Întreprinderea este o formă prin ca re oamenii își satisfac nevoile, ating ându -și [612426]

1
Introducere
Întreprinderea este o formă prin ca re oamenii își satisfac nevoile, ating ându -și
scopurile în societate, fiind totodată și una din principalele structuri prin care și cu ajutorul
căreia statul își îndeplinește funcția economică.
Având în vedere importanța deosebită în cadrul unei întreprin deri, se poate spune că
repreze ntarea unei structuri organizatorice , denumită organigramă este considerată cadrul,
scheletul acesteia. Aceasta reprezintă elementul esențial al sistemului de conducere,
determinând într -o proporție însemnată funcționalitatea organizației, modul de utilizare a
resurselor, nivelul cheltuielilor și eficiența activităților. De asemenea evidențiază posturile
de conducere create în întreprindere, favorizează comu nicarea, rezolvarea operativă a
problemelor, reducerea consumurilor de muncă, în timp ce organizarea necorespunzătoare
duce la apariția unor disfuncțiuni în activitatea firmei, generează dezordine și ineficiență.
Structura organizatoric ă este defin ită ca fiind ansamblul persoanelor cu funcții de
conducere, al compartimentelor de muncă tehnice, economice și administrative si al relațiilor
dintre acestea .
Struct ura organizatorică este formată din două părți distincte :
a) structura funcțională , de c onducere ;
b) structu ra operațională, de producție .
În cadrul acestor două părți ale structurii organziatorice se regăsesc componente
primare precum: postul, funcția, compartimentul, relațiile or ganizatorice, ponderea ierarhică ,
nivelul ierarhic . Datorită transformărilor successive ale tehnologiei aplicate în producție dar
și a adaptărilor la cerințele unui mediu în schimbare și nu în ultimul rând ale științei,
întreprinderea nu este și nu va putea fi un factor pasiv, astfel pentru elaborarea un ei structuri
organizatorice trebuie să se țină cont de anumite principii prestabilite. Delimitarea
variabilelor organizaționale, stabilirea relațiilor dintre acestea și structura organizatorică, dar
și atenta selecționare a metodelor și tehnicilor de exa minare a lor, constituie premisele pentru
trecerea la raționalizarea organizării structurale.

2
Pentru proiectarea unei structuri organizaționale pentru organizațiile noi cât și
pentru reproiectarea acesteia pentru organizațiile existente se parcurg următoarele etape :
1. planificarea cu acuratețe a activităților;
2. planificarea volumului de muncă pentru o realizare cât mai corectă a activităților și a
posturilor necesare;
3. constituirea compartimentelor;
4. proiectarea organigramei;
5. proiecatrea regulamentului de funcționare și organizare ;
6. evaluarea eficienței.
Funcționalitatea structurii organizatorice este precum un element care asigură o stabilitate
unui cadru de realizare a obiectivelor și o data cu aceasta, transmiterea și conserv area unor
elemente culturale: valori, norme, credințe.
Organizația apare, se dezvoltă, se maturizează și dispare într -un anumit mediu
asemeni unui sistem economico -social viu. Capacitatea acesteia de a se adapta la cerințele
mediului este dată de către str uctura organizațională, care acceptă sau respinge schimbările.
Organizația este un factor principal în realizarea strategiilor operaționale. Proiectarea
structurii organizatorice garantează optimizarea utilizării energiei prin asigurarea
competitivității l a nivel organizational.
Scopul lucrării este de a analiza structura organizatorică existentă în întreprindere,
depistarea aspectelor pozitive cît și negative ale structurii și reproiecta rea unei structuri
organizatorice rațională prin creșt erea eficienții și a flexibilității.
Structura lucră rii: introducere, cinci capitole, concluzii , bibliografia și anexele.
În introducere sunt aduse argumente asupra actualității temei de cercetare, este
precizat scopul cercetării, suportul de studiu, precum și importanța teoretică și valoarea
aplicativă a cercetării.

3
În capitolul întâ i este descrisă și definită atât structura organizatorică cât și elementele
de bază ale acesteia, în capitolul doi sunt evidențiate etapele proiectării unei structurii
organizatorice eficiente. C apitolul trei prezintă documentele structurii organziatorice, în
capitolul patru sunt prezentați factorii care influențează concepția unei structure
organziatorice din cadrul unei întreprinderi , iar în capitolul cinci, ul timul capitol, ca studiu de
caz este prezentată analiza întreprinderii ”Total Adina Market” SRL.
În încheiere este prezentată sinteza rezultatelor obținu te, sunt formulate concluzii
privind elaborarea unei structuri organizatorice raționale.

4
I. Noțiunea de structură organizatorică
1.1 Definiții și elemente de bază

Analiza întreprinderii și a s istemului de conducere, scoate la lumină funcții
multiple, tot mai importante, pe care structura organizatorică le are , ca subsist em
organizatoric principal.
Structura organizatorică este o componentă a structurii generale a întreprinderii (fig.1 .1) și
reflectă ,,anatomia întreprinderii”. Ea se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii și
documente oficiale. Aceasta reprez intă un ansamblu de funcții și relații care asigură dirijarea
sistem ului către obiectivele propuse.
Pentru anumiți specialiști recunoscuți , structura organizatorică reprezintă : ”structura
conducerii care caracterizează elementele și legăturile sale.” Elementele principale ale
structurii sunt organele de conducere, component ele acestora sau lucrătorii fiind considerați
separat.
Structura organizatorică în viziunea unui cunoscut profesor american nu reprezintă
nimic altceva decât „planul organizării prin care întreprinderea este condusă, el include liniile
de autoritate și comunicațiile între compartimente și cadrele de conducere și datele și
informațiile care circulă pe aceste linii” .
Structura organizatorică este un a nsamblu complex format din persoanele și
compartimentele întreprinderii dar și relațiile dintre ele , plasate într -o configurație coerentă
asigurîndu -se astfel atingerea obiectivelor planificate.
Funcțional vorbind , structura organizatorică poate fi considerată structura de
rezistență a întregii organizații, ”sistemul osos al acestui organism economico -social ”.
Structur a organizatorică este parte integrator are aceasta reunind nu doar diviziunea muncii
dar și mecanismele de coordonare, puter ea poziției exercitată în organizație, dar și obligațiile
ce decurg în acesta.
Dupa modul de a privi lucrurile în ceea ce pr ivește structura organizatorică, T. Zorlențan, o
definește ca fiind conceptul de structură care implică: elemente, relații între ace stea, ordinea
și scopul.

5
Structura de conducere unește ansamblul persoanelor, al compartimentelor și al
relațiilor dintre ele astfel constituite și ordonate încît să asigure condițiile economice, tehnice
și de personal cerute de desfășurarea integrală a p roceselor manageriale și de execuție.
Structura de producție este alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor și a
relațiilor organizatorice prin care se asigură realizarea directă a produselor și a serviciilor
care intră în obiectivul de activit ate al organizației.

Fig.1 .1

Importanța sau rolul pe care -l joacă într-o organizație cât și funcțiile prin
intermediul cărora contribuie la atingerea obiectivelor de performanță stabilite prin
planif icarea strategică, determină analiza s tructurii organizatorice.
Afirmația lui Peter Drucker evidențază rolul structurii organizatorice : ”o structură bine
concepută nu este o garanție pentru obținerea performanțelor planificate, dar o structură prost
concepută sigur poate zădărnici și cele mai „corecte” , mai bine concepute ș i dirijate
eforturi ”.
Pentru a fi eficientă o structură organizatorică eficientă poate fi alcătui tă plecînd de la
obiectivele organizației, procesele care se desfășoară pentru realizarea lor, prin cunoaștere și
studiere a elementelor sale constitutive.
O structura oganizatorică este compusă din: ponderea ierarhică și nivel ierarhic , post,
compartiment , funcție, relațiile organizatorice .

6
Cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei o reprezintă postul, acesta poate
fi definit ca un ansamblu al obiectivelor, al sarcinilor, competențelor și responsabilităților
care regulat, revin spre exercitare unui salariat al societății c omerciale sau regiei de stat.
Conținutul postului în funcție de construcția acestui a, fiind un el ement de bază al structurii
organizatorice , poate fi dupa cum urmează:
Obiectivele postului, denumite și obiective individuale, sunt definite ca fiind partea calitativă
și cantitativă a scopurilor avute în vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale sunt
caracterizări sintetice ale utilității postului, acestea exprimând rațiunea creării sale, precum și
criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit.
Pentru realizarea tuturor obiectivelor , titularului de post îi sunt atribuite anumi te sarcini.
Adaptarea unei organizații la exigențele mediul ui ambiant presupune o flexibilitate mult
ridicată a sis temului de obiective. De aici rezultând necesitatea ca aceste componente
prim are ale structurii să fie concepute în acest mod asigurând joncțiunea rapidă cu
ansamblul, dinamismul și flexibilitatea fiind trăsăturile lor definitorii pentru obținerea unei
funcționări eficiente.
O altă component a postului, care redă limite le în cadrul cărora angajații au dreptul de a
acționa în vederea realiză rii obiectivelor și a sarcinil or atribuite este competența sau
autoritatea formală. Aceasta din urmă este acordată titularului de post fiind oficializată
ulterior prin reglementări, norme și acte interne ale organizației. În funcție de domeniul în
care se exercită, autoritatea formală poate fi:
 ierarhică, cu acțiune asupra persoanelor. Atribuit persoanelor care ocupă
posturi de conducere și se concretizează în declanșarea unor acțiuni sau
decizii exprimînd ce și cînd trebuie realizat, aceasta fiind asemănăt oare puterii
executive. Practicată asupra personalului din producție, în domeniul
întreținerii a reparațiilor utilajelor, aprovizionare și salarizare.
 funcțională, cu acțiune asupra activități lor. Aceasta s e materializează în
procedure și indicații care indică modul de execuție a diferitelor activități ale
unității în care personalul își desfășoară activitățile. Se realizează în activități
care nu participă direct la îndeplinirea obiectivului de act ivitate al
organizației însă prin existență lor și modul de desfășurare, asigură o bună
funcționare a întreprinderii .

7
Atât competența cât și autoritatea profesională trebuie deținută de titularii posturilor
în afara autorității formale, fiind astfel exprimată prin nivelul acestora de pregătire și
experiență pe care o au și prin care dobândesc recunoașterea contribuțiilor personale.
Autoritatea atribuită trebuie însoțită de cea dobândită prin prestigiul profesional, aceasta fiind
una dintre strictele concordanțe dintre cele două laturi ale competenței.
Obligația de îndeplinire a sarcinilor representative obiectvelor fiecărui post în parte se
numește responsabilitate. Responsabilitatea conc retizează atitudinea titularului de post față
de realizarea sarcinilor și a obiectivelor individuale.
Totalitatea posturilor c are constituie aceleași caracteristici principale este în continuare
denumită ca funcție.
Funcțiile sunt grupate în:
 Funcții de conducere, care se caracterizează printr -o pondere ridicată a sarcinilor și
responsabilităților , a competențelor, care implică e xercitar ea funcțiilor
managementului precum și adoptarea decizii lor;
 Funcțiile de execuție sunt funcții caracterizate prin obiective limitate, acestor
obiective fiindu -le asociate com petențe și responsabilități reduse, sarcinile atribuite
neimplicând deciz iile în ceea ce privește munca altor angajați .
Compartimentul este definit ca fiind componenta rezultată din alipirea unor posturi cu un
conținut asemănător. Este ansamblul persoanelor car e desfășoară activități omogene, care
contribuie la realizarea acelo rași obiective și subordonarea unui manager.
Compartimentele sunt diferențiate prin :
 Compartimentele operaționale, caracterizate prin faptul că acestea produc , fabrică,
piese ale produse lor sau furnizează , prestează anumite servicii ;
 Compar timentele funcț ionale participă indirect la realizarea obiectivelor
fundamentale. În categoria compartimente lor funcționale se includ diviziile care
elaborează strategii le globale: concepere -tehnică, personal – învățămînt, comercial,
etc.
Relații le organizatorice sunt f ormate dintr-un ansamblu al legătur ilor stabilite între
componentele structurii, instituite prin reglementări oficiale.
Relațiile organizatorice sunt:

8
 Relații formale –reglementate prin texte, regulamente , instrucțiuni . Acestea sunt
obligatorii într -o într eprindere.
Relațiile organizatorice formale pot fi divizate în funcție de conținutul acestora în :
 Relații de autoritate, sunt relații instituite prin intermediul unor reglementăr i oficiale,
exercitarea acestora este obligatorie. Din această categorie fac p arte:
a) relații le ierarhice
b) relații le funcționale
c) relații le de stat major
 Relații le de cooperare sunt stabilite între posturile situate pe același nivel ierarhic dar
în co mpartimente diferite datorită necesității de a realiza în comun unele sarcini sau
acțiuni complexe. Relațiile de cooperare se mai numesc și „relații de pasarelă”.
 Relații le de reprezentare sunt stabilite între managerii nivel ului superior sau
reprezentanți autorizați ai organizației și reprezentanții unor organizații profesionale,
sindical e, din organizație ori persoane fizice și juridice din afara acesteia.
 Relațiile informale, sunt relații stabilite în mod spontan, sunt nereglementat e din
punct de vedere juridic, acestea fiind neobligatorii. Acestea sunt în principiu relații de
cooperare.
 Relații de control funcționează între compartimentele specializate și care dețin
atribuții în efectuarea controlului și celelalte compartimente ale structurii.

Nivelurile ierarhice sunt definite ca fiind ansamblul subdiv iziunilor organizatorice puse pe
linii orizontale, la distanță egală față de managementul de vî rf al organizației. Factorii care
influențează numărul de niveluri ierarhice sunt:
– dimensiunea organizației, complexitatea producției, diversitate activității, factori
care inflențează direct proporțională numărul de niveluri ierarhice;
– competența managerilor , factor care influențează invers proporțional numărul
nivelurilor ierarhice.
Structura organizațională care este caracterizată printr -o pir amidă înaltă prezintă avantaje în
luarea unor decizii mai bine fundamentate, calitativ superioare, dar și dezavantaje le care

9
decurg din circuite le informaționale lungi, operativitate mai redusă, scăderea responsabilității
și cost ridicat.
Piramida aplatizată nu prezintă mare parte din dezavantajele c elei î nalte, totuși își are
dezavantaje le proprii și anume:
 Încărcarea în exces a managerilor, obținerea unei imagini mai puțin concludente
asupra ans amblului problemelor, astfel determinând o deplasare a preocupărilor
acestora spre problemele curente, în dauna celor de perspectivă.
 luarea deciziilor bazate în mare măsură pe elemente subiective.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoane lor aflate în directa subordine a unui
manager. Aceasta constituie modalitatea de ordonar e a posturilor și funcțiilor din cadrul
compartimentelor.
Ponderea ierarhică poate avea valori variabile:
 pe verticala structurii organizatorice, crescând spre nivelurile inferioare.
Așadar , dacă la nivelul managementului de vîrf ponder ea ierarhică se situează
între 1-2 persoane sub ordonate unui conducător, la nivelul managementului
de nivel mediu crește pînă la 5-8, la nivelul maiștrilor să atingă valori cuprinse
între 8 -10 persoane;
 pe orizontală, se amplifică pe măsura trecerii de la compartimentele în care se
desfășoară activităț i de co ncepția tehnică, economică complexitate mare către
compartimentele cu activități operaționale, cu caracter rutinier.
Dimensionarea necesară și corectă a acestui element prin care se ordonează componentele
primite ale st ructurii organizatorice a dus la apariția și la utilizarea noțiunii de „pondere
ierarhice optime”. Efectele unei supradimensionări a ponderilor ierarhice se regăsesc în tr-o
desfășurare dificilă a unei coordonării și a controlului, timp în care , subdimensionarea se
reflectă în prolifer area posturilor de conducere, a compartimentelor și a ni velurilor ierarhice
și, în ultimul rând , în creșterea structurii organizatorice.
Analiza detaliată în ceea ce privește organizarea firmelor arată că, alături de relațiile
ierarhice, relațiile funcțion ale, de stat major și de cooperare sunt din ce în ce mai mult
caracteristice structurii manageriale .

10
1.2 Tipuri de structuri organizatorice
Structura organizatorică trebuie și este proiectată pentru clarifica rea locul ui și a
rolul ui oamenilor într -o organiz ație. Personalul trebuie să știe: Cine este? Ce trebuie să faca?
Cine este responsabil ul și pentru ce rezultate?
Criterii le de clasificare a structurilor organizatorice sunt:
• morfologic;
• specializarea activităților și divizarea pe compartimente ;
• modu l de exercitare a autorității din interiorul organizației;
• capacitatea de adaptare a organizației la mediu ambiant ;
• gradul de structurare a activităților și de concentrare a autorității;
• influența predominantă exercitată de anumite părti ale structurii.
A. Tipurile de structuri identificate, potrivit primului criteriu, morfologic, care are în vedere
modul de plasare a componentelor structurale, sunt:
1.Structura ierarhică, regăsită de regul ă, în organizațiile de dimensiuni mici ori aflate la
începutul activității, care dispun de un grad scăzut de dotare tehnică.
2. Structura funcțională, concepută ulterior, elimină deficiențele structurii ierarhice, pe
masură ce dimensiunile organizațiilor cresc.
3.Struc tura ierarhic -funcțională, îmbinarea pre cedentelor tipuri de structuri se caracterizează
prin următoarele aspecte:
 este alcatuită din compartimente operaționale și funcționale;
 personalul, primește ordine și răspund e doar în raport cu șeful ierarhic;
 se elimină dubla sau multipla subordonare, ap licându -se principiul unității de
decizie și acțiune;
 este utilizată în organizațiile de dimensiuni mari.

11
B. Având în vedere criteriul specializării activităților și divizării pe compartimente sunt
identificate:
1.Structu ra antreprenorială este o structură adoptată de organiz ațiile de mici dimensiuni.
2. Structura funcțională este adoptată des de organi zații.
Avantajul principal al acestui tip de structu ră este constituit de coordonarea unitară și
controlul complet asupra întregii organizații, dezavantaju l principal fiind generat de
caracterul secvențial dintre activități, de rupturile relative dintre funcțiuni.
3. Structura matriceală este structura care încearcă să combine formele structurii funcționale
și criteriile de specializare aflate la baza lor.
C. După modul de exercitare a autorității în organizație pot exista trei tipuri de structuri:
1. Structura tradițională, este structura în care autoritatea conducătorului se bazeaz ă pe
obiceiuri și tradiții .
2. Structura carismatică
3. Structura birocrati că, este structura în care autoritatea conducătorului se bazează pe reguli
și proced uri adecvate postului ocupat fiind oficializate doar prin documente scrise.
D. După capacitatea de adaptare la nevoi distingem două tipuri de structuri:
1. Structura me canicistică .
2. Structura organică .
E. În funcție de influența predominantă exercitată de anumite părți ale structurii
organizatorice, gruparea structurilor organizatorice aparține lui H. Mintzberg.

12
II. Documente de formalizare a structurii organizator ice

2.1. Documentele structurii organizatorice

Într-o structură organizatorică funcționalitatea și eficiența acesteia depend într -un
mod hotărâtor de corectitudinea delimitării și a repartizării atribuțiilor angajaților, a sarcinilor
și a responsabilităț ilor acestora între componentele primare ale structurii și anume: posturile,
funcțiile, compartimentele.
Materializarea în plan operaț ional a principiilor interdependenț ei, a economiei de
comunicatii, precum și a concordanței cerinț elor postului cu caracte risticile titularului si a
reprezenta rii structurii se realizeaza doar ajutorul unor documente denumite instrumente de
exprimare a structurii formale. Acestea sunt : regulamentul de organizar e si functionare, fisa
postului și organigrama.
Cel mai cuprinză tor document al structurii organizatorice, elaborat la nivelul oricărei
firme este r egulamentul de organizare si functionare .
Descrierea mecanismului de funcționare al firmei prin stabilirea atribuțiilor aferente
tuturor compartimentelor dar și a s arcinilor, competențelor și a responsabilităților diferitelor
funcții revine în totalitate regulamentului de organizare și funcționare, acesta fiind și rolul cel
mai important al acestui regulament. Relațiile organizatorice vor fi mereu exprimate sub
forma unor d iagrame de relații ale fiecărui compartiment.
De obicei , conținutul regulamentului de organizare și funcționare al societății este dat
de parți si capitol după cum urmeză :
Partea I : Organizarea firmei:
• dispoziții le generale, actul normativ de infiint are, precizarea domeniului si obiectului
de activitate, tipul societății, statutul juridic al firmei;

13
• structura organizatorică, este prezentată ca o enumerare, descendentă, a nivelurilor
ierarhice și a subdiviziunilor organizatorice care le compun;
Partea II-a : Atribuțiile firmei;
Partea III -a : Conducerea firmei
• atribuțiile Consiliului împuterniciților statului;
• atribuțiile Consiliului de administrație;
• atribuțiile conducerii executive cu precizarea competentelor și a responsabilităților
pentru: d irector ul general, director ul tehnic, director ul comercial, director ul de producție, și a
director ului economic;
Partea IV -a : Compartimentele funcționale și de producție, în care se precizează:
• fiecare compartiment din structura funcțională, i nclusiv di agrama de relații ilustrează
relațiile cu restul compartimentelor structurii;
• atribuțiile fiecărui compartiment al structurii operaționale, diagrama de relații;
Partea V -a : Dispoziții le generale.
Regulamentul de organizare și funcționare oferă pe lângă rolul pe care îl are în
stabilirea sarcinilor și delimitarea acestora, a competențelor și a responabilităților oragnelor
de conducere și posibilitatea cunoașterii de către fiecare salariat în parte a atribuțiilor
compartimentului în care lucrează și a rel ațiilor cu celelalte compartimente.
Unul dintre cele mai importante documente operațioanle ale regulamentului de
organizare și funcționare este f ișa postului.
Fișa postului include următoarele comp onente: denumirea postului și obectivele
acestuia , compa rtimentul în care se desfășoară activitatea , cerințele (studii liceale/superioare ,
vechime a în muncă ), relațiile (ierarhice, funcționale, de cooperare și de reprezentare),
sarcinile, limitele de competentă, precum și responsab ilitatile la nivelul organizaț iei.

14
Pentru o cât mai bună cooperare și corespundere a specificului activității și acoperirea
corect ă a volumul ui de muncă solicitat de către obiectivele p ostului, fișele posturilor se
întocmesc și se actualizează periodic de către șeful compartimentului cu asistența de
specialitate a compartimentului de management. Fișa postului contribuie la obținerea
flexibilității și competitivității structucturii organizatorice într -un mod care depinde de
actualizarea și adapatarea periodică a conținutului la obiectiv ele unității.
Organigrama este o reprezentare grafică a unei structuri organi zatorice formale a
întreprinderii. (fig 2.1 și 2 .2).
Prevazută ca o anexă la regulamentul de organizare și funcționare a unității, rolul
organigramei este de dublu instrument: pasiv, vizualizare a structurii organizatorice și activ,
ca instrument de analiză a modului sau de proiectare .
O elaborare corectă a oganigramei necesită respectare a unor reguli bine stabilite și
anume :
– ilustrarea componentelor primare ale structurii re flectate prin diferențele dintre
importanța obiectivelor, a sarcinilor și a responasibilităților implicate, se regăsesc în mărimea
dreptunghiurilor;
– să se specifice pentru fiecare compartiment numărul total de persoane, dintre care, de
conducere, de exe cuție;
– indicarea raporturilor de subordonare ierarhică din unitate prin plasarea liniilor
corespunzătoare și plasare dreptunghiurilor corespunzătoare compartimentelor ;
– la distanța egală vor fi situate pe același nivel toate posturile și compartimente le
aparținătoare aceluiași nivel ierarhic ;
– pentru cazurile organigramelor complexe este recomandat utilizarea unei legend e
explicative;
În funcție de complexitatea ilustrării structurii organizatorice, organigramele pot fi :
generale și parțiale, acestea redând în detaliu componența organizatorică a unor
compartimente.

15
În funcție de forma de reprezentare organigramele pot fi împărțite în : priamidale și circulare.
Aceste reprezentări clasifică organigramele în :
– ordonate de sus în jos ;
– ordonate d e la stângala dreapta
Organigrama nu trebuie substituită în reflectarea morfologiei structurii ogranizatorice. De
cele mai multe ori prefecțiunile aduse structurii organizatorice ca modificări ale organigramei
se interpretează într -un mod greșit . Această n eîntelegere se datorează faptului că organigrama
nu reprezintă decât o schematizare a unor elemente ale structurii organizatorice.

Fig. 2 .1. Structură organizatorică ierarhică într -o firmă de comerț

16

Fig. 2 .2. Structură organizat orică a întreprinderii ”Total Adina Market”SRL

17
III. Factori ce influențează concepția unei structuri
Factorii care influențează concepția unei structuri sunt:
1.Tipul și complexitatea producției de bunuri și servicii;
2. Calificarea personalului ;
3. Dimensiunile întreprinderii;
4.Strategia de dezvoltare .

3.1. Tipul și complexitatea producției de bunuri și servicii

a) Caracteristici le producț iei de masă
 fabricarea produselor în cantități mari și foarte mari ;
 nivel de speciali zare înalt în ceea ce privește locurile de muncă, și nivelul
întreprinderii;
 mutarea produselor se execută cu mijloace de transport speciale de la o unitate
la alta ;

b) Caracteristici ale producției de serie

18
 specific întreprinderilor care fabrică o gamă largă de produse, periodic
 nivel de specializare mai redus ;
c) Caracteristici ale producției individuale
 fabricarea unei liste foarte largi de produse, în cantități mici , uneori chiar unicate;
 fabricarea unor produse are loc la interval de timp nedetermina t, de cele mai multe ori
acestea putând să nu se mai repete;

3.2. Calificarea personalului
Eficiența serviciilor și producției din cadrul unei organizații este determinată și de
calitatea personalului. Această calitate a personalului este dată de nivelu l de calificare a
acestuia.
Ca scop principal în realizarea unor rezultate mai bune de către personalul firmei îl are
ridicarea nivelului pregătirii profesionale.
Pregătirea profesională cuprinde numeroase metode . Alegerea se face în funcție de anumite
criterii, și anume:
 experiență , aptitudini, cheltuieli cu instruirea.
În general alegerea unei metode se face în funcție de scopul urmărit:
 acumularea cunoștințelo r ;
 îmbogățirea aptitudinilor;
Cele mai frecvent folosite forme de calificare sunt:
 rotație pe diverse posturi; instructajul de acomodare, cursuri.
Prin competență se înțelege capacitatea unui individ de a realiza cu eficiența maximă
sarcinile care ii revin.

19
Nivele de calificare:
Nivelul 1 : Muncitor – activitate caracterizată pri n rutină și sarcini de lucru previzibile .
Nivelul 2 : Muncitor calificat – sarcini de lucru nerutiniere, responsabilitate și muncă în
echipă.
Nivelul 3 : Tehnician – sarcini de lucru diverse și complexe care exclud rutina și uneori
munca în echipă.
Nivelul 4 : Grad semnificativ de responsabilitate, cu sarcini de lucru diverse și complexe.
Nivelul5 : Responsabilitate personală ridicată și decizii independente, alături de sarcini
privind coordonarea activității personalului și alocarea de resurse în acti vități de analiză,
diagnosticare, proiectare, planificare, execuție și control.
3.3. Dimenisunile întreprinderii
Dimensiunea întreprinderii influențează divizarea muncii și tratarea volumului
informațional. O întreprindere mică începe cu o structură simpl ă, dar, pe masură ce se
dezvoltă, apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare între sistemul director și cel
de execuție. Complexitatea unei structuri nu influențează eficacitatea acesteia. O structură
simplă a unei întreprinderi mici poate fi la fel de bună ca o structură complexă a unei
întreprinderi mari.
Criterii de clasificare a întreprinderilor
După forma de proprietate – private;
– publice;
– mixte.

După forma de organizare – Societăți comerciale – 1. Societăți de persoane
– Societate colectivă;
– Societate în comandită simplă;

20
2. Societăți de capital
– societaate pe comandită;
– societate pe acțiuni;
– societate pe răspundere limitată;
Regii autonome – Întreprinderi de servicii;
– Întreprinderi industrial;
– Întreprinderi agrcole;
– Întreprnderi comerț;
– Întreprinderi construcții;
– Întreprinde ri transport.
– Întreprinderi de servicii.

După tipul produselor întreprinderi care produc bunuri materiale;
realizate întreprinderi care produc servicii;
Etc.

După factorul de producție întreprinderi care folosesc munca vie;
predominant întreprinde ri care folosesc capitalul fix;
întreprinderi care folosesc capitalul circulant;

întreprinderi mici;

21
După mărime întreprinderi mijlocii;
întreprinderi mari.

întrep rinderi care depind de aprovizionarea cu materii prime
Dupa apropierea de sursele (energie, materii prime agricole);
de aprovizionare și/sau întreprinderi care depind de piețele de desfacere cu materii
de piețele de desfacere prime(ex ploatări miniere, șantiere navale etc.);
întreprinderi dependente de un anumit loc

3.4. Strategia de dezvoltare

Strategia de dezvoltare definește obiectivele de dezvoltare viitoare ale întreprinderii,
modul de alocare a resurselor și acțiunile ce trebuie întreprinse pe orizonturi de timp bine
precizate ținând cont de accentuarea competiției pe diferite piețe și de cerințele asigurării
unei anumite rentabilități pentru activitățile desfășurate.
Elaborarea unei strategii presupune:
 analiza situațiilor curente;
 examinarea tuturor perspectivelor de viitor;
 elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei
de urmat;
 punerea în aplicare a strategiei alese;

22

IV. Raționalizarea structurii organizatorice existente în întreprindere
4.1. Analiza întreprinderii ”Total Adina Market” SRL

23

Întreprinderea ”Total Adina Market” SRL , având cod unic de înregistrare 35803401
și număr de înmatriculare la Registrul Comerțului J 20/323/2016 , are ca principal obiect de
activitate comerțul cu amănuntul și ridicata al hainelor second -hand .
Firma și -a început activitatea în Brad, județul Hunedoara, profilul fimei fiind de la
început importarea hainelor second -hand, de calitate din Ge rmania și Austria .
Din Germania hainele sosesc in baloți de 20, 30 și de 45 kilograme, sortate pe articole.
Scopul firmei este de a oferi în continuu , săptămânal haine second -hand din Germania și
Austria de cea mai bună calitate.
De-a lungul timpului sor timentul firmei s -a extins și s -a îmbunătățit în parallel cu necesitățile
clienților.
La data analizei întreprinderea nu dispune de un regulament inte rn de organizare și
funcționare .
Întreprinderea are activitate de un an pe piața internă , perioadă în ca re au fost parcurse mai
multe etape de dezvoltare.
Astfel, în primele luni întreprinderea a achiziționat spațiul commercial de pe str. Libertății,
nr.20 Brad, în care își desfășoară în prezent activitatea.
Aspectele structurale ale organizării întreprinder ii sunt tratate superficial la acest
moment, sunt reflectate în faptul că întrepriderile se mărginesc frecvent la aspectele
exterioare ale structurii, astfel stabilirea unor modalități de organizare se realizează empiric.

4.2. Proiectarea structurii orga nizatorice în întreprindere

24
Structura organizatorică este și trebuie concepută în vederea îndeplinirii rolului de
instrument al managementului subordonat realizării tuturor obiectivelor generale ale
organizației. Obiectivele structurii organizatorice sunt definite după cum urmează :
 Obținerea performanțelor specifice unei organizații prin optimizarea utilizării
resurselor;
 Urmărirea activităților desfășurate în cadrul organizației;
 Realizarea obiectivelor specifice dar și a celor globale prin c oordonarea
diferitelor componente;
 Modificarea componentelor și a ansamblului, încât acestea să nu rămână la
nivelul realizărilor anterioare, ci să corespundă tuturor cerințelor actuale și
viitoare ale mediului și ale dezvoltării organizației prin obiectivul denumit
flexibilitate.
Pentru proiectarea unei structuri organizatorice eficiente s -au parcurs următoarele
etape:
Misiunea și obiectivele întreprinderii s -au stabilit după principiul priorității obiectivelor,
oricare dntre subdiviziunile organizatorice ale întrepr inderii trebuie să servească atingerii
unor obiective precise. Realizarea obiectivului principal, funcționarea sau producerea la
maxim cu cheltuieli minime se datorează în totalitate respectării principiului priorității
obiectivelor.
Stabilirea unui volum de muncă. Volumul de muncă este stabilit și indicat în fișa postului
fiecărui angajat, acesta fiind la râ ndul său cel mai important document operațional al
regulamentului de organizare și funcționare a întreprinderii. Este frecvent citat în literatura de
specialitate cu denumirea de „descrierea postului”.

25
Schema generală a fișei postului este:
Prezentarea postului:
1.1 Denumirea postului:
– compartiment ;
– birou ;
1.2 Relațiile ier arhice:
– subordonat ;
– subordine;
1.3 Relațiile funcționale ale angajatului ;
1.4 Descrierea sarcinilor angajatului ;
1.5 Responsabilități ile angajatului ;
1.6 Limite le de competențe;
Cerințele posturilor:
2.1 studii necesare
– pregătire de bază;
– specializare a;
2.2 experiență
– în domeniu;
– în funcții de conducere.
Administratorului i se atribuie funcția de conducere .

Responsabilități:

26
1.Conduce întreprinderea.
2.Asigură îndeplinirea tuturor regulamentelor impuse de organele centrale, reg ionale și
locale.
3. Apără interesele întrerinderii în arbitraj, în instanțe.
4. Organizează munca și funcționarea departamentelor cu folosirea unor tehnici, forme de
conducere și organizare a muncii avansate.Potrivit întrepri nderii „ Total Adina Market ”SRL
administratorul supraveghează trei departamente :departamentul administrativ, departamentul
comercial, departamentul logistică. Între administrator și aceste departamente se stabilesc
relații de autoritate de stat major.
5. Folosește măsuri pentru asigurarea între prinderii cu personal calificat,crearea condițiilor de
muncă.
6. Stabilirea tuturor obiectivelor și misiunea întreprinderii îi revin administratorului prin rolul
său de reprezentare a întreprinderii.
Drepturi:
1. Acesta are drept de conducător al întreprinderii.
2. Administratorul are dretul de a acționa în numele întreprinderii, de a reprezenta
întreprinderea în instanțe, de a încheia și de a acorda drepturi altor angajați din întreprindere .
3. Are dreptul de a prom ulga legi interioare care țin de formarea posturilor din cadrul
întreprinderii și de a angaja sau de a concedia personalul întreprinderii.
Totalul personalului angajat în î ntreprindere este de zece persoane.
Departamentul administrativ este supravegheat d e către administrator . În secția contabilitate
activează o persoana . Numărul total este de doua persoane. Persoanle din acest department
dispun de studii superioare, fiind fiecare dintre ele specializate în domeniul de activitate
current.

27
Departamentu l comercial este condus de asemeni de către administrator în cazul firmei
”Total Adina Market” care ține loc și de director comercial . Departamentul comercial are în
componență următoarele secții: -distribuție; -market” Total Adina Market” .Numărul de
persoane angaja te în acest departament sunt: secția distribuție -3 persoane. Departamentul
logistică este condus de directorul pe logistică cuprinde următoarele secții :achiziție – în care
sunt antrenați 2 persoane .
Pentru ași înde plini atribuțiile sale administrat orul trebuie să posede o serie de cunoștințe,
astfel cu cît crește nivelul ierarhic cu atît crește necesitatea cunoștințelor conceptuale și scade
necesitatea cunoștințelor tehnice profesionale.
Elaborarea organigramei întreprinderii . Pentru SC ”Total Adin a Market”SRL a fost
elaborată o organigramă de tip piramidal aceasta fiind mai expresivă. În organigramă sunt
prezentate legăturile , subordonarea angajaților precum și numărul de trepte ierarhice( cap.II,
fig.2.2)
Elaborarea regulamentului de organizare ș i funcționare. Structura organizatorică nu
poate devein funcțională decât dacă este constituită. Pentru ca aceasta să funcționeze este
necesar ă stabilirea legăturilor directe și indirecte, sarcinile de îndeplinit, metodele de muncă
care le va folosi, rolul și poziția fiecărui membru a organizației conform unui regulament de
organizare și funcționare a întreprinderii, el fiind documentul cel mai cuprinzător al
formalizării structurii organizatorice.
Regulamentul de organizare și funcționare oferă posibilita tea cunoașterii atribuțiilor
compartimentelor precum și cunoașterea relațiilor oficiale cu celelalte componente ale
structurii de catre fiecare membru în parte.
Structura tipică a regulamentului de orga nizare și funcționare este formată din două părți
principale:
 Prima parte cuprinde date cu privire la actul de înființare, statutul juridic,
contractul de societate, obiectul de activitate al organizației. Reprezentarea
structurii se face prin organigrama generală.

28
 Partea a doua prezintă compartimentele oper aționale și funcționale precum și
funcțiile și posturile incluse în cadrul acestora .
Ultimul pas în proiectarea structurii organizatorice este evaluarea eficienței acesteia.
Evaluarea este argumentată prin multiple restructurări făcute cu scopul de a găsi o structură
de funcționare cât mai eficientă.

4.3. Sistemul managerial al întreprinderii ”Total Adina Market”SRL
Sistemul de management al unei firme reprezintă ansamblu l tuturor elemente lor cu
caracter decizional, organizatoric, informațional, motiv ațional, prin intermediul cărora se
exercită procesele și relațiile de management, în vederea obținerii unei eficiențe cît mai mari.
Pentru stăpânirea și utiliza rea eficient ă a sistemul ui de management, se iau în considerare
anumite elemente specifice întrep rinderii cum ar fi : profitul, dimensiunea și structura
resurselor umane, bunurile materiale și cele financiare, potențialul și mentalitatea
personalului, situația reală a firmei pe piață.
Sistemul de management cuprinde următoarele subsisteme : subsistemul organizatoric,
subsistemul informațional, subsistemul decizional.
Caracteristica sistemului de managemen t al întreprinderii „Total Adina Market ”SRL.
Subsistemul organizatori c al întreprinderii „Total Adina Market ”SRL .
O analiza sistematică a în treprinder ii și în principal a sist emului lor de conducere,
evidențiază funcțiile multiple, tot mai importante, pe care, structura organizatorică, ca
subsistem organizatoric principal le deține.
Citându -l pe P. Drucker putem spune că „o structură bine concepută nu este o garanție
pentru obținerea performanțelor planificate, dar o structură prost concepută sigur poate
zădărnici și cele mai „corecte”, mai bine concepute și dirijate eforturi”.
Structura organizatori că a întreprinderii „Total Adina Market ”SRL este o structură de tip
funcțional, fiind pusă în funcțiune pe axa: administrator, vânzător, distribuitor .

29
Fiindcă întreprinderea este o structură de tip functional aceasta este org anizată în următorul
fel:
– Management de vîrf;
– Departament ul comercial ;
– Departame ntul functional ;

Managementul funcțional este divizat pe funcții: comercial, person al.
Managementul operațional fragmentat în trei părți : producere, mentenanță, logistică.
Numărul nivele lor ierarhice v ariază între 2 și 3, în funcție de structura și număr ul
personalului fiecărui departament.
Managementul companiei este asigurat de un adiministrator prezentat în continuare:
Mangerul de vîrf: Adina Ionescu .(director general)
Managerul este responsabil pentru rezulta tele organizaționale, este datoria acestu ia sa creeze
strategia întreprinderii. Managerul realizează pe parcursul unei zile , o activitate enormă și
extrem de intensă, managerul este persoana care în permanență administrează problemele ce
țin de mediul înconjurător , un mediu care se află în con tinuă schimbare și perfecționare, iar
metodele aplicate azi mîine pot fi eronate și tot timpul existând riscul eșecului. Săptămîna de
lucru a managerului superior durează între 50 -80 ore.
La acest nivel sunt poziționați vânzătorii, ei fiind în total 3. Munca vânzătorilor este intensivă
și diversificată fiind caracterizează prin întreruperi dese, trecerea de la o activitate la alta,
timpul de execuție a unei sarcini fiind destul de redus.Timpul de luare a deciziei este destul
de redus, iar realizare, în te rmen operativ – două săptămîni maximum.
Numărul total de personal angajați la întreprindere este de zece persoane.
Subsistemul decizional al întreprinderii. În acest context decizia este definită ca fiind o
actvitate managerială ce înfățișează capacitatea u nui manager de aplicabilitate a
cunoștințelor.

30
Într-o strânsă conexiune, la acest nivel, se află procesele decizionale cu procesele de
organizare a muncii pe anumite subdiviziuni organizatorice, cu procesele motivaționale, cu
stilul de management, acestea fiind componentele inerente ale sistemului de management
organizational. În întreprindere deciziile se iau la toate nivelele ierarhice, astfel: la nivelul
managementului de vîrf sunt luate decizii strategice, care cuprind orizonturi mari de timp(5
ani) ș i vizează niște probleme majore. Având în vedere sfera de activitate sunt luate decizii
de: producție, comerciale, financiar -contabile, privind person alul angajat.
Procesul decizional cuprinde următoarele etape : identificarea și definirea problemei,
preciza rea unui obiectiv , stabilirea alternativelor , selectarea celei mai convenabile alternative,
aplicarea unei decizii , evaluarea rezultatelor obținute.
Cu ajutorul sistemu lui decizional se exercită în totalitate funcțiile managementului,
previziunea înregistr anând o pondere superio ară, nelipsită de la proces ele decizional e.
Partea cea mai activă a sistemului de manangement este reprezentată de subsistemul
decisional.
În condiții de concurență, apare necesitatea cercetării procesului informațional în
întrepr indere ca o premisă a succesului , astfel apare subsistemul informațional al
întreprinderii.
Administratorul primește informații necesare și importante în vederea adoptării
anumitor decizii, efectuând dirijarea cu success prin delegarea împuterniciților pr in
intermediul comunicării, aceasta din urmă reprezentând schimbul de informații efectiv la
nivelul întreprinderii. Informațiile ascendente circulă de regulă la nivelul managementului de
mijloc și de vârf, în egală măsură, făcând referire la mișcarea de la conducători la subaltern,
astfel explicând modul de executare a deciziilor de către subaltern, însă vorbind despre
managementul inferior, aici ne confruntăm cu o informație descendentă privind deciziile,
instrucțiunile, ordinele, modul de executare, iar î ntre specialiști, conducători ai instituției
circulă informația orizontală.
Liderul grupului de muncă. Administratorul

31
Administratorul este persoana investită cu responsabilități și autoritate deplină , inclusiv cu
dreptul de a da dispoziții subordonațil or. Vânzătorii , execută următoarele sarcini:
1. În conformitate cu misiunile și obiectivele prestabilite acesta gestionează, strategic
organizația.
2. Administratorul c ontribuie la dezvoltarea rela țiilor interumane creând un climat favorabil
de muncă.
3.Conlucrează cu /și prin alți oameni.
4.Administratorul a sigură direcționarea activităților în funcțiile și domeniul de muncă și a
produselor firmei. Misiunea princip ală a vânzătorului constă în: -promovarea scopurilor și
obiectivelor prestabilite; -atrgerea c lienților la asumarea unor responsabilități,ca producerea și
serviciile să fie oferite în cantitatea și calitatea contractate.
Calitatea primordială a unui bun vânzător este de a atrage oamenii.Caracteristicile
vânzătorului :- dubla profisionalizare, – capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relații
cu clienții ,- modelar ea unui comporatment favorabil , creativitate, puterea de rezistență la
solicitări, responsabilitatea.

4.4. Modalități de creștere a eficienței și eficacității structurii
organizator ice
Pornind de la procesul de proiectare a structurii, este necesară o raționalizare cât mai
eficientă a structurii organizatorice , astfel încât toate acestea să ducă la o activitate
eficientizată a întreprinderii.
După efectuarea analizei la ”Total Adina Market” SRL s -au depistat anumite aspect
negative în structura acesteia care, pentru o mai bună funcționare a întreprinderii, trebuiesc
înlăturate. Organizarea și funcționarea întreprinderii la cote maxime ține de proiectarea
rațională a structurii organi zatorice, aceasta fiind considerate structura de rezistență a

32
întreprinderii. Creștere eficienței și a eficacități i structurii organizatorice în cazul ”Total
Adna Market”SRL se poate face prin :
 Întroducerea secției de planificare în structura întreprinder ii. Pentru ca o
afacere sa aiba succes aceasta trebuie sa fie cît mai bine planificata.
Planificarea activitatilor de marketing, analiza pietei, conceperea produsului si
a modului in care acesta va apare pe piata, estimarea cheltuielilor duc la o
conturare cît mai clara a activitatilor si directiilor de evoluție.
 Serviciile de marketing efectuate de către personalul intern.
În aceast caz organizarea vânzării este esențială. Strategia de vânzare trebuie cuprindă
analiza amănunțită a pieței, pentru identifica rea nișelor de piață, competitorii, modul în care
nișele sunt acoperite de aceștia, în final pentru a determina o acoperire corespunzătoare a
pieței. Unul dintre obiectivele de bază ale întreprinderi este realizarea unei rentabilități nete
înalte. Realizar ea acestui obiectiv de bază constă în:
– micșorarea costurilor totale,
– organizarea munci i în cadrul întreprinderii .
Costu rile totale înalte survin în urma cheltuielilor provocate de stocurile supranormative,
rebuturi, penalizări pentru nerealizarea clauzelo r contractuale, avarii și reparații neprevăzute,
creșterea costurilor de producție pe seama costurilor fixe care intervin în costul total cu o
cotă parte cu atît mai mare cu cît capacitățile de producție sunt folosite mai slab.
În dezvoltarea întrepri nderi i un factor important îl reprezintă organizarea muncii.
În cadrul unei întreprinderi, organizarea muncii decurge astfel : prin fragmentarea
muncii, administratorul poate împărți activitatea întreprinderii în mai multe segmente de
mărime medie, fiecare conținînd o sarcină, executată de către un singur om.
În procesul de fragmentare și repartizare a sarcinilor, a muncii , se va lua în calcul atît
calificarea angajatului, cît și gradul de complexitate al activtății acestuia. Pentru sporirea
considerabilă a prod uctivității muncii angajații vor avea de executat sarcini clar, puțin
complicate, pentru fiecare segment în parte.

33
Concluzii

Nu există o formula pentru a avea success în business, f iecare om de afaceri își poate
formula expres cheia succesului său în busi ness. Foarte mulți oameni de afaceri cred , și pe
bună dreptate, că succes ul lor este datorat abilităților lor antreprenoriale, profesionalismului
angajaților, accesul la capital, existenței piețelor de desfacere, etc.
Instrumenutul care potențiază efortur ile de realizare a obiectvelor unei firme, într -un
process managerial, este evident structura organizatorică.
Modul de combinare a resurselor umane, material și financiare prin intermediul
acestor structure organzatorice condiționează atât eficiența desfăș urării activităților cât și
calitatea și operativitatea decizională și funcționalitatea sistemului informațional, fără
aportul acestuia reducându -se la simple scheme, structurile organizatorice trebuie să
corespundă exigențelor de realizare a obiectivelor în condițiile minimizării concomitente a
costului economic și social. Un cos t social redus este reflectat în satisfacția oamenilor față
de condițiile de muncă sau de promovare, față de felul în care sunt tratați de șefii direcți, față
de modul de organi zare si fu ncționare a serviciilor sociale, amplifică eficiența economica a
firmei, structura organizatorică contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale și de
grup.
Factorul uman deține rolul cel mai important în orice tip de organizare astfe l, rolul
structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la asigurarea unor premise organizaționale
necesare realizării unor obiective economice la costuri cât mai reduse.
Pentru creșterea eficienței structurii organizatorice la întreprinderea”Total Ad ina Market”
SRL, p ropunerile în urma analizei efectuate sunt :
Întroducerea unei noi secții, și anume secția de planificare în structura
întreprinderii. Pentru succesul afacerii, aceasta trebuie să câ t mai bine
planificata. Planificarea constă în activită țile de marketing, analiza pieț ei,dar

34
și estimarea cheltuielilor duc conturare a clară a activităților ș i a direcțiilor de
evoluție.
O efectuare a servciilor de marketing de către personalul intern al
întreprinderii.
Cel mai esențial lucru în acest proces e ste organizarea vânzării. Plasarea produselor pe piață
este reprezentată de o adevărată strategie de vânzare, o analiză amănunțită a pieței pentru
determinarea caracteristicilor acesteia.
Rentabilitatea netă înaltă este unul dintre obiectivele de bază al e întreprinderii.
Realizarea acestui obiectiv important este necesară o organizare cât mai eficientă a muncii
dar și micșorarea costurilor totale.
Costurile totale înalte nu sunt altceva decât urmările cheltuielilor provocate de
stocurile supranormative, rebuturi, penalizări pentru nerealizarea clauzelor contractuale,
avarii și reparații neprevăzute.
Un alt factor extrem de important în dezvoltarea întreprinderii este organizarea
muncii, aceasta decurge prin fragmentarea muncii astfel, administratorul împa rte activitatea
în segmente de mîrime medie, fiecare din acestea conținând o sarcină îndeplinită de către un
singur om.
Prestabilirea structurii de bază a organizației este posibilă prin a legerea domeniilor de
funcționare , relevînd astfel succesiunea acti vității. Calificarea angajatului, gradul de
complexitate al activității acestuia se va lua în calcul î n procesul de di vizare și repartizare a
muncii. Pentru sporirea productivității muncii, fiecare angajat va avea de executat sarcini
clare.
Ceea ce se vre a punctat prin această lucrare este faptul că deși ne raportăm la o
întreprindere mica, zece angajați, este foarte important modul de lansare pe piață, indiferent
de domeniul de activitate al societății, o bună structură organizatorică, un bun plan de afac eri
conduce spre îmbunătățirea cifre de afaceri.
”Total Adina Market” SRL, este o societate cu renume pe piața locală, un istoric
remarcabil în raportul cu clienții, având perspective bune pe piață.

35
Încadrâ nd structura organizatorică în analiza societății ,,Total Adina Market ” pot să
afirm că organigrama efectuată de către această firmă este corespunzătoare, dat fiind faptul
că angajații pot să -și îndeplineacă munca necesară penru a atinge scopurile întreprinderii. Cu
toate acestea, am încercat să reproie ctez structura organizatorică a firmei ,, Total Adina
Maket ” respectînd etapele metodologice recomandate de teoria managementului.
Am adoptat unele soluții care au permis o nouă configurație procesuală și structurală.

36
Bibliografie

1. Albu, R., Planificare operațională, Editura Oscar Print, București 2006
2. Balan, L., Bazele economiei î ntreprinderii, Arad, Editu ra Universităț ii "Aurel Vlaicu"
Arad, 2011;
3. Burlacu N., Elena Graur „Bazele Managementului”, editura ASEM 2006
4. Constantinescu , D., Dumbar , C., Meghișan G., Economia întreprinderii, Editura
Economică, București, 2000;
5. Emilian R „Managementul firmei”, editura ASEM 2003 ;
6. Lile, R., Balan L. , Administrarea afacerilor, Arad, Editura Universitalii "Aurel
Vlaicu" Arad , 2007;
7. Lazăr , I. „Manag ementul general”, E ditura Cluj – Napoca 2002
8. Luca, Gabriel – Petru „Managementul general”, E ditura Iași 1993
9. Rusu , L. „Managementul firmei”, E ditura Cluj – Napoca 2002
10. Zorlențan , T., Burduș , E., Căprărescu , G. „Managementul organizației”, E ditura
București 1996
11. Zorlețan, T., Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998
12. http://www.didactic.ro/materiale -didactice/structura -organizatorica -a-intreprinde rii
13. https://www.forbes.com/sites/jacobmorgan/2015/07/06/the -5-types -of-organizational –
structures -part-1-the-hierarchy/#24a2b4b45252
14. https://www.usability.gov/how -to-and-tools/methods/organization -structures.html
15. http://ctb.ku.edu/en/table -of-contents/structure/organizational –
structure/overview/main