La réforme de la structure administrative a pour but dopérer une délimitation plus claire entre le [613235]

La réforme de la structure administrative a pour but d’opérer « une délimitation plus claire entre le
politique et l’administration »9 et d’évoluer « vers une nouvelle structure de
management »10 proche des recommandations contenues dans les études de l’O.C.D.E. C’est dans
cette optique que seront créés des conseils stratégiques, des comités de direction, des cellules
stratégiques et de nouveaux départements.

7L’adaptation de la structure administrative à une culture du management s’inspire d’une
philosophie qui considère « l’administration plutôt apolitique, qui exécute fidèlement et loyalement
des objectifs politiques, esquissés et fixés par un gouvernement ». Les ministères traditionnels vont
également faire l’objet d’un réaménagement en profondeur et être répartis entre des services
publics ver ticaux et horizontaux. Chacun des départements sera dorénavant dirigé par un seul
ministre. Toutefois, un ministre pourra diriger plusieurs services publics.
18Il est prévu qu’à chaque nouvelle formation de gouvernement des services publics de
programmatio n (S.P.P.) seraient chargés d’apporter une réponse aux programmes temporaires
couvrants des problématiques générales à l’ensemble de la fonction publique fédérale. Il semble
donc que la structure de l’administration stable par « essence » risque dès lors d ’être soumise aux
contingences politiques. Les services publics fédéraux horizontaux, au nombre de quatre,
remplissent des fonctions de support et de direction c’est -à-dire que périodiquement ils
« déterminent s urtout le comment et non le quoi »17. L’objectif est de décentraliser les politiques
opérationnelles en matière de coordination (intégration de la politique, gestion des projets,
communication externe), de ressources humaines (sélection, gestion du personnel, …), de moyens
financiers (contrô le budgétaire, audit interne), d’utilisation des nouvelles technologies de
l’information et des communications. De plus, la réforme entreprend une réorganisation des
services, par des divisions, des fusions ou des suppressions selon les cas. La volonté qui anime
l’auteur de ce projet est également de débureaucratiser l’administration en aplanissant la structure
hiérarchique et en redéfinissant les groupes de fonctionnaires. Très lucidement, Luc Van den
Bossche considère qu’une structure trop hiérarchisée en trave le fonctionnement et l’efficacité de
l’organisation. Ainsi, « l’objectif doit consister à limiter au maximum le nombre de niveaux de
direction/hiérarchiques »18. Le souhait éta nt de limiter à cinq niveaux la structure des très grands
services qui s’articuleraient au départ du service public fédéral vers les directions générales, les
directions, les départements et les cellules ou équipes. Les fonctionnaires seraient, quant à eux ,
répartis en trois catégories : la direction qui regroupe les fonctionnaires de haut rang et les
directeurs venant de l’extérieur ainsi que les experts de haut niveau, les cadres et les collaborateurs.
La nouvelle structure administrative telle que nous l’avons présentée encourage une centralisation
et une concentration de la prise de décision dans certaines structures (conseil stratégique, comité de
direction, départements verticaux). L’exécution des politiques proprement dites relève d’agences
qui doiv ent, au moyen d’instruments propres, satisfaire les objectifs définis par les services publics
fédéraux. Ces agences disposent donc d’une certaine autonomie d’action encadrée tout de même
par les principes contenus dans les contrats de gestion 19. Ainsi, les contrôles ex post sont privilégiés
aux contrôles ex ante perçus comme un frein aux initiatives et à l’action.
22Par contre, lorsque, lors d’un contrôle, une discordance entre les résultats fixés et la réalisation
des objectifs est détectée, la sanction encourue est une révision de l’allocation des moyens prévus
au budget. Cette nouvelle forme d’attribution « méritoc ratique » des moyens conduit à une certaine
perplexité et à une remise en question de l’idée de continuité du service public. Ce système risque
de faire apparaître deux effets pervers. Le premier est la création d’un cercle vicieux. Imaginons une
agence qu i n’atteint pas ses objectifs, par exemple, par manque de personnel, la réduction de son
budget va entraîner une baisse de son action qui elle même risque d’aboutir à une nouvelle révision
de son allocation. Le second effet concerne la manière dont les age nces risquent de travailler en
ayant comme seule motivation la réalisation de l’objectif. Le risque est que les agences privilégient
les dossiers faciles aux détriments des plus complexes qui nécessitent une plus grande attention et

donc un plus grand enga gement. Comme nous l’avons déjà vu, les missions de l’actuel ministère de
la fonction publique vont évoluer vers un rôle de définition centrale des politiques en matières de
ressources humaines. C’est ensuite les services du personnel des différents départements q ui vont,
de manière décentralisée, veiller à la mise en œuvre des orientations prioritaires.
 24 Gouvernement fédéral, op. cit. , p. 12.
28La politique du personnel tant en matière de recrutement que de promotion veillera, de manière
objective, à privilégie r les compétences et le potentiel du candidat plutôt que les diplômes et
l’ancienneté. L’objectif visé par cet assouplissement dans la politique de recrutement qui ne
privilégie plus le concours comme voie d’accès à la fonction publique est d’encourager le s transferts
au départ du secteur privé. Ce qui implique que « confrontés à une concurrence grandissante sur le
marché du travail, les pouvoirs publics sont dans l’obligation d’adapter leur politique de
rémunération »24 en introduisant plus de flexibilité et en liant le niveau de prestations des agents à
un complément de rémunération variable.
29La rémunération combinerait donc rétribution classique et avantages ponctuels en fonction du
rendement des fonctionnaires. Bien que ce système semble apparaître comme une source de
motivation pour les fonctionnaires, il est nécessaire de pointer les difficultés susceptibles de se
produire lors de la mise en place de ce système. En effet, commen t concilier rémunération
différenciée et égalité ? Quels seront les éléments d’évaluation des performances des agents ?
Comment seront définis les objectifs à atteindre ?
 25 Ibid.
 26 Ibid.
30Cette adaptation pécuniaire entend « briser le mythe jugé natur el de la carrière à vie des
fonctionnaires »25. En effet, le ministre préfère mettre le prix pour s’adjoindre les services
nécessaires sans prendre le risque d’être « lié pour la vie aux personnes recrutées »26. Nous
assistons donc à une remise en cause radicale de la notion du statut des fonctionnaires, clé de voûte
de l’actuel système administratif, au profit d’une carrière calquée sur le modèle du secteur privé
caractérisé par la flexibilité, la mobilité, l’ employability voire la précarité.