ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE LA SC IAC GROUP SRL Conducător științific Conf. univ. dr. Radu Ogarcă Absolvent Bibescu Gheorghe – Cristian Cuprins… [611246]

CRAIOVA,2017

Universitatea din Craiova
Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor
Management

LUCRARE DE LICENȚĂ

Conducător științific
Conf. univ. dr. Radu Ogarcă

Absolvent: [anonimizat] – Cristian

CRAIOVA,2017

Universitatea din Craiova
Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor
Management

ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE LA
SC IAC GROUP SRL

Conducător științific
Conf. univ. dr. Radu Ogarcă

Absolvent: [anonimizat] – Cristian

Cuprins

Capitolul 1 – ELEMENTE TEORETICE PRIVIND STRUCTURA
ORGANIZATORICĂ
1.1 Funcția de organizare – prezentare generală
1.2 Elementele structurii organizatorice
Tipuri de structuri organizatorice
1.3 Determinanții / factorii de influență ai structurii organizatorice

Capitolul 2 – ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE LA S.C.
IAC GROUP SRL

2.1 Prezentarea generală a SC IAC Group SRL

Introducere

Această lucrare propune analiza structurii organizatorice într -o societate care este o
multinațională de prestigiu în domeniul automotive. Dezbătută din mai multe perspective
această analiză are o mare importanță p entru întelegerea structurii or ganizatorice într -o
compan ie multinațională și oferirea ca drept exemplu.
Lucrarea este compusă din două capitole. Primul capitol oferă informații generale
despre funcția de organizare și descompunerea structurii organizatorice în elementele
reprezentative , nu uitând de tipurile de structuri organizatorice și factorii care pot influența
aceste structuri. Cel de -al doilea capitol ne prezintă societatea SC IAC Group SRL per
ansamblu și continuând cu aprofundarea structurii organizatorice în cadrul ei.
Această structură organizatorică poate fi folosită ca exemplu de întreprinderile
românești și poate în viitor vom avea și noi companii multinaționale cu o structură
organizatorică și o cultură proprie. Trebuie să începem să învățăm de la ceilalți, să lăsăm
prejudecățile și ideile învechit e despre structurarea și conducerea unei întreprinderi ca să
ne putem ridica la nivelul social, economic și cultural al celorlalte state puternic dezvoltate.
Am ales această temă de proiect deoarece lucrez în această companie
multinațională de care sunt mândru și am văzut diferența de organizare, structurare și
conducere a unei întreprinderi și pot împărtăși această experiență cu românii care doresc să
devină antreprenori de succes.
Vreau să le mulțumesc profesorilor care m -au îndrumat în acești frumoși ani de
facultate, părinților care m -au sprijinit în tot ceea ce am făcut și nu în ultimul rând
societății SC IAC Group SRL și domnișoarei director HR Oana Grosu care mi -a oferit tot
sprijinul și întelegerea și materiale ajutătoare pentru această lucrare.

CAPITOLUL 1. ELEMENTE TEORETICE PRIVIND STRUCTURA
ORGANIZATORICĂ
1.1 Funcția de organizare – prezentare generală
Procesele de management au fost identificate și analizate prima dată de cătr e Henry
Fayol, care definește cinci funcții principale : previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea și controlul.
Mai târziu alți experți au împărțit procesul de management diferit, stabilind funcții le altfel.
Așadar , Justin Longenecker și Charles Pringle stabilesc patru funcții: planificarea și luarea
deciziilor, organi zarea pentru performanțe eficiente, direcționarea și motivarea ș i, nu în
ultimul rând controlul rezultatelor. Procesu l de management se poate împărți , având în
vedere natura sarcinilor implicate de desfășurare a lui și modul de realizare, în cinci
funcții:
– previziune;
– organizare;
– coordonare;
– antrenare;
– evaluare -control.

Organizarea întreprinderii este influențată de strategia alea să și de politica sa
generală. Strategia este supusă în prezent unor re considerări. O definiție mai explicită
menționează: Strategia constituie o selecție de criterii de decizie numite strategice, pentru
că ele urmăresc să orie nteze într -o manieră decisivă și pe termen lung activită țile și
structurile întreprinderii .
Strateg iile externe stabilesc formele relaționale cu med iul înconjurător: ele disting
categoriile de public sau, în plus, a țintelor asupra cărora se îndreaptă organizația; suportul
și modul operațional ( informații, legături personale sau instituționale , tranzacț ii…..);
intensitatea urmărită a aceste i relații și gradul de inegalitate acceptabil (efectul de
dominație ), gradul de cooperare permis în precizarea modalităților relaționale.
Strategiil e interne se aplică procedeelor relați onale în interiorul întreprinderii. Ele
hotărăsc în cons ecință principiile care ordonă funcția administrativă (subsis temul
organizatoric) și funcția de animare( controlul social sau subsistemul de animare ).
Funcția de organizare se poate defini ca fiind activitat ea de stabili re și structurare a
resurselor umane, materiale și financiare pentru îndeplinirea obiectivelor întreprinderii . Se
comasează procesele de muncă pe posturi, formații de muncă, departamente etc. ș i
conform unor anumite criterii se distribuie personalului .
”Cine și cum contribuie l a realizarea obiectivelor întreprinderii ?” sunt întrebările la
care răspunde funcția de organizare.
Răspunsul ne este oferit prin combinarea directă a resurselor umane ș i, indirect, a
celor financiare ,materiale și informaționale la nivelul locurilor de muncă , departamentelor
și întreprinderii în totalitatea sa.
Structura organizatorică este specifică pentru unitățile economico -sociale fiind
rezultat ul procesului de organizare , și reprezintă ansamblul persoanelor și subdiviziunilor
organizatorice și relațiilor acestora care sunt orientate spre realizarea obiectivelor
previzionate.
Structura organizatorică ( SO), conține :

1. Regulamentul de ordine și funcț ionare (ROF) care în unele cazuri este înlocuit de
statut
2. Organigrama
3. Fiș a postului sau descrierile de posturi
O mulțime de factori interni sau externi influențează structura organizatorică creând
modificări și adaptări continue. Firmele trebuie să aibă o structură cât mai adaptabi lă ( de
tip organic), flexibilă pentru a ben eficia de un atu concurențial.
Cele trei elemente amintite ale structurii organizatorice compun structur a oficială ,
formală . Când avem structuri care nu se află în cele trei elemente compun structur a
neoficială , neformală și aici ne referim la grupuri nefo rmale, relatii, legaturi neformale si la
liderul neformal. Structura neformală (informa lă) este cea care poate crea un avantaj sau
poate împiedica configurația și eficacitatea structurii oficiale.
1.1.1. Subdiviziunile organizatorice de bază
Orice structură organizatorică este compusă din următoarele subdiviziuni
organizatorice:
1. postul
2. funcția
3. compartimentul
4. ponderea ierarhică
5. nivelul ierarhic
6. relațiile organizatorice1
Postul este cea mai simplă subdiviziun e organizatorică și este formată din ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competentelor și responsabilităților care rev in în mod normal spre
executare unei singure persoane.
Obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc utilitatea postului, scopul și
rațiunea creării lui, precum și criteriul de evaluare a muncii persoanei căreia îi este atribuit.
Sarcinile reprezintă procese de muncă simple sau componente ale unui proces
complex, efectuate de o singură persoană și care urmăresc atingerea obiectivelor postului
respectiv.
Competența sau autoritatea formală a postului se definește prin limitele în cadrul
cărora titularii de posturi pot să acționeze pentru realizarea obiectivelor.
Responsabilit atea postului reprezintă obligația ce revine persoanei pentru
îndeplinirea obiectivelor și realizării sarcinilor postului. Responsabilitatea înseamnă și
răspundere pentru utilizarea competentei formale și care se reflecta în recompense sau
penalizări.
Raționalitatea unui post și implicit eficacitat ea muncii depuse de titularul s ău sunt
condiționate de corelarea perfectă a sarcinilor, competen țelor și responsabilităților, adică
realizarea așa -numitului "triunghi de aur" al organizării: cele trei laturi sunt egale, formând
un triunghi echilateral:

1 Lazar, I., Mortan, Maria, Veres,V., Management general , Editura Dacia, Cluj -Napoca, 2003

Sarcini = Competen țe = Responsabilități2

Fig. 1 .1 "Triunghiul de aur" al organizarii
Funcția reprezintă totalitatea posturilor situate pe același nivel organizatoric, care
prezintă aceleași caracteristici și au de regulă aceeași denumire (ex. Funcția de inginer șef
de secție).
Funcțiile se împart în funcții de management și funcții de execuție.
Funcțiile d e management au o sferă mai largă de responsabilități și implică luarea
de decizii care afectează munca altor persoane.
Funcțiile de execuție se caracterizează prin obiective individuale limitate, sarcinile
nu afectează munca altor persoane și se finalizează de regulă prin obținerea de bunuri și
servicii.3
Compartimentu l este format din totalitatea persoanelor care îndeplinesc munci
complement are și/sau omogene , de obicei pe ace eași poziție și care se subordon ează
aceluiași mana ger ( de exempl u: birouri, secții etc.).
Compartimentele se clasifică în : operaționale și funcționale .
Compartimentele operaționale au incidență direct ă în fabricarea de produse și
furnizarea de servicii: ateliere de producție, birouri de aprovizionare, secții, desfacere,
transport etc.
Compartimentele funcționale îndrumă decizi ile pentru managementul mediu sau
superior al firmei. Activitatea lor se desfă șoară prin elaborarea de studii, situații
informaționale, rapoarte, sugesti i, statistici etc. Compartimentele funcționale sunt
următoarele: de planificare, concepție tehnică, financiar -contabil și cel de marketing .
Ponderea ierarhică este un element organizatoric și are rol important în alcătuirea
piramidei de managemen t. Număru l de persoane conduse de un manager reprezintă de fapt
ponderea ierarhică.
După amplasarea posturilor pe niveluri ierarhice, o atenție deosebită trebuie să se
acorde stabilirii unui raport optim între numărul de conducători și numărul de executanți.
Ponderea ierarhică (P) este calculată ca un raport între numărul subordonaților (Ns)
și numărul conducătorilor (Nc) aflați la același nivel ierarhic.
Distanța la care sunt plasați managerii compartimentelor aflate pe aceeași linie
orizontală față de conducerea superioară a organizației reprezintă nivelul ierarhic .

2 Catana D., Management general, Editura Tipomur, Târgu Mureș, 1994
3 Cowling A., Standworth J., Bennett D. 'Behavioural Sciences for Managers', Edward Arnold, London, 1988

Numă rul de niveluri ierarhice influențează operativitatea și calitate a informațiilor și a
deciziilor.
În concepția contemporană se recomandă conceperea unor structuri aplatizate, cu un numă r
mai mic de niveluri ierarhice.4
Legăturile dintre subdiviziunile organizatorice sunt asigurate de relațiile
organizatorice.
Relațiile organizatorice se definesc ca raporturi dintre subdiviziunile organizatorice
instituite prin reglementări oficiale.
Relațiile organizatorice se împart în relații de autoritate, relații de cooperare și
relații de control .
La rândul lor, relațiile de autoritate se împart în :
· relații ierarhice
· relații funcționale
· relații de stat major
Relațiile ierarhice reprezintă raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii
posturilor de management și cei ai posturilor de execuție.
Relațiile funcționale se concretizează în transmiterea de regulamente, indicații,
rapoarte ce interesează activitatea altor compartimente.
Relațiile de "stat major" se stabilesc între persoane sau colective cărora li se
încredințează de către conducerea unității sarcina soluționării anumitor pr obleme.
Relațiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe același nivel ierarhic și
aparțin unor compartimente diferite. Sunt punți de legătură între servicii, birouri, secții etc,
evitând folosirea liniei ierarhice.
Relațiile de control se mani festă între organisme specializate de control și celelalte
subdiviziuni organizatorice.
Reprezentarea grafică a structurii organizatorice se numește organigrama. Ea se
constituie într -o reprezentare formală ce vizualizează numărul de nivele ierarhice, numă rul
și tipul compartimentelor grupate pe nivele și funcțiuni și relațiile ierarhice dintre acestea.
Structurile organizatorice se împart în două categorii:
a. structuri de tip clasic, încadrate în așa -numitul model mecanic, datorită faptului că sunt
gândite să funcționeze ca mecanisme ale unei mașini automate;
b. structuri de tip modern, corespunzătoare unui model organic, concepute să funcționeze
ca organisme biologice, adaptabile.
Din categoria structurilor clasice se disting trei tipuri de configurații : ierarhica,
funcțională și ierarhic -functionala.
Organizarea ierarhică este caracteristica firmelor mici, axate pe fabricarea unui
singur produs, serviciu sau o gamă redusă de produse. Caracteristica principală a acestei
organizări este putern ică concentrarea autorității ce reclamă manageri pregătiți, capabili de
eforturi deosebite, multidirecționate și care sunt adepții principiului centralizării.

4 Deaconu A.,Podgoreanu S., Rașcă L., Editura ASE, București, 2004

Organizarea funcțională este forma ideală (teoretică), rar întâlnita în practică în
stare "pură". Ea presupune structurarea activităților firmei pe funcțiuni, conducând la
specializarea accentuată a personalului de conducere și supraveghere.
Organizarea ierarhic -func țional ă este o combinație a primelor două tipuri
prezentate și este forma cea mai întâ lnita de structură, fiind operațională pentru firmele
mijlocii, mari și foarte mari (la noi în țara majoritatea organizațiilor sunt structurate în
acest fel).
Dintre abordările teoreticienilor privind problematica structurilor organizatorice,
interesantă ș i cuprinzătoare ni se pare cea a lui Henry Mintzberg, așa -numita "structura în
cinci", pe care o prezentăm în continuare.
1.1.2 Tipuri de structuri organizatorice
Structurile organizatorice pot fi clasificate după mai multe criterii.
După modalitatea de constituire și combinare a compartimentelor deosebim: structura
organizatorică de tip funcțional, structura organizatorică pe produs, structura
organizatorică pe piețe diferențiate pe zone geografice, structura organizatorică pe
consuma tori, structura mixtă, structura organizatorică matriceală, structura organizatorică
în rețea.

Structura organizatorică funcțională
Această structură organizatorică se bazează pe funcțiunile tradiționale ale firmei –
cercetare -dezvoltare, producție, come rcială, financiar -contabilă, personal. Pentru fiecare
funcțiune se constituie unul sau mai multe compartimente. În firmele mici, activitatea mai
multor funcțiuni se dezvoltă într -un com partiment. Factorul uman și performanțele
organizației

Consiliu de Adm inistrație

Director General

Director Tehnic Director Director

și de producție
comercial
economic

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Secția A Secția B Secția C

Fig. 1 .2 Structura organizațională funcțională
1 – Managementul Resurselor Umane
2 – Prognoză, Planificare, Dezvoltare
3 – Control Tehnic de Calitate
4 – Atelier proiectare produse și tehnologii
5 – Programarea, Pregătirea și Urmărirea Producției

6 – Management
7 – Marketing
8 – Aprovizionare
9 – Vânzări
10 – Administrație, Secretariat, Protocol, Pază
11 – Financiar, Prețuri
12 – Contabilitate

Acest tip de structură se folosește cu prioritate în firmele mijlocii care oferă o gamă
restrânsă de produs .
e. Avantajul major al structurii funcționale este acela că angajații sunt specializați într -o
arie îngustă de sarcini, ca bazăpentru creșterea eficienței.
Structura funcțională are și unele dezavantaje:
(1) Este dificil de stabilit responsabilitatea comp artimentelor. De exemplu, dacă un nou
produs eșuează, cine este vinovat – cercetarea -dezvoltarea, producția sau marketingul?
(2) Frânează, într -o oarecare măsură, colaborarea între compartimente.
Aceste dezavantaje ale structurii funcționale au determina t firma IBM să renunțe la acest
tip de structură și să treacă la structura organizatorică pe produs.
Structura organizatorică pe produs
Firmele mari care fabrică și comercializează o gamă largă de produse au o structură
organizatorică pe produs. În ace st tip de organizare se creează divizii semiautonome care
proiectează, fabrică și comercializează un produs sau o gamă restrânsă de produse.
Totodată, la nivel central se stabilesc directori pe funcțiuni, asistați de colaboratori
specializați pentru anumit e activități. În figură se prezintă sintetic acest tip de structură.

Structura organizatorică pe produs
Structurarea pe produse sau servicii întărește comunicarea între compartimentele fiecărei
divizii care contribuie la fabricarea unui produs, ceea ce mărește eficiența fiecărei divizii.
Totodată, pot fi măsurate performanțele fiecărei divizii în termeni de profit și pierderi.
Acest tip de structură are și unele dezavantaje:
(1) Generează conflicte între divizii cu privire la alocarea resurselor.
(2) Cresc cheltuielile de administrație, întrucât pe lângă personalul funcțional situat la nivel
central, fiecare divizie are propriile compartimente funcționale.
IBM s -a reorganizat trecând de la structura funcțională la structură organizatorică pe
produs, constituind următoarele divizii semiautonome: computere personale, sisteme
informatice de capacitate medie, echipamente de comunicație și componente.

Structura organizatorică pe piețe diferențiate pe zone geografice
Acest tip de structură se folosește î n industria extractivă, companii de prelucrare a
petrolului, companii de distribuție a produselor și companii orientate pe servicii financiare.
Această formă de organizare este logică dacă o firmă trebuie să fie plasată în apropierea
resurselor de materii prime. Totodată, grupurile de vânzări și marketing pot fi organizate
pe zone geografice.
Acest tip de organizare asigură o reducere a costurilor prin plasarea firmei în apropierea
resurselor de materii prime sau satisfacerea mai bună a nevoilor consumator ilor prin
constituirea de grupuri de vânzări pe zone geografice.
Globalizarea competiției exercită presiuni pentru extinderea acestei forme de organizare
care permite companiilor multinaționale să satisfacă mai bine nevoile diferitelor piețe
locale.

Un d ezavantaj posibil al acestui tip de structură organizatorică constă în conflictul care
poate apărea între diferite divizii și grupuri constituite pe diverse
zone geografice.

Structura organizatorică pe consumator
Acest tip de structură se folosește când firma are clienți diferențiați din punct de vedere al
cerințelor față de unele produse. De exemplu, unele firme electronice pot avea divizii
separate pentru armată, pentru consumatori industriali sau consumatori individuali.
Acest tip de structură sa tisface mai bine necesitățile anumitor grupuri de consumatori. Pot
apărea însă conflicte între diferitele divizii și grupuri organizate
pe tipuri de consumatori.

Structura organizatorică mixtă
Multe organizații mari folosesc o structură mixtă, adică pot avea divizii de producție
semiautonome, divizii sau grupuri de marketing și vânzări pe diferite zone geografice și
compartimente pe funcțiunile firmei la nivel central pentru a armoniza conflictele dintre
divizii și a elabora o strategie globală a firmei și politici în diferite domenii – cercetare,
marketing, personal. Compania Apple are o asemenea organizare.

1.1.3 Tipuri de configuratii ale structurii organi zatorice
Elementele structurii organizatorice pot fi grupate în cinci parti distincte:
– vârful strategic (strategic apex) – este alcatuit din managerii de vârf, cu reponsabilitati
globale pentru activitatea organizatorica;
– linia de mijloc (middle line) formata din managerii ce conecteaza vârful strategic la
nucleul operational;
– tehnostru ctura – formata din analistii cu responsabilitatea proiectarii sistemelor formale
de planificare si control;
– personalul de sprijin (support staff) – personalul care furnizeaza servicii indirecte restului
organizatiei (consilieri juridici, responsabili cu relatiile cu publicul etc.);
– nucleul operational (operating core) include membrii organizatiei ce executa activitati de
baza legate de productia de bunuri si servicii.

Fig.1.3 H. Mintzberg "Structure in Fives"
Matricea
Are ca principala caracteristica încalcarea principiului clasic al unitatii comenzii. Ea
presupune un lant dual al comenzii: unul corespunde ierarhiei verticale din departamentele
functionale si altul corespunde influentei laterale a responsabililor (managerilor) de
proiect e. Acestia din urma au autoritate asupra primilor.
Matricea poate avea caracter temporar (functionând pâna la realizarea proiectului),
sau permanent (exemplu: lanturi de magazine – autoritatea împartita între managerul
magazinului si managerul aprovizionar ii tuturor magazinelor din lant).
Poate fi utilizata la agentii publicitare, firme aerospatiale, laboratoare de cercetare –
dezvoltare, spitale, universitati, agentii guvernamentale etc.
Exemplul unei scoli de business cu structura matriceala poate arata î n felul urmator:

Fig.1.4 Structura matriceala
Avantaje:
– înlesneste coordonarea în cazul în care organizatia desfasoara o multitudine de activitati
complexe si interdependente;
– comunicare rapida;
– flexibilitate managerului;
– folosirea eficienta a specialistilor;
– stimuleaza creativitatea si motiveaza membrii echipei.
Dezavantaje:
– ambiguitatea creata prin renuntarea la unitatea de comanda.
Reteaua
Se poate interpreta ca o organizatie a relatiilor.
Organizatia centrala (de obicei, de mica dimensiune) încheie relatii contractuale cu alte
organizatii în vederea îndeplinirii functiunilor ei esentiale (C -D cercetare -dezvoltare,
productie, distributie, marketing etc.). Într -o asemenea organizatie managementul are o
mare flexibilitatea si permite firmei centrale sa -si concentreze efortul asupra problemelor
pentru care are cea mai mare competenta.
În centrul retelei se afla un nucleu managerial care supravegheaza operatiile aferente
unei functii cu competentele proprii si coordoneaza relatiile cu alte organizatii, care
îndeplinesc celelalte functii din organizatia retea. Managerii îsi consuma timpul în
principal cu coordonarea si controlul activitatilor externe. Reteaua se poate adopta de
organizatiile care actioneaza î ntr-un mediu puternic schimbator si de cele al caror proces
de productie necesita costuri salariale scazute (productia se poate obtine prin contract cu
organizatii din tari cu forta de munca ieftina).
Dezavantajul acestei configuratii este lipsa controlulu i asupra operatiilor de productie si
imposibilitatea monopolizarii unei inovatii.

Fig.1.5 Structura în retea
Organizatia ciorchine
Experimentarea acestei forme de adhocratie este considerata în literatura de specialitate cea
mai semnificativa provocare a anilor '90.
Ciorchinele este un grup de oameni de diferite specializari, care lucreaza împreuna o
anumita perioada. Grupul îndeplineste si o serie de functii manageriale bine definite.

Fig.1.6 Structura "ciorchine"
Organizatia – ciorchine este alcatuita din mai multi asemenea ciorchini (grupuri)
coordonati de un numa r restrâns de manageri de vârf. Din diagrama rezulta ca organizatia
ciorchine contine sase tipuri diferite de ciorchine.
1. Grupul central – managerii de vârf.
2. Subunitati de afaceri – care au clienti din afara firmei. Sunt semiautonome, au relatii
directe cu clientii iar, în cazuri ideale, sunt centre autonome de profit (când exista
posibilitatea masurarii exacte a costului si profitului lor). Ele sunt elementele centrale ale
organizatiei.

3. Subunitati de sprijin – care au clienti din interiorul firmei. Cuprind personal din
domeniul marketingului, contabilitatii, consultantei juridice etc. Pot functiona ca unitat i cu
gestiune proprie.
4. Grupuri de proiect – se constituie pentru solutionarea unor proiecte specifice având un
caracter temporar.
5. Grupurile de alianta – sunt versiunea contemporana a ceea ce se cunoaste sub denumirea de
"joint – venture". Cupri nd participanti din diferite organizatii în domenii ca: marketing,
vânzari sau C -D.
6. Grupurile schimbarii – sunt create pentru revizuirea, modificarea aspectelor majore ale
organizatiei (reducerea birocratiei, standardizarea facturarii vânzarilor etc. ) si au
caracter temporar.
Organizatia ciorchine combina initiativa personala cu munca în echipa. Este considerata
cheia supravietuirii în lumea viitoare a afacerilor, deoarece ea poate înlatura ierarhiile,
poate angaja efectiv calificarile si abilitatile membrilor organizatiei si cresterea productivitatii
muncii si calitatii produselor si serviciilor.
Este potrivita firmelor de consulting, de contabilitate, juridice, editurilor, institutiilor
financiare, dar si marilor corporatii cu activitate diversificata si cu un mediu în continua
schimbare.
Aceasta configuratie a structurii organizatorice este adoptata de firme ca British Petroleum,
General Electric Canada, Xerox, Royal Trust etc.
Avantaje:
– personal administrativ putin;
– compo rtament antreprenorial permisiv;
– flexibilitate si adaptabilitate la mediu;
– deschidere mare spre noile tehnologii;
– utilizare mai buna a tehnologiilor noi;
– fluctuatie mica a fortei de munca;
– riscul mai mic de pr omovare a unor persoane nepotrivite.
Dezavantaje:
– dependenta excesiva de calitatea leadership -ului;
– pierderea controlului într -o anumita masura;
– reorientarea loialitatii angajatilor dinspre sef spre grupul ciorchine.

În cadrul structurii organizatorice a organizației deosebim două componente principale:
– structura managerială
– structura de producție
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în orice organizație,
indiferent dacă au sau nu caracter industrial, sunt următoarele: postul, funcția, ponderea
ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice .

Orga nizarea matriceal ă

Această formă a apărut prima dată în industria aerospațială. În esență, în această formă de
organizare se constituie echipe de proiect cu specialiști din diferite compartimente
funcționale care finalizează proiecte privind asimilarea de produse noi, perfecționarea
tehnologiilor de fabricație și modernizarea produs elor existente ș.a. După aprobarea
proiectelor echipele de proiect se dizolv ă iar membrii echipei pot fi repartizaț i în alte
proiecte. În figura 4.6 se prezintă sch ematic organizarea matriceală .
Această formă de organizare asigură o mai bună cooperare între specialiștii din diferite
comparti mente și soluționarea, mai rapidă și mai eficientă, a unor probleme complexe care
necesită multă muncă creativă. Specialiștii î nsă au un rol dual fiind membri în echipa de
proiect și în compartimente funcționale primind dispoziții din partea a doi șefi, ceea ce
încalcă principiul unității de decizie și de acț iune.

Organizarea în reț ea

Esența organizării în rețea este o mică organizație centrală care se bazează pe alte
organizaț ii pentru a efectua activități de producție, distribuție, pregătire cadre, financiare și
chiar proiectare produse. De exemplu, firma de jucării Gallub are câțiva angajați care au
rolul de a constitui o rețea de organizații ș i liber profesioniști. Salariații firmei Gallub
angajează inventatori independenți care concep noi jucării; proiectanții independenți
proiectează noile jucării; câteva firme din Hong Kong fabrică jucăriile, apoi unele firm e
specia lizate în distribuție se ocupă de distribuția jucăriilor, iar o bancă se ocupă de
încasarea contravalorii jucăriilor și efectuarea de plăți. În figura 4.7 se prezintă organizarea
în rețea.
Acest tip de structură se folosește în ramurile cu schimbări rapide al e modei. Structura în
rețea asigură o mare flexibilitate, o reducere a costurilor.
Dezav antajul princ ipal este acela că slăbește controlul asupra activităților de producție și a
altor activităț i.

Factori de influenta a tipurilor de structuri organizatori ce
Factori care influenteaza tipurile de structuri organizatorice sunt:
– tipul si complexitatea productiei de bunuri si service;
– dimensiunile intreprinderii;
– calificarea personalului;

– cadrul juridic de functionare;
– stratefia dezvoltarii.
Prin tip de productie se intelege o stare organizatorica si functionala a intreprinderii
determinate de nomenclatura produselor fabricate, volumul productiei executate pentru
fiecare pozitie de nomenclatura, gradul de specializare a intreprinderi i, a sectiilor si a
locurilor de munca, modul de deplasare a obiectelor muncii de la un loc de munca la altul.
Tipul si complexitatea productiei de bunuri si servicii
Conducerea si organizarea activitatilor productive din cadrul intreprinderilor se afla
intr-o dependenta directa de tipul ded productie.
In practica se disting trei tipuri de productie si anume:
a. tipul de productie in masa;
b. tipul de productie in sarie (la comanda);
c. tipul de productie individuala (pe unicate);

a. Tipul de productie in masa:
In cadrul intreprinderilor de productie tipul de productie de masa ocupa inca o
pondere insemnata. Acest tip de productie se caracterizeaza prin urmatoarele:
– Fabricarea unei nomenclat uri reduse de produse, in mod n eantrerupt si in cantitati
mari sau foarte mari;
– Specializare inalta atat la nivelul locurilor de munca, cat si la nivelul intreprinderii;
– Deplasarea produselor de la un loc de munca la altul se face bucata cu bucata, in mod
continuu cu ajutorul unor mijloace de transport specifice, cu deplasare continua de felul
benzilor rulante, conveiere sau planuri inclinate;
– Din punct de vedere organizatoric, locurile de munca si forta de munca care le
utilizeaz a au un grad inalt de specializare fiind amplasate in succesiunea operatiilor
tehnologice sub forma liniilor de productie in flux;
Tipul de productie de masa creeaza conditii foarte bune pentru folosirea pe scara larga a
proceselor de productie automatizat e, cu efecte deosebite in cresterea eficientei economice
a intreprinderii.
b. Tipul de productie de serie:
Caracteristici:
– Acest tip de productie este specific intreprinderilor care fabrica o nomenclatura relativ
larga de produse, in mod periodic si in loturi de fabricatie de marime mare, mica sau
mijlocie;

– Gradul de specializare al intreprinderii sau locurilor de munca este mai redus decat
la tipul
– De serie mare, fiind mai ridicat sau mai scazut in functie de marimea seriilor de
fabricatie;
– Deplasarea produselor de la un loc de munca la altul se face cu mijloace de transport
cu deplasare discont inua (pentru seriile mici de fabricatie) – carucioare, electrocare, etc.
sau cu mijloace cu deplasare continua, pentru seriile mari de fabricatie;
– Locurile de munca sunt amplasate dupa diferite criterii in functie de marimea seriilor
de fabricatie. Astfel, pentru serii mari de fabricatie locurile de munca sunt amplasate dupa
criteriul liniilor tehnologice, iar pentru seriile mici de fabricatie dupa criteriul g rupelor
omogene de masini in cazul tipului de productie de serie, de fapt, se intalnesc car acteristici
comune atat tipului de productie de masa, cat si tipului de productie individual (unicate).
d. Tipul de productie individual
Este specific intreprinderilor care executa o gama foarte larga de produse, fiecare fel
de produs fiind unicat sau fabricat in cantitati foarte reduse. In coditiile productiei
individuale. Sectiile, atelierele si locurile de munca sunt organizate dupa principiul
tehnologic, folosind utilaje universale si forta de munca policalificata pentru a sa putea
adapta rapid si efficient la executia si diferentelor tipuri de produse incluse in fabricatie.

Sisteme de organizare a productiei specifice tipurilor de productie analizate
a. Organizarea productiei in flux este specifica intreprinderilor care fabrica o gama
redusa de tipuri de produse, care au productie de masa sau de serie mare.
Organizarea productiei in flux are urmatoarele trasaturi caracteristice:
– divizarea procesului tehnologic pe operatii egale sau multiple ca volum de munca,
fixan d o succesiune rationala a executari lor
– repartizarea executarii unei operatii sau a unui grup de operatii pe un anumit loc de
munca ;
– amplasarea locurilor de munca in ordinea impusa de succesiunea executarii
operatiilor tehnologice;
– trecerea obiectelor muncii de un loc de munca la altul in mod continuu sau
discontinuu cu un ritm reglementar sau liber.
b. organizarea fabricarii produselor dupa metodele productiei individuale si de
serie mica are urmatoarele trasaturi ca racteristice:
– organizarea unitatilor de productie dupa principiul tehnologic, fiecare unitate de
productie reprezinta anumite stadii ale procesului tehnologic, iar amplasarea utilajelor se
face pe grupe omogene de masini;

– trecerea de la o operatie tehnologica la alta a produselor se facepe grupe omogene
de masini.
Tehnologia reprezinta un ansamblu de procese de transformare realizate in
intreprindere. In orice organizatii exista tehnologii diferite care impugn modul de diviz are
a lucrului si modalitatea de coordonare a diferitelor compartimente, astfel structurile lor
organizatorice se diferentiaza.
De exemplu intr -o intreprindere constructoarele de aparate electronice, unde
productia este de serie si numeroase ma teriale si componente sunt standarizate, structura
organizatorica este inalta.
Intr-o intreprindere de constuctii, fiecare santier are structura flexibila, conducatorii
au un grad mare de autonomie. Santierele au o s tructura organizatorica simp la.
Dimensiunile intreprinderii
In functie de gradul de marime a intreprinderii, criteriu de clasificare aplicat in
Uniunea Europeana si in Romania, exista intreprinderi:
a. mari ( peste 250 de salariati );
b. mijloci (cu 50 -249 salariati )
c. mici (cu 10 -49 salariati)
d. microintreprinderi cu maxim 9 salariati)
Marimea intreprinderii influenteaza divizarea munci si prelucrarea volumului
informationa. O intreprindere mica incepe cu o structura simpla, dar, pe masura ce se
dezvolta, apar e necesitarea construirii unor nivelurii intermediare intre sistemul director si
cel de executie. Complexitatea unor structuri nu influenteaza eficacitatea ei. O structura
simpla a unei intreprinderi mici poate fi la fel de buna ca aceea a unei intreprinde rii mari.
Unele organizatii au o structura organizatorica relative plata ( au relative putine
niveluri ierarhice), in timp ce altele au mai multa niveluri ierarhice, au structura
organizatorica inalta (sunt organizatii puternic ierarhizate). In general organizatiile au arii
de control mai largi au mai putine niveluri si pot fi considerate aplatizate. Iata cateva dintre
diferentele dintre organizatiile plata si cele puternic ierarhizate:

ORGANIZATIE PUTERNIC
IERARHIZATA ORGANIZATIE PLATA
1. Arie de control ingusta. 1. Aria de control larga.
2. Cresterea lungimii liniilor de comunicare. 2. Linii de comunicare mai scurte.
Subalternii sunt mai putini numerosi si pot
fi condusi mai indeaproape. Subalterni sunt prea numerosi sin u pot fi
condusi indeaproape.

4. Impartirea autoritatii intre managerii de
pe mai multe nivele. 4. Autoritatea este localizata pe mai putine
nivele.
5 Delegarea nu este la fel de importanta ca
supraveghere directe. 5. Delegarea este esentiala.
Liniile de comunicare sunt mai lungi si posibilitatea aparitiei de blocaje
informationale este mai mare in organizatiile cu o piramida ierarhi ca inalta.De asemenea,
in organizatiile cu o piramida ierarhica aplatizata, managerii apeleaza de obicei la
delegarea si acorda mai multa autonomie subalternilor.
Organizatiile plate au structuri organizatorice simple in timp ce organizatiile put ernic
ierarhizate au structuri organizatorice complexe.
Calificarea personalului
In prezent in Romania exista 5 niveluri de clasificare prof esionala, primele trei niveluri
sunt formate prin invatamantul preuniversitar, iar nivelurile 4 si 5 sunt specifice
invatamantului superior. Prin aplicarea deciziilor Comisiei Europene privind formarea
continua a adultilor vor fi delimitate 8 niveluri de calificare profesionala.
Prin hatararea Guvernului nr. 1246 din 6 decembrie privind sistemul de certificare
a nivel urilor de calificare prin invatamantul profesional, liceeal -filiera tehnologica si
vocationala -postliceal,in art 1. se precizeaza: in invatamantul preuniversitar, organizat prin
scoala profesionala, scoala de ucenici, liceu -filiera tehnologica si vocationa la-,scoala post
postliceala si scoalade maisri, se certifica urmatoarele niveluri de calificare:
a. Nivelul 1 de calificare – muncitor ucenic, daca pregatirea profesionala se face prin scoala
si arte si meserii;
b. Nivelul 2 de calificare – muncitor, daca pr egatirea profesionala se face prin scoala
profesionala;
c. Nivelul 3 de calificare – muncitor, daca pregatirea profesionala se face prin liceu – filiera
tehnologica si vocationala; technician specialist, maistru, daca pregatirea profesionala se
face prin sco ala postliceala, respectiv scoala de maistri.
Cadrul juridic si statul juridic de functionare, acest criteriu clasifica
intreprinderile astfel:
a. Intreprinderea proprietate publica se organizeaza ca regiune autonoma sau
companie nationala. Regiil e autonome sunt organizate in ramuri strategice ale economiei
nationale in domenii sau ramurii stabilite de govern.
In cadrul regiilor autonome statul detine totalitatea capitalurilor.
Regia autonoma eate o persoana juridica care functioneaza pe baza de gestiune
economica si autonomie financiara, iar in acest scop este proprietara bunurilor din
patrimonial sau. Regia autonoma este condusa de un consiliu de administratie. Ele au fost
infintate pe baza legii nr 15/1990. Sunt fie regii autonome de importanta locala avand, de

regula, structuri organizatorice simple su R.A de importanta, de dimensiuni mari, cu o
structura organizatorica simpla.
b. Intreprinderi in proprieta te de grup, cooperiste – cand initiaza crearii
patrimoniului apartine unei persoane associate intr -o coperartiva. Ele au structuri
organizatorice la nivel local. Pot fi cooperative mestesugaresti, cooperative de credit,
cooperative de prestari servicii.
c.Intreprinderi in proprietate particulara se caracterizeaza prin faptul ca
patrimonial lor apartine unei persoane sau unui grup de persoane.
Conform legii 300/2004 privind autorizarea persoanelor fizice si a asociatilor familiale
care desfasoara act ivitati economice in mod indempendent,publicata in Monitorul Oficial
parte I nr. 576 din 29.06.2003 in Romania pot exista intreprinderi mici, cu o structura
organizatorica simpla avand forma juridical: comerciant persoana simpla autorizata sau
asociatie fa miliala.
Persoanele fizice, cetateni romani sau cetateni straini, care provin din statele member
ale Uniuni Europene si din statele apartinand Spatiului Economic European, pot desfasura
activitatii economice pe teritoriul Romaniei, in mod indepen dent, sau pot condtitui
asociatii familiale in conditiile prevazute de prezenta lege.
Societatea comerciala reprezinta un contract prin care doua sau mai multe persoane
seinvoiesc sa puna ceva in comun, cu scopul de a impartii foloaselece se pot obtine.
Societatea comerciala este o persoana juridical.
In functie de forma de organizare juridica, precizata in legea nr.31/1990 modificata
prin legea 441/2006, societatiile comerciale pot fi :
a) societati in nume colectiv
b) societati in comandita simpla
c) Societati in comandita pe actiuni
d) Societati pe actiui
e) Societati raspundere limitata

Strategia dezvoltarii
In cadrul strategiilor economice un loc important il au strategiile ec onomkice de
dezvoltare datorita complexitatii lor si a efectelor pe care le au asupra activitatii economice
de perspective a intreprinderii.
Prin strategie economica de dezvoltare se intelege acel tip de startegie care defineste
obiectivele de d ezvoltare viitoare a intreprinderii, modul de alocare a resurselor pe
actiunile ce trebui intreprinse pe orizonturi de timp bine precizate, tinand seama de

accentuarea competitiei pe diferitele pietei si de asigurarea rentabilitati pentru activitatile
desfasurate.
Elaborarea unei strategii economice de dezvoltare reprezinta rezultatul unui process
de conducere startegica la nivelul intreprinderii. In startegia de dezvoltare, bazata pe
cresterea economica, aspectele cantitative se imbina cu cele calitative, iar obiectivelefixate
sunt superioare sunt superioare celor din perioada anterioara.

Capitolul 2 . ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE LA S.C. IAC
GROUP SRL

2.1 Prezentarea generală a SC IAC GROUP SRL

Internațional Automotive Components Group (IAC) este al treilea furnizor de
componente auto din lume ca și cota de piață și singurul furnizor global cu accent singular
pe producția de interioare. Cu fabrici segmentate pe trei zone geografice importante:
Europa, Asia și America de Nord, produ sele IAC sunt concepute pentru a îmbunătăți
confortul interioarelor, utilitatea și siguranța mașinilor.
Printre acestea se numără:
– Uși și sisteme de echipare
– Panouri de bord, console și cockpit -uri
– Sisteme de podea și sisteme acustice
– Plafoane
– Componente exterioare complementare
IAC are sediul la Luxemburg, iar amprenta să puternică la nivel global include mai mult de
32.000 de angajați, în aproximativ 100 de locații din 22 de țări, dintre care 28 de centre
tehnice, comerciale și de design și 83 de fabrici . IAC furnizează produse pentru mai mult
de 300 mărci de mașini, pentru toți marii producători de mașini: Ford, Jaguar Land Rover,
Opel, BMW, VW Group, Hyundai, Volvo, Nissan, Porsche, Toyota. În anul 2014 vânzările
totale ale companiei au fost de 5, 9 mi liarde de $.
Fabrica Internațional Automotive Components Group de la Balș este una dintre cele mai
noi unități de producție ale grupului IAC, construită pe o suprafață de 15.000 m2.
În iunie 2012, IAC Balș a dat startul producției și de atunci furnizează produse complexe
prin utilizarea celor mai moderne tehnologii.
În anul 2014, fabrica de la Balș a primit certificarea de calitate Q1 din partea principalului
sau client, Ford Motors, România. Acest premiu atestă standardele înalte de calitate pe care
le of eră compania în materie de fabricare componente auto de interior precum: plânse de
bord, console centrale, panouri portiere spate, panouri portiere fata și plafoane.
În anul 2015 fabrica IAC Balș a cunoscut o dezvoltare importantă a activității sale,
ajung ând la un număr de aproximativ 400 de angajați.
Tipul de activitate al IAC Balș conform clasificării CAEN: fabricarea altor piese și
accesorii pentru autovehicule și pentru motoare de autovehicule.
Procese tehnologice:
1. Injecție – mase plastice
2. Formare cu suspensie din rășină

3. Formarea cu spumă poliuretanică
4. Tăierea cu jet de apă
5. Ștanțarea
6. Sudarea prin vibrație
7. Sudarea cu radiații infraroșii
8. Sudarea cu ultrasunete
9. Formare prin suflare
Internațional Automotive Components Group investește în dezvoltarea profesională a
angajaților săi și oferă șanse reale de promovare pe bază de competențe și abilități.
De-a lungul celor 5 ani de activitate IAC a promovat aproximativ 50 de angajați în diferite
funcții: Stivuitoristi, Magazineri, Dispeceri, Tehnicieni Proce s, Tehnicieni Calitate,
Ingineri Proces, Ingineri Produs, Ingineri Calitate, Șefi Echipa, Planificator Producție,
Planificator Logistică, poziții de management.
Ca și perspective de viitor IAC Balș dorește dezvoltarea facilității de producție în următorii
ani prin atragerea de noi programe ale unor clienți de renume.
Încă din anul 2015 și continuând cu anul 2016 fabrica a început să producă pentru clienți
ca Jaguar, BMW, Audi, VW, Scania. Numărul angajaților din fabrica s -a dublat, iar
preconizarea pentru a nul 2017 este că numărul acestora să ajungă la aproximativ 500.

Structura organizațională a firmei
Management

Resurse umane

HeadCount: 52Total:
Additional: AddonCount: Plant Manager
Operations
Bals
HeadCount: 5Total:
Additional: AddonCount: HR Manager
HR
BalsHeadCount: 19Total:
Additional: AddonCount: Logistics & Quality Manager
Logistics & Quality
BalsHeadCount: 6Total:
Additional: AddonCount: Finance Manager
Finance
BalsHeadCount: 2Total:
Additional: AddonCount: IT Manager
IT
BalsHeadCount: 11Total:
Additional: AddonCount: Engineering Manager
Engineering
BalsHeadCount: 8Total:
Additional: AddonCount: Production Manager
Operations
Bals
HeadCount: 5Total:
Additional: AddonCount: HR Manager
HR
Bals
HeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: HR Generalist
Human Resources
BalsHeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Payroll Specialist
Human Resources
BalsHeadCount: 2Total:
Additional: AddonCount: EHS Coordinator
Operations
Bals
HeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: EHS Analyst
Human Resources
Bals

Calitate și logistică

HeadCount: 19Total:
Additional: AddonCount: Logistics & Quality Manager
Logistics & Quality
Bals
HeadCount: 9Total:
Additional: AddonCount: Quality Supervisor
Quality
Bals
HeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Quality Engineer
Quality
BalsHeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Quality Engineer
Quality
Bals
HeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Senior Quality Suppliers Engineer
Quality
BalsHeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Quality Systems Engineer
Qualiy
Bals
HeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: CMM Engineer
Quality
BalsHeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Laboratory Technician
Quality
Bals
HeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Laboratory Technician
Quality
BalsHeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Laboratory Technician
Quality
BalsHeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Ford Rezident
Quality
BalsHeadCount: 8Total:
Additional: AddonCount: Logistics Coord.
Operations
Bals
HeadCount: 3Total:
Additional: AddonCount: Warehouse Responsible
Operations
Bals
HeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Dispatch
Operations
BalsHeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Dispatch
Operations
BalsHeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Logistics Analyst
Operations
Bals
HeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Logistics Planner
Operations
BalsHeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Plant Buyer
Operations
Bals
HeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Logistics Planner
Operations
Bals

Financiar

IT

HeadCount: 6Total:
Additional: AddonCount: Finance Manager
Finance
Bals
HeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Financial Analyst
Finance
BalsHeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Inventory Control 50%
Sales Administrator 50% SG&A
Finance
BalsHeadCount: 3Total:
Additional: AddonCount: Chief Accountant
Finance
Bals
HeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Accountant.Account Payables
Finance
Bals
HeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Accountant Account payables
Finance
Bals
HeadCount: 2Total:
Additional: AddonCount: IT Manager
IT
Bals
HeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: IT Analyst
IT
Bals

Inginerie

HeadCount: 11Total:
Additional: AddonCount: Engineering Manager
Engineering
Bals
HeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Process Engineer
Engineering
BalsHeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Process Engineer
Engineering
Bals
HeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Product Engineer
Engineering
BalsHeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Product Engineer
Engineering
Bals
HeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Process Engineer
Engineering
BalsHeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Process Engineer
Engineering
Bals
HeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Documentary System Engineer
Engineering
BalsHeadCount: 3Total:
Additional: AddonCount: Maitenance Supervisor
Engineering
Bals
HeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Electrical Engineer
Engineering
BalsHeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Tooling Engineer
Engineering
Bals

Producție

HeadCount: 8Total:
Additional: AddonCount: Production Manager
Operations
Bals
HeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Production Planner
Operations
BalsHeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: CI Specialist
Operations
BalsHeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Team Leader
Operations
BalsHeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Team Leader
Operations
Bals
HeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Team Leader
Operations
BalsHeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Team Leader
Operations
BalsHeadCount: 1Total:
Additional: AddonCount: Team Leader
Operations
Bals

Proceduri
Procedură recrutare personal direct și indirect
Aceasta procedura face parte din procesul de recrutare si se aplica pentru posturile ce
apartin categoriilor directi si indirecti si are ca scop identificarea calitatilor candidatului:
adaptabilitate, dexter itate, creativitate, putere de observatie, ratiune, lucru in echipa.

Managerul Resurse Umane este responsabil pentru gestionarea Centrului de Evaluare
folosindu -se de toate resursele pentru a conduce acest proces asa cum este descris in
aceasta procedura.

Descrierea generala a procedurii

Definitie:
Centrul de evaluare = procedeu de selectie ce utilizeaza mai multe tehnici de testare in
vederea identificarii celui mai bun candidat pentru un anumit post ( daca este cazul).

Centrul de evaluare IAC Bals est e utilizat in cazul categoriilor Directi si Indirecti,
categorii in care exista mai multi candidati potriviti unui profil, iar compania doreste sa
acorde o sansa fiecaruia dintre acestia.

Candidatii selectati din baza de date proprie pentru a participa la acest centru de evaluare
sunt invitati in grupe de cate 4 sau maxim 6 persoane si sunt programate aproximativ 4
grupe pe zi.

Centru de evaluare este amplasat ca si locatie in incinta fabricii IAC Group Bals si
urmareste evaluarea candidatilor folosind o serie de teste cu diferite grade de dificultate.

Exista 3 tipuri de teste :

-Testul de matematica consta in rezolvarea de operatii simple de matematica intr -un timp
de 3 minute. Prin acest exercitiu se urmareste exactitatea cu care acestea sunt rezol vate
precum si viteza de lucru.

-Testul de memorie consta in memorarea unor imagini/texte intr -un anumit timp si
transpunerea in pagina a ceea ce candidatul a resusit sa retina in intervalul de timp dat. Prin
acest test se urmaresc capacitatea de memorare ,atentia de detalii.

-Testul de echipa consta in participarea candidatilor dintr -o grupa in vederea construirii
unei propozitii sau grup de cuvinte cu ajutorul unor cuburi detasabile. Se urmaresc prin
acest test, abilitatile de comunicare, integrare, spir itul de echipa, dexteritate sau abilitatile
de leader.

La sfarsitul testarii,candidatului i se face o fisa de evaluare care contine un punctaj detaliat
pentru fiecare test in parte precum si comentarii sau recomandarii, urmand punctajul final
si status -ul evaluarii “admis” sau “respins”.Fisei de evaluare i se ataseaza de asemenea si
poza candidatului.

Candidatii care obtin un punctaj cuprins intre 10 si 17 puncte vor fi invitati ulterior la un
interviu individual, in urma caruia se ia decizia finala si i se va comunica acestuia daca a
fost acceptat.

Procedura de pontare
Acest document descrie procesul de pontare a salariatilor si inregistrarea prezentei la
locul de munca si se aplica pentru toti angajatii IAC Group Romania SRL.
Departamentul resurse uma ne este detinatorul procesului de pontare si impreuna cu
responsabilii de pontaj se asigura ca pontajele sunt la zi si reflecta prezenta reala la munca.
Fiecare departament isi numeste un responsabil de pontaj.
Responsabilii de pontaj sunt responsabili cu pontarea zilnica a membrilor departamentului
pe care il reprezinta.Pontajele se centralizeaza de catre Departamentul Resurse Umane pe
baza pontajelor electronice si in baza documentelor prezentate lunar de catre responsabilii
de pontaje.
Pontajul electro nic trebuie sa redea situatia reala a prezentei la munca ca timp de lucru si
numar de angajati/ departament.
Primire/ Predare
Accesul la fisierul template se face in baza unei parole primite de la
Departamentul Resurse Umane. Responsabilii de pontaj pot modifica doar pontajul
departamentului pe care il reprezinta.
Fisierele template ale fiecarei luni sunt pregatite de catre Departamentul Resurse
Umane si sunt inregistrate lunar , in prima zi lucratoare a lunii in curs, pentru luna
in curs.
Pontajele listate se depun la Departamentul Resurse Umane la sfarsitul fiecarei luni,
fiind semnate de responsabilul de pontaje si Managerul de departament.
Responsabilii de pontaje vor fi numiti de catre managerul de departament iar numele
acestora va fi comunicat Departamentului Resurse Umane in ziua primirii
responsabilitatilor.
Pontajele electronice se completeaza zilnic de catre responsabilul de pontaje, in primele
trei ore de la inceperea programului de lucru.
In cazul in care intervine o modificarea a prezentei in timpul programului de lucru (invoire,
parasirea locului de munca, ore suplimentare, etc), pontajele vor fi actualizate pana la
sfarsitul programului de lucru.
NOTA
Responsabilul de pontaje care intra la schimbul 1 (07.00 -15.00), va completa prezenta si
pentru salariatii care ies din schimbul 3 (23.00 -07.00).

Pontajul se va completa conform cu legenda :
LEGENDA
8 ore noapte
8 ore sch 2
8 ore sch 1
CO concediu odihna
N nemotivat
CM concediu medical
CE eveniment

Norma angajat
Ore invoire
0 128 2
0 136
0 136
0 136
0 136
Prime Brute
Zile Co de platit Total ore nelucrateCFP concediu fara plata
D delegatie
I invoire
IP invoire platita
CIC concediu ingrijire
copil

Sunt considerate pontaje valide doar pontajele care au semnatura managerului de
departament si a persoanei care a intocmit pontajul.
Conform regulamentului intern Art.54 .” Despre absente” Pentru orice cauza care
determina absenta de la locul de munca, salariatul trebuie sa -si informeze seful direct sau
Departamentul Resurse Umane nu mai tarziu de 3 ore inainte de inceperea lucrului.
Prin invoire se intelege posibilitatea de a solicita, in baza unui motiv bine intemeiat ,
sefului ierarhic superior absenta de la locul de munca pentru un numar de maxim 4 ore din
programul de lucru al zilei respective.
Orele de invoire nu se vor recupera, acestea nu vor fi platite.
Perioada invoita se precizeaza in Biletul de Voie SOF -3.341 -01.
Invoirile se completeaza in prealabil sau cel putin cu o ora inaintea efectuarii. Sunt valide
doar documentele semnate si validate de care seful ierarhic superior si/sau de catre
managerul de departame nt.
Biletul de Voie se va completa de catre salariat sau de catre seful ierarhic imediat superior,
La iesirea din incinta fabricii , in timpul orelor de lucru, este obligatorie prezentarea
documentului invoire.
Se acorda tichet de masa pentru minim 6 ore lucrate.
Exemplu de pontare a orelor de invoire:
Salariatul solicita 2 ore invoire: in pontaj se mentionza cele 6 ore lucrate cu mentionarea in
comments a orelor de invoire. Totalul orelor de invoire pentru fiecare salariat se inscriu si
in coloana “ ore invoire” .

Orele suplimentare sunt evidentiate folosind formularul : Acord /Cerere de Ore
Suplimentare (SOF -3.341 -02).
Cererea de ore suplimentare se completeaza de catre responsabilul de tura, iar salariatul
prin semnarea acesteia isi da acordul pentru efectuarea orelor suplimentare.

Acord/Cerere de Ore Suplimentare (SOF -3.341 -02) se completeaza si se aproba inainte de
efectuarea orelor suplimentare.
Acord/Cerere de Ore Suplimentare (SOF -3.341 -02) se depune de catre responsabilul de
pontaje la departamentul Resurse Umane saptamanal in original, in prima zi lucratoare a
saptamanii, pentru orele suplimentare efectuate in s aptamana precedenta.
Orele suplimentare nu se recupereaza la initiativa angajatului, acestea vor fi platite
conform prezentei la munca.
Recuperarea orelor suplimentare este posibila doar cu acordul sefului ierarhic superior si a
conducerii.
Nota: Toate o rele suplimentare efectuate se vor evidentia in pontajul saptamanal.
Formularul CO (SOF -3.341 -04) se ridica de la seful ierarhic imediat superior sau de
departamentul resurse umane. Se comple teaza de catre solicitant cu cel putin cinci zile in
avans.
Documentul trebuie aprobat in prealabil iar cel mai tarziu in prima zi a efectuarii, se
inregistreaza si se depune la departamentul resurse umane.
Orele de noapte
Orele de noapte vor fi evidentiate in pontaj conform legendei.
Orele suplimentare lucrate de noapte se includ in totalul de ore lucrate in ziua respectiva,
iar acestea se inregistreaza si in coloana “ AV” ore de noapte SUPLIMENTARE.
Sunt considerate ore de noapte, orele lucrate in intervalul orar 23.00 -7.00, si doar pentru
orele lucrate in acest interval se acorda sporul de 25%.
Exemplu de pontare a orelor suplimentare de noapte:

Formularul Eveniment ( SOF -3.341 -03 ) se ridica de la seful ierarhic imediat superior sau
de la departamentul resurse umane.
Concediul medical (CM)
Salariatul tr ebuie sa il informeze pe seful sau direct sau Departamentul Resurse Umane
despre imbolnavirea sa in 3 de ore de la neprezentarea sa la programul de lucru.
Este obligatorie prezentarea certificatului medical vizat de medicul de familie, la
Departamentul Res urse Umane – Biroul Salarizare, cel mai tarziu in ziua lucratoare
urmatoare eliberarii acestuia Nerespectarea acestui termen poate duce la neplata
concediului medical.
Daca pentru o zi lucratoare exista, s -a eliberat si depus la Departamentul Resurse Umane
un concediu medical, dar persoana se prezinta la serviciu, documentul care va fi luat in
considerare este concediul medical cu toate consecintele care decurg din acest lucru.

Absenta Nemotivata (N)

Absentele nemotivate se anunta, de catre responsabilii pontaje, la departamentul
resurse umane imediat ce acesta au fost constatate.
In situatia in care angajatul nu si -a anuntat absenta de la lucru in termenii prevazuti in
regulamentul intern este considerat absent nemotivat.
Conform prevederilor Regulamentului de Ordine Interioara ” La doua absente nemotivate
consecutiv în decursul unei luni calendaristice sau la trei absente nemotivate in perioa da
unui an calendaristic se desface Contractul de munca in temeiul legislatiei muncii.

Daca pana la corectia lunara a pontajelor documentele justificative nu s -au depus la
departamentul resurse umane atunci salariatul va ramane pontat ca si nemotivat , ia r toate
celelalte consecinte vor decurge conform ROI.