Suport Zi Aio 2018 [612122]
SUPORT DE CURS
ANTREPRENORIAT ȊN INDUSTRIA
OSPITALITĂȚII
2018
1
CUPRINS
Cap 1. ROLUL ȘI IMPORTANȚA IMM -URILOR 2
1.1 Întreprinderile mici și mijlocii în România și din sectorul turistic 2
1.2 Necesitatea întreprinderilor mici și mijlocii și rolul lor în economie 4
1.3 Întreprinderile mici și mijlocii în perspectiva dezvoltării economiei românești 6
1.4 Eșecul firmelor mici 7
Cap 2. ANTREPRENORIAT ȘI ÎNTREPRINZĂTOR 11
2.1 Ce este antreprenoriatul ? 11
2.2 Ce este întreprinzătorul? 12
2.3 Motivația intrării în afaceri 14
2.4 Avantajele și dezavantajele antreprenoriatului 14
Cap 3. OPORTUNITATEA DE AFACERI . OPORTUNITĂȚI ÎN DOMENIUL TURISMULUI . 17
3.1 Oportunitatea inițierii unei afaceri 17
3.2 Dimensiunile oportunităților de afaceri 17
3.3 Posibile tendințe pentru micile afaceri din sectorul turistic 19
Cap 4. ÎNFIINȚAREA ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII 25
4.1 Înregistrarea și autorizarea întreprinderilor mici și mijlocii 25
4.2 Crearea prin forțe proprii a întreprinderilor mici și mijlocii 26
4.3 Achiziționarea unei întreprinderi existente 28
4.4 Franc iza – forma de activitate a unei întreprinderi 30
Cap 5. MANAGEMENTUL MICII AFACERI 31
5.1 Caracteristici distinctive ale existenței și ale activității întreprinderilor mici și mijlocii 31
5.2 Particularități manageriale ale întreprinderilor mici și m ijlocii 33
5.3 Particularități organizatorice 35
5.4 Alegerea amplasării întreprinderii 39
5.5 Planul general al unei întreprinderi 41
5.6 Planificarea producției și controlul acesteia 43
5.7 Aspecte ale managementului operațional în întreprinderile prestatoare de servicii 49
5.8. Calitatea serviciilor 50
CAP. 6. PLANUL DE AFACERI 53
6.1 Definirea planului de afaceri 53
6.2 Obiectivele urmărite prin planul de afaceri 54
6.3 Conținutul planului de afaceri 55
6.4 Greșeli în elaborarea planului de afaceri 58
6.5 Utilitatea planului de afaceri 59
Cap 7 CONSTRUIREA ECHIPEI 62
7.1 Planificarea necesarului, recrutarea și selecția personalului 62
7.2 Formarea și perfecționarea personalului 66
7.3 Aprecierea performanțelor personalului 68
7.4 Comunicarea în cadrul întreprinderii și motivarea angajaților 69
Cap 8. STRATEGIA ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOC II 73
8.1 Planificarea strategică și operațională 73
8.2 Strategii de creștere a firmelor mici și mijlocii 76
8.3 Strategii de ieșire dintr -o afacere 79
Cap 9. MARKETING -UL ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ȘI MIJLOCII 81
9.1 Problemele de marketing ale IMM -urilor 81
9.2 Mix-ul de marketing 81
9.3 Impactul Internetului asupra marketingului în firmele mici și mijlocii 85
Cap 10. FINANȚAREA ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII 86
10.1 Surse de finanțare a afacerii 86
10.2 Factorii care determină alegerea formei de împrumut adecvate 92
2 CAP. 1 ROLUL ȘI IMPORTANȚA IMM -URILOR
1.1.Î ntreprinderile mici și mijlocii în România și din sectorul turistic
Conform Legii nr. 346/2004 (care abrogă Legea nr. 133/1999) privind stimularea
înființării și dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii, o întreprindere se încadrează în
categoria întreprinderilor mici și mijlocii dacă îndeplinește cumulativ următoarele condiții:
a) au un număr mediu anual de salariați mai mic de 250;
b) realizează o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 milioane euro , echivalent în lei,
sau dețin active totale care nu depășesc echivalentul în lei a 43 milioane euro, conform ultimei situații financiare aprobate. (Prin active totale se înțelege active imobilizate+ active circulante+ cheltuieli în avans).
c) Respectă criter iul de independență, adică nu sunt deținute în proporție de peste 25%
din capitalul social sau din drepturile de vot de către o altă (alte) întreprindere(i) care nu face (fac) parte din categoria întreprinderilor mici și mijlocii.
Întreprinderile mici și m ijlocii se clasifică, în funcție de numărul mediu anual de
salariați și de cifra de afaceri anuală netă sau activele totale pe care le dețin, în următoarele categorii:
• Microîntreprinderi- au până la 9 salariați și realizează o cifră de afaceri anuală netă sau
dețin active totale de până la 2 milioane euro, echivalent în lei;
• Întreprinderi mici – au între 10 și 49 de salariați și realizează o cifră de afaceri anuală
netă sau dețin active totale de până la 10 milioane EURO, echivalent în lei;
• Întreprinderi mijlocii- au între 50 și 249 de salariați și realizează o cifră de afaceri
anuală netă de până la 50 milioane euro, echivalent în lei sau dețin active totale care nu depășesc echivalentul în lei a 43 milioane euro.
Nu sunt întreprinderi mici și mijlocii soci etățile bancare, societățile de asigurare și
reasigurare, societățile de administrare a fondurilor financiare de investiții, societățile de valori mobiliare și societățile cu activitate exclusivă de comerț exterior. De asemenea nu intră sub incidența acest or prevederi persoanele fizice și juridice a căror activitate principală o
reprezintă cumpărarea și revânzarea de produse sau închirierea de bunuri mobile sau imobile.
Întreprinderile mici și mijlocii se pot constitui în următoarele domenii de activitate:
în industria prelucrătoare sub forma: fabricilor de încălțăminte, fabricilor de jucării, fabricilor pentru produse alimentare etc.
în construcții, domeniu în care întreprinderile mici și mijlocii se pot constitui pentru construcții industriale, administra tive, de locuințe, etc.
în comerțul cu ridicata, domeniu în care întreprinderile mici și mijlocii acționează ca intermediare între producție și comerțul cu amănuntul.
în comerțul cu amănuntul întreprinderile mici și mijlocii acționează ca unități independe nte sau ca lanțuri de magazine.
în domeniul serviciilor se constituie întreprinderi mici și mijlocii pentru:
• servicii oferite altor întreprinderi, cum ar fi: întreprinderi de consulting, agenții
de publicitate;
3 • servicii oferite indivizilor sub forma: agențiilor de turism, curățătoriilor
chimice, hotelurilor, motelurilor, restaurantelor, saloanelor de frizerie și
coafură, etc.
Din considerente legate de necesarul capitalului pentru înființare, al capitalului de
lucru, al organizării și managementului, după a nul 1990, întreprinzătorii s -au orientat, într -o
primă etapă, preponderent către înființarea unor firme cu activitate din domeniul comerțului. Treptat, pe măsura acumulării de capital, a afluxului de capital străin, a avut loc o deplasare a sferelor de int eres și către alte activități economice: construcții, transporturi terestre, hoteluri
și restaurante, industria alimentară, agricultură etc.
Întreprinderile mici și mijlocii cu capital privat din România au cea mai mare pondere în
economia națională, ele r eprezentând 99,67% din numărul total de firme active în 2016
(527792, potivit datelor furnizate de Institutul Național de Statistică), dintre care:
• microîntreprind eri – 89.13% – 23.08% angajați (din totalul numărului de locuri
de muncă din economie);
• întreprinderi mici – 9.2 %- 22.35% angajați (din totalul numărului de locuri de
muncă din economie) ;
• întreprinderi mijlocii – 1,67% – 20.97% angajați (din totalul numărului de
locuri de muncă din economie) .
În cadrul IMM- urilor din România activează un număr to tal de peste 2,6 milioane
salariați (66.4% din totalul locurilor de muncă din economia românească) , rezultând o medie
de 5.67 salariați/firmă. La nivelul Uniunii Europene sectorul IMM asigură 67% din locurile de muncă.
Fig.1.1 Repartiția IMM-urilor din România pe sectoare de activitate
Sursa: INSSE, Tempo Online
Cele mai multe IMM -uri activează în domeniul comerțului, al ac tivităților
profesionale, științ ifice și tehnice și al industriei.
4
Fig.1.2 Evoluția numărului de IMM -uri, pe domenii de activita te, în intervalul
2008- 2016
Sursa: INSSE, Tempo Online
În ceea ce privește sectorul turismului, din cele 25612 firme active în anul 2016,
99.88% sunt IMM -uri. Se remarcă o ușoară creștere a număru lui de companii în intervalul
2011- 2016.
Fig.1.3 Evoluția numărului de IMM -uri, active în
domeniul turismului, în intervalul 2008 -2016
Sursa: INSSE, Tempo Online
IMM- urile din domeniul turismului au un rol important din perspectiva locurilor de
muncă pe care le asigură. În anul 2016 (potrivit datelor Eurostat) 89% din totalul locurilor de
muncă din domeniul Hoteluri și restaurante au fost oferite de întreprinderile mici și mijlocii active în acest domeniu.
1.2.Necesitatea întreprinderilor mici și mijlocii și rolul lor în economie
Rolul și importanța întreprinderilor mici și mijlocii decurg din anumite trăsături care
fac ca ele să fie mai mult decât o " miniatură" a întreprinderilor mari, și anume:
• Oferă noi locuri de muncă și constituie un climat propice pentru dezvoltarea
profesională a angajaților, aceștia dobândind cunoștințele și experiența necesară pentru a se transfera apoi în întreprinderi mari, u nde motivația în muncă este
superioară;
5 • Favorizează inovarea și flexibilitatea. Multe produse și procese tehnologice noi au fost
create în întreprinderile mici și mijlocii întrucât întreprinderile mari, deși au
compartimente de c ercetare puternice tind să -și canalizeze eforturile spre
îmbunătățirea produselor existente, pe care să le producă apoi în cantități mari, obținând avantaje generate de economia dimensională. Întreprinderile mici și
mijlocii, pentru a avea succes, trebuie să- și canalizeze eforturile spre crearea de
noi produse și servicii, fiind capabile să -și adapteze rapid producția la schimbările
cererii.
• Stimulează concurența, adică întreprinderile mici și mijlocii au un rol activ în crearea
unei economii sănătoase și competitive. Ele încurajează concurența pe piață. Fără
existența întreprinderilor mici și mijlocii, întreprinderile mari ar deține monopolul pe domeniile respective de activitate.
• Ajută la funcționarea întreprinderilor mari, prin faptul că anumite activități pot fi mai
bine realizate de către întreprinderile mici și mijlocii. Astfel dacă aceste
întreprinderi ar fi instantaneu desființate, întreprinderile mari ar fi nevoite să desfășoare multe activități care nu sunt eficiente pentru ele (ex. aprovizionarea cu materii prime și subansam ble, respectiv distribuția produselor fabricate de către
întreprinderile mari) . De exemplu, firma General Motors din S.U.A se
aprovizionează cu repere, subansamble și servicii de la peste 37.000 întreprinderi
mici și mijlocii. Firma italiană Benetton desfă șoară aproximativ 95% din procesul
de producție prin intermediul unor subcontractanți care sunt întreprinderi mici și mijlocii.
• Fabrică eficient produse, respectiv prestează eficient servicii. Faptul că întreprinderile
mici și mijlocii continuă să supravie țuiască într -un mediu economic concurențial
constituie o dovadă a funcționării lor eficiente. Dacă ele ar fi ineficiente și nu ar avea o contribuție utilă în economie, atunci ar fi "înghițite" de concurenții puternici. Un studiu efectuat în S.U.A. a releva t faptul că întreprinderile mici și
mijlocii au un profit de 4 ori mai mare pe 1 dolar investit față de întreprinderile mari.
Întreprinderile mici dețin și o serie de atuuri care, exploatate eficient, pot înlătura
multe din minusurile aduse de caracterul l imitat al resurselor acestor întreprinderi:
1. deciziile pot fi luate mai rapid fiindcă structurile sunt mai simple iar
întreprinderea își poate schimba repede direcția de acțiune pentru a valorifica
oportunitățile mediului;
2. odată luată o decizie, aceas ta poate fi mai repede pusă în aplicare iar rezultatele
pot fi vizibile mai rapid în comparație cu o întreprindere mai mare;
3. relațiile dintre întreprinzătorul- manager și angajați au șansă să fie mai echitabile
iar comunicarea poate fi destul de directă; relațiile profesionale tind să fie mai
flexibile, ceea ce ar putea avea un efect benefic asupra moralului angajaților
(mediul profesional fiind mai destins);
4. mediul de muncă are șanse să fie mai bun, angajații reușind să vadă mai repede
și mai clar car e sunt rezultatele muncii lor; acest aspect se poate transforma
într-un factor motivator foarte puternic, mai ales pentru a încuraja angajații să
vină cu idei;
6 5. întreprinzătorul- manager este aproape de clienți și de piață, în general, acest fapt
permițân d o reacție mai rapidă la schimbări.
Publicațiile de specialitate prezintă chiar opinii ale unor întreprinzători care aduc
argumente în favoarea ideii că „mai mare nu înseamnă întotdeauna mai bine“, păstrarea dimensiunilor mici ale întreprinderii prezentâ nd avantaje obiective: răspuns rapid la
solicitările clienților, posibilitatea clienților de a discuta cu însuși managerul întreprinderii (situație bine apreciată de aceștia). În plus, clienții sunt tratați în mod egal, indiferent de statutul și bugetul lo r, fapt care, de regulă, nu este valabil și în întreprinderile mari în care o
solicitare a unui client este repartizată unei persoane mai mult sau mai puțin experimentate, în funcție de mărimea profitului implicat. De asemenea, o întreprindere mică are mai multă
disponibilitate pentru clienții săi, dedicând mai mult timp relațiilor publice (fapt, de asemenea, bine apreciat de clienți).
Un alt avantaj al întreprinderilor mici îl reprezintă varietatea proiectelor (în funcție,
desigur, și de obiectul de activi tate). Dacă în întreprinderile mari proiectele se aleg, de regulă,
în funcție de profitul pe care îl aduc, o întreprindere mică poate accepta orice proiect interesant, fapt ce conduce la stimularea creativității angajaților săi și evitarea monotoniei.
Nu e ste de neglijat nici faptul că, de multe ori, întreprinzătorul -manager are
posibilitatea de a practica el însuși activitatea de care este pasionat și pentru care este pregătit.
Toate argumentele de mai sus nu încearcă să minimizeze avantajele dezvoltării și
extinderii unei întreprinderi, ci să prezinte și cealaltă față a monedei, oferind celor aflați în dubiu dacă să -și extindă sau nu afacerea câteva motive de a medita înainte de luarea unei
decizii.
1.3.Î ntreprinderile mici și mijlocii în perspectiva dezv oltării economiei românești
Cercetări făcute în țările cu experiență în funcționarea economiei de piață au pus în
evidență faptul că întreprinderile mici și mijlocii concurează cu succes în multe domenii de activitate. Ca atare, apreciem că în viitor și în economia României se va accentua importanța întreprinderilor mici și mijlocii, datorită următoarelor considerații:
• Există tendința ca pe măsura dezvoltării economiei să se producă o schimbare în
ponderea ramurilor economice, în favoarea comerțului, turis mului și serviciilor.
• S-au creat organisme care reprezintă și apără interesele întreprinderilor mici și
mijlocii.
• Au apărut publicații de specialitate consacrate întreprinderilor mici și mijlocii.
• Specialiștii în conducerea întreprinderilor mici și mijlocii sunt pregătiți corespunzător
specificului acestor întreprinderi prin cursuri universitare sau postuniversitare.
• Există reglementări legale privind acordarea unor facilități întreprinderilor mici și
mijlocii, astfel:
1) Potrivit Legii nr. 359/2004 (care a brogă Ordonanța de Urgență a Guvernului nr.
76/2001) privind simplificarea unor formalități administrative pentru înregistrarea și autorizarea funcționării comercianților s- a instituit o procedură unică de înregistrare a
întreprinderilor mici și mijlocii, prin completarea unui singur formular și prin depunerea
acestuia la Biroul unic din cadrul Camerei de Comerț și Industrie – oficiul teritorial al
7 registrului comerțului. Pe baza cererii de înregistrare se declanșează procedurile necesare
pentru înregistrarea și autorizarea funcționării întreprinderii, astfel că eliberarea certificatului de înregistrare se face în maxim 20 zile.
2) În condițiile Legii nr. 346/2004 (care abrogă Legea nr. 133/1999) privind
stimularea întreprinzătorilor privați pentru înființarea și dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii, aceste întreprinderi beneficiază de următoarele facilități:
întreprinderile mici și mijlocii au acces la activele disponibile ale regiilor autonome, societăților/ companiilor naționale și societăților co merciale cu
capital majoritar de stat, cu respectarea dispozițiilor legale privind proprietatea publică și regimul juridic al acesteia, precum și a drepturilor contractuale ale creditorilor ale căror creanțe sunt garantate cu ipotecă, gaj, privilegiu asupr a
activelor respective sau asupra cărora este instituit sechestru asigurător, în anumite condiții:
întreprinderile mici și mijlocii beneficiază de servicii de informare , asistență,
consultanță, cercetare și ino vare tehnologică în domeniile financiar -bancar ,
management și marketing;
guvernul sprijină activitatea de cercetare și inovare tehnologică desfășurată de întreprinderile mici și mijlocii prin: includerea în programul național a unui capitol distinct referitor la activitatea de cercetare- dezvoltare desfășurată de
întreprinderile mici și mijlocii; facilitarea accesului la informații tehnologice de specialitate și înființarea incubatoarelor de afaceri; obligativitatea punerii la dispoziția întreprinderilor mici și mijlocii a rezultatelor activității de ce rcetare –
dezvoltare finanțate de la buget (în aceleași condiții de care beneficiază în prezent societățile comerciale cu capital majoritar de stat și regiile autonome);
guvernul și autoritățile publice locale asigură prin sume alocate de la buget finanțarea integrală sau parțială a unor programe de pregătire profesională
destinate managerilor și angajaților întreprinderilor mici și mijlocii;
se acordă facilități economico -financiare, fiscale și bancare după cum urmează:
• întreprinderile mici și mijlocii sunt scutite de la plata taxelor vamale
pentru mașini, instalații, echipamente industriale, know -how care se
importă în vederea dezvoltării activității proprii de producție și servicii;
• nu se impozitează cota -parte din profitul brut utilizat în anul fiscal
curent de către întreprinderile mici și mijlocii pentru investiții în active
corporale și necorporale amortizabile , destinate activităților pentru care
aceste întreprinderi sunt autorizate;
• pentru investițiile care nu sunt finalizate în anul curent respectiv,
scutirea de impozit pe profit se acordă proporțional cu valoarea
lucrărilor realizate efectiv, bazat pe situația parțială a lucrărilor;
• vor beneficia de reducerea impozitului pe profit în proporție de 20% în
cazul în care creează noi locuri de muncă, dacă se asigură creșterea
numărului scriptic anual de personal cu cel puțin 10% față de anul
financiar precedent;
• sunt scutite de plata taxelor vamale pentru importul unor materii prime deficitare sau care nu se produc în țară necesare activităților proprii de
8 producție, respectiv de prestări servicii (lista acestor materii prime se
aprobă anual);
• beneficiază de reducerea cu 75% a impozitului pe profitul obținut din
producția livrată la export;
• se înființează Fondul național de garantare a creditelor pentru întreprinderile mici și mijlocii sau alte instrumente de finanțare
obținute de întreprinderile mici și mijlocii de la băncile comerciale.
1.4. Eșecul firmelor mici
Cu toate ca IMM- urile înregistrează o evoluție ascendentă, există o serie de cauze care
împiedi că dezvoltarea acestora și asupra cărora trebuie acționat. Dintre acestea cele mai multe
se referă la:
• scăderea capacității pieței interne
• absenț a creditelor de dezvoltare și accesul dificil la credite curente
• nivelul ridicat și fluctuant al dobânzil or bancare
• fiscalitate mare (peste 80 de taxe, impozite și contribuții la peste 15 fonduri speciale)
• absența stimulentelor pentru investiții și dezvoltare
• blocajul financiar din economie
• discriminarea IMM -urilor vis -à-vis de firmele mari( și pregna nt la cele de stat)
• birocrație mare privind înființarea și lichidarea firmelor
• posibilități reduse de garantare a creditelor
• lipsa contactelor externe • decizii și acțiuni ale administrației locale și centrale nefavorabile pentru IMM- uri
• lipsa unor reguli clare cu privire la faliment
• accesul dificil al IMM- urilor la informații economice interne și externe bazate pe
studii de piață
• pregătirea managerială și economică insuficientă a întreprinzătorilor
• corupția din administrația publică și sistem ul judiciar;
• controale excesive asupra IMM -urilor
• legislație economică incompletă, cu schimbări foarte dese, uneori chiar
contradictorie
• organizații ale IMM- urilor insuficient de puternice pentru a le apăra și promova
interesele specifice
• reținerea și chiar ostilitatea unei părți a populației față de întreprinzători și IMM -urile
cu capital privat
• absența unei strategii naționale coerente pentru IMM -uri
• absența unei strategii economice naționale globale bine pusă la punct.
În vederea consolidări i sectorului întreprinderilor mici și mijlocii din România trebuie
ținut cont de faptul c ă acestea reprezintă sectorul economic cel mai dinamic și profitabil din
România, cu cele mai mari perspective de dezvoltare după integrarea României în Uniunea Europe ană.
O caracteristică a evoluției IMM -urilor este aceea că înregistrează un ritm rapid de
creștere numerică, pe fondul dispariției premature (sub 5 ani) a multora dintre ele.
9 Falimentul întreprinderilor mici și mijlocii, în situația când se produce, are
următoarele consecințe:
pierderea resurselor financiare de către investitori;
efecte psihologice asupra proprietarilor, în sensul că cei mai în vârstă își vor reveni
mai greu, iar cei tineri vor încerca să înceapă o nouă activitate, cheia succesului acestora fiind abilitatea de a învăța din greșeli;
consecințe economice și sociale: reducerea numărului de locuri de muncă, producerii unor produse sau a prestării unor servicii necesare consumatorilor.
Cauzele falimentului întreprinderilor mici și mijlocii au în vedere următoarele
elemente:
Caracteristicile întreprinzătorului. Întreprinzătorul este elementul central în asigurarea succesului întreprinderii, în sensul că se cer abilități personale. Lipsa acestor abilități pot determina eșecul unei întreprinderi în orice fază s- ar afla aceasta.
Abilitățile manageriale. Multe întreprinderi mici și mijlocii eșuează ca rezultat direct
al managementului greșit. Ȋn economia de piață s- a constatat o lipsă generală de
calități și cunoștințe manageriale.
Mediul exterior influențează direct existența și dezvoltarea întreprinderilor mici și
mijlocii. Datorită dimensiunii lor reduse, ele sunt mai sensibile la factorii perturbatori comparativ cu întreprinderile mari.
Resursele întreprinderii (umane, tehnice, materiale, financiare , etc.) determină direct
succesul acesteia pe piață.
Între modalitățile de sprijinire a IMM amintim:
a). Incubatoarele de afaceri
Reprezintă un instrument de asistență pentru întreprinderile mici și mijlocii. Întrucât
disponibilitatea capitalului pentru a ceste întreprinderi este redusă a apărut necesitatea
existenței unui mecanism care să permită întreprinzătorilor să ajungă într -un stadiu în care
să-și poată susține întreprinderea din resurse proprii. După ce întreprinderea reușește să- și
perfecționeze produsele și serviciile, să- și creeze un segment de consumatori și să- și
perfecționeze aptitudinile manageriale, aspecte care dovedesc că aceasta poate funcționa,
urmează ca ea să părăsească incubatorul. Scopul incubatorului de afaceri este stimularea și cultivarea talentului de întreprinzător, prin oferirea unor servicii și a unui suport, acestea
completând aptitudinile întreprinzătorului și determinând creșterea șanselor de succes ale întreprinderilor mici și mijlocii.
Incubatorul pune la dispoziția între prinzătorului asistență de specialitate și spații
pentru desfășurarea activităților. El poate oferi asistență financiară întreprinderilor mici și mijlocii în următoarele moduri:
– asigură resurse financiare pentru a ajuta lansarea întreprinderii;
– ajută î ntreprinderile prin faptul că stimulează formarea capitalului.
Căile prin care acționează incubatorul de afaceri sunt:
închiriază spații la prețuri mici;
oferă gratuit consultanță;
ușurează contactul cu băncile, cu partenerii de afaceri, cu instituțiile fi nanciare;
oferă servicii de leasing, programe de pregătire, secretariat și contabilitate.
10 Experiența țărilor dezvoltate (și mai ales SUA) privind incubatoarele de afaceri pun în
evidență că prin intermediul acestora întreprinzătorii se pot concentra asupra dezvoltării și
fundamentării conceptului de afaceri, se creează noi locuri de muncă, se asigură interacțiuni
între întreprinzători într- un mediu dinamic și inovativ, ceea ce duce la crearea unor
întreprinderi mici și mijlocii viabile.
Incubatorul de afaceri reprezintă un tip de laborator economic pentru crearea de noi
întreprinderi, mijloacele de finanțare a acestuia provenind din surse guvernamentale și locale, respectiv de la fundații sau chiar de la întreprinderile mari.
b) Agențiile de consultanță
Refe ritor la activitatea agențiilor de asistență și consultanță pentru întreprinderile mici
și mijlocii trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
• Structura organizatorică și modul de organizare (sub formă de instituții autonome,
semiautonome, private sau publice, adică aflate sub controlul guvernului). S -a
constatat că cele mai de succes agenții sunt cele în care implicarea guvernului este
minimă.
• Modul de finanțare a agențiilor, în sensul că asistența se acordă gratuit sau nu.
• Evaluarea rezultatelor.
• Coordonarea diferitelor tipuri de agenții și gradul în care ele își integrează serviciile.
Agențiile de consultanță au ca surse de finanțare taxele, publicațiile, sponsorizările sau
sprijinul guvernamental. Aceste agenții oferă următoarele tipuri de servicii:
întocmirea planurilor de afaceri;
testarea aptitudinilor de întreprinzător;
oferirea unor informații;
organizarea unor cursuri.
Bibliografie
Borza A ., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Concepte și studii de caz ,
Presa Universitară Clujeană, C luj-Napoca, 2002
Borza A, Mitra C., Bordean, O., Mureșan A., Supuran, R., Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici și mijlocii. Concepte și studii de caz, Editura
Risporint, Cluj- Napoca, 2008
Nicolescu O ., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii , Editura Economică,
București 2001
Stokes, D., Wilson, N., Small Business management and entrepreneurship, Thomson,
2006
***Carta Albă a IMM -urilor din România – 2011,Editura Olimp, București , 2011
Întrebări cheie, de verificare:
• Cum definiți o întreprinde re mică și mijlocie?
• Care sunt domeniile de activitate în care se pot constitui întreprinderi mici și
mijlocii?
• Care sunt trăsăturile caracteristice ale unei întreprinderi mici și mijlocii?
11 • Ce considerente credeți că vor influența evoluția întreprinderilor mici și mijlocii în
România?
• Care sunt principalele probleme cu care se confruntă întreprinderile mici și mijlocii
în țara noastră?
• Care sunt cele mai frecvente cauze ale falimentului unei întreprinderi mici sau
mijlocii?
• Ce sunt incubatoarele de afaceri și care este rolul lor economic?
• Ce sunt agențiile de consultanță și cum sprijină ele dezvoltarea întreprinderilor mici
și mijlocii?
12
CAP. 2 ANTREPRENORIAT ȘI ÎNTREPRINZĂTOR
2.1. Ce este antreprenoriatul?
Antreprenoriatul este o sursă de inovare și sch imbare, și ca atare stimulează creșterea
productivității și a competitivității economice. Este strâns legat de cunoștințe și flexibilitate,
doi factori care au câștigat o nouă semnificație ca sursă a competitivității într -o economie
mondială din ce în ce m ai globalizată. Odată cu schimbările tehnologice și cu intensificarea
concurenței mondiale aduse de globalizare și de liberalizarea economică, ipoteza că încurajarea spiritului antreprenorial reprezintă încurajarea competitivității unei țări, azi pare mai valabil decât oricând (Horațiu Șoim , 2009) .
Termenul „antreprenor” vine din franceză și este explicat prin „cel are acționează”.
Antrepren oriatul are mai multe definiții, poate fi definit:
– ca proces – „a privi lucrurile de așa natură încât să vezi soluți ile la probleme și a
percepe nevoi care pot fi transformate în oportunități de afaceri”;
– ca o practică – „crearea unei noi organizații, a unor proceduri și mai ales inițierea
unei afaceri”;
– ca un mod de a gândi – „predispoziția pentru risc și implicare în inițierea și
dezvoltarea de afaceri; concentrarea pe „ce poate fi” și „ce ar fi”.
În prezent noțiunea de antreprenoriat devine din ce în ce mai importantă deoarece au l oc
schimbări tehnologice, ec onomice, sociale și psihologice care generează nevoia de acțiuni,
oportunități.
Dacă nu găsim o definiție unitară, de o frază, putem încerca să definim antreprenoriatul
prin efectele sau procesele sale. Antreprenoriatul este o încercare grea, din moment ce multe din firmele nou create eșuează. Nu există o rețetă, o formulă pentru activități și dezvoltarea
afacerilor: activitățile antreprenoriale sunt substanțial diferite în funcție de tipul și domeniul de activitate. Este important că implică crearea de noi structuri și locuri de muncă.
Antreprenoriatul poate fi d escris astfel: căutarea de noi produse, de noi metode de
producție, noi piețe și noi forme de organizare. Are la bază inovația (caută să genereze profituri mari în perioade scurte prin asumarea riscului) și dorința de schimbare.
Întreprinzătorii privesc lu mea așa cum o vor ei nu neapărat așa cum este de fapt. Așadar cea
mai importantă calitate a unui întreprinzător și a unei activități antreprenoriale este abilitatea de a vedea o oportunitate. Ce este o oportunitate? Este un viitor dorit care e diferit de prezent. Este o credință că este posibil să se realizeze acest lucru. Oportunitatea depinde de persoană,
de mediu, de accesul la resurse și de încadrarea în prezent.
Trei dintre cele mai frecvente roluri funcționale menționate ale antreprenorilor sunt
asoci ate cu principalele școli de gândire cu privire la antreprenoriat (Horațiu Șoim , 2009) :
– căutarea riscului : antreprenorii descriș i de Cantillon sau Knight doresc să -și
asume riscurile asociate cu incertitudinea ;
– inovare : antreprenorii descriși de Schumpeter grăbesc generarea, diseminarea și
punerea în aplicare a ideilor inovatoare ;
– căutarea oportunității : antreprenorii descriși de Kizner identifică oportunități și
reușesc să obțină profit din acestea (OCDE, 1998: 11; Carree și Thurik 2002: 8
)
Reținem cele t rei componente ale antreprenoriatului:
13 1. Să identifici o oportunitate.
2. Să urmărești acea stă oportunitate dincolo de resursele existente.
3. Să crezi că acea stă oportunitate poate fi realizată.
2.2. Ce este întreprinzătorul?
Întreprinzătorul este o persoană c u aptitudini deosebite și care gene rează și controlează
schimbarea. S implist, întreprinzător este oricine dorește să lucreze pentru sine. Mai în detaliu,
întreprinzător este cel care organizează, conduce operațional și își asumă riscuri în activități de af aceri, în speranța câștig ului. Este cel care are dorința de a începe și a dezvolta o afacere
conform viziunii proprii.
Mulți oameni au idei de afaceri, dar cele mai multe dintre e le nu sunt puse niciodată în
practică. Antreprenorii sunt însă persoane care acționează. Aceștia încep de cele mai multe ori
fără a avea mai mult decât o idee, urmând ca apoi să- și procure resursele necesare pentru a- și
transforma ideea într -o afacere.
Tipologia antreprenorului :
Miler (în Ursu, 2009)identifică următoarele categor ii de antreprenori:
A. Antreprenorul performant – personal – caracterizat prin:
– alocă mult timp afacerii, crede în propria -i persoană;
– încearcă să învețe cât mai mult despre afacerea pe care o derulează;
– are o viziune asupra evoluției afacerii;
– apelează la tehnicile planificale;
– pune accent pe flexibilitate;
– manifestă reacții rapide față de mediu și schimbările din mediu;
– are capacitatea de a rezolva problemele;
– se descurcă bine în condiții de criză.
B. Antreprenorul super vânzător – având următoarele trăsături:
– preocupat permanent să vândă;
– se concentrează asupra a ceea ce vinde și cum vinde;
– nu renunță niciodată să vândă;
– apelează la alții pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
– pune accent pe relațiile umane și pe muncă în echipă.
C. Antreprenorul manager – se caracterizează prin:
– posedă pregătire și calități manageriale;
– îi place să- și conducă proprii salariați;
– alocă timp și resurse pentru a convinge potențialii clienți să cumpere produsele
firmei sale;
– încurajează personalul să -l urmeze și să- și construiască o carieră în cadrul firmei;
– pune accent pe eliminarea diferențelor culturale dintre persoane și construirea unei
culturi organizaționale specifice firmei.
D. Antreprenorul expert, generator de idei – trăsătu ri:
– posedă cunoștințe într -un dome niu în care poate fi considerat expert;
– deține libertatea de a inova și de a -și implementa propriile idei;
14 – acordă atenție atragerii de persoane cu calități complementare lui pentru a finaliza
noua idee;
– consacra en ergia sprijinului pentru a implementa ideea;
– cristalizează o viziune asupra afacerii.
Un între prinzător se identifică prin următoarele c aracteristici:
– responsabilitate : doresc să controleze și să folosească resursele pe care le dețin
pentru a realiza ob iectivele propuse;
– preferința pentru risc moderat : realizează riscul și doresc să îl elimine prin
înlăturarea obstacolelor care le periclitează lansarea propriei afaceri;
– încrederea în capacitatea lor de a reuși : antreprenorii tind să fie optimiști față de
șansele pe care le au;
– dorința de feedback imediat : antreprenorii doresc să cunoască dacă au acționat
corespunzător și caută să obțină un feedback rapid;
– viziune de perspectivă : sunt mai concentrați pe ceea ce pot face în viitor decât pe
ceea ce au făcut în trecut;
– nivel ridicat de energie: sunt mai energici decât persoanele obișnuite, fiind dispuși să lucreze cu program prelungit, aceasta fiind o regulă și nu o excepție;
– bun organizator : știu cum să aleagă persoanele potrivite pentru atingerea unui
obiect iv și cum să folosească resursele disponibile;
– importanța obținerii unor rezultate mai presus de bani: obținerea unor rezul tate
este motivația primară a activității antreprenorilor, în timp ce banii sunt un simbol al realizării;
– flexibilitate a: au o abilit ate sporită de adaptare la schimbarea opțiunilor clienților
și a propriei afaceri.
Putem ast fel schița profilul întreprinzătorului, raportându- ne la calitățile necesare:
1. Capacitate intelectuală: abilitate să învețe repede și ușor, să observe, să culeag ă, să
selecteze și să evalueze obiectiv faptele; judecată bună; informare și educare continuă; raționament inductiv și deductiv; abilitate să sintetizeze și analizeze; imaginație creativă, gândire originală.
2. Abilitate să înțeleagă oamenii și să lucreze cu ei : respect pentru alții, toleranță;
abilitatea să anticipeze și să evalueze reacțiile umane; ușurință în stabilirea de contacte umane; abilitate să câștige încredere și resp ect, să lucreze în echipă.
3. Abilitate să comunice, să convingă și să motiveze : abilitate să asculte, ușurință în
comunicarea orală și scrisă, abilitate să învețe și să instruiască oamenii, abilitate să convingă și să motiveze.
4. Maturitate intelectuală și emoțională: independență în a trage concluzii obiective,
abilitate să rezis te la presiune și să poată trăi cu frustrări și uneori în nesiguranță, abilitatea de
a-și asuma riscuri, auto- control în orice situație, flexibilitate .
5. Ambiție personală și inițiativă: suficient de multă încredere în sine, ambiție
puternică, spirit întreprinzător, curaj, inițiativă, profesionalism, perseverență în acțiune.
6. Etică și integritate: dorință reală de a avea un impact pozitiv, principii clare și
mature, abilitatea de a admite limitele competenței și provocările concurenței, abilitate de a admite greșelile și de a învăța din eșecuri.
15 7. Sănătate fizică și mentală
2.3. Motivația intrării în afaceri
Întreprinzătorii au varii motive pentru care aleg să se implice în inițierea și dezvoltarea
unei afaceri. Însă dincolo de motivele particulare, sp ecifice fiecărei persoane, există o serie de
motive comune, care pot fi identificate în cazul tuturor persoanelor care aleg o carieră antreprenorială.
Dintre acestea, cele mai importante sunt:
posibilitatea de a experimenta independența și autonomia
nevoia de a deține controlul (decizional și asupra propriilor acțiuni)
nevoia de autorealizare socială și financiară
Existența unor motive întemeiate, a intereselor reale și a resurselor necesare, reprezintă
condiții esențiale pentru inițierea unei afaceri, dar ele pot asigura succesul doar dacă sunt
dublate de compe tențe antreprenoriale specifice și de cunoștințe de bază din domeniul
antreprenoriatului (legislația în domeniu, utilitatea unui plan de afaceri și structura acestuia,
managementul resurselor umane, m anage ment strategic și financiar, facilități și oportunități
de finanțare existente).
În general, putem identifica patru mari tipuri de motivații:
supraviețuirea este motivația celor care creează firme și întreprind activități
economice pentru că au puține alternative;
antreprenoriatu l ca mod de viață – se referă l a cei care aleg calea de a fi
„proprii stăpâni” pentru a -și atinge scopurile personale;
antreprenoriatul creșterii economice include întreprinzători care au fost atrași, educați și determinați să înceapă afaceri, să creeze bogăție și locuri de
muncă în comunitate;
antreprenoriatul ca și carieră îi include pe cei care au pasiunea de a construi/gestiona sisteme și experimentează pe tot parcursul vieții mai multe afaceri. Uneori inițiază o afacere, o aduc la nivel de profitabilitate și o vând.
Din p unctul de vedere al mediului de afac eri, motivațiile se referă la a lansa noi idei de
afaceri, a depăși competitorii, a inova și a contribui la dezvoltarea socială.
2.4. Avantajele și dezavantajele antrep renoriatului
Antrepreno riatul prezintă o serie de ava ntaje pentru persoanele implicate, cum ar fi:
1. posibilitatea de a obține un profit ridicat – persoanele care dețin propria afacere este
mult mai probabil să devină bogați decât cei care sunt angajați în firmele altora;
2. posibilitatea de a ajuta societatea și de a fi recunoscut pentru eforturile depuse – cei
care dețin firme sunt printre cele mai respectate și de încredere persoane în comunitățile în care trăiesc;
3. posibilitatea de a se bucura de ceea ce fac și de a avea satisfacție – cei mai mulți dintre
întreprinzători au sentimentul că munca lor nu este muncă, în sensul că ceea ce fac, fac din pasiune);
4. oportunitatea de a -și controla propriul destin – cei care dețin o firmă sunt independenți
și au oportunitatea de a obține ceea ce e mai important pentru ei.
16
Cu toate acestea an treprenoriatul are și o serie de dezavantaje printre care:
– incertitudinea venitului: lansarea și dezvoltarea unei afaceri nu oferă garanția unui
venit suficient pentru supraviețuirea întreprinzătorului (și a familiei acestuia);
– ore de muncă și efort prelungit: pentru a avea succes întreprinzătorii muncesc
șapte zile pe săptămână și fără concediu plătit pentru o perioadă îndelungată;
– riscul pierderii investiției făcute: rata de eșec a firmelor mici și mijlocii s -a
constatat a fi una mare, 35% dintre firmele noi eșuează în primii doi ani de
activitate și 54% în primii patru ani;
– un nivel de viață socială mai scăzut până afacerea se stabilizează: deținerea unei afaceri intră în conflict d e multe ori cu viața de familia și cu cea socială;
– nivelul crescut de stres: inițierea unei afaceri poate aduce satisfacții importante
dar și un stres pe măsură; eșecul poate însemna ruinarea completă și acest lucru poate genera niveluri ridicate de stres și anxietate;
– descurajare: pe parcursul activității firmei apar numeroase obstacole care îi pot descuraja pe întreprinzători, unele care par a fi de netrecut, motiv pentru care aceștia se pot simți descurajați;
– responsabilitate completă: conștientizarea faptului că deciziile pe care le iau
generează succesul sau eșecul firmelor respective are un efect negativ asupra
multor persoane.
Bibliografie
Borza A ., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Concepte și studii de caz , Presa
Universitară Clujean ă, Cluj -Napoca, 2002
Borza A, Mitra C., Bordean, O., Mureșan A., Supuran, R., Antreprenoriat. Managementul
firmelor mici și mijlocii. Concepte și studii de caz, Editura Risporint, Cluj- Napoca, 2008
Nicolescu O ., Managementul întreprinderilor mici și mijloc ii, Editura Economică, București
2001
Stokes, D., Wilson, N., Small Business management and entrepreneurship, Thomson, 2006 Șoim H., A ntreprenoriatul: concepte, culturi, metode și tehnici , 2009 – material elaborate în
cadrul proiectului POSDRU “ Promovarea culturii antreprenoriale și formare antreprenorială
în mediul de afaceri din județul Sălaj ” (http://www.ccisalaj.ro/proiecte.php )
Ursu, D.,
Crearea și dezvoltarea afacerilor – planul de afaceri , 2009 – material elaborat în
cadrul proiectului POSDRU “ Promov area culturii antreprenoriale și formare antreprenorială
în mediul de afaceri din județul Sălaj ” (http://www.ccisalaj.ro/proiecte.php )
Întrebări cheie, de verificare:
• Oferiți o definiție a antreprenoriatului.
• Care sunt în opinia dvs. cele mai importante 3 trăsături ale unui întreprinzător?
Argumentați răspunsul.
• Precizați trei motivații ale inițierii și dezvoltării unei afaceri.
• Care sunt avantajele unui demers antreprenorial? Dar dezavantajele?
17 CAP. 3 OPORTUNITATEA DE AFACERI . OPORTUNITĂȚI ÎN DOMENIUL
TURISMULUI
3.1.Oportunitatea inițierii unei afaceri
Punctul de plecare al oricărui întreprinzător și de demarare a oricărei firme sau afaceri
îl reprezintă existența și identificarea unor oportunități economice. De aici decurge importanța capitală a oportunității economice sau de afaceri pent ru activitățile antreprenoriale. Aceasta
explică de ce, în toată literatura consacrată domeniului antreprenorial, abordarea oportunității economice reprezintă un subiect specific primordial.
Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea eco nomică ca o
necesitate și/sau o cerere potențială de un produs sau serviciu într -un anumit context, a cărei
sesizare, identificare, luare în considerare și satisfacere printr -un proces economic de către o
persoană sau un grup poate în viitor genera profit.
1
Nu toate ideile de afaceri constituie și oportunități. Multe idei de produse sau afaceri
noi nu adaugă valoare consumatorilor pentru că nu a sosit încă momentul potrivit sau dimpotrivă pentru că acesta a trecut deja. Există o diferență între oportunitate și idee. Ideea
este o impresie, un gând, o noțiune care poate să satisfacă sau nu criteriile unei oportunități. Această diferență trebuie avută în vedere de către întreprinzători pentru că explică de ce unele afaceri eșuează: a existat o idee de afacere, dar nu a existat o oportunitate reală.
Se discută în literatura de specialitate despre fereastra unei oportunități care la un
moment dat se deschide și atunci trebuie fructificată acea oportunitate întrucât există o nevoie pe piață, după care piața devine saturată și fereastra se închide. În faza de lansare a unui
produs fereastra oportunității este larg deschisă pentru că există puțini concurenți. Pe măsură ce produsul parcurge celelalte faze ale ci clului de viață, concurența se intensifică și cerințele
consumatorilor cresc, astfel că fereastra oportunității se închide treptat.
Oportunitatea satisface următoarele criterii:
– este atractivă;
– este durabilă;
– se manifestă chiar la momentul potrivit;
– se concretizează într -un produs, serviciu sau afacere care creea ză valoare
sau adaugă valoare pentru cumpărător.
3.2. Dimensiunile oportunităților de afaceri
Oportunitatea economică prezintă concomitent mai multe dimensiuni :
– economică , în sensul generării de profit;
– psihologică, „existând” numai ca percepție a anumit or persoane care cred în
profitabilitatea sa;
– contextuală, concretă, manifestându -se numai în anumite situații și condiții;
– prospectivă , devenind o realitate în viitor, ca urmare a unor decizii și acțiuni
concertate, de natură economică, antreprenorială și managerială.
1 Nicolescu O., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii , București, Editura Economică, 2001
18 Conștientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructivă, facilitând succesul
demersurilor antreprenoriale.
Pentru facilitarea conceptului de oportunitate economică în completitudinea sa, este
utilă prezentarea principalelor categorii de surse ale oportunităților economice, în funcție de
natura lor:
– comerciale, reprezentate de cererea deschisă sau latentă pentru anumite produse
sau servicii;
– științifice , constând din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc.
aplicabile în re alizarea de produse și servicii noi și modernizate;
– tehnice , reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot
servi ca bază pentru o nouă afacere sau pentru diversificarea, modernizarea, specializarea etc. a unei firme;
– juridice , constând în apariția de noi legi, ordonanțe, hotărâri de guvern etc. sau
modificarea celor existente, cu consecințe semnificative asupra inițierii, derulării și profitabilității activităților economice;
– fiscale , atunci când se schimbă felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al
diferitelor taxe și impozite, modificând astfel motivațiile întreprinzătorului și
condițiile de valorificare a capitalului;
– bancare , ca urmare a modificării semnificative a condițiilor de acordare a
creditelor (mărimea și tipul creditu lui, durata de acordare, volumul garanțiilor,
nivelul dobânzii etc.)
– informaționale , reprezentate de noi abordări și tehnologii informatice, care permit
accesul mai rapid, mai ieftin și mai complet la informații importante pentru demararea și realizarea de acțiuni economice;
– educaționale , manifestate de pregătirea prin școală de persoane cu viziune,
cunoștințe, abilități, aptitudini, deprinderi și comportamente favorizante activităților de tip antreprenorial;
– manageriale , reprezentate de noile abordări, met ode, tehnici, know -how,
cunoștințe etc. ce facilitează identificarea și valorificarea oportunităților economice.
Există mari diferențe în ceea ce privește toate aceste categorii de surse ale
oportunit ăților economice cu mare impact asupra intensității feno menului antreprenorial și
asupra performanțelor economice de ansamblu ale firmelor.
Practica antreprenorială a identificat anumite tipuri de oportunități, care se întâlnesc cu
o frecvență mai mare în viața economică. Acestea sunt:
a. o invenție proprie sau cu mpărată;
b. desprinderea sau separarea unor elemente dintr -un produs sau serviciu existent și
transformarea lor în obiectul unei afaceri de sine stătătoare;
c. transformarea propriului hobby într -o afacere;
d. conștientizarea existenței unui anumit client pentru un anumit produs;
e. descoperirea unor nișe de piață;
f. dezvoltarea unei activități realizate anterior în afara orelor de program de muncă;
g. valorificarea competenței sau experienței profesionale deosebite dintr -un domeniu;
h. cumpărarea unei firme existente;
i. achiziț ionarea unei francize.
19
Principalele faze ale abordării oportunității (Ursu, 2009) :
a) identificarea oportunităților economice :
– evaluarea necesităților;
– stabilirea unei valori pentru persoanele implicate în abordarea oportunităților
economice;
– asumarea ris cului asociat oportunității de către persoanele respective;
– stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;
– prefigurarea de bariere în fața potențialilor concurenți.
b) Determinarea resurselor necesare valorificării oportunităților econom ice:
– dimensionarea resurselor în funcție de amploarea, complexitatea și perspectiva
oportunității economice;
– reliefarea elementelor de unicitate ale abordării;
– stabilirea contribuției proprii la asigurarea resurselor necesare;
– identificarea surselor de asi gurare a celorlalte resurse;
– stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ „recoltarea
fructelor afacerii”;
– onorarea c orespunzătoare a obligațiilor față de terțe părți implicate în afacere.
3.3. Posibile tendințe pentru micile afaceri din sectorul turistic
Identificarea tendințelor a fost inițial preocuparea marilor întreprinderi ca disciplină a
managementului afacerii. Însă și micile întreprinderi pot beneficia de pe urma identificării tendințelor. Importantă pentru micile întreprinderi este alegerea core ctă a momentului de
pătrundere pe o piață caracterizată de o anumită tendință. Cel mai bun moment de a intra pe o piață este acela în care tendința respectivă a pătruns în conștiința maselor, astfel încât educarea pieței este mai puțin costisitoare.
Un posibil top al tendințelor actuale de care pot beneficia întreprinderile mici este
prezentat în continuare.
1. Dezvoltarea „piețelor“ adresate tinerilor. Aceasta este o tendință observabilă pe
plan mondial, dar și în România. Generația actuală a tinerilor (n umită „generația Y“ în Statele
Unite) reprezintă o adevărată forță observabilă în situații de multe ori inexplicabile la prima vedere. Această forță ar putea explica de ce o senzație pop a unui orășel (de exemplu, Câmpia Turzii) poate trece de la obscuritate la cea mai prezentă persoană în topuri sau în emisiuni TV. Sau un alt exemplu, în țările occidentale, producătorii de autoturisme au previziuni foarte optimiste în ceea ce privește numărul cumpărătorilor tineri de astfel de vehicule.
Un întreprinzător (cu spirit de observație) poate face o plimbare în tihnă până la chioșcul de ziare și reviste din colțul străzii. O privire rapidă asupra pieței se poate realiza analizând grosimea publicațiilor. Numeroase reviste despre artă, afaceri și chiar computere au dispărut
sau, cel puțin, s -au rărit în lipsa cererii pentru produsele promovate în astfel de reviste. În
schimb, sunt tot mai multe reviste despre mușchi și fitness, în bună măsură ca urmare a dezvoltării pieței „bodybuilding“ -ului adresat tinerilor.
20 Oport unitățile care decurg din această tendință pot fi variate: servicii conexe
personalizate adresate tinerilor dornici să devină conducători auto. Cum ar arăta o școală auto
în care să se utilizeze pentru „lecții“ un Porsche? De asemenea, cererea tinerilor pentru suplimente sportive pare a fi în creștere iar concurența în acest domeniu se va întări. O combinație pentru viitorul apropiat ar putea fi produsele pentru fitness și sporturile extreme.
2. Mediul înconjurător (tendință cunoscută peste tot în lume drep t „Green Power“).
Un sondaj efectuat în Statele Unite a arătat, de curând, că peste 74% din americanii adulți cred teoria încălzirii globale și aprobă înțelegerile între țări referitoare la limitarea emisiilor de monoxid de carbon și gaze generatoare ale e fectului de seră.
Oportunități: această tendință (îngrijorarea cu privire la mediul înconjurător) poate fi
sprijinită prin activități care să se bazeze mai puțin pe consumul de petrol și gaze și mai mult pe noi forme de energie cum ar fi energia eoliană. D e asemenea, multe întreprinderi au ca
obiect de activitate ajutarea altor întreprinderi să diminueze consumul de energie prin produse economicoase sau bazate pe forme alternative de energie.
3. Calitatea vieții. Grija pentru bunăstare și sănătate reprezintă o tendință care de mulți
ani nu dă semne de încetinire. Această tendință a apărut ca rezultantă a creșterii costului sănătății și a îmbătrânirii populației, a dorinței de menținere a tinereții și a speranței de viață.
Oportunități: o gamă largă de produs e și servicii precum băuturi energizante, cre me
împotriva ridurilor și creme „hrănitoare“ pentru ten, produse „naturiste“, alimente „sănătoase“ etc.
4. Internetul. Utilizarea internetului continuă să ia amploare, ceea ce aduce mai multe
tranzacții on line.
Oportunități : multe m ici întreprinderi cu vânzări on line au nevoie de asistență în
refacerea website- urilor și în optimizarea motoarelor de căutare; de asemenea, e- learning -ul
sau jocurile online pot lua amploare. Nu trebuie uitată securitatea computerelor .
Lista tendințelor poate continua, acestea fiind identificabile prin analizarea atentă a
comportamentului uman. De exemplu, omul modern este caracterizat de emancipare, fapt care accentuează dorința de a gusta cât mai mult din libertatea individuală; de asemenea, se poate
vorbi despre consumatorul justițiar care revendică și acționează pentru a -și înlătura frustrările,
de consumatorul egocentric care are nevoi de a se afirma și de a fi bine servit. În plus, omul contemporan dorește să se auto -recompenseze cu luxuri abordabile și și -a accentuat dorința de
libertate, de a gusta din „fructul oprit“.
De exemplu, pentru o mai bună poziționare în domeniul hotelier și turistic în general,
anumite tendințe consumeriste pot veni în ajutor:
– gustul libertății, dorința de a umbla pe „cărări bătătorite“, fără asumarea nici unui risc,
– apartenența la un grup,
– dorința de a trăi mai simplu,
– dorința de a fi răsfățat,
– întoarcerea la valori tradiționale,
– plăcerea de a se recompensa cu luxuri abordabile și de a profita de o nouă artă, de a
trăi grație metodelor de sporire a longevității.
Valori sporite Oportunități în hotelărie și turism
Sănătate a, formă fizică bună,
bunăstare Moda turismului termal, cure de refacere a formei
fizice, regimuri dietetice, nutriționale, vacanțe
21 sportive…
Rapiditate, acțiuni practice,
eficiente Livrarea produselor alimentare la domiciliu, la birou,
la coafor…
Proxi mitatea Hoteluri, restaurante, cafenele de cartier, livrări la
domiciliu…
Evadarea din obișnuință Călătorii în străinătate, restaurante tematice, fotosafari…
Împlinirea de sine Călătorii tematice, culturale…
Autenticitatea Restaurante dietetice, bucătăr ie tradițională, produse
„ale pământului“, vacanțe „verzi“…
Comfortul Hoteluri și restaurante cu calitate ridicată a serviciilor
Convivialitate Cluburi de vacanță, parcuri de distracție, voiaje
organizate, animarea seratelor la domiciliu…
Dorința de a da un sens vieții… …se exprimă prin cumpărăturile efectuate
• A economisi devine o virtute Sunt căutate cumpărăturile „abile“, eficiente Ex. voiaje cu
discount
• Rapiditatea devine un mod de
viață Este apreciat orice produs sau serviciu care permite câ știgarea
timpului Ex : restaurație rapidă, produse semipreparate
•Este căutat „sensul“
cumpără(tu)rilor Consumatorul apreciază produsele sau serviciile cu conotații
morale sau culturale Ex : vacanțe tematice, voiaje culturale,
sejururi expo, cafenele fil osofico -literare…
• Căutarea tuturor aspectelor
legate de sănătate Căutarea bună -stării se repercutează în alimente, sport sau
distracție Ex : restaurante „light“, loisir sportiv, centre de
vacanță
• Puterea în creștere a ecologiei Dorința de a trăi înt r-un mediu natural și nepoluat Ex : lungi
plimbări pedestre, vacanțe verzi, circuite în aer liber…
• Persoanele vârstnice (în funcție
de puterea de cumpărare) Se dezvoltă anumite produse sau servicii Ex voiaje și
sejururi pentru vârsta a treia, cluburi de vacanță adaptate
(tendință vizibilă mai mult în occident deocamdată)
• Nevoia de siguranță se dezvoltă Căutarea securității și confortului se accentuează Ex:
restaurantele propun produse naturale etichetate în acest sens,
circuitele organizate pun accen t pe securitate, loisir fără
riscuri, prestații de calitate
Impactul acestor tendințe (și al altora neindicate aici) va continua să modeleze piețe și
domenii de activitate. Noii întreprinzători trebuie să măsoare de aproape piața pe care vor să pătrundă. Un întreprinzător care își dezvoltă afacerea trebuie să caute piețe complementare
celor deservite în mod curent. Pentru afacerile în derulare dar fără planuri de dezvoltare este necesară observarea și planificarea modului în care aceste tendințe vor impacta respectivul domeniu de activitate.
În concluzie, viitorul întreprinzător are posibilitatea de a crea o întreprindere și de a
propune servicii care să corespundă dezideratelor consumatorilor potențiali. De exemplu, pentru o mai bună poziționare în domeni ul hotelier și turistic în general, anumite tendințe
consumeriste pot veni în ajutor: gustul libertății, dorința de a umbla pe „cărări bătătorite“, fără asumarea nici unui risc, apartenența la un grup, dorința de a trăi mai simplu, dorința de a fi răsfățat , întoarcerea la valori tradiționale, plăcerea de a se recompensa cu luxuri abordabile și
de a profita de o nouă artă de a trăi grație metodelor de sporire a longevității.
22
8 tendințe care vor influența sectorul turistic in anul 2018
În condițiile unui flux de turiști în creștere, a preocupărilor privind siguranța la nivel global, a crizei
provocate în unele destinații turistice de turismul exces iv, furnizorii de servicii turistice se vor confrunta
cu așteptări mai mari ale unor turiști mai sofisticați, experimentați.
Iată opiniile noastre despre tendințele privind călătoriile în anul 2018 și cum se poate pregăti industria
pentru un an furtunos.
1. Experiențele rămân elementul central (Experiences are still at the heart of it all)
A c e s t l u c r u n u a r t r e b u i s ă f i e o s u r p r i z ă a t u n c i c â n d s p u n e m c ă t u r i ș t i i d i n î n t r e a g a l u m e s u n t î n c ă î n
căutarea unei experiențe unice și, îndrăznim să spunem, autentic e.
De la „reîncărcarea bateriilor” în natură, la cunoașterea culturii unei destinații, la căutarea unei aventuri
unice în viață, Jon Fauver, co -fondatorul TrekkSoft, reamintește că "furnizorii de călătorii trebuie să- și
amintească faptul că în centrul expe rienței oaspeților este însăși experiența".
Furnizorii de servicii turistice care or prioritiza calitatea experienței livrate turiștilor precum și
destinațiile turistice care își concentrează eforturile de marketing în jurul experiențelor unice ale
destina ției vor fi ci care vor prospera în 2018.
2. Rezervările mobile vor deveni implicite (Mobile bookings will be the new default)
Rezervările se fac online și pe telefonul mobil, iar această schimbare către soluțiile mobile va continua să
crească în 2018. Pe baza datelor furnizate de TrekkSoft, am constatat că 82% dintre rezervări au fost
făcute prin intermediul website -ului unei agenții sau a unui operator din turism, iar dintre aceste
rezervări aproape jumătate (49%) sunt realizate de pe telefonul mobil.
Chiar dacă rata de finalizare a rezervărilor de produse turistice pe telefonul mobil este mai mică
comparativ cu a altor domenii, acest comportament pe telefonul mobil a crescut semnificativ față de 2016
(când a fost de 31%).
Potrivit lui Dave O'Kelly, CEO a l SANDEMANs NEW Europe, "peste 50% din rezervările noastre sunt
efectuate pe telefonul mobil și, de obicei, înainte cu două săptămâni înainte de sosirea în destinație.
Aceasta oferă o multitudine de oportunități pentru noi … Putem realiza interacțiuni în ainte, în timul și
ulterior călătoriei mult mai captivante, mai interesante și mult mai ușor, oferindu -i astfel o experiență cât
mai completă oaspetelui nostru ".
3. Recenziile online au cel mai mare impact asupra rezervărilor (Online reviews have the mos t
impact on bookings)
"Operatorii din turism trebuie să își gestioneze în mod conștient reputația în mediul online – oaspeții pot
și vor afla totul". – Lucy Fuggle, co- autor al Raportului privind tendințele de călătorie în 2018 și
Responsabilul cu conținut ul al TrekkSoft
9 din 10 turiști c onsideră că citirea recenziilor din mediul online este importantă, iar 95% dintre aceștia
au încredere în recenziile de pe site- uri terțe.
Analizând cei mai buni 20 de clienți ai TrekkSoft în funcție de venituri am constat at că au un punctaj
mediu de 4,81 puncte în timp ce 60% dintre acești furnizori de servicii turistice au punctaj perfect de 5,0
puncte. Mai mult, numărul mediu de recenzii pe companie este de 966.
Nu este un secret al industriei faptul că o recenzie bună d e către TripAdvisor poate avea un impact pozitiv
asupra creșterii afacerii. Cu toate acestea, este nevoie de multă muncă și dedicare pentru atingerea
excelenței pe parcursul călătoriei clientului.
4. Diferențele generaționale se estompează (Generational d ifferences are blurring)
Exact când profesioniștii din turism și specialiștii în marketing credeau că au conturat cu acuratețe și au
definit clar nevoile și dorințele fiecărei generații, piața turistică a evoluat (s -a schimbat) din nou.
Am constatat că per soanele de 30- 50 ani sunt mult mai interesate de o evadare relaxantă, în timp ce cei
peste 65 de ani sunt interesați de aventură și oportunități de socializare. În 2018, ne așteptăm să întâlnim
Baby Boomers aventuroși, persoane din generația X și Millennia ls care au o vastă experiență de călătorie
și reprezentanți ai generației Z curioși și utilizatori avansați de tehnologie care călătoresc singuri.
Toată lumea este în căutarea unei experiențe de călătorie care să le schimbe viața, iar furnizorii de servic ii
turistice trebuie să creeze excursii/sejururi și activități adaptate stilului de viață al turiștilor mai degrabă
decât unei anume categorii de vârstă.
5. Schimbați -vă concentrarea dinspre generația Millennials înspre părinții lor poate? (Shift your
focus away from Millennials… to their parents maybe?)
23 Adesea trecute cu vederea, persoanele din generația X ar putea să nu reprezinte cea mai mare (sau cea
mai la modă) piață, însă sunt generația cu cei mai mulți bani și cel mai mult timp pentru a călători. Într- o
cercetare la nivel internațional efectuată în China, Germania și SUA, 68% dintre membrii generației Z sunt
cumpărătorii cei mai importanți atunci când vine vorba de achiziții mari de călătorii și activități de
recreere. 83% dintre aceștia lucrează cu normă întreagă sau cu jumătate de normă și cheltuiesc în prezent
cei mai mulți bani pe călătorii în comparație cu cei mai tineri sau mai în vârstă dintre ei. În medie, vor
cheltui 627 de dolari pe ziua de călătorie.
Un alt studiu a constatat că 61% din americanii din generația X au copii, ceea ce înseamnă că viața de
familie este o prioritate pentru ei, deci planurile lor de călătorie tind să se alinieze cu vacanțele școlare.
Pentru generația X, călătoria împreună cu mai multe generații este regula.
6. Creșterea fluxului de turiști dinspre piața Estică (The rise of Eastern outbound markets)
2017 a înregistrat o creștere importantă a piețelor emițătoare din Est, în special pe piața arabă și indiană.
Până în 2020, cercetătorii previzionează că piața arabă va crește cu 50%, iar UNWTO se așteaptă ca 50 de
milioane de indieni să facă o călătorie în străinătate.
Când vine vorba de călătorii, piața arabă se așteaptă la o experiență de călătorie luxoasă. Cu 3 din 4
călătorii considerate a fi călătorii în scop de agrement, cheltuielile destinate călătoriilor vor ajunge până în
2027 la 191,5 miliarde AED (adică peste 50 de miliarde de dolari). În prezent, peste 50% din călătorii
arabi sunt Millennials.
Piața indiană dorește să cunoască cultura locală și să petreacă timp cu familiile lor atunci când călătoresc.
În timp ce familia poate fi alcătuită din vârstinici care preferă un itinerar mai relaxat și tineri care preferă
excursii mai aventuroase, aceasta nu îi împiedică să călătorească împreună. Sunt mai mult decât f ericiți să
se despartă pentru a -și face propriul program după care se reîntâlnească pentru a petrece timpul
împreună.
7. Piața matură chineză își sporește preferințele (Maturing Chinese market is growing in their travel
preferences )
Am abordat acest subiect la începutul anului 2017, unde am scris despre preferințele de călătorie în
schimbare ale pieței chineze, iar acum este timpul ca industria să acorde o atenție mai mare acestui fapt.
Întrucât numărul călătoriilor chinezilor în străinătate crește, vom ob serva mai multe vizite repetate în
aceleași țări sau destinații. Acești turiști reprezintă o oportunitate imensă pentru industrie, deoarece sunt
deja familiarizați cu cultura și limba locală și se întorc pentru mai mult!
Un alt fapt interesant despre piața chineză este că călătoresc mai mult femeile decât bărbații, în ciuda
faptului că reprezintă doar 46% din populație. Aceste femei tind să aibă o vastă experiență de călătorie, să
fie mai aventuroase și cunosc mai limba engleză. Căsătoriți sau singuri, sunt bucuroase să exploreze lumea
singură sau cu un mic grup de prieteni.
Operatorii care doresc să ajungă la turiștii mai sofisticați vor trebui să creeze experiențe educative și unice
pentru destinația. Nimeni nu va zbura în întreaga lume pentru o experiență de tăiat cu cookie- uri.
8. Sustenabilitatea implică dincolo de protecția mediului, protecția comunităților locale
(Sustainability is about more than protecting the environment, it's about the local communities )
Dezvoltarea durabilă a devenit preocuparea primordială și centrală a industriei turismului, când, în vara
anului 2017, mulțimile de localnici au marșat pe străzile din Barcelona și Veneția pentru a protesta față de
turismul excesiv.
Acest lucru a provocat discuții, în întreaga Europă, cu privire la practicile sustenabile sau la lipsa acestora.
Discuțiile din 2017 privind turismul sustenabil/durabil au vizat, dincolo de protecția mediului, protejarea
comunităților locale și a locuitorilor.
Tot mai mulți turiști devin conștienți de modul în care turis mul excesiv distruge anumite destinații și
caută să viziteze alte destinații, mai puțin cunoscute pentru a -și satisface dorința de a hoinări.
Deci, care este viitorul turismului durabil?
Potrivit lui Wouter Geerts, analist în domeniul turismului la Euromo nitor International, "trebuie să
recunosc că situația câștig- câștig a dezvoltării durabile este puțin probabil să continue destul de mult.
Există multe modalități prin care companiile din turism își pot îmbunătăți practicile, ceea ce ar duce la un
comporta ment mai sustenabil, reducând în același timp costurile și sporind veniturile. Este greșit însă să
ne gândim că dacă toți cei din industrie ar deveni puțin mai eficienți, toate problemele ar fi rezolvate, iar
impactul negativ al industriei turismului ar di spărea."
El continuă: "industria va prefera întotdeauna angajamentele voluntare în defavoarea legislației, așa că
scenariul câștig -câștig este unul popular, dar în unele cazuri ar putea fi nevoie de legislație. Cred că cazul
turismului excesiv arată că, av ând în vedere că numărul de turiști crește semnificativ, trebuie trasate
unele limite. În timp ce unele destinații se pot promova ca destinații mai durabile (și mai scumpe), ceea ce
ar aduce beneficii economiei lor, reducând în același timp numărul real de turiști, nu orice destinație poate
face acest lucru. Este posibil să fie nevoie de decizii dure pentru a menține destinațiile sustenabile."
24 Sursa:https://www.trekksoft.com/en/blog/9 -travel -trends -that -will-drive -the-tourism -industry -in-2018
Bibliografie
Borza A ., Managementul întreprinderil or mici și mijlocii, Concepte și studii de caz ,
Presa Universitară Clujeană, Cluj -Napoca, 2002
Borza A, Mitra C., Bordean, O., Mureșan A., Supuran, R., Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici și mijlocii. Concepte și studii de caz, Editura
Risporint, Cluj -Napoca, 2008
Nicolescu O ., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică,
București 2001
Stokes, D., Wilson, N., Small Business management and entrepreneurship, Thomson,
2006
Ursu, D., Crearea și dezvoltarea afacerilor – planul de af aceri , 2009 – material elaborat
în cadrul proiectului POSDRU “ Promovarea culturii antreprenoriale și formare
antreprenorială în mediul de afaceri din județul Sălaj ”
(http://www.ccisalaj.ro/proiecte.php )
Întrebări cheie, de verificare:
• Cum explicați oport unitatea în afaceri ?
• Care sunt dimensiunile oportunității de afaceri?
• Dați exemple de 3 surse de oportunități de afaceri
25 CAP. 4 ÎNFIINȚAREA ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII
4.1.Înregistrarea și autorizarea întreprinderilor mici și mijlocii
Procedura de înregistrare și autorizare a funcționării întreprinderilor mici și mijlocii a
fost insti tuită ca urmare a Legii nr. 359/ 2004 ( care abrog ă Ordonanței de Urgență nr.76/2001) ,
privind simplificarea unor formalități administrative pentru înregistrarea și au torizarea
funcționării comercianților.
Etapele care compun procedura unică sunt următoarele:
♦ Pre-înregistrarea : include toate activitățile prevăzute de lege care trebuie îndeplinite
din momentul în care un întreprinzător s -a decis să constituie o formă d e organizare a unei
afaceri și până în momentul depunerii la Biroul Unic a dosarului complet pentru înregistrarea și autorizarea funcționării. Unele dintre aceste activități sunt efectuate chiar de către întreprinzător, iar altele pot fi realizate la cerer ea și pe cheltuiala sa de către Biroul Unic,
avocați sau de oficiile specializate în asistență și consultanță de la Camera de Comerț și Industrie. Avantajele utilizării serviciilor de asistență și consultanță sunt: reducerea timpului alocat formalităților birocratice (acestea fiind preluate și executate de către specialiști),
prezența întreprinzătorului este necesară numai la început (pentru furnizarea de date și documente), respectiv la finalul procedurii pentru a ridica certificatul de înregistrare.
Între prinzătorul trebuie să completeze o cerere de înregistrare tip pe care o va depune
la Biroul Unic, pe baza acesteia declanșându -se procedurile necesare pentru înregistrarea și
autorizarea funcționării societății comerciale. Cererea va fi însoțită de următo arele documente
necesare înregistrării:
• actul constitutiv;
• hotărârea adunării generale;
• declarația pe propria răspundere;
• dovada sediului;
• dovada capitalului social;
• împuternicire sau procură;
• dovada plății taxei de registru;
• dovada plății taxei de publica re în Monitorul Oficial;
• dovada efectuării vărsămintelor în condițiile actului constitutiv;
• copii ale actelor de identitate.
Înregistrarea în registrul comerțului
Prin înregistrarea în registrul comerțului se înțelege înmatricularea persoanelor fizice,
asociațiilor familiale și persoanelor juridice, înscrierea de mențiuni, precum și înregistrarea altor operațiuni care, potrivit legii, se menționează în registrul comerțului. Solicitarea efectuării înregistrării în registrul comerțului se face la Biroul Unic din cadrul oficiului
registrului comerțului de pe lângă tribunal de către fondatori, administratori sau de către reprezentanții acestora. Înregistrarea include toate etapele obligatorii îndeplinite după momentul depunerii dosarului la Biroul Unic și până în momentul înregistrării întreprinderii
în registrul comerțului, incluzând:
autorizarea constituirii întreprinderii de către judecătorul delegat;
26 obținerea pe cale electronică a codului unic de înregistrare de la Ministerul
Finanțelor Publice;
redactarea încheierii judecătorului delegat;
înregistrarea întreprinderii în registrul comerțului;
editarea certificatului de înregistrare.
Certificatul de înregistrare conținând codul unic de înregistrare este documentul care
atestă că persoana juridică a fost luată în evidența oficiului registrului comerțului de pe lângă
tribunal și în evidența organului fiscal.
Autorizarea funcționării întreprinderii
Autorizarea funcționării întreprinderii cuprinde activitățile de autorizare a funcționării
întreprinderii respective de către instituțiile publice abilitate, efectuate în perioada cuprinsă
între data depunerii dosarului la Biroul Unic și data eliberării anexei conținând avizele, autorizațiile și acordurile necesare funcționării.
Notificarea către instituții publice: cup rinde activitățile de notificare a înregistrării
unei întreprinderi către alte instituții publice cu atribuții legate de publicitatea, înregistrarea
sau evidența întreprinderilor.
Eliberarea documentului care atestă înregistrarea și autorizarea funcționări i unei
întreprinderi: acest document este certificatul de înregistrare cu anexele care pot cuprinde
avize, autorizații sau acorduri de funcționare și are loc în termen de maxim 20 de zile de la data depunerii dosarului complet pentru înregistrarea și autorizarea funcționării. În situația în care este adus un imobil ca aport la capitalul social și trebuie obținută dovada intabulării acestuia prin intermediul Biroului Unic (la cererea și pe cheltuiala solicitantului), sau întreprinderea funcționează cu mai mu lt de 5 sedii sociale secundare, atunci termenul de
eliberare a certificatului de înregistrare a întreprinderii este de cel mult 30 de zile.
Procedura unică de înregistrare și autorizare a funcționării unei întreprinderi mici sau
mijlocii nu este complicată pentru întreprinzător, acesta având numai obligația să completeze corect formularele necesare, să aibă documentele doveditoare prevăzute de lege, să plătească taxele și tarifele, iar apoi să depună dosarul la Biroul Unic din cadrul Camerei de Comerț și Industrie. Îndatoririle întreprinzătorului sunt cuprinse în prima etapă (pre -înregistrarea).
Acesta mai trebuie să revină la Biroul Unic numai pentru a ridica certificatul de înregistrare și anexele.
Procedura unică este complexă sub aspectul multitudinii d e etape și activități care
trebuie efectuate de către compartimentele Camerei de Comerț și Industrie, de reprezentanții puterii judecătorești și ai instituțiilor publice abilitate în domeniul autorizării funcționării întreprinderilor, fără însă a fi necesa ră prezența întreprinzătorului.
4.2. Crearea prin forțe proprii a întreprinderilor mici și mijlocii
Unele persoane preferă să- și creeze prin forțe proprii o întreprindere mică sau mijlocie
decât să cumpere o întreprindere existentă din următoarele motive:
• persoana respectivă a conceput un produs sau serviciu nou, acesta necesitând
un nou tip de întreprindere mică sau mijlocie pentru a fi realizat sau prestat,
comparativ cu întreprinderile deja existente;
• persoana respectivă are libertatea de a decide privi nd selectarea
amplasamentului, a angajaților, a dotării tehnice, a furnizorilor de materii prime etc. ;
27 • apare posibilitatea de a evita procedee și practici nedorite folosite de
întreprinderile existente.
Sursele creă rii unor întreprinderi noi se referă la:
• Experiența în muncă a persoanei care dorește să creeze o întreprindere nouă
provenită din activități anterioare desfășurate de aceasta și care îi generează idei pentru
îmbunătățirea unui produs sau serviciu, respectiv pentru amplasarea fabricării unui produs într-un alt loc.
Între sursele creării întreprinderilor mici și mijlocii, cercetările au pus în evidență
faptul că, în țările dezvoltate experiența în muncă a persoanei este cea mai productivă sursă, aceasta conducând la crearea a 60 -90% din totalul întreprinderilor mici sau mijlocii,
depinzând de ramura de activitate (astfel, corelația este mai puternică în ramurile cu tehnologie de vârf, cum ar fi: computere, aparatură medicală ).
• Conceperea de către persoana respectivă a unui produs nou sau cumpăr area unei
licențe pentru un produs nou, acestea necesitând un cadru propice pentru a fi fabricate,
respectiv o nouă întreprindere.
• Anumite hobby -uri ale unei persoane pot conduce la înființarea unei astfel de
întreprinderi. De exemplu, un colecționar de monede sau timbre poate să treacă la vânzarea
acestora prin crearea unui magazin în acest scop.
• Cercetări orientate spre găsirea unei idei privind crearea întreprinderii mici sau
mijlocii, efectuate de persoana interesată. Aceste cercetări pot avea următ oarele forme:
cercetări de tip "interior- exterior", situație în care persoana respectivă își
examinează mai întâi propriile aptitudini și posibilități, după care sunt analizate produsele sau serviciile pe care ea le -ar putea fabrica sau presta;
cercetări d e tip "exterior- interior", situație în care sunt cercetate mai întâi
nevoile pieței, acestea fiind apoi corelate cu propriile aptitudini și posibilități ale persoanei interesate.
Avantajele inițierii unei noi afaceri:
– afacerea este creația antreprenorului , acesta având libertatea de a decide asupra
domeniului de activitate, a felului în care va acționa pe piață și a valorilor pe care le va avea firma;
– proprietarul sau proprietarii au un control total asupra afacerii, deciziile proprii
fiind cele care contează, iar influențele externe pot fi minimizate;
– satisfacția proprietarilor, succesul afacerii depinde de abilitățile și efortul proprietarilor, ceea ce poate oferi mari satisfacții acestora;
– afacerea nu are trecut, este lansată fără a prelua probleme din t recut;
– susținere din partea diferitelor agenții, care oferă asistență antreprenorilor în
vederea inițierii unor afaceri;
– sincronizare perfectă între proprietar și firmă, proprietarii noii firme trebuie să urmărească valorificarea punctelor forte proprii și minimizarea punctelor slabe,
prin alegerea și dezvoltarea unei afaceri care să corespundă aptitudinilor și experienței personale;
– investiții mai mici, inițierea unei afaceri costă mai puțin decât o franciză sau cumpărarea unei afaceri similare existente.
28
Dezavantajele inițierii unei noi afaceri:
– idee de afaceri nedemonstrată, deși creativă, nu există certitudinea că ideea de
afaceri a antreprenorului va funcționa;
– probabilitate mare de insucces, mai puțin de 50% din firme supraviețuiesc primilor patru ani de activitate;
– muncă individuală extenuantă;
– lipsa unei cote de piață, o afacere nou creată se confruntă cu nevoia de a se face cunoscută;
– bariere de intrare pe piață: costuri ridicate privind inițierea afacerii, prevederi legislative, nevoia de a stabili relații cu furnizorii;
– probleme cu previziunile, este dificilă prevederea vânzărilor și a situației financiare viitoare;
– dificultăți de finanțare: băncile sunt mai puțin dispuse de a finanța o idee nouă care urmează să fie validată pe piață.
4.3. Achiziț ionarea unei întreprinderi existente
Începerea unei afaceri nu înseamnă neapărat înființarea unei firme noi, decât în cazul
în care există o idee/concept/inovație a cărei punere în practică va determina în mod sigur succesul pe piață al firmei noi. Există o serie de alte opțiuni pentru cei care doresc să înceapă
o afacere, opțiuni des întâlnite în practica firmelor occidentale, și anume:
– cumpărarea / achiziționarea unei afaceri deja existente;
– cumpărarea unui așa -numit «pachet de afaceri»;
– statutul de agent ( vânzare/aprovizionare ) pentru diverse firme.
Deseori întreprinzătorii preferă să cumpere o întreprindere mică sau mijlocie existentă
în loc să creeze una prin forțe proprii datorită următoarelor motive:
• Se diminuează riscurile legate de crearea unei întreprinderi noi. Într -adevăr o
întreprindere care funcționează cu succes a demonstrat capacitatea ei de a
atrage consumatori, de a controla evoluția costurilor și de a obține profit. Deși funcționarea viitoare a întreprinderii poate fi diferită, totuși informațiile privind activitatea întreprinderii în perioada anterioară sugerează modalitățile de acțiune în perioada următoare.
• Persoana care cumpără o întreprindere existentă preia dotarea cu utilaje a
acesteia, angajații, stocurile de materii prime, pre cum și relațiile stabilite deja
cu furnizorii de materii prime, cu beneficiarii produselor (sau serviciilor) și cu
creditorii . Desigur că aspectele menționate constituie un avantaj numai în
cazul în care utilajele din dotare nu sunt prea uzate fizic și mor al, relațiile
stabilite cu terții sunt corespunzătoare, iar angajații calificați acceptă să lucreze
în continuare pentru noul proprietar.
• Întreprinderea existentă poate fi cumpărată la un preț mai mic decât
cheltuielile necesare creării prin forțe propri i a unei întreprinderi.
O problemă importantă este alegerea întreprinderii care urmează a fi cumpărată, ceea
ce necesită din partea întreprinzătorului eforturi pentru culegerea de informații privind întreprinderile oferite spre vânzare, precum și o evaluar e atentă a lor. În acest sens sunt utile
29 observațiile personale ale întreprinzătorului, discuțiile cu cei care vând întreprinderile, cu
furnizorii de materii prime, cu beneficiarii produselor (sau serviciilor) și cu creditorii.
Un proprietar care își vinde întreprinderea nu este obligat să dezvăluie motivele reale
pentru care el a luat această decizie. Aceste motive ar putea fi:
vârsta înaintată sau starea de sănătate a proprietarului;
dorința de a se muta într -o altă zonă;
întreprinderea nu este rentabilă;
proprietarul s -a decis să -și schimbe preocupările.
Pentru a -și forma o imagine cât mai clară asupra activității întreprinderii care urmează
a fi cumpărată, întreprinzătorul trebuie să examineze situația financiară a acesteia. În acest
sens poate solicita vânzătorului o situație a rezultatelor financiare din perioada anterioară pe baza căreia întreprinzătorul să facă o prognoză a rezultatelor financiare, ținând seama desigur de anumite modificări previzibile ale costurilor.
Înainte de a negocia cu vânzătorul, cel care intenționează să cumpere o întreprindere
trebuie să estimeze valoarea acesteia. De aceea este necesar să estimeze profitul pe care îl va
obține, după care să calculeze investiția ce poate determina acest profit, astfel că această investiție rep rezintă valoarea întreprinderii.
Prețul efectiv de cumpărare al întreprinderii se stabilește prin negociere între
cumpărător și vânzător, valoarea estimată a întreprinderii oferind un indiciu pentru cumpărător.
Argumente contra :
firma înregistrează pierde ri;
angajații nu sunt corespunzători;
amplasarea afacerii poate fi necorespunzătoare;
echipamentele și clădirile pot fi învechite sau ineficiente;
inovarea și schimbarea sunt dificil de implementat;
stocurile sunt învechite sau ineficiente;
afacerea poate fi supraestimată;
este necesară o sumă, în general, considerabilă ca investiție inițială;
costurile de transfer al afacerii (avocați, contabili, evaluatori, etc.) nu sunt neglijabile;
este nevoie de timp și bani legați de cercetarea oportunităților de afac eri ;
câteodată este necesară relocarea întregii familii/schimbarea domiciliului în funcție de noua locație de afaceri.
În vederea achiziționării unei companii se recomandă parcurgerea următoarelor etape :
– analiza propriilor aptitudini;
– pregătirea unei lis te de candidați potențiali;
– investigarea și evaluarea candidaților;
o motivația vânzării;
o evaluarea activelor;
o evaluarea potențialului pieței pentru produsele și serviciile firmei;
o probleme de legalitate;
o starea financiară a firmei;
– studierea opțiunilor de f inanțare;
– asigurarea unei tranziții ușoare.
30
4.4.Franciza – forma de activitate a unei întreprinderi
Franciza este o metodă modernă de a începe și de a desfășura o afacere pe cont
propriu, respectiv de a produce și (sau) de a comercializa, într -un anumit spațiu, bunuri și
servicii care au fost lansate anterior cu succes în alte teritorii (pe alte piețe), de un alt
întreprinzător. Franciza nu este o afacere nouă, ci o metodă de a face afaceri cu o activitate existentă, dată pe baza unui acord de voință într e parteneri .
Franchisingul (denumire utilizată în țările cu experiență în economia de piață) sau
franciza (termen utilizat în legislația din România, respectiv Ordonanța de Guvern nr. 52 din
28 august 1997 publicată în Monitorul Oficial al României nr. 180/14.05.1998), este un
sistem de comercializare bazat pe o colaborare continuă între persoane fizice sau juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoană, denumita francizor acordă
unei alte persoane, denumită beneficiar, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un
produs, o tehnologie sau un serviciu. Această înțelegere constituie de fapt un contract, iar valoarea potențială a ei este determinată de drepturile cuprinse în contract, iar gradul de extindere și importanța a cestor drepturi poate varia.
Franchisingul are ca rezultat crearea unei întreprinderi independente, în care
proprietarul angajează personal și își asumă responsabilități pentru întreaga activitate ce urmează a fi desfășurată.
Practica a dovedit existența î n paralel a mai multor forme ale franchisingului , și
anume:
♦ Franchisingul distribuirii produselor , care se poate prezenta sub următoarele tipuri:
între producător și vânzătorul cu ridicata, situație în care producătorul autorizează un vânzător cu ridicat a să ambaleze produsele și să le
distribuie vânzătorilor cu amănuntul dintr -o anumită zonă;
între vânzătorul cu ridicata și vânzătorul cu amănuntul, situație în care prim ul își recrutează beneficiarii dintr -o anumită zonă, cărora le
furnizează în exclusivi tate anumite produse;
între producător și vânzătorul cu amănuntul, situație în care acesta din urmă primește de la producător un lot de produse pentru a fi vândute.
♦ Franchisingul mărcii de comercializare, situație în care beneficiarul primește
dreptul de a se identifica cu marca francizorului, în sensul de a desface produse sau a presta
servicii sub acest nume.
♦ Franchisingul complet al afacerii , care se caracterizează printr -o relație de afaceri
permanentă între cele două părți implicate și include pe l ângă distribuția produselor și alte
componente ale sistemului de operare, cum ar fi: strategia și planul de marketing, standarde de funcționare, programe de pregătire pentru afaceri, standarde de control a calității, sisteme de contabilitate și control financiar, metode de comunicare între părțile implicate.
Crearea prin forțe proprii, respectiv prin franciză, a unei întreprinderi mici sau
mijlocii, poate fi analizată comparativ, pe baza elementelor care le caracterizează. Astfel, elementele caracteristice ale francizei sunt:
oferă dreptul beneficiarului de a folosi o marcă bine cunoscută;
se obțin avanta je din programul de reclamă al francizorului;
31 este posibil ca zona teritorială pentru vânzare să fie restricționată de către
francizor;
dă posibilitatea une i prognoze mai exacte a nevoilor financiare și facilitează
obținerea capitalului inițial;
uneori în contractul de franchising se precizează anumite restricții în adoptarea deciziilor de expansiune și vânzare;
este posibil ca precizarea dotării tehnice necesare și a surselor de aprovizionare care se vor folosi să fie făcută de francizor.
O înțelegere de tip franchising considerăm că prezintă următoarele avantaje:
a) Oferă beneficiarului o anumită pregătire în domeniu și indicații de natură
managerială , elem ente care constituie o bază pentru succesul viitor al întreprinderii.
Pregătirea oferită de francizor se desfășoară etapizat, astfel:
pregătire inițială desfășurată pe durata a câteva zile până la câteva săptămâni la un centru de pregătire și constă în îns ușirea unor cunoștințe privind metodele și
tehnicile care trebuie folosite în întreprinderea respectivă, conducerea evidențelor contabile, controlul stocurilor, relațiile de muncă. Natura produselor sau serviciilor, precum și tipul afacerilor influențează conținutul și
durata acestei pregătiri;
o îndrumare permanentă prin organizarea unor cursuri de reciclare periodică sau vizite ale francizorului în întreprinderile constituite prin franchising.
b) Oferă beneficiarului asistență financiară (sprijin). Într- adevăr, costul creării unei
întreprinderi noi este ridicat, iar întreprinzătorul dispune de resurse financiare limitate. Dar recurgând la o înțelegere de tip franchising crește probabilitatea obținerii resurselor financiare. Astfel, dacă francizorul apreciază că beneficiarul va avea succes în afaceri, atunci este dispus să îi ofere sprijin financiar concretizat în următoarele:
numai rareori i se cere acestuia să suporte costul integral al creării noii întreprinderi;
beneficiarul primește dreptul de a -și achi ta eșalonat, pe măsura obținerii unor
rezultate financiare, obligațiile către francizor, referitoare la acordarea dreptului de franchising;
reputația de care se bucură francizorul determină creșterea încrederii băncilor și facilitează accesul la credite al beneficiarului .
c) Oferă beneficiarului avantaje privind activitățile de management și marketing .
Astfel, de exemplu, produsele sau serviciile întreprinderilor create prin franchising au succes datorită reputației de care se bucură francizorul.
Cu toate aceste avantaje, contractele de franciză au anumite dezavantaje care se referă
la:
a) Costul unei înțelegeri de tip franchising format din:
costul inițial de franchising cuprinzând plata către francizor a privilegiului primit, cheltuieli pentru dotarea cu utilaje și pregătirea condițiilor pentru desfășurarea activității;
costul anual al franchisingului stabilit prin contractul de franchising și care variază între 1 -15% din profitul obținut.
32 b) Restricții privind creșterea activității întreprinderii . Cu toat e că o cale pentru
creșterea afacerilor unei întreprinderi este extinderea teritoriului pe care se comercializează
produsele, totuși multe contracte de franchising limitează teritoriul de activitate .
c) Pierderea independenței absolute . Întrucât prin cont ractul de franciza se stabilesc
anumite condiții privind activitatea întreprinderii și care pot influența succesul ei, acestea pot
să nu convină unei persoane care dorește independența.
În condițiile în care cumpărarea unei afaceri existente sau inițierea unei noi afaceri pe
cont propriu devin greu realizabile, franciza este calea sigură de a pune pe picioare o afacere, metaforic vorbind, aceasta este soluția prin care fiecare individ poate să lucreze pentru el însuși, poate deveni propriul său patron.
Bibliografie
Borza A ., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Concepte și studii de caz , Presa
Universitară Clujeană, Cluj -Napoca, 2002,
Nicolescu O ., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii , Editura Economică , București
2001.
Carta Albă a IM M-urilor din România – 2011 , Editura Olimp , București , 2011
Legea nr. 441/28 nov. 2006, pentru modificarea și completarea Legii 31/1990, privind
societățile comerciale, M O nr.955 /28.11.2006
Legea nr. 346/2004 privind stimularea înființării și dezvoltăr ii întreprinderilor mici ș i
mijlocii, MO nr. 681/29.07.2004 Întrebări cheie de verificare:
• Care sunt principalele forme juridice sub care se poate lansa o afacere ?
• Care sunt avantajele unei societăți cu răspundere limitată ?
• Care sunt etapele procedurii unice de înregistrare și autorizare a unei întreprinderi
mici/mijlocii ?
• Care sunt documentele necesare pentru înregistrarea și autorizarea funcționării unei întreprinderi mici sau mijlocii ?
• Care sunt sursele creării unei noi întreprinderi mici sau mijlo cii ?
• Care sunt avantajele și dezavantajele înființării unei întreprinderi noi prin metoda
cumpărării unei întreprinderi existente ?
• Ce este franciza și care sunt formele ei ?
33 CAP. 5 MANAGEMENTUL MICII AFACERI
5.1.Caracteristici distinctive ale existen ței și ale activității întreprinderilor mici și
mijlocii
♦ Dimensiunea redusă a întreprinderilor mici și mijlocii (adică mărimea lor)
Aceasta le diferențiază net de celelalte întreprinderi care acționează în economie.
Indiferent de criteriile cantitative s au calitative folosite pentru delimitarea și definirea
întreprinderilor mici și mijlocii, această trăsătură a lor are următoarele implicații:
determină un potențial mai redus de producție sau de servire, fapt ce limitează cota de piață deținută de întrepri nderile mici și mijlocii;
determină imposibilitatea realizării unor economii dimensionale; totuși pe măsură ce întreprinderile mici și mijlocii își măresc volumul de activitate ca urmare a succesului în afaceri ele vor înregistra economii dimensionale, dar treptat se vor încadra în
categoria întreprinderilor mari;
face ca întreprinderile mici și mijlocii să acționeze pe piață în condițiile unei
concurențe puternice din partea întreprinderilor mari;
determină rolul de subcontractanți sau furnizori de repere și subansamble pentru
întreprinderile mari.
♦ Ritmul mare de creare, respectiv de faliment a întreprinderilor mici și mijlocii
Această caracteristică este în parte consecința dimensiunii lor. Analiza acestor ritmuri
permite formularea unor concluzii, cum ar fi:
motivele creării unor întreprinderi mici și mijlocii noi sunt variate;
întreprinderile mici și mijlocii noi, indiferent de ramura în care acționează, au cea mai
mare probabilitate de dispariție, iar pentru întreprinderile mici aceasta este superioar ă
față de întreprinderile mijlocii;
riscul de faliment rapid după înființare este ignorat de majoritatea întreprinzătorilor;
s-a constatat că, cu cât întreprinderile se reînnoiesc mai mult sau suferă restructurări
profunde, cu atât creșterea economică este mai puternică; înseamnă că un sector
puternic al întreprinderilor mici și mijlocii ar trebui să se caracterizeze prin rate înalte
de creare, respectiv de faliment a întreprinderilor.
♦ Specializarea întreprinderilor mici și mijlocii
Aceasta este determin ată și favorizată de dimensiunea lor redusă, în sensul că din
cauza dimensiunii și a potențialului productiv limitat, întreprinderile mici și mijlocii nu pot realiza o gamă largă de produse sau servicii, fiind nevoite să se limiteze la o nomenclatură restrânsă. Specializarea întreprinderilor mici și mijlocii are consecințe asupra strategiei de
produs, adică aceasta trebuie formulată în funcție de perspectivele oferite de piață privind mărimea segmentului acoperit de întreprinderea respectivă, precum și asup ra strategiei de preț
(care este puternic restricționată de poziția întreprinderilor mici și mijlocii pe piață).
♦ Cota redusă a întreprinderilor mici și mijlocii pe piața pe care acționează
34 Chiar dacă prin numărul lor întreprinderile mici și mijlocii d ețin împreună o parte
semnificativă din piață, fiecare întreprindere luată izolat are o poziție modestă, fără a putea
impune nivelul prețurilor, astfel că intervin dificultăți în menținerea lor pe piață. Cu toate că segmentul de piață al întreprinderilor m ici și mijlocii este limitat (aspect care generează
anumite dezavantaje), apar și avantaje care pot fi amplificate semnificativ dacă se alege o strategie adecvată, cum ar fi: contactul direct cu un număr redus de clienți și cunoașterea mai bună a cererii, trecerea mai ușoară de la fabricarea unui produs la altul, adaptarea produselor
fabricate la schimbarea cererii.
♦ Dificultățile întâmpinate de către întreprinderile mici și mijlocii la intrarea sau la
ieșirea de pe o piață
Barierele de intrare sau de ieșire de pe o piață sunt aceleași pentru toate întreprinderile,
indiferent de dimensiunea lor, dar eforturile pe care trebuie să le facă întreprinderile mici și mijlocii sunt mai mari decât în cazul celorlalte întreprinderi.
Întreprinderile mici și mijlocii pot face față cu greu barierelor de intrare într-o ramură
din următoarele motive:
economiile dimensionale obligă noile întreprinderi să realizeze de la început un volum
mare al producției sau dacă nu, să accepte dezavantajele de cost, ambele soluții fiind
dificile pentru întreprinderile mici și mijlocii;
capitalul mare necesar pentru demararea activității în orice domeniu constituie un factor restrictiv pentru întreprinderile mici și mijlocii;
diferențierea produselor de către întreprinderile noi necesită eforturi bănești care
depășesc posibilitățile întreprinderilor mici și mijlocii.
La stabilirea strategiei lor, întreprinderile mici și mijlocii trebuie să țină seama și de
existența barierelor de ieșire de pe piață, care le diminuează mobilitatea, între care amintim:
costul lichidării unor utilaje și echipamente specializate pentru care se găsesc cu greu cumpărători sau al adaptării lor pentru a răspunde unor nevoi noi ale pieței;
fiecare întreprindere și -a format și consolidat relații în domeniul în care acționează
(adică într- o anumită ramură), astfel că este mai convenabil să rămână în continuare în
acel domeniu;
politica economică care restricționează prin anumite măsuri părăsirea unui domeniu sau a unei piețe din motive legate de utilizarea forței de m uncă.
Existența barierelor de intrare sau de ieșire de pe o piață afectează posibilitatea
oricărei întreprinderi de a obține venituri.
Din punct de vedere al întreprinderilor, piața cea mai favorabilă este cea cu bariere la
intrare mari, respectiv joase l a ieșire, pentru că oferă perspectiva unor venituri mari și stabile
(alți concurenți sunt descurajați să intre, iar întreprinderile cu rezultate slabe părăsesc ușor piața).
5.2.Particularități manageriale ale întreprinderilor mici și mijlocii
Esența proce selor manageriale, metodele și tehnicile folosite sunt aceleași indiferent
de dimensiunea întreprinderii, de domeniul în care acționează, respectiv de forma proprietății.
35 Dimensiunea întreprinderii determină pe plan managerial elemente distinctive pentru
întreprinderile mici și mijlocii comparativ cu întreprinderile mari, între care menționăm:
♦ Situația de proprieta r-manager care conduc majoritatea întreprinderilor mici și
mijlocii.
Această situație este facilitată de dimensiunea lor redusă, de specializar e și de gama
relativ restrânsă a activităților desfășurate. Reunirea de către aceeași persoană a celor două
funcții (de proprietar, respectiv de manager) prezintă următoarele avantaje :
motivația este maximă pentru că întreprinzătorul își conduce singur propria afacere, fiind interesat de dezvoltarea și succesul acesteia;
concentrarea prerogativelor decizionale la o singură persoană;
întreprinzătorul dispune de toate informațiile necesare, fără ca ele să fie dispersate la alți manageri, deci există o concent rare a informațiilor.
Apar însă și dezavantaje care pot afecta profund funcționarea și competitivitatea
întreprinderii, cum ar fi:
lipsa pregătirii manageriale adecvate a proprietarului întreprinderii (aceasta fiind cauza cea mai frecventă a ratei înalte a falimentului întreprinderilor mici
și mijlocii);
incapacitatea proprietarului- manager de a acoperi la un nivel corespunzător al
competenței toate activitățile desfășurate în cadrul întreprinderii;
riscul ca proprietarul- manager să se înconjoare de rude sau prieteni care nu au
o contribuție utilă în cadrul întreprinderii;
riscul ca proprietarul- manager să aplice modele de acțiune și gândire folosite
în activitatea sa anterioară, dar inadecvate noilor condiții.
♦ Funcția de previziune a conducerii întrepri nderilor mici și mijlocii
Această funcție prezintă particularități față de întreprinderile mari. În condițiile
restricțiilor pe care le generează dimensiunea și potențialul lor economico -productiv,
strategiile adoptate de întreprinderile mici și mijlocii s unt:
de diversificare a produselor și serviciilor oferite;
de stabilitate dacă întreprinderea este mulțumită de poziția sa pe piață și de situația economico -financiară;
de lichidare dacă întreprinderea are pierderi.
Pe plan investițional strategiile cele mai frecvent adoptate de întreprinderile mici și
mijlocii sunt următoarele:
strategia dependentă, adoptată de întreprinderile care își desfășoară activitatea în calitate de subcontractanți ai întreprinderilor mari, cărora le furnizează piese și subansamble ;
strategia imitativă bazată pe preluarea prin licențe și achiziții de “know -how” a
realizărilor investiționale a întreprinderilor apreciate ca li deri în domeniu;
strategia defensivă folosită de întreprinderile care urmăresc menținerea poziției dobândite p e plan teh nic și comercial.
36 Întrucât întreprinderile mici și mijlocii au o mobilitate mare, putând să treacă rapid de
la o activitate la alta în funcție de perspectivele pieței, managerii acordă o atenție insuficientă
strategiei de dezvoltare a întreprind erii.
Materializarea funcției de previziune constă în: prognoză, planificare și programare.
Majoritatea întreprinderilor mici și mijlocii nu elaborează prognoze proprii, spre deosebire de întreprinderile mari, luând în considerare numai tendințele din stud iile de prognoză întocmite
de instituții specializate sau de către întreprinderile mari. Întreprinderile mici și mijlocii își
elaborează planuri de activitate, iar pe baza lor fac o programare a activității, întrucât au un contact nemijlocit cu piața (clie nți, furnizori). Desigur că activitățile de planificare și
programare sunt ușurate de dimensiunea întreprinderii.
♦ Funcția de organizare la nivelul întreprinderilor mici și mijlocii are anumite
particularități. Structura organizatorică în majoritatea cazu rilor este flexibilă, dând angajaților
libertate de acțiune pentru a face față situațiilor în schimbare cu care se confruntă (în sensul de a le stimula creativitatea), iar gradul de descentralizare a activităților variază în funcție de dimensiunea întrepri nderii (adică crește pe măsura sporirii dimensiunilor). La întreprinderile
mici deseori lipsesc fișele posturilor și organigrama.
Sistemul informațional al întreprinderilor mici și mijlocii corespunde structurii lor
organizatorice, fiind simplu, deschis spre mediu; circulația informațiilor este mai ales pe orizontală, liniile ierarhice fiind scurte și slab formalizate; existența mijloacelor de prelucrare automată a datelor dinamizează culegerea și prelucrarea informațiilor.
♦ Funcția de antrenare găsește în întreprinderile mici și mijlocii cadrul cel mai
propice de exercitare. Dimensiunea redusă facilitează și obligă l a relații interpersonale strânse
ale managerului cu fiecare dintre subordonații lui , ceea ce oferă baza exercitării funcției de
antrenare, adi că a influențării lor pentru a contribui la realizarea obiectivelor stabilite.
La întreprinderile mici și mijlocii există o personalizare a relațiilor interumane
(situație care nu se întâlnește în întreprinderile mari decât la nivelul conducerii operaționale).
Acest fapt dă posibilitatea managerului să evalueze gradul de implicare a subordonaților în realizarea obiectivelor și să- i recompenseze (material și moral).
Motivarea efectivă și adecvată a personalului din întreprinderile mici și mijlocii se
face mai rapid decât în întreprinderile mari și oferă suportul dobândirii satisfacției în muncă și a atașamentului față de întreprindere. Motivația și satisfacția în muncă se asigură prin stimulare bănească, aprecierea obiectivă a rezultatelor muncii, participare a la luarea deciziilor
majore care vizează viitorul întreprinderii, diversificarea conținutului muncii.
♦ Funcția de coordonare are condiții foarte propice de exercitare în cadrul
întreprinderilor mici și mijlocii. Dimensiunile reduse ale întreprinderilor mici și mijlocii oferă
posibilitatea unor contacte nemijlocite între angajați, ceea ce facilitează îndeplinirea funcției de coordonare. Comunicațiile intense pe verticală (între manageri și subordonați), orizontală (între persoanele aflate pe același nivel ierarhic) constituie un avantaj al întreprinderilor mici
și mijlocii datorat dimensiunii și explică viteza de reacție la modificarea cererii (ca urmare a capacității rapide de mobilizare).
O consecință a caracterului mai puțin formalizat al organizării st ructurale determină
existența cu preponderență a comunicațiilor informale. Ele constau în opinii, păreri (situație similară cu cea din întreprinderile mari), în dispoziții, ordine și informații de control (care în întreprinderile mici și mijlocii sunt mai puțin formalizate, adică mai puțin reglementate).
37 În privința barierelor de comunicare și a căilor depășirii lor nu există diferențe între
întreprinderile mici și mijlocii, respectiv întreprinderile mari. Acest fapt se explică prin aceea
că barierele de co municare țin de natura firii umane și nu de dimensiunea întreprinderii.
Principalele bariere care produc distorsiuni, blocaje sau bruiaje constau în următoarele:
tendința de a auzi numai lucruri cu care ne- am obișnuit, ignorarea informațiilor care sunt în
dezacord cu ceea ce cunoaștem, perceperea diferită a mesajelor în funcție de situația concretă a receptorului de mesaje, înțelegerea în sensuri diferite a acelorași mesaje de către persoane diferite, etc.
Modalitățile de depășire a barierelor de comunicare sunt aceleași indiferent de
dimensiunea întreprinderii, și anume: precizarea scopului fiecărei comunicări, clarificarea ideilor înaintea comunicării, folosirea limbajului simplu și direct, asigurarea că mesajul a fost receptat (conexiunea inversă), asigur area concordanței dintre m esajele comunicate și acțiunile
desfășurate în urma receptării lor.
♦ Funcția de control beneficiază de condiții favorabile de exercitare în întreprinderile
mici și mijlocii. Atribuțiile de control ale managerului în cadrul întrep rinderilor mici și
mijlocii sunt facilitate de dimensiunile întreprinderii și de volumul activității desfășurate. Controlul se poate efectua direct, fără intermediari, iar riscurile de deformare a realității supuse controlului sunt practic inexistente. Consecința acestei situații este că cele două laturi ale funcției de control (cea pasivă, de înregistrare și evaluare a situației reale, respectiv cea
activă, de corectare a abaterilor) constituie atribuții ale aceleiași persoane. Cu cât dimensiunea
întreprin derii este mai redusă, cu atât managerul -proprietar poate să țină mai bine sub control
întreaga situație.
Metodele și tehnicile de control folosite în întreprinderile mici și mijlocii sunt cele
practicate și de către întreprinderile mari, dar complexitatea lor este mai redusă. Principalele
metode de control aplicabile în întreprinderile mici și mijlocii sunt:
metode de control nebugetar (analiza datelor statistice, analiza pragului de rentabilitate, revizia contabilă făcută regulat);
metode de control buget ar (balanța de venituri și cheltuieli, bugetul de ore -muncă,
bugetul de materiale).
5.3.Particularități organizatorice
Organizarea implică determinarea activităților necesare pentru îndeplinirea
obiectivelor întreprinderii, divizarea activităților pe suba ctivități și atribuirea lor unor
persoane, alături de autoritatea necesară realizării adecvate a acestora.
Principalele concepte organizatorice de bază aplicabile într -o întreprindere mică sau
mijlocie sunt :
• Unitatea de comandă , adică fiecare angajat treb uie să fie subordonat direct numai
unui șef pentru realizarea unei sarcini date, cu toat e că într -o întreprindere mică sau
mijlocie este uneori greu a fi aplicată. Este de asemenea important să existe compatibilitate între responsabilitatea fiecărei persoane și autoritatea aferentă, managerul întreprinderii fiind direct răspunzător de aceasta, pentru că în caz contrar
angajații se află în imposibilitatea de a -și realiza obligațiile.
• Delegarea , care se referă la acordarea autorității necesare subordonaților pentru a -și
îndeplini sarcinile ce le revin, dându- le totodată posibilitatea de a se opri asupra
detaliilor privind modalitățile de realizare a sarcinilor. Mulți manageri consideră că
38 este dificil a delega autoritatea, ceea ce duce la concluzia că ei trebu ie să dobândească
cunoștințe privind modalitatea de realizare faptică a delegării.
• Descrierea activităților (a sarcinilor de muncă) , care constă în pre cizarea
obligațiilor, responsabilităților, autorității și a relațiilor ce urmează a se stabili între
diferite persoane. Toate aceste informații trebuie tran smise angajaților pentru ca ei să
cunoască limitele în cadrul cărora pot acționa.
• Extinderea (sfera de cuprindere a) controlului , adică numărul de angajați care
trebuie să fie subordonați unui manager. Ace asta este importantă întrucât posibilitățile
de control al managerului se diminuează dacă el are în subordine prea multe persoane sau răspunde de o gamă diversă de activități.
• Diviziunea muncii (adică specializarea), care se referă la aceea că angajații tr ebuie
să efectueze acele activități pentru care ei sunt cei mai potriviți. Cu toate că prin aceasta crește experiența în muncă a angajaților, totuși pot apărea probleme cum ar fi: oboseala, plictiseala, lipsa inițiativei. Practica a dovedit faptul că specializarea angajaților este mai greu de realizat într- o întreprindere mică sau mijlocie datorită
numărului restrâns de angajați și a diversității sarcinilor.
Principalele deficiențe organizatorice ale întreprinderilor mici și mijlocii sunt:
managerul întreprinderii folosește în mică măsură delegarea, ceea ce face ca el
să nu aibă timp suficient pentru anumite sarcini devenite presante;
dacă într -o anumită perioadă managerul nu este disponibil pentru a soluționa
anumite probleme, întreprinderea tinde să fie " paralizată";
uneori managerul se confruntă cu probleme pentru a căror soluționare au luat deja decizii alți subordonați;
managerul pierde din vedere problemele "cheie" ale întreprinderii.
O întreprindere mică sau mijlocie poate opta pentru una din următoa rele tipuri de
structuri organizatorice:
♦ Organizarea după tipuri de autoritate , care poate fi:
• Organizare în linie , caracterizată prin aceea că fiecare persoană are un singur șef la
care raportează și de la care primește instrucțiuni. În acest caz exis tă practic un singur lanț de
comandă care implică o relație între șef și subordonat, un flux al dispozițiilor de sus în jos, precum și un canal pentru comunicare în ambele sensuri, ceea ce nu exclude posibilitatea comunicării între angajații aflați pe acel ași nivel.
Totuși, într -o întreprindere mică sau mijlocie climatul informal și flexibilitatea
existentă fac posibilă scurtcircuitarea canalului de comunicații formal. Astfel de exemplu, managerul firmei poate da indicații unei persoane care lucrează în dom eniul vânzărilor fără a
respecta ierarhia, adică să comunice cu managerul responsabil de vânzări; un angajat care a lucrat cu managerul întreprinderii încă de la înființarea ei are tendința să comunice direct cu acesta, făcând abstracție de canalele de com unicație stabilite.
Cu toate acestea, dacă o întreprindere are un canal de comunicații prea rigid ea poate
deveni birocratică și ineficientă.
În figura nr. 5.1. se prezintă organigrama organizării în linie.
39 Fig. 5.l. Organigrama pentru organizarea în linie
• Organizarea în linie și după funcții, caracterizată prin aceea că fiecare
persoană este subordonată unui singur șef dar există totodată și specialiști care oferă
consultații în probleme "cheie". Nevoia pentru acești specialișt i crește pe măsura lărgirii
activităților unei întreprinderi.
În Figura nr. 5.2 se prezintă organigrama aferentă organizării liniare și după funcții.
Activitățile în linie sunt cele care contribuie la realizarea obiectivelor întreprinderii (de exemplu: act ivități de producție, de vânzări etc.), iar activitățile de consulting oferă sprijin
desfășurării celorlalte activități. Deși ambele grupe de activități sunt importante pentru întreprindere, totuși atenția trebuie canalizată spre activitățile în linie pent ru că ele generează
profit. Specialiștii care desfășoară activități de consulting trebuie să acționeze numai ca și consultanți, tocmai pentru a nu se ajunge la o stare de confuzie a angajaților, în sensul ca ei să primească instrucțiuni de la mai multe persoane.
Managerul
întrepr inderii
Managerul cu
vânzările Managerul cu
producția Managerul
financiar
angajați angajați angajați
40
Fig.5.2. Organigrama aferentă organizării în linie și după funcții
• Organizarea prin gruparea activităților , care se referă la faptul că
activitățile desfășurate în întreprindere pot fi divizate în grupe mai mici, pe ba za următoarelor
elemente:
funcția îndeplinită, în sensul că angajații cu calificări asemănătoare vor fi
grupați în același compartiment (de exemplu: producție, marketing, financiar);
obiectul de activitate, adică vor fi reunite în aceeași grupă activitățil e care
vizează același produs și în mod corespunzător vor fi grupați angajații;
procesele care se desfășoară în cadrul întreprinderii (de producție sau de servire), situație în care subunitățile organizatorice se constituie prin reunirea angajaților care d esfășoară aceleași procese;
aria geografică servită, adică dacă rolul acțiunilor de marketing întreprinse de
întreprindere este mare, atunci se justifică gruparea angajaților de la activitățile
de vânzare pe zonele geografice servite;
tipul consumatorilor (indivizi, întreprinderi, instituții), astfel că angajații care prestează activități ce vizează un anumit tip de consumatori se reunesc în același compartiment.
5.4.Alegerea amplasării întreprinderii
Amplasarea unei întreprinderi mici sau mijlocii poate d etermina succesul sau
dimpotrivă eșecul acesteia. Astfel de exemplu, vânzările depind de consumatori, care în funcție de amplasamentul întreprinderii pot aprecia că este mai avantajos să cumpere de la o Managerul
întreprinderii
Consultant în
domeniul
resurselor
umane Consultan t pe
probleme
contabile Consultant pe
probleme juridice
Managerul cu
vânzările Managerul cu
producția Managerul
financiar
angajați angajați
angajați
41 anumită întreprindere sau de la alta. Prin urmare, f iecare întreprindere trebuie să -și evalueze
cu atenție cerințele privind amplasarea.
Locul în care este amplasată întreprinderea prezintă o importanță deosebită pentru
activitatea ei, întrucât condiționează direct sau indirect o serie de elemente care se r eflectă în
costurile de producție sau în încasările din vânzări. Aceste elemente sunt: distanța față de
sursele de materii prime, asigurarea utilităților necesare, distanța față de zonele de recrutare a forței de muncă, poziția față de zonele cu vad comerc ial.
Amplasarea întreprinderilor mici și mijlocii prezintă, în comparație cu amplasarea
întreprinderilor mari, o particularitate: dimensiunea și mobilitatea funcțională a întreprinderilor mici și mijlocii le permite să aibă o mult mai mare mobilitate geografică.
În general, când o întreprindere își alege un anumit amplasament, ea estimează că va
rămâne acolo o perioadă mai mare de timp, întrucât este costisitor să -l schimbe frecvent, pe de
o parte, iar consumatorilor și angajaților nu le plac schimbările de acest fel, pe de altă parte.
Alegerea amplasării prezintă importanță mai mare pentru unele întreprinderi mici și
mijlocii decât pentru altele. Astfel de exemplu, amplasarea unui magazin de confecții este
vitală pentru existența lui, în timp ce amplasarea unei întreprinderi prestatoare de servicii
privind zugrăvitul încăperilor este de mai mică importanță.
Factorii care influențează decizia de amplasare trebuie identificați, iar apoi cuantificați
și evaluați sub aspectul importanței lor asupra acesteia, com parativ, pentru mai multe variante
de amplasament.
Alegerea amplasării unei întreprinderi mici sau mijlocii se face în raport cu
următoarele nivele de referință: zonal, respectiv local.
La alegerea zonei în care urmează a fi amplasată o întreprindere mică sau mijlocie
trebuie să se aibă în vedere următorii factori de influență:
• Compatibilitatea zonei respective cu profilul afacerii , în sensul că fiecare zonă este
favorabilă pentru desfășurarea unor activități și contraindicată pentru altele. De exemplu, o
zonă de munte, care are un potențial turistic apreciabil, este recomandată pentru amplasarea
unor întreprinderi mici sau mijlocii care desfășoară activități de servicii turistice, construcții civile (vile, cabane), transporturi de persoane pe distanțe s curte, închirieri de spații de cazare,
alimentație publică, salvamont, agrement, închiriere echipament sportiv. O asemenea zonă este mai puțin indicată pentru întreprinderi industriale cu profil de chimie, construcții metalice, între prinderi agricole .
• P otențialul demografic al zonei , care determină numărul și preferințele
cumpărătorilor potențiali din zonă. În acest sens prezintă importanță numărul de locuitori, rata natalității, rata mortalității, vârsta medie, structura pe grupe de vârstă și pe sexe, s tructura
profesională a populației active, numărul șomerilor.
• Potențialul economic al zonei , adică dezvoltarea diferitelor ramuri și sectoare de
activitate, disponibilitatea materiilor prime, posibilitățile de acces la sursele de materii prime, infrastructura energetică, de transporturi și telecomunicații, nivelul mediu de pregătire a populației și de calificare a forței de muncă, gradul de ocupare a forței de muncă, nivelul mediu al veniturilor.
Zonele cu potențial economic ridicat sunt mai atractive pentru amplasarea
întreprinderilor mici și mijlocii pentru că le oferă condiții de desfășurare a activității și le asigură premise pentru o piață cu perspective de expansiune. Zonele cu potențial economic
42 ridicat prezintă un nivel înalt al concurenței, fapt ce constituie o barieră de intrare pentru
întreprinderile mici și mijlocii.
• Obiceiurile de consum ale populației din zonă se manifestă prin preferințele pentru
anumite bunuri și servicii, prin frecvența cumpărăturilor, respectiv sezonalitatea lor, nivel ul
de mobilitate al gusturilor.
• Șansele de dezvoltare a afacerii în funcție de condițiile oferite de diferite localități
urbane și rurale din zonă: astfel localitățile urbane oferă șanse mai mari și mai diversificate de
dezvoltare a unei întreprinderi decât localitățile rurale, șansele fiind direct proporționale cu mărimea localității. De asemenea trebuie avute în vedere diferențele dintre veniturile populației din diferite localități, aspect care influențează cererea de bunuri și servicii, cu impact asu pra perspectivelor de dezvoltare a întreprinderilor din localitățile respective.
Alegerea amplasării întreprinderii în cadrul localității trebuie să aibă în vedere
următoarele elemente:
• Factorul de amplasare , adică numărul de persoane care trec zilnic prin fața
întreprinderii. Aceste persoane constituie consumatorii potențiali care ar putea fi atrași de
oferta întreprinderii respective. Factorul de amplasare se determină numărând persoanele care
trec prin fața sediului întreprinderii într- un anumit inte rval de timp (de exemplu în 15 minute),
după care se calculează numărul de persoane corespunzător intervalelor de timp (în ore) pentru care traficul este aproximativ constant. Numărătoarea se repetă pentru diferite intervale de timp din cadrul zilei care p rezintă o intensitate a traficului asemănătoare. La nivelul unei
zile se însumează intensitatea traficului de persoane corespunzător intervalelor de timp considerate.
În funcție de variațiile traficului de persoane se va stabili programul de funcționare al
întreprinderii. Bazat pe factorul de amplasare, cele mai avantajoase amplasamente sunt cele situate în zona centrală a localităților (adică în centrul civic sau în zona comercială), întrucât oferă perspective pentru un volum mai mare al vânzărilor, corel at cu posibilitatea practicării
unor prețuri mai mari. Desigur că asemenea amplasamente prezintă și dezavantaje, cum ar fi chirii mari pentru spații, concurență puternică, restricții de extindere teritorială, restricții de circulație, etc.
• Amplasarea c oncurenților , în sensul că în zonele centrale ale localităților există o
concurență puternică, astfel că amplasarea unei întreprinderi noi se recomandă numai dacă aceasta oferă bunuri sau servicii diferențiate față de întreprinderile deja existente.
• Natura bunurilor și serviciilor oferite , adică faptul că de exemplu pentru produsele
alimentare consumatorii preferă să le găsească cât mai aproape de domiciliul lor, deci vânzările în acest caz nu se datorează amplasării într -o zonă centrală.
• Natura proce selor de producție sau de servire desfășurate de întreprindere, adică
amplasarea întreprinderilor care generează poluare chimică sau sonoră este reglementată prin acte normative și dispoziții ale consiliilor locale, acestea putând fi amplasate numai în afara localităților sau la periferia lor. Întreprinderile de comerț care vehiculează cantități mari de mărfuri trebuie amplasate în apropierea căilor de transport.
5.5.Planul general al unei întreprinderi
După ce întreprinzătorul a ales un amplasament pentru întreprinderea sa, el trebuie să
se preocupe de cumpărarea și instalarea utilajelor, echipamentelor de lucru, instalațiilor și mobilierului necesar, care să permită desfășurarea procesului de producție sau de prestări
43 servicii cu costuri cât mai reduse. P entru aceasta se recomandă parcurgerea următoarelor
etape:
a) Stabilirea obiectului de activitate (produse sau servicii) și a cantității de
produse sau a volumului de servicii care trebuie prestate.
În acest sens se cer estimări cât mai exacte ale cererii viitoare, întrucât dotarea
excesivă a întreprinderii generează costuri mari.
b) Identificarea activităților și operațiilor necesare realizării produselor sau
prestării serviciilor respective.
Indiferent de profilul întreprinderii, activitățile care se desf ășoară în cadrul ei se
grupează astfel:
activități comerciale, adică de aprovizionare cu materii prime și de livrare a
produselor finite;
activități de producție sau de prestări servicii;
activități conexe.
Operațiile care compun aceste activități pot fi aceleași în timp sau se pot modifica în
funcție de natura produselor sau serviciilor prestate.
c) Determinarea cerințelor de spațiu pentru: amplasarea utilajelor, depozitarea
materiilor prime, manipularea acestora, accesul angajaților și al clienților, desf ășurarea
propriu -zisă a procesului de producție și de servire etc.
d) Stabilirea planului general , adică a celei mai bune amplasări pentru: utilaje și
instalații, depozite, desfășurarea procesului de producție sau de servire, manipularea materiilor prime ș i a produselor finite, deplasarea angajaților și al consumatorilor etc.
În definitivarea planului general trebuie luați în considerare anumiți factori, cum ar fi:
asigurarea unor condiții de muncă corespunzătoare pentru angajați sub aspectul spațiului, a iluminatului, a zgomotului, a utilităților (apă, gaz, abur);
asigurarea măsurilor pentru protecția muncii conform legislației în domeniu;
facilitarea curățirii locurilor de muncă, a întreținerii și reparării utilajelor;
asigurarea unor căi de acces corespunzătoare, etc. Este recomandabil ca înaintea implementării planului general, acesta să fie discutat cu
angajații și chiar cu consumatorii, întrucât ei pot da sugestii de îmbunătățire.
În practică se disting următoarele tipuri de planuri generale , și anume:
plan general cu amplasare pe produs , care are în vedere aranjarea tuturor
elementelor conform fluxului operațiilor care compun procesul de producție sau de servire. În acest caz materiile prime, semifabricatele, angajații sau consumatorii se deplase ază de la o operație la alta, fără întoarceri.
Astfel, la linia de asamblare a unui produs finit, utilajele se amplasează în succesiunea
operațiilor care se desfășoară. Acest tip de plan general poate fi întâlnit și în cazul restaurantelor cu autoservire: felurile de mâncare din aceeași grupă sunt amplasate în același loc, iar consumatorii parcurg raioanele din cadrul liniei, (oprindu -se la acelea de la care
44 doresc să aleagă), fără să mai revină ulterior la vreunul dintre ele. Avantajele acestei
amplasări se referă la:
specializarea forței de muncă și a utilajelor;
reducerea stocurilor;
reducerea timpului pentru deplasare între operații;
spații de depozitare mai reduse.
plan general cu amplasare pe procese care se bazează pe gruparea utilajelor ce
execută o perații similare, respectiv a angajaților cu calificări asemănătoare. Astfel în
magazine produsele similare se grupează în același loc (de obicei pe raioane), oferind consumatorilor posibilitatea de a alege. în acest caz crește timpul de deplasare a angaja ților, respectiv a materiilor prime de la o operație la alta.
Principalele avantaje ale acestei amplasări sunt:
flexibilitate la schimbări;
folosirea mai eficientă a angajaților și a utilajelor;
gruparea angajaților cu aceeași calificare.
plan general cu amplasare combinată. Sunt puține situațiile în care planul general este cu amplasare pe produs, respectiv pe procese, pentru că frecvent întreprinderile mici sau mijlocii combină tipul de plan general cu amplasare pe produs cu cel cu amplasare pe procese î n scopul de a beneficia de avantajele ambelor.
Luarea în considerare a cerințelor de bază ce trebuie respectate permite o organizare și
amenajare tehnică optimă prin care să se asigure rezolvarea unor probleme principale, cum ar fi :
a) Zonarea teritoriul ui incintei cuprinde un complex de activități prin care teritoriul
întreprinderii este subîmpărțit pe baza unor criterii unitare. În conformitate cu caracteristicile și structura procesului de producție teritoriul unei întreprinderi industriale cuprinde: z ona de
fabricație, zona de întreținere, zona energetică, zona depozitelor și zona social -administrativă.
b) Gruparea unităților de producție în blocuri constructive. Gruparea diferitelor
subunități de producție în blocuri constructive se face ținând cont de asemănarea proceselor tehnologice sau identitatea unor condiții ce trebuie asigurate procesului de producție.
c) Alegerea felului clădirilor și al construcțiilor . Proiectarea trebuie să asigure
respectarea unor cerințe generale cum sunt :
– condiții core spunzătoare pentru desfășurarea procesului de producție
– compartimentarea rațională a suprafețelor
– reducerea volumului de investiții
d) Extinderea viitoare a întreprinderii . Se impune a se avea în vedere suprafețele de
teren necesare eventualelor extin deri prin rezervarea unor zone amplasate pe cât posibil în
incintă.
e) Rețeaua liniilor de transport . Prin planul general al întreprinderii trebuie să se
adopte rețele de transport care să asigure atât legăturile dintre stadiile procesului de producție cât și a întreprinderii cu exteriorul.
45 f) Rețelele tehnice. Acestea asigură toate utilitățile necesare procesului de producție și
sistemul informațional necesar conducerii întreprinderii.
g) Amplasarea instalațiilor în aer liber constituie o cale principală d e reducere a
fondului de investiții destinate construcțiilor, precum și de obținere a unui indice superior de
ocupare a terenului .
5.6.Planificarea producției și controlul acesteia
Procesul de producție al unei întreprinderi mici sau mijlocii constă în t ransformarea
intrărilor (resurse materiale, financiare, informații și energie) în ieșiri (produse finite,
servicii).
Planificarea producției trebuie să se bazeze pe prognoza vânzărilor în perioada
următoare. Dacă vânzările vor fi constante, atunci planificarea și controlul producției se simplifică, întrucât nu se produc schimbări de la o perioadă la alta. De obicei însă cererea consumatorilor variază de la o perioadă la alta, sub influența unor factori, cum ar fi: sezonalitatea, stilul de viață, condițiile economice. Dacă o întreprindere mică sau mijlocie își
alege un segment îngust de consumatori, atunci vânzările sale se pot modifica semnificativ în cursul anului. În acest caz întreprinderea se va confrunta cu probleme privind angajarea sau dimpotrivă, concedierea personalului, folosirea ineficientă a utilajelor, insuficiența cantitativă a unor produse etc.
Pentru a face față variațiilor sezoniere ale cererii de produse finite, o întreprindere
mică sau mijlocie poate alege între următoarele strategii de pro ducție :
• Desfășurarea procesului de producție cu variații (creștere sau descreștere),
corespunzător schimbării cererii.
În acest caz cresc costurile privind angajarea suplimentară sau concedierea
personalului, plata orelor de lucru prestate suplimentar de angajații existenți și apare riscul
apariției unor stocuri excesive de materii prime, respectiv de produse finite.
• Angajarea unor muncitori sezonieri sau care să lucreze o jumătate de normă în
perioadele cu cerere foarte mare.
Prin aceasta se poate rezo lva parțial problema necesarului de forță de muncă. Este
foarte dificil însă de a găsi muncitori sezonieri, calificați în meseriile necesare procesului de producție.
• Desfășurarea constantă a activității de producție , astfel că în perioadele cu cerere
mai mică produsele finite se depozitează, urmând ca întreprinderea să vândă din stocuri când
cererea va crește din nou. Această strategie atrage după sine creșterea costurilor de stocare, dar reduce nivelul costurilor datorate lipsei produselor finite din sto c. Procedeul este mai
dificil de aplicat în cazul produselor perisabile, cu termene de garanție reduse (ex. lactate, panificație).
• Extinderea obiectului de activitate a întreprinderii cu fabricarea unor produse
complementare , prin aceasta reducându- se influența variațiilor sezoniere ale vânzărilor la
produsele de bază.
• Folosirea subcontractării cu alte întreprinderi a execuției unor operații sau repere
în perioadele cu cerere mare.
Prin această strategie întreprinderea își reduce cheltuielile privind crearea unor stocuri
de produse finite, lărgirea capacității de producție, prestarea unor ore de lucru suplimentare, angajarea unui personal suplimentar. Dezavantajele acestei strategii se referă în principal la
46 costurile suplimentare datorită subcontractării și reducerea posibilității de control asupra
desfășurării procesului de producție.
• Luarea deciziei de a nu mări producția și deci capacitatea de producție în
perioadele cu cerere de vârf.
Folosind această strategie întreprinderea pierde o parte din co nsumatorii săi, dar își
găsește motivația în cheltuielile mari generate de extinderea capacității de producție sau de prestarea unor ore de lucru suplimentare.
• Folosirea unor stimulente pentru creșterea vânzărilor în perioadele de extrasezon ,
cum ar fi: reduceri de preț, intensificarea reclamei, promoții la produsele cu vânzare redusă.
Programarea producției în întreprinderile mici și mijlocii se referă la stabilirea
succesiunii de executare a activităților (operațiilor) care compun procesul tehnologic, a
momentelor la care trebuie să înceapă execuția și a timpului alocat acestora. Programarea producției se folosește atât în scopul onorării la timp a cererii de produse finite, cât și pentru utilizarea mai eficientă a resurselor (timpul de muncă nefolosit a l muncitorilor și timpul
neutilizat al utilajelor să fie cât mai mici).
Programarea producției folosește metode ale cercetării operaționale, cum ar fi: metoda
drumului critic și metoda PERT.
Controlul producției este necesar pentru a asigura desfășurarea p rocesului de
producție în concordanță cu eșalonarea livrărilor. În acest scop trebuie evitate opririle procesului de producție, eliminate locurile înguste și utilizate eficient resursele existente.
Chiar dacă s -au elaborat cele mai bune planuri de producți e, informațiile au un circuit
rațional, iar muncitorii lucrează eficient, controlul producției trebuie executat pentru a preveni orice dereglări (disfuncționalități). În întreprinderile mici și mijlocii, controlul producției constă în comparații care se fac între standardele stabilite (un nivel planificat al anumitor parametri) și realizările efective pe faze ale procesului tehnologic, orice diferență generând acțiuni corective.
5.7. Aspecte ale managementului operațional în întreprinderile prestatoare de servicii
Perisabilitatea serviciilor face ca, în acest domeniu, sincronizarea cererii și a ofertei să aibă o
foarte mare importanță . Faptul că serviciile nu se pot stoca face imposibilă recupera rea
costul ui neutilizării capacității de servire dintr -o anumită perioadă pentru o firmă prestatoare
de servicii.
Printre metodele care pot fi utilizate pentru ajustarea ofertei de servicii se numără :
a). Studierea posibilității de angajare temporară a unor persoane, care pe lângă existența
unor angajați permanenți poate fi utilă în situația une i cereri de servicii variabile. Angajații
temporari pot ușura tranziția între perioadele cu cerere sezonieră.
b). Pregătirea angajaților proprii pentru a fi capabili să presteze mai multe activități, prin
perfecționarea la locul de muncă, astfel încât aceștia să poată fi ușor transferați la prestarea
acelor servicii care prezintă o creștere a cererii în anumite perioade.
c). Folosirea unor angajați care să lucreze o jumătate de normă , această metodă fiind
recomandată pentru a satisface cererea de servicii care variază în cursul zilei sau a săptămânii.
Acești angajați pot fi programați să lucreze în cele mai aglomerate ore ale zilei sau numai în zilele sfârșitului de săptămână.
47 d). Programarea funcționării utilajelor, instalațiilor și echipamentelor de luc ru pentru a
satisface variațiile cererii de servicii, care se concretizează în:
– programarea întreținerii preventive a utilajelor, instalațiilor și echipamentelor în
perioadele cu cerere de servicii redusă;
– repartizarea capacității de servire între se rvicii care manifestă o evoluție inversă a
cererii;
– prelungirea programului de servire a consumatorilor în perioadele în care cererea este
mare, în sensul că orarul întreprinderilor prestatoare de servicii trebuie să fie
convenabil consumatorilor, adică să le permită accesul.
Cererea pentru servicii este de cele mai multe ori variabilă, cu perioade de vârf și perioade în care nivelul ei este mai redus. Pentru a nivela cererea de servicii managerii întreprinderilor
prestatoare pot folosi următoarele metode:
• modificarea prețului serviciilor, în sensul reducerii acestuia în perioadele cu cerere mai mică (în cazul convorbirilor telefonice);
• folosirea sistemului de rezervare a locurilor (în cazul hotelurilor și restaurantelor);
• folosirea programării servirii consumatorilor (în cazul spitalelor, cabinetelor de
consultații medicale, saloanelor de cosmetică și coafură etc.);
• stimularea cererii de servicii în perioadele în care capacitatea întreprinderilor prestatoare de servicii este utilizată incomplet, aspect posibil folosind următoarele căi: reclamă, reduceri masive de preț (la muzee în cursul săptămânii, în magazine în perioadele care urmează după sărbătorile de iarnă), oferirea unor servicii speciale, complementare față de cele din profilul întrep rinderilor respective (parcarea gratuită în
fața marilor magazine seara și în zilele de sfârșit de săptămână, supravegherea gratuită a copiilor mici în marile magazine pe perioada cât părinții se află la cumpărături acolo) .
5.8. Calitatea serviciilor
Calitatea serviciilor este mult mai dificil de a fi măsurată și controlată decât calitatea
produselor finite. Aceasta se datorează unor caracteristici (particularități) ale serviciilor și anume:
a). Intangibilitatea serviciilor care împiedică întreprinderea să facă o simplă măsurare a
caracteristicilor fizice și o evaluare a gradului în care ele întrunesc specificațiile cerute. Efectele psihologice ale serviciilor adesea se observă foarte greu și apar dificultăți serioase în măsurarea (cuantificarea) lor.
b). Eterogenitatea serviciilor se datorează faptului că angajații care le prestează și
consumatorii sunt componente critice în procesul de servire pe de o parte, iar serviciile sunt foarte diferite, neputând fi standardizate și controlate, pe de altă parte.
c). Simultaneitatea serviciilor care constă în aceea că ele se prestează și se consumă în același
timp, fiind imposibil a fi controlate înainte de a fi oferite consumatorilor. Managerul întreprinderii nu poate fi prezent în momentul prestării fiecărui serviciu, așa încât un rol
48 important în satisfacerea consumatorilor revine angajaților care prestează serviciile respective.
Dacă apar probleme privind calitatea serviciilor, managerul va auzi despre ele numai ulterior și numai dacă consumatorii vor face recl amații. Dacă consumatorii nu reclamă calitatea
serviciilor prestate, atunci imaginea întreprinderii prestatoare în rândul consumatorilor se va înrăutăți, fără ca ea să- și dea seama, întrucât insatisfacțiile consumatorilor se propagă rapid pe
cale orală.
Calitatea serviciilor nu este unidimensională întrucât există mai mulți factori care prezintă
importanță în satisfacerea consumatorilor, aceștia constituind dimensiunile calității
serviciilor și anume:
Exactitatea serviciului, care se referă la abilitatea î ntreprinderii de a presta "în mod
exact" serviciul promis consumatorilor. Aceștia pretind ca întreprinderea să se țină de promisiune, în caz contrar ei devin nemulțumiți.
Aparențele exterioare, adică aspectul facilităților de care dispune întreprinderea,
dotarea tehnică și calificarea angajaților. Ele prezintă importanță mai mare pentru
consumatorii potențiali, întrucât le oferă repere utile în alegerea întreprinderii
prestatoare la care să apeleze.
Gradul de receptivitate a angajaților care prestează ser viciile, adică dorința lor de a
ajuta consumatorii și de a le presta servicii prompte.
Certitudinea servirii care este determinată de pregătirea și amabilitatea angajaților, de
abilitatea lor de a genera încredere și confidență în rândul consumatorilor. P roblemele
privind calitatea serviciilor apar atunci când serviciile efectiv prestate nu satisfac pretențiile consumatorilor. Pot exista o varietate de motive pentru apariția neconcordanței între cerințe (pretenții) și realizări, dar diagnoza surselor probl emelor
privind calitatea serviciilor înseamnă a identifica cu exactitate unde se produc decalaje între serviciile prestate și cele pretinse
Bibliografie:
Borza A ., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Concep te și studii de caz , Presa
Universitară Clujeană, Cluj -Napoca, 2002
Nicolescu O ., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, București
2001
Întrebări cheie, de verificare :
• Care sunt particularitățile procesului de amplasare a unei IMM ?
• Care sunt factorii de influență în alegerea zonei de amplasare a unei IMM ?
• Care sunt elementele care influențează amplasamentul IMM în plan local ?
• Ce reprezintă planul general al unei IMM?
• Ce tipuri de planuri generale de amplasare cunoașteți ?
• Care sunt caracteristicile distinctive ale unei întreprinderi mici sau mijlocii?
• Cum afectează întreprinderile mici și mijlocii barierele de intrare sau de ieșire de pe o
piață?
• Care sunt particularit ățile managementului într -o întreprindere mică sau mijlocie?
49 • Care sunt principalele concepte organizatorice aplicabile la o întreprindere mică sau
mijlocie?
• Care sunt structurile organizatorice tipice pentru întreprinderile mici și mijlocii?
50 CAP. 6. PLANUL DE AFACERI
6.1. Definirea planului de afaceri
Planul de afaceri este o metodă antreprenorial -managerială de proiectare și promovare
a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri existente, pornind de la
identificarea unei oportunităț i economice, prin care se determină obiectivele de realizat, se
dimensionează și structurează principalele resurse și activități necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită de potențialii investitori.
Există mai multe ele mente care fac necesară elaborarea sa:
a. Planul de afaceri reprezintă, în primul rând, un mijloc de autoedificare pentru cei
ce comandă și/sau realizează planul de afaceri asupra profitabilității și viabilității demersului antreprenorial de valorificare a op ortunității economice. Practica
demonstrează că există frecvent o mare diferență între fezabilitatea și profitabilitatea unei oportunități economice, așa cum apare la prima vedere și ceea ce rezultă după realizarea planului de afaceri. Analiza sistematică a unui set
cuprinzător de informații, structurate riguros și utilizând anumite metode și tehnici, asigură întotdeauna o cunoaștere mai profundă a aspectelor implicate de valorificarea oportunităților economice și pregătirea mai minuțioasă și eficace a acesteia. Altfel formulat, elaborarea planului de afaceri asigură un control al stării de sănătate a demersului antreprenorial avut în vedere. Nu de puține ori, elaborarea planului de afaceri arată că afacerea dorită nu este profitabilă, împiedicându- ne astfel să facem greșeala foarte costisitoare de a demara
activități care nu vor fi profitabile și de a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentând pierderi.
b. Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de
afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata și succesiunea activităților necesare, dimensiunea resurselor alocate și principalii parametri de marketing, financiari, tehnici, de personal și manageriali de considerat. Se jalonează astfel în mod riguros constru cția afacerii pentru a fi profitabilă.
c. Planul de afaceri este un instrument major în finanțarea întregii afaceri. Prin
intermediul său se dimensionează resursele financiare necesare demarării și finalizării acțiunii antreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate
elementelor încorporate, oferă argumentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri să se implice în operaționalizarea sa. Acești furnizori de fonduri pot fi acționarii sau asociații la afacere, băncile, fondurile de risc sau investitorii pe piața de capital. Pentru a -i convinge, este necesar ca din analizele încoporate să
rezulte că veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar cash –
flow-ul satisface atât cerințele finanțării activităților curente, cât și return ării
fondurilor împrumutate în perioadele stabilite.
d. Planul de afaceri reprezintă o bază pentru organizarea, coordonarea și controlul
proceselor implicate de demersul antreprenorial de valorificare a oportunității economice. Pornind de la obiectivele previ zionate și de la activitățile conturate,
se stabilesc, în primul rând, configurația sistemului organizatoric, manualul organizării (regulamentul de organizare și funcționare) și descrierile de funcții și de posturi. Ulterior, concomitent și după operaționa lizarea sistemului
organizatoric, se utilizează elementele încorporate în planul de afaceri pentru a coordona deciziile și acțiunile personalului implicat și a controla operaționalizarea lor. Este esențial ca toate modalitățile de organizare, coordonare și control, cu rol determinant în asigurarea funcționalității
organizației, să fie organic subordonate îndeplinirii previziunilor cuprinse în planul de afaceri.
51 e. Planul de afaceri reprezintă și o foarte importantă modalitate educațională pentru
personalul implicat, începând cu întreprinzătorul. Participarea la elaborarea
planului de afaceri cu informații și apoi studierea acestuia contribuie la „învățarea” mai bună a afacerii, la însușirea și utilizarea unor concepte și tehnici manageriale, de marketing, financiare etc. Ulterior, pe parcursul aplicării planului de afaceri, prin compararea rezultatelor și proceselor efective cu cele previzionate, se amplifică capacitatea întreprinzătorului și a echipei sale de a analiza activitățile economice și de a le perfecți ona. Continua raportare și analiză
a afacerii efective, comparativ cu prevederile planului de afaceri este generatoare de know -how.
f. Sintetizând, planul de afaceri în ansamblul său constituie unul dintre cele mai
complete și eficace instrumente manageriale pentru întreprinzători și manageri.
El constituie un veritabil ghid decizional și acțional în baza căruia se proiectează și implementează componentele principalele ale mecanismelor manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunităților economice.
6.2.Obiectivele urmărite prin planul de afaceri
Primul obiectiv constă în determinarea profitabilității valorificării oportunității
economice identificate . În fapt, aceasta reprezintă scopul primar urmărit prin elaborarea
planului de afaceri. Dacă afacerea preconizată nu se conturează a fi rentabilă, atunci toate celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop să fie realizat este necesară o corectă și riguroasă concepere și realizare a analizelor astfel încât ele să fie realiste. Tentația de a „înfrumuseța” planul de afaceri se dovedește întotdeauna contraproductivă, generând ulterior
greutăți apreciabile care pot ajunge până la falimentul firmei respective.
Prin planul de afaceri se are în vedere și stabilirea principalelor elemente de natură
economică, marketing, financiară, producție, management prin care se construiește de
fapt afacerea. Absența sau superficiala cunoaștere a unor elemente majore, cum ar fi cele de marketing sau personal, pot pune în pericol viabilitatea afacerii, cu toate că op ortunitatea
economică respectivă este profitabilă. Trebuie evitată tendința, relativ frecvent întâlnită, de concentrare numai asupra elementelor financiare, considerând că după obținerea resurselor necesare se vor pune la punct și celelalte activități majo re implicate.
Obținerea finanțării de la bancă este poate cel mai cunoscut și apreciat obiectiv
urmărit prin elaborarea planului de afaceri. Ca regulă, nici un întreprinzător nu dispune de toți banii necesari pentru a derula o afacere când aceasta nu se rezumă la una sau două -trei
persoane implicate. În consecință, trebuie împrumutate fonduri de la bancă. Apelarea băncii cu un plan de afaceri, chiar dacă aceasta nu -i o condiție obligatorie pentru a acorda credit,
face o bună impresie și amplifică șansele de a obține condiții superioare de creditare. În cazul
în care banca utilizează un model standard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la început, economisind timp și bani.
Pentru a obține un credit de la bancă, planul de afaceri este necesar să de monstreze că
afacerea este profitabilă, iar cash -flow-ul asigură returnarea ratelor de credit la termenele
convenite. Esențială este prevederea în planul de afaceri de garanții acceptate de piață și în mărime suficient de mare, adică superioară în raport cu dimensiunea creditului. Prevederea prin plan a participării întreprinzătorului cu bani lichizi la realizarea obiectului afacerii pentru care se solicită creditul este un element cheie. Cu cât această participare, care semnifică o împărțire a riscurilor a facerii între bancă și întreprinzător, reprezintă o pondere mai ridicată în
totalul fondurilor necesare, cu atât sunt mai mari șansele de a primi creditul solicitat și cu o dobândă mai redusă.
Obținerea de fonduri de investiții poate reprezenta un alt obie ctiv al elaborării
planului de afaceri, în cazul în care nu se apelează la bănci pentru credite. În această ipostază,
52 planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitori
potențiali. Elementele specifice care intervin în această situație se referă la dezvoltarea părții
referitoare la investiții, utilizând mai mulți indicatori specifici.
Obținerea de contracte de cumpărare, în special de către firmele mici de la
firmele mari poate fi facilitată de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare necesitate
apare, de regulă, atunci când o firmă mică abordează pentru prima dată o firmă mare în vederea obținerii unui contract important. Pentru a se face cunoscută, pentru a -și demonstra
potențialul și a câștiga încrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri axat pe comercializarea contractelor avute în vedere poate fi foarte util firmei mici. Desigur, se elaborează un plan de afaceri specific, prin care se demonstrează capacitatea firmei mici de a prelua și valorifica cantitățile de produse contractate, în condiții de siguranță și profitabilitate pentru ambii parteneri implicați.
Implicarea anumitor persoane în realizarea unei noi afaceri poate reprezenta
scopul elaborării unui plan de afaceri . Un asemenea scop se p refigurează când o firmă de
dimensiuni mici identifică o oportunitate economică cu potențial deosebit de profitabilitate pentru care nu dispune în posturile cheie de suficienți manageri și specialiști. În această situație, planul de afaceri servește drept argument pentru a atrage manageri și/sau specialiști
de mare valoare, ca urmare a demonstrării viabilității și profitabilității sale deosebite.
În sfârșit, un ultim element major ce poate fi avut în vedere prin elaborarea planului de
afaceri este facilitar ea de fuziuni între companii sau a cumpărării altei firme . Întocmirea
unui plan de afaceri care să pună în evidență avantajele comparative ale firmelor respective și complementaritatea intereselor (în cazul fuziunii) este mai mult decât binevenită. Prin intermediul său se asigură o promovare și o protejare superioare a intereselor firmei.
Posedarea respectivului plan de afaceri începerea negocierilor oferă din start un atu, un ascendent în derularea respectivelor operații economice.
Trecerea în revistă a scopurilor ce pot fi avute în vedere în conceperea și proiectarea
planurilor de afaceri este importantă din cel puțin două puncte de vedere:
a. conștientizează întreprinzătorii și managerii asupra multiplelor situații în care
este necesară și eficace apelarea la un plan de afaceri;
b. atrage atenția factorilor de decizie și elaboratorilor planului că scopurile avute
în vedere se reflectă în conținutul și modul de prezentare a planului de afaceri. Se evită astfel realizarea de planuri de afaceri standard, insuficie nt
corelate cu necesitățile reale ale afacerii.
Precizarea scopurilor avute în vedere de către întreprinzătorii și/sau managerii care îl
solicită este prima condiție pentru a avea un plan de afaceri care să corespundă integral
necesităților și să fie utili zat în mod eficace.
6.3.Conținutul planului de afaceri
Un plan de afaceri standard ar trebui să aibă în structura sa următoarele capitole:
1. Sinteza planului de afaceri
2. Prezentarea întreprinderii
3. Produsele și serviciile firmei
4. Programul de marketing și de vânzări
5. Programul de dezvoltare a produselor și/sau serviciilor
6. Programarea activităților operaționale
7. Managementul activităților
8. Planul financiar
9. Oferta antreprenorială
53 10. Anexele
În principal, aceste capitole trebuie să facă referire la:
1. Sinteza planului de afaceri . Acest capitol se mai numește frecvent și sinteza
executivului și cuprinde în principal următoarele elemente:
– descrierea succintă a firmei
– prezentarea produselor și/sau serviciilor
– piața potențială
– proiecțiile cercetării de piață
– avantajul compe titiv al produselor și/sau serviciilor
– principalele aspecte financiare implicate
– profitabilitatea firmei
– echipa managerială
– oferta sau propunerea adresată destinatarului planului de afaceri
Sinteza se recomandă să fie de 4 -6 pagini.
2. Prezentarea întreprinderii . Capitol cu caracter introductiv, inserează informații
referitoare la:
– profilul firmei
– scurt istoric al organizației
– regimul juridic al firmei
Acest capitol trebuie să fie unul scurt, având drept obiectiv să faciliteze destinatarului
extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective.
3. Produsele și serviciile firmei . Principalele informații cuprinse în acest capitol au
drept conținut:
– prezentarea naturii și destinației lor;
– descrierea proceselor de fabricație implicate;
– evidențierea caracteristicilor definitorii ale produselor și serviciilor (cost,
calitate, performanțe etc.);
– indicarea licențelor și patentelor folosite;
– caracterizarea stadiului dezvoltării tehnice a produsului;
– indicarea fazei ciclului de viaț ă în care se află produsele și serviciile;
– relevarea produselor competitive și a punctelor forte și slabe ale acestora;
– evidențierea necesității schimbărilor tehnologice, ținând cont de ceea ce fac
concurenții și de tendințele tehnice pe plan internațional în respectivul
domeniu;
4. Programul de marketing și planul de vânzări . Elementele principale încorporate în
acest capitol se referă la:
– segmentul de piață țintit;
– concurenții firmei;
– strategia de marketing;
– situația vânzărilor în trecut, prezent și viitor;
– politica de prețuri;
– politica de distribuție;
– condițiile de vânzare a produselor, în special de plată a acestora;
– programul de reclamă și promovare a produselor;
– alte elemente comerciale considerate esențiale în cazul fiecărei situații: de
exemplu, indicel e de sezonalitate, reglementări comerciale speciale, programe
guvernamentale de asistență la export, noi tendințe de marketing pe alte piețe
etc.
Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, întrucât vânzarea produselor
este determinantă pe ntru supraviețuirea și dezvoltarea firmei.
54 5. Programul de dezvoltare a produselor și serviciilor. Informațiile cuprinse în acest
capitol se referă la situația actuală și viitoare a produselor din următoarele puncte de vedere:
– prețuri;
– caracteristici tehnice și tehnologice;
– viitoarea generație de produse;
– acțiunile proprii de cercetare și dezvoltare desfășurate în prezent și cele
prevăzute pentru perioada următoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta;
– segmentul de piață pe care va fi marketa t fiecare produs nou;
– anticiparea dezvoltărilor de noi produse și servicii în următorii ani;
De remarcat dimensiunea pronunțat prospectivă a abordării, precum și accentul pe relația
activității de cercetare -dezvoltare și cerințele pieței.
6. Programul activit ăților operaționale . Conținutul acestui capitol este axat
predominant asupra activităților de producție abordând cu prioritate următoarele aspecte:
– programarea producției;
– gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc.
aferente fiecărui produs, ținând cont de cerințele clienților;
– programarea aprovizionării cu materii prime, în funcție de structura producției
și eșalonarea fabricației;
– cheltuielile necesare pentru a satisface necesitățile primelor trei programe;
– service- ul pentru produse;
– previziuni privind creșterea capacității de producție împreună cu costurile și
perioadele aferente;
– măsurile de amplificare a eficienței activităților de producție
– relațiile contractuale cu furnizorii actuali și sursele alternative de
aproviziona re.
De remarcat viziunea integrată pe care se bazează elaborarea activităților de producție și
aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.
7. Managementul activităților. Fără a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are în
vedere îndeosebi următoarele elemente principale:
– prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici;
– prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V. -urilor acestora, cu reliefarea
abilităților care pot să contribuie la dezvoltarea organizației;
– descriere a concepției manageriale și a practicilor utilizate față de comercianții cu
ridicata, concurenți, comunitatea locală etc.;
– indicarea modalităților de motivare a salariaților;
– relațiile cu sindicatul;
– structura proprietății firmei și reglementarea sa juridică;
– serviciile de contabilitate, juridice, consultanță, training la care firma apelează de
regulă.
Se consideră că aceste elemente manageriale au cea mai mare relevanță pentru demersul
antreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.
8. Planul financiar . Cap itol cu o mare importanță în economia de ansamblu a planului
de afaceri ce încorporează, de regulă, următoarele elemente:
– situația costurilor și veniturilor
– proiecțiile de cash -flow în diverse variante, ținând cont de sursele de finanțare
posibile
– bilanțul contabil
– analiza break -even pentru ansamblul firmei și principalele produse
55 Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.
În realizarea analizelor încorporate se apelează la un set de metode și tehnici bine
formalizate. Calitatea proiecțiilor financiare depinde decisiv de exactitatea și realismul
informațiilor de plecare. Având în vedere volatilitatea accentuată a unora dintre elementele monetare și financiare implicate, mai ales cele care țin de contextul macroeconomic și – când
este cazul – mondoeconomic, se recomandă realizarea mai multor variante de proiecții
financiare.
9. Oferta finală sau antreprenorială a planului de afaceri . Precedentele componente
ale planului de afaceri – dintre care o pondere deosebită o are planul fin anciar – oferă
fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. În mod firesc, conținutul său diferă într -o
anumită măsură în funcție de scopurile prioritare avute în vedere. De regulă, oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la:
– mărimea sumelor solicitate furnizorilor potențiali de fonduri
– termenii financiari în care se solicită sumele respective
– destinațiile exacte ale sumelor respective
– condițiile de parteneriat.
Conținutul și modul de prezentare ale ofertei finale variază în cea mai mare măsură de
la un plan de afaceri la altul, întrucât aceasta se adaptează la particularitățile și cerințele
anticipate ale băncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute în vedere.
10. Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea și performanțele
firmei, de natură să aducă un plus de informații și argumente indirecte destinatarului planului
de afaceri, în favoarea acceptării ofertei sale finale.
Cele mai frecvente documente care se anexează sunt următoarele:
– contrac te proformă, care să dovedească intenția unor clienți de a cumpăra
produsele sau serviciile care se vor furniza;
– oferte pentru justificarea costurilor investiționale, de utilaje, echipamente etc.;
– oferte de preț pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele tehnologice.
În practică, de regulă, planul de afaceri va cuprinde rareori, toate capitolele menționate
mai sus. În funcție de situația concretă, anumite capitole pot să lipsească. Astfel, spre exemplu, din planul de afaceri al unui întreprinz ător, atunci când își întemeiază o afacere,
dispar aspectele referitoare la activitatea trecută a firmei, întrucât aceasta nu există.
6.4.Greșeli în elaborarea planului de afaceri
Multiplele aspecte implicate de fundamentarea, elaborarea și prezentarea planului de
afaceri reprezintă un fundal favorizant pentru apariția de greșeli. O modalitate majoră de contracarare a lor o reprezintă cunoașterea celor mai frecvente dintre acestea, așa cum rezultă din practica elaborării și utilizării planurilor de afaceri.
În tabelul 6 .1. sunt prezentate câteva dintre cele mai frecvente greșeli ce pot apărea la
fundamentarea și elaborarea planului de afaceri.
Tabelul 6 .1. Greșeli frecvente în fundamentarea, elaborarea și prezentarea planului de
afaceri
Nr.
crt. Greșeli
1 Convingerea că planul de afaceri reprezintă afacerea în sine
2 Frica de a spune „nu” pe parcursul elaborării și utilizării planului de afaceri
3 Lăsarea orgoliului și a supraîncrederii în forțele proprii să prevaleze în efectuarea
56 analizelor și formularea concluziilor
4 Tendința de a supracontrola procesele analizate, apelând excesiv la utilizarea de
cifre
5 Teama de imperfecțiune, ceea ce duce la prelungirea excesivă a procesului de
realizare a planului de afaceri și la consumuri inutile de resurse
6 Neidentificarea precisă a riscurilor implicate de inițierea și derularea afacerii sau
subestimarea lor
7 Ignorarea veștilor și informațiilor negative în procesul realizării planului de afaceri
8 Neidentificarea beneficiilor, serviciilor și/sau avantajelor pe care le aduce
consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere
9 Absența unei strategii sau politici de ocupare a nișei pieței avute în vedere
10 Neluarea în considere a vitezei de reacție și a capacității de contracarare a
concurenților faț ă de produsele și serviciile rezultate din noua afacere
11 Neluarea în considerare a ciclicității vânzărilor
12 Politica defectuoasă a prețurilor, bazată pe niveluri reduse inițial care, ulterior vor fi
amplificate
13 „Îndrăgostirea” de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea
calităților și la subevaluarea punctelor sale slabe
14 Subestimarea costurilor de bază necesare derulării afacerii
15 Neglijarea armonizării perioadelor de realizare a acțiunilor juridice, comerciale,
financia re, de producție, manageriale etc. implicate de implementarea planului de
afaceri
16 Declanșarea prematură a acțiunilor de obținere a fondurilor pentru noua afacere
17 Producerea și încorporarea în planul de afaceri de situații contabile, financiare,
tehnice etc.
18 Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, înțeles și luat în
considerare
19 Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conțin toate elementele
importante și ca urmare nu sunt suficient de convingătoare
20 Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflectă elementele sale
esențiale
21 Prezentarea planului de afaceri în fața stakeholderilor de către persoane mediocre
care nu știu să reliefeze elementele esențiale și să determine acceptarea și luarea în
considerare a ofertei de afaceri
22 Convingerea că planul de afaceri este mai important decât deciziile și acțiunile care
se vor derula în perioada următoare, prin care se asigură, de fapt, concretizarea sa.
6.5.Utilitatea planului de afaceri
Ansamb lul elementelor cuprinse în acest paragraf au evidențiat și prezentat multiple
aspecte referitoare la planul de afaceri, demonstrând utilitatea sa deosebită. Cu toate acestea,
considerăm necesar ca, în final, să punctăm în mod expres care sunt, în opinia noastră, avantajele și utilitățile planului de afaceri pentru destinatarii și utilizatorii săi.
Punctul de plecare în abordarea noastră îl reprezintă precizarea sferei principale de
utilizatori ai planului de afaceri, grupați în patru categorii, în funcție de interesele majore
specifice pe care le au.
Întreprinzătorii din organizație sunt interesați ca resursele proprii pe care intenționează
să le aloce respectivei afaceri să genereze performanță economică și, în primul rând, profit.
57 Managerii din cadrul org anizației sunt interesați să dispună de un plan de afaceri
realist și echilibrat, care să faciliteze conducerea afacerii respective, în obținerea de
performanțe pentru firmă, câștiguri și prestigiu pentru ei.
Potențialii investitori și creditori sunt interesați în planuri de afaceri care să proiecteze
afaceri viabile, care să ducă la o cât mai ridicată valorificare a sumelor acordate, concomitent cu diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate în afacere.
Potențialii parteneri, salariați și consultanți su nt interesați ca planul de afaceri să
conțină o bună afacere, care să le permită o relație aducătoare de venituri și fără riscuri și dificultăți personale majore.
Din cele prezentate, rezultă că pentru toți utilizatorii planului de afaceri esențial este
ca afacerea să fie bună, generatoare de dezvoltare și performanță economică. Fiecare
categorie, însă, are și niște interese specifice, ce decurg din poziția diferită pe care se plasează în contextul general al proiectării, derulării și valorificării afacerii respective. Sesizarea
acestor poziții și interese specifice, și luarea lor în considerare este necesară atât pe parcursul elaborării planului de afaceri, cât și a prezentării sale utilizatorilor potențiali.
Pentru cele patru categorii principale de utiliz atori și beneficiari ai planului de afaceri,
acesta prezintă utilitatea, avantajele și importanța înscrise în tabelul nr. 5.2.
Tabelul 6.2. Utilitatea planului de afaceri în raport cu utilizatorii săi
Nr.crt. Utilitate și avantaje
Categoria de utilizatori interesați
cu precădere
1 Cunoașterea și evaluarea aprofundată a
oportunității de afaceri considerată – întreprinzătorii și proprietarii
– potențialii investitori și creditori
2 Stabilirea și luarea în considerare a factorilor
cheie de care depinde valorific area cu succes
a planului de afaceri – întreprinzătorii și proprietarii
– potențialii investitori și creditori
– managerii din cadrul organizației
3 Dimensionarea realistă a resurselor ce vor fi
utilizate în cadrul afacerii – toți utilizatorii
4 Valorificarea d iverselor oportunități
existente în mediu, conexe oportunități de afaceri pe care se focalizează planul de
afaceri – întreprinzătorii și proprietarii
5 Diminuarea impactului amenințărilor care se
manifestă în mediul respectiv asupra inițierii
și derulării afacerii respective – toți utilizatorii
6 Formarea unei viziuni globale, coerente și
realiste asupra ansamblului aspectelor
implicate de valorificarea oportunității
economice – întreprinzătorii și proprietarii
– managerii din cadrul organizației
respective
7 Facilitarea comunicării între toate persoanele
și organizațiile participante la inițierea și
derularea afacerii – toți utilizatorii
8 Informarea și convingerea stakeholderilor să
participe și să contribuie cu resurse la
valorificarea oportunității economic e – toți utilizatorii
9 Promovarea unei abordări prospective,
proactive afacerii, prevenind limitarea la
comportamentele reactive, de tip
„pompieristic” – întreprinzătorii și proprietarii
– managerii din cadrul organizației
respective
10 Diminuarea riscurilor aferente afacerii și – toți utilizatorii
58 creșterea șanselor de succes
11 Asigurarea fundamentelor necesare pentru
un management profesionist în continuare al
afacerii – managerii din cadrul organizației
respective
– întreprinzătorii și proprietarii
12 Oferir ea unor parametrii riguroși pentru
urmărirea și controlul derulării afacerii – întreprinzătorii și proprietarii
– investitorii și creditorii
13 Obținerea unor performanțe economice cât
mai ridicate ca urmare a valorificării
oportunității de afaceri – investitor ii și proprietarii
14 Protejarea și creșterea prestigiului
inițiatorilor și promotorilor afacerii – întreprinzătorii
– investitorii
Prin prisma tuturor elementelor încorporate în acest paragraf, putem conclude că
planul de afaceri este o metodă, un instrum ent esențial pentru înființarea și dezvoltarea
firmelor. În același timp, planul de afaceri este un simbol al unei noi viziuni și abordări
microeconomice specifice economiei de piață, bazată pe identificarea și valorificarea oportunităților economice, pornind de la primatul pieței. Cunoașterea și utilizarea permanentă și eficace a planului de afaceri reprezintă o condiție indispensabilă pentru obținerea de performanță economică de către întreprinzători, investitori și manageri.
Întrebări cheie de verificare:
• Ce reprezintă un plan de afaceri?
• Ce conține un plan de afaceri?
• Ce se urmărește prin planul de afaceri?
• Care sunt capitolele unui plan de afaceri?
• Care sunt cele mai frecvente greșeli în elaborarea planului de afaceri?
• Cui îi este util planul de afaceri?
Bibliografie:
Borza A, Mitra C., Bordean, O., Mureșan A., Supuran, R., (2008), Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici și mijlocii. Concepte și studii de caz, Editura Risporint, Cluj –
Napoca,
Nicolescu O ., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii , Editura Economică,
București 2001.p.191- 204 și 312- 347
Legea nr. 441/28 nov. 2006, pentru modificarea și completarea Legii 31/1990, privind
societățile comerciale, M O nr.955 /28.11.2006
Legea nr. 346/2004 privind stimularea înființării și dezvoltării întreprinderilor mici și
mijlocii, MO nr. 681/29.07.2004
59
CAP. 7 CONSTRUIREA ECHIPEI
7.1. Planificarea necesarului, recrutarea și selecția personalului
Asemenea concurenților săi (întreprinderile mari), o întreprindere mică sau mijlocie
trebuie să -și det ermine nevoile de personal și să identifice sursele de la care acesta poate fi
recrutat. Aceste sarcini sunt dificil de realizat întrucât multe întreprinderi mici și mijlocii se confruntă cu o lipsă de forță de muncă.
În anumite perioade poate exista un de clin numeric al forței de muncă disponibile, fapt
pentru care aceste întreprinderi trebuie să- și modifice modalitățile lor de acțiune în
următoarele:
– să acorde atenție mai mare atragerii personalului;
– să folosească noi metode pentru a atrage mai mulți solicitanți individuali;
– să facă ambianța de munca mult mai plăcuta;
– să folosească stimulente în munca pentru a menține angajații foarte buni;
– să introducă automatizarea proceselor sau să subcontracteze anumite repere
(subansamble), prin aceasta dim inuându- se necesarul de forță de muncă.
Planificarea resurselor umane cuprinde analiza situației prezente a resurselor
existente în cadrul organizației, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în termeni
de cerințe viitoare de resurse de muncă, definirea politicilor de dezvoltare a resurselor
existente și de recrutare de noi cadre.
Importanța planificării resurselor umane este determinată de următoarele aspecte :
– permite asigurarea din timp a personalului necesar organizației, previzionat în funcție
de dezvoltarea anticipată a evoluției acesteia;
– asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite judicioase;
– preîntâmpină apariția dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a
supraefectivelor de personal în raport cu nevoi le reale ale întreprinderii;
– oferă perspectiva clară a dezvoltării resurselor umane ale organizației, a dezvoltării
personalității profesionale a fiecărui angajat.
În scopul stabilirii necesarului de personal trebuie ca pentru fiecare post sau
activitate să se elaboreze "descrierea postului" (sau a activității), care să cuprindă precizarea
sarcinilor care trebuie îndeplinite, a responsabilităților, a condițiilor de muncă, precum și a
relațiilor dintre activitatea respectivă și restul activităților din c adrul întreprinderii. După ce se
elaborează descrierea postului, se trece la stabilirea calităților personale, a calificării și experienței necesare desfășurării activității respective, acestea constituind de fapt "specificațiile postului" (sau cerințele activității) și reprezintă baza recrutării și selectării
noilor angajați.
În întreprinderile mici și mijlocii este necesar ca descrierea postului să fie flexibilă
pentru a oferi întreprinzătorului mai multă libertate în atribuirea sarcinilor la angajații de care
dispune. În acest sens este bine să se analizeze calificările care se intenționează a se pretinde angajaților, în sensul de a nu fi exagerate, întrucât în acest caz managerul trebuie să plătească salarii mai mari.
60 În continuare, trebuie identificate cele mai adecvate surse pentru recrutarea
angajaților din întreprinderile mici și mijlocii. Aceste surse pot fi:
1) Surse interne, adică asigurarea necesarului de personal pentru anumite activități
folosind angajații actuali ai întreprinderii, aceasta cont ribuind la creșterea motivației
angajaților care își dau seama că au șansa de a promova în cadrul aceleiași întreprinderi.
Sursele interne sunt mai puțin costisitoare și mult mai eficiente, întrucât rezultatele în muncă ale persoanelor respective au fost o bservate și evaluate de -a lungul unei perioade de timp
anterioare, ceea ce conferă stabilitate întreprinderii.
Acoperirea necesarului de personal folosind surse interne se poate face prin:
• reciclare, adică un angajat care în prezent nu mai este capabil să- și îndeplinească
sarcinile care îi revin (pentru că a crescut complexitatea acestora) este trimis la un curs de pregătire pentru a -și actualiza cunoștințele și a -l face corespunzător cerințelor;
• transfer, adică un angajat este mutat dintr -o subunitate (sau compartiment) în alta fără
ca prin aceasta să i se schimbe neapărat funcția sau salariul;
• promovare, adică un angajat este mutat într -o poziție ierarhică mai mare, ceea ce
presupune în mod frecvent responsabilități mai mari, o funcție mai mare și un salar iu
mai mare.
2) Surse externe la care se apelează pe măsură ce întreprinderea își lărgește activitatea
și are deci nevoie de un personal suplimentar sau în situația în care sunt necesare calificări
noi, diferite de cele ale angajaților actuali. Aceste sur se constau în:
• foștii angajați , care reprezintă o sursă potențială de muncitori calificați, în sensul că
dacă un muncitor a plecat din întreprindere din proprie inițiativă pentru că a avut un motiv întemeiat poate solicita ulterior reangajarea;
• prietenii și rudele actualilor angajați ;
• solicitări de angajare primite din partea unor persoane;
• atragerea unor angajați de la alte întreprinderi , chiar și de la concurenți, întrucât în
anumite domenii de activitate (de exemplu în comerț) persoanele sunt dispuse să- și
schimbe frecvent locurile de muncă;
• atragerea unor persoane cu calificare ridicată, care sunt absolvenți recenți ai
facultăților sau fac parte din anumite organizații profesionale;
• angajarea unor pensionari pentru a presta o jumătate de normă sau o norm ă întreagă.
De fapt angajații sezonieri sau cu jumătate de normă conferă mai multă flexibilitate întreprinderii și constituie o modalitate de a reduce costurile privind angajarea.
După ce se cunosc sursele potențiale pentru recrutarea angajaților, manager ul
întreprinderii mici sau mijlocii trebuie să treacă la recrutarea efectivă a personalului care se poate face astfel:
prin reclamă efectuată la panourile din fața întreprinderii;
în presă sau la radio -TV;
prin oficiile forței de muncă;
prin recomandări da te de angajații actuali pentru prieteni sau cunoștințe,
modalitate care s -a dovedit a fi foarte eficientă pentru întreprinderile mici și
61 mijlocii, întrucât angajații sunt cei mai în măsură să aprecieze cerințele față de
persoanele care vor trebui să efectu eze anumite sarcini;
prin atragerea studenților care să presteze o jumătate de normă în cadrul întreprinderii, ca urmare a unor acțiuni de recrutare întreprinse la universități.
În continuare urmează selecția personalului , adică procesul prin care se stab ilește dacă
un candidat are calitățile personale necesare să satisfacă specificațiile postului respectiv. Niciodată nu poate fi găsit un angajat „perfect”, care să aibă toate calitățile necesare
activităților care urmează a fi prestate. Da aceea managerul unei întreprinderi mici sau
mijlocii trebuie să găsească persoane ale căror aptitudini și calificări le completează armonios pe cele ale angajaților actuali.
În selecția personalului trebuie să se aibă în vedere faptul că realizările anterioare ale
candida ților constituie o bază pentru performanțele viitoare ale acestora. Cantitatea de
informație care trebuie colectată despre fiecare candidat depinde de natura posturilor.
Procesul de selecție a personalului se derulează în următoarele etape:
♦ Completarea de către candidat a formularelor -tip pentru cererea de angajare – prin
aceasta se obțin informații generale asupra candidatului privind: datele personale, pregătirea profesională, experiența în muncă (locurile de muncă avute, funcțiile deținute, motivele părăsirii locurilor de muncă anterioare), persoanele care pot da recomandări (relații) asupra
candidatului.
♦ Interviul preliminar al candidatului – care dă posibilitatea managerului să- și facă o
imagine generală asupra pregătirii, personalității și cunoști nțelor candidatului referitoare la
munca ce urmează a fi prestată. Foarte mulți candidați sunt eliminați încă din această etapă, pentru că nu corespund sub aspectul pregătirii sau experienței.
♦ Testarea – care urmărește verificarea inteligenței, aptitudin ilor, capacității de muncă
și de performanță ale candidatului, pentru a vedea în ce măsură acesta se poate adapta la noile
sarcini de muncă. Testele folosite în selecția profesională științifică sunt de mai multe
categorii :
– de inteligență , destinate sa i dentifice abilitățile intelectuale existente și capacitatea
de dobândire a unor abilități intelectuale noi;
– de personalitate , concepute pentru a evidenția caracteristicile personale ale
candidaților și modalitățile în care aceștia pot influența alte persoane, ceea ce dă măsura capacității lor de a ocupa funcții de conducere;
– vocaționale, concepute pentru a pune în evidență cea mai potrivită ocupație pentru
fiecare candidat. Dacă candidatul are sau a avut anterior un loc de muncă, atunci cu permisiunea acest uia, se poate consulta managerul de la întreprinderea
respectivă asupra rezultatelor și comportamentului în muncă a candidatului.
♦ Interviul de selecție – prin care managerul urmărește să cunoască în detaliu
candidatul. Eficiența interviului depinde de ab ilitatea celui care îl conduce. Dar un manager
își poate îmbunătăți aptitudinile de a conduce un interviu dacă are în vedere următoarele recomandări :
– întrebările care urmează a fi puse să fie fixate (sau cel puțin schițate) în
prealabil;
– să acorde înt reaga atenție candidatului;
– atmosfera să fie calmă;
62 – candidatul trebuie ascultat cu atenție, fără a se face evaluarea verbală a
afirmațiilor acestuia;
– nivelul discuției trebuie adaptat candidatului;
– să fie urmărite cu atenție modul de exprimare și m anierele candidatului,
vestimentația acestuia, dacă acestea sunt importante pentru munca ce
urmează a fi prestată.
♦ Examenul medical – prin care se constată dacă starea sănătății candidatului este
adecvată muncii pe care el urmează să o presteze și se previne contaminarea celorlalți angajați.
♦ Stabilirea ofertei de muncă, care se referă la faptul că unui candidat care a trecut cu
succes prin toate etapele anterioare i se prezintă postul de muncă, condițiile de muncă și nivelul salariului.
Candidații care sunt considerați respinși trebuie anunțați despre aceasta într -o manieră
politicoasă și în timp util. Complexitatea desfășurării procesului de selecție depinde de natura posturilor. Astfel, pentru posturile care necesită angajați calificați procesul de selecție trebuie
să cuprindă toate etapele menționate.
Dacă posturile necesită personal necalificat sau cu calificare redusă, atunci procesul de
selecție este suficient sa cuprindă următoarele etape: completarea formularelor -tip pentru
cerere, interviul preliminar, testarea aptitudinilor, examenul medical și stabilirea ofertei de
muncă.
Selecția resurselor umane nu reprezintă însă numai trierea candidaților pentru un
anumit post pe baza unui examen mai mult sau mai puțin riguros al acestora. Confirmarea ulterioară a rezultatelor examenului inițial este absolut necesară și aceasta se realizează prin
urmărirea atentă a comportamentului și muncii candidatului încadrat pe postul respectiv și integrat astfel în organizație, în grupul din care face parte, în climatul organizațional.
Integrarea psiho- socio -profesională a noilor angajați în organizație este procesul de
asimilare a acestora în mediul profesional, de adaptare a lor la cerințele de muncă și comportament ale colectivului în care lucrează, de armonizare a p ersonalității lor cu cea a
grupului.
Pentru asigurarea unei integrări psihosocioprofesionale rapide și eficace a personalului
organizației, managementului firmei îi revin o serie de atribuții specifice:
– pregătirea locurilor de muncă pentru noii angajați;
– prezentarea detaliată a compartimentului și a colectivului în care aceștia urmează
să lucreze;
– prezentarea detaliată și precisă a drepturilor și îndatoririlor, precum și a atribuțiilor
noilor angajați;
– explicarea obiceiurilor și tradițiilor organizației și a grupului de muncă;
– sensibilizarea psihologică a colectivului pentru primirea și acceptarea noilor
angajați;
– instruirea metodică a noilor angajați privind modalitățile concrete de îndeplinire a
atribuțiilor și criteriile de evaluare a rezultatelor;
– repart izarea noilor angajați pe lângă salariați ai firmei cu prestigiu profesional și
experiență îndelungată;
– urmărirea permanentă și îndeaproape a modului în care noii angajați se integrează
în colectivul de muncă.
63
7.2. Formarea și perfecționarea personalului
În societatea contemporană, importanța capitală a activităților de formare și
perfecționare a tuturor angajaților oricărei organizații este determinată de caracteristica dominantă a perioadei actuale – accelerarea schimbărilor, a înnoirilor în orice domeniu de
activitate umană produse sub imperiul științei și tehnologiei, devenite forțe motrice primordiale ale dezvoltării societății.
Formarea profesională – este activitatea desfășurată în scopul însușirii de cunoștințe
teoretice și deprinderi practice, de u n anumit gen și nivel, în măsură să asigure îndeplinirea
calificată de către lucrători a sarcinilor ce le revin în exercitarea unei profesiuni sau meserii.
Perfecționarea profesională – este activitatea cu caracter preponderent informativ
desfășurată în in stituții de învățământ sau în organizații, în vederea lărgirii și actualizării
cunoștințelor, dezvoltării aptitudinilor și modelării atitudinilor necesare lucrătorilor în vederea creșterii nivelului calitativ al activității lor profesionale, potrivit cerin țelor generate de
progresul științific și tehnologic.
Pregătirea și desfășurarea proceselor de formare și perfecționare a personalului
organizației cuprind mai multe etape , care se succed logic. Acestea sunt:
Stabilirea cerințelor imediate și de perspectiv ă de formare și perfecționare a
personalului
Elaborarea planului și programelor de formare și perfecționare a personalului
Desfășurarea programelor
Controlul și evaluarea programelor
Evaluarea eficienței activității de formare și perfecționare a personalul ui
Procesele de formare și perfecționare a personalului se realizează deci prin programe
corespunzătoare care se desfășoară fie în cadrul organizației, fie în exteriorul acesteia, în instituții specializate. Aceste forme de instruire pot fi:
a) În organiz ație:
– cursuri
– vizite de studiu
– stagii de specializare
– instruire la locul de muncă
– participare în colective de muncă
– rotirea pe posturi
– înlocuirea temporară a șefului direct
b) Universitate:
– cursuri (zi, id)
– stagii de specializare
– doctor at
c) În instituții specializate de training :
– cursuri
– seminarii
d) În organizație prin instituțiile specializate de training:
– prelegeri
– consultații
64 – dezbateri
e) Studiu individual
În desfășurarea programelor de formare și perfecționare, un rol det erminant îl au
metodele și tehnicile de predare a cunoștințelor. Folosirea metodelor active în procesele de
formare și perfecționare asigură maximizarea eficacității acestora.
Funcționarea continuă și eficientă a unei întreprinderi mici sau mijlocii depind e între
alți factori și de următorii: aptitudinile angajaților, perfecționarea pregătirii profesionale a acestora și motivarea în muncă.
Perfecționarea pregătirii profesionale trebuie să vizeze atât angajații mai recenți
pentru a preveni anumite greșeli în prestarea muncii lor, cât și angajații cu vechime în
întreprindere pentru a -i ajuta să se adapteze cerințelor în schimbare ale muncii lor.
Perfecționarea pregătirii profesionale a angajaților are efecte care se concretizează în:
• creșterea productivității muncii;
• reducerea fluctuației în muncă;
• creșterea veniturilor angajaților;
• reducerea costurilor privind funcționarea utilajelor;
• economii de materii prime și materiale;
• creșterea calității produselor realizate.
Pregătirea profesională a angajaților cu fun cții non -manageriale se poate desfășura
în întreprinderile mici și mijlocii pe următoarele căi:
a) Pregătirea la locul de muncă care constă în realizarea sarcinilor de muncă care revin unei
persoane sub supravegherea unui muncitor calificat sau a unui man ager. Astfel în timp ce
persoana respectivă învață cum să -și exercite atribuțiile care îi revin, acționează totodată ca un
angajat obișnuit, adică contribuie la realizarea produselor sau prestarea serviciilor care
constituie obiectul de activitate al între prinderii.
Această modalitate de pregătire a angajaților presupune următoarele:
– a-i spune muncitorului cum trebuie să acționeze;
– a-i spune ce sarcini de muncă are;
– a-i arăta cum să acționeze;
– a-i da posibilitatea să -și presteze munca sub supraveghe rea celui care îl pregătește;
– a-i spune și a -i arăta ce a făcut bine și ce a greșit, precum și modalitatea de a corecta
greșelile;
– repetarea executării acelorași sarcini până când muncitorul le însușește
corespunzător.
Avantajele acestei forme de preg ătire sunt legate de faptul că producția continuă să se
desfășoare pe întreaga durată a pregătirii, iar cheltuielile generate de rebuturi și remanieri se diminuează.
b) Pregătirea prin ucenicie care îmbină teoria cu practica și se recomandă a se aplica în
cazul muncitorilor calificați.
65 c) Pregătirea mixtă care îmbină instruirea în cadrul unei instituții de învățământ (liceal sau
superior) cu pregătirea la locul de muncă în cadrul unei întreprinderi mici sau mijlocii. Ea se
aplică în special studenților, prin aceasta oferindu -le șansa de a se convinge dacă le- ar place
să lucreze în întreprinderea respectivă.
Pregătirea angajaților care urmează a ocupa funcții manageriale în cadrul unei
întreprinderi mici sau mijlocii prezintă anumite aspecte particulare. Ace asta deoarece un
angajat care are rezultate bune la nivel managerial nu este sigur că va putea fi și un bun manager, cunoștințele necesare la cele două nivele de management diferind foarte mult.
În derularea procesului de pregătire a managerilor, în atenți a managerului unei
întreprinderi mici sau mijlocii trebuie să se afle următoarele probleme:
să determine nevoia pentru pregătire, diferențiat pe persoane;
să stabilească un plan al pregătirii care să cuprindă: modalitățile concrete
de pregătire (de exemplu: atribuirea unor sarcini suplimentare sau a unor sarcini temporare în alte domenii de activitate), orarul pregătirii (când să înceapă și cum să se deruleze în timp);
să se consulte sistematic cu angajații pentru a vedea în ce măsură nevoile
lor de pregăt ire sunt satisfăcute.
7.3. Aprecierea performanțelor personalului
Aprecierea performanțelor reprezintă evaluarea obiectivă globală a activității și
comportamentului fiecărui angajat, efectuată pe baza unor criterii care privesc rezultatele obținute în muncă, nivelul pregătirii profesionale, preocuparea pentru îmbogățirea cunoștințelor, grija pentru patrimoniul organizației, calitățile personale, comportarea la locul de munca, în familie și civică, respectarea legilor, păstrarea secretului profesional.
În esență, aprecierea performanțelor trebuie să urmărească trei obiective principale:
1) Evaluarea performanțelor reale ale angajaților pentru :
– identificarea potențialului real al acestora;
– evidențierea progresului realizat în perioada scursă de la aprecierea
precedentă;
– îmbunătățirea performanțelor actuale;
– stabilirea cerințelor de perfecționare;
– corelarea retribuției cu nivelul performanțelor;
2) Stabilirea potențialului de conducere în vederea :
– identificării persoanelor ce posedă un asemenea potențial;
– stabilirii planului de promovare;
– stabilirii cerințelor de perfecționare în vederea promovării;
3) Revizuirea retribuției în vederea :
– diferențierii acesteia în raport cu nivelul performanțelor;
– motivării materiale adecvate a personalul ui;
Un sistem de apreciere a performanțelor angajaților unei organizații cuprinde
următoarele elemente:
politica organizației în domeniul aprecierii performanțelor
criteriile de apreciere
standardele pentru fiecare criteriu și post sau loc de muncă
66 metode le și tehnicile de apreciere
responsabilitățile evaluatorilor
obligațiile și drepturile persoanelor evaluate
La stabilirea elementelor componente ale sistemului de apreciere a performanțelor
trebuie să se urmărească necesitatea conturării criteriilor de apreciere pe baza analizei posturilor, să se facă o comunicare în scris tuturor angajaților, a standardelor de performanță. De asemenea, este necesară stabilirea unor criterii obiective pentru diminuarea rezultatelor și proceduri de contestare a rezultatelo r.
Transmiterea în scris a tuturor deciziilor de personal trebuie să fie obligatorie.
Cele mai frecvente și mai folosite metode și tehnici de apreciere a performanțelor
individuale sunt: scale de evaluare, metodele comparative de apreciere a performanțelor ,
metoda listei de control, eseul scris, teste de aptitudine, de personalitate sau performanță.
7.4. Comunicarea în cadrul întreprinderii și motivarea angajaților
Practica a dovedit faptul că întreprinderile mici și mijlocii care acționează cu succes
practică relații umane foarte bune. Relațiile umane implică interacțiunea angajaților din cadrul
întreprinderii. Deși managementul și leadershipul se confundă deseori, totuși sunt diferențe semnificative între ele. Leadershipul exprimă abilitatea unei persoane de a-i influența pe alții,
formal sau informal, în scopul atingerii obiectivelor întreprinderii. Managementul necesită folosirea leadershipului, dar include totodată și celelalte funcții: planificarea, organizarea, recrutarea și selecția angajaților, resp ectiv controlul.
Leadershipul este important mai ales pentru întreprinderile mici și mijlocii, întrucât în
absența lui managerii nu -i pot determina pe angajați să se străduiască în atingerea obiectivelor
întreprinderii și a celor personale. Există mai multe stiluri de leadership, între care cel mai frecvent utilizate sunt următoarele:
♦ Leadershipul participativ , care implică participarea angajaților ca indivizi sau ca un
grup, la stabilirea obiectivelor întreprinderii, a strategiilor și a sarcinilor de mun că.
♦ Leadershipul autocratic , caracterizat prin faptul că managerii iau singuri majoritatea
deciziilor fără a se consulta cu angajații (se poate aplica în situații în care nu sunt admise erori).
♦ Leadershipul permisiv , adică managerii dau posibilitatea angajaților să acționeze
aproape cum dor esc ei.
Este greu a aprecia care dintre aceste stiluri de leadership este cel mai recomandabil
pentru întreprinderile mici și mijlocii. Practica a dovedit că nici unul dintre ele nu este ideal, opțiunea depinzând de s ituație și de persoanele implicate. În majoritatea cazurilor managerii
întreprinderilor mici și mijlocii folosesc concomitent mai multe stiluri de leadership, în sensul că în anumite probleme iau decizii singuri și le comunică apoi subordonaților, iar alte ori
stabilesc anumite limite și dau posibilitatea angajaților să acționeze cum doresc ei în cadrul acestora.
Felul în care un manager acționează la un moment dat depinde de următorii factori:
situația firmei în momentul în care managerul trebuie să acționeze;
pregătirea, aptitudinile și preferințele managerului;
aptitudinile și atitudinea angajaților.
67 Comunicarea este procesul de transfer a ideilor și informațiilor de la o persoană la
alta și constituie o sarcină importantă a managementului unei întreprin deri mici sau mijlocii.
Practica a dovedit că din timpul unui manager comunicațiile verbale ocupă 80 %.
Comunicarea prezintă importanță întrucât angajații doresc și au nevoie să știe ce se
întâmplă în cadrul întreprinderii pentru a -și putea desfășura activ itatea în mod corespunzător.
Un studiu efectuat asupra unui grup de angajați a pus în evidență cele mai importante
informații care îi preocupă și a căror ierarhizare este: programul de stimulare materială, metodele de salarizare, planul strategic al întrep rinderii, modalitățile de creștere a
productivității muncii.
Deși comunicarea stă în atenția managerilor, totuși ea nu este întotdeauna eficientă
datorită unor bariere care pot să apară referitoare la:
nivelul ierarhic pe care se află un manager, în sensul că angajații au tendința să creadă
ceea ce le spune managerul de la nivelul de vârf indiferent dacă este adevărat sau nu;
folosirea necorespunzătoare a limbajului tehnic și care nu este recepționat de angajații vizați;
simpla neatenție și neînțelegere de către subordonați a instrucțiunilor transmise de
manageri și lipsa de preocupare a acestora pentru a analiza feedbackul provenit de la angajați.
Motivarea este procesul prin care managerii îi determină pe angajați să lucreze foarte
bine, dându- le motive p entru aceasta. De fapt, managerii întotdeauna motivează angajații, cu
toate că uneori nu sunt conștienți că o fac. Astfel dacă managerul le dă angajaților un motiv
pentru a lucra mai bine, înseamnă că el generează o motivație pozitivă. Dimpotrivă, dacă
managerul spune sau face ceva care îi enervează pe angajați, atunci aceștia vor reacționa
negativ, cu consecințe nefavorabile asupra rezultatelor activității lor.
Rezultatele în muncă ale angajaților depind de abilitatea lor de a munci, de folosirea
motivație i pozitive și de gradul în care munca satisface așteptările angajaților.
Managerii folosesc motivare a din următoarele considerente:
pentru a atrage angajații potențiali, fapt ce presupune acordarea unor stimulente, cum
ar fi: venituri corespunzătoare, condiții plăcute de muncă, posibilități de promovare;
pentru a îmbunătăți rezultatele în muncă ale angajaților actuali, prin acordarea unor responsabilități sporite, a unor creșteri salariale sau prin recunoașterea în public a muncii bine efectuate;
pentru a menține în întreprindere angajații actuali, prin acordarea unor stimulente
bănești celor care au o vechime mai mare.
În privința motivării angajaților sarcina managerilor este de a cunoaște nevoile
angajaților și de a aplica stimulentele care vor duce la obținerea rezultatelor dorite.
Principalele modalități de motivare a angajaților aplicabile în întreprinderile mici și
mijlocii sunt:
Stimularea bănească constituie un element motivator principal pentru orice angajat
indiferent de nivelul ierarhic pe care se află acesta.
Aprecierea obiectivă a performanțelor realizate de fiecare angajat și stabilirea
recompenselor care i se acordă în funcție de aceste performanțe.
68 Managerii trebuie să aibă în vedere că lipsa de obiectivitate în aprecierea rezultatelor
munci i, în recunoașterea contribuției reale a fiecărui angajat la realizarea obiectivelor
întreprinderii provoacă stări de frustrare în rândul angajaților. Dacă există concordanțe între
rezultatele muncii și recompensele acordate unui angajat, atunci acesta va avea satisfacție în
muncă (stare psihică opusă celei de frustrare) și va crește gradul de integrare a lui în colectiv.
Asigurarea participării angajaților la luarea deciziilor importante privind activitatea
întreprinderii, luarea în considerare a opiniilor acestora. Aceste aspecte reprezintă
forme de recunoaștere și prețuire a capacității profesionale a angajaților, a atașamentului lor față de întreprindere.
Folosirea cercurilor de calitate, adică a unor grupuri de angajați, care se întâlnesc periodic pentru a identifica cele mai bune modalități privind îmbunătățirea calității și a rezultatelor muncii. Cu această ocazie angajații au posibilitatea să se implice în soluționarea problemelor și să -și manifeste creativitatea.
Îmbogățirea conținutului muncii , adic ă acordarea unor responsabilități sporite
angajaților și a autorității corespunzătoare, aceasta fiind apreciată de specialiști ca
fiind cea mai bună cale de a motiva angajații.
Folosirea managementului prin obiective , care se bazează pe ideea că participar ea
comună a subordonaților și managerilor la transpunerea obiectivelor generale ale
întreprinderii în obiective individuale va avea o influență pozitivă asupra rezultatelor angajaților.
Programul de muncă flexibil , care dă posibilitatea angajaților să lucr eze cu o altă
structură a zilei de muncă decât cea normală (adică 8 ore consecutive pe zi), prin aceasta ei dobândind un control mai mare asupra timpului lor și a activităților pe care le desfășoară.
Aplicarea sistemului de muncă “zero defecte”, care const ă în stimularea angajaților
pentru a -și realiza corect, sarcinile de muncă. Stimularea se va axa pe recunoașterea
măiestriei angajaților în executarea unor sarcini de muncă specializate și pe stimularea mândriei lor profesionale.
Bibliografie:
Borza A ., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Concepte și studii de caz , Presa
Universitară Clujeană, Cluj -Napoca, 2002
Nicolescu O ., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii , Editura Economică, București
2001
Întrebări cheie, de verificare :
• Cum s e stabilește necesarul de personal pentru o întreprindere mică sau mijlocie?
• Care sunt sursele pentru recrutarea personalului la o întreprindere mică sau mijlocie?
• Descrieți procesul de selecție a personalului.
• Care sunt etapele programului de perfecționar e a pregătirii profesionale a angajaților
unei întreprinderi mici sau mijlocii?
• Care sunt formele de pregătire profesională pentru angajații dintr -o întreprindere mică
sau mijlocie?
69 • Care sunt obiectivele și cum se efectuează aprecierea personalului într- o întreprindere
mică sau mijlocie?
• Care este rolul și care sunt modalitățile de motivare a personalului într -o întreprindere
mică sau mijlocie?
• Care este rolul comunicării într- o societate comercială?
70
CAP. 8 STRATEGIA ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCI I
8.1.Planificarea strategică și operațională
Planificarea este o componentă esențială a procesului de management și constă în
stabilirea obiectivelor întreprinderii, precum și a modalităților de acțiune pentru realizarea lor.
Planificarea constituie una dintre cele mai dificile activități întrucât managerii trebuie
să cunoască, înainte de a acționa, rezultatele pe care le doresc și cum pot fi acestea obținute.
O planificare judicios efectuată are următoarele avantaje:
constituie un ghid pentru manageri și proprietari privind funcționarea întreprinderii;
oferă o garanție pentru bănci în acordarea creditelor;
oferă angajaților o direcție de acțiune și o motivație în muncă. Cu toate acestea deseori managerii întreprinderilor mici și mijlocii neglijează
activi tatea de planificare din următoarele motive:
– ei sunt copleșiți de activitățile zilnice, astfel că le rămâne puțin timp pentru
planificare;
– le este teamă că planificarea poate pune în evidență anumite neajunsuri ale
întreprinderii;
– nu au cunoștințele necesare elaborării unui plan;
– le este teamă că schimbările viitoare nu pot fi anticipate și deci planificate.
Având în vedere natura planificării și orizontul de timp la care se referă, principalele
tipuri de planificare aplicabile unei întreprinderi mici sau mijlocii sunt:
Planificarea strategică care este efectuată de managerii de la nivelul cel mai
înalt al întreprinderii și vizează un orizont de timp mai lung. Exemple de activități de planificare strategică:
alegerea domeniului de activitate în care să acționeze întreprinderea;
alegerea modalității de creare a întreprinderii;
selectarea amplasării întreprinderii;
alegerea formei de organizare;
stabilirea obiectului de activitate.
Planificarea strategică cuprinde următoarele componente:
1) Identificare a misiunii întreprinderii care exprimă rațiunea existenței acesteia și
trebuie să definească următoarele:
domeniile de activitate ale întreprinderii;
produsele sau serviciile care fac obiectul de activitate;
piețele pe care va acționa firma în prezent și pe o perioadă viitoare de 3 -5 ani.
Pentru formularea misiunii sale întreprinderea trebuie să găsească răspuns la
următoarele întrebări:
– cine sunt consumatorii (adică unde sunt amplasați, cum cumpără aceștia și cum pot fi
ei satisfăcuți) ?
– ce doresc consumatorii să cumpere?
– ce apreciază consumatorii când cumpără produsele ?
– care sunt tendințele pieței și care este potențialul ei?
– ce schimbări în structura pieței vor avea loc în viitor?
71 – care dintre nevoile curente ale consumatorilor nu sunt satisfă cute de produsele și
serviciile aflate în profilul de activitate al întreprinderii ?
– dacă întreprinderea acționează în cel mai potrivit domeniu de activitate sau ar trebui
să pătrundă în alt domeniu?
2) Stabilirea obiectivelor întreprinderii, acestea put ând fi:
obiective pe termen lung, care stabilesc rezultatele dorite a se obține pentru realizarea
misiunii întreprinderii și vizează o perioadă de plan mai mare de un an;
obiective pe termen scurt care trebuie să derive din obiectivele pe termen lung și reprezintă sarcini menite să ducă la realizarea obiectivelor pe termen lung, perioada la
care se referă fiind mai mică de un an. În mod ideal obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
– să elimine lipsurile din cadrul întreprinderii;
– să pună de acord punctele forte ale întreprinderii cu perspectivele acesteia;
– să minimizeze pericolele care apar;
– să sprijine misiunea firmei;
– să fie stabilite pentru toate domeniile întreprinderii ale căror rezultate influențează
direct succesul și supr aviețuirea acesteia.
Nu este posibil a se stabili o combinație de obiective aplicabilă în cadrul oricărei
întreprinderi, întrucât tipul obiectivelor stabilite depinde de natura activităților desfășurate.
Obiectivele perioadei viitoare depind de obiectivel e stabilite pentru perioada
anterioară, întrucât gradul lor de realizare influențează nivelul aspirațiilor managerilor.
Principalele domenii pentru care trebuie să se stabilească obiective sunt:
nivelul servirii consumatorilor (de exemplu; timpul de livra re, numărul reclamațiilor
primite de la consumatori);
resursele financiare (de exemplu: structura capitalului, fluxul de numerar etc.);
resursele umane (de exemplu: numărul absențelor, a întârzierilor, fluctuația, numărul angajaților care vor urma cursuri de perfecționare etc.);
vânzările (de exemplu: volumul vânzărilor, poziția pe piață a întreprinderii etc.);
activitatea de cercetare- dezvoltare (de exemplu: numărul produselor noi etc.);
marketing (segmentul de piață vizat, produse, prețuri);
producția (cr eșteri de capacitate, retehnologizare, aspecte calitative ale produselor sau
serviciilor).
După ce managerul (echipa managerială) stabilește obiective pe termen lung și scurt
pentru întreaga întreprindere, managerii de la nivelul ierarhic următor stabilesc obiective pe
termen lung și scurt corespunzătoare activităților de care aceștia răspund ( “cascadarea ”
obiectivelor ) .
3) Selectarea strategiei care reprezintă căile prin care întreprinderea poate să- și atingă
misiunea și obiectivele stabilite, în condiț iile resurselor disponibile, a perspectivelor, respectiv
a pericolelor care apar în mediul ei de acțiune.
Pentru formularea celei mai adecvate strategii trebuie ca managerii să aibă în vedere
următoarele aspecte:
72 Identificarea problemelor referitoare la st rategia actuală, adică: dacă strategia actuală
mai este valabilă, dacă a pus în evidență lipsuri (neajunsuri) semnificative ale
întreprinderii, dacă anumite tendințe din mediu pot deveni pericole prin continuarea strategiei actuale.
Formularea unor strateg ii noi, adică: ce alternative strategice există, care dintre ele ar
fi mai acceptabile pentru întreprindere;
Evaluarea noilor strategii alternative și alegerea unei strategii, adică: care dintre alternative oferă cea mai bună compatibilitate cu resursele î ntreprinderii, oferă cel mai
mare avantaj concurențial, satisface cel mai bine preferințele managementului și generează cele mai mici neajunsuri.
De exemplu , strategia unui restaurant este conturată prin stabilirea segmentului de
consumatori căruia i se adresează, precizarea meniului, a nivelurilor de preț uri, a amplasării
localului, a ambianței interioare, etc.
Planificarea operațională este necesară pentru a duce la îndeplinire planurile
strategice și a asigura funcționarea efectivă a întreprinderii.
Practica a dovedit că un motiv esențial pentru care întreprinderile mici și mijlocii dau
faliment este lipsa unei planificări operaționale adecvate. Aceasta este vitală pentru întreprindere, întrucât ajută la evitarea unor greșeli costisitoare, determină economii de timp și creează premisele unei calități corespunzătoare a produselor sau serviciilor.
Planificarea operațională cuprinde două părți:
a) Stabilirea următoarelor elemente :
Politicile care orientează acțiunea mai ales în situați i repetitive. Dacă ele
există, atunci managerii pot folosi delegarea de autoritate, iar angajații vor lua decizii bazat pe
gândirea și filozofia managerului. De exemplu : politica de personal a unei întreprinderi poate
consta în promovarea din interior, deci dându -le prioritate în promovare actualilor angajați.
Metodele și procedeele care oferă angajaților instrucțiuni pentru desfășurarea
muncii lor, adică explicații detaliate privind modul de a efectua adecvat sarcinile care le revin și ordinea efectuării acestora. De exemplu , procedeul selecției personalului cuprinde:
completarea cererii și CV -ului, interviul, testarea și selecția propriu -zisă.
Bugetele stabilesc cerințele de resurse financiare pentru a urma strategia aleasă
și a realiza obiectivele stabilite;
Standardele stabilesc nivelele dorite ale productivității muncii și a
randamentului utilajelor. Ele constituie atât stimulente pentru a motiva angajații, cât și repere pentru a depista încă din faza incipientă rezultatele necorespunzătoare.
b) Planificarea modului de funcți onare a întreprinderii:
Planificarea funcționării, selectarea și aranjarea utilajelor din dotare .
Excesul de capacitate de producție sau de servire determină spor irea costurilor, ceea ce poate
reduce poziția concurențială a întreprinderii. Dimpotrivă, insuficiența capacității de producție
sau de servire va duce la reducerea volumului vânzărilor, respectiv a încasărilor, dar și la
pierdere a de clienți. De aceea trebuie ca prin planificare să se realizeze o balanță între
producție (adică ofertă) și vânzări (a dică cerere);
Alegerea surselor de aprovizionare pentru materialele necesare, întrucât
costul materiilor prime folosite reprezintă aproximativ 50% din costurile de producție;
73 Planificarea necesarului de personal (număr, specializări, repartizarea pe
schimb uri, etc.);
Alegerea celei mai adecvate structuri organizatorice, precum și a formei
de organizare;
Stabilirea unor sisteme eficiente de evidență contabilă, respectiv
informaționale;
Programarea operativă a producției sau a prestării serviciilor, adică o
detaliere a sarcinilor de producție, respectiv de prestări servicii pe perioade mai scurte de
timp, adică decade, zile, schimburi de lucru.
8.2. Strategii de creștere a firmelor mici și mijlocii
Strategiile de creștere pot fi strategii interne și strategi i externe.
Strategiile interne pentru creștere se bazează pe eforturile generate din interiorul firmei cum ar fi: crearea produselor noi, alte strategii legate de produs, expansiunea internațională.
Trăsăturile creșterii generate intern se referă la faptul că firma se bazează pe competențele
sale, pe experiența ei, pe practicile sale de afaceri și pe angajații săi. Deseori acest tip de
creștere se numește creștere organică, întrucât nu se bazează pe intervenția externă.
1. Creșterea internă are limite refer itoare la faptul că pe măsură ce firma se
„maturizează” este mai dificil să- și susțină creșterea numai prin mijloace interne.
Avantajele creșterii interne sunt următoarele:
– creșterea este eșalonată în timp, ceea ce permite firmei să se adapteze continuu la
schimbarea condițiilor de mediu;
– permite un control maxim asupra calității produselor și serviciilor sale în timp ce în cazul creșterii externe firma trebuie să împartă controlul cu partenerii de afaceri;
– se menține cultura organizațională a firmei, în se nsul că firma nu este nevoită să- și
interfereze cultura cu o altă firmă;
– încurajează antreprenoriatul intern, în sensul că firma își caută idei în interior în loc să apeleze la stakeholders din afara firmei sau la parteneri;
– permite firmei să -și promoveze pe diferite funcții proprii angajați (promovare din
interior), aspect care motivează puternic angajații.
Dezavantajele creșterii interne a firmei se referă la următoarele aspecte:
– este o formă lentă de creștere care nu permite firmei să realizeze suficient de rapid
economii de scară competitive;
– nevoia de a fundamenta resurse noi, în sensul că unele strategii interne de creștere necesită ca firma să fie inovativă și să dezvolte resurse noi (de exemplu în cazul creării produselor noi);
– dacă efortul intern în direcția creșterii eșuează, atunci investiția făcută nu poate fi
recuperată;
– generează capacitate suplimentară în industria respectivă, aspect care poate determina reducerea profitabilității în industrie .
a) Crearea produselor noi se referă la conceperea, fabricarea și vânzarea produselor
sau serviciilor noi, aceasta fiind o cale pentru a crește veniturile firmei. În industriile cu ritm rapid de dezvoltare, supraviețuirea obligă firmele să inoveze produse sau servicii.
74 Strategia de creare a produselor noi prezintă un grad de risc ridicat. Potrivit unui studiu
efectuat de firma Boston Consulting Group, numai 20% dintre produsele noi lansate pe piață
au succes, iar dintre toate produsele lansate 90% reușesc să dobândească numai 1% cotă de piață.
Pentru ca apl icarea strategiei de creare a produselor noi să aibă succes firma trebuie să
ia în considerare câteva exemple esențiale:
a) să fie identificată o nevoie și aceasta să nu fie acoperită, ceea ce înseamnă că
trebuie evitate piețele care sunt deja saturate;
b) să fie create produse care adaugă valoare pentru consumatori;
c) să existe compatibilitate între calitatea produselor sau serviciilor și preț pentru ca acestea să fie acceptate de consumatori;
d) orientarea spre un segment de piață specific, ceea ce presupune canaliz area
eforturilor firmei spre o publicitate adresată acestui segment și o selectare adecvată a distribuitorilor;
e) efectuarea în mod continuu a analizei de fezabilitate chiar dacă produsul a fost deja
lansat pe piață, aspect care permite efectuarea îmbunătăți rilor cerute de piață.
Cauzele care determină insuccesul produselor noi se referă la o analiză
necorespunzătoare a fezabilității, supraestimarea potențialului pieței, alegerea
necorespunzătoare a momentului de lansare a unui produs nou, publicitatea și pro movarea
necorespunzătoare, respectiv service- ul insuficient.
b) Alte strategii legate de produs:
I. Îmbunătățirea unui produs sau serviciu existent se referă la îmbunătățirea
calității , schimbarea dimensiunii, adaptarea mai bună pentru a satisface nevoile
consumatorilor, îmbunătățirea durabilității. Prin aplicarea acestor măsuri crește valoarea
produselor existente și implicit prețul, respectiv crește posibilitatea de a obține venituri. S -a
constatat că îmbunătățirea produselor existente este mai puțin costi sitoare decât crearea de
produse noi, fapt pentru care ace astă oportunitate nu trebuie să fie neglijată de întreprinzători.
II. Creșterea penetrării pe piață a unui produs sau serviciu existent presupune
eforturi de marketing suplimentare, creșterea capacități i de producție pentru ca în final să
crească volumul vânzărilor. Creșterea cotei de piață se poate realiza prin creșterea
cheltuielilor de reclamă, vânzări promoționale, reduceri de preț, creșterea personalului de vânzări.
III. Extinderea gamei de produse însea mnă diferite variante ale aceluiași produs care
se adresează diferitelor grupe de consumatori, aceștia plătind prețuri diferite.
IV. Extinderea geografică se referă la creșterea firmei prin deschiderea unor noi
locații în diferite zone.
c) Expansiunea interna țională este generată de saturarea clienților din anumite zone
geografice. Aspectele ce tr ebuie luate în considerare în acest caz se referă la evaluarea
potențialului de creștere a firmei prin extinderea pe piețe externe și găsirea celei mai adecvate strategii pentru intrarea pe piețe externe.
2. Strategii externe pentru creștere sunt strategii de colaborare între firme care
determină un ritm mai rapid de creștere comparativ cu strategiile interne de creștere.
75
Avantajele strategiilor externe pentru crește re se referă la:
– se reduce concurența dacă o firmă cum pără o altă firmă concurentă;
– se dobândește acces la produsele care aparțin altei firme (prin achiziții și alianțe
strategice);
– se dobândește acces la produse și piețe noi (prin achiziții, ali anțe strat egice și
franchis ing);
– se dobândește acces la experiența tehnologică a partenerului;
– economia de scară prin faptul că reunirea activităților a două firme poate duce la costuri de producție unitare mai mici.
Dezavantajele strategiilor externe de creștere su nt:
– incompatibilitatea managementului de vârf din cadrul firmelor care colaborează;
– incompat ibilitatea culturilor organizaționale;
– incompatibilitatea proceselor de producție;
– pierderea flexibilității organizaționale;
– creșterea complexității afacerii.
a) Achizițiile – de obicei firmele antreprenoriale sunt cumpărate de către alte firme și
mai rar invers. Dacă o firmă dorește să crească prin achiziționări este importan t să găsească
firma potrivită. În acest scop trebuie să studieze piața pentru a identifica c andidații potențiali,
după care aceștia trebuie analizați cu atenție sub aspectul echipei de management, a compatibilității cu echipa de management a firmei care inițiază cumpărarea, respectiv cu cultura organizațională a acesteia, a rezultatelor financiar e obținute și a celor planificate a se
obține.
b) Acordarea licenței – constă în permisiunea dată altei firme pentru a- i folosi o formă
specifică a proprietății sale intelectuale, în condiții bine stabilite. Aceasta este o cale de a crește veniturile unei firme și este foarte des utilizată în industria software și cea a
biotehnologiilor. Acordarea licenței se negociază și de obicei se stabilește o sumă inițială care trebuie plătită firmei care acordă dreptul și o sumă care se plătește continuu, pe parcursul
întregii perioade de utilizare. Avantajele acordării licenței de către firmele antreprenoriale se referă la creșterea veniturilor firmei, împărțirea costurilor și riscurilor atașate dezvoltării unor tehnologii noi cu firmele că rora le acordă licența.
c) Alianțele strategice și societățile mixte – dau posibilitatea firmelor să se
concentreze pe domeniul lor de competență pe care să -l completeze cu cel al partenerului.
Parteneriatele sunt foarte atractive pentru firmele antreprenoriale pentru că ele nu dispu n de
resurse financiare sau de timpul necesar dezvoltării tuturor competențelor cerute pentru a aduce pe piață rapid produsele.
Aceste strategii prezintă următoarele avantaje:
– dobândirea accesului la o anumită resursă (capital, angajați calificați, utilaje și
instalații moderne);
– economii de scară;
– împărțirea riscurilor și a costurilor;
– dobândirea accesului la o piață externă;
– oportunitatea de a învăța din experiența altor firme;
– creșterea vitezei de acces pe o piață;
76 – neutralizarea acțiunii concurenților.
Participarea firmelor la alia nțe și societăți mixte are însă și o serie de dezavantaje :
– necesitatea de a asigura un management al parteneriatului;
– riscul ca informațiile critice pentru parteneri să ajungă la concurență;
– riscul de a eșua parteneriatul;
– incom patibilitatea culturilor organizaționale ;
– reducerea flexibilității organizaționale a partenerilor.
8.3 Strategii de ieșire dintr -o afacere
Întreprinzătorii trebuie să analizeze opțiunile posibile atunci când se decid că este timpul
ca ei să se retragă de la conducerea firmei pe care au înființat- o. De obicei aceștia recurg la
una din următoarele strategii: vânzarea către persoane din exterior, respectiv vânzarea firmei
către persoane din interiorul firmei.
Vânzarea către persoane din exterior necesită tim p, răbdare și pregătire pentru a găsi un
cumpărător potrivit, a nego cia și a încheia tranzacția, respectiv a efectua transferarea firmei
spre noul proprietar. O vânzare de succes necesită o pregătire prealabilă, întocmirea unor situații financiare exacte și sincronizare.
Vânzarea către persoane din interior – când întreprinzătorii nu au membri de familie
cărora să transfere proprietatea asupra firmei, vânzarea acesteia către angajați este opțiunea
perfectă.
Alternativele în acest caz sunt următoarele:
a) cumpă rătorul plătește vânzătorului o sumă de bani la finalizarea tranzacției, după
care acesta va plăti vânzătorului partea rămasă din prețul de vânzare sub formă de rate;
b) managerii sau angajații împrumută bani de la o instituție financiară și plătesc proprieta rului prețul întreg al firmei, după care aceștia folosesc veniturile realizate
din activitatea firmei pentru a plăti datoria;
c) angajații folosesc o parte din salariile lor pentru a achiziționa treptat de la
proprietarul firmei acțiuni, până ajung să dețină firma în totalitate.
Bibliografie
Borza A., Bordean O, Mitra C., Mureșan A., Supuran R ., Antreprenoriat. Managementul
firmelor mici și mijlocii, Risporint, Cluj -Napoca, 2009
Kotler Ph ., Managementul marketingului , Editura Teora, București ,1997
Nicolescu O ., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii , Editura Economică, București
2001.
Întrebări cheie, de verificare :
• Care sunt avantajele planificării strategice?
• Ce alternative strategice există pentru întreprinzătorii care doresc să -și dezvolte
afacerea?
77 • Ce alternative strategice există pentru întreprinzătorii care doresc să iasă din afacere?
78 CAP. 9 MARKETING UL ȊN IMM- URI
9.1. Problemele de marketing ale IMM- urilor
Caracteristicile firmelor mici și mijlocii determină anumite probleme specifice ale
activității de marketing:
– baza de consumatori – IMM -urile sunt dependente de o bază de consumatori
limitată geografic și numeric;
– resurse limitate –cheltuielile IMM -urilor pent ru activitățile de marketing
reprezintă un procent mai mic în venituri decât cheltuielile similare ale firmelor
mari;
– stilul de management personalizat – managerii firmelor mici și mijlocii își asumă
responsabilitatea atât pentru elaborarea strategiei de marketing cât și pentru implementarea programelor de marketing ;
– incertitudin e și evoluție – lipsa controlului asupra pieței, numărul redus de
consumatori și produse, abilitățile managerului determină incertitudinea mediului în care IMM -urile operează aceasta făcând ca problemele pe termen scurt să aibă
prioritate asupra planificării pe termen lung;
– inovații, nișe și lipsuri – problema de marketing a firmelor mici și mijlocii este
cum să dezvolte produse și servicii inovative, după care cum să își apere avantajul competitiv și să folosească deplin inovațiile dispunând de resursele l imitate.
Stilul de marketing al firmelor mici și mijlocii are următoarele caracteristici :
– lipsa unei planificări formalizate a strategiilor de marketing : IMM -urile adoptă
metode informale, deseori ca reacție la activitatea lor pe piață;
– extindere și activitate redusă – IMM -urile evită campaniile de marketing
costisitoare și extinse;
– simplu și hazardat – se bazează pe eforturi de marketing simple și aleatorii;
– orientarea pe produs și preț –aceste firme caută să dezvolte produse cu prețuri competit ive și ma i puțin să se implice î n activități de promovare și de identificare a
unor canale de distribuție noi;
– implicarea proprietarului firmei – capacitățile și experiența întreprinzătorului
determină natura și complexitatea metodelor de marketing utilizate .
9.2. Mix -ul de marketing la IMM- uri
În mod tradițional teoria de marketing vorbește despre patru elemente cheie ale
mixului de marketing: produs, preț, promovare și distribuție. Pentru industria prestatoare de
servicii se consideră (Bitner și Broome, 1981) că oamenii, procesele și locația ar trebui să fie,
de asemenea, luate în considerare. Ideea este că pentru fiecare produs sau serviciu oferit, există o combinație adecvată a acestor factori care vor optimiza potențialul de vânzare pentru segmentele de piață vizate.
Produs
79 Elementul produs din mixul de marketing se referă în special la percepțiile și
așteptările clienților vis -a-vis de produse sau servicii, și acoperă o varietate largă de aspecte.
Sunt incluse aici aspecte privind calitatea produsului, durabi litatea acestuia și dacă va fi, sau
nu, apt pentru scopul pentru care a fost achiziționat. Legat de acestea sunt problemele de
garanție și service -ul post -vânzare, în cazul în care există defecte sau probleme în privința
calității. Calitatea produsului poa te fi satisfăcătoare sau chiar ridicată dar există și problema
percepției clientului privind valoarea pentru bani a produsului, adică măsura în care calitatea
corespunde nivelului costului. În cazul în care calitatea este considerată ca fiind scăzută în comparație cu costul, produsul oferă o valoare scăzută pentru bani, dar dacă aceasta este
percepută ca fiind ridicată în raport cu costul, acesta va oferi o valoare bună banilor. De asemenea, legat de valoarea pentru bani este și gama de aplicații sau utilizările produsului, și anume unicitatea sau utilitatea relativă a bunurilor sau serviciilor.
Produsul ca parte a mixului de marketing nu vizează doar aspecte ce țin de calitate și
utilitatea produselor sau a serviciilor, trebuie să ia în considerare, de asem enea, aspectele
legate de stil și de aspect așa cum acestea sunt percepute de către potențialul client. În special
aspectele legate pe ambalaj și modul de prezentare, marca și imaginea pe care și -o creează, și
din nou unicitatea produsului. Acest lucru est e valabil mai ales pe piețele premium unde
imaginea și unicitatea, de multe ori asociată cu punctele de vânzare sau cu modul de furnizare
restricționate, pot conferi valoare prin statutul produsului ducând la prețuri mai mari și
implicit și marje de profit mai mari.
Un alt aspect important legat de produs este cunoașterea etapei ci clului de viață în care
se află aceasta permițând managerilor să ia decizii în ceea ce privește continuarea vânzării produsului, introducerea unui nou produs sau realizarea unor schimbări la produsul existent. Greșeala cea mai frecventă a IMM -urilor este aceea că încearcă să prelungească prea mult
ciclul de viață al produsului iar acest lucru le face vuln erabile în fața concurenților (prin faptul
că nu reacționează prompt atunci c ând sunt introduse noi produse/servicii pe piață).
Prețul
Elementul preț al mix -ului de marketing presupune identificarea acelui nivel al
prețului ce poate fi perceput pentru un produs sau serviciu astfel încât să fie maximizată marja
de profit , fără a se reduce volumul vânzărilor . Și aceasta este o chestiune de percepție a
clientului, întrucât nivelul prețurilor trebuie să țină cont de valoarea pentru bani și de nivelul
prețurilor practicat de co ncurenți . Putem percepe un preț mai mare decât concurenții n oștri în
cazul în care clienții percep calitatea și valoarea pentru bani a produselor noastre ca fiind
substanțial mai bună decât ale concurenței . Cu cât însă diferența între produse este mai mică,
cu atât mai mic ă poate fi diferența de preț .
Atunci când s e formulează politica de preț a produsului trebuie avute în vedere aspecte
referitoare la politica de reduceri , condițiile de creditare și termenii de plată , mai ales dacă
produsele se distribuie prin intermediul unor rețele de vânzări en -gros sau en -detai l. Termenii
de plată și reducerile, dacă favorizează distribuitorii, pot acționa ca stimulente substanțiale
pentru stocare sau pentru promovarea produselor respective . Aceștia pot avea și efecte
negative dacă sunt restrictivi, ducând la descurajarea vânzăr ilor produsului respectiv sau chiar
la vânzare a acestuia la un preț defavorabil în raport cu concurenții . La urma urmei , angrosiști
și detailiști sunt la fel de mult preocupați de marjele lor de profit ca și firmele producătoare .
80 Este recomandat ca firmel e mici și mijlocii să își bazeze strategia competitivă pe alți
factori decât prețul (pentru a putea concura eficient cu marii concurenți care își permit prețuri
mici), cum ar fi: oferte de încercare gratuite, livrări gratuite sau garanția returnării banilo r
tinde să scoată în evidență durabilitatea ridicată a produsului și să minimizeze aspectul
prețului.
Distribuția (Plasarea )
Acest element al mixului de marketing nu se referă doar la stabilirea locurilor din care
clienții pot obține bunurile sau serviciile . Este important să se definească zonele geografice în
care afacerea va funcționa și, în cadrul acestor zone specificate locațiile punctelor de vânzare .
Plasarea se referă, de asemenea, la stabilirea și definirea canalelor de distribuție , de exemplu,
prin intermediul rețelelor angro sau cu amănuntul , prin aprovizionare și livrare directă , prin
poștă etc. Alegerea canalelor de distribuție va avea, de asemenea, implicații asupra
disponibilității produselor , în ceea ce privește transportul, modalitățile de a provizionare,
nivelul stocurilor ceea ce ridică o serie de întrebări suplimentare . Veți aproviziona
comercianți cu amănuntul prin livrări regulate, săptămânale, care să le permită să dețină
stocuri relativ mici, sau lunar, caz în care nivelul stocului va trebui să fie mai mare, ceea ce va
influența condițiile de plată ale distribuitorilor dvs.? Veți alege să funcționați cu o marjă de
profit redusă pentru a vă permite să utilizați angrosiști , care să păstreze stocurile pentru
retaileri la nivel regional , reducând astfel costurile dvs. proprii de distribuție ? Veți aloca zone
exclusive de vânzare distribuitorilor dvs., sau aceștia vor fi în competiție unul împotriva
celuilalt ?
Promovarea
Promovarea cuprinde întreaga gamă de activități de vânzări și publicitate care ar putea
fi realizate. Puteți decide să se angajeze o echipă de vânzări pentru a efectua vânzări directe
către potențialii clienți. Alternativ, acest lucru ar putea fi realizat de către agenți de vânzări,
sau de către personalul de vânzări angajat de către distribuitorii dumneavoastră. Aceasta din
urmă poate fi o variantă mai ieftină pentru dvs., dar va fi oare la fel de eficace, ca și proprii
agenți de vânzare ținând cont că distribuitorii pot vinde și produsele concurenților?
Componenta de promovare a mixului de marketing implică, de asemenea, identificarea
formei adecvate de publicitate pentru produse sau servicii, fie că este prin intermediul
televiziunii naționale, locale, radio, ziare și reviste, reviste comerciale de specialitate, scrisori,
panouri de publicitate, Pagini Aurii, expoziții, târguri, spectacole locale, televânzări. Va trebui
nu doar să identificați cele mai potrivite forme de publicitate ci va trebui să le selectați pe cele
care sunt cele mai accesibile și care sunt susceptibile de a vă oferi cea mai bună rentabilitate a
investiției. Reclama de la gură la gură este o formă foarte ieftină și superbă de promovare, dar
este lentă și nu poate fi controlată și deci nu se poate conta pe rezultatele pe care le poate
produce. Spre deosebire de aceasta, târgurile și expozițiile sunt scumpe și consumatoare de
timp, dar dacă sunt alese cu grijă, ele pot oferi un public captiv, cu un potențial nivel de
interes ridicat vis -à-vis de produsele dumneavoastră, și o șansă bună de a obține comenzi
imedi ate.
Un alt aspect legat de publicitate este utilizarea de oferte speciale sau promoții de
vânzări pentru a genera interes pentru produse și pentru a convinge potențialii clienți să le
încerce. Vedem acest lucru frecvent utilizat în supermarket -uri, când s unt lansate noi produse
81 pe baza de " cumperi unul și primești unul gratuit" sau sesiuni de degustări de produse
alimentare însoțite de vouchere.
Promovarea eficientă presupune a identifica ce are „priză” la clienții potențiali și apoi
a folosi puțină imaginație pentru a declanșa interesul lor pentru produsul dumneavoastră.
Oamenii
În cazul furnizării de servicii, spre deosebire de produse, oamenii devin un element
mai important , în special în ceea ce privește imaginea pe care ei o proiectează pentru
potenți alii clienți. Aceasta se referă nu doar la impresiile create de îmbrăcăminte sau de
aspectul fizic ci este o chestiune care implică cunoștințele și comportamentul în cazul
interacțiunii cu clienții . Vorbim despre cunoștințe tehnice referitoare la produse și servicii
care pot crea (sau, dacă sunt absente , pot distruge ) încrederea clienților . Se referă, de
asemenea, la atitudinea față de clienți, de exemplu, amabilitatea personalului de la recepție,
utilitatea personalului de vânzări , interesul pozitiv manife stat pentru rezolvarea problemelor
clienților, etc. și la construirea unor relații pe termen lung cu clienții , aspecte care reflectă
cultura organizațională a afacerii .
Locația
Acest element se referă la mediul în care au loc vânzările și în special la impresia
creată de acele zone ale locației care sunt văzute de către clienți. Este zona de recepție curată ,
ordonată și decorată cu gust , sau mobilier ul este învechit și spațiul aglomerat ? Organizația
proiectează imaginea unei firme bine organizate și profes ioniste ? Dacă aveți îndoieli cu
privire la sediul dumneavoastră , puneți -vă întrebarea, "Cum m-aș simți în această locație în
cazul în care ar aparține unuia dintre furnizorii mei? M-aș simți confortabil, jenat sau de-a
dreptul dezgustat ?"
Procesele
Proce sele ca parte a mixului de marketing se referă la furnizarea de produse și servicii
de calitate pentru clienți. Aceasta implică asigurarea faptului că politicile și procedurile
companiei vor favoriza satisfacerea nevoilor clienților și furnizarea de servic ii la standardele
cerute. Se poate referi , de exemplu, la puterea acordată salariaților de a fi flexibili sau de a
modifica procedurile cu scopul de a -i ajuta pe clienți , sau se poate referi la implicarea
clienților în dezvoltarea produsului , sau în căutar ea unor metode de a îmbunătăți standardele
serviciilor.
9.3. Impactul Internetului asupra marketingului în firmele mici și mijlocii
Internetul oferă antreprenorilor puterea de a -și extinde semnificativ raza de acțiune a
marketing -ului. Printr -un site p ropriu chiar și cele mai mici firme își pot comercializa
produsele sau serviciile în toată lumea, acest site reprezintă un canal de distribuție convenabil atât pentru clienți cât și pentru proprietarii de afaceri.
82 O pagină de Inte rnet creativă oferă IMM- urilor capacitatea de a face afaceri globale la
un cost foarte scăzut, prezența acestora pe Internet fiind comparabilă, din perspectiva
caracteristicilor paginii, cu cea a firmelor mari concurente. Pot fi atrași consumatori situați oriunde în lume și oferă a ntreprenorilor flexibilitate în coordonarea afacerii lor de oriunde s -ar
afla ei.
Un site permite consumat orilor să adune informații despre produs/serviciu, să găsească
răspuns la întrebările lor, le oferă posibilitatea de a descărca diagrame și fotografii , precum și
posibilitatea de a comanda ușor un produs și a -i urmări etapele de livrare. Antreprenorilor,
site-ul le permite furnizarea de informații importante, către actualii sau potențialii clienți, într –
un mod interactiv.
Firmele mici și mijlocii care a u succes în vânzarea online înțeleg nevoile
consumatorilor și cunosc modalitatea de a -i atrage folosind Internetul. Site -urile lor creează
același sentiment de încredere și atenție personală de care consumatorii ar avea parte dacă ar apela la o firmă local ă.
Bibliografie
Butler David, Business Planning – a Guide to Business Start -up, Butterworth -Heinemann,
2000
Borza A., Bordean O, Mitra C., Mureșan A., Supuran R ., Antreprenoriat. Managementul
firmelor mici și mijlocii, Risporint, Cluj -Napoca, 2009
Kotl er Ph ., Managementul marketingului , Editura Teora, București ,1997
Nicolescu O ., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii , Editura Economică, București
2001.
Întrebări cheie, de verificare :
• Ce înțelegeți prin strategie de marketing?
• Caracterizați elementul „plasare ” al mix -ului de marketing
• Ce reprezintă activitatea de promovare la o IMM?
• La ce se referă componenta locație a mix- ului de marketing?
• Care sunt componentele suplimentare ale mix -ului de marketing în cazul firmelor
prestatoare de servici i? Caracterizați -le pe scurt.
• Care sunt cele mai importante aspecte pe care componenta „produs” a mixului de
marketing trebuie să le surprindă?
83 CAPITOLUL 10. FINANȚAREA ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJL OCII
10.1.Surse de finanțare a afacerii
O condiție nec esară pentru succesul afacerii este existența resurselor financiare
necesare. Principalele surse pentru obținerea acestora sunt: finanțarea proprie și
împrumuturile bancare.
A. Finanțarea proprie este realizată prin investițiile personale ale întreprinzătorului.
Acest capital este denumit capital de risc, întrucât întreprinzătorul își asumă riscul
pierderii banilor în cazul falimentului întreprinderii. În mod concret finanțarea proprie are ca surse:
economiile personale ale întreprinzătorului, care constituie cea mai mare parte a resurselor financiare necesare afacerii;
sumele investite de prieteni, rude, cunoștințe, care în acest fel vor deveni
parteneri în afacere, pretinzând deci o parte din profitul viitor.
Aceasta sursa de finanțare asigură flexibilitate, siguranță și independență. Totodată, în
perspectiva atragerii de surse de finanțare exterioare firmei , angajarea unor fonduri proprii
reprezintă o garanție a motivației întreprinzătorului pentru asigurarea succesului afacerii.
Dezavantajele finanțării din surse proprii sunt și ele importante:
– fondurile proprii sunt în general destul de limitate și pot frâna dezvoltarea afacerii;
– în caz de nereușită, pierderea va fi suportată în întregime de întreprinzător (sau de
apropiații săi);
– firma va fi puțin cunoscută de instituțiile financiare și va putea mai greu mobiliza
fonduri în situații speciale.
B. Împrumuturile bancare constituie o sursă importantă pentru constituirea resurselor
financiare necesare derulării afacerii. Cu toate acestea întreprinzăto rii privesc cu multă
reținere posibilitatea finanțării activității lor prin intermediul creditului bancar, motivele principale fiind: dobânzile ridicate practicate de băncile comerciale, condițiile severe impuse de bănci pentru acordarea lui. Astfel, Banca Comercială Română cere ca solicitantul
creditului să fie client al băncii de cel puțin șase luni, deci să- și deruleze o parte din activitate
prin intermediul ei, banca având astfel ocazia să se convingă dacă solicitantul respectiv are probleme la efectuar ea plăților.
Acordarea unui împrumut bancar este precedată de analiza temeinică a dosarului de
creditare care cuprinde: date generale despre întreprindere, analiza economico -financiară a
activității acesteia, documente referitoare la garantarea creditului (planul de afaceri pentru
anul în curs, bilanțul contabil pe ultimul an de activitate, contul de profit și pierderi, contractele de aprovizionare și desfacere). Sunt admise drept garanții bunurile mobile și imobile care pot fi transformate cu ușurință în lichidități în orice moment al perioadei de creditare.
Avantajele creditului bancar:
– obținerea de fonduri suplimentare, peste cele proprii;
84 – stabilirea unei relații cu o instituție financiară cunoscută, accesul mai ușor la alte
servicii furnizate de către ba ncă;
– obținerea unui credit poate funcționa ca un semnal ce atestă viabilitatea afacerii în
fața altor investitori potențiali;
– în cazul anumitor forme de credit există un grad de flexibilitate în ceea ce privește sumele angajate, datele la care se angajează sumele respective, dobânzile și
termenele de rambursare;
– necesitatea de a convinge banca de viabilitatea afacerii sau simpla completare a
unei cereri de creditare poate "forța" întreprinzătorul să își analizeze în mod
obiectiv afacerea, să obțină o imagin e clară a situației sale financiare și un tablou
al punctelor slabe, punctelor tari, oportunităților și amenințărilor care caracterizează situația firmei.
Dezavantaje ale creditului bancar:
– reticența băncilor în ceea ce privește finanțarea noilor firme, b anca având nevoie
de siguranța că va primi înapoi banii acordați drept credit, în timp ce firmele nou-
înființate nu oferă aceasta garanție, din diferite motive (nu au istoric, nu au experiență, nu au foarte multe elemente care să facă din aceste firme elem ente
stabile în cadrul economiei);
– riscul de a pierde garanțiile depuse sau chiar riscul de faliment în cazul nerestituirii
creditului;
– implicarea unui factor "extern" în managementul firmei, apariția unor restricții;
– expunerea la riscuri noi – de exemplu riscul ratei dobânzii;
– riscul întreruperii creditării în cazul unor evenimente nefavorabile pentru firmă.
Principalele tipuri de împrumuturi bancare acordate la solicitarea întreprinzătorilor
de către băncile comerciale sunt:
• Creditul pentru echipament pe termen mediu (1 -5 ani) și lung (5- 10 ani)
Acesta se acordă în completarea surselor proprii, pentru acoperirea cheltuielilor
aferente lucrărilor de construcții- montaj, modernizări, retehnologizări, achiziții de utilaje,
finanțarea respectivă fiind de cel m ult 85% din valoarea totală a investiției. Creditul se acordă
eșalonat, în funcție de efectuarea cheltuielilor pentru care s- a solicitat, iar rata dobânzii
percepute de bancă poate fi modificată pe parcursul perioadei de creditare.
• Liniile de credite repre zintă împrumutul acordat în lei în vederea completării
sau reîntregirii capitalului de lucru, care funcționează după sistemul revolving (adică se pot
efectua trageri și rambursări pe toată perioada de valabilitate a liniei de credit, condiția fiind ca sold ul zilnic al angajamentelor să nu depășească volumul liniei de credit aprobat),
întreprinderile care solicită aceste credite trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
să înregistreze performanțe financiare corespunzătoare;
să dispună de un capital soc ial vărsat de cel puțin 1000 lei, iar plățile și
încasările să aibă, prin natura activității , un caracter permanent;
să aibă o situație financiară corespunzătoare, cu o evoluție favorabilă a indicatorilor de bonitate.
Creditul se acordă printr -un cont sepa rat de împrumut (linii de credite), iar
rambursarea se face în funcție de performanțele financiare. Volumul liniei de credit în cazul
85 creditării de ansamblu a activității curente se determină în funcție de cifra de afaceri aferentă
perioadei de creditare, respectiv de durata medie de încasare a clienților. Garanțiile asigurătorii sunt ipoteca de rang I și gajul asupra activelor din patrimoniul întreprinderii. Rata dobânzii este negociabilă.
• Creditul pentru activitatea de leasing se acordă întreprinderilor c are
achiziționează utilaje, echipamente, mijloace de transport în vederea închirierii lor pe o perioadă determinată, în schimbul unei chirii stabilite în prealabil. Perioada acordării împrumutului este de 3 -5 ani, iar solicitanții trebuie să fie persoane juridice care au încheiat
cu utilizatorii un contract de leasing financiar. Acest contract este necesar să cuprindă cel puțin una din următoarele condiții:
să fie încheiat pe o perioadă lungă, care implică transferul de proprietate la sfârșitul contractului de leasing;
este încheiat pe o perioadă mai mare sau egală cu 75% din durata de funcționare a mijlocului fix;
valoarea actualizată a tuturor chiriilor este mai mare sau egală cu 90% din valoarea pe care ar trebui să o plătească utilizatorul pentru a achi ziționa activul fix, altfel decât
prin leasing.
Bunurile achiziționate precum și încasările de la cei care au luat în chirie aceste bunuri
vor constitui garanția creditului. Rambursarea creditului se face în rate trimestriale, iar rata dobânzii percepute poate fi modificată pe toată perioada de creditare.
• Creditul în valută pe termen mediu și lung se acordă numai întreprinderilor cu
activitate de export, pentru modernizarea și dezvoltarea capacităților de producție existente, pentru retehnologizarea procese lor de producție, pentru achiziționarea din import a mașinilor,
utilajelor, tehnicii de calcul, instalațiilor tehnologice, mijloacelor de transport, pentru efectuarea oricăror altor cheltuieli legate strict de realizarea și darea în exploatare a investițiilor. Acordarea creditului se face prin conturi separate de împrumut, pe baza ordinelor de plată emise de client sau prin deschidere de acreditive documentare.
Documentația necesară obținerii creditelor în valută pentru investiții trebuie să
cuprindă:
docum entația tehnico -economică aferentă obiectivului de investiții;
studiul de fezabilitate bazat pe analiza propriei activități și a perspectivelor sale (se solicită la investițiile a căror valoare depășește suma de 50.000 dolari);
proiecția surselor și a util izării acestora până la rambursarea integrală a creditelor
pentru investiții;
situația contractelor de import care fac obiectul creditului;
situația contractelor de export ale căror încasări urmează să fie cesionate în favoarea băncii;
memoriu de fundament are a creditului, din care să rezulte necesitatea, oportunitatea și
indicatorii caracteristici, precum și rezultatele economico -financiare scontate.
Creditele se acordă pentru finanțarea a cel mult 85% din valoarea proiectului de
investiții, cel puțin 15% trebuind să reprezinte aportul propriu al solicitantului. Dobânda
cerută de bancă poate fi modificată pe toată perioada de creditare.
• Creditul în valută pe termen scurt se acordă pe o perioadă de maxim 12 luni
persoanelor juridice cu activitate de export p entru finanțarea activității de aprovizionare,
producție, desfacere, prestări servicii, import -export, acoperirea decalajului temporar între
86 cheltuieli și resurse pentru investiții. Documentația necesară aprobării creditelor în valută
trebuie să cuprindă pe lângă documentele necesare acordării oricărui tip de credit și copii după contractul de import care face obiectul creditului, respectiv copii după contractele de export ale căror încasări urmează să fie cesionate în favoarea băncii drept garanție pentru creditul respectiv. Utilizarea împrumutului se poate face prin ordine de plată sau deschiderea de acreditive documentare. Rambursarea creditului se face la scadențele stabilite prin contractul de împrumut din încasările în valută realizate de beneficiar.
• Creditul pentru export se acordă dacă solicitantul are contracte externe pentru
livrări de produse la export, cu modalități de plată asigurătorii (scrisoare de garanție bancară) și încasarea valutei prin Banca Comercială Română. Acest tip de împrumut vizea ză întregul
ciclu de producție -desfacere și se acordă pentru aprovizionările necesare realizării producției
destinate exportului, pe baza documentelor ce atestă livrarea mărfurilor la export pe perioada până la încasarea contravalorii lor. Perioada de acor dare nu depășește 12 luni, cu excepția
produselor cu ciclu lung de fabricație.
Acordarea acestui tip de credit presupune respectarea următoarelor condiții:
existența contractelor de export sau a comenzilor ferme încheiate cu partenerii externi;
existența m odalităților de plată asigurătorii;
asigurarea împotriva riscului comercial de neplată pe toată perioada de creditare de către orice instituție specializată din țară;
asigurarea împotriva riscului de țară este obligatorie, cu excepția țărilor din categori a A, nominalizate de B.N.R;
încasarea valutei aferente exportului pentru care s -au acordat credite și
operațiunea de transfer a acesteia în lei să se facă prin conturile B.C.R.;
durata ciclului de producție, livrare și încasare să nu depășească 12 luni, cu
excepția creditelor pentru producția cu ciclu lung de fabricație.
Rata dobânzii percepute de bancă poate fi modificată pe întreaga perioadă de creditare,
însă este cu cinci puncte mai mică decât dobânda de bază.
Legea nr. 346 / 2004 prevede facilitarea fi nanțării întreprinderilor mici și mijlocii prin
instituirea și dezvoltarea de instrumente și scheme financiare, cum ar fi:
ajutoare financiare nerambursabile acordate întreprinzătorilor la înființarea întreprinderilor mici și mijlocii, pentru completarea c apitalului necesar inițierii
afacerii;
ajutoare financiare nerambursabile, acordate întreprinderilor mici și mijlocii pentru completarea resurselor financiare necesare acestora în vederea achiziționării de utilaje, mașini- unelte, instalații și aparate, pe baza unor
planuri fundamentate de dezvoltare și de sporire a eficienței afacerilor;
constituirea unor fonduri de garantare și a unor fonduri de investiții pentru sprijinirea întreprinderilor mici și mijlocii;
scheme de creditare cu dobândă redusă;
alte asemenea scheme și instrumente financiare.
C. Fondurile de capital de risc sunt surse de finanțare specializate î n investiții în cazul
cărora probabilitatea unui eșec este mai mare – dar cazurile de succes sunt suficiente pentru a
compensa pierderile.
87 Fondul de risc investește în capitalul firmei – de regulă ca acționar minoritar -, urmând
să își retragă această participație după o anumită perioadă (de regula 3- 5 ani). Fondul de risc
câștigă din diferența dintre valoarea participației între momentul efectuări i investiției ș i cel al
lichidării participației la capitalul firmei.
Principalele avantaje ale acestei forme de finanțare sunt:
– primirea unei infuzii de capital pe o perioadă îndelungata, timp î n care nu trebuie
plătite dobânzi (nici dividendele nu sunt o prioritate a acestui tip de fond);
– primirea unei sume care nu figurează în evidenț ele firmei ca datorii ci ca surse
financiare proprii. Prin urmare, capacitatea de îndatorare a firmei nu este afectată ;
– o dată cu banii, fondul aduce ș i specialiștii săi care vor asista întreprinzătorul la
managementul firmei;
– păstrarea controlului majoritar asupra capitalului firmei;
– existenț a unui semnal asupra viabilității firmei pe termen mediu.
Există ș i dezavantaje ale acestei forme de finanțare , cum ar fi:
– dificultatea de obținere a fondurilor (în general, î n economiile dezvoltate, se
apreciază că numai 1% din cererile de finanțare sunt aprobate);
– necesitatea de a participa cu fonduri proprii considerabile la afacere ( fondurile de risc
sunt de regulă acționari minoritari);
– implicarea unui partener extern î n managementul firmei;
– necesitatea unor eforturi suplimentare privind prezentarea regulată a situației firmei
către fondul de investiții ;
– necesitatea găsirii unei surse alternative de finanțare î n momentu l retragerii fondului
de risc și posibilitatea interpretării acestei retrageri ca un semnal negativ privind firma.
În România , fondurile de capital de risc nu sunt destinate î n special IMM- urilor, ci mai
ales firmelor mari care doresc o infuzie de capita l pentru o anumită perioadă . Evident, există
posibilitatea ca un fond de risc să dorească să fie partener și cu o firmă nou- înființată .
D. Creditele de la furnizori și clienți
Din momentul în care firma a primit bunurile/serviciile livrate de către f urnizori și
până în momentul plăț ii efective, întreprinzătorul beneficiază efectiv de un credit din partea
furnizorului. O situație asemănătoare apare în cazul î n care clienții firmei plătesc anticipat.
Evident, acest tip de finanțare reciprocă se face înt re parteneri de afaceri care prezintă
încredere unul pentru celă lalt, iar sumele care se vehiculează nu sunt foarte mari, dar sunt
suficiente pentru a optimiza fluxul de numerar al unei firme pentru o perioadă scurtă de timp.
Este in interesul firmei să p relungească perioada de plată a furnizorilor și, în același
timp, să își încaseze cât mai repede creanțele. Aceasta "optimizare" nu trebuie totuși să afecteze relațiile de afaceri ale firmei.
Acumularea unor datorii excesive între parteneri poate duce la b locaje financiare.
Cunoașterea metodelor alternative de plată și negocierea avantajoasă a contractelor sub acest aspect se pot dovedi extrem de utile în managementul firmei.
E. Investitorii privați (Business Angels) sunt persoane fizice care dețin resurse financiare și
experiență în administrarea unei afaceri. Î n schimbul infuziei de capital și cunoștințe pe care o
oferă, Business Angelul solicită cedarea unei pă rți din acț iuni. Un Business Angel nu cere
88 nicio garanț ie pentru sumele of erite, spre deosebire de o bancă sau de alte tipuri de finanțare
și, în plus, acesta vine și cu experiență în elaborarea strategiei și experiență managerial ă.
F. Fondurile nerambursabile ca soluție de finanțare reprezintă o oportunitate extraordinară
în momentul de față în Ro mânia. Au fost alocate pentru țara noastră în jur de 28 -30 de
milioane de euro bani europeni, bani ce au trebuit cheltuiți în perioada 2007- 2013.
G. Bootstrapping este acea modalitate de a asigura sursele de finanțare ale unei afaceri fără a
apela la resu rse externe, ci doar făcând economii și folosind cât mai eficient resursele proprii,
atât monetare, cât și orice alte resurse proprii.
Câteva recomandări pentru un bootstrapping eficient ar fi:
– utilizarea locuinței proprii sau un birou virtual pentru der ularea afacerilor;
– apelarea la schimburi de tip barter pentru a obține resurse/materiale/echipamente/servicii etc.
necesare derulării activității;
– investirea în funcționalitate, în resurse productive. Mulț i antreprenori au tendința de a face
investiț ii neproductive: o ma șină mai performant ă, mobilier de birou frumos, echipamente de
birou costisitoare, etc. Când este posibil ar trebui achiziționate echipamente la mâna a doua
(second -hand) sau ar trebui închiriate și, de ce nu, chiar împrumutate.
– utilizarea de voluntari sau elevi/studenți în practică;
– utilizarea Internetului pentru reducerea costurilor (pentru promovare sau achiziții, informare,
diverse soluții gratuite etc.);
– negocierea unor termene de plată cât mai lungi cu furnizorii;
– negociere a unor termene de plată cât mai scurte cu clienții;
– promovarea afacerii din gură în gură pentru că aceasta generează mai multă încredere și un
grad de atașament mai mare;
– lansarea produsului/serviciului pe piață cât mai repede. Mulți antreprenori amână momentul
lansării produsului/serviciului pentru că încă nu este perfect. Lansarea rapidă a produsului pe
piață oferă două avantaje: se încasează bani de pe urma vânzării lui și se obține și reacția
pieței;
– concentrarea pe cash -flow și nu pe profitabilit ate.
H. Multifinanțare (crowdfunding) prin această modalitate de finanțare un antreprenor /o
companie cere bani de la un n umăr câ t mai mare de persoane fizice sau firme pentru
realizarea unui proiect bine definit. Există o serie de platforme specializate p e internet care
facilitează straângerea fondurilor de la cât mai mulți potențiali investitori. Investitorii primesc părți sociale / acț iuni în companie în schimbul investiției, sau dobândă, în cazul în care oferă
un împrumut firmei dezvoltatoare de proiect.
I. Factoring -ul se referă la cumpărarea de către un institut de factoring (factor) de la clientul
său (întreprindere furnizoare) a creanțelor acestuia față de alte întreprinderi (beneficiar) cărora
le-a livrat mărfuri sau servicii. Firma care recurge la factoring obține în acest fel, contra unui
comision perceput de factor, în timp scurt, sumele de bani pentru produsele livrate cu termen
de plată îndepărtat, elimină riscul de neplată (care trece asupra factorului) și costurile
gestionării creanțelor (sum ele ce trebuie încasate de la clienți). Finanțarea se realizează prin
accelerarea circulației capitalului .
89 10.2. Factorii care determină alegerea formei de împrumut adecvate
Cea mai potrivită formă de împrumut va fi determinată de o serie de factori:
● scopul pentru care fondurile sunt necesare , de exemplu, dacă este vorba de majorarea
capitalului circulant, sau de achiziționarea un vehicul sau unor echipamente. În primul caz, ar
fi potrivit un împrumut pe termen mediu, în timp ce pentru vehicule sau inst alații și
echipamente, leasing -ul sau închirierea sunt mai potrivite.
● dimensiunea împrumutului . Majoritatea bancherilor vor împrumuta numai în condiții
sigure. O garanție personală pot fi adecvată pentru o sumă de câteva mii de Euro, dar pentru o
sumă ma i substanțială a creditului va fi necesară garantarea cu proprietatea. Împrumutarea
unor sume mici poate fi destul de costisitoare de oarece nivelul ratei dobânzii tinde să scadă pe
măsură ce mărimea împrumutului crește și, cu mici împrumuturi, stabilit ini țial taxele de
înființare a forma o proporție mai mare din costul total.
● perioada de rambursare. Împrumutul pe termen scurt tinde să implice rate mai ridicate ale
dobânzilor, nivelu l acestora scăzând când perioada împrumutului este mai lungă.
● accesibil itatea rambursărilor . Întrebarea crucială atunci când se evaluează opțiunile de
finanțare este "Poate afacerea să- și permite să facă plățile regulate necesare ținând cont de
nivelul actual sau preconizat al profitului?" Dacă nu, trebuie să punem la îndoial ă viabilitatea
afacerii: "Merită să fie continuată?" Dacă da, trebuie să discutăm necesitatea împrumutului:
"Am într- adevăr nevoie de o mașină nouă, sau va mai funcționa încă un an?" Apoi, trebuie să
analizăm alternativele de finanțare: Pot găsi un alt creditor, care să accepte rambursări mai
mici pe o perioadă mai lungă de timp?"
● existența unei garanții . Bancherii vor împrumuta rareori valoarea integrală capitalului,
disponibilitatea împrumutului poate fi limitată de capitalurile proprii sau valoarea rez iduală a
bunurilor față care vor constitui garanția.
Întrebări cheie, de verificare :
• Care sunt principalele surse de finanțare a unei afaceri ?
• Prezentați, pe scurt, factorii care determină alegerea formei de împrumut adecvate
Bibliografie:
Borza A, Mitra C., Bordean, O., Mureșan A., Supuran, R., Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici și mijlocii. Concepte și studii de caz, Editura Risporint, Cluj-
Napoca, p. 223- 241
90
Bibliografia obligatorie
1. Borza A ., Managementul întreprinderilor mici și mij locii, Concepte și studii de caz , Presa
Universitară Clujeană, Cluj -Napoca, 2002
2. Kotler Ph ., Managementul marketingului , Editura Teora, București ,1997
3. Nicolescu O ., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii , Editura Economică ,
București 2001.
4. Patriche D ., Tratat de economia comerțului , Editura Eficient, București 1998
5. Pop I. , Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Note de curs (server, secțiunea
cursuri), 2008 6. Stokes D., Managementul micilor afaceri , Editura Casa Cărții de Știință, Cluj -Napoca,
2001. 7 *** CARTA ALBĂ a IMM- urilor din România – 2011,Editura Olimp, București , 2011
Bibliografia suplimentară sau recomandată ca lectură opțională
1. Allen, J., Ghidul întreprinzătorului particular , Editura Tehnică, București, 1997.
2. Bateman, M., Small enteprise development,Policy în the transition economies of CEC :
Progress using wrong models , Wolverhampton, 1998.
3. Borza A., Managementul strategic și planificarea firmei , Editura Risoprint Cluj- Napoca,
1997.
4. Cook K, Planificarea strateg ică pentru întreprinderi mici , Editura Teora, București, 1998.
5. Crăciun L., Managementul strategic al întreprinderilor mici și mijlocii , Colecția
naționala, București, 2001.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Suport Zi Aio 2018 [612122] (ID: 612122)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.