Completari Curs 13.03.2020 [612390]

Cuprins
1. LANT DE APROVIZIONARE (SUPPLY CHAIN) ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 2
1.1. DEFINITIE ………………… ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 2
1.2. ELEMENTE CHEIE ALE UNUI LANT DE APROVIZIONARE ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 4
Productia ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 6
Stocul (inventarul) ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 7
Locatia …………………………………………………………………………………………………………….. ……………………… …………………….. 7
Transportul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 8
Informatia ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 9
1.3. STRUCTURA UNUI LANT DE APROVIZIONARE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 10
Producatorii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 13
Distribuitorii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 14
Comerciantii cu amanuntul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 14
Clientii 14
Furnizorii de servicii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 15
1.4. STRATEGIA DE APROVIZIONARE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 15
Cumpararea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 16
Transportul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 17
Productia ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 17
Stocarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 18
Distributia ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 18
1.5. SERVICII NECESARE PENTRU ÎMBUNATATIREA ACTIVITATII UNUI LANT DE APROVIZIONARE ………………………….. ………………. 19
2. MANAGEMENTUL LANTULUI DE APROVIZIONARE (SCM – SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) ………………….. 20
2.1. DEFINITII SCM ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 20
2.2. FUNCTIILE UNEI APLICATII SCM ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 24
2.3. DECIZII PRIVITOARE LA SCM ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 26
2.4. AVANTAJELE SCM ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 27
2.5. DIFICULTATI ÎNTÂMPINATE DE APLICATIILE SCM ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 27
2.6. MODELUL SCOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 28
2.7. MODELUL SATYAVEER ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 33
2.8. BIBLIOGRAFIE …….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 38

1. Lant de aprovizionare (Supply Chain)
1.1. Defini tie
Termenul de " managementul lantului de furnizare (aprovizionare/distributie) (Supply
Chain Management – SCM) "), a aparut la sfarsitul anilor 1980 si a intrat în folosirea pe scara
larga în anii 1990. Inainte de aceasta data, întreprinderile au folosit termeni precum
"logistica " si " gestionare a operatiunilor ".
Scopul primar al existentei unui lant de aprovizionare este satisfacerea nevoilor clientilor,
si obtinerea profitului in afaceri. Activitatile din cadrul lantului de apro vizionare incep cu o
comanda de la client si se termina cu un client satisfacut, care plateste pentru achizitia facuta.
Aceste lucruri sunt cunoscute adesea sub denumirea de îndeplinirea perfecta a comenzii , de
la stabilirea preturilor si pana la încasare. Tot ceea ce se întampla î ntre acestea ar trebui sa
aiba ca unic scop adaugarea de valoare la intrari si transformarea lor in ceva cat mai apropiat
de ceea ce solicita clientul final.
O defini tie general a a conceptului de lant de aprovizionare (supply chain ) al unei
întreprinderi include to ti furnizorii, capacit atile de produc tie, centrele de distribu tie,
depozitele si clien tii, împreun a cu materiile prime, stocul de produse semifabricate si stocul
de produse finite si cu toate resursele si infor matiile implicate în satisfacerea cerin telor
clien tilor (fig. 1).

Fig. 1: Vedere de ansamblu a unui lan t de aprovizionare si a fluxurilor adiacente

Astfel, l antul de aprovizionare se refer a la secven ta de activit ati ce trebuie realizat a pentru
producerea sau vânzarea unui produs sau serviciu. În cazul industriilor produc atoare de

SCM _ Logistica Industriala 3 bunuri, activit atile derulate în general includ achizi tia materiilor prime, produc tia si
asamblarea, ambalarea si livrarea, activit atile de marketing, facturarea, si serviciile post –
vânzare. În sectorul ter tiar, activit atile necesare pot s a se refere la managementul
documentelor, marketing sau monitorizarea portofoliului de clien ti.
Alta defini tie, mai concret a, afirm a ca lantul de aprovizionare este un proces economic
(business process) care leaga furnizorii, producatorii, depozitele, logistica, distribuitorii
si clientii finali si are forma unei colectii integrate de aptitudini si resurse ce are ca scop
livrarea de servicii si produse catre clienti (fig. 2).
Furnizori
Capacitate de producție CliențiTransport materii primeAmbalare
Depozit materii primeDepozit produse finite
și mărfuriTransport produse finite
și mărfuri
DepozitareRecepție
materiale
și materii prime
Execuție
produse
finiteLivrare
materiale
și materii prime
Livrare
mărfuriLivrare
directă
Colectare
comenziLivrare
produse finite
și mărfuriLivrare
mărfuri
Transport mărfuri
Recepție produse finite și
mărfuri

Fig. 2: Structura lan tului de aprovizionare.

În concluzie lantul de aprovizionare este o retea (un sistem interdependent) de
facilitati , care include, in principal, urmatoarele activitati fig… :
1. Furnizarea materialelor de catre furnizori;
2. Transformarea materialelor in semifabricate si produse finite;
3. Distributia produselor finite catre clienti.
Avantajele implementarii unui lan t de aprovizionare sunt:
• materialele/produsele sunt prezente doar acolo unde este nevoie si in cantitatea minima
cu adevarat necesara;
• generalizarea reducerii nivelurilor de stoc si prin urmare a costului depozitarii;
• rationalizarea transporturilor;
• îmbunatatirea programarii productiei.

SCM _ Logistica Industriala 4 Dezavantajele implementarii unui lant de aprovizionare pot aparea:
• în conditiile existentei unui numar foarte mare de clienti mici, atunci cand
implementarea gestiunii de supply chain este fie deoseb it de costisitoare, fie imposibila.
In acest caz, calitatea serviciului oferit clientului este primordiala, iar incheierea de
acorduri parteneriale exigente este imposibil de realizat.
• ·în conditiile existentei unui numar foarte mare de furnizori mici, ca nd implementarea
gestiunii de supply chain este imposibil de realizat si cu costuri imense pentru furnizori.
1.2. Elemente cheie ale unui lant de aprovizionare
Pe baza definitiei unui lant de aprovizionare, putem defini conceptul de gestiune a
lantului de aprov izionare ca lucrurile pe care le facem pentru a influenta comportamentul
lantului de aprovizionare si a obtine rezultatele pe care le dorim. Astfel, gestiunea lantului
de aprovizionare cuprinde planificarea si gestiunea tuturor activitatilor implicate în
procesul de procurare si preluare de la sursa, conversie, si de gestiune a tuturor
activitatilor de logistica . Aceasta include coordonarea si colaborarea cu partenerii aflati pe
acelasi canal de comunicatie, care pot fi furnizori, intermediari, furnizori terti de servicii si
clienti. In esenta, gestiunea lantului de aprovizionare integreaza gestiunea aprovizionarii
si a cererii în cadrul si între companii . Aceasta includ e toate activitatile de management
logistic mentionate mai sus, precum si operatiunile de fabricatie, coordonarea proceselor si a
activitatilor de marketing, vanzari, concepere de produs, finante si tehnologia informatiei
(www.supply -chain.org).
Exista o d iferenta între conceptul de gestiune a lantului de aprovizionare si conceptul
traditional de logistica. Logistica de obicei se refera la activitatile care au loc în limitele
unei singure organizatii in timp ce lanturile de aprovizionare se refera la retele le de
companii care lucreaza împreuna si îsi coordoneaza actiunile pentru a livra un produs
pe piata. De asemenea, logistica traditionala îsi concentreaza atentia asupra activitatilor
de a chizitii publice , cum ar fi, de distributie, întretinere , si management al stocului .
Gestiunea lantului de aprovizionare recunoaste toate activitatile de logistica traditionale
si include, de asemenea activitati cum ar fi marketing, dezvoltarea de noi produse,
finante, si servicii pentru clienti .
Lantul de apro vizionare are 5 elemente cheie (fig. 3):
• Produc tie. Ce produse vrea pia ta? Cât de mult din fiecare produs ar trebui fabricat si
când? Astfel, deciziile strategice în privin ta produc tiei se concentreaz a pe necesit atile

SCM _ Logistica Industriala 5 consumatorilor si cererea pie tei. Primul stadiu în cre sterea agilit atii lan tului este
descoperirea cantit atii optime de produse de fabricat si care ar fi (dac a e posibil)
componentele, subansamblele ce ar putea fi achizi tionate de la furnizori externi;
gasirea furnizorilor strategici, de încredere pe termen lung. Deciziile strategice
privind produc tia se refer a la capacitatea, calitatea si volumul produc tiei, în condi tiile
pastrarii calitatii si satisfacerii cantitatii necesare pentru clienti. Pe de alta parte,
deciziile operationale se concentreaza pe programarea incarcarilor/livrarilor si
rezolvarea cererilor imediate ale clientilor.
Mai departe, organizatia trebuie sa determine cat poate produce, atat din punct de vedere
economic cat si tehnic, in conditiile mentinerii calitatii. Dar majoritatea companiilor nu pot
avea o performanta excelenta cu absolut toate produsele. Outsourcing -ul, achizitia de la
perteneri externi este de luat in consideratie in acest caz. De asemenea compania trebuie sa
selecteze cu mar e atentie furnizorii de materii prime.

Fig. 3: Elementele componente ale unui lan t de aprovizionare .

• Stocul (iventarul ). Ce produse ar trebui s a fie stocat în fiecare etapa într -un lan t de
aprovozionare? Ce procente din stoc ar trebui s a fie de tinute de materii prime,
semifabricate sau produse finite? Astfel, deciziile strategice se concentreaza pe stocuri
si care sunt cantitatile critice de produse ce trebuie sa se afle in depozite in orice
moment. O balanta delicata este intre prea multe stocur i – ce implica costuri ridicate –
si cantitati insuficiente de stocuri, ce nu pot acoperi rapid nevoile clientilor – cresterea
timpului de livrare. Deciziile operationale se concentreaza pe nivelul optim al

SCM _ Logistica Industriala 6 stocurilor in conditiile in care piata este fluct uanta. Prin urmare, scopul principal al
stocului este de a actiona ca un tampon împotriva incertitudinii în lantul de
aprovozionare.
• Loca tia. Unde ar trebui s a se amplaseze cladirile în care se produce sau se stocheaza ?
Unde sunt cele mai eficiente loca tii de produc tie si de depozitare? Ar trebui s a fie
utilizate facilit ati extinse sau unele noi construite? Prin urmare, deciziile asupra
locatiei depind de mai multi factori. Deciziile strategice se concentreaza pe plasar ea
unitatilor de productie, a depozitelor si a centelor de distributie. In industria grea
acestea trebuie plasate cat mai aproape de materia prima. In toate celelalte cazuri
trebuie luate decizii practice de plasare cat mai aproapr de consumatori.
• Transpor tul. Deciziile strategice in privinta transportului sunt strans legate de nivelul
stocurilor si de cerintele pietei. Transportul pe calea aerului este de mare viteza dar cu
costuri mari. Pe de alta parte, transporturile pe uscat sau pe mare implica crester ea
nivelului critic al stocurilor pentru a asigura livrari rapide catre clienti. Luand in
considerare faptul ca o treime din pretul unui produs este dat de pretul transportului,
folosirea modalitatii potrivite de transport este o decizie strategica de impo rtanta
critica.
• Informatia . Câte date ar trebui s a fie colectate si câte ar trebui s a fie partajabile? Un
sistem eficient necesita ca circulatia informatiei sa fie permanenta in tre toate punctele
de productie , depozitare si livrare. Sistemele bazate pe documente pe hartie si
calculatoare disparate sunt inacceptabile pe piata competitiva de astazi, ce a devenit
din ce in ce mai intoleranta cu lipsa informatiei actuale, precise si de calitate. Legarea
calculatoa relor in retele si internet si propagarea informatiei faciliteaza raspunsul rapid
si de calitate al organizatiei la cererea pietei. Sistemele software integrate, ERP, CRM,
SCM si comunicatiile globale sunt componentele cheie ale strategiei eficace de
manag ement.
Produc tia
Productia se refera la capacitatea unui lant de aprovizionare de a face si depozita produse.
Facilitatile de productie sunt fabrici si depozite. In cazul în care fabricile si depozitele sunt
construite cu exces de capacitate, ele pot fi foarte flexibile puta nd sa raspunda rapid la
oscilatii mari în cererea de produse. Facilitatile în care toata sau aproape toata capacitatea este
folosita nu sunt capabile sa raspunda cu usurinta la fluctuatiile cererii.
Fabricile pot fi constru ite pentru a gazdui una dintre cele doua abordari pentru productie:

SCM _ Logistica Industriala 7 1. Accent pe produs – o fabrica ce are un accent pe produs efectueaza gama intreaga ale
diferitelor operatiuni necesare pentru a face un anumit produs.
2. Accent pe functionalitate – o abo rdare functionala se concentreaza asupra doar a
cateva operatii, cum ar fi a face doar un grup select de piese sau de a face doar asamblare.
Aceste functii pot fi aplicate pentru a face diferite multe tipuri de produse.
Stocul (inventarul)
Stocul este rasp andit pe tot parcursul lantului de aprovizionare si include fiecare lucru – de
la materii prime la produse finite, care sunt detinute de catre producatori, distribuitori,
comercianti cu amanuntul. Cantitatile mari de stocuri permit unei companii sau a unui întreg
lant de aprovizionare sa fie foarte receptivi la fluctuatiile cererii clientului. Cu toate acestea,
acestea au costuri mari.
Exista trei decizii de baza in ceea ce priveste crearea si detinerea de stocuri:
1. Stoc de ciclu – aceasta este stocul necesar pentru a satisface cererea pentru produs în
perioada cuprinsa între achizitiile de produs. Companiile tind sa produca si sa cumpere în
loturi mari pentru a obtine avantajele pe care economiile de scara le pot aduce.
2. Stoc de s iguranta – stocul care este detinut ca un t ampon împotriva incertitudinii. I n
cazul în care prognoza cererii ar putea fi realizata cu precizie perfecta, apoi singurul stoc
necesar ar fi cel de ciclu.
3. Stoc de sezon – aceast stoc este construit în antici pare de cresteri previzibile ale cererii
care au loc la anumite perioade ale anului. De exemplu, este previzibil ca cererea pentru
antigel va creste în timpul iernii. Daca o companie care face antigel are o rata fixa de
productie, care este costisitoare pe ntru a o schimba, atunci va încerca sa produca produsul la
o rata constanta pe tot parcursul anului si pentru a construi stocul în timpul perioadelor de
cerere scazuta pentru a acoperi perioadele de o cerere mare, care vor depasi rata productiei
sale. Alte rnativa la construirea de stoc sezonier este de a investi în instalatiile de fabricatie
flexibile, care pot schimba rapid rata lor de productie de produse diferite pentru a raspunde
la cresterea cererii.
Loca tia
Locul de amplasare se refera la amplasarea g eografica a lantului de aprovizionare.
Aceasta include, de asemenea, deciziile referitoare la activitatile care ar trebui sa fie facute în
fiecare unitate.

SCM _ Logistica Industriala 8 Atunci cand iau decizii privitoare la locatie , managerii trebuie sa ia în considerare o serie
de factori care se refera la o locatie, inclusiv costul instalatiilor, costul fortei de munca,
competentele disponibile în forta de munca, conditiile de infrastructura, taxe si tarife, precum
si apropierea d e furnizorii si clientii.
Deciziile de amplasare au un impact puternic asupra performantei si caracteristicilor unui
lant de aprovizionare. Odata ce dimensiunea, numarul, si localizarea instalatiilor este
determinat, se defineste, de asemenea, numarul de c ai posibile prin care produsele pot
parcurge drumul spre consumatorul final.
Transport ul
Transportul se refera la circulatia tuturor elementelor, de la materii prime la produse finite
între diferite facilitati într -un lant de aprovizionare. Alegerea transportatorilor afecteaza
stabilirea pretului produselor, performanta livrarii si conditia bunurilor la sosire – toate
acestea v or afecta satisfactia clientului. Expediind bunuri catre depozite, dealeri si clienti,
compania poate alege dintre sase moduri de transport: rutier, cale ferata, apa, conduct e, aer si
electronic .
Transportul rutier si-a marit in mod constant cota de transp ort si acum acopera 39% din
incarcatura totala tone -mile (peste 60% din totalul real). Ele acopera cea mai mare portiune
din transportul in cadrul oraselor , in comparatie cu intre orase . In fiecare an, in SUA,
camioanele calatoresc peste 600 miliarde de mile – egal cu aproape 1,3 milioane calatori dus
intors pana la Luna – purtand 7,7 miliarde tone de incarcatura. Camioanele sunt foarte
flexibile ca traseu si orar si pot oferi, de obicei , servicii mai rapide decat calea ferata. Sunt
eficiente pentru transporturi scurte de marfa de mare valoare. Firmele de camioane au adaugat
multe servicii in ultimii ani. De exemplu, Roadway Express si majoritatea celorlalti
transportatori importanti ofer a acum urmarirea prin satelit a transporturilor si tractoarelor care
transporta marfa 24 de ore din 24.
Calea ferata reprezinta 39% din cargoul total -mile transportat. Este unul dintre modurile
cele mai eficiente din punct de vedere al costurilor pentru tr ansportarea unor mari cantitati de
produse in vrac – carbune, nisip, minerale, produse agricole si forestiere – pe distante lungi.
Recent, calea ferata si -a amplificat serviciile catre clienti proiectand echipament nou pentru
manipularea unor categorii spe ciale de bunuri, punand la dispozitie vagoane -platforma pentru
a transporta remorci de camion (containere) si asigurand servicii in tranzit cum ar fi
redirectionarea marfurilor transportate en route catre alte destinatii si procesarea marfurilor en
route.

SCM _ Logistica Industriala 9 Transportatorii fluviali , care reprezinta 10% din cargoul tone -mile, transporta mari
cantitati de marfuri pe nave si barje. Desi costul transportului pe apa este foarte scazut pentru
produsele in vrac, de valoare scazuta, neperisabile cum ar fi nisip, carb une, grane, ulei si
zacaminte de metal, transportul pe apa este modul cel mai incet de transport si poate fi afectat
de vreme.
Conductele sunt un mijloc specializat de transport al petrolului, gazelor naturale si
produselor chimice de la surse pe piete. Ma joritatea conductelor sunt folosite de proprietarii
lor pentru a -si transporta propriile produse.
Desi transportul aerian transporta mai putin de 1% din bunurile unei natiuni, acesta este
un mijloc important de transport. Tarifele pentru transportul aerian sunt mult mai ridicate
decat tarifele pentru calea ferata si rutier, dar transportul aerian este ideal cand este nevoie de
viteza sau trebuie sa se ajunga la piete indepartate. Printre produsele transportate cu avionul
cel mai des sunt perisabile (peste p roaspat, flori) si articole de mare valoare si volum mic
(instrumente tehnice, bijuterii). Companiile constata ca transportul reduce si nivelurile
stocurilor si numarul necesar de depozitare.
Electronic este cel mai rapid mod de transport si este foarte fl exibil si rentabil. Cu toate
acestea, pot fi folosite numai pentru circulatia anumitor tipuri de produse, cu ar fi energie
electrica, de date, si produselor compuse din date, cum ar fi muzica, imagini si text.
Avand în vedere aceste diferite moduri de tran sport si amplasarea facilitatilor într -un lant
de aprovizionare, managerii au nevoie de a proiecta rutele pentru miscarea produselor.
Transportatorii folosesc din ce in ce mai mult transportul multimodal – combinarea a doua
sau mai multor moduri de transpo rt. Piggyback descrie folosirea caii ferate cu camioanele;
fishback , apa si camioane; trainship , apa si cale ferata; airtruck , aer si camioane.
Combinarea modurilor asigura avantaje pe care un singur mod nu le are. Fiecare combinare
ofera avantaje pentru t ransportator. De exemplu, Piggyback este nu numai mai ieftin decat
transportul cu camionul, ci asigura si flexibilitate si confort.
Alegand un mod de transport pentru un produs, transportatorii trebuie sa ia in considerare
multe aspecte: viteza, siguranta, disponibilitate, cost si altele. Astfel, daca un transportator are
nevoie de viteza, calea aerului si camionul sunt primele optiuni. Daca telul este cost redus,
atunci apa sau conducta ar putea fi cele mai bune.
Informati a
Informatia este baza pe care se iua decizii în ceea ce priveste celelalte patru elemente
ale lantului de aprovizionare. Este legatura între toate aceste activitati si operatiuni într -un

SCM _ Logistica Industriala 10 lant de aprovizionare. In masura în care elementul este unul puternic, (de exemp lu, datele sunt
corecte, la timp, si complete), companiile î ntr-un lant de aprovizionare vor fi capabile sa
reactioneze eficient. Acest lucru va tinde, de asemenea, la maximizarea rentabilitatii lantului
de aprovizionare în ansamblul sau.
Informatia este f olosit î n doua scopuri:
1. Coordonarea activitatilor zilnice legate de functionarea altor elemente din lantul de
aprovizionare.
2. Prognoza si planificare pentru a anticipa si satisface cererile viitoare. Informatiile
disponibile sunt folosite pentru a fac e previziuni tactice pentru a ghida stabilirea programelor
de productie trimestriale si lunare. Informatia este, de asemenea, utilizata pentru previziunile
strategice.
1.3. Structura unui lant de aprovizionare
In forma sa cea mai simpla, un lant de aprovizionar e este compus dintr -o companie cu
furnizorii si clientii sai (Fig. 4). Acesta este grupul de baza a participantilor care creeaza
un lant de aprovizionare simplu.

Fig. 4: Lant de aprovizionare simplu

Lanturile de aprovizionare extinse (Fig. 4 a si b ) contin trei tipuri suplimentare de
participanti. In primul rand exista furnizorul furnizorului unui lant de aprovizionare
extins. Apoi, exista clientul clientului la sfarsitul unui lant de aprovizionare extins. In
cele din urma exista o întreaga categorie de companii care sunt furnizori de servicii altor
companii din lantul de aprovizionare. Acestea sunt companii care furnizeaza servicii de
logistica, marketing, finante, si tehnologie .
In orice lant de aprovizionare exista o combinatie de companii care îndeplinesc functii
diferite. Exista companii care sunt producatori, distribuitori sau angrosisti, comercianti cu
amanuntul, si companiile sau persoanele fizice care sunt clientii, consumatorii finali a i
unui produs.

SCM _ Logistica Industriala 11
a.

b.
Fig. 4: Lant de aprovizionare extins .

Exemplu (Fig. 5): întreprinderi cunoscute în lume, de microinformatica sau de
îmbracaminte, au de zvoltat o astfel de coordonare î n gestiunea lantului lor de aprovizionare,
încat au devenit modele pentru numerosi responsabili, dornici sa imbunatateasca performanta
intreprinderii lor.

SCM _ Logistica Industriala 12
Fig. 5: Lantul de aprovizionare .

Exemplu (Fig. 6): în cadrul lantului logistic al produs ului analiza t fiecare dintre fluxuri,
genereaza costuri dar si valoare adaugata produselor tranzactionate, prin transferul de la un
stadiu la altul.

Fig. 6: Lantul de aprovizionare .

SCM _ Logistica Industriala 13
Fig. 7: Arhitectura unui lant de provizionare traditional.

Compartimentele implicate intr -un lant de aprovizionare si interdependen tele dintre ele
sunt prezentate in figura 8.

Fig. 8: Compa rtimentele implicate intr -un lant de aprovizionare
Producatorii
Producatorii sunt organizatii care fac un produs. Aceasta include companiile care sunt
producatori de materii prime si companiile care sunt producatori de bunuri finite.
Producatorii de materii prime sunt organizatiile care fac foraj pentru petrol si gaze, taie

SCM _ Logistica Industriala 14 lemn etc. Producatorii de produse finite utilizeaza materiile prime si subansamblurile
realizat de ceilalti producatori pentru a crea produsele lor .
Producatorii pot crea produse care sunt elemente necorporale, cum ar fi muzica,
divertisment, software -ul, sau desene. Un produs poate fi, de asemenea, un serviciu, cum
ar fi un gazon cosit, curatenie un birou, care efectueaza o interventie chirurgicala, sau de
predar e o abilitate. In multe cazuri, producatorii de materiale, produse industriale se
deplaseaza in zone ale lumii unde munca este mai putin costisitoare.
Distribuitorii
Distribuitorii sunt companii care iau stocul în vrac de la producatori si ofera un pachet
de linii de produse legate de clienti. Distribuitorii sunt de asemenea cunoscuti ca
angrosisti. Ei vand de obicei la alte întreprinderi si le vinde produsele în cantitati mai mari
decat un consumator ar cumpara de obicei. Distribuitorii sunt un tampon pentru
producatori.
Un distribuitor este de obicei o organizatie care are proprietatea de stocuri
semnificative de produse pe care le cumpara de la producatori si le vinde catre
consumatori. In plus fata de promovarea produselor si a vanzarilor, alt e functii ale unui
distribuitor ar fi: managementul inventarului, operatiuni de depozit, de transport, precum
si de asistenta pentru clienti si de servicii post -vanzare. Un distribuitor poate fi, de
asemenea, o organizatie care are rolul de broker între pr oducator si client si niciodata nu
ia dreptul de proprietate asupra unui produs. Acest tip de distribuitor principal
îndeplineste functiile de promovare a produsului si vanzari.
Comerciantii cu amanuntul
Detailistii vind în cantitati mai mici pentru public ul larg. Discount -urile magazinelor
atrag clientii care utilizeaza pret pentru a face o selectie larga de produse. Magazinele de
specialitate ofera o linie unica de produse si un nivel ridicat de servicii. Restaurantele
fast- food utilizare comoditatea si preturile scazute ca sa atraga clientii.
Clientii
Clientii sau consumatorii sunt orice organizatie care cumpara si utilizeaza un produs. O
organizatie de client poate achizitiona un produs pentru a -l încorpora într-un alt produs pe
care il vand la randul l or la alti clienti. Sau un client poate fi utilizatorul final al unui
produs care c umpara produsul i n scopul de a -l consuma.

SCM _ Logistica Industriala 15 Furnizorii de servicii
Acestia sunt organizatii care ofera servicii catre producatori, distribuitori, comercianti
cu amanuntul, si a clientilor. Furnizorii de servicii au dezvoltat o expertiza si aptitudini
speciale, care se concentreaza pe o anumita activitate dintr -un lant de aprovizionare. Din
aceasta cauza, ei sunt capabili de a efectua aceste servicii mai eficient si la un pret m ai
bun decat producatorii, distribuitori, comercianti cu amanuntul, sau consumatorii.
Unii furnizorii de servicii comune, în orice lant de aprovizionare sunt furnizori de
servicii de transport si servicii de depozitare. Furnizorii de servicii financiare fu rnizeaza
servicii, cum ar fi a face împrumuturi, a face analiza de credit, si de colectare a datoriilor
trecute . Acestea sunt bancile, companiile de rating, si agentiile de colectare. Toti acesti
furnizori de servicii sunt integrati într-un grad mai mare s au mai mic, în operatiunile în
curs efectuate de producatori, distribuitori, comercianti cu amanuntul, sau de consumatori
în cadrul lantului de aprovizionare.
1.4. Strategia de aprovizionare
Formularea unei strategii de aprovizionare presupune cunoa sterea pozitiei companiei pe o
anumit a piata, respectiv determinarea:
• puterii de negociere a firmei în rela tia cu furnizorii;
• pozitiei companiei în raport cu clien tii;
• atractivit atii pie tei de aprovizionare în compara tie cu alte pie te.
Strategia de aprovizionare presupune evaluarea atuurilor companiei, precum si:
• previzionarea evolu tiei cererii si ofertei pe pia ta de aprovizionare,
• evaluarea oportunit atilor de cre stere a profitului, respectiv de reducere a costurilor
corespunz atoare procesului de aprovizionare;
• identificarea acelor etape ale procesului de produc tie care vor trebui externalizate.
Conceperea m asurilor operative reprezint a un prim pas de opera tionalizare a conceptelor
strategice ale companiei si de adaptare a acestora la diferitele activit ati corespun zatoare
procesului de aprovizionare. M asurile operative în aprovizionare constau în:
• culegerea ofertelor care corespund caracteristicilor obiectivelor fixate,
• stabilirea presta tiilor necesare, a clauzelor de livrare si a altor condi tii contractuale,
• comunicarea cu poten tialii furnizori,
• solutionarea unor probleme legate de flexibilitate,

SCM _ Logistica Industriala 16 • evaluarea si alegerea furnizorilor.
Strategia de aprovizionare trebuie s a contina, de asemenea, obiectivele dorite, calendarul
de termene, resursele disponibile si persoanele responsabile pentru implementarea acesteia.
Deciziile la nivel strategic cuprind :
• cumpararea
• transportul
• productia
• stocarea
• distributia
Cumpararea
Decizii privind furnizorii :
• reducerea timpilor de reaprovizionare, adica timpii care separa punerea la
dispozitie a componentelor;
• cresterea calitatii componentelor si a materiei prime;
• cresterea cantitatii comandate la un nivel mediu, care poate duce la o crestere a
capacitatii furnizorului;
• cererea de componente noi sau a unor noi materii prime ;
• înlocuirea unuia sau a mai multor furnizori, sau alegerea în plus a unor furnizori.
Decizii privind controlul calitat ii:
• îmbunatatirea procesului de control al calitatii meteriei prime sau a componentelor;
• introducerea de noi procese de control al calitatii pentru noile materii prime sau a
noilor componente utilizate;
• îmbunatatirea resurselor (software, hardware) pentru controlul calitatii
Decizii privind personalu l:
• formarea pentru controlul calitatii meteriei prime si ale componentelor;
• formare la birou;
• formarea pentru negocierea cu furnizorii;
• recrutare;
• concedieri .
Decizii privind comunicatia si tratarea informatiei :
• îmbunatatirea instrumentelor de comunicatie cu furnizorii,
• îmbunatatirea instrumentelor de tratare a informatiilor,

SCM _ Logistica Industriala 17 • îmbunatatirea proceselor de comunicatie si de tratare a informatiilor,
Transportul
a) Transportul intern în lantul de aprovizionare
• cresterea capacitatii,
• schimbarea generatiei de resurse pentru transport,
• formarea personalului.
b) T ransportul legat de di stributie :
• cresterea capacitatii,
• schimbarea resurselor transportului,
• modificarea tipului de distributie.
c) Decizii privind personalul:
• recrutare,
• concedieri,
• construirea unor noi moduri de comunicatie.
Productia
a) Schimbarea tipului de productie:
• lansarea unui produs nou sau a unei noi linii de produse,
• modificarea caracteristicilor liniei de produse.
b) Schimbarea nivelului productiei:
• schimbarea medie a cantitatii lunare.
c) Decizii privind atelierul:
• reorganizarea atelierului.
d) Modificarea metodei de productie:
• apel la subcontractare,
• reducerea ciclului de productie.
e) Imbunatatirea resurselor:
• automatizarea sarcinilor (salt tehnologic),
• îmbunatatirea sistemului de comunicatie,
• îmbunatatirea procesului de control al calitatii.
f) Decizii privind personalul:
• recrutare,

SCM _ Logistica Industriala 18 • concediere,
• formare.
Stocarea
a) Decizii privind resursele de stocare:
• reorganizarea repartitiei stocurilor,
• îmbunatatirea sistemului de stocare.
b) Decizii privind resursele de manipulare
• introducerea de noi resurse de manipulare,
• îmbunatatirea securitatii,
• formarea unui personal de calitate.
c) Decizii care se refera la comunicare:
• îmbunatatirea sistemului de comunicatie ( ex: se pot introduce res urse mobile)
d) Decizii care se refera la personal :
• recrutare,
• concediere,
• formare.
Distributia
a) Deciziile privind ditributia :
• reducerea timpilor de livrare,
• îmbunatatirea calitatii livrarii,
• schimbarea modului de distributie.
b) Decizii care se refera la piata:
• relansarea publicitatii In jurul unui produs existent,
• promovarea unui nou produs,
• definirea unui nou public tinta.
c) Decizii privind personalul:
• recrutare,
• concediere,
• formare.
Metodologiile de planificare si control , bazate pe durata ciclurilor de produc tie, opereaz a
ca sisteme de planificare de tipul prin împingere , ce au ca principiu divizarea sistematic a a

SCM _ Logistica Industriala 19 produc tiei în elemente cât mai discrete si de îmbun atatire a lor pe parcursul de flux al fiec arui
element. Aceast a abordare este specific a produc tiei de tip flow-shop. Sistemele de planificare
de tipul prin tragere au la baz a comenzile ferme ale clien tilor, deci cererea pie tei dicteaz a
produc tia si initiaza un lan t de cereri, ca un eveniment reactiv, pentru planificarea necesarului
de materiale si pentru ciclul de produc tie.
În acest context, sistemele de management al lan tului de aprovizionare sunt acele sisteme
informatice care sprijin a aceste activit ati si pot fi integrate în sisteme informatice mai ample,
care sunt capabile s a furnizeze informa tiile necesare în orice etap a a unui proces de afaceri.
1.5. Servicii necesare pentru î mbunatatirea activitatii unui lant de
aprovizionare
La nivel s trategic principalele servicii î n cadrul unui lant de aprovizionare sunt:
• planificarea cererii si a aprovizionarii,
• procurarea (cumpararea) materiilor prime,
• productia (acesta fiind de multe ori serviciul central al lantului de aprovizionare la
care participa firma de interes),
• stocarea elementelor în vederea vanzarii,
• transportul materiilor prime sau a produselor f inite,
• vanzarea produselor finite si
• serviciul de returnare .
Astfel, î n functie de specificul lantu lui de aprovizionare precum si î n functie de tipul firmei
tinta, serviciile de mai sus pot aparea toate sau doar o parte din ele.

SCM _ Logistica Industriala 20 2. Managementul lantului de aprovizionare ( SCM –
Supply Chain Management )
2.1. Definitii SCM
Într-o încercare de a clasifica diferitele moduri în care este abordat conceptul în literatura
de specialitate pot fi identificate patru “s coli de g andire”:
1. Functional Chain Awareness School ( scoala con stientizarii lantului functional , Fig. 9) –
Supply chan managementul acopera fluxul de bunuri de la furnizor la producator, distribuitor
si consumator final (Houlihan – 1988) .

Fig. 9 Functional Chain Awareness School .

2. Linkage/ Logistics School ( scoala rela tiilor sau a logisticii , Fig. 10) – SCM este o tehnică
care ia în considerare toate relațiile din cadrul lantului de la furnizorii de materii prime, la
diferitele nivele de productie, la depozitare si pana la distributia către consumatorul final
(Turner – 1993).

Fig. 10 Linkage/Logistic s School

3. Information school ( scoala informa tională , Fig. 1 1) – SCM necesita ca toti participantii
supply chain -ului sa fie informati intrun mod adecvat. Prin SCM, legaturile si fluxul de
informatii dintre diferiti membri ai Scului sunt critice pentru p erformanta întregului supply
chain (Johannsson – 1994 ).

Fig. 11 Information school

SCM _ Logistica Industriala 21
4. Integration/Process School ( scoala integr arii sau procesual a, Fig. 12) – SCM -ul
presupune integrarea proceselor cheie de afaceri pana la consumatorul final prin furnizorii
care ofera produse, srvicii si informatii ce adauga valoare pentru clienti .

Fig. 12 Integration/Process School

Prin urmare, manangementul lan tului de aprovizionare (SCM – Supply Chain
Management) reprezint a procesul de planificare, punere în aplicare si controlul opera tiunilor
din lan tul de aprovizionare cu scopul de a satisface cerin ta clientului cât mai eficient posibil.
SCM administreaz a miscarile si depozitarea materiilor prime, produselor în curs de execu tie,
produse finite sau m arfuri, din punctul de origine la punctul de consum.
În viziunea consiliului CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals ),
Supply Chain Management reprezi nta planificarea si managementul tuturor activitatilor
implicate in stabilirea surselor si achizitia produselor, conversia acestora si managementul
activitatilor logistice . SCM -ul include coordonarea si colaborarea intre partenerii de
afaceri, precum furni zorii de produse, canalele intermediare, furnizorii de servicii si clientii
pentru integrarea si realizarea managementului eficient al cererii si ofertei.
Pentru vizualizarea practica a definitiei in figura 13 este prezentat modelul de supply chain
al companiei Apple.
Asadar, Apple Inc achizitioneaza materii prime (subansamble) din diverse surse (Sourcing)
pe care le transporta pentru ansamblare la o fabrica din China (Manufacturing). De aici,
produsele finite sunt livrate consumatorilor astfel:
• clientilor finali care cumpara online prin intermediul furnizorilor de servicii
logistice tip curierat UPS/Fedex
• canalelor de distributie precum magazine, companiile proprietare a retelelor de
comunicatii, alti distribuitori prin Centrul de Distributie Elk Gr ove, California, care
detine si un Call Center
La sfarsitul ciclului de viata al produselor, clientii pot returna produsele celui mai apropiat
magazin Apple sau companiilor de reciclare specializate.

SCM _ Logistica Industriala 22
http://www.seniorerp.ro/resurse_utile/practicile -din-domeniul -SCM/#tab2
Fig. 13 Supply Chain Model of Apple Inc (sursa: scm -operations.com)

Cum vede dire ctorul de vanzari modelul de SC. Din practica companiilor rezulta ca
pentru directorul de vanzari aceasta reprezentare a SC -ului nu este interesanta. Planul lui de
vanzari contine atat cifre globale, dar si defalcate pe canale de distributie. De aceea, pentru el
o reprezentare pe canale d e distributie a modelului de SC este mult mai apropiata de interesul
acestuia.
In figura 14 este prezentat unul din canalele de distributie (cel mai lung) din reteaua SC
Apple si care reprezinta cel mai traditional canal de vanzari si anume vanzarea prin magazine
de retail specializate (RETAIL STORES).

Fig. 14 Canalul de distributie Retail

Dupa cum se poate observa in modelul din figura 13, Apple foloseste un “ multichannel
distribution system” pentru a satisface unul sau mai multe segmente de clienti.
Cum ar trebui sa vada directorul de SCM modelul de SC . Interpretand practic definiti a
consiliului CSCMP de mai sus, SCM include planificarea, proiectarea, controlul si

SCM _ Logistica Industriala 23 implementarea tuturor proceselor de afaceri referitoare la aprovizionare, productie, distributie
si a functiilor de onorare a comenzilor clientilor (Fig. 15).

Fig. 15 Un model al proceselor de afaceri din SCM

Acest trend de dezvoltare a SCM este reflectat deja in preocuparile marilor companii de a
angaja cu prioritate in domeniul supply chain persoanele cu pregatire in domeniul proceselor
(business process management) in detrimentul celor care au experienta in organizatiile cu
structura ierarhic -functionala.
Dezvoltarea internetului si a standardelor de comunica tie ofer a oportunit ati deosebite
pentru a conecta lan tul de aprovizionare cu cele ale furnizorilor si clien tilor, într -o vast a retea,
si a optimiza astfel costurile si oportunit atile pentru toti cei implica ti (fig. 16).
Client
Server de baze de dateServer de web
Server de aplicațiiServer de acces
pentru dispozitive mobile
Furnizor
Partener
Utilizator localUtilizator mobil

Fig. 16: Dispozitive periferice si modele de conectare pentru SCM

SCM _ Logistica Industriala 24 Efectul bullwhip (Fig. 17 – efectul „lovitura de bici ”) este o consecință a
comportamentului ra tional al membrilor supply chain -ului. El apare datorită ac tiunilor
necoordonate, neîncrederii, panicii, creare de stocuri mult prea mari fa ta de ca t erau de fapt
necesare. Ca rezultat, nivelul stoc urilor e c and foarte ridicat, ca nd foarte sc azut, apar costuri
excesive, procese, valori fluctuante ale shareholderilor.

Fig. 17: Efectul bullwhip

Managementul lan tului de aprovizionare trebuie s a abordeze urm atoarele probleme:
• configurarea re telei de distribu tie: num arul si localizarea furnizorilor, capacit atilor de
produc tie, centre de distribu tie, depozite si clien ti;
• strategia de distribu tie: centralizat a, descentralizat a, transportul direct, sistem de
aprovizionare prin trag ere sau prin împingere, externalizarea activit atii de distribu tie;
• integrarea informa tiei: integrarea sistemelor si proceselor prin intermediul lan tului de
aprovizionare pentru a partaja informa tii, inclusiv oportunit ati de afaceri, previziuni de
inventar si de transport;
• controlul inventarului : administrarea cantit atilor din unit atile de stoc si a depozitelor,
inclusiv materii prime, produse finit e, etc.
2.2. Func tiile unei aplica tii SCM
• planificarea aprovizion arii si aplicarea metodei de aprovizionarea adoptate, prin
definirea strategiei de aprovizionare. Este zona strategic a din managementul lan tului
de aprovizionare unde este definita strategia si gestionarea resurselor întreprinderii;

SCM _ Logistica Industriala 25 • managementul furnizorilor , cu instrumente pentru prospectarea pie tei de materiale,
materii prime si marfuri, administrarea metodelor de selec tie a furnizorilor, procesul
de selec tie efectiv, managementul contractelor de achizi tie, gestiunea livr arilor de la
furnizori, autorizarea si administrarea pl atilor;
• controlul inventarului, prin determinarea disponibilit atilor de materii prime si
materiale pentru produc tie, sau produse finite si marfuri pentru livr ari;
• administrarea produc tiei, prin planificarea, lansarea si execu tia produselor finite;
• managementul livr arilor, prin gestiunea comenzilor de livrare generate prin validarea
comenzilor de cump arare de la clien ti, administrarea depozi telor si a transportului de
produse finite sau m arfuri c atre clien ti;
• gestiunea retururilor, prin administrarea comenzilor de retur la vânzare si a
comenzilor de service lansate de clien ti. Gestioneaza produsele reurnate de clien ti sau
catre furnizori, pre cum si rela tiile cu clien tii care au diverse reclama tii.

Fig. 18: Aplicarea SCM în companii multina tionale

Fiecare dintre cele sase elemente descrise anterior con tine foarte multe sarcini specifice,
ceea ce face ca aplica tiile SCM s a fie aplica tii foarte fragmentate. Exist a produc atori de
software care au încercat s a integreze aceste aplica tii într -una singur a, dar cerin tele
companiilor în aceast a privin ta sunt foarte diferite, fiecare lan t de aprovizionare având
propriile particulari tati.

SCM _ Logistica Industriala 26 2.3. Decizii privitoare la SCM
Deciziile privitoare la SCM se realizeaz a pe trei niveluri: strategic, tactic sau opera tional
(Fig. 19).

http://www.rasfoiesc.com/business/management/Gestiunea -lantului -de-aprovizi99.php
Fig. 19 Tipuri de decizii.

La nivel strategic sunt luate deciziile pe termen lung referitoare la loca tie, produc tie,
stocuri si transport. Deciziile referitoare la locatie se refer a la dimensiunea, num arul si
localizarea geografic a a entit atilor din lan tul de aprovizionare, cum ar fi fabricile, depozitele,
centrele de distributie. Deciziile referitoare la productie urm aresc determinarea produselor
care vor fi realizate, unde s a fie produse, ce furnizori s a fie utiliza ti, etc. Deciziile legate de
stocuri au în vedere modul de gestionare a stocurilor în cadrul lan tului de aprovizionare.
Deciziile referitoare la transport au în vedere modalit atile de transport car e vor fi folosite.
Deciziile pe termen mediu se iau la nivel tactic , vizând previziuni ale cererii s aptamânale,
planificarea distribu tiei si transportului, planificarea produc tiei, si planificarea necesarului de
materiale.
Nivelul opera tional al SCM are î n vedere deciziile pe termen scurt, de zi cu zi, iar grani ta
care le separ a de nivelul tactic este aproximativ a.
Binecunoscutul principiu “valoarea sistemelor este cea a informa tiilor con tinute de acestea”
este de dou a ori mai aplicabil în ceea ce prive ste aplica tiile CRM. De exemplu, dac a

SCM _ Logistica Industriala 27 informa tiile introduse într -o aplica tie de previziune a cererii nu sunt corecte, previziunea va fi
gresita, si, ulterior, toate deciziile luate pe baza acesteia vor avea de suferit. De asemenea,
daca angaja tii administreaz a lanturile de aprovizionare f ara ajutorul aplica tiilor, imaginea
oferit a de aplica tiile SCM nu va putea fi una real a si complet a.
2.4. Avantajele SCM
În procurarea materiilor prime si a materialelor: asigurarea articolelor care sunt
necesare, în ca ntitatea dorit a si exact acolo unde este nevoie de ele.
În logistic a:
• mentinerea unor costuri cât mai mici la transportul produselor ;
• asigurarea unui flux de aprovizionare constant si sigur.
În produc tie:
• asigurarea constant a a tuturor materiilor prime si a materialelor necesare, realiz andu –
se astfel o producție fa ra întreruperi generate de lipsa unor anumite elemente ;
• reducerea întarzierilor .
Cresterea veniturilor si a profitului:
• produc tia decurge optim, f ara întreruperi;
• sunt reduse costurile de transport prin împa rtirea acestora cu alte companii si nu se
pierd clienți prin neasigurarea cantită tilor de produse finite cerute;
• gestionarea creșterii business -ului pentru creșterea ven iturilor și a cotei de piață ;
• vizibilitate sporita asupra afacerii ;
• îmbunatatirea colaborarii ;
• îmbunătățește asistarea clientilor pentru a c rește gradul de competitivitate.
2.5. Dificult ati întâmpinate de aplica tiile SCM
Increderea furnizorilor si a clien tilor. Realizarea automatiz arii lan tului de aprovizionare e
cu atât mai dificil a cu cât se întinde si înafara companiei. Pe l anga faptul c a personalul
companiei va trebui s a îsi schimbe modul de lucru, va fi afectat si personalul celorlalte
companii care vor face parte din re tea. Doar o companie puternic a poate for ta astfel de
schimb ari la nivelul furnizorilor. Implementarea unui sistem SCM înseamn a mai mult decât
atât, înseamn a încredere si compromisuri reciproce astfel încât fiecare s a preia câte ceva din
atributiile celuilalt pentru a ob tine beneficii.

SCM _ Logistica Industriala 28 Rezisten ta intern a la schimb ari. Implementarea unei aplica tii software noi intâmpin a
întotdeauna re tinere, mai ales în cazul unei aplica tii atât de complexe. Pe de o parte este vorba
de rezisten ta la schimbare, schimbare pe care personalul o percepe ca fiind generatoare de
efort suplimentar, si pe de alt a parte este vorba de nesiguran ta pe care o încearc a angaja tii
datorit a amenin tarii poten tiale a unor reduceri sau restructur ari ale personalului. Angaja tii
trebuie convin si de beneficiile pe care noua aplica tie le poate aduce, trebuie sprijini ti si
încuraja ti în procesul de înv atare.
Multe greseli la început . Rezultatele ob tinute în primele câteva luni nu vor fi tocmai
precise si vor avea nevoie de ajustari, datorit a faptului nu pot surprinde datele si procesele din
perioada imediat anterioar a instal arii. Operatorii sistemului vor trebui s a înteleag a ca
experien ta lor este foarte important a pentru cre sterea acurate tii rezultatelor primite de la noua
tehnologie, si ca abaterile nu se datoreaz a ineficien tei sau calit atii sc azute a aplica tiei
implementate.
În concluzie, obiectivul principal al unui sistem SCM, de a avea produsele dorite în
cantitatea dorit a, la momentul oportun la un cost minim, se transpune în elemente
legate de satisfac tia clientului, managementul stocurilor si flexibilitate . Satisfac tia oferit a
clientului depinde în mare parte de flexibilitatea lan tului aprovizion arii, de capacitatea sa de a
raspunde modific arilor solicitate. Pentru a compensa lipsa de flexibilitate, companiile
pastreaz a stocuri la diferite niveluri ale lan tului de aprovizionare, acesta fiind unul dintre
instrumentele clasice utilizate în SCM.
Pe de alt a parte, globalizarea lan turilor de aprovizionare conduce la apari tia unor întârzieri
mai mari care reduc flexibilitatea, si cresc necesarul de stocuri. În momentul în care
întârzierile nu mai pot fi reduse, performan tele lan tului de aprovizionare pot fi
îmbun atatite printr -o mai buna coordonare, fie c a e vorba de coordonare general a a
functiilor din cadrul SCM (stocuri si produc tie, vânz ari si distribu tie), fie c a este vorba de
coordonare a mai multe puncte din cadrul lan tului de aprovizionare al unei companii (într -o
companie de produ ctie integrat a pe vertical a), astfel încât performan tele companiei s a fie
îmbun atatite.
2.6. Modelul SCOR
Modelul Supply Chain Operation Reference (SCOR) este produsul organizatiei Supply
Chain Council (www.supply -chain.org), o corporatie globala non -profit des chisa aderarii
tuturor companiilor si organizatiilor interesate cercetarii si standardizarii în domeniul

SCM _ Logistica Industriala 29 sistemelor de gestiune a lanturilor de aprovizionare. In timp ce o mare parte din continutul de
baza al modelului a fost folosit de practicieni de multi ani, modelul SCOR (Fig . 20) ofera un
cadru unic care leaga procesele de afaceri, masuratorile, cele mai bune practici inovatiile
tehnologi ce într-o singura structura pentru a sprijini comunicatia între partenerii implicati în
lantul de aprovizionare si pentru a îmbunatati eficienta gestionarii latului de aprovizionare.

Fig. 2 0: Modelul SC OR

Modelul se bazeaza pe trei elemente:
1. Procesul de modelare . SCOR este bazat pe 5 procese distincte de management:
• Planificare – Procese care echilibreaza cererile si aprovizionarea pentru a constui
actiuni care sa satisfaca cel mai bine aprovizionarea, productia si cererile de livrare.
• Procurare – Procese care pro cura bunuri si servicii pentru a satisface cererile
actuale sau planificate.
• Fabricare – Procese care transforma produsul Intr -o stare finita pentru a satisface
cererile actuale sau planificate.
• Livrare – Procese care furnizeaza bunuri finite si servicii p entru a satisface cererile
actuale sau planificate, de obicei integrand managementul de comenzi, de transport
si distributie.
• Returnare – Procese care integreaza î napoierile si primirea de produse î napoiate
din orice m otiv. Aceste procese se extind î n zona de asistenta clienti.
Obiectivele tinta ale modelului de referinta SCOR sunt:
• Modelarea interactiunilor clientului, de la intrarea comenzii pana la achitare;

SCM _ Logistica Industriala 30 • Modelarea operatiunilor ce implica produse (materiale si servicii) de la furnizorul
furnizorului pana la clientul clientului, inclusiv echipamente, consumabile, piese
de schimb, produse vrac si aplicatii software;
• Modelarea tuturor interactiunilor dintre elementele componen te de la î ntele gerea
cererii agregate pana la î ndeplinirea comenzii.
2. Masurat ori de performanta . Modelul SCOR contine mai multe de 150 de indicatori
cheie care masoara performanta operatiunilor specifice lantului de aprovizionare. Ca si
procesul de modelare a sistemului, indicatorii SCOR sunt organizati într-o structura ierarhica.
Indicatorii de Nivel 1 sunt la cel mai înalt nivel, si sunt folositi la factorii decizionali de înalt
nivel pentru a masura performanta întregului lant de aprovizionare al companiei.
3. Cele mai bune practici . Odata ce performant a operatiunilor specifice lantului de
aprovizionare au fost masurate si minusurile de performanta identificate, devine importanta
identificarea activitatilor ca re trebuiesc derulate pentru a î nlatura minusurile depistate.
Modelul SCOR defineste termenul de buna practica cu ajutorul termenilor :
• Uzual: Nu trebuie sa fie în curs de dezvoltare si nu trebuie sa fie învechit .
• Structura: A fost declarat în mod clar Scopul, Domeniul de aplicare, Procesul si
Procedura
• Dovedit: Succesul a fost demonstrat într-un medi u de lucru
• Repetabil: Meto da folosita a fost demonstrata î n medii multiple
Modelul SCOR este împartit în patru nivele ierarhice piramidale .
Nivelul 1 (Fig. 21) este cel mai înalt nivel si defineste scopul si continutul modelului
SCOR. Acest nivel defineste cele 5 procese de managemen t:
• Planificare . Planificarea aprovizionarii si cererii este actiunea care sta la baza
lungimii lantului de aprovizionare. In esenta, o organizatie creeaza si comunica
planurile pentru întrgul lant de aprovizionare, bazandu -se pe analiza modelului
SCOR. Cheia este echilibrarea resurselo r în functie de cerinte. O organizatie
combina resursele lantului de aprovizionare si cererile pentru a construi un plan
care sa se sincronizeze si sa optimizeze prod uctia, inventarul, distributia, si
planificarea initiala de capacitate. Acest lucru ajuta la construirea unui plan care sa
satisfaca toate cererile.
• Procurare . Cand sursele sunt reprezentate de stocuri, fabricare la cerere, si
proiectarea de produse la cer ere, o organizatie îsi conduce activitatile care au

SCM _ Logistica Industriala 31 legatura cu sursele si cu obtinerea de mate rii prime si servicii pentru a î ndeplini
planificarile si cererile anticipate.

Fig. 21: Modelul SCOR – Nivel 1.

• Fabricare . Productia de tip Fabricatie pentru stoc, Fabricatie pentru comanda si
Proiectarea pentru comanda, are de -a face cu realizarea si conducerea fabricatiei,
testarea, amblarea, detinerea, si realizarea de produse. Deasemenea se ocupa cu
proiectarea schimbarilor si fabricare a produselor pentru a î ndeplini cererile
planificate si anticipate. Sub acest proces, o organizatie este axata pe
managementul infrastructurii, starea productie, calitatii si capacitatea e scurta
durata.
• Livrare . Actiunea de livrarea se ocupa cu dezvoltarea s i mentinerea datelor de baze
pentru clineti,produse, si preturi. Acest proces este orientat pe livrarea produselor
finale si a servciilor pentru a î ndeplini cererile planificate si anticipate.
• Returnare . Actiunea de returnare a materialelor prime si receptie a retururilor de
produse finite include identificarea conditiillor In care se afla produsul si
Intoarecerea produsului la sursa.
Organizatiile pot folosi indicatorii de Nivel 1 pentru a masura daca au obtinut obiectivele
dorite în industria lor si în acelasi timp pot observa cat de performanti sunt. Cheia succesului
nu este sa obtina performanta maxima în toate nivelele ci sa se concentreze pe cerintele si
nevoile clientului.
Nivelul 2 este cunoscut si ca nivel ul de configurare. La acest nivel, organizatiile analizeaza
deplasarea materialelor de -a lungul lantului de aprovizionare de la un capat la celalalt. Ele

SCM _ Logistica Industriala 32 ajusteaza procesele cu infrastruct ura organizationala bazandu -se p e strategia firmei. De
exemplu ce ti p de produse produce o firma si cum livreaza aceste produse are influenta în
aspectul de configurare al lantului de aprovizionare.
La acest nivel procesele de planificare care se suprapun si procese duplicate de cumparare
pot fi identificate. Comenzile întarziate ale clientilor indica o nevoie de integrare a
furnizorilor si a clientilor. Fiecare categorie de procese este atribuita :
• Planificar ii. Categorii de procese atribuite pentru planificarea cu scopul de a
sprijini alocarea de resurse pentru cererile as teptate. Ele încorporeaza echilibrarea
cererii si ofertei într-un orizont de planificare adecvat. In general, aceste procese
sunt executate periodic. Ele influenteaza direct flexibilitatea lantului de
aprovizionar e în functie de schimbarile aparute în cere ri.
• Executiei. Categoria proceselor de executie este cea declansata de o cerere
planificata sau în curs. În modelul SCOR, de regula se integrea za în mode regulat
programerea etapelor precum si transformarea si/sau transportul de produse. Sursa
proceselor tip, fabricare si livrare sunt în continuare descompuse tinand cont de
natura comenzilor clientilor. Categoria de procese de executie descrie procesele de
baza ale lantului de aprovizionare.
• Activarii. Categorii de procese atribuite asigur ari suportului altor categorii de
procese.Eele pregatesc, pastreaza si controleaza fluxul de informatii da si relatiile
dintre procese.
Exemple procese de nivel 2:
• Fabricare -pentru -stocare (Make -to-stock),
• Fabricare -pentru – comanda (Make -to-order),
• Proie ctare -pentru -comanda (Engineering -to-order).
Nivelul 3 (Fig. 22) este cunsocut si ca nivelul proces – element. Acest nivel acceseaza
profund organizatia pentru a detalia cum lucreaza si cum se deplaseaza informatia de -a lungul
lantului de aprovizionare. Se concentreaza pe tranzactiile cheie, inclusiv intrari si iesiri . La
acest nivel, org anizatiile pot valida impactul î mbunatatirilor aduse de -a lungul lantului de
aprovizionare.
Exemple procese de nivel 3:
• Program activitati de productie,
• Eliberarea de marfuri,
• Productie si testare,

SCM _ Logistica Industriala 33 • Impachetare,
• Aruncarea deseurilor,
• Lansarea produsului
Nivelul 4 este zona în care practicile de management ale ariei de aproviozionare sunt
impementate. Activitatile de la acest nivel sunt specifice unei organizatii si sunt orientate pe
implementarea obiectivelor. Aceste activitati includ concentrarea pe proiectare, procesare si
pe sistem.

Fig. 22: Exemplu model SCOR nivelul 3.
2.7. Modelul Satyaveer
Structura unui lant de aprovizionare depinde evident de natura sa. Cu toate acestea, la nivel
strategic, regasim cinci macroactivitati :
• Cumpararea. Regrupeaza achizitionarile de materii prime, de componente , de
resurse (masini, mijloace de transport, resurse de stocare, etc.), de servicii.
Pe termen lung, obiectivul acestei macroactivitati se poate rezuma astfel:

SCM _ Logistica Industriala 34 • înconjurarea cu furnizori de calitate, capabili de a reactiona la cererile
imprevizibile si la preturile din cadrul lantului de aprovizionare de -a
lungul evolutiei tehnologice ,
• înconjurarea cu furnizori axati pe reducerea costurilor .
Obiectivul este realizarea de relatii durabile cu furnizorii.
• Transportul. Regrupeaza toate activitatile de transport care apartin lantului de
aprovizionare. Acesta include transportul materialelor si a personalului între
membrii lantului de aprovizionare, si în acelasi timp între furnizori si clienti.
Obiectiv ele acestei macroactivitati pe termen lung sunt urmatoarele:
– coordonarea mai buna a transporturilor între diferite surse si destinatii.
– definirea celui mai bun tip de transport pentru fiecare partener (client, furnizori si alti
participanti în lantul de aprovizionare)
– definirea conditiilor care convin cel mai bine tuturor partenerilor. Pentru mai multa
precizie, se definesc conditiile c are sunt cel mai bun compromis î ntre: unitatea de
fabricare s au de livrare la furnizori, tipul de stocare si constrangeri le de fabricatie.
– asigurarea instrumentelor informatice si de comunicare care permit cea mai buna
planificare a transpoartelor
• Productia. Regrupeaza activitatile transformarii materiei, organizarii, ambalarii,
Incarcarii, formarii personalului. A ceasta mac roactivitate include î n egala masura
mentenanta sistemului de productie si gestiune d e personal necesar productiei. În
general, productia semnifica toate activitatile care participa la realizarea produsului.
Obiectivele principale ale acestei macroactivita ti pe termen lung sunt urmatoarele:
– îmbunatatirea în permanenta a proceselor de fabricare si utilizarea mai buna a
resurselor noi (masini, materii prime, sisteme informatice si de comunicare, logistice);
– alinierea evolutiei sistemelor în concordanta cu dec iziile strategice. De exemplu,
angajarea de absolventi si/sau initierea de formari corespondente cu tehnologiile care
au fost introduse în societate;
– gestiunea sistemului care trebuie sa evolueze pentru a corespunde mai bine
obiectivelor strategice;
– lantu l de aprovizionare trebuie sa fie în masura pentru a coordona functionalitatea de
cautare si dezvoltare a fabricarii astfel încat sa fie pregatit sa absoarba productia;
– introducerea unui standard de calitate în macroactivitatea de Productie.

SCM _ Logistica Industriala 35 • Stocarea . Are în vedere toate stocurile, printre care stocurile de produse finite, în
curs si de materii prime.
Obiectivul este sa se raspunda la urmatoarele î ntrebari :
– Unde ar trebui situat stocul si care ar trebui sa fie dimensiunea?
– Ce tip de stocare t rebuie utilizat si la ce nivel de automatizare?
– Care este nivelul ideal al stocurilor pentru o securitate ridicata a anumitor produse si
cum trebuie adaptata evolutia productiei?
– Cum trebuie redusa perioada stocarii si eliberarii de stoc?
• Livrarea. Reprezi nta toate activitatile cu caracter comercial care sa conduca la
dezvoltarea produselor pe piata.
Obiectivele pe termen lung a acestei macroactivitati sunt:
– alegerea pietii pentru investitie;
– definirea unei campanii de promovare;
– definirea celi mai bune met ode de anticipare a evolutiei cererilor clientilor;
– specificarea manierii cu cea mai mare eficacitate pentru raspunderea la cererile
clientilor;
– imag inarea unei imagini de operare în comparatie cu concureta;
– definirea comportamentului comercial care ofera avantajul în comparatie cu
concurenta;
– definirea repartitiei resurselor între diferitele moduri de distributie;
– decizia de a face alianta cu marii distribuitori sau fabricanti de produse vecine si
complementare.
Un exemplu în care se regasesc macroactivi tatile de mai sus este prezentat in figura 22.
Platforma este un loc unde furnizorii trimit comenzile, dupa care sunt redistribuite între
diferite magazine pentru a fi vandute altor comercianti, iar dupa accea sunt dirijate catre
atelierele de l ucru pentru a face parte din colectii.
Intelese bine, aceste activitati de nivel mondial si obective ce le însotesc sunt refuzate în
mod diferit în functie de tipul proiectului la care se aplica. Putem da ca exemplu o societate
care se ocupa cu comerciali zarea pieselor de schimb pentru automobile, ea fiind aprovizionata
de fabricile cu numerosi clienti, si care societatea la randul ei aprovizioneaza proprii dealeri.
Consideram ca lantul de aprovizionare este alcatuit din aceasta societate si din acesti dea leri,
fabricile fiind elementele exterioare. Societatea cu pricina nu e ste numai distribuitor: aceasta

SCM _ Logistica Industriala 36 de asemenea ansambleaza unele componente care fac parte din aceesi colectie. Ca de exemplu
parbrizul si sistemul de franare.

Fig. 22. Exemplu lant de aprovizionare.

Macroactivitatea de Cumparare are obiectivele:
– alegerea furnizorilor,
– negocierea ambalarii produselor,
– nego cierea conditiilor de livrare ( întarzieri, cantitati maxime, timp de reactie, tipul
transportului),
– negocierea costurilor produselor.
Macroactivitatea de Transport include :
– platforma unde :
– camioanele furnizorilor sunt descarcate ,
– produsele sunt sortate în functie de magazinele unde trebuie sa ajunga,
– produsele sunt re încarcate în transporturile interne,
– transportul plantformei pentru magazine;
– transportul magazinelor pentru ateliere In ambele sensuri;
Macroactivitatea de Productie este concentrata pe ateliere.
Macroactivitatea de Stocare este alcatuita din activitati care se derule aza în magazine,
adica:

SCM _ Logistica Industriala 37 – descarcarea camioanelor î n momentul cand ajung;
– verificarea livrarilor. Se verifica:
– daca ambalajele sunt adecvate,
– daca livrarile au indicatorii specifici aplicati pe fisa de livrare,
– calitatea produselor livrate (control tehnic),
– introducerea informatiilor (referinta produsului, numarul fisei de livrare, numarul
comenzii, cantitatea livrata, localizarea în magazin, date cand a ajuns în magazin);
– depozitarea produselor In magazin;
– preluarea stocurilor la comanda;
– inventarele;
Macroactivitatea de Livrare are obiectivele:
– tratarea cererilor comerciantilor;
– rezolv area problemelor care se ivesc î n actiunea de expediere;
– pregatirea expedierilor;
– negocierea cu transportatorii;
Bine înteles, un sistem de gestiune coordoneaza totul. El include functionalitatile urmatoar e:
• lansarea comenzilor în functie de starea stocurilor, de previziuni si de reactia
furnizorilor;
• initierea fabricatiei în atelier în functie de nevoile previzionate, de starea
stocurilor si de capaci tatea atelierelor;
• ordonarea productiei în atelier. Obiectivul este stabilirea unui compromis între
nivelul seriilor si nivelul stocurilor;
• gestiunea platformei;
• gestiunea transporturilor interne.

SCM _ Logistica Industriala 38 2.8. Bibliografie
1. Carol Taylor Fitz -Gibbon,"Indicatori de performanta" , Dialogurile Bera (2), ISBN
9781853590924, 1990;
2. Chopra, Sunil, and Peter Meindl, “Supply Chain Management: Strategy, Planning, and
Operations”, 2001, ISBN : 0-13-026465 -2;
3. Elliotte Rusty Harold, XML Bible. IDG Books Worl dwide, Inc, 919 E. Hillsdale Blvd., Suite 400,
Foster City, CA 94404;
4. Extensible Markup Language (XML) 1.0 (Third Edition) W3C Recommendation 4 februarie 2004,
François Yergeau, Tim Bray, Jean Paoli, C. M. Sperberg -McQueen, Eve Maler;
5. Gartner, A Framework for Evaluating Sales Force Automation Functionality, 2008, G00158560;
6. Jordan, Jason, Sales Management Best Practices: Six Essential Processes. Manage Smart, 2009;
7. Kantor Michael; James H. Burrows, "Electronic Data Interchange (EDI)", 1996
8. Martein Meints, D3.7 A Structured Collection on Information and Literature on Technological and
Usability Aspects of Radio Frequency Identification (RFID), FIDIS deliverable 3(7), June 2007;
9. Mentzer, John T.,William DeWitt, James S. Keebler, Soonhong Min, Nancy W. Nix, Carlo D.
Smith, and Zach G. Zacharia, “Defining Supply Chain Management”, 2001, ISBN 0-072-81947 -2.
10. Paolo Magrassi, "A World Of Smart Objects: The Role Of Auto Identification Technologies",
2001;
11. Satyaveer Singh Chauhan, Cyril Duron, Jean -Marie Proth , Les chaines d’approvisionnement.
Conception, contrôle et outils, 2003
12. Wagoner, Plant Floor Scheduling Systems in a Lean Environment, 2007;
http://www.supply -chain.org/SCOR -overview, 23.02.2011;
http://archive.supply -chain.org/galleries/public -gallery/SCM 0763teams_ic.pdf, 24.02.2011;
http://en.wikipedia.org/wiki/File:SCC_Metrics_1.jpg, 24.02.2011;
http://www.almc.army.mil/alog/issues/MayJun08/ref_model_supplychain.html, 24.02.2011;
http://supply -chain.org/f/Web -Scor-Overview.pdf, 24.02.2011.
http://www -935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/g510 -3790 -supply -chain -management -operations –
servicesimproved -supply -chain -visibility -capabilities.pdf, 20.02.2011;
http://silmaril.smeal.psu.edu/supply_chain_intro.html, 22.02.2011, (2);
http://www.inseed.cimr.pub.ro/docu ments/Cerere_rambursare_2/WP12%20RA_2_%20Anexa%202.p
df
http://www.seniorerp.ro/resurse_utile/practicile -din-domeniul -SCM/#tab2