Cristina Popa Licenta1 [611499]

1
UNIVERSITATEA BABEȘ – BOLYAI
FACULTATEA DE ȘTIINȚ E ECONOMICE
ȘI GESTIUNEA AFACERILOR
CLUJ NAPOCA

Lucrare de licență

Coordonator Științific
Prof. univ. dr. Răzvan Liviu N ISTOR

Student: [anonimizat]

2016

2
UNIVERSITATEA BABEȘ – BOLYAI
FACULTATEA DE ȘTIINȚ E ECONOMICE
ȘI GESTIUNEA AFACERILOR
CLUJ NAPOCA

Lucrare de licență
Proiect de amenajare a Dealului Ciuperca din
Oradea pentru petrecerea timpului liber

Coordonator Științific
Prof. univ. dr. Răzvan Liviu NISTOR

Student: [anonimizat]

2016

3

Cuprins
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..5
Motivația, im portanța și metodologia cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 6
Cap1. Managementul proiectelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 7
1.1 Noțiunile generale legate de proiecte și caracteristicile acestora ………………………….. …………………………. 7
1.2. Tipuri de proiecte ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 13
1.3 Identificarea nevoilor și analiza proiectelor ………………………….. ………………………….. ……………………….. 14
1.4 Elementele proiectelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 15
1.5 Managementul echipei de proiect ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 26
Cap2.Managementul riscurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 34
2.1 Noțiuni introductive. Tipologia riscurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 34
Cap 3. Studiu de caz ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 43
1.1.Titlul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 43
1.2.Justificarea proiectului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 43
1.3 Obiective ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 45
1.4. Descri erea detaliată a activităților ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 46
1.5.Echipa de implementare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 53
1.6.Durata și planul Proiectului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 59
1.7.Bugetul Proiectului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 61
1.8 Managementul riscurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 62
Cap4. Concluzii generale aferente lucrării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 65

4
Listă figuri

Figure 1 Subprocesele procesului de management al proiectului ………………………….. ………………………….. ………….. 9
Figure 2 Tipuri de procese ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 11
Figure 3 Ciclul de viață al proiectului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 19
Figure 4 Diagrama cauză -efect ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 38

5
Introducere

Managementul proiectelor reprezintă un instrument important care are ca scop planificarea,
organizarea, coordonarea, conducerea și control al unor activtăți complexe și a resurselor necesare petru
atingerea unui obiectiv definit, concretizate prin proiecte de diferite tipuri: industriale, comerciale,
sociale, culturale sau personale.
Dacă observăm atent putem să ne dăm seama că orice activitate uman ă poate fi transpusă sub
forma unui proiect, în condițiile în care această abordare sub formă de proiect reprezintă de fapt drumul
care trebuie parcurs pentru atingerea obiectivelor și ne putem referi aici atât la proiecte personale, cât și
la cele de inte res local, național sau internațional.
În zilele noastre a început să se acorde din ce în ce mai multă importanță conceptelor și tehnicilor
de management, un instrument important fiind chiar managementul proiectelor.
Mediul de afaceri a devenit din ce în c e mai dinamic și mai complex și acest fapt a dus la
necesitatea utilizării echipelor interdisciplinare care au avut un impact considerabil asupra mediului de
muncă.
Toate aceste schimbări care au avut loc atât la nivel internațional cât și în țara noastră au dus la
apariția și dezvoltarea unor proiecte complexe și identificându -se astfel necesitatea unui management
complex, precum și nevoia de a avea specialiști în domeniul managementului de proiect.
Astfel, organizațiile trebuie să se adapteze cât mai rap id la aceste schimbări care apar în mediul
de afaceri, iar pentru a dobândi avantaje competitive pe piață trebuie să utilizeze tehnici și instrumentele
specifice managementului de proiect.
Putem afirma că necesitatea de a avea oameni bine pregătiți în man agementul proiectelor nu m ai
reprezintă o simplă condiție ci un imperativ pentru orie organizație pentru a putea dobândi un avantaj
competitiv față de concurenți, ajungând să fie chiar o prioritate chiar și la nivel național.
Un proiect reprezintă un efort realizat în condiții limitate de timp și de un anumit buget stabilit,
de a atinge niște obiective specificate. Principala caracteristică definitorie a oricărui proiect este
unicitatea. Putem afirma că nu există două proiecte identice, chiar dacă se vor implementa mai multe
proiecte care se repetă acestea nu vor fi identice, diferențiindu -se prin diverse aspecte.
Managementul proiectelor are ca obiectiv realizarea unor servicii sau produse care să corespundă
nevoilor și să satisfacă cât mai bine cerințele beneficiarilor.

6
Motivația, importanța și metodologia cercetării

Dealul Ciuperca este cel mai înalt punct al orașului Oradea, oferind o vedere panoramică asupra
orașului.În trecut, în perioada austro -ungară, această zonă era cu caract er religios și purta numele de
dealul Calvarului, având construită în vârful dealului o capelă.În anul 1965 a fost construit restaurantul
Ciuperca, care a avut o simbolistică atât de puternică pentru oraș, încât a dat și porecla dealului.Spațiul
este folo sit ca loc de promenadă, oferind o panoramă superbă asupra orașului.
Acest proiect are ca scop dezvoltarea zonei,amenajarea unor spatii verzi, atragerea mai multor
turiști în oraș, dealul oferind o panoramă deosebită asupra orașului, pentru dezvoltarea un ui loc în care
oamenii să -și petreacă timpul liber, într -un mod cât mai plăcut.
Amenajarea spațiilor verzi și a unor locuri în care oamenii să -și petreacă timpul liber într -un loc
ferit de aglomerația din oraș constituie consider una dintre principalele pr obleme ale acestui secol.
Rapiditatea cu care sunt ridicate construcții, birouri, mall -uri în detrimentul spațiilor veri,
creșterea denistății populației, duce la o nevoie ridicată de amenajare a spațiilor verzi în astfel de
zone.Lipsa spațiior verzi poat e avea o influență mai puțin benefică asupra sănătății oamenilor.
Ideea centrală a proiectului este amanajarea unor spații verzi, a unor spații de promenadă, de
petrecere a timpului liber a locuitorilor orașului Oradea.În prezent în Oradea există amenajate un număr
de 5 astfel de locuri : Parcul 1 Decembrie, Parcul Olosig,Parcul Muzeului,Parcul Nicolae Bălcescu,
Parcul Ion C. Brătianu și cel mai recent amenajat – Parcul Salca.
Acest proiect va fi dezvoltat cu scopul de a satisface nevoia locuitorilor orașul ui de a -și petrece
timpul liber, ferit de traficul și aglomerația orașului și care oferă o panoramă deosebită asupra orașului.

7
Cap1. Managementul proiectelor
1.1. Noțiunile generale legate de proiecte și caracteristicile acestora
1.2. Tipuri de proiecte
1.3. Identificarea nevoilor și analiza proiectelor
1.4. Elemenetele unui proiect
1.5. Managementul echipei de proiect
Cap2. Managenetul riscurilor

1.1 Noțiunile generale legate de proiecte și caracteristicile acestora

Proiectul presupune intervenția în anumite sfere ale socialului, economicului și politicului
cu scopul ameliorării unor probleme care se manifestă. În sens mai larg putem afirma faptul că
proiectul presupune o serie de activități care sunt intercorelate, desfășurându -se de regulă pe o
perioadă limitată, având ca scop elaborarea unei lucrări, obținerea unui produs sau realizarea unui
serviciu viabil din punct de vedere funcțional și financiar, în condițiile respectării termenelor de
implementare, a specificațiilor prinvid calitatea, precum și a bugetului alocat.
Fiecare proiect are o serie de caracterstici care îl definesc printre care amintim:
 Unicitate (fiecare proiect este proiect este diferit prin fapul că oferă soluții distincte în funcție de
tipul proiectului și de problemele care doresc să fie soluționate)
 Caracter temporar ( au perioadă limitată dinainte stabilită)
 Orientare spre obiective
 Implică schimbare
 Aduc beneficii
 Incertitudine
 Construcție socială
 Integrate
 Complexitate
Un proiect își propune oferirea unei soluții la o problemă identificată. Deși în general
termenul „problemă” are în general o conotație negativă, trebuie să amintim faptul că în cazul
proiectelor acest termen poate fi privit și în sens pozitiv, referindu -ne aici spre exemplu la dezvoltarea
unui nou produs, poate f i privită ca și o problemă, însă una pozitivă, pe când un proiect de curățare a
mediului va avea de -a face cu o problemă negativă.
Principalele elemente pe care le implică managementul proiectului sunt planificarea,
organizarea, conducerea, coodonarea și controlul activităților și resurselor necesare pentru
îndeplinirea unui obiectiv definit, în limitele unui anumit timp și buget alocat.
Pentru ca un proiect să poată fi implentat cu succes trebuie să îndeplinească anumite
cerințe: (Armenia ANDRONICEANU , Managementul proiectelor cu finanțare externă, Ed. Universitară
București)
 Obiectivele trebuie să fie clare, concise, compatibile
 Orientare spre schimbare

8
 Caracter inovativ (să caute idei noi și să rezolve într -un mod inedit problemele identificate)
 Orientarea spre control (verificarea finalității acestuia)
 Orientarea spre performanță
 Flexibilitate în implementare ( care să se adaptate cât mai rapid la schimbările și la influențele
din mediul extern)
Toate aceste aspecte necesită o gamă largă de competenț e manageriale și profesionale.
Noțiunea de managementul proiectelor ne duce cu gândul la funcțiile managementului (Planficare,
Organizare, Conducere, Coordonare și Control). Atfel putem spune că managementul proiectelor
cuprinde planficarea, organizarea, conducerea, coordonarea și controlul proiectului și a elementelor
acestuia, pe toată durata de desfășurare a proiectului, reușind astfel să ofere o soluții la o problemele
identificate.
Într-o accepțiune mai largă managementul proiectelor este definit ca fiind un proces complex, care are
loc într -un cadrul bine definit, având atât puncte de începere, cât și puncte de finalizare, în cadrul
căruia se organizează și se utilizează resursele avute la dispoziție pentru atingerea unor obiective
dinainte stabilite , în termenele, cu costurile și la calitatea cerută.
Organizarea activităților pe proiecte și managementul proiectelor au reprezentat inițial o soluție
eficientă pentru atingerea unor obiective de anvergură în domeniul militar, al programelor spațiale sau
cel al construcțiilor. În timp ce sistemele informatice au început să se dezvolte tot mai mult în
conducerea activităților, cu precădere odată cu generalizarea utilizării tehnicilor moderne aparținând
tehnologiei informației, managementul proiectelor s -a existins la nivelul tuturor activităților din
economie, întrucât și -a demonstrat capacitatea de a față noilor tendințe manifestate pe plan mondial:
 Creșterea accelerată a volumui de informație și a cunoștințelor
 Creșterea cererii pentru bunuri și serv icii tot mai complexe și mai adaptate cerințelor
consumatorilor
 Creșterea competiției pe piață
 Dezvoltarea economiei pe piață

Într-o altă abordare managementul proiectelor este prezentat ca un proces care este format din
următoarele subprocese:
– Demararea proiectului
– Coordonarea proiectului
– Controlul proiectelor
– Rezolvarea crizelor proiectului (dacă este necesar)
– Finalizarea proiectului

9
Figure 1 Subprocesele procesului de management al proiectului

(Sursa: Catană Aida, 2008, 399)

Procese și managementul proceselor în proiecte
Procesul reprezintă o serie de activități, care presupune cooperare mai multor roluri (rolul fiind un set
comportamental așteptat ) din una sau mai multe organizații cu un rezultat așt eptat.
Orice proces este format din :
– Activități
– Decizii
– Inter -relaționarea activități -decizii
– Responsabilitățile organizaționale

Primirea formală a
proiectului
1.Demararea
proiectului
3. Controlul
proiectului
4. Rezolvarea
crizelor proiectelor
5. Finalizarea
proiectelor
Aprobarea formală a proiectului
2. Coordonarea
continuă a proiectului

10
Putem întalni de asemenea și numeroase caracteristici specifice unui proces:
– Procesul este o serie de activități sau operații
– Procesul are un început și un sfârșit bine definite ca evenimente
– Procesul are un obiectiv definit
– Procesul are un rezultat definit
– Procesul este caracterizat de o relație – input -output
Procesele pot fi clasificate ținând seama de anumite criteri i:
a. Proximitatea față de client
– Procese primare – prin care vor fi vândute procese sau servicii către clientul final
– Procese secundare – prin realizarea unor activități ce au legătură doar indirect cu clientul final
– Procese terțiale – în cazul acestora nu s unt realizate activități sau operațiuni care au legătură cu
clientul
b. Arii funcționale
– Procese privitoare la personal
– Procese privitoare la tehnologia informației
c. Gradul de repetiție
– Procese unice
– Procese repetitive
d. Obiective
– Proces cu obiective mici
– Proces cu obiective medii
– Proces cu obiective majore
e. Nivelul la care se desfășoară
– Proces principal – constă în câteva procese
– Proces – cuprinde câteva subprocese
– Subproces
f. Organizațiile implicate
– Procese interne – se desfășoară doar în cadrul organizației
– Procese non -interne – care nu au loc doar în cadrul organizației

În conformitate cu metodologia de management , procesele de management al proiectului sunt
împărțite în 5 categorii:
1. Procese de inițiere – care au rolul de a autoriza proiectul
2. Procese de p lanificare – detaliază obiectivele și selectează alternativa cea mai bună pentru
atingerea obiectivelor procesului așa cum au fost stabilite
3. Procese de execuție – coordonează resursele cu scopul executării proiectului așa cum a fost
planificat
4. Proces de co ntrol – monitorizarea și măsurarea regulată a progresului proiectului în așa fel încât
să ne asigurăm că obiectivele vor fi atinse și pentru identificarea eventualelor abateri de la plan
5. Procese de încheiere – acceptarea proiectului

11

Figure 2 Tipuri de procese

(Sursa: Cătană Aida, 2008, 413)

De ce reușesc sau eșuează proiectele?
Managementul proiectelor este o activitate complexă care presupune respectarea anumitor algoritmi
specifici.
Pe de -o parte, există numeroase elemente care pot duce la finalizarea cu succes a unui proiect.
Termenul de succes al unui proiect poate oferi diverse viziuni asupra modului în care este perceput:
realizarea cu succes a unor activități, atingerea unor obiective dinainte stabilite, finalizarea cu succes a
unei lucrări, apreciere, promovare, existența unui câștig financiar, toate acestea fiind p osibile ținând
cont din perspectiva cărei persoane sunt formulate. Există numeroase perspective și moduri de definire
a succesului, iar fiecare persoană interesată are diferite motive de definire a succesului:
 Clientul – care este beneficiarul rezultatelo r proiectului implementat
Inițiere
Planificare
Control
Execuție
( coordonare)
Încheiere

12
 Sponsorul – persoana din interiorul organizației care poartă responsabilitatea pentru proiect
 Managerul de proiect – persoana care poartă responsabilitatea activităților zilnice desfășurate și
răspunde de finalizarea proiectului la timp, la calitatea și costurile previzionate
 Echipa de proiect – persoanele care execută toate sarcinile planificate în graficul proiectului
 Managerii de resurse – managerii care răspund direct de oamenii care fac parte din echipa de
proiect și de care este nevoie pentru finalizarea activităților proiectului
Pe de altă parte putem spune faptul că eșecul ține de anumite elemente și de efectele acțiunii unor
factori interni și externi:
Factori interni:
 Evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului
 Planficarea defectuoasă a activităților din cadrul proiectului
 Definirea precară a obiectivelor
 Conducere slabă, management defectuos
 Incapacitatea de a construi echipă cu adevărat funcțională
 Lipsa implicării managementului d e vârf
 Rezintența la schimbare
 Probleme legate de aprovizionare
 Resurse inadecvate

Factori externi:
 Factorii naturali
 Influențele economice externe ( modificarea nefavorabilă a cursului de schimb a monedei
utilizate în cadrul proiectului
 Reacția oamenilor /beneficiarii rezultatelor proiectului implementat

Mai mulți autori au sesizat faptul că una dintre probleme legate de proiecte ar fi dificultățile
întâmpinate în realizarea proiectelor. Toate acestea pot afecta bunul mers al lucrurilor, ducând la
neresp ectarea obiectivelor proiectelor și ne putem referi aici la anumite elemente cum ar fi
nerespectarea costurilor, termenelor de finalizare ale unor lucrări, anumite elemente tehnice care nu au
fost respectate, având deci o influență a calității acestora
Evident, aceste dificultăți întâmpinate pe măsură ce proiectele sunt din ce în ce mai mari, mai
elaborate, complexitatea sarcinilor, cât și un număr mai mare al persoanelor care formează echipa de
proiect ar putea ca echipa să fie destul de greu de gestio nat de către managerul de proiect.
S-au precizat anumite situații în care au fost întâlnite anumite situații neașteptate în decursul
derulării proiectului cum ar fi:
– Produsul nu este în conformitate cu cerințele și nevoile clienților
– Apariția unor situați i care să genereze anumite costuri suplimentare depășind astfel uneori
bugetul alocat pentru proiectul respectiv
– Termenele de finalizare ale proiectului pot fi depășite
– Pot apărea conflicte pe parcursul derulării proiectului (între specificațiile tehnice, între membrii
echipei de proiect, pentru că nu s -a realizat o legătură între aceștia, gestionarea proastă a nivelului de
calitate)

13
Succesul unor proiecte poate să depindă în mare măsură și de climatul de la locul în care echipa
de proiect își desfășoară a ctivitatea. În cele mai multe cazuri putem observa căci climatul oricărei
organizații este dominat de o stres, o stare generală de agitație, termenele limită care nu trebuie depășite,
target -uri și conflicte.

1.2. Tipuri de proiecte
Proiectele se pot dife renția în funcție de mai multe elemente ale acestora, putându -se indentifica
diferite caracteristici ale proiectelor. (Sursa: Cătană Aida, 2008, 402)
1. Diferențierea după locație
– Proiecte locale
– Proiecte regionale
– Proiecte naționale
– Proiecte international
2. Diferențiere după tipul de industrie
– Proiecte IT
– Proiecte de construcție
– Proiecte de cercetare
– Proiecte de proiectare și design
3. Diferențiere după conținut
– Produs sau piață de desfacere
– Infrastructură
– Servicii
– Personal
– Organizație
4. Diferențierea după faza investițională
– Faza de cercetare
– Faza de concept
– Faza de realizare
– Faza de lansare
– Faza de relansare
– Faza de mentenanață
5. Diferențiere după client
– Client intern
– Client extern

6. Diferențierea după durată
– Scurtă – 1,5-3luni
– Medie – 3-6 luni
– Lungă – 7-12 luni

14
1.3 Identificarea nevoilor și analiza proiectelor

Proiectul putem spune că este de fapt căutarea programată a unei soluții la o problemă
indentificată în cadrul unei organizații.Fiecare proiect are ca obiectiv soluționarea unui anumit tip de
probleme ale organizației.Cu toate că de cele mai multe ori conceptul de „problemă” are o conotație
negativă, în cazul proiectelor poate fi privit și într -un sens pozitiv.
În cadrul acestei etape se va ține cont de implementarea următoarelor activit ăți:
 Stabilirea obiectivelor globale
 Analiza situației existente
 Identificarea problemelor
 Prioritizarea problemelor
 Decizia privind necesitatea proiectului
 Definirea ideii de proiect

Managementul proiectelor trebuie să țină cont de trei elemente fundamentale pentru
implementarea proiectelor și anume: resu rsele finaciare (bugetul alocat ), calitatea (care respectă
normele și specificațiile tehnice), de asemenea la fel de important este factorul timp (care se referă la
termenele de execuție și de fin alizare a proiectelor).
Unul dintre cele mai importante lucruri în cadrul managementelor proiectelor este gestiunea
acestora astfel încât să fie respectate termenele de finalizare și bugetele alocate proiectelor.
Putem defini gestiunea proiectelor ca fiind modul în care sunt planificate, organizate și controlate
activitățile aferente unei proiect pentru a putea îndeplini obiectivele unui proiect.
Obiectivele surprind de fapt ceea ce ne dorim să realizăm, unde dorim să ajungem, iar
îndeplinirea tuturor obie ctivelor proiectului reprezintă de fapt atingerea scopului.Stabilirea
obiectivelor se referă la modul în care se va prezenta problema după perioada de intervenție., mai
precis la rezultatul final dorit.
Putem distinge atfel trei categorii de obiective:
 Obiective pe termen mediu și lung – impactul global pe care îl va avea proiectul, au în general o
perioadă mare de timp (între 3 și 10 ani). Acestea au un impact puternic asupra beneficiarilor
proiectelor și în general sunt îndeplinite doar parțial prin proie ctul implementat , având în vedere
complexitatea lor acestea pot fi îndeplinite în cadrul mai multor proiecte
 Obiective pe termen scurt – impactul pe care il au asupra beneficiarilor proiectului și au o durată
în general de câteva luni
Între obiective, activități și rezultate există relații de intercondiționare.Obiectivele rerezintă de
fapt rezultatele dorite pentru rezolvarea problemei identificate. Acestea trebuie să îndeplinească
anumite caracteristici esențiale cunoscute sub acronimul de SMART:
 Speci fice – oferă informații clare despre o anumită problemă
 Măsurabile – reprezintă aspecte care pot fi cuantificate (cantitativ sau calitativ ), evaluate prin
anumiți indicatori de performanță
 Accesibil – când pot fi rezolvate probleme cu capacitatea și resu rsele de care o organizație le
deține
 Relevant – atunci când realizarea obiectivului contribuie la obiectivul vizat de organizație

15
 Încadrat în timp – când este specificatăclar o anumită perioadă de timp
Scopul reprezintă obiectivul general care se dorește să se atingă prin intermediul proiectului
propus.Scopurile trebuie să fie formulate clar, să fie concise pentru a putea duce conduce la atingerea
rezultatului dorit.
Rezultatele reprezintă beneficiile directe rezultate din acțiunile îndeplinite, iar rea lizarea acestora duc
la atingerea scopului proiectului
Activitățile reprezintă activitățile care vor fi realizate prin intermediul resurselor umane și materiale
pentru a atinge rezultatele dorite.

1.4 Elementele proiectelor
Proiectul presupune interven ția socialului, economicului și politicului cu scopul de îndrepta anumite
probleme identificate .
Prim implementarea unui proiect se dorește atingerea unor obiective bine definite precum și realizarea
unei schimbări. Pentru atingerea schimbărilor dorite trebuie să se țină cont de 5 elemente necesare:
a) Viziunea – cea care ghidează toate acțiunile spre atingerea obiectivelor
b) Abilitățile – evidențiază capacitățile membrilor echipei implicați în desfășurarea proiectului
c) Stimulentele oferite angajaților
d) Resursele disponibile pentru realizarea schimbării
e) Planificarea întregii activități pe toată perioada de derulare a proiectului

Pentru ca un proiect să își poată atinge obiectivele dorite acesta trebuie să țină cont de cele 5 elemente
prezentate mai sus.
Viziunea are atribuția de a orienta acțiunile întreprinse în cadrul proiectului, bazându -se pe analiza
problemei existente. De asemenea viziunea se mai referă și la modul în care se dorește schimbarea,
speficicând și ceea ce se urmărește a fi realizat. În situația în care nu există o viziune, se poate ajunge
la confuzie, atât pentru membrii echipei de proiect cât și pentru cei din exterior, provocând neclaritate,
neștiind ce se dorește cu exactitate să fie realizat.
În ceea ce privește abilitățile, iniția torul trebuie să dea dovadă de anumite abilități pentru a putea
dirija schimbarea. Când se dorește să se elaboreze un proiect trebuie să se țină cont de pregătirea
personalului care va face parte din echipa de proiect . Dacă se omite această etapă de pregă tire a celor
implicați în proiect se va ajunge, pe termen mediu la neimplicarea membrilor.Pentru a combate acest
risc, managerul proiectului trebuie să organizeze perioade de pregătire profesională pentru membrii
echipei.
Un alt element la fel de importan t îl constituie pentru atingerea obiectivelor îl constiuie
stimulentele oferite angajaților. Aceștia pot fi motivați atât prin extrinseci, cât și prin factori
intrinseci.Lipsa asigurării și satisfacerii acestor nevoi (biologice, relaționale ți de dezvoltar e) poat e
duce la o schimbare parțială.
Niciun proiect nu poate fi derulat în cazul în care se constantă inexistența resurselor . Când se
elaborează un proiect trebuie să se țină cont de toate resursele de care va fi nevoie pe parcursul
derulării proiectul ui.Lipsa resurselor pentru realizarea activităț ilor poate avea consecințe atâ t asupra
desfășurării proiectului, respectării termenelor de finalizare, cât și asupra beneficiarilor finali ai
proiectului.

16
Planificarea este una dintre celemai importante eleme nte. Planificarea este un proces complex care ar
trebui să răspundă la următoarele întrebări:
 Ce trebuie făcut?
 Când trebuie făcut?
 Unde trebuie făcut?
 De către cine trebuie făcut?
 Cum trebuie făcut ?
 Cu ce resurse trebuie făcut?
Planificarea proiectului are ca scop elaborarea costurilor și a termenelor și selectareacelor
mai bune alternative de desfășurare a activităților pentru atingerea obiectivelor propuse. Pentru a ști
unde trebuie să ajungi trebuie să știi cu exactitate de unde pleci.
În cadrul et apei de planificare a proiectului se va întocmi o listă cu activitățile care vor fi
cuprinse în cadrul proiectului. Fiecare activitate trebuie detaliată pentru a se cunoaște obiectivul care
trebuie atins și drumul care trebuie parcurs pentru atingerea ob iectivului respectiv.În continuare se va
face o corelație între ele stabilindu -se ordinea în care se vor desfășura activitățile.
Următorul pas este estimarea resurselor necesare pentru realizarea fiecărei activități. În această
etapă se vor descrie resur sele materiale, informaționale echipamente, resurse umane și financiare.
O altă etapă a procesului de planificare este estimarea duratelor aferente fiecărei
activități.Această etapă trebuie analizată foarte atent, deoarece consecințele unei estimări erona te poate
avea efecte majore asupra derulării proiectului. În această etapă trebuie avute în vedere următoarele
aspecte:
– Elementele stabilite anterior și mai ales acțiunile cele mai importante, legătura dintre ele și mai
ales resursele care au fost alocate
– Trebuie ținut cont de asemenea de durată maximă care s -a acceptat pentru derularea proiectului
– Proiectele demarate anterior pot reprezenta modele pentru stabilirea duratelor fiecărei activități
precum și estimarea costurilor aferente
– Trebuie să se țină con t și de riscurile care pot apărea pe parcursul derulării proiectului

Pentru programarea activtăților proiectelor se pot folosi mai multe metode : metoda graficului
Gantt, precum și metode mai moderne cum sunt graficele rețea cu activitățile determinate î n varianta
deterministă CPM sau probabilistă PERT.
Gaficele GANTT
Diagramele Gantt denumite după numele autorului lor sunt reprezentări ale activităților proiectului
prin niște segmente de -a lungul axei timpului. Lungimea fiecărei bare este proporțională cu durata
activității reprezentate. Diagramele Gantt se mai numesc și grafice calendaristice.
Deși diagramele Gantt au fost utilizate cu mult timp înaintea apariției metodelor de modelare a
proiectelor cu ajutorul grafurilor, calitățile lor complemetare fa c să fie utilizate împreună cu acestea.
Există situații în care graficele Gantt sunt utilizate în mod independent.

Scopul indică stadiul în care va ajunge problema identificată. Acesta trebuie să indice rezolvarea
problemei pentru care se întocmește proiectul. Scopul trebuie să fie clar și concis și să facă referire la
valori generale.

17
După identificarea scopului se va stabili grupul țintă al beneficiarilor proiectului .
Grupul țintă reprezintă doar o parte a unei populații țintă care esre selectat î n funcție de diverse
criterii: vârstă, preferințe, răspândirea geografică . Delmitarea grupului țintă ne ajută la clarificarea
obiectivelor și a activităților.Scopul proiectului se referă la populația țintă, iar obiectivele sunt
specifice grupului țintă.
În funcție de participarea la desfășurarea activităților din cadrul proiectului se pot identifica două
tipuri de beneficiari:
– Grupul țintă (beneficiarii direcți) – personalele care beneficează în mod direct de pe urma
implementării proiectului
– Benefici arii indirecți – în funcție de natura proiectului aceștia pot fi familiile celor implicați,
comunitatea
O problemă socială face ca indivizii să revină la unele probleme legate de satifacerea unor nevoie.
Insatisfacția îndeplinirii acestsor nevoi conduce la blocarea canalelor de relaționare, la modificarea
structurii relaționare și la excludere. O analiza a situației în care se află clientul presupune identificarea
nevoilor nesatisfăcute, intervenindu -se prin:
– Acțiuni de urgență – atunci când nu sunt satis făcute nevoile de bază
– Acțiuni progresive – pentru satifacerea celorlalte nevoi
Niciun proiect nu poate acoperi întreaga gamă de probleme sau întreaga populație care se confruntp cu
o anumită problemă socială.

Titlul proiectului
Titlul proiectului trebuie să fie formulat scurt, să fie ușor deținut minte și să fie prezentat sub forma
unei descrier i. El trebuie să exprime rezultatele proiectului și nu o imagine a celui care concepe
proiectul.
Enunțarea titlului poate fi :
– O inform ație de actualitate – titlul trebuie să convingă de actualitatea problemei care se propune
spre rezolvare
– De interes local – să exprime rezolvarea unei probleme locale
– Exprimarea unui conflict
– Prezentare a unei unicități
– Credibilă – să prezinte o informa ție corectă și poate fi rapid verificată
– Exprimare numerică – finanțatorilor le plac cifrele de aceea se poate exprima un număr de
beneficiari dacă acest lucru reprezintă un avantaj

Planificarea activităților

Activitățile sunt concepute astfel încât să ducă la realizarea obiectivelor, la rez olvarea problemelor.
Fiecare activitate este buine programată în timp, urmărind coerența întregului proiect de intervenție. În
elaborarea proiectului, activitățile sunt prog ramate în ordine cronologică și se urmărește realizarea lor
în funcție de persoanele implicate

18
– Activități independente de beneficiari – acestea vizează realizarea cadrului de derulare a
proiectului
– Activități în care sunt implicați beneficiarii – acestea se desfășoară cu acordul părților. Nu toate
activitățile sunt desfășurate de către personalul de specialiate implicat în proiect

Durata proiectului
Durata proiectului este perioada de derulare în care este finanțat proiectului. De obicei, fiecare
finanțator precizează perioada maximă în care poate acoperi finanțarea unor proiecte. Managerul de
proiecte poate preciza perioada de derulare începând cu luna în care va ăncepe finanațarea

Ciclul de viață al unui proiect
Ciclul de viață al unui proiect se referă la etapele care vor f i parcurse în evoluția proiectului,
începând cu faza de concepere a proiectului, faza de execuție până la cea de încheiere a proiectului .
Cele 6 etape principale ale ciclului de viață al unui proiect sunt: conceptual, definirea,
planificarea, execuția, controlul și încheierea. (Sursa: Nistor Răzvan, 2013, 57)
În cadrul primei etape – conceptu l- vor fi descries obiectivele proiectului și modul în care vor fi
realizate.
Cea de -a doua etapă este -definirea în care vor fi prezentate obiectivele proiectului, activitățile
care vor fi realizate în cadrul proiectului, precum și rezultate finale la care se va ajunge.
Etapa 3 – Planificarea – se referă la procesul de planificare aproiectului pentru a realiza un
propune program viabil. În această etapă mai sunt incluse resursele neesare și planurile proiectului în
care sunt descrise activitățile principale.
În cadrul celei de a patra etape – execuția – este o etapă importantă în evoluția proiectului î n care
are loc realizarea proiectului. Această etapă este una dintre cele mai consistente în timp, în care sunt
implementate planurile și sunt efectuate toate activitățile.
Etapa 5 : Controlul – Pe tot parcursul implementării proiectului acesta trebuie mo nitorizat,
controlat și evaluat pentru a ne asigura că activitățile decurg conform planurilor.
Ultima etapă fiind cea de încheiere – în momentul în care toate activitățile au fost executate, s –
au atins obiectivele stabilite și au fost obținute rezultatele finale.
Propunerea respectiv lansarea unui proiect impun înainte de toate cunoașterea obiectivului
proiectului, modul de utilizare al rezultatelor proiectelor pe întreaga lor durată ținând cont de mediul
extern al proiectului în care rezultatele vor pute a fi situate
Realizarea unui proiect propune în primul rând o interacțiune corectă între parametrii tehnico –
economici ai acestuia și o bună conexiune cu noile tehnologii. Trebuie luată în considerare o bună
analiză a vitezei de lucru în cadrul proiectului și rapiditatea cu care se adoptă deciziile în momentele
esențiale pe parcursul derulării proiectului.
Ciclul de viață al unui proiect cuprinde etapele și succesiunea acestora în cadrul proceslui de
management al proiectului:
– Programarea
– Identificarea

19
– Acceptarea
– Finanțare
– Implementare
– Evaluare

Figure 3 Ciclul de viață al proiectului

(Sursa: A ndroniceanu Armenia, 2006, 337)

Programarea

Evaluarea
Acceptarea
Implementarea
Finanțarea
Identificarea

20
Ciclul de viață al unui proiect cuprinde următoarele elemente caracteristice:
1. Identificare, Analiză, Formulare
2. Pregătire, Estimare (funcție de criteriile stabilite), Asumare
3. Implementare Monitorizare, Raportare
4. Evaluare finală
1. Identificare, Analiză, Formulare
Cuprinde următoarele:
• Stabilirea obiectivelor generale;
• Analiza situației existente;
• Identificarea necesităților;
• Analiza necesităților;
• Stabilirea priorității acestor necesități;
• Decizia dacă un proie ct este oportun;
• Definirea idei proiectului;
• Consultarea cu potențiarii beneficiari
2. Pregătire, Estimare (funcție de criteriile stabilite), Asumare
Cuprinde următoarele:
• Specificarea obiectivelor și rezultatelor;
• Identificarea resurselor disponib ile pentru proiect;
• Identificarea resurselor necesare pentru proiect;
• Distribuția proiectului pe activități;
• Conceperea formei finale și planificarea proiectului.
3. Implementare, Monitorizare, Raportare
Cuprinde următoarele:
• Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcină și obiectiv;
• Marketingul proiectului – comunicarea continuă cu comitetul decizional și potențiali beneficiari
(membrii echipei proiectului) privind – așteptările acestora legate de proiect și cum evoluează acestea în
timpul implem entării proiectului;
– furnizarea de informații despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfășurării acestuia;
– adaptarea conceperii și implementării proiectului funcție de așteptările potențialilor beneficiari;

21
• Monitorizare permanentă și forme de raportare (oferă informația necesară unui management
corespunzător);
• Identificarea problemelor;
• Identificarea eșecurilor și soluțiilor care să conducă la eliminarea acestora (prin negociere, înlocuirea
persoanelor responsabile, o evaluare independen tă sau în cazuri extreme prin oprirea proiectului);
• Modificarea rezultatelor planificate și obiectivelor proiectului cu unele posibil de realizat.
4. Evaluare finală
Cuprinde următoarele:
• Evaluarea îndeplinirii integrale de către contracto r a sarcinilor încredințate (se face de obicei de către o
structură de evaluare independentă de contractor sau autoritatea contractantă);
• Identificarea celor mai bune soluții pentru proiecte viitoare pe baza experienței câștigate;
• Identificarea resurse lor necesare pentru viitor (se are în vedere corectarea aprecierii acestora funcție de
suficiența sau insuficiența acestora în proiectul desfășurat);
• Identificarea necesităților pentru proiecte viitoare.

Cadrul logic

Matricea Logică este un instrument de lucru alcătuit din patru coloane și patru linii, cu ajutorul
cărora definim două concepte:
1. Logica verticală evidențiază ceea ce urmează să se realizeze prin proiect, clarifică relațiile
cauză -efect și sublin iază supozițiile – aspecte exterioare proiectului care nu pot fi
controlate de echipa de implementare;
2. Logica orizontală urmărește măsurarea efectelor proiectului și a resurselor utilizate în
perioada de implementare, prin precizarea unor indicatori de ver ificare a obiectivelor și a
surselor care permit identificarea acestor indicatori.
Matricea logică este un instrument care ajută la întărirea capacității de concepție, implementare
și evaluare. Aceasta înseamnă că este folosită pe tot ciclul proiectului. M atricea logică este un
instrument simplu care te ajută :
 să-ți organizezi gândirea;
 să legi activitățile și investiția de rezultatele așteptate;

22
 să fixezi indicatori de performanță;
 să aloci responsabilități;
 să comunici informații despre proiect concis și clar.
Prima coloan ă: Logica interven ției
Prima coloană a Matricii Logice este numită “Logica intervenției” (un proiect este considerat o
“intervenție”) și stabilește strategia de bază ce fundamentează proiectu l, astfel:
 Activitățile (al 4 -lea rând, prima coloană) se implementează cu ajutorul mijloacelor
materiale și umane (“intrările” materiale și umane ) mobilizate pe perioada de
implementare;
 Urmare desfășurării integrale a Activităților, se obțin Rezultatele (al 3 -lea rând, prima
coloană);
 Rezultatele îndeplinite conduc la îndeplinirea Scopului (al 2 -lea rând, prima coloană);
 Scopul îndeplinit al proiectului contribuie la îndeplinirea (parțială a) Obiectivelor
Generale (primul rând, prima coloană).
În mod curent, Rezultatele, Scopul și Obiectivele Generale sunt denumite generic “obiective”.
Cele patru niveluri ale obiectivelor din “Logica intervenției” (rândurile 1,2,3,4, prima coloană din
Matricea Logică) sunt definite astfel:
1. Obiectivele Generale ale p roiectului/programului sunt obiective de amploare (ex.: Nivel ridicat de
dezvoltare socio -economică, șomaj scăzut) și vizează beneficii importante și pe termen lung pentru
comunitate. Acestea fac legătura între proiect/program și politicile naționale și re gionale sau sectoriale
de dezvoltare ale guvernului și ale donatorului, evidențiind contribuția acestora la îndeplinirea
obiectivelor politicii UE. Obiectivele generale propuse vor fi doar parțial îndeplinite prin proiectul
propus, care va furniza o contri buție la atingerea lor. Obiectivele Generale pot fi îndeplinite ca urmare a
implementării mai multor proiecte sau programe.
2. Scopul proiectului este obiectivul central, care trebuie îndeplinit prin implementarea proiectului. Este
de așteptat ca scopul p roiectului să producă efecte după încheierea proiectului. Scopul trebuie să se
adreseze problemei centrale și să fie definit în termeni de beneficii durabile pentru grupul (grupurile) de
beneficiari. Un proiect poate avea numai un singur Scop. Un proiect c u mai multe Scopuri ar fi un
proiect excesiv de complex, care ar întâmpina dificultăți de management. Multiple Scopuri ale
proiectului ar putea, de asemenea, să indice obiective neclare sau aflate în conflict. Formularea clară,
concisă a Scopului unui proi ect sau program poate contribui decisiv la succesul acestuia.

23
3. Rezultatele sunt “produsele” activităților desfășurate în perioada de implementare a proiectului, iar
realizarea lor conduce la îndeplinirea Scopului proiectului, ceea ce înseamnă că încep să apară
beneficiile durabile pentru grupurile țintă și beneficiari;
4. Activit ățile (ex.: Reabilitare spațiu, dotare, punere în funcțiune tehnică de calcul, organizare cursuri de
formare) sunt acțiuni care trebuie întreprinse, folosind resursele materiale ș i umane (mijloacele), pentru
a produce rezultatele propuse în cadrul proiectului sau programului.
Activitățile (cauza) se află în relația cauză -efect cu Rezultatele (efect).

Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO)
IVO descriu, în t ermeni cantitativi și calitativi, în ce măsură au fost îndeplinite:
 Obiectivele Generale ale proiectului;
 Scopul Proiectului;
 Rezultatele proiectului.
Mijloacele materiale și umane (numite intrări), sunt resursele necesare desfășurării activităților
planificate în proiect și se găsesc plasate în rândul patru, coloana a doua. In această casetă trebuie
prezentată estimarea resurselor necesare. De notat că în Matricea Logic ă nu exist ă indicatori pentru
activit ăți.

Coloana a treia: Surse de verificare
Sursele de verificare (ex.: Raportul anual al Camerei de Comerț și Industrie, Rapoarte ale
Agenției Județene pentru Ocuparea Forței de Muncă etc) indică unde și sub ce formă pot fi găsite
informațiile despre îndeplinirea Obiectivelor generale, Scopului și Rezultatelor (măsura îndeplinirii
acestora este dată de Indicatorii de Verificare a Obiectivelor). Costurile și sursele de finanțare (credite,
Bancă Comercială, CE, Gu vern, Banca Mondială, BERD etc), conform bugetului proiectului, sunt
plasate în rândul de la baza coloanei a treia a Matricii Logice.

Coloana a patra: Supozi ții și pre-condi ții
In Faza de analiză constatăm că implementarea unui singur proiect nu poate c onduce la
îndeplinirea tuturor obiectivelor identificate în Arborele obiectivelor. De aceea, conform strategiei de
proiect alese, unele obiective, prezente în arborele obiectivelor, rămân în afara proiectului, nefiind
incluse în Logica intervenției pentru proiectul propus (ex. Implicare sporită la nivel local, Comunicare
eficientă între actorii locali, Acces sporit la credite). Acestea ar putea însă influența implementarea
proiectului și durabilitatea rezultatelor ce vor fi produse, dar se situează în afara controlului echipei de

24
management. Ca urmare, aceste obiective și altele asemănătoare lor, pot fi considerate drept condiții
externe sau factori externi proiectului și trebuie avute în vedere ca Supoziții, pentru ca propunerea de
proiect să aibă succes. L ocul lor este în a patra coloană a Matricii Logice.
Supozițiile reprezintă răspunsul la întrebarea: “Ce factori externi nu sunt influențați de
implementarea proiectului, dar ar putea influența implementarea și durabilitatea acestuia?”.
În Matricea Logică , la nivelul Obiectivelor Generale nu există supoziții. Absența lor este
justificată de faptul că Obiectivele Generale, așa cum s -a arătat anterior, sunt identificate în fazele de
Programare și Identificare, când este avută în vedere o viziune mult mai cup rinzătoare asupra
comunității, a cărei construcție depinde de realizarea unui număr mai mare de programe sau proiecte,
decât cel în discuție. Prin urmare, adăugînd toate celorlalte intervenții necesare pentru îndeplinirea
integrală a Obiectivelor Generale, s-ar introduce un număr mult prea mare de condiții și factori externi,
(dintre care mulți nu au legătură directă cu intervenția propusă), care ar face improbabilă implementarea
proiectului propus.
Pre-condi țiile, poziționate în ultima casetă la baza coloanei a patra din Matricea Logică și în
afara ei, reprezintă acele condiții inițiale, independente de proiect, care trebuie să fie deja îndeplinite
înainte de începerea activităților și fără de care implementarea e fectivă a proiectului nu este posibilă.
Pre-condițiile răspund la întrebarea: “Ce trebuie să existe, astfel ca proiectul să poată începe?”
De exemplu, în cazul unui proiect care propune reabilitarea unei clădiri pentru a i se da o
destinație socială (Cen tru de asistență socială pentru persoane în vârstă), precondițiile ar putea fi:
 Existența clădirii în patrimoniul Consiliului Local, posibil de reamenajat și dotat în scopul
proiectului propus;
 Existența unei Hotărâri a Consiliului Local prin care clădirea este destinată scopului propus prin
proiect;
 Existența resurselor financiare locale pentru co -finanțarea reabilitării clădirii.
o Logica vertical ă din Matricea Logică se poate descrie în felul următor:
 dacă pre-condi țiile sunt îndeplinite, activit ățile pot începe;
 dacă activit ățile au fost desfășurate integral și dacă supozi țiile de la acest nivel (al activităților)
sunt îndeplinite, rezultatele propuse sunt obținute;
 dacă rezultatele propuse prin proiect au fost obținute integral și dacă supozițiile de la acest nivel
(al rezultatelor) sunt îndeplinite, scopul proiectului este îndeplinit;
 dacă scopul proiectului a fost îndeplinit și supozi țiile de la acest nivel (al scopului) sunt
îndeplinite, proiectul a contribuit la îndeplinirea parțială a obiective lor generale propuse în
proiect.

25

Cum se identific ă Logica interven ției?
După ce Factorii interesați au ajuns la un acord privind ideea de proiect și au convenit asupra
formulării Scopului proiectului, Obiectivelor Generale, Rezultatelor și Activităților, aceste formulări se
transpun în Matricea Logică, pe prima coloană a acest eia numită Logica Interven ției; este important să
se verifice că aceste formulări sunt plasate în casetele de pe cele patru niveluri din coloana »Logica
Intervenției urmând logica cauză – efect .

Cum se identific ă supozi țiile?
Este necesară o analiză a p robabilității de îndeplinire a condițiilor externe proiectului, numite
supozi ții, acestea având o legătură directă cu succesul proiectului. Unele condiții externe pot influența
semnificativ succesul proiectului, în timp ce altele vor avea o importanță marginală la implementarea
acestuia. Una dintre metodele de analiză recomandate pentru proiecte cu complexitate ridicată este
Analiza supozițiilor . Supozițiile se identifică, dintre acele obiective care au rămas în afara Strategiei
alese, se formulează în termeni pozitivi (Exemplu: Cadru legislativ stabil, Acces sporit la credite), apoi
se transpun în coloana a patra a Matricii Logice la nivelurile corespunzătoare ale intervenției.

În prima fază de elaborare a Matricei Logice trebuie pregătit un rezumat al proiectului. Aceasta
presupune să :
1 definești Obiectivul general la care contribui e proiectul;
2 definești Obiectivul care trebuie îndeplinit de către proiect ;
3 definești Rezultatele pentru atingerea acestui obiectiv;
4 definești Activitățile pentru obținerea fiecărui rezultat.
Întrucât aceste afirmații sunt logic legate între ele, este necesar a se confirma că logica este adevărată.
Pentru a asigura acest lucru trebuie să:
5 verifici logica pe verticală cu testul Dacă/Atunci .
Însă nu vei fi capabil să controlezi toți factorii legați de proiect și de aceea trebuie să faci niște supoziții.
Următorul pas este să:
6 definești Supozițiile pentru fiecare nivel .
Este necesar să definești o bază pentru măsurarea eficacității proiectu lui. Pentru a face acest lucru
trebuie să:
7 definești Indicatorii de Verificare a Obiectivelor (IVO) pentru Obiectivul general, apoi pentru
Obiectivul proiectului, apoi pentru Rezultate, apoi pentru nivelul Activităților;

26
8 definești Mijloacele de Verif icare (MV).
Astfel ai realizat o descriere a proiectului și poți să treci acum să :
9 aloci costuri pentru Activități: pregătești Budgetul Proiectului.
În final mai faci încă doi pași pentru a verifica dacă Matricea Logică a fost bine concepută:
10 ver ifică Matricea Logică folosind Lista de Verificare a Proiectului (Concepției) ;
11 revizuiește concepția Matricei Logice în lumina experienței precedente.
Matricea cadrului logic concluzionează cele mai importante informații ale proiectului:
– de ce este nevoie de implementarea proiectului ( logica intervenției )?
– ce vrea să obțină proiectul ( logica intervenției și indicatori )?
– cum se proiectează realizarea ( activități, mijloace )?
– ce fel de factori externi trebuie luați în considerare ( ipoteze și riscuri)?
– unde se găsesc informațiile necesare evaluării proiectului ( sursele de verificare )?
– ce fel de mijloace sunt necesare ( instrumente, mijloace )?
– cât este bugetul proiectului ( cheltuieli )?
– ce condiții preliminare trebuie îndeplinite pentru demararea proiectulu i (condiții preliminare)?

1.5 Managementul echipei de proiect
Echipa de proiect reprezintă structura socială în cadrul căreia membrii acesteia colaborează pentru
atingerea obiectivelor și scopurilor propuse în cadrul proiectului.
O echipă de proiect are nevoie de:
 un țel și o direcție clară;
 niște obiective clare;
 o conducere clară.
– țel cu sens de rezultat pe care dorim să -l obținem; – direcția cu sens de intenție , adică ceea ce
dorim să facem; – obiectivele – modul în care urmează să ne atingem țel ul, adică mijloacele pe care le
vom folosi. Fiecare dintre membrii echipei poate să aibă propriile obiective. Acest lucru poate fi
acceptabil – iar in unele situații, chiar de dorit.
Un manager de proiect trebuie să asigure conducerea echipei, acesta fiind unul dintre rolurile cheie
pe care le are – probabil chiar cel mai important dintre ele.
Un rol deosebit de important managementul echipei de proiect îl are managerul de proiect care
trebuie să dea dovadă de o serie de aptitudini personale printre care putem aminti:
 capacitatea de a clarifica țelurile;
 capacitatea de a clarifica rolurile membrilor echipei;
 capacitatea de a fo rma rapid echipa și de a -și câștiga respectul membrilor;
 capacitatea de a motiva oamenii și de a le menține motivarea de -a lungul unor perioade lungi de
timp;
 capacitatea de a comunica cu persoane aflate la toate nivelurile;
 capacitatea de a -i influența pe ceilalți și aptitudinile interpersonale bune;
 capacitatea de a -și exercita aptitudinile politice;
 aptitudini pentru managementul schimbării;

27
 capacitatea de a adopta o perspectivă largă asupra locului ocupat de proiect în organizație;
 capacitatea de a menț ine ritmul desfășurării proiectului;
 și, mai mult ca orice, răbdare.
Cele mai importante aptitudini interpersonale pentru un manager de proiect: cele pentru influențare,
delegare, negociere și conducere.

1. Influențarea
Managementul de proiect cuprinde și o latură de influențare a acțiunii celorlați, chiar fără exercitarea
unei autorități directe. Puterea de convingere, influența și ceea ce am putea numi „un bun marketing”
sunt, cu toate, aspecte ale aptitudinilor interpersonale și de conducere care îi imp un managerului de
proiect o bună (dacă nu chiar excelentă) capacitate de comunicare.
Adesea, un manager de proiect are prea puțină autoritate formală. De multe ori, el trebuie să -și câștige
autoritatea pe baza respectului impus de experiența sa, de realiză rile cunoscute de ceilalți, de capacitatea
sa de convingere sau chiar de determinarea sau îndârjirea de care poate da dovadă – pe scurt, el trebuie
să-și folosească puterea de influență.
Chiar dacă subiectul nostru este cel al aptitudinilor de influență, trebuie să spunem câteva cuvinte și
despre importanța relațiilor personale și de la locul de muncă, în raport cu importanța realizării
obiectivelor. Un manager de proiect trebuie să cântărească foarte bine dacă a obține ceva într -o anumită
situație este mai important decât păstrarea relațiilor bune cu persoanele pe care încearcă să le influențeze
sau să le convingă.
1. Delegarea
Delegarea reprezintă, pentru un manager de proiect, o aptitudine esențială. Ea permite clarificar ea
rolurilor membrilor echipei. Structura de alocare a activităților din cadrul proiectului identifică sarcinile
ce trebuie realizate; definirea pachetelor de lucru stabilește standardele de execuție; tehnica rețelelor ne
oferă indicii privind termenele în timp care trebuie respectate. De regulă, într -un proiect, deciziile
privind persoanele care trebuie să îndeplinească fiecare sarcină nu pun probleme, pentru că însăși
apartenența cuiva la echipa de proiect este determinată de calificarea specifică pe care o are. Sugerăm
câteva reguli care pot duce la reușita delegării:
1. Delegarea unui subproiect, fază, etapă sau activitate trebuie să fie neapărat însoțită de atribuirea,
către persoana respectivă, a autorității asupra resurselor necesare acestui subproiect, fază, etapă
sau activitate. O responabilitate fără autoritatea corespunzătoare înseamnă o poziție extrem de
ingrată!
2. Delegați, dar evitați apoi să vă amestecați prea mult în ceea ce face persoana respectivă. În
practică, delegarea înseamnă să discutați cu persoana vizată abordările pe care aceasta ar putea să
le adopte dar, după ce discuțiile s -as încheiat, trebuie să fiți în stare să acceptați eventualele
greșeli fără iritare și reproșuri.
3. Oamenii învață din greșelile pe care le fac – de accea, trebuie să aibă libertatea să le facă. Ei pot
trage rapid concluzii din erorile comise și, dacă sunt lăsați să și le corecteze singuri fără să li se
reproșeze, ei pot câștiga încrederea de a adopta mai târziu abordări noi și inovative.
Nimeni nu poate delega întrega responsabilitate. Până la urmă, răspunderea pentru succesul de
ansamblu al unui proiect o are managerul de proiect.

2. Negocierea
Negocierea este procesul prin care sunt îndeplinite cerințele unui proiect (ale unei echipe sau ale
unui departament) pe calea o bținerii unei înțelegeri ori a unui compromis cu alte părți interesate. În
cazul unui proiect, negocierea are loc atunci când, pentru a obține resursele necesare proiectului,
managerul trebuie să se bazeze pe oameni asupra cărora nu are o autoritate direct ă – și care, la rândul lor,
nu au autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea are loc întotdeauna între două sau mai multe

28
părți. Când vine la negociere, fiecare parte are o anumită poziție de plecare (cu privire la un rezultat pe
care îl consider ă ideal) și o poziție de rezervă (care, pentru cei care dețin controlul resurselor, reprezintă
concesia maximă pe care o pot face, iar echipa de proiect, este minimul necesar pentru începerea
lucrărilor).
Un manager de proiect trebuie să negocieze o gamă d e elemente necesare în proiect: resurse,
planificări sau grafice de lucrări, priorități, standarde și condiții de calitate, proceduri, costuri și aspecte
legate de resurse umane.
Întotdeauna este de așteptat ca una din părți să câștige sau să piardă ceva m ai mult decât cealaltă.
Un manager de proiect care este bun negociator este în stare să obțină rezultate care să reducă la
minimum diferențele dintre ceea ce dorește fiecare parte și ceea ce obține, evitând astfel conflictele. O
situație ideală este cea în care ambele părți obțin un câștig semnificativ – adică cea pe care o numim
situație “ câștig -câștig”. Dacă așa ceva nu se poate obține, se încearcă, de regulă, să se ajungă la o
situație în care nicio parte să nu piardă prea mult – adică o situație” fără pierderi”. Pentru aceasta este
necesar:
a. să se identifice și să se definească bine problema;
b. să se genereze mai multe opțiuni alternative, care să fie acceptabile – de exemplu, ne
putem gândi la tot ce se află între poziția de plecare și pozitia de rezervă ;
c. să se evalueze aceste posibile soluții alternative;
d. să se ajungă la un acord sau la un compromis, alegând -o, dintre aceste opțiuni
alternative, pe cea mai potrivită pentru ambele părți;
e. să se pună în aplicare rezultatul negocierii.
După închiderea unei n egocieri, rezultatele obținute trebuie rezumate în scris, pentru ca ambele
părți să cunoască clar ceea ce s -a convenit.

3. Conducerea oamenilor
Singurele căi prin care îi puteți conduce pe oameni este să le oferiți argumente, să -i convingeți,
să-i stimulați, să-i influențați și să le oferiți exemple – adică să mergeți, în mod metaforic, înaintea lor.
Astfel, majoritatea calităților de conducere sunt calități personale ale celui care este lider. Liderul trebuie
să fie convins de țelurile urmărite de proiect, d e faptul că acestea merită să fie atinse. El trebuie să știe
cum să comunice aceste țeluri în mod clar, să -și folosească aptitudinile de comunicare pentru a -i
influența pe oamenii săi și pentru a le menține motivarea până când contribuția lor la proiect es te
înfăptuită.
Un manager de proiect nu are neapărat, din start, toate aceste aptitudini – dar ele pot fi dezvoltate.
Ele se formează mai rapid la cel capabil să explice clar proiectul și să -i prezinte intențiile – iar aceste
lucruri nu rezultă doar în urma urma citirii documentelor proiectului, ci și a ascultării atente a
persoanelor interesate de soarta lui. Totuși nici cea mai perfectă și mai rațională analiză din lume nu
poate avea rezultate, dacă nu este însoțită de o bună capacitate de a le comunica oamenilor că proiectul
merită să fie realizat și că succesul este ș i în interesul lor, nu numai în interesul managerului și al
organizației. Managerul de proiect, asemeni oricărui alt lider, are nevoie de aptitudini de comunicare și
pentru a le comunica oamenilor, cu claritate și fără ambiguități, care sunt rolurile lor ș i cum trebuie să și
le îndeplinească. În plus, pentru că un proiect poate dura un timp îndelungat, managerul nu -și poate
asuma rolul de lider doar la început, așteptându -se apoi ca oamenii să -i urmeze până la sfârșit
îndrumările inițiale. Pe parcursul unui proiect, oamenii își pot pierde răbdarea, pot fi nemulțumiți – sau
se pot chiar revolta. Managerul de proiect trebuie să -și exercite capacitatea de a asculta, de a analiza, de
a argumenta, de a furniza feedback, de a soluționa conflicte pe întreaga durată de viață a proiectului.

ORGANIZAREA ECHIPEI

29
Fiecare organizație își concepe propriile sale tipuri de echipe. Tipul de echipă ales determină stilul
de conducere care trebuie practicat, elementele comunicaționale care trebuie folosite și aspectele
proiect ului pe care trebuie să le realizeze managerul de proiect.

Echipa funcțională
O echipă funcțională este o echipă în care activitatea este efectuată de grupuri organizate
funcțional. Astfel de echipe pot executa o muncă de proiect. În organizațiile în ca re structura
funcțională este rigidă, un proiect trece de la o echipă funcțională la alta, până la execuția lui.
Avantaje: asigură continuitate și stabilitate activității personalului de specialitate; o distribuție
flexibilă a resursei umane în cadrul org anizației; absența temporară a unui membru al echipei de proiect
poate fi suplinită de un alt coleg din cadrul organizației; membrii echipei de proiect se pot consulta cu
colegi, cu aceeași pregătire, pentru rezolvarea problemelor apărute; utilizează efici ent experți cu
specialități rare.
Dezavantaje: alcătuirea echipei de proiect este sarcina șefului funcțional, putând genera
probleme de competență; nedegrevarea de sarcinile din cadrul departmentului de apartenență; nu este
asigurată apartenența la echipă pe termen lung; managerul de proiect are autoritate limitată.

Echipa (unică) de proiect
O echipă de proiect (sau echipă unică) cuprinde persoane care lucrează la un proiect în cadrul
unui și aceluiași compartiment organizațional, de regulă sub conducerea unui manager de proiect. Dacă
o asemenea echipă reușește să ducă la bun sfărșit un proiect, are șansă să rămână în aceeași formație
pentru următoarele proiecte. Acest lucru se întâmplă, de regulă, în organizațiile care realizează rând pe
rând proiecte de o natură mai mult sau mai puțin similară.
În comparație cu alte structuri de proiect, într -o echipă unică atmosfera de apropiere care se
clădește reușește mai bine să înlăture eventualele dificultăți de comunicare. Totuși trebuie acordată mai
multă atenț ie comunicării cu ceilalți factori interesați de proiect (conducerea organizației, managerii de
linie, restul personalului departamentelor implicate etc.), care nu trebuie nici ei neglijați.
Avantaje: autoritate deplină a managerului de proiect; motivare d eplină a membrilor, prin
dezvoltarea unui spirit de echipă și concentrare totală pe atingerea rezultatului fixat; echipele pot fi
autonome, dispunând de resurse proprii; asigurarea unei securități totale a activităților realizate.
Dezavantaje: absența unor specialiști este dificil de recuperat; nu permit o flexibilitate suficientă
a resurselor; locurile de muncă pot avea un caracter temporar.

Echipa cu structură matricială
O structură matricială este caracterizată de faptul că un angajat se poate subordona mai multor
manageri, pentru diferite aspecte ale activității sale. Structurile matriciale se întâlnesc adesea, deși nu
exclusiv, în organizațiile care lucrează pe proiecte. Pentru ceea ce lucrează în cadrul unui proiect,
angajații sunt conduși de managerul acelui proiect; pentru celelalte aspecte ale activității lor (evaluarea
performanței, instruire, promovarea în carieră ori sarcinile de “rutină”), răspund managerii de linie din
serviciile funcționale.
În această formă de organizare, personalul provenit din diferite domenii funcționale (proiectare,
dezvoltare de software, producție, marketing) este “împrumutat” sau detașat în diferite echipe de proiect,
cu normă întreagă sau parțială. În acest fel, managerul de proiect are la dispoziție o echipă clar definită
și-și asumă responsabilitatea și controlul asupra activității ei în cadrul proiectului.
Într-o asemena structură este important să se evite problemele care pot apărea din cauza dublei
subordonări a angajaților – “problema celor doi șefi”. Pen tru aceasta, echipa trebuie să -și clădească în
interior relații interumane cât mai bune și o comunicare cât mai eficace.

Echipele de contract

30
Aceste echipe sunt aduse din afară în baza unui contract , pentru a executa anumite lucrări în
cadrul proiectului , responsabilitatea pentru realizarea lucrărilor fiind asumată în mod clar de managerul
de proiect. Activitatea acestor tipuri de echipe este mai dificil de controlat direct de beneficiarul
proiectului. Dar pentru că beneficiarul este cel care evaluează, î n final, succesul proiectului, managerul
de proiect trebuie să fie în permanență atent la prestația celor angajați din afară ca să execute diferite
părți ale activității.

Relațiile cu persoanele interesate de proiect
Un manager este aproape întotdeauna o persoană foarte ocupată. Totuși, încă de la început, el
trebuie să aloce timp identificării persoanelor sau grupurilor de persoane care ar putea influența mersul
și succesul proiectului .
a. Identificarea persoanelor interesate de proiect
Ne referim aici la pe rsoanele (sau grupurile) care se interesează de proiect, sunt afectate de
acesta sau pot influența rezultatele. Printre aceste persoane se numără toți cei cărora proiectul le -ar putea
schimba modul de muncă; toți cei pe care proiectul îi atinge într -un fe l sau altul; toți cei care ar putea
avea posibilitatea de a -i obstrucționa sau frâna cumva mersul; dar și cei din conducere, care pot asigura
resursele necesare proiectului.
b. Relațiile cu “cei de sus”
Succesul unui proiect depinde în mod decisiv de sprijinul și asistența conducerii. Acest lucru nu
presupune doar resursele care trebuie obținute, ci și angajarea conducerii față de scopurile proiectului,
susținerea și promovarea acestora. Pentru a obține toate aceste lucruri, o componentă importantă a
atribuțiilor managerului este să le ofere celor din conducere atât informațiile necesare despre mersul
lucrărilor, cât și argumente care să -i convingă de beneficiile pe care proiectul le aduce întregii
organizații.
Relațiile cu sponsorul
Pentru a avea rela ții bune cu sponsorul, managerul de proiect trebuie să se gândească ce anume
dorește acesta să obțină de la proiect și ce anume trebuie să i se ceară. De exemplu, sponsorul trebuie:
 să se înțeleagă bine și să aibă încredere în managerul de proiect și în e chipa sa;
 să fie încredințat că atât el, sponsorul, cât și managerul de proiect au aceeași viziune asupra
țelurilor proiectului;
 să vadă că echipa este bine motivată și dedicată activității respective;
 să fie ținut la curent cu mersul lucrărilor, cu sucesele înregistrate și cu dificultățile întâmpinate;
 să cunoască mai multe date despre proiect decât alți manageri din eșalonul superior al
organizației.
Pe de altă parte, sponsorul trebuie să ofere managerului de proiect (printre alte lucruri):
 un inter es activ față de proiect;
 o imagine foarte clară despre ceea ce așteaptă sponsorul de la proiect;
 definirea clară a parametrilor și restricțiile cu care trebuie să opereze proiectul;
 avertizarea promptă cu privire la eventualele modificări aduse scopurilo r proiectului la nivelul
organizației.
Totodată, managerul de proiect trebuie să fie capabil să modifice așteptările sponsorului pe
măsură ce apar schimbări în componența proiectului.
Relațiile cu furnizorii de resurse
Managerul de proiect trebuie să ia î n considerare și relațiile cu ceilalți furnizori principali cărora
trebuie:
 să le asigure date despre conținutul general al proiectului, care trebuie să fie prompte și ușor de
asimilat de niște persoane care nu au prea mult timp de irosit cu un proiect de care nu răspund
direct;

31
 să-i ferească de surprize printr -o informare sistematică și directă, provenită din partea
managerului sau sponsorului proiectului; o informare prin intermediul „telefonului fără fir” ar
denota faptul că managerul nu a fost capabil s ă-i creeze canalele de comunicare corespunzătoare;
 să le notifice din timp eventualele dificultăți și defecțiuni; managerii din eșalonul superior doresc
să se simtă cât de cât implicați în găsirea soluțiilor.
c. Organizația ca rețea
Interesul și sprijinul con ducerii sunt, așadar, cruciale pentru succesul unui proiect. Dar ca să
funcționeze bine, o organizație trebuie să fie mult mai mult decât o simplă ierarhie, în care rapoartele de
activitate merg de jos în sus, iar ordinele curg de sus în jos. O organizație este, de regulă, o rețea în care
realizarea obiectivelor depinde de cooperarea dintre oamenii aflați la același nivel – sau aproape de
același nivel. Totodată manevrele politice dintr -o organizație îi străbat nivelurile ierarhice mai degrabă
pe orizontală decât pe veritcală. Negljarea celor care sunt interesați de proiect, dar se află pe același
nivel (de pildă colegii din alte departamente sau ceilalți contractori din cadrul unui proiect cu mai multe
contracte etc.), poate ridica piedici serioase în calea proiectului. Prin urmare printre sarcinile unui
manager de proiect se află și menținerea bunelor relații cu acești oameni, negocierile pentru realizarea
unor lucrări, pentru împarțirea resurselor comune ori pentru soluționarea unor probleme.
d. Formarea echi pei de proiect
Selectarea membrilor echipelor de proiect – mai ales în cadrul unei structuri matriciale – este un
proces practic, care presupune să se afle cine este disponibil și cine are aptitudinile necesare. De multe
ori managerul nu prea are de ales, dar el trebuie să se străduiască să influențeze acest proces.
Managerul de proiect trebuie să afle care este combinația de aptitudini de care are nevoie și care sunt
momentele la care trebuie să folosească fiecare aptitudine. Cu pricepere și răbdare, se poate construi o
echipă foarte bună chiar din persoane cu caractere foarte diverse. Uneori însă singurele persoane
disponibile sunt cele a căror contribuție ar putea fi mai degrabă disctructivă decât constructivă, iar
managerul trebuie să -și rezerve dreptu l de veto pe care să -l exercite ori de câte ori este vorba de
includerea unui om nepotrivit în echipa pe care dorește să o închege.
Majoritatea managerilor de proiect nu au posibilitatea de a -și forma singuri echipa. Ținând cont
de aceste aspecte, un manager de proiect trebuie totuși să se străduiască să influențeze felul în care se
formează echipa, în primul rând printr -o definire inițială a funcțiilor comune pe care trebuie să le
îndeplinească acesta. Astfel, aceste funcții sunt împărțite în două cat egorii, funcțiile de sarcină și
funcțiile de menținere și au de -a face cu funcționarea grupului, și nu cu activitatea lui de natură tehnică.
Funcțiile de sarcină ale echipei sunt:
 Inițierea : în orice echipă trebuie să existe cineva care să ințieze idei, soluții etc.
 Căutarea de informații și opinii: dacă un membru al echipei cere informații, ceilalți sunt foarte
dispuși să le furnizeze sau să -și exprime o opinie. În majoritatea echipelor, însă, există mai
puține persoane care cer informații decât cele dis puse să le ofere.
 Clarificarea și elaborarea: în orice echipă este bine să existe persoane care cer lămuriri
suplimentare ale ideilor prezentate de alții, pentru că sprijină clarificarea și întelegerea lor de
către toată lumea.
 Furnizarea de opinii: de mar e valoare este formularea unor păreri și convingeri, ca răspuns la
sugestiile care se fac în echipă.
 Testarea consensului: orice echipă are nevoie de o persoană care să încerce să determine dacă
echipa este dispusă să ia o decizie sau să ajungă la un acord .
 Rezumarea: este foarte util să existe cineva care să sintetizeze ceea ce s -a discutat în echipă.
Funcțiile de menținere ale echipei sunt:
 Încurajarea: atragerea și stimularea participării membrilor echipei prin încurajarea lor.
 Creerea armoniei: reconc ilierea divergențelor.
 Obținerea compromisurilor: corectarea ideilor generatoare de conflicte pentru a le face mai
acceptabile de către părțile aflate în divergență.

32
 Exprimarea sentimentelor grupului: detectarea stărilor de spirit și a atmosferei, pentru a ajuta
echipa să le facă față.
 Controlul accesului: sesizarea situațiilor în care contribuția unor membrii mai retrași ai echipei
este blocată de comportamentul extrovertit sau hiperactiv al altora.
 Stabilirea standardelor: formularea sau aplicarea unor s tandarde în evaluarea proceselor de
grup.
După alegerea membrilor echipei
În situațiile în care managerul de proiect are o contribuție mică sau chiar nulă la alegerea echipei,
este bine să facă următoarele lucruri:
 să stabilească motivele pentru care a fos t inclusă fiecare persoană în echipa de proiect (de
pildă, pentru că dintre angajații cu respectiva calificare nu mai era nici unul disponibil);
 să se abțină de a -i judeca pe oameni după reputația pe care o au și să le acorde șansa să arate
direct ceea ce pot;
 să se întâlnească separat cu fiecare membru al echipei; să afle care sunt aspirațiile lor;
 în cazul în care constată că -i lipsesc unele calificări esențiale, să ceară acordul sponsorului,
conducerii sau clientului pentru suplimentarea personalului pentru proiect;
 să încerce să -i depisteze pe cei care ar putea crea dificultăți sau dezordine (de exemplu printr –
un comportament agresiv) și să discute constructiv cu ei, între patru ochi, pentru a lămuri
problema respectivă;
 să stimuleze echipa să -și fixe ze în comun obiectivele de detaliu, planurile sau calendarele de
activitate, pentru că” însușirea” deciziilor de lucru de către membrii echipei este foarte
importantă;
 să încerce să câștige rapid un oarecare avans pentru echipă (un supliment de resurse, de timp
ori de forță de muncă, de exemplu), pentru a câștiga încrederea oamenilor și pentru a ocupa
un start o poziție de lider;
 să folosească din plin toate metodele de închegare a echipei și să -și exercite aptitudinile în
acest domeniu.
De regulă, oamenii se bucură să facă parte dintr -o echipă (chiar dacă nu afirmă acest lucru cu
glas tare). Ei au competența tehnică cerută și sunt dispuși să o folosească în sprijinul rezolvării
dificultăților proiectului.
Timpul pe care l -ar consacra încă de la pornirea pro iectului, examinării împreună cu oamenii lui,
a modului în care trebuie să funcționeze grupul, ar fi un timp câștigat pentru proiect. Modul de
funcționare al grupului cuprinde metodele, procedurile eventuale acțiuni de instruire sau informare a
oamenilor, relațiile de muncă și prioritățile membrilor. Răsplata acestui efort este faptul că echipa începe
mai repede să lucreze cu eficacitate, iar problemele care continuă să apară sunt mult mai puține.

MENȚINEREA MOTIVĂRII ECHIPEI
Teoriile motivării
Răspunsul l a întrebarea “De ce sunt oamenii motivați să se comporte într -un fel sau altul ?“ a fost
considerat întotdeauna de mare importanță.
Maslow și ierarhia trebuințelor umane
Potrivit lui Maslow (1943), comportamentul individului (ceea ce înseamnă, evident, or ice membru al
echipei de proiect) este determinat de cele mai intense trebuințe pe care le resimte. Modelul său a stabilit
o ierarhie a acestor trebuințe sub forma unei piramide care se completeză începând de jos în sus. Astfel,
trebuințele individului tre buie satisfăcute pe rând, începând de la cele de la nivelurile inferioare (adică
de la baza piramidei), până la cele superioare, de la vârf. Aceste niveluri sunt:
• Trebuințele fiziologice – nevoile de bază: hrana, apa, aerul, somnul etc;
• Nevoia de sigur anță – sentimentul de securitate, predictibilitate, ordine;

33
• Nevoia de relaționare – stabilirea de relații de apropiere cu alte persoane, cum ar fi familia sau
prietenii, apartenența la un grup;
• Nevoia de stimă – autorespectul, stima celor din jur;
• Nevoia de autoîmplinire – dezvoltarea și manifestarea propiului potențial.
Valoarea acestei teorii este destul de limitată; nu se poate aplica în mod rigid și nici nu este valabilă tot
timpul pentru o anumită persoană.

Teoria binomului motivatorii – factor ii de igienă
Potrivit lui Herzberg (1959), individul are două categorii de trebuințe, independente unele de altele, care
îi determină comportamentul în moduri specifice. Aceste categorii cuprind motivatorii, adică factorii
motivaționali, și factorii de igi enă (sau de întreținere). Factorii de igienă pot influența măsura în care un
angajat s -ar putea simți nesatisfăcut în munca sa. Îmbunătățirea calității acestor factori poate neutraliza
sentimentul de insatisfacție al unui angajat, fără însă ai produce, în mod necesar, satisfacție în muncă.
Dacă dorim să motivăm un angajat, susține Herzberg, trebuie prin urmare, să ne asigrăm că motivatorii
sunt prezenți. Acest factori sunt elementele care determină nivelul satisfacției unui membru al echipei
sau poziția pe care se așează acesta pe scala care merge de la “starea neutră„ până la „satisfacție”.

Teoria așteptărilor
Esența teoriei așteptărilor este faptul că omul trebuie considerat o ființă rațională, care are
anumite viziuni și anumite așteptări de la viața sa. În particular, oamenii au anumite viziuni asupra
rezultatelor (sau consecințelor) pe care trebuie să le aib ă comportamentul lor.
În general, există două tipuri de rezultate: intrinseci și extrinseci. Rezultatele intrinseci sunt cele care
provin direct din munca angajatului. De pildă sentimentul autoîmplinirii este un rezultat intrinsec: nu
este oferit angajatu lui din afară, de către altcineva, ci este generat de performanța realizată în
îndeplinirea sarcinii. Un alt rezultat intrinsec trebuie să fie sentimentul de a fi învațat ceva. Uneori
laudele primite de la o altă persoană pot genera acest sentiment, dar de regulă el apare din feedbackul
furnizat de munca desfășurată. Prin contrast, rezultatele extrinseci sunt cauzate de cineva din afară, cum
ar fi, de pildă, laudele primite sau recompensele bănești.

Influențarea motivării echipei
Diferitele teorii asupra m otivării sugerează că performanțele oamenilor pot fi afectate de așteptările pe
care le au în privința rezultatelor muncii, de factorii motivaționali (adică de motivatori) sau de
satisfacerea anumitor trebuințe. Toate aceste lucruri pot fi, într -o oarecare măsură, influențate sau chiar
controlate de managerul de proiect. Astfel, managerul de proiect poate să se asigure că:
• Personalul are obiective clare și știe bine ce are de făcut;
• Oamenii au la dispoziție condițiile, instrumentele și mediul de care au nevoie;
• Personalul este bine informat.

Echipa de proiect trebuie, de asemenea, să conștientizeze faptul că un management modern al
calității completează managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline recunosc
importanța :
– satisfacției clie ntului /utilizatorului – înțelegerea, specificarea și influențarea
necesităților astfel încât ele să răspundă așteptărilor acestuia. Acest lucru reprezintă
conformitatea produsului cu cerințele proiectului care trebuie să realizeze ceea ce a
stabilit să re alizeze și să satisfacă necesitățile reale ale clientului / utilizatorului).
– acțiunilor de prevenire, mai mult decât de corecție – costul acțiunilor de prevenire a
unor greșeli este întotdeauna mai mic decât costul corectării lor.
– managementul responsa bilității – realizarea fazelor proiectului presupune
participarea întregii echipe, dar managementul responsabilității presupune

34
planificarea și estimarea resurselor necesare pentru realizarea fazelor.
– Similaritatea proceselor proiectului cu fazele acestu ia – ciclul repetabil « Plan -Do-
Check -Act », deschis de Deming și dezvoltat ulterior, este similar atât pentru faze cât
și pentru procese.
În plus, calitatea duce atât la creșterea calității managementului proiectului cât și la creșterea
calității produsului rezultat.
Totuși există o limitare în abordarea managementului calității, de care echipa de proiect
trebuie să țină seama. Durata limitată de realizare a proiectului presupune limitarea investițiilor în
creșterea calitatății produsului, mai ales în prevenirea apariției defectelor și în evaluarea lor

Cap2. Managementul riscurilor

2.1 Noțiuni introductive. Tipologia riscurilor

În orice activitate întreprindem riscul este o componentă care poate fi întâlnită de stul de frecvent
fiind uneori destul de greu de controlat. Este important să se țină cont de această componentă, să se
stabiliească probabilitatea de apariție, evaluarea impactului pe care îl are asupra proiectului, reprezintă
aspecte importante de care tr ebuie să se țină seama.
Monitorizarea și controlul riscurilor reprezintă un alt aspect care trebuie luat în considerare de
aceea, managerul de proiect împreună cu echipa de proiect trebuie să se focalizeze pe acest aspect
important să elaboreze un plan care să reprezinte niște acțiuni întreprinse la manifestările riscului.
Putem defini riscul ca un eveniment incert, însă având o probabilititate mare de desfășurare pe
parcursul procesului de implementare a proiectului și care poate impiedica atingerea o biectivelor stabilite
în cadrul proiectului.
Principala caracteristică a riscului este incertitudinea. Astfel putem preciza faptul că riscul poate
fi previzibil atunci când elementele care stau la baza nerealizării obiectivelor propuse în cadrul
proiect ului pot fi anticipate, respectiv neprevizibil când toate aceste elemente și producerea lor nu poate
fi anticipată.
Modul de derulare al ciclului de viață al unui proiect poate fi privit din următoarele perspective:
certitudine, incertitudine și risc. (Sursa: Nistor Răzvan, 2013, 208)
a. Starea de certitudine care poate fi identificată în momentul în care estimările inițiale sunt
riguros delimitate, iar proiectul urmează a se implementa în condiții de mediu stabilit, simplu și
predictibil, aceste condiții se regăsesc destul de rar în situații concrete, fiind valide pe termene scurte sau
foarte scurte
b. Starea de risc presupune o evoluție în care este probabilă apariția și manifestarea unor
factori, fenomene care pot determina o abatere de la obiectivele stabi lite în cadrul proiectului,
manifestarea acestor fenomene poate fi estimată cu o anumită probabilitate (Є[0,1]), valoarea unitară
presupunând evenimentul sigur; riscul poate fi definit ca probabilitate ca un fenomen cu consecințe
negative să se producă sa u ca probabilitate de pierdere ca urmare a manifestării unui fenomen; factorii

35
care au efectele negative respective pot avea origini externe organizației care implementează proiectul
sau pot proveni chiar din interiorul organizație
c. Starea de incertitudine se referă la o imposibilitate de evaluare a șanselor de apariție, a
modalităților de manifestare, a momentelor de apariție ale unor factori care determină consecințe negative
asupra rezultatelor așteptate ale proiectelor; factorii respectivi sunt identific abili, dar sunt extrem de
instabili, ceea ce face imposibilă asocierea unei probabilități de manifestare
Clasificarea riscurilor se poate face după următoarele criterii: (Nistor Răzvan, 2013, 209)
a. După frecvența de apariție:
 Riscuri probabile
 Riscuri impro babile
Această clasificare necesită determinarea frecvenței de manifestare care poate fi determinată apelând la
statistică sau apelând la proiectele care au fost implementate anterior. Pentru ca această clasificare să fe
corectă, statistica trebuie să se refere la acele proiecte care au fost asemănătoare cu celelalte proiecte în
ceea ce privește structura, modalitățile de derulare, precum și obiectivele.
b. După gravitatea impactului(efectului):
 Riscuri majore
 Riscuri minore
Această clasificare necesită o scalare și o ierarhizare a riscurilor între cele
două extreme.
c. După gradul de controlabilitate:
 Riscuri asumate care sunt acceptate în momentul în care are loc definirea
proiectului, care pot fi controlate și menținute sub control
 Riscuri subtile (necontr olabile) se referă la acele tipuri de riscuri a căror
manifestare nu este percertibilă în momentul lansării proiectului

d. După efectele produse:
 Riscurile care determină insatisfacția beneficiarilor/grupurilor țintă ale proiectului
 Riscuri care determină de gradarea imaginii organizației care va implementa proiectul
 Riscuri care implică demotivarea echipei de proiect
 Riscuri care implică degradarea patrimoniului organizației
 Riscuri care deternină întreruperea derulării proiectului
e. După originea lor:
 Risc de țară : putem include în această categorie instabilitatea politică, legislativă, conflicte
sociale puternice, gradul ridicat de îndatorare al unei țări
 Riscuri de client al proiectului: riscul de insolvabilitate a clientului, sistarea proiectului
 Risc de f urnizor (subcontractor) : incapacitatea de producție – se poate materializa înn
inexistența materialelor necesare proiectului la momentul dorit sau în cantitatea necesară sau
la nivelul calitativ solicitat/așteptat sau șa nivelul de preț bugetat; cauzele posibile: falimentul
posibil al furnizorului, capacitățile sale productive limitate, absența tehnologiilor performante
sau modificări ale costurilor de producție

36
 Riscuri juridice: această categorie de riscuri se referă la volatilitatea normelor legislati ve,
ingerințele administrației publice în organizații, neclaritatea situației juridice a activelor(
terenuri, clădiri, echipamente) care vor fi utilizate în proiect
 Riscuri intraorganizaționale: sunt incluse în această categorie cultură organizațională pre cară,
climat organzațional conflictual, conflicte de muncă latente, lipsa a personalului compentent
pentru managementul de proiect
f. După sursele de risc:
În cadrul acestei categorii intra următoarele tipuri de riscuri:
 Riscuri determinate de durata proiectului: fiecare activitate sau fază necesită un anumit timp de
desfășurare sau de execuție, a căror durată este estimată în faza de planificare de echipa de
proiect, duratele activităților se stabilesc în raport cu experiențele similiare anterioare,
experiența, cunoștințele celor care realizează activitățile, pe baza unor surse externe de
informații, toate acestea putând fi contrazise de realitatea implementării
 Riscuri determinate de tehnologie: chiar și cele mai performante echipamente se pot defecta în
timpul funcționării
 Riscuri determinate de personal: se referă la abilitățile, competențele și expertiza acestora, a
modului în care colaborează și comunică în îndeplinirea sarcinilor implicate de desfășurarea
proiectului
 Riscuri determinate de sursele de finanțare: acestea depinde în mare măsură de organizația care a
aprobat și finanțat proiectul și într -o măsură mai mică de echipa cate îl realizează; poate depinde
de asemenea și de situația financiară a furnizorilor sau a băncilor implicate
 Riscurile determinate de managementul proiectului: situații întâlnite în cazul în care organizația
care a comandat proiectul nu a delegat autoritatea necesară managerului de proiect pentru
rezolvarea unor probleme, în special în ceea ce privește relațiile externe, s au intervine direct în
derularea proiectului prin diverse metode; probleme dificile, care au un grad ridicat de risc

g. După natura lor:
 Riscuri tehnice și tehnologice care sunt legate de proiecte în a căror domenii implică o dinamică
tehnologică ridicată, putând avea cauze diverse: complexitatea ridicată a proceselor, lipsa de
expertiză în dezvoltarea tehnologică, incompatibilitatea unor tehnologii cu modul de organizare a
producției
 Riscuri financiare care pot avea următoarele cauze: inadecvarea structurii de finanțare a
proiectului, incapacitatea asigurării capitalului de lucru ( sau a necesarului fondului de rulment),
apariția unor cheltuieli neprevăzute, neplanificate pentru care nu au fost stabilite surse de finanțare,
o creștere excesivă a gradului de îndatorare a ansamblului organizației, lipsa de resurse pentru
asigurarea cofinanțării (în cazul proiectelor cu finanțare nerambursabilă parțială)
 Riscuri legate de resursele umane: putând avea cauzele următoare: conflicte în interiorul echipei de
proiect, fluctuația personalului în interiorul organizației, neasigurarea personalului în ceea ce
privește nivelul de competență, indisciplina personalului sau motivarea necorespunzătoare a
acestuia, iar metode de atenuare a riscurilor de resurse umane : distribuț ia echitabilă a beneficiilor
proiectului între organizație, client și membrii echipei, utilizarea de mecanisme de recrutare

37
corecte a competențelor, adică aplicarea unor proceduri și instrumente de recrutare internă și
externă care să prevină deficitul de competențe
 Riscuri organizaționale: de natură managerială, determinarea de restricții administrativ, de
reglementări interne contradictorii sau de neasigurarea suportului logistic

h. După statutul riscurilor deosebim:
 Riscuri eliminate fie în faza de planficare prin luarea în considerare a tuturor
condițiilor de manifestare a riscurilor, fie în faza de implementare/
operționalizare prin identificare, localizare și anihilarea condițiilor de
manifestare
 Riscuri aflate sub control care se manifestă dar al e căror condiții de
manifestare sunt cunoscute
 Riscuri posibile a căror manifestare, concretizare este așteptată
i. În raport cu timpul de manifestare:
 Riscuri latente (în așteptare)
 Riscuri în curs(manifestate)
 Riscuri trecute care și -au produs efectele
Putem afirma că cele mai periculoase și problematice tipuri de riscuri atât
pentru un proiect în desfășurare cât și pentru organizație sunt cele latente
j. După sfera de acțiune
 Riscuri cu acțiune limitată care vizează o activitate, un stadiu al proiectului și
a căror manifestare este restrânsă în timp
 Riscuri cu acțiune/ efect intermediar care implică componente mai mari ale
proiectului
 Riscuri cu acțiune majoră/efect extins care afectează întregul proiect putând
deteriora ireversibil obținerea rezultatelor pro iectului
k. După domeniul de manifestare :
 Riscuri legate de investiția propriu -zisă care se referă la depășiri de cheltuieli aferente
investițiilor, efecte economice nefaste, datorate întârzierilor realizării execuției sau datorită
utilizării incorecte a tehnologiei
 Riscuri legate de aprovizionar e care se referă la nefuncționalitatea în relația cu sursele externe de
aprovizionare cu cele materiale necesare proiectului
 Riscuri legate de exploatare care se materializează prin efectele diverșilor factori exogeni asupra
costurilor de producție
 Riscur i determinate de inflație care afectează costurile de producție și pot eroda capacitatea de
autofinanțare a proiectului
 Riscul valutar care determină modificări de volum ale surselor de finanțare dacă în proiect sunt
prevăzute plăți în altă monedă decât ce a în care este finanțat proiectul
 Riscul de trezorerie cu efect asupra capacității de finanțare curentă a proiectului
 Riscuri de piață produse de variația cereii pentru produsele obținute în proiect sau a prețului de
piață a acestora
l. După faza ciclului de viață a proiectului:
 Riscuri în faza de definire și planificare:

38
– De natură intenă: neprogramarea corectă a activităților
– De natură externă: determinate de piață sau reglementări
– De planificare a resurselor
 Riscuri în fază de implementare care pot avea drept cauze volatilitatea aspectelor tehnice ale
proiectului, incapacitatea managerului de a răspunde așteptărilor proiectului, riscuri
determinate de mediul macroeconomic, inclusiv riscul politic, riscul de forță majoră, riscul de
aprovizionare

Din analiza efectuată putem afirma cu ușurință că factorii de risc sunt întâlniți pe parcursul
derulării proiectului și totodată în toate activitățile care sunt incluse în cadrul proiectului.
Toate aceste surse de manifestare ale riscurilot pot fi ident ificate cu ajutorul diagramei Ishikawa,
cunoscută de asemenea sub denumirea de diagram cauză -efect sau diagrama “os de pește”. Prin
intermediul acestei diagrame se poate determina pentru fiecare efect nedorit apărut pe parcursul
derulării proiectului , efect care a fost întâlnit cu precădere în proiectele anterior demarate, cauzele care
stau la baza apariției acestuia. Astfel, pentru fiecare efect nedorit se vor identifica cauzele posibile
pentru fiecare tip de cauză identificat (personal, metode, tehnică, timp).
În acest mod se vor determina cauzele cele mai frecvente, cu scopul de a putea oferi soluții de rezolvare
în cazul în care vor apărea în proiectele care vor fi implementate în viitor.
Figure 4 Diagrama cauză -efect

(Sursa: Nistor Răzvan, 2013, 214)

Problema ce
trebuie
rezolvată
Cauză
principală
Cauză
principală
Cauză
principală
Cauză
principală
Cauză de
nivel 2
Cauză de
nivel1
Cauză de
nivel 3

39
Managementul riscului reprezintă un proces sistematic de planificare pentru identificarea, analiza,
monitorizarea și răspunsul la riscurile care pot apărea pe parcursul derulării unui proiect.
Acest proces are rolul de a -l ajuta pe man agerul de proiect să diminueze impactul negativ care l -ar
putea avea asupra desfășurării proiectului.Pentru a avea succes, acest process trebuie să se desfășoare
pe întregrul parcurs al derulării proiectului, iar deciziile luate vor ajuta la reducerea sau chiar stoparea
efectelor negative aspura scopurilor, obiectivelor și activităților programate în cadrul proiectului.
Managementul riscului este un element deosebit de important și stă la baza realizării unui proiect
de succes, care ajută la înțelegerea f aptului că incertitudinea face parte din ciclul de viață al proiectului,
ajutând astfel la identificarea unor soluții în cazul în care aceste riscuri ar fi identificate pe parcursul
implementării proiectului.
Identificarea riscurilor
Aceasta este una dintre cele mai importante etape ale managementului riscurilor, fiind
considerată componenta esențială a întregului proces derulat.Această etapă este de asemenea
importantă și pentru managerul de proiect care trebuie să de dovadă de abilități deosebite, ex periență în
domeniu și totodată la fel de important este arta acestuia de a putea utiliza tehnicile specifice de
management.
Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat pe toată durata proiectului. Aceasta
trebuie să ia î n considerare atât r iscurile interne, cât și pe cele externe.
Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa care realizează proiectul le poate controla sau
influența, în timp ce riscurile externe nu se află sub controlul acesteia.
În cadrul identificării riscurilor sunt cun oscute câteva categorii majore distincte:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc, întocmirea unor liste de
control care cuprinde surse potențiale de risc, cum ar fi: contextul proiectului, rezultatele proiectului,
membrii echipei de proiect, modificări ale proiectului solicitate de beneficiar, erorile și omisiunile de
proiectare, estimările costului și termenul de execuție etc;
2. Stabilirea riscurilor pe baza experiențelor precedente, utilizarea experienței personalu lui care a
derulat proiecte similare prin invitarea acestora la o ședință formală de identificare a riscurilor;
3. Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare, analiza documentelor unor
proiecte similare celui în curs de realizar e;
4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităților și a bugetului proiectului.
5. Identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislație, schimbări în economie, tehnologie,
politică) prin desemnarea unei persoane care să monitoriz eze aceste aspecte, să participe la conferințe și
care să parcurgă publicațiile de specialitate.
Tehnici de identificare a riscurilor
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la bază ideea consultării tuturor persoanelor implicate în
derularea un ui proiect asupra factorilor care ar putea contribui într -un mod direct sau indirect la
influențarea negativă a activităților sau rezultatelor propunerii de finanțare. Modalitățile principale prin
care un manager intră în contact cu ideile partenerilor din Consorțiu asupra posibilelor riscuri ce pot
plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming si interviurile.
2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de
identificare a potențialelor riscuri c e pot interveni pentru un proiect, utilizând în acest scop două tehnici
distincte complementare. Dacă prima tehnică se referă la generarea de către membrii Consorțiului a
unui liste care să conțină idei cât mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni în proiect, cea

40
de-a doua tehnică abordează combinarea riscurilor similare și ordonarea lor după magnitudine și după
probabilitatea de a se petrece. Urmează apoi eliminarea riscurilor ce implică o șansă mică de a se
produce și influențează în mod nesemnificativ derularea proiectului.
3. Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului, necesită o structură mult mai
elaborată decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de tehnici sunt în general
utilizate s eturi de întrebări speciale pentru ca persoana intervievată să își cristalizeze opiniile. Foarte
importantă în abordarea acestor modalități principale de identificare a riscurilor de către managerii de
proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct în cadrul proiectului și
evidențierea faptului dacă s -au înregistrat experiențe similare. În acest sens vor fi invitați să participe la
sesiunile de brainstorming și interviuri: personalul implicat în conducerea operativă a proiectu lui,
sponsorii, partenerii din cadrul Consorțiului, subcontractorii, beneficiarii direcți ai produselor finale ale
proiectului, persoane care au mai participat în cadrul unor programe de finanțare similare, în scopul
obținerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei probleme.
4. Utilizarea profilului de risc – este utilă în general atunci când managerii pot folosi experiența
acumulată în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regăsesc
și în structura proiectului în care sunt implicați. În esență, profilul de risc se identifică pe baza utilizării
unui chestionar care se adresează principalelor zone de incertitudine existente în cadrul unui proiect de
investiții: echipa de proiect, clienții și tehnologi a utilizată. De remarcat este faptul că structura acestor
întrebări a fost realizată după analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit în cadrul unor
proiecte similare derulate. Întocmirea unui profil de risc este o acțiune continuă, deoarece la finalizarea
oricărui proiect structura veche se poate îmbunătății pe baza adoptării elementelor noi.
5. Stabilirea riscurilor pe baza experiențelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite în
cadrul proiectelor similare
Unul dintre cei mai im portanți factori de predicție pentru activitățile viitoare este utilizarea
experiențelor dobândite în derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putând trage niște
concluzii importante după analiza factorilor de risc ce au survenit în derular ea acestora. În general, în
cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experiențelor precedente înregistrate în
proiecte, managerul trebuie să acorde un interes special evoluției următorilor factori:
– analiza performanțelor înregi strate în paralel cu cele previzionate în cadrul proiectului poate furniza o
imagine pertinentă asupra acurateții estimaărilor făcute de către manager asupra costurilor și
activităților estimate;
– identificarea elementelor ce au condus la schimbări în cad rul proiectului și evidențierea modului în
care au fost soluționate aceste probleme;
– analiza globală a activităților după derularea proiectului, constituie întotdeauna un prilej de reflecție
asupra fazelor critice ce au intervenit în derularea acestuia. Evitarea unei astfel de sinteze poate
conduce la repetarea situațiilor de crizaă datorită insuficienței cunoașteri a factorilor de risc sau a
repetării acelorași greșeli;
– analiza rezultatelor finale ale proiectului și, acolo unde este cazul, înregistrare a părerilor
beneficiarilor direcți asupra calității produselor sau serviciilor rezultate din implementarea activităților
preconizate.
Analiza detaliată a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte important
barometru asupra activităților și deciziilor pe care acesta le poate lua în cadrul derulării unui nou
proiect. Filozofia acumulării de informații utile în domeniul managementul riscului din experiențele

41
înregistrate în cadrul proiectelor anterioare, sugerează managerului de risc să își organizeze
documentația de specialitate de așa natură, încât aceasta să îi poata servi drept referință mult timp după
finalizarea proiectului.
6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităților și a bugetului proiectului
Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activităților planificate, funcționând
însa și reciproca acestei situații, adică detalierea activităților reprezintă o oportunitate de a identifica
riscurile. În scopul realizării unei analize în detaliu pentru fiecare activitate componentă a unui pachet
de lucru, este necesară realizarea unei planificări și estimări a bugetului , de cele mai multe ori acestea
fiind dificil de realizat datorită existenței factorilor de incertitudine. Diminuarea riscurilor pe întregul
proiect este de fapt o suma de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independentă cuprinsă în
cadrul un ui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfășurare
a proiectului. În general riscurile identificate la nivelul activităților și prognozei bugetare afectează părți
mici ale proiectului de investiții, acest luc ru neconstituind însă un motiv pentru a nu acorda o
importanță deosebită acestui capitol, deoarece riscurile mici în condiții speciale devin critice conducând
către efecte catrastofale.
Strategii de reducere a riscurilor
După definirea riscurilor si estima rea lor probabilistică, principala problemă a managerilor a fost
găsirea strategiilor optime de răspuns pentru reducerea riscurilor în cadrul proiectelor de investiții. În
funcție de situațiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actuala cinci categorii de
strategii distincte de reducere a riscurilor:
1. Acceptarea riscurilor – se referă la modul în care managerul unui proiect înțelege riscul,
probabilitatea sa de realizare și consecintele estimate ce decurg de aici și la decizia de a nu acționa
pentru îndepărtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizată, de obicei, atunci când probabilitatea de
apariție a unei categorii de riscuri este foarte mică și/sau consecințele acestora asupra derulării
ulterioare a proiectului sunt n esemnificative.
2. Evitarea riscurilor – reprezintă cea de -a doua strategie utilizată în anumite condiții în cadrul
minimizării riscurilor. Este important de menționat că minimizarea riscurilor nu înseamnă evitarea
asumării unor decizii manageriale, sau ex cluderea riscului din cadrul proiectului. Această strategie este
utilizată în general în situația schimbării scopului, sau a anulării unei părți a unui proiect, situații ce pot
produce mari perturbații atât în cadrul activităților estimate, cât și a rezult atelor finale așteptate, în
aceste situații considerându -se un act de înțelepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului
de a accepta modificări ce pot conduce către probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului și pregătirea planului pentru situații imprevizibile Acest proces are la bază
alegerea unui set de indicatori și urmărirea evoluției acestora pe întreaga durată de desfășurare a unui
proiect. Dacă, de exemplu, una dintre probleme se referă la urmărirea performanțelor înregistrate de
către un subcontractor care are de îndeplinit un set de activități în cadrul proiectului, managerul își va
alege în funcție de context un set de parametrii pe care îi consideră determinanți pentru activitatea
subcontractorului și le va urmări evoluția pe baz a unor inspecții periodice. Această activitate de
monitorizare a performanțelor unui participant în cadrul proiectului face parte dintr -o strategie mai
amplă de testare a echipei. Planurile pentru situațiile imprevizibile au apărut ca o alternativă la situ ațiile
de risc, prin pregătirea unei strategii de răspuns înainte de manifestarea acestora. În general, aceste
planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de răspuns în situații de risc financiar (depășirea
bugetului, costuri neprevăzute), dar și de risc tehnologic (avarii nepravăzute ale instalațiilor sau

42
echipamentelor, inadvertențe de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situații
imprevizibile, este ca, în cazul realizării unor situații de risc major, echipa managerială s ă dispună deja
de o alternativă viabilă de răspuns capabilă să evite blocarea sau chiar colapsul întregului proiect, în
acest sens această categorie de planuri poate fi asimilată într -o oarecare măsură cu modalități de
asigurare a unor societăți sau compan ii, atunci când sunt implicate în derularea unor proiecte.
4. Transferul riscurilor Este bine cunoscut faptul că, în cadrul multor activități care implică riscuri
deosebite sau utilizează tehnologii foarte costisitoare, este preferabilă asigurarea acestora la instituții de
profil specializate în asigurări. Acest proces este practic un transfer al riscurilor către o alta instituție
specializată în asigurări, ce posedă în mod evident competențe superioare în monitorizarea și controlul
riscurilor. Deoarece în cadrul unor contracte foarte importante ce implică sume de asigurare
consistente, nicio societate de asigurări nu poate face față cu ușurință onorării sumei de asigurare
stipulată contractual, în cadrul unor dezastre sau a unor situații de criză prelungită , însăși societățile de
asigurări trebuie să se reasigure atât în cadrul unor unități de profil similar, apelând însă de multe ori și
la ajutorul mediului bancar. Există deci și un transfer al riscului de asigurare chiar în rândul unităților
de asigurări. Aceste exemple identifică modalitățile directe de transfer ale riscurilor în cadrul unor
proiecte sau chiar între instituțiile de asigurări împotriva acestor factori. Există însă și modalități de
transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui ex pert în cadrul unui proiect pentru a evalua sau
monitoriza derularea anumitor activități, reprezentând tot o formă de tranfer a riscurilor, de data acesta
însă din partea managerului de proiect către o altă persoană considerată competentă în domeniu.
O alt ă formă cunoscută de transfer al riscurilor o reprezintă utilizarea în cadrul proiectelor a
contractelor de service (în special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate și/sau
costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat co mpaniei care asigură contra cost servicii pentru
buna funcționare a întregului sistem. Un capitol important în cadrul transferului riscurilor, specific
pentru proiectele de finanțare, îl constituie costurile rambursabile. Acestea se referă la plata unor lu crări
subcontractate către alte societăți comerciale sau companii în ceea ce privește forța de muncă,
echipamentele sau materialele utilizate în cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri
rambursabile, se aseamană mult cu managementul unei e chipe din cadrul unei companii, necesitând: o
direcție clară pentru desfățurarea activităților, fixarea unor rezultate tangibile și, în special,
monitorizarea fiecărei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractării.
5). Reducerea sist ematică a riscurilor – reprezintă practic un complex de metode și strategii menite să
diminueze în mod sistematic riscurile până la stabilirea acestora în cadrul unui prag acceptabil pentru
managerii de proiect. Această strategie se bazează pe întocmirea u nui plan de proiect capabil să
diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfășurare ale proiectului, pe baza opțiunilor manageriale
rezultate în urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.
Putem precizia că, deși au fost abordate în mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor sunt
utilizate rareori individual, cea mai uzitată formă, fiind aceea de combinare a lor în scopul utilizării
unei strategii complexe, capabile să furnizeze în timp util un răspuns adecvat.

43
Cap 3. Studiu de caz
1.1.Titlul
1.2.Justificarea proiectului

Proiectul va contribui la îmbunătățirea calității vieții locuitorilor precum și la creșterea
atractivității pentru investiții. Atenția pentru conservarea și îmbunătățirea vieții urbane reprezintă o
problemă actuală.
Lipsa spațiilor verzi, unde oamenii să -și petreacă timpul liber reprezintă o problemă
curentă.Oamenii tind din ce în ce mai des să -și petreacă timpul liber în natură,parcuri și alte astfel de
spații special amenajate.
Crearea unui astfel de spațiu este necesară deoarece există o oportunitate d e a valorica spatial
respectiv, întrucât nu e amenajat niciun spațiu de promenadă pentru locuitorii aflați în apropriere, cât și
pentru restul locuitorilor orașului.Locul oferă o panorama deosebită asupra orașului.
Terenul se afla în zona de agrement Dealu l Ciuperca pe malul drept al râului Crișul Repede. La
nord este mărginit de strada Graurilor, iar la sud -vest de calea ferată care face legătura între Oradea și
Cluj-Napoca.În prezent pe terenul respective există un spațiu verde unde au crescut arbori și a rbuști,
existând totodată și o alee principală.
Locul prezintă un potențial care ar putea fi valorificat, întrucât oferă o priveliște aparte asupra
orașului, în punctul cel mai înalt al dealului, existând în prezent un restaurant.
Necesitatea implementari i proiectului vine de la identificarea unor deficite a spațiilor verzi
amenajate și a locurilor de promenadă care există în anumite zone ale orașului. Deficitul spațiilor verzi
consider că este o problemă de actualitate. Chiar și la nivel mondial se remarc ă aceleași tipuri de
probleme cum ar fi: intensificarea traficului, poluarea atmosferică , creșterea densității populației
precum și reducerea spațiilor verzi în favoarea ocupării acestor spații cu construcții. Reducerea spațiilor
verzi având o influență n egativă asupra calității vieții și stării de sănătate a oamenilor.
Ca și oportunități identificate ne putem referi la : amenjarea unui spatiu de promenadă ar putea
atrage mai multe persoane și de ce nu chiar și turiști existând în vârful deaului un restaurant și o terasă
unde oamenii ar putea să -și petreacă timpul. Poziționarea amplasamentului ar mai putea constitui o
oportunitate întrucât odată amenajat ar putea oferi posibilitatea de petrecere a timpului liber, într -un loc
mai ferit de aglomerația orașului, dându -ți posibilitatea de a citi o carte și de a te bucura de panorama pe
care o oferă asupra orașului.
Oportunitatea implementării proiectului este fundamentată de necesitatea punerii în valoare a
spațiului aspura căruia nu au mai fost făcute lu crări de amenajare și a creării unor spații verzi și de
promenadă care ar avea un impact pozitiv asupra locuitorilor orașului.
Crearea în zonă a unui loc special amenajat menit să asigure persoanelor de toate varstele
posibilitatea petrecerii a cat mai m ult timp în aer liber, amenajarea spațiului care sa fie precum o oază de
liniște și care ar putea duce la îmbunătățirea caliății vieții oamenilor prin promovarea mișcării și
îndemnarea oamenilor de a petrece cât mai mult timp în natură.
Așadar, putem ident ifica astfel grupuri țintă persoanele de toate vârstele: atât copiilor și tinerilor
și chiar adulții care aleg să -și petreacă timpul în aer liber, care preferă mișcarea oferindu -le un loc de
promenadă, existând o alee șerpuită de la vârful deaului până la baza acestuia, cât și pentru persoanele

44
mai în vârstă care preferă un loc liniștit unde se pot odihni și admira panorama orașului, existând puncte
de odihnă special amenajate.
Beneficiarii direcți și indirecți ai proiectului : locuitorii orașului Oradea ( fiind incluse aici toate
categoriile de vârstă), Consiliul local, Municipiul Oradea, agenții economici, turiștii.
Problema abordată în cadrul proiectului ar fi lipsa spațiilor verzi și a locurilor de promenade și
impactul pe care au asupra calității vieți i persoanelor.Alte problem identificate ar fi lipsa unei zone de
petrecere a timpului liber în zonă, identificarea unui spațiu inestetic care nu este exploatat, care ar putea
aduce numeroase beneficii ținând cont de zona în care este amplasat, necesitatea creări unor spații verzi
precum și utilizarea la capacitate redusă a potențialului pe care îl oferă zona respectivă.
Este o problemă care necesită rezolvare întrucât zona respectivă oferă potențial de dezvoltare a
unei zone de petrcere a timpului care ar aduce beneficii atât locuitorului cât și orașului în ansamblu.
Oradea fiind printre puținele orașele ale României care oferă un astfel de punct care oferă o panorama
deosebită asupra orașului.
Printre beneficiile pe care le oferă spațiile verzi putem să am intim:
 din punct de vedere economic:
Un mediu plăcut va crea întotdeauna o viziune avantajoasă asupra zonelor urbane și în
acest mod poate fi mărită atractivitatea pentru investiții cât și pentru oferta de locuri noi
de muncă precum și pentru a dezvolta turismul în zona respectivă, se pot desfășura
diverse evenimente culturale sau sociale, petrecerea timpului liber în astfel de spații
special amenajate pot încuraja interacțiunea dintre oameni.
Atragerea unor noi investitori, precum și antreprenori din dom enii diferite poate genera o
creștere a locurilor de muncă , venituri ridicate pentru oraș, o mai bună utilizare a
resurselor locale, apariția resurselor financiare pentru demararea unor noi proiecte de
interes local.

 din perspectivă socială
Amenajarea unor astfel de spații verzi poate duce totodată și la creșterea calității vieții
oamenilor și a stării lor de sănătate, oferindu -le posibilitatea de a -și petrece timpul liber
în aceste zone pentru a se relaxa, contribuind în același timp și la reducerea s tresului și
punându -le la dispoziție un loc de “refugiu” pentru a evada din mediul plin de construcții
și din trafic.
 din perspectivă estetică
Spațiile verzi urbane pot de asemenea și din perspectivă estetică să aibă relevanță întrucât
acestea reușesc să atentueze senzația de rigiditate a mediului ce domină orașele.
Prin urmare, amenajarea unor “zone verzi” în locurile puternic urbanizate are o influență ridicată
asupra calității vieții cetățenilor .Așadar, o buna gestionare, un bun management al acestor zone verzi
pot deveni zone distincte și atractive din oraș, contribuind de asemenea și la dezvoltarea economică a
orașului.
Atragerea unor noi investitori, precum și antreprenori din domenii diferite poate genera o
creștere a locurilor de muncă , venitur i ridicate pentru oraș, o mai bună utilizare a resurselor locale,
apariția resurselor financiare pentru demararea unor noi proiecte de interes local.
Scopul final al oricărei strategii de dezvoltare locală coerentă reprezintă creșterea continuă a
calități i vieții urbane și a confortului locuitorilor din zonă. De asemenea, creșterea economică se poate

45
lega de dezvoltare doar în cazurile în care aceasta va stârni o îmbunătățire a nivelului de trai, a calității
locuitorilor, prin garantarea locurilor de muncă și prin crearea unui mediu de viață plăcut și atractiv.
Totodată este nevoie de un oraș curat și verde pentru un mediu sănătos, de o dezvoltare urbană
unitară, cu servicii moderne pentru un mediu de viață confortabil și de spații publice cu posibilităț i de
agrement și recreere competitive pentru un mediu de viață vibrant,un oraș atractiv fiind mai competitiv,
iar din persectivă economică va atrage și va păstra forța de muncă tânără cu studii superioare.
Amenajarea spațiilor verzi, precum și creșterea c alitativă a acestora va duce la realizarea
obiectivului strategiei de dezvoltare și anume creșterea calității vieții populației din zonele putern ic
urbanizate.

1.3 Obiective

Implementarea proiectului are ca obiective principale:
 îmbunătățirea calității vieții oamenilor prin amenajarea unor spațiilor verzi în
zonele urbane ,
 protejarea mediului înconjurător
 atragerea de noi investitori (dezvoltarea economică a orașului)
 promovarea orașului și atragerea turiștilor
.
Demararea acestui proiect are ca scop amenajarea unor spații verzi care să deservească populației
orașului cu beneficii directe asupra calității vieții cetățenilor.
Zonele care se doresc a fi schimbate prin acest proiect ar fi înțelegerea nevoii de dezvoltare unor
astfel de spații pentru a re uși într -un fel să se dimininueze efectele negative pe care dezvoltarea mediului
construit o are asupra locuitorilor.
Zona oferă un potențial ridicat și demararea acestui proiect vine de la existența unui spațiu care
în momentul de față nu este exploatat oferind un spațiu potrivit pentru amenajarea unui loc de recreere.
Direcția schimbării care se dorește a se implementa prin acest proiect poate avea 2 sensuri:
 în sensul creșterii, dezvoltării și valorificarea zonei respective prin amanajarea unor spaț ii
verzi pentru petrecerea timpului liber
 reducerea impactul negativ pe care îl are dezvoltarea rapidă a construțiilor care sunt
ridicate într -un ritm alert în detrimentul zonelor în care să fie amenajate spații verzi ,
asupra calității vieții și sănătăț ii locuitorilor.
Obiectivele pe termen mediu și lung care derivă din acest proiect ar fi:
 îmbunătățirea calității vieții locuitorilor orașului, precum și a stării de sănătate acestora
 valorificarea potențialului pe care il are zona respective prin atragerea de turiști.
Dintre obiectivele pe termen scurt putem aminti:
 reabilitarea zonei și valorificarea spațiului prin amenajarea unui loc de loisir
 promovarea zonei recent amenajate
 asigurarea unui plaman verde oraș ului

46

1.4. Descrierea detaliată a activităților

Amplasat la o mica distanță de granița cu Ungaria, Municipiului Oradea este reședința și cel
mai mare oraș al județului Bihor.
Terenul pe care vor fi executate lucările de amenjare propuse în documentație, este intravilan
proprietar fii n Primăria Municipiului Oradea.
Acest proiect propune valorificarea zonei propuse prin amenajarea unui spațiu coerent din punct
de vedere peisagistic și a funcțiunilor impuse privind petrecerea timpului liber, fiind propuse lucrări de
amenajare a aleilor , platformei pentru amenajarea locului de joacă, amenajarea băncilor, montarea
liftului panoramic, amenajări peisagistice prin plantări de arbori și arbuști pentru creșterea impactului
vizual.
În acest sens se vor efectua studii topografice și de cartograf iere a vegetației existente, studii
geotehnice și hidrologice în vederea securizării solului pentru eliminarea alunecărilor de teren posibile
în viitor sau eliminării efectelor generate de existența pânzei freatice asupra viitoarelor construcții
propuse, expertize tehnice în ceea ce privește posibilitatea aparației alunecărilor de teren ( precum și
soluțiile necesare preîntâmpinării acestora) ce a putea să afecteze atât construcțiile existente cât și
amenajările propuse prin acest proiect.
Proiectul vizează amenajarea și valorficarea zonei propuse, având la bază concluziile expertizei
tehnice și cuprinde următoarele activități principale:
 Pregătirea documentației
 Obținerea avizelor necesare pentru a putea demara lucrările propuse
 Pregatirea terenului
 Întreținerea și completarea vegetației existente
 Refacerea aleilor pietonale din pavele de beton
 Recondiționarea mobilierului urban existent și completarea cu mobilier nou
 Înlocuirea sistemului de iluminat clasic cu instalații ecolog ice
 Amenajare spațiu de joacă pentru copii
 Montare lift panoramic.
 Amenajare amfiteatre
 Promovare

Va exista o fază de proiectare în care se vor furniza desenele și schițele preliminare pe baza
specificațiilor tehnice din studiul de fezabilitate. Se va dis cuta cu managerul de proiect precum și cu
ceilalți membrii ai echipei, aspectele esențiale în ceea ce privește lucrările care vor fi demarate.Se vor
analiza opțiunile studiului de amplasare, caracteristicile solurilor și a climatului precum și a posibilel eor
influențe ale acestora.

47
De asemenea în cadrul fazei de autorizație a lucrărilor care vor fi demarate, va fi necesară
obținerea unor avize, printre care putem aminti: avize de construcție de la primărie, avize de
funcționare,se determină dacă este sau n u necesară obținerea unor avize de mediu și aici ne putem referi
la impactul pe care l -ar putea avea lucrările asupra mediului, dacă în timpul lucrărilor există sau nu surse
de poluare a aerului precum motoarele mașinilor folosite pentru săpături, transp ort, nivelare, dacă există
surse de zgomot sau vibrații(protecție împotriva zgomotelor), pentru a evita poluarea fonică se va
recomanda ca lucrările să se desfășoare doar în timpul zilei, protejarea solului și a subsolului,
gestionarea eventualelor deș euri rezultate din activitățile construcții, montaj. Prin lucrările propuse nu
vor exista parcele de teren care să fie afectate în vreun fel, în spațiul în care se vor desfășura lucrările
vor fi necesare unele containere pentru depozitarea echipamentelor de lucru.
Materiile prime și materialele necesare pentru lucrări vor fi furnizate pe tot parcursul
desfășurării activităților și nu va fi necesar să se amenajeze o zonă specială pentru depozitare.
Se vor obține și se vor asigura, de asemenea, toate docume ntațiile necesare , a studiilor de
urbanism și alte aprobări și documentații necesare.
În această etapă, costurile totale cu obținerea avizelor necesare va fi de aproximativ 500 lei, toate
demersurile necesare pentru obținerea avizelor până la obținerea pr opriu -zisă a acestora va dura 7 zile (
conform graficului Gantt)
Cea de -a doua activitate cea de pregătire a terenului și efectuarea lucrăilor de amenjare aferente
cuprinde următoarele subactivități:
 Defrișarea terenului
 Curațarea terenului de arbuști ș i tufișuri
 Săparea și îndepărtarea stratului vegetal
 Efectuarea săpăturilor
 Stabilizarea și terasarea terenului
 Montarea sistemului de irigații
 Plantarea gazonului
 Amenajarea zonelor cu arbuști decorativi

Defrișarea terenului presupune îndepărtarea prin scoaterea cu rădăcini a arborilor și arbuștilor
de pe terenul unde vor avea loc lucrările următoare. Dacă vor exista arbori mai mari este necesară
tăierea lor înainte de a scoate arborii cu rădăcini.Toate aceste lucrări se v or realiza de buldoexcavator în
cazul în care buturigile vor avea un diametru mai mic, sau cu ajutorul brațului excavatorului în cazul în
care diametrul este mai mare.
Curățarea terenlui de arbuști și tufișuri se face prin înlăturarea crengilor, a rădăcin ilor scoase
anterior, cât și a pietrelor de dimensiuni mai mici existente la suprafața terenului.Culegerea deșeurilor
respective se va efectua cu cupa buldoexcavatorului.Aceste deșeuri vor fi adunate și vor fi încărcate în
alte mijloace de eliminare a deșe urilor pe care le vor pune la dispoziție beneficiarii lucrărilor și vor fi
purtate într -un loc dinainte stabilit.În timp ce buldoexcavatorul va fi utilizat pentru a strânge deșeurile
vegetale, excavatorul se va folosi pentru încărcarea acestor deșeuri.
În cazul în care terenul va conține structuri mai dure ( rămășite ale unor fundații, pietre,
bolovani) acestea vor fi sfărâmate cu ajutorul cupei cu care este dotat excavatorul, după care vor fi
încărcate și eliberate de pe ternul respectiv. Astfel cu ajut orul excavatorului și a buldexcavatorului se va
realiza o mecanizare completă de eliminare a deșeurilor existente.

48
Înainte de a demera lucrările de terasamente a terenului respectiv se va trece la executarea unor
șanțuri de scurgere sau unele drenuri car e evacuează apele în aval de zona lucrărilor. Aceste lucrări vor
fi realizate cu ajutorul brațului din spate al buldoexcavatorului.
Săparea și îndepărtarea stratului vegetal se poate efectua în două moduri.În primul caz
pământul rezultat se va strâng e în aproprierea amplasamentului pentru utilizarea lui în îmbunătățiri
funciare sau chiar a însămânțării acestuia.În cazul acesta pământul va fi împins cu cupa multifuncțională
a buldoexcavatorului până la locul care a fost stabilit.În cel de -al doilea ca z pământul este încărcat de
către excavator direct în alte mijloace de transport în vederea transportării acestuia de pe teren.
Efectuarea săpăturilor se realizează cu ajutorul cupei din spate a buldoexcavatorului în cazul
săpăturilor mai puțin adânci.Ex cavatorul se va putea fi folosi și la lucrările pentru săpăturile mai puțin
adânci.Excavatorul poate fi folosit și la lucrările de săpături care necesită o adâncime mai mare de
lucru cât și o canitate mai mare de pământ ce trebuie dislocat. Pământul car e va rezulta va fi încărcat și
transportat de pe terenul respectiv, cele două utilaje având posibilitatea de a lucra împreună la
efectuarea unor săpături mai ample.
Lucrările de terasament se vor efectua manual în zonele mai înguste, pe când în zonele l argi
aceste lucrări se vor executa mecanizat. Pregătirea patului se va efectua prin înlăturarea pământului
vegetal. Pentru împiedicarea stagnării apei se vor lua măsurile necesare, iar panta transversală a patului
va trebui sa fie de 2,5%. Întrucât terenul este în pantă se va asigura stabilitatea terenului prin plantarea
unor copaci care pot preveni în timp posibilele alunecări de teren, tot aici se vor executa lucrări de
terasare a terenului, fiind o metodă de combatere a eroziunii produse de ape de scurg ere.
Terasarea terenului se va face în 3 pași: săparea, consolidarea și amenajarea.
În primul rând săparea se va face de la nivelul superior al dealului, urmărind curbele de nivel. În
acest caz suprafața fiecărei terase va depinde de înclinația pantei, de dimensiunea terenului. Aceste
terase nu vor avea în mod necesar aceeași dimensiune, unele terase mai late vor fi mărginite de către
niște terase mai mici.
De asemenea consolidarea teraselor se va face în funcție de natura terenului. În cazul treptelo r
mici, între 40 -100 cm, diferențele de nivel între trepte se pot realiza folosind jardiniere, așezate continuu
sau decalat pentru a oferi posibilitatea plantării vegetației în ele. În cazul diferențelor mari de nivel, de
peste 100 cm, se vor folosi bloche ți împreună cu pământ armat, pentru a asigura și funcția de zid de
sprijin. Punctele forte ale realizării fațadei din blocheți la zidurile din pământ armat vor fi date de
limitarea suprafețelor de teren ocupate, reducerea timpului de construcție, ușurința în montaj și implicit
în reducerea costurilor.
Un element important pentru plantele și gazonul care vor fi plantate este existența unui sistem de
irigații corespunzător. Gazonul are nevoie în medie de 5 litri de apă pe m2 zilnic. Asta înseamnă 1 m3 de
apă pentru o suprafata de 200 m2. Acesta fiind media calculată pe un an, deci în perioadele mai
secetoase aceste valori pot ajunge chiar la dublu, adica 1 m3 de apă fiind de ajuns pe o suprafață de
numai 100 m2.La un robinet obișnuit în gradină debitul este de cca 20 litri de apă pe minut, adică
umplem două galeți într -un minut. La cantitatea de apă descrisă mai sus avem nevoie de 2 m3 de apă,
adica 2000 litri pentru o suprafață de 200 m2. Cu debitul de 20 l/m înseamna că o persoană care s -ar
ocupa cu îngrij irea spațiilor verzi ar fi nevoită să petreacă 100 de minute zilnic cu furtunul în mană.
Pentru că ne dorim un sistem de irigații eficient, vom opta pentru montarea unui sistem de
irigații automat. Acest sistem oferă o multitudine de beneficii printre car e amintim: irigarea uniformă a
suprafețelor, irigarea plantelor precum și a gazonului se va realiza exact când este necesar, nefiind

49
indispensabilă existența unei persoane care să se ocupe de irigare, este dotat cu senzor de umiditate(
atunci când plouă, s istemul nu se declașează), nu este inestetic întrucât instalația este montată în pământ,
se optimizează consumul de apă deoarece irigarea poate fi programată în perioade ale zilei atunci când
evaporarea este minimă.
Se va monta mai apoi un sistem de irigar e, vor fi achiziționate materialele necesare pentru
montarea sistemului de irigare, plantarea gazonului și a altor specii de plante decorative . Toate aceste
activități vor dura aproximativ o săptămână
Sistemul de irigații automat va fi format din: aspensoare, care se vor ridica la suprafața solului
datorită presiunii apei și se vor retrage odată cu terminarea procesului de irigare, tevi și fitinguri de
legătură, electrovane(robinete electronice), controller sau programator, care memorează programul
efectiv de irigare și transmite semnalul electrovanelor pentru pornire, senzor de ploaie, precum și cabluri
de semnal. (sursa: http://www.nextgarden.ro/servicii/sisteme -de-irigat.html )
Totodată se va realiza amenajarea spațiului verde utilizându -se metoda de însămânțare directă a
gazonului. Această metodă cuprinde următoarele etape: așternerea stratului vegetal în grosime de 15
cm, așternerea stratului de nisip, erbicidarea terenului (după care terenul se lasă pe o perioadă de
aproximativ o săptămână pentru a înregistra efectul scontat), mai apoi va avea loc nivelarea și
îngrășarea solului, va fi semănat terenul cu cantitățile necesare după care solul va fi udat.
Semănarea gazonului s e realizează începând cu luna aprilie și până la sfârșitul lunii
septembrie/octombrie, în funcție de condițiile meteorologice și consta în:
a) transportul în interiorul zonei de lucru
b) semănarea prin împraștierea cu mâna
c) îngropatul cu grebla de gradină
d) tasarea solului semanat cu tavalugul
e) Receptia lucrării se va efectua în termen de 30 de zile de la data efectuarii însămânțării.
Suprafața însămânțată va fi acoperită în proporție de 100%.
Semănarea gazonului va cuprinde următoarele etape: se vor amesteca semințele în cutie. Se va
semăna încrucișat jumătate din cantitate într -un sens și cealaltă jumatate în celălalt sens. Terenul va fi
însemnat cu jaloane pentru a nu semăna în același loc de mai multe ori. Semințele vor fi acoperite cu
puțin pământ(mai puțin de 1 cm adâncime), având grijă ca semințele să nu fie adunate. La final se va
tasa terenul uscat pentru facilitarea contactului dintre pământ și semințe.
După răsărirea gazonului se vor întreprinde lucrările necesare în vederea îngrijiri i acestuia:
udatul constant, tunderea gazonului, aerisirea plantelor la rădăcină.
Toate aceste lucrări se vor întreprinde periodic și anume în perioada aprilie -octombrie,
diferențiat în funcție de condițiile meteo, dimineața devreme și noaptea prin instala ția automată de
irigare.De asemenea în perioada aprilie -septembrie, când nu plouă pentru lucrările de întreținere a
gazonului. Aceste lucrări constă în:
– cosire manuală și strângerea rebuturilor în grămezi în zona de lucru
– adunarea frunzelor și depozita rea lor pe marginea zonei de lucru în grămezi
– transportul frunzelor și al ierbii

Plantarea arborilor și arbuștilor ornamentali
Arborii și arbuștii vor fi aleși astfel încât să se creeze compoziții peisagere valoroase, asociații
de plante ce se armonize ază între ele, punând în valoare forma frunzelor, culoarea acestora, a scoarței

50
precum și a florilor.Acești arbori și arbuști vor fi în general de talie mică. De -a lungul aleei, pe de -o
parte vor fi plantați acești arbori și arbuști.
Toate aceste lucrări v or fi efectuate preponderent primăvara devreme și toamna târziu, țindându –
se cont în primul de condițiile meteorologice, iar aceste lucrări vor presupune:
– săparea manuală a gropilor care vor avea dimensiune diferite, dar se va pastra structura solului
și separarea stratului de pământ vegetal
– transportul în interiorul zonei de lucru până la locul de plantare
– așezarea arbuștilor și a arborilor în groapă
– acoperirea cu pământ a gropilor de plantare
– udarea copacilor
– fasonatul coroanei
Alegerea arborilor și arbuștilor se va realiza ținând cont de cerințele față de factorii naturali
geomorfologici specifici zonei (configurația terenului, panta, altitudinea), precum și față de factorii
climatici (umiditatea, lumina, temperatura aerului).
Fiind un s pațiu amenajat pentru petrecerea timpului liber și de odihnă, un aspect esențial îl
constituie caracteristicile speciilor de arbori și de arbuști.Printre caractersticile relevante putem aminti:
 Înalțimea plantelor – se va opta pentru alegerea unor specii de talie înaltă predominant în
zonele limitrofe, respectiv specii de arbuști în celelalte zone
 Forma coroane și desimea – reprezintă componente esențiale deoarece se evidențiază
ușor în orice anotimp. În spațiile libere peisagere vor exista forme conice pr ecum pinul
neted, arborele vieții, dar și arbori cu coroană sferică precum teiul sau ulmul.
 Forma, marimea și culoarea frunzelor – reprezintă de asemnea un element de decor,
speciile utilizate vor fi arbori/arbuști cu frunza persistentă ( ienupărul, jneap ănul, taxus),
sau frunze caduce: Cotinus sp.
 Forma, culoarea florilor și perioada de înflorire se vor avea în vedere când vor fi alese
speciile de arbori și arbuști, mai ales la amplasarea lor în jurul spațiilor de
relaxare(magnolia, liliacul de vară(bud dleja davidii), forsiția(forsythia), philadelphus –
iasomie de grădină)

Pe lângă caracteristicile biologice ale arborilor și arbuștilor aleși se va ține seama și de ritmul de
creștere a acestora. În general se vor alege specii cu creștere rapidă decorativ e prin cât mai multe
aspecte(arțari, mesteceni, forsiția, liliacul de vară), vor exista într -o pondere mai mică și specii
decorative încet crescătoare(tei, fag, tisa, precum și arbuști sau diverși arbori pitici).
În ceea ce privește înățimea arborilor, nu s-a optat pentru alegerea unor specii ce depășesc 20 de
metri, în condiții de maturitate, având în vedere nevoie de a lasa perspectivă asupra orașului, chiar și
din zone apropiate de zona mediană a parcului. Totodată, plantarea unor copaci de talie înaltă ar
putea crește riscul alunecărilor de teren, din acest motiv s -a optat pentru plantarea unor arbuști sau
arbori cu talie medie și mică, a căror sistem radicular să ajute la fixarea solului într -o zonă cu risc
mare de alunecare de teren Rhus Typhina, Ro binia, Corn, Forsythia, Cotoneaster, Pin negru,
Magnolia.
Ținând seama de principiul biodiversității s -a optat pentru specii autohtone, dar se remarcă și
specii exotice, întâlnite preponderent în amenajările de spații verzi, cu însușiri decorative deose bite

51
și care corespund condițiilor locale, atât din punct de vedere climatologic cât și din punct de vedere
al rezistenței la dăunători.
Plantele reprezintă componenta cea mai importantă a ambianței naturale, alcătuind materialul
viu și predominant verd e, de o infinită diversitate care îmbracă solul.
În zona centrală a dealului, au fost alese plante care să se încadreze ca formă cu volumele
propuse, vegetația joasă( pentru a nu obtura perspectiva). În această zonă va predomina gramineele,
precum și plant ele perene cu aspect filiform, zvelt. Copacii utilizați în zona centrală sunt de talie mică
și medie, necesari pentru a echilibra abundența acestorape zonele celor două extremități.
Extremitățile au fost populate cu arbuști și copaci de talie medie. Așeza rea lor a ținut cont și de
faptul că în vecinătatea dealului se găsesc construcții, a căror împrejurime ar putea diminua efectul
recreativ al zonei.Astfel, pentru obturarea apariției acestora în perspectiva privirii, așezarea arborilor
și arbuștilor va u rmări formarea unr bariere vizuale. Pentru a nu deveni agresive, aceste bariere au
fost populate la bază cu zone arbustive, formate din specii specifice zonei și reliefului, a căror floare
oferă diversitate de culoare pe întreg parcursul anului, de exempl u alăturarea Mesteacănului cu coaja
alb-argintie și a Cornusului sanguinea, cu scoarța de culoare roșiatică pe timpul iernii.Zona este
prevăzută cu plante din floră spontană, inclusiv cu tipuri de gazon care nu necesită altă îngrijire decât
tăierea regula tă(gazon cu ierbacee cu floare).
Atât pentru a fixa solul cat și pentru a oferi pantei o înfățisare alpină, se vor utiliza bucăți mari
de piatră, asezonate cu plante care, prin sistemul lor radicular bine dezvoltat, de tip radiant, fixează
solul(jneapan, taxus, etc.).
Zona de relaxare a fost populată cu copaci cu talie joasă, specifici zonei respective Rhus
Typhina, un copac cu foliaj rosiatic toamna și cu fructe roșiatice care persista până în primavară,
iarna având un aspect extraordinar sub zapada – copac cu rol de fixare a solului. Pl antele și gardul viu
au fost astfel alese încât să faciliteze intimitatea atat în zona locurilor destinate jocurilor în grup (sah,
etc.) cât și a spațiului de joacă amenjat pentru copii, cât și a celor destinate practicării unor
îndeletniciri de relaxare precum (pictură, desen). Pentru a lasa o perspectiva deschisă acestora, zona
este delimitată de o vegetatie joasă, plantată pe un sol acoperit cu pietriș decorativ și bucăți mari de
piatră.
Pietrele de dimensiuni mai mari vor fi folosite cu scopul de a pune în evidență aspectul natural
al plantelor, în zona periferică. Vor fi alese pietre mari, a căror formă sa fie aplatizată pentru a se
putea sta pe ele, încercându -se în acest fel atragerea vizitatorilor în zonele marginale, lăsând aleile
deschise trafi cului pietonal.
Ca și plante, predomina gramineele, puțin sensibile, cu aspect plăcut în toate cele patru
anotimpuri, inclusiv iarna, precum și plante perene, plante care să ofere culoare în anotimpul cald.
Vor fi de asemenea plantate pentru această zonă garduri vii după cum urmează:
 Cupressocyparis Leylandii. Zona dinspre strada Olteniei va fi plantată cu gard viu pe
întreaga parte stângă și pe partea cu acees spre calea ferată. Această zonă va fi plantată
cu gard viu din Cupressocyparis Leylandii, cu dis tanța de plantare de 75 -80 cm. Aceasta
fiind distanța optimă de plantare având în vedere nevoia de spațiu a plantei pentru
dezvoltarea acesteia. Gardul viu se va toaleta de două ori pe an, în vederea compactării
sale, pentru obșinerea unei bariere vizuale .
Acest conifer se va fi utilizat și la realizarea separării vizuale cu elemente naturale a
băncilor din zona de relaxare de alei.

52
 Mahonia aquifolium – se va planta de -a lungul aleilor, în zonele cu panta accentuată,
înspre partea pantei, pentru a împiedic a accesul pietonal, în vederea evitării accidentelor.
Distanța de plantare 50=60 cm în funcție de ramificarea plantei la plantare. Anual, se
vor executa intervenții de toaletare pentru formarea unui gard viu compact, nu mai înalt
de 60cm.
 Berberis julianae – a fost aleasă să blocheze accesul pietonal către pantele abrupte.
Pentru obținerea efectului dorit se vor executa intervenții de toaletare – gardul viu astfel
format nu va depăși 50 cm pentru a oferi zonei o imagine unitară din punct de vedere al
relief ului verde liniar.
Se va continua cu amenajarea spațiului respectiv. Odată achiziționate toate resursele necesare
precum băncile care vor fi montate, stâlpii de iluminat, vopsele și alte materiale necesare amenajării se
va trece la amenajarea propriu -zisă a terenului.
Amenajarea terenului va presupune: construirea aleilor principale precum și a unor scări între
aleile principale, se vor monta băncile care vor fi în jur de 10 și mai apoi se vor vopsi, se vor monta de
asemenea și stâlpii de iluminat . Toate a ceste lucrări, conform graficului Gantt vor dura în jur de 10 zile.

Sistemul de iluminat al parcului consta in echiparea cu stalpi cu un design modern, care au
montate corpuri de iluminat cu surse cu o mare eficacitate luminosa. Sistemul de iluminat va p ermite
petrecerea timpului liber in parc si dupa lasarea intunericului. De asemenea, faptul ca acesta va fi
iluminat si pe timpul noptii, va descuraja vandalizarea spatiilor verzi si a mobilierului din zona parcului.
Avantajele acestor instalatii ecologice se extind si in zona investitionala, nemafiind necesare lucrari de
cablare cu retea electrica a parcului sau lucrari ulterioare prin care se afecteaza arhitectura verde a
acestuia. Din momentul punerii in functiune, aceste instalatii asigura iluminatul pu blic fara a avea alte
cheltuieli pentru o perioada de minim 5 ani de zile, indiferent de anotimp, si fara un efort din partea
autoritatii de administrare.
Activitatea de intretinere si completare a mobilierului urban, a constructiilor decorative si utlitar e
se desfasoara in scopul conservarii fondului existent si de desfasoara pe tot parcursul anului ( cu
exceptia sezonului de iarna), ori de cate ori este nevoie. Aceasta activitate presupune urmatoarele de
operatii:
a) întreținerea băncilor de odihnă, coș urilor de gunoi prin lucrari de reparatii (inlocuire a
suruburilor lipsa, a stingiilor din lemn si stalpisorilor metalici deteriorati, inlocuirea picioarelor din beton
degradate, vopsitorii) si completarea fondului existent
b) intretinerea constructiilor u tilitare si decorative existente garduri din plasa de sarma, pergole, refacerea
panourilor de gard, a stalpilor si suruburilor de fixare lipsa sau distruse, inlocuirea si refacerea structurilor din
lemn ale pavilionului) completarea fondului existent.
Amen ajarea terenului va presupune: construirea aleilor principale precum și a unor scări între
aleile principale, se vor monta băncile care vor fi în jur de 10 și mai apoi se vor vopsi, se vor monta de
asemenea și stâlpii de iluminat . Se vor monta în jurul al eilor principale niște boxe care vor avea rolul de
a-i binedispune pe cei care vor petrece timpul în zona amenajată.Aceste lucrări vor dura în jur de o
săptămână.
.Montarea mobilierului urban, a constructiilor utilitare si a echipamentelor de joaca
Lucrarile de montaj vor cuprinde urmatoarele etape:
a) pregatirea terenului prin degajarea diverselor materiale si curatarea terenului

53
b) incarcarea in mijloace auto si transportul la locul de montaj
c) prepararea betonului de fundatie, montarea obiectelo r la cota si fixarea provizorie
d) turnarea betonului in fundatii, grunduirea si vopsirea
e) receptionarea lucrarilor
Lucră rile de reparatii se vor executa la fata locului sau la sediul unitatii numai de catre personal
executant instruit si testat in ceea ce priveste procedura de lucru.

Pentru a realiza locul de promenadă vor fi amenajate alei dispuse începând din partea de sus a
dealului. Vor fi amenajate platforme de mici dimensiuni, discrete, în zone înconjurate de verdeață, în
care vor fi amplasate ba ncile.
Aleile existente sunt din dale de diferite forme și mărimi incomplete și degradate, de asemenea
aleile asfaltate au fost distruse datorită rădăcinilor arborilor din apropriere.Vor fi executate lucrări de
reamenajare a aleilor.
Aleile se vor constr ui din partea de sus a dealului si vor continua în formă serpuită până la baza
dealului.Aleile vor fi dotate cu mobiler urban, începând cu bancuțe, mini -boxe, coșuri de gunoi, până la
stâlpii de iluminat, toate acestea se vor integra perfect în ambientul z onei. Vor fi de asemenea amplasate
în spațiile de odihnă platforme unde vor fi fixate bancile .Pentru realizarea fundațiilor aleilor se vor
așterne în jur de 30 cm de balasat.Aleile vor fi bordurate cu piese din beton , vor fi montate pavele din
calupuri din piatră de granit în diverse culori. Pavajul va fi montat pe un pat de nisip, cu substrat din
balasat compact.
Se va monta apoi liftul panoramic care va facilita urcarea sau coborârea persoanelor vârstnice
sau care au anumite dizabilități, dând șansa t uturor persoanelor să se bucure de locul respectiv. După ce
acesta va fi montat se vor face o serie de revizii pentru a asigura funcționarea corectă a ascensorului și
verificarea conformității cu specificațiile tehnice.Excluzând activtățile ce presupun ach iziționarea
cabinei și a altor elemente necesare, montarea propriu -zisă a liftului panoramic și reviziile aferente vor
dura în jur de 4 zile.
Se vor amenaja 2 mini -amfiteatre. Se vor alege zonele în care vor fi amenajate celor 2 amfiteatre
după care se va trece la construcția acestora. Rolul acestor amifteatre va fi pentru a organiza diferite
evenimente în aer liber cum ar fi proiectarea unor filme, desfășurarea unor ore/lecții în aer liber precum
și alte evenimente culturale.

1.5. Echipa de implementare

În primul rând pentru implementarea proiectului va trebui mai întâi să ne stabilim compotența
echipei de proiect. Pentru demararea activităților vom avea nevoie în cadrul echipei de proiect de:
– manager de proiect care va coordona activitatea tuturor membrilor echipei
– arhitect peisagist

54
– expert tehnic
– expert juridic
– responsabil financiar
Pentru a putea alege pentru fiecare post necesar persoana cea mai potrivită, care se pliază cel mai
bine cu calitățile pe care trebuie să le îndeplinească se v a apela un consultant din domeniul resurselor
umane care ne îi va furniza informațiile necesare și persoanele disponibile pentru a putea forma echipa
de proiect..
Managerul de proiect se va întalni cu consultantul din domeniul managementului resurselor
umane.Se vor analiza oferte de fortă de muncă, după care se va stabili componența finală a echipei de
proiect. Managerul de proiect răspunde pentru îndeplinirea obiectivelor, de respectarea termenelor,
inclusiv de persoanele implicate și de resursele alocate, în așa fel încât rezultatele muncii de proiect să
fie optime.
Managerul de proiect răspunde de planficarea, evaluarea/diagnosticul stadiului proiectului,
informarea și documentarea, supravegherea și realizarea activităților. Acesta are de asemenea funcți a de
coordonare și conducere a membrilor echiperi de proiect.
Totodată managerul de proiect este responsabil de asigurarea calității proiectelor implementate,
de documentarea și pregătirea deciziilor echipei de conducere a proiectului.

În ceea ce priveșt e atribuțiile cu privire la derularea execuției activităților managerul de
proiect:
 va studia proiectul de autorizație a construcțiilor, prevederile certificatului de urbanism,
autorizația de construcție, proiectul tehnic și detaliile de execuție.
 va avea obligația de a urmări desfășurarea activităților în conformitate cu contractul, proiectul,
specificațiile tehnice precum și reglementările tehnice în vigoare
 va verifica respectarea tehnologiei de execuție pentru asigurarea calității stipulate în
docume ntația tehnică pentru a fi în acord cu normele tehnice în vigoare
 va verifica respectarea legislației privind materialele utilizate, va fi interzisă utilizarea unor
materiale sau materii prime care vor fi inadecvate sau care nu au un certificat de calitat e
 analizează proiectul și întocmește graficul de execuție amănunțit
 detaliază fluxul de numerar aferent cu încadrarea în termenele stabilite și totodată în bugetul
aprobat pentru executarea lucrărilor
 se va ocupa cu supravegherea executării lucrărilor pe tot parcursul desfășurării acestora
 va superviza echipa de proiect care îi este încredințată desfășurarea lucrărilor, precum și
activitatea subcontractanților, reprezentând beneficiarul în relația cu aceștia
 va transmite propuneri sau soluții privind necon formitățile apărute în executare către
proiectant în vederea aprobării acestora
 va supraveghea pentru a se asigura că executantul va respecta măsurile date de proiectant sau
de către alte persoane compentente
 va informa periodic conducerea cu privire la stadiul lucărilor, respectarea graficului de
execuție, precum și încadrarea în bugetul aprobat pentru executarea lucrărilor
 va analiza și monitoriza săptămânal lucrările, planurile de acțiune stabilite în vederea
diverselor probleme ce pot apărea pe parcu rsul implementării proiectului

55
 va fi atent la urmărirea în detaliu a cheltuielilor care se efectuează sau care vor fi efectuate
pentru a se asigura că se vor încadra în limita bugetului
 va fi responabil de fluxul de numerar care se va genera, necesarul lu nar de plăți, previziuni ale
disponibilului de numerar
 va răspunde de efectuarea plăților atât către furnizori cât și către subcontractanți.
 va lua parte la toate fazele proiectului, începând cu recepțiile lucrărilor parțiale, până la
recepțiile finale ale lucrărilor, precum și recepția lucrărilor subcontractanților, garantând
pregătirea adecvantă a acestora
 va informa beneficiarul cu privire la realizarea condițiilor de recepție, de altfel și la terminarea
lucrărilor și recepția finală a acestora
 când vor fi finalizate lucrările va realiza evaluarea finală, modul și nivelul în care au fost atinse
obiectivele proiectului
 motivează echipa de proiect prin comunicare, dar și printr -o evaluare periodică a acestora
 identifică, analizează și monitorizează riscuril e
 organizează achizițiile în proiect (selectarea și contractarea furnizorilor) și se ocupă de
managementul contractelor încheiate)
În faza de pregătire pentru executarea lucrărilor, managerul de proiect trebuie să aibă în
vedere următoarele obiective:
– să verifice dacă proiectul tehnic corespunde autorizației de construcție, precum și a
aprobărilor aferente
– va lua parte la pregătirea licitațiilor pentru desemnarea investitorilor
– va lua parte împreună cu investitorii la întocmirea contractului de execuție al lucrărilor,
precum și cu proiectantul și va fi responsabil pentru introducerea în contract a
dispozițiilor privind calitatea lucrărilor ce urmează a fi executate.
În ceea c e privește responsabilitățile managerul de proiect va fi răspunzător de:
– corectitudinea, necesitatea și legalitatea lucrărilor efectuate
– respectarea tuturor prevederilor legislative: privind sănătatea și securitatea în muncă
– realizarea la parametrii de ca litate stabiliți de beneficiar a proiectului pe care îl
coodornează, precum și de încadrarea în bugetul alocat pentru efectuarea lucrărilor
– costurile alocate proiectului și costurile neprevăzute (astfel încât să se încadreze în
bugetul alocat proiectului)
– calitatea activității echipei de proiect pe care o are în subordine precum și a
subcontractorilor
Dacă ne referim la cunoștințele necesare pe care managerul de proiect trebuie să le aibă putem
aminti:
– cunoștințe de specialitate cu privire la activitatea de construcții
– cunoștințe de specialitate în managementul proiectelor
– cunoștințe cu privire la sănătatea și securtatea în muncă
– cunoaște principiile bază privind contractele
– cunoaște sistemul de control financiar
– cunoașterea metodelor și procedurilor de a sigurare a calității, aplicate în managementul
proiectelor

56
– cunoștințe în utilizarea calculatorului, a programelor oferite de către Microsoft Office
(Word, Excel,Powerpoint), precum și a unor aplicații specializate pentru planificarea și
monitorizarea proie ctelor ( Microsoft Project)

Cel mai greu rol îi revine managerului de proiect care trebuie să dea dovadă de o serie de
aptitudini personale și în special cele de conducere:
 capacitatea de a stabili cu precizie țelurile
 capacitatea de a clarifica rolurile fiecărui membru al echipei
 aptitudini de planificare, conducere și control al activităților desfășurate
 aptitudini de a lua rapid decizii și a avea inițiativă
 capacitatea de a motiva oamenii și de a reuși să îi mențină motivați pentru o perioadă mai
lungă de timp
 capacitatea de a -i influeța pe alții
 aptitudini pentru managementul schimbării
 răbdare
 influențare
 negociere
 conducere
 delegare

Managerul de proiect va avea nevoie de aptitudini de comunicare foarte bine dezvoltate
pentru a putea comunica clar c u oamenii, care le sunt rolurile în cadrul echipei de proiect și mod în
care trebuie să și le împlinească. De asemnea managerul de proiect trebuie să știe cum să
managerieze situațiile de criză, să soluționeze conflictele care pot apărea pe parcusul derulă rii
proiectului și totodată să aibă capacitatea de a asculta și de a analiza parerile membrilor echipei de
proiect, de a argumenta soluțiile oferite și de a le furniza acestora feedback.
Totodată managerul de proiect va trebui să aibă o experiență în acest domeniu de minim 5
ani, având de asemenea 2 ani experiență în activitatea de coordonare și implementare a unor
proiecte.
Vor fi necesare cunoștințe aprofundate în domenii tehnice, economice și juridice, iar ca o
condiție obligatorie, acesta trebuie să fie absolvent al Facultății de Științe Economice, preferabil o
specializare de Management.
În cadrul echipei de implementare a proiectului vom avea nevoie și de un expert juridic .
Responsabilitățile care îi vor reveni expertului juridic sunt următoarele:

 va realiza contractele și protocoalele necesare pentru implementarea proiectelor
 va asigura îndeplinirea realizarea condițiilor legale în ceea ce privește modul în care va fi
folosit bugetul
 va aviza toate documentele juridice asigurându -se că sunt corespunz ătoare din punct de
vedere juridic
 va asigura legalitatea tuturor contractelor, documentelor și procedurilor redactate

57
 va verifica contractele de muncă a tuturor persoanelor din echipa de implementare a
proiectelor
 va realiza actele adiționale pentru modif icarea clauzelor contractului de finanțare
 va realiza procese verbale pentru recepția materiile și materialor, precum și documentele
aferente achizițiilor
 va urmări modul de derulare al achizițiilor și al contractelor, precum și recepțiile finale
 va asigur a respectarea prevederilor legislației
 va colabora cu partenerii proiectului prin oferirea acestora toate infomațiile cu privire la
reglementările sau actele normative legate de punerea în aplicare a proiectului
 va ține evidența tuturor contractelor, precu m și recepțiilor materiilor și materialor necesare
proiectului
 va asigura asistență juridică, în fața organelor comepetente,în cazul în care va fi nevoie, a
tuturor aspectelor ce țin de implementarea proiectului

În cazul expertului juridic abilititățile d e care trebuie să dea de dovadă sunt:
 abilități de comunicare foarte bine dezvoltate, chiar și de negociere și mediere
 abilități organizatorice
 abilitățile de analiză și sinteză bine dezvoltate
 abilități de relaționare
 orientare către rezultate: orientare spre soluționare
 capacitatatea de a evalua riscurile apărute și de a oferi soluții viabile
 spirit de echipă

Expertul juridic va trebui să aibă:
 Studii superioare în domeniul juridic (obligatoriu)
 Experiență de minim 5 ani în domeniu și minim 2 ani în achiziții finanțate din
fonduri structurale
 Cunoștințe juridice aprofondate
 Calitatea de jurist autorizat sau avocat

Din componența echipei de implementare a proiectului va face parte și expertul financiar
care va avea următoarele responsabilități principale:
 Va planifica și gestiona bugetul aferent fiecăror activități din cadrul proiectului
 Va realiza raportarea financiară a proiectului
 Va monitoriza toate operațiunile financiare
 Va planifica activitățile necesare pentru a menține un flux potrivit al lichidităților
 Va verifica tranzacțiile economice în contabilitatea primară și cea financiară
conform standardelor de raportare financiară
 Va asigura raportarea financiară în conformitate cu domentația aferen tă proiectului
 Va asigura managementul financiar și operațional al proiectului

Aptitudinile care vor fi necesare expertului financiar sunt:

58
 Capacitate de analiză în detaliu și sinteză
 Capacitate de organizare
 Rezintența – de a face față într -un mediu sol icitant
 Aptitudini de a lucru cu acte
 Orientare spre obiective și rezultate
 Capacitatea de a întreprinde acțiuni repetitive

Expertul financiar va trebui aibă:
– Studii superioare în domeniul economie, chiar absolvent de finanțe sau contabilitate
– Experiență minimă de 2 ani în domeniu, ținerea evidențelor, întocmire rapoarte
– Noțiuni legate de managementul financiar
– Contabilitate, contabilitate financiară
– Cunoștințe legate de managementul gestiunii
– Experiență în gestionare financiară a proiectelor

Alături de ceilalți membri ai echipei de implentare a proiectul este și expertul tehnic, care va
avea următoarele reponsabilități în cadrul proiectului:
 Va evalua documentațiile de specialitate aferente proiectelor tehnice și a studiilor de
fezabilitate
 Va verifica r ealizarea condițiilor de eligibilitate ale proiectelor tehnice
 Va răspunde de verificare proiectelor și selecția acestora, precum și de calitatea
lucrărilor realizate
 Va coordona totalitatea activitățile tehnice în implementarea proiectului
 Va asigura realizarea unor rapoarte tehnice asupra proiectelor încredințate
 Va centraliza periodic evoluția activităților și va supraveghea evoluția lor din punct
de vedere tehnic
 Va întocmi și va ține o evidență a proiectelor propuse
 Va actualiza bazele de date ale proiectelor existente

Aptitudinele necesare expertului tehnic sunt următoarele:
 Abilități de comunicare interpersonală
 Capacitatea de a lucra în echipă
 Capacitatea de sinteză
 Capacitate de analiza
De asemenea, expertul tehnic va trebui să aibă:
 Studii s uperioare în domeniul administrație publice sau chiar a unui domeniu tehnic
 Minim 4 ani vechime în domeniu
 Cunoștințe în utilizarea calculatorului și a diverselor programe( Word, Excel,
Internetul)

În cadrul echipei de proiect va fi necesară existența și a unui arhitect peisagist, ale cărui
responsabilități în cadrul proiectului sunt următoarele:
 Va pregăti proiectul arhitectural pentru grădini publice, parcuri
 Va proiecta diverse structuri pentru grădinile publice , obiecte decorative și
utilitare

59
 Va stabili locul de plantare al florilor, arborilor și arbuștilor
 Va stabili poziționare mobilierului urban
 Va selecta materiale și plantele potrivite în funcție de proiectul propus
 Va ține evidența costurilor aferente proiectelor arhitecturale întocmite
 Va realiza proiecții 2D, 3D

Aptitudinile și cerințele necesare arhitectului peisagist :
 Creativate și spirit inovativ
 Simț estetic
 Aptitudini de comunicare bine dezvoltate
Cerințele necesare:

 Studii superioare de specialitate în domeniul arhitecturii
 Experiență minimă de 4 ani în domeniu
 Cunoștințe în utilizarea calculatorului și a programelor specifice de proiectare2D, 3D,
4D

1.6. Durata și planul Proiectului

Durata proiectului va fi de

Principalele activități desfășurate în cadrul proiectului sunt următoarele:

60
 Obținerea avizelor
 Avize de constructive
 Avize de mediu

 Pregătirea terenului
 Achiziția materialelor necesare
 Amenjarea terenului
 Amenajarea amfiteatre
 Amenajarea spațiu de joacă
 Montarea liftului panoramic

61
1.7. Bugetul Proiectului
Bugetul
Nr.
crt Denumirea capitolelor și subcapitolelorCheltuieli
eligibileTOTAL
(fara TVA)TVA
col. 1 col. 2 col. 4 col. 5 col.6
1.1. Construcții și instalații 23.500,00 23.500,00 4700
1.2. Echipamente și utilaje tehnologice 12.450,00 12.450,00 2490
1.3. Mobilier specific dotării serviciilor prestate 34.750,00 34.750,00 6950
1.4. Echipamente și programe informatice 2.000,00 2.000,00 400
72.700,00 72.700,00 14540
2.1 Studii de piață și de evaluare 1.000,00 1.000,00 200
2.2 Consultanță pentru managementul
proiectului1.400,00 1.400,00 280
2.3 Cheltuieli pentru asistență/ consultanță
juridica1.150,00 1.150,00 230
3.550,00 3.550,00 710
3.1 Cheltuieli diverse și neprevăzute 1.000,00 1.000,00 200
1.000,00 1.000,00 200
4.1 Cheltuieli de publicitate și informare 900,00 900,00 180
4.2 Cheltuieli de audit 500,00 500,00 100
1.400,00 1.400,00 280
78.650,00 78.650,00 15730 TOTAL GENERALTotal Capitol 1
Total Capitol 2
Total Capitol 3Cap. 1 – Cheltuieli pentru investiții
Cap. 2 – Cheltuieli pentru serviciile de consultanță
Cap. 3 – Cheltuieli diverse și neprevăzute
Cap. 4 – Cheltuieli aferente implementării proiectului
Total Capitol 4

62
1.8 Managementul riscurilor

Managementul riscurilor are un rol foarte important în implementarea și finalizarea proiectului,
putând defini conceptul ca fiind: modul în care se vor gestiona niște situații incerte care ar putea să apară
pe parcursul implementării proiectului, pentru a putea atinge obiectivele propuse în cadrul proiectului.
Riscurile trebuie privite dintr -o abordare riguroasă, întrucât pot apărea la toat e nivelurile de desfășurare a
proiectelui și pot influența atingerea obiectivelor aferente proiectului.
În derularea oricărui proiect putem întâlni mai multe tipuri de riscuri care pot afecta desfășurarea
proiectului și atingerea obiectivelor propuse în c adrul proiectului. Printre principalele tipuride riscuri care
pot fi identificate sunt: riscuri tehnice, riscuri financiare, riscuri legate de echipa de proiect, riscuri
naturale, riscuri legate de managementul defectuos.
Primele tipuri de riscuri indent ificate sunt cele tehnice, ce ar putea duce la anularea proiectului în
situația în care acesta nu este fundamentat pe niște baze solide, sau a unor idei eronate și aici putem
aminti:
 Nerespectarea condițiilor tehnice ale materialelor și echipamentelor achi ziționate
 Depășirea termenului de finalizare a proiectului
 Nerespectarea graficului derulării activităților întocmit inițial
 Depășirea timpului alocat fiecărei activități
 Obiectivele propuse pentru implementare proiectului nu sunt fezabile
 Erori produse în estimarea resurselor necesare
 Inexistența unui plan bine structurat care să cuprindă bugetul, timpul aferent fiecărei
activități, calitatea, obiectivele
Cea de -a doua categorie de riscuri care pot aparea ar fi riscurile financiare:
 Întocmirea eronată a bu getului aferent proiectului
 Distribuția neechilibrată a fondurilor alocate
 Bugetul nu este planificat pentru fiecare activitate în parte
 Depășirea costurilor totale propuse în bugetul aferent proiectului
 Apariția unor cheltuieli neprevăzute în bugetul pr oiectului
 Estimările eronate ale activităților aferente proiectului ce ar putea duce la imposibilitatea
desfășurării proiectului în cazul în care sursele nu sunt suficiente
Riscurile tehnice pot avea un impact major în buna desfășurate a proiectului, pot g enera chiar costuri
suplimentare neprevăzute în bugetul inițial al proiectului și poate avea o influența asupra finalității
proiectului în termenele și condițiile precizate.
Riscurile tehnice au o importanță deosebită și pot avea un impact destul de mare asupra derulării
proiectului. Ne referim aici în primul rând la cazurile în care materiile, materiale prime și echipamentele
nu sunt în conformitate cu specificațiile tehnice putând avea un impact asupra calității serviciilor prestate
sau asupra bunurilor achiziționate.
Riscurile tehnice ar putea fi asociate cu cele financiare întrucât spre exemplu în cazul în care nu sunt
respectate specificațiile tehnice asupra cerute ar putea avea un impact asupra calității serviciilor
pretate,materiilor prime, materiale lor și bunurilor achiziționate, duce la o calitate mai slabă a materiilor
achiziționate ceea ce ar avea un impact asupra costurilor totale aferente proiectelor , identificându -se
astfel costuri neplanificate sau chiar depășirea bugetului inițial aprobat pe ntru proiect.

Acest risc fiind identificat și pentru a putea gestiona această situație ar trebuie să existe o
monitorizare atentă în momentul în care are loc procesul de achiziții, de către specialistul tehnic pentru a
se fi respectată conformitate cu normele și specificațiile tehnice, achiziționând materii și materialele de
calitate și în acest fel evitând niște costuri suplimentare neplanificate în cadrul proiectului.

63
De asemenea în cazul în care nu ar fi respectat termenul de finalizare al proiectul ui acesta ar putea
avea un impact semnificativ asupra bugetului, generând niște costuri suplimentare cu cu salariile aferente
muncitorilor, echipamentelor în cazul în care acestea au fost închiriate. Poate aparerea problema de a nu
avea fonduri sufiente sa u de a nu avea de une face rost de lichidități pentru costurile suplimentare
neplanificate.
O metodă eficientă pentru a putea reduce din efectele acestui risc ar fi în momentul în care se
întocmește graficul de execuție a activităților derulate să se ia o marjă de eroare prin adaugarea unor zile
suplimentare pentru implementare activităților respective deci o mai bună întocmire a graficului și a
timpului estimat pentru fiecare activitate putând astfel diminua dacă nu chiar elimina atât efectele
generate de factorii tehnici, cât și de cei financiari putând evita astfel alte cheltuieli neprevăzute.
Întocmirea eronată a bugetului poate genera situații neplăcute care pot afecta derularea proiectului. În
cazul în care nu a fost făcută o bugetare corectă, ne put em trezi pe parcursul derulării proiectului că nu
există suficiente lichidități pentru a putea achiziționa materiile, materiale prime și echipamentele
necesare, imposibilitatea de a plăti municitorii, sau situații în care cheltuielile sunt mult prea mari sau
nejustificate.
Această situație care poate apărea pe parcursul implementării proiectului poate fi prevenită prin
alegerea unei persoane competente care să se ocupe de bugetul aferent fiecărei activități, care să estimeze
corect bugetul și sumele alocat e pentru fiecare activtate, anticipând astfel posibila situație de risc .
În ceea ce privește riscurile naturale putem aminti:
 Alunecări și prăbușiri de teren
 Inundații,secetă
 Condiții meteo nefavorabile

Totodată și factorii de risc naturali pot avea u n impact ridicat asupra derulării proiectului.Dacă aceste
riscuri apar pot avea efecte asupra termenului de finalizare al proiectului sau chiar al generării unor
costuri suplimentare neprevăzute.
În cazul identificări riscului de alunecări de teren se pot lua niște măsuri preventive pentru a
împiedica alunecările de teren, prin întreprinderea unor acțiuni de stabilizare a terenului, diminuând
efectele care ar putea fi provocate. Pe de altă parte în cazul celorlalte riscuri identificate efectele ar putea
fi tot legate de depășirea teremenului de finalizare al proiectului și apariția unor costuri suplimentare.
O altă categorie de care ar trebui să se țina seama ar fi riscurile legate de echipa de proiect:
 Inexistența unor abilități personale și cunoștințe care pot influența buna desfășurare a
proiectului
 Membrii echipei de proiect nu sunt suficient de motivați
 Nu își cunosc foarte bine responsabilitățile și rolurile în cadrul proiectului
 Nerespectarea atribuțiilor și responsabilităților
 Resurse umane indisponib ile
 Parasirea echipei a unui membru din cadrul acesteia
Echipa de proiect poate avea și ea un impact destul de mare în derularea proiectului.Efectele pe care
le poate produce asupra implementării proiectului sunt: întârzieri în redactarea proiectului, dep ășirea
termenului de predare a proiectului, incapacitatea de a rezolva sarcinile și rolurile speficie fiecărui post.
Metodele de combatere a efectelor acestor riscuri ar fi includerea în membrii echipei a unor persoane
care respectă și îndeplinesc cât mai bine cerințele pentru posturile respective, o atentă monitorizare de
către managerul de proiect asupra modului în care membrii echipei își îndeplinesc atribuțiile. Iar în cazul
în care un membru important se îmbolnăvește sau părăsește echipa în timpul în c are are loc elaborarea
proiectui atunci o metodă de combatere ar fi delegarea autoritărității, astfel încât un alt membru a echipei
să îi poată lua locul și să îi preia responsabilitățile.

64
Un dintre cei mai importanți factori de risc identificați ar fi ma nagementul defectuos care ar avea un
impact puternic asupra derulării proiectului:
 Managerul de proiect nu are competențele necesare pentru a gestionare desfășurarea eficientă
a tuturor etapelor din cadrul proiectului
 Managerul de proiect nu reușește să ge stioneze situațiile conflictuale aparute
 Inexistența unor controale riguroase și a unei monitorizări atente a felului în care se derulează
proiectul
 Managerii încurajează munca individuală și nu cea în echipă
 Nu au fost stabilite clar obiectivele proiectu lui

Un rol decisiv în demararea cu succes a proiectului îl are managerul de proiect. De aceștia depinde bunul
mers al lucrurilor în implementarea proiectelor. Efectele care pot să apară în cazul în care managerul de
proiect nu are competența necesar e pentru gestionarea eficientă a tuturor etapelor proiectului, pot fi atât în
ceea ce privește implementarea defectuoasă a activităților, estimări eronate a bugetelor sau chiar a
duratelor de desfășurare a fiecărei activități ceea ce poate duce la risipire a unor bani care ar fi putut fi
utilizați în alte scopuri sau alte costuri suplimentare în cazul în care nu sunt făcute corect estimările
Metodele de combatere efectelor pe care le pot genera aceste riscuri ar fi delegarea autorității sau exitența
unui asi stent manager proiecte care ar putea prelua din atribuțiile managerului de proiect.

65
Cap4. Concluzii generale aferente lucrării
Gestionare ușoară a oricărui tip de investiție prin proiecte
Elaborarea proiectelor a devenit o metodă din ce în ce mai utilizată care oferă soluții la problemele
întâlnite, precum și numeroase avantaje.
Dintr -o abordare generală putem afirma faptul că atât oamenii în activitățile lor de zi cu zi, cât și
organizațiile își gestionează activitățile cu ajutoru l „proiectelor”, datorită faptului că acestea pot fi
văzute ca niște ghiduri care oferă soluții și calea cea mai sigură pentru atingerea obiectivelor , atât cele
personale, cât și cele care privesc organizațiile.
Gestionarea tuturor tipurilor de activități poate fi mult mai ușoară dacă se realizează cu ajutorul
proiectelor, datorită faptului că acestea urmăresc un traseu logic, evidențiază scopul proiectului,sunt
definite clar obiectivele specifice ale proiectului, se axează spre rezolvarea unor probleme reale,
impunând anumite limite din punct de vedere financiar, material și uman, este planificat din timp și
monitorizat pe tot parcursul derulării acestuia
Gestionarea tuturor tipurilor de investiții prin proiecte oferă o serie de avantaje prin care putem
aminti:
Creșterea gradului de înțelegere a tuturor activităților întrucât planificarea activităților te poate
ghida pentru bunul mers al l ucrurilor în cadrul proiectului, crește eficiența activităților desfășura te în
cadrul proiectului întrucât sunt stabilite în cadrul proiectului necesarul de resurse( financiare, umane, de
timp), durata fiecărei activități, bugetul alocat, dependența dintre activități. Precizează clar și concis care
sunt atribuțiile și responsab ilitățile fiecărui membru din echipa de proiect , oferă soluții în cazul în care
pot apărea anumite situații de risc și cum ar putea fi prevăzute.
Utilitatea amenajării dealului Ciuperca și beneficiile rezultate pentru comunitate
Problema abordată în cadrul proiectului ar fi lipsa spațiilor verzi și a locurilor de promenade și
impactul pe care au asupra calității vieții persoanelor.Alte problem identificate ar fi lipsa unei zone de
petrecere a timpului liber în zonă, identificarea unui spațiu inestetic care nu este exploatat, care ar putea
aduce numeroase beneficii ținând cont de zona în care este amplasat, necesitatea creări unor spații verzi
precum și utilizarea la capacitate redusă a potențialului pe care îl oferă zona respectivă.
Prin urmare, amenajarea unor “zone verzi” în locurile puternic urbanizate are o influență ridicată
asupra calității vieții cetățenilor .Așadar, o buna gestionare, un bun management al acestor zone verzi
pot deveni zone distincte și atractive din oraș, contribuind de asemenea și la dezvoltarea economică a
orașului.
Atragerea unor noi investitori, precum și antreprenori din domenii diferite poate genera o
creștere a locurilor de muncă , venituri ridicate pentru oraș, o mai bună utilizare a resurselor locale,
apariția resurselor f inanciare pentru demararea unor noi proiecte de interes local.
Scopul final al oricărei strategii de dezvoltare locală coerentă reprezintă creșterea continuă a
calității vieții urbane și a confortului locuitorilor din zonă. De asemenea, creșterea economică se poate
lega de dezvoltare doar în cazurile în care aceasta va stârni o îmbunătățire a nivelului de trai, a calității
locuitorilor, prin garantarea locurilor de muncă și prin crearea unui mediu de viață plăcut și atractiv.
Totodată este nevoie de un oraș curat și verde pentru un mediu sănătos, de o dezvoltare urbană
unitară, cu servicii moderne pentru un mediu de viață confortabil și de spații publice cu posibilități de
agrement și recreere competitive pentru un mediu de viață vibrant,un oraș atractiv fiind mai competitiv,
iar din persectivă economică va atrage și va păstra forța de muncă tânără cu studii superioare.

66
Referințe bibliografice
1. Albu, C., Management, Editura Minerva, București, 1900.
2. Androniceanu, A., Managementul proiectelor cu finanțar e externă, Editura
Universitară, București, 2006
3. Cojocaru, Ș., Elaborarea proiectelor, Editura Expert Projects, Iași, 2003
4. Constantinescu, D., Managementul proiectelor, Editura Universitaria, Craiova,
2008
5. Cătană, A., Drăgan, I., Fălan, C., Fonduri structurale pentru administrația publică
– elaborarea și implementarea proiectelor în perioada de programare 2007 –
2013,Editura Contaplus, București, 2008
6. Nistor, R., Managementul proiectelor europene, Editura Eikon, Cluj -Napoca, 2013

22. www.oradea.ro
***, Ghidul …

67
Anexe