Claudia OGREAN Dumitru TROANCĂ [611918]
Claudia OGREAN Dumitru TROANCĂ
PPRROOIIEECCTTEE EECCOONNOOMMIICCEE..
MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULL PPRROOIIEECCTTEELLOORR
Suport de curs ID
Sibiu
2007
Proiecte economice. Managementul proiectelor
2
Proiecte economice. Managementul proiectelor
3
CUVÂNT ÎNAINTE
RealităŃile lumii de astăzi ne demonstrează faptul că “ singurul lucru sigur
este că nimic nu este sigur ”, schimbarea devenind cuvântul de ordine în viaŃa și
activitatea firmelor. Creșterea volatilităŃii mediu lui de afaceri, însoŃită de ascuŃirea
competitivităŃii pe piaŃa globală fac tot mai neces ară și utilă recurgerea la proiecte
– ca instrumente esenŃiale ale unui management efic ace și eficient.
Deși conŃinutul noŃiunii de proiect are o existenŃă multimilenară, dacă ar fi
să ne gândim doar la marele zid chinezesc sau la pi ramidele egiptene (construcŃii
monumentale, ce au presupus un volum de resurse și o desfășurare de forŃe
impresionante), despre generalizarea recurgerii la proiecte – fie că acestea vizează
lansarea pe piaŃă a unui nou produs sau amenajarea unui nou punct de vânzare –
putem vorbi doar în ultimele decenii, ca răspuns la schimbările tot mai ample și
mai profunde care au loc.
Lucrarea se oprește asupra aspectelor esenŃiale ale managementului
proiectelor, urmărind evoluŃia acestora din momentu l alegerii proiectului și până în
cel al finalizării, surprinzând problemele referito are la organizarea, planificarea,
estimarea costurilor, bugetare, implementarea, moni torizarea și controlul derulării
proiectelor. În acest context, apare ca esenŃial ro lul managerului de proiect în
coordonarea întregii activităŃi și armonizarea inte reselor adesea conflictuale ale
membrilor echipei de proiect, organizaŃiei client – comanditară a proiectului – și
proiectului în sine, dar și rolul cheie în reușita proiectului a echipei și a muncii în
echipă.
Aceste consideraŃii, alături de cuprinderea în plan urile de învăŃământ ale
studenŃilor profilului economic a disciplinei Proiecte economice , pe de o parte, și
de relativa lipsă de pe piaŃa românească a lucrăril or de specialitate, pe de altă parte,
sunt raŃiunile care au stat la baza redactării aces tor note de curs, care încearcă să
îmbine aspectele teoretice cu cele pragmatice, dori nduMse a fi un sprijin real în
adaptarea rapidă a viitorilor economiști la “ realităŃile lumii de mâine ”.
Autorii
Proiecte economice. Managementul proiectelor
4
Proiecte economice. Managementul proiectelor
5
CAPITOLUL 1.
PROIECTELE – NATURĂ ȘI SCOP
Obiective:
/checkbld Delimitarea sferei de cuprindere a proiectelor
/checkbld Dimensiunile cheie ale proiectelor
/checkbld Ciclul de via□ă al proiectelor
/checkbld Definirea conceptului de proiect
Rezumat:
Ce au în comun avionul supersonic Concorde, piramid ele egiptene și
instalarea unui automat pentru vânzarea băuturilor răcoritoare? Toate sunt exemple
ale artei managementului de proiect.
În zilele noastre, schimbarea a devenit o trăsătură obișnuită, constantă, a
vieŃii. Multe dintre aceste schimbări îmbracă forma “proiectelor” și sunt adesea
conduse și controlate de către manageri ale căror e xperienŃă și dexterităŃi au fost
dobândite în urma operaŃiilor de zi cu zi. Dar fiec are proiect este unic, și acesta
este unul din motivele pentru care fiecare proiect solicită, pentru a fi bine condus și
finalizat, o sumă de însușiri și priceperi, în mare parte diferite de cele cerute de
managementul operaŃiilor de rutină.
Proiectele – comun sau neobișnuit?
Primul pas în călătoria spre un management al proie ctelor de succes este
clarificarea noŃiunii de “proiect”: cele mai timpur ii proiecte ale omului sMau referit
la crearea unor structuri masive și rare, eveniment e ce pot avea loc o singură dată
întrMo viaŃă de om, precum Turnul Babel, ansamblul de la Stonehenge sau
piramidele egiptene. În anii ’90, proiectele au dev enit o prezenŃă tot mai comună a
vieŃii de zi cu zi a tuturor și cu precădere a orga nizaŃiilor din două motive :
1) conștientizarea în tot mai mare măsură a faptulu i că proiectul poate fi un
instrument puternic al managementului – unul care s porește abilitatea
managerilor în a planifica, direcŃiona și utiliza e fectiv resursele
organizaŃiei; astfel, un proiect bine conceput și c ondus poate avea o
Proiecte economice. Managementul proiectelor
6
contribuŃie majoră la creșterea eficienŃei și efica cităŃii firmei, indiferent
de obiectivele și rezultatele avute în vedere.
2) creșterea competitivităŃii și volatilităŃii medi ului de operare al fiecărei
firme; pentru a supravieŃui și prospera în acest cl imat ostil și solicitant,
firmele au nevoie să dezvolte și să utilizeze abili tatea de a reacŃiona și
răspunde rapid la nevoile clienŃilor lor. Proiectul este un mod eficace,
verificat, de a realiza aceasta și de a crește abil itatea fiecărei organizaŃii
de a răspunde eficace și eficient acestor nevoi.
Proiectele – mari sau mici?
În ciuda acestei utilizări pe scară largă a proiect elor, este evident că multe
dintre ele – pe care le cunoaștem cu toŃii – sunt d eosebit de costisitoare și se referă
la rezultate importante (exemplu modern al acestor proiecte masive: proiectul
american “omul pe lună”). Dar nu toate proiectele s unt masive, necesitând miliarde
de dolari, implicând decade pentru finalizarea lor sau o tehnologie deosebit de
sofisticată. Proiectele pe care firmele le implemen tează se referă adesea la durate
mai scurte de timp și la activităŃi mai puŃin costi sitoare, precum lansarea unui nou
produs sau redecorarea unui punct de vânzare.
Proiectele – construcŃii sau idei?
Aceste proiecte nu se referă numai la rezultate mat eriale tangibile, ci pot
implica și culegerea de informaŃii, schimbarea stru cturilor organizaŃionale sau
influenŃarea opiniilor și comportamentelor altora ( de ex. campaniile promoŃionale
destinate să ne convingă să cumpărăm un anumit prod us, să controlăm cantitatea
de alcool pe care o consumăm sau dieta pentru a red uce riscul bolilor de inimă).
Adesea proiectele au ca scop schimbarea modului în care facem anumite lucruri.
De exemplu, procesul cheie în vederea creșterii efi cienŃei este văzut a fi, de către
multe firme, o înșiruire continuă de pași mărunŃi. Totuși, se întâlnesc și situaŃii în
care este necesar un pas mare, chiar un salt înaint e. Acești pași mari sunt adesea
denumiŃi proiecte și variază considerabil în ceea c e privește mărimea, costul și
durata. Ei se pot referi la schimbări fie în privin Ńa resurselor fizice utilizate de
firmă – precum construcŃia unei noi clădiri adminis trative sau fabrici, fie a
procedurilor sau metodelor utilizate – de exemplu, introducerea unui manual al
calităŃii sau influenŃarea oamenilor în direcŃia sc himbării comportamentului,
opiniilor, viziunilor lor – precum în campaniile de introducere a managementului
calităŃii totale. La cel mai mic nivel al rezultate lor sau al costurilor implicate,
aceste proiecte pot să se refere la crearea și impl ementarea unui nou program de
instruire sau instalarea unui automat pentru vânzar ea băuturilor răcoritoare.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
7
Proiectele – muncă sau distracŃie?
ExperienŃa în ceea ce privește proiectele nu se lim itează la nivelul
organizaŃiilor, existând de asemenea proiecte care ne reflectă nevoile și dorinŃele
individuale. Acest tip de proiecte poate să se refe re la propria educaŃie sau la cea a
copiilor, la localizarea și specificul propriei loc uinŃe, la tipul de autoturism pe care
dorim săMl conducem, la cât de bine înotăm, dansăm sau alergăm. Toate acestea se
pot reflecta în realizarea unei extensii a locuinŃe i, organizarea unei vacanŃe sau
chiar alegerea și achiziŃionarea unui nou obiect ve stimentar.
Proiectele se pot deci referi la orice aspect al vi eŃii și, în plus, ele pot:
M avea orice dimensiune, de la mică la mare;
M necesita zile sau decade pentru a fi realizate;
M presupune costuri de la zeci la miliarde de dolari;
M urmări rezultate ce pot fi tangibile sau intangibil e;
M implica un număr diferit de participanŃi, de la niv el de persoană la
nivel de naŃiuni.
Și totuși, în ciuda diversităŃii evidente în privin Ńa rezultatelor, mărimii,
costurilor sau duratei, toate aceste proiecte au o serie de caracteristici comune :
1. Orice proiect implică oameni : proiectele au în centrul lor omul – ele
solicită, indiferent de durată sau rezultate, abili tăŃi umane pentru a crea, planifica și
conduce procesele și activităŃile implicate, pentru a permite cursului și conŃinutului
proiectului să se adapteze și să se schimbe în func Ńie de cerinŃele lumii reale. Fără
acestea, proiectul ar deveni o formă goală și fără semnificaŃie, care conŃine foarte
puŃin din intenŃia, energia sau strălucirea iniŃial e. Dar proiectele împart această
caracteristică de a avea în centrul lor omul cu ope raŃiile de rutină, de zi cu zi, care
au loc în orice firmă. Totuși, după cum sMa văzut, nevoile în privinŃa proiectelor
sunt diferite, atât în privinŃa conŃinutului, cât ș i în cea a dimensiunilor.
2. Fiecare proiect este, în felul său, unic : fiecare proiect are, în miezul său,
trăsături care îi sunt proprii; în unele proiecte i nfluenŃa acestor trăsături este
considerabilă, făcând ca proiectul să fie singular M de exemplu, construcŃia zidului
chinezesc a fost un proiect întru totul unic, care nu se va repeta altundeva, în timp
ce un proiect pentru construirea unor locuinŃe stan dard întrMo anumită zonă își
limitează unicitatea la acei factori specifici zone i în cauză. Deși casele ridicate pot
avea un proiect standard, nefiind unice, locul este unic și va avea propriile
caracteristici, ce se referă la formă, mărime, dren aje, acces, etc. În mod similar, un
proiect care urmărește restructurarea compartimentu lui servicii sociale al unei
autorităŃi locale va fi cu totul unic prin faptul c ă el va reflecta, între altele, mediul
politic și economic la un moment dat, nevoile speci fice ale destinatarilor săi și
disponibilitatea, experienŃa, abilităŃile staffMulu i său unic. Nu este mai puŃin
adevărat că un astfel de proiect va avea rezultate ce vor putea fi aplicate și în alte
locuri.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
8
3. Fiecare proiect există pentru o perioadă de timp limitată și definită :
aceasta înseamnă că proiectul are o durată de viaŃă limitată (el nu poate continua la
nesfârșit) și va ajunge la un moment în timp când v a fi considerat realizat.
4. Fiecare proiect are de a face în primul rând cu schimbarea : în timp ce
operaŃiile curente se caracterizează cu precădere p rin continuitate, predictibilitate și
stabilitate, activităŃile presupuse de un proiect a u de a face aproape în mod exclusiv
cu schimbarea – cu dărâmarea a ceea ce este vechi ș i înlocuirea acestuia cu noul;
capacităŃile cerute pentru a face faŃă acestui medi u în schimbare sunt diferite faŃă
de cele cerute pentru a menŃine relativa stabilitat e și predictibilitate a operaŃiilor de
zi cu zi ale firmei.
5. Orice proiect presupune rezultate sau Ńinte bine definite : fiecare proiect
are Ńeluri, Ńinte, obiective și seturi de rezultate dorite, care, la rândul lor, pot fi
împărŃite în subMobiective, cu rolul de a ajuta în planificarea, controlul și
managementul proiectului. Adesea aceste sub obiecti ve sunt interdependente –
fiecare din ele necesită înainte realizarea altor s arcini pentru a putea fi îndeplinite,
și ele toate trebuie atinse.
6. La realizarea fiecărui proiect contribuie o vari etate de resurse : de
exemplu, un proiect pentru reducerea nivelului crim inalităŃii locale necesită
informaŃii referitoare la natura și localizarea inf racŃiunilor trecute, infractori și
victime, ca și abilitatea de a analiza aceste infor maŃii. Proiectul va avea nevoie de
asemenea de knowMhow referitor la modelele sociale și idiosincraziile comunităŃii,
care ar putea ajuta activităŃilor preventive. Fieca re din aceste informaŃii se pot
obŃine din diferite surse și vor fi necesare în dif erite momente ale proiectului.
Proiectele și activităŃile de zi cu zi
Proiectele au finalităŃi și rezultate clar definit e, au de a face cu
schimbarea, sunt unice, necesită resurse flexibile, în timp ce operaŃiile de rutină se
caracterizează prin stabilitate, continuitate și re petitivitate. Datorită acestor
diferenŃe, proiectele trebuie să fie organizate, pl anificate și conduse în moduri ce
diferă de cele uzitate în activitatea de zi cu zi.
Lista de verificare
GândiŃiSvă la o sarcină pe care aŃi îndeplinitSo de curând.
ScrieŃi, întrSo singură propoziŃie, ce aŃi realizat prin îndeplinirea acelei sarcini.
RăspundeŃi următoarelor întrebări referitoare la ac ea sarcină:
• Avea data de pornire definită?
• Avea o dată de finalizare definită?
• Implica persoana dv. alături de alte persoane?
• A implicat schimbarea a ceva?
• Sarcina avea un rezultat clar și bine definit?
• Era un rezultat neobișnuit?
Proiecte economice. Managementul proiectelor
9
• Dacă da, era neobișnuit pentru că:
M nu a mai fost realizat vreodată?
M dv. nu lSaŃi mai realizat vreodată?
M era unic?
• Sarcina a implicat participarea unor oameni cu spec ializări diferite?
Cheia : dacă acumulaŃi 7 sau mai multe răspunsuri da, înseamnă că vSaŃi aflat în
faŃa unui proiect; 5 sau mai puŃine răspunsuri da , aŃi fost în faŃa unei sarcini de
rutină. Între 5 și 7 da , înseamnă fie că nu vSaŃi definit clar sarcina, fi e că aŃi avut
de îndeplinit o sarcină de rutină foarte neobișnuit ă.
Proiectele – o definiŃie
În lumina considerabilei varietăŃi de proiecte exis tente, și a ceea ce sMa spus
și scris în domeniu, nu este deloc surprinzător că literatura de specialitate conŃine o
multitudine de definiŃii pentru proiect: de la “ un plan sau o schemă ”, până la
definiŃii ce scot în evidenŃă “ riscul, incertitudinea, pașii în necunoscut ” .
Un proiect este o succesiune de activităŃi conectate, întrepr inse pentru o
perioadă limitată de timp și destinate să genereze un rezultat unic dar bine
definit. Aceasta înseamnă că putem privi proiectul și manage mentul său drept un
instrument care să fie utilizat pentru a atinge ori ce rezultat care: este unic, poate
fi definit, trebuie să fie atins întrIo anumită per ioadă de timp.
Se poate, deci, apela la un proiect pentru:
• a reorganiza firma sau un compartiment al acesteia;
• a îmbunătăŃi performanŃele firmei;
• a introduce un nou mod de a face lucrurile;
• a renunŃa la un vechi mod de a face lucrurile;
• a influenŃa modul în care oamenii gândesc sau simt cu privire la ceva.
Proiectul este însă doar unul din multele instrumen te pe care managerii le
utilizează și ei trebuie să înŃeleagă nu numai când săMl utilizeze ci și, poate mai
important, cum săMl utilizeze.
Proiectele – dimensiunile cheie
MulŃi manageri cad în capcana gândirii unui proiect doar în termeni de
rezultate sau performanŃă. Când definim, conducem, planificăm, monitorizăm și
controlăm un proiect trebuie însă să o facem luând în considerare toate
dimensiunile cheie interrelate ale proiectului: natura rezultatelor s au performanŃei,
timpul necesar pentru atingerea acelei performanŃe, costul tuturor resurselor
implicate în proiect. PrezenŃa și influenŃa revoluŃ iei calităŃii la sfârșitul secolului
XX au impus adăugarea unei a 4Ma dimensiuni, respec tiv a calităŃii sau “potrivirea
cu ceea ce neMam propus” în ceea ce privește rezult atul proiectului.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
10
De exemplu, un proiect ce se referă la construirea unei case va fi definit în
următorii termeni:
M performanŃă – numărul și mărimea camerelor, forma a cestora, facilităŃi,
capacităŃi;
M cost – 40000 $;
M durata – să fie gata până la 10.10.2001;
M calitate – relativă la nevoile clientului și exprim ată în termeni atât
obiectivi cât și subiectivi.
Ciclul de viaŃă al proiectului
Este evident că oricât de bine definite ar putea fi rezultatele așteptate,
procesul derulării proiectului este, ca orice efort uman, subiect al schimbării,
creșterii și declinului. Proiectele cresc, din mici cum sunt la început, devenind
uneori impresionante la maturitate, și sfârșesc pri n a muri. Acest model al creșterii
și declinului este unul pe careMl întâlnim cu privi re la ciclul de viaŃă al multor
sisteme sau organisme organice. Ideea ciclului de v iaŃă este de asemenea una
utilizată frecvent în literatura de management, mar keting – descrierea variaŃiei
volumului vânzărilor deMa lungul vieŃii unui produs , sau asigurarea calităŃii deMa
lungul vieŃii produsului.
Fazele ciclului de viaŃă al proiectului vor fi:
1. ConcepŃia: deMa lungul acestei perioade, proiectul este identi ficat, este
analizată fezabilitatea sa și se întocmesc estimări le iniŃiale cu privire la costuri. Se
predefinesc, de asemenea, performanŃa urmărită și t impul necesar. Sfârșitul acestei
faze, deMa lungul căreia proiectul este comparat cu alte proiecte sau standarde de
performanŃă, va fi marcat prin decizia de a impleme nta sau nu proiectul. Decizia de
implementare va conduce la următoarea fază de dezvo ltare, în timp ce decizia
contrară va avea ca efect moartea proiectului.
2. Nașterea și dezvoltarea: deMa lungul acestei faze proiectul este dezvoltat
în detaliu și se iau decizii cu privire la cine, ce și când va trebui să îndeplinească
activităŃile și sarcinile previzionate. Se redefine sc, de asemenea, costul și timpul
estimate.
3. Maturitatea: este faza în care se desfășoară cea mai intensă mun că și care
impune de aceea proceduri de monitorizare, control și previzionare atente, care să
anunŃe managerul de proiect ce sMa făcut și ce nu, ce sMa cheltuit și ce nu sMa
cheltuit, ce ar fi trebuit și ce nu ar fi trebuit s ă se facă sau să se cheltuiască și ce
trebuie sau nu să se facă ori să se cheltuiască. La sfârșitul acestei faze, proiectul va
fi adus la îndeplinire iar rezultatul va fi predat celor care urmează aMl utiliza.
4. Senectutea și finalizarea: este faza ce implică un ritm redus al activităŃii,
revizuirea și auditul proiectului și, în final, des trămarea echipei de proiect.
Cererile și nevoile de resurse și efort pe care le manifestă diferitele faze ale
ciclului de viaŃă ale proiectului sunt și ele difer ite. Pentru cele mai multe proiecte,
Proiecte economice. Managementul proiectelor
11
maturitatea, care urmărește ducerea lucrurilor la î ndeplinire, implică cel mai ridicat
nivel al resurselor.
Timp, cost, performanŃă sau calitate?
DeMa lungul fazei de concepŃie, toate aceste dimens iuni – timp, cost,
performanŃă și calitate – sunt la fel de importante , dar odată ce trecem în faza
următoare, a nașterii și dezvoltării, timpul devans ează performanŃa în importanŃă,
lăsând pe locul trei costul și calitatea. Aceasta r eflectă probabil faptul că cele mai
multe decizii cu privire la planificarea în timp su nt luate în această fază. În faza de
maturitate, performanŃa va fi problema cheie, dar l a sfârșitul acestei faze, toate
dimensiunile își vor asuma același coeficient de im portanŃă, situaŃie ce va continua
și în ceea ce privește faza finală.
Conducerea proiectelor
Procesul managementului este adesea privit ca o jon glerie în care managerul
se luptă să păstreze echilibrul între nevoile adese a contradictorii ale organizaŃiei,
clienŃilor, membrilor echipei, etc. Un bun manager de zi cu zi va “negocia” în
privinŃa celor 4 dimensiuni – timp, performanŃă, ca litate și cost – pentru a satisface
diferitele nevoi. Dar, una dintre caracteristicile proiectului constă în aceea că
îndeplinirea sa presupune o perioadă limitată de ti mp și, în consecinŃă, libertatea
managerului de proiect este mult mai limitată în pr ivinŃa dimensiunii temporale.
Unul din modurile în care poate fi privit procesul managementului de
proiect este cel al unui proces de conversie, în ca re procesul dorit se obŃine dintrMo
varietate de inputMuri: informaŃii: referitoare la timp, cost, performanŃă, calitate,
client; oameni: cu priceperile, abilităŃile, nevoile, experienŃa lo r; resurse:
materiale, de timp și de bani.
Procesul de conversie a acestor inputMuri poate fi ilustrat în felul următor:
informaŃii
oameni
resurse procesul de
management al
proiectului proiectul finalizat
Rolul managerului de proiect este unul esenŃial în cadrul acestui proces de
transformare; el va trebui să realizeze un echilibr u între nevoile contradictorii ale
clientului, proiectului și echipei sale. Totuși, ac eastă “jonglerie” nu are loc
independent: alegerea proiectului care să fie imple mentat este influenŃată de
nevoile și scopurile atât ale organizaŃiei – client , cât și de cele proprii, iar
contribuŃiile și susŃinerea proiectului vor fi în f uncŃie de modul în care acesta este
organizat, planificat și condus.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
12
Managerul de proiect trebuie de asemenea să asigure integritatea
proiectului, aplanând conflictele și rivalităŃile c are pot conduce ușor la erodarea
definiŃiei originale a rezultatului așteptat, costu lui sau duratei proiectului, și
rezolvând posibilele probleme ce pot apărea. Ca și lider al echipei de proiect, el
trebuie să conducă și să motiveze membrii echipei M care vor fi parte a acesteia
doar pe perioada derulării proiectului și care pot fi “împrumutaŃi” de la alte
compartimente funcŃionale.
Ca lider al echipei de proiect, managerul de proiec t va trebui să asigure
selecŃia echipei – asigurânduMse de prezenŃa tuturo r abilităŃilor necesare – și
transferul membrilor echipei la finalul misiunii, î nspre alte roluri. Complexitatea și
natura adesea conflictuală a acestor sarcini, alătu ri de nevoia de a fi capabil a
gestiona resurse adesea considerabile dar fluctuant e, arată că “cerinŃele postului”
unui manager de proiect sunt o mixtură rară de dibă cie, talent, ingeniozitate,
abilităŃi, aptitudini, îndemânări. În fine, această jonglerie înalt calificată trebuie
încheiată iar proiectul finalizat întrMun astfel de mod care să asigure că experienŃa
câștigată este utilă și pentru alte proiecte.
Managementul proiectelor este o sarcină solicitantă dar în același timp care
oferă satisfacŃii și care poate avea o contribuŃie majoră în ceea ce privește
capacitatea oricărei organizaŃii de a facă faŃă sch imbărilor “furtunoase” ce
caracterizează mediul de afaceri actual.
Cuvinte cheie
/checkbld proiect
/checkbld dimensiuni cheie ale proiectului
/checkbld caracteristici cheie ale proiectectelor
/checkbld ciclul de via□ă al proiectului
/checkbld conducerea proiectului
Întrebări recapitulative
/checkbld Ce este un proiect?
/checkbld Cum poate fi identificat un proiect?
/checkbld Care sunt caracteristicile comune ale proiectelor?
/checkbld Care sunt dimensiunile cheie ale proiectelor?
/checkbld Defini□i ciclul de via□ă al proiectelor.
Teste grilă de evaluare □i de autoevaluare
/checkbld Care dintre următoarele afirmaŃii nu se numără prin tre caracteristicile
comune ale proiectelor: a). orice proiect implică o ameni; b). fiecare
proiect are de a face în primul rând cu schimbarea c). perioada de
existenŃă a unui proiect este nedeterminată; d). ni ci un proiect nu este
unic; e). orice proiect presupune rezultate bine de finite.
A). a, b, c, d, e; B). b, e; C). c, d; D). b, c, e; E). a, c, e
Proiecte economice. Managementul proiectelor
13
/checkbld Un proiect este …………………………….. …………………………………………… ….
…………………………………………… …………………………………………… ………….
/checkbld În general, rezultatele proiectelor pot fi: a). numai fizice, tangibile; b).
numai intangibile; c). atât tangibile, cât și intangibile
/checkbld Dimensiunile cheie ale unui proiect au în vedere: a ). performanŃa; b).
informaŃia; c). oamenii; d). durata; e). costul; f) . comunicarea; g).
Calitatea.
A). a, b, c, d, e, f, g; B). b, d, g; C). a, d, e, g; D). b, c, f
Proiecte economice. Managementul proiectelor
14
Proiecte economice. Managementul proiectelor
15
CAPITOLUL 2.
ALEGEREA PROIECTULUI
Obiective:
/checkbld Managementul procesului de evaluare □i alegere a pr oiectelor
/checkbld Identificarea □i managementul riscurilor asociate p roiectelor
/checkbld Evaluarea situa□iilor ce impun alegerea non/numeric ă a proiectelor
/checkbld Metodele de alegere numerică a proiectelor
Rezumat
Toate proiectele au în vedere schimbarea, iar proce sul schimbării are o
acŃiune ambivalentă, atât ca oportunitate pentru ob Ńinerea succesului, cât și ca risc
de a experimenta eșecul. Proiectele de succes nu su nt numai conduse, planificate și
controlate cu pricepere și îndemânare, ele sunt de asemenea alese cu grijă și
înŃelepciune, cu o clară înŃelegere a riscurilor im plicate. Aceste riscuri ne expun la
“ghinioane sau pericole”, iar rădăcinile lor sunt s trâns legate de incertitudinile care
abundă la locurile de muncă. Dar incertitudinea, pr ecum nașterea sau moartea, ne
va însoŃi permanent și nu vom fi niciodată capabili să o eliminăm. Întotdeauna se
vor găsi alternative la care nu neMam gândit, pe ca re nu leMam previzionat și limitări
cantitative sau calitative în ceea ce privește info rmaŃiile pe care ne fundamentăm
deciziile. De exemplu, în cazul lansării unui nou p rodus, ne vom confrunta cu
incertitudinea în ceea ce privește vânzarea sau nu a acestuia, iar investiŃia făcută cu
instalaŃiile, materialele sau timpul va constitui u n risc asumat. Dar incertitudinea și
riscul nu sunt întotdeauna negative prin implicaŃii le lor. A face faŃă incertitudinilor
și riscurilor cărora alŃii le întorc spatele poate fi captivant, aducător de satisfacŃii și
ducând la succes considerabil. Noul produs despre c are vorbeam înainte poate fi un
succes pe termen lung dar el niciodată nu poate fi neînsoŃit de un anume grad de
risc.
Incertitudine : lipsa sau insuficien□a informaŃiilor referitoare la durata,
apariŃia sau importanŃa unor evenimente ce vor avea loc în viitor.
Risc : gradul estimat al incertitudinii.
Riscul – revoluŃie sau evoluŃie?
Pentru mulŃi dintre noi, riscurile cu care ne întâ lnim în viaŃa de zi cu zi
sunt riscuri care au cunoscut o evoluŃie lentă. Ace astă evoluŃie îmbracă aproape
Proiecte economice. Managementul proiectelor
16
întotdeauna forma unei serii de schimbări mărunte, aditive, iar expunerea noastră la
riscul rezultat este adesea guvernată de legile înt âmplării. Un exemplu clasic și
comun în acest sens niMl oferă experienŃa de a cond uce în trafic. Riscurile asociate
acestui proces au crescut în mod gradual, pe măsură ce au crescut deMa lungul
timpului atât traficul pietonal cât și cel auto. Ră spunsurile individuale la astfel de
niveluri în creștere ale riscului au fost de asemen ea implementate gradual, putând
include șofatul mai precaut sau efectuarea drumuril or la alte ore ale zilei. Totuși,
proiectele nu reprezintă secvenŃe de schimbări grad uale – ele presupun schimbări
importante, având o natură mai degrabă revoluŃionar ă decât evolutivă.
Proiectele reprezintă schimbări deliberate și asuma te în ceea ce privește
acŃiunile pe care le întreprindem și modul în care le întreprindem. În consecinŃă,
nivelurile de risc vor urma pași asemănători cu cei ai schimbării. Una din acŃiunile
cheie în conducerea cu succes a unui proiect este a sigurarea că schimbările ce pot
apărea sunt acceptabile și tolerabile. Pentru a put ea realiza aceasta este nevoie să le
evaluăm cât de riguros putem. Totuși, acest proces nu poate elimina riscurile.
Întrucât fiecare proiect este unic, vom fi nevoiŃi să pornim în călătoria către
necunoscut. Dar alŃii au făcut această călătorie în aintea noastră iar ceea ce trebuie
să facem este să privim la modul în care ei au atin s succesul.
Reducerea riscului
Întrucât nu putem eradica riscul și incertitudinea din calea proiectelor,
ceea ce trebuie să facem, dacă dorim să obŃinem suc cesul, este să le limităm
influenŃa asupra proiectelor. Pentru a face aceasta , vom avea nevoie să:
1. identificăm tipul, nivelul și sursa riscului întrez ărit;
2. urmăm pașii necesari (dacă este posibil) pentru a r educe sau elimina acel
risc;
3. decidem dacă să acceptăm sau nu acel risc.
Această succesiune în 3 faze este parte integrantă a unui proces mai
important al evaluării și alegerii proiectului, uti lizat adesea pentru a examina o
serie de proiecte alternative și a ne da posibilita tea să alegem pe care dintre ele
dorim săMl implementăm.
Primul pas în reducerea nivelului riscului este ide ntificarea naturii și sursei
riscului. O metodă pentru a realiza aceasta este ut ilizarea unei matrice a riscurilor.
Matricea ne spune că dacă proiectul nostru implică a face ceva ce nu sMa mai
făcut înainte și întrMun mod pe care nimeni nu lMa mai încercat înainte, suntem în
faŃa unui proiect cu risc ridicat. Cauzele acestui risc constau în incertitudinea în
privinŃa reușitei proiectului și a câștigurilor car e eventual vor fi realizate. Dacă
utilizăm metode experimentate anterior sau urmărim rezultate care, întrMo formă
sau alta, au mai fost obŃinute anterior, atunci niv elul riscului la care ne expunem va
fi mai redus.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
17
Rezultatul proiectului
SSa mai făcut
bine înainte Niciodată nu a
fost bine făcut
SSa mai făcut
bine înainte Risc scăzut Risc moderat InfluenŃa
schimbării
asupra
proiectului Niciodată nu a
fost bine făcut Risc moderat Risc înalt
Matricea riscului
De exemplu, dacă dorim să construim o casă utiliz ând materiale noi, ce
înglobează tehnologie înaltă, precum fibrele de car bon, și să o facem pornind de la
acoperiș în jos, ne vom afla în faŃa unui proiect c u risc înalt. Dacă, însă, decidem să
utilizăm materiale convenŃionale, sau să o construi m pornind de la fundaŃie în sus,
atunci riscul se micșorează .
Șansa și consecinŃele
Dacă am identificat cauza și nivelul riscului asoci ate proiectului, vom avea
nevoie să determinăm și consecinŃele sale. MulŃi ma nageri ar spune că pentru a
putea face aceasta ar trebui să fim în posesia tutu ror detaliilor și implicaŃiilor
riscului înainte de aMi putea evalua efectele. Nu î ntotdeauna însă aceasta trebuie să
fie situaŃia, iar în primul rând trebuie să urmărim :
M șansa / probabilitatea ca riscul luat în considerar e să se producă;
M consecinŃele potenŃiale ale riscului.
De exemplu, un risc care are o probabilitate ridic ată a producerii necesită o
aplecare mai atentă asupra sa din simplul motiv că “este mai probabil să se
întâmple”, în timp ce un risc ce are o probabilitat e mai mică de producere este mai
puŃin solicitant din punct de vedere al informaŃiil or necesar a fi analizate.
Totuși, această imagine se poate schimba când privi m la consecinŃele
riscului. de exemplu, un risc ce are probabilitatea de apariŃie o dată la 100 de ani va
apărea a fi unul care nu neMar solicita prea mult a tenŃia. Dacă, totuși, acel risc se
produce și are ca efect moartea a 2 milioane de per soane, el este îndreptăŃit la M și
va primi M mai multă atenŃie.
Această legătură între probabilitatea de apariŃie a riscului și consecinŃele pe
care acesta le va produce dacă va avea loc este una foarte importantă. Ea ne va
oferi, chiar dacă va trebui să estimăm sau să ghici m consecinŃa și frecvenŃa, o bază
pe care să putem fundamenta încercarea de a reduce riscul. De exemplu, dacă
produsul dintre probabilitatea de apariŃie a riscul ui și consecinŃă este mare vom
Proiecte economice. Managementul proiectelor
18
avea nevoie de date suplimentare pentru (de)limitar ea riscului. Dacă produsul este
mic vom avea 2 variante:
1. ne vom decide asupra unei strategii în funcŃie de d atele pe care le
deŃinem;
2. vom ignora riscul până când fie probabilitatea sa d e apariŃie, fie
consecinŃele pe care leMar putea determina producer ea sa ar crește.
Dacă produsul dintre probabilitate și consecinŃe es te mare și decidem să
obŃinem mai multe informaŃii cu privire la acel ris c, vom avea nevoie să găsim
răspunsurile la întrebări precum:
1. de câte date dispunem acum?
2. de câte date suplimentare avem nevoie și la ce cost uri?
Răspunsul la aceste întrebări va trebui să reflecte :
1. valoarea anticipată a rezultatelor – de ce cheltuin d mai mulŃi bani sau
căutând mai multe informaŃii vom obŃine profituri m ai mari;
2. calitatea și acurateŃea informaŃiilor – de ce să ch eltuim timp și bani ca să
evaluăm “bârfe” sau zvonuri.
Reducerea riscului
Următorul pas în procesul alegerii unui proiect con stă în încercarea de a
reduce nivelul riscului implicat. Riscul ridicat es te dat de recurgerea la un proces al
conducerii proiectului diferit de cele practicate p ână în acel moment, pentru a
genera un rezultat al proiectului care nu a mai fos t obŃinut înainte. Putem reduce
nivelul riscului asociat recurgând la un proces exp erimentat și dovedit a fi de
succes sau / și urmărind producerea de rezultate în tâlnite la proiecte anterioare. Dar
acestea nu sunt întotdeauna posibile, iar unele pro iecte ne vor cere să împingem
graniŃele tehnologice sau cele date de experienŃă. De exemplu, vom putea avea
nevoie să utilizăm procese noi și care nu șiMau dov edit încă succesul pentru a
câștiga sau menŃine poziŃia dominantă pe o piaŃă, s au vom putea alege să încercăm
noi moduri de a face lucrurile, întrucât cele vechi fie nu mai funcŃionează fie nu au
ca efect rezultatele pe care le dorim.
O altă modalitate prin care poate fi atenuat impact ul riscului legat de proiect
constă în utilizarea studiilor de fezabilitate – a căror întocmire implică de regulă
participarea unor echipe interdisciplinare formate din 2M3 persoane care urmăresc
obiectivul de a răspunde unor întrebări precum: cât de mult va dura în realitate
realizarea proiectului, dacă este posibil, cât de m ult va costa.
Un bun studiu de fezabilitate va îndepărta ideile g reșite sau false, va
identifica drumurile “fără ieșire”, evidenŃiind cla r riscurile și beneficiile, alături de
recomandările privind pasul următor. Acest pas incl ude o evaluare suplimentară a
riscurilor implicate și poate fi realizat cu ajutor ul prototipurilor și/sau al
încercărilor. Un prototip constă de regulă întrMo primă încercare de producer e a
rezultatului vizat, în timp ce încercarea constă în expunerea rezultatului
Proiecte economice. Managementul proiectelor
19
prototipului unor utilizatori “prietenoși”. Aceste acŃiuni ne vor oferi mai multe
informaŃii referitoare la riscurile pe care le poat e genera proiectul, cât și
oportunitatea de a reduce aceste riscuri. De exempl u, proiectul de a construi un dig
poate implica utilizarea unor cărămizi din beton de construcŃie modulară; riscul ce
se poate produce poate fi evaluat prin încercarea prototipului unei linii de
asamblare ale cărei componente sunt testate. Sau, p roiectul ce urmărește
schimbarea modului în care sunt înregistrate și adu se la zi informaŃiile privind
studenŃii poate implica crearea unui nou tip de for mular M a prototipului care să fie
încercat pe o formaŃie sau pe un an de studiu.
Deși atât prototipurile cât și încercările presupun costuri, ele pot fi mai mici
decât cele ce ar fi determinate de eșecul proiectul ui – în lipsa prototipurilor și
încercărilor.
Valorificarea a ceea ce este pozitiv, eliminarea a ceea ce este negativ
Odată este au fost identificate sursa și nivelul ri scului și sMa făcut ce era
posibil pentru reducerea acestuia, ceea ce urmează este a decide dacă acel risc și
implicaŃiile sale de ordin financiar dar nu numai s unt acceptabile. Evaluarea
proiectului și tehnicile de selecŃie sunt atât nume rice cât și nonnumerice și sunt
suficient de versatile pentru a putea fi utilizate pentru o mare varietate de situaŃii.
De exemplu, putem face alegerea în baza calculării perioadei de timp necesare
pentru recuperarea capitalului iniŃial investit, sa u prin utilizarea unor concepte
contabile precum valoarea prezentă netă. Putem, de asemenea, utiliza tehnici nonM
numerice, care ne permit exprimarea intuiŃiilor sau preferinŃelor. Putem utiliza
aceste tehnici pentru a decide, de exemplu, pe car e dintre mai multe mărci și tipuri
de mașini de spălat o preferăm pentru a o achiziŃio na, în ce proiect de cercetare să
investim sau în ce zonă să construim o nouă fabrică .
În toate aceste circumstanŃe, fiecare dintre aceste alegeri – sau proiecte –
posibile vor avea asociate diferite costuri, benefi cii și riscuri, care rareori vor fi
cunoscute cu certitudine sau acurateŃe. Factorii ca re afectează aceste proiecte și
însăși alegerea noastră nu se limitează la cei lega Ńi intrinsec de proiect. Alte
influenŃe, precum legislaŃia, rata dobânzii, acŃiun ile concurenŃilor, climatul
organizaŃional pot juca de asemenea un rol importan t în procesul alegerii.
Cum alegem?
Tehnicile utilizate pentru evaluarea și alegerea pr oiectului pot fi de natură
numerică sau nonMnumerică. Dar, oricare leMar fi ti pul sau sursa, ele trebuie să fie:
M ușor de utilizat;
M necostisitoare în raport cu costul proiectului;
M flexibile și capabile să răspundă la schimbări;
M compatibile cu modul de operare ales;
Proiecte economice. Managementul proiectelor
20
M capabile să genereze rezultate care să fie înŃelese și acceptate;
M realiste din punct de vedere al datelor de intrare de care au nevoie, cât și
din punct de vedere al manierei de utilizare a date lor.
Toate aceste tehnici trebuie, de asemenea – dacă el e sunt destinate să
contribuie la succesul proiectului M să ne permită alegerea unui proiect care să
contribuie la supravieŃuirea și bunăstarea firmei.
Pentru firmele lucrative, ele se vor măsura în term eni precum:
M profitabilitate;
M poziŃie competitivă;
M utilizare eficientă a resurselor.
În ceea ce privește organizaŃiile nonMprofit, proie ctele de succes se vor
măsura în funcŃie de modul de alocare a resurselor M limitate și scumpe – capital și
resurse umane; asigurarea că acele resurse sunt uti lizate eficace și eficient.
Obiectivele – proiectare și organizare
Oricare ar fi obiectivele proiectelor, pentru a ave a succes, ele trebuie să fie
compatibile cu Ńelurile și obiectivele firmei în an samblul său, care adesea sunt
cuprinse în ceea ce se numește strategia firmei. Ac easta se referă la viitorul firmei,
iar obiectivele sale se referă la:
M organizaŃie ca întreg – mai curând decât la părŃile sale componente;
M termen lung – mai curând decât termen scurt sau med iu;
M Ńelul major al activităŃilor firmei.
Dacă proiectele nu demonstrează compatibilitatea cu aceste obiective
organizaŃionale strategice, ele ne vor duce atât la eșec cât și la respingere. Un mod
de a evita aceste situaŃii și de a realiza compatib ilitatea este de a construi și utiliza
arbori ai obiectivelor sau ierarhii ale acestora. E le constau în niște diagrame
structurate care leagă obiectivele urmărite a fi at inse și pot ajuta la identificarea
conflictelor dintre obiectivele firmei și cele ale proiectului, sau a celor ce pot
apărea între diferitele proiecte.
Un alt mod de a asigura această compatibilitate est e utilizarea listei de
verificare a obiectivelor proiectului, care oferă c reatorului proiectului o modalitate
de a verifica proiectul și concordanŃa acestuia cu scopurile pe care firma și leMa
fixat. ConŃinutul listei va reflecta, desigur, natu ra și direcŃia obiectivelor firmei. De
exemplu, o listă de verificare a obiectivelor unui proiect ce urmărește alternative
pentru înlocuirea procesului de producŃie – ce a fo st bun, dar a devenit învechit, va
urmări: riscul tehnic pe care lMar implica un nou p roces, impactul asupra calităŃii
produselor, efectul asupra imaginii firmei, implica Ńii ale menŃinerii vechiului
proces asupra pieŃei și calităŃii produselor.
Nu toate proiectele se vor referi la înlocuirea a c eva vechi, unele din ele
urmărind îmbunătăŃirea unor aspecte existente – ce pot viza atitudini, motivarea
personalului sau structura organizaŃională. Lista d e verificare a obiectivelor unui
Proiecte economice. Managementul proiectelor
21
astfel de proiect ce urmărește îmbunătăŃirea aspect elor fizice ale mediului de
muncă va trebui să cuprindă evaluări ale: contribuŃ iei proiectului la programul
continuu de îmbunătăŃire a performanŃelor firmei, c ontribuŃia la alte programe
majore ale firmei (precum managementul calităŃii to tale) sau compatibilitatea cu
acestea.
Alegerea proiectului
Alegerea unui proiect pentru implementare solicită o decizie formală
conștientă, ale cărei consecinŃe implică cheltuieli și riscuri. Această decizie este
adesea luată de un manager de nivel superior sau de un grup de manageri de nivel
superior. În firmele mari, aceste grupuri sunt ades ea numite “comitete pentru
investirea capitalului”, datorită rolului lor în co ntrolul și alocarea capitalului M
adesea limitat – necesar proiectelor. În firmele mi ci sau în departamentele firmelor
mari, alegerea poate fi făcută de către indivizi, p recum proprietarul sau patronul
firmei, directorul general, sau șeful de departamen t.
Disponibilitatea capitalului necesar pentru a susŃi ne aceste proiecte va fi
influenŃată semnificativ de o gamă largă de variabi le precum rata dobânzii, nivelul
profitului sau volatilitatea pieŃei – unele din ele de natură exogenă și deci neputând
fi supuse controlului firmei. Această complexitate se adaugă faptului că în timp ce
unele proiecte sunt rezultatul deciziilor strategic e luate la nivelul întregii
organizaŃii, altele nu au fost anticipate și își po t datora existenŃa unor factori sau
evenimente ce se află deasupra controlului firmei. Ca rezultat, disponibilitatea
capitalului poate varia de la extrema unei sume fix ate – “raŃionalizarea capitalului”
– la cealaltă extremă M a fondurilor nelimitate, a căror disponibilizare stă sub
semnul relaŃiei de egalitate între veniturile margi nale și costurile marginale.
Aproape întotdeauna, cei ce iau decizia se află în faŃa unor cerinŃe privind
capitalul care exced disponibilul, trebuind să alea gă ce proiect să implementeze.
Această alegere poate fi făcută în moduri diferite, dar oricare ar fi alegerea făcută,
aceasta trebuie să ofere siguranŃa că oricare ar fi proiectul ales pentru a fi
implementat, acesta:
M contribuie la supravieŃuirea și bunăstarea firmei;
M nu implică riscuri previzibile majore;
M are obiective compatibile cu cele ale firmei.
Alegerea nonSnumerică
Pot apărea situaŃii în care proiectele nu sunt înso Ńite de suficiente informaŃii
pe care să se fundamenteze. Acest lucru se poate în tâmpla, de exemplu, când este
necesară o reacŃie rapidă la anumite circumstanŃe s au când informaŃiile necesare fie
nu sunt disponibile, fie obŃinerea lor ar fi prea c ostisitoare.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
22
Și când aceste situaŃii apar este necesară evaluare a proiectului, dar, din
motive obiective, putem face aceasta numai pe baze subiective.
Crizele operaŃionale – acest tip de situaŃie apare adesea în momentul în c are
devenim conștienŃi de evenimente iminente precum fu rtuni, inundaŃii, cutremure și
când, de exemplu, avem nevoie să achiziŃionăm carto n pentru a ne proteja
geamurile de la a sări în aer sau să construim un d ig pentru a feri firma de efectele
unei inundaŃii. Eșecul unor astfel de operaŃiuni ar avea ca rezultat pierderea
capacităŃii de a produce sau comercializa bunurile care fac obiectul activităŃii
noastre. În aceste circumstanŃe, evaluarea formală a proiectelor nu este numai
impracticabilă, ci și irelevantă.
Dacă, în ciuda acestor măsuri preventive, dezastrul se produce, ne vom
confrunta cu o situaŃie similară – va trebui să rep arăm acea stricăciune dacă dorim
să ne menŃinem în afaceri. Din nou, recurgerea la e valuarea formală a proiectelor
nu este posibilă, credibilă sau relevantă. AtenŃia managementului acestor tipuri de
proiecte se deplasează de la estimarea costurilor ș i efectelor la controlul acestora.
Singura excepŃie în cazul ambelor situaŃii are loc atunci când costurile cu
prevenirea sau repararea pagubelor exced valoarea m agazinului sau fabricii.
CerinŃe legale – legile și reglementările legal instituite care ne s pun ce
putem și ce nu putem face în firma noastră sunt ade sea subiect al schimbării sau
reinterpretărilor și, în consecinŃă, se va schimba și modul de operare în cadrul
firmei. În timp ce suntem capabili să estimăm costu l proiectelor generate de aceste
schimbări, nu ne rămâne de făcut nici o alegere în ceea ce privește implementarea
lor. Din nou, atenŃia managerului acestui tip de pr oiect se deplasează de la
estimarea costurilor și efectelor la controlul efec tuării cheltuielilor necesare.
Proiecte vizând bunăstarea salariaŃilor – sunt în general preocupate de
oferirea sau îmbunătăŃirea unor facilităŃi acordate salariaŃilor: cantine, săli de sport,
parcări. Aceste proiecte implică niveluri mari ale costurilor și deci, un management
atent. Totuși, în timp ce ele reflectă adesea polit ica organizaŃiei, ele arareori
generează venituri financiare.
Proiecte ce au în vedere statusul sau puterea organ izaŃională – toŃi
managerii dispun de putere iar unii dintre ei au ne voie săMși exercite puterea pe care
o deŃin influenŃând alegerea unui proiect “preferat ”, întrucât: în firmele mari,
rămânerea unui manager în orice post este adesea li mitată iar performanŃele
obŃinute în acel post vor influenŃa selecŃia sa pen tru a ocupa o poziŃie mai înaltă.
Un rezultat al acestei situaŃii poate fi tendinŃa d e a favoriza proiecte cu efect rapid
asupra profitului anual, de multe ori acesta făcând uMse pe seama renunŃării la unele
proiecte strategice, cu creștere înceată, pe termen lung. Alte exemple ale acestei
influenŃe ce pot adesea ignora procedurile formale de selecŃie a proiectelor, pot
reflecta intuiŃia unui manager experimentat sau idi osincraziile unor individualităŃi
puternice.
Avantajul competitiv – în mediul de afaceri puternic competitiv și adesea
volatil al acestor timpuri, abilitatea unei firme d e aMși menŃine un avantaj
Proiecte economice. Managementul proiectelor
23
competitiv faŃă de rivalii săi poate aduce o contri buŃie majoră în ceea ce privește
profitabilitatea sa. În aceste circumstanŃe, o firm ă poate apela la un proiect fără a
urma procedurile standard de evaluare pentru a econ omisi timp, a fi prima pe o
anumită piaŃă sau a scădea riscul ca informaŃiile p e care le deŃine să se “scurgă”
către rivali.
Ordonarea / poziŃionarea – este o tehnică utilizată adesea pentru a ordona
un grup de proiecte similare. Se bazează pe evaluar ea proiectelor după o serie de
parametri majori. Proiectul cu cel mai bun punctaj este apoi ales pentru a fi
implementat. Parametrii selectaŃi vor reflecta natu ra proiectului dar vor trebui să fie
aplicabili tuturor proiectelor.
De exemplu, alegerea între diferite tipuri de autov ehicule necesare pentru a
răspunde cerinŃelor de livrare a produselor unei fi rme mici poate avea la bază
elemente de comparaŃie privind costul de achiziŃie, costul cu întreŃinerea, costul cu
asigurarea, ușurinŃa parcării, capacitatea de încăr care, ușurinŃa încărcării /
descărcării și costurile cu combustibilul. Fiecărui a dintre acești parametrii îi este
asociat un coeficient de la 1 – pentru cea mai bună opŃiune – până la 3 – cea mai
proastă.
Alternative Parametrul A B C
Costul de achiziŃie 1 2 3
Costul întreŃinerii 3 1 2
Costul cu asigurarea 2 3 1
UșurinŃa parcării 1 3 2
Capacitatea de încărcare 1 2 3
UșurinŃa încărcării / descărcării 3 1 2
Costuri cu combustibilul 1 3 2
TOTAL 12 15 15
Această metodă: poate fi ușor aplicată, necesită in formaŃii mai curând de
forma “mai bun sau mai puŃin bun” decât date absolu te și poate duce rapid la
luarea unei decizii.
Alegerea numerică
Pentru multe proiecte, natura și mărimea consecinŃe lor și riscurilor
implicate fac necesară evaluarea cu mult mai multă atenŃie, ceea ce se poate face
prin recurgerea la metode bazate pe date numerice.
Perioada de recuperare a investiŃiei – de exemplu, un proiect al cărui cost
cu implementarea este de 10000$ poate determina pro fituri anuale de 2500$.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
24
Perioada de recuperare a investiŃiei va fi în acest caz de 10000/2500=4 ani
(costul implementării/profitul anual). În momentul comparării proiectelor, va fi
ales cel care are perioada de recuperare a investiŃ iei cea mai mică.
Dezavantajele acestei metode sunt date de faptul că ea pornește de la
prezumŃiile că:
M nu interesează cashMflowMurile ce au loc după perio ada de recuperare a
investiŃiei – în ciuda faptului că dacă proiectul i mplică echipamente
acesta va avea valori fracŃionate și va putea presu pune, de asemenea,
costuri de operare și de întreŃinere în creștere, p ână la sfârșitul vieŃii
sale;
M valoarea banilor nu se modifică în timp.
Indicele de recuperare a investiŃiei – se calculează prin raportarea
profitului anual la costul implementării proiectulu i.
În exemplul dat, indicele de recuperare a investiŃi ei va fi de 25%. Când se
utilizează această metodă se va alege proiectul cu cel mai înalt indice de recuperare
a investiŃiei.
Deși metoda este simplă și ușor de utilizat, are o serie de limite, date de
faptul că:
M nu ia în considerare modificarea în timp a valorii banilor;
M calculează un indice mediu de recuperare a investiŃ iei pentru perioada
considerată;
M poate ignora faptul că echipamentul va avea valori fracŃionate și costuri
de operare și întreŃinere tot mai mari până la sfâr șitul vieŃii sale de
funcŃionare. Acest inconvenient poate fi depășit pr in utilizarea
metodelor de estimare a modificării valorii echipam entului urmate de
recalcularea valorilor capitalului și a veniturilor pentru fiecare an.
Valoarea prezentă netă – este o metodă ce ia în considerare faptul că
valoarea banilor se modifică în timp, prin raportar ea tuturor câștigurilor viitoare ale
proiectului la valoarea prezentă (actuală).
EcuaŃia utilizată:
nrVvVp)1 (+= Vp = valoarea prezentă
Vv = valoarea viitoare
n = numărul de ani
r = rata estimată a dobânzii sau costul capitalului .
Cu o rată a dobânzii estimată de 10%, un proiect al cărui cost de
implementare este de 400$ iar profiturile estimate sunt:
Proiecte economice. Managementul proiectelor
25
Anul 1 2 3 4
Profit anual 120 150 140 160,
va avea următoarele valori prezente:
Anul 0 1 2 3 4
Profit anual M400 120 150 140 160
(1+0,1) 1 (1+0,1) 2 (1+0,1) 3 (1+0,1) 4
109,10
123,97
105,20
109,30
valoare prezentă totală 447,57
valoare prezentă netă 447,57 – 400 = 47,57.
Acest proces transformă toate cashMflowMurile previ zionate în valoarea lor la
momentul luării deciziei. Dacă suma acestora este m ai mare decât costul
implementării, valoarea firmei va crește iar proiec tul este aducător de câștiguri. Cu
cât mai mare este această diferenŃă, cu atât proiec tul este mai profitabil.
Rata profitabilităŃii – raportul dintre suma valorii prezente nete și capit alul
necesar pentru implementarea proiectului. Pentru ca un proiect să fie acceptabil,
valoarea acestui indicator trebuie să fie supraunit ară și cu cât această valoare este
mai mare, cu atât mai multe șanse are proiectul să fie cel ales. În exemplu dat,
447,57/400=1,119.
Analiza de senzitivitate și simularea – încearcă să determine ce evoluŃie va
avea valoarea netă a unui proiect dacă estimările f ăcute cu privire la ea nu se vor
realiza. Aceste tehnici complexe sunt folosite în c azul proiectelor riscante și cu
costuri mari de implementare și recurg la tehnici m atematice sofisticate.
Cuvinte cheie
/checkbld risc □i incertitudine
/checkbld matricea riscului
/checkbld alegere non/numerică
/checkbld perioada de recuperare a investi□iei
/checkbld indicele de recuperare a investi□iei
/checkbld valoare prezentă netă
Proiecte economice. Managementul proiectelor
26
/checkbld rata profitabilită□ii
Întrebări recapitulative
/checkbld Ce sunt riscul □i incertitudinea asociate proiectul ui?
/checkbld Care este rolul matricii riscului în alegerea proie ctului?
/checkbld Care sunt situa□iile în care se apelează la alegere a non/numerică a
proiectului?
/checkbld Care sunt formele alegerii numerice a proiectului?
Teste grilă de evaluare □i de autoevaluare
/checkbld La metoda ordonării / poziŃionării nu se poate apel a în faza alegerii spre
implementare a unui proiect. a). adevărat; b). fals .
/checkbld În cazul proiectelor, riscul / incertitudinea este asociat(ă) cu lipsa sau
insuficienŃa informaŃiilor privitoare la durata, ap ariŃia sau importanŃa
unor evenimente ce vor apărea în viitor, în timp ce riscul /
incertitudinea reprezintă gradul estimat al riscului / incertitudinii.
/checkbld Se dau:
– costul de implementare a proiectului: 500 USD;
– rata estimată a dobânzii: 15%;
– profituri estimate:
Anul 1 2 3
Profit anual 150 200 350
Să se determine dacă proiectul este profitabil (dac ă merită sau nu să fie
ales spre implementare), utilizând metoda valorii p rezente nete.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
27
CAPITOLUL 3.
ORGANIZAREA PROIECTULUI
Obiective:
/checkbld identificarea nevoilor specifice fiecărei entită□i implicate în reu□ita
proiectului
/checkbld definirea proiectelor în raport cu organiza□iile, î n vederea identificării
diferen□elor în organizarea lor
/checkbld relevarea alternativelor de organizare a proiectelo r
/checkbld cunoa□terea procesului de alegere a tipului de orga nizare a proiectului
cel mai potrivit în fiecare caz
Rezumat:
Proiectele de succes trebuie să contribuie la supra vieŃuirea și bunăstarea
organizaŃiei – client, să nu implice riscuri previz ibile excesive și să aibă asociate
obiective compatibile cu obiectivele generale ale o rganizaŃiei – client. În plus, ele
trebuie să fie organizate, structurate și conduse a stfel încât să răspundă nevoilor
adesea conflictuale ale organizaŃiei client, proiec tului în sine și echipei chemată să
îl implementeze.
Un rol esen□ial revine în aceste condi□ii organizăr ii proiectului, care poate
fi: orientată spre proiect, orientată spre client s au matricială.
Dezacord și conflict
Efectele și influenŃele conflictelor ce pot apărea între proiect, client □i
echipa de proiect sunt adesea de lungă durată și po t (dacă nu sunt rezolvate) să
limiteze considerabil succesul potenŃial al oricăru i proiect. De exemplu, clientul
trebuie să se asigure că proiectul dă valoare banil or săi și un câștig corespunzător
costului de implementare, iar pe de altă parte, est e realizat la termenele și în modul
în care a fost planificat.
Pentru a răspunde acestor nevoi, clientul sMar putea săMși dorească:
M o puternică implicare și influenŃă asupra tuturor d eciziilor ce privesc
proiectul;
M libertatea de a schimba sau modifica obiectivele pr oiectului cum și
când solicită acest lucru;
M o echipă constituită din persoane obediente lui.
Spre deosebire de acesta, echipa de proiect sMar putea săMși dorească:
Proiecte economice. Managementul proiectelor
28
M prezenŃa continuă a unui manager de proiect cu auto ritate clară și
necondiŃionată în privinŃa tuturor aspectelor ce pr ivesc proiectul;
M membri care să fie direct responsabili numai în faŃ a managerului de
proiect;
M libertatea de a lua decizii fără a fi constrânsă de interferenŃe din afara
sa;
M o identitate clară, separată de cea a firmei client .
Acest conflict deja evident între cele 2 tipuri de nevoi se intensifică mai
mult în momentul când privim cerinŃele proiectului în privinŃa obiectivelor sale,
care trebuie să fie clare, neambigue, specifice și fixe. Aceste obiective trebuie, de
asemenea, să fie exprimate în termeni cerŃi referit ori la timp, bani, performanŃă și
calitate. O altă nevoie imperativă o reprezintă exi stenŃa de resurse suficiente în ce
privește banii, echipamentul și personalul califica t care să asigure îndeplinirea
tuturor obiectivelor fixate.
Există multe situaŃii în care aceste nevoi diferite intră în conflict unele cu
altele. De exemplu, nevoia clientului de a modifica și adapta proiectul în ideea de a
face faŃă nevoilor schimbătoare și adesea volatile ale pieŃei intră adesea în conflict
cu nevoia proiectului de a avea un obiectiv fix(at) și nevoia echipei proiectului de a
fi capabilă să conducă proiectul fără interferenŃe din afară. Cheia rezolvării acestor
conflicte și a succesului proiectului constă nu doa r în compromisurile negociate, ci
și în modul în care proiectul este organizat.
Înainte de a privi asupra opŃiunilor referitoare l a organizarea proiectului,
trebuie să privim pe scurt la natura organizaŃiei î nsăși.
Cluburi, companii, conglomerate și Ńări
Toate acestea sunt exemple ale unei entităŃi comple xe și adesea
paradoxale pe care o numim organizaŃie. Toate au me mbri și scopuri și, întrMun fel
sau altul, atrag resurse care să le permită desfășu rarea unei activităŃi în vederea
îndeplinirii scopurilor. OrganizaŃia este adesea de finită drept un “aranjament
sistematic” de părŃi și elemente cu un anumit scop, dar ea poate fi privită și ca o
asociere voluntară de persoane ce acŃionează în dir ecŃia îndeplinirii unor obiective
alese. Cuvântul “organizaŃie” este adesea utilizat pentru a descrie multe din
cluburile, grupurile, instituŃiile sau societăŃile în care lucrăm sau ne distrăm și
acestea pot varia semnificativ în privinŃa mărimii și complexităŃii. Ele pot fi, de
exemplu, mici – reunind un număr limitat de persoan e care au un interes comun: de
a juca golf sau șah – sau pot fi uriașe, complexe ș i puternice – de tipul autorităŃilor
guvernamentale sau al conglomeratelor de afaceri ce oferă produsele și serviciile
de consum pentru populaŃie. Când privim la structur ile formale ale acestor
organizaŃii, ele de asemenea sunt deosebit de vari ate. Ele pot fi, de exemplu,
ierarhice, având definite clar roluri formale și ni veluri ale puterii, sau aproape
organice în formă, foarte limitate în privinŃa iera rhiilor și structurilor formale.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
29
Aceste organizaŃii abundă în viaŃa tuturor – ele su nt întâlnite pretutindeni
și îmbracă fiecare aspect al existenŃei noastre. El e ne oferă bunuri sau servicii, ne
educă copiii, influenŃează deciziile politice și ne oferă bani în schimbul serviciilor
sau aptitudinilor pe care le avem. Ele furnizează d e asemenea resursele pentru cea
mai mare parte din proiecte și pot fi adesea, întrM o formă sau alta, clienŃi pentru
care sunt create și conduse proiectele.
În ciuda acestei varietăŃi și diversităŃi, toate or ganizaŃiile au 2
caracteristici de bază:
M constau din asocieri de indivizi care împărtășesc u n scop comun;
M au sau utilizează sisteme atât de tip formal cât și informal.
Aceste sisteme organizaŃionale sunt preocupate de:
M “politica” puterii și influenŃei;
M deciziile privind alocarea și utilizarea resurselor materiale, financiare
și informaŃionale;
M atribuŃiile și responsabilităŃile privind ocupaŃiil e, rolurile, posturile.
Aceste caracteristici comune fac ca toate organizaŃ iile să aibă:
M lideri – cu diferite niveluri de putere formală și informală;
M structuri – ce pot fi rigide sau flexibile și se re feră la roluri,
responsabilităŃi și ocupaŃii;
M proceduri – preocupate de modurile în care sunt ati nse obiectivele
organizaŃiei.
Totuși, chiar dacă există lideri, structuri și proc eduri, avem nevoie de
ingredientul vital pe careMl reprezintă oamenii. Oa menii sunt cei ce dau viaŃă
organizaŃiei și fără ei liderul nu poate conduce ia r structurile și procedurile vor
rămâne ineficace.
Proiectele și organizaŃiile
La o primă vedere, comparaŃia dintre proiecte și or ganizaŃii ne duce la
concluzia că ele au foarte multe în comun: ambele u rmăresc obiective, Ńinte și
scopuri – ca rezultate și în ambele oamenii sunt el ementul vital; ambele au lideri,
structuri, sisteme și proceduri. Totuși, la o privi re mai atentă, vom observa că
diferenŃele apar (și sunt majore) în privinŃa modul ui în care proiectele și respectiv
organizaŃiile sunt organizate și conduse.
Prima diferenŃă are în vedere orizontul temporal al activităŃii: organizaŃiile
sunt preocupate cu precădere de o existenŃă îndelun gată și de obiective pe termen
lung. Obiectivul lor principal îl reprezintă suprav ieŃuirea, continuarea existenŃei, și
pentru aMl atinge, ele sunt adesea gata să sacrific e scopurile originare sau săMși
modifice radical forma sau structura. SupravieŃuire a nu este un obiectiv legat de
timp ci unul continuu, permanent. Nu mai puŃin însă , organizaŃiile își conduc,
coordonează și controlează și detaliile activităŃil or pe termen scurt sau mediu.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
30
În schimb, proiectele sunt efemere prin însăși natu ra lor. Ele există numai
pentru o perioadă scurtă de timp în comparaŃie cu o rganizaŃiile, iar obiectivele lor
sunt în directă legătură cu factorul timp. Odată în deplinite aceste obiective,
proiectele își încetează în mod voluntar activitate a.
Problema în privinŃa găsirii celei mai bune structu ri organizaŃionale –
subiect al unor considerabile dezbateri și discuŃii M este însoŃită de cea privind
forma și natura acesteia, care variază de la birocr aŃii monolitice masive la forme
mult mai fluide și flexibile. În comparaŃie, organi zarea proiectelor a fost subiect al
unor dezbateri mult mai reduse și, ca rezultat, mod urile în care proiectele sunt
organizate este adesea rezultatul acestor discuŃii limitate. “Întotdeauna am făcut
așa” este adesea răspunsul în momentul în care se d ecide asupra “cine”, “cum” și
“ce” privind proiectele.
În timp ce proiectele urmăresc rezultate “unice”, o rganizaŃiilor le sunt
specifice replicarea, repetiŃia sau “hibridizarea” obiectivelor urmărite.
OrganizaŃiile Proiectele
Orizontul de timp Termen lung, continuitate Termen scurt/mediu, defin it
și limitat
Obiective SupravieŃuirea în timp Îndeplinirea și finalizarea
Rezultate Replici / duplicate Unice
Această comparaŃie ne arată nu numai că proiectele sunt un instrument pe
care managerii îl utilizează pentru atingerea obiec tivelor organizaŃiei ci ne arată și
unde, în largul spectru al activităŃilor organizaŃi ei, pot fi aplicate proiectele:
Instrumentul puternic și flexibil pe care îl reprez intă proiectul poate fi utilizat
pentru a susŃine activităŃi manageriale precum cond ucerea, coordonarea și controlul
activităŃilor pe termen scurt și mediu în vederea r ealizării scopului “supravieŃuire
în timp”. Proiectele sunt utilizate adesea pentru a crea schimbarea care se impune
pentru a permite activităŃilor să fie conduse întrM o manieră mai eficace și mai
eficientă. Ele pot fi utilizate pentru a redirecŃio na sau chiar restructura organizaŃia
pentru atingerea obiectivului privind supravieŃuire a.
Organizarea proiectelor – sumar
Înainte de a urmări detaliile în privinŃa organizăr ii proiectelor trebuie să ne
amintim că toate proiectele:
M urmăresc rezultate unice;
M au de a face cu schimbarea;
M au loc deMa lungul unei perioade limitate de timp;
M utilizează o varietate de resurse temporare.
Trebuie de asemenea să ne reamintim că dacă dorim c a aceste proiecte să
fie conduse cu succes, ele trebuie să fie organizat e, structurate și conduse astfel
Proiecte economice. Managementul proiectelor
31
încât să răspundă nevoilor organizaŃiei client, pro iectului însuși și echipei de
proiect.
Dar, după cum am observat înainte, aceste nevoi sun t adesea
contradictorii. Orice organizaŃie implicată întrMun proiect trebuie să fie nu numai
suficient de solidă pentru a face faŃă acestor conf licte, ci și suficient de
responsabilă pentru a putea realiza compromisuri pr actice și pragmatice între
aceste nevoi contradictorii pentru a asigura succes ul proiectului.
Natura organizaŃiei implicate în realizarea proiect ului este de asemenea
influenŃată de o serie de alŃi factori, ce variază de la experienŃa anterioară în
privinŃa realizării de proiecte și a managementului acestora până la detaliile
proiectului însuși. Trăsături cheie se referă la:
M durată – în zile, decade, ani, semestre etc.
M mărimea costului M zeci, sute, mii, milioane;
M complexitate – 10M10000 activităŃi interconectate;
M importanŃa pentru client – “vital pentru supravieŃu ire” sau “pur și
simplu un alt proiect”;
M natura inovativă – “rachetă pe Marte” sau “încă un magazin”.
Organizarea proiectului – alternativele
Putem începe explorarea variantelor disponibile pri n compararea a două
proiecte diferite ale aceleiași organizaŃii. Primul dintre ele este un proiect cu
costuri reduse și de durată redusă preocupat de tra nsferul unui sistem manual de
înregistrare a datelor privind pacienŃii care sMa d ovedit eficace întrMo clinică mică
pentru copii la o clinică mică pentru adulŃi. Nivel ul inovativ al acestui sistem de
înregistrare este redus, întrucât eficacitatea și e ficienŃa sa au fost deja demonstrate,
dar el nu a mai fost utilizat întrMo clinică pentru adulŃi și va fi, pentru personalul de
acolo, un sistem nou. Acești oameni au nevoie ca pr oiectul să reușească, la fel ca și
managerul care lMa ales spre implementare. ToŃi ace ști factori conduc la concluzia
că organizarea proiectului este una care ar trebui să fie puternic influenŃată de
nevoile clientului. De aceea, organizare proiectulu i este probabil să implice:
M o structură care o reflectă pe cea a clientului – c linica pentru adulŃi;
M un lider de proiect total implicat, desemnat de căt re staffMul clinicii
pentru adulŃi;
M membri ai echipei angajaŃi temporar – desemnaŃi de către staffMul
ambelor clinici.
Proiectul se va integra în sistemul de management e xistent și în cel de
control. O astfel de organizare a proiectului va pe rmite clinicii pentru adulŃi ca,
bazânduMse pe experienŃa câștigată de personalul cl inicii pentru copii, să poată
implementa noul sistem; ea va asigura implicarea st affMului clinicii și
responsabilizarea acestuia în direcŃia transferului efectiv și demararea funcŃionării
în baza acestui sistem.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
32
În comparaŃie, un proiect care este foarte costisit or presupune o perioadă
mai îndelungată pentru implementare și care implică tehnologii sau sisteme noi,
precum introducerea unui sistem de management infor matic complex, puternic
integrat, în întregul spital, este probabil să aibă nevoi diferite. Acestea se reflectă
întrMo organizare care presupune:
M o echipă de proiect separată/diferită de organizare a spitalului;
M un management și un sistem de control proprii;
M o structură strâns legată de nevoile proiectului ma i curând decât o
“oglindă” a structurii organizaŃiei client.
O astfel de organizare va permite ca proiectul să f ie condus eficient și
eficace. Măsura atingerii acestor deziderate va fi dată, ca pentru orice proiect, de
îndeplinirea proiectului în limitele temporale, ale costurilor, performanŃei și
calităŃii fixate. Un proiect de această mărime și c omplexitate va solicita:
M niveluri înalte de pregătire în domeniul planificăr ii și conducerii
proiectelor mari/importante;
M un management de proiect puternic și independent.
Toate acestea va trebui să fie susŃinute de:
M cunoștinŃele și experienŃa sistemului informatic de management;
M experienŃa creării și introducerii sistemelor infor matice de
management.
Primul proiect analizat, preocupat de transferul un ui sistem de înregistrare
manuală a pacienŃilor are, deci, o organizare orien tată să răspundă nevoilor
clientului. Cel de al 2Mlea proiect, ce urmărește c rearea unui sistem de management
informatic pentru întregul spital, are o organizare orientată spre satisfacerea
nevoilor proiectului.
Organizarea proiectelor – detalii
Există 3 tipuri mari de organizare a proiectelor:
M organizare orientată spre client;
M organizare matricială;
M organizare orientată spre proiect.
Pentru a ne asigura că am ales organizarea “potrivi tă” pentru un anumit
proiect, trebuie să privim la motivaŃiile “pro” și “contra” ale fiecărui tip de
organizare.
Organizarea orientată spre client
Acest tip de organizare integrează proiectul în st ructura organizatorică
existentă a organizaŃiei client. Acesta înseamnă de obicei că proiectul este derulat
de persoane care lucrează pentru organizaŃia client și poate, de asemenea, însemna
că este derulat numai pe bază partMtime. Printre al te avantaje include:
M compatibilitatea cu procedurile și sistemele organi zaŃiei;
M compatibilitatea cu obiectivele organizaŃiei.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
33
Totuși, acest tip de organizare a proiectului are ș i dezavantaje , precum:
M nevoile de zi cu zi ale organizaŃiei adesea domină deciziile de alocare
a resurselor;
M proiectul are o abilitate redusă de a induce schimb area, mai ales cu
privire la atitudini, norme sau standarde;
M contactul proiectMclient este adesea indirect;
M loialitatea echipei proiectului este îndreptată mai curând către
“domiciliul” său funcŃional și mai puŃin către proi ect;
M autoritatea managerului de proiect este limitată.
Plasarea proiectului în interiorul organizaŃiei cl ient va depinde de natura
rezultatelor proiectului. De exemplu, un proiect cu orientare puternică înspre
producŃie va fi plasat sub supravegherea compartime ntului de producŃie iar un
proiect al cărui scop este schimbarea standardelor și procedurilor în privinŃa
calităŃii își va găsi “găzduire” în compartimentul privind calitatea al organizaŃiei.
Organizarea orientată spre proiect
Echipa proiectului există ca o unitate autonomă, cu resurse și personal
proprii. Această echipă este separată de restul org anizaŃiei și comunică cu aceasta
prin intermediul rapoartelor întocmite la intervale regulate sau înaintea/după
activităŃile cruciale ale proiectului. O mare parte din această comunicare va avea
loc prin intermediul unei poziŃii manageriale de vâ rf suficient de importantă în
organizaŃia client pentru a elimina conflictele fun cŃionale.
Avantaje:
M echipa are o identitate puternică iar membrii săi s unt dedicaŃi
proiectului;
M echipa este condusă de un manager de proiect ce are control deplin
asupra proiectului;
M comunicarea este directă;
M luarea deciziilor și rezolvarea problemelor pot fi rapide/prompte.
Dezavantaje:
M incompatibilităŃi între procedurile, sistemele și o biectivele proiectului
și cele ale organizaŃiei;
M pierderea experienŃei și priceperilor membrilor ech ipei în momentul
încetării/definitivării proiectului;
M “duplicarea” personalului în cazul derulării mai mu ltor proiecte
concomitent.
Organizarea matricială
Este văzută adesea ca un compromis – o poziŃie de m ijloc – între cele
două extreme prezentate anterior – organizarea orie ntată spre proiect și organizarea
orientată spre client.
Avantaje:
M posibilitatea de a atrage resursele organizaŃiei cl ient când și cum este
nevoie;
Proiecte economice. Managementul proiectelor
34
M compatibilitatea între procedurile, sistemele și ob iectivele proiectului
și cele ale organizaŃiei;
Dezavantaje:
M membrii echipei au 2 șefi – unul funcŃional și unul al proiectului;
M balanŃa puterii, între organizaŃia client și manage rul de proiect este
adesea delicat de echilibrat;
M managerul de proiect ia deciziile administrative cu privire la proiect iar
managerii funcŃionali ai organizaŃiei iau deciziile tehnice cu privire la
proiect.
Această formă de management al proiectelor a fost privită în ultimul timp
drept un mod eficient și eficace de conducere a pro iectelor organizaŃionale. Totuși,
popularitatea sa este afectată de potenŃialul său r idicat de a degenera în haos
dezorganizat și de faptul că membrii echipelor astf el formate găsesc dificil să
lucreze în același timp pentru doi șefi.
Alegerea tipului de organizare potrivit
Alegerea organizării “potrivite” pentru un proiect poate avea o influenŃă
considerabilă asupra modului în care proiectul este condus și chiar în privinŃa
acceptabilităŃii sale din partea organizaŃiei clien t. Nu există “reguli de aur” –
aceasta este, ca multe alte decizii manageriale, o problemă ce Ńine de experienŃa
personală și de exercitarea propriei judecăŃi. Judecata se referă la tipul de
organizare compatibil cu organizarea clientului iar experienŃa se referă la tipurile
de organizare a proiectului care au fost sau nu de succes în trecut. Judecată trebuie
de asemenea să ia în considerare ceea ce se știe de ja despre proiect – rezultate,
riscuri, costuri și durată – împreună cu orice tehn ologie sau cunoștinŃă specială
cerută sau implicată. Un mod practic și eficace de a colecta toate aceste informaŃii
și de a genera o reŃea în care vă puteŃi exercita j udecata referitor la ce tip de
organizare a proiectului este potrivită pentru un a numit proiect este arătat mai jos:
Proiecte economice. Managementul proiectelor
35
5 M 7 p. Dacă da, scădeŃi 1 punct Nu + 2 puncte Nu PuteŃi identifica pentru proiect:
M rezultatele dorite?
M durata planificată?
M costul planificat?
ObŃineŃi informaŃiile care
lipsesc și începeŃi din nou.
Costul de implementare a
proiectului este ridicat? Necesită proiectul o tehnologie
specială sau cunoștinŃe speciale
pentru a întruni aceste
deziderate?
Dispune organizaŃia client
de aceste cunoștinŃe sau
tehnologii?
Proiectul e planificat să aibă o
durată lungă de viaŃă?
Proiectul implică un grad ridicat
de risc?
Ce punctaj aŃi acumulat?
Da
Da
Nu Da (+ 2 puncte)
Nu Da (+ 2 puncte)
Nu
UtilizaŃi o organizare orientată spre proiect
3 M 4 p. UtilizaŃi o organizare de tip matricial
0 M 2 p. UtilizaŃi o organizare orientată spre client Da (+ 2 puncte)
Proiecte economice. Managementul proiectelor
36
Organizarea proiectului
Odată ales tipul de organizare a proiectului pe car e îl consideraŃi potrivit,
pasul următor îl reprezintă începerea procesului de organizare a proiectului.
Aceasta este o sarcină complexă și solicitantă care se bazează pe multe din
dexterităŃile pe care un manager și leMa dezvoltat în procesul activităŃilor de zi cu
zi.
SpecificaŃia proiectului
Are ca prim obiectiv de a oferi o descriere a proie ctului și de a defini
obiectivele acestuia.
Ea poate consta, pentru un proiect relativ puŃin co stisitor și cu o durată
scurtă, întrMo singură bucată de hârtie sau, pentru un proiect complex, de durată și
cu costuri ridicate, întrMun întreg dosar. Indifere nt de mărimea și structura acestor
specificaŃii, rădăcinile sale se duc înapoi în timp până în momentul în care
proiectul a fost doar “o licărire în ochii clientul ui” și acesta a fost modificat și
amendat pe măsura dezvoltării proiectului. Odată ce proiectul și costurile sale de
implementare au fost aprobate, specificaŃiile trebu ie să facă cât mai puŃin obiect al
schimbărilor. Ele trebuie să devină sursa unor info rmaŃii definitive referitoare la
obiectivele, organizarea, bugetul proiectului.
Roluri și responsabilităŃi
Definirea clară a rolurilor / posturilor și respons abilităŃilor sunt esenŃiale
pentru succesul proiectelor. Ele trebuie să fie sta bilite pentru toŃi membrii echipei
și trebuie să definească:
M obiectivele fiecărui rol;
M modul de măsurare a succesului fiecărui rol;
M ce implică fiecare rol;
M cui raportează fiecare rol;
M ce autoritate revine fiecărui rol;
M ce responsabilităŃi are fiecare rol în comunicarea cu clientul prin
intermediul rapoartelor sau ședinŃelor.
Bugetele și conturile proiectelor I au diferite funcŃii și scopuri, putând
aduce o contribuŃie semnificativă la succesul proie ctului. În acest stadiu este
important de definit schema bugetară a proiectului și procedurile pentru aprobare și
plată.
Controlul schimbării M o schimbare este o abatere de la ceva stabilit
anterior, iar pentru un proiect aceasta poate însem na îndepărtarea de la planurile,
specificaŃiile, contractele prestabilite. Toate ace stea vor avea implicaŃii asupra
duratei, costurilor, rezultatelor și calităŃii proi ectului.
În ciuda tuturor eforturilor de prevenire a schimbă rilor, acestea tot vor
apărea, întrucât ele fie sunt necesare (greșeli, sc himbări în legislaŃie) fie reprezintă
îmbunătăŃiri (noi tehnologii, proiectare superioară ).
Proiecte economice. Managementul proiectelor
37
Este vital pentru succesul oricărui proiect să fie definite și stabilite cât mai
repede:
M o declaraŃie clară, accesibilă și neambiguă ce priv ește “linia de bază”
a proiectului – care va fi continuată în specificaŃ ia acestuia;
M procedurile efective de definire, aprobare, evaluar e a schimbărilor
propuse a fi aduse acelei specificaŃii.
Eșecul acestor activităŃi se va concretiza în pier derea controlului asupra
proiectului și îndepărtarea drastică a rezultatelor , duratei, costurilor, calităŃii
proiectului de cele conŃinute în specificaŃia iniŃi ală aprobată.
Cuvinte cheie
/checkbld dezacord □i conflict
/checkbld organizare versus organiza□ie
/checkbld organizare a proiectului orientată către client
/checkbld organizare a proiectului orientată către proiect
/checkbld organizare matricială a proiectului
Întrebări recapitulative
/checkbld Care sunt dorin□ele □i a□teptările legate de proiec t ale clientului,
echipei proiectului □i proiectului în sine?
/checkbld Care sunt asemănările □i deosebirile dintre proiect e □i organiza□ii?
/checkbld Care sunt formele de organizare a proiectelor, cu a vantajele □i
dezavantajele lor?
/checkbld În ce constă procesul de alegere a tipului de organ izare potrivit pentru
un proiect?
Teste grilă de evaluare □i de autoevaluare
/checkbld Rezultatele urmărite de organiza□ii sunt, de regulă , ……………………., în
timp ce rezultatele proiectelor sunt, întotdeauna, ……………………….
/checkbld Faptul că membrii echipei de proiect au doi □efi es te un avantaj /
dezavantaj al organizării orientate spre proiect / orientate spre
client / matriciale.
/checkbld În principiu există 3 tipuri majore de organizare a proiectelor:
a). ……………………….. b). ……………………….. c). …………………………
Proiecte economice. Managementul proiectelor
38
Proiecte economice. Managementul proiectelor
39
CAPITOLUL 4.
PLANIFICAREA PROIECTELOR
Obiective:
/checkbld Identificarea activită□ilor specifice proiectului
/checkbld Formularea planului proiectului
/checkbld Apelarea la metode clasice □i / sau moderne ale pla nificării proiectului
Rezumat:
În ultimul deceniu al secolului al XX/lea termenul "planificare" a început să
capete o accepŃiune din ce în ce mai nepotrivită. L a locul de muncă,
adaptabilitatea, receptivitatea la nevoile clienŃil or, calităŃile angajaŃilor,
descentralizarea, sunt toate dovezi ale unui climat care a transformat “vântul
schimbării” din anii '60 în furtunile dezastruoase și în haosul din anii '90. Acestea
și multe alte schimbări au reprezentat provocări pe ntru multe din teoriile
managementului tradiŃional – ce fuseseră anterior a bordate din perspectiva
planificării și controlului.
Este oare planificarea un concept demodat, sau este un mijloc flexibil de
conducere pe care managerii de astăzi ar trebui să reMînveŃe să îl folosească?
Proiectele de succes necesită planificări – ele nu se nasc pur și simplu M iar aceste
planificări trebuie să fie capabile să reziste medi ului economic aflat întrMo
permanentă evoluŃie.
Conceptul de planificare definește procesul în urma căruia ia naștere un
plan. Conform dicŃionarelor planificarea este o dia gramă, un tabel sau un program
ce indică relaŃiile dintre un grup de obiecte, timp i, locuri etc., legate de acŃiunile pe
care dorim a le desfășura. Pentru cei mai mulŃi din tre noi, planurile se referă la
acŃiunile noastre și, pentru ca ele să contribuie l a succesul acestor acŃiuni, atunci
ele vor trebui să ne indice:
M când urmează a fi realizate acele acŃiuni;
M ce trebuie făcut atunci;
M ce echipamente ne vor fi necesare în acele situaŃ ii.
Planurile nu sunt doar niște liste detaliate cuprin zând acŃiuni. În cel mai rău
caz, ele pot reprezenta niște cereri rigide, inflex ibile și doctrinare ale “altora” care
suprimă și sugrumă creativitatea și spontaneitatea noastră. În cazul cel mai fericit,
ele pot fi niște instrumente puternice care concret izează viziunile, speranŃele și
Proiecte economice. Managementul proiectelor
40
dorinŃele noastre. Aceste planuri pot fi folosite f lexibil pentru a comunica altora de
ce, ce, cum și când să folosim acele viziuni și spe ranŃe, pentru a pune astfel bazele
eforturilor cooperative ce caracterizează echipele de succes.
Planificarea și proiectarea
Un plan de proiect este un instrument prin care convertim obiectivele unui
proiect din stadiul de intenŃii în ceva concret, re al. Dacă nu reușim să creăm un
astfel de plan, atunci fie riscăm să nu putem ating e rezultatul dorit, fie riscăm să
atingem acest rezultat dar cu un cost sensibil ridi cat, sau întrMo perioadă de timp
mult mai mare, sau chiar având o calitate îndoielni că.
Am văzut că, atunci când elaborăm detaliile proiect ului, creăm o sursă de
informaŃii care, pe lângă alte lucruri, ne va spune care sunt scopurile și obiectivele
acestuia. Dar pentru a converti aceste scopuri și o biective întrMun plan, trebuie să
cunoaștem răspunsul la întrebări precum:
M ce acŃiuni e necesar să desfășurăm;
M când trebuie să începem și să finalizăm aceste acŃi uni;
M cât de mult trebuie să dureze ele;
M cine le va întreprinde;
M ce echipament și ce materiale sunt necesare.
Răspunsurile obișnuite la aceste întrebări, pentru proiecte mici, familiare
nouă, pot fi găsite în următorul exemplu:
Scopul proiectului: redecorarea unui dormitor
AcŃiuni de întreprins:
1. înlăturarea mobilei, a draperiilor și a lustrei
2. protejarea podelei
3. dezlipirea vechiului tapet și înlăturarea adezivulu i de pe pereŃi
4. corectarea defectelor pereŃilor prin umplere
5. curăŃirea lemnăriei de vechea vopsea
6. chituirea lemnăriei (dacă e necesar)
7. înlăturarea mizeriei și prafului
8. curăŃirea tavanului și zugrăvirea lui
9. aplicarea straturilor de vopsea pe lemnărie
10. tapetarea pereŃilor
11. curăŃarea mizeriei rămase în urma operaŃiilor anter ioare și
înlăturarea materialului de protecŃie a podelei
12. reașezarea / înlocuirea mobilei, a draperiilor și a lustrei
Termen limită: 10 decembrie
Durată: 4 zile, în 2 sfârșituri de săptămână
Cine se ocupă: Elvira și Dorel Popescu
Proiecte economice. Managementul proiectelor
41
Scule, echipamente și materiale necesare: pensule, șpacluri, glet sau gips,
scăriŃe de lemn sau metal, folii de plastic, vopsea pentru lemn, tapet, aspirator,
detergent, role pentru vopsit, adeziv pentru tapet, foarfeci, ruletă, vopsea lavabilă
pentru tavan.
De asemenea, e foarte important să știm care este c ostul previzionat al
proiectului și în ce fel este definită calitatea re zultatului obŃinut, deoarece ambele
pot afecta atât modul în care derulăm acŃiunile nec esare sau chiar acŃiunile în
ansamblul lor. De exemplu, în proiectul de redecora re a unui dormitor, un buget
redus poate influenŃa calitatea tapetului și a vops elelor folosite, dar și a
materialelor și sculelor cu care se lucrează. Toate aceste decizii legate de buget pot
avea influenŃe asupra altor dimensiuni ale proiectu lui:
M calitatea rezultatului M trăinicia tapetului, a zug răvelii și a vopselelor;
M durata de realizare M mai puŃin timp necesar pentru realizarea
proiectului;
M modul în care rezultatul îl mulŃumește sau nu pe be neficiar.
De asemenea, trebuie să știm dacă vreuna din aceste acŃiuni poate fi
demarată înainte ca alte acŃiuni să fie încheiate. În termeni de proiectare aceasta se
numește interdependenŃă, iar în cazul din exemplul anterior, o posibilă ordonare a
acŃiunilor ar putea fi cea de mai jos:
AcŃiunea Poate fi realizată
numai după
acŃiunea cu nr.:
1. înlăturarea mobilei, a draperiilor și a lustrei M
2. protejarea podelei 1
3. dezlipirea vechiului tapet și înlăturarea adezivulu i de
pe pereŃi 2
4. corectarea defectelor pereŃilor prin umplere 3
5. curăŃirea lemnăriei de vechea vopsea 2
6. chituire lemnăriei (dacă e necesar) 5
7. înlăturarea mizeriei și prafului 4 și 6
8. curăŃirea tavanului și zugrăvirea lui 2
9. aplicarea straturilor de vopsea pe lemnărie 5 și 7
10. tapetarea pereŃilor 4, 8 și 9
11. curăŃarea mizeriei rămase în urma operaŃiilor
anterioare și înlăturarea materialului de protecŃie a
podelei 10
12. reașezarea / înlocuirea mobilei, a draperiilor și a lustrei 11
Proiecte economice. Managementul proiectelor
42
Atunci când privim această listă a activităŃilor și interdependenŃele dintre
ele începem să ne formăm o idee despre modul în car e proiectul va fi dus la bun
sfârșit. Tot în acest moment pot să apară însă și î ntrebări de genul: "am putea curăŃi
pereŃii de tapetul vechi și lemnăria de vopseaua ve che în același timp?" sau "am
putea chitui lemnăria și spăla tavanul în același t imp?" Înainte de a putea răspunde
la aceste întrebări trebuie să cunoaștem durata fie cărei activităŃi din listă. Procesul
de estimare a duratei fiecărei activităŃi poate fi considerat o îmbinare între știinŃă,
experienŃă și intuiŃie. Este unul din punctele chei e care conduc la credibilitatea și la
capacitatea de a răspunde cerinŃelor fiecărui proie ct. Estimările pot fi făcute
folosind informaŃii cum ar fi cele de pe ambalajele materialelor pe care le folosim
("pentru uscarea fiecărui strat de vopsea sunt nece sare cca. 5 ore"), cele obŃinute de
la prieteni sau alte persoane care au făcut anterio r asemenea operaŃii sau informaŃii
reŃinute din experienŃele anterioare de acest gen ( "când am făcut acest lucru ultima
oară?"). Înainte de începerea proiectului nu e neap ărat necesar să estimăm exact
durata fiecărei acŃiuni, o marjă de la o oră la cât eva ore (în cazul redecorării unui
dormitor) fiind admisă.
Oricare ar fi exactitatea estimărilor noastre iniŃi ale, un proiect bine conceput
trebuie să îndeplinească următoarele standarde :
♦ să aibă conŃinut M planul trebuie să conŃină suficiente detalii pen tru aMl
face folositor, dar nu prea multe, pentru a nuMl co mplica inutil. ConŃinutul
trebuie să fie clar și neambiguu;
♦ să fie ușor de înŃeles M este foarte important ca toŃi cei care utilizeaz ă
planul să îl poată înŃelege cât mai ușor;
♦ să fie ușor de modificat M un plan eficient trebuie să poată fi modificat,
actualizat și revizuit cu ușurinŃă;
♦ să fie folositor M forma în care se găsește planul trebuie să fie a stfel
alcătuită încât acesta să poată fi folosit pentru m onitorizarea progreselor
pe care le înregistrează proiectul.
Un plan bun trebuie să deŃină calităŃile de mai sus , dar acest lucru nu e
suficient, mai fiind necesare abilităŃile, îndemâna rea și creativitatea oamenilor
pentru aMl transforma în realitate. Un plan greșit alcătuit nu va fi doar greu de
înŃeles, dar va și limita sau neutraliza contribuŃi a persoanelor care îl derulează.
Grafice cu bare
Una din cele mai vechi și mai simple forme de repre zentare a planurilor de
proiect este graficul cu bare cunoscut și sub numel e de graficul Gantt. Acesta a fost
realizat în a doua decadă a secolului XX de către u n inginer american pe nume
Henry L. Gantt, un urmaș al școlii "managementului știinŃific" al lui F. W. Taylor.
În ciuda vârstei sale, graficul Gantt a rămas o met odă populară și folositoare de
prezentare a informaŃiilor legate de planul proiect ului. El este alcătuit din:
M o scală temporală, așezată pe orizontală;
Proiecte economice. Managementul proiectelor
43
M o listă de activităŃi, așezată pe verticală;
M câte o bară orizontală pentru fiecare activitate, d e lungime
proporŃională cu durata în timp necesară pentru rea lizarea activităŃii.
Ora Timp
Activitatea 1 2 3 4 5 6
A
B
C
D
Ora Timp
Activitatea 1 2 3 4 5 6
A
B
C
D
Ora Timp
Activitatea 1 2 3 4 5 6
A
B
C
D
E
Proiecte economice. Managementul proiectelor
44
Iată, deci, cum arată un grafic Gantt. Cele patru a ctivităŃi sunt succesive și
au durata de 90, 90, 60 și respectiv 90 de minute ( prima figură). Graficul nu oferă
informaŃii numai despre planul proiectului, ci are și rolul de a monitoriza derularea
proiectului. Dacă totul sMa desfășurat conform plan ului, după trecerea a trei ore
graficul va arăta ca în cea de a doua figură.
În acele proiecte în care anumite activităŃi se des fășoară în paralel, acest
lucru poate fi simbolizat foarte ușor cu ajutorul g raficului Gantt (cea de a treia
figură).
O altă facilitate importantă pentru managementul de proiect este drumul
critic al proiectului. Acesta reprezintă o succesiune de activităŃi care conduc la
realizarea în cel mai scurt timp a proiectului și c are va stopa proiectul, dacă acesta
întârzie dintrMun anumit motiv. Acest drum critic n e arată care sunt activităŃile
asupra cărora trebuie să ne concentrăm atenŃia pent ru a ne asigura de finalizarea la
timp a proiectului.
Graficul Gantt ne oferă o modalitate clară și relat iv facilă de a înŃelege
proiectul la care se referă. Acesta nu necesită o p regătire de specialitate pentru a fi
conceput și poate fi foarte ușor desenat chiar de m ână sau cu ajutorul hârtiei
milimetrice. Există, de asemenea, câteva variante s peciale ale graficului Gantt, una
din cele mai cunoscute fiind graficul magnetic, ce poate fi montat pe un perete și
care poate reprezenta proiecte ce presupun până la 100 de activităŃi.
În ciuda introducerii proiectelor mai sofisticate, de tip reŃea, graficul Gantt
rămâne una dintre cele mai populare forme de proiec tare. Cu toate acestea, și
această metodă are limite: de exemplu, actualizarea sau revizuirea unui grafic
Gantt construit manual poate fi o operaŃie mult pre a migăloasă și consumatoare de
timp, deficienŃa observânduMse mai ales atunci când actualizarea trebuie încheiată
întrMun timp relativ redus. Chiar dacă această prob lemă e rezolvabilă pentru
graficele Gantt realizate cu ajutorul computerului, pot interveni alte deficienŃe,
generate mai ales de faptul că acest grafic nu poat e pune în evidenŃă
interdependenŃele dintre activităŃi. Din acest moti v nu este recomandată folosirea
graficului Gantt pentru proiecte complexe sau pentr u acele proiecte în care intervin
modificări frecvente. În consecinŃă, este recomanda t a se folosi acest grafic în
cazul:
M proiectelor mici M ca un sistem de planificare ce n ecesită o pregătire
minimă și care oferă o imagine de ansamblu ușor de înŃeles;
M proiectelor mai mari M atunci când e vorba de forma de grafic generată
de computer, folosită în paralel cu sistemele de re Ńea concepute ca un
sprijin în comunicare.
ReŃelele
Una din metodele prin care putem elimina neajunsuri le graficului Gantt este
folosirea sistemului de planificare tip reŃea. Aces t sistem a devenit popular în anii
Proiecte economice. Managementul proiectelor
45
1950 și a fost foarte repede implementat în derular ea unor proiecte de anvergură.
Trei din cele mai cunoscute sisteme de planificare tip reŃea sunt: GERT (Graphical
Evaluation and Review Technique – Tehnica de Evalua re și Revizuire Grafică);
PERT (Programme Evaluation and Review Technique – Tehni ca de Evaluare și
Revizuire a Programului) și VERT (Venture Evaluation and Review Technique –
Tehnica de Evaluare și Revizuire a InvestiŃiei). Ne vom opri mai jos asupra unor
versiuni mai simple ale sistemului de planificare t ip reŃea și, mai ales, asupra a
două din tipurile primare de planuri tip reŃea. Amb ele folosesc reŃele structurate
pentru a descrie secvenŃele de activităŃi ale proie ctului și conexiunile dintre aceste
activităŃi. De asemenea, ele:
♦ aranjează aceste activităŃi întrMo ordine de la stâ nga la dreapta;
♦ folosesc săgeŃi pentru a construi reŃeaua;
♦ localizează pătrate sau cercuri în punctele nodale ale reŃelei de săgeŃi;
♦ stochează informaŃii în aceste noduri.
a) reŃelele în care activităŃile sunt reprezentate pri n săgeŃi iar nodurile prin
cercuri care simbolizează un început și / sau un sf ârșit de activitate
(reŃele AOA ):
b) reŃelele în care activităŃile sunt reprezentate pri n căsuŃe situate la noduri
și activităŃile de legătură prin săgeŃi (reŃele AON ):
Spălarea
tavanului Zugrăvirea
tavanului ActivităŃi
Noduri Zugrăvirea tavanului
Început de
activitate Sfârșit de
activitate Activitate
Proiecte economice. Managementul proiectelor
46
Fiecare din cele două tipuri de reŃele mai sus prez entate are atât avantaje cât
și dezavantaje care le face ca, în funcŃie de situa Ńia dată, să fie preferată una sau
cealaltă.
Resursele
Până acum am privit procesul de planificare a proie ctelor doar prin prisma
duratei în timp și a mijloacelor necesare pentru a le realiza. De aceea, ne vom
concentra atenŃia în continuare asupra modului în c are vom utiliza resursele
disponibile. Nici unul din tipurile de planuri de p roiect prezentate până în acest
moment nu Ńine cont de resursele fizice necesare pe ntru activităŃile implicate. Toate
modelele prezentate au pornit de la prezumŃia că re sursele necesare sunt și
disponibile în cantitatea cerută și la momentul oportun .
În realitate însă, resursele sunt adesea folosite p entru alte scopuri, în același
proiect sau în altele, sau sunt disponibile în cant ităŃi insuficiente pentru a asigura
derularea în bune condiŃii a activităŃii planificat e. Aceasta situaŃie apare datorită
mai multor motive:
a) volumul de resurse necesar proiectului variază semn ificativ pe
parcursul ciclului său de viaŃă;
b) nu reușim întotdeauna să planificăm corespunzător, exact, fie cantitatea
de resurse necesare proiectului, fie disponibilitat ea acestora.
De exemplu, dacă pe parcursul derulării unui proiec t ne planificăm o medie
de 10 ore de folosire a computerului pe săptămână, riscăm să ajungem la concluzia
că, atunci când proiectul se află în faza de maturi tate, acest număr de ore este
insuficient.
Acest gen de complicaŃii pot însă să apară și dator ită faptului că nu putem
folosi la maxima capacitate resursele de care dispu nem.
De exemplu, un adeziv folosit pentru aplicarea unui tapet pe perete necesită
un anumit timp de uscare, care nu poate fi scurtat, oricât de mult neMam strădui noi
în acest sens, folosind uscătoare de încăperi, reșo uri sau alte mijloace
asemănătoare. Un alt exemplu concludent ar fi impos ibilitatea de a săpa o fântână
îngustă întrMo singură zi, chiar dacă am avea zece oameni la dispoziŃie, în condiŃiile
în care respectiva fântână poate fi săpată de un si ngur om în zece zile.
În general, problemele legate de resurse apar fie d atorită lipsei de timp, fie
datorită lipsei de resurse. Acest gen de probleme p oate fi depășit prin cele două
metode descrise în continuare.
Încetinirea activităŃii – așa cum am văzut în reŃelele cu reprezentarea
activităŃilor prin săgeŃi, putem corecta modul în c are ne ocupăm de o activitate
prin:
M întârzierea începerii unei activităŃi și folosirea resurselor iniŃial alocate
pentru această activitate în alte scopuri;
Proiecte economice. Managementul proiectelor
47
M începerea activităŃii la momentul planificat și ext inderea duratei
activităŃii prin folosirea unei cantităŃi mai mici de resurse, sau a altor
resurse decât cele planificate.
Acestea sunt două exemple tipice a ceea ce se numeș te “folosirea resurselor
la momentul oportun”. Câștigul este că aceste ajust ări permit folosirea resurselor
unui proiect în deplină concordanŃă cu nivelul mai mic sau mai mare al activităŃii
desfășurate. Procesul este suficient de simplu pent ru a fi realizat manual pentru
proiectele mici, care dispun de un număr limitat de resurse. Pe măsură ce cantitatea
de resurse folosite întrMun proiect devine mai mare , acest proces de ajustare a
nivelului resurselor folosite devine din ce în ce m ai complicat. Este un alt motiv
pentru care planurile proiectelor mai complexe sunt realizate cu ajutorul
computerului.
ExperienŃa anterioară – atunci când avem deMa face cu probleme legate de
alocarea resurselor în cadrul unui proiect, timpul pe care îl avem pentru a face o
analiză logică este adesea insuficient. Acest lucru este cu atât mai evident atunci
când în discuŃie se află un proiect complex, deoare ce neMar lua prea mult timp
pentru a studia cu atenŃie fiecare opŃiune iar deci zia cea mai potrivită trebuie luată
întrMun timp cât mai scurt.
Aceste metode de rezolvare a problemelor legate de resursele proiectelor se
prezintă sub forma unui set de reguli care pune nev oia de resurse pe primul plan.
Iată câteva exemple:
♦ se urmăresc cu precădere activităŃile ce se identif ică cu drumul critic al
proiectului;
♦ se urmăresc cu precădere activităŃile ce necesită u n volum de resurse
mai mare;
♦ se urmăresc cu precădere activităŃile care exploate ază resursele la
maximum;
♦ se urmăresc cu precădere activităŃile care au cea m ai scurtă durată.
Aceste reguli, și altele asemănătoare, reprezintă s oluŃii simple și realiste la
problemele legate de resurse, care pot fi aplicate rapid și ieftin.
Planificarea proiectelor pe computer
Fără îndoială, apariŃia computerelor personale, per manent îmbunătăŃite, a
schimbat radical modul în care pot fi realizate pla nificările proiectelor. În ultimele
decade, tipurile de computere folosite în planifica rea proiectelor sMau schimbat,
pornind de la acele mașini imense înconjurate de ex perŃi și tehnicieni, la unele care
pot fi comandate de un singur utilizator. Aceasta e ste cauza pentru care proiectele
elaborate manual înainte – din motive legate de cos t – sunt actualmente elaborate
cu ajutorul computerului, folosind softuri / progra me puternice și sofisticate.
Toate acestea au condus la o calitate superioară a planurilor și la
performanŃe mai bune ale proiectelor.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
48
Cu toate acestea există proiecte, cum sunt tunelul ce traversează Canalul
Mânecii și British Library, care șiMau depășit atât bugetul alocat, cît și perioada în
care trebuiau realizate. Este acesta un motiv să cr edem că planificarea
computerizată a proiectelor nu a dat roadele aștept ate? O parte din motivele acestor
insuccese rezidă în faptul că proiectele în cauză f ie au avut niște obiective neclare,
fie au fost tratate mai puŃin serios decât ar fi tr ebuit. Un alt motiv este acela că
computerul nu este altceva decât o unealtă și, ca î n cazul oricărei unelte, rezultatul
obŃinut depinde în totalitate de abilităŃile mânuit orului și de cunoștinŃele acestuia.
Oricum, era calculatoarelor este departe de a se fi încheiat, iar contribuŃia
lor la modul în care putem planifica proiectele e s ubstanŃială, dacă ne asigurăm că
dispunem de un calculator cu calităŃile necesare și de softurile / programele
potrivite.
Atât în ceea ce privește partea de hard cât și în c eea ce privește partea de
soft, piaŃa computerelor cunoaște una din cele mai rapide evoluŃii. Dat fiind faptul
că, pentru reușita planificării proiectului trebuie aleasă soluŃia optimă în ceea ce
privește tipul de computer și de soft utilizat, con siderăm foarte important ca,
înaintea achiziŃionării unui produs, să ne clarific ăm necesităŃile. Nu trebuie să
uităm că cel mai nou model de computer, cel mai rap id sau cel care are cele mai
multe facilităŃi nu este neapărat cel care se potri vește necesităŃilor noastre. În
această ordine de idei, lista de mai jos poate fi u n ajutor în clarificarea nevoilor
noastre.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
49
Listă de verificare pentru planificarea computeriza tă
1. Caracteristici ale proiectului:
GândiŃiMvă bine la mărimea și complexitatea proiect ului pe care urmează săMl
planificaŃi și încercaŃi săMi identificaŃi caracter isticile. De exemplu:
♦ proiectul presupune mai mult de 100 de activităŃi ș i resurse multiple?
♦ există un grad ridicat de incertitudine referitor l a durata activităŃilor?
♦ va fi nevoie să actualizăm planul frecvent?
♦ va fi nevoie să păstrăm o legătură strânsă cu colab oratorii externi?
♦ resursele vor fi suficiente sau va trebui să le rev izuim din când în când?
2. Caracteristici ale softului:
GândiŃiMvă, dacă e cazul, la experienŃele anterioar e legate de planificarea
computerizată și încercaŃi să vă imaginaŃi ce soft va necesita planificarea în cauză:
♦ care este tipul de plan pe care softul trebuie să f ie capabil aMl realiza: reŃele în
care activităŃile sunt reprezentate prin săgeŃi, re Ńele în care activităŃile sunt
reprezentate prin căsuŃe, grafice Gantt, oricare do uă dintre acestea sau chiar
toate trei?
♦ care este numărul maxim de activităŃi și noduri cu care doriŃi să lucraŃi?
♦ doriŃi ca interfaŃa să fie una prietenoasă, cu meni uri multiple și imagini
ajutătoare etc.?
♦ care este durata pe care o presupune planificarea?
♦ care sunt limitele pe care le puteŃi accepta în mod ul de a identifica activităŃile și
nodurile?
♦ doriŃi să puteŃi aloca resurse, să ŃineŃi evidenŃa costurilor sau să planificaŃi
proiecte ajutătoare?
♦ ce tip de rapoarte doriŃi să puteŃi obŃine?
♦ doriŃi un manual accesibil dar cuprinzător?
♦ aveŃi nevoie de service în ceea ce privește softul?
3. Caracteristici ale părŃii de hard:
SMar putea să aveŃi de ales între tipul de computer și cel de imprimantă pe care să
le folosiŃi. În acest caz, trebuie să cunoașteŃi fo arte bine tipurile de computere pe
care le folosiŃi momentan și caracteristicile acest ora (memoria, viteza
procesorului, capacitatea hardului etc.), astfel în cât noul / noile computere pe care
le veŃi achiziŃiona să fie compatibile cu cele mai vechi, din toate punctele de
vedere:
♦ care sunt sistemele cu care sunteŃi deja familiariz at?
♦ ce caracteristici distinctive solicitaŃi de la noua achiziŃie?
♦ care este tipul de imprimantă potrivit, judecând di n punct de vedere al
rezoluŃiei, al numărului de pagini tipărite pe minu t și al costului de operare?
♦ dacă nu cumva veŃi avea nevoie și de un plotter (im primantă capabilă a tipări
pagini cu formaturi mari, până la formatul A0), nu doar de o imprimantă?
Proiecte economice. Managementul proiectelor
50
Cuvinte cheie
/checkbld planul proiectului
/checkbld grafice cu bare / Graficul Gantt
/checkbld planificare tip re□ea
/checkbld re□ea AOA
/checkbld re□ea AON
/checkbld planificare computerizată
Întrebări recapitulative
/checkbld Care este rolul planificării în procesul de managem ent al proiectului?
/checkbld Care sunt standardele la care trebuie să răspundă p rocesul de
planificare?
/checkbld Ce este graficul Gantt? Avantaje □i dezavantaje.
/checkbld Planificarea tip re□ea: forme □i specific.
Teste grilă de evaluare □i de autoevaluare
/checkbld ÎntocmiŃi un grafic Gantt pentru un proiect ce pres upune 5 activităŃi
succesive, ale căror durate sunt: 2, 3, 4, 3, 2 săp tămâni.
/checkbld Caracteristicile proiectului □i cele ale softului c are trebuie avute în
vedere în cazul planificării computerizate a proiec tului sunt: ……………..
…………………………………………… …………………………………………… ………….
/checkbld Un acela□i proiect poate / nu poate fi planificat utilizând mai multe
metode diferite.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
51
CAPITOLUL 5.
CONDUCEREA PROIECTELOR
Obiective:
/checkbld Definirea rolului managerului de proiect
/checkbld Identificare factorilor cheie ai succesului în comp ortamentul
managerului de proiect
/checkbld Surprinderea modului de exercitare a func□iilor man agementului de
către managerul de proiect
Rezumat:
Un proiect este o succesiune de activităŃi care au ca unic scop atingerea unui
set de obiective. Aceste activităŃi, însă, nu sunt spontane, ele nu vin de la sine, ci
trebuie derulate de către mai multe persoane, care, la rândul lor, trebuie îndrumate,
conduse, convinse și motivate pentru a atinge obiec tivul pe care și lMa propus
proiectul. Nici resursele pe care aceste persoane l e folosesc nu apar accidental, ele
trebuie procurate și dirijate spre activităŃile car e le necesită. Adesea un proiect
trebuie să fie protejat sau eliberat de încorsetări le ce decurg din intrigile și
politicile care abundă în mediul economic al firmei .
Toate aceste activităŃi, dar și altele, sunt respon sabilitatea managerului sau
conducătorului de proiect. Una din cele mai popular e imagini ale unui conducător
de proiect niMl arată pe acesta ca pe un individ di namic, care trage după el întreaga
echipă din dorinŃa de a atinge un rezultat cât mai bun. O altă imagine, mai
pragmatică, a managerului de proiect ar putea fi da tă de următoarele calităŃi:
deŃinerea unei experienŃe organizaŃionale vaste, de cunoștinŃe și experienŃă în
politicile organizaŃionale; are aptitudini demonstr ate în a mulŃumi managerul de
rang superior; este un om de echipă, cu disponibili tate la momentul oportun; are
abilitatea de a ieși din situaŃii dificile, de a fa ce miracole.
Proiectele și managerii de proiect
Rolul de manager de proiect nu este câtuși de puŃin ușor. Acest rol este unul
solicitant și care exercită o influenŃă semnificati vă asupra reușitei proiectului. Un
bun manager de proiect poate fi capabil să transfor me un proiect ratat întrMunul
înfloritor, dar este la fel de valabilă și situaŃia în care un manager nepriceput poate
compromite un proiect care avea create toate condiŃ iile pentru reușită. Cel mai
Proiecte economice. Managementul proiectelor
52
important "raison d'etre" al rolului de manager de proiect este eficienŃa și
efectivitatea modului în care sunt atinse obiective le proiectului, dar și modul în
care indivizii desemnaŃi a avea acest rol trebuie s ă demonstreze că au potenŃialul
sau abilitatea de a atinge aceste obiective.
Așa cum am mai menŃionat, managerul de proiect treb uie să fie capabil să
satisfacă în același timp dorinŃele clienŃilor și a le membrilor echipei sale, dar și să
obŃină rezultatele așteptate de către finanŃatorii proiectului. Pentru a atinge aceste
scopuri, managerul de proiect trebuie să se asigure permanent de menŃinerea
integrităŃii proiectului. Aceasta presupune calitat ea de a media conflicte sau
dezacorduri care nu pot decât să dăuneze proiectulu i sau să întârzie foarte mult
realizarea acestuia. Managerul mai trebuie să fie c apabil să rezolve rapid
problemele care apar pe parcursul derulării proiect ului și să știe să motiveze și să
mobilizeze membrii echipei pe care o conduce. Din c omplexitatea acestor sarcini
combinată cu abilitatea de a face faŃă unor nivele diferite de alocare a resurselor
rezultă că postura de manager de proiect presupune un amestec de calităŃi și
abilităŃi relativ greu de găsit.
Managerii de proiect, echipele și specialiștii
Managerii de proiect conduc adesea echipe formate d in personal specializat.
De exemplu, echipa care trebuie să implementeze pro iectul realizării unui nou
sediu de firmă va trebui să cuprindă, printre alŃii , arhitecŃi, ingineri constructori,
specialiști în sisteme de încălzire și de ventilaŃi e, etc.
Nu doar în echipa din exemplul de mai sus, dar în t oate celelalte echipe ce
derulează proiecte, managerul de proiect trebuie să fie capabil:
• să câștige încrederea specialiștilor din echipă;
• să înŃeleagă ceea ce aceștia doresc (deci să aibă c unoștinŃe minime
legate de domeniul acestora);
• să comunice cu ei;
• să reușească să transforme grupul de specialiști în trMo echipă.
Managerii de proiect lipsiŃi de experienŃă consider ă adesea că este necesar
ca ei să deŃină cunoștinŃe de specialitate cel puŃi n la fel de bune cu cele ale
specialiștilor din echipă. Aceasta este o ideea gre șită, întrucât ei trebuie doar să
cunoască întrMo oarecare măsură domeniul respectiv (dacă acesta e altul decât cel al
specializării lor), pentru a putea să pună întrebăr ile necesare și pentru a putea
înŃelege răspunsurile pe care le primesc.
O viaŃă liniștită sau una fericită?
Până acum ar fi trebuit să ne dăm seama că rolul un ui manager de proiect nu
este unul pentru amatori sau pentru aceia care tânj esc după o viaŃă liniștită. Este un
rol care necesită îndemânare, antrenament și experi enŃă pentru a putea fi dus la bun
Proiecte economice. Managementul proiectelor
53
sfârșit. Atunci când comparăm rolul unui manager de proiect cu acela al unui
manager de zi cu zi, constatăm că managerul de proi ect trebuie să:
♦ fie capabil să consolideze și să integreze mai degr abă decât să dividă;
♦ fie capabil să îndrume mai degrabă decât să suprave gheze;
♦ dovedească calităŃile unui generalist deschis spre orice posibilitate de a
rezolva o problemă mai degrabă decât ale unui foart e bun specialist
care are o viziune "de tunel" (îngustă, legată strâ ns de domeniul său).
Aceste diferenŃe sunt semnificative, un manager de proiect eficient putând fi
recunoscut după modul cum își conduce echipa. Exemp le legate de
comportamentul unui manager de proiect eficient pot include:
a) din punct de vedere economicoMfinanciar: exploatare a avantajului
comercial, exploatarea oportunităŃilor de recuperar e a investiŃiilor,
căutarea modalităŃilor de aMși satisface pe deplin clienŃii, asumarea doar
a riscurilor calculate etc.;
b) din punct de vedere al planificării și derulării pr oiectelor: identificarea
tuturor sarcinilor, folosirea eficientă a resurselo r, stabilirea de obiective
și de termene limită, anticiparea și rezolvarea rap idă a problemelor
apărute etc.;
c) din punct de vedere al relaŃiilor cu membrii echipe i și clienŃii:
realizarea unei comunicări eficiente cu membrii ech ipei, stabilirea unor
relaŃii apropiate cu aceștia și cu clienŃii, înŃele gerea și acceptarea
opiniilor celorlalŃi parteneri de dialog, câștigare a implicării tuturor
membrilor echipei în rezolvarea problemelor etc.
Dacă managerul de proiect dorește să încununeze cu succes proiectul pe
care îl conduce, el va trebui să:
• fie responsabil de progresul și de controlul proiec tului;
• aibă obiective și Ńinte clare atât pentru el cât și pentru ceilalŃi;
• conducă echipa de proiect cu îndemânare;
• comunice clar, eficient și precis cu toŃi cei impli caŃi în proiect;
• organizeze resursele, personalul și informaŃiile ne cesare astfel încât
acestea să fie disponibile acolo unde sunt necesare și în momentul în
care sunt necesare;
• motiveze acŃiunile și ideile echipei de proiect,
• ia decizii rapide și eficiente.
Abilitatea de a conduce
ToŃi managerii de proiect sunt lideri. Ei conduc ec hipe formate din persoane
care se pot afla în una sau alta din următoarele si tuaŃii:
M au calitatea de membrii ai echipei sau se alătură a cesteia doar pentru
câteva ore pe zi;
Proiecte economice. Managementul proiectelor
54
M sunt implicaŃi în proiect doar pentru o perioadă de timp, în care este
realmente nevoie de cunoștinŃele lor în cadrul proi ectului;
M au fost "împrumutaŃi" de la alte departamente sau d in alte echipe;
M sunt membrii ai echipei respective doar pentru acel proiect;
M au acumulat o muncă de o viaŃă în cadrul organizaŃi ei client.
Managerul de proiect trebuie să se implice în alcă tuirea respectivei echipe,
pentru a fi sigur că în cadrul echipei se vor găsi persoane care să posede toate
abilităŃile necesare realizării proiectului. De ase menea, în funcŃie de rezultatele
obŃinute de către membrii echipei, managerul de pro iect se va implica în
reintegrarea membrilor echipei la vechile locuri de muncă sau în atribuirea de noi
misiuni acestora, în cadrul altor proiecte.
SMau scris și sMau spus multe despre procesul de co nducere, despre modul în
care a fost cuantificată eficienŃa unui lider deMa lungul timpului. Ideea de bază
tradiŃională a fost aceea că liderii se nasc mai de grabă decât se formează, că ei
dispun de calităŃi înnăscute care îi fac potriviŃi pentru aceste roluri. Se presupunea
că, dacă ai aceste calităŃi, vei fi capabil să cond uci orice echipă, în orice situaŃie.
Dacă, în caz contrar, nu dispui de aceste calităŃi, îŃi va fi imposibil să conduci o
echipă vreodată.
Deoarece procesul de conducere a altora are la bază abilitatea de a influenŃa
gândurile și acŃiunile acestora, vom concluziona că există persoane care vor face
acest lucru mai bine, mai eficient decât altele. Ex perienŃa ne arată că vom colabora
mai bine cu cei care sunt atenŃi, prietenoși și des chiși decât cu aceia care sunt
dezinteresaŃi, ostili și introvertiŃi.
Autorii care au tratat în lucrările lor abilitatea de a conduce au identificat
numeroase căi de aMi influenŃa pe alŃii și chiar ma i multe căi de a le descrie. Multe
din acestea, cum sunt stilurile autocratic sau demo cratic de conducere, sunt tipuri
generalizate, pe când altele M stilul integrativ sa u cel pragmatic M sunt mult mai
strâns legate de comportamentul de zi cu zi.
Nu este deloc surprinzător să aflăm că, în ciuda nu mărului mare de studii
realizate, autorii nu au reușit să descopere " sfântul potir " al stilurilor de conducere,
acel stil unic care să producă întotdeauna rezultat e din cele mai bune. Oricum,
aceste studii ne arată că alŃi factori (natura sarc inilor, modul în care cei ce sunt
conduși ar vrea să fie conduși) influenŃează la fel de mult ca și stilul de conducere.
ExperienŃa noastră confirmă acest lucru, dacă ne gâ ndim la cât de diferite ar fi
reacŃiile noastre la solicitările unui lider dacă a cestea ar fi formulate pe câmpul de
luptă sau în condiŃiile muncii de birou de zi cu zi .
Până la urmă, modul în care ar trebui condus un pro iect este o chestiune de
judecată. Dacă acea judecată se referă la atingerea obiectivelor unui proiect de
succes, trebuie să Ńinem cont de un număr de factor i, incluzând:
M natura proiectului;
M alcătuirea și experienŃa echipei de proiect;
M experienŃa anterioară a managerului de proiect;
Proiecte economice. Managementul proiectelor
55
M constrângerile de timp sau de fonduri alocate.
Putem concluziona că abilitatea de a conduce eficie nt un proiect se referă la
obŃinerea rezultatelor solicitate la momentul oport un.
Comunicarea
Una din cele mai importante calităŃi necesare unui manager de proiect este
capacitatea de a comunica. Managerii de proiect sun t nevoiŃi să comunice cu cei
din jur mai tot timpul pe parcursul derulării proie ctului. Aceasta înseamnă că ei
trebuie să explice, să informeze și săMi convingă p e ceilalŃi.
Procesul de comunicare este adesea privit ca un pro ces desfășurat întrMun
singur sens. E o idee greșită, căci toate procesele de comunicare sunt procese care
se desfășoară în două sensuri. De exemplu, atunci c ând managerul de proiect dă
explicaŃii și indicaŃii echipei sale, chiar dacă me mbrii acesteia nu vorbesc,
comunicarea există, fiindcă aceștia îi oferă manage rului de proiect un feedMback.
Acest tip de feedMback non verbal, cunoscut sub den umirea de limbaj al trupului,
poate fi recepŃionat urmărind expresia chipurilor m embrilor echipei, a poziŃiilor în
care aceștia stau sau a modului în care aceștia îl urmăresc pe manager, ceea ce
poate deconspira:
• dacă mesajul a fost recepŃionat;
• dacă mesajul a fost înŃeles;
• ce simt și ce gândesc membrii echipei cu privire la cele spuse de
manager sau chiar cu privire la acesta.
Cele două elemente ale procesului de comunicare M m esajul și feedMbackMul M
sunt esenŃiale. Fără existenŃa vreunui feedMback nu putem vorbi de comunicare.
Managerul de proiect comunică cu membrii echipei or i de câte ori le vorbește, le
transmite ceva in scris sau chiar și atunci când pr ivește la aceștia.
Pentru ca managerul să comunice eficient cu membrii echipei sale, e
necesar să Ńină seama că aceștia sMar putea să:
M nu folosească același jargon sau limbaj;
M fie distanŃi faŃă de el;
M nu poată fi capabili a recepŃiona mesajul lui.
De exemplu, un mesaj al managerului de proiect pent ru unul din specialiștii
din echipă, conŃinând date tehnice sau legate de co st importante, trebuie:
♦ să fie scris M astfel încât datele să poată fi tran smise fără a fi afectate de erori și
pentru ca o copie a mesajului să poată fi păstrată;
♦ să folosească limbajul tehnic adecvat, pentru a nuM i fi afectat conŃinutul;
♦ să fie astfel conceput încât să reflecte exact rela Ńiile dintre managerul de
proiect și specialistul în cauză.
Deprinderea de a comunica este una de o importanŃă majoră pentru toŃi
managerii de proiect. Aceștia trebuie M pentru a co munica eficient cu membrii
echipei lor M să fie capabili să scrie, să poarte o discuŃie, să asculte și să citească
Proiecte economice. Managementul proiectelor
56
limbajul trupului. Comunicarea eficientă poate avea o contribuŃie majoră la
succesul unui proiect.
Organizarea activităŃilor
Abilitatea de a organiza este, de asemenea, o cerin Ńă de bază pentru un
manager de proiect. ÎntrMuna din temele anterioare am studiat modul în care pot fi
structurate echipele de proiect și relaŃiile acesto ra cu clienŃii, și am ajuns la
concluzia că o structurare optimă presupune:
• judecată;
• cunoștinŃe despre ceea ce sMa făcut în trecut;
• o bună înŃelegere a rezultatelor ce trebuie obŃinut e în urma derulării
proiectului, a riscurilor implicate, a costurilor, a cunoștinŃelor și
tehnologiilor speciale necesare.
Am văzut de asemenea că primii pași, esenŃiali în o rganizarea proiectului,
presupun:
M realizarea specificaŃiei proiectului;
M definirea rolurilor și responsabilităŃilor;
M stabilirea procedurilor bugetare și contabile;
M stabilirea procedurilor de control și de schimbare a specificaŃiei
proiectului.
Managerii de proiect care se dovedesc a fi buni org anizatori conduc proiecte
ce au obiective bine definite, planuri de lucru det aliate și un set de priorităŃi clare și
bine înŃelese de către toŃi cei implicaŃi.
Aceste proiecte vor dispune de sisteme și proceduri care permit echipei și
angajaŃilor săMși organizeze și săMși controleze ef icient activităŃile. Procedurile sunt
adesea conŃinute întrMun manual al proiectului și p ot să privească:
• tipul de contracte încheiate;
• selecŃia și evaluarea angajaŃilor;
• planificarea metodelor ce urmează a fi folosite;
• procedurile de evaluare și înregistrare contabilă f olosite.
Aceste proceduri nu trebuie să fie redactate în ter meni rigizi. Ele au menirea
de a oferi o fundaŃie pe care membrii echipei să po ată săMși folosească iniŃiativa.
BineînŃeles, managerul de proiect deŃine un rol che ie în stimularea creativităŃii
membrilor echipei.
Abilitatea managerului de proiect în a organiza ech ipa reiese adesea din
modul cum se desfășoară ședinŃele membrilor echipei . ÎntrMun proiect de succes,
acestea vor fi concentrate pe monitorizarea progres elor realizate, convenirea asupra
acŃiunilor viitoare și stabilirea sarcinilor și res ponsabilităŃilor. În nici un caz aceste
ședinŃe nu vor fi prilej de scuze pentru neîndeplin irea sarcinilor sau pentru politică.
Ele trebuie să fie conduse de managerul de proiect, să respecte agenda anterior
stabilită, să aibă un scop precis, să se limiteze l a o durată de maximum 90 de
Proiecte economice. Managementul proiectelor
57
minute, să fie menŃionate chestiunile importante în trMun proces verbal al ședinŃei
etc. ȘedinŃele care nu au obiective clare, durează prea mult, se desfășoară fără o
agendă dinainte stabilită și sunt conduse de o pers oană care nu are calităŃile
necesare pentru aceasta vor putea fi considerate în tâlniri ratate.
Motivarea
Nu este ușor de răspuns la întrebarea "ce îi face p e oameni să muncească
bine?". Abordările mai vechi susŃineau că cu cât pl ătești mai bine pe cineva cu atât
acesta va munci mai mult, fiind preocupat de efecte le unor elemente precum
nivelul salariului, câștigul unitar (pe bucată), pe nsia lunară sau ale unor elemente
secundare ca importanŃă M asigurarea de sănătate sa u facilităŃile oferite angajaŃilor
de către firmă. Oricum, nici unul din aceste elemen te, fie că realizează sau nu o
legătură puternică între performanŃe și plată, nu n e poate oferi răspunsul la
întrebarea de mai sus. Chiar dacă e evident că bani i câștigaŃi pentru munca prestată
sunt importanŃi, fără îndoială oamenii muncesc pent ru aMși satisface și alte nevoi
decât cele economice. Din acest punct de vedere, ab ordarea lui Maslow pare a fi
una mai ușor de înŃeles. El a pornit de la prezumŃi a că toŃi căutăm să fim fericiŃi,
împliniŃi, și că munca e una din modalităŃile prin care putem obŃine asta. Maslow a
împărŃit nevoile oamenilor în cinci categorii dispu se piramidal, subliniind faptul că
influenŃa pe care aceste nevoi o exercită asupra no astră este suficient de mare
atunci când nevoile respective sunt nesatisfăcute.
Din figură deducem că nevoia de hrană, apă și căldu ră trebuie satisfăcută
înainte de a avea alte nevoi mai "evoluate", cum ar fi securitatea la locul de muncă,
prestigiul și libertatea de a crea. Aceasta este va labil pentru majoritatea oamenilor,
însă există și persoane care ar sacrifica nevoi afl ate la baza piramidei pentru
satisfacerea altora, mai elevate.
Nevoia de afectivitate și atașament: dragoste, afecŃiune,
munca într Mun grup compatibil cu propria persoană
Nevoi fiziologice:
hrană, apă și căldură Nevoi legate de securitate și protecŃie:
ordine, siguranŃă, a fi ferit de riscuri și ameninŃ ări Nevoia de a fi respectat și admirat:
reputaŃia, prestigiul, recunoașterea Nevoia de autoSîmplinire:
creaŃia și mulŃumirea de sine
Proiecte economice. Managementul proiectelor
58
Chiar dacă putem considera această structurare a ne voilor umane ca fiind
una simplistă, generală, în comparaŃie cu complexit atea naturii umane, ea ne oferă
totuși câteva informaŃii importante: ne arată că oa menii trebuie săMși satisfacă
nevoile sociale și de creaŃie abia după ce și leMau satisfăcut pe cele de hrană,
căldură, adăpost și securitate.
Managerul de proiect care ignoră nevoile elevate al e celor din jur o face pe
riscul său. Un manager înŃelept va permite membrilo r echipei sale să își planifice,
săMși controleze munca lor și chiar să se implice î n deciziile care privesc această
muncă.
Managerii de proiect trebuie să fie capabili să mot iveze toate persoanele
implicate în proiect, dar în primul rând pe membrii echipei sale. O modalitate de a
face acest lucru este lărgirea sau îmbogăŃirea rolurilor acestora. Lărgirea rolurilor
se referă la extinderea sarcinilor M de exemplu unu i inginer electronist i se solicită
să preia și sarcinile de întreŃinere și supravegher e a reŃelei de calculatoare a
proiectului. ÎmbogăŃirea rolurilor presupune adăuga rea unor alte sarcini rolului,
mult mai interesante și incitante.
Oricum sMar realiza, motivarea personalului este un element vital pentru
managerul de proiect. Este un adevăr pe cât de simp lu pe atât de evident că un
personal bine motivat va presta activităŃi superioa re din punct de vedere calitativ,
cu beneficii evidente pentru reușita proiectului.
Luarea deciziilor
Luare deciziilor este necesară pentru a stabili cev a sau pentru a rezolva
probleme care sunt disputate sau incerte. ToŃi mana gerii iau decizii referitoare la
resurse ("cât să alocăm pentru această operaŃie?"), la politici ("când vom lansa noul
produs?"), la persoane, la schimbări sau negocieri etc. Deciziile se pot referi la
aspecte de la cele mai minore (dacă se va servi cea i sau cafea) până la unele de o
reală importanŃă (dacă se va construi sau nu o nouă unitate de producŃie).
Implicarea unui manager de proiect întrMun asemenea potpuriu de decizii nu este
mai prejos decât implicarea unui manager operativ.
Deciziile pot fi luate de indivizi sau de grupuri d e persoane, mărimea și
compoziŃia grupului influenŃând calitatea deciziei și acceptabilitatea ei de către cei
care o implementează. Deciziile asociate unui proie ct pot fi luate de:
• managerul de proiect, de unul singur;
• managerul de proiect, după consultarea celorlalŃi;
• managerul de proiect, împreună cu clientul;
• echipa ce derulează proiectul, condusă chiar de man agerul de proiect.
În orice măsură sau modalitate este implicată, info rmaŃia pare a fi unul din
elementele de bază în luarea deciziilor. ÎntrMo lum e ideală, atunci când luăm o
decizie trebuie să avem la dispoziŃie toate informa Ńiile necesare. Procesul de luare a
deciziei are următoarele etape:
Proiecte economice. Managementul proiectelor
59
1. identificarea problemelor (" ce vom servi la cină astăSseară? ");
2. identificarea obiectivelor (" o gustare rece, rapidă " sau " o cină compusă
din 3 feluri ");
3. colectarea informaŃiilor și analizarea lor (" să vedem ce avem în frigider ");
4. identificarea alternativelor (" fasole scăzută cu carne " sau " ciulama cu
ciuperci ");
5. alegerea alternativei care va fi implementată;
6. implementarea acesteia (pregătirea mesei).
În realitate, managerul de proiect este adesea nevo it a lua decizii fără a avea
informaŃii suficiente, sau când acestea sunt îndoie lnice din punct de vedere al
calităŃii sau al acurateŃii. Constrângerile de timp sau de cost pot face ca obŃinerea
de informaŃii mai detaliate să necesite prea mult t imp sau să coste prea mult în
comparaŃie cu beneficiile obŃinute în urma luării d eciziei. În aceste condiŃii, un
manager de proiect poate fi obligat să ia o decizie "destul de bună" în locul “celei
mai bune” decizii. Acest lucru se va face urmărind etapele de mai jos:
1. identificarea problemelor;
2. identificarea obiectivelor minime;
3. colectarea informaŃiilor disponibile (limitate);
4. identificarea alternativelor disponibile pe baza in formaŃiilor deŃinute;
5. analizarea acestora una câte una până la găsirea ac eleia care îndeplinește
obiectivele mai sus menŃionate.
Un astfel de proces nu poate da naștere celor mai b une decizii, dar poate
găsi soluŃii rapide pe baza unui număr limitat de i nformaŃii.
Oricare ar fi metoda aleasă, managerul de proiect e ste nevoit să ia decizii M
adesea sub presiune M iar o asemenea abilitate poat e să aibă o contribuŃie majoră la
succesul proiectului.
Cuvinte cheie
/checkbld managerul de proiect
/checkbld comportament eficient al managerului
/checkbld abilitatea de a conduce
/checkbld comunicarea
/checkbld organizarea
/checkbld motivarea
/checkbld decizia
Întrebări recapitulative
/checkbld Care este rolul managerului de proiect?
/checkbld Care sunt a□teptările la adresa unui manager de pro iect □i cum pot fi
ele echilibrate?
/checkbld Care sunt caracteristicile unui comportament eficie nt al managerului de
proiect?
Proiecte economice. Managementul proiectelor
60
/checkbld Cum se exercită func□iile managementului în cazul p roiectelor?
Teste grilă de evaluare □i de autoevaluare
/checkbld Managerul de proiect trebuie / nu trebuie să se implice în alcătuirea
echipei de proiect.
/checkbld Managerul de proiect este mai degrabă un generalist / specialist.
/checkbld Procesul de comunicare ini□iat de manager este unul care are loc întrM
un singur sens. A. Adevărat; B. Fals.
/checkbld Abordarea lui Maslow arată că în principiu oamenii trebuie săM□i
satisfacă nevoile sociale □i de crea□ie odată cu ce le de hrană, căldură,
adăpost □i securitate. A. Adevărat; B. Fals.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
61
CAPITOLUL 6.
ECHIPELE DE PROIECT
Obiective:
/checkbld Definirea echipelor
/checkbld Conturarea rolului echipei de proiect în derularea proiectului
/checkbld Clasificarea echipelor
/checkbld EvoluŃia în timp a echipelor
Rezumat:
În capitolele anterioare am ajuns la concluzia că m anagerul unui proiect
reușit este o persoană ce deŃine calităŃi integrato are, capabilă să conducă, să
motiveze să comunice cu oamenii, este un bun organi zator și în același timp o
persoană obișnuită să ia decizii.
Găsirea unei persoane care posedă toate aceste cali tăŃi nu este o sarcină
ușoară. Odată găsită însă, această persoană trebuie cointeresată să lucreze pentru
proiectul în cauză. Dacă se întâmplă și acest lucru , pot oricând să intervină alte
piedici: persoana respectivă se poate îmbolnăvi sau chiar poate să plece să lucreze
pentru altcineva.
Aceste dificultăŃi și riscuri ne arată de ce sunt a tât de populare echipele întrM
o organizaŃie. O echipă sudată, eficientă, nu se ba zează pe îndemânarea, abilitatea
sau prezenŃa unui singur membru, ea acŃionează bazâ nduMse pe toŃi membrii ei și pe
efectul sinergic pe care îl creează faptul că aceșt ia sunt împreună. Echipele sunt
capabile să se maturizeze, să se adapteze noilor ne voi, și să se refacă atunci când
pierd câte un membru al echipei. Majoritatea dintre noi am făcut, la un moment
dat, parte dintrMo echipă de succes, fie pe terenul de sport fie la locul de muncă,
aflând că o echipă unită poate să "mute munŃii". To t din experienŃă știm că
descoperirea unor astfel de obiecte poate fi o întâ mplare, că aceste echipe pot avea
rezultate deosebite, după care dintrMo dată pot să se destrame sau să ajungă la
disensiuni nerezolvabile.
Ce este o echipă?
Cuvântul "echipă" este unul care, în ciuda faptului că îl folosim zilnic, poate
avea înŃelesuri diferite în funcŃie de contextul în care îl folosim și de persoana care
îl folosește. Unul din exemplele cele mai comune es te folosirea lui pentru a
desemna un grup de persoane care își combină talent ul pentru a practica fotbalul,
Proiecte economice. Managementul proiectelor
62
rugbyMul, baschetul sau un alt sport. În ceea ce pr ivește firmele, cuvântul "echipă"
desemnează un grup de oameni care muncesc în aceeaș i secŃie și care, în mod
obișnuit, sunt implicaŃi în același proces producti v. Cele mai multe din echipe, de
oricare fel ar fi ele:
• sunt structurate, fiecare membru având un rol funcŃ ional M cum ar fi acela de
portar sau de căpitan de echipă;
• depun activităŃi întrMun mod constructiv sau produc tiv M în spiritul echipei.
Un exemplu concludent în acest sens este dat de cer curile de calitate, care
de multe ori au contribuŃii majore în procesul de î mbunătăŃire continuă a calităŃii
producŃiei.
Nu întotdeauna, însă, rezultatele echipei sunt unel e pozitive. Adesea pot să
apară și alte rezultate, mai puŃin fericite. Echipe le pot, spre exemplu, să inhibe, să
suprime sau să se opună iniŃiativei și creativităŃi i indivizilor, fie că aceștia sunt din
echipă sau din afara ei. Un alt exemplu este cel al echipelor care creează în
interiorul lor anumite medii sociale interne de dim ensiuni foarte mici, în care există
o serie de prejudecăŃi și iluzii. Echipele care se comportă în acest fel suferă de o
"maladie" numită "gândire de grup", ce are ca efect pierderea de timp și de bani și
care nu poate să le conducă decât înspre acŃiuni ce nu au nimic de a face cu lumea
reală.
Un exemplu legat de cele de mai sus este invazia Cu bei de către SUA, în
1961 (Golful Porcilor) soldată cu un insucces. Echi pa desemnată de administraŃia
Kennedy pentru acest proiect a pus la punct un plan :
♦ pornind de la presupunerea că nu se va opune o rezi stenŃă semnificativă;
♦ care a fost sprijinit de un consens total;
♦ care a fost susŃinut permanent de carisma președint elui.
Rezultatul, sMa văzut, a fost un dezastru total.
Oricum, în ciuda exemplelor negative de mai înainte , echipele au rolul lor în
cadrul organizaŃiilor. Ele sunt mecanisme flexibile și productive, formate din
persoane care aparŃin respectivei organizaŃii și al căror scop este bunăstarea
acestora. Rezultatele acestei productivităŃi sunt n u doar dorite, ci și binevenite
pentru o organizaŃie, ele fiind esenŃiale și pentru succesul și eficienŃa operaŃiunilor
proiectului pe care echipa îl derulează.
Care este rolul unei echipe?
Așa cum am văzut anterior, cuvântul "echipă" descri e o varietate largă de
colectivităŃi de persoane implicate întrMo gamă lar gă de activităŃi, dintrMun număr
mare de motive. Cu toate acestea, în funcŃie de act ivităŃile pe care le desfășoară,
echipele pot fi grupate în trei mari categorii :
1. echipele de informare : acestea colectează și prelucrează informaŃii,
pentru a putea face recomandări în diverse domenii. Exemple: echipele
de cercetare (care realizează sondaje) sau echipele de consultanŃi;
Proiecte economice. Managementul proiectelor
63
2. echipele de producŃie : creează produse sau servicii. Exemple: o echipă
de constructori, o echipă de asistenŃi sociali etc. ;
3. echipele de conducere : organizează și conduc persoane și resurse.
Exemple: comitetele executive, adunările generale a le asociaŃilor
(AGA), echipele de proiect.
În ciuda acestei diversităŃi de scopuri și activită Ńi desfășurate, toate aceste
echipe au un număr de caracteristici de bază comune , și anume acelea că membrii
lor urmăresc toŃi același scop, același obiectiv și cooperează pentru atingerea
acestuia. Dar nu sunt acestea și caracteristicile g rupurilor? La prima vedere
răspunsul pare să fie pozitiv, însă nu e așa. Grupu rile și echipele diferă între altele,
prin modul în care sunt definite și prin modul în c are desfășoară activităŃile.
Conform dicŃionarelor, grupurile sunt formaŃiuni al cătuite din persoane care
se aseamănă în una sau alta din privinŃe, au caract eristici în comun. Echipele, în
schimb, sunt alcătuite din persoane care colaboreaz ă, în sens profesional, pentru
atingerea unui scop sau obiectiv. Aceste diferenŃe devin mai evidente atunci când
sunt observate în cadrul diverselor studii la care au fost supuse grupurile și
echipele deMa lungul timpului. La o analiză mai ate ntă, descoperim că:
Membrii grupurilor Membrii echipelor
M au aceleași scopuri M au scopuri comune
M acŃionează individual M acŃionează în colaborare
M generează rezultate individuale M generează rezul tate colective
M exercită influenŃa M creează "produse" comensurab ile, ale întregii
echipe
Aceleași studii ne arată că, în timp ce grupurile a u lideri (aleși formal sau
informal), conducerea unei echipe este adesea diviz ată mai multor persoane, Ńine
mai mult de latura informală, rolul de lider putând să treacă de la un membru al
echipei la altul, în funcŃie de împrejurări, de sit uaŃie și de disponibilităŃi.
Putem trage concluzia că una din cele mai important e calităŃi ale unei
echipe este abilitatea de a mobiliza eforturile, ab ilităŃile și creativitatea tuturor
membrilor săi pentru atingerea scopului comun. Din această cauză echipele au un
potenŃial considerabil de a contribui la succesul p roiectelor pe care le derulează.
Pentru aceasta însă, ele trebuie să aibă mărimea id eală și să fie compuse din
persoanele cele mai potrivite pentru ceea ce trebui e făcut.
Echipe mici sau echipe mari?
Știm că echipele sportive pot varia ca mărime de la două persoane (o echipă
de dublu la tenis de câmp) până la 15 persoane (o e chipă de rugby). Echipele din
cadrul organizaŃiilor pot fi chiar mai mari, dacă n e gândim, de exemplu, la o echipă
de agenŃi de vânzări. Dată fiind mărimea unei astfe l de echipe, membrii acesteia au
Proiecte economice. Managementul proiectelor
64
nevoie de timp pentru a comunica eficient unii cu a lŃii (avantaj pentru echipele
mici și dezavantaj pentru cele mari), vor lua deciz ii și vor rezolva probleme astfel
încât să fie folosite calităŃile și potenŃialul tut uror membrilor echipei (avantaj
pentru echipele mari și dezavantaj pentru cele mici ).
Atunci când încercăm să aflăm care este mărimea pot rivită a echipei pentru
un anume proiect, trebuie să luăm în consideraŃie:
♦ solicitările proiectului;
♦ nivelul înalt de cunoștinŃe, îndemânare și experien Ńă ce se regăsește întrMo
echipă mare;
♦ nivelul înalt al implicării membrilor întâlnit într Mo echipă mică.
DeMa lungul timpului au fost studiate multe echipe și sMa ajuns la concluzia
că se poate beneficia din limitarea la 10 a numărul ui de persoane dintrMo echipă.
Mai mult, în echipele în care participarea și impli carea membrilor sunt foarte
importante (cum sunt echipele ce efectuează studii manageriale), mărimea echipei
ar trebui limitată la 5 M 7 membri.
Găsirea mărimii potrivite a echipelor nu este singu rul factor care contribuie
la succesul unui proiect. Foarte importantă se poat e dovedi și alcătuirea echipei.
ComponenŃa echipei
Echipele pot fi uneori medii de lucru foarte plăcut e, dar alteori pot îngreuna
sau limita capacitatea de lucru a membrilor lor, di n motive destul de greu de
înŃeles. Pentru a ne asigura de succesul proiectulu i, trebuie să luăm în discuŃie
câteva dintre aceste motive.
A. Maturitatea echipei
Echipele sunt organisme dinamice, alcătuite din per soane. De aceea, ele se
schimbă, se dezvoltă deMa lungul existenŃei lor. În prima parte a vieŃii unei echipe,
membrii acestora vor fi mai străini unii faŃă de al Ńii, acŃiunile și solicitărilor lor
fiind mai degrabă individuale decât coordonate și b azate pe experienŃa acumulată
anterior intrării în echipă.
Pe măsură ce timpul trece, diferenŃele dintre membr ii echipei vor deveni
mai evidente, rezultând o creștere ca număr a situa Ńiilor conflictuale. Odată
depășită această fază, membrii echipei vor începe s ă se integreze tot mai mult, vor
conlucra pentru atingerea scopurilor comune, cu rez ultate în coeziunea din ce în ce
mai crescută a membrilor echipei. De asemenea, se c onturează tot mai clar rolul și
locul fiecăruia în echipă, urmând ca, la terminarea proiectului, echipă să atingă un
grad de integrare maxim. Pe parcursul acestor stadi i, în echipă vor putea fi întâlnite
atmosfere de lucru diferite și ca urmare productivi tatea acesteia va fi diferită. De
exemplu, în perioada situaŃiilor conflictuale, atmo sfera din echipă va fi una
tensionată, neproductivă, urmând ca pe măsură ce ne îndepărtăm în timp de această
fază atmosfera să devină una productivă, cooperantă .
Proiecte economice. Managementul proiectelor
65
B. Comportamentul echipei
Modul în care oamenii se comportă în cadrul echipel or este, în esenŃă,
similar cu cel în care se comportă în afara echipel or. Ei sunt motivaŃi de o serie de
nevoi, acŃiunea acestora fiind adesea complexă. Cân d colaborăm în cadrul unei
echipe, comportamentul nostru este influenŃat de sa rcinile echipei și de
comportamentul celorlalŃi membrii ai echipei.
De exemplu, în timp ce luăm decizii în cadrul echip ei, oferim și solicităm
informaŃii și opinii, discutăm cu ceilalŃi și încer căm să înŃelegem care le sunt
nevoile. De asemenea, îi încurajăm pe unii membrii ai echipei și intrăm în conflicte
cu alŃii, ne apărăm de aceștia sau căutăm să fim re cunoscuŃi de către aceștia.
Așteptările, în ceea ce privește comportamentul, pe care fiecare persoană
din echipă le are de la ceilalŃi membrii, sunt ades ea numite “standardele
comportamentale” ale echipei. Acestea diferă de la o echipă la alta și sunt ceva
nestatuat, nici scris și uneori nici chiar verbal. Aceste așteptări fac ca fiecare
membru al echipei să se manifeste astfel încât să f ie la nivelul așteptărilor pe care
colegii săi le au de la el, în caz contrar acesta u rmând a fi exclus din echipă.
C. Membrii echipei
În cazul multor echipe, membrii sunt aleși pe princ ipii legate de capacităŃile
lor, în special în funcŃie de sarcinile pe care le îndeplinesc în afara echipei. În alte
echipe însă, pot fi cooptaŃi anumiŃi membri deoarec e sunt ușor de convins, fac ceea
ce li se spune, nu se opun tendinŃei generale și gâ ndesc în același mod cu cel care îi
selectează.
În nici unul din cazurile de mai sus echipa rezulta tă nu va fi una productivă
și eficientă. Echipele rezultate nu vor avea un set de obiective echilibrat, iar
membrii acestora vor trăi impresia că abilităŃile l or nu sunt folosite la maximum.
Dacă dorim să formăm o echipă de succes, trebuie să ne asigurăm că toŃi
membrii ei au și alte calităŃi decât cele necesare la locul lor de muncă și că vor fi
capabili să ia decizii, să rezolve probleme și să c oopereze cu colegii de echipă.
Simpla selecŃie pe baza potenŃialului pe care membr ii echipei îl au la locul
lor de muncă ne oferă o siguranŃă foarte mică în le gătură cu abilităŃile pe care
munca în echipă le solicită de la ei. Membrii unei echipe nu trebuie aleși doar
pentru capacitatea lor de aMși folosi punctele tari , de a lua decizii și de a rezolva
probleme ci, mult mai important, pentru abilitatea de aMși pune calităŃile pe care le
posedă în slujba echipei. Sarcina de a ne integra î ntrMo echipă nu este ușoară pentru
nici unul dintre noi, dar nu este una imposibil de realizat, mai ales atunci când
suntem edificaŃi în ceea ce privește calităŃile nec esar a fi deŃinute de membrii unei
echipe. Aceste calităŃi au de a face cu capabilitat ea de a genera idei, de a atenua
conflictele și tensiunile, de a menŃine consensul î n cadrul echipei, de a clarifica
obiectivele și, nu în ultimul rând, de a fi un anal ist obiectiv al echipei.
O echipă de succes este formată dintrMun număr de p ersoane care deŃin o
paletă de caracteristici individuale necesare pentr u îndeplinirea sarcinilor
Proiecte economice. Managementul proiectelor
66
membrilor unei echipe. O astfel de echipă nu va dep inde niciodată de o persoană
anume din cadrul ei, va avea capacitatea de a se ad apta permanent și va fi capabilă
să obŃină rezultate.
Atunci când alegem membrii unei echipe, vom putea o bŃine informaŃii
despre aceștia din mai multe surse:
• din comportarea pe care au avutMo în alte echipe;
• din reacŃia lor la programele de formare la care au participat;
• din ceea ce cred actualii sau foștii superiori desp re ei;
• din chestionarele de evaluare a rolurilor din echip ă etc.
Sarcina de selectare a membrilor unei echipe este c heia reușitei acelei
echipe. Dacă cei aleși nu întrunesc condiŃiile, cap acităŃile și experienŃa necesare,
echipa nu va fi capabilă a realiza un proiect de su cces. Dacă, în schimb, se face
alegerea potrivită, rezultatele echipei vor putea f i mult mai mari decât suma celor
pe care leMar putea obŃine individual membrii acest eia.
Echipele de proiect
Rolul echipei în managementul unui proiect este vit al. Modul în care sunt
urmărite eficienŃa și eficacitatea acŃiunilor este cel ce determină folosirea
diferitelor resurse informaŃionale, de personal și materiale. De asemenea, este
foarte important modul în care managerul jonglează cu solicitările și nevoile
adesea contradictorii ale clientului, proiectului ș i echipei.
La o primă privire, compoziŃia echipei unui proiect va fi definită de nevoile
și de natura proiectului. De exemplu, un proiect al cărui rezultat este realizarea
unui program de formare pentru managerii de nivel m ediu, va necesita o echipă
compusă din persoane care au cunoștinŃe și abilităŃ i legate de:
♦ subiectul în cauză, în cazul nostru managementul de proiect;
♦ nevoile subiectului, în cazul nostru nevoile aspira nŃilor la poziŃia de
manager de nivel mediu;
♦ modul în care trebuie alcătuit programul pentru a r ăspunde nevoilor
clientului;
♦ modul în care se promovează programul, deci de real izare a unei liste a
potenŃialilor doritori și de realizare a publicităŃ ii programului;
♦ modul în care se administrează programul, deci de î nscriere a solicitanŃilor,
încasare a taxei, pregătirea materialelor pentru ac eștia, tipărirea și copierea
de materiale suplimentare;
♦ modul în care trebuie oferit acest program, deci de capacitatea de predare și
de credibilitatea în faŃa clienŃilor.
De asemenea, în echipa de proiect e necesar a fi in tegrate persoane care au
abilităŃi legate de luarea deciziilor și rezolvarea conflictelor, dar și calităŃi
interpersonale și care sunt doritoare a le folosi î n cadrul unei echipe. Multe din
cărŃile scrise pe această temă, a managementului pr oiectelor, acordă o atenŃie
Proiecte economice. Managementul proiectelor
67
redusă modului în care funcŃionează o echipă, prefe rând să se concentreze asupra
structurilor formale și organizării echipei, a rela Ńiilor acesteia cu clienŃii și cu
ceilalŃi parteneri. Multe din echipele de proiect s unt concentrate aproape exclusiv
asupra nevoilor funcŃionale ale proiectului, în dau na unei structuri închegate a
echipei, ceea ce poate aduce deservicii realizării proiectului, la un moment dat.
Cuvinte cheie
/checkbld grup
/checkbld echipă
/checkbld mărimea echipei
/checkbld componenŃa echipei
/checkbld comportamentul echipei
/checkbld maturitatea echipei
Întrebări recapitulative
/checkbld Ce este o echipă?
/checkbld Care este rolul unei echipe?
/checkbld Care sunt asemănările și deosebirile dintre grup și echipă?
/checkbld Cum se ajunge la maturitatea unei echipe?
/checkbld Cum se aleg membrii echipei de proiect?
Teste grilă de evaluare □i de autoevaluare
/checkbld Echipele de proiect fac parte din categoria echipel or: A. de informare;
B. de producŃie; C. de conducere.
/checkbld Grupurile sunt echivalente echipelor. A. adevărat; B. Fals.
/checkbld Maturitatea echipei de proiect este asigurată de la primul până la
ultimul moment de viaŃă al acesteia. A. adevărat; B. Fals.
/checkbld Atunci când alegem membrii unei echipe, vom putea o bŃine informaŃii
despre aceștia din următoarele surse: …………. ……………………………………
Proiecte economice. Managementul proiectelor
68
Proiecte economice. Managementul proiectelor
69
CAPITOLUL 7.
ESTIMAREA COSTURILOR ȘI BUGETAREA
PROIECTULUI
Obiective:
/checkbld Identificarea surselor de informaŃii privind estima rea costurilor
/checkbld Estimarea costurilor proiectului
/checkbld Identificarea categoriilor de costuri ale proiectul ui
/checkbld Cunoașterea metodelor de estimare a costurilor
Rezumat:
Folosirea banilor își găsește originea în prima par te a istoriei omenirii,
devenind din ce în ce mai evidentă pe măsură ce sMa înaintat în timp. Astăzi,
monedele și bancnotele pe care le folosim au o valo are intrinsecă mică, valoarea
lor provenind din faptul că sunt folosite ca mijloa ce de schimb. Oferim acești bani
în schimbul unor bunuri sau servicii (hrană, imobil e, mașini, haine, vacanŃe, cărŃi
etc.), și îi procurăm oferind în schimbul lor forŃa noastră de muncă și abilităŃile,
capacităŃile și aptitudinile pe care leMam câștigat deMa lungul timpului și pe care le
folosim în ceea ce facem. Din păcate, banii au inva dat aproape fiecare aspect al
vieŃii noastre, deŃinerea lor permiŃânduMne să obŃi nem aproape orice, în sprijinul
acestei afirmaŃii venind câteva maxime binecunoscut e: "banii înseamnă putere";
"pentru bani se iscă războaie"; "timpul înseamnă ba ni"; "banii sunt sămânŃa răului".
Rolul banilor este același și în cadrul proiectelor , ca și în cazul vieŃii de zi
cu zi. Banii sunt o resursă unică, specială, fără d e care un proiect nu ar putea fi
început sau finalizat. Ei ne permit achiziŃionarea materialelor necesare, a
echipamentelor, a uneltelor, dar și angajarea perso anelor care au calităŃile potrivite
pentru nevoile proiectului nostru. Ei ne permit să:
• planificăm un proiect;
• alcătuim o echipă de proiect;
• cumpărăm sau să închiriem echipamentele necesare;
• cumpărăm materialele necesare;
• obŃinem niște rezultate în urma derulării proiectul ui.
Pe scurt, nu am putea să ne imaginăm un proiect făr ă a ne baza pe puterea
banilor. Aceasta nu înseamnă că simpla lor prezenŃă ne garantează reușita M
nicidecum. Pentru aceasta mai e necesar a fi îndepl inite două condiŃii: să avem
suficienŃi bani pentru a putea acoperi toate nevoil e proiectului și să dispunem de
acești bani la momentul oportun.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
70
Estimări, presupuneri și supoziŃii
Atunci când estimăm preŃul unui obiect, de fapt, îi atribuim o valoare, de
obicei prin compararea acestuia cu un alt obiect re lativ similar a cărui valoare o
cunoaștem. În același mod vom proceda pentru a apre cia timpul necesar aMl aloca
pentru ducerea la bun sfârșit a unei sarcini. Estim area nu este, însă, suficientă,
avem nevoie să folosim și judecata pentru a face an alogiile necesare. De exemplu,
dacă vom constata că o sarcină este de două ori mai complexă și mai dificilă decât
cea anterioară, vom dubla numărul de ore alocat pen tru aceasta. În mod
asemănător, dacă trebuie să estimăm costul de tipăr ire al unei cărŃi comparativ cu
costul alteia tipărite anterior, vom putea să aprec iem costul modificând costul
primei cărŃi proporŃional cu numărul de pagini.
Judecata pe care o facem atunci când apreciem ceva este deosebit de
importantă, pentru că un mod de gândire sănătos va duce la o estimare corectă, deci
nu vom avea probleme cu alocarea fondurilor necesar e la momentul oportun.
Proiectele reușite se bazează pe estimări care iau în considerare:
• obiectivele și rezultatele estimate ale proiectului ;
• activităŃile ce trebuie îndeplinite;
• costurile activităŃilor similare anterior derulate.
InformaŃiile pe care le deŃinem în legătură cu acti vităŃile proiectului variază
considerabil deMa lungul ciclului de viaŃă al acest uia. În faza de concepŃie,
informaŃiile disponibile sunt foarte puŃine, volumu l lor urmând a crește abia după
ce înaintăm spre faza în care vorbim despre un proi ect dezvoltat. Ca o consecinŃă,
acurateŃea estimărilor pe care le facem diferă de l a o fază la alta, cu consecinŃe în
aprecieri eronate (cca. 30% din aprecieri sunt eron ate, conform estimărilor
specialiștilor). Aceste tipuri de estimări, ce pres upun costuri reduse sau alocarea
unei perioade de timp nu prea îndelungate, sunt ade sea folosite:
1. pentru aprecierea nivelurilor de interes ale manage rului de proiect;
2. în planificările anterioare derulării proiectului.
Folosirea estimărilor în alte activităŃi decât cele preliminare se poate dovedi
a fi un risc mult prea ridicat.
Mai multă informaŃie, dar și mai bună
Rezultatul unei estimări aproximative iniŃiale se c oncretizează întrMuna din
variantele următoare: abandonarea proiectului sau c ontinuarea pregătirilor pentru
începerea sa. Ultima dintre acestea, decizia de con tinuare a proiectului, va conduce
la derularea activităŃilor următoare, care vor nece sita mai multe informaŃii decât
cele deŃinute până atunci. Această creștere a canti tăŃii de informaŃie necesară ne va
permite să realizăm estimări de o acurateŃe mai mar e, numite în general estimări
preliminare sau studii de fezabilitate. Acestea sun t cele care ne ajută în luarea
Proiecte economice. Managementul proiectelor
71
deciziei de demarare a proiectului, acurateŃea lor depinzând de cantitatea de
informaŃii pe care am avutMo la dispoziŃie. În cazu l proiectelor ce presupun costuri
sau riscuri ridicate, activităŃile pregătitoare vor fi realizate cu o marjă de acurateŃe a
estimărilor de 15M20%. În ceea ce privește proiecte le de dimensiuni mai mici,
estimările se vor baza pe comparări cu alte proiect e similare sau pe o cantitate de
date mai redusă. Aceasta înseamnă că marja de acura teŃe a estimărilor în acest caz
poate ajunge până la 25%.
Odată luată decizia demarării proiectului, vom proc eda la definirea
scopurilor și a formei pe care trebuie să o îmbrace rezultatele proiectului, detalii
care apar și în specificaŃia acestuia. Atunci când folosim toate informaŃiile care ne
stau la dispoziŃie, rezultatul va consta în ceea ce numim estimările definitive sau
estimările de control ale proiectului. Marja de ero are a acestora este foarte mică, de
5M10%, ele fiind folosite din acest motiv pentru re alizarea bugetului proiectului.
Sursele de informaŃii folosite pentru estimări
Evident, acurateŃea cu care realizăm estimările dep inde de calitatea
informaŃiilor de care dispunem în ceea ce privește proiectul, rezultatele sale și
costurile pentru obŃinerea acestor rezultate. Infor maŃiile legate de rezultatele
proiectului sunt din ce în ce mai consistente și ma i detaliate pe măsură ce proiectul
avansează din faza de concepŃie spre cea în care at inge amploarea maximă. Așa
cum am văzut anterior, specificaŃia proiectului est e ultima din versiunile care
conŃin informaŃii despre proiect, este versiunea de finitivă. Ea ne oferă o linie de
bază a proiectului, clară, pe baza căreia putem con strui bugetul proiectului și
planificările timpilor de realizare a diverselor ac tivităŃi.
ObŃinerea acestor detalii este vitală pentru genera rea celei deMa doua surse
de informaŃii M legată de costuri și de obŃinerea r ezultatelor. Începând cu
informaŃiile legate de rezultate, procesul de crear e a informaŃiilor legate de costuri
se poate baza pe o varietate de surse, printre care :
• experienŃa acumulată în proiectele anterioare
• cataloagele furnizorilor
• cotaŃii primite de la furnizori și contractanŃi
• costurile standard din cadrul firmei proprii
• indicii de cost comerciali și cei guvernamentali
• magazinele de desfacere
• publicaŃiile profesionale
• referinŃele sau materialele bibliografice
• standardele industriale
• experienŃa proprie sau a colegilor.
Modul în care folosim aceste surse de informaŃii es te deosebit de important
pentru estimarea cât mai corectă a costurilor proie ctului, dar aceasta poate fi
realizată doar dacă sursele pe care le folosim ne o feră informaŃii reale.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
72
Scopul și conŃinutul estimărilor
Toate estimările, indiferent de calitatea surselor din care preluăm
informaŃiile, au un număr de componente de bază.
A. Costurile salariale
Acestea pot fi percepute sub forma unor costuri dir ecte sau a unor costuri
indirecte. Costurile salariale directe sunt cele ce pot fi atribuite unei activităŃi
anume a proiectului, în timp ce costurile indirecte sunt legate de toate activităŃile
proiectului, neputând fi atribuite uneia singure. C osturile administrative ale
proiectului sunt asimilate costurilor generate de p lata salariilor managerului de
proiect, a secretarelor și a funcŃionarilor angajaŃ i în proiect.
B. Costurile materiale
Costurile materiale sunt, întrMun fel sau altul, co sturi directe. Materialele
necesare diferă de la un tip de proiect la altul, î n funcŃie de rezultatele ce trebuie
obŃinute:
• în cazul activităŃilor de construcŃii: cărămidă, ci ment, nisip, lemn,
sticlă, tuburi PVC etc.;
• în cazul activităŃilor de formare: hârtie, retropro iectoare, folii
transparente etc.;
• în cazul realizării diverselor instalaŃii: cablu el ectric, conductori,
conectori, doze etc.
C. Costurile cu echipamentul
Derularea unor proiecte poate necesita anumite echi pamente, care pot fi
închiriate, luate în leasing sau cumpărate. Fiecare din cele trei variante implică un
nivel diferit al costurilor cu echipamentul.
D. Costurile cu asigurările și alte costuri
Estimările vor trebui să includă și costurile de as igurare ale echipei
implicate și echipamentelor folosite împotriva prod ucerii dezastrelor sau împotriva
reclamaŃiilor altor persoane în legătură cu activit atea proiectului. În categoria " alte
costuri" pot fi incluse cheltuielile legate de serv iciile de consultanŃă, de inspecŃiile
periodice sau cele de realizare a planurilor de pro iectare (acolo unde e cazul).
E. Provizioanele pentru inflaŃie
Așa cum am văzut în unul din capitolele anterioare, valoarea banilor se
modifică în timp. Din această cauză, în cazul proie ctelor care se întind pe mai mult
de șase luni, trebuie să luăm în calcul și o sumă s uplimentară de bani, sub formă de
provizioane, pentru a fi siguri că nu rămânem desco periŃi din punct de vedere
financiar pe parcursul proiectului. Provizioanele p ot fi calculate cu ajutorul
previziunilor guvernamentale referitoare la nivelul inflaŃiei în perioada următoare.
F. Alte provizioane
Toate estimările legate de costurile viitoare sunt supuse unor eventuale
erori. Acestea pot interveni din diferite motive: e rori de apreciere, omiterea unor
informaŃii sau costuri, apariŃia unor noi informaŃi i, creșteri ale costurilor mai mari
Proiecte economice. Managementul proiectelor
73
decât previziunile, fluctuaŃia cursurilor de schimb , producerea unor dezastre
naturale etc.
Estimările legate de costuri pot include provizioan e destinate a acoperi
parŃial sau total posibilele erori de apreciere a c osturilor. Mărimea medie a acestor
provizioane este, în general, de 5% din totalul cos turilor și poate fi influenŃată de o
serie de factori: experienŃa anterioară acumulată î n proiecte asemănătoare, nivelul
de risc al proiectului și al tehnologiilor folosite , probabilitatea de producere a unor
dezastre naturale. Provizioanele nu sunt destinate a acoperi schimbări ale
obiectivelor proiectului, ci doar evenimente necuno scute sau care au un impact
greu de apreciat.
Cum vom realiza estimările?
Marea varietate de rezultate ce pot fi obŃinute din derularea unui proiect
implică folosirea unui număr mare de tehnici sau me tode de estimare, fiecare
pretânduMse mai mult sau mai puŃin la un tip anume de proiect.
Metoda exponenŃială
Această metodă este cel mai adesea folosită în faze le incipiente ale
proiectului, atunci când cantitatea de informaŃii d isponibile, legate de rezultatele
proiectului, este limitată. Pentru a putea folosi a ceastă metodă, avem nevoie să
cunoaștem:
♦ cel puŃin un factor care să ne informeze asupra măr imii sau capacităŃii
rezultatului unui proiect M cum ar fi numărul de pa gini ale unei cărŃi, suprafaŃa
construită întrMo locuinŃă ce urmează a fi ridicată sau durata unui curs de
formare;
♦ date legate de costul unui proiect anterior similar cu cel derulat de noi.
Aceste informaŃii vor fi folosite pentru estimarea costurilor noului proiect
pe baza formulei:
66, 0
vpnp
vp npMMC C
⋅⋅⋅⋅== ==
unde: C np = costul noului proiect
C vp = costul vechiului proiect
M np = mărimea (capacitatea) noului proiect
M vp = mărimea (capacitatea) vechiului proiect.
Cu această formulă putem calcula, spre exemplu, cos tul unei cărŃi de 200 de
pagini, pornind de la costul unei cărŃi similare an terior tipărită dar care are doar
150 de pagini, știind că acesta a fost de 35000 lei . Costul aproximativ al noii cărŃi
va fi de:
Proiecte economice. Managementul proiectelor
74
423201502003500066, 0
=
⋅=npC
Dacă am fi făcut calculul folosind doar regula de t rei simplă, rezultatul ar fi
fost de 46670 lei, deci cu cca. 10% mai mare.
În folosirea acestei metode trebuie să ne asigurăm că putem face o
comparaŃie între cele două proiecte. Ar fi fost gre șit, în exemplul cu cartea, dacă
am fi pornit de la costul unei cărŃi tipărită în mo nocromie pentru a aprecia costul
uneia tipărită în policromie.
Curbele învăŃării
Așa cum am arătat anterior, una din caracteristicil e cheie ale fiecărui proiect
este unicitatea rezultatelor sale. Această unicitat e poate să ne implice în derularea
unor activităŃi pe care nu leMam mai desfășurat ant erior, și când vom estima
costurile acestora trebuie să Ńinem seama de ceea c e numim "curba învăŃării".
Aceasta ne spune că performanŃele noastre se îmbună tăŃesc pe măsură ce repetăm o
anumită sarcină, ceea ce înseamnă că atunci când fa cem pentru prima oară ceva o
vom face mult mai prost decât atunci când avem ceva experienŃă.
În forma sa primară, curba învăŃării ne sugerează c ă timpul necesar pentru
realizarea unei operaŃii descrește cu o fracŃie sim plă pe măsura dublării numărului
de operaŃii efectuate. Pentru majoritatea operaŃiil or această fracŃie se situează între
80% și 90%, ceea ce înseamnă că, dacă o operaŃie ne cesită 15 ore atunci când o
realizăm prima dată, a doua oară ne va lua doar 15 x 0,85 deci doar 12 ore și 45 de
minute, a patra oară doar 15 x 0,85 x 0,85 deci apr oximativ 10 ore și 50 de minute,
ș.a.m.d. până ajungem la o valoare relativ stabilă.
În cazul în care calculăm timpul necesar operaŃiei pentru 8, 16, 32, 64, 128,
256 și 1024 de repetări, apoi reprezentăm grafic ac este rezultate, vom constata că
curba începe să se aplatizeze după cca. 250 de repe tări, în jurul valorii de 4 ore.
Dacă nu am Ńine cont de efectul de curbă a învăŃări i, estimările noastre referitoare
la durata operaŃiei la un anumit număr de repetări ar fi, foarte probabil, greșite.
Estimarea pe etape ale proiectului
Pe parcursul derulării proiectului nivelul activită Ńii depuse de echipă nu este
permanent același. ActivităŃile legate de iniŃializ area proiectului cât și cele legate
de finalizarea sa necesită, de obicei, mai puŃin ef ort și deci, mai puŃine ore de
activitate. În schimb, activităŃile principale vor necesita mai multe ore de activitate.
Spre exemplu, dacă proiectul nostru necesită 400 de ore de activitate și
trebuie încheiat în 2 săptămâni a 40 de ore de acti vitate, înseamnă că am avea
nevoie de 5 persoane pentru finalizarea sa. Dacă în să, faza iniŃială trebuie finalizată
în 2 zile, faza finală trebuie finalizată în 3 zile , înseamnă că pentru faza în care se
înregistrează vârful de activitate vor rămâne 5 zil e alocate. Dacă mai presupunem
că în perioada iniŃială și în cea finală activităŃi le evoluează liniar, în creștere de la
Proiecte economice. Managementul proiectelor
75
nivelul 0 la nivelul de vârf al activităŃii și apoi de la acesta în scădere până la
nivelul 0, înseamnă că putem face următorul calcul:
400 ore de activitate = (2 zile / 2 + 5 zile + 3 zi le / 2) x nivelul de vârf al activităŃii
de unde rezultă că:
nivelul de vârf al activităŃii = 400 / 7,5 = 53,3 o re de activitate pe zi,
deci 53,3 / 8 = 6,66 muncitori
Putem concluziona ca un număr de 5 muncitori ar fi putut face faŃă în
perioadele iniŃială și finală (ba chiar ar fi fost mai mult decât suficient), dar nu ar fi
putut acoperi necesarul de forŃă de muncă în perioa da cu vârf de activitate.
Estimări factoriale
Sub acest titlu pompos se ascunde o metodă de estim are a costurilor adesea
folosită în proiectele inginerești. Metoda pornește de la costul global al rezultatelor
unui proiect și îl descompune pe acesta, pe baza un or factori, pentru a afla costurile
activităŃilor componente ale proiectelor, care duc la obŃinerea rezultatului final.
Factorii folosiŃi în aflarea costurilor activităŃil or componente sunt obŃinuŃi pe baza
unei cantităŃi semnificative de date preluate din s ituaŃii anterioare similare.
Bugetele și procesul de bugetare
Costurile estimate individuale și provizioanele / r ezervele pe care leMam
calculat sunt reunite în ceea ce numim bugetul proi ectului. Acesta reprezintă, însă,
mai mult decât o simplă însumare a acestor costuri. El este folosit pentru:
M identificarea costurilor de implementare a proiectu lui;
M a informa clientul asupra sumelor necesar a fi aloc ate;
M a informa managerul de proiect asupra sumelor neces are pentru diverse
activităŃi și asupra momentelor în care aceste sume sunt necesare;
M a oferi o modalitate de monitorizare a cheltuielilo r legate de proiect.
Pentru a fi eficient, un buget de proiect trebuie s ă ne spună nu doar ce sume
urmează a fi cheltuite, ci și în ce momente trebuie făcute aceste cheltuieli. Acest
lucru ne duce cu gândul la legătura strânsă dintre buget și planul proiectului, care
menŃiona, pentru fiecare activitate, punctul de por nire, punctul de finalizare,
durata, personalul și echipamentul necesare.
Putem concluziona că bugetul joacă un rol important în managementul
fiecărui proiect, printre altele și prin faptul că facilitează monitorizarea proiectului.
Cuvinte cheie
/checkbld estimări ale costului proiectului
/checkbld conŃinutul estimărilor privind costurile
/checkbld metoda exponenŃială
/checkbld curba învăŃării
/checkbld estimarea costului pe etape ale proiectului
Proiecte economice. Managementul proiectelor
76
Întrebări recapitulative
/checkbld Ce iau în considerare estimările reușite privind co sturile unui proiect?
/checkbld Care este acurateŃea estimărilor privind costurile în diferitele momente
ale acestor estimări?
/checkbld Care sunt componentele de bază ale estimărilor priv ind costurile
proiectului?
/checkbld Care sunt metodele de estimare a costului proiectel or?
Teste grilă de evaluare □i de autoevaluare
/checkbld Dacă o operaŃie necesită 10 ore atunci când este re alizată pentru prima
dată, la a câta efectuare a ei va ajunge a necesita mai puŃin de 3 ore
pentru a fi realizată? a). la a 9Ma efectuare; b). la a 16Ma efectuare; c). la
a 256Ma efectuare.
/checkbld Metoda exponenŃială folosită pentru estimarea costu rilor unui proiect
nou în faza sa incipientă presupune recurgerea la u rmătoarea formulă
de calcul: …………………………………. …………………………………………… …….
/checkbld Estimarea pe etape ale proiectului are în vedere di mensiunea: A. cost;
B. timp; C. resurse umane.
/checkbld Bugetul proiectului trebuie să fie dezvoltat în str ânsă legătură cu planul
proiectului. A. adevărat; B. fals.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
77
CAPITOLUL 8.
PROIECTELE ȘI SCHIMBAREA
Obiective:
/checkbld Definirea schimbării și clasificarea schimbărilor
/checkbld Identificarea relaŃiei dintre proiect și schimbare
/checkbld Gestionarea schimbării în managementul proiectelor
/checkbld Identificarea factorilor cheie ai succesului schimb ării
Rezumat:
Proiectele reprezintă doar o mică parte din totali tatea schimbărilor în care
suntem cu toŃii implicaŃi. ÎntrMadevăr, acest proce s este atât de comun încât
adeseori îl acceptăm fără să îl analizăm, pe baza e xperienŃei acumulate de la o zi la
alta. De pildă, suntem expuși modificărilor vremii care au loc nu numai cu trecerea
anotimpurilor, ci chiar și pe parcursul unei singur e zile. În mod similar, odată cu
înaintarea în vârstă experimentăm (deși nu întotdea una cu bucurie) schimbările
cărora sunt supuse gradat trupurile noastre și care ne limitează din ce în ce mai
mult capacităŃile de a ridica sau de a alerga așa c um o făceam în tinereŃe. Nu toate
schimbările care implică persoana noastră se realiz ează la fel de automat ca și
modificarea vremii sau ca procesul de îmbătrânire.
Avem posibilitatea să provocăm schimbarea în vieŃil e noastre prin deciziile
pe care le adoptăm. Putem opta pentru o îmbrăcămint e diferită, pentru un nou loc
de muncă, pentru o nouă coafură, pentru o nouă locu inŃă sau chiar pentru un nou
partener, și să realizăm toate acestea prin propria voinŃă. Acest proces care implică
schimbarea opŃională este adesea o expresie a indiv idualismului nostru și un factor
semnificativ privind modul în care ne coordonăm via Ńa. Toate aceste schimbări au
însă consecinŃe mai mult sau mai puŃin semnificativ e, neînsemnate sau traumatice.
În administrarea proiectelor este de datoria noastr ă să supraveghem
consecinŃele și implicaŃiile care survin schimbăril or, acest lucru fiind vital în
vederea reușitei proiectului. Pentru a afla cum put em conduce cu succes un proiect
este necesar să examinăm, mai întâi, natura schimbă rii în sine.
Ce înseamnă schimbarea?
Conform dicŃionarelor, schimbarea este substituirea sau înlocuirea a ceva cu
altceva. Oricum sMar realiza această substituire sa u înlocuire, ea:
Proiecte economice. Managementul proiectelor
78
a) fie va rezulta din exercitarea dorinŃelor, impulsur ilor sau alegerilor
noastre;
b) fie ne va fi impusă ca o consecinŃă a unor decizii aparŃinând altor
persoane.
În general experienŃa noastră privind modificarea i nclude cele două situaŃii
mai sus prezentate. De exemplu, atunci când optăm p entru petrecerea vacanŃei întrM
un loc nou, necunoscut pentru noi, nu vom putea ale ge în același timp să nu plătim
anumite taxe suplimentare pe care le presupune acea stă alegere. În altă ordine de
idei, putem să alegem între a consuma carne sau a deveni vegetarieni, da r trebuie
să acceptăm anumite schimbări ale planurilor noastre de călăto rie care pot surveni
din cauza modului de prestare a serviciilor pe căil e ferate.
Decizia de a lua sau nu parte la procesul de schimb are poate să realizeze o
diferenŃă semnificativă în ceea ce privește reacŃia noastră la schimbarea în cauză. O
schimbare pe care noi am alesMo este, în concepŃia noastră, una pozitivă, și vom
răspunde la ea în mod constructiv chiar și atunci c ând rezultatele obŃinute nu sunt
conforme cu voinŃa noastră. Pe de altă parte însă, o schimbare care neMa fost
impusă ne determină să reacŃionăm cât se poate de n econstructiv, implicând
rezistenŃă, conflicte sau chiar sabotaj. Această re acŃie negativă la schimbarea
involuntară are loc independent de natura sau valoa rea schimbării și e necesar a fi
luată în considerare atunci când avem în vedere mod alitatea de realizare de
schimbărilor în cadrul propriilor proiecte.
Schimbările S permanente sau temporare?
Dacă ne gândim la schimbările experimentate în viaŃ ă vom ajunge la
concluzia că acestea diferă. Ele pot fi:
♦ de scurtă durată, temporare sau chiar ciclice M la fel ca și anotimpurile
anului;
♦ relativ lungi și stabile M ca atunci când ne căsătorim sau ne schimbăm
locul de muncă;
♦ reversibile M atunci când alegem să schimbăm ziarul pe care îl citim în
fiecare dimineaŃă;
♦ ireversibile M cum ar fi inventarea bicicletei, a tranzistorulu i, a motorului
de automobil sau a computerului.
Multe din schimbările pe care le facem sunt de scur tă durată și trecătoare M
asemănătoare unei averse locale sau unui gol tempor ar întrMun sistem de vărsare a
numerarului: odată cu dispariŃia acestora ne întoar cem la starea originală. De altfel,
schimbările de altă natură sunt mult mai stabile și de o durată mai mare. Acestea
necesită modificări radicale și, de asemenea, mai p rofunde, privind modul în care
ne organizăm viaŃa. InfluenŃa duratei reale este se mnificativă și poate fi
considerabilă în ceea ce privește modul în care răs pundem acelei schimbări. Dacă,
de exemplu, previzionăm că o schimbare este de scur tă durată și prin urmare are
Proiecte economice. Managementul proiectelor
79
puŃine șanse de a se menŃine, atunci reacŃiile noas tre vor fi unele de adaptare
temporară. De fapt, vom face strictul necesar pentr u a reuși să ne adaptăm
schimbării. Dacă, în cele din urmă, schimbarea se d ovedește a fi ireversibilă și de
lungă durată, atunci reacŃia noastră va fi un argum ent în favoarea unei acŃiuni
energice, deci vom fi mult mai activi. Dacă realiza rea acelei schimbări va fi
încununată de succes, este necesar să facem un efor t pentru a o integra în viaŃa
noastră M iar proiectul este mecanismul potrivit pe ntru a realiza acest lucru.
Proiectele și schimbarea
Așa cum am văzut anterior, derularea corespunzătoar e a unui proiect se
bazează pe realizarea unor schimbări. Modalitatea p rin care se realizează
schimbarea poate contribui în mod considerabil la d efinitivarea proiectului.
Deocamdată, majoritatea cărŃilor care tratează mana gementul de proiect ignoră
acest aspect vital. Atunci când examinăm rolul mana gerului de proiect este evident
faptul că, pentru a fi eficient în activitatea sa, acesta trebuie să se comporte ca un
adevărat adept al schimbării.
Acesta înseamnă că managerul de proiect trebuie să acŃioneze având o stare
de spirit deschisă spre schimbare, lipsită de teamă sau panică. Atunci când
schimbarea e acceptată, potenŃialul proiectului va atinge punctul maxim, iar
managerul de proiect va acŃiona atât în calitate de administrator cât și în calitate de
coordonator, pentru a se asigura de faptul că proce sul de schimbare este concentrat
spre finalizarea cu succes a proiectului.
În cazul proiectelor, efectele acestui proces sunt rareori schimbări fără
valoare sau insignifiante. Ele vor oferi ca garanŃi e o investiŃie profitabilă în ceea ce
privește organizarea timpului, a resurselor financi are și a energiei. Aceste efecte
ale procesului nu sunt trecătoare. Ele sunt realiza te pentru a sprijini supravieŃuirea
continuă a proiectului, și, ca atare, pot reprezent a un salt de proporŃii în ceea ce
privește dezvoltarea organizaŃiei. Este posibil îns ă, ca proiectele noastre să aibă
rezultate modeste și de scurtă durată, dar să exist e și rezultate favorabile
activităŃilor de grup.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
80
SituaŃie de echilibru ForŃe constructive
ForŃe restrictive
Echilibrul și schimbarea
O contribuŃie recentă și de mare
importanŃă privind cercetarea modalităŃilor de
coordonare a procesului de schimbare a venit
din partea sociologului Kurt Lewin. Punctul său
de vedere avea la bază faptul că indivizii au
reacŃionat întrMun anume fel din cauza efectelor
sistemului de forŃe opuse. Comportamentul
nostru, ca de altfel și cel al organizaŃiilor,
reprezintă un echilibru între forŃele care caută să
ne coordoneze spre direcŃii opuse. Nici
comportamentul nostru, nici echilibrul nu sunt
statice; ambele sunt expresii dinamice ale
interacŃiunilor noastre cu mediul înconjurător.
Tot ceea ce ne înconjoară se află în continuă
mișcare. În consecinŃă, și forŃele care creează
echilibrul se schimbă. Este suficientă doar o
schimbare nesemnificativă în oricare din aceste
forŃe pentru a genera dezechilibrul. Pentru
restabilirea echilibrului întrMo nouă poziŃie e nev oie de o mișcare raŃională, de o
nouă schimbare. ForŃele care acŃionează asupra aces tui echilibru, vor reprezenta,
bineînŃeles, o situaŃie specifică, depinzând de dat ele concrete ale problemei în
cauză. ForŃele, împreună cu situaŃiile pe care le g enerează, pot fi reprezentate
simplificat la fel ca în figura alăturată.
AcŃionând rareori în opoziŃie, datorită complexităŃ ii și ambivalenŃei
problemelor umane, aceste forŃe reprezintă imagini în oglindă. Un exemplu
reprezentativ îl constituie momentul în care simŃim atât o teamă cât și o anumită
încântare atunci când avem deMa face cu o schimbare . Teama ne împiedică să
acŃionăm, în timp ce încântarea caută să ne impulsi oneze și să ne conducă spre
schimbare. ForŃele care creează echilibrul pot repr ezenta orice lucru care are
legătură cu situaŃia dată. Când folosim această met odă de a examina o schimbare,
ajungem la concluzia că forŃele în cauză au legătur ă cu orice element care
influenŃează procesul, fie că e vorba de informaŃii , oameni sau resurse. Acestea pot
avea, de asemenea, legătură cu elementele cheie ale proiectului: timpul, calitatea,
preŃul și performanŃa.
Atunci când dorim să facem o schimbare e necesar să modificăm acest
echilibru și să demarăm un proces care are 3 etape:
1. destabilizarea echilibrului actual;
2. mutarea întrMo nouă poziŃie;
3. restabilirea unui nou echilibru.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
81
Pasul iniŃial costă în:
M identificarea forŃelor;
M luarea deciziilor privind schimbarea dorită;
M alegerea forŃei care necesită să fie ajustată;
M slăbirea rezistenŃei sau amplificarea ei, în funcŃi e de cerinŃe.
Această tehnică, denumită "analiza câmpului de forŃ e", ne dă posibilitatea:
• să identificăm pasul următor;
• să reducem o problemă majoră la una care poate fi r ezolvată cu
ușurinŃă;
• să aducem persoanele implicate în procesul de schim bare pe aceeași
lungime de undă.
Am observat că forŃele care acŃionează în cadrul pr oiectului includ nevoile
și dorinŃele adesea opuse ale clientului, echipei d e proiect și ale managerului de
proiect.
Vom examina în continuare modalităŃile prin care co nflictele importante pot
fi aplanate. Între timp, vom avea în vedere felul î n care resursa umană, vitală
pentru proiect, reacŃionează la schimbare și, totod ată, felul în care putem să ne
înlesnim drumul spre implementarea schimbărilor.
Oamenii și schimbarea
Proiectele au, întrMadevăr, ca punct central oameni i. Ele sunt formate din
secvenŃe de activităŃi care se bazează, oricare ar fi natura efectelor, pe creativitatea
și abilităŃile oamenilor în vederea finalizării cu succes a proiectului. În general
însă, oamenilor le displace schimbarea. Aceștia se agaŃă de multe ori de ideile
vechi, respingânduMle pe cele noi, chiar dacă acest ea se arată promiŃătoare. Cum
vom putea, așadar, să ne învingem această teamă pen tru a putea potenŃa proiectul
nostru pe baza energiei și creativităŃii umane?
Pentru a răspunde la această întrebare trebuie să a flăm, pentru început, de ce
oamenilor le displace schimbarea, apoi vom folosi r ăspunsul pentru a reuși o
coordonare a proiectelor în vederea reușitei. Cerce tările au evidenŃiat faptul că
oamenii resping și evită schimbarea în primul rând pentru că se tem de ea sau de
consecinŃele ei. Această teamă poate fi generată de un număr de factori reali sau
imaginari, incluzând: tot ce este nou și nefamiliar , necunoscutul, lipsa încrederii,
implicarea involuntară și forŃată, posibilitatea ap ariŃiei unor daune, nevoia de
garanŃie și siguranŃă, o schimbare anterioară nereu șită. ExperienŃa ne arată că
oamenii se opun schimbării și deoarece sunt de păre re că nu este importantă, o
privesc ca și cum ar fi ceva greșit sau au impresia că schimbarea ignoră factori
importanŃi.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
82
Dilema lui Mircea
Mircea a ajuns la concluzia că se confruntă cu o si tuaŃie dificilă S înscrierile
studenŃilor pentru programul de management al centr elor de petrecere a timpului
liber, pe care îl coordonează în Universitatea X, n u se ridicau la nivelul
așteptărilor și el este nevoit să acŃioneze pentru remedierea situaŃiei.
ÎntrSo discuŃie întâmplătoare cu șeful departamentu lui i sSa sugerat că, dacă
numărul de studenŃi înscriși nu va crește, vor fi n evoiŃi să renunŃe la acest
program. Lui Mircea, acest lucru i se părea nedrept , pentru că în fiecare din
ultimii ani au existat cel puŃin cinci studenŃi car e au finalizat acest program, dar
el știa și că șeful său este o persoană care, dacă șiSa propus un lucru, nu va
renunŃa cu ușurinŃă la el.
ConfruntânduSse așadar cu ameninŃarea pierderii act ivităŃii celei mai importante
pentru el, Mircea șiSa pus mintea la lucru. Câteva ore de gândire și câteva
pahare de tărie iSau adus ideea de a folosi analiza câmpului de forŃe. A cerut
ajutorul colegului său Dan și în câteva ore cei doi au realizat diagrama
alăturată.
Diagrama iSa sugerat lui Mircea câteva direcŃii de acŃiune care sSar putea dovedi
eficiente în aSl scoate din impas: realizarea unei noi broșuri care să promoveze
programul, scrisori trimise potenŃialilor beneficia ri din raza de acŃiune a
centrului universitar și realizarea de noi colaboră ri cu centre în care
participanŃii la program ar putea efectua stagii de practică.
Minim Maxim
Ideal
Actual Nivelul înscrierilor
Personal
didactic
competent Prea puŃine
centre de
practică FacilităŃi
reduse ca
număr Un
marketing
ineficient Incompatibilitate
cu cursurile
departamentului
Centre de
practică dotate
corespunzător Materiale
didactice de
calitate Rată a
angajărilor
după absolvire
mare Taxe de
înscriere
prea mari
Proiecte economice. Managementul proiectelor
83
Există și situaŃii când oamenii privesc schimbarea cu entuziasm și cu
convingere, printre motive regăsinduMse: provocarea noului, o recompensă
importantă rezultată în urma schimbării, implicarea voluntară privind alegerea
schimbării, încrederea acordată agentului care real izează schimbarea, o experienŃă
anterioară reușită întrMun proces de schimbare, fam iliaritatea cu ceea ce reprezintă
natura schimbării, daunele ce pot să apară în urma nerealizării schimbării. Alte
motive ar putea fi determinate de faptul că sunt de acord cu Ńintele și obiectivele
schimbării și că o văd ca o contribuŃie la obŃinere a unor rezultate mai performante.
Pentru a realiza schimbări încununate de succes, un manager de proiect
poate folosi ideile lui Kurt Lewin mai sus expuse, recurgând la eliminarea
temerilor și a celorlalŃi factori negativi și la am plificarea rolului factorilor pozitivi.
Factori cheie pentru reușita acŃiunii
Oamenii reacŃionează diferit la întrezărirea unei s chimbări, dar cel mai
adesea o resping. Modul în care conducem un proiect trebuie să aibă în vedere
nevoile, dorinŃele, temerile și stările de nelinișt e ale celor implicaŃi sau afectaŃi de
schimbările în cauză. Dacă nu reușim să realizăm ac est lucru atunci nu numai că nu
vom obŃine succesul dar nici măcar nu vom reuși să ne apropiem de rezultatele
așteptate. SMa observat că, dacă implicăm oamenii î n deciziile privind schimbarea,
aceștia vor reacŃiona cu mai multă încredere, întrM un mod pozitiv. Totodată, sMa
observat și că atunci când impunem cuiva o schimbar e, persoana sau persoanele în
cauză vor reacŃiona negativ, opunând rezistenŃă sau chiar sabotând acŃiunea
respectivă. Aceste reacŃii denotă faptul că, pentru a fi încununaŃi de succes în
procesul de conducere a unui proiect, e necesar:
M să ne angajăm în derularea activităŃilor prin impli care masivă și oferirea de
explicaŃii;
M să încurajăm persoanele participante la proiect și să le permitem săMși asume
responsabilitatea pentru propriile acŃiuni ce impli că schimbarea;
M să oferim informaŃiile necesare și experienŃa noast ră pentru a le da
posibilitatea de a acŃiona eficient.
Pentru ca această schimbare să fie orientată cu efi cacitate și să atingă scopul
propus este necesar să coordonăm și să punem în bal anŃă următoarele aspecte cheie
ale procesului de schimbare: informaŃia, comunicare a, oamenii și puterea. Toate
acestea contribuie în mod semnificativ la procesul de realizare eficientă a
schimbărilor. Dacă privim cu ignoranŃă unul din ace ste aspecte sau dacă îl folosim
necorespunzător, foarte probabil vom da greș, iar r ezultatul va fi de scurtă durată,
lipsit de efect sau instabil. Înainte de a examina metoda de utilizare a factorilor
cheie trebuie să cercetăm, pe scurt, fiecare din ac ești factori în parte pentru a stabili
potenŃiala contribuŃie a fiecăruia la obŃinerea suc cesului.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
84
InformaŃia
InformaŃia se compune din realităŃi și cifre semnif icative. Pentru un proiect
de succes e necesar ca informaŃiile să se bazeze pe fapte și pe date despre
obiectivele proiectului, resursele sale financiare, scopurile, termenele și celelalte
jaloane importante propuse. ExistenŃa acestora nu e ste, însă, suficientă, ele trebuind
să fie ușor de înŃeles, relevante și accesibile. În Ńelegerea și relevanŃa lor vor veni de
la sine cu condiŃia ca modalitatea prin care se rea lizează comunicarea să fie
eficientă. Ele ne vor conduce spre cel deMal doilea factor, comunicarea, iar a treia
condiŃie, accesibilitatea, ne va îndruma spre obŃin erea puterii.
Comunicarea
InformaŃia nu poate fi eficientă dacă nu este comun icată celor care au
nevoie de ea. Procesul de comunicare nu se limiteaz ă doar la transmiterea unor
informaŃii, ci trebuie să se bazeze pe abilitatea d e a asculta dar și de a vorbi
(transmite informaŃii) eficient. Este totodată un p roces care, atunci când este
realizat corespunzător, va contribui întrMun mod co nsiderabil la înfăptuirea
schimbărilor din cadrul proiectului. Faptul că real izăm o comunicare permanentă
cu cei din jur nu înseamnă că o facem corespunzător și că e un lucru ușor.
De exemplu, pot exista situaŃii în care comunicarea cu cei implicaŃi în
procesul de schimbare se va întinde pe o perioadă d e timp mai mare și va necesita
un efort considerabil. Pot exista de asemenea situa Ńii în care o experienŃă anterioară
să fi cauzat prejudicii unor persoane, caz în care acestea vor fi cât se poate de
reticente la propunerile ulterioare de schimbare. A cest lucru se poate întâmpla când
este în joc supravieŃuirea unei organizaŃii sau cân d chestiunile în discuŃie sunt de o
mare sensibilitate comercială. Fiecare dintre acest e circumstanŃe vor influenŃa
conŃinutul și stilul comunicării. Nevoia unei comun icări în cadrul proiectelor
noastre este una continuă, în plină desfășurare și, din acesta cauză, nu poate fi
considerată nicicând un proces încheiat. Cu toate a cestea, obŃinerea unui proiect
încununat de succes nu va fi realizată dacă nu se b azează pe responsabilitatea celor
implicaŃi.
Oamenii
Așa cum am văzut deja, implicarea oamenilor în proc esul schimbării este o
cerinŃă de bază. Dacă această implicare este încura jată și lăsată să se dezvolte, va
echivala mai degrabă cu o responsabilitate decât cu o supunere. Ea îi va încuraja pe
cei implicaŃi sau afectaŃi de schimbare să îi influ enŃeze conŃinutul și progresul. Cu
toate acestea, nu poate fi vorba de renunŃarea luăr ii deciziilor de către managerul
de proiect. Ce înseamnă aceasta? Că în cadrul unui proiect se creează un mediu în
care participanŃii se simt încurajaŃi să participe la luarea deciziilor, managerul fiind
deschis spre delegarea autorităŃii, dar controlând întrMo oarecare măsură modul în
care subalternii își exercită atribuŃiile primite. Metodele prin care se va încuraja
implicarea în luarea deciziilor vor fi diferite în funcŃie de rolurile fiecărei persoane
și de faza în care se află proiectul.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
85
Echipa joacă un rol important în procesul de coordo nare a schimbărilor în
vederea reușitei proiectului. Mai mult, reușita pro iectului depinde și de colaborarea
pe care echipa o are cu persoanele implicate în pro iect, dar care sunt din afara
echipei. Cei care încearcă să impună decizii în cee a ce privește schimbarea, deși
aceste decizii nu sunt dorite de restul celor impli caŃi, riscă nu doar eșecul
proiectului sau al unor acŃiuni din cadrul acestuia , ci și relaŃia lor viitoare cu
celelalte persoane implicate. Persoanele care încea rcă să impună astfel de decizii o
fac pentru că membrii echipei sau factorii de deciz ie care au un cuvânt de spus în
ceea ce privește schimbarea nu le acordă sprijinul în problema respectivă. Din
această cauză, acest tip de abuz de putere este unu l din factorii cheie care poate
dăuna reușitei unui proiect și trebuie evitat pe câ t posibil, pe parcursul derulării
acestuia.
Puterea
Puterea poate fi definită ca abilitatea sau capacit atea de a realiza un lucru,
iar cei care o deŃin vor decide: cine ce va primi; când vor primi acel lucru; cum îl
vor primi, în ce formă.
Există mai multe motive pentru care oamenii sunt co nsideraŃi puternici:
♦ au un rol care le conferă autoritate asupra celorla lŃi;
♦ controlează sau deŃin mijloacele de a slăbi sau con solida resursele de
valoare: resursele financiare, tehnologia sau cunoa șterea și informaŃia;
♦ au sprijinul altor persoane care deŃin puterea sau avantajul informaŃiei;
♦ sunt carismatici sau sunt recunoscuŃi ca lideri de opinie;
♦ deŃin mijloacele pentru aMi pedepsi sau disciplina pe ceilalŃi.
Managerul de proiect deŃine putere datorită rolului formal pe care îl deŃine,
în virtutea acestui rol el fiind cel care controlea ză:
• cheltuielile care se fac în cadrul proiectului;
• momentele în care se fac aceste cheltuieli;
• recrutările în echipa proiectului;
• modul și momentul în care sunt oferite sau solicita te informaŃii
clienŃilor.
Managerul de proiect trebuie să fie un individ cari smatic care acordă
încredere celor care lucrează pentru el și care exe rcită o influenŃă considerabilă
asupra echipei și asupra clientului. Am observat ma i devreme că totul depinde de
coordonarea și echilibrul acestor factori cheie car e ne vor conduce pe calea
succesului privind mai degrabă modul în care tratăm modificările din proiect decât
influenŃa lor individuală. Această balanŃă nu e doa r o modalitate prin care
organizaŃiile noastre se adaptează diferitelor cult uri, ci și o particularitate a
procesului de conducere care, așa cum am văzut în c apitolele anterioare, reprezintă
un factor cheie pentru atingerea succesului. În con tinuare vom încerca să găsim o
modalitate prin care cei patru factori cheie M info rmaŃia, comunicarea, oamenii și
puterea M să fie combinaŃi întrMun întreg eficient.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
86
Conducerea procesului de schimbare
Modul în care alegem să coordonăm procesul de schim bare va fi influenŃat
de o serie de factori importanŃi. Pentru a face o a legere bună trebuie să
conștientizăm următorii factori:
M timpul disponibil;
M relaŃiile anterioare ale celor implicaŃi;
M riscurile și recompensele implicate;
M presiunile de pe piaŃă;
M acŃiunile competitorilor;
M presiunile politice sau administrative care se exer cită.
Când examinăm acești factori începem să ne dăm seam a de complexitatea și
puterea acestor influenŃe. Exemple de acest fel ar putea include:
♦ o experienŃă anterioară reușită sau nereușită pe ca re atât membrii echipei
cât și clientul au avutMo cu managerul de proiect M aceasta va influenŃa
calitatea comunicării în cadrul proiectului;
♦ un client a cărui piaŃă acoperită și profitabilitat e sunt în continuă scădere
și care are nevoie de un proiect de implementare a unui nou produs care
să îl aducă pe linia de plutire cât mai repede cu p utinŃă;
♦ unei solicitări venită din partea guvernului pentru autorităŃile locale de a
realiza un proiect de îmbunătăŃire a serviciilor of erite clienŃilor i se va
răspunde mult prea încet datorită faptului că noul guvern ce urmează a fi
ales va putea schimba această politică, sau pentru că recompensa este
limitată sau pentru că cererea este una neobișnuită .
Totuși, oricare ar fi domeniul de activitate și com plexitatea acelor influenŃe,
nu putem evita nevoia de a fi preventivi în modalit ăŃile prin care realizăm
schimbarea. Cei care se mulŃumesc doar la a reacŃio na în cazul confruntării cu
anumite schimbări nu se vor bucura de succes, trebu ie să anticipăm evenimentele,
problemele și dificultăŃile cu care urmează a se co nfrunta proiectul nostru.
Fabrica de produse de marochinărie POȘETA
Fabrica de produse de marochinărie POȘETA avea prob leme: reclamaŃii din
partea clienŃilor, o creștere a numărului de produs e returnate, toate acestea
evidenŃiind necesitatea de a face ceva pentru rezol varea acestei probleme.
Directorul firmei a considerat momentul potrivit pe ntru a încerca lansarea unui
nou proiect care să vizeze îmbunătăŃirea calităŃii produselor. Încercările
anterioare au eșuat S nu era surprinzător, având în vedere faptul că sSau bazat
aproape în totalitate pe viziunea administraŃiei pr ivind neregularităŃile. După un
moment de reflecŃie directorul a hotărât să discute cu fostul lider de sindicat,
pensionat nu de mult timp, pentru a afla și părerea acestuia.
Directorul iSa expus acestuia situaŃia în care se a fla firma, menŃionând că, după
nereușitele anterioare el crede că ar trebui ca la rezolvarea acestei situaŃii e
Proiecte economice. Managementul proiectelor
87
nevoie de colaborarea tuturor factorilor implicaŃi și nu doar de deciziile
conducerii administrative. Fostul lider de sindicat a susŃinut punctul de vedere al
directorului, dar lSa avertizat pe acesta că, în ur ma nereușitelor precedente,
imaginea firmei a avut mult de suferit, iar distrib uitorii, pentru a lua aceste
schimbări în serios, vor trebui convinși de câteva măsuri concrete în ceea ce
privește calitatea produselor. Aceste schimbări vor cere un timp relativ mai lung
pentru implementare, dar pot fi încununate de succe s, dacă se pune accent pe
consecvenŃa realizării acestor schimbări și pe cali tatea în creștere a tuturor
produselor firmei.
O persoană foarte înŃeleaptă a afirmat că oamenii n u fac faŃă schimbării,
mai degrabă ei opun rezistenŃă, iar dacă ignorăm ac eastă rezistenŃă, în orice fel ar fi
ea exprimată, o vom face conștienŃi fiind de consec inŃele pe care le presupune un
astfel de act. Un coordonator de proiect înŃelept v a accepta rezistenŃa și o va folosi
pentru a crea un mediu de încredere. Dacă managerul de proiect este o persoană
mai temperamentală va ignora această rezistenŃă înc ercând să forŃeze realizarea
schimbării folosinduMse de puterea de constrângere și de ameninŃări. Rezultatele
unor astfel de acŃiuni nu vor contribui la succesul proiectului, nici chiar dacă se
ignoră rezistenŃa în mod gradat, însă vor crea un m ediu în care rezistenŃa va fi în
continuă creștere, evoluând de la o stare tacită la una făŃișă.
Cum va putea atunci, un manager de proiect, să reac Ńioneze în cazul
apariŃiei stărilor de conflict și de rezistenŃă? Ră spunsul este că, o tratare eficientă a
schimbării se va realiza prin obŃinerea cooperării, suportului, loialităŃii și implicării
acelor persoane afectate de schimbare. Vom realiza acest lucru doar dacă vom
colabora și dacă vom accepta și încuraja creativita tea oamenilor. Realizarea acestui
lucru nu e o sarcină ușoară, însă este una care mer ită efortul și care deŃine totodată
cheia succesului. Cu toate acestea, procesul nu poa te începe înainte de a fi luaŃi în
considerare următorii pași importanŃi:
1. trebuie să acceptăm, ba mai mult, chiar să anticipă m factorii de opoziŃie
și de rezistenŃă;
2. trebuie să anticipăm conflictul și săMl utilizăm în mod constructiv; este
de dorit a discuta problemele apărute mai degrabă d ecât a contesta
domeniile de activitate ale fiecăruia;
3. trebuie să acŃionăm, în calitate de manageri de pro iect, în spiritul
realizării clare, fără ambiguitate, a pașilor de ma i sus.
Odată ce am făcut acești pași, vom fi pregătiŃi să începem procesul de
implementare a schimbărilor. Așa cum neMam convins anterior, doar folosirea
puterii în vederea distrugerii rezistenŃei sau forŃ ării celorlalŃi pentru a accepta o
schimbare ne va duce la creșterea rezistenŃei faŃă de acea schimbare, la slăbirea
stabilităŃii după implementarea schimbării și la di minuarea eficacităŃii acesteia.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
88
Rezultatele unei astfel de acŃiuni ar putea duce la o modificare rapidă, dar
una care are puŃine șanse să se menŃină. În general vorbind, oamenilor nu le place
să fie constrânși, iar dacă sunt, cel mai adesea îș i vor reprima indignarea sau mânia
privind situaŃia respectivă. Aceste sentimente le v or diminua capacitatea de a
coopera pe deplin în ceea ce privește modificările implementate. Această folosire,
doar a puterii, nu va genera schimbările structural e permanente care sunt adesea
cerute de proiectele noastre. Nici cealaltă extremă , care presupune ignoranŃa faŃă
de împotrivire nu ajută sau ușurează prea mult schi mbarea.
AcŃiunile pe care trebuie să le ducem la îndeplinir e pentru a realiza eficient
o schimbare întrMun proiect sunt descrise de diagra ma de mai jos. După cum se
poate observa, procesul debutează cu implementarea schimbării pe bază de
constrângere dar evoluează spre metode mai "pașnice ", bazate pe expunerea
faptelor și obŃinerea acordului sau cooperării celo r implicaŃi.
Procesul va evolua apoi spre negocierea a ceea ce s e va schimba, când și de
către cine se va schimba, iar în ultimă fază vor fi delegate responsabilităŃile și
autoritatea în ceea ce privește proiectarea și impl ementarea schimbării. Această
implicare, în continuă creștere, a celorlalŃi nu es te o mișcare de rotaŃie, ci una de Creșterea gradului de implementare
a schimbării
ÎmpărŃirea responsabilităŃilor și autorităŃii în ce ea ce
privește proiectarea și implementarea schimbării
Modificarea rezultatelor procesului
de schimbare prin negociere
Expunerea faptelor,
opŃiunilor și sentimentelor
Expunerea faptelor și a
opiniilor
Expunerea faptelor Nivel în
creștere al
informaŃiei,
expunerii,
implicării
oamenilor și
al comunicării
IniŃializarea schimbării Diminuarea
gradului de
folosire a
puterii și a
constrângerii
Proiecte economice. Managementul proiectelor
89
evoluŃie. Totodată este un proces prin care putem c u toŃii să contribuim la
realizarea imaginii vizuale a direcŃiei de creștere a proiectului și a modalităŃilor de
realizare a schimbării, dar și la vizualizarea moda lităŃilor prin care cele două
obiective urmează a fi atinse.
AbilităŃile de a rezolva sau aplana conflicte, de a planifica sau de a rezolva
probleme, vor fi necesare pentru aceasta, împreună și cu abilităŃile în domeniile
conducerii, operării și comunicării eficiente în ca drul echipelor. Eșecul în folosirea
eficientă a acestor capacităŃi sau abilităŃi și eșe cul în realizarea unei balanŃe între
cei patru factori importanŃi M informaŃia, comunica rea, oamenii și puterea M vor
conduce, în orice fază a proiectului ne vom afla, l a o regresie spre starea iniŃială de
la care am plecat, lucru care echivalează cu eșecul proiectului nostru.
Cuvinte cheie
/checkbld decizia cu privire la schimbare
/checkbld echilibru
/checkbld informa□ia
/checkbld oamenii
/checkbld comunicarea
/checkbld puterea
Întrebări recapitulative
/checkbld Ce este schimbarea □i care e rolul său în managemen tul proiectelor?
/checkbld Care este tipologia schimbărilor?
/checkbld În ce constă modelul lui Lewin cu privire la schimb are?
/checkbld Care sunt factorii cheie ai procesului de schimbare ?
/checkbld Cum are loc conducerea procesului de schimbare în m anagementul
proiectelor?
Teste grilă de evaluare □i de autoevaluare
/checkbld Derularea corespunzătoare a unui proiect se bazează pe realizarea unor
schimbări. A. Adevărat; B. Fals.
/checkbld Modelul procesului de schimbare propus de Lewin est e unul în: A. 3
faze; B. 4 faze; C. 5 faze.
/checkbld Procesul de conducere a procesului de schimbare în cazul unui proiect
debutează cu implementarea schimbării pe bază de co nstrângere □i
evoluează spre metode mai pa□nice. A. Adevărat; B. Fals.
/checkbld Factorii cheie ai procesului de schimbare sunt:
a). ………………………………………… c). ………………………………………..
b). ……………………………………….. d). …………………………………………
Proiecte economice. Managementul proiectelor
90
Proiecte economice. Managementul proiectelor
91
CAPITOLUL 9.
REZOLVAREA PROBLEMELOR LEGATE DE PROIECT
Obiective:
/checkbld Identificarea cauzelor reale ale problemelor asocia te proiectelor
/checkbld Reliefarea rolului diagramelor în gestiunea problem elor legate de
proiect
/checkbld Abordarea diferitelor metode de analiză a problemel or legate de proiect
/checkbld Identificarea răspunsurilor □i solu□iilor la proble me prin metode
specifice managementul de proiect
Rezumat:
Cuvântul "problemă" este unul foarte comun, fiind a desea folosit pentru a
descrie situaŃiile cu care ne confruntăm. Putem spu ne, spre exemplu, că avem o
problemă, atunci când:
♦ mașina nu ne pornește dimineaŃa, când trebuie să pl ecăm la serviciu;
♦ mașina de spălat nu mai funcŃionează și sMa adunat un coș plin de haine ce
așteaptă să fie spălate;
♦ computerul ne închide brusc programul de editare, f ără a salva datele, chiar
înainte de a le tipări;
♦ scăpăm ultimul autobuz sau tren spre locul de muncă .
În toate aceste condiŃii, dar și în altele, ne conf runtăm cu situaŃii "puŃin"
diferite faŃă de cele pe care ni leMam imaginat. Di ferenŃa care există între situaŃia cu
care ne confruntăm și cea imaginară este ceea ce co nsiderăm, de fapt, o problemă.
Această diferenŃă nu este, însă, întotdeauna sufici entă pentru a da naștere unei
probleme. Exemplele pe care leMam prezentat anterio r nu ar fi fost probleme dacă:
M am fi avut o mașină de rezervă sau am fi duși de al tcineva cu mașina;
M am fi putut repara mașina de spălat în timp util sa u am fi putut folosi
mașina de spălat a altcuiva până când o vom repara pe cea proprie;
M am fi știut să recuperăm fișierele pierdute;
M am fi fost capabili să amânăm începerea programului la locul de muncă.
Dacă nu putem accepta aceste situaŃii sau dacă nu a m avea soluŃii la acestea,
considerăm, de asemenea, că avem o problemă. Putem concluziona deci, că ne
confruntăm cu o problemă, când:
• ne confruntăm cu o situaŃie în care există o difere nŃă ireparabilă între ceea
ce am planificat și ceea ce sMa întâmplat în realit ate;
• suntem incapabili, din diverse motive, să refacem a cea diferenŃă.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
92
Probleme
Problemele apar surprinzător de des în viaŃa noastr ă de zi cu zi, atât acasă
cât și la locul de muncă. De aceea nu trebuie să ne surprindă faptul că și proiectele
pe care le derulăm se pot confrunta cu probleme, le gate de:
M diferenŃele între ceea ce am planificat și ceea ce suntem capabili a
realiza;
M faptul că nu avem un sistem de monitorizare a proie ctului eficient,
ceea ce ne pune în imposibilitatea de a cunoaște pe rmanent stadiul în
care se află proiectul;
M absenŃa nejustificată a unor persoane sau a unor ec hipamente
importante atunci când avem nevoie de ele;
M înŃelegerea greșită a mesajelor, instrucŃiunilor sa u cererilor
comunicate.
Natura schimbătoare și durata limitată a proiectelo r oferă mediul prielnic
pentru apariŃia problemelor, toate acestea putând a vea un număr mare de cauze dar
și un număr mare de soluŃii.
Una din modalităŃile în care se evidenŃiază import anŃa managerului de
proiect este operaŃia de identificare și de rezolva re a problemelor care apar în
derularea proiectului. Așa cum am văzut anterior, p roblemele se rezolvă prin luarea
unor decizii. Managerul de proiect trebuie să ia ac este decizii cât mai rapid și
eficient pentru a contribui la succesul proiectului . Deciziile de acest gen urmăresc a
determina:
M care este cauza reală a problemei noastre;
M care ar fi cea mai eficientă și economică soluŃie .
Modul în care managerul de proiect colectează, anal izează și folosește
informaŃiile este esenŃial pentru identificarea sol uŃiei potrivite pentru fiecare
problemă legată de derularea proiectului.
Problemele S cauză sau efect?
Problemele pe care le întâmpinăm pe parcursul derul ării proiectelor apar în
diverse modalităŃi. De exemplu, putem să ne confrun tăm cu eșecuri și în cazul
proiectelor cel mai atent gândite, managerul de pro iect putând fi confruntat cu un
set de probleme care poate include:
♦ operaŃiuni începute și neterminate;
♦ neatingerea punctelor de control în derularea proie ctului;
♦ un nivel ridicat al stresului și disensiunilor care apar între membrii echipei;
♦ neîncadrarea în timpii anterior stabiliŃi.
Prima reacŃie a managerului de proiect poate fi aju ngerea la concluzia că
aceste probleme se datorează faptului că echipa de proiect nu se străduiește
îndeajuns sau că numărul membrilor echipei este ins uficient. SMar putea însă, ca nu
Proiecte economice. Managementul proiectelor
93
acestea să fie neapărat cauzele, putând exista și a lte motive de nereușită: o
monitorizare insuficientă a muncii echipei, transmi terea unor informaŃii incomplete
referitoare la sarcinile membrilor echipei, o plani ficare necorespunzătoare a
activităŃilor proiectului, o necoordonare a activit ăŃilor și sarcinilor membrilor
echipei, lipsa echipamentului sau mașinilor necesar e sau chiar luarea unor decizii
greșite de către managerul de proiect.
În acest moment, trebuie să ne reamintim că toate p roiectele se bazează pe
resurse umane, materiale și informaŃionale. Toate a cestea pot și vor contribui la
crearea unor probleme. Primul pas pe care ar trebui săMl facem în rezolvarea acestor
probleme constă nu în tragerea unor concluzii pripi te, ci în identificarea cauzei
reale a problemei noastre.
Care este, de fapt, problema noastră?
Una din modalităŃile prin care putem identifica nat ura reală a problemelor
ce apar pe parcursul derulării unui proiect presupu ne obŃinerea răspunsurilor la
următoarele întrebări:
M ce sMa întâmplat?
M unde sMa întâmplat?
M când sMa întâmplat?
M de ce sMa întâmplat?
Pentru a putea continua exemplul, să presupunem că vom obŃine
aproximativ răspunsurile de mai jos:
M ce sMa întâmplat? Răspuns : activităŃile b), c) și f) nu sMau încadrat în
timpul alocat.
M unde sMa întâmplat? Răspuns : principalele întârzieri au apărut la faza de
tipărire.
M când sMa întâmplat? Răspuns : întârzierile au devenit evidente în
săptămâna cu numărul 32.
M de ce sMa întâmplat? Răspuns : nu știm sigur, dar câteva cauze ar putea fi:
• întârzieri în procurarea materiei prime;
• performanŃe nesatisfăcătoare;
• supraveghere necorespunzătoare a derulării activită Ńilor;
• insuficienŃe în procesul de stabilire a sarcinilor;
• informaŃii insuficiente asupra sarcinilor;
• echipament neadecvat.
Chiar dacă răspunsul la aceste întrebări nu ne poat e lămuri pe deplin asupra
problemei noastre, el ne oferă însă o imagine mai c lară a posibilelor cauze. Pentru
a ne apropia de ceea ce căutăm trebuie să aplicăm d in nou tehnica de mai sus, de
data aceasta aplecânduMne asupra răspunsului primit la ultima întrebare ("de ce?"):
M ce materiale sMau primit cu întârziere? Răspuns : cerneala roșie.
M unde au apărut aceste întârzieri? Răspuns : la depozitul furnizorului.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
94
M când au apărut aceste întârzieri? Răspuns : au început să apară în
săptămâna cu numărul 29.
M de ce au apărut aceste întârzieri? Răspuns : furnizorul a considerat că
această comandă nu este prioritară în faŃa altora.
Ca urmare a acestei analize ne vom găsi mult mai ap roape de miezul
problemei, ceea ce face ca managerul de proiect să fie capabil, în acest moment, să
ia decizia corespunzătoare pentru a remedia deficie nŃele: fie să apeleze la un alt
furnizor, fie să îl preseze pe cel în cauză să resp ecte programul de livrări anterior
stabilit.
O altă modalitate de a descoperi natura reală a pro blemelor presupune
folosirea diagramei Ishikawa (numită și "diagrama o s de pește" sau "diagrama
cauză M efect"). Realizarea acestei diagrame începe prin desenarea, în partea
dreaptă a foii de hârtie a unui chenar în care vom înscrie problema cu care ne
confruntăm. Vom desena apoi o săgeată deMa latul fo ii de hârtie, cu vârful îndreptat
spre chenarul desenat anterior, și alte patru săgeŃ i laterale, câte două de fiecare
parte, îndreptate spre săgeata anterior desenată. F iecare din cele patru săgeŃi
reprezintă un grup de cauze care ar fi putut duce l a apariŃia problemei înscrisă în
chenar. Aceste grupuri de cauze ar putea avea legăt ură cu persoanele implicate în
proiect, cu echipamentul, cu metodele de lucru sau cu materialele folosite.
Dacă folosim această tehnică la exemplul anterior, rezultatul va fi
asemănător cu cel din figura de mai jos:
Alt tip decât
cel stabilit
Insuficiente Calitate
slabă
Nedisponibile
la timp PerformanŃă
necorespunzătoare
Echipament
neadecvat DisponibilităŃi
neadecvate Capacitate
neadecvată Lipsă de
experienŃă
NeatenŃie
Supraveghere
necorespunzătoare Lipsă de
judecată
Motivare necoM
respunzătoare
Practică
insuficientă Obiective
neclare
Metode
neclare
Planificare
eronată Sistem de înregistrare
a datelor și de creare a
rapoartelor neadecvat
ActivităŃi de
măsurare
impre cise
activităŃile b),
c) și f) nu shau
încadrat în
timpul alocat Persoane Metode
Echipament Materiale
Proiecte economice. Managementul proiectelor
95
Dacă este concepută cu atenŃie, diagrama de mai su s ne poate oferi o listă
completă a cauzelor posibile care pot genera efectu l din chenarul din dreapta. În
ceea ce privește tehnica anterioară, a întrebărilor și a răspunsurilor formulate la
acestea, ea nu ne indică concret care este adevărat a problemă, dar nici nu ne
permite să ajungem la o concluzie greșită. Pentru a ajunge la concluzia corectă,
această tehnică trebuie repetată continuu, fiecare nouă aplicare a sa apropiinduMne
de răspunsul corect.
InformaŃii, date, realităŃi și cifre
Ambele tehnici mai sus menŃionate, dacă sunt corect aplicate, ne vor oferi o
mai bună înŃelegere a cauzelor care au generat prob lema cu care ne confruntăm.
Ceea ce trebuie să facem în continuare este să desc operim modul în care trebuie
colectate și analizate informaŃiile necesare pentru a:
M ne asigura că problema descoperită este cea reală ș i nu doar un simptom
al altei probleme, mult mai grave;
M identifica potenŃialele soluŃii pentru această prob lemă.
Așa cum am amintit anterior, managerii de proiect, la fel ca toŃi ceilalŃi
manageri, sunt adesea forŃaŃi să ia decizii fără a deŃine suficiente informaŃii sau
beneficiind de niște informaŃii a căror calitate și acurateŃe este îndoielnică. Din
cauza constrângerilor de timp și de cost ei sunt ne voiŃi să ia o decizie de moment
destul de bună, dar nu pe cea mai bună.
În orice caz, este evident faptul că decizia pe car e o va lua un manager de
proiect cu greu va putea fi mai bună decât informaŃ iile pe care se bazează, dar
timpul consumat pentru analiza informaŃiilor respec tive și a eventualelor
alternative este bine folosit. În multe din proiect ele la care participăm timpul poate
fi o resursă suplimentară, dacă este folosit eficie nt. Câteva din tehnicile care ne
permit acest lucru sunt detaliate în continuare.
Reprezentarea prin diagrame
Putem folosi diagramele pentru a ne ajuta în rezolv area problemelor
proiectelor pe care le derulăm. Ele pot fi folosite pentru a ne ajuta în identificarea
tuturor intrărilor și ieșirilor aferente unui proce s, ca în exemplul de mai jos.
Realizarea unei diagrame a intrărilor și ieșirilor presupune înŃelegerea
procesului ce trebuie planificat și identificarea t uturor intrărilor și a ieșirilor.
Aceasta înseamnă că folosirea unor tehnici mai deta liate sau mai concentrate se va
baza pe folosirea unor informaŃii cuprinzătoare.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
96
Putem folosi diagramele și pentru a ne asigura că a m identificat toate
cauzele unei probleme, așa cum se poate vedea în ex emplul următor:
Acest tip de diagramă este adesea denumită "diagram a cauze multiple" și
poate fi folosită în identificarea relaŃiilor cauză efect în cazul problemelor apărute
în derularea unor proiecte.
Procesul de
planificare a
proiectului Lista de activităŃi
InterdependenŃa informaŃiilor
Date despre necesarul de resurse
Mecanismul de planificare
ExperienŃa, cunoștinŃele și
abilităŃile planificatorului Planul detaliat
Baza de date a activităŃilor
Creșterea experienŃei
planificatorului
Costuri
salariale
Costul proiectului Costuri materiale EficienŃa folosirii Cost de achiziŃie
Costuri cu
echipamentul Cost de
achiziŃie Cost de
închiriere
Costuri
operaŃionale Costuri salariale
directe
Costuri salariale
indirecte Costuri
variabile Costuri
fixe
Costuri cu
consultanŃa Costuri cu
contracte de
prestări Mservicii
Proiecte economice. Managementul proiectelor
97
Eșantionarea
Atunci când trebuie să facem aprecieri asupra modul ui în care este derulat
un proiect, instinctul ne cere să urmărim pas cu pa s, fiecare fază a proiectului, fără
a realiza, în primă instanŃă, că aceasta presupune costuri foarte mari și acumulări
de date care necesită un timp îndelungat pentru int erpretare. Aceste eforturi nu sunt
neapărat necesare. Putem urmări doar câteva faze al e proiectului, sau fragmente
din acestea, alese la întâmplare, urmând a generali za concluziile astfel obŃinute și
pentru restul proiectului. Acest proces se numește verificarea pe eșantioane și are
rolul de a micșora cheltuielile și de a crește vite za de interpretare a informaŃiilor
culese prin reducerea volumului acestora. Putem eșa ntiona tot ceea ce poate fi
comensurat, între datele ce pot fi eșantionate numă rânduMse:
M activităŃile persoanelor implicate în proiect;
M folosirea echipamentului cheie.
Folosirea proporŃiilor
Folosirea proporŃiilor ne poate conduce la obŃinere a unor informaŃii destul
de interesante:
• rata nereușitelor în activităŃile cheie, exprimată ca procent din totalul
încercărilor;
• gradul de folosire a unei mașini sau al unui echipa ment, exprimat în ore de
lucru / total ore disponibile;
• nivelul de activitate al personalului, exprimat în ore lucrate / total ore
disponibile;
• număr de reclamaŃii telefonice pe oră;
• numărul mediu al zilelor în care angajaŃii nu sMau prezentat la serviciu pe caz
de boală;
• numărul mediu al comenzilor primite de la clienŃi.
Aceste rate, dacă sunt calculate cu referire la un număr de operaŃii, mașini
sau sarcini, ne vor îndrepta atenŃia către acele pă rŃi ale procesului care nu sunt la
fel de productive ca și celelalte. Posibilele cauze ale acestei productivităŃi scăzute
sunt multe la număr, și pot include:
♦ folosirea unui echipament ineficient;
♦ întârzieri în procurarea materiei prime;
♦ dificultăŃi în îndeplinirea sarcinilor;
♦ decizii manageriale luate cu întârziere.
Aceste rate nu ne pot spune nimic despre cauze, dar ne vor atenŃiona cu
privire la o sarcină, o mașină sau o operaŃie care, probabil, nu au dat randamentul
scontat. O regulă legată de calcularea ratelor este regula lui Pareto sau regula
80:20, care ne spune că o mică parte din activităŃi le pe care le examinăm (cca.
20%) vor fi responsabile pentru o mare parte (cca. 80%) din efecte. Această regulă
poate fi ilustrată prin timpul pe care personalul d intrMun spital îl acordă pacienŃilor:
Proiecte economice. Managementul proiectelor
98
cea mai mare parte a pacienŃilor au suferit răni uș oare, care nu necesită foarte mult
timp din partea medicilor și asistentelor, pe când o mică parte din pacienŃi sunt cei
grav accidentaŃi, aduși în stare critică, aceștia " abuzând" de cea mai mare parte a
resurselor umane din spital, în sensul că de îngrij irea lor se va ocupa un număr
relativ mare de oameni care le vor aloca un număr m are de ore din programul lor
de lucru. Studiile efectuate au condus la concluzia că aproximativ 20% din pacienŃi
vor necesita circa 80% din timpul de lucru al perso nalului din spital.
Regula lui Pareto ne dă posibilitatea să ne concent răm atenŃia asupra
activităŃilor mai puŃin productive, să folosim timp ul suplimentar alocat unor
activităŃi mai puŃin importante pentru altele, care pot produce schimbări
importante, rapide, bazânduMse pe un minim de date de intrare.
Analizarea problemei
Orice tehnică am folosi pentru a identifica problem a cu care ne confruntăm
și informaŃiile asociate acesteia, vom avea nevoie să examinăm și să disecăm
anumite informaŃii. Modul în care este efectuat ace st proces de analiză poate fi
deosebit de important pentru calitatea și rapiditat ea deciziilor managerului și pentru
modul în care acesta va rezolva problemele respecti ve. Vom descrie în continuare
câteva tehnici care pot fi folosite pentru intensif icarea atât a calităŃii, cât și a
rapidităŃii cu care sunt luate deciziile.
A. Mediile
Atunci când lucrăm cu un număr de valori, ne este d e multe ori mai la
îndemână să reprezentăm tot acest grup printrMo sin gură valoare. Aceasta poate fi
obŃinută în mai multe moduri:
a) media aritmetică simplă, obŃinută prin raportul sum ei tuturor valorilor
la numărul de valori luate în calcul.
b) mediana grupului, este valoarea situată la mijlocul grupului, atunci
când acesta este aranjat crescător. De exemplu, în grupul 5, 8, 8, 8 9,
10, 11, 14, 25, mediana grupului este valoarea 9.
c) valoarea reprezentativă este cea mai frecvent întâl nită valoare dintrMun
grup. În exemplul de mai sus valoarea reprezentativ ă va fi 8.
Valorile din acesta categorie, a mediilor, pot fi f olosite în mai multe moduri.
Putem să le folosim pentru a reprezenta tot grupul, sau putem să monitorizăm
această valoare reprezentativă pentru a urmări dacă sMa schimbat compoziŃia
grupului. Mediana poate fi folosită pentru a reprez enta grupul chiar și atunci când
nu cunoaștem exact toate valorile din grup dar știm numărul lor și câte din ele sunt
mai mari sau mai mici decât mediana.
B. Mediile mobile
Ne permit să stabilim dacă valoarea vreunui factor urmărit se modifică și în
ce sens. De exemplu, în cazul unui proiect care tre buie să se finalizeze prin editarea
unei cărŃi, numărul de pagini editate pe săptămână se modifică astfel:
Proiecte economice. Managementul proiectelor
99
Săptămâna Nr. de pagini editate
1 12
2 13
3 10
4 15
5 17
6 9
Numărul mediu de pagini scrise în decursul perioade lor de câte trei
săptămâni va fi:
Perioada Nr. mediu de pagini editate
săptămânile 1M3 11,66
săptămânile 2M4 12,66
săptămânile 3M5 14,00
săptămânile 4M6 13,66
Aceste medii mobile ne permit monitorizarea tendinŃ ei pe care o are
numărul mediu de pagini editate, fără a fi induși î n eroare de valori extreme sau de
fluctuaŃiile regulate ale valorilor.
C. Arborii decizionali
Atunci când managerul trebuie să ia o decizie cu ca re să rezolve o
problemă, el va fi confruntat cu câteva incertitudi ni legate de rezultatele deciziilor
sale sau de alternativele disponibile. Arborii deci zionali sunt adesea folosiŃi pentru
a estima aceste rezultate pe baza posibilităŃilor d e apariŃie a acestora și a
consecinŃelor financiare pe care acestea le implică .
De exemplu, un manager al cărui proiect este ieșit din planificarea iniŃială
se va confrunta cu decizia de a aloca fonduri supli mentare unei activităŃi pentru a
reintra în graficul de timp. Estimările privind suc cesul acestei acŃiuni sunt de 60%,
iar în cazul în care nu sMar aloca fondurile suplim entare șansele de a reintra în
grafic sunt de doar 10%. În acest caz, arborele dec izional ar arăta cam ca în figura
de mai jos.
Costul probabil al acestor alternative ar fi:
M varianta cu alocare de fonduri: 1000 x 0,6 + 1200 x 0,4 = 1080 USD
M varianta fără alocare de fonduri: 0 x 0,1 + 200 x 0 ,9 = 180 USD
Aceste rezultate ne arată că, datorită penalităŃilo r mici, cea mai bună decizie
este cea care nu presupune alocarea de fonduri adiŃ ionale. Dacă, însă, penalităŃile
ar fi de 3000 USD în loc de 200 USD, costul probabi l al acestor alternative sMar
modifica în consecinŃă:
Proiecte economice. Managementul proiectelor
100
M varianta cu alocare de fonduri: 1000 x 0,6 + 4000 x 0,4 = 2200 USD
M varianta fără alocare de fonduri: 0 x 0,1 + 3000 x 0,9 = 2700 USD
Aceste rezultate vor modifica decizia noastră, în s ensul că vom opta, în
acest caz, pentru varianta cu alocare de fonduri su plimentare. E bine de reŃinut că
rezultatele obŃinute cu ajutorul arborilor decizion ali depind în mare măsură de
calitatea estimărilor noastre în ceea ce privește ș ansele de realizare a alternativelor
posibile. Din păcate, această tehnică nu ne permite să descoperim:
M care din aceste estimări este cea mai importantă;
M care sunt efectele valorilor alternativelor.
Răspunsuri și soluŃii
Oricare ar fi tehnica pe care o folosim pentru iden tificarea problemelor
noastre și analiza datelor asociate acestora, până la urmă vom căuta să generăm
soluŃii eficiente și economice. SoluŃiile unice, sp eciale, sunt, însă, foarte rare, și de
multe ori ne vom confrunta cu un număr de posibile soluŃii, fiecare cu avantajele și
dezavantajele ei. În aceste circumstanŃe ne vom con frunta cu sarcina identificării și
evaluării soluŃiilor cât mai rapid, ieftin și ușor cu putinŃă. Primul pas al acestui
proces este acela al identificării alternativelor.
0,9 0,1 0,4 0,6
cu alocare
de fonduri
fără alocare
de fonduri Nodul
decizional reintrare
în grafic
tot în afara
graficului M costuri: 1000 USD
M fără penalităŃi
M costuri: 1000 USD
M penalităŃi: 200 USD
reintrare
în grafic
tot în afara
graficului M fără costuri
M fără penalităŃi
M fără costuri
M penalităŃi: 200 USD Noduri de distriM
buire a șanselor
Șansă de
realizare
Proiecte economice. Managementul proiectelor
101
Găsirea răspunsului
SoluŃiile problemelor noastre trebuie găsite adeseo ri în condiŃiile în care
informaŃiile disponibile sunt limitate sau neconfir mate. Procesele prin care
încercăm să identificăm și să evaluăm potenŃialele soluŃii la problemele noastre
trebuie să fie:
♦ suficient de robuste pentru a supravieŃui lipsei de date factuale;
♦ capabile să răspundă datelor limitate de care dispu nem;
♦ capabile să producă rezultate consistente.
Aceste procese includ următoarele exemple.
Brainstormingul
Poate din cauza numelui său, despre brainstorming s e crede de multe ori că
are multe în comun cu procesul de creaŃie spontană, că este un fel de "evrika" de
grup. Nu este deloc așa, procesul fiind, de fapt, u n atac consistent, structurat asupra
unei probleme supusă dezbaterii, care presupune un grup de persoane ce emit
spontan o serie de idei pe care apoi le discută și le evaluează. Acest proces are
câteva reguli de bază:
1. grupul trebuie să nu îi implice pe cei care urmează să decidă care este
soluŃia finală ce urmează a fi adoptată, să fie con stituit dintrMun număr de
8 până la 15 persoane provenind dintrMo varietate c ât mai mare de
domenii;
2. menirea grupului este să identifice sau chiar să cr eeze soluŃii, dar în nici
un caz să le evalueze;
3. toate soluŃiile propuse vor fi discutate, indiferen t cât de bizare, ilogice,
nepractice sau chiar ridicole ar părea.
În forma sa completă, procesul de brainstorming are trei etape.
A. Etapa de generare a ideilor
În această etapă se alcătuiește grupul, după care a cesta este pus în temă
referitor la problema ce trebuie soluŃionată. Unul din membrii grupului va fi
desemnat conducător de discuŃii. În atribuŃiile sal e intră să le reamintească
membrilor grupului ideile de bază M se acceptă toat e ideile emise și nu se realizează
nici un fel de evaluare în timpul discuŃiilor M dar și să noteze pe un flipMchart toate
ideile emise pentru ca acestea să nu se piardă.
Ideile emise de către membrii grupului vor fi notat e fără a se solicita nici o
explicaŃie. Durata acestei etape depinde de experie nŃa participanŃilor și de
complexitatea problemei, dar trebuie să fie undeva în jurul a 30 de minute. În nici
un caz momentele de tăcere nu trebuie interpretate ca final al activităŃii M poate fi
un moment de reflecŃie profundă ce va fi urmat de u n nou set de idei.
B. Etapa de selecŃionare a ideilor
În această etapă grupul va împărŃi ideile în mai mu lte categorii, dintre care
cele mai uzuale sunt:
M idei bune;
Proiecte economice. Managementul proiectelor
102
M idei proaste;
M idei neobișnuite.
Mai pot exista, însă, și alte categorii: idei posib ile, idei imposibile, idei
excentrice. Gruparea ideilor în categoriile de mai sus se poate dovedi folositoare, în
sensul că vom descoperi dacă ideile neobișnuite sau cele excentrice pot fi incluse
în vreuna din celelalte categorii.
C. Etapa de selecŃie
Membrilor grupului li se cere în această etapă să n oteze pe o foaie de hârtie
care consideră ei că sunt cele mai bune idei, urmân d ca din centralizarea făcută să
se desemneze ideea considerată de către grup drept cea mai promiŃătoare.
Gândirea colaterală
Atunci când ne confruntăm cu nevoia de a rezolva o problemă, de cele mai
multe ori gândirea noastră este influenŃată de expe rienŃele anterioare și de
cunoștinŃele acumulate. Acestea le folosim pentru a diseca problema în elemente
structurale, pentru a putea obŃine mai ușor o soluŃ ie. Există însă, și probabil toŃi am
experimentat acest lucru, momente când soluŃiile pe care le căutăm nu le obŃinem
prin judecată logică, ci apar, pur și simplu, din s enin. Gândirea colaterală
încurajează acest proces, lăsând mână liberă creati vităŃii pentru a lucra cu
informaŃiile disponibile și a găsi o soluŃie neaște ptată. Acest lucru e posibil:
♦ în primul rând descoperind factorii care ne limitea ză sau domină
judecată M de exemplu faptul că o anumită activitat e trebuie îndeplinită
întrMun anume fel sau că este urmată întotdeauna de o altă activitate;
♦ în al doilea rând, folosind câteva tehnici simple p entru a incita la
creativitate sau a o induce.
Gândirea colaterală este folosită, de obicei, ca o soluŃie complementară la
modalităŃile convenŃionale de a rezolva problemele, ea fiind capabilă a genera idei
care pot fi analizate apoi prin logică.
Alegerea soluŃiei
Metodele anterior descrise au menirea de a genera m ai multe soluŃii
alternative la problemele proiectelor noastre, iar ceea ce trebuie să facem este să
alegem soluŃia pe care urmează să o implementăm. Ac eastă alegere poate fi făcută
în mai multe moduri, două dintre acestea fiind exem plificate mai jos.
Tehnica Delphi
IniŃial, tehnica Delphi a fost folosită pentru prev izionări tehnologice și
presupunea analizarea rezultatelor unor chestionare trimise unui număr de experŃi
care nu au mai purtat discuŃii legate de temele cup rinse în acestea. Ca și
brainstormingul, această metodă mobilizează un grup de persoane cărora le sunt
puse la dispoziŃie un număr de soluŃii la o problem ă și li se cere să aleagă acea
soluŃie pe care ei o consideră potrivită. Alegerea se va face individual, fără nici o
dezbatere de grup sau vreo discuŃie cu ceilalŃi mem brii ai grupului. Alegerile
Proiecte economice. Managementul proiectelor
103
membrilor grupului vor fi notate pe câte o foaie de hârtie și înmânate
conducătorului acestuia. Acesta va contabiliza rezu ltatele, apoi va anunŃa grupului
soluŃia care a primit cel mai mic număr de voturi. Aceasta va fi eliminată din lista
de alternative, apoi procesul se va repeta până cân d se va contura o soluŃie clară.
Acest proces permite abilităŃii, îndemânării și int uiŃiei grupului să fie folosite fără a
naște dificultăŃi sau presiuni care să genereze gân dire de grup.
Ordonarea
Este o metodă ce poate fi folosită M așa cum am văz ut în una din temele
anterioare M pentru alegerea unui proiect pentru a fi implementat. Ordonarea poate
fi folosită, de asemenea, și pentru alegerea unei a lternative disponibile pentru a
rezolva o problemă. Metoda se bazează pe aranjarea acestor alternative în funcŃie
de un număr de caracteristici. Alternativa care va totaliza cel mai bun scor va fi
aceea care va fi implementată. Caracteristicile men Ńionate vor avea legătură cu
stadiul în care se află proiectul și cu natura prob lemei în cauză, dar trebuie să fie
aplicabile tuturor alternativelor.
SoluŃii alternative
A B C D Caracteristici
Notă Pdr. Notă Pdr. Notă Pdr. Notă Pdr.
Cost
(factor de ponderare = 1) 1 1 3 3 2 2 4 4
Timp
(factor de ponderare = 0,5) 2 1 1 0,5 3 1,5 4 2
Valoarea rezultatului
(factor de ponderare = 2) 1 2 3 6 2 4 4 8
Calitatea rezultatului
(factor de ponderare = 0,75) 2 1,5 1 0,75 4 3 3 2,25
Total 5,5 10,25 10,5 16,25
ÎntrMo fază mai incipientă a proiectului vor fi pre ferate, probabil,
alternativele care au un timp de implementare mai r edus, în timp ce în fazele aflate
înspre finalul proiectului vor fi preferate, altern ativele care au un timp de
implementare mai mare, natura și calitatea rezultat ului manifestând o influenŃă mai
puternică asupra alegerii pe care o vom face. Un ex emplu de ordonare ponderată
este și cel din tabelul de mai sus.
În acest exemplu, în care sMa folosit o scală de or donare inversă de la 1 (nota
maximă) la 4 (nota minimă), alternativa A a generat cel mai mic total (5,5 puncte),
motiv pentru care va fi aleasă pentru implementare.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
104
Cuvinte cheie
/checkbld problemă
/checkbld reprezentarea prin diagrame
/checkbld e□antionarea
/checkbld folosirea propor□iilor
/checkbld analizarea problemei
/checkbld solu□ionarea problemei
Întrebări recapitulative
/checkbld Cum poate fi identificată apari□ia unei probleme în cazul unui proiect?
/checkbld Cum se poate desosebi între cauză □i efect în momen tul manifestării
unei probleme?
/checkbld Care sunt etapele în solu□ionarea problemelor legat e de proiect?
/checkbld Cum are loc procesul de alegere a solu□iei unei pro bleme legate de
proiect?
Teste grilă de evaluare □i de autoevaluare
/checkbld Un manager al cărui proiect este ieșit din planific area iniŃială se
confruntă cu decizia de a aloca fonduri suplimentar e unei activităŃi
pentru a reintra în graficul de timp. Estimările pr ivind succesul acestei
acŃiuni sunt de 80%, iar în cazul în care nu sMar a loca fondurile
suplimentare șansele de a reintra în grafic sunt de doar 15%. Costurile
presupuse de varianta cu alocare de fonduri se ridi că la 3000 USD.
PenalităŃile care ar trebui suportate în cazul nein trării în grafic ar fi de
4000 USD. Care este varianta optimă?
a). cu alocare de fonduri; b). fără alocare de fonduri.
/checkbld Apelarea la medii (fixe sau mobile) este necesară ș i utilă în etapa: a).
identificării ; b). analizei ; c). soluŃionării problemei legate de proiect.
/checkbld Mediana este cel mai frecvent întâlnită valoare dintrMun gr up. A.
Adevărat; B. Fals.
/checkbld Care este contribuŃia diagramei “os de pește” la re zolvarea problemelor
legate de proiect? ………………………….. …………………………………………… …
…………………………………………… …………………………………………… ………….
Proiecte economice. Managementul proiectelor
105
CAPITOLUL 10.
CONFLICTELE LEGATE DE PROIECT
Obiective:
/checkbld Identificarea originilor □i cauzelor conflictelor l egate de proiect
/checkbld Distingerea între conflicte bune □i rele pentru proiect
/checkbld Negocierea conflictelor legate de proiect
Rezumat:
Am observat deja modul în care o echipă de proiect eficace și eficientă se
poate constitui întrMun factor cheie pentru succesu l oricărui proiect, precum și
faptul că membrii acelei echipe: împărtășesc acele ași Ńeluri și dorinŃe; întreprind
acŃiuni în cooperare; generează rezultate mai degra bă colective decât individuale.
Totuși, experienŃa ne arată că nu întotdeauna se în tâmplă așa, că oamenii au
deseori conflicte și că între ei există deseori neî nŃelegeri, certuri sau chiar lupte
(mai mari sau mai mici), datorate punctelor de vede re diferite despre ceea ce sMa
făcut sau despre ceea ce trebuia să fie făcut.
În momentul în care intervin aceste conflicte M cee a ce se întâmplă destul de
des M organizaŃiile reacŃionează și le tratează dif erit. De exemplu, în multe
organizaŃii aceste conflicte sunt văzute ca fiind: dificile, delicate, incomode
(stânjenitoare), pe scurt, o intruziune nedorită în progresul calm al unor afaceri
ordonate și bine puse la punct. În asemenea organiz aŃii, conflictele sunt rezolvate
în diferite feluri, pornind de la încercarea de a l e ascunde sau de a le eclipsa, până
la tratarea lor în termenii unui ultimatum, prin el iminarea conflictelor și a cauzelor
lor din organizaŃie.
Dar această replică la conflict nu este universală și multe organizaŃii
folosesc conflictul întrMo manieră creativă. Un exe mplu clar al unei asemenea
folosiri a conflictului intervine des în situaŃia c onducerii procesului de schimbare,
căci responsabilul cu conducerea:
M acceptă faptul că schimbarea și conflictul merg mân ă în mână;
M folosește acel conflict întrMun mod constructiv.
Probleme și conflicte
Precum vedem din lumea care ne înconjoară, prezenŃa conflictelor în
relaŃiile dintre oameni, întrMun mod sau altul, est e ceva obișnuit. Acest potenŃial
pentru conflict pare a fi o trăsătură caracteristic ă care continuă să fie prezentă în
Proiecte economice. Managementul proiectelor
106
relaŃiile interumane – probabil din cauza substratu lui părŃii animalice a omului cu
înnăscuta înclinaŃie spre a acapara teritorii și re surse – iar felurile în care este
rezolvat acest aspect în general, și în special în cazul proiectelor, poate fi cheia
succesului.
Am văzut deja în exemplele dinainte, două moduri to tal diferite de a trata
un conflict, dar întrebarea la care trebuie să se r ăspundă acum este următoarea: care
dintre aceste moduri – sau altele M este corect și care dintre ele va fi cheia
succesului proiectelor? Pentru a putea răspunde la această întrebare, este necesară
mai întâi o analiză a noŃiunii de conflict, a origi nilor și cauzelor acestuia, și doar
apoi examinarea modurilor în care acel conflict poa te fi rezolvat.
Conflictul – origini și cauze
În general, conflictul apare atunci când cineva sim te sau crede că ceilalŃi lM
au frustrat, contrazis sau nu iMau luat în serios i nteresele sau preocupările. Aceste
conflicte pot apărea pe marginea oricărei probleme, iar diversitatea naturii lor le
determină să fie: de scurtă sau lungă durată (trecă toare/efemere sau persistente) și
să apară între indivizi sau între grupuri de persoa ne.
ConsecinŃele, la rândul lor, pot fi minore sau majo re, de scurtă sau de
lungă durată.
Aceste conflicte intervin din cauza modurilor în ca re ne comportăm unii
faŃă de alŃii, iar exemplele tipice aparŃin sferelo r:
M politicii – socialiștii versus conservatorii;
M religiei – catolicii versus protestanŃii;
M sportului – suporterii diferitelor echipe de fotbal ;
M banilor – cine deŃine, ce deŃine și când.
În timp ce aceste conflicte apar ca urmare a difere nŃelor dintre oameni, ele
pot de asemenea să apară din cauza:
M resurselor limitate M dorite de mai multe persoane sau grupuri;
M necunoașterii exacte de către persoane a cine este responsabil și cine
ce trebuie să facă;
M recompenselor M ce par a fi inegale și nedrepte;
M punctelor de vedere sau politicilor de firmă difer ite;
M faptului că oamenii nu se plac sau nu se înŃeleg în tre ei;
M punctelor de vedere diferite dintre “noi” și “ei”.
Conflictul – bun sau rău?
În mod tradiŃional, conflictul este privit ca un lu cru rău sau chiar
disfuncŃional, consecinŃă și cauză a unor comportam ente anormale sau aberante.
Acest conflict ar trebui rezolvat în moduri care au ca Ńel limitarea efectelor sale
asupra celor implicaŃi. Dar este oare întotdeauna a șa?
Proiecte economice. Managementul proiectelor
107
Există de asemenea niște forme sau expresii ale con flictelor precum:
războaiele, violenŃa asupra persoanelor în vârstă s au abuzul asupra copiilor, văzute
de noi toŃi ca inacceptabile și “rele”. Dar sunt, d e asemenea, și alte forme de
conflicte care au ca rezultat moduri mai noi și mai bune de a acŃiona, și o mai bună
înŃelegere a diferenŃelor dintre oameni, iar aceste conflicte sunt văzute ca având
rezultate “bune”.
Este bine să privim conflictele în acești termeni, de “bune” sau “rele”,
deoarece va exista o diferenŃă majoră în modul în c are ele vor fi rezolvate.
Dacă, de exemplu, vedem conflictul ca fiind rău, ar trebui:
M să se evite situaŃiile în care ar putea să apară;
M să se selecteze membrii echipei de proiect care să se înŃeleagă cu
restul echipei;
M să se dea întotdeauna persoanelor care “fac gălăgie ” ceea ce vor;
În schimb, dacă vedem conflictul ca fiind “bun”, at unci s–ar putea:
M crea premise pentru, sau chiar situaŃii în care abu ndă fricŃiunile și
dificultăŃile;
M alege membrii echipei de proiect cu luarea în consi derare tocmai a
tensiunilor și dificultăŃilor dintre ei.
De fapt, în contradicŃie cu opinia generală, confli ctul are atât părŃi bune
cât și părŃi rele. El poate contribui, de exemplu, la:
M scoaterea la iveală a problemelor și astfel rezolva rea lor mai facilă;
M apropierea, unirea grupului împotriva unui inamic c omun, cu un mai
mare devotament;
M creșterea preocupărilor pentru găsirea de moduri no i de a realiza ceva;
M realizarea unor comparaŃii mai frecvente și mai det aliate în ceea ce
privește performanŃele muncii unei echipe faŃă de a le altora, cu care
se află în conflict ;
M creșterea motivaŃiei pentru a face lucrurile mai bi ne.
Dar conflictul poate, de asemenea:
M să nască sentimente negative, care generează stres, făcând ca locurile
de muncă să pară niște locuri respingătoare;
M să intervină în comunicarea dintre persoane sau gru puri;
M să influenŃeze managerii să gliseze spre un stil de conducere
dictatorial, de tipul “fă cum îŃi spun”.
Dar organizaŃiile sunt mai presus de orice arenele în care fiecare își
dezvăluie nevoile, Ńelurile, idealurile și dorinŃel e și în care fiecare se zbate să
găsească echilibrul între aceste speranŃe și dorinŃ e individuale și acelea ale
celorlalŃi, așa încât ele reprezintă și prezintă si tuaŃii și circumstanŃe în care
conflictul este inevitabil. Ele, de asemenea, destu l de des, prezintă situaŃii în care
alegerea nu este una între un conflict “bun” și unu l “rău”, ci una dintre prea multe
sau prea puŃine conflicte. Dacă există prea multe c onflicte la locul de muncă,
atunci efortul productiv se va diminua/irosi și va avea loc o răsturnare a
Proiecte economice. Managementul proiectelor
108
managementului. Pe de altă parte, lipsa conflictelo r poate încuraja lauda de sine,
apatia, complacerea și letargia, nici una dintre ac estea neputând să ajute o
organizaŃie să supravieŃuiască sau să ducă proiectu l spre succes.
Proiectele și conflictul
După cum sMa observat deja, conflictul este prezent în proiecte,
intervenind mai ales din cauza nevoilor contradicto rii ale clienŃilor, proiectului în
sine și echipei de proiect.
Dar ce sunt aceste conflicte și când intervin ele?
Răspunsul la această întrebare este rareori unul si mplu și sincer, după cum
am văzut mai devreme. Aceste conflicte pot apărea d eoarece clientul vrea să fie
capabil să:
M influenŃeze detaliile deciziilor privind proiectul;
M aibă libertatea de a schimba sau modifica obiective le proiectului cum
și când dorește;
M deŃină o echipă de proiect care să îi fie loială, s upusă, fidelă.
Proiectul are nevoie de obiective clare, neambigue, specific e, care să fie
stabilite sau fixate cu prima ocazie.
La rândul său, echipa de proiect are nevoie de:
M un manager de proiect cu autoritate clară și necond iŃionată;
M membri loiali faŃă de proiect;
M libertatea de a lua decizii fără intervenŃii din ex terior.
Aceste conflicte apar deseori în jurul unor teme pr ecum:
M planuri și programe – cine face, ce și când?
M priorităŃi – ce trebuie făcut mai întâi și de ce?
M probleme tehnice – ce procedee, tehnici trebuie fol osite?
M proceduri administrative – ce sistem contabil trebu ie folosit?
M estimări și monitorizări ale costurilor – “nu se po ate să fi costat atât
de mult!”
M personalităŃi – “nuMl suport pe acel om!”.
Toate aceste conflicte tipice pot interveni deMa lu ngul tuturor fazelor din
ciclul de viaŃă al proiectului, dar echilibrul dint re ele și importanŃa lor relativă se va
schimba pe măsură ce proiectul trece din faza de co ncepŃie în cea de naștere, apoi
de la dezvoltare și maturitate la faza de bătrâneŃe și apoi la finalizare.
De exemplu, fazei de maturitate îi sunt specifice c onflicte referitoare la:
M diferenŃele dintre ceea ce a fost planificat / prog ramat și ceea ce a fost
realizat și dintre modurile în care aceste probleme pot fi rezolvate;
M modalităŃilor de rezolvare a problemelor tehnice ce pot apărea;
M definirea priorităŃilor pentru repartizarea persoan elor și alocarea altor
resurse rare.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
109
Pe de altă parte, în faza de declin și în cea termi nală vor putea apărea
conflicte referitoare la:
M alocarea resurselor astfel încât să asigure desăvâr șirea proiectului;
M atribuirea de noi misiuni membrilor echipei de proi ect sau transferul
acestora la vechile locuri de muncă;
M predarea rezultatului final al proiectului către cl ient.
Pe scurt, deși aceste conflicte pot să difere atât în ceea ce privește
modurile în care ele sunt expuse cât și în importan Ńa lor relativă, toate se rezumă
în esenŃă la aspecte privind: influenŃa, autoritate a și autonomia.
Precum sMa observat mai devreme, modurile în care a ceste conflicte sunt
sau nu rezolvate exercită o influenŃă considerabilă asupra potenŃialului proiectului
pentru succes. SMa văzut de asemenea că M cel puŃin parŃial M modul în care
conflictele pot fi aplanate se bazează pe felul în care este organizat proiectul. Dar,
precum se va vedea imediat, aceasta nu este singura soluŃie a dilemei prezentate de
nevoile adesea opuse ale clientului, proiectului și echipei.
Managementul conflictelor
Conflictul poate fi tratat în mai multe feluri, iar varietatea acestor stiluri
de management al conflictelor reflectă nu numai mar ea varietate a naturii și
cauzelor conflictelor dar, de asemenea, și diferite le stiluri comportamentale. De
exemplu, conflictul poate fi rezolvat prin:
• evitarea lui:
M ignorarea lui și speranŃa că va dispărea;
M impunerea unei a treia soluŃii;
M impunerea “discreŃiei”;
M impunerea unor reguli sau proceduri;
• “disiparea” sau “topirea” lui:
M comportarea atentă, precum în cazul în care sMar tu rna ulei în ape
tulburi;
M invocarea unui Ńel mai mare și mai important, astfe l încât
conflictul săMși diminueze importanŃa;
• permanenta Ńinere a lui sub control:
M apelarea la o terŃă persoană pentru a arbitra sau r eprezenta părŃile
aflate în conflict;
M negocierea sau tocmeala;
• confruntarea lui cu situaŃii similare:
M folosirea cazurilor cunoscute pentru rezolvarea sit uaŃiilor.
Stilul care va fi ales pentru rezolvarea conflictel or va fi influenŃat și va fi
dependent de circumstanŃele în care sMa iscat sau a luat naștere problema. De
exemplu: un manager care acŃionează sub presiunea a tingerii unor Ńeluri sau a unor
reușite colosale poate alege să conducă un conflict prin amânarea acŃiunii sau
Proiecte economice. Managementul proiectelor
110
“cumpărarea” timpului, folosind unul dintre stiluri le de evitare. În alte circumstanŃe
sMar putea să fie posibil și de dorit să se confrun te problemele și oamenii implicaŃi
și să se gândească în timp la o soluŃie. Deși fieca re are un stil preferat de a trata un
conflict, fiecare dintre modurile de aplanare de ma i sus poate fi potrivit la un
moment sau altul. Cu toate acestea, alegerea stilul potrivit presupune pricepere și
cunoaștere, având în vedere că acesta nu afectează numai rezultatele obŃinute, dar
de asemenea modelele, coordonatele pe termen lung a le cooperării în cadrul
echipei. Un bun manager de proiect este acela care acceptă iminenŃa conflictului și
care îl rezolvă în așa fel încât să dea energie pro iectului și să genereze situaŃii în
care persoanele să fie:
M pregătite / dornice săMși asume riscuri;
M capabile și doritoare să le spună și altora ce simt (săMși împărtășească
experienŃa cu alŃii).
Un manager de proiect nepotrivit este acela care ig noră constant sau
suprimă conflictul, consumând energia proiectului ș i creând situaŃii în care
persoanele să fie:
M nedoritoare de a se încrede;
M nedoritoare să fie deschise unele faŃă de altele;
M frustrate.
ExperienŃa ne spune că, oricare ar fi calitatea man agementului sau stilului
de management al conflictului ales, aceste conflict e trebuie rezolvate dacă se
dorește ca proiectele să aibă succes. Conflictele n erezolvate se manifestă în moduri
care nu numai că limitează angajamentul membrilor e chipei de proiect dar, de
asemenea, deviază energia de la Ńelurile proiectulu i, spre niște domenii de activitate
care fac să se urmărească mai mult concurenŃa sau ” răzbunarea”, în defavoarea
cooperării. Dar, fie managerii, fie angajaŃii pot, ca indivizi, să facă alegerea în ceea
ce privește modul de a reacŃiona la situaŃiile conf lictuale. Un mod de a ilustra
aceste opŃiuni alternative este acela al matricei c âștig – pierdere ilustrată mai jos:
Individul sau grupul B
câștig pierdere
câștig câștig – câștig câștig M pierdere Individul
sau
grupul A pierdere pierdere M câștig pierdere M pierdere
Matricea câștig I pierdere
Această matrice arată că în faŃa unui conflict cu o persoană sau cu un grup
comportamentul poate îmbrăca una din următoarele fo rme:
Proiecte economice. Managementul proiectelor
111
M reactiv , răspunzând cu “ferocitate” egală sau mai mare dec ât cea a
atacatorilor și permiŃând astfel ca nivelul conflic tului să urce, ceea ce
are ca rezultat pierdere de ambele părŃi – un rezul tat de tipul 0M0;
M agresiv , dorinduMse depășirea sau învingerea celuilalt – u n rezultat de
tipul 1M0;
M pasiv , dar dorinduMse minimalizarea pierderilor, cu un r ezultat
nefavorabil – un rezultat de tipul 0M1;
M pozitiv , fără aMl domina pe celălalt, dar totuși cu forŃă și dorinduMse de
a accepta compromisuri, cu rezultatul ca ambele ech ipe să câștige –
rezultat de tipul 1M1.
Din toate aceste variante, bunul simŃ și instinctul de conservare sunt cele
care ghidează în general comportamentul uman spre o bŃinerea unui rezultat de tipul
1M1 sau 1M0.
Deși ambele tipuri de rezultate ale managementului conflictului sunt
eficiente pe termen scurt, doar rezultatele de tipu l 1M1 sunt cele care, pe termen
lung, vor genera efecte care să conducă la succesul proiectului. Rezultatele de tipul
1M1 conduc la creșterea încrederii și implicării și permit construirea succeselor
viitoare pe baza succeselor din trecut ale firmei, în timp ce câștigul M în dauna
celuilalt, îl va face pe acesta săMși dubleze efort urile pentru a fi el cel care câștigă
data viitoare. Unul dintre cele mai eficiente modur i de a obŃine acel rezultat de
tipul 1M1 este dat de negociere sau tocmeală.
Negocierea
Când ne gândim la actele și acŃiunile de negociere ne vin în minte multe
imagini și amintiri. Am putea să ne gândim de exemp lu la sindicate și patronate
aflate în conflict – și purtând astfel negocieri M pe tema salariilor, sau la imaginile
din filme ale președinŃilor americani și ruși negoc iind asupra reducerii armelor
nucleare. La un nivel mult mai personal ne putem am inti procesul de negociere ce
a avut loc când neMam dorit achiziŃionarea a ceva i mportant.
Toate acestea sunt exemple ale procesului numit neg ociere – un proces la
care recurgem toŃi deMa lungul vieŃilor noastre. Ac asă am putea negocia, de
exemplu, meniul cinei, cine spală vasele și cine șt erge praful. La locul de muncă
negocierile noastre pot fi referitoare la data la c are va fi finalizat raportul dorit de
șef, ce priorităŃi acordăm atribuŃiilor noastre, sa u cine este de serviciu în weekMend.
Aceste negocieri pot fi duse fie de două persoane, fiecare cu câte un
argument, fie de grupuri de persoane, se pot desfăș ura pe căi formale sau pe căi
informale și pot implica persoane care sunt direct implicate în temele care se
discută sau sunt doar reprezentanŃi ai celor implic aŃi.
În cazul proiectelor, negocierile pot avea teme pre cum:
M momentele la care vor fi începute și întreprinse ac tivităŃile;
M costurile pe care le vor presupune acestea;
Proiecte economice. Managementul proiectelor
112
M persoanele care le vor rezolva.
Dar negocierile pot, de asemenea, să rezulte din pr opuneri mult mai
semnificative, precum schimbarea sau modificarea sp ecificaŃiilor proiectului. Ele
se vor putea referi la:
M costurile suplimentare ce vor apărea;
M timpul suplimentar necesar;
M implicaŃiile în planul calităŃii rezultatului proie ctului.
Pentru a folosi acest proces de negociere în mod ef icient trebuie să
recunoaștem că el are ca și punct de plecare și mot iv esenŃial conflictul. Fără acest
conflict – rezultat din diferenŃa dintre ceea ce do resc eu și ceea ce doresc alŃii – nu
ar exista nici un motiv de negociere și nici o temă care să fie supusă târguielii.
Procesul de negociere începe de la acea diferenŃă ș i de la dorinŃa de identificare a
domeniilor de posibilele înŃelegeri, de transformar e a acestui potenŃial în realitate și
de obŃinere astfel de rezultate acceptabile pentru toŃi.
Negocierea este adeseori văzută ca un proces în ter menii câștig – pierdere,
ca atunci când cumpărăm o carpetă marocană la un pr eŃ care credem că este cu
mult sub valoarea lui reală sau când vindem casa la un preŃ mai mare decât am fi
sperat, fără să le spunem cumpărătorilor despre per etele spart din spatele dulapului.
Dar pentru ca negocierile să contribuie la succesul proiectelor, ele trebuie să se
finalizeze în câștig pentru ambele părŃi – un rezul tat de tipul 1M1 – și astfel să se
bazeze mai mult pe colaborare decât pe competiŃie ș i pe încredere sau conciliere
decât pe evitarea sau ascunderea problemelor.
Negocierea – modalităŃi și mijloace
Procesul de negociere are la bază simplul act de to cmeală. Ne târguim
când vrem să fim parte a unui act comercial, să vin dem sau să cumpărăm bunuri
sau servicii în schimbul banilor. Acest act care îș i are rădăcinile departe în istorie,
este diferit de cel al trocului, care presupune sch imbul unui bun sau serviciu cu alte
bunuri sau servicii. În cea mai veche formă a sa el presupune două persoane întrMo
discuŃie faŃă în faŃă menită să descopere dacă cei doi pot cădea de acord asupra
unui preŃ sau valori.
Dar când ne gândim mai bine la acest act de schimb, începem să realizăm
că nu există doar un preŃ unic la care se poate sau nu să se ajungă. Cumpărătorul,
de exemplu, are în minte de la început un nivel al preŃului pe care nu este dispus
săMl depășească, dar și un nivel al preŃului foarte redus, pe care speră săMl obŃină de
la vânzător. La rândul lui, vânzătorul are două niv eluri ale preŃului în minte – unul
sub care nu este dispus să vândă și altul care repr ezintă preŃul la care speră că va
reuși să vândă. La o analiză mai atentă se poate ob serva că ambele părŃi deschid
procesul de negociere la un prim nivel al preŃului dintrMo serie de oferte și
contraoferte. Cumpărătorul se va oferi să cumpere l a un preŃ foarte mic iar
vânzătorul va contracara cu o ofertă foarte ridicat ă. Nivelurile joase sau înalte ale
Proiecte economice. Managementul proiectelor
113
acestor prime oferte sunt menite să ofere atât cump ărătorului cât și vânzătorului
ocazia de a se apropia unul de celălalt în ceea ce privește preŃul, ajungânduMse
practic în final la un compromis ce are ca numitor comun preŃul tranzacŃiei. În
negocierile de tip 1M0 cumpărătorul va tinde să cob oare preŃul dacă este posibil la
nivelul dorit de el, în timp ce vânzătorul va încer ca să ridice preŃul, din nou la
nivelul la care el dorește. Aceste oscilaŃii ale pr eŃurilor și costurile pot fi ilustrate
precum în tabelul următor:
Cost sau preŃ Cumpărător
Oferta ini Ńială a vânzătorului
PreŃul spe rat de vânzător
Costul max im al cumpărătorului
PreŃul mi nim de vânzare al vânzătorului
Costul min im sperat de cumpărător
Oferta ini Ńială a cumpărătorului
Vânzător
Spectrul ofertei
Ocolișurile și denivelările, oscilaŃiile care sunt prezente în timpul acestor
oferte și contraoferte vor include:
M cedarea de teren încet și șovăielnic;
M ameninŃări;
M invocarea politicii companiei;
M afirmaŃii că nu a mai rămas nimic de dat;
M impunerea de termene limită;
M consultarea unor terŃe persoane.
Printre factorii care vor decide poziŃia de echilib ru final al acestui proces
de “susMjos” trebuie menŃionaŃi:
M cât de pricepuŃi și experimentaŃi sunt negociatorii ;
M prezenŃa sau absenŃa altor cumpărători sau vânzător i pe piaŃă (nivelul
concurenŃei);
M nivelurile anterioare ale preŃurilor,
M cine a câștigat sau a pierdut data trecută.
Zona schimbului
Când privim mai îndeaproape variatele preŃuri și co sturi arătate în
diagrama anterioară, observăm că ele definesc o zon ă în care poate exista un
compromis sau o soluŃie de tipul câștig – câștig pe ntru conflictul dintre nevoile în
opoziŃie ale cumpărătorului și vânzătorului. Aceast ă zonă, care este denumită
Proiecte economice. Managementul proiectelor
114
adeseori zona schimbului, are ca limite superioară și inferioară preŃul minimal al
vânzătorului și, respectiv, costul maximal al cumpă rătorului și este ilustrat în
diagrama următoare:
Cost sau preŃ Cumpărător
Oferta ini Ńială a vânzătorului
PreŃul spe rat de vânzător
Costul max im al cumpărătorului
Zona negocierii
PreŃul mi nim de vânzare al vânzătorului
Costul min im sperat de cumpărător
Oferta ini Ńială a cumpărătorului
Vânzător
Zona negocierii
Pentru a intra în această zonă și pentru a obŃine u n rezultat de tipul 1M1
este nevoie de pricepere și implicare din partea ce lor doi negociatori; este nevoie,
de asemenea, de utilizarea eficace a unei vaste sui te de abilităŃi, care le include pe
cele de a:
M construi o relaŃie cu celălalt negociator, relaŃie ce presupune o
componentă puternică de încredere reciprocă;
M identifica repede și cu acurateŃe ceea ce se întâmp lă în procesul
negocierii;
M recunoaște de ce se întâmplă așa;
M decide ce se poate face în această privinŃă;
M comunica cu precizie și claritate faptele, sentimen tele, impresiile;
M asculta fără părtinire sau prejudecăŃi.
Pentru a utiliza în mod cât mai eficace aceste abil ităŃi, un bun negociator
va trebui ca, înainte de debutul negocierilor:
♦ să se asigure că a ascultat, a citit, a observat și a digerat toate sursele de
informaŃii relevante pentru procesul negocierii;
♦ să se gândească la și să pregătească un plan sau o strategie;
♦ să decidă care sunt:
M nivelurile sperate ale costului/preŃului;
M costul minim sau preŃul maxim;
M oferta iniŃială.
♦ să decidă asupra unui plan de rezervă în cazul în c are rezultatul sperat de
tipul 1M1 se va deplasa în decursul negocierilor sp re unul de tipul 0M1.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
115
Managerii de proiect și negocierea
Managerul de proiect este implicat în negocieri pe tot parcursul ciclului de
viaŃă al proiectului, iar prezenŃa și utilizarea un or reale abilităŃi, a experienŃei și
cunoștinŃelor în aceste negocieri pot aduce importa nte contribuŃii la modul în care
este condus proiectul. În prima fază de existenŃă a proiectului – concepŃia M
negocierile au în vedere mai ales transformarea inc ertitudinilor sau chiar a haosului
specifice începutului în ordine, și se vor opri cu precădere asupra unor probleme
precum:
M definirea obiectivelor proiectului;
M decizia privind forma de organizare a proiectului;
M asigurarea disponibilităŃii resurselor necesare.
Pe măsură ce proiectul avansează de la naștere spre dezvoltare, accentul
se va deplasa în ceea ce privește negocierile de la aspectele generale spre detaliile
și specificaŃiile planurilor, programelor și proced urilor ce urmează a fi create.
Aceste negocieri pot avea în vedere:
M probleme tehnice – în privinŃa cărora managerului d e proiect sMar
putea să dispună de autoritate sau expertiză limita tă, dar care pot
afecta semnificativ bugetul și timpul afectate proi ectului;
M promisiunile de ajutor de perspectivă – precum în c azul unei
organizări de proiect concentrate pe client, în car e managerul de
proiect se bazează pe alte departamente pentru comp unerea echipei
sale, sau în relaŃiile cu antreprenorii / subcontra ctanŃii.
Negocierile managerului de proiect ce au loc în faz a matură a proiectului
au în vedere în principal reducerea decalajului din tre detaliile obiectivelor
planificate ale proiectului și nivelurile lor reale . Chiar și în cazul celor mai bune
proiecte, planurile nu sunt îndeplinite întocmai și unele puncte esenŃiale vor fi
ratate, iar abilităŃile de negociator ale managerul ui de proiect se vor îndrepta spre
aducerea proiectului în parametrii fixaŃi, prin:
M generarea acordului asupra priorităŃilor – noi sau revizuite;
M câștigarea implicării tuturor în atingerea acestor noi obiective;
M asigurarea disponibilităŃii resurselor necesare ati ngerii noilor
obiective.
DeMa lungul fazei finale a proiectului, negocierile managerului de proiect
se vor concentra asupra:
M detaliilor înmânării proiectului către client;
M rezolvării corecŃiilor finale pe care le solicită c lientul;
M repartizării membrilor echipei – transferului la al te proiecte sau la
vechile locuri de muncă.
Calitatea conŃinutului și rezultatelor tuturor aces tor procese de negociere
purtate de managerul de proiect sunt deosebit de im portante pentru succesul
proiectului: rezultatele – în privinŃa abilităŃilor , experienŃei și resurselor puse la
Proiecte economice. Managementul proiectelor
116
dispoziŃia proiectului; conŃinutul – și în special prezenŃa (sau absenŃa) încrederii
reciproce și a efortului comun în favoarea proiectu lui care sMau construit deMa
lungul acestor negocieri se vor reflecta asupra înt regului proiect prin crearea (sau
distrugerea) unui mediu propice muncii în echipă și a unei dorinŃe comune de
succes.
Cuvinte cheie
/checkbld conflict legat de proiect
/checkbld cauzele conflictelor
/checkbld managementul conflictelor
/checkbld matricea câ□tig – pierdere
/checkbld negocierea conflictelor
Întrebări recapitulative
/checkbld Care sunt cauzele determinante ale conflictelor în cazul proiectelor?
/checkbld Identifica□i contribu□ii ale conflictelor legate de proiect la
managementul eficient □i eficace al acestuia.
/checkbld Care sunt stilurile comportamentale în managementul conflictelor
legate de proiect?
/checkbld Ce teme pot viza negocierile în cazul conflictelor legate de proiect?
Teste grilă de evaluare □i de autoevaluare
/checkbld De regulă, conflictele legate de proiect se datorea ză: ………………………..
…………………………………………… …………………………………………… ………
/checkbld Comportamentul de tip reactiv / pasiv faŃă de situaŃiile conflictuale
conduce la rezultate de tipul 0M0.
/checkbld Zona schimbului are ca limite superioară □i inferio ară pre□ul minimal
al vânzătorului □i, respectiv, costul maximal al cu mpărătorului.
A. Adevărat; B. Fals.
/checkbld Pe măsură ce proiectul avansează, accentul se va de plasa în ceea ce
prive□te negocierile de la aspectele generale spre detaliile □i
specifica□iile planurilor, programelor □i proceduri lor.
A. Adevărat; B. Fals.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
117
CAPITOLUL 11.
MONITORIZAREA ȘI CONTROLUL PROIECTELOR
Obiective:
/checkbld Identificarea ac□iunilor □i termenelor specifice mo nitorizării
proiectelor
/checkbld Concretizarea monitorizării planului □i bugetului p roiectelor
/checkbld Formularea rapoartelor de progres al proiectelor
/checkbld Relevarea locului □i rolului □edin□elor pe baza pro iectului
/checkbld Analiza modelelor de control al proiectelor
Rezumat:
În capitolele anterioare au fost analizate modurile în care rezultatele unui
proiect suferă – sub acŃiunea umană – transformarea de la noŃiunile generale
specifice fazei de debut a proiectului până la prec izia și amănuntele specificaŃiei
acestuia.
SMa observat, de asemenea, cum acea specificaŃie es te apoi transformată
întrMun plan al proiectului – o succesiune de acŃiu ni intenŃionate, care dă viaŃă și
formă dorinŃei managerului de proiect de a controla viitorul proiectului. Dar
lucrurile nu decurg întotdeauna așa cum au fost pla nificate. Aprovizionarea cu
materiale poate întârzia, activităŃile esenŃiale al e proiectului se pot lovi de
dificultăŃi neprevăzute și riscă să nu se înscrie î n termenele planificate pentru a fi
finalizate, iar echipamentul poate ceda tocmai când este mai mare nevoie de el.
Când oricare dintre acestea sau alte nenorociri ase mănătoare apar, rezultatul
net este punerea la încercare a abilităŃii manageru lui de proiect de a obŃine
rezultatele proiectului: la timpul potrivit; cu per formanŃa dorită; la costul potrivit;
la calitatea dorită. Din aceste lucruri foarte bine știute rezultă că este nevoie de un
sistem rapid și eficient care: să spună când lucrur ile nu sunt cum ar trebui să fie; să
permită corectarea sau să limiteze efectele acestei diferenŃe.
Prima dintre aceste cerinŃe este satisfăcută de către procesul de
monitorizare , un proces care implică activităŃi de: măsurare, c olectare,
înregistrare, comparare și analizare a informaŃiilo r despre anumite aspecte ale
proiectului sau despre toate aspectele acestuia și apoi de comparare a acelor
informaŃii cu scopurile și realizările planificate ale proiectului. Rezultatul acestor
activităŃi ar trebui M dacă sunt eficace M să furni zeze managerului de proiect
răspunsuri la întrebări cheie cum ar fi:
M vom realiza ceea ce neMam propus?
M vom termina la timp?
Proiecte economice. Managementul proiectelor
118
M vom depăși bugetul?
Răspunsurile ar trebui de asemenea săMi spună manag erului de proiect:
M ce diferenŃe sunt între performanŃa realizată și ce a planificată a
proiectului?
M unde, în numeroasele sarcini și activităŃi ale proi ectului, apar aceste
diferenŃe?
M când au început să apară?
A doua cerinŃă este de a putea face ceva în privinŃa aces tor diferenŃe atunci
când ele apar, în așa fel încât acŃiunile întreprin se să fie atât oportune cât și eficace.
Indiferent de demersurile asumate pentru depășirea acestor diferenŃe,
rezultatele lor ar trebui să se concretizeze în red ucerea sau chiar eliminarea
diferenŃei dintre planul proiectului și realitate. Aceste activităŃi dau conŃinutul
procesului de control – un proces alimentat de informaŃiile furnizate de către
procesul de monitorizare și care permite managerulu i de proiect să stăpânească
progresul proiectului și să ia măsurile necesare pe ntru a se asigura că obŃine
performanŃele planificate în timpul, la costurile ș i calitatea dorite sau așteptate.
Atât monitorizarea cât și controlul sunt procese ch eie pentru succesul
proiectului, dar, cum se întâmplă în cazul tuturor mecanismelor atât de strâns
legate între ele, acŃiunile și rezultatele lor treb uie să se completeze una pe alta,
pentru a fi eficiente în contribuŃia lor la acel su cces.
Monitorizarea
După cum sMa văzut mai devreme, monitorizarea proie ctelor implică
managerul de proiect în următoarele acŃiuni:
M măsurarea sau testarea performanŃelor;
M transformarea datelor culese în forme semnificative și ușor de înŃeles.
Acesta nu este însă un exerciŃiu academic sau intel ectual, deoarece toate
acŃiunile pot fi făcute numai dacă se cunosc sufici ente aspecte ale derulării
proiectului. Totuși, pentru ca monitorizarea să fie eficace în contribuŃia sa la
succesul proiectului, mai întâi este necesar a se d ecide asupra a:
M ce trebuie monitorizat;
M cât de des trebuie făcută monitorizarea.
Acesta este un pas cheie care va determina nu numai valoarea monitorizării,
ci și modul în care procesul de monitorizare contri buie la succesul proiectului. De
exemplu, dacă ne hotărâm să monitorizăm prea multe aspecte ale proiectului,
atunci capacitatea noastră de a vedea și de a reacŃ iona la deviaŃii de la planul
proiectului va fi limitată de:
M un volum prea mare de informaŃii;
M timpul necesar pentru analizarea acestor informaŃii .
Proiecte economice. Managementul proiectelor
119
Dacă, însă, monitorizăm prea puŃine aspecte, am put ea “scăpa” schimbarea
direcŃiei de mers a altui aspect cheie, neputând re acŃiona decât când este prea
târziu. Aspectele monitorizate trebuie alese cu gri jă, nu la întâmplare, iar atenŃia în
acest proces se va îndrepta cu precădere asupra ale gerii aspectelor cheie pentru
succesul proiectului. Evident, aceste aspecte trebu ie să ofere informaŃii despre
dimensiunile cheie ale proiectului: cost, performan Ńă, timp, calitate. Dar ce aspect
sau trăsătură ale acestor dimensiuni vor fi măsurat e de fapt și cât de des?
Varietatea enormă a proiectelor și a rezultatelor l or face imposibil de a
răspunde acestei întrebări întrMo manieră detaliată și specifică și, în oricare caz,
această decizie aparŃine în cele din urmă managerul ui fiecărui proiect. Totuși,
există câteva reguli generale care, dacă sunt urmat e, vor da posibilitatea procesului
de monitorizare să contribuie la succesul proiectul ui. Aceste reguli ne spun că ar
trebui să ne concentrăm asupra monitorizării și măs urării aspectelor proiectului:
M ușor de monitorizat;
M la momentul potrivit;
M ușor de înŃeles;
M credibile;
M relevante.
De exemplu, când aplicăm aceste reguli unui proiect la care costurile sunt
dominate de cele cu forŃa de muncă, vom descoperi c ă este mai ușor și mai rapid să
monitorizăm totalurile săptămânale decât să așteptă m facturile lunare ale costurilor
muncii. De asemenea, aceste reguli ne vor ghida în monitorizarea unor factori ai
proiectului cum sunt: lungimea cablului întins, num ărul de cuvinte scrise, suprafaŃa
de covor întins – pentru proiecte la care acestea s unt relevante și credibile.
Dar, desigur, monitorizarea noastră nu este limitat ă la acești factori “rapizi
și ușori”, la fel cum un medic nu poate baza diagno sticul unui pacient doar pe
frecvenŃa pulsului acestuia.
Trebuie să putem corela aspectele monitorizate ale proiectului cu cele două
expresii de bază ale proiectului: planul proiectulu i și bugetul proiectului.
Monitorizarea planului proiectului
SMa văzut întrMunul din capitolele anterioare că pl anul proiectului se referă la
acŃiunile proiectului și astfel el va arăta:
M când trebuie făcute acele acŃiuni;
M cine trebuie să le facă;
M ce echipament, unelte, sunt necesare pentru a le în treprinde.
Cu toate acestea, oricât de sofisticat sau detaliat ar fi acest plan, el este doar
o exprimare a intenŃiilor și dorinŃelor managerului de proiect sau, altfel spus, ceea
ce se vrea să se întâmple în privinŃa proiectului. Pe măsură ce proiectul se dezvoltă,
se va observa, în mod inevitabil, că lucrurile nu d ecurg așa cum sMa sperat sau sMa
Proiecte economice. Managementul proiectelor
120
planificat, ceea ce poate forŃa managerul de proiec t să devieze de la plan, sau chiar
săMl schimbe.
Aceasta este interacŃiunea dintre actualitatea even imentelor reale și
intenŃiile planului – relaŃie ce trebuie monitoriza tă dacă se dorește succesul
proiectelor. Pentru a putea face lucrul acesta treb uie să acceptat faptul că planurile
sunt mai mult decât simple modele de/pe hârtie ale unui viitor ireal ce nu se poate
atinge sau decoraŃiuni murale convingătoare; trebui e acceptat faptul că planurile
proiectului sunt unelte:
M pline de semnificaŃii;
M utilizabile;
M ușor de înŃeles;
M capabile de schimbare.
Pentru mulŃi manageri de proiect începători, acesta este un pas dificil – în
cele din urmă un plan este un plan și dacă nu inten Ńionezi săMl urmezi de ce să te
mai deranjezi săMl creezi? Dar un plan, dacă este s ă contribuie la succesul
proiectului, trebuie văzut și folosit ca o unealtă, un instrument al managementului,
un mijloc de a îndeplini rezultatele proiectului și , de vreme ce proiectele în sine se
referă la schimbare, planul însuși trebuie să poată fi schimbat. Procesul de
identificare și implementare a schimbării este unul din modurile prin care poate fi
controlat proiectul – un proces care va fi tratat m ai târziu în acest capitol și unul
care, cum am văzut mai devreme, trebuie să fie urma t întotdeauna de un proces de
monitorizare.
Când se recurge la planuri pentru monitorizarea și înregistrarea progreselor
înregistrate de proiect, se apelează la compararea a ceea ce sMa realizat cu ceea ce a
fost planificat; acest lucru poate fi făcut fie gra fic – prin umplerea barelor
graficului Gantt, fie numeric – prin înregistrarea datelor în nodurile reŃelei AON
sau pe săgeŃile reŃelelor AOA.
Bornele proiectului
Progresele proiectului pot fi înregistrate și compa rate și prin folosirea așa
numitelor borne ale proiectului. Acestea sunt eveni mente care pot fi folosite pentru
a marca progresul proiectului prin diferitele faze de creștere și declin, și astfel ele
trebuie să fie:
M clar identificate;
M semnificative;
M aflate pe drumul critic al proiectului.
Ele pot reprezenta:
M sfârșitul unei secvenŃe de activităŃi – cum sunt ce le asociate cu
crearea fundaŃiei unei case;
Proiecte economice. Managementul proiectelor
121
M începutul unei secvenŃe de activităŃi – cum ar fi a cceptarea de către
editor a manuscrisului cărŃii unui scriitor, care î ncepe atunci o
secvenŃă de activităŃi asociate ce editarea și tipă rirea.
Bornele pot fi indicate:
M grafic – ca în barele goale (planul) sau pline (rea lizarea planului) ale
graficului Gantt;
M cu cuvintele și datele unui raport – cum este:
borna numărul data programată data realizată
1 25.10.2007 24.10.2007
Folosirea bornelor ca o unealtă pentru monitorizare a stadiului proiectelor
oferă managerului de proiect un feedMback care îi d ă posibilitatea să înŃeleagă
repede și ușor stadiul în care se află proiectul și să înceapă astfel procesele de
management și control ale proiectului pe drumul său spre succes.
Dincolo de limite
Altă tehnică ce poate fi folosită pentru a aprecia stadiul proiectelor implică
folosirea a ceea ce este denumit foarte des testare a limitei; aceasta presupune:
M măsurarea unui aspect al proiectului;
M compararea valorii măsurate cu un nivel dinainte st abilit;
M acŃionarea numai dacă și când această limită este d epășită.
Procesul poate fi aplicat oricărui aspect al proiec tului; el poate fi folosit, de
exemplu, pentru a monitoriza:
M cheltuielile proiectului;
M ritmul de activitate al proiectului;
M borna atinsă a proiectului.
Această tehnică poate fi:
M ușor de integrat în sistemele informaŃionale existe nte;
M folosită de către oricare dintre membrii echipei pr oiectului;
M folosită manual sau cu ajutorul calculatorului.
Testarea limitei este de asemenea de folos pentru e ficientizarea timpul
managerului de proiect, din moment ce el este impli cat numai când limita stabilită
a fost depășită. ReacŃiile și acŃiunile declanșate când această limită este depășită
pot fi adaptate în funcŃie de limita atinsă. De exe mplu, dacă monitorizăm nivelurile
de cheltuieli săptămânale ale proiectului, limitele și răspunsurile noastre pot fi după
cum urmează:
Limita prestabilită AcŃiunea
Depășirea bugetului cu 5% investigarea cauzei
Depășirea bugetului cu 10% iniŃierea acŃiunilor de control al costului
Proiecte economice. Managementul proiectelor
122
Depășirea bugetului cu 20% reducerea costului prin:
M oprirea activităŃilor care nu sunt critice;
M reducerea ratelor altor activităŃi.
Nivelurile prestabilite pot fi folosite și pentru d eclanșarea: creșterii sau
scăderii frecvenŃei raportărilor sau a nivelului mu ncii depuse.
Metoda poate fi folosită și pentru a declanșa acŃiu ni și activităŃi obișnuite.
De exemplu, ajungând la o bornă:
M se începe lucrul la activităŃile care conduc la urm ătoarea bornă a
proiectului;
M se cere o recapitulare a progreselor proiectului sa u o ședinŃă de
planificare a activităŃilor următoare;
M se elaborează un raport formal al progresului proie ctului.
Pe scurt, limita se poate folosi pentru:
M a aduce în atenŃie progresul domeniilor critice ale proiectului;
M a permite administrarea proiectelor în feluri în ca re îndemânările și
abilităŃile să fie exploatate mai eficace.
Monitorizarea banilor
SMa văzut în capitolul 7 că bugetul proiectului joa că un rol important în
administrarea tuturor proiectelor, permiŃând manage rului de proiect să vadă:
M de câŃi bani este nevoie;
M când este nevoie de ei.
Bugetul se poate folosi, de asemenea, pentru monito rizarea cheltuielilor
proiectului și pentru obŃinerea de informaŃii privi nd apariŃia nevoii de ajustare sau
modificare a cash flowMului. Unul din modurile în c are se poate face aceasta este
prin folosirea a ceea ce se numește adesea curba S, așa cum este redată mai jos:
Cost total
Buget total
Cheltuiala
planificată Chelt uială
efectivă
Timp
Această curbă ne arată modelul bugetar al cheltuiel ilor proiectului și ne
permite compararea acestuia cu cheltuiala efectivă. Dar cheltuiala efectivă, care
Proiecte economice. Managementul proiectelor
123
este înregistrată în registrele contabile ale proie ctului, poate fi mai mare sau mai
mică decât cheltuiala preconizată prin buget pentru că:
M munca realizată a costat mai mult sau mai puŃin de cât sMa planificat;
M sMa realizat mai puŃină muncă decât a fost planific at, dar cu o
cheltuială mai mare.
DiferenŃele dintre acestea sunt foarte însemnate – pe de o parte poate apărea
situaŃia în care cheltuielile viitoare este probabi l să fie sub nivelul planificat prin
buget, iar pe de altă parte, cheltuielile viitoare este probabil să depășească acel
nivel. Dar cum ne dăm seama care situaŃie este mai probabil să se întâmple? Unul
din modurile în care putem rezolva această enigmă e ste prin introducerea
conceptului de analiză a valorii acumulate (EVA M e arned value analysis). Acest
mod de a privi cheltuielile unui proiect ne sugerea ză să le monitorizăm prin
parcurgerea următoarelor faze:
M măsurarea unităŃilor de muncă efectiv depuse până î n prezent;
M multiplicarea acestui rezultat cu costul unitar fol osit în buget,
obŃinânduMse astfel costul bugetat al muncii depuse ;
M compararea rezultatului obŃinut cu costul efectiv a l acestei munci și
cu cheltuiala preconizată a muncii planificate a fi depusă, sau cu
costul bugetat al muncii programate.
DiferenŃele dintre aceste valori ne vor arăta:
M diferenŃa dintre valoarea bugetată a muncii prestat e și costul efectiv al
acelei munci;
M diferenŃa dintre valoarea bugetată a muncii prestat e și valoarea
bugetată a muncii planificate.
Aceste diversităŃi ne vor arăta, de exemplu, dacă d iferenŃele de cheltuieli
arătate de curba S sunt datorate:
M faptului că costul unitar efectiv este mai mare dec ât costul bugetat –
cum ar fi arătat dacă CV ar fi fost negative;
M faptului că sMa realizat mai puŃin decât a fost pla nificat – cum ar fi
dacă SV ar fi negative.
Această informaŃie, cum vom vedea mai târziu în ace st capitol, va permite
managerului de proiect să decidă de ce acŃiuni este nevoie pentru a aduce
cheltuielile proiectului sub control și pe cursul / în limitele stabilite.
Rapoartele de progres al proiectului
Progresul proiectului poate fi și el înregistrat și comparat cu planul sau cu
ajutorul rapoartelor de progres al proiectului. Ace stea pot fi:
M ordinare – o dată pe lună;
M speciale – atunci când apar probleme sau evenimente semnificative –
cum ar fi bornele, de exemplu.
Raportul progresului poate fi folosit pentru a:
Proiecte economice. Managementul proiectelor
124
M aduna date care sunt apoi relaŃionate, comparate și relatate întrMun
raport mai cuprinzător;
M înregistra informaŃii pentru o întrebuinŃare viitoa re;
M comunica informaŃiile clientului sau altei părŃi in teresate.
Un proiect tipic, de mărime medie, va avea, de exem plu, rapoarte ordinare
ale progresului provenind de la:
M diferiŃi specialiști – cum sunt programatorii de so ftware, trainerii, etc.;
M echipa de proiect – ce raportează colegilor și mana gerului de proiect;
M managerul de proiect – care raportează clientului p rogresul și
atingerea bornelor.
Acest proiect poate avea de asemenea o serie de rap oarte speciale întocmite
cum și când acest lucru este cerut și care pot trat a chestiuni cum sunt:
M rezolvarea unor probleme neprevăzute și presante a părute;
M detectarea și îndepărtarea erorilor apărute în cazu l unui algoritm de
software;
M identificarea cauzelor unei întârzieri în definitiv area unei activităŃi
cheie.
Rapoartele ordinare pe care managerul de proiect le prezintă clientului
reprezintă un punct important în comunicarea dintre ei, contribuind în mare măsură
la calitatea relaŃiilor dintre aceștia și prin urma re la succesul proiectului. Toate sau
oricare dintre aceste rapoarte poate aduce de aseme nea o contribuŃie importantă la
calitatea procesului de monitorizare a proiectului, dar cu condiŃia ca ele să fie:
M comprehensibile;
M concise;
M bazate pe fapte certe și nu pe opinii.
Structura și frecvenŃa acestor rapoarte va depinde desigur de scopul lor. În
general scurtimea este nu numai de dorit dar și nec esară dacă raportul va fi supus
atenŃiei unui cititor ocupat. Din acest motiv, info rmaŃiile explicative, acolo unde
sunt cerute, ar trebui cuprinse în apendice și o ve rsiune condensată a concluziilor și
recomandărilor raportului ar trebui conŃinută întrM un sumar situat pe pagină nouă.
Cel ce întocmește un scurt raport va adopta adesea următoarea structură:
1. titlul;
2. sumarul;
3. motivaŃia și introducerea;
4. constatări;
5. recomandări.
Pe de altă parte, raportul progresului de rutină al proiectului poate consta
doar în tabele conŃinând cifre, grafice Gantt sau r eŃele AOA, cu puŃin sau chiar fără
comentariu analitic. Oricare ar fi structura lor, a ceste rapoarte sunt adesea emise
pentru a coincide cu apariŃia următoarei metode de monitorizare a progresului
proiectului: ședinŃele pe marginea proiectului.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
125
ȘedinŃele pe marginea proiectului
ȘedinŃele sunt importante. Dar, adesea ele sunt eve nimente formale, cu un
ritual bine stabilit, și mari consumatoare de timp, organizate și Ńinute pentru a:
M defini sau confirma statutul celor prezenŃi;
M exercita presiuni asupra altora pentru a se adapta la normele grupului;
M întări încrederea în cadrul grupului;
M uneori, pentru a comunica.
ȘedinŃele proiectelor de succes nu sunt, totuși, ev enimente irositoare de
timp sau de întărire a statutului propriu cu care a tâŃia manageri de proiect sMau
obișnuit. Ele sunt întruniri al căror scop este de a contribui la conducerea eficace și
eficientă a proiectului și astfel sunt concentrate către atingerea rezultatelor și
sarcinilor.
Aceste ședinŃe sunt un element cheie în procesul de monitorizare și control
al progresului proiectului, iar printre obiectivele lor pot fi enumerate:
M schimbul de informaŃii factuale;
M schimbul de păreri, puncte de vedere și sentimente;
M contribuŃia la procesul decizional al managerului d e proiect.
După cum sMa văzut în capitolul 5, pentru a atinge obiectivele întrMo manieră
efectivă și eficientă, aceste ședinŃe trebuie:
M să fie prezidate de managerul de proiect;
M să aibă un program sau o ordine de zi;
M să nu reunească mai mult de 10 participanŃi;
M să implice participanŃi care deŃin:
♦ aptitudini funcŃionale și cunoștinŃe relevante;
♦ aptitudini interpersonale adecvate;
M să nu dureze mai mult de 90 minute.
Rolul președintelui de ședinŃă în general, și în ca zul ședinŃelor privind
proiectul în special, este unul determinant în priv inŃa eficacităŃii ședinŃei.
PreședinŃii de ședinŃă eficace sunt preocupaŃi uneo ri mai mult de respectarea
regulilor procedurale privind ședinŃele decât de su sŃinerea sau reprezentarea unei
linii sau tactici speciale. Aceasta poate crea des dificultăŃi pentru managerii de
proiect, care sunt în cele din urmă responsabili pe ntru conducerea și finalizarea
proiectului. Dar proiectele sunt rareori conduse sa u administrate de manageri de
proiect care lucrează individual, iar delegarea, de către managerul de proiect a
responsabilităŃii privind susŃinerea acestor linii de acŃiune către alŃi membri ai
echipei proiectului va contribui adesea mai mult în termeni neŃi decât eclipsarea
ședinŃei proiectului de către managerul de proiect.
Documentele ședinŃei de proiect vor consta în:
Proiecte economice. Managementul proiectelor
126
• o ordine de zi – întocmită din timp, prin care se c omunică membrilor
participanŃi:
M unde și când are loc ședinŃa;
M ce subiecte se vor discuta;
M în ce ordine vor fi supuse discuŃiei;
• rapoarte – întocmite, la rândul lor, înainte de șed inŃă și conŃinând detalii sau
aspecte relevante cu privire la proiect și probleme le sale;
• minute (procese verbale) – emise după ședinŃă și of erind o înregistrare scrisă
privind:
M ceea ce sMa decis;
M persoanele responsabile cu implementarea a ceea ce sMa decis;
M momentul la care implementarea va trebui să fie def initivată.
ȘedinŃele de proiect nu ar trebui să fie întâlniri lungi și obositoare, ci mai
degrabă întâlniri concentrate asupra rezultatelor ș i sarcinilor, în care participanŃii
obŃin:
M decizii privind aspecte cheie ale proiectului;
M informaŃii mai multe și mai bune cu privire la proi ect;
M o înŃelegere clară a rolului și a responsabilităŃil or lor în proiect.
Eficacitatea unei ședinŃe de proiect depinde în mod esenŃial de participanŃi,
iar pentru ca aceștia să contribuie la succesul pro iectului, ei vor trebui să fie
capabili:
M să vorbească cu precizie și claritate;
M să îi asculte pe alŃii;
M să facă judecăŃi și să ia decizii;
M să negocieze cu alŃii.
Controlul
SMa observat mai devreme în acest capitol că, pe lâ ngă monitorizarea
progresului proiectului, este necesar a se putea fa ce ceva în privinŃa oricăror
activităŃi sau cheltuieli care diferă de cele plani ficate, și aceasta întrMo manieră care
este atât oportună cât și eficace. Procesul de cont rol al proiectelor este derulat
pentru a reduce sau elimina diferenŃele dintre ceea ce sMa planificat că ar trebui să
se întâmple și ceea ce sMa întâmplat în realitate.
O modalitate de a privi acest proces se bazează în mare măsură pe ceea ce
este numit teoria controlului sistemului (sau teori a sistemului de control), care ne
spune că adesea sistemele sunt controlate prin:
M măsurarea rezultatelor lor;
M compararea acestora cu un nivel Ńintă dorit;
M ajustarea inputMurilor sistemului în corelaŃie cu m ărimea și sensul
(pozitiv sau negativ) al diferenŃelor semnalate M d acă există.
Acest proces, care este numit control feedMback, po ate fi ilustrat astfel:
Proiecte economice. Managementul proiectelor
127
IMPLEMENTAREA ACłIUNII
MUNCĂ
ECHIPAMENT
INFORMAłIE ActivitaM
tea
necesară
realizării
acŃiunii
REZULTAT
Măsurarea
rezultatului
Alegerea acŃiunii Detectarea
diferenŃelor
Compararea rezultatului
planificat cu rezultatul
efectiv
Controlul feedSback
Când se aplică acest proces, de exemplu, la activit atea de a acoperi cu Ńiglă
acoperișul unei case, se va începe cu măsurarea sup rafeŃei acoperite pe zi. Se va
compara apoi rata măsurată cu rata planificată a fi realizată. Dacă ar exista o
diferenŃă între acestea două se va putea descoperi că rata realizată este mai mică
sau mai mare decât cea planificată.
Dacă diferenŃa dintre ratele realizată și planifica tă era negativă, respectiv
cea planificată este mai mare decât cea realizată, atunci ar trebui să decidem dacă
trebuie să creștem munca sau echipamentul prin aduc erea mai multor oameni sau a
unui echipament cu capacitate mai mare sau mai rapi d. Dacă ar fi fost invers, rata
realizată mai mare decât cea planificată, atunci ar fi nevoie să hotărâm dacă e
necesar a fi redus numărul de oameni, furnizat echi pament de capacitate mai mică,
sau termina sarcina mai repede decât am planificat.
Am putea descoperi de asemenea că diferenŃa dintre aceste rate a fost mare
sau mică. Dacă diferenŃa a fost mică, am putea să n u facem nimic, dar să creștem
frecvenŃa măsurării astfel încât să avem cifre ale ratei la fiecare jumătate de zi.
Totuși, când această diferenŃă ar fi mare, ar trebu i să facem ceva, și am putea din
nou să luăm o decizie, când rata realizată ar fi fo st mai mică decât cea planificată:
Proiecte economice. Managementul proiectelor
128
să creștem numărul oamenilor implicaŃi sau să folos im un lift pentru Ńigle. Dacă
rata realizată era considerabil mai mare decât rata planificată, am putea decide să
reducem numărul oamenilor implicaŃi în proiect sau să oprim munca pe acoperiș
pentru câteva zile, transferând muncitorii la alte activităŃi care nu merg atât de
bine, sau să descoperim de ce rata acoperirii cu Ńi glă era mare pentru a putea atinge
aceeași rată ridicată și la alte activităŃi.
Toate acestea reprezintă alegeri în privinŃa a ce t rebuie să facem pentru a
reduce sau crește performanŃa realizată la nivelul planificat dar, după cum sMa văzut
în capitolele 5 și 9, nu dispunem întotdeauna de to ate informaŃiile de care avem
nevoie.
În ciuda bunelor intenŃii, feedMbackMul în privinŃa performanŃei realizate se
poate baza pe informaŃii insuficiente, inexacte sau inactuale.
În aceste circumstanŃe, managerul de proiect va tre bui să folosească unele
din informaŃiile culese și din tehnicile de analiză prezentate în capitolul 9.
Maniera în care managerul de proiect exercită acest control este M după cum
sMa văzut în capitolul 5 M dependentă de un număr d e factori incluzând:
M natura proiectului și constrângerile sau limitele s ale, cum sunt timpul
și banii;
M experienŃa anterioară a managerului de proiect și r elaŃiile sale cu
membrii echipei;
Totuși, stilul sau maniera în care acest proces de control al proiectului are
loc, trebuie să:
M fie bazat pe informaŃii și nu pe opinii;
M ia în considerare nevoile și prezenŃa membrilor ech ipei;
M fie direcŃionat către creșterea performanŃelor proi ectului.
Cuvinte cheie
/checkbld procesul de monitorizare a proiectelor
/checkbld procesul de control al proiectelor
/checkbld monitorizarea planului proiectului
/checkbld monitorizarea banilor
/checkbld rapoarte de progres al proiectului
/checkbld □edin□e
/checkbld controlul feedMback
Întrebări recapitulative
/checkbld În ce ac□iuni este implicat managerul de proiect în cadrul procesului
de monitorizare a proiectului?
/checkbld Asupra căror aspecte ale proiectului ar trebui să s e concentreze
procesul de monitorizare?
/checkbld Ce sunt bornele proiectului □i care e rolul lor în procesul de
monitorizare?
Proiecte economice. Managementul proiectelor
129
Teste grilă de evaluare □i de autoevaluare
/checkbld Fazele monitorizării banilor sunt: ……………. ……………………………………..
/checkbld Un raport de progres al proiectului are următoarea structură: ……………..
/checkbld Controlul feed/back în cazul proiectelor are în ved ere: ………………………
/checkbld Monitorizarea proiectelor poate fi făcută cu ajutor ul apelării la re□elele
de tip AOA sau AON. A. Adevărat; B. Fals.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
130
Proiecte economice. Managementul proiectelor
131
CAPITOLUL 12.
FINALIZAREA PROIECTULUI
Obiective:
/checkbld Identificarea □i solu□ionarea problemelor specifice acestei faze a
proiectului
/checkbld Relevarea aspectelor □inând de conducerea oamenilor , a informa□iilor
□i comunicării în această etapă
/checkbld Auditarea □i evaluarea postMproiect
/checkbld Managementul transferului de putere
Rezumat:
Toate proiectele au un sfârșit, un punct terminus, după care ajung în cărŃile
de istorie. Pe măsură ce ne îndreptăm spre acest fi nal trecem de la emoŃia și
progresul rapid specifice fazelor timpurii ale cicl ului de viaŃă al proiectului, spre
înfăptuirile specifice fazei mature și satisfacŃia de a vedea rezultatele evoluŃiei de la
începuturi nesemnificative până la finalul proiectu lui. Planurile care au fost
originale și noi sunt preluate de actualitate, iar prospeŃimea și interesul faŃă de o
nouă echipă de proiect vor deveni uzuale și familia re. În momentul când vom
ajunge aici, în stadiul final al ciclului de viaŃă al proiectului, o mare parte din
munca ce trebuie depusă va consta în mici detalii – punerea punctului pe “i” sau
trasarea barei orizontale a “t”Mului – iar membrii echipei de proiect vor căuta
provocarea unui nou proiect sau se vor întoarce la vechile locuri de muncă.
Sub mai multe aspecte finalizarea unui proiect ridi că mai multe dificultăŃi
decât pornirea lui. La începuturi totul este nou ia r speranŃele și provocările
viitorului se află în faŃa noastră, în timp ce la s fârșit am realizat, bine sau rău, ceea
ce am fost capabili să realizăm și nimic nu mai poa te fi schimbat. Dar, în ciuda
poziŃionării sale la sfârșitul ciclului de viaŃă al proiectului, și a concentrării sale
asupra detaliilor și a ceea ce va urma după acest p roiect, fazei finale a proiectului îi
rămâne totuși posibilitatea de a contribui la succe sul proiectului și solicită încă
priceperile și abilităŃile unui manager de proiect competent.
În acest capitol ne vom opri asupra: problemelor ca re apar în această fază și
a modului în care ele pot fi rezolvate astfel încât să contribuie la succesul
proiectului.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
132
Probleme finale
În timp ce multe probleme cu care ne confruntăm la sfârșitul proiectului se
referă la detalii ale acestuia, ele vizează de asem enea faza finală a procesului
schimbării care este raŃiunea de a fi a proiectului . Când neMam oprit, în cadrul
capitolului 8, asupra procesului schimbării, am obs ervat că un management eficace
al schimbării este rezultatul modului în care reuși m să echilibrăm și să coordonăm
utilizarea informaŃiilor, comunicării, oamenilor și puterii.
În ciuda diferenŃelor majore în privinŃa ritmului ș i conŃinutului specifice
acestei faze a proiectului faŃă de cele anterioare, nevoia de a trata și rezolva aceste
aspecte întrMun mod coordonat și eficace, rămâne to tuși, o sarcină cheie a
managerului de proiect. Pentru a o îndeplini, manag erul de proiect va trebui să ia în
considerare aspecte precum:
♦ faptul că membrii echipei de proiect:
M vor fi preocupaŃi de viitorul lor;
M își vor pierde interesul faŃă de sarcinile care au mai rămas de
îndeplinit;
M vor manifesta niveluri mai reduse ale motivaŃiei;
M nu mai sunt la fel de dedicaŃi muncii în echipă așa cum erau în
fazele timpurii;
♦ clientul:
M va arăta mai puŃin interes în ceea ce privește proi ectul când
acesta se află întrMun stadiu mai avansat;
M nu va participa la întâlnirile cu privire la proiec t sau nu va fi
disponibil când este nevoie de el;
M va fi tot mai interesat, la nivelul personalului op eraŃional, de
detaliile privind rezultatele proiectului;
♦ proiectul va solicita:
M rezultate superioare, identificabile și complete;
M finalizarea contractelor și comenzilor de muncă;
M disponibilizarea activelor fizice;
M colaŃionarea și analiza datelor;
M garanŃii și modul de operare a acestora.
Managerul de proiect va trebui să Ńină seama de fap tul că problema
finalizării proiectului trebuie să fie rezolvată în circumstanŃe speciale, în care:
M autoritatea rolului său se reduce;
M acceptarea lui de către client este diminuată;
M echipa se micșorează.
Totuși, mulŃi manageri de proiect și cărŃi despre m anagementul proiectelor
privesc această fază a ciclului de viaŃă al proiect ului ca fiind una care solicită
puŃină atenŃie și grijă și care se caracterizează p rin sarcini de rutină. De fapt, toŃi
Proiecte economice. Managementul proiectelor
133
factorii de mai sus, alături de alŃii cu care intră în combinaŃie creează un set de
probleme unic și solicitant care necesită deosebite abilităŃi manageriale dacă se
dorește finalizarea cu succes a proiectului.
Conducerea oamenilor
Am observat deja că toate proiectele, indiferent ca re ar fi tipul rezultatelor
acestora, au în centrul lor oamenii, nevoile lor, ș i de aceea, pentru ca proiectele să
aibă succes ele vor trebui conduse întrMun mod care să răspundă cerinŃelor acestora.
Acest lucru este valabil în cazul fazei finale a pr oiectului exact la fel cum este
necesară și se aplică în fazele timpurii și mai act ive ale acestuia. Dar în această
fază finală, nevoile și preocupările oamenilor impl icaŃi încep să depășească limitele
proiectului și să se concentreze asupra unor proble me pe termen lung. Aceasta
înseamnă că membrii echipei de proiect vor deveni p reocupaŃi de aspecte precum:
M faptul că echipa de proiect șiMa pierdut din coeren Ńă și este pe
cale de a se destrăma;
M proiectul următor la care vor lucra;
M momentul în care vor părăsi această echipă;
M dacă își vor primi sau nu înapoi vechile slujbe;
iar personalul firmei client va fi preocupat de:
M momentul la care proiectul va ajunge să fie pus în aplicare;
M modul în care proiectul va răspunde solicitărilor;
M proiectul următor;
M nevoia de a recepŃiona proiectul “finalizat și împa chetat”.
SMar putea să existe schimbări în structura persona lului implicat, experŃi
cheie de ambele părŃi fiind transferaŃi la proiecte noi care să le solicite aptitudinile
și timpul. Aceste schimbări pot include de asemenea cea a rolului managerului de
proiect al cărui precedent titular a plecat sau a p ărăsit slujba și care va fi ocupat de
un membru al echipei care este mai puŃin experiment at sau care a avut un rol minor
până atunci la reușita proiectului.
ToŃi acești factori fac ca ambianŃa, compoziŃia și sarcinile echipei de proiect
să se schimbe, iar schimbarea, după cum am observat într/un capitol anterior,
determină uneori rezistenŃa celor implicaŃi sau exp uși ei. Pentru a face faŃă acestei
situaŃii în mod eficace, managerul de proiect trebu ie să se asigure că atât echipa de
proiect cât și clientul sunt:
M încurajaŃi săMși menŃină atașamentul faŃă de proiec t;
M încurajaŃi săMși conducă singuri definirea și imple mentarea
sarcinilor rămase de executat;
M aprovizionaŃi cu suficiente informaŃii și resurse p entru a se
asigura îndeplinirea acestor sarcini.
Un exemplu al acestui proces poate fi crearea și su sŃinerea unor echipe
comune responsabile cu auditarea rezultatelor parŃi ale ale proiectului și
Proiecte economice. Managementul proiectelor
134
identificarea comună a unei liste cuprinzând munca deosebită sau cea
necorespunzătoare. Alt exemplu ar fi crearea în coo perare a unei unităŃi
operaŃionale pentru transferul rezultatului proiect ului de la managerul de proiect
către managerul operaŃional al clientului. Aceasta va necesita planificare atentă
care să ia în considerare interesele ambelor părŃi implicate.
Realocarea sau transferul membrilor echipei de proi ect ridică adeseori
probleme deosebite managerului de proiect: pe de o parte, nevoia proiectului de a
menŃine, până la sfârșit, o echipă eficace de perso ane experimentate; pe de altă
parte, nevoia resimŃită de membri echipei, care pot fi motivaŃi doar prin
satisfacerea acestei nevoi, de a avea siguranŃa cu privire la viitorul loc de muncă
sau viitoarea misiune. Managerul de proiect trebuie să privească cu atenŃie această
situaŃie, să ia în considerare atât nevoile individ uale cât și nevoile proiectului.
Plecările sau transferurile în bloc sau în masă tin d să facă membrii echipei să
creadă că nevoile lor nu sunt luate în considerare și au ca efect diminuarea
angajamentului în favoarea proiectului al celor car e au rămas. Plecările bruște și
neanunŃate conduc la stări de anxietate atât în cee a ce privește membrii echipei de
proiect cât și personalul organizaŃiei client, și l asă impresia unor noi misiuni
neplanificate și adMhoc. Timpul pierdut de către ma nagerul de proiect cu
planificarea misiunilor viitoare ale membrilor echi pei va fi “recuperat” prin
angajamentul în favoarea proiectului manifestat de membrii rămași și în
performanŃele acestora. Nevoia menŃinerii acestui a ngajament, chiar pe măsura
diminuării echipei, ne conduce la necesitatea exami nării aspectului privind
comunicarea în faza finalizării proiectului.
Conducerea comunicării
Știm deja că o comunicare eficace în ambele direcŃi i este un ingredient vital
al mixului complex care determină succesul unui pro iect, iar ultima fază a acestuia
nu face excepŃie de la regulă. ÎntrMadevăr, se poat e argumenta că presiunile și
dificultăŃile unice ale acestei faze duc la creșter ea nevoii pentru o mai bună
comunicare. Această cerinŃă, dacă nu este satisfăcu tă, poate avea ca rezultat
dificultăŃi, neînŃelegeri și probleme care conduc l a un final al proiectului confuz și
prea mult prelungit în locul unuia radical, clar și eficient cum ar trebui să fie.
Exemple ale domeniilor în care această cerinŃă cres cută își manifestă prezenŃa vor
include momentele în care clientul are nevoie să:
M planifice instruirea și formarea personalului său;
M examineze nevoia de a adapta și modifica proceduril e și sistemele;
M planifice creșterea sau modificarea tipului de mate rie primă necesar a
fi stocată;
M planifice relaŃiile cu presa și publicitatea
și când managerul de proiect are nevoie să:
M planifice noi misiuni pentru membrii echipei de pro iect;
Proiecte economice. Managementul proiectelor
135
M asigure o finalizare corespunzătoare a proiectului;
M strângă toate informaŃiile necesare pentru a se asi gura că lecŃiile
învăŃate și experienŃa câștigată sunt înregistrate / reŃinute.
Am văzut deja că un manager de proiect de succes as igură menŃinerea
angajamentului în favoarea realizării proiectului ș i entuziasmul membrilor echipei
sale și încurajează delegarea și aprovizionarea cu resursele adecvate. Comunicarea
are rolul său în acest proces în care informaŃiile circulă între managerul de proiect,
client și echipa de proiect. De exemplu, această co municare poate implica
informaŃii și Ńeluri fixate de către managerul de p roiect și un feedMback al
progresului înregistrat și finanŃării din partea ec hipelor mixte constituite din
membrii ai echipei de proiect și membrii ai organiz aŃiei client. Comunicarea este
întotdeauna un proces cu dublu sens, iar managerul de proiect și cei ce iau deciziile
din partea organizaŃiei client trebuie să aibă acce s unul la celălalt pentru a se
asigura finalizarea cu succes a proiectului.
Mecanismul acestor comunicări există deja. El este dat de ședinŃele de
proiect și de rapoartele care, așa cum am văzut înt r/un capitol anterior, sunt o
formă obișnuită, de rutină, a sistemului de monitor izare și control al proiectului.
DeMa lungul acestei faze finale a proiectului poate fi nevoie ca:
♦ ședinŃele să aibă loc mai frecvent;
♦ să se mărească numărul participanŃilor prin include rea:
M tuturor membrilor echipelor de proiect mai mici;
M unor membri din organizaŃia client implicaŃi în der ularea proiectului;
♦ să se permită ca ședinŃa să supună discuŃiei proble me de detaliu care nu au fost
luate în considerare cu ocazia precedentelor ședinŃ e.
Managerul de proiect va Ńine, de asemenea, ședinŃe cu echipa sa pe teme
care o interesează, precum noi misiuni sau schimbăr i ce intervin în sarcinile ce
revin fiecăruia. În orice mod ar fi condus, acest p roces de comunicare este vital
pentru finalizarea eficace și eficientă a proiectul ui; el nu poate avea loc în lipsa
informaŃiilor.
Conducerea informaŃiilor
În momentul în care se va ajunge la acest stadiu fi nal al proiectului:
M aproape toŃi banii au fost cheltuiŃi sau alocaŃi;
M marea majoritate a rezultatelor au fost obŃinute;
M majoritatea resurselor au fost consumate.
De ce fel de informaŃii avem nevoie și de ce avem n evoie de ele? Răspunsul
la aceste întrebări se găsește în nevoia noastră de a:
M stabili ce activităŃi au mai rămas de făcut;
M înregistra natura actuală a rezultatelor;
M genera istoria proiectului;
M verifica dacă am obŃinut ceea ce neMam propus.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
136
Găsind răspunsul la aceste probleme vom putea:
M finaliza proiectul;
M asigura că organizaŃia client poate să conducă oper aŃiile în mod
eficient menŃinând rezultatele proiectului;
M conduce auditul postMproiect și aprecierea acestuia .
Finalizarea proiectului
Pentru a finaliza proiectul avem nevoie să stabilim ce sMa făcut și ce a mai
rămas de făcut. Ambele aceste declaraŃii își au răd ăcinile în specificaŃia proiectului
și sistemul de control al schimbării specific proie ctului. Acestea, după cum am
observat într/unul din capitolele anterioare, ne of eră:
M o declaraŃie clară, accesibilă și neambiguă despre linia de bază a
proiectului;
M o înregistrare cu acurateŃe a schimbărilor în terme ni legaŃi de cine, de
ce și ce urmează să facă.
Utilizând aceste informaŃii ca un punct de plecare trebuie verificat ce sMa
realizat de fapt și comparate rezultatele cu ceea c e trebuia realizat. DiferenŃele
dintre aceste două aspecte ne vor spune ce a rămas a fi făcut și ce sMa făcut peste
nivelul planificat și necesar. Pentru început, prim a dintre acestea este mai
importantă. Managerul de proiect trebuie să adopte, împreună cu contractanŃii și
clientul, un program în vederea completării a ceea ce a rămas de făcut și să
stabilească priorităŃile în vederea îndeplinirii ac estui program. Odată ce totul a fost
făcut, atenŃia managerului de proiect se va îndrept a spre buna finalizare a
proiectului. În cazul proiectelor mari această fina lizare a proiectului poate lua ea
însăși o formă aproape de cea a unui proiect și din acest motiv ea poate fi condusă
de un manager specializat tocmai în finalizarea pro iectelor. Pot exista totuși destul
de puŃine dubii legate de finalizarea proiectului, astfel încât aceasta poate fi
condusă de către oricine mai ales dacă apelează la lista de verificare specifică
finalizării proiectului, care poate face mult mai u șoară și eficientă etapa finalizării
și modul în care ea este condusă:
Lista de verificare specifică finalizării proiectul ui:
Activitatea
data finalizării executant
1. specificaŃia proiectului
M stabilirea schimbărilor în ceea ce privește specifi caŃia
M verificarea și revizuirea specificaŃiei când este n evoie
2. planul proiectului
M documentare reală privind datele de livrare
Proiecte economice. Managementul proiectelor
137
M documentare reală privind datele de realizare
M Ńinerea ședinŃei finale
3. financiar
M stabilirea costurilor și preŃurilor finale
M pregătirea și susŃinerea declaraŃiei financiare fin ale
4. contracte și comenzi de lucru
M încheierea tuturor contractelor și comenzilor în cu rs
M pregătirea rapoartelor antreprenorului / furnizorul ui
5. punctele de lucru
M închiderea tuturor punctelor de lucru
M disponibilizarea echipamentului
6. personalul
M aducerea la zi a evidenŃei privind personalul
M stabilirea noilor misiuni
M Ńinerea ședinŃei finale cu membrii echipei
7. clientul
M livrarea proiectului finalizat
8. generalităŃi
M completarea raportului cu privire la proiect
Auditarea postSproiect
Am văzut în unul din capitolele anterioare că o aud itare poate fi condusă în
orice fază a ciclului de viaŃă al proiectului; obie ctivele acestor auditări sunt de a
identifica:
M stadiul actual al proiectului;
M potenŃialul de eșec al proiectului;
M dacă este nevoie să schimbăm modul în care proiectu l este condus sau
planificat.
Totuși, când realizăm o auditare post proiect, majo ritatea acŃiunilor și
activităŃilor specifice proiectului în cauză au fos t realizate iar rezultatele proiectului
sunt pe cale să fie predate proprietarului lor lega l. Drept consecinŃă, obiectivele
auditării postMproiect sunt de a identifica pentru client:
M dacă rezultatele proiectului sunt sau nu finalizate ;
M ce a mai rămas de făcut;
M dacă este justificată o depășire a costurilor;
iar pentru manager:
M dacă costurile bugetate au fost realizate;
M dacă tehnicile de management al proiectului utiliza te au fost cele mai
potrivite;
Proiecte economice. Managementul proiectelor
138
M ce trebuie făcut cu active ale proiectului M precum puncte de lucru sau
echipamente achiziŃionate M pentru a contribui la b una derulare a
proiectului.
Dacă acestor probleme li se poate răspunde printrMu n simplu și obișnuit
audit, aceasta depinde de natura relaŃiilor formale dintre managerul de proiect și
echipa sa pe de o parte, respectiv organizaŃia clie nt, pe de altă parte. Când toate
acestea sunt realizate de către o aceeași organizaŃ ie, un singur audit este nu numai
raŃional, ci și dezirabil. Totuși, în cazul în care echipa de proiect și/sau managerul
său sunt angajate de către un (sub)contractant / an treprenor, atunci este nevoie de
auditări separate care vor reflecta nevoile specifi ce și potenŃial divergente ale celor
două părŃi. Rezultatul auditării postMproiect se co ncretizează întrMun raport formal,
ale cărui mărime, formă, natură și aspecte urmărite vor fi în funcŃie de costul,
natura și rezultatele proiectului. Proiectele major e și costisitoare necesită auditări
pentru client care să fie conduse de o echipă multi disciplinară care să genereze
rapoarte extinse – chiar și numai pentru a răspunde nevoilor acŃionarilor – în timp
ce auditările proiectelor de mică dimensiune și cu costuri reduse pot fi adesea
întocmite de o echipă mixtă formată din managerul d e proiect și reprezentanŃi ai
clientului și constau întrMun mic raport.
Proiectele ale căror rezultate implică un nivel îna lt de sofisticare tehnică sau
necesită expertiză tehnică de care clientul poate c ă nu dispune pot fi auditate de
experŃi tehnici independenŃi. Dar, oricare ar fi mo dalitatea în care auditul este
condus și oricare ar fi forma pe care o ia raportul care îl conŃine, el trebuie să
accentueze faptul că rezultatele sale nu sunt doar un simplu exerciŃiu contabil. El
poate să releve, de exemplu, defecte care vor fi su biectul unor viitoare procese
juridice între client și organizaŃia care a realiza t proiectul. Chiar dacă ele generează
concluzii pozitive, pot fi utilizate totuși întrMo viitoare misiune pentru a justifica,
pentru client, cheltuielile realizate sau pentru a furniza antreprenorului o bază
pentru o mai bună estimare a costului proiectului s au un mai bun sistem de control.
În aceste cazuri auditările postMproiect trebuie să fie conduse cu acurateŃe și
onestitate.
Evaluările postSproiect
Ceea ce auditul post proiect nu ne spune este dacă proiectul șiMa îndeplinit
promisiunile care, după cum am observat într/un cap itol anterior, sunt adesea
făcute pentru a justifica alocările de sume necesar e pentru costurile cu
implementarea. Aceste estimări ale unor activităŃi și cashMflowMuri viitoare se pot
referi la:
M volumul vânzărilor și al veniturilor – când proiect ul are în vedere
introducerea pe piaŃă a unui nou produs;
M performanŃa echipamentului M când proiectul urmăre ște selecŃia și
achiziŃionarea unui fotoMcopiator mai eficient sau mai rapid;
Proiecte economice. Managementul proiectelor
139
M performanŃa organizaŃiei – când proiectul vizează m odificarea
structurii organizatorice a firmei prin centralizar e, descentralizare sau
chiar reengineering;
M performanŃa umană – când proiectul are în vedere cr earea unor noi
scheme de formareMperfecŃionare.
Evaluarea post proiect este, fără excepŃie, iniŃiat ă de către client și poate fi
condusă, din raŃiuni de imparŃialitate sau legate d e conŃinutul tehnic al proiectului,
de către o terŃă parte. În organizaŃiile mari, cu m ulte proiecte și niveluri ridicate ale
cheltuielilor cu capitalul, evaluarea post proiect este adesea condusă de un
departament specializat subordonat direct conduceri i superioare. Evaluarea post
proiect ia în considerare întregul proiect, de la c oncepŃie până la 2M3 ani după
finalizarea și predarea lui iar obiectivele acestei evaluări sunt de a stabili în ce mod
proiectul și rezultatele sale au fost:
M conduse și implementate;
M integrate în operaŃiile clientului;
M operaŃionalizate;
M verificate, revizuite în faza de propunere / ofertă .
Rezultatele acestui tip de evaluare, care durează, în cazul proiectelor mari,
câteva luni și implică o echipă întreagă de auditor i, se concretizează întrMun raport
formal. Acest raport și concluziile sale urmăresc c u precădere îmbunătăŃirea
performanŃelor organizaŃiei. Exemple despre cum se poate realiza aceasta sunt:
M o mai bună estimare a costurilor – întrucât estimăr ile sunt bazate pe
date istorice reale caracterizate în mai mare măsur ă prin acurateŃe;
M o mai bună evaluare a riscurilor – întrucât planifi carea și evaluarea
riscurilor se bazează pe date mai bune;
M o mai bună evaluare a antreprenorilor – întrucât pe rformanŃele
acestora sunt evaluate și monitorizate mai îndeapro ape;
M un mai bun management al proiectului – datorită rec urgerii la
instrumente de management al proiectului mai potriv ite și la manageri
de proiect mai experimentaŃi.
Managementul transferului de putere
Am văzut întrMun capitol anterior că managerul de p roiect trebuie să fie
capabil să:
M conducă și motiveze echipe;
M organizeze proiectul;
M comunice atât cu clientul cât și cu echipa de proie ct;
M ia decizii.
Am văzut de asemenea că autoritatea și puterea mana gerului de proiect sunt
adesea un efect al modului în care abilităŃile menŃ ionate mai sus sunt exploatate,
cât și o combinaŃie a:
Proiecte economice. Managementul proiectelor
140
M autorităŃii formale a rolului de manager de proiect ;
M personalităŃii individuale.
ÎntrMun proiect de succes, puterea managerului de p roiect este folosită cu
îndemânare și cu înŃelegere pentru a împuternici, a face operaŃională echipa de
proiect și pentru a se asigura că resursele proiect ului sunt folosite întrMun mod
eficace și eficient.
Dar, când se apropie acest stadiu final al proiectu lui, cea mai mare parte a
membrilor echipei au părăsitMo și aproape toate res ursele destinate proiectului au
fost consumate, lăsând managerul de proiect cu o ec hipă redusă și foarte puŃine
resurse. AtenŃia personalului cheie al clientului i mplicat în proiect sMa îndreptat
deja către problemele proiectului următor sau a cel or privind obŃinerea rezultatelor
prin operaŃionalizarea proiectului.
Dar înseamnă aceasta că rolul managerului de proiec t șiMa pierdut valoarea
în acest stadiu final? A devenit el o “persoană a z ilei de ieri”, sau rolul pur și
simplu sMa schimbat? Răspunsul la aceste întrebări îl găsim în faptul că rolul
managerului de proiect, mai curând decât să fi deve nit perimat sau depășit, sMa
schimbat, devenind unul în care accentul activităŃi lor sale sMa transferat astfel:
M de la atingerea unor Ńinte parŃiale la desăvârșirea întregului;
M de la chestiuni generale la cele de detaliu;
M de la impunerea și menŃinerea autorităŃii la delega re și transfer al
puterii.
Pentru a realiza acest transfer efectiv este nevoie de abilităŃi reale din partea
managerului de proiect. Totuși, experienŃa ne spune că:
M clientul poate avea dificultăŃi în acceptarea unei astfel de transformări
radicale în privinŃa comportamentului managerului d e proiect;
M managerul de proiect însuși poate întâmpina dificul tăŃi în încercarea
de a realiza această schimbare.
Din aceste motive, adesea merită să fie luată în co nsiderare introducerea:
M unei ceremonii formale având rolul de a consfinŃi t ransferul autorităŃii
către client;
M introducerea unui nou rol – acela al managerului de proiect însărcinat
cu finalizarea proiectului.
Oricum are loc acest transfer de putere, el trebuie să:
M fie condus cu îndemânare;
M reflecte realitatea finalizării proiectului.
Cuvinte cheie
/checkbld conducerea oamenilor
/checkbld conducerea comunicării
/checkbld conducerea informa□iilor
/checkbld finalizarea proiectului
/checkbld auditarea postMproiect
Proiecte economice. Managementul proiectelor
141
/checkbld evaluarea postMproiect
/checkbld managementul transferului de putere
Întrebări recapitulative
/checkbld Care sunt problemele specifice etapei de finalizare a proiectului?
/checkbld Care sunt preocupările specifice ale celor implica□ i în etapa de
finalizare a proiectului?
/checkbld Cum are loc managementul transferului de putere al finalizarea
proiectului?
/checkbld Asemănări □i deosebiri între auditarea □i evaluarea postMproiect.
Teste grilă de evaluare □i de autoevaluare
/checkbld Evaluarea post proiect / auditarea post proiect ia în considerare
întregul proiect, de la faza de concepŃie și până l a finalizarea și
predarea lui iar obiectivele sale sunt de a stabili în ce mod proiectul și
rezultatele sale au fost conduse și implementate, i ntegrate în operaŃiile
clientului, operaŃionalizate, verificate și revizui te.
/checkbld În faza de finalizare a proiectului managerul de pr oiect nu mai are nici
un rol. A. Adevărat; B. Fals.
/checkbld Nevoile specifice ale membrilor echipei de proiect în faza de finalizare
a proiectului au în vedere: ………………….. ………………………………………….
/checkbld De/a lungul fazei finale a proiectului poate fi nev oie ca □edin□ele să
aibă loc mai frecvent. A. Adevărat; B. Fals.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
142
Proiecte economice. Managementul proiectelor
143
CAPITOLUL 13.
PUNCTE CHEIE PENTRU SUCCESUL PROIECTULUI
DefiniŃia proiectului
Proiectul este o succesiune de activităŃi:
M conectate;
M desfășurate deMa lungul unei perioade limitate de t imp;
M orientate către generarea unui rezultat unic dar bi ne definit.
Toate proiectele:
• implică oameni;
• sunt unice;
• au de a face cu schimbarea;
• au rezultate și finalităŃi definite;
• apelează la o varietate de resurse temporare;
• au un ciclu de viaŃă care cunoaște următoarele faze :
M concepŃie,
M naștere și dezvoltare;
M maturitate;
M senectute și stingere.
Risc și incertitudine
Toate proiectele implică risc și incertitudine, dar acestea pot fi reduse
prin:
M identificarea tipului, nivelului și sursei riscului întrezărit;
M efectuarea (dacă este posibil) a pașilor necesari r educerii sau
eliminării acestor riscuri;
M luarea unei decizii privind acceptarea sau nu a ace stor riscuri.
Alegerea proiectului
Alegerea proiectului “potrivit” este un pas esenŃia l pe calea succesului
unui proiect. Proiectele pot fi alese pe baza unor metode numerice sau nonM
numerice, cum ar fi:
M ordonarea;
M perioada de recuperare a investiŃiei;
Proiecte economice. Managementul proiectelor
144
M indicele de recuperare a investiŃiei;
M valoarea prezentă netă;
Organizarea proiectului
Organizarea eficace a proiectului va fi capabilă să echilibreze nevoile
contradictorii ale:
M clientului;
M echipei de proiect;
M proiectului.
Principalele modalităŃi de organizare a proiectului sunt:
M organizarea orientată spre client;
M organizarea matriceală;
M organizarea orientată spre proiect.
Alegerea variantei optime pentru fiecare caz în par te trebuie făcută pe
baza:
M judecăŃii;
M cunoașterii a ceea ce sMa mai făcut în trecut;
M unei bune înŃelegeri a naturii rezultatelor, riscur ilor, costurilor,
duratei, tehnologiei sau cunoștinŃelor specializate necesare.
Primul și cel mai important pas pe calea organizări i proiectului implică:
M realizarea specificaŃiilor proiectului;
M definirea rolurilor și responsabilităŃilor;
M definirea procedurilor bugetare și contabile;
M definirea procedurilor de control al schimbării.
Planul proiectului
Planul proiectului este mecanismul care permite tra nsformarea
obiectivelor acestuia în realităŃi concrete. Un pla n bun are nevoie de abilităŃile și
aptitudinile oamenilor pentru a primi viaŃă. Primul pas în crearea unui plan constă
în determinarea:
M acŃiunilor necesar a fi întreprinse;
M duratelor și momentului începerii fiecărei acŃiuni;
M oamenilor și resurselor necesare.
Planul proiectului poate lua forma:
M graficului Gantt;
M reŃelelor de tip AOA;
M reŃelelor de tip AON.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
145
Conducerea proiectului
Rolul managerului de proiect:
M este solicitant și stimulator;
M necesită o combinaŃie rară de aptitudini și abilită Ńi;
M este un factor cheie pentru succesul proiectului.
Prima sarcină a acestui rol este managementul efici ent și eficace al
modalităŃilor în care sunt atinse obiectivele proie ctului.
Managerul de proiect trebuie să fie capabil să:
M integreze, mai repede decât să separe;
M furnizeze mijloacele necesare, mai degrabă decât să supravegheze;
M aibă o viziune de ansamblu, în detrimentul unei viz iuni înguste.
Pe de altă parte, managerul de proiect trebuie să f ie capabil să:
M conducă și să motiveze echipe;
M comunice;
M organizeze resursele, oamenii și informaŃiile neces are;
M ia decizii.
Echipele de proiect
O bună echipă de proiect este esenŃială pentru succ esul acestuia. Echipele
de proiect diferă de grupuri privite în general, în trucât membrii ei:
M împărtășesc scopuri comune;
M desfășoară activităŃi în cooperare;
M generează rezultate colective;
M creează “produse” de echipă definite și măsurabile.
Echipele de proiect eficace au de regulă între 6 și 8 membri, mărimea
maximă fiind de 10 persoane.
Echipele de proiect parcurg mai multe faze de dezvo ltare în circumstanŃe
diferite și ating diferite niveluri ale productivit ăŃii.
Comportamentul membrilor echipelor de proiect este un rezultat al:
M sarcinilor proiectului;
M comportamentului celorlalŃi membrii ai echipei.
Alegerea membrilor echipei de proiect se face în fu ncŃie de:
M abilităŃile lor funcŃionale;
M aptitudinile lor în ceea ce privește luarea decizii lor și rezolvarea
problemelor;
M capacităŃii lor de a colabora cu alŃi membrii ai ec hipei.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
146
Estimarea costurilor și întocmirea bugetului proiec tului
Întocmirea unor estimări ale costurilor și a unui b uget cât mai exacte este
un factor vital pentru succesul proiectului. Tipuri le de estimări sunt:
M estimarea ordinului de mărime (± 30%);
M estimarea fezabilă (± 15M25%);
M estimarea definitivă (± 5M10%).
Estimările trebuie să includă:
M costurile cu forŃa de muncă;
M costurile materiale;
M costurile echipamentului;
M asigurări, taxe și impozite;
M evoluŃia inflaŃiei;
M factorii contingenŃi.
Printre tehnicile de estimare se numără:
M metoda exponenŃială;
M curbele învăŃării;
M profilurile de activitate;
M estimările factoriale.
Bugetele reprezintă planificarea utilizării banilor . Ele permit proiectelor să
fie:
M monitorizate;
M controlate.
Proiectele și schimbarea
Managementul eficace al schimbării, element compone nt al structurii
proiectului, este un factor cheie pentru succesul a cestuia.
Schimbarea pe care proiectul este dator să o determ ine este în general, dar
nu în mod necesar / exclusiv:
M semnificativă;
M ireversibilă.
Schimbarea provocată sau adusă de proiect trebuie s ă fie gestionată cu
grijă și atenŃie, apelânduMse la instrumente precum analiza câmpului de forŃă, prin
utilizarea coordonată și echilibrată a factorilor:
M oameni;
M comunicaŃii;
M informaŃii;
M putere.
Managementul eficace al schimbării pe care un proie ct o produce:
M acceptă și încearcă să învingă rezistenŃa pe care o ameni o manifestă
în general la schimbare;
Proiecte economice. Managementul proiectelor
147
M acceptă conflictul;
M îi implică pe cei care sunt afectaŃi de schimbare;
M generează atașamentul lor.
Rezolvarea problemelor proiectului
Proiectele au probleme care:
M se pot referi la orice aspect al proiectului;
M pot avea o multitudine de cauze generatoare, cât și o multitudine de
soluŃii.
Problemele ce apar în legătură cu proiectul pot fi rezolvate prin:
M culegerea și analiza informaŃiilor;
M identificarea problemei;
M generarea de soluŃii alternative;
M alegerea variantei de implementat.
InformaŃiile referitoare la problemele ce pot apăre a pot fi obŃinute în urma
realizării de:
M diagrame;
M eșantioane;
M rapoarte / proporŃii
și analizate prin apelarea la:
M medii;
M serii în dinamică;
M arbori decizionali.
SoluŃiile alternative pot fi generate prin:
M brainstorming;
M “gândire colaterală”
și evaluate prin:
M metoda Delphi;
M ordonare.
Conflictele de proiect
Conflictele își fac apariŃia în cazul tuturor proie ctelor, generând atât efecte
pozitive, cât și negative. Ele se referă la interes ele și nevoile adesea contrare ale:
M clientului;
M proiectului;
M echipei de proiect.
Aceste conflicte au în miezul lor deMa face cu:
M influenŃa;
M autoritatea;
M autonomia.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
148
Conflictele pot fi rezolvate prin:
M evitare sau dispersare;
M reducere sau confruntare.
Alegerea stilului de management al conflictului dep inde de:
M circumstanŃe;
M context;
M preferinŃe.
Acceptarea și gestionarea conflictului conduce la:
M creșterea încrederii și asumării de riscuri;
M situaŃii de tipul câștig – câștig.
Ignorarea sau reprimarea conflictului generează:
M niveluri scăzute ale încrederii și deschiderii;
M frustrare;
M situaŃii de tipul pierdere – câștig, câștig – pierd ere sau pierdere M
pierdere.
Pentru a se ajunge la situaŃii de tipul câștig – câ știg se poate recurge la
negocieri; acestea apar deMa lungul întregului cicl u de viaŃă al proiectului.
Negocierile eficace necesită aptitudini și abilităŃ i specifice din partea tuturor celor
implicaŃi.
Monitorizarea și controlul proiectelor
Apelarea eficace și eficientă la procesul de monito rizare și control este
esenŃială pentru succesul proiectului. Monitorizare a proiectului implică:
M măsurarea
M colectarea
M înregistrarea
M relaŃionarea
M analiza informaŃiilor.
Monitorizarea se bazează pe:
M planul proiectului;
M bugetul proiectului.
Monitorizarea poate recurge la:
M bornele proiectului;
M curbele S;
M rapoartele privind progresul proiectului;
M testarea limitelor;
M analiza valorii acumulate;
M ședinŃele de proiect.
Controlul proiectului are ca scop reducerea diferen Ńelor apărute între ceea
ce a avut loc și ceea ce sMa planificat că ar trebu i să se întâmple.
Proiectele de succes sunt controlate prin:
Proiecte economice. Managementul proiectelor
149
M măsurarea sau monitorizarea a ceea ce sMa întâmplat ;
M compararea acestor rezultate cu ceea ce ar fi trebu it să aibă loc;
M ajustarea inputMurilor proiectului cu luarea în con siderare a mărimii și
polarităŃii diferenŃei înregistrate.
Finalizarea proiectului
Finalizarea în mod eficient și eficace a proiectulu i poate aduce o contribuŃie
semnificativă la succesul acelui proiect. Aceasta e ste faza finală a procesului de
schimbare provocat de proiect, fază ce se lovește d e probleme specifice.
Finalizarea eficace și eficientă a proiectului se v a obŃine printrMun management
atent al:
M oamenilor;
M comunicaŃiilor;
M informaŃiilor;
M structurilor de putere ale proiectului.
Auditările postMproiect:
M pot fi conduse atât de client cât și de echipa de p roiect;
M au în vedere identificarea:
• gradului de îndeplinire a rezultatelor proiectului;
• costurilor implicate în generarea acestor rezultate ;
• eficacităŃii și relevanŃei tehnicilor de management al proiectului
la care sMa apelat.
Aprecierile postMproiect ar trebui:
M să fie conduse de client;
M să ia în considerare întregul proiect;
M să analizeze proiectul din momentul concepŃiei sale și până după
primii doi ani de operare efectivă.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
150
Proiecte economice. Managementul proiectelor
151
GLOSAR DE TERMENI SPECIFICI PROIECTULUI
Activitate – componentă esenŃială a unui plan al proiectului ce necesită timp
și resurse;
Bornă – punct semnificativ al proiectului;
Buget – costul original estimat al proiectului, obŃinut p e baza estimării
forŃei de muncă, echipamentelor și materialelor nec esare;
Caracteristicile proiectului – sunt concentrate asupra oamenilor, sunt unice,
sunt limitate și au o durată de viaŃă definită, au de a face cu schimbarea, au
rezultate definite, apelează la o varietate de resu rse;
Ciclul de viaŃă al proiectului – concepŃie, naștere și dezvoltare, maturitate,
senectute și finalizare;
Dimensiunile cheie ale proiectului – cost, timp, performanŃă, calitate;
Drum critic – succesiunea de activităŃi ce conduce la realizarea proiectului
în cel mai scurt timp;
Estimare – o judecată aproximativă, bazată pe probabilitate , a costului sau
mărimii resurselor necesare realizării unei sarcini sau activităŃi din cadrul
proiectului;
Eveniment – începutul sau sfârșitul unei activităŃi;
Grafic Gantt – metodă de planificare a proiectului care reprezintă grafic
activităŃile prin recurgerea la bare orizontale de lungime proporŃională cu timpul
necesar acelei activităŃi;
Incertitudine – lipsa de informaŃii cu privire la durata, apariŃia sau mărimea
unor evenimente viitoare;
Indicele / rata profitabilităŃii – raportul dintre valoarea prezentă netă a
proiectului și capitalul necesar pentru implementar ea sa;
InputIurile proiectului – informaŃii, oameni, resurse;
InterdependenŃă – când o activitate nu poate începe până când o alta ,
anterioară, nu a fost finalizată;
Nod – punct de conexiune întrMo reŃea de planificare a proiectului. În
reŃelele AOA reprezintă începutul sau sfârșitul une i activităŃi, iar în reŃelele AON
reprezintă activitatea însăși;
Ordonarea / poziŃionarea – metodă nonMnumerică de alegere între proiecte
alternative prin însumarea scorurilor obŃinute de c ătre fiecare alternativă faŃă de
celelalte, în funcŃie de anumite criterii;
Organizarea matriceală – tip de organizare a proiectului în care membrii
echipei sunt subordonaŃi atât șefilor lor funcŃiona li cât și managerului de proiect;
Proiecte economice. Managementul proiectelor
152
Organizarea orientată spre proiect – tip de organizare a proiectului în care
echipa de proiect funcŃionează ca o organizaŃie de sine stătătoare, separat de
organizaŃia client;
Organizarea orientată spre client – tip de organizare a proiectului în care
activităŃile sunt integrate în structurile organiza Ńiei – client;
Perioada de recuperare a investiŃiei – timpul scurs de la începutul
proiectului până la punctul în care cashMflowMul cu mulat al proiectului este zero;
Proiect – succesiune de activităŃi conectate, desfășurate de Ma lungul unei
perioade limitate de timp și care urmăresc generare a unui rezultat unic dar bine
definit;
Rata rentabilităŃii – raportul dintre profitul anual și costul impleme ntării,
înmulŃit cu 100;
Resursă – ceva de care este nevoie pentru a lucra: bani, e chipament,
oameni, informaŃii, abilităŃi, cunoștinŃe, material e;
ReŃea AOA – metodă de planificare a proiectelor care recurge la săgeŃi
pentru reprezentarea grafică a activităŃilor;
ReŃea AON – metodă de planificare a proiectelor în care activ ităŃile sunt
reprezentate prin noduri;
SpecificaŃia proiectului – sursa informaŃiilor definitive referitoare la sco pul,
obiectivele, organizarea, bugetul și justificarea p roiectului;
Valoare prezentă netă – suma dintre capitalul necesar implementării
proiectului și valorile prezente ale profiturilor v iitoare estimate pentru un anumit
număr de ani;
VariaŃia costului – diferenŃa dintre costul bugetat al muncii depuse ș i costul
real al acelei munci;
VariaŃie – diferenŃa dintre costurile estimate sau bugetate ș i costurile
efective.
Proiecte economice. Managementul proiectelor
153
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
Baguley, Philip Managing succesful projects , Pitman Publishing, London, 1995
Bodea, Constan□a
– Nicoleta Handbook of ProjectIBased Management , Ed. Economică,
Bucure□ti, 2002
Crișan, Silviu Management. Elemente fundamentale , Ed. Mira Design, Sibiu,
2002
Harris, Jean Project management , The McGrawMHill Companies, London,
1997
MacLachlan, Liz Making project management work for you , Library Association
Publishing, London, 1996
Whitaker, Vivien Managing people , Harper Collins Publishers, London, 1994
Proiecte economice. Managementul proiectelor
154
Proiecte economice. Managementul proiectelor
155
CUPRINS
1. Proiectele M natură și scop ………………………………………………… 5
2. Alegerea proiectului ……………………………………………………… 15
3. Organizarea proiectului …………………………………………………… 2 7
4. Planificarea proiectelor …………………………………………………… 39
5. Conducerea proiectelor …………………………………………………… 51
6. Echipele de proiect ……………………………………………………….. 61
7. Estimarea costurilor și bugetarea proiectului … ………………………….. 69
8. Proiectele și schimbarea ………………………………………………….. 7 7
9. Rezolvarea problemelor legate de proiect ………………… ……………… 91
10. Conflictele legate de proiect …………………………………………… .. 105
11. Monitorizarea și controlul proiectelor …………………… ……………… 117
12. Finalizarea proiectului …………………………………………………… 131
13. Puncte cheie pentru succesul proiectului ……………… ………………… 143
Glosar de termeni specifici proiectului …………………………… ………… 151
Bibliografie selectivă ………………………………………………………… 153
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Claudia OGREAN Dumitru TROANCĂ [611918] (ID: 611918)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.