ETICA MANAGERIALĂ CONDI ȚIE ESEN ȚIALĂ A [612454]

UNIVERSITATEA ”CONSTANTIN BRÂNCOVEANU”DIN PITEȘTI
FACULTATEA DE MANAGEMENT,MARKETING ÎN AFACERI
ECONOMICE

ETICA MANAGERIALĂ – CONDI ȚIE ESEN ȚIALĂ A
STABILITĂȚII AFACERILOR ECONOMICE

LUCRARE DE LICEN ȚĂ

Coordonator stiințific:
Conf. Univ. Dr. Gănescu Cristina

Absolvent: [anonimizat]
2017

2
CUPRINS
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 3
Capitolul I. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 6
CONSIDERAȚII PRIVIND ETICA MANAGERIALĂ ………………………….. ………………………….. …….. 6
1.DEFINIREA CON CEPTULUI DE ETICĂ MANAGERIALĂ ………………………….. ………………….. 6
2. CLASIFICAREA ETICII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 12
3.FACTORII CARE INFLUEN ȚEAZA ETICA MANAGERIAL Ă ………………………….. ……………. 16
4.CAUZELE NERESPECTARII ETICII IN AFACERI ………………………….. ………………………….. … 22
Capitolul II. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 33
OBLIGAȚ IILE MANAGERILOR IN VEDEREA RESPECTARII ETICII ………………………….. …….. 33
1.OBLIGAT IILE MANAGERILOR FATA DE ANGAJAȚ I ………………………….. ………………………. 33
2. OBLIGA ȚIILE MANAGERILOR FA ȚA DE AC ȚIONARI ………………………….. ………………….. 39
3. OBLIGA ȚIILE MANAGERILOR FATA DE COMUNITA TE ………………………….. ……………….. 41
4.INSTRUMENTE CARE ASIGURA COMPORTAMENTUL ETIC ………………………….. …………. 45
Capitolul III. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 51
ETICA IN CADRUL S.C. CHEV ALEX S.A. ………………………….. ………………………….. ………………….. 51
1.PREZENTAREA FIRMEI ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 51
2. ANALIZA CODULUI DE CONDUITA AL S.C. CHEV ALEX S.A. ………………………….. ………. 54
3.RESPONSABILITATEA GESTIONARII RESURSELOR ORGANIZAȚ IEI ……………………….. 59
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 63
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 65

3
INTRODUCERE

“Etica în afaceri nu trebuie să se reducă la un cod de reguli morale,ci trebuie să
servească drept instrument pentru manageri la luarea deciziilor. ’
De decenii bune, etica în afaceri nu mai e o simplă formulă în urechile
consumatorilor ori ale managerilor, ea este o disciplină situată la graniț a dintre
filosofia moralei și management,e a propune un set de instrumente de decizie utile
înstab ilirea strategiilor companiei, în rezolvarea conflictelor dintre grupurile
care interacționeaza într -o afacere: angajați și angajatori, manageri și acționari, companie și
comunitate locala, instituț ii ale statului. .
In afaceri , fiecare decizie impune o conduita care trebuie sa fie conform ă
cu anumite valori fundamentale, reguli, principii, legi si norme.
In aceste condi ții, firescul in management ar constitui atitudinea favorabila
fața de comportamentele, conceptele, ideile si modelele pe care le -a statuat etica,
stiința normativa care ofera coordonatele morale ale existen ței si activita ții
omului.
In esen ța, etica manageriala este defini ția drept „studiul modului in care
deciziile afecteaza grupurile sociale, domeniul in care se definesc drepturile,
indatoririle si regulile ce trebuie sa le respecte persoanele care decid”.
Actualitatea temei. Mulți teoreticieni considera ca monitorizarea
afacerilor in raport cu normele etice este obligatorie, pentru ca managementul
reprezinta o disciplina socio -umana , care doar prin scopurile urm arite se inscrie
in sfera stiin țelor economice, insa alti exege ți vad i n etica o simpla umbrela a
relațiilor interne si externe ale firmei, neputandu -se inca delimita clar ce este
corect de ceea ce este incorect. O analiza a p racticilor manager iale la nivelul
firmelor romane ști releva faptul ca 'etica afacerilo r nu constituie inca o
'problem ă' care sa -i preocupe pe manageri, considerand ca 'a face afaceri
profitabile' si 'a avea un comportament etic' sunt lucruri care se exclud reciproc;
si ca ei au un comportament c orect, dar nu dispun de informa ții privind
partenerii.De fapt, pentru cei care urmaresc atent fenomenele specifice perioadei

4
de trecere de la o economie centralizata la una de tip cap italist, constatarea nu
socheaz ă privind lipsa de, corectitudine, cinste, responsabilitate si adevar in
afaceri. Actiuni, atitudini, norme, legi, monitorizari si evaluari, recom pense si
pedepse, reprezinta re țeta pe care managerii tre buie sa o aplice pornind de la
principiul ca decizia tr ebuie sa fie buna si dreapt ă.
Am ales sa studiez această temă pentr u că ne aflăm în mijlocul unei crize
economice, iar ieșirea din acest cerc s-ar datora numai întoarcerii la valorile morale
sănătoase și promovarea lor în toate mediile sociale,prin toate modurile posibile.Am
vrut să analizez regulamentul de lucru a unei companii pentr u a înțelege mai bine pe
ce se bazează o întreprindere,pentr u că etica se regăsește sub formă de instrume nte de
decizie, instrumente pentru diagnosticarea și rezolvarea confli ctelor etice, sisteme de valori
ce definesc o cultură organizațională, principii ce stau la baza strategiilor de comunicare de
marketing, instrumente în managementul resurselor umane (recrutare,training).
Etica în afaceri e produsul unei piețe mature, în care firmele și-au înțeles rolul
însocietate și au învățat să comunice și să facă din comunicare un instrument de profit. Toate
acestea sunt concepute pornind de la ideea că managementul etic este, cel puțin pe termen
mediu și lung, un management profitabil .
Teza de licența are ca domeniu de cercetare aspectele teoretice,metodologice
si practice ale evaluării unitaților economice.
Scopul proiectului îl constituie cercetarea și interpretarea
comportamentului uman în concordanță cu dezvoltarea unității economice.Iar pentru a
atinge scopul cercetării au fost stabilite următoarele sarcini :
o Studiul teoretic al apariției și dezvoltării eticii în afaceri;
o Aprofundarea conceptului de etică în afaceri;
o Identificarea domeniilor și aspectelor implicate la care se referă
respo nsabilită țile etice ale firmei;
o Generalizarea factorilor care influențează comportamentul etic
o De stabilit care sunt acțiunile care majorează comportamentul etic;
o Evidențierea influenței eticii asupra performanțelor întreprinderii;
o Analiza întreprinderii în baza diagnosticului comportamental.

5
Scopul și sarcinile au determinat structura logică a lucrării care este formată din
introducere, trei capitole,concluzie,bibliografie.
Introducere -unde este argumentată actualitatea, necesitatea și importanța temei
analizate.Este formulat scopul și sunt stabilite sarcinile tezei de licență
Capitolul I-este accentuată importanța eticii în afaceri și influența ei asupra unităților
economice, am încercat să evidențiez problemele eticii în afaceri prin factorii care o
influenteaza ,respectiv cauzele care duc la nerespectarea acesteia.
Capitolul II-sunt aratate obligatiile managerilor in vederea respectarii
eticii atat fata de angajati cat si fata de actionari precum si instrumentele care
asigura comportamentul etic intr-o afacere de succes care este proiectata in jurul
clientului.
Capitolul III- este analizat regulamentul de lucru pentru personalul S.C.
Chevalex S.A. , sunt identificate și evaluate normele specifi ce ale companiei.Tot aici
apar și cîteva sugestii și recomandări pentr-u îmbunătățirea mediului de etică.
În concluzii, am încercat să argumentez inca odata importanța eticii manageriale
,am accentuat care ar fi efectele asupra economiei naționale ,punand in evidenț a
elementele fundament ale de comportament identificate in etica.

6
Capitolul I.
CONSIDERAȚ II PRIVIND ETICA MANAGERIAL Ă
1.DEFINIREA CONCEPTULUI DE ETICA MANAGERIAL Ă

”Etica reprezinta un sistem de norme de conduita a oamenilor,care
permite aprecierea din punct de vedere al criterilor morale si sociale a ceeea ce
este bine sau rau in comportame ntul indivizilor si al organizaț iilor in scopul
stabiliri unor rap orturi,generatoare de performanța ,de stabilitate si convieț uire
pe baza de reciprocitate.’’
Etica afacerilor , studiază principiile și regulile care trebuie să guverneze
procesele manageriale și conduita corectă în afaceri; evidențiază mecanismele
interioare care determină acțiunile omului, comportamentu l lui în interacțiunile
cu cei din jur.
În societatea modernă, etica și -a extins „tentaculele” în aproape toate
domeniile „acaparând” și businessul.
Profituri uriașe obținute prin fraudă și corupție, criza morală cu care se
confruntă mediul afacerilor, ati tudini incorecte față de proprii salariați,
concurența neloială, poluarea mediului înconjurător, manipularea
consumatorului printr -o publicitate incorectă, utilizarea în interes personal a
unor informații rezervate inițiaților bursei, iată câteva din subie ctele care au adus
în prim plan problematica eticii în lumea afacerilor.
Conform unui studiu menționat mai jos rezultă că responsabilitatea socială
și etica afacerilor reprezintă principalul factor care determină imaginea
companiei, devansând o serie de al ți factori, cum ar fi calitatea , reputația mărcii
și fundamentele afacerii. În consecință, și decizia de cumpărare este influențată
în mare măsură de imaginea pe care compania o are privind modul de exercitare
a responsabilităților sociale și comportament ul etic în afaceri. În unele domenii,
cum ar fi de exemplu comercializarea medicamentelor și a produselor
alimentare, importanța acestor factori este chiar mai mare.

7
Un studiu efectuat în mai 1999 pe 25000 de cetățeni din 23 de țări, situate
pe șase contin ente, a dus la concluzia că cei mai importanți factori care
determină imaginea companiilor sunt:
• responsabilitatea socială și comportamentul etic (56 % – ponderea
respondenților care au considerat acest factor ca fiind foarte important);
• calitatea / reputația mărcii (40 %);
• fundamentele afacerii (34 %).
În Anglia, studiul a dus la concluzia că:
• 17 % dintre subiecții intervievați au boicotat produsele companiilor
pe considerente de comportament etic al acestora ;
• 19 % au ales anumite produse sau servicii pentru că firmele în cauză
aveau o bună reputație din punct de vedere al comportamentului etic;
• 28 % au procedat după ambele considerente, în ace lași timp (au
boicotat produsele companiilor pe considerente de comportament etic al acestora
și au ales anumite produse sau servicii pentru că firmele în cauză aveau o bună
reputație din punct de vedere al comportamentului etic)1
Problemele eticii în afac eri au o istorie tot atât de veche ca și a
antreprenoriatului. Istoricul eticii afacerilor se pierde în negura timpului. Codul
lui Hamurabi, cioplit în piatră în 1970 î.e.n. conține norme și reguli cu privire la
calitate, măsurători, prețuri, conduite, car e trebuiau respectate de comercianți și
producători. În secolul XV , în Austria a fost introdusă pedeapsa laptelui alterat:
vânzătorul era obligat să bea laptele scos la vânzare, iar în secolul XVI în
Franța, negustorii de ouă stricate deveneau ținta acesto ra.
Dar aceste probleme au devenit mai actuale în prezent, când piața s -a
transformat, iar concurența s -a înăsprit considerabil. Deciziile și acțiunile
„neetice”, „iresponsabile” ale managerilor legate de calitatea produselor și
serviciilor, publicitate, p ersonal, aprovizionare, mită, protecția mediului etc. sunt
mai ample și numeroase ce pot avea consecințe nedorite asupra unor oameni sau

1 Sursa: Winning with integrity. Business in the Community, Business Impact Project Team.
http: www. Business – impact.org; http: www.bitc.org.uk

8
grupuri.
De exemplu 2, în ianuarie 2004 în Republica Moldova a fost scoasă din
vânzare o partidă de suzete importate din Ucraina, care conțineau o doză mărită
de zinc și care fiind utilizate de copii puteau afecta considerabil sănătatea lor. În
aceeași perioadă în Rusia au fost stopate realizările produselor sub mărcile
„Tuttely” și „Gerber” care erau destinate, la fel, copiilor. La produsele
alimentare sub aceste mărci s -au depistat necorespunderi cu cerințele după
standardele calității și siguranței.
Accentul pus pe etica în afaceri se datorează schimbărilor rapide în
domeniul forței de muncă, ca rezultat al apariției n oilor tehnologii,
internaționalizarea afacerilor, impactul diferiților factori economico -sociali și
politici atât asupra sectorului privat, cât și asupra celui public.
Etica în afaceri a devenit o temă despre care țin să se informeze multe
companii pentru a obține încrederea opiniei publice. Drepturile salariaților,
practicile de corupție, protecția mediului sunt doar câteva aspecte care preocupă
managerii ce urmăresc să ocupe o bună poziție pe piață și să obțină profituri pe
termen lung, respectând în acel ași timp, regulile comunității în care își
desfășoară afacerile.
A stabili însă ce este și ce nu este etic în afaceri este adesea foarte dificil.
Aceasta deoarece standardele morale diferă de la un individ la altul, de la o
comunitate la alta, în funcție d e sistemele etice de viață, de valorile sau de
prioritățile pe care se fundamentează. Astfel, fostul ministru al sănătății din SUA
Everett Coop consideră, că exportul țigărilor americane este un nivel superior al
fățărniciei, care cu nimic nu se deosebește de livrările de heroină din țările
Americii Latine. Companiile ce fabrică produse din tutun, invers, susțin că ei fac
numai bine.

2 [online]Disponibil la :http://conspecte.com/Cultura -organization ala/cult ura-organizationala.

9
De exemplu 3, cea mai populară marcă de țigări din Taiwan (căreia îi
aparțin 90 % din piață), conține de două ori mai multă n icotină ca „Malboro”.
Dar după cum aziații fumează foarte mult, consumul țigărilor americane face
bine pentru sănătatea lor.
Etica manageriala reprezinta modul in care deciziile au efecte asupra
persoanelor si grupurilor sociale, domeniul in care se define sc drepturile si
indatoririle, precum si regulile pe care trebuie sa le respecte persoanele care
decid.
Etica afacerilor se bazează pe corectitudine, sinceritate, respectarea
cuvântului dat, capacitatea de a funcționa eficient pe piață în corespundere cu
legislația în vigoare, regulile și tradițiile formate. Ea presupune stima intereselor
nu numai a propriei firme, dar și a partenerilor, consumatorilor și societății în
ansamblu. Această regulă se răspândește și față de concurenți – se interzice de a
le prov oca careva pagube, care nu se încadrează în limitele luptei concurențiale.
Etica afacerilor include fenomenele de diferit ordin: estimarea etică atât a
politicii interne a organizației, cât și a celei externe; valorile morale ale
membrilor organizației; cl imatul moral din colectiv; normele etichetei în afaceri
(norme externe ritualizate de comportament).
Domeniile la care se referă responsabilitățile etice ale firmei și aspectele
implicate sunt următoarele:
 clienții (calitatea produselor și serviciilor; informații asupra
conținutului produselor; prețul; responsabilități și servicii după vânzare;
rezolvarea reclamațiilor);
 salariații (tratarea echitabilă în p robleme de angajare, promovare,
concediere, salarii, premii, sancțiuni);
 proprietari (profituri, riscuri, p romovarea intereselor acestora,
informarea lor corectă privind situația existentă);

3[online]Disponibil la :http://conspecte.com/Cultura -organization ala/cultura -organizationala.

10
 furnizori (condițiile de achitare, schimb de informații, calitatea
produselor );
 concurenți (metode de competiție, stima reciprocă);
 comunitate (protejarea mediului, sp rijin bănesc și material pentru
servicii de sănătate, educație, învățământ, cultură).
In general,există două abordări de bază ale eticii4:
a. de orientare religioasă, si pres upune că in toate domeniile vie ții
trebuie să fie urmate normele morale corespunzatoare eticii religioase.
b. cu caracter prag matic, si presupune că activită țile omului, inclusiv
afacerile economice, trebuie să fie etice si să cont ribuie la conferirea durabilită ții
activită ții,evitand o serie de riscuri si tensiuni.
Normele etice diferă de la o unitate economică la alta, de la o țară la alta, la
fel, există diferențe în diferite ramuri ale economiei naționale. Complexitatea
normelor ce reglementează c omportamentul etic, precum și rolul diferit pe care
îl joacă, impune necesitate a clasificării lor.
Toate normele etice pot fi ierarhizate în trei nivele:
a) Nivelul mondial (hipernorme)
Aceste norme se bazează pe valori umane și sunt fixate în „Principiile
businessului internațional” – cod de etică internațional, primit în anul 1994 în
Elveția de către reprezentanții companiilor de vază și consultanți în business din
S.U.A., Japonia și Europa de Vest. În acest cod sunt reglementate diverse
aspecte ale eticii businessului. Hipernormele sunt superioare față de codurile de
etică corporative și naționale.5

4 A Ray si J.Ray Debove(coordonatori),Petit Robert(dictionar al limbii franceze)Editura Le
Robert,Paris,Franta,1982.
5[online]Disponibil la :http://conspecte.com/Cultura -organization ala/cultura -organizationala.

11
b) Nivel macro (la nivel de ramură sau economie națională)
Acestea sunt macronorme sau principii etice, realizate în codurile de etică
ramurale și naționale. Este vorba despre respectul față de proprietatea privată și
relațiile de piață, corectitudinea informației, omiterea discriminării pe piața
muncii etc.
c) Nivel mezo -la nivel de ramura
d) Nivel micro – la nivel de întreprindere concretă și clienții săi.

12
2. CLASIFICAREA ETICII

Primele teorii privind etica au fost formulate în antichitate. Acest domeniu
al cunoașterii a constituit o preocupare pentru foarte mulți filosofi, dar cei care
au realizat primele construcții coerente au fost cei doi mari gânditori greci,
Platon și mai ales Aristotel. În ceea ce -l privește pe acesta din urmă, îi sunt
atribuite trei tratate de morală în legătură cu care mai există încă controverse
legate de paternitatea lor. Se pare totuși că, cel puțin asupra uneia dintre a cestea,
Etica nicomahică, există un oarecare consens între specialiști în a -i fi atribuită
lui Aristotel.
Potrivit autoarei americane Rosalind Hursthouse, această viziune asupra
eticii pune accentul pe virtutea individului sau altfel spus, pe caracterul să u
moral. Astfel, etica virtuții este considerată a fi o abordare care: „1. Este
preocupată mai degrabă de calitatea individului decât de acțiunile pe care acesta
ar trebui să le întreprindă; 2. Ridică întrebarea: ce fel de persoană trebuie să
devin în loc de: ce acțiuni ar trebui să întreprind? 3. Utilizează mai degrabă
concepte precum bine sau virtute decât unele precum drept, îndatorire, obligație;
4. Respinge idea că etica este codificabilă astfel încât să servească drept ghid
pentru acțiuni specifice6”. Revenind la Aristotel, în opinia sa, omul este prin
natura sa îndemnat să caute binele. Dar acest bine „nu este unul concret, precum
banii, onoarea sau plăcerea. Aristotel utilizează un termen destul de greu de
tradus, eudaimonia, care ar putea să însemne binecuvântare, fericire sau
prosperitate, o stare în care te simți bine și faci bine, simțindu -te bine. Virtuțile
sunt tocmai acele calități care ajută individul să atingă eudaimonia7”.
Luând in considerare drept criteriu modul de abordare a problem aticii
eticii , distingem8:

6 dupa Hursthouse, 1999, p. 17.
7 dupa MacIntyre, 2007, p. 147.
8Puiu A.,Management.Analize si studii comparati ve, Independenta
Economica,2007,pp200 -203

13
a. Etica convingeri i
Etica convingerii presupune o atitudine autentic morală, in sensul unei
morale pure, pe baza căreia cel ce actionează se supune strict convingerilor sale,
fără a lua in considerare consecintele ac țiunii.
Tabelul nr 1 reliefeaza aceste deosebiri:
Tab.nr 1. Diferentele dinte etica si morala

ETICA MORALA
Etimologie comună ethos în greacă, Mores în lat = moravuri,
cutume, comportament
Definiție originală greacă: reflexie care
ghidează acțiunea umană Latină: impusă prin drept
Caracteristici Fundament: libertatea
judecății și a acțiunii Fundament: cod social =
ansamblu de reguli la care
trebuie să te supui pentru a fi
admis într -o societate =
evidență morală
Ipotetic (ipoteză care
determină acțiunea) Imperativ categoric
(datoria)
Tu poți, tu nu poți Trebuie, nu trebuie
Termen lung Imediat
Bazându -se pe
experiență Reguli care sunt impuse
tuturo r
Laică Teocentrică
Distincția între bun și
rău și acțiunea în funcție de
ceea ce se consideră bun .
Căutarea fericirii care
culminează în înțelepciune Distincția între bine și
rău și acțiunea în funcție de
ceea ce se consideră, conform .
Căutarea virtuții care
culminează cu sfințenia
Relativ Absolut
Accesibil omului Inaccesibil omului
Cum trebuie să trăiesc? Ce trebuie să fac?
Valoare singulară a
normelor Valoare universală a
normelor
Fenomen Noumen
Intenția este primordială Discuție asupra finalității

14

Dă un sens lucrurilor pe
care le fac prin alegerile mele
(valori, priorități) Sens impus
Rațional Rezonabil
Pervertire; egoismul Pervertire: fanatismul

b. Etica responsabilitatii
Această etică presupune faptul că prima dintre preocupări trebuie să fie
aceea a responsabilitatii asupra actelor proprii si a prevederii consecintelor
acestora pentru ceilalti, in cazul managerilor pentru subalterni, dar si pentru
mediul socio -econo mic in care actionea ză organiza ția.
Este specifică managerilor. Orice activitate managerială este supusă unor
norme, unor reguli. Respectarea „regulilor joculu i”, atunci cand acestea sunt
raționale si stimulative, este suficientă pentru a de fini responsabilitatea in
condi țiile eticii.

c. Etica regulilor
Corespunzător acestei etici o persoană sau o firmă se limitează in mod
automat la ce se cere prin principiile etice acceptate, prin legi, prin regulile
interne stabilite; generează un comportament corect in masura in care regulile
sunt corecte.
O primă problemă referitoare la etica regulilor este aceea că există foarte
multe seturi de reguli, care diferă intre ele ( ex. consumul cărnii de porc ).
Altă dificultate legată de eti ca regulilor este aceea că func ționează două
tipuri de reguli: unele nu sunt categorice, altele sunt categorice. In mod frecvent,
cei care judecă diferite activită ți, cu deosebire afacerile economice, tratează
toate regulile ca fiind categorice.

15
d. Etica posibilului
Această etică se reduce la un anumit c onformism: „atat pot, atat fac”. Este
preferată de cei mai putin curajo și, mai putin sau deloc inclina ți spre schimbare,
spre inovare. „Atat pot, atat fac” ar f i dictonul specific reprezentan ților acestei
etici.

16
3.FACTORII CARE INFLUEN ȚEAZA ETICA MANAGERIAL Ă

Principali i factori care influențeaza etica managerială sunt:9
A. Reglementările guvernamentale – interzic anumite procese
de producție, fabricarea unor produse, producerea anumitor materiale sau
efectuarea unor practici comerciale. Firmele trebuie să cunoască ce este interzis
în afaceri și să respecte anumite prevederi legale. Datorită caracterului lor
imperativ, reglementările g uvernamentale fac ca afacerile unei firme să fie
legale sau ilegale.
De exemplu , în cadrul luptei cu fumatul în Republica Moldova au fost
drastic limitate posibilitățile producătorilor de țigări în reclamarea producției
sale. Este interzisă reclama țigăril or la televiziune, radio, pe panouri.
Dacă reglementările sunt insuficiente și permit desfășurarea de către firmă
a unor activități incorecte sau care ar leza interesele clienților ori ale
partenerilor, afacerile pot fi legale, dar neetice, incorecte.
Această situație este frecvent întâlnită în practicile întreprinderilor, datorită
inexistenței unui sistem legislativ coerent care să reglementeze activitatea
economică. Astfel, s -a pus problema ca producătorul nu numai să informeze
consumatorul despre con ținutul produsului, dar ca toată informația de pe
etichetă să fie clară (ca consumatorul să înțeleagă ce înseamnă fiecare termen
utilizat) și să se indice cum va influența asupra sănătății.
De exemplu, în SUA au fost revăzute etichetele a câtorva companii, ce
conțineau informație incorectă. A fost interzisă vânzarea produselor firmei
„Procter and Gamble” sub denumirea ”Citrus Hill Fresh” deoarece, cuvântul
„fresh” (proaspăt) nu poate fi atribuit unui produs din concentrate.
În Republica Moldova conform nor melor în etichetarea produselor
alimentare este interzisă utilizarea desenelor, ilustrațiilor al fructelor și

9 Nica,P.,Managementul firmei,Editura Condor,Chisinau,1992

17
legumelor pe etichetă, dacă acest produs este fabricat fără utilizarea
componentelor naturale.
Fiindcă, deseori consumatorul se orientează la o po rtocală apetizantă sau la
un ananas exotic desenat pe etichetă, fără a atrage atenție că cumpără o băutură
din apă, îndulcitori, aromatizanți și nici un fel de portocale sau ananași.
B. Codurile de etică
Într-o economie concurențială modernă corectitudinea în afaceri este unul
din principalele elemente ale succesului. Datorită acestui fapt, firmele încearcă
să dezvolte la propriii salariați un comportament etic.
Codurile de etică ale firmelor se adresează atât personalu lui propriu necesar
în procesul de încadrare pe funcții, promovare și salarizare, cât și partenerilor de
afaceri.
Firmele de renume din întreaga lume au elaborat astfel de coduri de etică,
ele constituindu -se într -o adevărată carte de vizită prin care se c reează imaginea
asupra modului în care acestea înțeleg să facă afaceri și să -și trateze partenerii.
C. Caracteristicile individuale
Încă din copilărie, fiecare persoană își dezvoltă un set propriu de valori care
este influențat de părinți, profesori, prieteni , societate. Fiecare persoană învață să
distingă între „bine” și „rău”, între „corect” și „incorect”, structura psihică și
sistemul de educație având un puternic impact asupra gradului de stabilitate a
acestor valori.
D. Regulamentele firmei .
Membrii unei or ganizații tind să respecte conduita prescrisă de
regulamentele de organizare și funcționare, regulamentele de ordine interioară,
diverse norme interne pentru unele activități specifice sau fișele posturilor.
E. Presiunea socială și gradul de profitabilitate a firmei
Sunt factori care au o influență esențială asupra eticii afacerilor și a

18
responsabilității sociale. În situații dificile sau de criză, firmele sunt tentate să
reducă responsabilitățile sociale și standardele etice.
Ceea ce este de reținut de către managerii unei companii ce provine dintr -o
țară în care climatul de afaceri este puternic afectat de corupție, comportament
neetic și economie subterană este faptul că vor avea serioase dificultăți în
poziționarea pe o piață și comercializarea produselor p roprii, iar aceste
dificultăți nu vor putea fi depășite dacă organizația nu -și dezvoltă strategii
proprii, cu măsuri „vizibile“, prin care să se detașeze de climatul economic de
ansamblu al țării de proveniență.
În funcție de modul în care managerii își de finesc poziția lor față de
normele etice, legi, față de comunitate, precum și în raport cu motivația și
strategia lor, pot fi identificate două categorii de manageri:
a. Managerul imoral („rechin”) – este un tip vechi de
comerciant și cel mai răspândit în sfera actuală a afacerilor; managerul imoral
consideră că legile sunt făcute pentru a fi ocolite, mai ales atunci când riscul este
minim, iar morala, etica nu au nimic comun cu afacerile; lumea este considerată
ca fiind dușmănoasă, periculoasă, iar natura – un depozit din care trebuie să se ia
cât mai mult înaintea altora.
Managerul imoral consideră că nu are nici o obligație față de comunitate,
doar câștigurile imediate și evidente justifică eventualele cheltuieli pentru
aceasta.
b. Managerul moral („delfin”) – aparține unei categorii relativ
recent apărute, dar care se afirmă tot mai mult în mediul afacerilor. În concepția
delfinilor, majoritatea oamenilor sunt demni de respect și încredere; managerul
moral consideră că cea mai bună bază a colaborării sunt sinceritatea și
încrederea în afaceri; profi tul trebuie obținut în condițiile respectării legislației și
moralității; lumea este minunată și oferă omului posibilități pentru descoperirea
propriilor aptitudini; delfinii consideră că datorează viața lor naturii, pe care

19
trebuie s -o conserve și s -o fac ă mai frumoasă; managerul moral se consideră
responsabil față de comunitate și se implică prin cheltuieli în beneficiul acesteia.
Managerul unei întreprinderi poate fi, la rândul său, „delfin” dintr -un
anumit punct de vedere (de ex.: al relațiilor cu oamen ii) și „rechin” din alt punct
de vedere (de ex.: în relațiile cu partenerii comerciali).
Stadii de dezvoltare morală a unei firme
Dezvoltarea morală a unei firme este determinată de cultura sa
organizațională, de valorile membrilor săi, în special a manage rilor, precum și de
succesul firmei în rezolvarea problemelor, de situația profitabilității și realizarea
obiectivelor.
În analiza stadiilor de dezvoltare morală a unei firme trebuie să fie luate în
considerație următoarele ipoteze:
• nu toate firmele trec p rin toate treptele de dezvoltare morală;
• firma își poate începe activitatea în orice stadiu;
• dezvoltarea morală nu este un proces continuu;
• nu este necesară o anumită perioadă de timp pentru ca firma să
poată trece dintr -un stadiu de dezvoltare morală în altul.
Pe această bază, pot fi analizate caracteristicile următoarelor categorii de
firme:
Firme imorale
Sistemul de valori este orientat spre obținerea câștigului, practicile
manageriale ale acestor firme sunt, de regulă, în afara legii. În dorința de a reuși
cu orice preț nu manifestă nici un respect față de principiile eticii. Valoarea
dominantă este profitul, iar preocuparea pentru etică apare numai după ce firma
a fost surprinsă că face afaceri incorecte.
Raționamentele unei astfel de firme sunt: „nu am știut până acum”; „toată
lumea face așa”; „nu putem fi descoperiți”; „munciți din greu și cât mai repede”.
Nu au un c od al eticii.

20
Firme orientate spre respectarea prevederilor legii
Cultura managerială se bazează pe respectarea legilor, raționamentele lor
fiind: „tot ceea ce nu este interzis prin lege, este permis”; „dacă este legal, este
foarte bine”. Aceste firme respectă mai mult legea decât etica în afaceri.
Principala preocupare este profitabilitatea, iar codul de etică a afacerilor, dacă
există, a re un caracter intern.
Firme responsabile
În firmele responsabile, cultura organizațională cuprinde și un alt sistem de
valori decât profitul, productivitatea și legalitatea. Firma începe să accepte mai
mult atitudinea „cetățeanul responsabil”, iar manager ii sunt mai sensibili la
cerințele sociale, recunoscând că firma are și responsabilități în acest domeniu.
Managerii firmei fiind preocupați de problemele eticii în scopul schimbării
imaginii nefavorabile ca urmare a unor acțiuni din trecut. Cresc preocupă rile și
pentru acționarii mai puțin importanți, iar codurile de conduită în afaceri sunt
mai mult orientate spre exterior și reflectă o preocupare pentru un public mai
diferit.
Firme orientate spre respectarea principiilor eticii
În astfel de firme are loc o schimbare esențială în cultura organizațională.
Valorile eticii devin o parte a culturii manageriale, servind la orientarea
managerilor și a salariaților în diferite situații. Se realizează, în același timp, un
mai mare echilibru între profituri și etic ă. Efortul pentru crearea unui climat etic
începe să devină mai evident iar, în soluționarea oricărei probleme, se ține seama
atât de eficiență cât și de implicațiile etice. Managerii încearcă să adopte un
comportament etic, dar le lipsește experiența. Cod urile de etică devin documente
active, reflectând esența valorilor organizațiilor.
Firme etice
În firmele etice, prin cultura organizațională se promovează un echilibru
între etică și profit, iar valorile etice stau la baza comportamentului zilnic al

21
acțiu nilor individuale. Prin sistemul de sancțiuni se urmărește penalizarea și
corectarea comportamentului acelora care iau decizii greșite.
Deciziile sunt juste, cinstite și profitabile, iar la baza lor stau un set de
valori etice, care pot fi definite astfel: „tratează pe ceilalți cu respect, preocupare
și cinste, așa cum tu însuși ai dori să fii tratat”; „fabrică și vinde produse, astfel
încât să fii satisfăcut atunci când tu și familia ta le -ați folosi”; „tratează mediul
înconjurător ca și cum ar fi proprietatea ta”.

22
4.CAUZELE NERESPECTARII ETICII IN AFACERI

Fiecare decizie a managerului are o componentă etică, pentru că decizia
stabilește și impune o conduită care trebuie să fie conformă cu anumite valori
fundamentale, reguli, principii sau legi și normeadoptate de administrații
statale.În aceste condiții, firescul în management ar constitui atitudinea
favorabilă față de comportamentele, conceptele, ideile și modelele pe care le -a
statuat etica – știința normativă care oferă coordonatele morale ale existenței și
activității omului.
Managerii cu comportament etic au ca obiectiv succesul pe baza unor
practici clare de management care se caracterizează prin corectitudine și
justiție. Unii lideri văd succesul ca pe o virtute, iar sărăcia ca pe un viciu, bogăția
fiind pentru ei o sursă generatoare de obligații morale, în timpce sărăcia – o
sursă de probleme morale. Alții văd în afaceri o modalitate de câștiguri
necinstite obținute prin e xploatarea săracilor de către bogați.
Aceste discuții teoretice sunt temperate și astfel s -a ajuns laconcluzia că
trebuie formulate principii morale în afaceri, cu accent pe apărarea drepturilor
consumatorilor. Acestea au căpătat forma unor coduri etice a doptate de marea
majoritate a corporațiilor care desfășoară afaceri multinaționale.
Mediul afacerilor se dezvoltă în societățile în care există proprietate
privată, libertate economică și competiție.
Chiar dacă firmele sunt libere să -și maximizeze profitul , întregul lor succes
depinde de cererea consumatorului, iar mai pe larg – de pretențiile
consumatorului și de puterea lui de cumpărare.
Pretențiile consumatorului au și componente etice de care trebuie să se țină
cont într -un mediu competitiv. Această op tică implică guvernul în adoptarea
legilor „potrivite” pentru lumea afacerilor. Guvernul trebuie să apere interesele
firmelor și să le exonereze de obligațiile „adiționale” față de societate, dat
fiindcă afacerile profitabile ajută societatea prin crearea de locuri de muncă, prin
creșterea standardului de viață al proprietarilor și al salariaților.

23
Totodată, firmele plătesc taxe și impozite care susțin acțiunile sociale ale
guvernului. Majoritatea oamenilor, însă, percepe mediul de afaceri mai puțin
nobil, fără scrupule, deoarece este legat de profit.
Legătura indisolubilă dintre etică și competitivitatea firmelor este
confirmată și de fostul președinte al IBM, John Akers, care susține că:„…etica și
competitivitatea sunt inseparabile. Noi concurăm ca socie tate. O societate cu
oameni care se atacă pe la spate, cu oameni care fură unii de la alții, în care
fiecare document trebuie autentificat pentru cănu poți avea încredere în cealaltă
persoană, în care orice ceartă mică se sfârșește la tribunal, în care guv ernul scrie
maldăre de reglementări,legând de mâini și de picioare firma pentru a o face
onestă, o asemenea societate nu va putea nicăieri să concureze foarte mult sau cu
succes”10.
În concluzie, nici una din instituțiile umane nu poate exista mai mult timp
fără un consens asupra a ceea ce este drept și ceea ce este nedrept.
Managerii recunosc nevoia existenței normelor etice în activitățile pe care
le întreprind zilnic. Deciziile elaborate la fiecare nivel al firmei sunt influențate
de etică, indiferent dac ă aceste decizii afectează calitatea condițiilor de muncă,
șansa angajării, siguranța muncitorilor și produselor, realitatea surprinsă de
reclamă, utilizarea materialelor toxice etc.
Managerii au înțeles că, fără etică, singura restricție rămâne legea.Fără
etică, orice tranzacție care nu a fost probată și înregistrată nu poate fi adevărată
și de încredere.
O asemenea preocupare, din păcate, nu o regăsim în cadrul organizațiilor
din țara noastră , căci practicile manageriale pe care încă le întâlnim confirmă că
etica afacerilor nu constituie o problemă care să -i preocupe pe manageri care
greșesc considerând că, în economia de piață, a face afaceri profitabile și a avea
un comportament etic sunt lu cruri care se exclud reciproc.
Se știe că activitatea managerului tehnocrat se evidențiază prin eficacitate
sporită, pe termen lung, dar și prin risc ridicat pe termen scurt; cu managerul

10 Sursa:documents.tips

24
artist se poate câștiga prin inspirația de moment,dar se poate pierd e în viitorul
imediat sau îndepărtat.
Profesionistul asigură rezultate bune pe termen scurt și mediu, dar poate fi
surprins de o conjunctură de piață nefavorabilă. Profesionistul aduce, în plus,
satisfacția lucrului în echipă după reguli minuțios verificate. Persoanele angajate
în activități m anageriale trebuie să fie puternic motivate pentru a satisface
exigențele posturilor de conducere pe care le ocupă. Liderii de succes trebuie să
dorească să ajungă la performanță. Această caracteristică umană se manifestă la
indivizii care prezintă motivaț ii individuale, respectiv, motivații de ordin social.
Din categoria motivațiilor individuale face parte, în primul rând,dorința de
a avea putere; oamenii doresc să aibă putere pentru a -i putea influența și dirija
pe ceilalți oameni, pentru a -și exercita do minația, pentru a demonstra altora că
sunt performanți s.a.
De multe ori, oameni care au fost lideri într -o profesie sau într -un loc de
muncă, prin schimbarea carierei, ajung din nou în posturi superioare,de mare
responsabilitate, nu pentru că au deja o ca rte de vizită valoroasă, ci pentru că stiu
să transforme sisteme, structuri, metode și tehnici de muncă.
Din punct de vedere managerial, etica bazată pe rezultatele acțiunii oferă o
justificare pentru decizii care vizează binele pentru cei mai mulți oameni , etica
bazată pe responsabilitate promovează valori universale care transcend practicile
locale, iar etica bazată pe drepturi apără drepturile fundamentale ale oamenilor.
Etica conducerii este preocupată, în principal, de crearea unei culturi etice.
Este evident că deciziile manageriale, pentru a fi respectată res –
ponsabilitatea socială, trebuie să ia în considerare, în aceeași măsură,atât factorii
economici și organizaționali, cât și pe cei sociali, acțiunile specifice organizației
putând fi analizate pe baza unor etaloane economice, legale și sociale.În
alegerea unui anumit comportament etic intervin nu numai sistemele etice
cunoscute, ci și factorii care influențează comportamentul managerial: persoana,
organizația pe care o conduce și mediul extern.
Cei care nu au un set puternic de valori etice personale riscă să -și schimbe

25
deciziile de la o situație la alta, fiind puțin consecvenți în ceea ce fac. Sigur, cei
care au o nevoie de putere mai mare, care sunt puternic orientați spre valorile
economice, sunt mai expuși la urmărirea interesului personal și luarea unor
decizii neet ice pentru întreaga organizație.
De aceea, sănătatea morală și calitatea valorilor etice ale unei comunități
condiționează calitatea eticii în organizație sau probleme.
Responsabilitățile etice.
Etica managerială este determinată de regulile și principiile care definesc
conduita corectă în afaceri.
Adesea este dificil să determinăm ce este corect și ce este incorect, aceasta
depinzând de standardele specifice acceptate de societate.
Domeniile la care se referă responsabilitățile etice ale unei firme și
aspectele implicate sunt următoarele: proprietari (profituri; riscuri); salariați
(angajare; promovare; transferare; schimbare din funcție; retrogradare; demitere;
concedi ere; salarii; premii; sancțiuni); clienți (calitatea produselor și serviciilor;
informații asupra conținutului produselor; preț; responsabilități și servicii după
vânzare); comunitate (protejarea mediului; sprijin bănesc și material pentru
servicii de sănă tate, educație, învățământ, cultură).

Fig.1. Conduita corect ă in afaceri.

26
Principiile dupa care se judec ă un comportament etic:

1. Interesul societatii are prioritate inaintea interesului organiza ției
2. Interesul organiza ției are prioritate inaintea intereselor personale

Fig.3. Factorii sociali in rela ție cu responsabilitatea managerial ă

Este evident ca deciziile manageriale, pentru a fi respec tate
responsabilitatea social ă, trebuie s ă ia în considerare in aceea și masur ă atat
factorii economici, organiza ționali, cat si pe cei sociali, ac țiunile specifice
organiza ției putand fi analizate pe baza unor etaloane economice, legale si
sociale.
De ce se iau decizii contrare eticii?
In alegerea unui anumit comportament etic, intervin nu numai sistemele
etice cunoscute, ci și factorii care influen țeaza comportamentul managerial:
persoana, organiza ția pe care o conduce si mediul extern. Cei care nu au un set
puternic de valori etice personale risc ă să-și schimbe deciziile de la o situatie la
alta fiind pu țin consecven ți in ceea ce fac. In ceea ce prive ște personalitatea se
poate ridica si intrebarea daca exista oameni predispu și la decizii imorale? Sigur,
cei care au o nevoie de putere mai m are, care sunt puternic orienta ți spre va lorile
economice, sunt mai expu și la urmarirea interesului personal si luarea unor
decizii imorale pentru intreaga organiza ție.
Totusi, o asemenea afirma ție nu are caracter definitiv deoa rece un studiu a
pus in evident ă că, deși valorile și filosofiile personale ale managerilor

27
influen țeaza deciziile etice in afaceri , ele nu constituie o component ă central ă
care s ă conduc ă acțiunile si politica unei organiza ții.
O asemenea ipoteza ofera o explica ție a faptului ca oamenii folosesc
sisteme etice diferite in situa ții diferite si ca valorile personale reprezint ă doar o
mică parte din sistemul de valori al intregii organiza ții.
Morala religioas ă devine o op țiune personal ă si comunitar ă, dar ea nu poate
funcționa ca atare in profesii, via ța politic ă, organiza ții neguvernamentale, in
administra ție.
Dintre cauzele comportamentului imoral amintim :
 Castigul (dorinta de obtine re a profitului maxim), duce la
numeroase tenta ții, mai ales atunci cand se anticipeaz ă un castig consistent;
 Conflictul de roluri – multe dileme etice c are apar in organiza ții
sunt in realitate forme ale conflictului de roluri care ajung sa fie rezolvate
imoral. O forma raspandit ă de conflict al rolurilor care genereaza
comportamente imorale apare atunci cand “rolul birocratic”al angajatului într-o
organiza ție, intr ă in contradic ție cu rolul de “membru al unui corp profesional”.
 De exemplu, agen ții si brokerii agen țiilor de brokeraj si asigur ări
au declarat de multe ori c ă asupra lor, ca angajati, se fac presiuni sa promoveze
produse care nu servesc cel mai bine interesele clientilor.
 Competitia puternic ă pentru obtinerea de r esurse deficitare poate
stimula un comportament imoral, atat prin stimularea jocului de afaceri cat si
prin acte ilegale reale in care se constat ă delicte de comer ț cum ar fi, de
exemplu, fixarea pre țurilor si incalcarea prevederilor de monopol. Si in cazul in
care practic nu exista competi ție puternica, exista totusi o mare tenta ție spre
adoptarea deciziilor imorale, pentru ca tenta ția unor mari castiguri este foarte
mare.
 Personalitatea,oamenii puternic orienta ți spre valorile economice
sunt mai expu și la un c omportament imoral decat ceilal ți. In plus, in abordarea

28
chestiunilor morale de catre oameni, exista punc te de vedere diferite. In cond ții
normale, este ra țional sa ne asteptam ca oamenii ce sunt mai constien ți de
problemel e morale, sa fi e tenta ți sa evite deciziile imorale, iar cei cu o mare
putere personala (machiavelici) vor fi mai dispu și sa ia decizii imorale,
folosindu -și puterea pentru promovarea interesului personal m ai degraba decat
pentru binele întregii organiza ții.
Factorii de influen ța a comportamentului imoral rezulta ți in urma unor
studii realizate in marile corpora ții sunt:
 afirmarea obiectivelor corporatiei, sistemele d e evaluare si climatul
organiza țional care sus țin profitul ca fiin d singurul obi ectiv al organiza ției;
 acceptarea de catre management a legii, ca singurul standard pentru
politicile si actiunile corporatiei;
 politicile ambigue ale corporatiei, astfel ca managerii sa poata
presupune ca politica este formulata ca o oglinda falsa care nu reflecta
adevarul;
 managementul inadecvat, astfel ca managerii de la baza ierarhiei
pot incalca standardele in urmarirea unor vanzari si profituri mai mari in
avantaj personal;
 esecul managementului de a intelege i nteresele etice ale publicului,
rezultat din izolare si lipsa unei comunicari reale cu interesatii externi.
Se considera, de asemenea, ca existenta unor coduri formale de etica nu
este suficienta.
Managerii insisi trebuie sa constituie modele de comportament etic. Astfel,
asa cum sugereaza rezultatele sondajului, nivelul comportamentelor imorale a
scazut foarte mult in organizatiile in care managerii au demonstrat insusirea
unor principii etice in c adrul activitatii lor. Din pacate, doar 25% dintre cei
chestionati au afirmat ca superiorii lor actioneaza in acest sens, majoritatea de
72% afirmand ca nu au remarcat un astfel de comportament la superiorii lor.
Daca in matematica sau fizica exista raspun suri „corecte” si sigure, din

29
pacate, aceasta nu se intampla si in domeniul managementului, care inseamna
actiuni ce implica luarea in calcul a numerosi factori.
Daca privim o decizie manageriala prin prisma unui model matematic,
vom vedea ca rezultatul es te dependent de o multitudine de variabile: oamenii
se schimba, concurenta se amplifica, produsele se schimba, imprejurarile,
conditiile financiare, etc. Din aceasta cauza si rezultatele sunt nesigure. Exista
anumite exigente de naturi diferite, uneori chi ar divergente, carora trebuie sa le
raspunda firma, iar definirea normelor de comportament genereaza frecvent
dileme. Aceste dileme de comportament reprezinta adevarate capcane pentru
firma si pentru conducere deopotriva, intrucat se materializeaza in osci latii
comportamentale fata de solicitari exterioare foarte diferite ca natura si
incidente. Iar aceste oscilatii genereaza perceptia negativa de inconsecventa,
prezenta labila a firmei in mediul sau de actiune.
Consecintele unui comportament contrar eticii
Utilizand anumite practici imorale o organizatie poate obtine castiguri, insa
doar pe termen scurt. Pe termen lung, cu toate ca un comportament etic poate
'costa' organizatia, acesta nu va obtine rezultatele de succes daca cultura sa
dominanta precum si v alorile sale nu sunt convergente cu cele ale societatii. O
cultura organizationala care promoveaza comportamentul etic nu va fi doar
compatibila cu valorile culturale predominante, ci, totodata, va da un sens 'bun'
(corect) afacerilor.
Un succes obtinut pr in inselaciune, de cele mai multe ori, costa:
risipa de energie pentru a nu se afla, a nu fi prins, a nu fi santajat;
pastrarea atenta a unor documente se crete, gasirea unor
ascunzatori sigure;
existenta unor conversatii telefonice periculoase, inregistrate;
sperante ca organele fiscale nu vor afla, nu vor sesiza;
obligarea unor oameni pentru a pastra secretele, etc.
Consecintele unui comportament imoral, pentru firma, pot fi:

30
pierderea increderii partenerilor si angajatilor, comunicare redusa,
lipsa de implicare, loialitate redusa;
pierderea reputatiei: vestea despre un produs prost se raspandeste
mai repede decat cea despre un produs bun;
pierderea renumelui, a i maginii firmei, a clientilor si
colaboratorilor valorosi;
pierderea unor sume imense pentru avocati, procese, daune, litigii;
scaderea vanzarilor si a profiturilor, etc.
Consecintele unui comportament imoral, pentru un individ (angajat), pot
fi:
pierderea unor promovari, avantaje, premii, aprecieri;
pierderea locului de munca, a unor procente din salariu;
pierderea increderii, a respectului si demnitatii;
retrogradari;
pierderea aprecierilor din parte s efului, prietenilor, colegilor,
familiei,etc.
Un comportament contrar eticii dauneaza grav si societatii, in ansamblu,
ducand la aparitia unor flageluri create de viata moderna (crima, abuzuri,
discriminari, trafic de droguri, trafic de influenta, coruptie etc), la agresiuni
impotriva organismului (su ferinte, boli, etc), la prejudicierea conditiei umane
(mizerie materiala si sufleteasca), etc.
Probleme morale în management :
a. Mita .Este folosită pentru a manipula oamenii, prin
„cumpărarea” influenței. Ea este definită ca oferirea, darea, primirea sau
solicitarea oricărei valori pentru a încerca influențarea unei acțiuni a unui
funcționar în schimbul eliberării de îndatoririle sale legale.
Valoarea poate fi sub forma unor plăți directe în bani sau proprietăți; de
asemenea, poate fi sub forma unei răsplate după ce afacerea a fost încheiată.Mita
creează un conflict de interese între persoana care primește mita și organizația

31
sa.
Ea este folos ită mai ales pentru a câștiga vânzări(clienți), pentru a intra pe
noi piețe sau pentru a schimba politica publică.
Un cadou poate fi oferit ca un semn de curtoazie într -o anumită ocazie (și
în unele culturi asiatice este ceva frecvent, chiar și în afaceri) , sau poate
influența în viitor deciziile de afaceri. Problemele -cheie se referă la intenția și
așteptarea unui răspuns.
Dacă un cadou este oferit cu intenția de a influența comportamentul, atunci
este considerat mită. Dacă acel cadou nu influențează compo rtamentul
ulterior,atunci nu este vorba de mită.
b. Constrângerea. Ea controlează oamenii prin forța
amenințărilor. Este definită ca „obligarea cuiva folosind forța armelor sau
amenințărilor de orice fel”. Este folosită pentru a determina o persoană să
acțion eze împotriva propriilor credințe, a voinței personale, în interesul altcuiva
(al celui care folosește constrângerea). Ea controlează oamenii prin forța
amenințărilor.
c. Este definită ca „obligarea c uiva folosind forța armelor sau
amenințările de orice fel”. Este folosită pentru a determina o persoană să
acționeze împotriva propriilor credințe, a voinței personale, în interesul altcuiva
(al celui care folosește constrângerea).
Deosebit de relevante pentru cei care sunt receptivi față de problemele
respo nsabilității sunt câteva căi ce pot fi folosite în încurajarea
comportamentului etic:
1) publicarea unui cod etic propriu, conform cu standardele și valorile
social recunoscute;
2) instruirea managerilor pe probleme de etică în afaceri;
3) elaborarea un or programe interne de rezolvare a conflictelor de natură
etică;
4) instituționalizarea unor comitete de supraveghere a comportamentului
etic;

32
5) acordarea unor recompense și aplicarea unor sancțiuni adecvate.
Comportamentul etic trebuie să înceapă de la vârf. Pentru îmbunătățirea
climatului etic și pentru reducerea conflictelor, între etica personală și cerințele
organizaționale sunt necesare schimbări în două arii principale: concepția
managerială și acțiunile manageriale.
Chiar dacă managerii nu pot u ita sau trece cu vederea comportamentul
neetic,ei pot, în realitate, forța pe alții să pună în aplicare astfel de practici prin
presiuni pentru atingerea, îndeplinirea unor obiective nerealiste.
Este important ca managerul să dorească să creeze un factor d e stabilitate
organizațională prin stabilirea unor valori și principii.
Raspunsurile la problemele eticii le putem afla din morala comuna si
standardele comunitatii in care traim, fara sa ne intrebam de ce este bine sa
procedam intr -un anumit fel. Este vorba de un automatism legat de standardele
societatii: daca o persoana se apropie de normele etice ale unei comunitati, ea se
bucura de apreciere si incredere, iar daca lucrurile sunt contrare, persoana va
avea parte de constrangeri, izolare, marginalizar e si chiar excludere.

33
Capitolul II.
OBLIGATIILE MANAGERILO R IN VEDEREA RESPECTARII ETICII
1.OBLIGATIILE MANAGERILOR FATA DE ANGAJATI11

 Factori care condiț ioneaza comportamentul etic al managerilor in relaț ie
cu subalternii .
Comportamentul etic al managerilor in relatiile cu subalternii depinde cel
putin de urmatoarele situatii:
 V olumul informatiilor pe care managerul d orește sa le obtină in legatură
cu problema etcică respectivă .
Managerii valoroș i cauta prin toate mijloacele sa fie informaț i in legatură
cu tot ceea ce ar conveni etici in unitatea pe care o conduc.Aceasta presupune ca
managerii să se aplece asupra problemelor subalternilor ,s ă-i asculte,chiar dac ă
este vorba de probleme lor personale
 Stabilirea clara a limitelor ră spunderilor – atat ale managerilor,cat si ale
subalternilor.
Pe plan mon dial,raspunderea fata de angajaț i a crescut mult in ultimii ani
aceasta reglementandu -se in mare masura prin legi a caror aplicare depinde de
caracteristicile etice ale managerilor si suba lternilor.
 Principalele drepturi ale personalulu i de execuț ie pe care managerii
trebuie sa le respecte printr -un comportament etic.
 Dreptul angajaț ilor la libertate.
Conform acestui principiu,cu exceptia exercitarii puterii cu care un angajat
este de acord ,patronul nu are dreptul sa se amestece in libertatea angajatului
daca exercitarea acelei libertati il afecteaz ă.In fond, oameni traiesc intr -o

11 Puiu A.,Management.Analize si studii comparative, Independenta
Economica,2007,pp220 -224

34
societate macinat ă de contradictii ,crime ,consum de droguri,corupț ie,etc.,asa
încat nu se poate vorbi de o libertate total ă.
 Dreptul la un salariu corect.Exp loatarea fortei de munca fara o
recompensare corecta a eforturilor reprezinta un comportament neetic.
Salarile exagerat de mari pe care si le atribuie anumite categori reprezinta,de
asemenea,un comportament neetic.
 Armonizarea valorilor managerilor cu cele ale angajatilor,conditie a unui
management performant.
Armonizarea valo rilor managerilor cu ale angajaților necesită luarea in
considerare a urmatoarelor cerinte:
 Preocuparile managerilor trebuie sa fie asimilat e de personalul de
executie,iar acesta trebuie sa sprijine manageri.
 Conducerea resurselor umane constituie el ementul important al conducerii
strategice a firmei.
 Angajaț ii trebuie recompensati pentru activitatea lor creatoare;prin
recompensare cor ecta,in functie de rezultate,se poate instaura un climat etic
durabil.
 Firmele trebuie sa evalueze inovaț ile si sa creeze un climat corespunzator
in cadrul lor.
În lumea afacerilor, oamenii sunt adesea puși în fața unor dileme. Prin
deciziile pe care le iau, ei sunt nevoiți să acorde prioritate unor valori în
detrimentul altora (respectarea unor termene de livrare sau respectarea normelor
de calitate, încadrarea în limitele bugetului sau siguranța condițiilor de lucru,
responsabilitatea față de clienți, c omunitate, angajați sau acționari, calitate sau
prețul produselor etc). Interogația etică este drumul ce trebuie urmat pentru a
găsi răspunsul corect la dilemele morale pentru a soluționa arbitraje dificile și
pentru a alege între imperative contrarii.
• Ce este bine? Ce este corect? Ce este cinstit? Ce este adevărat?
• Ce este responsabil?… Acestea sunt tot atâtea întrebări în fața cărora omul

35
a fost pus din cele mai vechi timpuri. Problemele de mai sus sunt strâns legate
de nevoia acută a individului de a se integra într -o comunitate, nevoie care -l
împinge adesea să -și depășească propriile instincte și să țină cont de
consecințele posibile ale faptelor sale asupra celorlalți. Din multiplele opțiuni
posibile va trebui aleagă cea care, fiind în concordanță cu propriile interese, nu
aduce atingere binelui comun.
De foarte multe ori cotidianul ne confruntă cu situații care ies din sfera
preocupărilor morale, multe dintre deciziile pe care le luăm în viață neavând o
implicație morală. Toate acest ea intră în sfera amoralului.
Însă, atunci când răul moral se săvârșește cu intenție (normele sunt
încălcate în cunoștință de cauză), faptele și persoanele devin imorale.
În viața privată sau în rolul său la locul de muncă – manager sau simplu
angajat, fi ecare individ trebuie să reflecteze asupra deciziilor pe care
intenționează să le adopte, evaluând consecințele acestora din punct de vedere
moral.
Domeniile la care se referă responsabilitățile etice ale unei firme și
aspectele implicate sunt următoarele : proprietari (profituri; riscuri); salariați
(angajare; promovare; transferare; schimbare din funcție; retrogradare; demitere;
concediere; salarii; premii; sancțiuni); clienți (calitatea produselor și serviciilor;
informații asupra conținutului produselor ; preț; responsabilități și servicii după
vânzare); comunitate (protejarea mediului; sprijin bănesc și material pentru
servicii de sănătate, educație, învățământ, cultură); instituții ale statului (centrale
și locale)În dorința lor de a obține câștiguri im ediate cât mai mari, companiile
unele companii apelează la o serie de practici neetice, care de regulă au efecte
defavorabile asupra consumatorilor și a societății în general.
Printre cele mai comune practici neetice menționam: utilizarea unor metode
cât m ai sofisticate de distribuție și promovare a vânzărilor, ceea ce se
concretizeză în creșterea exagerată a prețurilor; creșterea prețurilor, cauzată de:
practici incorecte de marketing, concretizate în promovare, prețuri și ambalaje
incorecte, vânzări cond iționate etc; știri și publicitate false; discriminarea

36
candidaților la angajare sau chair a propriilor angajați în funcție de diverse
criterii cum ar fi: etnia, genul, vârsta, orientarea sexuală sau religia;costuri mari
de distribuție; costuri mari de pro movare și reclamă; costuri exagerate de
cercetare a pieței.
Pentru asigurarea caracterului etic al afacerilor, managerii trebuie să
întreprindă următoarele acțiuni: formularea clară a obiectivelor, politicilor,
regulilor și a codului de conduită; inițierea unor programe de pregătire etică
pentru toți salariații; utilizarea standardelor etice în procesul de evaluare a
salariaților; asumarea uno’’ acțiuni comportamentale regulate ce apar între
indivizi (ritualuri, ceremonii, limbaje) ,norme acceptate de toți s alariații ,reguli
pentru integrarea salariaților noi ’’, initierea de către manageri a responsabilității
privind abaterile de la etică; încurajarea salariaților să promoveze un
comportament etic; apelarea la specialiști pentru analiza comportamentului etic.
Chiar dacă practicile manageriale ale companiilor au înregistrat progrese în
ultimii 30 – 40 de anii, așteptările societății au crescut într -un ritm mult mai
rapid, ceea ce a făcut ca problemele etice să devină tot mai acute.
Publicul este cel care « pres ează » companiile să fie mai responsabile din
punct de vedere etic.
Care sunt responsabilitatile fa ța de angaja ți?
Antreprenorul trebuie să fie conștient că orice angajat va lucra la
capacitatea maximă dacă îi va fi asigurat confortul psihologic necsar pentru a
veni cu plăcere la servici, dacă va simți că i se oferă într -adevăr posibilitatea de
a crește (că perspectivele promise sunt reale), dacă va putea beneficia atât de
motivarea financiară cât și morală.
Altfel spus, dacă așteptările nu -i vor fi înș elate. Nu este suficient să cerem
de la lucrători, trebuie să și dăm.
Tipuri de responsabilități ale managerilor:
A.Organizationale
a. Crearea și menținerea unei atmosfere pozitive în cadrul organizației;
b. Punerea în valoare a fiecărui angajat, fără disciminări la nivel de echipă;

37
asigurarea unei depline concordanțe în tre capacitățile angajatului și
sarcinile reapartizate;
c. Prevenirea blocajelor de comunicare ce ar putea apare în cadrul echipei;
soluționarea rapidă și echitabilă a conflictelor.

B.Financiare
a. Respectarea obligațiilor contractuale privind mărimea remunerării
b. Efectuarea la termenul convenit a plăților salariale

C.Morale
a. Neînșelarea așteptărilor angajatului
b. Întreținerea încrederii în forțele l ui proprii (dar fără a încuraja
supraprec ierea)
c. Crearea condițiilor necesare pentru dezvoltarea continuă a acestuia
d. Explicarea clară a nemulțumirilor, fără „mocniri” care nu fac decât să
„încarce” atmosfera și să -i streseze pe cei din jur.
O alta responsabilitate vizeaza motivarea lucratorilor unde există două
tipuri de motivare: pozitivă si negativă.
Cea pozitivă se concretizează în stimulente materiale și morale.

Tabelul nr 2 Motivarea lucrătorilor.

Motivare materială Motivare morală
Salarizarea lunara în baza calificarii si
rezultatelor Evidentierea complexitatii posturilor si
calitatilor profesionale ale ocupantilor
lor

38
Al 13 –lea salariu Cursuri de perfectionare, cu obtinerea
de diplome si gradatii

Recompensarea suplimentara a
angajatilor performanti daca firma, în
ansamblu, are rezultate notabile Primirea unor sarcini care implica un
mare grad de încredere din partea
conducerii
Prime cu ocazia unor sarbatori Oportunitati de avansare pe scara
ierarhica
Bilete de odihna la pret redus Climat de siguranta la nivel
organizational

Motivarea negativă, poate părea, la prima vedere, mai degrabă o
demotivare. Depinde însă, de abilitatea antreprenorului / managerului ca
sancțiunea, de exemplu (mai mult sau mai puțin drastică în funcție de amploarea
greșelii), să devină o trambulină pentru un salt pozitiv. (Desigur, dacă se face
apel, în mod diplomatic, la principiile de responsabilitate și exemplaritate care ar
trebui să existe în cadrul echipei).
Managerii resurselor umane se confruntă frecvent cu n umeroase dileme
cum ar fi: drepturile salariaților, discriminarea, hărțuirea sexuală, semnalele de
alarmă, acțiunea afirmativă, spațiul privat al angajatului, urmărirea sănătății
angajatului, etica personală, conflictele de interese ale angajaților, condiț iile de
muncă, asigurarea bunăstării la locul de muncă al angajaților, oferirea de șanse
egale, etc.

39
2. OBLIGATIILE MANAGERILOR FATA DE ACTIONARI

Acționarii, atât cei actuali cât și cei viitori, nu reprezintă doar o sursă de
finanțare, aceștia fiind și posesori de opinii și referințe morale.
Pentru a putea lua decizii cu privire la investiții și l a societate, aceștia
trebuie să primească toate informațiile relevante disponibi le. Compania creează
condițiile pentru o largă și bună informare în vederea p articipării acționarilor la
luarea deciziilor care afectează interesele acestora. Trebuie de asemenea
promovat principiul egalității informațiilor, suplimentar principiului apărării
intereselor Companiei și ale tuturor acționarilor în fața actelor concerta te ale
unor coaliții ale acționarilor menite să ducă la realizarea intereselor lor
individuale .
Compania trebuie să depună eforturi pentru a se asigura că activitățile sale
economice/financiare protejează, pe de o parte, dar și sporesc, pe de altă parte,
valoarea sa, cu scopul de a produce un randament corespunzător riscului asumat
de acționarii care investesc în Companie.
Managerii au datoria de a conduce compania in interesul actionarilor.
Aceasta obligatie generala se subimparte in mai multe obligatii s pecifice:
a) Obligatia de a actiona i n beneficiul companiei. Aceasta
obligatie poate fi definita atat din perspectiva performantei financiare pe termen
scurt, cat si din perspectiva supravie -tuirii pe termen lung a companiei.
b) Obligatia de competentă si seri ozitate. Se asteaptă din partea
managerilor ca acestia să conducă firma cu profesionalism si eficientă;
c) Obligatia de diligentă. Aceasta este o datorie de ordin cat se
poate de general, care se refera la un angajament deplin al managerilor fata de
interesele si activitatea companiei.
Se poate observa ca indatoririle managerilor sunt definite in termeni destul
de generali. In fond, principala misiune a unui manager este aceea de a

40
administra proprietatea actionarilor in interesul acestora.
Aceasta presupune atat de multe aspecte incat cu greu ar putea fi rigid
reglementate obligatiile conducerii executive.
Intre actionari si manageri se stabileste pe baze contractuale, destul de
imperfect definite, o relatie de reprezentare: in calitate de „titulari”, actionarii ii
desemneaza pe manageri in calitate de „agenti” sa actioneze in interesul lor.
Acest tip de relatie creeaza premisele urmatoarelor doua caracteristici ale
raporturilor dintre actionari si executivi: managerii nu pot actiona eficient in
favoarea intereselor actionarilor decat daca este exclusa posibilitatea unor
conflicte de interese, ceea ce presupune o lunga serie de conditii intercorelate:
• Directorii non -executiv i trebuie sa provina in cea mai mare parte din
afara corporatiei;
• Ei nu trebuie sa aiba nici un interes financiar personal fata de
corporatie, in afara de interesele actionarilor . Aceasta presupune ca remunera ția
pe care o primesc pentru activitatea lor sa nu fie nerezonabil de mare fata de
timpul si cheltuielile pe care le implica;
• Ei trebuie sa fie numiti pentru o scurta perioada de timp, pentru a nu
deveni prea apropia ți de corpora ție si conducerea ei executiva;
• Ei trebuie sa aiba compe tenta necesara pentru a superviza activitatea
corpora ției. In acest scop, mai ales in Europa se ingaduie un numar de insiders in
consiliul supervizor, fie ca este vorba de fo ști directori executivi sau de
consilieri activi, responsabili de politica de resurse umane a companiei;
• Ei trebuie sa aiba suficiente surse de informatii si suficienta autoritate
• Ei trebuie sa fie numiti in mod ind ependent, fie de catre adunarea
generala a actionarilor, fie de catre consiliul supervizor.
In pofida tuturor acestor condi ții ideale, independenta directorilor
nonexecutivi ramane o chestiune delica tă.

41
3. OBLIGA ȚIILE MANAGERILOR FA ȚĂ DE COMUNITATE

Etica și responsabilitatea sociala sunt apropriate si întrepătrunse.
Responsabilitatea sociala a firmelor reprezintă preocuparea managerilor de a
întreprinde acțiuni care protejează și îmbunătățesc atât bunăstarea societății, cât
și interesele organizației . Această preocupare este demonstrată de către
managerii care consideră atât interesul pe termen lung al firmei lor cat și
relațiile firmei cu mediul (societatea) în care operează. Cu alte cuvinte, pe lângă
responsabilitatea managerilor de a conduce firma in așa fel încât sa creeze
profit, ei au o responsabilit ate sociala fata de mediul in care operează, față de
angajații lor, fata de consumatori, etc., adică față de tot ceea ce se constituie ca
stakeholderi (mediu, clienți si consumatori, acționari, angajați, creditori,
organizații guvernamentale și neguvername ntale, furnizori, publicul larg) ai
firmei. Astăzi o firma nu mai este suficient sa -si îndeplinească obiectivele legate
de profit, ea trebuie sa dezvolte programe de protecția mediului, să ofere șanse
egale de angajare, sa creeze locuri de muncă sigure, să producă produse sigure
și multe altele.
Etica în afaceri se referă de fapt la acel echilibru care ar trebui găsit între
performanțele economice si cele sociale ale firmei.
Față de comunitate un cumul de reguli morale, izvorâte din respectarea
celor mai elementare noțiuni de etică trebuie să conțină:
 Respectarea angajamentelor făcute. Toți dorim să avem certitudinea
că promisiunile făcute de alții sunt în totalitate îndeplinite, pentru că
nerespectând această normă elementară, interacțiunea socială constr uită cu efort
tinde a se opri iar afacerile vor eșua.
Orice teorie morală este inutilă în condițiile în care omul nu -și respectă
promisiunile făcute, corect și la timp.
 Nonviolența. Afectarea integrităț ii fizice și presiunile psihice
conduc la apariția unor complexe, cu implicații negative asupra mediului de
lucru; vor fi ascunse adevăruri și va fi denaturată viața. Cu drepturi și obligații

42
nominalizate în coduri de comportament se poate constr ui o cale de dialog prin
care se pot preveni conflictele violente.
 Ajutorul mutual. Moralita tea și codul etic reglementează
comportament ul uman în comunitate, incluzând activitățile individului
direcționate spre o colaborare în interesele comune ale grupul ui dar și pentru
interesele individuale ale fiecăruia.
Chiar dacă unii consideră că această deschidere în interesul individului
poate afecta armonia, trebuie realizată în condițiile în care costul pentru
realizarea dezideratului nu este prea mare.
 Respectul pentru persoană. Morala comunității solicită a privi și a
considera alte persoane ca pe sine însuși, tratând serios problemele și interesele
lor, acceptându -le ca legitime.
 Respectul pentru proprietate. Persoanele doresc să uzeze de dr eptul
de proprietate asupra bunurilor, iar dacă ele consideră că propriul corp este o
proprietate, acest aspect reprezintă un corolar al respectului pentru persoană.
Principiile fundamentale utilizate în soluționarea problemelor de etică a afacerii
sunt:
• integritatea angajaților în desfășurarea activităților;
• obiectivitatea, elimin ând conflictele de interese, influențele externe
în realizarea unor oportunități;
• competență, conștiinciozitate, aptitudini profesionale ale
managerilor și personalului angajat în afaceri;
• confidențialitatea informațiilor dobândite pe parcursul derulării
activităților, cu excepția situațiilor impuse de lege când se impune dezvăluirea
acestor informații;
• servicii în concordanță cu standardele tehnice și profesionale
relevante.
În ceea ce privește activitatea managerului de re surse umane, a acționa etic
se referă la ceea ce trebuie să facă acesta, cum trebuie să acționeze referitor la
factorul uman pe care îl are în subordine. A determina acțiunile specifice nu este

43
întotdeauna ușor. Aspectele etice din management, care coincid frecvent și cu
cele din domeniul resurselor umane, prezintă urmatoarele dimensiuni :
a. consecințe extinse: decizii le etice au consecințe mult mai
vaste decât deciziile în sine.
Închiderea unei fabrici și mutarea acesteia în altă locație are impact asupra
lucrătorilor, familiilor lor, comunității și a altor afaceri.
Renunțarea la o anumită piață de desfacere (datorită concurenței) are efecte
nu numai asupra organizației, dar și asupra cererii și a comunității respective,
prin implicațiile asupra economiei l ocale și naționale.
In majoritatea situațiilor decizionale există mai multe alternative.Decizia de
a stabili câtă flexibilitate să oferi salariaților cu probleme familiale astfel încât
să nu afectezi interesele altor salariați;
b. rezultate mixte: deciziile c e implică aspecte etice necesită
deseori aprecierea rezultatelor pozitive prin prisma celor negative.
Păstrarea locurilor de muncă pentru unii salariați dintr -o instituție poate
necesita eliminarea posturilor altor salaria ți. Rezultatul va fi un mixaj de
rezultate pozitive și negative, atât pentru organizație cât și pentru salariați
afectați.;
c. consecințe incerte: deseori, cons ecințele deciziilor cu caracter
etic sunt necunoscute.;
d. efecte personale: deciziil e etice afectează deseori viața
personală a salariaților, a familiilor lor sau a altor persoane. Numeroase dileme
etice sunt legate de modul de exercitare a leadership -ului. În lupta pentru
supremație sau supraviețui re pe piață managerii iau decizii care nu întotdeauna
sunt coniderate etice de toate persoanele. Unele comportamente care aduc
atingere eticii într -un fel sau altul apar datorită imposibilității de a echilibra
balanța între diferite interese care se manife stă concomitent și care în aparență ar
aduce fiecare, separat, un anumit beneficiu pentru firmă.
Prin prisma eticii, abordarea libertatii in economia de piata nu inseamna ca
proprietarul nu trebuie sa fie obligat la nimic si ca are dreptul total sa actioneze

44
dupa bunul plac, inclusiv sa deschida sau sa inchida o intreprindere, fara a lua in
considerar e impactul socio -cultural al deciziei.
e. poluarea mediului. Patronilor si managerilor le revine o mare
raspundere privind poluarea naturii. Daca exista reglementari guvernamentale
impotriva poluarii, managerul este obligat sa le respecte. Obligatia lor de a
obtine profit vine in contradictie cu obligatia de a nu face rau prin poluare, in
special in situatia in care societatea permite raul prin lipsa reglementarilor de
mediu rigurose si a unor pedepse severe.
f. lezarea consumatorilor p rin produse contrafacute si care
prezinta un pericol pentru sanatatea oamenilor.
Acuzarea de poluare nu trebuie sa vizeze doar intreprinderile si managerii
deoarece consumatorii neinformati despre vicierea produselor cumpara si
utilizeaza produsele viciate ducand la existenta poluarii, si chia daca ar fi,
veniturile modeste i -ar obliga sa le cumpere.

45
4.INSTRUMENTE CARE ASIGUR Ă COMPORTAMENTUL ETIC

O afacere de succes este proiectată in jurul clientului. Clientul este cel care
stabileste prin asteptarile lui strategia companiei si deciziile pe care un manager
le ia zi de zi.
Preocuparile privind stimularea comportamentului etic al salariatilor sunt
directionate ,de obicei,in scopuri moral pragmatice, creand o imagine favorabila
firmei.Metodele cele mai utiliza te de imbunatatire a performatelor in
resposabilitatea sociala sunt:auditul social,codul etic,comitetele etice,denuntarea
managerilor sau a firmelor iresponsabile.
 Auditul social este un criteriu managerial utilizat
pentru evaluarea contributilor sociale ale firmei si este rareori utilizat in
afaceri,pentru ca prezinta unele dezavantaje, cum ar fi actionarii nemultumiti de
dividentele obtinute acuza managementul de cheltuieli nerentabile etc.
 Codul etic este un document prin care firma isi declara
valorile si principiile in problemele sociale,scopul acestuia fiind de a comunica
angajatilor standardele organizatiei intr -un limbaj simplu.
 Comitetul de etica repr ezinta un grup executiv care -si
asuma responsabilitatea controlului respectarii eticii in firma pri n inventarierea
problemelor si anchetarea abaterilor de la etica.
 Denuntarea -cale extrema de actiune impotriva
comportamentului neetic.
„Managerul si , in general,toti angajatii nu au doar obligatia de a se supune
ordinelor superiorilor,ci si pe aceea de a raporta neregurile infaptuite de
superiori sau de colegi -aceasta obligatie se numeste denuntare”12.

Un client loial si dedicat are nevoie de ceva mai mult decat produse,

12 Puiu A.,Management.Analize si studii comparative, Independenta Economica,2007,pp 212 –
214.

46
servicii si bani. El cauta sa fie multumit si sa aiba o relatie de perspectiva si de
incredere cu partenerii lui. Iar aici, elementele esentiale sunt:
credibilitatea,integritatea, etcica,bunele maniere,protocolul,eticheta.
Orice parteneriat este bazat pe incredere, pe un comportament predictibil si
moral, pe capacitatea partenerului de a face fata situatiilor de criza. Astfel,
identificarea si comunicarea propriilor principii si valori te ajuta sa identifici si
sa tratezi situatiile delicate chiar inainte ca acestea sa se produca.
Managerul este obligat sa dea dovada de sanatate etica si morala mai ales prin
modul in care trateaza rezolvarea problemelor si luarea deciziilor in situatiile
delicate, de criza.
Rolul unui manager este ca in anumite situatii sa fie nevoit a lua decizii fara
a avea prea multe variante ortodoxe la indemana. In ac est caz, prima intrebare
indiscutabila trebuie sa fie: solutia posibila este legala? Urmeaza in mod firesc
acordul cu valorile companiei si cu ale managerului, linistea sa personala si
integritatea.
Codul de conduit ă.
Pentru a mentine un un sistem de valori pe care un grup îl considera
acceptabil din punct de vedere social, se impune ca acesta sa dezvolte un sistem
de norme de conduita care sa ghideze actiunile membrilor sai .
Normele prefigureaza atitudinile si comportament ele asteptate sa fi e afisate
de catre salariati în cadrul si î n afara organizatiei, precum si r ecompensele
,sancti unile declansate de respectarea, încalcarea lor .
Normele de conduit ă13 pot fi :
Formale, stabilite prin reglementari oficiale de catre managementul
organizatiei ; informale, stabilite neoficial de membrii colectivitatii respective
sau a subgrupurilor din organizatie.

13Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Ed. Universitară,
București, 2008, p. 322; Ganescu C.,Cultura organizationala si competitivitatea, Editura
Universitara, Bucuresti, 2011,p 19

47
Obiceiurile – sunt elemente ce pot aparea asemenea unor conventii asupra
carora un numar suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt ma i degraba
rezultatul unor acceptari pasive decât impuse prin anumite formule. Obiceiurile
sunt sustinute si ele de valori explicite.
Limbajul si jargonul . Fiecare organizatie are tendinta de a -si crea un
limbaj propriu, specific, ce reflecta atât caracteri sticile membrilor sai cât si
natura activitatilor desfasurate si obiectivelor urmarite. Limbajul tinde sa aloce
anumite întelesuri, conotatii unor cuvinte ce sunt selectate de catre membrii
organizatiei
Ritualurile si ceremoniile
Ritualurile si ceremoniil e reprezinta anumite modele colective de
comportament, în special în situatii cu un caracter predominant formal. Ele tind
sa fie relativ stabile de -a lungul timpului si au un bogat continut simbolic.
Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile a le manifestarii
comportamentului simbolic într -o organizatie. Prin acest model colectiv de
actiune se exprima si se consolideaza credintele si valorile ce sunt considerate a
fi decisive pentru supravietuirea si dezvoltarea organizatiei.
Ritualurile reprezi nta un set de actiuni planificate, cu continut emotional,
ce combina diferite modalitati de expresie a culturii organizationale. Acestea au
adesea atât o finalitate practica, cât si simbolica.
Ritualurile confirma si reproduc anumite modele sociale. Cel ma i bun
exemplu este cel al sedintelor cu un anumit presedinte, o agenda si un program,
în care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte si communicate participantilor
la sedinta. O astfel de actiune nu este utilizata doar ca un instrument pentru
împartas irea unor informatii si luarea unor decizii, ci ea contribuie totodata la
mentinerea unei structuri de putere si a unui cadru de exprimare a ideilor
participantilor.

48
Ceremonia reprezinta o manifestare colectiva, de o maniera formala si
solemna, ce exprima adesea o constientizare a traditiei si istoriei organizatiei.
Ceremoniile sunt celebrari ale valorilor culturale si prezumtiilor de baza ale
organizatiei; sunt evenimente ce reflecta si onoreaza cultura organizationala si
sunt momente pe care oamenii si le amintesc de -a lungul timpului .
Istorioarele si miturile .
Istorioarele ajuta pe un nou venit sa înteleaga întelesul anumitor
evenimente din organizatie; relatari bazate pe fapte adevarate, dar în care se
insereaza si elemente de fictiune . Istorioarele amplifica dimensiunea culturala,
umana a organizatiei .
Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile si greu de corelat cu faptele
reale din organizatie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului sa existe
doar un "sâmbure de de adevar", care apo i este prelucrat si transmis în
organizatie, un complex ce încearca sa reflecte un sistem de credinte colectiv cu
privire la mecanismele de functionare a lumii înconjuratoare si elementele
necesare pentru a te bucura de succes.
De multe ori, pentru a evita derapajele de la principiile etice, o companie
apeleaza la implementarea unui cod de conduita, la care sa a dere toti angajatii
ei.
Cel mai cunoscut cod de conduita manageriala apartine British Institute of
Management si este numit Code of Conduct:
 In urmarirea materializarii intereselor personale trebuie luate in
considerare si interesele celorlalti.
 Managerii nu trebuie sa fie razbunatori si sa nu aduca prejudicii
reputatiei persoanelor sau afacerilor altora.
 Managerii trebuie sa declare imediat si complet interesele personale
care ar putea fi in conflict cu interesele firmei.

49
 Managerii trebuie sa manifeste interes fata de sanatatea, securitatea
si bunastarea celor pe care ii conduce.
 Managerii trebuie sa respecte confidentialiatea unor informatii,
daca acest lucru este cerut de clienti sau furnizori.
 Managerii nu trebuie sa ofere sau sa accepte cadouri sau favoruri in
scop de mituire sau corupere.
 Managerii trebuie sa fie convinsi ca toate informatiile comunicate
public sunt adevarate14.

Criteriile etice ale deciziilor manageriale

In concluzie, inainte de a lua o decizie, un bun manager verifica daca
situatia respectiva este reala sau perceputa.
Daca situatia este reala, decizia manageriala poate fi verificata din punct de
vedere e tic prin urmatoarele tehnici, criterii:
o Legalitatea: Solutia aleasa este legala? Este etica?
o Utilitatea: Care sunt beneficiil e pe care le va aduce? Care pot
fi riscurile si daunele? Cine este responsabil, cine le suporta? S -au consultat
specialisti in domeniu? S -au luat in considerare aceste pareri?
o Bun simt, echitate: Exist a persoane care se opun acestei
decizii? Sunt rezonabile?
o Practica manageriala, obiceiu l, cutuma: Alti manageri ar lua
aceeasi decizie?
o Responsabilitate sociala: In c omunitate se va gasi intelegere
daca s -ar afla despre aceasta decizie?
Cu alte cuvinte, orice decizie pe care o ia un manager trebuie sa fie in acord
cu perspectiva si dorinta comunitatii. Aceasta pentru ca orice business are un

14 Management/Study Test/Stage 2,CIMA BOO Publishing Ltd,London,1987.

50
sens mai larg, comunitar si social, respon sabil sa aduca mai mult bine social, in
afara de a face profit, bani.
De asemenea, decizia etica este necesar sa respecte urmatoarele valori15:
o Dreptatea
o cautarea adevarului
o echitatea, impartialitatea
o cinstea si respectul fata de oameni

15 Sursa:www.result.ro

51
Capitolul III.
ETICA IN CADRUL S.C. CHEV ALEX S.A.
1.PREZENTAREA FIRMEI

S.C. Chevalex S.A. este o societate comercială cu capital străin integral
privat , înființată în România în toamna anului 2001, , având ca acționari doi
cetateni belgieni: Kemseke Philippe J.D. si Kemeke Olivier G.M. Cei doi
actionari au o experiență de peste 70 de ani în domeniul producerii și distribuției
de preparate din carne,in cadrul companiei Chevideco N.V .
Compania Chevideco este unul din liderii europeni în domeniu, cu o
prezență activă în Belgia, Olanda, Franța, Italia, Germania și Suedia. Mediul de
afaceri românesc, cu un potențial relativ ridicat pe această nișă de piață, a
devenit atractiv mai ales după identificarea oportunităților de producție existente
în cadrul abato rului Cicalex din Alexandria -Romania. Aceste oportunități au
concretizat avantajele urmărite, de a avea materie primă la prețuri mai mici
decât pe piețe învecinate, posibilități de prelucrare compatibile cu standardele
Comunității Europene și, nu în ultimu l rând, costuri de producție ce permit
păstrarea unei poziții de lider pe o piață competitivă.
Firma are experientă in procesarea si comercializarea cărnii de
cal,management al companiei si personal de executie cu calificare si experientă
in acest domeniu.
Firma detine un teren in proprietate pe care este construită unitatea.
Obiectul principal de activitate al S.C. Chevalex S.A. este producția și
exportul de preparate din carne de cal. Societatea face parte din categoria micro
întreprinderilor, având numai opt salariați. Chiar dacă este o micro întreprindere,
S.C. Chevalex S.A. are în dotare calculatoare și beneficiază de acces la Internet.
De asemenea, firma apelează în activitatea sa la cercetări de piață.
S.C. Chevalex S.A. a început să exporte încă din primul an de funcționare,
întreaga sa producție fiind destinată exportului. Toate produsele exportate de

52
această firmă se îndreaptă către Belgia.
Decizia firmei de a exporta a fost influențată în principal de doi factori: în
primul rând atracția piețelor s trăine și în al doilea rând relația privilegiată cu un
partener străin. Acestor factori li se adaugă un al treilea, și anume absența
tradiției de a consuma preparate din carne de cal în România, care a condus la
orientarea către export pe piața vest – europeană. Principalul motiv pentru care
s-a ales Belgia ca destinație a produselor îl reprezintă condițiile din această țară,
care sunt deosebit de favorabile.
Piața Unică Europeană este în acest moment cea mai mare piață a lumii –
ca putere de cumpărare – cu 370 milioane de consumatori, iar în cadrul său
Franța, Belgia și Luxemburg, reprezintă împreună o piață de cca. 60 milioane de
consumatori potențiali, prin urmare formează cea mai importantă piață din
Uniunea Europeană pentru aceste produse. Acestor co ndiții de piață, deosebit de
favorabile, li se adaugă avantajul unei rețele de distribuție bine organizate și
portofoliul de clienți ai firmei Chevideco N.V ., ceea ce întărește motivația pentru
efectuarea exporturi -lor în Belgia. Ritmicitatea comenzilor, c osturile de transport
rezonabile precum și regularitatea efectuării plăților, au consolidat relația de
parteneriat și au constituit avantaje ce au permis o dezvoltare rapidă a activității
S.C. Chevalex S.A.
De asemenea, trebuie menționat faptul că, din Bel gia, produsele exportate
de S.C. Chevalex S.A. sunt distribuite în rețele de magazine din diferite alte țări:
Olanda, Franța, Italia, Germania și Suedia.
Piata interna nu este dezvoltata pe acest sector, in Romania, neexistand
momentan o cerere pentru aces t tip de produs.
Dintre principalele dificultăți cu care s -a confruntat firma atunci când și -a
început activitatea de export, pot fi enumerate: legislația sanitar – veterinară,
legislația bancară, atitudinea organismelor vamale, finanțarea internă adecvată
(din profit), lipsa unor cunoștințe corespunzătoare despre clienții potențiali.
După cum se poate observa, unele dintre aceste probleme sunt specifice
domeniului de activitate al S.C. Chevalex S.A., în timp ce, altele, sunt

53
problemele cu care se confruntă în mod obișnuit firmele românești exportatoare.
Încă de la înființare, S.C. Chevalex S.A. a avut o evoluție constant
ascendentă a activității, atingând după numai un an, o cifră de afaceri de peste
2.800.000 euro și un profit de 180.000 euro, ocupând prim ul loc între
întreprinderile mici și mijlocii din județ și locul 19 între firmele exportatoare pe
relația România – Belgia, conform unui clasament întocmit de Direcția Generală
a Vămilor referitor la activitatea principalelor firme exportatoare către difer ite
țări ale Uniunii Europene.
Având o identitate proprie, S.C. Chevalex S.A. este o organizație
comercială, a cărei evoluție este bazată pe o „logică a profitului” care implică o
poziționare competitivă, ținte măsurabile, diviziunea muncii și optimizarea
activităților.

54
2. ANALIZA CODULUI DE CONDUIT Ă AL S.C. CHEV ALEX S.A .

Managementul firmei este asigurat printr -un Consiliu de Administrație, în
care firma – mamă are doi reprezentanți. Influența acestora este preponderent
consultativă în raport cu rolul executiv ce revine conducerii locale, oferind o
libertate de decizie și competență foarte largă acesteia, ceea ce permite o
flexibilitate de acțiune în funcție de cerințele pieței. Există însă o monitorizare
și un schimb de informații în fl ux continuu cu firma – mamă, ceea ce face ca
performanța organizației în ansamblul ei să crească. Printr -o comunicare
eficientă în timp real, se asigură desfășurarea activității la parametri optimi.
Inevitabil, atât modul de desfășurare a activității, cât și modul de conducere a
firmei sunt influențate de cultura organizațională. Cultura este un factor
determinant pentru performanța organizațională. Astfel,deoarece lipseste codul
etic, se poate spune că în cadrul firmei se manifestă influența unei culturi d e tip
„sarcină” a cărei caracteristică dominantă este ori entarea către activitate, către
proiecte, preocuparea centrală vizând îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Analizând situația societății S.C. Chevalex S.A. și dificultățile cu care ea se
confruntă, se poate observa că diferențele culturale nu constituie o problemă
deosebită.Astfel, firma nu s -a confruntat cu probleme lingvistice sau culturale în
activitatea desfășurată, iar diferențele în cultura de afaceri, stilul și practica de
management ridică d oar probleme minore. În general, fiecare națiune are
propria ei cultură de afaceri sau profesională, întemeiată pe un sistem
instituțional specific și exprimă anumite atitudini și comportamente.
Cunoașterea tuturor acestor particularități reprezintă un arg ument prețios
pentru cei care au parteneri de afaceri sau colaboratori străini. Este important să
se cunoască atitudinile și comportamentul recomandabil în diferite țări (o
greșeală de etică poate rata un contract), caracteristici ale cadrului politic, ale
vieții sociale, ale activităților desfășurate în echipă. Realizând o comparație din
acest punct de vedere între România și Belgia se poate observa că diferențele nu
sunt foarte mari. Acest lucru se datorează faptului că ambele țări sunt de origine

55
latină, ceea ce determină existența a multiple asemănări între culturile lor de
afaceri.
Aceste asemănări pot fi subliniate, de exemplu, dacă se analizează cele
două țări prin prisma abordării lui Hofstede: din punct de vedere al dimensiunii
individualism – colectivism, în ambele țări se poate observa existența unui
echilibru, iar indivizii se bucură de o mare libertate individuală, fiecare
concentrându -se asupra propriilor interese; din punct de vedere al distanței
ierarhice, ambele țări se caracterizează p rintr-un nivel mediu al acesteia,
concretizat prin inegalități moderate între componenții lor, datorită preocupărilor
de a oferi șanse egale de împlinire (aceste preocupări sunt, totuși, mai pronunțate
în Belgia); din punct de vedere al evitării incertitud inii, apar unele diferențe între
cele două țări: astfel, în Belgia tendința este spre o evitare puternică a
incertitudinii, în timp ce în România, această dimensiune manifestă un grad
relativ redus;din punct de vedere al dimensiunii masculinitate – femini tate, în
ambele țări se poate observa existența unui echilibru, cu diferența că în Belgia
există o tendință mai accentuată spre masculinitate, decât în România; din punct
de vedere al dimensiunii abordarea asupra timpului, ambele țări sunt
caracterizate p rintr-o abordare pe termen scurt, în comparație cu țările din Asia,
de exemplu.
In esenta,pentru S.C.CHEV ALEX S.A un posibil cod de etica profesională
ar putea fi :
 Gândește -te la binele celor din jurul tău
Trebuie să iei în calcul ceea ce înseamnă acest "bine" pentru echipa ta,
pentru colegii tăi, pentru superiori, dar și pentru partenerii de afaceri. Nu îi
omite însă pe cei care nu sunt par ticipanți direcți la acțiunile tale sau nu sunt
loviți în mod direct de rezultatele acțiunii tale. Mai devreme sau mai târziu,
lucrurile pot lua o altă întorsătură, neașteptată.
 Gândeste ca un membru al unui colectiv
Intr-adevăr, a fi etic este o disciplină personală, o luptă permanentă cu sine,
dar asta nu presupune să gândești neapărat ca un individ izolat. Faci parte dintr –

56
un colectiv și trebuie să fii conectat la valorile și comportamen tele celor din
jurul tău.
 Dă ascultare legilor si supune -te lor
Conform acestei reguli, trebuie să respectăm regulile și procedurile de lucru
existente în companie; reguli ca cele privind comportamentul la birou, ținuta,
programul de lucru, reguli privind fumatul și altele trasează linia ce trebuie
respectată de toți angajații.
 Gândeste -te la tine si la c ompania ta, ca parte a intregii
societăti
Ne referim aici la societatea de business. Așa cum spuneam, acțiunile și
comportamentele tale pot influența imaginea companiei. Depinde și de tine
exemplul, bun sau rău, pe care compania îl dă în comunitatea de business.
 Supune -te regulilor mora le, consider ându-le ca fiind
neconditionate
Respectarea regulilor moralei reprezintă temelia comportamentului tău etic.
 Gândeste impartial, obiectiv, neutru, dezinteresat
Fiecare decizie pe care o iei îți influențează comportamentul în relația cu
cei din jurul tău. Fii capabil să faci o apreciere justă, atât din punctul tău de
vedere, cât și din perspectiva celorlalți.
 Intreabă -te ce fel de om esti
Compară acțiunile și comportamentul tău cu persoane asemănătoare. Ești
de acord cu ele? Dacă nu, de ce ai fi de acord cu tine?
 Respectă traditiile,obiceiurile si convingerile celorlalti
Nu trebuie să renunți la credințele/principiile tale. Trebuie doar să acorzi
respectul cuvenit principiilor celor din jurul tău, chiar dacă ele diferă de ale tale.
Un alt posibil decalog managerial, inspirat de o filozofie a firmei, ce
reface unitatea dintre morala si business a fost elaborat de compania japoneză

57
MATSUSHITA ELECTRIC16 și codifică responsabilitatea firmei sub forma
următoarelor cerințe:

 să contribuie la bunăstarea societății;
 să realizeze armonia și cooperarea în cadrul firmei;
 să-și îmbunătățească în mod continuu activitatea;
 să manifeste curtoazie și modestie;
 să realizeze un serviciu național;
 să manifeste onestitate în acțiuni și comportament;
 să lupte pentru r ezultate din ce în ce mai bune;
 să realizeze corecții și asimilări de noi elemente (inovare);
 să exprime gratitudine ori de câte ori este cazul;
 să manifeste respect și loialitate pentru firmă.

Prin urmare, cele mai importante dintre atributele unui manag er de succes
sunt:
 responsabilitatea fată de el insusi -dezvoltarea lui personală;
 responsabilitatea fată de firmă -respectul bunului incredintat;
 a-i determina pe ceilalti să adere, dar si luarea in consideratie a celorlalti;
 responsabilitatea fată de mediu si conservarea lui;
 a acorda incredere, dar si pentru a castiga increderea;
 responsabilitatea socială, intelegerea contextului economico -social in care
isi desfasoară activitatea firma;
 responsabilitatea fată de toti partenerii de afaceri.
Urmatoarele postulate sintetizeaza cea mai mare parte a problematicii
eticii in afaceri:

16 Puiu A.,Management.Analize si studii comparative, Independenta Economica,2007,p 210

58
 Fara etica, nu exista viitor pentru intreprindere si nici pentru societatea
in care traim.
 In afaceri, etica este mai ales o morala a banilor.
 Progresul se bazeaza mai mult pe pra ctica eticii, decat pe continutul ei.
 Nu este suficient sa impui etica intr -o organizatie; este necesar si un
sistem de sanctiuni.
 Transparenta este arma etica a vremurilor noastre

59
3.RESPONSABILITATEA GESTIONARII RESURSELOR
ORGANIZAȚ IEI
ETICA GESTIONARII RESURSEI DE APA

Gospodaria de apă este o constructie subterană, avand dimensiunile in
plan de 9,50×7.20 m si adancimea utilă de 3,30 m. Aceasta adaposteste rezerva
de apă pentru incendii, precum si instalatiile necesare tratării apei pentru
aducerea acesteia in parametrii normali pentru u tilizare.
Stația de epurare este proiectată pentru asigurarea epurării apelor uzate
rezultate din folosirea clădirilor si a capacitătilor de productie,si,de asemenea
este amplasată subteran.
Puțul forat este executat pană la o adancime de 70 m. Deasupra
terenului,putul este protejat de un gard inalt de 2 m, pentru delimitarea zonei de
protectie sanitară a acestuia.
Retelele Apă -Canal exterioare cuprind retelele de alimentare cu apă a
corpului principal, pe traseul determinat de putul forat, gospodaria de ap ă,
corpul principal, precum si cele de canalizare care deservesc in principal corpul
principal, precum si apele pluviale colectate de pe platformele betonate.
Cele dintai se deverseaza in statia de epurare, de unde, după terminarea
etapelor de epurare sunt vidanjate si evacuate cu autospeciale la un emisar.
Apele pluviale colectate pe platformele betonate sunt evacuate catre două
separatoare de hidrocarburi, de unde sunt directionate spre statia de epurare.
Corpul principal realizează o separare intre zona “salubră “si zona
“insalubră”. Acesta a fost astfel realizat incat pe o latură sunt amplasate spatiile
pentru receptie materie primă , expeditie produs finit si acces personal , iar pe
latura opusă primirea cartoanelor si expeditia deseurilor. In zona plat formei de
receptie -expeditie , la distanta impusa de normativele in vigoare , s -a amplasat
putul forat si gospodaria de apă. In spatele corpului principal s -au amplasat : –
postul de transformare – platforma utilajelor frigorifice – statia de epurare –
separatoarele de grăsimi – bazin ape uzate – platforma pubele de gunoi.

60
Accesul in incintă se face prin 2 porti. Prin poarta principală circulă
masinile de transport carne, la receptie si respectiv expeditie. Inainte de
incărcare si dupa descărcare acestea s unt igienizate intr -o unitate autorizată, pe
bază de contract . Pe aceeasi poartă circulă si masinile care transportă cartoane ,
ambalaje si materiale de igenizare . Accesul personalului se face printr -o portită
adiacentă portii principale. Cea de -a doua poartă , amplasată in spatele clădirii
corpului principal , este utilizată pentru mijloacele de transport tip PROTAN
care preiau deseurile animale , pentru masinile de la salubritate care preiau
deseurile anorganice si pentru cisternele care transportă ap a uzată epurată din
bazinul de colectare .
Platformele de circulatie au suprafata igienizabilă, in restul incintei fiind
prevazute spatii verzi.
Accesul in spatiile de productie se face prin zona de control.In zona de
control -igienă personal, care face leg atura intre grupul sanitar si transare –
ambalare, este prevazută o instalatie manuală pentru spălare cizme si sorturi,
ecluza fiind dotată numai cu dezinfector pentru cizme si spălător , dezinfector
pentru maini. Personalul sanitar veterinar si HACCP intră prin acelasi vestibul
cu personalul din productie si apoi ajunge la biroul prevăzut cu WC , dus si
vestiar. Deseurile rezultate in sala de transare sunt in principal oase si grăsimi .
Acestea sunt colectate pe benzi laterale etajate care alimentează banda de
legatură cu depozitul de deseuri de unde se incarcă in containerele cu care se va
face expeditia la PROTAN.
Ecluza nr.1 este amplasată in spatiul de control igienă personal care face
legatura intre scara curată de la vestiare si zonele de productie.
Aceasta are in componentă boxa automată de spălat cizme, dezinfector de
cizme si dezinfector de maini . Accesul in spatiile de productie se face
obligatoriu trecand prin toate zonele instalatiei. Ecluza poate fi utilizată si
inainte de accesul in scara c urată care face legatura cu vestiarele , in acest caz
realizandu -se numai spălarea si dezinfectia cizmelor pentru ca acestea sa fie
depozitate curate in vestiare.

61
Ecluza nr. 2 este amplasată in zona grupului sanitar de la transare si
ambalare. Aceasta are in componentă, dezinfector de cizme, spălător de maini si
dezinf ector de m âini . Accesul in spa țiile de transare,ambalare (se manipuleaza
carne) dupa utilizarea WC -ului se face obligatoriu trecand prin această ecluză.
In cele 2 zone de control sunt amplasa te 2 instalatii manuale de spălat
sorturi si cizme.
Instalatia nr. 1 amplasată in zona de control igienă personal dintre vestiare
si productie, este necesară pentru spălarea sorturilor la sfarsitul programului .
Spălarea se face manual , cu perie , apa fii nd colectată in jgheab cu grătar
(racordat la canalizare) , unde cu o altă perie se pot spala manual cizmele.
Instalatia nr.2 este amplasată in zona de contr ol igienă personal care
deserve ște sălile de transare si ambalare. Este utilizată peri odic de către
personal, in func ție de gradul de murdărire al echipamentului.

Obligatiile angajatiilor

Angaja ții firmei actionează cu buna credintă in vederea indeplinirii
obliga țiilor asumate prin incheierea contractului individual de muncă, in timp ce
isi indeplines c sarcinile de serviciu.
Acestia au obliga ția de a raporta, folosind canalele de comunicare adecvate,
orice incălcare a regulilor de conduită.

Utilizarea resurselor si a echipamentelor

Angaja ții sunt obliga ți de a depune toate eforturile în vederea protejării
bunurilor societății(echipamente tehnologice, echipamente și utilaje specifice de
muncă) , acționând responsabil.
Fiecare angajat trebuie în special:
• să folosească cu grijă și într -un mod eficient bunurile care îi sunt
încredințate

62
• să evite folosirea bunurilor într -o manieră necorespunzătoare, care poate
cauza daune, poate reduce eficiența sau care intră în conflict cu interesele
societatii.
Fiecare salariat răspunde de asigurarea protecției resurselor care îi sunt
atribuite și are obligația de a raporta imediat orice situație, fie și potențială, care
se dovedește sau poate fi dăunătoare, anunțând imediat departamentele care se
ocupă de aceste probleme.

63
CONCLU ZII

Un manager care își ghidează activitatea după codurile eticii manageriale
trebuie să nu uite niciodată că deciziile sale trebuie să se bazeze întotdeauna pe
cinste, respectarea legilor, încredere, corectitudine, respectarea cuvântului dat,
responsabilitate a propriilor acte etc. și toate acestea sunt susținute de cultura
organizațională a companiei.
O cultură organizațională cu caracter pozitiv în care valorile, normele și
regulile etice sunt promovate și susținute de către manageri stă la baza
comportament elor etice ale managerilor, comportamente care au efect de model
asupra angajaților companiei.
In esenta etica manageriala trebuie sa identifice elementele fundamentale
de comportamente si sa gaseasca atitudinile corespunzatoare in patru categorii:

 Societatea – reprezint ă categoria general ă fată de care etica
managerial ă trebuie s ă-si defineasc ă comportamentul cu privire la urmatoarele
aspecte: dac ă institutiile de baza ale societatii sunt bine construite si promoveaza
interesele generale; daca implicarea statului in mecanismele economiei de piat ă
este benefic ă; daca inegalitatile in „statul putere” pot fi tolerate,etc.

 Grupurile interesate – ocupa un palier special in problemele
eticii manageriale, definind caile corecte pentru rezolvarea problemelor sociale
si trebuie sa se determine cum se implica actionarii firmei in gestionarea
resurselor; ce obligatii are firma fata de furnizori sau clienti si care sunt caile
prin care se realizeaza o buna cooperare cu comunitatea locala.

 Problemele interne – gener eaza atitudini manageriale care
definesc natura relatiilor dintre firma si angajati, inclusiv managerii; termenii de
realizare a contractelor; obligatiile managerilor si a celorlalti angajati;
drepturile; conditiile de lucru, ordinele, comportamentul,elementele eticii.

64
 Problemele personale – prives c relatiile dintre persoane, in
cadrul unei organizatii: care sunt drepturile si obligatiile rezultate dintr -o
structura ierarhica; cum se manifesta cinstea, corectitudinea si onestitatea intr -un
proces colectiv.
Cei mai multi oameni recunosc,de regula,consecintele extinse ale actiunilor
manageriale sub aspect etic,dezacordul rezultand din acceptarea solutiilor de
urmat.
Chiar dac ă rezultatele unui model privind evaluarea decizilor etice pot fi
coantificate nu se rezolva pe d eplin dilema managerial ă.
Societatea are resurse de a cenzur ă mai devreme s au mai tarziu deciziile
neetice,iar nota de plata pentru cei care incalc ă principiile eticii este foarte
greu,daca nu imposibil de achitat.
Un model impersonal simplifica procesul deciziei in ceea ce priveste
etica,dar nu descriie exact dilema manageriala cu privire la raspunderea
personal ă.

65
BIBLIOGRAFIE

1. Ray A , Ray J Debove(coordonatori),Petit Robert(dictionar al limbii
franceze)Editura Le Robert,Paris,Franta,1982.
2. Ganescu C.,Cultura organizationala si competitivitatea, Editura
Universitara, Bucuresti, 2011
3. Jérôme Ballet Françoise de Bry,L'entreprise et l'ethique(2001)
4. Management/Study Test/Stage 2,CIMA BOO Publishing
Ltd,London,1987
5. Nica,P.,Managementul firmei,Editura Condor,Chisinau,1992
6. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele m anagementului organizației,
Ed.Universitară, București, 2008.
7. Peter Drucker,The Practice of Managemen ;Inovare si spirit
intreprinzator ,Ed.Teora,Bucuresti,2000.
8. Puiu A.,Management.Analize si s tudii comparative, Independenta
Economica,2007. .
9. Sursa:www.result.ro
10. [online]Disponibil la:http://conspecte.com/ Cultura organizationala/cultura –
organizationala.