ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREȘTI FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI MANAGEMENT PUBLIC ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ LUCRARE DE LICENȚĂ ANALIZA STRESULUI… [612627]

1
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI MANAGEMENT PUBLIC
ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ

LUCRARE DE LICENȚĂ
ANALIZA STRESULUI ORGANIZAȚIONAL ÎN CADRUL
PRIMĂRIEI ORAȘULUI TITU, DÂMBOVIȚA

Coordonator:
MANOLE CRISTINA

Absolvent: [anonimizat]: MARIN DANIELA FLORINA

BUCUREȘTI
2018

2
Curpins
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 3
CAPITOLUL I ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 4
1.1. Importanța și relevanța temei cercetate ………………………….. ………………………….. …………………. 4
1.2. Investigarea literaturii de specialitate. Prezentarea aspectelor teoretice privind stresul
organizațional ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 5
Surse ale stresului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 6
1.3. Explicarea conceptelor din titlu ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 11
CAPITOLUL II. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 13
2.1. Obiectivele și metodologia cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 13
Prezentarea instrumentului de cercetare ………………………….. ………………………….. ………………………… 13
Subiecți ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 17
2.2. Prezentarea instituției ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 20
Scurt istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 20
Structura organizatorică a Primăriei orașului Titu ………………………….. ………………………….. …………….. 20
Organigrama ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 21
Cheltuieli cu personalul ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 23
Analiza indicatorilor economico -financiari ai Primăriei orașului Titu ………………………….. ……………….. 24
2.3. Analiza stresului organizațional și prezentarea cercetării efectuate ………………………….. ……………… 26
Propuneri de îmbunătățire ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 37
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 39
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 41
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 42

3

INTRODUCERE
În secolul XXI, stresul ocupă o foarte mare parte din viața fiecărui individ. Acesta poate
fi de orice natură, poate apărea de la probleme familiale, la cele care țin de propria persoană, la
probleme legate de locul de muncă sau de modul în care ne integrăm în societate.
Fiind înconjurați de stress la orice pas, nu e de mirare că acesta apare și la locul de muncă. Aici,
acesta poate avea un impact pozitiv sau negativ. Poate fi folosit drept motivație, sau poate trage
individul înapoi.
Tocmai din acest motiv am ales să vorbesc în lucrarea de față despre stresul organizational, să
înșir anumite informații despre acesta, precum tipurile de stres organizational, cum se manifestă
acesta, cum poate fi diminuat.
De asemenea, voi vorbi și despre instituție pentru a ne familiariza puțin cu mediul în care îmi voi
desfășura cercetarea privind stresul organizational.
În ultima parte a lucrării îmi voi testa ipotezele privind stresul organizational și modul în care
acesta își face simțită prezența într -o instituție publică.
Eșantionul pe care mă voi axa fi format din 60 de persoane, toate angajate ale Primăriei Orașului
Titu, Dâmbovița.
În final ul cercetării o să observ dacă ipotezele mele s -au confirmat sau nu.
În urma analizei stresului organizational în cadrul Primăriei Orașului Titu voi veni cu propuneri
de îmbunătățiri pentru a diminua stresul din organizație, de a face angajații să vină, nu neapărat
fericiți, dar împăcați cu gândul că vin să lucreze într -un mediu puțin stresant.

4
CAPITOLUL I
1.1. Importanța și relevanța temei cercetate
Stresul a fost prezent în viața oamenilor dintotdeauna. Indiferent că este vorba de factori de
stres resimțiț i în viața cotidiană, la școală, facultate sau la locul de muncă, aceștia sunt
prezenți în viața indivizilor și o influențează în diferite moduri, uneori în mod pozitiv, dar,
de cele mai multe ori, în mod negativ.
În secolul XXI nu mai este o noutate faptu l că oamenii resimt un anumit nivel de stres
cauzat de locul de muncă.
Din punctul meu de vedere, tema aleasă este una destul de actuală deoarece, oamenii sunt
supuși unor factori de stres de diferite tipuri. Stresul poate fi resimțit atȃt de o persoană c are
întreprinde diferite activități în cadrul unei instituții, cȃt și de elevi, studenți sau orice altă
ființă vie. Suntem înconjurați de stres indiferent ce activități desfășurăm. Acest lucru nu este
neapărat un lucru rău deoarece, în cantități „normale”, stresul poate fi benefic și poate ajuta
la încheierea unei activități.
De asemenea, consider că stresul este, de cele mai multe ori, nociv , acesta ducȃnd la apariția
unor boli, atȃt de natură fizică, inima fiind primul organ afectat, cȃt și de natură psih ică
(apariția anxietății, depresiei etc.).
Stresul cu caracter nociv scade productivitatea oamenilor, poate determina oamenii să
adopte comportamente deviante sau antisociale.

5
1.2. Investigarea literaturii de specialitate. Prezentarea aspectelor
teoretice privind stresul organizațional
După aproape 50 de ani de la prima menționare a termenului de „stres” au apărut diferite
abordări ale stresului aparținȃnd unor autori diverși. Pe scurt, acestea sunt:
 Abordarea „inginerească”
Această abordare definește stresul drept un stimul exterior cu efect direct asupra
organismului. (Eugen Avram, 2008, p. 547)
Cox prezintă stresul drept „ceea ce i se întȃmplă omului, nu ceea ce se întȃmplă în
interiorul lui; este un ansamblu de cau ze, nu un ansamblu de simptome”. (Eugen Avram,
2008, p. 547)
 Abordarea fiziologică
Perspectiva acestei abordări vede stresul drept o reacție de adaptare a unui individ care se
află în față unei situații deranjante.
Cannon a considerat că orice factor care dereglează homeostaza este un factor de stres.
(Eugen Avram, 2008, p. 548) .
Homeostaza este „proprietatea organismului de a menține în limite foarte apropiate
constantele mediului inter n” (Dicționar Explicativ, 2009) .
Seyle susține că răspunsul la stres al unui individ trece prin trei etape:
o Reacția de alarmă.
În prima etapă se instalează primele reacții în cazul întȃlnirii cu stresul.
o Rezistența
Această eta pă constă în reacția organismului de „apărare” și mobilizare a
organismului în fața stresului.
o Epuizare
În această ultimă etapă se observă efectele negative ale stresului asupra
individului. (Eugen Avram, 2008, p. 548)

 Abordarea tranzacțională
Este o abordare concepută de Richard S. Lazarus. Lazarus este de părere că relația dintre
om și mediul în care acesta trăiește este crucială în interacțiunea individului cu stresul.
(Eugen Avram, 2008, p. 548) .

6

Lazarus stabilește trei etape în determinarea stării de stres:
o Evaluarea primară
Aici se analizează situația din punct de vedere al gradului de pericol pe care îl
poate crea.
o Evaluarea secundară
Aceasta face referire la modul în care poate gestiona individul situația stresantă.
o Reevaluarea
În această situație individul a ajuns la o concluzie referitoare la situația pe care o
întȃlnește, mai exact dacă aceasta este periculoasă sau nu pentru el. (Eugen
Avram, 2008 , p. 549)
Surse ale stresului
Există diferiți factori de stres care pot afecta un angajat. Aceștia fac parte atȃt din mediul extern,
cȃt și din mediul intern.
Fred Luthans (Luthans, 2010, p. 299) amintește patru astfel de factori. Aceștia sunt:
 Factori externi mediului organizațional;
 Factori din interiorul mediului organizațional (factori interni);
 Factori de stres din interiorul grupurilor;
 Factori de stres care țin de fiecare individ în parte, de personalitatea fiecăruia .
Voi vorbi mai pe larg despre fiecare factor de stres în parte.
Nu multă lume ia în considerare și factorii externi mediului organizațional, trăind cu impresia
că singurii factori de stres care ar putea influența indivizii se află doar în cadrul organizației. Este
o percepție greșită, deoarece, în primul rȃnd, indivizii au o viață și în afara organizației. Primul
factor care ar putea fi o sursă de stres asupra individului poate fi familia . Problemele existente
în mediul familial au cel mai mare i mpact asupra oamenilor. Aici pot intra atȃt problemele de
natură medicală, cȃt și cele conflictuale, precum divorțurile. De asemenea, problemele
materiale pot cauza stresul indivizilor. În legătură directă cu familia se află situațiile în care
intervine lo cul de muncă care presupune o schimbare de domiciliu.
Acest conflict are un efect negativ asupra indivizilor deoarece oamenii întȃmpină o dificultate în
a împăca cele doua medii. Foarte mulți neglijează mediul familial din cauza locului de muncă.
Acest lucru duce la conflictele familiare care au un efect nega tiv asupra individului aflat în

7
situația respectivă, aceste conflicte îl vor afecta și în mediul de lucru deoarece acesta își va
pierde concentrarea și nu va putea da randament, fiind afectat de conflictele familiale. (Eugen
Avram, 2008) .
Factorii din interiorul mediului organizațional nu se referă doar la modul în care indivizii
interacționează între ei în cadrul unei organizații, ci și de modul în care este administrată și
organizată instituția în care indivizii își desfășoară activitatea. Modificările de program , ale
mediului de lucru pot reprezenta cauzele pentru care unii indivizi ajung să resimtă stresul la locul
de muncă.
Mai jos sunt reprezentați factorii de stres de la nivelul superior al organizațiilor:
 Politica administrativă
o reducerea personalului;
o presiunea concurențială;
o modul de acordare al primelor;
o modul de organizare al lucrului în ture;
o birocrația;
o tehnologia avansată.

 Structura organizațională și design -ul
o Centralizare și formalizare;
o Conflicte între colegi;
o Specializările;
o Ambiguitatea rolului în organizație și conflictele;
o Lipsa oportunităților de avansare;
o Cultură restrictivă.
 Procesele organizaționale
o Controale stricte;
o Deciziile se iau doar la cel mai înalt nivel al organizației;
o Lipsa feedback -ului legat de performanța angajaților;
o Proces decizional centralizat;
o Lipsa participării subordonaților la luarea deciziilor;
o Evaluări făcute doar cu scopul de a pedepsi angajații.
 Condițiile de muncă

8
o Birouri aglomerate;
o Zgomote, căldură sau frig;
o Aer poluat;
o Mirosuri deranjante;
o Condiții nesigure de muncă;
o Mediu de lucru în care există riscul de radiații. (Luthans, 2010, p. 302)
Munca în schimburi , cu accent pe schimbul de noapte are un efect negativ asupra organ ismului.
Munca în schimburi determină modificarea obiceiurilor de somn, a ritmului cicardian, acțiuni ce
duc la o stare permanentă de oboseală și modificări negative ale sistemului digestiv. Numeroase
studii arată că indivizii care practică munca în schimb uri de noapte sunt mai predispuși la infarct
miocardic.
De asemenea, tot legat de mediul intern se află și zilele de muncă lungi . În această categorie se
află indivizii care petrec la muncă mai mult de 12 ore, unii ajungȃnd chiar și la 16 ore. În aceste
cazuri apar sentimentul de extenuare și neglijarea vieții de familie. De asemenea, aceștia sunt
mai predispuși la îmbolnăvire într -un procent mult mai mare decȃt cei ce lucrează 40 de ore
săptămȃnal. (Eugen Avr am, 2008, p. 550)
În cazurile în care organizațiile nu satisfac nevoile indivizilor, precum categorizarea acesteia
drept mediu propice de efectuare a sarcinilor, mediu de rezolvare a unor probleme și, nu în
ultimul rȃnd, ca mediu de dezvoltare, apar f actori de stres cauzate de climatul organizațional.
Printre factorii de stres amintesc libertatea de decizie și controlul . Acești doi factori deservesc
la procentul în care angajații își pot exercita libertatea de a decide asupra unor situații și de a
avea control asupra acestora. Cu cȃt aceștia nu au dreptul de a lua decizii sau de a -și exprima
păreri cu privire la diverse activități și situații, cu atȃt mai mult aceștia sunt predispuși la
extenuare și depresie. Implicarea indivizilor în luare deciziilor are un impact pozitiv asupra
acestora prin apariția sentimentului de împlinire personală și de satisfacție în muncă. (Eugen
Avram, 2008, p. 553) .
O altă categorie care face parte din „familia” factorilor externi este cea referitoare la factorii
sociali și democratici. Aici intervin rasismul și sexismul . Cum unii oamenii sunt favorizați la
locul de muncă pentru că aparțin unei anumite entii, alții sunt defavorizați, tratați într -un mod
josnic, umilitor sau sunt nevoiți să m uncească mai mult pentru a li se recunoaște efortul față de
superiori.

9
Ultima mare categorie de factori, conform lui Luthans (Luthans, 2010) sunt factorii care țin
de personalitatea fiecărui individ în parte, aceasta determinȃnd modul în care individul este
afectat de stres.
Există două mari categorii de personalități, personalitatea de tip A și personalitatea de tip B.
Indivizii care posedă personalitatea de tip A sunt indivizi muncitori, dornici de afirmare, care cu
greu spun „NU” în momentul în care li se atribuie anumite sarcini de către manageri. Deoarece
sunt foarte muncitori, ambițioși și dornici de a ajunge la cele mai bune rezultate, aceștia sunt cei
care resimt la un nivel superior stresul.
Indivizii cu personalitatea de tip A sunt cei care:
 Muncesc foarte mult, sub presiunea termenelor limită, unele poate greu de atins;
 Lucrează și de acasă pentru a întȃlni așteptările superiorilor; astfel, lor nu le mai rămȃne
timp pentru a se relaxa după o zi de muncă, muncind aproape non -stop;
 Își setează standarde foarte înalte, cea mai mare competiție a lor sunt ei înșiși. (Luthans,
2010, p. 303)
Indivizii care posedă personalitatea de tip B pot fi în aceeași măsură de ambițioși ca cei care
posedă tipul A de personalitate. Diferența constă în faptul că impulsul de a desfășura în
permanență o activitate nu reprezintă un scop al vieții lor. Acești indivizi recurg la anumite
lucruri pentru a putea să -și petreacă timpul cu familia și prietenii. Activitățile pe care le
desfășoară în timpul liber nu sunt de tipul celor alese de indivizii cu personalitatea de tip A. Cei
din urmă aleg activități competitive pe care să le desfășoare chiar și în timpul liber.
Pe lȃngă clasificarea lui Luthans, se mai află și alți factori de stres. De exemplu, un factor, din
punctul meu de vedere, intern, care poate duce la stres este acela referitor la rolul individului în
organizație, mai exact, la neclaritatea acestuia.
Rolul în organizație reprezintă un factor de stres din cauza problemei ambiguității de rol, a
conflictului de rol și a responsabilității pentru oameni.
Mai jos le voi detalia pe fiecare în parte pentru o mai bună înțelege re a acestora.
 Ambiguitatea de rol se face resimțită tocmai în momentul în care angajatul nu deține
suficiente informații legate de rolul său în organizația în care lucrează.

10
 Conflictul de rol apare în situația în care indivizilor angajați într -o organizaț ie li se
solicită să aibă un comportament care intră în contradicție cu valorile sale morale. Acest
lucru duce la insatisfacție în muncă, deci este, prin urmare, o sursă de stres.
 Responsabilitatea pentru oameni reprezintă un stresor legat de rolul individ ului într -o
organizație. Acest factor de stres își face simțită prezența la personalul însărcinat cu
menținerea unui contact permanent cu oamenii. Aici va apărea simptomul burnout.
Termenul a fost definit prima dată de Freudenberger în 1974 și semnifică un simptom ce
are la bază o stare de „externuare emoțională și sentimentală de depersonalizare și
reducerea performanței personale. (Eugen Avram, 2008, pg. 551 -552)
 Pe lȃngă toate acestea, aș mai menționa și stresorii l egați de dezvoltarea carierei.
 În această categorie se încadrează doi factori de stres: lipsa oportunităților de dezvoltare a
carierei și insecuritatea muncii. Prima reprezintă un factor de stres în cazul organizațiilor
care pun un accent deosebit pe relaț ia dezvoltarea carierei -competență. Este demonstrat
prin studii experimentale și de observație că insecuritatea muncii are un impact negativ
asupra indivizilor ce desfășoară activități în medii de muncă nesigure. Acest factor duce
la creșterea ratei de mo rtalitate prematură, mai ales în rȃndul bărbaților. (Eugen Avram,
2008, pg. 552 -553).

11
1.3. Explicarea conceptelor din titlu
Conform DEX, stresul reprezintă un termen folosit pentru a desemna orice factor de
mediu precum, traume, emoții, căldură, frig etc. care poate provoca o stare de neliniște, tensiune
și, de asemenea, o reacție de alarmă a organismului, lucru care poate duce , uneori, la îmbolnăviri
grave. (Dicționar Explicativ, 2009)
Cuvȃntul datează din secolul al XVII -lea în Anglia, unde stresul desemna „ starea de
depresie în raport cu oprimarea sau duritatea, cu privațiunile, oboseala și adve rsitatea vieții ”.
(Scribd, 2017)
Printre numeroasele personalități istorice care folosesc acest termen se numără:
 Darwin, care în anul 1872 publică teoria evoluției în care vorbește despre frică,
dar și despre actul emoțional care apare în fața unei situații de urgență:”fuga sau
lupta”, act care va fi cunoscut mai tȃrziu sub numele de „stres”;
 Water Brad Ford Cannon, fiziolo g american vorbește în 1914 în lucrările sale
despre emoție; acesta utilizează termenul de „stres” în sens fiziologic. Abia în
1928 acesta îi dă și un sens psihologic. Cannon evidențiază legătura dintre reacția
organică și cea comportamentală, astfel compl etȃnd teoria lui Darwin;
 Paul -Maria Reilly , un alt fiziolog de origine franceză amintește în lucrările sale de
sindromul de iritare, sindrom care desemnează orice tip de agresiune în corelație
cu activitatea sistemului nervos autonom (Scribd, 2017) .
Pentru a răspunde la întrebarea „ Ce este stresul?”, voi apela la cȃteva puncte de vedere ale
unor specialiști în domeniu.
Din punctul de vedere al lui Hans Selye, stresul constituie o reacție anormală a organismului
în momentul în care trebuie să îndeplinească orice tip de sarcină, fie ea considerată dificilă
sau ușoară. (Manole, 2014, p. 34)
Tot Hans Selye a decis să facă cȃteva observații (Manole, 2014, p. 34) pentru a lămuri unele
aspecte, precum:
 Ce anume NU este stresul: Stresul nu constituie doar o tensiune nervoasă și nu
reprezintă mereu rezultatul unei acțiuni dăunătoare individului;
 Faptul că stresul nu trebuie evitat: În orice situație există o fărȃmă de s tres, chiar și în
momentul în care dormim;

12
 Lipsa stimurilor, dar și stimularea în mod exagerat a acestora duc la ridicarea
nivelului de stres resimțit de un individ.
 Conform lui Beehr și Newman, stresul desemnează „ o condiție rezultată din
interacțiunea di ntre oameni și slujbele lor și este caracterizata prin schimbări
înauntrul oamenilor care -i forțează sa se abată de la funcționarea normală ”.
(Manole, 2014, p. 35)
 Prin urmare, stresul reprezintă o reacție de apărare, respectiv de adaptare a
organismului în momentul în care acesta întȃlnește o situație extremă și are drept
consecințe dereglări de ordin fiziologic, psihologic sau comportamental. (Manole,
2014, p. 35)
 Psihologia muncii și organizațională oferă o perspectivă interesantă asupra stresului
organizațional.
 Conform acesteia, sintagma de „ stres organizațional ” este folosită pentru a descrie
„situațiile în care caracteristicil e organizației reprezintă factori de risc, care cresc
probabilitatea pierderii stării de bine sau a sănătății fizice sau mentale”. (Avram,
2010)
 Mai exact, în momentul în care un individ care lucrează într -o instituție publică se
confruntă cu diverse probleme precum un volum prea mare de muncă, sarcini care nu
corespund locului de munca pe care -l ocupă etc., apare stresul în viața acestuia, lucru
care duce la pierderea concentrării, a dorinței de a mai lucra, apariția absenteism ului
sau poate duce chiar și la boli de ordin fizic sau psihic.

13
CAPITOLUL II.
2.1. Obiectivele și metodologia cercetării

Obiectivele cercetării mele sunt următoarele:
1. Identificarea surselor principale de stres din rândul angajaților instituției publice
2. Efectele și manifestările stresului organizațional în rândul angajaților
3. Modalități de a face față stresului organizațional
4. Metode de diminuare a stresului organizațional
Ipotezele cercetării mele sunt următoarele:
1. Sursele de stres diferă de la un individ la altul în funcție de sex și vârstă.
2. Modul de gestionare a factorilor stresori este diferit în funcție de vârsta și sexul
indivizilor
3. Modalitățile de diminuare a stresului vor fi strâns legate de sursele de stres deja existente.
Prezentarea instru mentului de cercetare
Conform multor cercetători, definirea chestionarului ca instrument de cercetare nu este muncă
ușoară. Există multe moduri de a numi chestionarul, precum „formular”, „test” și există și mai
multe moduri de a -l defini astfel încât să i se acopere toate funcțiile.
Totuși, Septimiu Chelcea a descoperit într -o lucrare de a psihologului P. Pichot publicată în 1954
o definiție relativ interesantă a chestionarului. Pichot spune despre chestionare că „ sunt teste
compuse dintr -un număr mai mare sau mai mic de întrebări prezentate în scris subiecților și se
referă la opiniile, preferințele, sentimentele, interesele și comportamentele lor în circumstanțe
precise ” (Chelcea, 2001, p. 71) .
Desigur, alți cercetători sunt de altă părere, unii îl numesc doar o listă de întrebări sau o metodă
de colectare a datelor prin diferite întrebări adresate indivizilor. (Chelcea, 2001, p. 71)
În urma cercetării literaturi i de specialitate, Chelcea a ajuns să definească acest instrument de
cercetare în felul următor: „chestionarul de cercetare reprezintă o tehnică și, corespunzător, un
instrument de investigare constând într -un ansamblu de întrebări scrise și, eventual, ima gini
grafice, ordonate logic și psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau
prin autoadminstrare, determină din partea persoanelor anchetate, răspunsuri ce urmează a fi
înregistrate în scris.” (Chelc ea, 2001, p. 71)

14
Din definiția lui Chelcea se deduce faptul că individul este supus unor întrebări în format scris,
unor imagini sau grafice care au o succesiune gândită din punct de vedere psihologic pentru a
obține răspunsuri ale persoanelor chestio nate și de a transpune aceste răspunsuri în scris pentru a
fi interpretate.
De asemenea, există o anumită ordine în care vor fi puse întrebările în chestionar, nu una
aleatorie. Bernard S. Phillips a vorbit în 1971 despre un criteriu important în așezarea întrebărilor
în chestionar, și anume timpul. Individul va răspunde inițial unor întrebări ce țin de trecut,
ulterior se va muta axa timpului spre prezent, iar în cele din urmă, întrebările se vor axa pe viitor.
(Chelcea, 2001, p. 71) . Un alt criteriu este reprezentat de abstractizare, mai exact, vor fi așezate
în chestionar întrebările concrete, iar mai apoi cele abstracte.
De asemenea, există și o clasificare a chestionarelor. Acestea pot fi clasificate în funcție de mai
multe aspecte precum conținutul acestora, forma lor dar și în funcție de modul în care sunt
aplicate. (Chelcea, 2001, pg. 71 -73)
În funcție de tema abordată, pot apărea următoarele tipuri de întrebări:
 Factuale
 De opinie
 De cunoștințe
 Întrebări de identificare

Întrebările factuale vizează situații cunoscute subiecților precum venitul familiei.
Întrebările de opinie se referă strict la părerile subiecților referitoare la tema de discuție aleasă.
Întrebările de cunoștințe au rolul de a cunoaște persoana intervievată. Se caută să se afle ce
cunoștințe deține persoana respectivă vizavi de tema aleasă.
Întrebările de identificare se referă la anumite caracteristici generale precum sex, vârstă, ocupaț ie
etc. (Șandor, p. 119)
De asemenea, există cazuri în care se poate apela la întrebări filtru deoarece nu toate persoanele
chestionate pot sau trebuie să răspundă la toate întrebările.
Un alt tip de întrebări face referire la modul în care se poate răspunde. Astfel, avem întrebări
închise, unde răspunsurile sunt oferite persoanei chestionate sub formă de variante de răspuns, de

15
unde aceasta poate alege acea variantă care i se potrivește în funcție de întrebare și întrebări
deschise, unde subiectul poate formula răspunsul, oferind, astfel, mai multă informație.
Chestionarul este o metodă indirectă de cercetare în care nu avem acces în mod direct la
fenomenul studiat.
Încercăm să obținem datele de care avem nevoie supunând o a numită categorie de persoane la o
serie de întrebări care vizează fenomentul care ne interesează, de exemplu, angajații unei
instituții publice pentru a afla modul în care se desfășoară activitatea instituției.
Chestionarul este o metodă de cercetare canti tativă care are atât avantaje, cât și dezavantaje.
Printre avantaje se numără faptul că este economic, nu necesită cheltuieli foarte mari, precum
metodele de cercetare calitative.
De asemenea, se poate afla părerea unui număr mare de indivizi.
Analiza che stionarelor este mai ușor de făcut; cercetarea bazată pe chestionar necesită mai puțin
timp pentru a fi încheiată.
Chestionarele nu sunt un domeniu necunoscut majorității persoanelor, cel mai probabil au
completat cel puțin unul de -a lungul timpului.
Pe de altă parte, există și dezavantaje ale chestionarului, printre care faptul că nu permite o
cercetare în profunzime a temei alese; flexibilitatea respondentului este limitată(excepție fac
întrebările deschise, dar acest lucru nu compensează).
În cazul de față, tema mea de cercetare este stresul organizațional într -o instituție publică.
Am ales să folosesc acest instrument de cercetare din simplul motiv că voi putea primi
răspunsuri de la un eșantion mult mai mare decât în cazul apelării la un alt instrumen t de
cercetare, precum interviul.
Astfel, voi putea să aflu modul în care este perceput stresul de cât mai mulți indivizi și cum este
acesta diminuat.
În chestionar am inclus întrebări care să îmi dezvăluie informații despre volumul de muncă pe
care sunt nevoiți să îl desfășoare, cum îi afectează acesta atȃt din punct de vedere psihic, cȃt și
din punct de vedere fizic, cum resimt aceștia stresul în momentul în care li se atribuie anumite
tipuri de sarcini și alte informații pe tema stresului și interacțiun ea lor directă cu acesta în
momentul desfășurării activităților de la locul de muncă.

16
Deoarece stresul este o temă destul de actuală, toată lumea confruntându -se cu acesta la un
moment dat, consider că prin această metodă de cercetare voi putea obține și informații mai
exacte despre fiecare individ în parte și despre modul în care acesta este afectat de stres.
Populația care va fi supusă interviului va fi constitu ită în totalitate de persoane care lucrează în
cadrul Primăriei orașului Titu. Am încercat să aplic acest chestionar cât mai multor angajați ai
instituției, iar numărul final la care am ajuns este acela de 60.
Prin acest instrument de cercetare am ales întrebări prin care doresc să obțin
cât mai multe informații atât legate de respondenți, cât și d e modul în care percep ei
stresul la locul de muncă și îl înțeleg.
Am început cu niște întrebări simple pentru a -i face să se simtă confortabil.
Am încercat să culeg date legate de viața lor personală, detalii legate de vârstă, stare
civilă, studii, etc.
Ulterior am ridicat dificultatea întrebărilor, intrând în tema pe care doream să
o abordez. Prin întrebările legate de stres am încercat să aflu dacă respondenții sunt
conștienți de ce reprezintă stresul , cum se manifestă aceasta, pentru a nu crea
confuzii pe parcursul interviului.
Am încercat să aflu cum au fost aceștia afectați de stres, din ce motive, dacă
au intervenit și factori externi mediului de lucru, cum au reacționat în situații
stresante, dacă pentru ei este benefic sau nu un anumit grad de stre s pentru a -și duce
la bun sf ârșit sarcinile.
În final am ales să adresez întrebări despre modul în care cred aceștia că poate
fi stresul diminuat pentru a -și desfășura activitățile și pentru a da randament maxim.
Metoda folosită pentru obținerea informații lor este una care nu necesită foarte multe costuri și
timp, atât din partea mea, cât și a subiecților.
De asemenea, nu am solicitat un interval de timp restrâns pentru a mi se răspunde la întrebări, am
lăsat la latitudinea subiecților momentul în care vor alege să îmi răspundă la întrebările din
chestionar, eventual într -o pauză sau acasă, când se simt ei relaxați sau dornici de a parcurge
întrebările respective.
Prin urmare, consider că metoda de cercetare cantitativă aleasă este una potrivită din prisma
faptului că pot obține informații de la mai multe persoane, de a vedea cum se manifestă stresul la
diferite categorii de persoane din diferite funcții, de conducere sau de execuție.

17
„Fred N. Kerlinger definea ipoteza astfel: <<o ipoteză este un enunț
conje ctural despre relația dintre două sau mai multe variabile>> (Chelcea, 2001, p.
30)
În structura ipotezei se regăsesc: o unitate (grup, societate, instituție, persoană
etc.), o variabilă (coeziune, democrație, ierarhie, int eligență etc.) și un set de valori
ale variabilelor (puternică, autentică, înaltă, excepțională ș.a.m.d.) (Chelcea, 2001, p.
31)
Ipotezele sunt enunțuri despre posibila relație dintre mai multe variabile. Ele
pot lua mai m ulte forme, gen variabila independentă influențează, afectează, prezice,
crește împreună, este în legătură cu, este o condiție suficientă, o condiție necesară și
suficientă, toate relativ la variabila dependentă (pe care o studiem). Un set de astfel
de ipo teze se constituie într -o teorie.” (Septimiu, 2001, p. 18) .

Subiecți
La cercetare au participat indivizii angajați în cadrul Primăriei Orașului Titu,
începȃnd cu indivizi cu funcții de conducere și terminȃnd cu indivizi cu funcții de
execuție.
Eșantionul a fost format din 60 de persoane angajate ale acestei instituții.
Întrebările chestionarului au fost atât de identificare, cât și de descoperire a factorilor
stresori din organizație, mod de prevenire și diminuare.
Primel e întrebări ale chestionarului au fost simple, de identificare. Printre ele se
numără cea filtru care determină dacă persoana care răspunde la chestionar este sau
nu angajată a instituției în cauză.
Următoarele întrebări, tot de identificare erau următoare le:
 „ce vârstă aveți?”
 „în momentul de față, de ce stare civilă dispuneți?”
 „unde locuiți?”
 „ați urmat studii preuniversitare/universitare/cursuri de calificare?”
 „aveți copii?”
Următorul set de întrebări vizau tot identificarea, doar că identificau vechimea
individului în organizație, ce funcție deține etc.
 „ce funcție dețineți în cadrul acestei instituții?”
 „de cât timp lucrați în cadrul Primăriei Orașului Titu?”

18
 „în ce măsură sunteți mulțumit de salariul dumneavoastră?”
Ulterior am atins subiectul dorit de mine, și anume stresul în organizație, cu
următoarele întrebări:
 „Din punctul dumneavoastră de vedere, considerați că funcția ocupată de
dumneavoastră este solicitantă?”
 „Cu ce frecvență apar momente c ȃnd trebuie să stați peste program pentru a de sfășura
anumite sarcini?”
 „Locul dumneavoastră de muncă implică multă muncă repetitivă? ”
 „Cum este atmosfera la locul de muncă?”
 „Cum ați descrie relația cu superiorii dumneavoastră? ”
 „Considerați că unele activități care vă sunt atribuite pot fi stresante ?”
 „Din punctul dumneavoastră de vedere, considerați că problemele personale vă împiedică
să dați randament maxim la locul de muncă? ”
 „În momentul în care vi se atribuie mai multe sarcini dec ȃt cele „obișnuite”, care este
reacția dumneavoastră? ”
 „În momentul în care înt ȃmpinați situații stresante, din punctul dumneavoastră de vedere,
cum alegeți să le gestionați?”
Întrebarea următoare viza alegerea unor factori stresori dintr -o listă, printre variante se numără
și:
o „Lipsa unor obiective clare de îndeplinit
o Statutul neclar în organizație
o Insuficiența programelor de instruire
o Slaba participare la luarea deciziilor
o Izolare fizică sau socială
o Lipsa comunicării cu superiorii
o Sarcini de muncă repetitive
o Volum mare de activități
o Lucrul în schimburi
o Ore suplimentare de lucru neplanificare”
Ultima întrebare a vizat opinia subiecților legată de diminuarea stresului în cadrul organizației.

Astfel, majoritatea persoanelor chestionate fac parte din categoria de vârstă 35 -50 de
ani, fiind procentul cel mai rid icat de 66.7% din totalul subiecților.

19
Din acest lucru se deduce faptul că majoritatea personalului din primărie este unul
matur, cu destulă experiență pe piața muncii.
Pe locul doi se află persoanele încadrate în categoria de vârstă „mai urmate apoi d e
cei încadrați în categoria de vârstă 25 -34.
Ultimul loc este ocupat de cei între 18 -24 de ani cu un procent de 6.7%.
Din punctul meu de vedere, ar trebui sporită angajarea persoanelor tinere, deoarece
acestea vin cu o minte odihnită, cu idei noi și inova tive, cu o altă perspectivă.

Figura 1: Grafic reprezentând intervalele de vârstă în care se încadrează angajații
instituției

Sursa: prelucrarea autorului pe baza datelor obținute în urma cercetării
Pe locul doi se află persoanele încadrate în categoria de vârstă „mai urmate apoi de
cei încadrați în categoria de vârstă 25 -34.
Ultimul loc este ocupat de cei între 18 -24 de ani cu un procent de 6.7%.
Din punctul meu de vedere, ar trebui sporită angajarea persoanelor tinere, deoarece
acestea vin cu o minte odihnită, cu idei noi și inovative, cu o altă perspectivă.

20

2.2. Prezentarea instituției
Scurt istoric
Prima atestare a orașului Titu în documente este făcută pentru prima dată în anul 1635.
Odată cu împărțirea teritorial – administrativă a țării la începutul anului 1968, regiunile din care
era format teritoriul își schimbă denumirea în județe. Astfel, pe la jumătatea anului 1968, printr -o
Hotărȃre a Consiliului de Miniștri, Titu este declarat oraș, concomitent cu alte 51 de localități din
întreaga țară. (Nicolae, 2000) .
Astfel, în 1968, Primăria orașului Titu și -a început activitatea. Aceasta funcționează pe baza
Legii 69/19911.
Primăria orașului Titu își desfășoar ă activitatea pe baza „Regulamentului de Funcționare și
Organizare a Serviciilor Publice”, regulament întocmit în conformitate cu Legea 215/2001, a
Statutului de Funcționare a Consiliului Local al Orașului Titu”, „Statutul funcționarului public”
și pe baza Codului Muncii.
Rolul implementării primăriei a fost acela de a se apropia de cetățeni și de a veni în ajutorul
acestora pentru o mai bună organizare administrativă. De asemenea, se ocupă cu gestionarea
problemelor publice a colectivităților locale pe car e le reprezintă .

Structura organizatorică a Primăriei orașului Titu
Primăria orașului Titu funcționează în conformitate cu Legea 215/20012, cu modificările
apărute ulterior și potrivit hotărȃrilor Consiliului local al orașului care privesc aprobarea
organ igramei și a numărului de posturi ale aparatului propriu de specialitate.
Primarul îndeplinește o funcție de autoritate publică. Acesta are următoarele roluri:
 Asigurarea respectării drepturilor și libertăților cetățenilor
 Conducerea serviciilor publice lo cale
 Asigură punerea în aplicare a legilor și decretelor Președintelui României

1 https://lege5.ro/Gratuit/gy3denrz/legea -nr-69-1991 -privind -administratia -publica -locala accesat la data de
05.03.2018
2 https://lege5.ro/Gratuit/gezdenryhe /legea -administratiei -publice -locale -nr-215-2001 , accesat la data de
05.03.2018

21
De asemenea, acesta are și anumite atribuții, printre care amintim:
 Atribuții exercitate în calitate de reprezentant al statului, cum ar fi funcția de ofițere de
stație civilă
 Atribuții referitoare la relația cu consiliul local
 Atribuții referitoare la consiliul local
 Atribuții privind serviciile publice asigurate cetățenilor. (Profiroiu, 2010, pg. 176 -177)
Viceprimarul este subordonat primarului. De asemenea, este înlocuitorul legal al acestuia.
Alegerea viceprimarului se face cu votul majorității consilierilorlocali în funcție. (Profiroiu,
2010, p. 179)
Consiliile locale și primarii funcționează ca au torități administrative autonome și au rolul de a
rezolva treburile publice în comune și orașe. (Profiroiu, 2010, p. 164)

Organigrama
Structura organizatorică a PRIMĂRIEI ORAȘULUI TITU cuprinde:
 Primar
 Viceprimar
 Administrator public
 Secretar
 Compartimente:
o Compartiment registru agricol și fond funciar
o Compartiment audit
o Compartiment evidența persoanelor
o Compartiment autoritate tutelară și asistență socială
o Compartiment relații cu publicul
o Compartiment situații de urgență
o Compartiment întreținere
 Direcția economică
o Birou impozite și taxe locale
o Compartiment resurse umane
o Serviciul buget – contabilitate: piețe, tȃrguri
 Arhitect șef

22
 Birou programe achiziții publice și administrația domeniului public și privat
 Compart iment urbanism, investiții și disciplina în construcții
 Serviciul cultură, sport
 Compartiment transporturi
 Serviciul de întreținere locală
 Serviciul poliția locală
 Compartiment dispecerat
Demnitarii, sunt în număr de doi, respectiv un primar și un viceprimar. Nu există niciun post de
înalt funcționar public vacant sau ocupat. Funcțiile de conducere sunt în număr de 6, dintre care
5 sunt ocupate. Funcțiile publice de execuție totale sunt de 52, dintre care 44 sunt ocupate, 7
vacante și unul temporar vacant. Numărul total de funcții contractuale de conducere sunt în
număr de 4, toate ocupate. Numărul total de funcții contractuale de execuție sunt în număr total
de 35, dintre care 33 ocupate și 2 vacante. Nu în ultimul rȃnd, numărul total de posturi din cadrul
instituției/autorității publice sunt 99, repartizate astfel: 88 sunt ocupate, 10 sunt vacante, iar unul
este temporar vacant.
Numărul maxim de posturi pentru anul 2017 sunt reprezentate în tabelul de mai jos, conform
organigramei instituției(vezi A nexa 2).
Tabel 1:Tabel reprezent ȃnd posturile primăriei orașului Titu la finele anului
2017
Aparatul de specialitate al Primarului orașului
Titu 82
Serviciul public comunitar local de evidență a
persoanelor 7
Serviciul public de poliție locală 10
Proiecte în curs de implementare 0
TOTAL 99
Sursă: Organigrama Primăriei Orașului
Titu, prelucrare proprie

23
Cheltuieli cu personalul
În anul 2017, cheltuielile cu personalul au ajuns să formeze suma de 268.500 lei.
Am prezentat în tabelul mai jos modul în care s -a cheltuit această sumă.
Tabel 2. Cheltuieli cu personalul
TIPURI DE CHELTUIELI CU
PERSONALUL SUMA ALOCATĂ(lei)
Cheltuieli salariale în bani 211.000
Cheltuieli salariale în natură:
 Vouchere de vacanță
7500
Contribuții:
 Contribuții de asigurări sociale de stat
 Contribuții de asigurări de șomaj
 Contribuții de asigurări sociale de
sănătate
 Contribuții de asigurări pentru
accidente de muncă și boli
profesionale
 Contribuții pentru concedii și
indemnizații
34.000
2000

11.500

500

2000
TOTAL CHELTUIELI CU
PERSONALUL 268.000
Sursa: Bugetul Primăriei Orașului Titu. Creația autorului
Conform tabelului de mai sus, cheltuielile salariale în bani reprezintă o pondere de 78.58% din
totalul cheltuielilor cu personalul.
Cheltuielile salariale în natură, în cazul Primăriei Titu, au constat în vouchere de vacanță.
Acestea reprezintă o pondere de 2.79% din totalul cheltuielilor cu personalul.
Contribuțiile formează o sumă de 50.000 l ei, mai exact, o pondere de 18.62% din totalul
cheltuielilor cu personalul.
Contribuțiile de asigurări de stat reprezintă un procent de 12.68% din totalul cheltuielilor cu
personalul și 68% din totalul contribuțiilor.
Contribuțiile de asigurări de șomaj re prezintă o pondere de 0.74% din totalul cheltuielilor cu
personalul și 4% din totalul contribuțiilor.
Contribuțiile de asigurări sociale de sănătate reprezintă o pondere de 4.28% din totalul
cheltuielilor cu personalul și 23% din totalul contribuțiilor.
Contribuțiile de asigurări pentru accidente de muncă și boli profesionale reprezintă o pondere de
0.18% din totalul cheltuielilor cu personalul și 1% din totalul contribuțiilor.

24
În final, contribuțiile pentru concedii și indemnizații reprezintă o pondere d e 0.74% din totalul
cheltuielilor cu personalul și 4% din totalul contribuțiilor.

Analiza indicatorilor economico -financiari ai Primăriei orașului Titu
Consider că o analiză referitoare la activitatea economico -financiară a instituției constituie un
prag important pentru a descoperi modul în care primăria își gestionează veniturile proprii și
cheltuielile. De asemenea, o astfel de analiză facilitează descoperirea punctelor forte ale firmei, a
punctelor slabe, ce anume le cauzează. Astfel, la finele unei a stfel de analize, directorul
departamentului financiar și directorul departamentului economic pot trage concluzii referitoare
la unele îmbunătățiri care ar ajuta primăria să își continue activitatea în cele mai bune condiții.
Datele prezentate nu sunt ext rem de actuale, dar analiza acestora mă va ajuta la o estimare a
viitoarelor cheltuieli.(vezi anexa 3)
Total venituri operaționale: se înregistrează o creștere a veniturilor operaționale pentru aceeași
perioadă de 811.102 lei, față de anul 2016.
În cadrul acestei grupe, veniturile din impozite, taxe, contribuții de asigurări și alte venituri ale
bugetelor înregistrează o scădere de 3.98% față de anul precedent, iar aceste venituri reprezintă o
pondere de 90.51% din totalul veniturilor operaționale, în creșt ere cu 0.61% față de anul 2016.
Veniturile din impozite, taxe, contribuții de asigurări și alte venituri ale bugetelor au scăzut cu
624.749 lei în 2017 față de 2016.
Veniturile din activități economice înregistrează o scădere de 45.80% față de 2016, iar veniturile
din activități reprezintă o pondere de 0.60% din totalul veniturilor operaționale, în scădere cu
0.47% față de anul 2016.
Veniturile din activități economice au scăzut în 2017 cu 85.649 lei față de anul 2016.
În cazul finanțărilor, subvențiilor, transferurilor, alocațiilor bugetare cu destinație specială se
înregistrează o creștere de 20.43% față de anul precedent. Această grupă reprezintă o pondere de
0.37% în anul 2017, în creștere cu 0.08% față de 2016.
Finanțările, subvențiile, transferurile, alocațiile bugetare cu destinație specială au crescut în 2017
cu 10.508 lei față de 2016.

25
Ultima grupă din această categorie este reprezentată de alte venituri operaționale. Aici se
înregistrează o scădere de 7.31% față de anul 2016. Această grupă reprezi ntă o pondere de
8.48% în anul 2017, în scădere cu 0.24% față de anul 2016.
Alte venituri operaționale au înregistrat o scădere de 111.212 lei în 2017 față de 2016.
În concluzia analizei acestei categorii se observă o scădere a veniturilor operaționale în valoare
de 811.102 lei în anul 2017 față de anul precedent, mai exact un procent de 4.65%.
Voi continua cu analiza cheltuielilor operaționale în anii 2016 și 2017.
În această categorie, prima grupă este reprezentată de salarii și contribuțiile sociale afer ente
angajaților. În acest caz se înregistrează o creștere de 24.19% în 2017 față de 2016.
Salariile și contribuțiile angajaților reprezintă o pondere de 61.71% în 2017 din totalul
cheltuielilor operaționale, în scădere cu 2.41% față de 2016.
Salariile și contribuțiile angajaților înregistrează o creștere de 714.617 lei în anul 2017, ceea ce
reprezintă un progres față de anul 2016.
Subvențiile și transferurile realizează o creștere de 41.76% în anul 2017 față de anul 2016.
Acestea reprezintă o pondere de 4. 94% în 2017 din totalul cheltuielilor operaționale, în creștere
cu 0.44% față de 2016.
Subvențiile și transferurile cresc cu 86.641 lei în anul 2017 față de 2016.
Stocurile consumabile, lucrările și serviciile executate de terți cresc cu o pondere de 40.03 % în
2017 față de anul 2016. Acestea reprezintă în anul 2017, o pondere de 31.60% din totalul
cheltuielilor operaționale, în creștere cu 2.48% față de anul precedent.
Stocurile consumabile, livrările și serviciile executate de terți cresc cu 537.108 lei în 2017 față de
2016.
Cheltuielile de capital, amortizările și provizioanele scad cu 0.40% în 2017 față de anul
precedent. Acestea reprezentau în 2017 o pondere de 1.73% din totalul cheltuielilor
operaționale, în scădere față de 2016 cu 0.51%.
Cheltuielile de capital, amortizări și provizioane scad cu 415 în anul 2017 față de anul precedent.
Astfel că totalul cheltuielilor operaționale înregistrează o creștere de 29.91% în 2017 față de anul
2016, mai exact, o creștere de 1.331.951 lei.

26
Pentru anul 2018, conf orm Hotărârii privind aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli, s -a aprobat
bugetul cu următoarele date:

VENITURI 2018 CHELTUIELI 2018
792.000 lei 791.000 lei
Sursa: prelucrare proprie, date preluate din Hotărârea privind bugetul de venituri și cheltuieli

2.3. Analiza stresului organizațional și prezentarea cercetării efectuate

Cum am menționat și mai devreme, cercetarea mea a avut ca scop identificarea factorilor stresori
din cadrul Primăriei Orașului Titu, Dâmbovița, ce anume a dus la apariți a lor. De asemenea,
găsirea unor metode de diminuare sau prevenire a stresului au reprezentat un alt scop al acestei
cercetări.
Cum aveam nevoie de suficiente răspunsuri pentru a -mi confirma ipotezele, am ales să aplic un
chestionar pe un eșantion de 60 de persoane angajate ale instituției mai sus menționate.
Prin urmare, mai jos se găsesc interpretările rezultatelor obținute în urma cercetării efectuate.
Am amintit mai sus că majoritatea persoanelor care lucrează în instituție se încadrează în
categoria de vârstă de 35 -50 de ani.
Procentul persoanelor căsătorite în instituție este de 93.3% și de doar 6.7% de persoane
necăsătorite.
Figura 2: Grafic reprezentând starea civilă a angajaților instituției

Sursa: creația autorului pe baza răspunsurilor obtinute în urma cercetării

27
Legat de domiciliul actual, majoritatea angajaților locuiesc în mediul urban, acolo unde se află și
instituția cu pricina, mai exact 75% dintre aceștia, iar restul de 25% locuiesc în mediul rural,
aceștia deplasându -se către loc ul de muncă fie cu mașina personală, fie folosind transportul în
comun.

Figura 3: Grafic reprezentând mediul în care locuiesc angajații instituției

Sursa: creația autorului, în urma datelor obținute din cercetare
Absolut toate persoanele care lucrează în cadrul acestei instituții au urmat fie studii
preuniversitare, universitare, fie au făcut cursuri de calificare. De aici reiese faptul că tot
personalul este bine pregătit pe domeniul pe care activează.
Dintre angajații care au completat chest ionarul, 93.3% dintre aceștia au declarat că au copii,
restul de 6.7% neavând copii.
Figura 4: Grafic reprezentând existența copiilor în familiile angajaților

Sursa: Creația autorului în urma datelor obtinute

28
Funcțiile în instituție sunt împărțite relativ în mod egal. Un procent de 55% dintre cei chestionați
dețin funcții de execuție, iar restul de 45% dețin funcții de conducere.
Figura 5: Grafic reprezentând tipul de funcție ocupată în instituție

Sursa: prelucrare proprie în urma cercetării efectuate
În medie, perioada de timp în care subiecții sunt angajați în cadrul instituției este vastă.
Cei mai mulți lucrează de suficient timp cât să își știe atribuțiile foarte bine și, de asemenea, să
întâmpine suficiente situații stresante, mai exact 2 -3 ani. Procentul acestora este de 25%.
Un procent de 21.7% este ocupat de angajații vechi, cei care lucrează de mai bine de 10 ani în
cadrul acestei instituții.
Sunt urmați de cei care lucrează de mai mult de 8 ani, dar nu mai puțin de 10, cu un procent d e
20% din cei chestionați.

Un procent de 18.3% este ocupat de cei care lucrează de mai puțin de un an în cadrul instituției,
iar 15% dintre angajați lucrează de
mai bine de 5 ani, dar nu mai mult de
7.
Figura 6: Grafic reprezentând perioada
de timp de cân d lucrează în cadrul
instituției.

29

Am adăugat în chestionar și o întrebare referitoare la mulțumirea față de salariul actual primit,
considerând că acesta poate fi un factor care poate induce stresul în mod inconștient.
Astfel că în proporție de 60%, angajații sunt mulțumiți în mare măsură de salariul primit, un
procent de 27.3% sunt mulțumiți într -o oarecare măsură de salariul lor, iar restul de 12.7% nu
sunt extrem de mulțumiți de salariul ac tual.
Figura 7: Grafic reprezentând mulțumirea față de salariu a angajaților instituției

Sursa: prelucrare proprie pe baza datelor obținute în urma cercetării
În medie, numărul de membri al familiilor angajațiilor este de cel puțin 3 membri și cel mult 5,
mai exact, un procent de 91.7%, familii formate din 2 membri se regăsesc doar în proporție de
6.7%.
Figura 8: Grafic reprezentând numărul de membri din care este formată familia angajaților

Sursa: prelucrare proprie pe baza datelor obținute în urma cercetării

30
Toate persoanele intervievate sunt de părere că funcția ocupată de ele este solicitantă.
Am trecut apoi la întrebări care vizează tema de cercetare aleasă de mine, și anume stresul și
posibile cauze ale acestuia.
Am ales să cerc etez frecvența cu care apar situații în care angajații sunt nevoiți să stea peste
program pentru a -și finaliza sarcinile care le -au fost atribuite în ziua respectivă, iar răspunsurile
sunt îngrijorătoare. În proporție de 45%, angajații sunt puși în situați a de a sta peste program
pentru a desfășura anumite sarcini de multe ori. Imediat după această categorie se află cei care
spun că aceste situații apar doar din când în când, aceștia formând o proporție de 41.7%. Ultima
categorie, în proporție de 13.3%, spu ne că rar apar astfel de situații.
Figura 9: Grafic reprezentând frecvența lucrului peste program

Sursa: prelucrare proprie in urma datelor obținute în cercetare
Dintre angajații chestionați, mai bine de jumătate dintre ei sunt de părere că locul lor de muncă
implică multă muncă repetitivă, lucru care duce la monotonie, plictiseală, prin urmare, scăderea
randamentului.

31
Figura 10: Grafic reprezentând gradul cu care angajații execută muncă repetitivă

Sursa: Prelucrare proprie
Legat de atmosfera la locul de muncă, majoritatea sunt de părere că aceasta este obositoare, pe
locul doi menționând faptul că aceasta este stresantă, iar un procent relativ mic, de 26.7% este de
părere că atmosfera este antrenantă.
De aici reiese că oboseala este un factor principal care poate duce la stres în cadrul
instituției.
Figura 11: Grafic reprezentând atmosfera la locul de muncă

Sursa: Prelucrare proprie

32
În mare parte, relația dintre angajați și superiori este una relativ bună și de ajutor reciproc.
Inevitabil au existat și răspunsuri vagi, precum „se poate și mai bine”, de aici reieșind
nemulțumirea unor angajați legată de relația cu superiorii.
Un lucru bun descoperit este faptul că angajații se pot baza pe ajutorul colegilor în cazul în care
solicită acest ajutor pentru a finaliza anumite activități.
Legat de organizarea instituției, părerile sunt împărțite. Fiind o întrebare deschisă, fiecare și -a
putut exprima punctul de vedere liber. Astfel că mulți au spus că organizarea instituției este
bună, chi ar satisfăcătoare sau OK. De asemenea, au existat și persoane nemulțumite de
organizare, spunând ca nu este tocmai punctul forte al instituției. Am primit și raspunsuri vagi,
precum „se poate mult mai bine” sau că ar putea fi făcute anumite îmbunătățiri.
La întrebarea legată de stresul care ar putea fi cauzat de unele activități atribuite, majoritatea
subiecților au spus că se regăsesc destul de des în această situație.
Figura 13: Grafic
reprezentând frecvența cu
care unele activități sunt
considerate stre sante

Sursa: Prelucrare proprie
Conform răspunsurilor
primite, au existat destule cazuri în care oamenii au fost afectați de problemele personale și nu au
putut funcționa 100% pentru a -și îndeplini sarcinile la birou.
Figura 14: Grafic reprezentând gradul în care angajații sunt afectați de problemele personale la muncă

Sursa: prelucrare proprie

33
În momentul în care oamenilor li se solicită să desfășoare activități suplimentare, aceștia
manifestă o stare de nemulțumire, iar ceilalți doar acceptă aces te sarcini în plus și nu se plâng.
Figura 15: Grafic reprezentând reacția angajaților în momentul în care primesc mai multe sarcini

Sursa: prelucrare proprie
Cea mai mare problemă cu care se confruntă angajații este constituită de volumul mult prea mare
de activități la care aceștia fac cu greu față, urmată de problema sarcinilor repetitive care duc la
monotonie, se continuă cu orele suplimentare de lucru neplanificate și cu lipsa unor obiective
clare de îndeplinit.
Figura 16: Grafic reprezentând factorii stresori din instituție

Sursa: prelucrare proprie

34
Gestionarea situatiilor stresante diferă de la angajat la angajat, fiecare alege să le gestioneze în
modul său.
Majoritatea aleg să le gestioneze cu calm, se concentrează mai mult și dau tot ce au mai bun.
Alții apelează la ajutorul colegilor în cazul în care dau de un obstacol, o sarcină prea complexă
sau greu de finalizat.
Printre altele, unii aleg să mai desfășoare activități care îi ajută să se relaxeze, astfel, iau o pauză
scurtă pentru a -și limpez i gândurile, aleg să se ocupe de ceva ce îi relaxează, iar apoi se întorc la
rezolvatul sarcinii cu forțe proaspete.
Indivizii se mai axează pe planificarea activităților în funcție de importanța acestora, de urgența
cu care acestea trebuie rezolvate; dele garea responsabilităților, reîmpărțirea sau secvențierea
proiectelor, lucrul în echipă.
În concluzie, referitor la modul de gestionare a situațiilor stresante, majoritatea le privesc dintr -o
perspectivă profesionistă, apelează la răbdare, la prioritizarea activităților și la lucrul în echipă
pentru a duce la bun sfârșit acțiunile dificile.
O perspectivă relativ pozitivă este constituită de răspunsul la întrebarea care vizează neputința de
a-și îndeplini sarcinile din cauza stresului. O proporție de 58.3% di ntre cei intervievați au spus că
nu au întâmpinat această problemă.

35
Figura 17: Grafic reprezentând cât de mult sunt afectați angajații în indeplinirea sarcinilor la locul de
muncă de stresul instituțional

Sursa: prelucrare proprie
În final, am ales să îi întreb pe angajați cum consideră ei că ar putea fi diminuat stresul în cadrul
organizației, iar răspunsurile lor nu au dezamăgit.
Mulți au spus că pauzele ar putea fi un prim punct de plecare spre diminuarea stresului.
De asemenea, s -a menționat și ang ajarea mai multor persoane pentru a se împărți sarcinile în
instituție.
Evitarea orelor de lucru suplimentare este o recomandare destul de întâlnită în răspunsurile
angajaților.
De asemenea, o comunicare intrainstituțională mai bună ar putea diminua stresu l care apare la
locul de muncă, repartizarea sarcinilor și a responsabilităților mult mai bine, evitarea
supraîncărcării funcționarilor publici, această sugestie împletindu -se armonios cu dorința unor
alți angajați de a se angaja mai multe persoane.
Angajații au mai propus și recunoașterea meritelor profesionale, introducerea unor cursuri de
perfecționare sau autoperfecționare.
Printre altele, s -a menționat și respectarea și îmbunătățirea procedurilor de lucru, stabilirea unor
bune relații profesional e cu colegii. Cele două mențiuni se leagă de faptul că unii angajați au
menționat că ar putea fi aduse unele îmbunătățiri la modul de organizare al instituției.
Ultimele mențiuni au fost referitoare la delegarea sarcinilor și crearea unui mediu de lucru
prietenos și ergonomic.

36
Și comunicarea între angajați este solicitată pentru a se diminua stresul din organizație, sudarea
echipelor de lucru.
Scopul acestei cercetări a constat în verificarea obiectivelor cercetării care se bazau pe
identificarea nivelului de stres existent în cadrul Primăriei Titu, Dâmbovița, modul în care acesta
se manifestă, modalitățile în care angajații fac față stresului organizațional și nu în ultimul rând,
s-au căutat metode de diminuare a stresului organizațional.
S-a dovedit că toț i angajații instituției chestionați se aflau sub un anumit nivel de presiune, mai
mic sau mai mare determinat de stresul organizațional.
Cu ajutorul literaturii de specialitate am reușit să identific principalii factori stresori cu care se
confruntă angaja ții. Printre aceștia se numără volumul prea mare de muncă, orele suplimentare
de muncă, sarcinile de muncă repetitive, o relație precară cu superiorii și colegii.
Consecințele determinate de expunerea la stres constă în boli psihice, dereglări alimentare ș i alte
tulburări ale aparatului digestiv, boli cardiovasculare etc. diminuarea afecțiunilor începe prin
eliminarea factorilor stresori din viața indivizilor.
Ipotezele cercetării au fost testate cu ajutorul unui chestionar care a urmărit identificarea surs elor
de stres existente în organizație și modul în care acestea afectează randamentul oamenilor la
locul de muncă. Rezultatele obținute au fost prelucrate în Microsoft Excel.
După o analiză a rezultatelor s -a constatat că, într -adevăr, ipotezele cercetări i s-au adeverit.
Prin urmare, cu cât nivelul de stres este mai ridicat, cu atât randamentul oamenilor la muncă este
mai scăzut.
De aici reiese faptul că diminuarea acestor factori stresori ar putea determina o îmbunătățire a
activităților prestate de indiz ivi în cadrul primăriei.
O diferență se observă și între categoriile de vârstă în care se încadrează angajații. Cei tineri sunt
mai afectați de volumul mare de muncă și de sarcinile neclare. Totuși, aceștia încearcă să trateze
situațiile stresante cu calm, față de angajații care au peste 35 de ani. Cei din urmă aleg să trateze
situațiile cu profesionalism, să își prioritizeze activitățile astfel încât să nu întâmpine obstacole în
viitorul apropiat și să își finalizeze sarcinile ce le -au fost atribuite.

37
Propuneri de îmbunătățire

Ca urmare a informațiilor prezentate în lucrare obținute cu ajutorul cercetării stresului
organizațional într -o instituție publică, voi contura câteva sugestii, soluții în ceea ce privește
diminuarea stresului organizațional resi mțit de angajații publici.
Cum stresul este imposibil de evitat, angajații îl vor întâmpina, la un moment dat, în cadrul
instituției în care lucrează. Depinde foarte mult de modul în care îl vor percepe, cum vor lucra
sub presiunea acestuia, deoarece exist ă și cazuri în care o fărâmă de stres este benefică și chiar
recomandată pentru a finaliza anumite sarcini. Stresul pozitiv are efect motivator în viața
indivizilor și aceștia reușesc, astfel, să finalizeze tot ce își propun.
În urma cercetării efectuate î n cadrul primăriei, am observat care ar fi cauzele principale
declanșatoare ale stresului organizațional:
 Orele de muncă suplimentare;
 Volumul mare de activități;
 Sarcini de muncă neclare;
 Lipsa unor obiective clare de îndeplinit;
 Lipsa comunicării cu superiorii;
 Lipsa unor programe de perfecționare.
În acest caz vin cu următoarele propuneri de îmbunătățire menite să diminueze nivelul de stres
din cadrul primăriei:
1. O primă propunere ar fi scoaterea pe „piață” a unor noi posturi care pot fi ocupate în
cadrul primăriei. Astfel, creșterea forței de muncă duce la scăderea numărului de sarcini
care revine fiecărei persoane în parte. Dacă se va recurge la această soluție, vor exista
doar beneficii. Vor scădea sarcinile atribuite fiecărei persoane, va scăderea volumul de
muncă pentru fiecare angajat, nu vor mai apărea ore peste program pe care angajații
instituției ar trebui să le petreacă la muncă pentru a -și finaliza atribuțiile.
2. Introducerea unor pauze în programul angajaților. Din cauza sarcinilor extra, ang ajații nu
își permit să își ia o pauză de 5 minute pentru a se relaxa. Aleg să muncească ca să
finalizeze în timp util, iar acest lucru este condus de o presiune foarte mare pusă pe
umerii acestora. De aici și apariția stresului. Pauzele sunt necesare pen tru a evita
supraîncărcarea indivizilor. Până la urmă, sunt ființe umane, nu mașinării.

38
3. Introducerea unor noi programe de training. Toți angajații instituției au urmat cursurile
unei universități sau doar cursuri de calificare. Important este că ei sunt pr egătiți. Doar că
„omul cât trăiește, învață”, astfel că introducerea unor astfel de programe poate aduce
doar beneficii.
4. Sporirea comunicării cu superiorii, dar și a comunicării între colegi. Nu spun că aceasta
nu există, doar că se întâlnesc cazuri unde este superficială. Se poate spori prin
organizarea de focus -group -uri lunare pentru a se discuta problemele întâmpinate,
nemulțumirile și modurile prin care se pot rezolva acestea.
5. O propunere de îmbunătățire vizează direct angajații. Aceștia ar trebui să își impună
limite realiste la locul de muncă. Existența unor scopuri și a unor limite realiste ajută la
îndeplinirea tuturor sarcinilor propuse și se evită suprasolicitarea angajaților.
6. Implementarea unor servicii de asistență psihologică a angajaților. Co nsilierea angajaților
cu privire la aspecte ce țin de mediul organizațional și nu numai, poate fi de un real ajutor
în diminuarea stresului în cadrul instituției. Pentru ca această consiliere să fie eficientă, ar
trebui introdusă în mod obligatoriu în Cont racul de muncă.
7. Ce ar mai putea diminua stresul organizațional ar fi implicarea tuturor angajaților la
luarea deciziilor în cadrul instituției. Prin această acțiune, aceștia se vor simți apreciați,
vor realiza că părerea lor contează. De asemenea, unii din tre ei pot avea idei inovative
care ar putea aduce doar beneficii instituției.
8. Chiar dacă în momentul în care angajații solicită ajutorul colegilor, îl primesc, munca în
echipă este destul de mică. Astfel că încurajarea lucrului în echipă, atât între coleg i, cât și
între angajați și superiori poate diminua stresul organizațional.
9. Introducerea unor programe de „time management”. Prin intermediul acestor programe,
angajații își vor da seama exact în funcție de ce anume să își prioritizeze sarcinile, cum să
gestioneze munca astfel încât să nu mai fie nevoiți să lucreze peste program.
10. Cum printre problemele menționate de angajații instituției se numără neclaritatea
rolurilor și responsabilităților, sugestia mea se referă fix la delimitarea clară a acestora.
Este foarte important ca angajații să știe exact ce rol au în instituție și ce responsabilități
le revin.

39
Concluzii
Din punctul meu de vedere, Primăria Orașului Titu, Dâmbovița este o instituție publică în care
nivelul de stres este destul de mare.
În urma aspectelor evidențiate în capitolele anterioare ale lucrării, se conturează câteva concluzii
referitoare la stresul organizațional.
Prima dintre ele face referire la nivelul de stres destul de ridicat în instituțiile publice.
Astfel, în urma cercetării s-a observat că angajații sunt supuși unui stres organizațional destul de
mare și că acest lucru le afectează randamentul la muncă.
Obiectivele acestei cercetări au fost atinse, iar ipotezele au fost verificate. Astfel că, obiectivul
legat de identificarea surselor de stres a fost atins, la fel și cel legat de efectele stresului, modul
lor de manifestare și modul în care pot face angajații față stresului.
De asemenea, s -au confirmat și ipotezele acestei cercetări , și anume că Sursele de
stres diferă de la u n individ la altul în funcție de sex și vȃrstă. , modul de gestionare a
factorilor stresori este diferit în funcție de vȃrsta și sexul indivizilor , iar ultima se
referea la faptul că modalitățile de diminuare a stresului vor fi strȃns legate de sursele
de stres deja existente.
Am ales să obțin aceste date prin utilizarea unui chestionar pentru a obține informații
de la cât mai mulți angajați, astfel că mai multe răspunsuri au dus la obținerea unor
date reale.
Chestionarul a fost creat astfel încât să nu pună în dificultate persoana care se afla în
fața lui.
Am început cu întrebări ușoare, de verificare, iar mai apoi, ușor -ușor, m -am implicat
în subiectul care mă interesa.
Am pus întrebări legate de factori stresori, de modul în care li se atribuie sarcini, cu m
îi afectează suprasolicitarea, cum este relația atât cu superiorii, cât și cu colegii.
La final am ales să le las undă liberă indivizilor și să vină cu propuneri legate de
modul în care ar putea fi diminuat nivelul de stres din cadrul instituției.
Confor m literaturii de specialitate, stresul afectează în mod direct atât sănătatea
fizică a unui individ, cât și cea psihică. Tot din literatura de specialitate mai aflăm că
stresul poate fi și pozitiv, iar lucrul cu stresul pozitiv poate aduce doar beneficii.
În concluzie, stresul face parte din viața noastră și ne afectează pe toți la un moment
dat. Cel mai important lucru este să învățăm să deosebim stresul pozitiv de cel

40
negativ, să „profităm” de stresul pozitiv, deoarece acesta ne ajută să ne ducem la bun
sfârșit sarcinile, iar în cazul în care ne lăsăm copleșiți de stresul negativ, să învățăm
când să luăm o pauză și cum să gestionăm situația astfel încât să nu lăsăm stresul să
ne afecteze sănătatea și randamentul.

41

Bibliografie
Avram, E. (2010). Psihologia sănătății organizaționale. București: Editura Universitară.
Chelcea, S. (2001). Tehnici de cercetare sociologică. București.
Dicționar Explicativ. (2009).
Eugen Avram, C. L. (2008). Psihologie organizațional -managerială. Iași.
Luthans, F. (2010). Organizational Behavior.
Manole, C. (2014). Studiu privind stresul organizațional și climatul muncii. București: Editura ASE.
Nicolae, I. (2000). Titu, File de monografie.
Profiroiu, A. (2010). Bazele Administrației Publice. București: Ed. Economică.
Scribd. (2017, Noiembrie 27). Preluat de pe Scribd: https://www.scribd.com/doc/53102156/Stresul –
mecanisme -fiziologice -si-psihologice -1
Septimiu, C. (2001). Introducere în metodologia cercetării în științele sociale. București.
Șandor, S. D. (fără an). Metode și tehnici de cercetare în științele sociale.

42

ANEXE

43
ANEXA NR. 1: ORGANIGRAMA

44
ANEXA NR. 2: TABEL CHELTUIELI CU PERSONALUL

TIPURI DE CHELTUIELI CU
PERSONALUL SUMA ALOCATĂ(lei)
Cheltuieli salariale în bani 211.000
Cheltuieli salariale în natură:
 Vouchere de vacanță
7500
Contribuții:
 Contribuții de asigurări sociale de
stat
 Contribuții de asigurări de șomaj
 Contribuții de asigurări sociale de
sănătate
 Contribuții de asigurări pentru
accidente de muncă și boli
profesionale
 Contribuții pentru concedii și
indemnizații
34.000
2000

11.500

500

2000
TOTAL CHELTUIELI CU
PERSONALUL 268.000

45
ANEXA NR. 3: TABEL VENITURI ȘI CHELTUIELI
31.12.2016
(lei) 31.12.2017
(lei) Creșteri/
descreșteri %creșteri/
descreșteri % în total venituri
/cheltuieli
2016 % în total
venituri/cheltuieli
2017
Venituri din
impozite,
taxe,
contribuții de
asigurări și
alte venituri
ale bugetelor 15.664.892 15.040.143 624.749 3.98 89.90 90.51
Venituri din
activități
economice 186.975 101.326 85.649 45.80 1.07 0.60
Finanțări,
subvenții,
transferuri,
alocații
bugetare cu
destinație
specială 51.434 61.942 10.508 20.43 0.29 0.37
Alte venituri
operaționale 1.521.057 1.409.845 111.212 7.31 8.72 8.48
Total venituri
operaționale 17.424.358 16.613.256 811.102 4.65 100 100

Salarii și
contribuțiile
sociale
aferente
angajaților 2.953.514 3.668.131 714.617 24.19 64.12 61.71
Subvenții și
transferuri 207.464 294.105 86.641 41.76 4.50 4.94
Stocuri,
consumabile,
lucrări și
servicii
executate de
terți 1.341.516 1.878.624 537.108 40.03 29.12 31.60
Cheltuieli de
capital,
amortizări și
provizioane 103.424 103.009 415 0.40 2.24 1.73
Total
cheltuieli
operaționale 4.605.918 5.943.869 1.331.951 29.91 100 100

46
ANEXA NR 4: BUGET VENITURI ȘI CHELTUIELI

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60
ANEXA NR. 5: ANALIZA SWOT
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
 Existența angajaților ce posedă o
calificare suficient de bună încât să
poată asigura funcționarea exemplară
a instituției
 Angajații sunt dispuși să lucreze în
echipă pentru ducerea de bun sfârșit
a sarcinilor
 Mulțumirea angajaților față de
salariile primite  Lipsa pauzelor
 Lipsa personalului
 Comunicare precară cu superiorii

OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
 Implementarea unor programe de
„time management”
 Implementarea unor noi programe de
calificare
 Atragerea programelor cu finanțare
europeană pentru motivarea ocupării
locurilor de muncă vacante
 O mai bună Comunicare
intrainstituțională
 Buna repartizare a sarcinilor printre
angajați
 Crearea unui mediu de lucru
prietenos  Migrația forței de muncă
 Îmbătrânirea populației
 Declinul demografic
 Creșterea șomajului printre tinerii
absolvenți de liceu sau de facultate
 Supraîncărcarea funcționarilor
publici cu prea multe sarcini
 Migrația tinerilor spre alte orașe sa u
alte țări, mai ales a celor cu potențial
și pregătire adecvată pentru munca în
domeniul public

61
ANEXA NR. 6: CHESTIONAR
Bună ziua, numele meu este Marin Daniela Florina, sunt studentă în anul III în cadrul Academiei
de Studii Economice, București, Facultatea de Administrație și Management Public și realizez o
cercetare cantitativă în rândul angajaților Primăriei Orașului Titu. Prin urmare, am elaborat un
chestionar care are ca temă principală analiza stresului organizațional și modul în c are acesta este
resimțit de angajații unei instituții publice. Aș dori ca răspunsurile dumneavoastră să fie cât se
poate de sincere și în concordanță cu tema abordată.
Aș dori să menționez că nu există răspunsuri greșite și că fiecare dintre noi are propr ia să opinie.
Vă reamintesc că numele dumneavoastră nu va aparea în niciun document, iar datele vor fi
utilizate doar în scop academic.
1. Sunteți angajat al Primăriei orașului Titu?
o Da
o Nu

2. Ce vârstă aveți?
o 18-24
o 25-34
o 35-50
o >50

3. În momentul de față de ce stare civilă dispuneți?
o Căsătorit
o Necăsătorit

4. Unde locuiți?
o Mediu rural
o Mediu urban

5. Ați urmat studii preuniversitare/universitare/cursuri de calificare?
o Da
o Nu

6. Aveți copii ?
o Da
o Nu

7. În prezent, ce funcție dețineți în cadrul acestei instituții?
o De execuție
o De conducere
o Alta(vă rog să specificați)

8. De cât timp lucrați în cadrul Primăriei Orașului Titu?
o Mai puțin de 1 an
o 2-3 ani
o 5 ani
o 10 ani
o Mai mult de 10 ani

62

9. În ce măsură sunteți mulțumit de salariul dumneavoastră?
o În foarte mică măsură
o În mică măsură
o Într-o oarecare măsură
o În mare măsură
o În foarte mare măsură

10. Din c ȃți membri este formată familia dumneavoastră?
o 2
o 3-5
o Mai mult de 5

11. Din punctul dumneavoastră de vedere, considerați că funcția ocupată de dumneavoastră
este solicitantă?
o Da
o Nu

12. Cu ce frecven ță apar momente c ȃnd trebuie să stați peste program pentru a desfășura
anumite sarcini?
o Niciodată
o Rar
o Din când în când
o De multe ori
o Mereu

13. Locul dumneavoastră de muncă implică multă muncă repetitivă?
o Da
o Nu

14. Cum este atmosfera la locul de muncă?
o Stresantă
o Obositoare
o Plictisitoare
o Plăcută
o Antrenantă
15. Cum ați descrie relația cu superiorii dumneavoastră? (întrebare deschisă)

16. Vă puteți baza pe colegi pentru ajutor în finalizarea unei anumite activități?
o Da
o Nu

17. Cum apreciați organizarea instituției?(întrebare deschisă)
18. Considerați că unele activități care vă sunt atribuite pot fi stresante?
o Da
o Nu

19. Din punctul dumneavoastră de vedere, considerați că problemele personale vă împiedică
să dați randament maxim la locul de muncă?
o Da

63
o Nu

20. În momentul în care vi se atribuie mai multe sarcini dec ȃt cele „obișnuite”, care este
reacția dumneavoastră?
o Nemulțumire
o Frustrare
o Acceptare
o Alta(vă rog, specificați):

21. În momentul în care înt ȃmpinați situații stresante, din punctul dumneavoastră de vedere,
cum alegeți să le gesti onați?(întrebare deschisă)
22. Alegeți din lista de mai jos care sunt factorii stresori pe care i -ați întâmpinat la locul de
muncă: (mai multe variante posibile)
o Lipsa unor obiective clare de îndeplinit
o Statutul neclar în organizație
o Insuficiența programelor d e instruire
o Slaba participare la luarea deciziilor
o Izolare fizică sau socială
o Lipsa comunicării cu superiorii
o Sarcini de muncă repetitive
o Volum mare de activități
o Lucrul în schimburi
o Ore suplimentare de lucru neplanificare

23. Au existat momente în care, din cauza stresului pe care îl resimțiți în cadrul instituției, nu
v-ați putut îndeplini sarcinile?
o Da
o Nu

24. Cum credeți că ați putea diminua stresul în cadrul organizației? (întrebare deschisă)

Acestea au fost întrebările pe care am dorit să vi le adresez. Mul țumesc pentru timpul acordat. O
zi bună!

64