MANAGEMENT ȘI STRATEGII DE AFACERI LUCRARE DE DISERTAȚIE Coordonator științific Prof. Univ. Dr. Niculaie Antonoaie Absolvent Beteringhe Fănică… [612148]

UNIVERSITATEA „TRANSILVANIA” DIN BRAȘOV
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
Programul de studii
MANAGEMENT ȘI STRATEGII DE AFACERI

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator științific
Prof. Univ. Dr. Niculaie Antonoaie
Absolvent: [anonimizat]
2016

UNIVERSITATEA „TRANSILVANIA” DIN BRAȘOV
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
Programul de studii
MANAGEMENT ȘI STRATEGII DE AFACERI

LUCRARE DE DISERTAȚIE
Strategii de afaceri
Studiu de caz: SC AUTOMOBILE DACIA SA

Coordonator științific
Prof. Univ. Dr. Niculaie Antonoaie
Absolvent: [anonimizat]
2016

i

Cuprins
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 1
Cap.1. PREZENTAREA INDUSTRIEI AUTO ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 3
1.1. INDUSTRIA ANALIZATĂ PRIN MODELUL PORTER ………………………….. ………………………….. ………. 3
1.1.1 Puterea de negociere a furnizorilor ………………………….. ………………………….. ……………………….. 3
1.1.2. Puterea de negociere a consumatorilor ………………………….. ………………………….. ………………….. 4
1.1.3. Amenințarea noilor intrați ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 5
1.1.4. Amenințarea produselor de substituție ………………………….. ………………………….. …………………… 6
1.1.5. Rivalitatea între firmele din industrie ………………………….. ………………………….. ……………………. 6
TENDINȚE ÎN INDUSTRIA AUTO ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 8
Cap.2. PREZENTAREA RENAULT ȘI AUTOMOBILE DACIA ………………………….. ……………………… 12
2.1. PREZENTARE RENAULT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 12
2.1.1. Istoricul Renault ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 12
2.1.2. Analiza STEP Renault ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 13
2.1.2. Analiza SWOT Renault ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 15
2.2. PARTENERIATUL RENAULT -DACIA ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 16
2.3. PREZENTARE AUTOMOBILE -DACIA ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 18
2.3.1. Istoricul Automobile Dacia ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 18
2.3.2. Micromediul firmei Automobile Dacia ………………………….. ………………………….. ………………… 20
2.3.3. Analiza SWOT a Automobile Dacia ………………………….. ………………………….. ……………………. 23
2.3.4. Situația economic ă a Automobile Dacia SA în ultimii 5 ani ………………………….. ……………….. 25
Cap.3. STRATEGIILE ECONOMICE ALE RENAULT ȘI AUTOMOBILE DAC IA ……………………….. 29
3.1. STRATEGII ADOPTATE DE RENAULT ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 29
3.1.2 Alianța Renault -Nissan ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 29
3.1.3. Logan – fenomenul global și strategia de Globalizare aplicată de Renault …………………………. 31
3.1.4. Misiunea Dacia ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 35
3.1.5. Obiective strategice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 36
3.2. OPȚIUNI STRATEGICE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 37
3.2.1.Pr omovarea unei politici investiționale intense ………………………….. ………………………….. ……… 37
3.2.2. Creșterea producției ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 38

ii
3.2.3. Realizarea comunicării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 38
3.2.4. Fidelizarea clienților și atragerea de noi clienți ………………………….. ………………………….. …….. 39
3.2.5. Diferențierea prin produs ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 40
3.2.6. Participarea la saloane auto ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 42
3.2.7. Menținerea alianței Dacia – Renault – Nissan ………………………….. ………………………….. …………. 42
3.2.8. Diversificarea gamei de automobile și extinderea exportului ………………………….. ……………… 43
3.2.9. Protejarea mediului înconjurator și certificarea calității ………………………….. …………………….. 44
3.2.10. Modificarea siglei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 47
3.3. STRATEGIA ANTICRIZĂ AUTOMOBILE DACIA ………………………….. ………………………….. ……………… 48
3.4. RESURSE FOLOSITE ÎN SCOPUL APLICĂRII STRATEGIILOR ………………………….. ………………………….. 49
Cap.4. CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI ………………………….. ………………………….. ………………………….. 51
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 53

1
INTRODUCERE

Strategia este un important instrument de planificare pe termen lung ce are ca rol oferirea
unei perspective de ansamblu asupra obiectivelor organizației și asupra evoluției unei afaceri .
Am ales această temă din dorinț a de observa și studia modalitatea de a plicare a straegiilor
Renault la firma autohtonă , Automobile Dacia și succesul la nivel național și mondial av ut de
produsele acesteia . De asemenea, importanța acestei organizații prezente pe piața românească și
contribuția acesteia la dezvoltarea economiei precum și asigurarea de locuri de muncă pentru
peste 14 mii de r omâni reprezintă factori importanți ce m -au determinat s ă studiez firma și
strategiile aplicate de aceasta. Cunoasterea strategiilor unei firme precum și sectoarele în care
este acestea sunt aplicate pot oferi anumite indicii asupra viitorului acesteia și pe baza strategiilor
aplicate se poate previziona evolutia viitoare.
Aceast ă lucrare are în prim plan strategia, atât strategia sau strategiile aplicate de marele
producator auto european, Renault dar și modul în care acestea sunt aplicate de Dacia și impactul
acestora asupra rezultatelor economice din ultimii ani.
Primul capitol prezintă o abordare a industiei auto la nivel mondial. Modelul celor cinci
forțe ale lui Porter ne oferă vedere de ansamblu asupra industriei si a situației actuale.
Cel de -al doilea capitol cuprinde un studiu al mediului în care cele două firme își
desfășoară activitatea.
Al treilea capitol prezintă strategiile Renault și modul în care sunt aplicate aceste strategii
de Automobile Dacia.
Ultimul capitol al luc rării prezintă părerile proprii, concluzii le și unele recomandări
strategice ce ar putea fi aplicate pe viitor de cătrea Automobile Dacia SA.

2

Absolvent: Beteringhe Fănică -Daniel Promoția: 2014 -2016
Programul de studii: Management și strategii de afaceri
Conducător științific: Prof.Univ.Dr. Niculaie Antonoaie
Tema lucrării: Planul de afacere pentru dezvoltarea firmei
Studiul de caz efectuat la: SC AUTOMOBILE DACIA SA
Rezumatul lucrării: Aceast ă lucrare are ca temă “ Strategii de afaceri.Studiu de caz SC
Automobile Dacia SA ” și este structurată pe 4 capitole. În primul capit ol este
prezentată industria automobilelor.
Cel de al doilea capitol cuprinde o analiză a mediilor care acționează a supra firmei.
Capitolul trei studiază strategiile aplicate de firmă în ultimii 15 ani. În ultimul capitol
s-a formulat o concluzie , și câteva păreri și recomandări proprii.
Capitolul

N
r. Denumire Nr. pagini Nr. figuri Nr. tabele Nr. referințe
bibliografice
1. Prezentarea industiei
auto 9 1 – 1
2. Prezentarea Renault și
Automobile Dacia 17 1 4 1
3. Strategiile economice
ale Renault și
Automobile Dacia 22 3 – 5
4. Concluzii și
recomandări 2 – – –

3

Cap.1. PREZENTAREA INDUSTRIEI AUTO

Industria auto este una dintre cele mai vechi, cele mai mari și cele mai extinse industrii
care asigură în mod direct sau indirect viața a milioane de oameni. Prosperitatea sau recesiune a
în fabri cația de mașini influențează toate țările din lume. Analizând cei peste o sută de ani de
istorie a sectorului autovehiculelor putem observa schimbările și tendințele economiei mond iale.
Criza mondială declanșata în anul 200 8 a lovit foarte tare industria auto, deoarece aceasta este
direct dependentă de creșterea treptată a prețurilor la petrol și de capacitatea excedentară latentă
de mulți ani. În prezent, capacitatea globală de producție este de 94 de milioane de ma șini pe an,
în timp ce cererea reală este de aproximativ 60 milioane la nivel mondial . Ca o ultimă lovitură
criza creditelor a înghețat vânzările pentru o lung ă perioadă de timp. Guvernele s -au confruntat
cu problem e în situația în care au trebui t să ajute producătorii naționali de automobile cu planuri
de salvare sau constatând că acest lucru este lipsit de sens în condițiile globalizării .Consolidarea
sectorului auto a fost continu ă în ultimele dou ă decenii, dar nu este încă finalizată. Conform
previziunilor, doar opt constructori gigan ți de automobile la nivel mondial v or rămâne în 2016 ,
iar ei vor împărți și domina industria .
O strategie competitivă ar trebui să se bazeze pe înțelegerea structurilor industriei și
modul în care se schimbă. Analiza cinci forțe Porter este un cadru pentru dezvoltarea industriei
de analiză și strategie de afaceri dezvoltat de Michael E. Porter, profesor de la Harvard Business
School. El a identificat cinci forțe competitive care modelează fiecare industrie și fiecare piață.
Aceste forțe determină intensitatea concurenței și, prin urmare, re ntabilitatea și atractivitatea unei
industrii.
1.1. INDUSTRIA ANALIZATĂ PRIN MODELUL PORTER
Mai departe se va analiza industria de automobile prin modelul celor cinci forțe:
1.1.1 Puterea de negociere a furnizorilor
Pentru a fi în măsură să se concentreze mai mult pe serviciile legate de autovehicule și
pentru a face față costurilor uriașe asociate cu un nu măr tot mai mare de noi module și sisteme

4
auto, producătorii sunt din ce în ce mai puțin implica ți în procesul de fabricație și asamblare,
trecând responsabilitatea de a dezvolta, de a fabrica și de a asambla a secțiuni lor importante ale
masinii la furnizorii lor. Ca urmare a concurenței acerbe, produ cătorii auto planuiesc acum
operațiuni pe o scară globală, cu mo dele lansate în același timp, în dife rite locații cu standard e
similar e. Deci, ei se așteaptă ca furnizorii să fie prezenț i în noile regiuni în care aceștia se
situează , de m ulte ori în apropierea fabricilor lor. Există un obiectiv clar strategic al
producător ului de echipamente originale și cel ce poartă numele de marcă , spre a lucra cu un
număr mai mic de furnizori mari. Acest lucru necesită în mod evident, o cooperare strânsă și
comunicarea intensă între părți.
Importanța tot mai mare a furnizorilor din industria automobilelor afectează st ructura lor.
În mod tradițional, lanțul de aprovizionare în această industrie a fost organizată pe niveluri.
Producatorul ar urma să proiecteze și să asambleze maș ina. Primele niveluri ar produc e și ar
furniza componentele direct la producatorul auto (de e xemplu, pompa de combusti bil). La cel de –
al douilea nivel s-ar produce unele dintre cele mai simple piese individuale care ar fi incluse într –
o comp onentă produsă de prim ul nivel (de exemplu, carcasa pompei de co mbustibil), iar
nivelurile tre i și patru ar furniza cea mai mare parte a materiilor prime. Această configurație
simplă nu se mai potrivește cu structura reală a industriei. Noii furnizori direcți devin firme
globale de mari dimensiuni (cum ar fi Bosch sau ZF), care sunt fie specializate în sisteme
complexe, sau integratori de mai multe subsisteme mai simple. Ele sunt de așteptat să aibă o
mare responsabilitate în proiectarea și ingineria acestor sisteme și de a coordona lanțul de
aprovizionare necesar pentru fabricarea și asamblarea acestora. 1
Toate, în tot ce putem spune că puterea de negociere a furnizorilor din industria automobilelor
este mare din cauza dependenței tehnice foarte mare, ceea ce face ca acest sector mai puțin
atractiv.
1.1.2 . Puterea de negociere a consumatorilor
În ge neral, p utem spune că aceș ti clienți finali ai automobilelor nu au nici o putere de
negociere, în cele mai multe cazuri acești a sunt persoane fizice care achiziționează mașinile

1 Veloso, F.; Kumar, R.;The Automotive supply chain: Global trends and Asian perspectives,
2002

5
direct de la producătorii de automobile prin intermediul sistemului de di stribuție în regim de
franciză. Numai cele mai mari companii de leasing sau întreprinderi de închirier i auto pot
câștiga, probabil, un discount la achiziționarea de automobile . Producătorii de automobile trebuie
să fie atenți la clienți, cumpărătorii de automobile de a stăzi sunt din ce în ce bine informați și au
un nivel fă ră precedent de preten ții în ceea ce priveș te caracteristicile unui automobil . Fidelizarea
clienților nu mai este ceva automat și în aceste vr emuri companiile auto trebuie să lucreze mai
mult ca oricând să câștige un client și să-l păstreze . Pentru a răspunde așteptărilor ridicate ale
cliențilo r, companiile trebuie să aibe un sistem de marketing , de vanzare și de servicii clienți
eficient ș i profitabil.
Problematica sensibilit ății prețurilor a fost în creștere pe timp criză. Clienții erau și încă
sunt mai puțin dispuși să cumpere mașini noi, preferă vehiculele utilizate. Cei mai mari
producători au reacț ionat deja cu privire la acest fapt . De exemplu, BMW si Mercedes -Benz
cumpă ră înapoi mașinile pre -deținute, care sunt off -leasing. Noua strategie a acestor companii
are drept scop reducerea număr ului de mașini off -leasing care se scot la vânzare. Fiecare
constructor de automobil e încearcă să încurajeze achiziți onarea prin diferit e metode dar cele mai
multe dintre mașinile vândute sunt mult peste puterea de cumpărare reală. Pe viitor clienții
potențiali ar putea cumpăra automobile cu depozit zero și rate ce ar putea fi prelungit e la 120-150
luni, însă a ceste condiții sunt periculoa se, și fac economia instabilă.
1.1.3. Amenințarea noilor intrați
Este extrem de dificil de a intra pe o astfel de piață aglomerat ă, cum ar fi industria auto.
Există mai multe bariere de intrare care necesită investiții foarte mari pentru a fi depășite , bariere
ce fac intrarea pe piață aproape imposibilă . În primul râ nd imaginea de brand este un factor
cheie în industrie, în măsura în care numele vinde produsul . Cei mai mulți dintre producătorii
existenți au o istorie de minim 50 de ani. Pentru a constr ui și menține o imaginea recunoscut ă,
este e sențial să se investească bani în c ercetare și dezvoltare. Pe lângă îmbunătățirea tehnică ș i a
designul ui, trebuie să pună accent pe probleme de actualitate , cum ar fi conservarea resurselor și
energiei , conserva rea mediului și îmbunătățirea confortului și a siguranței pasagerului . Baza
instalațiilor de producție este, de asemenea, foarte cost isitoare din punct de vedere financiar dar
și a timpului investit . Cu to ate că pe timp de criză precum cea mai recent, se poate întâmpla ca

6
unii p roducători mari de automobile să intre în faliment, iar cei rămași sau noii veniți pot folosi
această oportunitate de a dobândi fabricile vacante.
Un alt as pect problematic al noii intrări pe piața este configurația rețelei de distribuție cu
amănuntul. Toți marii producătorii de autom obile au construit propriul canal de distribuție cu
amănuntul în regim de franciză. Este cel mai eficient mod de a v inde autovehicule, francizele
obținând toate informa țiile ne cesare despre produse , acestea o feră piese de schimb, service
garanție și reparații, astfel încât clienții să aibă încredere . Ar fi foarte dificil pentru un nou
operator să recruteze francize, și in plus cine ar vrea să vândă o mașină fără nume ? Putem scoate
în evidență brandul coreean Daewoo inființat î n anul 1967 , care a fost unul d intre cele mai noi
branduri, care nu a putut supraviețui competiți ei acerbe . Acesta a fost desființat de guvernul
coreean în 1999. Brandul i ndian Tata Motors a intrat pe piata vehiculelor de pasageri în 1998 și
ar putea lupta în drumul său prin achizitii agresive de branduri străine, dar încă nu a pătrunde în
mod efficient pe cele mai importante piețe precum Europa sau Statele Unite ale Americii .
1.1.4 . Amenințarea pro duselor de substituție
Ca produse de substituție pentru automobile personale am putea menționa vehiculele de
transport în comun, cum ar fi tr enuri, autobuze, avioane. Dar acestea au dezavantaje mari în
comparație cu o mașină personală , și anume că acestea nu oferă posibilitatea de transport ușă la
ușă și au rute fixe și calendare. Motocicleta si bicicleta s unt, de asemenea, înlocuitori care nu
sunt relevanți , deoarece acestea nu asigură confortul unei mașini.
Creșterea prețului petrolului joacă un rol majo r în industria de automobile. Petrolul
asigură 97 la sută din combustibilii de transport și este utilizat, de asemenea, în producția de
anvelope. Dar, în ciuda mai multor salturi ale prețurilor petrolului în ultimii 100 de ani cererea de
autoturisme a fost într-o cre ștere continuă . Acest lucru se datorează în mare parte îmbună tățirii
semnificative a capacității de transport a autoturism elor și pe de altă parte faptului că oamenii s –
au obisnuit cu mobilitatea oferită de automobile, și nu vor renunța la autom obile din cauza
prețului petrolului.
1.1.5. Rivalitatea între firmele din industrie
Rivalitatea indică atât numărul firme și nivelul de concurență di ntre firme într -o industrie
foarte competitiva, care în general, are profituri scăzute, deoarece costul de concurență este
ridicat. Industria auto este considerat a fi un oligopol, care ajută la minimizarea efectelor

7
concurenței bazate pe preț. Producătorii auto au încercat să evite concurența bazată pe preț, dar
mai recen t, competiția s -a intensi ficat. Leasingul pe termen lung și oferirea de garanții au ajutat
la atrag erea de clienți, dar au pus, de asemenea, presiuni asupra marjelor de profit pentru
vânzările de autovehicule. Industria automobilelor este una din tre industriile cele mai globalizate
din lume. Dar, există aces t fapt interesant, că cele mai mari 50 de companii de automobile din
2015 au sediul central in 8 tari, iar cele mai mari sunt originare din 3 tari: Statele Unite ale
Americii, Germania și Japonia. Acest fenomen susține teoria diamant a lui Porter, care definește
un avantaj competitiv la nivel național. Ea subliniază necesitatea ca întreprinderile și guvernele
să încurajeze și să sprijine industriile subordonate pentru a spori competitivitatea la niv el
mondial. Producătorii din autoturisme sunt, de asem enea, forțați la diversificarea în ceea ce
privește varietatea de autoturisme. Nu este de ajuns să se concentreze pe un singur tip de
autoturisme. Ei trebuie să arate o gamă largă de modele, inclusiv au toutilitare, microbuze, SUV –
uri, vagoane, mașini inteligente și așa mai departe.
În concluzie, putem spune că industria de automobile este o piață foarte complexă , cu
partipanți ce duc o luptă continua pentru supravietuire .

8

Fig.1.1. Top 10 state producăt oare de automobile la nivel mondial în anul 2012

TENDINȚE ÎN INDUSTRIA AUTO
Există trei comportamente care trebuie să fie caracteristice unui constructor auto la nivel
mondial independent de succes. Acestea sunt următoarele:
a.Concentrarea pe viitor

Toți pro ducătorii de automobile au lupta t pentru economia de scară, care se referă la
eficiența acumulată în procesul de producție sa u de di stribuție prin dimensiunile mari ale unității
de operare. Acesta a fost factorul critic de succes din ultimii ani, i ar acest lucru a generat o
supracapacitate care a dus la un război al prețurilor. Acum, prioritatea pentru a scăpa de situația

9
critică actuală este de a asigura profituri și flux de numerar. P roducător ii de mașini treb uie să
revizuiască producția, vânzări le, secțiunile de dezvoltare și secțiuni le de back office . Ei trebuie
să ia în considerare ceea ce pot ei fabrica și procesele special e ce ar trebui să fi e externalizate .
În același timp, este important să se asigure o flexibilitate pentru viitoarele oportunități de
creștere.
Metoda bazinului de profit a lui Orit Gadiesh si James L. Gilbert poate fi folosită pentru a
ajuta managerii să înțele agă structur a de profit a afacerii lor. Aceasta asigură un cadru pentru a
analiza modul în care profiturile sunt distribuite între activitățile care formează lanțul valoric a l
unei industrii. Aceasta ajută managerii să vadă diferitele forțe care determină distr ibuirea
profitului, ei vor avea o vedere de ansamblu a structurilor ce stau la baza industriei , și îi va aj uta
să se concentreze pe profit, mai degrabă decât pe creșterea veniturilor. Ș i prin identificarea
bazinelor de profit d in industrie se pot identifica activitățile care sunt generatoare d parți mai mari
sau mai mici profit . Cu toate că aproape toți producăt orii de autovehicule au fost într-o situație
dificila, investițiile dezvoltare pe viitor este într -adevăr necesar ă. Supraviețuirea acestora depinde
de cât de atent pot constr ui un scenariu pentru viitor și pe această bază, cât de eficient se pot
realiza in vestiții în domeniile prioritare. În cazul în care doar un efect limitat este posibi l, un
ajutor guvernamental pentru investiții strategice ar putea fi necesar . În perioada de tranziție
actuală pare a fi esențial să se investească în dezvoltarea tehnologi că prin care se poate asigura
viitor ul. Pe măsu ră ce lumea se îndreaptă către mașinile electrice, este logic să se investească în
tehnologii cum ar fi baterii le reîncărcabile, care oferă o gamă largă de utilizări , și care ar putea fi
nucleul viitoarei societăți motorizate.
b.Personalizarea efectivă

A dispărut de mult piața omogenă pe care Henry Ford a cucerit -o cu producția sa de masă
a unui model de mașină. Diversitatea consumatorilor este în creștere rapidă și firmele trebuie să –
și diferențieze produsele în raport cu concurenții. Și acest lucru se întamplă cand apare
segmentarea pieței. Un segment de piață real îndeplinește toate următoarele criterii: este diferit
de alte segmente (e terogene), este omogen în cadrul segm entului, este stabil în timp, este
măsurabilă și identificabil, poate fi atins pri ntr-o intervenție pe piață, răspunde în mod similar la

10
stimulente de piață și este suficient de mare pentru a fi profitabil. Există numeroase moduri în
care industria de automobile poate fi segmentată, dar de obicei aceasta este împărțită în unele
grupuri de produse distincte, în funcție dimensiuni, utilizare sau preț.
În cazul industriei auto, este de preferat ca un producător să vândă un număr mai m are
dar limitat de li nii produs în mai multe țări, în cazul în care una dintre linii le sale de produs nu
mai e la modă sau o țară are o î ncetinire economică, compania să poată, să fie în măsur ă să își
continue activitatea. Î n plus, poat e fi mai eficient să se livreze o gamă d e produse într -o locație
decât să comercializeze un singur model. Cu toate acestea dezvoltarea a multe tipuri de produse
este costisitoare și insuficientă, după un anumit număr de modele. Companii, cum ar fi Mercedes
si BMW au avut un istoric cu foarte puț in interes în segmentul automob ilelor mici și mijlocii .
Dar, aceste segmente domină piața europeană cu o cot ă de piață de 30 la suta , astfel încât
acestea să nu le poată ignora . Aceștia au trebuit să -și planifice și să introducă modele de clasă
inferioar ă, în scopul de a obține o cotă de piață mai mare. Pe de altă parte, producătorii de
automobile trebuie să acorde o atenție profundă dife ritelor segmente de clienți și cerinț elor
specifice ale acestora.
c.Abilitatea și dorința de a coopera
Se asteaptă de la producatorii de automobile pentru să ofere automobile cu consum redus
și emisii de carbon cu mult mai mici într-un timp scurt. Pe plan i nternațional, etapa timpurie cea
mai proe minent în scopul obținerii unei industrii producătoare de mașini cu emisii scăzute de
dioxid de carbon a fost semnarea Protocolului de la Kyoto, în care ț ările cele mai industrializate
s-au angajat să reducă emisiile colective de gaze cu efect de seră cu 5,2%, comparativ cu anul
1990, pe durata 2008 -2012. Încălzirea globală neces ită o colaborare la nivel mondial. Î n acest
proiect to ți constructorii de automobile trebuie să -și concentreze forțele pentru a aduce soluții. În
plus, procesul de fabricație auto a ajuns la acel grad de complexitate încât este inevitabil a
cooperarea între concurenți. Izolarea trecut ă și lipsa de standardizare a con dus la situația în care
nici celele mai importante mărci de mașini și nici furnizori i lor de piese sau distribuitorii nu își
puteau menține profitabilitatea . Atât procesul de integrare pe vertica l cât și cel de integrare
orizontală în cad rul industriei de automobile va ajunge la nivelul său maxim în curând. Fiecare
producător de autovehicule proiectează propriile sal e motoare , asamblează părțile, gestionează o
rețea de dealeri și are propriile sa le companii financiare. Dar, acest nivel de integrare verticală nu

11
este sustenabilă pe perioade lungi de timp , deoarece afectează posibilitatea de dezvoltae, de
cercetare și absoarbe profitul. Acum, producatorii de automobile trebuie să se concentreze asup ra
modului de a menține aceste sisteme la nivelul atins . Ei trebuie să deschidă ușile concurențilo r
lor și să coopereze cu aceștia . Intrarea într -o relație strategică cu o altă firmă cu scopul de a
îmbunătăți capacitățile nu este mai puțin frecventă în cad rul sectorului automobile, conceptul de
alianțe strategic e devenind extrem de răspândită în anii 1980.
Obiectivul general al alianței este avantajul competitiv pentru toate părțile implicate.
Obie ctivele specifice pot fi: accesul mai ușor mai rapid și mai rentabil la noi piețe, reducerea
costurilor prin economii de scară, accesul la know -how într -un mod de economisire a timpului,
reducerea riscurilor și consolidar ea competitivității etc . Potrivit lui Fujimoto și Takeishi există
opt tipuri de alianțe în ca drul industriei auto: investiții de capital, joint -venture, furnizarea de
tehnologii de producț ie, furnizare de mașini complementare , furnizarea de componente,
fabricația și marketingul comun . Capacitatea de a ges tiona alianțe internaționale va fi în viito r,
unul dintre cei mai importanți fact ori de succes strategici. Dar trebuie subliniat faptul că este
nevoie de firme puternice și stabile și nu este o solutie pentru companiile aflate în dificultate.
Condiția prealab ilă suplimentară pentru succes este sele ctarea partenerului care este egal și
compatibil cultural. Mai mult decât atât , partenerii de cooperare trebuie să definească așteptările
inițiale clare și realiste. Și o provocare crucială operativă este armonizarea interfețelor dintre
parteneri. Această formă de colaborare este mult mai flexibilă dec ât fuziunea sau achiziția .
Aceasta implică, în mod considerabil mai puține intrări de capital și integrare probleme. Cu toate
acestea, pot apărea probleme de coordonare. Dar acest lucru poate fi perceput ca fi ind primul pas
al procesului de î nvatare între părți.

12
Cap.2. PREZENTAREA RENAULT ȘI AUTOMOBILE DACIA
2.1. PREZENTARE RENAULT
2.1.1 . Istoricul Renault
La sfârșitul secolului al 19 -lea, Louis Renault si fratii sai (Marcel si Fernand) au avut o idée luminoasă și o
intrare inteligent într -o noua lume (la momentul respectiv, a automobilelor care erau în curs de dezvoltare) al
mașinii cu motor. Datorită cu rselor cu motor și a mașinii denumită de ei A -Type Voitture, ei au intrat într-un șir
impresionant de victorii, care le -a permis fraților Renault să -și facă rapid un nume în industria respective.
În 1905, noua fabrica a primit o comandă pentru 205 taxiuri și a treuct la producția de masă . În timpul
primului război mondial, Renault Brothers Company a fabrticat camioane, tărgi, ambulanțe, adăposturi și chiar
celebrele tancuri FT 17 . Cu toate aces tea, în ciuda contribuției acestora la victoria finală, Renault a căzut într -un
decalaj între automobile europene și cele produse de fabricile americane . Statele Unite ale Americii, în special cu
Ford a intrat deja în așa numita epoca de consum. Producți a de masă a vehicule lor ieftine a permis mai mult or
oameni să cumpere mașini și, prin urmare, aceasta a avut repercusiuni asupra economiei naționale: însă Renault mai
avea un drum lung de parcurs pentru a recupera această diferență.
În timpul crizei economice din 1929 și toate repercusiunile negative pe care le -a generat, întreprinderea a încercat să
controleze costurile și să le reducă, pentru a face față și pentru a rămâne în continuare pe piață . Cu toate acestea, după
Al Doilea Război M ondial , Louis Renault a considerat că acest conflict cu Germania a fost o greșeală și a decis să
se alăture cauzei germane. Prin urmare, compania a fost nationalizată în 1945, devenind "Regie Nationale des
Uzinele Renault". În Franța, după războiul a apărut o competiție între Citroen si Renault. Din 1945, compania
Citroen a modernizat fabricile si modul de producție . Între 1950 si 1975 Renault a încercat fară succes să cucerească
piață americană . Cu toate acestea, a fost lansat expansiunea internațională a Re nault. Primul l or mare succes a venit
cu Renault 4CV; așa numita ,,mașlina tuturor” o ma șina mică și foarte accesibila ca preț. Potrivit Renault, "masini
mici au fost cel mai bun mod de readuce la viață Industria de automobile a țării ". Producția în masă a acestui
automobile , care a început imediat după lansare a continuat până prin 1961. Firma a dezvoltat atât pe piața auto și în
cursele de raliu. Renault a lansat Renault 16, primul "voiture à vivre" și a continuat să înregistreze victorii in cursele
auto. Anul 1980 simboliza ascens iunea companiei. Renault s -a dezvoltat destul de mult și a lansat două noi modele
de lux: Renault 25 si Espace. Interesul Renault pentru sporturile cu motor crescut, de asemenea iar grupul a intrat în
cursele Formula 1.
Din punct de vedere financiar, Fabrica Renault a cunoscut o perioadă dific ilă în care a fost pierdut foarte
mulți bani . Compania a recurs la o politică drastică de reducere a costurilor și a condus ă fiind de Georges Besse a

13
revenit pe profit în 1987. La mijlocul lui 1992, într -o perioadă critică, Louis Schweitzer a preluat conducerea Renault
și a relansat complet Renault prin intermediul unor schimbări majore. Renault a încercat o fuziune cu Volvo, dar
acesta a fost abandonat ă în 1993. După acest eșec, Schweitzer a solicitat guvernului francez privatizarea. Privatizarea
companiei în 1996 a marcat un reper important în istoria sa. Statul francez a devenit acționar minoritar ( " Partea de
actiuni a guvernului francez în prezent se situează la 15,7%.
Succesul în Formula 1 și lansarea constantă de vehicule inovatoare, cum ar fi "Laguna"sau "Mégane" a
ridicat profilul marca Renault . Dupa alianta Renault -Nissan, grupul a achiziționat S amsung Motors și Dacia
devenind lider internațional pe piața auto. Grație Dacia, Renault a fost în măsură să intre pe piețele emergente.
Carlos Ghosn a preluat de la Louis Schweitzer și, în 2008, acesta fiind un susținator al mașinii electrice a dat
companiei un impuls pozitiv .

Fig.2.1. Renault 4CV , prima mașină de success Renault apărută în 1961

2.1.2 . Analiza STEP Renault

Vom folosi o analiza STEP clară pentru a analiza influențele externe asupra ultimilor 10 ani și a
observa modul în care organizația a răspuns la schimbările externe.

14
a.Factorii politici
Deciziile politice au un efect puternic asupra companiilor auto si mai ales o companie ca
Renault. Autoritățile publice franceze au acordat ban i pentru vechituri și pentru mașinile cu
emisii scă zute care au încurajat î n mod special Renault. În plus, credite au fost acordate de
guvernul francez principalelor braduri franceze dintre care 3 miliarde de euro pentru Renault .
b.Factori economici
Climatul de afaceri și situația economică sunt nefavorabile. Se observa o scadere a puterii
de cumpărare și de creștere mai mică a pie ței respective . Piața auto franceză suferă de
supracapacitate. În ceea ce privește economia, dezvoltarea țărilor în curs de dezvoltare este o
oportunitate cum este ș i cazul parteneriatului c u Dacia pentru producerea de mașini low -cost
pentru potențialii clienți din țările în curs de dezvoltare cum ar fi românii . Cu toate acestea,
această evoluție pe astfel de piețe atrage și apariția unor noi concurenți.
c.Factori socioculturali
Europeni i sunt dispuși să cumpere o m așină low -cost. Automobilele par să devină din ce
în ce mai populare , însă așteptările au evoluat, de asemenea. Autoturisme de renume sunt din ce
în ce mai puțin cautat e, stilul și confort nu mai reprezintă o prioritate . Așteptările de actualitate
de la o mașină sunt în special siguranța și fiabilitatea. Clienții caută să își reduca cheltuieli le în
ceea ce privește mașina personală . Căutarea de produse mai economi ce în ceea ce privește
consumul de energie și de combustibil devine, de asemenea, o prioritate.
d.Factori tehnologici
Principalele evoluții și progrese se referă la motorul viitorului. Renault a luat în
considerare producerea de automobile electrice. De asemenea, exista un interes sporit si pentru
modul de producț ie decât produsele în sine.
e.Factori ecologici
Deteriorarea mediului înconjurăt or, deficitul de petrol brut și emisiile de gaze cu efect de
seră sunt problemele pe care Rena ult si alte mă rci de automobile trebuie să le confrunte, de

15
asemenea , se pune un mare accent pe grija ecologică și când vine vorba de procesul de producție
al automobilelor .
2.1.2. Analiza SWOT Renault

a.Puncte forte
O gamă largă de modele oferite: Renault are o gamă foarte largă de m odele pentru fiecare
gust în funcție de consum și de buget. Clienții pot alege între 17 modele de autoturisme. Grupul
este prezent în 128 de țări, cu o forță de mun că de peste 120.000 de angajați și este i mplicat activ
în campionat de curse auto la nivel mondial prin sponsorizarea echipelor . După trei ani de
cercetare și dezvoltare în domniul curselor auto , perturbările tehnologice cele mai semnificative
în douăzeci de ani a u avut loc odată cu introducerea noii generatii motoare Unita tea de putere
Renault; F1 – ENERG Y 2014 . Creat ă în 1999, Ali anța Renault -Nissan este astăzi cel mai
longeviv parteneriat transnațional între doi producători mari de automobile în această industrrie.
Această puternică colaborare a ajut at aceste două companii să ajunge la noi piețe și să își crească
gradul de conști entizare de brand și venituri le pentru acționari.
b.Puncte slabe
În 2014, Renault a anunțat retragerea a aproape o jumătate de milio n de vehicule pentru
probleme la sistemul de frânare . Clio si Kangoo Citan sunt mașinile în cauză, a proape 155.000
de exempl are în Franța și mai mult de 400.000 în lume pentru .
c.Oportunități
Investiții le în mașini hibride și electrice: Renault Zoe este masina electrica vândută în
Franța. Prezentat ă în versiunea sa finală la Salonul de la Geneva, în 2012, aceasta este masina
electrică disponibiă în cel mai mare număr, la un preț acces ibil. Cererea din țările în curs de
dezvoltare în cazul în care piața auto continuă să crească într -un ritm constant: țările BRIC
(Brazilia, Rusia, India și China) ar reprezenta 50% din cererea d e automobile la nivel mondial în
2018, potrivit unui studiu KPMG. Renault este pe drumul cel bun, acesta fiind deja prezent pe
piețele din Brazilia și Rusia.

16
d.Amenințări
Într-un context de concurență crescută, creșterea prețurilor materiilor prime are o
repercusiune severă, care se reflectă pe la prețul pentru consumatorul final. Această variabilă
conduce mecanismul complet al inovației în industria de automobile. Epuizare a metalelor rare
reprezintă o problemă foarte mare cu care s e vor confrunta produc ătorii auto în . Neodim -ul este
principalul element amenintat cu epuizarea, acesta fiind componentul cheie intr -un aliaj folosit
pentru construcția de motoare electrice ușoa re și performante. Alte metale rare, precum terbiu l,
disprosiu l sau lantan ul sunt in gredinte majore pentru baterii ș i turbine eoliene.

2.2. PARTENERIATUL RENAULT -DACIA
Pe 2 iulie 1999 Dacia s -a alăturat grupului Renault și a dat startul unei serii de reușite
comune. Renault a dezvoltat în România o filieră completă în domeniul industriei auto, de la
design și inginerie, până la producție, comercializare și servicii post-vânzare, investind peste 2,5
miliarde de euro. În 15 ani, Dacia s -a transformat din tr-o marcă națională într -o marcă
internațională, produsele sale fiind vândute pe 60 de piețe de pe 4 continente. În acest deceniu,
uzina Dacia de la Mioveni a fost complet restructurată și moderniz ată, capacitățile de producție
ale vehiculelor, motoarelo r și cutiilor de viteze au fost extinse iar întreaga activitate a fost
reorganizată în co nformitate cu normele Renault. Astfel, platforma de la Mioveni a devenit cel
mai important centru de producție din cadrul grupului Renault, aici fiind concentrate o uz ină
vehicule, cu o capacitate de 350.000 unități/an, o uzină mecanică specializată în producția de
motoare, cutii de viteze și transmisii și cel mai mare centru logistic din cadrul grupului Renault.
Tot în România a fost instalat, în anul 2006, cel mai imp ortant centru de inginerie al grupului
Renault din afara Franței – Renault Technologie Roumanie. Acestuia îi este asociat un centru de
design (singurul deschis de un constructor auto în Europa Centrală și de Est) și un centru de
testare ale cărui lucrări de au fost finalizate în per imetrul orașului Titu în anul 2010 .Dispozitivul
industrial și lo gistic al grupului Renault din România alimentează în prezent toate uzinele care
produc modelele Logan și Sandero în Maroc, Rusia, Iran, India, Brazilia, Columbia ș i Africa de
Sud. Până la sfârșitul lunii mai 2009, au fost vândute peste 1 450 000 de vehicule Logan și
Sandero, din care peste 950 000 sub marca Dacia. Uzina Vehicule Dacia asigură producția a

17
cinci modele (Sandero, Logan berlină, Logan MCV, Logan Van și Logan Pick -Up și Dacia
Duster ).
Capacitatea sa de fabricație a fost triplată în ultimii zece ani, ajungând în iunie 2015 la 1414
vehicule/zi. Practic, în fiecare minut, de pe liniile de montaj ale uzinei iese un vehicul. Dacia
exportă în prezent peste 80% din producția sa, principalele destinații fiind Germania și Franța.
Prin lansarea mas inii low -cost Dacia Logan, si internaționalizare a sa, prin strategia de busines s
Renault este un lider de cost. Pe scurt, Dacia Logan este mașina mică de familie de renume
datorită low-costului, care este p rodusă în comun de marca francez ă Renault și filiala sa Dacia
din România. Din cauza programul ui Logan, este mai ușor pentru clasa de mijloc de să deține o
mașină; Renault, prin îndeplinirea a cestuia obiectivele inițiale, ar putea stabili o p oziție în
economiile în curs de dezvoltare . Din 1960, Renault ș i Dacia a u inceput să lucreze împreună .
Renault a pre luat compania în 1999, cu un acționar iat majo ritar. Timp de câțiva ani,
Dacia, care abia se mai mentinea pe propiile picioare , a fost complet relansat ă de către Renault.
Astăzi Dacia simbolizează suc cesul internațional al Renault. De la aderarea la Uniunea
Europeană în 2007, România a devenit o economie matură pentru piaț a auto. Într -adevăr, în
2010, existau 5 milioane de autoturisme, în România raportate la 22 milioane de locuitori. Așa
că, această țară este în centrul ambițiilor internaționale ale Renault. În România și în alte țări,
cum ar fi India, Brazilia sau Argentina, Dacia d ă clasei de mijloc posibilitatea de a cumpăra un
vehicul nou, cu mai multă siguranță, mobilitate și mult mai confortabil. În 2006, Renault a
deschis centre de proiectare in trei site -uri (Bucurest i, Pitesti si Titu). Aceste cente permit
Renault să comercializeze Logan și celelate modele pe toate pieț ele europene, Turcia, Algeria,
Ucraina, Orientul Mij lociu și chiar Africa Centrală. Mai precis, locul de producție Pitești compus
dintr -o instalație de fabrica ție a vehiculelor, o fabrică pentru sistemul de propulsie și o rețea
International ă de Logistică este "dirijor ul" programul ui Logan. Fabrica produce cele șase
modele din gama Dacia: Log an, Duster, Logan MCV, Logan Van, Logan Pick-up. În 2005,
această rețea de logistica înființată la Pitești , a devenit cel mai mare centru din industria auto din
țară. De cativa ani, Pitești beneficiază de cele mai recente standarde Renault. De exemplu, pentru
a face operațiunile de asamblare mai fiabile, facilități cum ar fi ,, Zonele de risc” au fost
introdus e. "Orice manipulare în care lucrătorii din producție ar putea alege componenta greșită
este monit orizat de calculator, lăsându -i pe aceștia să se concentreze pe o calitate excelentă . ", a

18
spus CEO -ul Renault Carlos G hosn . Din p unct de vedere economic, Renault vrea să păstreze
costurile cele mai competitive,c ostul scă zut caracterizând mașina Dacia Logan. Cu toate acestea,
alte părți ale modelului economic Logan sunt esențiale:
– Flexibilitatea site -ului: Î ntr-adevar, toat e modelele Dacia sunt produse pe aceeași l inie de
asamblare, care are peste 1 kilometru lungime.
– Costuri imbatabile : 50% din achizițiâi se fac de la fu rnizori din zona înconjurătoare . Apoi,
centrul de inginerie din România este complex și specific Renau lt. Cu aproximativ 4000 de
ingineri se adună în același cent ru, Renault detine cel mai mare centru de inginerie international:
Renault Technology Romania (RTR). Acest centru are atât un rol local, cât și internaț ional. Din
2010, RTR are și un centru de tes tare.
După cum sa menționat mai sus, acest centru de inginerie este una dintre cele m ai mari
din Europa. De exemplu, site -ul are nouă tipuri de piste (treizeci de kilometri combinate) și o
mulți me de bancuri de testare pentru a permite orice teste privind rezistența pieselor vehiculului
și de înlocuire la frig, ploaie și căldură. În prezent, cheltuielile referitoare la b aza Pitești sunt
aproape de 2.5 miliard e de euro . Renault face din România unul dintre cele mai mari baze sale.
Mulțumită Dacia , Renault es te poziționat pe piețe de creștere. Din acel m oment întreprinderea
dorește să deveni lider mondial pe piețele emergente. Această strategie ar putea fi câștigătoare,
dar, de asemenea, periculos ă.

2.3. PREZENTARE AUTOMOBILE -DACIA
2.3.1 . Istoricul Automobile Dacia
Dacia, primu l constructor de automobile român, a luat ființă î n anul 1966, odata cu
crearea Uzinei de Autoturisme de la Mioveni. Î n anul 1999, Renault achiziti oneaza 51% din
capitalul societ ății în urma procesului de privatizare , iar în prezent deț ine 99,43% din capitalul
Dacia. Compania a parcurs un amplu program de moder nizare: de la refacerea instalațiilor
industriale, reconstrucția retelei comerciale și reorganizarea rețelei de furnizori, până la obț inerea
a trei s tandarde de management al calităț ii, di ntre care unul în domeniul protecț iei mediului.
Construcția Uzinei de Autoturisme Mioveni a început în 1966 și s-a încheiat într -un timp record

19
de doar un an și jumătate.Pe 1 iulie 1968 , încep testele la cele 217 stații de lucru din uzină, iar pe
3 august 1968 se testează primul motopropulsor.Întinsă pe o suprafată de 2.900.000 m², pe
platforma industrială de la Mioveni se produc î n prezent trei modele de vehicule de persoane –
Logan berlina, Logan MCV, Dacia Sandero si doua modele de utilitare – Logan Van si Logan
Pick-Up. In anul 2007, patru lansari de produs au marcat evolutia gamei Dacia Logan: Logan
Van, Logan GPL, noua motorizare de 85 CP pe varianta Logan diesel 1.5 dCi si Logan Pick -Up.
In anul 2008, gama Dacia a fost completata cu modelul Dacia Sandero, iar modelele Logan
berlina si Logan MCV au trecut printr -un proces de restilizare.În 2000 este lansat
modelul SupeRNova , un model care a fost o evoluție a Daci ei Nova. Modelul SupeRNova era
echipat cu un grup motopropulsor Renault de 1,4 litri MPI.În 2003 , modelul SupeRNova este
înlocuit de m odelul Solenza , un model ce are la bază modelul SupeRNova. Pentru acest model
au existat două versiuni de motorizare: una pe benzină de 1,4 litri, similar cu cel de pe
SupeRNova, ș i un diesel de 1,9 litri.În 2004 se încetează producția modelelor Berlină și Break și
se lansează modelul Logan , un autoturism complet nou. Iar în 2006 , odată cu lansarea
modelului Logan MCV are loc și prima restilizare, în special la partea din spate. Noul model
semăna mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat în primăvara aceluiași an și
dispunea de șapte locuri poziționate pe trei rânduri. În anul 2004, Mașini Unelte Dacia, avea 32
de salariați, Motoare Dacia avea 2.305 angajați, iar Uti laje Dacia avea 832 de salariați. La
începutul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de vedere
constructiv semăna foarte mult cu modelul Logan MCV. Tot în 2007 a fost lansat Logan Pick –
Up, o utilitară compactă dest inată micilor întreprinzători și comercianți. În anul2008, gama Dacia
a fost completată cu modelul Dacia Sandero, iar modelele Logan berlina si Logan MCV au trecut
printr -un proces de restilizare. Acesta a fost o urmare fireas că a noii identităi de marcă a
companiei , iniiate odat ă cu modelul Daci a Sandero (iulie 2008). Astfel, la finalul
anului 2008, Dacia deține cea mai tânără gamă de vehicule de persoane din Europa .În
cadrul Salonului Auto de la Geneva din 2010 , a fost prezentat Dacia Duster , primul SUV din
istoria acestei mă rci. O lună mai târziu, președintele Traian Băsescu devine primul proprietar
din România al unui model D uster .
Automobile Dacia deține următoarele companii: Mașini Unelte Dacia, Motoare Dacia,
Servicii Comune Dacia și Utilaje Dacia, care au fost create înainte de privatizarea Dacia în anul
1999 . De asemenea mai deține societatea Transporturi Dacia care asigură transportul

20
muncitorilor și transportul de mărfuri pentru uzină, precum și Mecanica Dacia și Matrițe
Dacia.În anul 2004, Mașini Unelte Dacia, avea 32 de salariați, Motoare Dacia avea 2.305
angajați, iar Utilaje Dacia avea 832 de salariați. Matrițe Dacia a vea 222 de angajați și o cifră de
afaceri de 2,5 miliarde de euro în 2010. În anul 2015 Automobile Dacia a avut o cifra de afaceri
de peste 4.2 miliarde de euro și aproape 14000 de angajați. 2

2.3.2 . Micromediul firmei Automobile Dacia
Acesta cuprinde acei factori externi care influentează î n mod direct , nemijlocit firma, iar
aceasta poate exercita un an ume control asupra lor, influențând la rândul ei prin acțiuni specifice
configuraț ia micromediului.
a.Furnizorii
Furnizorii unei firme sunt acei factori economici de mediu care îi oferă acesteia resursele
necesare pentru desfășurarea propriei activități. Cân d spu nem resurse, ne referim la toată
tipologia lor: materiale, umane sau finan ciare. Doar în zona Argeș, sunt 150 de furnizori de
servicii, care fac diverse prestații. Conform datelor furnizate de Automobile Dacia în total există
circa 2.000 de furnizori care fac livrări către uzina de vehicule, uzina de motoare și celelalte
secții de pe platforma de la Mioveni. Cei care furnizează servicii, cum ar fi construcții, logistică,
energie, servicii de aliment ație public sunt 650, din numărul total de 2.00 0. Restul sunt furnizori
care livrează piese care sunt integrate în autovehicule, în m otoare, în cutii de v iteze.
În România, Dacia mai are furnizori localizați la Timișoara, Arad, Oradea, Deva, Satu
Mare, Cluj, Sibiu, Brașov, Ploiești, Galați și Titu. Alte livrări de piese și componente vin din
exterior, din țări precum Turcia, Polonia sau Franța. Dezvoltarea rețelei de furnizori a avut drept
consecință și crearea unui număr important de locuri de muncă, estimat de Asociația
Constructorilor de Automobile din România (ACAROM) la aproximativ 130.000. Localizarea
punctelor de lucru cât mai apr oape de uzina de la Mioveni reprezintă un criteriu important de
selecție a furnizorilor.Cei mai mari furnizori ai Dacia sunt amplasați în Argeș, conform acestei
strategii de localizare. Unii dintre ei sunt localizați chiar pe platforma industrială Dacia, i ar
ceilalți în apropierea uzinei de la Mioveni. Furnizorii din Argeș asigură scaunele pentru

2 www.daciagroup.com

21
automobile, componentele din plastic, cum sunt planșele de bord sau scuturile de protecție,
materialele textile, precum tapițeria și mochetele, dar și sistemele de climatizare, părți ale
sistemului electric și de securitate, cablaje, tablă sau conducte.
Johnson Controls este furnizorul de scaune, este unul dintre marii furnizori din punct de
vedere al cifrei de afaceri. Firma Euro APS este localizată aici, cu o ci fră de afaceri foarte
importantă. Ne livrează toate piesele din plastic, cum sunt scuturile față și spate, planșele de
bord. Mai este Leoni, un alt mare furnizor stabilit în Argeș, cu o cifră de af aceri foarte
importantă, care furnizează tot ceea ce însea mnă cablaje. GIC Nosag, cei care fac toată partea
metalică, dar și componente din plastic, se numără printre marii furnizori, la fel și TRW. Acești
furnizori sunt localizați fie pe platforma Dacia, fie în apropierea uzinei de la Mioveni. De altfel,
Direcți a Achiziții Dacia continuă să caute noi parteneri, care trebuie să aibă spații de producție
localizate în Argeș. Uzina mai are nevoie de furnizori de materialele plastice, produse de
turnătorie, piese electrice și electrotehnice, produse din aluminiu sau c oloane de direcție. Unul
dintre cei mai importanți furnizori ai uzinei Dacia de la Mioveni este Johnson Controls, o
companie internațională multi -industrială ce are, printre activitățile de bază, producția de
componente auto, fiind un lider mondial în dome niul producției de scaune auto și componente
pentru scaune auto.
Pentru afacerile din domeniul industriei auto, compania derulează activități în 278 de
locații din 34 de țări, printre care și România.Dacia este un important client pentru Johnson
Controls, cu multe activități în România . Cooperarea dintre Johnson Controls și Dacia a fost
benefică pentru ambele părți, în ceea ce privește câștigarea și creșterea cotei de piață .

b.Consumatorii finali ș i intermediari
Aceștia pot fi reuniți sub conceptul de clie nți ai firmei, adică acele persoane juridice sau
fizice carora firma le ofera produsele sau serviciile sale. Consumatorii finali, fie ca sunt firme
sau persoane fizic e iau decizia de cumparare sondând propriile nevoi și facând practic o serie de
pași care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr -o serie de variante. Din acest
punct de vedere, mediul socia l al consumatorului, circumstanțele individuale ș i psihologia sa , se
combină pentru a influența decizia de cumparare. Clienț ii devin p e zi ce trece tot mai pretentioși,

22
deoarece aș teptarile lor p rivind calitatea, fiabilitatea și durabilitatea produselor ș i serviciilor
primite cresc neincetat. Dacia exportă tot mai mult, pe masura ce piața românească se contracta
și absoa rbe mai puț in de 10% d intre autovehiculele produse la Mioveni. Cele ma i recente date de
la Dacia arată că 97% dintre clienții mă rcii sunt noi, la nivel global, în timp ce 3% au avut ca
mașină anterioară o Dacia . În climatul financiar și economic actual, clienții care sunt în că utarea
de achiziții inteligente se îndreapta din ce în ce mai mult spre Dacia, care le dă posibilitatea de a
dobândi doar ceea ce au într -adevăr nevoie la prețul corect. Dacia atrage două tipuri de clienți.
Acestia sunt, în principal clienții care au achi ziționat anterior vehiculelor utilizate, în general,
mai vechi de 5 ani și cumparatori de mașini noi care văd Dacia ca o alegere logică, care oferă
pur și simplu ceea ce caută. Pentru acești clienți, prețul continuă să iasă în evidență ca fiind
factorul p redominant în decizia de cumpărare Dacia rămâne fidelă segmentului low -cost.
Francois Fourmount, un CEO anterior al companiei romanesti, a declarat că Dacia nu are
resursele necesare pentru a construi o mașina de 30.000 euro masina în serie. Filozofia lor este
să rămână concentrați pe producția de mașini fiabile, spațioase la un preț incomparabil de pe
piață.
c.Conc urenții
Spre deosebire de categoriile de fa ctorii de influență prezentați anterior, respectiv
furnizorii ș i clientii firmei, conc urenții nu se află în contact nemijlocit cu firma, dar ii marchează
relațiile cu mediul exterior. În cercul concurenților sunt cuprinși agenț ii economici cu profil
similar sau diferit de al firmei, care sunt sus ceptibili de a satisface aceleaș i nevoi ale clienților,
fiind percepuți de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor.
Renault a jucat rolul unui pionier în crearea unui nou concept de automobil low -cost, prin
lansarea Logan, în 2004, dar, în doi -trei ani, grupul va fi concurat de o serie de mașini ieftine
produse de companii rivale, potrivit BusinessWeek.Printre producăto rii care urmează să lanseze
pe piață astfel de automobile se numără Toyota, Volkswagen, Nissan, Fiat, iar mașinile oferite
vor porni de la modele de clasă mică până la monovolume mari. În urmă cu câțiva ani,
automobilele premium erau la mare căutare. În pr ezent, producători auto din întreaga lume se
înghesuie să construiască mașini care să coste sub zece mii de dolari, iar unii vor să coboare
prețul până la trei mii de dolari.

Ținta producătorilor o reprezintă sutele de milioane de cumpărători din statele emergente, dar și
occidentalii sunt atrași de noua generație de automobile low -cost, care oferă o mai bună calitate,

23
confort și siguranță decât modelele din anii 1980, precum Lada rusească, Yugo, construit în
Iugoslavia, și Fiat Uno. Succesul imens al aut oturismelor Dacia pe piețele emergente externe a
determinat deschiderea unor centre de producție în Columbia, Maroc, Iran, Rusia, India și
Brazilia și a determinat concurenți ca Fiat, Volkswagen si Toyota pentru să initieze proiecte
similare. Dacia este c onsiderat campionul european la categoria low -cost, produsele sale care
traversează frontiera românească, Grupul Dacia -Renault are un mare succes cu modelul de Dacia
Duster, SUV -ul cel mai accesibil de pe piață, care fost inclus în finaliștii "Mașina Europ eana a
anului 2011 ”.În anul 2016 Producătorul american de autoturisme Ford intenționează ca noul
model "Ka+" să devină un competitor direct pentru Dacia Sandero, în clasa supermini.
A treia generație a modelului Ka va fi un produs 100% Ford (actualul model e construit de Fiat
pentru Ford, pe platforma Fiat 500), iar sufixul "+" anunță o creștere a dimensiunilor. Astfel,
noul model va deveni un concurent direct pentru Dacia Sandero.

2.3.3. Analiza SWOT a Automobile Dacia

a.Punctele forte
În urma procesului de privatizare, compania a trecut printr -un program de modernizare
revolutionara cum ar fimodernizarea instalațiilor industriale, re construcția rețelei comerciale,
reorganizarea rețelei de furnizori , îmbunătățiri radicale în domeniul calități i produselor și
investiția în pregatirea personalului. Echipamentul folosit pentru fabricarea de automobile, în
continuă îmbunătățire, în ciuda forței de muncă ieftină și piese de schimb ieftine. De asemenea,
distribuția existentă, cu canalele sale, sistem ele de informare și de prelucrare pot oferi companiei
un avantaj competitiv.O componentă majoră a punctelor forte ale companiei este mixul de
comunicare compusă din televiziune anunțuri, jocuri, concursuri; publicitate out -door și
participarea la târguri n aționale și internaționale, expoziții și comunicare directă consilieri de
Show -room -uri.
b.Puncte slabe
Luând în considerare faptul că mașinile Dacia sunt de asemenea disponibile pentru
export, o slăbiciune poate fi reprezentat de costurile ridicate de dis tribuție. Aceste cheltuieli, pe
lângă transportul fizic includ, de asemenea, taxe, taxe vamale și de asigurare.Infrastructura
spațiului comunitar poate reprezenta, de asemenea, o slăbiciune, deoarece încetinește procesul de

24
distribuție. Cu toate că prețuri le mici ale vehiculelor Dacia și costuri de producție mici, implică
un design defectuos și aspect tocit, dar cel mai important, piesele ieftine pot reprezenta o calitate
slabă sau ce inspora mai puțin ă siguranță pentru conducătorii auto și pasageri (într -un accident
auto vehicule Dacia sunt mai ușor de distrus decât alte mașini mai scumpe ).
c.Oportunități
Dacia se dezvoltă într -un ritm foarte rapid. cotele lor de piață sunt în cr eștere în toată
Europa de Vest. În mod incontestabil, Dacia este in prezent marca masina cea mai dinamică din
Europa. Această perform anță se explică prin oferta lor de modele diferite, care beneficiază de un
spațiu interior mare ,performanțe raportate la un preț bun . În România, Dacia și -a consolidat
pozitia de lider chiar și în mediul dificil actual fiind singura companie de pe piața auto, care a
reușit să utilizeze pe dep lin cota alocată în prima fază a programului "Rabla". Dacia inovează și
își îndreaptă atenția spre viitor, dezvoltând noi modele care sunt mai economice și ecol ogice .
Toate acestea vor ajuta Dacia sa cucereasca progresiv noi seg mente de piață, să atragă clienții
mai tineri și de să răspundă noilor nevoi ale clienților di n România și din Europa prin
diversificarea produse lor. Există, de asemenea, oportunități de integrare pe verticală. Acest lucru
implică achiziționarea de societăți care au au calitate de furnizori de materii prime Dacia sau care
reprez intă puncte strategice de pe piață. Prin încheierea unor noi al ianțe sau acorduri avantajoase
și profitabile cu d iverse companii precum Dacia -Renault -Nissan, Dacia Group urmăreșt e să
pătrundă și în alte zone ale lumii.
d.Amenințări
Una dintre principalele amenințări este reprezentată prin adoptarea unor reglementări
legislative sau restrictive ar putea av ea un impact negativ asupra vânzărilor companiei. De
asemenea, vânzările pot fi afectat e de o schimbare în nevoile, gustul și pref erințele clienților care
pot opta pentru produse concurente . Dacia se confruntă cu amenințarea creșterii concurenței și
intrarea unor noi concurenți pe piață, care ar putea avea o calitate mai bună . Alte amenințări pot
fi reprezentate de următoarele:
● Scăderea puterii de cumpărare și a prețurilor ca urmare a crizei economice și preferința
clienților pentru mașinile folosite la jumătate di n prețul pentru unul nou ;

25
● Retragerea taxelor vamale pentru autoturisme din UE ;
● Campaniile de discreditare a b rand-ului, prin realizarea unor teste ,,obiective ” cu scopul de a
proteja unii producători inter naționali sau piața second -hand ;
● marca Dac ia este asociat în mintea românil or cu produse de calitate slabă ;
● Vulnerabilitate la fluctuațiile mediului de afaceri ;
● Apariția unor evenimente neprevăzute, cum ar fi grevele care au adus la consecințe Dacia
negative. De exemplu, în 2007, în timpul grevei producția a s tagnat, provocând pierderi de 25
milioane de euro.
2.3.4 . Situația economic ă a Automobile Dacia SA î n ultimii 5 ani
Întinsă pe o suprafață de 2.900.000 m², pe platforma industrială de la Mioveni se produc
în prezent șase modele de vehicule de persoane. În anul 2007, patru lansări de produs au marcat
evoluția gamei Dacia Logan: Logan Van, Logan GPL,noua motorizare de 85 CP pe varianta
Logan diesel 1.5 dCi și Logan Pick-Up. În anul 2008, gama Dacia a fost completată cu modelul
Dacia Sandero, iar modelul Dacia duster este produs începând cu anul 2010. În 2010 marea
surpriză Dacia a reprezentat -o modelul Duster atingând încă din primul semestru peste 35.000 de
unități vândute în europa vestică . Începând din a doua jumătate a lunii ianuarie 2015, în uzina
de la Mioveni s-a trecut la o cadență de fabricatie de 61,3 vehicule/ora, cadență record în istoria
uzinei. Practic, în prezent, la fiecare 52 de secunde, un vehicul iese de pe liniile de montaj ale
uzinei Dacia.

26
Indicatori 2011 2012 2013 2014 2015
Cifra de
afaceri 13.177.841.584 12.742.145.319 18.402.497.788 18.833.365.417 19.164.832.648
Profit brut 368.098.775 343.791.031 332.189.044 401.188.632 481.426.358
Profit net 275.111.397 277.239.794 337.444.120 371.670.175 446.004.210
Numar
salariati 13.652 13.64 14.002 14.063 14.229
Tab. 2.1. Principalii indicatori ai evoluției economice a Automobile Dacia în ultimii cinci ani

Tab. 2.2. Evoluția Cifrei de afaceri a Automobile Dacia

Cifra de afaceri a Automobile Dacia a înregistrat o crestre continuă în ultimii 15 ani,
chiar și pe timp de criză cifra de afaceri a crescut impactat fiind doar profitul. După cum se poate
observa mai sus cifra de afaceri în ultimii 5 ani a înregistrat o usoară scădere doar în anul 2012,
02000400060008000100001200014000160001800020000
2011 2012 2013 2014 2015Cifra de afaceri
Milioane Lei

27
apoi aceasta a avut o explozie de peste 6 miliarde de lei. În ultimii 3 ani aceasta s -a stabilizat in
jurul a 19 miliarde de lei av ând creșteri usoare de la an la an.

Tab. 2.3. Evoluția profitului net al Automobile Dacia
Anul 2012 a fost cu problem e și din punct de vedere al profitului, între profitul net
înregistrat in 2011 și cel înregistrat în 2012 fiind o diferență de doar 2 milioane de lei. Din anul
2013 până în prezent se pare ca profitul net a înregistrat creșteri substanțiale, astfel profitul
înregistrat la sfarșitul anului 2015 era aproape dublu față de cel înregistrat acum 4 ani.
050100150200250300350400450
2011 2012 2013 2014 2015Profit net
Milioane Lei

28

Tab. 2.4. Numărul de salariați ai Autombolile Dacia
Numărul de salariați a avut de asemenea o creștere constantă fiind nevoie de mai mulți
ingineri și mai multă m âna de lucru dat fiind că în fiecare an Dacia și -a propus ca obiectiv
creșterea producți ei. Astfel în ultimii 5 ani Dacia a facut peste 700 de angajări pe diferite
domenii de activitate.
În concluzie, după cum se poate observa în graficele de mai sus, Dac ia este o companie
în creștere, datorită investițiilor mari facute în ultimii ani aceasta a ajuns să fabrice autovehicule
foarte apreciate mai ales de străini, exporturile în 2015 fiin de peste 90% din total producție. În
ultimii 2 ani chiar daca cifra de afaceri este în jurul a 19 miliarde de lei s -a înregistrat o crestrere
substanțială a profitului net, astfel, în anul 2015 față de anul 2014 cifra de afaceri a înregistrat o
creștere de doar 1,76% pe când profitul a înregistrat o creștere de peste 20 %. Se poate observa
că s-au redus foarte mult cheltuielile și că strategiile aplicate de Dacia, noile investiții și folosirea
materialelor reciclate au un impact puternic asupra profitului.

1330013400135001360013700138001390014000141001420014300
13177 12742 18402 18833 19164Num ăr salariați

29
Cap.3. STRATEGIILE ECONOMICE ALE RENAULT ȘI AUTOMOBILE
DACIA
3.1. STRA TEGII ADOPTATE DE RENAULT
3.1.2 Alianța Renault -Nissan
Cea mai cunoscută și de succes strategie de dezvoltare aplicată de Renault a fost alianța
cu Nissan. Alianța care a fost realizată în 27 martie 1999, cu numai patru zile înainte de
încheierea anului fiscal japonez. Aceasta a salvat Nissan de la falimentul care era inevitabil. Ca o
chestiune de fapt, pe parcursul ultimilor 26 de ani, Nissan și -a tot pierdut cotă de piață în
Japonia: de la 34% în 1974 la 17% în 1999. Î n aces t moment, Renault tocmai ieși se dintr -o
situați e dificilă. Anul fiscal 1984, a fost catastrofal Renault pierzând 12 miliarde de franci.
Compan ia a evitat falimentul mulțumită intervenție i statului francez și abilitaților celor do i
directori , Georges Besse si Raymond Levy. Pe parcursul acestei perioade, pentru a ieși din criză,
Renault a vândut AMC Jeep și Chrysler ș i, din păcate, pentru firmă proiectul de alianță dintre
Renault și gigantul s uedez Volvo nu a reușit. Î n 1996, masinile Rena ult erau prea scumpe, iar
compania a pierdut din cota de piață. De fapt, cei doi constructori de automobile știau în această
perioadă că erau condamnați, dacă nu făceau nimic și au recurs la alianța pentru a rămâne pe
piață. 3
a.Bunele practici de Nissan aplicate la Renault:
Parteneriatul strategi c a permis Renault asimilarea a două bune practici care vin din
partea Nissan: procesele de fabricație și de calitate. În ceea ce privește procesul de fabricație,
modificările au fost acceptate foarte rapid de către angajații Renault, în principal, pentru că nu a
existat nici o concurență între cele două companii. Astfel, a u existat o mulțime de transferuri
tehnologice între Nissan si Renault. Ac este transferuri au ajutat partener iatul pentru a ajunge
prima grup auto în sectorul mașinilor cu emisii zero.
În ceea ce privește calitatea, modifică rile au fost puse în aplicare de două ori. A existat
mai întâi un refuz al angajaților Renault, până in momentul în care Carlos Ghosn a fost numit
director general la Nissan, parțial din cauza un ui management defectuos di n partea director ului

3 group.renault.com

30
calității. Pe parcursul celor trei ani, calitatea la Renault a sc ăzut în mod constant, așa cum arătau
toți indicatorii la momentul respectiv. Acest lucru a condus la o criză puternică și la numirea
unui nou director al calității , Jea n Louis Ricaud, care a mers în Japonia și a adus înapoi cu el
toate bunele practici pe care le învățase de acolo cum ar fi analiz ele severe la nivelul calității .Un
alt director al calității , japonez de data aceasta, ap oi a fost numit, situație care a cond us la o
îmbunătățire importantă în domeniul calității pentru Renault, în ambele domenii , management și
fabricație , în ceea ce privește co nstrucția de motoare .
b.Bunele practici ale Renault aplicate la Nissan :
Parteneriatul strategic a adus , de asemenea, la Nissan bune practici cum ar fi
planificarea puternică , atât în domen iul producției cât și cel conducerii, a bilitarea angajaților,
care îi ajută pe angajați la luarea deciziilor și asum area responsabilității , însă angajații nu sunt
lăsați singuri, pe ntru a se evita stresul. Conceptul de învățare în companie este de asemenea un
aspect luat de la Renault , ceea ce în seamnă că societatea învață în mod constant și
implementează procese , care se dovedesc a fi interesante și aplicabi le pentru Nissan. Perform anța
bazată pe management care urmărește rentabilitatea în toate sectoarele și este legat ă de o valoare
de referință constantă de sectoarele de activități, în scopul de a dezvolta strategii mai bune.
Această nouă filoz ofie de management este aplicată de către Institutul de Management Nissan ,
deschis personalului corporației, dar și oameni lor din afara companiei. Se urmărește dezvoltarea
unui sentiment de cooperare transversală și colaborarea multiculturală, cu scopul de a ajuta
oamenii să abordeze noile p rovocări ale unei piețe globalizate.
c.Apar iția unui nou tip de management
Parteneriatul strategic a adus, de asemenea, tipuri de management noi la ambele firme.
Acesta este, de exemplu, cazul managementului prin profit, care nu a fost aplicat, nici de
Renault și nici de Nissan înainte de această alianță . Acest lucru a însemnat pentru cele două
societăți o constantă comparația între costurile fixe și cele variabil ile pe de o parte și prețurile
reale al e tranzacției pe de altă parte , în funcție de fiecare țară în parte sau în funcție de fiecare
mașină în parte . Această g estionare are interesul de a re pune clienții și profitul în centrul atenției
alianței Renault Nissan. Acest fapt a condus la schimbarea profund ă a celor două culturi
corporatiste, p rin adăugarea la cultul tehnic ș i comercial a doi giganti vechi ale industriei de

31
automobile, un nou model de rentabilitate . Consecința este interesantă: cele două companii, care
au făcut o alianță bazată pe principiile respectării reciproc e a culturi i corpora tiste, s -au văzut în
cele din urmă propriile lor rădăcini schimbat e de noile modele pe care au trebuit să le accep te, în
scopul de a se adapta .

3.1.3. Logan – fenomenul global și strategia de Globalizare apl icată de Renault
Renault a achizitionat fabrica românească Dacia cu scopul de a deveni specializată în
producția de mașini low-cost cu este Dacia Logan , care este vândută la un preț de aproximativ
5000 Euro , și care concurează cu cele mai bune și ieftine mașini din lume. Renault Logan
vizează în mod special mașini precum CityRover Rover, Kia Picanto, Seat Arosa,Daihatsu
Cuore, Daewoo Matiz si Volkswagen Fox.
În iunie 2005, Renault a pus Logan ul la dispozitie în Franța, Germania și Spania, la un
pret de baza de $ 9300,jum ătate din prețul mediu o ferit de concurenți pentru o astfel de mașină .
Piețele țintă inițiale ale Renault au fost tari precum România, Polonia și Rusia, în cazul în care
cei mai mulți oameni nu își permiteau o mașină cu prețuri stabilite pentru economia Europei de
Vest. Acesta es te primul pas într -o lansare globala a Logan. La mijlocul lunii iulie 2005, Renault
a anunțat că a fabricat 100.000 de vehicule Logan la fabrica română de la Mioveni, depășind
chiar și cele mai optmiste estimări. Pe scurt după lansarea în Eur opa de Est, Re nault a fost
surprins de faptul că europenilor din occident le-a plăcut Dacia Logan . Această mașină produsă
rapid nu este recunoscut numai pentru costul său scăzut de funcționare, dar de asemenea , pentru
producți e și utilizare.
"Logan este un McDonald ’s al automobile lor … c onceptul a fost simplu: inginerie de
încredere, fără prea multă electronică, ieftin de construi t și ușor de întreținut și reparat ", a
declarat Kenneth Melville, scotianul care a cond us echipa de proiectare Logan. În februarie
2008, Renault a sărbătorit 80 de ani în Maroc . Dar doar din 1966 Renault asamblează vehicule
la SOMACA (So cietatea marocană de construcții de automobile ), situat ă în Casabl anca, și care
este deținută 80% de către Grupul Rena ult și 20% de către Grupul PSA. SOMAC A a î nceput
asamblarea Dacia Logan în 2005. Lansat î n iulie 20 05, Logan a devenit cel mai binevândut
vehicul în Maroc în primele șase luni de la lansare . Renault a aplicat o strategie de producție

32
integrată bazată pe abordarea Just -in-Time care a impus pu nerea în aplicare a managementul ui
total al calității și î mbunătățirea competitivității la nivelul standardelor internaționale, în special
în cazurile Samsung si Dacia. Cu Nissan, Renault a considerat parteneriat ul său o sinergie pe
termen ma i lung, în ciu da dificultăților cu care s -au confruntat în stadiul inci pient al alianței lor.
Cu aceasta mutare, Renault a ieșit din zona Europeană și a devenit al cincile a cel mai mare
producător de mașini din lume. Strategia la nivel corporativ este esențială pentru companiile care
activează pe diferite piețe. Aceasta permite lucrul în cel mai eficient mod , o companie care
dezvoltă piețe și produse poate să meargă în patru direcții: penetrarea pe piață, dezvoltarea pieței,
dezvo ltarea de produse și diversificare.

Fig.3.1. Dacia Logan -lansată în anul 2004
a.Fabricarea de autovehicule electice
Renault are deja o gamă largă de autoturis me, diferențiate prin utilitea acestora și
așteptările clienților . De exemplu mașinile 4×4, mașinil e de familie și mașini low -cost. Renault

33
și-a dezvoltat afacerea prin dezvoltarea produsului, lansând vehiculul electric ZOE. Pentru
Renault, autovehiculul electric simbolizează un răspuns veritab il la poluarea mediului și poluare
fonică . Din 2012, Renault oferă o gamă de vehicule electrice:
● Kangoo Z.E.
● Z.E F luenta, o mașină familie ;
● Twizy, care e ste o masina de oras pentru două persoane ;
● ZOE, o maș ina de oras 100% electric ă;
O strategie la nivel mondial este definit ca "managementul strategic al operațiunilor peste
hotare. "4. Creșterea afacerii, urmărită de multinaționale nu poate fi gasită în țările indu strializate
și producătorii auto sunt forțat i să stimuleze volumul de vânzari în piețele emergente.
Internaționalizare a devine astfel o prioritate pentru a reduce costurile de transport datorate
distanței de la centrele de producție obișnuite și pentru a evita taxele vamale, pentru vânzările de
vehicule într -o țară în curs d e dezvoltare fiind nevoie producție locală . În acest moment funcția
de achiziție intră în joc. Funcția de cumpărare este, un factor de globalizare a firmei. Renault
are ca obiectiv extinderea în țările în curs de dezvoltare . Renault, de -a lungul anilor, stabilește o
strategie de creștere profitabilă bazată pe internaționalizare . După cum se poate observa mai su s,
Renault este considerată o companie europeană. Renault intenționează să crească cota sa de
vânzări realizate in afara Europei de Vest. Această creș tere se va întâmpla în mod esențial în țari
in curs de dezvoltare; țările dezvoltate (Statele Unite ale Americii, Japonia, și așa mai departe),
fiind deja supra -aglomerate .
b.Implicarea pe p lan local
Renault trebuie să facă față dificultăților: maș ina este un prod us mai greu de transportat.
Crearea de noi fabrici în regiunile vizat e este, prin urmare, cea mai bună soluție găsită de către
multinațional e. Renau lt are, prin urmare, fabrici create în numeroase țări. Harta fabricilor
Renault la nivel mondial arată o puternică concentrare a siturilor ind ustriale în Franța și Spania.

4 Witcher , B.; Chau , V.; Strategic M anagement : Principles and P ractice , 2010

34
Cu toate acestea, se evidențiază prezența industrială a Renault în țări precum Coreea, Turcia,
Brazilia, China și așa mai departe. Functia de aprovizionare are în prezent, o misiune specifică,
în cadrul contextul ui de grup strategic facandu -se la nivel local în țările în care este prezentă
firma franceză , acesasta având ca obiectiv evita rea costurilor de transport și a taxelor vamale în
aceste țări . De ex emplu, în Brazilia , 80% din achizitionarea de piese se face de la furnizori
europeni ce au pătruns la nivel local.
Strategia globală utilizată de Renault a fost un real succes. Renault Comercializeaza
vehiculele sale pri n 118 țări și le produce în peste 20 de țări . Compania a rea lizat o cifră de
afaceri de 45,33 miliard e de Euro. Intr-adevar, Renault a ales sa -si dezvolte compania prin
prezența în întrea ga lume. Renault a ramas la un nivel constant cu imaginea sa și strategiile
aplicate până în 2012 cand a lansat vehiculele electrice ZOE . Acest lu cru demonstrează grija
pentru mediu și dorința dezvolta re luând în considerare nevoile comsumatorilor. Una dintre cele
mai importante strategii la nivel de afaceri folosite de Renault este leadershipul prin costuri prin
implicarea în România. Într -adevăr, scopul este de a dezvo lta masinilor lowcost Renault sub
marca Dacia. Strategia principală a Renault este de a asocia calitatea cu preturile scazute. În
general, Dacia a avut un mare succes mai ales cu masina Logan . Dupa sfera de cuprindere
strategia Dacia poate fi incadrată î n categoria strategi ilor globale, deoarece se referă nemijlocit la
ansamblul activităților desfaâșurate în entitate ș i se caracterizează prin complexitate ridicată ș i
implicare de resurse apreciabile, numai in 2007 la Dacia au fost investite aproximativ 250 de
milioane de euro, iar până în 2016 au fost investiți in total 2.4 miliarde de euro .
Dacă clasifică m str ategiile Dacia în funcț ie de gradul de participare al firmei la
elaborarea strategiei , ne aflăm în faț a unei strategii integrate deoarec e strategiile sunt elabo rate
de managerii organizatiei împreună cu reprezentanț ii sistemelor din care fac parte și situează pe
primul plan corelarea activităților î ntreprinderii cu obiectivele sistemelor din care fac parte.
Strategia S.C. Automobile Dacia S.A., daca avem î n vedere criteriul de clasificare al strategiilor
după dinamica principalelor obiective î ncorporate, este o strategie de dezvoltare, deoarece
stabileș te obiective sensibil superioare cantitativ si calitat iv celor din perioada precedentă .
Dezvoltarea se bazeaza pe o solidă situație economică, dublată de un apreciabil potential tehnic
și comercial. După natura viziunii, obiectivelor și mijloacelor î ncorp orate strategia Dacia poate fi
încadrată î n categoria strategiilor economice deoarece strate gia de la uzina Dacia se bazează

35
predominant pe studierea și luarea în considerare a cerintelor pieței, iar obiectivele ș i principalele
mijloace de rea lizat preconizate sunt de natură economică ș i stabilite pe baza de criterii
economice. Principalul obiectiv ș i criteriul fundamental implicat este profitul.
3.1.4 . Misiunea Dacia
Renault a construit, împreună cu mă rcile sale (Dacia și Samsung Motors) ș i alături de
Nissan, un imperiu mondial al automobilelor. Renault are ca strategie recunoasterea identitatii de
marca , creșterea competitivitatii pe piață , în domeniul calității și termenelor, globalizare a,
dezvoltarea propriilor valori și exprimarea reusitelor prin rezultate financiare .
Dacia afiș eaza pe deplin apartenen ța la Grupul Renault, bazându -se pe experiența ș i
organizarea companiei mamă atâ t la nivel industrial cât ș i comercial. S.C Au tomobile Dacia S.A.
este o firmă de mari dimensiuni fiind un a dintre cele mai mari din Argeș și din țară, structura
organizatorică fi ind adaptată pentru activitate a extrem de complexă ce se desfășoară pe platformă
și în conformitate cu tehnici manageriale performante. Odată cu venirea firmei franceze pentru
începerea colaborării cu Dacia , lucrurile s -au schimbat. A inceput demararea inv estitiilor,
reorganizarea fluxurilor de fabricație și a unor activităț i, desfiintandu -se cele care nu -și mai
găseau utilitatea sau comasâ ndu-se. S -a pus accent pe calitate a produselor, producț ia s-a micsorat
iar calitatea s -a îmbunătăț it continuu. S -a început selectar ea furnizorilor care trebuiau să
îndeplineasca anumite cerințe de calitate cât ș i termene de livrare. Acolo unde a fost caz ul, s-a
apelat la furnizori stră ini. Succesul unei firme depinde în foarte mare mă sură de organizarea
acesteia și de oamenii care o conduc și lucrează , de aceea organizarea este unul din
punctele forte. Dacia își materializează ambiț iile de a deveni o marcă de vocație internatională ,
simbol al contemporaneității, al fiabilității și al atenției față de cerințele cl ienților.Misiunea Dacia
este de a înlesni achizitionarea unei mașini noi de către cei care nu au inc ă una. Este o misiune
ambițioasă, însă Dacia poate răspunde acestei provocări graț ie sprijinului acordat de Renault.
Dacia î și construieș te viitorul pentru a se defini ca marcă „contemporană, riguroasă ș i atentă ”.
Dacia – marca contemporan ă raspunde tendințelor epocii sale și rezistă fară probleme trecerii
timpului. Dacia – marca riguroas ă se bazează pe tehnologii moderne și verificate, adaptate la
condiții dificile, tehnologii care î nlesnesc întreț inerea. Dacia – marca atent ă plasează clientul în

36
centrul tuturor initiațivelor ș i al p rogramelor sale. Dacia are ambiția de a satisface asteptările
unor clienț i activi, cu spirit antreprenorial și care au încreder e în propriul viitor.
SC Automobile Dacia SA își propune să fie un lider național în producția ș i
comercializarea de autoturisme ș i să își crească vânzările și pe piața externă. Fundamentul
dezvoltă rii sale î l con stituie abordarea, dezvoltarea ș i valorifi carea complexă a resurselor umane
de care dispune, pe baza unei viziuni manageriale ș i economice dinamice, implementată î n mod
profesionist. Pentru atingerea acestui scop Dacia a dema rat un proces de restructurare ș i
modernizare bazat pe : modernizarea mi jloacelor industriale de producț ie; ameliorarea radicală a
calităț ii produselor; instruirea personalului , înnoirea gamei de produse și modernizarea reț elei
comerciale .
3.1.5. Obiective strategice
Automobile Dacia definește și pune î n aplicare o strategie de creștere rentabilă, fixându –
și mai multe obiective cum ar fi conservarea și consolidarea poziției de lider pe piaț a
automobil elor din Român ia, impunerea pe noile pieț e ale automobilului, care reprezintă sursa
principală de creștere pentru următorii zec e ani. În aceasta perspectivă , Logan și nu numai ar
trebui să genereze o creștere a vanzarilor la export și să contribuie astfel la realizarea obiectivelor
Renault . Ameliorarea calităț ii produselor sale, î n mod constant, pentru a asig ura satisfacerea
nevoi lor clienților să i, asigurarea rentabilității investiț iilor sale , crearea unei legaturi puternice
între marca Dacia și clienții să i precum și creșterea cifrei de afaceri provenită din vanzarea de
vehicule noi, accesorii , reprezintă alte obiective strategice importante pentru Automobile Dacia.
Pentru anul 2015 Dacia a avut ca ș i obiective vânzarea a cel putin a aceluiaș i volum de
automobile ca î n 2014 adica 340000 . Uzina Vehicule trebuie să stabilească un nou record de
producție, odată cu creșterea numă rului de modele ,să reuseasca trecerea la peste 400000
vehicule pe an. Clientul a fost pus î n centrul preocupă rilor Dacia, prin calitatea vehiculelor,
calitatea pieselor și calitatea serviciilor. Calitate : situarea cli entului în centrul activității
întreprinderii înseamnă implicit situarea calităț ii în centrul acțiunii întreprinderii. Renault va
continua să -și amelioreze competitivitatea printr -un pr ogram de reducere a costurilor și de
optimizare a investiț iilor, beneficiind mai ales de sinergiile cu Nissan, în cadrul Alianț ei. Efortul
va fi indreptat catre:

37
• reducerea costurilor de aprovizionare cu 14% pe 3 ani;
• reducerea costurilor logistice cu 9%;
• reducerea costurilor de distributie cu 8% pe fiecare vehicul in Europa;.
Renault, constructorul generalist european cel mai rentabil
În ceea ce priveste mediul inconjurator, gama Renault se situeaza astazi printre cele mai
eficiente din lume in domeniul consumului de carburant si al emisiilor de dioxid de carbon.
Obiectivul este continua ameliorare prin vanzarea, inca din 2008, a unui milion de vehicule ce
emit mai putin de 140 g de dioxid de carbon pe kilometru, din care o treime emit mai putin
de 120 g. De altfel, din 2010 , 50 la suta dintre vehiculele cu motor pe ben zina vandute in Europa
pot functiona cu un amestec de benzina si de etanol. De asemenea, tot din 2010 , toate motoarel e
Diesel ale gamei pot functiona cu 30 la suta diester. 5
3.2. OPȚIUNI STRATEGICE
Pentru realizarea obiectivelor S.C. Automobile Dacia S.A – Grup Renault va apela la
urmatoarele optiuni strategice:
3.2.1. Promovarea unei politici investiț ionale intense
O politică investițională intensă are rolul de a asigura fundam entul economic necesar
supraviețuirii și dezvoltării societăț ii pe termen lung. O parte din investiț iile care vor fi facute la
Dacia vor avea ca scop cresterea ca pacitatii de productie la 550000 de unitati in 2015 la peste
650000 de unitati in 2016 . De asemenea vor fi facute investiț ii care vor avea ca scop producerea
unor autovehicule ecologice, prin mă suri cum ar fi re ducerea emisiilor de gaze în atmosfera, așa
cum prevă d standardele Uniunii Europene. Unul din domeniile in care Dacia va face investiti va
fi domeniul pu blicitar, o pond ere mai ridicată î n acest domeniu va fi reprezentată de publicitatea
TV. Astfel o mare parte din bugetul de marketing este îndreptată câ tre publicitatea realizat ă prin
intermediul te leviziunii și mai nou se insistă foarte mult pe Show -roomuri deoare ce acea stea
aduc audiența dorită .

5 Combustibil obținut din organisme vegetale sau animale

38
Un alt domeniu in care Dacia face investitii in anul 2016 este domeniul publicităț ii online
deoarece promovrea prin intermediul int ernetului este relativ ieftina în comparaț ie cu a lte medii
publicitare, Dacia având și în prezent doua pagini web, ș i aduce rezultate destul de bune, d upă
cum a demonstrat ș i campania de acum 10 ani desfășurată î mpreună cu Kiss FM.
3.2.2. Creșterea producț iei
Automobilul Dacia cu numarul un milion a fost fab ricat in 1985, la 17 ani de la începerea
activităț ii de producț ie la Mioveni. Au fost necesari apoi î nca 13 ani pentru ca producția totală a
uzinei sa ajungă, î n 1998, la doua milioane de vehicule. Lucrările de modernizare și de extindere
a capacităț ii de productie a uz inei din Mioveni, demarate odată cu preluarea Dacia de că tre
grupul Renault, au dus la accelerarea ritmul ui de fabricaț ie. Astfel, dacă fabricarea celui de -al
treilea milion de automobile s -a realizat intr -un interval de noua ani (1998 – 2007), jumă tate din
acest volum a f ost pro dus în perioada 2004 -2007. La uzina Dacia de la Mioveni au fost produse
șase modele de autoturisme, printre care Dacia 1100, Dacia 130 0, Dacia 1310, Dacia Super Nova
și Dacia Logan, și o gamă largă de vehicule utilitare.
Începâ nd din a dou a jumă tate a lunii ianuarie 2015 , în uzina de la Mioveni s-a trecut la o
cadență de fabricatie de 61,3 vehicule/o ra, cadență record în istoria uzinei. Practic, î n prezent, la
fiecare 52 de secunde, un vehicul iese de pe liniile de montaj ale uzinei Dacia. Din cele 1 .300 de
vehicule produse zilnic, 690 de vehicule sunt Logan berlina, 560 sunt Logan MCV si 50, Logan
VAN.
3.2.3. Realizarea comunicării
La S.C.AUTOMOBILE DACIA S.A. fluxul informatiilor porneș te de la directorul
general in jos. Relaț iile ier arhice se baz ează pe î ncredere și competență. Se menț ine o
permanent ă legătură cu ierarhia pri n întalnirile periodice și săptămâ nale la diverse nivele.
La nivelurile inferioare lega turile sunt mai strâ nse practicâ ndu-se întâ lnirile zilnice prin reuniuni
operative. Aceste reuniuni au ca scop identificarea rapidă a problemelor apărute î n
ziua anterio ară și eliminarea lor dar și prevenirea apari ției altora noi. Tot în aceste î ntalniri
operative se stabilesc obiectivele ce trebuie atinse și se analizează stadiul realiză rilor. La nivelele
medii și înalte întâ lnirile sunt saptămânale analizandu -se evoluț ia de ansamblu a producției, a

39
investiț iilor, a problemelor de calitate și a costurilor . De asemenea se realizează analize și
previziuni pentru evoluția ș i dezvoltarea viit oare a firmei. Pentru realizarea unei legaturi î ntre
compartimente situate pe acelaș i nivel ierarhic s -au creat grupuri de lucru transversale. To t
pentru realizarea acestei legături sunt directorii și ș efii de proiecte care mobilizează și
omogenizează activitatea diferitelor compartimente ce contribuie la realizarea unui produs de
calitate.
În cadrul comunic arii externe a organizatiei se încearcă să se pună baza pe relatiile cu
mass media, cu inv estitorii, cu comunitatea locală. Organizația oferă o gamă largă de inf ormaț ii
pe care mass media le prelucrează pentru a oferi publicul ui larg o identitate de firmă cât mai
corectă . Toate ace stea se realizează cu ajutorul unor metode specifice de comunicare externă
cum ar fi stabilirea legaturilor cu mass media – știri, comunicate de presă , articole pentru reviste
de specialitate, anunțuri, fotografii, briefinguri de presă ș i revista presei – spicuiri din presa
națională privind construcțiile de mașini ș i retransmisă de Directia Comunicare prin e -mail.
Adresa de internet prin care circula i nformațiile catre media internațională
este www.media.renault.com , iar pentru media națională adresa de e –
mail dacia.press@daciagroup.com . Metode le de comu nicare externă privind stabilirea
legaturilor cu clientii sunt site- ul www.dacia.ro și dresa de e –
mail vocea.clientului@daciagroup.com .
3.2.4. Fidelizarea clienților și atragerea de noi clienț i
Cele mai r ecente studii de marketing arată că posesorii Logan reprezintă o categorie de
clienți exigenți, cu asteptari ridicate î n ceea ce priveste serviciil e postvânzare și relaț ia cu
constructorul Dacia. Programul de fidelizare clienț i, care a demarat la 1 martie 2005, pune bazele
unei noi relații dintre Dacia si clienții să i. Prin acest program, se doreste ca organizația să fie mai
aproape de clienții săi și să -i convingă de calitatea produselor și serviciilor firmei și î n acest mod,
sa-i fidelizeze pentru marca Dacia. Acest program este totodată un indicator de imagine în relația
cu clienț ii. Programu l presupune contactarea prin poștă sau telefonic a clienților, î n momen te
bine precizate din perioada în care vehiculul se află î n posesi a lor , cu scopul de a l e propune
oferte personalizate și de a obține informaț ii despre o nouă intenț ie de cumpa ărare.

40
O altă modalitate de fidelizare a clien ților este reprezentată de promoțiile realizate de
Dacia în beneficiul vechilor clienț i prin oferirea de reduceri la diferite piese achizitionate din
reteaua autorizata Dacia. Atragerea noilor clienț i se f ace de obicei cu ajutorul promoț iilor care au
ca principal scop să îi determine pe cei interesaț i de achizitia unui automobil nou să aleagă un
automobil din gama Dacia care să corespundă necesităț ilor sale. Atragerea de noi clienti se fa ce
de obicei prin diverse promoț ii care sunt specifice pentru fiecare lun ă în parte.
3.2.5. Diferențierea prin produs
Grupul Renault, este conștient de dinamica piețelor moderne și, ca atare, în anul 2002 s -a
creat un departa ment specializat care analizează tendințele de evoluție a nevoilor consumatorilor
pe o perioada de 20 de ani. Acesta ia în calcul influența tot mai crescândă a culturii tinerilor,
preocupările tot mai intense pentru protejarea mediului înconjurator, dezvoltarea
nanotehnologiei, interesul comsumatorilor pentru produsele personalizate. Dar, poate cea mai
importantă tendință pe care compania o urmărește este cea a îmbătrânirii populației, a crește rii
speranței de viață, precum și procentul tot mai mare al persoanelor supraponderale. Prin urmare,
aceste persoane necesită un nivel de confort mai ridicat, o manevrabilitate superioară a mașinii și
un habitaclu mai spațios. În acest scop, Renault a crea t și urmează să creeze, unele facilități
pentru a satisface aceste nevoi, precum: sistemul “Smart Seat”, care include un scaun ce poate fi
adaptat și personalizat oricăror dimensiuni ale corpului, asigurând totodată și o poziție corectă a
persoanelor cu pr obleme de coloană sau de circulație, sistemul “Clear View” pentru parbriz și
oglinzi, care asigură persoanelor în vârstă și cu probleme de vedere o imagimagine mai clară
asupra drumului, marește contrastul dintre culori și elimină „unghiurile moarte” și punctele
„oarbe”.
Având în vedere criza petrolului la nivel mondial, Renault a creat un automobil hibrid,
Renault ECO, care combină cele doua forme surse de energie, atât benzina cât și energia
electrică. Automobilele hibrid au în componența lor atât un m otor pe benzina cât și unul electric
cu o baterie puternică ce permit încărcarea și stocarea continuă a energiei pentru a putea
funcționa. Acest model este încă in faza de prototip, și probabil va mai trece un timp până să
poată fi comercializat și în Româ nia. Deși fiecare model se adresează unui anumit segment
(țintă) din populația potențial cumpărătoare, modelul trebuie să satisfacă cerințele de imagine,
design, comfort, siguranță pentru cât mai multe populații, în contextul globalizării producției.

41
Acum se încearcă, și se pare ca se reușește, crearea unor platforme tehnice comune, care să poată
fi echipate astfel încât același model să fie, cu mici modificări, plăcut atât de europeni, cât și de
americani sau asiatici.
În cadrul companiei Renault se urmă rește optimizarea prețului unui pachet de produse și
servicii, care să maximizeze profitul. Astfel, trebuie să se imagineze servicii suplimentare
accesibile și necesare clienților. De exemplu: Asistența tehnică pe drum non -stop (serviciul
Renault Suport sa u Dacia Asistența), garanția extinsă (4 ani pentru autoturisme și 2 ani pentru
autotutilitare, cu posibilitatea extinderii la 4 ani contra unui cost suplimentar diferențiat funcție
de parcursul pe care îl dorește clientul a fi acoperit de garantie), servic e interactiv, "Renault
Cafe" (accesorii auto, de vestimentație, de comunicare, etc. personalizate Renault), întâlniri între
clienții Renault sau între aceștia și potențialii clienți, concursuri auto (îndemânare, orientare
turistică cu automobilul), etc. Pe ntru a fundamenta politica prețurilor este necesară, mai întâi,
stabilirea cu claritate a strategiei de preț a intreprinderii. Astfel, pentru modelele nou lansate pe
piață, se poate utiliza strategia prețului de penetrare pe piață prin reduceri de preț pe durate
limitate la 2 -3 luni (promoții), în special la modelele de volum. Pentru modelele mai vechi,
ajunse în faza de maturitate, în cadrul strategiei de preț, influențată de curba de viață a
produsului, se pot practica reduceri permanente și repetate de p rețuri pentru modelele mai vechi,
după circa 2 ani de la lansarea în vânzare, dar neaparat proporțional cu creșterea volumului
vânzărilor la modelele respective. Dacă vânzările nu cresc, se vor reconsidera și politicile
celelalte (de produs, de distribuție și de promovare).
Tot în cadrul aceleiași strategii, pentru produsele aflate în faza de creștere, se pot utiliza
prețuri adaptate modelului, în funcție de prețurile modelelor din aceeași clasă ale concurenței
europene (Volkswagen, Opel, Peugeot, Ford, Ci troen), dar și ale celei asiatice (Mazda, Honda,
Mitsubishi, Nissan, Hiundai, Kia, Chevrolet/Daewoo). Undeva putin sub prețurile CIP ale
modelelor japoneze și europene și puțin peste prețurile modelelor coreene, la nivele de echipare
similare. Reducerile d e preț pot fi făcute și prin eliminarea unor echipamente opționale mai puțin
interesante pentru piața respectivă. De exemplu, airbagurile perde a pentru modelele din clasa
mică (Clio și Kangoo nu au, VW Polo si Mazda2 au dar sunt mai scumpe). De asemenea pr in
înlocuirea unor opționale scumpe cu altele mai ieftine, fara însă a diminua calitatea generală a
autovehiculului, cea care i -au făcut renumele și au adus -o la cotele de piață prezente.

42
Este de la sine înteles că aplicarea politicii prețurilor în varian te de tipul celor menționate
mai sus, trebuie concepută pe baze sistemice, Renault fiind obligată, să recurgă, la diverse
combinații, la mai multe soluții, în concordanță cu strategiile de preț si pe baza cotei de piață pe
care și -a propus -o.
3.2.6. Partic iparea la saloane auto
Participarea l a saloane auto poate fi î nscrisă î n strategia de comunicar e a S.C.
Automobile Dacia S.A. î n cadrul acestor evenimente Dacia a avut posibilit atea sâ își prezinte
munca și să lanseze noi modele.
Fig3.2. Dacia ,,Duster M -5” , prezent ă la salonul auto de la Geneva 2016
3.2.7. Menținerea alianț ei Dacia – Renault – Nissan
Alianta Renault – Nissan, și implicit ș i Dacia ca membra a grupului Renault, es te un grup
nou format, cele două companii mondiale fiind legate prin partic ipări încruciș ate la capital. Ele
s-au unit pentru a atinge performanțe având o strategie coerentă, obiective ș i princip ii comune,

43
sinergii orientate către rezultat și î mpartasin d cele mai bune practici. Ele își respectă și isi
întăresc identită țile ș i mărcile propr ii.
Alianța definește ș i pune î n aplicare o strategie de dezvoltare rentabil ă. Cele trei obiective
ale sale sunt:
● să fie recunoscută de clienț i ca unul dint re cele mai bune grupuri producă toare de automobile
la nivel mondial în ceea ce privește calitatea și atractivitatea produselor și serviciilor în fiecare
regiune a lumii și pe fiecare segment de gamă ;
● să se situeze î ntre primele 3 grupuri constructoare de automobile la nivel mondial î n ceea ce
priveste tehnologiile -cheie, fiecare partener fiind lider în domenii specifice de excelență ;
● să realizeze î n mod constant un rezultat operațional care să claseze Alianța în rân dul primelor
3 grupuri de automobile din lume, datorită unei marje operaționale înalte și unei creșteri
susținute .
3.2.8. Diversificarea gamei de automobile și extinderea exportului
Dacia v a lansa în urmatoarea perioadă alte noi modele ce vor fi comercializate atât pe
piața din Ro mania cât și pe pieț ele externe. Dacia pregăteș te un m ini Duster, un crossover cu preț
de inceput de sub 10.000 de euro .Prototipul este gandit deja la o lungime de 4.10 -4.20 de metri,
undeva între Sandero Stepway și Duster. Și Dusterul primeste o fața nouă , mai atragătoare și
dotări noi, după aceeasi filosof ie low -cost care a adus succesul Dacia î n ultimii ani. Noul Duster
se va baza pe conceptul Oroch, prezentat în 2014 de Renault î n Brazilia.Duster II creste cu 15
cm, pana la 4.50 metri, dar preț ul de pornir e va ramane sub 12.000 de euro ș i va fi cel mai ieftin
SUV din grupul Renault, car e se bazeaza pe Nissan Qashqai ș i pe noul Kadjar în piața tot mai
mărită a SUV -urilor de dimensiun i mici. Duster II e programat să apară în 2017. 6
Exporturile Dacia în 2015 au depăș it mult volumul vânzarilor pe piaț a din România ș i au
atins 307000 unităț i, 50% dintre acestea fiind reprezentate de modelul Duster . Europa
Occidentală și -a consolidat poziț ia de principală destinaț ie a exporturilor Dacia, cu peste 6 3 %

6 www.4tuning.ro

44
din tot alul livră rilor pe pietele externe Africa ocupând locul doi cu 17% din total vânzări pe plan
internaț ional . Până î n 2018 se doreste o creștere continuă a numarului de autoturisme ce vor
merge la export.
3.2.9. Protejarea mediului î nconjurator și certificarea calității
a.Protejarea mediului
Protejarea mediului î nconjura tor este o preocupare permanentă a Dacia. Împartasind
politica Renault î n materie de mediu, Dacia a realizat progrese vizibile pentru ca uzina de la
Mioveni să producă vehicule mai economice ș i mai ecologice. Înca din anul 2000, Dacia și -a
manifestat grija față de protejarea mediului înconjurator odată cu implementarea politicii Renault
în materie de mediu. Câ teva axe prioritare au orientat evoluț ia uzinei de la Mioveni către
rezultate conc rete: vehiculele Dacia produse î n prezent sunt mai economice, polueaza mai puțin
și resp ectă exigenț ele reglemen tarilor Euro 4. Lansarea recentă a mo delului Logan cu GPL
completează această realizare. Activitatea uzinei de la Mioveni are din ce în ce mai puț ine efecte
nocive asupra mediului î ncon jurator. Poluarea este prevenită î nca de la concep tia vehiculului.
Dacia are grijă să păstreze rezervele naturale și să le respecte și cere acest lucru ș i furnizorilor de
componente, prezenți pe platforma industrială. Toate instalațiile ș i procesele industriale
dezvoltate previn poluarea.
Investiț iile realizate î n ultimii ani la uzina de la Mioveni au permis activităților
industriale să se desfa soare î ntr-un mediu mai ec onomic si mai ecologic. Instalaț ia de distributie
a apei a fost modernizată , iar consu mul de apa a fost redus cu 95% în perioada 2000 -2006. Î n
acelasi interval de tim p, consumul de energie electrică necesar pentru fabricarea unui vehicul a
fost diminuat cu 75%, consumul de energie termică a fost redus cu 83%, iar emisiile de CO 2 au
fost red use cu 80%. Toate aceste realiză ri s-au datorat unui management al medi ului performant
care urmareste întregul ciclu de viață al produsului. Î n prezent s -a ajuns ca o mare parte din
componentele Logan – ului sa fie reciclabile, aproximativ 95% din componente. În completarea
acestor realizăr i vine ș i lansarea recenta a modelului Logan (Préférence 1.4 MPI si Lauréate 1.4
MPI), disponibil in variantă cu alimentare alternativa, benzina / GPL (gaz petrolier lichefiat), în
toată rețeaua autorizată Dacia. Î n parteneriat cu Landi Renzo, unul dintre liderii mondi ali pe piata
de GPL, Dacia oferă un vehicul fiabil si economic la cel mai bun raport calitate/preț . GPL este

45
un carburant economic și ecologic, al cărui preț la pompa este cu aproximativ 50% mai ieftin
decât benzina. Emisiile de CO2 ale vehicu lelor care utilizează carburant ul GPL sunt cu 18% mai
mici față de cele echipate cu motoare pe benzina. Renault a ales denumirea de „eco2” pentru
vehiculele din g ama Dacia, vehicule concepute să fie accesibile ca preț și să fie ecologi c. Logan
Eco2 este propulsat de un motor diesel de 85 de cai putere, compatibil cu biodiesel B30, căruia i –
au fost aduse îmbunătățiri la pistoni ș i la sistemul de injectie. Totodată, Loganul ecologic este
dotat pe segmentul aerodinamic cu un generator Vortex, montat pe plafo n cu sc opul de a reduce
rezistenta la î naintare. Loganul Eco2 are un nivel d e emisii de dioxid de carbon scă zut, de 97 de
grame la suta de kilometri, iar cinci procent e din materia plastica utilizată va proveni din
reciclare. Grija pentru protejarea mediu lui va ramane u n obiectiv permanent al Dacia. U zina
de la Mioveni beneficiază de o instalație de vopsire ecologică bazată pe o t ehnologie care
utilizeaza apa. În plus, uzina are un sistem pe rformant de prevenire a incendiilor .
Miza fundamentală a exigenței Uniunii Europene în materie de reducere a poluarii
provocate de autovehicule o reprezintă prot ejarea mediului inconjurator și lucru adesea uitat,
protejarea sanătății publice. Aceasta este și miza normelor Euro 4 si Euro 5, iar daca vom face o
comparatie intre Euro 0 si Euro 4 vom constata că emisiile de dioxid de carbon s -au redus de 50
de ori, emisiile de azot s -au redus de 10 ori, iar compușii organici volatili și de particule s -au
redus de 20 de ori. În prezent Romania deține cel mai vechi par c de automobile din Europa, iar
suprimarea sau reducerea taxei de primă inmatriculare nu ar duce decat la schimbarea vechilor
mașini, existente in Romania, cu altele la fel de vechi dar importate.
b.Planul de progres și certificarea ISO
Organizarea activităților referitoare la calitate Pornind de la analizele de piață, anchetele
socio -economice, evoluția nevoilor și așteptărilor clienților și rezultatele interne și tinând cont de
Politica de Calitate Renault, Direcția Generală definește a xele de ameliorare și le formalizează
într-un plan strategic anual al întreprinderii. Pentru a obține satisfacția clienților săi, obiectivul
general al întreprinderii este îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor sale pentru atingerea
obiectivelor fixat e în ceea ce privește calitatea, costul, termenele de livrare, resursele umane și
mediu. Întreprinderea se înscrie într -o dinamică a calității totale prin mobilizarea echipelor și o

46
formalizează prin desfă șurarea Planului de Progres . Acest plan orientează și duce întreprinderea
spre progresul necesar în ceea ce privește satisfacția clienților.
Acesta trebuie să permită să se asigure pentru clienții DACIA :
• O calitate conformă cu documentația vehiculelor de la p rimele exemplare
comercializate;
• O stabili tate a cal ității pe toată durata de viață;
• O fiabilitate și o durabilitate la nivelul celor mai bune la categoria sa, acesta se înscrie
deasemenea într -o grijă constantă pentru reducerea costurilor non calității și pentru a asigura
echilibrul între satis facția clienților și creșt erea rentabilă din Dacia. Planul de Progres este
analizat și aprobat în fiecare an, în așa fel încât să fie totdeauna pertinent și coerent cu strategia
globală și rezultatele interne ale lui Renault. Dezvoltarea ca și fabricarea produselor vehicule sau
organe mecanice se sprijină pe un demers de as igurare a calității care permite să dea încredere
conducătorilor întreprinderii în opținerea rezultatelor așteptate. Automobile Dacia a obținut
certificarea ISO 14001 în urma auditului efectuat în luna iunie 2005 de institutul independent
SGS (Société Géné rale de Surveillance), Automobile Dacia a obținut certificarea faptului că
sistemul său de management al mediului este conform cu cerințele standardului ISO 14
001/2004. Această certificare recunoaște nivelul de performanța atins de Dacia în domeniul
politicii de mediu, atestând faptul ca acțiunile derulate în această privința corespund celor mai
exigente standarde internaționale. De altfel, Dacia este prima uzină din cadrul grupului Renault
care obține certificarea ISO 14001 în versiunea sa cea mai recentă – 2004. Construit după
modelul Renault, Sistemul de Management al Mediului de la Dacia urmărește diminuarea
permanentă a impactului pe care activitățile întreprinderii le au asupra mediului. La nivelul
uzinei Dacia, investițiile asociate tratamentului ape lor uzate, al solului, al aerului și al deșeurilor
se ridi că pâna în anul 2014 la suma de 22 milioane de euro. Certificarea ISO 14001 va conduce
la crearea unei adevarate culturi a mediului la Dacia, urmărind ca imperativele ecologice să fie în
permanență asociate celor economice și sociale. Astfel, Dacia a pus în practică un management
al protecției mediului lizibil și auditabil și instalează progresi v metodologiile, instrumentele și
standardele de management ș i de reducere a impactului asupra mediului, va labile la nivelul
Grupului Renault. De asemenea, e laborarea unei scheme directoare î n domeniul mediului pentru
a dispune de o viziune pe termen de 10 ani cu privire la evoluțiile prevă zute pentru s itul

47
industrial de la Mioveni, î n special lansarea unor noi proiecte de vehicule sau modificări ale
instalaț iilor indust riale ș i pentru a defini astfel obiectivele de reducere a impactului asupra
mediului , au făcut parte din planul Automobile Dacia . Renault pune la cale și i nvestiț ii pentru
reducerea impactului la sursa: î nca din 2003 , la uzina Dacia există instalaț ii de minimizare a
deșeurilor lichide pr ovenind di n procesele mecanice. 7
Există și control intern si extern periodic un program in domeniul combaterii poluării
solului, formă ri speciale pentru posturi le de muncă expuse la riscuri de poluare, o comunicare
internă prin intermediul publicatiei intitulate "Ecoton", un report către Grupul Renault al
informațiilor de mediu atestate de către un organism extern. Calitatea este în centrul strategiei
Renault și rep rezintă pri mul angajament din Contract 2016 , urmat de profitabilitate și creștere.
Asta arată că prioritatea firmei, este calitatea produselor și serviciilor pe care le oferă clienților și
grija fată de mediu .

c. Lupta împotriva suprimă rii sau redu cerii taxei de primă înmatriculare
Dacia, î n calitatea sa de constructor de automobile, îsi menține poziția î n favoare a unui
dispozitiv fiscal care să evite ca Romania să devină groapa de gunoi a maș inilor vechi din
Europa. Acest dispozitiv de protecț ie este justificat atât în planul protecției mediului cât si in cel
al sanătății publice și în cel al economiei naț ionale.
3.2.10. Modificarea siglei
Dacia a schimbat vechea sigla, aceasta schimbare efectuâ ndu-se ca urmare a strategiei de
repozitionare pe piața, prin această schimbar e dorindu -se atragerea de clienți tineri ș i dinamici.
Noua sigla Dacia este o combinație între identitățile vizuale ale Renault ș i Nissan, grupul din
care face parte Dacia, dar își pastrează aceeasi formă . Schi mbarea nu este radicală, fiind mai
degrabă un „facelift“. Dacia intentionează să schimbe profilul clienților și să poziționeze Logan
pe piaț a ca masina ideala pentru tinerii între 25 ș i 35 de ani. Proc esul de schimbare a publicului –
țintă a început î n urma cu cel puțin un an. În mesajele transmise până acum pe diverse canale de
comunicar e, Loganul este asociat cu o mașină „generoasă“ ca spațiu și „inovatoare“, pentru că
are toate dotările unei mașini scumpe, dar la preț uri mult mai mici.

7 www.daciagroup.com

48

F.3.3. Sigla Dacia de la înființare până în prezent
Renault Tehnologie Roumanie este un centru de inginerie regională al grupului Renault,
iar crearea lu i se inscrie in politica globală de dezvoltare a g rupului Renault. . Misiunea RTR este
conceperea, dar ș i perfe ctionare a vehiculelor, precum și adaptarea motoarelor ș i a cutiilor de
viteză . RTR cuprinde, în principal, activități de inginerie, dar și funcțiile de achiziții, design ș i
suport (gest iune, resurse umane, informatică ).
În prezent, RTR are î n lucru mai multe proiecte de vehicul, î n colaborare cu ingineria
centrală a Renault, iar pe termen lung R TR va deveni centrul de referinț a pentru ansamblul
vehiculelor dezvoltate pe platforma Logan.
3.3. STRATEGIA ANTICRIZĂ AUTOMOBILE DACIA

Strategia producatorului autohton de automobile pentru contracarera efectelor crizei se
bazează pe dou ă axe majore, prima dintre acestea fiind responsabilitatea directă a
constructorului, iar cea de a doua fiind responsabilitatea autorităților publice din România:
 Produsele. În aceasta privință, compania beneficiaza de o gama foarte tânăra de vehicule ceea
ce-i permite prezența nu doar pe piața internă ci și la export.
 Obiectivul de extindere pe noi piețe, cu ajutorul unor produse și motorizari noi astfel încât
autovehiculele Dacia să fie comercializate în peste 60 de piețe internaționale.
 Cresterea calității produselor realizate de Dacia prin ceea ce înseamna calitatea efectiva a
masinilor, prestația acestora și prețul oferit.
Utilizarea internetului ca mi jloc de cumpărare ceea ce ar avea ca efect reducerea
cheltuielilor de distribuție, u tilizarea marketingului viral personalizat. În funcție de zona
geografică unde se află utilizatorul s -ar putea face reclamă adaptată specificului.

49
Facilități le financiare reprezintă o alta strategie adoptată de Dacia pe timp de criză .
Practicarea cumpărării în rate este una dintre aceste facilități . Un avans pentru început și apoi un
an de grație care să ofere posibilitatea cumpărătorului de a -și proiecta ratele viitoare. O altă
facilitate financiară este p racticarea sistemului „buy back” în anumite condiți i. Posesorii care
dețin un model Dacia și doresc să -l înlocuiască cu o variantă mai recentă să poată preda firmei
automobilul și contra unei diferențe de preț să poată c umpăra modelul dorit. Automobilul vechi
va putea fi revândut de firmă altor persoane care doresc un automobil Dacia după ce s-au realizat
eventuale retușuri și remedieri. Pentru a fi atractiv Dacia ar urma să acorde și acestor automobile
o perioadă de gar anție. Acordarea unui discount pentru cumpărătorii care achiziționează un
automobil prin programul „Rabla” și care fac dovada că au casat un model Dacia, măsură care
are scopul de a fideliza clienții vechi, este cea de a treia facilitate financiară a Auto mobile Dacia.
3.4. RESURSE FOLOSITE ÎN SCOPUL APLICĂRII STRATEGIILOR
Resursele la care va apela S.C. Automobile Dacia S.A, pentru realizarea obiectivelor sale
strategice, sunt:
a.Resurse materiale
Dintre resursele materiale la care Dacia a apelat sau va apela în scopul îmbunătățirii
strategiei și implicit cu scopul îmbunătățirii calității produselor putem aminti:Echipamentele de
retehnologizare, in aceasta categorie putand fi incadrate echipamentele de purificare a aerului;
cuptoare cu tratament termic, cuptoare cu miez, cuptoare electrice cu rezistenta;lLinii automate
de vopsit, linii automate de asamblat, linii automate de turnare; mașini cu comanda numerică, în
această categorie putând fi incadrate mașinile de debitat, strungurile, etc; chipamente de control,
dintre care putem aminti: machetele de control, sublerele, ceasurile comparatoare, etc.
b.Resurse umane
Resurse le umane de care dispune Dacia î n acest moment se s ituează î n jurul cifrei de
14000 de persoane, care lu creaza atât î n cadrul uzinei de la Mioveni cât și î n cadrul Renault
Tehnologie Roumanie de la Mioveni si Bucuresti.
c.Resurse financiare

50
Resursele financiare investite î n 2007 au fost de aproximativ 250 de milioane de euro, iar
până în anul 2016 s -au mai investiti apoximativ doua miliarde de euro și investițiile vor continua
în fiecare an investindu -se aproximativ 150 de milioane de Euro în calitate și dezvoltare.
Aceste resurse financiare sunt investite cu scopul cresteri productiei la la peste 600000 de
automobile anual. 8
d.Resurse informaționale
La uzina Dacia resursele informaționale pot fi grupate pe mai multe categorii: Soft, în
această categorie putem î ncadra toate programele cu care Dacia lucrează, indiferent că este vorba
de programe folosite în etapa de calcul, în lucrul cu roboți sau cu oameni, sau în domeniul
administrati . Pachetele Microsoft – utilizate pentru tehnoredactarea documentelor și prezentarea
acestora; pachetele IAO( Ingenieur Assiste d’Ordinateur), pachetele CAO ( Calculateur Assiste
d’Ordinateur) ; licențe – pentru toate softurile , Dacia dispune de licențe. Spre exemplu pentru
programele ANSA si METAPOST Dacia dispune de o licență care se reîn noiește anual și care
este insoțită de asistența, 24 de ore din 24, din partea furnizorului de soft, furnizor care oferă și
formarea aferentă pentru utilizarea softului, prețul acestei licențe fiind în jur de 2000 de euro
anual. Studii de marketing – S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A efectueaza periodic studii de
marketing care au ca scop monitorizarea perețurilor și studierea ofertelor comerciale ale
concurenței. Aceste studii de marketing sunt efectuate prin intermediul departamentului Vocea
Clientului. Carți le de specialitate – pentru fiecare departament există o biblioteca specifică care
are rolul de a ajuta la buna desfasurare a activității( BMIR – Base Métier Ingénierier Renault –
aceasta este un program care ajuta la gestionarea bazei de date, cu peste 20.000 de documente
specifice pentru fiecare meserie în parte ).

8 www.forbes.ro

51
Cap.4. CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Talentul Renault de a dezvolta relații internaționale fructuoase a fost în mod clar
demonstrat de -a lungul raportului de Alianta Renault -Nissan, respectându -se mar ca fiec ărui
producător ; dar, de asemenea, crearea Renault Samsung Motors (Coreea), în2000 și introducerea
de dinamism în Dacia în anul 1999, cu punerea în aplicare a standardelor Renault în proporție de
sută la sută ,care au permis să dispună de o bază internațională pentru programul Logan. Din
aceste trei experiențe diferite, firma franceză a dobândit o abilitate unică în termeni de
parteneriate strategice. Elementele esențiale pentru acest succes au fost respectul pentru
identitatea partenerului, înțel egere a piețelor și clienților locali , dar mai ales standardizarea
sistemelor de producție bazate pe cele mai bune practici de asigurare a calității și dezvoltarea de
noi tehnologii și a inginerie i pentru a reduce costurile.
Recomandări strategice
Ne putem întreba dacă Renault și Dacia ar putea concura cu producătorii chinezi pe piața
chineză în viitor. Grație fuziunii cu, de exemplu Dacia, Renault poate urmări ț ările în curs de
dezvoltare, dar și clasele sărace și de mijloc din țările occidentale dezvoltate .
Așa că, Renault împreună cu D acia au două calități importante cum ar fi inovația și strat egia
care urmează să fie bine primate în țările stabilite ca țintă . Cu toate acestea, Renault dar și D acia
au tendin ța de a da uitării propria țară , spre exemplu Dacia iși concentrează pese 90% din
producție către export iar Renault se concentrează pe țările emergente, iar aici se greșeste și o
demonstrează chiar Dacia care export foarte mult în către Franța , țara de origine a Renault .
Renault nu este doar simbolu l automobilului francez, ci și simbolul unui succes la nivel mondial.
Cu toate acestea, Renault s e orientează din ce în ce în țările în care forța de muncă este mai puțin
plătită . Să fie acesta sfârșitul producției companiei în țările dezvoltate? Țările în curs de
dezvoltare doresc să concureze, de asemenea, cu cele vest europene și cu multinaționale le
americane și încep să își închidă granițele și să producă propriile produse.
Renault și Dacia simbolizează succesul unui brand și succesul unui parteneriat .
Orientarea pe viitor către producerea unor modele mai scumpe ar putea fi o alternativă, astfel,
după câștigarea încrederii clienților Dacia, aceasta sa încerce să le ofere produse și servicii de
calitate superioară care să se ridice la nivelul Volswagen, B MW sau alte branduri europene de

52
talie mare. Este drept că ar putea dura ani sau zeci de ani, dar aceasa poate fi o alternativă
strategic ă pe termen foarte lung a Automobile Dacia SA.

53
BIBLIOGRAFIE

1. Barney , J.; Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison -Wesley, 1997
2. Portet M.; Competitive Advantage:Creating and Sustaning Superiog Performance,Free
Press, 1985
3. Veloso, F.; Kumar, R.;The Automotive supply chain: Global trends and Asian
perspectives, 2002
4. Witcher, B. ; Chau, V. ; Strategic M anagement : Principles and P ractice , 2010
5. www.autocar.co.uk
6. www.carmagazine.co.uk
7. www.daciagroup.com
8. www.dacia.ro
9. www.doingbusiness.ro
10. www.group.renault.com
11. www.insse.ro
12. www.mckinsey.com
13. www.mmediu.ro
14. www.renault.com
15. www.ro.wikipedia.org

54