suport de curs – MANAGEMENT UL V ÂNZǍRILO R Conf. Dr. ing., MSc. ec. Camelia Ioana Ucenic MANAGEMENTUL VÂNZ ĂRILOR Suport de curs 1. INTRODUCERE 1.1…. [611621]

suport de curs – MANAGEMENT UL V ÂNZǍRILO R

Conf. Dr. ing., MSc. ec. Camelia Ioana Ucenic
MANAGEMENTUL VÂNZ ĂRILOR
Suport de curs
1. INTRODUCERE
1.1. Defini ții
Managem entul vânzărilor este un proces siste matic care cuprinde:
– form ularea strategiilor de vân zare prin dezvoltarea unor pol itici manageriale, politici de
recompensare a forței de v ânzare, prognoza veniturilor ob ținute din vânz ări și stabilirea
unui plan de vânzare;
– implem entarea strategiilor de vânzare prin selec ția, trainingul, m otivarea și suportul forței
de vânzare;
– stabilirea targ eturilor de vâ nzare;
– managementul for ței de vânzare pr in dezvoltarea și implementarea cri teriilor de
performan ță a vânz ării, stabilirea metodelor de monitorizare și contr ol, analiza
caracteristicil or com portamentale asoci ate și a costur ilor aferente.
Prin managementul vânz ărilor se urm ărește stabilirea, direcționarea și coordonarea proceselor de
dezvoltare a portofoli ului activităților de vânz ări pentru pro dusele și serviciile organiza ției. Sco pul
managementului vânz ărilor variaz ă în funcție de natura industriei, de linia de produse și servicii, de
aria de răspândire geografic ă a afa cerii, e tc.
Scopul m anagem entului v ânzărilor include în sens larg urm ătoarele:
– stabilirea obiectivelor for ței de vânzare;
– organizarea for ței de vânzare;
– recrutare a și selecția vânzătorilor;
– trainingul personalului im plicat în vânzare;
– motivarea și recompensar ea forței de vânzare;
– elaborarea planului de vân zări;
– implem entarea programelor de dezvoltare a vânz ărilor.
1.2. Elemen te specifice managementului vânz ărilor
Prin m anagementul vânz ărilor se direc ționează activitățile de vânzare p entru realiza rea
obiectivelor afacerii pe ter men scurt, mediu și lung, creșterea profitului și a controlului asupr a pieței.
Se stabiles c și coordoneaz ă obiectivele de vânzare, politicile și progr amele în cadrul contextului general
al planului fir mei, iar acolo unde este po sibil se reco mandă standarde și stabilirea de cote și ținte.
Se face preg ătirea bugetelor, a rapoartelor și prognozelor astfel încât să poată fi prezentat e în
coordonate de tim p responsabililor cu execu ția lor.
Se esti mează activitățile personalului implicat în vânz ări în concordan ță cu strat egia general ă. Se
monitorize ază și evalueaz ă performan ța și eficiența personalului și a procedurilo r.
Se coordoneaz ă personalul subordonat pentru a optimiza gr adul de utilizare a resurselor u mane și
materiale pen tru atingerea obiectivelor. Se consult ă opiniile și rezultatele cu cele ale subordo naților și
se revăd reco mandările și rapoartele de activitate.
Se pregătesc materi ale operaționale referitoare la obiec tive, la prom ovare, distribu ție, stabilirea
prețurilor și vânzare.
1

suport de curs – MANAGEMENT UL V ÂNZǍRILO R

Se sete ază parametrii specifici activit ăților de vânzare prin stab ilirea mixului de produs, ariei
geografice pentru vânzare, standardele și nivelul servi ciilor pentru clienți.
Se controleaz ă și monitorizeaz ă metodele de vânzare, elem entele strategiilor aferente clien ților
cheie precu m prețurile recomandate, politicile de reducere, p osibilitățile de creditare și condițiile vânzării.
Se m onitorizeaz ă serviciile pentru clienți, m odalitatea de facturare, ex pediție, plată și
administrare a costurilor.
Se transm it inform ații legate de apari ția unor noi pr oduse, scheme de bonifica ții precu m și de
retragere a un or prod use, n eprofitabile p entru organiz ație.
Menținerea c ontactelor necesar e și a p roceselor de negociere cu principalii furnizori, clien ții
cheie, asocia țiile reprezent ative din industrie și reprez entanții guver namentali atu nci când este cazul.
Asistar ea atu nci când este necesar în stabilirea m etodelor de merchandising și a politicilor de distribuție.
Se asigură că toate activitățile specifice de vânzare sunt în concordan ță cu docu mentele relevante,
prevederile legale și standa rdele de etic ă.

Analiza
ORGANIZ ATIE Planificare
Control

Direcție
Figura 1: Cicl ul managementului vânzării
1.3 Obiectivele managementului vânz ărilor
La fel ca în orice alt tip de proces, și în m anagementul vânz ărilor se poate vorbi de d ouă
categorii de obiective, în fu ncție de orizontul de tim p abordat.
a. Obiective cantitative (pe term en scurt):
– obținerea și păstrare a cotei de piață
– determ inarea volum ului vânz ărilor într-o modalitate care s ă conducă la creșterea
profitabilit ății
– menținerea costurilor cu personalul im plicat în vânz ări sub nivelu l maxim specificat.
b. Obiective calitative (pe term en lung):
– realizar ea int egrală a vânzării
– obținerea și păstrarea cooper ării clienților
– furnizarea de proceduri
– asistență în procesul de training a personalului im plica t
– colectare a și raportarea informațiilor despre evolu ția pieței și util izarea lor de c ătre top
managementul firm ei.

2

suport de curs – MANAGEMENT UL V ÂNZǍRILO R

1.4 Trenduri în managementul vânz ărilor
Datorită evoluției și dezvo ltării piețelor, a globaliz ării și a creșterii concuren ței, precu m și ca
urmare a evoluției la nivel de management, se pot constata o serie de tendin țe. Câteva dintre acestea
sunt prezentate în continuare. (Sursa: Ba ker, 2008)

a. La nivel de poces
DE LA CǍTRE
Tranzacție Relație
Indivizi E chipă
Volum ul vânzărilor Productivitat ea vânzărilor
Managem ent Conducere (lidership)
Local G lobal

b. La nivel de management
La nivel de conducere, în trecut pute rea era dat ă de deținerea de resurse n aturale, liderii
comandau și controlau des fășurare a activităților și proceselor. Ace știa acționau ca “lup ători” iar rolul
managerilor era de a dirija.
În prezent puterea e ste dată de nivelul cuno ștințelor deținute de către org anizație, liderii
acționează ca facilitatori, ei au rolul de a împuternici și de a coord ona pe cei din subor dine. Managerii
adoptă ca metodă de conducere tot mai des, delegarea de responsabilitate.
c. La nivel de echip ă de vânzări
Se constată în tot mai multe organiza ții înlocuirea echipei de vânz ări cu o structură de tip
centru de vân zări. Deosebirile dintre cele dou ă sunt prezentate în t abelul urm ător.

ECHIPA DE VÂN ZARE CENT RUL DE VÂ NZARE
Are car acter relativ per manent Are car acter relativ te mporar
Este orientat ă sper client Este orientat spre tranzac ție
Apartenen ța este realiz ată prin dese mnarea
unei slujbe specifice Apartenen ța este deter minată prin gradu l de im plicare
în tranzac țiile de vânzare
Există o echipă de vânzare per unitatea de
cumpărare Există un ce ntru de vân zare per oportunitatea d e
vânzare
Apartenen ța la echipă este relativ stabil ă Apartenența la centru este f oarte fluid ă
Caract eristici le echipei d epind foarte mult
de caract eristi cile organiza ției Caract eristici le centrului depind foarte mult d e
caracteristicile oportu nității de vânzare
Misiunea ec hipei este una strategic ă din
punct de vede re a organiza ției Misiunea ce ntrului este una tactic ă din punct d e
vedere a oportunit ății de vâ nzare
Tabelul 1: Echipa de vânz ări versus centrul de vânz ări (Sursa: Baker, 200 8)
Printre alte el emente care s -au schi mbat în vânzări, în ultim ul decen iu pot fi m enționate:
– clienții au mai pu țină răbdare;
– sunt mai mulți bani pe pia ță, și prin urmare se vinde m ult mai ușor;
– vânzătorul agresiv, cu secv ențe de închidere agresive, nu m ai are succes;
– parteneriatul și relația pe ter men lung de finesc succesul.
2. LO CUL VÂNZ ĂTORI LOR Î N ORGANIZA ȚIE
Importanța acordată managementului vânzărilor conduce la cot ă de piață mai mare, profit, resurse
financiare op timizate și imaginea îmbunătățită față de concuren ță. O funcție solidă de vân zări oferă
stabilitate afacerii și ajută la obținerea unor previziu ni realiste asupra tendin țelor de evolu ție a p ieței.
Din aceast ă cauză este nec esară dezvoltarea unui serviciu specializat pentru fu ncția de vânz are. Prin
managementul for ței de vâ nzare se va ur mări:
3

suport de curs – MANAGEMENT UL V ÂNZǍRILO R

– corelarea vân zărilor cu marketingul, astfel încât marketingul s ă sprijine în m od real
forța de vânzare;
– identificarea factorilor che ie de succes a i pieței și a factorilor che ie de interes pe ntru business;
– identificarea capabilit ăților forței de vânzare;
– stabilirea planurilor strategice de ac țiune pentru a atinge p erformanțele solicitate de piață;
– proiectarea u nei structuri de vânzare ad ecvată, care să corespund ă tipului de afacere și
evoluției pieței;
– crearea profilului angajatul ui pentru f uncțiile opera ționale și strateg ice de vânz ări;
– selecția de personal calificat pentru specificul de a vinde al afacerii;
– designul și implementarea instrumentelor de raporta re în vânz ări;
– coaching la nivel de c onducere pentru identifi carea politicii de produs, pre ț,
distribuție, și prom ovare;
– coaching la nivel de conducere pe abilit ăți de leaders hip.
Forța de vânzare poate fi considerat ă nu num ai un mijloc de a vinde produse ci de și o modalitate
de com unicare. Politica dus ă în dom eniul forței de vânzare trebuie s ă fie co mplementară și coerentă cu
aceea care este dirijată pentru publ icitate, prom ovarea vânz ărilor și relațiilor publice. Ca mijloc d e
comunicare, for ța de vânz are tr ansmite clientelei informații asupra fir mei și produselor sale . În sen s
invers, ea colectea ză pentr u întreprindere informa ții asupra pie ței acestei a și asupra concuren ței.
În prezent, datorit ă avanta jelor pe car e le prezint ă în raport cu celelalte tehnici de co municare,
forța de vânzare est e tot mai prezent ă în num eroase organiza ții. Importan ța sa diferă însă de la produs
la produs; as tfel pentru b unurile de la rg consum , forța de vânzare est e mai puțin im portantă, însă
pentru b unuri le de lungă durata sau pentru cele cu destina ție productiv ă, ea este consi derată fundamental ă.
Forța de vânz are, fie că este vorba de procesul de a negocia, de a vinde sau de a convinge, poat e
face o paralel ă cu pira mida lui A. Maslow. Cele cinci trepte care pot fi urm ate sunt:
– convingerea c ă are nevoie
– convingerea c ă ceea ce i se propu ne clientului îi sp orește securitate a
– convingerea c ă cei ca re au mai procedat în acest fel au f ăcut o alegere bun ă și alegând
lucrul respect iv are acc es la o com unitat e selectă
– convingerea c ă ceea i se propune îi oferă un pl us față de ceilalți
– convingerea c ă face o af acere bună și va avea un sentiment de î mplinire, dep ășind
astfel condi ția actuală.
2.1 Factori care influen țează vânzarea – structura organiza țională
Prin specializ are se înțelege procesul prin care indiviz ii își realizea ză o parte a sarcinilor ce le-
au fost dese mnate prin excluderea celorl alți. Indivizii devin exper ți în anum ite sarcini, ceea ce conduce
la creșterea p erformanței la nivelul între gii organiza ții.
Centralizar ea reprezintă gradul în care decizii și sarcini im portante sunt realizate la nivele
înalte în ierarhia manageri ală. Structurile centraliz ate plasează autoritatea și responsabilitatea la nivele
managerial e ridicate.

Anum it grad de specializare a
activ ităților, produselor, și/sau clienților SPECIALI ȘTI
Anumite activ ități de
vînzare și produse
pentru anumiți clien ti GENERALI ȘTI
Toate activit ățile de
vînzare și produsele
pentru toți clien tii
Figura 2: Spe cializar ea con tinuă a forței de vânzare
4

suport de curs – MANAGEMENT UL V ÂNZǍRILO R

3. ORGANIZAREA FOR ȚEI DE VÂNZARE
Evaluarea for ței de vânzare este un pas i mportant în decizia d e a crește sau nu for ța de vânzare
și prin ce modalitate s ă se facă aceasta. Dacă forța de vânzare este dimensionat ă coresp unzător și
pentru o viitoare cre ștere a afacerii, atunci est e recomandat fie s ă se păstreze structura ei a ctuală, fie să
se m odifice pachetele de bonifica ții sau să fie tri miși la traininguri suplim entare. Pe de alt ă parte ar
mai putea fi aduse perso ane noi, sau p ăstrată actuala structură dar înlocui ți anum iți vânzători cu
persoane noi, mai calificate pent ru nev oile generate de creșterea af acerii.
3.1. Condi ții necesare unei organiz ări eficiente
Primul pas în evaluarea for ței de vânzare îl constituie determ inarea a ceea ce se dore ște de la
aceasta. D e exemplu, într-o firm ă în care majorita tea act elor de vânzare s e fac prin inter mediul
internetului este op țional a avea și vânzători. Aceștia se pot ocupa de clien ții importanți, iar clien ții
mai m ici este reco mandat să fie prelua ți de către serviciul clien ți.
Există șapte subcom ponente necesare pentru a atinge o organizare optim ă și eficientă a forței de
vânzare. (White, 2009)
– elaborarea unui plan de v ânzare de jos în sus, care să determ ine veniturile dorit e a fi obținute
de pe urm a clienților existen ți precum și din activități noi de vânzar e. Planul treb uie construit
atât din perspectiva contabil ă, cât și cea a planului teritorial și regional, co ordonat cu
planurile strategice de dezvoltare a afacerii.
– determ inarea configura ției optim e a po zițiilor de vânzare. Vânzarea și servicii le către clienți
trebuie făcute după anumite roluri și responsabilit ăți. Trebuie determ inat rolul real și
impactul fiec ărei poziții din structura de vânzare – pozi ția de lider, de preluare a comenzilor,
de furnizare de servicii administrative, etc., c a parte a unei echipe integrate de vânzări. Se
stabilește care este mediul în care se v a opera și gradul de dific ultate a vânz ării. Rolul și
responsabilitatea în cadrul vânzării trebuie s ă fie în concordan ță cu experiența persoanelor
care ocup ă acest e poziții, abilitățile și co mpetențele ace stora. Configura ția optimă a
organizației poate fi m odelată într-o varietate de s cenarii care să determ ine relația dintre
costuri și ven ituri. Acest ultim aspect este deosebit de important mai ales atunci când trebuie
luate măsuri de ajustare a cheltuielilor la nivel de organiza ție în momentul în care fluctueaz ă
fluxul venitur ilor.
– evaluarea managementului canalelor de vânzare și a procesului de finaliz are a actului de
vânzare. Se urm ărește cât de bine duc e procesul de vânzare la transfor marea potențialilor
clienți în cu mpărători, și care este decalajul dint re veniturile rezultate și cele prognozate.
Foarte des acest proces presupune evaluarea sep arată a fie cărui factor de influen ță și
impactul pe c are îl are asupra rezultatul ui final. O problem ă care apare destul de frecvent î n
cadrul m ultor organiza ții este ace ea că agenții de vânzări, în dor ința de a-și atinge targeturile
lunare sau trimestri ale prevăzute, vor ra porta și vânzările aflate în faz ă de derulare dar care la
momentul res pectiv sunt doar în faza de prom isiune s au vânzare poten țială.
– dezvoltarea co mpetențelor și instruirea for ței de vânzare în co mporta mente și tactici care s ă
le asigure succesul. O organizare corespunz ătoare va duce la stabilirea unei rela ții
colaborative cu clien ții, care va încuraj a feedbackul în procesul de vânzar e, și va genera o
abordare mai deschisă și consultativ ă a actului de vâ nzare. Im plicând cum părătorul și având
o reacție de feedback foarte rapid ă din partea acestuia va perm ite vânzătorului să se asigure
că își satisface clientul sau în caz contr ar că se iau a cțiuni corective i mediate. Într-o echip ă
de vânzări, determinarea com portamentul ui în spiritul ideii de echip ă – inclusiv a celui care
coordoneaz ă echipa – va duce la optim izarea interfeței cu clientul.
– utilizarea instrumentelor potrivite pentru a avea succes. Cel mai adesea aceast ă idee se
transpune înt r-un m anagement al rela ției cu clientul și include planificarea, managem entul
contactului cu clientul, i ntrarea co menzilor, urm ărirea ac estora , aspectele f inanciare și
raportările. A cest lucru per mite re alizar ea rapidă a modificărilor, î n concordan ță cu nevoile
5

suport de curs – MANAGEMENT UL V ÂNZǍRILO R

clienților și oferă transpa rență din punct de vedere a progresului vânz ărilor față de
planificarea i nițială.
– să se asigure c ă manag ementul vânzărilor răspunde prom pt la toat ă gama de nevoi al e
clientului. F oarte multe organiza ții își stabilesc un program efectiv de vânz ări și își
dimensioneaz ă corespunz ător forța de vâ nzare dar eșuează în acțiunea de i mplicare a tuturor
resurselor ne cesar e pentru a rezolva pl ângerile clie nților. Firm ele car e au de pășit ace astă
situație recur g la un m anage ment de colaborare care solicit ă toate părțile im plicate în
tranzacție, de la vânzători, la parteneri și clienți.
– să se asigure că s-a ținut cont de toate valorile culturale. O organiza ție țintită spre cli ent va
împărtăși rep ede inform ațiile și va tr ansm ite aceste valori cul turale la toate nivelurile
implicate. Ori ce scăpare trebuie identific ată și corect ată de către top managementul firm ei.
3.2 Modalit ăți de dimensionare
Stabilirea num ărului vânz ătorilor se poate face dup ă un calcul matematic de c ătre sp ecialiștii în
marketing ai fir mei sau de c ătre fir me specializ ate c are țin seama în cadrul str ategiei gener ale de o
multitudine de variabile.

a. Desfășurarea for ței de vânzare
Deciziil e leg ate de a mploarea desf ășurării forțelor de vânzare, pot fi privi te din perspectiva
răspunsurilor pe care le ofer ă la următoarele trei întreb ări:
– cât de mare este efortul de vânzare pent ru a ac operi adecvat aria tuturor clien ților și a
prospecților astfel încât s ă fie realiz ate obiectivele legate de profit și vânzări;
– câți agenți de vânzări sunt necesa ri pentru a furniza m ărimea efortului de vânz are dorit, stabilit
la punctul pre cedent;
– cum trebuie alocate terito riile pentru a asigura acop erirea coresp unzătoare a t uturor clien ților
și pentru a oferi fiec ărei persoane i mplicate în procesul de vân zare un nivel rezonabil de
oportu nitate d e a avea succes.
Procesul i mplică așadar trei etape.
Alocarea efortului de vî nzare
Dimensionarea forței de vînzare
Trasarea teritoriilo r

Figura 3: Decizii în desf ășurarea for ței de vânzare

b. Dimensionarea for ței de vânzare
Stabilirea num ărului vânz ătorilor se poate face dup ă un calcul matematic de c ătre sp ecialiștii în
marketing ai fir mei sau de c ătre fir me specializ ate c are țin seama în cadrul str ategiei gener ale de o
multitudine de variabile. Trebuie avute î n vedere dou ă elemente principale: productivitatea vânz ării și
plusul adus d e forța de vânzare.
Productivitat ea vânzării este dat ă de raportul dintre volum ul vânzărilor și efortul necesar pentru
realizar ea acestuia. În faz ele inițiale, aducerea unui nou agent d e vânzări crește volum ul vânzărilor
considerabil mai mult decât nivelu l costurilor pe care le generea ză. Pe măsură ce se de zvoltă echipa și
se aduc noi vânz ători, creșterea vânz ărilor tinde s ă se dim inueze pân ă la punctul în care costurile
aferente anga jării unui nou agent sunt mai mari decât veniturile adu se de acesta.
6

suport de curs – MANAGEMENT UL V ÂNZǍRILO R

Vânzări
Costuri

Figura 4: Infl uența creșterii numărului de vânz ători as upra relației costuri-vânz ări

1. Metoda analitic ă se folos ește pentru a determ ina numărul de persoane în vânz ări necesa re ca să
genereze nivelul prognozat al vânz ărilor. Abordarea est e ușor de dezvoltat dar este slab
conceptualiza tă. Ideea din spatele conceptului este că mărimea vânz ărilor este cea car e deter mină
numărul necesar de persoane. Popular a ceastă metodă este a sociată cu “a pune carul înaintea cailor”.

Vânzările progn ozate
Mărimea forței de vânzare = ––––– –––––- –––
Vânzarea medie pe persoan ă
Exem plu: dacă vânzările prognozate sunt de 50.0 00.000 € iar vânzarea medie pe persoană este de
2.000.000 €, atunci înseamn ă că vom avea nevoie de 25 de vânz ători.
Un alt deza vantaj al ac estei metode este c ă nec esită o foarte bun ă prog noză a volu mului
vânzărilor, lucru care e ste destul de greu de realizat în practic ă.

2. Metoda înc ărcării determin ă cât efort de vân zare este necesar pentru a acop eri corespunzător piața firmei.
După cuantificare a efortului se calculea ză numărul de vânzători necesari p entru a dispun e de acest efort.
Metoda este relativ si mplu de dezvoltat și are un grad mai mare de conceptualiz are decât cea precedentă.
Efortul necesar
Mărimea forței de vânzare = ––––– –––––- –––––-
Efortul m ediu de vânzare pe persoan ă

Exem plu: dacă efortul necesar pentru servirea corespunz ătoare a pieței este de 3 7.500 de vânzări,
iar numărul mediu de vânz ări pe persoan ă este de 500, atunci v om avea nevoie de 75 de vânz ători.

3. Metoda in cremental ă este cea mai riguroasă metodă de dimensionare a mărimii forței de
vânzare. Ea co mpară profitul m arginal și costul m arginal asociat pentru fiecar e persoan ă adițională.
Avantajul major al ac estei metode e ste de a cuantific a relația deosebit de im portantă dintre m ărimea
forței de vânzare, valoarea vânz ărilor și costurile afe rente. Metoda este destul de dificil de aplicat. E a
nu poate fi folosit ă atunci când activitatea de vânzare este la în ceput și nu avem la dispozi ție dat e
anterioare.

Exem plu:
Mărimea for ței de vânz areContribu ția marginal ă (€) Costul marg inal (€)
50 85.000 75.000
51 80.000 75.000
52 75.000 75.000
53 70.000 75.000

7

suport de curs – MANAGEMENT UL V ÂNZǍRILO R

3.3. Tipuri de organiz are
Alegere a structurii de organizare a for ței de vânzare se fac e în funcție de m ai multe criterii.
Printre cele mai des folosite se nu mără criteriul g eografic, cel al produselor și cel al clienților. O
prezentare co mparativă a acestor criterii se regăsește în tabelul urm ător:

Criteriul Descriere Avantaje Dezavantaje
Geografic -Un vânzător vizitează în
cadrul sectorului s ău pe toți
clienții și toți pros pecții,
pentru toate produsele. – Fiecare vânzător este
responsabil de sectorul său.
– Cheltuielile de tran sport sunt
limitate. – Dificultatea de a d elimita
sectoare c u potențial
echivale nt.
Prod use – Un vânzător vizitează în
cadrul sectorului s ău pe toți
clienții și prospecții pentru o
singură gamă de pr oduse. – Vânzător specializat p e o
singură gamă de produse ceea
ce conduce la cunoștințe tehnice
profundea vansate.. – O forță de vânzare pentru
fiecare gam ă de produs.
– Mai mulți vânzători pentru
același clien t.
– Mai mulți vânzători pentru
același sector.
Clienți – Un vânzător vizitează în
cadrul sectorului s ău un
singur tip de cl ienți pent ru
toate pr odusele. – Vânzător specializat p e o
clien telă precisă (cunoaștere
foarte bună a acestei clientele). – O forță de vânzare pentru
fiecare tip de clienți.
– Mai mulți vânzători pentru
același sector.
Tabelul 2: Criterii de organizare a for ței de vânzare (Sursa: De meure)

Criteriul ideal de organizare este a cela care per mite obținerea unor sectoare echivalente în
privința vol umului de muncă prestată și a poten țialului de evol uție, sectoare adaptate pr oduselor
vândute și clientelei vizate . În plus, sectoarele astf el conturate trebuie s ă perm ită fixarea cu ușurință a
obiectivelor și implementarea unui contr ol eficient al activit ății agenților com erciali.
a. Structura p e zone
În această structură fiecar e agent vinde ansam blul gamei de pr oduse ale înteprinderii înt r-un
sector care îi este alocat. Structura include ad esea u n responsabil de sector, un responsabil regional
care dirije ază mai multe sectoare și un director de vânzare c are încadreaz ă responsabilii regionali.
Acest tip de organizare es te bine adaptat organiza țiilor care au gam e de produse relativ om ogene, a
căror clientel ă contracteaz ă permanent, au o m are disponibi litate sau care muncesc cu for ța de vânzare
delegată. Față de alte moduri de organizare prezint ă urmatoarel e avantaje suplimentare:
– fiecar e vânzător are o zon ă de vânz are bine delimitat ă ceea ce îi per mite să-și
administreze singur sectorul s ău și poat e fi evaluat mai ușor;
– fiecar e vânzător locuiește adesea în secto rul care îi est e repartizat.
b. Structura pe produse
Acea stă struc tură corespunde firm elor care au produ se foarte diversificate având clienți diferiți.
Structura pe produs se m ai num ește și structură divi zionară. Ea folosește prod usul drept cri teriu de
repartizar e a sarcinilor. Fiecare r esponsabil de ține prerogative specifice u nui director comercial
(publicitate, vânzare, studii comercial e), dar num ai pentru o categorie de produse. Avantaje le ace stei
structuri se r eferă la dispariția dificult ăților de coordonare ca urmare a unei politici de produse și de
acțiuni co merciale elaborat e de către directorul general. Responsabilit ățile sunt clar definite la nivelul
produsul ui ceea ce per mite o bună aprec iere a supra pe rformanțelor responsabilului pe de o parte, iar pe
de altă parte la o mai bun ă adaptare a fu ncției de vânzare la ac țiunea concuren ței prin specializare.
c. Structura pe clienți
Firm a își stru cturează forța de vânzare în func ție de tipul de client sau de pia ță. Acea stă struc tură
este bine adaptat ă filosofiei de marketi ng. Ea este potrivit ă atunc i când exist ă piețe sau gr upuri de
8

suport de curs – MANAGEMENT UL V ÂNZǍRILO R

clienți foarte diferiți care n ecesită cunoștințe diferite și care sunt concentrate geografic. Punctul tare al
acest ei struct uri este nivel ul ridicat al cunoașterii cl ienților și gradul de adaptare. Inconvenien țele
majore sunt similare cu cele pe care le întâlnim în structura pe produs. Această structură este
costisitoare. Un alt dezavantaj este c ă poate duce la riscuri de conflicte într e vânzători. În cadrul
acest ei struct uri forțele de vânzare se pot organiza separat pe mai multe ra muri de activitate, pe clien ții
actuali și pe poten țialii clien ți importanti dar și pe cei obi șnuiți.
O fir mă de renume și-ar p utea împărți funcțiile de vânzare în urm ătoarele cat egorii:
– managerii pentru rela țiile cu clienții naționali care s-ar ocupa de firm e naționale ce dispun
de unitățile răspunzătoare în teritoriu și reprezintă cea mai i mportan tă categorie de clien ți;
– managerii pentru rela țiile cu clien ții importanți răspund de fir mele mari care de și nu
desfășoară o activitate la scar ă națională pot avea m ai multe unități într-o anumită regiun e;
– reprezentan ții de marketing ai fir mei se o cupă cu restul categoriilor de clien ți.
d. Structurile complexe sau mixte
Personalul de vânz ări se poate speciali za pe zone, pe produse și piețe. Agentul de vânzare poate fi
subordo nat u nuia sau mai multor manageri de produ s și de personal. Structura mixt ă a apărut datorită
complexității problem elor comerciale. Ea ține cont de mai multe criterii de repartizare a sarcinilor.
Acest tip de structură permite ades ea combinarea avantajelor st ructurilor precedente prin cent ralizare a
unui an umit număr de co mparti mente și prin reducerea costurilor.
3.4. Modalit ăți de stabilire a rutei vânz ătorului
Principalii factorii de care se ține cont în stabilirea rutei ce va fi parcurs ă de către vânzător sunt:
– localizare a clienților actuali și potențiali;
– timpul de deplasare între cl ienți;
– frecvența și durata medie a vizitelor;
– amplasarea p unctului de plecar e în deplasare (locuin ța agentului comerci al, sedi ul firm ei);
– durata total ă a deplasării (o zi, o s ăptămână etc.).
Teoria reco mandă mai m ulte modalități de delim itare a itinerariilor deplas ărilor zilnice:
a) Deplasarea „în trefl ă”
Acea stă modalitate de stabilire a deplas ărilor im plică vizitarea zilnic ă a clienților aflați pe una din
„petalele ” treflei. Agentul co mercial începe în fiecare dimineață vizitele din centrul treflei, iar seara se
întoarce în acela și punct. Centrul treflei poate fi loc uința sa, sediul întreprinderii, etc. Deplasare a în
treflă perm ite obținerea de econom ii în privin ța cheltuielilor de cazare. Agentul are o mare li bertate în
a-și organiza vizitele în interiorul „ petalei”, precu m și posibili tatea de a dep ăși marginile ace steia dacă
este nec esară prezența lui la un client situat în afara zonei de ac țiune stabilite pentru ziua respectiv ă.

localizareaunuiclientluni
marți
miercurijoi
Figura 5: Deplasare a în treflă (Sursa: A merein P. et all)
9

suport de curs – MANAGEMENT UL V ÂNZǍRILO R

b) Deplasarea „în fl oare d e margaret ă”
Deplasar ea în floare de margaret ă este foarte as emănătoare cu deplasarea în treflă. Ea se
utilizează în situația în care teritoriul ce trebuie acoperit de c ătre un agent comercial este mai mare și
presupune pla nificarea deplas ărilor pe o perioad ă ceva mai mare, de regul ă, de do uă săptămâni.
luni
marți
miercuri
joiluni
marți
miercuri
joi
Săptămâna 1
Săptămâna 2

Figura 6: Deplasare a în floare de margaretă (Sursa: A merein P. et a ll)

c) Deplasarea în zig-zag
Agentul comercial viziteaz ă succe siv clienții situați de o parte și de cealalt ă a axei de depla sare,
începând cu c el mai apropiat și term inând cu cel m ai îndepărtat. La întoarcere, el se deplasea ză în linie
dreaptă, direct la punctul de plecare. Această formulă de deplasare prezint ă avantajul c ă poate fi
aplicată atât l a nivelul unei zile (cel mai adesea ), cât și la nivelul mai multor zile sau chiar al unei săptămâni.

Clientul cel
mai
îndepărtat
Punct
de
plecar

Figura 7: Deplasare a în zig zag (Sursa: A merein P. et a ll)

d) Deplasarea pe zone de concentrare a clien ților
Agentul comercial se deplasea ză direct în zona de concentrare a cl ienților și îi vizitează pe rînd,
asigurând o acoperire maximală a zonei. Durata deplas ării poate fi de câteva zile, iar întoacerea se fac e
direct la locul de plecare.

Punct de
plecare
Figura 8: Deplasare a pe zo ne de concentrare a clien ților (Sursa: Amerein P. et a ll)
10

suport de curs – MANAGEMENT UL V ÂNZǍRILO R

4. TIPURI DE VÂNZ ĂTORI
4.1 Tipuri de vânz ători
Prima alege re care tr ebuie operat ă pentru determ inarea tipului d e forță de vânzare se r eferă la
legătura care va uni între prinderea de vânz ătorii săi. Ca un posibil m od de abordare, Meghi șan și
Stanciu propun abordarea ca for ța de vânzare proprie și forța de vân zare delegat ă.
a. Forța de vânzare proprie
Forța de vânzare proprie este al cătuită din comerci alii care lucreaz ă exclusiv pent ru
întreprindere (vânz ător salariat de drept co mun, voiajor – reprezentant – plasator exclusiv).
Întreprinderea l e orientează activ itatea în funcție de obiectivele sale. Ei sunt salariați, deci atașați
organizației printr- o legătură de subo rdonare ju ridică și supuși unui control din parte a ierarhiei.
b. Forța de vâ nzare delegat ă
Vânzătorul lucreaz ă pentru m ai multe organizații. Ei își execută misiunile în m od perm anent sau
temporar. La rândul său, forța de vânzare delegată se clasifică în cea permanentă și în cea s uplimentară.
– Forța de vâ nzare delegat ă permanent
Este reprezen tată de către co mercialii care vând m ai multe mărci de produse și de agenții
comerciali. Chiar dac ă firma le dă directive pentru executare a misiunii, ei î și exercită
activitatea înt r-un m od parțial sau integral autonom .
– Forța de vânzare supli mentară (supletiv ă)
În co mpletarea unei for țe de vânzare p roprii pentru dezvoltarea u nei noi pie țe, pentru a
face față unei activit ăți sezoniere, întreprinderea poate recurge la o f orță de vân zare supletivă.
După ce și-a determ inat ti pul de for ță de vânzare d e care are ne voie, organiz ația decide asupra
felului în care respectiva forță de vânzare î și va e xercita activi tatea, adic ă dacă va avea forță de
vânzare sede ntară și/sau forță de vânzare itinerant ă. Comercialii se deplaseaz ă la clienți sau îi prim esc
în cadrul într eprinderii.
Identificarea diferitelor tipuri de vânz ători constituie o preocupare a specialiștilor în
managementul vânz ărilor. Aceast ă informație este deosebit de im portantă în stabilirea sarcinilor
atribuite fiec ărui agent comerci al. În acest sens, a cum trei decenii un studiu americ an identific ă cinci
tipuri de vânz ători. În func ție de stilul acestora exist ă:
– vânzătorul fil antrop are ur mătoarel e car acteristi ci: es te prietenul clien ților și mizează pe
fidelizarea ac estora;
– vânzătorul eficient: are atit udine pozitiv ă, spirit de afaceri;
– vânzătorul rut inier: are un stil clasic, dar este capabil de progres;
– vânzătorul indiferent: este acela care do ar preia co menzile, evitând s ă se implice;
– vânzătorul agresiv: este puternic, mercenar, bun î n atragerea de noi clien ți. (Blake et all)
Un alt studiu important privind t ipologia vânzătorilor a fost efect uat la începutul anilor ’90 în
Franța de către Claude Demereur. Bazându-se pe tehnici moderne de cercetare, centrul de com unicare
avansată a elaborat o tip ologie a vân zătorilor în funcție de stilul de via ță a ace stora. Au fost
identificate patru tipuri de mentalități ale vânzătorilor. Vânz ătorii apar ținând celor patru tipuri de
mentalități au următoarele cara cteristici:
a. Loialiștii
Loialiștii sunt fideli atât meseriei pe car e o practic ă, cât și organiza ției. Își dore sc să iasă la
pensie de la respectivul loc de muncă loc de muncă. Dintre aceștia se disting dou ă catego rii:
– “ brigadierii – șefi”: ei sunt tradi ționaliști, îndrăgostiți de meseri a lor
– “ vânzătorii prin voca ție”
b. Hotărâții
Hotărâții rep rezintă grupa de vânz ători tineri, iar m ulți îi den umesc ca lu pii tineri ai
vânzărilor. Ei se gîndesc î n prim ul rân d la carier a lor și sunt adesea fascinați de tehnica
modernă. În cadrul lor se întâlnesc trei so cio-stiluri:
– „cățărătorii” – au m arketin gul și vânzarea în sânge, le place s ă riște, sunt am bițioși
și știu că viitorul lor depinde de performan ța în cadrul firm ei;
11

suport de curs – MANAGEMENT UL V ÂNZǍRILO R

– „inginerii comerciali” – sunt foarte bu ni tehnicieni, specialiști ai produsul ui pe care
îl comerciali zează;
– „aspiranții” – dovedesc o întârziere în evolu ția m entalității lor, g ândind ca ni ște
„hotărâți”, dar acționând ca „loialiști”;
c. Acroba ții
Acrobații sunt dinam ici, orienta ți spre câștig, îm pletind cu bucuri e viața perso nală cu ce a
profesional ă. Se disting trei socio-stiluri:
– „vulpile bătrîne” – sunt pal avragii, dar con știincioși;
– „descurcăreții” – vicleni, dar pricepu ți, performan ți, integra ți în firm ă, dar nu
extrem de motivați de activitatea pe car e o desfășoară;
– „ariviștii” – individuali ști, motivați excl usiv de câ știgurile material e.
d. Apaticii
Apaticii sunt pragmatici, puțin interesați de câștigurile materiale. Se disting aici dou ă
socio-stiluri destul de diferite:
– „inerții” – de regul ă sunt vânzători mai vârstnici, cu un si mț al relațiilor u mane
foarte dezvoltat, dar care n u mai dovedesc mult interes în privin ța vânzării;
– „panglicarii ”: sunt considera ți paraziți inteligen ți, chiar rentabili, fascina ți de magia
profesiei lor și de puterea cuvântulu i.
4.2. Caracteristici și cunoștințe necesare unui bun vânz ător
Există o serie de caracteri stici pe care tr ebuie să le posede orice pe rsoană care d orește să activeze
în dom eniul vânz ărilor. Printre cele mai im portante caracteristici pe care trebuie s ă le p osede un bun
vânzător se num ără:
– atitudinea pozitiv ă față de interac țiunea cu oamenii necunoscu ți;
– disciplina – vânz ătorii întâlnesc zilnic oa meni cu ne voi, dorin țe, valori și obic eiuri total
diferite care vor ceva anume; pentru a putea r ăspunde corespunz ător fiecărui tip de client
în parte; disciplina este o necesit ate pentru a dim inua și elimina eșecul;
– plăcerea de a servi: vânz ătorul trebuie s ă găsească satisfacție în a renun ța la unele p ăreri și
atitudini pr oprii persoanei sale și în schi mb să facă ceva bun pentru client;
– ambiția: vân zarea este un dom eniu co ncurențial. Fiecar e întâlnire cu un clie nt trebuie
percepută de către vânzător ca pe o ocazie unic ă de reușită, de a obține un rezultat palpabil
și de a face u n pas înainte. Fără aceasta percepție rezultatele tind s ă fie nesatisf ăcătoare;
– simțul um orului: acesta poate fi utilizat fie în a bordare clientului, fie în gestiona rea unei
recla mații sau în negocierea unui contra ct.
Un bun vân zător atunci când este trimis în teren trebuie s ă cunoasc ă vânzarea, produsele,
procedurile și compania. Mem brii echipei de vânz ări trebuie să aibă cunoștințe legate d e produs,
cunoștințe despre client și abilități de vânzare.
a. Cunoștințe despre produs e:
– cunoașterea caracteristicilor prod uselor: un b un vânzător trebui e să posede cunoștințe
detaliate asup ra caracteristi cilor și calităților pro duselo r vândute;
– prezentarea p roduselor: pr ezentarea mărfii trebuie s ă fie o parte pe care vânz ătorul trebuie
să o stăpânească pentru a convinge c lientul să cum pere. E l trebuie să îmbine esteticul,
curățenia, claritatea și tehnica preze ntării pers uasive pen tru a stârn i clientului interesul pentru marfă;
– demonstrația și încercare a mărfii: un bun vânz ător tre buie să fie capabil s ă testeze marfa și
să dem onstreze calit ățile ei;
– traducerea în beneficii: vâ nzătorul trebuie s ă știe să traducă fieca re caract eristi că tehnică
în avantaj pentru client;
– comparația cu concurența;
– legislația afer entă mărfii vândute;
– prețuri și stocuri.
b. Cunoștințe despre proceduri
– întocm irea docu mentelor de vânzare;
12

suport de curs – MANAGEMENT UL V ÂNZǍRILO R

– procedurile d e livrare și de acordare a ga ranției;
– gestionarea re clamațiilor;
– relația cu departamente co nexe;
– norm e de sig uranță și secu ritate;
c. Cunoștințe despre companie
– valorile, m isiunea și obiectivele co mpaniei;
– organigram a și organizarea.
d. Cunoștințe despre concuren ță
– campaniile de marketing
– politica de motivare a vânz ătorilor
– norm ele etice.

Figura 9: Cu noștințele unui bun vânzător (Sursa: Co mănescu B., Ac celera S A)

Un alt aspect im portant îl reprezint ă modul de prezentare a vânz ătorului. Unul dintre pri mele
lucruri pe care un agent de vânz ări îl vinde este imaginea proprie. Zâm betul, tonul pe care îl folose ște
pentru a aborda un client și hainele pe care le poart ă influențează decisiv hotărârea clientului. Hainele
trebuie să fie potrivite pentru meseri a pe car e o ar e. Indiferent de domeniu, hainele trebuie s ă fie
curate, asortate, de calitate și de bu n gust. Hainele trebuie s ă se potriveasc ă cu clientela. De exemplu
este evident c ă un agent de vânzări care lucrează în dom eniul îngr ășămintelor agricole și vizitează
fermele se va îmbrăca pentru acest mediu, astfel înc ât clienții lui să se simtă în largul lor. Cei care
lucrează în domeniul ap araturii de b irou sau consilierii financiari vor purta cu totul al te haine.
Conform studiilor, clientul evalueaz ă agentul de vânz ări imediat după trei ele mente de bază: zâm betul,
cămașa și cravata sau bluza, pantofii.
Contrar p ărerilor care susțin că una din condi țiile pentru a fi un bun agent co mercial este vârsta
cuprinsă între 25-35 ani, studii recente au dem onstrat că marile suc cese în ac est domeniu au fost atinse
de către p ersoane de pest e 50 ani, car e munce sc mult mai mult, sunt mai oneste și ma i dedicate
companiei decât colegii lor mai tineri. Astfel, utilizându-se o scal ă de la 1 la 5 se observ ă că vânzătorii
mai în vârst ă sunt conside rați în m ulte domenii la fel de com petitivi ca și cei mai tineri și chiar m ai
buni la câteva caracteristici, cum ar fi loialitatea și onestitatea.

13

suport de curs – MANAGEMENT UL V ÂNZǍRILO R

Vârsta Caract eristici 25-39 an i 40-54 an i 55-65+
energie 4,15 3,49 2,90
cunoștințe des pre produs/serviciu 3,07 4,35 4,29
entuziasm față de sl ujbă 3,83 3,56 3,46
angajare în serv irea clienților 3,21 4,23 4,19
creat ivitate în rezolvarea problemelor 3,08 4,03 3,69
caracter ofensiv în vâ nzări 3,75 3,78 3,38
flexibilitate la m odificarea cererii 3,83 3,32 2,82
abilitate în atingerea scopu lui vânzării 3,33 4,10 3,76
folosirea și înțelegerea t ehnologiei 4,16 3,20 2,69
stabilitate e moțională 2,85 4,21 4,15
anga jare, de dicare față de companie 2,58 4,10 4,15
onestitate și angajare față de client 3,08 4,19 4,33
abilitate d e a crea în credere 3,03 4,37 4,42
Tabel 3: Caracteristicile v ânzătorilor pe grupe de vârstă (Sursa: Revista Sales&M arketing Managem ent)

Gitomer, în cartea “Biblia vânzărilor” a prezentat rezultatele unor sondaje care arată cauzel e din
care dau gre ș agenții de vânz ări. Acestea sunt:
– 15% – pregătirea insuficient ă atât în ceea ce pive ște produsul cât și în ceea ce prive ște
strategiile de vânzare;
– 20% – abilit ăți slabe de com unicare ver bală și scrisă;
– 15% – șef sau manage ment slab, sau cu problem e;
– 50% – atitudi ne.
Organizația poate influen ța toți factorii enumera ți mai sus. Prin training, pactic ă și motivare se
pot îm bunătăți abilitățile de com unicare, se pot în văța tehnici de vânzare și beneficiile pe care
produsul firmei le poate ad uce c lientului . Cel mai dificil, dar și cel mai i mportant aspect este să poată
fi schi mbată atitudinea. Pentru o schim bare reală de atitudine este nevoie de voin ță și exercițiu.
Conducătorul echipei de vânzare treb uie să știe să utilizeze abilit ăți de com unicare specifice
pentru a transm ite puncte de vedere și observa ții reprezentantului de vânz ări, să pună valoare pe
contribuția ac tivă a reprezentantului. De asemenea co nducătorul echipei trebuie să știe să poarte trei
tipuri de d iscuții cu m embrii echipei: feedback constructiv, dezvolt are și recunoașterea merit elor.
Echipa de vânzari este principala surs ă de venituri a companiei. Importanța strategiei de vânzare
este mare pentru obținerea succesului unui business, pentru c ă aceasta va ajuta gestionarea ob iectivelor
creșterii de v ânzări pe termen lung și va contribui la creșterea b usiness-ului în întregim e. Acea sta va
ajuta la identificare a și clari ficarea eforturilor de vânzare și a acțiunilor de urmat pentru a atinge obie ctivele.
5. ETAPELE VÂNZ ǍRII
Nu este sufic ient pentru o persoan ă care lucrează în vânzări să fie entuziast ă și să-și cunoasc ă
firma și oferta proprie. Est e de asemenea im portant ca vânz ătorul să poată conduce în m od conștient
negocierea, s ă fie conștient de aspectele care nec esită un plu s de atenție în fiecare din fazele
negocierii, tipul de interlocutor pe care îl are în fa ță, ca și de com portamentul pe care trebuie s ă îl
urmeze. For ța de vânzare trebuie s ă fie capabil ă să integreze acei factori car e sunt susceptibili s ă
influențeze s uccesul vânz ării. Pe de alt ă parte est e neces ară cunoașterea și con tracar area f actorilor care
pot d uce la eșec.
Condiția necesar ă pentru o vânzare de succes este ca personalul din vânz ări să poată construi o
relație bazată pe încredere pe termen lung. Trebuie s ă cunoască nevoile clientu lui precum și diferiții
membri ai procesului de cum părare, împr eună cu motiva țiile lor. Vânzătorul trebuie s ă fie capabil să
recunoasc ă diferitele et ape din procesul de vânzare, s ă știe modul în care se iau deciziil e în ace a
companie, să fie capabil s ă facă o ofertă cu beneficii personalizate și să fie capabi l să facă lobby.
O metodă des folosită în rezolvarea a spectelor legate de vânzare este metoda celor 5W1H. C ei 5
W reprezint ă: WHO – cine, WHAT – ce, WHERE – unde, WHEN – când, WHY – de ce, iar H vine de
14

suport de curs – MANAGEMENT UL V ÂNZǍRILO R

la HOW – cum vinde. Vânzarea este rezultatul interac țiunii dintre cel c are furnizează bunul sau
serviciul și cel care îl achizi ționează. Indiferent de domeniul de a ctivita te, procesul de vânzar e poate f i
desco mpus în mai multe et ape distincte.
Din punctul de vedere al cu mpărătorului se disting dou ă situații:
– nevoia este conștientizată, cee a ce înse amnă că mai devrem e sau mai târziu clientul va
cumpăra. În acea stă situație, vânzătorul trebuie s ă îl conving ă să aleagă produsele sale și
nu pe cele ale concuren ței.
– nevoia nu este con știentizată, deci clientul nu știe că dorește cee a ce îi oferă vânzătorul.
Din aceast ă cauză în primul rând trebui e să i se treze ască nevoia și abia apoi s ă i se ofere
modul de a o satisface.
Clientul va parcurge urm ătorii pași: caută informa ții despre produse și servicii, com pară
alternativele, decide și cumpără, evaluea ză rezultatul cumpărării.
5.1. Etapele unei vânz ări din persp ectiva vânz ătorului
– prospectarea: vânz ătorul identific ă potențialii clien ți, îi evalueaz ă și îi gr upează pe categorii în
funcție de importan ță, apoi strânge infor mații despre clientul pe care vrea s ă îl contacteze;
– pregătirea întâlnirii de vânz ări: vânzătorul obține întâ lnirea, stabile ște strategia de abordare și
pregătește materiale care îl ajut ă în discuția cu clientul;
– deschiderea discuțiilor: vânzătorul folose ște procedee care captează at enția,
trezes c inter esul cu mpărătorului și perm it preluarea controlului asupra întâlnirii .
Dacă nevoia nu este con știentizată de client, acest a este momentul în care vânzătorul aduce
nevoia în aten ția acestuia;
– prezentare a: vânzătorul arată beneficiil e ofertei sale pentru cum părător;
– tentativa de finalizare: vânz ătorul invit ă cum părătorul să își spună părerea
despre produs. Dacă părerea este favorabil ă se va trec e la finalizare a vânzării;
– determ inarea obiec țiilor: vânz ătorul identific ă obiecțiile reale ale clientului în cazul în care
acest a nu fac e comanda;
– rezolvarea obiec țiilor: vânz ătorul trateaz ă proble mele enu nțate de c ătre client și
evidențiază beneficiile sol uției prop use;
– tentativa de finalizare: vân zătorul invit ă din no u clientul s ă își spună părerea. Dac ă apar di n
nou obiec ții se repet ă procedura pân ă în momentul în care nu mai sunt nici un fel de obiecții;
– finalizarea vâ nzării: vânzătorul form alizează comanda întocm ind documentele neces are;
– serviciile post-vânzare: vânz ătorul furnizeaz ă o serie de servicii „ gratuite“ clientului cu scopul
de al păstra în portofoliu, cum ar fi inform area periodic ă, rezolvarea recla mațiilor,
merchandisin g etc. (www. manager.ro)
5.2. Fidelizarea clien ților
Vânzar ea nu se ter mină odată cu sem narea co menzii. Clien ții reprezint ă capital pentru firm ă,
relația cu aceștia fiind deosebit de im portantă. În marketing aceast ă etapă post-cu mpărare se nume ște
fidelizarea cli entului. Un client m ulțumit este o surs ă importantă de co municație pentru firm ă, la fel ca
și unul nem ulțumit. Fidelizarea clien ților apare cu at ât mai importa ntă cu cât, după mai multe studii, s-
a constatat c ă pentru m ajoritatea bunuril or de larg consum , pragul rentabilit ății nu poate fi atins decât
dacă un procent sem nificativ de cu mpărători revin sistematic asupra mărcii sau a produsul ui. S-a
constatat c ă dacă un cump ărător este mulțumit de o anum ită marcă, el refu ză până la un anum it
moment să mai caute informa ții despre alte mărci. Mai mult decât atât, el va deveni un prom otor a l
mărcii și îi v a sfătui și pe alții să cumpere. De ac eea în funcție de specificul f irmei, foștii clienți pot
ajunge să fie una din princ ipalele surse pentru noi vâ nzări. De exem plu, pentru firmele de co nsultanță
din Franța, un studiu a ar ătat că foștii clienți aduc aproape jum ătate din noi i clienți. Ceilalți clienți
proveneau di n următoarele surse:
– publicitate în presă 6 %
– agenți comerciali 8 %
15

suport de curs – MANAGEMENT UL V ÂNZǍRILO R

– contacte direc te la reuniuni publice (congrese, re cepții) 10 %
– trimitere de d ocumentație + scrisoare 6 %
– articol în presa de specialit ate 8 %
– conferințe organizate de firm ă 3 %
– foști clienți 41%
– alte surse 18%. (Sursa: Butunoi u, 2004)
În procesul de fidelizare a clienților tre buie avute în vedere aspec tele legate de com portamentul
consumatorilor. Factorii d e influență se împart în p atru categorii: psihologici, p ersonali, culturali și sociali.
6. TEHNICI DE NEGOCI ERE APLI CATE ÎN VÂNZARE
În sens larg, negocierea ap are c a o for mă concentrat ă și interactiv ă de co municare interu mană în
care două sau m ai multe părți aflate în dezacord ur măresc să ajungă la o înțelegere c are rezolvă o
problemă comună sau atinge un scop co mun. În raport cu zona de interes în care se poartă negocieri,
putem face d istincție între mai multe forme sp ecifice de negociere. Cea mai u zuală este negocierea
afacerilor sau negocierea comercială care se concreti zează în contr act, a cte și facte de comerț precu m
vânzarea- cumpărarea, par teneriatul, închirierea, conc esiun ea, fran chising-ul etc. În cadrul ac esteia un
loc special îl ocup ă tehnici le de vânzare. Negocierea comercial ă devine necesar ă și este posibil ă ori de
câte ori sunt îndeplinite trei condiții sim ple pe o pia ță mai mult sau mai puțin libe ră:
– existența unor interese co mplementare între dou ă sau mai multe părți, între care s-au
derulat oferte și cereri de ofertă acceptate în principiu. Cererea sau oferta f ăcută de una
dintre părți nu corespunde întru totul cu oferta sau cererea formulat ă de celel alte părți;
există dezacord, dar nu unul de fon d;
– existența dorinței și interesul p ărților în obținerea unui acord pentru care sunt dispuse s ă-și
facă, reciproc, concesii;
– lipsa unor re guli și proceduri prestabil ite și obligat orii sau lipsa unei autorit ăți aflate
deasupra p ărților în divergență, care să impună acordului peste voin ța acestora. Astfel,
părțile sunt nevoite s ă caut e și să creeze, în com un, condițiile de realizare a acordului.
Când poten țialul cu mpărător este confru ntat cu situa ții dificile, are tendința firească de a reacționa
impulsiv, fără să gândeasc ă suficient ( Ury,1994) . Din acest motiv vânzătorul trebuie să stăpânească
corect tehnicile de negociere. Exist ă o m ultitudine de tehnici de negociere. De regul ă orice agent de
vânzare trebu ie să particip le la un training pe aceast ă temă. În continuare vor fi prezentate doar trei
tehnici și o posibilă modalitate de aplicare a lor la o firm ă producătoare de etichete.
a. Tehnica sacrific ării pionului
Sacrificar ea pionului este o tehnic ă folosită de neg ociatorul exper imentat în scopul
contrabalans ării. El lanseaz ă pe lângă cererea real ă, încă o cerer e care nu est e nea părat exager ată și de
care nu are n evoie în m od special. N egociatorul experi mentat știe că partenerul de negociere nu poate
sau nu vrea s ă îndeplineasc ă cea de-a a doua cerere, astfel că în schim bul renun țării la ea, partenerul va
fi obligat la o serie de conc esii suplim entare. (Rujoiu, 2008)
La fel ca și alte firm e romanești, firm a producătoare de etichete este afe ctată de criza econo mică.
Mulți dintre beneficiari încear că să solicite practicarea unor pre țuri m ai mici sau acordarea unor
termene de plat ă mai lungi. Din aceast a cauză, se r ecomandă aplicarea unei t ehnici de vâ nzare și
negociere pentru a evita reducerile de preț. Firma trebuie să își exploateze cât mai mult cu putință
avantajele și punctele tari. Unul dintre punc tele tari este rapiditatea livr ărilor. Acest lucru este foart e
important. De și o etichetă poate părea banal ă, lipsa ei la momentul livr ării poate întârzi a expediția
unor pro duse sau co mercializarea lo r. De exem plu poate fi facut ă o comparație între valoarea etichetei
și cea a unui bun de utilizare îndelungat ă (exem plu: un frigider)
Scenariu pentru evitarea solicit ării reducerii pre țului.
Anticipând mi șcarea clientului, vânzătorul pretinde c ă se vor face livr ări la term ene mai lungi cu
intenția de a distrage aten ția de la su biectul pre țului. Dup ă “sacrificarea pionului” este greu de
presupus c ă va mai avea loc o rene gociere pe marginea pre țului.
16

suport de curs – MANAGEMENT UL V ÂNZǍRILO R

VÂNZǍTOR: Bun ă ziua. Știți, în noua situație încercăm să reducem costurile prin eficient izarea
transportului c ătre beneficiari. Din această cauză de acum încolo vom mări cu 2 zile termenul d e livrare.
CLIENT: Sunt client vechi, nu m i se pare normal ă această situație.
VÂNZǍTOR: Știți că de multe ori făceam livrări doar pentru du mneavoastră, fără a avea i ntegral
acoperită capacitatea de transport.
CLIENT: Da , dar știți că ne este greu s ă estimăm mo dificările de preț și frecvența și vol umul de
schimbare a etichetelor.
VÂNZǍTOR: Va trebui s ă decideți dacă veți comanda cantit ăți mai mari sau acceptați creșterea
termenului de livrare.
CLIENT: Da că nu pot pri mi doar eti chetele pe care le doresc pe ter men scurt și se mărește
termenul de livrare voi încerca s ă caut un alt furnizor .
VÂNZǍTOR: Consider c ă e dreptul dum nevoastră. Dar pentru c ă suntem parteneri vechi, pot
încerca să vă ajut preferen țial. Ce cantitate ave ți și cân d doriți livrarea?
CLIENTUL: Ca de obicei, doresc ……..
S-a urmărit contracarare a unei cereri di n partea clien tului de a se r educe prețul. Prețul nici măcar
nu a fost abordat. Dac ă în viitor se va aborda aceast ă problemă se poate încerca o alta tehnic ă de
negociere, sa crificând altc eva sau aplicând o reduc ere mică în virtutea “fav orului” făcut anterior
privind termenul de li vrare.
b. Neocierea de gherilă
Este o tehnic ă a retragerii, numai că în practica în lo c să se retragă negociatorul va face o ofert ă
mai m ică. Ea a fost descri să de Jay C. în cartea Guerrilla marketing fără costuri pentru lu ptătorul de
gherilă. De foarte multe ori, la achizi ționarea m ateriilor prim e și materi alelor, reprezentantul fir mei a
fost presat de partener, cerându-i-se tot mai multe co ncesii. În acest m oment pe pia ță este o situa ție
relativ confuz ă, pe fondul crizei economice. O part e a materialelor au înregistrat sc ăderi d e prețuri,
poate nu întotdeauna justificate. Multe din aceste scăderi reprezint ă încercar ea de păstrare a clienților.
O altă categorie de furnizori, nu a pract icat nici o reducere, contractele derulându-se în acela și mod.
De ace ea est e reco mandată o încercare de ob ținere a unor pre țuri mai scăzute și de la ultim a categorie
de furnizori. Pentru aceast a este nevoie de o bună cunoaștere a situ ației de pe pia ță.
Foarte multe persoane care merg să negocieze dife rite achizi ții, nu com entează în nici un fel,
unica discu ție fiind “Da, sunt de acord cu prețul” sau “ Nu, cred c ă nu putem cumpăra la a cest preț”.
Se reco mandă ca pe baza inform ațiilor de pe pia ță să se facă o con traofertă, de exem plu o re ducere de
15%. Un posibil argume nt îl poate reprezenta i mportanța contractelor prec edente și implicațiile
negative pentru vânz ător în cazul renun țării la contracte. Pe de altă parte, în același timp, pot fi
contactați alți colaboratori din dom eniu, care s ă fie rugați să sune la același furnizor și să întrebe de
acele ași materiale. Indiferent de ce ofert ă de preț li se va face, colaboratorul s ă mulțumească dar să
spună că prețurile sunt cu cel puțin 15 % mai mari decât ale actualilor s ăi furnizori. Astfel în m intea
acestuia va a părea ide ea unei justific ări a scăderii prețului cu procentul dorit de firm ă, sau cu unul cât
mai apropiat de acest a.
c. Limita man datulu i
Autoritatea d e a lua deci zii a part enerului este o problemă importantă pentru orice negociator.
Tactica lipsei de îm puterni cire pentru încheierea acordului final reprezint ă o metodă prin care se poate
obține o amâ nare a de ciziei pretinzând necesit atea aprobării unor superiori. Acest interva l poate fi
folosit pentru a reanaliza clauzele. Într-o alt ă formă de aplicare, negoc iatorul cere aprobarea s uperiorilor
referitor la r ăspunsul dat de el la o ofer tă, deși acest lucru n-ar fi necesar conform mandatului primit. În
urma investi țiilor din anii p recendeți firma dispune de spa ții exc edentare. D eoarece situația econom ică
actuală de pe pia ță a restr icționat ritmul de cre ștere prevăzut la momentul planific ării și realizării
noilor clădiri, este reco mandabil să se încerc e închirierea ac estora p e termen scurt și eventual mediu.
Fluctuațiile de pe pia ța imobiliară au af ectat foart e mult și prețul chiriilor. Din acest motiv trebuie
analizat ce este mai avantajos, din punc t de vedere a prețului și a orizontului de tim p pe care vor fi
închiriate. O eventual ă relansare a act ivității la param etrii de la începutul anului trecut ar i mplica
utilizarea acestor spa ții. Din această cauză este deosebit de im portant m odul în care vor fi negociate
clauzele închi rierii, și mai ales a încet ării unilaterale a contractului. Spațiile disponibile se afl ă în zona
de produc ție și depozitare, aflată în gestionarea managerului de produc ție. Se recomandă derularea
17

suport de curs – MANAGEMENT UL V ÂNZǍRILO R

negocierii de către acesta, aplicându-se tehnica lim itării m andatului. Ea poate fi aplicată în com binație
cu o altă tehnică, astf el încât să se obțină un preț cât mai mare și un interval de tim p cât mai scurt. Se
propu ne și oferirea reneg ocierii preferen țiate dacă se dorește prelungirea contractului. D acă nu se
obține rezultatul dorit, se poate invoca li mitarea mandatului și necesitat ea consultării cu managerul
general. Dac ă apoi se va anunța decizia acc eptării propunerii viitorului chiri aș, ace sta va vedea în
managerul de prod ucție un aliat, ceea ce va favoriza derularea în condi ții optim e a activit ăților co mune
din viitor. D acă răspunsul prim it va fi defavorabil viitorului chiri aș, poate fi indus ă ideea că a fost
imposibil să se obțină acce ptul superiorului ierarhic.
7. EVALUAREA REZULTATELOR
Evaluarea rez ultatelor agen ților de vânz ări începe cu identificarea s urselor de informa ții. Acestea
pot fi materi ale scriptice de genul rapoartelor de vânz ări. Alt e surse de i nform ații ar putea fi
observațiile personale, scri sorile și recl amațiile cli enților, anchetele efectuate asupra clienților, părerea
echipei de vânzare, p ărerea concuren ților direcți. (Jijie, 2006) Se stabile ște apoi maniera de evaluare.
Kotler identific ă cinci modalități de evaluare:
1. Evaluarea oficial ă – are trei punct e tari: managerul trebuie să anunțe standardele de
evaluare, managerul trebuie s ă adune cât mai multe inform ații despre agenții săi și
agentul de vânz ări știe că într-o zi va trebui s ă discute oficial cu managerul și să explice
de ce nu a me rs, ce nu a mers sau, dim potrivă.
2. Com parație între agen ții de vânz ări – atunci când este utilizat ă metoda comparației între
agenții de vâ nzări trebuie evitat ă capcana teritoriilor inegale ca volum de vânzări sau
încărcare temporală.
3. Com parație între vânz ările curente și cele din tre cut – avantaj ul metodei com parației între
vânzările curente și cele din trecut const ă în aceea că oferă inform ații pertinente cu privire
la evoluția în timp a agentului de vânz ări.
4. Evaluarea satisfa cției clientului – poat e că unii agen ți se pricep la „împins” p rodusele c ătre
client, dar nu o fac întotdeauna correct. O firmă care se teme la un moment dat de reacția
pe term en lung a clientului va dori să îndrepte toate ast ea.
5. Evaluarea calitativ ă a ag enților de vân zări – presupune analiza co mportamentu lui, aspectului
exterior, temperam entului, abilit ăților de co municare. Atunci când ele sunt im portante în
ramura de activitate, pot cons titui criterii de evaluare.
Bibliografie selectiv ă
1. Amerein P. et all (1994) – Marketing – Strategii și practici, Nathan, Paris, pag. 297
2. Butunoiu G. (2 004) – Tehnici de vânza re, 2004
3. Baker L. (2 008) – The Changing World of Sales Managem ent, Boston Global Media
4. Comănescu B. (2005) – Ce știe un bun vânzător?, Accele ra, Un Aca demie des Services
5. Dem eure C. (1999) – Vente. Action commerciale, Sir ey, Par is, pag.158
6. Gitomer J. (2006) – Biblia vânzărilor, Editura Br andb uilders, ISBN 973-87488-5-2
7. Ingram et all (2007) – Professional Selling : A trust Based Approach, South-Western College Pub; 4
edition, ISBN-1 3: 978-0324538090
8. Jay C. (20 05) – Guerrilla m arketing fără costuri pentru luptătorul de gherilă, Editura Business Tec h
9. Jijie T. (2007) – Managem entul forței de vâ nzare, o tentativă, Suport de curs
10. Meghișan Gh. Și Stancu I. (2 008) – Managementul vânzărilor, Ed itura Sitech , Craiova
11. Rujoiu M. (200 8) – Neg ocierea practică
12. Ury W. (1994) – Dincolo de refuz, Ed itura de V est, Tim ișoara
13. White W. (2 009) – A Better Sales Solution: Link ing Salesforce Organizatio n Effectiv eness with Sales
Compensat ion Incentives, Buck Consultants, WorldatWork
14. *** – Eduarom
15. *** – Revista Sales&M arketing Managem ent, iulie 2001, p.62.
16. www.entrepreneur.com
17. www.manage r.ro
18