IΝTRΟDUSERE ………………………………………………………………………………………………….. ……….3 SARITΟLUL 1… [613305]

1

MODELE ALE DESFĂȘURĂRII
NEGOCIERII –
FAZELE NEGOCIERII

2
CUPRINS
IΝTRΟDUSERE ………………………………………………………………………………………………….. ……….3
SARITΟLUL 1 PREGĂTIREA POZIȚIILOR DE NEGOCIERE …………………………………..4
1.1 Νegisierea, definire .. …………………………………………………………………………………………………..4
1.2 Autoevaluarea propriilor scopuri și interese ……………………………………………………………………5
1.3 Evaluar ea scopurilor și intereselor părții adverse …………………………………………………………….8
1.4 Evaluarea situației și pregătirea pozițiilor de negociere ……………………………………………………9
SARITΟLUL 2 PREGĂTIREA STRATEGICĂ A NEGOCIERII ………………………………… 13
2.1 Strategiile de negociere …………………………………………………………………………………………….. 13
2.2. Pregătirea strategiei de negociere …………………………………………………………………………. ……18
SΑPITOLUL 3 MODELE ALE DESFĂȘURĂRII NEGOCIERII – FAZELE
NEGOCIERII …………………………………………………………………………. ………………….. ……………….2 1
3.1 Începerea negocierii …………………………………………………………………………………………… …….21
3.2 Faza exploratorie a negocierii ……………………………. ………………………………………………………2 5
3.2.1 Punerea întrebărilor …………………….. …………………………………………………………………………2 7
3.2.2 Argumentarea în negociere …………….. ………………………………………………………………………29
3.3 Faza schimbului de valori ……………………………………………………………………………………… ….31
3.4 Încheierea negocierii ………. ………………………………………………………………………………………..35
SΑPITOLUL 4 STUDIU DE CAZ LA FIRMA „Real -” ……………………………………………. ….42
4.1 Prezentarea firmei …………………………………………………… …………………………………………. ……42
4.1.2 Piața firmei ……………………………………………………………………… ………………………. …….. ……43
4.1.3 Organizarea firmei ………….. ……………………………………………………………………………………. .43
4.1.4 Analiza SWOT ………………………………………………………………………….. …………………………..47
4.2 Organizarea, calitatea și funcționarea magazinelor real, – …………………. …………………………….48
4.2.1 Mediul de marketing ……………………………………………………………….. ……………………………..50
4.2.2 Situație financiară …………………………………………………………………………………………… ……..51
4.3 Negocierea cu furnizorii ……………………………………….. …………………………… ………………………53
4.3.1 Derularea efectivă a procesului de negociere ……………………………………………………………..58
4.3.2 Situații de negociere efectivă la Real -, ………………. ……………………………… ……………………..60
CONCLUΖІІ ȘI PROPUNERI …………………………………………………………….. ……………………….. 71
BIBLIOGRAFIE ……………. ……………………………… …………………………………… ……………………….. 74
ANEXE………………………………………………………………………………………………………… ………….75

3

INTRODUCERE

Subiectul pe care doresc să îl prezint în această lucrare este acela al negocierii ca
intrument de atingere a obiectivelor în domeniul afacerilor și stabilirea de relații pe termen lung
între părțile aflate în negociere.
Negocierea este o parte esențială a procesului de vânzare, prin care, părțile implicate
doresc să ajungă la un acord comun și totodată să realizeze o tranzacție benefică ambelor părți, în
functie de obiectivele stabilite inițial.
Pentru ca procesul de negociere să fie unul cât mai eficient, negociatorul trebuie să țină
seama de anumite etape pe care mă voi străduii să le prezint și eu în această lucrare.
În primul rând, fiecare parte implicată în procesul de negociere începe de pe o anumită
poziție. Pentru a se stabilii pe o poziție de negoc iere cât mai avantajoasă, negociatorii, trebuie sa
realizeze o evaluare a parții adverse dar și o autoevaluare.
În al doilea rând, negociatorul trebuie să abordeze negocierea din punct de vedere
strategic și să adopte un stil de negociere potrivit situație i curente.
În al treilea rând, părțile aflate în procesul de negociere trebuie să parcurgă fiecare fază a
acestui proces, de la începutul negocierilor până la încheierea acestora.
Punctele de mai sus alcătuiesc partea teoretica, a procesului de negociere, pe care le voi
prezenta dar voi realiza și o parte practică reprezentată de un studiu de caz.
Toate aceste lucruri și etape pe care le -am prezentat mai sus vor alcătuii conținutul
lucrării mele și voi încerca să le prezint cât mai în detaliu și corect.

4

CAPITOLUL 1
Pregătirea pozițiilor de negociere

1.1.Negocierea – definire

Negocierea reprezintă un proces interpersonal de decizie, pe care este necesar să -l folosim
de fiecare dată când nu ne putem atinge obiectivele numai prin folosirea forțelor proprii.1
Negocierile nu includ doar întâlnirile de afaceri între două persoane, ci și cele care au loc între mai
multe părți, între mai multe companii sau în care sunt implicate interesele mai multor state, în joc
fiind multe milioane de euro. Simple sau complexe, negocierile se rezumă la oameni, comunicare
și influență. Oamenii negociază atât în viața personală (cu soția, cu copiii, cu profesorii, cu vecinii
etc.), cât mai ales în cea profesională. Astfel, ca amploare, negocierile pot merge de la o discuț ie
între două persoane până la interacțiuni complexe între mai multe părți, chiar între mai multe
națiuni. Părțile participante la o negociere pot fi negociatori individuali sau echipe de negociere.
Astfel, negocierea poate fi bilaterală sau multilaterală, în funcție de numărul părților participante
la acest proces.
Negocierea poate apărea oriunde, în diverse situații, care mai de care mai diferite. De multe
ori, oamenii pot participa la o negociere în mod involuntar, fără ca măcar să realizeze că partic ipă
la o negociere. Negocierea reprezintă deci o interacțiune umană în care partenerii sunt
interdependenți, fiind în același timp și într -o situație de divergență, pentru a cărei rezolvare trebuie
să opteze în mod voluntar la un tip de cooperare care să c onducă, în final, la un acord reciproc
avantajos.2
Prima condiție pentru ca negocierea să poată avea loc este interdependența dintre părți.
Aceasta poartă denumirea, de cele mai multe ori, de „interes comun”, care poate fi ori o problemă
comună, ori un p roiect comun. Datorită interdependenței crescânde a persoanelor din interiorul
organizațiilor, atât pe orizontală cât și pe verticală, oamenii trebuie să învețe cum să -și integreze
interesele și cum să colaboreze cu deținătorii altor funcții sau aparținând altor unități de activitate.

1 Thompson, L.L., Mintea și inima negociatorului, Editura Meteor Press, București, 2006, p. 13
2 Vasile, D.C., Tehnici de negociere în afaceri, Editura ASE, București, 2003, p. 11

5
Potrivit Departamentului Muncii din SUA (2002), o persoană obișnuită născută în ultima
parte a perioadei exploziei demografice (adică în perioada imediat următoare celui de -al Doilea
Război Mondial) a avut cam zece locuri de muncă între vârsta de 18 ani și cea de 36 de ani, două
treimi dintre acestea fiind deținute înainte de vârsta de 28 de ani.3 Prin urmare, putem concluziona
că natura dinamică, schimbătoare a activității economice îi obligă pe oameni să -și negocieze și să –
și renegocieze existența în cadrul organizațiilor pe toată durata carierei lor profesionale. În multe
companii, apariția structurilor economice descentralizate și absența deciziilor luate pe scară
ierarhică le oferă managerilor diverse ocazii, dar ridică ș i o serie de probleme descurajatoare.
Aceștia trebuie să creeze încontinuu posibilități, să urmărească interesele propriei companii și să
accepte caracterul inevitabil al concurenței atât în cadrul companiilor, cât mai ales între ele.
Ajungem, așadar, la a doua condiție necesară pentru ca negocierea să poată lua naștere:
divergența.4 Fără aceasta, oamenii nu au o problemă, managerii nu trebuie să medieze un conflict,
astfel încât se poate ajunge foarte simplu la o înțelegere numită consens. În cazul unui h ipermarket,
de exemplu, există un scop comun între furnizori și conducerea managerială a hipermarketului:
încheierea unui acord de livrare. Acest acord, deși în forma lui finală este benefic ambelor părți,
conduce într -o primă etapă a conceperii sale la un conflict de interese: furnizorul vrea sa livreze o
cantitate foarte mare, la un preț cât mai mare, cu un termen de livrare care să se plieze peste
platforma lui logistică și cu un termen de plată cât mai scurt, poate chiar instantaneu cu momentul
livrării mărfurilor. Hipermarketul, în schimb, vrea o cantitate de marfă periodică, dar mică, pentru
a nu crea stocuri inutile, vrea prețuri cât mai mici, vrea un termen de livrare cât mai mic posibil
(adică livrare în aceeași zi cu emiterea comenzii) și un termen de plată cât mai mare, pentru a
beneficia de pe urma lichidităților depuse la bănci (lichiditățile mari generează condiții de acordare
a creditului comercial mai bune, generează dobânzi pentru depozitele la termen și alte câștiguri
financiare). Acestea re prezintă divergențe. Scopul este comun, însă calea care trebuie urmată
pentru atingerea scopului este lungă și plină de obstacole pentru ambele părți.
De cele mai multe ori, negocierea se traduce prin concesii în favoarea ambelor părți
implicate, cu sco pul de a obține, de comun acord, un anumit rezultat. Aceasta repezintă a treia
condiție necesară existenței situației de negociere. Totuși, pentru a fi cinstită, negocierea înseamnă
„a da” și „a primi” cu încredere, scopul final fiind acela de a ajunge la un rezultat acceptabil pentru
ambele părți. Fiecare negociator trebuie să țină seama de interesele sale, dar și de cele ale
partenerului de negociere. Ajungem astfel la conceptul negocierii de tip „câștig – câștig” („win –
win”). Creșterea, progresul și su ccesul trebuie să se bazeze pe strategia de tip „win – win”, adică

3 Thompson, L.L., Mintea și inima negociatorului, Editura Meteor Press, București, 2006, p. 13
4 Vasile, D.C., Tehnici de negociere în afaceri, Editura ASE, București, 2003, p. 13

6
pe o înțelegere care să aducă avantaje ambelor părți, pentru că înșelarea partenerului de negociere
aduce dezavantaje pe termen lung celui care, pe termen scurt, se consideră învingător.5 Prin
urmare, într -o negociere este bine să se aibă întotdeauna în vedere viitorul relației cu partenerii de
negociere. Prin folosirea unor tactici incorecte, a unor amenințări sau înșelătorii nu se vor putea
obține sub nici o formă succese pe termen lung. A ceste „manevre” conduc, de cele mai multe ori,
către pierderea simțului propriei valori și a respectului de sine.
Într-o negociere comercială, interesul comun – tradus prin strategia „win – win” – este ca
ambele părți să obțină tranzacția pe care o dorea u. În acest fel, fiecare dintre părți va simți că a fost
tratată corect, deschizând calea unei relații de succes pe termen lung.6

1.2. Autoevaluarea propriilor scopuri și interese

Reflecția asupra nevoilor, dorințelor și motivațiilor proprii este necesară pentru definirea
exactă a interesului pe care negociatorul îl apără și îl promovează în cursul tratativelor.
Negociatorul se angajează într -un proiect care răspunde nevoilor sale și încearcă să găsească,
împreună cu partenerul, o soluție de a și l e satisface. În procesul de negociere, este esențial ca
negociatorul să parcurgă mai întâi o etapă de clarificare a interesului propriu. În caz contrar, el
riscă să -și stabilească obiective irelevante și, mai apoi, în cursul tratativelor, să poarte bătălii inutile
pentru protejarea unor poziții neimportante.7
Cele mai importante întrebări pe care un negociator trebuie să și le pună încă de la începutul
procesului de negociere sunt „Ce vreau?” și „Ce alternative am?”. La prima întrebare, care are un
caracte r mai intuitiv, se poate răspunde mult mai ușor decât la a doua. În ciuda acestui fapt, mulți
oameni nu știu foarte bine ce vor în momentul în care încep să negocieze. A doua întrebare
definește puterea de negociere a persoanei respective și influențează r ezultatul final al negocierii.
În orice negociere, persoanele implicate trebuie să determine ceea ce reprezintă o situație
ideală. Aceasta poartă numele de „țintă” sau „aspirație” (uneori fiind numită punct -țintă sau punct
de aspirație).8 Deși identificarea unei ținte sau aspirații poate părea o operație destul de simplă, pe
parcursul ei pot apărea trei probleme majore:

5 Heeper, A., Tehnici de negoci ere. Pregătirea, strategiile folosite și încheierea cu succes a unei negocieri, Editura
Bic All, București, 2007, p. 7
6 Vasile, D.C., Tehnici de negociere în afaceri, Editura ASE, București, 2003, p. 13
7 Ibidem, p. 54
8 Thompson, L.L., Mintea și inima n egociatorului, Editura Meteor Press, București, 2006, p. 25

7
a) Prima problemă o reprezintă cazul negociatorului modest, care -și fixează ținta sau
aspirațiile prea jos. Negociatorul mod est începe negocierea cerând ceva ce este acceptat imediat,
acest lucru conducând la o stare regretabilă, cunoscută sub numele de blestemul câștigătorului.9
Acceptarea imediată a ofertei inițiale făcută de un negociator indică faptul că acesta a cerut prea
puțin în comparație cu cât ar fi fost dispus să -i ofere partea adversă.
b) A doua problemă o reprezintă cazul negociatorului prea îndrăzneț. Acesta este prea dur,
stabilindu -și ținta prea sus și refuzând să facă vreo concesie.
c) Cea de -a treia problemă o repr ezintă ceea ce putem numi negociatorul care vrea marfa
aflată deja în drum spre alt cumpărător, deși marfa ce i -a fost oferită spre cumpărare este similară
sau chiar identică. Acesta nu știe ce vrea de fapt – ci doar că vrea ceea ce partea cealaltă nu vrea
să le ofere și că nu vrea ceea ce partea cealaltă este dornică să îi ofere. Acest comportament de
negociere este cunoscut și sub numele de devalorizare bazată pe reacție.
Un negociator trebuie să determine cea mai bună variantă pe care o are la un acord negociat.
Această operație este atât de importantă încât denumirea ei s -a transformat într -un acronim:
VOLAN – varianta optimă la un acord negociat.10 O asemenea variantă stabilește punctul în care
un negociator este dispus să plece de la masa negocierilor . În practică, aceasta înseamnă că
negociatorii ar trebui să fie dispuși să accepte toate condițiile mai bune decât varianta lor optimă
și să le respingă pe cele mai rele decât aceasta. Deși poate părea surprinzător, negociatorii dau
adesea greș în ambele privințe. În ciuda simplității sale, ideea variantei optime este greu de pus în
practică de majoritatea negociatorilor din rândul managerilor. Când sunt întrebați care este varianta
lor optimă, ei oferă ca răspuns un discurs referitor la ceea ce cred ei că ar merita să primească. Or,
acest lucru este tocmai opusul a ceea ce ar trebui să arate varianta optimă: realitatea obiectivă.
Negociatorii nu vor să accepte ușor varianta reală optimă de care dispun, ei căzând pradă gândirii
visătoare și optimismului lip sit de realism și confundând varianta optimă cu aspirațiile.
Mulți negociatori fac greșeala de a identifica un singur obiect al negocierii. De obicei,
acesta este reprezentat de bani (preț de vânzare, salariu etc.). Este o gravă greșeală să te concentrez i
asupra unui singur lucru într -o negociere pentru că, în realitate, majoritatea situațiilor de negociere
presupun o miză multiplă. Problema este că aceasta rămâne ascunsă dacă negociatorii nu fac
efortul s -o desfacă în mai multe elemente. Identificând alt e aspecte care ar putea fi negociate, ei
pot adăuga valoare negocierilor. De exemplu, în cazul cumpărării unei cantități de marfă, condițiile
de plată, avansul în numerar, acordul de credit comercial sau timpul de livrare pot fi toate chestiuni

9 Ibidem, p. 26
10 Fisher, R., Ury, B., Getting To Yes: Negotiating Agreement Without Giving In , Houghton Mifflin Company,
1981, p. 52

8
negociabile . Desfacerea negocierilor în mai multe componente nu este ușor de realizat, pentru că
oamenii au tendința de a simplifica situațiile, transformând mai multe probleme într -una singură.
Odată ce negociatorul a identificat obiectele unei negocieri și varian tele corespunzătoare
fiecăreia, următorul pas îl constituie determinarea diferitelor combinații de obiecte care duc la
atingerea țintei sau aspirației. Negociatorii încearcă să identifice cât mai multe pachete de ofertă
cu putință spre a le prezenta părții adverse. Acesr mod de abordare creează o mai mare libertate în
negociere. Cel mai important aspect al identificării pachetelor de ofertă îl constituie faptul că
acestea ar trebui să aibă o valoare sau să prezinte un interes echivalent pentru persoana resp ectivă.
Aceasta presupune ca negociatorii să -și pună câteva întrebări importante în legătură cu ceea ce
apreciază și cu ceea ce -i interesează cel mai mult.
Una dintre întrebările la care trebuie să răspundă un negociator înainte de a intra într -o
negocie re este: „cât de corecți sunt oamenii în aprecierile lor cu privire la probabilitatea producerii
unor evenimente?”. Judecățile referitoare la probabilitatea producerii anumitor genuri de
evenimente sunt adesea mai optimiste decât ar trebui. Efectul de exc es de încredere se referă la
încrederea nejustificată în părerea oamenilor cu privire la capacitățile lor și în producerea unor
evenimente favorabile, subestimându -se probabilitatea apariției evenimentelor nefavorabile. De
exemplu, în negocierile care impl ică rezolvarea unei dispute cu ajutorul unei terțe părți,
negociatorii părților aflate în conflict cred că partea neutră va hotărî în favoarea lor. Evident, o
decizie favorabilă ambelor părți nu este posibilă. Probabilitatea ca partea terță să susțină una dintre
părți este de 50 %. Cu toate acestea, estimările ambelor părți însumează de regulă peste 100 %.
Negocitorii ar trebui deci să fie atenți la acest efect al excesului de încredere. Pe de altă parte,
dovezile demonstrează că excesul de încredere în leg ătură cu valoarea variantei optime a părții
adverse i -ar putea prinde bine negociatorului. Mai precis, negociatorii cu tendințe spre optimism
(care cred că cealaltă parte va face concesii mai mari decât ei) au un avantaj clar la masa
negocierilor.11

1.3. Evaluarea scopurilor și intereselor părții adverse

Odată ce negociatorul a parcurs faza pregătirii al cărei scop este acela de a -l ajuta să afle
ce anume își dorește într -o situație de negociere, este momentul să se gândească la adversar sau
adversari. D iagnosticul negocierii nu poate fi complet dacă nu sunt puse în lumină și evaluate
aspecte legate de partenerii viitoarei negocieri. Principalele întrebări se referă la stilul lor de

11 Thompson, L.L., Mintea și inima negociatorului, Editura Mete or Press, București, 2006, p. 40

9
negociere, la atitudinea, comportamentul, tehnicile și tacticile preferat e de aceștia. Toate aceste
aspecte sunt utile pentru pregătirea unei strategii potrivite.12
Este important să se identifice întotdeauna participanții la negociere. O parte este o
persoană (sau un grup de persoane cu interese comune) care acționează în conf ormitate cu
prioritățile proprii. Părțile sunt ușor de identificat când sunt prezente fizic, dar adesea părțile cele
mai importante nu sunt prezente la masa negocierilor. Despre acestea se spune că stau la masa
ascunsă.13 Uneori, puterea părților celor mai influente provine, în parte, de la faptul că stau departe
de masa negocierilor.
Un negociator ar trebui să realizeze o cercetare cât mai temeinică spre a determina
interesele celorlalte părți. Cea mai importantă informație pe care un negociator o poate ob ține într –
o negociere este probabil cea referitoare la varianta optimă a celeilalte părți. Din păcate, în afară
de cazul în care negociază cu cineva foarte naiv, este puțin probabil ca adversarii să -și dezvăluie
propriile variante optime. Totuși, un negoci ator poate și ar trebui să facă cercetări în legătură cu
varianta optimă a celeilalte părți înaintea negocierii.
Majoritatea negociatorilor nu prea fac acest lucru. De exemplu, cei mai mulți oameni,
atunci când își cumpără un autoturism, au acces la o mulțime de informații cu privire la cheltuielile
vânzătorilor; cu toate acestea, ei nu le studiază înainte de a negoc ia cu personalul de vânzări.
Bineînțeles, această lipsă de informare limitează capacitatea oamenilor de a negocia eficient.
De asemenea, mulți oameni nu -i exploatează în mod adecvat pe agenții imobiliari atunci
când cumpără o locuință. Aceștia din urmă ar putea furniza o mulțime de informații valoroase cu
privire la caracteristicile pieței și la istoria unei locuințe oferite spre vânzare – toate acestea fiind
lucruri importante în momentul în care se încearcă determinarea variantei optime a adversarului.
Punctul de aspirație al celeilalte părți ar putea fi atunci extrem de clar; totuși, un negociator care
identifică doar punctul de aspirație al adversarului, nu și varianta optimă a acestuia, se află într -o
poziție foarte dezavantajoasă pentru că aspirația p ărții adverse poate juca rolul unei ancore în
procesul de negociere.

1.4. Evaluarea situației și pregătirea pozițiilor de negociere

Pe lângă propria evaluare și evaluarea celeilalte părți, negociatorul este sfătuit să evalueze
și situația de negociere . Contextul negocierii reprezintă ansamblul factorilor (evenimente, procese,

12 Vasile, D.C., Tehnici de negociere în afaceri, Editura ASE, București, 2003, p. 56
13 Thompson, L.L., Mintea și inima negociatorului, Editura Meteor Press, București, 2006, p. 41

10
circumstanțe, persoane, entități) care pot influența desfășurarea negocierii.14 Analiza contextului
negocierii presupune identificarea și reflecția asupra oricăror elemente care au legătură directă sau
indirectă cu obiectul negocierii și pot influența desfășurarea sa și rezultatele obținute.
Chiar dacă părțile aflate în negociere se schimbă de -a lungul timpului, reputația
negociatorilor este cunoscută dinainte de către cei care st au la masa negocierilor. Deoarece
majoritatea oamenilor negociază în contextul existenței unor rețele sociale, cele mai multe
negocieri sunt de durată pentru că informațiile cu privire la reputație se transmit prin aceste rețele
sociale. Negocierile sunt î n general repetitive, ceea ce înseamnă că părțile trebuie să renegocieze
la intervale de timp regulate condițiile înțelegerii (de exemplu, negocierile dintre sindicate și
patronat). În cadrul negocierilor, părțile trebuie să se gândească la evoluția relați ei lor și la felul în
care se păstrează încrederea de -a lungul timpului. Cea mai importantă relație de durată care implică
o negociere este cea dintre angajat și angajator. Deoarece oamenii vor să facă afaceri avantajoase
din punct de vedere economic , nu să stabilească relații dezagreabile pe termen lung, o asemenea
situație de negociere este adesea considerată incomodă. Chiar dacă în prezent activitatea din
economie este slabă, cei care caută un loc de muncă ar trebui să încerce să negocieze cel mai bun
pachet salarial cu putință și cei mai buni termeni de încetare a relației de muncă. Angajatorii sunt
interesați să -i trateze bine pe oameni, pentru că doresc să susțină moralul lucrătorilor. În plus,
majoritatea angajatorilor sunt pregătiți să negocieze: 8 2 % dintre specialiștii în resurse umane se
așteaptă ca persoanele interesate de un anumit post să vină cu o contraofertă, iar 92 % afirmă că
salariile sunt realmente negociabile.15
Una dintre principalele cauze ale eșecului frecvent al negocierilor purtat e cu scopul de a
crea o fuziune între două companii este aceea că firmele nu se gândesc la efectele acestor negocieri
asupra angajaților lor. În majoritatea situațiilor de acest gen, angajaților companiei achiziționate
nu li se dau multe informații cu priv ire la evenimentul respectiv decât cu mult după ce afacerea s –
a încheiat. Circulă tot felul de zvonuri despre ceea ce se întâmplă, iar angajații sunt uitați, fiind
lăsați să se frământe în privința schimbărilor care vor avea loc și să -și facă griji în legă tură cu
propriul lor de muncă. Ar trebui ca specialiștii în resurse umane să fie implicați în procesul de
negociere cu scopul de a atenua acest efect asupra angajaților.
Referindu -ne la variabila „locație”, se știe în general că este în avantajul cuiva să poarte
negocierile pe propriul teren, nu pe cel al adversarului. Această părere este atât de răspândită încât,
în cazul unor negocieri importante, se fac foarte multe pregătiri și cheltuieli pentru a găsi un teren
neutru.

14 Vasile, D.C., Tehnici de negociere în afaceri, Editura ASE, București, 2003, p. 35
15 Thompson, L.L., Mintea și inima negociatorului, Editura Meteor Press, București, 2006, p. 43

11
O altă caracteristică implicată de procesul de negociere este confidențialitatea. Discuțiile
trebuie să aibă un caracter absolut privat și confidențial. Nu trebuie să existe auditoriu, publicitate
sau înregistrări, iar una dintre regulile de bază spune că, în afara cadrului unei întâlni ri, declarațiile
făcute în cursul acesteia nu pot fi citate cu specificarea autorului lor. Aceste caracteristici ale
întâlnirii, ca și altele, au menirea de a le permite participanților și de a -i încuraja să se angajeze
într-un gen de comunicare imposibil de realizat în mod obișnuit de părțile implicate într -o relație
cu un caracter puternic conflictual.
Teoretic, toate negocierile au anumite costuri legate de timp. Deși negociatorul care are
nevoie disperată de un acord sau pentru care trecerea timpului este foarte costisitoare se află
probabil în dezavantaj, presiunea timpului nu este neapărat ceva rău. Este important ca cei doi
negociatori să facă distincție între termenele finale și costurile legate de timp. Ei pot avea costuri
legate de timp total dif erite, însă un termen final pentru unul dintre ei este termen final și pentru
celălalt. Cel mai scurt termen final este singurul care contează, iar dacă până atunci nu ajung la o
înțelegere, cei doi negociatori trebuie să apeleze la variantele lor optime. Numărul concesiilor
făcute crește pe măsură ce negocierile se apropie de termenul final. De obicei, negociatorii cred că
termenele finale (altfel spus, presiunea timpului) sunt o slăbiciune strategică și evită să și le
dezvăluie, de teamă că slăbiciunea lo r va fi exploatată de adversari. De fapt, însă, din cauză că
limitează durata negocierilor pentru ambele părți, termenele finale le presează în egală măsură.
Termenul final al unei persoane devine termenul final și al celeilalte.16
Un alt aspect privitor l a situațiile de negociere privește intervenția unei terțe părți. În multe
situații de negociere, intervenția unei terțe părți este un lucru obișnuit (și chiar așteptat). De regulă,
această intervenție îmbracă forma arbitrajului sau medierii. Alteori, inter venția unei terțe părți este
un fapt nedorit de cel puțin unul dintre negociatori. Simpla prezență a acesteia poate contribui la
creșterea tensiunilor din situațiile de negociere, dacă părțile inițiale cred în mod egocentric că terții
îi vor favoriza chiar pe ei. Și există și situații în care implicarea terților este un lucru mai puțin
obișnuit mai ales pentru că poate fi văzut ca un semn al eșecului personal.
În strânsă legătură cu contextul negocierii și cu obiectivele pe care și le -a propus
negociatoru l se află și procesul de pregătire a pozițiilor de negociere. Specialiștii identifică trei
poziții de negociere principale, care trebuiesc stabilite pentru fiecare element care trebuie
negociat:17
a) Poziția declarată inițial – reprezintă nivelul de începere a negocierii. În negocierea
comercială, PDI este mai mare decât intenția reală a negociatorului. PDI poate corespunde

16 Thompson, L.L., Mintea și inima negociatorului, Editura Meteor Press, București, 2006, p. 47
17 Vasile, D.C., Tehnici de negociere în afaceri, Editura ASE, București, 2003, p. 66

12
obiectivului maxim sau poate fi chiar mai mare decât acesta, în funcție de orientarea negociatorului
în ceea ce privește marja de manevră d orită. PDI nu poate fi totuși exagerat de mare față de nivelul
obiectivului, pentru că există riscul producerii unei rupturi în negociere, care duce implicit la
terminarea acesteia încă dinainte de a începe. De asemenea, presiunea adversarului cu privire l a o
PDI exagerat de mare îl poate determina pe negociator să o reducă substanțial, pentru a se situa pe
o poziție rezonabilă, lucru care îi va afecta în mod negativ imaginea, reducând credibilitatea pe
care o are în ochii adversarului. Funcția pe care o ar e PDI este aceea de a crea un spațiu de manevră,
astfel încât negociatorii să se poată deplasa, prin acordarea de concesii, spre realizarea intențiilor
reale.
b) Poziția de ruptură – reprezintă nivelul minimal al pretenției la care acordul este încă
posibil. Funcția sa este de a desemna limita până la care negociatorul este dispus să meargă cu
concesiile, păstrându -și interesul pentru încheierea afacerii respective. Depășirea acestei limite
poate însemna ruperea negocierii.
c) Poziția obiectiv – reprezintă nivelu l considerat realist, de natură să satisfacă interesele
proprii și să nu lezeze nici interesele partenerului. PI corespunde obiectivului țintă.
Pregătirea negocierii trebuie completată prin analiza concesiilor și schițarea
argumentațiilor pe care negociatorul le va întreprinde pentru a -și susține propunerile. Negociatorul
trebuie să -și stabilească dinainte ce concesii poate acorda și ce concesii poate să pretindă. Pentru
susținerea concesiilor pe care le va cere de la partea adversă, este foarte im portant ca negociatorul
să-și pregătească argumentația.

13

CAPITOLUL 2
Pregătirea strategică a negocierii

2.1. Strategiile de negociere

Negocierea înseamnă restabilirea unui echilibru între interesele părților, echilibru în care
să se exprime echilibrat nevoile fiecărui partener. Pentru a realiza acest lucru este nevoie de un
plan general de acțiune: strategia.18
Cele mai multe organizații caută să elabor eze strategii corespunzătoare de negociere prin
intermediul cărora să-și ati ngă obiectivel e stabilite, în condițiile concurențiale care există pe
piețele interne și externe .
Strategia reprezintă o direcție de conduită și atitudine adoptată cu scopul realizării unor
obiective stabilite, planul creat pentru realizarea acestora. Pentru relizarea obiectivelor stabilite,
este nevoie de o serie de resurse, care pot fi materiale, umane, financiare și informaționale, existând
posibilitatea existenței unui interval temporal între disponibilitatea acestor a și constrângerile
rezultate din metodele de obținere a lor. Aceasta nu însemnă că termenului de strategie îi este
proprie o anumită perioadă de timp (în unele lucrări, termen mediu, în altele lung), cum eronat
apare în diverse concepții. Dacă ar fi așa n -am putea vorbi de strategie în n egociere (ar fi imposibil
ca să stii cu cine te vei așeza la masa negocierilor peste 3 – 5 ani și ce -ai avea de discutat). Dar,

18 Georgescu, M., Introducere în teoria negocierii, curs unversitar, Universitatea Spiru Haret, 2007, p. 29

14
fără o gândire strategică , un negociator ar fi aruncat într -un univers total incert, în care ar fi
incapabil să anticipeze cum va evolua negocierea. De aceea, sunt convins că și negocierii îi este
potrivit termenul strategie.
În literatura de specialitate, se consideră că strategi a este formtă din trei elemente :
a. o viziune generală asupra unei situații viitoare, elaborânu -se un scenariu probabil de desfășurare
a evenimentelor ;
b. obiectivele, acestea trebuind să fie stabilite într -o manieră realist ă pentru a putea fi îndeplinite ;
c. mijloacele aflate la dispoziție care vor fi folosite pentru realizarea obiectivelor.
Strategia este pusă în practică prin utilizarea unor tactici punctuale, care sunt aplic ate într –
un anumit context, reprezentând acțiuni pr opriu -zise realizate cu scopul punerii în practică a
strategiei.
Strategia de negociere reprezintă modul în care negocia torul își imaginează negocierea,
fiind dinamică și adaptată la evenimentele care intervin pe parcursul ne gocierii. Strategi a de
negociere este elaborată în funcție de diagnosticul situației anterior negocier ii, de variantele
existente , de riscurile și constrâng erile din domeniul de desfășurare a negocierii, dependent de
care se anticipează compromisurile posibile, care să nu afect eze interese le negociatorului, făcându –
se totodată speculații cu privire la acțiunile partenerului de negociere. Prin strategia de negociere
se stabilește comportamentul echipei de negociere , aspectele legate de mediul de derulare a
negocierii, maniera de dialogare, conținutul și tipul mesajelor transmise, utilizarea anumitor
tehnici etc.19
Dacă se cunoaște strategia de negociere a partenerului de negociere, aceasta poate fi
analizată, prevăzându -se comportamentul care va fi adoptat de acesta și pregătindu -se propria
manieră de comportament, reducânu -se riscul de eșec al negocierii sau de realizare a unei înțelegeri
neavantajo ase.
Referitor la selectarea unei strategii de negociere, există mai multe variante: o strategie
integrativă sau un a distributivă ; o strategie ofensivă sau defensivă; o negociere scurtă sau o
negociere de durată mai lungă ; un comportament de impunere sau d e adap tare; lărgirea sau
îngustarea domeniului de negociere ; realizarea unui acord total sau parțial.
Chiar dacă strategia este dependentă de personalitatea celor care interacționează într -o mai
mică măsură decât reacțiile spontane, strategia de negociere va f i construită în funcție de
caracteristicile personale. În acest sens este de subliniat următoarea parafrază: omul potrivit cu
strategia potrivită. 20 Așadar, strategia reprezintă ansamblul de decizii care urmează să fie luate

19 Popescu. D. (coord.), Dollé, M.P., d’Eyrames, S., Chivu, I., Comunicare și neg ociere în afaceri, Editura Economică,
București 2001, p. 105
20 Georgescu, M., Introducere în teoria negocierii, curs unversitar, Universitatea Spiru Haret, 2007, p. 31

15
în vederea îndeplinirii obiec tivelor urmărite și care țin seama de un număr mare de factori interni
și externi cu un grad înalt de variabilitate și complexitate. Strategiile utilizate în negocieri pot fi
analizate în funcție de gradul de încredere dintre părți și puterea de care dispu n acestea:

Putere mare

Încredere Încredere
redusă ridicata
Putere redusa
Figura1. Gradele de încredere și putere dintre părți
Strategia de negociere trebuie privită ca un mod de gândire, ca o maniera de abordare
dinamică a unei confruntări sau a unui conflict psih ologic între două sau mai multe voințe.
Principiul fundamental al strategiei este acela de a stăpâni, orienta și controla interacțiunea
voințelor care se confruntă la masa tratativelor. Partea care are o viziune mai clară asupra acestei
confruntări de voin țe, are mai multe șanse să controleze interacțiunea acestora și, deci, să obțină
victoria.Strategia poate fi privită și ca o artă de a combina și dirija un ansamblu de tactici și tehnici
comerciale, în vederea realizării obiectivelor propuse și răspunde la întreba rea: "Ce trebuie făcut
?". Elaborarea strategiei de negociere este deosebit de importantă pentru mersul ulte rior al
discuțiilor.21
Când este vorba de a rezolva o problemă, fiecare persoană o face într -un fel anume,
într-o manieră proprie, care, de cele mai multe ori, îl caracterizează. Modul general de angajare
în comunicare impune și modalitatea în care cel în cauză se angajează într -o dezbatere sau
într-o negociere.
În cazul negocierii trebuie să ținem cont de faptul că avem de a face cu o comunicare care
produce efecte deontice. Acest gen de efecte nu este unul lipsit de substanță, cum, la modul

21 Popescu. D. (coord.), Dollé, M.P., d’Eyrames, S., Chivu, I., Comunicare ș i negociere în afaceri, Editura Economică,
București 2001, p. 110

16
generic, sunt considerate actele de comunicare, ci presupune un schimb real de bunuri, servicii,
informații, valori concrete, care toate sunt determinate și care generează motivări puternice.
Dat fiind faptul că exercițiul negocierii atinge sfera lui „a avea", această practică va provoca
repercusiuni serioase și puternic motivate asupra stilului angajat de persoanele implicate în
negociere. Stilul de negociere adoptat va fi afectat de atitudinea pe care cel în cauză o are în
raport cu conceptul posesiunii și al instrumentării bunurilor, de respectul pe, care îl manifestă
față de drepturile altor părți interesate și, nu în ultimul rând, de ca racterul personalității sale.
De regulă, în procesele de negociere pot fi identificate următoarele stiluri, care se
bazează pe cinci atitudini principale: colaborarea, compromisul, concilierea, autoritatea,
evitarea.22
Stilul colaborativ – adepții acestui stil au întotdeauna în vedere rezolvarea problemei în
cauză, astfel încât, la încheierea negocierilor, relațiile dintre părți să nu aibă de suferit și ambele
părți să -și atingă scopurile.
Părțile (negociatorii) care adoptă acest stil nu acți onează urmărind doar interesele personale,
ci caută să sprijine și să susțină și interese ale părții opuse, convinși fiind că astfel vor putea să -și
atingă propriile obiective. Motivația acestei atitudini constă în faptul că negociatorii recunosc de
la bun început că există un conflict de interese provocat de ambele părți și că stingerea lui nu
se poate face decât prin recunoașterea acestuia și manifestarea interesului de a -l înlătura.
O astfel de abordare conduce întotdeauna la câștig pen tru ambele părți. Este un stil de
negociere care solicită multă abilitate , sinceritate și chiar empatie în raport cu partea opusă.
Stilul compromisoriu – adoptarea unui astfel de stil în negociere, care indică o
predispoziție spre plasarea lucrurilor într -o poziție ce presupune recursul la criterii sau la un
arbitru, implică un câștig redus în raport cu obiectivele negocierii și o pierdere limitată în raport
cu relațiile dintre părți.23
De regulă, adoptând un astfe l de stil, negociatorii nu recunosc deschis existența unui
diferend sau a unui conflict de interese ce trebuie rezolvat. Ei știu că acest conflict există, dar preferă
să treacă sub tăcere cunoașterea acestui fapt. Nu de puține ori, pentru a nu recunoaște deschis
existența conflictului, se recurge la diferite eludări ale subiectului în discuție, considerând că
soluțiile de compromis sunt oferte ce ar putea satisface partea adversă. De cele mai multe ori nu
se întâmplă acest lucru, iar dacă se realizează totuși, compromisul nu este decât motivul pentru
care se va relansa negocierea.

22 Gherman, L., Negocierea în afacerile economice internaționale, Editura ASE, București, 1998
23 Edmund, C.J., Negocieri internaționale, Editura Teora, București, 2000

17
Stilul conciliant – cei care adoptă stilul conciliant în negociere așează pe primul plan
relațiile dintre părți, considerând că ace stea sunt mai importante decât interesele impuse de
subiectul negocierii. Atitudinea are la bază judecata conform căreia este foarte posibil să se
mai poarte negocieri cu partea respectivă, motiv pentru care e bine să se întrețină relații amiabile
între pă rți.
Nu de puține ori menținerea bunelor relații între părți este un obiectiv important, dar
ponderea celor două elemente – relațiile și interesele – trebuie bine cântărită. O atitudine
conciliantă își propune să mulțumească partea opusă și să nu îi provoa ce o reacție de
respingere. De regulă, adeptul stilului conciliant pierde în negocieri, permițând celeilalte părți
să câștige, chiar dacă are argumente suficiente pentru a -i contracara punctele de vedere și
susținerile.
Stilul autoritar – abordarea unui stil autoritar în negociere presupune existența unui interes
major față de obiectul negocierii și o convingere fermă de câștig cu orice preț al acestuia.
Adepții acestui stil nu sunt dispuși să cedeze nimic celeilalte părți și nici să -i recun oască
interesele legitime în negociere. Partea opusă, din punctul de vedere al negociatorului autoritar,
trebuie redusă la tăcere. În vederea acestui scop, adeptul stilului autoritar va folosi orice mijloace
care țin de manifestarea forței în impunerea argumentelor. Reușita în negociere reprezintă
pentru negociatorul autoritar o creștere a statusului și a competenței profesionale.
Stilul evitant – cei care consideră că un conflict trebuie evitat cu orice preț, indiferent
de amploarea lui sau de subiectul în discuție, adoptă un stil evaziv, eludant, ezitant.
Adepții acestui stil consideră că apariția unui conflict de interese nu este un fenomen
firesc și că în mod natural relațiile interumane ar trebui să se desfășoare fără să cunoască astfel
de piedici. De fapt, aceștia nu știu să -și definească interesele și obiectivele proprii sau doar
amână să le precizeze. Este o atitudine care poate fi adoptată atunci când negociatorii sunt
surprinși de o reconfigurare bruscă a subiectului negocierii, dar poate fi și indiciul unei insuficiente
pregătiri pentru procesul de negociere. Neangajând negocierea, se oferă părții adverse
posibilitatea să câștige necondiționat. Singurul câștig care poate fi pus pe seama abordării
acestui s til este amânarea negocierii, dacă partea adversă acceptă și dacă subiectul negocierii
permite o astfel de posibilitate.
Reușita unei negocieri va depinde în bună măsură de stilul pe care îl adoptă negociatorii
și de compatibilitatea dintre aceștia. Situaț ia în care câștigul obținut este maxim pentru una
dintre părți presupune o întâlnire între două atitudini incompatibile.

18

2.2. Pregătirea strategiei de negociere

Întrebarea care se pune cel mai des în legătură cu negocierea este: „Cum pot obține cea mai
mare parte a excedentului de negociere?”. Altfel spus: „Cum pot încheia o afacere mult mai bună
decât varianta mea optimă?”. O parte importantă a pregătirii negocie rii este reprezentată de
stabilirea modalităților potrivite de negociere. Suma tuturor acestor posibile modalități ne aduce
în fața unui concept foarte cunoscut și foarte utilizat: strategia.
Astăzi, cu precădere în marketing sau în management, se vorbeș te foarte mult despre
strategie. În trecut, acest concept a fost folosit timp îndelungat doar acolo unde era vorba de război
sau de politică. În dicționarul Le Robert, de exemplu, cuvântul „strategie” este definit prin „arta
conducerii unei armate până în momentul în care intră în contact cu inamicul”. Ceea ce urmează
după intrarea în coliziune a armatelor ține deja de tactică. În prezent, intrând și în domeniul
negocierii, strategia a căpătat o altă definiție, mai amplă. Astfel, strategia de negociere este un plan
coerent de alegere și articulare a unor tactici și tehnici care asigură cele mai mari șanse de realizare
a obiectivelor.24 În esență, acest lucru ar însemna că strategia stabilește din timp un punct de
plecare A (fixarea obiectivului), un punct de sosire (atingerea obiectivului) și traseul parcurs
mental (planificat, premeditat) de la A până la Z. Prin urmare, strategia negocierii se prezintă ca
un cumul de decizii ale negociatorului al căror scop principal este de a -l face să -și atingă obiectivul
sau obiectivele stabilite. Aceste decizii sunt luate ca răspuns la anumiți factori contextuali și la
abordările strategice ale adversarului.
Activitatea de pregătire a negocierii nu trebuie să aspire spre elaborarea unui plan de
acțiune foarte amănunțit, p entru că nu se pot prevedea cu exactitate toți acei factori care, prin
efectul pe care îl exercită, pot implica o anumită strategie, un anumit comportament sau o anumită
abordare. Desfășurarea lucrurilor în cursul tratativelor poate lua o turnură care nu a fost anticipată,
punând în dificultate partenerul în cazul în care strategia acestuia se bazează pe un scenariu prea
rigid. Prin urmare, strategia trebuie să cuprindă mai degrabă o serie de opțiuni generale referitoare
la modul de comportare și de abordar e a întâlnirii.25 De asemenea, în cursul desfășurării negocierii,
strategia proprie se va confrunta cu strategia partenerului, ceea ce poate conduce la necesitatea
reorientării și adaptării acțiunilor.

24 Prutianu, Șt., Manual de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 2000, p. 52
25 Vasile, D.C., Tehnici de negociere în afaceri, Editura ASE, București, 2003, p. 62

19
În aproape orice formă de confruntare și acțiune interumană este pusă în joc o măsură mai
mică sau mai mare de strategie și tactică. În fapt, o bună parte din puterea de negociere a părților
vine chiar din strategie și din tactică, indiferent dacă -i vorba de război, diplomație, politică, afaceri,
conflicte de muncă sau de familie. Nu există rețete de strategii universale care să obțină succesul
în orice gen de situații conflictuale, însă gândirea strategică multiplică șansele de reușită (de cele
mai multe o ri), indiferent de natura conflictului sau a relației. Strategia este o linie de gândire care
se poate dovedi valabilă într -o situație concretă, dar complet inaplicabilă în multe altele. În toate
cazurile, însă, gândirea strategică este subordonată obiecti velor globale și finale. O linie strategică
vizează efecte pe termen lung. Strategia poate fi jucată sau dejucată prin acțiuni tactice premeditate
sau prin reacții spontane și manifestări impulsive, cu efecte pe termen scurt. Obiectivele devin
foarte greu de atins atunci când tipul de strategie ales nu este compatibil cu situația concretă sau
cu stilul personal al negociatorilor. Este ca și cum cineva ar fi pus să lupte cu arme pe care nu le
cunoaște sau nu le mânuiește cu îndemânare.
O linie strategică es te alcătuită din înlănțuirea mai mult sau mai puțin coerentă a unor
acțiuni tactice mai mult sau mai puțin premeditate. Considerând că o linie de acțiune strategică se
aseamănă cu un lanț, acțiunile tactice se înșiruie una după alta ca verigile acestuia. Tactica privește
acțiunea concretă și imediată, tehnica, trucul, manifestările aparent impulsive și jocul
comportamental folosite pe durata negocierilor. Tactica este subordonată unor obiective imediate,
parțiale și intermediare. Reacția spontană reprezintă o manifestare impulsivă, o reacție
temperamentală nepremeditată. Manifestările instinctuale scăpate de sub controlul rațiunii pot da
peste cap strategia, pentru că ele nu sunt prevăzute în linia de acțiune premeditată. Reacțiile
spontane nu se regăsesc în linia de gândire strategică.26
Situațiile de negociere sunt, în general, foarte diferite din punctul de vedere al dimensiunii
strategice. Negocierile cu caracter de repetabilitate, așa cum sunt tratativele dintre parteneri
comerciali cu relații de lungă d urată sau micile negocieri manageriale nu au o dimensiune
strategică bine conturată. În asemenea cazuri, accentul se pune mai ales pe elementele
operaționale: pregătirea dosarului de negociere, tacticile și argumentarea. În marile negocieri, cum
sunt negoc ierile strategice sau de importanță medie, adică acelea care nu au un caracter rutinier iar
miza este ridicată, dimensiunea strategică este prezentă și joacă un rol important.27
Acest rol este atât de important pentru că întreaga dimensiune strategică a negocierilor
înseamnă planificare și premeditare, adică previziune și proiecție a unor acțiuni viitoare. Apoi,
pentru că strategia înseamnă căi și mijloace, adică alegere a unor tactici și tehnici alternative, a

26 Prutianu, Șt., Manual de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 2000, p. 5 3
27 Vasile, D.C., Tehnici de negociere în afaceri, Editura ASE, București, 2003, p. 62

20
unor „arme” care îl influențează, îl oriente ază și îl direcționează pe partenerul de negociere către
obiectivul negociatorului. În plus, importanța strategiei de negociere vine și din faptul că ea
realizează o estimare a probabilităților de succes pentru fiecare din acțiunile proiectate, cu scopul
de a oferi maximum de șanse în fiecare conjunctură și moment.
Din păcate, de multe ori se întâmplă ca peste strategie și tactică să intervină reacțiile
spontane, care dau totul peste cap.

21

CAPITOLUL 3
Modele ale desfașurarii negocierii – fazele negocierii

3.1 Începerea negocierii

Studii recente elaborate și efectuate la Harvard arată că un punct comun al celor mai buni
negociatori este capacitatea acestora de a -și asuma anumite riscuri.28 Un bun negociator își asumă
riscul de a cere mult de la bun început. Nu este vorba aici de tra nspunerea în lumea afacerilor a
tehnicilor folosite de vânzătorii de suveniruri din bazarurile marocane, ci despre a crea un spațiu
de negociere, o marjă de manevră suficientă pentru a nu fi prins „la colț”. Este evident că, dacă
una dintre părți ridică de la bun început ștacheta foarte sus, își asumă niște riscuri, care trebuie
evaluate încă dinainte de a începe negocierea. Această evaluare este necesară pentru a ști dacă
potențialul câștig poate fi pus în balanță cu potențiala pierdere survenită ca urmare a poziționării
pe o poziție prea înaltă la intrarea în procesul negocierii.
Alte studii, efectuate la Universitatea din California de Sud, au confirmat faptul că
eficacitatea unui negociator este strâns legată de nivelul pretenției inițiale a acestuia, care trebuie
să fie cât mai mare cu putință, în limitele pieței și ale credibilității.29 În negocierile comerciale,
sintagma „bun simț” nu există sau nu este aplicabilă, cel puțin nu în sensul în care s -a consacrat în
limbajul de zi cu zi. „Bunul simț” în d eschiderea ofertei de negociere este un element strict
obiectiv, dictat de nivelul pieței, de potențialul de afacere al negociatorilor, de experiența acestora
și de așii pe care îi au în mânecă.
Prima condiție care trebuie îndeplinită de către un negocia tor înainte de a începe elaborarea
ofertei de pornire este aceea de a ști exact ce vrea să obțină. Indiferent cât de simplă sau cât de
dificilă se anunța a fi o negociere, trebuie, în primul rând, stabilite prioritățile și obiectivele. Este
vorba despre id entificarea componentelor acordului la care dorește să ajungă negociatorul și pe

28 Korda, P ., As în vânzări. Tactici de negociere, Editura Meteor Press, 2008, p. 33
29 Ibidem, p. 34

22
care, dacă le -ar semna, ar putea spune că a câștigat din această negociere ceea ce și -a propus. Cele
mai des întâlnite astfel de componente, în negocierile comerciale, sunt: a specte logistice
(calendarul, termenele de livrare, transportul, organizarea), aspecte tehnice (specificațiile
produselor și serviciilor), aspecte juridice (natura angajamentelor reciproce, condițiile aplicabile
în cazul unor potențiale litigii ulterioare) , aspecte financiare (fixarea prețului unui produs,
modalitățile și condițiile de reglementare ale acestuia, termenele de plată) și aspecte comerciale.
Este extrem de important pentru un negociator să aibă, încă dinainte de a începe negocierea, o
viziune a mplă asupra acordului pe care dorește să -l încheie, cu scopul de a identifica punctele
esențiale și pentru a putea anticipa corect punctele care pot face obiectul unei negocieri cu
partenerul de negociere.
În comerț achizitorul trebuie să analizeze mizel e negocierii pentru firma în care lucrează și
să înțeleagă care este elementul care ar aduce cele mai mari beneficii companiei. O negociere cu
un furnizor poate fi importantă prin volumul vânzărilor pe care urmează a -l genera noul contract
negociat, alta p oate fi importantă pentru că afacerea încheiată va ajuta compania să instaleze, sa
utilizeze și să dezvolte o nouă tehnologie de scanare a produselor la casele de marcat, iar alta poate
fi importantă pentru că o va ajuta să -și repoziționeze pe piață anumi te produse. În aceste cazuri
prețul negociat nu mai este o prioritate. Dacă totuși ține la preț, este clar că achizitorul urmărește
alte obiective. Asigurarea rentabilității contractului, de exemplu, poate fi realizată și prin atingerea
altor obiective dec ât prețul negociat. Există mai multe strategii posibile. Achizitorul poate, în
funcție de oferta reală de produse a furnizorului, să accepte o anumită majorare a prețului,
compensând -o prin: scăderea volumului de marfă angajat a fi achiziționat, oferirea u nor condiții
de livrare mult mai bune, îmbunătățirea produsului sau a calității acestuia.
În stabilirea nivelului pretențiilor inițiale este vorba, de fapt, de definirea unei strategii care
impune alegerea unor marje de negociere ce lansează în mod delib erat o ofertă diferită de
obiectivele reale urmărite. Punctul critic constă, în realitate, în a defini acel nivel de preț pe care îl
considerăm optim pentru a ne atinge două obiective preliminare: rămânerea în jocul pentru
atingerea obiectivelor de bază și inducerea în eroare a partenerului de negociere prin crearea
impresiei false că el ar fi în avantaj. Acest nivel de preț trebuie foarte atent stabilit, pentru că un
nivel prea mic afectează din start rentabilitatea finală, iar un nivel prea mare poate îns emna
pierderea oricărei șanse de a continua negocierea.
Definirea obiectivelor trebuie realizată înainte de stabilirea ofertei inițiale care va fi
prezentată clientului. Este un punct vital pentru că, în practică, cele mai multe greșeli provin tocmai
de ai ci: de multe ori negociatorul începe prin stabilirea ofertei, pentru ca de -abia când apare
presiune din partea partenerului de negociere să se întrebe ce vrea să obțină și cât e dispus să

23
cedeze. Aceasta este logica ce trebuie inversată: primul lucru care trebuie făcut este stabilirea
obiectivelor.
În cazul unei negocieri, dacă toate punctele negociabile sunt atinse și stabilite, cu excepția
prețului, trebuie avute în vedere două criterii de stabilire a acestui ultim punct negociabil: criteriul
pragului de competitivitate și criteriul pragului de credibilitate.30 Pragul de competitivitate
reprezintă acel nivel dincolo de care se estimează că furnizorul ar fi eliminat din procesul de
negociere. În funcție de ofertele probabile ale concurenței, de modul de neg ociere al clientului
acelui furnizor și de relația existentă, clientul organizațional trebuie să mizeze pe un anumit nivel
al prețului și să -și asume un anumit risc. Pragul de credibilitate trebuie stabilit, la rândul său, în
funcție de două criterii. În p rimul rând, trebuie estimat procentul scăderii prețului care va fi luat în
considerare în timpul negocierii, pentru a rămâne inteligibil și mai ales credibil pentru client. Acest
procent poate varia între 1 % și 30 %31, în funcție de domeniul firmelor impli cate în negociere, de
țară și de clientul organizațional cu care se negociază prețul. Stabilirea și luarea în considerare a
acestui procent sunt esențiale pentru succesul negocierii. Este aproape imposibil de imaginat un
furnizor care, în timpul negocieri i, face o reducere de 30 % din prețul produsului vândut unui
hipermarket din Germania, la fel cum o reducere de numai 1 % din prețul de vânzare acordată unui
negociator din Orientul Mijlociu va duce aproape sigur la o blocare definitivă a negocierii. Prin
urmare, pragul de credibilitate este o condiție indispensabilă în stabilirea prețului final într -o
negociere. Philippe Korda stabilește următoarea formulă pentru calculul acestuia:

De exemplu, dacă luăm în calcul un nivel al prețului fixat ca punct limită (preț minim
acceptat de către un furnizor) de 80 RON pentru un anumit produs, iar procentajul de reducere
acceptabil este de 20 %, atunci pragul de credibilitate va fi 100 de RON. Dacă furnizor ul va face
hipermarketului o ofertă inițială de 101 RON, atunci nu va mai putea reduce prețul până la 80 de
RON fără să -și piardă credibilitatea în fața partenerului de negociere, lucru care poate duce la
eșuarea negocierii. În schimb, dacă se stabilește u n preț al ofertei inițiale de 99 de RON, el va
putea scădea prețul cu maxim 20 % fără să -și piardă credibilitatea în fața reprezentantului
hipermarketului, ajungând la limita minimă de 80 de RON pe care este dispus să o accepte.
Pragul de credibilitate se evaluează, totodată, mai ales prin posibilitatea furnizorului de a –
și justifica pretenția inițială prin argumente credibile. De aceea, trebuie asociată întotdeauna
pregătirea pretențiilor inițiale cu cea a argumentelor care vor permite justificare lor. Dup ă ce au

30 Korda, P ., As în vânzări. Tactici de negociere, Editura Meteor Pres s, 2008, p . 34
31 Ibidem, p. 35
acceptabil reducerede procentulminim pretulate credibilitde pragul1

24
fost estimate cele două praguri, prețul cerut inițial trebuie să se situeze imediat sub limita inferioară
a acestora.
Mecanismul complet al ofertei inițiale făcută de un furnizor cumpărătorului său trebuie să
cuprindă două tipuri de zone: zone de rigiditate și zone de flexibilitate. Zonele de rigiditate sunt
acele elemente ale ofertei în privința cărora orice concesie trebuie să fie, practic, imposibilă, din
cauza existenței unui spațiu nul între nivelul pretenției inițiale și nivelul obiectivului stabilit sau
între obiectiv și punctul limită (minim acceptabil). Aceste zone de rigiditate dau o mare
credibilitate ofertei: cumpărătorul simte că oferta care i se face este serioasă și că nu este nevoie
să verifice și să renegocieze fiecare cuvânt din c ontract pentru a obține condiții normale. Oferta
inițială trebuie, de asemenea, să conțina și zone flexibile, care să conțină elemente în privința
cărora se vor putea face concesii fără a renunța la obiective. Se consideră adesea că un bun
negociator se c aracterizează printr -o aparentă flexibilitate atunci când este vorba despre probleme
secundare și printr -o fermitate absolută în privința punctelor esențiale. Acest lucru demonstrează
încă o dată cât de necesară este ierarhizarea priorităților înaintea ori cărei negocieri importante:
fiecare negociator trebuie să știe neapărat ce anume este cu adevărat prioritar, atât pentru partenerul
de negociere, cât mai ales pentru el însuși. Întrebarea cheie pe care trebuie să și -o pună un
negociator încă din momentul î n care se stabilește că el va purta negocierea în numele companiei
sale este: „Peste un an, ce anume mă va face să spun că am negociat bine astăzi?”32
Demersul stabilirii ofertei inițiale duce deci la determinarea:
– tuturor elementelor susceptibile de a fi negociate;
– unei definiții clare a priorităților;
– unui obiectiv precis de atins pentru fiecare element al ofertei;
– unor niveluri minime care să indice clar limita până la care se pot face concesii;
– unor niveluri ale pretențiilor inițiale care să lase marje de negociere asupra anumitor elemente
ale ofertei.
Demararea negocierii cu o ofertă a furnizorului acceptabilă în întregime pentru client este
o greșeală gravă. În cazul în care clientul face presiuni asupra unui element al ofertei, fie va fi
frustrat (dac ă furnizorul refuză orice compromis), fie îl va determina pe furnizor să facă un pas
înapoi, iar afacerea se va negocia în afara optimului accesibil, din moment ce oferta inițială era
deja acceptabilă pentru client. A fi realist, într -o negociere, înseamn ă a cere imposibilul.
Deschiderea negocierii cu o ofertă care, în anumite puncte, va determina împotrivirea partenerului
de negociere, conducând la discuții, este calea cea mai indicată de către specialiștii în negociere.33

32 Korda, P ., As în vânzări. Tactici de negociere, Editura Meteor Press, 2008, p . 23
33 Ibidem, p. 43

25

3.2 Faza exploratorie a nego cierii

Un cumpărător organizațional poate să atace oferta unui furnizor în două moduri:
✓ Fie formulând o obiecție, de tipul: „este prea scump”, „calitatea nu este corespunzătoare”,
„condițiile de plată sunt absurde”, „termenele de livrare sunt imposibile” ;
✓ Fie cerând direct să i se facă o concesie: „faceți un efort, oferiți 60 de zile ca termen de plată,
și îmi veți dovedi maturitate și bunăvoință; în acest fel, putem continua discuția.”
În cazul primei variante, furnizorul este pus practic în fața unei ob iecții. El trebuie să -și
apere cu orice preț oferta. Nu trebuie însă să răspundă în nici un caz obiecției făcând o concesie,
pentru că o concesie poate costa scump, în timp ce un eventual contraargument nu costă nimic.
Totodată, chiar dacă a făcut o obiecț ie, sunt șanse reale ca, în final, cumpărătorul organizațional
să accepte oferta inițială, mai ales dacă i se demontează motivul pentru a cerut concesia cu
contraargumente valide.
În cazul celei de -a doua variante, când cumpărătorul organizațional vine cu o cerere directă
de acordare a unei concesii, furnizorul poate fi tentat să răspundă imediat printr -o contraofertă:
oferta inițială este de 1.000 RON, cumpărătorul organizațional cere un „efort” (de exemplu 900 de
RON), iar furnizorul răspunde că nu poate coborî prețul sub 980 de RON. Răspunsul furnizorului
este o greșeală din următoarele motive:34
a. furnizorul pierde din start niște bani
Explicație: Contraoferta (980 RON) induce un recul în raport cu oferta inițială (cea de 1.000
RON). Acest recul este total „gratuit”: nu aduce nici un avantaj furnizorului și nu oferă nici o
posibilitate reală de a obține o decizie imediată a cumpărătorului organizațional. El limitează însă
marja de manevră ulterioară a furnizorului, reducându -i-o și apropiindu -l pe aces ta de punctul
limita minim de preț pe care îl poate accepta. Tocmai această porțiune de marjă de manevră pe
care o pierde i -ar putea fi foarte utilă în următoarele etape ale negocierii.
b. concesia propusă nu are valoare în ochii cumpărătorului organizaț ional
Explicație: Reculul indus de contraofertă (20 de lei în cazul de mai sus) nu constituie pentru
cumpărător decât „un prim pas”. Acesta consideră, în raționamentul său, că prima ofertă a
furnizorului (cea de 1.000 de RON) a fost abuzivă și ca de -abia c ontraoferta de 980 de RON
constituie o „baza de discuție” mai serioasă. Astfel, contraoferta furnizorului nu face decât să mute
limitele negocierii: aceasta nu mai are loc între 1.000 și 900 RON, ci între 980 și 900 RON. Iar

34 Korda, P ., As în vânzări. Tactici de negociere, Editura Meteor Press, 2008, p . 47

26
„efortul” de 20 de RON este con siderabil din punctul de vedere al furnizorului, chiar dacă
cumpărătorul organizațional îl consideră neglijabil pentru că a fost oferit prea rapid.
c. furnizorul își irosește „minutul său de putere”
Explicație: Contraoferta imediată de 980 de RON este o greșeală grave și din motive de
strategie a negocierii. Cumpărătorul are, în general, puterea de a spune „nu” vânzătorului. Această
putere a cumpărătorului este o adevărată povară pentru furnizor, pentru că acesta din urmă nu -și
poate permite să „rateze” o afacere sau să piardă clienți. Bineînțeles, în spatele dorinței aparente
de reușită, de a -și atinge obiectivele, se ascund preocupări legate de remunerare, de relațiile cu
șefii ierarhici, de evoluția profesională, de respectul de sine și, uneori, chiar d e supraviețuire în
meseria pe care o practică. În consecința, atunci când formulează o obiecție, cumpărătorul îl pune
pe furnizor într -o poziție de inferioritate, aducându -i aminte, implicit, de puterea sa de a spune
„nu”. În schimb, când cere în mod direc t să i se facă o concesie, cumpărătorul îi dă furnizorului,
chiar dacă numai pentru câteva minute, puterea de a spune „nu”. Philippe Korda numește această
situație „minutul de putere” al furnizorului. În acest minut este rândul clientului organizațional să
aștepte un răspuns, pe care evident că și -l dorește pozitiv, altfel nu ar mai pierde timpul într -o
negociere cu furnizorul. În acel moment, cumpărătorul este cel care cere, iar cererea lui trădează
interesul pentru produsele și oferta furnizorului. Furniz orul primește astfel ocazia unică de a prelua
controlul întâlnirii. El poate, lăsându -și răspunsul așteptat, să se pună în poziția de cere avantaje
în schimb, de a obține o decizie rapidă sau, din contră, de a încetini procesul de negociere. Este
clar deci că a formula imediat o contraofertă înseamnă a irosi acest „minut de putere” și a -i reda
cumpărătorului puterea de a spune „nu, nu este suficient”. Practic, acest lucru ar însemna să ia
negocierea de la capăt, numai că de data asta nivelul ofertei inițial e ar fi mai mic, de numai 980
RON în loc de 1.000 RON.
Ajungem în acest fel la o întrebare de bun simț: ce poate face furnizorul când firma
cumpărătoare îi atacă oferta? Cumpărătorul este, probabil, un bun cunoscător al prețurilor
practicate pe piață și al condițiilor comerciale, pe care le cunoaște datorită studierii ofertelor altor
furnizori sau chiar datorită negocierilor purtate cu aceștia. El dispune deci de informații
privilegiate, de ofertele concurenței, în timp ce furnizorul nu știe care sunt ace stea. De aceea,
cumpărătorul poate să profite foarte ușor de pașii greșiti ai furnizorului, forțându -l să accepte
condiții contractuale care se îndepărtează de obiectivele optime acestuia din urmă. Soluția ar fi ca
furnizorul să încerce să mute negocierea și disputa de pe elementele de preț și condiții comerciale
pe elemente ale produselor, serviciilor sau tehnicii pe care le are în portofoliu. Toate acestea sunt
elemente care aparțin unor domenii în care furnizorul dispune de cunoștințe, de informații mult
mai detaliate decât ale clientului organizațional. În acest mod, furnizorul se poate apropia de

27
atigerea propriilor obiective optime, bazându -se pe argumentele comerciale decisive de care
dispune cu privire la produsele și serviciile sale.
A răspunde une i obiecții prin argumente poate, în unele cazuri, să permită încheierea
vânzării în condițiile ofertei inițiale. Este, în mod evident, cazul ideal pentru furnizor, în condițiile
în care și cumpărătorul este mulțumit de rezultat (pentru că altfel frustrarea acestuia ar putea să
cântărească greu la următoarea negociere). Totuși, chiar dacă argumentele prezentate ca răspuns
la obiecțiile cumpărătorului nu sunt suficiente pentru a încheia afacerea în condițiile și la nivelul
ofertei inițiale a furnizorului, el e au niște beneficii foarte utile pentru acesta din urmă: valorizează,
prin contrast, concesiile care vor fi făcute după o lungă rezistență și garantează „minutul de putere”
al furnizorului în fața obiecțiilor cumpărătorului, „minut de putere” care îi va p ermite furnizorului
să dirijeze negocierea, să obțină niște avantaje la schimb sau chiar să grăbească decizia firmei
cumpărătoare.

3.2.1 Punerea î ntreb ărilor

Corectitudinea se manifestă în forme și feluri multiple. Cel mai adesea, negociatorii
folosesc unul dintre următoarele trei principii când vine vorba despre împărțirea beneficiilor în
cadrul unei negocieri:35
a. Regula egalității sau regula justiției oarbe preveder părți egale pentru toți. Rezultatele sunt
distribuite fără a se ține seama de contrib uția fiecăruia, și toată lumea câștigă (sau pierde) în mod
egal. Sistemul de învățământ și cel juridic sunt un exemplu de justiție oarbă: toată lumea are dreptul
să beneficieze de serviciile acestora.
b. Regula echității sau principiul proporționalității contribuțiilor prevede că distribuția ar trebui
să se facă în funcție de contribuția fiecărei persoane. Sistemul de piață liberă din SUA este un
exemplu de aplicare a principiului echității.
c. Regula necesităților sau alocarea în funcție de stare prevede că beneficiile ar trebui să fie
proporționale cu nevoile. Sistemul asigurărilor sociale din SUA se bazează pe necesități.
În situații diferite se aplică reguli de corectitudine diferite. De exemplu, cei mai mulți
oameni consideră că sistemul juridic ar t rebui să se bazeze pe egalitate: toată lumea ar trebui să
aibă dreptul la o judecată corectă și imparțială, indiferent de venit sau de necesități (principiul
egalității). În schimb, cei mai mulți oameni cred că, într -o universitate, calificativele ar trebu i să
fie acordate pe baza regulii echității: studenții care au o contribuție mai mare ar trebui să primească

35 Thompson, L.L., Mintea și inima negociatorului, Editura Meteor Press, București, 2006, p. 72

28
note mai mari (principiul echității). La fel, majoritatea oamenilor cred că persoanele cu handicap
sunt îndreptățit să beneficieze de spații de par care și acces facil în clădiri (principiul necesității).
Scopurile negocierii dictează adesea regula de corectitudine care se folosește. De exemplu,
dacă scopul negocierilor este acela de a reduce la minimum risipa, s -ar putea ca regula necesităților
aplicată în domeniul asigurărilor sociale să fie cea mai potrivită. Dacă scopul negocierilor este de
a păstra sau de a asigura armonia și solidaritatea în cadrul grupului, regula egalității este cea mai
potrivită. Dacă obiectivul este de a crește productivitat ea sau de a îmbunătăți activitatea firmei,
alocarea echitabilă este cea mai potrivită. În acest mod, relația negociatorului cu partea adversă
influențează semnificativ alegerea regulii de corectitudine. Când au atitudini și convingeri
similare, când sunt a propiați din punct de vedere fizic sau când există șanse mari ca între ei să
existe în viitor contacte, negociatorii preferă regula egalității. Negociatorii prieteni tind să
folosească tot regula egalității, în timp ce persoanele între care nu există relaț ii de prietenie
apelează la echitate.
Regulile de corectitudine depind și de faptul că oamenii au de -a face cu recompense sau
costuri. Egalitatea este folosită adesea pentru împărțirea beneficiilor, în timp ce echitatea este
folosită pentru împărțirea cos turilor. Se constată că negociatorii sunt mai exigenți și mai fermi
când este vorba despre împărțirea costurilor decât atunci când este vorba despre împărțirea
beneficiilor.
Când vine vorba de salarii sau recompense, pe oameni îi preocupă mai mult cât primesc în
raport cu alții, pe care -i consideră egalii lor, decât nivelul absolut al salariului primit. Acest gen de
comportament dovedește faptul că oamenilor le pasă adesea mai mult de mărimea propriei porții
din totalul beneficiilor acordate în raport c u mărimea porției altora decât de mărimea absolută a
porției de beneficii de care se bucură.
Din punct de vedere social, se pot distinge trei tipuri de comparații pe care le fac oamenii
pentru a se decide asupra percepției pe care o au în legătură cu corec titudinea beneficiilor de care
dispun:36
a) Comparația de jos în sus se produce atunci când oamenii se compară cu cineva care
are o situație materială mai bună, este mai împlinit sau are un statut superior. Adesea, oamenii se
compară astfel cu scopul de a se i nspira și de a se automotiva.
b) Comparația de sus în jos se produce atunci când oamenii se compară cu cineva care
are o situație materială mai modestă, este mai puțin capabil, mai puțin împlinit ori are un statut
inferior. Adesea, comparația de sus în jos îi face pe oameni să fie mai mulțumiți de starea lor.

36 Thompson, L.L., Mintea și inima negociatorului, Editura Meteor Press, București, 2006, p. 75

29
c) Comparația cu alte persoane asemănătoare se produce atunci când oamenii se
compară cu cineva care are aceeași profesie, pricepere și capacitate. Adesea, comparația cu alte
persoane asemănătoare este folo sitoare în momentul în care oamenii doresc să -și evalueze exact
capacitățile.
Când vine vorba despre relații și împărțirea beneficiilor, oamenii fac judecăți în privința
corectitudinii bazându -se pe ceea ce investesc în relația respectivă și pe ceea ce ob țin din ea. Când
constată că sunt parte a unei relații inechitabile, oamenii devin abătuți; cu cât inechitatea le pare a
fi mai mare, cu atât se simt mai abătuți. Acest lucru îi determină pe oameni să încerce să repună
relația pe baze echitabile. Persoane le care cred că nu sunt plătite cum ar trebui se simt nemulțumite
și caută să reinstaureze echitatea. Angajații care consideră că sunt plătiți necorespunzător își
diminuează efortul pe care -l depun și productivitatea pentru a reinstaura echitatea. În unel e cazuri,
ei părăsesc organizațiile caracterizate prin lipsa echității în favoarea unor organizații în care
salariile sunt repartizate mai corect, chiar dacă nu sunt plătiți la fel de bine în termeni absoluți.
Totodată, oamenii nu evaluează numai corecti tudinea rezultatelor, ci și corectitudinea
procedeelor prin care se determină rezultatele. De exemplu, managerii care -și educă angajații
(adică le explică de ce se produce schimbarea, în cazul unei fuziuni) constată că aceștia acceptă
mai ușor schimbarea. Explicarea deciziilor în contextul unei schimbări îi ajută pe angajați să se
adapteze la noua situație, pe când lipsa unei explicații este adesea văzută de către angajați ca o
atitudine incorectă, care dă naștere unor resentimente față de conducere și de h otărârea luată. În
același timp, există și un revers al medaliei: este posibil ca incorectitudinea percepută de către
angajați să fie mai mare atunci când li se dau explicații în legătură cu o schimbare nefavorabilă.
Majoritatea situațiilor sunt suficient de ambigue pentru ca oamenii să le interpreteze după
cum le convine. Una dintre consecințele nefaste ale acestui aspect este aceea că oamenii își
formează concepții diferite despre corectitudine chiar și atunci când li se prezintă aceleași date ale
proble mei. Informațiile, chiar și atunci când sunt cunoscute de către ambele părți, produc
ambiguitate și creează condiții propice pentru manifestarea necontrolată a propriului interes.37

3.2.2 Argumentarea in negociere

Argumentarea este un proces de comunicare prin care negociatorul încearcă să reducă
rezistența părții adverse față de propunerile sau cererile sale. La masa tratativelor, oamenii vin să
se înțeleagă, să ajungă la un acord, dar încep prin a opune unii altor a poziții de negociere diferite

37 Thompson, L.L., Mintea și inima negociatorului, Editura Meteor Pre ss, București, 2006, p. 84

30
față de același obiect al negocierilor. Pozițiile de negociere diferite sunt susținute cu argumente
contradictorii. Astfel, alinierea pozițiilor de negociere, necesară obținerii acordului, devine o
bătălie între argumente. F iecare partener are o poziție sau o opinie la care vrea să obțină adeziunea
și asentimentul celuilalt. Poziția sa de negociere poate fi consolidată cu argumente valide sau prin
exercitarea puterii. Puterea luată ca atare reprezintă un „argument” special. A rgumentația și
demonstrația au rolul de a construi în mintea celuilalt o convingere care conduce la
comportamentul așteptat.38
Deci, deși negociatorii au interese materiale și concepții diferite, care îi situează pe poziții
divergente, pentru a avansa spre o soluție reciproc acceptabilă, ei trebuie să ajungă la o nouă
înțelegere a problemelor și să cadă de acord asupra valabilității unor propuneri sau cereri. Practic,
responsabilă de schimbarea traseului de la divergență la acord este tocmai argumentarea. F orma
concretă a argumentelor poate fi foarte diferită: afirmații, raționamente, opinii ale unor autorități
terțe unanim recunoscute, probe materiale, demonstrații etc.39
Argumentația devine, în negociere, un discurs alcătuit din cuvinte, concepte, idei și
judecăți. Rolul pe care îl capătă este acela de a pune în valoare avantajele pe care le are oferta unui
negociator față de cererea celuilalt. Cererea înseamnă nevoi, motivații și așteptări. Argumentația
este un proces care convinge la nivel mental și o fac e cu atât mai temeinic cu cât este mai sinceră,
mai realistă și mai solidă. În negociere, argumentația nu este folosită pentru a -l ajuta pe unul dintre
negociatori să demonstreze că el are dreptate, iar partea adversă nu. Înfrângerea oponentului în
negocie re este de neconceput; tocmai de aceea, argumentarea apare ca un mijloc de a -l ajuta pe
oponent să înțeleagă punctul de vedere al vorbitorului sau să își schimbe opinia, să adopte o
anumită atitudine sau comportament, să întreprindă o anumită acțiune, astf el încât să faciliteze
deplasarea sa de pe poziția de negociere de la un moment dat. Deplasarea partenerului de pe această
poziție nu este considerată ca fiind „slăbiciune” sau „înfrângere”, ci o mișcare firească, rezultată
din plusul de informații și de c unoaștere dobândite.40
Argumentarea nu depinde numai de capacitatea intelectuală a negociatorilor sau de logica
argumentelor acestora. Eficacitatea argumentării provine mai ales din credibilitatea pe care o au
negociatorii unii în ochii celorlalți. Pentru a fi crezute și pentru a avea efect, argumentele trebuie
să provină de la un negociator care se bucură de o bună credibilitate. Credibilitatea se bazează în
primul rând pe încredere (care, evident, trebuie câștigată înainte de a fi folosită), iar apoi pe
percepția asupra competenței celui care argumentează. Dacă cineva este perceput ca fiind
competent în problema în discuție, el devine credibil, iar argumentele sale pot fi crezute mai ușor.

38 Prutianu, Șt., Manual de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 2000 , p. 146
39 Vasile, D.C., Tehnici de negociere în afaceri, Editura ASE, București, 2003, p. 88
40 Ibidem, p. 89

31
De aceea, argumentele trebuiesc foarte bine pregătite înainte de î nceperea negocierii. În lipsa unor
argumente serioase, partenerul va simți că interlocutorul nu este stăpân pe domeniu și va considera
că face afirmații care nu au acoperire în realitate. Argumentele aduse în scopul susținerii
afirmațiilor făcute trebuie s ă fie corecte, relevante și complete. Omiterea unor fapte, folosirea
selectivă a datelor sau informațiile false constituie moduri de înșelare a partenerului. Tocmai de
aceea, un bun negociator trebuie să fie mereu pregătit să solicite dovezi care să spriji ne afirmațiile
anterioare ale adversarului, testând astfel corectitudinea argumentației acestuia. Această practică,
jignitoare în alte contexte pentru că insinuează neîncredere și suspiciune de rea -voință, este
firească în contextul negocierii.

3.3 Faza schimbului de valori

Concesia reprezintă renunțarea unilaterală de către una dintre părți la una sau mai multe
dintre pozițiile declarate pentru a crea condiții favorabile unei înțelegeri.41 Legea psihologică a
reciprocității ne asigură că, în mod no rmal, la concesii se răspunde tot cu concesii. Comerțul
înseamnă schimb, troc, iar în lumea afacerilor este de la sine înțeles că obținerea unui avantaj
presupune reciprocitate, indiferent de forma în care se materializează aceasta. Pentru un manager,
o concesie facută numai de una dintre părțile participante le discuție este în cel mai bun caz un act
de proastă gestiune, iar în cel mai rău caz un semn de slabiciune. O concesie nu se face niciodată
fără a se cere ceva în schimb. A cere ceva în schimb înseam nă, de fapt, a câștiga respectul
partenerului de negociere. În același timp, a face concesii nu înseamnă neapărat a accepta
dezavantaje în afacere,42 pentru că, de obicei, un negociator face o concesie atunci când își schimbă
poziția în negociere cu scopul de a ajunge la o înțelegere cu partenerul de negociere.
Un bun negociator va pregăti cu atenție subiectul „concesiilor”, schițând mai întâi
concesiile pe care este dispus să le acorde și apoi pe cele pe care le va pretinde, precum și
argumentația care va determina partenerii de negociere să aleagă o soluție de compromis.43
În cazul în care partenerul de negociere ar cere o concesie în ceea ce privește prețul,
scăderea acestuia ar însemna practic pierdere pentru negociator. Totuși, pentru a evita scăderea
rentabilității economice ca urmare a acestei pierderi, furnizorul poate cere la schimb un alt
beneficiu, care să compenseze reducerea prețului. Un astfel de beneficiu poate fi: un volum mai

41 Prutianu, Șt., Manual de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 2000 , p. 178
42 Heeper, A., Tehnici de negociere. Pregătirea, strategiile folosite și încheierea cu succes a unei negocieri, Editura
Bic All, București, 2007, p. 30
43 Vasile, D.C., Tehnici de negoc iere în afaceri, Editura ASE, București, 2003, p. 137

32
mare de marfă tranzacționat, un termen de livrare mai lung, un terme n de plata mai lung sau o
modalitate de plată mai puțin folosită, care să creeze beneficii pentru furnizor.
Cerând o concesie, un negociator se pune implicit într -o situație defavorabilă, pentru că
partenerul de negociere îi poate spune „nu”. Acest refuz ar însemna, practic, două mari eșecuri
pentru negociator:44
– un eșec economic: nu a obținut reducerea dorită, deci prețul de cumpărare va fi mai mare decât
cel pe care și l -ar fi dorit;
– un eșec psihologic: dezamăgirea de a fi refuzat, dezamăgire care poate f i resimțită, în cazuri
extreme, chiar ca o umilință.
Prin urmare, din momentul în care i -a dat furnizorului puterea de a spune „nu” ca răspuns
la concesia pe care i -a cerut -o, clientul organizațional este pregătit să facă și unele sacrificii, pentru
a evit a cele două tipuri de eșecuri amintite mai sus. Cu alte cuvinte, acesta este singurul moment
în care furnizorul poate obține avantaje importante de la compania cumpărătoare, avantaje pe care,
în alt context, aceasta le -ar fi refuzat categoric.
Un alt aspec t de menționat ține de lăcomia reprezentantului companiei cumpărătoare,
lăcomie care poate fi comparată cu cea a unui câine care se uită la stăpânul său în timp ce acesta
mănâncă, implorând din priviri să i se arunce și lui ceva. Dacă stăpânul îi aruncă mâ ncare fără să –
i ceară nimic în schimb (de exemplu, ar putea să -l învețe să nu mai stea lângă masă când oamenii
mănâncă), câinele va continua să facă acest lucru ori de câte ori stăpânul său va fi la masă. Astfel,
din momentul în care i s -a făcut o concesi e, un cumpărător experimentat va încerca fără îndoială
să mai obțină încă una. Mai mult, dacă avantajul cerut va fi obținut gratuit (de exemplu, o reducere
a prețului cu 2 % fără ca lui să i se ceară nimic în schimb), acesta va deveni un stimulent care -l va
determina să ceară și mai mult în discuțiile următoare. Raționamentul este unul simplu: nimeni nu
s-ar opri din cerut concesii atâta vreme cât adversarul i le acordă fără să -i ceară nimic în schimb.
În fața unui furnizor care nu se folosește de puterea l ui de a spune „nu”, cumpărătorul se va simți
atotputernic, în timp ce în fața unui partener de negociere care opune rezistență puternică și care
nu cedează decât dacă obține și el ceva în schimb va trebui să se adapteze, privindu -l pe celălalt
negociator c a pe un egal și tratând situația ca atare. Prin urmare, cumpărătorul va conștientiza că,
pentru a ajunge la un acord, el trebuie să formuleze pretenții precise și limitate, dar și să fie dispus
să ofere altceva în schimbul obținerii acestor concesii.
Phili ppe Korda identifică două concepții cu privire la negociere, împărțind tipologia
acestora în două „specii” distincte:45

44 Korda, P ., As în vânzări. Tactici de negociere, Editura Meteor Press, 2008, p . 57
45 Ibidem , p. 59

33
a. concepția distributivă, conform căreia obiectul negocierii este o „prăjitură”, iar scopul
negocierii este împărțirea acesteia, fiecar e negociator având interesul să obțină bucata cea mai
mare. În consecință, logica raportului de forțe este esențială, iar lupta se dă plecând de la poziția
fiecăruia.
b. concepția integrativă, care constă în a considera că așteptările fiecărei părți sunt l egitime
și că trebuie găsită o soluție care să permită formularea unui răspuns acceptabil pentru ambele
părți. În consecință, logica cooperării devine cea mai importantă, iar negocierea se modelează nu
în jurul pozițiilor fiecăruia, ci în jurul căutării un or soluții viabile care să răspundă cererii fiecăruia.
Această concepție atrage atenția asupra ideii de creativitate, care devine astfel o calitate
indispensabilă unui negociator de succes.
Căutând să obțină ceva în schimbul concesiilor pe care le face, fu rnizorul are posibilitatea
să treacă de la o logică pur distributivă la o formă de negociere integrativă. Acesta este deci un
mod de a reduce presiunea și de a căuta o soluție reciproc avantajoasă în locul uneia care
favorizează doar una dintre părți. Solu ția reciproc avantajoasă care apare ca urmare a cererii unei
concesii se numește compromis. Compromisul reprezintă astfel renunțarea reciprocă la una sau
mai multe pretenții, prin concesii la schimb, mai mult sau mai puțin compensatorii, cu scopul de a
debloca tratativele și a face posibil acordul părților.46
Strategia concesiei este un element cheie al negocierii, indiferent de lucrurile care se pot
cere în schimbul unei concesii. Concesia trebuie privită întotdeauna din două puncte de vedere, ca
urmare a celor două efecte pe care le are:47 ea reprezintă un cost pentru cel care o oferă, aducând
în același timp o valoare pentru cel care o primește. Orice negociator va urmări întotdeauna să facă
concesii cu un cost mai mic pentru afacerea lui și să obțină alte le care să -i confere o valoare mai
mare. De asemenea, el trebuie să aibă pregătite, încă dinainte de a intra în negociere, concesii cu
o valoare mare pentru partener, dar care să implice costuri mici pentru sine. Acest lucru înseamnă
că valoarea și costul unei concesii sunt rareori egale, pentru că negociatorii au interese diferite,
complementare, care au la bază nevoi și priorități diferite.48
În confruntarea dintre furnizor și cumpărător, cel care cedează primul într -un punct esențial
suferă o dublă pierd ere: din punctul de vedere al poziționării și din punctul de vedere al imaginii.
De exemplu, dacă furnizorul dorește să vândă cu 100 RON, iar cumpărătorul dorește să cumpere
cu 80 RON, și dacă unul dintre ei propune prea repede 90 RON, atunci el va pierde de două ori:
își va diminua rentabilitatea viitoare și îi va arăta foarte clar partenerului de negociere că este gata
să mai reducă din pretenții doar pentru a încheia afacerea. Bineînțeles, continuarea negocierii va

46 Prutianu, Șt., Manual de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 2000 , p. 178
47 Vasile, D.C., Tehnici de negociere în afaceri, Editura ASE, București, 2003, p. 137
48 Ibidem

34
fi probabil foarte dificilă pentru aces t negociator. De obicei, atunci când un negociator cere o
concesie, este de preferat să i se răspundă negativ (într -o primă fază) decât să i se facă o
contraofertă. Motivația este aceea că în acest fel crește presiunea asupra negociatorului care a cerut
concesia și cresc totodată și șansele de a obține ceva semnificativ de la acesta ca schimb pentru
cedarea (ulterioară) în privința concesiei cerute. Greșeala care se comite cel mai frecvent la
începutul unei negocieri constă în faptul că i se dă de înțeles partenerului de negociere, după ce
acesta cere o concesie, că „lucrurile se pot aranja”. Este exact lucrul care nu trebuie făcut.
În nici nu caz nu trebuie sugerată o soluție care împarte intervalul de negociere în două.
Compromisul de a oferi prețul de 9 0 de RON este greșit, chiar dacă acesta se află la aceeași distanță
(10 RON) de capetele intervalului de negociere (80 RON – 100 RON). Nimic nu dovedește că
pretenția partenerului de negociere (de 100 RON, de exemplu) este fondată, la fel cum nimic nu
dove dește că 90 de RON este cel mai bun compromis între 80 RON și 100 RON. Partenerul de
negociere poate foarte simplu să considere că soluția pe care o propune negociatorul (90 de RON,
adică soluția de mijloc) este noul lui nivel de exigență, iar în acest caz va încercă să obțină un nou
compromis între 90 RON și 100 RON.
Soluția pe care o propune Philippe Korda49 este ca negociatorul să -l provoace pe partenerul
de negociere să facă el primul pas, transmițându -i că deocamdată nu acceptă concesia cerută, dar
că va lua în calcul o nouă propunere. Totuși, dacă negociatorul trebuie el însuși să deblocheze
situația, ar fi indicat ca acesta să propună un compromis foarte aproape de oferta sa inițială (de
exemplu, 82,5 RON), cerând obligatoriu ceva în schimbul acestui compromis. Având în vedere că
un cumpărător nu știe niciodată până unde este dispus furnizorul să meargă cu negocierea, el va
judeca întotdeauna importanța concesiilor care i se fac după greutatea cu care le obține. Un rabat
de 30 % obținut imediat de la f urnizor nu valorează nimic, pentru că el va considera că prețul de
deschidere al furnizorului a fost supraevaluat din start. În schimb, un rabat de 5 % obținut după o
negociere îndelungată îi va aduce cumpărătorului o satisfacție mai mare. Finalitatea este aceea de
a-i prezenta partenerului de negociere concesia în așa fel încât el să o perceapă ca fiind o mare
favoare și, ca urmare, să fie dispus să acorde, la rândul lui, concesii.50 Pentru aceasta, negociatorul
trebuie să țină cont că o concesie trebuie fă cută cu mult tact, arătând partenerului de negociere că
vrea să fie darnic și că, de dragul unei bune colaborări, este dispus să facă favoruri în anumite
puncte. Concesia trebuie să pară un dar pentru cel care o primește.51

49 Korda, P ., As în vânzări. Tactici de negociere, Editura Meteor Press, 2008, p . 70
50 Heeper, A., Tehnici de negociere. Pregătirea, strategiile folosite și închei erea cu succes a unei negocieri, Editura
Bic All, București, 2007, p. 60
51 Ibidem

35
Privind lucrurile și dintr -un al t punct de vedere, un negociator nu este obligat să răspundă
prin „da” sau „nu” atunci când partenerul de negociere îi cere să facă o concesie. Din contră,
capacitatea lui de a schimba condițiile negocierii și de a -i oferi partenerului doar ceea ce vrea el
să-i ofere este unul dintre marile secrete ale unei negocieri reușite.
De asemenea, concesiile trebuie făcute numai în ordinea descrescătoare a importanței lor.
Motivele sunt importante mai ales prin natura lor psihologică: fiecare negociator încearcă s ă
ghicească ce concesii îi poate oferi partenerul. Negocierea se va încheia atunci când fiecare dintre
cei doi va avea sentimentul că a epuizat toate concesiile pe care i le putea face adversarul.
Reducerea treptată a importanței concesiilor constituie un mesaj adresat partenerului de negociere
prin care negociatorul îl „informează” pe acesta că „sacul” aproape s -a golit, nemaiavând ce să -i
ofere din el. În strânsă legătură este și ideea conform căreia timpul de răspuns la cererea unei
concesii trebuie să f ie din ce în ce mai mare. Scopul este acela de a -i da de înțeles partenerului de
negociere că a obținut foarte greu avantajul cerut și că nu va mai câștiga nimic sau va câștiga mult
mai puțin dacă prelungește negocierea cu pretenții suplimentare.
Până la urmă, întregul proces de negociere înseamnă un șir de concesii și compromisuri pe
care negociatorii le oferă sau le acceptă încercând să -și apere pozițiile proprii, fără a lovi inutil sau
prea mult în pozițiile adversarului. De asemenea, în practica negoci erilor, pot exista concesii reale
și concesii false sau formale. Concesiile reale se poartă asupra unor interese reale ale partenerului
concesiv, iar concesiile false doar asupra renunțării la niște pretenții formale. Falsele concesii
constituie doar o sim plă tehnică sau un simplu truc de negociere.52

3.4 Încheierea negocierii

Analiza strategică a grupului de decizie este un element major într -o negociere. Această
analiză permite negociatorului să influențeze jocul tuturor „actorilor” participanți la negociere și,
uneori, să relanseze negocierea atunci când aceasta pare pierdută .
Rareori o negociere se rezumă la o discuție față în față și, de aceea, trebuie identificați
diferiții actori care influențează, într -un fel sau altul, procesul de negociere. Chiar și în viața
obișnuită, atunci când o persoană negociază cumpărarea unui l ucru, ea discută în general și cu alte
persoane din anturajul său. Considerând procesul achiziției unui autoturism, clientul va putea
eventual lua în calcul sfatul:

52 Prutianu, Șt., Manual de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 2000 , p. 178

36
– soțului sau soției, ale cărui criterii de apreciere și sensibilitate la preț ar putea fi fo arte diferite
de ale sale;
– copiilor;
– unor prieteni sau colegi de serviciu, ale căror opinii în domeniul auto contează, atât în ceea ce
privește modelul, cât și prețul acceptabil al unui model dat;
– consilierului de credit al băncii, dacă dorește să obțină u n credit.
Când este vorba de o negociere comercială, numărul persoanelor implicate este mult mai
mare. Dincolo de titulatură, ceea ce contează este funcția reală ocupată de fiecare dintre aceste
persoane și mai ales rolul pe care îl joacă în negociere. De obicei, se disting următoarele roluri
principale:53
a. ordonatorii – aceștia se situează în amonte; ei definesc cererea și deci influențează în mod
direct conținutul caietului de sarcini – oficial sau neoficial – al clientului organizațional;
b. utilizator ii – aceștia sunt cei care vor beneficia de produs sau serviciu după ce acesta va fi
cumpărat; ei nu participă neapărat la negociere și nu sunt în mod necesar implicați în plata
produsului, dar sunt interesați în mod direct de alegerea furnizorului. Se dis ting astfel: utilizatorul
principal (responsabilul serviciului care va utiliza produsul) și utilizatorii direcți. Managerul
departamentului de întreținere dintr -un hipermarket este utilizatorul principal al unui nou utilaj de
curățenie, iar operatorii care se ocupă efectiv de curățenia raioanelor sunt utilizatori direcți;
c. consilierii – pot influența decizia grație competenței lor reale sau presupuse; fără a avea putere
de decizie, managerul serviciului de verificare a calității, responsabilul tehnic al d epartamentului
întreținere sau responsabilul de marketing al hipermarketului își pot împărtăși ideile cu privire la
tipul de utilaj sau la numele furnizorului care va livra acest utilaj;
d. plătitorii – suportă din bugetul propriu costul de achiziție a pro dusului sau serviciului;
directorul hipermarketului poate finanța cumpărarea noului utilaj din bugetul de investiții. Acest
buget poate fi, eventual, repartizat între diferiții săi colaboratori, printre care managerul
departamentului de întreținere, care v a fi în acest caz responsabil cu achitarea produsului ales;
e. negociatorii – asigură legătura dintre firma pentru care lucrează și presupușii furnizori, în scopul
obținerii celor mai bune oferte posibile; ei sunt uneori înlocuiți de filtre, care nu lasă s ă treacă
decât o parte a informațiilor care circulă în ambele sensuri și al căror rol poate fi determinant. Un
cumpărător poate primi taskul de a negocia cu furnizorul unui produs. Dificil de contactat, el poate
lăsa asistentei sale sarcina de a -l informa despre elementele noi aduse de furnizor. În acest caz,
asistenta joacă rolul unui filtru.

53 Korda, P ., As în vânzări. Tactici de negociere, Editura Meteor Press, 200 8, p. 139

37
f. factorul de decizie – are puterea de a evalua opțiunile care îi sunt prezentate. Poate fi vorba
despre un singur individ sau despre un grup (comitet, grup de lucru etc.). Achizitorul poate fi astfel
cel care ia decizia achiziționării unui produs nou listat de către furnizor, cu acordul prealabil al
directorului de achiziții.
Aceste roluri tip nu reflectă perfect realitatea. Actorii negocierii sunt uneori invizibili. Nu
toți sunt identificabili, dar cei mai mulți sunt, cu condiția de a observa și de a pune întrebări. De
cele mai multe ori însă, actorii principali nu se găsesc doar în firma client:
a. concurenții – sunt actori foarte importanți în procesul n egocierii: eu sunt – și nu achiz itorul! –
adevărații adversari;
b. clienții cumpărătorului – sunt adeseori interesați, uneori îndeaproape, de rezultatul
negocierilor și pot să influențeze derularea acestora chiar fără să realizeze a cest lucru;
c. diferite persoane din firma furnizorului – (din departamentele de vânzări, producție, logistică,
marketing etc.) sunt și ele actori care au propriile preocupări și obiective ce trebuie luate în
considerare.
Una dintre greșelile care se comit cel mai des într -o negociere este aceea de a nu -i lua în
considerare decât pe actorii cei mai „vizibili”. Pentru a identifica obiectivele fiecăruia dintre toți
acești actori participanți la negociere, trebuie stabilite relații de încredere și înțelegere între
interlocutori, î n așa fel încât aceștia să fie stimulați să „se deschidă”, pentru a fi ajutați și susținuți.
Terenul negocierii trebuie pregătit înainte de începerea acesteia prin „vizite de curtoazie”, care să
stabilească contacte cu diferiți responsabili, contacte care să poată fi reactivate cu ușurință la
momentul oportun.
Referitor la încheierea vânzării, furnizorul trebuie să știe când este în interesul lui să încheie
afacerea și dacă este mai recomandat să negocieze „în bloc” sau „punct cu punct”. Procedura
încheier ii acordului implică în principal o dificultate cauzată de incertitudinea în care se află
fiecare participant la negociere, care nu poate ști cu precizie că celălalt este la limita a ceea ce
poate oferi. Tocmai de aceea, fiecare dintre cei doi resimte două presiuni contrare:54 pe de o parte,
negociatorul este tentat să continue, pentru a obține avantaje suplimentare de la partener, iar pe de
altă parte parcă ar prefera să încheie discuția, deoarece îi este teamă că ar putea fi pus în situația
de a ceda prea mult.
Cea mai corectă abordare este ca oricare dintre cei doi negociatori să considere că
momentul în care trebuie să -și exprime acordul final este acela în care a reușit să -și atingă
scopurile, obținând tot ceea ce și -a propus. Este incorect și lipsit d e sens să continue negocierea
doar pentru că i se pare că poate obține avantaje în plus, pentru că în acest mod riscă foarte mult

54 Vasile, D.C., Tehnici de negociere în afaceri, Editura ASE, București, 2003, p. 79

38
să piardă o parte din lucrurile obținute sau să fie nevoit să cedeze concesii care îi pot periclita
beneficiile viitoare (în p rincipal, profitul viitor).
Contrar percepției comune, nu este dorit ca vânzătorul să încheie rapid o negociere. Dacă
ne gândim, de exemplu, că un furnizor nu trebuie să trateze sub presiunea timpului și că, obiectiv
vorbind, concurența este destul de sla bă, atunci probabil că există interesul unei tergiversări. În
realitate, motivul pentru care se dorește tergiversarea este faptul că încheierea rapidă a afacerii
poate presupune oferirea unor concesii semnificative. Pe măsură ce cumpărătorul va fi din ce î n ce
mai presat de timp, el va fi obligat să -și reducă pretențiile pentru a ajunge la un acord. „Amânarea
răspunsului final” este în acel moment un mijloc foarte bun de a mai câștiga timp. Există însă și
alte mijloace de a „trage de timp”’: dorința testări i produselor, crearea unor comisii pentru a se
obține aprobarea din partea lor, dorința de a vedea instalațiile înainte de a le achiziționa etc.
Pe scurt, dacă dorința de a încheia afacerea este ceva necesar, răbdarea poate fi și ea, de
multe ori, o cond iție indispensabilă. În orice caz, furnizorul trebuie să aibă o idee clară despre
data la care are interesul să încheie afacerea.
Din punct de vedere al negocierii în pași treptați sau „în bloc”, Philippe Korda55
menționează câteva avantaje ale sistemulu i de negociere „punct cu punct”:
a. le dă celor doi negociatori sentimentul că „avansează” de fiecare dată când ajung la un acord
parțial asupra unui punct;
b. permite erodare treptată a poziției mai slabe a unui adversar, fără a provoca o ruptură;
c. îl ajută pe unul dintre negociatori să câștige timp în fața celuilalt, mai ales dacă ultimul se află
într-o poziție foarte puternică.
Această metodă are însă și două inconveniente majore, prin comparație cu metoda
„în bloc”. Ea face practic imposibilă găsir ea unei soluții lărgite, inovatoare. În plus, poate duce
oricând la blocaj, în cazul în care una dintre părți formulează pretenții suplimentare. În consecință,
furnizorul are în general interesul să negocieze „în bloc”, cel puțin pentru a obține un acord d e
principiu asupra aspectelor esențiale.
Utilizarea tehnicilor de preînchidere este foarte importantă atunci când se dorește
încheierea mai rapidă a unei negocieri. Este vorba în special despre întrebări de angajament
condiționat, de genul următoareia: „ Dacă vom cădea de acord asupra acestui punct, pot să contez
pe comanda dumneavoastră începând de astăzi?”. O asemenea tehnică permite atingerea dintr -un
singur foc a trei obiective importante:
– îi permite negociatorului să se asigure că nu mai sunt alte pun cte de negociat;

55 Korda, P ., As în vânzări. Tactici de negociere, Editura Meteor Press, 2008, p . 80

39
– îi permite negociatorului să se asigure are are în față un partener de negociere capabil să ia
decizii (în cazul în care acest element crucial nu a fost verificat înainte);
– îi permite negociatorului să „blocheze” încheierea afacerii; de fa pt, întrebarea de mai sus îl
pune pe partenerul de negociere într -o situație delicată, în care, dacă răspunde cu „nu” sau
„poate” la întrebarea care i s -a pus, pierde aproape orice șansă de a obține un rezultat
satisfăcător, iar dacă răspunde cu „da”, se o bligă practic să încheie afacerea după negocierea
ultimului punct care este în discuție.
Tehnicile de preînchidere se folosesc, de obicei, în două etape: se pune mai întâi o întrebare
de eliminare, urmând apoi o întrebare de angajament. Întrebarea de elim inare poate fi de tipul
următor:
– „Exceptând acest punct, suntem de acord cu toate celelalte?”; această întrebare îl pune pe
cumpărător într -o situație delicată. Dacă răspunde negativ, furnizorul îl poate face să dea
înapoi, refuzând să facă și cea mai mică concesie până când terenul nu va fi degajat;
– „Care sunt celelalte puncte pe care doriți să le discutăm?”; un cumpărător experimentat va
încerca să nu răspundă la această întrebare, afirmând, de exemplu, că dacă nu s -a clarificat
punctul curent în discuție , nu are nici un rost să continue cu celelalte. El va încerca astfel să -l
facă pe vânzător să cedeze fără a mai cere nimic în schimb, pentru ca apoi să forțeze și să ceară
alte câteva concesii mai puțin costisitoare pentru furnizor: crezând că esențialul a fost stabilit,
furnizorul poate face greșeala de a continua să cedeze, de teamă să nu piardă afacerea „din
cauza unui lucru mărunt”. Firește, trebuie de la bun început să nu se cedeze într -o chestiune
atâta vreme cât celelalte nu sunt clarificate;
– „Deci, pentru a rezuma, să verificăm dacă suntem de acord asupra următoarelor aspecte: (…)”;
Bineînțeles, o asemenea formulare poate da fiori, pentru că este posibil ca un client
organizațional de rea -credință să încerce să profite, aducând în discuție alte luc ruri cu care nu
este de acord. Este vorba totuși despre claritate, transparență și determinare, pentru a evita
lucurile neclare de care, mai devreme sau mai târziu, cumpărătorul de rea -credință va profita.
În plus, un cumpărător experimentat, hotărât să ai bă câștig de cauză în legătură cu ultimul
punct al negocierii (care este de obicei prețul), va evita cu grijă să ceară lucruri secundare de
care vânzătorul s -ar putea servi pentru a -l refuza în privința aspectelor „esențiale”.
Negociatorul firmei furnizoar e trebuie deci să îndrăznească să confirme și să clarifice punctele
discuției în legătură cu care ar putea apărea probleme în decursul negocierii.
Trecând la întrebarea de angajament, trebuie menționat încă de la început că aceasta
permite încheierea afac erii în formatul curent al discuției. Ea poate fi de tipul următor:

40
• „Deci, în cazul în care ne vom înțelege asupra acestui ultim punct, pot sa contez pe comanda
dumneavoastră (sau pe decizia dumneavoastră) începând din acest moment?”; în acest mod,
cercul se restrânge în jurul cumpărătorului, pentru că el nu mai poate răsp unde decât în trei
moduri:
– poate spune că mai are nevoie de timp;
– poate spune că depinde de decizia unor superiori;
– poate fi de acord cu încheierea afacerii în acel moment.
În cazul în care cumpărătorul trebuie să se consulte cu alte persoane (supe riorii săi),
furnizorul trebuie să afle care sunt aceste persoane și apoi să încerce să -l angajeze pe negociatorul
cumpărătorului cu o întrebare de tipul: „Dacă ați fi singurul decident, ce ați face dumneavoastră?”.
Dacă răspunsul este favorabil, furnizoru l poate să -și ajute fără rezerve interlocutorul să -și convingă
colegii sau superiorii.
În cazul în care cumpărătorul are nevoie de timp să se hotărască, se poate deduce că are
nevoie de timp și pentru a reanaliza ofertele concurenților. De aceea, nu este indicat să i se arate
toate cărțile pe față, pentru că în acest mod el ar putea profita de informațiile obținute de la furnizor
pentru a negocia contracte mai avantajoase cu alți furnizori. Un răspuns potrivit în această situație
ar putea fi: „Și eu am ne voie de timp pentru a reanaliza problema cu superiorii mei, de aceea nu
vă pot da ultima mea ofertă decât peste câteva zile.” Amânând discutarea acestui ultim punct (cel
în discuție), este mult mai probabil ca furnizorul să câștige afacerea.
În cazul în care cumpărătorul se arată dispus să încheie afacerea, îi va fi foarte greu să mai
dea înapoi după încheierea negocierii punctului comun. De aceea, se poate face o concesie cu
privire la punctul în discuție, mai ales că este foarte probabil ca după clarif icarea acestuia
negocierea să ia sfârșit.
Tocmai din acest considerent, de cele mai multe ori procesul încheierii negocierii implică
cele mai multe concesii, acestea fiind oferite și primite imediat înainte de acord (80 % dintre
concesii au această dis tribuție).56
Totodată, referindu -ne strict la momentul de după obținerea confirmării partenerului de
negociere în legătură cu acordul său asupra punctelor analizate în decursul negocierii, trebuie
menționat că trebuie evitată o atitudine care să afișeze triumful sau bucuria nestăpânite, chiar dacă
negociatorul a obținut un rezultat extraordinar. Exprimarea vădită a bucuriei va provoca
nesiguranță partenerului de negociere (de la care tocmai am obținut confirmarea încheierii
negocierii), el gândindu -se că a fost prea darnic, lucru care îl poate face să se răzgândească.

56 Vasile, D.C., Tehnici de negociere în afaceri, Editura ASE, București, 2003, p. 79

41
Dimpotrivă, negociatorul trebuie să semnalizeze nesiguranță, parțială nemulțumire, această
atitudine fiind cea mai potrivită p entru o încheiere.57

57 Heeper, A., Tehnici de negociere. Pregătirea, strategiile folosite și încheierea cu succes a unei negocieri, Editura
Bic All, București, 2007, p. 110

42

CAPITOLUL 4
STUDIU DE CAZ LA FIRMA ”real, -”

4.1. Prezentarea firmei

real,- Hypermarket România SRL a intrat pe piața de retail din România în martie 2006,
când a fost deschis primul magazin în Timișoara. Au urmat alte 20 hypermarketuri, deschise în
centre economice importante ale țării, astfel încât rețeaua numără un numar de 21 de magazine
bine dezvoltate care oferă o gamă variată de produse de proveniență națională și internațională,
prețuri atractive, servicii de excele ntă și expertiză recunoscute la nivel internațional, având
plănuite pentru acest an, alte patru deschideri.
Metro Group este unul din cele mai importante grupuri de comerț internațional și cu
amănuntul, aflat pe locul trei în lume. La ora actuală Metro Gro up este prezent în 32 de țari, unde
deține peste 2.200 de magazine în care lucrează în jur de 300.000 de angajați. Metro AG este firma
de management strategic al grupului care deține mai multe divizii de vânzări, independente una de
cealaltă fiecare răspun zând de funcționarea propriilor afaceri: Metro/Makro Cash & Carry; real,-
; Media Markt, (magazin de vânzare cu amănuntul în domeniul electronicelor); Saturn (magazin
de vânzare cu amănuntul în domeniul electronicelor); Galeria Kaufhof (un lanț de magazine pe
raioane).
Fiecare dintre acestea beneficiază de largă competență în domeniul vânzărilor cu
amănuntul și forța inovatoare a întregului grup. Grupul își datorează extraordinara eficiența a
companiilor de servicii unitare ale Metro Group, care adună într -un singur loc servicii pentru toate
direcțiile de vânzări. Printre altele, aceste servicii includ achiziții, logistică, tehnologie informatică
si finanțe.
În cadrul Metro Group, real,- reprezintă conceptul de succes al hypermarketului cu
autoservire într -un spațiu mare de vânzare cu amănuntul. Conceptul hypermarketului real,- aduce
succesul deoarece el combină accesul simplu al clientului la produse, dimensiunile generoase ale
spațiului, structura clară a gamei de produse și un sortiment cuprinzător la pr ețuri competitive.
Într-un spațiu de vânzări cu suprafața de 6.000 -8.000 metri pătrați clientul găsește rapid și cu
ușurință toate produsele de uz cotidian, de la mâncare, trecând prin electrocasnice și până la
îmbrăcăminte. În fiecare zi își fac cumpărătu rile aici un milion de clienți în Germania, și peste o
jumătate dintre aceștia vin la magazinele real,- cel puțin o dată pe săptămână. Lanțul de magazine

43 real,- cuprinde peste 340 de magazine în Germania și aproape 100 în străinătate. În segmentul
hyperm arketurilor real,- deține o poziție de frunte pe piața, atât în Germania cât și în străinătate.
În anul 20 15, real,- Hypermarket România a înregistrat o cifră de vânzări de 367 de milioane de
euro, de aproape 5 ori mai mare decât în 201 4, pe fondul extinderii rețelei, iar în 20 16 a inregistrat
o cifră de vânzări de 638 de milioane de euro.

4.1.2. Piața firmei

real,- Hypermarket se află în strânsă legătură cu țara în care funcționează. real,- reprezintă
un utilizator pe scară largă a ofertei local e de produse și creează între de 400 – 450 de locuri de
muncă în fiecare magazin. 80% din produsele oferite spre vânzare sunt asigurate de la producătorii
naționali. Magazinele real,- sunt amplasate fie de sine stătător fie în parcuri de retail. Zona de
Galerie poziționată în fața hypermarketului real,- oferă clienților o serie de alternative la
cumpărături, suplimentând în acest mod propriul nostru portofoliu de produse. Acesta este de altfel
motivul pentru care hypermarketurile real,- prezintă o atractiv itate unică. Galeria comercială,
eleganța, ambientul plăcut, existenta spațiilor largi de parcare, diversele servicii oferite clienților
fac din real,- hypermarket un centru comercial de succes.
real,- și-a deschis primul hypermarket în Polonia încă din 1997, având acum la nivel
național un portofoliu de 49 de hypermarketuri prin preluarea magazinelor operatorului francez
Geant. În 1998 a urmat deschiderea primului magazin în Turcia, unde alte 11 hyperm arketuri au
fost deschise în total. În vara lui 2005 a fost inaugurat primul, din cele zece actuale, hypermarket
real,- în Rusia, și începând din 2011 a intrat și pe piața din România. În total au apărut peste 80 de
hypermarketuri ale acestei firme în afar a Germaniei, și într -un timp foarte scurt. Un proiect
ambițios de expansiune la nivel internațional, îndeosebi în Rusia și România, întărește și confirmă
orientarea către creșterea susținută a firmei real,- care este hotărâtă să -și continue dezvoltarea
internațională și pe viitor.

4.1.3. Organizarea firmei

Personalul firmei reprezintă garanția succesului companiei. Acesta este motivul pentru care
real,- investește în pregătirea și în cursuri de specializare oferite celor aproximativ 50.000 de
salariați ai săi din Germania și din țările unde este prezent pe piață.

44 În fiecare an un număr de 2.000 de tineri beneficiază de o pregătire profesională bine
fundamentată și orientată către viitor – pregătire care se adresează fie personalului care lucrează
în head office, sau celor implicați în activități de comerț cu amănuntul, de comercializare de
alimente, fie vânzătorilor.
De asemenea, se oferă cursuri de spe cializare atât pentru absolvenții de liceu cât și pentru
cei cu studii superioare. Firma consideră că, după o pregătire elementara bine fundamentată, cheia
succesului pe termen lung se asigură printr -o continuă pregătire la locul de muncă. Oferta de
semina re, cu conținut actualizat în fiecare an, precum și inițiativele de promovare la toate nivelurile
și din toate departamentele operaționale, pregătesc oamenii să facă fața noilor provocări și mențin
competența salariaților noștri la nivelul celor mai recent e standarde.
Pentru a asigura un training de succes, care să susțină ritmul alert de expansiune al
companiei, real,- a înființat Școala de Succes, un departament menit să furnizeze – pentru început,
pentru domeniile operaționale si cumpărări – programe de training de cea mai buna calitate,
susținute în exclusivitate de către specialiștii real,- România.
Prin structura organizatorică se înțelege ansamblul persoanelor cu funcții de conducere și
a compartimentelor de muncă tehnice, economice și administrativ e, modul cum sunt acestea
constituite și grupate precum și legăturile ce se stabilesc între ele in vederea funcționării normale
a întreprinderii:

45
Figura 1. Structura organiza torică din cadrul firmei real, –

46 Tabelul1. Ponderea personalului în cadrul departamentelor

Figura 2. Reprezentare grafică a ponderii personalului în cadrul departamentelor

Tabelul 2. Numărul și structura personalului

Numar salariați, din care: 313 100.00%
– studii superioare 142 45.37%
– lucratori comerciali 138 44.09%
– alte categorii 33 10.54%

42%
31%14%7%6%
Administrativ
Fresh Food
Dry Food
Non Food Soft
Non Food HardDepartamente Nr salariați Pondere
Administrativ 131 41.85%
Fresh Food 98 31.31%
Dry Food 44 14.06%
Non Food Soft 21 6.71%
Non Food Hard 19 6.07%
Total salariați 313 100.00%

47
Figura 3. Reprezentarea grafică a numărului și structurii personalului

4.1.4. Analiza SWOT

Tabelul 3. Analiza SWOT a firmei real, –
PUNCTE TARI

– Locația magazinului – ieșirea din oraș
– Transport gratuit pentru clienți
– Transport marfă la domiciliu gratuit
– Posibiltatea de retur a mărfii cumpărate în termen de
48 de ore
– Revista real – material informațional pentru
cumpărătorii real
– Programul – de sărbători este deschis non stop pentru
a se evita aglomerația din magazin
– Varietate si prospetimea produselor comercializate
– Preturi accesibile
– Cele mai avantajoase oferte – promoții
– Nivel tehnologic avansat
– Echipă de management puternică PUNCTE SLABE

– Comunicarea deficitară
– Personal insuficient
– Strategia firmei nu este cunoscută de către toți
angajații
– Utilizarea nerațională a capacității de stocare

Pondere
44%45%11%
– studii superioare
– lucratori comerciali
– alte categorii

48 Salariții sunt pregătiți în cadrul companiei la
nivel național.
OPORTUNITĂȚI

– Piata si regiunea – parteneri puternici
– Lansarea de produse proprii
– Creșterea productivității
– Oferirea de traininguri în cadrul companiei,
specializări, stimulente, avansări în ierarhia
companiei în urma rezultatelor
– Crearea unui proiect de marketing con form noului
nivel concurențial

AMENINȚĂRI

– Creșterea concurenței
– Migrarea forței de muncă din cadrul companiei
la Carrefour / alte companii de profil
– Scăderea v ânzărilor în urma deschiderii unor
hypermarket – uri și mall -uri pe același segment
de piață
– Criza ecvonomică mondială
– Prețuri mai mici ale concurenței.

4.2. Organizarea, calitatea și funcționarea magazinelor real, –

Real, -hypermarket vine în întâmpinarea celor mai exigente cerințe ale clienților. real,-
Hypermarket comercializează aproximativ 37.000 de produse alimentare și nealimentare, clienții
având posibilitatea de a alege dintr -o paletă sortimentală variată fie că este vorba de produse
alimentare de bază, mezeluri, brânzeturi, lactate, produse gastr onomice sau de panificație, patiserie
și cofetărie sau articole de uz casnic, menaj, electronice, IT, media, îmbracăminte și încălțăminte,
produse sportive, jucării sau produse pentru petrecerea timpului liber.
Magazinul combină cu succes spațiul gener os și bine organizat pe conceptul shop in shop,
cu un sortiment diversificat la prețuri dintre cele mai competitive. Raioanele special dezvoltate de
real, -: Insula Frumuseții, Ținutul lui Mogâldeață, Hot Corner, etc. asigură tot atâtea alternative de
a găs i rapid sub un singur acoperiș o ofertă completă pentru întreaga familie.
Pe sectorul alimentar real,- pune accentul pe prospețime și pe calitatea produselor; clienții
pot cumpăra produse proaspete într -o gamă deosebit de variată – peste 100 articole de pe ște
importat din Italia, Norvegia și Grecia, peste 400 de produse de panificație și patiserie din care
275 din producție proprie, un sortiment bogat și variat de fructe și legume din țară și import și au

49 chiar posibilitatea de a efectua comenzi pentru acas ă la produsele de gastronomie (patiserie,
cofetărie, mâncare gatită).
Pentru a veni în întâmpinarea clienților, real,- oferă servicii la cele mai înalte standarde
calitative, cum ar fi: sisteme foarte flexibile de finanțare: credite direct din magazin prin Total
Credit, BRD Finance, cardul co -branded real,- (un card de credit dezvoltat în parteneriat cu BRD
Finance pentru a veni în sprijinul tuturor celor care doresc să intre rapid în posesia unor bunuri de
larg consum prin utilizarea unei facilități de cre ditare ieftine și avantajoase), verificarea aparaturii
cumpărate la bancul de probă, ajustare haine, livrarea la domiciliu a produselor nealimentare care
depășesc valori mai mari de 500 de RON, birou pentru returnarea produselor etc.
Hypermarketul real,- dispune de o parcare de peste 300 de locuri și este utilat cu aparatură
de cea mai înaltă tehnologie, pe diferite sectoare de activitate: echipament frigorific
ultraperformant, dispozitive de cântărire de ultimă generație, cuptoare și grill de mare capacita te
etc. Fluidizarea traficului de cumpărători este asigurată zilnic prin existenta a 41 de case de marcat,
dintre care 36 sunt instalate în linie. Pentru a se asigura accesul la magazinul real, -, care
funcționează de luni până duminică între orele 8.00 -23.00, clienții beneficiază de transport gratuit
din părțile orasului.
Pentru a fi mai aproape de clienții săi, firma are disponibilă o linie de telefon verde
(Romtelecom și RDS) apelabilă 7 zile din 7, unde clienții pot obține informații utile despre
magaz in. De asemenea, site -ul www.real -hypermarket.ro oferă informații la zi despre ofertele și
promoțiile care se regăsesc în cataloagele speciale și periodice distribuite de real, -.
Pentru a rămâne cel mai bun pe piață este necesară efectuarea de analize priv ind prețurile,
promoțiile cele mai bune. Real, – hypermarket are un departament ”Departamentul Competiție”
care se ocupă cu analizarea permanentă a competitorilor: cele mai bune produse, cele mai bune
prețuri, sortimentația, dar mai ales pune un foarte mare accent în relația cu clientul. „Clientul
nostru – stăpânul nostru” este o replică după care se ghidează permanent astfel încât să ofere
consumatorului cele mai bune servicii, dar mai ales pe cele de o calitate superioară.
Segmentul alimentar reprezintă 75 % din totalul vânzărilor real,- În sectorul produselor
alimentare un accent deosebit se pune pe calitate și prospețime. Fie că e vorba de fructe și legume,
fie că e vorba de carne, mezeluri, pește, brânzeturi sau gama largă de produse lactate și de
panificație real,- pune zilnic la dispoziția clienților săi o ofertă de mărfuri proaspete din toata
lumea, precum și din regiune, în funcție de anotimp. În fiecare zi se prelucrează și prepară sute de
produse proaspete în fiecare magazin real,- Pâinea și alte produse de panificație de exemplu sunt
coapte pe parcursul zilei chiar în hypermarketul real,- Pentru asigurarea calității ridicate a
produselor proaspete, mulți dintre angajații din România au fost instruiți în țări ca Polonia, Rusia
și Germania.

50 Segmentul nealimentar convinge cumpărătorii prin concepte inovative de sortimente.
Aceștia vor găsi tot ce le este necesar pentru nevoile cotidiene, într -un singur magazin. real,-
dispune de o gamă largă de produse, un sortiment variat, orientat către famili e la prețuri favorabile:
calitate la prețuri accesibile. Tot pe acest segment se pot găsi o gamă largă de produse electronice
și electrocasnice, cărți și muzică, precum și bunuri de larg consum, articole de sport, jocuri și
articole pentru timpul liber, te xtile și încălțăminte, etc.
Principalul obiectiv al magazinului constă în coordonarea și asigurarea procesului de
informatizare într -o concepție unitară care să poată satisface toate cerințele de informatizare de pe
nivelele operațional, tactic și strateg ic.
În cadrul magazinului real există departamentul de IT, în permanentă colaborare cu
celelalte departamente pe probleme tehnologice și nu numai. Angajații au acces nelimitat la
intranet dezvoltându -se astfel comunicarea nu doar între angajații din magazi nul Sibiu ci din
întreaga țară, precum și în afara granițelor.
Departamentul de IT este într -o permanentă colaborare cu departamentul Dispo. Aici au
loc toate corecțiile din magazin (marfă deteriorată, furturi, stoc 0, stoc minus etc), dar și comenziile
de marfă pe care fiecare șef de raion le face împreună cu operatorul Dispo. Acestea sunt introduse
în sistem și trimise direct furnizorului.
Magazinul real, ca și Metro, utilizează un program „MMS STORE” , care oferă informații
detaliate despre absolut toat e articolele din magazin. Printr -o simplă introducere a codului
articolului se pot obține date despre stocuri, istoric vânzări, istoric preț, date furnizor, recepții etc.
Pe lânga acesta, mai există un program „MDW -ul” din care putem afla vânzările și can titățile
tuturor articolelor din magazin.

4.2.1. Mediul de marketing

Clienții sunt reprezentați de: bărbați, femei, copii (de toate vârstele); persoane fizice/
persoane juridice; firme private: restaurante, pizzerii, hoteluri, asociatii familiale, etc.
Furnizorii de mărfuri – buyerii, împreună cu șefii de departament/ raioane sunt cei care fac
comanda pentru marfa din magazin. Fiecare departament are furnizorii săi cu care colaborează în
permanență astfel încât să nu se ajungă în situația de out of stock .
Furnizorii forței de muncă – agenții de recrutare a fortei de muncă (ex. Adecco), mass media
(atât posturi naționale cât și locale, publicații), internetul (pagina oficială).
Întotdeauna când pe o piață oarecare există mai multe întreprinderi care vând s au cumpără
aceeași marfă, între ele se va manifesta o anumită rivalitate. Această rivalitate este cu atât mai

51 puternică, cu cât creșterea pieței este mai lentă, cu cât numărul de concurenți este mai mare și cu
cât diferențele dintre aceste întreprinderi (î n ceea ce privește mărimea, caracteristicile produsului,
accesul la resurse, nivelul costurilor etc.) sunt mai mici.
Concurența este cel mai riscant element al mediului pentru că, în primul rând reprezintă un
studiu de conjunctură spre deosebire de ciclul de producție de exemplu, care este influențat mai
puțin de conjunctură. Concurența reprezintă un risc și pentru că este foarte receptivă la strategiile
și tacticile lansate pe piață. În al treilea rând s -a demonstrat că o acțiune de concurență duce în
mod inevitabil la o reacție de concurență. În final, o piață, potențialul de creștere a căreia este redus
la zero, poate reînvia și se poate dezvolta dacă încep să se dezvolte relații de concurență (și invers).
Din punctul de vedere al relațiilor cu concurența , real, – hypermarket se menține pe piață
datorită politicilor și strategiilor adoptate de conducere, având un grad de ocupare bun. Principalii
concurenți ai real, – hypermarket sunt: Kaufland, Interex, Trident, Penny Market XXL, Plus
Discount, Billa si Carr efour.

4.2.2 Situație financiară

Tabelul 1. Indicatori financiari REAL, – HYPERMARKET ROMANIA SRL 2014:
Cifra de faceri 2,643,346,291 Lei
Profitul net 0 Lei
Pierdere net 203,944,712 Lei
Profit brut 0 Lei
Pierdere brut 203,944,712 Lei
Salariati 7,205 angajati
Pierderea neta 0 Lei
Datorii Total 1,966,988,472 Lei
Cheltuieli totale 2,950,000,848 Lei
Venituri totale 2,746,056,136 Lei
Active imobilizate TOTAL 1,342,293,528 Lei
Active circulante TOTAL 578,313,783 Lei
Stocuri 282,172,498 Lei
Disponibilitati banesti / Casa si conturi la banci 0 Lei
Creante 207,825,556 Lei
Cheltuieli in avans 5,180,165 Lei
Venituri in avans 74,646 Lei
Capitaluri -41,832,612 Lei
Patrimoniul regiei 0 Lei
Patrimoniul public 0 Lei
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli 556,970 Lei

52 Capital social subscris si varsat 388,725,534 Lei

Tabelul 2. Indicatori financiari REAL, – HYPERMARKET ROMANIA SRL 2015:
Cifra de faceri 3,223,566,592 Lei
Profitul net 0 Lei
Pierdere net 245,221,355 Lei
Profit brut 0 Lei
Pierdere brut 245,221,355 Lei
Salariati 7,896 angajati
Pierderea neta 0 Lei
Datorii Total 2,322,607,293 Lei
Cheltuieli totale 3,588,630,675 Lei
Venituri totale 3,343,409,320 Lei
Active imobilizate TOTAL 1,480,817,221 Lei
Active circulante TOTAL 903,740,507 Lei
Stocuri 340,025,091 Lei
Disponibilitati banesti / Casa si conturi la banci 0 Lei
Creante 179,069,559 Lei
Cheltuieli in avans 6,438,402 Lei
Venituri in avans 87,059 Lei
Capitaluri 64,864,248 Lei
Patrimoniul regiei 0 Lei
Patrimoniul public 0 Lei
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli 3,437,530 Lei
Capital social subscris si varsat 517,476,534 Lei

Tabelul 3. Indicatori financiari REAL, – HYPERMARKET ROMANIA SRL 2016:
Cifra de faceri 3,280,051,062 Lei
Profitul net 0 Lei
Pierdere net 90,839,556 Lei
Profit brut 0 Lei
Pierdere brut 90,839,556 Lei
Salariati 7,530 angajati
Pierderea neta 0 Lei
Datorii Total 1,137,339,472 Lei
Cheltuieli totale 3,589,992,622 Lei
Venituri totale 3,499,153,066 Lei
Active imobilizate TOTAL 713,930,419 Lei
Active circulante TOTAL 741,197,254 Lei
Stocuri 308,931,839 Lei
Disponibilitati banesti / Casa si conturi la banci 0 Lei
Creante 131,202,206 Lei

53 Cheltuieli in avans 2,790,518 Lei
Venituri in avans 2,111,387 Lei
Capitaluri 314,063,600 Lei
Patrimoniul regiei 0 Lei
Patrimoniul public 0 Lei
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli 4,403,732 Lei
Capital social subscris si varsat 894,813,402 Lei

4.3. Negociere a cu furnizorii

Vânzarea și negocierea sunt două procese care, la nivelul comerțului în regim de retail de
volum mare, se intercondiționează reciproc, una putând -o influența pe cealaltă atât într -un sens
bun (în cazul în care folosirea uneia produce beneficii suplimentare celeilalte), cât și într -un sens
rău, dacă cel pu țin una nu este folosită la parametri maximi sau într -un scop care să corespundă cu
obiectivele stabilite anterior. Dacă vânzarea poate avea loc fără negociere (cel puțin vânzarea către
consumatorii finali este recomandat să aibă loc fără o negociere preal abilă, pentru a nu crea un
precedent), negocierea comercială devine inutilă dacă nu deservește unui scop care să includa
maximizarea vânzărilor, maximizarea profitului sau minimizarea costurilor.
Atunci când este angajat într -o negociere comercială, negoc iatorul trebuie să treacă prin
mai multe etape pentru a pute definitiva negocierea și pentru a putea obține, în paralel, atingerea
obiectivelor stabilite de către companie.
Respectând aceste reguli, negociatorul din Real-,, de multe ori având funcția de b uyer sau
pilier, pleacă în primul rând de la nevoile companiei. Acestea sunt conștientizate la un nivel înalt
(de către managerul general, managerul de marketing, managerul de expansiune și dezvoltare,
managerul de achiziții sau cel de resurse umane), sunt apoi transmise pe canalele ierarhice înspre
subordonații lor, care au apoi rolul de a găsi acele soluții care să aducă utilitatea de care este nevoie
pentru a satisface nevoile identificate. Departamentul de marketing are scopul de a sonda piața, de
a ide ntifica potențiale resurse pe piață și de a comunica acest lucru conducerii. Aceasta ia apoi
decizia de a contracta noi furnizori pentru o anumită categorie de produse. Sarcina culegerii de
informații cât mai detaliate despre acești noi potențiali furnizor i cade în atribuțiile buyerilor.
Conducerea realizează un prim contact cu furnizorul, află care sunt posibilitățile acestuia de
livrare, de producție (dacă este vorba de un producător), decide dacă se va crea o colaborare cu
acesta, urmând ca apoi să -i las e achizitorului mâna liberă în ceea ce privește negocierea
contractelor, cantităților, termenelor de livrare, de plată, condițiilor de ambalare etc.

54 Atunci când este vorba de achiziții riscante (este cazul unor furnizori care nu au o platformă
logistică b ine pusă la punct, putând apărea astfel probleme și întârzieri în ceea ce privește livrarea
mărfurilor la timpul și în cantitățile stabilite), buyerul are mai întâi datoria de a colecta cât mai
multe informații despre furnizorul în cauză. Pe baza acestora, managerul de achiziții creează un
profil al furnizorului și elaborează niște criterii de evaluare a acestuia. Pornind de la criteriile de
evaluare create și aprobate de managerul general, buyerii au scopul de a cataloga furnizorii în clase
de furnizori. F iecare clasă de furnizori primește niște atribute, astfel încât în momentul începerii
unor negocieri cu furnizorii din acea clasă să se știe exact care este nivelul pe care îl pot ei satisface
și unde apar nișele prin care se pot exploata beneficii suplime ntare).
Fiecărui furnizor îi este atribuită o listă de produse pe care le poate comercializa prin
intermediul rețelei Real-,, iar fiecărui produs îi este alocat un document numit specificație de
produs, care conține aproape toate informațiile de care are nevoie achizitorul în momentul
negocierii cu reprezentantul furnizorului. Deși teoretic ar trebui ca aceasta specificacție de produs
să fie stabilită de comun acord cu furnizorii, rareori se întâmplă acest lucru. Real-, preferă să -și
stabilească singur to ate specificațiile pe care le caută la un produs și apoi să -l forțeze pe furnizor
să producă ceea ce reiese din specificații. Deci, chiar dacă la momentul negocierilor furnizorul nu
are în portofoliu exact acel produs pe care vrea Real-, să-l achiziționeze (fac aici referire la detaliile
de ordin tehnic), el este cumva forțat să -și reorienteze o parte din resurse astfel încât să poată
produce ceea ce i se cere. De exemplu, dacă furnizorul de pungi oxobiodegradabile are în
portofoliu 3 tipuri de pungi al căr or timp de descompunere în contactul cu atmosfera terestră
variază între 6 luni și 2 ani, iar Real-, s-a decis că vrea să impresioneze opinia publică printr -o
strategie de marketing de diferențiere care să promoveze o pungă oxobiodegradabilă cu timp de
descompunere de numai 3 luni, atunci negocierile vor pleca din start de la perioada de 3 luni
necesare pentru descompunere. Furnizorul va primi exclusivitate sau alte beneficii (o contribuție
financiară mai mare, o concesie privind termenele de livrare etc.), în schimb va fi obligat să -și
reorienteze și reorganizeze procesul tehnologic astfel încât să poată produce pungile pe care le
vrea Real-,. În cazul în care furnizorul nu este dispus să accepte aceste schimbări, el riscă încetarea
colaborării cu compania și pierderea unui procent important din cota de piață pe care o deține
pentru respectivele produse sau categorii de produse.
Bineînțeles, există și furnizori cu care nu se poate aplica aceeași strategie. Este cazul
producătorilor sau importatorilor unici de mari branduri, a căror lipsă de pe raioanele
hipermarketurilor și supermarketurilor este interzisă de profilul cererii clienților. În acest sens, nu
pot lipsi de la raft Coca Cola (chiar dacă există substituienți pentru aceasta, este de neimaginat ca
un hipermarket să nu aibă la vânzare Coca Cola sau Pepsi), pasta de dinți Colgate, produse ale
companiei Kraft (ciocolată Milka, Poiana etc.), produse ale companiei Danone sau produse ale

55 companiei P&G. Practic, se poate concluziona că, funcționând pe o piaț ă liberă, concurența îl
avantajează pe cumpărător, în cazul de față acest fiind reprezentat de Real-,. Furnizorii mari, unici,
au șanse reale de negociere, de listare la raft a noilor produse, de retragere a unora care nu se mai
vând. Din păcate, furnizori i mici sunt obligați să se adapteze rigorilor impuse de companie, altfel
dispar. Acest lucru se datorează faptului că firma cumpărătoare poate găsi oricând furnizori dispuși
să-i vândă aceeași marfă, în cazul în care furnizorul cu care tratează sau colabor ează în prezent se
decide să opună rezistență cererilor companiei Real-,.
Pentru postul de buyer, care are și rolul de negociator, selecția personalului este extrem de
importantă și este realizată cu foarte multă atenție. Vom da în continuare un exemplu di n cadrul
interviului de angajare pentru ocuparea unui post de buyer în Real-, pentru categoria de produse
„jucării”. Managerul de achiziții non food a stat de vorbă cu mai mulți candidați la ocuparea
respectivei poziții, toți selectați anterior pe paza uno r CVuri depuse la firma de recrutare cu care
colaborează compania. Compania consideră că un profil acceptabil trebuie să includă, pe lângă
experiență și pregătire în domeniu, expresii precum: „implicat”, „perseverent”, „încrezător în
propriile puteri”, „de încredere”. În urma interviului, a fost angajată o persoană, care, după 3
săptămâni și -a dat demisia, fapt care a dovedit că acele trăsături de caracter pe care le -a căutat
managerul nu au fost neapărat și o garanție a performanțelor profesionale viitoar e ale acelui
angajat. Ele sunt necesare, dar nu și suficiente.
Cei mai mulți manageri din Real-, cred că trăsăturile de caracter anticipează
comportamentul oamenilor. Deși știu că oamenii se schimbă în situații diferite, ei înclină să -i
clasifice în funcț ie de trăsăturile lor, să își impună propriile aprecieri în legătură cu acestea (a fi
încrezător în propriile puteri este „bine”, iar a fi umil este „rău”) și să -și evalueze potențialii
candidați pe baza acestor clasificări. În procesul de angajare din Real-, se pune un mare accent pe
trăsăturile de caracter. Se poate vedea acest lucru chiar din faptul că se acordă o foarte mare atenție
felului în care candidații răspund la interviuri și teste. În cursul acestor interviuri, managerii
observă și ascultă pent ru a vedea daca interlocutorii lor au „calitățile” pe care ei le caută la un bun
angajat. De asemenea, testele sunt folosite pentru a determina măsura în care candidatul are
„trăsăturile unui bun angajat”. Consider că deși e o cale bună de a găsi un angaja t bun, nu este
suficient de bună pentru ca angajatul găsit să fie cel mai bun și să și rămână în companie pe o
perioadă îndelungată. Managerii companiei încearcă să anticipeze comportamentul viitor al
viitorilor angajați numai pe baza acestor trăsături, nu se ține cont de istoricul profesional al
angajatului, deși cel mai bun mod de a prevedea cum se va comporta un anumit angajat într -o
anumită situație este să căutăm în trecutul lui situații similare, să observăm modul în care s -a
comportat atunci și să în cercam să aflăm motivele care au dus către acel comportament. Evident,
un candidat angajat numai pe baza răspunsurilor la întrebări și, eventual, pe baza instinctului poate

56 genera surprize neplăcute. În ce privește măsurarea performanțelor strategiei de re crutare, cel mai
bun mod de a măsura dacă strategia a fost sau nu performantă este să vedem, după o perioadă de
timp, care dintre angajați se mai află încă în companie, de ce se mai află încă aici, care este scopul
lor și care sunt șansele ca ei să rămână și în continuare, pe un termen nedefinit, angajați ai Real-,.
Pe de altă parte, instrumentul cel mai larg întrebuințat pentru selecția candidaților pentru
un post în departamentul de achiziții este interviul. Totodată, însă, pe lângă faptul că este
întotde auna întrebuințat pentru angajările din Real-,, interviul are și o „greutate” deosebită, lucru
care nu este tocmai normal. Ceea ce vreau să spun e că rezultatele sale tind să aibă o influență
disproporționat de mare asupra deciziei de angajare sau neangaja re a unei persoane. Se trece
deseori peste informațiile din CV, peste cererea de angajare, peste scrisoarea de intenție. Se ajunge
astfel în situația de a avea un angajat pe o pziție de buyer care ar fi fost mult mai performant ca
responsabil juridic. După un timp, neconcordanțele încep să iasă în evidență, însă atunci este prea
târziu pentru a se mai schimba ceva. Angajatul rămâne legat de un job pe care nu poate evolua, iar
Real-, pierde un potențial șef de celulă de achiziții, poate chiar un potențial ma nager de achiziții
(neluând în considerare pierderile de ordin economic rezultate din negocierile proaste pe care le
realizează periodic în numele companiei).
Una dintre principalele neajunsuri ale interviului de angajare din Real-, (indiferent de
departam entul pentru care se angajează) este lipsa stabiliri unor probleme de abordat în cadrul
acestuia. Mai exact, nu se folosesc întrebări standard. Fiecărui candidat la un anumit post ar trebui
să i se pună aceleași întrebări. Ar fi singurul mod prin care răsp unsurile lor ar putea fi evaluate
într-un mod cât mai aproape de obiectivitate.
Alteori, managerii intervievatori uită că și candidații sunt oameni. Oameni care simt, care
sunt neliniștiți, emoționați. Candidații se simt stingheri, se blochează și sunt re spinși chiar dacă ar
fi fost apți pentru poziția deschisă. Interviul ar trebui să fie un schimb de întrebări și idei. Plecând
de la niște întrebări inițiale, ar trebui să se dezvolte pe parcurs întrebari suplimentare, care să
pătrundă cât mai adânc în afir mațiile și în mintea candidatului. Iar dacă acesta nu dă un răspuns
direct sau elocvent, managerul ar trebui să revină, repetând întrebarea sau reformulând -o. Real-,
se confruntă însă cu un „sindrom” al lipsei acute de timp. Interviurile se organizează rep ede, se
desfășoară repede, se termină repede. Angajatul este acceptat sau respins repede, iar mai apoi tot
repede este împins către ieșirea din companie. Consider că este necesar ca, din când în când, să se
facă o pauză în timpul interviului. Chiar și pauz ele de câteva secunde ar avea rostul lor. Cred că
l-ar încuraja pe angajat să continue să vorbească, să -și susțină ideile și punctul de vedere, să
completeze răspunsurile, să se relaxeze.
Referințele oferite de foștii angajatori tind să fie neimportante în procesul de angajare din
Real-,. E adevărat că au devenit tot mai greu de obținut, însă managerii se bazează tot mai des pe

57 referințele personale ale candidaților, referințe care nu au, practic, nici o valoare. Așa cum
spuneam și mai sus, cel mai bun m od de anticipare a comportamentului viitor este raportarea la
comportamentul din trecut. Prin urmare, informațiile exacte și de încredere care ne vorbesc despre
rezulatele profesionale anterioare ale unui candidat pot și trebuie să fie un element prețios d e luat
în considerare înaintea sau după un interviu de angajare.
Există totodată riscul ca informațiile oferite din afara firmei să fie prea banale, prea
incomplete sau pur și simplu se poate ca foștii angajatori, mânați de teama de a nu încălca legea
(care îi obligă să transmită numai informatii conforme cu realitatea), să transmită numai informații
favorabile, pentru ca angajatul să nu -i poată da în judecată.
Pentru ca strategia de recrutare să fie eficientă și eficace, este necesar ca managerul care
face recrutarea să se asigure că interlocutorii săi vor fi evaluați, în momentul interviului, și din
punctul de vedere al măsurii în care el crede că se vor încadra în cultura organizației. Măsurarea
performanței acestei idei componentă a strategiei de recru tare e simplă: e de ajuns ca managerul
unui departament să număre câți angajați cărora le lipsesc motivația și angajamentul, și care sunt
nemulțumiți de muncă și de organizație are. Indicele de rotație al personalului este un foarte bun
indicator al perfor manței pe care o are procesul de recrutare și selecție din Real-,. Din păcate,
acesta are o valoare foarte mare. Acest lucru este cu atât mai trist cu cât valoarea este mai mare
pentru pozițiile care necesită studii superioare.
S-a pus, de asemenea, de mul te ori problema angajării de buyeri stagiari din intern sau din
extern. Este vorba de crearea așa -numitei pepiniere de achizitori. Stagiarii promovați din intern
veneau cu un bagaj format din experiența mediului de lucru și adaptabilitatea sporită la cult ura
organizațională. Angajații veniți din extern veneau cu un bagaj puternic de cunoștințe și idei noi,
dar le lipsea experiența lucrului în Real-, și erau foarte rezistenți la schimbare, mai ales în ceea ce
privește adoptarea valorilor organizației. Nu s -a ajuns la nici o concluzie. S -a trecut apoi la crearea
unei strategii de recrutare mixte. Promovabilitate internă de 20 -25% și angajare externă de 75 –
80%. Au fost proporțiile care au asigurat cea mai mare rată de succes a pepinierelor de buyeri
stagiari.
Măsurarea eficienței acestor strategii se făcea prin observarea câtor buyeri din extern sunt
promovați ca manageri ai unei celule de achiziții în 10 -12 luni de la intrarea în companie. Sau câți
dintre buyerii stagiari angajați mai rămâneau în companie dup ă cele 17 luni obligatorii conform
contractului. S -a constatat că rezultatele nu sunt nici pe departe conform așteptărilor. Procentele
diferă cu 35 – 40 % față de cifrele previzionate, ceea ce nu reprezintă un succes de răsunet pentru
companie. Se încearcă în prezent îmbunătățirea strategiilor de selecție și recrutare pentru a se putea
obține acea formulă „magică” la care se visează de multă vreme. Va rămâne probabil doar un
concept, asemenea conceptului de „angajat ideal”.

58 În această lucrare, vom analiza patru situații de negociere realizate de către buyerii și
managerii Real-,.

4.3.1. Derularea efectivă a procesului de negociere

Relația contractuală dintre furnizorul de mărfuri și Real-, reprezintă de fapt concretizarea
puterii de negociere a fiecăreia dintre cele două părți, prețul de vânzare fiind aspectul cel mai
important de luat în considerare, pentru că el dictează nivelul profitului sau nivelul pierderii. Există
însă și alte clauze contractuale, în afara celor legate de preț, pe care Real-,, pentru că deține o
putere ridicată de negociere, încearcă să le exploateze în avantajul propriu. În continuare voi
exemplifica unele practici utilizate de Real-,, ca urmare a faptului că, fiind unul dintre primii 3
jucători ai comerțului de retail din România, deține o putere de negociere ridicată în raport cu
furnizorii.
Prima practică pe care o folosește Real-, este reprezentată de taxele de poziționare. Acestea
includ taxe de listare a produ selor, taxe de raft, taxe de magazin, taxe pentru poziționarea pe
capatul de raft și taxe de catalog. Toate aceste taxe sunt plătite de către furnizori, dar mai cu seamă
de către furnizorii mici, care nu au putere de negociere și care, dacă nu acceptă cond ițiile impuse,
sunt dați la o parte. În schimbul acestor taxe, furnizorii au dreptul de a expune produsele în Real-
,, pot avea drepturi de a le expune într -un anumit loc pe raft sau de a le introduce în catalogul
curent al magazinelor Real-,. Aceste taxe s e bazează pe faptul că spațiul pe raft, indiferent de
dimensiunea magazinului (hipermarket, minihipermarket sau supermarket), este limitat și ca
urmare produsele trebuie să concureze pentru spațiu. Cu alte cuvinte, furnizorii trebuie să
concureze pentru sp ațiu. Cine oferă mai mult primește spațiul dorit. Evident, produsele de care
magazinele nu se pot lipsi, precum sunt cele de la furnizorii consacrați despre care am vorbit
anterior, nu vor fi taxate sau vor fi taxate foarte puțin. Din nefericire pentru fur nizorii mici, mărcile
lor sunt vulnerabile tocmai pentru că fac parte dintr -o categorie secundară.
A doua practică folosită în Real-, este distribuția exclusivă. Ea este utilizată cu scopul de a
obține concesii din partea furnizorilor. Volumul de mărfuri tranzacționate în rețeaua magazinelor
Real-, din România este foarte mare, de ordinul sutelor de milioane de euro, astfel încât, pentru a
fi siguri că ajung pe raftul tuturor magazinelor Real-, din România, furnizorii acceptă să -și
distribuie marfa numai prin Real-, în schimbul unor concesii pe care le fac acestei companii, cu
scopul de a -și maximiza vânzările.
O a treia practică se referă la cumpărarea condiționată, care înseamnă că rețeaua Real-, va
achiziționa bunuri de la un anumit furnizor numai cu c ondiția obținerii unor concesii importante

59 din partea acestuia. De cele mai multe ori aceste concesii privesc prețul de achiziție. În cazul în
care Real-, se află într -o relație dominantă cu furnizorul (conform situației descrise în cadrul celei
de-a doua practici), comportamentul companiei devine vital pentru furnizor, cel puțin pe termen
scurt și mediu. De aceea, compania își permite să ceară niște prețuri mici de la furnizor,
garantându -i în schimb comenzi sigure și periodice. Practic, furnizorul nu are alternativă, mai ales
dacă are încheiat și un contract de exclusivitate cu Real-,. Au fost situații în care Real-, a încercat
șantajarea furnizorilor care livrau mărfuri și către discounteri de tipul Plus sau Profi, cerându -le
exclusivitate și amenințându -i că nu se vor mai aproviziona cu produsele lor dacă vor continua să
livreze aceste produse și discounterilor. Practic, Real-, a urmărit punerea discounterilor într -o
poziție nefavorabilă, pentru că ei au rămas cu rupturi pe principalele categorii de mărfu ri
tranzacționate: cele alimentare.
O a patra practică, oarecum similară cu a doua, este aceea de a atrage anumiți furnizori
mici în capcana unor prețuri de achiziție mare cu scopul de semna niște contracte de exclusivitate.
Furnizorilor li se promite un preț fix pentru o anumită perioadă, o cantitate de asemenea stabilă și
o frecvența de aprovizionare care permite un trafic mare de mărfuri. Furnizorii semnează, pentru
ca apoi Real-,, văzând furnizorii „capturați” de propriile semnături de pe contracte, să -i oblige să
accepte condiții semnificativ inferioare.
O altă practică privește comportamentul de imitare a mărcilor unor furnizori mici care și –
au creat niște mărci de succes. Deși sunt înregistrate și constituie proprietate intelectuală, protecția
poate fi ușor îndepărtată prin crearea unei mărci foarte asemănătoare cu prima (la limita legalității),
pentru a prelua o parte din vânzările furnizorului. Uneori, se întâmplă ca aceste produse să fie puse
la raft chiar lângă acelea ale furnizorului, pentru că oamenii obișnuiți nu fac prea ușor diferența
între ceel două tipuri de produse. Practic, compania vampirizează renumele și imaginea brandului
unui furnizor, care nu are puterea financiară de a răspunde în același mod, neputând clonând
anumite produse come rcializate sub mărcile proprii Nr. 1, Tex sau Real-, ale companiei din lipsă
de fonduri bănești.
A șasea practică privește campaniile de marketing realizate în colaborare cu furnizorii prin
care cumpărătorilor li se dă dreptul de a primi anumite discountu ri numai dacă achiziționează
produsele respectivului furnizor din rețeaua Real-,. Practic această colaborare este forțată de Real-
,, sub amenințarea delistării produselor acelui furnizor. Deși aparent furnizorul câștigă și el, el de
fapt pierde datorită fa ptului că celelalte lanțuri de magazine în care își comercializa produsele vor
înregistra vânzări mult mai mici comparativ cu suma vânzărilor rețelei Real-,. Astfel, furnizorul
va primi per ansamblu comenzi mai mici de la toți cumpărătorii pe care îi are d ecât dacă nu ar fi
participat la respectiva acțiune comercială. Singurul care câștigă este Real-,, care își crește
vânzările proprii pe produsele respectivului furnizor și lovește totodată și în vânzările

60 concurenților, determinându -le o scădere bruscă pen tru o perioadă destul de importantă. Această
practică este folosită mai ales în perioadele cu vânzare foarte bună, de genul Crăciunului sau
Paștelui, pentru a lovi puternic în vânzările concurenților în paralel cu maximizarea vânzărilor
Real-,.
O a șaptea practică de exercitare a puterii companiei Real-, față de un furnizor privește
relațiile reciproce; astfel, Real-, cumpără produsele finite ale unui furnizor de pâine feliată
ambalată (de exemplu, Titan) cu condiția ca acesta să achiziționeze numai din Real-, materia primă
necesară producerii pâinii (mai puțin făina de secară) sau materialele și piesele de schimb pentru
autoutilitarele cu care se face livrarea mărfurilor (cauciucuri, ulei auto, lanțuri de iarnă etc.).
În final, o ultimă practică la care voi face referire cu privire la abuzul de putere de negociere
față de un furnizor este referitoare la Codul bunelor practici, a cărui legalizare a fost propusă de
către actualul Guvern. Acest cod nu este definitivat, existând încă puternice dispute privito are la
faptul că marii retaileri din piață s -au coalizat pentru a impune furnizorilor termene de livrare mai
scurte, modalități de plată avantajoase pentru hipermarketuri și dezavantajoase pentru furnizori și
termene de plată mai lungi, care determină furn izorii să intre în criză de lichidități, blocându -le
producția. Când însă cei mai importanți retaileri s -au coalizat (printre care și Real-,), vânzările lor
însumând peste 80 % din vânzarea furnizorului, acesta este oarecum dependent de retaileri, într –
un final trebuind să cedeze presiunilor acestora.

4.3.2. Situații de negociere efectivă la Real -,

Prima situație pe care o descriem în continuare avea loc în luna iunie 2017, între
reprezentantul firmei BrandRate și managerul de marketing al firmei Real-,. Se negocia prețul unui
studiu de piață, după ce cu o săptămână înainte avusese loc prezentarea oficială a pachetului de
studii din portofoliul firmei Brand Rate și managerul de marketing ajunsese la concluzia că ar fi
foarte folositoare 2 tipuri de studii incluse în acest pachet, mai ales că acestea nu mai erau oferite
de nici o altă firmă de cercetare de marketing de pe piața românească. Reprezentantul Brand Rate
înmânează mapa incluzând oferta de preț, iar managerul de marketing, după ce o studiaz ă cu atenție
preț de 2 -3 minute îl atacă pe primul.
Managerul de marketing Real-,: „Domnule X, după discuția de săptămâna trecută am crezut
că am căzut de acord asupra unor costuri reale pe care le implică un astfel de studiu; prin urmare,
așteptam o ofe rtă realistă, nu fantezistă. Mi se pare că sunteți foarte neserios. Îmi anunțați un preț
de 4 800 €, în timp ce concurenții dumneavoastră de pe piață îmi oferă discounturi substanțiale,
ofertele lor situându -se în jurul cifrei de 3 500 €. Deci, fie îmi fac eți o ofertă de 3 500 €, fie discuția

61 se oprește aici, pentru că nu voi plăti 1 300 € în plus pentru un studiu identic cu cel oferit de
Mercury Research sau Nielsen.”
Fiind nou pe această piață și neștiind cu exactitate ce fel de studii au concurenții în
portofoliu, domnul X nu avea de unde să știe că, de fapt, era reprezentantul singurei firme de
cercetare de marketing din România care livra acest tip de studiu realizat pe categoriile de
electrocasnice mari din toate lanțurile de hipermarketuri din Români a. Prins într -un moment de
slăbiciune, descoperit și presat de amenințarea de a pierde un posibil contract, domnul X a sfârșit
prin a acorda primul studiu „din partea casei”, ca „mostră” pentru ca managerul de marketing să –
și poată da seama de competența f irmei de cercetare de marketing și de relevanța studiului, urmând
ca pentru următorul pachet de 5 studii să fie plătit cu 15 500 €. Deși acceptase un preț de 3 500 €,
reprezentatului Brand Rate i s -a mai cerut o concesie, respectiv un discount pentru o com andă „atât
de importantă”, de 5 studii. Discountul a valorat 1 000 €, iar domnul X a trebuit să -l accepte pentru
a fi sigur că prinde contractul cu Real-,.
Acest studiu de caz este un exemplu clasic în care o companie își folosește puterea
disproporționa tă de negociere în raport cu un furnizor, în cazul de față un furnizor de studii de
piață, forțându -i mâna și obligându -l să accepte condiții nerealiste. Managerul de marketing a jucat
la cacealma, încercând tăria adversarului, și a câștigat, pentru că ace sta era neexperimentat și
nesigur pe oferta sa, dar mai ales pentru că nu studiase cu atenție oferta pieței și nu știa care sunt
punctele forte ale portofoliului său de studii în comparație cu principalii concurenți de pe piață.
Mai târziu am aflat că buge tul aprobat pentru acest studiu de managerul general pe România era
de 5 000 €, practic aceasta fiind suma maximă pe care era dispusă să o ofere compania Real-,
acestui nou furnizor pentru studiul său. Mai menționez că studierea ofertei acestuia s -a făcut cu
foarte mare atenție de către conducerea Real-,, căzându -se de acord asupra importanței ridicate și
a efectului benefic pe care l -ar putea avea datele cuprinse în raportul de cercetare ce urma a fi
realizat de Brand Rate asupra unei modificări eficiente a strategiei de produs pentru raionul de
electrocasnice mari din cele 22 de hipermarketuri din România.

O a doua situație descrisă în continuare avea loc în luna ianuarie 20 18, între managerul
general al firmei Hermes, ajutat de unul dintre negociatori i săi, și managerii de achiziție și active
pentru expansiune al firmei Real-,. Se negociau condițiile de achiziționare pentru a doua jumătate
a anului 20 18 în ceea ce privește materialele Hermes, adică materialele din care este construită o
gondolă într -un hipermarket (schelet de gondolă, tablete, broșe, echere, perocheți, capete de raft,
suporți pentru CD -uri și DVD -uri, rack -uri, lonjeroane și fonduri multibar). Detalii despre aceste
tipuri de componente se pot găsi în anexa A.

62 Firma Hermes este un prod ucător de materiale de suport pentru magazine foarte cunoscut
la nivel european. Puterea sa de negociere în România este foarte mare, ca urmare a faptului că are
în portofoliu clienți importanți, precum Cora, Auchan, Real, Metro sau Selgros. Toate material ele
enumerate mai sus sunt compuse din tablă sau aliaje rezistente. În 20 17, însă, a intrat pe piața din
România un alt furnizor foarte mare, Borg, furnizor al Wal -Mart, Lidl sau Sainsbury. Acesta venea
cu produse alcătuite dintr -un aliaj pe bază de carbon , mai rezistent decât cel de la Hermes, dar și
mai scump. Interesul Real-,, în contextul actualei crize economice, era să reducă pe cât posibil
cheltuielile fixe pentru deschiderea unui magazin, nicidecum să le majoreze ponderea în totalul
cheltuielilor.
Pentru planurile sale de extindere din a 2 -a jumătate a anului 20 18, Real-, are în vedere o
achiziție de aproximativ 20 000 tone de materiale Hermes, la un preț de 300 € / tonă, același preț
din 20 17. Dacă până în urmă cu 2 ani, Real-, mai lucr ase și cu al ți furnizori, în 2017 , pentru a
maximiza beneficiile, a încheiat un contract de exclusivitate cu Hermes, care a devenit astfel
singurul furnizor de materiale de suport al companiei.
Strategia firmei Hermes pentru această negociere era foarte dură, manager ul acesteia
dorind să majoreze prețurile pen tru a doua jumătate a anului 2018 , ca urmare a instabilității pieței
financiare și a economiei per ansamblu. Astfel, cei doi reprezentanți ai firmei Hermes s -au
prezentat la sediul Real-, în ianuarie 20 18, dorind să anunțe o creștere de 9 % a prețului per tonă,
în speranța că vor obține 7 %, adică aproximativ valoarea inflației pe 20 17. Miza era foarte mare,
pentru că multinaționala Real-, era un client important și pierderea acestuia ar fi însemnat o scădere
drastică a cifrei sale de afaceri.
Cei doi s -au prezentat la sediul Real-, și, împreună cu cei doi reprezentanți Real-, au luat
loc într -o sală de negocieri. În timp ce managerul general Hermes tocmai dorea să anunțe creșterea
de preț, managerul de active pe ntru expansiune din Real-, a dat un telefon și în sală au intrat 2
persoane care au adus o tabletă cu urechiușele de prindere îndoite, precum și niște echere și broșe
îndoite, la rândul lor, destul de puternic. Acestea fuseseră scoase din ambalajul de livr are doar pe
jumătate, pentru a evidenția faptul că sunt noi și nu au fost încă folosite în magazine, ci abia au
fost recepționate de la firma de livrări. În respectivele condiții, managerul de achiziții Real-, a
spus: „Domnilor, uitați care este calitatea materialelor pe care ni le livrează firma dumneavoastră.
Sper că aveți explicații pertinente pentru această problemă, mai ales în cazul în care doriți să
rămâneți furnizorul nostru de materiale și pentru a 2 -a jumătate a anului 20 18, respectiv pentru
perio ada 201 9 – 2021.”
Negociatorul care îl însoțea pe managerul firmei Hermes a rămas blocat și s -a albit la față.
Singurul lucru pe care îl mai spera în condițiile de față era ca managerul Hermes să renunțe la
creșterea de preț pe care dorea să o anunțe, altfel lucrurile părân d foarte clare: cele două firme erau

63 în pericolul de a rupe colaborarea. Totuși, managerul firmei Hermes a zâmbit, și -a păstrat calmul
și cu o voce groasă, accentuând puternic cuvintele cheie, a promis că va lua cu el acele materiale
defecte, le va analiza și va identifica sursa problemei, urmând să o repare. A subliniat totodată cât
de înaltă a fost calitatea materialelor Hermes de -a lungul celor 7 ani de colaborare și câte beneficii
reciproce le -a adus ambelor companii această colaborare. Următoarele cuvi nte pe care le -a spus
au anunțat o creștere a prețului cu 9 %, ca urmare a destabilizării pieței și a creșterii costurilor
materiilor prime. Reprezentanții Real-, au fost foarte revoltați, lucrurile degenerând atât de tare
încât se părea că nimic nu mai po ate repara ruptura dintre cele două părți. Discuția s -a terminat
sec, cu acuze de ambele părți, cu insultări și cuvinte doveditoare ale unor mari frustrări interioare.
Totuși, în săptămâna care a urmat, managerul de achiziții a discutat foarte mult la te lefon
cu managerul firmei Hermes, încercând să cadă la un comun acord. Proiectele pentru a 2 -a jumătate
a anului 20 18 fuseseră deja pornite și era prea târziu pentru a contracta un alt furnizor, mai ales că
alternativa existentă în România era mai scumpă. Într-un final, creșterea pe care au stabilit -o cei
doi prin telefon a fost de exact 7 procente. Singura diferență față de ceea ce și -a propus managerul
general al Hermes a fost în legătură cu momentul creșterii, care nu va fi iulie 20 18, ci vor avea loc
două creșteri, una cu 3 % în iulie 20 18 și una cu încă 4 % în septembrie 20 18.
Într-o negociere dictată de aceste condiții, fiecare încearcă să forțeze nota și să ceară mult
mai mult decât este indicat să ceară, pentru a -și crea o marjă de manevră. Amănun tul este că fiecare
dintre cele două părți participante la negociere știe acest lucru și știe și că cealaltă parte va aplica
această strategie. Este logic, prin urmare, ca ambele părți să încerce să o intimideze pe cealaltă, și
mai ales cumpărătorul pe fur nizor, pentru că pare a avea puterea de a spune „nu” de partea sa.
Acest exemplu ne arată clar o manevră prin care Real-, a încercat să intimideze adversarul,
folosindu -se de un viciu de fabricație al acestuia. Totodată, vedem și modul în care trebuie ră spuns
unei astfel de manevre, eschivând atacul cumpărătorului și plasând atacul stabilit de acasă. Este
evident că orice cumpărător va încerca să -l determine pe furnizor să mai reducă din pretenții, însă
furnizorul nu trebuie să renunțe, orice s -ar întâmpl a, la anunțarea condițiilor pe care era hotărât să
le ceară înainte de a intra în negociere. Acesta este un exemplu ce include o situație destul de
sensibilă, pentru că ambele firme aveau o putere de negociere destul de mare, ca urmare a cotei de
piață și a influenței pe care o aveau în domeniu. Real-,, de altfel, știa că va trebui să accepte o
mărire de preț, acest lucru era de bun simț după ce toate prețurile din economie crescuseră cu 2 –
10 %, inclusiv cele ale concurenților Hermes. Real-, își stabilise o creștere de 5,5 %. A acceptat
7 %, dar a reușit să obțină concesia legată de cele două trepte de majorare a prețurilor și -a păstrat
furnizorul de materiale cu care a lucrat încă de la intrarea pe piața românească. În condițiile
concurenței acerbe din acest domeniu, păstrarea unui furnizor eficient, cu o platformă logistică
bine pusă la punct și cu o seriozitate renumită pe piața comerțului de retail nu e lucru puțin.

64
Un al treilea caz descrie o situație care a avut loc în 201 7. Vitacom Electronics er a unul
dintre furnizorii Real-, pe categoria de produse și accesorii IT&C. În ceea ce privește accesoriile,
Real-, tocmai stabilise la nivel central, cu câteva luni înainte, introducerea în hipermarketurile sale
a gamei proprii de cabluri IT&C, comercializ ate sub brandul Real-,. Vitacom comercializa aceleași
cabluri, dar la un preț de aproximativ 2 ori mai mic, sub brandul Well. Prin urmare, Vitacom
reprezenta unul dintre cei mai mari concurenți pe segmentul respectiv de produse, cu atât mai mult
cu cât bra ndul Well era deja foarte cunoscut, utilizatorii experimentați cumpărându -le în mod
frecvent. Real-, a identificat două posibile soluții pentru această problemă: prim ar fi fost
eliminarea acestui furnizor din lista furnizorilor săi (pentru a permite stabilizarea vânzării
produselor din gama proprie), iar a doua ari fi fost forțarea acestuia să scadă atâ t de mult prețurile
de vânzare către Real-, încât profiturile obținute din diferențele dintre prețul de achiziție și cel de
vânzare să echivaleze pierderile cauzate de scăderea vânzării la cablurile Real-, ca urmare a
concurenței cablurilor Well. Conducere a a hotărât să încerce mai întâi să aplice a doua soluție,
pentru a vedea cum reacționează Vitacom, iar în cazul reacția acestuia ar fi fost necorespunzătoare
dorințelor companiei, Real-, ar fi avut un motiv de „ cortină” pentru a -i justifica furnizorului
eliminarea lui din lista furnizorilor săi.
Prin urmare, reprezentantul Vitacom a fost invitat la Sediul Real-,, pentru renegocierea
contractului. Înainte să intre în biroul managerului de achiziții pentru categoria de produse și
accesorii IT&C, el a fost rugat să aștepte aproximativ 30 de minute într -o sală de brief, fără să i se
ofere apă, cafea sau răcoritoare, cu o lumină difuză, la o temperatură de aproximativ 28 de grade
celsius. Domnul Y, reprezentant al Vitacom, era îmbrăcat într -un costum destul d e gros, din lână,
lucru care probabil i -a produs un discomfort destul de mare datorită temperaturii ridicate. A
încercat să citească una din revistele prezente pe masă, însă acestea erau vechi, iar lumina slabă îi
îngreuna foarte mult parcurgerea rândurilo r. Și-a scos din servietă anumite documente în legătură
cu negocierea pe care tocmai urma s -o poarte, însă aceeași lumină slabă l -a deranjat și de data
aceasta, astfel încât după aproximativ 5 minute s -a enervat și a aruncat foile în servietă, oftând
îndel ung, pe față apărându -i grimase datorate nervozității și frustrării.
După ce a fost invitat în biroul managerului de achiziții Real-,, i-a fost oferit un scaun
metalic, incomod, situat mult mai jos decât nivelul scaunului pe care stătea managerul Real-,. În
această sală era mult mai răcoare, temperatura fiind în jur de 15 grade celsius, iar aerul fiind
impregnat cu un miros puternic de fum de țigară. Domnul Y transpirase în prima sală, astfel încât
acum îi era destul de frig. Mai mult, nu avea nici unde s ă-și așeze documentele, pentru că biroul
din fața sa era acoperit de un laptop, o farfurie cu niște resturi de prăjituri și mai multe tăvițe pentru

65 documente. În timp ce încerca să -și facă loc pe birou pentru a -și așeza servieta, cu scopul de a -și
scoate d ocumentele necesare negocierii, reprezentantul Real-, l-a întrerupt subit, spunându -i:
„Peste jumătate de oră am o întâlnire foarte importantă, deci nu am prea mult timp pentru
dumneavoastră. Concurenții dumneavoastră au venit cu niște oferte foarte bune, mult mai
profitabile pentru compania pe care o reprezint decât oferta dumneavoastră, și de aceea am să vă
întreb direct care este oferta pe care doriți să mi -o prezentați, întrucât contractul dintre Real-, și
Vitacom expiră luna aceasta.”
Blocat, domnul Y a încercat să protesteze față de lipsa spațiului pe birou pentru a -și așeza
foile cu oferta, a adus aminte și de relația profitabilă pentru ambele părți pe care au avut -o până
atunci, însă managerul de achiziții se uita la el cu un aer de superioritate. Brusc, i -a spus:
„Voi fi și mai direct. Oferta principalului dumneavoastră concurent este mult mai bună
decât a dumneavoastră, prețurile sale sunt cu 7 % mai mici decât cele pe care ni le -ați oferit
dumneavoastră pentru ultimul contract, cel care expira luna aceasta. Prin urmare, ca să nu mai
pierdem timpul, pentru că v -am spus că trebuie să ma pregătesc pentru o altă întâlnire importantă,
spuneți -mi dacă îmi puteți face o ofertă similară, ca să găsesc un sens în a continua discuțiile.”
Domnul Y s -a blo cat de tot. Figura sa nu mai schița nimic, mimica era aceea a unui om
tâlhărit. Și -a căutat foarte greu câteva cuvinte, probabil pentru că reducerea impusă mai mult decât
cerută reprezenta mai mult decât putea el să ofere (pentru că nivelul prețului rezul tat după scăderea
celor 7 procente s -ar fi situat sub nivelul să minim acceptabil), spunând:
„Din păcate – pentru mine – nu, nu pot. Reducerea nu mi -ar permite să supraviețuiesc pe
piață.”
Auzind această explicație, reprezentantul Real-, a continuat:
„Vă dați seama că acest lucru ar însemna colaborarea cu noi, atât în prezent, cât și pe viitor.
Mă îndoiesc că pierderea clientului Real-, v-ar putea aduce avantaje mai mari, pentru că din cifrele
pe care le avem noi reprezentăm cam 60 % din vânzările firm ei dumneavoastră. Pierzându -ne,
cifra de afaceri v -ar scădea extrem de mult, în condițiile apariției efectelor crizei financiare în
România în decursul următoarelor câteva luni. Sper că înțelegeți ceea ce spun.”
A făcut o pauză de aproximativ 30 de secun de, timp în care reprezentantul Vitacom era,
evident, foarte afectat, neputând să spună nimic, apoi a continuat:
„Dacă lucrurile rămân așa cum tocmai mi -ați spus, nu -mi rămâne decât ca mâine să prezint
subiectul în discuție în ședința cu managerul genera l, dar cel mai probabil că membrii conducerii
vor decide lucru pe care deja vi l -am spus, delistarea Vitacom din lista furnizorilor Real-,. Nu cred
că șefilor dumneavoastră le va conveni că ați pierdut un client atât de important precum Real-,
pentru că nu ați vrut să fiți deloc înțelegător și flexibil.”

66 Încercând să câștige puțin timp, ca să -și poată căuta niște idei și să poată formula un răspuns
pertinent, domnul Y a spus că trebuie mai întâi să discute cu superiorii săi, pentru că nu este el
autorizat să acorde o reducere atât de substanțială. La auzul acestora, managerul Real-, a spus:
„Sunt de acord. Haideți, sunați repede și întrebați, pentru că mă presează timpul.
Reprezentanții concurentului dumneavoastră, cu care am stabilită o întâlnire peste e xact 23 de
minute, pot sosi în orice clipă, și am nevoie de timp ca să mă pregătesc. Haideți, domnule Y, sunați,
ca să putem ajunge la o finalitate acum.”
Prins „la înghesuială”, văzând că nu are altă soluție decât să se conformeze pretențiilor
managerulu i Real-,, domnul Y spune:
„Uitați, putem face în felul următor. Vă pot acorda reducerea maximă pentru care sunt
autorizat, adică 4,5 %. Eu cred că ar fi un procent bun și pentru dumneavoastră, și pentru firma pe
care o reprezint, pentru că ne -ar permite a mândorura să rămânem în afaceri și să păstrăm o relație
de afaceri benefică pentru ambele părți. Nici dumneavoastră nu v -ar fi foarte ușor să schimbați
acum furnizorul, și nici nouă nu ne -ar fi ușor să ne căutăm alți clienți precum Real-,. Ce spuneți,
este rezonabil?”
Auzind acest răspuns, managerul îi răspunde:
„Uitați, înțeleg că ați încercat. Nu este însă de ajuns. Însă, dacă ați reuși să vorbiți cu șefii
dumneavoastră și să obțineți o reducere de 5 procente, aș putea accepta un nou acord cu firma
dumn eavoastră. 5 % este totuși acceptabil și pentru noi, și cred că va fi și pentru dumneavoastră.”
Încurcat de această nouă cerere, reprezentantul Vitacom realizează că nu mai are altă
soluție decât să accepte o scădere a prețului de 5 procente, spunând:
„Bine, voi accepta 5 procente, rămânând să justific eu superiorilor mei această decizie
pentru care nu am fost autorizat. Sper că vedeți cât de flexibil am fost ca să pot păstra relațiile cu
dumneavoastră la nivelul la care sunt acum.”
Auzind acest răspuns , managerul Real-, a respirat ușurat, completând:
„Da, bineînțeles că apreciez efortul dumneavoastră. Drept răspuns, vă asigur că indiferent
cum vor decurge discuțiile cu concurenții dumneavoastră, contractul cu Vitacom va fi reînnoit.
Domnule Y, astăzi a ți câștigat. Vă felicit pentru starea de spirit și pentru alegerea făcută.”
Primind acest feedback tocmai de la adversarul său, domnul Y a părut să se lumineze la
față. Un compliment, indiferent de la cine vine el, nu poate face rău. Așa a fost și în aces t caz.
Câștigase afacerea, lucru care avea să -i încânte pe superiorii săi, și își păstrase și stăpânirea de
sine. Considera că a făcut o afacere nu perfectă, dar mulțumitoare.
Managerul Real-, continuă:
„Domnule Y, acum chiar trebuie să plec. Am o întâlnire la care chiar nu pot să întârzii,
altfel v -aș conduce până la recepție. Voi chema însă imediat pe cineva să vă conducă până la lift.”

67 Ambii negociatori s -au ridicat, au făcut câțiva pași spre ușa biroului, managerul Real-,
oprindu -se brusc și sp unând:
„Încă un lucru, domnule Y. Am uitat să menționez o altă rugăminte, aceea de a ne permite
un termen de plată de 70 de zile de la momentul facturării achiziției. Nu cred că acest lucru este
foarte greu, mai ales că diferența este aproape nesemnificat ivă prin comparație cu volumul de
marfă pe care îl comandăm de la dumneavoastră.”
Termenul de plată era până atunci de 60 de zile. Domnului Y îi reapăruseră grimase pe față,
ochii săi fiind extrem de întunecați. Probabil că se simțea tâlhărit cu adevărat, forțat și umilit. A
concluzionat:
„Bine, vă pot face și această concesie. Dar este ultima pe care o mai pot face. Deja mi -am
depășit atribuțiile. Vă doresc o zi bună. La revedere.”
Spunând acestea, domnul Y a ieșit din birou și a plecat spre lift fără s ă mai aștepte să vină
cineva să -l conducă. Suferise probabil una dintre cele mai umilitoare discuții din viață lui, precum
și una din cele mai usturătoare înfrângeri din cariera de negociator.
Managerul de achiziții Real-, a plecat într -una din sălile de reuniune, de unde și -a luat
colegii de serviciu și au plecat la masă. Nu exista nici o altă întâlnire cu o firmă concurentă a
Vitacom, fusese doar o strategie de a pune presiune pe adversar.
Străduindu -se să -și pună partenerul de negociere în inferiorita te, managerul de achiziții l -a
făcut pe acesta să aștepte 30 de minute pentru a -i da de înțeles că nu este foarte important pentru
el (în comparație cu întâlnirea care urma să aibă loc și la care a anunțat că nu vrea să întârzie).
Observăm deci lipsa de et ică cu care l -a tratat managerul pe reprezentantul Vitacom. De asemenea,
lipsa de colegialitate și lipsa de respect, începând cu intrarea în Sediul companiei și până la ieșirea
din aceasta. A jucat la cacealma, forțându -l pe adversar să accepte condiții an ormale, forțându -l să
își depășească atribuțiile de teama de a nu -și pierde serviciul. De asemenea, l -a mințit și insultat,
întreaga sa strategie de negociere, dacă poate fi numită strategie, bazându -se pe tehnici incorecte.
Scopul managerului Real-, a fos t să-l forțeze pe reprezentantul Vitacom să cedeze cât mai multe
concesii, gândindu -se probabil că dacă acesta va refuza nu va fi nici o problemă, pentru că are și
varianta excluderii furnizorului din lista de furnizori pentru acel raion, lucru care ar fi însemnat să
se bazeze în continuare numai marca proprie.
Cred însă că profitul companiei în cazul în care ar fi păstrat furnizorul, dar l -ar fi convins
să scădă prețul de vânzare al produselor, ar fi fost mai mare decât dacă l -ar fi exclus de tot din lis ta
de furnizori, motiv pentru care probabil că managerul a preferat să forțeze mai întâi nota foarte
tare, iar apoi să coboare ștafeta într -o manieră care să -i permită să obțină avantajele pe care le
dorea.

68 Al patrulea caz face referire la o situație de negociere dintre Real-, și furnizorul său de
utilaje de suport pentru depozitele centrale și depozitele magazinelor. Acest furnizor, Balkan, a
fost invitat în iunie 201 7 la Sediul central al clientului organizațional pentru a negocia prețul unei
achiziții de 50 de electrostivuitoare. Real-, avea nevoie de aceste electrostivuitoare pentru a -și dota
depozitele pe care urma să le deschidă la Deva și București. Balkan este un furnizor renumit pe
piața utilajelor de suport, având atât prețuri foarte competitive în raport cu clientela sa, cât și o
calitate foarte bună a utilajelor, la care se adaugă un service post cumpărare de excepție.
Bineînțeles, Real-, știa acest lucru încă dinainte de a -l invita la sediu pe domnul X, reprezentantul
Balkan.
Negocierile au d urat mai bine de 2 ore, timp în care s -a ajuns la o variantă acceptabilă
pentru ambele părți din toate punctele de vedere, mai puțin prețul unui electrostivuitor.
Reprezentantul Balkan a fost foarte serios, foarte eficient, descoperind nevoia reală a compa niei
Real-,, și-a stabilit bine obiectivele, a început negocierea cu o ofertă inițială foarte ridicată, și -a
apărat nivelurile specificate cu argumente solide, a cedat concesii dar a cerut compensații pentru
fiecare dintre ele, însă negocierea se blocase l a preț. Balkan cerea 10 500 € pentru un
electrostivuitor, în timp ce Real-, nu era dispus să achite această sumă pentru utilajul respectiv.
Văzând că negocierile se află în pas și că furnizorul nu este dispus să renunțe în nici un fel
la pretențiile sale referitoare la preț, buyerul Real-, s-a consultat telefonic, preț de 2 minute, cu
managerul departamentului de active pentru expansiune și a spus:
„Vă voi face o ultimă ofertă, domnule X. Va fi ultima.”
Auzind că urmează o ultimă ofertă, negociatorul Ba lkan a întrebat:
„Deci va fi o ofertă de tipul <<accepți sau renunți la afacere>>?”
„Exact”, i -a răspuns buyerul. „Putem s -o considerăm o astfel de ofertă”.
„Atunci vă ascult cu atenție”, a continuat domnul X.
„Pot să vă acord pentru un utilaj suma de 10 100 €. Deci 505 000 € în total. Nici un euro
în plus. Este ultima mea ofertă. Mi -a plăcut cum ne -am înțeles până acum în celelalte privințe ale
contractului, dar referitor la preț aceasta este limita maximă până la care pot merge. Trebuie să -mi
dați un răspuns final. Trebuie să acceptați sau să respingeți această ofertă.”
Buyerul, descumpănit, a spus atunci:
„Vă înțeleg, însă nu pot. Acest nivel este inacceptabil. Am niște obiective impuse de către
superiorii mei pe care nu le pot neglija. Imi este im posibil să accept să vă vând cele 50 de utilaje
la acest preț.”
Auzind răspunsul domnului X, reprezentantul Real-, a închis mapa de prezentare a
utilajelor, a împins -o către negociatorul advers, spunând:

69 „Atunci, domnul meu, aici se încheie discuția noas tră. Îmi pare rău, dar mai mult de atât
nu pot să vă ofer.”
Ușor dezamăgit, buyerul a luat mapa de prezentare, a ridicat servieta pe birou și, în timp ce
o deschidea pentru a introduce mapa de prezentare în servietă, a spus:
„Păcat, ne înțeleseserăm atât de bine în ceea ce privește toate celelalte clauze. Credeam că
vom rezolva și acest ultim detaliu în avantajul amândorura. Credeam că, dacă ne străduim, putem
găsi un compromis reciproc avantajos…”
„Din păcate, domnule X, oricât de mult aș vrea, nu pot să accept. V -am spus, am fost
încântat să discut cu dumneavoastră astăzi, v -am expus cererile firmei pe care o reprezint, v -am
acordat și eu la rândul meu concesii, reducând la minimum avantajele mele, însă mai mult de 10
100 € pentru un utilaj nu pot să vă acord. De acum dumneavoastră sunteți cel care trebuie să
reflectați la oferta mea și să -mi dați un răspuns. Vă pot lăsa, eventual, și un timp de gândire, dacă
îmi solicitați acest lucru.”
Văzând totuși că reprezentantul Real-, este dispus să discute, e ste dispus să aștepte și să -și
explice comportamentul, domnul X s -a gândit că ar mai avea o șansă de a încheia afacerea dacă ar
mai reveni, pentru încă o dată, asupra beneficiilor pe care le aduce electrostivuitorul. Așadar, a
continuat:
„Dați -mi totuși voie să revin asupra nevoilor Real-, și asupra modului avantajos în care noi,
compania Balkan, vi le putem satisface…”
Nu a apucat să termine ce avea de spus, că buyerul a și intervenit:
„Domnule X, amândoi știm perfect care sunt nevoil e mele, care este oferta dumneavoastră,
știm că ne -am putea ajuta reciproc, însă ne -am blocat pentru că nu pot să vă acord suma pe care o
doriți. Fie puteți reduce prețul la 10 100 € per electrostivuitor, fie nu. În acest ultim caz, spuneți –
mi acum, ca să mă pot reorienta pe piață și să pot contacta un alt furnizor împreună cu care să pot
găsi o soluție de compromis reciproc avantajos.”
Auzind de apariția unui eventual concurent în scenă, domnul X a cugetat câteva clipe, apoi
a spus:
„Ok, vă mai pot face o mică reducere, dar din păcate nu pot să ating pragul de 10 100 €.
Vă propun 10 400 € per electrostivuitor. Acest lucru mă lasă cu o marjă minim acceptabilă, sub
care aș vinde în pierdere.”
Reprezentantul Real-, a lăsat câteva secunde ochii în jos, apoi a continuat:
„Domnule X, vă mulțumesc. Sunteți un negociator cu care îmi face plăcere să lucrez, oferta
aceasta mă măgulește, dar efectiv nu pot oferi mai mult de 10 100 €, pentru că aș depăși bugetul
alocat și ar trebui să aduc bani de acasă ca să vă pot cumpăra utilajele. Trebuie să ne oprim aici.

70 Vă mai gândiți la ultima mea ofertă și vă voi suna în curând pentru a primi un răspuns cert și
definitiv. O zi bună! Haideți să va conduc până la intrarea în clădire…”.
În ziua respectivă, negocierile s -au te rminat indecis. Nici unul, nici altul nu voiau să
renunțe la pretențiile lor. Probabil că domnul X chiar făcuse un efort extraordinar scăzând prețul
de la 10 500 € la 10 400 €, așa cum îi și explicase, de altfel, negociatorului de la Real-,. Acesta, la
rândul său, oferise cât de mult putuse astfel încât să nu se depășească bugetul de investiții în active
fixe propus de companie. Ambii au prezentat ofertele adversarului în fața propriilor superiori
ierarhici, care au fost dezamăgiți să afle că negocierea nu a putut ajunge la un rezultat final.
După 3 zile de la negociere, domnul X a fost sunat de negociatorul Real-,, care i -a
comunicat că a reușit să obțină o suplimentare a bugetului și că îi va putea acorda 10 300 € pe un
electrostivuitor. Domnul X a acc eptat imediat și în acest fel au stabilit și prețul final al utilajului,
încheind contractul de vânzare -cumpărare 2 zile mai târziu.
Buyerul Real-, a încercat să -i forțeze mâna partenerului său de negociere, blocând
negocierea la un preț pe care -l dorea a tins și punând practic presiune imensă pe adversarul său. I –
a făcut într -adevăr o ofertă de tipul „accepți sau te retragi”. Domnul X a încercat să renegocieze,
a încercat să fie flexibil, însă nu putea să vândă în pierdere, pentru că altfel nu ar mai fi av ut
serviciu. Nu a avut de ales decât să accepte încheierea negocierii. Totuși, chiar dacă ar fi putut să
coboare prețul până la 10 100 €, tot nu ar fi făcut acest lucru, pentru că gestul său l -ar fi făcut pe
cumpărător să creadă că această ultima ofertă nu a fost cea mai bună pentru el și l -ar fi determinat
ca pe viitor, în negocierile ulterioare, să îi impună condiții și mai dure de negociere, eventual
prețuri și mai mici. Nu putea, efectiv, să cedeze la presiunea adversarului, pentru că ar fi pierdut
pe termen lung.
În aceste condiții, soluția aleasă de domnul X a fost corectă. A ales să pună pe „pauză”
negocierile câteva zile, să -i lase părții adverse timp să se gândească la oferta sa și la statutul său
pe piață (așa cum spuneam, oferta Balkan este una competitivă, cu prețuri bune și service pe termen
lung inclus în prețul produsului) și apoi să aștepte un eventual semn din partea cumpărătorului
pentru a redeschide negocierea.
Real-,, la rândul său, și -a dat seama că diferența dintre suma cerută de Bal kan și suma
oferita de negociatorul său nu este atât de semnificativă financiar încât să merite să piardă o
afacere, de altfel, bună. Nu putea însă nici să -i ofere acestuia 10 400 € pe utilaj, pentru că ar fi
însemnat că a cedat la presiunea furnizorului și ar fi creat un precedent pentru negocierile viitoare.
A făcut o contraofertă de bun simț, de 10 300 €, sperând ca furnizorul să înțeleagă concesia făcută
și să accepte continuarea discuțiilor. Nu a mai fost cazul unor alte discuții, pentru că furnizorul a
acceptat imediat, acceptul să parafând încheierea contractului.

71 Revenind strict la momentul negocierii, tactica de „accepți sau te retragi” nu a avut succes
de data aceasta, ea blocând practic negocierea în loc s -o încheie într -un mod reciproc avantaj os.
Timpul însă și -a spus cuvântul, reparând ceea ce riscaseră să strice orgoliile rănite ale celor doi
negociatori.

Concluzii

Am plecat de la ipoteza că piața comerțului de retail din România este o piață în care
negocierea profesionistă nu a păt runs cu aceeași forță cu care s -a instalat deja pe piețele europene
de retail. Odată intrat în contact cu mediul de retail, cu negociatorii firmei Real-, și cu modul în
care se derulează, de obicei, negocierile dintre aceștia și furnizori, pot concluziona că, cel puțin
prin comparație cu teoria negocierii referitoare la procesul de negociere din Occident, negocierile
din Real-, nu sunt în totalitate profes ioniste. Aș îndrăzni chiar să spun că sunt departe de a fi
profesioniste, negociatorii acestei companii nereușind încă să se adapteze la standardele europene
occidentale.
Negocierea în Real-, presupune un important abuz de putere. Profitând de faptul că de ține
o cotă de piață ce o clasează în primele 3 poziții în topul marilor retaileri din România, Real-, se
impune cu forța în cea mai mare parte a negocierilor pe care le poartă. Singurele firme care pot
ține piept cererii de concesii peste concesii sunt al te multinaționale, de tipul Kraft Foods sau
Procter & Gamble, care au o cotă de piață atât de mare pe segmentele lor de piață încât pot spune
„nu” cererilor incorecte ale Real-,.
Participând la diverse etape ale procesului de recrutare și selecție a achizitorilor (dintre care
urmează să se promoveze negociatorii), am reușit să realizez că acesta este unul defectuos, care se
bazează pe tehnici incomplete, ce returnează de multe ori „rebuturi”. Cei mai mulți manageri din
Real-, cred că trăsăturile de caracter anticipează comportamentul oamenilor. Deși știu că oamenii
se schimbă în situații diferite, ei înclină să -i clasifice în funcție de trăsăturile lor și să -și evalueze
potențialii candidați pe baza acestor clasificări. Consider că deși e o cale bună de a găsi un angajat
bun, nu e îndeajuns de bună pentru ca angajatul găsit să fie cel mai bun și să și rămână în companie
pe o perioadă îndelungată. Angajările se fac fără să se țină con t de istoricul profesional al
angajatului, lucru care duce de multe ori la surprize neplăcute.

72 Pe de altă parte, instrumentul cel mai larg întrebuințat pentru selecția candidaților pentru
un post în departamentul de achiziții este interviul, lucru care n u este tocmai normal. Rezultatele
sale tind să aibă o influență disproporționat de mare asupra deciziei de angajare sau neangajare a
unei persoane, trecându -se adeseori peste informațiile din CV, peste cererea de angajare, peste
scrisoarea de intenție, toa te acestea devenind simplă maculatură. Evident, după un timp,
neconcordanțele încep să iasă în evidență, angajatul rămânând legat de un job pe care nu poate
evolua, iar Real-, pierzând un potențial șef de celulă de achiziții, precum și beneficiile de ordin
economic care ar fi rezultat din negocierile pe care ar fi trebuit să le realizeze periodic angajatul
în numele companiei.
Referitor la practicile incorecte (față de furnizorii săi) pe care le practică multinaționala în
procesul de negociere, o amintesc în primul rând pe cea mai des folosită dintre acestea, taxele de
poziționare, care includ taxe de listare a produselor, taxe de raft, taxe de magazin, taxe pentru
poziționarea pe capatul de raft și taxe de catalog. Toate aceste taxe sunt plătite de către f urnizori,
dar mai cu seamă de către furnizorii mici, care nu au putere de negociere și care, dacă nu acceptă
condițiile impuse, sunt dați la o parte.
Urmează apoi practica de distribuție exclusivă, prin care compania obține concesii din
partea furnizoril or. Tot pentru a obține concesii importante este folosită și cumpărarea
condiționată, care înseamnă că rețeaua Real-, va achiziționa bunuri de la un anumit furnizor numai
cu condiția ca acesta să -i acorde concesii importante. De cele mai multe ori aceste c oncesii privesc
prețul de achiziție. Practic, furnizorul nu are alternativă, mai ales dacă are încheiat și un contract
de exclusivitate cu Real-,. O altă practică, asemănătoare cu șantajul, privește exercitarea puterii
companiei Real-, față de un furnizor în legătură cu relațiile reciproce; astfel, Real-, cumpără
produsele finite ale unui furnizor cu condiția ca acesta să achiziționeze numai din Real-, materia
primă necesară producerii mărfurilor pe care le comercializează respectiva companie sau
materiale le și piesele de schimb pentru autoutilitarele cu care se face livrarea mărfurilor.
În cursul negocierilor, cei mai mulți manageri folosesc tactici lipsite de etică față de
partenerul de negociere, printre care intimidarea, șantajul, devalorizarea, cacealm aua, lipsa de
respect sau blocarea negocierilor prin manevra „accepți sau te retragi”. Toate acestea strică,
inevitabil, imaginea companiei în ochii publicului, furnizorii lucrând în continuare cu
multinaționala pentru că depinde de comenzile acesteia, nu pentru că ar avea o relație de afaceri
de succes.
Piața este însă într -o continuă schimbare, în special în ceea ce privește retailul. Dacă în
contextul actualei crize economice multe domenii au de suferit (auto, mobilă, construcții etc.),
retailul prosper ă, mai mulți jucători anunțând deja planuri aproape extraordinare de expansiune
pentru perioada 20 18 – 2022. Totodată, multe alte companii gigant sunt atrase de potențialul de

73 retail al României, printre care Lidl și Wal -Mart. Odată cu extinderea pieței și cu intrarea acestor
noi jucători, concurența va crește foarte mult, furnizorii vor avea de unde alege și sunt convins că
o vor și face. Companiile de retail care au condus până atunci relațiile cu furnizorii prin puterea
„pumnului” se vor vedea evitate și date la o parte, lucru care le va restricționa opțiunile și le va
conduce „cu succes” spre scăderea beneficiilor.
Negocierea rămâne așadar una dintre condițiile vitale pentru bunul mers al unei afaceri,
atât timp cât se face în beneficiul tuturor partici panților la proces. Negocierea reciproc avantajoasă
este singurul mod în care afacerile unei firme pot prospera pe termen mediu și lung în relațiile cu
furnizorii, de orice mărime și din orice domeniu ar fi aceștia. Din nefericire, de cele mai multe ori
negocierea reciproc avantajoasă continuă să fie în comerțul de retail din România o utopie.

74

Bibliografie:

1. Coman C. , Tehnici de negociere, Editura CH Beck, București, 2007
2. Deac, I., Introducere în teoria negocierii, București, Editura Paideia, 2002
3. Dinu, M., Comunicarea, București, Editura Algos, 2000
4. Edmund, C.J., Negocieri internaționale, Editura Teora, București, 2000
5. Ficeac, B., Tehnici de manipulare, Editura Nemira, București 1996
6. Fisher, R., Bill, U., Getting To Yes: Negot iating Agreement Without Giving In ,
Houghton Mifflin Company, 1981
7. Fisher, R., Ury, B., Getting To Yes: Negotiating Agreement Without Giving In ,
Houghton Mifflin Company, 1981
8. Georgescu, M., Introducere în teoria negocierii, curs unversitar, Universitatea Spiru Haret,
2007
9. Georgescu, M., Introducere în teoria negocierii, curs unversitar, Universitatea Spiru Haret,
2007
10. Georgescu, T ., Negocierea afacerilor, Ed. Porto – Franco, Galați, 1992
11. Gherman, L., Negocierea în afacerile economice internaționale, Editura ASE, București,
1998
12. Gulea, M., Strategii, tehnici, tactici în negocierea comercială față în față , Editura Oscar
Print, București, 2000
13. Heeper, A., Tehnici de negociere. Pregătirea, strategiile folosite și încheierea cu succes a
unei negocieri, Ed itura Bic All, București, 2007
14. Iorgulescu, M., Istoria comerțului, Editura Ancora, București, 1926
15. Johns, G., Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998
16. Korda, P ., As în vânzări. Tactici de negociere, Editura Meteor Press, 2008
17. Mazilu, D., Teoria și practica negocierilor, București, Editura Lumina Lex, 2000
18. McCord, R., Straton. G., Arta de a negocia, Editura Rentrop & Straton, București, 1997
19. Mecu, Gh., Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, București, 2001
20. Niță, M.A., Tehnici de negociere, Ed. SNSPA, București, 2000
21. Pease, A., Limbajul vorbirii. Arta conversației, Editura Polimark, București, 1994
22. Pistol, Gh., Negocierea: Teorie și practică, Institutul Național de Cercetări Comerciale
“Virgil Madgearu”, București, 1994
23. Popescu. D. (coord.), Dollé, M.P., d’Eyrames, S., Chivu, I., Comunicare și negociere în
afaceri, Editura Economică, București 2001
24. Prutianu, Șt., Manual de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 2000
25. Puiu, Al., Tehnici de negociere, contractare și derulare în afacerile economice
internaționale, Tribuna Economică, 1997
26. Săndulescu, I., Reguli și practici în comerțul internațional, Editura All Beck, București,
1998
27. Souni, H., Manipulare în negocieri, Editura Antet, 1998
28. Thompson, L.L., Mintea și in ima negociatorului, Editura Meteor Press, București, 2006
29. Vasile, D.C., Tehnici de negociere în afaceri, Editura ASE, București, 2003

75
ANEXE

Anexa 1. Gradele de încredere și putere dintre părți

Putere mare

Încredere redusă Încredere ridicată

Putere redusă

76 Anexa 2. Structura organizatorică din cadrul firmei real, –

77 Anexa 3. Ponderea personalului în cadrul departamentelor din cadrul firmei real, –

Anexa 4. Reprezentare grafică a ponderii personalului în cadrul departamentelor din
cadrul firmei real, –

Anexa 5. Numărul și structura personalului din cadrul firmei real, –
Numar salariați, din care: 313 100.00%
– studii superioare 142 45.37%
– lucratori comerciali 138 44.09%
– alte categorii 33 10.54%

42%
31%14%7%6%
Administrativ
Fresh Food
Dry Food
Non Food Soft
Non Food HardDepartamente Nr salariați Pondere
Administrativ 131 41.85%
Fresh Food 98 31.31%
Dry Food 44 14.06%
Non Food Soft 21 6.71%
Non Food Hard 19 6.07%
Total salariați 313 100.00%

78 Anexa 6. Reprezentarea grafică a numărului și structurii personalului din cadrul
firmei real, –

Anexa 7 . Analiza SWOT a firmei real, –
PUNCTE TARI

– Locația magazinului – ieșirea din oraș
– Transport gratuit pentru clienți
– Transport marfă la domiciliu gratuit
– Posibiltatea de retur a mărfii cumpărate în termen de
48 de ore
– Revista real – material informațional pentru
cumpărătorii real
– Programul – de sărbători este deschis non stop pentru
a se evita aglomerația din magazin
– Varietate si prospetimea produselor comercializate
– Preturi accesibile
– Cele mai avantajoase oferte – promoții
– Nivel tehnologic avansat
– Echipă de management puternică
Salariții sunt pregătiți în cadrul companiei la
nivel național. PUNCTE SLABE

– Comunicarea deficitară
– Personal insuficient
– Strategia firmei nu este cunoscută de către toți
angajații
– Utilizarea nerațională a capacității de stocare

Pondere
44%45%11%
– studii superioare
– lucratori comerciali
– alte categorii

79 OPORTUNITĂȚI

– Piata si regiunea – parteneri puternici
– Lansarea de produse proprii
– Creșterea productivității
– Oferirea de traininguri în cadrul companiei,
specializări, stimulente, avansări în ierarhia
companiei în urma rezultatelor
– Crearea unui proiect de marketing conform noului
nivel concurențial

AMENINȚĂRI

– Creșterea concurenței
– Migrarea forței de muncă d in cadrul companiei
la Carrefour / alte companii de profil
– Scăderea v ânzărilor în urma deschiderii unor
hypermarket – uri și mall -uri pe același segment
de piață
– Criza ecvonomică mondială
– Prețuri mai mici ale concurenței.

Anexa 8. Indicatori financiari REAL, – HYPERMARKET ROMANIA SRL 2014
Cifra de faceri 2,643,346,291 Lei
Profitul net 0 Lei
Pierdere net 203,944,712 Lei
Profit brut 0 Lei
Pierdere brut 203,944,712 Lei
Salariati 7,205 angajati
Pierderea neta 0 Lei
Datorii Total 1,966,988,472 Lei
Cheltuieli totale 2,950,000,848 Lei
Venituri totale 2,746,056,136 Lei
Active imobilizate TOTAL 1,342,293,528 Lei
Active circulante TOTAL 578,313,783 Lei
Stocuri 282,172,498 Lei
Disponibilitati banesti / Casa si conturi la banci 0 Lei
Creante 207,825,556 Lei
Cheltuieli in avans 5,180,165 Lei
Venituri in avans 74,646 Lei
Capitaluri -41,832,612 Lei
Patrimoniul regiei 0 Lei
Patrimoniul public 0 Lei
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli 556,970 Lei
Capital social subscris si varsat 388,725,534 Lei

80 Anexa 9. Indicatori financiari REAL, – HYPERMARKET ROMANIA SRL 2015
Cifra de faceri 3,223,566,592 Lei
Profitul net 0 Lei
Pierdere net 245,221,355 Lei
Profit brut 0 Lei
Pierdere brut 245,221,355 Lei
Salariati 7,896 angajati
Pierderea neta 0 Lei
Datorii Total 2,322,607,293 Lei
Cheltuieli totale 3,588,630,675 Lei
Venituri totale 3,343,409,320 Lei
Active imobilizate TOTAL 1,480,817,221 Lei
Active circulante TOTAL 903,740,507 Lei
Stocuri 340,025,091 Lei
Disponibilitati banesti / Casa si conturi la banci 0 Lei
Creante 179,069,559 Lei
Cheltuieli in avans 6,438,402 Lei
Venituri in avans 87,059 Lei
Capitaluri 64,864,248 Lei
Patrimoniul regiei 0 Lei
Patrimoniul public 0 Lei
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli 3,437,530 Lei
Capital social subscris si varsat 517,476,534 Lei

Anexa 10. Indicatori financiari REAL, – HYPERMARKET ROMANIA SRL 2016
Cifra de faceri 3,280,051,062 Lei
Profitul net 0 Lei
Pierdere net 90,839,556 Lei
Profit brut 0 Lei
Pierdere brut 90,839,556 Lei
Salariati 7,530 angajati
Pierderea neta 0 Lei
Datorii Total 1,137,339,472 Lei
Cheltuieli totale 3,589,992,622 Lei
Venituri totale 3,499,153,066 Lei
Active imobilizate TOTAL 713,930,419 Lei
Active circulante TOTAL 741,197,254 Lei
Stocuri 308,931,839 Lei
Disponibilitati banesti / Casa si conturi la banci 0 Lei
Creante 131,202,206 Lei
Cheltuieli in avans 2,790,518 Lei
Venituri in avans 2,111,387 Lei

81 Capitaluri 314,063,600 Lei
Patrimoniul regiei 0 Lei
Patrimoniul public 0 Lei
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli 4,403,732 Lei
Capital social subscris si varsat 894,813,402 Lei