Proiect Management 208 Raiffeisen Bank [613790]

P R O I E C T
M A N A G E M E N T
Anul II, grupa 208
Echipă:
Goh Anjie -Diana
Falcă Filofteia -Violeta
Tăbăcaru Andreea -Florentina
Voicu Laura -Sofia
Cordoș Dragoș -Virgil

2

CUPRINS

I. Argument ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 4
II. Prezentarea companiei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 5
II.1. Date de identificare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 5
II.2. Scurt istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 6
II.3. Misiune ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 7
II.4. Obiective ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 7
II.5. Principi i și valori ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 7
II.6. Managementul superior ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 8
A. Consiliul de supraveghere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 8
B. Directoratul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 10
II.7. Organigramă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 12
III. Dimensiuni ale managementului activităților desfășurate de companie ………………………….. …. 13
III.1. Dimensiunea previzională ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 13
III.2. Dimensiunea creativ -inovativă ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 13
III.3. Dimensiunea flexibilă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 14
III.4. Dimensiunea informațională ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 14
III.5. Dimensiunea investițională ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 14
III.6. Dimensiunea socială ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 15
IV. Analiza sistemului de management al companiei ………………………….. ………………………….. ……… 16
IV.1. Analiza subsistemului organizatoric ………………………….. ………………………….. ……………………… 16
IV.2. Analiza subsistemului decizional ………………………….. ………………………….. ………………………….. 17
IV.3. Analiza subsistemului informațional ………………………….. ………………………….. …………………….. 17
IV.4. Analiza metodelor și tehnicilor de management ………………………….. ………………………….. ……. 20
V.Analiza mediului de afaceri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 21
V.1. Ramură de activitate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 21
V.2. Competiție ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 21
V.3. Mediul legislativ ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 23
VI. Analiza SWOT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 23
VI.1. Puncte forte ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 23
VI.2. Punc te slabe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 24
VI.3. Oportunități ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 24

3
VI.4.Amenințări ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 24
VII. Concluzii finale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 25
VIII. Propuneri și recomandări ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 25
IX. Idei în rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 25
X. Referințe bibliografice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 27

4
I. Argument

În contextul secolului vitezei și al informației, e lesne de înțeles că economia
joacă un rol de o importanță majoră în societatea contemporană. Dre pt urmare se
constată preeminenț a economicului asupra politicului și importanța cunoașterii
sociale din punct de vedere managerial.
De ce Raiffeisen Bank ? Am ales să analizăm această companie, pentru că
reprezintă un grup bancar dezvoltat la nivelul Europei Centrale și de Est, cu un
rol covârșitor în lumea financiar -banc ară, fără a se distanța de partea socială , prin
proiecte de tip CSR (corporate social responsibility ). Inovația prin proiecte care
ajută la economisirea timpului și accesibilitatea serviciilor, ne-au dus cu gândul
la viitoarea eră a comunicațiil or și a transferurilor economice. Nu uităm însă că
principalul “produs” al B ăncii este reprezentat de serviciile oferite, ceea ce aduce
un plus de interes, în sensul că vorbim despre un element incorporal ce face
obiectul unui circuit economic. Mai mult decât atât , faptul că istoria Raiffeisen
începe în Austria și treptat s -a extins și în alte țări europene ne -a făcut să credem
că la baza acestei prosperități nu stau atât cunoștințele tehnice, aparținând
domeniului financiar -bancar, cât managementul eficient realiz at prin intermediul
unor structuri menite să asigure un bun parcurs, care să marcheze evoluția
continuă a grupului bancar. Este, însă, adevărat că Raiffeisen Bank România se
poate să supraviețuiască pe piața economică românească datorită faptului că este
„coordonat ă‟ de o structur ă centrală, dar la fel de importantă este luarea în
considerare a faptului că indicațiile strategice, manageriale, trebuie adaptate
contextului economic românesc, iar aici un rol remarcabil revine conducerii
Raiffeisen Bank România .
De ce Raiffeisen Bank România? Ne -am gândit că, spre deosebire de analiza
grupului central Raiffeisen , care ar fi fost mult mai cuprinzătoare dat fiind
dimensiunea la care ne raportăm, mult mai potrivită este cercetarea unei unități
regionale a acestuia, în speță România, cel puțin din două motive : accesibilitatea
informa țiilor și faptul că și pe această piață, grupul Raiffeisen reușește să rămână
una dintre băncile principale la care clienții români apelează.

5
II. Prezentarea companiei

II.1. Date de identi ficare

Raiffeisen Zentralbank este un grup bancar din Austria ce operează în Europa Centrală și de
Est.

Raiffeisen Bank România este o subsidiară a băncii austriece Raiffeisen Zentralbank .

Raiffeisen Bank România este o banca universală de top pe piața românească, oferind o ga mă
completă de produse și servicii de calitate superioară persoanelor fizice, IMM -urilor1 și
corporațiilor mari, prin multiple canale de distribuție: unități bancare, rețele de ATM și EPOS,
phone -banking (Raiffeisen Direct), mobile banking (Raiffeisen Smart Mobile) și internet
banking (Raiffeisen Online).

Tip companie : privat ă
Fondată : 1994 (România)
Sediu : Office Wing, Calea Floreasca, sector 1, București, România
Sediu central : Am Stadtpark, Viena, Austria
Zona deservită : Europa Centrală, Europa de E st
Profil de activitate : domeniul bancar
Obiectul de activitate al băncii relevă efectuarea tuturor operațiunilor bancare specifice, după
cum urmează :
– deschiderea conturilor în lei și valută
– efectuarea operațiunii de depozite la vedere și la termen în cont, cu numerar și cu titluri
de valoare de la persoane fizice și persoane juridice în vederea păstrării și valorificării
lor;
– acordarea de credite în lei și valută pe termen scurt mediu și lung la persoane fizice și
persoane juridice;
– cumpară, vinde, ține în custodie și administrează active monetare – execută transferuri
și alte operațiuni de virament pe cont propriu sau în contul terților;
– efectuează operațiuni valutare;
– efectuează finanțarea i nvestițiilor statului care se realizează din fondurile bugetului de
stat sau din alte fonduri;
– efectuează evaluarea activelor din patrimoniul terților;
– contactează și acordă credite externe ;
– încheie cu bănci și instituții financiare străine convenții și aranjamente de
corespondență;
– efectuează orice alte activități legate care au o legătură directă sau indirectă cu
obiectivele sale de activitate
Sigla ș i slogan
Sigla reprezintă doi căluți încrucișați care, în vechime, completau vârful unui acoperiș de casă,
simbol al protecției împotriva pericolelor și al siguranței. Organizaț ia Raiffeisen a transformat
acest simbol în propria marcă.

1 IMM – Întreprinderi micro, mici și mijlocii care angajează mai puțin de 250 de persoane și care au o cifră de
afaceri anuala netă până la 50 de milioane de euro și/sau dețin active totale de până la 43 de milioane de euro.

6

Sloganul băncii este "Reușim împr eună". Acesta reprezintă valorile reprezentative ale băncii:
o echipă unită ce colaborează pentru a oferi clienț ilor cea m ai bună soluție financiară și o
relație bazată pe un parteneriat de lunga durată. Esența mă rcii Ra iffeisen este spiritul de
echipă, ce l care îi unește pe membrii acesteia și îi ajută să contribuie la atingerea obiectivelor
echipei și ale organizaț iei.

II.2. Scurt istoric

Istoria Raiffeisen Bank în România începe în 1994, cân d Grupul Bancar Austriac Raiffeisen a
deschis o reprezentanță în București. Î n 1998, ace asta a fost transformată în subsidiara
Raiffeisenbank (România), oferind servicii ș i produse pentr u companii. Raiffeisen Bank
România a rezultat din fuziunea, încheiata în iunie 2002, a celor două entităț i deținute la ac el
moment de Grupul Raiffeisen î n Romania: Raiffeisenbank (Romania) ș i Banca Agricol a
Raiffeisen S.A., care fusese înființată în 2001, după preluarea băncii de stat Banca Agricolă de
către grupul austriac.

1847 Ideea care sta la baza Raiffeisen Bank s -a nascut in criza agricola de la mijlocul
secolului al XIX -lea. În Europa Centrală preindustrială, țăranii scăpați de jugul
feudalismului încercau să facă față concurenței zdrobitoare a marilor producători
agricoli. Și cum necazurile nu vin niciodată singure, î n 1846 – 1847 recoltele au fost
atât de proaste, încât s -a instalat o foamete dură. Majoritatea populației rurale trăia într –
o sărăcie extremă, lipsită de mijloacele minime de subzistență. Soluț ia a venit de la un
tenace primar prusac, F.W. Raiffeisen. El i-a învățat pe țărani să se asocieze, să se
susțină la greu, să economisească și să se imprumute cu bani unii pe ceilalti. Ideea a
prins imediat si a fost preluata in toate statele germane si mai apoi in toata lumea.
Astfel s -a nascut cooperativa de credit Raiffeisen. Asocierea taranilor pentru surse de
finantare era o idee care preocupa intelectualitea germana la mijlocul secolului XIX.
Ceea ce l -a deosebit pe F.W. Raiffeisen de contemporanii sai a fost incapat anarea cu
care si -a urmarit ideea. In timpul crizei agricole, F.W. Raiffeisen a ajuns la concluzia
ca lucrul de care oamenii aveau cea mai mare nevoie era accesul la credit.
1862 Acest an a marcat apariț ia primelor cooperative de credit Raiffeisen .
Prezent Astazi, ceea ce a creat F. W. Raiffeisen se confruntă cu aceleași provocări: o piață
globală, extrem de concurențială, în fața căreia flexibilitatea și susținerea reciprocă fac
diferenț a. Potrivit mostenirii lasate de Raiffeisen, deciziile economice nu ar trebui luate numai
în vederea maximizării profitului.

7
II.3. Misiune
Misiunea Raiffeisen Bank România este să sprijine dezvoltarea de comunități sustenabile și
prospere, să conștientize ze nevoile clienților săi și să îi ajute în a -și atinge potențialul maxim.
De aseme nea, Banca își propune să ofere siguranță, consultanță și servicii financiare ușor de
folosit.
Viziunea Raiffeisen Bank România este, așa cum afirmă, “ să fim ecosist emul fin anciar
preferat din România unde clienții, angajații și partenerii noștri își împărtășesc unii altora
experiența și mobilizează resurse pentru a crea valoare pentru toț i.”

II.4. Obiective

Cum rezult ă și din misiunea, respectiv viziunea Raiffeisen, Banca își propune drept
obiectiv strategic “să răspundă cât mai bine nevoilor clienților săi și să contribuie nemijloc it
la dezvoltarea economiei româneș ti.”

II.5. Principii și valori

Principi ile fundamentale care guvernează banca și activitatea desfășurată de aceasta derivă din
ideile lui F.W. Raiffeisen, care a considerat că toate activitățile economice trebuie să fie bazate
pe solidaritate socială, autodeterminare și sustenabilitate.

Grupul RZB (care deține Raiffeisen Bank România) susț ine manag ementul cor poratist
sustenabil și este conș tient de responsabilitatea socială ce derivă din acesta. Rolul băncii î n
lumea a facerilor este caracterizat de respons abilitate față de clienții, angajații și acționari,
precum și față de societate ca î ntreg.

La nivel cent ral, exista un Cod de Conduita al Grupului RZB care definește valorile de bază
ale companiei și constituie baza u nei culturi corporatiste care să fie in conformitate cu legea și
orientat ă pe principii etice. Acesta asigură faptul că , intotdeauna, comportam entul băncii va fi
în conformitate cu cele mai înalte standarde care se bazează pe urmă toarele valori:
 Atenție acordată clientului
 Profesionalism
 Calitate
 Respect reciproc
 Inițiativă
 Lucru în echipă
 Integritate
 O bună guvernanță corporatistă

Prevederile acestui Cod se aplică ș i trebuie respectate de catre toți angajaț ii Grupului RZB la
nivel global (deci inclusiv la nivelul Raiffeisen Bank România) . Un lucru foarte important de
menționat este faptul ca prezentul Cod este un set de reguli obligatorii ce g uvernează
activitatea zilnică. Obținerea profitului nu justifică nicio încă lcare a legii sau a Codului de
Conduita al Grupului RZB.

8

Mai mult decât atât, pe site -ul companiei apare un set de valori care ghidează activitatea sa:
 Integritate. Suntem onești, deschiși și întotdeauna facem lucrurile așa cum trebuie. Ne
păstrăm obiectivitatea în orice interacțiune. Ne ținem de cuvânt ș i reactionăm față de
comportamente lipsite de etică și profesio nalism.
 Respect . Îi tratăm pe ceilalți aș a cum ne dorim c a ceilalț i să ne trateze pe noi. Îi
acceptăm pe cei care sunt diferiț i de n oi, dar au un caracter . Aprecie m diversitatea de
idei, opinii și experienț e.
 Învățare. Suntem dornici să aflăm lucruri noi și învățăm repede. Ne recunoaștem
greșelile și învățăm din experien țele noastre. Facem schimb de cunoștințe, bune
practici și inovăm. Rămânem deschiș i la schimbare și o adoptăm într -un mod care
încurajează colaborarea ș i capacitatea de adaptare.
 Colaborare . Apreciem diversitatea de o pinii, indiferent de ierarhii. Știm să ascultăm,
suntem clari și preciși atunci când comunică m. Atunci c ând avem pă reri contradictorii
cu cineva, aducem argumente solide și avem în vedere esenț a problemei.
 Simplitate. In relația cu clienții, avem în vedere simplitatea și confortul. Suntem foart e
atenți la modul în care ne executăm sarcinile. Încercăm în mod constant să reducem
complexitatea și să simplificăm lucrurile. Lucrăm eficient ș i nu irosim resurse.

II.6. Managementul superior

Structuri de administrare
Adunarea Generală a Acționarilor a decis în ședința sa din 2007 adoptarea sistemului
dualist de administrare al Raiffeisen Bank, astfel că Administrarea Raiffeisen Bank S.A. este
realizată, în prezent, printr -un sistem dualist, format din Directorat și Consiliul de
Supraveghere.
Sistemul dualist permite segregarea responsabilităților de conducere a unei societăți
comerciale – îndeplinite de Directorat – de responsabilitățile de control ce sunt îndeplinite de
Consiliul de Supraveghere. Sistemul dualist asigură eficientizarea proces ului de luare a
deciziilor operative, întărind totodată controlul asupra factorilor de decizie.

A. Consiliul de supraveghere

Consiliul de Supraveghere exercită un control permanent asupra activității curente de
conducere a băncii realizată de către Directorat. Consiliul de Supraveghere este format din 7

9
membri, numiți de Adunarea Generală a Acționarilor pentru mandate de 4 ani, cu posibilitatea
de a fi realeși pentru perioade suplimentare.
Activitatea Consiliului de Supraveghere este reglementată de legislația română în
vigoare și guvernată de prevederile din Actul Constitutiv al Băncii (Art. 15).

Componența actuală a Consiliu lui de supraveghere :
1. Karl Sevelda , președinte
2. Martin Gruell , vicepreședinte
3. Johan Strobl , membru
4. Klemens Breuer , membru
5. Peter Lennkh , membru
6. Anca Ileana Ioan , membru independent

Consiliul de supraveghere are următoarele atribuții:
• Stabilirea numărului e xact de membri ai Directoratului, precum și a competențelor acestora;
• Numirea și revocarea membrilor Directoratului;
• Verificarea conformității cu legea, cu actul constitutiv și cu hotărârile adunării generale, a
operațiunilor de conducere a Băncii;
• Prezentarea, cel puțin o dată pe an, către adunarea generală a acționarilor, a unui raport cu
privire la activitatea de supraveghere desfășurată;
• Convocarea adunării generale a acționarilor în situații excepționale, când interesul Băncii o
cere;
• Înființarea de comitete consultative prevăzute de lege, dar nu numai, astfel cum acestea vor
fi considerate necesare în vederea desfășurării activităților Băncii. Comitetele vor fi alcătuite
din membrii Consiliului de Supraveghere.

Consiliul de Supraveghere are și o serie de comitete, după cum urmează :

1. Comitetul de Audit (contribuie la îmbunătățirea activității și a controlului intern ale
Raiffeisen Bank S.A., acordă sprijin Directoratului în îndeplinirea atribuțiilor aces tuia,
acționează ca o interfață între bancă și auditorul financiar și menține o relație transparentă
cu acționarii băncii )

2. Comitetul de Nominalizar e (identifică și recomandă Consiliului de Supraveghere sau
Adunării Generale a Acționarilor băncii să aprobe candidații pentru ocuparea posturilor
vacante din cadrul Directoratului, respectiv al Consiliului de Supraveghere )

3. Comitetul de Remunerare (acordă asistență Consiliului de Supraveghere în ceea ce
privește remunerarea, în particular a membrilor Directoratului și ai Consiliului de
Supraveghere, în conformitate cu principiile și limitele aprobate de Adunarea Generală a
Acționarilor)

4. Comitetul Executiv de Credite (este împuternicit să aprobe acordarea creditelor, inclusiv a
liniilor de credit și a datoriilor contingente/extrabila nțiere către un singur debitor și ia
decizii privind riscul de țară)

10
5. Comitetul de Risc al Consiliului de Supraveghere (oferă consultanță Consiliului de
Supraveghere și Directoratului cu privire la strategia și apetitul de risc al băncii și asistă la
supravegherea implementării respectivei strategii )

B. Directoratul

Directoratul asigură conducerea activității curente (operativă) a băncii și este format
din 7 membri numiți de Consiliul de Supraveghere pentru mandate de până la 4 ani, cu
posibilitatea de a fi realeși pentru perioade suplimentare. Activitatea Directoratu lui este
reglementată de legislația română în vigoare și guvernată de prevederile din Actul
Constitutiv al Băncii (Art. 16).

Componența actuală a Directoratului este următoarea:

1. Steven van Groningen , președinte
2. James Stewart , vicepreședinte și coordonator Divizia Trezorerie și Piețe de
Capital
3. Carl Rossey , vicepreședinte și coordonator Divizia Operațiuni și IT
4. Vladimir Kalinov , vicepreședinte și coordonator Divizia Retail
5. Cristian Sporis , vicepreședinte și coordonator Divizia Corporații
6. Mircea B usuioceanu , vicepreședinte și Divizia Risc
7. Bogdan Popa , vicepreședinte și coordonator Divizia Control Financiar și
Contabilitate
Asemenea Consiliului de Supraveghere, și Directoratul are anumite Comitete :
1. Comitetul pentru Active și Pasive
2. Comitetul de Admi nistrare a Riscurilor Semnificative
3. Comitetul de Credite
4. Comitetul de Credite Problematice
5. Comitetul de Credite Persoane Fizice
6. Comitetul pentru Portofoliul de Proiecte
7. Comitetul de Norme și Proceduri
8. Consiliul de Securitate
9. Comitetul de Investiții

Principalele competențe ale Directoratului:

 Directoratul are toate prerogativele de administrare, de dispoziție și de autorizare a
tuturor tranzacțiilor din sfera de activitate a băncii, și are responsabilități pe linia
monitorizării funcționării adecvate și eficiente a sistemului de control intern, cu
excepția prerogativelor date de lege sau de regulamentele interne ale băncii în
competența exclusivă a Consiliului de Supraveghere și/sau a A dunării Generale a
Acționarilor
 ia măsuri pentru adoptarea tuturor hotărârilor legate de implementarea prevederilor
planului de activitate și ale bugetului băncii

11
 aprobă înființarea comitetelor prevăzute de lege și a altor comitete din subordinea sa
precum și Regulamentul de Organizare și Funcționare
 aprobă Organigrama băncii și structura internă a direcțiilor
 aprobă numărul de angajați și nivelul salarizării personalului băncii
 elaborează și supune aprobării Consiliului de Supraveghere trimestrial un raport
scris privind conducerea băncii, activitat ea acesteia și evoluția potențială, precum și
informații cu privire la orice alte probleme care ar putea avea influență semnificativă
asupra băncii
 pune la dispoziția Consiliului de Supraveghere situațiile financiare anuale și raportul
de activitate de în dată ce acestea au fost elaborate, împreună cu propriile propuneri
pentru distribuția profitului, înainte de a supune propunerea respectivă aprobării
Adunării Generale a Acționarilor.

Competențe delegate de Directorat către comitetele sale:

 Către Comite tul de Credite – implementarea politicilor de creditare în limita
competențelor acordate și administrarea riscului de credit;
 Către Comitetul de Risc – supravegherea implementării și respectării
”Principiilor generale de gestionare a riscului” în Raiffeis en Bank S.A. cu
excepția riscului de lichiditate și riscului de piață (delegate la Comitetul pentru
Active și Pasive) și a riscului de creditare (delegat la Comitetul de Credite);
 Către Comitetul pentru Active și Pasive – gestionarea bilanțului băncii și
formularea politicii financiare generale a Raiffeisen Bank S.A.; monitorizarea și
stabilirea limitelor riscului de lichiditate și de piață; aprobarea strategiei de
prețuri (dobânzi, comisioane și taxe);
 Către Comitetul de Norme și Proceduri – aprobarea no rmelor și procedurilor ce
urmează a fi aplicate în cadrul băncii.

12

II.7. Organigramă

13
III. Dimensiuni ale managementului activităților
desfășurate de companie

III.1. Dimensiunea previzională

Profitul net 501 RON mi lion
Venituri operaționale 2.020 RON mi lion
Export Nu este cazul
Cheltuieli administrative 1.138 RON mi lion
Cota de piață în funcție de active 7,85%
Indicator de lichiditate conform normelor BNR 1,45 – 5,28

Banca are în prezent aproximativ 2 milioane de clienți persoane fizice, 100.000 IMM –
uri și 7.700 de companii. La finalul anului 2014, rețeaua Raiffeisen Bank număra 527 de
unități, o rețea de peste 1.100 de ATM -uri și aproximativ 13.000 de EPOS -uri.

Cred ite și avansuri acordate clienților 42%
Depozite de la clienți 20%
Tranzacții 21%
Investiții și tranzacționare 6%
Altele 11%

III.2. Dimensiunea creativ -inovativă

Raiffeisen Bank a lansat în perioada 20 -25 octombrie 2016 mai multe funcționalități
inovatoare pentru utilizarea serviciilor Raiffeisen Online și Smart Mobile.

1. Logare cu amprentă în Smart Mobile
Este disponibilă pentru telefoanele cu sistem de operare iOS care recunosc amprenta. Clienții
au de urmat 2 păși -update al aplicației Smart Mobile din AppStore și activarea opțiunii de
logare cu amprentă din meniul Smart Mobile (Servicii Clienți>Administrare
dispozitive>Autentificare cu amprentă);
2. Widgetul din Smart Mobile oferă cea mai rapidă metodă posibilă să -ți vezi soldul
conturilor sau să trimiți bani rapid către șabloane predefinite. Este disponibil pentru
ambele sisteme de operare Android și iOS și răspunde nevoii clienților care folosesc
serviciul Smar t Mobile – peste 75% dintre ei își consultă soldul.
3. Plăți taxe și impozite prin Smart Mobile și Raiffeisen Online. În primele trei zile de la
lansarea serviciului s -au plătit taxe în valoare de peste 360.000 lei. Utilizatorul
accesează meniul "Impozite și taxe" pentru a achita sumele reprezentând impozite,
contribuții sau alte taxe datorate bugetului de stat sau bugetelor locale. Detaliile de
plată pot fi selectate ușor din liste predefinite sau sunt precompletate, solicitându -se
plătitorului un set minim de informații.
Raiffeisen Bank are peste 240.000 de clienți persoane fizice care folosesc Raiffeisen
Online sau Smart Mobile (120.000 de us eri activi) și de la an la an indicatorii de utilizare se
dublează.
Numărul de plăți ale clienților corporații a crescut cu 15% față de anul precedent (la 30
iunie 2016), iar proporția plăților electronice în total a ajuns la 94% (față de 88% cu un an în
urmă). Aceeași evoluție pozitivă este observată și în rândul celorlalte segmente și face parte
din strategia bănc ii de promovare a digitalizării.

14
Raiffeisen Bank a lansat prima soluție de mobile banking myBanking în 2005 și în
2011 serviciul Smart Mobile .

III.3. Dimensiunea flexibilă

București, 28 februarie 2016 – Raiffeisen Bank a ajuns la o rețea de 40 de mașini
multifuncționale (MFM) sau “self banking”. Aceste mașini permit efectuarea operațiunilor cu
numerar sau fără numerar, utilizatorul fiind identificat cu ajutorul cardului emis de Raiffeisen
Bank. Iată lista de operațiuni ce pot fi efectuate prin MFM -urile instalate de Raiffeisen Bank:
• depunere numerar în lei în conturile proprii;
• depunere numerar în lei în conturile terților, dacă sunt clienți Raiffeisen Bank;
• retra gere numerar;
• schimb valutar cash (EUR /USD) – atât clienții, cât și non -clienții pot vinde valută contra lei,
fără a fi necesară utilizarea cardului;
• plăți facturi cu și fără scanare cod de bare;
• interogare sold;
• reîncărcare cartele telefon ice preplătite (Vodafone, Orange, Telekom);
• generare mini -extras (se tipăresc ultimele 10 tranzacții efectuate pe cont);
• modificare PIN
“ Este clar că ne îndreptăm spre o digitalizare a băncilor, iar noi urmărim strategic să
dezvoltăm canalele el ectronice de acces la serviciile băncii și să eficientiză m tranzacțiile cu
numerar. Această tendință ne -a făcut să dezvoltăm și să extindem permanent și operațiunile pe
care le oferim prin MFM -urile instalate de Raiffeisen Bank. Ultima funcțiune introdusă de
MFM -uri este posibilitatea de a depune numerar în conturile terț ilor” a spus Vladimir Kalinov,
Vicepreșe dinte Retail la Raiffeisen Bank.

III.4. Dimensiunea informaț ională

În această dimensi une, Banca are parte de numeroase platforme interne și exter ne care
să îi faciliteze activitatea internă , dar și interrelaț ionarea cu mediul extern, fie că luăm drept
exemple persoanele fizice sau per soanele juridice cu care aceasta desfășoară raporturi de
activitate, fie că ne referim la alte organizații bancare. Sistemul informațional constă în
numeroa se baze de date care incorporează date protejate, aceasta având obligația să nu le
distribuie. Dincolo de această față a sistemului informațional, într-un sens larg ne putem ref eri
la platforma onlin e care pune la di spoziția clienț ilor și eventualilor parteneri informații utile
despre programele și serviciile Raiffeisen , dar și date de contact, istoric și alte elemente de
ordin mai puțin pragmatic, dar cu o potențială relevanță.

III.5. Dimensiunea investiț ională

Bancă evaluează oportunitățile de investiții și alocă resursele necesare luând în
considerare o serie de criterii care țin cont de aspecte precum:

 alinierea respectivelor proiecte de investiții la strategia pe termen mediu și lung
 investițiile realizate respectă criteriile minime de rentabilitate

15
 inițiativele concretizate în proiecte de investiții trebuie să fie consistente cu profilul de
risc adoptat de Bancă
 nevoia de aliniere la reglementări legale și/sau specifice sectorului de activitate.

În ultimii 3 ani , resursele alocate proiectelor de investiții s -au ridicat la 50 milioane de
euro, cumulând , ca ordin de mărime , echivalentul a 16% din profitul m ediu generat în aceeași
perioadă .
Alocarea resurselor pentru programele de investiții se face în strânsă corelație cu dezide ratele
strategice ale Băncii:
– Clienți și dezvoltarea business -ului. O parte import antă din resursele Băncii este
orientată către identificarea ne voilor specifice ale clientelei și către adaptarea
produsel or/serviciilor oferite.
– Simplificare. Banca acordă o atenție deosebită identificării și implementării acelor
metode care permit simplificarea proceselor activităților interne.
– Administrarea afacerii. Cheltuielile necesare pentru menținerea infrastructurii și
administrarea afacerii.

III.6. Dimensiunea socială

Dimensiunea socială relevă partea cea mai subiectivă ce pune în lumină interrelaționarea
dintre companie și viața de zi cu zi a cetăț enilor , clienți sau nu ai băncii . Printre principale le
elemente accentuate se numără implicarea socială prin în curajarea unui stil de viață sănătos
prin proiecte ce facilitează obiectivele propuse , așa-numitele proiecte de tip CSR – corporate
social responsibilit y.
Un exemplu sugestiv în acest sens este programul I’Velo, cel mai important proiect de
bike-sharing din Româ nia. Lansat în 2010 de Asociația Green Revolution și Raiffeisen Bank,
proiectul are ca misiune introducerea bicicletei în mediul urban, atât pentru recreere cât și ca
mijloc de transport alternativ , sănătos, cu impact minim asupra mediului. I’Velo a înregistrat
aproape 1.000.000 de utilizatori și a contribuit la reducerea emisiilor de CO2 din atmosferă cu
aproximati v 1500 de tone. Cele 11 centr e I‟Velo au 1000 de biciclete și se găsesc în șapte
orașe: București, Brașov, Constanța, Iași, Sibiu, Alba Iulia și Oradea. În 2014, 128.159
persoane au închiriat biciclete din proiect cel puțin odată. Alte peste 3.000.000 de persoane
sunt familiarizate cu proiectul I‟Velo. În 2011, I ‟Velo a câștigat premiul „National Energy
Globe”, cea mai importantă recunoaștere din lume pe care o poate primi un proiect de mediu,
în cadrul Galei „Energy Globe Awards”, care a avut loc în Austria.
De asemenea, în aceeași id ee, „Student O’Bike” este primul proiect de bike -sharing
gratuit destinat centrelor universitare din România. Asociația Green Revolution și Raiffeisen
Bank au deschis centrele Student O'bike în 2010, în șapte centre universitare: Academia de
Studii Economi ce din București și Universitățile Politehnica din București, de Vest din
Timișoara, Petrol și Gaze din Ploiești, Transilvania din Brașov, Medicină și Farmacie din

16
Cluj-Napoca, Tehnică din Iași. În 2014, numărul beneficiarilor direcți a depășit 23.000, ia r al
persoanelor care cunosc proiectul de peste 300.000. În cei patru ani de funcționare, programul
Student O‟Bike a reușit să scoată peste 100.000 de studenți la pedalat.

IV. Analiza sistemului de management al companiei

IV.1. Analiza subsistemului organizatoric

Subsistemul organizatoric cuprinde ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură
cadrul, combinarea, divizarea și funcționalitatea proceselor de muncă desfășurate în
organizație în vederea îndeplinirii misiunii și al sistemului s ău de obiective.
Subsistemul organizatoric al unei firme îndeplinește următoarele funcții principale:
1. delimitarea componentelor organizatorice ale firmei în funcție de natură și de amploarea
obiectivelor, de resursele existente, precum și de viziunea strategică a managerilor;
2. interconectarea subdiviziunilor organizatorice ale firmei potrivit unor criterii economice,
tehnice și manageriale;
3. combinarea resurselor organizaționale, potrivit principiului eficienței economice;
4. asigurarea cadrulu i de desfășurare a proceselor și a activităților organizației pe bază unor
criterii structural -organizatorice și informațional -decizionale.
Subsistemul organizatoric al unei firme reunește două mari categorii de organizare, și
anume: formală și informală
Organizarea formală reunește totalitatea elementelor organizatorice stabilite de
managementul organizației și consemnate în documente cum ar fi organigramele, regulamentul
de organizare și funcționare, descrierile de funcții și descrierile de posturi.
Organizarea informală este asociată organizării formale și se referă la contactele și
interacțiunile umane cu caracter organizatoric care apa r și se dezvoltă în mod spontan și
natural între membrii unei organizații.
După cum am văzut, una dintre competențele principale ale Directoratului este aprobarea
Regulamentului de Organizare și Funcționare. Tot acesta aprobă și Organigrama băncii și
structura internă a direcțiilor .
Structura rețelei de unități ale băncii Raiffeisen Bank s -ar prezenta astfel:

 Centrala băncii;
 Sucursale județene – în fiecare județ din țară se află amplasat un sediu al
băncii;
 Filiale, subordonate organizatoric și funcțional sucursalelor, în unele orașe ale
țării și, în unele cazuri, la nivelul sectoarelor municipiului B ucurești;
 Agenții, subordonate filialelor sau, în unele cazuri, chiar sucursalelor.

17

Această rețea națională de sucursale, agenții și reprezentanțe ajung la un număr de 210 de
locații (41 de sucursale, 146 de agenții, 23 de reprezentanțe).
Sediul central al Raiffeisen Bank România se află în București.

Structură acționariat:
Acționari Procent
Raiffeisen Bank International AG 99,5%
Persoane fizice și juridice 0,5%

IV.2. Analiza subsistemului decizional
Banca a continuat să investească -aproximativ 40 milioane EUR -în sisteme, infrastructură,
rețeaua de unități, precum și în programe de instruirea personalului. Toate acestea au avut că
scop obținerea unui nivel ridicat de eficiență. Acest lucru va contribui la dezvoltarea susți nută
a Băncii în anii următori, pentru care este anticipată o creștere semnificativă a competiției,
precum și marje în scădere.
Decizii importante luate în cadrul Adunării Generale a Acționarilor :
1. Modificarea Actului Constitutiv al Raiffeisen Bank S.A. (art. 15, pct. 15.2 și art. 16,
pct. 16.5 )
2. Aprobă distribuirea de dividende pentru exercițiul financiar al anului 2015, realizată
conform metodologiei propuse
3. Alegerea pentru un mandat de 4 ani, in fu nctia de membru independent al Consiliului
de Supraveghere, pe doamna Ana Maria Mihaescu.
4. Aproba Raportul Consiliului de Supraveghere aferent exercițiului financiar al anului
2015.
IV.3. Analiza subsistemului informațional
Sistemul informațional bancar rep rezintă totalitatea mijloacelor și metodelor prin care
se realizează colectarea, prelucrarea și transmiterea datelor și a informațiilor și
reprezintă premisa organizării și desfășurării eficiente a activităților de conducere,
coordonare și control, cât și a celor reprezentative.
În același timp, sistemul trebuie să asigure:

18
 depozitarea și păstrarea datelor și a informațiilor;
 realizarea de sinteze;
 realizarea de rapoarte pentru fundamentarea deciziilor.
Datele care stau la baza sistemului informațional banc ar au ca surse atât evidența
operativă, statistică și contabilă, proprie băncii, cât și evidențele clienților acestora, în
calitate de titulari de conturi.
Preluate în sistemul informațional, datele se transformă în informații bancare
elementare sau comple xe, intermediare sau definitive, operative, postoperative sau
previzionale.
Ca rezultat al prelucrării datelor, informațiile bancare se constituie într -un flux
informațional care se manifestă atât în cadrul unităților bancare, cât și în afara lor
(între ba ncă și clienți).
Sistemele informaționale bancare sunt concepute pe două niveluri: un nivel al
aplicațiilor bancare propriu -zise și altul al suportului de dezvoltare a acestor aplicații.
Organizarea prelucrărilor informatice în cadrul sistemului informatic bancar constă
în trei categorii de proceduri:
 procedura de început de zi – se execută automat și constă în inițializarea
fișierelor utilizate în timpul zilei de către sistem; după această fază rețeaua de
echipamente este pusă la dispoziția utilizatorului pentru a lucra prin intermediul
terminalelor la diferite aplicații ale sistemului;
 procedura destinată utilizatorilor în cursul unei zile – se derulează pe parcursul
programului de lucru cu clienții. Utilizatorul (lucrătorul de la ghișeu) poate
înregistra în timp real toate operațiunile bancare, care îi sunt repartizate.
Aplicațiile efectuează toate controalele, asigurând consistența datel or
înregistrate, utilizatorul obținând astfel, în orice moment, starea operațiunii;
 procedura de sfârșit de zi – realizează toate prelucrările det erminate de
operațiunile din tim pul zilei și editează rapoarte care reflectă influențe în
contabilitate (balan țe, jurnale de activitate, extrase de cont, liste de solduri, liste
de avertizare, situația dobânzilor și a comisioanelor). Se efectuează controale
asupra bazei de date ale sistemului și se salvează programele și datele pe
suporți de arhivare.
Ca rezultat al prelucrării datelor, informațiile se constituie într -un flux
informațional bancar care se desfășoară atât între bancă și agenții, filiale, sucursale,
centrală cât și între bancă și titularii de conturi.
Există informații reprezentate prin documente care fie reflectă rezultate finale,
definitive, fie prezintă informații necesare prelucrării pentru obținerea altor informații
(informații elementare, informații complexe).
Informațiile elementare se caracterizează prin aceea că precizează aspectul
direct măsu rabil cum ar fi:
 numerarul încasat sau plăți;

19
 cecurile de călătorie achitate etc.
Informațiile complexe sunt cele rezultate din prelucrarea datelor primare. În
acest fel putem exemplifica informațiile referitoare la:
 creditele acordate;
 execuția de casă a bugetului satului;
 activitatea de decontări.
Sistemul informațional bancar lucrează ca un sistem de interfață între sistemul
decizional și cel operativ, având la bază un mecanism de feed -back.
Este structurat pe dou ă trepte:
1. subsistemul informațio nal organizațional care reflectă activitățile asociate întregului
organism financiar -bancar prin prisma informațiilor, a sarcinilor umane, a sarcinilor
informatice, inclusiv a modalităților de funcționare (servicii, manageri, legături
informaționale direct e și indirecte);
2. subsistemul informațional informatizat – transferul automat al datelor prin
intermediul sistemelor electronice de calcul și comunicație.

Gestionarea optimă a relației cu clienții și eficientizarea activităților, evidența
produselor bă ncii utilizate de clienții săi, s -a realizat prin implementarea soluției CRM
Siveco România
Sistemul informațional bancar îndeplinește rolul de prelucrare
normală/automată a informațiilor transmise de către sistemul operant, în scopul
furnizării datelor necesare controlului activității globale asigurate de către sistemul de
conducere.
Datorită sistemului informatic al băncii, coroborat cu facilitățile de comunicații și
Call Center, Raiffeisen Bank este singura bancă din România care poate oferi servicii
reale de Call Center prin care să facă tranzacții pentru orice client, oriunde are
deschis contul, tranzacții care se desfășoară online, în timp real .
Ceea ce este specific sistemului informațional al Raiffeisen Bank este utilizarea
decontărilor prin tehnic a electronică TransFond .
În acest moment, Raiffeisen Bank realizează on -line decontări între clienții
proprii. În prezent, prin Transfond se extinde acest sistem și în relația cu alte bănci,
ceea ce înseamnă automat un mare beneficiu pentru bancă și pentru clienții săi.

20

IV.4. Analiza metodelor și tehnicilor de management

Au fost extinse și modernizate canalele de distribuție pentru a răspunde cerințelor clienților.
Prin cele 680 de bancomate și cele peste 4.900 de terminale EPOS, Raiffeisen Bank este lider
de piată. Împreună cu partenerul nostru tradițional, Connex -una dintre cele mai importante
companii de telefonie mobilă -am lansat primul cârd de credit co -branded de pe piață.
Dinamismul și calitatea acti vităților noastre în domeniul ca rdurilor au fost recunoscute de No –
cash, compania de monitorizare specializată, care a acordat Băncii premiile pentru "Cel mai
dinamic emitent de carduri în 2004", "Cel mai bine vând ut cârd de debit -Raiffeisen VISA
Electron" și "Cel mai bine vândut ca rd de credit -Raiffeisen Mastercard Standard".

Au fost extinse functionalităț ile serviciului de mobile banking, astfel încât clienții să poată
utiliza "myBanking" nu doar pentru obținerea de informații, ci și pentru efectuarea de
tranzacții. Raiffeisen. Direct, serv iciul Raiffesein Bank de phone -banking, a fost oferit și
întreprinderilor mici și mijlocii. Numărul utilizatorilor acestui serviciu a crescut semnificativ,
precum și valoarea tranzacțiilor.

La rândul să u, segmentul întreprinderilor mici și mijlocii ( companii cu cifră de afaceri de până
la 5 milioane EUR) s -a dezvoltat foarte mult, iar creditele acordate acestui segment s -au
triplat. Clienții băncii întreprinderi mici și mijlocii (aproximativ 90.000) au beneficiat de
credite pentru investiții și capita l de lucru, precum și de noi servicii de cash management și
trezorerie. Mesele rotunde organizate pentru acest segment la nivel de sucursală au fost foarte
bine primite datorită consultanței oferite de specialiștii Raiffeisen.

Totodată, a fost consoli dat parteneriatul cu principalele companii din România. S -au folosit
oportuni tățile legate de fuziunile și achizițiile care au avut loc în mediul economic din
România pentru a stabili noi relații de afaceri, beneficiind de marca Raiffeisen (o bancă
puterni că din Uniunea Europeană) și de dezvoltarea Băncii pe piață locală. Un alt succes a fost
emisiunea de obligațiuni Raiffeisen Bank, cea mai mare din România după 1989. Peste 700 de
investitori au fost atrași de obligațiunile noastre, aproximativ jumătate di n sumă totală fiind
subscrisă de investitori interna ționali. Cifrele vorbesc de la s ine: valoarea emisiunii a fost
echivalentul în ROL al aproximativ 37 milioane EUR, cu scadență la 3 ani. Lead managerul
sindicatului de intermediere a fost Raiffeisen Capit al & Investment. Prin emisiunea de
obligațiuni a Raiffeisen Bank, volumul pieței obligațiunilor din România s -a dublat, ofertă
depăsind valoarea totală a tuturor emisiunilor de obligațiuni municipale și corporative emise
până la acea dată.

21
V.Analiza mediului de afaceri

V.1. Ramură de activitate

Scopul băncii RAIFFEISEN BANK S.A. este acela de a se angaja în orice fel de
activități din domeniul tranzacțiilor financiar -bancare și în orice fel de activități legate de
aceasta, potrivit legislației române în vigoare, în limitel e autorizației de funcționare
acordată Băncii de către Banca Națională a României.
Principalul domeniu de activitate al Băncii îl constituie activitatea de intermediere
monetară.
Obiectul principal de activi tate îl reprezin tă alte activități de intermedieri monetare.
Obiectul de activitate include, de asemenea, următoarele activități:

– activități care se circumscriu domeniului financiar
– operațiuni nefinanciare în mandat sau de comision

V.2. Competiție

Conceptul de conc urență

Concurența are loc atunci când există libertatea de a pătrunde pe piață și când î n acelaș i
timp pe aceeași p iață există mai mulți vanzători alternativi. Concurența poate avea loc
între firme mari și firme mic i, firmele rivale putând intră î n competiție: pe piețele locale,
regionale, naționale sau chiar pe piețele mondiale.
Cele mai importante scopuri ale concurenței sunt:
– satisfacerea cererii consumatorilor
– promovarea inovației
– alocarea eficientă a resurselelor
– limitarea puterii economice și inclusiv a celei politice, justă distribuire a
veniturilor.

Concurenții din industria de profil

Concurenții de pe piața bancară sunt competitorii -cheie ai unei bănc i în sectorul
serviciilor financiar -bancare. Produs ele și s erviciile în domeniul financiar -bancar pot fi
foarte repede copiate de concurenți.
Cu toate acestea, pentru a rămâ ne competitive și pentru a -și menține cota de piaț ă,
băncile trebuie să răspundă prompt la oricare din tre schimbări le apărute. În țar a noastră,
băncile străine și -au consolidat această activitate foarte bine. Ele au avut avantajul
sistemelor și procedurilor deja bine stabilite din țara de origine, precum și o gamă largă de
produse pentru satisfacerea cererilor clienților.

Concurenți potențiali

Conc urenții potențiali sunt societățile care ar putea intră pe piață, vânzând aceleași
produse și servicii, ca cele oferite de sectorul finan ciar-bancar . Nu cu mult timp în urmă,
piața serviciilor financiar -bancare era dominată doar de băncil e importante. Acum după ce

22
piața bancară s -a deschis, acestea sunt puse l a dispoziție și de alte organizaț ii din alte
sectoare ale economiei:
– lanțuri importante de supe rmarketuri, care oferă facili tăți financiar -bancare;
– societăț i care au că profil de activitate, vânzarea de auto mobile și care oferă
asigurări ș i împrumuturi personale.

În ultimii șase ani, primele două bănci mari, respectiv BCR și BRD, au avut cote de
piață cuprinse între 18 și 20% (BCR) și 14 și 16% (BRD) și domină mediul bancar românesc
în fiecare categorie importantă (credite, depozite, active, capital).
A treia b ancă din sistem este Banca Transilvania cu o cotă de piață de aproximativ
10%. Aceasta a achiziționat recent Volksbank România care se situa la momentul achiziției pe
locul 9 în topul băncilor. Următoarele bănci din punctul de vedere al dimensiunii (Raiffe isen
Bank, Unicredit Bank și CEC Bank) au cote de piață aproape egale, situate între 7 -8%, cote ce
se păstrează relativ constante în perioada analizată (2015).
Așadar, principalii concurenți ai Băncii Raiffeisen, în România, sunt:
1. BCR
2. BRD
3. Banca Transil vania
4. UniCredit Bank
5. CEC Bank

BCR
BRD Banca Transilvania Raiffeisen Bank UniCredit Bank CEC Bank CONCUREN ȚI

23

V.3. Mediul legislativ

Principalele reglementări aplicabile sunt:

1. Legea nr. 297/2004 privind piața de capital, cu modificări le și completările ulterioare
2. Regulamentul A.S.F. nr. 2/2006 privind piețele reglementate și sistemele alternative
de tranzacționare, cu modificările și completă rile ulterioare
3. Regulamentul A.S.F. nr. 31/2006 de completare a reglementărilor A.S.F. în vederea
implementării unor prevederi ale direct ivelor europene
4. Regulamentul A.S.F. nr. 32/2006 privind servic iile de investiții financiare
5. Regulamentul A.S.F. nr.15/2004 privind autorizarea și funcționarea societăților de
administrare a investițiilor, a organismelor de plasament colectiv și a depoz itărilor
6. Decizia A.S.F. nr.2074/29.10.2007 (doar pentru SAI R aiffeisen Asset Management
SA).

VI. Analiza SWOT

VI.1. Puncte forte

1. Comunicarea – esența relației banca –client
“Comunicarea reprezintă transferul unui mesaj de la o parte la cealaltă, în așa fel ca
mesajul să fie recepționat, înțeles și să se și achiziționeze în consecință”. (Pater Drucker)
Prin comunicare, Banca urmărește să fie receptată, să fie înțeleasă, acce ptată, să
provoace o reacție.
Raiffeisen Bank România pune accent pe comunicarea promptă și deschisă cu toate
părțile implicate, astfel că principala prioritate a băncii rămâne permanenta adaptare a
practicilor de afaceri, în scopul dezvoltării susținut e, administrând expunerile la risc printr -o
guvernanță corporativă eficientă.
2. Banca promovează afaceri care, concomitent, au impact pozitiv din punct de vedere
economic, social și al mediului, încurajează activitatea de sponsorizare, promovând cultu ra,
educația, sănătatea și sportul la standarde înalte de integritate, contribuind la crearea unui
mediu sociocultural, în care oamenii se “îmbogățesc” profesional și personal.
3. Politica în domeniul calității se referă nu numai la calitatea produselo r și serviciilor,
ci și la calitatea activităților și proceselor băncii, ansamblu obiectivele calitative strategice
fiind:îmbunătățirea performanțelor în sfera calității servirii.
4. Antrenarea întregului personal în procesul de îmbunătăț ire continuă prin activități
preventive desfășurate sistematic în scopul optimizării tuturor proceselor băncii.
5. Filiale în toate orașele țării.

24
VI.2. Puncte slabe

1. Punctele slabe ale băncii sunt, în general, punctele slabe ale sistemului bancar
româ nesc, care alături de cel al altor state din Europa de Est, este printre cele mai expuse la
riscurile valutare aferente împrumuturilor acordate în monede străine.
2. Atacuri inevitabile asupra bancomatelor băncii (bancomate -fantomă care au înșelat
încrederea clienților), clonări ale cărților de credit (au adus pierderi băncii).
3. Au fost situații în care unii dintre clienții băncii care au înscris reclamații în cadrul
agențiilor, să primească răspuns la acestea într -un termen de până la 45 de zile, în special când
este vorba despre transferurile internaționale (în urmă intervievării din anul 2006, 15% dintre
clienții băncii s -au aflat în această situație, cu 5% mai puțin față de a două jumătate a anului
2005).
4. 11% dintre cei intervievați au fost nemulțumiți de sistemul tehnic de corespondență,
deoarece susțin că au avut probleme la retragerile de numerar din afara țării, din cauza
neconexiunilor dintre cardul Raiffeisen Bank și sistemul din țara respectivă.

VI.3. Oportunități

1. Participarea angajaților Raiffeisen Bank România la traininguri în țara și în străinătate în
vederea îmbunătățirii performanțelor profesionale și implicit diminuării numărului de
minute necesar procesării depunerilor și retragerilor de numerar de la 5.45 m inute la 3.55
minute.
2. Raiffeisen Bank ocupă un loc fruntaș pe piața bancară națională, fiind una dintre primele
trei bănci în Romania, iar în urma unui studiu realizat, rezultă că 31% dintre cetățenii care
au avut contact cu băncile naționale au preferat serviciile Raiffeisen, în cazul depunerilor
și retragerilor de numerar.
3. Operațiile de retragere și depunere de numerar existente în cadrul agențiilor sunt
percepute ca fiind foarte apropiate de cerințele clienților și de nevoile sale.
4. Îmbunătățirea continu ă a produselor și serviciilor Raiffeisen Bank și perfecț ionarea
sistemelor IT în vederea diminuării timpului necesar retragerii ș i depunerii de numerar.

VI.4. Amenințări

1. Fuzionarea mai multor bănci de pe piața bancară națională poate atrage dup ă sin e crearea
unor bănci, respectiv agenții b ancare dotate cu un număr mare de angajați, ceea ce face ca
timpul petrecut de clienț i în fața ghișeului bancar să fie redus.
2. Presiunea crescândă a concurenței și politica tarifară aplicată de o par te din concurență. O
parte din tre băncile din România , în special cele nou înfi ințate sau cele care fuzionează ,
practică comisioane de retragere/depunere numerar mai mici de cât cele practicate de către
Raiffeisen Bank România .

25
3. Lipsa unui siste m IT eficient, un program de gestionare a informațiilor de care au nevoie
operato rii zilnic. Cel existent în prez ent îi determină pe operatori să piardă destul de mult
timp.
4. Comunicarea greoaie între departamente fa ce ca răspunsurile la sesiză rile trimise de client
să întârzie.

VII. Concluzii finale

În concluzie, se poate afirma că grupul bancar are în mod cert un sistem managerial
performant și eficient care este adaptat contextului spațio -temporal și pieței financiar -bancare
din România. Astfel, structurile interne reușesc să satisfacă nevoile clienților care apelează la
produsele și serviciile oferite printr -o bună coordonare. Se observă cum sistemul dualist
permite separarea responsabilităților de conducere a unei societăți come rciale, care revin
Directoratului, de responsabilitățile de control care sunt îndeplinite d e Consiliul de
Supraveghere. Acest sistem practicat de Raiffeisen Bank eficientizează procesul decizional
operativ, consolidând în aceeași masură și controlul asupra factorilor de decizie .

VIII. Propuneri și recomandări

Una dintre propunerile noastre se referă la implementarea unor burse pentru tineri care
să aibă drept scop finanțarea (poate chiar fără ramburs ) a unor demersuri antreprenoriale aflate
la început de drum.
Așa cum reiese din analiza SWOT, s -ar putea lua în considerare crearea unui sistem de
corespondență mai eficient, care să asigure clienții că primesc ră spuns la cereri, reclamații etc.
într-un timp câ t mai scurt
O altă propunere s e referă la cardurile dedicate studenților care, pe langa latura
financiară, de carte de credit clasică, să ofere și intrări gratuite la muzee, reduceri și promoții la
muzee, magazine ori restaurante.
Deși reprezintă o sursă de venit importantă, deci cu efect asupra profitului băncii, e de
preferat ca dobâ nzile să își păstreze nivelul concurențial, astfel încât Raiffeisen să nu se
confrunte cu pierderea clientelei din astfel de motive.
Nu în ultimul rând, o altă propun ere vizează departamentul de marketing, strategiile de
promovare care fac vizibile atât banca în sine, cât și produsele și serviciile oferite. Prin urmare,
investirea în publicitate, în materiale promoționale ar reprezenta un avantaj în atragerea
potențial ilor clienți, fără însă a apela la marketingul de tip agresiv.

IX. Idei în rezumat

1. Argument – un grup bancar cu o puternică influență în domeniul financiar -bancar care
activează la nivel regional, în Europa Centrală și de Est. Mai mult, Banca a
implementat așa -numitele proiecte de tip CSR care vizează o implicare și în domeniile
cultural, social etc.
2. Prezentarea companiei – Companie privată, înființată în 1998, cu sediul în București.
Obiectul de activitate îl reprezintă efectuarea tuturor operaț iunilor bancare specifice .

26
3. Dimensiuni
– Previzională – rețeaua Raiffeisen Bank număra 527 de unități, o rețea de peste
1.100 de ATM -uri și aproximativ 13.000 de EPOS -uri și aproximativ 2 milioane
de clienți
– Creativ -inovativă – Raiffeisen Bank a lansat în perioada 20 -25 octombrie 2016
mai multe funcționalități inovatoare pentru utilizarea serviciilor Raiffeisen Online
și Smart Mobile: logare cu amprenta, widgetul pentru smartphone etc.
– Flexibilă – „Este clar că ne îndreptăm spre o digitalizare a băncilor, i ar noi
urmărim strategic să dezvoltăm canalele electronice de acces la serviciile băncii
și să eficientizăm tranzacțiile cu numerar ”
– Informațională – În această dimensi une, Banca are parte de numeroase platforme
interne și externe care să îi faciliteze act ivitatea internă . Platforma onlin e cuprinde
informații utile despre programele și serviciile Raiffeisen .
– Investițională – Bancă evaluează oportunitățile de investiții și alocă resursele
necesare luând în considerare o serie de criterii , iar, în ultimii 3 a ni, investițiile s –
au ridicat la peste 50 de milioane de euro.
– Socială – Printre principale le elemente accentuate se numără implicarea socială
prin în curajarea unui stil de viață sănătos prin proiecte ce facilitează obiectivele
propuse , așa -numitele proiecte de tip corporate social responsibility (I’Velo și
Student O’Bike )
4. Analiza sistemului de management al companiei
– Subsistemul organizatoric: Structura acționariatului : Raiffeisen Bank
International AG 99,5% și Persoane fizice și juridice 0,5%. Printre competențele
structurilor de administrare, se regăsesc și aprobarea Organigramei, respectiv a
Regulamentului de Organizare și Funcționare.
– Subsistemul deciziona l: Câteva d ecizii importante ale AGA: m odificarea Actului
Constitutiv al Raiffeisen Bank S.A., aprobarea Raportul Consiliului de
Supraveghere aferent exercițiului financiar
– Subsistemul informațional : Sistemul informațional bancar reprezintă totalitatea
mijloacelor și metodelor prin care se realizează colectarea, prelucrarea și
transmiterea datelor și a informațiilor și reprezintă premisa organizării și
desfășurării eficiente a activităților de conducere, coordonare și control, cât și a
celor reprezentative .
– Metodele ș i tehnicile de management : a fost consolidat parteneriatul cu
principalele companii din România , s-au folosit oportuni tățile legate de fuziunile
și achizițiile care au avut loc în mediul economic din România pentru a stabili noi
relații de afaceri
5. Analiza mediului de afaceri
– Ramura de activitate : activități din domeniul tranzacțiilor financiar -bancare ,
având ca principal domeniu de activitate activitatea de intermediere monetară.
– Competi ție: Principalii competitori ai Raiffeisen sunt : BCR, BRD, Banca
Transilvania, UniCredit Bank, CEC Bank.
– Mediul legislativ: Principalel e reglementări aplicabile sunt Legea nr. 297/2004 si
Regulamentele A.S.F.. Raiffeisen este are datoria de a -și desfășura activitatea
potrivit legislației române în vigoa re, în limitel e autorizației de funcționare
acordată Băncii de către Banca Națională a României.

27
X. Referin țe bibliografice

 https://raiffeisen.ro/
 https://www.raiffeisen.ro/despre -noi/guvernanta -corporativa/structuri -de-
administrare/consiliu -de-supraveghere/
 https://www.raiffeisen.ro/despre -noi/guvernanta -corporativa/structuri -de-
administrare/directorat/
 https://ro.wikipedia.org/wiki/Raiffeisen_Bank_Rom%C3%A2nia
 https://www.raiffeisen.ro/wps/wcm/connect/8f245860 -dce6 -48b6 -b926 –
c8eaddf7b83f/31.12.2014+Raport+privind+cerintele+de+transparenta+si+de+publicare.pdf
?MOD=AJPERES&CACHEID=ROOTWORKSPACE -8f245860 -dce6 -48b6 -b926 –
c8eaddf7b83f -k.qINMu
 http://www.zf.ro/wikizf/raiffeisen -bank -s-a-8146545
 https://www.scribd.com/doc/99123438/Analiza -Mediului -Concurential -in-Sectorul -Bancar
 http://www.zf.ro/banci -si-asigurari/sectorul -bancar -are-un-grad-relativ -ridicat -de-
concurenta -dar-conteaza -si-indatorarea -si-mobilitatea -clientilor -14875950
 https: //www.raiffeisen.ro/wps/wcm/connect/f7aa40aa -41b5 -41de -8486 –
da2148d9c4ef/Anexa -1-MiFID -Document -de-prezentare -a-Grupului -Raiffeisen –
Romania.pdf?MOD=AJPERES
 https://www.raiffeisen.ro/despre -noi/responsabilitate -corporativa/ecologie -urbana/