Balanced Scorecard în strategia organizațională Coordonator științific Prof. univ. dr. Chirața CARAIANI Absolvent COCAN ELENA -ANDREEA Bucure ști,… [613253]

1
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
FACULTATEA DE CONTABILITATE ȘI INFORMATICĂ DE GESTIUNE

LUCRARE DE DISERTAȚIE
Balanced Scorecard în strategia organizațională

Coordonator științific
Prof. univ. dr. Chirața CARAIANI

Absolvent: [anonimizat], 2017

2
90% dintre
companii nu pot
executa
strategia Limita viziunii
5% din personal percep
strategia Limita managementului
85% din manageri nu petrec
mai mult de o oră pe lună
planificând strategia Limita resurselor
60% din companii nu face
legătura între buget și
strategie
CAPITOLUL 1. Modele de management al performanței

1.1 Performanța – considerente generale
“Contabilitatea managerială reprezintă procesul de identificare, cuantificare, colectare,
analiză, prelucrare, interpretare și transmitere a informațiilor financiare și nonfinanciare
utilizate de management pentru realizarea funcțiilor de planificare, imple mentare și control în
cadrul organizației și pentru asigurarea utilizării și evidențierii corespunzătoare a resurselor
acesteia ” (Caraiani et al. 2014, p. 17)
Așa cum afirmă Diaconu (2002:19) contabilitatea managerial ă ca par te integrantă a
managementului, aceasta satisface în mare măsură nevoile de informații ale conducerii unei
companii, de asemenea aceasta contribuie în cadrul sistemului decizional prin planificare și
bugetare, analiza folosirii resurselor, controlul activi tăților prin metode specific, formularea de
raționamente decizionale și analiza costurilor.
Idei similare sunt împărtășite și de Zefinescu (2015:9) în opinia căreia rezultatele
prelucrării uni sistem informațional, care poate fi constituit de contabilitat ea managerială, trebuie
sa corespundă nevoilor formulate de utilizatori și să fie în concordanță cu obiectivele organizației
pentru a fi eficiente.
Cercetările făcute în contabilitate managerială au arătat faptul că performanța la nivelul
unei companii nu poate fi reflectată doar prin indicatori contabili sau financiari . Principala
problemă asimilata instrumentelor de gestiune este dată de lipsa de suport oferit de acestea în
implementarea strategiei și îmbunătățirea acesteia. Cauzele eșecului ce stau la ba za
implementării strategiei sunt prezentate in Figura 1.1 ( Albu et al. 2005, p. 22)

Figura 1.1. Implementarea strategiei – cauzele eșecului

3
Performanța in viziunea lui Niculescu et al. (1999) reprezintă o stare de compe tiție a
companiei ce poate fi obținută printr -un nivel de eficiență (ca indicator endogen al companiei) și
eficacitate (ce prezintă relația cu partenerii companiei) ce îi poate asigura prezența pe termen
lung în cadrul pieței. De asemenea, atingerea obiectivelor strategice est e reprezentată tot de
performanță.
În timp ce Lorino (2001) consideră performanța ca un raport între cost și beneficiu
(valoarea prestațiilor ce au fost obținute). Aceste concepte valoare și performanță sunt cele care
domină gestiunea modernă deoarece a evalua performanța reprezintă îi aprecia valoarea, iar a
afla cauzele valorii înseamnă “a înțelege“ performanța.
Astfel au apărut modele de apreciere a performanței ce sunt coerente cu mi siunea,
strategia dar și cu structura companiei. Albu et al. ( 2005 :41) consideră mode lul de apreciere al
performanței ca fiind:
 o reprezentare a activității companiei
 un mijloc de comunicare ca urmare a stabilirii unui vocabular comun
 o metodă de a ajuta la înțelegerea fenomenelor
 cu limite, dar în cadrul cărora este importantă acțiunea de construcție , implementare și
apreciere a modelului, și nu rezultatele (modelul).

1.2 Principalele instrumente utilizate pentru managementul performanței

Firmele pot utiliza o gamă variată de modele de apreciere a performanței, această gamă are la
bază diferențe culturale, dezvoltarea instrumentelor informatice, v alorile companiei dar și nevoia
adaptării unui model la condițiile locale. Cele mai utilizate instrumente sunt următoarele:

1. Tabloul de bord (TB)
2. Balanced Scorecard (BSC)
3. Performance Prism (PP)
4. Skandia Navigator Framework (SNF)
5. Business Excellence Model (BEM)
Tabloul de bord (TB)
Din punct de vedere istoric a fost primul instrument de management al performanței,
fiind instrumentul utilizat în Franța, în mare măsură, dar și în țările Europene încă din perioada

4
interbelică . Acesta a apărut ca urmare a nevoilor de a lupta împotriva insuficiențelor sistemului
contabil și pentru a putea face corelația între instrumentele de gestiune (bu gete) și acesta.
Evoluția în timp a acestui instrument a cunoscut modificări generate de conceptele de gestiune,
dar și numer oase funcții și definiții , astfel se apropie ca formă cu Balanced Scorecard.
Balanced Scorecad (BSC)
Reprezintă cel mai cunoscut instrument de management al performanței , fiind format
dintr -un set de indicatori non -financiari și financiari, ce exemplifică construirea performanței
companiei pe baza strategiei acesteia. Acest model este detaliat în subcapit olul 1.3.

Performance Prism ( PP)
Este un model bazat pe așteptările partenerilor companiei , fiind elaborat de
Universitatea Cranfield pentru a diminua această arie neglijată de BSC. Performance Prism are
ca scop ajutarea managerilor pentru a integra cerințele partenerilor în strategi e dar și în
activitatea curentă .

Skandia Navigator Framework (SNF)
În anul 1990, firma Skandia având sediul in Suedia a elaborat un model de management
al performanței bazat în mare măsură pe capitalul intelectual . Acest model pune accent pe
construirea alianțelor și competențelor pe baza tehnologiilor informaționale dar și a capitalului
intelectual. De asemenea, ajută managerii să integreze principiile administrării capitalului
intelectual în cadrul activităților curente dar și în cadrul strategiei.

Business Excellence Model (BEM)
Acest model este destinat susținerii eforturilor în vederea îmbunătățirii continue dar și a
auto-evaluării performanței . European Foundation for Quality Management a furnizat acest
model cu scopul utilizării managementului calității totale (TQM), dar și al măririi competitivității
în cadrul firmelor din Europa.

5

1.3 Balanced Scorecard
1.3.1 Definire

Balanced scorecard poate avea diferite definiții precum:

1.3.2 Origine

Balanced Scorecard este un instrument ce își are originea în anul 1990, introdus de
Special istul David N. Norton, director al institutului de cercetare Nolan Norton, în colaborare cu
profesorul Robert S. Kaplan de la Harvard Business School în Revista Harvard Business Review,
în articolul numit “The Balanced Scorecard: measures that driv e performance“, articol ce avea
să stea la baza dezvoltării instrumentului .
În cadrul acestui articol a fost efectuat un studiu pe 12 companii cu un nume renumit,
dintre cele mai importante fiind IBM, General Electric, General Motors și Du Pont. Acest studiu
făcea referire la instrumentele precum si modalitățile pe care le utiliza pentru măsurarea
performanțelor viitoare. Explicația oferită de către autori în legătură cu acest nou instrument
consta în faptul că persoanele din cadrul unei organizații erau conștiente că informațiile
provenite doar din metodele cont abile și financiare nu erau suficiente pentru a acoperii toate
competențele si aptitudinile pe care o companie trebuie sa le gestioneze în prezent. Metodele
utilizate în trecut nu se concentrau pe mai multe arii, ci erau in principal bazate pe indicatorii
financiari ce nu puteau surprinde de exemplu gradul de motivare al angajaților sau competențele
acestora. (Kaplan et al., p. 8)

6
1.3.3 Evoluție
Modelul Balanced Scorecard dezvoltat inițial de Norton și Kaplan era considerat un
instrument simplu de măsurare a performanței, în prezent fiind considerat un instrument global si
complex de connducere si privit ca un sistem strategic de management al performanței în cadrul
unei o rganizații. Acesta utlizează planuri de performanță operațională, individuală și strategică
ca suport pentru imbunatațirea performanței organizaționale, având un caracter preventiv și baza
a procesului decizional. Etapele dezvoltării Balanced Scorec ard se pot observa in Figura 1.2 .

Figura 1.2 Evoluția Balanced Scorecard
1992 •Instrument de măsurare a performanței
•Conceptul BSC a fost introdus publicului larg în anul 1992 de către Kaplan și Norton. Acesta a
fost descris la acea perioadă drept un instrument pentru măsurarea performanței folosit pentru a
monitoriza, dincolo de indicatorii financiari, activitățile creatoare de valoare rezultate din activele
intangibile ale unei organizații (Kaplan & Norton, 1992).
1996 •Sistem de management al performanței
•Conceptul BSC a fost prezentat drept un sistem strategic de management al performanței, ce
constituie baza unui model pentru procesele strategice, alocarea de resurse bugetare și planificare,
stabilirea obiectivelor și învățarea organizațională. În același an, autorii au publicat prima carte pe
această temă, incluzând și sfaturi asupra modului în care ar trebui să fie implementat conceptul.
2000 •Sistem de management strategic și control
•Folosirea în context strategic a conceptului BSC a fost confirmată într -un nou articol publicat în
anul 2000 de către Kaplan și Norton. În anul următor, cea de -a doua carte a acelorași autori
(Kaplan & Norton, 2001) a evidențiat folosirea conceptului Balanced Scorecard ca un sistem unitar
de management strategic și control.
2004/ 2005 •Planurile Strategice și Departamentul de Management Strategic
•Tranziția de la școala de management tradițional la școala de management strategic este ilustrată de
accentul pus pe două componente ale BSC ce susțin rolul său strategic: Planul Strategic și
Departamentul de Management Strategic (Kaplan & Norton, 2004, 2005).
2008 •Integrare – strategie și operațiuni
•O noua etapă în evoluția conceptului Balanced Scorecard este cea în care accentul este pus pe rolul
său integrator, de aliniere a strategiei la operațiuni (Kaplan & Norton, 2008). Balanced Scorecard
este prezentat ca fiind un factor fundamental pentru punerea în aplicare a strategiei, aceasta fiind
prezentată în sine drept o capabilitate organizațională.

7

Balanced Scorecard a devenit printre cele mai folosite modele de management pe plan mondial.
Publicația Harvard Business School Review a nominalizat BSC ca una dintre cele mai bune idei
de business din ultimii 75 de ani, de asemenea Brain & Co. au studiat practicile de management
și au relatat faptul că doar puțin sub 40% dintre companiile Fortune 1.000 nu au implementat
Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard permite companiilor să -și conceapă harta strategică (Figura 1.4) prin
interconectarea obiectivelor, indicatorilor la toate nivelurile și activitățil e. De asemenea, să
unească seturi de măsuri și obiective pentru urmărirea progresului în arii le cheie.

Figura 1.3 Harta strategică preluată din Manualul BSC publicat de Ministerul de Finanțe
(2015)
 Motivele implementării , văzute ca și avantaje ale Balanced Scorecard pot fi următoarele :
 Orientarea către formularea și perfecționarea strategiei;
 Împărtășirea strategiei și obiectivelor în companie ;
 Unirea obiectivelor strategice pe termen lung și a buget ului;
 Urmărirea progresului și folosirea de măsuri pentru dezvoltarea performanței;
 Se urmăresc așteptărilor partenerilo r;
 Se identifică cauzele performanțelor slabe exprimate prin indicatori financiari și non –
financiari și se urmărește îmbunătățirea acestora

8
Dar, Balanced Scorecard are și următoarele limite :
 Nu sunt luate în considerare și alte perspective precum furnizori, concurenți,
mediul afacerilor
 Nu pornește de la așteptările partenerilor ci de la strategia afacerii
 Nu pune accent explicit pe benchmarking
Ministerul de Finanțelor Publice (2015) relatează că p entru fiecare perspectivă sunt definite 4
concepte esențiale de la general la specific (Figura 1.5) :
 Obiective strategice – sunt reprezentate ca fiind componenta cea mai importantă a
Balanced Scorecard și garantează concretizarea orientării strategice asumată de către
companie prin elaborarea unui Plan strategic. Astfel, aceste obiective strategice trebuie să
sprijine în mod armonios realizarea misiunii companiei și a viziunii personalului din
management privi nd îndeplinirea misiunii. P lecând de la obiectivele strategice stabilite
anterior în Planul str ategic, compania își setează obiective specifice, acestea sunt mai
ușor de planificat, pus e în aplicare și urmărite deoarece sunt caracterizate prin acronimul
SMART (Specific, Măsurabil, Accesibil, Realizabil și în Timp). Obiectivele specific e
sunt clar exprimat e și înțeles e, diferența față de cele generale fiind faptul că urmăresc
rezultate le mai concrete. În mod normal, obiectivul specific este stabilit în cadrul
compartimentului ce face parte din struc tura ierarhica a companiei . Se obține echilibru
pentru obiectivele specifice în cad rul perspectivelor pentru ca legătura dintre obiective să
garanteze unitatea strategiei.
 Indicatori –obiectivul strategic îi are ca unitate de măsură . Prin alegerea sistemului de
indicatori se poate afla răspunsul la întrebarea „Se îndeplinește obiectivul strategic
stabilit de companie, dacă da, în ce măsură ?” Fiecare obiectiv strategic po ate avea mai
multe categorii de indicatori, fiecare ar putea sa acopere un anumit element din
realizarea obiectiv ului. În cadru l Balanced Scorecard se recomandă stabilirea aproximativ
a 3-5 indicatori pentru fiecare obiectiv, astfel se păstrează o complexitate mai mică .
Astfel fiecare dintre obiectiv e trebuie să aibă stabiliți anumiți indicatori care să fie
considerați specifici f iecărui obiectiv și pe care să -l stabilească într -un mod cât mai
direct .
 Ținte – acestea reprezintă valoarea ce se atribuie fiecărui indicator. Se recomanndă ca
aceste ținte să aibă valori stabilite pe un interval mai mare de ani, deoarece țintele sunt

9
valori ale unor indicatori ce se atribuie obiectivelor strategice, așadar , trebuie să fie
valabile în mai mulți ani . Valoarea țintă este reprezentată de o valoare ce trebuie atinsă în
cadrul fiecărui indicator; reprezintă o valoare planificată. De asemnea este probabil ca
valorile ce se obțin să nu fie la fel ca valoril e planificate. Astfel , putem compara ce a fost
planificat – cu ce a fost realizat, instrumentul Balanced Scorecard are funcția de
instrument de control . Sistemul permite prelucrarea pe pa rcurs astfel încât în viitor , pe
baza valorilor ce au fost atinse, se pot planifica ținte mai reale pentru perioadele viitoare .
 Inițiative (activități) – este metoda folosită pentru a îndeplini obiectivul ce a fost propus,
printr -o mulțime de acțiuni, de măsuri. A ctivități le trebuie să fie îndeplinite de către
management ul care își stabilește obiectivul, prin resurse le acestuia de management și
financiare în mare măsură și cât într -o măsură cât mai mică implicarea celorlalte nivele
de management.

1.3.4 Perspectivele BSC
Kaplan et al (1996:9) definește patru perspective principal și importante, după cum se pot
observa și în figura 1.3, pentru analiza activității unei companii. În funcție de tipul de companie,
perspectivele principale sunt: financiară, clienții, procesele interne și învățarea, dezvoltarea
companiei.
1. Perspectiva clienților – definirea importanței clienților în vederea îmbunătățirii relațiilor;
2. Perspectiva financiară – indică prin intermediul indicatorilor financiari efectele deciziilor
deja luate; •Strategie
•Misiune
•Viziune Orientare
strategică •Obiective
strategice de
la nivele de
management
Obiectiv
strategic Indicatori
și valori ale
indicatoril
or Indicator/
Țintă Preluarea
diverselor
grupuri de
acțiuni Inițiative
Foarte general Foarte concret
Figura 1.4 Evoluția conceptelor, adaptare după Ministerul
Finanțelor Publice , Manual BSC (2015)

10
3. Procese interne – permit afacerii să se concentreze asupra indicatorilor care au cel mai
mare efect în satisfacerea clienților;
4. Perspectiva inovare, învățare și dezvoltare – permite companiei să satisfacă și să păstreze
angajați competenți, sisteme de dezvoltare p entru aceștia precum și sisteme de motivare.

Figura 1.5 Perspectivele Balanced Scorecard

1. Perspectiva clienților

Din punct de vedere al acestei perspective managerii pot identifica segmentele de
piață în care compania poate activa , de asemenea s atisfacerea dorințelor consumatorilor trebuie
să fie obiectivul fundamental al acesteia. Această perspectivă include în mod special câțiva
indicatori ce sunt fundamentali unei distribuții provenite dintr -o strategie foarte bine formulată,
stabilitatea clienților, creșterea portofoliului de clienți, precum și profitabilitatea acestora.
Modalitatea de atragere și păstrare a clienților în segmentele de piață țintă face o
strategie sa fie unică . Există un set comun de atribuții descrise de Diaconu et al. (2003 : 216) ce
pot clasifica strategiile din industria serviciilor:
 atribuții ce fac referire la servicii – fac referire la prețul și calitatea serviciului
Performanță
Viziune și
strategie
Perspectiva financiară
Cum ar trebui să ne prezentăm, pentru a
câștiga financiar, în fața acționarilor?
Perspectiva proceselor interne
În ce procese, pentru a ne
satisface clienții și acționari, ar
trebui să excelăm?
Perspectiva inovare, învățare și dezvoltare
Cum trebuie să ne imbunătățim, pentru a
ne îndeplini viziunea, abilitatea de a
schimbare și progres?
Perspectiva clienților
Cum ar trebui să ne prezentăm,
pentru a ne îndeplini viziunea, în
fața clienților?

11
 relația cu clienții companiei – livrar ea serviciului către client, viteza cu care se răspunde
solicitărilor acestuia , perceperea clientului asupra experienței cu care este atras atunci
când achiziționează un serviciu
 reputația și imaginea companiei – permite întreprinderii să se definească în fața clienților.

În concluzie perspectiva clienților, în vederea atingerii unor venituri viitoare mai mari, permite
managerilor sa -și definească o strategie unică referitoare la clienți prin îmbinarea valoriilor
propuse. (Figura 1.6)

2. Perspectiva financiară
Obiectivele financiare au ca indicatori de p rofitabilitate veniturile din activitatea
operațională, valoarea economică adăugată, profitul per angajat. Acești indicatori însă măsoară
doar trecutul și arată efectele deciziilor deja implementate, dar pot arată și cauza ce a stat la baza
lor pentru a putea preveni eventuale disfuncționalități în viitor. Timp
Preț Calitate Valoarea mărci Încredere
Apropiere în
abordare Solicitudine
Figura 1.6 Îmbinarea valorilor strategiilor ce au fost propuse pentru obținerea unui
plus de valoare , adaptare după Diaconu et al. (2003: 216) Atribuțiile
produsului sau
serviciului Reputație/Imagine Relația cu clienții
Unicitate Funcționalitate Achiziția de clienți noi Satisfacerea clienților
existenți Menținerea clienților
existenți

12
În acest sens, indicatorii trebuie să fie fiabili, actuali și coerenți pentru a sta la baza
adoptăr ii deciziilor. Ținându -se cont de rafinarea în timp a indicatorilor precum și lărgirea ariei
de utilizare a acestora, este o sarcină dificilă să îi alegi și să îi interpretez i.
Cei mai utilizați indicatori precum și sur sa și finalitatea utilizării acestora a fost surprinsă
de Albu et al. (2005:162) în Tabelul 1.

Tabel 1. Indicatori financiari utilizați în cadrul perspectivei financiare
Indicatori Obiectiv Sursa
Cifra de afaceri Determinarea performanței
globale a vânzărilor Contabilitate financiară
Cifra de afaceri analizată pe
clienți sau servicii Analiza detaliată a vânzărilor Contabilitate financiară
ROI (Return on Investment) Aprecierea rentabilității
tuturor tipurilor de investiții Contabilitate de gestiune
Valoarea adăugată economică Măsoară valoarea creată
pentru acționari Contabilitate de gesiune
Marja asupra cheltuielilor
variabile Aprecierea rentabilității,
analiza ponderii cheltuielilor
fixe Contabilitate de gestiune
Marja cheltuielilor directe Analiza ponderii cheltuielilor
indirecte Contabilitate de gestiune

Indicatorii financiari trebuie sa fie folositori în luarea deciziilor, așadar managerii
departamentelor trebuie s ă facă legătura între specificul activității și indicatori, dar și asupra
legăturii acestora cu restul companiei.

3. Perspectiva procese interne
Această perspectivă permite companiei să identifice procesele interne critice în cadrul
cărora companie trebuie să exceleze. Este important ca o companie sa -și organizeze activitatea
internă din punctul de vedere al așteptărilor clienților , orientarea către aceștia trebuie să fie
transformată în indicatori interni.
Fiecare companie are un set unic de metode pentru a crea valoare pentru clienții săi și
pentru a avea rezultate financiare. Valoarea acestui set are în principal trei elemente componente:
 Inovație – cercetarea nevoilor latente și prezente ale clienților și apoi dezvoltarea
de produse sau servicii care vor satisface aceste nevoi
 Producție (Procesele operaționale) – produsele sau serviciile sunt produse și
livrate către clienți în cele mai bune condiții
 Servicii postvânzare – menținerea relațiilor cu clienții după livrare bunului

13
Modelul lanțului valoric , oferit de Kaplan et al (1996: 96) oferă un șablon pe care companiile îl
pot personaliza în pregătirea perspectivei lo r intern e de afaceri (Figura 1.7 ).

Procesul de inovare Proces operațional Servicii postvânzare

4. Perspectiva inovare, învățare și dezvoltare

În cea de -a patra perspectivă compania în vederea dezvoltării pe termen lung trebuie să
identifice infrastructura ce trebuie construită. În cadrul acestei perspective există trei surse
principale: procedurile co mpaniei, sistemele și personalul. Învățarea și inovarea sunt cele mai
dificile elemente de măsurat și evaluat, dar sunt cele care garantează unei companii succesul pe
termen lung. Elementele constitutive umane sunt cele în măsură de învățare, inovare, schi mbare
și motivate într -un mod corespunzător, vor garanta dezvoltarea pe termen lung al companiei.
Companiile care învață împărtășesc permanent învățarea individuală dar și colectivă,
utilizând rezultate pentru a deveni din ce în ce mai buni. Inteligența or ganizațională are la bază
dezvoltarea în mod continuu a anumitor capacități.
O companie ce învață a fost descrisă de Albu et al. (2005:79) prin Tabelul 2.
Tabel 2. Organizație care învață
Caracteristici Practici Rezultate directe
Îndemnarea învățării Stabilirea bugetelor,
planurilor de formare Personalul duce la bun sfârșit
fără ajutor planurile de
formare
Învățarea din experiență În memoria companiei sunt
trecute lecțiile precum si
planurile de evaluare Durata mică de prelucrare a
informației datorită accesului
liber la ea
Valorificarea personalului Gestiunea diversității , cultură
ce are ca scop egalitatea Personalul nou devine
funcțional în timp scurt, lucrul
împreună
Identificarea
nevoilor
consumatorilor Identificarea Crearea
pieței produsului Construirea Livrarea
produsului produsului Servicii către
consumatori
Satisfacerea
nevoilor
consumatorilor
Figura 1.7 Lanțul valoric din perspectiva proceselor interne,
adaptare după Kaplan et al. (1996:96)

14
Transformarea lecțiilor în
practici de gestiune Sisteme de responsabiliz are Nevoile personalului și
companiei are ca răspuns
formarea
Cultura pentru a servi mai
bine Sisteme de păstrare și atragere
a clienților Atenție oferită construirii
relațiilor cu clienții
Evaluarea proceselor de
învățare Sisteme de urmărire,
raportare, obiective de
formare Refacerea programelor,
folosirea informațiilor
referitoare la învățare

15

CAPITOLUL 2. BALANCED SOCRECARD IN CADRUL SERVICIILOR
DE CONTABILITATE

2.1 Prezentarea companiei Process Solutions
Process Solutions SRL (“PS”) a fost înființată în anul 2007 in România si face parte din grupul
Process Solutions. Grupul oferă servicii de contabilitate, taxe, salarizare și servicii s peciale
precum “Due diligence” (Cod CAEN 6920) la unele dintre cele mai mari corporații
internaționale din lume. Dezvoltarea profesională continuă a angajaților precum și concentrarea
pe nevoile clienților oferă grupului o recomandare solidă din punct de vedere a relațiilor
profesionale.
Process Solutions are sedii in următoarele țări:

Țara Orașul
Ungaria Budapesta (1999)
Romania București(2007)
Polonia Varșovia (2007)
Republica Cehă Praga (2008)
Slovacia Bratislava (2008)
Sursa: Process Solutions , www.ps -bpo.com

Process Solutions la nivel de grup are aproximativ 500 de clienți, iar la nivel de România 50, din
care cei mai importanți clienți sunt următorii :
 Wizz Air
 UCB
 Nolato
 McDonald
 General Motors
 Gewiss

16

 Flash Europe
 Debenhams
Process Solutions fiind o companie ce are ca obiect de activitate furnizarea de serviici de
contabilitate, are ca principali furnizori :
 Chirie ș i utilităț i: Polona 68 Business Center
 Servicii bancare: CITI Bank
 Servicii curăț enie: Clean Work
 Servicii telecomunicaț ii: Oran ge Romania
 Servicii IT : Digital IT
 Servicii payroll: TMF Group
 Servicii consumabile birou: RTC Proffice Experience
Principalii concurenți ai companiei din perspectiva serviciilor de contabilitate sunt:
 BDO
 Genpact
 Accenture
 TMF Group
Poziția financiara a companiei a evoluat pozitiv, cifra de afaceri a avut o creștere de 510.652 lei
intre anul 2014 si anul 2015 după cum se poate observa in Figura 2.1.

Figura 2.1 Evoluția cifrei de afaceri

17

De asemenea, pierderea neta a scăzut cu aproximativ 86% in anul 2015 fata de anul 2014 (Figura
2.2).

Figura 2.2 Evolutia profitului net
Numărul de angajații in cadrul Process Solutions are o dinamica scăzuta după cum se poate
observa in Figura 2.3 nefiind influențata de poziția financiara a acesteia.

Figura 2.3 Evolutia numaruluui de angajati

18
2.2 Utilizarea și implementarea unui sistem de management bazat pe Balanced Scorecard
“ Oricât de frumoasă poate fi strategia, din când în când trebuie să analizăm și rezultatele”
(Winston Churchill, 1941)
Sistem ul de management al performanței din cadrul companiei Process Solutions este asociat cu
nevoia de a deține controlul și de a urmării performanța ce se înregistrează sau daca se află sub
nivelul rezultatelor previzionate. Sistemul de management al performanței companiei are
următoarele roluri: f acilitează procesul de implementare a strategiei , asigură co relarea resurselor
și a activităților , focalizează ramurile ce au prioritate pentru o organizație , măsoară performanța ,
oferă oportunități de dezvoltare si feedback.
Planificarea sistem ului de management al performanț ei la Process Solutions ajută managerii să
perceapă mai bine instrumentele ce sunt utilizate și modul în care interacționează, respectiv
dinamica sistemului.
Principalele instrumente
Arhitectura sistemului de management al performanței
Prima condiție pusă în aplicare de Process Solution în vederea implementării sistem ului de
management al performanței a fost clarificarea strategiei, astfel a fost analizată starea actuală a
companiei precum și mediul extern . Planul strategic al organizației a fost transpus în obiective ce
pot fi realizate , clare pe termen scurt dar și lung.

Adaptare după Acumen Integrat

19
Starea Dorită de Evoluție
Reprezintă un instrument al sistemului de management al companiei prin care este prezentată o
previziune a companiei pentru o perioada între 3 si 5 ani, astfel rezultatele dorite pot avea o
definire mai clară.

20
Harta Strategiei
Reprezintă instrumentul ce proiectează strategia stabilită de companie în acțiuni, indicând
obiectivele și relațiile dintre acestea. Obiectivele sunt prezentate detaliat în cadrul Scorecard -ului
de performanță.

Portofoliul de Inițiative

Portofoliul de Inițiative din cadrul companiei este cel care ține evidența tutu ror proiectelor și
este în concordanță cu Starea Dorită de Evoluție, deoarece aceste instrumente sunt mijloacele ce
fac posibilă supravegherea strateg iei. Inițiativele se adoptă doar dacă susț ine planul strategic al
companiei.

21
Principalele procese
Cele mai importante procese din cadrul sistem ului de management al performanței din cadrul
companiei sunt:
 Identificarea și selecția indicatorilor de performanță cheie ;
 Determinarea măsurilor indicatorilor de performanță cheie ;
 Identificarea valorilor pentru indicatorii de performanță cheie ;
 Raportarea i ndicatorilor de performanță cheie .
De asemenea, în ansamblul sistemului de management al performanței are loc un transfer
continuu de informații ce pot oferi toate datele de care este nevoie pentru ca sis temul fie adaptat
la schimbări și să fie corespunzător. Astfel, informații le oferite facilitează și învățare a.
Guvernanță
Sistemul de management al performanței este implementat și gestionat de către un departament
dedicat exclusiv strategiei si performanței. Responsabilitățile managerului de str ategie sunt:
 Organizarea proiectului pentru implementare a indicatorilor de performanță cheie ;
 Determinarea cadrului și a instrumentelor ce vor fi utilizate;
 Coordonarea de sesiuni pentru pregătire a și informar ea părților ce sunt implicate, precum
și cei ce răspund de indicato rii de performanță sau ce au în custodie date, pentru
înțelege rea mai bună a sistemul ui de management al performanței;
 Acordarea de sprijin celor care răspund precum și celor ce au în custodie date;
 Coordonarea întâlnirilor pentru evaluare a performanței organizaționale;
 Actualizarea zilnică a sistemului de management al performanței;
 Planifică și revizuiește strategia.
Obiectivul principal al sistemului de management al performanței nu este să controleze
activitatea , ci să acorde cadru l în vederea implementării strategiei, a măsurarii evoluției și a
îmbunătățirii performanței Process Solutions.

22

2.3 Balanced Scorecard: Cele patru perspective
Principiile de bază ale modelului original, Balanced Scorecard oferite de Kaplan si Norto n s-au
dovedit a fi extrem de influent e asupra gândirii ulterioare cu privire la acest subiect. În timp ce
organizațiile individuale adapta u cadranul de perspect ive pentru a se potrivi propriilor
circumstanțe, răspândirea generală a punctelor de vedere sa schimbat puți n – și merită să fie
examinată.
Perspectiva financiară
Se concentrează pe performanț a financiară a companiei Process Solutions . Ace asta acoperă în
mod normal, obiectivele de venituri și profit ale societății , precum și obiectivele bugetare . Este
important de remarcat faptul că performanța financiară este, de obicei, rez ultatul unei bune
performanțe rezultând din celelalte trei perspective scorecard.
În cazul Process Solutions perspect iva financiară conține două obiective strategice:
 Creșterea profitabilității
 Consolidarea poziției concurențiale
Creșterea profitabilității poate fi surprinsă urmărind evoluția și tendința indicatorilor precum
rata profitului brut la cheltuielile operațion ale, in dinamica acesteia se poate observa o creștere
cu 0,25 puncte procentuale fata de perioada anterioara, dar ținta fiind îndeplinita doar in
proporție de 42%. După cum se poate observa societatea nu a atins țintele propuse, dar au o
tendință crescătoare. Marja de profit net reflectă de asemenea stabilitatea companie fiind situată
în intervalul 1% -15%.
Tabel 2.1. Evoluția profitabilității – Rezultate

23

Consolidarea poziției concurențiale se poate evidenția prin intermediul unui singur indicator, și
anume a cotei de piață fiind indicatorul care indică poziția de piață a companiei, Process
Solutions a avut o ușoară scădere a acestui indicator, dar aflându -se in intervalul stabilit din
cadrul rezultatelor așteptate.
Tabel 2.2 Evoluția poziției pe piața – Rezultate

Perspectiva client
Se concentrează pe obiectivele de performanță, deoarece ace stea se referă la clienți și la piață.
Acesta acoperă, de obicei, creștere a clienților și obiectivele de servicii, precum și obiective de
branding. Măsurile tipice și KPI -uri din această perspectivă includ trei obiective majore:
 Creșterea satisfacției clienților
 Creșterea valorii și profitabilității clienților
 Creșterea portofoliului de clienți
Creșterea satisfacției clienților
Scorul net al promotorilor oferă informaț ii despre cat de dispuși sunt clienții să recomande
altor companii serviciile societății .
De exemplu, prin intermediul unui client existent (Mez Crafts) ce a recomandat compania
Process Solutions grupului din care face parte, PS a obținut încă 2 clienți noi.
Tabel 2.3 Evoluția scorului net – Rezultate
.

24

Creșterea valorii și profitabilității clienților poate fi surprinsă prin evoluția următorilor
indicatori:
 Clienț i profitabili – calculat in raport cu profitul obținut de fiecare client in parte si totalul
profitului obținut de companie.
Tabel 2.4 Top 10 clienți in
cadrul Process Solutions

Nr.
Crt Clienti Valoare
1 DB Schenker 308.540
2 UCB 266.408
3 Kambi 233.219
4 OLX 231.656
5 McDonalds 123.724
6 Debenhams 120.700
7 Wizz Air Romania 118.486
8 Gewiss 113.636
9 Nolato 102.825
10 Flash Europe RO 100.287

 Creșterea contului de client – cresterea satisfactiei clientilor poate avea doua urmari
pozitive: recomandarea catre alti parteneri a companiei dar si cresterea cerintelor de la
companiei. Datorita increderii in Process Solutions clientii vin cu proiecte noi ce ii ajuta
sa creasca pe termen mediu si lung.
Tabel 2.4 Evolutia profitabilitatii clientilor – Rezultate

25
Creșterea portofoliului de clienți are de asemnea doi indicatori prin care se prezintă dinamica
clienților:
 Clienti noi (Mez Crafts, Nobacco, Paul Renaud, Verilect)
 Clienti noi din referinte (GTN CMC Service Desk, Play Park One)
Dupa cum se poate observa i n Figura 2.1 cresterea clientilor a avut loc pe tot parcursul
anului.
Figura 2.1 Evoltuia clientilor activi

Tabel 2. 5 Evolutia clientilor – Rezultate

Perspectiva proceselor interne
Se concentrează pe obie ctivele operaționale interne in special la procesele cheie necesare pentru
a livra obiectivele clien tului. Obiectivele specifice ale Process Solutions includ:
 Optimizarea capacitatii de livrare a serviciilor
Prin eficientizarea sarcinilor si preocuparea continua de imbunatatire, Process
Solutions a reusit sa livreze la timp rapoartele catre clientii.
 Consolidarea capabilitatii interne de management de proiecte 40.0 41.0 41 42 42 44 45 46 46 47 48 49
Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Noi Dec# Clienti activi

26
4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 2.0 1.0 1.0 1.0 2.0 2.0 30.0 29.0 30.0 31.0 30.0 31.0 32.0 32.0 33.0 34.0 34.0 35.0
Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Noi Dec# Proiecte strategice in derulare # AngajatiProcess Solutions a avut proiecte noi in fiecare luna (Figura 2.2) raportate la numarul de angajati
ai companiei.

Figura 2.2 Proiecte strategice
 Optimizarea proceselor cheie in atractia si mentinerea clientilor
Tabel 2.6 Evolutia proceselor interne – Rezultate

27
Perspectiva de învățare și de creștere
Această perspectivă se concentreză pe următoarele obiective strategice:
 Mentinerea unei echipe motivate si performante
 Crearea unui mediu care favorizează inovarea
 Imbunatatirea satisfactiei angajatilor