• Le concept de politique qualité et sa relation avec la politique de l’entreprise • Les exigences de la norme ISO 9001 relatives à la p olitique… [613481]

2. LES COORDONNEES
DE LA POLITIQUE QUALIT É

• Le concept de politique qualité et sa relation avec la politique de
l'entreprise

• Les exigences de la norme ISO 9001 relatives à la p olitique
qualité

• Le contenu et la forme de présentation de la politi que qualité

• Les principes de base du management de la qualité

• Les exigences de la norme ISO 9001 relatives aux ob jectives
qualités.

• Recommandations concernant l’élaboration des object ives
qualités

• Méthodes utilisées pour détermination des objective s qualités

• La stratégie de l'amélioration continue (la straté gie Kaizen)

• Méthodes et techniques spécifiques à la stratégie d e
l'amélioration continue

• Cas pratique

Qualité et performance dans les affaires. Chapitre 2 – Les coordonnées de la politique qualit é

Prof. dr. Marieta Olaru, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
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Le concept de la politique qualité et sa relation a vec la
politique de l'entreprise

La politique générale de l'entreprise

Les politiques sécteuriales

"fonctionnelles" "trans-fonctionnelles"
la politique
financière la politique
commerciale la politique des
coûts la politique
qualité

Joseph M. Juran

La politique qualité
doit définir la position
que l'entreprise
souhaite occuper sur le
marché par la qualité

• un rôle de leader en exclusivité
• un rôle de leader partagé avec d'autres entreprises
• se situer au même niveau de qualité que les
concurrents
• ne se préoccuper que de la réalisation d'une qualit é
appropriée

Les théories selon
lesquelles la politique
de l'entreprise dans le
domaine de la qualité
peut être formulée
• la théorie de la capacité : l'attention est concentrée
sur le déroulement correct du processus de
production
• la théorie de la compétitivité : l'accent est mis sur la
fidélisation des clients de l'entreprise
• la théorie de l'utilisation : le plus important est de
diversifier les produits et les services, afin de
satisfaire les différentes exigences des clients
• la théorie de la performance maximale : l'entreprise
veut devenir le leader par la qualité des produits et
des services qu'elle offre

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SR ISO 8402:1995
Le management de la qualité
et l'assurance de la qualité-
Vocabulaire La politique qualité représente la direction et les intentions
générales d'une entreprise concernant la qualité, exprimées
formellement par la direction au plus haut niveau

SR EN ISO 9000:2005
Systèmes de management de
la qualité. Principes de base
et vocabulaire

La politique qualité représente la direction et les intentions
générales d'une organisation concernant la qualité, exprimées
formellement par la direction au plus haut niveau

SR EN ISO 9000: 2015
Systèmes de management
de la qualité. Principes
essentiels et vocabulaire Politique qualité – politique en matière de qualité
• la politique qualité est généralement cohérente ave c la
politique générale de l’ organisme; elle peut être alignée avec
la vision et la mission de l’organisme et fournit un cadre pour
fixer des objectifs qualité
• la politique qualité peut s’appuyer sur les principes de
management de la qualité énoncés dans la présente Norme
internationale.

• la politique qualité doit être corrélée avec la pol itique générale de l'organisation, afin de
définir le cadre nécessaire pour fixer les objectifs relatifs à la qualité
• les principes du management de la qualité , mentionnés par le standard ISO 9000, peuvent
servir comme base pour la définition de la politiqu e qualité

SR EN ISO 9004:2009
recommande que afin de
pouvoir élaborer, adopter
et soutenir une stratégie et
une poli-tique efficaces,
l'organisme doit disposer
de processus pour:
• surveiller en permanence et analyser régulièrement l'envi
ronnement de l'organisme, y compris les besoins et les at-
tentes de ses clients, la situation concurrentielle , les nou-
velles technologies, les changements de politique, les
prévisions économiques ou les facteurs sociologique s ,
• identifier et déterminer les besoins et les attente s des autres
parties intéressées,
• évaluer ses capacités de traitement et ressources a c tuelles,
• identifier les besoins futurs en ressources et tech nolo gies,
• mettre à jour sa stratégie et ses politiques,
• identifier les éléments de sor- tie nécessaires pou r satis faire
aux besoins et aux at tentes.

Le but de la politique qualité est de prendre en co nsidération, à chaque stade de la spirale de la
qualité, les exigences et les intérêts du client re latifs à la qualité des produits et services, compt e
tenu des ressources humaines, matérielles et financ ières de l'organisation et des exigences de la
société en général

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Les exigences de la
norme ISO 9001:2008
relatives à la politique
qualité
La direction doit définir la politique qualité et s 'assurer que
celle-ci:
• correspond aux besoins de l'organisation et de ses clients
• inclut l'engagement concernant la satisfaction des
exigences et l'amélioration continue
• offre un cadre pour la définition et la révision de s
objectifs relatifs à la qualité
• est communiquée, comprise et implémentée par toute
l'organisation
• est révisée, pour assurer son actualisation permane nte

Les exigences de la
norme ISO 9001:2015
relatives à la politique
qualité

Développement de la politique qualité

La direction doit établir, mettre en oeuvre et teni r à jour une
politique qualité qui:
a) est appropriée à la finalité et au contexte de l ’organisme
et soutient son orientation stratégique;
b) fournit un cadre pour l’établissement d’objectif s qualité;
c) inclut l’engagement de satisfaire aux exigences
applicables; et
d) inclut l’engagement pour l’amélioration continue du
système de management de la qualité.

Communication de la politique qualité

La politique qualité doit:
a) être disponible et tenue à jour sous la forme d’ une
information documentée;
b) être communiquée, comprise et appliquée au sein de
l’organisme;
c) être mise à la disposition des parties intéressé es
pertinentes, le cas échéant.

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Les principes de base du management de la qualité

SR EN ISO 9000:2005
Systèmes de management
de la qualité. Principes de
base et vocabulaire

• organisation centrée sur le client
• leadership
• participation du personnel
• approche processuelle
• approche systémique
• amélioration continue
• relations de partenariat avec les fournisseurs,
réciproquement avantageuses
• l'argumentation des décisions à l'aide des
données

SR EN ISO 9000: 2015
Systèmes de management
de la qualité. Principes
essentiels et vocabulaire
• organisation centrée sur le client
• leadership
• participation du personnel
• approche processuelle
• amélioration
• l'argumentation des décisions à l'aide des
données
• management des relations

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Le contenu et la forme de présentation de la politi que
qualité

La politique qualité de l'entreprise prend la forme d'un document
synthétique qui décrit:

• la politique principale, exprimée par une phrase im plicite

• les sous-politiques, exprimées par des phrases expl icites

• les principes de base dans le domaine de la qualité

La politique de XEROX dans le domaine de la qualité :
la politique
principale La qualité est l'élément fondamental en affaires

les sous-politiques

1) offrir aux clients (internes et externes) de nouvea ux
produits, qui satisfassent leurs exigences
2) l'amélioration de la qualité est une tâche de chaqu e
employé

les principes de base A cette fin, les principes de base suivants seront promus:
• par qualité, XEROX souhaite devenir le leader
• on considère les exigences explicites et implicites des
clients
• les produits et les services offerts viennent à la
rencontre des exigences
• la participation des employés à l'amélioration de l a
qualité
• travailler sans erreurs est la façon le mois cher
d'améliorer la qualité

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Les exigences de la
norme ISO
9001:2008
relatives aux
objectifs qualité

L'organisation doit déterminer les objectifs relati fs à la qualité pour
chaque entité fonctionnelle et à chaque niveau de l 'organisation, afin
qu'ils:
• soient en concordance avec la politique qualité
• soient en concordance avec l'engagement relatif à l'amélioration
continue
• incluent tout ce qui est nécessaire pour satisfaire les exigences
relatives aux produits et/ou services

Les exigences de la
norme ISO
9001:2015
relatives aux
objectifs qualité

nécessaires au système de management de la qualité.
Les objectifs qualité doivent:
a) être en cohérence avec la politique qualité;
b) être mesurables;
c) tenir compte des exigences applicables;
d) être pertinents pour la conformité des produits et des services et
l’amélioration de la satisfaction du client;
e) être surveillés;
f) être communiqués;
g) être mis à jour en tant que de besoin.

L’organisme doit tenir à jour des informations docu mentées sur les
objectifs qualité.

Recommandations concernant
l’élaboration des objectifs relatifs a la qualité

• Ils ne doivent pas représenter une contrainte , ou un obstacle à la réalisation des objectifs
fondamentaux de l'organisation. Au contraire, ils d oivent être formulés d'une telle manière
qu'ils peuvent contribuer à la réalisation de ces o bjectifs
• Ils doivent être formulé clairement , afin d'être compris par les employés de l'organi sation,
mais aussi par ses clients; chaque employé doit com prendre son rôle dans la réalisation des
objectifs relatifs à la qualité et doit connaître l a contribution de son travail au succès de
l'organisation toute entière
• Ils doivent être réalistes , de sorte que leur réalisation soit possible, comp te tenu des ressources
humaines, matérielles et financières disponibles
• Ils doivent établir des responsabilités et fixer de s délais précis pour leur réalisation
• Ils doivent permettre leur évaluation par la façon dont ils sont formulés

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8 Le management par objectifs
(Management by objectives)
un système du management basé:
• sur la détermination rigoureuse des objectifs jusqu `au niveau des exécutants qui
eux aussi participent à leur élaboration et
• sur la relation directe entre les récompenses et le niveau de réalisation des
objectifs

• le dirigeant de l'organisation établit, conjointeme nt avec les employés, les
objectifs
• le dirigeant de l'organisation et les employés déte rminent ensemble les
mesures nécessaires pour atteindre les objectifs, p roposant plusieurs solutions
alternatives

Caractéristiques

• l'orientation vers les résultats (exprimés, souvent , financièrement)
• la motivation économique des employés pour atteindr e les objectifs (par un
système de récompenses et sanctions)
• la responsabilité revient à l'individu
• la participation du personnel à l'élaboration des o bjectifs

Le management des objectifs
(la méthode Hoshin Kanri)
Contrairement à la méthode du management par les ob jectifs qui a été conçue aux
Etats-Unis, la méthode Hoshin Kanri signifie le man agement des objectifs
(management of objectives") ou le management de la politique ("policy
management ")
HOSHIN = direction; KANRI = management
Caractéristiques

• l'orientation stratégique vers le processus et vers les résultats;
• la participation du personnel, qui résulte de l'app lication du principe "catch-
ball" et d'une approche interdépartementale
• la responsabilité de l'élaboration et de la réalisa tion des objectifs revient à
l'équipe
• la corrélation entre les objectifs relatifs à la qu alité et les exigences des clients

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La mission de l'entreprise
La mission résultant du domaine
d'activité de l'entreprise
La mission du département L'évaluation des
résultats de la période
précédente
L'évaluation des
résultats de la période
précédente
L'évaluation des
résultats de la période
précédente La politique résultant du
domaine d'activité de
l'entreprise (objectifs et
plans d'action) La politique de
l'entreprise (objectifs et
plans d'action)
La politique du
département (objectifs
et plans d'action) catch-ball catch-ball
e processus de l'application de la méthode "le mana gement des objectifs" (Hoshin
Planning) Sourse: Zink, K., J., op. cit. pag. 291
7

Avantages
• dans un plan Hoshin, les objectifs sont établis d'u ne façon systématique et structurée
• la réalisation des objectifs est assurée par la par ticipation de chaque niveau
hiérarchique
• la priorité est accordée à la relevance des objecti fs pour l'organisation dans son
ensemble
• les résultats obtenus dans la période précédente s ont pris en compte, ce qui permet
d'opérer les corrections nécessaires dans le proces sus d'élaboration des objectifs

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10 • car on utilise des équipes interdépartementales pou r élaborer les objectifs et les
plans d'action, on peut prendre en considération le s exigences des différents
participants aux processus de l'organisation

"tout le monde est dirigé et se déplace dans la mêm e direction"

La méthode "Goal Deployment"

permet, d'un côté, la prise en compte des exigences du client relatives à la qualité et,
de l'autre côté, la corrélation des objectifs génér aux de l'organisation avec ceux des
différents niveaux hiérarchiques, par le biais d'un processus interactif "top-down" et
"bottom-up"

"GOAL DEPLOYEMENT" = détailler les objectifs
Les objectifs
généraux de
l'entreprise Les stratégies
de l'entreprise
Les objectifs
du 1 er niveau Les stratégies
du 1 er niveau
Les objectifs
du 2 e niveau L'évaluation interactive
de la compatibilité
entre les objectifs et les
stratégies

Le processus interactif vertical de détermination d es objectifs
relatifs à la qualité

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Les objectifs considérés

• fonctionnels (par exemple, les objectifs relatifs à l'assurance de la qualité des
produits et services)
• transfonctionnels (par exemple, les objectifs relatifs à l'améliorati on de la
qualité, les coûts relatifs à la qualité)

Caractéristiques

• orientation stratégique vers le processus et vers l es résultats
• la responsabilité revient aux équipes fonctionnelle s et transfonctionnelles
• la participation du personnel grâce à l'application du principe "catch-ball"
(on accorde la même importance à la participation h orizontale et à celle
verticale)
• les objectifs de l'organisation et les exigences de s clients ont la même
importance

L'application avec succès de la méthode dépend:
• de l’application d'un style de management participa tif,
• de l'approche transfonctionnelle de la satisfaction des exigences des clients
• de la maîtrise de tous les processus de l'organisat ion

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La stratégie de l'amélioration continue
(la stratégie Kaizen)

La stratégie de l'amélioration continue, considérée comme une stratégie intégrative,
transfonctionnelle de l'entreprise, a comme but l'amélioration graduelle, continue,
d'un côté, de la qualité des produits et des services, et de l'autre côté, de la
productivité et de la compétitivité, avec la partic ipation de l'ensemble du personnel.

Masaaki Imai
• Président de la Corporation Cambridge, dont le sièg e social est à Tokyo
• Président de l'Institut Européen Kaizen
• Auteur de "Kaizen, the key to Japan's Competitive S uccess" (1986)
• Président du centre japonais de la productivité à W ashington

Le concept Kaizen=le plus important concept du mana gement japonais

KAI = changement ZEN = pour le mieux
KAIZEN = amélioration continue

Kaizen est un concept "parapluie", qui réunit la ma jorité des pratiques et concepts
typiquement japonais

Le point central de la stratégie Kaizen est Company Wide Quality Control (la
variante japonaise du management total de la qualit é

Principes de base
• orientation vers le client ("market in")
• l'internalisation de la relation client-fournisseur ("the
next process is your customer")
• la qualité sur le premier plan ("quality first")
• l'argumentation avec des données ("speak with data" )
• le contrôle des variations et la prévention de la
répétition ("key quality checkpoints")

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Les différences principales entre la stratégie de l 'amélioration
continue (Kaizen) et celle de l'innovation
No La stratégie Kaizen La stratégie de l'innovation
1. effets à long terme effets à court terme
2. "petits pas" "grands pas"
3. maintien et amélioration abandon de la situation p récédente et
reconstruction
4. chaque personne de l'entreprise y
participe seules les personnes impliquées dans
le processus d'innovation y participent
5. know-how conventionnel modification technologique
importante
6. petits efforts continus investissements importants
7. orientation vers le processus orientation vers les résultats
8. croissance économique lente croissance économique rapide

• orientation vers le
client
• CWQC
• mécanisation
• les cercles de la
qualité
• le système des
suggestions
• automatisation
• la discipline du
travail
• la maintenance
productive totale • Kanban
• l'amélioration de la
qualité
• Just-in-time
• zéro défauts
• petits groupes de
travail
• des relations de
management
participatif
• l'augmentation de la
productivité
• le développement de
nouveaux produits KAIZEN

Concepts et techniques qui se trouvent à la base de laa stratégie KAIZEN.
Sourse: Imai, M., op. cit, pag 25.

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Le rôle du personnel dans la stratégie Kaizen
• la "qualité" des travailleurs est la première et la principale préoccupation, même
avant la qualité des produits
• les travailleurs doivent être aidés à acquérir la " conscience" Kaizen, c'est à dire,
la nécessité de l'amélioration continue, afin que c elle-ci devienne l'état d'esprit de
chaque travailleur
• ils doivent être aidés à résoudre les problèmes
• ils doivent comprendre les techniques et les instru ments de résolution des
problèmes, afin que, une fois identifiés, ils puiss ent les résoudre eux-mêmes.
• tous les problèmes survenus lors du déroulement des processus seront résolus
dans le rythme que l'entreprise peut assumer, compt e tenu des ressources
disponibles, et avec la participation de tous ceux concernés, dirigeants et
employés, dans le cadre des relations formelles, de bureau, ou en-dehors de
celles-ci.
• l'argumentation avec des données, utilisant l'obser vation statistique
• l'approche transfonctionnelle axée sur trois coordo nnées de base: les objectifs de
la qualité, les délais et les coûts de la réalisation des produits offerts aux clients
• la stratégie Kai zen suppose "un changement de la c ulture de l'entreprise", du
système de valeurs sur lequel elle est construite

Les difficultés principales lors de l'application de la stratégie Kaizen ont l es
causes suivantes:

• la réticence des dirigeants à reconnaître ouverteme nt l'existence des problèmes,
or, cette reconnaissance est le point de départ de toutes les mesures
d'amélioration
• le caractère souvent transfonctionnel des problèmes qui doivent être résolus
• la résistance des travailleurs face aux changements qui craignent que ceux-ci
puissent les affecter d'une manière négative
• la communication déficitaire entre les dirigeants e t les employés

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Méthodes et techniques spécifiques à la stratégie de
l'amélioration continue

le cycle de Deming (PEVA)
le système de suggestions
Just-in-time
la maintenance productive totale
la méthode des "3 S" et "5 S"

Le cycle de Deming (PEVA)

Le cercle de Deming suggère que, pour améliorer la qualité, le circuit "prévoir"-
"réaliser"-"vérifier"-"consolider (prendre acte, ré agir)" doit être repris
continuellement..

Les japonais ont appliqué cette idée dans toutes l’ activité de management, sous le
nom de "cycle de Deming" ("Deming Cycle"), ou PDCA (" Plan-Do-Check-
Act")= PEVA ("planifier-réaliser-vérifier-réagir"). Satisfaction
du client Réagir
Vérifier Réaliser Prévoir

Le cycle PEVA Planifie
Elaboration
du projet
Exécute
Production Agis
R&D
Vérifie
Distribution

Fig. 3-8 Le cercle de Deming.
Source:Deming,W.,E., op.cit.pag. 88

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Le cycle de Deming (PEVA) présente la succession des activités pour réussir
l'amélioration tout en soulignant le fait qu'il est essentiel de comprendre et
d'évaluer correctement les conséquences, avant d'ag ir.

Prévoir (PLAN) • on analyse la situation donnée, décidant ce que l'o n
désire dans le futur (par exemple, quelles sont les
exigences des clients qui doivent être satisfaites) . Par
la suite, on évalue le degré dans lequel le système
peut répondre aux exigences, les modifications qui
s'imposent à cette fin, les résultats les plus impo rtants
qui doivent être atteints, les nouvelles informati ons
qui sont nécessaires lorsque les données disponible
sont insuffisantes. On établit les priorités, metta nt en
place un plan d'amélioration, sur la base des
évaluations effectuées

Réaliser (DO) • on met en œuvre (on teste) le plan d'amélioration,
afin d'obtenir les premières informations concernan t
ses effets (résultats) possibles

Vérifier (CHECK) • on réalise une évaluation des effets (résultats) de la
mise en œuvre (du test) du plan d'amélioration, af in
d'identifier les points critiques

Réagir (ACT) • on étudie les résultats et, si les améliorations
préconisées ont été réalisées, on prend des mesures
pour: effectuer les modifications nécessaires dans les
procédures, élaborer de nouveaux standards ou
changer ceux déjà existants pour les rendre
compatibles avec les solutions attendues. Celles-ci
peuvent être améliorées à leur tour, en reprenant l e
cycle.

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Le système de suggestions

Le système de suggestions est considéré comme étant la plus simple technique
utilisée dans le cadre de la stratégie de l'amélior ation continue. Il implique la
collecte des suggestions d'amélioration exprimées p ar le personnel de l'entreprise

Les étapes de
l'implémentation du
système de suggestions • les travailleurs sont encouragés à émettre des
sugge stions d'amélioration de leur propre activité et
de celle du groupe dans lequel ils travaillent
• les dirigeants mettent l'accent sur la formation de s
travailleurs, afin que leurs suggestions soient
pertinentes
• les travailleurs analysent les suggestions faire av ec
l’aide des dirigeants, prenant en considération leu r
impact économique

Les effets principaux
du système de
suggestions • l'amélioration de l'activité des travailleurs
• l'amélioration de l'environnement de travail, des
processus, des équipements d'amélioration de la
qualité des produits
• l'amélioration des relations avec les clients
• l'augmentation de la productivité
• la réalisation d'importantes économies de ressource s
• la diminution des coûts

Afin que le système de
suggestions permette
d'obtenir les résultats
attendus, on
recommande aux
dirigeants de considérer
les éléments suivants:
• l'élaboration de réponses positives à toutes les
suggestions d'amélioration
• le support des travailleurs dans l'élaboration des
suggestions
• la définition claire des domaines qui peuvent fair e
l'objet des suggestions
• l'implémentation opérative des suggestions acceptée s
• l'encouragement du sens de l'humour

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La méthode des "3 S" et "5 S"

SEIRI • l'élimination de tout ce qui est inutile au lieu de travail:
restes de matériaux, semi-fabriqués, outillages et
équipements inutilisés, rebuts, documents périmés

SEITON • ordonner les objets utiles restés après SEIRI et le s
préparer afin qu'ils puissent être utilisés à tout moment

SEISO
• assurer le nettoyage de la zone de travail et de to us les
objets qui s'y trouvent

SEIKETSU • maintenir une hygiène parfait et une ambiance agréa ble
au lieu de travail
SHITSUKE • respecter à la lettre les procédures de travail éta blies

La maintenance productive totale

La maintenance productive totale est une technique utilisée dans le cadre de la
stratégie de l'amélioration continue, afin d' augmenter le degré d'utilisation et la
durée de vie des outillages, avec la participation de tous les travailleurs, non
seulement de l'équipe d'entretien. Une prémisse importante pour l'application de cette
méthode est représentée par la formation de chaque travailleur dans le mode de fonctionnement et
dans l'entretien des outillages avec lesquels il tr availle

Les étapes de
l'implémentation • assurer l'entretien des outillages, avec la partici pation des
travailleurs
• l'identification des zones avec une accessibilité r éduite, pour
l'entretien
• la détermination des causes des défauts constatés
• l'élaboration de procédures relatives au maintien d es
équipements, avec le support des spécialistes de l' équipe
d'entretien; ces procédures seront appliquées par ceux qui
travaillent avec les équipements en question

Avantages • augmentation de la préoccupation des travailleurs à utiliser
correctement les outillages
• assurance d'un meilleur fonctionnement de ceux-ci, avec un
impact favorable sur les produits obtenus
• diminution des charges d'entretien et de réparatio ns