Evoluția societății umane, în ansamblul său, dar și dinamica proceselor și [612248]

1
INTRODUCERE

Evoluția societății umane, în ansamblul său, dar și dinamica proceselor și
schimbărilor socio -economice generează provocări din ce în ce mai complexe în
responsabilitatea statului și implicit în a administrației publice. De altfel, aceasta impune
perfecțio narea neîncetată a administrației publice, ceea ce implică forme de organizare și
control astfel încât întreaga activitate a sistemului să se desfășoare în mod organizat și
eficient. Mai mult, dezvoltarea continuă a societății atrage cu ea și apariția unor sarcini noi,
ceea ce determină reorganizări în administrația publică pentru ca toate sarcinile să fie
îndeplinite în mod optim.
Sistemul administrației publice a fost construit plecând de la ideea că în societate
există anumite activități care sunt de in teres pentru întreaga populație sau pentru cea mai
mare parte a acesteia, determinând astfel construirea unui sistem de administrație publică
sub forma colectivităților locale, cu autonomie juridică. Acest fapt este dat în mod special
de faptul că s -a recu noscut conexiunea permanentă existentă între activitățile administrației
publice și mediul în care se exercită. Administrația publică locală acțiunează sub influența
mediului în care se exercită și prin acțiunile sale contribuie la reconfigurarea, precum ș i la
dezvoltarea comunității administrate. În fond, administrația publică locală reprezintă
palierul instituțional prin care statul își exercită autoritatea și suveranitatea asupra
întregului teritoriu național.
În prezenta lucrare îmi propune să analizez modul de organizare, funcționare și
exercitare a controlului intern în cadrul UAT Sector 4 (primăria sectorului 4), având în
vedere riscurile majore la care instituția este supusă. În contextul în care mediul exercită
provocări din ce în ce mai mari asupr a organelor administrației publice în vederea
combaterii fenomenului de corupție, acesta este perceput ca un risc major cu un puternic
impact asupra activității instituției publice, dar și asupra încrederii pe care cetățenii au o în
serviciile publice ofer ite.
Activitatea de control implică o serie de aspecte complexe de verificare a
conformității acțiunilor desfășurate cu normele juridice în materie, iar analiza acesteia la
nivelul unei primării reprezintă o noutătate întrucât analizele sunt orientate mai mult către
nivel central în vederea stabilirii obiectivelor și standardelor de control, însă se acordă mai

2
puțină importanță unei analize detaliate asupra formelor și modalităților de control
exercitate în cadrul unei primării. Astfel, în elaborarea studi ului privind organizare și
exercitarea controlului intern în cadrul primăriei sectorului 4 am plecat de la descrierea
conceptului de control, necesar a înțelege ce înseamnă activitatea sau misiunea de control
la nivelul organelor administrației publice. St udiul activității de control în administrația
publică este deosebit de complex și important în dezvoltarea și funcționarea optimă a
serviciilor oferite de aceasta. Capitolul al doilea este dedicat rolului, funcției și obiectivelor
controlului, accentuând f aptul că forma de control intern reprezintă o funcție a
managementului și determină funcționarea optimă a sistemului managerial.
Controlul îndeplinește funcția de evaluare a rezultatelor prin depistarea erorilor și
găsirea de soluții pentru îndreptarea ac estora, funcția preventivă pentru că sistemul de
control trebuie să aibă capacitatea de previzionare a posibilelor disfuncționalități ce pot
surveni, funcția de informare întrucât controlul generează informațiile necesare pentru
analiză, construire strateg ică și luare a deciziilor de către manageri, dar și funcția de
educare deoarece controlul oferă modalități de îmbunătățire a activității desfășurate de
către organul supus controlului. Așadar, controlul reprezintă o funcție cu o deosebită
importanță în pro cesul managerial, acesta reprezintă ”un sistem care oferă o asigurare
rezonabilă privind atingerea obiectivelor managementului”1. Din punct de vedere strategic,
entitățile publice sunt nevoite a dezvolta un sistem de control intern performant și eficient
întrucât controlul reprezintă un ansamblu al proceselor prin care rezultatele și
performanțele acesteia, precum și ale compartimentelor de specialitate din cadrul său sunt
măsurate și comparate cu obiectivele generale și specifice asumate de entitate prin
documentele strategice elaborate, cu scopul eliminării deficiențelor constatate și integrării
aspectelor favorabile. Secțiunea destinată obiectivelor controlului are în vedere faptul că
în cadrul entităților publice obiectivul general constă în realizarea u nor servicii publice de
bună calitate, în condiții de eficiență, eficacitate și economicitate.
În capitolul al treilea, am plecat de la ideea că activitatea de control exercitată în
cadrul entităților publice presupune depistarea erorilor, neregulilor activităților desfășurate
în relație cu obiectivele stabilite de organizație și găsirea soluțiilor de îndreptare și

1 Loebbecke A.2003.p.365

3
îmbunătățire a modului în care se desfășoară activitatea. Dar, pentru aceasta la nivelul
instituției este necesară identificarea principalel or riscuri atât majore, cât și minore, cu care
se confruntă în vederea organizării și stabilirii unui management al riscurilor. Controlul
intern este direct asociat cu managementul riscurilor deoarece prin măsurile luate se
asigură, în mod rezonabil, un c adru funcțional ce permite entității publice să își atingă
obiectivele. ”Managementul riscurilor reprezintă un proces complex de identificare,
analiză și răspuns la posibile riscuri ale unei entități publice, printr -o abordare
documentată, care utilizează resurse materiale, financiare și umane pentru atingerea
obiectivelor, vizând reducerea expunerii la pierderi a acestora”2. În acest capitol am inclus
o secțiune în care m -am concentrate pe evaluarea riscurilor , care reprezintă, în esență, un
instrument pr in care se stabilește măsura în care sunt aplicate principiile de prevenire la
nivelul instituției publice, respectiv capacitatea acesteia de anticipare a eventualelor
pericole/riscuri ce pot genera din desfășurarea activităților. Astfel, evaluarea riscuri lor
presupune pe de o parte probabilitate de generare a riscului și impactul pe care acesta îl are
asupra instituției publice și/sau activității desfășurate.
În ultima parte a lucrării m -am axat pe prezentarea activității UAT Sector 4
(primăria sector 4), a modului de organizare și exercitare a controlului intern și a riscurilor,
vulnerabilităților și amenințărilor asociate. Am acordat atenție deosebită riscului la
corupție, întrucât consider că reprezintă riscul cel mai mare al primăriei sectorului 4 a că rei
materializare determină un impact foarte mare asupra instituției. În corelație directă cu tipul
de control efectuat/exercitat și riscul identificat, am inclus și descrierea unui mecanism prin
care riscul la corupție se manifestă, respectiv fenomenul pa ntouflage.
Prin urmare, în primele capitole stabilesc cadrul teoretic, urmând ca în ultima parte
să analizez modul în care este organizată și funcționează activitatea de control exercitată
în cadrul UAT Sector 4 al Municipiului București și riscurile și a menințările la care aceasta
este supusă în vederea formulării de măsuri și propunerui de îmbunătățire a acestei
activități.

2 ”Metodologia de implementare a standardului de control intern Managementul riscurilor”, Ministerul de
Finanțe Publice, ediția 2007, accesat la
http: //discutii.mfinante.ro/static/10/Mfp/control_prev/manuale/METOD_IMPLEMENTARE_RISC.pdf

4
CAPITOLUL 1
CONCEPTUL DE CONTROL

Activitatea de control în administrația publică presupune ”activitatea de verificare
a conformității acțiunilor autorităților și instituțiilor publice, ale organizațiilor nestatale, ale
persoanelor fizice și juridice cu reglementările în vigoare”3. Așadar, verificarea urmărește
existența conformității sau neconformității dintre activitatea e fectiv realizată și normele
juridice care o reglementau, dar poate urmări și modul în care măsurile dispuse sau
executate de către administrație sunt realizate.
Atunci când vorbim despre activitatea de control în administrația publică trebuie să
diferenț iem între controlul exercitat asupra administrației publice și controlul exercitat de
către organele administrației publice cu atribuții în acest sens, în exterior (comunitate). În
această lucrare mi -am propus să abordez modul de organizare și exercitare a controlului în
administrația publică locală , respectiv într-o primărie de la nivelului Municipiului
București.
Despre necesitatea ”existenței unei activități de control în adminitrația publică s -a
vorbit încă de pe vremea lui domnitorului Alexandru Ioan Cuza, când s -a pus problema
intensificării controlului pentru înlăturarea abuzurilor, iar incursiunile incognito ale
acestuia pentru a -i surprinde pe cei care umblau cu ocaua mică au rămas în istorie”4. Deși
percepția publică asupra existenței unui contro l în administrația publică a vizat îndeosebi
acțiunile împotriva posibilei corupții a funcționarilor publici, în timp mecanismele
dezvoltate în această direcție au arătat că activitatea de control este una foarte complexă
care trebuie să fie interconectată pe toate palierele.
Conceptul control derivă din ” centre -rolle – document de verificare a rolului”5- și o
lungă perioadă de timp termenul control a fost utilizat pentru a desemna verificarea
contabilă. Ulterior, ”termenul a fost utilizat în sensul de ver ificare a rezultatelor. În

3 Brezoianu și Oprican.2008. p.265.
4 Alexandru.I.2008. p.635.
5 Alexandru I.2008.p.643.

5
domeniul științelor juridice, controlul se referă de cele mai multe ori la legalitatea sau
oportunitatea actelor și a faptelor juridice” 6.
Prin control se înțelege activitatea de verificare a conformității acțiunilor organelor
administrației de stat cu reglementările juridice în vigoare.
”Prin scopurile sale, controlul administrației se situează în centrul relațiilor între
putere și cetățenii care i se supun. Prin metodele sale, controlul reflectă în același timp
caracteristicile aparatului birocratic și cele ale sistemului politic și juridic al fiecărui stat”7.
Abordarea asupra activității de control pe care o susțin în această lucrare constă în
aceea că: ”urmare controlului, sunt depistate ilegalitățile, deficie nțele în activitatea
controlată, ceea ce permite organelor competente să adopte măsurile necesare pentru
eliminarea acestora, măsuri de natură să contribuie, astfel, la îmbunătățirea activității
controlate”8. Astfel, controlul reprezintă ”un proces de moni torizare și măsurare a
performanței, precum și de a se lua măsurile necesare în vederea obținerii rezultatelor
dorite”9.Așa cum am mai menționat, activitatea de control este complexă, iar obiectivele
sunt multiple și de o mare diversitate. Astfel, ”prin co ntrol se verifică legalitatea și
oportunitatea actelor emise, a măsurilor adoptate de către cei controlați, se descoperă
cauzele care constituie o frână în desfășurarea normală a activității, se analizează modul de
gospodărire a mijloacelor materiale și fi nanciare, modul în care personalul își îndeplinește
îndatoririle care îi revin”10. Pe scurt, constă în ”confruntarea administrației, așa cum este,
cum a fost sau cum va fi, cu ceea ce trebuie sau ar trebui să fie”11. Așadar controlul
reprezintă o ”garanție a respectării principiului legalității în toate manifestările
administrației publice putând astfel să fie descoperite eventualele abateri de la normele
legale și stabilite măsuri de corectare a acțiunii de executare a legii, dar controlul vizează
și oportun itatea deciziilor administrative”12.

6 Popa E.1992.p.12.
7 Alexandru.I.2008.p.635.
8 Brezoianu și Oprican.2008.p.265.
9 Simionescu A.,Buse F., Bud N., Purcaru -Stamin I.2006, p.31
10 Brezoianu și Oprican. 2008.p.265.
11 Popa.E.1992.p.12.
12 Bălan.E.2008.p.163.

6
”Rolul controlului este de a preveni erorile în aplicarea deciziilor, de a le înlătura
atunci când acestea există, de a asigura îmbunătățirea permanentă a activității, pentru ca
aceasta să corespundă cât mai bine nevoil or sociale într -o etapă”13. Așadar, ”controlul nu
este un scop în sine, el se înfăptuiește în scopul constatării rezultatelor aplicării actului
decizional – atât ale celor pozitive, cât ale celor negative, precum și în scopul prevenirii
erorilor în aplicarea deciziilor, înlăturarea lor și în consecință, organul de control, făcând o
analiză a acestora, împreună cu organul controlat să stabilească măsurile necesare pentru
îmbunătățirea activității administrației publice”14.
Viziunea privind administrația public ă constă în ”câștigarea încrederii cetățenilor
și a altor tipuri de beneficiari, oferindu -le servicii prompte și asigurând constanță în
calitatea prestării serviciilor. Autoritățile și instituțiile publice vor fi apte să stimuleze
implicarea cetățenilor, i dentificând astfel probleme, anticipând provocări și propunând
soluții pe care le fundamentează, testează și validează sistematic. Astfel se va genera un
cadru de servicii adecvate cetățenilor și țintite pe eficiență economică. Relația dintre
administrația publică și beneficiari înseamnă dedicație, corelație și orientare pe soluții care
să armonizeze cu reformele din domeniile social, cultural -educațional, economic -financiar,
justiție și democrație”15. În vederea înfăptuirii acestei consolidări a administrației s -a impus
și necesitatea implementării unor mecanisme de control. În literatura de specialitate există
mai multe ”tipologii ale controlului din punct de vedere al exercitării acestuia: control
intern care cuprinde ansamblul controalelor din interiorul entității și control extern care
cuprinde totalitatea controalelor care se adresează entităților din afara acesteia”16.
Principalele direcții referitoare la controlul administrativ al activității au torităților
administrației publice locale se regăsesc într -un document european privind autonomia

13 M.Preda ”Drept administrative. Partea general”, ediția a IV -a, București, Editura Lumina Lex, 2006, p.237,
nota de subsol 7, în Apostol Tofan.2009.p.235.
14 Iacub I., Locul și rolul Curții de Conturi în cadrul sistemului organelor de stat. Teză de doctor în drept.
Chișinău, 2007, p.58 în Iacub.I și Chiper.N.2017.p.60
15 Conform Hotărârii Guvernului nr.909/2014 privind ap robarea Strategiei pentru consolidarea administrației
publice și constituirea Comitetului national pentru coordonarea implementării Strategiei pentru consolidarea
administrației publice 2014 -2020, publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr.834 bis/17.10. 2014
16 Ghiță M.1995.pp.53 -64.

7
locală: ”orice control administrativ asupra activității autorităților administrației publice
locale nu poate fi exercitat decât în formele și în cazurile prev ăzute de Constituție sau lege
și orice control administrativ asupra administrației publice locale nu trebuie să privească,
în mod normal, decât asigurarea respectării legalității și a principiilor constituționale.
Controlul administrativ poate totuși să in cludă un control de oportunitate, exercitat de către
autoritățile ierarhic superioare, în ceea ce privește sarcinile a căror executare este delegate
administrației publice locale; controlul administrativ asupra administrației publice locale
trebuie exercit at cu respectarea proporționalității între amploarea intervenției autorității de
control și importanța intereselor pe care aceasta înțelege să le protejeze”17.
În literatura de specialitate se face distincția între metode de control (modalități de
control) și forme de control, ”modalitățile privind obiectul controlului, iar formele –
momentul și autoritățile care îl exercită”18. Astfel, în legătură cu modalitățile de control,
trebuie avute în vedere mai multe aspecte. ”În raport cu momentul cănd este efectuată
acțiunea de control, aceasta poate interveni înainte ca activitatea supusă controlului să
înceapă să se desfășoare. În acest caz, ne aflăm în prezența unui control prealabil sau
anterior. Controlul prealabil are un caracter preventiv, întrucât prin el se urmărește să se
preîntâmpine apariția efectelor negative ale activității controlate, apariția de ilegalitate”19.
Așadar, prin această metodă de control se acționează după apariția unor neregularități sau
ilegalități și îngreunează într -o anumită măsură ado ptarea deciziilor.
O altă modalitate de control este aceea de control concomitent sau operativ. În acest
caz controlul se exercită chiar pe parcursul desfășurării activității controlate. ”O asemenea
modalitate de control se practică, în general, destul de rar, deoarece este dificilă efectuarea
verificării chiar în timpul desfășurării operației supuse controlului”20. De asemenea,
controlul poate fi înfăptuit ierarhic general, de către șeful ierarhic asupra subalternilor și

17 Art.8, pct.1 -pct.3 din Carta Europeană a Autonomiei Locale STE.122 -1985 (adoptată la Strasbourg în 15
octombrie 1985, a intrat în vigoare la 1 septembrie 1988. România a semnat Carta la 4 octombrie 1994 și a
ratificat -o prin Legea nr.199 din 17 noiembrie 1997, publicată în Monitorul Oficial, partea I, nr.331 din 26
noiembrie 1997, cu excepția art.7, paragraful 2 din acest instrument juridic european) .
18 Iacub.I și Chiper.N.2017.p.61
19 Brezoianu și Oprican.2008.p.281
20 Brezoia nu și Oprican.2008.p.282

8
mai cu seamă în cazul autocontrolul ui, acesta ”ar trebui să constituie modalitatea de control
generală, aplicată în permanență, cu toată exigența și responsabilitatea”. Autocontrolul
simplifică activitatea de control, contribuind, la obținerea unor economii în organizarea
acesteia, întrucât un autocontrol competent, conștiincios, responsabil și obiectiv elimină
necesitatea efectuării altor acțiuni de control21.
Totodată autorii prezintă și modalitatea de control posterior sau ulterior, control
care se înfăptuiește după desfășurarea activită ții controlate. În situația în care controlul este
exercitat de o persoană din afara activității controlate, controlul posterior este modalitatea
obișnuită de control în administrația publică. Principala calitate a controlului posterior
constă în aceea că el ”dă posibilitatea organului controlat să -și desfășoare activitatea în
mod nestingherit, la libera sa apreciere. Acest fapt este de natură să contribuie la afirmarea
și stimularea inițiativei colectivelor de muncă, dar, totodată, și la spiritul lor de
răspundere”22.
Autorii23 prezintă și alte modalități de control după cum urmează:
”(a) controlul direct la locul verificat care dă posibilitatea celui ce efectueză
controlul să aibă un contact direct cu activitatea controlată, respectiv poate verifica în
detaliu fiecare aspect activității supuse controlului;
(b) controlul în afara locu lui controlat se desfășoară pe baza verificării, nu a
activității propriu zise, ci a unor acte, a documentelor privind activitatea supusă controlului.
Această modalitate oferă o viziune de ansamblu asupra activității supuse controlului, însă
caracterul fii nd unul birocratic, concluziile desprise pot să nu corespundă cu situația reală.
(c) control limitat sau prin sondaj – în cadrul acțiunii de verificare sunt studiate
doar anumite elemente pe baza cărora se desprind concluzii generale asupra întregii
activ ități;
(d) control exhaustiv, acesta presupune analizarea și verificarea tuturor elementelor
și aspectelor activității controlate;
(e) controlul prevăzut are ca obiect verificarea aprofundată, amplă a organului
controlat, scoaterea la iveală a diferitel or aspecte calitative ale activității acestuia, cum ar

21 Brezoianu și Oprican.2008.p.282.
22 Brezoianu și Oprican.2008.p.282
23 Brezoianu și Oprican.2008.pp.282 -285

9
fi, de exemplu, eficiența economico -financiară, gradul de utilizare al mijloacelor materiale,
al personalului, etc., studierea cauzelor ce determină apariția fenomenelor negative;
(f) controlul inopina t face referire la acea modalitate de control prin care cel care
este supus acțiunii de verificare și control nu este înștiințat despre aceasta. Reprezintă un
instrument de avertizare pentru personalul antrenat în activitățile desfășurate de organele
admin istrației publice, care cunoscând posibilitatea de a fi controlat, își va desfășura
activitatea prin reducerea și minimizarea riscurilor de abatere de la chestiunile de legalitate;
(g) controlul contradictoriu este un procedeu eficient de control, permițân d celui
controlat să ofere explicațiile și informațiile necesare, pentru a corecta o evaluare și
interpretare a rezultatelor acțiunii de control ;
(h) controlul liber se referă la posibilitatea organului de control, de a se orienta la
fața locului, asupra o biectivelor de verificare. El poate duce la descoperirea unor aspecte
negative, ce nu pot fi prevăzute prin tematicile de control;
(i) controlul dirijat urmărește respectarea anumitor norme procedurale, prevăzute
pentru acțiunile de control, și a tematicilor complexe care nu permit libertatea de acțiune a
controlorului, în aprecierea obiectivelor de verificare;
(j) controlul în echipă sau colegial este un procedeu eficient de verificare, datorită
gradului mai mare de obiectivitate din partea contro lorului, care reunește opiniile mai
multor persoane în considerațiile, constatările făcute ”.
Prin urmare, conceptul de control comportă semnificații largi, incluzând elemente
variate, mai ales în raport cu complexitatea activităților desfășurate de organe le
administrației publice. Controlul reprezintă, în fond, ”un factor dinamizator în activitatea
organelor administrației publice, de îmbunătățire permanentă a acesteia”24.

24 Brezoianu și Oprican.2008.p.285.

10
CAPITOLUL 2
ROLUL, FUNCȚIILE ȘI OBIECTIVELE CONTROLULUI

Conceptului de control i s-a atribuit doar semnificația de verificare a operațiunilor
în vederea conformării cu reglementările normative în vigoare, însă contextul
implementării principiilor de bună practică stabilite la nivelul Uniunii Europene a
determinat reorganizarea modul ui de privire a controlului în administrația publică, fiind
reorganizat pe principiile guvernanței corporative recomandate de Comisia Europeană,
respectiv cele 5 (cinci) funcții recunoscute ale managementului ”previziune sau
programare, organizare, coordon are, comandă sau antrenare și control”25. Astfel că, în
redefinierea conceptului de control se conturează o nouă abordare, fiind privit ca o funcție
a procesului managerial.
În administrația publică, se caută în permanență soluții practice privind modul de
organizare și funcționare, de aceea, implementarea unui sistem de control intern managerial
este o măsură necesară având în vedere că ”autoritățile contractante administrează pe de o
parte fondurile publice ale acestora, iar pe de altă parte patrimoniul p ublic aflat în gestiunea
lor. Din această perspectivă este evident, că în absența unui sistem de control intern
managerial nu se poate asigura în mod rezonabil eficiența, eficacitatea și economicitatea
operațiunilor derulate la nivelul entităților publice, fiabilitatea informațiilor și protecția
activelor și a informațiilor, buna gestionare a riscurilor legate de legalitatea și regularitatea
tranzacțiilor”26.
Activitatea de control implică forme și metode variate, dar se bazează pe trei
elemente principale, indiferent de forma de control sau organul care exercită controlul:
”baza de referință a controlului, obiectul controlului și operațiunile de control propriu –
zise”27. Astfel că, baza de referință a controlului se referă la ceea ce trebuie verificat,

25 Fayol H.1925.p.55
26 Ghid privind implementarea standardelor de control intern manageri al în achizițiile publice de către
autoritățile contractante. European Investment Bank în cadrul Proiectului ”Competența face diferența”,
selectat în Programului Operațional Capacitate Administrativă cofinanțat de Uniunea Europeană, din Fondul
Social Europ ean, accesat la http://anap.gov.ro/web/wp -content/uploads/2017/08/Ghid -CI-24072017.pdf
27 Negoiță A.1981.p.331

11
aceast a poate fi mai largă sau mai restrânsă în raport cu aspectele din activitatea organului
controlat. În fond, acest element include obiectivele pe care organul de control trebuie să
le atingă în desfășurarea activității de verificare. ”În baza de referință a controlului intră
elemente care privesc calitatea activității organului administrației publice, în raport cu
promptitudinea, operativitatea, eficiența, cu care sunt realizate sarcinile ce le -au fost
date”28. În ceea ce privește obiectul controlului, acesta include elementele asupra cărora se
exercită mijloacele materiale, financiare, resurse umane, privind nu doar existența lor, dar
și modul în care acestea sunt folosite. Operațiunile de control reprezintă procedeele prin
care se efectuează misiunea de veri ficare, respectiv verificarea privind conformitatea
obiectului controlat cu obiectivele stabilite (baza de referință) în corelație directă cu
prevederile legislative în vigoare și în materie.

2.1. Controlul – o funcție a managementului

Controlul (intern) este în eseță un proces de verificare și evaluare manifestat în
formă continuă în vederea depistării abaterilor sau erorile care pot interveni în atingerea
obiectivelor stabilite inițial de către instituție astfel încât să se poată face corecțiile necesare
sau de stabilire a vinovaților și atragerea răspunderii acestora. Astfel, se conturează o
funcție pasivă și una activă a controlului, respectiv pe de o parte se înregistrează și
evaluează rezultate obținute și pe de altă parte se corectează abate rile depistate sub forma
de propuneri de măsuri. Așadar sistemul de control organizat în cadrul unei entități publice
trebuie să aibă capacitatea de a previziona posibile abateri, precum și de găsire a soluțiilor
optime de îndreptare și îmbunătățire a acti vității supusă controlului. De aceea, se poate
considera că mecanismul de control condiționează procesul de management al entității
publice , astfel că pe de o parte este o componentă a managementului cuprinzând acțiuni și
activități specifice și pe de altă parte controlul însăși îndeplinește o funcție managerială.
Mai mult, controlul comportă o serie de funcții cu imprtanță majoră în ceea ce
privește activitatea unei entități publice. Controlul îndeplinește funcția de evaluare a
rezultatelor prin depistarea erorilor și găsirea de soluții pentru îndreptarea acestora, funcția

28 Albu E. 2008.p.90

12
preventivă pentru că sistemul de control trebuie să aibă capacitatea de previzionare a
posibilelor disfuncționalități ce pot surveni, funcția de informare întrucât controlul
generează informațiile necesare pentru analiză, construire strategică și luare a deciziilor de
către manageri, dar și funcția de educare deoarece contr olul oferă modalități de
îmbunătățire a activității desfășurate de către organul supus controlului.
Așadar, c ontrolul reprezintă o funcție cu o deosebită importanță în procesul
managerial, acesta reprezintă ”un sistem care oferă o asigurare rezonabilă pri vind atingerea
obiectivelor managementului”29.
”Funcția managerială de control presupune evaluarea rezultatelor, compararea lor
cu obiectivele stabilite, depistarea cauzelor principalelor abateri pozitive și negative și
adoptarea unor decizii cu caracter p reventiv sau corectiv”30. Din punct de vedere strategic,
entitățile publice sunt nevoite a dezvolta un sistem de control intern performant și eficient
întrucât controlul reprezintă un ansamblu al proceselor prin care rezultatele și
performanțele acesteia, precum și ale compartimentelor de specialitate din cadrul său sunt
măsurate și comparate cu obiectivele generale și specifice asumate de entitate prin
documentele strategice elaborate, cu scopul eliminării deficiențelor constatate și integrării
aspectelor favorabile. Procesul de control oferă managerilor informațiile necesare pentru a
judeca și a decide performanțele acțiunii întreprinse, iar pentru aeceasta procesul de control
trebuie să se manifeste în mod permanent. În practică, au fost constatate disfuncționalități
în acest sens din cauza ”caracterului predominant post operativ al controlului”31.
În îndeplinirea funcției manageriale de control sunt aplicate mecanisme și
instrumente care oferă răspunsul la trei întrebări: ”(1) care sunt rezultatele planificate și
asumate?; (2) prin ce mijloace pot fi comparate rezultatele efective cu rezultatele
planificate?; (3) ce acțiuni preventive și corective sunt adecvate de adoptat de către
persoanele autorizate?” , existând la bază o serie de principii ce pot fi adaptate în funcție de
specificul fiecărei entități publice. Acestea sunt grupate în trei categorii după cum urmează:
”scopul și natura controlului; structura controlului; procesul controlului ”32. Astfel , referitor

29 Loebbecke A.2003.p.365
30 Verboncu I. 2018. p.165
31 Verboncu I. 2018. p.165
32 Simionescu A.,Buse F., Bud N., Purcaru -Stamin I.2006, p.35 -49

13
la scopul și natura controlului se cont urează principiul scopului controlului, orientării spre
viitor, responsabilității controlului și controlului indirect. Controlul are sarcina principală
de a asigura depistarea abaterilor de la planuri, obiective și asigurarea bazei pentru
întreprinderea a cțiunilor corective necesare în vederea îndeplinirii obiectivelor și
rezultatelor scontate. Așa cum am mai menționat, procesul de control trebuie să aibă o
orientare anticipativă, cu cât controlul este mai mult bazat pe anticipare, cu atât managerii
pot lu a deciziile optime în desfășurarea activității specifice întrucât principala
responsabilitate în exercitarea controlului revine managerului. Mai mult, atât timp cât
managerul dezvoltă un nivel de calitate ridicat în desfășurarea activității, cu atât necesi tatea
controalelor directe este redusă. De asemenea, referitor la structura controlului se identifică
principiul reflectării previziunilor, al adecvării organizaționale și a personalizării
controalelor. Acestea reflectă faptul că atât timp cât previziunile sunt clare, concise și
integrate, iar tehnicile de control sunt concepute pentru urmărirea evoluției acestora,
controalele devin mai eficiente și utile managerului. Totodată, structura organizațională
influențează foarte mult performanța obținută, cu cât organizarea este mai concisă, cu atât
abaterile pot fi corectate mai ușor. Ultima parte referitoare la procesul de control,
principiile se referă la standardele controlului, punctul critic al controlului, flexibilitatea
controlui, principiul excepției și a cțiunii. Legilația din România prevede în mod clar
standardele la nivel național privind controlul și activitatea entităților publice, dar un
control eficace impune standarde obiective, corecte și adecvate. Totodată este recunoscut
în practică faptul că cu cât managerii își concentrează atenția asupra excepțiilor, cu atât
mai eficace vor fi rezultatele controlului lor. Însă, atunci când un control este programat
sau conceput trebuie să se aibă în vedere adoptarea flexibilității în vederea asigurării
eficien ței acestuia întrucât pot apărea factori neprevăzuți de schimbare a planului de
control. De asemenea, controlul trebuie finalizat prin acțiune de îndreptare, corectare și
îmbunătățire a abaterilor constate, în caz contrar acesta fiind irelevant pentru acti vitatea
entității publice și a managerului care a dispus respectivul control33.
În derularea controlului sunt identificate patru etape, acestea definid un sistem tipic
de control, așa cum rezultă din figura de mai jos:

33 Simionescu A.,Buse F., Bud N., Purcaru -Stamin I.2006, pp.49 -51

14
figura 134
Conducerea entităților publice își poate consolida deciziile manageriale privind
organizarea, coordonarea, modul de desfășurare a activităților, precum și coordonarea
structurilor de specialitate din subordine, în scopul stabilirii de responsabilități, pe baza
informațiilor fur nizate de controlul intern managerial. Bineînțeles, procesul de control
intern managerial necesită eforturi continue de adaptare la specificul activității și
dimensiunii instituției publice cu permanentă corelare cu reglementările legislative
generale și s pecific activităților supuse controlului, dar și cu cele referitoare la standardele,
obiectivele, cerințele și principiile setate ale controlului intern managerial.
Controalele scot în evidență punctele critice ale activității entității publice prin
concentrarea asupra acelor structuri sau departamente care prezintă riscuri crescute de
eroare, corupție, fraudă. Astfel, managerii identifică locul în care trebuie să solicite și să
aloce resurse pentru verificare și control, în vederea anticipării și com baterii fenomenelor
negative ce pot surveni asupra instituției și activității sale manageriale și pot acorda o
atenție sporită în aceste direcții și pe care să le monitorizeze în vederea desfășurării
activității conform planurilor, scopurilor, obiectivelor și rezultatelor stabilite, asumate și
scontate. Totodată, un aspect fundamental în activitatea și procesul de control este
reprezentat de către personalul angrenat în astfel de acțiuni întrucât reprezintă sursa

34 Simionescu A.,Buse F., Bud N., Purcaru -Stamin I.2006, pp.49 -51

15
principal a procesului de evaluare, măsurare și verificare a rezultatelor obținute de către
organizație (departamente de specialitate). Eficiența și eficacitatea controlului depinde de
o serie de elemente referitoare la resurse umane cum ar fi faptul că un angajat trebuie să
aibă control direct asup ra tuturor fazelor procesului privind activitatea desfășurată,
atribuțiile angajaților nu trebuie să se suprapună, ci să se completeze reciproc,
resonsabilitățile fiecăruie trebuie stabilite clar și concis prin fișa postului, îndeseobi
personalului cu atri buții de control.
Prin urmare, controlul reprezintă o funcție managerială, fiind o component esențială
a managementului unei entități publice, oferind informații referitoare la progres sau regres
și asigură găsirea de soluții și variante optime de îndepă rtare a erorilor și de îmbunătățire a
activității desfășurate.

2.2. Obiectivele controlului

”Managementul prin obiective este un ansamblu de metode și tehnici de exercitare
a funcțiilor managementului prin corelarea sistemului de obiective al organizației cu
interesele managerilor, prin utilizarea unor stimulente strâns legate de nivelul de realizare
al obiectivelor”35. Principalele elemente specifice ale acestui ansamblu de metode și tehnici
sunt: ”necesitatea stabilirii unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic al managementului,
a căror realizare să reprezinte baza pentru evaluare, salarizare și promovarea manageri lor;
asumarea obiectivelor prin consens; constituirea unor structuri organizatorice flexibile care
să permită realizarea obiectivelor; stabilirea unui sistem motivațional; creșterea ponderii
actelor de delagare din partea managerilor”36.
În cadrul entităț ilor publice obiectivul general constă în realizarea unor servicii
publice de bună calitate, în condiții de eficiență, eficacitate și economicitate. În practică
obiectivele generale ale instituțiilor publice sunt prevăzute în actul normativ privind
organiz area și funcționarea. Un aspect important în privința obiectivelor unei instituții
constă în respectarea cerințelor SMART (precis (în engleză ”specific”), măsurabil (în

35 Burduș E., Căpresc u Gh., Androniceanu A.2008.p.46
36 Burduș E., Popa I.2018. p.53

16
engleză measurable, necesar (în engleză ”appropriate”), realist (în engleză ”realistic” ) și
termen de realizare (în engleză ”time -dependent”).
Mai mult, managerul instituției publice poate dezvolta un sistem de control
(controlling) care să îi acorde suport în vederea atingerii obiectivelor stabilite ale
organizației sub forma unei monitor izări transparente. ”Monitorizarea vizează observarea
și supravegherea continuă și sistematică a anumitor obiective, planuri, procese și
evenimente”37.
Acțiunile de control sau misiunile de verificare urmăresc în desfășurarea lor o serie
de obiective clare și precise stabilite înainte de demararea controlului. Astfel, în stabilirea
obiectivelor se are în vedere, printre altele, și aplicarea unor anumite criterii cum ar fi
utilitatea organului sau activității controlate, eficiența acestuia, raționalizarea, op timizarea
mediului social și al relațiilor interumane. În literatura de specialitate, găsim o serie de
problematici abordate în desfășurarea unei activități de control exercitată asupra asupra
instituțiilor sau departamentelor administrației publice. ”Prim a problemă care se pune este
a utilității organului sau activității cercetate. Cu alte cuvinte, se pune întrebarea dacă
existența lor se justifică, dacă răspund într -adevăr unor cerințe sociale reale. Criteriul
utilității se aplică nu numai activității de ansamblu a unității controlate, ci și în detaliu,
pentru fiecare compartiment sau operație studiată. În strânsă legătură cu utilitatea se pune
și problema eficienței, respectiv în a raporta rezultatele la cheltuielile efectuate pentru
obținerea lor. Proble ma eficienței este una dintre preocupările centrale în activitatea
administrativă. Aceasta pentru că nu este suficient ca un organ al administrației publice să
fie util din punct de vedere social, trebuie, totodată să fie eficient sub aspect economico –
financiar”38.
De asemenea, un aspect important căruia cel care desfășoară controlul trebuie să își
orienteze atenția constă în cât timp este alocat în desfășurarea activității supuse verificării.
Cu atât mai mult cu cât în ultimul timp administrația publică se confruntă cu foarte multe
probleme, sesizări ale cetățenilor și o monitorizare permanentă din partea mass -mediei.
Legilația cuprinde prevederi exprese privind termenul în care organele administrației

37 Eschenbach R., Siller H.2014.117
38 Brezoianu și Oprican. 2008.pp.265

17
publice pot rezolva cerințele sociale, iar un timp îndel ungat rezolvării poate conduce pe de
o parte la rezolvări mult prea întârziate chiar cu riscul de încălcare a prevederilor legale. În
același timp afectează într -o mare măsură calitatea activității administrative, precum și
percepția și reputația în fața c etățenilor. De exemplu, legiuitorul a creat un text special de
lege în care prevede în mod clar termen de soluționare la solicitările venite din partea
cetățenilor sau altor organisme de drept privat, iar în cazul de încălcare a acestor termene
”se poate f ace plângere la secția de contencios administrativ a tribunalului în a carei raza
teritorială domiciliază sau în a carei raza teritorială se afla sediul autorității ori al instituției
publice. Instanța poate obliga autoritatea sau instituția publică să fur nizeze informațiile de
interes public solicitate și să plătească daune morale și/sau patrimoniale”39. Astfel, că
instituția este puternic afectată atât ca reputație, cât și în privința costurilor material –
financiare, în acest caz instituția poate demara la nivel intern cercetări administrative în
vederea răspunderii funcționarilor publici sau personalului contractual care se face vinovat
de o astfel de situație. Acesta este un exemplu care vine în susținerea faptului că
mecanismele de desfășurare ale activit ății de control sunt diverse și în funcție de obiectivele
generale și specifice stabilite în misiunea de verificare, axa de control este foarte largă.
Problema principal ă în chestiunea timpului alocat desfășurării activității administrative
constă în aceea de a ”se acționa pentru a reduce cât mai mult probabil timpul de rezolvare
a unei lucrări, prin eliminarea operațiilor inutile, a intervenției mai multor organe sau
compartimente sau reducerea numărului acestora, concentrându -se activitatea de rezolvare
la unul sau la cât mai puține organe sau compartimente”40. Altfel spus, o activitate de
control în această direcție trebuie să vizeze și să ajute la îmbunătățirea unor mecanisme de
soluționare rapidă și în conformitate cu prevederile și normele legale și soc iale. Cel mai
important obiectiv este raționalizarea aparatului administrativ. ”În înfăptuirea raționalizării
este necesar să se ia în considerare toate celelalte criterii: utilitatea, eficiența, timpul.
Raționalizarea aparatului administrative înseamnă ad ucerea acestuia la dimensiunea și
organizarea optima, încât să justifice utilitatea social a acestuia, creșterea eficienței sale
economic -financiare, scurtarea timpului de rezolvare a sarcinilor. Raționalizarea

39 art.49, alin. (1) -(2) din Legea nr.544/200, privind liberul acces la informații de interes public
40 Brezoianu și Oprican .2008.p.266

18
administrației trebuie să se facă în strictă concordanță cu cerințele sociale pe care trebuie
să le satisfacă administrația, cu volumul și complexitatea problemelor pe care le are de
rezolvat, cu rezultate maxime obținute cu minimum de cheltuieli și într -un timp cât mai
scurt”41. De asemenea, rezultat ele activității administrative sunt deosebit de importante,
dar țin de îndeplinirea tuturor celorlalte criterii, precum și de ancora optimizării mediului
social și al relațiilor interumane din cadrul administrației. În ultimii ani s -a pus accentul
îndeoseb i pe educarea, conțientizarea și responsabilizarea personalului încadrat în
instituțiile publice pentru prevenirea și combaterea corupției și oferirea unor condiții
optime de desfășurare a activității. ”Rolul celor care desfășoară activități de control cân d
se constată anomalii în ceea ce privește relațiile interumane din unitatea cercetată, trebuie
să se facă propuneri pentru restabilirea unui climat social cât mai favorabil pentru
desfășurarea activității în cele mai bune condiții”42.
În știința administra tivă, principalele ”obiective pe care controlul trebuie să le
urmărească sunt: respectarea legii în activitatea autorităților administrației publice;
verificarea mijloacelor folosite pentru realizarea scopului legii; constatarea rezultatelor
pozitive și a abaterilor de la normele prescrise; stabilirea măsurilor pentru înlăturarea
deficiențelor elucidate. Cu siguranță, realizarea acestor obiective este o garanție de
eficiență a controlului exercitat asupra administrației publice”43. Astfel că, din această
perspectivă activitatea de control este văzută ca o modalitate de reglare a activității
administrației publice, privind doar aspectul de legalitate, însă controlul comportă și o
latură de oportunitate. Întrucât organele administrației publice sunt dispuse ie rarhic, există
o gamă largă de forme de control în vederea asigurării conformității activității desfășurate
de departamentele adminstrației publice și normele legislative. Astfel că activitatea de
control poate viza modul de utilizare a resurselor financia re, gestionarea resurselor umane
și personal sau orice altă specialitate în care organul administrației punlice își exercită
competența legală.
Legislația din România prevede în mod concis obiectivele generale (principale) și
specifice ale controlului. As tfel că în conformitate cu legislația în vigoare, obiectivele

41 Brezoianu și Oprican.2008.p.266
42 Brezoianu și Oprican.2008.p.267
43 Iacub.I și Chiper.N.2017.p.61

19
generale pentru controlul intern: ” realizarea, la un nivel corespunzător de calitate, a
atribuțiilor instituțiilor publice, stabilite în concordanta cu propria lor misiune, în condiții
de regula ritate, eficacitate, economicitate și eficienta; protejarea fondurilor publice
împotriva pierderilor datorate erorii, risipei, abuzului sau fraudei; respectarea legii, a
reglementărilor și deciziilor conducerii; dezvoltarea și întreținerea unor sisteme de
colectare, stocare, prelucrare, actualizare și difuzare a datelor și informațiilor financiare și
de conducere, precum și a unor sisteme și proceduri de informare publică adecvată prin
rapoarte periodice”44.
De asemenea, actele normative prevăd cerin țele generale privind organizarea și
implementarea controlului intern în entitățile publice: ”asigurarea îndeplinirii obiectivelor
generale prin evaluarea sistematică și menținerea la un nivel considerat acceptabil a
riscurilor asociate structurilor, progr amelor, proiectelor sau operațiunilor; asigurarea unei
atitudini cooperante a personalului de conducere și de execuție, acesta având obligația să
răspundă în orice moment solicitărilor conducerii și să sprijine efectiv controlul intern;
asigurarea integrit ății și competenței personalului de conducere și de execuție, a cunoașterii
și înțelegerii de către acesta a importanței și rolului controlului intern; stabilirea
obiectivelor specifice ale controlului intern”45. Așadar, cerințele și obiectivele misiunilor
de control trebuie să fie adaptate realității, adecvate, rezonabile și cuprinzătoare.
Totodată sunt reglementate și cerințele specifice: ”reflectarea în documente scrise
a organizării controlului intern, a tuturor operațiunilor instituției și a tuturor ev enimentelor
semnificative, precum și înregistrarea și păstrarea în mod adecvat a documentelor, astfel
încât acestea să fie disponibile cu promptitudine pentru a fi examinate de către cei în drept;
înregistrarea de îndată și în mod corect a tuturor operațiu nilor și evenimentelor
semnificative; asigurarea aprobării și efectuării operațiunilor exclusiv de către persoane
special împuternicite în acest sens; separarea atribuțiilor privind efectuarea de operațiuni
între persoane, astfel încât atribuțiile de aprob are, control și înregistrare să fie, într -o
măsură adecvată, încredințate unor persoane diferite; asigurarea unei conduceri competente

44 art.3 din O.G. nr.119/1999 privind auditul intern și controlul financiar preventiv, modificată și republicată
45 art.4, alin.(2) din O.G. nr. 119/1999

20
la toate nivelurile; accesarea resurselor și documentelor numai de către persoane
îndreptățite și responsabile în legatur ă cu utilizarea și păstrarea lor”46.
Bineînțeles că instumentele concrete de control intern variază de la o entitate la alta
în funcție de complexitatea structurii sale interne, gradul de dispersare a centrelor de
activitate, natura activităților desfășurat e, normele legale aplicabile. În conformitate cu
Îndrumarul Metodologic pentru dezvoltarea controlului intern în entitățile publice emis de
Ministerul Finanțelor Publice47, obiectivele generale ale controlului prevăzute în legislație
sunt valabile pentru or icare entitate publică, pe care conducătorul entității publice le
particularizează în concordanță cu obiectul de activitate și atribuțiile specifice ale entității
cuprinse într -un document de politică și strategie. În acord cu obiectivele generale și
cerin țele specifice stabilite prin lege, la nivelul unei primării obiectivele stabilite trebuie să
fie ”realiste și în deplină concordanță cu misiunea și atribuțiile compartimentului, să fie
repartizate în interiorul compartimentului pe sub -obiective individual e, încredințate
personalului de execuție ; o bună repartizare trebuie să constea într -o construcție piramidală
a sub -obiectivelor pentru ca acestea să fie transpuse în realitatea operațională; să fie
măsurabile, exprimate în indicatori cantitativi și după c az calitativi; să poată fi monitorizate
prin sistemul de informare creat la dispoziția managementului și care trebuie să fie construit
în funcție de natura indicatorilor propria obiectivelor -sub-obiectivelor încredințate
fiecăruia; să aibă prevăzut termen calendaristic de realizare realist”48.
Mai mult, activitatea de control trebuie să fie efectuată în mod organizat. Aceasta
presupune ca, înainte de a se efectua controlul, să fie examinate o serie de documente
privind activitatea ce urmează a fi controlată , ca de pildă, procese -verbale, rapoarte
informative, dări de seama, reclamații, sesizări etc., precum și actele normative care o
rgelementează. Prin acesta, cel ce va efectua controlul își poate forma o imagine asupra
activității pe care o va controla, as upra deficiențelor trecute și a măsurilor propuse pentru

46 art.4 din OG nr.119/1999
47 Îndrumarul Metodologic pentru dezvoltarea controlului intern în entitățile publice emis de Ministerul
Finanțelor Publice prin Unitatea Centrală de Armonizare a sistemelor de management financiar și control
48 Îndrumarul Metodologic pentru dezvoltarea controlului intern în entitățile publice emis de Ministerul
Finanțelor Publice prin Unitatea Centrală de Armonizare a sistemelor de management financiar și control,
p.5.

21
remedierea lor49. Ulterior se întocmește planul operativ de control în care sunt setate
obiectivele cu caracter general, dar și aspecte specifice, perioada de control supusă
controlului, durata și mod alitățile controlului. Un aspect importat al obținerii unor rezultate
superioare în activitatea de control constă în aceea că personalul implicat în misiunile de
control să fie calificat și să aibă competențele, aptitudinile și abilitățile necesare pentru a
constata deficiențele și de a propune măsuri adecvate de îmbunătățire a activității
controlate, astfel că obiectivitatea și corectitudinea controlului depind în mare măsură de
poziția și capacitățile persoanelor care efectuează controlul unității supuse controlului.
În prezent, este unanim recunoscut faptul că organizarea și coordonarea oricărui
domeniu economic sau social și, mai ales, perfecționarea modelelor, este condiționată de
cunoașterea realității, de informarea precisă asupra activit ății concrete. Din acest punct de
vedere, ”controlul apare ca o condiție sine qua non a activității autorităților administrației
publice. Numai prin control se poate verifica viabilitatea deciziilor autorităților publice, se
pot descoperi păreri, se pot g ândi și elabora soluții superioare în practica cotidiană”50.
Așadar, activitățile de control reprezintă politicile și procedurile stabilite pentru
abordarea riscurilor și atingerea obiectivelor entității, acestea fiind necesar să fie: adecvate
(să se exercite la locul și momentul potrivit și proporțional cu riscul i mplicat), să
funcționeze sistematic în conformitate cu planul în perioada respectivă, să fie respectate de
către toți angajații implicați, să fie rentabile, costul controlului nu trebuie să depășească
beneficiile derivate, să fie comprehensive, rezonabile și integrate cu alte componente ale
controlului intern. Activitățile de control se desfășoară în întreaga entitate și la toate
nivelurile și funcțiile acesteia, creeându -se un echilibru între acțiunile de depistare nereguli
și control preventiv.

49 Bălan E.2008.p.163
50 Alexandru I.2008.p.644

22
CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCURILOR

Activitatea de control exercitată în cadrul entităților publice presupune depistarea
erorilor, neregulilor activităților desfășurate în relație cu obiectivele stabilite de organizație
și găsirea soluțiilor de îndreptare și îmbunătățire a modului în care se desfășoară activitatea.
Însă, pentru aceasta la nivelul instituției este necesară identificarea principalelor riscuri atât
majore, cât și minore, cu care se confruntă în vederea organizării și stabilirii unui
management al riscurilor. Controlul intern este direct asociat cu managementul riscurilor
deoarece prin măsurile luate se asigură, în mod rezonabil, un cadru func țional ce permite
entității publice să își atingă obiectivele.
”Managementul riscurilor re prezintă un process complex de identificare, analiză și
răspuns la posibile riscuri ale unei entități publice, printr -o abordare documentată, care
utilizează resurse materiale, financiare și umane pentru atingerea obiectivelor, vizând
reducerea expunerii l a pierderi a acestora”51. Cu alte cuvinte, ”managementul riscurilor
presupune identificarea și evaluarea riscurilor, identificarea și stabilirea răspunsului la risc
în vederea micșorării posibilității de apariție a riscurilor, cât și diminuarea consecințel or
produse, ca urmare a materializării riscurilor”52.
În stabilirea managementului riscurilor la nivelul unei entități publice necesită un
stil de management proactive, un cadru organizational efficient și eficace în atingerea
obiectivelor, precum și ana lizarea sistematică a riscurilor identificate, cee ace implică o
alocare periodică a resurselor, dar și modificarea priorităților.
”În procesul de identificare a riscurilor se au întotdeauna în vedere obiectivele și
activitățile care contribuie la realiz area acestora. Pentru o identificare corespunzătoare a
riscurilor, este absolut necesară existența unui document, care să conțină obiectivele

51 ”Meto dologia de implementare a standardului de control intern Managementul riscurilor”, Ministerul de
Finanțe Publice, ediția 2007, accesat la
http://dis cutii.mfinante.ro/static/10/Mfp/control_prev/manuale/METOD_IMPLEMENTARE_RISC.pdf
52 Metodologia de implementare a managementului riscurilor, Secretariatul General al Guvernului, ediția
2018, accesat la https://sgg.gov.ro/new/wp -content/uploads/2018/07/Metodologia -de-management -al-
riscurilor -2018.pdf

23
asumate la nivelul entității. Acesta poate fi un plan de management, un plan strategic
institutional sau orice alt document care contribuie la atingerea obiectivelor . De asemenea,
pentru o bună administrare a riscurilor la toate nivelurile manageriale, conducătorii
compartimentelor de la primul nivel de conducere desemnează responsabili cu riscurile.
Aceștia identific ă și colectează riscurile aferente obiectivelor și/sau activităților asumate
de către conducătorul departamentului și monitorizează procesul de implementare a
managementului riscurilor ”53.
În ceea ce privește mijloacele și instrumentele necesare dezvoltării unui sistem de
control intern efficient și eficace, se consideră că managementul riscurilor reprezintă un
mijloc deosebit de important în acest sens deoarece există o strânsă legătură ăntre planul
de control și planul de măsuri elaborat pentru gestionarea riscurilor.
În cadrul procesului de management al riscurilor se conturează pe o parte
identificarea riscurilor și evaluare riscurilor. Prima component de identifica își propune
descoperirea surselor posibile de risc, cu scopul eliminării sau diminuării probabilității și
impactului pe care le poate produce. După această etapă, se trece la identificarea
vulnerabilităților (punctele slabe ale entității publice) și a amenințărilor (provenite din
exteriorul entității). Numărul riscurilor crește ex ponential cu complexitatea instituției și
cu numărul activităților desfășurate. Cee ace este important constă în identificarea
riscurilor la fiecare nivel, unde se sesizează că există consecințe asupra atingerii
obiectivelor și pot fi luate măsuri de soluț ionare a problemelor54.
Un proces eficient de management al riscurilor la nivelul entității publice trebuie să
ia în calcul și prioritățile instituțiilor din subordonare/ coordonare sau aflate sub autoritate,
care contribuie la realizarea obiectivelor enti tății publice. De asemenea, pot exista și factori
externi care să influențeze mediul de risc și de care trebuie să țină seama instituția sunt pe
de o parte legile/reglementările legislative care i se aplică, reducerea bugetului alocat care

53 Metodologia de implementare a managementului riscurilor, Secretariatul General al Guvernului, e diția
2018, accesat la https://sgg.gov.ro/new/wp -content/uploads/2018/07/Metodologia -de-management -al-
riscurilor -2018.pdf
54 Manual de impleme ntare a sistemului de control intern managerial, Secretariatul General al Guvernului,
accesat la https://sgg.gov.ro/new/wp -content/uploads/2018/07/Manual -SCIM -site.pdf

24
afectează modul de organizare și funcționare al instituției și pe de altă parte faptul că
tratarea riscurilor este influențată de deciziile politice55.

3.1. Evaluarea riscurilor

În procesul de evaluare a riscurilor un factor important îl reprezintă setarea
toleranței la risc, respectiv cât poate să suporte entitatea publică și să se expună la un
moment dat situației în care riscul poate deveni o amenințare sau dimpotrivă o oportunitate.
În acest sens, o evaluare a riscurilor reprezintă, în esență, un instrument prin care se
stabilește măsura în care sunt aplicate principiile de prevenire la nivelul instituției publice,
respectiv capacitatea acesteia de anticipare a eventualelor pericole/ riscuri ce pot genera din
desfășurarea activităților. Limita de toleranță la riscuri este stabilită de conducătorul
entității publice și se face în raport cu expunerea la risc. Astfel, evaluarea riscurilor
presupune pe de o parte probabilitate de generare a riscului și impactul pe care acesta îl are
asupra instituției publice și/sau activității desfășurate. Principalele modalități de răspuns la
risc sunt de tipul acceptării (adică tolerarea riscurilor), monitorizare, evitare și
externalizarea riscurilor.
Evaluarea riscurilor trebuie să aibă în vedere utilizarea unei scale de evaluare,
precum și toți cei care sunt afectați de respectivul risc, dar în aceeași măsură este necesar
să se facă diferența între expunerea la risc și toleranța la risc. ”Scopul evaluă rii riscurilor
constă în: stabilirea unei ierarhii a riscurilor identificare și funcție de toleranța la risc,
stabilirea celor mai adecvate măsuri de tratare a riscurilor”56.
Instrumentul de estimare a probabilității de materializare a riscurilor, component ă
în procesul de evaluare a riscurilor, reprezintă presupunerea entității publice de determinare
a proporției măsurii în care se poate materializa riscul, utilizând o scală de probabilități.
”Pragurile de probabilitate reflectă percepția instituției public e asupra incertidunii cu care

55 Manual de implementare a sistemului de control intern managerial, Secretariatul General al Guvernului,
56 Metodologia de implementare a managementului riscurilor, Secretariatul General al Guvernului, ediția
2018, p.25

25
pot fi asociate riscurile identificate, unele riscuri având o estimare calitativă, iar altele
cantitativă”57.
Al doilea instrument utilizat în procesul de evaluare riscurilor constă în
determinarea impactului pe care materiali zarea riscului o poate avea asupra obiectivelor
entității publice. Ca și în cazul stabilirii probabilității și estimarea impactului este pe o parte
cantitativă și pe de altă parte calitativă. ”Impactul poate viza componenta calitativă,
componenta patrimoni ală, bugetară, timp sau resurse umane, iar estimarea cantitativă
asupra impactului se transpune într -o apreciere calitativă care reflectă importanța percepută
în raport cu obiectivele”58.
În cele din urmă, în cadrul acestui proces, un instrument important îl reprezintă
expunerea la risc. Acesta este reprezentat sub formă de probabilitate, fiind legat în mod
direct de probabilitatea de materializare a riscului. Reprezintă, în esență, o combinație între
probabilitate și impact, ”fiind un indicator bidimensio nal, de tip matriceal”59. Evaluarea
riscurilor poate fi reprezentată după modelul prezentat în figura de mai jos:
fig.260

57 Metodologia de implementare a managementului riscurilor, Secretariatul General al Guvernului, ediția
2018, p.26
58 Metodologia de implementare a managementului riscurilor, Secretariatul General al Guvernului, ediția
2018, p.27
59 Metodologia de implementare a managementului riscurilor, S ecretariatul General al Guvernului, ediția
2018, p.28
60 Figura 2 este adaptată după modelul prezentat în Metodologia de implementare a managementului
riscurilor, Secretariatul General al Guvernului, ediția 2018, p.29

26
În vederea unei gestionări eficiente a managementului riscurilor în cadrul unei
entități publice este necesar să existe o procedură de sistem privind managementul
riscurilor, care să stabilească cadrul unitar de analiză, identificare, monitorizare, evaluare
și gestionare a riscurilor existente la nivelul fiecărui compartiment al instituției, care să
furnizeze un instrument de control în vederea îndeplinirii obiectivelor instituției. De
asemenea, o astfel de procedură reprezintă o modalitate de îmbunătățire a controlului intern
managerial prin faptul că stabilește modalitățile de determinare a potențialelor riscuri
pentru analiza și imp lementarea măsurilor de control în scopul administrării eficiente a
riscurilor. Totodată, o bună gestionare a managementului riscurilor implică și stabilirea de
către conducătorul unității a unui responsabil cu riscurilor, precum și o structură care să
aibă în atribuții managementul riscurilor61.
Așadar, evaluarea riscurilor este necesar să privească în cadrul fiecărui departament
al entității publice și fiecare activitate, luând în considerare fiecare componentă a
sistemului. Evaluarea riscurilor repre zintă modalitatea prin care se îmbunătățește în mod
continuu activitatea desfășurată de entitatea publică.

61 Metodologia de implementare a managem entului riscurilor, Secretariatul General al Guvernului, ediția
2018, p.32

27
CAPITOLUL 4
ORGANIZAREA ȘI EXERCITAREA CONTROLULUI INTERN ȘI
MANAGEMENTUL RISCURILOR
ÎN CAZUL UAT SECTOR 4 AL MUNICIPIULUI BUCUREȘTI

În acest capitol voi aborda pe de o parte modul de organizare și exercitare a
controlului intern în cadrul primăriei sector 4 (UAT Sector 4 al Municipiului București) și
pe de altă parte voi efectua o analiză privind riscurile, vulnerabilitățile și amenință rile la
care este supusă această instituție publică, precum și modalitățile prin care acestea sunt
gestionate și controlate.

4.1. Prezentare generală a primăriei sector 4
(UAT Sector 4 al Municipiului București)

UAT Sector 4 al Municipiului București reprezintă instituția primăriei sectorului 4
din Municipiul București, așadar este un organ al administrației publice locale. Cadrul
legislativ de organizare și funcționare al UAT Sector 4 este dat în principal de Leg ea
nr.215/2001 a administrației publice, republicată și Hotărârea Consiliului Local al
Sectorului 4 privind reorganizarea Direcției Generale de Poliție Locală Sector 4 și
aprobarea Organigramei, Statului de funcții și Regulamentul de Organizare și Funcțion are
ale Aparatului de Specialitate al Primarului Sectorului 4 nr.7/31.01.201862. UAT Sector 4
este o instituție publică cu autonomie juridică deplină, autonomie locală și patrimoniu
propriu.
Din anul 2016, primarul Sectorului 4 al Municipiului București est e domnul Daniel
Băluță, iar funcția de Viceprimar este ocupată în prezent de către domnul Andrei -George
Trocan. La începutul mandatului s -a demarat elaborarea unei Strategii de Dezvoltare a
Sectorului 4 în orizontul de timp 2016 -202063, conform căreia ”obie ctivul este descrierea

62 Accesată la https://www.ps4.ro/wp -content/uploads/2016/03/H_7 -cu-anexe.pdf
63 Fac precizarea că docum entul Strategiei de Dezvoltare a Sectorului 4 în orizontul de timp 2016 -2020 a fost
consultat direct de pe site -ul oficial al instituției, la link -ul http://ps4.ro/strategia -de-dezvoltar e-a- sectorului –
4/

28
cadrului strategic posibil în care Primăria Sectorului 4, dintr -o poziție pro -activă, poate
susține și implementa acțiuni pentru a stimula dezvoltarea sectorului pe termen mediu și
lung; o succesiune de decizii luate pe baza unei eva luări anterioare a situației comunității
locale pentru a îndeplini obiectivele prin programul de guvernare locală utilizând
mijloacele și resursele pe care organizația le are la dispoziție”64.
Plecând de la ideea că UAT Sector 4 trebuie să organizeze proce sul de execuție a
legilor și prin reprezentanții săi să controleze întreaga activitate de realizare a valorilor
politice transpuse în normele juridice, este necesar să menționez că organul de decizie al
unității teritorial -administrative al sectorului 4 es te Consiliul Local al Sectorului 4, iar
organul de execuție este reprezentat de Aparatul de Specialitate al Primarului și de cele 8
instituții descentralizate aflate sub autoritatea Consiliului Local, respectiv Direcția
Generală de Asistență Socială și Pro tecția Copilului Sector 4; Direcția Generală de
Impozite și Taxe Locale Sector 4; Direcția Generală de Evidență a Persoanelor Sector 4;
Direcția de Mobilitate Urbană Sector 4; Direcția de Administrare a Unităților de
Învățământ Sector 4; Centrul Cultural ș i de Tineret pentru UNESCO ”Nicolae Bălcescu”;
Direcția Piețe și Gestionare Activități Comerciale Sector 4 și Amenajarea Domeniului
Public Sector 4 S.A.
Aparatul de Specialitate al Primarului este format din Primar, Viceprimar, Secretar,
Administrator Publ ic, 60 funcții publice de conducere, 454 funcții publice de execuție, 9
funcții de natură contractuală de conducere și 315 funcții de natură contractuală de
execuție, organizat sub 14 direcții de specialitate65.
Organizarea și exercitarea controlului în cadrul primăriei sectorului 4 este sub
forma controlului administrativ, respectiv este o formă de controlul exercitat de UAT
Sector 4 asupra propriei activități și asupra activităților instituțiilor descentralizate aflate
sub autoritatea Consiliului Local. În prezenta lucrare nu fac nicio referire la formele de
control la care aceasta este supusă. Astfel, se identifică 5 (cinci ) metode de control: control
intern, control financiar preventiv, audit intern și control specializat. Conform schemei
organizatorice (organigramei), controlul intern este asigurat prin Direcția Corp Control

64 Strategia de Dezvoltare a Sectorului 4 în orizontul de timp 2016 -2020, pp.6 -7
65 Anexa 1 la HCLS4 nr.7/2018

29
Primar, controlul financiar preventiv prin Compartimentul CFP (din subordinea Direcției
Economice), auditul intern prin Serviciul Audit Pu blic (inclus în cele 14 direcții de
specialitate la care am făcut referire mai sus ) și controlul specializat prin Direcția Control
General (din subordinea Direcției Generale de Poliție Locală).

4.2. Control intern , vulnerabilități și riscuri asociate în c adrul UAT Sector 4

Activitatea de control intern este asigurată la nivelul UAT Sector 4 prin Direcția
Corp Control Primar, Serviciul Audit Public și Compartimentul CFP.
Activitatea de control administrativ intern (la care fac referire în studiul de caz) se
realizează de către un departament de specialitate organizat în interior instituției publice.
”Această formă de control constă în verificarea activității subdiviziunilor organizatorice și
a funcționarilor instituției de către organele colegiale sau unip ersonale de conducere sau
de către funcționari de rang superior, cu drept special de control, din cadrul aceleiași
instituții administrative și luarea măsurilor necesare pentru înlăturarea deficiențelor sau
prevenirea producerii acestora. Acest control est e permanent și cuprinde întreaga activitate
și toate structurile componente ale instituțiilor publice, urmărind legalitatea, eficiența,
legitimitatea și oportunitatea acțiunilor administrative”66. Activitatea de control intern este
necesară în vederea reali zării scopurilor instituției, ajutând la depistarea problemelor și prin
propunerea de măsuri stimulând desfășurarea unei activități optime și eficiente în corelație
cu obiectivele generale și specifice ale instituției. Principalele criterii care corespund
activității de control intern sunt: ”permanență, simplitate, flexibilitate, transparență,
imparțialitate (fără a aduce prejudicii morale celor ce activează în instituția publică) și
accesabilitate (comunicarea rezultatelor membrilor/organelor vizate de con trol)”67.
În conformitate cu reglementările cadrului legislativ din România, referitor la
control intern, acesta este definit ca reprezentând ”ansamblul formelor de control exercitate
la nivelul entității publice, inclusiv auditul intern, stabilite de cond ucere în concordanță cu
obiectivele acesteia și cu reglementările legale, în vederea asigurării administrării

66 Iacub.I și Chiper.N.2017. p64
67 Iacub.I și Chiper.N.2017.p64

30
fondurilor publice în mod economic, eficient și eficace; acesta include de asemenea
structurile organizatorice, metodele și procedurile”68.
Referi tor la controlul intern, instituțiile publice cu atribuții de control asupra
organelor administrației publice au elaborate diferite materiale de evaluare, oferind astfel
și diferite ipostaze de analiză și interpretare conform prevederilor europene. În aces t sens69,
”controlul intern este definit ca fiind procesul conceput, implementat și menținut de către
persoanele însărcinate cu guvernanța, conducere și alte categorii de personal cu scopul de
a furniza o asigurare rezonabilă privind îndeplinirea obiectivel or unei entități cu privire la
credibilitatea raportării financiare, eficiența și eficacitatea operațiunilor și conformitatea cu
legile și reglementările aplicabile. Termenul de „controale” face referire la orice aspecte
ale uneia sau mai multor componente ale controlului intern. De asemenea, în aceleași
norme regăsim faptul că ”controlul intern este format din cinci componente
interdependente: (a) mediul de control, (b) evaluarea riscului, (c) activitățile de control, (d)
informare, (e) informare, iar obie ctivele generale ale controlului intern sunt: (a) răspundere
(și raportare), (b) conformitate (cu legile și reglementările), (c) operațiunile (sistematice,
cu character etic, economice și eficace) și (d) protejarea resurselor”70.
Mai mult, este admisă exis tența unor ”limite ale controlului intern, datorate unor
factori interni și externi care nu au fost și nu au putut fi luați în considerare la conceperea
(proiectarea) controlului intern, cum ar fi: erori umane, interpretări eronate, erori de
raționament, n eglijență, abuz de autoritate manifestat de unele persoane cu atribuții de
conducere, coordonare sau supervizare, limitarea independenței în exercitarea atribuțiilor
de serviciu, schimbări frecvente intervenite în mediul intern și cel extern al entității,
proceduri de control neadaptate sau adaptate și neaplicate; costurile controlului intern”71.

68 art. 2 din O.G. nr.119/1999, privind controlul intern și controlul financiar preventiv, cu modificările și
completările ulterioare.
69 Ghidul de evaluare a sistemului de control intern în entitățile publice. 2011, elaborat de Curtea de Conturi
a României, p.9
70 Ghidul de evaluare a sistemului de control intern în entitățile publice. 2011, elaborat de Curtea de Conturi
a României, pp.12 -13.
71 Ghidul de evaluare a sistemului de control intern în entitățile publice. 2011, elaborat de Curtea de Conturi
a României.p.18.

31
Acestea sunt limite inerente ale controlului care de desfășoară la nivel intern, apariția unor
astfel de factori este inerentă și misiunea de verificare oferă doar o asigurare rezonabilă că
sunt îndeplinite scopurile entității.
De asemenea, în legislația românească, cele cinci elemente ale controlului intern
menționate anterior au fost preluate și dezvoltate sub formă de standard de management/
control intern72.
Referitor la controlul intern se concluzioneaz ă faptul că reprezintă un proces care
vizează ”aplicarea normelor și procedurilor de control intern, la toate nivelele ierarhice și
funcționale: aprobare, autorizare, verificare, evaluarea performanțelor operațio nale,
securizarea activelor, separarea funcțiilor. Controlul intern este un proces desfășurat de toți
angajații entității și este coordonat de responsabilii tuturor compartimentelor din cadrul
unei entități, prin procedurile operaționale de lucru, și se af lă în răspunderea
managementului general/ordonatorului de credite, care trebuie să îl implementeze și să îl
monitorizeze. Răspunderea managerială implică responsabilitatea pentru buna gestiune
financiară și performanță la toate nivelele unei entități, resp ectiv pentru toate cele cinci
componente ale controlului intern. Acest lucru reprezintă inclusiv faptul că managerii sunt
obligați să raporteze despre acțiunile întreprinse și deciziile luate pentru a îndeplini
obiectivele entității pe care o conduc”73.
La nivelul acestei forme de control, în administrația publică locală se identifică în
practică mai multe metode de control prin care implementează controlul intern. Astfel, în
acest sens, controlul financiar preventiv, controlul de avizare și legalitate (juri dic/legal),
control specializat și control ierarhic reprezintă metode și tehnici de control ale controlului
intern.
Controlul financiar preventiv este organizat la nivelul primăriei sectorului 4 în
temeiul unor norme legislative în materie74, sub forma Com partimentului CFP, în

72 Ordinul nr.600/2018 privind aprobarea Codului controlului intern managerial al entităților publice, publicat
în Monitorul Oficial, Partea I, nr.387/ 07.05.2018.
73 Ghidul de evaluare a sistemului de control intern în entitățile publice. 2011, elaborat de Curtea de Conturi
a României.p.12 -18.
74 Princip alele norme legislative privitoare la controlul financiar preventive sunt: OG.nr.119/1999 privind
controlul intern și controlul financiar preventive, cu modificările și completările ulterioare, Ordinul

32
subordinea Direcției Economice. Acestea reglementează faptul că ” controlul financiar
preventiv reprezintă activitatea prin care se verifică legalitatea și regularitatea operațiunilor
efectuate pe seama fondurilor publice sau a patrimo niului public, înainte de aprobarea
acestora”75. De asemenea legislația reglementează operațiunile care fac obiectul acestuia
din punct de vedere al: ” ( a) respectării tuturor prevederilor legale care le sunt aplicabile,
în vigoare la data efectuării operaț iunilor (control de legalitate); (b) îndeplinirii sub toate
aspectele a principiilor și a regulilor procedurale și metodologice care sunt aplicabile
categoriilor de operațiuni din care fac parte operațiunile supuse controlului (control de
regularitate); (c) încadrării în limitele și destinația creditelor bugetare și/sau de
angajament, după caz (control bugetar)”76. Totodată, în ceea ce privește această metodă
de control, condițiile pe care o persoană trebuie să le îndeplinească în exercitarea
activitățilo r de control financiar preventiv din cadrul unei instituții publice sunt foarte clar
precizate de către legiuitor77.
La nivelul UAT Sector 4, controlul intern este exercitat de către Direcția Corp
Control Primar. Conform statului de funcții78, aceasta este organizată dintr -un director, 9
funcționari publici (6 grad profesional superior, 1 grad profesional principal și 2 grad
profesional asistent) și 6 funcții de natură contractuală (4 funcții de consilier grad
profesional IA, 1 funcție consilier grad profes ional II și 1 funcție referent grad profesional
IA).

Ministrului Finanțelor Publice nr.923/2014 pentru apro barea Normelor metodologice generale referitoare la
exercitarea controlului financiar preventive și a Codului specific de norme profesionale pentru persoanele
care desfășoară activitatea de control financiar preventiv propriu, republicat și Ordinul nr.1190 /2004 privind
aprobarea Codului Etic al profesiei de controlor delegat.
75 art.2, lit. (c) din O.G. nr.199/1999 privind controlul intern managerial și controlul financiar preventiv
76 art.3, alin.3.3, lit. (a) -(c) din OMFP nr.522/2003 pentru aprobarea Normel or metodologice generale
referitoare la exercitarea controlului financiar preventiv
77 condițiile pe care o persoană trebuie să le îndeplinească în exercitarea activităților de control financiar
preventiv din cadrul unei instituții publice sunt foarte clar precizate de către legiuitor în art.3 din anexa 8
(Cod Specific) din OMFP nr.522/2003
78 Anexa 2 la HCLS4 nr.7/2018

33
Principalele atribuții specifice personalului angajat al Direcției Corp Control
Primar se regăsesc în actul administrativ emis de Consiliul Local al Sectorului 4 mai sus
menționat, acestea constau în:
– ”Primește, verifică și răspunde în termen legal petițiilor ce sunt repartizate
serviciului;
– Execută dispozițiile primarului privind declanșarea acțiunilor de control și propune
modalități de soluționare a cazurilor repartizate;
– În cadrul acțiunilor de con trol, solicită note explicative și relații de la persoanele
controlate, documente și acte oficiale, pentru a fi analizate și concluzionate în
procese -verbale sau rapoarte de control;
– Verifică și propune măsuri privind cazurile semnalate în legătură cu coru pția,
traficul de influență și sustragerea de valori și bunuri materiale de natură a
prejudicia patrimonial și imaginea Sectorului 4 al Municipiului București;
– Colaborează cu celelalte direcții, servicii și compartimente din cadrul Aparatului
de Specialita te al Primarului Sectorului 4, în baza dispozițiilor exprese ale
Primarului Sectorului 4;
– Colaborează cu organele specializate în vederea definitivării acțiunilor de control;
– Asigură reprezentarea primăriei la manifestările organizate de diferite instituți i;
– Extinde controlul în vederea stabilirii eventualelor prejudicii cu ocazia semnalării
unor iregularități, constatate de serviciile cu atribuții în acest sens și în cazul
depistării unor deficiențe, recuperează, după caz, sumele încasate necuvenit și
sesizează organele în drept (Poliția Economică, Parchet, etc);
– Asigură îndeplinirea obiectivelor generale ale instituției Sectorului 4 al
Municipiului București, evaluarea sistematică și menținerea, la un nivel considerat
acceptabil a riscurilor asociate struc turilor, programelor, proiectelor sau
operațiunilor specifice compartimentelor Aparatului de Specialitate al Primarului
Sectorului 4;
– Urmărește și controlează modul în care sunt duse la îndeplinire prevederile tuturor
actelor normative emise de autoritățil e statului, a hotărârilor adoptate de către
Consiliul General al Municipiului București, Consiliului Local al Sectorului 4,
precum și a dispozițiilor emise de Primarul Sectorului 4, de toate departamentele;

34
– Întocmește raportul care să cuprindă rezultatale activității de cercetare la solicitarea
comisiei de disciplină din cadrul instituției;
– Stabilește obiectivele specifice controlului intern, astfel încât acestea să fie
adecvate, cuprinzătoare, rezoabile și integrate misiunii Primăriei Sectorului 4 al
Munic ipiului București și obiectivelor de ansamblu ale instituției;
– Elaborează planul anual de acțiuni aprobat de către Primarul Sectorului 4;
– Efectuează acțiuni de control în cadrul Aparatului de Specialitate al Primarului
Sectorului 4 și la nivelul instituții lor publice aflate sub autoritatea Consiliului Local
al Sectorului 4, atât în baza planului anual de acțiuni cât și din dispoziția Primarului
Sectorului4;
– Urmărește înregistrarea și păstrarea în condițiile legii, în mod adecvat a
documentelor, astfel încât acestea să fie disponibile cu promptitudine pentru a fi
examinate de cei în drept; operațiunile și evenimentele semnificative vor fi
înregistrate de îndată și în mod corect; accesarea resurselor și documentelor se va
realiza numai de persoanele îndreptăți te și responsabile în legătură cu utilizarea și
păstrarea lor în condițiile legii;
– Formulează propuneri de optimizare a activității adminstrative și management al
sectoarelor controlate și după aprobarea lor de către conducătorul instituției,
verifică modu l în care acestea sunt duse la îndeplinire. În situația în care acestea nu
sunt aduse la îndeplinire va informa conducătorul instituției pentru luarea deciziilor
ce se impun;
– Primește formularul de constatare și raportare a iregularităților întocmit de
compartimentul de audit intern al instituției, în condițiile legii, în cazul identificării
unor irelagularități sau posibile prejudicii;
– Analizează situația raportată în urma controlului de audit efectuat, propune măsuri
de soluționare a iregularităților cons tatate și le supune spre aprobare conducătorului
instituției;
– Urmărește modul de punere în aplicare a deciziilor emise în cauză și monitorizează
rezultatele obținute în urma punerii în executare a acestora;
– Face propuneri de eficientizare a activității, în urma rapoartelor de control;

35
– Susține sesizările în fața Primarului care convoacă membrii Comisiei de disciplină
în cazurile în care se constataă săvârșirea de către personalul controlat a unor fapte
care potrivit legii se sancționează disciplinar;
– Verific ă îndeplinirea, în termenele stabilite, a măsurilor dispuse în somațiile emise
și repartizate de Primarul Sectorului 4;
– Întocmește rapoarte de control intern, note și informări cu privire la aspectele
constatate;
– Ține sub strictă evidență dosarele întocmit e în urma controalelor efectuate și
răspunde de confidențialitatea lor;
– Controlează și verifică modul de aplicare al actelor normative emise de Consiliul
Local Al Sectorului 4 și Primarul Sectorului 4;
– Rapoartele de control le înaintează Primarului Sectoru lui 4 spre aprobare și ulterior
le aduce la cunoștința terților;
– Respectă prevederile managementului calității;
– Răspunde de implementarea prevederilor Ordinului Secretarului General al
Guvernului nr.600/2018;
– Îndplinește orice alte sarcini și lucrări repar tizate de conducerea Primăriei
Sectorului 4, care se încadrează în specificul activității desfășurate”79.
Așadar, Direcția Corp Control Primar desfășoară activitatea de control intern,
având în atribuții atât controlul departamentelor de specialitate din c adrul Aparatului de
Specialitate al Primarului Sectorului 4, cât și al instituțiilor descentralizate aflate sub
autoritatea Consiliului Local al Sectorului 4 al Muncipiului București.
La nivelul UAT Sector 4 nu a fost identificată existența unei proceduri operaționale
privind modul de desfășurare a acțiunilor de control sau a misiunilor de verificare efectuate
de către personalul Direcției Corp Control Primar. De asemenea, pe site -ul oficial al
instituției nu a fost găsit un raport de activitate aferent an ului 2018, ultimul raport publicat
fiind din anul 201680. Astfel că, Direcția Corp Control Primar își desfășoară activitate în
conformitate cu cele prevăzute în Regulamentul de Organizare și Funcționare al Aparatului

79 HCL S4 nr.7/2018, pp.74 -76
80 https://www.ps4.ro/primaria/rapoarte -oug-10920 11/

36
de Specialitate al Sectorului 4 al Municipiului București, normele legislative generale în
mate rie și managementul documentelor specific aparatului administrativ.
Acțiunile de control și/sau misiunile de verificare se derulează pe baza Planului
Anual de Control (întocmit la începutul fiecărui an calendaristic), care cuprinde
principalele obiective de control într -o anumită perioadă de timp (respectiv departamentul
sau instituția supusă controlului). Planul Anual de Control nu cuprinde aspecte privind
obiective generale sau specifice supuse controlului, ci prin acest document se stabilește
doar organ ul supus acțiunii de control și perioada de timp în care se va desfășura
verificarea. De asemenea, acțiunile de control sunt demarate în baza Notelor de Serviciu
emise de Primarul Sectorului 4 în acest sens, în care sunt precizate informațiile privind
locul supus controlului, perioada de timp și obiectivele specifice avute în vedere în
desfășurarea acțiunii de verificare. Totodată, cea de a treia modalitate prin care se derulează
o misiune de verificare la nivelul UAT Sector 4 constă în faptul că Direcția C orp Control
Primar are în atribuții urmărirea modului de ducere la îndeplinire a măsurilor dispuse de
Curtea de Conturi diferitelor departamente de specialitate și/sau instituții descentralizate.
Fiecare acțiune de control și/sau misiune de control începe efectiv în momentul
aprobării de către conducere (în speță primarul) a Delegației de Control, care cuprinde
obiectivele generale și specifice ale misiunii de control, locul și perioada de timp supuse
controlului, precum și membrii echipei de verificare. Această Delegație de Control este
adusă la cunoștința organului/departamentului/instituției controlate printr -o notificare în
acest sens, prin care se stabilește și principalele documente pe care organul controlat
trebuie să le pună la dispoziția echipei d e verificare spre analiză. Acțiunea de control și/sau
misiunea de verificare se încheie prin elaborarea și redactarea unui raport de control sau a
unei note de informare, prezentat spre aprobare primarului și ulterior comunicat
organului/departamentului co ntrolat în vederea supunerii acestuia măsurilor și propunerilor
făcute de către membrii echipei de verificare, ulterior aceștia având responsabilitatea de a
urmări modul de ducere la îndeplinire a acestora.
Activitatea desfășurată de Corpul de Control al Primarului la nivelul UAT Sector 4
este complexă și incidentă cu toate domeniile de activitate ale departamentelor de
specialitate, personalul din cadrul direcției fiind nevoit permanent să își însușească și

37
îmbogățească cunoștințele legislative și să acor de o foarte mare atenție modificărilor
legislative pentru ca în analiza lor să reducă la minimum riscul de constatare eronată.
De asemenenea, activitatea de control intern desfășurată prin acest departament de
specialitate reprezintă o acțiune de control privind legalitatea și conformitatea cu
prevederile legale, acțiunea de control constând în verificarea documentelor specifice
obiectivelor stabilite în corelație cu reglementările legislative în vigoare la momentul
datării actului administrativ. Cu alte c uvinte, se verifică legalitatea actelor emise, a
măsurilor adoptate de către departamentele de specialitate în anumite spețe în vederea
depistării și constatării a ceea ce nu funcționează pentru găsirea de măsuri, propuneri și
soluții de optimizare și efic ientizare a activității respective a organului supus controlului.
Accentul misiunilor de control intern desfășurate de către Direcția Corp Control Primar
este pus pe conformitate și legalitate și mai puțin pe aspectul de oportunitate.
Așadar, activitatea de control intern exercitată în cadrul UAT Sector 4 al
Municipiului București se desfășoară în vederea constatării unor deficiențe ale
departamentelor de specialitate și/sau a instituțiilor descentralizate aflate sub autoritatea
Consiliului Local, în veder ea formulării de măsuri și propuneri care să fie implementate de
organele supuse controlului în vederea îmbunătățirii activității proprii. Neexistând date
publice privind aspectele deficitare contastate de către echipele de verificare ale Direcției
Corp Co ntrol Primar rezultă că UAT Sector 4 al Municipiului București menține un
caracter de confidențialitate și lipsă de transparență în acest sector de activitate.

4.2.1. Vulnerabilități și riscuri în cadrul UAT Sector 4

La nivelul entității publice UAT Sector 4 există dezvoltată o procedură operațională
privind identificarea pericolelor, evaluarea riscului și controlul pericolelor, cu scopul de a
stabili criteriile de identificare a pericolelor, evaluare și management al riscurilor81.
În cele de mai sus am descris modul de organizare și exercitare a controlului intern
în cadrul primăriei sector 4. La nivel departamentului de control intern (Direcția Corp
Control Primar) se identifică o serie de amenințări și vulnerabilități după cum urmează:

81 https://www.ps4.ro

38
Amenin țări Vulnerabilități Oportunități

Neconformități ale
serviciilor realizate Deficiențe în identificarea și analiza
cerințelor legale aplicabile Instruiri privind modificările
legislative aplicabile
Transmiterea documentelor cu
întârziere Monitorizarea termenelor de
transmitere a documentelor
Utilizarea legislației neactualizate Monitorizarea modificărilor
legislative aplicabile
Nerespectarea cerințelor legale de
mediu
Tabel nr.1
Departamentul de control intern, așa cum am precizat în cele de mai sus, efectuează
misiuni de verificare și control asupra tuturor activităților desfășurate la nivelul Aparatului
de Specialitate al Primarului Sectorului 4, precum și la nivelul celorlalte instituții
descentralizate aflate sub autoritatea Consiliulu i Local al Sectorului 4. Astfel că, este
necesar să se aibă în vedere nu doar riscurile care se pot materializa doar la nivelul
comportamentului, ci și riscurile de la nivelul întregii instituției întrucât exercită un control
atât preventive, cât și de dep istare.
Procesul de management al riscurilor include și gestionarea riscurilor generale la
care instituția poate fi supusă, cum ar fi riscurile de corupție, fraudă, fenomenul
pantouflage.
Activitățile desfășurate de Corpul de Control al Primarului Sect orului 4 sunt
considerate vulnerabile la corupție întrucât personalul angranat în misiunile de verificare
îndeplinește atribuții de monitorizare, verificare și control, gestionează informațiile
specifice de la nivelul tuturor departamentelor de specialitat e supuse controlului său, deține
și utilizează informația în mod operativ și are acces la informații confidențiale,. De
asemenea, aceste activități sunt vulnerabile și riscul asociat fenomenului de pantouflage.
Totodată, vulnerabile la riscul asociat corup ției sunt supuse și activitățile din domeniul
constatării conformității sau încălcării legislației (precum activitățile desfășurate de
Compartimentul CFP sau de Serviciul Audit Public), din domeniul eliberării autorizațiilor
comerciale, de construire și ur banism, activitățile privind achizițiile publice și
managementul fondurilor europene, activitățile de recrutare și selecție a personalulu i, dar

39
și activitățile exercitate de către polițiștii locali și nu în ultimul rând activitățile desfășurate
de Direcți a Economică care are în atribuții gestionarea mijloacelor financiare ale instituției.
În scopul de a stabili măsuri de prevenire și/sau de control, instituția determină
estimarea probabilității și impactului asupra rezultatelor așteptate în vederea evalu ării
riscurilor de corupție. Măsurile de control în acest sens pot fi măsuri preventive (se bazează
pe cauzele identificate și au ca rezultat limitarea probabilității de materializare a unor fapte
de corupție) sau măsuri realizate în scopul identificării n eregulilor după ce riscurile de
corupție s -au materializat82.
În cadrul primăriei sectorului 4, există dezvoltat un plan de integritate care drept
scop creșterea gradului de implementare a măsurilor anticorupție la nivelul instituției83.
Având în vedere faptul că primăria sectorului 4 are organizat un departament de control
intern și atribuțiile specifice ale acestuia se identifică o serie de riscuri specifice activității
entității publice asociate riscului la corupție, cum ar fi de exemplu :
Risc/Ameninț are Tip de control
Realizarea defectuoasă sau neconformă a planului
anual de achiziții publice Control preventiv (ancipat) și de
depistare a neconformităților (control
concomitant)
Elaborare autorizații și/sau aprobări în domeniul
activităților comerciale, urbanism și cadastru
neconforme cu realitatea și legislația în vigoare Control preventiv (ancipat) și de
depistare a neconformităților (control
concomitant)
Pierderea oportunităților de finanțare accesibile
prin diverse mecanisme Control preve ntiv (anticipat/ preliminar)
Neconformități în gestionarea resurselor financiare Control financiar preventiv (permanent)
Pierderea expertizei tehnice privind gestionarea
resurselor umane Control preventiv (anticipat/ preliminar)
Tabel nr.2

82 Metodologia de managementul al riscurilor, Secretariatul General al Guvernului, ediția 2018, p.29,
accesată la https://sgg.gov.ro/new/wp -content/uploads/2018/07/Metodologia -de-management -al-riscurilor –
2018.pdf
83 https://www.ps4.ro/integritate/

40
În derularea misiunilor de verificare, departamentul de control intern este necesar
să aibă în vedere riscurile identificate la nivelul fiecărui compartiment astfel încât planurile
anuale de control să vizeze îndeosebi compartimentele ce prezintă riscuri cu p robabilitate
ridicată de materializare și impact puternic asupra activității instituției.
În cele de mai sus, am prezentat riscurile identificate la nivelul compartimentului
de control intern și unele dintre riscurile majore cu care confruntă primăria sectorului 4, a
căror materializate determină un impact foarte puternic asupra activității instituției, precum
și asupra încrederii în instituție.
Un alt mecanism asociat riscului la corupție este reprezentat de fenomenul
pantouflage. În documentele stra tegice și legislative românești, fenomenul pantouflage se
referă la trecerea funcționarilor publici, în special cei de la nivelul de conducere, de la
nivelul public la cel privat. Riscurile de expunere la corupție în cadrul acestei situații sunt
deosebit d e crescute. Aceasta pentru că tratarea riscurilor în acest caz reprezintă o
provocare continuă a autorităților publice întrucât este necesar să fie dezvoltate mecanisme
și instrumente care să poată garanta că informațiile specifice primite și contactele do bândite
în exercitarea atribuțiilor de către funcționarii publici care se transferă în sistemul privat de
muncă nu sunt utilizate în mod abuziv și pe de altă parte mecanisme și instrumente prin
care funcționarii publici să nu se lase influențați de către i nteresele personale. În acest sens,
controlul intern din cadrul primăriei reprezintă un instrument deosebit de important în
identificarea, depistarea și găsirea de soluții optime în vederea reducerii riscului la
fenomenul pantouflage.
În ceea ce privește fenomenul de pantouflage un aspect important în cadrul
primăriei sectorului 4 îl reprezintă interdicțiile funcționarilor publici după încherea
angajării în cadrul instituției. În cadrul Sectorului 4 al Municipiului București, interdicțiile
pe care angajați i le au la încadrarea în funcția publică și/sau contractuală sunt cunoscute de
aceștia, pe de o parte prin parcurgerea prevederilor legale care stau la baza concurcursului
pentru numirea în funcție, semnarea la angajare a documentelor privitoare la exercit area
funcției (jurământ, fișa postului, etc), dar și prin diverse metode interne de instruire și
însușire a cunoștințelor legale.
Astfel că pe parcursul desfășurării activității prin intermediul procedurilor,
regulamentelor sau a altor documente interne d e reglementare a activității, personalul din

41
Aparatul de Specialitate al Sectorului 4 cunoaște interdicțiile pe care le are în exercitarea
funcției. De exemplu, la nivelul Serviciului Activități Comerciale din cadrul Direcției
Generale de Poliție Locală, p ersonalul încadrat atât pe funcții publice ( polițiști locali ), cât
și pe funcții contractuale ( inspectori de specialitate )84, își desfășoară activitatea având
dezvoltate și implementate proceduri operaționale privind verificarea legalității
desfășurării act ivităților comerciale pe raza sectorului 4, identificarea activităților de
comerț stradal, neautorizate, constatarea contravențiilor și aplicarea sancțiunilor pentru
încălcarea normelor legale privind comerțul stradal și celelalte activități comerciale pe raza
sectorului 4 și cooperarea și sprijinirea activităților desfășurate de autoritățile de control
sanitar, de mediu și de protecția consumatorilor. De asemenea, aceștia au, periodic, instruiri
teoretice privind însușirea noțiunilor legislative, inclusiv cele privitoare la drepturile,
obligațiile și interdicțiile care li se aplică în exercitarea funcției. Totodată la nivelul acestui
department există documente interne (cum ar fi notele de serviciu) prin care li se specifică
și li se aduce la cunoștință înd atoririle legislative specifice domeniului de activitate și
exercitării atribuțiilor de serviciu. Astfel de proceduri operaționale și documente interne
sunt emise și la nivelul altor departamente de specialitate din cadrul Aparatului de
Specialitate al Pri marului. Rezultă astfel, că la nivelul Sectorului 4 al Municipiului
București există dezvoltat și implementat un mecanism de asigurare ca în timpul
desfășurării activității sale funcționarul public și personalul contractual respectă
interdicțiile prevăzute de legislația în materie (generală sau specifică).
În cele de mai sus am oferit ca exemplu Serviciul Activități Comerciale din cadrul
Direcției Generale de Poliție Locală întrucât personalul angrenat în această activitate
prezintă un risc major privitor la fenomenul pantouflage, asta având în vedere și prevederile
legislative conform cărora ”funcționarii publici care, în exercitarea funcției publice, au
desfășurat activități de monitorizare și control cu privire la societăți comerciale sau alte
unități cu scop lucrativ, nu pot să -și desfășoare activitatea și nu pot acorda consultanța de
specialitate la aceste societăți timp de 3 ani după ieșirea din corpul funcționarilor publici”85.

84 Anexa 1 la HCL S4 nr.07/2018
85 art. 94, alin. (3) din Legea nr.161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea
demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, preven irea și sancționarea corupției

42
Totodată, riscul crește pentru că statul de funcții din cadrul acestui d epartament prevede și
personal contractual cu aceleași atribuții ca și funcționarii publici (singura diferențiere în
atribuții -în conformitate cu legislația în materie – este că personalul contractual nu poate
sancționa contravențiile constate). Pentru per sonalul contractual cu atribuții în
monitorizarea și controlul activității societăților comerciale, nu există prevederi legale
precise și clare așa cum există în cazul funcționarilor publici. Astfel că legea este
permisibilă pentru personalul contractual, iar în lipsa unor reglementări legislative, riscul
cu privire la fenomenul pantouflage crește exponential și singura măsură de prevenire în
acest caz se bazează pe conștientizarea și responsabilizarea personalului, cu atât mai mult,
cu cât practica a arăta t că personalul contractual se schimbă frecvent.
Cu toate acestea, la nivelul Aparatului de Specialitate al Primarului Sectorului 4 nu
există elaborat niciun instrument și/sau mecanism referitor la fenomenul interdicțiilor după
încheierea angajării în cadr ul instituției – fenomenul pantouflage -, precum nici o situație
(chiar și la nivel statistic) de evidență a persoanelor care au încheiat angajarea în cadrul
instituției în corelație directă cu sectorul/activitatea profesională în care se reintegrează.
Acea stă situație nu există doar la nivelul UAT Sector 4, ci în general la nivelul
UAT -urilor , deoarece ”nu există proceduri de prevenire a conflictelor de interese și
incompatibilităților. Prevederile privind interdicțiile postangajare (pantouflage -ul) și
instituția avertizorului în interes public sunt foarte puțin sau deloc cunoscute la nivelul
instituțiilor administrației publice locale, la fel ca și informațiile privind publicarea datelor
în format deschis”86.
De asemenea, abordarea privind măsurile de re ducere a riscurilor sunt mai degrabp
formale, iar riscul major este generat de ”lipsa cunoașterii standardelor de integritate,
adoptarea codurilor de etică doar la un nivel redus de instituții locale, inexistența
mecanismelor de prevenție a conflictelor de interese și a incompatibilităților, rolul mai
degrabă formal al consilierilor de etică, necunoașterea instituțiilor precum pantouflage -ul,

86 Raportul de monitorizare (R3) privind stadiul și impactul implementării SNA 2012 -2015 la nivelul
administrației publice locale în anul 2014, elaborat de MDRAP, accesat la http://mdrap.ro/raportul -de-
monitorizare -privind -implementarea -sna-2012 -2015 -la-nivelul -unitatilor -administrativ -teritoriale

43
avertizorul de integritate, inaplicabilitatea principiilor referitoare la open data și
insuficienta transparență dec izională”87.
Deși, într -adevăr, și în cazul Sectorului 4 al Municipiului București, abordarea se
încadrează în limitele formale, instituția a acordat un interes major dezvoltării
instrumentelor și mecanismelor de prevenire și combaterea corupției. Printre principalele
exemple putem menționa înființarea Compartimentului Acces Informații Publice și Petiții
pentru responsabilizarea personalului pe Legea nr.544/2001 și o îmbunătățire pe partea de
transparență instituțională și relația cu cetățenii; crearea unei aplicații mobile prin
intermediul căreia cetățenii pot semnala aspecte din raza teritorial -administrativă a
sectorului 4 și în corelație directă cu înființarea Biroului Call -Center transmiterea acestor
sesizări, în timp real, către departamentele de speci alitate în vederea luării de măsuri, ceea
ce implică un nivel ridicat de transparență a activității instituției; existența pe site -ul
instituției a documentelor privitoare la declararea averilor de către întreg personalul și nu
doar de către conducerea ins tituției și membrii Consiliului Local, exceptând din exemplele
noastre măsurile luate în temeiul unei obligații exprese a legii (cum ar fi numirea unui
consilier de etică, a unui responsabil cu managementul riscurilor sau a unui responsabil cu
protecția datelor la nivel institutional).
Pentru ca Sectorul 4 al Municipiului București să poată dezvolta un mecanism clar
privitor la interdicțiile după încheierea angajării în instituția publică (pantouflage ), este
necesară dezvoltarea la nivel național a unor p olitici adecvate privind consolidarea
loialității personalului din cadrul instituțiilor publice atât în perioada activității lor, cât și
după o eventuală trecere la sectorul privat, prin adoptarea unor norme clare și precise în
materie de incompatibilitate a funcționarilor publici, precum și a personalului contractual
cu anumite atribuții – (precum cei din exemplul de mai sus )- și precizări exprese referitoare
la perioada de timp necesară a trece pentru ca persoana respectivă să își poată asuma
anumite sarci ni în sectorul privat ca urmare a părăsirii funcției publice/contractuale din
cadrul unei instituții publice.
În scopul tratării și reducerii riscurilor la corupție, fenomen pantouflage, fraudă și
alte riscuri specifice activității de specialitate, se pot elabora documente care să contribuie

87 Curt C.C.2016. pp. 57 -59

44
la educarea, conștientizarea și responsabilizarea personalului din subordine cu referire la
aceste aspect e de risc. Aceasta se poate realiza prin oferirea de cursuri de formare
profesională, asigurarea unui management performant la nivelul fiecărui departament,
antrenarea personalului în activități diverse cum ar fi: organizarea și participarea la anumite
evenimente tematice (conferințe, training -uri, seminarii); organizarea de acțiuni în comun
cu alte instituții/depar tamente de specialitate (de exemplu, pentru Serviciul Comercial din
cadrul Poliției Locale – acțiuni în comun cu Secțiile de Poliție, DSVSA -București, ANPC,
SICE, ANAF); participări active prin împărtășirea experiențelor practice în cadrul
activităților pro gramului Școala Altfel din cadrul unităților de învățământ de pe raza
teritorial -administrativă a sectorului 4, etc. Astfel de evenimente și acțiuni contribuie ca
personalul să conștientizeze importanța funcției pe care o exercită, îi transmite sentimentul
de apartanență la un grup și reprezintă o modalitate prin care instituția determină loializarea
personalului.
Totodată, instrumente utile în dezvoltarea mecanismelor de prevenire și combatere
a corupției și a altor riscuri identificate, primăria poate de zvolta în primul rând, proceduri
operaționale și metodologii de lucru la nivelului fiecărui compartiment de specialitate,
îndeosebi la nivelui departamentului de control intern; asigurarea autonomiei personalului
cu atribuții de control și audit, precum și dezvoltarea de relații interinstituționale prin
încheierea de protocoale de colaborare pe anumite paliere , dar și prin adoptarea măsurilor
de digitalizare care să asigure servicii publice de calitate, contribuind astfel și la creșterea
încrederii cetățenilor în instituție.

45
CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În contextul dinamicii proceselor și schimbărilor socio -economice ale societății se
creează provocări din ce în ce mai complexe în responsabilitatea administrației publice.
Acestea determină o continuă îmbunătățire și perfecționare a mecanismelor de organizare,
dar mai ales instituirea unor forme și meto de de control a activităților desfășurate de
organele administrației publice, dar și a activităților desfășurate în comunitate.
În prezenta lucrare, am plecat de la ideea conform căreia activitatea de control în
administrația publică presupune ”activitate a de verificare a conformității acțiunilor
autorităților și instituțiilor publice, ale organizațiilor nestatale, ale persoanelor fizice și
juridice cu reglementările în vigoare”88. Așadar, verificarea urmărește existența
conformității sau neconformității dintre activitatea efectiv realizată și normele juridice care
o reglementau, dar poate urmări și modul în care măsurile dispuse sau executate de către
administrație sunt realizate. Cel mai importat aspect în privința activității de control în
administrația publică constă în existența unei diferențe între controlul exercitat asupra
administrației publice și controlul exercitat de către organele administrației publice cu
atribuții în acest sens în exterior (comunitate).
În această lucrare am abordat tematica modului de organizare, funcționare și
exercitare a controlului intern în cadrul UAT Sector 4 (primăria sectorului 4), având în
vedere riscurile majore la care instituția este supu să. În acest context, am analizat riscul la
corupție și fenomenul pantouflage, privit ca un mecanism de materializare a riscului la
corupție. Analiza riscurilor în cadrul primăriei sectorului 4 a avut în vedere tipul de control
exercitat. În acest sens, fi gura nr.1 exemplificări principalele amenințări, vulnerabilități și
oportunități identificate la nivelul compartimentului de control intern.
În ceea privește controlul intern în cadrul primăriei sector 4 nu a fost identificată o
procedură operațională pri vind modul se desfășurare a misiunilor de verificare și control.
Acestea sunt derulate în baza îndeplinirii atribuțiilor specifice din actul administrative de
organizare și funcționare al instituției. Documentele care stau la baza misiunilor de
verificare și control intern sunt Planul Annual de Control (întocmit la începutul fiecărui an

88 Brezoianu și Oprican.2008. p.265

46
calendaristic), care cuprinde principalele obiective de control într -o anumită perioadă de
timp (respectiv departamentul/instituția supusă controlului); Nota de Serviciu emi să de
Primar în care sunt precizate informațiile privind locul supus controlului, perioada de timp
și obiectivele specifice avute în vedere în desfășurarea acțiunii de verificare, în baza
acesteia se elaborează și redacteazpă o Delegație de Control și o No tificare cuprinzând
elementele principale ale acțiunii de control comunicate către organul supus controlului
Acțiunea de control și/sau misiunea de verificare se încheie prin elaborarea și redactarea
unui raport de control sau a unei note de informare, pre zentat spre aprobare primarului și
ulterior comunicat organului/departamentului control în vederea supunerii acestuia
măsurilor și propunerilor făcute de către membrii echipei de verificare, ulterior aceștia
având responsabilitatea de a urmări modul de duc ere la îndeplinire a acestora.
Se concluzionează că activitatea desfășurată de Corpul de Control al Primarului la
nivelul UAT Sector 4 este complexă și incidentă cu toate domeniile de activitate ale
departamentelor de specialitate, personalul din cadrul d irecției fiind nevoit permanent să
își însușească și îmbogățească cunoștințele legislative și să acorde o foarte mare atenție
modificărilor legislative pentru ca în analiza lor să reducă la minimum riscul de constatare
eronată. Controlul intern din cadrul primăriei sectorului 4 este o metodă și o tehnică de
exercitare a controlului administrativ, ce vizează legalitatea și conformitatea cu prevederile
legale și mai puțin aspectul de oportunitate. Activitatea de control intern constă, așadar în
verificarea le galitatea actelor emise, a măsurilor adoptate de către departamentele de
specialitate în anumite spețe în vederea depistării și constatării a ceea ce nu funcționează
pentru găsirea de măsuri, propuneri și soluții de optimizare și eficientizare a activități i
respective a organului supus controlului.
La nivelul UAT Sector 4, departamentul de control intern reprezintă o funcție
sensibilă, fiind expus la risc ridicat de corupție întrucât îndeplinește atribuții de
monitorizare, verificare și control, gestionează informațiile specifice de la nivelul tuturor
departamentelor de specialitate supuse controlului său, deține și utilizează informația în
mod operativ și are acces la informații confidențiale,. De asemenea, aceste activități sunt
vulnerabile și riscul asoci at fenomenului de pantouflage. Totodată, vulnerabile la riscul
asociat corupției sunt supuse și activitățile din domeniul constatării conformității sau
încălcării legislației (precum activitățile desfășurate de Compartimentul CFP sau de

47
Serviciul Audit Pub lic), din domeniul eliberării autorizațiilor comerciale, de construire și
urbanism, activitățile privind achizițiile publice și managementul fondurilor europene,
activitățile de recrutare și selecție a personalului, dar și activitățile exercitate de către
polițiștii locali și nu în ultimul rând activitățile desfășurate de Direcția Economică care are
în atribuții gestionarea mijloacelor financiare ale instituției. Principalele amenințări
specific associate riscului la corupție sunt prevăzute cu titlu de exe mplu în tabelul nr.2,
precum și fenomenul pantouflage în privința căruia primăria sector 4 nu are dezvoltat
niciun mecanism sau instrument de tratare.
Tratarea riscurilor de expunere la corupție și fenomen pantouflage reprezintă o
provocare continuă a autorităților publice întrucât este necesar să fie dezvoltate mecanisme
și instrumente care să poată garanta că informațiile specifice primite și contactele dobândite
în exercitarea atribuțiilor de către funcționarii publ ici care se transferă în sistemul privat de
muncă nu sunt utilizate în mod abuziv și pe de altă parte mecanisme și instrumente prin
care funcționarii publici să nu se lase influențați de către interesele personale. În acest sens,
controlul intern din cadru l primăriei reprezintă un instrument deosebit de important în
identificarea, depistarea și găsirea de soluții optime în vederea reducerii riscului la
fenomenul pantouflage.
Printre principalele măsuri pe care primăria sectorului 4 le poate adopta în veder ea
îmbunătățirii activității de control exercitate este în primul rând elaborarea unei proceduri
operaționale interne pentru fiecare formă și metodă de control exercitată, îndeosebi pentru
îmbunătățirea și eficientizarea acțiunii de control intern, care re prezintă mai degrabă o
formă de control provizorie și spontană decât permanentă cum ar trebui să fie conform
reglementărilor legislative în vigoare. De asemenea, prezentarea în mod public de către
primărie a principalelor scopuri, obiective stabilite anual pentru fiecare departament de
control. Pentru sporirea gradului de încredere al populației în instituția publică, rezultatele
misiunilor de verificare și control intern și specializat ar trebui să fie detaliate într -un raport
de activitat publicat pe site -ul propriu pentru a fi consultat de orice cetățean interesat de
ceea ce întâmplă în cadrul instituției.
De asemenea, dezvoltarea unui mecanism clar privitor la interdicțiile după
încheierea angajării în instituția publică (pantouflage), însă pentru ca autoritatea locală a
sectorului 4 să poate face aceasta, este necesară dezvoltarea la nivel național a unor politici

48
adecvate privind consolidarea loialității personalului din cadrul instituțiilor publice atât în
perioada activității lor, c ât și după o eventuală trecere la sectorul privat, prin adoptarea unor
norme clare și precise în materie de incompatibilitate a funcționarilor publici, precum și a
personalului contractual cu anumite atribuții și precizări exprese referitoare la perioada d e
timp necesară a trece pentru ca persoana respectivă să își poată asuma anumite sarcini în
sectorul privat ca urmare a părăsirii funcției publice/contractuale din cadrul unei instituții
publice.
În scopul tratării și reducerii riscurilor la corupție, fen omen pantouflage, fraudă și
alte riscuri specifice activității de specialitate, se pot elabora documente care să contribuie
la educarea, conștientizarea și responsabilizarea personalului din subordine cu referire la
aceste aspect e de risc. Aceasta se poate realiza prin oferirea de cursuri de formare
profesională, asigurarea unui management performant la nivelul fiecărui departament,
antrenarea personalului în activități diverse cum ar fi: organizarea și participarea la anumite
evenimente tematice (conferin țe, training -uri, seminarii); organizarea de acțiuni în comun
cu alte instituții/departamente de specialitate; participări active prin împărtășirea
experiențelor practice în cadrul activităților programului Școala Altfel din cadrul unităților
de învățământ de pe raza teritorial -administrativă a sectorului 4, etc. Astfel de evenimente
și acțiuni contribuie ca personalul să conștientizeze importanța funcției pe care o exercită,
îi transmite sentimentul de apartanență la un grup și reprezintă o modalitate prin care
instituția determină loializarea personalului.
Totodată, instrumente utile în dezvoltarea mecanismelor de prevenire și combatere
a corupției și a altor riscuri identificate și îmbunătățirea sistemului de control primăria
poate dezvolta în primul rân d, proceduri operaționale și metodologii de lucru la nivelului
fiecărui compartiment de specialitate, îndeosebi la nivelui departamentului de control
intern; asigurarea autonomiei personalului cu atribuții de control, precum și dezvoltarea de
relații inter instituționale prin încheierea de protocoale de colaborare pe anumite paliere ,
dar și prin adoptarea măsurilor de digitalizare care să asigure servicii publice de calitate,
contribuind astfel și la creșterea încrederii cetățenilor în instituție.

49
BIBLIOG RAFIE

1. Albu E.2008. Dreptul contenciosului administrativ, Editura Universul Juridic,
București ;
2. Alexandru I. 2008. Tratat de administrație publică , Editura Universul Juridic,
București ;
3. Apostol Tofan D. 2009. Controlul jurisdictional asupra administrației publice
românești. Analiză comparative cu alte state europene (I) , accesat la
https://www.academia.edu/32437671/CONTROLULJURISDIC%C5%A2IONALASUPRA_ADMINIST
RA%C5%A2IEI_PUBLICE_ROM%C3%82NE%C5%9ETI._ANALIZ%C4%82_COMPARATIV%C4%
82_CU_ALTE_STATE_EUROPENE_I?auto=download ;
4. Bălan E. 2008. Instituții administrative , Editura C.H. Beck, București;
5. Brezoianu D., Oprican M. 2008. Administrația publică în România , Editura C.H. Beck
București;
6. Burduș E., Căprescu Gh., Androniceanu A.2008 . „Managementul schimbării
organizaționale ”, Ediția a treia, București: Editura Economică;
7. Burduș E., Popa I., 2018. „ Metodologii manageriale ”, Ediția a 2 -a, București: Editura
Pro Universitaria ;
8. Carta Europeană a Autonomiei Locale STE.122 -1985 (adoptată la Strasbourg în 15
octombrie 1985, a intrat în vigoare la 1 septembrie 1988. Rom ânia a semnat Carta la 4
octombrie 1994 și a ratificat -o prin Legea nr.199 din 17 noiembrie 1997, publicată în
Monitorul Oficial, partea I, nr.331 din 26 noiembrie 1997, cu excepția art.7, paragraful
2 din acest instrument juridic european), accesat la
https://acor.ro/files/acor/rel_internat/CPLRE/carta_europeana_autoritati_locale.pdf ;
9. Curt C.C.2016. „ Standarde de integritate privind funcționarii publici. Regimul juridic
al conflictelor de interese și incompatibilităților ”, 2016, Revista Transilvană de Științe
Administrative, vol. 39, nr. 2 ;
10. Fayol.H.1925. Administration industriale et generale , Ed. Dunod, Paris ;
11. Ghidul de evaluare a sistemului de control int ern în entitățile publice . 2011, elaborat
de Curtea de Conturi a României, accesat la http://www.curteadeconturi.ro/
Regulamente/ GHIDCONTROLINTERN.pdf ;

50
12. Ghid privind impl ementarea standardelor de control intern managerial în achizițiile
publice de către autoritățile contractante.2017.European Investment Bank în cadrul
Proiectului ” Competența face diferența ”, selectat în Programului Operațional
Capacitate Administrativă cof inanțat de Uniunea Europeană, din Fondul Social
European) accesat la http://anap.gov.ro/web/wp -content/uploads/2017/08/Ghid -CI-
24072017.pdf ;
13. Hotărârea Consiliului Local al Sectorului 4 privind reorganizarea Direcției Generale
de Poliție Locală Sector 4 și aprobarea Organigramei, Statului de funcții și
Regulamentul de Organizare și Funcționare ale Aparatului de Specialitate al
Primarului Sectoru lui 4 nr.7/31.01.2018;
14. Hotărârea Guvernului nr.909/2014 privind aprobarea Strategiei pentru consolidarea
administrației publice și constituirea Comitetului national pentru coordonarea
implementării Strategiei pentru consolidarea administrației publice 2014 -2020,
publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr.834 bis/17.10.2014 ;
15. Iacub I., Chiper N. 2017. Controlul exercitat asupra administrației publice: esență,
forme, obiective și efecte (The control exercised on public administration: essence,
forms, objecti ves and effects), Societatea civilă și statul de drept.Administrarea publică
nr. 4, accesat la https://ibn.idsi.md/ro/vizualizare articol/56735 ;
16. Îndrumarul Metodologic pentru dezvoltarea controlului intern în entitățile publice emis
de Ministerul Finanțelor Publice prin Unitatea Centrală de Armonizare a sistemelor de
management financiar și control, accesat la
http://cis01.central.ucv.ro/manag_ac_ad/2011/files/indrumar.pdf ;
17. Manual de implementare a sistemului de control intern managerial, Secretariatul
General al Guvernului, accesat la
https://sgg.gov.ro/new/wp -content/uploads/2018/07/Manual -SCIM -site.pdf ;
18. ”Metodologia de implementare a standardului de control intern Managementul
riscurilor”, Ministerul de Finanțe Publice, ediția 2007, accesat la
http://discutii.mfinante.ro/static/10/Mfp/control_prev/manuale/METOD_IMPLEMEN
TARE_RISC.pdf ;
19. Metodologia de implementare a managementului riscurilor, Se cretariatul General al
Guvernului, ediția 2018, accesat la

51
https://sgg.gov.ro/new/wp -content/uploads/2018/07/Metodologia -de-management -al-
riscurilor -2018.pdf ;
20. Metodologia de managementul al riscurilor, Secretariatul General al Guvernului, ediția
2018, p.29, accesată la
https://sg g.gov.ro/new/wp -content/uploads/2018/07/Metodologia -de-management -al-
riscurilor -2018.pdf ;
21. Legea nr.544/2001 privind liberul acces la informații de interes public ;
22. Legea nr.161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea
demnită ților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și
sancționarea corupției;
23. Loebbecke A. 2003. Audit, o abordare integrata , Editura ARC, Chisinau ;
24. Marcel Ghiță.1995. Controlul financiar componentă a mecanismului economiei de
piață , Editura Universitaria, Craiova ;
25. Negoi ță A.1981. Drept administrativ și elemente de știința administrației , București ;
26. O.G. nr.119/1999 privind controlul intern și controlul financiar preventive, cu
modificările și completările ulterioare, accesată la
http://legislatie.just.ro/Public/DetaliiDocument/104975 ;
27. Ordinul nr.600/2018 privind aprobarea Codului controlului intern managerial al
entităților publice, publicat în Monitorul Oficial, Partea I, nr.387/ 07.05.2018 ;
28. Ordinul Ministrului Finanțelor Publice nr.923/2014 pentru aprobarea Normelor
metodologice generale referitoare la exercitarea controlului financiar preventive și a
Codului specific de norme profesionale pentru persoanele care desfășoară activitatea
de control financiar preventiv propriu, repub licat;
29. Ordinul nr.1190/2004 privind aprobarea Codului Etic al profesiei de controlor
delegat ;
30. Popa E. Controlul de legalitate exerciat de prefect , în Revista Dreptul nr. 4/1992;
31. Preda M.2009. Manual de administrație publică și de drept administrativ , vol. I,
Editura Exclusiv Total, București ;
32. Raportul de monitorizare (R3) privind stadiul și impactul implementării SNA 2012 –
2015 la nivelul administrației publice locale în anul 2014, elaborat de MDRAP, accesat

52
la http://mdrap.ro/raportul -de-monitorizare -privind -implementarea -sna-2012 -2015 –
la-nivelul -unitatilor -administrativ -teritoriale ;
33. Strategia de Dezvoltare a Sectorului 4 în orizontul de timp 2016 -2020, accesată la
http://ps4.ro/strategia -de-dezvoltare -a- sectorului -4/;
34. SIMIONESCU, A., BUSE, F., BUD, N., PURCARU – STAMIN, I., 2006 Controlul
Managerial, Editura Economica, Bucuresti,
35. Verboncu I., „Cum conducem? Între amatorism și profesionalism”, București: Editura
Universitară, 2018;
36. https://www.ps4.ro
37. https://www.ps4.ro/integritate/
38. https://www.ps4.ro/primaria/rapoarte -oug-1092011/ .