Economia Comerțului, Turismului și Serviciilor [612830]

UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Specializarea
Economia Comerțului, Turismului și Serviciilor

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific Absolvent: [anonimizat] -Grigoruță Iustina Mădălina Baciu

Iași
2016

UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Specializarea
Economia Com erțului, Turismului ș i Serviciilor

Instruirea și dezvoltarea
angajaților din firmele de
comerț

Coordonator științific Absolvent: [anonimizat] -Grigoruță Iustina Mădă lina Baciu

Iași
Anul 2016

Cuprins

Lista tabelelor …………………………………………………….. ……………………….. ……….. ………………. …….3
Introducere…………………………………………………………………………………………………… ………………4
Capitolul 1 – Necesitatea ș i obie ctivele instruirii și dezvoltă rii angaja ților………………….. ……5
1.1 Conținutul activităț ii de instruire ș i dezvoltare ……… ………………………….. ……… …..5
1.2 Etapele instruirii și dezvoltării angajaț ilor……………………. ………………………………. 8
1.3 Tipuri de instruire și dezvoltare a angaj aților……………….. ………………………………. 10
Capitolul 2 – Modalităț i de instruire și dezvoltare a angajaț ilor……………………………. ………..14
2.1 Formarea și dezvoltarea profesională……………………………….. ………………………….14
2.2 Programe de instruire …………………… ………….. ………………… …………………………. 16
2.3 Metode de instruire și dezvoltare ………… ……………………….. …………………………. …20
Capitolul 3 – Cercetare – Instruirea și dezvoltarea angajaț ilor din firma Kaufland
Iași…………… ……….. ……………………………………… ……………………………………………………………….. 28
3.1 Istoricul firmei Kaufland Româ nia……………… ………………………….. ………………………………… 28
3.2 Analiza micromediului ………………………………. …………. ………………….. …………….. ……………… 30
3.3 Programele instruire ș i dezvoltare folosite de firmă ……………… ……………………… ………… …….31
3.4 Cercetare – Analiza nevoilor de instruire și dezvoltare a angajaț ilor din Kaufl and
Iași………………………………………………… ……………………. ………… …………. ……………… ………… ..32
3.5 Interpretarea rezultatelor ………………………………………………… ……………. ………… ………………. .33
3.6 Confirm area/infirmarea ipotezelor ……………………………………. ……………………….. ………… ……42
Concluzii …………………. ………………………………………………………. …………………………….. ………… .44
Bibliografie ………………………………………………………………………. …………………………….. ………… .46
Anexe…………………………………………………….. …………. …………………. ………………………… ……….. .47

4
Lista graficelor

Graficul 3.1 Topul retailerilor din România în anul 2014 …………………………. ……………………….. 29
Graficul 3.2 Numărul de angajați al celor mai importanți retaileri din România……… ……………. .29
Graficul 3.3 Evoluția numărului de magazine Kaufland România în perioada 2005 -2015 ……….30
Graficul 3.4 Evoluția numărului de angajați Kaufland România în per ioada 2005 -2014 ……….30
Graficul 3.5 Numărul angajaților participați la programele de instruire și dezvoltare ……………35
Graficul 3.6 Elemente ce determina participarea angajaților la programe de instruire și
dezvoltare …………………………………………………………………………………………35
Graficul 3.7 Criterii de selecție a programelor de instruire și dezvoltare din perspectiva
angajaților………………………………………………………………………………………..36
Graficul 3.8 Principalele aspecte apreciate de angajați în urma instruirii și dezvoltării ………… 37
Graficul 3.9 Tehnic i motivatoare pentru angajați ………………………………………………..38
Graficul 3.10 Programe de instrure și dezvoltare preferate de angajați ………………………….38
Graficul 3.11 Competențe ce trebuie urmărite prin programe de instruire si dezvoltare din
perspectiva angajaților ………………… …………………………………………………………39
Graficul 3.12 Angajați interesați să participe la programe de instruire și dezvoltare ……………39
Graficul 3.13 Sexul angajaților chestionați ………………………………………………………40
Graficul 3.14 Vârsta angajaților Kaufland .……………………………………………………… 40
Graficul 3.15 Vechimea angajaților în firma Kaufland …………………………………………41
Graficul 3.16 Mediul de proveniență al angajaților Kaufland …………………………………..41

Lista tabelelor

Tabelul 2.1 Tehnici de instruire și dezvoltare internă a angajaților ……… ….…………… ..……16
Tabelul 2.2 Tehnici de instruire și dezvoltare externă a angajaților …………… ………… …….18
Tabelul 2.3 Suporturi ale instruirii și dezvoltării angajațitor …………………………………….19
Tabelul 2.4 Modelul de coaching cu șase etape …………………………………………………24
Tabelul 2.5 Susț inerea dezvolt ării individuale prin mentoring………………………………….26
Tabelul 2.6 Diferențe între coaching și mentoring ……………………………………………….26

5
Introducere

Societatea românească s -a dezvoltat în ultima vreme în așa fel încât putem spune că
datorit ă avansă rii tehnologice pot fi indeplinite chiar și cele mai de preț dorințe. Dacă ț inem cont
de ofertele variate din toate domen iile, ne putem considera norocoș i.
În funcț ie de obiect ivele propuse, lucrarea prezentă este structurată pe trei cap itole,
concluzii, b ibliografie ș i anexe. De asem enea, fiecare capitol este la râ ndul lui structurat î n mai
multe subcapitole.
Primu l capitol face referire la pregă tirea din punc t de vedere profesional, explicâ nd pe
îndelete semnificația acestui segment. În prim plan va fi pu să formarea profesională și rolul
acesteia într -o organizaț ie.
Al doilea capitol oferă i nformații cu privire la modalitățile de instruire și dezvoltare a
angajaților. La baza planului de formare există o politică prin intermediul căreia se pune în practică
formarea, oferind firme i o responsabilitate directă .
Cel de -al treilea capito l este cel mai detaliat datorită informaț iilor c omplexe despre
instruirea agajaț ilor din firma Kaufland Iaș i. În prima parte a acestui capitol vor fi informaț ii
referitoare la istoricul firmei , clienti i, furnizori i și conc urenț ii acesteia , iar spre final vor fi
informatii referitoare la partea de cercetarea a programelor de instruire si dezvoltare.
Capitolele prezentate au fost realizate în urma unor cercetări amă nuntite cu privire la
instruirea și dezvoltarea profesională a angajaților .
Metoda de cercetare pe care am folosit -o a fost ancheta, iar ca instrumen t al cercetării am
utilizat interviul pe care l -am aplicat managerului firmei Kaufland Iași .
În ceea ce privește inte rviul, doresc să menționez că întrebarea cu privire la costurile
necesare intruirii și dezvoltării unui angajat sunt confidentiale, astfel încat managerul nu poate
divulga informatii de această natură fără aprobarea conducerii sediului central din Bucureșt i.
Cercetarea va cuprinde 3 ipoteze, si anume :
– ipoteza num ărul 1 – angaj ații din firma Kaufland Iași au posibilitatea de a urma
programe de instruire și dezvoltare
– ipoteza numărul 2 – toți angajații sunt obligați să participe la programe de instruire
și dezvoltare
– ipoteza numărul 3 – rezultatele obținute în urma organizării programelor de
instruire și dezvoltare se ridică la nivelul așteptărilor managerilor.
La finalul cercetarii, două dintre aceste ipoteze se vor confirma ș i una se va respinge .
Lucrarea se va incheia cu conclu ziile care vor scoate în evidență atât aspectele teoretice
necesare instruirii și dezvoltă rii, cât și cele practice referitoare la cercetarea efectuată .

Capitolul 1
Necesitatea și obiectivele instruirii și dezvoltării angajaț ilor

1.1 Conținutul activității de instruire ș i dezvoltare
„Resursa umană se referă la faptul că orice individ, dacă i se creează condițiile necesare,
poate crește și se poate dezvolta. ”1
Munca este o activitate care presupune prezența fac torului uman – cantitatea, dar și
existența unor cunoștinte ș i al unui nivel de preg ătire profesională – calitatea.
Competența este o îmbinare intre cunostințele acumulate, aptitudini și abilitățile deținute.
„Cunoș tințele rezultă din sistemul educațional de care a beneficiat o persoana. ”2
„Aptitudinile fac referire la calitățile pe care o persoana le are din clipa in care se naș te.
Aptitudinile nu se creeaza , ci doar se dezvoltă , ele existând uneori în stare inactivă, până în
momentul în care sunt solicitate. ”3
Abilit ățile se întreprind numai în momentul în care cunoștințele teoretice se pun în
practică.
Managementul resurselor umane urmărește o serie de obiective cu privire la eficacitatea
organizației, ș i anume:
– Susținerea organizației cu privire la atingerea obiectivelor
– Încercarea de a oferi organizației angajați bine pregătiți
– Creșterea nivelului de satisfacție al angajatului fața de locul de muncă
– Să informeze angajații cu privire la politicile de personal

Între pregătire profesională și succes în carieră a existat întotdeauna o str ânsă legătură.
Este important ca fiecare dintre noi să ne pregătim profesional pentru o profesie pe care ne -o dorim.
Această alegere este o decizie importantă care va d uce în final la succesul sau insuccesul nostru
pe viitor. Dacă facem alegerea corectă, vom fi dispuși să acceptăm în viață noastră perfecționarea
continuă, iar șansele formării unei cariere de succes vor fi tot mai mari.
„Instruirea este un proces de pe urma că ruia oamenii deprind anumite cunoștinte, atât
teoretice, cât ș i practice. ”4
Dezvoltarea este puțin mai complexă decât instruirea prin fapt ul că aceasta utilizează
cunoștinț ele atât pentru poziția actuală , cât și pentru cea viitoare.5
În România, pregătirea profesională nu este o prioritate pentru firme, însă putem spune
că este o necesitate. Întotdeauna un program de instruire și dezvoltare va da roade dacă înainte de
toate se va efectua o analiză a necesităților organizației. Succesul programului va fi dat de măsură
în care se știe ce trebuie predat, când trebuie predat, pentru cine trebuie predat și în ce mod.

1 Marius Dodu, Horia Raboca, Ciprian Tripon, Managementul resurselor umane, Suport de curs, pagina 6
2 Idem 1, pagina 7
3 Idem 1, pagina 7
4Radu Emilian, Olimpia State, Gabriela Tigu, Claudia Tucle, 1999, Conducerea resurselor umane,
Bucuresti, Editura Expert, pagina 162
5Adriana Prodan, 2015, Managementul resurselor umane, Iasi, pagina 80

7
Obiectivele necesității instruirii și dezvoltării angajaților reies din nevoile interne ale
firmei și sunt în acord cu obie ctivele genera le ale acesteia: se urmărește ca afacerile să fie mai
profitabile. De aceea, managerii se oc upa de crearea unui mediu care să stimuleze pregătirea
continuă.
Tehnologia modernă și tehnicile folosite duc la perfecționarea continuă a acestora în
cadrul firmei. Accentul este pus pe angajații pregătiți profesional, pentru a putea controla cu
ușurință mijloacele de producție moderne.
Fiind un proces complex și de durată, factorul care ajută la îmbunătățir ea resurselor
umane este știința . Pregăt irea și perfecționarea angajaților este astfel o condiție modernă a
producției pentru sporirea eficienței.
În cazul în care o persoană aplică pentru o anumită profesie, calificarea este cea care o
va diferenția. Aceasta este formată din totalitatea dep rinderilor, cunoștințelor de bază și de
specialitate necesare pentru ocuparea unei funcții în domeniul muncii. Dacă ar fi să ținem cont de
posibilitățile fiecărui individ în parte, atunci calificarea ar lua o amploare mai mare.
În condițiile în care în z iua de astăzi angajatorii cer tot mai multe cunoștințe, fiecare
persoană trebuie să înceapă cu identificarea nevoii de pregătire, continuând mai apoi cu pregătirea
din punct de vede re profesional.

Pregăti rea și dezvoltarea profesională
„Pregătirea și dezv oltarea profesională sunt activități ce au ca scop îmbunătățirea
competențelor deținute de o resursă umană la un moment dat. Prima activitate se focalizează pe
modificarea imediată a competențelor pentru ca deținătorul lor să facă față cât mai bine cerințe lor
postului său actual, în timp ce cea de a doua activitate se focalizează pe potențialul angajatului,
încercând să -l extindă în vederea unei viitoare promovări pe o poziție superioară celei deținute în
prezent. Coaching -ul și mentoring -ul sunt forme mai complexe și mai avansate de dezvoltare,
propunându -și să exploateze interacțiunea de zi cu zi la locul de muncă și bazându -se pe principii
conform cărora cel care este responsabil de acest gen de activități nu dă răspunsuri, ci pune
întrebări esențiale leg ate de profesie și de carieră, la care răspunsurile trebuie găsite tocmai de
beneficiarul unui asemenea program de dezvoltare.”6

Procesul de p regatire profesională cuprinde două etape :
– Educația profesională – fiecare persoană se îndreaptă către o profesie , în urma
căreia se vor pune în evidență aptitudinile sale
– Formarea propriu -zisă – dupa alegerea profes iei, se realizează formare a persoanei
prin toate formele și metodele existente, astfel încat î n urma instruirii, acea persoana să aibă
cunoștințe de spec ialitate.

6 Mari us Dodu, Horia Raboca, Ciprian Tripon, Managementul resurselor umane, Suport de curs, pagina 62,
primul paragraf

8
Pregătirea se poate realiza în cadrul firmelor, în unități specializate sau în intitute de
învățământ superior. Capacitatea de învățare a fiecărei persoane este dată de vârstă, motivație,
cunoștințe, nivelul de inteligență și aptitudinile deținute. De asem enea, profesorul/instructorul va
ține cont de faptul că fiecare pesoana are propriul stil de a învață. Unii asimilează informațiile noi
cu ușurință, pe când alții mai lent.
Deprinderile de muncă vor fi realizate prin diferite exerciții, care se vor repeta pe parcurs
pentru ca în final să se execute corect fiecare exercițiu în parte. Cu timpul, fiecare repetare va duce
la o îndemânare mai bună, fiecare activitate va fi făcută din ce în ce mai bine, într -un interval de
timp mai scurt decât de obicei și cu un nivel de stres mai scăzut. În acest fel se va acumula și un
proces de experiență în muncă.
În etapa de formare din procesul de pregătire profesională, se urmărește ca modul în care
se desfășoară activitățile să fie corect.

Obiectivele unei pregă tiri din punct de vedere profesional sunt:
– Creșterea capacităț ii de a solutiona problemele
– Efectuarea unor lucră ri specifice
– Îndeplinirea sarcinilor noi
– Perfecționarea abilităț ilor de comunicare
– Pregătirea pentru apariția unor schimbă ri

“Evaluarea performanțel or profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului în care
salariatul își îndeplinește responsabilitățile ce îi re vin, în raport cu postul ocupat. ”7

Evaluarea performanțelor profesionale poate fi de două feluri :
– Formală sau oficială – activitățile sunt planificate
– Informală sau neoficială – activitățile nu sunt planificate, acestea fiind realizate prin
intuiție

R.Mathis și P. Nica sunt de părere că evaluarea performanțelor profesionale are și anumite
aspecte metodologice , după cum urmează :
– capacit atea rezultatelor de a a rata realitatea
– fidelitatea determinarilor
– capacitatea rezultatelor de a fi in concordanță
– omogenitatea internă
– calitatea instrumentelor folosite

7Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu, 1997, Managementul resurselor umane , Editura
Economică, pagina 156

9
“Interviul de evaluare reprezintă întâlnirea de tip formală dintre un manager și un angajat,
în vederea unor discuții cu privire la salarizare, promovare și determinarea existenței nevoii de
instruire și dezvoltare a angajatului. ”8

Obiectivele interviului de evaluare:
– evaluarea performan țelor pe care le are în prezent angajatul
– realizar ea unor metode de creștere a calitătii muncii
– identificarea unor oportunități sau amenințări cu privire la muncă
– creșterea nivelului la care se face comunicarea dintre angajat și superiorul acestuia
– să-i asigure angajatului posibilitatea unui feedback
– identificarea posibilitătilor de promovare
– identificarea nevoii de instruire și dezvoltare a personalului

De obicei, pr ocesul de instruire se pornește în prima fază, de la testarea cunoștințelor
actuale. În acest mod se va af lă dacă pregătirea se va realiza pe întreaga organizație, pe anumite
compartimente sau pe anumiți angajați.
Dacă există diferențe în tre nivelul de performanță deținut de angajați în prezent și cel
dorit în viitor, atunci este necesară o pregătire la care managerul trebuie să ia în consi derație
modificările ulterioare. Capacitatea angajaților de a face față schimbărilor se va datora măsurii în
care aceștia au fost pregătiți pentru schimbare.
Nu de puține ori, managerii au consi derat că instruirea și dezvoltatea este o problemă
care treb uie rezolvată din exterior. Dacă pregătirea din mediul exterior este una corespunzătoare
atunci managerul trebuie să se ocupe de angajat în așa fel încât acesta să poata aplică ceea ce a
învățat. Dacă pregătirea se face în interiorul firmei, e xistă avantaj ul ca între anjagați se va crea
relații interpersonale și se va dezvolta simțul datoriei și fidelității față de firmă.

1.2 Etapele pregatirii profesionale
În viziunea lui Herbert S. Klein etapele pregătirii profesionale se clasifică astfel:
a) Evaluarea nevoilor de formare și perfecț ionare
b) Identificarea, convingerea și selecț ia persoanelor care vor participa la formare
c) Elaborarea ș i efectuarea programelor
d) Evaluarea eficienței programului ș i metodelor utilizate

R. Emilian susț ine că proce sul de pregătire trebuie să aibă mai multe etape, după cum
urmează :
1) Identificarea nevoilor de pregătire – această etapă trebuie să răspundă la o serie de
întrebări precum: Cine are nevoie să fie pregătit? De ce trebuie să fie pregătit? De unde se pleacă?
Ce resurse ar putea fi uti lizate?

8 Cole, G.A., 1993, Personne l Management Theory and Pra ctice, London: DP Publications, page 337

10
2) Stimularea pregătirii profesionale – care cuprinde motivarea, recompensa și
modificarea comportamentului.
Motivarea – este o component a care influențează nivelul la care cunoștințele vor fi
acumulate. De asemenea, face referire la interesul fiec ăruia pentru sporirea cunoștințelor și
implicarea pentru obținerea de recompense.
Recompensa – se poate prezenta sub forma unor creșteri ale performanțelor, fapt ce duce
la creșterea satisfacției angajatului, sub forma obținerii unei diplome care să -i ateste pregătirea
profesională.
Modificarea comportamentului – se poate realiza fie pr in recompense – motivație
pozitivă , fie prin sancț iuni – motivație negativă .
3) Proiectarea programului de pregătire profesională
Această etapă trebuie să înceapă prin a răsp unde la următoarele întrebări: care dintre
aspecte trebuie să fie abordate? Cât timp este pus la dispoziție? Ce resurse s -ar putea utiliza? În ce
mod ar putea fi utilizate eficient resursele?
De asemenea, programul trebuie să se realizeze în firmă sau în alte instituții specializate
în domeniu. Alți fact ori care trebuie luați în calcul sunt: conținutul programului, durata și locul
unde se desfășoară programul , instructo rii, metodele și tehnicile care se vor utiliza.
4) Evaluarea rezultatelor programului de pregătire profesională , care cuprinde:
– Obținerea produ selor cu o calitate mai ridicată
– Reducerea timpului în care se execută
– Diminuarea pe câ t posibil a absentismului
– Scăderea rebuturilor
– Scăderea defecț iunilor tehnice
– Scăderea numărului de reclamaț ii
– Creșterea numărului de clienți mulțumiț i

A.Manolescu are ș i el perspectiva lui cu privire la etapele instruirii, ș i anume:
– stabilirea unor obiective comportamentale în ceea ce îi privește pe cei supuș i
instruirii, pentru fiecare realizându -se niș te crite rii de performanță la care se dorește să se ajungă .
– Lansarea programului pentru a î ndeplini obiectivele propuse
– Strângerea datelor de bază de la departamentele persoanelor instruite

Instruirea se realizează atât î nainte , cât și după testarea cunoștințelor și aptitudinilor avute
în fiecare sesiune.
După o perioadă de 60 de zile sau 90 de zile, are loc ultima sesiune unde se strâng toate
datele și se compară .
Dupa ce trec ș ase luni, cei instruiți sunt examinaț i pentr u a le putea fi verificate
cunoștinț ele, p rin interme diul unui text de fixare a cunoștinț elor.
În cazul în care angajatorul conștientizează că există diferențe între nivelul de
performanță actual și nivelul de performanță dorit, poate apela la activitatea de instruire a

11
personalului. În acest mod va fi micșorată pe cât posibil diferență între ceea ce face un angajat și
ceea ce ar putea face el.
Între pregătirea profesională și restul activităților care fac parte din departamentul de
resurse umane există o strânsă legătură. De exemplu, în cazul în care se depist ează o nevoie de
personal, firma are două posibilități: ori aduce personal nou, ori își instruiește și dezvoltă proprii
angajați. Asta ne face să credem că selecția angajaților este alternativă, î nsă toate efort urile și
resursele de care fir ma are nevoie pentru a găsi și aduce personal nou calificat, ar putea fi
redirecționate către formarea de programe în scopul instruirii personalului existent. În acest fel,
vor fi minimizate diferențele între performanță actuală și cea dorită.

1.3 Tipuri de instruire ș i dezvoltare a angajaț ilor
În viziunea lui C.Rosca invăț area est e “un proces complex care constă în dobândirea unor
noi modalităț i de comportament adecvat la situaț ii noi”.
În viziunea lui E.Lukacs, învățarea este ceva mai mult decâ t un simplu p roces cognitiv.
Aceasta implică asimilarea informaț iilor, atât în urma unui proces fizic, cât și emoțional,
concretizâ ndu-se mai apoi prin practică și experiență .
Scopul învăță rii este acela de a oferi unei per soane capacitatea de a face față condițiilor
în continuă schimbare a mediului din care face parte.
Pentru a învăț a, se po ate apela la mai multe modalităț i:
– Învățarea asociativă – se gă sesc diferite asemănări între lucrurile pe care le știm
deja, ca urmare a experienței ș i lucrurile noi pe care trebui e să le î nvătăm
– Învățarea cognitivă – fiecare informație nouă este percepută de creier ca fiind clară,
logică si plină de sens
– Învăț area sociala – există o legatură între învăț area socială și cea cognitivă. În cazul
învăță rii sociale, persoanele urmăresc ș i imit ă comportamentul altor a cu privire la anumite situaț ii
Aceste modalități de învățare se practică încă din perioada învățământului primar și
continuă până la nivelul carierei profesionale. În cadrul firmei, angajatorul trebuie să practice
anumite tehn ici și metode că să transforme “materia primă” în “produs finit”.
Cu privire la instructorul care se va ocupa de instruirea angajaților, acesta trebuie să își
asume întreagă responsabilitate că va respecta tematica și va folosi metodele corecte pentru a
realiza obiectivele avute în vedere.

Instruirea se poate face prin:
– Cursuri
– Seminarii
– Workshopuri
– Stagii

12
Pregătirea profesională a angajaților se efectuează prin:
– instruirea pe post – se face cu ajutorul unui specialist , acesta ajutând crește rea
nivelului de performanță a individului pentru un anumit post
– instruirea prin intermediul unui mentor – acesta va trebui să ajute persoanele mai
tinere prin oferirea posibilităților de dezvoltare a propriilor calități
– instruirea în laboratoare
– coachingul – antrenorul îi ajută pe angajați să-și atingă propriile obiective le gate
de nivelul de performanță

Pregătirea pote nțialilor angajați se va realiza prin următoarele metode:
– participarea la studii, proiecte și diferite lucrări practic e, menite să îi învețe pe
cursanți cum să se confrunte cu situațiile reale
– atribuirea de sarcini care să îi dezvolte cursantului abilitățile pe care le deține și
formarea de noi cunoștințe profesionale
– punerea cursantului în funcția de manager pe o perioadă limitată de timp, cu scopul
de a-i forma acestuia o nouă deprindere
– rotația pe posturi – această metodă îi permite cursantului să evolueze, oferindu -i
totodată libertatea de a alege postul pentru care se obțin cele mai bune performanțe
– Schimbul de păreri cu alte grupuri în scopul obținerii de noi informații
– Asistarea la ședințe pentru a afla problemele și dificult ățile cu care se confruntă
firma , pentru o cunoaștere ma i elaborată
La nivel de grup, studiile au scopul de a mă ri capacitate a de dezvoltare a cursanților , însă
urmărește și atitudinea celor angajați cu privire la problemele apărute și a modului în care aceș tia
se integrează în echipă .
Prin schimbul de roluri se urmărește învățarea diferitelor comportamente în cadrul
fiecărui post, astfel încât la final, cursantul să -și poate crea propriul mod de a acționa în cadrul
postului ocupat.
Schimbul de păreri le oferă acestora posibilitatea de a învață lucruri noi în urma unor
discuții despre diverse probleme, accentul fiind pus pe curiozitatea profesională a fiecăruia în
parte.
Punerea într -o funcție de conducere are ca scop principal însușirea deciziilor și
soluționarea diverselor probleme.

Pentru pregătirea programului se va urmări o serie de metode:
– Se evalu ează nevoia de instruire în urma unor analize: ce fel de pregătire necesită
cursantul? Care este nivelul de motivație pe care îl are acesta pentru a învață? Care sunt obiective
în urma învățării?
– Consultanță – această metodă are scopul de a soluționa probl emele sau ameliorarea
lor prin intermediul ideilor, procese lor și diferitelor activități.
Dacă există necesitatea de dezvoltare, atunci se vor avea în vedere următoarele metode:

13
– Autoperfecționarea – timpul trebuie să fie bine organizat, riscurile tre buie
acceptate, iar activitățile care au nevoie de asistentă se vor soluționa prin implementarea de noi
idei
– Munca în echipă – se dezvoltă abilitățile de ascu ltare, comunicare, încurajare. De
asemenea, se utilizează și oferirea unui feedback
– Antren are – se îm bunătățesc cunoștințele existent e, aptitudinile și capacitatea de
memorare a fiecărei persoane

Pregătirea profesională generează următoarele beneficii :
Beneficii organiza ției:
– dezvoltarea și menținerea unui nivel adecvat și suficient de cunoștințe, aptitudini și
deprinderi la nivelul angajaților
– valorificarea în mod planificat a experienței în activitatea profesională și a altor forme
de pregătire și dezvoltare profesională la locul de muncă
– obținerea unor performanțe îmbunătățite în activitate
– îmbunătățirea serviciilor prestate
– creșterea motivației angajaților.9

Beneficiile individului:
– diversificarea gamei de deprinderi deținute
– creșterea satisfacției în muncă
– creșterea valorii angajatului pe piața forței de muncă
– creșterea șanselor de promovare10

Ciclul pregătirii profesionale în viziunea lui Gerald Cole :
1. Stabilirea unei politici de pregătire profesională
Aceasta ține în special de strategia generală a organizației, de scopurile și obiectivele pe
care aceasta și le propune, de valorile pe care aceasta le -a creat și dorește să le respecte și să le
conserve și nu în ultimul rând de politica specifică cu privire la resursele umane.11
2. Stabilirea organizațiilor care să efectue ze pregătirea profesională
Unele organizații asigură pregătirea profesională la locul de muncă, dar lăsând pe seama
colaboratorilor externi pregătirea supervizorilor și a managerilor.12

9 Marius Dodu, Horia Raboca, Ciprian Tripon, Managementul resurselor umane, Suport de curs, pagina 64,
penultimul paragraf
10 Idem 9, pagina 65, primul paragraf
11 Idem 9 , pagina 63, ultimu l paragraf
12 Idem 9 , pagina 65

14
3. Identificarea nevoilor de pregătire profesională
Nevoia de instruir e este reprezentată de orice fel de deficiențe sau lipsuri în ceea ce
privește cunoștințele, nivelul de înțelegere, aptitudinile și deprinderile angajatului raportate la
cerințele postului ocupat și la schimbările organizaționale.13
4. Planificarea pregătirii profesionale
Pentru început se stabilesc prioritățile după care se face o schiță cu proiectele si costurile
implicate. În final se așteapta aprobarea conducerii cu privire la proiectul ce urmează a fi
implementat.
5. Derularea pregătirii profesionale
Cuprind e totalitatea activităților ce sunt întreprinse în urma planificării pregătirii
profesionale
6. Evaluarea pregătirii profesionale
Evaluarea face parte din procesul de control al pregătirii. Metodele ei urmăresc să obțină
feed-back -ul legat de rezultatele obți nute și să stabilească cu ajutorul acestuia valoarea pregătirii,
în vederea unei eventuale îmbunătățiri, în cazul în care aceasta este necesară.14

13 Marius Dodu, Horia Raboca, Ciprian Tripon, Managementul resurselor umane, Suport de curs, pagina
65
14 Idem 13 , pagina 67, penultimul paragraf

15
Capitolul 2
Modalități de instruire și dezvoltare a angajaț ilor

2.1 Formarea si dezvoltarea profesională
“Profesionalismul este un proces de dezvoltare continuă a competențelor prin:
planificarea carierei, cunoașterea, prezentarea personală, empatia, performanța pe post, servicii
oferite clienților, decizii etice.”15
Formarea profesională este compusă din orice activitate care se desfășoară pe parcursul
programului de muncă sau în afară acestuia, cu scopul de a dobândi noi cunoștințe sau de a
perfecționa competențele deja existente.
Formarea și dezvoltarea din punct de vedere profesional urmăresc îmbunătățirea
aptitudinilor și competențelor pe care o persoană le deține la un moment dat.
Dintre toate resursele pe care le deține o firma, cea mai mare valoare o are resursa umană.
Dacă obiectivul conducerii este acela de a maximiza capacitatea de lucru a unei persoa ne atunci
trebuie luate o serie de decizii care să atingă acest obiectiv.
Dezvoltarea carierei este un proces care poate continua pe toată durata vieții . Acest proces
presupune obținerea și dezvoltarea unor competențe cu scopul îndeplinirii obiectivelor p roprii.
Cariera unui angajat era considerată în trecut ca fiind grija firmei. În ziua de astăzi acest
lucru a devenit un fel de lux, motiv pentr u care firmele sunt de părere că angajații sunt responsabili
de dezvoltarea carierei propii.

Pentru a analiza nevoile de pregăt ire profesională se apelează la următoarele metode :
– Se face o analizează asupra organizației, a supra posturilor și asupra angajaților
– Se aplică un chestionar angajaților după care se realizează interpretarea rezultatelor
– Se intervievează atât managerii, cât și supervizorii cu privire la dezvoltarea acestora
– Se pune accent pe modul în care personalul își îndeplinește sarcinile
– Ținerea evidenței rezultatelor obținute în urma realizării discuțiilor la nivel de grup,
privind problemele zi lnice.

Dezvoltarea carierei profesionale cuprinde 3 etape, după cum urmează :
– Evaluarea – etapă în care angajatul trebuie să -și pună întrebări precum “ce urmăresc
din punct de vedere profesional” si “ care sunt compotențele/aptitudinile de care am nevoie pentru
un astfel de post? ”
– Explorarea – care cuprinde identificarea postului dorit, deterinarea obiectivelor ce
îl fac pe individ să aleagă acel post și cercetarea cu privire la cariera aleasă.
– Planificarea actiunilor – crearea unor strategii care să ajute la indeplinirea
obiectivelor propuse

15 Managementul resurselor umane, Adriana Prodan, 2015, Iasi, pagina 69, penultimul paragraf

16
La nivel internațional, mai ales în Uniunea Europeană, formarea profesională ia amploare
tot mai mare. Statele care fac parte din UE și -au luat obligația de asigurare î n ceea ce privește
formarea prof esională, considerând că aceasta este un drept al fiecărui salariat. Din acest motiv
putem spune că asigurarea formării profesionale este oarecum o obligație a angajaților.
Politică de formare se pune în practică începând cu un plan de formare complex care este
foarte important și ține de responsabilitățile pe care le are conducerea în repartiția resurselor
bugetare.
Formarea poate fi văzută și că o strategie dacă perioadă vizată este mai mare de un an.
În funcție de pl anul anual al formării, putem afla aspectele pe care întreprinderea dorește
să le reali zeze în privința formării angajaților săi.
Pentru obținerea celor mai bune rezultate, trebuie aplic ată o metodologie și o procedură
bună. De asemenea, trebuie să se șt ie încă de la început, cu exactitate, cine participă la acest proces.
Persoanele cărora li s -au oferit responsabilitatea pentru soluționarea acestei problemei trebuie să
verifice dacă informațiile comunicate cu privire la nevoia de instruire și dezvoltare corespunde cu
realitatea, iar în cazul în care lucrul acesta se confirmă, acestea să scoată în ev idența aptitudinile
și componenț ele ce trebuie acumulate.
Pentru a putea măsura instruirea, ne putem folosi de trei ins trumente precum: schimbarea,
costul și impactul. Schimbarea face referire aptitudinile și cunoștințele viitoare ce vor fi acum ulate
de către persoana instruită.
Costul este o cheltuiala care se face pentru fiecar e unitate de instruire utilizată și necesită
o contabilitate exactă pentru ca mă surarea costului să fie cât mai simplă .
În ceea ce privește impactul, acesta se referă la rezultatele obținute î n urma instruirii,
rezultate care cel mai des se masoară în unităț i monetare.

Comunicarea
Comunicarea este u n proces la fel de esențial precum mâncatul sau dormitul , de exemplu.
“Comunicarea stă la baza raporturilor dintre oameni în firmă și în societate.”16
În anumite situații, transmiterea unui mesaj cu informații neclare și cuvinte nepotrivite,
pot da naștere unor bariere de comunicare.

Tipuri de bariere de comunicare :
– Bariere de receptare – atitudinea, nevoile și așteptările pe care le are un receptant
– Bariere de înțelegere – face referire la limba utilizată si atenția acordată pentru
recepț ionarea mesajului
– Bariere de acceptare – anumite pareri sau convingeri care pot cauza conflicte intre
parteneri

16Adriana Prodan, 2015, Managementul resurselor umane, Ia și, pagina 74

17
2.2 Programe de instruire
În cazul în care instruirea se face în interiorul firmei, atunci ea va face trimitere la locurile
de muncă. O persoană care deține nivel ul ierarhic următor va ajuta persoana care deține nivelul
ierarhic precedent lui, oferindu -i informații specifice cu p rivire la maniera de acțiune, astel încât
acest a din urmă să își mărească sfera de cunoaștere. Această tehnică maximizează informațiile la
nivel de instruire.

Programe de instruire pe post:
– Antrenare formală – în acest program se organizează întâlniri între angajați și
manageri, unde se discută despre problemele apărute în firmă și eventualele posibilităț i de
rezolvare a acestora
– Antrenare neformală – acesta est e un program care implică discuții î ntre manager
și anga jat despre diverse probleme sau situații care au apărut în firmă, însă fără ca cei doi sa aiba
o întâlnire programată
– Fixarea cunoștinț elor – acest proces are loc numai prin colaborarea dintre un
manager sau angajat cu experiență față de alt angajat fără experiență
– Instruirea prin men tori – utilizarea profesorilor și persoanelor specializare în
instruire ș i dezvoltare17

În tabelul ce urmează vă voi prezenta o structură a celor mai i mportante tehnici de
instruire și dezvoltare internă a angajaț ilor.

Tabelul 2.1 Te hnici de instruire și dezvoltare internă a angajaț ilor
Tehnici Obiectiv Avantaje Dezavantaje
Rotaț ia
postului Se urmărește
obținerea unor
abilități în ceea
ce priveș te
postul actual ș i
restul de
posturi ale
firmei Oferă
angajaților
posibilitatea de
a-și dezvolta
abilitățile și
cunoștinț ele -costuri
ridicate
Coachingul Creșterea
performanț ei
angajatului
Creșterea
eficienț ei
muncii
Cunoașterea
mai bine a
angajatului Consum de
timp ș i bani

17Adriana Prodan, 2015, Managementul resurselor umane, Iasi, pagina 80

18
Mentoratul Creșterea
performanț ei
angajatului Transmiterea
abilităț ilor
principale unui
subaltern Posibilitatea
apariți ei
divergentelor
Stagiul Dobândirea
experienț ei din
punct de
vedere
profesional Adaptarea
individului la
condițile de
muncă Deseori se
intamplă ca
stagiile să se
termine fără
nicio
remuneraț ie
Autoformarea Oferă
individului
independență
cu privire la
instruire Reducerea
costurilor
Reducerea
inconvenient el
or cauzate de
factorul timp
Necesită un
grad ridicat de
motivaț ie
Necesită o
dinami că de
grup

În ceea ce priv ește instruirea externă, aceasta este puțin mai complexă. Pentru realizarea
acesteia, se iau în calcul o serie de factori precum organizarea timpului de deplasare, eliberarea
pentru o anumită perioadă de timp de la locul de munc ă și cheltuielile necesare, care țin de
organizarea programului. Putem aduce la cunoștință și faptul că de cele mai multe ori cunoștințele
de instruire în c adrul organizației, nu se ridică la nivelul așteptărilor.

Programe de instruire în afara postului
– Seminarii și lecturi – se utilizează mai ales î n domeniul afacerilor, a ctivitățile
desfăsurâ ndu-se prin intermediul calculatorului
– Studii de caz – se analizează diferite situaț ii fie scris, fie prin intermediul
calculatorului
– Grupul T – grup de persoane care sunt organizate în așa fel încat fiecare să fie
capabil să observe prin interm ediul comportamentului celorlalț i
– Schimb de roluri – se urmărește insuș irea anumitor roluri cu scopul învătării unor
lucruri noi și dezvoltării relațiilor dintre participanț i
– Modelarea comportamentală – necesită o instruire corecta despre mo dul în care
trebuie să ne comportăm cu privire la evenimentele și problemele ce pot aparea în firmă sau î n
afara acesteia
– Analiza tranzacțională – persoana care participă este pusă î n dif erite ipostaze:
copil, adult, părinte, bătrâ n.
– Coșul panel – cuprind e scrisori și memorii care necesită luarea unei decizii câ t mai
rapide.

19
– Managementul carierei – foloseș te programe de instruire care arată drumurile ce
trebuie parcurse pentru a ajunge la ocuparea celei mai bune poziții și importanța pe care o are acea
poziție în cariera individului.18
În tabelul de mai jos, aveți prezentată o structură a tehnicilor de instruire ș i dezvoltare
externă a angajaț ilor.

Tabelul 2.2 Tehnici de instruire și dez voltare externă a angajaț ilor
Tehnici Obiective Avantaje Dezavantaje
Studiu de caz Identificarea
problemelor
Rezolvarea
problemelor Întelegerea
subiectului în
cauză
Sensibilizarea
subiecților în
diferite situaț ii Costuri ridicate
Neimplicarea
totala a
individului
deoarece nu este
obligatorie
Schimb de
roluri Învăț area din
atitudinile ș i
comportament
ele altora Evaluarea
imediată a
deciziilor
adoptate de
subiecț i
Întelegerea mai
exactă a
aptitudinilor
acestora Rezistență atât
din punct de
vedere fizic, c ât
și psihic

Cursul
marginal Însușirea și
întelegerea
cunoș tintelor Informațiile sunt
transmite mai
multor persoane
simultan
Reducerea
timpului ș i
cheltuielilor
necesare Dificultăți în
ceea ce privește
înțelegerea
exactă a
informaț iilor
prezentate
Curs prin
intermediul
calculatorului Însușirea și
înțelegerea
cunoștinț elor
prin efortul
propriu Fiecare învață
după propriul fel
Lipsa prezenței
și sprijinului
factorului uman
Seminarii,
discuț ii si
congrese Transmiterea
unor
cunoștinț e
specifice Încurajeaz ă
participarea Riscul ca
participantul să
rămână pasiv pe
durata
programului

18Adriana Prodan, 2015, Managementul resurselor umane, Iasi, pagina 80

20
Anticamera Însușirea de
noi abilități si
cunoș tinte Avantaj din
punct de vedere
economic Posibile greutăți
la întâ mpinarea
muncii reale
T-grup Înțelegerea
alor tipuri de
atitudine
Realizarea
unei
funcționă ri
eficiente a
grupului Libera
exprimare î n
vederea unei
probleme Riscul de a
pierde controlul
asupra situaț iei
Greutăți ce pot fi
întâmpinate î n
expunerea
rezultatelor

Potrivit piramidei învățării, aceasta este î n general realizată astfel:
– prin citire – 10%
– prin auz – 20%
– prin văz – 30%
– prin auz ș i vedere simultan – 50%
– din vorbire – 70%
– din ce vorbim ș i ce facem – 90%.

În tabelul ce urmează , vor fi prezentate cele mai importante suporturi în ceea ce privește
instruirea și dezvoltarea angajaț ilor:

Tabelul 2.3 Suporturi ale instruirii și dezvoltării angajațitor
Suportul Avantajele Dezavantajele
Tabla Simplifica procesul
de înțelegere iar
prezentarea
conținutului se face
mai usor Încetineș te
prezentarea
Materiale
scrise Foloseste un proces
lung și complex
astfel încâ t
instruirea se poate
face pe diferite
posturi Valoare redusa în
ceea ce priveș te
domeniul resurselor
umane
Desene
(harți, grafice
și afiș e) Ajută la învățarea
unei tehnici de
muncă Lipsa unei instruiri
amănunțite

21
Autovizuale Face parte din stilul
modern de
prezentare, iar
informațiile sunt
acumulate mai ușor
datorită imaginilor
utilizate Lipsa unui contact
direct cu persoana
instruită
Calculator Costuri destul de
mici
Posibilitate a
produ cerii scenelor
virtuale
Reducerea
controlului factorului
uman
Diminuarea relațiilor
interpersonale

Procesul de instruire se poate dovedi a fi unul care supune atât participanț ii, cât ș i
profesorii la un nivel de stres ridicat. Pentru a combate acestă problemă, voi enumera mai jos
câteva reguli de reducere a stresului instructorilor:
1. Crearea obiectivelor de bază
2. Concentrarea asupra problemelor practice
3. Începerea cu lucrurile simple și apoi cu cele complexe
4. Adresarea de întrebări în locul așteptării înt rebărilor
5. Oferirea posibilităț ii de a primi feedback
6. Crearea unei atmosf ere pozitive ș i relaxante

Un program de instruire și dezvoltare profesională se poate dovedi a fi unul ineficient din
următoarele motive :
– Lipsa punerii în practică a lucrurilor învăța te datorită dificultăților care apar pe
parcursul programului de muncă
– Lipsa luării în calcul a culturii organizației atunci când se fac programele de
instruire și dezvoltare
– Personalele care sunt obligate să participe la programele de instruire și dezvolt are
tratează pregătirea profesionala drept formalistă
– Urmărirea intereselor de natură financiară din perspectiva organizației care a
implementat proiectul.
– Tratarea programelor de instruire și dezvoltare într -o maniera formalistă atât din
punctul de vedere al angajatului, cât si a organizației.

2.3 Metode de instruire și dezvoltare
Instruirea pune în general accentul pe procesul de învățare, care în viziunea lui C.Roșca
constă în “dobândirea unor noi modalități de comportament adecvat la situații noi, implicându -se
în comportamentele existente și apărând pe măsura maturizării organis mului”.

22
Învățarea presupune schimbarea continuă a comportamentului fie în mod direst, fie în
mod indirect.
Învățarea, în general este formată din 2 părți: cognitivă și emoțională. Partea cognitivă
este legată de informațiile asimilate, iar parte a emoțional ă este partea care apare în urma practicii
și experienței.
O organizație care investește într -un proces de învățare se poate spune că este o
organizație care își îmbunătățește performanța și calitatea serviciilor.
Scopul învățării este acela de a pune angajatul în diferite situații schimbătoare ale
mediului pentru a se putea adapta, rezulta tul viitor fiind unul mai satifăcă tor în condițiile unui efort
mai mic.
Conform literaturii de specialitate, M. C. Negulescu oferă 4 metode de învățare:
a) Asocațiile – relații de asemănare sau crearea unei vecinătăți temporare între o
impresie veche, formată în urma experienței și una nouă.
b) Reflexele condiționate – asociere legată de un reflex necondiționat și un stimul nou
c) prin încercare și eroare – asta îns eamnă că dacă efectul este unul pozitiv, atunci
actul se va menține, apoi se va repeta și în final se va fixa.
d) prin întelegere sau intuiție – apare ca o idee în urma unor încercări, unde individual
realizează în mod imediat actul corect.19
Managerii organiz ațiilor au în vederea instruirii angajaților metode și tehnici prin care
materia primă este transformată în produs finit.
Instructorul are obligația de a pune în practică toate metodele care duc la realizarea
obiectivelor programului de instruire.
Chiar da că la prima vedere am tinde să spunem că instruirea ș i dezvoltarea sunt sinonime,
adevarul e ca acestea se deosebesc destul de mult.
Instruirea este organizată de firmă și cuprinde facilități oferite angajaților pentru a învăț a
cunoștințe, comportamente ș i competenț e strict legate de un anumit post. Dezvoltarea însa, face
referire atât la acumularea competențelor pentru postul actual , cât și pentru cele viitoare.20
 Elementele principale ale dezvoltării resurselor umane:
– Învățarea – presupune schimbarea comp ortamentului în urma unei experiențe
– Educația – totalitatea cunoștințelor și valorilor dezvoltate indiferent de domeniu
– Dezvoltarea – creșterea potențialului unei persoane și distingerea de alte persoane
prin nivelul intelectual deținut
– Instruirea – o plan ificare a modificării comportamentelor anumitor persoane prin
programe speciale de învațare care să le permită acestora în deplinirea sarcinilor cu succes

19Mihail Cristian Negulescu , 2008, Managementul resurselor umane, Editura UNIVERSITARIA, paginile
184-185
20Adriana Prodan, 2015, Managementul resurselor umane, Iasi, pagina 80

23
 Elementele secundare ale dezvoltării resurselor umane:
– Coaching – “îndrumarea unei persoane și implicarea acesteia în propriul proces de
dezvoltare”21.
– Mentoring – procesul prin care un angajat cu experiență îi oferă sprijin unui angajat
fără experiență
– Instruirea “on the job” – instruire ce se petrece la locul de muncă prin supunerea
angajatului la noi sarcini
– Intruirea “at the job” – are loc în urma propriei experiențe a angajatului până în
momentul respectiv, fiindu -i puse la dispoziție manuale și alte documente existente în cadrul firmei
– “Furatul meseriei” – reproducerea de către un angajat fără e xperiență a tuturor
activităților făcute de alt angajat, dar care are experiență
– Workshop – o întâlnire planificată unde se discută despre anumite activități, pe baza
experienței fiecărui participant
– Cursuri la distanță – cuprind cursurile online și prin c orespondență, menite să îi
facă pe cursanți să învețe după propriul stil de învățare. Acest program are un grad de flexibilitate
ridicat deoarece nu necesită respectarea unui program orar stabilit.
– Rotația posturilor – poate fi un proces planificat sau nep lanificat, în care un angajat
ocupa pe rând fiecare post din unitate.
– Cursuri în cadrul sau în afara organizației – fac referire la nevoile punctuale ale
firmei care dorește să își dezvolte profesional proprii angajați
Nevoia de instruire si d ezvoltare se poate satisface atât la locul de munca, cât și î n afara
acestuia.

Pentru prega tirea programului de instruire și dezvoltare se au în vedere urmă toarele etape:
– Se evaluează și se analizează nevoia de instruire prin efec tuarea unor dialoguri cu
angajaț ii.
– Se fac adunări în cadrul că rora se va pu ne accetul pe implicarea cursanților în
soluționarea problemelor în cauză .
Pregătirea profesională se aplică atât în cazul personalului muncitor, cât ș i a celui
nemuncitor (contabili, e conomisti, inspector, ingineri și alț ii).

Instruirea ș i dezvoltarea persona lului muncitor la locul de muncă se face astfel:
– pe postul actual – se face prin instructaje realizate de persoane specializate pentru
a scoate în evidența cunoștințele practice a le fiecărui post în parte
– ucenicia – constă într -o îmbinare a instruirii practice cu cea teoretică, iar de obicei
este utilizată în cazul persoanelor tinere
– cu ajutorului mentorului – care le explică tinerilor activitățile ce au loc în firmă, cu
scopul de a promova în viitor

21Adriana Bădescu, Codruța Mirci, Gabriela Bogre, 2008, Managementul resurselor umane, Timișoara,
paginile 7 0-71

24
– în labor atoare – se realizează pe anumite comportamente și face referite la instruirea
pe partea emoțională
– cochingul – pentru început se analizează condițiile în care se realizează performanță
angajatului, iar apoi se creează un dialog între angajat și coacher în vederea rezolvării problemelor
cu privire la nivelul de performanță deținut de angajat.

Instruirea și dezvoltarea internă se face ș i asupra personalului nemuncitor prin diverse
metode:
– se formeaz ă mai multe grupuri de persoane carora le sunt ela borate proiecte,
referate, lucrări cu scopul luării la cunoștință a probleme lor reale pe care nu le -au mai întâlnit până
atunci
– punerea indivizilor în postura de manager pentru a înlocui seful ierarhic ș i a lua la
cunoștință problemele ce se pot ivi
– mularea perso nalulu i pe mai multe posturi, astfel încât la final, aceștia să știe cu
mai multă exact itate postul care li se potriveș te cel mai bine
– punerea la curent cu noutăț ile firmei prin participarea la î ntruniri speciale

 Coachingul

“Coaching -ul este o activitate prin care managerii lucrează cu subordonații la dezvoltarea
aptitudinilor lor, împărtășesc cunosțințe de specialitate și induc valori și tipuri de comportamente
care îi ajută pe angajați să atingă scopurile organizaționale și îi pregătesc pen tru sarcini mai
provocatoare. ”22
„Coaching – îndrumarea unei persoane și implicarea acesteia în propriul proces de
dezvoltare, determinând astfel îmbunătățirea performanței la locul de muncă, prin generarea unor
schimbări comportamentale, dezvoltarea/ îmbun ătățirea abilităților, creșterea nivelului
motivațional etc.”23
În viziunea lui Carol Ellis, coachin g-ul este “procesul de creare a mediului și de construire
a relațiilor care să intensifice dezvoltarea aptitudinilor și a performanței atât ale subordonațilo r
(direcți) cât și ale managerului .”24

22 Marius Dodu, Horia Raboca, Ciprian Tripon, Managementul resurselor umane, Suport de curs, pagina
69, primul paragraf
23 Adriana Bădescu, Codruța Mirci, Gabriela Bogre, 2008, Managementul resurselor umane, Timișoara,
paginile 70
24 Ellis, C.W., Management Skills for New Managers , D.C. American Management Association, 2005,
paginile 116

25
Tabelul 2.4 Modelul de coaching cu șase etape
Aspecte ale planificării Tehnici de comunicare
Etapa 1 : Stabilirea cadrului situațional
De ce se organizează această întâlnire?
șCe a generat -o/solicitat -o?
șCare este problema ce trebuie abordată?
șDorește managerul să ofere subordonatului
oportunitatea de a prelua noi responsabilități?
șPoate se dorește o simplă verificare a obiectivelor
anuale Claritate – Precizie
șAfirmații clare referitoare la probleme de
performanță percepute fără utilizarea uni limbaj
acuzator
șIdentificarea problemei
șCreionarea/trasarea de noi responsabilități
Delimitarea problemei în cauză
șLimitarea afirmațiilor la o singură problemă sau
la două aflate în strânsă legătură
șDiscutarea importanței apariției unor schimbări
Orientarea spre viitor
șStabilirea schimbării dorite; nesolicitarea de
explicații/cauze/motive pentru eșec
Etapa 2: Formularea problemelor și focalizarea pe ele
Ce se întâmplă?
șCe întrebări pot fi puse pentru a determina ce se
întâmplă sau ce gândește subordonatul?
șCum pot fi determinate cauzele problemelor
apărute? Promovarea auto -descoperirii
ș Punerea de întrebări pentru a se de descoperi ce
se întâmplă
Acordarea atenției
ș Ascultarea activă; nu se practică întreruperile
Aprobare
ș Oferirea de indicii verbale sau nonverbale care
să confirme implicarea în discuție/conversație
Culegerea de informații
ș Punerea de întrebări, confirmarea
implicării/participării, testare, reflectare și
realizare a unei sinteze/sumarizare
Etapa 3: Obținerea acordului
Cum se va ști că există un acord pentru situația
în cauză?
șLa ce trebuie să fie atent managerul -coach când
pune în discuție o situație?
șCum se va schimba un acord referitor la
problemă? Confirmare
ș Ajungerea la o înțelegere mutuală privind
problemele și cauzele lor
Sugerarea respectului
ș Neutilizare a comportamentelor care
ridiculizează, generalizează sau judecă
Comentare afirmativă
ș Punerea în discuție a punctelor tari ale
subordonatului și ale perspectivelor sale pozitive
Etapa 4: Generarea de posibile soluții sau alternative

26
Ce abordare trevuie utilizată care să vină în
îtâmpinarea ovbiectivelor stabilite de manageri?
ș Ce ar trebui să spună managerul pentru a -și
încura ja subordonatul să ofere soluții?
ș Ar putea fi sugerate de către manager programe
de pregătire pentru îmbunătățirea sau extinderea
cunoștințelor de specialitae sau parteneriate cu un
alt subordonat în vederea dezvoltării profesionale Practicarea brainsto rmingului
ș Generarea a cât mai multe soluții alternative cu
putință
Evidențierea consecințelor
ș Cântărirea plusurilor și minusurilor fiecărei
alternative în parte
Luarea deciziei
ș Identificarea alternativei care se potrivește cel
mai bine situației
Etapa 5: Stabilirea scopurilor și dezvoltarea unui plan de acțiune
Care sunt acțiunile ce trebuie întreprinse și care
sunt consecințele lor?
ș Ce acțiuni se așteaptă managerul să întreprindă
subordonatul în urma acestei întâlniri?
ș Asigurarea includerii unor termene de realizare
asociate acțiunilor
ș Stabilirea consecințelor, pozitive sau negative,
care apărea dacă sugestiile sau pretențiile
managerului nu vor fi respectate
ș Există o nouă poziție în organizație avută în
vedere p entru subordonat sau mai degrabă este
pregătit pentru o promovare? Planificare
ș Construirea de strategii și căderea de accord
asupra parcursului de urmat, incluzând puncte de
reper și termene de realizare
Stabilirea strategiei
ș Luarea în calcul a inst ruirii, mentoring -ului
interpersonal, a coaching -ului și a resurselor
corespunzătoare
Recapitulare
ș Revizuirea punctelor cheie pentru consolidarea
înțelegerii reciproce a partenerilor
Etapa 6: Monitorizarea
Ce se va întâmpla în continuare?
ș Urmează să fie realizate alte acțiuni în
continuare?
ș Va fi stabilită o altă întâlnire? Parcursul de urmat
ș Stabilirea parcursurilor de urmat, incluzând
detalii procedurale de tipul ,,cine”, ,,când” și
,,cum”.
Ellis, C.W., Management Skills for New Managers , D.C. American Management Association, 2005,
paginile 124 -126.
http://www.apubb.ro/wp -content/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf

 Mentoring -ul

În viziunea lui Richard Luecke , mentoring -ul face rederire la “oferirea de sfaturi înțelepte
și consistente, de informații și de îndrumare de către o persoană cu experiență, aptitudini și
expertiză utile pentru dezvoltarea profesională și per sonală a unui alt individ .”25

25 Richard Luecke, Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring , Boston, Massachusetts:
Harvard Business School Press, 2004, page 76

27
Tabelul 2.5 Susținerea dezvoltării individuale prin mentoring
Funcții legate de carieră Funcții psihosociale
Sponsorizare – mentorul deschide uși
care altfel ar fi închise pentru protejatul
său. Modelarea rolului – mentorul demonstrează
tipurile de comportamente, atitudini și valori
ce conduc la succes în organizație.
Coaching – mentorul instruiește și
asigură feedback. Consiliere – mentorul își ajută protejatul în
abordarea dilemelor profesionale majore.
Protecție – mentorul își susține protejatul
și acționează ca un „amortizor” al
efectelor acțiunilor altor indivizi asupra
acestuia. Acceptare și confirmare – mentorul își
susține protejatul și dă dovadă de respect față
de acesta.
Provocare – mentorul încu rajează
însușirea de noi modalități de gândire și
acțiune și îl stimulează pe protejat să -și
extindă capacitățile. Prietenie – mentorul face dovada unei griji
personale față de protejat, dincolo de cerințele
formale ale relației de colaborare.
Expunere și vizibilitate – mentorul
stimulează protejatul să se implice sau să
asume anumite sarcini de serviciu care
să-l aducă, în mod favorabil, în atenția
conducerii superioare.
Richard Luecke, Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring , Boston, Massac husetts: Harvard
Business School Press, 2004, page 77
http://www.apubb.ro/wp -content/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf

Tabelul 2.6 Diferențe î ntre coaching și mentoring
Coaching Mentoring
Scopuri -cheie Să corecteze comportamentele
inadecvate, să îmbunătățească
performanțele și să
împărtășească competențe de
care angajatul are nevoie pentru
a accepta noi responsabilități. Să susțină și să orienteze
dezvoltarea personală a
protejatului.
Inițiative de îndrumare Coach -ul orientează învățarea și
instruirea. Protejatul este responsabil
de pregătirea sa.
Voluntariat Deși este important ca
subordonatul să accepte
coachingul, acest lucru nu se
obține neapărat în mod voluntar. Atât mentorul cât și
protejatul său participă în
mod voluntar.
Focalizare Probleme immediate și
oportunități de învățare. Dezvoltarea carierei
personale pe termen lung.
Roluri Un puternic accent pus pe rolul
coach -ului de spune/indica Un puternic accent pus pe
ascultare, furnizarea unui
model de rol și oferirea de

28
(telling în original) însoțit de un
feedback adecvat. sugestii și legături/relații
(socioprofesionale) de
către men tor pentru
protejat.
Durată De obicei, concentrare pe
nevoile imediate/pe termen
scurt.
Administrare intermitentă bazată
pe principiul „în caz de nevoie”. Termen lung.
Relaționare Coach -ul este șeful ierarhic
direct al
beneficiarului/clientului. Mentorul este rareori
șeful direct al protejatului.
Majoritatea experților
insistă ca mentorul să nu
facă parte din lanțul de
conducere ierarhic ce -l
are în subordine pe
protejat.
Richard Luecke, Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring , Boston, Massachusetts: Harvard
Business School Press, 2004, page 77
http://www.apubb.ro/wp -content/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf

29
Capitolul 3
Instruirea angajaț ilor firmei Kaufland Româ nia

3.1 Istoricul firmei Kaufland
Kaufland este o firmă de origine germană a cărei activitate în România începe la sfârșitul
anului 2003, deschizându -și porțile primului hypermarket în anul 2005.
În următorii 10 ani, firma reușește să își deschidă hipermarketuri în toate județele țării. Î n
anul 2007, Adrian Viman este cel care preia conducerea întregii rețele pe teritoriul țării noastre,
păstrând până în prezent discreția de a nu apărea în presă. În tot acest timp, Kaufland România și –
a mărit numărul de magazine de la 27 la 102, iar afacer ile de la aproximativ 2 miliarde de lei la
8,5 miliarde de lei în prezent. La nivel global, s -a ajuns la aproape 1000 de magazine.
În anul 2011 firma ia poziția de lider în cadrul comerțului local, depășind Metro
Cash& Carry – firmă care a fost lider pe piață română din anul 1996.
Anii ce au urmat nu au fost foarte prielnici pentru Metro sau Carrefour care au scăzut
datorită crizei și căderii consumului. Pentru Kaufla nd România însă, a fost perioada în care
afacerile s-au dublat, mai exact între anii 2009 și 2013.
Firma Kaufland face parte din concernul Schwarz, alături de cunoscutul Lidl. Acestea
formează un singur lanț care comercializează produse la prețuri mici și care împreună există ca o
combinație între hyperm arket și magazine de tip discount.
Magazinele Kaufland au o suprafața de aproximativ 2000 metri pătrați în orașele mici și
5.500 de metri pătrați în orașele mari.
Fiind cel mai exti ns lanț de hipermarketuri, firma este clasata cu un nivel mai sus decât
Auchan, având rețeaua de 3 ori mai mai decât a ceasta și de 8 ori mai mare decât Cora.
De asemenea, retailerul de origine germană a depășit în anul 2014 și compania Petrom
privind numărul de angajați, astfel încât la sfârșitul lunii septembrie 2014 Kauf land a înregistrat
un număr de 20.386 angajați, iar Petrom doar 17.799 de angajați.
Intrarea pe piață din România a necesitat 1,3 miliarde de euro, sumă ca re intenționează
a fi recuperata în cel mult 3 decenii.
Anual se investesc între 130 și 170 mili oane de euro, prin intermediul întregului profit și
al creditelor bancare.
Obiectul principal de acti vitate al firmei este comertul cu am ănuntul al produse lor
alimentare, nealimentare, băuturiș i tutun.
Sediul cen tral al firmei se află pe strada Barbu Văcă rescu nr 120 -144, sectorul 2 în
București.
Portofoliul de produse este cuprins atât din mărci proprii, cât și mărci ale altor
producători. Dintre acestea, 80% sunt produse românești și 20% produse aduse din import.
Comercializarea sub marc ă propri e îi oferă firmei avantajul de a -și alege propria strategie
de preț. Există însă și un dezavantaj și acela este că responsabilitatea cu privir e la calitatea

30
produselor căpătă o nuanță mai pronunțată. Produsele comercializate se caracterizează prin
prospeți me și calitate, iar prețurile pentru carne, lactate și fructe/legume sunt mereu în top.
În graficul de mai jos aveți prezentat topul celor mai mari retaileri de pe piața română
în funcție de cifra de afaceri , in anul 2014 .

Graficul 3.1 Topul retailerilor din România în anul 2014

Urmă torul grafic cuprinde numărul de angajați din firma Kaufland Româ nia în
comparație cu numărul de angajați din firmele concurente, în anul 2013.

Graficul 3.2 Numărul de angajați al celor mai importanți retaileri din România
7.99
4.56 4.49
3.78
0123456789
Kaufland Carrefour Metro Cash &
CarryAuchanTopul retailerilor în funcție de cifra de afaceri în anul
2014
12,589
6,7036,107
5,409 5,407
4,026
02,0004,0006,0008,00010,00012,00014,000
Kaufland Carrefour Mega
ImageAuchan Metro Cash
& CarrySelgros
Cash &
CarryNumărul de angajați al retailerilor români

31

Graficul 3.3 E voluția numărului de magazine Kaufland România în perioada 2005 -2015

Graficul 3.4 Evoluția numărului de angajați Kaufland România în perioada 2005 -2014

3.2 Analiza micromediului
Micromediul este format dintr -o serie de factori care au acțiune asupra firmei, influentând
în mod direct succesul activității desfășurate și asupra căruia firma își exercită controlul.
 Clienț ii – acest segment este format din consu matorii care cumpara pro dusele î n
scopul consumului propriu. Segm entul cuprinde tinerii, adulții și bătrâ nii. Cu privire la aprecie rea
pe care o are un client față de un produs sa u un serviciu sunt folosite urmă toarele criterii:
– credibilitate, cunoaștere, încredere și siguranță – criterii care se referă la calitatea
rezultatului pentru produsul oferit 16 2326417788741,1121,3181,4451,6431,882
0200400600800100012001400160018002000
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014Evoluția numărului de angajați Kaufland31731374558718189102110
020406080100120
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Evoluția numărului de magazine Kaufland

32
– comunic are, disponibilitate, competență – criterii care f ac referire la calitatea
prestaț iei proprii

 Furniz orii – sunt cei care se ocupa de aprovizionarea firmei cu resursele ne cesare
pentru a produce bunuri ș i servicii. O parte dintre produse precum băuturi și tigă ri sun t aduse din
depozitul din Ploieș ti, iar lactatele, pâ inea și mezelurile sunt distribuite direct de furnizori.

Principalii furnizori:
– Milka, Kandia, Poiana, Hei di – pentru dulciuri
– Coca cola, Pepsi, Timbark – pentru b ăuturi
– Napolact ș i Danone – pentru lactate
– Agroalim – pentru produse congelate
– Macromex – pentru peș te
– Fux, Unilever – pentru produse alimentare

 Concurenț a – principalele firme care produc și comercializează aceleaș i bunuri
pentru a satisface aceleaș i nevoi ale clientului.

Concurenț ii principali:
– Carrefour
– Auchan
– Bila
– Lidl
– Site-uri de cumpără turi online
În cadrul acestui segment, piața se învârte în jurul a 180 de magazine cu afaceri de peste
18 miliarde de lei.
Dacă se dorește ca firmă să aibă o strategie eficientă de marketing, atunci aceasta trebuie
să analizeze atât concurență. cât și clienții. Analiza concurenței face referire în special la strategiile
și obiectivele pe care aceasta le f olosește.

3.3 Programele de instruire și dezvoltare folosite de firmă
Cu privire la programele de instruire și dezvoltare pe care firma Kaufland le practică ,
acestea sunt des tul de variate, dupa cum urmează :
– Program e de dezvoltare pentru absolvenț i
– Programe de stagiatură
– Programe care implică schimbul la nivel internaț ional
– Programe care se bazează pe competenț e
– Programe de formare
– Programe care au legatură cu aptitudini interpersonale
– Programe care urmă resc instruirea la locul de muncă

33
– Programe î n ateliere d e lucru special
– Programe c are cuprind seminarii, conferințe ș i congrese
– Programe c u jocuri și simulări pentru învăț are
– Programe de învățare electronică ș i anume e -Learning
– Programe de mentorat

În cadrul acestor programe, Kauf land include asigurarea medica lă, subvenții pentru mese
sau servic ii de cantin ă și plata excendentară .
De asemenea, condiț iile de lucru s unt destul de flexibile, incluzâ nd:
– Programul de lucru flexibil
– Posibilitatea de a munci de acasă
– Reducere din punct de vedere financiar în ceea ce prive ște deplasările î n interes de
serciviu
– Posibi litatea aducerii copilului (dacă este cazul) la locul de muncă în situaț ii
special e

3.4 Cercetare – Instruirea și dezvoltarea angajaților din firma Kaufland Iași
În urma unei analize asupra site -ului www.kaufland.ro , am constatat că firma organizează
programe de instruire și dezvoltare a angajaț ilor.
Scopul cercetă rii actuale este de a afla dacă programele de instruire și dezvoltare se
dovedesc a fi benefice atât pentru angajaț i, cât și pentru performanț a firmei. De asemenea, se
urmărește și obținerea unei concordanțe între rezultatele cercetării calitative și a cercetării
cantitative.

Obiective le cercetă rii:
– Identificarea programelor de instruire ș i dezvoltare utilizate de firma Kaufland Iași
– Determinarea satisfacției ca urmare a organiză rii programelor de in struire ș i
dezvoltare
– Verificarea gradului de mulțumire al man agerului
Ipoteze:
2. Angajaț ii din firma Kaufland Iași au posibilitatea de a urma prog rame de instruire.
3. Toți angajații sunt obligați să particip e la progr ame de instruire ș i dezvoltare.
4. Rezultatele obținute în urma implementării programelor de instruire ș i dezvoltare
se ridică la nivelul așteptă rilor managerului.

Metodologia
Pentru reali zarea acestei lucrări am efectuat 2 cercetări: una calitativă și una cantitativă.
În ceea ce privește cercetarea calitativă, am ales ca instrument de cercetare interviul, pe care i l –
am alicat managerului firmei. Î n ceea ce privește cercetarea cantitativă, am ales ca instrument de
cercetare chestionarul , pe care l -am aplicat unui număr de 60 de angajați, aceștia făcând parte din

34
schimbul al doilea de muncă , din totalul de 127 de angajați . Atât interviu l, cât și chestionarul a
fost aplicat în data de 15 iunie 2016, în jurul orei 14:00, în incinta unității Kaufland din zona Tudor
Vladimirescu, Strada Chimiei. M otivul pentru care am ales să realizez două cercetări a fost nevoia
de a primi răspunsuri exacte și de a vedea dacă acestea sunt în concordanța unele cu altele . De
asemenea, alegerea acestui mijloc de comunicare i -a oferit managerului libertatea de a răspunde
întrebărilor pe care i le-am adresat, la data și ora stabilite de el, nefiind pus în situația de a se simți
constrâns de presarea timp ului, iar anga jaților le-a oferit posibilitatea de a răspunde rapid la
întrebări fără a pierde prea mult timp din programul de lucru.

Interviul este una dintre metodele des utilizate ș i se referă la dialogul dintre două
persoane, cu scopul de a scoate în evidență anumi te aspecte. Acesta poate fi structurat, nestructurat
și semistructurat.
În cazul interviului pe care l -am aplicat managerului firmei Kaufland din Zona Tudor
Vladimirescu, acesta este de tip structurat și cuprinde 9 întrebă ri, dintre care o întrebare închi să și
8 întrebări deschise, după cum urmează :
1. În firma dumneavostra se organizează programe de instruire ș i dezvoltare?
2. Câte programe de acest fel s -au implementat î n ultimii 3 ani?
3. Cât de mulțumit sunteț i de calitatea rezultatelor angajaților în urma participă rii la
programele de instruire și dezvoltare?
4. Care este principala categorie de angajați care necesită instruire ș i dezvoltare?
5. Unde se desfasoară activitaț ile din programul de instruire si dezvoltare?
6. Enumeraț i 3 componente/apt itudini pe care aț i vrea sa le imbunatățiți î n urma
pocesului de instruire ș i dezvoltare?
7. Când ați prefera să fie organizat timpul în care se desfăsoară programul?
8. Care sunt costur ile necesare pentru instruirea ș i dezvoltarea unui angajat?
9. Ați putea să imi enumerați câteva programe de instruire ș i dezvoltare care s-au
dovedit a fi cele mai eficiente pentru angajaț ii firmei?

3.5 Interpretarea rezultatelor
3.5.1 Interpretarea rezultatelor interviului
Prima întrebare a fost adresată cu scopul de a scoate în evidență informațiile de pe site -ul
firmei cu privire la programele de instruire și dezvoltare. În urma adresării acestei întrebări,
managerul a confirmat spusele, ceea ce înseamnă că firmă organizea ză astfel de programe.
A două întrebare a fost adresată cu scopul de a afla frecvența repetării programelor de
instruire și dezvoltare pe parcursul a 3 ani. Cu ajutorul acestei întrebări am aflat că s -au organizat
3 proiecte de tip anual și alte două la angajare. De asemenea, managerul a subliniat faptul că se
organizează programe de acest fel ori de câte ori este nevoie, ceea ce înseamnă că firma Kaufland
Iași pune accest pe calitatea angajaților săi, luând măsurile necesare.

35
Cu privire la întrebarea nu mărul 3, managerul este foarte mulțumit de rezultatele obținute
în urma instruirii și dezvoltării. Aceeași părere o au și colegii acestuia care sunt de părere că
schimbarea se observă și este benefică pentru firmă.
Întrebarea a patra a scos în evidență fa ptul că există în general persoane vizate spre a fi
supuse unor pr ograme de instruire și dezvoltar e, aceșt ia fiind t inerii și adulții care nu dețin studii
necesare pentru maximizarea calității muncii.
Prin adresarea celei de -a cincea întrebări am urmărit aflarea locului unde se desfășoară
programele de instruire și dezvoltare. Am aflat că acestea au loc atât în unitate, cât și în afara
acesteia, mai exact în instituții specializate.
Prin intermediul întrebării numărul 6 am urmărit aflarea pricipalelor
competențe/aptitudini care necesită îmbunătățite atât în privință angajaților cu vechime, cât și a
celor noi veniți. Primul răspuns dat de către manager a fost rezistentă la stres deoarece sunt zile în
care programul poate fi mai încărcat , iar prezența stresu lui poate atinge un nivel destul de înalt.
De asemenea, managerul urmărește ca în urmă acestor programe, angajații să -și facă muncă mai
eficient în aceeași perioad ă de timp. Capacitatea de a lua decizii bune în situații neprevăzute este
al treilea răspuns primit, ceea ce înseamnă că managerul vrea să le dezvolte angajaților săi
potențialul unui viitor lider.
Întrebarea numărul 7 ne oferă informații cu privire la timpului în care se realizează
instruirea și dezvoltarea angajaților. Managerul preferă ca ang ajații săi să urmeze un program de
instruire și dezvoltare în timpul săptămânii, mai exact pe perioada orelor de muncă.
Întrebarea numărul 8 a fost o întrebare la care managerul a omis să îmi ofere informații
concrete deoarece informațiile de ordin financ iar sunt confidențiale și nu pot fi divulgate fără
aprobarea de la sediul central din România aflat în București.
Prin adresarea întrebării numărul 9 am reușit să aflu programele de in struire și dezvoltare
care sunt cele mai folosite în firmă Kaufland. În tâietate au programele care presupun instruirea la
locul de muncă, urmate de programele care cuprind jocuri și simulări pentru a putea învață mai
ușor. Cu privire la dezvoltarea angajaților, managerul a subliniat că acesta este un proces continuu
și că așa cum este în cazul multor angajați din firma Kaufland, se desfașoara odată cu trecerea
timpului și obținerea de experiență.

3.5.2 Interpretarea rezultatelor chestionarului
După cum am specificat în metodologie, chestionaru l a fost aplicat unui număr de 60 de
angajați, din totalul de 127, aceștia făcând parte din schimbul al doilea de muncă. Prin intermediul
acestui chestionar am urmărit aflarea unei concordanțe între răspunsurile managerulu i și
răspunsurile angajaților.

În urma cercetării, prin inte rmediul primei în trebări am aflat că dintre cei 6 0 de angajați
chestionați, 27 au participat la programe de instruire și dezvoltare. Dintre acestea, 12 persoane au
fost instruite la angajare ș i 15 au luat pa rte la un program de instruire ș i dezvoltare de tip anual.
Celelalte 33 de persoane au răspuns ne gativ, de unde rezultă că aceste a au deținut aptitudinile,

36
competențele și studiile necesare postului, astfel încât nu se urmărește instruirea și dezvoltarea
acestora în prezent.

Graficul 3.5 Numărul angajaților participați la programe le de instruire și dezvoltare

Întrebarea a doua a fost adresată cu scopul de a afla ce îi determină pe angajați să participe
la programe de instru ire și dezvoltare. Am aflat că 23 angajați din cei chestionați ar fi motiv ați de
dorința d obândirii unor noi competențe, 20 angajați ar fi motivați de dorința dezvoltării
competențelor act uale, iar 17 pesoane ar fi motivate atât de dorința de a dobândi noi cunoștințe,
cât și de facilitățile oferite. Aceste răspunsuri scot în evi dența faptul că dobândirea de noi
competențe contează mai mult decât celelalte două răspu nsuri pentru angajații firmei.

Graficul 3.6 Elemente ce determina participarea angajaților la programe de instruire și dezvoltare

3312
15271. Ați participat la vreun program de instruire și dezvoltare organizat
de firma Kaufland? Dacă răspunsul este da, specificați programul
urmat.
Persoane care NU au
participat
Persoane care au urmat
programe de instruire la
angajare
Persoane care au urmat
programe de instruire și
dezvoltare de tip anual
23
20
17
0510152025
Dobandirea de noi
competențeDezvoltarea competențelor
și aptitudinilor actualeDobandirea de noi
competențe si facilitățile
oferite2. Ce vă determină să participați la programele de
instruire și dezvoltare?
Numărul de angajați

37
Întrebarea numărul 3 a fost adre sată pentru a scoate în evidența cele mai importante
criterii în alegerea unui program de instruire și dezvoltare. Răspunsur ile au fost împărțite astfel:
– 19 de persoane a fost de părere că după rezultatele obținute, costurile implicate și
certificatul o bținut sunt cele mai importante criterii.
– 13 persoane fost de părere că după rezultatele obținute, importante sunt perioada
în care se desfăsoară programul de instruire și dezvoltare și costurile implicate
– 17 persoane consideră că rezultatele obținute, per ioada de desfășurare și
certificatul obținut sunt criteriile cele mai importante în alegerea unui program de
intruire și dezvoltare
– 11 persoane au spus că perioada de desfășurare , temat ica și certificatul obținut li
se par a fi cele mai importante criterii

Graficul 3.7 Criterii de selecție a programelor de instruire și dezvoltare din perspectiva
angajaților

Întrebarea numărul 4 a fost creată doar pentru angajații care au urmat un program d e
instruire și dezvol tate. Cei 27 de participanți au spus că nu au în tâmpinat dificultăți pe perioada
desfășurării programului. Acest lucru înseamnă că personalul specializat este de calitate, iar
informațiile transmise sunt pe înțelesul tuturor.
19131711
0 5 10 15 20REZULTATELE OBȚINUTE, COSTURI IMPLICATE,
CERTIFICATUL OBȚINUTREZULTATELE OBȚINUTE, PERIOADA DE DESFĂȘURARE,
COSTURILE IMPLICATEREZULTATELE OBȚINUTE, PERIOADA DE DESFĂȘURARE,
CERTIFICATUL OBȚINUTPERIOADA DE DESFĂȘURARE, TEMATICA, CERTIFICATUL
OBȚINUT3. Care sunt cele mai importante 3 criterii atunci
când alegeți un program de instruire și
dezvoltare?
Numărul de angajați

38
La fel ca în cazul întrebării anterioare, î ntrebarea numărul 5 se adresează doar angajaților
care au participat la programe de instruire și dezvoltare, dar face referire la aspectele care le -au
plăcut cel mai mult pe perioadă desfășurării acestor programe.
– posibilitatea socializării cu alte persoa ne a fost răspunsul dat de 19 angajați
– alte 17 persoane au spus că lucrul î n echipă este aspectul cel mai apreciat de ei
– 13 persoane au s pus că dezvoltarea competențelor actuale este cel mai apreciat
aspect
– Restul de 11 persoane au fost de părere că cel mai important aspect este nivelul
de cunoștințe acumulate

Graficul 3.8 Principalele aspecte apreciate de angajați în urma instruirii și dezvoltării

Prin intermediul celei de -a șasea întrebări am urmărit aflarea tehnicilor de instruire și
dezoltare care i -ar motiva pe anga jați să le urmeze. Dintre cele 60 de persoane ch estionate, 16 au
spus că s -ar simți motivate de autoformare, 13 s-ar simți motivate de stagiu , 12 persoan e ar fi
motivate de coaching, 8 persoane ar fi motivate de mentoring, 7 persoane au spus că s -ar simți
motivate de rotația postului, iar 4 persoane au răspuns că nu le -ar motiva nici o tehnică. Prin aceasta
întrebare am reușit să scot în evidență faptul că autoformarea este principala tehnică preferată de
angajații chestion ați.

socializarea cu
alte persoane
lucru în echipădezvoltarea
competențelor
actualenivelul de
cunoștințe
acumulate5. Care este principalul aspect care v -a plăcut la
programul de instruire și dezvoltare urmat?
socializarea cu alte persoane
lucru în echipă
dezvoltarea competențelor
actuale
nivelul de cunoștințe
acumulate

39

Graficul 3.9 Tehnici motivatoare pentru angajați

Întrebarea numărul 7 a scos în evidența faptul că 26 de persoane preferă seminariile,
lecturile, conferințele și congresele ca progr am de instruire și dezvoltare, 15 persoane preferă
jocurile și simulările, 13 persoane preferă instruirea și dezvoltarea care are loc în cadrul unității de
lucru și 6 persoane preferă instruirea în alteliere de lucru specializate.

Graficul 3.10 Programe de instrure și dezvoltare preferate de angajați

Întrebarea numărul 8 a fost adresată cu scopul de a afla compotențele ce trebuie urmărite
prin intermediul unui program de instruire și dezvoltare, din pun ctul de vedere al angajaților. 28
dintre aceștia sunt de părere că trebuie urmărite competențele legate de comun icare, 17 au spus
că trebuie urmărite competențele metodologice, iar 15 angajați au spus că trebuie urmărite
competențele psihosociale . Din faptul că 29 de angajați au spus că trebuie urmărite competențele 16
1312
87
4
024681012141618
Autoformare Stagiu Coaching Mentoring Rotația
postuluiNiciuna6. Care din tehnicile de mai jos vă motivează să o urmați?
Numărul de angajati
intruirea în
ateliere
specializate
10%
jocurile și
simulările
25%
instruirea și
dezvoltarea în
cadrul firmei
22%
seminarii, lecturi,
conferințe,
congrese
43%7. CE PROGRAM DE INSTRUIRE ȘI DEZVOLTARE
PREFERAȚI SĂ URMAȚI?

40
legate de comunicare, reiese că acesta este princ ipalul fac tor care trebuie îmbunătățit la personalul
Kaufland.

Graficul 3.11 Competențe ce trebuie urmărite prin programe de instruire si dezvoltare
din perspectiva angajaților

Cu ajutorul întrebării numărul 9 am intenționat să aflu dacă programele de instruire și
dezvoltare coincid cu nevoile proprii de formare pe care le au angajații . Toate persoanele
chestionate au răspuns afirmativ, lucru care înseamnă că firma Ka ufland reușește să -și multumescă
angajații cu privire la practi carea unor astfel de pro grame.
Prin adresarea întrebării numărul 10 am scos în evidență faptul că 47 de angajații sunt
interesați să participle pe viitor la programe de instruire și dezvoltare, iar 13 au răspuns ca nu sunt
interesați. Asta înseamnă că cei 47 de angajați care au răspuns afirmativ sunt oportuniști cu privire
la perfecționarea lor profesională.

Graficul 3.12 Angajați interesați să participe la programe de instruire și dezvoltare 281715
COMPETENȚE
LEGATE DE
COMUNICARECOMPETENȚE
METODOLOGICECOMPETENȚE
PSIHOSOCIALE
0 5 10 15 20 25 308. În ceea ce priveste instruirea si dezvoltarea, ce competențe
credeți că ar trebui urmărite?
Numărul
de
angajați
471310. DORIȚI SĂ PARTICIPAȚI PE VIITOR LA
ASTFEL DE PROGRAME?
Da
Nu

41
Cu priv ire la datele de identificare, 38 de respondenți sunt persoane de sex feminin și 22
de respondenți sunt persoane de sex masculin.

Graficul 3.13 Sexul angajaților chestionați

De asemenea, 18 angajați au vârsta cuprinsă între 18 și 25 de ani, 25 angajați au vârsta
cuprinsă între 26 și 35 de ani, 10 angajați au vârsta între 36 si 4 5 de ani, iar 7 angajați dintre cei
chestionați au peste 45 de ani.

Graficul 3.14 Vârsta angajaților Kaufland

În ceea ce privește vechimea de muncă în unitatea Kaufland, 4 angajați a u spus că lucrează
în firmă de 5 ani, 14 angajați au spus că lucrează de 3 ani, 17 angajați lucrează la Kaufland de 2
38
2211. Sexul dumneavoastră
Sex feminin
Sex masculin
1825
10
7
051015202530
18-25 de ani 26-35 de ani 36-45 de ani peste 45 de ani12.VÂRSTA DUMNEAVOASTRĂ
Numărul de angajați

42
ani, 19 angajați lucrează în Kaufland de 1 an și 6 angajați au spus că lucrează acolo de mai putin
de un an de zile.

Graficul 3.15 Vechimea angajaților în firma Kaufland

Ultima întrebare din cele de identificare, fiind totodată și întrebarea care încheie
chestionarul, a scos în evidența faptul că 42 de angajați fac parte din mediul urban, iar 12 anga jați
fac parte din mediul rural.

Graficul 3.16 Mediul de proveniență al angajaților Kaufland

41417196
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 205 ANI3 ANI2 ANI1 ANMAI PUȚIN DE UN AN13. Vechimea de muncă în unitatea Kaufland
Numărul de angajați
1248
0102030405060
Urban Rural14.MEDIUL DE PROVENIENȚĂ
Numărul de angajați

43
3.6 Confi rmarea/infirmarea ipotezelor
În urma adresării întrebării numărul 1 , atât din interviul aplicat managerului, cât și din
chestionarul aplicat angajaților se confirmă prima ipoteză cu privire la posibilitatea angajaților de
a urma programe de instruire și de zvoltare organizate de firma Kaufland.
Cu privire la i poteza numărul 2, am aflat că nu toț i angajaț ii firmei sunt obligați să
participe la programele de instruire și dezvoltare. Am reușit sa scot acest lucru în evidență prin
adresarea întrebă rii numărul 4 din interviu, cu privire la angajații care necesită instrui re și
dezvoltare. Managerul a fost de părere că tinerii și adultii fără studii sunt cei care necesită urmarea
unui astfel de program. Acest lucru înseamna că ipoteza numărul 2 se respinge.
A treia ipoteza referitoare la gradul de satisfacție al managerului cu privire la rezultatele
obținute de angajați , în urma participă rii acestora la programele de inst ruire și dezvoltare, se
confirmă . Acest lucru este scos în evidență cu ajutorul întrebării număru l 3 din interviu.

De asemenea , în urma cercetării am reușit să ating și obiectivele cercetării.
Cu privire la primul obiectiv , am identificat care sunt cele mai folosite programe de către
firmă în ca zul instruirii și dezvoltării, acestea fiind programele care presupun instruirea la locul de
muncă, urmate de programele care cuprind jocuri și simulări pentru a putea invăța cât mai ușor.
Dezvoltarea resurselor umane este un proces care se face atât în urma unor programe organizate
de firmă, cât și în mod continuu, odată cu trecerea timpului și obținerea de experiență.
Cu privire la al doilea obiectiv, programele de instruire și dezvoltare nu au generat efecte
negative, ci doar mulțumire la nivelul conducerii firmei, ceea ce înseamnă că organizarea acestor
programe produce satisfacție.
Privind al treilea obiectiv , am identificat gradul de mulțumire al managerului în ceea ce
priveste rezultatele unor astfel de programe, aflând că atât el, cât si colegii lui sunt foarte multumiți
de rezultatele obținut e.

44
Concluzii

În urma realizării lucrării actuale de licența am ajuns la următoarele concluzii :
– Învățarea este un proces de asimilare a cunoștințelor cu privire la metoda de
acționare î n anumite situații neprevăzute
– Competența este o îmbinare intre cunostințele acumulate, aptitudini și abilitățile
deținute
– Instrui rea este un proces care le oferă cursanț ilor at ât cunoș tințe teoreti ce, cât ș i
practice pentru un anumit post
– Dezvoltarea utilizează cunoștinț ele, atât pentru poziț ia actuală , cât si p entru cea
viitoare
– O organizație care investește î n programe de instruire și dezvoltare este o unitate
care își îmbunătățește calitatea serviciilor
– Instruirea ș i dezvoltarea resurselor umane se poate face prin coaching, mentoring,
prin instruirea „on the job”, prin workshop -uri, cursuri în cadrul organizației, cursuri la distanță și
rotația pe posturi
– Programele de instruire și dezvoltare au loc atunci când managerul conștientizează
existența unei diferențe între nivelul de perform anță actual al angajaților și cel dorit
– Instructorul are obligația de a pune în practică toate metodele care duc la realizarea
obiectivelor programului de instruire.
– Principalele m otivele pentru care un proiect de instruire și dezvoltare se dovedește
a fi ineficient sunt: lipsa punerii în practică a lucrurilor învățate, neluarea în calcul a culturii
organizației atunci când se face instruirea și dezvoltarea, urmărirea intereselor de natură financiară
din perspectiva organizației.
– Kaufland Romania face part e din concernul Schwarz, alaturi de Lidl, ambele
comercializând produse la prețuri mici.
– Anii 2009 și 2013 au fost pentru Kaufland România perioada în care afacerile s -au
dublat
– Portofoliul de produse este cuprins atât din mărci proprii, cât și mărci ale a ltor
producători, 80% dintre acestea fiind produse românești și 20% produse aduse din import
– În firma Kaufland se organizează programe de instruire și dezvo ltare anual, dar și
la angajare
– Rezultatele obținute în urma organizării unor astfel de programe se ridică la nivelul
așteptărilor managerului
– Nu toți angajații sunt obligați să participe la programe de instruire și devoltare ci
doar acea categorie vizată de manager , respectiv tinerii și adulții fără studii
– Principala categorie de angajați care necesita a fi supuși instruirii și dezvoltării sunt
tinerii și adulții care nu dețin studii în domeniu

45
– Informațiile ce tin de costurile necesare pentru instruirea și dezvoltarea unui angajat
sunt confidențiale, iar divulgarea lor este interzisa fără acord din parte a conducerii de la sediul
central din București.
– Cele mai eficiente programe au fost cel e desfășurate la locul de muncă, dar și cele
care cuprind jocuri și simulări, menite să î i facă pe cursanți să învețe mai ușor
– Ceea ce i -ar motiva pe angajați să participe la programe de instruire și dezvoltare
ar fi dorința de a dobândi noi competențe, dorința de a -si dezvolta competențele actuale și
facilitățile care le sunt oferite.
– Nu toti angajații chestionați își doresc să participe pe viitor la programe de i nstruire
și dezvoltare. Mai exact, din 60 de angajați, 47 își doresc să particie, iar restul de 13 angajați nu
își doresc asta.
– Angajații considera că rezultatele pe care le obțin, certificatul obținut, perioada de
desfășurare, tematica și costurile implicate sunt printre cele mai importante criterii atunci când
vine vorba de alegerea unui program de instruire și dezvoltare
– Dintre angajații pe care i -am chestionat, nu a existat niciunul care să întâmpine
probleme sau dificultăți pe perioada instruir ii și dezvoltării
– Am constatat că dintre cei 23 de angajați instruiți au apreciat cel mai mult lucrul în
echipă, în cadrul programului de instruire și dezvoltare urmat
– Programele de instruire și dezvoltare practicate de firma coincid cu nevoile proprii
de formare profesională a le fiecarui angajat chestionat

46
Bibliografie

1. Cărți cu un singur autor
Cole, A., G., 1993, Personnel Management Theory and Practice , London: DP
Publications
Ellis, W., C ., 2005, Management Skills for New Managers , Publisher American
Management Association
Luecke , R., 2004, Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring ,
Massachusetts: Harvard Business School Press, Boston
Negulescu, M., C., 2008, Managementul resurselor umane , Editura UNIVERSITARIA,
Craiova
Prodan, A., 1999, Managementul de succes : motiva ție și comportament , Editura
Polirom, Iași
Prodan, A., 2015, Managementul resurselor umane , Suport de curs, Iasi
Rosca, C., 2004, Managementul resurselor umane , Editura Universaria, Craiova

2. Cărți cu mai mulți autori
Bădescu, A., Mirci, C., Bogre, G., 2008, Managementul resurselor umane , Editura
Brumar, Timișoara
Dodu, M., Raboca, H., Tripon, C., Managementul resurselor umane , Editura Gewalt ,
Cluj-Napoca
Emilian , R., State, O., Tigu, G., Tucle, C., 1999, Conduc erea resurselor umane , Editura
Expert , București
Mathis, L., R., Nica, P., Rusu, C., 1997, Managementul resurselor umane , Editura
Economică , București
Prodan, A., Rotaru, A., 2006, Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris ,
Iași
Nica, P., Neștian, A., Iftimescu, A., Managementul organizației – concepte și practici,
Editura Sedcom Libris, Iași

3. Site-uri web
http://www.kaufland.ro/Home/05_Compania/index.jsp
http://ro.gb.top -employers.com/companyprofiles/ro/kaufland -romania/?languageCode=ro
http://www.listafirme.ro/kaufland -romania -scs-15991149/
http://www.referat.ro/seminarii/Importanta_pregatirii_profesionale_intr_o_cariera_d e_succes
_f0c74.html , paragraful 3

47
http://www.scritub.com/sociologie/resurse -umane/PREGATIREA -PROFESIONALA -SI-
DEZ64371.php
http://www.scritub.com/sociologie/resurse -umane/INTEGRAREA -SI-PREGATIREA –
PROFE92529.php
http://www.listafir me.ro/kaufland -romania -scs-15991149/
http://www.apubb.ro/wp -content/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf
http://www.islavici.ro/cursuriold/Managementul_Resurselor_Umane%20 -%20curs.pdf

48
Anexe
Interviul aplicat managerului Kaufland
cu privire la instruirea și dezvoltarea
angajaților firmei

1. În firma dumneavostra se organizează programe de instruire și dezvoltare?
2. Câte programe de acest fel s -au implementat în ultimii 3 ani?
3. Cât de mulțumit sunteți de calitatea rezultatelor angajaților în urma participării la
progr amele de instruire și dezvoltare?
4. Care este principala categorie de angajați care necesită instruire și dezvoltare?
5. Unde se desfasoară activitațile din programul de instruire si dezvoltare?
6. Enumerați 3 componente/aptitudini pe care ați vrea sa le imbunatățiți în urma pocesului de
instruire și dezvoltare?
7. Când ați prefera să fie organizat timpul în care se desfăsoară programul?
8. Care sunt costurile necesare pentru instruirea și dezvoltarea unui angajat?
9. Ați putea să imi enumerați câteva pr ograme de instruire și dezvoltare care s -au dovedit a fi
cele mai eficiente pentru angajații firmei?

Chestionar privind intruirea și dezvoltarea
angajaților Kaufland

1. Ați participat la vreun program de instruire și dezvoltare organizat de firma Kaufland ?
Dacă răspunsul este da, specificați programul urmat.
a) Da
b) Nu
2. Ce vă determină să participați la programele de instruire și dezvoltare?
a) Dobândirea de noi competențe
b) Dezvoltarea competențelor și aptitudinilor existente
c) Facilit ățile oferite
d) Alte motive (explicați)
3. Care sunt cel mai importante 3 criterii atunci când alegeți un program de instruire și
dezvoltare?
a) Rezultatele obținute
b) Perioada de desfășurare
c) Tematica
d) Costurile implicate
e) Certificatul obținut

49
4. Ați întâlnit dificultăți pe perioada desfășurării unui program de instruire și dezvoltare?
(dacă ati răspuns negativ la prima î ntrebare, trece ți la întrebarea numă rul 6)
a) Da (explicati)
b) Nu
5. Care este principalul aspect care v -a placut la program ul de instruire și dezvoltare urmat ?
a) Socializarea cu alte persoane
b) Lucru în echipă
c) Dezvoltarea competențelor existente
d) Nivelul de cunoștințe acumulate
6. Ce tehnică de instruire și dezvoltare v -ar motiva să o urmați?
a) Rotația postului
b) Coachingul
c) Mentoratul
d) Stagiul
e) Autoformarea
f) Niciuna
7. Ce program de instruire și dezvoltare preferați să urmați?
a) De instruire și dezvoltare la locul de muncă
b) Seminarii, lecturi, conferințe, congrese
c) În ateliere de lucru specializate
d) De jocuri și simulări
e) Nciuna
8. În ceea ce privește nevoia de instruire și dezvoltare, ce competențe credeți că ar trebui
urmărite?
a) Metodologice
b) Psihosociale
c) De comunicare
9. Programele de instruire și dezvoltare coincid cu nevoile proprii de formare?
a) Da
b) Nu
10. Doriți să participați pe viitor la astfel de programe?
a) Da
b) Nu
11. Sexul dumneav oastră:
a) Feminin
b) Masculin
12. Vârsta
a) 18-25 ani
b) 26-35 ani
c) 36-45 ani

50
d) Peste 45 de ani
13. Vechimea de munca în unitatea Kaufland

14. Mediul de proveniență
a) Rural
b) Urban