Specializarea: ECONOMIA COMREȚULUI, TURISMULUI ȘI SERVICIILOR [612027]

UNIVERSITATEA ,,ALEXANDRU IOAN CUZA”, IAȘI
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR,
Specializarea: ECONOMIA COMREȚULUI, TURISMULUI ȘI SERVICIILOR

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator ști ințific Absolvent: [anonimizat]. univ. dr. : Gina Butnaru Diana Vrabie

Bălți, 2018

UNIVERSITATEA ,,ALEXANDRU IOAN CUZA”, IAȘI
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR,
Specializarea: ECONOMIA COMREȚULUI, TURISMULUI ȘI SERVICIILOR

Aspecte privind conducerea și
organizarea unei agenții de turism

Coordonator ști ințific Absolvent: [anonimizat]. univ. dr. : Gina Butnaru Diana Vrabie

Bălți, 2018

Cuprins

Introducere ………………………………………………………………………………. …….5 -6
Capitolul I. Managementul și conducerea modern ă prin intermediul funcțiilor
managerial e………………………………………………………………………………….. ………………………….7 -21
1.1 Conceptul de conducere, caracteristicile și stilurile de conducere ……… …………………………7 -10
1.2 Metode general e utilizate în procesul de conducere ………………………. …………………………11 -13
1.3 Funcțiile managementului într -o organizație prestatoare de servicii ……………………………14 -16
1.4 Funcția de organiz are – principiile și importanța acesteia ………………. …………………………17 -18
1.5 Stadiul actual al cunoașterii temei ……………………………………………. ………………………….. ..19-21
Capitolul II. Conducerea și organizarea agențiilor de turism ………………………………….. ..22-31
2.1 Aspecte privind conducerea unei agenții de turism ………………………………………………. ….22-23
2.2 Organizarea activității în cadrul agențiilor de turism ……………………………………… ……… …23-25
2.3 Documentația necesară pentru derularea activității unei agenții de turism. Brevetul de
turism ……………………………………………………………………………………… …………………………26 -27
2.4 Personalu l în cadrul agențiilor de turism. Organigrama. ………………… …………………………28 -31
Capitolul III. Prezentarea generală a agenției ……………………………….. …………………………32 -38
3.1 Scurt istoric ………………. ………………………………………………………………….. …………………………32
3.2 Evoluția principalilor indicatori e conomico -financiari…………………… …………………………33 -35
3.3 Relații cu mediul extern ……………………………………………………………… …………………………36 -37
3.4 Structura organizatorică. Organigrama ……………………………………………… …………………………38
Capitolul IV. Cercetarea indivi duală asupra modalităților de conducere și organizare a
activității din cadrul agenției de turism Titea Tur …………………………… …………………………39 -48
4.1 Realizarea interviului cu privire la conducerea și organizarea agenției ……… …………………39 -43
4.2 Întocmirea fișei de observa ție…………………………………………………………………………………4 4-45
4.3 Portretul managerului ideal …………………………………………………………….. …………………. ….46 -48
Concluzii …………………………………………………………………………………………………………….. …..49-52
Bibliografie …………………………………………………………… ……………… ………………………….. …….53-54
Anexe………………………………………………………………………………………………………… …………. ..55-57

Lista figurilor și a tabelelor
Lista figurilor:
Figura 1.1 : Trăsăturile unui lider …………………………………………………………………………..………8
Figura 1.2: Funcțiile managementului …………………………………………………………………………………………..14
Figura 1.3 : Importanța funcției de organizare ……………………………………………………………..……18
Figura 1.4: Obiectivele cercetării …………………………………………………………………………….……20
Figura 1.5: Metodologia cercetării …………………………………………………………………………….….21
Figura 2.1:. Birourile importante ale unei agenții d e turism …………………………………………………………….23
Figura 2.2:. Structura organizatorică a unei agenții de turism de dimensiuni mici ……………………………..30
Figura 2.3: Structura organizatorică a unei agenții de t urism de dimensiuni mari ……………………………..31
Figura 3.1 : Situația idicatorilor economico -financiari în anul 2015 …………………………………………33
Figura 3.2 : Situația idicatorilor economico -financiari în anul 2016 …………………………………………34
Figura 3.3 : Sit uația idicatorilor e conomico -financiari în anul 2017…………………………………………34
Figura 3.4: Diferențele indicatorilor economico – financiari pe perioada celor 3 ani ………………………35
Figura 3.5: Structura organizatorică a agenției de turism ……………………………………………………..38
Figu ra 4.1: Portretul managerului ideal ………………………………………………………………………………………..47
Figura 4.2: Portretul managerului ideal al unei agenții de turism ……………………………………………. ………48
Lista tabelelor:
Tabelul 1.1 : Metode noi de conducere ……………………………………………………………………………..13
Tabelul 2.1 : Dinamica evoluțiilor manageriale și profesionalizarea managementului ……………. ………….22
Tabelul 2.2: Birourile importante ale unei agenții de turism ………………………………………………… ..23
Tabelul 2.3: Birourile auxiliare ale unei agenții de turism ……………………………………………………..25
Tabelul 2.4 : Informații necesare pentru fiecare localitate ………….. ……………………………………………………26
Tabelul 2.5 : Atribuțiile personalului de execuție …………………………………………………………………………… .29
Tabelul 3.1: Indicatorii economico -financiari ai agen ției Titea Tur …………………………… .….33
Tabelul 3.2: Indicatori specifici agenției de turism ……………………………………………………………. ..35
Tabelul 3.3: Concurența agenției de turism ………………………………………………………………………37
Tabelul 4.1 : Fișa de observație asupra comportamentul directorului ……………….. …………………………. ….44
Tabelul 4.2 : Fișa de observație privind organizarea agenției de turism Titea Tur …………………………… ..45
Tabelul 4.3 : Evoluția caracteristicilor unui manager ideal ………………………….. ……………………………. …..46

5
Introducere
Turismul, prin diversitatea formeler sale a cunos cut o dezvoltare și o amploare accentuată în
ultimele decenii , astfel încît la începutul secolului XXI este considerat ca unul dintre cele ma i
dinamice domenii ale civilizaț iei actuale. Argumentul principal îl reprezintă permanenta
transformare, ca urmare a adaptă rii fenomenului turistic la cerinț ele eco nomice mondiale de
globalizare și dezvoltare durabilă a sectorului serviciilor.
O dată cu dezvolt area turismului, a luat amploare și înființarea unor structuri prestatoare de
servicii turistice precum hotele, restaurante, agenții de turism , care-și expun oferta turistică în mod
direct asupra consumatorilor. Existența acestor structuri de servicii turi stice se datorează
managementului și capacității celui care se află în frunte de a conduce și de a organiza întreaga
activitate a acestora. Pentru ca afacerea să aibă succes, să -și îndeplinească toate obiectivele, să se
bucure de notorietate pe piața servi ciilor este nevoie ca managerul să fie unul competent și
profesionist.
Așadar, dezvoltarea fară precedent a industriei turistice a impus perfecț ionarea activității
manageriale a intreprinderilor de turism în vederea realizării de produse turistice care să satisfacă
în cît mai mare măsură necesitățile si dorințele turiștil or.
Astfel, actualitatea temei de cercetare se datorează faptului că turismul este în continuă
dezvoltare și creștere, iar agențiile de turism trebuie să țină pasul acestuia, satisfă cînd toate nevoile
și cerințele clienților. Implementarea unui management corect și a unui manager competent ar fi
soluția potrivită pentru simbioza celor două elemente.
Am ales tema în cauză: Aspecte privind conducerea și organizarea unei agenției de t urism ,
deoarece prezint un interes enorm asupra domeniul turismului și aș vrea ca în viitor să -mi dezvolt
o afacere în acest orizont legat de înființarea unei agenției de turism. Consider că turismul
influențează considerabil economia unei țări, unele chia r își duc existența pe baza turismului, dar
pentru a avea o economie prosperă bazată pe turism, trebuie să știm cum să combinăm 3 factori:
turismul, agențiile de turism și turistul.
Mi-am propus spre studiere și cercetare cel de -al doilea factor: agenți ile de turism , vreau să
menționez că scopul cercetării respective este de a identifica toate aspectele cu privire la
conducerea și organizarea unei agenții de turism.
Iar pentru a atinge scopul de mai sus mi -am propus o serie de obiective precum:
1. Studier ea elementelor privind procesul de conducere și de organizare a unei agenții de
turism.
2. Cercetarea procesului de conducere a agenției de turism Titea Tur ;
3. Identificarea principalelor elemente cu privire la organizarea agenției de turism Titea Tur ;
4. Identif icarea responsabilităților managerului agenției de turism;
5. Realizarea portretului managerului ideal.
Țin să menționez că pentru realizarea acestei cercetări s -a apelat la analiză, sinteză și nu în
ultimul rînd la efectuarea unui interviu cu managerul ag enției de turism Titea Tur. Prin intermediul
interviului s -au căutat răspuns la următoarele întrebări:
1. Cine poate deveni manager;
2. Ce calități trebuie să ai ca să devii un manager;
3. Cît de greu e să conduci o agenție de turism;
4. Care sunt obstacolele întîlnit e în această funcție;
5. Cum se rezolvă conflictele și problemele apărute (cu personalul/ cu clienții);
6. Cum are loc organizarea activitățiilor în cadrul agenției de turism;
7. Cum se procedează în situații excepționale;

6
8. Ce strategii trebuie utilizate pentru o co nducere eficientă;
9. Cum motivăm personalul;
10. Cum se obține brevetul de turism;
Realizarea interviului mi -a permis să îmi actualizez cunoștințele cu privire la conducerea și
organizarea unei agenții de turism. De asemenea prin acest interviu am putut obți ne răspunsuri la
toate întrebările pe care le -am prezentat anterior, fapt care mi -a aprofundat orizontul de gîndire și
de cunoaștere. Astfel, interviu l dat ma ajutat să identific toate elementele cu privire la cum se
conduce și cum se organizează o agenție de turism . Toate informațiile îmi vor fi benefice în viitorul
apropiat în cazul în care o să doresc să -mi înființez o agenție de turism.
Tot prin intermediul cercetării și anume prin efectuarea fișelor de observație am putut identifica
elementele cu pr ivire la comportamentul managerului agenției de turism și cu privire la
organizarea activităților din cadrul agenției de turism Titea Tur.
Am realizat că o agenție de turism trebuie să fie organizată în așa fel, încît să asigure
comoditatea și securita tea angajaților. Agenția Titea Tur, fiind o entitate mică, cu un număr de
personal redus, 4 la număr, nu este organizată pe compartimente, fapt care rezultă însăși din
dimnsiunea sa. Astfel, organizarea, conducerea, coordonarea și controlul personalului es te realizat
cu ușurință de către managerul acesteia.
Un alt aspect importat din realizarea cercetării este portretul mangerului ideal, identificat prin
prisma răspunsurilor la interviu de către managerul agenției de turism Titea Tur, dar și prin
interme diul accepțiunilor mele proprii.
S-a constatat că un manger ideal trebuie să fie capabil să -și asume riscurile, fie că vorbim despre
o investiție în utilaje sau fie că vorbim despre conceperea și lansarea unui nou produs sau serviciu
pe piață. Iar în s ituațiile în care în cadrul activității sale, managerul întîlnește probleme de orice
gen nu ar fi, acesta trebuie să cunoască modalitățile de rezolvare ale acestora într -un timp rapid și
în așa fel încît nimeni să nu depisteze că problema dată ar fi exista t vre-o dată.
Au fost identificate careva aspecte defenitorii pentru managerul unui agenții de turism. Astfel,
managerul ideal al unei agenții de turism trebuie să cunoască foarte bine oferta turistică (ceea ce
ar putea oferi agenția), iar aici mă refer la destinații turistice, zone geografice interesante, obiective
turistice, infrastructură, gastronomiă, structuri de cazare, etc. De asemenea managerul ideal ar
trebui să poată să combine toate elementele prezentate anterior pentru a crea pachete turistic e în
funcție de preferințele și nevoile clienților.
În final țin să menționez că prin intermediul acestei lucrări au fost studiate, cercetate și ilustrate
cele mai importante aspecte cu privire la conducerea și organizarea unei agenții de turism. Pot
afirma cu încredere că toate obiectivele propuse la începutul lucrăii au fost atinse spre finalul
acesteia, iar toate întrebările și neclaritățile au primut un răspuns clar și lucid.

7
Capitolul I. Managementul și conducerea modernă prin int ermediul funcțiilor
manageriale

1.1 Conceptul de conducere, caracteristicile și stilurile de conducere
Conducerea este un proces complex și dinamic care a fost d efinit în foarte multe moduri, de
către foarte mulți oameni ai științei. Ast fel, există o serie de stud ii, teorii, concepte și modele cu
privire la aspectul de conducere.
Dacă ar fi să definim conceptul de co nducere, atunci definiția acestu ia ar suna în felul următor:
capacitatea unei persoane sau a unei organizații de a coordona și de a influența comp ortamentul
celorlați membri ai organizației cu scopul de îndeplinire a obictivelor și sarcini lor propuse. 1
După E. Tanne nbaum, J. Wechsler, F. Massarik: Conducerea este influența
interpersonală exercitată într -o situație definită și dirijată, grație p roceselor de comunicare, spre
atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate .2 Această definiție tinde să păstreze conducerea
în cadrul fenomene lor de influență socială, dar are și rolul de a preciza instrumentul prin
intermediul căruia se realizează i nfluența, și anume comunicarea.
În accepțiunea lui Cole: Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup, prin care o
persoană reușește să -i determine, prin influență, pe ceilalți membri ai grupului să se angajeze de
bunăvoie în realizarea sarcinil or sau scopurilor grupului, de -a lungul unei anumite perioade de
timp și într -un context organizațional particular .3
Chiar dacă conducerea a fost conceptualizată într -o multitudine de moduri, următoarele
accepțiuni pot fi considerate drept centrale ale acestui fenomen : 4
a) Conducerea ca un proces – denotă ideea că conducerea este un eveniment tranzacțional
între conducător și subordonații acestuia. Acest proces implică faptul că un lider afectează
și este afectat de adepți i săi. De unde reiese că conducere a nu este un eveniment liniar,
unic, ci mai degrabă un eveniment interactiv.

b) Conducerea implică influență – este preocupată de modul în care liderul afectează adepții.
Influența este condiția sine qua non a conducerii, iar fără influență, conducerea nu ar există.

c) Conducerea decurge în grupuri – grupurile reprezintă contextul în care are loc procesul
conducerii, iar la rîndul ei conducerea implică influențarea unui grup de indivizi care au
scopuri și obiective comune. De aici rezltă că conducerea este proc esul prin care un individ
influențează un grup de persoane în scopul atingerii unor obiective comune.

d) Conducerea presupune obiective comune – liderii și subordonații au aceleași scopuri, iar
atenția acestora la scopurile și obiectivele comune, conferă cond ucerii un aspect etic,
subliniind necesitatea conducătorilor de a atinge și realiza obiectivele propuse.

1 Gabr iela Stănciulescu (2013), Tehnica operațiunilor de turism intern și international , Editura C.H.Beck, București
2 Robert Tannenbaum, Irving R. Weschler, Fred Massarik(1961), Leadership and Organization. A behavioral since
approach , McGraw -Hill Book Co
3 G.A. Cole (2000), Strategic Management: Theory and Practice , Continuuam
4 Peter G. North ouse(2016), Leadership, Theory and practice , Sage
file:///E:/Documente/Anul%203/Teza%20de%20licență/cărți/20160324050750leadership_theory_and_practice_7th_
__peter_g._northo use.pdf

8
Așadar, prin intermediul figurii de mai jos o să vă prezint trăsăturile pe care trebuie să le
stăpînească un lider pentru realizarea activități i de conducere : 5
(Figura 1.1 : Trăsăturile unui lider)
Pe lîngă toate aceste caracteristici identificate de John Adair, după părerea mea mai există și
alte caracteristici care ar defi ni un lider, precum:
– asumarea riscurilor;
– inovație și creativi tate;
– capacitatea de a rezolva probleme și conflicte;
– aptitudini de comunicare ;
– abilita tea de a intui și previziona .
În cele ce urmează vreau să subliniez niște aspect e cu privire la influența liderilor într -o
organiz ație. Astfel după cum se afirmă î n următoarea lucrare, managerii sau conducătorii pot
influența anumite aspect într -o organizație, precum :6
– Interpretarea evenimentelor externe de către membri ;
– Stabilirea obiectivelor și strategiilor de urmat ;
– Motivarea angajaț ilor pentru atingerea obiective lor;
– Încrederea reciprocă și cooperarea între membri;
– Organizarea și coordonarea activităților;
– Alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
– Dezvoltarea abilităților subordonaților ;
– Înrolarea sprijinului și a cooperării din partea celor din afara entității.
În dependență cu trăsăturile identificate și prezentate mai anterior deosebim cîteva stiluri de
conducere impuse în teoria managerială și apli cate în cadrul organizațiilor.
Astfel, primele încercări de studii experimentale asupr a stilurilor de co nducere aparțin lui K.
Lewin care în lucrarea „Psychologie dynamique -les relations humai nes” a identificat trei stiluri,
respectiv: autoritar sau autocratic, d emocratic și „laissez -faire” . 7

5 John Adair (2004), The John Adair Handbook of Management and Leadership , Thorogood, London
6 Universitas Narotama, Introduction: The Nature of Leadership , chapter 1,
http://ebooks.narotama.ac.id/files/Leadership%20in%20Organization%20(7th%20Edit ion)/Chapter%201%20%20In
troduction;%20The%20Nature%20of%20Leadership.pdf
7 Russu C. (1993), Management , Editura Expert, București
Influența asupra
grupurilor
•capabil să
genereze dorința
unui grup de a
realiza și a atinge
scopurile și
obiectivele
propuse
Capacitatea de a da
ordine, a comanda
•să decidă asupra
unui curs de
acțiunii, rapid,
așa cum cere
situația, cu plină
fermitate
Capabil de a lua
hotărîri
•apt să organizeze
resursele și
informațiile
disponibile într –
un sistem
sistematic pentru
obține rezultate
eficiente
Asumarea
responsabilităților
•să demonstreze
un efort constant
combinat cu un
grad de
fiabilitate, pentru
a finaliza o
sarcină, sau a
realiza un
obiectiv

9
1. Stilul autoritar/autocratic:
– Pune accent pe a utoritatea formală, personalul unităț ii fiind vă zut doar ca executant, dreptul
de decizie și contro l îl are numai managerul ;
– Atunci când se confruntă cu necesitatea de lua o decizie, un lider autocratic este unul care
ar veni cu o soluție pentru întreg grupul, pe cont propriu ; 8
– Întreaga activitate de management este bazată pe sarcini, astfel încît subordonaților nu li se
explică obiectivele generale ci doar li se cere executarea intocmai a hotararilor luate;
– Poate duce la insatisfacti e la nivelul subordona ților, ba mai mult poate genera rezultate
negative î n activitate precum : randament scăzut, parăsirea organizaț iei.

2. Stilul democratic:
– Liderii democratici au o abordare relaxată, dar totodată menținută sub control, în ceea ce
privește conducere a unui grup ; 9
– Se caracterizeaz ă prin faptul că managerii au încredere mare în subordonații lor;
– Capacitatea creativă a subordonaților este apreciată și stimulată ;
– Se încurajează participarea subordonaț ilor și la luarea deciziilor, nu numai la indeplinirea
sarcinil or;
– Exercitarea acestui stil de conducere asigură satisfacție mare în muncă și contribuie la
creșterea interesului subordonaților pentru realizarea sarcinilor și îndeplinirea obiectivelor.

3. Stilul „laissez -faire” :
– Se caracterizează prin lipsă totală de participare în cadrul activităților a managerilor , grupul
fiind lăsat să se organizeze singur;
– Acest tip de lideri oferă puține îndrumări atunci cînd vine vorba de rezolvarea unei
probleme, astfel încît permit membrilor grupului să vină cu ideiile lor propr ii; 10
– De cele mai dese dezordinea si anarhia sunt rezultatele practicării unui asemenea stil .
Putem accentua faptul că stilul de management este determinat de acțiunea următorilor factori: 11
– autoritarismul , exprimat prin gradul de concentrare a puterii d e către managerii, de modul
de luare a deciziilor;
– directivitatea , care constă în natura sugestiilor pe care managerii le dau subordonaților pe
parcursul desfășurării activității ;
– relația dintre manageri și subordonați , în funcție de care se precizează str uctura socio –
afectivă a grupului;
– orientarea managerului în raport cu problema subordonaților, prin prisma priorității care
se acordă problemelor organizației în raport cu intereseșe subordonaților ;
– metodele și tehnicile de management utilizate.
Așadar , stilul de conducere reunește î ntr-un ansamblu dinamic totalitatea trăsăturilor și
particularităților psihice și psiho -sociale ale manager ilor și comportamentul acestora în exercitarea
conducerii unui grup de persoane.

8 Dessler G., Starke F. A. (2004), Management: Principles and practices for tomorrow’s leaders (2nd ed.) , Ontario:
Pearson Ed ucation Canada Inc., Toronto
9 Graham J.(1997), Outdoor leadership: Technique, common sense and self confidence , WA: The Mountaineers,
Seattle
10 Glaser B., Strauss A. L. (1967), The discovery of grounded theory: Strategies for qualitative research , Chicago :
Aldine
11 Eugen Burduș, Gheorghiță Căprărescu (1999 ), Fundamentele managementului organizației , Editura Economică,
București

10
Totodată este de afirmat că în pr actica firmelor se întîlnesc foarte rar tipuri de conducători și
stiluri de management într -o formă absolut pură, de obicei există mai multe combinații în funcție
de condițiile din firmă și de personalitatea managerilor.
Dacă mai sus am indentificat s tiluri de management la general, atunci în continuare vă propun
o clasifica re a celor mai iscusiți lideri în turism , astfel distingem următoarele categorii: 12
1. Creatorii de industrii sunt cei care realizează un produs/ser vicu diferențiat și o organiz ație
dedicată, pe care apoi se creează o industrie;
– Exemple pot fi: Ray Kroc și McDonalds, pentru fast -food, Herb Keleher și Southwest
Airlines , pentru zborul low -cost, sau Disney, pentru parcul tematic;
– Chiar dacă ei nu au avut prima idee rămîn totuși aso ciați cu mișcarea decisivă pentru
formarea industriei;

2. Creatorii de ,,imperii ” sunt cei care au dezvoltat superorganizații în industrii mature,
influențîndu -le structura sau produsele :
– Organizațiile urmează strategii de concentrare, integrare verticală sau diversificare;
– John Marriott sau Conrad Hilton au creat organizații cu un număr de sute de centre
operaționale în zeci de țări, utilizînd mii sau zeci de mii de angajați.

3. Creatorii de destinații turistice sunt cei care ,,pun un loc pe harta turismului”, național sau
interna țional, prin crearea unei stațiuni, idei, hotel, produse, etc.

4. Creatorii de concepte/produse sunt cei care inventează, reinventează sau exploatează un
produs legat într -un fel oarecare de turism;
– Numărul conceptelor, ideilor sau produs elor este mare, ca și cel al ,,inventatorilor ”;
– Richard Branson este conside rat inventatorul turismului spaț ial.

5. Realizatorii ,,recentrărilor organizaționale ” sunt cei care reușesc să transforme o
organizație de mari dimensiuni.

12 Bogdan Băcanu (2009), Management strategic în turism, Concepte și studii de caz , Polirom, Iași

11
1.2 Metode generale utilizate în procesul de conducere
Activitățile sfer ei serviciilor sunt cu siguranță îndreptate tot mai mult către exterior, atît către
client/consumator, cît și spre celelalte componente ale mediului economic în cadrul cărora
întreprinderea își delurează activitatea .
Astfel, este de menționat că în cadrul conducerii intreprinderilor se constată o remarcabilă
orientare spre utilizarea unor metode și tehnici operaț ionale, care dau posibilitatea î nlocuirii
conducerii descriptivo -empirice cu metode normative și științifice.
După cum afirmă Radu Emilian : Prin metodă de conducere înțelegem maniera în care
managerii, cu ajutorul unui co mplex coerent de instrumente, îș i exercită influența asupra
factorilor de care dispune în scopul folosirii lor raționale, în efortul de atingere a obiectivelor
prestabilite .13
O altă accepțiune a metodelor și tehnicilor de conducere este conturată de către Puiu Nistoreanu,
care afirmă că: Metodele și tehnicile generale de conducere, vizează întreg ansam blul procesului
de cond ucere sau chiar mai multe funcții ale acestuia , care se pot aplica în to ate domeniile de
activitate, atî t la nivelul întrepri nderii cî t și al subdiviziunilor acestora. Din rî ndul acestora
amintim: diagnosticarea, dele garea, ședința, tabloul de bord. 14
În cele ce urmează, vom ilustra unele dintre cele mai utilizate metode de conducere la timpul
actual:
Conducerea prin obiective:
Acest tip de conducere reprezintă unul dintre cele mai utilizate sisteme, fiind conceput și aplicat
în SUA, în perioada postbelică, iar a poi fiind răspândit cu rapiditate și în țările Europei vestice
prin contribuția firmelor de consultanță în management. Este de menționat faptul că în anii ’60 –
’70 acest sistem devine ultrapopular , fiind foarte des apl icat într -o manieră simplistă.
Astfel, conducerea prin obiective reprezintă: un sistem de conducere bazat pe determin area
riguroasă a obiectivelor pî nă la nivelul executanților, care participă nemijlocit la sta bilirea lor și
pe corelarea strî nsă a recompenselor și respectiv a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor
prestabilite.15
Trăsăturile și caracteristicile conducerii prin obiective:
– stabilirea obiectivelor are loc în comun, de către toți participanții care sunt implicați în
realizarea lor;
– defineș te și un sistem de control – unități de măsură și limite, care oferă conducerii
posibilitatea de a verifica gradul de realizare a obiectivelor propuse;
– urmărește o amplă corelare a recompenselor și desigur și a sancțiunilor, cu gradul de
realizare a obiecti velor prestabilite;
– procesul de conducere este orientat spre viitor și spre perfecționare a activităților.

13 Radu Emilian (2004), Fund amentele managementului firmei , Editura ASE, București
14 Puiu Nistoreanu (2005), Management în turism , Editura ASE, București
15 Ion Verboncu, Ovidiu Nicolescu (2007), Managementul organizației , Editura Economică, București

12
Conducerea prin produs :
Unica cale de satisfcere a nevoilor oamenilor, este realizarea unui astfel de produs sau serviciu
care să răspundă simul tan și la cel mai înalt nivel tuturor nevoilor ace stora, dar totodată aducînd
profit producătorilor și intermediarilor.
Astfel, metoda conducerii prin produs își are originea în încercarea satisfacerii trebuințelor
consumatorilor, pe de o parte, și dor ința prestatorilor de servicii, pe de altă par te, de a realiza o
activitate cî t mai eficientă/rentabilă. Drept urmare acest tip de management se bazează pe
organizarea pieței pe segmente omogene din punct de vedere al necesităților ce trebuiesc
împlinite .16
Trăsăturile esențiale conducerii prin produs:
– tridimensionalitatea legăturilor ;
– definirea strategiei întreprinderii și punerea ei de acord cu dinamismul producției și pieței;
– apariția politicii de produs care constă în: determinarea genului, calității, cantității și
prețului produsului .
Pentru evidențierea importanței acestei metode de conducere, o să prezentăm cîteva dintre
avantajele acesteia:
1. Creșterea unor condiții superioare pentru d esfacerea produselor și creșterea profitului pe
produs ;
2. Accentua rea dimensiunii previzionale a conducerii activităților de producție, ca urmare a
fundamentării lor pe temeinice strategii de fabricare și promovare a produselor ; 17
3. Efectuare a unei coordonări mai eficiente între compartimente ;
4. Crearea condițiilor și posibili tăților pentru orientarea managementului societății
comerciale spre înnoirea și adaptarea produselor la cerințele consumatorilor;
Conducerea prin rezultate :
Această metodă constă în faptul că fiecare manager , indiferent de nivelul ierarhic al acestuia, are
responsabilitatea de a obține rezultatele fixate compartimentului pe care îl conduce .
Conducerea prin rezultate se poate define drept ,, un mod organizat de obținere a unor rezultate,
ca urmare a desfășurării și evaluării activității conducătorilor, în procesul de realizare a unor
obiective . “ 18
În comparație cu metoda conducerii prin obiective, metoda conducerii prin rezultate pune
accentual doar pe rezultatul final.
Trăsăturile prin care această metodă se individulizează sunt:
– reultatele ce sun t așteptate de la un compartiment se stabilesc în așa f el încît să fie în
concordanță atît cu obiectivele generale ale intreprinderii, cît și cu resursele disponibile
ale acesteia; 19
– colectivul trebuie să aibă un număr de sarcini în mod egal, pentru ca ef ortul să fie uniform
reparti zat;

16 Vasile Mercioiu, Constantin A . Bob, Mariana Drăgușin ( 1998), Management comercial , Editura Economică,
București
17 Puiu Nistoreanu (2005), Management în turism , Editura ASE, București
18 Radu Emilian (2004), Fundamentele managementului firmei , Editura ASE, București
19 Costache Ru su, P anaite Nica (1999), Managementul resurselor umane , Editura Economică, București

13
– remune rarea personalului trebuie să se re alizeze în conformi tate cu gradul de îndeplinire
a sarcinilor, simultan, de către întreg colectivul și de către fiecare membru în parte .
Conducerea prin excepții:
Creștere și diver sificarea întreprinderilor moderne a atras după sine sisteme de conducere
similare care au condus la sporirea cheltuielilor indirecte. Pentru evitarea și rezolvarea acestor
probleme au fost concepute sisteme și metode de conducere care abordează selectiv problemele,
în vederea raționalizării la maximum a resurselor.
Așadar, conducerea prin excepții ,,este un sistem simplificat de conducere bazat pe vehicularea
ascendentă a informațiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranță stabilite și pe
concentrarea celor mai buni conducători și specialiști în zonele decizionale și operaționale cheie
pentru competitivitatea întreprinderii. ’’20
Conducerea prin excepții se caracterizează prin:
– consideră procesul de conducere ca fiind un proces distinct ;
– autoritatea decizională este precis delimitată, iar fiecărui conducător i se stabilesc valorile
abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii și cele pentru care este împuternicit să
anunțe conducătorul ierarhic superior; 21
– drept scop principal al metodei, este de a simplifica procesul conducerii ;
– procedurile metodei sesizează și raportează abaterile, nu în mod programat, ci atunci
doar cîn d apar;
Propun în continuare identificarea metodelor noi de conducere și descrierea succintă a
acestora . Așadar, drept metode noi de conducere servesc: conducerea prin proiecte, conducerea
prin bugete și conducerea participativă. Trăsăturile fiecărei metode vor fi expuse mai jos prin
intermediul unui tabel realizat în baza sursei 21 .
(Tabelul 1.1 : Metode noi de conducere)
Conducerea prin proiecte Conducerea prin bugete Conducerea participativă
– vizează activități și lucrări
cu caracter eterogen; – flexibilitatea este necesară
implementării bug etului în
sistemul de conducere; – amplificarea accesului
salariaților la fondul de
informații de care dispune
întreprinderea ;
– dimensiunile temporale pe
planul organizatoric și
acțional sunt relativ reduse; – angajații participă activ și
constructiv la so luționarea
problemelor întreprinderi ; – Intensificarea
comunicațiilor
interpersonal e;
– servește la urmărirea
detaliată a integrării
problemelor de termene –
calendar . – realismul este o necesitate
și mijloc de asigurare a unei
relații clare între niveluri le
prevăzute în bugete . – Implicarea organismelor
participative de conducere în
adoptarea celor mai
importante decizii

20 Ion Verboncu, Ovidiu Nicolescu (2007), Managementul organizației , Editura Economică, București
21 Ion Petrescu, Erno Domokos (1993), Mangement general , Editura Hiperion XXI, București

14
1.3 Funcțiile managementului într -o organizație prestatoare de servicii
În definirea funcțiilor managementului există o serie de opinii ș i o multitudine de puncte de
vedere privind numărul, denumirea și conținutul concret al acestora. Cu toate acestea cei mai mulți
specialiști afirmă că managementul are următoarele funcții: planificarea, organ izarea, antrenarea
și coordonarea , controlul, et c.

(Figura 1.2 : Funcțiile managementului )
În cele ce urmează mai jos, am să prezint pe s curt fiecare funcție în parte, ilustrînd importanța
acestora în management ul unei organizații.
Planificarea – are drept scop eleborarea unor orientări privind desfășurarea unor activități
viitoare, și presupune stabilirea misiunii, obiectivelor, a mijloacelor necesare și a strategiilor . 22
Este de menționat faptul că funcția de planificare este una dintr e cele mai importante, fiindcă
de modul cum are lor realizarea aces tei funcție și de capacit atea managerilor de a rezolva și de a
se orienta asupra problemelor de perspectivă ale evoluției firmei, depinde re alizarea celorlalte
funcții, menționate mai sus.
Beneficiile funcției de planificare:
– asigură dacă intreprindere a își derulează activitatea efectiv și eficient, ba chiar
îmbunătățește șansele acesteia de ași desfășura activitatea în modul respectiv; 23
– reduce am înările și are rolul de a asigura continuitatea și de a utiliza inteligent resursele;
– este proa ctivă, scade nevoia de a gestiona activitatea firmei de la o criză pînă la o altă criză.

22 Panaite Nica, Aurelian Iftimescu (2004), Management: concepte și aplicații , editura Sedcom Libris, Iași
23 Charles Mc.Conne ll (2014), Management Skills for the New Health Care Supervisor , Human Resource and Editorial
Consultant, Ontario, New York
Funcțiile
managementuluiPlanificare
Organizare
Antrenare și
coordonareControl

15
Funcția de planificare constă din mai multe faze sau etape:24
1. Stabilirea misiunii – în timpul planificării, este esențial să se facă trimitere la misiunea sau
scopul general al organizației:
2. Luarea în considerare a mediului înconjurător – este important să se efectueze o scanare de
mediu , care presupune de obicei, examinarea influenței diverse lor forțe motrice asupra
organizației;
3. Analiza situației – se desfășoară o analiză S.W.O.T, în cadrul căreia se utilizează o serie de
metode și tehnici pentru măsurarea stării de sănătate a sistemului;
4. Stabilitea scopurilor și a obiectivelor – pe baza analizei efectuate aneterior, se stabilesc un
set de obiective bazate pe puncte le tari ale organizației;
5. Stabilirea strategiilor pentru atingerea obiectivelor ;
6. Asocierea responsabilitățolor și a timpului cu fiecare obiectiv – responsabilitățile sunt
atribuite, inclusiv pentru punerea în aplicare a planurilor și pentru realizarea scop urilor și
obiectivelor. În mod ideal, sunt stabilite termene pentru îndeplinirea fiecărei
responsabilități.
7. Scrierea și comunicarea planurilor; .

Cea dea doua funcție a managementului este funcția de organizare , această funcție constă în
asigurarea in treprinderii cu resursele umane, materiale și financiare necesare pentru funcționarea
normal ă a acesteia .
După cum afirmă Richard Daft: Organizarea de cele mai multe ori urmează funcția de
planificare și reflect ă modul în care entitatea încearcă să rea lizeze planul. Astfel, organizarea
implică atribuirea sarcinilor, gruparea sarcinilor pe departamente, delegarea autorității și
alocarea resurselor î n întreaga organizație. 25
Din cele menționate anterior putem spune că organizarea ca funcție managerială denotă că în
cadrul unei intreprinderi locul central îl ocupă factorul uman, iar în acest context, orice m anager
trebuie sa se orienteze în primul rînd spre a angaja, a antrena și a coordona resursele umane într-
un mod eficient .
Organizarea constă în:26
– definirea poziției și a rolului fiecărui compartiment;
– precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilităților și autorităților fiecărui post;
– repartizarea echitabilă a sa rcinilor;
– stabilirea relațiilor între compartimente;
– stabilirea gradului optim de delegare a a utorității și responsabilității;
– repar tizarea resurselor pe obiective;
– organizarea răspunde la întrebările: c ine anume și ce trebuie să facă;
– cine răspu nde și de cine răspunde;
– canalele de comunicare;
– gruparea concretă a activităților omogene și specializate.
Următoarea funcție a ma nagementului care reiese din cele precizate mai sus, este funcția de
antrenare și coordonare . Astfel , menționăm că funcția respectivă constă din totalitatea proceselor
de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului organizației ș i ale
subsistemelor sale .

24 Alternate Hydro Energy Centre Indian Institute of Technology (2007) , General management , Roorkee

25 Richard L. Daft (2010), Management, Ninth edition , South -Western Cengage Learning
26 P.G. Aquinas (2007), Management Principles and Practice, Organisational Behaviour , Excel Books

16
În opinia lui Panaite Nica și Aurelian Iftimescu (2004) : Antrenarea și coordonarea constă într –
un ansamblu de acțiuni vizînd orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor
organizaționale și în scopul sincronizării ace stora într -o combinație optima, astfel încît
desfășurarea lor să se realizeze în condiții d e eficiență și profitabilitate. 27
Semnificația și importanța funcției de coordonare a fost subliniat ă de Mary Parker Follet, care
spune că managerul ar trebui să se asigure că are o organizație: cu toate părțile coordonate unde
întreg personalul se direcționează împreună în activitățile intreprinderii, care sunt strî ns legate
și adaptate și care conferă senzația de unitate integrativă . Coordonarea ca una din tre funcțiile
managementului implică următoarele subfuncții: 28
– definirea clară a relațiilor dintre autoritate și responsabilitate;
– unitatea direcției;
– unitatea ca coma ndă;
– comunicarea eficientă;
– conducerea eficientă.

În concordanță cu natura problemel or care trebuiesc rezolvate, deosebim următoarele tipuri de
coordonare:29
– Coordonarea preventivă – previne apariția eventualelor probleme;
– Coordonare eliminatoare – care elimină perturbările din sistemul economic;
– Coordonare reglatoare;
– Coordonare stimulatoar e- are scopul de a stimul a și îmbunătăți activitățile din organizație.

Ultima funcție a managementului, este reprezentată de funcția de control , iar după cum afirmă
Dex-ul ,,a controla’’ înseamnă a supune ceva sau pe cineva sub control, a verifica și a
supraveghea.30
În acest context : Funcția de control este un proces derulat în trei etape : măsurare a
performanțelor reale, compararea p erformanțelor reale cu standardele și luarea de măsuri
manageriale pentru corectarea abaterilor sau pentru abordarea standardelor inadecvate . 31
Funcția de control ca și celelalte funcții are la bază o serie de principii , acestea pot fi redate în
felul următor : 32
– Orientarea controlului către rezultate;
– Simplitatea controlului;
– Flexibilitatea controlului;
– Direcția str ategică a controlului;
– Eficacitatea controlului;
Ca o concluzie asupra funcției de con trol am putea spune că aceasta exprimă totalitatea
proceselor prin care performanțele firmei sînt măsurate , evaluate și comparate cu obiectivele și
standardele stabi lite inițial, precum și determinarea cauzelor ce gen erează abaterile de la aceste
standarde.

27 Panaite Nica, Aurelian Iftimescu (2004), Management: concepte ș i aplicații , editura Sedcom Libris, Iași
28 Karam Pal (2011), Business Management and organisational Behaviour , I K International Publishing House
http://www.ddegjust.ac.in/studymaterial/mcom/mc -101.pdf
29 Ф.Е. Удал ов, О.Ф. Алехина, О.С. Гапонова (20130, Основы Манаджмента , Нижний Новгород
30 DEX online
31 Stephen P. Robbins, Marry Coulter (2010) , Management, 11th edition , Pearson Education,Inc
32 А.К.Семенов , В.И. Набоков (2008), Основы Манаджмента , Издательско -торговая корпорация ,, Дашков и
К’’

17
1.3 Funcția de organizare – principiile și importanța acesteia
În subcapitolul precedent am descris toate f uncțiile managementului, rolul și importanța
acestora în activitatea unei organizații prestatoare de servicii: comerț, turism, etc. Astfel este de
menționat că organizarea implică divizarea muncii între oamenii a căror eforturi trebuie să fie
coordonate cu scopul de a atinge obiectivele specifice.
După c e obie ctivele unei întreprinderi au fost determinate , iar planurile pregătite , următorul pas
în procesul de gestionare este de a organiza activitățile întreprinderii pentru a executa planul și
pentru a atinge obiectivele acesteia . 33
Un aport important în management l-au avut experții în domeniu: Frederick Taylor, Max Weber,
Henry Fayol, etc. P rin teoriile lor clasice, ei au încercat să prescrie calea corectă de a conduce o
organizație, în așa mod încît entitatea să -și atingă obiectivele.

Henry Fay ol a conceput 16 principii generale pe ntru organizarea resurselor: 34
1. Pregăt iți și executa ți în mod judicio s planurile operaționale;
2. Organizați aspectele umane și material e astfel încît acestea să se găsească în concordanță
cu obiectivele, resursele și ceri nțele organizației;
3. Stabiliți o singură autoritate competentă, energică, menită să îndrume activitatea (structura
formală de management);
4. Coordonați toate activitățile și eforturile;
5. Luați decizii clare, distincte și precise;
6. Recurgeți la o selecție eficie ntă, astfel încît fiecare compartiment să fie condus de un
manager competent , energic, iar toți salariații să fie reprezentați acolo u nde pot să presteze
cele mai bun e servicii;
7. Definiți obligațiile;
8. Încurajați inițiativa și responsabilitatea;
9. Oferiți reco mpense corecte și corespunzătoare pentru serviciile prestate;
10. Folosiți sancțiuni pentru greșeli și erori;
11. Păstrați disciplina;
12. Asigurați -vă că interesele personale corespund intereselor generale ale organizației;
13. Recunoașteți unitatea de comandă;
14. Promovați atît coordonarea resurselor material e, cît și a celor umane;
15. Instituiți și efectuați controale;
16. Evitați reglementările, birocrația și activitatea funcționărească.
Prin intermediul acestor principii H. Fayol a vrut să arate că fiecare resursă a unei or ganizații
reprezintă o investiție, din care sistemul de management ar trebuie să obțină un cîștig , prin
coordonarea, antrenarea, controlul și organizarea eficientă a acestora.
Pe lîng ă H. Fayol, care este considerat tatăl teoriei manageriale, ne vine și Max Weber,
sociologist german, care a dezvoltat modelul birocratic . Acest model include: 35
– ierarhizarea autorității;
– divizarea muncii în funcție de specializare;
– sistem de reguli;
– impersonalitatea relațiilor interpersonale;
– sistem de proceduri de lucru;
– plasarea angajaților pe baza competențelor tehnice;
– autoritate și putere juridică.

33 P.G. Aquinas (2007), Management Principles and Practice, Organisational Behaviour , Excel Books Private
Limited
34 Samuel C. Certo (2002), Managementul Modern , Teora, București
35 P.G. Aquinas (2007), Management Principles and Practice, Organisational Behaviour , Excel Books

18
Importanța funcției de organizare
Organizarea este una dintre cele mai importante funcții ale managementului , fiind facilitată de o
serie de principii derivate de -a lungul multor ani de practică și experiență, astfel importanța
acesteia pentru o afacere nu poate fi supraestimată.
Voi ilustra importanța funcției de organiz are prin intermediul unei figuri : 36

(Figura 1.3 : Importanța funcției de organizare )
Astfel, pu tem spune că funcția de organizare joacă un rol importat în sistemul de management,
deoarece este macanismul primar prin care manageii activează planurile. De asemenea funcția de
organizare crează și menține relațiile între toate resursele organizaționale, indicînd doar cînd, cum
și unde trebuie să fie utilizate resursele pentru diferite activități specific.
La fel putem menționa că prin funcția de organizare, utilizî nd corect resursele de care dispune
organizația (mate riale, financiare, umane, informaționale) și în concordanță cu condițiile mediului
extern (economico -sociale, demografice, culturale etc.) conducătorul trebuie să rezolve toate
problemele apărute, stabilind locul, rolul și responsabilitatea fiecărui membru al organizației.
Unii teoreticeni de management consider ă funcția de organizare este atît de importantă încît e i
susțin crearea unor departamente de organizare, în s istemele de management.37

36 Samuel C. Certo (2002), Managementul Modern , Teora, București
37 The organising procces
http://www.usjayceefoundation.org/national_programs/previous/md/pdf/chapter_president_handbook/07_organizing
.pdf Importanța
organizăriiCreează și menține
relațiile dintre
resursele organizației
Îi ajută pe
manageri să
minimizeze
slăbiciunile
costisitoare
Sprijină crearea unui
compartiment de
organizare în cadrul
sistemului de
managementConferă utilizarea
optimă a
resurselor
organizației

19
1.5 Stadiul actual al cunoașterii temei
În acest subcapitol se va vorbi despre cît de actuală și cunoscută este tema lucrării de licență,
de asemenea se vor prezenta diferite proiecte , studii și articole realizate în domeniul turismului .
Vreau să încep cu prezentarea unui studiu de caz comparativ realizat de către Ji Wen și Pingping
Hou asupra Sistemului de Management a Agențiilor de T urism din China C ontinentală, Hong
Kong și Taiwan .38
Conform studiului Sistemul de Manag ement a A gențiilor de Turism din China Continentală se
caracterizează prin faptul că :
1. Departamentul admi nistrativ al guvernului este principal ul responsabil de industria
agențiilor de turism din China C ontinentală, iar Administrația Națională a Turismulu i este
responsabilă pentru gestionarea agențiilor naționale de turism ;
2. Departamentele locale de turism trebuie să conducă agențiile de turism în concordanță cu
îndatorările de supraveghere și administrare din zona respectivă ;
3. Administrațiile locale ale co merțului, prețurilor, afacerilor, departamentelor de schimb
valutar și altor departamente relevante trebui e să urmeze diviziunea muncii și a
responsabilităților cu agențiile de turism locale ;
4. Managementul ind ustriei de turism este emis de M inisterul legil or, politicilor și liniilor
directoare ale agențiilor naționale de turism, precum și de guvernele locale ;
Avantajele Sistemului de Management a A gențiilor de Turism din China Continentală:
 Dezvoltarea agențiilor de turism este dominată de guvern;
 Guvernul este în acord cu realitatea problemelor de a face legile și politicile de dezvoltare
a industriei turismului să ghideze dezvoltarea durabilă și sănătoasă a industriei turismului;
 Guvernul coordonează eficient forțele sociale și oferă un mediu bun atît inte rn, cît și extern
pentru dezvoltarea turismului;
 Guvernul elaborează politici care să asigure funcționarea ordon ată a pieței turistice, precum
și să promoveze managementul juridic al întreprinderii, și să facă concurența loială și
liberă pe piața turismu lui;
 Departamentele guvernamentale pot unifica imaginea destinaților turistice din China
Continentală, deoarece au suficiente resurse materiale și financiare pentr u promovarea
turismului în lume și pentru sporirea imaginei și reputației turismului național.
În continuare se vor prezenta caracteristicile Sistemului de Management a Agențiilor de Turism
din Hong Kong:
1. Agențiile de turism din Hong Kong sunt co -gestionate de către oficialul Comisiei de turism
din Hong Kong și a asociațiilor din in dustria de t urism din Hong Kong, care sunt
responsabili de emiterea noilor gestionări a licențelor agenților de turism și a gestionării
agenților de voiaj;
2. Hong Kong Travel Industry Council este o asociație a agențiilor de turism din Hong Kong ;
3. "Reglementările agențil or de voiaj" rep rezintă reglementări pentru toate agenții le de
turism ;
4. Una dintre condițiile de bază pentru obținerea licenței este că agenții le de voiaj trebuie să
devină membri ai parlamentului;
În cele ce urmează voi ilustra caracteristicile Sistem ului de Management a A gențiilor de Turism
din Taiwan, conform studiului comparativ:

38 Ji Wen, Pingping Hou (2015), Comparative St udy on Travel Agency Management System in Mainland China,
Hong Kong and Taiwan, https://file.scirp.org/pdf/AJIBM_2015012915251686.pdf

20
1. Biroul de Turism din Taiwan este responsabil pe ntru implementarea specifică a î nființării
agențiilor de turism, modificarea sau dizolvarea acestora, dar și obținerea licenț ei,
recompenselor și pedepselor;
2. Pe lângă Biroul de Turism din Taiwan mai există și Asociația de Asigurare a Calității
Călătorilor care de asemenea are un rol important în sistemul de Management a Agențiilor
de Turism;
3. Aceasta este responsabilă în principa l de supravegherea și g estionarea agențiilor de turism,
iar sc opul principal al acesteia este îmbunătățirea calității turismului, protejarea dreptu rilor
și intereselor turiștilor;
Astfel, este de menționat faptul că acest studiu comparativ ilustrea ză aspectele sistemului de
management a agențiilor de turism din China Continentală, Hong Kong și Taiwan . Observăm că
nici unul nu se aseamănă unul cu altul, fiecare zonă are organizațiile sale care se ocupă de
administrarea turismului și de conducerea age nțiilor de turism.
Un alt studiu de caz o fost realizat în Singapoore de către Stephen W. Litvin pe tema ,, Tourism
Student Perceptions of a Travel Agency Career ”.39 În acest studiu de caz se vorbește despre faptul
că agențiile de turism în ultimul timp se confruntă cu o concurență acerbă, atît pe plan intern, cît
și pe plan extern , ceea ce creează un viitor nesigur. Pe măsură ce industria devine mai complexă
și mai sofisticată, managerii de agenții de turism vor avea nevoie de competențe corespunzătoare
și de capacitate de adaptare la un mediu mereu în schimbare.
Pentru realizarea acestui studiu au fost intervievați studenții instituției de învățămînt: Nanyang
Technological University din Singapoore, în urma căruia s -a constatat că agențiile de turi sm nu
sunt văzute ca o opțiune de carieră atractivă și că succesul viitor al industriei poate depinde de
îmbunătățirea marketingu lui de către clienții interni ai acesteia.
Un proiect important în domeniul turismului, și anume centrat pe activitatea age nțiilor de turism
a fost realizat de către Cristina Polo, Shadi Kaddoura, Katrina Blunden, Wafia El Deeb și Mona
Faraj.40 Obiectivul principal al acestui proiect a fost construirea unei viziuni asupra factorilor care
influențează clienții să procure un pach et turistic .
Pe lîngă obiectivul principal au fost stabilite și o serie de obiective ale cercetării care vizau
aspect e privind etapa de înaintea procurăii unui pachet turistic, etapa de procurare și etapa de după
achiziționarea unui pachet turistic:

(Figura 1.4: Obiectivele cercetării)

39 Stephen W.Litvin (2000), Tourism Student Perceptions of a Travel Agency Career , Singapoore
http://journals.sagepub.com/d oi/pdf/10.1177/146735840000100402
40 Cristina Polo, Shadi Kaddoura, Katrina Blunden, Wafia El Deeb și Mona Faraj (2018), Middle East Consumer
Travel Report 2018 http://www.amadeus.com/documents/reports/consumer -travel -report -2018 -middle -east.pdf

21
Metodologia de cercetare a proiectului dat a constatat din:
 Cercetări la birou ( 100 + analize a rapoartelor, articolelor și bazelor de date existente );
 Travel Trade Interview ( 23 i nterviuri cu directori comerciali );
 Focus Grup ( 6 focus grupuri în 3 piețe cheie : Emiratele Arabiei Unite, KSA, Egipt);
 Chestionare cantitative (1953 interviuri cu turiști, realizate în 9 țări);
 Analiza datelor ( rezultatele cercetării).

(Figura 1.5: Metodologia cercetării)
În urma ac estui proiect a fost elaborată o viziune clară a turiștilor din cele 3 țări menționate
anterior, dar au fost stipulate și aspecte cu privire la agențiile de turism, precum: rezervarea unui
pachet turistic, frecvența sejururilor, destinația, motivele călăto riei, etc.
O altă cercetare în domeniul turismului a fost efectuată de către Philippe Chérèque , în care s -a
accentuat importanța agențiilor de turism în rezervarea unui pachet turistic. 41
Astfel, în această cercetare se menționează despre faptul că agențiile de turism din mai multe țări
au fost afectate de recesiune determinată de declinul turiștilor la nivel global. De asemenea se
menționează că rolul agențiilor de turism (face to face), se amplifică datorită internetului, care
devine o sursă alte rnativă de rezervare a unei călătorii. De exemplu, până în 2008, 41% dintre
europeni au rezervat călătorii online , comparativ cu 32% în 2006 . Pe cînd ce privește călătoriile
turiștilor europeni în ansamblu, 39% din călătorii înregistrate folosind internet ul, față de 24%,
folosind agenții face to face ( 2009) . Fast Futures rapărtează că 64% dintre oameni cred că este
foarte probabil că vor rezerva cea mai mare parte a călătoriilor lor online până în 2015 .
În pofida acestor rezultate, o serie de analiști au susținut că agențiile de tursim vor continua să
joace un rol destul de important în rezervarea unui sejur, deoarece agențiile de turism oferă o serie
de avantaje precum: profe sionalism, încredere, sfaturi personalizate, și nevoia de a face față unor
aranjamente de călătorie complexe și exigente în context din lipsa de timp a consumatorilor .
Așadar, în urma realizării acestei cercetări s -a constatat că rolul agențiilor de turism este încă
unul important, acestea nu pot fi înlocuite totalmente de intern et, deoarece prezintă o serie de
avantaje, care încă nu sunt în pute rea internetului de a le deține

41 Philippe Chérèque , The Travel Gold Rush 2020 , Developed by Oxford Economics in partnership with Amadeus
http://www.amadeus.com/web/binaries/1333083635294/blobheader=application/pdf&blobheadername1=Content –
Disposition&blobheadervalue1=inline%3B+filename%3DTravel -Gold-Rush -2020 -EN.pdf

22
Capitolul II. Conducerea și organizarea agențiilor de turism

2.1 Aspecte privind conducerea unei agenții de turism
Cunoaștem că a ctivitatea turistică este mult mai tânără decî t conducerea, însă în mod si gur
ambele au evoluat de la o stru ctură clasică către una modernă, dovedind împreună că bunele
rezultate economice se obțin numai printr -o judicioasă organizare și gestiune a activităților.
În mod nor mal a fost marcat și comportamentul celor care exer cită actul de conducere,
realizî ndu-se cu timpul trecerea de la amatorism la profesionalism. În continuare o să prezint un
tabel comparativ al evoluției manageriale: 42
(Tabelul 2.1 : Dinamica evoluțiilor m anageriale și profesionalizarea managementului )
Clasic Modern
Curent Anticipativ
Descriptiv Metodologico -aplicativ
Conservator Inovațional
Rigid (Static) Motivațional
Imperativ Informatizat
Dresant Formativ
Fragmentar Sistemic
Autarhic (Local) Internațional
Individualistic Participativ
AMATORIST PROFESIONIST

Conducerea unei agenții de turism este efectuată în totalitate de managerul acesteia, iar în cele
ce urmează doresc să creionez responsabilitățile managererilor activităților turistice, care în egală
măsură sunt legate de:
– visurile de vacanță și prestațiile turistice dorite de către clienți ;
– imaginea firmei pe care o reprezintă :
Responsabilitățile managerului activităților turistice se manifestă pe multiple planuri/domenii:43
– juridic : respectarea legilor, a regulamentelor și normativelor din aria sa decizională stabilită prin
regulamentul de organizare și funcționare (fișa postului);
– profesional : corectitudinea soluțiilor date din punct de vedere tehnic, economic și financiar .
Managerul nu poate fi specialist în toate aceste domenii dar el trebuie să aibă o foarte bună echipă
de specialiști pe care să o consulte sau există și soluția serviciilor de consultanță externă, în cadrul
căreia trebuie să asigure un climat motivant și creativ
– social: în centrul preocupărilor este poziționat omul, ca subiect și ca obiect. Drept urmare
managerii trebuie să aibă cunoștințe de psihologie umană (studiul personalității, motivarea în
activități, comportament organizațional și relații umane) pe care le vor utiliza în scopul realizării
obiectivelor proprii și ale organizației. Succesul în acest domeniu se bazează și pe planificarea,
recrutarea, selecționarea personalului, respectiv repartizarea sa judicioasă pe locurile de muncă, în
concordanță cu aspirațiile acestora și dorința de integrare. Motivarea și satisfacția în muncă, joacă
un rol deosebit în cadrul oricărei organizații constituind unul din suporții activității de management

42 Puiu Nistoreanu (2005), Management în turism , Editura ASE, București
43 Minciu Rodica (2000), Economia Turismului , Editura Uranus, București

23
– moral: în fața subordonaților și a propriei conștiințe privi nd obligația creerii unui climat psiho –
social corespunzător unei activități calitative și performanței, rezolvând problemele de viață și de
muncă ale salariaților.
Astfel, putem exclama că managerii sunt răspunzători de tot c e se petrece în organizați e, atît
legat de munca lor cî t și de cea a angajaților pe care -i conduc. Nici măcar deciziile colective nu
absolvă managerii de responsabilitățile personale ce le revin.
2.2 Organizarea activității în cadrul agențiilor de turism
Datorită creșterii consider abile a circulației turistice din ultima jumătate de secol, au apărut și
s-au dezvoltat vaste rețele de agenții de voiaj și birouri de turism, specializate pe comercializarea
de pachete turistice, particularizate pe diferite destinații și forme de turism .
Astfel, p entru a -și desfășura activitatea în condiții optime în scopul realizării celui mai
important deziderat a oricărui agent economic și anume obținerea profitului, agenția de voiaj sau
de turism trebuie să aibă o structură organizatorică format ă din birouri și compartimente care să
țină evidența a tot ceea ce se intâmplă în interiorul sau exteriorul întreprinderii. 44
După cum s -a menționat anterior organizarea internă a unei agenții de turism conține o serie de
birouri, oficii și compartiment e. Mai jos voi prezenta birourile importante ale unei agenții
prestatoare de servicii turistice, prin intermediul unei figuri:

(Figura 2.2 :. Birourile importante ale unei agenții de turism )
Biroul secretariat , care are următoarele sarcini: 45
– Efectuarea luc rărilor de secretariat;
– Înregistrarea corespondenței și repartizarea acesteia destinatarilor;
– Instruirea și coordonarea curierilor și comisionarilor .

44 Puiu Nistoreanu (2005), Management în turism , Editura ASE, București
45 Gabriela Stănciules cu (2013), Managementul agenției de turism, ediția a III -a, Editura ASE, București
Birouri importante
Biroul
secretariat Biroul de
turism Biroul
dezvol tare Biroul
transporturi
Compartiment
producție Compartiment
recepție Secția
materiale Secția
contracte

24
Biroul dezvoltare , care are rolul de creștere a vînzărilor:
– În fruntea acestui bir ou trebuie să se afle o persoană influentă în relații publice, să cunoască
în profunzime mediul industrial, c omercial și financiar național;
– De asemena personalul din sfera dată trebuie să insufle simpatie și încredere, la fel trebuie
să cunoască pachetel e turistice și serviciile pe care le vinde clienților;
– Acest birou trebuie să aibă întocmit un fișier general al intreprinderilor și persoanelor cu
care agenția are strînse legături de afaceri, pentru a le putea expedia programe, scrisori,
oferte, etc. 46
Biroul de turism, care este structurat în două compartimente:
1. Compartimentul producție , este format din trei secții:
a) Secția programare generală – se ocupă cu elaborarea programelor de voiaj (formarea
itinerariului, stabilirea costurilor, rezervarea anticipa tă a mijloacelor de transport sau a
camerelor de hotel, efectuarea eventualelor plăți anticipate, întocmește și tipărește
programul provizoriu al voiajului);
b) Secția operativă generală – se ocupă, în acord cu secția programare, de punerea în execuție
a voi ajelor de grup, prog ramate, cu ofertă c ătre public; 47
c) Secția operativă congrese și pelerinaje – se ocupă de voiaje de grupuri, cu caracter religios
și profesional.

2. Compartimentul recepție , se ocupă de organizarea serviciilor, de receptivitate, de primire
și de acces , este fo rmat din trei secții: 48
a) Secția contracte pentru servicii :
– încheie contracte cu hoteluri și restaurante ;
– încheie contracte cu furnizorii de diverse servicii receptive: localuri, agenții de spectacole;
– încheie contracte cu agențiile core spondente, adică acele agenții de voiaj străine care
operează în localități în care nu există birouri ale agenției, pentru furnizarea serviciilor de
receptivitate, de primire, de acces și diverse.
b) Secția receptivă generală :
– întocmește devizele estimative c erute de turiștii individuași pentru voiajele cu itinerarii
stabilite de aceștia;
– inventariază serviciile de primire din diverse localități turistice oferite de agenție, precum
și personalul specializat în însoțire.
c) Secția operativă generală :
– Îndeplinește toate operațiunile de rezervări și de prestări de servicii către clientela sosită în
diversele localități vizitate, prin intermediul instrucțiunilor transmise filialelor,
sucursalelor și agențiilor corespondente.
Biroul transporturi este organizat pe două secții cu atribuții specifice: 49
Secția contracte:
– încheie contracte cu furnizorii de servicii și de transport;
– stabilește tarifele de vînzare a biletelor și comisioanelor agenției;

46 Gabriela Stănciulescu (2003), Managementul operațiunilor de turism, ediția a II -a, C.H. Beck, București
47 Puiu Nistoreanu (2005), Management în turism , Editura ASE, Buc urești
48 Gabriela Stănciulescu (2013), Managementul agenției de turism, ediția a III -a, Editura ASE, București
49 Cristian Dincă (2013), Tehnician în turism , Editura Didactică și Pedagogică, București

25
– stabilește cu furnizorii clauzele contractuale și urmărește respectarea l or.
Secția materiale:
– întocmește bilete și le distribuie filialelor și sucursalelor;
– întocmește registre de stoc de bilete, răspunde de gestionarea biletelor.
În continuare o să prezint prin intermediul unui tabel birourile auxiliare ale un ei agenții de tu rism,
informați a fiind preluată din mai multe surse: 50și 51
(Tabelul 2.3 : Birourile auxiliare ale unei agenții de turism)
Denumirea
biroului Secția Descrierea
Biroul trafic
accesoriu Secția Servicii bancare – efectuează schimbul valutar;
emite cărți de cre dit;
– rapartizează valută externă, celor care pleacă în
străinătate;
Secția Asigurări diverse și
expedieri bagaje – emite și vinde polițe de asigurare (bagaje, avion);
– se ocupă cu organizarea serviciului de expediere a
bagajelor:
Secția servicii div erse – încheie acorduri cu firme comerciale pentru
vînzarea de bilete la spectacole, teatru, etc
Biroul tarife
și
documentare Secția Tarife – întocmește, tipărește și difuzează pliante, breviare
și liste de tarife
Secția documentare
agențială – întocme ște, tipărește și difuzează pentru fiecare
localitate pliante, cu toate informațiile necesare,
pentru organizarea serviciilor
Secția documentare
neagențială – procură toate orarele, anuarele, publicațiile editate
de furnizorii de servicii (transporturi)
Biroul
publicitate Secția contracte – încheie contracte și elaborează planuri de promovare
publicitară
Secția redacțională – pregătește textele pentru publicitatea pasivă și
introduce textele publicității active în publicațiile
agenției
Biroul
difuzare și
fișier general – se ocupă de expedierea documentației, a materialului
publicitar și a corespondenței de la diverse secții și
birouri

50 Vasile Turcu (2003), Economia intreprinderii de turi sm, Timișoara
51 Gabriela Stănciulescu (2013), Managementul agenției de turism, ediția a III -a, Editura ASE, București

26
2.3 Documentația necesară pentru derularea activității unei agenții de turism. Brevetul de
turism
Într-o agenție de turism cu o importanță medie și cu un caracter internațional, documentația
trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
1. țările către care se trimit clienții;
2. servicii turistice de prestat;
3. servicii de transport pentru ajungere la destinație;
Astfe l, documentația unei agenții de turism este alcătuită din totalitatea informațiilor referitoare
la : 52
– localitățile de interes turistic;
– localitățile de interes profesional.
În continuare se vor prezenta aspectele legate de informații cu caracter gener al și profesio nal
prin intermediul unui tabel , informația fiind preluată din sura expusă anterior:
(Tabelul 2.4 : Informații necesare pentru fiecare localitate)
Informații generale Informații profesionale
– Informații istorice, geografice( populație,
orografice, hidrografice, climă, floră, faună,
etc), politice, religie, monedă curentă,
drapelul și limba vorbită – instrucțiuni pentru vizitarea țării într -o
săptămînă, 10 zile, 15 zile, o lună
– căile de acces și itinerarele cele mai
obișnuite pentru a aju nge în țara respectivă
pe cale terestră, maritimă aeriană – itinerarele vizitelor și excursiilor celor mai
atractive în principalele localități turistice
– străzi naționale, autostrăzi, canale
navigabile, căi ferate, porturi, aeroporturi – lista hoteluril or existente
– plaje, insule, munți, lacuri cu dotările de
sejur și odihnă – tipuri de servicii de primire în localități
– gastronomie, mîncăruri naționale, vinuri,
etc – indicarea limbilor vorbite în localități
– manifestări folclorice, artistice, fest ivaluri
– dotare hotelieră: camping, case de vacanță,
cămine studențești – instrucțiuni cu caracter voluntar, vize,
pașapoarte, certificate medicale
– servicii de siguranță (poliție, ajutor
medical) – lista și calendarul croazierelor și voiajelor
turist ice aeriene

În același timp cu totalitatea documentației pe care ar trebui să o dețină o agenție de turism, mai
apare și funcția agenției de turism de a pregăti pachetul de documente pentru clienții acesteia.
Astfel, documentele de călătorie pe ntru clienți se asociază cu totalitatea actelor necesare pentru
a călători în stăinătate, precum: bilet de avion, voucher pentru hotel, v iza, asigurare de călătorie,
asigurare medicală , pașaport, etc. 53
1. Pașaportul :
– este un document oficial, definit ca " document oficial emis de către o autoritate publică
competentă a resortisantului național sau străinului țării emitente ”;

52 Gabriela Stănciulescu (2003), Managementul operațiunilor de turism, ediția a II -a, C.H. Beck, București
53 Introduction to travel and ho tel operations
http://elearning.uou.ac.in/pluginfile.php/268/mod_resource/content/1/MTTM%20202.pdf

27
– emis de către guvernul unei țări, cetățenilor acesteia, permițîndu -le să în tre și să iasă din
țară, și tot odată să solicite int rarea și ieșirea în țări stăine.
2. Viza:
– este un document eliberat de un stat unui individ, prin care acel stat îi permite
individului accesul pe teritoriul său și șederea pe o anumită perioadă, în anumi te
scopuri; 54
– conform altei surse viza înseamnă permisiunea șederii vizitatorilor în străinătate ;
– este emisă de către consulatul țării care se viitează.

3. Asigurare de călătorie:
– este o asigurare destinată să acopere cheltuielile medicale, anularea călători ei, pierderea
bagajelor, accidentele de zbor și alte pierderi suferite în timpul unei călătorii;
– pot fi procurate de l a diverse agenții de asigurări;
– acoperă următoarele cheltuieli:
1. Cheltuieli medicale și alte cheltuieli conexe;
2. Răspunderea personal ă;
3. Anularera călătoriei;
4. Indemnizația de călătorie comercială.

o Brevetul de turism
Pentru conducerea unei structuri prestatoare de servicii turistice, fie hotel sau fie agenție de
turism, persoana fizică care se află î n fruntea acesteia trebuie obligatoriu s ă dețină brevetul de
turism.
Așadar, brevetul de turism : reprezintă actul prin care se atestă unei persoane fizice capacitatea
profesională de a conduce o unitate prestatoare de activități turistice. 55
După cum afirmă Ordinul 65 -2013, brevetul de turi sm este ,, document eliberat de către instituția
publică centrală responsabilă în domeniul turismului, prin care se atestă capacitatea profesională
în domeniul turismului a persoanelor fizice care asigură conducerea agențiilor de turism și/sau a
structuril or de primire turistice.’’ 56
Pentru funcția de director de agenție de turism, solicitantul ar trebui să îndeplinească
următoarele cerințe:57
a) este absolvent cu examen de licență al unei facultăți acreditate și al unui curs de formare
managerială speci fic activităților agențiilor de turism, are o vechime în muncă de minim 2 ani în
domeniul turismului într -o funcție de conducere și deține un atestat de limbă străină de circulație
internațională(după caz);
b) este absolvent al unui liceu, cu diplomă de ba calaureat și al unui curs de formare managerială
specific activității agențiilor de turism, are o vechime în muncă de minim 3 ani în domeniul
turismului într -o funcție de conducere sau o vechime în muncă de minim 5 ani în domeniul
turismului într -o activit ate calificată de specialitate și deține un atestat de limbă străină de circulație
internațională.
Pentru a ilustra imaginea brevetului de turism am plasat în Anexa nr. 1 și Anexa nr. 2 două
modele de brevet de turism .

54 Wikipedia https://ro.wikipedia.org/wiki/Viz%C4%83
55 Daniela Turcu, Janeta Weisz (2008 ), Economia turismului , Eurostampa, Timișoara,
56 Ordinul 65 -2013, c apitolul I, articolul II
57 Ordinul 65 -2013, capitolul VIII, art. 49

28
2.4 Personalul în cadrul agențiilo r de turism. Organigrama.
Realizarea tuturor activităților de turism constă în prezența potențialului natural și antropic, a
echipamentelor tehnico -materiale și nu în ultimul rînd a resurselor umane, factor important care
asigură funcționalitatea celor lați factori menționați mai sus. Relatăm că relația dintre capitalul
uman și turism este una complexă, de intercondiționare, fiecare dintre acestea avînd rolul și efectul
potrivit. Drept fapt, orice politică în domeniul resurselor umane trebuie fundamentat ă pe
cunoașterea trăsăturilor distinctive ale muncii în turism.
Astfel, în funcția de tipologia agenției de turism, mărimea sa, capacitatea economico -financiară,
structura organizatorică, operatorii din sfera agențiilor de turism se clasifică pe următ oarele tipuri
de personal:
1. Personal administrativ , care îndeplinește sarcini de gestiune generală: 58
– contabili, casieri;
– personal cu funcții de conducere;
– personal de ordine;
– personal de îngrijire.
2. Personal tehnic , format din: 59
– personal cu funcții de cond ucere;
– personal destinat vînzărilor;
– personal de execuție.
Prin urmare un director tehnic turistic ar trebui să cunoască limbi străine , să aibă experineță de
lucru în domeniu, să posede calități de animator, și să poată conduce personalul și să -l motivez e;
3. Personalul specializat sau de asistență turistică este format din:
– Curieri;
– Hostess;
– Ghizi turistici;
– Interpreți
4. Personalul de execuție , conține:
– Director programe – operare;
– Agent ticketing;
– Director de vînzări;
– Agent de turism;
– Ghid de turism ;
– Referent de specialitate.
Curierii sunt profesioniș tii ce î nsoțesc turiș tii în voiajuri, punî ndu-le la dispoziț ie serviciile
comandate cu anticipaț ie de că tre agenț ie, pentru ca voiajul să se desfă șoare conform programului
fixat, iar clienț ii să nu aibă nici o preocupare vizî nd utilizarea mijloacelor de transport .
Ghizi turistici sunt cei care se ocupă cu întîmpinarea turiș tilor î n localită țile de destinaț ie pentru
a-i însoți în vizitarea acestora ș i a le prezenta frumuseț ile naturale, obiectivele arheolog ice,
artistice, folclorice ș i istoria localită ților.
Interpreții se ocupă cu întîmpin area clienț ilor î n loc alitățile de sosire sau de tranzit, punî ndu-se
la dispoziț ia lor pentru a -i ajuta î n diferite operaț iuni ce trebuie ef ectuate pentru a ajunge la locurile
unde vor trebui sa utilizeze serviciile receptive sau alte mijloace de transport pentru a continua
voiajul.

58 Pavel Stanciu (2012), Tehnica Operațiunilor din agențiile de Turism , Sedcom Libris, Iași
59 Gabriela Stănciulescu (2003), Managementul operațiunilor de turism, ediția a II -a, C.H. Beck, B ucurești

29
În cele ce urmează voi ilustra atribuțiile personalului de execuție prin intermediul unui tabel,
întocmit în baza informației din sura 51 :
( Tabelul 2.5 : Atribuțiile personalului de execuție )
Personalul de
execuție Atribuții
Director programe –
operare – încheie diferite contracte de prestații;
– conduce activitatea de realizare a programelor pentru incoming și
outgoing;
– verifică calculația de preț;
– întocmește facturi pentru propriile sale programe
Agent de ticketing – rezervă și vinde bilete de avion;
– duce evidența încasărilor și a biletelor;
– participă la încheierea contractului specific;
– realizează și verifică decontările periodice în legătură cu transportul.
Director de vînzări – încheie contracte de vînzări;
– coordonează întreaga activitate a agențiilor de turism;
– stimulează și ține sub evidență vînzările.
Agent de turism – furnizează informații despre serviciile și produsele oferite;
– încheie contracte cu turiștii;
– emite vouchere și polițe de asigurare;
– face rezervări din numele clientului;
– încasează contravaloarea serviciilor oferite.
Ghid de turism – se informează cu privire la structura specificului programului, dar și
structura grupului;
– se prezintă la locul și ora stabilită, pentru preluarea gr upului;
– informează turiștii asupra conținutului programului;
– instruiește turiștii în scopul evitării problemelor;
– rezolvă situațiile particulare apărute.
Referent de
specialitate – realizează calculația de preț;
– elaborează programe turistice atît interne, cît și exsterne;
– preia programe pentru cazare și încheie contracte cu prestatorii;

Astfel, menționăm că agentul de ticketing este responsabil de realizarea și verificarea
decontările periodice în legătură cu transportul , de rezervar e și vînzarea biletelor de avion, agentul
de turism se ocupă de furnizarea informații lor despre serviciile și produsele oferite , iar ghidul de
turism are scopul de a informa turiștii despre programul sejurului, de a instrui turiștii în evitare a
problemelor, și de a rezolva situațiile particulare care apar pe perioada călătoriei.
În încheiere afirmăm că personalul din cadrul agențiilor de turism, și anume cei care se află în
contact direct cu clienții, trebuie să dea dovadă de un nivel înalt de profesionalism și să adopte o
conduită impecabilă la postul de muncă.

30
o Organigrama
Agențiile de turism se înființează și funcționează pentru ca să satisfacă nevoile turistice ale
potențialilor clienți și de asemena a scopurilor și obiectivelor p roprii, iar în funcție de acestea
conducerea elaborează o structură organizatorică
Configurația structurii organizatorice este determinată de anumiți factori și anume: tipul și
dimensiunea agenției de turism, amplitudinea serviciilor oferite și diver sitatea serviciilor.
Astfel, organigrama este ,, reprezentarea structurii organizatorice a agenției de turism prin
intermediul căsuțelor dreptunghiulare (care vizualizează posturi de conducere și compartimente)
și a liniilor de diferite forme (care ev idențiază relațiile existente în cadrul întreprinderii
turistice). ’’ 60
Organigrama are un rol destul de important în organizarea activității agențiilor de turism, și
anume:
– arată numărul de nivele de conducere;
– explică poziția și relațiile care apar înt re posturi, departamente, birouri și servicii;
– determină politica firmei și adaptare acesteia la mediul extern.
Este de afirmat faptul că organ igramele au două dimensiuni:61
1. Dimensiunea orizontală, care reflectă ,, cine ce face”
2. Dimensiunea verticală, care reflectă ,, cine cui i se subordonează”
În continuare se va prezenta schematic organigrama unei agenții de turism, atît de dimensiuni
mici, cît ș i de dimensiuni mari. Figurile au fost realizate în baza sursei preced ente:

(Figura 2 .2: Structura organizatorică a unei agenții de turism de dimensiuni mici)

60 Cristian Dincă (2013), Tehnician în turism , Editura Didactică și Pedagogică, București
61 Gina -Ionela Butnaru (2011), Managementul activităților de turism , TEHNOPRESS, Iași
Director
Contabilitate Ticketing Secretariat Departament
turism turism Marketing
AAgenți
ticketing AAgenți
turism

31

(Figura 2.3: Structura organizatorică a unei agenț ii de turism de dimensiuni mari )
După cum observăm în fig ura prezentată, agențiile de turism mari au o structură organizatorică
mai așezată, contemplată de la două pînă la șase compartiment e/ departamente. Iar un astfel de
compartiment se caracterizează prin următoarele aspecte tehnico – funcționale: 62
– funcțiile și posturile stabilite au conținut similar sau complementar;
– activitățile desfășurate sunt relative omogene și stabile;
– agenții de turism fac dovadă faptului că dețin cunoștințe de specialitate specific postului;
– există o relație de lucru între membrii gru pului;
– există o relație de dependență a tuturor membrilor grupului față de un lider de grup (director
de department).

62 Pavel Stanciu (2012), Tehnica Operațiunilor din agențiile de Turism , Sedcom Libris, Iași
Adunarea generală a
acționarilor
Director Consiliul de
administrație
Director
resurse umane
re Director de
turism Director
economie
Recrutare,
angajare
Normare și
salarizare
Trafic accesoriu
Ticketing
Turism

Dezvoltare
Marketing
Transporturi

Secretariat
Normare și
salarizare
Normare și
salarizare
Compartiment
producție
Compartiment
recepție
Secția contracte
Secția
materiale

32
Capitolul III. Prezentarea generală a agenției

3.1 Scurt istoric
În acest subcapitol voi face o mică prezentare a agenției turistice as upra căreia a fost realizată
cercetarea, astfel:
Societatea cu Răspundere Limitată , Firma Turistică ,,Titea a fost înregistrată la Camera
Înregistrării de Stat sub numărul de indentificare – codul fiscal 1003602150167, la da ta de 11
ianuarie 1996 .
Denumire societății: Titea Tur
Tip structură turistică: Agenție de turism
Logo:
Adresa: mun.Bălți, str. Pușkin 29, nr.39
Obiect de activitate: Prestări servicii
Servicii: – Excursii;
– Asigurări;
– Turism și odihnă;
– Terapii balneoclimaterice;
– Bilete de avion;
– Carte verde.

Clienți -țintă: Clienții țintă ai agenției prestatoare de servicii turistice sunt persoanele fizice, atît
populația orașului Bălți, dar și populația din apropiere;
Concurenți principali: Panda Tur, Romantic Tur, Constelar Tour, Palma – Tur, Voiaj
Internațional;
Furnizori:
– Coral Travel;
– Trek Travel International;
– Tez Tour;
– Anextour;
– Regna – Travel ;
– RED Nord ; – Air Moldova;
– Lufthansa;
– Austrian Airlines;
– Turkish Airlines;
– SA Cet – Nord ;
– S7 Airlines;

Contact: 023161428 , 023161900 , titeatur@land.ru

33
3.2 Evoluția principalilor indicatori economico -financiari

Evoluția principalilor indicatori economico -financiari constă în analiza celor mai esențiali
factori care determină continuitatea activității unei intreprinderi. În tabelul de mai jos voi ilustra
evoluția a 5 indicatori economico – financiari și anume: venitul, cheltuielile, profitul brut, impozitul
pe profit și profitul net pe o durată de 3 ani ( din 2015 pînă în anul 2017), a structurii prestatoare
de servicii turistice Titea Tur , conform documentelor interne ale agenției de turism:
(Tabelul 3.1: Indicatorii economico -financ iari ai agenției Titea Tur)
2015 (lei) 2016 (lei) 2017 (lei)
Venit 254875 201555 278090
Cheltuieli 70209 39587 50750
Profit Brut 184666 161968 227340
Impozit pe profit 22159,92 19436,16 27280,8
Profit Net 162506,08 142531,84 200059,2

În grafi cul de mai jos voi ilustra situația idicatorilor economico – financiari a agențieie pentru
perioada anului 2015 :

(Figura 3.1 : Situația idicatorilor economico -financiari în anul 2015)
Așadar, observăm că în anul 2015, agenția de turism Titea Tur obțin e un profit de 162506,08 lei,
fapt care se datorează veniturilor în sumă de 254875, obținute în urma vînzării a numeroase
pachete turistice, dar și a biletelor de avion, asigurări medicale, etc și respectiv cheltuielilor reduse,
în mare parte cheltuieli s alariale și cheltuieli cu unii furnizori (energie electrică, apă, energie
termică).
254875
70209184666
22159,92162506,08
050000100000150000200000250000300000
Venit Cheltuieli Profit Brut Impozit pe profit Profit Net

34
Pentru anul 2016 situația indicatorilor economico – financiari arată în felul următor:

(Figura 3.2 : Situația idicatorilor e conomico -financiari în anul 2016 )
Conform graficului, observăm că în anul 2016 intreprinderii de asemeena este pe profit, însă
acesta este în scădere față de anul precedent cu 19974,24 lei, adică 12 ,29%. Veniturile obținute
de agenție sunt relativ mai mici, ceea ce ne spune că s -au vîndut mai puține pachete turistice, bilete
de avion, asigurări medicale, etc., față de anul 2015.
Iar în graficul ce urmează vor fi prezentați indicatorii agenției de turism pentru anul 2017 :

(Figura 3.3 : Situația idicatorilor economico -financiari în anul 2017 )
După cum observăm, anul 2017 pentru agenția Titea Tur este cel mai prosper, deoarece în
această perioadă firma obține cele mai mari venituri, și respectiv, cel mai mare profit net. Astfel
veniturile pentru anul 2017 sunt în creștere față de anul 2015 cu 23215 lei (8,35%), iar față de anul
2016 cu 76535 lei (27,52%). Profitul net în 2017 fiind de 200059,2 lei, mai mare cu 37553,12 lei
(18,77%) față de anul 2015 și mai mare cu 57527,36 lei (28,75%) față de anul 2016. 201555
39587161968
19436,16142531,84
050000100000150000200000250000
Venit Cheltuieli Profit Brut Impozit pe
profitProfit Net
278090
50750227340
27280,8200059,2
050000100000150000200000250000300000
Venit Cheltuieli Profit Brut Impozit pe
profitProfit Net

35
Pentru a vedea mai clar diferențele indicatorilor economico – financiari a agenției d e turism Titea
Tur pe perioada celor 3 ani, propun să analizăm graficul ce urmează:

(Figura 3.4: Diferențele indicatorilor economico – financiari pe perioada celor 3 an i)
Așad ar, din graficul de mai sus per cepem că în anul 2017 sunt acumulate cele mai mari venituri,
iar în anul 2016 cele mai mici venituri , astfel anul 2015 a înregistrat venituri cu 53320 lei (26,45%)
mai mari decît în anul 2016, și mai mici decît în 2017 cu 23215 lei (9,11%).
Cheltuielile în anul 2015 sunt cele mai mari și observăm că în anul 2016 scad cu 30622 lei, iar
în 2017 se majorează față de anul 2016 cu 11163 lei, și scad față de anul 2015 cu 19459 lei. Profitul
Net în anul 2015 este de 1 62506,08, adică mai mare cu 19974,24 lei (12,29%) față de 2016, și mai
mic cu 37553,12 lei (18,77%) față de 2017.
În continuare vom analiza o serie de indicatori specifici anume agențiilor de turism , aceștia fiind:
numărul de turiști, numărul de pachet e turistice vîndute, sejurul mediu și tariful mediu . O să
prezint datele de aseme nea prin intermediul unui tabel, acestea fiind preluate din documentele
interne ale agenției Titea Tur:
(Tabelul 3.2: In dicatori specifici agenției de turism)
2015 2016 2017
Numărul de turiști 84 turiști 78 turiști 63 turiști
Numărul de pachete
turistice vîndute 36 pachete turistice 33 pachete turistice 29 pachete turistice
Sejurul mediu (zile) 5 5 7
Tariful mediu (lei) 7070 6047 9576

Astfel, examinînd tabelul constatăm că în anul 2015 s -a înregistrat numărul cel mai mare de
turiști și numărul cel mai mare de pachete turistice vîndute, cu un tarif mediu de 7070 lei și cu o
durată medie a sejurului de 5 zil e. Chiar dacă anul 2017 a înregistrat un număr mai mic de turiști
și pachete turistice, din graficele de mai sus putem observa că acesta este cel mai prosper an, fapt
care se datorează tarifului mediu mai mare față de ceilalți ani. 254875
70209184666
22159,92162506,08201555
39587161968
19436,16142531,84278090
50750227340
27280,8200059,2
Venit Cheltuieli Profit Brut Impozit pe profit Profit Net
2015 2016 2017

36
3.3 Relațiile cu mediul exte rn
Ca și o componentă a mediului interprinderea, se află într -un sistem de relații cu mediul exterior,
iar aici putem vorbi despre:
– relațiile cu furnizorii;
– clienți;
– concurența;
– alți parteneri;
În cele ce urmează o să vorbim despre relațiile cu furn izorii din cadrul aganției de turism Titea
Tur. Este de menționat faptul că o parte din furnizorii entității sunt cei care furnizează servicii
precum:
– Energie electrică : ,,RED Nord” ;
– Energie termică : ,,SA Cet – Nord” ;
– Apă: ,,APĂ- canal – Bălți” ;
– Internet: ,,Moldtelecom” ;
– Servicii bancare ,,VictoriaBank”.
Deoarece agenția este relativ una mica, cu un num ăr redus de angajați, respectiv și numărul de
furnizor i este unul mic, fiind alcătuit din furnizorii serviciilor de bază.
Dacă e să vorbim despre clienț ii actuali ai intreprinderii, putem spune că aceștia sunt
preponderent persoane fizice, firma nu de deține contracte cu persoane juridice. Dar se află în
relații de colaborare cu mai mulți turoperatori.
Astfel piața agenției de turism Titea Tur este a lcătuită din toate categoriile de consumatori ( de
la adolescenți pînă la bătrîni), iar din motivul că entitatea practică o strategie de preț diferențiat,
compania targhetează persoanele din toate categoriile de venit (de la venit mic, pînă la mare) ,
întru cît oferă posibilitate tuturor de a alege oferta cea mai potrivită și avantajoasă.
După cum am menționat anterior compania se află în relații de colaborare cu o serie de
turoperatori din Bulgaria, Grecia, Turcia, Egipt, Emiratele Arabe, România, India, T hailanda, etc.
O parte din acești turoperatori sunt:
– Coral Travel ( Turcia);
– Trek Travel International ( Turcia);
– Tez Tour ( Turcia);
– Anextour ( Turcia);
– Regna – Travel ( Turcia).
De asemenea Titea Tur colaborează și cu o serie de companii aeriene, prec um:
– Air Moldova;
– Lufthansa;
– Austrian Airlines;
– Turkish Airlines;
– S7 Airlines;

37
Chiar dacă orașul Bălți, este unul destul de mic, în comparație cu Chișinăul, aici putem depista
o serie de agenții prestatoare de servicii turistice, unele din e le fiind mai cunoscute și mai
competente iar alte le mai puțin cunoscute și competente.
Vom analiza concurența agenției Titea Tur prin prisma unui tabel :
(Tabelul 3.3: Concurența agenției de turism)
Denumire Logo Vechime
pe piață Servicii
Romantic
Tur
din 2006 – bronare hotel;
– rezervare avia bilete;
– organizarea tururilor
individuale și de grup;
– vize și polițe de
asigurare
Constelar
Tour
din 2010 – rezervare avia bilete;
– pachete turistice;
– asigurări medicale;
Palma – Tur
din 2001 – pachete de odihnă;
– vize;
– polițe și asigurări
medicale;

Panda Tur
(filiala)
din 2010 – pachete turistice;
– adihnă și vacanță;
– tratament;
– asigurări
Voiaj
international
(filiala)
din 2003 – servicii turistice;
– bilete de avion;
– odihnă și vac anță

Din cîte putem observa în tabelul expus mai sus, Palma – Tur este cea mai veche agenție de
turism, însă nu putem spune că este și cea mai bună și recunoscută. Pe primul loc la acest capitol
se situează Panda Tur, recent apărută pe piața Moldovei, dar una dintre cele mai bune și cele mai
recunoscute pe întreg teritoriul Republicii.

38
3.3 Structura organizatorică. Organigrama
Structura organizatorică a unei întreprinderi constă din ansamblul persoane lor, subdiviziunilor
organizator ie și a relațiilor a cestora orientate spre realizarea scopurilor și obiectivelor entității. Iar
organigrama după cum afirmă Wikipedia este o structură a unei organizații care se poate reprezenta
grafic printr -o schemă în nodurile căreia sunt posturile iar liniile care unesc n odurile sunt relațiile
(de ordonare sau subordonare) dintre membri.
Astfel, în continuare voi ilustra organigrama agenției prestatoare de servicii turistice Titea Tur :

(Figura 3.5: Structura organizatorică a agenției de turism)
1. Directorul general al acestei agenții de turism este domnul Pîslariuc Iurie , acestea are
finalizate studii le în domeniu, și posedă experiență în conducerea și organizarea serviciilor.
De asemenea domnul Iurie deține brevetul de turism, cert ificat care -i conferă dreptul de a
conduce agenția. Îndeplinește o serie de funcții, precum:
– stabilește prioritățile econ omice, fnanciare și comerciale ale agenției de turism prin
planificare, organizare și previziune ;
– asigură intreprinderea cu resursele tehnico -materiale, financiare și umane necesare
pentru realizarea produselor și serviciilor contractate de către clienți;
– semnează o serie de contracte cu partenerii de afacere;
– aprobă programul anual de mentenanță utilaje/echipamente proprii, programele de
investiții și dotări, programul de reparații și întreținere;
– se ocupă de realizarea și promovarea integrală a ofertei turistice;
– analizează neconformitățile repetate care afectează calitatea și siguranța serviciilor
prestate ;
– stabilește politica de pers onal și dezvoltă aptitude profesionale;
– coordonează personalul în vederea atinger ii tuturor obiectivelor propuse.

2. După cum se vede în organigrama de mai sus, agenția dispune de doi agenți de turism,
doamna Pî slariuc Natalia, cu studii finalizate în domeni ul Bussines -ului și Administrarea
afacerilor, î n cadrul universității ,,Aleccu Russo” din Bălți și o studentă de la ECTS. Agen ții
de turism au următoarele responsabilități:
– planifică, origanizează și coordonează programele turistice interne, cee ace ține de
excursii, circuite, diferite programe de weekend, etc;
– oferă consultații clienților cu privire la anumite destinații, calculează prețul,
prezintă facilitățile zonei;
– încheie contracte cu turiștii;
– vinde bilete de avion;
– asigură desfășurarea cu succes a co ntractelor turistice angajate;
– stabilește relații de optime cu clienții, și relații de colaborare cu hotelurile partenere;
– responsabili de dirijarea corectă a banilor din casă;
– administrează portofoliul de clienți și de furnizori atît autohtoni, cît și str ăini. Director general
Agent turism (2) Contabil

39
Capitolul IV. Cercetarea individuală asupra modalităților de conducere și organizare a
activității din cadrul agenției de turism Titea Tur

4.1 Realizarea interviului cu privire la conducerea și organizarea agenției de turism
În cadrul acestui capit ol mi -am propus să realizez o cercetare asupra aspectelor cu privire la
organizarea și conducerea agenției de turism Titea Tur. Scopul acestei cercetări este de a aprofunda
cunoștințele obținute în cei 3 ani de universitate, dar și de a obține noi cunoștin țe și informații în
domeniul administrării afacerilor. Instrumentul principal al realizării cercetării va fi interviul ,
alcătuit dintr -o serie de întrebări specifice și corespunzătoare temei.
Așadar, de conducerea și organizarea activității din cadrul a genției de turism Titea Tur, se ocupă
directorul acesteia, Pîslariuc Iurie , care a fost prezentat în capitolul precedent . Pentru redarea
acestor aspecte mi -am propus să realizez un interviu cu domnul Pîslariuc, în care voi afla mai
detaliat despre profesia de manager și despre cît de greu sau ușor e să conduci și să organizezi o
agenție de turi sm.
Astfel, prin întrebările care le voi adresa directorului îmi propun să aflu:
11. Cine poate deveni manager;
12. Ce calități trebuie să ai ca să devii un manager;
13. Cît de greu e să conduci o agenție de turism;
14. Care sunt obstacolele întîlnite în această funcție;
15. Cum se rezolvă conflictele și problemele apărute (cu personalul/ cu clienții);
16. Cum are loc organizarea activitățiilor;
17. Cum se procedează în situații excepționa le;
18. Ce strategii trebuie utilizate pentru o conducere eficientă;
19. Cum motivăm personalul;
20. Cum se obține brevetul de turism;
Pentru a acoperi toate neclaritățile și pentru a -mi atinge micile obiective propuse mai sus , am
conceput o serie de întrebări, ca re după părerea mea vor ilustra perfect toate elementele privind
conducerea și organizarea un ei agenții de turism:
1. De cît timp activați în domeniul turismului, ocupînd funcția de manager și ce dificultăți ați
întîlnit în tot acest răstimp ?
2. Cum credeți, cin e poate deveni manager și care sunt trăsăturile definitorii pe care trebuie
să le posede acesta?
3. Ce responsabilități vă asumați dumne avoastră în calitate de manager a agenției de turism?
4. Cîte persoane aveți la moment în subordine și cum reușiți să coordona ți și controlați
întreaga activitate a acestora?
5. Cum vă motivați personalul ?
6. Enumerați 5 calități ale dumneavoastră pe care le considerați drept puncte forte și
argumentați rolul acestora în activitatea de conducere și organizare a agenției de turism.
7. Da-ți exemplu de 2 probleme/ conflicte apărute la locul de muncă și relatați soluționarea
acestora .
8. Care sunt obstacolele cele mai des întîlnite în realizarea funcției de manager?
9. După părerea dumneavoastră în care stil de conducere vă încadrați? De ce?
10. Cum a ți obținut brevetul de turism ?

40
Interviul propriu zis a fost realizat pe data de 04 mai, 2018, după masă, în jurul orelor 14, în
cabinetul domnului director. Țin să menționez că convorbirea nu a fost inregistrată audio, ci doar
în format scris.
În cele ce urmează o să prezint răspunsurile care mi -au fost acordate în timpul interviului:
1. De cît timp activați în domeniul turismului, ocupînd funcția de manager și ce dificultăți ați
întîlnit în tot acest răstimp?
Activez în domeniul turismul încă d in anul 1996, atunci cînd mi -am înființat propria
agenție de turism. Dacă e să calculăm, se primesc 12 ani de muncă și experiență în domeniul
administrării afacerilor în turism, pe postul de manager.
Vreau să zic că funcția de manager nu e deloc una ușoară cum se pare la prima vedere,
iar eu în toți acești 12 ani m -am confruntat cu probleme începînd de la cele financiare pînă
la cele sociale. Unele dintre aceste dificultăți au fost:
– luare unor decizii importante (s -a întîmplat că am luat și decizii greșite, care desigur au
avut și consecințe);
– lipsa de personal;
– resurse financiare insuficiente;
– conflicte interioare;
– personal necompetent;
– număr redus de clienți;

2. Cum credeți, cine poate deveni manager și care sunt trăsăturile defin itorii pe care trebuie
să le posede acesta ?
Eu cred că manager poate deveni fiecare dintre noi, indiferent de sex, naționalitate, și
religie, iar în cazul în care am vorbi despre cine poate deveni un manager bun și competent,
răspunsul ar fi limitat la un număr redus de persoane cu trăsături și caracteristici definitorii.
Contează studiile, contează experiența, profesionalismul și capacitatea de a conduce și
organiza o activitate.
Consider că pentru a deveni manager sunt necesare următoarele caract eristici și aptitudini:
– viziunea asupra afacerii;
– luarea deciziilor;
– gestiunea resurselor, atît financiare, cît și umane;
– responsabilitate;
– inteligență și logică;
– creativitate;
– inovativitate;
– capacitatea de asumare a riscurilor;
– aptitudi ni sociale;
– inteligență emoțională.

3. Ce responsabilități vă asumați dumneavoastră în calitate de manager a agenției de turism?
Întrucît întreaga activitate a agenției de turism pe care o dețin este condusă, organizată și
controlată în totalmente de mine, îmi asum o serie de responsabilități precum:
– asigurarea entității cu resursele necesare (financiare, tehnice, umane);
– pregătirea ofertelor turistice;

41
– semnarea de contracte, atît cu clienții agenției, cît și cu furnizorii acesteia;
– recrutarea resurselor umane ( conform etapelor de recrutare);
– promovarea ofertelor turistice ( afișe, pliante, etc);
– coordonarea personalului în atingerea obiectivelor propuse;
– înițierea și desfășurarea diferitelor proiecte ;
– cercetări în scopul descoperii de noi destinații turistice;
– gestionarea bugetului și a rapoartelor financiare;
– reprezentarea agenției la evenimente de profil;
Iată acestea sunt unele dintre cele mai importante responsabilități pe care mi le asum în
relizarea funcției de manager a age nției de turism.

4. Cîte persoane aveți la moment în subordine și cum reușiți să coordonați și controlați
întreaga activitate a acestora?
Agenția de turism pe care o conduc este una relativ mică , cu un număr redus de salariați,
2 la număr, un agent de tu rism și un contabil. Pînă nu demult am avut în subordine 2 agenți
de turism, dar din motive personale s -a ajuns la concediere unuia dintre ei.
Deoarece am în subordine numai 2 angajați, îmi este mai ușor să controlez întreaga
activitate a acestora: pri n verificarea dacă s -au atins obiectivele propuse, verificarea
corectitudinii muncii , a punctualității, modul de a deservi clienți, etc. De asemena mă bazez
și pe controlul prin reguli (duc cont de comportamentul angajaților la locul de muncă), și
controlu l prin evaluarea performanțelor ceea ce presupune premii sau sancțiu ni în
dependență de performanțele acestora.

5. Cum vă motivați personalul ?
Cum am mențiot anterior, agenția dispune de 2 cadre profesioniste în domeniu, ceea ce
puțin frînează procesul de motivare. Vă dați seama că nu pot organiza concursuri lunare,
gen: Cel mai bun lucrător sau Lucrătorul lunii , din singurul motiv că nu are cine concura.
Dar eu am metodele mele de motivare, atît financiare, cît și non -financiare, din cele
financiare fac parte:
– premii cu ocazia zilei de naștere;
– premii de Crăciun, Anul Nou, Paște, etc;
– reduceri la pachetele turistice pentru familia acestora;
Metodele de motivare non -financiare pe care le utilizez sunt:
– ofer feedback în fiecare lună (ceea ce angajatul face bine, și ceea ce angajatul face nu prea
bine);
– în cazul în care avem o realizare (s -a atins un obiectiv), aceasta se sărbătorește;
– agenții de turism beneficiază de cursuri de perfecționare (de obicei în hotelurile din
Turcia);
– telefon de serviciu;
– transport (taxi) în cazul reținerilor;
Iată cam acestea sunt metodele pe care le folosesc pentru a motiva personalul. La fel,
vreau să menționez că tot timpul mă strădui să fiu în relații bune cu angajații, să -i înțeleg,
încurajez și chia r să-i laud, deoarece consider că rezultatele unei afaceri sunt reflectate de
angajații acesteia

42
6. Enumerați 5 calități ale dumneavoastră pe care le considerați drept puncte forte și
argumentați rolul acestora în activitatea de conducere și organizare a age nției de turism.

Calitățile care mă caracterizează și mă ajută în conducerea și organizarea agenției sunt:
– sinceritatea;
– creativitatea / inovativitatea ;
– comunicabilitatea;
– capacitatea de a convinge;
– optimismul;
Sinceritatea este foarte import antă atunci cînd se ajunge la contact direct cu personalul și
clienții. Este caracteristica care stă la baza relației dintre mine – ca manager și personalul din
subordine. Astfel, sinceritatea contribuie la creearea unui mediul favorabil și armonios de
lucru, la evitarea conflictelor și nu în ultimul rînd la realizarea obiectivelor propuse.
Creativitatea/ inovativitatea este de fapt una dintre cele mai importante caracteristici pe
care ai trebui să o dețină un manager efectiv . Cu cît mai creativ și inovati v ești, cu atît mai
prosperă îți devine afacerea. Creativitatea ține de conducere și se referă la noi metode,
instrumente, strategii folosite în management.
Pentru a nu crea bariere la locul de muncă, este nevoie să fiu cît mai comunicabil, ceea ce –
mi pe rmite să mă aflu în relații bune cu personalul, formîndu -se o situație de echilibru
(practim suntem egali). Comunicabilitatea contribuie la conducerea efectivă a agenției, la
mediul sănătos de lucru, la atragere de noi clienți, la realizarea obiectivelor, etc.
În turism nu este nevoie doar să creezi oferta, ci cel mai important este cum să o vinzi, iar
pentru a vinde ceva trebuie să fii foarte convingător. Această calitate ține mai mult de
marketing și mă ajută în elaborarea corectă a ofertelor (ca să atr agă și să convingă).
Optimismul este caracteristica care mă ajută atunci cînd mă confrunt cu probleme și
conflicte la nivel de organizație ( resurse insuficiente, contracte amînate, etc). Consider că
pentru a conduce ceva trebuie să vezi lucrurile real ș i să nu dai mîinile în jos, atunci cînd
situația devine critică.

7. Da-ți exemplu de 2 probleme/ conflicte apărute la locul de muncă și relatați soluționarea
acestora.
Recent am avut o situație de conflict cu agentul de turism despre care v -am relatat
anterior. Conflictul a constat at în neînțelegerea cerințelor și sarci nilor funcției de către
acesta, iar ceea ce a dus la apariția acestuia a fost faptul că agentul de turism nu executa
lucrurile întocmai cum i le redam eu . După mai multe zile de efort max im, agentul de turism
a cedat și s -a concediat din proprie inițiativă. Vreau să menționez că acest conflict nu a fost
soluționat.
Uneori se întîmplă că apar mici probleme între agenții de turism și clienți, problema
constă în calcularea incorectă a tarif ului pentru un pachet turistic. La telefon este anunțat
un preț, iar la fața locului alt tarif, aceasta se întîmplă din motivul că zilnic sunt preluate
foarte multe apeluri telefonice și calculate foarte multe tarife pentru diferite pachete
turistice, astf el se produc mici erori. În situații de genul trebuie să intervin eu, să cer scuze
de la clienți pentru incomoditățile create și să recalculăm tariful încă odată.

43
8. Care sunt obstacolele cele mai des întîlnite în realizarea funcției de manager?
Trebu ie să privim și partea goală a păharului, nu doar cea plină, astfel țin să menționez că
pe parcursul activității am întîlnit o serie de obstacole atît interne, cît și externe.
Pe plan intern m -am confruntat cu:
– personal incompetent și pretențios;
– clienți nemulțumiți;
– nevoi și cerințe noi de la clienți;
Obstacolele pe plan extern cu care m -am confruntat sunt:
– concurență destul de puternică;
– cerere mică de servicii și oferte turistice;
– notorietate scăzută a agenției de turism;
Dar toate aceste obstacole au fost depășite odată cu acumularea experineței, dezvoltarea
profesionalismului și căpătarea de noi cunoștințe în domeniu. Orice problemă, te face să te
mobilizezi, și să -i găsești soluția în cel mai scut timp posibil

9. După părerea dumneavoast ră în care stil de conducere vă încadrați? De ce?
Cred că mă încadrez cel mai bine în stilul autoritar de conducere, nu știu dacă e de bine
sau de rău, dar îmi place să țin totul în mîinile mele, fără ca cineva să se implice în realizarea
funcției mele . De ce stilul autoriar?:
1. Toate deciziile cu privire la agenția de turism le i -au de unul singur;
2. Obiectivele intreprinderii de asemenea le stipulez singur, după care le pun spre
realizare prin intermediul angajaților;
3. Îmi place să controlez activitate perso nalului, să văd ce fac bine și ce nu fac bine, ca
într-un final aceștia să realizeze sarcinile exact cum sunt expuse de către mine;
4. Sunt foarte obiectiv;
5. Mă ocup de unul singur de dezvoltarea intreprinderii;
6. Mă implic în promovarea agenției neapelînd la i deile angajaților;
Cam acestea sunt motivele pentru care tind să mă incadrez în stilul autoritar de conducere.

10. Cum ați obținut brevetul de turism?

Brevetul de turism se eliberează de către Ministerul Culturii și Turismului pentru o
perioadă nelimi tată persoanelor care satisfac toate criteriile de acordare. Astfel, pentru a
obține brevetul de turism a fost necesar să prezint Ministerului următoarele documente:
1. Cererea de eliberare a brevetului;
2. Curriculum Vitae ;
3. Copia actului de identitate ;
4. Copia ac tului de studii;
5. Copia certificatului de perfecționare emis de Centrul Național de Perfecționare a
Cadrelor din Industria Turismului;
6. Copia carnetului de muncă;
7. Copia actului confirmativ de absolvire a unui curs autorizat de limbă străină de
circulație int ernațională, în cazul meu limba engelză;
După ce am depus toate aceste documente, a fost nevoie de o analiză a acestora, în urma
căreia m -am prezentat și am ridicat brevetul de turism.

44
4.2 Fișa de observație
În urma efectuării interviului am decis să î ntocmesc 2 fișe de observație, una pentru
identificarea comportamentului directorului ( în efectuarea sarcinilor și responsabilităților, și în
contactul cu subalternii acestuia) și alta pentru prezentarea spațiului din cadrul agenției de turism.
Astfel, propun să începem cu fișa de observație pentru identificarea comportamentului
directorului . Menționez că pentru realizarea acestei fișa a fost nevoie ca timp de o zi să urmăresc
întreaga activitate din cadrul agenției de turism și să -mi fac notițe aupra u rmătoarelor aspecte :
(Tabelul 4.1 : Fișa de observație asupra comportamentul directorului)
Aspecte observate DA NU
1. Întîrzie la locul de muncă X
2. Ținută decentă/ clasică X
3. Își salută subalternii X
4. Stă închis în birou toa tă ziua X
5. Intră în discuții cu cei din subordine X
6. Intră în discuție cu unii clienți X
7. Dă dispoziții/ ordine X
8. Acordă sfaturi în efectuarea unor sarcini X
9. Ia pauza de masă în afara locului de muncă X
10. Răspunde la apeluri telefonice X
11. Controle ază activitatea subalternilor X
12. Vorbește tare și clar X
13. Întrerupe agenț ii de turism atunci cînd acești a
deservesc un client X
14. Deservește clienți X
15. Face observații celor din subordine X
16. Este calm și concentrat asupra sarcinilor pe care le
efectuea ză X
17. Ia pauze în timpul efectuării responsabilităților X
18. Manifestă agresivitate verbală în cazul în care
subalternii nu sunt deacord cu el X
19. Acordă răspunsuri în cazul în care apar neclarități X
20. Permite angajaților să părăsească locul de muncă pe
cîteva ore, în cazul unor probleme/ necesități personale X
21. Acceptă convorbirile telefonice cu caracter personal a
celor din subordine X
22. Conduce clienții pînă la ieșirea din agenție X
23. Este prezent la locul de muncă pînă la sfîrșitul zilei
lucrătoare X
24. Își ia rămas bun de la colegi înainte de a pleca X

45
Cea de -a doua fișă de observație se referă la organizarea agenției de turism, care cuprinde igiena
muncii, condițiile din cadrul agenției, respectarea regulilor de amenajare a spaților, securitatea și
siguranța muncii.
Pentru a efectua această fișă de observație am fost nevoită să plec la agenția de turism și să
analizez timp de cîteva ore aspectele enumerate anterior. Astfel, toate aspectele identificate vor fi
prezentate în tabelul următor:
(Tabelul 4. 2 : Fișa de observație privind organizarea agenției de turism Titea Tur)
Aspecte observate Da Nu
1. Prezența logo -ului la intrare X
2. Logo iluminat X
3. Licența de turism afișată pe perete X
4. Brevetul de turism afișat pe perete X
5. Planul de evacuare afișat pe perete X
6. Prezența stingăt oarelor X
7. Detectoare de fum, foc, căldură și monoxid de carbon X
8. Alarmă sonoră X
9. Agenți de pază X
10. Camere de supraveghere X
11. Listă de contacte cu numere de telefon pentru situațiile
de urgență ale autorităților locale X
12. Trusă medicală X
13. Mobilier confortabil X
14. Calculator pentru fiecare angajat X
15. Printer, scaner, fax X
16. Cuier pentru haine X
17. Coșuri de gunoi X
18. Cooler pentru apă X
19. Seif pentru banii din casă X
20. Mini bucătărie pentru a ngajați X
21. Prezență apă potabilă la bucătărie X
22. Prezență apă caldă X
23. Cursul valutar al convertirii prețului pachetelor
turistice afișat la perete X
24. Spațiu de așteptare X
25. Telefoane de serviciu X
26. Obiecte de decor specifice unei agenții de turism X

46
4.3 Portretul managerului ideal
În aces subcapitol se va vorbi despre managerul ideal, despre carcateristicile și abilitățile pe
care ar trebui să le posede un lider. Astfel, în continuare doresc să prezint cum au evoluat
caracteristicile unui mana ger ideal de la un an la altul:63
(Tabelul 4.3 : Evoluția caracteristicilor unui manager ideal)
Stogdill
(1948) Mann
(1959) Stogdill
(1974) Lord
DeVader
and Alliger
(1986)
Kirkapatrick
and Locke
(1991) Zaccaro,
Kemp, and
Bader
(2004)
inteligență
inteligență realizare inteligență conducere abilități
cognitive
vigilență
masculinitate persistență masculinitate motivație extraversiune
înțelegere
ajustare înțelegere dominanță inregritate conștiinciozitate
responsabilitate
dominanță inițiativă confid enționalitate stabilitate
emoțională
inițiativă
extraversiune încredere în
sine abilități cognitive sinceritate
persistență
conservatism responsabilitate cunoașterea
sarcinilor consimțămînt
încredere în
sine
toleranță motivație
sociabil itate
influență auto-
monitorizare
sociabilitate
inteligență
emoțională
docilitate
inteligență
socială

Conform tabelului prezentat mai sus, observăm că caracteristicile predominante pe care ar trebui
să le posede un lider sunt: inteligența, înțelegerea, dominanța, sociabilitatea, etc. Menționăm că
toate aceste caracteristici se refară mai mult la ființa umană, ci nu la profesionalism, în secolul
nostru se ține cont mai mult de abilitățile profesionale ale unui manager, ceea ce am să demonstre z
în continuare.
Totodată pot să menționez că inteligența are atît efecte pozitive, cît și efecte negative asupra
activității unui lider, deoarece dacă IQ-ul liderului este foarte diferit de cel al adepților, acesta
poate avea un impact contraprod uctiv asupra conducerii. De asemenea, managerii cu ab ilități mai
înalte pot întî mpina dificultăți în comunicarea cu subordonații săi, deoarece aceștea cred că ideile
lor sunt prea avansate pentru acceptarea lor de către cei din subordine.
Un exemplu de lide r pentru care inteligența a fost o trăsătură cheie a fost Steve Jobs, fondator
și CEO al Apple , acesta spunea că : I have this really incredible product inside me and I have to
get it out .

63 Peter G. Northouse(2015), Leadership : theory and practice , SAGE Publications, Inc., Western Michigan
University

47
În cele ce urmează voi prezenta portretul managerului ideal în viz iunea mea, adaptat noilor nevoi
și cerințe ale companiilor.

(Figura 4.1: Portretul managerului ideal)
După părerea mea elementele prezentate în figura de mai sus, reflectă cele mai importante
caracteristici pe care ar trebui să le dețină un manager ideal. Astfel, pentru a conduce o entitate
și pentru a garanta succesul acesteia este nevoie ca cel care stă în fruntea acesteia să fie un bun
organizator, să poată organiza, coordona și controla întreaga activitate a intreprinderii, fără
amînări, fără pro bleme și fără întîrzieri. De asemenea mangerul ideal își cunoaște foarte bine
domeniul de activitate și își îndeplinește sarcinile și responsabilitățile corect și eficient.
Managerul ideal este capabil să -și asume riscurile, fie că vorbim despre o investiție în utilaje
sau fie că vorbim despre conceperea și lansarea unui nou produs sau serviciu pe piață . În cazul
în care în cadrul activității sale, managerul întîlnește probleme de orice gen nu ar fi, acesta
trebuie să cunoască modalitățile de rezolvare ale acestora într -un timp rapid și în așa fel încît
nimeni să nu depisteze că problema dată ar fi existat vre -o dată.
Un manager ideal este acela care nu numai visează, dar care își transformă visele în relitate
prin inovativitatea și creativitatea pe c are o posedă.
Dacă ar fi să ierarhizez trăsăturile din figura de mai sus, atunci am obține:
1. Bun organizator;
2. Își cunoaște domeniul de activitate;
3. Capabil să ia decizii;
4. Capabil să conducă un grup de
oameni;
5. Își asumă riscuri ; 6. Încrezut în sine;
7. Sociabil ;
8. Trece ușor peste probleme și eșecuri ;
9. Inspiră și motivează;
10. Creativ;
11. Inovativ. Portretul
managerului
idealÎncrezut în
sine
Își asumă
riscuri
Creativ
Inovativ
Sociabil
Capabil să
conducă un
grup de
oameniInspiră și
motivezăTrece ușor
peste
probleme și
eșecuriCapabil să
ia deciziiÎși cunoaște
domeniul de
activitateBun
organizator

48
Dacă mai sus am prezentat portretul unui manager ideal, atunci în continuare aș vrea să alcătuiesc
portretul managerului ideal al unei agenții de turism, sunt sigură că vo r apărea atît similitudini, cît
și deosebiri:

(Figura 4.2 : Portretul managerului ideal al unei agenții de turism )

În figura de mai sus putem identifica caracteristicile/ calitățile, care după părerea mea ar
trebui să le posede un manager ideal al unei agenții de turism. Putem observa că calitățile care
se aseamănă cu cele prezentate în figura 4.1 sunt: sociabil, își asumă riscuri, capabil să ia
decizii, inspiră și motivează, etc. Toate aceste calități eu consider că sunt defenitorii pentru
orice ma nager din orice domeniu. Pe cînd celelalte calități pe care le -am prezentat se
specializează anume pe domeniul turismului și le -am atribuit managerului ideal al unei agenții
de turism.
În opinia mea managerul unei agenții de turism trebuie să cunoască foarte bine oferta
turistică (ceea ce ar putea oferi agenția), iar aici mă refer la destinații turistice, zone geografice
interesante, obiective turistice, infrastructură, gastronomiă, structuri de cazare, etc. De
asemenea managerul ideal ar trebui să poat ă să combine toate elementele prezentate anterior
pentru a crea pachete turistice în funcție de preferințele și nevoile clienților.
Un manager turistic ar trebui să fie un bun vînzător și un bun negociator, astfel încît nu -i
deajuns doar să creezi o of ertă turistică, mai e nevoie și să o vinzi. Iar pentru a crea cele mai
bun oferte, trebuie să știi să negociezi cu structurile de cazare, alimentație, etc.
Toate aceste trăsături pe care le -am prezentat sunt ajustate anume pentru managerul ideal al
unei agenții de turism, dar este de menționat faptul că aceste trăsături ar putea fi ajustate pentru
orice manager, din orice domeniu. Portretul
managerului
ideal al unei
agenții de
turismCapacități
organizatorice
Creativitate în
elaborarea
pachetelor
turistice
Abilități de
negociere
Să-și poată
impune oferta
turistică pe
piață
Cunoștințe în
domeniul
turismuluiInspiră și
motiveazăCapabil să ia
deciziiÎși asumă
riscuriSociabil

49
Concluzii
Ajunsă la finalul lucrării mele aș vrea să fac niște concluzii cu privire la tot ceea ce s -a studiat
și s-a cerc etat în capitolele prezentate anterior.
Întru -cît tema licenței mele sună în felul următor : ,, Aspecte privind conducerea și organizarea
unei agenții de turism ”, țin să menționez că pentru început am studiat conceptul de conducere și
toate aspectele pri vind conducerea unei intreprinderi.
Astfel, conducerea reprezintă capacitatea unei persoane sau a unei organizații de a coordona și
de a influența comportamentul celorlați membri ai organizației cu scopul de îndeplinire a
obictivelor și sarcinilor prop use. Există mai multe metode prin care se poate exercita conducerea
unei organizații, dintre care enumerăm: conducerea prin obiective , care presupune că stabilirea
obiectivelor are loc în comun, de către toți participanții care sunt implicați în realizarea lor,
conducerea prin produs , care se bazează pe organizarea pieței pe segmente omogene din punct de
vedere al necesităților ce trebuiesc împlinite , conducerea prin rezultate , reprezentînd un mod
organizat de obținere a unor rezultate, ca urmare a desfășur ării și evaluării activității
conducătorilor, în procesul de realizare a unor obiective și nu în ultimul rînd conducerea prin
excepții .
Acestea sunt metodele generale de conducere, însă există și cîteva metode noi, precum :
conducerea prin bugete, cond ucerea prin proiecte și conducerea participativă.
Conducerea unei enități este efectuată în general de către manageri sau ei mai sunt numiți și
lideri. S -au depistat trei stiluri de conducere primul dintre ele fiind: s tilul autoritar numit și
autocratic , care pune accentul pe autoritatea formală, personalul unității fiind văzut doar ca
executant, dreptul de decizie și control îl are numai managerul. Cel de al doilea stil este stilul
democrati c și acesta se caracterizează prin faptul că managerii au înc redere mare în subordonaț ii
lor. Iar ultimul stil de conducere este stilul „laissez -faire” , care s e caracterizează prin lipsă totală
de participare în cadrul activităților a managerilor, grupul fiind lăsat să se organ izeze singur.
După ce a fost studiat conceptul de conducere m -am axat pe studierea funcțiilor
managementului, acestea sunt: funcția de organizare, funcția de planificare, funcția de antrenare
și coordonare, și într -un final funcția de control .
Vreau să menționez că funcția de planificarea are drept scop eleborarea unor orientări privind
desfășurarea unor activități viitoare, și presupune stabilirea misiunii, obiectivelor, a mijloacelor
necesare și a strategiilor. Pe cînd funcția de antrenare și coordonare constă din totalitatea
proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului organizației ș i ale
subsistemelor sale . Iar fucția de control exprimă totalitatea proceselor prin care performanțele
firmei sînt măsurate , evaluate și comparate cu obiectivele și st andardele stabilite initial.
Dintre toa te funcțiile enumerate anterior m-am bazat în mod special pe funcția de organizare ,
care de fapt ține însăși de tema lucrării mele. Funcția de organizare presupune modalitatea în care
entitatea încearcă să -și realizez e planul și să -și îndeplinească toate obiectivele propuse. De
asemenea , organizarea implică atribuirea sarcinilor, gruparea sarcinilor pe departamente,
delegarea autorității și alocarea resurselor în întreaga organizație.
Această funcție este una dintr e cele mai importante, deoarece creează și menține relațiile dintre
sursele organizației, conferă utilizarea optima a resurselor organizaționale, fie cele materiale,
umane sau financiare, de asemenea această funcție îi ajută pe manageri să minimizeze slăbi ciunile
costisitoare și sprijină crearea unui compartiment de organizare în cadrul sistemului de
management al unei entități.
Astfel, putem spune că funcția de organizare joacă un rol importat în sistemul de management,
deoarece este macanismul primar p rin care manageii activează planurile.

50
După ce am studiat la general teoria privind conducerea și organizarea unei intreprinderi, am
decis să văd cum stau lucrurile în cadrul unei agenții de turism. Mai întîi de toate am studiat
procesul de conducere al unei agenții de turism, după care organizarea internă a unei agenții de
turism, personalul acesteia și documentația necesară.
Astfel, am identificat că agențiile de turism sunt conduse de către manageri, la fel ca alte enități
și intreprinderi. Respo nsabilitățile managerului activităților turistice se manifestă pe multiple
domenii precum: juridic , care ține de respectarea legilor, a regulamentelor și normativelor din aria
sa decizională stabilită prin regulamentu l de organizare și funcționare, profe sional , se manifestă
prin corectitudinea soluțiilor date din punct de vedere tehnic, economic și financiar, social, spune
că în centrul preocupărilor este poziționat omul, ca subiect și ca obiect, și moral , care ține de
obligația creerii unui climat psiho -social corespunzător unei activități calitative și performanței,
rezolvând problemele de viață și de muncă ale salariaților.
De fapt toate aceste responsabilități în diferite planuri și domenii ale managerului turistic, se
intersectează cu responsabi litățile oricărui manager, din oricare domeniu de activitate.
Pentru ca o agenție de turism să -și poată desfășura activitatea în condiții optime în scopul
realizării obiectivelor și obținerii profitului , trebuie să aibă o structură organizatorică forma tă din
birouri și compartimente care să țină evidența a tot ceea ce se întî mplă în interiorul sau exteriorul
întreprinderii. În cele din urmă am identificat că o agenție de turism are atît birouri și
compartimente importante, cît și birouri și compartiment e auxiliare. Dintre cele importante sunt:
biroul secretariat , care se ocupă de efectuarea lucrărilor de secretariat și de înregistrarea
corespondenței și repartizarea acesteia către destinatari, biroul de turism , devizat în două
compartimente: compartiment ul producție și compartimentul recepție , cel de al treia birou
important este biroul dezvoltare , în fruntea căruia trebuie să se afle o persoană influentă în relații
publice și care să cunoască foarte bine mediul industrial, comercial și financiar național .
Ultimul birou importat este biroul transporturi , care la rîndul său este devizat în două secții, cea
materială și secția contracte. Secția materiale este preocupată de întocmirea biletelorși distribuirea
acestora sucursalelor și filialelor, de aseme nea îndeplinește registre de stoc de bilete și răspunde
de gestionarea acestora, pe cînd secția contracte stabilește tarifele de vînzare a biletelor, încheie
contracte cu furnizorii de transport și în cele din urmă stabilește clauzele contractuale cu furnizo rii.
Birourile auxiliare ale unei agenții de turism sunt: biroul trafic accesoriu, biroul tarife și
documentare, biroul publicitate și biroul difuzare și fișier general.
Documentația din cadrul unei agenții de turism trebuie să aibă în vedere apecte precum: țările
către care se trimit clienții, servicii turistice de prestat, servicii de transpor t pentru ajungere la
destinație. Tot aici trebuie să menționăm un document foarte importat pe care trebuie să -l dețină
managerul structurii turistice, acesta e ste brevetul de turism . Menționăm că brevetul de
turism document eliberat de către instituția publică centrală responsabilă în domeniul turismului,
prin care se atestă capacitatea profesională în domeniul turismului a persoanelor fizice care asigură
conduc erea agențiilor de turism și/sau a structurilor de primire turistice.’’
Un element important ce ține de organizarea unei agenții de turism este personalul acesteia, iar
în funcție de tipologia agenției de turism, de mărimea și capacitatea economică a a cesteia deosebim
mai multe tipuri de personal, precum: personal administrativ în care se includ contabili, casieri,
personal cu funcție de conducere, personal de ordine, personal de îngrijire), personal tehnic , care
este format din personal destinat vînzăr ilor, personal de execuție, personal de asistență turistică ,
în cadrul căreia se incadrează curierii, hostess, ghizi turistici, interpreți și personalul de execuție
care conține: director programe -operare, agent ticketing, director de vînzări, agent de tur ism, ghid
de turism și referent de specialitate. Tot aici putem menționa că organigrama unei agenții mai mici
diferă de organigrama unei agenții de dimensiuni mai mari, prin complexitate și varietate de
posturi.

51
Cele prezentate mai sus sunt concluziile ce țin de partea teoretică a lucrării, iar în cele ce urmează
se vor prezenta concluzii cu privire la partea practică.
Astfel, vreau să menționez că pentru a înțelege mai bine cu m funcționează o agenție de turism,
am decis să studiez și să cercetez agenț ia de turism Titea Tur , din Bălți . Agenția Titea Tur este o
agenție relativ mică, înregistrată la Camera Înregistrării de Stat în anul 1996, drept societate cu
răspundere limitată (SRL). Această entitate prestează o serie de servicii turistice precum: excu rsii,
asigurări medicale, turism și odihnă, terapii balneoclimaterice, bilete de avion, carte verde, etc.
În fruntea agenției de turism se află directorul acesteia, domnul Pîslariuc Iurie, care are în
subordinea sa contabilul și cei doi agenți de turism . Pentru a -mi aprofunda cunoștințele am hotărît
să fac un interviu cu managerul agenției de turism, prin intermediul căruia să studiez mai bine
aspectele cu privire la conducerea și organizarea unei agenții de turism.
În urma interviului, din cele expu se de către domnul Iurie, directorul agenției de turism am
constatat că :
1. În execuția funcției de manager se întîlnesc o serie de dificulltăți, începînd de la cele
finaciare și terminind cu cele legate de personal;
2. Orice poate deveni manager, dar nu orice poate deveni un manager bun și co mpetent;
3. Pentru a deveni manager sunt nevoie de prezența a mai multor caracteristici precum:
responsabilitate, inteligență și logică, creativitate, inivativitate, capaitatea de asumare a
riscului și luare a deciziilor, apti tudini de comunicare, inteligență emoțională, capacitatea
de a gestiona resursele firmei, etc;
4. Managerul unei agenții de turism are o serie de responsabilități precum: asigurarea agenției
de turism cu resursele necesare, pregătirea ofertelor turistice, sem narea de contracte,
recrutarea personalului, coordonarea personalului în scopul atingerii obiectivelor,
promovarea ofertelor turistice, cercetări în scopul descoperii de noi destinații turistice, etc;
5. Personalul din subordine se coordonează și controlează prin: verificarea dacă obiectivele
propuse au fost atinse, verificarea corectitudii muncii, a punctualității și a modului de
deservire a clienților;
6. Se aplică și controlul prin reguli și controlul prin evaluarea performanțelor;
7. Motivarea personalului se fa ce atît pe calea financiară, cît și pe cea nefinaciară;
8. Top 5 caracteristici care ajută în conducerea și organizarea unei afaceri sunt: sinceritatea,
creativitatea/ inovativitatea, comunicabilitatea, capacitatea de a convinge și optimismul;
9. În cadrul condu cerii unei agenții de turism pot să apară probleme și conflicte dintre director
și angajați, la fel și între agenții de turism și clienți;
10. Unele conflicte cu angajații duc la concedierea acestora, iar conflictele cu clienții duc la
intervenția directorului pentru soluționarea acestora;
11. În realizarea funcției de manager se întîlnesc obstacole cum ar fi: personal incompetent și
pretențios, clienți nemulțumiți, nevoi și cerințe noi de la clienți, concurență puternică pe
plan extern, cerere mică de servicii și oferte turistice, etc;
12. Stilul autoritar de conducere nu este cel mai bun și cel mai eficient pentru a obține rezultate
frumoase în cadrul unei agenții de turism;
13. Brevetul de turism se eliberează de către Ministerul Culturii și Turismului pentru o
perioadă nelimitaă de timp;
14. Pentru obținerea brevetului de turism este necesar depunerea mai multor documente
precum: cererea de eliberare a brevetului, Curriculum Vitae , copia actului de identitate ,
copia actului de studii, c opia certificatului de perfecționare em is de Centrul Național de
Perfecționare a Ca drelor din Industria Turismului, copia carnetului de muncă, c opia actului
confirmativ de absolvire a unui curs autorizat de limbă străină de circulație internațion ală,
în cazul meu limba engelză, etc.

52
De asem enea pentru a cunoaște mai bine aspectele cuprivire la conducerea și organizarea unei
agenții de turism am efectuat 2 fișe de observație, una cu privire la comportamentul managerului,
iar alta cu privire la organizarea agenției de turism.
În urma efectuăr ii primei fișe de observație am constatat că:
1. Managerului agenției de turism este foarte punctual, acesta nu întîrzie la locul de muncă;
2. Adoptă un stil decent ( clasic) în cadrul postului de muncă;
3. Este în relații favorabile cu subalternii, salutîndu -i ori de cîte ori vine la muncă;
4. Managerul este foarte sociabil, acesta intră în discuții cu cei din subordine;
5. Totodată acesta întră foarte bine în rolul de conducător, prin ordine și dispoziții către
subalterni;
6. Nu acordă sfaturi lucrătorilor, consideră că est e mai bine ca fiecare să -și rezolve
problemele legate de muncă singuri;
7. Controlează activitatea celor din subordine;
8. Face observații și îi mustră pe cei din subordine;
9. Nu are de -aface cu clienții, acesta nu se implică în deservirea lor;
10. Răspunde la apeluri telefonice, oferind informații căutate de către potențialii clienți;
11. Își efectuează sarcinile într -un stil calm și concentrate;
12. Nu manifestă agresivitate în cazul în care subalternii nu sunt deacord cu deciziile sale;
13. În cazul în care lucrătorii au neclar ități, acesta acordă răspunsuri;
14. Este foarte receptiv la problemele și nevoile angajaților;
Constatările de mai sus ne arată de fapt comportamentul și portretul managerului agenției de
turism Titea Tur , însă nu aș putea afirma cu certitudine că acesta s e încadrează în categoria
mangerilor ideali.
Pentru cea de a dou fișă de observație, în care sa cercetat cum este organizată activitatea în cadrul
agenției de turism aș putea prezenta următoarele concluzii:
1. Agenția este vizibilă de la depărtare, deoarec e este prezent logo -ul, drept element de
identificare;
2. Nu este vizibilă noaptea, logo -ul nu este iluminat;
3. Sunt respectate normele cu privire la licență și brevet, acestea fiind afișate pe pereții
agenției de turism, la vederea clienților;
4. Normele de securitate de asemenea sunt respectate, planul de evacuare fiind afișat pe perete
la vederea tuturor;
5. Stingătoarele, detectoarele de fum, foc, căldură, monoxid de carbon sunt prezente, astfel
asigurîndu -se siguranța lucrătorilor la locul de muncă;
6. Nu există age nți de pază și alarme sonore, ceea ce este un element negativ chiar dacă
agenția este una mica;
7. Este prezentă trusa medicală, pentru a fi acordat primul ajutor în caz de situații
excepționale;
8. Este asigurat confortul angajaților la locul de muncă prin prez ența unui mobilier
confortabil, cuiere pentru haine, calculatoare individuale, printere, scanner, fax, coșuri de
gunoi, etc;
Iată acestea au fost constatările mele cu privire la cum este organizată agenția de turism Titea
Tur, și pot menționa că aceasta este relativ organizată bine, fiind prezente elementele pentru
asigurarea confortului și securității angajaților.
Toate aspectele prezentate anterior reies din cercetarea efectuată de către mine și vreau să spun că
în urma acesteia mi s -au aprofundat cu noștințele cu privire la cum se conduce și se organizează o
agenției de turism. Pot să afirm cu certitudine că obiectivele pe care mi le -am propus au fost
îndeplinite cu succes.

53
Bibliografie :

1. Alternate Hydro Energy Centre Indian Institute of Technology (2007), General management ,
Roorkee ;
2. А.К.Семенов , В.И.Набоков (2008), Основы Манаджмента , Издательско -торговая
корпорация ,, Дашков и К’’ ;
3. Bogdan Băcanu (2009), Management strategic în turism, Concepte și studii de caz , Polirom, Iași;
4. Charles Mc.Connell (2 014), Management Skills for the New Health Care Supervisor , Human
Resource and Editorial Consultant, Ontario, New York;
5. Costache Rusu, Panaite Nica (1999), Managementul resurselor umane , Editura Economică,
București;
6. Cristian Dincă (2013), Tehnician în tur ism, Editura Didactică și Pedagogică, București;
7. Cristina Polo, Shadi Kaddoura, Katrina Blunden, Wafia El Deeb și Mona Faraj (2018), Middle East
Consumer Travel Report 2018;
8. Daniela Turcu, Janeta Weisz (2008 ), Economia turismului , Eurostampa, Timișoara;
9. Dessler G., Starke F. A. (2004), Management: Principles and practices for tomorrow’s leaders
(2nd ed.) , Ontario: Pearson Education Canada Inc., Toronto;
10. Eugen Burduș, Gheorghiță Căprărescu (1999 ), Fundamentele managementului organizației ,
Editura Economică , București ;
11. Ф.Е. Удалов, О.Ф. Алехина, О.С. Гапонова (2013) , Основы Манаджмента , Нижний
Новгород ;
12. Gabriela Stănciulescu (2003), Managementul operațiunilor de turism, ediția a II -a, C.H. Beck,
București;
13. Gabriela Stănciulescu (2013), Managementul agenției de turism, ediția a III -a, Editura ASE,
București;
14. Gabriela Stănciulescu (2013), Tehnica operațiunilor de turism intern și international , Editura
C.H.Beck, București;
15. G.A. Cole (2000), Strategic Management: Theory and Practice , Continuuam;
16. Glaser B., Strau ss A. L. (1967), The discovery of grounded theory: Strategies for qualitative
research , Chicago: Aldin;
17. Gina -Ionela Butnaru (2011), Managementul activităților de turism , TEHNOPRESS, Iași;
18. Graham J.(1997), Outdoor leadership: Technique, common sense and sel f confidence , WA: The
Mountaineers, Seattle;
19. Ion Petrescu, Erno Domokos (1993), Mangement general , Editura Hiperion XXI, București;
20. Ion Verboncu, Ovidiu Nicolescu (2007), Managementul organizației , Editura Economică,
București ;
21. Ji Wen, Pingping Hou (2015 ), Comparative Study on Travel Agency Management System in
Mainland China, Hong Kong and Taiwan;
22. John Adair (2004), The John Adair Handbook of Management and Leadership , Thorogood,
London;
23. Karam Pal (2011), Business Management and organisational Behaviour , I K International
Publishing House ;
24. Minciu Rodica (2000), Economia Turismului , Editura Uranus, București;
25. Panaite Nica, Aurelian Iftimescu (2004), Management: concepte și aplicații , editura Sedcom
Libris, Iași;
26. Pavel Stanciu (2012), Tehnica Operațiunilo r din agențiile de Turism , Sedcom Libris, Iași;
27. Peter G. Northouse(2016), Leadership, Theory and practice , Sage
28. P.G. Aquinas (2007), Management Principles and Practice, Organisational Behaviour , Excel
Books Private Limited;
29. Philippe Chérèque , The Travel G old Rush 2020 , Developed by Oxford Economics in partnership
with Amadeus;
30. Puiu Nistoreanu (2005), Management în turism , Editura ASE, București;
31. Radu Emilian (2004), Fundamentele managementului firmei , Editura ASE, București;
32. Richard L. Daft (2010), Manag ement, Ninth edition , South -Western Cengage Learning;

54
33. Robert Tannenbaum, Irving R. Weschler, Fred Massarik(1961), Leadership and Organization. A
behavioral since approach , McGraw -Hill Book Co;
34. Russu C. (1993), Management , Editura Expert, București;
35. Stephen P. Robbins, Marry Coulter (2010) , Management, 11th edition , Pearson Education,Inc;
36. Stephen W.Litvin (2000), Tourism Student Perceptions of a Travel Agency Career , Singapoore ;
37. Vasile Mercioiu, Constantin A. Bob, Mariana Drăgușin ( 1998), Management comerc ial, Editura
Economică, București;
38. Vasile Turcu (2003), Economia intreprinderii de turism , Timișoara;
Alte surse:
1. Universitas Narotama, Introduction: The Nature of Leadership , chapter 1
2. The organising procces
http://www.usjayceefoundation.org/national_programs/previous/md/pdf/chapter_president_handb
ook/07_organizing.pdf ;
3. Introduction to travel and hotel operations
http://elearning.uou.ac.in/pluginfile.php/268/mod_resource/content/1/MTTM%20202.pdf
4. Documentele interne ale agenției de turism Titea Tur;
5. Ordinul 65 -2013, capitolul I, art icolul II;
6. Ordinul 65 -2013, capitolul VIII, art. 49
7. DEX online;
8. Wikipedia;

55

ANEXE

56
Anexa Nr.1 : Model de brevet de turism

57
Anexa Nr.2 : Model de brevet de turism

58