INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 3… [611221]

2
CUPRINS:

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 3
CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND TE HNICILE ȘI METODELE DE
MANAGEMENT ALE INTREPRINDERII ………………………….. ………………………….. ……………….. 4
1.1. Concepte, definiții și teorii actuale privind tehnicile și metodele de management ……………………….. 4
1.2. Rolul și importanța aplicării tehnicilor și metodelor actuale de management în cadrul
intreprinderilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 8
1.3. Experiența țărilor avansa te economic în aplicarea tehnicilor și metodelor de management …………. 11
CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENRALĂ A ACTIVITĂȚII ECONOMICE ȘI
FINANCIARE A INTREPRINDERII MEANDRIUM SRL ………………………….. …………………… 16
2.1. Prezentarea general a intreprinderii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 16
2.2. Analiza indicatorilor financiari ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 21
2.3. Analiza activităților de management în cadrul intreprinderii ………………………….. ………………………….. . 34
CAPITOLUL III. TEHNICI ȘI METODE DE MANAGEMENT APLICATE ÎN CADRUL
INTREPRINDERII MEANDRIUM SRL ………………………….. ………………………….. …………………. 45
3.1. Analiza tehnic ilor de management ale intreprinderii ………………………….. ………………………….. …………. 45
3.2. Analiza metodelor de management ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 47
3.3. Avantajele și dezavantajele tehnicilor de management ale intreprinderii ………………………….. ………….. 49
3.4. Propuneri privind îmbunătățirea unor tehnici și metode de management în cadrul intreprinderii ……… 52
CONCLUZII GENERALE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 56
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 58
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 59

3
INTRODUCERE

Actualitat ea acestei teme constituie o prioritate a cercetărilor de acest gen din țară, deoarece
managementul ca știință a devenit o ramură deosebit de importantă atat la nivel teoretic cat și la
nivel practic, respectiv de importanță majoră in mar ea majoritate a țărilor dezvoltate.
Prin mecanismul său de dezvoltare economia de piață se baz ează pe concurență și
comp etitivitate. Reușesc intotd eauna acei manageri, care au o deosebită capacitate de conducere și
organizare și care se adapt ează rapid la cerințele pieței. In condițiile actuale suntem martori ai unui
proces in care unele intreprinderi din domeniul turismulu i iși demonstr ează viabilitat ea și
posibilitățile de dezvoltare viitoare, in timp ce altele bat pasul pe loc sau sunt intr -o stare
falimentară.
Managementul unei firme inregistr ează succes atunci cand deține un control cat mai de plin
asupra constrangeril or la care este supusă activitat ea intreprinderii. El trebuie să acționeze coordonat
cu toate departamentele din cadrul intreprinderii, dacă se dorește ca ac easta să funcționeze cat mai
eficient posibil. Trebuie să menționăm că o bună parte din managerii a ctuali trebuie să -și desfășoare
activitat ea intr-un mediu diferit de cel in care au fost pregătiți și au acumulat o anumită experiență,
confruntandu -se, astfel, cu diverse dificultăți in folosir ea aptitudinilor, a calificării și competenței, in
schimbar ea tipului de gandire. Suportul r eal al acestei schimbări trebuie să fie pregătir ea științifică
necesară, insușir ea noilor concepții, metode de tehnici ale managementului modern.
Scopul acestei lucrări este de a elucida theoretic și practic implementarea teh nicilor
managementului profesionist la nivelul intreprinderilor de profil, de condiționarea de reproiectarea
sistemelor de management, corespunzător mecanismelor și cerințelor economiei de piață. Efortul de
învățare rapidă a noilor mecanisme presupune o vi ziune integrală a cunoștințelor manageriale,
economice, comerciale, tehnice, tehnologice și psihologice, pentru ca fiecare conducător să -și poată
exercita bine misiunile pe care le are. La nivelul întreprinderii, restructurarea managerială repune în
discuț ie echilibrul între deschiderea managerilor către mediul exterior intreprinderii, cu mult mai
manifestată și concentrarea pe mecanismele de conducere internă, care, în noile condiții, pot fi
stăpânite, prin efortul delegării de autoritate, de către alte ca tegorii de conducători.
Inteligența și organizarea, probate prin rezultate, ordinea în valori – mai mult ca oricând
necesară, spiritul practic și de inițiativă sunt directive care țin de managementul modern și a căror
aplicare corectă va revitaliza, cu si guranță, economia Republicii Moldova.

4
Obiectul de cercetare îl constituie activitatea intreprinderii SRL „Meandrium”, funcțiunea
de producție și sistemul managerial al intreprinderii;
Valoarea practică a tezei.
Concluziile vor permite antreprenorilor a utohtoni să cunoască în prealabil dificultățile care
parvin în activitatea antreprenorială, modul de soluționare a acestora în dependență de starea de risc.
Sunt prezentate propuneri vizuale în stimularea activității antreprenoriale din republică. Rezultat ele
cercetărilor vor permite implementarea anumitor strategii concurențiale la SRL ”Meandrium”.
Scopul, temei în ac eastă teză este de a demonstra ce legătură este între managementul și
metodele de management, în special cele organizatorice în intreprin dere, care asigură o derulare
eficientă atât a proceselor de management cât și a celor de execuție, însă aplicar ea și folosir ea lor
trebuie să se înfăptuiască prin respectar ea regulilor și a normativelor, a legilor actuale referitoare la
activitat ea în cau ză a intreprinderii.
În veder ea realizării obiectevelor avute, problematica lucrării a fost structurată în patru
capitole.
Primul capitol este destinat definirii conceptelor de bază a metodelor și tehnicilor de
management. Se prezintă analiza, definir ea, clasificar ea metodelor în management ( a metodelor
organizatorice și administrative).
În Capitolul doi este prezentată part ea practică a lucrării, adică prezentar ea economico –
financiară și socială a intreprinderii SRL “M eandrium”. Caracteristica general ă a intreprinderii,
situația economico – financiară și analiza activității economice.
Capitolul trei este consacrat structurii organizatorice, aplicării metodelor organizatorice și
administrative la intreprinder ea SRL “M eandrium”.
Concluziile , conține recom andări și concluzii în ce ea ce privește perfecționar ea
întreprinderii.
La sfârșitul tezei sunt anexate exemple de documente care se folosesc ca metode
organizatorice de conducere.

CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND TEHNICILE ȘI METODELE DE
MANAGEMENT ALE INTREPRINDERII
1.1. Concepte, definiții și teorii actuale privind tehnicile și metodele de management

5

Metoda (grecescul methodos -cale, mod de expunere, urmarire,itinerar ) conform
dicționarului expiicativ roman reprezintă un mod de cercetare, de cunoaște re și de transformare a
realității; procedeu, ansamblu de procedee folosite in r ealizarea unui scop.
După Constantin Petraru – metoda in plan ștințific, prezintă aspectul teoretic activ al științei,
care jalon ează cal ea dobindirii de cunoștințe noi, iar in plan acțional este o structură de ordine, un
program de care se regl ează acțiunile practice și intelectuale in veder ea atingerii unui scop. Orice
metodă are un caracter instrumental ce apare ca o modaletate de intervenție, de informare, de
interpretare, de acționare.
După Ovidiu Nicolescu „metoda de management este ac ea modalitate managerială ale carei
faze și componente sunt precis conturate și riguros structurate intr -un ansamblu fimcțional ce
facilit ează exercitar ea unor componente ale procesulul manage rial cu implicații asupra continutului
și eficacității muncii unuia sau mai multor manageri".
Deci, metoda managerială presupune intotd eauna modificări in caracteristicile relațiilor
de management la nivelul unora din componentele firmei. Una dintre cele mai importante roluri ale
metodelor manageriale constă in ace ea de a cr ea condiții certe pentru organizar ea procesului de
producție, utilizar ea tehnologiilor noi, mai performante și organizar ea progresiva a muncii și a
producției.
Procedeul dupa Cons tantin Petraru reprezintă „rutina" pe care o aplică conducer ea in veder ea
obținerii tuturor mformatiilor necesare pentru luar ea unei decizii. Mijloc reprezinta instrumentele de
conducere pe care le are la dispoziție conducer ea pentru a -și executa funcțiile (regulamentele,
planurile, programul de lucru sau tabele de bord).
Conform dicționarului explicativ roman mijloc reprezinta modalitat ea ce servește ca un ealtă
pentru r ealizarea unui scop.
Metoda mai poate fi definită ca modul in care se desfășoară proces ul de management in
scopul de a pune in acțiune factorii umani, materiali și financiari pentru obținer ea rezultatelor
preconizate.
Scopul metodelor manageriale consta in eficientizar ea comportamentului și acțiunii
salariaților și in antrenar ea intregului p ersonal la atinger ea obiectivelor instituției publice.
Metoda de management este modalitat ea managerială aie cărei faze și componente sunt
precis conturate și riguros structurate intr -un ansamblu funcțional care facilit eaza eficacitat ea unuia

6
sau mai multo r manageri. Metodele manageriale se deosebesc intre ele prin caracterul motivației
sale, ac easta caracteristică ne arata determinar ea comportamentului uman prin motivare și aleger ea
unei orientări corespunzătoare in dependență de metoda al easa.
In ce ea ce privește conținutul metodelor manageriale, ac easta este redat de succesiun ea de
mișcari, suite de operații sau procese, combinații precise, soluții, imprejurari și condiții favorabile
activitații concepute de manager.
In planul clasificării și al acțiunii, metodele manageriale se deosebesc după conținutul lor,
după modut de aplicare in practică, după domeniul de utilizare, dupa obiectivul urmarit și caracterul
acestma.
In concluzie, se poate constata ca metoda manageriaiă reprezinta modalitat ea in care
mana gerul r ealizează procesul managerial, transformind informațiile in acțiune cu ajutorul
deciziilor, prin armonizar ea resurselor cu cerințele și urmărind rezultate maxime. O metodă utilă de
ințelegere a managementului este determinar ea acțiunilor pe care man agerii ar trebui să le facă
pentru a atinge obiectivele organizaționale și a acțiunilor pe care ei le fac efectiv.
Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, in incercar ea de a stabili ce trebuie
să facă un manager pentru a atinge obiectivele agenției, a intocmit următoar ea listă de funcții ale
managementului:
1. Planificarea. Determină ce trebuie făcut și cum va fi făcut pentru ca obiectivele
organizaționale să fie atinse.
2. Organizarea. Identificarea activităților necesare și st abilirea structurii formale a
unităților de lucru și a autorității prin care aceste obiective vor fi atinse.
3. Angajarea. Procesul selecționării, instruirii și menținerii personalului necesar
funcționării agenției.
4. Conducerea. Stabilirea ob iectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor și
instrucțiunilor subordonaților.
5. Coordonarea. Asigurărea interacțiunii dintre diferitele părți ale agenției astfel incat
munca să fie indeplinită in mod coerent.
6. Raportarea. Un proc es care permite managerilor să afle ce se intamplă in cadrul
agenției prin intermediul informațiilor vehiculate in inregistrări, rapoarte, cercetări sau inspecții.
7. Bugetarea. Planificarea sistematică a utilizării și controlul resurselor financiare .

7
Funcțiile de raportare și stabilire a bugetului sunt combinate de obicei in ceea ce se numește
funcția de control . Lista de funcții descrie majoritatea responsabilităților unui manager. Ordonată
astfel din rațiuni didactice, lista intocmită de Gullick nu trebuie percepută ca o inșiruire de activități
pe care un manager le desfășoară in mod rațional, ordonat și sistematic; activitatea unui manager se
desfășoară in mod unitar, iar lista funcțiilor manageriale se constituie ca descriere a cadrului in care
un manager determină ce trebuie făcut. În opinia specialiștilor funcțiile managementului sunt:
1. Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor și a ceea ce trebuie făcut pentru a
atinge aceste obiective.
2. Organizarea. Este procesul de structurare, alocare și utilizare a resurselor pentru
atingerea obiectivelor stabilite.
3. Coordonarea și antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare și coordonare a
oamenilor pentru atingerea obiectivelor.
4. Controlul. Este procesul d e monitorizare a realizării obiectivelor vizand adoptarea unor
acțiuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemică.
Metodele utiiizate în procesul de management sunt adecvate modalității de influientă:
impunerea ( metode administrative și orga nizatorice), încurajarea (inetodele economice),
convingerea (metodeie sociale și psihologice).
Metodele managementului:
1. Definirea, clasificarea metodelor manageriale.
2. Conținutul metodei administrative;
3. Conținutul metodei economice;
4. Conținutul m etodeiii socio -psiholohgice.
Metoda managementului – ansamblul de procedee instrumente, tehnici, care exprimă modul de
atingere obiectivelor stabilite.
Metoda managementului permite de a direcționa, ordona și de a organiza îndeplinirea efectivă
a funcțiilo r. Ele răspund la întrebările: cum se efectuat lucrul managerial? Baza metodei
managementului – constituie și se bazează pe metodologia științifică care prevede așa elemente:
a) Abordarea sistemica – consta în modul de ordonare a problemelor manageriale pr in care
aceasta se structurează, se determina obiectivele deciziilor, se aleg variantele propuse, se determina,
legăturile și intedependentile problemei, și factorii, condițiile ce influențează rezolvarea acestei
probleme.

8
b) Abordarea de complex – concret izează abordarea sistematică. Ea consta că cercetarea
problemei managerului în interlegatura lor, cu ajutorul metodei din mai multe științe.
c) Modelarea – se aplică în procesele managementului.
d) Experimentarea – multe inovații din domeniul managementulu i necesita o verificare
preventivă cu ajutorul experimentării. Cu ajutorul experimentării pot fi determinate principii care
asigură obținerea rezultatului dorit.
e) Abordarea istorică – fiecare eveniment trebui în dinamica adică în evoluție. Proiectare;
Formarea; Creșterea; Materializarea; Încheierea ciclului de dezvoltare;
Toate aceste necesita alegerea din totalitatea metodelor celor mai adecvate care corespund
stării obiectului. De aceea analizând problemele de conducere a organizațiilor sunt foarte impo rtante
așa parametri ca: Momentul fondării; Evenimente importante în dezvoltarea ei;
f) Metoda cercetărilor sociologice – sunt efectuate prin: Acumularea și prelucrarea informației
privind necesitățile și interesele personalului; Caracterul relațiilor inte rne;
Cercetări sociologice furnizează informații cu ajutorul cărora se poate prognoza reacția
personalului la diferite decizii manageriale, este posibil de a conduce comportamentul individual și a
grupelor pentru relizarea deciziilor manageriale.

1.2. Rolul și importanța aplicării tehnicilor și metodelor actuale de management în cadrul
intreprinderilor

Indiferent de nivelul ierarhic pe care îl ocupa managerul într -o organizatie, principalul
ingredient al activitatii sale îl reprezinta puterea. Dupa cum remarca si W. Bennis, puterea a fost
sistematic neglijata de stiintele sociale, desi reprezinta energia de baza necesara pentru a initia si
sustine actiunea care transforma intentia în realitate, calitate fara de care managerii nu pot conduce.
Conceptul de putere a capatat de -a lungul timpului o serie de conotatii negative (fiind asociat cu
avaritia, lipsa de sensibilitate, coruptia, etc.) dar, în pofida faptului ca ramîne un element
controversat, este si cel mai necesar progresului uman.
Un manager eficient are nevoie de putere dar trebuie sa stie cum sa o utilizeze.
Psihologii John French si Bertram Raven au demonstrat ca puterea se afla în pozitia ocupata
în organizatie si în resursele de care dispune managerul. Ce anume determina cine detine puterea?

9
este o î ntrebare la care cei doi psihologi au cautat sa raspunda prin formularea a cinci categorii de
putere (R. Napier, M. Gershenfeld, 1993)1.
Puterea de referinta (referent power). Aceasta constituie un tip de influenta asupra careia, în
mod normal, nu ne gînd im ca reprezinta o forma de putere. O astfel de putere se bazeaza pe
identificarea angajatilor cu managerul, iar conducerea se exercita prin folosirea atractiei personale.
Detinatorul puterii este simpatizat de subordonati, care accepta influenta acestuia voluntar. Aceasta
sursa de putere sta la baza managerilor care sunt "la moda", au o inteligenta sclipitoare, reputatie
excelenta, într -un cuvînt au charisma. De retinut ca dintre toate formele de putere, referinta este
deosebit de puternica deoarece îsi ar e radacinile în identificarea cu cel care detine puterea, persoana
care devine în cele din urma un adevarat model.
Puterea legitima (legitimate power). Al doilea tip de putere este dat de pozitia ocupata în
organizatie, de dreptul de a lua decizii si de a formula sarcini subordonatilor. Acesta constituie
principalul motiv pentru care puterea de a decide si de a ordona este considerata formala.
Legitimitatea este derivata dintr -o serie de surse: fie de un nivel înalt ocupat în organizatie, fie de
prevederi legale. Este îndeobste cunoscut caci cu cît pozitia ierarhica ocupata este mai înalta, cu atît
persoana are potentialul de a detine o putere legitima mai mare. În ce priveste subalternul, se
presupune ca orice individ care se integreaza într -o organizatie va accepta relatiile de autoritate ca o
premisa a comportamentului sau. De cealalta parte, managerul care detine legitimitate are mai multa
putere asupra grupului pe care îl conduce.
Puterea de expert (expert power). Frecvent puterea legitima este confunda ta cu puterea de
expert. Aceasta din urma se bazeaza pe o foarte buna cunoastere a domeniului de activitate în care
actioneaza managerul. Frîiele conducerii sunt preluate de cei care sunt experti tehnici pentru ca
indiferent de situatie, persoanele tind sa se lase influentate de experti sau de cei care lucreaza bine.
În organizatie, puterea de expert exista independent de pozitia ierarhica si reprezinta un atu valoros
pentru manageri deoarece este asociata cu eficienta în munca. Cu cît sarcinile care trebui e
îndeplinite sunt mai importante, mai complexe si mai greu de realizat, cu atît puterea de expert
devine mai accesibila celui în cauza.

1 Warren Bennis, Burt Nanus Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech International Press, Bucuresti,
2000;

10
Puterea de recompensa (reward power). Este situatia în care detinatorul puterii îl poate
recompensa pe cel care îl urme aza. Acest tip de putere, asociata în practica puterii legitime, este
identica în continut cu motivarea pozitiva a subalternilor deoarece se bazeaza pe recompensarea
comportamentului asteptat. Acordarea de resurse financiare suplimentare, recomandarea pent ru
promovare, vacantele sunt tot atîtea modalitati prin care managerul are sansa de a dobîndi aceasta
sursa de putere importanta. Totusi, cînd recompensele nu sunt percepute ca fiind cele mai favorabile
în comparatie cu alte alternative, îsi pierd capacita tea de a produce efecte pozitive, iar cel care
administreaza recompensele îsi epuizeaza aceasta sursa de putere.
Puterea coercitiva (coercive power). Cînd recompensele nu determina bunavointa sau
acceptare, cei investiti cu autoritate apeleaza frecvent la masuri coercitive. Managementul
organizatiei se înfaptuieste în aceasta situatie prin generarea de frica si tensiune. Ca si puterea de
recompensare fata de care nu este chiar opusa, puterea coercitiva constituie un suport al puterii
legitime. De cele mai m ulte ori însa, exercitarea acestui tip de putere nu constituie calea cea mai
eficienta, masurile coercitive nefiind un bun motivator. Managerii îsi pot permite sa sanctioneze prin
retributie, suspendari, blocarea promovarii sau concedieri însa, cei sanctio nati apeleaza apoi la
strategii de autoprotejare care pot încuraja potentarea unor comportamente negative, cu consecinte
nefaste.
Conducatorii pot utiliza în alegerea unui stil managerial, cele cinci tipuri de putere, în functie
de cerintele impuse de sit uatie. Asa dupa cum se poate deduce, reactiile subalternilor la diferitele
modalitati de exercitare ale puterii pot fi: rezistenta, acceptarea (sau bunavointa) si implicarea (sau
angajarea). Puterea de referinta si cea de expert tind sa conduca la un stil participativ în care
subordonatii se implica pentru rezolvarea sarcinilor. Aceste doua tipuri de putere au sanse sa
genereze un atasament real al subordonatilor la actiunile managerului si o intensa cooperare pentru
realizarea unor performante satisfacatoa re. În plus, exista încredere din partea subordonatilor si o
reala capacitate de a empatiza din partea managerului. La o analiza mai profunda a implicatiilor
utilizarii acestor forme de putere, cei doi psihologi mai arata ca subordonatii motivati prin
identificare obtin performante net superioare celor care sunt nemotivati.
Puterea legitima si cea de recompensa confera bunavointa din partea subalternilor, altfel
spus, adaptarea la dorintele managerului, în timp ce puterea coercitiva risca sa conduca la rez istenta
si lipsa de cooperare din partea subalternilor. În consecinta, managerii buni sunt cei care utilizeaza
puterea de expert prin identificare si recompensare. Cei care apeleaza la celelalte forme de putere

11
pot obtine rezultate satisfacatoare pe termen scurt, dar în perspectiva activitatile se vor desfasura
într-un climat tensionat, încarcat de factori de stres.
În acest moment putem face distinctia între putere si autoritate. Daca autoritatea este strîns
legata de legitimitate, în sensul acceptarii de catre cei condusi a deciziilor luate, puterea poate fi
exercitata si în lipsa consimtamîntului subalternilor prin metode coercitive. Constatam însa ca nu
întotdeauna se face aceasta delimitare între cele doua notiuni. Spre exemplu, J. Clifton Williams si
George P. Huber arata într -o lucrare dedicata comportamentului uman în organizatii ca autoritatea
manageriala poate cunoaste urmatoarele forme: autoritatea formala, de competenta si personala.
Puterea reprezinta, în opinia autorilor, o rezultanta a exercit arii autoritatii, asa cum putem urmari în
figura 1.2:

Fig. 1.1. Autoritatea manageriala în organizatii
Organizatia fiind prin excelenta un sistem social, rezulta ca în paralel cu eforturile de
îndeplinire a obiectivelor se nasc relatii informale sau tre buinte de natura psihologica, socio -afectiva
care nu tin cont de regulamentele si ierarhia oficiala. Satisfacerea acestor nevoi socio -afective se
realizeaza prin intermediul unei pozitii informale detinute de manager.

1.3. Experiența țărilor avansate economic în aplicarea tehnicilor și metodelor de
management

Managementul dispune de metode specifice ce se grupează în 3 grupe:
1. Administrative (legate metode externe negative);
2. Economice (metode externe pozitive);
3. Socio -psihologice (metoda interne);

2 J. Clifton Williams, George P. Huber Human Behavior in Organizations, South -Western Publishing, Ohio, 1986;

12
Metode manageriale se deosebesc prin caracteristica lor motivaționala. Se cunosc 3 tipuri de
motivații:
1. Internă;
2. Externe pozitive;
3. externe negative;
Metoda administrativă – este un ansamblu de instrumente și tehnici care sunt puse în aplicare
prin pârghii de influența directă. Ele se bazează pe strictă delimitare a drepturilor și responsabilității
a conducătorilor și lucrătorilor, derivate din contracte de muncă. În practică metodei administrative
caracterizează forța juridică fiecărei persoane, st râns legate de motive externe negative. Metodele
administrative sunt divizate în 2 grupe:
1.Metode organizatorice din care fac parte: metoda din reglementări prin acte normative
(statutul firmei, regulamentul departamentelor, organizației, fișa postului); metode obținute prin
normare (diferite norme a muncii, tehnice, tehnologice); o instructajul (recomandări, instrucții,
diverse indicații);
2.Metode directive . Sunt ansamblu de pârghii cum ar fi: Ordine; Dispoziții; Instrucții verbale;
Ședințe;
3.Metoda eco nomică – ansamblu de tehnici, instrumente, pârghii care se realizează prin
dezvolotarea relațiilor economice.
Esență: constă în faptul că acest ansamblu de metode influențează colectivul și toți lucrătorii
prin intermediul intereselor lor economice. Aceste metoe au o importanță deosebită în economia de
piață.
Se împart în 2 grupe:
a) metoda economică de influența directă – direct influențează interesele economice a
alariatilor. Cele mai importante pârghii din această grupă sunt: Conducerea salarizării; Pre mii;
Recompense, indemnizații;
b) Metoda economca de influența indirectă: Îmbunătățirea condiției de muncă;Rezolvarea
problemelor sociale;
4.Metoda socio -psihologica. Ele se bazează pe procese sociologice și psihologice atât a
indivizilor și a grupurilor.
Ele se împart în 2 grupe:

13
a)Metode psihologice – au menirea să sporească nivelul de motivație internă: Pesihologic
individului ce trebuie tratat în mod individual; Obiceiuri și tradiții; Dispoziția;
b)Metode sociale – menționăm, schimb de experiență, în treceri, obligațiuni reciproce.
Sistemul de conducere se folosește, in activitățile sale, de metode administrative și economice
de conducere. Prin urmare, intre ele se poate observa o legătură legitimă orientată spre efectuarea
sarcinilor planificate și ut ilizarea rezervelor de producție ce rezultă din relațiile economice. in
componența metodelor economice reacția la sistemul de conducere permite de a corecta programele
de perspectiva, in conformitate cu cerințele de piață și cu capacitatea de producție a i ntreprinderii.
Decizia organizatorica trebuie efectuată in baza unei analize profunde și a intereselor economice ale
sistemelor conduse. In economia de tranziție persistă necesitatea permanenta de perfecționare a
metodelor de conducere, in vederea maximiza rii profitului.
Metodele organizatorice reprezintă ansamblu și modalități de influiență directă asupra
sistemului, ele au misiun ea de a influiența relațiile ce se fom ează in procesul de activitate.
Normar ea organizațională presupune elaborar ea norm ativelor organizaționale, atit in
sistemul de conducere cit și in cel condus. Se propun normative prccum regulamentul ordinii de zi,
termenele de pregatire ale dărilor de s eama, analiza elaborării discrepanțelor despre informații și alte
acte normative pen tru sistemul de conducere.
In acest sens, sistemul condus reprezmtă normative tehnice și tehnologlce, normative
organizaționale și de producție, cheltuieli iegate de materia primă, standarte și alte normatlve.
Acțiun ea organizatorică nu s-ar put ea finaliza daca nu i s -ar juxtapune c ea dispoziționala. Ac easta
din urma concretiz ează toate formele de acțiune din procesul de conducere.
Acțiun ea dispozițlonala este caracteristică pentru sarcini, scopuri curente și de perspectivă.
Ea se efectu ează prin forme prec um ordine și dispoziții atit scrise cit și verbal.
Ordinul este o cerință, manifestată către subaltemi de a duce la indeplinire un animiit lucru,
precizind termenul și alți parametri adiacenți, fimd supus executarii obiigatorii din part ea verigii
subordona te. Ordinul trebuie să respecte toate normele de drept. Dispoziția este o cerința, manifestată
feța de subaltemi, in scopul hotăririi intrebărilor concrete. Prin ac easta se elabor ează particularitățile
deosebite ale acțiunii dispoziționale:
– continua sprijin ire pe un anumit sistem de conducere al intreprinderii;
– provocar ea acțiunii dispoziționale prin motive concrete;
– caracterul sau obligatoriu;

14
– direcționar ea sa unilaterală;
– acțiun ea dispozițională are ca particularitate nu doar regularitat ea, ci și unele fe nomene
neprevăzute.
Metodele dispoziționale de acțiune sub foirnă de ordine și alte acte normative cer o infaptuire
corespunzătoare. Respectar ea regulilor și normelor este obligatorie pentru respectar ea iegiior actuale
referitoare ia activitat ea m cauza a intreprinderii.
Prin intermediul intreprinderii, activitat ea sa este proiectata in timp și spațiu, este normată,
reglementată și asigurată cu instrucțiunile necesare care stabilesc amplasar ea personalului, a
drepturilor acestuia, obligațiunile și specificu l comportamentului sau m diferite situații.
Din cadrul pirghiilor organizatorice fac parte:
– statutul agentului economic;
– construcția stmcturii organizatorice a intreprinderii;
– instrucțiuni pentru personal;
– instrumentele de normare;
– instrumente organizator ice;
Regulamentul inregistrării de stat stabilește modul inregistrării de stat a agentului economic
și a intreprinderii. Inregistrar ea intreprinderii se efectu ează de organele teritoriale aie Camerei
inregistrării de Stat pe lingă Ministerul Justiției al Republicii Moldova, la locul unde iși are sediul
intreprinder ea respectiva. Sediul intreprinderii este locul unde se află organele de conducere ale
intreprinderii.Organul teritorial al intreprinderii de stat inscrie datele desprc sediul intreprinderii in
Registrul Comercial de Stat, specificate de fondatori in documentele de constituire.
Documentele de constituire a intreprinderii:
1. Pentru intreprindere individuală – decizia fondatorului cu privire la cr earea intreprinderii;
2. Pentru societat ea in nume co lectiv și in comandită -contractul de constituire;
3. Pentru societat ea cu raspundere limitata și societat ea pe acțiuni -contractul de constituire și
statutul;
4. Pentru intreprinder ea de stat și municipaia -decizia organului de stat cu privire la cr earea
intreprinderii și statutul.
Statutul este un act care se eliber ează de către „Departamentul Tehnologii Informațlonale,
Camera inregistrarii de Stat" și care se elabor eaza in baza legislației Republicii Moldova, Codul
Civil, legii Republicii Moldova cu priv ire la antreprenoriat și intreprinderi, legii Republlcii Moldova

15
cu privire la inregistrar ea de stat a intreprinderilor și organizațiilor ș.a.Acesta reprezintă unui din
cele doua acte de constituire a Societății pe Acțiuni și care devine prioritar in rapor t cu conractul de
constituire după inregistrar ea acestuia la camera mregistrării de stat. Statutul se caracteriz ează prin
importanța și rolul său m activitat ea societații comerciale respective.Rolul statutului – servește drept
bază de constituire a societă ții și-i permite acesteia de a activa conform prevederilor acestuia.
Importanța statutului – este actul care prevede modul și condkiile in care societat ea poate
activa. Statutul cuprinde urmatoarele prevederi: numele, locul și data nașterii, domiciliul, ce tățenia
și datele din actul de identitate a tuturor fondatorilor; denumir ea și sediul societații; scopul și
genurile de activitate.
Tot aici este arătat și capitalul social care a stat la baza formării societății, aportul fiecărui
fondator la constituir ea capitalului social, capitalul de rezervă, sint arătate organele de conducere și
competența acestora.
Statutul mai prevede drepturile și obligatiunile asociațiior, precum și modul de dobindire și
instrăinre a părții sociale, modul de repartizare a benefic iului, mai prevede cum poate fi exclus un
asociat din societate precum și modul de reorganizare și lichidare a societății. Toate aceste prevederi
sint obligatorii pentru toate persoanele care se afla la conducer ea sodetății cit și pentru toti
actionarii. P entru a se elibera statutul de catre Camera Inregistrării de Stat, fondatorii sint obligați sa
achite taxa de stat. Statutul este valabil doar dacă acesta este scris in limba de stat, semnat de toți
fondatorii societății și autentificat notarial.

16
CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENRALĂ A ACTIVITĂȚII ECONOMICE ȘI
FINANCIARE A INTREPRINDERII MEANDRIUM SRL
2.1. Prezentarea general a intreprinderii

SRL «Meandrium» cu Răspundere Limitată numită FIRMA " Meandrium " SRL este creată
în conformitate cu Legea Republicii Moldova N 845 – XII din 03.12.1992 "Cu privire la
antreprenoriat si mtreprinderi" si "Regulamentul cu privire la Societățile economice în Republica
Moldova", aprobat prin Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova din 10.09.1991 Nr.500, în
corespu ndere cu Declarația de constituire din 24.09.1999.
Asociatul unic (în continuare Asociatul) : Mihaiiov Anatolie Ion Mun.Chișinău, str.V.Coroban, 22
bl.2 ap.25, 16.03.1956 anul de nașterii buletin de identitate A 03003519 eliberat de of.03
19.06.1997 IC0971 706039745
SRL «Meandrium» este persoană juridică, are bilanț autonom, cont de decontare și alte
conturi, poate să încheie în nume propriu contracte, să dobîndească drepturi patrimoniale și
personale nepatrimoniale, să execute obligațiuni, să compare în cal itate de reclamat și reclamant în
judecată și instanță judecătorească. SRL «Meandrium» are stampilă si alte elemente de identificare
necesare activității sale.
În activitatea sa SRL «Meandrium» se conduce de legislația Republicii Moldova, de
prezentul Stat ut și de Declarația de constituire al Societății.
SRL «Meandrium» are dreptul să desfășoare independent activitatea economică externă și să
efectueze cperații valutare în limitele stabilite de legislație.
SRL «Meandrium» poartă răspundere pentru obligațiil e sale cu bunurile sale care conform
legislației, pot fi urmărite.
SRL «Meandrium» nu poartă răspundere pentru obligațiile Asociatului, iar Asociatul poartă
răspundere pentru, obligațiile Societății în limitele valorii cotei sale depuse în Capitalul social al
Societății.
SRL «Meandrium» poate crea întreprinderi -fiice, filiale și reprezentante pe teritoriul
Republicii Moldova și al altor state.
Sediul organelor de conducere ale Societății: Republica Moldova, mun. Chișinău,
str.V.Coroban, 22 bl.2 ap.25
Obiect ivele și genurile de activitate ale sochetății

17
SRL «Meandrium» se crează cu scopul obținerii de profit din activitatea de întreprinzător
prestînd următoa ele servicii, lucrări și desfâșurînd următoarele activități economice:
– alte tipuri de comerț cu amănun tul în magazine specializate;
– fabricarea diferitelor articole din lemn;
– fabricarea articolelor decorative din lemn.
Capitalul social al Societății în valoare de 5 400 de lei se crează pe baza aportului depus de
Asîciaî îs. conformitate cu Declarația de con stituire a Societății.
Aportul la capitalul social este depus sub formă de mijloace bănești sau prin transmiterea în
ptcjdetalo sau în folosința a unor bunuri imobile – clădiri, construcții, utilaje, alte valori materiale,
precum și prin. transmiterea drep tului de folosire a clădirilor, construcțiilor, utilajelor și a altor
valori materiale.
Decizia privind mărirea sau micșorarea Capitalului social se adoptă de Asociat.
Plățile din Capitalul social se efectuează numai după înregistrarea micșorării acestuia de
către organele de stat competente.
La modificarea Capitalului social se schimbă în mod corespunzător și valoarea certificatului
de cotă.
Pentru asigurarea stabilității sale financiare SRL «Meandrium».iși creazăun Fond de
asigurare în mărime de 15% din C apitalul social. Formarea Fondului de asigurare se efectuează prin
prelevări anuale pînă la. atingerea mărimii stabilite. Mărimea prelevărilor anuale este stabilită de
Asociat, însă ea nu poate fi mai mică de 5% din venitul net.
Certificatul de cotă este u n document nominativ care atestă că persoana respectivă este
proprietar al bunurilor Societății.
Certificatul de cot se eliberează numai după depunerea în întregime de către Asociat a
aportului. Valoarea certificatului de cotă este egală cu mărimea aportul ui depus de către Asociat la
Capitalul social al Societății.
Asociatul dispune numai de un singur certificat de cotă.
Asociatul are dreptul de a înstrăina certificatul său de cotă, adică de a -l transmite sau de a -1
vinde. Transmiterea certificatului de cot ă cauzează schimbări în documentele de constituire a
Societății. Tranzacția este înregistrată de către Societate conform cererii în scris a cumpărătorului în
cerere noul Asociat se obligă să respecte toate prevederile Statutului Societății.

18
În caz de deces al Asociatului sau la reorganizarea (lichidarea) Societății, persoana juridică,
certificatul cotei de participare se transmite moștenitorului sau succesorului de drepturi.
Drepturile și obligațiile asociatului.
Asociatul este obligat sa -și depună cota -parte în Capitalul social în termenele și mărimile
fixate în Declarația de constituire.
Asociatul are dreptul:.
 să beneficieze de o cotă de beneficiu, supusă repartizării;
 să participe personal sau prin reprezentantanții săi la conducerea Societății.
Conducer ea societății.
Organele de conducere ale Societății sînt:
 adunarea generală a Asociaților;
 directorul;
 cenzorul.
Organul suprem de conducere al Societății este adunarea generală a Asociaților. Adunarea
generală este împuternicită să adopte decizii în toate problemele de activitate a Societății.
De competența exclusivă a adunării generale sînt:
 modificarea statutului, mărirea sau micșorarea Capitalului social;
 aprobarea rezultatelor anuale ale activității Societății, a raportului comisiei de cenzori, a
modul ui . de repartizare a beneficiului și de acoperire a pierderilor;
 alegerea si revocarea directorului și cenzorului;
 stabilirea atribuțiilor directorului și cenzorului și modul de remunerare a muncii;
 adoptarea deciziei referitoare la sistarea activității S ocietății, desemnarea comisiei de
lichidare, aprobarea bilanțului de lichidare;
 excluderea participantului din Societate;
 acceptarea contractelor ce depășesc 1/4 din Fondul statutar;
 stabilirea răspunderii materiale a Directorului.
Adunarea generali este d eliberativă dacă sînt prezenți Asociații care dețin 3/4 din voturi.
Votarea la adunarea generală se organizează după principiul: o cotă ce constituie un procent – un
vet". Deciziile adunării generale se adoptă prin simpla majoritate de voturi (cu excepția pct. 6.2.1),
6.2.2), 6.2.5) si 6.2.6 din Statutul întreprinderii), pentru adoptarea cărora se cere 3/4 din voturile
exprimate la adunare.

19
La adunarea generală se întocmește lista Asociaților prezenți în care se indică denumirea,
numele, prenumele fiecărui Asociat sau a reprezentantului acestuia, numărul de voturi pe care le
deține.
Această listă se anexează la procesul -verbal al adunării generale.
Deciziile privind problemele ce sînt de competența exclusivă a adunării generale pot fi luate
fără convocarea adunării generale. în aceste cazuri Directorul trimite în scris tuturor Asociaților
proiectul de decizie, iar aceștia votează de asemenea în scris. Rezultatele votării, decizia adoptată și
dată acesteia sînt comununicate în scris Asociaților în termen de 8 zile de la primirea ultimului vot.
Aducerea la îndeplenire a deciziilor adunării generale precum și conducerea operativă a
activității Societății este realizată de către directorul Societății.
Atribuțiile directorului sînt: organizarea activității Societă ții, a lucrărilor de secretariat și a
evidenței contabile, angajarea și eliberarea salariaților, încheierea tranzacțiilor în numele Societății,
întocmirea bilanțului anual și prezentarea acestuia adunării generale.
Directorul poate decide în toate probleme le legate de activitatea Societății cu excepția celor
ce sînt de competența exclusivă a adunării generale a Asociaților.
Directorul iși exercită activitatea în numele Societății fără procuri Un astfel de drept poate fi
atribuit și directorului -adjunct.
Directorul este obligat să întocmească lista Asociaților în care se înregistrează numele
(denumirea) și adresele tuturor Asociaților, valoarea certificatelor de cotă titularii cărora sînt,
precum și schimbările survenite pe parcurs.
Controlul activității econ omico -financiare este efectuat de către cenzorul Societății care se
alege din rîndurile Asociaților pe termen de 5 ani.
Cenzorul are dreptul de a cere documentele necesare de la directorul Societății și de la
specialiștii acesteia.
Cenzorul este obligat să controleze bilanțul anual și dările de seamă asupra activității
Societății. Cenzorul întocmește procesul -verbal al controlului, care apoi se anexează la darea de
seamă anuali. Controlul activității economice și financiare a Societății se efectuează de ase menea și
de către organele financiare, auditori și de către alte organe de stat în cazurile prevăzute de legislația
Republicii Moldova.

20
Patrimoniul șî repartizarea beneficiului realizat me societate. Patrimoniul Societății constă
din aportul depus de Asoci at în Capitalul social al Societății și din bunurile procurate ulterior din
beneficiul nerepartizat al Societății. Mărimea patrimoniului Societății nu se limitează.
Beneficiul Societății se stabilește în oonformitate cu legislația Republicii Moldova și răm îne
la
dispoziția Societății. Din beneficiu se efectuiază în mod obligatoriu prelevări în Fondul de rezervă
(de asigurare) al Societății. Restul sumei se repartizează conform deciziei Asociatului în următoarele
direcții:
 plata cotei -parîi ce i se cuvine As ociatului din beneficiul Societății;
 pentru investiții:
 pentru recompense, premii și stimulări cuvenite colectivului de muncă al Societății.
 pentru alte direcții.
Cota de beneficiu care urmează să fie plătită Asociatului se efectuiază anual.
Exercițiul ec onomico -financiar al Societății începe la 1 ianuarie și se încheie la 31
decembrie. Dările de seamă ale Societății se întocmesc conform formei și modelului stabilite de
legislația în
vigoare.
SRL «Meandrium» iși încetează activitatea:
 prin decizia Asociat ului;
 în cazul falimentului Societății;
 în alte cazuri prevăzute de legislația Republicii Moldova.
SRL «Meandrium» iși încetează activitatea prin reorganizare (fuziune, asociere, scindare,
separare) sau prin lichidare.
Lichidarea Societății este efectuată de către Comisia de lichidare desemnată de aceasta ,iar în
c?zul Hcrridării Societății prin hotărîrea instanței judecătorești de către comisia de lichidare
desemnată de acest organ.
Din momentul numirii Comisiei de lichidare această preia conducerea Societ ății. Comisia de
lichidare evaluează bunurile Societății, identifică debitorii și creditorii ei, se achită cu acestea, ia
toate măsurile pentru plată datoriilor pe care SRL «Meandrium» le are față de unele terțe persoane și
față de Asociat, întocmește bila nțul de lichidare pe care îl prezintă Asociatului.

21
Odată cu încetarea activității Societății, bunurile restante după satisfacerea pretențiilor
creditorilor se transmite Asociatului.
Lichidarea sau reorganizarea Societății se consideră încheiată din momentu l înregistrării de
stat acestui fapt în Registrul Comercial de Stat.

2.2. Analiza indicatorilor financiari
Metodologia analizei situației financiare a întreprinderii «Meandrium» SRL constă în
analiza pe etape a rapoartelor financiare și anume:
– analiza ge nerală a bilanțului,
– analiza creanțelor debitoare și creditoare în cadrul analizei generale a bilanțului,
– analiza raportului privind rezultatele financiare,
– analiza raportului privind fluxul capitalului propriu,
– analiza raportului privind fluxul mijloacelo r bănești.

Capitalul statutar este de 5400 lei3. Numărul mediu scriptic al personalului este de 8
persoane, fapt ce o include în categoria întreprinderilor mici(Anexa 4).
SRL” Meandrium ” dispune de balanță proprie și de conturi bancare. Deasemenea ea poate
încheia contracte din numele său, obține drepturi patrimoniale și drepturi personale nepatrimoniale,
își poate asuma anumite obligații, poate fi ca reclamant etc.
Conducerea întreprinderii implică drept componentă esențială analiza economico -financiară
cu ajutorul căreia se supraveghează și evaluiază funcțiunea ei ca sistem, mișcarea pe coordonatele
eficienței economice și asigurarea performanțelor concurențiale.
Raportul financiar anual este întocmit în baza convențiilor fundamentale prevăzute în
politic a de contabilitate.
Vorbind despre situația economico -financiară a SRL” Meandrium ” ne referim în primul rând
la analiza mijloacelor economice din patrimoniul întreprinderii în baza bilanțului ei contabil.
În componența activelor nemateriale a întreprinder ii sunt incluse licențele care sunt reflectate
în bilanțul contabil la valoarea de intrare. Amortizarea lor se calculează prin metoda liniară, ținîndu –
se cont de durata utilizării acestora.

3 Anexa 1 „Raportul financiar”

22
În componența fondurilor fixe ale firmei este inclus inventarul n eproducțiv. Toate
mecanismele necesare pentru efectuarea lucrărilor de comerț cu amănuntul sunt acordate de către
alte întreprinderi în calitate de servicii. Valoarea de bilanț a fondurilor fixe se determină ca
diferență dintre valoarea de intrare și uzur a acumulată. Uzura se calculează după metoda soldului
degresiv.
Stocurile de mărfuri(materiale) sunt reflectate în bilanț la valoarea calculată după metoda
costului mediu ponderat. În componența stocurilor intră materialele de construcție. Creanțele,
dator iile, mijloacele bănești se contabilizează și se reflectă în bilanț la suma nominală, inclusiv
TVA. Capitalul propriu al întreprinderii include capitalul statutar, alte rezerve, profitul nerepartizat
din anii precedenți și profitul net al perioade de gesti une.
Patrimoniul este ansamblul bunurilor pe care le deține întreprinderea la un moment dat, după
lichidarea tuturor datoriilor sale. Acest indicator apreciază activele din bilanțul firmei.
Conform naturii de funcționare, activele sunt niște indicatori din amici. În procesul
funcționării întreprinderii mărimea activelor și structura lor se schimbă permanent. Din aceste
considerente analiza patrimoniului SRL” Meandrium ” se efectuează în modul următor:
1. Se efectuează evaluarea generală conform datelor despre mo dificarea surselor proprii și a
celor atrase ale întreprinderii:
2. Se apreciază structura activelor, adică ponderea fiecăriu component în costul total al
patrimoniului.
În continuare vom efectua analiza principalilor indicatori economici, în baza datelor d in
rapoartele financiare anuale pe anii: 2016 , 2015 și 2014 .(Anexa 4, 5)
Primul indicator pe care îl vom calcula este Cifra de afaceri.
1. Cifra de afaceri = Venitul din activitatea operațională + Alte venituri operaționale +
Venituri din activitatea de in vestiții + Venituri din activitatea financiară
La întreprindera noastră cifra de afaceri este în descreștere, astfel pentru ultimii ani se
înregistrează un declin de activitate.

23
Tabelul 2.1.
Cifra de afaceri „ Meandrium ” SRL
Indicatorii 2014 2015 2016 Modificarea
absolută
2015 -2014
(mii lei) Modificarea
absolută
2016 -2015
(mii lei)
1 2 3 4 5 6
1. Venitul din
activitatea
operațională 1196241 2170167 1443815 973926 -726352
2. Alte venituri
operaționale – 5161 – 5161
3. Venituri din
activitatea de
investiții – – 64457 – 64457
4. Venituri din
activitatea
financiară – 1382 13810 – 12428
5. Cifra de
afaceri 1204418 2171549 1527243 967131 -644306
Sursa: Rapoartele financiare 2014 – 2016 (Anexa 4, 5)

2. Rezultatul activității operaționale . Activitatea operațională cuprinde sumele și cheltuielile
rezultate din activitatea de bază a întreprinderii și se calculează după formula:
Profitul din activitatea operațională = Profitul brut + Alte venituri operaționale –
Cheltuieli comerciale – Cheltuieli generale și administrative – Alte cheltuieli operaționale.
Tabelul 2.2
Rezultatul activității operaționale „ Meandrium ” SRL
Indicatorii 2014 2015

2016
Modificarea
absolută
2015 -2014
(mii lei)
Modificarea
absolută
2016 -2015
(mii lei)
1 2 3 4 5 6
1. Profitu l brut 346629 524235 423932 177606 -480303
2. Alte venituri
operaționale 8177 – 5161 – -3016
3. Cheltuieli
comerciale – 818 – 818 -818
4. Cheltuieli generale și
administrative 242410 243014 205651 604 -37363

24
5. Alte cheltuieli
operaționale 8647 19757 – 11110 -19757
6. Rezultatul din
activitatea
perațională:
profit(pierdere) 103749 260646 218797 156897 -41849
Sursa: Rapoartele financiare 2014 – 2016 (Anexa 4, 5)

3. Rata profitului brut . Acest indicator caracterizează nivelul profitului brut obținut l a un
leu vânzări nete, și se calculează prin formula următoare:

Tabelul 2.3
Rata profitului brut „ Meandrium ” SRL
Indicatorii 2014 2015

2016
Modificarea
absolută
2015 -2014
(mii lei)
Modificarea
absolută
2016 -2015
(mii lei)
1 2 3 4 5 6
1. Profitul brut
(mii lei) 346629 524235 423932 177606 -480303
2. Vânzări nete
(mii lei) 1196241 2170167 1443815 973926 -726352
3.Rata profitului
brut (%) 0,28 0,24 0,29 -0,04 0,05
Sursa: Rapoarte le financiare 2014 – 2016 (Anexa 4, 5)

Profitul brut din activitatea de desfacere (reflectă rezultatul financiar din vânzări nete), și
este mărimea absolută determină rezultatele financiare ale activității de producție și de desfacere a
întreprinderii și i nfluențează direct asupra viabilității acesteia. După cum puetm observa la
întreprinderea analizată nu variază cu mult și se păstrează constantă, pe perioada analizată.
4. Rata profitului operațional . Acest indicator arată capacitatea întreprinderii de a o bține
profit din activitatea de bază la un leu vânzări. Acesta se calculează prin formula următoare:

25
Rata profitului operațional, reflectă profitul din activitatea directă de vânzări a întreprinderii
și se prezintă constantă cu fluctuații mici de varia ție (0,3), aceasta denotă o dezvoltare mai puțin
spectaculoasă a întreprinderii.
Tabelul 2.4
Rata profitului operațional „ Meandrium ” SRL
Indicatorii 2014 2015

2016 Modificarea
absolută
2015 -2014
(mii lei) Modificarea
absolută
2016 -2015
(mii lei)
1 2 3 4 5 6
1.Rezultatul
activității
operaționale (mii
lei) 103749 260646 218797 156897 -41849
2. Vânzări nete 1196241 2170167 1443815 973926 -726352
3. Rata profitului
operațional (%) 0,09 0,12 0,15 0,03 0,03
Sursa: Rapoartele financiare 2014 – 2016 (Ane xa 4, 5)
5.Rata profitului net . Acest indicator caracterizează capacitatea întreprinderii de a produce
profit net din vânzări și reflectă cât profit net primește întreprinderea la un leu vânzări nete. Acesta
se calculează cu ajutorul următoarei formule:
Tabelul 2.5
Rata profitului net
Indicatorii 2014 2015

2016 Modificare
a absolută
2015 -2014
(mii lei) Modificarea
absolută
2016 -2015
(mii lei)
1 3 4 5 7 8
1. Profitului net (mii lei) 7730 7 203878 252669 126571 48791
2. Vânzări nete 1196241 2170167 1443815 973926 -726352
3. Rata profitului net
(%) 0,06 0,09 0,18 0,03 0,09
Sursa: Rapoartele financiare 2014 – 2016 (Anexa 4, 5)

26
Profitul net (reflectă rezultatul financiar net obținut de într eprindere în cursul anului de
gestiune sau diferența rămasă la dispoziția întreprinderii după impozitare), Rd.130 -rd.140, sau
rd.150 din raportul privind rezultatele financiare. Cu cât valoarea absolută a acestui indicator este
mai mare, cu atât mai favora bile sunt posibilitățile reale ale întreprinderii pentru asigurarea unei
activități durabile. Iar din tabel putem observa că profitul net este în creștere.
Rata rentabilității economice . Rata rentabilității economice – caracterizează eficiența
utilizării activelor și se determină după următoarea formulă:

Tabelul 2. 6.
Rata rentabilității economice „Meandrium ” SRL
Indicatorii 2014 2015

2016 Modificarea
absolută
2015 -2014
(mii lei) Modificarea
absolută
2016 -2015
(mii lei)
1 2 3 4 5 6
1. Profitul până la
impozitare (mii
lei) 103749 262028 301709 158279 39681
2. Valoarea medie
a activelor 822357 1055402 2014 830 233045 950428
3.Rata
rentabilității
economice (%) 0,13 0,25 0,15 0,12 -0,10
Sursa: Rapoartele financiare 2014 – 2016 (Anexa 4, 5)

6. Rata rentabilității financiare
Rata rentabilității financiare caracterizează eficiența utilizării capitalului propriu și se
determină după formula:

Rentabilitatea financiară (reflectă capacitatea întreprinderii de a u tiliza capitalul propriu),
iar indicatorii utilizați sunt Rd.150 (f.nr.2) / rd. 650 (f.nr. 1) din raportul financiar al întreprinderii.
Pentru a desfășura o activitate de producție prosperă, nivelul indicatorului trebuie să atingă cel puțin

27
15 % După cum puetm observa din tabel, acest indicator depășește cu mult minimul stabilit, pe toată
perioada analizată.
Tabelul 2.7
Rata rentabilității financiare „ Meandrium ” SRL
Indicatorii 2014 2015

2016 Modificarea
absolută
2015 -2014
(mii lei) Modificare a
absolută
2016 -2015
(mii lei)
1 2 3 4 5 6
1. Profitul net (mii
lei) 77307 203878 252669 108 48791
2. Capitalul propriu 623,7 937,1 1612,3 313,4 675,2
3.Rata
rentabilității
financiare (%) 53,65 47,23 42,11 -6,42 -5,12
Sursa: Rapoartele financiare 2014 – 2016 (Anexa 4, 5)

8. Rata rentabilității activelor . Reprezintă profitul pe care îl înregistrează firma ca urmare a
utilizării activelor indiferent de sursa lor de proveniență.

Tabelul 2.8
Rata rentabilității activelor „ Meandrium ” SRL
Indicatorii 2014 2015

2016
Modificarea
absolută
2015 -2014
(mii lei)
Modificarea
absolută
2016 -2015
(mii lei)
1 2 3 4 5 6
1. PPGI 103749 262028 1027,1 158279 39681
2. Active totale 822357 1055402 2014 830 233045 950428
3.Rata
rentabilității
activelor 0,13 0,25 0,15 0,12 -0,10
Sursa: Rapoartele financiare 2014 – 2016 (Anexa 4, 5)

28
Rentabilitatea activelor (reflectă eficiența utilizării activelor angajate în activitatea
întreprinderii), și se determină în baza indicatorilor din Raportul financiar și anexele acestuia: Rd.
130 (f.nr.2)/rd 470 (rd. nr. 1). Pentru a asigura o activitate de producție favorabilă, indicatorul
trebuie să atingă un nivel nu mai mic de 10 %. Dupăcum putem observa la SRL „ Meandrium ”, acest
indicator depășește minimul stabilit.
9. Rata activelor curente
Reprezintă ponderea mijloacelor circulante în totalul activelor și se determină după formulele:

Tabelul 2.9
Rata activelor curente „ Meandrium ” SRL
Indicatorii 2014 2015
2016 Modificarea
absolută
2015 -2014
(mii lei) Modificarea
absolută
2016 -2015
(mii lei)
1 2 3 4 5 6
1. Active curente 534967 815228 1793668 280261 978440
2. Active pe termen
lung 287390 240174 212162 -254,4 1249,2
3. Total active 822357 1055402 2014 830 233045 950428
4. Rata activelor
curente 72,04 64,65 58,19 -7,39 -6,46
Sursa: Rapoartele financiare 2014 – 2016 (Anexa 4, 5)

Pentru a asigura o activitate de producție favorabilă, indicatorul trebuie să atingă un nivel nu
mai mic de 50 %. Și se determină din Bilanțul contabil al întreprinderii, astfel: (rd.180) /rd.470
(f.nr.1)
10. Rata stocurilor de mărfuri și materiale
Cu ajutorul acestui indicator se examinează modificările în structură din punct de vedere al
principalelor elemente componente al mijloacelor componente ale mijloacelor circulante.

29

Tabelul 2.10
Rata stocurilor de mărfuri și materiale „ Meandrium ” SRL
Indicatorii 2014 2015 2016 Modificarea
absolută
2015 -2014
(mii lei) Modificarea
absolută
2016 -2015
(mii lei)
1 2 3 4 5 6
1. Stocuri de
mărfuri și materiale 395884 451905 635262 56021 183357
2. Total active
curente 534967 815228 1793668 280261 978440
3. Rata stocurilor
de mărfuri și
materiale (%) 74 55 35 -19 -20
Sursa: Rapoartele financiare 2014 – 2016 (Anexa 4, 5)

Se determină din Bilanțul contabil, astfel: (rd.250)/rd.470) (f.n r.1). Se apreciază pozitiv
situația în care mărimea acestui indicator depășește 2/3. Fondul de rulment trebuie să acopere cel
puțin 65 -70 % din valoarea totală a stocurilor de mărfuri și materiale evidențiată în bilanțul contabil
al întreprinderii, după cu m putem observa, acest indicator se include în normalitate doar pentru
perioada anului 2014 , în rest este în descreștere.
Avem o listă de indicatori de bază ce nu pot fi calculați, pe motivul că întreprinderea nu a
înregistrat datorii pe termen lung și împ rumuturi bancare: Rata de atragere pe termen lung a
mijloacelor împrumutate, indicator permite de a stabili cota împrumuturilor pe termen lung în suma
totală a datoriilor întreprinderii., Rata de îndatorare pe termen lung față de capitalul statutar, care
măsoară cât de mult se bazează firma pe fondurile împrumutate, Rata de îndatorare pe termen lung
față de capitalul propriu (coeficientul riscului financiar), rată se mai numește și coeficientul riscului
financiar, care reflectă ponderea obligațiunilor pe termen lung în suma capitalului propriu și
posibilitatea întreprinderii de a atrage mijloace străine., Rata de îndatorare pe termen lung față de
capitalul permanent, indicator ce identifică partea datoriilor pe termen lung din capitalul permanent,
care est e inclus în activitatea economică a întreprinderii.

30
Coeficientul lichidității absolute . Acesta reflectă partea obligațiunilor întreprinderii pe
termen scurt care pot fi achitate la momentul dat numai cu surse bănești și hârtii de valoare de care
dispune.

Tabelul 2.11
Coeficientul lichidității absolute „ Meandrium ” SRL
Indicatorii 2014 2015

2016 Modificarea
absolută
2015 -2014
(mii lei) Modificarea
absolută
2016 -2015
(mii lei)
1 2 3 4 5 6
1. Mijloace bănești 51793 168614 873374 116821 704760
2. Datorii pe
termen scurt 273438 302605 1059115 29167 756510
3. Coeficientul
lichidității
absolute 0,19 0,56 0,82 0,37 0,26
Sursa: Rapoartele financiare 2014 – 2016 (Anexa 4, 5)

Se determină conform Bilanțului contabil, după formula: (Rd.390+rd.4 40) / rd.970 (f.nr.1).
Mărimea optimă (între 0,2 și 0,25). Aceasta înseamnă că la fiecare leu datorii pe termen scurt
întreprinderea trebuie să dispună de 20 -25 bani în numerar. De regulă, tendința majorării acestui
indicator poate fi considerată ca un fac tor pozitiv, începând de la indicii mult mai mici decât cei
indicați mai sus.
11. Coeficientul lichidității intermediare
Acest indicator determină partea obligațiilor pe termen scurt ale întreprinderii, care pot fi
achitate la momentul dat nu numai cu mijloac e bănești și hârtii de valoare dar și mijloace în
decontări cu debitorii.

31
Se determină conform Bilanțului contabil, după formula: (Rd.460 -rd.250) / rd. 970 (f.nr.1).
În condiții favorabile pentru activitatea de producție acest indicator trebuie să tindă spre unitate (0,7 –
1,00),
Tabelul 2.12
Coeficientul lichidității intermediare „ Meandrium ” SRL
Indicatorii 2014 2015

2016 Modificarea
absolută
2015 -2014
(mii lei) Modificarea
absolută
2016 -2015
(mii lei)
1 2 3 4 5 6
1. Mijloace bănești 51793 168614 873374 116821 704760
2. Investiții pe
termen scurt – – – – –
3. Creanțe pe
termen scurt 86386 193736 280092 -107350 86356
4. Datorii pe
termen scurt 273438 302605 1059115 29167 756510
5. Coeficientul
lichidității
intermediare 0,51 1,2 1,09 0,51 -0,11
Sursa: Rapoartele financiare 2014 – 2016 (Anexa 4, 5)

12. Coeficientul lichidității curente (generale)
Determină posibilitatea întreprinderii de a -și onora obligațiile pe termen scurt pentru perioada
raportată și se calculează după formula:

Tabelul 2.13
Coeficientul lichidității curente „Meandrium ” SRL
Indicatorii 2014 2015

2016 Modificarea
absolută
2015 -2014
(mii lei) Modificarea
absolută
2016 -2015
(mii lei)
1 3 4 5 7 8
1. Active curente 534967 815228 1793668 280261 978440
2. Datorii pe 273438 302605 1059115 29167 756510

32
termen s curt
3. Coeficientul
lichidității
curente 1,96 2,69 1,69 0,73 -1,0
Sursa: Rapoartele financiare 2014 – 2016 (Anexa 4, 5)

Rata lichidității totale sau de acoperire a bilanțului contabil (reflectă posibilitatea activelor
curente, de care dispune întreprinderea, de a se transforma conform datelor din bilanțul contabil într –
un termen scurt în lichidități pentru a onora obligațiile de plată exigibile). Se determină conform
Bilanțului contabil, după formula: Rd.460/rd.970 (f.n r.1).
Se înregistrează o lichiditate totală favorabilă în condițiile când acest indicator are o mărime
supraunitară (între 2,0 -2,5)
13. Rata creanțelor
Rata creanțelor – determină ponderea creanțelor în mijloace circulante și se determină după
formula:

Tabel ul 2.14
Rata creanțelor „ Meandrium ” SRL
Indicatorii 2014 2015

2016 Modificarea
absolută
2015 -2014
(mii lei) Modificarea
absolută
2016 -2015
(mii lei)
1 2 3 4 5 6
1. Creanțe (mii lei) 86386 193736 280092 -107350 86356
2. Total active curente
(mii le i) 534967 815228 1793668 280261 978440
3. Rata creanțelor (%) 16 59,92 61,57 -8,84 1,65
Sursa: Rapoartele financiare 2014 – 2016 (Anexa 4, 5)

Orice unitate de producție trebuie să tindă spre o performanță maximă a acestui indicator,
ceea ce reflectă efic acitatea colaborării cu clienții săi. Pentru o activitate de producție normală acest
indicator trebuie să varieze în limitele rezonabilității. (30 -60 de zile).

33
Solvabilitatea reflectă capacitatea generală a intreprinderii de a transforma activele sale în
cash pentru plata tuturor datoriilor.
Sv =

 
cp DCSA i n
în care: Σ A – total activ;
Sn – stocuri nevalorificabile;
Ci – clienți încerți;
ΣD – datorii total e;
Δcp – diferențe de conversie pasiv.

Tabelul 2.15
“Nivelul solvabilității la SRL. “ Meandrium ” în anii 2014 -2015 (lei)”
N
d/ Indicatorii Anii
o 2004 2014 2015
1. Total Active 822357 1055402
2014 830
2. Stocuri de mărfuri și materiale
nevalorificabile 395884 451905 635262
3. Clienți încerți 86386 193736 280092
4. Datorii totale 273438 302605 1059115
5. Rata solvabilității curente, % 23,59 29,87
Sursa: Elaborat de către autor în baza Rapoartelor financiare a SRL. „ Meandr ium” (Anexa nr. 1,2)
Din datele de mai sus observăm că nivelul ratei solvabilității curente este nesatisfăcător,
societatea fiind aptă de a -și achita doar 29,87% din datoriile sale totale, fapt determinat în mare
măsură de însuficiența capitalului propriu, și anume pierderilor însemnate înregistrate pe parcursul a
mai mulți ani consecutivi, lucru care a dus la atestarea unei valori negative a capitalului propriu și în
anul 2014 ; precum și din motivul devansării capitalului propriu de către activele curente.

34
2.3. Analiza activităților de management în cadrul intreprinderii

Sintetic, regulile sau principiile de care SRL »Meandrium » ține cont pentru planificarea
strategică sunt:
 Întreținerea unui climat favorabil acțiunii rapide și eficiente (se încearcă variante, se
experimentează, comunicarea este ra pidă și informală).
 Întreaga activitate a organizației se va orienta către și în favoarea clienților (trebuie să fie
mulțumit fiecare client al firmei, orice reclamație se rezolvă r apid, calitatea devine o
“obsesie”, inovațiile “pleacă” de la cerințele pieții , se discută cu fiecare client etc.).
 Se vor dezvolta sisteme antreprenoriale care să favorizeze procesul de susținere a salariaților
în a deveni “campioni” (suport pentru inova re, tolerarea unor erori, comunicare intensă și
informală, premierea și “celebrarea” cîștigătorilor etc.).
 Se persistă în a căuta și aplica noi metode de motivare a tuturor salariaților.
 Dezvoltarea filozofiei organizației bazată pe credința comună a mem brilor ei în cîteva
valori chee (a fi cel mai bun, importanța muncii bine făcută, importanța oamenilor ce
indivizi, credința în calitate etc.).
 Strategiile manageriale aplicate de firmă se concentrează în jurul acelor afaceri/domenii care
sunt bine stăpîni te (diversificarea este moderată, creșterea firmei se bazează pe domeniul
principal de activitate, achizițiile sunt mai degrabă o excepție etc.).
 Se preferă structurile organizatorice simple, flexibile și dinamice, avînd uzual un număr
redus de nivele iera rhice și personal minim la sediul central (o astfel de organizație se
bazează pe trei “stîlpi”: stabilitate și flexibilitate, caracter antreprenorial, “spargerea”
vechilor obișnuințe).
 Se promovează principiul “centralizare simultan cu descentralizare “ în conducerea curentă a
afacerii (pe de -o parte, asociat valorilor cheie se promovează controlul, disciplina etc.; pe de
altă parte, se acordă o largă autonomie pe grupuri de lucru, se deleagă procesul decizional
etc.).
 Organizarea muncii : extinderea grupelo r de lucru , sporirea flexibilității interne, extinderea
policalificării, a angajărilor temporare și a celor cu normă parțială, descrierea riguroasă a
conținutului muncii, responsabilitatea sporită a personalului, creșterea libertății decizionale a

35
angajaț ilor privind desfășurarea propriei munci (eșalonarea realizării sarcinilor, alegerea
metodelor de lucru etc.),
Societatea « Meandrium » este o societate mică, din punct de vedere a numărului de salariați
(25 angajați, cu funcții și calificări corespunzătoare, definite în fișa postului).
Compartimentul activității de conducere este subordonat directorului general și
îndrumă, conduce și răspunde de activitatea societății, având următoarele atribuții:
 asigură desfășurarea activității compartimentelor funcțional e din subordinea sa în scopul
realizării programelor de prestare a serviciilor de comerț cu amănuntul;
 ia măsuri pentru elaborarea si respectarea indicatorilor tehnici si tehnologici cu privire la
programarea, pregătirea și urmărirea serviciilor de comerț cu amănuntul;
 asigură respectarea normelor de tehnică a securității și protecția muncii, ia măsuri împotriva
celor care nu le respecta;
 răspunde de activitatea de organizare a intreprinderii și a muncii desfășurate în cadrul acesteia
în scopul creșterii p roductivității muncii, reducerii costurilor, creșterii rentabilității și
beneficiului societății.
Compartimentul management și marketing are următoarele atribuții:
 asigură fundamentarea propunerilor pentru organigrama unității, schemei de personal, a
atribuțiilor fiecărui sector de activitate, a veniturilor și cheltuielilor pentru activitatea de baza și a
altor activități, a tarifelor pentru prestații etc.;
 asigura contractele pentru prestații, întocmește facturi pentru activitatea de bază, asigura
analize le economice pe secții privind realizarea veniturilor și cheltuielilor și îndeplinirea
sarcinilor de către conducere;
 elaborează planul de prestații, venituri și cheltuieli al unității pe structuri și activități (de bază și
alte activități).Stilul manageri al constituie o problemă esențială pentru realizarea cu succes a
activității de conducere. Soluționarea numeroaselor probleme pe care le ridică activitatea
managerială ține nu numai de aptitudinile tehnice și conceptuale, strict necesare conducătorului
într-o organizație, dar și de modul practic în care sunt aplicate aceste cunoștințe.
În efectuarea practicii la SRL “ Meandrium ” am observat că stilul de managemengt și
comunicare în întreprindere este dictat de specificul activităților efectuate . Astfel, nu se poate
delimita doar o singură caracteristică a stilului de management în întreprindere. În funcție de

36
situațiile în activitatea de construcții sau de fabricare a pieselor de mobilier la comandă se erindă pe
rând atât stilul autoritar, cât și stilul demo cratic, cât și cel de laissez – faire.
Societatea « Meandrium » este o societate mică, din punct de vedere a numărului de salariați
(25 angajați, cu funcții și calificări corespunzătoare, definite în fișa postului).
Compartimentul activității de conducere este subordonat directorului general și
îndrumă, conduce și răspunde de activitatea societății, având următoarele atribuții:
 asigură desfășurarea activității compartimentelor funcționale din subordinea sa în scopul
realizării programelor de prestare a serviciilor de comerț cu amănuntul;
 ia măsuri pentru elaborarea si respectarea indicatorilor tehnici si tehnologici cu privire la
programarea, pregătirea și urmărirea serviciilor de comerț cu amănuntul;
 asigură respectare a normelor de tehnică a securității și protecția muncii, ia măsuri împotriva
celor care nu le respecta;
 răspunde de activitatea de organizare a intreprinderii și a muncii desfășurate în cadrul acesteia
în scopul creșterii productivității muncii, reducerii costurilor, creșterii rentabilității și
beneficiului societății.
Compartimentul management și marketing are următoarele atribuții:
 asigură fundamentarea propunerilor pentru organigrama unității, schemei de personal, a
atribuțiilor fiecărui sector de acti vitate, a veniturilor și cheltuielilor pentru activitatea de baza și a
altor activități, a tarifelor pentru prestații etc.;
 asigura contractele pentru prestații, întocmește facturi pentru activitatea de bază, asigura
analizele economice pe secții privind r ealizarea veniturilor și cheltuielilor și îndeplinirea
sarcinilor de către conducere;
 elaborează planul de prestații, venituri și cheltuieli al unității pe structuri și activități (de bază și
alte activități).Stilul managerial constituie o problemă esenția lă pentru realizarea cu succes a
activității de conducere. Soluționarea numeroaselor probleme pe care le ridică activitatea
managerială ține nu numai de aptitudinile tehnice și conceptuale, strict necesare conducătorului
într-o organizație, dar și de modul practic în care sunt aplicate aceste cunoștințe.

37
În efectuarea practicii la SRL “ Meand rium ” am observat că stilul de managemengt și
comunicare în întreprindere este dictat de specificul activităților efectuate . Astfel, nu se poate
delimita doar o singur ă caracteristică a stilului de management în întreprindere. În funcție de
situațiile în activitatea de construcții sau de fabricare a pieselor de mobilier la comandă se erindă pe
rând atât stilul autoritar, cât și stilul democratic, cât și cel de laissez – faire.

Ca proces , organizarea activității de producție în industria producătoare de mobilă urmărește
ordonarea acțiunilor ce se desfășoară în scopul realizării obiectivelor stabilite permițând definirea și
delimitarea funcțiunii de producție și a componentelor ei: activități, atribuții și sarcini.
Menționăm că activitatea de producere a pieselor de mobilier la întreprinderea
“Meadrium”SRL se desfășoară în următoarele etape :
 Preluarea c omenzii de către designer;
 Efectuarea măsurătorilor la solicitant;
 Proiectarea pieselor de mobilier la comandă;
 Aprobarea proiectului de către manager și client;
 Detalierea proiectului și tăierea materialului din care va fi confecționată piesa de
mobilier;
 Strângerea piesei de mobilier conform proiectului; S
b.
C
S
b.
S
b.
C
M
C

S
b.
C
S
b.
C
S
b.
C
S
b.
C
M
C
M
C

S
b.
C

Stil democrati c Stil laissez -faire Stil autoritar

38
Activitatea de producție la SRL “Meadrium” este în funcție de solicitările clientului4- avem în
vedere calitatea materialului din care este efctuat mobilierul, culoarea, designul, dimensiunile etc .
Prin urmare, activitatea de producție a firmei nu se conformează prognozării. Asigurarea de noi
clienți poartă specificul intreprinderilor ce oferă servicii de mobilier la comandă și anume:
 Publicitatea prin mijloace mass media;
 Calitatea mobilei; Calitatea de servirii; Calitatea instalării;
Astfel, putem constata că procesul producției de mobilier la comandă este unul complex.
Activitatea intreprinderii nu constă doar în producerea mobilierului, ci cuprinde întreg spectrul de
procedee: de la preluarea comenzii până la instalare. Toat acest complex de procedee dau în sumă
calitatea produceriii mobilierului la comandă
Competitivitatea unei firme producătoare de mobilă depinde de dinamismul activității sale de
desfac ere, adică de capacitatea de a exploata piețele care îi sunt deschise, de a se adapta la evoluția
lor, de a favoriza și apariția altora. Dinamismul activității de desfacere se află, la rândul său, în
strânsă legătură cu eficacitatea implementării aparatulu i managerial în cadrul integru al
întreprinderii.
Pentru a fi competitivă, o întreprindere are nevoie deci de un volum mare de informații,
reactualizate la intervale scurte de timp, datorită frecventelor mutații ce apar în oferta producătorilor
dar și în c erințele pieței de produs și servicii. De asemeni este important pentru ea să își dezvolte
funcțiunea comercială de desfacere – vânzări, prin care se răspunde la o serie de întrebări cum sunt:
 ce produs dorește clientul;
 care este piața, deci cât se cere;
 care este prețul pe care clientul este disponibil să -l s-l suporte;
 când, unde și cine solicită respectivul sau respectivele produse;
În funcție de răspunsurile la aceste întrebări, se decide;
 ce produs trebuie fabricat;
 ce utilitate trebuie să îndeplineas că;
 ce valoare trebuie să aibă;
 ce caracteristici specifice trebuie să i se asigure pentru a satisface cât mai bine
cerințele clientului.

4 Anexa 4

39
În această ordine de idei putem menționa că scopul oricărei întreprinderi producătoare de
mobilă este realizarea de pr oduse, lucrări și servicii pentru a le vinde pe piață. De aceea trebuie luate
în considerație toate funcțiunile întreprinderii care asigură funcționarea eficientă a acesteia. În
general în cadrul întreprinderilor de mobilă din Republica Moldova compartimen tele de producție –
desfacere întrunesc următoarele obiective:
 acoperirea cu comenzi a capacităților de producție;
 organizarea livrării și facturării produselor la intern și export;
 derularea vânzărilor, în condiții de eficiență maximă;
 dezvoltarea rețelei de distribuție;
 extinderea lucrărilor la cheie, service -ului și a transportului la destinație;
 efectuarea de studii de piață, cu accent pe evoluția concurenței, prin utilizarea
metodelor moderne de analiză;
 consolidarea și extinderea poziției pe piață;
 organizarea participărilor la târguri, expoziții și licitații organizate;
 angajarea unei reclame echilibrate;
 organizarea depozitărilor de produse finite și controlul activității acestora, precum și
utilizarea judicioasă a spațiilor de depozitare;
 rezolvarea cât mai rapidă a eventualelor reclamații care pot apărea pe parcurs;
 organizarea și menținerea sistemului informațional.
Realizarea acestor obiective presupune parcurgerea următoarelor etape:
1.Recepția finală și calitativă a produselor de mobilier – activ itate care se desfășoară la
finalul procesului de producție și înaintea livrării produselor de către beneficiari.
Importanța acestei etape decurge din faptul că orice ne conformitate cu privire la calitatea
produselor, superficiale în efectuarea recepției etc., pot determina:
 respingerea produselor de către beneficiari;
 cheltuieli suplimentare ne economice pentru recondiționări;
 blocarea fondurilor financiare și a spațiilor de depozitare.
2. Eliberarea produselor finite de către secțiile de fabricație și pr imirea lor în cadrul
depozitului de produse finite, ocazie cu care produsele finite se iau în evidență și se gestionează ca
atare, în vederea urmăririi derulării vânzărilor.

40
În această etapă evidența produselor finite se realizează pe gestiuni distincte (î n funcție de
natura produsului finit respectiv: mobilă, placaje, panel și este ținută cu ajutorul fișelor de magazie.)
Fișa de magazie se întocmește pentru fiecare produs în parte, defalcat pe piese componente.
De exemplu, pentru dormitoare se întocmește c âte o fișă de magazie pentru fiecare piesă
componentă a garniturii: pat, saltele, dulap, comodă, taburet, oglindă și pentru ambalaj, iar pentru
sufragerii, în mod similar, se întocmește câte o fișă de magazie pentru: masă, scaune, bufet, vitrină,
comodă TV , masă.
3. Depozitarea și conservarea, marcarea, etichetarea, ambalarea produselor finite
Asigurarea unor condiții raționale de depozitare a produselor finite și de formare a loturilor
de livrare, presupune livrarea produselor în condiții de integritate c antitativă la momentele
calendaristice prevăzute în contractele economice sau la cele care sunt solicitate de beneficiar.
Satisfacerea acestui aspect implică desfășurarea activităților de primire – recepție și respectiv
depozitare, de sortare, etichetare, ambalare, marcare și formare a loturilor destinate beneficiarilor.
Specificul întreprinderii analizate este că ciclul de depozitare a mărfii este unul de scurtă
durată, deoarece marfa fabricată trebuie instalată la client acasă în termenii stabiliți în con tract prin
urmare termenul de depozitare poate să constituie maxim câteva zile.
4. Încheierea de contracte economice în strânsă concordanță cu exigențele beneficiarilor,
precum și centralizarea comenzilor emise de beneficiari, constituindu -se astfel porto foliul de
comenzi.
Încheierea de contracte economice sau lansarea de comenzi este precedată de activitatea de
ofertare a produselor și serviciilor întreprinderii respective.
Oferta produselor, respectiv serviciilor conexe, se poate face la:
– solicitarea c lienților;
– din proprie inițiativă.
La solicitarea clienților, oferta se face prin întocmirea unei facturi proforme, în care se
înscriu produsele, cantitatea solicitată, prețul, termenul de livrare și modalitatea de plată. Oferta din
proprie inițiativă va fi făcută în funcție de adresare și va si însoțită de cataloage. Oferta poate fi
transpusă și în baza unui program de oferte al unui studiu de piață. După transmiterea ofertelor,
aceasta se îndosarizează și se urmărește derularea și finalizarea acestora p rin încheierea de contracte
sau lansarea de comenzi. La finalizarea lucrărilor la cheie se va întocmi un proces verbal de recepție
în care se vor consemna lucrările executate și acceptarea calității lucrării.

41
La intreprindere s -a făcut încercări de fabrica re a unui produs standard: masă pentru
calculator. Procesul de verificare a acestui produs urmează a fi testat pe piața autohtonă.
5. Formarea loturilor pentru livrare, în cadrul depozitului de produse finite .
Această operațiune se efectuează în concordanț ă cu graficul de livrare – vânzare a produselor
contractate sau comandate.
Elaborarea planului, graficelor și a programelor de livrare – vânzare a produselor
contractate/comandate pe sortimente și pe căile de distribuție -vânzare stabilite, se face pe baza
programelor de fabricație, în strânsă corelație cu structura și dimensiunea capacităților de producție.
6. Organizarea livrării produselor finite și expedierea lor la beneficiari.
Această etapă presupune parcurgerea următoarelor operații:
 încărcarea produs elor finite în mijloacele de transport, mijloacele care pot aparține
întreprinderii în cauză, unei unități de transport specializate (ocazie cu care se
transferă dreptul de proprietate asupra produselor de la întreprinderea producătoare
către unitatea de t ransport) sau chiar beneficiarului;
 efectuarea recepției de către beneficiar, fie la sediul întreprinderii Meadrium, fie la
sediul său;
 întocmirea formalităților de expediție transport;
 efectuarea plății de către beneficiar și încasarea contravalorii respe ctive de către
Meadrium SRL.
Plata se poate efectua fie în avans, fie în momentul ridicării mărfii sau ulterior ridicării
mărfii, în funcție de cerințele clauzelor contractuale sau a comenzilor.
Documentația necesară expedierii produselor finite este următ oarea:
 aviz de expediere (sau dispoziție de livrare), document care se întocmește în
momentul eliberării produselor din depozit și pe baza căruia se operează în fișa de
magazie;
 pe baza avizului de expediție se întocmește factura ca document însoțitor al l otului de
marfă livrat. Factura se întocmește în 3 exemplare dintre care se transmite clientului
care însoțește marfa, unul se transmite Serviciului Financiar și unul Serviciului
Contabilitate;
 certificat de calitate sau de conformitate sau declarația de c onformitate care să ateste
calitatea produselor livrate;

42
 proces verbal de recepție (în cazul în care recepția de către beneficiar s -a efectuat la
sediul furnizorului) sau proces verbal de autorecepție (când s -a convenit ca recepția
să fie efectuată doar de furnizor);
 scrisoare de trăsură (document de transport, în situația în care mărfurile sunt
transportate pe calea ferată.
Înainte de livrarea și facturarea produselor lucrătorul care întocmește factura verifică:
 documentul în baza căruia se face livrarea ( contract, comandă);
 modalitatea de efectuare a plății (în avans, se solicită copia de pe ordinul de plată sau
fila CEC, ulterior livrării produselor, se va întocmi dispoziție de încasare a
contravalorii mărfii livrate).
Dacă la verificarea celor de mai sus , se constată ne îndeplinirea condiției cerute, nu se va
emite factura. Factura se va întocmi numai pentru produsele efectiv livrate.
Activitatea secției de proiectare a mobilierului
Pentru îndeplinirea cu operativitate a atribuțiilor care -i revin designerului, se stabilesc un
sistem complex de relații în raport cu limitele și competențele privind activitatea de producție –
desfacere.
Aceste relații se creează atât în interiorul întreprinderii cât și în afara ei, acționând pe
orizontală sau pe vertica lă, după caz.
Pe plan intern, semnificative sunt relațiile cu:
Serviciul de producție – în vederea elaborării programelor de producție în concordanță cu
programele de livrare, cu termenele și cerințele stabilite cu beneficiarul în cadrul contractelor
econo mice, pentru realizarea produselor comandate/contractate în cantitatea, sortimentele, calitatea
și la termenele solicitate de beneficiari sau corespunzător programelor de livrare anterior elaborate.
Secțiile de producție – în vederea urmăririi stadiului ex ecuției produselor pentru a se
preveni întârzierile în fabricație, pentru corelarea elementelor din fabricație cu cele solicitate de
beneficiari, în ceea ce privește: modul de ambalare, culori tapițerii, textatura furnirelor, restricții
guvernamentale ale țărilor respective de a folosi anumiți coloranți sau substanțe chimice, pentru
asimilarea în fabricație a produselor noi solicitate de beneficiari, pentru rezolvarea di
feritelorsugestii, reclamații, propuneri ale beneficiarilor care au în vedere moderniza rea produselor
etc.

43
Serviciul de aprovizionare – în scopul furnizării materialelor de ambalaj necesare
confecționării ambalajelor, asigurarea acestor materiale în cantitatea, calitatea și termenele impuse
de operațiile de pregătire a loturilor de livrare.
Compartimentul de transport – pentru asigurarea mijloacelor de transport necesare
transportării produselor la beneficiari (în situația în care prin contract s -a stipulat o clauză conform
căreia transportul produselor revine în sarcina întreprinderii furniz oare).
Serviciul contabilitate – pentru evidența produselor finite livrate, verificarea codurilor
produselor de pe avizele de expediție în vederea corelării cu codurile din evidența contabilă.
Serviciul financiar – pentru întocmirea borderourilor de factur i, verificarea acestora și
expedierea acestora la bancă, urmărirea operațiunilor derulate prin bancă, privind decontările
financiare cu beneficiarii pentru produsele expediate, pentru evidența facturilor ne încasate, după
fiecare extras de cont, evidența f acturilor refuzate la plată și transmiterea acestora celor răspunzători
pentru soluționare.
Serviciul proiectare – pentru asimilarea realizării articolelor cu un design actual și înnoirea
gamei de produse în funcție de cerințele pieței, pentru modernizarea produselor existente etc.
Depozitul de produse finite – care este subordonat compartimentului de desfacere, care
urmărește și coordonează toate activitățile care se derulează în cadrul depozitului (primirea
produselor, depozitare, ambalare, evidență, secu ritatea contra sustragerilor, organizarea desfășurării
livrărilor).
În afara întreprinderii, relațiile se stabilesc direct între compartimentele de desfacere sau prin
factori de conducere cu:
– beneficiarii produselor în vederea perfectării contractelor econ omice, a lansării
comenzilor, a urmăririi modului de derulare a acestora, a urmăririi îndeplinirii clauzelor
contractuale, pentru stabilirea căilor de distribuție, a modalităților de plată, a condițiilor
de preț, ambalare, transport, rezolvarea reclamațiil or, a litigiilor ce pot apărea;
– unitățile specializate în comerț exterior, ca intermediari pentru înlesnirea exportului
produselor proprii, formarea ofertelor de export, modernizarea căilor, formelor și
modalităților de distribuție, informarea tendințelor pieței externe cu privire la structura
cererilor, a fluctuației prețurilor etc.;

44
– societăți comerciale de târguri și expoziții (exemplu MOLDEXPO) pentru participarea
efectivă și furnizarea de informații emise la târguri și expoziții organizate în țară și
străinătate;
– direcția vămilor pentru întocmirea documentelor vamale necesare produselor finite livrate
la export (declarația vamală la export);
– departamentul industriei lemnului din Ministerul Industriei pentru dările de seamă
statistice (raportări lunare de indicatori economici);
– unități ale Băncii Naționale – pentru rezolvarea problemelor financiare generate de
livrarea produselor către beneficiari.

45
CAPITOLUL III. TEHNICI ȘI METODE DE MANAGEMENT APLICATE ÎN CADRUL
INTREPRINDERII MEANDRIUM SRL
3.1. Analiza tehnicilor de management ale intreprinderii
Structura organizatorică a intreprinderii constituie baza echipei manageriale de virf a
organizației, ce implică responsabilități sporite in privința alocării eficiente a resurselor umane
pentru obținerea perfo rmanțelor.Prin organizarea structurală a intreprinderii ințelegem gruparea
activităților omogene inrtr -o singură subdiviziune organizatorică a organizației sub forma unei
direcții, compartiment, serviciu sau birou.
Crearea și perfecționarea subsistemului de organizare managerială constă in determinarea,
enumirea și grupare activităților specifice printr -o folosire rațională a resurselor organizației.
Organizarea compartimentului se face in subdiviziuni distincte, ceea ce presupune prezența
unor posturi s pecifice unor activități in structura organizatorică: director sau șef de compartiment,
responsabil cu probleme de protecția și securitatea muncii,responsabil cu administrarea personalului
in cadrul unei subunități, etc.
Structura compartimentelor poat e fi proiectată pe marile domenii de acțiune (din punct de
vedere funcțional ), pe obiectivele urmărite.
Structura organizatorică a itreprinderii de tip funcțională sunt redate principalele activități,
componente ale funcțiunii de personal intr -o organizaț ie.
Avantjul acestei structuri este dat de o mai bună specializare și informare, dar presupune o
inaltă calificare a personalului de execuție care trebuie să pună in practică deciziile elaborate la
nivelul conducerii.
Administrația societății este organ izată pe următoarele direcții:
– Producție și tehnologie;
– Evidență și finanțe;
– Vinzări și marketing;
– Altele (servicii sociale, cadre etc.)
Primele două direcții se află in subordine a cite unui director adjunct. Conducerea
celorlalte activități este asigurată de directorul general.
Analiza functiunilor intreprinderii. Funcțiunea de personal
Structura personalului pe compartimente era la 31.12. 2014 următoarea: se poate remarca
ponderea importantă a personalului care lucrează în cadrul compartimente lor rela ții cu clientul, ce au

46
un rol esențial în activitatea societății. Tot aici vom menționa echilibrul personalului auxiliar și a
persoanlului calificat, davadă a unei strategii de personal elaborată în cadrul managemntului
previzional al societății.
În ceea ce privește structura personalului în funcție de gradul de calificare, aceasta se
prezintă ca în tabelul următor:
Ciclul managementului resurselor umane in cadrul intreprinderii
Pentru îmbunătățirea propriilor sale competențe, în atenția managerulu i de personal ar trebui
să se afle și măsurarea performanțelor departamentului pe care îl conduce, respectiv analiza
satisfacției resurselor umane – element cheie al eficientizării activității. Utilizînd același model al
listelor de control, propunem următ oarele elemente ce vor fi avute în vedere:
1. Măsurarea performanțelor:
a). Performanța generală a funcției de personal – de exemplu, costurile cu forța de muncă pe
unitatea de produs realizată;
b). Costurile departamentului de resurse umane și performanț ele obținute – de exemplu,
costul pe angajat al programelor dezvoltate de acest departament;
2. Măsurarea satisfacției angajaților:
a). Satisfacția angajaților privind posturile ocupate și meseriile pe care le exercită;
b). Satisfacția angajaților privin d activitatea de personal din cadrul firmei, cum ar fi:
pregătirea, plata salariilor, alte beneficii materiale obținute, promovarea și dezvoltarea carierei;
3. Măsurarea indirectă a performanțelor angajaților:
a). Profilul angajaților – de exemplu, rata p lecărilor salariaților din totalul personalului,
unitățile suplimentare de timp de lucru;
b). Absenteismul – de exemplu, rata absențelor voluntare ale forței de muncă;
c). Rata rebuturilor – de exemplu, calitatea necorespunzătoare a producției
d). Rata angajaților care solicită transferul;
e). Numărul grevelor pe unitate sau ponderea personalului participant la mișcări de protest;
f). Numărul accidentelor de muncă;
g). Numărul sugestiilor de îmbunătățire a activităților pe angajat.
Întreprinderea “Me adrium” SRL se caracterizează prin stabilitate în ceea ce privește
mișcarea personalului. În ultimii doi ani în cadrul întreprinderii au fost recrutate 5 persoane și
eliberate 4. Eliberările s -au efectuat doar le cererea angajaților pe motive personale.

47
3.2. Analiza metodelor de management
Metoda organizatorică după cum am menționat este un ansamblu de instrumente și modalități
de influiență diectă asupra unui sistem.
Metodele organizatorice sunt aprecierea locului colectivelor și al unor lucratori apar te in
cadrui intreprmderii, al drepturilor, obligațiunilor, raspunderiior fimcționaie, in stabilirea
legăturilor reciproce din cadrul intreprinderii, formarea regulilor privind activitătile de muncă ale
personalului din intreprindere.In mod genera l, din metodele organizatorice fac parte:
 proiectarea organizațională;
 reglementarea activitații;
 normarea activității.
Metodele organizatorice funcționeaza in cadrul intreprinderii, in activitatea de administrare,
prin reglementarea de drept. Fonnele acestor metode se materializează in statutul intreprinderii.
Astfel, statutul intreprinderii SRL „Meandrium" este o formă de conducere a activitații m
cadrul intreprinderii și care se iniaptuiește prin reglementarea de drept.
Statutul SRL „Meandrium -" este redactat m baza și in corespundere cu legile Republicii
Moldova „ Privind societațile pe acțiuni", „Antreprenoriat și intreprindere" , „inregistrarea de stat a
intreprinderilor și organizațiilor" și alte acte normative. Este alcătuit din 14 articole, fi ecare articol
avind denumlrea sa și mai multe subpuncte. Astfel, articolele sunt intituiate:
1) „Principiile generale", acest articol include urmatoarele elemente:actul de constituire a
Societății, fondatorii Societății și denumirea completă a Societații;
2) „Scopul și genurile de activitate" -fabricarea, păstrarea,comercializarea și transportatea
producției;
3) „Capitalul social. Părtile sociale" -valoarea nominală a activelor pe care trebuie să le dețină
societatea, exprimate in lei;
4) „Capitalui de reze rvă" – Societatea este obligată să creeze un capital e rezerva de cel putim
10% din suma Capitalului social;
5) „Organele de conducere" ;
6) „Adunarea generală";
7) „Oiganul executiv" și altele.
Prezentul statut a fost inregistrat baza art.37 și art.66 al Legn nr. 1153 -XIII din 11.04.1994.

48
Licenta este un document care permite mtreprinderii de a fabrica și comercializa producția. Ea
conține:
 denumirea autorității de licențiere: Camera de Licențiere;
 fonna juridică de organizare, adresa juridică a titularul ui de licența: Societatea pe
Acțiuni „Meandrium" , or.Chișinău, str. T. ciorbă, 38;
 data și nuinarul Certificatului de intregistrare de stat a titularului de licență: 17
septembrie 1997nr.077213;
 numărul de inregistrare a intreprinderii: 00415669;
 codul fi scal: 484927;
 genul de activitate: Fabricarea, pastrarea și comercializarea angro a producției
alcoolice, inclusiv prin depozit specializat;
 data eliberarii licenței: 18 martie 2015 ;
 valabilă pină la 18 martie 2016 ;
 semnătura conducătorului autoritatii de licentiere.
Certificatele sunt niște documente care adeveresc executarea unei acțiuni concrete, existența
unui obiect și altele. Astfel, certificatul de inregistrare a intreprinderii SRL „Meandrium -" contine:
– denumirea societății;
– numărul de identifica re de stat:1002600031892;
– data inregistrarii: 19.01.1995;
– data eliberării: 07.12. 2015
– semnătura registratorului de stat.
O altă formă de conducere a activității in cadrul intreprinderii, care, deasemenea, se
infaptuiește prin reglementarea de drept, este instmcțlunea de funcțiune a posturilor .
La intreprindere functionează un sistem de metode organizatorice, care constau in instmcțiuni
de funcție pentru directori, vicedirectori, șefi, ingineri, specialiști și lucrători din fiecare secție. Spre
exemplu sunt: „ Instrucțiuni de functie pentru șeful sectiei Resurse umane", „ Instrucțiuni de funcție
pentru inginerul pentru securitatea tehnică", „ Instrucțiuni de functie pentru speciaiistul serviciului
de gaze al secției termoelectrice", „ Instrucțiuni de fu ncție pentru Directorul comercial" și altele.
Fiecare instrucțiune este alcătuită dln patru capitole:
1. Postul : reprezintă funcția pe care o ocupă lucrătorul intreprinderii;
2. Cerintele postului, m acesta categorie se includ:

49
a) studiile pe care le dețin e lucratorul;
b) vechimea de lucru;
c) cunoștințele;
d) calitațile de care le detine lucrătorul.
3. Relațiile , se impart in:
a) ierarhice -cui este subordonat lucratorul, tehnologului șefsau directorului de
producere;
b) funcționale – lucrătorul deține rel ațiii cu toate secțiile de producere;
c) de colaborare -lucrătorul deține relații cu toți angajații secției, laboratorului, etc.
4. Atribuții , lucrari, sarcini -această categorie asigura : mdeplinirea calitativă a planului de
producere, utilizarea eficient ă a mijloacelor fixe și circulante,asigură controlui respectării diferitor
regul!, protecția informației, ce constituie secret comercial, asigura condiții normale de muncă
tuturor muncitorilor, etc.
5. Drepturi , imputemiciri; aceasta categorie reprezinta d repturile angajatului. Spre exempiu,
șeful secției de producerc a vinului are următoarele drepturi: de a inainta propuneri de
premiere,pedepsire sau eliberare a angajaților secției; de a da indicații angajatilor sectiei privind
obținerea calității necesare a producției, dea nu admite exploatarea instrumentelor necalitative in
procesul de productie, etc.
6. Responsabilităti , prezinta pentru ce poartă raspundere angajatul,de exemplu: de a indepiini
planul de producție conform graficului aprobat, de a respecta instrucțmnile și cerințele sanitaro –
iglenice, tehnicii securitații, disciplinei la muncă, etc. Instrucțiunea se fmlsează prin semnatura
persoanelor responsabile.

3.3. Avantajele și dezavantajele tehnicilor de management ale intreprinderii

Avantajele acestor metode organizatorice constă in faptul că daca se folosesc rațional
reglementările de drept, ele confera ritmicitate procesului de conducere și reduc cheltuielile de timp,
permițind sporirea eficienței sistemului de conducere. insa, metodele organizatorice n -ar funcționa
deplin, dacă nu le -ar completa metodele administrative, care concretizează toate formele de acțiune
din procesul de conducere.

50
Din sistemul metodelor administrative, la intreprinderea SRL „Meandrium" se folosesc:
ordinele, dispozițiile, deciziile, hotăririle. Toate aceste metode se infaptuiesc in formă scrisă.
Ordinele sunt niște cerințe adresate subaltemilor pentru a indeplini o anumită acțkine,
indeplinirea filnd obligatorie pentru subordonați. Ele pot fi:
 de personal;
 de producție.
Ordinele sunt pentru angajare la lucru, referitoare la eliberarea din postul de lucru, referitoare
la transferul dintr -o funcție in alta și au la bază cererea inaintata de persoana angajată. Ordinul se
finiseaza prin semnatura persoanelor responsabile.
Deciziile sunt niște acțiuni intreprinse pentru hotarirea unor probleme concr ete. In cazul
nostru, la SRL „Meandrium" s -a luat decizia privind inregistrarea modificarilor in documentele de
constituire.O decizie se bazează pe cererea depusa de persoanele angajate in acțiune și de actele
care insoțesc cererea. In urma analizarii cer erii și actelor, se i-a decizia de a hotări problema apăruta.
Decizia este finisată prin semnatura persoanelor responsabile.
Ședința, ca metoda managerială, poate fi defmită ca fiind reunirea mai multor persoane pentru
un scurt interval de timp sub coordon area unui manager, in vederea soluționării in comun pe baza
comunicării a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional. Calitatea ședinței condiționează
sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicata m exercitarea previziunii, organ izării,
antrenarii și control -evaluarii.
Pentru utilizarea eficace a metodei ședinței este deosebit de utila cimoașterea principalelor
tipuri utilizate in practica managerială și a caracteristicilor acestora. In funcție de conținut, ședințele
se clasifică m mai multe categorii:
• De informare – au drept obiectiv fumizarea de informații manageriior și/sau colaboratorilor,
referitoare la anumite domenli.
• Decizionale – au in vedere adoptarea cu participarea celor prezenți la ședință a anumitor
decizii;
• De armonizare — au drept conținut principal punerea de acord a acțiunilor managerilor și a
componenților unor compartimente situate pe același nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice diferite
apropiate m cadrul stmcturii organizatorice a firmei.

51
• De explora re – sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului intreprinderii, ale
unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influienteaza desiașurarea activităților
sale.
• Eterogene – sunt organizate cu precădere la niveiul managementu lui superior și mediu al
firmei.
Potrivit majorității speciaHștilor, pentru a utiliza metoda ședinței sunt obligatorii cunoașterea
și utilizarea unor metodologii riguroase; in esență ea cuprinde etapele: – pregătirea ședinței; –
deschiderea ședinței; – desfășurarea ședinței; – fmalizarea ședinței; – evaluarea ședinței. Succesul
unei ședințe depinde m mare masura de atenția ce se acordă acestui eveniment și de seriozotatea cu
care este organizată o astfel de intrunire a unor membri ai organizatiei. Pentru re alizarea
performantelor este important să se țina seama de o serie de elemente ce influiențează decisiv
rezultatele ședinței, și anume: agenda ședinței; conducatorui ședinței; participanții la ședință;
procesul verbal etc.
In cadrul intreprinderii SRL „Meandrium" ședințele eterogene dețin cel mai mare rol, dar se
organizează și alte tipuri de ședințe.
Astfel, la ședința Consiliului Societății se adoptă decizia privind desfașurarea Adunarii
Generale a acționarilor. Ședințele Adunării Generale se țin anual, insă nu mai devreme de o lună și
nu mai tirziu de două luni de la data primirii de către autoritatea financiara locală a raportului anual
al Societații.
La ședința se intocmește procesul verbal in cel puțin doua exemplare, in termen de 10 zile de
la inchid erea Adunării Generale. Fiecare exemplar se semnează de președintele și secretarul adunării
și se autentifică de Comisia de cenzori sau de notar.Ședințele Consiliului Societății pot fi ordinare și
extraordinare și ținute cu prezența membrilor săi, prin cor espondența sau sub formă mixtă. Ședințele
ordinare se țin nu mai rar de o dată pe trimestm.
Președintele Consiliului asigură anunțarea tuturor membrilor despre convocarea ședinței cu nu
mai pujin de 2 zile calendaristice inainte de desfașurarea ședintei. A nunțarea se efectuează in forma
scrisă, prin telex, telefax, legatura prin cablu sau prin scrisoare recomandată cu aviz plătit despre
inminare. In termen de 5 zile de la ședința Consiliului se intocmește procesul verbal al ședinței.
Responsabil de intocmir ea procesului verbal este secretarul ședinței Consiliului Societății.Comitetul
de conducere desfașoara ședinte pe măsura necesității, insă nu mai rar de două ori pe luna. Ședințele
Comitetului le organizează speaker -ul, care senmează procesele verbale impr euiiă cu un alt membru

52
al Comitetului de conducere.Tranziția la economia de piața impiica utilizarea pe scara largă a
ședinței, fimd una din metodele care pot contribui la cunoașterea și soluționarea diferitor probleme
cu care se confrunta finna. Avantajele ședințeior sunt: creșterea nivelului de informare a
personalului, fundamentarea mai temeinică a deciziilor, facilitarea schimbului de experiență intre
persoane etc.
Dezavantajele lor: consum mare de timp, scaderea responsabilitații unor manaeeri.

3.4. Propuneri privind îmbunătățirea unor tehnici și metode de management în cadrul
intreprinderii
În activitatea oricărei intreprinderi metodele ei de conducere se folosesc de met odele
organizatorice, fiind în același timp într – o strânsă corelație cu metodel economice. Legătura strânsă
în aceste metode este orientată este orientată spre efectuarea sarcinilor planificate și utilizarea
rezervelor de producție, care rezultă din relaț iile economice.
Metodele organizatorice sunt adresate muncitorilor sferei angajaților, fiecărei unități
economice din cadrul intreprinderii.
Managementul formează o punte de importanță vitala intre producătorii agroalimentari și
consumatori, și este influe ntat de resursele sociale, tehnologice și de legile și normele societății.
Astfel, in prezent sistemul de management ia forma unui raspuns la schimbările continue m
necesitătile producătorilor și consumatorilor agroalimentari.
Pentru a înlătura dificultăți le actuale, legate de activitatea de producție – desfacere în cadrul
întreprinderii “Meadrium” SRL în secția producătoare de mobilă și pentru a permite îndeplinirea
obiectivelor pe care și le -a propus în vederea sporirii activității de producție – desfacere, în urma
cercetării efectuate s -au conturat unele căi care să conducă la îmbunătățirea acestei activități.
 Realizarea unor activități de desfacere în mod integral .
Acest lucru înseamnă că există posibilitatea unor înțelegeri, prin care producătorii să
aprovizioneze consumatorii potențiali cu toate reperele necesare în vederea derulării procesului de
desfacere, distribuție în modul cel mai eficient, iar acesta din urmă să -i ofere producătorului o gamă
completă de informații în vederea estimării caracterului preferențial al consumatorului final.
 Diversificarea și posibilitatea selectării clientelei .
Intreprinderea trebuie să apele mai mult la publicitate, să participe la târguri și expoziții de
mobilă. Să – și creeze o siglă proprie.

53
 Înnoirea bazei tehnico – materiale .
Prin alocarea unei părți importante din profitul întreprinderii pentru achiziționarea unor
mijloace de producție și prin monitorizarea întregii activități printr -un sistem informațional
performant, se pot obține rezultate superioare în vederea desfacerii produselor finite.
 Specializarea pe produs .
Este o metodă care ar permite intreprinderii “Meadrium” SRL să -și specializeze mai bine
personalul, să doteze secția de producție numai cu anumite instalații și să promoveze mai eficient
produsele com parativ cu concurența.
 Crearea unui compartiment de marketing.
Scopul acestui compartiment este de îmbunătățire a activității de desfacere și a asigurării de
clientelă.
 Instalarea corespunzătoare a mărfurilor conform specificărilor clientului.
Problema in stalării începe odată cu livrarea mărfurilor, deoarece este important ca mobilierul
să ajungă la client integru, fără defecte. Instalarea trebuie să decurgă civilizat, fără a deteriora
lucruri sau preții încăperii în care va fi instalată. Tot aici putem m enționa că instalatorii și mobilierul
sunt imaginea intreprinderii, de aceea se impun măsuri de calificare și recalificare a instalatorilor;
 Reducerea cotelor de adaos aplicate.
Acest lucru este posibil printr -o restructurare a personalului, prin reducere a taxelor de
transport, a cheltuielilor cu manipularea mărfurilor și majorarea vitezei de circulație a mărfurilor.
 Facilități sporite acordate clienților și în special celor potențiali.
Este vorba în primul rând de acordarea unor Meadriumje financiare pent ru clienții care
respectă un anumit termen de decontare, care plătesc în avans sau care se aprovizionează cu cantități
mari.
 Calitate sporită a serviciilor acordate clienților.
Deoarece cotele de adaos la mărfurile oferite nu variază foarte mult de la un producător la
altul, un criteriu foarte important în funcție de care un client alege un producător este acela al
calității serviciilor oferite. Este vorba de reducerea termenului de livrare a unei comenzi, de
posibilitatea expedierii acesteia la sediul cli entului oferind acestuia șansa de a urmări modul de
comportare a produselor achiziționate.
 Participarea mai activă la târguri și expoziții.

54
Este o măsură care se impune în perioada actuală deoarece prestigiul de care se bucură o
firmă și produsele sale, î n rândul celorlalți participanți la procesul de desfacere și în rândul
consumatorilor, sporesc interesul furnizorilor de a fi clienți și pe cel al cumpărătorilor consumatori
care-și doresc să se aprovizioneze de la firma respectivă. acest prestigiu se câșt igă prin participarea
la târgurile și expozițiile de specialitate, care au loc atât pe plan național cât internațional.
Situația economică -financiară a întreprinderilor producătoare de mobilă din Republica
Moldova, impune aplicarea repetată și în continuă a studiilor și cercetărilor științifice în baza cărora
se stabilesc obiectivele potențiale de sporire și eficientizare a activității de desfacere a produselor
finite pe piață. De asemenea instabilitatea economică existentă la moment în economia națională
condiționează frecvente stagnări de profil economic în vederea evoluției economice a acestor
sectoare.
Strategia societății “ Meadrium ” reprezintă mutații organizaționale și manageriale folosite
pentru atingerea obiectivelor prin promovarea serviciilor de co nstrucții și realizarea de mobilier la
comandă acordate atât pe piața internă cât și pe piața externă.
Pentru păstrarea și lărgirea poziției pe piață întreprinderea va adopta o strategie îndreptată
spre:
 ridicarea calității prestării serviciilor;
 lărgirea sortimentului de servicii;
 ridicarea nivelului de deservire a clientelei post – vânzare;
 stabilirea unii preț convenabil pentru toate păturile sociale.
Ca Meadriumje ale implementării acestei strategii:
 datorită loialității clienților și a disp onibilității lor de a accepta prețuri mai mari, firma poate
obține profituri mai mari;
 aceeași loialitate a clienților asigură firmei o poziție forte în fața competitorilor, o mai mare
flexibilitate în relațiile cu furnizorii.
Deși există destul de multe similarități de valori în funcție de domeniile de activitate în care
se încadrează organizațiile producătoare de alcool, totuși se identifică un set de valori commune
tuturor metodelor organizaționale , dar și o categorie de valori specifice care justifică diferențele
uneori semnificative existente în metodele organizaționale.

55
Uneori metoda de organizare este puternică și unitară și cel mai des are o influență
covârșitoare asupra unei organizații. Ea afectează practic tot ce se întâmplă în acea organizație
având un efect major asupra performanțelor organizației.
Cercetările efectuate în baza intreprinderii SA “Meandrium” au demonstrat că prin metodele
organizaționale bine aplicate de manageri, membrii organizației dezvoltă o identitate internă
colectivă , deoa rece valorile de bază ale metodei le orientează activitatea zilnică și determină modul
în care oamenii comunică între ei, ce comportamente sunt acceptabile și care nu și care este
distribuția puterii și implicațiile conducerii în activitatea lor.
După cum structura și modul de funcționare ale unei organizații pot fi privite ca scheletul și
sistemul muscular într -o organizație, tot așa metoda de organizare poate fi considerată spiritul sau
sufletul organizației .
Metoda de organizare se compune din presupune ri implicite și valori care modelează
comportamentul membrilor și, în același timp, îi ajută să înțeleagă organizația.

56
CONCLUZII GENERALE

Concomitent cu prezentarea și elucidarea teoretică a managementului in agențiile
producătoare de băuturi alcoolice și a managemntului la general, in teză a fost abordat și un exemplu
real de agenție. Toate datele, faptele și exemplele sunt făcute pe seama procesului organizatoric și de
analiză a prestării serviciilor de turism a agenției SRL „Meandrium”.
In cadrul cel or trei capitole descrise in această teză, sunt incluse informații referitor la
procesul teoretic, practic al formării, procesării și calculării in modul cel mai eficient, rapid și
econom al valorii de executare a funcțiilor manageriale.
Există un set rel ativ complex de roluri jucate de manageri: figură reprezentativă, lider,
legătură, monitor, difuzor, purtător de cuvant, antreprenor, factor de soluționare a perturbărilor,
factor de alocare a resurselor, negociator.
Deși această perspectivă asupra angajaț ilor a fost mai puțin abordată, ea are o importanță
deosebită asupra eficienței activității inteprinderii iar cunoașterea factorilor care influențează, din
acest punct de vedere, resursa umană poate oferi managerilor un set de parghii care, folosite cu
profesionalism, pot duce la creșterea competitivității agenției.
Dacă avem in vedere complexitatea sistemului economic actual, manifestările imprevizibile
ale acestuia și concurența tot mai acerbă dintre firme, este ușor de ințeles presiunea care exercită
asupra acestora, presiune care se manifestă la toate nivelele ierarhice, de la conducători ( manageri ),
pană la executanți ( muncitori ).
Pentru a face față acestor provocări este necesar ca firma să fie capabilă să prevadă viitoarele
schimbări de mediu și să găsească resursele necesare pentru a se adapta la acestea.
Dintre toate resursele necesare unei inteprinderi – financiare, materiale umane,
informaționale – este unanim acceptată ideea că, cele mai importante sunt resursele umane.
Argumente in acest s ens sunt :
 omul este singurul creator de valori de intrebuințare. Inteprinderea reprezintă
celula de bază a economiei, in care se crează, de oameni, produse și servicii;
 resursa umană este creatoare nu numai sub aspect economic dar și sub aspect
spiritua l și științific. Ideile concretizate in produse noi, tehnologii noi, metode de
conducere și organizare sunt exclusiv apanajul omului;

57
 resursele umane pun in mișcare și valorifică toate celelalte resurse dintr -o
inteprindere, eficiența utilizării acestor re surse depinzind in foarte mare măsură
de modul cum sunt puse in mișcare de om. Practica economică relevă multe
situații in care inteprinderi inzestrate bine sub aspect economico – financiar și
informațional obțin rezultate slabe.
In acest fel se explică a tenția deosebită acordată resursei umane, atat in planul teoretic al
științei manageriale, cat și practic, la nivelul fiecărei inteprinderi. Evoluția omenirii s -a bazat pe
capacitatea crescindă a acesteia de a -și satisface cat mai bine variatele și complex ele sale nevoi,
proces posibil prin producție.
Etapele principale parcurse in analiza competențelor organizaționale sunt: evaluarea
performantelor curente ale agenției, evaluarea capacitatii manageriale a firmei, analiza mediului
extern al firmei, analiza mediului intern, analiza factorilor strategici, construirea alternativelor
strategice, implementarea scenariilor strategice, evaluarea si controlul. Un model interogativ de
analiza care poate fi aplicat usor оn оntreprinderile din tara noastra se prezinta conform urmatoarei
liste de control (check -list), intocmita pe capitolele principale ce reflecta competențele
organizaționale.

58
BIBLIOGRAFIE

1. RAYMOND BARKER – Știința succesului, ed. Sagitarius, 1995
2. STEPHEN R. COVEY – Eficientă in 7 trepte, Editura ALL, 1999
STEPHEN R. COVEY – Etica liderului eficient sau Conducerea bazata pe principii, Ed. ALFA,
2000
3. STEPHEN R. COVEY – Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritatile, Editura
ALFA, 2000
4. LIVIU MARIAN – Strategii manageriale de firma, ed. Univ. "Petr u Maior" Tg. Mures, 2001
5. AVRAM TRIPON – Introducere in managementul inovarii, ed. EFI -ROM, 2001
6. CATANA, D., Management general, Editura Tipomur, Tg. Mures, 1994.
7. DAFT, R., Management, The Dryden Press, N.Y., 1988.
8. IONESCU, S., Management industrial (culege re de probleme), Institutul Politehnic Bucuresti,
1990.
9. KALIKA, M., Management strategique et l'organisation, Vuibert Ed., Paris, 1996.
10. MARIAN, L., Management general si industrial, Curs universitar, Universitatea "Petru Maior"
Tg. Mures.
11. MARIAN, L., Strat egii manageriale de firma, Editura Universitatii "Petru Maior" Tg. Mures,
1994.
12. MIHUT, I., Management, Editura Universitatii "1 Decembrie 1918" Alba Iulia, 1998
13. POPESCU, L., Managementul firmelor moderne: principii, nivele, strategii, Editura Cimeves,
Bucu resti, 1996.
14. RUSU, C., Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Ed. Egert, Bucuresti, 1996;
15. RUSU, C., ABC -ul managerului, Editura "Gh. Asachi" Iasi, 1995.
16. STARR, M., Conducerea productiei. Sisteme si sinteze, Ed. Tehnica Bucuresti, 1970
17. STANCIOIU, I ., Management, Elemente fundamentale, Editura Teora, Iasi, 1998.
18. STONER. J., Management, 4th Ed, Pretince Hall, N.Y., 1989.

59

ANEXE