Copyright © DEPARTAMENT ID 2009 6 Descrierea CIP a Bibliotecii Na ționale a României BONCIU, C ĂTĂLINA Introducere în managementul resurselor umane /… [612301]

5

INTRODUCERE ÎN

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

6

Descrierea CIP a Bibliotecii Na ționale a României
BONCIU, C ĂTĂLINA
Introducere în managementul resurselor umane /
Cătălina Bonciu –
București; Credis 2002
242 p; 21 cm Bibliogr. ISBN 973-8336-09-0
65:658.3

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

5

Colecț ia “Introducere în economie” se continu ă cu un curs de
Managementul Resurselor Umane, elaborat tot pentru studenț ii
Universității din Bucure ști, care nu se specializeaz ă în management,
dar sunt preocupa ți de stă pânirea fenomenului socio-uman în
activitatea economic ă.
Maniera de elaborare pune în eviden ță doar câteva din cele
mai importante concepte în jurul c ărora graviteaz ă procesele
organizaționale referitoare la factorul uman, fapt ce nu trebuie să
conducă la ideea c ă s-a acoperit întrega zon ă de interes a
managementului resurselor umane.

Conf.univ.dr. C ătălina Bonciu

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Acest material este destinat uzulului studen ților Universit ății
din București, forma de învăță mânt la distan ță.
Conținutul cursului este proprietatea intelectual ă a
autorului/autorilor; designul, machetarea și transpunerea în
format electronic apar țin Departamentului de Înv ățământ la
Distanță al Universităț ii din Bucure ști.

Universitatea din Bucure ști
Editura CREDIS
Bd. Mihail Kog ălniceanu, Nr. 36-46, Corp C, Etaj I, Sector 5
Tel: (021) 315 80 95; (021) 311 09 37, 031 405 79 40, 0723 27 33 47 Fax: (021) 315 80 96
Email : [anonimizat]
Http://www.credis.ro
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

5
CUPRINS

I. Introducere în managementul rela țiilor um ane……………………. 7
1.1. Cuvânt înainte………………………………………………….. 7
1.2. Resursele umane și probleme de personal în organiza ție …….. 9
1.3. Ce este management ul resurselor umane? ……………………18
1.4. Obiectivele și activitățile specifice managementului resurselor
umane ……………………………………………………………….22
Bibliogr afie: …………………………………………………………25

II. Probleme ale asigur ării cu pe rsonal ……………………………….27
2.1. Diversitatea re surselor umane…………………………………27
2.2. Determinarea nece sarului de person al………………………..28
2.3. Recrutarea și selecția personalului ……………………………29
2.4. Încadrarea și integrarea socio – profesional ă…………………40
Bibliogr afie: …………………………………………………………41
III. Motivarea personalului …………………………………………….43
3.1.Teorii motivaț ionale ……………………………………………43
3.2. Motivare și performan țe ……………………………………….65
3.2.1. Motivarea material ă……………………………………….65
3.2.2. Politica de stimulare moral ă………………………………89
3.3 Evaluarea re zultatelor ……………………………………….. 105
3.4. Promovarea personalului ……………………………………. 112
3.5. Preg ătirea profesional ă și formarea carier ei……………….. 114
Bibliogr afie: ………………………………………………………. 125
IV. Cultura organiza țională și climatul organiza țional ……………. 128
4.1. Cultura organiza țională și componentele aceste ia…………. 128
4.2. Climatul organiza țional și componentele acestuia ………….
151
4.3. Comportamentul organiza țional…………………………….. 160
Bibliogr afie: ………………………………………………………. 164
V. Relațiile umane în cadrul organiza ției ………………………….. 166
5.1. Complexitatea rela țiilor um ane …………………………….. 166
5.2. Comuni carea …………………………………………………. 169
5.3. Pute rea ………………………………………………………. 176
5.4. Conf lictul …………………………………………………….. 181
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

6 5.5. Stre sul ……………………………………………………….. 206
5.6. Leadership-ul și stilurile de manageme nt ………………….. 219
Bibliogr afie: ………………………………………………………. 239
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

I. Introducere în managementul
relațiilor umane

1.1. Cuvânt înainte

Relațiile umane în cadrul organiza ției nu presupun doar
rolurile jucate de cele dou ă categorii extreme ale personalului
acesteia: lucră torii și managerii. Rela țiile umane caracterizeaz ă
organizația; oamenii sunt aceia care o alc ătuiesc și o definesc, în
egală măsură. Dacă activitatea unei firme este îndreptat ă într-o
anumită direcț ie, se presupune c ă salariaț ii săi au orientat-o astfel.
Ce, cum, cât, pentru cine și de ce se produce un anumit bun?
Sunt întreb ări adresate de oameni oamenilor, nu de firme firmelor.
Nevoile sunt ale persoanelor, a șadar tot membrii unor organiza ții
trebuie să vină în întâmpinarea lor.
Conștientizând că de multe ori se poate identifica o societate
cu oamenii ce o alc ătuiesc, înseamn ă că cea mai important ă
contribuție a managerilor în asigurarea cadrului intern favorabil
dezvoltă rii firmei o reprezint ă investiț ia în oameni. Problemele
legate de asigurarea resurselor umane, sub aspect cantitativ,
calitativ ori structural, nu se vor limita niciodat ă, așa cum deja am
prezentat, la simplul act de încadrare pe func ții. Cum omul este o
entitate unic ă, nerepetabil ă, complexă , nu exist ă vreun algoritm
care să ofere solu ții de rezolvare a tuturor poten țialelor
nemulț um
iri sau conflicte ce apar într e indivizi în timpul lucrului.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

8 Este unanim recunoscut c ă factorul de produc ție activ îl constituie
munca, deci resursele umane ale organiza ției sunt cele care
generează producția, dând valoare tuturor celorlalte resurse.
Totodată, resursele umane se comportă diferențiat în procesul de
producție, fiecare individ având propriile sale nevoi și interese,
acțiuni și reacțiuni, solu ții și întrebări. De aceea, a conduce
oamenii reprezint ă cea mai dificil ă activitate în organiza ție, fiind
infinit mai simpl ă soluționarea oric ărei sarcini de serviciu care nu
implică studierea aspectelor morale și legale ale
comportamentului uman. Se greș ește frecvent când se iau hot ărâri
care vizeaz ă resursele umane sau persoane individuale, întrucât
subiectivismul decidentului îl determin ă să-și depășească, cu greu
și în limite reduse, propria percep ție în legătură cu ceilalț i. Oricât
s-ar încerca stabilirea celui mai adecvat r ăspuns în func ție de stilul
de muncă și viață în organiza ție, întotdeauna se poate gre și.
Resursele umane constituie un potenț ial extraordinar pentru
organizație, în măsura în care managerii știu cum
să le motiveze și
antreneze în activitate, în țeleg să diminueze negativismul și inerția
specifică necunoa șterii, înlocuindu-le cu dorin ța de a înv ăța și
capacitatea de adaptare.
Activarea resurselor umane se produce numai în condi țiile
recunoașterii libert ății lor de a evolua în organiza ție, din punct de
vedere profesional, corespunz ător propriilor aspira ții. A obține
anumite performanț e economice este echivalent cu a determina
salariații să atingă performan țe în rela țiile interumane, c ăci
oamenii lucreaz ă grupați în colectivit ăți, mai restrânse sau mai
extinse, iar munca se finalizeaz ă prin colaborarea acestora.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Introduce în managementul rela țiilor umane

9 Relațiile stabilite la nivel de grup afecteaz ă ori influen țează
comportamentul individual și colectiv, implicit gradul de realizare
a obiectivelor organiza ționale. Interesul pentru aspectele
productive ale firmei nu trebuie s ă diminueze preocuparea pentru
resursele umane.
Oamenii devin tot mai importan ți în organiza ție, în
îndeplinirea scopurilor sale, de acea managementul resurselor
umane dobânde ște o complexitate sporit ă și o dificultate crescând ă.
Reuș ita managerial ă se explic ă în termeni temporali, întrucât ceea
ce a fost valabil ieri poate s ă nu mai ră spundă exigențelor umane
din prezent sau viitor. Valorile economico-sociale sunt dinamice, generând noi nevoi și comportamente specifice. De aceea, eficien ța
activității manageriale depinde de succesul avut în arta de a în țelege
oamenii cu trebuin țele lor, în a îndruma grupurile spre performan țe
profesionale și în plan social, în a asigura climatul permisiv
autorealiz ării organiza ției și fiecărui individ al să u …

1.2. Resursele umane și probleme de personal în
organizație
Întreprinderea define ște un sistem social – domeniu de
acțiune al setului de rela ții umane complexe, în interac țiune
multiplă . De aceea, componentele sistemului se g ăsesc într-o
continuă interdependen ță mutuală, condiționând stabilitatea
acestuia, adic ă echilibrul între p ărțile aflate în dinamic ă, antrenate
în acțiuni funcț ionale (favorabile sistemului) și disfuncționale (cu
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

10 efecte negative asupra tendin ței de men ținere a stă rii de
normalitate).
Perceperea corect ă a influen țelor pe care factorul uman le
exercită și le resimte asupra și din partea organiza ției poate avea
loc în condi țiile studierii cauzelor originare de antrenare a
indivizilor într-un astfel de sistem.
Un prim pas f ăcut în acest studiu eviden țiază dublul aspect
al contactului personal cu întreprinderea. În momentul în care un
salariat îș i manifest ă dorința și nevoia afilierii la o organiza ție cu
scop productiv, el încheie cu aceasta un contract formal, scris sau
exprimat – exponentul dimensiunii economice – și unul psihologic,
informal – ca preludiu al dimensiunii psihosociale.
Contractul economic precizeaz ă sarcinile și îndatoririle
noului venit, modalitatea de salarizare, durata și condiț iile de
muncă…, în timp ce contractul psihologic stabile ște termenii
implicării în sistemul social. Fiecare angajat agreeaz ă ideea că
pentru valoarea muncii depuse și a loialit ății față de problemele
organizației, aceasta trebuie s ă-l întâmpine cu mai mult decât
recompense economice. Respectarea clauzelor contractuale are efecte globale pe care le resimt cele dou ă părți, și implicit
sistemul. Schematic, consecinț ele acestui contract pot fi explicate
în maniera urm ătoare:
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Introduce în managementul rela țiilor umane

11
Tabelul 1. Implica țiile contractului de munc ă

La nivelul
salariatului La nivelul patronului
Pentru așteptări
împlinite: – înaltă satisfacție în
muncă; – păstrarea salaria ților;
– performan ță
ridicată; – asigurarea posibilit ăților de
promovare…
– identificarea cu
organizația…
Pentru așteptări
neîmplinite: – satisfacție scăzută
sau absent ă în
muncă; – acționarea în sens coercitiv,
disciplinar;
– performan țe slabe
sau nule; – cumpănirea între a reține sau
a concedia, balanț a atârnând
spre a doua variantă …
– posibilă rupere de
organizație…

Totodată, contractul are ș i o latură culturală , prin faptul că
supune individul la un posibil șoc emoțional datorit ă confruntării
cu un nou mediu, total str ăin (instaurându-i o stare de insecuritate
și confuzie).
Eliminarea anxiet ății individului proasp ăt acceptat r ămâne
la latitudinea managerilor. Ca sistem administrativ, ace știa
stabilesc un comportament organiza țional adecvat care s ă imprime
modalitatea de conducere a rela țiilor umane capabil ă să răspundă
triplelor exigen țele cu con ținut recompensator: cerin țe umane,
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

12 cerințe organiza ționale și cerințe sociale. Îndeplinirea obiectivelor
ce deriv ă din acestea eviden țiază rolul organiz ării
comportamentului îndreptat spre o activitate dirijat ă în cadrul
întreprinderii, rol cuantifict prin intermediul a patru ecua ții1:

1) cunoștințe x îndemânare =abilitate
2) atitudine x situație =motivație
3) abilitate x motivație =performanța poten țialului
uman
4) performan ța
potențialului uman x resurse =productivitatea
organizațională

Relațiile (2) și (3) desemneaz ă scopul respectiv, importan ța
comportamentului organiza țional.
Dacă am văzut care este rolul organiz ării resurselor umane,
prin implica țiile economice la nivelul întreprinderii, s ă urmărim
ce roluri îndepline ște factorul uman.
Primordialitatea factorului uman în cadrul întreprinderii2,
derivă din definirea acestuia ca element activ, creator și
transformator, corespunză tor nevoilor și aspirațiilor, pe de o parte,
activității și comportamentului, pe de alt ă parte:
• activează resursele naturale, motivat fiind de satisfacerea
trebuințelor, rezultatul acestei ac țiuni constituindu-l
producerea și reproducerea factorilor obiectivi ai produc ției;

1 K.Davis, J.W.Newstrom, ”Human Be havior at Work”, McGraw-Hill Book
Company, 1989, p.16.
2 V.Cornescu, I.Mih ăilescu, S.Stanciu, ”Manag ement”, Editura Actami,
București, 1994, p.84.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Introduce în managementul rela țiilor umane

13 • crează noi valori, din rândul c ărora cele mai importante în
domeniul productiv sunt mijloacele tehnice și tehnologice;
• transform ă input-urile, utilizând inova ții în scopul
eficientizării output-urilor3.

Dimensiunea uman ă se manifest ă pe mai multe planuri:
tehnico-productiv, cultural-educa țional, psiho-social, economic
etc. Este evident c ă, pentru fiecare dintre aceste subdimensiuni,
factorul uman al organizaț iei va îndeplini un rol specific. Rolul ne
ajută să înțelegem comportamentul individual, în grup sau în
organizație.
Dacă privim procesul tehnico-productiv, omul va dezvolta
un rol de munc ă. Rolul de munc ă4 se referă la acele activit ăți
orientate spre realizarea sarcinilor. Îndeplinind acest rol, omul are la dispoziț ie mai multe variante, situându-se într-una din
următoarele ipostaze:
1. Inițiator: vine cu propuneri de munc ă, pe care le define ște
stabilind și procedurile de urmat;
2. Informator: exprimă sentimente, opinii și prezintă fapte;
3. Carificator: definește termenii implica ți în interpretarea ideilor
sau sugestiilor, explicând op țiunile posibile;
4. Analizator: restabilește datele problemei prin punerea cap la
cap a informa țiilor posedate și oferă spre dezbatere concluzii
care să stea la baza deciziilor viitoare;
5. Experimentator: face o analiz ă critică a situației și testează o
idee ca să constate posibile efecte.

3 I.Petrescu, ”Management”, Ed itura Holding Reporter, Bucure ști, 1991, p.335.
4 D.J.Cherrington, ”The Management of Individual and Organizational
Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p.398.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

14
Dacă avem în vedere latura cutural-educa țională, rolurile
factorului uman sunt date de poziț ia acestuia în organiza ție:
subaltern sau șef, adică lucrător obișnuit sau manager. În funcție
de criteriul dup ă care se face analiza, se pot stabili o mul țime de
deosebiri între rolul lucr ătorului obiș nuit și rolul managerului,
însă fundamental în separarea lor r ămâne modalitatea de
percepere. Perceperea rolului se refer ă la felul în care omul crede
că trebuie s ă acționeze și este privit ă în funcție de referen țialul
ales: individul de c ătre el însu și (a); individul despre al ții (b);
individul despre el însu și în viziunea altora (c). Astfel, se
stabilește o reț ea de rela ții bidirecționale între cei doi:

Figura 1. Reprezentarea grafic ă a interdependenț elor
manager – salariat

Rolurile salaria ților și managerilor sunt roluri repartizate –
asumate și însușite conform prescrierilor organiza ției.
Dacă definitorie este dimensiunea psihosocial ă, rolurile de
menț inere sau de blocare, angreneaz ă indivizii într-una din
pozițiile de persoan ă focală și emitent sau în calitate de partener
social – patron ș i salariat.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Introduce în managementul rela țiilor umane

15 Persoana focal ă poate fi oricare individ spre care este
îndreptat rolul trimis în scopul schimb ării comportamentului
acesteia. Dac ă așteptările emitentului cu privire la receptarea
rolului se adeveresc rolul se manifest ă: formal de la șef la
subaltern, informal de la oricine spre oricine. Dac ă nu,
comportamentul persoanei focale nu sufer ă modifică ri din două
motive. Primul îl constituie conflictul de rol, ce apare când
percepțiile altora sunt diferite de rolul persoanei focale. Al doilea,
ambiguitatea rolului, explic ă fie definirea lui neadecvat ă, fie
nerecunoa șterea sa substan țială (indiferent c ă este vorba de
emitent despre rolul persoanei focale sau de acesta despre propriul rol).
Partenerii sociali sunt opozabili în raport cu proprietatea
asupra resurselor, mijloacelor ș i valorilor. Patronul se bucur ă de
toate atributele dreptului de proprietate. Salaria ții numai de
dreptul de folosin ță, în cazul managerilor și de cel de dispozi ție.
Angajații se organizeaz ă în sindicate tocmai pentru a putea
dobândi puterea care s ă contrabalanseze autoritatea patronilor.
Prin reprezentan ți desemna ți, după criterii formale și informale,
membrii și liderii unui sindicat au rolul de a sus ține punctele de
vedere și interesele salaria ților. Inevitabil, între cei doi parteneri,
la un moment dat vor ap ărea conflicte, numite de drepturi, juridice
sau individuale și practici neloiale în materie de lucru – cele dou ă
categorii definind atitudini de protest împotriva actelor conducerii, respectiv împotriva amestecului ilegal în exercitarea unui drept. Perceperea rolului pa tronului se face prin atitudinea
adoptată față de subalterni, care, ca r ăspuns, îi recunosc
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

16 autoritatea sau nu, mai ales în asemenea situa ții critice, când
posibilitățile de ac țiune, dacă nu sunt bine cânt ărite, pot avea
consecințe grave în plan economic și psiho-organizatoric. Este
momentul când se joacă unul din cele dou ă roluri: de men ținere
sau de blocare. Independent de exemplul conflictului sindicat /
patronat, aceste roluri pot fi in terpretate de orice actor din
organizație care, în general, se afl ă într-una din posturile de mai
jos5.
Pentru rolul de men ținere:
1. Armonizator: reduce tensiunile dintre colegi, determinându-i
să cerceteze atent cauzele diferendului și se implic ă în
procesul de reconciliere între pă rți;
2. Comunicator: ajută oamenii s ă participe în procesul
comunicării prin canale permanent deschise și sugereaz ă
procedurile de împă rtășire a ideilor;
3. Echilibrator: studiază posibilele rezolvă ri și, înainte de a
aplica decizia luat ă în comun, le testeaz ă;
4. Încurajator: arată prietenie, c ăldură și, prin expresia fe ței,
susține participarea celorlalț i;
5. Mediator: cedează din statusul s ău când singura soluție o
constituie un compromis și-și recunoa ște greșelile în scopul
menținerii mărimii ș i coeziunii grupului .

Pentru rolul de blocare:
1. Agresor: atacă organiza ția sau valorile sale prin glume cu
înțeles ascuns ș i discrediteaz ă persoanele din jur, negându-le
sau diminuându-le statutul;

5 D.J.Cherrington, “The Management of Individual and Organizational
Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p.397.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Introduce în managementul rela țiilor umane

17 2. Blocator: zădărnicește actiunile colegilor, înc ărcându-le
agendele de lucru și le opune propriile interese, întotdeauna
contrare;
3. Dominator: afișază superioritate în scopul manipul ării și
învingerii autorit ății celorlal ți și își exercită controlul asupra
persoanelor cu sprijinul unor intermediari lingu șitori, lipsiț i de
scrupule;
4. Comediant: subliniază, în mod ironic ș i prin manifestă ri
ridicule, lipsurile implic ării anumitor indivizi și evidențiază,
într-o manieră bolnăvicioasă, performan țele sistemului;
5. Comportament de evitare: se opune de câte ori este constrâns
să acționeze în vreo direc ție și se eschivează prevenindu- și
colegii de aspectele controversate pe care le poate genera
acțiunea respectiv ă.

Fiecare dintre rolurile enumerate, deoarece se pot dezvolta
natural, în func ție de nevoi, sunt denumite și roluri excep ționale6.

Dacă ne referim la aspectul economic , rolul factorului uman
presupune dominanta materială a atitudinii sale fa ță de
organizație. Rolul economic al factorului uman din întreprindere
are două particulariz ări. În primul rând, este vorba despre
aprecierea valoric ă a activit ății și, în al doilea rând, despre
percepția materială a trebuin țelor individului. Desigur, rolul
economic poate fi privit din punct de vedere al întregii organiza ții
sau din cel al fiecă rei persoane, raportat la sistemul de nevoi creat
de aspiraț iile și exprimările personalității umane.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

18
1.3. Ce este managementul resurselor umane?

Am văzut că personalitatea d ă valoare organiza ției prin felul
în care cuno ștințele, aspira țiile, abilitățile, capacit ățile, trăsăturile
sunt identificate de c ătre manageri și folosite în direc țiile impuse
de necesit ățile productive. Îmbun ătățirea rela ției șefi –
subordona ți, în special prin acordarea unei aten ții sporite
dorințelor angaja ților, a favorizat p ătrunderea no țiunilor de
sociologie și psihologie în cercetarea economic ă a fenomenelor
microeconomice. Astfel, de-a lungul anilor, managementul
general s-a dovedit destul de neatent la nevoile oamenilor din organizație, dar a permis apari ția unor noi concep ții care s ă
modifice teoria tradiț ională a întreprinderii.
Printre științele recent desprinse din managementul general
se numără și managementul resurselor umane, definit de
“ansamblul activit ăților referitoare la asigurarea utiliz ării
optime a resurselor umane, în beneficiul organiza ției, al
fiecărui individ ș i al comunităț ii, în general”
7.
În prezent, managementul resurselor umane a înlocuit
denumirile anterioare: ”administrarea personalului”, “conducerea activităților de personal”, “managementul personalului”, …,
deoarece obiectul de studiu al acestei științe este complex, din
cauza interesului sporit pentru ridicarea nivelului de trai. S-a

6 D.J.Cherrington, ”The Management of Individual and Organizational
Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p.398.
7 T.Zorlen țan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organiza ției”, Editura
Holding Reporter, Bucure ști, 1995, p.108.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Introduce în managementul rela țiilor umane

19 constatat c ă în ultimile dou ă decenii oamenii au fost dispu și să
muncească oricât pentru a- și asigura standarde de via ță tot mai
ridicate, și, în mod firesc, înț elegerea transform ărilor petrecute în
activitățile funcțiunii de personal a reprezentat principala
preocupare a teoreticienilor și practicienilor. Îmbog ățirea
conținutului funcț iunii de personal i-a determinat pe speciali ști să
vorbească despre “func țiunea resurselor umane”8, iar mai târziu
“managementul resurselor umane”.
Din cauza acestei evolu ții rapide și relativ recente, s-au
permis numeroase definiț ii pentru managementul resurselor
umane9:
• funcțiune care înlesne ște folosirea cea mai eficient ă a
salariaților, în scopul îndeplinirii obiectivelor individuale și
organizaționale sau func țiune care determin ă organiza țiile să-și
atingă obiectivul folosind lucr ători eficienț i;
• abordare strategic ă a asigur ării, motiv ării, antren ării și
dezvoltării personalului;
• stabilire sistemic ă a obiectivelor, ț inându-se seama și de
executanți;
• decizii și practici manageriale care afecteaz ă sau influen țează
direct oamenii organiza ției, relațiile dintre angaja ți și patroni sau
terți;
• hotărâri legate de angajare, cu implica ții asupra eficien ței
angajaților în organiza ție;

8 J.M.Peretti, “Ressources humaines”, Edition Vuibert – Gestion, Paris, 1997,
p.16.
9 A.Manolescu, “Managementul resurs elor umane”, Editura RAI, Bucure ști,
1998, p.29.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

20 • activități operaționalo – energetice (planificare, recrutare,
menținere, respectiv climat organiza țional), menite s ă asigure
necesarul de personal;
• atragerea resurselor umane într-o firm ă, unde să se satisfac ă
nevoile individuale și de grup, precum și obiectivele
organizației;
• activități concentrate pe factorul uman, referitoare la
conceperea, proiectarea, utilizarea optim ă, întreținerea și
dezvoltarea socio – uman ă sau vizând ob ținerea maximului de
avantaje din utilizarea resurselor umane, și pentru organiza ție, și
pentru fiecare individ;
• măsuri interdisciplinare, cu priv ire la recrutarea personalului,
selecția, încadrarea, utilizarea ergonomic ă a muncii, stimularea
materială și morală pe toată existenț a indizilor în organiza ție …

Așa cum se poate observa din lecturarea succesiv ă a
definițiilor de mai sus, evolu ția problemelor referitoare la
resursele umane ș i-au găsit interpret ări diferite, specifice etapelor
principale din istoria managementului general10:
• etapa reformatorilor sociali, corespunde începutului secolului
al XX – lea, când activit ățile de personal nu constituiau un
domeniu managerial cu obiect propriu;
• etapa interesului pentru bun ăstarea angaja ților, începută în
timpul primului r ăzboi mondial, s-a caracterizat prin angajarea,
în fabricile de muni ție, a unor func ționari responsabili de
ameliorarea condi țiilor de munc ă;

10 T.Zorlen țan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organizaț iei”, Editura
Holding Reporter, Bucure ști, 1995, p.109.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Introduce în managementul rela țiilor umane

21 • etapa administraț iei, a continuat preocup ările anterioare pe
fondul cre șterii mărimii organiza țiilor și complexit ății
activităților, implicit, a celor de personal;
• etapa conducerii, marcată în timp de cel de-al doilea r ăzboi
mondial și anii ’50, a însemnat perfec ționarea anumitor categorii
de lucră tori specializa ți și demararea activit ății de consultan ță în
legătură cu relațiile interumane din întreprindere;
• etapa maturiz ării, specifică următoarelor două decenii, a
coincis cu începutul con știentizării nevoii conducerii
organziației, fapt ce a favorizat abordarea sistematic ă a
activităților de personal, extinse și la fazele planific ării,
formării, pregătirii, evaluă rii, motivă rii etc.;
• etapa antreprenorial ă, declanșată în anii ’80, a lansat pentru
prim a dată conceptul “managem entul resurselor um
ane”, prin
studiile asupra culturii pozitive a firmei și efectelor schimbă rilor
asupra raporturilor dintre manageri ș i salariați;
• etapa post – antreprenorial ă, începută în ultimul deceniu, a
însoțit accentele culturale ale managementului firmei cu nevoia
lucrului în echipă , într-un climat bazat pe în țelegere, în
condițiile unei perspective strategice a resurselor umane.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

22
1.4. Obiectivele și activitățile specifice
managementului resurselor umane

Obiectivele desf ășurării managementului resurselor umane,
indiferent de perioada urm ăririi11( pe termen lung, numite și
obiective strategice , vizând organizarea și planificarea resurselor
umane, sau pe termen scurt, numite obiective opera ționale,
referitoare la conducerea zilnic ă a lucrului oamenilor), graviteaz ă
în jurul aceluia și concept economic: eficien ța. Scopul folosirii
personalului în constituie obținerea performan țelor maxime în
condițiile resurselor disponibile, prin folosirea metodelor
manageriale adecvate .
Activitățile specifice managementului resurselor umane
dezvoltă tradiț ionala funcț iune de personal, teoreticienii având
maniere distincte de prezentare a lor:
• proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selec ția și
asigurarea cu personal; studierea personalului și cercetarea
sistemelor informaț ionale; recompensarea și acordarea anumitor
avantaje ori ajutoare sociale; consilierea în problemele personale
ale angaja ților; preg ătirea și organizarea muncii; asigurarea
dialogului, în special în rela ția sindicat – patronat; dezvoltarea
relațiilor umane12;
• managementul strategic al resurselor umane (în plan intern și
internațional); angajarea cu șanse egale pentru to ți;

11 B.R.Mathis, J.H.Jakson, “Human Resource Management”, West Publishing
Company, N.Y., 1991, p.4.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Introduce în managementul rela țiilor umane

23 comportamentul organiza țional; programul de lucru; disciplina
și controlul muncii; planificarea carierei; evaluarea func țiunii de
resurse umane; negocierile colective13;
• determinarea necesarului de posturi; atragerea, selec ția,
numirea și evaluarea angaja ților; asigurarea avantajelor
salariaților; recompensarea lucrătorilor; instaurarea siguran ței
organizaționale și protecției personalului; dezvoltarea și
utilizarea eficient ă a angaja ților; încurajarea comunic ării,
negocierilor, existenț ei sindicatelor și, în general, a raporturilor
colegiale s ănătoase14 …

Putem extinde sfera cercet ării activit ăților subordonate
obiectivelor managementului resurselor umane prin reformularea ori detalierea celor enun țate deja.
Apare evidentă sfera larg ă a activit ăților managementului
resurselor umane, chiar dac ă în anumite firme, la diferite
momente, interesul este deplasat doar spre una sau câteva, considerate de maxim ă semnifica ție în stadiul respectiv al
evoluției organiza ționale. Din ansamblul lor, cele mai frecvente
activități legate de personal, sunt cele care condi ționează
dezvoltarea managerial ă a firmei, asigurarea cu personal și
recompensarea acestuia. Mult mai pu țină atenție se acord ă, în
realitare, aplic ării managementului participativ în solu ționarea
problemelor resurselor umane și nevoilor individuale legate de

12 De Cenzo, A.David, P.Robbins, “Personnel / Human Resource
Management”, Englewood Cliffs, Prentice – Hall, 1988, p.7.
13 C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt, J.B.Schow, “Human Resource Management”,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p.7.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

24 planificarea carierei, evaluarea performan țelor, stabilirea just ă a
costului muncii, acordarea anumitor facilit ăți ori oportunit ăți.
În ultimul deceniu, prioritățile în cadrul organiza ției au
influențat și ordinea în care s-a concentrat interesul asupra
anumitor activităț i ale managementului resurselor umane. Astfel,
planificarea personalului a detronat recompensarea acestuia, iar
dorința de a permite dezvoltarea la orice nivel (individual sau
orgnizaț ional) a încurajat formarea și pregătirea profesională și
motivarea lucr ătorilor15.

14 D.W.Myers, “Human Resources Mana gement Principles and Practice”,
Commerce Clearing House, Inc., 1986.
15 G.T.Milkovich, J.W.Boudreau, “Personnel / Human Resource Management,
A Diagnostic Approach”, Business Publications, Inc., Texas, 1998.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Introduce în managementul rela țiilor umane

25

Bibliografie:

• D.J.Cherrington, ”The Management of Human Resources”, Allyn and
Bacon, Boston, 1991.
• D.J.Cherrington, “The Management of Individual and Organizational
Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1989.
• V.Cornescu,C.Bonciu, “Managementu l resurselor umane”, Editura
TREI, Bucure ști, 2000.
• V.Cornescu, I.Mih ăilescu, S.Stanciu, ”Management”, Editura Actami,
București, 1994.
• K.Davis, J.W.Newstrom, ”Human Behavior at Work”, McGraw-Hill Book Company, 1989.
• De Cenzo, A.David, P.Robbins, “Personnel / Human Resource Management”, Englewood Cliffs, Prentice – Hall, 1988.
• C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt, J.B.Schow, “Human Resource Management”, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996.
• A.Manolescu, “Managementul resu rselor umane”, Editura RAI,
București, 1998.
• B.R.Mathis, J.H.Jakson, “Human Resource Management”, West Publishing Company, N.Y., 1991.
• G.T.Milkovich, J.W.Boudreau, “Personnel / Human Resource Management, A Diagnostic Approach”, Business Publications, Inc., Texas, 1998.
• D.W.Myers, “Human Resources Management Principles and Practice”, Commerce Clearing House, Inc., 1986.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

26 • I.Petrescu, ”Management”, Editura Holding Reporter, Bucure ști,
1991.
• J.M.Peretti, “Ressources humaines”, Edition Vuibert – Gestion, Paris,
1997.
• T.Zorlențan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organizaț iei”,
Editura Holding Reporter, Bucure ști, 1995.

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

II. Probleme ale asigur ării cu personal

2.1. Diversitatea resurselor umane

Nu este suficient s ă se recunoască primordialitatea
factorului uman în rândul factorilor de produc ție ori al resurselor.
Resursele umane reprezintă un poten țial motor al activit ății unei
organizații, prin rolul decisiv în procesul de transformare a
resurselor în bunuri ș i servicii. Oamenii sunt cei care declan șează
activitatea; tot oamenii dau m ăsura eficien ței. Puterea salaria ților
stă în numărul lor, dar și în diversitatea profesiilor reunite în
firmă. Cu cât indivizii sunt mai toleran ți și pregătiți să muncească ,
cu atât pot aspira la mai mult din partea organiza ției și, evident,
exigențele acesteia sunt mai ridicate în ceea ce-i prive ște.
Uneori sunt preferaț i lucrătorii cu experien ță pentru
performan țele lor, ori seriozitatea, respectul și răbdarea dovedite
de-a lungul anilor. Alteori sunt mai potrivi ți tinerii cu studii recent
finalizate, lipsiț i de prejudec ăți din cauza absen ței experien ței
pofesionale și în lucrul cu oamenii. Asemenea situa ții cer vitez ă
mare de adaptabilitate, îndr ăzneală și ușurință în a risca, deoarece
realitatea economic ă a demonstrat c ă fl
exibilitatea în activitate
trebuie înso țită de curaj ș i competen ță.
În fața acestor argumente se ridic ă, în mod logic, întreb ările:
“Cine și de ce trebuie s ă ocupe un post sau o func ție?”

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

28 2.2. Determinarea necesarului de personal

În virtutea evolu ției organiza ționale se modific ă permanent
structura organizatoric ă, aceasta suferind extinderi, restrângeri sau
comasări de compartimente. Stabilirea num ărului exact de posturi
și funcții reprezintă un proces declanș ator al procedeelor de
determinare a necesarului de personal.
Pentru a putea defini corect posturile și funcțiile acestea
trebuie analizate, descrise și evaluate16.
Analiza postului este rezultatul studierii complexe a
acestuia din punct de vedere al factorilor determinan ți, al
atribuț iilor, al condi țiilor care s ă permit ă îndeplinirea
obligațiilor și asumarea responsabilit ăților, al nivelului
pregătirii profesionale cerut ocupantului s ău, al cerin țelor
concrete impuse persoanei respective (capacit ăți fizice ș i
intelectuale, program de lucru, salarizare etc.).
Descrierea postului înseamn ă prezentarea informa țiilor
esențiale în leg ătură cu elementele caracteristice postului,
astfel încât s ă se permit ă realizarea atribu țiilor presupuse de
acesta, pe de o parte, și continuarea activit ății de stabilire a
necesarului de posturi, func ții, respectiv personal, pe de alt
parte.
În funcție de specific (cerin țe privind preg ătirea,
experiența, tră săturile de personalitate, aptitudinile
indispensabile ocupantului) postul este supus unei evalu ări,

16 C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucure ști, 1993, p 306.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

29 prin care se preconizeaz ă complexitatea sa în comparaț ie cu cea
a altor posturi.
Abia după ce se stabile ște structura organizatoric ă adecvată
obiectivelor firmei se trece la abordarea propriu-zis ă a compara ție
necesarului de resurse umane cu disponibilit ățile.
Planificarea resurselor umane se face numeric, structural și
calitativ, în dependen ță cu specificul organiza ției, natura
obiectivelor sale, inten țiile strategice ale managementului.
Procedural, se urm ărește algoritmul de mai jos:
• identificarea profesiunilor și meseriilor care ar putea servi
scopurilor organiza ționale ș i compararea cu situa ția existent ă;
• defalcarea cerin țelor cu disponibilit ățile la nivel de
compartiment;
• determinarea vârstei medii la nivel de firm ă și departamente;
• analizarea fluctua ției personalului în ultima perioad ă, studierea
cauzelor acestui fenomen și asigurarea oportunit ăților de
dezvoltare a carierelor individuale astfel încât organiza ția să
devină cât mai atractiv ă și pentru resursele umane din exteriorul
său.

2.3. Recrutarea și selecția personalului

Recrutarea personalului este un proces desf ășurat în
mod continuu, permanent ș i sistematic sau spontan, provocat
la anumite intervale de ti mp, caracterizat de toate ac țiunile
convergente spre atragerea cel or mai potrivite persoane
pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii
organizatorice (devenite vacante sau nou create).
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

30 Interesul firmei este de a încadra personal, tocmai pentru a-i
putea alege pe cei mai potrivi ți posturilor de munc ă scoase la
concurs.
Selecția propriu-zisă reune ște acțiunile ce permit
oprirea, din rândul tuturor candida ților, doar pe aceia care
întrunesc preg ătirea, experien ța, calităț ile, abilităț ile impuse
de post, și poate cel mai semnificativ, doresc s ă lucreze în
scopul satisfacerii nevoilor de dezvoltare potrivit propriilor
potențiale.
Foarte mulț i sunt tenta ți să creadă că selecția depășește ca
importanță recrutarea personalului. În realitate, rela ția este
inversă, datorită acțiunilor variate presupuse de recrutare și
implicațiile acesteia asupra selec ției. Dacă oferta de muncă este
mai bine filtrat ă se poate realiza o alegere mult mai corect ă. Dacă
nu, este îngreunată nu doar selec ția resurselor umane, ci și
întreaga activitate organiza țională în strânsă legătură cu factorul
uman, deoarece pot ap ărea erori de selec ție, cu consecin țe, uneori
dezastruoase.
Recrutarea nu este un proces simplu de efectuat sau din
punct de vedere al con ținutului s ău. Metodologia recrut ării nu s-a
elaborat într-un cadru unitar ori de o m
anieră general valabil ă.
Managerii și conduc ătorii compartimentelor de personal au
libertate de decizie în ceea ce prive ște modalit ățile concrete prin
care îș i fac publice inten țiile de a angaja for ță de munc ă. De
aceea, se pot recomanda cele mai adecvate activit ăți de atragere a
potențialilor candida ți.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

31 În primul rând17, este preferabil ca organiza ția să-și
diagnosticheze situa ția economico – financiară , stabilind drept
puncte forte to ți acei factori atractivi, iar drept puncte slabe
eventualele elemente menite s ă îndepărteze oamenii de firm ă.
Reputaț ia firmei pe plan na țional și internațional, recompensele
orientative, avantajele materiale sau de alt ă natură , condițiile și
conținutul muncii, siguran ța postului, perspectivele form ării și
dezvoltă rii unei cariere pot reprezenta deopotriv ă forțe centripete
și forț e centrifuge, în condi ții diferite, de la caz la caz, având
avantaje și dezavantaje în procesul de proiectare a imaginii
organizației. De asemenea, managementul firmei trebuie s ă ia în
considerare momentul în care demareaz ă procesul de recrutare a
resurselor umane, pentru că acesta se cofruntă și cu factori
precum18: condiț iile și schimbările de pe pia ța muncii; capacitatea
modelelor educa ționale de a înt ări sistemele de preg ătire și
dezvoltare a resurselor umane; gradul de atractivitate a zonei în
care îș i are firma sediul; cadrul legislativ în vigoare; sindicatele;
reputația organiza ției; preferin țele poten țialilor candida ți;
obiectivele societ ății respective; cultura organiza țională ;
managementul resurselor umane în ansamblul să u…
Recrutarea ră mâne un dialog între manageri ș i specialiști în
domeniul resurselor umane, pe de o parte, ș i persoane care doresc
să se angajeze pe un anumit post, pe de alt ă parte. Acest proces
are două valențe. Recrutarea intern ă vine tocmai s ă întărească

17 T.Zorlen țan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organizaț iei”, Editura
Holding Reporter, Bucure ști, 1995, p.111.
18 A.Manolescu, “Managementul resurs elor umane”, Editura RAI, Bucure ști,
1998, p.230 – 231.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

32 schimbul permanent de informa ții referitoare la
coresponden ța dintre cerin țele posturilor și trebuin țelor
individuale de ascensiune profesional ă, în timp ce recrutarea
din surse externe organiza ției, o păstrează pe aceasta în
atenția ofertan ților de forță de munc ă.
Recrutarea intern ă avantajeaz ă indivizii performan ți din
cadrul unei firme, deoarece le formeaz ă și întărește nevoia de a
răspunde la solicit ările profesionale, știut fiind faptul c ă eforturile
lor vor fi apreciate și răsplătite adecvat: promovare, salarizare,
stabilitate, carieră … Recrutarea din rândul altor persoane decât
membrii organiza ției, poate aduce în analiz ă mai multe
necunoscute, fiecare dependentă de candidatul la ocuparea
postului scos la concurs, dar, printr-o cunoa ștere profund ă a
personalit ății umane și un management orientat spre dezvoltarea
acesteia, orice eventual ă discordan ță între cererea și oferta de
muncă se transform ă într-un poten țial punct forte individual sau
colectiv. Nu pu ține sunt situa țiile când starea de s ănătate ori
interesele personale extraprofesionale pot deveni surse de
inspiraț ie și motivație în activitatea presupus ă de postul respectiv.
Prin urm
are, managementul resurselor umane trebuie concentrat
pe acordarea unei aten ții deosebite complexit ății manifest ărilor și
nevoilor candida ților.
Recrutarea intern ă poate prezenta și dezavantajul de a
obișnui salaria ții cu practici sau norme neschimbate perioade
îndelungate sau de a-i demoraliza în virtutea unei avans ări bazate
pe vechimea în munc ă, nu pe performan țele rezultatelor muncii.
Mai mult, o bun ă cunoaștere a organiza ției, a conflictelor interne
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

33 cauzate de setea de putere ori dorin ța de afirmare în mijlocul
colectivului nu contribuie la cre șterea eficien ței procesului de
recrutare intern ă.
Etapele unei recrut ări interne pot fi urmate într-o succesiune
precum19:
• afișarea – în locuri special amenajate pentru anun țurile
importante ce vizează activitatea – a tuturor posturilor scoase
la concurs;
• identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea
posturilor respective – prin studierea fi șelor angaja ților;
• anunțarea salaria ților care se pot înscrie la concurs.

Recrutarea din surse externe organiza ției, fiind un procedeu
mult mai costisitor decât precedentul și desfășurat în timp într-o
perioadă relativ îndelungat ă, poate influen ța negativ
comportamentul salaria ților, care se simt marginaliza ți și ale căror
speranțe se dovedesc nesocotite. Întotdeauna avantajul aducerii în
interiorul firmei a unui nou individ, cu alt spirit de echip ă și
devotament în munc ă, trebuie comparat cu insatisfac ția angajaților
cu vechime în organiza ție, care, frustra ți fiind de imposibilitatea
promovă rii lor, pot lucra sub nivelurile standardizate ale posturilor
lor.
Modalitățile concrete de recrutare extern ă sunt cele oferite
de20:

19 M.Comănescu, “Decizii de asigurare a pers onalului”, în “Sistemul decizional
al organiza ției”, coord. O.Nicolescu, Editura Economic ă, București, 1998,
p.580.
20 Ibidem, p.581 – 582.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

34 • organismele, agen țiile, oficiile specializate în domeniul muncii
și protecției sociale, inclusiv centrele de consultan ță și de
stocare a datelor în domeniu;
• anunțurile stradale sau în mass – media;
• instituțiile de învăță mânt, de diferite niveluri;
• recomand ările, din partea unor angaja ți interni sau altor
organizații din acela și domeniu de activitate sau din domenii
diferite …

Practica managerial ă a demonstrat c ă asigurarea reu șitei
procesului de recrutare a personalului este dependent ă de
respectarea câtorva principii esen țiale21:
• stabilirea ra țională a surselor de recrutare;
• desfășurarea procesului prin intermediul unor persoane
competente, obiective și nepărtinitoare;
• efectuarea recrut ării după un plan elaborat diferen țiat pe
meserii, profesii, niveluri de calificare etc.;
• precizarea necesarului de recrutare în func ție de nevoile
exprimate prin descrierea posturilor;
• mediatizarea intenț iei de a angaja personal pe posturile aflate
în concurs, prin anunțuri serioase, corecte, dar atractive, f ără
denigrarea concuren ței.

Selecția continu ă procesul de recrutare a resurselor umane,
prin analizarea diversit ății personalităților și pregătirilor
profesionale ale oamenilor înscri și în competi ția pentru ocuparea
unui post, comparativ cu obiectivele și cerințele acestuia. Selec ția,
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

35 de fapt, presupune alegerea acelor indivizi care ar putea r ăspunde
cel mai bine nevoilor organiza ției.
De obicei, selecț ia este precedat ă de preselec ție, pe
parcursul c ăreia se studiaz ă și triază CV – urile sau dosarele
personale ale tuturor înscri șilor la concurs, deoarece, în special
în economiile unde cererea de munc ă se află mult sub nivelul
ofertei, oamenii î și exprimă dorința de a ocupa orice fel de post,
mai mult sau mai pu țin apropiat de propriile calific ări. Dar, dac ă
ne referim la o situaț ie normală , când fiecare este dispus s ă
lucreze numai în domenii și pe pozi ții adecvate preg ătirii
profesionale, selecț ia apare ca un proces firesc, imediat dup ă
recrutarea personalului.
Alegerea se face în func ție de criterii prestabilite, iar din
punct de vedere procedural se poate desf ășura la nivelul
conducerii oganiza ției sau în cadrul compartimentului de resurse
umane. Tradiț ional, selec ția însemna parcurgerea a dou ă etape:
prima consta într-o preselec ție organizată de specialiș ti în resurse
umane; a doua marca op țiunea finală a liderilor din vârful
structurii.
În desfășurarea procesului se utilizeaz ă două categorii de
metode: empirice și / sau științifice22.
Selecția empiric ă se face apelând la recomand ări, impresii
dobândite pe timpul interviului, cauzate de charisma solicitantului
postului. Câteodată simțurile persoanei care alege sunt înso țite de

21 R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord ., “Managementul resurselor umane”,
Editura Economic ă, București, 1997, p.94.
22 A.Manolescu, ”Managementul resurs elor umane”, Editura RAI, Bucure ști,
1998, p.246 – 247.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

36 o serie de instrumente ale unor științe încă destul de controversate,
ca de exemplu: astrologia, graf ologia, chirologia, frenologia,
kinesiologia, proxemica, cronemica … Metodele empirice nu sunt
riguroase, chiar dac ă permit mai degrab ă o intuiție rapidă a
personalit ății umane. Eficien ță utilizării lor este maxim ă doar
atunci când sunt considerate complet ări ale metodelor științifice.
Selecția științifică vizează diagnosticarea poten țialului uman
prin folosirea unor metode și tehnici ra ționale23, adaptate
obiectivelor urm ărite sau criteriilor după care se face alegerea.
1. Testele definesc probe obligatorii, ce presupun executarea
unor sarcini identice pentru to ți candida ții, astfel încât s ă se
permită o analiză unitară a acestora24. Testele se pot clasifica dup ă
criteriul sau obiectivul urm ărit în cadrul selec ției:
• teste medicale : care dezv ăluie starea biologic ă și fiziologic ă a
organismelor persoanelor supuse controlului;
• teste de cunoștin țe: generale și de specialitate, cu un grad
sporit de dificultate, din cauza nivelului ridicat de instruire
presupus;
• teste de aptitudini : diferențiate pentru stabilirea aptitudinilor
intelectuale și psihomotorii;
• teste de îndemânare : care dezv ăluie gradul form ării
deprinderilor;
• teste de inteligen ță, uneori și de perspicacitate : prin care se
determină coeficientul de inteligen ță;

23 M.Comănescu, “Decizii de asigurare a pers onalului”, în “Sistemul decizional
al organiza ției”, coord. O.Nicolescu, Editura Economic ă, București, 1998,
p.585.
24 R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord ., “Managementul resurselor umane”,
Editura Economic ă, București, 1997, p.113.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

37 • teste de creativitate : extrem de facile, dar stimulative pentru
potențialul inovator al individului;
• teste de personalitate : în scopul identific ării uneia sau mai
multor tr ăsături fundamentale ale personalit ății subiec ților
examinați;
• teste psihologice: oferind informa ții complexe despre nevoi și
percepții.

2. Chestionarele prezintă un număr de întreb ări, cu sau f ără
variante de ră spunsuri (a șa numitele chestionare deschise), prin
care se urm ărește completarea imaginii persoanei testate, din
punct de vedere al personalit ății, intereselor și valorilor
recunoscute de aceș tia25 .

3. Interviurile sunt discu ții purtate pe o tem ă sau alfel spus
dialoguri dirijate. Conversa ția, prin defini ție, este mult mai
permisivă decât testul, iar când ne referim la interviul sus ținut
pentru ocuparea unui post, câ știgul este vizibil în cazul ambilor
personaje: pentru cel pasiv, care adreseaz ă întrebări sau lansează
teme de reflexie, pentru cel activ, ce î și exprim ă părerile,
ajungând câteodat ă el însuși în situaț ia de a formula întreb ări.
Persoana care conduce interviul poate fi subiectiv ă și în
scopul înl ăturării acestui inconvenient, interviul individual este
înlocuit de interviul în grup, condus de c ătre o comisie de
examinare. În acest caz, chiar dac ă nu toți membrii comisiei se
pronunță de față cu candidatul, decizia este colectiv ă.

25 T.Zorlen țan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organizaț iei”, Editura
Holding Reporter, Bucure ști, 1995, p.113 – 114.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

38 În funcție de gradul de flexibilitate sau stricte țe a etapelor
ori întreb ărilor interviului, de complexitatea și profunzimea
acestora și, implicit, detalierea r ăspunsurilor, de nivelul tensional
impus și păstrat în înc ăpere pe parcursul dialogului, interviurile
sunt structurate, semistructurate și nestructurate. Desigur c ă
acestea din urm ă, cunoscute ș i ca interviuri libere, dezv ăluie cel
mai bine impresiile candidatului despre activitatea / profesia
anterioară sau prezent ă și aspirațiile în viitor.
Comportamentul în timpul interviului este decisiv pentru
evoluția ulterioară a relațiilor umane. Participan ții la interviu au
mai multe șanse de reu șită dacă sunt sinceri în r ăspunsuri, nu vin
cu acestea preg ătite deja sub forma unor sintagme înv ățate pe de
rost, fac fa ță oricăror provocă ri verbale, prin explica ții inteligente
și la obiect, date f ără ezită ri sau detalii suplimentare, prin
informații corecte, verificabile și care să exprime precis interesul
candidaț ilor pentru postul scos la concurs. Persoanele care conduc
intervul trebuie s ă studieze cu grij ă CV – urile, scrisorile de
recomandare sau dosarele de prezentare a candida ților, să
pregătească anticipat întreb ările și maniera lor de form
ulare, să
acorde aten ție constant ă, pe toat ă perioada interviului, s ă fie
punctuali la demararea întâlnirii, dar s ă nu-i preseze cu timpul pe
candidaț i atunci când vorbesc, s ă fie egali în ceea ce prive ște
tratamentul aplicat tuturor celor intervieva ți, să păstreze atmosfera
caldă în cadrul întrevederii, și, mai ales, s ă evalueze fiecare
candidat, imediat dup ă ce se termin ă dialogul, tocmai pentru a
asigura obiectivitatea alegerii.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

39 4. Simulările sau studiile de caz imagineaz ă fragmente ale
vieții profesionale, în scopul facilit ării observ ării
comportamentului și deciziilor individului testat.

5. Centrul de evaluare sau metoda AC26 și contractul de
management permit selec ția persoanelor în func ții de conducere,
după cele două criterii – profesionale și manageriale – și presupun
parcurgerea mai multor tehnici de selec ție, într-un interval de cel
puțin două – trei zile.

Selecția este cu atât mai avantajoas ă cu cât se combin ă un
număr extins de tehnici specifice. Îns ă, alături de probele efective
la car este supus fiecare candidat, o importan ță majoră în
desfășurarea selecț iei o are organizarea sa. Felul în care sunt
primiți candida ții în fața comisiei, modul de intervievare și
conducere a discu țiilor privind mediul de provenien ță și cel unde
solicitanții postului doresc s ă ajungă, felul cum se anun ță
rezultatele alegerii, toate aceatea pot avea consecin țe multiple. În
primul rând, inspir ă încredere candida ților în propriile lor puteri
de a convinge comisia de valorile morale și profesionale
demonstrate anterior în muncă sau în momentul selecț iei. În al
doilea rând, liniș tea și calmul examinatorilor permit generalizarea
obiectivit ății în aprecieri și asigură tuturor participan ților la
concurs că nu vor fi supuș i unor teste discriminatorii cu impact
nefavorabil și asupra organiza ției.

26 T.Zorlen țan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organizaț iei”, Editura
Holding Reporter, Bucure ști, 1995, p.116.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

40
2.4. Încadrarea și integrarea socio – profesională

Încadrarea pe post presupune întocmirea formalit ăților
prin care o persoan ă declarat ă acceptat ă în urma unei selec ții
organizate pentru ocuparea post ului, încheie un contract cu
firma angajatoare, de asumare a cerin țelor, sarcinilor,
competen țelor și responsabilit ăților presupuse de postul
respectiv. Contractul poate fi individual sau colectiv, îns ă
încadrarea pe post nu trebuie privit ă numai din punct de vedere
oficial. Simultan cu acest proces se declan șează o serie de alte
fenomene psiho – sociale dependente de raporturi stabilite între
noul venit în organiza ție și membrii acesteia. Acomodarea
profesional ă reprezint ă adaptarea stilului de munc ă la cerințele
postului, iar acomodarea psiho – social ă înseamn ă “modelarea
psihică progresiv ă a personalităț ii indivizilor în cadrul ș i sub
influența puternic ă a mediului ”27.
Încadrarea sub aspect profesional se desf ășoară pe parcursul
a trei etape: de informare, de însu șire și de implicare. Etapa de
informare coincide cu începutul perioadei de angajare, când individului îi sunt aduse la cuno ștință obiectivele postului și
modalitățile concrete de îndeplinire a lor. De asemenea,
prezentarea colaboratorilor apropia ți demareaz ă procesul de
integrare socială în organiza ție. Etapa de însu șire a specificului
postului, a opera țiilor, lucră rilor sau activit ăților aflate în
competen ță se poate întinde în timp de la câteva zile sau

27 C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucure ști, 1993, p.311.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

41 săptămâni la câ țiva ani. În evolu ția carierei individuale, aceast ă
etapă marcheaz ă o fază a acumulă rilor sub o directă supravehere
și îndrumare, când sunt permise eventualele erori sau rezultate
neperformante. Abia etapa a treia, cea a implic ării personale,
semnifică maturitatea profesional ă a unui lucră tor, reflectată prin
contribuții personale fire ști sau inovatoare, dar responsabile și, pe
cât posibil, eficiente.
În general, noii angaja ți sunt foarte atent observa ți pe
parcursul cunoscutei “perioade de prob ă”, care depinde de
dimensiunile organiza ției sau natura postului ori func ției.
Observația nu se rezum ă doar la însu șirea deprinderilor lucrative,
ci și la viteza adapt ării la normele comportamentale ale grupului.
Pentru ca încadrarea și integrarea socio – profesional ă să se
realizeze rapid și eficient, proaspe ții angaja ți trebuie s ă
îndeplineasc ă în mod constant obiectivele postului, or acest lucru
este realizabil dac ă se limiteaz ă durata de introducere a indivizilor
în mediul socio – profesional. Eforturile sunt și de partea noilor
salariați și de partea colectivului, ce trebuie sensibilizat la nevoile
de ajutor ș i supraveghere, îndrumare, încurajare.

Bibliografie:

• M.Comănescu, “Decizii de asigurare a personalului”, în “Sistemul
decizional al organiza ției”, coord. O.Nicolescu, Editura Economic ă,
București, 1998.
• V.Cornescu, C.Bonciu, “Managementul resurselor umane”, Editura
TREI, Bucure ști, 2000.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

42 • A.Manolescu, ”Managementul resur selor umane”, Editura RAI,
București, 1998.
• R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., “Managementul resurselor
umane”, Editura Economic ă, București, 1997.
• C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucure ști, 1993.
• T.Zorlențan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organizaț iei”,
Editura Holding Reporter, Bucure ști, 1995.

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

III. Motivarea personalului

3.1.Teorii motivaț ionale

Manifestările cele mai relevante ale factorului uman se
observă prin prisma motiva țiilor individului percepute în raport cu
situaț iile de conducere pe care le simte.
Conform defini ției unanim recunoscute și acceptate,
motivația “exprimă faptul că la baza condi ției umane se afl ă
întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuinț e, tendin țe,
afecte, interese, inten ții, idealuri – care sus țin realizarea
anumitor ac țiuni, fapte, atitudini ”28. Motiva ția stabile ște
mobilurile interne – în ăscute sau dobândite – ale conduitei unui
individ, indiferent c ă acesta le con știentizeaz ă ori nu, sub forma
unor cauze externe personalit ății (excitan ți, stimuli care, de obicei,
se fac sim țiți ca trebuin țe) sau cauze interne (în general, idealuri
abstracte)29. Mobilurile sunt, deci, cele ce exprim ă o prioritate în
alegerea comportamentului prin intermediul c ăruia individul s ă-și
poată asigura deplina motiva ție. Așadar, motivaț ia apare în rândul
factorilor stimulatori interni, îndeplinind multiple roluri, de
exemplu, activeaz ă și direcționează acț iunile, determinând

28 Dicț ionar de psihologie social ă, Editura Științifică și Enciclopedic ă,
București, 1981, p.148.
29 A. Chircev, Al.Ro șca ș.a., ”Psihologie general ă”, Editura Didactic ă și
Pedagogic ă, București, 1975, p.377.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

44 preferințele pentru anumiț i factori externi, în special, și interni,
care contribuie la ridicarea nivelului performan ței30.
Motivaț ia ră mâne motorul conduitei individului, ra țiunea
care declan șează faptele, actele și reacțiile, întrucât îi orienteaz ă
comportamentul. Un organism bine motivat îș i cheltuiește energia
în slujba propriei creativităț i, dependente de aspira ții, așteptări,
scopuri, pe de o parte, și de capacitatea nativ ă de a-ș i concentra
eforturile, eliminând tensiunile interne, spre realizarea
obiectivelor, pe de altă parte. Din rândul acestora din urm ă,
satisfacerea nevoilor și atingerea performan țelor sunt cele mai
importante de studiat, deoarece dimensioneaz ă psihologia
persoanelor implicate într-o activitate și rezultatele fizice,
valorice, morale … ale actului poductiv.
Pot fi destui cei ce apreciaz ă că individul este antrenat
numai par țial în munca sa. Alinierea la o astfel de p ărere – fals ă
ipoteză – conduce, în mod evident, la o concluzie eronat ă.
În realitate se probeaz ă următoarele axiome psihologice31:
• Motivarea vizeaz ă intregul organism. Deci, nu se ob ține o
sumă a motiv ării elementelor componente. Ală turarea
acestora, totuș i, nu poate reconstitui întregul.
• Motivarea apare ca un proces continuu cu trei faze
fundamentale: declanșarea (în urma interac țiunii cu stimulii
externi), însușirea (pe perioada în care organismul se
confruntă cu paraleleismul rela ției dintre munc ă și motivare) și

30 A.Iancu, ”Tratat de economie contemporan ă”, vol.I, Editura Economic ă,
București, 1993, p.205-206.
31 P.Albou, ”Les motivations de la condu ite economique”, Universite de Lille
III, 1976, p.378.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

45 împlinarea (corespunz ătoare etapei de satisfacere a nevoilor
inițiale.
• Motivarea genereaz ă un anumit fel de comportament, aliniat
la oricare din fazele de mai sus, deoarece nu se poate întâlni
comportament nemotivat.

Însă, ceea ce determin ă varietatea comportamentelor este
percepția umană. Fiecare individ are propriul s ău sistem de
apreciere a mediului înconjur ător și nu vor exista niciodat ă doi
oameni care s ă vadă același lucru, în aceia și scală , la aceleaș i
coordonate. De altfel, a șa cum mai important ă este solu ționarea
conflictului decât învinuirea uneia dintre p ărțile aflate în
confruntare, tot a șa trebuie s ă ne preocupe, nu “de ce indivizii
percep realitatea în mod diferit?”, ci “cum putem veni în
întâmpinarea lor?”. Aici se stabileș te o relație de cauzalitate între
ceea ce în țelege fiecare c ă se define ște prin “lume real ă” și
consecințele incluziunii în aceasta. Motiva ția, ca proces central,
apare cu dublă semnifica ție: și de cauz ă și de efect. Este cauza
manifestării comportamentului și efectule apari ției agentului
excitator-nevoie, a șteptare, scop, efort, rezultat. Logica analiz ării
relației cauzale impune o abordare treptat ă, demarându-se studiul cu
motivele și factorii motiva ționali și sfârș indu-se în mo mentul
realizării feed-back-ului – activarea și direc ționarea
comportamentului conform nivelului performan ței dinainte stabilit.
De aceea, nu se poate opta pentru nici o politic ă motivațională dacă
nu se cunoa ște cu exactitate c ăror cerințe trebuie s ă răspundă .

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

46 De-a lungul anilor, înc ă de la începuturile istoriei, s-au
conturat mai multe teorii motiva ționale32:
1. Grecia antic ă a fost leag ănul hedonismului (calculului hedonistic)
prin care filosofii explicau ce anume motiva comportamentul
uman: în c ăutarea plăcerii, cu minimum de efort, indivizii se
îndreptau spre lucruri care s ă le produc ă confort ș i satisfacție.
2. Evoluț ionismul lui Darwin a incitat intelectualii și specialiștii în
domeniul psihologiei ce au statuat instinctele la baza
comportamentelor33.
3. S-a dezvoltat mai târziu teoria trăsăturilor , care punea motiva ția
în legătură cu existen ță sau lipsa din na ștere a unor caracteristici
umane34.
4. Teoria mediului a explicat motiva ția pe seama factorilor
motivaționali sau de mediu35.

Teoriile nevoilor:

5. Odată cu H.A.Murray , teoretizarea motiva ției s-a îmbogăț it cu
un nou concept: nevoile. Nevoia se percepea ca “un stadiu intern
al dezechilibreului sau deficien ței care avea capabilitatea s ă
energizeze sau s ă smulgă răspunsuri comportamentale”36.
Murray a descoperit circuitul: nevoi nesatisf ăcute –
comportament în c ăutare – scop atins (performan ță) – nevoi
satisfă cute… – nevoi în deficien ță. Procesul era ciclic.

32 D.J.Cherrington, ”The Management of Individual and Organizational
Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p.167-168.
33 W.James,W.McDougall,S.Freud.
34 P.M.Muchinsky, ”Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing
Company, California, 1990, p342.
35 Ibidem.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

47 6. La A.Maslow , nevoile se prezentau pe o scar ă, de aceea teoria
fundamentat ă de el poată denumirea de ierarhia nevoilor : nevoile
fiziologice și de securitate-nevoi primare sau inferioare- și nevoile
sociale, de stim ă și de autorealizare-nevoi secundare sau
superioare37. În viziunea autorului, via ța se interpretează prin
prisma satisfacerii nevoilor.

Opinăm că este normal ca personalitatea uman ă să nu le
consideră pe toate egale, ci într-o ordine, stabilind prioritatea,
după anumite criterii, care le transform ă în obiective de realizat.
Aceste nevoi se prezint ă sub forma cerin țelor funcț ionale.
Posibilitatea de satisfacere poate fi privit ă în mod absolut (dac ă
acest proces este sau nu realizabil) ș i relativ (în funcț ie de
restricțiile ce apar în fa ța modalit ății concrete de satisfacere a
nevoii con știentizate)38.
Revenind la Maslow, el a stabilit c ă:
• fiecare comportamnet este dominat și determinat de nevoile
neîmplinite;
• un individ î și va satisface nevoile sistematic, începând cu
cele inferioare ș i continuând cu cele superioare;
• întotdeauna, nevoile fundamentale sunt prioritare.

Apreciem c ă o politic ă motivațională bazată pe teoria
ierarhizării nevoilor are aplicabilitate în orice organiza ție – dacă
aplicantului îi este lesne s ă identifice nevoile generale ale

36 H.A.Murray, ”Explorations in Personality”, New York, Harper & Row,
1970.
37 A.Maslow, ”Motivation and Personality ”, New York, Harper & Row, 1954.
38 C.Zamfir, ”Psihosociologia organizaț iei și a conducerii“, Editura Politic ă,
București, 1974, p.89.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

48 indivizilor -, îns ă, în anumite limite. Dou ă exemple sunt
sugestive: aceia și nevoie poate constitui și element motiva țional și
de frustrare, în funcț ie de percep ția persoanei implicate;
satisfacerea unei nevoi poate avea valen țe multiple, ca urmare a
diverselor stimulente antrenate39. Orice manager trebuie s ă
cunoască implicațiile aplicării în practic ă a acestei teorii:
• la salarii mici și condiții scăzute de securitate, muncitorii
își pot concentra aten ția asupra satisfacerii nevoilor
inferioare. Ei vor valoriza numai acele aspecte ale muncii
care să răspundă cerințelor organice, și, de obicei, prin
recunoaștere material ă;
• pe măsură ce relațiile șefi – subalterni se “îndulcesc”,
permiț ându-le acestora din urm ă să aspire la satisfacerea
nevoilor de rang superior, motivarea nu mai poate fi doar materială;

39 Valența, din punct de vedere economic, este aprecierea perceput ă de individ,
în funcție de calitatea bunurilor și a faptelor ce satisfac trebuin țele.
Stimulentele sau factorii motiva ționali sunt de natur ă:
• economic ă (salarii, prime, participare la beneficii etc.) și orientează
comportamentul spre performanță și muncă, în general;
• psiho-intelectual ă sau intrinsecă (satisfacția muncii) și înfățișază
orientarea personal ă a individului spre munc ă;
• socială sau relațională (prietenie, afiliere la grup și lucrul în echip ă, rol
și status) și dezvăluie orientarea rela țională spre munc ă.
(T.Zorlen țan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, ”Managementul organiza ției”,
Editura Holding Reporter, Bucure ști, 1995, p.651.)
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

49 • avansarea pe o treapt ă ierarhică produce automotivarea;
sursa continu ă de motivare o reprezint ă satisfacerea unei
nevoi, care atrage după sine o alta. Niciodat ă organiza ția
nu va mul țumi în termeni de cre ștere și de motivare nici
un membru, dar îi va putea permite promovarea în paralel
cu ridicarea continuă a propriei valori a performan țelor.

7. Și C.P.Alderfer situează trebuințele la baza motiva ției, într-o
altă abordare, fundamentând teoria ERD (ERG) cu ajutorul a trei
categorii de nevoi :

Fisgura 2. Coresponden ța între nevoi în abordarea
celor dou ă teorii: a ierarhiz ării și ERD

• nevoile existen țiale (de supravie țuire și de reproducere)
sunt materiale și pot fi satisf ăcute prin factori de mediu;
• nevoile rela ționale sau de apartenen ță (implică
interacțiunea cu colegii, superiorii/subordona ții, familia,
prietenii) sunt sociale ș i satisfacerea lor presupune
contactul cu ceilal ți;
existențiale de dezvoltare
relaționale
sociale stimă
securitate
fiziolo gice
Maslow autorealizarea
Alderfe r
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

50 • nevoile de dezvoltare (se traduc prin “a înv ăța”, “a-și
îmbogăț i potențialul personal” și, implicit, “a fi
recunoscut și stimat”) sunt sub amprenta fiec ărui individ
și pot fi satisf ăcute prin munca în colectiv sau cu
contribuții semnificative.

Politica motiva țională , bazată pe teoria ERD, este mai
bogată în variante decizionale. Spre deosebire de teoria
ierarhizării nevoilor, Alderfer considera întoarcerea la nevoile
existențiale un exemplu de regresie, concretizat în frustrarea
individului. Deci, managerul are la dispozi ție posibilitatea
obligării persoanei s ă se păstreze la nivelul nevoilor concrete sau
să avanseze spre cele mai pu țin concrete.
Teoria ERD permite explicarea satisfacerii concomitente a
mai multor nevoi, independent de rangul lor (salariul ridicat
antenează cumpărarea unei locuin țe luxoase și frecventarea unui
cerc select, care să dezvolte o latură sau întreaga personalitate a
individului), pe de o parte, și neîmplinirea unei nevoi superioare,
care antreneaz ă satisfacerea mai multor nevoi inferioare, pe de
altă parte.
În viziunea noastr ă, pentru ca politica motiva țională să se
bucure de succes, ea trebuie s ă situeze în prim plan motivarea pe
baza necesit ăților de dezvoltare, întrucât sunt cele mai
imprevizibile și, în acela și timp, antreneaz ă sigur individul în
procesul autodep ășirii performan țelor). Satisfacerea acestora se
produce simultan cu cre șterea responsabilit ății individuale.

8. F.Herzberg , în urma unui studiu aplicat economi știlor și
inginerilor (ale c ărui rezultate le al ăturăm într-o manier ă facilă ,
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

51 printr-o reprezentare grafic ă mai mult calitativ ă decât cantitativă )
a restrâns num ărul categoriilor determinante ale motiva ției:
• factori de igien ă sau extrinseci (contextul muncii și
relația acesteia cu mediul);
• factori de motivaț ie, de cre ștere sau intrinseci (conținutul
muncii).

Condițiile unei bune politici motiva ționale:
• Ignorarea factorilor de igien ă genereaz ă insatisfac ție;
factorii extrinseci vizeaz ă tocmai rela ția mediu-muncă , deci, lipsa
satisfacției în munc ă ( S ) v a a t r a g e d u p ă sine diminuarea
performan țelor (Pi): Pi = f( M, S ), unde M = motiva ția. Singura
consolare – acest proces ar putea fi de scurt ă durată , știut fiind c ă
persistența efectelor factorilor de insatisfac ție nu este atât de lung ă
în timp ca cea a factorilor de satisfaț ie.

• Deși se poate reduce insatisfac ția astfel cauzat ă, nu este
obligatorie îmbun ătățirea rezultatelor. Motivaț ia în muncă apare
ca dependentă de amelior ările în sarcini și, mai ales, de cre șterea
responsabilității. Modifică rile survenite în cele dou ă laturi ale
“triunghiului de aur al mana gementului”, bine dozate și cu
respectarea procedeului introdus de Herzberg, pot da na ștere unor
performan țe sporite.

• Luarea în considerare a factorilor de igien ă are o
influență nulă asupra gradului de satisfac ție: lipsa insatisfac ției și
absența satisfac ției, simultan. Evident c ă rezultatele nu vor avea
de suferit, nici în bine, nici în r ău.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

52 • Întărirea factorilor de cre ștere are influen ță benefică
asupra satisfacț iei în muncă , deci ș i asupra rezultatelor.
• Neconsiderarea adev ăratului rol al factorilor de motiva ție
stă la baza insatisfac ției. Ea poate fi înl ăturată prin factori
extrinseci, îns ă motivația individului nu-l va determina s ă lucreze
mai bine, decât poate, pentru scurt timp.

Figura 3. Rela ția factorilor de igien ă și
de motivaț ie în modelul Herzberg

Factorii st ării de insatisfacț ie Factorii st ării de satisfac ție
Realizarea

Recunoașterea

Munca propriu-zisă

Responsabilitatea

Avansarea

Politica și conducerea firmei

Controlul tehnic

Salariul

Rela țiile interpersonale

Condițiile de lucru

9. Foarte aproape, ca determinare cauzal ă, teoria realiz ării
nevoilor , elaborată de D.C.McClelland, a fost legată de nivelul
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

53 de cultură și de învățare40, prin satisfacerea a trei categorii de
nevoi:
• nAch – nevoia de dezvoltare, asociată cu un comportament
direct, îndreptat spe competi ția cu standardele sau cu sine
însuși.

De aceea, consideră m că un individ cu puternică nevoie de
dezvoltare va dori intens s ă-și asume personal responsabilitatea
pentru performan ța atinsă (al cărui risc l-a calculat anticipat și s-a
dovedit a fi sc ăzut), în realizarea unei sarcini sau solu ționarea unei
probleme. A șadar, nu preferă lucrul în echip ă, decât constrâns de
îndeplinirea sarcinii și atunci colegii nu-i sunt și prieteni. Îns ă
doreș te feed-back-ul, deoarece numai a șa poate asigura condi ții de
continuă dedicare nivelului performan țelor. Fiind un om deja
motivat, banii nu-i pot reorienta comportamentul (îndreptat, de
altfel, spre un scop vizibil). Situ at la polul opus, un individ slab
motivat de nevoile de dezvoltare, î și poate îmbun ătăți rezultatele
dacă vede o prezen ță sporită a banilor în buzunarele sale.

• nAff – nevoia de afiliere , similară nevoilor sociale din ierarhia
lui Maslow, corespunde dorinț ei de a stabili și menține relații
prietenești și calde cu ceilal ți.

Implicarea unui individ cu puternic ă nevoie de afiliere se
observă pe mai multe planuri:
„ simte necesitatea aprob ării și reasigur ărilor din partea
colegilor;

40 D.J.Cherrington, ”The Manageme nt of Individual and Organiza țional
Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p.174.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

54 „ se conformeaz ă dorințelor ș i normelor altora;
„ se interesează sincer de sentimentele celor din jur, cu toate
că preferă să lucreze singur, când și dă rezultate superioare.

• nPow – nevoia de putere, adică de a-i controla pe ceilal ți, de a
le influența comportamentul ș i de a fi responsabil în locul lor.
Puterea poate fi personală , când individul este condus de
dorința dominării (despo ți, cuceritori), și socială , când raportul
se răsfrânge asupra sarcinilor organiza ției.

Politica motiva țioanlă , în concluzie, se bazeaz ă pe o selec ție
atentă , departajându-se lucr ătorii intens și constant motiva ți de și
prin realiz ări, oferindu-le totodat ă posibilitatea de a se afirma ca
modele de urmat datorit ă promovă rii performan țelor lor41. Prin
intermediul teoriei lui D.McClelland se poate explica foarte u șor
motivația managerilor și, în general, a tuturor celor ce aspir ă să
devină cadre de conducere.

Teoriile cognitive:
10. Teoria așteptărilor: a venit ca r ăspuns adresat teoriilor pe
baza nevoilor, întrucât orice individ, în calitate de decident
rațional, depune efort în activitatea sa în scopul ob ținerii
recompenselor dorite. Modelul lui V.H.Vroom se bazeaz ă
pe următoarea rela ție42:

așteptare [0,1] instrumentalitate [-1,1] valențe [-1,0,1]

41 T.Zorlen țan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organizaț iei”, Editura
Holding Reporter, Bucure ști, 1995, p.665.
42 D.J.Cherrington, “The Management of Individual and Organizational
Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p.183.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

55   
efort
performan ță
rezultate +

Efortul sau presiunea care motiveaz ă persoana se
determină cu ajutorul rela ției:
n
Ef = ∑
=×n
1 ii i) V I ( E
unde E = a șteptarea sau expecta ția ;
I i = instrumentalitatea;
V i= valența.

• așteptarea defineș te înțelegerea rela ției efect-efort,
măsurând convingerea individului că șansele sunt de
partea atingerii performan țelor deosebite cu un efort bine
cumpănit;
• instrumentalitatea arată gradul de percepere a
indivizilor în leg ătură cu condi ționarea rezultatelor de
nivel superior (laude, prime etc.) de cele inferioare
(creșterea productivit ății, ridicarea calit ății produselor);
• valența exprimă sentimentele lucr ătorilor vis-a-vis de
un obiectiv stabilit, în termeni de satisfac ție atractiv ă,
anticipată și comparativ ă (măsurând, de fapt, gradul de
preferință pentru un anumit scop).

Părerea noastă este că obținerea rezultatelor superioare are
loc dacă prin politica motiva țională se diferen țiază nivelul și
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

56 acceptabilitatea acestora, tocmai pentru faptul c ă indivizii sunt
inegali, pe de o parte, din punct de vedere al obiectivelor la care
aspiră și, pe de altă parte, din cel al nevoilor și al dorin țelor.
Așadar, identificarea obiectivelor trebuie continuat ă cu urmărirea
perceperii corecte a responsabilit ății lucră torilor antrena ți în
activitate și, în final, cu recompensarea lor corespunză toare.

11. L.Porter și Lawler au dezvoltat teoria lui Vroom. Modelul care
le poartă numele a precizat faptul c ă nu este inevitabil ca efortul
cheltuit să conducă automat la performan ță. Intervin în discu ție o
serie de variabile, precum: valoarea recompensei, percep ția
efortului și probabilitatea recompensei, efortul, abilitatea și
trăsăturile de personalitate, percep ția rolului, performan ța,
recompensele intrinseci ș i extrinseci, recompensele percepute ca
echitabile ș i satisfacția.

12. Lawler a revizuit modelul a șteptărilor pe baza observa ției că la
originea comportamentului motiva țional se afl ă două tipuri de
experiențe:

• efort – performan ța așteptată (E → P). Dacă legătura între
cele două este slabă, și satisfacția va fi insesizabil ă.
• performan ță – rezultate a șteptate (P → R). Performan ța
scăzută, îmbunătățită, și remarcabil ă, atrage dup ă sine
recompense nule, negative, respectiv pozitive.
Așteptarea (A) se va obț ine conform formulei:
A = ( E→ P) x Σ [(P → R) x V], unde V = valen ța rezultatelor.

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

57 13. Teoria echit ății i-a oferit lui J.S.Adams posibilitatea de a explica
comportamentul salaria ților pe baza principiului compara ției
sociale: cât de greu este dispus un individ s ă lucreze în
comparație cu alții?! Raportarea se face între rezultatul real și cel
anticipat, dar și între nivelul atins de eficien ța persoanei și cele
ale apropia ților. Fiind și o teorie perceptual ă, este privită ca un
postulat în care input-urile (educa ția, inteligen ța, experien ța,
abilitățile, vârsta, efortul, s ănătatea…) modeleaz ă
comportamentele indivizilor în func ție de output-uri (referirile
colectivității la persoana în discuție).

Considerăm că scopul unei politici motiva ționale îl
constituie preîntâmpinarea apari ției inechit ății, deoarece oamenii
întotdeauna îș i vor compara recompensele ob ținute în urma
eforturilor depuse. De aceea, managerii trebuie s ă nu exagereze în
nici un sens m ărimea și natura recompenselor, con știentizându-i,
în acelaș i timp, pe indivizi de obiectivele, eforturile solicitate și
recompensele acordate. Altfel, lucr ătorii pot adopta oricare din
comportamentele determinate de inechitate: modificarea efortului
sau a rezultatului, deform ări cognitive în leg ătură cu acestea,
părăsirea locului de munc ă, acț iuni îndreptate asupra altora,
schimbarea compara ției43.

Alte teorii:
14. Teoria scopurilor îi aparț ine lui E.A. Locke , cel ce afirma c ă
oamenii sunt ra ționali și conștienți, comportamentele lor fiind

43 T.Zorlen țan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organizaț iei”, Editura
Holding Reporter, Bucure ști, 1995, p.672.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

58 determinate de scopuri sau inten ții44. Cheia succesului:
conștientizarea rela ției scopuri – inten ții – performan țe. Scopul
îndeplinește două funcții majore: determină motivația și
orientează comportamentul. Cea de-a doua se poate realiza cu
condiția ca individul s ă fie interesat ș i să știe cum s ă atingă
scopul pe care-l va accepta ca ceva pentru care va lucra
(acceptare – antrenare – scop).

Susținem că managerul poate motiva individul, dac ă se
preocupă consecvent de revizuirea realist ă a scopurilor. Corelat cu
aceasta, comunicarea performan țelor și, în mod deosebit a celor
ridicate, implic ă angajații în fenomenul de progres organiza țional
și progres individual. De altfel, scopurile pot fi și autostabilite,
deși sunt preferabile cele impuse. Problema care se ridic ă o
reprezintă tendința de a refuza un scop, fie pentru c ă este prea
ușor, fie prea greu. Dispari ția respingerii, în mod normal, se
bazează pe sursa motiva ției, care este scopul însuș i.

15. F.Heider a elaborat teoria atribuirii pe baza explic ării
conceptului focal. “Atribuirea este procesul prin care se
interpreteaz ă cauzele percepute ale comportamentului
uman”45. Grafic, modelul se prezintă ca în figura 8 46.

Figura 4. Modelul lui Heider

44 P.M.Muchinsky, “Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing
Company, California, p.367.
45 T.Zorlen țan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organizaț iei”, Editura
Holding Reporter, Bucure ști, 1995, p.674
Dificultatea
sarcinii
Abilităț i
Efort Plăcere Y Stabilitate
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

59

Politica motivațională este dirijată în funcție de cele trei
criterii: diferențiere ( eforturi /comportamente ), consens
(comportamentele sunt sursa de mul țumire sau nemul țumire și pot fi
controlabile ) și consistență (combina ție între factorii interni ai
personalit ății și specificul situa ției motiva ționale).
Managerii trebuie s ă cunoască preferin țele angaja ților
pentru a-i putea situa pe o pozi ție adecvată , de unde s ă
recepționeze motiva ția corespunză toare. Astfel, apreciem că cei
înclinați spre autocontrolul atribuirii interne sunt bine motiva ți și
nu au nevoie de ajutor extern pentru a- și ridica nivelul
performan ței (ș i așa destul de bun). În opoziț ie, lucrătorii ce
preferă controlul altei persoane nu- și pot antrena eforturile,
aptitudinile și abilitățile în scopul îmbun ătățirii rezultatelor,

46 K.Davis, J.W.Newstrom, “Human Beha vior at Work”, McGraw – Hill Book
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

60 întrucât motiva ția este condi ționată de dificultatea sarcinii și
plăcerea de a o îndeplini.

16. Teoria înt ăririi, elaborată de B.F. Skimmer , este operant ă din
cauza condi ționării și a comport ării47. Se bazeaz ă pe existen ța a
trei variabile:
• stimulii – condi ție care excit ă un răspuns comportamental;
• răspunsul – performan ța în munc ă (pozitiv ă, sub forma
productivit ății ridicate, sau negativ ă, precum absenteismul,
accidentele etc.);
• recompensele – valoarea dat ă angajaților ca replic ă a eficienței
răspunsului comportamental, cu scopul orient ării acestuia în
sensul dorit.

Se pot atribui recompensele nemodificate, pentru un num ăr
fix al r ăspunsurilor, sau recompensele variabile, pentru
comportamente inegale.

17. E.L. Deci a dezvoltat teoria motiv ării intrinseci48, deoarece, în
opinia sa, cheltuirea efortului se face la fel de bine în acest caz,
ca și în cel al motivă rii extrinseci. Mai mult chiar, odat ă cu plata
lucrătorilor, se determin ă scăderea motiv ării intrinseci.

Company, 1989, p.139.
47 P.M.Muchinsky, “Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing
Company, California, 1990, p.363.
48 E.L.Deci, B.von Haller Gilmer, H.W.Karn, ”Readings in Industrial and
Organizational Psichology”, McGraw-Hill Book Company, 1972, p.302.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

61 18. Teoria micromotiva țională – tip A49. Se refer ă la ansamblul
factorilor motiva ționali din interiorul întreprinderii cu influen ță
directă asupra muncii. Salaria ții pot fi motiva ți mai bine, dac ă se
schimbă condițiile microsistemului, care s ă conducă la creșterea
productivit ății.

19. Teoria macromotiva țională – tip B50. Își găsește suportul în afara
întreprinderii, mediul fiind cel ce determin ă motivarea
angajaților.

Fără a avea preten ția de a fi prezentat toate posibilit ățile
psihologice de motivare a salaria ților unei întreprinderi,
concluzion ăm că și performan ța individuală (P i) depinde de
motivație (M) – nu numai invers – conform rela ției51: Pi=f(M,C,I),
unde: C – capacitatea profesional ă a individului și I – imaginea pe
care el însu și o are despre propriul s ău rol.

49 K.Davis, J.W.Newstrom, “Human Beha vior at Work”, McGraw – Hill Book
Company, 1989, p.142.
50 Ibidem.
51 C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucure ști, 1993, p.169.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

62
Tabelul 2. Situa țiile pentru care se recomand ă
aplicarea anumitor teorii motiva ționale

Nr.
crt. Teoria No țiunea
centrală Recomandabil ă când…
1. Teoriile
nevoilor „ nevoile
înnăscute sau
dobândite
„ managerul poate identifica nevoile subalternilor și are disponibilit ățile
necesare satisfacerii lor
„ conjunctura economic ă permite
transformarea nevoilor nesatisf ăcute,
din frustră ri în elemente stimulatoare
pentru motivarea indivizilor în depășirea continu ă a performan țelor
„ salariații pot percepe evolu ția
personalit ăților lor de la stadiul
nevoilor existen țiale la cel al nevoilor
relaționale
„ managerul are abilitatea de a cultiva subordona ților interesul pentru
conținutul muncii, reu șind să deplaseze
atenția de la factorii de igien ă spre cei
motivaționali
2. Teoriile
cognitive „ așteptarea
„ experiența
„ echitatatea „ pot fi separa ți și diferen țiat antrenaț i în
activitate, lucr ătorii cu nevoi de
dezvoltare individual ă, în special, cea
de atingere a puterii în ierarhia organizațională, de aceia care preferă
munca în echip ă
„ managerul înț elege algoritmul g ăndirii
fiecă rui subaltern în parte:
conștientizarea dependen ței efort – efect
și percepția responsabilit ății adecvate,
respectiv a recompensei cuvenite
„ superiorul este convins c ă obținerea
performan ței depinde de o serie de
variabile: probabilitatea ob ținerii unui
anumit cuantum al recompensei, acordat în func ție de implicarea

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

63 individual ă, de rolul executantului în
cadrul colectivului… și insuflă
subordona ților convingerea c ă
motivarea condi ționează realizările
„ se probez ă și în prezent experien ța
anterioară, în ceea ce prive ște relațiile
de așteptare dintre: eforturi –
performan țe – rezultate
„ se cunoaște contribuț ia fiecărui angajat,
iar managerii știu și pot să-i motiveze
material și moral, p ăstrând echidistan ța
și respectând principiile recompens ării
echitabile
3. Teoria
scopurilor „ finalitatea „ managerul dezvolt ă în gândirea
angajaților condi ționările obiective:
acceptare – antrenare – scop – inten ții –
performan țe, iar comportamentele sunt
orientate, în dependență de motiva ție,
spre autodeterminarea scopurilor, cu
funcție stimulatoare intrinsec ă
4. Teoria
atribuirii „ diferențierea
„ consensul
„ consecința „ conducătorul cunoa ște persoanele care
au nevoie de o apreciere extern ă a
nivelului rezultatelor lor, prin exercitarea controlului, dar recunoa ște
și indivizii cu un real sim ț interior al
stăpânirii atribuirii, nefiind dependen ți
de influenț a superiorilor pentru a atinge
plăcerea îndeplinirii unei sarcini
dificile
5. Teoria
întăririri „ stimulii
„ răspunsul
„ recompensele „ managerul impune recunoa șterea
implicării individuale de calitatea
performan ței atinse în munc ă

În final, ală turăm o abordare comparativ ă a câtorva teorii
motivaționale expuse52:

52 P.M.Muchinsky, “Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing
Company, California, 1990, p.375.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

64
Tabelul 3. Compara ții între teorii motivaț ionale

Teoria Sursa motiva ției Suportul empiric Aplicabilitatea
industrial ă
Teoria
nevoilor Inconștient ă, nevoi
înnăscute Slab: sprijin mic
pentru rela ții
propuse în func ție de
nevoi Foarte limitat ă: nu se
poate ghida
comportamentul
Teoria
echității Reducerea
sentimentelor sau tensiunilor cauzate de perceperea inechității Mixt: sprjin pentru
recompens ă
inechitabil ă și lipsa
sprijinului pentru recompensa cuvenit ăLimitată : se fac
comparații sociale,
sentimentul inechit ății
reducându-se pe măsura motiv ării
Teoria
așteptării Relația dintre
variabilele: rezultate
dorite, performan ță
și efort Moderat – puternic:
suport mai accentuat în interiorul subiectului decât în mediul său
înconjurător Puternică: deși nu
toate comportamentele sunt conștiente, teoria are baze ra ționale
Teoria
întăririi Recompensarea
indivizilor în func ție
de performan țele lorModerat: aplicarea
programului (ra ția
de întărire) conduce
la performanț e
superioare în comparație cu
situațiile cu rație
variabilă Moderată:
comportamentul dependent de contingență , pentru
anumite tipuri de muncă
Teoria
scopurilor Adoptarea unui
comportament direct în atingerea scopurilor Moderat – puternic:
performan ța în cazul
orientării spre scop
este mai ridicat ă Puternică: abilitatea
de a impune scopuri nu este restrictiv ă
Toria
motivaț iei
intrinseci Sentimentul
competen ței și
autocontrolul venite din performan ța
unor sarcini agreabile Mixt: recompense
extrinseci și
intrinseci, cele extrinseci nu scad întotdeauna motivația intrinsecă Foarte limitat ă:
evidență scăzută
pentru motivare intrinsecă pe termen
lung

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

65 3.2. Motivare și performan țe

Ridicarea performan țelor unei organiza ții este condiț ionată
de nivelul motiva ției indivizilor s ăi. Teoriile motiva ționale, în
special cele care pun în centrul analizei nevoile, apreciaz ă ca
principal motivator banul. Banii sunt, de fapt, instrumentele ce
asigură necesarul, strict sau extins, al fiec ărei persoane. Dar,
cantitatea de bani acordat ă unui individ îi permite nu doar
satisfacerea nevoilor de nivel inferior, ci și pe cele superioare. De
ce? Întrucât primirea banilor se face sub forma salariului și a
diverselor forme adi ționale (cu valoare b ănească ), în funcț ie de
anumite criterii strâns corelate cu pregă tirea profesională și
rezultatele în muncă .
Alături de recompensele materiale se folosesc stimulente
morale și împreun ă, aceste două categorii motiva ționale constituie
pârghiile cele mai uzitate care r ăspund exigen țelor angaja ților, iar
managerilor le înlesnesc conducerea proceselor de execu ție,
respectiv a lucr ătorilor înșiși.

3.2.1. Motivarea material ă

Realizarea motiv ării materiale se înf ăptuiește prin politica
salarială . Politica salarială este acea componentă a politicii
organizației îndreptat ă spre asigurarea actuală și de perspectiv ă a
drepturilor b ănești cuvenite angaja ților în conformitate cu
contractele individuale și/sau de muncă încheiate corespunză tor
prevederilor legale.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

66 Politica salarial ă constituie un instrument esen țial al
managementului prin care se influen țează activitatea unei
întreprinderi, întrucât prin intermediul motiv ării materiale
indivizii pot fi cel mai bine stimula ți și antrenați în muncă .
Fiecare firm ă adoptă o politică salarială în funcție de modul
în care managerii percep influen țele directe ale factorilor
endogeni și exogeni ai pie ței muncii53. Aceștia vizeaz ă, pe de o
parte, asisten ța și protecția socială , pe de alt ă parte, pia ța
bunurilor și pe cea financiar – valutar ă. Deci, politica salarială
decisă în interiorul unei organiza ții trebuie s ă răspundă unor
principii științifice adaptate la necesit ățile impuse de conjunctura
economic ă a momentului.
Deoarece o întreprindere ac ționează și funcționează într-un
mediu deschis și dinamic, politicile sale sunt determinate prin
armonizarea unor variabile interne ale organiza ției cu altele
externe acesteia. În cazul politicii salariale, sunt vizate: situa ția
economico – financiară a firmei, competitivitatea angaja ților pe
piața muncii și echitatea intern ă, adică găsirea unui echilibru între
diferitele posturi sau funcț ii – accentuându-se și rolul factorului
vechime în munc ă – precum și între categoriile profesionale
(pornindu-se de la ipoteza c ă nu există discrimin ări sexuale sau
rasiale, ori confesionale). În condi țiile unei autonomii, teoretic,
crescânde, la stabilirea politicii salariale se constat ă menținerea

53 S.Perț (coord.), ”Pia ța muncii în România – ocupare, flexibilitate, dezvoltare
umană”, CIDE, Bucure ști, 1994, p.180.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

67 anumitor rigori în determinare, dar și individualizarea
avantajelor54.

De aceea, pentru ca politica salarial ă să-și probeze
viabilitatea trebuie respectate primele dou ă – ș i cele mai
importante – principii ale politicii salariale, și anume flexibilitatea
și individualizarea.

Flexibilitatea se definește în termeni de adaptare a masei salariale
la specificul și calitatea activit ății, pe de o parte, și mediul economic, pe
de altă parte, iar individualizarea se refer ă la practicarea unei salariz ări
în funcție de merit, favorizând motiva ția și revalorizând rolul ierarhiei55.
Flexibilitatea are în vedere componenta variabilă a remunera ției,
care la rândul s ău poate fi colectiv ă sau personală . În primul caz,
rezultatele întreprinderii se datoreaz ă efortului tuturor angaja ților,
implicit, recompensarea trebuie s ă fie ș i ea adecvată performan țelor
colective. Se înt ărește astfel, sentimentul apartenen ței la grup, se
consolideaz ă relațiile interumane, iar dac ă, de la un an la altul, se
observă și o creștere a componentei variabile a salariului, lucr ătorii sunt
antrenați, aproximativ în egală măsură, în depășirea standardelor sau
normelor. În al doilea caz, obiectivul fundamental îl reprezint ă
motivarea fiecă rui angajat întrucât recompensarea este dependentă și de
rezultatele individuale. Se accentueaz ă colaborarea în scopul promov ării
aspectelor pozitive, dar se și întă rește sentimentul de competi ție între
lucrători.
Individualizarea apare ca o prelungire a recompenselor personale
flexibile, prin faptul c ă aprecierea muncii indivizilor este diferen țiată

54 J.M.Peretti, ”Ressources humaines”, Vuibert Gestion, Paris, 1990, p.365-
366.
55 Ibidem, p.360.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

68 încă înainte de demararea activit ății și se continu ă pe măsură ce aceștia
dovedesc calităț i distincte în leg ătură cu efortul fizic și intelectual,
îndemânarea, responsabilitatea și condițiile de lucru.

Alte dou ă principii care stau la baza stabilirii politicii
salariale – în sensul cel mai general – se refer ă la păstrarea
secretului cu privire la m ărimea recompenselor primite ș i la
participarea atât la conceperea grilei de salarizare, cât și la
administrarea propriu-zis ă a manierei de combinare și acordare
a diverselor forme de recompense.

Este adev ărat că există angajați care ar dori s ă știe la ce nivel se
situează recunoașterea muncii lor în compara ție cu cea a colegilor lor.
Dar, ținându-se seama de o serie de caracteristici – timpul utilizat,
efortul depus, cunoș tințele antrenate, abilităț ile deprinse și folosite,
creativitatea dovedit ă, energia consumată – recompensarea trebuie să fie
stabilită pentru fiecare individ în parte, altfel î și pierde dimensiunea
motivatoare. De aceea, cel mai indicat apare sistemul de prezentare a
unor marje de salarizare pe categorii profesionale corelate, eventual cu vechimea în munc ă sau cea în organizația respectivă , la care s ă se
adauge recompensele variabile, secrete, acordate în func ție de
contribuția personală . Practicarea unui asemenea sistem, parț ial deschis
tuturor lucr ătorilor, dar care s ă păstreze secretul asupra nivelului real al
sumei de bani încasate de fiecare, î și realizeaz ă funcția de stimulare,
întrucât oamenii pot aprecia unde se situează , din punct de vedere al
salariului fix, și unde aspir ă să ajungă, din punct de vedere al
componentelor salariale variabile.

Un sistem de salarizare participativ înseamnă ca plata muncii
(cuantum, timp și modalit ăți de efectuare…) s ă fie stabilite de c ătre
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

69 executanții înșiși prin negocieri cu managerii – fie la interviul de
angajare, fie cu ocazia prelungirii contractului ini țial. Sunt ș i situații în
care unii lucr ători pot preciza recompensele altora, anumite grupuri
având putere de decizie asupra salariz ării altora, dac ă se dovede ște și
acceptă suprema ția activit ății primilor (prin importanță sau
performan ță). Însă cazurile acestea (când nu exist ă un control atent) pot
genera foarte u șor conflicte. Dar, maniera de combinare a
recompenselor indirecte este bine s ă se facă cu antrenarea colectivelor,
deoarece implicarea indivizilor în actul decizional le confer ă mai mult ă
siguranță și încredere, în special, dac ă se urmărește respectarea echit ății.

Așadar, încă un principiu al politicii salariale îl reprezint ă
echitatea . Aceasta arată ce plată trebuie acordată unui individ în
funcție de munca sa, în compara ție cu plata altor angaja ți ai
organizației – echitate intern ă – sau cu plata corespunz ătoare
lucră torilor unor firme din ramură – echitate extern ă.

Întotdeauna aspectele teoretice de mai sus ar trebui s ă
constituie suportul pe care s ă se modeleze în plan practic politica
salarială a oricărei întreprinderi. În realitate, condi țiile economice
destul de complexe determin ă apariț ia unor factori restrictivi mult
mai pronun țați decât s-ar putea imagina. Astfel, managerii sunt
puși și în fața unor situa ții pentru care sprijinul teoretic este
nesemnificativ, iar solu ționarea problemelor depinde de abilit ățile
acestora de a se adapta rapid la variabilele mediului.
Cel mai relevant exemplu îl constituie modul în care s-a
realizat politica salarial ă în diverse întreprinderi române ști în
ultimii șapte ani. De și, materialele de specialitate în domeniu,
arată anumite rigori în stabilirea formelor de plat ă a angaja ților,
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

70 conjunctura economic ă a obligat conduc ătorii de întreprinderi s ă
le adapteze sau, pur și simplu, s ă le ignore, substituindu-le cu
altele. Este cazul cel mai frecvent întâlnit, când flexibilitatea și
individualizarea, p ăstrarea secretului, participarea la stabilirea
salarizării sau echitatea au fost trecute pe o pozi ție inferioar ă,
prioritare fiind actele normative în vigoare, rezultatele în munc ă –
obișnuite ori deosebite -, posibilit ățile lucrătorilor, competen ța
profesional ă etc.

• Majoritatea întreprinderilor din economia noastr ă au apreciat ca
cel mai important principiu, în determinarea politicii salariale, legislația
privind salariul minim pe economie și compensarea – indexarea.

Legea salariz ării (nr.14/08.02.1991) stabile ște în art.1 alin.(1) c ă:
“Pentru munca prestată în condi țiile prevăzute în contractul individual
de muncă, fiecare persoan ă are dreptul la un salariu în bani, convenit la
închiderea contractului”. Prima obliga ție a firmei fa ță de angaja ți este să
le asigure, cel pu țin, remunera ția în bani în conformitate cu termenii
contractual.
Art.1 alin.(2) men ționează componen ța salariului: “Salariul
cuprinde salariul de baz ă, adaosurile și sporurile la acesta”. A doua
obligație a întreprinderii este aceea de a asigura, pe lâng ă salariul de
bază (sau tarifar – denumire utilizat ă în Codul muncii, a șa cum
prevedeau actele normative anterioare, de exemplu Legea nr.57/1974) și
componenta variabilă a salariului.
Art.2 alin.(3) precizeaz ă criteriile de formare a salariului de baz ă:
“Salariul de baz ă se stabile ște pentru fiecare salariat în raport cu
calificarea, importanț a, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care
este încadrat, cu preg ătirea și competen ța profesional ă”, iar alin.(4) se
referă la specificitatea com ponentei variabile a salariului: “Adaosurile și
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

71 sporurile la salariul de baz ă se acord ă în raport cu rezultatele ob ținute,
condițiile concrete în care se desf ășoară activitatea ș i, după caz,
vechimea în munc ă”. Așadar, a treia obliga ție a firmei este s ă țină seama
de modul concret de repartizare a fondului salarial pe cele dou ă structuri
– fixă și dependent ă de rezultatele muncii, care la rândul s ău are
destinații distincte în func ție de nivelul realiz ărilor, num ărul indivizilor
(considerat și din punct de vedere al pregătirii preg ătiri profesionale sau
al vârstei) ce au contribuit la atigerea lor, timpul de lucru afectat,
particularit ățile muncii și ale mediului unde ea se prestează …
Cu alte cuvinte, legea permite respectarea principiilor clasice ale
politicii salariale – flexibilitate și individualizare -, iar dac ă urmărim în
continuare și art.1 alin.(6), respectiv art.2, vom reg ăsi cadrul de ac țiune
al celorlalte dou ă, referitoare la p ăstrarea secretului ș i echitate: “Salariul
de bază, adaosurile și sporurile sunt confiden țiale”, respectiv “La
stabilirea salariului nu pot fi f ăcute discrimină ri pe criterii politice,
etnice, confesionale, de vârst ă, sex sau de stare material ă”. Principiul
politicii salariale în sistem participativ este și el amintit la art.4, unde se
precizează modalitățile de stabilire a salariului și categoriile de personal
vizate sau exceptate56.

56 Art.4 – (1) Sistemul de salarizare pe baza c ăruia se fixeaz ă salariile
individuale se stabile ște potrivit prevederilor prezente i legi, în raport cu forma
de organizare a unit ății, modul de finanț are și caracterul activit ății.
(2) Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, dup ă caz,
individuale, între persoanele juridice sau fizice care angajeaz ă și salariați sau
reprezentan ți ai acestora, în func ție de posibilităț ile financiare ale persoanei
care angajează .
(3) Fac excep ție:
a) salariile personalului unit ăților bugetare, care se stabilesc de c ătre
Guvern, cu consultarea sindicatelor, precum și salariile personalului organelor
puterii legislative, executive și judecătorești, care se stabilesc prin lege;
b) salariile personalului regiilor autonome cu specific deosebit,
nominalizate de Guvern, care se stabilesc în acela și mod ca la unit ățile
bugetare;
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

72 Dacă analizăm în profunzime prevederile normative constată m că
ele nu se îndep ărtează de la exigen țele manageriale de determinare a
unei politici salariale ra ționale. Altfel spus, cei ce au optat pentru
supremaț ia legii nu pot fi culpabiliza ți decât în m ăsura în care nu au dat
dovadă și de creativitate în aplicabilitatea practic ă. Adică, a transpune în
realitate men țiunile legii denot ă rigiditate și se opune flexibilităț ii în
acordarea sporurilor sau adaosurilor.
Periodic, prin Hot ărâri Guvernamentale au fost actualizate
salariile, folosindu-se compensarea – indexarea, prin aplicarea unor
procente la nivelul salariului de baz ă. Aceasta constituie o m ăsură de
corelare a salariului nominal cu cel real f ără a face referire la vreunul
dintre principiile politicii salariale.

• Au fost și manageri care și-au consolidat politicile salariale pe
baza capacităților angaja ților și rezultatelor obț inute de ace știa. Astfel
de lideri au dat dovadă de mai mult ă inițiativă în aprecierea m ărimii
salariului la nivel de individ sau grup, în func ție de realiz ări-individuale
ori colective -, iar cei ce s-au orientat spre stimularea diferen țiată în
funcție de performan țele personale, au reu șit să formeze în interiorul
organizației climatul competitiv prin care se asigur ă răsplătirea
rezultatului excepț ional.

• Alți manageri au statuat principiul competen ței profesionale . Nu
ar fi nimic ră u, dacă s-ar realiza o corec ție între posibilitatea individului
și efectele acestei competen țe. Atât timp cât o persoan ă este plătită
pentru ceea ce poate și nu pentru ceea ce face, nu exist ă element
motivațional. Oricât s-ar încerca s ă se explice că recunoa șterea valorii se

c) salariile conduc ătorilor de societ ăți comerciale și regii autonome, care
se stabilesc de c ătre organele împuternicite s ă numeasc ă aceste persoane.
(Legea nr.14 din 8 februarie 1991 (a) salariz ării, publicat ă în Monitorul Oficial
al României, partea I, nr.32 din 9 februarie 1991).
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

73 poate limita la aspectul intelectual, argumentarea nu are con ținut real.
Salariatul nu poate fi stimulat dac ă vede că obține venituri identice cu
un altul, în ciuda faptului c ă produsele muncii sale sunt superioare pe
aceiași scală de compara ție. Treptat, lipsa motiv ării își va pune amprenta
asupra propriilor rezultate și va dovedi gre șeala politicii adoptate.

• Au existat și manageri care au considerat că politica salarială
trebuie stabilit ă pe principiul calității muncii ; dar, ca ș i cei dinainte, au
uitat să coreleze efectele cu eforturile. Și când ne referim la eforturi nu
ținem seama doar de cele fizice. Fiecare angajat pentru a ajunge la un
anumit grad de specializare care s ă-i permită obținerea unor produse
performante, a ș i investit în preg ătirea sa, al ături de repetarea ș i reluarea
automată a operaț iunilor. În momentul în care a dat dovada unor
contribuții personale în procesul muncii, cu efecte în plan calitativ,
salariatul respectiv trebuia recompensat nu numai pentru rezultate.

• Nu puține au fost situațiile în care politicile salariale s-au bazat
pe un alt principiu: condițiile de lucru . Cel mai relevant exemplu este
dat de societăț ile din industria minier ă, unde sub presiunea sindicatelor
salariile au fost stabilite f ără a lua în considerare alte principii. Nu
trebuie în țeles că munca în subaltern sau la adâncime, pe timp de
noapte, în mediu chimic, toxic ori radioactiv, în construc ții sau la
înălțime etc. nu prezint ă dificultăți specifice care s ă fie compensate sub
forma sporurilor și adaosurilor. Dar condi țiile de lucru nu pot reprezenta
elementul central al unei politici salariale.

• În perioada, denumit ă “de tranzi ție”, de frecvente ori s-a pus
problema schimb ării conținutului și continuit ății muncii. De aceea,
suficienți manageri au considerat c ă reorganizarea muncii era cel mai
indicat principiu pe care se poate stabili o politic ă salarială.

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

74 • Acestora li s-au ală turat cei foarte preocupa ți de starea
întreprinderii; principiul dup ă care ș i-au format politica salarială l-a
reprezentat viitorul firmei. Evoluț ia organiza ției pe termen scurt și
mediu sau receptivitatea la stimulii pie ței au constituit motive de
îngrijorare pentru manageri. În consecin ță, eforturile lor concentrate
spre asigurarea supravie țuirii întreprinderii s-au reflectat și în
menținerea unei politici salariale “de supravie țuire”. La pol opus s-au
situat agen ții economici prosperi, preocupa ți de motivarea peste medie a
angajaților proprii, tocmai din dorin ța de a-i p ăstra pentru a- și consolida
poziția dominant ă în domeniul de activitate.

• Firmele care au ob ținut venituri semnificative au putut s ă
acorde salarii mai bune lucr ătorilor lor. Întreaga lor politic ă salarială s-a
axat pe principiul mobilităț ii recompenselor indirecte. Corelând
criteriile legale ale salariz ării cu rezultatele efective ob ținute în munc ă și
fără a fi constrânse de insuficien țe financiare, această categorie de
întreprinderi a fost singura care a putut îmbina cu succes și în lipsa
restricțiilor economice, criteriile teoretice și cele practice – reale de
formare și promovare a politicii salariale.

Politica salarial ă se transpune în realitate prin intermediul
recompenselor. La nivel organiza țional, prin recompensarea
indivizilor se d ă măsura aprecierii efortului depus de ace știa
comparativ cu rezultatele ob ținute.
Procesul recompensator dobânde ște două valențe: una
interioară angajatului (sau utilitatea) – ca urmare a implic ării sale în
anumite sarcini ori activit ăți – realizat ă prin recompensele
intrinseci, și una exterioar ă lucrătorului (sau costul salarial) – fiind,
în fapt, cele tangibile, controlate și distribuite de organiza ție –
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

75 înfăptuită cu ajutorul recompenselor extrinseci57. Acestea din urm ă
se subclasifică în recompense directe și recompense indirecte . Cele
directe se stabilesc, în principal, sub form ă de salariu, în func ție de
care se pot determina sporuri sau diverse stimulente. Cele indirecte
se prezintă ca recompense legale (obligatorii), diferite asigur ări,
plată a timpului nelucrat etc.
Tradițional, recompensele se stipuleaz ă în acorduri colective
pentru largi grupuri de lucr ători, prin respectarea strict ă a cel puțin
trei reguli:
• atât pe ansamblul economiei na ționale, cât și în ramur ă, există
un salariu minim sub nivelul c ăruia este interzis ă orice
coborâre;
• atât pentru bă rbați, cât și pentru femei, salariile se stabilesc în
mod identic, eliminându-se vreo posibil ă discriminare sexual ă;
• atât pentru personalul executiv, cât și pentru cel de conducere,
sunt admise m ărimi salariale numai în m ăsura în care ele
corespund unei munci efective (niveluri ce pot fi corectate și
actualizate cu situa ția reală de pe pia ța bunurilor și serviciilor –
indirect cea financiar-valutară -, dar în strâns ă corelație cu
cifra de afaceri ob ținută de firm ă, randamentul sau
productivitatea înregistrate…).

Acordarea recompenselor, în mod logic, este un proces
ulterior celui de evaluare a posturilor de munc ă. Metodele “job
evaluation” sunt fundamentate pe criterii cantitative (limita
minimă a educației, gradul de instruire și calificare, dificultatea
cerințelor, autoritatea supervizoare, responsabilitatea lu ării

57 L.L.Bayars, W.L.Rue, ”Human Resource Management”, IRWIN,
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

76 deciziilor etc.) și noncantitative (cunoș tințe, caracteristici vizând
discernământul decizional, complexitatea cerin țelor postului dat ă
de importan ța sau dificultatea acestuia58.
Exigențele cantitative se impun prioritar posturilor și
funcțiilor managementului de nivel mediu și sunt costisitoare din
punct de vedere uman, temporal, financiar, iar evaluarea se refer ă
la un anumit moment, este static ă nu dinamică. Exigen țele
noncantitative, spre deosebire de anterioarele (care analizau
factorii comuni tuturor slujbelor), pun accentul pe diferen țierile ce
apar între posturi și funcții. De aceea, în ciuda unui efort ridicat și
greu de menț inut și a cărui obiectivitate r ămâne totu și discutabil ă,
prezintă avantajul unei logici în abordarea determin ării structurii
recompenselor.
Sistemul de recompense, în general, graviteaz ă în jurul celor
mai frecvente tipuri de salarizare59:
• “Time rates” este forma prin care r ecompensele se stabilesc în
funcție de num ărul orelor de munc ă (zilnice, s ăptămânale,
lunare) luate în calcul în momentul întocmirii acordurilor
colective (pe categorii de salaria ți – de conducere sau de
execuție). Adoptarea unei asemenea modalit ăți de
recompensare, relativ u șor de administrat, faciliteaz ă:
anticiparea cheltuielilor cu factorul munc ă; menținerea
echității recompensa țiilor60 cu profunde implica ții asupra

Homewood, Illinois 60430, 1987, p.70.
58 E.McKenna, N.Beech, ”The Essence of Human Resource Management”,
Prentice Hall, London, 1995, p.128.
59 Ibidem, p.134.
60 Echitatea intern ă se poate subclasifica în :
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

77 gradului de stabilitate a angaja ților în cadrul organiza ției;
îmbună tățirea, în timp, a calific ării și eficienței cu costuri
scăzute datorit ă accentu ării aspectelor calitative și nu
cantitative ale muncii.
• Recompensarea în dependen ță de cantitatea produs ă de
lucră tor este o metod ă prin care plata angaja ților se face
diferențiat, pentru posturi identice, dac ă antrenarea oamenilor
presupune eforturi suplimentare în scopul ob ținerii unor
venituri în plus. Costurile salariale sunt dependente de
volumul produc ției, ceea ce constituie un avantaj pentru
întreprinz ător. Dezavantajele apar în cazul anumitor profesii
sau meserii, unde se înregistrează produse necorespunz ătoare
standardelor (din cauza dorin ței lucră torilor de a avea o mare
viteză în munc ă se pot uita normele calitative), ori chiar,
dificultăți de apreciere a rezultatelor. Asemenea situații dau
naștere specula țiilor între lucr ători și management, pe fundalul
cărora sindicatele între țin cu ușurință stări conflictuale. De
aceea, recompensarea dup ă rezultate î și realizeaz ă obiectivul
numai în acele organiza ții caracterizate printr-o bun ă
comunicare între nivelurile decizionale și cele de execu ție.
• Recompensarea după performan țele individuale și/sau de grup
nu vizeaz ă doar rezultatele, ci și modul de atingere,
comportamentul în munc ă. Bazat pe încrederea reciproc ă între

• echitate individual ă, prin diferen țierea salariilor în func ție de performan țele
individuale;
• echitate organiza țională, prin menț inerea unor criterii ra ționale de alocare a
profitului în cadrul firmei;
• echitate global ă, prin repartizarea just ă a recompenselor totale, între diferite
categorii profesionale ale organizaț iei. (R.L.Mathis, C.Nica, C.Rusu
(coordonatori), ”Managementul resurselor umane”, Editura Economic ă,
1997, p.222).
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

78 șefi și subalterni, o salarizare în func ție de dep ășirea
performan țelor considerate standard devine eficient ă dacă sunt
apreciate ca performan țe numai acelea care se înscriu în
obiectivele organiza ției, iar sistemul recompensator îș i
probează viabilitatea, înt ărind încrederea angaja ților că munca
lor este corect evaluat ă și răsplătită. Pentru multe din
organizații apare imposibil ă acordarea de recompense în baza
performan țelor, cel pu țin din dou ă motive61: nu este
întotdeauna comod de asociat recompensa cu performanț a și
numeroase contracte sindicale stipuleaz ă ca anumite
recompense (în totalitate, nu par țial) să fie bazate pe variabile
obiective, uneori greu de identificat.

Salarizarea în func ție de performan țe motivează lucrătorii și-i
încurejeaz ă să-și orienteze eforturile spre acele activităț i recunoscute de
organizaț ie ca fiind valoroase. Aspectele negative sunt generate de
întăririea individualiz ării în detrimentul socializ ării. Oamenii vor
observa c ă munca în echip ă le poate aduce recompense inferioare celor
pe care le-ar obț ine dacă ar lucra separat. Aceasta conduce la izolare, la
accentuarea suspiciunilor în leg ătură cu criteriile de echitate, la sporirea
controlului și lipsei încrederii, la ascu țirea conflictelor inerente între cei
răsplătiți și cei pedepsi ți. De aceea, este recomandabil un asemenea
sistem doar sub forma unor stimulente ad ăugate la salariul de baz ă. Însă,
condiția esențială de aplicare a plăț ii după performan țe o reprezint ă
situația economic ă a firmei, disponibilităț ile sale de a asigura angaja ților
salarii ridicate și suplimente la acestea. Numai într-o întreprindere
prosperă se întărește munca în echip ă, se încurajeaz ă cooperarea, iar

61 L.L.Beyars, L.W.Rue, “Human Resource Management”, IRWIN,
Homewood, Ilinois 60430, 1987, p.70.

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

79 rezultatele inferioare nivelului nor melor sunt eliminate sub presiunea
grupului, f ără apariț ia conflictelor disfunc ționale. Dezvoltarea
conștiinței individuale în cadrul conș tiinței colective apropie oamenii
unii de al ții, dar nu dispare pericolul ca angaja ții să vadă recompensele
la mare distanță în timp în raport cu efortul depus.
Din nefericire, organiza țiile acordă și recompense, în special
indirecte, care nu depind de nivelul performan țelor. Asemenea cazuri
duc la apariț ia unor efecte contrare celor a șteptate de organizaț ie de la
indivizi, întrucât ace știa nu mai au motive de str ăduință în scopul
obținerii maximului din ceea ce pot lucra.

• Recompensarea după cunoș tințele și competen ța profesional ă
favorizeaz ă indivizii cu multiple calific ări, care ating cu succes
niveluri peste standardele și normele de lucru și sunt deschiș i
la schimb ările comportamentale impuse de lucrul în echipă
orientat spre obiectivul de realizat.
• Sistemul flexibil de acordare a beneficiilor, frecvent folosit în
ultimii ani, prezint ă avantajul înlocuirii recompens ării
tradiționale (pe baz ă de salariu) cu plata în dependen ță de
contribuțiile individuale și realizările colective.

În general, aceste tipuri clasice de acordare a compensa țiilor
pentru munca depusă pot fi utilizate și în formule combinate,
obținându-se rezultate peste a șteptări. Stabilirea politicilor
salariale trebuie s ă țină seama de legisla ția și prevederile
înțelegerilor încheiate cu sindicatele, îns ă, de cele mai multe ori,
eficiența este obținută dacă enunț area tipului de recompensare se
face încă înainte de începerea lucrului. Astfel, salaria ții vor ști de
la demararea activit ății ce atitudine s ă adopte fa ță de colegi și, mai
ales, cum să muncească . Abia după instaurarea și probarea unui
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

80 sistem de recompensare se poate vorbi despre elaborarea unei
politici salariale, deoarece se cunosc deja exigen țele managerilor
cu privire la oameni și sarcini, dar și pe cele ale angaja ților, în
legătură cu stimularea lor material ă.
Răspândirea eforturilor resurselor umane se face prin
intermediul recompenselor. Plata este doar actul de trecere a banilor din posesia firmei în cea a lucr ătorului: plata reprezint ă
primul instrument ce poate fi folosit pentru recompensarea individuală și întărirea performan ței
62. Așadar, plata ș i
recompensarea nu constituie unul ș i același fenomen. A
recompensa un angajat înseamn ă a-i acorda o gam ă variată de
recompense extrinseci – a g ăsi modalitatea optim ă de selectare și
combinare a diverselor feluri de recompense. Este important nu numai cum primesc salaria ții recompensele, ca impact asupra
satisfacției lor în munc ă, ci ș i maniera propriu-zis ă în care se
realizează procesul de administrare a lor. Sunt rare cazurile când
managerii con știentizeaz ă că oamenii pot fi apropia ți de
conținutul și scopul muncii lor sau de obiectivele organiza ției și
prin simplul gest cu care primesc banii în ziua de plat ă a
salariului. S-a observat c ă psihicul individului este mult mai
echilibrat când acesta se afl ă în posesia unei sume considerabile
de bani, în primul rând, iar bancnotele sunt bine între ținute ori
aproape noi, în al doilea rând. Poate ap ărea amuzant, dar oamenii
se simt într-o siguran ță sporită cu bani în buzunar, în special hârtii
de valori mari. Iar dac ă se coreleaz ă numărul lor care și

62 L.L.Beyars, L.W.Rue, “Human Resource Management”, IRWIN,
Homewood, Illinois 60430, 1987, p.71.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

81 corespunde cu ceea ce consider ă ei că merită drept compensa ție
pentru munca depusă, se pun bazele unei politici salariale cu
profunde valen țe motivaționale.
Orice politic ă salarială se înfăptuiește prin forme concrete
de recompense:

„ directe: salariu; sporuri la salariu pentru condi ții de lucru,
supraefort, ore suplimentare, vechime în munc ă sau în
organizație; stimulente – premii, comisioane, participare la
profit;
„ indirecte: plata concediului de odihn ă și a altor zile
nelucrătoare; plata ajutorului de șomaj; plata pensiilor;
plata dividendelor pentru acționari.

Salariul reperezint ă primul și cel mai semnificativ pas pe
care-l face managementul unei firme în retribuirea angaja ților săi,
deoarece de m ărimea acestuia depind dimensiunile celorlalte
recompense directe și indirecte. În formarea salariului de baz ă se
ține seamă de o serie de constrângeri de natur ă internă (evoluția
de ansamblu a organiza ției, structura posturilor și exigențele
acestora, organizarea muncii, rezultatele ob ținute…) și externă
(cadrul general al condi țiilor colective la nivel na țional și de
ramură )63. Deci, stabilirea m ărimii salariului are loc pe un
segment al pie ței muncii, într-o piramid ă subordonat ă politicii
salariale a întreprinderii, supus ă criteriilor alese drept referen țiale
(performan ță, rezultate, calitate, calificare sau capacitate etc.). Ca
valoare absolută se încadreaz ă între dou ă limite: una inferioar ă,
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

82 dată de salariul minim impus de lege și una superioar ă, stabilită
tot prin acte normative, dar nu cu titlu obligatoriu (este vorba
despre nivelul maxim pentru care nu se percepe un impozit
suplimentar).
Salariul, în aproape toate organiza țiile economice, este
confidențial, dar se atribuie în corela ție cu dificultatea postului.
De cele mai multe ori stabilirea salariilor brute se face pentru munca în condiț iile prevăzute în contractele individuale (cu
respectarea celor colective și actelor normative în vigoare).

Fără a ne propune s ă dezvoltă m sistemele de salarizare, vom
prezenta în continuare exigen țele unei politici salariale eficiente
la nivelul grupului, unde fiecare individ este motivat material, în primul rând, dar și moral, prin îns ăși implicarea sa productiv ă.
Manageri adopt ă decizii vizând recompensarea munci lucr ătorilor
respectând principii fundamentale cu impact profund asupra stimulării angaja ților, precum:

• Înainte de demararea orică ror acțiuni referitoare la stabilirea
mărimii retribu ției și adaosurilor cuvenite, între cele dou ă părți
contractuale trebuie l ămurite accep țiunile performan ței
specifice locului de munc ă pentru care candidează persoana
intervievat ă. Inițial, managerul apreciaz ă dacă așteptările
potențialului ocupant al postului în discu ție coincid cu ceea ce
organizația a statuat drept performan ță. Când nu sunt necesare
prea multe lă muriri suplimentare și există o înțelegere
bilaterală asemănătoare sau identic ă a sensurilor performan ței,

63 S.Perț.,”Piața muncii în România – ocupare, flexibilitate, dezvoltare uman ă”,
CIDE, Bucure ști, 1994, p.199.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

83 se poate trece la pasul al doilea, discutarea recompensă rii
acestuia. Din pă cate, în ț ara noastră , încă se consider ă total
lipsit de modestie ca în timpul unui interviu de angajare,
solicitantul postului s ă se informeze despre dimensiunea
salariului. În realitate, interesul pentru aspectul material al
recompensei nu reprezit ă o rușine – aș a cum greș it se mai
justifică. Este foate corect s ă se precizeze înainte de a se stabili
orice altă relație profesionlal ă, că performan ța, în termenii s ăi
progresivi, se recunoa ște și răsplătește în cuantum fix sau
gradual (raportat la specificul s ău) și diferențiat, în func ție de
două variabile: lucră torul performant ș i nivelul contribuț iei
sale.
• Dacă anumiți angajați se vor dovedi antrenaț i continuu într-o
autodepăsire din punct de vedere al realiz ărilor performante,
aceștia trebuie s ă beneficieze de sporuri salariale substan țiale
în baza că rora să se poată realiza ș i promovarea lor. Dac ă,
dimpotrivă , există lucrători departe de limitele inferioare ale
performan ței, nu se recomand ă stimularea lor suplimentară , ci
mai degrab ă, penalizarea cu reduceri salariale, ini țial scăzute
și ulterior importante, tocmai pentru a-i încuraja s ă depășească
momentele dificile (dac ă este cazul) sau a-i convinge c ă
singura alternativ ă pentru revenirea la salarizarea anterioar ă o
constituie atingerea performan țelor în munc ă.
• Salarizarea trebuie stabilită astfel încât prin intermediul
cuantumului s ău, fiecare individ s ă-și poată aprecia (în mod
aproximativ, nu absolut, deoarece intervine confiden țialitatea
care împiedic ă o evaluare perfect ă) rolul și locul în
organizație. Acest lucru este posibil, întrucât se folosesc, în
general, grile de salarizare cunoscute nu numai de c ătre
manageri. Iar când se păstrează secrete doar sporurile, indivizii
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

84 pot fi antrena ți în competi ție, deoarece știu cu cine concureaz ă,
atât sub raportul performanțelor, cât și sub cel al
recompenselor corespunz ătoare.
• Recunoașterea realiz ărilor apreciate drept performan țe se
impune la acele dimensiuni materiale pe care le-ar considera
managerii ei înși și mulțumitoare, dac ă nu ar fi în locul
salariaților lor. Nu trebuie atra și cei mai buni aspiran ți la
ocuparea unui post, printr-o cheltuial ă salarială minimă , ci cu
acea recompensă determinat ă în termeni echitabili în corela ție
cu pregătirea și rezultatele individuale.

În baza celor enun țate mai sus se pot folosi componentele
politicii salariale, ca instrumente manageriale prin eviden țierea
avantajelor și dezavantajelor utiliz ării lor:
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

85
Tabelul 4. Instrumente manageriale de natură salarială

Nr.
crt. Instrumente Avantajele utiliz ării Dezavantajele utiliz ării
1. Salarizarea în baza
califică rii și
rezultatelor „ Ridicarea nivelului
pregătirii profesionale
„ Antrenarea indivizilor în competi ție în dorin ța
creșterii continue a
performan țelor
„ Întărirea coeziunii
grupului orientat spre scopuri, care implicit, le asigură venituri sporite „ Realizarea dificil ă a
evaluării muncii
fiecă rui individ, în
funcție de natura
acesteia, poate genera nemulțumire în rândul
salariaților
„ Sporirea cheltuielilor cu retribuirea lucrătorilor
performan ți (dacă
performan ța nu
înseamnă
productivitate crescândă) încarcă
costurile produselor obținute de ace știa
2. Recompensarea
suplimentar ă a
angajaților
performan ți, dacă
firma, pe ansamblu, are rezultate remarcabile „ Motivarea unui segment al personalului poate determina asemenea performan țe care să
facă posibilă
flexibilizarea programului de muncă
sau chiar diminuarea lui
„ Stimularea permanent ă
a indivizilor prin creșterea preocup ărilor „ Creșterea riscului
disponibilizării salariaților
neperforman ți
„ Exacerbarea preocupă rilor pentru
cantitate, în dauna calității
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

86 lor de autoperfec ționare

3. Participarea
diferențiată a
lucrătorilor la
împărțirea
profitului, în func ție
de contribu ția
fiecă ruia „ Motivarea suplimentar ă
și individualizat ă a
lucrătorilor determină
implicarea întregului
colectiv în realizarea profitului
„ Orientarea în aceia și
direcție a intereselor
financiare ale salariaților și
managerilor sau
„ Întărirea comunica ției și
coeziunii grupului de muncă în dorința
obținerii unor venituri
sporite „ Deplasarea posibil ă a
atenției spre
obiectivele cu finalitate anuală, neglijându-se
activitatea de lungă durată
„ Alocarea resurselor, prioritar, pentru obiectivele imediate, care pot aduce profituri la sfârșitul anului

Modelele teoretice ale realiz ării politicii salariale (fie la
nivel de firm ă, fie pe ansamblul economiei) stabilesc structura,
nivelul și evoluția recompenselor în func ție de m ărimea și
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

87 dinamica performan țelor. Realitățile existente în societatea
românească din ultimii ani au condus la practicarea de politici
salariale semidirijate de că tre Guvern, în scopul asigur ării unor
venituri care s ă permită salariatului s ă-și întrețină familia. Aceste
politici de subzisten ță, “disperate”, de supravie țuire, nu au f ăcut
decât să prelungeasc ă starea de confuzie și de falsă preocupare
pentru rezultate. Men ținerea ideii c ă individul nu este pl ătit pentru
munca depus ă, indiferent de efectele acesteia, nu reflect ă cerințele
unei politici salariale adecvate economiei de pia ță.
Flexibilitatea politicii salariale se poate manifesta în situa ția
existenței unei libere confrunt ări între cererea și oferta de munc ă.
Or, cum în țara noastră forța de muncă poate opta pentru mai
multe tipuri de pie țe64, înseamnă că și flexibilitatea politicii
salariale dobânde ște particularit ățile specifice fiec ăreia dintre
acestea.
Cel mai mare grad de libertate, f ără îndoială , se observă pe
piața agenților economici priva ți, unde politica salarial ă este
supusă restricț iilor legale (semnificativ limitate în compara ție cu
alte sectoare) și celor economice, de natură intern ă (abilitatea
îngtreprinz ătorului de a- și concepe o politic ă salarială
stimulatoare, precum și disponibilit ățile aplic ării concrete) și de
natură externă (specificul economic în care un rol determinant
revine concuren ței în domeniu).

64 Natura propriet ății a determinat apari ția a cinci sectoare pe pia ța muncii:
regiile autonome, societ ățile comerciale cu capital majoritar de stat și cele cu
capitat particular, domeniul profesiilor liberale și cel al salaria ților de la bugetul
de stat.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

88 Într-o situaț ie mai liniș titoare s-au aflat salaria ții de pe pia ța
muncii a regiilor autonome, întrucât din cauza caracterului de
monopol al statului s-au putut aco rda recompense ridicate, chiar
dacă flexibilitatea politicii salariale a fost determinat ă, în special,
de clauzele contractului de munc ă. Însă, la adăpostul unor venituri
substanțiale, mobilitatea forț ei de muncă a înregistrat oscila ții
scăzute, fiind orientat ă prioritar în direc ția ocupării posturilor din
cadrul regiilor.
Societăț ile comerciale supuse marii privatiz ări s-au confruntat
cu grave probleme de personal. Din punct de vedere salarial, s-au observat toate situa țiile posibile – sporiri sau reduceri, corelate ori
nu cu efectele ob ținute, ajungându-se la niveluri superioare sau
inferioare celor recunoscute ca fiind medii pentru ramura respectiv ă
de activitate. De altfel, acest sector supus transferului de proprietate poate fi apreciat drept “cel mai chinuit”, deoarece s-a luptat cu
numeroase incertitudini legate de menț inerea locurilor de munc ă și
a salariilor aferente.
Au existat întreprinderi care și-au permis s ă coreleze salariile
nu numai cu prevederile legale, dar și cu performan țele societăț ilor
comerciale sau cu cele ale lucr ătorilor, putând asigura suplimentar
alte stimulente materiale atr ăgătoare pentru diversele categorii
profesionale din organizaț ie și din exteriorul ei.
Au existat și întreprinderi care au luat credite împov ărătoare
în scopul pl ătirii salariilor angaja ților, multe dintre ele neputându- și
prelungi durata de via ță din cauza rigidit ății în adaptarea al o pia ță
liberă . În cazul lor nu s-a m
ai ridicat probleme flexibilit ății
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

89 salariale, ci mai degrab ă a asigur ării minimului de venit pentru
fiecare individ al organiza ției.

3.2.2. Politica de stimulare moral ă

Motivarea lucr ătorilor nu este deplin ă numai sub aspect
material. Mulț umirea unui salariat la locul de munc ă nu se rezum ă
la nivelul recompensei salariale. Dar nici nu conteaz ă întotdeauna,
în special, aprecierile colegilor. Se înregistreaz ă situații frecvente
când câteva cuvinte încurajatoare au un caracter mult mai
stimulator – pentru cel c ăruia îi sunt destinate – decât și-ar putea
imagina adresantul. De aceea, un bun manager trebuie s ă știe cum
să-și motiveze moral subalternii, astfel încât printr-o folosire
complexă și diferențiată a acesteia s ă poată obține implicarea
integrală a capacit ății umane în activitate.
Un salariat motivat moral este unul care- și cunoaște foarte
bine sarcinile și vine corect în întâmpinarea aprecierilor colegilor
și superiorilor. Important este ca managerul s ă găsească pentru
fiecare angajat acea modalitate de comunicare adecvat ă
personalit ăților celor doi și situației concrete la care face referire.
Există oameni motivabili numai prin gesturi, pentru care un
zâmbet și o strângere de mân ă ating cu u șurință și viteză mare
coardele emo ționale, comparativ cu frazele elaborate, îndelung
gândite și adesea goale de con ținut. Exist ă și oameni care nu
reușesc să citească limbajul m
âinilor ori mimica fe ței, preferând
să asculte încuraj ările sau aprob ările laudative ale superiorilor.
Sunt cazuri când oricare dintre cele dou ă variante poate avea
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

90 aceiași consecin ță de indiferen ță asuprea indivizilor și motivația
morală nu-și realizeaz ă funcția. De aceea, trebuie g ăsite formulele
motivaționale valabile pentru o categorie crescând ă de indivizi. Și
cel mai sigur se poate ob ține motivarea moral ă a unui lucr ător prin
specificul muncii sale.
În opinia noastră , principiile politicii motiv ării morale
gravitează în jurul con ținutului muncii. Dacă se asigur ă o
îmbogățire continu ă a acestuia, executantul va fi în mod constant
atras de noutatea adus ă și prin evitarea repet ării operațiunilor se
obține un viu interes pentru îndeplinirea sarcinilor proprii. Se
înlătură monotonia și posibila senza ție de inutilitate, stimulându-se
preocuparea de autoperfec ționare permanent ă. Motivația intrinsec ă
înseamnă, de fapt, cea mai sigur ă sursă de satisfac ție sau
insatisfacție, în special, atunci când vizeaz ă munca propriu-zis ă. În
plus, dacă liderul formal apreciaz ă pozitiv atmo
sfera din cadrul unui
colectiv, deoarece rela țiile interumane încurajeaz ă obținerea unor
rezultate performante, membrii acestuia sunt încuraja ți moral.
Recunoaș terea meritelor angaja ților în zilele noastre, din
nefericire, este preferat ă de lucră tori sub forma materială , însă nu se
neglijează dimensiunea morală a motivării. Un conduc ător poate
folosi câteva principii în aplicarea politicii sale de motivare moral ă:
• Motivarea se folose ște prioritar individual, întrucât nu to ți
angajații au contribuț ii care să merite aprecieri.
• Motivarea poate fi și colectivă, dacă se eviden țiază un grup de
persoane, în mod comparativ, tocmai pentru a putea fi
stimulate alte grupuri și antrenate în competi ție.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

91 • Motivarea este corect să fie diferen țiată, deoarece fiecare
salariat are contribu ții diferite în activitatea grupului, pe de o
parte, ș i percepe distinct aprecierile celorlal ți.
• Motivarea trebuie aplicat ă gradual, în func ție de rezultatele
obținute de individul c ăruia i se aplic ă, pornindu-se de la
priviri încurajatoare, zâmbete scute, gesturi de la distan ță sau
atingeri pe bra țe și umeri, ajungându-se la exprim ările verbale
în cadru restrâns sau l ărgit.
• Motivarea are valoare doar dac ă se caracterizeaz ă prin
oportunitate și promptitudine, astfel încât persoana care se
urmărește a fi recompensat ă moral s ă nu piardă interesul
pentru realiz ări profesionale superioare, ci s ă recepționeze
mesajul ș efului său imediat ce a atins performan ța.
• Motivarea se folose ște în mod continuu, alternându-se
componentele sale ori de câte ori o persoan ă merită stimulată
moral.

Pentru a veni în întâmpinarea nevoilor individuale trebuie
căutați acei factori intrinseci asupra c ărora să se acț ioneze astfel
încât motivarea morală s ă-și îndeplineasc ă funcț ia.
Prima componentă a sistemului stimulentelor morale, și cea
mai însemnat ă, o constituie munca îns ăși. Natura muncii pe care
trebuie s ă o facă un lucr ător este specificat ă de conținutul
postului. Dimensiunile acestuia, dep ășind defini ția clasică, se
măsoară în termeni de anvergur ă și profunzime65.
Anvergura se refer ă la varietatea activit ăților ce pot fi
realizate în cadrul postului respectiv. Desigur c ă vor fi mult mai

65 J.L.Gibson, J.M.Ivabcevich, J.H.Jr.Donnely, ”Organizations”, Homewood,
Illinois, Irwin, 1991.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

92 stimulați acei executan ți situați pe posturi cu anvergur ă sporită ,
întrucât caracterul eterogen al muncii înl ătură monotonia,
plictiseală , blazarea sau stresul generat de acestea, pe de o parte,
și-i incită pe angaja ți la o competiț ie cu ei în șiși pentru a putea
ocupa posturi cu grade de anvergur ă din ce în ce mai
semnificative, pe de alt ă parte.
Profunzimea vizează autonomia de care se bucură ocupantul
postului în realizarea sarcinilor. Un grad extins de libertate și un
control redus din partea șefului asigur ă o recunoa ștere a calit ăților
lucră torului de a- și organiza și planifica munca într-o manier ă
adecvată și, implicit, un spor în stimularea sa moral ă.
În general, posturi de anvergur ă înaltă și simultan
profunzime adânc ă, la nivelul întreprinderii, sunt cele de
conducere. Oricare dintre variante – anvergur ă și profunzime
scăzute, anvergur ă redusă, dar profunzime mare sau anvergură
ridicată , dar profunzime slab ă – fie îl supun la repet ări mecanice
ale acelora și operațiuni, fie îi permit extinderea asupra unui num ăr
mai m
are de activit ăți, însă în lipsa iniț iativei cu privire la
execuție, fie îi acord ă o marjă sporită de mișcare aplicată numai
unei game limitate de sarcini.
În analiza con ținutului muncii și a influen ței acestuia asupra
stimulării individuale, teoriile motiva ționale axate pe trecerea la
îndeplinirea unor trebuin țe de ordin superior sunt condi ționate de
extensia postului, dar nu în orice condi ții. Ca o completare, atât de
ordin abstract, cât și în practic ă, teoria aș teptărilor coreleaz ă
nivelul motiva țional și de expecta ția individului. Cu alte cuvinte,
rezultatele intrinseci pe care le simte ocupantul unui post sunt de
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

93 natură stimulativ ă numai dacă răspund nevoilor sale. Or, aici se
complică aspectele ce țin de motiva ție și competen ță, deoarece
intervine percep ția fiecăruia. Într-un fel în țelege executantul
dimensiunile postului în plan orizontal (anvergur ă) și vertical
(profunzime) și mai ales, dac ă răspund sau nu nevoilor sale
intrinseci. Într-un cu totul alt fel apreciaz ă superiorul s ău că postul
în discuție corespunde nivelului profesional și-și imagineaz ă
măsura satisfac ției interioare (pentru c ă niciodată nu se gă sește
timpul sau dorin ța de a vedea și simți situația reală a
subalternului, iar dac ă totuși ar exista bun ăvoință, coordonatele
sunt diferite, pentru simplul motiv c ă, absolut întotdeauna
percepția este alta).
Un bun manager, în sensul receptivit ății sale la nevoile
angajaților, analizeaz ă modelul caracteristicilor posturilor elaborat
de J.Richard Hackman ș i Greg Oldham66, anticipând r ăspunsurile
lucră torilor la urm ătorii stimuli: diversitatea aptitudinilor,
identitatea și importan ța sarcinilor, autonomia ș i feedback-ul. În
urma unui chestionar, cei doi au determinat scorul poten țialului
motivațional, obținut prin ponderarea mediei aritmetice simple a
primelor trei caracteristici cu ultimele dou ă. Acest indicator
exprimă, pe o scal ă cu ș apte trepte, nivelul motiva țional al
diferitelor categorii profesionale, dar, în fapt, se bazeaz ă pe
experimentul f ăcut de cei doi cercet ători. Probabil c ă aplicarea
modelului în întreprinderile române ști nu ar conduce la rezultate

66J.R.Hackman, G.R.Oldham, ”Work redesign”, Reading, MA:Addison-
Wesley, 1980.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

94 mult deosebite, întrucât parametrii lua ți în calcul sunt
nemodifica ți din punct de vedere al con ținutului:
• Diversitatea aptitudinilor, în sens generic, se p ăstrează ca fiind
posibilitatea, în limitele competenț elor, de a utiliza talentul
individual pentru a ob ține îndeplinirea sarcinilor. Se modific ă
în mod continuu și, în general, progresiv, num ărul și
intensitatea aptitudinilor folosite de ocupantul postului.
• Identitatea sarcinii se referă la realizarea integrală a acesteia.
În condițiile unei complexit ăți sporite a exigen țelor în munc ă,
este din ce în ce mai rar ă ocuparea posturilor cu sarcini
complet realizabile, deoarece ponderea posturilor cu sarcini
complexe o devanseaz ă mult pe cea a posturilor simple. Chiar
și posturile de execu ție nu sunt create, în totalitate, pentru a
îndeplini o activitate de la început și până la sfârșit.
• Importanța sarcinii se stabile ște în func ție de percep ția
celorlalți, adică de intensitatea impactului muncii asupra lor.
Evident c ă această caracteristic ă are prin excelen ță o
însemnătate subiectivă , caracterul predominant calitativ al
dimensiunii putând varia în rapor t de nivelul ierarhic unde este
stabilit postul sau de climatul din cadrul colectivului. Iar dac ă
se adaugă personalit ățile celor care formeaz ă grupul, atât cea a
ocupantului postului, cât și a colegilor s ăi, importanț a sarcinii
poate foarte u șor să fie sub sau supraevaluat ă.
• Autonomia permite individului s ă decidă succesiunea și modul
de îndeplinire a sarcinilor. O autonomie mare încurajeaz ă
orientarea persoanei spre satis facerea nevoilor superioare, în
timp ce o libertate îngr ădită de frecven ța mare a aceloraș i
operațiuni ce trebuie executate constant și ritmic nu stimuleaz ă
lucrătorul.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

95 • Feedback-ul înseamn ă cunoașterea interpretă rii eficienț ei
muncii proprii, adic ă felul în care rezultatele ob ținute sunt
folositoare celorlal ți și în ce m ăsură. O logică a proiect ării
posturilor și structurilor productive impune realizarea
feedback-ului, îns ă scurtcircuit ări apar oricând, afectând
nivelul motiva țional al executantului.

Deoarece, obiectiv, societatea româneasc ă este incapabil ă să
răspundă , în bună măsură, nevoilor oamenilor, managerii se
confruntă frecvent cu imposibilitatea motiv ării corecte a
subalternilor lor. Lipsa disponibilit ăților bănești nu le permite
acordarea angaja ților lor de sporuri și premii adecvate rezultatelor
obținute în activitate. Și cum stadiul actual al dezvolt ării
economice impune o orientare a indivizilor, în primul rând spre
aspectele materiale ale recompenselor, managerii nu prea au la dispoziție o mare varietate de instrumente cu caracter motivator
asupra salaria ților.
Așa cum am mai ar ătat, trebuie s ă se caute componentele
motivării morale care ridic ă gradul de satisfac ție intrinsec ă a
fiecărui lucrător. Iar adaptarea abilit ăților individuale la
caracteristicile postului de munc ă reprezint ă cea mai sigură
modalitate de a ră spunde nevoilor și așteptărilor salaria ților.
Pentru ca o muncă s ă fie considerată de că tre executantul
său de o importan ță semnif
icativă, el resimte dorin ța de a-i
cunoaște rolul în cadrul activit ății grupului sau organiza ției și este
în permanen ță responsabil de calitatea muncii sale și a rezultatelor
colectivului. Înseamn ă foarte mult pentru un lucr ător să știe că
independen ța de acțiune de care se bucur ă în îndeplinirea
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

96 sarcinilor îi poate asigura controlul st ărilor psihologice și dirijarea
acestora spre satisfacerea nevoilor de ordin superior prin chiar
natura muncii. În special când con ținutul său poate fi îmbog ățit
permanent, se asigur ă cadrul exercit ării așa numitei “forț e a nevoii
de creș tere”67, adică de automotivare prin munc ă însăși.
Preocuparea trebuie s ă se îndrepte spre apropierea
individului de sarcini, spre în țelegerea și acceptarea lor, uneori
chiar și participarea la definirea sau redefinirea lor. Cuantificarea
gradului de realizare, cu sau preferabil, f ără un eventual sprijin
exterior (colegii ori superiorii imedia ți, de obicei, înfrâneaz ă și
activitatea lucr ătorului și satisfacția obținută din munc ă) se face și
prin intermediul recompenselor extrinseci (exprim ări monetare).
Putem reflecta caracterul antrenant al stimul ării morale cu
ajutorul urm ătoarelor pârghii manageriale:

Tabelul 5. Instrumente manageriale ale stimul ării morale

Nr.
crt. Instrumente Avantajele utiliz ării Dezavantajele
utilizării
1. Explicarea
obiectivelor într-o perspectiv ă
motivatoare „ Acceptarea cu pl ăcere a
sarcinii, întrucât prezint ă
o probabilitate mare de îndeplinire
„ Lămurirea tuturor
aspectelor legate de obiectivul vizat, modalitățile de
îndeplinire și „ Demotivarea salariaților dacă
obiectivele specifice unei perioade de timp și
care sunt considerate clare, sigur de atins, se dovedesc

67 G.Johns, “Comportamentul organiza țional”, Editura Economic ă, București,
1998, p.195.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

97 responsabilizarea
persoanelor implicate, face posibil lucrul în grup, eliminându-se dezacordurile interpersonale imposibile

2. Eviden țierea
complexit ății
posturilor și calităț ilor
profesionale ale ocupanților lor, ale
celor care sunt „ Întărirea motiv ării
intrinseci
„ Stimularea indivizilor s ă
lucreze cu maximum de eficiență
„ Separarea posibil ă
a angajaților
selectaț i să atingă
obiectivele în discuț ie de restul
lucrătorilor
antrena ți în realizarea
obiectivelor „ Ridicarea continu ă a
performan țelor grupului
„ Apariția unor
rivalități cu privire
la supremaț ia
anumitor persoane în colectivul selectat pentru sarcinile respective
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

98 3. Întărirea încrederii
executanților în
aptitudinile lor, care
supuse continuu dezvoltării, le vor
permite îndeplinirea de sarcini mai complexe și, implicit, avansarea în ierarhia organizației. „ Accentuarea rolului fiecă ruia la locul s ău de
muncă
„ Motivarea salaria ților
pentru autoperfec ționare
profesional ă
„ Antrenarea indivizilor în competiție în scopul
ocupă rii unor posturi
superioare în structura organizațional㠄 Realizarea unei dependen țe între
gradul implic ării
lucrătorilor și
aprecierile șefului
la adresa lor
„ Diminuarea autoîncrederii anumitor salaria ți,
dacă superiorul nu
găsește motivede
laudă pentru ace știa
„ Îndepă rtarea unor
angajați –
nemotivați moral –
de interesele organizației

În cadrul grupului de muncă succesul folosirii stimulentelor
de natură să cointereseze lucr ătorii – sub o form ă sau alta -,
depinde, în mare m ăsură de eliminarea posibilelor inechit ăți
materiale ori morale.
Retribuirea reprezintă pentru manager o pârghie de ac țiune
complexă asupra subordonaț ilor. Principală sa menire o constituie
recunoașterea, în termeni b ănești, a eforturilor lucr ătorilor; de
aceea, și plata trebuie diferen țiată în func ție de contribu țiile
individuale. În secundar, tocmai această variație în acordare, dac ă
nu este st ăpânită cu grijă de ș ef, poate provoca perturb ări în
normalitatea climatului func țional, cu efecte imediate asupra
rezultatelor în munc ă. Cele mai frecvente situa ții apar atunci când
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

99 se doreș te mai mult încurajarea angaja ților într-o confruntare în
plan profesional:

• Dacă lucrătorii știu că sunt remunera ți suplimentar pentru
produsele executate peste norm ă, vor putea coborî cu mult ă ușurință
ștacheta în ceea ce priveș te aspectele calitative. Cre șterea productivităț ii
pe seama diminu ării parametrilor proiecta ți ai bunurilor fabricate nu
reprezintă un obiectiv nici pentru patroni, nici pentru salaria ți. Chiar dac ă
într-un stadiu ini țial nu se efectueaz ă cu atenție controlul tehnic de calitate,
lucrătorul care în șeală așteptările șefului său va fi la un moment dat
descoperit, fie de acesta, fie de colegi. Oricare din alternative nu este
menită să întărească încrederea în sistemul recompensator, deoarece acesta
și-a dovedit vulnerabilitatea. Ca cineva s ă primeasc ă în plus bani pe seama
afectării cerințelor tehnico-productive ale produsului înseamn ă o falsă
stimulare, iar managerii trebuie s ă fie foarte vigilen ți în momentul în care
încurajeaz ă recompensarea suplimentar ă a realizărilor peste standardele
prestabilite. Mai mult, da, dar nu în detrimentul calit ății.

• Dacă salaria ții sunt cointeresa ți, dimpotrivă , pentru
performan țele de ordin calitativ, sprijinite pe un aport creativ deosebit,
s-ar putea pierde din vedere c ă, totuși, volumul produc ției vândute este
acela care dimensionează direct propor țional mărimea profitului,
implicit al câ știgului individual. Atunci când se acordă o atenție special ă
diversific ării unei game de produse prin contribu ții succesive de natur ă
să perfecționeze func ționalitatea și designul acestora, nu se poate ignora
numărul de bunuri ob ținute în unitatea de timp. Competiția între
angajații cu sarcini îndreptate spre ridicarea performan țelor produselor
nu permite desf ășurarea sa în afara cantit ății. Astfel, fiecare invocând
studii, cercet ări sau, pur și simplu, încerc ări menite s ă schimbe în mai
bun și mai bine un produs deja existent, ar putea pierde no țiunea
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

100 timpului, risipindu-l, în general, ineficient. De aceea, rolul stimulator al
recompens ării în func ție de calitatea superioar ă obținută în munc ă, se
realizează în strâns ă corelație cu men ținerea productivităț ii muncii cel
puțin la nivelurile anterioare practic ării acestui sistem de salarizare.
Adică, mai bine, da, dar nu mai pu țin.
Productivitatea muncii constituie un factor de apreciere a
eforturilor indivizilor, doar dac ă produsele corespund exigen țelor
calitative sau chiar le dep ășesc. Iar când acestea reprezint ă preocuparea
de bază a unei anumite perioade, managerii au datoria de a g ăsi
corelațiile corecte între nivelurile veniturilor acordate lucr ătorilor și
volumul produsselor pe care executanț ii le-au ob ținut peste parametrii
inițiali. A plăti un angajat în plus pentru produsele fabricate înseamn ă a-
l controla și în ceea ce prive ște execuția lor. Reciproc, a-l salariza
suplimentar pentru rezultatele calitative ale muncii sale semnifică
încurajarea iniț iativei în această direcție, prin compararea produc ției din
momentul recompensator cu cele precedente. O corect ă observare a
muncii și a rezultatelor este condi ția fundamental ă a acord ării
suplim entelor salariale. Și acest lucru nu se
referă doar la un singur
angajat, ci la întreaga mas ă a lucrătorilor sau la acea categorie care se
remarcă în munc ă. Se poate crea un spirit de competi ție numai pe
sporuri de competitivitate, corect recunoscute și apreciate din punct de
vedere bănesc.

Însă această corectitudine în apreciere nu se restrânge la aspectele
cantitative și calitative ale produc ției. La fel de importante sunt și
următoarele:

• Hazardul, pentru unii, sau ghinionul, pentru al ții, joacă un rol
însemnat în desf ășurarea lucrului. Mai clar, șansele nu sunt egale pentru
muncitori, deoarece nimic nu se supune unei ordini prestabilite. Deci, este corect s ă se țină seama de avantajele comparative de natură
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

101 obiectivă și subiectivă , pe care anumi ți lucră tori le au asupra altora.
Astfel, recompensarea trebuie s ă surprindă implicarea individuală în
procesul muncii, ceea ce, cinstit vorbind, este deosebit de dificil. De ce?
Pentru că doi muncitori la fel de bine califica ți, care lucrează pe
același tip de ma șină, dar cu grade diferite de uzur ă sau cu posibilităț i
mari de a da rebuturi, nu vor ob ține niciodat ă aceleaș i rezultate în
muncă. Iar recompensarea nu va fi echitabil ă pentru simplul motiv c ă
unul se chinuie cu un utilaj mai b ătrân ori mai puțin performant, în timp
ce altul cu eforturi diminuate, are un randament superior și produsele
pot fi cu uș urință mai bine executate.
Sau, doi lucră tori sunt aproviziona ți cu materii prime distincte
calitativ și cu o ferecvență diferită. Ne este drept ca aprecierea muncii
lor să nu ț ină seama de ace ști factori de natur ă externă propriilor
contribuții în munc ă.
Un alt exemplu se poate da referitor la condiț iile ergonomice din
zona de lucru. Rezultatele în munc ă sunt direct influenț ate de
amplasamentul accestuia: la lum
ină sau în întuneric; într-un loc lini știt,
retras, plăcut climatizat sau zgomotos și foarte circulat, la intersec ția
curenților de aer; în deplin ă armonie cu mobilierul și coloritul din jur
sau într-un profund disconfort…
Este evident c ă situând angaja ți în locuri diametral opuse din
punct de vedere al cadrului de desf ășurare a activit ății, efectele nu vor fi
identice, iar solicit ările indivizilor inegale. De aceea, diferen țierea
salarizării numai în func ție de performan țele în munc ă, fără a lua în
calcule și condițiile concrete sau conjunctura în care munce ște fiecare,
va genera o respingere, din part ea personalului, a sistemului de
recompensare. Lucră torii, pe bună dreptate, vor considera promovarea o
formă mascată a inechității salariale.

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

102 • Competiția interpersonal ă este prin defini ție un mod de
încurajare a individualiz ării. Dacă se adaug ă și sistemul de recompense
diferențiat după productivitatea atins ă de fiecare, se va înt ări sentimentul
de izolare. Oamenii vor observa c ă salariile mai ridicate vor fi acordate
acelora care lucrează repede, bine, retra și din compania celorla ți și vor
acționa în consecință . Se vor îndep ărta de colegii lor, îș i vor reține cât
mai multe materii prime sau lucră ri (pe ideea aprovizion ării bogate
pentru cre ștera productivit ății), vor renun ța mai mult sau mai pu țin tacit
la o serie de sarcini directe ori indirecte (tot pe principiul sporirii
produselor executate în unitatea de timp), vor suprasolicita ma șinile sau
pe ei înșiși, vor provoca perturb ări în fluxul de fabrica ție (inconștient,
tocmai de teama de a nu se opri din lucru)… Toate acestea obosindu-i în plus și înainte de vreme, provocându-le un sentiment de înstr ăinare, de
fapt, atât de organiza ție, cât și de grupul de provenien ță. Atunci când
salarizarea se face în func ție de rezultatele individuale trebuie s ă se
controleze ca aceasta să nu dă uneze cooper ării în produc ție, întrucât în
nici un colectiv nu exist ă vreun om care să poată munci f
ără să intre în
raporturi profesionale cu alț ii. Îndeplinirea obiectivelor, la orice nivel
organizațional, presupune un anumit grad de cooperare, ce nu poate și
nu trebuie s ă fie afectat de încurajarea unei recompens ări care să
conducă la supradimensionarea rolului de executant individual și la
îndepă rtarea de scopurile comune.

• Ca o continuare a exemplific ării de mai sus, ne putem referi la
maniera de definire a posturilor. Altfel spus, înc ărcarea posturilor, felul
în care fluxul tehnologic presupune direc țiile și sensurile raporturilor
dintre posturi, importanț a lucrului individual sau în echip ă, fac posibilă
analiza recompens ării în func ție de productivitate, într-o abordare nouă .
De multe ori este dificil de apreciat care membru al unui colectiv lucrează mai performant, în raport de sarcinile postului sau ale grupului,
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

103 în ansamblul s ău. Acest proces se accentueaz ă dacă succesiunea
operațiilor intermediare pune în rela ție indivizi angaja ți pe acela și tip de
post (de exemplu, lucrul la o band ă de asamblare). În această situație,
tentația managerilor este de a acorda stimulente în baza rezultatelor
echipei. Dar metoda nu încurajeaz ă productivitatea individuală ,
dimpotrivă . În consecință se va ajunge la randamente ale muncii
inferioare situa ției în care nu se recompensa suplimentar produc ția
obținută peste nivelurile considerate drept obiectiv. Mai mult, psihologia
umană îi împinge pe lucră tori să-și imagineze c ă ridicarea productivit ății
muncii – individuale și, implicit, a grupului – va exercita presiuni asupra
normelor de munc ă, evident în sensul cre șterii, întrucât se demonstrează
putința angajaților de a le dep ăși. Și dacă normele se vor m ări vor
dispărea stimulentele, deci interesul indivizilor, chiar dac ă inițial se
manifesta pentru o productivitate ridicat ă, ulterior se va stinge, dorindu-
se degrevarea postului de sarcini.

• Problematic de recompensat este munca intelectual ă, de
concepție sau de conducere. Fiecare astfel de individ are la rândul s ău
un superior care, în general, la sfâr șitul anului îi atribuie un calificativ
global al activit ății depuse. În baza acestei aprecieri șeful îi va determina
sporul la salariul de baz ă pentru anul urm ător. Este inevitabil ă apariț ia
subiectivit ății, deoarece indiferent de claritatea grilelor de testare a
nivelului reliz ărilor ori performan țelor, simpatiile/antipatiile dintre
examinatori și examina ți pot fi foarte greu îndepă rtate din momentul
demarării analizei. Gradul de obiectivitate sufer ă profunde diminuă ri în
acele colective unde s-au manifestat deja precedente în ceea ce prive ște
cuantumul sporurilor în corela ție cu eforturile individuale. Și mai
complexă este situația în care nu se poate acorda aș a-numitul salariu de
merit decât unei singure persoane. Niciodată , în realitate, nu se va
întruni unanimitatea în cazul deciziilor colective, iar dac ă hotărârea
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

104 aparține doar managerului, acesta, cu siguran ță, își va face mulț i
dușmani.

• Se poate elimina acest incovenient dac ă se respect ă cu stricte țe
principiul confiden țialității. Când în cadrul colectivului nu se cunoa ște
persoana apreciat ă de manager ca fiind cea mai performant ă, lucră torii
pot spera că în viitorul apropiat s ă beneficieze ei în șiși de salariul de
merit ori alt ă formă de stimulare diferen țiată în raport cu ceilal ți. Însă,
funcția de baz ă a păstrării secretului în leg ătură cu recompensarea
indivizilor se realizeaz ă doar în anumite condi ții.
În primul rând, trebuie știut cum anume s ă se dozeze stimulentele
și cui să fie ele atribuite, astfel încât personalul s ă nu-și piardă interesul
pentru a le ob ține: nu este corectă acordarea unei sume mari unui singur
om, ceilal ți fiind ignora ți.
În al doilea rând, la fel de incorectă ar fi o stimulare colectivă în
numele principiului echit ății, dacă aporturile individuale sunt inegale.
În al treilea rând, confiden țialitatea are uneori ș i un caracter
demotivator. A șa ceva este posibil în cazurile în care oame nii observ ă că
într-o perioad ă îndelungat ă eforturile lor nu sunt r ăsplătite sau ei
consideră că nivelul recompenselor se situeaz ă mult sub cel a șteptat.
În al patrulea rând, sunt frecvente cazurile de păstrare a unei
înșelătoare tăceri asupra m ărimii salariilor și sporurilor. Deoarece
grupurile informale sunt mult mai puternice decât cele formale,
lucrătorii își împărtășesc unii altora nu numai p ărerile în leg ătură cu
condițiile, climatul sau munca propriu-zis ă, ci mai ales, maniera de
recunoaștere a acesteia de c ătre superiori. De aceea, un program deschis
de salarizare, care s ă permită competiț ia interpersonal ă își probeaz ă cu
eficiență sporită viabilitatea, întrucât lucr ătorii știu cu cine sau cu ce se
confruntă.

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

105 3.3 Evaluarea rezultatelor

Evaluarea rezultatelor muncii constituie una din cele trei
componente ale evalu ării resurselor umane, al ături de evaluarea
comportamentului și evaluarea poten țialului și capacit ății de
evoluție68.
În general, evaluarea rezultatelor reprezint ă instrumentul
principal de apreciere a nivelului și dinamicii salariz ării
personalului angajat, în special pentru realizarea unei corecte
diferențieri între indivizi, sub aspect material. În secundar,
evaluarea rezultatelor se situeaz ă la baza aprecierilor legate de
avansarea în ierarhie a fiec ărui angajat, pe de o parte, și de
reconsiderarea standardelor în munc ă sau a performan țelor
acesteia, pe de alt ă parte.
În continuare dorim s ă ne concentr ăm atenția asupra
problemelor neabordate anterior în lucrare, prin urmare vom explica
ce înseamn ă evaluarea performan ței și cum anume se situeaz ă ea la
baza procesului de promovare.
Performan ța se poate aprecia în func ție de mai multe
referențiale. Când referen țialul îl reprezint ă chiar lucr ătorul,
performan ța acestuia este una individual ă, analizată, în raport de
propriile capacit ăți și abilități sau rezultatele anterioare ob ținute în
aceleași condiț ii de munc ă, dar și în compara ție cu standardele
unanim recunoscute. În aceast ă situație, o interpretare just ă a
performan ței trebuie s ă țină seam de to ți factorii obiectivi și
subiectivi ai mediului înconjur ător: resurse disponibile
și maniera
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

106 de alocare, mod de împ ărțire și de execu ție în timp a fazelor și
operațiunilor procesului de munc ă, amplasare a locului de munc ă
în funcție de surse de iluminat, înc ălzit și zgomot, curen ți de aer
sau chiar, al ți colegi, cu care persoana supus ă observației poate
avea raporturi prieteneș ti ori dimpotriv ă. Aspectele obiective –
primele enumerate -, ca și cele subiective – ce țin de rela țiile
interumane – influen țează potențialul profesional al oric ărui
lucră tor și-i determin ă nivelul performan ței individuale.
Când referenț ialul ales îl constituie firma în ansamblul s ău,
performan ța este una socială , întrucât reunirea performan țelor
individuale este rezultanta managementului practicat în acea
organizație. Cu cât salariaț ii sunt mai bine antrena ți în activitate
într-un climat concuren țial, stimulativ și motivator, cu atât
performan țele individuale se vor afla într-o continu ă ascensiune,
iar firma se va putea compara, la limite superioare tot mai înalte, cu alte organizaț ii din acela și domeniu.
Performan ța se apreciaz ă întotdeauna indiferent de
exprimare – în general productivitate a muncii – în unit ăți f
izice și
valorice, de aceea este inevitabil ă evaluarea sa formal ă și
informală.
Formal, evaluarea performan țelor este un proces
constituit dintr-o serie de pr oceduri standardizate menite s ă
furnizeze date și informa ții cu privire la comportamentul
profesional individual sau col ectiv, în cadrul unei ierarhiz ări

68 R.L.Mathis, P.Nica, C.Rusu, “Managementul resurselor umane”, Editura
Economic ă, București, 1998, p.157.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

107 manageriale69. Observarea atitudinilor în muncă , în evolu ția lor,
compararea cu anumite norme, folosindu-se aceleaș i metode sau
instrumente specifice unei categorii profesionale, trebuie
caracterizate prin: obiectivitate și uniformitate în exigen țe;
periodicitate în execu ție; veridicitate în scrierea concluziilor și
înaintarea raportă rilor.
Evaluarea formal ă a performan țelor personalului are un
caracter sistematic și este complet ă dacă se utilizeaz ă nu numai
tehnicile adecvate profesiei, ci și discuțiile individuale.
Evaluatorul trebuie s ă fie echidistant fa ță de subiecț ii analiza ți,
dar acurate țea și sensibilitatea instrumentarului de analiz ă nu
poate înlocui niciodat ă schimbul de impresii de la om la om.
Observația repetat ă, eventualele experiment ări reluate,
complexitatea unor formulare de evaluare interdependente din punct de vedere al con ținutului se finalizeaz ă cu stabilirea
contactelor personale între evaluator și evaluat, cele care, de fapt,
pot dimensiona sursa de mulț umire sau nemul țumire, în special a
celor din urm ă.
Evaluarea informal ă se bazeaz ă pe studierea zilnic ă sau
ori de câte ori șeful simte nevoia s ă-și analizeze subalternii.
Dimensiunea neformal ă a observaț iilor poate furniza informa ții
mult mai reale decât r ăspunsurile la chestionarele sau textele de
evaluare oficial ă și se caracterizeaz ă prin natura sa prietenoas ă.
Evaluarea performan țelor este un proces managerial, o
activitate fundamental ă a managementului resurselor umane,

69 R.Bousaqnet, “Foundaments de la performance humaine dans l’entreprise”,
Les Editions d’Organisation, Paris, 1989, p.101.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

108 care are ca scop determinarea gradului de realizare a
obiectivelor de c ătre salaria ți70.
Apare firească abordarea cultural ă a evaluării performan țelor,
privită ca o componentă istorică a organiza ției. Necesitatea cre ării
unei culturi a performan ței vine în întâmpinarea posibilelor nelini ști
ale oricărui nou angajat. Puterea exemplelor recunoscute pentru
valorile proprii, recompensate corespunz ător și avansate în ierarhia
organizației reprezint ă un stimulent sigur în cadrul unei competi ții
loiale. Dimpotriv ă, egalarea sau nivelarea performan țelor la niveluri
inferioare împiedic ă afirmarea personalit ății profesionale, ceea ce
contribuie la instaurarea unei culturi tradi ționale cu un formalism
bine ierarhizat și destul de nepermisiv ini țiativelor. Primul tip de
cultură organiza țională își formeaz ă standarde ridicate de
performan ță, aflate într-o dinamic ă ascendent ă, în timp ce al doilea
tip instituie norme, reguli și limite rigide, în detrimentul atingerii
performan țelor și ridicării valorii lor.
Evaluarea performan țelor sufer ă și influența domeniului de
activitate sau dimensiunile firmei. De asemenea, politica și strategia
organizației imprim ă performa nțelor alte în țelesuri sau m ărimi, în
consecință și evaluarea performan țelor impune alte criterii,
standarde sau sisteme de evaluare.
Principalele obiective ale evalu ării performan țelor sunt71:

„ organizaționale :

70 J.M.Ivancievich, W.F.Glueck, “Foundation of Personnel / Human Resource
Management”, Business Publications, Inc., Texas, 1986, p.277.
71 R.L.Mathis, P.Nica, C.Rusu, “Managementul resurselor umane”, Editura
Economic ă, București, 1998, p.324 – 326.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

109 • orientarea nevoilor individuale spre cele ale firmei ș i
asigurarea concordan ței între nevoile salaria ților cu cele ale
organizației;
• descrierea posturilor și modificarea lor, în sens calitativ;
• prezentarea specificului muncii propriu-zise și îmbogăț irea
conținutului s ău;
• asigurarea ocup ării posturilor ș i funcțiilor cu persoane
competente profesional și managerial;
• urmărirea asum ării responsabilit ății de către toți salariații…

„ psihologice:
• încurajarea tuturor formelor de comunica ție, în special a
dialogului, prioritar la niveluri organiza ționale diferite;
• încurajarea autocunoa șterii și dezvoltarea în con știința fiecă rui
individ a propriei contribu ții în succesul sau insuccesul de
ansamblu;
• stimularea dobândirii încrederii în capacitatea personal ă de a
sigura dezvoltarea organiza ției;
• intensificarea colabor ării în munc ă în virtutea
interdependen ței activităților…
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

110

„ procedurale :
• diagnosticarea permanent ă a resurselor umane din punct de
vedere al necesarului și existentului;
• asigurarea celor mai potrivite metode de selecț ie a
personalului;
• gestionarea carierelor: promovare, schimbare în func ții
echivalente, retrogradare, concediere etc.;
• motivarea constant ă a angaja ților prin acordarea de salarii
stimulatoare și actualizarea nevoilor individuale de formare și
perfecționare profesional ă;
• îmbună tățirea metodelor și sistemelor de apreciere a evolu ției
personalului, din perspectiva preg ătirii profesionale și a
rezultatelor în munc ă…

Etapele evalu ării performan țelor pot fi grupate în felul
următor:
I. Pregătirea procesului:
• definirea obiectivelor;
• stabilirea standardelor de performanță ;
• deciderea criteriilor;
• alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare;
• precizarea periodicităț ii realizării evaluării;
• asigurarea climatului favorabil prin înș tiințarea lucrătorilor de
demararea acestui proces…

II. Evaluarea propriu-zis ă:
• culegerea informa țiilor…
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

111
III. Analizarea rezultatelor:
• stabilirea performan țelor, precum și a rezultatelor situate sub
nivelurile de performan ță;
• comunicare concluziilor desprinse în urma analizei…

IV. Controlarea rezultatelor evalu ării:
• identificarea indivizilor performan ți și observarea lor în
activitatea viitoare;
• observarea lucr ătorilor neperforman ți și studierea lor în
continuare, în speran ța ameliorării rezultatelor lor;
• precizarea c ăilor de îmbună tățire a performan țelor;
• eliminarea modalităț ilor de lucru prin care nu se obț in
performan țe etc.

Evaluarea propriu-zis ă a performan țelor se face în virtutea
unui num ăr limitat de criterii clar formulate, general valabile în
cazul tuturor angaja ților de pe aceia și poziție ierarhic ă sau ce
desfășoară activități identice, criterii perfect m ăsurabile care s ă
permită cunoașterea unitară72: personalitate, competen ță,
profesionalism, spirit economic, orientare spre excelen ță și
dezvoltarea firmei, adaptabilitate la cerin țele posturilor și ale
grupului de muncă , putere de concentrare și luare a deciziilor,
ușurință în comunicare ș i antrenarea personalului…
De asemenea, procesul evalu ării propriu-zise trebuie s ă
evite câteva poten țiale erori: inten ționate sau neinten ționate;
subiectivism; indulgen ță sau severitate; încredere sau scepticism;

72 A.Manolescu, ”Managementul resurs elor umane”, Editura RAI, Bucure ști,
1998, p.166.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

112 amenințare și a evaluatorului și a subiectului evaluat ori altele
cunoscute în literatura de specialitate sub urm ătoarele denumiri:
efectul criteriului unic; efectul de halou (când aprecierea se face
în baza unui singur criteri u, restul fiind ignorate și implicit,
conținutul evalu ării se modific ă prin denaturarea observaț iilor);
efectul recent (când evenimentele din imediata apropiere le
estompeaz ă sau le ș terg pe celelalte); efectul de contrast (când
evaluatorul se alege el însu și referențial și analizeaz ă subiecț ii în
funcție de propria persoan ă); efectul de succesiune (când
eveluarea performan ței poate fi influen țată de rezultatele
anterioare) etc.

3.4. Promovarea personalului

Promovarea este ascensiunea pe posturi situate la niveluri
ierarhice superioare, a acelor indivizi considera ți
corespunz ători în urma unei evalu ări adecvate exigen țelor de
loc și timp73.
Promovarea poate fi interpretată și ca rezultanta unui proces
cauzal, al c ărui efect îl reprezint ă cunoașterea și recunoa șterea
acesteia de c ătre cei ce efectueaz ă evaluarea și susțin ca subiectul
observat s ă poată ocupa postul pentru care candideaz ă. Promovarea
presupune schimbarea func ției (în funcț ie de conducere) sau a
nivelului de încadrare (în func ții de execu ție superioare), cre șterea

73 G.Căprărescu, “Evaluarea, perfec ționarea și promovarea personalului de
conducere”, în “Management”, Editura Didactic ă și Pedagogic ă – RA,
București, 1992, p.305.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

113 gradului responsabilit ății, sporirea m ărimii recompenselor materiale
și satisfacției morale74.
Promovarea nu se poate confunda cu avansarea, care
reprezintă majorarea salariului de baz ă în cadrul aceleia și
funcții sau aceluia și nivel de încadrare.
Criteriile care stau la baza promov ării sunt75: modul în care
subiectul este interesat de perfec ționarea preg ătirii sale; rezultatele
în muncă; calitățile de lider; capacitatea de a decide, anticipa și
inova; profilul moral; atitudinile fa ță de colegii apropia ți și
comportamentul în organiza ție; experien ța practică profesional ă și
de conducere; dar primordial r ămâne criteriul competen ței
profesionale.
Cele două forme ale promov ării sunt:
• promovarea intern ă, când se încurajeaz ă crearea carierelor în
cadrul organiza ției și se beneficiaz ă de avantajele cunoa șterii
mediului organiza țional;
• promovarea din exterior, când se accentueaz ă insatisfac țiile
acelor indivizi din personalul organiza ției care au fost
înlăturați de către persoane venite din afara firmei, str ăine de
problemele concrete ale oamenilor și organiza ției.

Promovarea se face în urma unui concurs reu șit, ale cărei
probe au fost teste profesionale și / sau psihologice (în general
examene scrise), interviuri, eventuale probe practice (când funcț ia
sau postul impun o verificare de acest fel), simul ări și alte tehnici
(metode intuitive, delegare etc.).

74 C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucure ști, 1993, p.313.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

114
3.5. Pregătirea profesional ă și formarea carierei

Pregătirea profesională și perfecționarea acesteia stau la
baza form ării și dezvoltării carierei individului. Aceasta nu poate
aspira la o carier ă de succes, mai ales în condiț iile contemporane,
decât apelând la preg ătire, consolidând-o ș i desăvârșind-o
permanent.
Dar ce este cariera? Într-o accep țiune mai larg ă și fără
pretenții științifice, cariera poate fi în țeleasă în mai multe sensuri,
respectiv ca:
• o formă pentru individ de a- și asigura venituri în continu ă
creștere;
• o modalitate sau cale de a de ține putere în organiza ție și de a
obține posturi de munc ă tot mai înalte care s ă-i confere
diverse avantaje;
• o posibilitate de avansare;
• un anumit prestigiu legat de profesie, de calit ățile lui și de
funcția ocupată ș.a.

Cariera nu se rezum ă numai la viaț a individului în cadrul
organizației ci și la cea extraprofesional ă. Întreaga existen ță a unui
om își pune amprenta asupra carierei sale, de aceea se și stabilește
frecvent o prioritate între cele dou ă componente majore ale vie ții
individului: familia și profesia. Nu de pu ține ori se afirm ă despre
bărbați că se dedică , în special, carierei, și doar într-o m ăsură

75 “Enciclopedia conducerii întreprinderii”, Editura Științifică și Enciclopedic ă,
București, 1981, p.362.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

115 scăzută, vieții de familie, sau despre femei c ă aleg îndatoririle
familiale în detrimentul celor profesionale. Realitatea îns ă, a
demonstrat că această afirmaț ie nu poate fi o axiom ă.
Literatura de specialitate nu prezint ă o defini ție unanim
acceptată pentru conceptul de carier ă. Se pune semnul egal între
carieră și alte noț iuni cum ar fi:
• avansare, profesie, în șiruire de posturi de-a lungul vie ții;76
• succesiune de roluri dependente de experien țe77;
• serie de experienț e individuale dobândite în munc ă78;
• percepere individual ă79…

Întotdeauna cariera apare ca un compromis între ceea ce
poate oferi organiza ția și ceea ce- și dorește angajatul, reprezentând
un fenomen economic și psihosocial ce trebuie observat și analizat
în dinamica sa.
În general, se vorbeș te despre „formarea carierei“ atunci când
se urmărește ocuparea unei succesiuni de posturi de munc ă într-un
anumit domeniu sau în sectoare înrudite. Când se menț ionează
„dezvoltarea carierei“ se în țelege că în această înșiruire a posturilor
a existat un proces cu caracteristic i calitative, în sensul unei cre șteri
nu doar numerice, ci și din punct de vedere al experien ței

76 L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, “Human Resource Management”,
Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985, p. 380.
77 R.L.Mathis ș.a., “Managementul resurselor umane”, Editura Economic ă,
București, 1997, p. 135.
78 D.J.Charrington, “The Management of Human Resources”, Allyn and Bacon,
Boston, 1991, p. 81.
79 L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, “Human Resource Management”,
Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985, p. 380.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

116 acumulate, în baza preg ătirii profesionale și aptitudinilor
demonstrate la locul de muncă .
Se mai poate ridica problema spa țiului. Temporar, cariera
vizează trecutul, prezentul și viitorul, îns ă în raport de teritoriu,
granițele sunt stabilite fie la nivel de firm ă (adesea), fie la nivel
național (arareori). Astfel, exist ă cariere obi șnuite, în interiorul unei
organizații sau în mai multe, dar într-o singur ă țară, și cariere
excepționale, formate în institu ții internaționale.
Așadar, ansamblul activit ăților presupuse de pozi țiile
profesionale ce definesc o carier ă se caracterizeaz ă printr-o
dinamică evolutivă și sunt înso țite de acumulă ri individuale impuse
de posturile și funcțiile deținute.
Din punct de vedere al analizei psihosociologice cariera are
două componente: una extern ă și una intern ă. Prima se referă la
avansă ri și promov ări în cadrul unei firme sau schimb ări ale
locurilor de munc ă în organiza ții diferite. Ordinea în cadrul acelea și
ierarhii, ori integrarea într-un colectiv dintr-o alt ă firmă, reprezint ă
aspectele vizibile ale carierei. Ceea ce nu se vede, dar se percepe
numai de că tre subiectul care- și form
ează și dezvoltă cariera este
latura sa interioar ă. Cariera intern ă se tră iește de către individ ș i se
explică prin senzaț iile subiective ale experien țelor profesionale
obiective.
Durata unei cariere se întinde pe întreaga existen ță
profesional ă a unei persoane. Sunt și interpret ări care stabilesc
câteva cariere în via ța unui individ, mai lungi sau mai scurte ca
dimensiune temporală , fiecare total diferit ă de anterioara sau
viitoarele. Pentru a înl ătura eventualele neîn țelegeri, trebuie
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

117 menționat că și organiza ția are o carieră proprie. La fel cum se
urmărește formarea carierei individuale într-o firm ă, se stabile ște și
cariera acesteia. Fiecare om î și propune s ă se cunoască , să-și
definească interesele, să -și verifice poten țialele comparativ cu
scopurile profesionale și țelurile din via ța personal ă, să-și planifice
evoluția la locul de munc ă, să aștepte și / sau să caute oportunităț ile
unor acumul ări substan țiale și rapide, s ă-și creeze și promoveze o
imagine atractiv ă care să inspire încredere în succesul inevitabil, s ă
poată avea prieteni sinceri, buni sf ătuitori etc. Fiecare organiza ție își
stabilește nevoile și obiectivele, c ăutând să -și atragă resursele
necesare, s ă-și ridice continuu nivelul calitativ al produselor și să
stabileasc ă segmente de viață tot mai extinse, s ă-și m
otiveze
angajații încurajându-le fidelitatea fa ță de obiectivele firmei, s ă-și
urmărească permanent propria carier ă, să o îmbun ătățească prin
adaptare la varia țiile mediului economic etc.
Poate că cel mai relevant între formele carierei – individual ă
și organiza țională – îl constituie modelul adeziune – oportunitate,
reprezentat grafic în maniera urm ătoare80; în care adeziunea indic ă
atașamentul față de întreprindere, iar oportunitatea m ăsoară atracția
pe care o reprezint ă societatea pentru salariat în compara ție cu
ofertele primite de aceasta din exterior:

80 J.M. Peretti , “Ressources humaines”, Vuibert Gestion, Paris, 1990, p. 252.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

118
Figura 5. Grila adeziune – oportunitate

Legenda: Adeziune Oportunitate 1 negativă I garantarea locului de munc ă
2 față de grup II avantaje financiare
3 față de meserie III condi ții de munc ă
4 față de valorile culturii IV autonomie
5 totală sau identificare V formare

A(V,1) corespunde perioadei imediat urm ătoare angajă rii,
când, în special pentru tinerii intelectuali, organiza ția nu este
foarte expresiv ă din punct de vedere al culturii sau climatului.
B(I,5) desemnează punctul de unde liderii afla ți în plină
maturitate a carierei lor profesionale, investesc munc ă și
sentimente în via ța întreprinderii, pe care nici nu se gândesc s-o
părăsească , deoarece se ocup ă de programul acesteia. Adeziune

5 B

4 D F E

3

2 C

1 A

O I II III IV V Oportunitate
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

119 C(III,2) specificul personalului mediu calificat, bine integrat
în activitate, cu suficient ă vechime în firm ă, ceea ce demonstreaz ă
că antrenarea în competi ția interpersonal ă s-a făcut îmbinându-se
normele cu conduita în grup ș i la munc ă. Or, acest lucru apare
posibil ca urmare a echilibr ării controlului cu încrederea – din
partea șefilor – și a inova ției cu autoexigen ța – din partea
executantului. Deci, din nou ajungem la motiva ție și stimulare.
D(II,4) reflect ă profilul angaja ților cu studii superioare
promovați dintr-o pozi ție E(IV,4). De și cu experien ță profesional ă
și în organiza ție, cu o vechime suficient ă să poată fi recunoscu ți în
rândul personajelor culturii, din lipsa autonomiei, în special, a
curajului de a dobândi, nu se num ără printre cei cu experien ță
managerială . Între aceș tia competi ția este complex ă și ține efectiv
de motivaț ia intrinsecă .
Dacă indivizii se mul țumesc să rămână la nivelul actual al
carierei lor, în curând ei în șiși vor fi demobiliza ți, la un pas de
regres, din sim
plul motiv că nu se încumet ă să-și asume
responsabilitatea. Tot ce poate face organiza ția pentru ei este s ă le
prezinte exemple din bagajul cultural care s ă-i mobilizeze și să-i
îndepărteze de apropierea crizei. Dac ă există și persoane cu un
spirit întreprinz ător (chiar și numai în stare latentă ) acestea se vor
detașa ușor, dar vizibil de propria pozi ție, fie din dorin ța de a
ajunge lideri, fie prin p ărăsirea întreprinderii pentru a- și înființa o
afacere personal ă.
F(III,4) corespunde carierelor în organiza ții. Însă înțelesul
cuvântului carier ă se limiteaz ă doar la o muncă executată corect,
fără contribuții personale, și o implicare diferit ă de-a lungul anilor
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

120 în problemele întreprinderii. Promovarea înceat ă, dar sigur ă,
relativa separare de conflictele organiza ționale și păstrarea
echidistan ței față de normele, valorile ș i principiile culturale nu au
fost și nu vor fi niciodată suficient de stimulatoare pentru
implicarea indivizilor într-o competi ție mai alert ă decât cea pe
care și-au propus-o la nivelul minim de asigurare a dezideratelor
enunț ate. Se poate afirma c ă în zona punctului F(III,4) sunt create
situații optime competi ționale, mai ales în plan managerial.
În analiza intensit ății relației adeziune – oportunitate este
corect de observat în ce m ăsură organiza ția poate pune la
dispoziția angajaților săi un cadru favorabil atingerii obiectivelor
managementului carierei:81
• Armonizarea politicii carierei individuale cu politica
organizaț iei;
• Includerea nevoilor individuale în rândul celor ale firmei;
• Asigurarea dezvolt ării organiza ției prin recunoa șterea
necesităț ilor fiecărui angajat de autorealizare;
• Păstrarea în cadrul firmei a celor mai performan ți lucră tori,
cărora li se și asigură satisfacerea nevoilor superioare;
• Acordarea de facilităț i anumitor lucr ători care merită
promovă ri și avansări în condi ții speciale sau excepț ionale;
• Încurajarea personalului, mai ales a celui cu un poten țial
deosebit ș i în totalitate dedicat carierei organiza ției;
• Acordarea unui sprijin neprecupe țit tuturor angaja ților
competitivi în dezvoltarea carierelor individuale;

81 H.G. Heneman ș.a., „Personnel / Human Ressources Management“, Fourth
Edition Irwin, 1989, p. 371
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

121 • Trezirea și cultivarea sim țului responsabilit ăților la acei
indivizi capabili s ă-și asume îndeplinirea obiectivelor
dificile;
• Manifestarea unei în țelegeri pozitive a problemelor care
cauzează stopă ri temporare în evolu ția carierei anumitor
lucrători și susținerea lor morală în procesul revenirii în
competiț ie;
• Atragerea avantajelor la nivelul organiza ției, de care s ă
beneficieze și salariații săi.

În cultura form ării și dezvoltării carierei, de-a lungul anilor
au apărut o multitudine de povestiri, eroi, reguli nescrise din
rândul că rora actuale sunt zece mituri82:
• Este întotdeauna loc în top sau la un nivel superior pentru o
persoană în plus;
• Cheia succesului este să fii la locul potrivit și la momentul
potrivit;
• Subordona ții capabili sunt promova ți;
• Planificarea și dezvoltarea carierei sunt activit ăți sau func ții
ale departamentului de resurse umane;
• Toate avantajele revin acelora care muncesc mult și în condi ții
dificile;
• Avansarea rapid ă de-a lungul unei cariere depinde în mare
măsură de tipul de manager pe care îl are fiecare;

82 după L.L. Byars, W.L. Rue, “Human Ressources Management”, Edition
Homewood, Irwin, 1987, p. 274, în A.Manolescu, “Managementul resurselor
umane”, Editura Economic ă, București, 1998, p.261.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

122 • Calea de a merge înainte este de a- ți determina sl ăbiciunile și,
apoi, de a munci din greu și în condi ții dificile pentru
corectarea lor;
• Întotdeauna s ă acționezi cât mai bine posibil, indiferent dac ă
ești pus la grea încercare;
• Este înțelept să menții separate via ța de familie și viața
profesional ă;
• Iarba întotdeauna este verde de cealaltă parte a gardului.

Fără a detalia planificarea carierei, nu se poate explica
evoluția acesteia prin toate stadiile, decât cu stabilirea
determinan ților în alegerea carierei83: autoidentitatea, interesele,
personalitatea84, mediul social.
În formarea oric ărei cariere un rol decisiv îl are mentorul,
adesea o persoan ă mai în vârst ă decât discipolul, aflat ă pe o
poziție superioară în organiza ție, care acord ă tânărului aten ție
deosebită și susținere, prin explica ții clare, oportunit ăți create
expres să -i dezvolte calit ățile profesionale și să-i înlesneasc ă
feedback-ului85.

83 A. Manolescu , “Managementul resurselor umane”, Editura Economic ă,
București, 1998, p.282.
84 John Holland are cea mai documentat ă teorie a orient ării carierei – teoria
tipurilor de carieră în funcție de care se remarc ă șase tipuri de personalitate:
convenționalul, artisticul, realistul, socialul, întreprinz ătorul, investigatorul
(vezi G.Johns, “Comportament organiza țional”, Editura Economic ă, București,
1998, p.563-564).
85 G. Johns, “Comportament organiza țional”, Editura Economic ă, București,
1998, p. 570 și 573.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

123 Stadiile carierei, în general, țin de vârsta biologic ă, dar nu
este o regul ă ca toți indivizii de o vârst ă să parcurgă aceeași fază
din evolu ția carierei.
Cam pân ă la 25 de ani se delimiteaz ă explorarea sau
începutul carierei, perioad ă în care tân ărul angajat se acomodeaz ă
cu exigen țele postului, se familiarizeaz ă cu dobândirea noilor
cunoș tințe, își dezvolt ă deprinderile, î și înțelege nevoile și-și
promovează o imagine avantajoas ă, se obișnuieș te cu iniț iativele
și responsabilitatea deciziilor sau faptelor proprii; într-o singur ă
idee ia primul contact cu realitatea.
Fixarea sau stabilirea se desf ășoară în următorii 10-15 ani,
când individul manifestă afinităț i față de o anumită organiza ție
sau un anumit post și conștientizeaz ă relația de independen ță –
dependent ă de firmă. Procesul de acumulare înregistreaz ă cele
mai bune rezultate, de aceea ascensiunea individual ă este
continuă.
Peste aceast
ă fază se mai suprapune una și anume, cea
corespunz ătoare avans ării și menținerii, care dureaz ă aproximativ
până la 54-55 ani.
Retragerea sau declinul corespunde perioadei înaintea
eliberă rii din activitate ori pension ării și provoac ă, pentru
majoritatea indivizilor, dezechilibre psihologice, stare de
introvertire și angoasă, dezinteres fa ță de oameni ș i probleme
cotidiene, r ăutate și invidie fa ță de genera ții tinere aflate la
maturitatea carierei. Desigur c ă există și oameni care știu să
îmbătrânească frumos la locul de munc ă, nu numai în familie.
Aceștia sunt cei ce- și oferă cu generozitate cuno ștințele, fiind
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

124 valoroși consilieri, iar unii dintre ei continu ă să rămână activi
profesional sub vreo form ă de colaborare, chiar și după vârsta de
pensionare.
Putem concluziona c ă, în termeni generali, cariera constituie
un fenomen complex și prin excelen ță subiectiv, în ciuda tiparelor
clasice de evolu ție și interpretare.
Dezvoltarea unei cariere de succes se bazeaz ă pe
performan țe, devotament, dorin ță de schimbare, autocontrol,
educaț ie continu ă și poate, în primul rând, sprijin din partea unui
mentor86.
Managementul carierei poate veni s ă favorizeze dezvoltarea
acesteia cu ajutorul câtorva sfaturi87:
• Cunoaște-te pe tine însu ți.
• Cunoaște-ți mediul profesional.
• Îngrijeste-ț i reputația profesional ă.
• Rămâi mobil, vandabil și mereu în evolu ție.
• Fii atât specialist cât și generalist.
• Documentează reușitele proprii.
• Pregătește întotdeauna un plan de rezerv ă și fii gata s ă
acționezi.
• Menține-te în form ă financiar ă și psihică.

86 J.A. Schermerhorn, A.J. Templer, J.R. Cattaneo, “Managing Organizational
Behavior”, John Wiley & Sons, Canada, 1992, p. 577-578.
87 G. Johns, “Comportament organiza țional”, Editura Economic ă, București,
1998.

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

125
Bibliografie:

• P.Albou, ”Les motivations de la conduite economique”, Universite
de Lille III, 1976.
• L.L.Beyars, L.W.Rue, “Human Resource Management”, IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987.
• C.Bonciu, “Instrumente manageri ale Psihosociologice”, Editura
AllBeck, Bucure ști, 2000.
• R.Bousaqnet, “Foundaments de la performance humaine dans l’entreprise”, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989.
• L.L. Byars, W.L. Rue, “Human Ressources Management”, Edition Homewood, Irwin, 1987.
• G.Căprărescu, “Evaluarea, perfec ționare și promovarea personalului
de conducere”, în “Management”, Editura Didactic ă și Pedagogic ă –
RA, Bucure ști, 1992.
• D.J.Cherrington, “Organizational Behaviour. The Management of Individual and Organizational Pe rformance”, Allyn and Bacon,
1989.
• D.J.Cherrington, ”The Management of Individual and Organizational
Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1989.
• Chircev, Al.Ro șca ș.a., ”Psihologie generală ”, Editura Didactic ă și
Pedagogic ă, București, 1975.
• V.Cornescu, C.Bonciu, “Managementul resurselor umane”, Editura TREI, Bucure ști, 2000.
• V.Cornescu, I.Mihailescu, S.Stanciu, “Management”, Editura ACTAMI, Bucure ști, 1997.
• L.R.Daft, “Management”, The Dryden, Press, New York, 1994.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

126 • K.Davis, W.J.Newstrom, “Human Behaviour at Work”, McGraw
Hill Book Company, New York, 1989.
• E.L.Deci, B.von Haller Gilmer, H.W.Karn, ”Readings in Industrial and Organizational Psichology”, McGraw-Hill Book Company,
1972.
• G.Dessler, “Personnel Management”, Pretince Hall, Englewood Clifffs, New Jersey, 1988.
• M.Golan, “Introducere in management”, Editura Sedona, Timiș oara,
1995.
• H.G. Heneman ș.a., „Personnel / Human Ressources Management“,
Fourth Edition Irwin, 1989.
• A.Iancu, ”Tratat de economie contemporană ”, vol.I, Editura
Economica, Bucure ști, 1993.
• J.M.Ivancievich, W.F.Glueck, “Foundation of Personnel / Human Resource Management”, Business Publications, Inc., Texas, 1986.
• G.Johns, “Comportament organiza țional”, Editura Economic ă,
București, 1998.
• L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, “Human Resource Management”, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985.
• H.Koontz, H.Weihrich, “Management”, McGraw Hill Book Company, New York, 1988.
• A.Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura Economic ă, București, 1998.
• R.L.Mathis ș.a., “Managementul resurselor umane”, Editura
Economic ă, București, 1997.
• R.L.Mathis, P.Nica, C.Rusu, “Managementul resurselor umane”, Editura Economic ă, București, 1998.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Probleme ale asigur ării cu personal

127 • A.Maslow, ”Motivation and Personality”, New York, Harper &
Row, 1954.
• E.McKenna, N.Beech, ”The Essence of Human Resource Management”, Prentice Hall, London, 1995.
• P.M.Muchinsky, ”Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990.
• H.A.Murray, ”Explorations in Personality”, New York, Harper & Row, 1970.
• O.Nicolescu,(coord.), „Sistemul decizional al organiza ției“, Editura
Economic ă, București, 1998.
• J.M. Peretti , “Ressources humaines”, Vuibert Gestion, Paris, 1990.
• S.Perț (coord.), ”Pia ța muncii în România – ocupare, flexibilitate,
dezvoltare uman ă”, CIDE, Bucure ști, 1994.
• C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucure ști, 1993.
• J.A. Schermerhorn, A.J. Templer, J.R. Cattaneo, “Managing Organizational Behavior”, J ohn Wiley & Sons, Canada, 1992.
• C.Zamfir, ”Psihosociologia organizaț iei și a conducerii“, Editura
Politică, București, 1974
• “Dicționar de psihologie social ă”, Editura Științifică și
Enciclopedic ă, București, 1981,
• “Enciclopedia conducerii întreprinderii”, Editura Științifică și
Enciclopedic ă, București, 1981.
• Legea nr.14 din 8 februarie 1991 (a) salariz ării, publicat ă în
Monitorul Oficial al României, partea I, nr.32 din 9 februarie 1991.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

IV . Cultura organizațional ă și
climatul organizațional

4.1. Cultura organiza țională și componentele
acesteia

Scopul oricărei întreprinderi este, mai întâi, unul de natur ă
economică , de aceea, preocuparea prioritar ă se îndreaptă spre
maximizarea rezultatelor. Îns ă, pratica a demonstrat faptul c ă
efectele performante ale activit ății tehnico – productive se ob țin în
anumite condi ții ale climatului organiza țional care favorizeaz ă
valorificarea poten țialului uman și competiția între lucr ători, grupuri
și colective.
Climatul organiza țional nu este de sine st ătător în cadrul
firmei, nu apare ca singurul determinant al eficien ței întreprinderii.
Întotdeauna elementele climatului condi ționează și sunt influen țate
de factorii culturii organiza ționale.
Literatura de specialitate define ște cultura organiza țională,
în sens restrâns sau l ărgit, pornind de la:
• modul în care se petrec lucrurile într-o întreprindere88;
• un sistem de credin țe89 și de puternice valori90, în mare m ăsură
împărtășite de c ătre membrii organizaț iei;

88 T.E.Deal, A.A.Kenedy, ”Corporate Cultures”, Readings, Mass.Addison-
Wesley, 1982, p.2.
89 J.E.Spender, citat de G.Moorhead, R.W.Griffin în “Organizational
Behavior”, Hongton Mifflin Company, Boston, 1989, p.494.
90 C.O’Railley, citat ibidem.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organiza țională și climatul organizaț ional

129 • un set, însu șit și suportat, de convingeri transmise printr-o
varietate de medii de comunicare având ca scop formarea unei
vieți de munc ă pe care oamenii s ă o înțeleagă91;
• o mulțime de simboluri, ceremonii și mituri care comunic ă
lucrătorilor valorile fundamentale și cerinț ele organizației
respective92, sau altfel spus, un set dominant și coerent de
valori convenite prin anumite simboluri, precum sloganurile,
anecdotele, miturile, legendele, chiar basmele93;
• modelul însu șirilor de baz ă inventate, descoperite sau
dezvoltate de un grup odat ă cu învățarea acelei conduite care
să-i permită să facă față propriilor probleme ale adapt ării
externe și ale integr ării interne94:
∗ reguli de comportament;
∗ norme în cadrul grupului de lucru;
∗ valorile prioritare cu privire la produse;
∗ filosofia politicii fa ță de angaja ți și clienț i;
∗ legile func ționării eficiente;
∗ atmosfera intern ă și cea prin care se contactează
exteriorul95.

Au existat autori care apreciaz ă cultura organiza țională drept
un model complex de convingeri și aspirații împărtățite de către

91 J.M.Kauzes, D.T.Caldwell, B.Z.Posner, citat ibidem.
92 W.G.Ouchi, ”Theory Z”, Reading, Mass.Addison-Wesley, 1981, p.41.
93 T.Peters, R.H.Waterman, ”In Search of Excellence”, New York,
Harper&Row, 1982, p.102.
94 E.H.Schein, ”The Role of the Founder in Creating Organizational Culture”,
Organizational Dynamics, Summer 1985, p.14.
95 E.H.Schein, ”Organizational Culture and Leadership”, Jossey Bass, 1985.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

130 membrii s ăi, fiind definit ă ca filosofie, ideologie, valori, credin țe,
răspunderi, speran țe, atitudini, norme, incluzând96:
• acțiunile comportamentale obi șnuite care apar în interac țiunea
dintre oameni: ritualuri, ceremonii organiza ționale, limbaj…;
• norme acceptate și împărtășite în orice grup de lucru din
organizație;
• valori donimante impuse într-o organizație;
• filosofia dup ă care se ghideaz ă politica organizaț ională față de
angajați și clienț i;
• reguli pentru integrarea noilor veni ți în organiza ție;
• sentimentul sau climatul ce transpare într-o organiza ție prin
aspectul fizic și prin felul care membrii acesteia
interacționează cu exteriorul.

Toate interpret ările amintite se pot concretiza în urm ătoarea
definiție: “cultura organiza ției cuprinde ansamblul produselor
artificiale, a valorilor, a conceptelor de baz ă, a modurilor de
gândire și comportamentul acceptate general într-o organiza ție
ca bază comună de acțiune”97.
Interpretarea culturii organiza ționale este dependent ă de o
serie de caracteristici98:
• inițiativa individuală – responsabilitatea, libertatea și
independen ța de care se bucur ă indivizii;

96 D.Hellriegel, J.W.Slocum Jr., R.W.Woodman, “Organization Behavior”, Los
Angeles, 1992.
97 T.Zorlen țan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organizaț iei”, Editura
Holding Reporter, Bucure ști, 1995, p.193.
98 Gh.Gh.Ionescu, “Dimensiunile culturale ale managementului”, Editura
Economic ă, București, 1996, p.51.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organiza țională și climatul organizaț ional

131 • toleranța dată de risc – încurajarea spre agresivitate,
inovativitate, asumarea riscului;
• direcția – rela ția dintre obiectivele clare ș i performan ța
așteptată;
• integrarea – încurajarea spre ac țiuni coordonate;
• sprijinul managementului – maniera de folosire a comunic ării,
asistenței și suportului pentru subordona ți;
• controlul regulilor – cantitatea și calitatea supravegherii
directe;
• identitatea – identificarea cu organiza ția, mai mult decât cu
grupul propriu de munc ă;
• sistemul de recompensare – alocarea lor pe criterii de
performață;
• toleranța conflictului – încurajarea solu ționării diferendelor,
deschiderea la observa țiile celorlal ți, inclisiv la critic ă;
• modelele de comunicare – restric ționarea sau nu prin ierarhia
formală.

Așadar, când ne referim la cultura unei organiza ții avem în
vedere aspectele sale nescrise, uneori intangibile și pe care unii
membrii nu o pot descrie cu exactitate. Îns ă, cu toții vor fi de acord
că prin cultura organiza ției lor (ca de altfel a oric ărei organiza ții)
vor eviden ția acele valori, convingeri și înțelegeri, modul de
comunicare și de comportare care individualizeaz ă, pe de o parte
cultura îns ăși, pe de altă parte, firma respectiv ă. Cultura este un
fenomen psihologico-social cu r ădăcini adânci în existen ța
întreprinderii, care fundamenteaz ă norme, principii pe baza
tradiț iilor, cutumelor sau experien ței (tehnice, tehnologice,
organizatorice, manageriale etc.) și vine în întâmpinarea
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

132 așteptărilor indivizilor prin convingerile exprimate cu ajutorul
ceremoniilor, ritualurilor, povestirilor, anecdotelor sau sloganurilor.
Componentele definitorii ale culturii organiza ționale au dou ă
dimensiuni: una vizibilă și una invizibilă .
Elementele din prima categorie sunt cel mai u șor de înțeles și
explică fără greș eală specificul cultural, deoarece prin con ținut și
amplasare sugereaz ă accepțiunea nev ăzută a culturii organiza ționale.
Asfel , mărimea și forma clădirilor ori cele ale compartimentelor
acestora , mobilierul interior , facilitățile imobile (săli de lectură sau
biblioteci , săli de masă, săli de între ținere sau înfrumuseț are, săli sau
terenuri de sport, s ăli de proiec ție audio-vizuale, cluburi particulare,
case de vacan ță, cabinete medicale etc.) și mobile (autoturisme
personale sau maș ini de serviciu etc.) impun un anumit
comportament în virtutea regulilor nescrise, mo ștenite și transmise în
organizație.
Comportamentul organiza țional se manifestă prin adev ărate
ritualuri, în care un rol major revine limbajului și eroilor acestuia,
precum și posibilit ăților de evolu ție individuală , în paralel cu cea a
organizației. Toate aceste produse vizibile î și pun amprenta asupra
celor invizibile: credin țe, valori, norme.

• Elementele fizice.
Elementele cele mai sesizabile ale culturii organiza ționale,
numite și “fizice” tocmai datorit ă caracterului lor palpabil, vizeaz ă
dimensiunile arhitecturale și designul cl ădirilor (în interior ș i în
exterior), facilit ățile pentru crearea confortului salaria ților în
pauzele din timpul duratei de munc ă sau în extraprogramul de
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organiza țională și climatul organizaț ional

133 lucru, numele firmei, standingul i ndividual – marca autoturismului,
ținuta etc.
Amplasarea teritorial ă a clă dirilor nu este tot atât de
importantă – ca impactul asupra climatului – precum amenajarea în
cadrul birourilor sau sec țiilor. În primul caz, factorul generator de
tensiuni între superiori/subordona ți l-ar putea constitui distan țele
mari dintre zonele administrative și cele productive. În cazul al
doilea, trebuie acceptat ă destinația încăperii respective. Astfel, nu
se justific ă în halele de lucru prezen ța unor persoane cochete, nu
neapărat din punct de vedere al elegen ței individuale, ci ș i din cel al
decorului pe care-l accept ă în jurul spa țiului de munc ă. Adaosurile
elementelor de natur ă să evidențieze bancul de lucru, masa, plan șeta
sau biroul pot crea efecte bene fice asupra persoanei care ocup ă
locul respectiv, dar, în acela și timp, reprezintă potențial distructiv
pentru spiritul celor din jur: abate aten ția de la scop (sarcina de
muncă) la form ă (pardoseli, zugră veli, iluminat, mobilier ori
coafură și vestimenta ție sau accesorii).
Dar cel mai profund simbol, cu amprentele cele mai adânci
asupra psihicului oric ărui salariat este numele firmei. Sigla, în afara
imaginii pozitive sau negative din ochii celor situa ți în afara
întreprinderii, creaz ă în cadrul climatului organiza țional forțe de
atracție, respectiv de respingere, pe multiple planuri:
♦ între salaria ții situați la acela și nivel ierarhic. În sensul dorit,
se manifest ă o stare de conlucrare și competen ță care să ducă
mai departe renumele dobândit. În sens negativ, fric țiunile
contribuie la scurtcircuitarea climatului, într-o prim ă fază, care
se continu ă gradual, până la apariț ia și perpetuarea
conflictelor;
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

134 ♦ între șefi și subordonaț i. Pe de o parte se observ ă o
convergen ță între renume și atmosfera de lucru, iar pe de alt ă
parte, o a doua posibilitate, divergenț a apare din dorin ța
fiecăruia de a se ridica la nivelul a șteptărilor celorlalț i și
neputința realizării acestui obiectiv din cauz ă că individul este
pur ș i simplu cople șit de numele organiza ției;
♦ între organiza ție și beneficiari. Climatul organiza țional
funcțional este favorabil p ăstrării aprecierii clienț ilor, deoarece
produsele întreprinderii – performante ș i de calitate – le satisfac
exigențele. Climatul disfunc țional se transpune în rezultatele
muncii, care nu vor mai r ăspunde imaginii m ărcii, implicit
renumelui.

• Comportamentele în timpul ceremoniilor și ritualurilor.
Comportamentele sunt cele care dau via ță evenimenteler din
interiorul organiza ției și se bazeaz ă pe cutume. Manifestarea
acestora are loc sub forma unor ceremonii sau ritualuri .
Ceremoniile există cu prilejul unor ocazii speciale și au
semnifica ție deosebit ă pentru salaria ți, deoarece în astfel de
momente se eviden țiază valorile și convingerile colective,
integrându-se în cultur ă eroii recunoscu ți. Bine organizate și
desfășurate sub un control tacit, s ărbătorile îș i ating cu succes
scopul. În afar ă de perceperea propriu-zis ă a evenimentului
respectiv în mediu colegial, se înt ăresc alian țele între indivizi,
dezvoltându-se con știința apartenen ței la organiza ție, toate acestea
în final, conducând la îmbun ătățirea climatului din sfera de munc ă.
Dacă aceste s ărbători nu sunt corespunz ător supravegheate pot
apărea animozit ăți în rândul angaja ților obliga ți să participe de fric ă
sau din diverse alte constrângeri. Astfel, se ob ține sigur și repede o
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organiza țională și climatul organizaț ional

135 stare generală de nemul țumire, ascuns ă sau exprimată , care se va
reflecta negativ în climatul organiza țional, cu efecte nedorite și
asupra rezultatelor muncii.
Sărbătorirea anumitor zile importante ale anului
calendaristic sau legate de cultura organizației se face în mod
festiv în așa-numitele “ ritualuri integratoare ”.
“Ritualurile de diferen țiere” se desf ășoară după reguli
nescrise, accentuând, o dat ă în plus, distan țele sociale existente între
angajați din cauza rolurilor și statusurilor acestora. Frecven ța
ritualurilor de diferen țiere poate stimula sau nu indivizii, fie prin
menținerea treaz ă a dorinței de a fi suficient de performan ți pentru a
le putea fi permis ă participarea, fie prin îndep ărtarea lor cât mai
mult de astfel de protocoluri. Un climat organiza țional sănătos nu
este unul sufocat ori lipsit de asemenea exprim ări în cadru festiv.
Menite s ă păstreze și să promoveze valorile culturii,
“ritualurile de marcare a frontierelor organiza ției” realizeaz ă
separarea de atitudinile sau comportamentele persoanei /
persoanelor fa ță de care se manifestă dezacordul întreprinderii, prin
retragerea încrederii și/sau autorit ății. Ritualurile de marcare a
frontierelor afecteaz ă climatul, orientându-l spre cele dou ă situații
posibile. Prima, cea favorabil ă, îi elimin ă pe cei ce nu doresc sau nu
sunt capabili s ă se alinieze normelor culturii. A doua, cea
nefavorabil ă, se întâlneș te în organiza țiile paternaliste, autoritare,
când un spirit creator, nu obligatoriu revolu ționar, se opune
dogmelor. O astfel de atitudine, difuzat ă rapid în rândul celor din
jur vine s ă încurajeze revolta, apariț ia conflictului f
iind de natur ă
funcțională. Cele prezentate sunt valabile pentru o cultur ă
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

136 sănătoasă , în cazul unei organiza ții cu valori și norme juste, bazate
pe reguli corecte. Dac ă în cadrul întreprinderii dominante sunt
autoritatea r ău intenț ionată, nedreptatea și nerecunoa șterea
meritelor – la orice nivel ierarhic – cultura cu asemenea ritualuri are
același efect negativ asupra climatului ca și asupra oric ărui individ
corect, bine preg ătit profesional, cu aspira ții decente de promovare.
Tot în categoria tradi țiilor se însciu și “tabu-urile ”, adică
răspunsurile salaria ților în condiț ii de team ă, eventual sub
presiunea stresului. Tabu-urile nu aduc nimic bun în climatul organizațional.

• Componentele verbale.
Elementele fa ță de care organiza ția este foarte sensibil ă sunt
cele transmise verbal: “ limbajul ”, “sloganurile ”, “povestirile ”,
“legendele ” și “miturile ”, reflectându-se în climat prin intermediul
funcțiilor lor:
∗ explicativ ă, permițând exemplificarea prin reconstituirea unui
proces sau a unei conjuncturi. Dacă fenomenul ori situa ția în
discuție sunt de dorit s ă se întâlnească în organiza ție, climatul
nu va avea de suferit decât influențe benefice. Dac ă nu,
consecințele vor ataca normalitatea climatului.
∗ psihologic ă, explicând victoria binelui asupra r ăului și
însușirea logică a proceselor. Rolul acesta de arbitru
(îndeplinit de mituri) înt ărește convingerea salaria ților în
trăinicia climatului organiza țional, contribuind în acela și timp,
la perpetuarea acestuia;
∗ antologic ă, evocând istoria organiza ției și argumentele pentru
care existen ța nu a putut fi zdruncinat ă. Asupra oamenilor
mesajul “organiza ția s-a confruntat cu obstacole ș i mai mari
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organiza țională și climatul organizaț ional

137 decât în prezent“ vine cu profunde ecouri în sprijinul încrederii
salariaților în viabilitatea întreprinderii. Climatul, chiar dac ă se
află în suferin ță de scurtă durată, se va însă nătoși, ajungând
uneori la dimensiuni nebă nuite, cu parametri mult mai buni,
favorabili cre șterii eficienței organiza ției.

Fiecare organiza ție îș i dezvoltă propriile abrevia țiuni prin
care comunicarea contribuie la unicitatea culturii. Componente ale
limbajului, “ sloganurile ” au putere de convingere, fie datorit ă
metaforelor, fie din cauza asocierii standardelor întreprinderilor, a șa
cum apar în ochii salaria ților sau competitorilor și clienților99.
“Povestirile ” au un impact deosebit asupra culturii
organizaționale în funcț ie de veridicitatea nara țiunilor. Dac ă
evenimentele amintite și prezentate fiec ărei noi genera ții de
lucrători s-au desf ășurat cu mult timp în urm ă sunt considerate
legende, și, uneori, datorită numărului mare de ani ad ăugat la
momentul ini țial, acestea sufer ă și combinarea cu fic țiunea. Dacă
însemnătatea celor povestite este profund ă prin convingeri și valori,
fenomenele respective se prezint ă sub forma “miturilor”, pozitive
sau negative100.
“Miturile de valorizare” și, în special, “ mitul ascensiunii
sociale ”, pune semnul egal între șansele de afirmare ale indivizilor,
singura restric ție ținând de seriozitate, sârguin ță și dorința de
autocunoa ștere.

99 D.J.Cherrington, “The Maangement of Industrial and Organizational
Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p.501.
100 T.Zorlen țan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organiza ției”,
Editura Holding Reporter, Bucure ști, 1995, p.199.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

138 “Mitul <<umanit ății>> șefului ” care, în detrimentul efectelor
de moment, sprijin ă salariații aflați în culpă, obligându-i (informal,
pe bază de respect) s ă depășească situația de criză, înregistrând, ca
efecte de durată , însemnate performan țe.
“Miturile ra ționaliste ” analizeaz ă din punct de vedere cauzal
și prin similitudine situa țiile apărute în via ța organiza ției.
Toate aceste categorii de mituri, considerate stimulatoare
pentru climatul organiza țional își pot arăta și latura nedorit ă. Este
adevărat că de cele mai multe ori angaja ții știu că prin perseverare
în muncă și onestitate pot deveni șefi, pe aceea ți poziție cu liderii
lor – care, de altfel, provin tot din masa lucr ătorilor. De asemenea,
salariații știu că vor fi aprecia ți dacă nu precupe țesc nici un efort
pentru dep ășirea unor bariere mom entane, deoarece și în trecut
lucrurile s-au petrecut la fel. Sau, angaja ții știu că se pot baza, în
clipele dificile, pe superiorul lor, care nu numai c ă îi încurajeaz ă,
dar preia și răspunderea gre șelilor. În toate aceste situa ții climatul
organizațional se consolideaz ă odată cu recunoa șterea particip ării
indivizilor și/sau cea material ă și morală , atât în activitatea curentă ,
cât și în cea special ă de înlăturare a oric ărei catastrofe ap ărute în
întreprindere. Astfel de persoane devin eroi pentru genera țiile
următoare. Este tot atât de adev ărat că înțelegerea șefului față de
manifestările neconforme ale anumitor angaja ți poate fi interpretat ă
drept lips ă de profesionalism, autoritate sau re ținere, team ă sau
chiar frica de a adopta o atitudine corect ă. De aceea, ș eful, înainte
de a ierta prea u șor, trebuie să studieze psihologia și personalitatea
celui vinovat și să recurgă la această modalitate de dep ășire a
suspansului num
ai dacă este convins c ă exemplul va deveni
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organiza țională și climatul organizaț ional

139 mobilizator, în primul rând pentru individul afectat și, în al doilea
rând pentru întregul colectiv. Ideea trebuie s ă fie urm ătoarea:
fiecare poate s ă fie iertat cu condi ția să nu mai repete greș eală și,
în plus, să-și valorifice mai bine poten țialul.
“Miturile dualiste ” sunt cele prin intermediul c ărora se
apreciază contradic țiile existente între valori – în accep țiunea
salariaților – și adevărata față a organiza ției, având aplicabilitate
tangibilă din cauza discrepan ței între “ce se spune” ș i “ce se face”.
“Miturile de identificare ” sau “de distanț are” sunt orientate
spre personajele cheie, deseori adânc și nejustificat p ătrunse de
sentimentul propriet ății și care se delimiteaz ă imediat, cu orice
prilej, de restul membrilor organizaț iei, prin folosirea posesivului
(adjectiv sau articol) – cale pe care î și îndepărtează colegii (voluntar
ori involuntar).
Ultimele dou ă categorii de mituri marcheaz ă într-o manieră
nedorită climatul și, într-o oarecare m ăsură, în mod paradoxal,
cultura. Climatul organiza țional este afectat de starea de
incertitudine din rândul salariaț ilor vizând: reac ția șefului în fa ța
vinei subalternului; condi țiile de disponibilizare a personalului;
atitudinea întreprinderii f
ață de salariat, în general; comportamentul
angajaților și răspunsul primit din partea organiza ției într-o situa ție
de criză etc. Păstrarea în cultur ă și transmiterea miturilor negative
poate avea și consecin țe favorabile prin faptul c ă nedreptățile pot
provoca oamenii s ă evidențieze tot ceea ce au mai bun în ei și, în
timp, cu eforturi, dreptatea va triumfa înt ărind convingerea
oamenilor c ă ce nu se fundamenteaz ă pe corectitudinea în munc ă și
respect nu rezist ă la infinit.

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

140 • Simbolurile.
Cea mai semnificativ ă parte nev ăzută a culturii
organizaționale, promovat ă de simboluri101 preluate și transmise de-
a lungul anilor, vizeaz ă “tradițiile” și “cutumele ”, “principiile ” și
“normele ”, “valorile ”, “credin țele” și “convingerile ”, “așteptările”
ori “experiența”.
Tradițiile și cutumele determin ă acte, fapte și raționamente
conform obiceiului instaurat, care niciodat ă nu este pus în discu ție.
Bune sau rele, numai pentru c ă nu sunt analizate ori comentate, ci
aplicate ca atare, reprezint ă de multe ori un inconvenient. O
explicație pe cât de simpl ă, pe atât de logic ă: odată cu trecerea
anilor întreprinderea accept ă modifică rile mediului (extern și intern:
economic, socio-psihologic, deci uman; tehnic și tehnologic etc.) la
care nu adapteaz ă și tradițiile.
Principiile și normele constituie reguli obligatorii pentru
fiecare membru al organiza ției și apar ca rezultat al recunoa șterii
valorilor și al aplic ării credin țelor. Climatul este afectat în sens
nedorit dac ă realitatea probeaz ă depăș
irea acestora. Impunerea unei
conduite în virtutea normelor, corespunz ător valorilor și respectând
principiile instaurate cu mult timp în urm ă, ridică problema
actualizării. Evitarea erorilor se face prin nelimitarea acestora la un
număr fix stabilit odat ă pentru totdeauna. Sistemul fiind dinamic
din cauza evolu ției societății umane, apare firesc ca și elementele
nevăzute ale culturii organiza ționale să suporte modifică ri, în sensul
completă rii sau restrângerii.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organiza țională și climatul organizaț ional

141 Valorile , general recunoscute sau izvorâte din experien ța
proprie a organiza ției, reprezintă conduite colective impuse tuturor
și sunt înso țite de o încă rcătură sentimental ă dozată în raport cu
numărul și gravitatea cazurilor judecate prin analogie. Intervine un
alt parametru care poate comensura acest proces: bagajul de
experiență pe care și l-a dobândit întreprinderea din momentul
înființării. Experien ța acumulat ă pe toate planurile unde ac ționează
o organizaț ie este cea care permite aprecierea a ce anume poate și
trebuie să ducă mai departe cultura. În caz contrar, climatul se
confruntă cu tipare necorespunz ătoare situa ției din practic ă,
nemulțumind salaria ții și afectându-le calitatea și eficiența muncii.
Credințele și convingerile – primele puse câteodat ă sub
semnul întreb ării, însă următoarele certe – sunt axiome de integrare
adecvată a întreprinderii în mediu. A șteptările dezvăluie aspira țiile
pe care le au indivizii, atât de la organiza ție, cât și de la cultura sa.
Pe cele dou ă talere ale balan ței aceste elemente ale culturii
organizaționale sunt menite s ă confirme
sau să infirme și ele triada
principii-norme-valori: credin țe, convingeri, pe de o parte, și
așteptările, pe de alt ă parte, ale indivizilor sau ale întregului
personal. Dacă se dovede ște că organiza ția oferă pe măsura
aspirațiilor salaria ților, climatul apare ca unul favorabil afirm ării
multilaterale a factorului uman. Invers, frecven ța absenteismului și
părăsirii locurilor de munc ă, deja nu mai sunt de mirare atât timp
cât produsele pu țin perfomante, lipsite de calitate ori chiar

101 Simbolurile reprezint ă altceva decât sensul ordina r al cuvintelor folosite și
comunică în ce const ă puterea culturii organiza ționale, de aceea au o foarte
mare valoare psihic ă în cultura respectiv ă.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

142 rebuturile sau conflictele sunt frecvente în climatul de munc ă și cel
interuman.
În tabelul 6 se observ ă influențele unor tipuri de culturi,
concentrate pe valorile de baz ă, asupra a două din cele mai
importante elemente ale climatului organiza țional.
Culturile nerecomandabile din punct de vedere al înlesnirii
apariț iei unui climat organiza țional favorabil coeziunii interne pot fi
extrem de eficiente economic. Cultura tip pânză de păianjen, clădită
pe arogan ța punctului focal (persoana ce- și permite s ă-și umileasc ă
subalternii) se dovede ște uneori optim ă în ceea ce prive ște atingerea
obiectivelor tocmai prin aceast ă atitudine de superioritate. Cultura
de templu, din cauza normelor cunoscute, recunoscute și acceptate
conform principiului “încet, dar sigur”, de multe ori devine
performant ă prin siguran ța pe care o insufl ă lucrătorilor. În fine,
cultura tip roi, care pentru c ă promovează individualismul, permite
lucră torilor să se exprime profesional f ără îngrădiri, de aceea,
succesele lor se pot ob ține și în afara unui climat organiza țional
prietenos.
Experiența, indiferent de subsistemul vizat, se formeaz ă și
consolideaz ă pe măsura înaint ării organiza ției în vârst ă și se
cuantifică prin suma
acumulă rilor din orice domeniu al
întreprinderii.

Tabelul 6. Impactul culturilor asupra stilului de management și
motivării

Cultura
Criterii Culturi
recomandabile Culturi nerecomandabile
Aportul la Culturi forte, Culturi negative
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

performan ța firmei pozitive
(“exelente”)
* valori *necontroversate * vizând interesele organiza ției, dar nu și
prin mulțumirea beneficiarilor, salaria ților
sau proprietarilor
și influența asupra:

– stilului de management * participativ * arogant și birocrat, de multe ori autoritar
– motivării * pozitivă * lipsa motiva ției

Configura ția: Cultura tip re țea Cultura tip
roi Cultura tip
templu Cultura tip pânză de
păianjen
* valori *promoveaz ă
primorialitatea colectivului *centrate pe individ *rigide, oficiale, formalizate,
scrise *machiavelice

și influența asupra:
– stilului de management * participativ
(stimulându-se creativitatea,
autocontrolul ș i
responsabilitatea)* liber * c ălduț,
calm,
protector, dar
care nu
permite
competiția * autoritar
– motivării *puternic
intrinsecă *scăzută,
venită mai
degrabă din
conștiința
că lucrătorii
oferă ceva
patronului *normală
pentru necombatan ți
și inexistent ă
pentru ambițioși *adecvată
unui climat dur, de competiție
nechilibrat ă

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Figura 6. Componentele culturii organiza ționale

I. Partea
vizibilă
I.1. Produse artificiale:
I.1.1.fizice
I.1.2. de comportament:
I.1.2.1. ritualuri:
I.1.2.1.1. integratoare
I.1.2.1.2. de
diferențiere
I.1.2.1.3. de marcare
a frontierelor organizației
I.1.2.2.
tabu-uri
I.1.3. verbale
I.1.3.1.
limbaj
I.1.3.2.
mituri
I.1.3.2.1. raționaliste
I.1.3.2.2. de
valorizare
I.1.3.2.3. de
identificare sau de distanțare
I.1.3.2.4. dualiste
I.1.3.3.
povești
• funcție explicativ ă
• funcție sociologic ă
• funcție psihologic ă
• funcție antologic ă
I.2. Actorii și eroii
I.3. Perspectivele oferite indivizilor de
organizație
I.3.1. ale organiza ției
în mediul economic
I.3.2. ale indivizilor în
cadrul organiza ției
II. Partea invizibilă
II.1. Credințe
II.2. Valori
II.3. Norme

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organiza țională și climatul organizaț ional

145

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

146 Funcțiile culturii organiza ționale pot fi enunț ate astfel:
• integrarea membrilor în cadrul organiza ției;
• direcționarea rolurilor ș i comportamentelor organiza ționale;
• protejarea comunităț ii față de “amenință rile” mediului;
• păstrarea și transmiterea valorilor și tradițiilor
organizaționale;
• conferirea avantajelor competitive strategice102

Factori care determn ă caracteristicile culturii
organizaționale pot fi:
• de natură exterioar ă:
∗ mediul economic;
∗ mediul juridic;
∗ mediul instituț ional;
∗ cultura na țională…

• de natură interioară:
∗ istoria organizaț iei;
∗ proprietarii și, mai ales, fondatorul;
∗ managerii;
∗ salariații;
∗ sindicatele și rolul lor;
∗ mărimea;
∗ structura;
∗ vârsta;
∗ tehnica și tehnologia utilizate;
∗ gradul de informatizare a activităț ii;

102 O.Niculescu, I.Verboncu, “Management”, Rditura Economic ă, București,
1999.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organiza țională și climatul organizaț ional

147 ∗ profilul activit ății;
∗ natura muncii;
∗ situația economic ă;
∗ eficiența economic ă;
∗ faza ciclului de via ță;
∗ obiectivele;
∗ sistemul de management…

Clasificarea culturilor organiza ționale se face în raport de
mai multe criterii:
• sursele schimb ărilor din organiza ție103:
∗ cultură a dezvoltă rii – dominată de perfec ționare;
∗ cultură a stagnării – conservatoare, rigid ă, reproductiv ă.

• planul analizei104:
∗ cultură normativ ă – desemnat ă prin reguli, norme,
prescripții, poziții și ierarhii formalizate;
∗ cultură expresiv ă – reprezentată prin trăiri, sentimente,
aspirații, asociate comportamentelor tradi ționale și
componentelor verbale ale organiza ției.

• influența asupra membrilor organiza ției:
∗ cultură puternică – centrate pe valori bine promovate și cu
un puternic impact psihologic;
∗ cultură slabă – care nu- și suține partea invizibil ă și nu
reușește să-i determine pe indivizi s ă accepte valorile,
normele, credințele.

103 E.Păun, “ Școala – abordare sociopedagogică ”, Iași, Editura Polirom, 1999,
p.51-53.
104 Ibidem.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

148
• contribuția la performan țele organizației105:
∗ cultură forte sau pozitiv ă – caracterizată prin omogenitatea
valorilor și perspectivelor care ofer ă modelarea pozitiv ă;
∗ cultură negativă – reprezentativă pentru concep țiile ce
promoveaz ă aroganța, birocra ția, centralizarea excesivă .

• perspectiva diferen țierii106:
∗ cultură a puterii sau de tip “pânz ă de păianjen” – prezent ă
(în organiza ții politice, ori cu spririt întreprinz ător) sub
forma unei rețele concentrice, în centru fiind consolidat ă
puterea, de la care pornesc linii de forță și influențe radiale
spre exterior.
∗ cultură a rolului sau de tip templu – bine structurat ă și
formalizată (întâlnit ă în marile organizaț ii rigide,
birocratice), bazat ă pe sectoare specializate, ce permit
apariț ia unor subculturi diferenț iate;
∗ cultură a sarcinii sau de tip re țea – centrat ă spre exercitarea
sarcinii și orientată spre persoan ă (cunoscută în
organizațiile matriciale);
∗ cultură personală sau de tip roi – centrată pe individ, c ăruia,
de fapt i se subordoneaz ă și organiza ția (mai pu țin
răspândită).

• riscurile asumate și viteza reac țiilor107:
∗ cultura tip “Macho” – cu riscuri ridicate și reacții imediate;

105 T.Zorlen țan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organiza ției”,
Editura Holding Reporter, Bucure ști, 1996, p161-166.
106 Ch.Handy, “Understanding Organiza tions”, Penguin Books, London, 1985.
107 T.Zorlen țan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organiza ției”,
Editura Holding Reporter, Bucure ști, 1996, p161-166.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organiza țională și climatul organizaț ional

149 ∗ cultura tip “Bet the Company” – cu riscuri mari, dar reac ții
lente;
∗ cultura tip “Word hard – Play hard” – cu riscuri reduse, însă
reacții rapide;
∗ cultura tip “Process” – cu riscuri mici și reacții încete.

• tipul organiza ției:
∗ cultură bazată pe mecanismul de pia ță;
∗ cultură bazată pe mecanismul birocratic;
∗ cultură bazată pe mecanismul de clan.

• dominantele valorice:
∗ cultură carismatic ă – centrată pe socializarea indivizilor,
accentueaz ă aspectul epic și unic al organiza ției;
∗ cultură de contingență – graviteaz ă în jurul adapt ării
organizației la caracterisicile mediului socio-economic,
politic, tehnologic…
∗ cultura reproductiv ă – fundamentat ă pe men ținerea și
reproducerea valorilor societ ății în cadrul organiza ției.

• caracteristicile activit ăților108:
∗ cultură a retragerii sau a supunerii – se întâlne ște o
participare minim ă a indivizilor care, de fapt, urmeaz ă
ordine în virtutea unor rela ții pur tehnice;
∗ cultură a fuziunii sau a unanimit ății – se vede în
organizațiile omogene, care func ționează prin consens, iar
sensul evolu ției îl reprezint ă integrarea;

108 R.Sainsaulieu, “L’identite au travail”, Presses de al Fondation nationale de
sciences politique, 1985.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

150 ∗ cultură a negocierii sau a dezbaterii – se simte în
organizațiile structurate pe grupuri, unde activitatea se
bazează pe proiecte, iar valorile promovate sunt unele
profesionale;
∗ cultură a separatismului sau a dezbaterii – se orienteaz ă spre
valorile individuale, de aceea, structurile interne sunt
gândite să promoveze reu șita în carier ă.

• luarea deciziilor și timpul scurs pân ă la observarea
consecințelor lor109:
∗ cultură de tipul “întreprinz ător / radicalist” – reune ște
persoane ce- și asumă riscuri mari și au rezultate rapide,
indiferent dac ă acțiunile lor sunt bune sau rele;
∗ cultură de tipul “munc ă multă / satisfac ție mare” –
stimuleaz ă acțiunile angaja ților care nu risc ă mult și au
rezultate rapide;
∗ cultură de tipul “pune tot ce ai în joc” – este specifică
colectivelor care iau decizii strategice sau de o amploare deosebită , ale căror rezultate se v ăd după câțiva ani;
∗ cultură de tip “proces” – marchează acțiuni bine gândite, cu
răspunsuri reduse sau inexistente.

109 în viziunea lui P.Drecker.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organiza țională și climatul organizaț ional

151
4.2. Climatul organiza țional și componentele
acestuia

Climatul organiza țional desemnează “totalitatea
caracteristicilor sociale ale interac țiunii diferitelor colective de
muncă în cadrul întreprinderii, mediu social – organiza țional în
care fiecare colectiv de munc ă își duce activitatea ”110.
Climatul se refer ă la acele caracteristici sau atribute care
deosebesc o organiza ție de altele111.
Deoarece climatul organiza țional este perceput în primul
rând de c ătre salaria ți, acesta le va determina un anumit
comportament. Altfel spus, oamenii nu se comport ă identic în
tipuri diferite de climate organiza ționale. Mai mult, adesea
orientarea indivizilor se îndreapt ă instantaneu spre climatul
organizației și abia apoi spre obiectivele acesteia. De exemplu,
angajații din rândul șomerilor de lung ă durată vor reacționa întâi
la natura climatului și numai dup ă aceea se vor întoarce spre
motivație (nu invers, cum am fi tenta ți să credem). Componentele
climatului organiza țional acționează și se definesc în cadrul
leadership-ului sub forma nivelului de cultur ă și educație,
profilului moral, sistemului comunica țional, coeziunii intra și
intergrupuri…

110 S.Chelcea, I.M ărginean, S.Ș tefănescu, C.Zamfir, M.Zlate, ”Dezvoltarea
umană a întreprinderii”, Editura Academiei, 1980, p.62.
111 D.J.Cherrington,”The Management of Individual and Organizational
Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p.494.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

152 Climatul organiza țional este func ție de percep ția
individuală , de aceea se ridic ă problema definirii unui bun climat.
Ce și, mai ales, în corela ție cu ce se exprim ă un bun climat?
• Un climat bun este cel dorit de c ătre salaria ți, eventual
sindicate, fie din obi șnuinț a cu el, fie din aspira ția de a-l
înrădăcina în organiza ție.
• Un climat bun este cel considerat ca atare de c ătre
managementul firmei, judecat dup ă efectele activităț ii
economice sau dup ă condițiile de ac țiune din interiorul
leadership-ului.
• Un climat bun este cel pe care-l râvnesc lucr ătorii ce vor s ă se
angajeze în întreprindere.

Așadar, climatul apare în viziunea oric ăruia dintre actorii
din interiorul sau exteriorul organiza ției. Or, dacă ne limităm doar
la nivelul aparen ței percep ției, caracterizarea nu este corect ă. În
schimb, definirea climatului în func ție de elementele care
condiționează percepția dezvăluie nu numai complexitatea, ci și
fidelitatea realit ății.
Ce este percep ția? Modul de observare și de înțelegere a
vieții organiza ției. Dar care sunt restric țiile percep ției? Acelea și,
care îș i pun amprenta și asupra climatului organiza țional112:
vârsta, structura organizatoric ă, mărimea, profitul activit ății,
natura muncii, “personalitatea” factorului uman și, în special, a
liderilor, modul de luare a deciziilor și stilulul de management
practicat, condi țiile economice și gradul de eficacitate, sindicatele,

112 D.J.Cherrington, “The Management of Individual and Organizational
Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p.495 și C.Russu,
“Management”, Editura Expert, Bucure ști, 1993, p.235-238.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organiza țională și climatul organizaț ional

153 sistemul informa țional și, în special, comunica ția cu
componentele sale, metodele de organizare și conducere adoptate
…
Comportamentele definitorii ale climatului organiza țional
sunt: leadership – ul, nivelul de educa ție și de cultur ă, profilul lor
moral, coeziunea inter și intragrupuri, comunica ția.

• Leadership-ul.
Leadership-ul are dou ă semnifica ții: activitate prin care
oamenii sunt orienta ți spre un anumit scop al întreprinderii (dar nu
prin coerciț ie) și persoane care se implic ă în astfel de ac țiuni.
Deci, în mod firesc, fiecare din cele dou ă accepțiuni ale
conceptului în planul practicii î și pune amprenta distinct asupra
elementelor culturii.
Privit ca activitate, leadership-ul intr ă în contact cu normele
și principiile organiza ției, fie urmând spiritul lor originar, fie
contrazicându-le par țial sau integral. În primul caz, cultura se
îmbogățește valoric cu experien ța înregistrat ă întărind credin țele
și convingerile salaria ților și permițându-le, în acela și timp, să fie
convinși că desfășurând acel tip specific de activitate a șteptările
lor vor fi întâmpinate și satisfăcute. În cel de-al doilea caz, nu
există coresponden ță între valorile recunoscute de organiza ție și
cele promovate de leadership. Indiferent de partea cui este
dreptatea, apar conflictele mai mari sau mici, de scurtă durată ori
îndelungată . Dacă ceea ce este deja instaurat se dovede ște depășit
de realitate, înlocuirea total ă sau treptat ă ori actualizarea
antreneaz ă nemulțumiri și insatisf
acții, întrucât oamenii nu mai
regăsesc suportul moral al ac țiunilor sale. Dac ă leadership-ul a
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

154 alunecat spre o activitate neconform ă vieț ii economice,
contrazicând și valorile, normele, principiile culturii, rezultatele
producției adesea nu se ridic ă la nivelul exigen țelor, organizaț ia
respectivă fiind repede alungat ă din competi ție.
Prevederea unei asemenea confrunt ări cu realitatea dură
rămâne la nivelul celei de-a doua accep țiuni a leadership-ului.
Grupul de persoane care formeaz ă leadership-ul întreprinderii
trebuie s ă anticipeze evolu ția acestuia. În special liderii,
îndeplinindu- și riguros funcț iile sociale (de formare și de
menținere a grupului), direc ționalizeaz ă oamenii spre realizarea
sarcinilor în spiritul corect al valorilor tradi ționale. De altfel, sunt
foarte rare cazurile în care mo ștenirea organiza ției nu rezoneaz ă
armonios cu imperativele momentului. O astfel de situaț ie este
excepțională , deoarece nu permite p ăstrarea întreprinderii în jocul
concurenței. Cele mai frecvente exemple sunt cele în care
organizația dezvoltă un leadership eficient, pornind de la normele
și principiile autoimpuse, recunoscând și alăturând continuu valori
noi, fie în expresie simbolic ă – eroi, povestiri, mituri, legende -,
fie tangibile – sigla întreprinderii, sediul acesteia…

• Nivelul de educa ție și de cultur ă.
Întreaga atmosfer ă care define ște climatul organiza țional
este condi ționată de nivelul de educa ție și de cultură al lucrătorilor
acelui colectiv. Cultura organiza țională este produsul genera țiilor
de angaja ți ai întreprinderii respective, de aceea este dependent ă
de capacitatea lor de exprimare în termeni educa ționali și
culturali: cuvintele transmise, sensul lor adev ărat, dar și cel
sugerat de cele cu valoare simbolic ă; succesiunea ac țiunilor
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organiza țională și climatul organizaț ional

155 narate; modul de asociere și ală turare a exemplelor umane și
faptice; m ăiestria de a eviden ția învățămintele ce se desprind
dintr-o anumit ă situație; puterea de model a eroilor a șa cum
rezultă dintr-o prezentare nuan țată; accentuarea aspectelor
pozitive și ridiculizarea celor negative dintr-o istorisire; g ăsirea
celor mai adecvate și mai penetrante sloganuri… Toate acestea și
multe altele apar, circulă și, mai ales, îș i schimbă scopul în rândul
oamenilor în func ție de aptitudinile lor de a activa educa ția și
cultura dobândite pân ă în momentul intr ării în organiza ția
respectivă. Este greu de f ăcut distinc ție între cele dou ă aspecte –
educaț ie și cultură – pentru c ă, deși nu se presupun simultan, nici
nu se exclud. Foarte rar se întâ lnesc oameni la care dispropor ția
între nivelul de educa ție și cel de cultur ă să fie extrem de mare.
De aceea, în cadrul organiza ției, cultura este mult mai complex ă,
în aparen ță și în profunzime, dac ă lucră torii se num ără printre cei
educaț i și culți. Într-o alt
ă manieră, mult mai subtil ă și bogată în
semnifica ții, se transmit mesajele unei culturi elevate, valorile
dobândesc dimensiuni profunde, principiile sunt fundamentate pe
idei și concepte avansate, normele se stabilesc riguros în spirit
inovator, miturile și legendele antreneaz ă aspecte promotoare ale
progresului în toate domeniile, eroii apar foarte aproape de perfecț iune, iar anecdotele și sloganurilor induc impresia de ideal.
În opoziție, o întreprindere unde predomin ă personalul cu
un scăzut nivel al educa ției și/sau al culturii, î și va dezvolta o
cultură organiza țională de factur ă inferioar ă, într-o exprimare
simplistă , a tuturor componentelor verbale, cu accentuarea
comportamentelor din cadrul ritualurilor de diferen țiere.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

156 Orice climat organiza țional este împ ărțit în subclimate în
funcție de nivelul educa țional și cultural al oamenilor care ader ă
la aceste subdiviziuni formale și/sau informale. Procesul î și pune
amprenta și asupra culturii organiza ționale. Aceasta va suferi la
rândul să u un fenomen de scindare datorat gradului de percep ție
intelectual ă nativă sau dobândit ă a lucră torilor care au format-o și,
în același timp, au fragmentat-o. Cu cât discrepan ța nu este mult
prea vizibilă între subculturi, cu atât cultura organiza țională pe
ansamblu are un rol mai puternic în via ța întreprinderii.

• Profilul moral.
Profilul moral al salaria ților individualizeaz ă climatul moral
dintr-o firm ă și orienteaz ă cultura organiza țională , începând cu
ceea ce aceasta fundamenteaz ă ca fiind elementul cheie: valorile.
Nu există compatibilitate între moralitatea salaria ților și valorile
recunoscute prin cultur ă decât dac ă fiecare se determin ă reciproc.
Este puțin probabil ca un individ sau un num ăr restrâns de
lucră tori care nu accept ă adevărul, dreptatea, colegialitatea,
competiț ia loială etc., să -și poată impune în cultura organiza ției
sistemul propriu de norme – resp inse, de altfel, de majoritatea
copleșitoare a salaria ților. O influen ță pozitivă și valorizatoare
asupra culturii se înregistreaz ă în acele întreprinderi unde s-a
instaurat un climat dominat de oameni sinceri, corec ți, muncitori,
sârguincio și, performan ți, cu un pronunț at spirit de echip ă,
nediferen țiat la persoanele și evenimentele din jurul lor.

• Coeziunea inter și intragrupuri.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organiza țională și climatul organizaț ional

157 Coeziunea în cadrul climatului organiza țional se observ ă în
cadrul grupurilor, colectivelor sau pe ansamblul întreprinderii, de
aceea se folose ște în definirea acestui fenomen prin intermediul
analizelor inter și intragrupuri. Implicit, impactul asupra culturii
este apreciat în func ție de gradul de percep ție a coeziunii.
În interiorul grupului atrac ția între indivizi se reflect ă, pe de
o parte, în efectele eficiente care, pe de alt ă parte, întă resc
elementele definitorii ale culturii: reafirm ă valorile și normele
organizației; resus țin principii fundamentale; reaccentueaz ă
miturile realiste și, în special, pe cele valorizatoare; readuc în
centrul aten ției ritualurile integratoare; recunosc, odat ă în plus,
imaginea modelelor umane și profesionale. Respingerea, în mod
evident, va afecta în sens nedorit tr ăinicia determinantelor culturii.
Între grupuri coeziunea se realizeaz ă mai greu din pricina
diferențelor de norme, sarcini, obi șnuințe sau chiar valori. De
aceea, și cultura va suferi din partea climatului o contribu ție
variată la men ținerea sau schimbarea elementelor de
comportament sau a celor transmise verbal.

• Comunica ția.
De multe ori sistemul comunica țional, prin faptul c ă
influențează într-un anumit fel organiza ția, are propriul aport la
cultură . Comunica ția reprezint ă transferul și înțelegerea
informației, adică receptarea în țeleasă. Aceasta se realizeaz ă
vertical ascendent și descendent, orizontal și, uneori, oblic. Îns ă,
privită ca element de leg ătură între climat și cultură, comunicaț ia
generează două fenomene fundamentale: socializarea și
individualizarea. Socializarea este procesul continuu de
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

158 transmitere a elementelor cheie ale unei culturi organiza ționale
spre salaria ții săi. Deci, socializarea vine dinspre componentele
tradiț ionale: principii, cutume, valori, norme, toate câ știgate din
proprie experien ță. Individualizarea apare în momentul
evidențierii unor salaria ți cu succes, care exercit ă o oarecare
influență în muncă asupra sistemului social din jurul lor, trecând
ușor de partea nev ăzută a culturii prin valoarea lor simbolic ă și a
faptelor lor.
În funcție de raportul ce se stabile ște între cele dou ă procese
se decide influen ța reciprocă dintre climat ș i cultură113.
Socializarea (ca modalitate de acceptare a normelor și
valorilor) aliniaz ă membrii grupurilor, colectivelor sau organiza ției,
acceptând cultura, eventual prin înt ărirea forței exemplificatoare a
mesajelor transmise. Individualizarea, în schimb, afecteaz ă cultura
întreprinderii mult mai mult, prin contribu ția directă , imediată și
uneori cu totul diferit ă de cea tradi țională.

113 K.Davis, J.W.Newstrom, “Human Behavior at Work”, McGraw-Hill Book
Company, 1989, p.62.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organiza țională și climatul organizaț ional

159
Figura 7. Patru combina ții ale socializ ării și individualiz ării

În calea comunica ției se interpun o serie de poten țiale
obstacole precum:
• barierele personale: interferen țe din cauza emo țiilor umane,
obișnuinț elor scăzute de a asculta sau în țelege;
• barierele fizice: piedici ce survin în mediul în care are loc
comunica ția (de exemplu, zgomote ce împiedic ă auzul);
• barierele semantice: neînțelegeri cauzate de înclina ția spre
fonetică și nu spre interpretarea corect ă a simbolurilor
(cuvintelor, desenelor etc.);
• barierele psihologice: trăire, simțire sau gândire emotional ă
separată, cu totul deosebit ă de cea impus ă prin mesajul
transmis;
• bariere cognitive: conflict intern, stare de anxietate datorate
receptă rii unor informa ții incompatibile cu sistemul de valori Socializare

Conformitate Individualism creativ

Izolare Rebeliune
O Individualizare
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

160 al individului, cu deciziile anterioare sau cu a șteptările
personale.

Situaț iile în care barierele sunt accidentale nu au consecin țe
semnificative în cultur ă, însă, în cazul barierelor inten ționate se
poate ajunge la nerecunoa șterea voită a valorilor și normelor
organizației, sau la comportamente voluntare care încalc ă principiile
fundamentale ale culturii organiza ționale. Aceasta î și va spori
zestrea de povestiri cu personaje negative, modele ce trebuie evitate
de generaț iile actuale sau urm ătoare de lucr ători.

4.3. Comportamentul organiza țional

O problem ă controversată în literatura de specialitate se
referă la raporturile dintre cultura organiza țională și climatul
organizațional, deoarece unii la suprapun perfect sau par țial, iar
alții le consider ă absolut distincte. Dac ă se analizeaz ă demersul
științific se pot observa deosebirile114:

114 D.Danison, “What is the Differen ce between Organizational Culture and
Organizational Climate ?”, The Academy of Management Review, 1996, vol.21,
nr.3.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organiza țională și climatul organizaț ional

161
Tabelul 7. Contrapunerea culturii și climatului organiza țional din
perspectiva cercet ării științifice

Nr.
crt. Criterii Literatura culturii
organizaționale Literatura climatului
organizațional
1 Epistemologia Conceptualizat ă și
ideografic ă Comparativ ă și nemotic ă
2. Analiza Emic ă Etic ă
3. Metodologia Predominant cantitativ ă Predominant calitativ ă
4. Obiectul
analizei Centrată pe valori și
ipoteze Axată pe manifest ări umane
“superficiale”
5. Orientarea
temporală Istorică, evolutivă Centrat ă pe stări de fapt cu
punctări fără continuitate
temporală
6. Suportul
teoretic Abordarea teoretic ă
“critică ”, bazată pe
construcție socială Teoria domeniului a lui
Lewinan
7. Științele
implicate Sociologia și antropologia Psihologia

Cultura organiza țională și climatul organiza țional sunt dou ă
concepte cu con ținuturi distincte care, dup ă opinia noastră ,
gravitează în jurul celui de comportament. O organiza ție are o
anumită cultură marcată de comportamentul oamenilor de-a lungul
anilor, în diverse situa ții, călăuzit de norme, principii și valori pe
care aceasta le-a recunoscut, acceptat și instaurat. Climatul aceleia și
organizații este expresia dinamicii comportamentului membrilor s ăi
în virtutea sopurilor individuale, colective sau generale. Ne vom
limita, în studiul comportamentului organiza țional, doar la a
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

162 prezenta patru modele, cu principalele lor influen țe asupra unor
elemente de climat115.
Acest comportament organiza țional se percepe ca o rezultantă
a vectorilor individuali, întrucât aparenta omogenitate vine din
alăturarea componentelor eterogene. Generic sunt identificate trei
tipuri: comportamentul orientat spre scopuri (satisfacerea
nevoilor); comportamentul determinat de rol ( fiecare joac ă propriul
rol așa cum crede el c ă trebuie, exagerând chiar uneori; sigur este c ă
motivul interpretă rii unui anumit rol izvor ăște din manifestarea unei
trebuințe) și comportamentul dobândit (în m ăsura în care se
conformeaz ă unor tipare deja înv ățate).

Tabelul 8. Patru modele de comportament organiza țional

Modelul
Implicații Autocratic Custodial Susținător Colegial
Model bazat pe… putere resurse
economice leadership parteneriat
Orientarea
managerial ă spre…
autoritate
bani
sprijin
lucru în echip ă
Orintarea angajaților spre…
obediență securitate și
beneficii
performan țăcomportamet
responsabil
Rezultatul psihologic al angajatului este…
dependen ță
față de șef dependen ță
de
organizație
participare
autodisciplin ă
Nevoile salaria ților
la nivel de…
subzistență
securitate status și
recunoaștere
autoactualizare
Rezultatul performan țelor
este…
minim
cooperare
pasivă
conducere
conștientă
entuziasm
moderat

115 K. Davis, ”Hman Relations at Work: The Dynamics of Organizational
Behavior”, New York, McGraw-Hill Book Company, 1967, p.480.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organiza țională și climatul organizaț ional

163 Însă nu trebuie observate cultura organiza țională și climatul
organizațional doar prin prisma comportamentului, întrucât nu este
singurul element de leg ătură. Între cele dou ă categorii teoretice și,
în același timp, fenomene organiza ționale, exist ă relații multiple de
dependen ță uni ș i bidirecționale.

Figura 8. Sistemul utilizat la observarea indivizilor în grup116

Aria social – emo țională:
Pozitivă 11. Recunoa ște statuturile altora, î și ajută colegii și
întotdeauna recompenseaz ă
reacț ii
pozitive J A 12. Dezamorsează tensiunile și prin glume, râsete,
obține satisfacț ie
13. Ascultă, înțelege, se implic ă sau accept ă pasiv
Neutră 14. Oferă sugestii și deleagă sarcini
15. Are opinii, evolueaz ă informativ, analizeaz ă
probleme, exprim ă sentimente
răspunsuri
așteptate J B 16. Orienteaz ă prin informare, repetare, clarificare și
confirmare ab cd e f Neutră 17. Are nevoie de orientare pr in informare, clarificare
și confirmare
întrebări J C 18. Cere opinii, p ăreri legate de evaluare, clarificare
și confirmare
19. Dorește sugestii, direc ții posibile de ac țiune

Negativă 10. Respinge pă rerile altora, pe care nici nu le
înțelege, nu depăș ește cadrul formal și refuză
ajutorul colaboratorilor
11. Provoac ă tensiuni prin întrecerile cu al ții

reacț ii
negative J D 12. Manifest ă un puternic antagonism fa ță de ceilalți,
micșorează artificial statusurile altora, se separ ă
de grup sau atac ă, neajutând sau
nerecompensând

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

164 Legenda:
a) – probleme ale comunica ției
b) – probleme ale evalu ării
c) – probleme ale inform ării și delegării
d) – probleme ale acordului
e) – probleme ale reducerii tensiunilor
f) – probleme ale reintegr ării

Bibliografie:

• C.Bonciu, ”Instrumente manageri ale psihosociologice”, Editura
AllBeck, Bucure ști, 2000.
• S.Chelcea, I.Mă rginean, S.Ș tefănescu, C.Zamfir, M.Zlate,
”Dezvoltarea umană a întreprinderii”, Editura Academiei, 1980.
• D.J.Cherrington,”The Management of Individual and Organizaț ional
Performance”, Allyn and Bacon, Boston.
• V.Cornescu, C.Bonciu, “Introducere în managementul resurselor
umane”, Editura TREI, Bucure ști, 2000.
• D.Danison, “What is the Difference between Organizational Culture and Organizational Climate?”, The Academy of Management Review, 1996, vol.21, nr.3.
• K.Davis, J.W.Newstrom, “Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior”, New York, McGraw-Hill Book Company, 1967.
• T.E.Deal, A.A.Kenedy, ”Corporate Cultures”, Readings, Mass. Addison-Wesley, 1982.
• Ch.Handy, “Understanding Organi zations”, Penguin Books, London,
1985.

116 D.J.Cherrington, “The Management of Individual and Organizational
Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p.398.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cultura organiza țională și climatul organizaț ional

165 • Gh.Gh.Ionescu, “Dimensiunile culturale ale managementului”,
Editura Economic ă, București, 1996.
• H.Mintzberg, ”The Nature of Managerial Work”, New York, Harper&Row Publishers, 1973.
• G.Moorhead, R.W.Griffin în “Organizational Behavior”, Hongton Mifflin Company, Boston, 1989.
• O.Niculescu, I.Verboncu, “Management”, Rditura Economic ă,
București, 1999.
• W.G.Ouchi, ”Theory Z”, Reading, Mass.Addison-Wesley, 1981.
• J.M.Peretti, “Function personnel et management des resources humaines”, Vuibert Gestion, 1990.
• E.Păun, “Școala – abordare sociopedagogic ă”, Iași, Editura Polirom,
1999.
• T.Peters, R.H.Waterman, ”In Search of Excellence”, New York, Harper&Row, 1982.
• C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucure ști, 1993.
• E.H.Schein, ”Organizational Culture and Leadership”, Jossey Bass,
1985.
• E.H.Schein, ”The Role of the Founder in Creating Organizational Culture”, Organizational Dynamics, Summer 1985.
• R.Sainsaulieu, “L’identite au travail”, Presses de al Fondation nationale de sciences politique, 1985.

• E.J.Stanton, “Reality-Centered People Management”, New York, Amacom, 1982.
• T.Zorlențan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organizaț iei”,
Editura Holding Reporter, Bucure ști, 1995.
• “La conciliation dans les conflits du travail”, Bureau International du
Travail, Geneve, 1989.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

166
V. R e l ațiile umane în
cadrul organiza ției

5.1. Complexitatea rela țiilor umane

Relațiile umane se referă la toate contactele psihosociale
care se produc în cadrul grupului. La baza acestor leg ături se află
interacțiunea, cea care pune fa ță în față două sau mai multe
persoane și, ca urmare a acesteia fiecare individ suport ă o deviere a
conduitei comparativ cu situa ția neintervenirii influen ței reciproce.
Din perspectiva psihologică și socială, sfera interac țiunilor umane
cuprinde: atracț ia, interdependen ța, comunicarea, influen ța,
controlul, puterea, autoritatea ș i prestigiul117.

• Atracț ia acționează ca rezultant ă a tuturor for țelor
centripete direc ționate între membrii grupului în func ție de
intensitatea simpatiilor manifestate. Oamenii intr ă în grup din cauza
atracției interpersonale. Aceasta se poate explica prin dorin ța unei
apropieri fizice în baza percep ției unor similitudini de personalitate,
abilităti, atitudini, credin țe etc. Atrac ția poate fi unilateral ă, când
sunt implicate sentimentele unei singure persoane, sau bilaterală ,
când participarea este reciprocă .

117 P.Burloiu, ”Economia și organizarea ergonomic ă a muncii”, Editura
Didactică și Pedagogic ă, București, 1990, p.582.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

167 • Interdependen ța arată măsura în care atrac ția personală
sau respingerea între membrii grupului conduce la apari ția unor
relații de determinare a ac țiunilor indivizilor. Rezultatele testului
sociometric scot la iveal ă persoanele în jurul c ărora graviteaz ă
restul anturajului, arat ă care sunt indivizii prefera ți în colectiv și
care sunt respin șii, prezint ă multitudinea rela țiilor de simpatie și
antipatie uni- și bi-direc ționale. Altfel spus, interdependen ța este
cea care duce la apari ția unor în țelegeri tacite, coali ții mutuale,
alianțe mai mult sau mai pu țin exprimate ori con știentizate, dar
care, în orice caz, exist ă și acționează, fie ca element de stabilitate
(întărind coeziunea grupului), fie ca element de separare
(contribuind la dezbinarea grupului).

• Comunicarea, constituie, din punct de vedere cronologic,
primul instrument folosit de om în procesul socializ ării. În sens
general, comunicarea a fost definit ă drept acțiunea de a determina
un individ, bine stabilit spa țial și temporal, s ă-și însușească
experiența referitoare la datele și evenimentele ambian ței, de la un
individ sau de la un sistem , folosind elemente de cunoa ștere
comune118. Dicționarul de sociologie define ște comunicarea ca
proces de emitere a unui mesaj și de transmitere a acestuia într-o
manieră codificată , cu ajutorul unui canal, c ătre un destinatar, în
vederea receptă rii.

• Influența, noțiunea cea mai utilizat ă ca act real de
determinare, se exprim ă tocmai prin capacitatea unei persoane de

118 A.Moles, ”Theorie structurale de la communication et la societe”, Paris,
Mason, 1986, p.94.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

168 a orienta ac țiunile unei alte persoane spre realizarea unui scop
bine definit. Dac ă activitatea celui influen țat respectă sensul dorit
de individul ce caută să influențeze, rezultatele acestui proces sunt
pozitive. Dacă nu se obț ine nici un efect, influen ța neputându-se
materializa, atunci ea este nul ă. Dacă influența are consecin țe
contrare obiectivului propus, aceasta este negativ ă.

• Influența pozitivă, înfăptuită cu succes, poate atrage dup ă
sine controlul, care se explic ă prin caracteristicile unei persoane
de a putea dispune asupra ac țiunilor unuia sau mai multor indivizi,
orientate într-o direc ție clară . Lipsa controlului are loc fie când nu
există influență pozitivă, fie când aceasta nu este eficient ă.

• Puterea se exprim ă numai ca act posibil, poten țial.
Puterea unei persoane asupra alteia sau altora apare ca posibilitate
de a folosi un anumit instrumentar de influen ță și control, f ără a fi
necesar ca aceasta s ă se și transforme în practic ă.

• Autoritatea , formală sau informală, reprezint ă puterea
legitimă a unui individ în virtutea pozi ției ocupate în stuctura
organizatoric ă, respectiv a rolului s ău în cadrul grupului. Dac ă
este permis ă așa cum se prezint ă, autoritatea recunoscută
funcționează și întregește procesul de influen ță. Dacă nu, prin
neconformare, se infirm ă autoritatea. Structura de autoritate se
crează numai în primul caz, printr-o însumare a rela țiilor de
influență acceptate formal și informal de c ătre membrii grupului.
Cum într-o problem ă oarecare, autoritatea unui șef se exercită nu
numai asupra subalternilor direc ți, ci și asupra tuturor celor situa ți
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

169 pe niveluri organizatorice inferioare, se poate aprecia c ă
autoritatea este tranzitiv ă, în general, ș i asimetric ă (deoarece nici
un subaltern nu poate avea autoritate asupra șefului). Poate fi
simetrică în cazul rela țiilor orizontale, de colaborare și cooperare.

• Prestigiul vine s ă întărească amploarea autorit ății, în
sensul că , sub aspect informal, o determin ă și o condi ționează.
Dacă autoritatea poate fi sau nu acceptată , prestigiul nu se lasă
drept opțiune, întrucât acesta există , indiferent dac ă omul reuș ește
sau nu să obțină recunoașterea meritelor sale.

5.2. Comunicarea

Comunicarea, într-o abordare pur sociologic ă, este apreciat ă
prin următorii parametri119:
• emițătorul ș i receptorul;
• mesajul ș i canalele de comunica ție;
• codificarea ș i decodificarea informa țiilor transmise;
• răspunsul și feedback-ul;
• volumul de informaț ii manipulat;
• eficiența rețelelor de comunica ție;
• direcția ș i tipul mesajelor transmise;
• eventual, în anumite situa ții, zgomotul de fond.

O abordare complexă a comunică rii este realizat ă de
manageri, cei ce definesc comunicarea organiza țională ca proces
prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realiz ării

119 C.Zamfir, “Psihosociologia organiz ării și conducerii”, Editura Politică ,
București, 1979, p.66-69.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

170 obiectivelor individuale și comune ale membrilor grupului120.
Etapele procesului de comunicare – codificarea în țelesului,
transmiterea mesajului, decodificarea ș i interpretarea, filtrarea și
feed-back-ul – antreneaz ă, alături de latura structural ă, și alte
dimensiuni ale existen ței organiza ției (tehnice, economice,
psihologice, educa ționale, culturale etc.), fapt ce aduce în prim
plan abilitatea emitentului de a fi un bun comunicator.
La nivelul grupului, ne vom limita s ă amintim comunicarea
formală sau informal ă (zvonuri și bârfe) realizate verbal sau non
verbal, întrucât comunicarea scris ă se poate obț ine fără perturbări
din partea celorlal ți participan ți la comunicare, în ciuda
depersonaliz ării prin eliminarea rela ției directe între oameni.
Comunicarea managerial ă poate fi acceptat ă, la fel ca orice
altă formă de comunicare, ca argumentare, ascultare,
conversație, manipulare, persuasiune, seducere, sugestionare,
tăcere, dar, sugestia121 și mai ales conversa ția, îndeplinesc cel
mai bine func țiile comunică rii.
Conversaț ia se realizeaz ă prin transmiterea liberă între
persoane a unor idei, cuno ștințe, opinii, sentimente, emo ții,

120 T.Zorlen țan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organiza ției”,
Editura Holding Reporter, Bucure ști, 1995, p.573.
121 Sugestia este o reac ție specific ă la anumite percep ții, cuvinte, idei, emoț ii
manifestate “prin activarea unei tendin țe la care se poate r ăspunde, f ără
colaborarea persoanei în ansamblu (apar ține fenomenelor automate și acț iunilor
subconștiente)”. (P.P.Neveanu)
“Sugestia sau situa ție sugestiei este definit ă ca o incitaț ie susceptibil ă să
declanșeze reac ții spontane nemediate de instan țele reflexive ale gândirii.
Individul confruntat cu aceast ă incitație venită din afară … trebuie să dispună
întotdeauna, în principiu, atât de posibilitatea de a se conforma, cât și de aceea
de a nu se conforma mesajului incita ției.” (I.Holdevici)
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

171 permiț ând o apropiere și o înțelegere reciproc ă, rapidă și eficientă ,
adesea pu țin costisitoare. Comunicarea direct ă are trei atribute
majore – caracterul psihologic, caracterul con știent și caracterul
nemijlocit. Managerii trebuie s ă cunoască faptul că percepțiile și
reprezentă rile dobândesc semnifica ție prin verbalizare, adic ă prin
formulări dependente de dispoinibilit ățile cognitive ș i operaționale
ale emitentului. Cuvintele au o putere dat ă de abilitatea de a
cunoaște și a utiliza funcțiile limbajului :
• funcția de comunicare : transmiterea mesajului;
• funcția cognitiv ă: explorarea, investigarea și prezentarea
realității psihico-fizice, concretizate în îmbogăț irea și
clarificarea cunoș tințelor;
• funcția simbolic reprezentativ ă: substituirea unor obiecte,
fenomene, rela ții prin formule verbale;
• funcția expresiv ă: manifestarea complexă a unor idei, imagini,
cu ajutorul cuvintelor (dar și prin intona ție, mimic ă);
• funcția persuasiv ă: inducerea unor idei și stări emoționale la
altcineva;
• funcția reglatorie : orientarea și corectarea conduitei
partenerului, precum și a propriului comportament;
• funcția ludică: obținerea de asocieri verbale cu diverse efecte;
• funcția dialectic ă: formularea și solu ționarea contradic țiilor
sau a conflictelor.

Managementul comunică rii verbale este imposibil f ără a ști
caracteristicile limbajului . Astfel, aspectele generale fac
trimitere la:
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

172 • claritate : înlănțuirea logic ă a ideilor; con ținutul accesibil;
construcții sintactice corecte.
• proprietate : folosirea celor mai potrivite cuvinte, sensuri sau
structuri sintactice în exprimarea ideilor și sentimentelor;
găsirea registrului lingvistic adecvat con ținutului; concordan ța
deplină între con ținut și expresie.
• precizie : utilizarea riguroas ă, precisă a cuvintelor, a formelor
și astructurilor în exprimarea ideilor; organizarea clar ă, logică;
absența digresiunilor.
• corectitudine : respectarea normelor limbii literare.
• puritate : alegerea cuvintelor, a sensurilor, a formelor, a
structurilor admise în limba literară ; omogenizarea structurilor
lingvistice.

Aspectele particulare ale limbajului sunt:
• naturalețea: exprimarea fireasc ă, datorată stăpânirii limbii
literarea;
• simpitatea : evidențierea valorii sugestive a cuvintelor și a
structurilor sintactice
• armonia : echilibrarea ș i ritmarea con ținutului verbal;
• demnitatea : utilizarea acelor cuvinte și expresii acceptate și
admise de limba literar ă;
• concizia : folosirea mijloacelor lingvistice strict necesare
comunicării;
• retorismul: exprimarea avântată , entuziasmată ;
• finețea: transmiterea subtilă și rafinată a mesajului;
• umorul : prezentarea cu îngă duință a aspectelor ridicole;
• ironia : disimularea aspectelor negative aduse în atenț ie;
• oralitatea : reproducerea particulari ăților limbii vorbite.

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

173 Putem aminti formele aberante ale comunic ării verbale:
• comunicarea camuflată (pseudocomunicarea) – reproducerea
unor sintagme preluate, care în exprimarea iniț ială aveau
logică, dar în contextul importat î și pierd sensul;
• comunicarea nedeclan șatoare – emiterea unor informa ții
nepotrivite, ca rezultat al unei asimil ări mecanice, desprinse
din contextul real, care de fapt, le și modifică sensul;
• comunicarea neelaborat ă – neprelucrarea informaț iilor și
neintegrarea lor în sistemul propriu, din cauza unei stoc ări
lipsite de filtrare cognitivo-lingvistic ă;
• comunicarea nestructurat ă – necunoa șterea tiparelor logice
sau gramaticale care împiedic ă încadrarea mesajelor în
coordonate spa țiale și temporare, favorizând și pierderi de
informații, distorsiuni, suprapuneri haotice;
• comunicarea blocat ă – oprirea și imobilizarea de durată a
diverselor forme comunicaț ionale, lipsa de experien ță în
utilizarea anumitor limbaje comunica ționale, ori inexistenț a
capacităț ii de adaptare la parteneri sau situa ții.

Comunicarea nonverbal ă o însoț ește pe cea verbal ă,
contribuind la facilitarea emiterii și descifrării mesajelor, în dou ă
condiții: dacă acest instrument este însu șit și folosit cu abilitate și
dacă este recep ționat corect, fiind exprimat ă, în principal, de cinci
limbaje: cel al corpului, cel al spa țiului, cel al lucrurilor și
culorilor, cel al timpului și cel paraverbal122- intonaț ie,
intensitate și tonalitate, dic ție, accent, volum al vocii, ritm,

122 R.M.Cândea, D.Cândea, ”Comunicarea managerial ă”, Editura Expert,
București, 1996, p.142-151.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

174 folosire a pauzei, timbru al vocii. Funcț iile comunic ării non-
verbale sunt:
• funcția complementar ă a mesajului verbal : prin furnizarea de
informații referitoare la atitudini și aspecte emo ționale latente;
• funcția regulatoare a codului verbal : prin alegerea unor
cuvinte menite s ă clarifice, s ă explice situa ția creată;
• funcția substitutiv ă a anumitor p ărți ale mesajului verbal : prin
intervenirea mijloacelor non-verbale care contribuie la o mai
clară și adecvată exprimare a emo țiilor și a atitudinilor;
• funcția întăritoarea a mesajului verbal : prin puterea de a
influența transmiterea, conferindu-i credibilitate.

În calea comunica ției se pot pune și bariere: diferențele de
percepție; concluziile pripite; lipsa de cunoa ștere; stereotipul;
diminuarea sau inexistenț a interesului; dificultăț ile de exprimare;
emoț iile; filtrarea informa ției; distorsionarea mesajului; bruiajul;
personalitatea; cultura; semantica; ambientul; altfel spus factorii
bio-fizico-psiho-sociali, organiza ționali și manageriali.
Cele mai uzitate criterii de clasificare a comunic ări
manageriale sunt urm ătoarele:
• nivelul interac țiunii:
∗ comunicare intraindividuală ;
∗ comunicare interpersonal ă;
∗ comunicare în grup mic;
∗ comunicare public ă sau mediatic ă.

• modul în care se face:
∗ comunicare direct ă (personal ă):
◊ comunicare unilaterală;
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

175 ◊ comunicare bilaterală ;
∗ comunicare indirect ă:
◊ comunicare reciproc ă;
◊ comunicare unilaterală.

• finalitatea sa:
∗ comunicare accidentală;
∗ comunicare consumatorie (informativ ă);
∗ comunicare persuasiv ă;
∗ comunicare de între ținere.

• codurile utilizate:
∗ comunicare verbal ă;
∗ comunicare paraverbal ă;
∗ comunicare nonverbal ă.

• conținuturile dominante:
∗ comunicare referen țială;
∗ comunicare operaț ional-metodologic ă;
∗ comunicare atitudinală .

• suportul informa țional:
∗ comunicare digitală ;
∗ comunicare analogic ă.

• statutele partenerilor:
∗ comunicare vertical ă:
◊ descendent ă;
◊ ascendent ă;
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

176 ∗ comunicare orizontal ă sau lateral ă;
∗ comunicare oblic ă sau încruci șată.

• distanța fizică dintre emi țător – receptor ș i posibilit ățile
tehnice de transmitere a mesajelor:
∗ comunicare interpersonal ă;
∗ comunicare de mas ă.

• gradul de oficializare:
∗ comunicare formal ă;
∗ comunicare informal ă.

5.3. Puterea

Puterea este un act justificat prin dorin ța de a influen ța
acțiunile altor persoane, recurgându-se sau nu la anumite mijloace
de convingere ori constrângere. Capacitatea de a avea un
ascendent asupra altora, de a le impune diverse ac țiuni, nu
înseamnă însă și exercitarea puterii. De foarte multe ori, puterea
este sugerată de cuvinte cu multiple interpret ări, priviri cu
subînțeles, gesturi echivoce, ceea ce demonstreaz ă că recurgerea
la folosirea puterii r ămâne la latitudinea celui care o de ține.
Așadar, puterea reflectă un ansamblu de raporturi interumane, dar
într-un singur sens, altfel spus , de la persoana care decide
acțiunile către executan ți: “toate rela țiile care permit unui
individ să modifice comportamentul altuia pot fi considerate
ca relații de putere”123

123 J.P.Poiton, “Le pouvoir et l’exercice du pouvoir”, în “Introduction `a la
psychologie sociale”, Librairie Larousse, Paris, 1973, p.46.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

177 În concluzie, puterea presupune o rela ție nesimetric ă între
oameni, orientată de la cel puternic spre ceilal ți.
În general, cercet ările au demonstrat c ă nevoia de putere nu
este însoțită de respectarea regulilor unui comportament favorabil
unui climat pl ăcut și în egal ă măsură permisiv aprecierii
calităților profesionale ale tuturor lucr ătorilor. Dobândirea puterii
se face prin: utilizarea selectiv ă sau secret ă a informa țiilor; printr-
o politică ofensivă în raport cu punctele slabe ale colegilor; prin
dezvoltarea și promovarea unei imagini proprii mult mai
provocatoare decât realitatea; prin formarea și încurajarea
anumitor coaliț ii și alianțe temporare sau de lung ă durată cu cei
ce deja deț in puterea; prin crearea unor sisteme de
interdependen țe reciproce cu poten țialii cuceritori ai puterii …
A acționa în direc ția modifică rii unor reguli sau modele
formale și informale, a nu respecta norme și a ocoli proceduri, a
uza de încrederea prietenilor în finalizarea anumitor interese, a
educa pe cei din jur în spirit propriu corespunz ător intenției
ascunse de a înlocui valori și obiceiuri cu altele avantajoase, toate
acestea înseamn ă a porni în c ăutarea puterii. C ăutătorul nu poate
fi decât un om care- și cunoaște capacit ățile și are măsura
rezultatelor sale în colectiv, am
bițios, logic, destul de introvertit
și cu simțurile bine dezvoltate, suficient de agresiv în competi ție,
popular și inteligent (nu întotdeauna la limita superioar ă impusă
de poziția ori func ția la care aspir ă). Indiferent de nivelul ierarhic
unde plănuieș te să se oprească , doritorul de putere este un om de
acțiune, cu un profund talent de a anima grupul s ău, reuș ind să
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

178 ascundă setea de posesiune. De multe ori, aceasta constituie, în
fapt, motorul ini țiativelor îndreptate spre dobândirea puterii.
În esență, nevoia de putere nu trebuie privit ă ca fiind un
aspect negativ al personalit ății unui individ, întrucâtorice
organizație, la fel ca și societatea, trebuie condus ă, or conducerea
implică putere. Dar dac ă exercitarea puterii sau chiar, mijloacele
prin care este atins ă nu influen țează pozitiv evolu ția organiza ției,
se pot eviden ția doar aspectele negative. Astfel, se prezint ă
ambiția ca lipsă de scrupule, curajul ca incon știență, fidelitatea ca
nestatornicie, încrederea în sine ca îngâmfare, controlul asupra
altora ca sfidare, intriga ca lips ă de responsabilitate, gândirea
logică și clară ca reproducre mecanic ă și stereotip ă …
Sursele puterii sunt multiple și la fel de variate sunt și
formele sale de manifestare124:
1. Puterea legitim ă este conferită de autoritate. Poziț ia ocupat ă
de o persoană în ierarhia organiza ției îi asigur ă simultan putere și
autoritate, atât în interior cât și în societate. În virtutea autorit ății se iau
decizii, se întreprind sau se anuleaz ă acțiuni, se aplic ă hotărâri, ordine,
reguli, proceduri …, presupunându-se folosirea într-o m ăsură mai mare
sau mai mic ă. Puterea legitim ă poate lua diverse forme125:
• puterea de recompensare, definit ă prin efectele influen ței
asupra celorlalț i: în sensul extinderii și generaliz ării efectelor
pozitive și restrângerii sau elimină rii efectelor negative ale
puterii;

124 T.Zorlen țan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organiza ției”,
Editura Holding Reporte, Bucure ști, 1995, p.615.
125 G.Johns, “Comportament organiza țional”, Editura Economic ă, București,
1998, p.389.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

179 • puterea de coerci ție, explicată prin posibilitatea de ținătorului
său de a folosi diferite m ăsuri primitive sau numai
avertismentele ș i amenințările;
• puterea de referință , constă în atragerea simpatiei celor din jur
și pe această cale influen țarea comportamentelor ori
activităților lor devine un act înlesnit;
• puterea de expertiz ă, conferă accesul la unele informa ții
deținute de anumi ți experți și este mai evidentă pe măsură ce
nivelul preg ătirii profesionale al acestora din urm ă depășește
media, ei fiind persoane relativ greu de înlocuit.

2. Puterea resurselor este cea care deosebe ște indivizii între ei în
funcție de accesul și controlul asupra banilor, informațiilor, mijloacelor
de produc ție, spațiilor și terenurilor, dar, mai ales, oamenilor. Frecvent
puterea legitim ă nu se suprapune peste cea conferit ă de posesiunea
resurselor, indiferent de natura lor. Nu rare sunt cazurile când aceasta
din urmă își asigură supremaț ia asupra celei dintâi, iar individul care
controleaz ă resursele poate fi mult mai puternic decât acela investit cu
autoritate formal ă.

3. Puterea profesional ă se definește prin capacitatea de a fi dorit
la locul de munc ă pentru calit ățile personale și pregătirea în domeniu.
Cunoașterea are valoare sporit ă în compara ție cu competen țele postului
sau funcției. Dacă puterea legitim ă crește pe măsură ce se avansează în
ierarhia organiza ției, puterea profesională nu respectă nici o lege
economic ă, matematic ă ori psiho – sociologic ă, deoarece este un atribut
al individualit ății, ea depinzând doar de aptitudinile și eforturile
fiecăruia.

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

180 4. Puterea rela țiilor sociale se explic ă prin contactele realizate
în cadrul organiza ției și în afara sa cu oameni influen ți sau care deja au
obținut, sub o form ă sau alta, puterea. Alinierea la asemenea re țele de
interese comune confer ă superioritate și determin ă raporturi bine
consolidate între indvizi de pe pozi ții identice sau similare în raport cu
restul subordona ților.

5. Puterea charismatic ă este ș i ea una pur personal ă, ținând de
trăsăturile individuale ale personalit ății și ale caracterului, de
comportament și stil de munc ă sau de conducere. Farmecul personal
constituie o for ță de atracție și permite îndeplinirea obiectivelor firmei
într-o manieră mai facil ă. Dimpotrivă , o “figură dură” reprezint ă o forță
de respingere ș i poate aduce prejudicii activit ății prin răcirea rela țiilor
interumane și îndepărtarea indivizilor de scopurile organiza ției.

Așadar, sursele puterii trebuie c ăutate în: controlul
resurselor; folosirea structurii organizatorice și a regulilor și
regulamentelor sale; st ăpânirea procesului decizional; controlul
cunoș tințelor și informa țiilor; aten ția permanent ă la graniț ele
organizației; abilitatea de a învinge certitudinea; de ținerea
tehnologiei performante; alian țele interpersonale și dominarea
structurii informale; cunoa șterea evolu ției concuren ței…
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

181
5.4. Conflictul

Conflictul, ini țial prezentat într-o lumin ă nefavorabil ă, a fost
descris ca o stare tensionat ă apărută atunci când dou ă sau mai
multe diviziuni organizatorice trebuie s ă interacț ioneze în
scopul îndeplinirii unei anumite sarcini, lu ării unei decizii,
realizării unui obiectiv… și interesele p ărților implicate în
acest proces sunt divergente, ori ac țiunile uneia determin ă
reacț ii negative din partea celeilalte sau chiar cele dou ă
“tabere” sunt incapabile să asigure solu ționarea problemei
respective. Ca urmare a acestei situa ții, părțile aflate în conflict
își influențează colegii, colaboratorii, prietenii, care, la rândul lor,
fie că se alătură unui grup, fie r ămân în expectativ ă, contribuind la
menținerea stă rii conflictuale. Cât timp conflictul r ămâne
nerezolvat performan țele organiza ției sunt afectate, rela țiile de
muncă sunt considerate deteriorate126.
Adesea, participan ții la dispută sunt imobiliza ți de anumite
dezechilibre de for țe, ideologii diferite, având tendin ța de a
extinde ariile de dezacord, îndreptându-se inevitabil, spre
escaladarea conflictului. Teama în leg ătură cu forța pe care ar
putea-o de ține partea advers ă, neîncrederea, la care se adaug ă
imposibilitatea de a circumscrie punctele de disput ă, toate acestea
fac din ce în ce mai dificile eforturile în vederea realiz ării unui
acord. Simultan, exist ă și tendința de a recurge la ac țiuni de

126 O.Nicolescu (coord.),”Man agement, Editura Didactică și Pedagogic ă – RA,
București, 1992, p.327.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

182 constrângere, ceea ce duce la diminuarea șanselor de cooperare,
îngreunând ajungerea la o în țelegere avantajoas ă pentru ambele
părți127.
Conflictele sunt în această situație scă pate de sub control;
ele au efecte distructive, datorită faptului că nu au putut fi
soluționate la momentul oportun, fie pentru că părțile nu au
manifestat un interes sincer, real, fie pentru că problemele care au
generat disputa au fost atât de grave încât a fost iposibil ă
ajungerea la o solu ție umanim acceptabilă .
Pe de altă parte, indivizii nemul țumiți de o anumită stare a
lucrurilor recunosc incidentele atunci când ele apar și le depășesc
doar în cazul în care resimt opozi ția. Conflictul are aici un
caracter benefic. În domeniul rela țiilor de munc ă, grupurile se
angajează în consult ări atunci când interesele lor fundamentale
intră în conflict, iar în rezovarea problemelor se implic ă în
momentul în care interesele sunt comune. De și fiecare grup î și
protejează interesele tensiunile inerente nu sunt de natur ă
disfuncțională și nici nu se ajunge în stadiul de conflict resim țit;
efectul imediat în constituie o distribuire mai eficient ă a
resurselor.
Abordarea clasic ă a conflictului interpersonal sau
intergrupuri consider ă că apariț ia acestuia se datoreaz ă exclusiv
unor disfunc ționalități în mecanismele organiza ției, înc ălcării unor
principii și reguli generale ale managementului științific.

127 R.Mathis, P.Nica, C.Ru su, ”Managementul resurs elor umane”, Editura
Economic ă, București, 1997, p.330.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

183 Declanșarea și consumarea conflictelor era perceput ă ca extrem de
dăunătoare, epuizând mari rezerve de energie și timp.
Ulterior, concep țiile referitoare la conflict au început s ă se
nuanțeze considerabil, astfel încât acesta este privit concomitent și
ca o forță pozitivă și ca una negativ ă. Într-o asemenea viziune,
conflictul este definit drept starea tensional ă generat ă de
interferen țele ditre dou ă sau mai multe probleme importante. În
consecință, managerul nu trebuie s ă elimine orice fel de conflict,
ci numai pe acela dovedit ca un obstacol în realizarea obiectivelor
organizației. În plus, anumite surse și niveluri atinse de conflicte
se dovedesc a fi benefice dac ă sunt utilizate ca instrumente pentru
schimbarea sau inovarea necesar ă. Un conflict de nivel mediu este
dezirabil permiterii evolu ției proceselor organiza ționale și
pregătirii schimb ării. Conflictul poate da na ștere motiva ției în
soluționarea unor probleme, care altfel ar trece neobservate.
Termenul de conflict este utilizat și în descrierea unei
mulțimi de st ări afective individuale: nelini ște, ostilitate,
rezistență, agresiune, opozi ție, interacț iune antagonist ă, inclusiv
competiț ie128. Chestiunea esen țială pusă în discu ție nu este atât
cea a conflictului în sine, cât cea a modalit ăților concrete de
gestionare, deoarece pritr-o manevră abilă din partea managerului,
chiar și un conflict poten țial distructiv și costisitor economic are
șanse de transformare într-unul avantajos în plan organiza țional.
Conflictul intergrupuri poate cre ște coeziunea grupului și a
loialității dintre membrii s ăi, grupul devenind mai bine organizat,

128 I.Moraru, ”Introducere în psihologie managerial ă”, Editura Didactic ă și
Pedagogic ă, București, 1995, p.32.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

184 cu o capacitate sporit ă de orientare în vederea îndeplinirii
obiectivelor129.
Totodată, conflictul evolueaz ă sau se manifestă printr-o
gamă largă de trăiri specifice motiva ției individului, ori grupului
în ansamblul s ău:

Figura 9. Conflictul generat de orientarea interesului

Altruismul defineș te un comportament motivat de dorin ța
ajutării celor din jur și nu se identific ă cu cooperarea , care
antreneaz ă la lucru mai multe persoane, pentru atingerea unui țel
comun sau obț inerea unui beneficiu mutual. Cooperarea se poate
transforma u șor într-o situa ție competi țională, atunci când
obiectivul vizat nu poate fi înf ăptuit decât de un singur om sau
colectiv. A șa se creaz ă competiția între grupuri , în cadrul
grupului și, în cea de-a treia form ă, competiția individual ă,
numită de unii speciali ști și non-competi ție, care pune muncă unui
lucră tor în concuren ță cu un standard extern autoales ori impus de
conjunctură .
Până să se ajung ă la starea de conflict sunt observabile în
plan material efectele continuit ății interesului acordat persoanelor

129 C.Zamfir, ”Psihosociologia organiz ării și conducerii”, Editura Politică ,

interesul
față de alții altruism cooperare competi ție conflict interesul față de sine

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

185 și activităților. Este vorba despre satisfac ție și productivitate,
ambele constituind elemente stimulative în existen ța organiza ției.
La nivelul întregii firme conf lictul (axa OX din figura 10),
ca neînțelegere ap ărută între dou ă părți – una frustrat ă și una
nemulțumită – cu privire la modul de abordare a unei probleme,
poate doza dimensiunile rezultatelor – cele negative: sabotaj, slab ă
calitate a muncii, pierdere a angaja ților competen ți, redusă
satisfacție a muncii; iar cele pozitive: creativitate, motiva ție
crescândă și stabilitate a personalului în organiza ție, calitate
ridicată a produselor și a muncii… -, prin intermediul performan ței
(axa OY)130.
În aria ADB conflictul func țional pune fa ță în față două
părți din a că ror confruntare se formeaz ă și sporesc performan țele
organizației până ating punctul B, de maxim absolut. Suprafa ța
ADC se caracterizeaz ă printr-un conflict disfunc țional, de
perturbare a activit ății, pe m ăsură ce performan ța scade, de la
valoarea cea mai ridicat ă (B) până la cea minim ă (C).

București, 1974, p.147.
130 D.J.Cherrington, “The Manageme nt of Individual and Organiza țional
Performance”, Allyn and Bacon, Boston, p.429.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

186
Figura 10. Conflictul în condi țiile creșterii performan țelor

Tipologia conflictelor este larg ă. De bază sunt trei tipuri131,
din care pot deriva și altele:
• Conflictele esen țiale / de substan ță sunt determinate de
existența unor obiective diferite și se manifest ă cu o mare
intensitate atunci când indivizii î și satisfac propriile necesităț i
prin intermediul grupului. Reducerea st ărilor conflictuale se
obține prin orientarea spre acele obiective ce permit relizarea
unui consens. Cu cât obiectivul este mai clar definit, mai
concret definit, cu atât conflictul are șanse de solu ționare
sporite. Când îns ă atingerea obiectivului presupune competiția
în limitele standardelor de performan ță, iar grupurile ader ă la
un asemenea sistem, starea conflictual ă poate determina
progresul în organiza ție, eventualele diferende r ămase urmând

131 preluat dup ă Schmith și Kochan de R.Mathis, P.Nica, C.Rusu în
“Managementul resurselor umane”, Editura Economic ă, Bucure ști, 1997,
p.331.
Y

B

A D C

O minim optim maxim X
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

187 a se stinge pe parcursul atingerii diferitelor praguri de
satisfacție individual ă (de exemplu, conflictele de munc ă
soluționate provizoriu, când fiecare parte ră mâne în
expectativ ă, așteptând mut ări greșite ale părții adverse, sau
conflictele între genera ții, cu profunde valen țe autoritare).
• Conflictele afective sunt generate de st ări emoționale legate de
relațiile interpersonale. În aceste cazuri, principalele surse de
conflicte se manifestă sub forma tensiunii sociale și/sau a
suspiciunii. Ra ționamentul pare c ă nici nu exist ă, deoarece
dictează stările suflete ști, eventual emo țiile refulate și
descă rcate într-un conflict ce într-o conjunctură normală nu ar
fi apărut. Se poate înl ătura declan șarea dacă se elimin ă
agresivitatea ș i ostilitatea din rela țiile personale.
• Pseudo – conflictele / c onflictele de manipulare își fac apariț ia
în societ ățile totalitare și post – totalitare, ca rezultat al
nesincerit ății și dedublării indivizilor132- pseudo – conflictele
pentru salvarea imaginii, cel cu rol de “vârf de lance” ori acelea folosite ca “atu”- și sunt lansate între grupuri cu
interese comune, dar pentru care continuarea coabită rii ar
aduce prejudicii grupului dominant în raporturile sale cu alte grupuri
133.

Din punct de vedere al subiec ților aflați în conflict, acestea
se pot grupa în:
• conflicte individuale interioare. Apar la persoanele
subsolicitate ori care nu știu precis ce sarcini au, ce se a șteaptă

132 M.Zlate, N.Mitrofan, V.Ciobanu, “Psihologia vie ții cotidiene”, Editura
Polirom, Ia și, 1997, p.128.
133 R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, “Manag ementul rsurselor umane”, Editura
Economic ă, București, 1997, p.331.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

188 de la ele, cum s ă acționeze când cerinț ele muncii de executat
sunt în contradic ție totală cu alte impuse sau cu propriile
valori. Adesea conflictul intrapersonal implică , ală turi de
formele cognitive enumerate anterior, cel puț in trei categorii
fundamentale ale conflictelor centrate pe scop:
∗ când o persoan ă are de ales între dou ă sau mai multe
alternative și indiferent de opț iune, se atinge un rezultat
pozitiv: de exemplu, posturi ce par la fel de atractive din
punct de vedere al conț inutului muncii, posibilit ăților de
promovare și beneficiilor materiale;
∗ când o persoan ă are de ales între dou ă sau mai multe
alternative și oricare variantă conduce la un rezultat
negativ: de exemplu, disponibilizarea ori neplata salariului sau reținerea unui cuantum substan țial din m ărimea
acestuia;
∗ când o persoan ă are de ales o schimbare în carier ă, în ciuda
existenței și a unor consecin țe neplăcute: de exemplu,
preferința pentru un post mai bine apreciat material și
moral, dar într-un domeniu de activitate mai pu țin
important sau izolat de concuren ță.

• conflictele între indivizi. Sunt explicate, în principal, prin
diferențele de personalitate, atunci când oamenii
personalizează conflictele;
• conflictele între indivizi și grupuri. Reflectă modul în care o
persoană recepționează starea de presiune exercitată de
propriul grup sau de alte grupuri ori organiza ții134, prin

134 M.Zlate, “Psihologia muncii: relaț ii interumane”, Editura Didactică și
Pedagogic ă, București, 1981, p.206.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

189 cuantumul sc ăzut al salariului primit sau al aprecierilor
nefavorabile;
• conflictele inter – grupuri. Pot fi între grupuri formale – de
exemplu între sectoarele func ționale și cele de produc ție – ș i
între grupuri informale;
• conflictele între organiza ții. Se manifest ă sub forma
competiț iei pentru lansarea unui nou produs, a unui model de
produs inedit, pentru instalarea pe o anumit ă piață, precum și
pentru diverse alte avantaje.

Din punct de vedere al efectelor generate se întâlnesc135:
• conflictele distructive. În cadrul lor resursele personale ș i
organizaționale se consum ă în condiții de ostilitate, dispre ț, pe
fondul unei permanente nemul țumiri. Generat de erori și
scăpat de sub control, nefiind rezolvat la momentul oportun,
foarte greu se mai poate accepta vreo soluț ie, iar comunicarea
devine anevoioas ă și lipsită de încredere;
• conflictele benefice . Antreneaz ă indivizii și organiza țiile într-un
proces continuu de creativitate sporit ă și productivitate crescut ă,
împiedică situațiile de stagnare, elimin ă tensiunile ș i înlesnește
schimbările, asigur ă coeziunea, loialitate și motivația în cadrul
grupului. Cauze multiple conduc la apariț ia conflictelor
benefice, care pot fi controlate, în primul rând prin utilizarea
comunicării deschise, demne de încredere.

Din punct de vedere al consecin țelor asupra performan țelor
organizației există136:

135 R.Mathis, P.Nica, C.Ru su, “Managementul resurs elor umane”, Editura
Economic ă, București, 1998, p.333.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

190 • conflictele disfunc ționale. Orice confruntare sau interac țiune
între persoane, grupuri, colective, dac ă are ca efect
împiedicarea realiz ării sarcinilor organiza ției poate fi astfel
denumită. Delimitarea de restul tipurilor de conflicte este
posibilă numai din punct de vedere teoretic, întrucât în
realitate este practic greu de apreciat până când un conflict are
efecte benefice ș i de unde încep consecin țele negative;
• conflictele func ționale. De obicei, apar în urma unor
confruntări de idei, când se poate accepta de comun acord
obiectivul, dar nu și modalitățile concrete de atingere a lui. De
multe ori un conflict disfunc țional se transform ă într-unul
funcțional în func ție de factori obiectivi și subiectivi, precum
conjunctura, starea emo țională a indivizilor, coeziunea
grupului, toleranț a la stres și la conflict.

Din punct de vedere al duratei și modului de evolu ție se
cunosc137:
• conflictele spontane, cauzate de o multitudine de situa ții
instantanenee, se prezint ă, în general, interpersonal, sub forma
izbucnirilor bru ște, de scurt ă durată;
• conflictele acute, cu manifest ări intense și neprelungite
temporal, deoarece sunt evidente condi țiile generatoare, pot fi
mult mai facil controlate și eliminate;
• conflictele cronice, sunt determinate de o serie de ambi ții
ascunse, animozit ăți și dorințe de răzbunare, iar prin

136 V.Lefter, A.Manolescu, ”Managemen tul resurselor umane”, Editura
Didactică și Pedagogic ă, București, 1995,p.51.
137 T.Zorlen țan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organiza ției”,
Editura Holding Reporter, Bucure ști, p.229.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

191 nesoluționarea la momentul apariț iei lor acestea se transform ă
în conflicte mocnite, pe termen lung.

Din punct de vedere al sferei de ac țiune se delimiteaz ă138:
• conflictele interpersonale. La acest nivel cele mai importante
motive sunt în leg ătură cu:
⇒ diferența în preg ătirea profesional ă, capacitatea de efort,
rezistența la stres . În cadrul organiza țiilor sau grupurilor
indivizii competen ți și performan ți, primesc sarcini
suplimentare ori de dificult ăți sporite. Dorind s ă facă
dovada capacit ății lor profesionale, ace știa acceptă , la
început cu mândrie și încredere, ulterior cu resemnare ș i în
final, cu indignare surplusul de îndatoriri, ajungându-se la
conflicte, în baza unui sentiment de injusti ție sau revoltă
justificată, în compara ție cu colegii.
⇒ neconcordanț ele de caracter, comportament, stil de munc ă.
Organizaț iile nu au ajuns înc ă la un asemenea rafinament în
selecția personalului astfel încât s ă se asigure nu doar o
compatibilitate cu postul, ci și una interpersonală în cadrul
grupurilor formale. De altfel, o abordare realist ă lasă să se
întrevadă că o asemenea soluț ie ține de ideal139. Pe de o
parte, în mod obi șnuit, în grupuri se vor reg ăsi alături de
extroverti ți (sangvini sau colerici) – persoane deschise,
comunicative, dinamice, optimiste – introverti ți
(melancolici sau flegmatici) – persoane interiorizate, lente, metodice, pesimiste. Or, un individ dinamic, organizat în

138 O.Nicolescu(coord.),”Man agement”, Editura Didactic ă și Pedagogic ă – RA,
București, 1992, p.332.
139 I.Moraru, “Introducere în psihologie managerial ă”, Editura Didactic ă și
Pedagogic ă, București, 1995, p.97.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

192 muncă, adeptul rela țiilor cordiale este inevitabil iritat de un
altul care- și rătăcește frecvent lucră rile, cu un r ău obicei de
a lucra încet ș i fără a comunica cu restul colegilor (iar dac ă
ei doi se afl ă unul în subordonarea celuilalt, conflictul nu
poate decât s ă izbucneasc ă). Pe de altă parte, majoritatea
oamenilor au tendin ță de a dezaproba un comportament
opus celui propriu. O persoan ă foarte dinamic ă și
productiv ă va fi permanent agasată dacă este for țată să
munceasc ă alături de o alta aflat ă într-o continuă
încurcătură și incapabil ă să ducă o lucrare la bun sfâr șit.
Absolut normal, ș i angajatul ineficint este la rândul s ău
exasperat de organizarea calculată și metodicitatea
partenerului, de aceea conflictul poate fi justificat de
fiecare dintre cei doi.
⇒ comportamentele dezavuate ale unor persoane. Nu de
puține ori se afirm ă despre cineva c ă este o persoan ă
dificilă, astfel încât, în timp ajunge ceea ce se nume ște
“salariatul problem ă”. În opinia exper ților în comportament
antisocial, oamenii cu adev ărat dificili sunt extrem de rari.
În schimb, oricine poate avea fie la un moment dat, fie ca notă generală , un comportament dificil. A șadar, ar fi o
mare greșeală să se confunde un om dificil cu o conduit ă
dificilă. Studiile recente arat ă că doar 6% din angaja ți
suferă de “sindromul nesuferitului pur – sânge”, în timp ce
restul de 94% ar dori într-adev ăr să fie accepta ți
140. Câteva
tipuri de comportamente dificile, u șor de recunoscut în
practică, sunt ilustrate în maniera urm ătoare:

140 H.Cornelius, S.Faire, ” Știința rezolvării conflictelor”, Editura Știin țifică și
Tehnică”, 1996, p.29.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

193 • colericul: persoana cea mai probabil generatoare de
conflicte, pentru c ă se aprinde din te miri ce;
• cusurgiul: persoana care nu ajut ă pe nimeni cu nimic,
niciodată, iar când un dezastru se produce, reaminte ște
tuturor că el l-a anticipat;
• plângă rețul: persoana care, de și își rezolvă sarcinile, are
întotdeauna motive de nemul țumire;
• bârfitorul: persoana care inventeaz ă și difuzeaz ă
zvonuri, ajungând pân ă la a crea o atmosfer ă incendiar ă;
• perplexul: persoana f ără discernământ, care încurc ă
lucrurile, oamenii, situa țiile, susținându-și nevinovăț ia,
provocând iritare și confuzie;
• încăpățânatul: persoana inflexibil ă, care se fixeaz ă pe o
idee sau solu ție acceptat ă de el ca fiind unica.
În aceste situa ții conflictele apar datorit ă reacț iilor emo ționale
generate141.

⇒ hărțuirea sexual ă. Deși în România problema h ărțuirii
sexuale este trecut ă sub tăcere, aceasta nu înseamnă că nu
reprezintă o sursă frecventă de conflict în organizaț ii.
Veche de când lumea, hă rțuirea sexual ă a ajuns în aten ția
opiniei publice mondiale relativ recent. În plan teoretic,
deși se constată absența unui cadru conceptual unic, se
remarcă o serie de încerc ări de a delimita h ărțuirea sexual ă
ca problem ă a vieț ii organiza ții. Tendinț a cea mai evidentă
este abordarea acesteia ca pe o problem ă de rol: apare la
locul de munc ă atunci când un b ărbat consider ă că rolul
sexual al femeii este superior celui de lucră tor. Edgar

141 C.Rusu, ”ABC-ul managerului”, Editura Asachi, Ia și, 1993, p.205.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

194 Schein menț iona încă la sfârșitul deceniului al optulea c ă
stereotipiile privind rolul sexual afecteaz ă deciziile de
selecție și performan ța reală, observată a femeii la locul de
muncă142. Femeile supuse h ărțuirii sexuale înregistreaz ă un
nivel ridicat al distresului, cu simptome psihice și
psihologice, înso țite de deregleri ale performan țelor în
muncă. Teama femeii care înso țește abuzul de putere tipic
hărțuirii sexuale determin ă ca acest tip de conflict s ă nu
dobândeasc ă un caracter deschis.
⇒ sexismul. Similar h ărțuirii sexuale, sexismul apare ca o
sursă de conflict mult mai cuprinz ătoare însă . Se includ aici
orice situa ții în care există un tratament diferenț iat al
sexelor, prin care se promoveaz ă o discriminare politic ă,
economic ă și socială . De exemplu, cazul unui ș ef care-și
selectează colaboratorii doar din rândul bă rbaților,
respingând tinerele femei pe motiv c ă se că sătoresc, au
copii, își neglijeaz ă inevitabil munca.
⇒ eșalonă rile ierarhice exagerate. Existența unui mare num ăr
de niveluri ierarhice diferen țiate între ele prin diverse
simboluri ale puterii (birou separat de antecamer ă și linie
telefonică directă, spațiu de parcare rezervat, ma șina firmei
la dispozi ție, salarizare preferen țială…) constituie puternice
potențiale argumente în favoarea declan șării conflictelor.
Fiecare angajat va urm ări o poziție superioară și mai mult ă
putere în cadrul organiza ției, orientându-se “în sus” și

142 T.Zorlen țan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organiza ției”,
Editura Holding Reporter, Bucure ști, 1995, p.233.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

195 neglijându- și propriile sarcini, generând inerentele
conflicte143.

• conflictele intergrupuri. Disfuncționalitățile, lupta pentru
putere, confrunt ările de idei și mentalit ăți… reprezint ă suportul
conflictelor intergrupuri formale sau/ și informale, determinate,
în general, de cauze comune:
◊ comunicarea defectuoas ă. Oferirea unor informații
insuficiente, trunchiate, folosirea unor metode, mijloace,
canale de comunicaț ie inadecvate se pot explica fie prin
inabilitatea grupurilor decizionale de a asigura “transparen ța” managerial ă, fie prin sentimentul de
frustrare încercat de cei ce-ș i simt afectate drepturile.
Adesea, lipsa comunica țiilor este o surs ă de conflict
144,
singura cale de solu ționare a acestuia reprezentând-o
cooperarea ce permite fiec ărei părți să cunoască poziția și
argumentele celeilalte p ărți. Dacă cei antrena ți în conflict
doresc să coopereze în scopul g ăsirii celei mai bune soluț ii,
ei pot începe prin a schimba, în mod deschis și sincer,
informații relevante, fiind posibil a privi dincolo de
subiectele aflate aparent în disput ă și a descoperi cauzele
reale ale conflictului. Transferul de informaț ii permite
fiecărei părți să aibă acces la ra ționamentele și cunoș tințele
celeilalte; neîncrederea, confuzia, neîn țelegerea pot fi astfel
diminuate în mod considerabil. Interpretarea eronat ă a
mesajelor determintă de transmiterea defectuoas ă a
informațiilor ascendent și descendent, poate provoca un

143 G.S.Becker, ”Capitalul uman – Analiz ă teoretică și empirică ”, Editura All,
București, 1997, p.392.
144 I.Ciobanu, “Management strategic”, Editura Polirom, Ia și, 1998, p.249.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

196 conflict structural, iar folosirea unui limbaj prea specializat
facilitează apariția unor interpret ări subiective.
◊ sistemul de valori. Dezacordul vizeaz ă, în acest caz,
preferențial aspectele etice, modalit ățile în care ar trebui
exercitată puterea, luându-se în consideraț ie probabilitatea
morală și corectitudinea. Asemenea diferende afecteaz ă atât
alegerea obiectivelor, cât și pe cea a metodelor. Probabil c ă
acest tip de conflict are cea mai larg ă răspândire în ță rile
unde sistemul de valori se contureaz ă cu mare dificultate,
în condițiile în care aceleaș i grupuri sociale și segmente cu
capacităț i decizionale identice se împotmolesc într-o
mixtură de principii și metode preluate, fie din valorile
democrației, fie din practici opuse, dar supuse ulterior unui
încercări de impunere (uneori chiar și cu forța), în virtutea
propriilor ra ționamente. Orice încercare de solu ționare a
conflictului se transorm ă într-un adev ărat “dialog între
surzi”, dup ă principiul “care pe care”. Un eventual
conciliator extern înclin ă balanța spre cel mai puternic sau
spre acela care i-ar putea servi mai bine propriilor interese.
◊ existența unor scopuri diferite. Grupurile tind s ă devină
specializate și diferen țiate ca scopuri, obiective și
personal145. O astfel de diferen țiere duce în mod frecvent la
conflicte de interese sau priorit ăți, chiar atunci când
urmărește realizarea acelora și scopuri organiza ționale.
◊ stilurile manageriale și ambiguit ățile organiza ționale. Unii
dintre manageri au tendin ța de a alimenta și escalada
conflictele interpersonale pentru a- și consolida pozi țiile în
cadrul organiza ției. Managerii autoritari care î și resimt

145 V.Lefter, A.Manolescu, “Managemen tul resurselor umane”, Editura
Didactică și Pedagogic ă -RA, Bucure ști, 1992, p.150.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

197 amenințate pozițiile știu că dacă grupul condus este
fragmentat în mai multe subgrupuri cu evidente deosebiri
de interese, ele sunt mai u șor de manipulat, conform
principiului “divide et impera”. În astfel de cazuri, îndeosebi grupurile expuse vulnerabilităț ii și indivizii
incompeten ți sau cu o structur ă psihică labilă pot fi ușor
îndreptați împotriva celor a c ăror poziț ie este mai bine
consolidat ă și ar putea constitui o reală amenințare.
Ambiguitatea informa țiilor, prezentarea detaliat ă a
realității, denaturarea ra ționamentelor celorlal ți sunt
principalele mijoace ale managerilor incompeten ți.
◊ dependen ța de resurse cu volum limitat. Dezvoltarea unor
elemente structurale, pe un asemenea fond, afectează
posibilitățile celorlalte. Ca urmare a aloc ării lor pe
compartimente structurale, apar și cauzele generatoare de
conflicte.
◊ influența departamental ă reciprocă146. Când două sau mai
multe compartimente ale unei organiza ții depind unele de
altele, conflictul strucural este de neevitat. Rela țiile dintre
departamentele unei organizaț ii sunt determinate de
reacțiile unora la necesit ățile altora, de corectitudinea
schimbului de informa ții sau atitudinea membrilor unii fa ță
de alții. Conflictele intergrupuri se manifest ă prin
distorsionarea sau blocarea informaț iilor, prin subevaluarea
necesităț ilor pentru a retrânge posibilit ățile celorlalte
departamente, precum și prin neîncrederea în informa țiile
oferite de grupurile competitive. Munca interdependent ă
intervine în situa ția a două sau mai multe componente ale

146 O.Nicolescu (coord.),”Man agement”, Editura Didactic ă și Pedagogic ă – RA,
București, 1992, p.184.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

198 structurii formale care se condi ționează unidirecțional sau
reciproc în rezolvarea sarcinilor. Tendin ța de creș tere a
dimensiunilor organiza ției face ca num ărul dependen țelor
reciproce s ă se multiplice, iar pericolul conflictului
potențial să crească progresiv. În via ța organiza ției apar
zilnic conflicte între serviciile care ar trebui s ă colaboreze,
de a căror colaborare este influen țată chiar reu șita.
Conflictele între departamente exist ă sub form ă latentă ca o
consecință a modului de proiectare a structurii,
manifestându-se cu o intensitate variat ă, în func ție de
importanța deciziei oric ărei probleme ce trebuie rezolvat ă
în comun.
◊ diferențele de obiective. Între compartimentele specializate
ale organizației se dezvolt ă adesea conflicte generate de
obiective par țiale urmărite de către acestea, alimentate și de
alte condi ții ca resurse limitate, sistemele de evaluare și
recompensare. Alocarea unor resurse limitate activeaz ă
puterea resurselor147, care se poate afla în divergen ță cu
puterea autorităț ii. Cu cât resursele (bani, spa ții, forță de
muncă, materiale, informa ții…) sunt mai limitate cu atât
diferențele de obiective sunt mai evidente, iar intensitatea
conflictelor este sporit ă. Sistemul de recompense poate
amplifica și el conflictele, deoarece atunci când se face
evaluarea și recompensarea se au în vedere doar
performan țele individuale ale grupurilor. Ceea ce se uit ă
este faptul c ă nici o performan ță de grup nu poate fi plasat ă
în afara performan țelor organiza ției, fiind deci, ob ținută cu
sprijinul indirect al celorlalte grupuri. În aceia și ordine de

147 T.Zorlen țan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organiza ției”,
Editura Holding Reporter, Bucure ști, 1995, p.232.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

199 idei, comportamentul managerilor pe parcursul evalu ării și
recompens ării performan țelor diverselor grupuri poate
intensifica sau atenua starea conflictual ă. De regul ă, cu cât
managerii de nivel superior reliefeaz ă în plus performan țele
anumitor sectoare, ale c ăror obiective sunt diferite de ale
altora, cu atât se ajunge mai repede la un conflict acut.
◊ neînțelegeri de percep ție. Apartenen ța la un grup formal
crează o serie de stereotipii în gândire. Conflictele astfel
generate pot merge de la diferenț e de statut și cli șee
mentale aplicate altor persoane, compartimente sau func ții.
Chiar în condi țiile în care diferen țele de statut dintre
grupuri sunt neglijabile, fiecare grup va încerca s ă le
exagereze pe cele ale altora, amplificându-se neîn țelegerile
între grupuri, consolidarea stereotipurilor, deteriorându-se
relațiile ș i dezvoltându-se conflictele.
◊ nemulț umirea fa ță de statutul profesional. Definirea
ambiguă a obiectivelor individuale și derivate, lipsa de
claritate în transmiterea deciziilor, existenț a unor
paralelisme între compartimente și posturi, imprecizia în
stabilirea sarcinilor, autorit ății și responsabilit ății unor
posturi sau activit ăți și atribuții din unele compartimente,
toate aceste situa ții încurajeaz ă tendința anumitor grupuri
de a câș tiga teren în lupta pentru putere în defavoarea
altora, stimulându-se conflictul.

Conflictele intergrupuri, indiferent de natura acestora –
formală sau informală – pot fi generate de oricare din cauzele
enumerate mai jos:
• comunciarea defectuoas ă. Informa țiile insuficiente, trunchiate
sau inadecvate încurajeaz ă împiedicarea “transparen ței
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

200 manageriale”, stimuleaz ă sentimentul de frustrare și
accelereaz ă apariția conflictului, pe fondul unei slabe
cooperă ri, prin care nu se cunosc argumentele celor implica ți
în diferend.
• sistemul contradictoriu de valori. De obicei, acest tip de
conflict apare în executarea puterii, atunci când apar
neconcordan țe între metodele alese pentru atingerea
obiectivelor ș i aspectelor etice presupuse de ace știa.
• scopurile diferite . Ierarhizarea scopurilor treze ște animozit ăți
între executan ți, chiar dac ă, în final, se urm ărește de către toate
grupurile, ob ținerea aceluia și rezultat.
• ambiguitățile organiza ționale . Consolidarea unor poziț ii în
organizație, la orice nivel, se poate face și pe seama
insatisfac țiilor alimentate în rândul indivizilor instabili psihic
sau cu o vulnerabilitate accentuat ă din cauza incompetenț ei
profesionale.
• nemulț umirea fa ță de statutul profesional148. Inegalitatea
existentă între salaria ți și grupuri se manifest ă și din punct de
vedere al ș anselor, iar eventualele privilegii ale unor minorităț i
contribuie la m ărirea distan ței dintre cei favoriza ți și restul
organizației.
• diferențele în percep țiile individuale . Percepțiile greșite sau
interpretările eronate au la baz ă tendința oamenilor de
interpreta orice situa ți în propriile avantaje, evitând asumarea
răspunderii pentru e șecuri.
• resursele deficitare sau limitate . Deficitul de resurse,
indiferent de natura lor, genereaz ă dispute pentru intrarea în
posesia lor.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

201 • compartimentarea organiza ției și specializarea activit ății.
Cooperarea interdepartamentală ne se traduce printr-un sprijin
reciproc necondi ționat, fiindc ă rămân prioritare interesele de
grup; aceasta afectând în mod decisiv calitatea și performan ța
când input-ul unui compartiment este output-ul altuia.
• conflictul de rol. Sunt practic inevitabile neconcordanț ele
dintre ceea ce se vede și simte prin comportamentele
lucrătorilor și ceea ce a șteaptă ei de la organiza ție. În
încercarea de a reduce conflictul de rol, indivizii recurg la două principii: ierarhizarea și segregarea. În primul caz, sunt
ignorate anumite prescrip ții de rol în favoarea altora, iar în
cazul al doilea, se adopt ă “comportarea dubl ă”. Conflctul de
rol are, în principal, patru manifest ări:
∗ incompatibilitatea cu rolul apare atunci când o persoan ă se
confruntă cu expecta ții simultane, îns ă contradictorii, care
conduc la consistență ; orice alegere ar face ar provoca
imediat conflictul.
∗ ambiguitatea rolului se manifest ă dacă nu sunt precizate
exact cerinț ele rolului, iar individul în cauz ă este derutat
deoarece nu știe cum s ă acționeze, a șteptările sale de cele
mai multe ori diferind de acelea ale colegilor s ăi.
∗ supraîncărcarea rolului apare în situa ția în care unei
persoane i se atribuie roluri variate, numeroase, cu o complexitate de a șteptări.
∗ subîncărcarea rolului este situa ția contrar ă, când așteptările
reale se situează sub nivelul percepț iei persoanei.

148 S.Popescu, “Tendinț e actuale în conducerea întreprinderii, prin prisma
managementului comparat”, Bucure ști, INID, 1994.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

202 • tratamentul inechitabil . Nedrept ățile legate de sistemul
recompensator ori disciminările referitoare la selec ție,
angajare, motivare, evaluare, promovare …, sfâr șesc prin
conflicte generalizate în întreaga organiza ție.
• violarea teritoriului . Oamenii se ata șează de spațiile lor de
lucru, de instrumente și mijloace, de colegi sau ter ți (clienți,
parteneri de afeceri ori, pur și simplu, angaja ți în vecin ătate) și
renunță greu la obiceiul de a fi înconjura ți de toate acestea.
• schimbările mediului extern . Rezisten ța la schimbare se
explică prin respectul acordat tradi țiilor, dependenț a de
părerile colegilor, lipsa de încredere în sine, nesiguran ța în fața
noului, comoditatea accept ării comportamentelor sterotipe,
ajungându-se pân ă la ignoran ță și exacerbarea capriciilor …

Acumularea st ărilor tensionale se face treptat și gradual149:
• Într-o prim ă fază, nemulțumirile se adun ă una câte una:
insuficien ța resurselor, neacceptarea controlului în contradic ție
cu dorin ța de autonomie, neconcordan ța dintre scopurile
personale și cele ale firmei, presiune mediului înconjur ător…,
combinându-se într-o manier ă formală și informal ă, socială și,
uneori, politic ă, instaurând conflictul f ără ca el să fie încă
sesizat.
• A doua faz ă se define ște prin recunoa șterea stării conflictuale,
mai întâi a sentimentului de opresiune, apoi a amenin țărilor,
inițial nesemnificative și ulterior a celor extrem de serioase, iar
în final, focalizarea aten ției asupra diferendului. Este
momentul declan șării con știentizării incompatibilit ății de
obiective sau interese.

149 R.Mathis, P.Nica, C.Ru su, “Managementul resurs elor umane”, Editura
Economic ă, București, 1998, p.342.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

203 • A treia faz ă se caracterizeaz ă prin accentuarea st ării tensionale și
anunță declanșarea iminent ă a conflictului. Dacă încă nu s-au
separat taberele cu scopuri opuse, se pot aprecia comparativ
câștigurile ș i pierderile fiec ărei părți implicate în disput ă.
• A patra faz ă corespunde declan șării propriu-zise a
diferendului.
• Ultima faz ă este cea în care se solu ționează revendic ările
fiecărei părți, desigur nu întocmai cum și-au exprimat ini țial
punctele de vedere, dar se g ăsește o cale de stingere a
conflictului.

Corelativ cu identificarea cauzelor și formelor de
manifestare a conflictelor, teoreticienii au dezvoltat tehnicile de
soluționare a lor, reprezentative fiind:
„ R.R.Blake, H.A.Shepart și J.S.Mouton150 au propus în
cadrul tehnicii de abordare a conflictului axat ă pe
relațiile de cooperare, cinci faze de escaladare și
rezolvare a conflictului:
• cele două grupuri trebuie s ă-și exprime interesul pentru
îmbună tățirea relațiilor dintre ele;
• grupurile sunt desp ărțite și rugate s ă-și formuleze în scris
percepțiile despre propriul grup și despre cel ălalt;
• grupurile se întâlnesc și mandateaz ă câte un reprezentant
să prezinte pubic modul în care și-au formulat percep țiile;
• grupurile se separ ă din nou și analizeaz ă discrepan țele și
similitudinile dintre propriile percep ții și cele ale celuilalt
grup (se poate apela la ajutorul unui consilier, care să

150 R.R.Blake, H.A.Shepart, J.S.Mouton, “Managing Intergroup Conflict in
Industry”, Houston, Gulf Publishing Company, 1964.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

204 descopere atât motivele difenț elor de percep ții, cât și
modalităț ile de reducere a lor);
• grupurile se reîntâlnesc pentru a- și împărtăși concluziile la
care au ajuns.

Propunerea celor trei specialiș ti vizeaz ă reducerea
percepțiilor greșite, stimularea comunic ării directe, concrete și
dezvoltarea sentimentelor de încrede în membrii grupului
oponent.
„ O altă strategie se bazeaz ă pe promovarea unei
comunică ri adecvate în scopul stabilirii ”regulilor
jocului”, având drept consecin ță încrederea, ca urmare a
sporirii credibilit ății și onestit ății reflectate în
răspunsurile fiec ărui grup. Un plus de cooperare între
grupurile oponente se poate realiza doar gradual, datorit ă
percepțiilor și interpret ărilor eronate, a ostilit ății
reciproce, a lipsei gererale de încredere, a interpret ării
unor încercă ri de cooperare drept atacuri.
Ipoteza contactului constituie tot o tehnic ă de soluționare a
conflictului prin cooperare, pornit ă de la premisa c ă percepțiile
greșite pot fi clarificate prin st abilirea de contacte între grupuri,
dar cu îndeplinirea anumitor condi ții: status egal; interac țiuni
profunde, nu superficiale; climat prietenos …

„ Tehnica scopurilor supraordonate presupune stabilirea în cadrul organiza ției a unor obiective importante, dar care
se pot atinge doar prin unirea eforturilor celor dou ă
grupuri aflate în conflict. Cel mai mare dezavantaj al
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

205 acestei tehnici este condi ționat de timp: dup ă
îndeplinirea scopurilor propuse apare posibilitatea
reînceperii diferendului.

„ Alte strategii de solu ționare a conflictelor se bazeaz ă pe
sprijinul unei a treia p ărți. Conciliatorul d ă un verdict
după ce adreseaz ă întrebări ambele p ărți, în timp ce
mediatorul ascult ă argumentele prezentate de fiecare din
cele două “tabere” și contrar tehnicii arbitrajului, nu ia
decizii, ci prezint ă soluții alternative prin reconsiderarea
problemelor în termeni diferi ți, mai acceptabili. El este
cel care faciliteaz ă comunicarea constructiv ă între părți,
planifică întâlnirile și reduce emotivitatea prin crearea
unor oportunit ăți egale de exprimare a sentimentelor.

„ K.W.Thomas151 a ajuns la definirea a cinci stiluri de
soluționare a conflictului :
• evitarea conflictului , prin ignorarea, evitarea în discu ții,
înăbușirea, apelul la reguli birocratice;
• compromisul, prin negociere, acorduri sau tranzac ții;
• competiția, prin folosirea rivalităț ii, a jocurilor de putere în
scopul distrugerii celeilalte p ărți;
• adaptarea , prin acceptarea concesiilor, îngă duinț ei,
respectului;
• colaborarea , prin demonstrarea dorin ței de rezolvare a
problemelor în baza confrunt ării diferitelor puncte de
vedere.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

206
„ Alți speciali ști152 recomandă oricare din urm ătoarele
modalități de implicare: abandonul, reprimarea, victoria
sub forma e șecului, compromisul, victoria ca reu șită…

Managementul conflictului ne pune în faț a câtorva stiluri de
abordare a acestuia în organiza ții, patru fiind mai frecvente: stilul
ocolitor, stilul îndatoritor, stilul competitiv, stilul concesiv.

5.5. Stresul

Evident c ă nivelul atins în planul performan țelor este
influențat de capacitatea organismului de a rezista la eforturile
obișnuite sau suplimentare impuse de activitatea cotidian ă ori
extraordinară , în mod obiectiv, precum ș i de putin ța sau voin ța
individuală de asumare a responsabilității, în plan obiectiv.

Figura 11. Dinamica stresului

151 K.W.Thomas, “Conflict and Conflict Management”, Chicago, Rand
McNally, 1976.
152 A.S.Constantin, “Ș tiința rezolvării conflictului”, Revista de psihologie,
nr.3/1995, p.39-39. Y praîncpraîncpra praîncpraîncpra praîncpraîncpra praîncpraîncpra pr a
Zona 1 : plictiseal ă
scăderea motiva ției
absenteism, apatie

Zona 2 : înaltă motivație
energie, percep ție clară ,
calm

Zona 3 : insomnie,
zona 1 zona 2 zona 3 iritabilitate
creșterea erorilor
indecizie

O subînc ărcare nivel optim supraînc ărcare ………….X ……
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

207

De altfel, curba stesului depinde de rela ția între performan ța
organizațională (axa OX) ș i gradul de înc ărcare coroborat cu
responsabilitatea individual ă (axa OY)153.
Întregul proces economic presupune adaptarea individului la
cerințele mediului înconjură tor. Modifică rile economice ș i, mai
ales cele sociale (atât de frecvente în ultima vreme), deseori
neașteptate și profunde, solicit ă la maximum disponibilit ățile
organismului uman pe linia adaptă rii. Câteodată , această adaptare
are loc numai cu mari sacrificii din partea persoanei implicate. De aceea, într-o organiza ție, realizarea obiectivelor este foarte
importantă , dar ea nu trebuie ob ținută în detrimentul demnit ății
umane
154.
Stresul a devenit preocupant nu doar prin transferarea
acestuia și a altor termeni înrudi ți – nevroz ă, sindrom de
neadaptare …- din limbajul științific în cel cotidian. Prezen ța
conceptuală se face sim țită ca ră spuns al existen ței sale concrete
în realitatea practic ă. Din punct de vedere teoretic, atât în

153 T.Zorlen țan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organiza ției”,
Editura Holding Reporter, Bucure ști, 1995, p.547.
154 O.Nicolescu (coord.), ”Man agement”, Editura Didactic ă și Pedagogic ă –
RA, Bucure ști, 1995, p.145.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

208 vocabularul curent cât și în publica țiile de specialitate, stresul
apare în dublă ipostază: ca situație stresant ă (condiții dăunătoare,
agresive, presiuni, constrângeri, priva țiuni la care este supus
individul) și ca stare a organismului (manifestat ă prin suferin ță,
uzură, răspunsuri psihologice și fiziologice ale individului la
acțiunile agen ților stresori).
Una dintre caracteristicile vie ții moderne o reprezint ă faptul
că pentru a-ș i putea asigura mijloacele necesare existen ței,
majoritatea oamenilor muncesc ast ăzi într-un cadru metodic
organizat, strict planificat, im pus sau autoimpus. Progresul a
solicitat permanent puterile umane, astfel încât se poate sprijini
afirmaț ia următoare “via ța are drept constan ță încordarea”155.
Numai că în cadrul organiza țiilor stresul dobânde ște o form ă
specifică, cauzată de oricare dintre agen ții stresori centrali, ambii
de natură psihologic ă:
a) conflictul de rol. Acest stresor desemnează situațiile în care o
persoană care ocup ă un anumit post este supus ă unor
imperative, solicit ări, presiuni cu caracter contradictoriu,
recepționate ca inacceptabile. În general, individul confruntat
cu un asemenea conflict se poziț ionează între superiori și
subordona ți, de aceea st ările tensionate ce se generează apar,
în special, sub forma conflictului interpersonal.
b) ambiguitatea rolului. Se poate traduce prin insuficien ța sau
lipsa informa țiilor clare ș i oportune solicitate de rezolvarea
corectă a sarcinilor. În acest caz, un rol major îl are
comunicarea; individul ambiguu cu privire la rolul sau în
organizație nu-și cunoaște precis sarcinile și obiectivele,

155 A.Toffler, “ Șocul viitorului”, Editura Politic ă, București, 1973, p.45.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

209 performan țele așteptate de organizaț ie, criteriile de control,
evaluare și motivare, iar aceste confruntă ri interioare
dobândesc valen țe multiple în func ție de personalitate,
capacitatea de a percepe și a tolera.

Trebuie separate persoanele stresate dup ă poziția pe care o
ocupă în structura organizatoric ă: manageri și executan ți.
În majoritatea cazurilor, originile stresului organiza țional
specific managerilor vizeaz ă conflictele de rol, într-una din
formele de mai jos156:
• complexitatea, diversitatea și caracterul de noutate a
sarcinilor cu care se confrunt ă managerul. Solicit ările
contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate și urgență
a problemelor combinate cu absen ța timpului ș i/sau a
cunoș tințelor profesionale actualizate necesare rezolv ării
problemelor respective.
• responsabilităț ile mari ce înso țesc automat func țiile de
management. Presiunile pot ap ărea ca urmare a dori ței de a
concilia interesele organiza ției, în ansamblu, cu cele ale
diferitelor categorii de indivizi afla ți în raporturi de interese cu
aceasta, dese fiind situa țiile în care managerii se dovedesc
persoane emotive, cu puternice sentimente date de preocuparea
pentru soarta organiza ției.
• grija cauzat ă de multitudinea problemelor c ărora un
manager trebuie s ă le facă față și timpul redus alocat. Nu
puțini sunt acei manageri cople șiți de sarcinile cotidiene,
neglijând aparentele situa ții nepresante, de o importan ță vitală ,
dar ce par mai pu țin urgente.

156 I.Ciobanu, ”Management strategic”, Editura Polirom, Ia și, 1998, p.222.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

210 • ritmul alert de adoptare a deciziilor . Este foarte greu, dac ă nu
imposibil ca toate hotă rârile să fie luate în baza unei
fundament ări științifice, fapt ce macin ă liniștea decidentului,
deoarece acesta vizualizează posibile efecte nedorite.
• stilul de management neadecvat activit ății sau grupului
condus. Riscurile neadapt ării autorit ății la sarcini creaz ă
situații stresante și pentru superiori și pentru subalterni.
• centralizarea excesiv ă a autorit ății, generatoare a unui
conflict acut între dorin ța de a dirija și controla un num ăr
extins de activităț i, pe de o parte, și capacitățile fizice, psihice,
intelectuale și resursele de timp, pe de altă parte. Managerul
este pur și simplu cople șit de limitele sale umane care îl
împiedică să-și atingă cu ușurință țelurile propuse157.
• subordonaț i slab preg ătiți, ca o piedic ă în calea succesului
managerului, care nu este capabil să -i înlăture. Stresul
intervine ca urmare a conflictului dintre dorin ța sau obliga ția
de îndeplinire a obiectivelor grupului și lipsa autorit ății
necesare selecț ionării ori concedierii subordona ților.
• prelungirea duratei de munc ă, din cauza unor termene
scadente, schimb ări frecvente în priorit ățile organiza ției,
folosirii pe scar ă largă a unor metode și tehnici uzate moral.
Extinderea zilei de munc ă în detrimentrul timpului petrecut cu
prietenii și familia în scopul recuper ării capacit ății de munc ă
determină o stare de irita ție continuă .

157 O.Nicolescu, E.Burdu ș, G.Căprărescu, ”Ghidul managerului eficient”,
Editura Tehnic ă, București, 1993, p.247.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

211 Nici subalternii nu sunt lipsiț i de stres. Cele mai frecvente
situaț ii generatoare de stres vizeaz ă158:
• incompabilitatea cu tipul de management. De multe ori
nevoia individului de a- și menține ascunse p ărerile, din diferite
motive (dorin ța de a promova sau de a- și păstra locul de
muncă), intră în conflict cu impulsul de a riposta fa ță de
anumite atitudini, comportamente, gesturi – considerate
normale de c ătre alții.
• delegarea folosită în exces. O persoan ă care prime ște prea
multe sarcini peste cele cotidiene corespunz ătoare propriului
post de munc ă poate avea îndoieli cu privire la capacitatea sa
de a rezolva concomitent toate atribuțile.
• teama de a pierde postul. În general, apare stresul din cauza
situațiilor de criz ă economic ă, când evolu ția firmei impune
restrângerea activităț ii.

Indiferent c ă se analizeaz ă la nivelul conduc ător sau la cel
condus, stresul organiza țional poate fi perceput ca urmare a unor
cauze precum:
• dispozițiile inaplicabile primite de la anumi ți superiori sau
chiar foruri superioare;
• presiunea, mai mult sau mai pu țin justificată , a termenelor;
• motivația necorespunz ătoare, atât în percep ția individului, cât
și în cuantumul acordat de c ătre firmă;
• lipsa aptitudinilor ori cea a preg ătirii necesare postului, în
primul rând, pentru cel care este forț at să angajeze personal nu
pe seama criteriilor serioase de selec ție, ci în baza altor rela ții

158 T.Zorlen țan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organiza ției”,
Editura Holding Reporter, Bucure ști, 1995, p.142.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

212 personale, iar în al doilea rând, pentru salariatul con știent că
este acceptat într-o activitate peste nivelul competen țelor sale;
• aspirația spre func ții superioare, în special când aceast ă dorință
este îndrept ățită, dar, din motive pur subiective, nu poate fi
realizabilă;
• tensiunile familiale sau în grupul de prieteni apropia ți, mai
ales când persoanele din anturajul intim sunt și colegi de
serviciu …

La toate acestea se pot al ătura cauzele stresului
organizațional generat de ambiguitatea rolului: deficien țe în
proiectarea postului, insuficien țe în sistemul informa țional,
dezacorduri între structura formal ă și cea informal ă, între
comunicarea oficial ă și cea neoficial ă…

Referitor la tipurile de personalitate , indivizii aparț inând
grupei A sunt de două ori mai expuș i la stres și la boli cardio –
vasculare decât cei din grupa B, iar cei cuprin și în tipul AB sunt
caracteriza ți printr-un grad mediu de risc de apari ție a stresului.

Dacă însă , avem în vedere profesia și gradul de calificare ,
cele mai expuse categorii de speciali și sunt economiș tii, în rândul
acestora managerii ocupând pozi țiile de frunte. Angaja ții din
departamentele de contabilitate, de aprovizionare și desfacere se
confruntă cu factori stresan ți într-o m ăsură sporită în compara ție
cu cei din compartimentele de planificare, personal – înv ățământ
sau de organizare a producț iei și muncii, datorit ă complexităț ii
sarcinilor și, implicit, responsabilit ăților superioare. Ș i în cadrul
acestor categorii, lucr ătorii cu studii superioare sunt supu și
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

213 frecvent conflictelor de rol, tolerând cu dificult ăți ambiguitatea
rolului.
Dimensiunea organiza ției reprezint ă și ea un factor
semnificativ de influen ță a stresului organiza țional159, iar
observațiile efectuate pe un e șantion de întreprinză tori americani
au relevat existen ța unei rela ții de invers ă proporționalitate între
nivelul stresului managerial și mărimea organiza ției conduse.
Analiza ră spunsurilor acestora a indicat o dubl ă intensitate a
stresului micilor întreprinz ători față de managerii marilor
companii, datorit ă faptului că primii se confrunt ă singuri și direct
cu mediul concuren țial, în timp ce întreprinz ătorii din a doua
categorie sunt preocupa ți numai de aspectele principale ale
activității, deoarece folosesc în mod curent delegarea și ocupantul
fiecărui post își cunoaște foarte bine sarcinile.

Vârsta constituie un alt determinant al stresului
organizațional, pentru c ă rezisten ța organismului uman la
acțiunile diferi ților agen ți stresori se modific ă în func ție de
caracteristicile psiho – fiziologice ale fiec ărei etape din via ța
omului160. Practica a demonstrat c ă vârstele tinere, pân ă la 40 de
ani, acționează ca un amortizor al stresului organiza țional, din
cauza capacit ății sporite de rezisten ță a organismului, a unei puteri
de concentrare suplimentare și a unui nivel de motivare crecut, dar
nu sunt scutite de stresul determinat de alte genuri de conflicte –
precum cel dintre rolul profesional și cel familial.

159 C.Zamfir, ”Psihosociologia organiz ării și conducerii”, Editura Politică ,
București, 1984, p.224.
160 T.Rudică, ”Maturizarea personalit ății”, Editura Junimea, Ia și, 1990, p.230.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

214
Până de curând subiect tabu, și astă zi destul de pu țin
abordat, în special în țara noastră , într-o organizaț ie este cert c ă
sexul poate genera stres. Speciali știi sunt în totalitate de acord c ă
agenții stresori provoac ă o tensiune nervoas ă care afecteaz ă întreg
personalul, indiferent de sex161. Dar esen țial diferit este modul de
reacție al celor dou ă sexe: femeia aflat ă sub stare de stres poate
deveni, de cele mai multe ori, pasivă , dezorientat ă, marcată de un
puternic sentiment de vinov ăție sau inutilitate; b ărbatul
reacț ionează prin agresivitate, nervozitate accentuat ă,
desconsiderare a normelor și valorilor sociale. Bineîn țeles că
aceste manifestă ri nu reprezint ă o regulă, fiecare r ăspunde în
funcție de trăsăturile individuale de personalitate, totu și, de
regulă, diferențele de reac ție arată că în timp ce femeia tinde s ă se
retragă, să nu mai ac ționeze și să se subaprecieze, b ărbatul
manifestă tendință evidentă de a invada spa țiul personal al
colegilor cu violen ță nu doar verbal ă. Se constat ă că unele situa ții
sunt transformate de că tre femei în factori de stres, în timp ce
pentru bărbați nu au aceia și sem
nificație:
• Atunci când activitatea unui manager femeie este supus ă
urmăririi nu numai de c ătre propriul superior, ci și de celelalte
femei din subordine, care aspir ă la postul respectiv, îi confer ă
acesteia o stare de încordare continu ă, autoexigen ță exagerată
uneori, în dorin ța de a demonstra competen ță.

161 M.Zlate, N.Mitrofan, V.Ciobanu, ”Psihologia vie ții cotidiene”, Editura
Polirom, Ia și, 1997, p.69.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

215 • Atunci când managerul femeie urm ărește consolidarea
carierei, aproape întotdeauna este supus ă unui evident conflict
de rol profesional și familial162.
• Atunci când, după o lungă zi de munc ă, ajunge acas ă încetează
a mai fi managerul femeie de la birou, f ără însă a se putea
odihni cu adev ărat, deoarece o a șteaptă alte probleme (de cu
totul altă natură) spre rezolvare.
• Atunci când resimt sentimentul izol ării pe care îl tr ăiesc
majoritatea managerilor femei într-un mediu unde toate
chestiunile importante au fost planificate și impuse de și
pentru bărbați: politica firmei, structura organizatoric ă și
sistemul informa țional, stilul și programul de muncă , maniera
de evaluare și recompensare, criteriile de avansare163…
• Atunci când managerul femeie nu are sprijinul familiei,
prietenilor, dar mai ales, al colegelor și se simte izolarea
provocată de ocuparea unei func ții de conducere…

Depășind grani țele interne, s-a constatat influen ța nivelului
de dezvoltare economic ă a unei societ ăți asupra managerilor,
dimensionându-se nivelul stresului organiza țional. Astfel,
managerii din țările avansate din punct de vedere economic
reușesc să stăpânească stresul, datorită faptului că ei cunosc
regulile jocului economic, pe care genera ții de înainta și le-au
exersat și îmbunătățit. Cei mai afecta ți de stres sunt managerii din
țările aflate în acele momente de rapide și profunde schimb ări, fie
de natură expansionist ă, fie de restructurare sau de reechilibrare.

162 G.Odiorne, ”The Humane Face of Management”, Lenxigton Books,
London, 1987, p.105.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

216 Toate împrejur ările enun țate sunt absolut necesare pentru
înțelegerea modalit ăților diferite în care r ăspunde organismul
persoanelor afectate de sindrom, cu atât mai mult cu cât exist ă și
indivizi ce și-au dezvoltat ori s-au n ăscut cu o rezisten ță sporită la
stres, ale că ror manifestă ri îmbracă una din formele urm ătoare:
• o stă pânire de sine absolut remarcabil ă, indiferent de situa ție,
în cea mai mare parte a timpului;
• o percepere gradual ă a schimb ării, ca o provocare la
competiț ie și nu ca o ameninț are a liniștii;
• o implicare profundă în viața profesional ă și personală ;
• o capacitate de asumare cu responsabilitate și a celor mai
îndrăznețe riscuri;
• o perseverență asiduă în lupta cu structurile adverse;
• o flexibilitate l ăudabilă în opinii și acțiuni;
• o conș tientizare a faptului c ă situațiile stresante nu pot fi
eliminate, ci acceptate, cunoscute și depășite.

Cazurile în care stresul are efecte pozitive asupra individului
sunt însă de domeniul excep ției, în general efectele acestuia sunt
nocive și potențial primejdioase, putându-se clasifica în cinci
categorii:
1. efecte subiective – stări de anxietate, agresiune, apatie,
plictiseală permanentă , depresie, oboseal ă nervoasă și fizică,
indispoziție accentuată , diminuarea respectului de sine,
nervozitate, izolare voită sau imaginat ă…
2. efecte comportamentale – predispoziț ii spre accidente,
alcoolism, abuz de cafea, ie șiri emoționale frecvente, tendin ța

163 C.Zamfir, ”Dezvoltarea uman ă a întreprinderii”, Editura Academiei, 1980,
p.68.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

217 de a mânca și/sau fuma excesiv, impulsivitate, râs nervos, plâns
fără motiv….
3. efecte cognitive – scăderea abilităț ii de a lua decizii ra ționale,
slăbirea puterii de concentrare, diminuarea aten ției,
hipersensibilitate critic ă, blocaje mentale…
4. efecte fiziologice – creșterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii
arteriale, transpira ții reci, frecvente și adesea fă ră un motiv
anume, dilatarea pupilelor, valuri alternative de c ăldură și
frig…
5. efecte organiza ționale – absenteism, demisii, productivitate
scăzută, insatisfac ții în munc ă, reducerea responsabilit ății și a
loialității față de organiza ție…

Adesea, stresul organiza țional provoac ă oboseal ă, iar
aceasta în oricare dintre fazele sale – alarm ă, agitație, epuizare – se
concretizeaz ă în una sau mai multe forme concrete, precum
surmenaj, tensiuni familiale, alcoolism, fluctua ții ale personalului.
Consecințele nedorite, la nivelul s ănătății individului și la nivelul
activității organiza ției, au determinat studii și măsuri concertate de
eliminare a agen ților stresori prin în țelegerea cauzelor și
conjuncturilor care faciliteaz ă apariția și manifestarea stresului.
Așadar, stresul profesional este “un fenomen pluricauzal și
multidimensional, reflectat în r ăspunsurile psihofizice ale
individului într-o anumit ă situație de muncă , manifestat prin
dezechilibrul dintre solicit ările impuse de munc ă și capacitatea
obiectivă sau doar subiectiv ă a omului de a le face față . La
condiționarea stresului din cursul activit ății profesionale concur ă
factori multipli, dependen ți de ambian ța fizică, particularitățile
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

218 intrinseci ale activit ății și caracteristicile psihofiziologice ale
individului”164.

Cele mai grave erori f ăcute de oamenii atunci când
analizează stresul fac referire la afirma ții pe care nu le
interpreteaz ă și în sens pozitiv ș i în sens negativ, ca de exemplu:
• Stresul este un fenomen r ău;
• Stresul este amplu, nu apare ca o înlă nțuire de evenimente
mărunte;
• Stresul este întotdeauna d ăunător și ar putea fi evitat;
• Stresul este identificat de fiecare om, imediat când apare;
• Stresul este identic cu tensiunea nervoas ă;
• Stresul este numai în minte;
• Stresul este eliminabil;
• Stresul este controlabil cu medicamente;
• Stresul este diferit de moarte;
• Stresul este controlat cel mai bine prin schimbă rile majore ale
existenței.

164 P.Derevenco, I.Anghel, A.B ăban, “Stresul în s ănătate și boală”, Editura
Cluj-Napoca, 1992, p.124.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

219
5.6. Leadership-ul și stilurile de management

Leadership-ul presupune, din punct de vedere
psihosocial, și organizatorico-managerial, întreaga activitate
din întreprindere, inclusiv procesul de influen țare și dirijare
(dar nu în mod coercitiv) a acestuia . Cum exact se desf ășoară
conducerea con știentă, se exprim ă prin stilul de management,
definit de rela țiile interumane ce apar în urma realiz ării
funcțiilor managementului . De aceea, stilul de conducere este
perceput de c ătre cel asupra c ăruia se exercit ă (în special sub
forma motivaț iei și performan ței, în sens pozitiv sau negativ) și de
către cel ce-l practic ă (în măsura în care con știentizeaz ă ridicarea
nivelului cerin țelor profesionale și manageriale impuse de
comportamentul în raportul ș efi / subordona ți).
Prezentarea stilurilor de management suport ă multiple
interpretări. Unanim recunoscute și înrădăcinate în literatura de
specialitate sunt urm ătoarele clasific ări:

1. După modul de luare a deciziilor, Kurt Lewin a conturat trei
stiluri de conducere165:
• autoritar sau autocratic;
• democratic;
• liber sau “laissez-faire”.

În timp, această clasificare s-a extins, conform schemei de mai
jos:

165 K.Lewin, ”Psychologie dinamique”, Paris, PUF, 1967, p.196-227.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

220
Figura 12. Trei stiluri de conducere clasice, și trei derivate

Modelul lui R.Likert166, asemănător celor de mai sus, se bazează
pe patru sisteme de conducere, respectiv tipuri de manageri:
• sistemul 1: autoritar – explorator;
• sistemul 2: autoritar – paternalist binevoitor;
• sistemul 3: consultativ;
• sistemul 4: participativ (în grup).

Împreună cu soția sa, ș i-a îmbog ățit modelul, transformându-l în
“sistemul 4T” (Total Model Organization), prin completarea cu două
criterii:
• stabilirea obiectivelor cu performan țe ridicate, a șa cum sunt
ele cerute de c ătre șefi subordona ților;

166 R.Likert, ”New Patterns of Managemet”, McGraw-Hill Book Company,
New York, 1961.
Democrat

Liber cu Majoritar discu ții

Lissez-faire Autoritar: – strict Paternist – binevoitor – i n c o m p e t e n t
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

221 • implicarea șefului în îndeplinirea obiectivelor, pe baz ă de
cunoș tințe puse la dispozi ția acestora din urm ă, în scopul
ajutării lor.

2. După criteriul valoric ce st ă la baza fundamentă rii deciziilor
managerilor:
A) Clasificarea bidimensională dezvăluie 9 x 9 = 81 de posibili
conducători167.

Figura 13. Modelul grilei lui R.R. Blake și J.S. Mouton.

9 1,9 9,9
8
7
6
5 5,5
4
3
2
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Legenda:
OX – orientare spre producție; OY – orientare spre rela ții umane.

B) Clasifiacrea tridimensional ă definește opt tipuri de manageri,
pe care, într-o grafic ă original ă, le reprezent ăm

167 R.R.Blake, J.S.Mouton, ”Les deux dimensions du management”, Paris, Les
Editions de l’Organisation, 1972.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

222 corespunz ător acelora și stiluri de conducere168: în funcție de
orientare (figura 14: orientare spre sarcini – axa OX; spre
relații umane – OY; spre randament – axa OZ).

Figura 14. Modelul tridimensional al stilurilor de management

Legenda:
1. Delăsător sau negativ;
2. Altruist;
3. Ezitant;
4. Autocrat;
5. Birocrat;
6. Promotor;
7. Realizator;
8. Autocrat binevoitor.

168 W.J.Reddin, ”Les <<trois dimensions du dirigent>>, Paris, Management Y
6 7

2 3

5 8

1 4
X Z
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

223 3. După spiritul de angajare și gradul de cooperare169:

A) stiluri eficiente, generând tot atâtea tipuri de conduc ători:
• organizator;
• participativ;
• întreprinz ător;
• realist;
• maximalist.

B) stiluri ineficiente, specifice tipului de manager:
• birocrat;
• paternalist;
• demagog;
• tehnocrat;
• oportunist;
• utopist.

4. După aria și volumul deciziilor (axa OX), raportat ă la nivelul
informațional (axa OY)170:

France, 1968.
169 O.Nicolescu ș.a.,”Management”, Editura Didactic ă și Pedagogic ă – RA,
București, 1992, p.229.
170 M.Dumitrescu, ”Tipologia stilurilo r de conducere”, în “Enciclopedia
conducerii întreprinderii”, Editura Științifică și Enciclopedic ă, Bucure ști,
1981, p.105.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

224
Figura 15. Stiluri de management și tipuri de conduc ători, din punct
de vedere al modului de luare a deciziilor la un anumit stadiu
informațional

Legenda:
1. Încrezut sau nechibzuit;
2. Speculativ;
3. Dispus la risc;
4. Bine echilibrat;
5. Prudent;
6. Fricos;
7. Nehotărât.

5. După gradul de suple țe
• suplu;
• prin impulsuri.
1

2

3
4
5 7 X
Y O
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

225 6. După R.Tannenbaum și W.Schmidt171 (care pledează pentru
un stil continuu de conducere), manifestarea autorit ății obligă
managerii s ă adopte unul din stilurile:
• autocrat sau autoritar;
• democrat sau particpativ.

Figura 16. Impactul autorit ății asupra stilului continuu de conducere

Democrat Autoritar

Orientarea spre relaț ii umane
Orientarea spre scopuri
Aria libert ății subordona ților
Utilizarea autorit ății de către lider

Sursa
autorității

1 2 3 4 5 6 7

Legenda:
1. Liderul permite subordona ților să funcționeze în ăuntrul
constrângerilor stabilite de superior;
2. Liderul define ște limitele; cere grupului s ă ia decizii;
3. Liderul prezint ă problema, d ă sugestii și decide;
4. Liderul arată posibilități de schimbare a deciziei referitoare la
subiectul în discuț ie;
5. Liderul își susține ideea și așteptă întrebări legate de decizie;
6. Liderul “vinde” decizia (o sugerează înainte de a fi acceptat ă);
7. Liderul anun ță decizia luată de el anterior.

171 R.Tannenbaum, W.Schmidt, ”How to Choose a Leadership Pattern”,
Harvard Business Review (May-June), 1973.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

226 Principalele implica ții în viața organiza ției, ale aplic ării celor
două stiluri extreme de management sunt surprinse în prezentarea
următoare172.

Tabelul 9. Implica țiile stilurilor de conducere democratice, respectiv
autoritare

Consecin țe în… Stiluri democratice Stiluri autoritare
• productivitate relativ ridicat ă și
constantă fluctuantă – alterneaz ă
punctele înalte cu cele
scăzute
• absenteism scăzut ridicat
• fluctuație scăzută ridicat ă
• coeziunea colectivului ridicată relativ sc ăzută
• tensiuni interpersonale scăzute ridicate
• atitudinea fa ță de
muncă activă , cu inițiative pasiv ă, cu lipsă de
inițiative
• responsabilitatea în muncă ridicată scă zută
• motivarea muncii predominant cele interioare predominanat cele exterioare
• satisfacția muncii ridicată scă zută
• integrarea în muncă ridicată scă zută: grad înalt de
alienare
• munca îns ăși mai variat ă – îmbinarea simplificat ă, foarte

172 C.Zamfir, “Un sociolog despre munc ă și satisfacț ie”, Editura Politic ă,
București, 1980
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

227 muncii de execuț ie cu
participarea la conduceredivizată: numai munc ă
de execuție
• pregătirea
profesional ă stimuleaz ă
perfecționarea
profesional ă peste o anumit ă limită
nu mai permite
dezvoltarea stimul ării
profesionale

Psihosociologia managerial ă delimiteaz ă stilurile de conducere în
viziunea a trei teorii : a trăsăturilor, comportist ă și a contingen ței.

Teoria trăsăturilor173 își focalizeaz ă analiza asupra managerului,
mai exact asupra specificit ății personale asociate cu eficien ța proprie
(exprimată în termeni de tr ăsături fizice ș i de personalitate), urmând
pașii de mai jos:
• identificarea eficien ței și ineficienț ei liderilor, prin intermediul
anumitor criterii externe, precum judecarea subiectiv ă a gradului de
eficacitate;
• măsurarea celor dou ă tipuri de lideri în variabile demografice
(vârstă, înălțime, greutate, sex, ras ă) și de personalitate (ambi ție,
autoritarism, domina ție, analiză și autoîncredere);
• determinarea posibilit ății de diferen țiere a eficien ței față de
ineficiența liderilor, pe baza uneia sau mai multor tr ăsături din rândul
celor men ționate. O astfel de variabil ă găsită poate fi numit ă
“trăsătura critic ă a leadership-ului”.

Desigur, pă rerile sunt împ ărțite, fiind destui sprijinitori ai
ideii că performan ța și eficiența unui manager nu se bazeaz ă pe

173 P.M.Muchinsky, ”Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing
Company, California, 1990, p.385.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

228 trăsăturile profesionale. Mul ți pot împ ărtăși o a doua mare teorie
în cercetarea leadership-ului.

Teoria comportistă , ca și precedenta, studiaz ă relațiile umane,
situând conduc ătorul în centrul aten ției. Numai c ă, într-o pozi ție diferită.
Dacă teoria tr ăsăturilor se conjuga cu auxiliarul “a avea” (ce are
managerul), teoria comportist ă schimbă verbul în “a fi” (ce este
managerul). Diferenț ierea liderilor, în func ție de gradul lor de eficien ță,
se face în urma performan țelor variate, atinse de comportamentele lor
(în practic ă se folosesc chestionare de observare care determin ă tipul de
comportament în munc ă).

Cea de-a treia categorie de teorii, de contingență174, răspunde cel
mai bine întreb ării “care este stilul de conducere adecvat?”.
Din rândul acestor teorii vom preciza detaliat numai pe cea a
contingenț ei situaționale . F. Fiedler a descoperit c ă recunoa șterea
eficienței unui manager are loc numai din cauza tr ăsăturilor de
personalitate. Esen țială apare și situa ția în care ei lucreaz ă. Altfel spus,
sunt decisivi factorii externi, conjuncturali.
• Din punct de vedere al personalit ății, Fiedler identific ă liderii
motivați de relațiile interpersonale puternice ș i pe cei motiva ți de
sarcină. Nimic necunoscut pân ă acum. Noutatea intervine odat ă cu
LPC (least prefered co-worker) – scala colaboratorului cel mai pu țin
preferat; un instrument cu ajutorul c ăruia oamenii î și desemneaz ă ei
înșiși colegul ce le-a pricinuit cele mai mari nemul țumiri în munc ă.
• Din punct de vedere al variabilelor situa ționale, acestea sunt
favorabile sau nu, în func ție de capacitatea liderului de a controla
situația. În primul caz, r ăspunsul afirmativ conduce la performanț e în

174 M.Vlăsceanu, “Psihosociologia organiza țiilor și conducerii”, Editura
Paideia, 1993, p.328.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

229 grup sau organiza ție; în al doilea, r ăspunsul negativ contribuie la
păstrarea subalternilor într-o stare de derut ă generală , confuzia
punându- și amprenta asupra rezultatelor. Elementele ce definesc
natura situa ției iau în calcul trei factori: rela țiile
subordonat/conduc ător, structura sarcinii și puterea pozi ției liderului.

Tabelul 10. Puterea liderului în func ție de natura rela țiilor cu
subalternii

Relațiile
subordonat/conduc ător Bune Rele
Structura sarcinii Structurate Nestructurat
e Structurat
e Nestructurat
e
Puterea pozi ției
conducătorului Puternică
(P) Slabă
(S) P S P S P S
1 2 3 4 5 6 7 8

Performan țele (axa OY) pe care le ob ține un colectiv condus dup ă
modelul lui Fiedler au urm ătoarea înf ățișare:

Figura 17. Rezultatele dependente de LPC.

O X 1 Legenda:
1 – lider cu LPC slab
2 – lider cu LPC ridicat

2 Y
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

230 Așa cum am v ăzut, teoria contingen ței situționale stabile ște
două stiluri de management: unul orientat spre obiectiv și altul
spre relaț iile interumane.
Și mai recente sunt noile teorii cognitive, precum teoria utiliz ării
resurselor, teoria charismatic ă, teoria substitutelor, în care pozi ția
managerilor poate fi apreciat ă în felul urm ător 175:

1. Teoria tr ăsăturilor: performan ța liderilor apare ca o contribu ție a
caracteristicilor individuale;
2. Teoria comportist ă: comportamentul ar ătat de manageri este cel ce
conduce la performan ță;
3. Teoria contingen țelor: performan ța grupului și satisfac ția
membrilor s ăi rezultă din interac țiunea caracteristicilor situa ționale
și individuale;
4. Teoria cale-scop: scopul așteptat indic ă maniera de folosire a
stilurilor de conducere contingente și rezultatele factorilor de mediu
asupra subordona ților;
5. Teoria influen ței mutuale: stilul de management se bazeaz ă pe
modul în care superiorii și subordona ții se influen țează reciproc în
relațiile dintre ei;
6. Teoria Vroom – Yetton: comportarea liderului este determinat ă de
procesul de luare a deciziilor;
7. Teoria utiliz ării resurselor: rolul în organiza ție apare impus de
condițiile sub care indivizii î și folosesc varietatea resurselor
intelectuale;
8. Teoria implicită : fenomenul leadership-ului rezid ă, în mintea
observatorului, în a stabili atributele ce concur ă la perceperea
evenim entelor
și rezultatelor;

175 P.M.Muchinsky, ”Psichology Applied to Work”, Brooks / ColePublishing
Company, California, 1990, p.410.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

231 9. Teoria charismatic ă: în grup, rolul apare ca rezultat al percep ției
individuale despre posedarea tră săturilor de personalitate de c ătre
charismă;
10. Teoria substitutelor: condi țiile ca un lider formal s ă poată fi
înlocuit sunt date de caracteristicile subordona ților și performan ța
sarcinilor lor.

Opinăm că alegerea stilului de management r ămâne o
problemă deschisă . Variabilele sunt într-o continu ă mișcare, în
primul rând pentru c ă omul – ca unicat – este dinamic, imprevizibil
de schimb ător. Iar el nu reprezint ă decât elementul central. Se pot
întâlni neb ănuite situa ții – cauzate de complexitatea cadrului
organizațional și a influen țelor exercitate asupra lui (din exterior
sau interior) – în care managerului s ă-i fie foarte greu, dac ă nu
imposibil, s ă se decid ă să păstreze acela și stil de conducere
practicat pân ă la evenimentele respective. De aceea, o prim ă
cerință, ce nu ține de preg ătirea profesională , la care managerul
trebuie să răspundă pozitiv, o constituie flexibilitatea. Un lider
flexibil este acela care știe să se adapteze rapid oric ărei situații.
Practicarea stilului de management ține, deci, de conjunctur ă.
Sunt situaț ii în care acela și conducător trebuie, sub presiunea
faptelor, să fie autoritar într-un caz și democrat într-un altul, cu
atât mai mult dac ă liderul respectiv este o femeie (ș tiindu-se c ă nu
puțini sunt adep ții părerii ca așa-zisul sex slab nu are ce că uta la
volanul unui autoturism sau în birourile conduc ătorilor de
afaceri).
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

232
Tabelul 11. Situa țiile pentru care se recomand ă anumite stiluri
manageriale

Nr.
crt. Stilul de management Noțiunea
centrală Recomandabil când:
1. În abordarea
lui K.Lewin „ autoritar sau
autocratic
„ conștiința grupului nu a atins un ridicat
nivel al dezvolt ării, făcând absolut necesar
un control continuu și detaliat (bine
intenționat sau dintr-un complex de
inferioritate dat de incompetenț a
profesional ă), al îndeplinirii parț iale și
integrale a obiectivelor
„ democratic „ personalitatea complex ă a managerului îi
permite acestuia implicarea diferen țiată și
echitabilă a subordona ților în dirijarea
proceselor de munc ă, deoarece calit ățile
acestora sunt suficiente
„ liber sau “laissez-faire”
„ în special, în cazul activit ăților cu
predominant caracter creator, sau dac ă
managerul dă dovadă de lașitate ori
indiferență în actul conducerii, bazându-se
pe performan țele echipei subordonate,
care poate exista și fără șef
2. În abordarea
lui R.Likert „ autoritar – explorator
„ probabilitatea atingerii scopurilor este foarte redus ă și managerul nu se prea
poate baza pe sprijinul echipei, deoarece nu știe care ar fi eventualele reac ții

În abordarea lui R.Likert „ autoritar – paternalist binevoitor „ organizația este tân ără, lipsită de
experiență și liderul dorește s-o formeze
în spiritul asum ării responsabilit ății
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

233 sarcinilor, f ără a pedepsi imediat și
aspru orice abatere de la obiectivele
prestabilite
În abordarea lui R.Likert „ consultativ „ managerul știe că poate folosi corect
experiența și cunoștin țele profesionale
ale subordonaț ilor, pe care-i consult ă
oricând în leg ătură cu părerile lor despre
anumite probleme
În abordarea lui R.Likert „ participativ „ sarcinile sunt defalcate în grup, toț i
membrii exprimându- și ideile cu privire
la evoluț ia normal ă în realizarea
scopurilor, în baza competenț ei
profesionale fiecare fiind cât se poate de obiectiv în aprecieri
3. În abordarea
lui R.R.Blake și J.S.Mouton „ orientare spre producție „ un moment din dinamica organiza ției
impune concentrarea aten ției spre
aspectele pur economice, de exemplu: obținerea unui contract important care ar
deschide noi perspective de dezvoltare; consolidarea pozi ției pe piață prin
eliminarea unui concurent valoros sau chiar, asigurarea suprema ției prin
înlăturarea celor mai temu ți competitori;
pierderea anumitor avantaje economice din cauza sc ăderii performan țelor
produselor firmei; a șteptarea declar ării
falimentului etc.

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

234
4. În abordarea
lui
R.Tannenbaum și
W.Schmidt „ orientare spre relații umane „ situația economic ă a întreprinderii
permite focalizarea interesului conducătorilor asupra nevoilor și
așteptărilor indivizilor, fie din dorin ță
formării și întă ririi sentimentului
apartenen ței la organiza ție, fie din
necesitatea elimin ării angaja ților respin și
de colectiv, din cauza rezultatelor slabe în muncă
„ continuu
„ managerul poate doza controlul și
încrederea, iar membrii grupului au multiple variante de ac țiune în cadrul
procesului decizional, pentru c ă au
dovedit deja competen țe profesionale
5. În abordarea
lui F.Fiedler „ lucrătorul cel
mai puțin
preferat „ managerul poate identifica și înlă tura
persoana cea mai dezagreată în colectiv

În economia românească , putem remarca predominan ța unui
stil de management stimulativ practicat de directori. Entuziasmul
de care dau dovad ă în actul conducerii se explic ă, în primul rând,
prin percep ția greșită a indivizilor, întrucât func ții și posturi egale
nu implic ă, în mod obligatoriu, ca și ocupanțiilor să dețină calități
egale. Oamenii nu sunt identic antrena ți în activit ăți, deoarece au
disponibilit ăți și mobiluri diferite.
Managerii comit erori când uit ă că, de fapt, o motivaț ie
naturală pentru muncă nu se întâlneș te la toți salariații sau pe
parcursul întregii lor presta ții. Uneori, directorii ar trebui s ă-și
propună să trezească în rândul angaja ților interesul pentru ceea ce
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

235 au de f ăcut, în special cu ajutorul deleg ărilor frecvente,
îmbinându-se implicarea profund ă în realizarea obiectivelor cu
responsabilizarea corespunz ătoare.
Stabilirea comunic ării sincere și deschise poate înlesni
înțelegerea formulă rilor obiectivelor și sarcinilor, pe de o parte, și
naturii umane, pe de alt ă parte. Managerii, în general, au mult ă
încredere în colaboratorii lor, ceea ce nu este r ău, dar situaț ia poate
scăpa de sub control atunci când ei în șiși nu-ș i apreciaz ă corect
echilibrul interior. Apare întotdeauna o neconcordan ță între ce se
doreș te și ce se poate ob ține, în termeni economici și psiho – sociali.
Stimularea salaria ților constituie o caracteristic ă pozitivă în
adoptarea stilului de management, îns ă numai în condi țiile unei
stăpâniri atente a nevoilor colective și individuale, astfel încât
împlinirea acestora s ă aibă loc în cele dou ă planuri esen țiale ale
organizației: material și uman. De aceea, apreciind exact
modalitățile de coordonare și dirijare a muncii și oamenilor,
realitatea demonstrează că directorii sunt fermi în atitudini sau
fapte, dar și grijulii, p ăstrându-se sensibil aproape de componenta
administrativ ă. Au com
portamente sobre, scăpând din vedere,
câteodată , dualitatea subalternilor: nemul țumirile înfrânate de
servilism și teamă mascate prin aprob ări sau pozi ții pasive.
Autoritatea impus ă la limita sa extrem ă generază foarte u șor
conflicte.
Și directori pot gre și încercând o apropiere de colaboratori,
prin acceptarea rezultatelor acestora indiferent de natura
performan țelor. Acordul formal continuu este echivalent cu
pierderea respectului fa ță de superior ș i de aici reac ții în lanț:
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

236 inconfort psihologic, lene sau inactivitate, lipsa motiva ției, muncă
risipită , pierderi materiale, umane, financiare etc.
Când se folosesc metode administrative se argumentează că
a cunoaș te și respecta niș te reguli asigur ă disciplina la locul de
muncă. Însă pierd din vedere faptul că nu este obligatoriu ca
regulile s ă fie ș i cele mai potrivite, în deplin ă concordan ță cu
exigențele tehnice, economice, psihosociale.
Este foarte adev ărat că oamenii constan ți sunt ușor de
controlat și dirijat, dar ei neavând ini țiative creatoare nu pot
imprima organiza ției o orientare pozitiv ă. În plus, chiar și pentru
lucră torii fără pretenții legate de îmbog ățirea con ținutului muncii
lor, rutina poate provoca st ări de nemulț umire și dezinteres fa ță de
propria activitate.
Iar dacă se menține o perioad ă îndelungată un climat de
muncă rece, distant, numai în limitele oficiale, se înl ătură
posibilitatea intr ării în orice fel de concuren ță cu scopul
maxi
mizării eficien ței.
Ca o observa ție finală, se remarc ă o flexibilitate a stilurilor
de management, deoarece majoritatea directorii sunt adep ții
teoriei situa ționale și pentru c ă nu pot avea un comportament
relativ nemodificat fa ță de evenimente și oameni, întrucât acestea
reprezintă principalele variabile dinamice ale oric ărei organiza ții.
Se remarc ă o relativ ă inconstan ță în maniera de a adopta
hotărârile la nivelul conducerii superioare, directorii reunind
aproximativ în egală măsură, caracteristici specifice celor patru
stiluri de management:
• autocratic. Dacă ne limităm la rapiditatea lu ării deciziilor, în
special în problemele cu caracter ru tinier, stilul este recomandabil. Dac ă
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relații umane în cadrul organiza ției

237 însă, se comensureaz ă efectele negative cauzate de necunoa șterea
detaliată a problemelor și coerciț ia cu care se determin ă antrenarea
subordona ților în executarea decizi ți, stilul este dezavuat.
• consultativ. Directorii sunt convinș i de faptul c ă a decide
presupune a risca și, implicit, a ră spunde de modul implementării
hotărârii respective.
• codeterminant. Chiar dac ă eforturile sunt colective, iar
angajarea efectiv ă, există și posibilitatea apari ției conflictelor, deoarece
atitudinile directorilor fa ță de anumite aspecte, determin ă o separare
între manageri ș i echipele lor de lucru. Subalternii au fost martorii unor
situații în care sub protec ția implicării și responsabiliz ării unui mare
număr de persoane, șefii s-au autoexclus de la implementarea profund ă a
deciziei, fie printr-un refuz tacit, fie printr-o preocupare aparent sporită,
falsă în realitate, acordate unei alte probleme a momentului.
• persuasiv. Poate că cea mai d ăunătoare pentru evolu ția fiecărei
organizații, o reprezint ă această component ă a stilului de conducere.
Directorii sunt și ei exponatele acelei atitudini aparente, folosindu-se de
falsitatea imaginii unui colectiv unit. Sunt situa ții în care managerii
sugerează hotărârile, creaz ă cu mult tact acel cadru menit s ă păcălească
vigilenț a celor mai intuitivi colaboratori, dirijându-i spre propriile
păreri. Realitatea a demonstrat c ă lipsa unei deschideri spre colaborare
nu întărește puterea liderilor, ci o slăbe ște pe cea a întreprinderii,
deoarece ignorarea tuturor variabilelor sau eliminarea unor posibile soluții venite din partea subordona ților îngrădesc șansele de succes
economic.

De altfel, managerul “cameleon”, cu stil de conducere
neelaborat, este specific acestei perioade prelungite de acomodare
cu noul tip de economie.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Cătălina BONCIU

238 Stilul de management, în concluzie, se încadreaz ă în
leadership-ul întreprinderii, condi ționat de trei restric ții: cauza,
scopul și contextul, adic ă, motivaț ia, performan ța și conjunctura
organizației.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

239
Bibliografie:

• G.S.Becker, ”Capitalul uman – Analiz ă teoretică și empiric ă”,
Editura All, Bucure ști, 1997.
• R.R.Blake, J.S.Mouton, ”Les deux dimensions du management”,
Paris, Les Editions de l’Organisation, 1972.
• R.R.Blake, H.A.Shepart, J.S.Mouton, “Managing Intergroup Conflict in Industry”, Houston, Gulf Publishing Company, 1964.
• C.Bonciu, “Instrumente manageri ale psihosociologice”, Editura
AllBeck, Bucure ști, 2000.
• P.Burloiu,”Economia și organizarea ergonomic ă a muncii”, Editura
Didactică și Pedagogic ă, București, 1990.
• D.J.Cherrington, “The Manageme nt of Individual and Organiza țional
Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1990.
• I.Ciobanu, “Management strategic”, Editura Polirom, Ia și, 1998.
• R.M.Cândea, D.Cândea, ”Comunicarea managerială ”, Editura
Expert, Bucure ști, 1996.
• A.S.Constantin, “ Știința rezolv ării conflictului”, Revista de
psihologie nr.3/1995.
• H.Cornelius, S.Faire, ” Știința rezolv ării conflictelor”, Editura
Științifică și Tehnică”, 1996.
• V.Cornescu, C.Bonciu, “Managementul resurselor umane”, Editura TREI, Bucure țti, 2000.
• G.Johns, “Comportament organiza țional”, Editura Economic ă,
București, 1998.
• V.Lefter, A.Manolescu, ”Managementu l resurselor umane”, Editura
Didactică și Pedagogic ă, București, 1995.
• K.Lewin, ”Psychologie dinamique”, Paris, PUF, 1967.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

240 • R.Likert, ”New Patterns of Managemet”, McGraw-Hill Book
Company, New York, 1961.
• R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, ”Man agementul resurselor umane”,
Editura Economic ă, București, 1997.
• A.Moles, ”Theorie structurale de la communication et la societe”, Paris, Mason, 1986.
• I.Moraru, “Introducere în psihologie managerial ă”, Editura Didactic ă
și Pedagogic ă, București, 1995.
• P.M.Muchinsky, ”Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990.
• O.Nicolescu (coord.),”Manag ement, Editura Didactic ă și Pedagogic ă
– RA, Bucure ști, 1992.
• G.Odiorne, ”The Humane Face of Management”, Lenxigton Books, London, 1987.
• J.P.Poiton, “Le pouvoir et l’exercice du pouvoir”, în “Introduction `a la psychologie sociale”, Librairie Larousse, Paris, 1973.
• S.Popescu, “Tendinț e actuale în conducerea întreprinderii, prin
prisma managementului comparat”, Bucure ști, INID, 1994.
• W.J.Reddin, ”Les <<trois dimensions du dirigent>>, Paris, Management France, 1968.
• T.Rudică, ”Maturizarea personalit ății”, Editura Junimea, Ia și, 1990.
• C.Rusu, ”ABC-ul managerului”, Editura Asachi, Ia și, 1993.
• R.Tannenbaum, W.Schmidt, ”How to Choose a Leadership Pattern”, Harvard Business Review (May-June), 1973.
• K.W.Thomas, “Conflict and Conflic t Management”, Chicago, Rand
McNally, 1976.
• A.Toffler, “ Șocul viitorului”, Editura Politic ă, București.
• M.Vlăsceanu, Psihosociologia organiza țiilor și conducerii”, Editura
Paideia, 1993.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

241 • C.Zamfir, ”Dezvoltarea uman ă a întreprinderii”, Editura Academiei,
1980.
• C.Zamfir, “Psihosociologia organiz ării și conducerii”, Editura
Politică, București, 1974, 1979, 1984.
• C.Zamfir, “Un sociolog despre munc ă și satisfac ție”, Editura
Politică, București, 1980.
• M.Zlate, “Psihologia muncii: rela ții interumane”, Editura Didactic ă
și Pedagogic ă, București, 1981.
• M.Zlate, N.Mitrofan, V.Ciobanu, “Psihologia vie ții cotidiene”,
Editura Polirom, Ia și, 1997.
• T.Zorlențan, E.Burdu ș, G.Căprărescu, “Managementul organizaț iei”,
Editura Holding Reporter, Bucure ști, 1995.
• “Enciclopedia conducerii întreprinderii”, Editura Științifică și
Enciclopedic ă, București, 1981.
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

242

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009