Coordonator științific: Student: Prof. univ. dr. Burlea Schiopoiu Adriana Cristina DILĂ Craiova -2017 – 1 Cuprins Introducere… [611485]

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE ECONOMIE ܇I ADMINISTRAREA AFACERILOR
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Sistemul Informațional în
Managementul Resurselor Umane

Coordonator științific: Student: [anonimizat]. univ. dr. Burlea
Schiopoiu Adriana Cristina DILĂ

Craiova
-2017 –

1
Cuprins

Introducere ………………………………………………………………………………………………………………. 3
Capitolul 1. Teoria sistemului informațional al resurselor umane ……………………………….. 5
1.1 Ce este sistemul informațional al resurselor umane? ………………………………………… 5
1.1.1 Sisteŵul iŶforŵațioŶal și sis temul informatic ………………………………………………………. 6
1.1.2 Sisteŵul iŶforŵațioŶal și ERP ……………………………………………………………………………… 6
1.1.3 Scurtă croŶologie a SIRU …………………………………………………………………………………… . 7
1.1.4 SIRU și BoB ……………………………………………………………………………………………………….. 8
1.2 Care este rolul SIRU în MRU? ………………………………………………………………………. 10
1.2.1 Utilizatorii SIRU ……………………………………………………………………………………………….. 10
1.2.2 Tipuri de activități DRU …………………………………………………………………………………….. 12
1.2.3 Rolul SIRU pentru fiecare domeniu al DRU …………………………………………………………. 13
1.2.3.1 AŶaliza și proiectarea posturilor …………………………………………………………………….. 13
1.2.3.2 Motivarea TaleŶtelor/MaŶageŵeŶtul TaleŶtelor și SIRU ………………………………….. 14
1.2.3.3 SIRU și rolul sau îŶ Recrutarea și Selecția AŶgajaților ……………………………………….. 16
1.2.3.4 Managementul perforŵaŶței, ReŵuŶerarea și SIRU ………………………………………… 18
1.2.3.5 Dezvoltarea carierei, TraiŶiŶg și SIRU ……………………………………………………………… 20
Capitolul 2. Studiu de caz ………………………………………………………………………………………… 23
2.1 Chestionar: Sistemul informațional în managementul resurselor umane ………… 24
2.2 Analiza chestionarului …………………………………………………………………………………… 28
Concluzii …………………………………………………………………………………………………………………. 44
Referințe …………………………………………………………………………………………………………………. 48
Anexe ……………………………………………………………………………………………………………………… 50

2
Introducere

Tema lucrării de față este studiul privind rolul sistemului informațional în Managementul
Resurselor Umane. Ne-am decis asupra acestei teme datorită importanței sale crescânde atât
pentru speciali܈tii din resurse umane cât ܈i pentru speciali܈ti ai tehnologiei informației.
Consider ăm că este o temă de actualitate ܈i pentru ceilalți tineri absolvenți ai profilului
Managementul Resurselor Umane deoarece cu toții vom lucra cu diferite programe ale
departamentului de resurse umane. Desigur dacă luăm în considerare ܈i evoluția
Managementului Resurselor Umane ܈i a Tehnologiei Informației putem adăuga mai multe
motive legate de importanța acestui subiect.

Lucrarea de față este împărțită în trei capitole, care la rândul lor sunt împărțite în subcapitole .
Primul capitol îl reprezintă introducerea de față, urmat de cuprins care este împărțit în două
subcapitole: primul capitol în care am încercat să răspundem la întrebări despre ce este defapt
sistemul informațional ܈i care este rolul său în Managementul Resurselor Umane (au fost
prezentate ܈i câteva imagini exemplificatoare) ܈i o parte aplicativă intitulată studiu de caz, în
care s-a vorbit despre studiul în sine asupra Sistemului Informațional în Managementul
Resurselor Umane. În cadrul primului capitol am propus două întrebări care se leagă de
următorii termeni: ERP, BoB, scurtă cronologie a sistemelor informați onale ale
departa mentului de resurse umane, tipuri de activități, tipuri de utilizatori . Prin definirea
acestor termeni ܈i a altora am încercat în cadrul lucrării să creem o bază pentru dezbaterea
problematicii sistemului informațional în managementul resu rselor umane.

După ce am reu܈it să răspundem celor două întrebări vom trece la partea aplicativă care
reprezintă nucleul lucrării de față. În cadrul acestui subcapitol al cuprinsului prezentăm
principala metod ă prin care am cules date provenite de la speciali܈ti în resurse umane. Am
ales să utilizăm metoda chestionarul ui online deorece această metodă a fost capabilă să ne
procure in formații valabile, în mod rapid ܈ i eficient. Mai multe date despre tipul
chestionarului s e găsesc la începutul analizei aplicative. În cadrul acestui chestionar am
analizat anumite variabile legate de problematica sistemului informațional al resurselor
umane. Rezultatele chestionarului sunt expuse cu ajutorul graficelor, realizate prin
programului Google Forms. Graficele precum ܈i analiza scrisă ne aparțin.

Subiectul SIRU este unul de actualitate pentru firmele de pretutindeni. Studii internaționale pe
acesta temă apar în fiecare an [Kavanagh 2013 -2014], [Satta 2011], [Meade 2003] însă temă
nu pare să fie abordată atât de intens ܈i în România. Marea majoritatea a materialelor găsite în
limba română au fost suporturi de curs pentru studenții profilului Managementul Resurselor
Umane. Ceea ce nu este nepărat ceva rău însă considerăm că este loc ܈i pentru cercetări
specializate în acest domeniu.

Putem însă afima cu tărie că este loc de îmbunătățiri în domeniul SIRU în organizațiile din
România, că exista demersuri în acest sens însă a܈a cum a fost relevat în studiul de față, există
mereu loc de mai bine. Luând în considerarea importanța pe care acest subiect o are la nivelul
cercetărilor internaționale dar ܈i în cadrul fimelor care fac investiții importante la nivelul

3
SIRU, nu se mai poate omite acest ă temă în cadrul discuțiilor despre managementul st rategic
al unei organizații. Deasemnea sistemul informațional al resurselor umane este subiect de
audit social relevând astfel importanța sa în organizație ܈i efectul pe care îl are pentru fiecare
departament al managementului resurselor umane.

Considerăm desemenea că pentru a ie܈i din cercul concepțiilor tradiționaliste despre
Managementul Resurselor Umane precum: departament a cărui importanță în firmă este de
neglijat ܈i a vorbi despre adevarata sa valoare strategică este necesar ܈i imperios să aducem în
discuție subiectul SIRU. Importanța managementului talentelor ܈i a celorlalte resurse umane
implicit, cele mai prețioase resurse ale firmei, este subiectul multor studii realizate de giganți
precum Microsoft, Google, Deloitte, E&Y. Iar pentru acest lucru nu este necesar decât un
search pe Google . Totu܈i se pare că ܈i analiza datelor (HR Data Analytics) devine un subiect
din ce în ce mai important ܈i asta pentru că în spatele acestor date, cărora nu li s -a acordat
prea multă atenție până acum, se găsesc informații ce pot fi folositoare multor departamente.
Iar toate aceste analize de date pot fi făcute prin intermediul noilor tehnologii SIRU. Desigur
pa܈i importanți au fost făcuți ܈i în stocarea datelor î n tehnologii Cloud ce pot fi „închiriate ”.
Importanța Managemetului Resurselor Umane nu mai este un lucru de neglijat pentru nici o
organizație performantă. Acela܈i lucru îl putem spune ܈i despre SIRU. Importanța sa pentru
succesul departamentului ܈i al organizației devine un must.

În finalul lucrării vom prezenta câteva concluzii pe baza studiului realizat. Menționăm că
studiul de față nu reprezintă o imagine care să înglobeze reflecțiile majorității speciali܈tilor în
resurse umane, chestionarul fiind online două săptămâni. Lucrarea de față încercă să ridice ܈i
să răspundă parțial întrebărilor despre problematica sistemului informațional al resurselor
umane. Întrebările sunt legate de percepția anagajaț ilor despre sistemele, programele sau
softurile pe care le utilizează pentru efectuarea sarcinilor zilnice. În sensul acesta se poate
vorbi despre o conturare a unei imagini despre aceasta temă în organizațiile din România la
ora actuală. Desigur se pot desprinde chestiuni de care angajații sunt multumiți, dar ܈i
chestiuni unde organizațiile mai au de lucrat pentru a se vorbi despre o satisfacție generala la
nivelul utilizatorilor sistemelor informatice în cadrul managementului resurselor umane. Am
adaugat la Anexe ܈i raspunsurile propriu -zise într-un scurt tabel Excel. Acesta pentru a se
verifica validitatea chestionarului ܈i a răspunsurilor oferite de participanți.

Considerăm subiectul Sistemul informațional în managementul resurselor umane un subiect
de actualitate atât pentru manageri ܈i anagajați ai departamentului de resurse umane dar ܈i
pentru alți utilizatori.

4
Capitolul 1. Teoria sistemului informațional al resurselor
umane

Pentru a putea înțelege cât mai multe despre SIRU trebuie puse întrebările corecte despre
acest subiect. Vom încerca în primul capitol al cuprinsului să răspundem la următoarele
întrebări:
A. Ce este sistemul informațional al resurselor umane? Pentru a răspunde la întrebare am
încercat să îl comparăm cu diferiți termeni organizaționali ܈i tehnologici, făcând o incursiune
în managementul resurselor umane.
B. Care este rolul lui în MRU? Vom vorbi despre utilizatorii sistemului, ܈i despre rolul său
pentru fiecare domeniu al departamentului de resurse umane.

Pentru ca apoi în baza unui studiu de caz din capitolul doi al cuprinsului să vedem care sunt
preferințele speciali܈tilor în materie de sisteme informaționale î n managementul resurselor
umane în România.

1.1 Ce este sistemul informaț ional al resurselor umane?

Sistemul info rmațional al resurselor umane (SIRU) este un termen complex care se leagă de
numeroase aspecte organza ționale, aspecte pe care vom încerca s ă le definim în relaț ie cu
SIRU.

În primul rând aceste sistem trebuie definit în funcț ie de Managementul Resurselor Umane
(MRU). În încercarea de a delimita acest concept larg dezbă tut de-a lungul vremii vom defini
MRU ca „activitate organizațională care permite folosirea cea mai eficientă a oamenilor
(angajaților) pentru a atinge scopurile organizaționale și i ndividuale ”. Manolescu propune în
cartea sa „Managementul Resurselor Umane ” [1998] o mul țime de defini ții ܈i delimit ări ale
conceptului adunate de la autori str ăini ܈i români până la data respectivă .

Principalele sale activități, activități care ܈i ele s -au mai modificat odată cu trecerea timpului,
includ următoarele:
• Analiza și proiectarea fișelor de post
• Planificarea personalului
• Recrutarea, selectarea și orientarea personalului
• Evaluarea performanțelor
• Compensații și avantaje specifice locului de muncă
• Sănătate și siguranță
• Relații la locul de muncă etc.

Având în vedere multitudinea de sarcini de care departamentul de resurse umane (DRU)
trebuie să se ocupe, a fost divizat în majoritatea organizațiilor medii ܈i mari î n mai multe
subdepartamente.

5

Toate aceste s ubdepartamente care prelucrează un an umit tip de informație trebuie să
comunice între ele ܈i deasemenea departamentul în sine trebuie să fie în legatură cu celelalte
departamente ale organizației. Ce s -ar întampla dacă DRU ar lua propriile decizii fără să se
consulte cu departamentul de contabi litate, cu conducerea, organizaț ia de sindicat? Probabil s-
ar isca o mulțime de probleme.

Comunicarea între departamente ܈i prelucrarea informaț iei se face cu ajuorul sistemului
informaț ional. Desigur aceastea nu su nt unicele sale funcț ii, de aceea vom pune în continuare
acest termen în relație cu alți câțiva termeni în încercarea de a înțelege mai bine ce e ste ܈i ce
nu este sistemul informaț ional al resurselor umane.

1.1.1 Sistemul informaț ional și sistemul informatic

Un sistem informaț ional este un sistem de colectare, stocare, prelucrare, analiză , recupera re,
transmisie, ܈i distribuire a informație i. Atunci când vorbim în particular despre sistemul
informaț ional al resur selor umane, toate aceste operații mai sus amintite sunt fă cute în scopul
susținerii MRU ܈ i a deciziilor manageriale [Tannenbaum 1990].

Datele dintr- un sistem informaț ional al unei companii pot fi prelucrare, distribuite a܈a cum
aminteam în definiț ie, iar acest ansamblul de elemente implicate în procesul de prelucrare și
transmitere a datelor pe cale electronică alcă tuiesc un sistem informatic. Un sistem informatic
poate fi alcă tuit din: computere , componente hardware și software, datele prelucrate,
personalul, sisteme de transmitere a datelor, etc.

Mai simplu spus, sistemul informațional include ܈i sistemul informatic, dar în acela܈ i timp nu
se refer ă numai la aspecte le legate de tehnologia informaț iei, precum softurile, programele sau
diferite le aplicaț ii, ci ܈i la oameni, modul în care ei interacționează cu tehnologia din
organizaț ie, modul în care tehnologia interacționează cu dife rite proceduri, legislații î n
vigoare, obiective stra tegice organizaț ionale.

1.1.2 Sistemul informațional ș i ERP

În continuare vom explica legătura dintre sistemul informa țional ܈ i planificarea resurselor
întreprinderii (ERP Enterprise Resource Planning). Acesta este un sistem de software integrat ,
de aplicații, module, baze de date care susține de la cele mai simple până la cele mai
complicate funcții ale businessului, incluzând HR, contabilitatea, in ventarul, relațiile cu
clienț ii [Floyd 2014].

După cum se poate deduce SIRU este parte a sistemului informaț ional al unei companii.
Sistemul informațional funcționează, pelucrând datele ce circulă î n interiorul unei companii
cu ajutorul sistemului informatic.

6
Desigur sistem ul informațional porne܈te de la unităț ile cele mai mici care sunt datele . Acestea
sunt precum sângele care circulă prin venele organizației. O posibilă definiție a datelor ar fi că
ele reprezintă atribute cantitative sau calitative ale unei variabile sau mulțimi de variabile.
Datele prelucrate se transformă în informaț ie. Prelucrarea are mereu un scop bine precizat
precum: acordarea bonusurilor salariale, promovare, etc. Prelucrar ea datelor ܈i transformarea
lor în informaț ii se petrece la nivelul multor departamente ale org anizației. Una dintre
funcț iile sistemelor de soft ERP este de a prelucra datele din baze le de date ale organizaț iei ܈i
a le transforma în informații. Informaț iile sunt folosite apoi în scopul luă rii deciziilor fie la
nivel de dep artament, fie la nivel organizaț ional.

În zilele noastre a pelucra, a împartasi, analiza, datele este din ce în ce mai u܈ or cu ajutorul
sistemelor perfomante de pe piaț a. Astfel c ă date care apar țin unui departament pot fi
transmise ܈i altuia în scopul luă rii de decizii cât mai corecte.

Date precum timpul petrecut la lucru de c ătre un angajat pot fi transmise de la eviden ța
personalului, la payr oll pentru bonusuri salariale, că tre departamentul de dezvolatare ܈i
training în caz c ă se consta tă absen țe explicate prin lipsa de cuno ܈tiințe pentru o anumită
sarcină .

1.1.3 Scurtă cronologie a SIRU

Managementul resurselor umane, cum a fost definit la începutul subcapitolului, este mult
diferit față de ce a fost el la început. Î n numeroase mate riale de specialiatate se vorbe܈te
despre începuturile sale odata cu razboaiele mondiale ܈ i gestiun ea soldaț ilor sau a
personalului angajat î n armată. Astfel că pe atunci se vorbea nu despre MRU ci despre
„management ș tiințific”. No țiunea de resurse umane era aproape inxistent ă. MRU purta
numele de departament de personal.
Aceasta era ܈i func ția sa, de a se ocupa de personal. Oam enii erau v ăzuți precum ni ܈te
„mijloace ” de care organiza ția se folosea pentru a- ܈i atinge scopurile. Desigur aceast ă funcț ie
܈i aceast ă viziune este diferit ă de modul în care sunt percepuți azi angaj ații. Ei sunt acum
resursele vitale ale compani ei. Totu܈i pe atunci, scopul acestui management era de a ob ține
cea mai ridicat ă productiviate cu ajutorul capacit ăților oamenilor. Cadrul legislativ care azi
ocrote ܈te angajatul ܈i organiza țiile sindicale era aproape inxistent la începuturi. Totu ܈i o dat ă
cu terminarea razboaielor organiza ții sindicale au început s ă se închege ܈i să lupte pentru
drepturile oamenilor ܈i ale salariț ilor.

Principala funț ie a managementului fusese p ână atunci eviden ța personalului în vederea pl ăți.
Informț iile culese erau puse pe hârtie ܈i pă strate în dosare, arhive. În zilele noastre arhivele
sunt încă folosite; totu ܈i majoritatea datelor sunt stocate în baze computerizate de date, baze
care deasemenea devin ܈ i ele din ce în ce mai înc ăpătoare ܈i accesibile o dat ă cu trecerea
timpului. Odată cu î nfiin țarea organiza țiilor sindicale în lume, guvernele au început s ă ceară
din ce în ce mai multe date despre cum este tratat personalul în întreprinderi.

7
A܈a au luat na ܈tere diferitele departamente ale MRU, fiecare având o func ție specific ă. Dup ă
cum am amintit, începuturile SIRU î܈i au r ădăcinile în departamentul de remunerare,
departament care a fost deasemenea computerizat primul. Organiza țiile mari au început
primele în a investi în sisteme computerizate de contorizare a remuner ării. Acestea deveneau
din ce în ce mai necesare mai ales c ă odat ă terminate r ăzboaiele viata ܈i-a reînceput cursul ,
oamenii au început s ă călătoreasc ă, ܈i să munceasc ă în alte țări decât cele ale c ăror cet ățeni
erau. Astfel au aparut legisla ții de plăț i ܈i taxe interna ționale. Toate acestea deveau din ce în
ce mai greu de gestionat doar pe hârtie.

Un alt motiv care a dus la evoluț ia SIRU a fost chiar felul în care organiza ția î܈ i vedea ܈i trata
propr ii angaja ți. Departamentul de personal î܈ i schimb ă numele în cel de resurse umane.
Angajatorii ܈i angaja ții departamentului de RU v ăd că angaja ții devin mai motiva ți atunci
când remunerarea este mai variat ă. Pentru aceasta este din nou nevoie de un sistem
informa țional computerizat. Deasemenea, începe să se acorde importan ță dezvolt ării
angajatului.

În întâmpinarea acestor nevoi de computerizare a anumitor procese din organizaț ii vine
dezvoltarea tehnologiei calculatoarelor. Totu ܈i aceasta vine ܈ i ea cu costuri ridicate.
Justificarea costurilor începe să joace un rol important î n dezvoltarea politicilor de MRU;
aceast ă justificare a costurilor ܈i a eficienț ei MRU va urmarii acest department pentru mul ți
ani.

O cronologie a SIRU în România este greu de realizat dat fiind faptul c ă în܈u܈i conceptul de
MRU a intrat în practic ă în organiza țiile române ܈ti dup ă ’89. Aceasta nu înseamnă că
gestiunea personalului nu s-a facut. Primele calculatoare apar in România în anii ’60, fiind
folosite însă doar în inginerie. Dupa Revoluț ie, mai multe companii române ܈ti î܈i lansează
propriile modele, cu îmbun ătățirile de rigoare. Sectorul privat însu܈ i i-a na ܈tere, iar c ărți de
specialitate ܈i articole ܈tiințifice în domeniul MRU încep s ă apar ă. Astfel putem conchide c ă
în România se poate vorbi despre SIRU abia dup ă ce MRU devine un domeniu de interes
pentru organiza țiile publice sau private, dup ă anii ’90.

1.1.4 SIRU și BoB

Pentru c ă am vorbit despre cronologizarea, fie ea pe scurt a MRU ܈i SIRU, este nevoie s ă
vobim ܈i despre actualitatea în acest domeniu. Astfel că în încercarea de a defini acest concept
îl vom compara cu ceea ce azi este numit azi „best of breed ” (BoB), adic ă o construc ție
software care combin ă produse pentru nevoile DRU de la mai mul ți vânz ători de pe piață .

Dupa cum explicam SIRU este parte a softului organiza ției adic ă ERP. Totu ܈i pe pia ță exist ă
la ora actual ă ܈i produse distincte pentru DRU care pot fi combinate astfel încât s ă răspund ă
cât mai eficient calitativ ܈i cantitativ nevoilor DRU ܈i ale organizaț iei.

Desigur cea mai simpl ă alternativ ă pentru o organiza ție este s ă cumpere tot sistemul ERP
odata ܈i fiecare departament s ă poate folosi modulul care îi este folositor. O astfel de etap ă

8
presupune de la bun început o analiză a nevoilor organizț iei am ănunțită pentru a determina
care este cea mai bun ă opțiune pentru organiza ție. Kavangh explic ă în cartea „Human
Resources Information System ” [2014] clar care sunt etapele implement ării unui SIRU.
Deoarece acest sistem nu va functiona independent în organizaț ie ܈i de el vor depinde mul ți
utilizatori fie externi fie interni (va fi explicat amanun țit la urmatorul punct), luarea unei
decizii în ceea ce prive ܈te SIRU este vital ă pentru organiza ție.

A܈a cum men ționa Manolescu [1998] ”Resursele umane reprezinta una dintre cele mai
importante investi ții ale unei organizații , ale c ărei rezultate devin tot mai evidente în timp ”,
deasemenea tot mai mul ți autori din domeniu consider ă azi c ă SIRU este deosebit de
important pentru a prelucra informa ția în sensul dorit de organizație .

Pentru aceasta se pune întrebarea: Dorim un sistem informa țional pentru DRU care s ă fie
parte a întregului soft al organiza ției sau ne trebuie ceva particular care să vin ă în
întampinare a nevoilor acestui departament a܈ a cum este BoB? La aceast ă întrebarea trebuie să
răspund ă nu doar managerii DRU ci chiar u n comitet format din ace܈ tia ܈i delegați ai
conducerii organizaț iei, ne mai spune Kavanagh [2014].

BoB este o solu ție mai complex ă oferită de vânză torii de software pentru DRU, fiind un
amalgam de programe ce oferă o mai ma re flexibilitate utilizatorilor ܈ i are r ăspunsuri
particulare pentru nevoile organizați ei. Desigur achizi ționarea sa aduce cu sine costuri mai
ridicate fa ță de SIRU care este achizi ționat ca parte a softului organizț iei (ERP).

Noi s oluții pentru nevoile firmelor tinere sau în curs de dezvoltare apar pe pia ța. Pe lâng ă ce a
fost am intit mai devreme, la ora actuală exist ă ܈i a܈a numitele Soluții Cloud. Acestea softuri
au aceea ܈i funcționalitatea precum SIRU î nsa noutatea o reprezint ă faptul c ă softul este dat
spre închiriere ܈i nu spre vânzare, a ܈a cum este cazul SIRU. De ce sunt aceste solu ții mai
convenabile pentru noile firme? Exist ă mai multe explicaț ii, fiecare organiza ție venind cu
propriile motivari. Una ar fi costurile mai sc ăzute de închiriere alta ar fi spaț iul ܈i timpul care
sunt economisite atunci cand softurile sunt închiriate.

Aceste Solu ții Cloud oferă accesul la soft de oriunde de pe un computer, telefon sau alt
dispozitiv cu legatur ă la internet, lucru care ofer ă mai multa libertate utilizatorului. Managerii
pot acc esa date privind proprii angajaț ii mai usor ܈i pot lua decizii privind propriul
departament într-un mod mai eficient.

În figura următoare putem vedea un exemplu de soft Cloud accesibil pe telefon ܈i d estinat
angajaților, pentru a -܈i gestiona mai usor propriile date. În ceea ce priveste răspândirea acestor
soluții în Romania, fie ele Cloud, BoB, SIRU pentru departamentul de resurse umane, vom
cere părerea speciali܈tilor în RU într -un chestionar în capitolul 2.

9

Figura 1 .1.4. Aplicație sistem informatic resurse umane ( https://tinyurl.com/y8rsmn2h)

1.2 Care este rolul SIRU în MRU?

În continuare vom vorbi despre rolul SIRU a ܈a cum am men ționat la începutul capitolului ܈i
vom discuta despre principalii utilizatori ai sistemului, tipuri de activit ăți ale DRU ܈i
sistemele potrivite, rolul SIRU pentru fiecare domeniu al DRU ܈i rolul sau în îndeplinirea
obiectivului organiza ției. În felul acesta, dorim s ă oferim o imagine cât mai ampl ă despre
SIRU.

1.2.1 Utilizatorii SIRU

După cum aminteam mai devreme, sistemul se adreseaz ă unor utilizatori interni sau externi,
adică angaja ților din organiza ție ܈i unor indivizi care sunt interesa ți de joburile organiza ției.
A܈a cum este men ționat în mai multe lucr ări de specialitate [Tannenbaum 1990, Kavanagh
2014], principalii utilizatori interni sunt managerii ܈i angaja ții DRU. Îns ă alaturi de ace ܈tia
putem adauga anali ܈tii de date, pozi ție mai nou aparut ă, tehnicienii care se ocup ă cu suportul
celorlalț i angaja ți în ceea ce prive ܈te SIRU. Men ționam c ă aceasta clasificare nu ne apar ține ܈i
a fost întocmit ă de Kavanagh în aceea ܈i lucrare amintit ă mai sus.

Faptul că unui numă r a܈a mare de angaja ți îi este permis s ă aibă acces la date ܈i informa ții ce
aparț in DRU arat ă deja faptul c ă într-o organiza ție informa ția, care este defapt puterea a ܈a
cum amintesc a utori consacraț i ai managementului, este descentralizat ă. Lucrul acesta îl
amintea Tannenbaum înca din 1990.

Desigur nu to ți utilizatorii au acces la aceea ܈i cantitate de date si informa ții. Exist ă în sensul
acesta chiar politici manageriale care spun c ă fiecă rui angaja t îi este permis s ă cunoasc ă (date,
informa ții, cun܈ tiințe) doar câ t îi este necesar pentru a- ܈i desfa ܈ura activitatea zilnic ă.
Explica ții sunt multe ܈i acestea pornesc de la a nu înc ărca angajatul cu informa ții
nefolositoare pân ă la motive ce țin de securitatea datelor.

10
Managerii sunt cei care au nevoie de informa ții, adic ă date prelucrate de angaja ți, pentru a lua
decizii în ceea ce prive ܈te departamentul. Ei au desigur acces la un volum mult mai mare de
informații decât al ți utilizatori, ceea ce îi ajut ă în activit ățile lor. Exemple de date pe care ei le
primesc, în func ție ܈i de pozi ția pe care o ocup ă: date despre perfoman ța, despre stadiul actual
al selec ției ܈i recrut ării de personal, stadiul proiectelor la care se lucreaz ă.

Informa țiile pe care managerii le folosesc nu sunt în stare neprelucrat ă. Asta înseamnă că
uneori le primesc sub form ă de raporte, acestea fiind întocmite cu ajutorul datelor chiar de o
aplica ție a SIRU. Spre exemplu pentru a vedea performan ța unui angajat se observa timpul
pontat de acesta în sistem. O aplica ție a SIRU poate analiza absen țele angajatului ܈i trimite
raport cu rezultatul managerului în cauz ă. Pe bază rezultatului ܈i a altor constante se poate
apecia dac ă ܈i cum va fi recompensat anagajatul. Totu ܈i uneori, managerii iau decizii nu doar
pe baza informa țiilor venite din sistem. Pentru o decizie de concediere este nevoie mai mult
de raport creat de sistem.

În organizațiile mari ܈i uneori chiar ܈i cele medii există a܈a numi ții anali ști de date care preiau
datele din sistem, le analizeaz ă pentru a oferii mai apoi rapoarte pe care se vor sprijinii
anumite decizii. Spre exemplu atunci când se vorbe ܈te de analiza postului. Sunt alc ătuite
bineîn țeles rapoarte pe baza observa țiilor directe ܈i interac țiunii cu angajatul pe post sau un
superior. Dar în acela ܈i timp este vorba ܈i despre o analiz ă a datelor deja existente în baza de
date despre postul respectiv. Avantajul unei analize a datelor din sistem este c ă se po t analiza
cantit ăți mai mari de date, date care au fost documentate obiectiv, spre deosebire de oameni
ale c ăror p ăreri pot devenii subiective sau sunt incomplete. Concluziile care au fost trase în
ambele situa ții se pot combina ܈i se poate alcătui un raport câ t mai complet.

Un alt exemplu îl poate constitui analiza informa țiilor din sistem despre posibilii angaja ți
capabili s ă ocupe postul respectiv. Rapoarte cu experien ța pe post, performan ța în companie,
programe de dezvoltare la care au luat parte pot alcatui o baz ă de date pe care o decizie de
angajare se poate bizui.

Tehnicienii sunt acei angaja ții care uneori î i întalnim în departamentele de suport a angaja ților
proprii. Suportul este acordat de cele mai multe ori telefonic, a ܈a cum spre exemplu Pirelli a
mutat acest departament de suport la Craiova. Ei trebuie sa medieze de cele mai multe ori
între angaja ți, manageri, care au probleme cu SIRU ܈i angaja ții de la departamentul de IT.
Uneori tehnicienii au pregatirea necesar ă ca ei în ܈i܈i să poat ă oferii sfaturi cu privire la
soluționarea problemelor atunci când este vorba despre o defec țiune la nivel individual.

܇i avem mai apoi angaja ții care pot fi pe de o parte cei de la DRU ܈ i pe de alta cei ce fac parte
din celelalte departamente ale firmei. În ultimul timp toate subdepartamntele DRU au fost
dotate cu softuri pentru a u ܈ura munca angajților. Pâ nă ܈i în departamentul de dezvoltare, sau
de recrutare spre exemplu exist ă programe specia le care îi ajut ă pe speciali ܈ti să livreze
servicii mai u܈ or ܈i mai eficient atât din punct de vedere al timpului câ t ܈i al calit ății ܈i
cantit ății acesteia. Desigur ei se deosebesc de ceilal ți angaja ți ai firmei prin faptul ca au acces
la datele celorlal ți angaja ți. Angaja ții din afar a departamentului au acces doar la propriile date,

11
spre exemplu, timpul petrecut la lucru poate fi vizualizat accesând un portal propriu unde sunt
păstrate toate datele angajatului respectiv: adresa, flutura ܈ii de salariu, programe de training la
care a luat parte, fi ܈a cu orele lucrate, concediu aferent, zilele de concediu medical luate,
absen țe, până ܈i emailul, etc.

În continuare ne vom referi la personele din afara firmei care au acces la o parte din
informa țiile DRU. Îi vom lua pentru început pe posibilii viitori angaja ți care sunt interesa ți de
posturi libere în organiza ție. Ei î ܈i vor trimite candidaturile fie în format de hârtie (metoda
care se foloseste din ce în ce mai rar) fie online folosind un portal pus la dispozi ție de
organiza ție. Acest portal face parte binein țeles din SIRU ܈ i este accesat de c ătre candida ți, iar
angaja ții din cadrul departamentului de recrutare vor prelua aceste candidaturi pe care le vor
verifica. Tot un program parte al SIRU este ܈i sistemul de verificare a compatibilit ății
candidaturilor cu cerin țele postului.

Totu ܈i atunci când departamentul de recrutare a fost externalizat ܈i el nu mai face parte din
întreprindere, partenerii care vor livra serviciile de recrutare pentru organiza ție vor avea
nevoie de anumite informa ții pentru a întreprinde aceast ă activitate. Informa țiile vor fi puse la
dispozi ție de c ătre angaja ți interni ai firmei fiind livrate cu ajutorul unor aplica ții ale SIRU.
Astfel nu va mai fi nevoie de intermediari, spre exemplu, între cei de la departamentul de
evaluare a posturilor libere, decizia managerului de a angaja, ܈i partenerii externi care se vor
ocupa de recrutare. Informa ția ajungand astfel la timp la toata lumea ܈i putând fi prelucrat ă.

1.2.2 Tipuri de activit ăți DRU

Vom discuta mai departe despre principalele activi tăți ale DRU. În alte lucrări de specialitate
[Wright, McMahan, Snell si Gerhart 1998] se diferen țiază în 3 mari categorii:
• activități tranzac ționale sunt acele activități de ținere a eviden ței precum evidenta
timpului petrecut la lucru, procedeele de plat ă a salariilor etc.
• activități tradi ționale se refera activități specifice DR U: planificare, recrutare, selecț ie,
dezvoltare, remunerare. Toat e aceste subderpartamente care î܈ i desf ă܈oara activiatea în cadrul
DRU contribuie prin buna îndeplinire a a tribuțiilor la obiectivele organiza ționale.
• activități transformaț ionale sunt acele activități de inovare, diversificare, mi ܈care
strategic ă precum responsabilitatea social ă a organiza ției, employer branding, cultura
organiza țional ă.

Toate aceste activități sunt extrem de importante pentru succesul unei întreprinderi chiar dac ă
unele au o pondere mai mare decât altele în cadrul DRU. Totu ܈i la nivelul fiecarui tip de
activitate este prezent un tip de program, aplica ție parte a SIRU care s ă simplifice munca
angaja ților. În special în cadrul activităților tranzac ționale a fost nevoie de înnoirea sistemelor
informatice deoarce acestea activități sunt în mare parte repetitive.
Sistemele informatice actuale propun o mulțime de aplicaț ii gata s ă susțină DRU la orice
nivel. O clasificare a sistemelor informatice actuale este prezentata de Kavanagh [2014]. El
diferen țiază mai multe tipuri dup ă felul activit ăților desf ă܈urate de DRU, aici vom aminti doar
4 dintre cele mai importante:

12
• Sisteme de procesare a tranzac țiilor- se refer ă la sistemele folosite în activit ățile
opera ționale de zi cu zi: activit ăți legate de salarizare, sistemul de pontare.
• Sisteme informa ționale de management- se refer ă la sisteme capabile s ă creeze
rapoarte ad-hoc, care s ă contribuie la procesul decizional: m ăsuratori ale performan ței
angaja ților prin analiza datelor inserate în sistem cu ajutorul sistemelor mai sus amintite.
• Sisteme informa ționale executive- ajut ă la luarea deciziilor pe termen mediu ܈i lung,
pune la dispozi ția managerilor analiza unor cantit ăti importante de date: planuri de pensionare
܈i succesiune în organiza ție.
• Sisteme de suport decizional: folosite în luarea unor deciziilor bazate pe ac țiuni
iterative: evaluarea nevoilor de recrutare, evaluarea angaja ților.

1.2.3 Rolul SIRU pentru fiecare domeniu al DRU

După cum am v ăzut exist ă o mul țime de utilizatori ai SIRU fiecare având acces la informa ția
de care are nevoie. În continuare vom încerca s ă descoperim ce rol joaca SIRU defapt pentru
fiecare departament al RU. Desigur fiecare organiza ție fie c ă e publica sau privat ă î܈i va
construi propriile departamente pentru a veni în întampinarea nevoilor angaja ților dar ܈i
pentru a r ăspunde cât mai bine cerin țelor acesteia. Vom încerca s ă analiz ăm SIRU din punct
de vedere a 5 subdepartamente ale DRU, pe care le-am gasit de cuviin ță a fi mai importante ܈i
generale.

1.2.3.1 Analiza și proiectarea posturilor

Orice organiza ție are nevoie de oameni califica ți care s ă-܈i rezolve sarcinile în cel mai eficient
mod. Pentru ca o organiza ție să aibă cele mai bune talente în domeniu trebuie s ă se asigure nu
doar de claritatea cerin țelor jobului dar ܈i de faptul că abilit ățile ܈i cuno܈tințe le cerute de la o
persoan ă sunt comunicate într-un mod cât mai clar ܈i concis.

Acest lucru este posibil cu ajutorul programelor, sau aplica țiilor pentru analiza ܈ i descrierea
postului. Analiza posturilor dupa cum se ܈tie comport ă mai multe etape care conduc in final la
descrierea postului si la alcatuirea fi ܈ei acestuia:
– definirea obiectivelor analizei
– alegerea metodelor de lucru
– identificarea postului
– strângerea informa țiilor
– descrierea atribu țiilor ܈i eviden țierea cerin țelor postului
– stabilirea responsabilit ăților
– descrierea postului
– elaborarea fi ܈ei postului.

Desigur metodele clasice de strângere a informa ției ar fi: analiza documentelor deja existente
despre post, chestionarul, interviul observa ția- toate adresate unui alt angajat care ocup ă

13
acela ܈i post sau a unui superior ierarhic, sau procedee mai complexe precum analiza
inciden țelor critice.

Însă în organiza țiile mari care î܈i pot permite investiț ii în domeniul acesta, exist ă aplica ții ܈i
programe incluse în SIRU, sau softuri separate precum BoB, care pot face aceasta analiza
computerizat. Un exemplu ar fi self service portals (SSP), unde angaja ții în܈i܈i pot actualiza
propria fi܈ a a postului lor. Ei au acces la aceast ă fi܈ă online printr-un portal special creat ܈i
atunci cand postului i se aduc atribu ții noi sau angajatul este trimis la training pentru a putea
lucra cu un program sau o ma ܈inarie nou ă, atunci el va trebui s ă treac ă acest lucru în fi܈a
postului.

A܈a cum expli că ܈i Kavanagh [2014] acest lucru le va fi de folos ܈i atunci când se vor acorda
bonusurile de performan ță ܈i o copiei a fi ܈ei postului actualizat ă cu îmbun ănătăț irile aduse, va
fi ata ܈ată la dosar. Desigur exist ă ܈i programe care adun ă datele existe despre postul respectiv,
fără ca angajatul s ă fie implicat în vreun fel ܈i le centralizeaza pentru a crea o descriere a
jobului respectiv. Chestionarele pot fi completate ܈i online de c ătre un anajat pe un post
asem ănător, sau de c ătre superiorii ierarhici.

Toate aceste lucruri pot fi realizate cu ajutorul softurilor puse la dispozi ție de că tre SIRU ܈i
pot aduce beneficii însemnate pentru organiza țiile care le folosesc. Informa ția este actualizat ă
mai repede ܈i cu costuri mai mici, se pot evita in felul acest a ܈i erorile umane. Deasemenea un
lucru de notat atunci când se vorb܈ ste despre analiza ܈i proiectarea posturilor este
recunoa ܈terea normelor în vigoare care reglementeaz ă raporturile de munc ă. În sensul acesta
sunt de menționat la nivel naț ional Normele Generale de Protec ția Muncii recunoscute de
Ministerul Muncii ܈i Solidarit ății Sociale ܈i Ministerul S ănătății ܈ i Familiei, sau la nivel
interna țional Normele Organizației Internaționale a Muncii.

Actualizarea informațiilor ținând cont de cele mai noi contribuții în domeniu (având în vedere
că Legislația Muncii în România este fluctunata) se poate face mai ușor și mai eficient cu
ajutorul softurilor de pe piață. Vom menționa câteva nume: SAP, PeopleSoft – la nivel
internațional; TotalSoft, Romsys, Ascenta companii românești.

1.2.3.2 Motivarea Talentelor/Managementul Talentelor și SIRU

În companiile care au grijă de proprii angajați, nu se mai pune azi problema că o dată ce
candidatul a fost angajat pe un post, el să fie lăsat să -și vadă singur de responsabilit ile sale. El
trebuie motivant constant să găsească plăcere în a veni la lucru și a -și desfășura activitatea.
Într-o economie din ce în ce mai globalizată unde așa numiți nativi digitali au ajuns la vârstă
la care pot ocupă locuri în organizație alături de babyboomers, aceștia sunt mai înclinați să
părăsească o companie mult mai repede decât predecesorii lor.
Așa cel puțin o arată studiile din ultimul timp despre aceștia. Există numeroase astfel de studii
[Deloitte 2017] care încearcă să esențializeze trăsă turile noilor nativi digitali astfel încât
organizațiile să știe să -i motiveze cu adevărat. Dacă înainte angajații erau satisfăcuți cu un
post stabil, salariu atractiv și alte asemenea recompense, nativii digitali sau millenials nu mai

14
sunt motivați de aceleași lucruri. Ei sunt mai înclinați către un post care le permite să
călătorescă, având un program de lucru flexibil, se pune accent și pe relații intercolegiale din
ce în ce mai mult. Un astfel de exemplu îl releve și un studiu făcut în România de IRES [
IRES 2016]: „bună comunicare și solidaritatea între colegi sunt elemente definitorii ale
calității vieții la locul de muncă.”

Având în vedere aceste lucruri se poate conchide că motivarea angajaților devine un subiect
din ce în mai de actualitate pentru organizatiie care vor să reține cei mai buni oameni.. Dar
cum reușesc companiile să rețină și să motiveze talentele dacă nu printr -o combinație de
strategii motivaționale aduse mai aproape managerilor printr -un sistem informațional
actualizat?

În acest s ens amintim din rândul Soluțiilor Cloud aplicații precum: Oracle HCM Cloud,
Talent Inteligence și multe alte asemenea. Imaginea următoare arată câteva din
funcționalitățile unei aplicații.

Figura 1.2.3.2 Aplicație Cloud Oracle ( https://tinyurl.com/y9qaxcmg)

Mangementul talentelor este un subiect m ai greu de definit, el se referă la recrutarea,
angajarea, dezvoltarea prin trainig, și reținerea angajaților valoroși care aduc un beneficiu
firmei ce nu poate fi copiat de alte firme. Studiul Provocările unui Manager de HR în
România realizat în 2016 pe un eșantion de 52 de directori HR și 58 de manageri HR de către
Sfera Business, arată că în topul provocărilor se găsesc următoarele:
1.Menținerea unui nivel ridicat de implicare al angajaților;
2.Retenția angajaților cu nivel ridicat și a celor cu performanțe deosebite
3.Asigurarea c ompetențelor de conducere care să ajute organizația să răspundă la noile cerințe
de business și la ritmul rapid al schimbărilor.

Este important să fie planificat de la începutul precesului de recrutare numărul de angajați și
competențele cerute lucru realizat mai ușor cu ajutorul sistemelor informaționale de pe piață.

15
Managementul talentului are legătură și cu celelalte departament e HR, acesta încercând în
fiecare etapă a planificării strategice a resurselor umane să câștige candidați talentați și să îi
mențină pe cei deja prezenți în organizație. Imaginea pe care organizația (employe r branding)
și-o crează este foarte importantă la atragerea celor mai potriviți candidați. Vom discuta
despre acesta mai pe larg în următorul capitol recrutarea și selecția angajaților .

În ceea ce privește menținerea angajaților valoroși sau cu potențial de lideri, analiză datelor
despre performanțele acestora poate conduce la raporte concrete pentru managementul
performanței discutat într -un alt capitol al lucrării.

1.2.3.3 SIRU și rolul sau în Recrutarea și Selecția Angajaților

Principalul scop al politicilor de recrutare este de a identifica, a atrage, și angaja candidații
potriviți pe posturile libere din organizație. Vom încerca în acest subcapitol să analizăm rolul
pe care SIRU îl joacă în câteva din cele mai importante etape ale recrutării acordând atenție
recrutării cu ajutorul Internetului.

Conform u nei cercetări întreprinse de autorii Breaugh și Starke în 2000 obiectivele acestui
departament ar fi legate de: reducerea costurilor de angajare; ocuparea rapidă a pozițiilor
libere; încheierea contractului de muncă; reținerea candidaților; varietate, calitate și cantitate
în ceea ce îi privește pe candidați.

Recrutarea începe după ce au fost identificate posturile de muncă vacante. Acesta etapă poa te
avea loc atunci când posturile sunt proiectate sau când un angajat părăsește organizația din
varii motive . Atunci când departamentul de analiză posturilor constată că există posturi
vacante se transmite o solicitare de recrut are către departamentul în cauză . Comunicarea între
managerul responsabil cu recrutarea și managerul de resurse umane este foarte importantă
astfel încât toate detaliile să fie cunoscute și luate în calcul. Vedem deci că un soft adecvat
este necesar pentru că acest pas să fie făcut corect, eficient și cât mai rapid și că procesul de
recrutare propriu zis să poată începe.

Urmează apoi programarea calendaristică, unde dacă avem de recrutat 100 de angajați pe
posturi, va fi vital să programăm fiecare pas al procesului, interviurile cu solicitanții. Un soft
de recrutare trebuie să aibă așadar integrat și o funcție de programare a interviurilo r. În
companiile mijlocii și mari, acolo unde uneori numărul d e posturi libere poate fi mare, este
extrem de importantă achiziționarea unui SIRU care să includ modulul de recrutare.

Motivele pentru care un astfel de modul este extrem de necesar sunt multe dat fiind că
recrutarea în sine a evoluat foarte mul din punct de vedere tehnologic. Aproape fiecare etapă a
să a ajuns să depindă de tehnologie și de softuri cât mai actuale care să aducă pe recrutori mai
aproape de candidați. Astfel că după ce știm clar care sunt cerințele postului și publicul țintă
putem trece la formularea anunțului de recrutare.

16
Sursele și metodele de recrutare pot fi interne și externe. Recrutorii utilizează surse și metode
ce se pliază pe nevoile specifice ale organizației și pe publicul țintă. Metodele interne de
recrutare: se folosesc bazele de date ale angajaților, anunțurile interne, ofertele de candidatura
pentru a ocupă posturile libere. Aici bineințeles cu ajutorul unui SSP (Self-Service-Portal)
angaj ații pot aplică singuri pentr u postul dorit. Aceste vor fi primele candidaturi primite și
analizate. Dacă se constată că e ste nevoie de „sânge proaspăt” -candidați din afară companiei,
se postează anunțurile pe situri de recrutare, portale social -media, sau chiar ziare, radio.

Anunțul trebuie să fie astfel conceput încât să atragă atenția imediat, să dezvolte interesul,
dorința de a avea postul, și să instige la acțiune. Există numeroase tehnici de marketing
(Atenție Interes Dorința Acțiune), uneori chiar se cere că recrutorul să aibă ceva cunoștințe de
marketing. Deasemenea, de notat penrtu companiile care vor să fie percepute că un bun
angajator de către mediul extern, este extrem de important acest pas. Recrutorii pot aduce o
contribuție la crearea imaginii de angajator care își valorizează angajații .

După cum aminteam mai sus și conform studilor celor de la Deloitte, trăim în era digitală.
Acest lucru se răsfrânge și asupra procesului de recrutare care se desfășoară tot mai des
online. Conform unui studiu realizat în România în mai 2016 de către My HR Lab pe 190 de
recrutori și publicat de aceștia pe pagină lor media reiese că:
• 83% au spus că folosesc social media în recrutare, în special pen tru a aborda activ
candidații.
• LinkedIn este platforma cea mai utilizată în recr utarea în social media (66% votând-o).
• Site-urile de job- uri de tip eJobs (35%), Bestjobs (30%) și Facebook (24%) fiind
următoarele.

Menționăm că respondenții veneau fiecare din indust rii diferite, cu experiență diferită, dintre
care 32% au erau juniori (1- 3 ani de experiență), 34% specialiști (3 – 7 ani de experiență) și
34% seniori (peste 7 ani). Reies așadar că în România canalele online de recrutare sunt des
folosite.

Dar care est e legătură dintre recrutarea cu ajutorul Social Media și SIRU? După cum văzut în
ultima vreme se ajunge mult mai ușor la candidați prin aceste canale de socializare, fie ele
LinkedIn, Facebook, astfel numărul de candidaților ideali devine mai mare, iar ca ndidaturile
mai variate și mai numeroase. Acesta este un obiectiv major al recrutorilor după cum am
amintit la început. Unui număr mare de candidaturi îi este necesar un softul de selecție cât mai
eficient și care să fie cât mai accesibil recrutorilor. Am amintit mai sus de soluțiile Cloud din
ce în ce mai accesibile. Accesibilitate înseamnă rapiditate și eficiență în decizii pentru că apoi
să urmeze interviul și alegerea candidatul ideal.

O dată ce a fost alcătuită o baza de candidaturi, este luată deciz a de a intervieva pe cei care se
potrivesc criteriilor cerute și sunt angajați apoi cei care convin perfect profilului. Baza de
candidaturi este foarte importantă pentru că ea poate fi accesată din nou atunci când se
eliberează alte posturi. Se diferențiază între baza de candidaturi și baza de date a angajaților
noi, deoarece pentru cei din urmă procesul continuă cu alcătuirea și semnarea contractului de

17
muncă și integrarea noilor angajați în organizație. Pentru fiecare subdepartament al DRU este
important că operațiile desfășurate cu ajutorul SIRU să fie evaluate din punct de vedere al
costurilor. Mai ales atunci când aveam de a face cu un SIRU nou, dorim că return on
investments (ROI) –costurile de achiziționare să fie răscumpărate cu valoare adusă de sist em
și implicit de noi angajați. Acest lucru se poate face analizând pas cu pas costurile și
beneficiile sistemului. În ceea ce privește angajații, se vorbește despre Evaluarea Performanței
pe care o vom d iscuta în capitolul ce urmează.

1.2.3.4 Managementul perfor manței, Remunerarea și SIRU

Ideea din spatele acestui concept de management al performanței este că angajatul cu
performanțe bune sau superioare va primi pe lângă salariu și alte bonusuri și prime.
Dar ce înseamnă mai exact a fi performant la muncă și cum se calculează această
performanță?

Performanță la locul de muncă se traduce [Kavanagh 2014 ] ca o funcție ale cărei termeni sunt
cuno ܈tințele, competențele și abilitățile individual e pe de o parte, motivația de a muncii și
productiviatea pe de altă. Așadar managementul performanței se ocupă cu echilibrarea
performanțelor angajaților cu scopurile organizații. Echilibrul este extrem de necesar și de
sensibil în același timp. Spre exemplu dacă un angajat simte că este plătit prea puțin pentru
muncă pe care o depune pentru organizație va avea performanțe din ce în ce mai scăzute și
poate va lua decizia în final să părăsescă organizație.
Un alt exemplu despre cât de sensibil este echilibr ul între muncă depusă și remunerarea
primită este atunci când un angajat își dă seama că el este mai puțin plătit decât colegul să u pe
același post. Performanță este strâns legată de motivație și de acest echilibru.

De aceea este nevoie de un sistem echi tabil și transparent între performanță și remunerare.
Desigur motivarea angajaților se face nu doar prin remunerare, dar în acest capitol vom
discuta despre aspectele remunerării.

Performanță este acel aspect pe care organizația îl măsoară intern la angajații săi. Perfor manță
este evaluată cu ajutorul a diverse metode alese de manageri. Una dintre metode presupune
alcătuirea unui raportul care să conțină: obiectivele strategice la nivel organizațional, ceea ce
managerul așteaptă de la angajat/echipă și productivitatea sa. Managerul va discuta apoi cu
angajatul ce se așteaptă de la el ( cum este definită perfomanță în organizație, măsurile pentru
a o atinge, standarde) pentru o perioada specificată: un an, la jumătate de an etc. Pe baza
acestei întâlniri un de au fost discutate ceea ce se așteaptă de la angajat este alcătuit raportul
final.
Acest raport va stă la baza analizei perfromanț ei candidatului atunci când vor fi stabilite
sesiune de evaluare, prezent fiind și angajatul. Culegerea și analiză datelor pentru raportul de
evaluarea a resursei umane se face eficient cu ajutorul unui sistem informațional. În acest
bilanț al performanței, angajatului îi poate fi comunicat rezultatul cu feedback pozitiv sau
corectiv.

18
Un sistem informațional actualizat pentru acest departament va pune la dispoziție managerului
toate datele pentru alcătuirea raportelor de perfomanță și îi va oferi și angajatului acce s pentru
a se evalua constant pe parcursul anului. Un astfel de sistem va include informații despre
standarde de perfomanță la nivel organizațional, cerințele jobului respectiv, cerințe
individuale.
Astfel de rapoarte de perfomanță sunt utile nu doar managerilor din acest departament dar îi
pot ajută și pe colegii de la recrutare și pe cei de la dezvoltare și training. Este important că
aceste date să fie ținute într -un sistem ce le poate arhivă permanent în cazul unui litigiu.

Un sistem care să conecteze rapoartele de evaluare a performanței cu acordarea sala riilor și a
diverselor b eneficii și prime va ușura munca ambelor subdepartamente. În ceea ce privește
remunerarea, ea trebuie făcută ținând cont de numeroase standarde: legislații în vigoare (la
nivel național, internațional), valorile pieței (cât plătește concurență pe un post asemănător),
standarde interne. C otele piețe pot fi aflate prin analize de sondaje și alte baze de date
naționale puse la dispoziție. Uneori când nu există termene de comparație pentru joburile noi,
criteriile de remunerare vor fi schimbate și se va face o estimare.

Salariul de baza se calculează în funcție factori stabiliți intern de organizație, evaluându -se
jobul (abilități, competențe, studii superioare necesare, experi ența pe post etc). Remunerarea
are mai multe componente începându-se de la:
I. Remun erarea directă: salariul de bază , salariul de performanță, prime;
II. Periferice legale: plan de economii, stock options, etc;
III. Periferice selective: cheltuieli de deplasare, mașină de lucru, telefon, etc;
IV. Periferice statutare: asigurări de viață, asigurări de boală, burse studiu copii, etc.

Pe lângă aceste componente ale remunerării, la plata salariului se au în vedere și următoarele
contribuții: contribuțiile la fondul de șomaj (CFS 0,5% din suma), contribuțiile la asigurările
sociale (CAS 10,5%), contribuțiile la asigurările sociale de sănă tate (CASS 5,5%), impozitul
pe venit de 16%, exceptați fiind angajații în IT.

Aceste contrtibutii sunt retrase din salariul angajatului. Organizația trebuie să plateasc și ea
cealaltă parte din contribuții: contribuția la asigurările sociale (20,8%), contribuția la fondul
de șomaj (0,5%), contribuția la fondul de garantare al plății createlor salariale (0,25%),
contribuția la asigurările sociale de sănătate (5,2%), dar și contribuția la fondul de accidente
de muncă și boli profesionale (0,4%).

Toate aceste c omponente ale remunerării fac ca munca acestui departament să fie delicată,
dificilă și importantă. Un soft de salarizare adecvat trebuie să dețină o mulțime de informații
detaliate despre job: specificații, standarde de perfomanță, plățile salariale d in trecut,
informații despre bugetul de salarii al organizației, informații despre salariul plătit de
concurență, practici salariale în domeniul respectiv. O mulțime de date trebuie trimise la
ANAF, ANOFAM. Iată un exemplu de formular pe pagina ANAF.

19

Figura 2 .3 Formular ANAF (https://static.anaf.ro/static/10/Anaf/Declaratii_R/112.html)

Având în vedere cumulul de informații pe care plata unui salariu îl necesită, este vitală
folosirea unor sisteme informatice perfomante care să îi poate ajută atât pe angajații de la
departamentul de remunerare să facă față unui volum mare de informații dar să fie în același
timp și ac cesibile angajatului. Un exemplu ar fi un SSP de unde angajatu l își poate descărca
offline fluturașii de salariu, verifica situația contribuțiilor, bonusurile și primelor în bani.

1.2.3.5 Dezvoltarea carierei, Training și SIRU

„Educația este cea mai puternică armă pe care o poți folosi să schimb i lumea ”, spune Nelson
Mandela. Deoarece trăim într -o economie unde informația înseamnă putere, organizațiile au
nevo ie de angajați ce dețin cunoștințe cât mai extinse. Lucrul acesta se obține prin o mulțime
de tehnici. Ceea ce totuși face diferența este felul în care politică strategică cu privire la
dezvoltarea propriilor resurse umane este pusă în practică. Concepte precum: educație,
dezvoltare, trainig, sunt deseori folosi te greșit că sinonime. Importanța lor pentru o
organizație a secolului infomației nu este totuși de nega t. Vom începe prin a defini pe scurt
aceste concepte iar mai apoi legătură dintre departamentul de dezvoltare, sistemele

20
informaționale și obi ectivele strategice ale firmei. Educația este un ansamblu de măsuri
formale sau nonformale aplicate în vederea for mării și dezvoltării. Dezvoltarea reprezintă
procesul continuu prin care se urmărește creșterea competențelor și abilităților unei persoane.
Trainingul este un proces de formare și perfecționare a angajaților care poate avea la locul de
muncă sau în alte locații stabilite de organizație. Acest procedeu se focusează pe achiz iția de
cuno܈tințe care să fie folosite imediat la locul de muncă.

Dezvoltarea personalului este un departament în care organizațiile investesc din ce în ce mai
mult deoarece doar astfel pot inova. Managementul dezvoltării personalului începe prin
identificarea nevoilor de formare și dezvoltare. Acest lucru trebuie evalua t de la nivel de
organizație, la nivel de departament până la nivel individual. Evaluare se poate face cu
ajutorul analiștilor de date, prin date înțelegându -se: obiectivele organizaționale, statistici,
descrierea jobului, date din CV, evidență trainingur ilor din trecut etc.

Urmează apoi gândirea unor soluții pentru a acoperii aceste nevoi de dezvoltare. Datorită
accesibilității aduse de internet, pe piață există la ora actuală o multitudine de metode de
dezvoltare. Organizația ar trebui totuși să -și pună câteva întrebări înainte de alaegerea unei
metode: Care este obiectul trainingului? Ce urmărim să dezvoltăm la angajați? Ce mijloace
sunt potrivite pentru a dezvoltă acele nevoi? Ce buget avem?

Vom vorbi mai departe despre tehnică e -Learnig deoarece est e strâns legată de SIRU. Această
tehnică presupune studiul cu ajutorul a diverse mijloace electronice. Tehnici „tradiționale”
precum observarea, training, coaching, mentoring pot fi acum toate făcute pe calculator. Cu
ajutorul noilor îmbunătăț iri în dome niul tehnologic și al educației oricine poate accesa cursuri
online despre aproape toate subiectele chiar de pe telefonul mobil. Organizațiile pot pune la
dispoziție pentru proprii angajații accesul gratuit la cursuri menite să umple golurile
descoperite.
Pentru a face puțină lumina în acest concept de e-Learning vom aminti o categorizare făcută
de Kavanagh [2014]: tehnologii colaborative (softuri pent ru întâlniri virtuale în echipă ),
tehnolgii de social networking (enciclopedii virtuale, bloguri, diverse articole), tehnologii de
comunicare sincron ( videoconferințe, programe de mesagerie instantă) sau chiar o combinație
a celor prezentate.

După cum se poate ghici aceste procedee de învățare au avantaje precum accesibiltatea,
rapiditatea, particularitate dar și o serie de dezavantaje precum imposibilitatea punerii în
practică imediat a celor învățate și obținerea de feed -back de la trainer.
Următoare a etapă a managementului dezvoltării ar fi punerea în practică a soluțiilor găsite. Se
realizează un raport care să includă informații precum: golurile descoperite, tehnologiile
disponibile, bugetul alocat, costul metodelor alese, cine și când va execută trainingul.

După ce toate detaliile au fost stabilite și raportul completat, lucru care se poate face și de
către programe specializate să colecteze și prelucreze aceste date, se trece la executarea
proiectului.

21
La sfârșit este evaluat impactul pe care procesul de formare și dezvoltare l -a avut asupra
resurselor umane. Indicii analizați pot fi stabiliți de organizație în colaborare cu trainerul, iar
un sistem care să analizeze această cantitate de informații neapărat necesar.

Indicii analizați depind foarte mult de tipul de nevoi, metodă de dezvoltarea aleasă, locul de
desfășurare a trainingului, numărul de participanți. Aceste date se pot referi însă la: reacțiile
spontane din timpul proiectului, ob servaț iile notate de trainer, feed- backul participanților,
gradul de asimilare a lucruriloe noi, punerea în practică, efectul asupra organizației după ce
anumite goluri au fost acoperite de noile cuno܈tințe dobândite, raportul costuri beneficii.
INSOFT Development & Consulting reprezintă un exemplu de firmă care produce sistem în
domeniul dezvoltării resurselor umane.

Ce beneficii are SIRU?
• Atunci când organizația folosește ERP are la dispoziți e date de baze accesibile pentru
toate departamentele;
• Colectarea și analiza unor cantități mari de date pentru că apoi acestea să fie
transformate în informații utile ce vor sta la baza deciziilor manageriale;
• Posibili tatea de a crea rapoarte mai eficient și corect;
• Activitățile repetitive devin mai simple și mai rapid de efectuat;
• Ajută la concetrarea atenției pe activități tranditionale și transormationale;
• Angajații sunt mai satisfăcuți de rapiditatea eficientă și corectitudienea cu care datelor
sunt operate.

Și lista poate continua la nesfârșit. În acest acapitol am încercat să sintetizăm câteva lucruri
teoretice, esențiale despre Sistemul informationalal al Resurselor umane. Pentru a obț ine o
imagine cât mai îndeaproape despre aceste sisteme vom încerca în capitolul care urmează să
analizăm răspunsurile unor specialiști din resurse umane pe această temă , printr-un chestionar
propriu.

22
Capitolul 2. Studiu de caz

În acest capitol vom încerca cu ajutorul chestionarului de mai jos să ridicăm câteva întrebări
pe care le considerăm esențiale în înțelegerea rolului sistemului informațional în
managementul resurselor umane în România. Chestionarul va fi prezentat mai jos în acest
capitol, unde deasemen ea va fi prezentată și o analiză a răspunsurilor primite în încercarea de
a alcătui o imagine panoramică asupra acestui subiect. Chestionarul de mai jos a fost postat
online în decurs de 2 săptămâni pentru a fi accesibil specialiștilor din domeniul resurse lor
umane. Chestionarul a fost accesat exclusiv de către persoane care activează în acest domeniu,
în diferite subdepartamnente. În încercarea de a înțelege nu doar teoretic SIRU am dorit să
aflăm părerea oamenilor care se lovesc de aceste sisteme zi de zi .

Care este defapt poziția SIRU în organizațiile din România? Setul de întrebări care face parte
din chestionar a fost alcătuit pentru a răspunde la acestă întrebare generală. Am ales să
utilizăm un chestionar anonim pentru a proteja confidențialit atea r ăspunsurilor. Putem afirma
însă că respondenții lucrează în marile orașe ale României.

În realizarea chestionarului a fost folosit ă platforma Google Forms, făcându -l astfel accesibil
la orice oră și de pe orice dispozitiv conectat la internet, deasemenea editarea fiind posibilă
oricând pe parcursul programului de chestionare. Avantajele acestui format nu se opresc aici,
Google Forms reușind să încorporeze toate răspunsurile și să le facă accesbile doar creatorului
chestionarului. Ele pot fi descărcate mai apoi în diferite formate pentru a fi analizate. Un alt
aspect care ne- a făcut să optăm pentru acest format și nu unul tradițional a fost opțiunea de
transformare a răspunsurilor în grafice automate de către platfoma Google. Aceste grafice vor
face și ele parte din analiză răspu nsurilor, pe care o vom prezenta la sfârșitul chestionarului.
Desigur și opțiunea de a trece automat l a o întrebare specifică în funcț ie de răspunsul acordat
a stat la baza deciziei de a folosi formatul amintit. În acest fel întrebările au fost categorizate
mai ușor în funcție de răspunsul acordat.

Principalele probleme pe care le- am întâmpinat în completarea chestionarului au fost că mulți
dintre specialiștii cărora le -a fost trimis chestionarul au preferat să nu îl competez e. Acest
aspect a părut la început descurajant . Principalele motive care au condus la acesta tendință au
fost: lipsa timpului pentru completarea chestionarului, neînțelegerea cerințelor acestuia.
Menționăm că printre sugestiile de îmbunătățire a chestiona rului, sugestii care le-am cerut în
introducerea acestuia, s- au numărat lărgirea câmpului de variante pentru diferite întrebări.

În încercarea de a întrezări rolul sistemului informațional în managementul resurselor umane
nu ne- am propus să obținem cele mai precise date, dat fiind faptul că acest chestion ar a fost
online o scurtă perioadă de timp și foarte multe din datele obținute sunt anonime. Ideea din
spatele acestui proiect a fost aceea să creem un subiect de dezbatere în rândul celor interesați
de subiecte precum: sisteme informaționale, resurse umane, legăturile dintre acestea două,
părerea specialiștilor din România în legătură cu subiectul SIRU.

23
2.1 Chestionar: Sistemul informațional în managementul
resurselor umane

Stimați participanți/participante,

Vă mulțumim pentru inter esul Dvs de a participa la acest sondaj. Opiniile Dvs. ne sun t
necesare pentru a alcătui o imagine asupra rolului sistemelor informaționale din domeniul
resurselor umane. Sondajul nu durează mai mult de 10 minute ܈i este utilizat exclusiv în
scopuri ܈tiințifice. Sondajul este anonim iar răspunsurile Dvs. nu pot fi asociate cu informații
sensibile, personale. Participarea este, desigur, voluntară ܈i întreruperea este posibilă în orice
moment. Vă rugăm să rețineți că, în acest studiu este strict necesar opinia personală. Vă
rugăm să răspundeți în mod spontan ܈i sincer. Dacă aveți întrebări cu privire la investigație,
sunteți bineveniți/binevenite să ni le trimiteti la următoarea adresă de e -mail:
cristina_dila23@yahoo.com . Vă mulțumim!
*Obligatoriu
1. Varsta Dvs este: *………….
2. Sexul Dvs.este: *……………
3. Departamentul de resurse umane din care faceți parte: * Marcați un singur oval.
 Managementul talentelor După ultima întrebare din această secțiune, treceți la
întrebarea 7.
 Recrutare ܈i selecție de personal După ultima întrebare din această secțiune, treceți
la întrebarea 8.
 Managementul performanței După ultima întrebare din această secțiune, treceți la
întrebarea 9.
 Dezvoltarea carierei ܈i training După ultima întrebare din această secțiune, treceți la
întrebarea 10.
 Administrarea dosarelor personalului După ultima întrebare din această secțiune,
 treceți la întrebarea 11.
 Salarizare După ultima întrebare din această secțiune, treceți la întrebarea 12.
 Altele:

4. De cât timp lucrați pentru departamentul respectiv? * Marcați un singur oval.
 ≤ 1 an experiență
 1-3 ani experiență
 3-7 ani experiență
 ≥ 7 ani experiență
5. În ce domeniu activează firma pentru care lucrați? *Marcați un singur oval.
 IT
 Servicii Profesionale
 Auto
 Oil & Gas
 Banking

24
 Media & Advertising
 Telecomunicații
 Construcții
 Transport & Cargo
 Farmaceutic
 Inginerie
 Altele:

6. Care este dimensiunea departamentului de resurse umane din cadrul firmei? Marcați un
singur oval.
 1-5 persoane
 6-10 persone
 ≥ 10 persoane

7. Menționați numele sistemului, programului sau aplicației în care executați sarcinile zilnice?
* Marcați un singur oval.
 SAP Talent Management
 SAP SuccesFactors
 Oracle HCM Cloud
 Cornerstone Talent Management
 Talentsoft
 Altele:
Treceți la înt rebarea 13

8. Menționați numele sistemului, programului sau aplicației în care executați sarcinile zilnice?
* Marcați un singur oval.
 Oracle Taleo
 SuccessFactors Recruiting
 Charisma HCM Recrutare
 Cornerstone Recruiting Software
 HRP Recruitment & Selection Management
 Linkedin
 Facebook
 Bestjobs
 Ejobs
 Altele:
Treceți la întrebarea 13

9. Menționați numele sistemului/sistemelor în care executați sarcinile zilnice? * Marcați un
singur oval.
 Oracle Workforce Rewards Cloud
 SAP SuccessFactors Performance & Goals
 Cornerstone Performance Management

25
 Charisma Modulul Managementul Performantei
 HRP Performance Management
 Altele:
Treceți la întrebarea 13

10. Menționați numele sistemului/sistemelor în care executați sarcinile zilnice? Marcați un
singur oval.
 Cornerstone Learning suite
 SAP SuccessFactors Learning
 Charisma Modulul Dezvoltare ܈i Formare
 Romsym Data Training
 HRP Training Management
 Altele:
Treceți la întrebarea 13

11. Menționați numele sistemului/sistemelor în ca re executați sarcinile zilnice? Marcați un
singur oval.
 SAP Employee File
 Oracle Managementul forței de muncă
 Cornerstone HR Administration
 Charisma Modulul Managementul Carierei
 HRP Personnel Management
 Altele:
Treceți la întreb area 13

12. Menționați numele sistemului/sistemelor în care executați sarcinile zilnice? Marcați un
singur oval.
 SAP Payroll
 Charisma Modulul Salarizare
 Oracle HCM Cloud Payroll
 SmartPayroll
 HRP Salarizare
 Altele:
Treceți la întrebarea 13

13. Cât timp petreceți pe zi conectați în aceste programe: * Marcați un singur oval.
 1-3 h
 3-5 h
 5-8 h
 Altele:

14. Care este gradul de productivitate prin folosirea sistemelor/programelor? Marcați un
singur oval.

26
 ridicata
 medie
 scăzută
 ma descurc si fără ele

15. Cât timp estimați că ați petrece pe zi rezolvând acelea܈i sarcini dacă nu ați dispune de
programul respectiv: Marcați un singur oval.
 3-5 h
 5-8 h
 nu a ܈reusi să -mi rezolv sarcinile
 Altele:

16. Care este percepția Dvs. despre dificultatea sistemului/sistemelor cu care lucrați? *
Marcați un singur oval.
 este u܈or de folosit
 este relativ usor de folosit
 este greoi de folosit

17. Ați luat parte la programe de pregătire oferite de firmă pentru operarea
sistemelor/programelor/softurilor cu care lucrați? * Marcați un singur oval.
 Da Treceți la întrebarea 18.
 Nu Treceți la întrebarea 20.
 Nu am avut nevoie
Treceți la întrebarea 20.

18. Ați reu܈it apoi să executați sarcinile mai u܈or ܈i mai eficient * Marcați un singur oval.
 Da Treceți la întrebar ea 20.
 Nu Treceți la întrebarea 19.

19. Care credeți că a fost obstacolul 19. principal * Treceți la întrebarea 20.
……………………………………………………………………………………

20. Care este percepția Dvs. despre investițiile firme i în sisteme informatice pentru
departamentul de resurse umane? * Marcați un singur oval.
 se investe܈te îndeajuns
 se investe܈te dar se poate face mai mult
 nu se investe܈te deloc

21. Vă considerați mulțumit de programele achiziționate de firmă pentru departament? *
Marcați un singur oval.
 Da
 Nu
 sunt bune dar există loc de mai bine

27

22. Vă simțiți încurajat să aduceți în discuție propuneri de îmbunătățire a sistemelor actuale? *
Marcați un singur oval.
 Da
 Nu
 Nu doresc să se aducă îmbunătățiri .

2.2 Analiza chestionarului

După parcurgerea chestionarului vom începe analiza răspunsurilor primite în decurs de două
săptămâni. Menționăm că numărul respondenților se ridică la 34 de persoane , cu vârste
cuprinse între 23 și 48 de ani. Acest lucru se poate observa din figura următoare. Toate
analize le menționate în acest capitol se bazează pe datele obținute de la respondenți în urmă
completării benevole a chestionarului.

Figura 2.2.1. Categoriile de vârstă

Analiza se bazează pe răspunsurile oferite la fiecare întrebare de către respondenți . După cum
putem observa în figura acea sta răspunsurile provin de la diferite categorii de vârstă cu
experiență îndelungată, sau restrânsă în domeniu. Categoriile de vârstă care au răspuns cel
mai adesea au fost 23 respectiv 30 de ani în proporții egale de 11, 8% din numărul total de
respondenți.

Menționăm că răspunsurile provin din toate regiunile țării, în special din orașele cu oferta și
forță de muncă ridicate. Majoritatea respondenților au fost abordați direct pe platforma
Linkedin, acolo unde utili zatorii își expun locul de muncă și experiență, ceea ce dus la
îndeplinirea condiției de completare a chestionarului doar de către specialiștii în resurse
umane. Significat a fost și proporția în care femeile au răspuns.

28
În figura următoare se observă cum mai mult de 80% dintre respondenți sunt femei în
comparație cu 17,6% adică 6 răspunsuri de la bărbați. Lucru acesta poate fi confirmat și de
proporția mare de femei în acest departament. În încercarea de echili brare a studiului a fost
trimis în ultima p arte a acestui proiect invitații la completare în mai mare proporție bărbaților.
Și aceștia s -au arătat dornici de completare, însă numărul restras de persoane de genul
masculin active în acest domeniu și vizibile pe Linkedin a condus la rezultatele afișat e.
Prin corelarea celor doi indici vârstă, sex puteam spune că vârstă cea mai scăzută la bărbați a
fost 27 de ani, în comparație cu 48 de ani cea mai ridicată. Pe când la femei vârstă pornește
de la 23 până la 41 de ani. De menționat este că vârsta medie la femei este de 28,5 de ani iar la
bărbați de 33,8 ani. De unde putem conchide că există un nurmăr mai ridicat de respondenți
de sexul feminin cu vârste mai scăzute decât în rândul bărbaților.

Figura 2.2.2. Categoriile de sex

Urmă torul punct analizat în chestionar a fost subdepartamentul de resurse umane pentru care
lucrează respondenții. Exemple sugerate de noi au constituit baza majorității răspunsu rilor.
După cum se poate observa marea majoritate a acestora este alcătuită din recrutori.

Figura 2.2.3 Departamente de resurse umane

29
Făcând un calcul am obținut următoarele rezultate: 4 bărbați din 6 au răspuns că activeză în
recrutare iar restul 2 în salarizare, asta înseamnă mai mult de 65% în recrutare din numărul
total de bărbați, pe când la femei raportul este de mai mult de 46% din numărul total de femei.
Din procentul de 44,1% de respondenți recrutori 76,47% sunt fem ei și 23,52% sunt bărbați.
Dintre cele 13 de respondente care au spus că lucrează în recrutare 6 dintre ele au vârstă sub
25 de ani pe când în cazul bărbaților, toți au peste 27 de ani.

Explicații pentru cifra mare de respondenți ce lucrează pe recruatare ar fi că mulți dintre
recrutori folosesc Linkedin, platforma folosită pentru trimiterea chestionarului, și astfel ei au
putut răspunde în număr mai mare chestionarului. O altă explicație posibilă pentru numărul
scăzut de specialiști în sectoare precum Managementul Performanței sau Dezvolaterea
Carierei și Training, sau Managementul Talentelor este că aceste sectoare sunt în curs de
dezvoltare în organizațiile mici și mijlocii din România. Doar firmele mari cu un buget
încăpător își permit să înființeze și întrețină astfel de subdepartamente.

La opțiune a Altele au fost menționate răspunsuri precum: „Am responsabilități extinse în mai
multe zone Managementul talentelor, recrutare și selecție de personal, administrare de
personal ”, „Toate de mai sus ” sau „Recrutare și selecție, adm (administrarea n.n.) dosarelor
de personal, salarizare și responsabilitate socială” . Vom încerca de îndată să corelăm aceste
răspunsuri cu mărimea DRU din firma fiecărui respondent.

Următorul punct supus întrebării a fost experienț a în domeniul în care activează pe post
fiecare respondent. Cu ajutorul variantelor date, respondenți i au putut fi clasificați în felul
următor: începător – experiență zero sau minimă, junior cu 1 -3 ani experiență, specialiști 3 -7
ani experiență, sau manageri peste 7 ani experiență.

Figura 2. 2.4 Experiența în domeniul de activitate

Desigur în cazul respondenților cu peste 7 ani experiata, nu toți ocupă poziții de manager
chiar dacă experiența îndelungată în domeniu există. După cum se poate observ a cel mai mare
procent îl ocupă respondenții junior, cu 1 -3 ani experiență, reprezentat în totalitate de femei –
12 răspunsuri din 34 în total. Următorul loc la procentaje, cei cu mai puțin de un an
experien ță, este ocupat tot de femei, bărbații fiind prezenți la procentul 3 -7 ani sau mai mult
de 7 ani experiență. Pentru acesta din urmă raportul femei bărbați este egal. Făcând o scur tă
recapitulare, necesară înțelegerii chestionarului, din numărul total de respondenți , femeile au

30
răspuns cel mai mult 82,4% , dintre acestea 46% lucrează pe recrutare, dintre care 46,15% au
sub 25 de ani. În cazul respondențiilor de sexul masculin, 17,6% din numărul total, 65%
lucrează pe recrutare dintre care 100% au peste 27 de ani. Aceste cifre sunt importante nu
doar pentru înțelegerea ulterioară a chestionarului. Înțelegerea domeniului din care vin
respondenții, experiență pe care o au în spate, vârstă (poate juca și ea un rol) înseamnă
înțelegerea preferințelor respondenților în ceea ce privește SIRU dar și a programelor
utilizate de către ei.

În continuare vom expune pe scurt și domeniile de activitate ale firmelor din care fac parte
respondenții. Menționăm că am oferit că opțiuni: IT, Servicii Profesionale, Auto, Oil & Gas,
Banking, Media & Advertising, Telecomunicații, Construcții, Transport & Cargo,
Farmaceutic, Inginerie, altele. Graficul 2.2. 5. arată proporțiile acestora cu următoarele
procentaje mai semnificative: 23,5% industria auto, la egalitate cu opțiunea altele , urmată de
IT cu 20,6% și servicii profesionale cu 17,6%. La opțiunea altele am primit următoarele
răspunsuri: Traduceri, Contabilitate, Juridic, Educație, Instituție publică, HR.

Figura 2.2.5 Domeniul de activitate al firmei

Luând domeniile cu cele mai mari procente, Auto și IT și analizând raportul femei/bărbați
obținem următoarele procente: Auto 87,5% din respondenți femei, 12,5% bărbați, IT 88,88%
femei, 11,11% bărbați. Din numărul total de bărbați 50% lucrează în domeniul Servicii
Profesionale restul în Auto, IT sau Banking. La femei, ce le mai multe, 28%, lucrează în
industria auto, urmate de 25% IT și 14,28% servicii profesionale. Restul de procentaje fiind
distribuite la fiecare domeniu. Posibile explicații pentru procentajul mare al industrie auto
printre respondenți ar fi giganții auto prezenți în România. Conform datele centralizate de
Ziarul Financiar pe baza informațiilor de la Institutul Național de Statistică: „ Cele mai multe
noi angajări din sectorul industriei s -au făcut în industria pre­lucrătoare, respectiv în sectorul
automotive, unde numărul de angajați a crescut cu 11.400 de persoane (până la un total de
196.200 de salariați în februarie 2017)” .

A܈a cum aminteam mai sus, vom analiza ܈i graficul cu privire la dimensiunea departamentului
de resurse umane din firm ă ܈i subdepartamentul din firm ă. Dup ă cum se poate observa marea

31
majorita te au ră spuns c ă DRU nu este mai mare 1-5 pesoane, urmatorul procentaj fiind luat de
firmele în cadrul c ărora DRU dep ă܈e܈te 10 persoane.

Figura 2.2.6 Dimensiunea departamentului de resurse umane

Din acestea se poate deduce că respondenții fie fac parte din firme mici – mijlocii unde
departamentul de resurse umane este restrâns, fie din firme mari care își permit mai multe
subdeparatemente de resurse umane. Corelân d aceste date cu răspunsurile de la întrebarea 3
despre departamentul de resurse umane din care fac parte respondenții, reiese că cei care au
răspuns la opțiunea altele cu: „Am responsabilități extinse în mai multe zone Managementul
talentelor, recrutare și selecție de personal, administrare de personal” , „Toate de mai sus ” sau
„Recrutare și selecție, adm (administrarea n.n.) dosarelor de personal, salarizare și
responsabilitate socială” , fac parte din firme în care departementul de resurse umane nu
depășește 5 persoane. Această întrebare se poate dovedi destul de importantă pentru obiecti vul
chestionarului, de a prezent a o imagine asupra rolului sistemului informațional în
managementul resurselor umane în România. Studii precum „Conditions for succesful Human
Resources Information Systems ” [Haines, Petit, 1997] arată printre altele, ce factori stau la
baza unui sistem informatic eficient pentru DRU. Unul dintre factorii importanți este și
dimensiunea DRU. Alți factori precum mărimea totală a organizației, existența unui
departament a cărui responsabilitate exclusivă să fie sistemul informațional al resurselor
umane, reprezintă factori importanți, așa numitele condiții organizaționale. Așa cum se
explică și în studiul amintit, este de așteptat c a în firmele mai mici sau cu un departament de
resurse umane mai mic să nu se investească în aceeași măsură în SIRU ca spre exemplu în
firmele mari unde există numeroase subdepartemente de resurse umane care trebuie
interconectate printr-un sistem informatic cât mai eficient.

Acestea fiind amintite, vom continuă analiz a răspunsurilor cu următoarea secțiune a
chestionarului, despre sistemele/programele/softurile folosite în firmele respondenților. În
chestionar au fost folosite numele celor mai mari organizații producătoa re de sisteme
informatice pentru resurse umane. Deasemenea un alt lucru de menționat este că ace asta
secțiune a fost astfel concepută încât în funcție de răspunsul la întrebarea 3 despre
departamentul de resurse umane din care face parte responden tul, să se poată trece direct la
întrebarea cu opțiunile pentru subdepartamentul respectiv. Astfel că pentru fiecare

32
subdepartament oferit ca opțiune la întrebarea 3, au fost concepute întrebări cu opțiuni
diferite. Le vom analiza pe fiecare în parte în funcție de subdepartament și vom începe cu
Mangementul Talentelor oferind pentru fiecare subdepartement, pentru care există răspunsuri,
grafice pe măsură.

Figura 2.2.7 Programe software folosite în subdepartamentul de Managementul Talentelor

În figura 2.2.7 se poate observa spre exemplu rezultatul întrebării adresate respondenților care
au menționat că lucrează pentru departamentul de Management al Talentelor. Au fost 7
răspunsuri dintre care 85,7% dintre respondenți au menționat opțiunea altele. O singură
persoană de sexul feminin a răspuns folosind opțiunile propuse de noi și mai exact: SAP
Talent Management. Respondenții la opțiunea altele au menționat sisteme precum: Asana,
Workday, Sal, SAP, Excel.

Toți respondenții acestei întrebări au fost femei din organizații în care departamentul de
resurse umane nu depășește 5 persoane, care au experiență în domeniu de la 3 -7 ani sau mai
mult de 7 ani experiență. Trebuie menționat că nu toți respondenții acestei întrebări se ocupă
exclusiv cu Managementul Talentel or, 85,71% dintre ele au responsabilități extinse și peste
alte departamente. O singură respondența a menționat doar Managementul Talentelor că
sarcina principala, iar SAP Talent Mangement că program de lucru. Acesta este și motivul
pentru care în graficul cu procentele fiecărui departament pentru care respondenții lucrează,
Management ul Talentelor are un punctaj scă zut având doar un singur respondent. Ceilalți
respondenți fiind conduși la acestă întrebare prin opțiunea altele de la întrebarea numărul 3.

În continuare vom trece la subdepartamentul de Recrutare, unul dintre cele mai alese ca
opțiune de răspuns de persoanele participante.

33

Figura 2.2.8 Programe software folosite în subdepartamentul de Recrutare

Recapitulând cifrele: 44,1% din numărul total de respondenți lucrează în acest domeniu.
Acest departament a început să joace un rol din ce în ce mai semnificativ chiar și pentru
firmele din România. Acest lucru poate fi explicat printr- o mulțime de factori (sociali, politici,
etc): faptul că tot mai multe persone lucrează în sectorul servicii, ceea ce înseamnă forță de
muncă specializată sau cu studii superioare. Pentru acești posibili angajați firmele au nevoie
de tactici de recrutare, pachete de beneficii specializate pentru ai atrage.Un alt motiv a r fi așa
numitul exod al creierelor care a dus la o împuținare a forței de muncă în România. Desigur
pentru a explică creșterea în importanță a acestui departament ar trebuie exemplificati o
mulțime de alți factori. Noi ne vom opri la exemplificarea termen ului de employer brand care
deasemnea intră în legătură cu sarcinile persoanelor ce activează pentru departamentul de
recrutare. Ele fiind responsabile nu doar de recrutarea celor mai potrivite persoane pentru
companie dar și de asigurarea unei imagini atractive a firmei în cauza pe piață muncii. Acum
trecând la analiză răspunsurilor primite observăm că 33,3% din participanți folosesc platforma
Linkedin pentru sarcinile zilnice. 26,7% au mărturisit că folosesc alte programe, 13,3% eJobs
și 6,7% Facebook. Desigur și câteva din celelalte programe amintite de noi că opțiuni s -au
numărat printre răspunsurile oamenilor. La opțiunea altele au fost menționate următoarele:
Ciphr, Internal T ool, Trello, File finder, opțiunile 1, 6, 8, 9.

Analizând celelalte opțiuni ale recruterilor, Linkedin, Facebook, se poate observa cum aceștia
sunt din ce în ce mai prezenți pe rețelele de socializare, lucru ce se poate datora și ușurinței cu
care poate fi promovat brandul de angajator dar și executare sarcinii de recrutare în ac elași
timp. Deși nu am inclus Twitter sau alte rețele de socializare c a opțiuni pentru par ticipanții,
conform studiilor [Recrutarea în Social Media în România 2016] aceste platforme sunt des
utilizate de către recrutori. Linkedin fiind de departe cea mai de s utilizată în recrutare urmată
apoi de site precum eJobs, Facebook. Se pare că preponderent sunt recrutați manageri cu
ajutorul primei platforme, următoarele două fiind folosite mai ales pentru posturi de junior sau
fără experiență. Menționând că deși respondenții noștrii fac parte atât din multinaționale,
firme mici sau mijlocii sau chiar firme de outsourcing, foarte puțini dintre recrutori pari să
utilizeze programele tradiționale de recrutare precum cele de la SAP Succes Factors
Recruiting, Charismă HCM Recrutare. O situație similară este și cazul programelor pentru

34
managementul talentelor. Aceste pachete de programe oferite de marile firme consacrate care
oferă sisteme IT pentru resurse umane vin cu anumite costuri pe deasupra celor de
achiziționare: instalare, mentenanță, suport continuu. Acesta ar fi o posibilă explicație pentru
care aceste opțiuni nu se găsesc printre răspunsurile participanților. Desigur și ușurinț a
folosirii platformelor de socializare sau promovarea brandului de angajator pot juca un rol.
Din răspunsurile participanților se mai desprinde și faptul că în cazul celor care folosesc
platformele Linkedin sau Facebook, numărul de angajați care lucrează pentru departamentul
de resure umane este între 1-5 persone sau 6-10 persoane. În continuare pentru
subdepartamentul Managementul Perfomantei am avut un singur răspuns venit de la o
participantă. Acesta a menționat că folosește SAP SuccessFactors Performance & Goals
având 1-3 ani experien ță în domeniu și activând pentru o firmă din domeniul IT. Firma are
mai mult de 10 angajați pe resurse umane.

Și pentru departamentul de Dezvoltarea carierei și training am avut tot un singur răspuns venit
de la o participantă. Acesta a răpsuns că folosește softul HRP Training Management pentru o
firma din d omeniul auto, lucrând pe această poziție de mai puțin de un an. După cum se poate
observa răspunsurile pentru aceste depart amente, despre care menționăm anterior că sunt în
curs de dezvoltare pentru firmele din România, sunt și ele puține.

Pentru departamentul de Administrarea dosarelor personalului am avut 6 răspunsuri , în
totalitate respondenți de genul feminin cu vârste cuprinse între 23 -33 de ani și cu experiență
diferită în domeniu, mai puțin de un an experiență sau între unul și trei ani experiență.
Menționăm că și domeniile de activitate ale firmei sunt diverse la fel cum și numărul de
angajați ai departamentului de resurse umane variază.

Figura 2.2.9 Programe software folosite în subdepartamentul de Administrarea dosarelor personalului

În ceea ce privește răspunsurile acestora, au fost menționate atât opțiunile oferite de noi cât și
alte răspunsuri. Softurile de la Charismă, Cornerstone și SAP au fost alese în egală măsură.
De menționat că respondenții care au ales aceste opțiuni lucrează în firme din domeniul auto,
sau servicii profesionale, acolo unde și departementul de resurse umane începe de la 5
persoane. Ceilal ți respondenți au menționat alte programe precum: ETWeb Remedy, Artsoft,
sau Aplicație proprie a instituției publice. În acest sens un sigur răspuns a venit din partea unei

35
participante la chestionar, angajată în administrația publică. De obicei pozi ția de administrator
al dosarelor personalului nu vine doar cu responsabilități de gestiune ci se poate referi în
funcție de experiența necesitată ܈i la: reprezentarea societății în fața instituțiilor publice
(Agenția Județeană pentru Ocuparea Forței de Muncă), răspunde de acuratețea informațiilor
introduse în sistemul informatic al organizației, colaboreză cu alte departamente (Sa larizare,
managerii de Resurse Umane pentru evitarea problemelor legate de legislația muncii). Ceea ce
înseamnă că administratorul datelor anagajaților are o responsabilitate a datelor introduse iar
prin banca de date în care sunt stocate aceste informații să se poate comunica ܈i cu celelalte
departamente de resurse umane.

Răspunsurile pentru departamentul de Salarizare au fost în total 4 dintre care 50% femei iar
restul bărbați. Media de vârstă a respondenților este de 37 de ani toți având experiență în
domeniu de peste 3 ani. Domeniul în care activează firmele este variat: Auto, IT, Servicii
profesionale, Contabilitate. Răspunsurile cu privire la softurile utilizate sunt după cum se
poate vedea în figura 2.2.10 .- un singur răspuns HRP Salarizare, iar restul menționate la
altele: Nexus, Saga Soft și Cla rvision. Se poate observă o diferența în ceea ce privește
răspusurile acestor 4 respondenți și ale celor de pe recrutare. Media de vârstă dar și experienț a
pe post este mult mai scăzută în ceea ce îi privește pe recrutori. Pentru aceast ă constatare
găsim ca explicație faptul că responsabilitățile pe post în cadrul acestui departament sunt
bineînțeles de altă natură ܈i presupun un nivel ridicat de dificultate ܈i cuno܈tiințe în domeniul
gestiunii salariilor precum ܈i studii superioare. Pe când în cazul recruterilor, în funție de
experiența necesitată, cu o personalitate comunicativă ܈i deschisă ܈i cuno܈tințe ale unei limbi
străine se pot executa cu usurință sarcinile zilnice. Răspunsurile participanților che stionarului
din domeniul Payroll arată că firmele par să se orienteze către altfel de softuri decât cele de la
firmele consacrate. O explicație pentru acesta ar fi că multe firme de soft române܈t i ( toate
cele menționate de participanți la opțiunea Altel e: Nexus, Clarvision, Saga Soft) scot pe piață
produse mai accesibile la preț pentru firmele mijlocii din România.

Figura 2.2.10. Programe software folosite în subdepartamentul de Payroll

În următoarea secțiune a chestionarului , figura 2.2.11 ., am ridicat întrebări generale, valabile
pentru toți participanții. Întrebările sunt legate de timul petrecut în față acestor programe,
productivitatea, dificultatea folosirii lor. Iată cum au răspuns partic ipanții la următoarea

36
întrebare: Marea majoritate (19 respondenți) au răspuns că stau conectați la aceste programe
între 5-8 ore. Pe locul doi aflându-se cei care petrec 1-3 ore pe zi cu aceste programe. Desigur
acest ă întrebare am legat- o de următoare despre productivitate pentru a vedea dacă timpul
petrecut în față acestor programe are legătură cu productivitatea utilizatorilor. Dintre cei care
au răspuns că stau conectați la aceste programe între 5 -8 ore, mai mult de 50% dintre ei
activează în domeniul recrutării, au între 24 -30 de ani, având experiență variată în domeniu.
Un alt aspect de menționat, dintre acești 9 recrutori care petrec între 5-8 ore pe zi în lucrând
cu programele menționate, mai mult de jumătate din ei folosesc platforme Linkedin sau
Facebook pentru recrutare. Ceilalți respondenți provin din domenii precum: Salarizare sau
Administrarea dosarelor personalului. Dintre cei 8 respondenți care au menționat că lucrează
între 1- 3 ore cu aceste programe 50% dintre ei au responsabilități extinse în firmă .

Pe lângă relația timp conectat la programe/grad de productivitate care va fi explicată imediat
mai jos, este interesant deasemenea care categorii de angajați conform departamentelor stau
conectați mai mult: recrutori i, după cum explicam mai sus, sunt urmaț i apoi de anagajații în
administrarea dosarelor personalului, managementul talentelor ܈i salarizare. Deasemnea cei
mai mulți care lucrează între 3 -5 h sunt tot recruitori urmați de cei din salarizare ܈i
dezvoltarea carierei.

Figura 2.2.11. Timp petrecut conectat la programe

Acum legând orele petrecute în faț a programelor cu productivitatea utilizatorilor ob ținem
următoarea figură :

Figura 2 .2.12. Gradul de productivitate a muncii

37

La fel ca și în cazul întrebării legate de orele petrecute lucrând cu diferite programe,
respondenții au menționat în număr la fel de mare (55,9%) că productivitatea muncii este
ridicat ă. Însă nu este vorba de aceiași respondenți. Deși cei mai mulți respondenți cu
productiviate ridicat ă lucrează între 5 -8 ore cu diferite programe, există și participanți care
lucrează între 1 -3 ore sau 3- 5 ore și reușesc să aibă același nivel de productivitate. Dintre cei
19 respondenți cu productivitate ridicată, 12 lucrează între 5 -8 ore, 3 respondenți lucrează
între 3- 5 ore și 4 respondenți lucrează între 1 -3 ore. Sistemele menționate de ei sunt
urmatoarele: SAP a fos t menționat de cele mai multe ori că fiind legat de o productivitate
ridicat ă, urmat îndeaproape de Romanian Software-HRP Module, Charisma și Cornerstone
fiind mentionate în aceeași măsură. O platformă legată deasemenea de productiviatea ridicată
este Linkedin fiind menționat și la productivitate medie. Tot în aceeași categorie se află și
Cornerstone, Oracle Taleo, Ejob s. Acesta din urmă este menționat și la productivitate scăzută.
Așadar un clasament al locurilor la productiviate: SAP, Romanian Software -HRP Module,
Linkedin, Charisma , Cornerstone, Oracle Taleo și Ejobs pe ultimul loc.

Percepția utilizatorilor despre productiviatea în muncă prin folosirea sistemelor pentru DRU
este importantă atât în alegerea unui sistem nou pentru o organizație cât și în particularizarea
și îmbunătățirea celor existente. Romanian Software menționează pe pagină lor web
[https://hrp.ro/studii-de- caz/] câteva povești despre implementarea programelor HRP în
diferite organizații din România. Marea majoritate a companiilor care au optat pentru sisteme
ale acestui producător se aflau în situația în care datorită numărului mare sau crescând de
personal aveau nevoie de soluții automatizate de gestionare a personalului. Indiferent însă
care este motivul pentru care o campanie se hotărăște să investească în SIRU un studiu nu este
totuși de neglijat. Un producător de SIRU nu va putea niciodat ă să ܈tie particularit ățile ܈i
nevoile companiei-client le fel de bine ca managerul de resurse umane al companiei
respective. Desigur ܈ i opinia utilizatorilor/angaja ților ai DRU este important ă deoarece ei se
vor confrunta direct cu sistemul.

În continuare participanții au trebuit să î܈i imagineze ܈i să estimeze cât timp ar avea nevoie
pentru rezolvarea sarcinilor zilnice dacă nu ar întrebuința SIRU.

Figura 2.2.1 3. Timp estimat de lucru fără ajutorul SIRU

38
Marea majoritate nu și -ar putea rezolva sarcinile zilnice fără SIRU și mulți dintre ei ar trebui
să lucre ze pe desupra. La opțiunea altele am primit următorul răspuns: "Dacă excludem orice
alt sistem unele taskuri ar dura și 4 ore”, cu mențiunea că responden ta lucra în recrutare cu
programul Ciphr. Dintr e cei care au menționat că ar putea să -și rezolve sarcinile în 3 -5 ore
fără ajutorul SIRU, au menționat în proporție de 100% că productivitatea muncii este medie
sau scăzută. Acești respondenți lucrează fie pe recrutare fie în administrarea dosarelor
perso nalului. Așadar se poate face o legătură între utilizarea SIRU și nivel ul de productiviatea
al muncii.

Un alt factor care a fost analizat a fost ușurinț a cu care utilizatorii operează sistemele.
Conform studiului „Conditions for succesful Human Resources Information Systems ”
[Haines, Petit, 1997] există o strânsă legătură între percepția utilizatorului cu privire la
ușurinț a în folosirea SIRU și satisfacți a acestuia per total cu privire la SIRU.

După cum se poate observa în figura 2.2.14 . marea majoritate a respondenților au menționat
că programele utilizate sunt ușor sau relativ ușor de folosit , lucru îmbucurător date fiind și
diferențele dintre respondenți. Un singur răspuns a fost înregistrat la opțiunea greu de folosit ,
de menționat este că responden ta a adăugat că a luat parte la programe de pregătire oferite de
firăa pentru operarea sistemelor cu care lucrează. Deamenea a menționat că a reușit apoi s ă
execute sarcinile zilnice mai ușor și mai eficient. Programul folosit de responden tă este SAP
Employee File. Dintre softurile menționate de respondenț i ca fiind ușor de folosit se numără:
pe primul loc Linkedin –cu 4 răspunsuri, România Software HRP – cu 3 module: Recruitment,
Training, Salarizare, eJobs- 2 răspunsuri, celelalte softuri fiind menționate doar câte o dată.

Figura 2.2.14. Grad de dificultate SIRU

În altă ordine de idei, legând ușurință folosirii softului de productivitatea muncii atunci primul
loc va fi ocupat de cele 3 module de la HRP toate fiind menționate la productivitate ridicată și
ușurință în folosire, după cum se poate vedea în 3 arii ale DRU. Platforma Linkedin este și ea
ușor de folosit dar este legată atât de productiviate ridicată cât și de productiviate medie. Pe
când platforma eJobs este caracterizată că fiind ușor de folosit însă este legată de
productiviate medie sau scăzută. Menționăm că răspusurile acordate de participanți sunt

39
subiective ܈i nu reprezintă o caracterizare obiectivă a softului, programului sau platformei în
sine.
În continuare vom prezenta în paralel 2 întrebari puse participan ților. Acestea sunt strâns
legate între ele ܈i de aceea este important ca r ăspunsurile s ă fie prezentate simultan. Este
vorba despre disponibiliatatea firmei de a organiza programe de pregatire pentru angaja ți în
ceea ce prive ܈te folosirea SIRU ܈i percep ția angaja ților despre eficientizarea sarcinilor dup ă
program. To ți au declarat c ă ܈i-au pu tut rezolva sarcinile mai u܈or ܈ i eficient dup ă încheierea
programului.

Dintre responden ții care au luat parte la programe de preg ătire pentru SIRU o parte dintre ei
lucreaz ă cu SAP, HRP, Cornestone, Linkedin sau Ejobs. Dintre cei care lucreaz ă cu SAP ܈i au
luat parte la programe, firmele î܈i desf ă܈oară activiatea fie în IT fie apar țin industriei auto,
industrii care sunt tot mai bine v ăzute ca pl ătind salarii mari ܈i investind în angaja ți. Exist ă
numeroase studii [Haines, Petit 1997] [Gardner, Gundersen 1995] despre cum programele de
perfecționare a abilităților de lucru cu un program informatic îmbunătățesc satisfacția
utilizatorilor cu privire la programul respectiv.

Figura 2.2.15 . Programe de pregătire pentru SIRU

În ultima secțiune au fost analizați următorii factori: investițiile firmelor în SIRU, sa tisfacția
utilizatorilor privind programele achiziționate și percepția asupra libertății de a propune soluții
de îmbunătățire a sistemelor existente. Vom încerca în primul rând să analizăm fieca re factor
în parte și abia apoi să vedem relațiile dintre aceștia în răspunsurile participanților. Marea
majoritate a participanților se declară mulțumiți de investițiile existente – Figura 2.2.16 ., dar

40
consideră că se poate face mai mult în acest sens. O bună parte dintre cei care au declarat
acest lucru au luat parte la diferite programe de pregătire pentru SIRU, au fost însă și care nu
au luat parte sau nu au avut nevoie și declară că se investește dar se poate face mai mult.
Dintre cei 2 care declar ă că nu se investește deloc un respondent nu a luat parte la programe
de pregătire iar celălalt nu a avut nevoie. Ceea ce este surprinzător în cazul ultimului
respondent este că lucrează la o firma în domeniul IT pentru departamentul Managementul
Performanței. Făcând o scurtă paranteză, deși spuneam că domeniul IT este un domeniu în
care se investește în angajați și salariile sunt cele mai ridicate în comparație cu multe alte
domenii, se poate totuși că acest subdepartament să fie subfinanțat. Așa cum menționăm mai
sus, aceste departamente precum Managementul performanței sau Dezvoltarea Carierei și
Training să fie încă în curs de dezvoltare în firmele românești.

Figura 2.2.16 . Investițiile firmelor în SIRU

Trecând la factorul satisfacție , reprezentat în Figura 2.2.17, privind programele achiziționate
se poate observa că o bună parte din participanți se declară relativ mulțumiți de acestea și doar
3 persoane se consideră nemulțumite de acestea. Dintre cei care se declară nemulțumiți de
programele firmei p utem menționa următoarele: toate respondentele lucrează în recrutare,
firmele activează în domenii diferite, toate 3 consideră că se investește dar se poate face mai
mult în ceea ce privește SIRU, productivitatea este medie, doar una dintre respondente a l uat
parte la programe de pregătire pentru SIRU, acestea declarând că programele sunt ușor de
folosit. În acest sens putem spune că ușurință că folosirea unui program, participarea sau nu la
un program de training pentru SIRU nu sunt direct proporționale cu satisfacția utilizatorului în
ceea ce privește SIRU. Ele pot fi luate în calcul ca variabile însă nu sunt complet definitorii în
acest sens. Ce putem însă deduce din răspunsurile participanților mulțumiți este că: un grad al
productivității mediu -ridicat ܈i u܈urința folosirii programelor SIRU sunt factorii prezen ți.
A܈adar în cazul celor care se declară mulțumiti sau relativ mulțumiți ace܈tia ar fi factorii cei
mai des întâlniți.

41

Figura 2.2.17. Grad de satisfacție în raport cu achizițiile SIRU ale firm elor

Pentru a înțelege mai bine percepția utilizatorilor SIRU i -am întrebat și dacă se simt încurajați
să aducă îmbunătățiri în ceea privește SIRU.

Figura 3.2.20. Grad de încurajare pentru propuneri de îmbunătățire

Îmbucurător, mulți au răspuns afirmativ întrebării, o mică parte a declarat că nu dorește să
aducă îmbunătățiri, cei mai mulți considerându -se mulțumiți de sistemele actuale. Totuși au
existat și răspunsuri negative la această întrebare. Încercând să descifrăm aceste ră spunsuri ,
două la număr, am aflat că ace܈tia consideră că există loc de mai bine în ceea ce privește
investițiile firmei în SIRU, sau declară că nu se investește îndeajuns. E i neluând parte la
programe de pregătire pentru SIRU. Vârstă, sau experiență în domeniu a acestor respondenți
sunt variate precum și domeniile în care activează firmele sau mărimea DRU.
Se pot face multe legături între variabilele puse în discuție în acest chestionar însă părearea
participanților rămâne una personală și subiectivă. Am încercat prin acest chestionar o scurtă
analiză a percepției despre SIRU în firmele din România. Multe dintre variabilele alese au fost
folosite după cum am mai amintit și în alte studii de specialitate despre SIRU [Haines, Petit
1997] [Gardner, Gundersen 1995] . Percepția utilizatorilor despre SIRU, după părerea noastră,

42
este un lucru de luat în considerare atunci când se dorește eficientizarea sistemelor existente
sau înorirea celor vechi. Și chiar dacă o bună parte dintre responde nți s-au a rătat relativ
mulțumiți de starea programelor actuale din firme, mulți consideră că este loc de mai bine. O
parte dintre ei s- au arătat după cum am văzut nemulțumiți de mai multe aspecte în ceea ce
privește SIRU. Lucru la care firmele ܈i -ar putea aduce con tribuția ܈ i care le-ar aduce beneficii
precum cele de ordin administrativ- prin reducerea costurilor ܈i timpului de efectuare a
sarcinilor ܈i de ordin decizional -ajutându- i pe manageri să ia decizii eficient ܈i eficace pentru
DRU ܈i organizație.

Ceea ce p entru noi este important în definirea eficienței SIRU este părerea utilizatorilor
despre aceste programe precum și libertatea de a putea spune care sunt punctele slabe sau
forte ale sistemului actual. Sau în cazul în care sistemul este în curs de definire, este
deasemenea important că angajații, fie ei manageri cu experiență îndelungată sau angajați
junior, să fie consultați cu privire la specificațiile SIRU. În cele din urmă ei vor fi utilizatorii
sistemului și se vor confruntă direct cu el.
Subiectul SIR U este unul de actualitate pentru firmele de pretutindeni. Studii internaționale pe
acesta temă apar în fiecare an [ Kavanagh 2013-2014], [Satta 2011 ], [Meade 2003] însă temă
nu pare să fie abordată atât de intens ܈i în România. Marea majoritatea a materialelor găsite în
limba română au fost suporturi de curs pentru studenții profilului Managementul Resurselor
Umane. Ceea ce nu este nepărat ceva rău însă considerăm că este loc ܈i pentru cercetări
specializate în acest domeniu.

Putem însă afima cu tărie că este loc de îmbunătățiri în domeniul SIRU în organizațiile din
România, că exista demersuri în acest sens însă a܈a cum a fost relevat în studiul de față, există
mereu loc de mai bine. Luând în considerarea importanța pe care acest subiect o are la nivelul
cercetărilor internaționale dar ܈i în cadrul fimelor care fac investiții importante la nivelul
SIRU, nu se mai poate omite acestă temă în cadrul discuțiilor despre managementul st rategic
al unei organizații. Deasemnea sistemul informațional al ma nagementului resurselor umane
este subiect de audit social relevând astfel importanța sa în organizație ܈i efectul pe care îl are
pentru fiecare departament al managementului resurselor umane. După cum am discutat în
acest studiu, SIRU atinge ܈i influențează toate departamentele.

43
Concluzii

Tema lucrării de față a fost Studiul privind rolul sistemului informațional în managementul
resurselor umane. Ne- am decis asupra acestei teme datorită importanței sale crescânde atât
pentru speciali܈tii din resurse umane cât ܈i pentru speciali܈ti în tehnologia informației.
Considerăm că este o temă de actualitate ܈i pentru ceilalți tineri absolvenți ai profilului
Managementul Resurselor Umane deoarece cu toții vom lucra cu diferite programe , softuri în
cadrul departamentului de resurse umane.
Desigur dacă luăm în considerare ܈i evoluția Managementului Resurselor Umane ܈i a
Tehnologiei Informației putem adăuga mai multe motive legate de importanța acestui subiect.
Se vorbe܈te din ce în ce mai mult despre Mangementul Strategic al Resurselor Umane. Se are
astfel în vedere includerea obiectivelor departamentului de resurse umane în s trategia globală
a organizației, până în punctul din care depă܈im concepții tradiționaliste despre importanța
Managementului Resurselor Umane. Echilibrul dintre strategia globala a î ntreprinderii ܈i
obiectivele acestui departament înseamnă atât aliniere la nivel de obiective, strategii de
acțiune dar ܈i la nivelul sistemelor informaționale. Acest lucru relevă investiții în tehnologii
noi capabile să satisfacă cerințele departamentelor de resurse umane. Tehnologiile sunt
actualizate de la an la an în co ncordanță cu nevoile managerilor de resurse umane. Noi am
dorit prin acest studiu să aflăm care este totu܈i poziția acestor sisteme în cadrul firmelor
române܈ti.
Lucrarea de față a fost împărțită în trei capitole, care la rândul lor au fost împărțite în
subcapitole. Primul capitol l- a reprezintat Introducerea, urmat de Cuprins care a fost împărțit
în două parți: primul capitol în care am încercat să răspundem la întrebări despre ce este
defapt SIRU ܈i care este rolul său în Managementul Resurselor Umane ( au fost prezentate ܈i
câteva imagini exemplificatoare) ܈i o parte aplicativă intitulată Studiu de Caz, în care s- a
vorbit despre studiul în sine asupra Sistemului Informațional în Managem entul Resurselor
Umane. În cadrul primului capitol am propus două întrebări care se leagă de urmă torii
termeni: ERP, BoB, scurtă cronologie a sistemelor informaționale ale departa mentului de
resurse umane, tipuri de activități, tipuri de utilizatori . Prin definirea acestor termeni ܈i a
altora am încercat în cadrul lucrării să creem o bază pentru dezbaterea problematicii
sistemului informațional în managementul resurselor umane.
După ce am reu܈it să răspundem celor două întrebări am trecut la partea aplicativă care a
reprezentat- o nucleul lucrării de față. În cadrul acestui subcapitol al cuprinsulu i am prezentat
principala metodă prin care am cules date provenite de la speciali܈ti în resurse umane. Am
ales să utilizăm metoda chestionarului online deorece această metodă a fost capabilă să ne
procure informații valabile, în mod rapid ܈i eficient .
Răspunsurile din cadrul acestui chestionar au fost primite doar de la speciali܈ti în resurse
umane. Chestionarul a fost completat de 34 de persoane din regiuni diferite ale României,
activând în diverse firme în proportie de 97% în mediul privat. În cadrul acestui chestionar
am analizat an umite variabile legate de problematica sistemului informațional al resurselor
umane. Am încercat să vedem care este poziția SIRU în organizațiile din România.
Rezultatele au fost expuse sub formă de grafice, realizate cu ajutorul programului Google
Forms. Graficele precum ܈i analiza prezentată ne aparțin. Luând în considerare studii de
specialitate amintite în lucrare, am ales să chestionăm participanții la studiu pe următoarele

44
subiecte: domeniul de activitate al firmei, dimensiunea departamentului de resurse umane,
programele/softurilepe care le folosesc în funcție de departament, timpul petrecut lucrând cu
acestea, gradul de dificultate, gradul de productivitate etc. O serie de concluzii reies în urma
analizei răspunsurilor: majoritatea respondenților au fost femei care lucrează pentru
departamentul de recrutare având 1- 3 ani experiență, mulți dintre respondenți lucrază în
domeniul auto sau IT, softurile folosite de ace܈tia variază în funcție de departamentul din care
fac parte, sunt utilizate în proporți i variate atât programe de la firme de soft consacrate (SAP,
Oracle, Cornerstone, Charisma) cât ܈i programe de la firme române܈ti relativ noi pe piață
(Nexus, Clarvison, Saga Soft), cel mai productiv soft conform răspunsurilor provine de la
firma Romania Software- HRP Modules. P utem menționa printre preferințele utilizatorilor
pentru arhicunoscutele platforme: Linkedin, Facebook. Se lucrează cel mai mult între 5 -8 h
pe zi cu o productivitate relativ ridicată. Majoritatea utilizatorilor mărturisind că nu ܈i -ar putea
termina sarcinile fără ajutorul programelor menționate. Softurile ar fi u܈or sau relativ u܈or de
folosit în opinia respondenților. Mulți dintre ace܈tia menționând că au luat parte la programe
training pentru a putea utiliza aceste programe.
Multe informații se relevă analizând pas cu pas răspunsurile acestora ܈i intercalând diferite
răspunsuri. Spre exemplu majoritatea recruiterilor lucrează între 5 -8 h ܈i dacă nu ar d ispune de
programele menționate marea majoritate nu ar reu܈i să -܈i termine sarcinile zilnice. La
capitolul satisfacție în legătură cu programele achiziționate de propria firmă o parte
covâr܈itoare mărturisesc că se invest܈te dar se poate face mai mult în acest sens. Lucrul acesta
spune multe despre firmele din România dar ܈i cum sunt percepute investițiile acestora.
Paradoxal, în proporții egale sunt cei care se declară mulțumiti de sistemele actuale ܈i c ei care
consideră că este loc de mai bine. Oamenii se simt, în proporție majoritară, încurajați să
vorbească despre posibile îmbunătățiri ce pot fi aduse sistemelor actuale din organizații.
Ceea ce pentru noi este important în definirea eficienței SIRU ܈i a poziției sale în firmele
române܈ti este părerea utilizatorilor despre aceste programe precum și libertatea de a putea
spune care sunt punctele slabe sau forte ale sistemului actual. Sau în cazul în care sistemul
este în curs de definire, este deasemenea important că angajații, fie ei manageri cu experiență
îndelungată sau angajați junior, să fie consultați cu privire la specificațiile SIRU.
În cele din urmă ei vor fi utilizatorii sistemului și se vor confruntă direct cu el. Subiectul
SIRU este unul de actualitate pentru firmele de pretutindeni. Studii internaționale pe acesta
temă apar în fiecare an [Kavanagh 2013 -2014], [Sat ta 2011], [Meade 2003] însă tema nu pare
să fie abordată atât de intens ܈i în România. Marea majoritatea a materialelor găsite în limba
română au fost suporturi de curs pentru studenții profilului Managementul Resurselor Umane.
Ceea ce nu este nepărat ceva rău însă considerăm că este loc ܈i pentru cercetări speci alizate în
acest domeniu.
Putem însă afima cu tărie că este loc de îmbunătățiri în domeniul SIRU în organizațiile din
România, că există demersuri în acest sens însă a܈a cum a fost relevat în studiul de față, există
mereu loc de mai bine. Luând în considerarea importanța pe care acest subiect o are la nivelul
cercetărilor internaționale dar ܈i în cadrul fimelor care fac investiții importante la nivelul
SIRU, nu se mai poate omite acestă temă în cadrul discuțiilor despre managementul st rategic
al unei organizații. Deasemnea sistemul informațional al managementului resurselor umane
este subiect de audit social relevând astfel importanța sa în organizație ܈i efectul pe care îl are

45
pentru fiecare departa ment al managementului resurselor umane. După cum am discutat în
acest studiu, SIRU atinge ܈i influențează toate departamentele.

Menționăm că studiul de față nu reprezintă o imagine care să înglobeze reflecțiile tuturor
speciali܈tilor în resurse umane, chestionarul fiind online două săptămâni. Lucrarea de față
încercă să ridice ܈i să răspundă parțial întrebărilor despre problematica sistemului
informațional al resurselor umane. Întrebările sunt legate de percepția anagajatilor despre
sistemele, programel e sau softurile pe care le utilizează pentru efectuarea sarcinilor zilnice. În
sensul acesta se poate vorbi despre o conturare a unei imagini despre aceasta temă în
organizațiile din România la ora actuală. Desigur se pot desprinde chestiuni de care angajaț ii
sunt multumiți, dar ܈i chestiuni unde organizațiile mai au de lucrat pentru a se vorbi despre o
satisfacție generala la nivelul utilizatorilor sistemelor informatice în cadrul managementului
resurselor umane. Am adaugat la Anexe ܈i răspunsurile propriu-zise într-un scurt tabel Excel.
Acea sta pentru a se verifica validitatea chestionarului ܈i a răspunsurilor oferite de participanți.

În concluzie considerăm important acest subiect atât pentru diver܈ii utilizatori ai programelor
pentru managementul resurselor umane dar ܈i pentru studenții profilului Managementul
Resurselor Umane. Suntem de părere că acest subiect este demn de a fi tratat ca problematic ă
de curs în programa profilului amintit, dat fiind importanța sa crescândă ܈i numarul de
utilizator i. Fie ca suntem angajați sau manageri ai departamentului, angajați ai altor
departamente, sau candidați pentru un anumit post vom intra vrând -nevrând în contact cu
diverse sisteme, programe sau softuri ce țin de managementul resurselor umane. De aceea
considerăm că este important ca studenții să fie informați cu privire la sistemele cu care vor
interacționa. Considerăm desemenea că pentru a ie܈i din cercul concepțiilor tradiționaliste
despre Managementul Resurselor Umane precum: departament a cărui importanță în firmă
este de neglijat ܈i a vorbi despre adevarata sa valoare strategică este necesar ܈i imperios să
aducem în discuție subiectul SIRU. Importanța managementului talentelor ܈i a celorlalte
resurse umane implicit, cele mai prețioase resurse ale firm ei, este subiectul multor studii
realizate de giganți precum Microsoft, Google, Deloitte, E&Y. Iar pentru acest lucru nu este
necesar decât un search pe Google . Totu܈i se pare că ܈i analiza datelor (HR Data Analytics)
devineun subiect din ce în ce mai impo rtant ܈i asta pentru că în spatele acestor date, cărora nu
li s-a acordat prea multă atenție până acum, se găsesc informații ce pot fi folositoare multor
departamente. Iar toate aceste analize de date pot fi făcute prin intermediul noilor tehnologii
SIRU. Desigur pa܈i importanți au fost făcuți ܈i în stocarea datelor în tehnologi i Cloud ce pot fi
„închiriate ”. Importanța Managemetului Resurselor Umane nu mai este un lucru de neglijat
pentru nici o organizație performantă. Acela܈i lucru îl putem spune ܈i des pre SIRU.
Importanța sa pentru succesul departamentului ܈i al organizației devine un must. Deasemnea
percepția utilizatorilor despre SIRU, după părerea noastră, este un lucru de luat în considerare
atunci când se dorește eficientizarea sistemelor existente sau înorirea celor vechi.
Sperăm ca prin acestă lucrare să atragem astfel atenția asupra acestui aspect ܈i să of erim un
posibil răspuns la întrebarea: Care este poziția sistemelor informaționale în Managemetul
Resurselor Umane în România.

46
Referințe

Bibliografie scrisă:

1. Boudreau J.W., Ramstad P.M, (2005), Talentship and HR Measurement and Analysis:
From ROI to Strategic Organizational Change, Human Resource Management, Special
Issue: The Future of Human Resource Management, Vol. 44, Issue 2, pp. 129-136
2. Breaugh James A. and Mary Starke (2000), Research on Employee Recruitment: So
Many Studies, So Many Remaining Questions
3. Dodu Marius, Tripon Ciprian ‚ (2000), Managementul resurselor umane în
administrația publică’ , GEWALT Production,
4. Haines V.Y. et Petit A., (1997), « Conditions for successful human resource
information system»,Human Resources Management, été, vol.36, n°2
5. Janet M. Marler, Barry D. Floyd (2014), Database concepts and Applications in
Human Resources Information System, Human Resource Information Systems 2nd
Edition, Sage Publications, USA.
6. Kavanagh M.J., Thite M., Johnson R.D., (2014), Human Resource Information
Systems. Basics, Applications, and Future Directions, 2nd Edition, Sage Publications,
USA
7. Kovach K., et Cathcart C., (1999), Human Resource Information Systems (HRIS) :
Providing Business with Rapid Data Access, Information Exchange and Strategic
Advantage, Public Personnel Management, Vol. 28
8. Meade, J. (2003) The human resources software handbook San Franciso: Josey Bass.
9. Satta J.M., (2011), La revolution silencieuse des SIRH 2.0: Ressources humaines, De
la Villa Management
10. Tannenbaum S.I., (1990), «Human Resource Information Systems: User Group
Implications», Journal of Systems Management, n°41
11. Ulrich, D. (2000), “From e-Business to e- HR”, Human Resource Planning, Vol. 23
No. 2, pp. 12-21
12. William L. Gardner, David E. Gundersen ( 1995) Information System Training,
Usage, and Satisfaction An Exploratory Study of the Hospitality Industry
13. Wright, McMahan, Snell, Gerhart (1998), Comparing Line and HR Executives
Perceptions of HR Effectiveness: Services, Roles, and Contributions, Cornwell
University ILR School.

Bibliografie online:

14. http://en.calameo.com/read/00065142534b500315e54
15. http://www.scientiasocialis.lt/pmc/files/pdf/Ankrah_Vol.5.pdf cautand nr 8
16. https://ceo.usc.edu/files/2016/10/2004_17-g04_17-Talentship_and-
HR_Measurement_Analysis.pdf cautand nr 2
17. http://www.hrpayrollsystems.net/hris/
18. http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Evolutia_managementulu
i_cap1.pdf
19. https://www.researchgate.net/publication/281033847_Cap_14_MANAGEMENTUL_
RESURSELOR_UMANE_IN_ORGANIZATIILE_DIN_ROMANIA

47
20. https://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management_system
21. http://www.journaldunet.com/solutions/intranet-extranet/sirh- en-mode-saas- et-web-2-
0/
22. https://www.iprotectiamuncii.ro/norme/norme-generale-protectia-muncii.pdf
23. https://ro.wikipedia.org/wiki/Romsys
24. https://ro.wikipedia.org/wiki/TotalSoft
25. https://ro.wikipedia.org/wiki/Ascenta
26. http://eprints.lse.ac.uk/27739/1/Digital_natives_%28LSERO%29.pdf
27. http://blog.business-mark.ro/wp-content/uploads/2017/01/Provocarile-unui- Manager-
de-HR_BM.pdf
28. https://www.academia.edu/2552542/Research_on_employee_recruitment_So_many_s
tudies_so_many_remaining_questions
29. http://myhrlab.ro/infographics/cum-foloseste-hr- ul-din-romania-social-media- in-
recrutare/
30. http://www.libertatea.ro/stiri/magazin/harta-salariilor-din-romania-2016-unde-
lucreaza-romanii-platiti-cel-mai-bine-1603514
31. http://www.zf.ro/profesii/topul-domeniilor- in-care-s- au-facut-cele-mai-multe-angajari-
angajatorii-din-industrie- au-creat -peste-26-000-de-locuri-de-munca- in-ultimul- an-
16333940
32. https://hrp.ro/studii-de-caz/

Studii online:

33. Bersin by Deloitte: Everything Is Becoming Digital 2017)
34. Breaugh si Starke: Research on Employee Recruitment: So Many Studies, So Many
Remaining Questions (2000)
35. IRES: Calitatea vieții la locul de muncă in Romania (2016)
36. Varzaru Dan Constantin,(2013), The Link Between Smes Specifics And Hris In South
West Romania.
37. Vărzaru Mihai, Vărzaru Dan Constantin, Ogarcă Radu Florin,(2014), Management
And The Human Resources Information System – A Tandem To
Performance,Bucharest Romania.

Cu mențiunea că toate site -urile au fos accesate ultima dată în lunile martie -iunie 2017.

48
Anexe