organigrama piramidală , ordonată de sus în jos, ce se elaborează folosi ndu-se ca principale forme geometrice, dreptunghiurile și liniile,… [611703]

91
organigrama piramidală , ordonată de sus în jos, ce se elaborează folosi ndu-se ca principale
forme geometrice, dreptunghiurile și liniile, orizontale și verticale.

Descrierea de funcție
Similară fișei postului, descrierea de funcție evidențiază aspecte comune mai multor
posturi ce “intră” în perimetrul unei funcții – elemente de identificare a funcției, sarcini,
responsabilități și competențe, cerințele funcției ș.a. Prezentăm în continuare două exemple de
fișe de post – pentru un manager și un executant.

6.3. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE
La nivel de firmă se recoman dă următoarele tipuri de structuri organizatorice:
 structuri ierarhice (simple)
 structuri ierarhic -funcționale (staff and line)
 structuri divizionale
 structuri matriciale
 structuri mixte (hibride)
Criteriile principale de delimitare a structurilor organizatorice îl constituie maniera de
compartimentare, natura relațiilor organizatorice, raporturile centralizare -descentralizare.
 Structura simpla (ierarhica)
Este o structură organizatorică cu un n umăr foarte redus de componente structurale
(posturi, compartimente, niveluri ierarhice etc.) și cu relații organizatorice preponderent de
autoritate de tip ierarhic (de subordonare nemijlocita). Se întâlnește în firmele de dimensiuni mici sau
la nivelul u nor compartimente din întreprinderi de dimensiuni mari.
Un alt element de specificitate îl reprezintă polivalența managerilor și executanților (cu
precizarea că în ipostaza de manager se află, de obicei, patronul -întreprinzator). Organigrama
aferentă unui asemenea tip de organizare este redată de figura de mai jos.

92

Fig. 6 .2. Organigrama unei structuri organizatorice ierarhice

Pe măsură ce dimensiunile firmei se amplifică, iar problemele cu care aceasta se confruntă
devin mai complexe și mai diversificate se “trece” la un alt tip de organizare, cel ce îmbină
structura simplă cu structura funcțională.

 Structura ierarhic -funcțională
În primul rând, organizarea ierarhic -funcțională are la bază specializarea funcțională a
unor componente structurale (posturi și compartimente). În al doilea rând se manifestă
specializarea managerilor și executanților, fiecare din aceștia fiind “bun” într -un anumit domeniu
(exercită cu succes sarcini ori atribuții strict specializate).
În al treilea rând, re lațiile organizatorice se diversifică, în sensul că apar și se manifestă
puternice relații de autoritate de tip funcțional, axate pe transmiterea de elemente metodologice
cu privire la conceperea și desfășurarea unor procese de muncă. În al patrulea rând, structura
ierarhic -funcțională este predominant birocratică, situație considerată o piedică în promovarea
NOULUI, în inovare.
În sfârșit, un astfel de model se întâlnește la orice tip de organizație (mică, mijlocie și mare).
Organigrama aferentă este preze ntată în continuare.

93

Fig. 6 .3. Structura ierarhic -funcțională

Precizăm că tipurile de structuri organizatorice prezentate în continuare sunt dezvoltări
ale structurii ierarhic -funcționale , capabile să răspundă mai bine, mai operativ provocărilor
mediului ambiant și, în plus, să -l influențeze în sensul dorit de managementul firmei.
Așadar,
 Structura divizională

94
Este o structură organizatorică în care divizia este principala subdiviziune (componentă
structurală), caracterizată de o autonomie decizională și operațională ridicată, ceea ce îi permite o
adaptare rapidă la cerințele și exigențele pieței specifice.
De remarcat faptul că divizia este organizată ierarhic -funcțional, dispunând de
componentele procesuale și structurale ne cesare pentru derularea celor mai importante activități
reclamate de realizarea obiectului de activitate.
Se recomandă cu prioritate întreprinderilor de dimensiuni mari, cu producție eterogenă
sau răspândire geografică largă. De aici și criteriile de const ituire a diviziilor:
• produsul
• aria geografică
• utilizatorul
• procesul
Pentru firmele românești de dimensiuni mari, organizarea divizională creează numeroase
oportunități de privatizare la nivel de divizie. Reprezentarea grafică a acestui tip de struc tură
organizatorică este evidențiată de figura următoare.

Fig. 6. 4. Organizarea divizională

95

 Organizarea matriceală
O modalitate importantă și, în același timp, eficace de rezolvare a unor probleme complexe,
de natură strategică și inovațională este, așa cum am precizat, managementul prin proiecte.
Utilizarea sa conduce, inevitabil, la organizarea matricială, caracterizată prin coexistența
structurii organizatorice formale și a structurii ad -hoc constituite pentru realizarea proiectului.
Apare și se m anifestă o mixtură de relații organizatorice, verticale, transversale și oblice,
concomitent cu managerul de proiect, ca personaj -cheie într -o astfel de variantă organizatorică.
Organigrama prezentată în continuare este edificatoare în această privință.

Fig. 6. 5. Organizarea matricială

 Structura organizatorică hibridă
Într-adevăr, organizarea hibridă este o soluție managerială a numeroaselor probleme pe
care le ridică funcționarea firmei într -un mediu ambiant turbulent, instabil și foarte complex
(vezi figura de mai jos).

96
Fig. 6 .6. Organizarea „Hibridă”

Aceasta îmbină, practic, caracteristicile dimensionale și funcționale ale organizării
matriciale, divizonale, ierarhic -funcționale etc. și răspunde mult mai bine cerințelor și
exigențelor mediului ambiant, național și internațional, precum și parametrilor de flexibilitate,
dinamism și eficacitate impuse acestei componente manageriale în contextul modelării
manageriale.

6.4. REPROIECTAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC
Integrată organic în scenariul metodologic de remodelare managerială sau abordată de
sine-stătător, reproiectarea sistemului organizatoric implică un demers laborios, structurat în:
I. Aspecte privind conceperea și funcționarea sistemului organizatoric :
1. Documente organizatorice
– ROF
– organigrama

97
– descrieri de funcții
– fișe de post
2. Numărul de posturi și funcții și denumirea acestora
3. Numărul și denumirea compartimentelor funcționale și operaționale
4. Încadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total și pe categorii socio –
profesionale
5. Dimensiunea medie a compartimentelor funcționale și operaționale
6. Numărul de niveluri ierarhice
7. Ponderea ierarhică medie
8. Ponderea ierarhică medie a structurii de management și a managerilor de nivel
superior
9. Ponderea ierarhică medie a structurii de producție
10. Principalele categorii de relații organizatorice existente în actuala structură
organizatorică
11. Stilur ile de management predominante
12. Aspecte privind exercitarea managementului la nivel de funcțiuni:
– cercetare -dezvoltare
– producție
– comercială
– financiar -contabilă
– personal
13. Lista obiectivelor fundamentale, derivate I și II și a activită ților necesare pentru
realizarea lor

II. Analiza sistemului organizatoric
Elementele prezentate în etapa precedentă permit efectuarea unei analize critice a
modului de concepere și funcționare a sistemului organizatoric, axată pe următoarele aspecte:
1. Analiza caracteristicilor dimensionale și funcționale ale componentelor primare ale
structurii organizatorice (posturi, funcții, compartimente, relații organizatorice etc.)
2. Analiza activităților implicate în realizarea obiectivelor – din punct de ve dere organizatoric
(al delimitării și dimensionării organizatorice a acestora)
3. Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului
organizatoric

98
Se vor identifica principalele deficiențe ale sistemului organizatoric și, mai cu seamă, ale
structurii organizatorice rezultate din nerespectarea cerințelor unor principii, precum:
– supremației obiectivelor (necesitatea conceperii și funcționării sistemului organizatoric astfel
încât să fie create premisele organizatorice solicitate de realizarea obiectivelor fundamentale,
derivate, specifice și individuale)
– managementului participativ (constituirea și funcționarea unor organisme participative de
management și crearea și întreținerea unui climat organizațional și motivațional propic e
participării personalului la conducere)
– flexibilității structurii organizatorice (adaptarea prin schimbare a structurii organizatorice la
influențele exercitate de mediul contextual)
– asigurării unei concordanțe depline între natura posturilor și cara cteristicile titularilor de
posturi („dotarea” posturilor de management și execuție cu personalcu competența necesară)
– aplatisării structurii organizatorice (apropierii managementului de execuție prin reducerea
numărului de niveluri ierarhice)
– permanen ței managementului (existența unui înlocuitor al managerului în absența acestuia)
– armonizării posturilor și funcțiilor (definirea adecvată a sarcinilor, responsabilităților și
competențelor posturilor și ale funcțiilor, ca elemente de generalizare a post urilor)
– variantei optime (alegerea variantei de sistem organizatoric din mai multe posibile)
– eficienței sistemului organizatoric (compararea permanentă a eforturilor reclamate de
funcționarea și perfecționarea sistemului organizatoric cu efectele direc te sau indirecte generate
de acesta)
4. Analiza încadrării cu personal cu ajutorul unor indicatori și indici specifici: dimensiunea
compartimentelor, ponderea personalului de management sau execuție în total personal, structura
socio -profesională a persona lului (ponderea salariaților cu pregătire superioară – tehnică,
economică ș.a. – medie și de cultură generală), ponderea ierarhică medie a managerilor amplasați
pe același nivel ierarhic etc.
5. Analiza documentelor organizatorice , atât din punct de vedere al structurii, cât și din cel al
conținutului
6. Alte aspecte de analiză a sistemului organizatoric
7. Simptome pozitive și negative ale conceperii și funcționării sistemului organizatoric

99
III. Perfecționarea sistemului organizatoric
1. Modalități de pe rfecționare
– delimitarea și dimensionarea corespunzătoare, funcție de volumul, complexitatea și dificultatea
obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit în realizarea acestora (sarcini,
atribuții, activități, funcțiuni)
– determinarea necesarului de posturi și funcții (și, în acest context,
înființarea/desființarea/ comasarea de posturi)
– înființarea/desființarea/comasarea de compartimente funcționale și operaționale
– determinarea necesarului de personal, pe total și structură socio -profesională, funcție de natura
și caracteristicile posturilor de management și execuție
– echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasați pe același nivel ierarhic
– aplatisarea structurii organizatorice prin reducerea, pe cât posibil, a număru lui de niveluri
ierarhice
– „îmbogățirea” și „lărgirea” posturilor
– proliferarea relațiilor organizatorice de cooperare și de autoritate de tip funcțional
– stabilirea tipului de structură organizatorică
2. Inserarea acestor modificări în documente organi zatorice – regulament de
organizare și funcționare, organigramă, fișe de post etc.

IV. Implementarea soluțiilor organizatorice
– dezbaterea conținutului și necesității soluțiilor organizatorice în mediul aplicativ, în vederea
înțelegerii acestora și obțin erii adeziunii de fond față de schimbare
– formarea unei culturi economice și manageriale adecvate a personalului

V. Evaluarea eficienței remodelării organizatorice prin determinarea eforturilor
(cheltuielilor), efectelor și eficienței, directe și propaga te, cuantificabile și, mai ales,
necuantificabile.