Planificarea strategică în sectorul public a fost din ce în ce mai mult instituționalizată ca [613236]

Planificarea strategică în sectorul public a fost din ce în ce mai mult instituționalizată ca
o practică comună la toate nivelurile de guvernare din Statele Unite și din alte câteva țări.
Există, de asemenea, un acord rezonabil cu privire la ce înseamnă să fii strategic când vine
vorba de planificare. Există, de asemenea, dovezi destul de bune că planificarea strategică a
sectorului public contribuie, în general, la obținerea unor rezultate dezirabile și a unei c ercetări
bune, care oferă începutul unei înțelegeri a motivului și a modului în care acest lucru este
posibil. Totuși, este important să ne dăm seama că planificarea strategică a sectorului public este
un set de concepte, proceduri, instrumente și practici care trebuie aplicate sensibil și contingent
în situații specifice, în cazul în care beneficiile presupuse ale planificării strategice urmează a fi
realizate. Cu alte cuvinte, există o varietate de abordări generice ale planificării strategice,
limitele d intre ele nu sunt neapărat clare, iar planificarea strategică în practică este de obicei un
hibrid. În plus, nu este clar cum să conceptualizăm cel mai bine contextul și să potrivim
procesele cu contextul pentru a produce rezultate dorite.
De exemplu, în cazul în care contextul ar putea fi privit ca un fundal pentru acțiune sau
ca constitutiv al acțiunii? Conducerea organizațională este o abordare de management care
funcționează pentru a împuternici indivizii să devină lideri eficienți, păstrând în același timp
obiectivele companiei drept prioritate. Pentru cei care se pregătesc pentru o carieră în
administrația publică – fie în departamentele civile, în agenții sau în guvern – următoarele cinci
componente sunt aspecte esențiale ale conducerii organizaționa le pentru administratorii publici
de a înțelege, deoarece evidențiază competențele și responsabilitățile cheie necesare pentru a
ajuta pe alții și pentru a inspira succes pentru a crește și a dezvolta o organizație puternică. Un
lider strategic puternic în administrația publică poate proveni de la ori ce nivel al unei
organizații. El posedă o înțelegere fermă a viziunii și obiectivelor instituției, precum și
capacitatea de a comunica în mod eficient aceste obiective și de a le vedea până la execuție.
Conduce rea strategică necesită șase competențe cheie: abilitățile de a anticipa, de a provoca, de
a interpreta, de a decide, de a alinia și de a învăța. Administratorii publici trebuie să dezvolte
abilități de gândire strategică, deoarece deseori se confruntă cu o varietate de puncte de vedere
și opinii divergente, atât în interiorul cât și în afara organizației respective. Răspunzând strategic
la opiniile puternice – care include deschiderea spre compromisuri sau împingerea unor discuții
clare între angajați și lideri de echipă – poate ajuta un administrator public să mențină stabilitatea
în cadrul unei organizații. În plus, un bun lider strategic monitorizează în mod constant
tendințele industriei, permițându -i să anticipeze schimbările de pe piețe. Drept urmar e, acești
indivizi sunt capabili nu numai să preia problemele, ci și să delege sarcinile celor care ar osteni
să exceleze în abordarea acestei provocări. Gânditorii strategici sunt, de asemenea, buni la

ipoteze provocatoare și luând în considerare o variet ate de puncte de vedere înainte de a lua
măsuri decisive. Analiza organizațională este procesul de revizuire a mediului de lucru, a
dezvoltării, a personalului și a operațiunilor unei organizații. Liderii din administrația publică se
pot aștepta să efectue ze analize periodice și detaliate ale organizației pentru a înțelege unde pot
fi făcute ajustări pentru a spori performanțele. Analiza cuprinzătoare a unui organism public sau
privat poate fi o modalitate utilă pentru liderii de a identifica ineficiențele sau problemele
neadmitete care afectează clientela unei organizații – în special în birourile guvernamentale,
cum ar fi Departamentul de Autovehicule. Odată ce o analiză a fost finalizată, liderii strategici
dezvoltă strategii pentru a remedia problemele s istemice, sporind astfel eficiența pentru angajați
și pentru a răspunde nevoilor publice. Conflictul la locul de muncă poate avea o mare varietate
de cauze – de la diferențele filosofice sau de la tendințele politice divergente la obiectivele
organizaționa le de lungă durată diferite.
Conflictele nerezolvate la locul de muncă pot împiedica productivitatea și pot eroda
încrederea, creând un mediu de lucru nesănătos. Conflictul este deosebit de dăunător
funcționarilor din administrația publică care încearcă s ă adopte legislația sau să creeze
programarea constituenților; prin urmare, organizațiile publice de succes se bazează cel mai
adesea pe colaborarea dintre departamente pentru a atinge obiectivele comune. Colaborarea
creativă necesită adesea timp și necesi tă discuții deschise, critici constructive, alocarea de
sarcini diferitelor angajați cu seturi de competențe specifice, stabilirea de priorități și obiective,
precum și compromisuri. Fiecare dintre componentele menționate mai sus joacă un rol esențial
în prevenirea sau soluționarea unui conflict. De exemplu, prin stabilirea unor obiective pe
termen scurt și lung, liderii pot contribui la consolidarea conceptului conform căruia toți
membrii echipei lucrează în direcția acelorași obiective, permițând un compr omis mai mare
pentru a beneficia de întreaga organizație. Un exemplu comun al importanței compromisului
este văzut atunci când sunt administratori publici însărcinată cu elaborarea legislației. De
exemplu, în timpul dezbaterilor privind crearea unor noi ac te legislative, se fac adesea
compromisuri între două părți care anterior nu au putut să se alinieze unul cu celălalt pentru a
sprijini adoptarea unui proiect de lege. Liderii sunt responsabili pentru cultivarea unui mediu de
lucru pozitiv care oferă benef icii tangibile angajatorilor, angajaților și clientelei organizației.
Cercetările noi în psihologia organizațională pozitivă au arătat că mediile de lucru în
mediul cutremur sunt dăunătoare moralei angajaților și, astfel, productivității. Cultivarea unei
culturi de muncă sănătoase cuprinde mai multe elemente, începând cu un lider organizațional
care creează un spațiu liber de represalii, în care angajații și conducerea pot sprijini și comunica
unul cu altul. Compasiunea poate fi demonstrată prin iertarea d e greșeli sau prin accentul pe

contribuții pozitive. Atunci când este dezvoltat în mod corespunzător, cultura pozitivă a muncii
este inspirată și implică toți angajații să se relaționeze reciproc cu respect, încredere, integritate
și recunoștință. În admin istrația publică, o cultură pozitivă la locul de muncă începe cu lideri
organizaționali puternici, care creează un mediu de empatie, în care preocupările și valorile
angajaților sunt validate și au un cuvânt de spus în a ajuta politica de formare. Atunci c ând
angajații știu că un lider se angajează să opereze dintr -un set de valori bazate pe respect
reciproc, acea atitudine se poate scurge până la restul organizației, asigurându -se că ceilalți
angajați vor urma exemplul. De exemplu, dacă un lider este vizib il pasionat de a face tot ce
poate pentru a -și ajuta comunitatea locală – cum ar fi voluntariatul la o bancă locală de hrană sau
participarea la o plimbare de caritate – această pasiune îi poate inspira personalul, frunzele
liderului și urmăresc oportunită ți suplimentare de implicare a comunității.
O altă sarcină importantă pentru liderii organizaționali este aceea de a stabili și de a
comunica în mod eficient viziunea, convingerile de bază și obiectivele generale ale unei
instituții, nu numai angajaților săi, ci și publicului larg. Asigurarea că angajații înțeleg
obiectivele personale și de echipă pe termen scurt pot contribui la alinierea acestora la misiunea
companiei; acest lucru poate duce la o creștere a productivității, precum și la o mai mare
sentim ent de scop în rândul membrilor personalului. O parte din această ieșire este comunicarea
cu succes a acestor obiective către public. De exemplu, guvernele municipale ar putea avea
scopul principal de a reduce traficul; administratorii publici pot traduce această declarație de
misiune în planuri practice, atrăgând departamentele individuale din cadrul organizației, creând
o soluție care să abordeze toate aspectele congestiei urbane – comunicând efectiv acest obiectiv
publicului. Un consiliu al orașului poat e emite un comunicat de presă care să menționeze că va
cheltui o anumită sumă de bani în următorul an pentru inițiative care să ușureze congestionarea.
Oficiul de Transport Public ar putea lansa o campanie de relații publice care să încurajeze mai
mulți oa meni să călătorească autobuzul pentru a ajuta orașul să reducă prevalența transportului
de persoane cu un singur vehicul. În acest fel, membrii publicului nu numai că sunt conștienți de
viziunea instituției, ci devin participanți activi în cadrul acesteia. Prin definirea și comunicarea
clară a viziunii generale atât pentru public, cât și pentru angajați, administratorii publici pot să
se asigure că fiecare atribuire obiectivă și corespunzătoare provine din aceeași viziune.
Înțelegerea instrumentelor pentru strategii eficiente de conducere organizațională pentru
administratorii publici este utilă pentru a ajuta nu numai să sporească performanța
organizațională la nivel de grup, ci și să ajute administratorii publici să devină lideri cu adevărat
eficienți pent ru organizația și comunitățile lor. Îmbunătățind conducerea strategică și utilizând
abilitățile -cheie însoțitoare, administratorii publici pot aduce schimbări pozitive comunităților

respective, garantând că nevoile critice ale publicului sunt îndeplinite î n mod corespunzător și
în timp util.
Planificarea strategică a devenit o practică destul de rutină și comună la toate nivelurile
de guvernare din Statele Unite și din alte părți. Poate face parte din practica mai largă a
managementului strategic, care face legătura între planificare și implementare. Planificarea
strategică poate fi aplicată organizațiilor, colaborărilor, funcțiilor (de ex., Transportului sau
sănătății) și a locurilor care variază de la local la nivel național până la nivel transnațional.
Rezultatele cercetărilor sunt oarecum amestecate, dar în general arată o relație pozitivă între
planificarea strategică și performanțele organizaționale îmbunătățite. S -au învățat multe despre
planificarea strategică a sectorului public în ultimele câteva de cenii, dar există multe care nu
sunt cunoscute.
Există o varietate de abordări ale planificării strategice. Unele dintre acestea sunt
abordări complexe orientate către proces (adică variante din sectorul public ale modelului
politicii de la Harvard, increm entalism logic, managementul părților interesate și sisteme de
management strategic). Altele sunt abordări mai apropiate de procese, care sunt strategii în
vigoare (adică negot strategic gestionarea aspectelor strategice și planificarea strategică ca
cadru pentru inovare). În cele din urmă, există abordări orientate spre conținut (adică analize de
portofoliu și analiză a forțelor concurențiale).
Cercetarea privind planificarea strategică a sectorului public a urmărit o serie de teme.
Primul se referă la pla nificarea strategică "teoretică și practică". Abordările menționate mai sus
pot fi considerate generice – aspectul lor ostentativ – dar ele trebuie aplicate contingent și
sensibil în practică – aspectul lor performativ. Cercetătorii diferă în privința conc eptualizării
planificării strategice într -un mod generalizat sau performativ. O a doua temă se referă la
încercările de a înțelege dacă și cum planificarea strategică "funcționează". Nu este surprinzător
faptul că modul în care planificarea strategică este conceptualizată și operaționalizată afectează
răspunsurile. O a treia temă se concentrează pe rezultatele planificării strategice. Rezultatele
studiate în mod tipic au fost legate de performanță, cum ar fi eficiența și eficacitatea, însă unele
studii se c oncentrează asupra rezultatelor intermediare, cum ar fi participarea și învățarea, iar un
număr mic se concentrează pe o gamă mai largă de valori publice, cum ar fi transparența sau
echitatea. O temă finală privește ceea ce contribuie la succesul planifică rii strategice. Factorii
legați de succes includ conducerea eficientă, capacitatea organizatorică și resursele și
participarea, printre altele.
Planificarea strategică a sectorului public nu este un singur lucru, ci multe lucruri și
poate fi conceptualizat ă într -o varietate de moduri. Constatări utile au provenit din fiecare dintre

aceste conceptualizări diferite prin utilizarea unei varietăți de metodologii. Această abordare
mai deschisă a cercetării ar trebui să continue. Având în vedere ubicuitatea tot m ai mare a
planificării strategice pe tot globul, cunoașterea suplimentară a acestei abordări a cercetării
poate aduce exact ceea ce funcționează cel mai bine, în ce situații și de ce este posibil să fie util
pentru avansarea scopurilor publice.
Cercetarea proceselor strategice este în general preocupată de înțelegerea modului în
care sunt formulate și implementate strategiile organizaționale și a proc eselor de schimbare
strategică . Într -un articol anterior. Se examinează trei simțuri ale "procesului" ce ar însemna în
contextul cercetării strategice și a ajuns la următoarea concluzie privind procesul de strategie:
1. Poate descrie confuz o logică cauzală folosită pentru a explica relațiile în teoria varianței.
2. Poate fi folosit ca o categorie pentru a descr ie "activitățile" persoanelor sau organizațiilor.
3. Poate fi interpretată ca o serie de evenimente care descriu modul în care lucrurile se schimbă
în timp.
Atât a doua, cât și a treia dintre aceste categorii de explicații sunt adoptate în abordarea
proces ului de strategie în sectorul public, chiar dacă categoria a doua și activitățile
organizațiilor predomină. Astfel, este un proces comun de a vedea procesul de strategie ca un
număr de activități (rganizational, unele dintre ele paralel unul cu celălalt, d ar în cele mai multe
cazuri procesul este descris secvențial și în diferite etape. În general, procesul de strategie poate
fi descris după cum urmează :
Strategia în managementul public (SM) are nucleul său în crearea de sănătate în
societățile industrial e moderne și există o mulțime de teorii în SM care au abordări destul de
diferite și aduc în fața diferitelor aspecte ale activității strategice în cadrul organizațiilor. Abia în
anii 1960 în S.U.A., interesul economic și academic a crescut pentru strategi e prin studiul
adaptării strategice. Inițial, există o mare parte a muncii experimentale realizate de cercetători și
firme de consultanță, care au condus la două direcții principale în dezvoltarea teoriilor în SM 1)
planificarea strategică și 2) viziunea b azată p e resurse (RBV) . Cea de -a treia direcție a apărut
mai târziu în anii 1980, cu lucrarea științifică privind procesul de strategie . Vom prezenta, în
această parte a articolului, aceste trei direcții principale în SM în legătură cu posibila utilitate
sau provocări pentru organizațiile publice. Prin urmare, literatura de specialitate despre SM în
sectorul public urmărește conectarea celor două literaturi academice tradiționale disparate ale
PA și SM .
Planificare strate gică – o perspectivă exterioară: Această primă direcție principală este
construită pe ideea de planificare rațională în industriile economice. Această direcție se bazează
pe ideea t Rezultatul strategiei eficiente din tablă rezultă într -o aliniere corectă cu mediul său și

apare atunci când o organizație dezvoltă un meci între avantajul său unic competitiv și
oportu nitățile din mediul său extern. Accentul este de a explica performanța organizațională
diferențiată și în această căutare SM a dezvoltat teorii și concepte care examinează în princi pal
mediul și hx> k la conducere pentru a dezvolta idei și progrese metodologice care urmează și
încearcă să prezică transf ormarea practicii de management. Pe scurt, în această direcție, cea mai
mare parte a strategiei de cercetare tind să studieze în prim ul rând conținutul strategiei și
legătura dintre un anumit tip de strategie și cât de bine funcționează organizația pe piață.
Cu rădăcinile sale disciplinare în economia industrială, cele mai populare teorii și
modele din această direcție sunt construite p e școala de poziționare strategică și pe lucrările) și
cele trei tipologii strategice: "diferenț ierea" . Aceste strategii generice definesc dacă o
organizație își propune să ofere un produs sau un serviciu la cel mai mic preț (cost), adăugând
valoare produs ului sau serviciului (diferențiere) sau concentrându -se pe satisfacerea nevoilor
unui anumit grup de clienți (focus). Acest tip de dezbatere a sectorului privat al strategiei nu este
întotdeauna util datorită accentului său copleșitor asupra realizării cot ei de piață și a creșterii
prin concurență, elemente cheie care lipsesc în contextul sectorului public. În contextul public,
accentul pus pe cost este caracteristica cea mai răspândită a concurenței, de ex. agențiile pot
defini caracteristici suplimentare ale calității serviciilor (exemple includ măsuri de siguranță sau
standarde de emisii ecologice în cadrul licitațiilor competitive în transport).
Cu toate acestea, în cercetarea strategică a sectorului public Porter nu este foarte bine
menționat – cele tre i tipologii nu figurează în mod proeminent. Mai degrabă, oamenii de știință
preferă să discute despre Porter în general, abordând modul în care o organizație publică se
poate poziționa astfel încât clientul să poată înțelege ce serviciu oferă. De exemplu, se explică
importanța adoptării unei abordări holistice a planificării strategice, făcând astfel referire la
Porter și crearea unei poziții unice care include o varietate de activități. Cu alte cuvinte, nu
există o poziție ideală. Mai degrabă o serie de ac tivități de care se poate citi, pentru a poziționa
organizația în cel mai bun mod posibil. Pentru majoritatea organizațiilor publice, acest lucru
implică poziționarea organizației pentru a oferi un serviciu unic și adaptat care să satisfacă
nevoile cetățen ilor, vieții comerciale și industriale.
Strategia de prospector împrumută să aibă un accent puternic pe clienți și să evidențieze
flexibilitatea, inovația și asumarea de riscuri. Apărătorul se concentrează asupra eficienței și
eficacității și ia punctul de plecare într -un domeniu de piață îngust și bine definit, care este stabil
și în care organizația este expert. Reactorul se concentrează asupra organizării instabile,
deoarece nu are o strategie în concordanță cu structura și obiectivele organizației . Ana lizorul
este un hibrid al apărătorului și prospectorului cu un nucleu format din produse tradiționale, dar

este, de asemenea, pregătit să ia în considerare noi unități. Mulți savanți de strategie ignoră
luarea în considerare a analizorului atunci când abor dează contextul sectorului public. Cu toate
acestea, de exemplu strategiile din sectorul public sunt adesea un amestec de apărători,
perspective și reactoare.Cea de -a doua direcție din SM își are rădăcinile disciplinare în școala de
economie și are în vede re alocarea resurselor. Spre deosebire de analiza porteriană, viziunea
bazată pe resurse (RBV) are o perspectivă din interior. Grupul de consultanță Boston (BCG) a
introdus matricea de creștere / împărțire în anii 1970. un instrument analitic pe ntru planif icarea
portofoliului. În ultimele decenii. SM și RBV s -au preocupat în mare măsură de modul în care
organizațiile generează și susțin avantaje competitive. Pe scurt, analizând firma și utilizarea
resurselor tangibile și necorporale, oamenii de știință vor explica măsura în care o firmă ar putea
susține o poziție de avantaj competitiv. Pe scurt, RBV este construit pe ideea că firmele creează
avantaje competitive durabile (SCA) dezvoltând și aplicând resurse idiosincratice. Resursele
care sunt în același timp valoroase, rare, imperfect imitate și nesubstituite (VRIN) sunt o sursă
de avantaj competitiv. Resursele devin valoroase din cauza complexității sociale, ceea ce
implică faptul că resursele care rezistă imitărilor, precum cultura și reputația, sunt rezult atul
unor interacțiuni complexe. Mai mult, totuși, nu toată lumea poate implementa o strategie
organizațiile sunt limitate de resursele lor. Prin urmare, resursa strate gică este avantajul
competitiv. Ulterior, VRIN a fost schimbat în valoare, rară, inimita bilă și organizațională
(VRIO). Cu alte cuvinte, resursele din aceste cadre trebuie să fie VRIN și VRIO pentru a
produce un avantaj competitiv.
Criza muncii anterioare privind planificarea strategică și accentul pus pe structura pieței,
alocarea pieței și cercetătorii de poziționare a industriei luați o abordare RBV susțin că ne spune
foarte puțin despre firma individuală. Astfel, se spune că RBV "deschide o nouă eră a
fermentării" și devine noua teorie a MS cu accent pe etero genitatea fermă . Teoretic, RBV ar
putea fi aplicat în studiul cunoașterii organizațiilor publice intense, care are o anumită
posibilitate de acțiune autonomă, cum ar fi spital ele și universitățile, care susțin că, din punct de
vedere istoric, au existat doar câteva studii empirice care au o abordare RBV, dar care urmează
să se schimbe. Aspectul creării valorii RBV să utilizeze și să dezvolte resurse pentru a crea
valoare ccxild să fie de folos și să fie diferită de modelul de poziționare strategică, care se
concentrează asupra valorii pe care o poate câștiga acționarul în profit. Procesul de strategie a
devenit o parte a cercetării strategice în anii 1980 și ar putea fi susținut faptul că cercetătorii .
Întrucât această strategie este identificată cu modelele emergente ale inițiativelor
organizaționale cu rădăcini disciplinare, în primul rând în cadrul comportamentului
organizațional, dar și în cadrul școlii cognitive a învățămân tului. Mintzberg a pus la îndoială

opinia statică a planului strategic planificat în perspectiva porteriană și susține că strategia
realizată este adesea o combinație de strategii intenționate și emergente. Strategia, în calitate de
direcție de proces, ved e în mod clar organizațiile publice și contextul non -profit, precum și
firmele private ca situri de interes, în această direcție fiind neobișnuită. Cu toate acestea, pe
măsură ce această direcție de strategie este embersivă, majoritatea cercetărilor se efe ctuează
până la firme private. În cel mai utilizat text în domeniu, planificarea strategică este definită ca
fiind "un efort disciplinat și disciplinat de a lua decizii și acțiuni care modelează și ghidează
ceea ce o organizație sau altă entitate, cum ar f i o colaborare, o funcție, o comunitate sau o
regiu ne] , ce face și de ce o face. Definit în acest mod, planificarea strategică constă într -un set
sau o familie de concepte, proceduri, instrumente și practici destinate să ajute factorii de decizie
și alte părți interesate să abordeze ceea ce este cu adevărat important pentru organizațiile și / sau
locurile lor. În plus, abordările planificării strategice variază în funcție de scopurile acestora;
formalitate; orizont temporal; exhaustivității; organizatoric e, inter -organizatoric și / sau
geografic; accentul pe date și analiză; gradul de participare; locusul luării deciziilor; conectarea
la implementare; si asa mai departe. Utilizarea reușită a planificării strategice depinde de ce
abordare este folosită, în ce scop uri și în ce context.
Planificarea strategică poate face parte din practica mai largă a managementului
strategic care corelează planificarea cu implementarea. Poate fi aplicat organizațiilor,
colaborărilor, funcțiilor (de ex., Transportului sau sănă tății) și locurilor variind de la loc al la
național și internațional. Rețineți, totuși, că strategiile organizaționale, comunitare, funcționale
sau localizate au numeroase surse p e lângă planificarea explicită . Anchetele de -a lungul anilor
au indicat că un procent din ce în ce mai mare de guverne la nivel de stat și local utilizează în
prezent planificarea strategică . Planificarea strategică este, de asemenea, din ce în ce mai
frecventă pe tot globul, inclusiv în țările care nu vorbesc limba engleză și cele care au o cultură
a dreptului administra tiv, cum ar fi Italia și Franța. Cu toate acestea, motivul pentru care
planificarea strategică a devenit o practică din ce în ce mai standard este neclar. Înțelegerea
motivelor pentru care este folosită în diferite contexte este, așadar, un subiect important pentru
cercetarea viitoare, parțial deoarece aceste motive pot afecta rezultatele utilizării acesteia . Pe de
altă parte, planificarea strategică poate fi adoptată, deoarece utilizatorii cred că îi vor ajuta să -și
dea seama ce ar trebui să facă organizațiile lor, cum și de ce. Cu alte cuvinte, planificarea
strategică, în anumite circumstanțe, poate oferi o modalitate de a face sens sau de a ști, care să
fie utilă factorilor de decizie , în special în cadrul a ceea ce se numește New Public
Management. NPM este o narațiune de reformă care a condus, în mod explicit sau implicit,
multă reformă a guvernului în Statele Unite, Marea Britanie, Australia și Noua Zeelandă și

într-o mai mică măsură în altă parte. NPM implică o ruptură semnificativă cu (sau cel puțin o
schimbare a accentului) din perioadele anterioare, când agențiile guvernamentale au fost
organizate mai degrabă ca birouri publice mari, publice, responsabile cu livrarea directă a
serviciilor și resp onsabile exclusiv sau cel puțin în principal pentru conducătorii lor politici . În
schimb, NPM subliniază: alegerea publică; aplicabilitatea modelelor pri nci de plată la controlul
agențiilor guvernamentale, al managerilor și al celor cu care se angajează; importanța serviciilor
pentru clienți și concentrarea asupra rezultatelor sau rezultatelor; managerii au mai multă
discreție în ceea ce privește rezultatele obținute; și mai puțină încredere în reguli și
reglementări.
În acest context, și având în vedere manageri discreționari crescuți și adesea agenții ar
trebui să aibă, planificarea strategică și managementul strate gic ar putea fi mult mai utile. Pe de
altă parte, reformele NPM pot intra în conflict cu controale birocratice mai tradiționale care au
const ituit o parte importantă a cerințelor de resp onsabilitate într -o democrație. Această intrare
este organizată în secțiunile următoare. În primul rând, discutăm sensul adjectivei strategice în
fața planificării, spre deosebire de alte adjective, cum ar fi pl anurile pe distanțe lungi, programul
sau proiectul sau planificarea acțiunilor. În al doilea rând, discutăm pe scurt aplicabilitatea
planificării strategice pentru organizații, colaborări, funcții transfrontaliere și locuri. În al treilea
rând, discutăm de spre diferitele abordări strategice planificarea au fost conceptualizate și ceea
ce arată cercetarea, dacă nu, cu privire la utilizarea și eficacitatea acestora. În al patrulea rând,
ne uităm la teme importante în cercetare și implicații pentru cercetările viitoare. În sfârșit,
oferim o serie de concluzii.
Planificarea strategică a sectorului public este un subset de planificare, dar ce anume o
face strategic? Toate caracteristicile sau cele mai multe dintre următoarele caracteristici sunt
folosite în mod t ipic pentru a caracteriza planificarea din sect orul public ca fiind strategică:
atenție deosebită la context și gândire strategică cu privire la modul de adaptare a abordării
planificării strategice la context, chiar dacă scopul planificării este de a schi mba c ontextul
într-un mod important, g ândire atentă la scopuri și scopuri, inclusiv atenția la cerințele situației
(de ex., Cerințe politice, legale, admi nistrative, etice și de mediu), o concentrare inițială pe o
agendă largă și trecerea la o concen trare mai selectivă a acțiunii. Un accent pe gândirea
sistemelor; adică să lucrăm pentru a înțelege dinamica sistemului global planificat pentru
funcționarea sa – sau în mod ideal – pentru spațiu și timp, inclusiv pentru interdependențele
dintre subsistemele con stituente, a tenție deosebită acordată părților interesate, ceea ce face ca
planificarea strategică să fie o abordare a politicilor practice; în mod tipic mai multe niveluri de
guvernare și mai multe sectoare sunt implicate în mod explicit sau implicit în p rocesul de

formular e și implementare a strategiei, concentrarea asupra punctelor forte, a punctelor slabe, a
oportunităților și a amenințărilor; și accentul pe avantaj e competitive și de colaborare,
concentrarea asupra gândirii la viitorul potențial și lua rea deciziilor în lumina consecințelor
viitoare; cu alte cuvinte, unirea temporală cu gândirea sistemică spațială, a tenție deosebită la
implementare; strategie care nu poate fi operaționalizată în mod eficient nu e ste foarte
strategică. o realizare clară a faptului că strategiile sunt stabilite în mod deliberat în prea labil și
care apar în practică. Pe scurt, dorința de a stabiliza ceea ce trebuie stabilizat, menținând în
același timp o flexibilitate adecvată în ceea ce privește scopurile, politicile, strat egiile și
procesele de gestionare a complexității, să profite de oportunități importante și să promoveze
scopuri publice, rezistență și sustenabilitate în fața a unui viitor incert.
Lista este vastă și abordările variază în funcție de cât de bine participă la fiecare element
atât în teorie, cât și în practică. Ipoteza care stă la baza căutării cercetării și multă practică este că
planificarea strategică a organizațiilor din sectorul public va duce la o performanță mai bună a
acestor organizații. Două aspe cte, totuși, devin imediat evidente: în primul rând, cum se
evaluează operațional "strategia" planificării și, în al doilea rând, ce efecte au diferite niveluri de
"strategică" asupra rezultatelor de diferite tipuri? Din păcate, cercetarea empirică privind
planificarea strategică a sectorului public, în general, și în special legătura cu implementarea,
este remarcabil de subțire, având în vedere cât de răspândită este util izarea planificării
strategice. Acestea fiind spuse, câteva studii care au explorat ac este probleme au avut, în
general, dar nu întotdeauna, un efect cauzal pozitiv al planificării strategice asupra succesului
implementării.
La planificarea sa cea mai de bază, planificarea strategică implică trei lucruri: deliberări
în jurul problemelor imp ortante ale scopurilor și mijloacelor, deciziilor și acț iunilor. Diferitele
abordări ale planificării strategice ajută procesul să devină în mod rezonabil ordonat, crește
probabilitatea ca ceea ce este important să fie recunoscut și adresate și, de obicei, permit mai
multor persoane să participe la proces. Atunci când procesul este aplicat unei organizații în
ansamblul său în mod continuu sau cel puțin unor părți importante din acesta, este de obicei
necesar să se construiască un sistem de management strate gic sau ceea ce se numește adesea un
sistem de managem ent al performanței. Sistemul permite integrarea diferitelor părți ale
procesului în moduri adecvate și implică organizația în management strategic, nu doar
planificarea strategică.
Când este aplicată unei funcții sau colaborări care traversează orga granițele granițelor, sau la o
comunitate, este de obicei necesară o sponsorizare trans -organizatorică. Grupurile de lucru sau
grupurile de lucru vor trebui probabil organizate în diferite momente pentru a aborda aspecte

strategice specifice sau pentru a supraveghea punerea în aplicare a unor strategii specifice. Vor
fi necesare eforturi deosebite pentru angajarea grupurilor tradițional subreprezentate. Deoarece
vor fi implicați atât de mulți oameni și grupu ri, și pentru că implementarea va trebui să se bazeze
mai mult pe consimțământ decât pe autoritate, este foarte probabil ca procesul să fie mult mai
consumator de timp și iterativ decât planificarea strategică aplicată unei organizații. Pe de altă
parte, m ai mult timp petrecut pentru explorarea problemelor și obținerea unui acord poate fi
făcut mai tâ rziu prin implementarea rapidă. Planificarea strategică într -o organizație implică de
obicei un amestec de colaborare laterală și ierarhie verticală. În colab orare interorganizatoare,
procesele de colaborare laterală umbrește ierarhia, însă atenția asupra structurilor ierarhice și a
diferențelor de putere existente în cadrul colaborării și în organizațiile participante va fi vitală în
elaborarea și imp lementare a unui plan strategic.
În plus, atunci când este implicată o comunitate, vor fi necesare eforturi deosebite pentru
a se asigura că planurile strategice rezultate sunt compatibile cu planul spațial comun al
spațiului comunitar, împreună cu diversele dispozi tive utilizate pentru implementarea acestuia,
cum ar fi programele de îmbunătățire a capitalului, controalele de subdiviziune spațială, o
ordonanță de zonare și hărți ofici ale. Planificatorii orașului pot juca un rol mediator crucial în
corelarea proceselo r de viziune și de stabilire a obiectivelor planificării strategice cu
mecanismele de luare a deciziilor for male ale orașelor și regiunilor.
Deoarece planificarea trebuie să asiste la context pentru a fi strategică, abordările
planificării strategice pot f i reprezentate ca forme generice, dar în practică su nt foarte probabil
contingente. Abordările generale ale planificării strategice pot sublinia procesul sau conținutul.
O situație -cheie este dacă abordarea se aplică la nivel organizațional sau subunitar, la o funcție
sau la o colaborare de trecere a frontierei sau la o comunitate.
Abordările proceselor pot fi caracterizate ca fiind complete sau parțiale în ceea ce le
consideră. Aplicăm mai întâi abordări mai complexe ale proceselor, inclusiv cele influența te de
modelul politicii de la Harvard, incrementalismul logic, managementul părților interesate și
abordările sistemelor de management strategic. Apoi, considerăm abordări parțiale de proces
care sunt, de fapt, strategii. Acestea includ negocierile strateg ice, gestionarea problemelor
strategice și planificarea strategică, ca cadru pentru inovare. În cele din urmă, luăm în
considerare două abordări de conținut, și anume analize ale portofoliilor și ale forțelor
concurențiale.
Acest lucru se realizează printr -o analiză a punctelor tari, puncte slabe, oportunități și
amenințări ale unității focale; și valorile conducerii superioare și obligațiile sociale ale firmei.
Planificarea este separată și precede implementarea. Modelul presupune că există un grup de

cond ucere superior care este responsabil și capabil să implementeze deciziile sale. Modelul nu
oferă sfaturi specifice privind modul de elab orare a strategiilor. Modelul poate fi aplicat în
organizațiile din sectorul public, în special la nivel de program sau de departament, dar de obicei
sunt necesare o serie de adaptări. În primul rând, trebuie avută în vedere o gamă mai largă de
părți interesate, adesea inclusiv consiliile de politică alese. În al doilea rând, este nevoie de o
abordare de tip portofoliu de u n fel pentru a permite luarea deciziilor strategice pentru un
portofoliu de agenții sau programe. Este necesară o abordare strategică de gestionare a
chestiunilor, deoarece o mare parte a activității publice este de obicei destul de politică, iar
articular ea și abordarea problemelor se află în centrul multor decizii politice. Când este aplicat
la o colaborare sau la un loc, planificarea strategică ar trebui să fie asociată cu abordarea
portofoliilor, gestionarea problemelor și abordările managementului părț ilor interesate, având
în vedere absența autorității ierarhice și a naturii de puter e partajată a acestor contexte.
Modificările din sectorul public ale modelului Harvard se bazează pe o secvență de activități
aproximativ asemănătoare, recunoscând în acela și timp faptul că după un anumit tip de ordin
strict nu este adesea fezabil, necesar sau chiar de dorit . Acestea includ: p regătirea pentru
planificarea strategică prin determinarea elementelor care ar trebui incluse și a unei cronologii,
analiza părților i nteresate este, de asemenea, valoroasă în acest moment pentru a identifica cine
ar trebui s ă fie implicat în acest proces, c rearea, clarificarea sau actualizarea misiunii
organizaționale, viziunii, valorilor și obiectivelor și clarificarea oricărei legi sau mandate legale
aplicabile, e valuarea mediilor externe și interne prin analizarea punctelor forte, a punctelor
slabe, a opor tunităților și a amenințărilor, i dentificarea și analizarea problemelor cu care se
confruntă organizația, pe baza provocărilor și / sau a schimbă rilor care apar în organizație,
identificarea strategiilor potențiale pentru abo rdarea eficientă a problemelor, e valuarea
fezabilității strategiilo r folosind criterii rezonabile, e laborarea și implementarea planu rilor și a
schimbărilor dorite , evaluarea, monitorizarea și actualizarea planului în mod continuu, pe
măsură ce de vin disponibile informații noi, r eevaluarea strategiilor și procesul de planificare
strategică.
Planificarea strategică formală a avut un efect pozitiv puternic cu privire la
implementarea strategiei, că calitatea implicării manageriale în proces mediază efectul într -un
mod pozitiv și că planificarea strategică formală poate fi deosebit de benefică în fața
incertitudinii părților interesate. Alte studii care au operaționaliz at planificarea strategică în
moduri asemănătoare au găsit efecte pozitive aproape asemănătoare ale unei planificări m ai
formale asupra rezultatelor . Aceste constatări sunt în contradicție cu argumentele prezentate
astfel încât planificarea strategică form ală este de natură să împiedice formularea și

implementarea strategiei în organizațiile de afaceri. Acest lucru se poate datora faptului că
"controlul eficient în sectorul public poate fi cel mai bine exercitat ex ante, adică prin planificare
formală, în l oc de ex post prin măsurarea performa nței organizaționale.
În plus, concluziile sunt, de asemenea, în contradicție cu înțelepciunea convențională că
abordările raționale sunt inaccesibile în sectorul public datorită problemelor tehnice de obținere
a datelo r și informațiilor necesare și datorită problemelor politice ridicate de părțile interesate
concurente, inclusiv a problemelor dintre planificatori și pentru care sunt planificate. Cu toate
acestea, s-a- constatat că, într -o încercare recentă a autoritățil or locale din Marea Britanie de a
introduce un nou sistem de planificare, rezultatele statistice sugerează că problemele planificării
raționale sunt în mare parte tehnice resurse și expertiză) și nu politic. Legătura dintre
raționalitate și politică merită astfel, în mod evident, o atenție suplimentară. S-a criticat
planificarea strategică formală atunci când a fost luată la extrem de analiză și centralizare; când
nu a luat în considerare politica, puterea și relațiile; și când nu a reușit să aprecieze modu l în
care incrementalismul este important pentru învățare și construire a consensului. În schimb, el a
subliniat importanța incrementalismului, dar numai în sprijinul scopurilor organizaționale
generale. Ideea incrementalizării ghidată de un set de scopuri organizaționale globale (chiar
dacă poate duce la schimbarea scopurilor) oferă legătura dintre planificarea strategică formală și
incrementalismul logic. Cu alte cuvinte, planificarea strategică formală și incrementalismul
logic ca complementare de dorit și nu ca o inerentă antagonică. Ele sunt antagoniste numai dacă
planificarea strategică este luată la extreme sau dacă incrementalismul încetează să mai fie
logic, adică nu mai există înt r-un cadru mai larg de scopuri. Logic incrementalism este o
abordare care, în fapt, se alimentează formularea strategiei și punerea în aplicare, și, prin
urmare, planificarea strategică și managementul strategic. Punctele forte ale abordării sunt
capacitatea sa de a gestiona complexitatea și schimbarea, accentul pe deciziil e minore și majore,
atenția asupra proceselor informale și formale și realismul său politic. Dincolo de aceasta,
schimbările incrementale ale gradului se pot adăuga în timp în schimbări în natură. Slăbiciunea
majoră a abordării este că nu garantează că dif eritele decizii legate în mod liber vor contribui la
îndeplinire a obiectivelor organizaționale. Creșterea logică este aplicabilă organizațiilor publice,
atâta timp cât este posibil să se stabilească o serie de obiective strategice care să fie servite de
abordare. Organizațiile publice pot (și deseori fac) să urmeze un fel de planificare strategică
pentru a stabili scopur i largi și incrementalism logic pentru a -și atinge obiectivele. Într -adevăr, o
ne studiul a constatat că organizațiile care realizează planificarea strategică îmbunătățesc – dar
fac și mai mult atunci când o împer echează cu incrementalism logic. La nivel c omunitar, există
o relație strânsă între incrementalism logic și colaborare. Într -adevăr, obiectivele și

aranjamentele de colaborare apar în mod obișnuit, pe măsură ce organizațiile își explorează în
mod individual și colectiv propriile interese și posibil e avantaje de colaborare, stabilesc relații
de colaborare și gestionează treptat sch imbările în cadrul colaborativ.
Prin gestionarea părților interesate, se afirmă că strategia poate fi înțeleasă ca mod de
organizare a unei relații sau construirii de punți către părțile interesate. Părțile interesate pot fi
definite ca orice persoană, grup sau organizație care este afectată sau care poate afecta viitorul
organizației. Freeman susține, ca și alții care subliniază importanța participării părților
interesate, că o strategie va fi eficientă numai dacă satisface nevoile mai multor grupuri.
Deoarece numeroase grupuri de interese dețin participații în organizații, funcții și comunități
publice, iar abordarea încorporează preocupări economice, politice și sociale, e ste aplicabilă
sectorului public. În plus, unele forme de implicare a părților interesate, cum ar fi participarea
cetățenilor, sunt adesea impuse în procesul decizional guvernamental. Utilizarea cu succes a
modelului presupune că factorii de decizie cheie pot ajunge la un acord rezonabil cu privire la
cine sunt părțile interesate cheie și care ar trebui să fie răspunsul la afirmațiile lor.
Punctele forte ale modelului părților interesate îl reprezintă recunoașterea numeroaselor
pretenții – atât complementar e, cât și concurențiale – pe care organizațiile le oferă organizațiilor
interne sau externe și conștientizarea necesității de a satisface cel puțin părțile interesate
principale în cazul în care organizația trebuie să supraviețuiască. Datorită atenției aco rdate
părților interesate, abordarea poate fi utilă în special în planificarea unor funcții transf rontaliere,
precum transportul. Slăbiciunea primară a modelului este că este dificil de realizat o colaborare
autentică, așa cum a identificat Vigar în planif icarea transportului în Anglia. Un alt studiu al
planificării spațiale din India a identificat o dificultate suplimentară în lărgirea implicării
părților interesate din colo de participanții la elită . O altă provocare este absența unor criterii
pentru a jud eca pretențiile concurente și necesitatea de a oferi mai multe sfaturi cu privire la
elaborarea strategiilor de abordare a intereselor divergente ale părților interesate.
Sisteme le de management strategic. sunt abordări care permit conducătorilor și
manage rilor publici să strategizeze și să coordoneze decizii importante pe diferite niveluri și
funcții în cadrul unei organizații și în cadrul organizațiilor. Planificarea strateg ică este o
componentă necesară . Sistemele de management strategic variază de -a lun gul mai multor
dimensiuni: complexitatea zonelor de decizie incluse, raționalitatea formală a proceselor de
planificare și de luare a deciziilor, stransa control exercitată asupra implementării deciziilor,
precum și modul în care procesul de strategie în s ine va fi adaptat organizare și gestionare. Forța
acestor sisteme este încercarea lor de a coordona diferitele elemente ale strategiei unei
organizații în funcție de nivele și funcții. În acest fel, ele pot contribui la o mai b ună integrare a

reformelor NP M. Slăbiciunea lor este că exhaustivitatea excesivă, prescripția și controlul pot
atrage atenția asupra misiunii, strategiei și inovării și pot depăși abilitatea participanților de a
înțelege sistemul și i nformațiile pe care le produce.
Sistemele de manage ment strategic sunt potențial aplicabile organizațiilor publice (și,
într-o mai mică măsură, comunităților), deoarece, indiferent de natura organizației, managerii
trebuie să coordoneze cel puțin unele decizii între niveluri și funcții și să se concentreze asupra
faptului dacă organizația își implementează strategii și îndeplinirea misiunii sale. Unele
organizații publice – cum ar fi spitalele, secțiile de poliție și pompieri și armata – folosesc
deseori sisteme relativ cuprinzătoare de planificare strategi că și implementare. Guvernul federal
al Statelor Unite se îndreaptă cătr e un sistem formal cuprinzător . Evaluările timpurii ale
rutinelor încorporate în noul sistem arată că ele măresc utilizarea și învățarea informațiilor
privind performanța. Majoritatea organizațiilor guvernamentale, cu toate acestea, utilizează de
obicei mai puțin cuprinzătoare, mai puți n formale și mai descentralizate . Aceste sisteme,
precum și cele pentru colaborări și locuri, se concentrează de obicei pe câteva obiective și
probleme, se bazează pe un proces decizional în care politica joacă un rol major și controlează
altceva decât rezultatele programului (de exemplu, cheltuielile bugetare, procesele de
contrac tare etc. ). În plus, este necesară o conducere de diferite tipuri pentru a s e angaja într -o
planificare strategică eficientă. Sponsorii de proces au autoritatea, puterea și resursele pentru
inițierea și susținerea procesului. Campionii de proces sunt necesari pentru a ajuta la gestionarea
procesului zilnic . Practicile transfrontal iere ale sponsorilor și campionilor, precum și grupurile
pe care le implică par să contribuie la energizarea participanților, să sporească motivația
serviciului public, să mărească valența misiunii și să încurajeze utilizarea informațiilor des pre
performan ță.
O participare largă poate, de asemenea, să îmbunătățească procesul, precum și planul care
rezultă, oferind diverselor părți interesate un sentiment de proprietate și angajament. Știm că
perspective diferite pot îmbogăți orice analize și ev entuala imple mentare a planului. Mai multe
studii demonstrează că cetățenii pot ajuta pe parcursul întregului proces prin educarea
personalului guvernamental cu privire la probleme și luarea deciziilor cu privire la soluți .
Includerea cetățenilor are avantajul suplimen tar de a reduce cinismul cetăț enilor în privința
guvernării. De asemenea, angajații de la toate nivelurile organizației ar putea fi nevoiți să fie
incluși în planificarea strategică pentru contribuția și cunoștințele lor despre domenii le
respective ale org anizației. Acestea fiind spuse, știm, de asemenea, că există o mare variație în
modul în care sunt implicați părțile interesate și cel puțin două studii arată că participarea
principalilor factori interesați (interni și externi) rămâne adesea superficială și elitistă . În plus,

incluziunea și participarea largă a părților int eresate nu au întotdeauna sens. Nu pare să existe
studii de planificare strategică care să indice când ar fi recomandabil să nu includem părțile
interesate în planificarea strategică a sectorului public, dar sperăm că as tfel de studii vor fi
viitoare. În cele din urmă, integrarea cu alte practici de management strategic poate îmbunătăți
planificarea strategică.
Implementarea planului sa îmbunătățit, de asemenea, deoarece progresul plani ficat a
fost legat de rezultatele măsurabile, facilitând monitorizarea progresului. Cu toate acestea,
performanța nu este singura zonă de integrare. Este, de asemenea, cunoscut faptul că
planificarea strategică ar trebui integrată cu bugetarea, managementu l resurselor umane și
managementul tehnologiilor informaționale, deși exact cum este neclar. Un studiu al practicilor
guvernelor locale din Statele Unite a constatat că multe guverne fac o anumită integrare între
planificarea strategică și alte practici de gestionare a resurselor, dar nu sunt foarte sofi sticate în
modul în care o fac. Acestea fiind spuse, există dovezi că planificarea strategică poate contribui
la alocarea resurselor bugetare și a capitalului uman .