INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 3 CAPITOLUL 1 :… [611607]

CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 3
CAPITOLUL 1 : CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND
MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI ………………………….. ………………………….. ………………… 4
1.1. CONCEPTUL DE PRODUCȚIE ȘI DE MANAGEMENT AL PRODUCȚIEI ………… 4
1.2. FUNCȚIUNEA DE PRODUCȚIE – ROL ȘI IMPORTANȚĂ ÎN CADRUL
FIRMELOR . ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 6
1.3. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI PRODUCȚIEI ………………………….. ………………… 7
1.4. SISTEME ȘI PROCESE DE PRODUCȚII ………………………….. ………………………….. …… 8
1.5. TIPOLOGIA PROCESELOR DE CONVERSIE SAU PRODUCȚIE ………………………. 10
1.6. INDICATORI AI SISTEMELOR DE PRODUCȚIE ………………………….. …………………. 12
1.7. PLANIFICAREA PRODUCȚIEI ………………………….. ………………………….. ………………. 13
1.8. METODOLOGIA DE CALCUL A CAPACITĂȚII DE PRODUCȚIE ……………………… 14
1.9. ORGANIZAREA PRODUCȚIEI ………………………….. ………………………….. ……………….. 14
1.10. PRINCIPIILE DE ORGANIZARE A PRODUCȚIEI ………………………….. ………………. 15
1.11. CONTROLUL PRODUCȚIEI ȘI AL CALITĂȚII ACESTEIA ………………………….. ….. 16
CAPITOLUL 2 : PREZENTAREA FIRMEI ………………………….. ………………………….. ….. 17
2.1.PREZENTAREA GENERALĂ A S.C.MODEXIM SCM ………………………….. ……………… 17
2.2. ANALIZA MEDIULUI INTERN A S.C. MODEXIM SCM ………………………….. ……….. 18
2.3. PUNCTE FORTE – PUNCTE SLABE ………………………….. ………………………….. ……… 25
2.4. ANALIZA MEDIULUI EXTERN ………………………….. ………………………….. …………….. 26
2.5. OPORTUNITĂȚI – AMENINȚĂRI ………………………….. ………………………….. …………… 30
CAPITOLUL 3 : STUDIU DE CAZ PRIVIND STRATEGIILE APLICATE ÎN
MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI LA S.C. MODEXIM SCM ………………………….. ….. 31
3.1. ANALIZA MANAGEMENTULUI PRODUCȚIEI ÎN CADRUL
ÎNTREPRINDERII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 31
3.1.1. Prezentarea produselor fabricate în cadrul firmei ………………………….. …………….. 31
3.1.2. Echipamentele de producție ………………………….. ………………………….. ………………. 33
3.1.3. Descrierea fluxului tehnologic de producție ………………………….. …………………….. 36
3.1.4. Exemplu privind calculul capacității de producție ………………………….. …………….. 38
3.1.5 Organizarea producției ………………………….. ………………………….. ……………………… 40
3.1.6. Controlul producției ………………………….. ………………………….. …………………………. 41

3.2. STRATEGII APLICATE ÎN MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI. ………………………….. . 42
3.2.1.P rincipalele stategii ale firmei în ceea ce privește producția. ………………………….. 42
3.2.2.Matricea BCG ( Boston Consulting G roup ) ………………………….. …………………….. 43
3.2.3. F ormularea strategiei ………………………….. ………………………….. ………………………. 46
CAPITOLUL 4 : CONCLUZII ȘI PROPUNERI ………………………….. ……………………….. 47
4.1.CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 47
4.2.PROPUNERI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 48
4.2.1.M atricea swot – decizii ………………………….. ………………………….. ………………………. 48

3

INTRODUCERE

În economia actuală din țara noastră, firmele existente pe piață nu mai au același
succes, deoarece în ultima perioadă industria este în declin în comparație cu sectorul
terțiar , unde serviciile sunt în continuă dezvoltare .
În condițiile date și în urma unei concurențe puternice pentru supraviețuire , între
firmele din sectorul secundar este necesară adoptarea unor decizii și pra cticarea unui
management riguros și bine integrat în fiecare organizație, pentru redresarea acestora ,
creșterea profitului și implicit îmbunătățirea situației economice a țării .
Pentru realizarea acestor obiective este necesară identificarea și aplicarea unor
strategii la nivelul managementului prod ucției din cadrul fiecarei organizații .
Eu am ales sa abordez î n cadrul proiectului de licență , această temă, d eoarece
consider că sunt num eroase firme care fac parte din secto rul industriei și care au
nevoie de gasirea unor direcții de acțiune pentru modernizarea producției și respectiv de
implementarea unor stategii pentru punerea acesora în aplicare și pentru buna
funcționare a acesto r societăți existente pe piață.
Pentru aceasta , în lucrarea de față am ales să analizez activitatea firmei
MODEXIM SCM , punând în special accent pe managementul producției după care
firma activează cât și strategiile existente elaborate și apli cate de person alul de
conducere .
Astfel , primul capitol prezintă principalele aspecte teoretice legate de conceptul
de producție și de management al producției , modul în care acesta este abordat , funcțiile
mangementului producției și tipologia proceselor de producție .
În capitolul II este realizată o p rezentare generală a societății , structura
organizatorică și analiza med iului intern și extern a firmei , respectiv analiza SWOT .
În capitolul II I care constituie baza lucrării , sunt prezentate toate aspectele
indentif icate la nivelul societății legate de activitatea de producție , începând de la
procesul de planificare a producției și până la etapa în care se realizează controlul și
evaluarea c alității produselor realizate , mai exact realizarea unei analize în care s e
prezină ech ipamantele și uilajele folosite, produsele realizate de firmă, fluxul de
producție , calculul capacității de producție , modul de organizare a producției dar și
procedura de control a producției .

4
Apoi , urmând a fi evidențiate tipurile de strateg ii pe care firma le utilizează și le
aplică în domeniul realizărilor de bunuri pentru a creșterea veniturilor și obți nerea unui
profit cât mai mare .
În final, în capitolul ӀV , se abordează problema găsirii unor idei inovatoare de
îmbunătățire și moderni zarea producției în cadrul societății și realizarea acestora prin
gasirea unor posibile strategii de dezvoltare.

CAPITOLUL 1 : CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND
MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI

1.1.CONCEPTUL DE PRODUCȚIE ȘI DE MANAGEMENT AL
PRODUCȚIEI

În urma mai multor dezbateri teoretice între specialiști privind dezvoltarea
producției de bunuri materiale s-a ajuns la concluzia că aceasta se reduce la procesul de
producție și de valorificare a informațiilor . Alți specialiști precum Daniel Bell sau Alvin
Tofler au indentificat schimbările profunde care vor avea loc precum declinul industriei
sau reducerea rolulu i forței de muncă productive . Î n prezent , se pare că , are loc
revizuirea acesto r teorii așadar e poate spune că producț ia de bun uri materiale va
continua deși vor avea loc schimbări majore care nu vor mai fi în concordanță cu
actualele c oncepții și modele de producție . ( Badea , F. și Bâ gu, C. , 2002 )
Producția este activitatea socială în care oamenii aleg să prelucreze anumite
resurse pentru a realiza anumite bunuri materiale și servicii care sunt cunoscute sub
denumirea de produs ; acestea obținându -se cu ajutorul mijloacelor de producție .
Toate aceaste procese prin care firmele transformă resursele în produse destinate
clienților pentru satisfacerea unor nevoi poartă denumirea de management al prod ucției .
Deci putem spune că „ managemntul producției reprezintă acea componentă a
managentului general al firmei care asigură implementarea strategiilor de producți e
prin structuri organizatorice , procese și proceduri specifice .” ( Oprea , M.C., 2017 )
Conceptul de management al producției presupune folosirea în procesul de
producție a resurselor materiale , umane și financiare în scopul executării u nei anumite
cantități de bunuri, de o anumită calitate , la termenele stabilite și cu costuri cât mai mici

5
de producție .Toate acestea , reprezintă , obiectivele principale ale managementului
producției .
Conceptul de management, abordează diferite metode și tehnici care trebuiesc
să fie aplic ate corect pentru a fi utile. Acestea se pot utiliza pentru verificarea eficienței
desfășurării operaț iilor, a asimilării unei produse sa u extinderii producției curente,
pentru corectarea unor e rori apărute în procesul de producție , pentru introducerea un or
tehnologii inovatoare sau pentru asigu rarea ritmicității în producție , dar și pentru
implementarea unor măsuri care vizează crearea unui avans real față de competitori .
De menționat este și faptul că managementul producției mai poate fi definit ca
reprezentând un proces continuu de luare a deciziilor , care se bazează pe analiza
informațiilor luate din sistemul productiv și a informațiilor preluate de la celel alte
funcțiuni ale organizației .
Decizia este un act de creație în care se împletesc gândi rea, cunoștințele, logica
și imaginația managerului . Prin demersul pe care -l presupu ne, precum și prin efectele
ei, decizia este cel mai caracteristic mod de exprimare al cadrelor de conducere, însăși
măsura nivelului calitativ al pr egătirii și talentului lor . ( Emilian , R., Tigu, State și
Emilian, L., 2004 ).
Decizia de producție este reprezentată de selecția celei mai bune alterntive din o
mulțime de alternative posibile privind realizarea unui anumit scop . Tipologia decizilor
care pot fi luate în dome niul producției este vastă . Acestea pot fi decizii strategice ca
de exemplu : stabilirea portofoliului optim de produse ținând cont de pragul de
rentabilitate , stabilirea tehnologiei de producție sau stabilirea pe termen lung a
capacității de producție . Acest tip de decizii se eraportează la perioade lung i de timp și
au caracter unicat ; decizii tactice care se raportează la perioade scurte sau chiar în
genera l medii de timp , având u n anumit grad de repetabilitate : stbilirea planurilor
anuale de producție , stab ilirea stocurilor de producție , organizarea fluxurilor de
producție sau salari zarea personalului ; sau decizii curente care se iau în mod frecvent
(zilnic ): stabilirea sarcinilor zilnice de pr oducție la nivelul operatorilor , alocarea zilnică
de materie primă ș i materiale dar și luarea unor decizii de reglare atunci când apar
disfuncțonalității în siste mul de producție cum ar fi lipsa de personal calificat ,
defectarea unui echipament or i utilaj sau lipsa materialelor .
Procesul decizional constă în culegerea , transmiterea și prelucrarea informațiilor
în vedrea luării unei decizii .
Principalele etape ale procesului decizional sunt :

6
1. Formularea pr oblemei car e trebuie rezolvată . Se stabilește obiectivele pe
care le implică luarea unei decizii, ca de exemplu : maximiz area profitului ,
maximizarea calității dar și minimizarea costurilor și criteriile de decizie care
sunt stabilite în funcție de obiective .
2. Stabilirea soluțiilor posi bile de rezolvare a problemelor . Sta bilirea
variantelor decizionale .
3. Stabilirea condiț iilor de desfășurare a acțiunii . Reprezintă factorii care
creează risc și incerti tudine în luarea unei decizii (cererea de produse ,
costurile fu ncționarea unor echipamente) .
4. Determinarea consecințelor economice aso ciate unei variante
decizionale , criteriu de decizie și stare a naturii .
5. Fundamentarea deciziei . Aceasta presupune selecția variantei decizionale
optime care asigură reaizarea obiective lor. P entru aceast a, se folosesc mai
multe metode precum : teoria jocurilor pe ntru condiții de incertitudine ,
metoda valorii așteptate pentru deci zii în condiții de risc .(Oprea, M.C., 2017)

1.2. FUNCȚIUNEA DE PRODUCȚIE – ROL ȘI IMPORTANȚĂ ÎN
CADRUL FIRMELOR .

Supraviețuirea și dezvoltarea firmelor depinde în mare parte , de măsura în care
oferta lor de bunuri și servi cii satisfac nevoile clienților . Atingera acestui deziderat
impune ca toate componentele întreprinderi i să colaboreze în mod armonios , astfel
întregul set de activități derulate sa -i permită raspundă adecvat la cerințele clienților .
Conform teoriei managemenului , funcțiunea de producție , face parte dintre
principalele funcțiuni ale întreprinderilor formulate pentru prima dată de Henr y Fayol .
Aceasta se împarte î n două abordări majore și anume :
a) Abordarea funcțională : consideră firma ca fiind un mecanism com plex
aflat în continuă evoluție . Noțiunea de funcțiune a apă rut ca urmare a studiilor
referitoare la relația dintre diviziunea muncii și ierarhia obiectivelor . Funția este
un concept teoretic , abstract , pentru a ordona activitățile complexe și variate ale
întreprinderii .

7
Funcțiunea reprezintă ansa mblul activităților omogene , complementare sau
convergente desfășurate de un per sonal de o anumită specialitate , folosind
metode și tehnici specifice cu scopul realizării obiectivelor .
Funcțiunea de producție cuprinde activitățile prin care se realizează mișcarea,
transformarea și prelucrarea unor resurse primare până la obținerea unui produs
finit, prin care se creeză condițiile ne cesare desfășurării fabricației . Aceasta
abordare este relativ limitată . Jay Forrester a evidențiat faptul că aceste
activități nu sunt se parate în cadrul întreprinderii, ia r cunoașterea părților nu este
suficientă. Intercon ectările și interacțiunile sunt mult mai importante decât
componentele sunt luate separat . Din acest punct de vedere , s-a trecut la
abordarea sistemică .
b) Abordarea sitemică : are la bază noțiunea de sistem . Sitemul este o
acțiune finită în timp și spațiu a realității și care funcționează împreună pentru
atingerea unui obiectiv .
Imaginea folosită în general pentru reprezentarea unui si stem este aceea de
ʺcutie neagrăʺ , care arată intrările și ieșirile din sistem , în interiorul lui , avân d loc ,
procesul de conversie . Așadar într eprinderea reprezintă un sistem , iar producția un
subsistem al întreprinderii .

1.3. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI PRODUCȚIEI

Sunt similare cu cele ale managementului general al întreprinderii menționate
pentru prima dată de Fayol dar actualizate pe parcurs .
Printre acestea se numără :
 Planificarea producției . În cadrul acesteia are loc sta bilirea strategiei de
producție , a tipurilor de produse sau servicii realizate , a cantității din fiecare tip
și stabilirea unei tehnologii de producție pentru fiecare tip .
 Organizarea producției . Asigură pe deoparte stabilirea structurii de
organziare a producției constând din secț ii de producție, ateliere , linii de
fabricație și amplasarea în timp și spațiu a echipamentelor de producție în
spațiile destinate .

8
 Funcția de coordonare . Are în vedere integrarea activității desfășurate
de personalul care lucrează în domeniul producț iei, prin transmiterea sarcinilor
de realizat la toate nivelurile structurii de producție .
 Funcția de antrenare . Antrenarea personalului în realizarea sarcinilor de
producție se face prin motivarea materială (salariu) și motivarea spirituală
(promovare , premier ea și recunoașterea anumitor merite ) .
 Funcția de control – evaluare . Înseamnă evaluarea performanțelor în
domeniul producției prin control calitativ și cantitativ .
Principalele resurse antrenate în procesul de producție și gestionate în
managementul prod ucției sunt: resursele umane; spațiile de producție (compartimente,
săli de producție, secții) ; intrările pri mare în sistemul de producție (materii prime,
materiale, energie, combustibil ) și echipamentele de producție ( mașinării , utilaje,
echipamente specializate, scule, verificatoare, dispozitive sau mașini cu comandă
numerică ). ( Oprea , M.C., 2017 )

1.4. SISTEME ȘI PROCESE DE PRODUCȚII

Majoritatea organizațiilor, inclusiv cele non -profit , pot fi d escrise ca sisteme de
producție . Aceste organizații transformă sau realizează conversia ( producția ) unui set
de intrări , cum ar fi materialele , manoperă sau echipamente în unul sau mai multe
rezultate ca autoturisme , calculatoare, electricitate, servicii juridice sau de formar e
profesională . O reprezentare sistemică a procesului de producție este ilustrată în Fig.
1.1. ( Gheorghe , M. 2008 , p.4 ).

INTRĂRI
REZULTATE
Materiale Proces de Bunuri
Manoperă conversie Servicii
Echipamente,etc.

Fig. 1.1 Sistemul de producție
PROCES DE
CONVERSIE

9
Sistemul de producție reprezintă una dintre caracteristicile calitative cele mai
imortante ale proceselor de producție industriale, determinând principalele proporții
obiective ale desfășurării procesului de producție, caracteristica tipologică a sistemului
de producț ie, măsura de producție, rezultând din interacțiunea volumului producției
realizate cu o anumi tă tehnologie și gradul d e perfecționare a l dotării procesului
tehnologic . Acest sistem mai poate fi definit și ca reprezentând un indicator cantitativ al
producției, prin care este evidețiat volumul de produse realizate într -o perioadă de timp
determinată cu o anumită dotare în condiți i organizatorice bine precizate . De tipul
sistemului de producție, depinde în mod esențial nivelul de dotare tehnică și nivelul
pregătirii de fabricație, gradul de specializare al personalului muncitor, modul de
utilizare a r esurselor bănești, metodele de organizare a producției și controlul acesteia .
Sistemele de producție care produc bunuri sunt numite„ sisteme de fabricație„ ,
iar producția de bunuri este numită „ fabricație „ . Câteva exemple de bunuri fabricate
sunt auto turismele, produsele chimice, oțelul, calculatoarele, avioanele sau vapoarele .
Sistemele care furnizează sevicii sunt numite „ siteme prestatoare de servicii „ .
În practică , produsele pot fi o c ombinație de bunuri și servicii . ( Gheorghe , M. 2008 ,
p.5).
Procesul de producție reprezintă totalitatea activităților desfășurate cu ajutorul
mijloacelor de muncă și a proceselor naturale care au loc în legătură cu transf ormarea
organizată , condusă și realizată de oameni , a obiectelor muncii în produse finite,
necesare societății . Procesul de producție mai este cunoscut și sub denumirea de proces
de conversie .
Procesul de conversie este compus din două componente principale : procesul
tehnologic și procesul de muncă . Ambele sunt constituite din operații tehno logice sau
faze de lucru .
Porcesul tehnologic este format din ansamblul operațiilor tehnologice prin care
se realizează un produs sau repere componente ale acestuia. Procesul tehnologic
modifică atât forma și structura , cât și compoziția chimică a diver selor matrii prime pe
care le prelucrează .
Procesele de muncă sunt acele procese prin care factorul uman acționează
asupra obiectelor muncii și execută mai multe o perații tehnologice . ( Badea , F., 2005 )
Operațiile tehnologice asigură transformarea conti nuă sau intermitentă a
elementelor primare de intrare ș i se realizează prin acțiunea executantului în cadrul

10
procesului de muncă . Operațiile au o diversitate fo arte mare și diferă în funcție d e tipul
sistemului de producție .
În sistemele de fabricație , există operații tehnologice precum : debitare, cântărire,
măsurare, vopsire, prelucrări mecanice, amsablare, operații termice ș.a.m.d.
În sistemele prestatoare de servicii , operațiile diferă în funcție de tipul
serviciilor . De exemplu , pentru serviciile educaționale, operațiile tehnologice sunt :
predare, evaluare, lucrări de laborator, completarea documentelor.
În componența pro ceselor de muncă, se încadrează : executantul, obiectul muncii
și mijlocul de muncă . ( Oprea , M.C., 2017 )

1.5. TIPOLOGIA PROCESELOR DE CONVERSIE SAU PRODUCȚIE

Se clasifică în funcție de mai multe criterii precum :
1. În funcție de gradul de continuitate al transformării elementelor de
intrare în elemente de ieșire :
 Procese continuue , care asigură transformarea continuă a
intrărilor primare în produse . Aceste procese le întâlnim în producerea și
transportul energiei electrice în industria chimică sau în industria de
prelucrare a pet rolului .
 Procese discontinuue , care se realizează cu întreruperi
determinate de sărbătorile legale, depozitarea anumitor materiale, în
desfășurarea procesului tehnnologic sau întreruperi legate de programul
de lucru .
2. În cadrul sistemului de fabricație, în funcție de volumul și structura
producției, distingem următoarele tipuri de pro cese :
 Porcese de producție individuală sau de unicat care se
caractrizează printr -o diversitate foarte mare a produselor . Se
caracterizează printr -o eterogenitate mare a producției, producție ciclică
cu particularități de instabilitate a proceselor de pr oducție .
 Procese de producție de serie . Acestea pot fi de serie mică,
mijlocie sau de serie mare .

11
O producție ciclică care se repetă după un anumit interval de timp, corespunde
așa numitului „ciclu de producție” . Producția se realizează pe loturi de pr oduse, asta
însemnând o anumită cantitate de produse lansate în fabricație și care urmează aceleași
operații tehnologice .
 Procese de producție de masă . Înseamnă unul sau două tipuri de
produse , relizate în volum foarte mare . Producț ia este omogenă , iar
parametrii proceselor de producție au o stabilitate mare în timp . Astfel
de procese se realizează prin liniile de producție în flux, care sunt astfel
organizate încât să realizeze o anumită cantitate de producție zilnică,
săptămânală sau lunară .
În funcție de obiectul de activitate, cerințele clienților și strategia adoptată de
managerul firmei privind nivelul de div ersficare al produselor realizat e, se stabilește
procesul de producție pe c are firma urmează să îl alegă .
3. În funcție de relația cu clie nții avem :
 Producție realizată pe stoc . Reprezină previziune a cererii de
produse realizate pe o anumită perioadă de timp în funcție de care se
realizează producția urmând ca aceasta să se consume ulterior din
stocurile realizate .
 Producția realizată la comandă . Se realizează la comanda
clientului, prezintă anumite riscuri .
 Producția mixtă . Combină cele două două forme de producție
menționate mai sus .
4. În funcț ie de formele de organizare a proceselor de producție .
 Organizarea pe linii tehnologice în fl ux
 Organizarea pe grupe omgene de mașini
 Organizarea în celule de producție
 Organizarea de tip „Just in Time ” .
Sistemul de organizare a producței „Just in Time” se bazează pe o continuă și
accentuată preocupare pentru rezolvarea problemelor ce susțin eliminarea risipei și a
variabilității . Prin folosi rea sistemului de producție JIT , o organizație face ca piesele,
componentele și subansa mblurile să ʺd ansezeʺ prin procesul de producție pentru a
ajunge „unde” și „când” sunt necesare . Prin urmare, acesta contribuie la livrarea mai
rapidă a produselor comandate către clienți, reduce volumul de manoperă și, implicit,

12
minimizează erorile de op erare datorate omului accentuând astfel îmbunătățirea calității
producției . ( Gheorghe , M. 2008 , p.265)

1.6. INDICATORI AI SISTEMELOR DE PRODUCȚIE

Pentru că activitatea productivă realizează profit, în urma executării produselor
cu valoare mai mare decât cheltuielile efectuate, odată cu proiectarea sistemului de
fabricție obligatoriu se stabilesc o serie de ind icatori tehnico -economici care să
evidențieze felul în care se desfășoară activitățile respective, natura indicatorilor
depinzând de tipul de fabricație în care se realizează produsele respective.
I. Pentru producția de masă, indicator ii tehnico -economici sunt :
 Producția zilnică pe linia de fabricație
 Ritmul mediu de fabricație ( timpul mediu necesa r pentru
realizarea unui produs )
 Productivitatea orară ( numărul de bucăț i realizate pe linia de
fabricaț ie într -o oră)
 Numărul de ore de l ucru într -o zi a liniei de fabricație
 Producția neterminată . Reprezintă valoarea totală a ob iectelor
muncii aflate în stadiu productiv.
II. Pentru prod ucția de serie indicatorii sunt :
 Lotul de fabricație : prezintă cantitatea de produse identice,
lansate simultan sau succesiv în fabricație, care cu un singur timp de
pregătire -închidere ce se execută neîntrerupt la același loc de muncă .
Criteriul economic care stă la baza determinării numărului de piese dintr –
un lot de fabricație este minimizarea cheltuiel ilor de producție pe
unitatea de produs .
 Durata ciclului de fabricație : reprezintă timpul necesar pentru executarea
unui lot de produse de la lansarea și introducerea în prelucrarea a meteriei prime,
până la predarea în magazia de produse finite a întregi i cantități, timp în care
obiectele muncii trec succesiv printr -un număr de procese parțiale de fabricație
conform tehnologiei adoptate .

13
 Perioada de repetarea a loturilor : reprezintă timpul scurs între două etape
identice a două loturi lansate succesiv și reprezintă un parametru prin care se
identifică dacă procesul de producție respectă principiile ritmicității și
continuității .
 Producția n eterminată . Mecanismul de formare a producției neterminate
pentru fiecare tip de producție este în general același, cu mențiunea că valoarea
producției nedeterminate creș te odată cu micșorarea mărimii a riei de fabricație,
producția nedeterminată cea mai ridicată fiind specifică sistemului de fabricație
individual .
 Pentru producția individuală, indicatorii economici su nt :
 Nomencl atorul de produs : foarte divers, cuprinzând o paletă foarte largă
de produse dintr -un domeniu specializat .
 Ciclul de fabricație : determinat cu ajutorul graficelor calendaristice
directoare
 Producția neterminată : influențată puternic de neajun surile din
organizarea muncii și nerespectarea tehnologiei de fabricație.

1.7. PLANIFICAREA PRODUCȚIEI

Planificarea producției trebuie să se bezeze pe prognoza vânzărilor în perioada
următoare . Aceasta se raportează la trei perioade de timp :
 Planificarea pe termen lung începe cu stabilirea obiectivelor în domeniul
producției, pe perioade cuprinse între 2 și 10 ani în funcție de schimbările
tehnologice în domeniul de cativitate al firmei. Această planificare are la rândul
ei alte două component e: planificarea strategică și planifi carea industrială și
comercială. Factorii care deter mină planificarea strategică sunt cunoscuți sub
denumirea de factori PEST . Celălalt tip de planificare corelează planul de
producție cu planurile de vânzări pe terme n lung prin stabilirea segmentelor de
clienți cărora le sunt destinate produsele și a cerințelor de calitate pe fiecare
segment . Tot aici se realizează și o planific are a capacității de producție , în

14
paralel cu aceasta efectuându -se și o planificare a re surselor umane care
urmează să realizeze producția planificată .
 Planificarea pe termin mediu constă în elaborarea unui plan anual de
producție numit și plan agregat de producție, se raporteaz ă la perioade de timp
cuprinse între 6 și 18 luni . Pentru elabor area acestui plan agregat se ar e în
vedere următoarele aspecte : cererea de produse previzionată pentru această
perioadă de tim p, stocul existent de produse, capacitățile de producție existente,
durata ciclurilor de producție dar și asigurarea necesarului de ore de muncă în
funcție de personalul existent .
 Planificarea pe termen scurt se raportează la perioade scurte de tim p
aferente unui ciclu de producți e . Aceasta are două componente : planificarea
necesarului de materiale pentru comanda de produse lansată în producție care se
prezintă sub forma unui document numit în practică grafic de producție și
planificarea cerințelor de calitate ce constă în elaborarea unui plan de control .
Capacitatea de producție prezintă producția de o anumită structură și calitate pe
care o poate realiza o unitate productivă în decursul unui interval de timp dat ș i în
condiții tehnico -organizatorice bine precizate .

1.8. METODOLOGIA DE CALCUL A CAPACITĂȚI I DE PRODUCȚIE

Se pleacă de la calculul capacității pe un utilaj și apoi în funcție de
particularitățile tehnologice și organizatorice se determină capacitatea ce producție la
nivelul unei secț ii de producție .

1.9. ORGANIZAREA PRODUCȚIEI

 Reprezintă reunire a în același timp și spațiu a factorilor de producție,
adică a echipamnetelor de producție, resurse umane , materii prime și materiale
astfel încât să se realizeze producția prevăzută prin planificare cu costuri minime
de organ izare și înt r-un timp câ t mai scurt . Această organizar e depinde de o
serie de factori , cum ar fi :

15
 Volumul și structura produselor de realizat
 Tehnologia aplicată
 Materiile prime utilizate
 Gradul de integrare și specializare a producției

1.10. PRINCIPIILE DE ORGANIZARE A PRODUCȚIEI

Acestea asigură sincronizarea operațiilor tehnologice și minimizarea timpul ui de
producție:
1. Principiul proporționalității . Este unul dintre principalele instrumente
care stă la baza organiză rii proceselor d e producție în timp și spațiu. P rin aceasta
trebuie să se asigure cantitatea de produse proporțională pe diferite locuri de
muncă .
2. Principiul paralelismului . Se aplică în special în industriile cu flux
continuu de producție. Conform acestuia există trei forme de: succesivă, pr alelă
și mixtă .
3. Principiul ritmicității . Principala cerință a acestui principiu constă în
respectarea strictă a proporțiilor obiective de desfășurare a procesului de
producție în timp și spațiu stabi lite prin luarea în considerare a principiilor
proporțio nalității și paralelismului .
4. Principiul continuității și al liniei drepte . Organizarea producției trebuie
să fie realizată încât să asigure funcționarea continuuă a mijloacelor de producție
în funcție de programul de lucru stabilit în cadrul firmei . Linia dreaptă se referă
la deplasarea liniei de materiale pe distanțe cât mai scurte care să asigure
minimizarea costurilor de organizare .
Costurile de pro ducție reprezintă expresia în bani a consumului de factori de
producție, respectiv consumul de materiale, energie, manop eră sau întreținerea
utilajelor .

16
1.11. CONTROLUL PROD UCȚIEI ȘI AL CALITĂȚII ACESTEIA

Controlul producției cuprinde următoarel e etape :
1. Stabilirea standardelor de performanță, care exprimă în termeni
cantitativi obiectivele urmărite în domeniul producției .
2. Măsurarea performanțelor efective în funcție de tipul controlului .
3. Compararea performanțelor efective cu standardul de performanță și
analiza situațiilor posibile .
4. În funcție de situația apărută se adopta diferite acțiuni .
Controlul calității reprezintă activitatea operațională de măsurare și
verficare a caracteristicilor de calitate și analiza încadrării acestora în valorile stabilite
prin standardele de performanță.Se identifică abaterile de la calitate, adică acele erori
care nu se î ncadrează în limitele de toleranță, produsele devenind p roduse neconforme .
Pentru produsele neconforme se stabilesc soluții de rezolvare și mai departe acțiuni
corective . Printre posibilele soluții de rezolvare se numără : reprelucrarea produsului
dacă este posibil, declararea produsului ca rebut sau stabilir ea unei convenții cu
bene ficiarul prin care acesta acordă o derogare de la valorile inițiale . Acțiunea
corectivă constă în analiza în detaliu a procesului de producție și înlăturarea cauzelor
care au generat neconformitatea respectivă . Pentru analiza cau zelor care au generat
neconformităț i, se utilizează diagrama Ishika wa ( Fig 1.2 ) , care include șase categorii
de cauze principale care pot influența pozitiv sau negativ desfăș urarea procesului de
producție . (Oprea, M.C., 2017 )

Mașini Management Metode
Precizie Lipsa de Inadecvate
scazută coordonar

Neconformități
Utilizare Nu corespund Nespeciali ști
incorectă cerințelor
Dispozitive Mater iale Forță de muncă

Fig 1.2 Diagrama Ishika wa

17

CAPITOLUL 2 : PREZENTAREA FIRMEI

2.1.PREZENTAREA GENERALĂ A S.C.MODEXIM SCM

S.C.MODEXIM.S.A este o societate de elită a cooperativei meșteșugărești atât
pe plan nați onal cât și internațional , având ca p rincipal obiect de activitate
confecț ionarea articol elor de îmbrăcăminte pentru persoanele de sex feminin , având în
prezent u n număr mediu de 95 de angajați , aceștia din urmă având ca lificări
profesionale specifice , asociați pe baza liberului consimțământ în scopul desfașurării
unei activități de producție eficiente si competitive .
Societatea este situată pe strada Ge neral Traian Mosoiu, Ploiești , având ca
reprezentanți legali pe directorul general ing. Nicolaiciuc Maria și directoul economic
Toma Doinița .
Cu o tradiție de peste 10 de ani în realiz area confecțiilor pentru export ,
societatea a avut ca primi parteneri de afaceri, firme din Olanda și Germania , ajungând
ca pe parcursul anilor sa lucreze cu preponderență p entru firme din Germania precum :
 MARKWALD
 HIRSCH
 HAUBER
 LUISA CERANO
 SPORLASTIC
Firma este profilată pe execuția de confecții lohn pentru femei.
Clienții principali ai întreprinderii sunt reprezentați de firme din Germania cu
care au încheiate cont racte de export direct ( HAUBER, LUISA CERANO sau
SPORLASTIC ) , iar în perioadele în care ac este contracte nu acoperă integral
capacitatea de prod ucție , se lucrează și cu al ți parteneri din Marea Britanie, Franța,
Olanda sau Austria , prin contracte de colaborare cu firme precum TANEX sau
CONFLUX . Așadar se poate spune ca firma practică neconteni t un management
internațional.
Pe piața locală , MODEXIM are distribuție de confecții prin magazinele proprii
de desfacere .

18
Furnizorii de materii p rime și auxiliare necesare desfă șurării procesului de
producție sunt exact clienții cu care societatea înche ie contracte .
Concurenții firmei sunt reperezentați de societățile comerciale ce p roduc bunuri
materiale similare. Astfel , principalii competitori sunt : NOWCLOTHING GROUP
S.R.L , MODATEX SRL și STROMBOLI IMPEX S.R.L . Î n ceea ce priv ește producția
pe p lan local , firma este în competiție directă cu firme precum : SMART și MARONA
CONFECȚII TÂRGOVIȘTE.

2.2. ANALIZA MEDIULUI INTERN A S.C. MODEXIM SCM

Firma MODEXIM dispune de toate resursele necesare pentru desfă șurarea în
condiții optime a activității de producție . Toate aceste resurse , modul ce conversie a
acestora dar si eficiența cu care sunt transformate în produs finit generează prosperitatea
întreprinderii și implicit posibilitatea de adapatare rapidă la schimbare .
O influență importantă asupr a mediului intern al firmei este reprezentată de
nivelul capitalurilor proprii . Fluctuația acestora în decursul ultimilor trei ani este
prezentată în tabelul urmator :

Tabelul 2.1 . Evaluarea capitalurilor proprii

Anul
Indicatorul 2014 2015 2016
Capitalurile proprii
( mil. lei ) 3.102.990 3.100.387 3.087.031

Conform datelor din tabel , se remarcă o scădere a valorii acestora astfel : În anul
2015 , capitalurile proprii ale firmei se modifică față de anul anterior, scăzând cu 2.603
mii lei ; iar în anul 2016 s -a evidențiat din nou tot o micșorare a acestora față de anul
2015 cu 13.356 mii lei și cu 15.959 în comparație cu primul an analizat .
Aceste diminuări se datoreaz ă investirii în reabilitarea grupurilo r sanitare din
toată instituția ; redecorarea și reamenajarea birourilor personalului adimis trativ și de
conducere ; pentru reabilitarea parcării interioare și pentru refacerea instalațiilor de

19
apă,gaze și curent electri c. Însă, cu toate acestea, firma deț ine în prezent mai multe
resurse financiare decât alte firme concurente .
În ce ea ce privește cifra de afaceri , în gaficul următor , este evidențiată evoluți a acesteia
în ultima perioadă.

Fig.2.1.Evoluția cifrei de afaceri

Conform graficului , se remarcă o scădere semnificativă a cifrei de afaceri în
anul 2015, datorată scăderii vanzărilor cu 110,171 mii lei față de an ul precedent . Iar în
anul 2016 , se observă o creștere a vânzărilor cu 20320 mii lei față de primul an și cu
1304 91 mii lei față de al doilea an, datorită atragerii mai multor clienți față de anii
anteriori .
O influență la fel de importantă este dată de asemenea și evoluți a numărului de
angajați de la o perioadă la alta . A ceasta fii nd ilustrată in următorul tabel:

Tabelul 2.2. Evoluția numărului de angajați

Anul

Indicatorul 2014 2015 2016
Numărul mediu
de salariați
(persoane ) 110 106 95

365000037000003750000380000038500003900000
Anul 2014 Anul 2015 Anul 2016Lei Evolu ția cifrei de afaceri
Cifra de afaceri

20
Astfel se constată că , în anul 2015 s -a înregistrat o scădere a numărului mediu
de salariați comparativ cu anul 2014 de 4 persoane . De asemenea , în anul 2016 a avut
loc din nou o scădere a personalului cu 11 persoane față de anul precedent (2015) și cu
15 persoane față de primul an analizat și anume 2014 .
În urma acestor afirmații , se ajunge la concluzia că numărul mediu de salariați
este în continuă scădere, ajungând în ultimii trei ani de la 110 persoane la numai 95 de
persoane.
Această scădere se dator ează faptului că salariații nu sunt mulțumiți de
remunerația primită lunar deci, nu sunt motivați su ficient, atât fizic cât și moral , ceea ce
duce la demisia acestora de la locu l de muncă avut în cadrul firmei , aceștia orientându –
se către alte firme concu rente care îi motivează oferindu -le un sal ariu mai mare și
anumite facilită ți în plus față de firma în cauză .
Pentru a se evita efectele negative pe care ar putea să le aibă scăderea numărului
de angajați în c eea ce privește productivitatea , personalul TE SA a luat hotărârea de a
mării timpul de lucr u pe salariat de la 8 ore pe zi, la 10 ore pe zi , crescând astfel și
norma de lucru . Iar pentru ca angajații să s e acomodeze cu această situație , s-a hotărât și
mărirea salariului de bază pentru aceștia cu 25 % .
În ceea ce privește calificarea personalului și nivelul de studii al acestora în
prezent, în domeniul confecțiilor , angaj ații sunt repartizații astfel :

Tabelul 2.3. Str uctura numărului de angajați în funcție de nivelul de studii

Nivelul de studii
Studii medii Studii superioare
Numărul de persoane 85 10

Conform acestui tabel , rezultă faptul că firma MODEXIM are un număr foarte
mare de angajații cu studii medii ( 85 de persoane ) față de cei cu studii superioare în
număr de 10 .
Pentru a înțelege și mai bine ponderea fiecărui nivel de studii al salariaților am
realizat o dia gramă pentru a prezenta situația existentă în cadrul societății:

21

Figura 2.2.Structura numărului de angajați în funcție de nivelul studiilor

Astfel, se observă faptul că ponderea salariaților cu studii superioare ( 11 % )
este cu mult inferioară ponderii celor cu studii medii ( 89 % ), astfel încât s -a ajuns la
concluzia că, în cadrul organizației, persoanele cu studii superioare sunt reprezentate de
personalul de conducere, excepție făcând doar 2 persoane din cadrul personalului de
execuție.
De m enționat este și fapt ul că angajații cu studii medii , dețin un atestat de
calificare în domeniul confecțiilor . Acestea două fiind condi ții obligatorii pentru
angajare . Totodată , societatea oferă anual angajaților posibiliatea de a participa la
traininguri și diferite cursuri gratuite în domeniu pentru a -și îmbogății periodic
cunoștiințele. Asta, deoarece , firma își dorește să dețină î n permanență un personal bine
pregătit pentru a îmbunătății și mai mult calitatea muncii pres tate și implicit a
produselor .
În cele ce urmează, este evidențiată organigrama fir mei S.C. MODEXIM S.C.M.
plecând de la nivelul de top management al firmei și până la departamentele pe care
acesta le are în subordine, în ordinea lor ierarhică, fiind astfel vizibile și legaturile
funcț ionale dintre departamente. Toate aceste legături și relații dintre compartimente
sunt orientate pentru atingerea obiectivelor prestabilite ale firmei. La fel ca structura
89% 11% Structura numărului de angajați în funcție de nivelul de
studii
Studii medii
Studii superioare

22
oricărei firme, structura organizatorică a firmei MODEXIM este formată din două mari
categorii de de structuri și anume, cum am explicat și mai sus :
 Structura funcțională, din cadrul acesteia făcând parte personalul de conducere,
respectiv Consiliul de administrație, directorul general, directorul economic,
serviciul intern de prevenire și protecție, deparatamentul de resurse umane,
juridic ș.a.m.d.
 Structura operațional ă formată din personalul de producție și concepție al firmei
precum mecanicii, electricienii, muncitorii, magazionerii etc.
Fiecare persoană care face parte din personalul firmei, indiferent din ce structură
organizatorică face parte, are atribuită încă de la începutul angajării acestora în cadrul
societății o așa numită fișă a postului. Prin intermediul acesteia, fiecărui salariat i se
atribuie o serie de sarcini, atribuți i și responsabilități. Pe lângă acestea, în fișa postului
mai sunt menționate relațiile funcționale și organizatorice ale postului, cui i se
subordonează acesta, relațiile de cooperare, de stat major și nu în ultimul rând drepturile
care îi revin anagajatu lui, felul în care acesta este motivat, numărul de ore și zile lucrate
pe săptămână dar și salariul acestuia inclusiv sancțiunile care se pot aplica în cazul
neîndeplinirii a tribuțiilor ce îi revin .

23

CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE
DIRECTOR GENERAL
Juridic
A-Consilier Juridic 1
DIRECTOR ECONOMIC /
Reprezenant management/Responsabil
SMC
A-Lucrător desemnat SSM –
SU(cumul Șef comp. MEA ) 1
SERVICIU INTERN
PREVENIRE ȘI
PPROTECȚIE
Inginer Șef 1
Compartiment
Resurse
Umane
A-Inspector resurse
umane(cumul
Ing.ONM)
B-Arhivar (2h/zi)
C-Secretar 1
Depozit Central
Șef depozit 1
Lucrător depozit 1
Compartiment
Financiar –
Contabil
A-Contabil 2
B-Casier 0
0
Compartiment
mecano -Energetic –
Adm
Unitate confecții
comandă pentru
femei
Muncitori 5
Compartim ent
Prod.Dezv.
ONM
A-Inginer
B-Tehnician
principal 1
Atelier Producție serie
Tehnician producție
serie 1
Auxiliari direct
productivi 5
Muncitori 100
Comp.CTC
A-
INGINER
CTC
CTC At.1
A-Resp.CTC 6
A-ȘEF
COMP.Mec ./respons
abil SSO 1
AUXILIARE
DESERVIRE
Electrician 1
Mecanic 2
Conducător
auto/Gestionar magazie
piese de schimb și
materiale consumabile 1
Personal curățenie 2

24
Figura 2.3. Organigrama firmei S.C. MODEXIM SCM .

Mai jos este prezentată grila de evaluare a firmei . Aceasta este realizată în
comparație cu cea a unei firme concuren te și anume SMART S.R.L Ploieșt i.

Tabelul 2.4. Grila de evaluare a firmei în comparție cu o firmă concurentă

Nr . crt . Factori cheie ai
succesului Coeficienți de
pondere ( gi ) * Nota acordată ( ni )
A B
1 calitatea
produselor 0,20 4 2
2 locația 0,05 3 1
3 diversitatea
produselor 0,15 5 4
4 imaginea firmei 0,10 4 2
5 resursa umană 0,02 2 3
*Valorile sunt orientative pentru a ilustra calculul .
Unde : A = firma analizată
B = firma concurentă
N m A = ∑ = 0, 20 x 4 + 0 ,05 x 3 + 0, 15 x 5 + 0,10 x 4 + 0,02 x 2 = 2,14
N m B = 0,20 x 2 + 0, 05 x 2 + 0, 15 x 4 + 0, 10 x 2 + 0, 02 x 3 = 1,31
N m A N m B Se poate afirma că firma analizată ocupă o poziție concurențială
favorabilă față de competitorul său direct , firma SMART .
Fcs Nota acordată , ni
1 2 3 4 5
1
2
3
4
5

A =
B =

25

Figura 2.3. Reprezentarea grafică a grilei de evaluare a firmei

Conform reprezentării grafice a notelor acorda te în cadrul grilei de evaluare ,
principalele atuuri ale firmei analizate sunt : diversitatea produselor , imaginea fir mei
dar și calitatea produselor ; în comparație cu cealaltă firmă , ce are ca atuu doar
diversitatea produselor .
Firma MODEXIM dispune de o gamă variată de produse de foarte bună calitate ,
print re acestea numărându -se: ochii , uste bluze, jachete, paltoane , compleuri și
pantaloni .
Raportul calitate – preț este și acesta unul favorabil datorită materialelor de
înaltă calitate folosi te pentru fabricarea produselor: diferite tipuri de stofă, mătase,
dantelă sau voal ; dar și datorită personalului calificat și controlului riguros prin care
aceste obiecte vestimentare sunt supuse pentru a respecta stand ardele de calitate
implementate, și nu în ultimul rând, datorită prețurilor foarte accesibile pentru clienți.
Societatea dispune de o rețea proprie de distribuție , înființată de personalul de
conducere pentru a nu se mai confrunta cu diverse probleme apărute î n eventuala
colaborare cu o firmă de distribuție și totodată și pentru dimi nuarea costurilor . În ceea
ce privește echipame ntele și utilajele de producție , sunt folosite mașinării pentru
realizarea confecțiilor , respectiv mașinării de cusut normale de tip: PFAFF, JUKI;
utilaje de călcat precum : VEIT și prese termocolat precu m: MAYER . Acestea au fost
achiziționate și montate încă de la începutul înființării firmei, uzura lor morală dar și
fizică fiind accentuată . Acest factor , contribuie la crearea unui climat nefavorabil de
muncă pentru angajați . Din punct de vedere al marketingului , firma nu stă foa rte bine
nici la capitolul publicitate și promovare î ntrucât nu demarează suficiente acțiuni de
promovare atât în mass – media cât și la nivelul localității, această cauză putând să
contribuie p e viitor la scăderea clientelei , numărului de clienți ai firme i și impl icit la
scăderea vânzărilor ( CA ).

2.3. PUNCTE FORTE – PUNCTE SLABE

Punctele forte ale firmei S.C.MODEXIM.S.A. sunt :
 Existența personalului calificat în domeniul producției produselor textile
 Existența unei game variate de produse

26
 Existența unei cote de piață ridicate
 Suficiența resurselor financiare disponibile ( capitalurile )
 Raportul calitate – preț este favorabil
 Existența unei rețele proprii de distribuție
Punctele slabe ale întreprinderii sunt :
 Lipsa motivării angajațiilor
 Scăderea numărului de angajați ( fluctuație mare a personalului )
 Folosirea de utilaje și echipamente învechite
 Acțiuni publicitare insuficiente
 Existența unui climat de mu ncă nefavorabil pentru anagajați

2.4. ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Firma MODEXIM are din punct de vedere al mediului extern un număr
considerabil de clienți și furnizori necesari pentru desfășurarea activității și în principal
pentru obținerea unui pro fit cât mai mare de la an la an ; concurența în acest d omeniu de
activitate fi ind acerbă , iar majoritatea producătorilor care r ealizează export în sistem
lohn, sunt puși în situația de a acce pta prețuri relativ mici, pentru a evita apariț ia unor
cheltuieli suplimentare .
În tabelul următor , sunt prezentați atât principalii furnizori ai firmei , care
totodată au și statutul de clienți , cat și țara unde aceștia activează .

Tabelul 2.5. Principalii furnizori ai firmei

Nr.crt. Denumirea firmei Țara de proveniență
1 MARKWALD Germania
2 HIRSCH Germania
3 ALPHA Franța
4 HAUBER Germania
5 LUISA CERANO Germania
6 TANEX România
7 CONFLUX România
8 SPORLASTIC Germania

27

Astfel , conform tabelului firma MODEXIM a reușit să acapareze u n număr mare
de clienți de naționalitate germană , devenind unul dintre principalii furnizori de produse
textile pe piața Germaniei .
În ceea ce privește concurența , aceasta este reprezentată atât de producătorii
locali precum SMART Ploiești cât și de producătorii la nivel național : MARONA
CONFECȚII Tâgoviște și la nivel internațional : NEWCLOTHING GROUP S.R.L,
MODATEX S.R.L și STROMBOLI IMPEX S.R.L .
În cele ce urmează va fi prezentată analiza structurii concurenței la firma
MODEXIM , dar și expl icarea gradului de concentrare pentru cazul a trei piețe a cărei
structură este prezentată în următorul tabel .

Tabelul 2.6. Prezentarea gradului de concentrare pentru cazul a trei piețe de
desfacere.

Rangul Cota de piață , Cp ( % )
A B C
1 30 40 60
2 20 20 10
3 15 15 5
4 15 5 5 Ӏcp4
5 10 5 5
6 10 5 4
7 – 5 4
8 – 5 3
9 – – 3
10 – – 1

Legendă : A = piața din județul Argeș
B = piața din județul Timiș
C = piața din județul Brașov

A B C
Ӏcp4 0,80 0,80 0,80
ӀHH 0,195 0,225 0,382
ӀHT 0,001 0,25 0,19

28

Ӏcp A 4 = 30+20+15+15 = 80 % 0,80
Ӏcp B 4 = 40+20+15+5 = 80% 0,80
Ӏcp C 4 = 60+10+5+5 = 80% 0,80
n = 4 ; deoarece,această valoare se potrivește pe toate piețele
ӀHT A = 1 2x∑
ixPi-1 = 0,0017 ӀHH = ∑
PixPi
ӀHT B = 0,0025×100 = 0,25 ӀHH A = 0,195
ӀHT C = 0,0019×100 = 0,19 ӀHH B = 0,225 ; ӀHH C = 0,382

Interpretarea rezultatelor :

Din rezultatele obținute , reiese faptul că :
– Piața A are cel mai scăzut grad de concentrare fiind repartizată între cele 6 firme
care activează în ea .
– ӀHH pentru piața C este ma i mare decât ӀHH pentru piața B , iar ӀHT pentru piața
B este mai mare de cât ӀHT pentru piața C . Din acestea rezultă că în cazul ӀHH , piața C
are un grad de concentrare a puterii mai mare decât piața B , iar în cazul ӀHT , piața B
are un grad mai mare de concentrare decât piața C .
Se recomandă încercarea de dezvoltare a afac erii și pe piața A ( județul Argeș) ,
decât cea actuală , întrucâ firma MODEXIM dorește să se dezvolte mai mult ș I pe plan
național, pe langă cel internațional , prin deschiderea unor no i magazine proprii de
desfacere . În ceea ce privește exportul, firma , dorește menținerea unor legături stabile ,
de lungă durată cu actualii parteneri .
În cele ce urmează este prezentată analiza contextului concurențial .
Contextul concurențial în care firma anali zată își desfășoară activitatea , este
influențat de o serie de forțe , acestea influențând și ele l a rândul lor , jocul concurențial
pe piață.
În ceeac e privește puterea de negociere , firma MODEXIM are în calitatea sa de
furnizor de confecții textile o p utere relativ mică de negociere , întrucât , sunt numeroase
firme pe piață , a căror obiect de activitate este similar cu el al firmei analizate . În ceea
ce privește clienții , precum HIRSCH sau LUISA CERANO , puterea de negociere a
acestora este mai mare întrucât există numeroși furnizori pe piață de unde pot
achiziționa produsele. Însă , cu toate ac estea , acești clienț i rămân fideli firmei analizate ,
deoarece aceasta produc e bunuri de înaltă calitate .

29
De menționat este și faptul că , pe piața fabricării de produse textile se remarcă o
rivalitate puternică într e MODEXIM și firmele concurente , de exemplu M ARONA
CONFECȚII sau SMART PLOIEȘTI , întrucât acestea a u forțe relativ egale ca putere,
astfel , firma MODEXIM urmărește dominarea altor competitori mai slabi și ocuparea
unei poziții avantajoase pe piața națională ș i locală .
O altă influență asupra mediului intern o are și cota de piață a firmei. Astfel , în
urmatorul tabel este sintetizată dinamica cotei de piață absolute precum și evoluția
ratei de fidelitate și a celei de atracție pentru firma analizată .

Tabelul 2.7. Evoluția principalilor indicatori ai firmei pentru anii 2014, 2015 și
2016.

Nr. crt . Indicatori 2014 2015 2016
1 Cifra de
afaceri ( lei ) 3.830.684 3.720.513 3.851.004
2 Rata de *
fidelitate ( % ) – 90 85
3 Rata de *
atracție ( % ) – 5 12
4 Cota de piață
absolută ( % ) 27 27,95 28,20

*Datele sunt informative pentru a ilustra calculul .

Cp 2015 = *α1 x Cp 2014 + * β2 ( 1 – Cp 2014 )
= 27,95
Cp 2016 = α x Cp 2015 + β ( 1 – Cp 2015 )
= 28,20

În anul 2015 se observă o ușoară creștere a cotei de piață absolute
determinată în principal de atragerea de 5% de no i clienți . În anul 2016 , cota de piață
a înregistrat tot o creștere față de anii precedenți , ceea ce are la bază atât creșterea CA
cât și atragerea unui procent de 12 % de clienți , fapt ce a compensat scăderea ratei de
fidelitate față de anul anterior cu 5 % .

1 = rata de fidelitate
2 = rata de atracție

30
Întreprinderea a avut de depășit la intrarea sa pe piața confecțiilor o serie de
obstacole , numite bariere la intrare , precum :
 Nevoia de capital , astfel fiind nevoie de un efort financiar destul de
mare, firma fiind nevoită să apeleze la împrum uturi precum creșterea
acestuia . Însă , acest efort s -a dovedit a fi benefic , deo arece după intrarea sa
pe piață , num rul potențialil or competitori a scăzut cu 20 %, datorită
faptului că ap ortul financiar făcut a depășit posi bilitatea financiară a
acestora . Valoarea capitalului firmei la intrarea sa pe piață fiind de 2.396.812
lei.
 Imposibiliatea acces ului la rețelele de distribuție , întucât acestea
favorizau firmele deja existente pe piață de ceva timp. Astfel , firma a luat
hotărârea de a a -și înfii nța o rețea de distribuție proprie .
Cu toate acestea , firma a reușit să depașească aceste obstacole și să ocupe în
prezent o poziție importantă pe piață în ciuda situ ației economice actuale a țării ,
devenind o firmă de notorietate în domeniul confecțiilor și acaparând un sector mare de
clientelă la nivel local și pe plan extern în Germania și nu numai , continuând astfel să
își mărească veniturile .

2.5. OPORTUNITĂȚI – AMENINȚĂRI

Oportunitățile firmei S.C.MODEXIM.S.A. sunt :
 Pătrunderea pe noi piețe , precum cea din județul Argeș
 Dominarea firmelor slabe
 Dezvoltarea contină a sectorului
 Fidelizarea clienților actuali
Amenințările întreprinderii sunt :
 Rivalitatea puternică
 Putere slabă de negociere a firmei
 Existența continuă a unui număr crescut de concurenți
 Intrarea într -o peri oadă de criză la nivel național , datorită situa ției
economice actuale a țării .

31
CAPITOLUL 3 : STUDIU DE CAZ PRIVIND STRATEGIILE
APLICATE ÎN MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI LA S.C.
MODEXIM SCM
3.1. ANALIZA MANAGEMENTULUI PRODUCȚIEI ÎN CADRUL
ÎNTREPRINDERII

3.1.1. PREZENTAREA PRODUSELOR FABRICATE ÎN CADRUL
FIRMEI
Așa cum este deja cunocut, societatea com ercială este specializată în producția
de confecții destinate doar persoanelor de sex feminin în sistem lohn. Iar din anul 2013,
firma a reușit să își mai extindă portofoliul de activități, începând să se ocupe și de
producerea bunurilor de uz medical.
Un aspect foarte important în ceea ce privește activitatea firmei este faptul că
încă de la începutul înființării, aceasta lucrează î n exclusivitate pentru export,
practicând astfel management internațional.
Printe principalele categorii de produse fabricate se numără: compleuri,
pantaloni, fuste, bluze, maiouri, rochii, jachete, paltoane dar produse de uz medical așa
cum este menționat ș i mai sus; fiind produse într -o gamă largă, de diferite marimi și
modele.
Câteva dintre aceste tipuri de produse sunt evidenț iate în următoarele imagini:

Imaginea 3.1. Rochie de damă lungă cu model Imaginea 3.2 Rochie de damă din
vâscoză inspirat din natură, din m aterial și elastan cu șiret în zona gâtului.
ușor și vaporos de mătase.

32

Imaginile 3.3. și 3.4. Confecții speciale folosite în sectorul medical.

Aceste confecții ortopedice permit protejarea și fixarea unor articulații ( mână,
braț, genunghi, gleznă, călcâi ) sau a abdomenului .
Pe langă aceste tipuri de produse, firma se ocupă în plan mai restrâns și cu
confecționarea de rochii de ocazie la comandă, aceasta având la parterul clădirii în care
își desfășoară activitatea un atelier des tinat pentru acest lucru. Pentru realizarea
rochiilor se f olosesc materiale de foarte bună calitate precum voal, dantelă, mătase,
stofă, lycra sau tul l. Tipul de material folosit dar și modelul rochiei, fiind ales in
exclusivitate de client și ținându -se cont de gusturile și preferințele clienților, fiind
astfel satisfăcute și cele mai extravagante dorințe în modă și făcându -i mulțumiți și pe
cei mai pretențioși clienți.
Printe rochiile la comandă confecționate până acum în atelierul firmei se
regăsesc și u rmătoar ele:

Imaginea 3.5. Rochie lungă de ocazie , Imaginea 3.6 . Rochie de ocazie lungă,
cu aplicații din dantela în partea de sus fără mâneci, cu dantelă în partea de
a acesteia. sus a acesteia.

33

Pentru vizionarea mai multor fotografii cu produsele realizate în cadrul fime,
vedeți anexa 1.

3.1.2. ECHIPAMENTELE DE PRODUCȚIE

Utilajele folosite pentru realizarea confecțiilor sunt mașini de cusut speciale și
normale de tip PFAFF, JUKI, DURKOPP și BROTHER, utilaje de călcat VEIT și
INDUPRESS și prese termocolat MAYER, astfel:

Tabelul 3.1. Utilajele folosite în cadrul firmei

Mijloc fix Caracteristici tehnice An
fabricație Proprietate/
închiriere
Mașini de cusut liniar Mașini de cusut clasice,
neautomatizate, fără dispozitive sau
accesorii speciale, reglaje minime
pentru parametrii tehnici, capacitatea
de producție și de lucru medie spre
mică.Nu dispun de tăiere automată a
aței ceea ce duce la scăderi de
productivitate. 1988 -2011 Proprietate
Mașini de încheiat și
surfilat Mașini de cusut din categoria celor
speciale, neautomatizate, fără
dispozitive sau accesorii speciale,
reglaje minime pentru parametrii
tehnici, capacitatea de producție și de
lucru, medie. 1992 -2011 Proprietate
Mașini speciale
(nasturi, butoniere,
tivuri, creț, zig -zag,
lanț, cheițe etc. ) Mașini de cusut din categoria celor
speciale, neautomatizate, cantitativ
sub 25% au dispozitive sau accesorii
speciale ( cele de nasturi ), capacitatea
medie de reglaj a parametrilor tehnici,
caapcitatea de producție și de
lucru,medie. 1995 -2005 Proprietate
Mașini de cusut cu 2
ace ( uberdeck, 2 ace
escamotabile etc.) Mașini de cusut din categoria celo r
speciale,neautomatizate, fără
dispozitive sau accesorii speciale,
reglaje minime pentru parametrii
tehnici,capacitatea de producție și de
lucru medie.Sunt folofite ocazional. 1992 -2002 Proprietate

34
Mașini de înfășurat
nasturi ASCOLITE Mașina de înfășurat nasturi face parte
din categoria celor speciale,
neautomatizată, fără dispozitive sau
accesorii speciale, reglaje minime
pentru parametrii tehnici, capacitatea
de producție și de lucru este medie
spre mare.Este folosită ocazional și
doar pentru înfășurare a nasturelui
prins cu o cusătură elastică. 2008 Proprietate
Utilaje pentru călcat
(generatoare cu abur,
mese de călcat și
fiare de călcat,
dedurizator apă ) Sunt utilaje din categoria celor
folosite pentru etapa finală a
confecționării produsului – etapă de
finisare, înainte de ambalare.Sunt
neautomatizate, fără dispozitive sau
accesorii speciale, reglaje pentru
majoritatea parametrilor
tehnologici.Au capacitatea de
producție medie spre mare. 1990 -2001 Proprietate
Utilaje pentru croit
(bandzic,presă
termocolat, mașini de
scurtat ) Utilaje din categoria celor folosite
pentru etapa primară a confecționării
produsului – etapa de pregătire a
reperelor destinate asamblării
produsului.Sunt neautomatizate,
majoritatea au dispozitive sau
accesorii speciale do ar de protecție a
lucrătorului, nu au reglaje pentru
parametrii tehnologici ( doar presa de
termocolat are regl aje pentru
majoritatea acestora ).Au capacitatea
de producție medie spre mare. 1985 -2000 Proprietate
Ștanță cu braț mobil
pentru croire repere
produse medicale Ștanță cu braț mobil face parte din
categoria celor
speciale,neautomatizate, fără
dispozitive sau accesorii speciale,
reglaje minime pentru parametrii
tehnici, capacitatea de producție și de
lucru medie spre mare.Este folosită
ocazional și doar pentru operația de
decupare în etapa de pregătire a
reperelor destinate asamblării
produselor medicale. 2007 Proprietate
Mașină de tăiat benzi Mașina de tăiat benzi face parte din
categoria celor seciale, parțial
automatizată, fără dispozitive sau
accesorii speciale, reglaje electronice
pentru prametrii tehnici, capacitatea
de producție și de lucru medie spre
mare.Este folosită ocazional și doar
pentru operația de decupare în etapa
de pregătire a reperelor destinate
asamblării produselor cu destinaț ii
medicale. 2009 Proprietate

35

Câteva imagini cu aceste util aje sunt prezentate în cele ce urmează :

Imaginea 3.7. Utilaj pentru călcat Imaginea 3.8. Mașină de surfilat

Imaginea 3.9. Mașină de cusut simplă cu dublă tracțiune

36

3.1.3. DESCRIEREA FLUXULUI TEHNOLOGIC DE PRODUCȚIE

În cadrul MODEXIM SCM se execută confecții de damă în sistem lohn (livrare
intracomunitară).
Procesul de proiectare constă din traducerea specificației tehnice pentru
definirea produsului și elaborarea ʺProcesului tehnologicʺ , (vezi anexa 3 și 4 ) care
definesc:
 Modul de realizare a produselor (descrierea operației, norma de timp pe produs,
norma de producție, număr produse necesare de executat în 8 ore, număr de
persoane necesare pentru executarea acestora, manopera pe fază);
 Resursele necesare (de calificare a personalului, de echipamente de producție și
inspecție).
Specificațiile tehnice ale produselor sunt transmise de client,traduse de
translatorul societății, verificate de către inginerul șef și ele conțin, după caz:
 Documentația tehnică a produsului, care cuprinde descrierea produsului, tabelul
de di mensiuni și materiale auxiliare necesare (inclusiv consumuri specifice)
puse la dispoziție de client;
 Specificații tehnice / instrucțiuni referitoare la materiale, croire, confecționare,
etichetare și ambalare, inspecții, transmise prin comandă / caiet de sarcini de
către client;
 Tiparele și monstra produsului, puse la dispozișie de către client;
 Clauze contractuale, regelmentări în domeniu impuse de standarde, instrucțiuni,
normative și legislația în viigoare;
 Fișa produsului care cuprinde care cuprinde d escrierea produsului, mater ia
primă și auxiliarele necesare, schița produsului, tabelul de dimensiuni;
caracteristicile dimensionale, fucționale, aspectul și performanța transmise de
către client prin comandă – acestea sunt traduse de către translatorul soc ietății;
 Reglementări în domeniu impuse de standarde, instrucțiuni, normative și
legislația în viigoare;
Procesul de identificare a produselor se face de la primirea materialelor, apoi pe
fluxul de fabricație și la final, până la livrare și cuprinde urmă toarele faze:
 Identificarea produselor aprovizionate în magazii;

37
 Eliberarea produselor în magazii;
 Lansarea în producție;
 Identificarea pe fluxul de producție și la final;
 Depozitarea și livrarea produselor finite.
În baza rezultatelor recepției efectuate se completează Registrul de evidență
recepție, care menționează toate elementele necesare pentru ident ificarea produsului.
În cazul comenzilor de execuție produse în serie, toat e materialele necesare
producție i se ridi că de la depozit de catre ateli erele de producție pe baza lansărilor,
comanda internă și se înregistrează în Registrul de lansare / comenzi .
Lansările cuprin d pentru o ident ificare identică cu specificațiile din anexa la
contract sau comandă:
 Denumirea produsului;
 Firma (clientul);
 Cantitatea;
 Modelul;
 Articolul de materie primă și materiale auxiliare;
 Consum specific;
 Semnătura celor care realizează și verifică documentul.
În cadrul atelierelor de producție în serie ident ificarea și transabilitatea
produselor se face astfel:
A. La sala de croit :
a. Se întinde țesătura în foi suprapuse (șpănuire), fiecare foaie de șablonare –
șpănuire executată conține date codificate referitoare la:
 Mărime;
 Consum;
 Model.
b. După croire se formeză ʺPARTIZIʺ – față, spate, mânecă, guler, anexe, se
împachetează părți, pe model și marime și se notează pe pachete toate datele de
identificare.
c. Rezultă piese din același produs, identificat pe ficare element component,
alcătuind astfel pachete care sunt trimise în atelierul de producție.
d. Pe baza lansării și notei de însoțire su nt predate șefului de atelier producție care
semnează de primire.

38
B. În cadrul atelierelor de producție :
a. Reperele componente ale produsului se primesc de la sala de croit pe baza notei
de însoțire, urmărindu -se producția pe poziții de lansare : grosimi, articol,
model.
b. Se numerotează fiecare piesă din pachetul parți, cu același număr, aplicându -se
un timbru adeziv.Aceste piese sunt lansate pentru a fi asamblate, la asamblarea
reperelor și detaliilor se ține cont de identificare de pe timbrul adeziv.
c. Ident ificarea stadiului de execuție a unui produs se face pe baza procesului
tehnologic și a registrului de producție, menținut de șeful de brigadă.
d. Produsul este finisat prin călcarea la gata și se ambalează conform cerințelor
specificate în documentația de ex cuție. Codul de etichetare este stabilit de către
client.
e. Produsele neconforme depistate sunt tratate în conformitate cu procedura –
controlul produsului neconform.
f. Produsele conforme sunt predate la depozit pe baza notei de predare și se
înregistrează în registrul de lansare.
Toate aceste date sunt înregistrate și asigură identificarea c ompletă și urmărirea
produsului.

3.1.4. EXEMPLU PRIVIND CALCULUL CAPACITĂȚII DE
PRODUCȚIE

În cele ce urmează va f i prezentat calculul ca pacității de producție și coeficientul
de utilizare al capacității de producție pentru firma în cauză , în scopul determinării
capacității de producție a secției și gradului de utilizare al acesteia.
Astfel într -una dintre secț iile existente sunt instalate 10 utilaje omogene
tehnologic. Pe un utilaj sunt programate anual 150 de ore de reparații. Programul de
lucru al secției este de 5 zile pe săptămână, într -un singur schimb de lucru, durata
acestuia fiind de 10 ore. Norma de timp pentru execuția unei fuste este de 4 ore pe
produs. Producția programată anual pe langă celelalte tipuri de produse, a se realiza în
această secție este de 6000 de produse de tip fustă .

39
mi3= 10 utilaje
tr 4= 150 h/an/utilaj
zl 5= 5 zile/săptămână
ns6 =1
ds7 =10 h
nt 8= 4 h/produs
Qp9 = 6000 produse/an
Cp = ?
KCp = ?

Rezolvare:
Cpi = tdi/nt

Cps = mi*Cpi îa = 0,1

tdi = zl/an * ns * ds * ( 1 – îa ) – tr
= 250 * 1 * 10 * 0,9 – 150
= 2100 ore/an/utilaj
Cpi = 2100/4
= 525 produse/an/utilaj
Cps = 10 * 525 = 5250 produse/an/secție
Kcp = Qp/Cps * 100
= 6000/5250 * 100
= 114 % 100 Deoarece Kcp este mai mare de 100 % trebuie luată o decizie
privind mărirea capacității de producție.
Acestea fiind zise , propun următoarele variante de acțiune:
 Mărirea timpului disponibil prin mărirea numărului de schimburi la 2
schimburi/zi, cu durata unui schimb de 8 ore;
 Mărirea numărului de utilaje.

3 mi = număr echpamente
4 tr= timpul de reparații
5 zl=numărul de zile lucrate
6 ns=numărul de schimburi de lucru
7 ds=durata unui schimb de lucru
8 nt =norma de timp
9 Qp=producția programată

40
3.1.5 ORGANIZAREA PRODUCȚIEI

Eficiența procesului de producție al firmei se realizează ținându -se cont de un
element foarte important și anume organizarea. Aceasta trebuie sa fie bine realizată de
încă de la nivelul managementului de top al fimei pentru buna desfășurare a activității.
În cadrul firmei Modexim S.C.M., organizarea producției se face ținându -se cont
de felul în care sunt amplasate atelierele de producție. Acestea sunt formate din sala de
croit, secțiile de producție, atelierul pentru crearea rochiilor la comandă, sala de călcat,
sala pentru efectuarea controlului tehnic de calitate intefazic și final , și magazia unde
are loc abalarea și depozitarea produselor până la livrare. În cadrul secțiilor, organizarea
producției este făcută în mod strategic astfel încât utilajele, respectiv mașinile de cusut
sunt amplasate în ordinea efectuării operațiilor tehnologice, respectiv a f azelor de lucru
necesare pentru realizarea produsului. Astfel, realizarea efectivă a produs ului începe
mai întâi cu conceperea acestuia la sala de croit, apoi, materialul este trimis în secțiile
de producție pentru realizarea fazelor necesare de realizare a acestuia, urmând ca abia
apoi sa fie trimis în sala de călcat pentru finisare iar mai apoi către controlul final și
ambalare.
Fiecare dintre secțiile de producție, lucrează independent față de celelate la
realizarea unui anumit produs , și acesta fiind diferit unul de celălat. De exemplu, în
timp ce secția A lucrează pentru realizarea unui x număr de bucăți din produsul H,
secția B lucrează pentru realizarea unui y număr de bucăți din produsul L. Astfel se
lucrează la capacitate maximă și pot fi onorate la timp mai multe contracte cu diverși
furnizori, respectându -se pentru fiecare termenul de livrare al produselor.

Imaginile 3.10. și 3.11. Secțiile de producție

41
3.1.6 . CONTROLUL PRODUCȚIEI

Controlul producției este realizat atât interfazic, între fazele de realizare al unui
produs cât și la final, înainte de depozitarea și livrarea produsului finit. Acest control
CTC ( Control Tehnic de Calitate ) se realizează de către persoanele secializate în
domeniu și desemnate în cadrul compartimentului specializat în acest dom eniu din
cadrul organigramei, conform unei proceduri de control bine stabilite .
În urma acestora, inginerul șef CTC decide dacă fazele anterioare prelucrări i
produsului au fost corect realizate în funcție de specificațiile tehnice ale acestuia . Dacă
acestea au fost corect realizate, se trece la următoarea fază de lucru, iar dacă nu, se
trimite înapoi în atelier pentru rem edierea defectului, urmând ca abia dup ă eliminarea
acestuia să se continue procesul.
În cazul în care, în cadrul procesului tehnologic de realizare al produsului, se
efectuează o greșeală majoră care nu mai poate fi remediată precum, în faza de croit,
nerespectarea dimensiun ilor necesare pe c are trebuie să le îndeplinească componente le
din material care alcatuiesc produsul de îmbrăcăminte ; atunci acesta se declară rebut.
Întrucât cerințele de calitate ale clienților străini, ca de exemplu cele ale
germanilor sunt foarte exigente, atunci este n ecesară acordarea unei atenții deosebite
acestui domeniu, fiirma reușind sa facă față cu brio acestor standarde de calitate impuse.

42

3.2. STRATEGII APLICATE ÎN MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI.
3.2.1.PRINCIPALELE STATEGII ALE FIRMEI ÎN CEEA CE PRIVEȘTE
PRODUCȚIA.

Ca oricare altă organizație, pentru a face față concurenței puternice existente pe
piață , firma MODEXIM S.C.M. are adoptate așa numitele strategii proprii necesare
pentru o bună desfășurare a activității. Astfel, au fost elaborate la nivelul de conducere
al firmei anumite strategii în urma unor dezbateri care s -au concluzionat prin luarea
unor decizii ce le privesc în mod clar pe acestea.
În momentul de față, societatea deține o serie de strategii care pivesc atât modul
de organizare al producției așa cum este menționat și la subpunctul 3.1.5., cât și cel de
achiziționare – procurare al materii lor prime dar și de asigurare a calității produselor.
Întrucât pentru reducerea perioadelor de livrare a produselor către clienți este
nevoie să se acționeze în sensul creșterii fexibilității mijloacelor de producție și
respectiv a reactivității acestora, costurile vor fi mai ridicate. Dar pentru reducerea
acestora, indiferent de natura lor, deoarece toate tipurile de cheltuieli joacă un rol
important în creșterea costurilor de producție este necesară luarea în calcul a unor
posibilități de minimizare precu m:
 Organizarea unei echipe de oameni profesioniști în mentenanță, respectiv
în întreținere și depanare care să asigure funcționarea continuă a
utilajelor fără apariția unor defecțiuni ale acestora chiar și minore.
 Evitarea apariției unor întârzieri în proc esul de reactualizare a stocurilor
și implicit evitarea lipsei de materie primă.
În ceea ce pivește necesitatea resurselor umane specializate în cadrul proceselor
de producție, firma a creat o strate gie proprie prin care dorește să instruiască regulat
personalul direct productiv și nu nu mai pentru a evita apariția neconformităților în
procesele de realizare ale produselor.
Și pentru imbunătățirea continuuă a calității firma are propriile sale direcții de
acțiune întrucât calitatea este un factor cheie car e reprezintă firma. Astfel, se efectuează
multiplicarea continuu ă a activităților de control pentru evitarea apariției unor produse
cu defecțiuni.

43
Firma își propune să treacă în prezent de la sistemul de producție tradițional
ʺPushʺ (împinge ) la sistemul de producție ʺPullʺ( trage ). Astfel , se ia în calcul trecerea
de la mentalitatea specifică pentru această situație: ʺ Noi suntem cei care producem, o
vor vinde ei (conducerea) până la urmă.ʺ ; la acest nou sistem concentrat pe ideea: ʺ
Dacă ei îl cer, noi î l vom produce.ʺ
Însă, pe lângă ava ntajele acestui nou sistem și anume: reducerea stocurilor,
reducerea spațiului sau detectarea mai ușoară a defectelor; există și un mare dezavantaj
care trebuie intens analizat la nivelul managementului firmei înainte de l uarea unei
decizii privind adoptarea acestui nou si stem și anume faptul ca sistemul ʺPullʺ p ermite
producția în loturi mici a articolelor vestimentare.

3.2.2 .MATRICEA BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP )

GENERARE DE RESURSE

Ӏ Vedete UAS 5

UAS 2 UAS 4 ӀӀ Dileme
ӀӀӀ Vaci de muls

UAS 6 ӀV Câini ( Poveri )

UAS 1

UAS 3
Cp rel 1 1,07 1 Cp rel 1

COTA DE PIAȚĂ RELATIVĂ ( Cp rel

CONSUM
DE
RESURS E
RATA DE
CREȘTERE
A
SCTORULU
I ( Rm = 45
% )

44
Cp rel = CAi CAm
Cp rel = 3.851.004 352.734.536 = 1,07
VAS 1 ( confecții de uz medical ) :
 Cp rel = 527.100 661.820
= 0,8
 R = 40 %

VAS 2 ( pantaloni ) :
 Cp rel = 1.230.500 900.000
= 1,3
 R = 55 %
VAS 3 ( jachete ) :
 Cp rel = 283.500 453.001
= 0,6
 R = 35 %
VAS 4 ( rochii ) :
 Cp rel = 28.572 30.800
= 0,9
 R = 70 %
VAS 5 ( compleuri ) :
 Cp rel = 1.051.732 997.300
= 1,0
 R = 60 %
VAS 6 ( bluze ) :
 Cp rel = 729.600 633.500
= 1,1
 R = 25 %

45
 Ӏ VEDETE : VAS 2 , VAS 5
Concluzii : Sunt afaceri cu poziție de lider ce activează într-un sector dinamic
atractiv , rata de creștere fiind peste medie , consumă dar și generează mu lte resurse .
Propuneri : Se recomandă menținerea afacerii cu prod ucția de p antaloni și
compleuri , cu investiții suplimentare care să le asigure dezvoltarea odată cu
creșterea sectorului . Aceste investiții se pot realiza din autofinanțare .
 ӀӀ DILEME : VAS 4
Concluzii : Rochiile reprezintă o afacere cu o cot ă de piață relativ mai mică decâ t
1,care a ctivează într -un sector dinamic, peste medie , consumă multe resurse și
generează puține .
Propuneri : Se recomandă investiții suplimentare din capitalul propriu pentru
creșterea vânzărilor și implicit a cotei de piață pentru dezvoltarea în ritmul impus de
sector .
 ӀӀӀ VACI DE MULS : VAS 6
Concluzii : Producția de bluze reprezintă afaceri cu poziție de lider ce activează într –
un sector cu rată de creștere sub medie ( neatractiv ) , consumă puțin și generează
multe .
Propuneri : Se recomandă menținerea acestora fără investiții suplimentare din partea
firmei .
 ӀV POVERI : VAS1, VAS 3
Concluzii : Producția de bunuri de uz medical , dar și cea de jachete reprezintă ,
pentru firmă afaceri, cu o cifră de afaceri scăzută , ce activează într-un sector puțin
atractiv , consumă puțin și generează puțin .
Propuneri : Se recomandă totuși menținerea și efectuarea unor i nvestiții
suplimentare deoarece , acestea au o cotă de piată relativă apr oape de 1 ( 0,8
respectiv 0,6 ) . Însă dacă nu există posibil itatea efectuării de investiții , se recomandă
renunța rea la aceste doua mici afaceri , în special a cea de producție de jachete .

46
3.2.3 . FORMULAREA STRATEGIEI

În urma analizei SWOT efe ctuate la firma S.C.MODEXIM.S.A , au fost scoase
în evidență elementele de potenț ial intern și extern al î ntreprinderii . Astfel , în urma
acestora s -a identificat nevoia implementării unei strategii de dezvoltare la nivelul
întregii societăți comerciale care să asigure o cotă de piață cât mai ridicată în
comparație cu celelalte firme concuren te și cu noii intranți pe piață ; dar și o cifră de
afaceri mai mare . Pentru punerea în aplicare a acestei strategii , se urmărește atingerea
unor obiective precum :
 Îmbunătățirea capacității de producție
 Extinderea conti nuuă a n omenclatorului de produse
 Dechiderea unor noi puncte de defacere
 Promovarea intensă a firmei și a gamei de produse realizate de aceasta
Pentru atingerea acestor obiective , este necesară realizarea unor eforturi
considerabile de ordin financiar și nu numai de către departamentul de cercetare –
dezvoltare și d e către managerul firmei.Astfel , se va realiza deschi derea unui alt atelier
de confecții , a unor rochii și costume de damă , de ocazie la comandă.Acestea putând fi
lucrate și manual , în funcție de preferințele clienților. Livrarea acestora urmând a fi
efectuată gratuit la domiciliul clientului. Firma își propune deschiderea acest ui atelier
tot în Ploiești , în toamna acestui an .
Apoi , firma își propune să deschidă noi ma gazine proprii în județul Argeș ,
acesta fiind o piață proprice pentru re alizarea a astfel de investiții , conform studiului
realizat de specialiștii firmei .
Cu toate acestea, pentru a satisface permanent preferințele clenților,aflate în
continuă schimbare în materie de modă,firma u rmărește act ualizarea contin uă a gamei
de produse realizate , astfel încât să satisfacă gusturile oricărei doamne .
Dar, pentru realizarea în condiții optime din punct de vedere calitativ a acestor
produse se va efectua în viitorul apropriat îmbunătățirea c apacității de producție a firmei
prin modern izarea mijloacelor de producție. Astfel , firma urmează să achiziționeze
peste 25 de noi utilaje și echipamente de producție .
În final , se va apela la o firmă specializată în IT și marketing , care va colabora
cu departamentul de maketing al firmei pentru promovarea atât a societății cât și a

47
gamei de produse dar și a noilor puncte de desfacere . S e vor cre ea campanii publicitare ,
se va cre ea chiar și o reclamă pentru f irmă, aceasta urmând a fi difuzată pe toate
canalele de televiziune și posturi de radio ; dar și î n presa scrisă . În ceea ce privește
mediul on -line, se va crea un nou format al site -ului firmei prin care se va oferii
posibilitatea clienț ilor de a face atât cumparături, respectiv comenzi on -line, la un cost
redus față de firmele concurente. Totodată , va fi cre eată și o pagină de faceboo k pentru
noul atelier al firmei, unde , viitoarele cliente au posibilitatea să comunice mai ușor cu
personalul firmei și să vadă poze cu ținutele create în atelier.
Toate aceste investiții se vor realiza de către departamentul de conduce re în
următoarea perioadă de timp , fiind utilizate resusursele financia re din fondul pentru
investiții , capitaluri ș i sume recuperate de la terți.

CAPITOLUL 4 : CONCLUZII ȘI PROPUNERI

4.1.CONCLUZII

Firma MODEXIM S.C.M este o societate foarte cunoscută în domeniul
producerii de îmbrăcăminte încă de la începutul apariției acesteia pe piața confecțiilor.
Cu o tradiție de peste 10 de ani în realiz area confecțiilor pentru export ,societatea
a avut ca primi parteneri de afaceri , firme din Olanda și Germania .
Firma este profilată pe execuția de confecții lohn pentru femei, repectiv pe
producerea de bluze, jachete, fuste, rochii dar și bunuri de uz medical.
Clienții principali ai între prinderii sunt reprezentați de firme din Germania cu
care au încheiate contracte de export direct ( HAUBER , LUISA CERANO sau
SPORLA STIC ) , iar în perioadele în care aceste contracte nu acoperă in tegral
capacitatea de producție , se lucrează și cu alți par teneri din Marea Britan ie , Franța,
Olanda sau Austria , prin contracte de colaborare cu firme precum TANEX sau
CONFLUX .
Pe piața locală , MODEXIM are distribuție de confecții prin magazinele proprii
de desfacere .
Furnizorii de materii prime și auxiliare n ecesare desfașurării procesului de
producție sunt exact clienții cu care societatea încheie contracte .

48
Concurenții firmei sunt rep rezentați de societățile comerciale ce produc bun uri
materiale similare. Astfel , principalii competitori sunt : NOWCLOTHING G ROUP
S.R.L , MODAT EX SRL și STROMBOLI IMPEX S.R.L . In ceea ce privește producția
pe plan local , firma este în competiție directă cu firme precum : SMART ș i MARONA
CONFECȚII TÂRGOVIȘTE.
Evoluția pozitivă a cifrei de afaceri din ultimii ani, a condus la obținerea unor
venituri extrem de bune pentru firmă, ceea ce reprezintă un avantaj proprice pentru
realizarea de noi investiți i în cadrul firmei.

4.2.PROPUNERI

4.2.1.MATRICEA SWOT – DECIZII

În urma analizei mediului inetern efectuate la capitolul ӀӀ și analizei mediului
extern efectuate la capitolul ӀV , la firma S.C.MODEXIM.S.A. au fost identificate
următoarele :
– Punctele forte și punctele slabe , prezentate la capitolul ӀӀӀ
– Oportun itățile și amenințările , prezentate la capitolul V
Astfel , s-a indentificat necesitatea luării unor decizii la nivelul întregii activități
a firmei pe ntru menținerea unui statut fav orabil pe piața confecțiilor și atingerea
obiectivelor. Pentru aceasta , s-au luat în considerare urmă toarele :
– ʺConfruntarea ʺ punctelor forte cu oportunitățile
– ʺConfruntarea ʺ punctelor slabe cu oportunitățile
– ʺConfruntarea ʺ punctelor forte cu amenințările
– ʺConfruntarea ʺ punctelor slabe cu amenințărie
În urma acestor ʺconfruntăriʺ , au fost luate anumite decizii . Acestea au fost
încadrate în cele patru cadrane ale matricii după cum urmează :

49

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

-Existența personalului
calificat în domeniul
confecțiilor textile
-Cota de piață relativ ridicată
-Gama variată de produse
-Raportul calitate – preț
favorabil
-Suficiența resurselor
financiare disponibile (
capitalului )
-Existența unei rețele proprii
de distribuție
-Lipsa motivării angajaților
-Scăderea numărului de
angajați ( fluctuație mare )
-Utilajele și echipamentele
sunt învechite
-Acțiuni publicitare
insuficiente
-Existența unui climat de
muncă nefavorabil
OPORTUNITĂȚI
-Deschiderea unor noi
magazine proprii în Argeș
-Dezvoltarea continuă a
abilităților personalului prin
participarea la cursuri
-Extinderea continuă a
nomenclatorului de produse
ținând cont de noile cerințe de
pe piață
-Promovarea firmei prin
crearea de campanii publicitare
pentru atragerea de noi clienți
-Atragerea de noi potențiali
angajați din firmele mai slabe
concurente și motivarea
acestora prin oferirea unui
salariu atractiv și a unui climat
de muncă favorabil
-Fidelizarea clienților prin
acordarea de discount -uri
-Pătrunderea pe noi piețe ,
precum cea din județul
Argeș
-Dominarea firmelor slabe
-Dezvoltarea continuă a
sectorului
-Fidelizarea clienților actuali
AMENINĂRI
-Menținerea unei cote de piață
ridicate , comprativ cu firmele
concurente
-Investirea în deschiderea unui
atelier de confecționare a unor
rochii de ocazie la comandă a
căror livrare la domiciliul
clientului să fie gratuită
-Îmbunătățirea raportului
calitate / preț pentru
îmbunătățirea puterii de
negociere
-Îmbunătățirea climatului de
muncă permanent
-Modernizarea mijloacelor de
producție prin achiziționarea
de noi utilaje și echipamente
-Crearea unui nou format al
site-ului firmei și crarea
posibilității clienților de a face
comenzi on -line a căror livrare
să aibă un cost redus față de
firmele concurente
-Rivalitate puternică
-Putrea de negociere a firmei
-Existența continuă a unui
număr crescut de concurenți
-Intrarea într -ob perioadă de
criză la nivel național ,
datorită situației eonomice
actuale a țării

50

Din matrice, rezultă faptul că deoarece firma este cunoscută pe piața confecțiilor
de foarte mulți ani, managerii pare că s -au concentrat mai mult asupra obținerii de
profit, omițând astfel să acorde atenție pe parcursul anilor îmbunătățirii permanente a
capacității de producție prin modernizarea echipamentelor și utilajelor necesare
realizării procesului de producție, motivării mai intense a angajaților tineri în pri ncipal,
deoarece cei învârstă se aproprie încet încet de de vârsta de pensioanare , și promovării
din ce în ce mai agresive a firmei mai ales în mediul online , în condițiile unei noi ere a
tehnologiei din ce în ce mai dezvoltată, într -o contin uuă modernizare. Astfel,
neacordând foarte multă importanță unor aspecte foarte importante care sunt elemente
esențiale pentru obținerea de profit.
Pentru aceasta, se recoman dă conform matricei SWOT – DECIZII, adoptarea
unor decizii ce privesc extinderea capacității de producție a firmei prin, pătrunderea pe
noi piețe precum cea din Pitești, județul Argeș; apelarea la o firmă specializată și
încheierea unui unui contract de pa rteneriat cu aceasta pentru îmbunătățirea procesului
de promovare a firmei dar și alte decizii pentru buna desfășurare a activității firmei.
Aceste mici investiții vor fi realizate din sume ce fac parte din fondul pentru investiții al
societății, capitalur i dar și sume recuperate de la terți.

51
BIBLIOGRAFIE

1. Anamariei, O. ,I., Contribuții privind modelarea, simularea și optimizarea
fluxurilor de producție utilizînd programe dedicate , Editura
PolitehnicăTimișoara – Teze de doctorat ale UPT, Seria 8, Nr. 62,2014
2. Badea, F. , Managementul producției , cursuri în format digital/
http://www.biblioteca -digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=80&idb
3. Badea, F., și Bâ gu, C., (2002) Sisteme de organizare a producției , cursuri în
format digital/ http://www.biblioteca -digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=68
4. Ciocîrlan, D., (2010 ) Manageme nt strategic , Ed.Universitară, București
5. Gheorghe M., (2008) Managemntul producției și al operațiunilor , Ed.All,
București.
6. http://ime.upg –
ploiesti.ro/attachments/article/102/MAS_IE_Man_firmei_2013.pdf
7. http://www.editurauniversitara.ro/media/pdf/535a4931b0c8bManagement_eficie
nta_eficacitate_p_1_25.pdf
8. http://www.scritub.com/management/STRATEGII -SI-TACTICI -IN-
MANAGE65747.php
9. https://doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea_publica/rezumate/2010/management/Bota_
Marius_RO.pdf
10. Ioan C. ,Dima, Monica V. , Nedelcu (2010) Managementul producției ,
Ed.Economică, București
11. Ioniță, I., Managem entul calității și sistemelor tehnico -economice , curs în
format digital,/ http://www.biblioteca –
digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=7 8&idb=7
12. Marian, L., (1994) Management general și industrial , curs universitar,
Ed.Universității Petru Maior, Tg. Mureș
13. Nedelcu, M., Bâgu, C., (2017) Managemntul producției , Ed.ASE, București
14. Oprea, C. Mihaela (2017) Managementul producției , curs universitar, UPG.,
Ploiești
15. Rada, F.,Hahn (2013) Managemnt strategic organizațional , Ed.Risoprint, Cluj-
Napoca

52
16. Russu, C. , (1996) Managementul întreprinderilor mici și mijlocii , Editura
Expert, București
17. Russu, C. , (1999) Management strategic, Editura ALL BECK, București
18. Radu, E., Tigu G., State, O. , și Emilian,L., (2004) Fundamentele
managementului firmei , cursuri în format digital
19. Certo, C., S., (2002) Managementul modern , Ed. Teora, București
20. Stăncioiu, I., Militaru, Gh., (1998 ) Management. Elemente fundamentale , Ed.
Teora, București

53
ANEXA 1

IMAGINI CU PRODUSELE REALIZATE ÎN CADRUL FIRMEI

Imaginea 1.1 . Jachetă di n jeans model Imaginea 1.2. Bluză vaporoasă din voal cu
clasic. model floral.

Imaginea 1.3. Fustă din stofă cu lycra. Imaginea 1.4. Fustă din mătase cu
model floral.

54

Imaginea 1.5.; 1.6.; 1.7. și 1.8. Confecții speciale folosite în sectorul medical.

Imaginea 1. 9 și 1.10. Rochițe elegante din straturi suprapuse din tule, cu broderii de tip
floral și dantelă de foarte bună calitate.

55

ANEXA 2

IMAGINI CU UTILAJELE FOLOSITE ÎN CADRUL FIRMEI

Imaginea 2.1. Mașină de bătut nasturi Imaginea 2.2. Mașină de bătut cheițe

Imaginea 2.3. Aparat d e topit surje -ul la Imaginea2.4 . Mașină de făcut butoniere
capete.

Imaginea 2.5. Presă de termocolat cu bandă

56

57

58
ANEXA 3
SCHEMA PROCESELOR TEHNOLOGICE

PROCESUL DE REALIZARE A PRODUSULUI
( Vezi succesiunea proceselor de realizare a produsului – anexa 3)
ALTE PĂRȚI
INTERESATE
RESURSE UMANE
IFRASTRUCTURA ȘI
MEDIU DE LUCRU
CONTROLUL
DOCUMENTELOR
CONTROLUL
ÎNREGISRĂRILOR
CER INȚE LEGALE
ADMINISTRARE
ALTE CERINȚE
IDENTIFICAR E ȘI
TRASABILITATE
PROP RIETATEA
CLIENTULUI
PĂSTRAREA
PRODISULUI
MENTENAN ȚA
INCIDENTE – ACCIDENTE
ACȚIUNI CORECTIVE –
PREVENTIVE
ANALIZA DATELOR
CONTROLUL
PROODUS
NECONFORM
MONITORIZARE ȘI
MĂSURARE
SATIFAC ERE
CLIENȚI
AUDIT INTERN
RESPONSABILITĂȚILE MANAGEMNETULUI
ANALIZA
MANAGEMNTULUI
COMUNICARE
PLANIFICARE
POLITICĂ ȘI
OBIECTIVE
INDENTIFICARE ȘI
EVALUARE RISCURI
CLIENȚI
CLIENȚI
MANAGEMENTUL
RESURSELOR
PROCESE SUSȚINERE
-ADMINISTRARE
-SUSȚINERE PRODUCȚIE
ÎMBUNĂTĂȚIRE CONTINUĂ

59

ANEXA 4
SUCCESIUNEA PROCESELOR DE REALIZARE A PRODUSULUI

PROCESE EXTERNE
PLANIFICARE
PLANIFICARE ȘI
ORGANIZARE
ACHIZIȚII
INTRACOMUNITARE
APROVIZIONARE
INTERNĂ
RECEPȚII –
DEPOZITARE
REALIZARE PRODUS
PROIECTARE ȘI
EXECUȚIE SERIE ZERO
CROIT ȘI
TERMOCULAT
COFECȚIONAT ȘI FINISAT
CTC INTERFAZIC
ETICHETARE, AMBALARE.
CTC FINAL
CLIENȚI
LIVRARE
DEPOZIT
PRODUS FINIT
RELAȚII
CLIENȚ I

60