1.5 Micromediul de marketing (concurența, clienții, furnizorii, distribuitori, parteneri) 2. Analiza SWOT 3. Analiza portofoiliului de produse –… [611190]

1
1. Pezentare a firmei
1.1 Scurt istoric
1.2 Obiect de activitate
1.3 Sistem de identitate
1.4 Produsele firmei
1.5 Micromediul de marketing (concurența, clienții, furnizorii, distribuitori,
parteneri)
2. Analiza SWOT
3. Analiza portofoiliului de produse – metoda BCG
4. Analiza performanței din perspectivă concurențială. Metoda celor 5 forțe – Porter
5. Analiza elementel or macromediului – modelul PESTLE
6. Analiza percepției clienților privind produsele firmei (chestionar)
7. Analiza potențialului concurenților – harta diferențierii
8. Lansa rea unui nou produs – fișă de produs
9. Campanie de promovare pentru noul produs

2
1. Prezentarea firmei
Nume – Starbucks Corporation

Logo
Domeniu de activitate – Cafenea
Aria geografică – Nivel mondial ( 23 768 cafenele, 68 țări )
Sediu – Seattle, Washington, SUA
CEO curent – Howard Schultz
Venit – US$19.163 miliarde (2015) 16.5% creștere față de US$16.448 miliarde (2014)
Profit – US$2.757 miliarde (2015) 33.3% creștere față de US$2.068 miliarde (2014)
Angajați – 238,000 (2015)
Concurenții – Caribou Coffee Company, Costa Coffee, Dunkin' Brands Group, Inc.,
Green Mountain Coffee Roasters, McDonald's Corporation, Nestlé S.A. și altele.

1.1 Scurt istoric
Povestea Starbucks începe în anul 1971 , când trei buni prieteni, profesorul de lim ba
engleză Jerry Baldwin , profesorul de istorie Zev Siegel și scriitorul Gordon Bowker , au
deschis un magazin în Pikes Place Market din Seattle. Inițial magazinul vindea doar boabe
de cafea și echipament pentru a pregăti cafeaua. În 1972 a fost deschis al doilea magazin
Starbucks. 1981 a fost anul în care cei trei entuziaști l -au cunoscut pe Howard Schultz .
Impresionat de gustul cafelei proaspete, preparate de unul dintre angajații Starbucks,
dar și de pasiunea pe care cei trei fondatori o manifestau pent ru afacere a lor, Schultz a
decis că vrea s ă lucreze în cadrul acestei companii ca director de marketing .
Baldwin, Siegel și Bowker au fost reticenți la început, din cauza propunerii entuziaste
a lui Schultz de a deschide magazine Starbucks în Statele Unite și Canada, totuși, având în
vedere că un om cu experiența profesională a lui Schultz și -a manifestat dorința de a lucra
pentru Starbucks, cei trei prieteni nu l -au putut refuza. Astfel, el a obținut postul dorit
în septembrie 1982 , moment care marchează t recerea Starbucks la un concept de business
inovativ și profitabil.

3
Anul 1983 a fost unul decisiv în cariera lui Schultz. Trimis în Italia pentru a participa
la un târg internațional, el a intrat pentru prima dată în contact cu atmosfera radiantă și
aroma de vis din cafenelele italiene. Visul lui Howard Schultz, la vremea aceea director de
marketing la Starbucks , era acela de a construi un espresso bar care să emane atmosfera din
cafenelele italiene . Acest vis a devenit realitate abia în 1984 . De asemenea, 1984 reprezintă
și anul deschiderii celui de -al șaselea magazin Starbucks.
Deoarece continua să se lovească de reticența lui Baldwin privind programul strategic,
Schultz a părăsit Starbucks în anul 1985 și și-a întemeiat în aprilie 1986 propria cafenea, pe
care a denumit -o „Il Giornale”. Dupa doar 6 luni, Schultz a inaugurat al doilea espresso
bar, iar în anul 1987 l-a deschis pe al treilea, în Vancouver. În același an, a avut loc una
dintre cele mai surp rinzătoare întâmplări pe care destinul i le -a pregătit lui Howard
Schultz: Jerry Baldwin și Gordon Bowker au decis sa vândă Starbucks . Schultz a decis să
cumpere Starbucks în august 1987 , pentru suma de 3,8 milioane de dolari . Noua companie
Starbucks deținea în total 9 magazine.
Noul logo reprezenta o îmbinare între maroul tradițion al și verdele lui „Il Giornale”:

În data de 27 octombrie 1987 Starbucks a deschis primul său magazin din Chicago.
După câțiva ani, Starbucks s -a extins și pe piața din C alifornia, primul oraș vizat fiind Los
Angeles. 15 magazine au mai fost deschise în 1988 , 20 în 1989 , 30 în 1990 , 32 în 1991 și
53 în 1992 . S-a ajuns astfel la un total de 161 magazine, cu 36 mai mult decât Schultz
prevăzuse inițial. Principalele locații u nde erau deschise magazine Starbucks constau în

4
clădiri de birouri, aeroporturi, campusuri universitare, centre comerciale și zone de
shopping aglomerate.
În anul 1992 Starbucks a devenit companie publică și a inițiat o strategie de
expansiune pe 3 ani . În 1996 Starbucks deschide primele cafenele în afara Americii de
Nord, și anume în Japonia și Singapore . La acel moment compania avea în total 1015 de
cafenele. 1997 este anul când espressor -ul Starbucks Barista a fost introdus în magazinele
Starbucks. În același an, au fost puse bazele Fundației Starbucks , care se axa pe programe
de dezvoltare, sponsorizând proiecte din domenii diverse: sănătate, educație, ajutor social
oferit în special țărilor din lumea a treia. Compania s -a implicat puternic și în proie cte
legate de protejarea mediului înconjurător.
În anii 2000 fenomenul Starbucks este într-o continuă creștere. Compania s-a extins în
peste 30 de țări, având mai mult de 6.000 de cafenele . De asemenea, noi sortimente de
cafea și alte băuturi au fost adăug ate.
Astăzi, brandul Starbucks este prezent în mai mult de 68 de țări din lume, având
23 768 de cafenele. Iată cum, pas cu pas, un mic magazin deschis în orășelul american
Seattle a devenit un brand iubit în întreaga lume .

1.2 Obiect de activitate
Starbucks este cel mai mare lanț de cafenele din lume. Starbucks Coffee Company este
lider mondial în prăjirea cafelei și vânzarea cu amănuntul. În plus față de cafeaua măcinată,
și băuturile de tip espresso , localurile Starbucks servesc și ceai și băuturi îmbuteliate, și
produse de foietaj, și sandwich -uri deja preparate. Câteva localuri Starbucks sunt în
interiorul spațiilor comerc iale de alt gen, precum supermarket -uri sau librării (cu toate că
aceste localuri nu sunt nici deținute și nici operate de companie).

1.3 Sistem de identitate
În alegerea numelui de Starbucks , cei trei amici ( Jerry Baldwin , Zev Siegel , Gordon
Bowker ) s-au inspirat din romanul „Moby Dick” al lui Herman Melville. Starbuck era
personajul care s -a remarcat ca fiind un mare iubitor de cafea.
Logo -ul verde are , ca toate elementele Starbucks, o poveste care îl definește. Acesta se
leagă de modul în care Starbucks a încercat, la înceut, să integreze peisajul marin și portuar
din Seattle, orașul în care se deschisese prima dintre cafenele în 1971. Vechimea logo -ului,
persistența și unicitatea acestuia l -au făcut să se afirme drept unul dintre cele mai

5
recunoscute si mboluri la nivel mondial, motiv pentru care Starbucks îl și folosește pentru a
particulariza toate produsele sale.
Sirena este inspirată dintr -un model nordic, sculptat în lemn în secolul al XVI -lea, iar
Starbucks încearcă să transmită prin aceasta ideea d e misticizm, de nuză, de spiritualitate,
deși „probabil ea reprezintă ceva diferit pentru oricine o vede”.
Culoarea verde a siglei nu este întâmplător aleasă, deoarece ea inspiră prospețime,
trimite cu gândul la natură și este o culoare calmă care contribuie la ambientul care se
dorește a fi creat în cafenelele Starbucks.
Designul și estetica mediului ambiental comerci al. Localurile Starbucks deschise
începând cu anul 1996 aveau obligatoriu una din cele 4 tematici create de echipa de
designeri a companiei: „growing”, „roasting”, „brewing” sau „aroma”.
Astăzi există trei teme principale care caracterizează designul cafe nelelor:
– Heritage – podele din lemn vechi sau beton, scaune din metal și lumini „inspirate
din fabrici”
– Artisan – grinzi de oțel expuse, pereți zidiți, tâmplărie lustruită de mână
– Regional Modern – spații luminoase, asemănătoare unui pod, punctate cu aspect e
regionale, privind mobila și materialele.

1.4 Produsele firmei
Meniu e împărțit în două categorii: Starbucks drinks și Starbucks food.
Starbucks drink s:
– Cafea preparată
– Băuturi de ciocolată
– Specialități espresso
– Speciaități Frappuccino
– Băuturi pentru copii
– Ceaiuri
– Smoothies
Starbucks food:
– Patiserie
– Specialități dulci
– Caserole
– Mic dejun cald
– Salate

6
– Sandwich -uri și Panini
– Înghețată
– Specialități cu iaurt
Exceptând produsele de băut și de mâncat, Starbucks mai oferă clienților săi
posibilitatea de a achiziționa din magazinele lor accesorii și cadouri pentru pregătirea și
servirea cafelei.
Lista cu produsele oferite de Starbucks spre vânzare:
– Căni și cești
– Pahare și termosuri pentru călătorii
– Prese de ceai și cafea
– Ceainice
– Espressoare cafea
– Siropuri și sosuri pentru cafea
– Muzică și cărți
– Haine
La nivel internaționa l, compania își adaptează oferta la ”gusturile” consumatorilor din
fiecare țară. Înainte de a decide ce tipuri de cafea va vinde în Romania , compania
Starbucks a c omandat un studiu de piață, care să le ofere informații relevante privind
gusturile și preferințele consumatorilor români. Cafenele Starbucks din Romania oferă
consumatorilor peste zece sortimente de cafea gata preparată, cum ar fi: Caffe Latte,
Cappuccino , Caramel Macchiato, Cafe Mocha, Caffe Frappuccino, Cafe Americano,
Espresso și multe altele.
La capitolul produselor complementare, oferta cafenelei include: salata Caesar și o
gamă variată de sandwich -uri: Triunghiuri cu pâine neagră și pui, Tort New York (cu
cremă de brânză), Tiramisu cu espresso și biscuiți, Ciabatta sau Calzone cu șuncă și
cașcaval, Triunghiuri cu curcan și cașcaval.
Există, de asemenea, și câteva sortimente de dulciuri: Brioșe cu ciocolată și afine, Tort
cu morcovi, Plăcintă cu mer e și caramel, Chec cu lămâie, Prăjitură scoțiană cu ciocolată.

1.5 Analiza micromed iului de marketing al Companiei Starbucks

1.5.1 Clientii Starbucks
Produsul este consumat de iubitorii cafelei din toata lumea. In Romania produsul
este cumparat de toti cei care merg in mall -uri si dupa o sesiune de shopping vor sa stea la

7
o cafea , sau inainte de a pleca acasa î si iau la pachet o cana de cafea. De sigur cafeaua
Starbucks este cumparata de angajatii mall -urilor sau de toti cei care trec prin zona, in
special dimineata cand pe langa cafea pot lua si o gustare.
Segmentele de piata:
-femei si barbati, din mediul urban, cu varsta cuprinsa intre 20 -50, cu un venit peste
mediu, care urmeaza o cariera profesionla;
-persoane dinamice , care vor sa iasa la o cafenea cu prietenii sa stea de vorba, intr -o
ambianta placuta la un pret rezonabil.
Consumatori efectivi: peste 50 milioane de consumatori in intreaga lume.
Numarul de consumatori potentiali este in crestere da torita traditiei romanilor de a
savura o cafea, iar piata din Romania nu a fost inca dezvoltata la nivelul sau maxim. Desi
piata cafenelelor este inca in primele faze de dezvoltare in Romania, are un potential
excelent, fiind foarte dinamica, animata si pr imind cu bratele deschise noi jucatori si noi
concepte. Dezvoltarea pietei este una extensiva, Starbucks incearca acum doar sa sa
extinda, lasand lucrurile din interiorul organizatiei neschimbate.

1.5.2 Furnizorii .
Starbucks ofera iubitorilor de cafea o gama selecta de cafea (arabica) adusa din
intrea ga lume: America Latina, Africa, tarile Arabe si Asia .
Compania a fost acuzata ca achizitioneaza materie prima din tari in care nu sunt
respectate drepturile munci torilor. Pentru a contracara aceste acuze, comp ania a anuntat că
în viitor va achiziona mai multă cafea in spiritul comertului corect. Mai exact, cafea a carei
provenienta este cunoscuta cu exactitate din plantatii care respecta toate drepturile
muncitori lor sau ale micilor fermieri.
Etiopia, primul producator de cafea din Africa, a acuzat gigantul Starbucks ca
achizitioneaza material prima impotriva productorilor etiopieni, pe piata din Statele Unite.
Dupa o luna de negocieri, producatorul etiopian a o btinut din partea Starbucks drepturi
exclusive asupa a trei varietati de cafea unice : Sidamo, Harar si Yigacheffe. Acordul
semnat la Washington dupa o luna de negocieri, prevede ca Starbucks poate sa vanda un
anumit numar de varietati de cafea etiopiana a stfel incat sa protejeze castigurile Etiopiei.

1.5.3 Distribuitorii
In prezent circa 13,277 de cafenele Starbucks functioneaza in America de Nord
2,290 in Chi na, 1,406 in Canada, 1,162 in Japonia și 872 in Korea de Sud . Dupa cum

8
sustine Schultz, Starbucks se afla inca in primele etape ale dezvoltarii pe plan mondial,
caci statistic detine mai putin de 10% din totalul de consum de cafea din America de Nord
si mai putin de 0,5 din consumul de cafea din afara Americii de Nord. Prin urmare exista
loc suficient de crestere. Compania americana se extinde prin trei metode – locatii proprii,
companii mixte si acordare de licente – si nu ofera locatii in sistem de franciza.
In America de Nord majoritatea unitatilor Starbuc ks apartin firmei. Ca exceptie ,
Starbucks accepta contracte de licentiere cu firme ce ofera acces la spatii vizate de
Starbucks si asupra carora licentiatul detine contr olul,ca de pilda in campusurile
universitare, spitale,firme mari de servicii alimentare, aeroporturi etc.
In caz ul Romaniei dezvoltarea marcii se face printr -un contract de joint -venture al
firmei mame cu partenerul sau din Grecia Marinopoulos Brothers. Desi afacerea este
formatata exact ca o franciza totusi unitatil e Starbucks din Romania apartin joint-venture –
lui si nu unor francizati.

1.5.4 Concurentii in Romania
In Romania piata cafenelelo r a cunoscut în ultimii ani o crestere importanta, iar
concurenta a devenit foarte puternica. Astfel, alaturi de cafenelele consacrate din Romania
li s-au alaturat Starbucks, CofeeRight, Cremcaffe, Turabo Cafe un avant important l -a luat
si lantul Gloria Jean’s Coffees.
In aprilie 2007, cel mai mare lant de cafenele din lume, Starbucks, si -a facut intrarea
pe piata romaneasca prin deschiderea unei locatii in Plaz a Romania.
Odata cu Starbucks, cafeaua “la pachet” promovata de Gloria’s Jeans si CoffeRight,
marca Gregory’s, a ajuns in preferintele romanilor, fiind incurajata de stilul de viata
dinamic a l acestora, dezvoltarea continuă a pietei si preferintele tot mai variate ale
consumatorilor. Vanzarile la pachet asigura momentan 25% din vanzarile Starbucks in cele
doua locatii din mall -uri, insa lantul american nu se opreste aici.
Pe piata romaneasca insa, Starbucks se va “duela” cu Gloria Jean’s sau lantul brita nic
Costa Coffee, prezent din 2006 in Piata Romana din Capitala.
Piata in functie de pret este impartita in trei categorii: segmentul de pret mic,
segmentul de pret mediu si segmentul de pret ridicat.
 Din categoria segmentului de pret mic fac parte: Ne scafe,
 Din categoria segmentului de pret mediu fac parte: Starbucks, Costa Coffee
 Din categoria segmentului de pret ridicat fac parte: Turabo Cafe

9
1.5.5 Parteneri de afaceri
In 1994 PepsiCo și Starbucks au intrat intr -un parteneriat de afaceri pentru a scoate
pe piata produse noi prec um cafeaua rece imbuteliata ce vor fi distribuite altor comercianti
prin furnizorii PepsiCo. A fost lansat pe piata Frappuccino în 1995 , cafea rece imbuteliata
intr-o sticla, si s-a bucurat de un mare succes. In 1997 Frappuccino a adus venituri de 125
de milioane de dolari si au avut o penetrare a supermarketurilor de 80%. Tot ală turi de
PepsiCo, Starbucks a distribuit in 2006 prima lor cafea in China. Acest parteneriat a fost o
borna pe piata cafenelelor “ready -to-drink” din China.
In octombrie 1995,Starbucks alaturi de Dreyer’s Grand Ice Cream au creat o
inghetata cu cafea care a fost distribuita de Dreyer’s Grand Ice Cream sub marca
Starbucks. Linia de ș ase sortimente de inghetata a facut f urori in America in iulie 1996
ajungand in topul vanzarilor.
Tot in octombrie 1995,Starbucks a lucrat cu Seattle’s Redhook Ale Brewery pentru a
creea o bere neagra -Double Black Stout care continea cafea Starbucks .
In 2007 Kraft Foods Inc a incheiat un contract de parteneriat cu Starbucks Corp si cu
Bosch Household Appliances pentru a dezvolta sistemul de productie a marcii sale de
bauturi cofeinizate, Tassimo .

2. Analiza SWOT
Starbucks Coffee C ompany reprezinta cea mai mare companie de cafea din lume. U n
avantaj competitiv al firmei se bazeaza pe punctele sale forte . În analiza SWOT, punctele
forte sunt evaluate pentru a determina capacitatea sa de a aborda punctele slabe,
oportunități le și amenințări le. Această analiză SWOT a Starbucks Coffee prezintă factorii
interni și fa ctorii externi semnificativi pentru firmă.
Chiar daca Starbucks este deja un brand puternic la nivel mondial, diverși factori
amenință afacerea. Ca atare, firma trebuie să inoveze demersurile sale de a depăși aceste
amenințări. Rezultatul acestei analize SWOT arată că Starbucks este o companie puternică,
dar se confruntă în mod constant cu amenințări majore în diferite piețe din întreaga lume.
Analiza SWOT Starbucks Coffee arată că punctele forte ale companiei depășesc cu
mult slăbiciunile sale. Cu toate a cestea, această anal iză SWOT indică, de asemenea,
amenințările majore, care ar putea împiedica succesul unor noi cafenele Starbucks din
afara Statelor Unite.

10

2.1 Punctele forte Starbucks Coffee (factori strategici interni)
Această componentă a modelului de analiză SWOT se ocupă de factorul intern de
forțe de afaceri sau de organizare. Principalele puncte forte Starbucks Coffee sunt:
 imagine de marcă puternică
 lanțul de aprovizionare extensiv la nivel mondial
 afaceri diversificate prin in termediul filialel or
Starbucks are unul dintre cele mai puternice și cele mai populare branduri din lume.
Compania are de asemenea un număr tot mai mare de clienti fideli, care prefera Starbucks
bazat pe calitate și imaginea brand. In plus, compania are o retea globala de f urnizori.
Firma a achiziți onat, de asemenea întreprinderi -filiale, cum ar fi Ethos Water, c ea mai bună
cafea din Seattle, și Teavana. Această parte a analizei SWOT arată că Starbucks este elastic
printr -o diversificare și un lanț de aprovizionare la nivel mondial.

2.2 Punctele slabe Starbucks Coffee (factori strategici interni)
Această dimensiune a modelului de analiză SWOT indică factorii interni, cum ar fi
imperfecțiuni care prezintă provocări pentru dezvoltarea afacerilor. Principalele puncte
slabe Starbucks Coffee sunt:
 Preț mai mare
 Standardele generalizat e pentru majoritatea produselor
 Produse imitabil e
Prețurile relativ ridicate ale produselor Starbucks le face mai puțin accesibile pentru o
parte mare a consumatorilor potențiali , clasa de mijloc și clasa inferioară a populației . Cele
mai multe produse Starbucks sunt, de asemenea, pe baza unor standarde corporatiste
generalizate care fac produsele mai puțin aliniate cu cerințele culturale în unele piețe. De
asemenea, modelul de afaceri Starbucks Co ffee e ste imitabil în ceea ce privesc produsele și
ambianța cafenelelor . Această parte a analizei SWOT arată că Starbucks trebuie să inoveze
pentru a depăși slăbiciun ile sale, în special imitabilitatea produselor.

2.3 Oportunități pentru Starbucks (Factor i strategici externi)
Această componentă a modelului de analiză SWOT se concentrează asupra factorilor
externi care o firmă poate utiliza pentru a dezvolta afacerea sa. Principalele oportunități de
cafea Starbucks sunt:
 Expansiune în Asia, Orientul Mijlociu și Africa

11
 Diversificarea mixului de produse
 Parteneriate sau alianțe cu alte firme
Starbucks are posibilitatea de a se extinde în Orientul Mijlociu și Africa, unde firma
are la momentul actual prezență minimă. Compania are, de asemenea, posibilita tea de a se
extinde în Asia, deoarece ratele de creștere economică sunt ridicate. In plus, chiar daca
Starbucks are deja un mix de produse considerabil diversificat, diversificarea în continuare
poate contribui la îmbunătățirea avantajul competitiv. Parten eriatele și alianțele pot
consolida, de asemenea, poziția competitivă Starbucks Coffee . Această parte a analizei
SWOT arată că Starbucks are oportunități majore pentru creșterea economică la nivel
mondial.

2.4 Amenințări Starbucks (Factori strategici exte rni)
În acest aspect al modelului de analiză SWOT, se pune accentul pe factorii externi
care ar putea reduce performanțele de afaceri. Principalele amenințări la afaceri Starbucks
Coffee sunt:
 Concurența din partea vânzătorilor de cafea cu preț redus
 Imitație
 Trenduri noi pe piață – cafenele alternative
Cafea low -cost de la firme ca McDonalds si Dunkin 'Donuts concura în mod eficient
împotriva produselor Starbucks mai scumpe. De asemenea, alte companii pot imita
modelul de afaceri. Mulți concurenți au imitat deja Starbucks și a u reușit, cum ar fi Stars și
Bucks, o cafenea în teritoriile palestiniene. Există, de asemenea, o mișcare socială to t mai
mare de sprijin Cafenelelor independente și opuse lanțuri lor coffeehouse mari, cum ar fi
Starbucks. Această parte a analizei SWOT arată că Starbucks trebuie să asigure un avantaj
competitiv pe fondul potențialelor efecte negative ale amenințărilor identificate, în s pecial
imitație și a concurența .

2.5 Recomandări bazate pe analiza SWOT Starbucks Coffee
Analiza SWOT Starbucks Coffee arată că firma are puterea de afaceri pentru a
menține competitivitatea. Cu toate acestea, compania trebuie să exploateze oportunitățile
pentru extinderea continuă la nivel mondial, pentru a obține avantaje față de alte firme.
Pentru a aborda problema concurenței cu produse de cafea cu preț redus, Starbucks poate
accentua calitatea și unicitatea în inovare a produselor pentru a le diferenția. Starbucks

12
poate creste, de asemenea, eforturile de marcă și de protecție a proprietăți i intelectuale
pentru a reduce amenințarea de imitație.

3. Analiza portofoiliului de produse – metoda BCG

3.1 Modelul Boston Consulting Group , cunoscut si sub numele de matricea
B.C.G. sau
matricea crestere -cota de piata , a fost elaborat de o firma american de consultanta
manageriala avand acelasi nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupeaza
activitatile (produsele) existente in portofoliul unei intreprinderi in patru categorii, în
functie de douacriterii:
 rata de crestere a piet ei, activitatii (produsului) . Ca p r a g de d i f e r
e n t i e r e s-aconsiderat valoarea de 10% care distinge o piata aflata in crestere rapida
si una aflataîn crestere lenta, stagnare sau scadere.
 cota relativa de piata detinuta de o intreprindere in cadrul pietei respective. Ca
prag de diferentere s -a considerat valoarea 1,00 care diferentiaza produsele lider de cele
non-lider ale intreprinderii.
Astfel, în functie de cadranul in care sunt plas ate activitatile (produsele)
intreprinderii, acestea vor purta denumiri sugestive, permitand o analiza a lor.

0.1 produs e cu cota mica
1-2 produse cu cota mare
0-10% produse cu rata de crestere mica
10%-20% produse cu rata de crestere mare

13
3.2 Modelul BCG pentru produsele Starbucks
Cafea si produse alimentare ambalate: sunt produse care funcționează pe piețele cu
creștere ridicată și au cotă de piață ridicată. Acestea sunt produse care tind să genereze
sume mari de bani pentru Starbucks. Ceea ce înseamnă că societatea va tinde să
investească bani în dezvoltarea și promov area cafelei și produselor alimentare ambalate.

Ceai: ceaiul pentru Starbucks este un produs care operează într -un sector de creștere
ridicată a pieței, dar au o cotă de piață redusă. Din moment ce Starbucks este mai renumit
pentru cafeaua sa , ceaiul reprezintă produsului inferior sau de introducere pe piață. Știind
că piața de ceai are o creștere ridicată, Starbucks ar putea analiza motivele pentru cota sa
de piață scăzută și apoi să dezvolte strategii pentru a câștiga cotă mai mare de piață de ceai
în creștere.
Căni: sunt produse cu o cotă de piață ridicată, într -o piață în creștere scăzută . Acest
lucru este mai mult de cât o piață ajuns ă la maturitate, produsele sunt foarte bine
poziționate , prin urmare, generând flux uri nete mari de numerar. Cani le oferă profit uri
ridicate în funcț ie de tendințele sezoniere.
Boabe de cafea ambalate : este un produs cu o cotă de piață redusă precum și operarea
într-o piață este în creștere scăzută. Boabele de cafea ambalate Starbucks nu generează

14
mulți bani pentru compa nie, clienții au tendința de a merge la Starbucks pentru serviciu
rapid și bun , pentru cafea și mâncare.

4. Analiza performanței din perspectivă concu rențială
Metoda celor 5 forțe ale lui Porter
Modelul celor Cinci Forțe lui Michael Porter oferă investitorilor și analiștilor de piață
o perspectivă de analiză fundamentală bazată pe forțele pieței comune pentru aproape orice
tip de afacere, și își propune să ofere o evaluare a poziției și a rezistenței unei societăți din
cadrul industriei sale speci fice.

Starbucks Corporation, este una dintre cele mai importante companii din industria
cafelei la nivel mondial. Prețul de vînzare al companiei a crescut de aproximativ patru ori
între 2011 și 2015, acțiunile înregistrează creșteri de preț în mod consta nt de la $15 în 2011
până la peste $60 de actiune. Starbucks a stimulat atractivitatea sa pentru investitorilor,
demonstrând de la începutul anului 2015, valori financiare și profitabilitate peste bord.
Marja de profit net al companiei este de 14%, compara tiv cu o medie de industrie de
4%.
Analiza celor 5 forțe ale lui Porter pentru starbucks relevă că intensitatea concurenței,
puterea de negociere a clienților și amenințarea produselor -substituit sunt cele mai

15
puternice forțe din industrie, și puterea de n egociere a furnizorilor și amenințarea noilor
intrări pe piață reprezintă forțe slabe la moderate ale pieței.

Intensitatea concurenței (forță puternică)
Competitivitatea pe o piața puternic concurențială este cea mai puternnică forță de
piață căreia Starb ucks trebuie să se adreseze. Cu toate că deține o poziție proeminentă pe
piața cafenelelor se confruntă cu o concurență acerbă din partea rivalilor, cum ar fi Dunkin
Group Brands și McDonald. Ca și principalii săi concurenți, strategia de marketing
Starbu cks sa bazat foarte mult pe stabilirea unei identitaități de marcă foarte puternice și
brand loialitate suficientă pentru a determina clienții să plătească un preț rezonabil pentru
produsele sale. Starbucks are un avantaj în identitatea sa de brand, este î n mod specific o
companie de cafea, în timp ce McDonald si Dunkin Donuts sunt identificate în primul rând
cu alte produse alimentare și băuturi, și numai în al doilea rând în calitate de vânzători de
cafea. Strategia de bază Starbucks are un accent pe două direcții continuarea extinderii
geografice la nivel mondial, împreună cu dezvoltarea continuă și extinderea portofoliului
de produse.

Amenințarea produselor de substituție
Amenințarea clienților care optează pentru produsele de substituție este o altă fo rță
semnificativă pe piață. Există o listă practic nelimitată de produse alimentare și băuturi
alternative pe care consumatorii le pot alege în loc de produsele Starbucks. Această forță
de piață este întărită de faptul că nu există nici un cost de comutare implicat în alegerea
produselor alternative. Barurile și restaurantele fac disponibile opțiunile de substituție
pentru un magazin de cafea. Cu toate acestea, această amenințare este mai generală. Pentru
consumatorii care caută un producător specializat în cafea ca Starbucks, amenințarea
alegerii unui produs de substituție este mai mică, deoarece starbucks este poziționat în mod
clar ca produs premium. Starbucks încearcă să contracareze amenințarea cumpărătorilor de
a alege cafea de acasă mai mult , decât s ă o cumpere din cafenele, introducând aparatele de
cafea Verismo.

Puterea de negociere a cumpărătorilor
În strânsă legătură cu amenințărea produselor de substituție este puterea de negociere
a cumpărătorilor, sau clienți, ceea ce reprezintă o forță moder at semnificativă pe piață.
Clienții Starbucks au puțină putere de negociere individuală, deoarece achizițiile

16
individuale sunt foarte mici în raport cu veniturile totale ale companiei. De asemenea,
există o varietate de clienți, cum ar fi cumpărători de bă uturi coffee shop, cumpărători de
alimente din magazinul de cafea, și cumpărători de cafea și alte băuturi din magazinele de
vânzare cu amănuntul. Astfel, nici un client sau un tip de client nu are greutate suficientă
pentru a influența în mod semnificati v stabilirea prețurilor de piață a produselor Starbucks.
Cu toate acestea, din momentul ce nu există costuri de comutare implicate pentru clienții
Starbucks trebuie să fie sensibil la problemele cum ar fi: cât de dispuși sunt clienții
neefectivi să plăteas că, înainte de a lua în considerare un număr semnificativ de produse
Starbucks, pentru produsele concurente mai putin costisitoare.

Amenințarea noilor intrați în industrie
Amenințarea noilor intrați în piață competitivă este o forță de piață de nivel moderat
spre slab. Pe de o parte, piața este relativ deschisă pentru potențialii nou intrați, dat fiind că
barierele la intrarea pe piață nu sunt excesive, cum ar fi penetrarea scumpă pe astfel de
piață. Cu toate acestea, acest lucru este echilibrat de faptul că există obstacole importante
cu care se confruntă orice nou intrat potențial de piață în ceea ce privește o amenințare
competitivă serioasă la Starbucks.
Starbucks are un brand puternic stabilit, și oricărui nou intrat pe piață i -ar fi foarte
dificil să incepe afacerea pe o astfel de piață și să ajungă la nivelul Starbucks, ceea ce poate
să-i ocupe nu doar un an. Rivalii ”homegrown” apărute cu sediul în altă țară, au cea m ai
bună șansă de schimbare a liderului de piață, eventual, reprezintă o gravă amenințare a
cotei de piață pentru Starbucks.
Amenințarea noilor intrări pe piața vânzărilor cu amănuntul a produselor pentru cafea
este o forță de piață cu potențial mai putern ic, deoarece Starbucks nu deține aceeași poziție
pe piață pe care o are în domeniul cafenelelor. În plus, pe piața de coffee shop, o piațî care
este deja oarecum matură, Starbucks a asigurat deja imobiliare și contracte de leasing pe
termen lung pentru loc ații premium, în aproape toate zonele importante de pe piață, cel
puțin în Statele Unite ale Americii.

Puterea de negociere a furnizorilor.
Puterea de negociere a furnizorilor este cea mai slabă din cinci forțe ale lui Porter.
Starbucks este liber să alea gă între un număr mai mare decât amplu de potentiali furnizori,
cu un cost relativ scăzut de comutare. În contrast, Starbucks este un client important pentru
majoritatea furnizorilor săi, ceea ce micșorează puterea de negociere a acestor furnizori.

17
În tim p ce Starbucks are mâna mai puternică în negocierile cu furnizorii, compania a
ales în mod liber să nu profite de furnizori. În schimb, funcționează în baza unui set de
practici comerciale corecte prezentate în programul său C.A.F.E, un program care oferă
furnizorilor un statut de parteneriat cu Starbucks și, prin urmare, oarecum crește puterea lor
de negociere. Cu toate acestea, în analiza finală, puterea de negociere a furnizorilor este,
probabil, cea mai slabă a forțelor de piață pe care Starbucks trebui e să abordeze în
planificarea operațională.

5. Analiza elementelor macromediului – modelul PEST(LE)
PESTLE este un instrument strategic de analiză. Acesta este adesea văzut ca fiind cel
mai eficient instrument analitic pentru a analiza impactul problemelo r externe. Este o
versiune extinsă a analizei PEST. Alte forme ale acestui instrument sunt PESTEL, STEEP
și STEEPLE. Pistil acronim vine de la 6 factori care influențează activitatea firmei.
Factorii sunt:
 Politic
 Economic
 Social
 Tehnologic
 Legal
 Ecologic
Recesiunea economică globală constantă a afectat mediul macroeconomic în care
Starbucks opereaza. Recesiunea a afectat puterea de cumpărare a consumatorului.
Cercetările recente de piață reflectă faptul că consumatorii nu și -au tăiat cheltuielile cu
privir e la consumul de cafea. In schimb, ele trec la opțiuni cu prețuri mai mici. Acest lucru
înseamnă că firma poate influența în continuare puterea de cumpărare prin oferirea de
produse mai ieftine.
Starbucks a luat măsuri pentru a fi o parte a revoluției de c alcul mobile. Starbucks a
lucrat cu Apple și a introdus cupoane reduse prin inter mediul aplicațiilor iPhone. Firmele
încearcă, de asemenea, co -branding si vanzari incru cisate. Starbucks este bine pregătit să
se bucure de beneficiile revoluției smartphone.
Consumatorii din Statele Unite sunt, de asemen ea, din ce în ce mai mult conștienți de
etică. Acest lucru înseamnă că m ărcile pe care le cumpără ar trebui să respecte normele

18
sociale și de mediu în ti mpul producției. conștientizare a consumatorilor este o p rovocare
pentru Starbucks.
Aceste a sunt factorii cei mai evidenți care afectează activitatea firmei. Dar, există
mulți alți factori care caută atenție.
Am împărțit și organizat aceste probleme în funcție de factorii PESTLE .

Impactului factorilor politici asupra Starbucks
Factorul pol itic principal este aprovizionarea cu mater ii prime. Acest lucru a atras
multă atenție din partea politicienilor din Occident și din țările sursă. Din acest motiv,
compania doreste sa adere ze la normele sociale și de mediu. Ea este dispus ă să urmeze
strategiile de aprovizionare, și acordă o importanță majoră practicilor comerciale
echitabile.
Un alt impact este necesitatea de a urma legile și reglementările în țările din care
Starbucks cumpără materiile prime. Activismul și cre șterea gradului de conștientizare
politică în țările în curs de dezvoltare au făcut aceste aspecte esențiale .
Presiunile de reglementare din cadrul pieței interne din Statele Unite sunt, de
asemenea, un factor. Multinationalele cu sediul în Statele Unite s unt acum supuse unui
control mai mare în procesele de afaceri. De asemenea, c ompania trebuie să monitorizeze
stabilitate a politică în țară.
Alți factori care trebuie luați în considerare sunt:
 Politica fiscală
 Legislația muncii

Impactului factorilor economici asupra Starbucks
Recesiunea economică globală este principalul factor economic extern pentru
Starbucks. După cum am menționat deja, acest factor a afectat profitabilitatea Starbucks.
Cumpărătorii au trecut la alternative mai ieftine. Faptul că ei nu au renuntat la consumul de
cafea, demonstrează că aici Starbucks a r trebui să caute o oportunitate .
Compania ar e sa se ocupe de creșterea forței de muncă și a costurilor operațional e.
Mediul inflaționist , dar și profitabilitatea în scădere cauzează mul t stres.
Alți factori economici care pot afecta Starbucks sunt:
 Rata de schimb în moneda locală
 Mediul economic local pe diferite piețe
 Nivelul de i mpozitare

19
Impactul factori lor socio -culturali asupra Starbucks
După cum sa menționat deja, Starbucks poate oferi produse mai ieftine, dar s -ar putea
să sacrifice calitatea. Aceasta este prin cipala provocare socio -culturală cu care se confruntă
un start-up. Starbucks va extinde baza de consumatori pentr u a include cumpărători din
clasa inferioară și cu nivelurile de venituri medii.
Consumatorii “green” și “ethical chic” de asemenea trebuie luați în considerare. Ei
sunt interesați de costurile sociale și de mediu ale brandurilor. Starbucks trebuie să fie
conștienți de această tendință.
Generația ”baby boo m” iese la pensie . Acest lucru înseamnă că cheltuielile cu
consumatori i vârstnici vor scădea. Acum Starbucks va trebui să se ocupe de generația ”Gen
X” și Milenialii în calitate de clienți .
Alti factori socio -culturali asupra cărora trebuie să se concentre ze compania sunt :
 Schimbarea modelelor familiale în Statele Unite ale Americii și Europa
 Preferințele consumatorilor
 Schimbarea modelelor de lucru
 Schimbări în stilul de viață al populației
 Nivelul de educație al populației pe piețele locale
 Schimbarea valorilor în rândul populației

Impactul factorilor tehnologici asupra Starbucks
Starbucks este într -o poziție bună pentru a se bucura de beneficii le internetului mobil ,
aflat în curs de dezvoltare. Compania demult a introdus Wi-Fi în toate puncte le sale d e
vânzare . Internetul este i mportant pentru consumatori. Ei pot naviga pe web și lucra în
timp ce savurează cafea ua Starbucks. Aceasta reprezintă valoare a adăugată a brand -ului.
Ea crește nivelul experienței pozitive a consumatorilor.
Starbucks, de asemenea, permite plăți mobile. Compania testeaza acest lucru în locații
pilot din Statele Unite.
Alți factori tehno logici importanți pentru Starbucks sunt:
 Apariția tehnologi ilor inovatoare
 Evoluția Biotehnologică
 Evoluția în agricultură

20
Impactul facto rilor de mediu asupra Starbucks
Multe dintre practicile de afaceri Starb ucks se referă la activiști și la grupuri
internaționale preo cupate de probleme ecologice . Chiar și consumatorii au exprimat
probleme în legătură cu această temă . Așa că, compania ar t rebui să le ia în considerare
pentru a continua deținerea încrederii consumatorilor.
Unii dintre ceilalți factori de mediu de care Starbucks ar trebui să își facă griji sunt:
 Normative și reglementări de mediu
 Dezastre de mediu în țările care produc boabe de cafea
 Încălzirea globală ș i alte probleme de mediu la nivel global

Impactul f actori lor juridici
Starbucks trebuie să se asigure că nu încalcă legile și reglementările de p e piața internă
și în țările de unde cumpără materii prime.
De asemenea, ar trebui să rămână în alertă cu privire la producția de cafeină, și cu
privire la politicile și reglementările de către autoritățile de sănătate , legate de consum ul de
cafea .
Alți factori care ar putea afecta societatea sunt:
 Introducerea reglementări lor vam ale și comerciale mai stricte.
 Regulamentele de licențiere legate de industrie.
Analiza de mai sus PESTLE dovedește că Starbucks are un mediu extern destul de
stabil. Motivul principal pentru astfel de admiteri ar putea fi faptul că compania operează
în industria alimentară și a băuturilor. Acest l ucru înseamnă că consumatorii ar putea să-și
reducă cheltuielile pentru consumul de alimente și băuturi esențiale, alegând oferte mai
ieftine, dar niciodată nu vor renunța complet la cumpărături .
Deci, după cum re cesiunea este cel mai important factor, Starbucks tre buie să reducă
costurile și să crească valoarea. In acest fe l se poate reține baza de consum atori și, de
asemenea, se poate obține loialitatea consumatorilor.

21
6. Analiza percepției clienților privind produsele firmei (chestionar)
Sondaj de opinie cu privire la atitudinea consumatorilor de cafea și/sau de produse S t.
1. Sunteți băutor de cafea?
Dacă da, continuați cu întrebarea 2, dacă nu, continuați cu întrebarea 3.
 Da
 Nu
2. Ce marcă de cafea preferați? De ce?

3. Ați consumat cafea Starbucks?
 Da
 Nu
4. Ce produse din gama Starbucks Drinks ati consumat?
 Cafea preparată
 Băuturi de ciocolată
 Specialități espresso
 Speciaități Frappuccino
 Băuturi pentru copii
 Ceaiuri
 Smoothies
 Nu am consumat
 Altceva__________________
5. Ce produse din gama Starbucks Food ați consumat?
 Patiserie
 Specialități dulci
 Caserole
 Mic dejun cald
 Salate
 Sandwich -uri și Panini
 Înghețată
 Specialități cu iaurt
 Nu am consumat
 Altceva_____________

22
6. Cât de satisfăcut sunteți de produsele Starbucks?
Foarte satisfăcut 1 2 3 4 5 Deloc satisfăcut

7. Cât de des vizitați locațiile Starbucks?
 În fiecare zi
 Săptămânal
 Bilunar
 Lunar
 Mai rar
 Deloc
8. In orasul deumneavoastra exista Starbucks?
 Da
 Nu
9. Cea mai mare nemultumire a dumneavoastra este legata de:
 Prețul produselor consumabile
 Prețul accesoriilor
 Locațiile
 Ambient
 Servire
 Altceva________________
10. Cât d e satisfăcut sunteți de ambianța cafenelei ?

Foarte
satisfăcut Satisfăcut Nici satisfăcut,
nici nesatisfăcut Nesatisfăcut Total
nesatisfăcut
Design
Muzica
Confort

11. Numele și prenumele dumneavoastră sunt:

Vă mulțumim!

23
11. Analiza potențialului concurenților – harta diferențierii

Care sunt principalii competitori Starbucks?
In ultimii ani, Starbucks a intrat într -o luptă cu Donuts Dunkin ' Donuts și McDonald s
pentru poziția de top pe piața cafelei . Dorința clienților și preferințele lor influențează
situația în mare măsură, astfel încât fiecare companie se lup tă pe ntru a extinde opțiunile
meniu lui și harta geografică a locațiilor , pentru a deservi cât mai bine o bază cât mai mare
de clienți și pentru a atrag e consumatorii de la competitorii săi.
Starbucks a început, acum 30 de ani, cu un singur magazin și a avut us succes și
creștere fenomenal i. Cafenele sunt adesea considerat e locații unde poți lucra sau socializa
savurând cafeaua preferată , un concept care corespunde cu abordarea de marketing a
companiei. De la dezvoltarea sa Starbucks are ca scop crearea unui loc pentru consumatori
unde ei pot să se oprească între lo cul de muncă și casă, și au format concepte pentru locații
fizice care oferă clienților o atmosferă relaxată și experiență generală plăcută . Tactica
Starbucks a avut un mare succes, reflectat până în 20 15 venituri de aproape $18,5 miliarde.

Dunkin 'Donuts
Dunkin 'Donuts a coincis cu Starbucks timp de zeci de ani. După ce liderul de piață în
campania sa inițială concentrat ă pe gogoși sa retras la sfârșitul anilor 1990, Dunkin a
început să pună mai mult accent pe dezvoltarea afacerii sale de cafea. Compania a introdus
cafea ua ca prima sa specialitate din băuturi la începutul an ilor 2000 și încet a început să -și
facă un nume ca un magazin destinat mai mult vânzărilor de cafea. În 2006 Dunkin a
avansat și a declarat război împotriva concurenților săi de la Starb ucks. Compania a
continuat să își extindă meniul, adăugând linia de produse cu mai multe oferte alimentare
substanțiale.
În 2006 Dunkin 'Donuts a lansat campania sa publicitară "America ru ns on Dunkin" , o
pagină noua în abordarea lor de marketing a pieței americane. Fiindcă Starbucks are o
imagine mai stilată și de lux , bazându -se pe marketingul oral pentru a răspândi numele său
în rândul consumatorilor , Dunkin 'Donuts se apropie clienților cu reclame tradițional e, ceea
ce reprezintă în sine că brand ul este comun tuturor consumatorilor americani. Această
tactică a lucrat în întreaga lume, deși în anul 2015 veniturile totale scad până la $783
milioane, compania rămânând în spatele concurențil or săi Starbucks.

24
McDonald’s
Veniturile McDonald s (peste $26 miliarde) în anul 2015 a u fost mai mari decât
veniturile Starbucks și semnificativ mai mari decât veniturile Dunkin 'Donuts. Însă acest
lucru se datorează în mare parte faptului că McDonald are un meniu mult mai mare.
McDonald a fost in mod traditional, cunoscut ca un resta urant fast -food și nu este bine
cunoscut pentru cafeaua sa. Cu toate acestea, după introducerea cafele i aromate si
inghetate i in mijlocul anilor 2000, McDonald s-a pus în rând alături de Starbucks și
Dunkin' Donuts .
McDonald , de asemenea, modernizează strategiile sale de marketing si publicitate.
Compania a folosit sloganul "I'm lovin' it" de ma i mult de 10 ani, dar recent au constatat că
campania nu a fost la fel de profitabilă ca și în primii săi ani . În ultimii câțiva ani,
McDonald au angajat specialiști de cercetare și dezvoltare din diferite medii etnice și cu
experiențe diferite. Reclamele și publicitatea în anii următor i vor scădea în confo rmitate
cu abordarea concurenților de la Dunki n' Donuts , promovând McDonald s ca un brand
comun tuturor american ilor, accentul fiind pus pe cuprinderea oamenilor din toate mediile
educaționale și culturale.

8. Lansarea unui nou produs – fișă de produs
V60 / Pour Over – metodă alternativă de preparare a cafelei

25
Echipamente necesare:
1. Dripper – suportul de filtru
2. Filtru de hartie
3. Cană sau carafă
4. Ibric / Kettle din care să torni apa fierbinte
5. Cronometru și cântar de bucătărie
Ingrediente pentru 500ml de cafea, timp total: 2:30 -3:30 minute :
1. Cafea proaspăt prăjită măcinată (medie) 30g
2. Apă 500ml la temp 92°C .
9. Campanie de promovare pentru noul produs
Metodele alternative de preparare a cafelei sunt considerate low -tech. Deși aceste
metode sunt cun oscute de demult, au devenit populare doar în ultimii cinci ani. Premisele
pentru aceast trend au fost mai multe.
 În primul rând, espresso nu inseamna totul in materie de cafea, din cauza
intensitatii lui exista persoane care nu il agreaza.
 În al doilea rând, cafeaua alternativă e promovată foarte activ de cafenele noi.
 În al treilea rând, tot ce este nou și necunoscut este și foarte atrăgător.
 Și, în sfârșit, procesul de preparare a cafelei în mod alternativ este o artă adevărată.
Metoda V60 este cunoscută încă din 1908. V60 a devenit una dintre cele mai populare
metode alternative de prepararea a cafelei datorită ușurinței în utilizare și flexibitatii
oferite. Se adresează în egală măsură atât începătorilor în prepararea manuală a cafelei
filtrate, cât și pasionaților și profesioniștilor.
Printre avantajele oferite se remarcă:
 Produce o ceașca de cafea echilibrata și plină de arome, amplificând dulceața
cafelelor prăjite light, unerori reducând aciditatea puternică
 Flexibilitatea deosebită oferă posibilitatea pasionatului ca prin modificări minime
ale granulației rașniturii, temperaturii apei sau chiar a modului de turnare să
ajusteze savoarea cafelei cât mai aproape de dorința sa
 Construcția de calitate se remarcă și prin proiecta rea spiralelor interioare care
permit cafelei să părăsească filtrul pe toată suprafața, ducând la o extracție
uniformă față de filtrele tradiționale unde apa se scurge în special în partea
inferioară, acea zonă devenind supra extrasă
 Ușurință în utilizare și curățare.