STRATEGII DE DEZVOLTARE ÎN CADRUL UNEI SOCIETĂȚI COMERC IALE Coordonator științific Conf. Univ. Dr. Iuliana PÂRVU Absolvent Constantin LAPA CONSTANȚA… [613807]

UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR -CONTABIL CONSTANTA
SPECIALIZAREA: MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

STRATEGII DE DEZVOLTARE ÎN CADRUL UNEI

SOCIETĂȚI COMERC IALE

Coordonator științific
Conf. Univ. Dr. Iuliana PÂRVU

Absolvent: [anonimizat]2012 –

CUPRINS

Introducere 4

Cap. I. Strategia și m anagementul strategic al firmei 7

1.1. Conceptul de strategie managerială, managementul strategic și
politica organizației 7
1.2. Componentele strategiei 12
1.3. Factorii de influență asupra strategiei unei firme 16
1.4. Tipologia strategiilor 20
1.5. Elaborarea strategiei manageriale 23
1.6. Strategia managerială și inovația 24
1.7. Strategia managerială și logistica 25
1.8. Strategia dezvoltării societății comerciale 25
1.9. Rolul strategiilor în firmă 28

Cap. II. Analiza mediului de marketing a firmei 30

2.1. Scurtă p rezentare a societății , obiectul de activitate 30
2.2. Analiza mediului e xtern 33
2.2.1. Analiza macromediului 34
2.2.2. Analiza micromediului 36
2.2.3. Evidențierea restricțiilor și oportunităților 38
2.3. Analiza mediului intern 43
2.3.1. Investigarea capacității financiare 43
2.3.2. Investigarea capacității comerciale 45
2.3.3. Investigarea capacității productive 46
2.3.4. Investigarea capacității organizatorice 46
2.4. Analiza SWOT 47

Cap. III. Realizarea unui studiu de piață privind imaginea
produselor comercializate 48

3.1. Stabilirea scopului și obiectivelor cercetării 48
3.2. Proiectarea cercetării 50
3.2.1. Definirea colectivitîții generale 51
3.2.2. Dimensionarea eșantionului 52
3.2.3. Alegerea schemei de eșantionare 53
3.2.4. Elaborarea chestionarului 53

Concluzii 57
Bibliografie 61

Lapa Cons tantin Introducere
4

INTRODUCERE

Analiza diagnostic reprezintă prima etapă de planificare strategică și are ca obiectiv
evaluarea potențialului întreprinderii mici și mijlocii pe baza analizei resurselor sale interne și a
mediului de afaceri în care evoluează. Aceasta influențează în mod determinant reușita
demersului de planificare strategică, asigurând premisele dezvoltării unei strategii manageriale
competitive.
O firmă mică sau mijlocie adoptă o strategie adecvată momentului și etapei sale de
dezvoltare în măsura în care analiza diagnostic identifică toate variabilele care au determinat
evoluțiile din mediul intra și extra -organiza țional.
În contextul tranziției la economia cu piaț ă concurențială firmele mici și mi jlocii din
Romănia trebuie să efectueze în mod constant analize diagnostic pentru a -și adapta în permanență
strategiile la schimbările produse în mediul de afaceri.
Diagnosticul întreprinderii are la bază analiza simptomelor favorabile și nefavorabile ale
acesteia. După investigații echipa de analiză realizează o apreciere a situației firmei indicând
dificultățile și, în același timp, perspectivele de evoluție, formulând recomandări în acest sens.
Spre deosebire de diagnosticul operațional, care are în vede re analiza funcționalității și a
deficiențelor în raport cu rezultatele așteptate, diagnosticul strategic își propune evaluarea
potențialului firmei, precum și identificarea modalităților prin care acesta poate fi menținut sau
amplificat.
Diagnosticul vize ază fie întreprinderea în ansamblul său fie activitățile sale strategice, în
raport cu obiectivele și cu orizontul de timp planificat. Obiectivul diagnosticului nu este de a
elabora o listă de factori, ci de a selecta pentru studiu acei factori care influe nțează în mod
semnificativ întreprinderea și ramura de activitate în care aceasta evoluează. Diagnosticul
presupune așadar o analiză a firmei și a mediului într -o viziune dinamică.
O deficiență frecventă a diagnosticelor constă în aceea că sunt statice, an alizând situația
întreprinderii în funcție de evoluțiile recente ale sale și ale mediului extern.
Diagnosticul este o metoda cognitivă al cărei obiect este cercetarea caracteristicilor
esențiale ale structurii și ale funcțiilor organizației și identificare a surselor de competivitate.

Lapa Cons tantin Introducere
5
Aceasta prezintă o pronunțată dimensiune strategică deoarece este precedat de o analiză și
constituie în același timp, fundamentul deciziilor tactice și, mai ales strategice, care se adoptă în
întreprinderea mică și mijlocie. D iagnosticul se sprijină pe analiză însă se distinge de aceasta.
Analiza și diagnosticul nu pot fi separate deoarece diagnosticul nu se poate realiza fără analiză,
iar analiza nu are sens dacă nu este succedată de o fază și de interpretare, adică de diagnos tic.
Diagnosticul performanțelor întreprinderii e cu atât mai eficient și probează un
management rațional dacă se efectuează când nu există disfuncții majore, situația actuală este
bună, dar se dorește îmbunătățirea acesteia. Diagnosticul îmbină analiza me diului de afaceri cu
cea a potențialului intern al firmei și are drept obiective identificarea oportunităților și a
constrângerilor existente în mediul ambiant , a punctelor forte și vulnerabile ale întreprinderii,
punerea în evidență a capacitații sale d e acțiune și de răspuns la provocările mediului,precum și a
ecartului între resursele firmei și cele care îi sunt necesare pentru a reuși în competiția de pe
piață.
Deși există mai multe păreri, se consideră că efectuarea unei analize diagnostic
presupune parcurgerea mai multor etape și identificarea disfuncțiilor și a oportunităților, analiza
situației existente , a cauzelor care o generează și stabilirea responsabilităților, propunerea unui
program de acțiuni în vederea redresării sau a ameliorării situa ției activității, controlul realizării
programului propus .
Finalitatea analizei diagnostic strategice o reprezintă planul strategic, document de
acțiune care trebuie să definească într -o manieră coerentă ansamblul de opțiuni fundamentale ale
întreprinderi i mici și mijlocii pe termen mediu și lung.
Componentă a diagnosticului global, analiza diagnostic strategică prezintă o dublă
dimensiune: externă și internă. Diagnosticul extern analizează piața, concurența, furnizorii și
clienții, iar diagnosticul intern evalueaza potențialul firmei evidențiind competențele,
tehnologiilor utilizate, resursele umane, materiale, financiare și manageriale disponibile.
Cele două dimensiuni trebuie abordate în interdependență , în sensul că diagnosticul
intern nu are consisten ța fără raportarea sa la concurența manifestată în mediul de afaceri, iar
diagnosticul extern nu constituie un tablou concludent dacă nu este corelat cu situația internă a
întreprinderii mici și mijlocii.
Obiectivele analizei diagnostic strategice sunt mul tiple:
 segmentarea activității în entități omogene pentru a utiliza cît mai judicios
resursele organizației;

Lapa Cons tantin Introducere
6
 determinarea nivelului de atractivitate a sectorului de activitate și identificarea
constrângerilor din mediul de afaceri;
 analiza mecanismului de creștere sau descreștere a piețelor de desfacere;
 politicile promovate de competitori.
Analiza diagnostic trebuie efectuată de o echipă de specialiști și coordonată de
managerul firmei. Membrii echipei de analiză au sarcini, competențe și responsabilități bine
delimitate și utilizează o metodologie de lucru specifică.
Principalele metode de realizare a analizei diagnostic sunt metoda directă, metoda
analizei și metoda mixtă.
Metoda directă impune un contact între analiști și fenomenele supuse analizei, meto da
analizei economice utilizează evidențele financiare, contabile și tehno -operative, pe care le
prelucrează static , iar metoda mixtă este o combinație între metoda directă și cea a analizei
economice.
Pe parcursul analizei diagnostic informațiile sunt ob ținute prin observări continue sau
periodice, studii pe documente , chestionare , interviuri , liste de control.
Aceasta se finalizează într -un raport ce se prezintă managerului întreprinderii mici și
mijlocii. Raportul cuprinde o prezentare a situației ex istente , cu evidențierea punctelor forte și
vulnerabile , o evaluare a resurselor disponibile și un plan de intervenție care are drept țintă
creșterea eficienței economice.
Diagnosticul de criză se impune în situația în care întreprinderea întămpină dific ultăți de
plată , fapt ce determină imposibilitatea de a se aproviziona și de a relua ciclul de producție.
Diagnosticul de control are caracter preventiv și este efectuat într -un moment în care
firma funcționează eficient și dorește să se extindă , să real izeze o investiție sau să asimileze în
fabricție un nou produs și, în acest scop , este necesară fundamentarea unui program de activități
specifice.
Analiza diagnostic strategică prezintă utilitate atât pentru firmă cât și pentru partenerii
acesteia – furni zori, clienți, bănci. Motivația analizei diagnostic o constituie cercetarea situației
IMM -urilor la un moment dat, identificarea variabilelor dezvoltării organizaționale și a
corelațiilor dintre acestea, propunera de măsuri care să conducă la redresarea ac tivității ,
evidențierea surselor de avantaj competitiv și în final, fundamentarea strategiei de dezvoltare.

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
7

CAPITOLUL I

STRATEGIA ȘI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL
FIRMEI

În conceperea și fundamentarea activita ților firmelor un rol esen țial îl au strate giile și
politicile elaborate de c ătre mecanismele manageriale. Concretizare esen țială a previ ziunii,
strategiile și politicile jaloneaz ă dezvoltarea fiec ărei firme, de con ținutul lor depinzând cel mai
adesea decisiv eficacitatea interfeț ei cu supra -sistemele din care face parte, masură în care acestea
își menț in și amplific ă segmentul de pia ță ocupat, profitabilitatea ob ținută.
Este de re ținut impunerea strategiei ca o component ă esențială a managementului atât în
planul teoriei cât și al practicii.

1.1. Conceptul de strategie managerială, management strategic și politica
organizației.

Strategia desemneaz ă ansamblul obiectivelor majore ale organiza ției pe termen lung
principalele modalit ăți de realizare, împreun ă cu resursele alocate, în vederea ob ținerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organiza ției.
Numero și speciali ști în studiile lor privitoare la management au definit în mod diferit
strategia între prinderii. Astfel, Justin Longenecker și Charles D. Prigle prezint ă strategia ca o
concretizare a previziunii, statuând c ă are drept obiect elaborarea unor cuprin zătoare programe de
esență privind viitorul, continuându -se cu o planificare mai detaliat ă și de o natura specific ă.
Specialistul belgian Philippe de Woot concepe strate gia ca fiind „opț iunile importante
ale întreprinz ătorului în confruntarea cu mediul ținând cont de resursele de care dispune ”. O
defini ție diferită ne oferă M. Bower –„strategia este știința și arta de a declan șa toate resursele
întreprinderii pentru atingerea cu succes a o biectivelor și scopurilor fixate ”.

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
8

E. Learned și colab oratorii definesc strategia ca „ structura obiectiv elor sau scopurilor,
planurile ș i politicile majore pentru realizarea acestor scopuri, astfel stabilite încât s ă defineasc ă
profilul actual sau vi itor al firmei ”. În lucrarea coordonata de profesorul O. Nicolescu prin
strategie de firm ă se desemneaz ă ansamblul obiec tivelor majore ale întreprinderii, pe termen
lung, princi palele modalit ăți de rea lizare, împreun ă cu resursele alocate.
Putem conchid e că strategia este știinta și arta de a declan șa toate resursele societ ății
comerciale pentru atin gerea cu succes a obiectivelor și sco purilor fixate, de către managerul
firmei.
Obiectivul, la care ne -am referit mai sus, poate fi definit ca m ăsură a eficien ței
procesului de conversiune a resurselor societ ății comerciale (oameni, fonduri, echipa mente).
Elementele componente ale obiectivului sunt urm ătoarele:
a) atributul, ales ca masur ă a eficien ței, ca masură a recuperă rii resurselor;
b) indicatorul sau scara, ca mijloc de m ăsurare a atributului, în concret rata medie a recu –
perării investi țiilor;
c) scopul, adică valoarea particu lară de pe sca ra pe care societatea comercială încearcă
să o atingă , sau a ltfel spus, optimizarea recuperării inves tițiilor.
Gândirea strategică managerială discerne și defi nește scopurile și obiectivele pe termen
lung al societ ății comerciale și mijloacele de pus în operă în vederea atingerii lor, precum și
aloca țiile de re surse necesare. Rezultă că se cere managerului să defineasc ă scopurile și
obiectivele societ ății comerciale. De re ținut c ă, în timp ce scopurile au un sens mai mult calitativ,
de pild ă, de a crea un cli mat de lucru favorabil dezvolt ării personalului în vederea cre șterii
eficacit ății întregii activit ăți a societ ății comerciale, obiectivele sunt mai mult cuantificabile.
Acest con ținut poate fi exprimat prin pre ocuparea pentru extinderea pie ței cu 5%, sau de a ob ține
o cre ștere cu 8% a profitului ș.a.m.d. Mai trebuie ad ăugat c ă gândirea strate gică mana gerial ă se
aplic ă la planurile și programele de dez voltare intern ă a societ ății comerciale în func ție de for țele
externe care -i afecteaz ă reușita pe termen lung.
Descoperirea unei idei legate de cre șterea volumului de activi tate, de por țiunea de pia ță
câștigată, de profitul net sau de conti nuitatea unei ac țiuni eficace constituie un act creator. În
acest pro ces managerul se poate confrunta cu o schimbare strategic ă sau cu necesitatea de a
asigura orientarea eforturilor pentru descoperirea de oportunit ăți.

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
9

Aceste procese presupun timp și costuri conside rabile, iar managerul înainte de a le
aloca are obliga ția să se con vingă de eficien ța ideii sau ac țiunii preconizate.
Strategia unei societ ăți comerciale vizează în princi pal:
 sfera de produse și de pie țe în care este angajată societatea comercială , ceea ce îi ofera
managerului avantajul de a se concentra asupra unor domenii complet conturate atât pe
planul aprovizion ării cât și al desfacerii produselor firmei;
 vectorul de cre ștere, care indic ă direcția în care se dezvoltă societatea comercială, orienta –
rea con cretă a schimbă rii strategice;
 avantajul competi tiv, pus în evi dență de c ătre propriet ățile specifice ale pie țelor și
produselor care vor asigura societ ății comerciale o pozi ție competit ivă solid ă;
 sinergia, care concretizează și măsoară capacitatea societ ății comer ciale de a face
eficiente intr ările de produse pe pie țe, îndeosebi în domenii noi de cre ștere.
Trăsăturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de îndeplinit, sunt urm ătoarele:
 Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit ș i implicit, realizarea unor scopuri
bine precizate, specificate sub form ă de misiune și obiective.
 Strategia vizeaz ă perioade viitoare din via ța firmei, cel mai adesea 3 – 5 ani. De aici și
gradu l ridicat de risc și incertitudine ce -i este asociat, cu toat ă gama consecin țelor în
procesul opera ționaliz ării.
 Sfera de cuprindere a strategiei este organiza ția în ansamblul s ău – cel mai adesea – sau
părți importante ale acesteia.
 Conținutul strategiei se rezum ă la elementele esen țiale, concentr ându-se asupra evolu țiilor
majore ale firmei, indiferent c ă acestea reprezint ă sau nu schimb ări față de perioada
anterioar ă.
 Strategia se bazeaz ă pe abordarea corelativ ă a organiza ției și mediului în care își
desfășoară activitatea.
 Strategia reflectă, î ntr-o anumit ă măsură, interesele cel pu țin ale unei p ărți a
stakeholderilor.
 Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organiza ție pe termen lung , ținând cont at ât de cultura firmei, c ât și de evolu țiile
contextuale, aceasta reflect ă cultura organiza ției.

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
10
 Obținerea unei sinergii c ât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de
elaborare a strategiei.
 Prin modul cum este conceput ă strategia este necesar s ă aibă în veder e și să favorizeze
desfășurarea unui intens proces de învățare organizaț ional ă. Învățarea organiza țional ă are
în vedere capacitatea organiza ției de a sesiza schimb ările în mediul î n care opereaz ă și de
a răspunde lor.
 La baza abordă rii strategiei se afl ă principiul echi -finalit ății. Potrivit acestuia, exist ă mai
multe modalit ăți sau combina ții de resurse și acțiuni, prin care se poate asigura atingerea
unui anumit obiectiv.
 Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se
recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care s ă nu
fie complet opuse.
 În firmele contemporane, chiar și în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul ă, un
caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan.
 Obținerea avantaj ului competitiv, referitor esenț ialmente la costul sau calitatea
produsului, consti tuie scopul principal al elaboră rii strategiei și criteriul cel mai important
de evaluare a calit ății sale.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii și acțiuni concretizat în
formularea și implementarea de planuri proiectate pentru realiza obiectivele firmei. Modelul
managementului strategic este redat mai jos în figura 1.1.
Caracteristicile deciziilor strategice sunt :
a. Se refer ă la activit ățile organiza ției
b. Implic ă armonizarea activit ăților organiza ției cu mediul
c. Are în vedere sincronizarea activit ăților organiza ției cu poten țialul resurselor
d. Implic ă alocări și realoc ări majore de resurse
e. Afecteaz ă deciziile opera ționale, întruc ât genereaz ă un lanț de decizii de importan ță mai
redus ă și de activit ăți opera ționale, privind utilizarea resurselor.
f. Sunt influenț ate nu numai de elementele contextuale și resursele disponibile, dar și de
valorile și așteptările persoanelor care de țin puterea în cadrul organiza ției.
Strategiile de firma pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:
 după sfera de cuprindere , pot fi: globale și parțiale.
 după gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei : integrate și independente.

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
11
 după dinamica principalel or obiective incorporate : de redresare, de consolidare și de
dezvoltare.
 după tipul obiectivelor și natura abordărilor : de privatizar e, de restructurare, managerială
și joint -venture.
 după atitudinea față de piață : inova ționale, ofensive, de specializare, de diversificare,
organizatorice și informa ționale.
 după natura viziunii, obiectivelor și mijloacelor incorporate : economice și administrativ
– economice.

Legenda:
Influență min oră
Influență majoră
Fig. 1.1. Modelul managementului stategic (după J. Pierce și R. Robinson) Misiunea firmei
Profilul firmei Mediul extern – industria
în care operează și
analizele multinaționale
Obiective pe
termen lung
Obiective anuale Strategie globală
Strategii operaționale
Politicile

Instituționalizarea
strategiei
Control și evaluare

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
12

Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer ă fie la
ansamblu l activităț ilor, fie la componente majore ale acesteia, împreun ă cu volumul și structura
resurselor disponibile, ac țiunile majore de întreprins, principalii responsabili și executan ți,
sursele de finan țare, termenele finale și intermediare, indicatorii de eficien ță globali și parțiali.

1.2. Compone ntele strategiei

Din modul de definire al strategiei rezult ă care sunt componentele sale:
a. Domeniul abordat, ce se refer ă la interac țiunile prezente și viitoare ale organiza ției cu
mediul.
b. Desf ășurarea resurselor, care are în vedere nivelul și structura r esurselor organiza ției,
precum și perfec ționarea abilit ăților ce contribuie la realizarea obiectivelor și scopurilor.
c. Avantajul competitiv, ce vizeaz ă poziția unic ă pe care o organiza ție o dezvolt ă, în raport
cu concuren ții săi, prin structurile evolu ției resurselor și/sau deciziile privind domeniul
abordat.
d. Sinergia, definit ă ca efectele sintetice ce se asteapt ă, ca urmare a implementarii deciziilor
și utiliz ării resurselor organiza ției.
Într-o altă accep ție, componentele majore ale strategiei organiza ționale sunt:
 Formularea misiun ii firmei ,
 Precizarea o biectivel or fundamentale (strategice) ,
 Stabilrea opțiunilor strategice,
 Dimensionarea resursel or necesare ,
 Fixarea termenelor, inițiale și finale, de realizare a obiectivelor
 avantajul competitiv.

A. Formularea m isiun ii firmei
Misiunea firmei const ă în enun țarea cuprinz ătoare a scopurilor fundamentale și a
concep ției privind evolu ția și desf ășurarea activit ăților firmei, prin care se diferen țiază de
intreprinderile similare și din care decurge sfe ra sau domeniul de activitate și piața deservit ă.

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
13
Potrivit lui J. Pierce și R. Robinson, misiunea descrie produsul firmei, pia ța, domeniile
tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile și priorit ățile deciden ților
strategiei di n firm ă.

B. Precizarea obiectivel or fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemneaz ă acele obiective ce au în vedere orizonturi
îndelungate, de regula 3 – 5 ani și care se refer ă la ansamblul activit ăților firmei sau la
componente majore ale acest eia.
Clasificarea obiectivelor :
I. Din punct de vedere al continutului , obiectivele fundamentale se divizeaz ă în dou ă
categorii: economice și sociale.
Obiectivele economice sintetizeaz ă și cuantific ă scopurile avute în vedere pe termen
lung, de propriet ar, managementul superior și alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai
frecvente obiective economice se refer ă la: câștigul pe ac țiune, valoarea ac țiunii, coeficientul de
eficien ță a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota part e din pia ță,
productivitatea muncii, calitatea produselor și serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai pu țin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendin ță de
creștere rapid ă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de d imensiuni mari ș i mijlocii. Aceste
obiective se pot referi la: controlul polu ării, cooperarea cu autorit ățile, salarizarea și condi țiile de
munc ă ale salaria ților, satisfacerea clien ților prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea și pre țul
produselor și serviciilor oferite, perma nentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de
calitate, la pre țuri accesibile și la termenele convenite.
II. O a doua clasificare a obiectivelor, în func ție de modul de exprimare , le împarte în
cuantificabile și necuantificabile.

C. Stabilir ea opțiunil or strategice
Opțiunile strategice definesc abord ările majore, cu implica ții asupra con ținutului unei
părți apreciabile dintre activit ățile firmei, pe baza c ărora se stabile ște cum este posibil ă și
rațional ă îndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abord ările sau modalit ățile strategice, men ționăm: privatizarea, retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de ma nagement, diversificarea producț iei, asimilarea de noi produse,
pătrunderea pe noi pie țe, formarea de societ ăți mixte cu un partener s trăin, specializarea în

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
14
produc ție, profilarea și reprofilarea firmei, combinarea produc ției, modernizarea organiz ării,
informatizarea activit ăților etc. În literatura de specialitate, pentru modalităț ile strategice se mai
utilizeaz ă și termenul de „vector de cre ștere” al firmei, întruc ât indică direc ția în care evolueaz ă.
Foarte adesea, managementul firmei este pus în situa ția să combine mai multe op țiuni
strategice. Pentru a facilita alegeri ra ționale, se apeleaz ă, din ce in ce mai frecvent, la utilizarea
matricilor.

D. Dimensionarea r esurselor necesare
În strategii, resursele sunt prev ăzute sub forma fondurilor circulante și a celor pentru
investi ții.
Prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente.
Este foarte i mportant ă dimensionarea lor ra țional ă din punct de vedere economic. Dou ă sunt
pericolele majore ce intervin. Primul, și cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce
genereaz ă absen ța lichidit ăților și un grad prea ridicat de îndatorare la b ănci. Al doilea,
supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil ă a unor disponibilit ăți, care
pot fi utilizate cu o eficacitate sporit ă, schimb ându-le destina ția.
Fondurile de investi ții, cele prin care se asigur ă suportul financiar principal, necesar
operationaliz ării op țiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se refer ă la stabilirea
mărimii acestora, în func ție de necesit ățile impuse de fiecare op țiune strategic ă și de posibilit ățile
de alocare și – pentru cele atrase sau împrumutate – de rambursare.
În condi țiile cre șterii intensit ății activit ăților economice, determinate de progresele
tehnice substan țiale, caracteristice ultimelor decenii, m ărimea resurselor necesare firmelor se
amplific ă substan țial. Toate acestea plede ază pentru o rigurozitate crescut ă în dimensionarea și
structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe și minu țioase analize financiare, de
piață, produc ție și manageriale.

E. Fixarea termenelor, inițiale și finale, de realizare a obiectivelor
Termenele strategice delimiteaz ă perioada de opera ționalizare a strategiei, preciz ând, de
regul ă, momentul declan șării și finaliz ării op țiunilor strategice majore.
Creșterea ritmului de desf ășurare a activit ăților, în special de înnoire a produselor,
tehnologiilor și echipamentelor, suportul tehnic al oric ărei strategii, confer ă perioadelor și
termenelor de opera ționalizare a strategiei o importan ță aparte.

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
15

Obținerea avantajului competitiv scontat se asigur ă numai prin încadrarea în perioadele de
pregătire și opera ționalizare a opera țiunilor strategice determinate riguros, în func ție de evolu țiile
contextuale și, în special, de ac țiunile și rezultatele anticipate ale concuren ților.
De o foarte mare utilitate se dovede ște apelarea la tehnici de actualiza re, care dau o mai
mare siguran ță în ceea ce prive ște raționalitatea economic ă a termenelor previzionate at ât pentru
strategie în ansamblu, c ât și pentru op țiunile strategice incorporate. În acest context, o aten ție
major ă trebuie acordat ă sincroniz ării te rmenelor stabilite pentru op țiunile strategice și ansamblul
firmei, ținând cont de particularit ățile și evolu țiile specifice precedentelor componente ale
strategiei.

F. Stabilirea a vantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemn ăm realizarea, de c ătre o firm ă, a unor produse sau
servicii superioare dintr -un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majorit ății concuren ților.
O alt ă precizare are în vedere ob ținerea efectiv ă a avantajului competi tiv. Generic, sursa
poate fi una singur ă – inovare – firește, în sensul cel mai larg al no țiunii, inovarea se poate referi
deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului,
comercializ ării, finan țării, personalului, informa țiilor etc. De fapt, prin opera țiunea strategic ă se
prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz ă avantajul competitiv.
În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibil ă cu caracter sintetic a
strategiei, cea care conf eră, în ultima instan ță viabilitatea și competitivitatea firmei pe termen
lung.

G. Articularea strategiei globale.
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configurației de
ansamblu a strategiei globale, referitoare la firmă în ansamb lul său.

H. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parțiale).
Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parțiale, referitoare la unele domenii
specifice (financiare, comerciale, producție, personal, management etc.), la nivelul cărora
obiectivele, opțiunile strategice și resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
16

I.Formularea politicii globale și a politicilor parțiale ale firmei.
Elaborarea de politici globale și partiale are la bază strategiile firmei – globală și parțială
– și se derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante:
 precizarea obiectivelor pe termen mediu;
 determinarea volumului și structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
 precizarea acțiunilor, a modalităților de realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor strategice și a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni
organizatorice;
 ierarhizarea acțiunilor stabilite în funcție de necesitățile firmei, de particularitățile efect ive
de realizare;
 stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
 precizarea termenelor de realizare a fiecărei acțiuni;
 definitivarea și aprobarea politicii sub forma de plan sau program de către organismele
participative de management ale firmei;
 repartizarea acțiunilor pe oameni și înștiințarea acestora, oral și în scris, asupra sarcinilor,
competențelor și responsabilităților ce le revin.

1.3. Factorii de influență asupra strategiei unei firme

Referitor la determinan ții propriu -ziși ai strategii lor, în literatura de specialitate se
găsesc numeroase prezent ări. I. Huo și W. Mckinley au în vedere, în principal, 3 determinan ți:
 eterogenitatea demografic ă național ă;
 venitul na țional pe locuitor ;
 nivelul de preg ătire al for ței de munc ă.

Michael Po rter consider ă ca determinan ți majori ai strategiilor generice, urm ătorii:
furnizorii, poten țialii noi veni ți, cumpără torii, concuren ții din cadrul industriei și produc ătorii de
produse substituibile.

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
17
În alt ă concep ție determinan ții strategiei de firm ă se divizeaz ă în dou ă categorii:
endogeni și contextuali.

A. Determinan ții endogeni
Trăsătura lor comun ă este aceea c ă ei se manifest ă în cadrul firmei. În aceast ă categorie
sunt inclu și:
a) Proprietarul firmei . Mărimea și felul influen ței proprietarului asu pra strategiei depind foarte
mult de caracteristicile sale: puterea economic ă, cota parte din capitalul firmei pe care -l deține,
nivelul de preg ătire economico – managerial ă, intensitatea spiritului de întreprinz ător, v ârsta,
importan ța pe care o prezint ă firma în ansamblul preocup ărilor sale, preocup ările familiare pe
care le are de rezolvat.

b) Managementul de nivel superior . Cea mai mare contribu ție asupra strategiei o are managerul
sau directorul general. Calit ățile, cuno ștințele, aptitudinile ș i deprinde rile sale se vor reflecta, în
mod direct, asupra configura ției strategiei. Între acestea, men ționăm concep ția sa asupra evolu ției
firmei, spiritul antreprenorial, amploarea și profunzimea cuno ștințelor de management,
economice și tehnice, în special cele r eferitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul,
vârsta, vechimea în firm ă, modalit ățile prin care este motivat.

c) Dimensiunea firmei . Dimensiunea organiza ției condi ționeaz ă strategia în primul r ând, prin
amploarea resurselor pe care le posed ă și pe care le poate atrage și în al doilea r ând prin
amploarea obiectivelor previzionate încep ând cu masa profitului de realizat.

d) Complexitatea organiza ției. La baza complexit ății organiza ției se afl ă, în primul r ând
complexitatea produc ției. În plan strate gic, complexitatea induce dou ă categorii de influen țe. Pe
de o parte varietatea activit ăților incorporate și multitudinea interdependen țelor constituie surse
potentiale de func ționalitate și dezvoltare. Pe de alt ă parte un grad sporit de complexitate a fir mei
semnific ă și o sfer ă mai cuprinz ătoare de aspecte de luat în considerare în faza elabor ării
strategiei și de modificat în faza opera ționaliz ării sale.

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
18
e) Înzestrarea tehnic ă și tehnologiile . Resursele avute în vedere prin strategie incorporeaz ă
integra l sau par țial echipamentele și tehnologiile existente.

f) Dispersia teritorial ă a subdiviziunilor. Impactul s ău asupra strategiei rezid ă, mai ales, în planul
alocării și folosirii resurselor și al stabilirii și opera ționaliz ării op țiunilor strategice.

g) Potențialul uman al firmei . Personalul organiza ției se caracterizeaz ă prin num ăr, volum și
calitate a cuno ștințelor, v ârsta, capacitate de munc ă, grad de motivare, care, toate la un loc,
influen țează derularea tuturor fazelor procesului strategic. Însuși felu l opțiunilor strategice este
condi ționat decisiv de num ărul și calitatea personalului organiza ției.

h) Poten țialul informa țional al organiza ției. Resursa informa țional ă îmbog ățită și actualizat ă
continuu constituie baza fundament ării, adopt ării și aplic ării de strategii performante. Practic,
fiecare component ă a strate giei, de la profit p ână la termenele de finalizare, este proiectat ă și
implementat ă, în func ție de informa țiile de care dispune firma. Ca urmare, poten țialul
informa țional al firmei se manifest ă, dup ă caz, ca un poten țator, respectiv diminuator al
obiectivelor previzionate, op țiunilor adoptate, resurselor alocate și termenelor prestabilite.

i) Starea economic ă a firmei . O stare economic ă bună constituie fundamentul amplific ării
obiectivelor de re alizat în urm ătorii ani, pe baza major ării resurselor alocate, a adopt ării de
opțiuni strategice, care s ă genereze o continuare și amplificare a performan țelor firmei.

j) Cultura organiza țional ă. Realismul acestora, durata și eficacitatea aplic ării lor depi nd, adesea
substan țial, de cultur ă a organiza ției.

B. Determinan ții contextuali
Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant al firmei, puterea de influen ță
direct ă asupra factorilor decizionali din organiza ție asupra lor fiind mai redus ă.
a) Determinantul economic . Are ponderea cea mai important ă asupra strategiei, datorit ă faptului
că include pia ța. Supravie țuirea și dezvoltarea unei firme depinde, în primul r ând, de existen ța
pieței.

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
19

b) Determinantul managerial . Tendin ța pe plan mondial est e de amplificare a impactului
determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionaliz ării
managementului.

c) Determinantul tehnic ș i tehnologic . Elementele tehnice contextuale, ce țin de profilul firmei, își
pun amprenta asupra p ărții tehnico – materiale și financiare a resurselor strategiei și opțiunilor
strategice. De altfel, o parte important ă a opțiunilor strategice are un con ținut predominant tehnic.

d) Determinantul socio – cultural . Impactul asupra strategiei are în vedere dimensi unea uman ă a
resurselor, op țiunilor strategice și termenelor.

e) Determinantul ecologic . Asupra strategiei firmei își manifest ă influen ța, în principal, pe dou ă
planuri. Prima are în vedere faptul c ă, o parte major ă a resurselor strategiei, f ără de care fir ma nu
poate sa func ționeze și să se dezvolte, este tocmai de natur ă ecologic ă. O a doua influen ță major ă
se refer ă la restric țiile pe care le impune protejarea mediului ambiant.

f) Determinantul politic . Nu face dec ât să exprime, prin mijloacele sale specif ice, problemele
majore ce se manifest ă la nivelul determinan ților preceden ți, prin prisma opticii fo țtelor ce de țin
puterea politic ă în stat. Proprietarii și managerii unei firme nu pot s ă facă abstrac ție în
prefigurarea viitorului acesteia de elementele p oliticilor ce -și manifesta raza de ac țiune în spa țiul
și în domeniul de activitate aferent respectivei organiza ții.

g) Determinantul juridic . Prevederile reglementarilor juridice sunt obligatorii pentru firm ă.
Cunoa șterea lor aprofundat ă și într-o viziune e volutiv ă permite factorilor decizionali din firm ă,
ca, prin strategia ce o elaboreaz ă și prin modul de implementare, s ă valorifice facilit ățile oferite
de reglement ări și să evite penalit ățile asociate nerespect ării lor.

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
20

1.4. Tipologia strategiilor

Nume roase sunt strategiile care se elaborează și implementează în firmele moderne.
Profesorul O. Nicolescu și colaboratorii săi au prezentat principalele caracteristici ale strategiilor,
pe criterii de clasificare și pe de tipuri de strategii și politici, astf el:
 Sfera de cuprindere:
 Strategii globale
 Se referă la ansamblul activităților firmei și implicare de resurse
apreciabile
 Strategii parțiale
 Se concretizează in planuri sau programe vizând firma în
ansamblul său
 Se adoptă la nivelul managementului partic ipativ (adunarea
acționarilor), consiliul de administrație, comitetul de direcție
 Se referă la unele activități ale întreprinderii
 Se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra celor
mai bune sau mai deficitare componente ale firmei folosind
resurse relativ limitate
 Gradul de participare a firmei la elaborare:
 Strategii integrate
 Se concretizează de obicei în programe sau planuri pe domenii
 Se aprobă fie la nivelul managementului participativ, fie de
către conducerea superioară executivă a firmei (directorul
general sau directorii adjuncți)
 Se elaborează de conducerea întreprinderii împreună cu
managerii suprasistemelor din care fac parte
 Situează pe primul plan corelarea activităților întreprinderii cu
obiectivele suprasistemelor din care fac par te
 Este specifică întreprinderilor de stat, mai ales din economiile
de tip comunist, supracentralizate

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
21

 Tipul obiectivelor și natura abordărilor:
 Strategii independente: redresare, consolidare, dezvoltare, investiționale
 Se elaborează independent de manag ementul superior al firmei
 Pe primul plan se situeaza maximizarea profiturilor unității sau
supraviețuirea acesteia
 Este specifică întreprinderii privatizate
 Stabilește obiective la nivelul celor realizate cu câțiva ani în
urmă, superioare obiectivelor din perioada precedentă
 Se axează pe eliminarea deficiențelor înregistrate în trecutul
apropiat
 Stabilește obiective cantitative identice sau apropiate celor din
perioada precedentă
 Se axează asupra perfecționării laturilor calitative ale
activităților întrep rinderii
 Stabilește obiective sensibil superioare cantitativ și calitativ
celor din perioada precedentă
 Se bazează pe o solidă situație economică, dublată de un
apreciabil potențial tehnic și comercial
 Se axează pe promovarea rapidă a progresului științifi co-tehnic
sub forma de produse noi și modernizate, tehnologii
perfecționate, noi sisteme de organizare, etc.
 Se bazează pe un ridicat potețial de cercetare -dezvoltare și pe
producție
 Strategii ofensive: specializare, diversificare, organizatorice, informaț ionale
 Situează pe primul plan patrunderea pe noi piețe și
îmbunătățirea poziției deți nute pe piețele actuale.
 Se bazează pe un ridicat potențial comercial, de producție și
financiar
 Se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate
 Se ba zează pe existența unor produse deo sebit de competitive și

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
22
pe un puternic sector de concepție tehnică.
 Se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate.
 Se bazează pe existența unui număr mare de cadre bine pregătite
din domenii di ferite și pe un pot ențial organizatoric apreciabil.
 Se axează asupra perfecționării organizării întreprinderii,
considerata ca pârghie prin cipala a creșterii competitivității.
 Se bazează pe un potențial organizatoric ridicat, bine cunoscut și
utilizat de condu cerea firmei .
 Se axează asupra reproiectării sistemului informațional al firmei
în condițiile ape lării masive la tehnica moderna de calcul.
 Se bazează pe investirea de sume aprecia bile în sisteme
automatizate și mecanizate de calcul, pe constituirea unui
puternic c olectiv predominant informatic.
 Natura viziunii, obiectivelor și mijloacelor încorporate
 Strategii economice și strategii administrativ -economice
 Se bazează predominant pe studierea și luarea în considerare a
cerințelor pieței.
 Obiectivele și principalel e mijloace de rea lizare preconizate sunt
de natură econo mică și stabilite pe baza de criterii economice.
 Obiectivul și criteriul fundamental impli cat este profitul.
 Utilizată în cadrul firmelor private.
 Un rol major în stabilirea lor îl au factorii dec izionali
guvernamentali externi firmei, care impun anumite obiective,
opțiuni strategice etc. sau restricții privitoare la acestea.
 Cerințele pieței nu au un rol determinant în stabilire a
conținutului acestora.
 Parte din obiectivele și criteriile de eva luare implicate nu sunt
de natură econo mică.
 Utilizate numai în firmele de stat, de regulă cele din țările cu
economie comunistă.

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
23

1.5. Elaborarea strategiei manageriale

În etapa de tranzi ție la economia de pia ță, în jurul societ ății comerciale evoluea ză totul:
tehnica, produsele, pie țele, concuren ții. În acest context progresul societ ății comerciale implic ă
transfor marea și adaptarea unit ății la noile condi ții. Managerul este chemat s ă formuleze o
strategie, adic ă să determine scopurile și mijloacele care vor permite realizarea optim ă a acestei
adapt ări. Con știent de responsabilitatea sa managerul este dator s ă clarifice linia sa de ac țiune
posibil ă în raport cu mediul, cu obiec tivele sale, cu resursele sale și toate orientate spre dezvol –
tarea firmei .
Indiferent de m ărimea sa societatea comercial ă trebuie s ă fie în m ăsură să-și conceap ă o
strategie pro prie. Pentru a formula stra tegia, managerul trebuie s ă stabileasc ă un model în care
să clarifice cele patru componente ale strategiei m anageriale:
a) oportu nitatea pie ței;
b) competentele și resursele societ ății comerciale;
c) valorile și aspira țiile personale ale cadrelor superioare;
d) valorile morale, rolul social si responsa bilitatea sociala a societatii comer ciale.
Alegerea final ă oblig ă pe manager s ă concilieze implica țiile diverse, adesea
contradictorii ale celor patru componente. La toate acestea mai trebuie s ă adăugăm componenta
inova țional ă și factorul motor – oamenii.
Întreaga problematica enun țată anterior este grupat ă de către manager în dou ă faze:
 O prima faz ă se refer ă la determinantele pozi ției globale ale societ ății comerciale, cu
accent pe definirea domeniului de activitate actual și viitor al unit ății res pective, în
aceast ă fază managerul este chemat s ă defineasc ă, deci, indicatorii de performan ță ai
societ ății comerciale, adic ă obiectivele acesteia, precum și caracteristicile dorite ale
produselor și piețelor.
 Cea de a doua faz ă are în vedere realizarea strategiei manageriale. În aceasta faz ă modelul
de planificare strategic ă conceput de c ătre manager (formu larea misiunii economice,
determinarea strategiei com petitive, programul de ac țiune) ia contururi dinamice determi –
nate sau influen țate de oportuni ățtile individuale. De aici nevoia ca manager ul să
analizeze în perma nență mediul încon jurător:
o întinderea și diversitatea pie țelor actuale și poten țiale;

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
24
o produsele fabricate și cele ce urmeaz ă a fi create;
o poziția societ ății comer ciale raportat ă la concu renții prezen ți și viitori.

În acela și timp, managerul va ține seama și de nivelul prezent și viitor al resurse lor finan –
ciare, tehnice și umane, de capacitatea și perfor manțele ma șinilor, de posibilit ățile de
autofinan țare sau de credite, de po tențialul factorului uman, de prestigiul soci etății comerciale, de
restric țiile în vigoare etc.

1.6. Strategia managerial ă și inova ția

În strategia managerială este implicată inovația, ca variabilă care stă la baza orientării și
pregătirii sistematice a viitorului so cietății comerciale. Așa cum sublini ază Philippe de Woot,
pentru elaborarea unei strategii nu este suficientă analiza comportamen tului întreprinderii în
situația dată de înzestrarea tehnică și de or ganizare ci, dimpo trivă, trebuie evidentia ți factorii care
modific ă aceast ă situa ție și care în mod constant transform ă tehnicile și organizarea. Specific ă
strategiilor ofensive, o asemenea abordare se sprijin ă pe urm ătoarele elemente:
a) orien tarea societ ății comerciale spre progres tehnologic, spre cercetare și dezvoltare;
b) adaptarea rap idă a societ ății comerciale în întregime sau a unora din sec țiile sau
atelierele sale, la progres, prin inovarea și dinamica produse lor;
c) asigurarea flexibilit ății organiz ării și calit ății conducerii;
d) perfec ționarea factorului uman, a capacit ății lui de ac țiune în pro cesul inova țional.
Pe aceasta cale managerul combin ă resursele în mod optim. De fapt, crearea, orientarea
și combinarea resurselor sunt proce sele dinamice care caracterizeaz ă strategia managerial ă
orientat ă spre inova ție.
Principalel e elemente care caracterizeaz ă strategia de diversi ficare a produselor au fost
sintetizate de C. Bijou în patru etape ale deciziei (strategia orient ării, strategia de atac, programul
de ac tiune ș i bugetul) și patru criterii calitativ -orientative (si stemul de leg ături, cercetarea și
evaluarea ac țiunilor posibile, precizia dorit ă și confir marea sau alegerea). În acest proces
managerul opereaz ă cu numero și termeni și noțiuni, dintre care re ținem ca fiind mai importan ți,
următorii: interval strategic, p roiect strate gic, planul de ac țiune spre succes, cercetarea
oportunit ății, marketingul de lan sare, vectorii utilizabili (licență , achizi ție, inova ție), condi ții de
reușită în sec țiuni, opera ții de condus dup ă cercetare, segmente de învins, plan de ac țiune tactic,

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
25
semnal de lansare etc.

1.7. Strategia managerial ă și logistica

Logistica este definit ă de către W. H. Newman ca arta de a dispune de resursele necesare
în timpul și locul dorit. Prin resurse se în țelege un ansamblu de elemente care cuprinde atât
personalul competent și capabil necesar cât și materialele, echipamentul, localurile și fondurile.
Raportul dintre resurse și analiza logistic ă este dat de faptul c ă resursele disponibile reprezint ă un
factor care poate limita realizarea unui plan, în timp c e analiza logistic ă poate ar ăta dac ă un plan
este aplicabil sau nu. Pe plan general, se stabile ște un raport și între logistic ă și strategie,
concretizat de faptul c ă logistica se ocup ă de elemente cuantificabile, respectiv timpi, canti tăți,
spații etc. în timp ce strategia studiaz ă raporturi între per soane, fiind mai subtil ă și mai sensibil ă
decât logistica.
În acela și timp, autorul sus -menționat sistematizeaz ă analiza logistica în urm ătoarele
faze:
1) dirijarea activit ățtilor necesare în deplinirii programului de faze sau p ărți, ceea ce îl
oblig ă pe ma nager s ă gândeasc ă la acțiunile ce vor fi necesare pân ă la cele mai mici detalii;
2) eviden țierea raporturilor dintre p ărți, faz ă în care raporturile de autoritate sunt deosebit
de importante;
3) determi narea resurselor necesare pentru fiecare etap ă, stadiu în care pla nificarea se
exprim ă prin termeni de materii prime, personal, pro duse finite etc.;
4) cunoa șterea momentului în care fiecare resurs ă este disponibil ă;
5) estimarea timpului nece sar realiz ării obiectivelor fiecarei etape;
6) fixarea datelor precise pentru începerea și terminarea fiec ărei etape.
Pentru asemenea probleme managerul poate apela la tehnica drumului critic. Indiferent
de instrumentarul cu care actioneaz ă, manageru l este dator s ă investigheze în termeni comple ți
problema cre șterii socie ățtii sale comerciale, adoptând un comportament întreprinz ător.

1.8. Strategia dezvolt ării societ ății comerciale

În literatura de specialitate putem întâlni numeroase punc te de ved ere privitoare la

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
26
conceptul de strategie de dezvoltare a socie tății comerciale. În majoritatea lor, acest concept
este definit ca ansamblul proceselor decizio nale de alegere a variantelor optime ale obiectivelor
unității și ale factorilor (resurs e, acțiuni și altele) de care depinde atingerea acestor obiective într –
o anumit ă perioadă. Alț i autori identific ă strategia de dezvoltare a societ ății co merciale cu
conducerea strategic ă, încercând pe aceast ă cale s ă o diferen țieze pe aceasta din urm ă de
conducerea operativ ă. Suntem de acord cu acei autori, care trateaz ă strategia de dezvoltare a
societ ății comerciale ca pe un concept complex, ce prefigureaz ă atât efortul decizional al
conducerii unit ății privind formularea și fixarea obiectivelor de baz ă pe termen lung, cât și
direc țiile, mij loacele, resursele și metodele de imple mentare a acestora.
În funcți e de situa țiile concrete, de variabilele specifice, stra tegia de dezvoltare se
manifest ă în socie tatea comercial ă printr -o varietate de t ipuri. Astfel, dup ă prioritatea
obiectivelor, exist ă strategii economice, tehnice și tehnologice, de conducere, de dezvoltare
uman ă, comerciale. Dac ă avem în vedere dinamica obiectivelor, re găsim strategii de men ținere,
strategii de cre ștere. Acestea din urmă pot fi, la rândul lor, strategii de cre ștere bazate pe
acumulare și strategii de cre ștere bazate pe inovare. Un alt criteriu de clasificare poate fi recepti –
vitatea la schimbare, în func ție de care strategiile pot fi de consolidare, imitativ e, inova ționale.
Dacă avem în vedere tipul obiectivelor, atunci strategiile se pot clasifica în strategii de pia ță,
de produs, de organizare, informa ționale. Natura abord ării obiectivelor poate constitui un criteriu
de clasificare, potrivit c ăruia st rategiile se împart în strategii ofensive, defensive și intersti țiare și,
în sfâr șit, dup ă sfera de cuprindere, putem avea strategii glo bale și strategii par țiale.
Strategia de dezvoltare a societ ății comerciale are urm ătoarele elemente: obiectivel e,
metodele și acțiunile practice de organizare și conducere a societ ății comer ciale, resursele
necesare.
Obiectivele strategiei de dezvoltare a societ ății comer ciale cu prind sarcini efective,
concrete care urmeaz ă să se realizeze de c ătre societatea co merciala în cadrul unui orizont de
timp, cores punzător strategiei în scopul conturării obiectivelor strategice ma nagerul determi nă la
început, cu ajutorul diagnozei, situa ția exis tentă a societ ății comerciale în momentul elabor ării
strategiei de dezvolt are. Apoi, prospecteaz ă dezvoltarea evenimentelor, utilizând prognoza
necesit ăților și prognoza posibilit ăților pentru a determina cât mai real posibil cele dou ă
coordonate ale unit ății.
În continuare, folosind metodele matematicii moderne și a teh nicilor de calcul și pe baza
informa țiilor obț inute pri n diagnoză și prognoz ă, managerul trece la modelarea aproximativ ă a

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
27
condi țiilor viitoare în care va func ționa societatea comercial ă.

Metodele și acțiunile practice de organizare și con ducere a so cietății comerciale sunt, de
asemenea, ele mente ale strategiei dez voltării. Ele vizeaz ă în mod concret direc țiile pe care trebuie
să le urmeze societatea comer cială pentru realizarea obiectivelor. Ca me tode adecvate acestui
scop ne apar urmatoarele:
 speci alizarea pro ducției,
 inovarea tehnologică,
 cucerirea de noi piețe de desfacere,
 creșterea dimensiunilor societ ății comerciale,
 diversificarea produc ției sau a prest ărilor de servicii,
 perfec ționarea profesional ă a cadrelor de conducere și a restului salaria ților etc.
 resursele, ca element al strategiei de dezvoltare a societ ății comerciale, apar ca baz ă
esențială pe care se cl ădește strategia și prin care se asigur ă condi țiile de realizare ale
acesteia.
La elaborarea strategiei de dezvoltare a socie tății comerciale managerul trebuie s ă ia în
considerare principalii factori de influ ență, să concretizeze modul în care fiecare factor
condi ționeaz ă și acționeaz ă asupra strategiei pe care o concepe. Dintre cei mai im portan ți factori
de influen ță care st au la baza elabor ării strategiei de dezvoltare a societ ății comerciale am re ținut:
a) revolu ția știintifică și tehnic ă contemporan ă și care cere ca în procesul de dezvoltare
să se prevad ă introducerea noului în societatea comercial ă, urm ărindu -se modul și direc țiile de
evolu ție ale cercet ării știintifice na ționale și interna ționale;
b) situa ția resurselor energetice, de ma terii prime și materiale, potrivit c ăreia la
elaborarea strategiei de dezvoltare a societ ății comerciale managerul are obliga tivitate a să
urmareasc ă resursele existente în economia na țională , cât și pe cele posibile de adus din import,
în func ție de condi țiile de vânzare pe pia ța mondial ă a propriilor produse;
c) situa ția resurselor de for ță de munc ă, respectiv existent ă, sub aspect nu meric și
calitativ, pre cum și preocup ările viitoare pentru determi narea necesarului de per sonal, modul de
recrutare, selectare, încadrare șă pregatire profe sional ă a acestuia;
d) pia ța și evolu ția acesteia, a c ărei cunoa ștere necesit ă studierea temein ică a cererii și a
ofertei, cunoa șterea și supravegherea permanent ă a lor pentru c ă pe aceast ă cale managerul s ă
poată adopta decizii corecte cu privire la produc ția socie tății sale comerciale;

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
28

e) ciclul de via ță al produselor, în vederea re înnoirii p roduselor și schimb ării de
atitudine a consumatorilor;
f) politica partenerilor interni și externi.
Factorii de influen ță enun țați anterior ac ționează în strâns ă interdependen ță și
influen țare reciproc ă. Ca atare, mana gerul trebuie s ă aibă în vedere posibili tatea multiplic ării
acțiunii unora dintre ei ca urmare a inter -relației cu al ții, dintre care o parte pot apare chiar
conjunctural. Numai luând în considerare to ți factorii de influen ță și interdepen dențele dintre ei,
managerul va putea a dopta o strategie realist ă și eficace de dezvoltare a societ ății comerciale.

1.9. Rolul strategiilor în firm ă

Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezint ă un scop în sine, ci constituie o
modalitate managerial ă major ă de profesionalizare a conducerii și creștere a competiti vității
firmei.

Crește re:
-vânzări
-profituri
-cotă parte
piață Integrare :
-verticală
-orizontală Finanțare :
-capital
-credite
-investiții pe
termen
scurt/lung Diversificare
sau
concentrare :
-produs
-piață
-produs/piață
-geografică
-tehnologică Achiziții/
dezinvestiții :
-internaționale
-autohtone

Evoluția
structurii
organizatorice :
-conglomerat
-diversificată
-divizională
-cu filiale Distribuție :
-vânzări directe
-prin agenți
Poziționarea pe piață :
-preț
-diferențierea produsului
-lanț complet de produse
-segmentare
-volum/nișă Tehnologii :
-existente/noi
-interne/c&d
-licențe
-societate mixtă
-alianță
strategică Componente:
-manageriale
-marketing
-tehnice
-producție Producție:
-amplasare
-de masă
-de serie
-manuală/
autom atizată Strategia firmei

Lapa Constantin Strategia și managementul strategic al firmei
29
Fig. 1.2. Mecanismul strategic

Formularea de strategii și centrarea întregului mana gement asupra lor favorizeaz ă, de
regul ă, luarea în considerare a intereselor principalilor st akeholderi ai firmei.
Prin strategie se traseaz ă traiectoria de evolu ție a firmei pentru o perioad ă relativ
îndelungat ă. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evolu ției contextuale și prin
racordarea firmei la aceasta, determin ă o reducere substa nțială a riscurilor ce înso țesc inerent
orice activitate economic ă. Un alt avantaj deosebit de important rezid ă în facilitarea cre ării și
dezvolt ării unei culturi de firm ă competitiv ă.
La nivel macroeconomic, apelarea la strategii de c ătre firme determin ă fortificarea lor,
creșterea performan țelor ob ținute și ca urmare ș i contribu ția lor la bugetul na țional va fi net
superioar ă.

Lapa Constantin Analiza mediului de marketing a firmei
30

CAPITOLUL II

ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING A FIRMEI

2.1. Scurtă prezentare a societații, obiectul de activitate

Înființată î n anul 1993, societatea s -a format cu capital integral românesc, și are un
număr de 2 .800 de angajați din care 100 în Sibiu. Parcul auto al firmei însumează 250 de
autovehicule, ceea ce a ermis ca în ultimul timp numărul furnizorilor contractuali să se ridice la
peste 1. 500.
Până în prezent societatea activează în 14 județe, rețeaua având peste 34 de magazine și
9 centre comerc aile și continuă să investească în această direcție. Rețeaua cuprinde magazine în
județele: Sibiu, Cluj, Timiș, Vâlcea, Mureș, Hune doara, Caraș Severin, Alba, Arad, Maramureș,
Bihor, Sălaj.
În 2007 S.C.Ambient a ajuns la maturitate și la stabilitate organizatorică, activitatea
comercială fiind structurată în 4 divizii:
 structuri – materiale de construcții
 instalații – finisaje
 ceramică – obiecte sanitare
 mobilă – decorațiuni
împărțite în 22 de departamente comerciale.
Ținând cont în permanență de calitatea serviciilor oferite clienților, societatea a obținut
certificatul ISO 9001 de Managementul Calității.
Forța ambientului o constituie Centrul național logistic de la Sibiu , care se desfășoară
pe o suprafață de peste 144.000 mp, cu un număr de 555 de angajați, un parc auto de 300 de
autovehicule, dou ă rampe de cale ferată. Din acest centru se coordonează activitatea comercial ă
din cele 14 j udețe în care operează Centre comerciale Ambient sau magazine “ Universal
Ambient”.

Lapa Constantin Analiza mediului de marketing a firmei
31

În ultimii 3 ani, Ambient a ajuns la o stabilitate din punct de vedere a produselor
comercializate, astfel încăt și -au construit un portofoliu solid, stabil, de calitate g arantat de cei
peste 1.500 de furnizori interni și externi de renume.
Ambient S. A. a dezvoltat o serie de concepte comerciale:
 Universal ambient – magazine universale organizate comercial în sistem de tip rețea
locală, prin care se desfașoară activități de comerț cu amănuntul;
 Casa ambient – centru comercial de construcții și amenajări. Activitatea comercială în
regim de comerț cu amănuntul este completată și susținută cu spații și activități de:
agenție bancară, asistență juridică și tehnică, proiectare, s ală de conferințe, concept de
colorare computerizată a vopselelor lavabile, parc închirieri utilaje de construcții și mică
mecanizare;
 Decor ambient – execută la comandă orice mobilier din PAL;
 Natural ambient – oferă o gamă variată de plante decorative de interior și exterior,
semințe, ghivece de ceramică și plastic, fertilizanți și pesticide, accesorii pentru sisteme
de irigat, unelte pentru grădinărit;
 Coral ambient – produce toate clasele de beton, mortare și șape, precum și prefabricate
din beton și ar mături metalice;
 Sisteme ambient – se oferă uși de garaj, porți industriale secționale , rulouri, interfoane,
videointerfoane și sisteme de supraveghere video , deasemenea sisteme pentru acționări și
automatizări pentru uși de garaje și porți industriale secț ionale,
 Service ambient – service centrale termice și boilere ;
 Util ambient – oferă confecții metalice, grilaje pentru imprejmuiri, parapeți, balustrade,
copertine, porți și mobilier metalic pentru interior sau grădină.
Compania are în prezent ca obiect de activitate comerțul cu amănuntul și distribuție către
rețele de comercianți și structuri de construcții de materiale termo -hidro -fono-izolante, materiale
de placaj, binale, PAL, lemn, profile metalice, țevi, instalații termice, sanitare, electrice, mochete ,
covoare, plăci ceramice, adezivi, obiecte sanitare, mobilă, decorațiuni interioare, menaj, uz
gospodăresc.
S.C. Ambient S .A. are un capital social subscris integral privat și 100% românesc.
Capitalul social subscris și vărsat se ridică la suma de 2.650.0 00 ron. Forma de proprietate –
Societatea comercială Ambient S.R.L. este persoană juridică română, constituită ca societate cu

Lapa Constantin Analiza mediului de marketing a firmei
32
răspundere limitată și asociat unic. Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu legislația
României, cu statutul.

Concurența S.C. AMBIENT S.R.L.
Întreprinderile sunt surprinse în dublă ipostază din mai multe puncte de vedere.
Astfel, pe de o parte, ele sunt totodată cumpărător și vânzător, iar pe de altă parte, ele își
dispută atât furnizorii, prestatorii de servicii și disponibilitățile forței de muncă, cât și clienții.
La nivel local, S .C. Ambient S .A. este lider de piață în ceea de privește comercializarea
produselor pe a cărei piață acționează. Concurența este reprezentată de o serie de firme care dețin
o cotă mai mic ă pe piață: Baumax, Mica Trading, Universal Construct Market, Complexul
Comercial Bricomat, Unimat, Twin Trading, Metro, Nord, Romstal etc.
Avantaje competitive ale SC Ambient SRL :
 încheierea unor contracte exclusive cu unii dintre furnizori, ce rezultă în oferirea pe piață
a unor produse care nu se găsesc nicăieri altundeva;
 prețuri scăzute, datorită volumului mare de mărfuri comercializate;
 amplasarea în toate zonele orașului, prin magazine de tip Universal Ambient prezente în
toate cartierele orașul ui;
 cea mai bună acoperire a nevoilor de construcții ale clienților săi prin conceptul Casa
Ambient, unde se oferă toată gama de produse necesare construirii unei case, de la
fundație până la finisaje;
 oferirea de servicii adiționale gratuite cu ocazia vân zărilor ( transport );
 poziția de lider pe piață;
 experiența de peste 1 8 ani în domeniu;
 existența mai multor puncte de vânzare, răspândite pe tot cuprinsul orașului, față de
majoritatea concurenților care au un singur punct;
 oferirea unei game de produse diversificate, și totuși legate de specificul creării și
imbunătățirii spațiului de locuit, spre deosebire de alte firme, care oferă doar o parte din
aceste produse;
 existența unui sistem de franciză implementat la nivelul celorlalte județe în care este
prezentă S .C. Ambient S .A. prin care se asigură o penetrare și o acoperire mai bună a
zonelor locuite.

Lapa Constantin Analiza mediului de marketing a firmei
33

2.2. Analiza mediului extern

bani

control interes materii prime, materiale

dividende plăți

sprijin interes salarii muncă

impozite produse

subvenții profit plăți

capital

Fig.2.1. Relația dintr e întreprindere și mediu

La fel ca orice organism viu, întreprinderea funcționează în domeniul său de activitate în
condițiile în care i le oferă mediul său extern. Iar dacă pentru întreprindere, așa cum scria Philip
Kotler, “mediul de marketing = oportu nități și primejdii”, înseamnă că rezultatele activită ții sale
vor depinde, pe de o parte, de măsura cunoașterii fizionomiei mecanismului de funcționare a
mediului, iar pe de altă parte, de capacitatea și priceperea întreprinderii de a se folosii de
oportu nități și de a evita pericolele pe care mediul său înconjur ător i le oferă și datorită căruia
supraviețuiește sau moare.
Relația dintre întreprindere și mediu este ilustrată în fig. 2.1.
Organizație Bănci
Acționari Furnizori
Colectivități
locale Salariați
Stat
Clienți

Proprietar

Lapa Constantin Analiza mediului de marketing a firmei
34

2.2.1 Analiza macromediului

Acționând pe o scară mai largă, o seri e de factori influențează activitatea oricărei
întreprinderi. Acești factori sunt influențele de ordin general și au un caracter exogen din punct
de vedere al agenților ce compun micromediul. Între întreprindere și acești factori, se stabilește o
legătură de regulă indirectă pe termen lung. Ansamblul unor astfel de factori pe care
întreprinderea nu -l poate influența, de care acționează asupra ei ca si a agenților economici cu
care ea se află în contact, formeaza macromediul întreprinderii.

Fig.2.2. Macromediul intreprinderii

Macromediul este format dintr -o serie întreagă de comp onente, de o diversitate mare. În
general toate componentele de mediu condiționează activitatea întreprinderii într -o măsură mai
mare sau mai mică. Dar și mediul, la rândul său, va fi influențat de activitatea întreprinderii. În
cazul unor întreprinderi puternice, influența acestora se face simțită chiar și asupra
macromediului.
Macromediul întreprinderii este reprezentat în fig.2. 2.

Macromediul Mediul
natural Mediul
politic
Mediul
cultural
Mediul
tehnologic Mediul
economic Mediul
legislativ Mediul
demografic

Lapa Constantin Analiza mediului de marketing a firmei
35

În ceea ce p rivește macromediul întreprinderii Ambient, acesta este încadrat într -o țară
care se luptă cu diferite elemente ale sistemului economic anterior, iar economia de piață nu
funcționează încă corect.
Mediul demografic din România este determinat de o serie de factori: populația estimată
a României la 1 iulie 2007 a fost aproximativ 22 milioane persoane. Numărul mediu al
pensionarilor a fost, în ultimul trimestru al anului 2007 de 6,3 milioane, iar rata șomajului
înregistrat la sfărșitul lunii aprilie a aceluia și an a fost de 4,5% din populația activă civilă.
Cu toate că numărul mediu al pensionarilor a scăzut față de anul precedent, și că rata
șomajului s -a diminuat cu 1,3% față de aceași perioadă a anului precedent, atăt populația totală a
României, cât și rat a natalității sunt într -o continuă scădere.
Mediul tehnologic la noi în țară este rezultatul descoperirilor tehnologice și cercetărilor
din laboratoarelor și firmelor specializate din străinătate. Astfel, tehnologia de vărf de care dispun
firmele în genera l este tehnologia cumpărată prin mijloace de producție produse de firmele
străine.
Mediul economic este caracterizat de fluctuații atât sezoniere, ciclice, cât și de fluctuații
mai ample în timp,și cu un caracter aleator.
În anul 2007 , produsul intern bru t a crescut cu 4,9% față de anul 2006, producția
industrială a crescut cu 3,1% față de anul precedent, iar resursele de energie primară au crescut și
ele cu 3,1%.
Privind activitatea comerțului cu amănuntul, se observă o creștere în volumul cifrei de
aface ri față de anul precedent (în acleași condiții exceptând autovehiculele, motocicletele și
carburanții) de 5,7%.
Mediul socio -cultural este marcat de o conjuctură de schimbări pregnante.
Schimbările intervin pe fondul unei economii de tranziție, care este g reu acceptată,
costurile sociale fiind deseori ridicate. Astfel, se observă o mobilitate socială ridicată, o structură
a populației tot mai îndepărtată spre mediul urban și o îmbătrânire a populației.
Din punct de vedere politico -administrativ, România est e subiectul alinierii la
standardele și reglementările europene. Reglementările privind concurența sunt armonizate cu
prevederile europene. Datorită unei ponderi scăzute a populației active în economie, fiscalitatea
este mai ridicată comparativ cu alte țăr i europene.

Lapa Constantin Analiza mediului de marketing a firmei
36

2.2.2 Analiza micromediului

Prin prisma activității sale, întreprinderea este de fapt un purtător de nevoi, iar pentru
satisfacerea acestor nevoi, ea apelează la resurse materiale, financiare și umane. În același timp,
tot prin activitatea pe ca re o are în cadrul pieței, ea furnizează produse pentru satisfacerea
nevoilor altor elemente active de piață, fie ele agenți economici sau persoane fizice.
Dintre componentele mediului extern cu care întreprinderea interacționează, acelea cu
care întreprin derea intră în relații directe, dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale
(prezente și de perspectivă), formează micromediul întreprinderii. Aceste componente sunt:
furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii, furnizorii forței de muncă, clienț ii, concurenții și
organismele publice.
Micromediul întreprinderii este ilustrat în fig.3

Micromediul întreprinderii Ambient este influențat într -o măsură variabilă de fiecare
componentă individuală și astfel se află într -un permanent echilibru instabil, mișcâdu-se perpetuu
aproape imperceptibil.

Fig.2.3. Micromediul întreprinderii

Micromediul Furnizorii forței
de muncă Purtătorii d e
servicii
Furnizorii
de mărfuri
Organismele
publice

Concurenții
Clienții

Lapa Constantin Analiza mediului de marketing a firmei
37

a) Furnizorii de m ărfuri care au contracte cu firma sunt în număr de peste 1 .500,dintre
aceștia cei mai importanți sunt:
 Departamentul vopsele adezivi: S.C.Baumit România S.R.L.,S.C. Henkel Bautechnik
S.R.L., S.C. Dufa S.R.L.,S.C. Henkel România S.R.L.,S.C. Policolor S.R.L.
 Departamentul instalații sanitare: Verofer S.R.L.,S.C.Alveus RomâniaS.R.L.,S.C.Kludi
România S.R.L.,S.C. Franke România S .R.L.,S.C. Gecsat S.A., S.C. FGH S.R.L.
 Departamentul instalații termice : S.C.Wiessman S.R., S.C. Imi Internațional România S.R.L.,
S.C. Dekatherm S.R.L., S.C. Robert Bosch S.R.L., S.C. Danfoss S.R.L., S.C. Trust Eurotherm
S.A., S.C. Radox S.R.L.
 Departame ntul mochetă – parchet: S.C. Kronospan Trading S.R.L., S.C. Finnforest
România S.R.L., Hornitex Gebr Kunnenmayer GmbH, Parador Holz Werke GmbH&Co.
 Departamentul materiale de construcții: S.C. Benati S.R.L.,S.C. Interprotect S.R.L., S.C.
Velux S.R.L., S.C.R igips România S.R.L.,S.C. Austrotherm S.R.L., S.C. Raris & Weiss
Intl. S.R.L.,S.C. Eurosinergy S.R.L.
 Departamentul menaj: S.C. Euronet Trading S.R.L., S.C. Minosto Com S.R.L., S.C.
Albif S.R.L.
 Departamentul ceramică, obiecte sanitare: S.C. Cearom S.A.,S .C. Mondial S.A.,S.C.
Sanex S.A.,S.C. Arthema S.R.L., S.C. Martplast S.R.L., S.C. Italbox S.R.L., S.C.
Sanotechnik S.R.L., S.C. Domus S.R.L.
O parte din acești furnizori au contracte exclusive de distribuție cu Ambient S. A.

b) Clienții la S.C. AMBIENT S.R .L. sunt diferențiați datorit ă faptului că firma
desfășoară atât comerț cu ridicata cât și cu amănuntu l. Din volumul total al vânzârilor, cea mai
mare pondere o reprezintă comerțul cu ridicata.
Astfel dintre cei mai importanți clienți ai societății, având ca obiect de activitate
construcțiile sunt: S.C. Consib S.R.L., S.C. Kirschbaum S.R.L., S.C. Imsat S.R.L., S.C. Instal
Construcții S.R.L., S.C. Universal Construct , S.C. Polo S.R.L.
Pe lângă aceștia, clienți importanți, societăți comerciale cu domeniul d e activitate altul
decât construcțiile sunt S.C. Standard Instal Grup S.R.L.,S.C. Adriabsib S.R.L., S.C. Triel Con
S.R.L., S.C. Adaa -san S.R.L.

Lapa Constantin Analiza mediului de marketing a firmei
38
c) Concurenții direcți sunt o serie de firme care au ca obiect de activitate construcțiile,
sau firmele cu car e concurează direct la un nivel mai redus, adică obiectul lor de activitate
include și comercializarea unor bunuri care nu sunt incluse în oferta Ambient.
Concurenții ca S.C. Romstal, S.C. Nord, Universal Construct Market, Complexul
Comercial Bricomat, ma gazine mici de cartier cum ar fi S.C. Apollo, concurează direct
majoritatea produselor oferite de Ambient. Fie că este vorba de materiale de construcții, instalații
sanitare, termice sau de iluminat.
Alți concurenți, cum sunt S.C.Metro, S.C. Vaillant, S.C. Neoset concurează la categorii
distincte de produse din oferta Ambient, respectiv centrale termice, unelte de grădinărit sau
tâmplărie, mobilier și design interior etc.

d) Furnizorii forței de muncă pentru Ambient S. A. sunt liceele cu profil industrial și
de construcții, facultățile cu specializări economice și inginerești, organismele publice care se
ocupă de ocuparea forței de muncă și șomaj,etc.

e) În privința furnizorilor de servicii , ca oricare altă societate comercială, S.C.
Ambient folosește ser viciile de telefonie fixă, cele de telefonie mobilă, servicii de comunic ații
prin internet, servicii bancare, servicii de racordare la rețeaua de apă și electricitate a orașului,
serviciile oferite de organisme publice cum sunt poliția, pompierii, administ rația locală.

2.2.3. Evidențierea restricțiilor și oportunităților

În orice activitate, dar cu precădere în cea economică, există posibilități ascunse de
optimizare, de creștere, de realizare a unor rezultate mai bune chiar și cu efort mai mic. Acest
potențial este cel mai adesea prea puțin evident pentru a putea fi observabil la prima vedere.
Astfel, doar prin cercetarea atentă, prin analizarea continuă a noilor oportunități și amenințărilor
ce apar, poate o firmă să se dezvolte continuu și să supravieț uiască.
Restricțiile care acționează asupra dezvoltării firmei Ambient sunt ilustrate în
tabelul. 2.1.

Lapa Constantin Analiza mediului de marketing a firmei
39

Tabelul. 2.1. Tabelul restricțiilor

Nr.
Crt. Denumirea restricției cod Aprecierea
Probabilitatea
de manifestare Impactul
restrictiv
1 Amen ințarea prin specializare a
concurenței.
Formele specializate strict pe
domenii mai restr ânse ar putea
fi mai eficiente în acele
domenii. A 7 8
2 Schimbarea legislației. Cel mai
recent exemplu ar fi
posibilitatea schimbării
legislației în ceea ce priveșt e
acordarea de credite pentru
achiziții de bunuri de către
persoanele fizice. B 6 5
3 Puterea de cumpărare a
consumatorilor potențiali C 8 7
4 Procesul inflaționist din
economie. Și anume creșterea
inflației și/sau a cursului
devizelor. D 7 6
5 Creștere a cotei de piață a
concurenților direcți. E 3 6
6 Schimbarea legislației. Apariția
de noi firme, sau deschiderea de
reprezentanțe a unor firme
naționale sau internaționale în
zona de activitate a Ambient. F 5 6

Lapa Constantin Analiza mediului de marketing a firmei
40

Impactul asupra organiz ației
Ridicat Scăzut

9 8 7 6 5 4 3 2 1

Ridicată 9
*C
8

7
*A *D
6 *B
Probabilitate
de 5 *F
manifestare
4

3 *E

2

Scăzută 1

Fig.2.4. Matricea restricțiilor

Pentru a evidenția mai bine restricțiile care acționează asupra firmei, figura 2.4 .
sintetizează situația.
Considerănd importanța pe care o prezintă pericolele potențiale, firma î și va îndrepta
atenția și eforturile spre prevenirea și pregătirea strategiei pe care aceasta o va adopta, și pentru a
se adapta în cel mai scurt timp cu putință la noile situații pe care le oferă piața.
Oportunitățile care se întrevăd și care pot influenț a pozitiv activitatea firmei sunt
structurate în tabelul.2 .2.

Lapa Constantin Analiza mediului de marketing a firmei
41

Tabelul. 2.2 Tabelul oportunităților

Nr.
Crt. Denumirea oportunității cod Aprecierea
Probabilitatea
de manifestare Impactul
favorabil
1 Creșterea nevoii de construcții noi, dezvoltar ea
pieței. Extinderea domeniilor de activitate la
activități conexe. Executarea de planuri de
construcție. Executarea de construcții la cheie. A 6 8
2 Creșterea cererii pentru instalarea, întreținerea și
modernizarea instalațiilor sanitare, electrice, de
încălzire, de condiționare a aerului. Completarea
paletei de servicii cu aceste servicii. B 7 5
3 Creșterea numărului de utilizatori internet în țara
noastră, moduri de vânzare alternative. Punerea la
dispoziție a bazei de date cu produse pe internet
prin stilul propriu, realizarea unui sistem on -line
de vănzare. C 9 3
4 Construirea autostrăzii transnaționale. Aici
oportunitățile ar fi multiple, construcția unei
autostrăzi presupune investiții de pe urma cărora
ar putea profita și Ambient. Asta pe lângă f aptul
că traficul pe autostradă va fi făcut mai rapid decât
pe drumurile actuale, ceea ce ar ajuta la
dezvoltarea firmei. D 8 6

La fel, sinteza tabelului anterior este ilustrată în figura 2.5.

Lapa Constantin Analiza mediului de marketing a firmei
42

Impactul asupra organizației
Ridic at Scăzut

9 8 7 6 5 4 3 2 1

Ridicată 9 *C

8 *D

7 *B

6 *A
Probabilitate
de 5
manifestare
4

3

2

Scăzută 1

Fig.2.4. Matricea oportunităților

Având în vedere matricea oportunităților din figură, specialiștii firmei vor formula
strategiile și obiectivele planului de marketing astfel încât să exploateze cele mai impor tante
oportunități pentru valorificarea cărora dispune atuurile necesare pentru a le dezvolta în puncte
forte.

Lapa Constantin Analiza mediului de marketing a firmei
43

2.3 Analiza mediului intern

Evidențierea forțelor și slăbiciunilor întreprinderii presupune investigarea potențialului
firmei, reflect at în cele 4 capacități: financiară, comercială, productivă și organizatorică. Fiecare
dintre cele două capacități cuprind un număr de indicatori, care prin evaluare pot fi forțe sau
slabiciuni.

Investigarea capacităților întreprinderii

2.3.1 Investigarea ca pacității financiare

Oferta a crescut pe toate cele 3 dimensiuni, iar din rezultatele financiare și indicatorii
economici prezentați reiese că societatea comercială studiată este lider pe piața sibiană în
domeniile în care activează, si într -o continuă ex tindere atât prin forțe proprii, dar și prin
încheierea unor contracte de franciză în celelalte zone ale țării.
Eficiența activității pe piață a firmei se va analiza prin prisma a 4 indicatori diferiți:
indicatori de lichiditate, indicatori de risc, indica tori de activitate și indicatori de profitabilitate.
Acești indicatori sunt reprezentativi și indică în termeni reali activitatea firmei în ultimii
trei ani.

Indicatori de lichiditate:

Tabelul. 2.3 Indicatorul lichidității curente

2008 2009 2010
Active curente 52.468.917 134.238.499 307.465.309
Datoriii curente 52.930.671 137.761.461 320.885.122
% 0,99 0,97 0,96

Tabelul. 2.4. Indicatorul lichidității imediate

2008 2009 2010
Active curente -stocuri 19.877.180 54.107.717 143.565.912
Datorii curent e 52.930.671 137.761.461 320.885.122
% 0,37 0,39 0,44

Lapa Constantin Analiza mediului de marketing a firmei
44

Indicatori de risc:

Tabelul. 2.5. Indicatorul gradului de îndatorare

2008 2009 2010
Capital împrumutat 6.364.040 4.719,151 16.695.430
Capital propriu 22.768.275 46.017.175 63.588.291
% 27,95 10,25 26,26
Unde capital împrumutat=credite peste un an

Tabelul. 2.6. Indicatorul privind acoperirea dobânzilor:

2008 2009 2010
Profit înaintea plății
dobânzii și impozit pe
profit 14.942.807 35.212.055 25.089.334
Cheltuieli cu dobândă 3.338.059 4.135.014 9.084.443
% 4,47 8,51 2,76

Indicatori de activitate:

Tabelul. 2.7. Viteza de rotație a activelor imobilizate

2008 2009 2010
Cifra de afaceri 264.396.491 670.914.021 1.271.192.396
Active imobilizate 29.527.268 49.826.575 93.280.553
% 8,95 13,46 13,63

Tabelul. 2.8. Viteza de rotație a activelor totale :

2008 2009 2010
Cifra de afaceri 264.396.491 670.914.021 1.271.192.396
Total active 81.996.185 184.065.074 400.745.862
% 3.22 3.64 3.17

Lapa Constantin Analiza mediului de marketing a firmei
45

Indicatori de profitabilitate:

Tabelul. 2.9. Rentabilitatea capitalului angajat

2008 2009 2010
Profitul înaintea plății
dobînzii și a
impozitului pe profit 14.942.807 35.212.055 25.089.334
Capital angajat 29.065.514 46.303.613 79.283.721
% 0.5 0.76 0.32

Unde capital angajat=active totale -datorii curente

Tabelul. 2.10. Marja brută din vânzări:

2008 2009 2010
Profit brut din vânzări 13.492.279 30.723.618 35.774.366
Cifra de afaceri 264.396.491 670.914.021 1.271.192.396
% 6,23 4,57 2,81

2.3.2 Investigarea capacității comerciale

S.C. AMBI ENT S. A. este o societate cu reputație bună.
Într-un mediu concurențial, ca orice firmă, Ambient S. A. trebuie să se afirme,să -și facă
simțită prezența pe piață, să fie prezentă în mințile și gândurile consumatorilor, pentru a -și
îndeplini obiectivele propu se și pentru a supraviețui. Pentru aceasta se apelează la diverse moduri
de sensibilitate a publicului țintă, al consumatorilor.
Toate aceste moduri de acțiune, de la publicitate prin mijloace media, până la mijloacele
de promovare a vânzărilor sunt avute în vedere și direcționate prin strategia promoțională globală
dezvoltată de firmă și prezentată în paginile acestei lucrări, strategie care unește toate aceste
eforturi punctuale într -o viziune de ansamblu.
Evoluția de -a lungul celor mai bine de 18 ani de activitate pe piață a Ambient S. A. arată
o creștere constantă a “parametrilor de funcționare”.
Societatea oferă produse și servicii de calitate, în acest mod reușind să -și fidelizeze
clienții vechi și să atragă alții noi.

Lapa Constantin Analiza mediului de marketing a firmei
46

Oferta a crescut pe toate cele tr ei dimensiuni, iar din rezultatele financiare și indicatorii
economici reiese faptul că societatea este lider nu numai pe piața sibiană.
Avănd toate acestea în vedere, imaginea firmei a fost și este o preocupare constantă a
firmei, acțiunile de promovare a vâzărilor îmbinându -se cu cele de publicitate, iar acestea fiind
concepute și susținute prin prisma unei cunoașteri tot mai avansate a pieței țintă și a
consumatorilor. Se observă un succes a acestor eforturi de promovare și publicitate, S.C.
Ambient S.R. L. are un renume bun și o notorietate crescută, cel puțin în rândul populației din
Sibiu.
Toate aceste succese nu pot garanta însă succesul pe viitor. Lupta competițională trebuie
continuată. Firma trebuie să acționeze astfel încât să -și crească cifra de a faceri și portofoliul
clienți.
Aceste obiective se pot atinge prin păstrarea și îmbunătățirea legăturilor cu producătorii
în special și cu furnizorii în general, creșterea atît a numărului de furnizori cât și a produselor noi,
a produselor cerute, toate a cestea păstrând un nivel atractiv de prețuri.
Dezvoltarea domeniilor de activitate este de asemenea un deziderat profitabil, prin
intrarea S.C. Ambient S.R.L. pe piața marilor contracte de construcții și realizarea acestora la
cheie.

2.3.3 Investigarea capacită ții productive

Mijloacele de producție existente sunt moderne și performante, capacitatea de producție
este utilizată la maxim, iar producția se desfășoară conform graficelor. Forța de muncă are un
înalt nivel de calificare, aceștia urmând periodic cursur i de perfecționare.

2.3.4 Investigarea capacității organizatorice

Managerul societății exercită un mod de conducere vizionară, salariații se implică în
toate activitățile pe care le întreprind, își asumă responsabilitatea pentru îndeplinirea sarcinilor de
servici, acestea ducând la realizarea obiectivelor organizației.

Lapa Constantin Analiza mediului de marketing a firmei
47

2.4. Analiza SWOT

Analiza unui mediu de marketing se finalizează cu realizarea unei sinteze, prin realizarea
unei liste a caracteristicilor pozitive și negative ale organizației analizate, iar s uma acestor
elemente devine factorul care diferențiază firma de concurență.

Tabelul 2.11. Analiza SWOT

Localizarea factorilor Tipul de factor
favorabil nefavorabil
Întreprindere Închiderea unor contracte
exclusive cu o parte dintre
furnizori.
Prețuri scăzute. Notorietate
puternică în răndul populației
sibiene. Poziția de lider pe
piață.
Experiența de peste 10 ani în
domeniu. Disponibilitate de schimbare
scăzută datorită
dimensiunilor mari a firmei.
Comunicarea în cadrul
organizației este deficitară.
Calificare insuficientă în
domeniul managementului.
Gradul redus de cunoaștere și
înțelegere a obiectivelor de
către întreg personalul
organizației.
Mediul extern Creșterea nevoii de construcții
noi, dezvoltarea pieței.
Creșterea cererii pentru
instalarea , întreținerea și
modernizarea instalațiilor
electrice, de încălzire, de
condiționare a aerului.
Construirea autostrăzii Amenințarea prin
specializare a concurenței.
Schimbarea legislației.
Puterea de cumpărare a
consumatorilor potențiali.
Procesul inflaț ionist din
economie.
Apariția pe piață a unor
concurenți puternici.

Analiza mediului în care activează S.C.Ambient S. A. evidențiează un macromediu care
nu este tot timpul avantajos, un micromediu dinamic dar cu un potențial puternic, analiza SWOT
sugeră nd câteva direcții de urmat.
Într-un mediu concurențial, ca orice firmă, S.C.Ambient S. A. trebuie să se afirme, să -și
facă simțită prezența pe piață, să fie prezentă în mințile și gândurile consumatorilor, pentru a -și
îndeplini obiectivele propuse și pent ru a supraviețui. Pentru aceasta se apelează la diverse moduri
de sensibilizare a publicului țintă, al consumatorilor.

Lapa Constantin Realizarea unui studiu de piață privind imaginea
produselor comercializate
48

CAPITOLUL III

REALIZAREA UNUI STUDIULUI DE PIAȚĂ PRIVIND
IMAGINEA PRODUSELOR COMERCIALIZATE

3.1. Stabilirea scopului și obiectivelo r cercetării

Scopul cercetării se regăsește de cele mai multe ori într -o formulare generală, pe baza
căreia se pot stabili direcțiile de cercetare și obiectivele cercetării. Cercetarea descriptivă are rolul
de a caracteriza și descrie particularitățile fe nomenelor de marketing și de a determina frecvența
lor de manifestare, ea urmărește să determine amploarea diferențelor din punct de vedere al
nevoilor, atitudinilor sau opiniilor între diferitele segmente de consumatori. În cazul produselor
de lux, proble mele de imagine trebuiesc identificate și eliminate încă de la început.
Crearea unei imagini de marc ă și a unei imagini favorabile nu se poate realiza decât prin
oferirea unor servicii irepro șabile, de o calitate deosebit ă. S.C. Ambient S.A. dorește să rea lizeze
o cercetare a cărui s cop este acele de studiere a produselor ușor de comercializat , modul de
formare a imaginii firmei , faza de evolu ție în care se g ăsește imaginea, modul în care aceast ă
imagine influen țează atitudinea consumatorilor, dar și opinii le, p ărerile și criticile acestora
privind calitatea produselor oferite.
Se va urmări aflarea imaginii pecepute de consumatori precum și criteriile de cump ărare
a produselor oferite de către firmă . Dacă după obținerea rezultatelor se constat ă că imaginea e ste
favorabil ă se va putea organiza un program de men ținere a imaginii, dac ă imaginea este
nefavorabil ă sau nu respect ă realitatea se vor lua m ăsuri de îmbun ătățire a imaginii.

Lapa Constantin Realizarea unui studiu de piață privind imaginea
produselor comercializate
49

La baza cercetării vor sta :
 cunoașterea imaginii organizației – cunoașt erea impactului pe care îl are
reclama în rândul consumatorilor produselor oferite
 cunoașterea opiniei generale a consumatorilor despre produse similare
existente la noi în țară
 cunoa șterea caracteristicilor persoanelor chestionate, obiceiurilor de
consum , preferin țelor, frecven ța utiliz ării, sursa de informare care ajut ă la luarea deciziei
de cumpă rare, m ărcile folosite în prezent, cele care urmeaz ă a le folosi în viitor
 cunoa șterea atributelor m ărcilor men ționate în viziunea consumatorului .
Obiectivele c ercet ării sunt de dou ă feluri și anume :
 Obiective principale ce implic ă:
a) cunoa șterea impresiei generale pe care o au consumatorii despre produsele oferite
b) stabilirea gradului de cunoa ștere a acestora
c) stabilirea m ăsurii în care imaginea este aprec iată ca fiind favorabil ă sau nefavorabil ă
d) determinarea intensit ății imaginii: mare, medie, mic ă
e) cunoa șterea caracteristicilor persoanelor chestionate, obiceiurilor de consum,
preferin țelor, frecven ța utiliz ării, sursa de informare care ajut ă la luare a deciziei de cump ărare,
mărcile folosite în prezent, cele care urmeaz ă a le folosi în viitor
f) cunoa șterea modului de apreciere a produselor pe pia ță
 Obiective secundare ce implic ă:
a) diferen țierea intensit ății imaginii pe segmente de clientel ă în fun cție de vârst ă,
venit
b) cunoa șterea gradului de satisfac ție în ceea ce prive ște m ărcile de produse
oferite
c) determinarea percep ției consumatorilor referitor la oferta produselor oferite

Lapa Constantin Realizarea unui studiu de piață privind imaginea
produselor comercializate
50

3.2. Proiectarea cercetării

Conform lui Philip Kotler proc esul cercet ării de marketing presupune parcurgerea a
cinci paș i pentru realizarea unei cercet ări eficiente:

Fig. 3 .1. Pașii necesari realiz ării unei cercet ări (sursa Philip Kotler)

Deasemenea în figura de mai jos 3.2. prezentăm și etapele procesului cercetării de
marketing, etapele care sunt obligatorii de parcurs pentru realizarea cât mai exactă și reală a unei
astfel de cercetări. Definirea problemei și a
obiectivelor cercetării
Elaborarea planului de
cercetare
Prezentarea
concluziilor Analiza
informațiilor Culegerea
informațiilor

Lapa Constantin Realizarea unui studiu de piață privind imaginea
produselor comercializate
51

Fig. 3.2. Etapele procesulu i de marketing

3.2.1 Definirea colectivității generale

Colectivitatea generală este reprezentată de totalitatea persoanelor despre care sau de la
care se obțin informațiile.

Faza
preli minară Proiectarea
cercetării Implementarea
Definirea
scopului
cercetării
Elaborarea
obiectivelor și
ipotezelor
Estimarea
valorilor
obținute prin
cercetare Alegerea
surselor de
informații
Selectarea
modalităților
de culegere și
sistematizare a
datelor Recoltarea
informațiilor
Prelucrarea
Analiza și
interpretarea
informațiilor
Redactarea
studiului,
elaborarea
concluziilor

Lapa Constantin Realizarea unui studiu de piață privind imaginea
produselor comercializate
52

3.2.2 Dimensiunea eșantionului

Indiferent care este procedeul de dimens ionare a unui eșantion trebuie avute în vedere 2
aspecte fundamentale:
 toate unitățile statistice care compun colectivitatea generală sau diferitele
sale segmente trebuie să aibă șanse egale de participare la formarea eșantionului;
 identificarea prealabilă a tuturor unităților care compun colectivitatea
generală, a bazei de sondaj care să permită aplicarea procedeelor științifice de selecționare
a eșantionului.
Cercetarea selectivă are ca fundament teoretic două legi importante și anume:
 legea regularități i statistice,conform căreia orice parte din întreg tinde să
posede caracteristicile colectivității din care face parte și
 legea numerelor mari,conform căreia grupurile mari au mai multă
stabilitate decât cele mici, în cazul nostru însemnând că eșantioanele de dimensiuni mai
mari au un grad mai ridicat de reprezentativitate față de colectivitatea generală.
Toată structura eșantionului este determinată de baza de sondaj și de aceea este necesară
cunoașterea naturii și exactității acestei baze. Ea prezintă ava ntajul că investighează numai o
parte a colectivității generale, iar rezulatele se extind la întreaga colectivitate, aceasta însemnând
eforturi financiare și umane mai reduse. Are însă dezavantajul că rezultatele cercetării pot fi
afectate deserori. Aceste a pot fi:
erori de înregistrare – care reprezintă diferența dintre nivelul înregistrat și cel real pentru
caracteristicile unui anumit număr de unități de observare. Aceste erori se compensează, de
obicei, reciproc, datorită fenomenelor întâmplătoare;
erori de reprezentativitate – date de diferența dintre nivelul unui indicator sintetic(media
valorii indicatorilor calculată pa baza datelor din sondaj) obținut pentru eșantion și nivelul
aceluiași indicator calculat pe baza datelor obținute de la întreaga col ectivitate
Alegerea eșantionului presupune alegerea tipului de sondaj, a procedurii de selecție, a
gradului de reprezentativitate, a preciziei și, pe această bază stabilirea volumului acestuia.

Lapa Constantin Realizarea unui studiu de piață privind imaginea
produselor comercializate
53

Volumul eșantionului se calculează pentru un sondaj simpl u aleator fără revenire
(nerepetat) pentru variabile calitative. Restricțiile sunt date doar de elemental sex, vârstă, venit.
Dacă se notează cu „n” mărimea (numărul componentelor) unui eșantion, pentru estimarea
acestuia, când caracteristica studiată este exprimată sub forma unor tipuri de structuri se
utilizează relația:

22) 1(.
p ptN

unde:
t = reprezintă coeficientul probabilității cu care se garantează rezultatele
p = proporția componentelor din eșantion care posedă caracteristica cercetată (deoarece
de obicei, valoarea lui „p” nu se cunoaște, ea se consideră egală cu 0,5, pentru a face ca dispersia
să aibă valoarea maximă posibilă)
Δω = eroarea limită acceptată

3.2.3. Alegerea schemei de eșantionare

Metoda de cercetare directă în cazul s tudiului imaginii produselor comercializate s -a ales
ancheta față în față prin intermediul interviurilor personale directe. Această metodă de cercetare
are ca avantaje rata ridicată de participare a subiecților la desfășurarea anchetei, posibilitatea
convi ngerii de a participa la interviu și de a răspunde la întrebări care altfel ar rămîne fără
răspuns.
Se va folosi un chestionar cu forma structurată de comunicare și anume un chestionar cu
întrebări prezentate tuturor subiecților investigați în ordine și cu aceeași formulare.

3.2.4. Elaborarea chestionarului

Chestionarul este un instrument de culegere a datelor și reprezintă unul dintre cele mai
importante elemente de care depinde reușita unei cercetări selective.
Principalele etape ale procesului întocm irii unui chestionar sunt :
a) – analiza nevoilor de informații care sunt necesare studierii imaginii

Lapa Constantin Realizarea unui studiu de piață privind imaginea
produselor comercializate
54
b) – formularea întrebărilor pentru a obține informațiile dorite
c) – aranjarea întrebărilor într -o ordine logică în așa fel încât să pară cât mai interes ante
și lipsite de ambiguitate
d) – pretestarea chestionarului cu un eșantion pilot de interlocutori (interviuri)
e) – reformularea chestionarului ținând cont de schimbările intervenite
Redactarea chestionarului presupune stabilirea întrebărilor având în v edere conținutul,
tipul și modul lor de formare. La stabilirea conținutului întrebărilor s -a avut în vedere asigurarea
culegerii informațiilor necesare pentru a putea atinge obiectivele cercetării. Prin întrebările
formulate s -a urmărit obținerea de inform ații atât de natură nominală cât și informații ordinale,
când subiecților li s -a cerut clasarea variabilelor după preferință și obținerea de informații metrice
în cazul cunoașterii veniturilor și vârstei.
Principalii factori care determina numărul optim de întrebări sunt:
 obiectul cercetării;
 tipul cercetării;
 tehnica de anchetă;
 felul întrebărilor;
 resursele materiale de care dispune cercetătorul;
 calitatea și numărul operatorilor avuți la dispoziție;
 timpul de care dispune;
 genul de populație căreia i se adresează chestionarul.
Tipurile de întrebări predominante sunt întrerebările închise deoarece acestea îl pun pe
subiect în situația de a indica unul sau mai multe dintre răspunsurile posibile propuse,
răspunsurile sunt mai ușor de dat, iar prelucrarea și interpretarea datelor sesimplifică. Întrebările
deschise au fost utilizate doar în cazul în care s -a dorit cunoașterea primei mărci de care își
amintește subiectul, în mod spontan. Întrebările de identificare au fost plasate la începutul
chestionarului rep rezentând indicatori demografici (sex, vârstă) și indicatori socio -economici
(venituri, numărul de membri aigospodăriei).
Pentru formularea întrebărilor au fost alese cuvinte simple, folosind într -o propoziție
mică limbajul de specialitate pentru a nu pun e persoana în dificultate evitând pe cât posibil
folosirea expresiilor vagi și s -a pornit de la întrebări generale mai ușoare , spre întrebări specifice
cu un grad ridicat de dificultate. Formularea întrebărilor s -a realizat într -o manieră directă pentru
a ușura răspunsurile subiecților și pentru a se evita anumite interpretări greșite.

Lapa Constantin Realizarea unui studiu de piață privind imaginea
produselor comercializate
55

CHESTIONARUL

1. Sexul:
a) bărbat
b) femeie

2. Cărei categorii de vârstă aparțineți:
a) între 18 – 25 ani
b) între 26 – 35 ani
c) între 36 – 45 ani
d) între 46 – 55 ani
e) peste 55 ani

3. Care este venitul total net lunar al tuturor membrilor gospodăriei dvs. ?
a) sub 1.200 lei
b) între 1.201 – 1.800 lei
c) între 1.801 – 2.500 lei
d) peste 2.501 lei

4. Din câți membri este formată gospodăria dvs. Inclusiv dvs. ?
a) 1 persoană
b) 2 persoane
c) 3 persoan e
d) peste 3 persoane

5. Care este părerea dvs. despre produsele comercializate de firma noastră ?
Foarte bună Bună Nici nici Proastă Foarte proastă

6. Sunteți de acord cu raportul calitate/preț al produselor comercializate de firma
noastră ?
Acord total Acord Indiferent Dezacord Dezacord total

Lapa Constantin Realizarea unui studiu de piață privind imaginea
produselor comercializate
56

7. Considerați că promovarea imaginii firmei noastre prin diferite mijloace (reclame
TV, reclame radio, presa scrisă, panouri publicitare, materiale publicitare, etc.) este
sufic ientă ?
În totalitate În mare măsură Așa și așa În mică măsură Deloc

8. Care este ultima școală absolvită ?
a) 1 – 8 clase
b) școală profesională
c) liceu
d) studii postliceale
e) studii universitare

9. În ce categorie socială vă încadrați ?
a) Student – elev
b) Administrator SRL
c) Salariat
d) Liber profesionist
e) Pensionar
f) Șomer
g) Țăran
h) Altele

10. Care este starea dvs. civilă ?
a) Căsătorit(ă) / locuiește cu partenerul(a)
b) Necăsătorit
c) Divorțat(ă) / văduv(ă)

Cercetarea are ca scop studierea imaginii organizației, modul de formare, faza de
evoluție în care se găsește imaginea, modul în care această imagine influențează atitudinea
consumatorilor, dar și opiniile, părerile și criticile acestora privind calitatea produselor oferite.

Lapa Constantin Concluzii
57

CONCLUZII

S.C.Ambient S. A. și-a stabil it ca principal obiectiv pe termen lung extinderea rețelei de
magazine, dar și menținerea poziției de lider în domeniul costurilor. O concurență serioasă o
reprezinta Practiker și Bricostore, în această privință Ambient introducând în activitatea curentă o
serie de servicii conexe inexistente la concurență. Programul Ambient Total, care asigură
asistența tehnică necesară în timpul construcțiilor și eficientizează modul de desfășurare și timpii
în care se realizează construcția.
Un alt obiectiv îl reprezintă perfecționarea capitalului uman, prin crearea Clubului
Ambient de la Cisnădie, care punctează evoluția companiei Ambient în efortul de a relaționa
domenii conexe și discipline implicate în procesele specifice construirii.
Strategia firmei are rolul de a i ntegra strategiile de afaceri pe care firma le desfășoară,
prin ea urmărindu -se realizarea celor mai bune performanțe pe baza armonizării diferitelor
afaceri.
Printre strategiile care ar putea fi aplicate se numără strategia de creștere care vizează:
creșt erea volumului vânzărilor și a profitului; acoperirea unui segment crescând al pieței;
consolidarea poziției competitive a firmei pe piață.
Ca și strategie de afaceri se poate alege strategia care duce sau menține firma pe poziția
de lider în domeniul cost urilor. Aceasta presupune:
 investiții de capital susținute și acces facil la sursele de capital;
 abilități în domeniul proiectării proceselor tehnologice;
 supravegherea atentă a proceselor de muncă;
 produsele proiectate astfel încât să faciliteze prelu crarea lor;
 sistem de redistribuire a costurilor scăzute.
De asemenea firma poate adopta strategia firmelor cu poziție de lider, care presupune
menținerea în continuare a strategiei ofensive.
Strategiile funcționale operaționalizează strategia de ansamblu a companiei, adică
precizează detaliile necesare privitoare la modul în care organizația trebuie să acționeze pentru a
implementa strategia aleasă.

Lapa Constantin Concluzii
58

Se poate opta pentru:
 strategia funcțională de marketing unde se urmăresc aspectele mixului de marketing:
strategia de preț (lider în domeniul prețului), de distribuție (distribuție intensivă), de
promovare (de atragere), de produs (dezvoltarea liniei de produse)
 strategia funcțională de producție/operații care urmărește definirea politicilor privind
stocurile de producție, identificarea cerințelor de modernizare a tehnicii și tehnologiilor de
producție existente, stabilirea strategiei de produs
 strategia funcțională financiar -contabilă care urmărește finanțarea activității viitoare,
evaluarea oportunităților d e investiții, obținerea resurselor financiare necesare activității și
dezvoltării firmei
 strategiile funcționale de personal care urmăresc planificarea forței de muncă, recrutarea
personalului, selecția profesională, promovarea personalului, formarea și pe rfecționarea
personalului.

Ca alternativă optimă s -a ales o combinație a strategiei de creștere cu strategia de lider în
domeniul costurilor, strategia funcțională de marketing și strategia funcțională de personal.
Conducerea societății a în țeles că pentr u a desfășura o activitate eficientă este necesară
organizarea activității de marketing -promovare deoarece, în domeniul comerțului, clientela este
foarte receptivă la aceste acțiuni. În activitatea de promovare a societății se folosește strategia
promovări i imaginii globale a ofertei, punându -se un accent deosebit pe relațiile publice, pe
întreținerea unor relații serioase, bazate pe încredere și înțelegere reciprocă, atât cu clientela cât și
cu colaboratorii. Obiectivul principal al acestei activități este de a instaura, în rândul unei cât mai
mari părți a publicului, un climat de încredere, în capacitatea ei de a satisface trebuințele și
exigențele diferitelor categorii de consumatori. Imaginea firmei fiind deja formată, accentul este
pus pe menținerea și consolidarea acesteia. Cel mai adecvat canal de promovare în acest caz este
promovarea prin intermediul clienților mulțumiți – deci se pune accentul pe satisfacerea clienților
prin menținerea calității produselor și serviciilor. Activitățile desfășurate în acest sens s -au
concretizat în editarea unor reviste (pliante) cu un bogat conținut informativ.
Societatea încearcă să satisfacă cât mai multe cerințe ale diferitelor categorii de clienți,
printr -un raport preț/calitate bun, cât și prin diversitatea produ selor și serviciilor existente, putând
fi satisfăcuți atât clienții cu venituri mici, cât și cei cu venituri mari.

Lapa Constantin Concluzii
59

S.C.Ambient S. A. cunoaște modul în care consumatorii percep calitatea și ce calitate se
așteaptă ei să primească; firma oferă mai mult din p unct de vedere calitativ decât concurenții săi.
Pentru a satisface clientii, unitatea își administrează atât propriul lanț valoric, cât și întregul
sistem de ofertă valorică în funcție de interesul clienților săi. Principalul obiectiv nu este atât să
atrag ă clienții, cât mai ales să -i păstreze.
Grupul Ambient din Sibiu a ales soluția mySAP ERP pentru toate cele 11 sedii existente
în județele Bistrița Năsăud, Maramureș, Cluj, Vâlcea, Alba, Hunedoara, Sălaj, Mureș, Timiș,
Arad, Bihor. Motivul principal care a stat la baza alegerii soluției mySAP ERP a fost necesitatea
creșterii nivelului de eficiență în cadrul organizației. Soluția va permite creșterea productivității,
îmbunătățirea controlului costurilor și administrarea riguroasă a organizației cu ajutorul unei
vizibilități complete asupra companiei.
Compania The Red Point S.A. – partener SAP România – va asigura atât consultanța
pentru definirea organizațională și reengineering -ul întregului grup de firme, cât și suportul
necesar.
Soluția mySAP ERP asigură cele mai bune funcționalități – plus caracteristici specifice
industriei și cele mai bune practici de afaceri bazate pe trei decenii de experiență ale SAP.
Aceasta oferă toate funcționalitățile cheie de care are nevoie un manager pentru a crește nivelul
de eficiență în cadrul organizației pe care o conduce. Soluția cuprinde funcționalități care se
adresează celor mai critice procese de afaceri, precum:
 Procese de analiză, care permit evaluarea performanței în afaceri
 Contabilitate de gestiune și financiară
 Gestiunea operațiunilor, prin intermediul funcționalităților integrate care gestionează
eficient procesele de logistică
 Gestiunea capitalului uman, pentru maximizarea potențialului de profitabilitate a forței de
muncă
 Gestionarea serviciilor din cadrul com paniei, prin optimizarea serviciilor centralizate și
descentralizate.
În implementarea strategiei alese se reunesc toate activitățile manageriale ce au legatură
cu punerea în practică a strategiei. Implementarea ei prin operaționalizarea opțiunilor strateg ice
fundamentale va trebui să aibă în vedere realizarea unei serii de schimbări majore de natură
tehnică, economică, umană și managerială.

Lapa Constantin Concluzii
60

Trebuie identificați factorii pertubatori externi și interni ai procesului de management
strategic. Între factorii externi amintim concurența pentru supremația pe zonele de acțiune,
concurență care se anunță din ce în ce mai acerbă, în condițiile în care atât Praktiker cât și
Bricostore vizează extinderea lor.
În obținerea performanțelor se numără: creșterea vânzărilor , lider în costuri pe piață,
dezvoltarea liniei de produse, distribuție intensivă, produse de calitate.
Evaluarea presupune aprecierea obiectivă a performanțelor strategice pe baza a 2 criterii:
cuantificabile (profitul net, rata profitului, lichiditatea, segmentul de piață acoperit etc.)
necuantificabile (consistența strategiei, fezabilitatea, avantajul aplicării, acceptabilitatea riscului
asumat etc.).
În cadrul controlului strategic se urmărește strategia aplicată, se identifică problemele
apărute și cel e potențiale și se fac corecțiile necesare pentru a asigura conformitatea
performanțelor realizate cu standardele prestabilite.
Instrumente: bugetele, analiza ratio -urilor financiare, metode și instrumente de control
nebugetar. Controlul are rolu l de supra veghere a modului în care se realizează unele schimbări
organizatorice și funcționale cu caracter strategic, asigurarea reacției inverse de feed -back, în
cadrul sistemului de management.

Lapa Constantin Bibliografie
61

BIBLIOGRAFIE

[1]. V. Balaure, I.C. Popescu, D. Verboncu – Tehnici promoționale , Ed. Metropol,
București, 1994

[2]. B. Băcanu – Tehnici de analiză în managementul strategic , Ed. Polirom, Iași, 2007

[3]. C. Bâgu, V. Deac – Strategia firmei , Ed. Eficient, București, 2000

[4]. C. Bâgu, V. Deac – Managementul producției , Ed. All E ducațional, București, 2002

[5]. J. Evans, B. Berman – Marketing , Ed. Macmillan, New York, 1994

[6]. R. Florea – Management strategic , Ed. Tehnopress, Iași, 2007

[7]. P. Kotler – Managementul marketingului , vol.I, Ed.Teora, București, 1997

[8]. P. Kotler – Princi piile marketingului , Ed. Teora, București, 1999

[9]. P. Kotler – Conform lui Kotler , Ed. BrandBuilders, București, 2006

[10]. P. Kotler – Kotler despre marketing , Ed. BrandBuilders, București, 2006

[11]. P. Kotler – Marketing de la A la Z , Ed. Codecs, București, 2004

[12]. E. Mihu leac – Știința conducerii – Metodologie și metode de conducere ,
Ed. Didactică și Pedagogică, București , 1992

[13]. O. Nicolescu – Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației ,
Ed. Economică, București , 2000

[14]. O. Nicolescu – Sistemul informa țional managerial al organizației , Ed. Economică,
București, 2001

[15]. O. Nicolescu – Sistemul decizional al organizației , Ed. Economică, București, 2006

[16]. O. Nicolescu, I. Verboncu – Fundamentele managementului organizației ,
Ed. Universitară, București, 2008

Lapa Constantin Bibliografie
62

[17]. O. Nicolescu și colaboratorii – Abordări moderne în management și economia
organizației , Ed. Economică, București, 2004

[18]. C. Tuclea – Managem ent strategic , Ed. Uranus, București, 2003

[19]. *** Surse interne ale S.C. Ambient S.A.