Specializare: COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE [611189]

UNIVERSITATEA “DANUBIUS” din GALAȚI
FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII INTERNAȚIONALE
Specializare: COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE LICENȚĂ

Conducător științific,
Conf. univ. dr. MIRELA ARSITH

Absolvent: [anonimizat]
2013

2 UNIVERSITATEA “DANUBIUS” din GALAȚI
FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII INTERNAȚIONALE
Specializ are: COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

COMUNICARE ȘI MANAGEMENT
ÎN ORGANIZAȚII
STUDIU DE CAZ – „LOTUS” SRL GALAȚI

Conducător științific,
Conf. univ. dr. MIRELA ARSITH

Absolvent: [anonimizat]
2013

3 CUPRINS

ARGUMENT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 4

CAPITOLUL I COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ ………………………….. ……………….. 6
1.1 Organizația comunicantă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 6
1.2 Comunicarea – atribut fundamental al lumii ………………………….. ………………………….. ……… 9
1.3 Modalități de comunicare în organizație ………………………….. ………………………….. …………. 10
1.4 Structura sistemului comunicațional în organizație ………………………….. ……………………….. 19
1.4.1 Comunicarea formală ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 19
1.4.2 Comunicarea neformală ………………………….. ………………………….. ………………………….. 22

CAPITOLUL II COMUNICAREA DE MANAGEMENT ………………………….. ………………… 24
2.1 Managementul organizațional și de conducere ………………………….. ………………………….. … 24
2.2 Stiluri de conducere și de comunicare ………………………….. ………………………….. …………….. 30
2.3 Caracterizarea și clasificarea stilurilorde conducere ………………………….. ……………………… 32
2.4 Conflictele – tipuri, cauze și strategii de gestionare ………………………….. ………………………. 35

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ – „LOTUS” SRL GALAȚI ………………………….. ………. 42
3.1 Prezentarea firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 42
3.2 Org anigrama firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 44
3.3 Diagnoza resurselor comunicaționale ale firmei ………………………….. ………………………….. . 45
3.4 Procesul de comunicare în cadrul firmei ………………………….. ………………………….. …………. 48
3.5 Managementul comunicării adoptat de firma LOTUS SRL ………………………….. ……………. 52

CAPITOLUL IV CONCLUZII ȘI PROPUNERI ………………………….. ………………………….. …. 64

BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 68

4 ARGUMENT

Perioada actuală în care se află țara noastră este deosebit de complexă și, din multe
perspective, inedită. Ea se caracterizează prin num eroase schimbări în multe domenii, inclusiv
cel al comunicării. Orice organizație se confruntă în, fiecare moment al existenței sale cu noi
provocări, trebuie să facă față unor probleme diverse și trebuie să ia decizii care să -i asigure
menținerea și dezvo ltarea.
Pentru a se impune în mediul lor, organizațiile trebuie să se sprijine pe diverse strategii
elaborate de echipe de specialiști din interiorul sau exteriorul acesteia. Astfel, fiecare membru al
echipei încearcă să ofere soluții pentru rezolvarea pro blemelor care apar. În acest context,
comunicarea se dovedește un instrument eficace pentru a răspunde noilor provocări ale
organizațiilor. Deși se fac eforturi pentru a asigura o gestionare corectă a proceselor de
comunicare nu se poate vorbi de existența în organizațiile românești a unor structuri care să
folosească pe scară largă și în deplină cunoștință de cauză toate mecanismele comunicării ca un
ansamblu închegat.
Acesta a fost de altfel și motivul alegerii acestei teme . Consider că, comunicarea se
alătură și întregește efortul organizației de a depăși problemele care apar în mod curent. A realiza
o planificare riguroasă a demersurilor comunicaționale ale organizației, înseamnă a utiliza
abordări diferite pentru gestionarea problemelor organizației. Cr eșterea cifrei de afaceri,
refacerea imaginii publice, diseminarea unor idei, crearea unui climat favorabil în interiorul
organizației, gestionarea comportamentului organizațional, apărarea de concurență sau atacul
acesteia constituie preocupări cu caracte r continuu pentru o organizație.
Fie că este vorba de o companie multinațională sau de o organizație mică, folosirea unui
plan de comunicare generează beneficii, ajutându -le să -și prezinte public punctul de vedere.
Astfel, planul de comunicare are ca funcț ie esențială investigarea situației date și asigurarea unei
intervenții oportune.
În ultimii ani, s -a conturat și a avut o ascensiune rapidă, în țările dezvoltate din punct de
vedere economic (spre deosebire de țara noastră care este abia la începuturi) ma nagementul
comunicării. Numeroase organizații și -au dezvoltat un puternic potențial competitiv, lucru care
le-a permis să aibă evoluții dinamice din punct de vedere comunicațional. Astfel, acestea și -au
adus aportul la inițierea și dezvoltarea unei metodol ogii și practici a comunicării.
De altfel, în România preocupările în domeniul comunicării sunt relativ recente. Chiar
dacă în organizațiile românești nu putem vorbi de funcția de comunicare, de un departament de

5 comunicare inclus în structura sa organizat orică, există o serie de specialiști, mai ales în
companiile multinaționale care depun eforturi substanțiale pentru a asigura o gestionare corectă a
procesului de comunicare în vederea obținerii de efecte benefice la nivelul organizațiilor.
Lucrarea de faț ă își propune să realizeze o incursiune în domeniul comunicării
organizațiilor, cu scopul de a analiza și clarifica diversitatea de aspecte, concepte, teorii, tehnici
care operează în acest domeniu precum identificarea coordonatelor strategice ce permit
organizațiilor să -și orienteze demersurile comunicaționale.
Pornind de la aceste considerente privind locul comunicării ocupat în societățile
românești, a luat naștere lucrarea de față. În tratarea acestui aspect, lucrarea a fost împărțită în
două părți: una teoretică, primele două capitole, și una practică, respectiv studiul de caz din
capitolul trei.
Prim a parte, reprezintă scurte incursiuni teoretice în problematic a tratată cu privire la
comunicarea organizațională, structura sistemului comunicațional dint r-o organizație, continuând
apoi cu aspecte privind partea de comunicare de management, știut fiind că în fiecare organizație
există mai multe stiluri de conducere și prin consecință și mai multe stiluri de comunicare
folosite în funcție de fiecare stil în parte. Un aspect aparte al comunicării, îl reprezintă și modul
de rezolvare al conflictelor într -o organizație, conflicte care de cele mai multe apar ca urmare a
unui comportament comunicațional inadecvat.
Partea practică, constă în prezentarea procesului comunicațional în cadrul firmei LOTUS
SRL din Galați, firmă ce se ocupă cu activități ale agențiilor de publicitate. Deși este o societate
de mici dimensiuni, respectiv 10 angajați inclusiv managerul general , firma analizată se
deosebește de celelalte pri n modul în care tratează atât comunicarea internă cât și pe cea externă,
aici existând acea funcție de manager de comunicare despre care se menționa în partea teoretică
ca fiind rar întâlnită în firmele românești. Ace st mod de abordare al comunicării în ca drul firmei
se datorează managerului general, care are studii superioare în domeniul comunicării și, mai ales,
care știe să privească dincolo de partea teoretică a conceptului.
Lucrarea se încheie cu o serie de concluzii și propuneri proprii privind modul de
implementare al comunicării în cadrul firmei LOTUS, precum și o listă bibliografică a
materialelor de specialitate care au contribuit la elaborarea acestei lucrări.

6 CAPITOLUL I COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ

1.1 Organizația comunicantă

Organizațiile sunt structuri sociale în care indivizii interacționează pentru a realiza scopuri
comune. Conceptul de organizație a primit în literatura de s pecialitate multiple definiții1:
– organizațiile sunt unități sociale construite și reconstruite, în mod intenționat, pentru a
urmări obiective specifice;
– organizațiile sunt sisteme care se referă la roluri stabile și explicite ce tind spre un mare
grad de predictibilitate și de coordonmare în comportamentul organizațional;
– organizațiile implică o punere în ordine sistematică de status -uri și îndatoriri, care
definesc o linie ierarhică;
– organizațiile sunt activități social -umane care au un mare grad de organizare și
instituționalizare.
Analiza organizațiilor presupune:
– identificarea modurilor lor de conducere, de participare și control social;
– identificarea strategiilor subiective de acțiune și de interacțiune ale oamenilor;
– identificarea surse lor motivatorii ale acestora;
– generarea și rezolvarea conflictelor ș.a.
Comunicarea între pozițiile și unitățile constituite este considerată esențială pentru
coordonarea activităților organizatorice. Există o comunicare verticală, asociată cu ierarhia
autorității și există o comunicare laterală care, în măsura în care se permanentizează prin
repetiție, devine un model alternativ de comunicare, ce poate fi recunoscut sub mai multe forme:
rolurile de legătură, echipele de proiect, echipele de management ș. a.
Studiul comunicării organizaționale a intrat de mult în preocupările cercetătorilor sau ale
practicienilor interesați de bunul mers al organizațiilor. Începând cu teoriile clasice, continuând
cu cele neoclasice și terminând cu cele moderne, aproape că n -a existat cercetător în acest
domeniu care să nu se refere, într -o formă sau alta, la rolul comunicării organizaționale.
În funcție de elementele de la care au pornit și pe care au pus accentul, s -au construit trei
teorii mai importante2:

1 Zlate, M. (1991), Psihosociologia muncii. Relații interumane, București: Editura Didactică și Pedagogică, p. 91 -96
2 Cândea, Rodica M., Cândea, Dan (2006), Comunicarea managerială. Concepte. Deprinderi. Strategie, București:
Expert, p. 39

7 – teoria tehnol ogică sau a sociologiei organizaționale , care mută centru de greutate de pe
factori personali și interpersonali pe factori impersonali și structurali;
– teoria psihologică sau a resurselor umane – care reevaluează comportamentele
conducătorilor în funcție de așteptările manifestate de subordonați față de ei și, mai ales, în
funcție de satisfacerea nevoilor de recunoaștere și împlinire socială a oamenilor;
– teoria psihotehnologică sau sociotehnică – formulată cu intenția echilibrării celor două
dinainte.
Cel mai mare câștig al acestor teorii este abordarea organizației ca sistem. Prin
suprapunerea peste sistemele organizaționale a car acteristicilor oricărui sistem – deschis, dinamic,
autoreglabil – teoriile deschid organizațiile spre mediul exterior, care i ntervine ca un factor
extrem de important, care participă la creșterea eficienței organizației.
Sintetizate într -un tabel, cele trei teorii ale organizațiilor arată astfel:

Tabel 1
Teorii ale organizațiilor

Teorii
Clasice Neoclasice Moderne
Natur a soluției
Alocarea raționa lă a muncii
pentru specializare
eficientă și structură de
autoritate, în scopul
menținerii controlului și
coordonării Aranjamente evocând
cooperarea Minimizarea încărcăturii
comunicaționale
Mijloace
Principii derivate din
experiență Participarea grupului de
lucru în luarea deciziilor
care îl afectează direct Decizie, analiză.
Identificarea informațiilor
și a canalelor de
comunicare potrivite cu
deciziile care trebuie luate
Factorii studiați

8 Natura muncii
realizate/asuma te.
Specializare, autoritate,
responsabilitate Dorințele și nevoile
individuale.
Comportamentul grupurilor
de muncă.
Comportamentul de
supervizare.
Comportament in tergrup Luarea deciziei
Nevoi de comunicare
Canale de comunicare
Influențe colaterale
Miliar, inginerie, fizilogie,
economie clasică Psihologie socială,
sociologie Matematică, economie,
cercetare operațională,
ingineria sistemelor
Sursa: Lafaye, Claudette (2008), Sociologia organizațiilor, Iași: Polirom , p. 62

Atunci când se vorbește despre organizații se amintește și de identitatea organizațională .
Atunci când indivizii se autodefinesc, ei manifestă două tendințe: nevoia de a fi unici ( identitate
personală ) și nevoia de a fi asemănători celorlalți.
Aceste tendințe generează următoarele atit udini:
– în grupurile mici, trebuința de a fi unic este satisfăcută; în schimb, oamenii simt nevoia
de a fi asemănători cu cei din jur;
– în grupurile mari, trebuința de asemănare fiind satisfăcută, oamenii resimt nevoia de a fi
unici.
Totodată, omul deți ne și o identitate socială , realizată prin construcția socială a
personalității, el fiind capabil să acționeze în calitate de membru al unui grup. A stfel, identitatea
social ă este rezultatul procesului de identificare cu grupul .
O organizație, în calitate a ei de entitate unitară, alcătuită dintr -o mulțime de persone care
interacționează, poate prelua principiul identității: fiecare organizație resimte nevoia de a -și
delimita și de a -și defin i propria identitate, încă din momentul înființării. Identitatea
organizațională este reprezentată de ceea ce se consideră a fi central, stabil și distinctiv pentru
organizația respectivă, fiind și ea o formă de identitate socială.

9 Din punct de vedere structural, orientarea identității există la nivelul mental al membri lor
organizației.3 De exemplu, spunând despre o organizație că este „agresivă“, „grijulie“ sau
„orientată spre ceilalți“, se transmit, în același timp, informații despre membrii ei.
Identitarea relaționează cu imaginea și cultura organizațională. Astfel id entitatea
organizațională se oglindește în imaginea celorlalți, este încastrată în sensurile și semnificațiile
culturii organizaționale, reușind să creeze o anumită impresie în exterior.
Într-o echipă virtuală, angajații interacționează electronic cu alți colegi sau angajați ai
altor companii, bazându -se pe tehnologia informației și comunicării mai degrabă decât pe
comunicarea față în față. Ei pot lucre în mai multe echipe simultan, distribuite în locații
geografice diverse, pe fusuri orare diferite, în di verse culturi.
Echipele virtual pot avea dificultăți de comunicare și de coordonare de care echipele
tradiționale nu se lovesc. O soluție apparent simplă ar fi ca oamenii să fie mai deschiși în a -și
împărtăși experiențele personale cu restul ech ipei.

1.2 Comunicarea – atribut fundamental al lumii

Omul, î n drumul său spre devenire, a construit între sine și natură un mediu tehnologic din
ce în ce mai perfecționat, care, în etapa actuală, po ate fi considerat ca însăși parte din structura
lumii.
Tehnologia actuală, acționând asupra substratului informațional al societății, pune în prim
plan omul în relație cu mediul înconjurător și definitivează importanța crucială a acestei relații,
care devi ne din ce în ce mai dinamică, determinând transformări esențiale ale economiei și
societății contemporane, cu implicații majore asupra ecosistemelor.
În acest context, evoluția afacerilor este influențată de o serie de factori dinamici interni
și/sau exter ni sistemului considerat, care trebuie cunoscuți, analizați și planificați de către
manageri, în vederea creării unui climat adecvat promovării performanței.
Crearea și dezvoltarea unui model flexibil și viabil al sistemului de afaceri trebuie să
reflecte conexiunile în continuă schimbare cu mediul extern în care acesta este integrat
(tehnologic, economic, social, politic, ecologic, cultural) și unele schimbări de atitudine cu privire
la mediul intern, care se referă la o nouă viziune asupra muncii (integra tă, ergonomică) și la un
nou profil al managerului, care să stimuleze obținerea de rezultate pozitive.

3 Avram Eugen & Cooper, Cary L.(2008), Psihologie organizațional -managerială , Iași: Editura Polirom, p. 312

10 Problema principală a managerului adaptat transformărilor este aceea a învățării
modalităților de a dobândi competențele necesare muncii lui. Privind la scară istorică, rata
evoluției în sfera tehnologică și socială depășește rata evoluției competențelor manageriale, deci
creșterea rapidă a ratei nivelului instruirii și adaptării conducătorului la problemele schimbării
este o problemă de supraviețuire în o rice sistem economic.
După Boyatzis și McBer, există două arii fundamentale de competențe manageriale4:
– competențe funcționale (dobândite prin formația profesională) se referă la pregătirea
tehnică, economică, legislativă etc. ;
– competențe generice (abilități necesare lucrului cu oamenii ) sunt legate de modul de a
comunica, abilitatea de a rezolva probleme, a lua decizii, a negocia etc. .
În cadrul schimbărilor generale actuale, competențele trebuie axate în special pe
comunicarea interumană ca legătură v itală, ca mijloc primar de transfer al informației de la o
persoană la alta, pe stabilirea corectă a coordonatelor afective și motivaționale și pe lucrul în
echipă ca mijloc de maximizare a rezultatelor prin integrare sinergică a aportului fiecărui individ .
Se poate remarca ușor că una din problemele esențiale ale managementului în condițiile
dinamice ale contextului actual este arta de a comunica. Fundamentarea deciziilor în toate fazele
și la toate nivelele și, în ultimă instanță, eficiența întregii activ ități depinde de modul cum se
transmit informațiile, de modul cum oamenii se înțeleg între ei prin comunicare . În același timp,
nu trebuie pierdut din vedere c ă schimbările din mediul afacerilor, datorate schimbărilor
tehnologice și ale mediului extern, im pun adaptarea continuă a modului de comunicare la nevoile
structurale necesare supraviețuirii, deoarece prin comunicare se asigură unitatea grupurilor de
oameni și a organizațiilor.

1.3 Modalități de comunicare în organizație

Comunicarea interumană nu reprezintă un scop în sine, ci este un demers care dă sens
activității umane în general și activității organizațiilor în special, furnizând elementele necesare
derulării tuturor proceselor impli cate5.
Prin comunicare managementul își îndeplinește unul din obiectivele sale cheie:
transmiterea către toți membrii organizației a informațiilor privind politicile, scopurile și
obiectivele organizației, a instrucțiunilor și deciziilor etc. Comunicarea implică , de asemenea,

4 Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G. (2010), Managementul organizației, București: Editura Economică, p. 67
5 Berger, Rene (2007) , Artă și comunicare, București: Editura Meridiane , p. 39

11 feed-back din partea angajaților, care asigura conducerii cunoașterea naturii problemelor care
apar la nivel operațional, în efortul de a transpune deciziilor în practică. Analizând aceste aspecte,
se poate observa imediat că, în orga nizații, fluxul informațional trebuie să asigure transmiterea
cât mai adecvată a unor mesaje relevante și adaptate nevoilor fiecărui receptor în parte.
Indiferent de gradul de sofisticare a infrastructurii comunicaționale (de la computere,
videodiscuri sau sateliți și până la copiatoare de mare viteză) și de particularitățile reclamate de
fiecare gen de activități sau context economic -socia , două aspecte sunt specifice tuturor
organizațiilor: comunicarea formală (oficială) și comunicarea informală (neoficia lă).
Pentru ca rețeaua comunicațion ală, fie formală sau neformală, să fie eficientă, se vor
proiecta fluxuri informaționale cât mai directe și cu lungime cât mai redusă între emițători și
receptori, la toate nivelele organizației și în concordanță cu tipul de structură organizatorică și
stilul de management adoptat. Gradul de complexitate al rețelei comunicaționale crește
proporțional cu gradul de centralizare al structurii organizatorice și funcționează cu atât mai rigid
cu cât stilul de conducere este mai autoritar.
În structura foarte centralizată este foarte dificil de urmărit parcursul mesajelor de la
emițător la receptor (când se transmite informația, unde, dacă a fost înțeleasă etc.), deoarece apar
diferite blocaje în cadrul unui flux informațional p rea lung și prea complicat. Pentru depistarea
acestor blocaje, se va identifica și vizualiza grafic rețeaua comunicațională (formală și neformală)
și se va încerca eliminarea lor prin perfecționarea climatului comunicațional și a tuturor
elementelor comuni cării (care pot avea în final, impact și asupra structurii organizatorice și a
stilului de conducere).
Climatul organizațional care asigură funcționarea adecvată și posibilitatea de
perfecționare a rețelei de comunicație se poate realiza prin6:
– managemen t puternic;
– stil de conducere deschis, comunicativ, bazat pe încredere și onestitate;
– folosirea unui limbaj comun și menținerea unui contact strâns manager -subordonat prin
instruiri la nivel departamental în domeniul comunicării;
– urgență maximă în co municarea deciziilor majore;
– îmbunătățirea relațiilor umane și a tuturor căilor de comunicare în organizație.
Factorii de personalitate care efectuează calitatea de comunicare neapărat necesari
managerilor pentru a c rea o ambianță psihologică optime, su nt7:

6 Sălceanu, Constantin (2009), Comunicare și relații interumane în management , Iași, Editura A NKAROM, p. 263

12 – opinia despre sine (opinia pozitivă puternică este benefică în comunicare);
– stăpânirea emoțiilor (nervozitate și furie ce deteriorează climatul comunicațional, trebuie
evitate);
– modul individului de a se face cunoscut oamenilor cu care vine în c ontact.
Pentru ca mediul în care se desfășoară comunicarea interumană în organizare să asigure
eficiența transmiterii informaților, în dezvoltarea unui sistem de comunicare se vor considera cel
puțin următoarele8:
– modul de comunicare și tipul informației (vizual, auditiv, tactil și/sau combinații, mesaje
codificate, date digitale etc.)
– ambientul și perturbațiile aferente (zgomot, interferență, nevoia de securitate și
intimitate);
– factorul timp (cantitatea de informație/unitatea de timp);
– cerințe de fiabilitate (dacă sistemul își permite să repete o informație în cazul că nu a
fost înțeleasă sau să o piardă parțial, fără a degrada obiectivele de performanță);
– cerințe de utilizare simultană (numărul estimat de destinatari ai unor informații
generale );
– accesibilitatea imediată și calitate (pentru ca mesajul să fie complet înțeles);
– valoarea întrevederii "față în față" și a factorilor personali (limbajul nonverbal,
inflexiuni vocale etc.);
– limbajul (măsuri care se iau în considerare dacă cei care comunică au limbaje diferite);
– direcționarea și fluența (importanța asocierii transmisiei cu o direcție sau o sursă și
permisiunea de a nu întrerupe comunicarea până la transmiterea completă a informației);
– modul de prelucrare a mesajului și condiția destinatarului (ocupat, își folosește mâinile
sau ochii, este sub stres fizic sau psihic etc.);
– costul sistemului (inițial și de întreținere).
Rezultă de aici necesitatea realizării unui nivel educațional ridicat în domeniul
comunicării la nivelul tutur or angajaților, pentru ca aceștia să poată conștientiza importanța
acurateța comunicării și a materializa în practică aceste principii.
Pentru a comunica corect și adecvat, adică adaptată nevoilor practice, este extrem de util
să se cunoască și să evite gr eșelile care apar frecvent în procesul comunicării9:

7 Ibiderm, op. cit., p. 264
8 Johns, Gary (2008), Comportament organizațional, București: Editura Economică, p. 158
9 Zamfir, C. (coord.) (1980 ), Dezvoltarea umană a întreprinderii , București: Editura Științifică, p. 77

13 – adoptarea ideii (comode) ca orice mesaj trimis va fi și receptat;
– utilizarea unor elemente de fond și/sau formă în cadrul mesajului, care ar putea să
genereze rezistența psihologică din partea recept orului (iritare, furie, stânjeneală, inhibiție etc.);
– renunțarea prea rapidă a emițătorului de a transmite un anumit mesaj (de multe ori
important), mai ales când intervin bariere comunicaționale;
– alegerea unui moment nepotrivit pentru caracterul unei anumite comunicări;
– inabilitatea de a planifica și conduce o comunicare orală, având drept consecințe un
impact insuficient asupra auditoriului);
– introducerea de elemente irelevante în mesaje și utilizarea unui limbaj mai complex,
decât este necesar și /sau cu un stil "stufos";
– utilizarea inadecvată a reprezentărilor vizuale auxiliare (mai ales în prelegerile/
prezentările orale);
– lipsa de pregătire a unor răspunsuri pertinente pentru contracararea unor obiecțiuni
privind scopul comunicării;
– lipsa abilității de a implica în comunicare partenerul de discuție (lipsa feed -back -ului,
care transformă dialogul într -un monolog ineficient);
– lipsa calității de "a asculta" sau măcar de a lua în considerare punctul de vedere al
receptorului (eludarea feed -back-ului, cu consecințe grave pentru dialog);
– lipsa de timp sau a răbdării de a discuta toate punctele ridicate de o anumită
problematică (mai ales în prezentările orale, când vorbitorul pierde încrederea în ceea ce are de
spus, datorită "viciilor" de con ținut și/sau de formă ale subiectului, provenite mai ales din lipsa de
pregătire sau dintr -o pregătire superficială).
Reducerea ponderii greșelilor în cadrul procesului comunicațional din organizații se poate
realiza în primul rând prin crearea unui sistem în care să se materializeze fluxul informațional cu
dublu sens, "acesta fiind caracterul natural al procesului de comunicare"10.
În acest context, "câ nd comunicarea este liberă în ambele direcții, se realizează un schimb
mai mare de idei și concepte, și se crează condiții pentru o mai bun ă înțelegere"11. Dacă în cadrul
comunicării informale (neoficiale), dialogul are un caracter spontan, în cadrul comunicării
formale (oficiale) realizarea procesului informațional cu dublu sens este o problemă managerială

10 Chirică, Sofia ( 2009 ), Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenție , Cluj-Napoca: Editura SO,
p. 101
11 Berger, Rene (2007) Artă și comunicare, București: Edit ura Meridiane, p. 92

14 de multe ori complexă și delicată, ce trebuie rezolvată cu profesionalism pentru că afectează
întreaga activitate, deci eficiența organizației.
Una dintre cele mai utilizate metode de comunicare este cea orală . În cadrul acestei
comunicări orale se poate include atât limbajul paraverbal cât și pe cel verbal . Limbajul
paraverbal este ceea ce oamenii comunică prin voce – volum, intona ție, ritm, tonalitate, accent,
pauze și prin manifestări vocale fără con ținut verbal – râsul, dresul vocii, geamătul, oftatul,
mormăieli, plescăituri, urlete, țipete, fluierături iar limbajul verbal este ceea ce oamenii comunică
prin rostirea și descifrarea în țelesului cuvintelor.
Comunicarea orală are numeroase avantaje fa ță de comunicarea scrisă pentru că
vorbitorul î și poate obser va interlocutorul și interveni pe loc cu modificări, atât la nivelul
limbajului paraverbal cât și verbal, pentru a eficientiza comunicarea. Oralitatea arată că omul
dezvăluie o cantitate imensă de informa ții despre sine.
O formă de comunicare orală ar fi interviul care se bazează pe un sistem de chestionare
directă, scopul urmărit fiind ob ținerea de aprecieri, opinii și informa ții diverse. Se pot întâlni mai
multe fo rme de interviuri12, ca de exemplu :
– interviul de selec ție (interviul de an gajare), inter viu de informare ( scopul este de
culegere de date în vederea rezolvării unei probleme),
– interviul de evaluare (obiectivul este de a constata realizări dar și eventuale
neconcordan țe între cerin țe și rezultate),
– interviul de admonestare (se organizeaz ă atunci când un angajat a încălcat politica firmei
atât de grav încât este necesară o întâlnire oficială bine documentată),
– interviu de consiliere ( se practică pentru a veni în sprijinul unui angajat care se confruntă
cu anumite probleme),
– interviul de părăsire a institu ției.
Ascultarea activă este o adevărată tehnică de perfec ționare a comunicării
organiza ționale. Tehnica ascultării active a plecat de la o serie de observa ții simple, cum ar fi :
oamenii gândesc mai rapid decât vorbesc și, în conse cință, nu ascultă întregul mesaj care li se
transmite, fiind preocupa ți de pregătirea propriului răspuns13. Tehnica ascultării active constă în
receptarea, decodificarea și verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. Dincolo de
simpla receptare a cuvintelor, în ascultarea activă receptorul trebuie să se concentreze asupra
sentimentelor, atitudinilor, încărcăturii afective care înso țește mesajele. Ea devine astfel o

12 Anghel, Petre (2004), Strategii eficiente de comunicare , București: Editura Cartea Universitară, p. 45
13 Păuș, AuraViorica (2006), Comunicare și Resurse Umane , București: Editura Polirom, p. 69

15 excelentă modalitate de a -i încuraja pe ceilal ți să vorbească. Bazată mai ales pe încurajarea laturii
afective, comunicarea activă ajută la diminuarea barierelor de statut, de percep ție, de cultură și de
personalitate. Ca orice tehnică comunicarea activă presupune parcurgerea mai multor etape14 și
anume :
– stabilirea unei rela ții direc te, deschise cu partenerul de comunicare (interviul de selec ție,
evaluarea performan țelor) – ea trebuie marcată de cuvinte și gesturi prin care se atestă bunăvoința ,
disponibilitatea afectivă a ascultătorului
– încurajarea comunicării – folosirea unor exp resii : te rog, spune -mi ; continuă, te rog ;
este interesant ceea ce spui sau non -verbal
– semnalizarea recep ției mesajului se face prin aprobări din cap, zâmbete, folosirea unor
cuvinte pentru a -l ajuta de interlocutor să se exprime. Asemenea atitudine î i arată partenerului de
comunicare ca receptorul este pe fază și nu este doar o prezen ță politicoasă.
– încheierea în care receptorul devine emitent. El transmite propria concluzie, oferindu -i
în acela și timp, prilejul verificării reciproce și a corectării percep ției și interpretării.
Tehnica ascultării active aduce o serie de avantaje nu numai pentru cre șterea capacită ții
față de comunicarea organiza țională, ci și, în general, pentru procesul de management.
O altă metodă utilizată în desfă șurarea procesul ui de management este comunicarea
directă unilaterală și bilaterală, promovată sub forma ședinței.
Ședin ța se definește ca metodă de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter
informa țional sau decizional, prin reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat de o persoană.
Ședința sincronizează ac țiunile și deciziile, comportamentale și gândirea. Ședințele sunt de mai
multe tipuri15 :
– ședințe decizionale organizate în scopul adoptării unor decizii de ordin tactic și strategic.
– ședințe de informa re prin care se urmăre ște transmiterea sau colectarea de informa ții
– ședințe de exploatare destinate cercetării implica țiilor unor decizii adoptate
– ședințele de armonizare au ca obiectiv sincronizarea deciziilor și acțiunilor membrilor
organiza ției plas ați în diferite compartimente și niveluri ierarhice, participan ți la realizarea unor
obiective comune
– ședințe eterogene combină obiectivele și mijloacele de ac țiune specifice tipurilor
anterioare.

14 Ibidem, op. cit., p. 86
15 Anghel, P etre, op.cit., p. 83

16 În comunicarea umană putem face distinc ție între comuni carea directă sau interactivă,
care presupune contacte personale nemijlocite și interactive între fiin țele umane și care se
bazează pe tehnici naturale : cuvântul, vocea, trupul, proxemica și comunicarea indirectă sau
interpusă care este cea intermediată de mijloace și tehnici secundare ca16:
– scrisă și imprimată (presa scrisă, rapoartele, afi șul, materiale publicitare),
– înregistrată (bandă magnetică, discul, filmul, discheta, C.D -ul),
– prin fir (telefonul, telegraful, telexul, faxul, e -mail-ul, cablul),
– prin unde hertziene (radioul și televiziunea).
În cadrul comunicării cu presa pot fi identifica te mai multe tehnici de comunicare :
comunicatul de presă , dosarul de presă , conferin ța de presă , revista presei , călătorii de presă
interviul, comunicarea cu presa pe timpul crizei .
Un alt tip de comunicare mai poate fi comunicarea prin documente manageriale .
Raportul managerial nu transmite decizii dar reprezintă suportul pentru decizii sau ac țiuni. Are
rolul de a informa sau de a informa și a convinge. Se a dresează doar managerilor de diferite
nivele sau putere de decizie. Indiferent de rolul pe care îl are, un raport managerial trebui e să
atingă mai multe obiective : prezentarea subiectului și a situa ției prezente, scurt istoric pentru a
arăta care au fost e tapele parcurse pentru a se ajunge în situa ția prezentă și posibile alternative de
evolu ție. Un raport managerial profesionist și deci obiectiv nu va încerca să conducă receptorul
către concluziile și recomandările dorite.
O altă formă de comunicare des în tâlnită este comunicarea prin poșta electronică
(email -ul). Este una dintre cele mai eficiente metode de comunicare cu clien ții, poten țialii clien ți
și partenerii de afaceri. Utilizarea email -ului poate fi urmărită pe două dimensiuni –
coresponden ța person ală și comunicare comercială.
Forumul de discu ții este un forum special care permite mai multor participan ți on-line să
se angajeze în acela și timp într -o conversa ție prin tastarea pe rând de întrebări și răspunsuri.
UseNet -ul este cel mai mare sistem dist ribuit de aviziere electronice care oferă în jur de
50.000 de grupuri de discu ții și este folosit zilnic de peste 15 milioane de oameni din peste 100 de
țări.
Referitor la comunicarea scrisă se pot identifi ca câteva tehnici de comunicare :

16 Ibidem, op. cit., p.90

17 – Curriculum vit ae – este o schi ță biografică întocmită de un candidat care solicită un
post sau o pozi ție. Informa ția con ținută de un CV trebuie atent selectată, ordonată și inclusă în
secțiuni bine cântărite și anun țate de titluri și subtitluri adecvate.
– Scrisoarea de inten ție/ motiva ție – este un instrument de comunicare scrisă pe care orice
aspirant la un loc de muncă trebuie să înve țe să îl folosească. Acest tip de scrisoare oferă
posibilitatea de a prezenta în scris, de a face cunoscute punctele forte ale persona lității fiecăruia
ceea ce poate să ducă la transformarea persoanei respective în candidatul ideal pentru postul
vizat.
– Lucrări știin țifice – este o activitate laborioasă și responsabilă pentru ca ideile sau
informa țiile din diferite surse (căr ți, intervi uri, cursuri) trebuie combinate cu propriile observa ții
și reflec ții.
– Raport tehnic – este o formă de comunicare scrisă cu caracter preponderent informativ
și întindere variabilă, el adresându -se unui public sau grup restrâns.
– Cartea de vizită – este un excelent intermediar, sus ținător și relansator comunica țional
pentru toate mediile profesionale. Condi ția majoră pe care aceasta trebuie să o îndeplinească este
ca imaginea personală sau institu țională pe care o promovează să fie sinceră, clară și
convi ngătoare. Ea trebuie să con țină următoarele elemente : identitate, ocupa ție, func ție, numele
institu ției, informa ții de contact.
– Invita ția – este o modalitate de comunicare în scris. Rolul unei scrisori de invita ție,
înmânată de regulă direct persoanei invitate, expediată prin po ștă, curier și doar excep țional prin
fax sau postă electronică, trebuie să creeze persoanei vizate o impresie decisivă încă de la
deschiderea ei. De aceea, o astfel de scrisoare se tipăre ște pe o hârtie mai tare de bună calit ate.
Numele persoanei invitate trebuie să apară neapărat pe plic, iar din con ținutul invita ției trebuie să
transpară “o apreciere a competen țelor [invitatului], o flatare a persoanei sale și certitudinea că
este dorit și important “17. Informa țiile prezente în invita ție trebuie să răspundă celor cinci
întrebări generale: Cine? Ce? Când? Unde? Cum?
– Comunicatul de presă – instrument de bază al rela țiilor publice, reprezintă o informa ție,
un punct de vedere, o luare de pozi ție sau un document oficial trans mis spre publicare de către un
organism sau individ. El are caracterul unei știri destinată mediatizării, cu men țiunea ca la
redactarea lui participă oameni care nu sunt angaja ții redac țiilor de ziare și nici a studiourilor
radio sau TV.

17 Păuș, AuraViorica (2006), Comunicare și Resurse Umane , București: Editura Polirom, p. 106

18 Presa, radioul și televiziunea sunt doar canalele prin care comunicatul este dat publicit ății.
În func ție de prezen ța sau absen ța unei luări de pozi ție, comunicatele de presă pot fi:
informative (se fac anun țuri, se transmit invita ții, se comunică date statistice simpl e, fără a se face
comentarii și fără situări pe pozi ții pro sau contra ) ; persuasive (se contestă, se fac comentarii, se
oferă lămuriri, se transmit opinii de pe pozi ții pro sau contra, se fac dezmin țiri).
De menționat că, toate aceste metode de comunicar e prezintă avantaje și dezavantaje după
cum urmează:
Tabel. 2
Avantajele și dezavan tajele metodelor de comunicare

Canal Avantaje Dezavantaje
Convorbirea
telefonică
rapiditate; se pot pune întrebări și
obține răspunsuri imediate;
convenabilă;
comunic area în ambele sensuri;
feedback imediat; are un caracter mai puțin personal;
mesajul poate fi înțeles greșit;
perioada aleasă poate fi nepotrivită;
nu există nici o înregistrare a conversației;
poate fi dificil de terminat;
Întâlnirea personală
contact vizual și personal;
permite un feedback rapid;
comunicarea se realizează în ambele
sensuri;
necesită spontaneitate în gândire;
perioada aleasă poate fi nepotrivită;
autoritatea sau statutul unei persoane poate
frustra cealaltă persoană;
Ședința
caracter multilateral;
implică exprimarea mai multor
puncte de vedere;
comunicarea se realizează în ambele
sensuri; consumă mult timp;
perioada aleasă poate fi nepotrivită;
o persoană poate să domine întregul grup;
conducerea ei necesită abilități p sihologice
și tehnici de comunicare;
Circulara
oferă o înregistrare;
este concisă;
mesajul poate fi gândit înainte să fie
trimis;
poate fi ușor răspândit în firmă; nu există control asupra receptorului;
este mai puțin personală;
comunicarea se realiz ează într -un singur
sens;
răspunsul este întârziat;

19 Raportul formal
complet;
poate fi ușor răspândit în întreaga
firmă. este mai puțin personal;
poate necesita mult timp pentru a fi lecturat;
limbajul poate să nu fie înțeles;
costisitor;
comunicare a într -un singur sens.
Email -ul

foarte ieftin;
poate fi trimis mai multor persoane
în același timp;
este eliminata nevoia de sincronizare
între expeditor si destinatar;
pot fi atașate imagini ale produselor;
ajuta la organizarea activității
(mesajele pot fi arhivate,imprimate) perioadă scurtă de viață;
nu este tangibil;
lipsa de confidențialitate;
săracă ca mijloace de expresie;
stilul telegrafic;
timpul de răspuns ridicat;
destinatari inexistenți;
utilizarea abuzivă.
Sursa: Niculae, Tudorel (2006), Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză ,
București: Editura Ministerului Administrației și Internelor, p. 94 -97

Ca și concluzie putem spune că rela țiile interpersonale, via ța în grup ar fi de n eimaginat
fără comunicare . Diferitele forme de organizare a vie ții sociale nu ar avea sens în afara
comunicării .

1.4 Structura sistemului comunicațional în organizație

1.4.1 Comunicarea formală
Comunicarea formală poate îmbrăca mai multe forme:

 Comunicarea "de sus în jos" (vertical -descendentă).
Acest tip de comunicare se utilizează pentru transmiterea de ordine, îndrumării și
instrucțiunii de conducere la executanți, pr in intermediul nivelelor ierarhice ale structurii
organizației.
Barierele care se manifestă în calea comunicării management – executanți pot fi
următoarele18:

18 Sălceanu, Constantin, op. cit ., p. 266

20 – informații care depășesc înțelegerea salariatului destinatar;
– informații care contrazic acțiun i precedente;
– starea emoțională a receptorului, care deformează mesajul;
– ideile preconcepute și rutina care influențează receptivitatea;
– suspectarea temeiului argumentelor superiorilor,
– influența colectivității asupra opiniilor receptorului în sens ul blocării comunicării;
– opacitatea reciprocă în pătrunderea sensului comunicării (bariera psihologică).
Se pot folosi diverse mijloace în scopul transmiterii informațiilor "de sus în jos", de la
comunicarea directă prin limbaj verbal sau scris (aici tre buie să se procedeze cu profesionalism și
eficien ță pentru a nu declanșa angrenajul "infernal" al circulației unor hârtii inutile sau fără
adresă) și până la mijloace radio sau televiziune cu circuit închis. Ținta este realizarea unei
informări cât mai com plete și fidele (prin eliminarea perturbaților datorate impulsurilor datorate
impulsurilor parazite introduse în canalele de comunicare de mediul ambiant, independent de
voința omului, cum ar fi suporți informaționali necorespunzători sau/și neglijent sau greșit
manipulați), dar în același timp economice.
De exemplu, este inutil să se recurgă la mijloace de comunicare ultrasofisticate, scumpe,
în cadrul unor organizații mici, care oferă sens dialogului verbal "față în față", considerat cel mai
eficient din punct de vedere al creării acelui "flux" între parteneri, prin care odată cu informația,
se transmit și sentimente, emo ții, intenții, atitudini ce contribuie determinant ca crearea
comuniunii de idei. În primul rând prin vorbire directă se poate manifesta "arta conversației",
care în cadrul comunicării vertical -descendente reflectă puterea managementului de a -și convinge
adepții să acționeze conform deciziilor luate. Chiar în organizațiile mari, ori de câte ori este
posibil fară a se afecta operativitatea, este recomandabil să se utilizeze comunicarea verbală
directă, mai ales când sunt implicate decizii majore.

 Comunicarea de "jo s în sus" (vertical -ascendentă)
Feed -back -ul comunicațional sau comunicarea "de jos în sus" reprezintă răspunsul
nivelului opera țional la stimulii informaționali primiți de pe treptele superioare ale ierarhiei
manageriale. Răspunsul sau închiderea circuitului permite conducerii cunoașterea reală și
aprofundată a rezultatelor tuturor activităților la toate nivelele ierarhice și, în consecință,
fundamentarea unor decizii pertinente, adecvate stării reale a organizației.

21 Metodele modeme de conducere încurajează executanții să se implice în politică și
planurile organizației din care fac parte și realizează un canal pentru transmiterea informațiilor,
opiniilor și atitudinilor de la nivel operațional spre conducere.
Ca bariere pentru acest tip de comunicare subordonat – conducător19, se pot menționa:
– teama subordonaților de a vorbi pentru a nu avea dificultăți cu șefii lor,
– credința c ă conducerea nu este interesată de problemele salariaților;
– inabilitate și neobișnuința executanților de a comunica;
– sentimentul că o comunicare în sus nu este bine văzută de șeful direct;
– credința că propunerile salariaților nu sunt apreciate de con ducere.
Dacă se reușește trecerea acestor bariere, comunicarea în dublu sens este asigurată,
garantând eficiența sistemului.

 Comunicarea "latera lă" (orizontal ă) și "diagonală"
Comunicarea "laterală" se manifestă între persoane sau grupuri aflate pe aceast ă treaptă
ierarhică, în scopul de a schimba informații reciproc, sfaturi și cunoștințe de specialitate (de
exemplu, schimbul de opinii între compartimentul ce rcetare -proiectare constructivă și
compartimentul proiectare tehnologică etc.). Șeful executiv tre buie să fie foarte circumspect în
ceea ce privește neînțelegerile invidiile, eschivările, lipsa de coordonare și rivalitățile distructive
cauzate de comunicarea laterali deficientă.
Barierele care se manifestă la nivelul acestui tip de comunicare pot fi ur mătoarele:
– lipsa limbajului comun (mai ales dintre oamenii de producție și cei de concepție sau
între sectoarele de concepție cu terminologie proprie);
– animozitatea persoanelor neliniștite în privința apărării propriilor prerogative.
O formă aparte de comunicare orizontală este relația conducere -sindicate, care poate fi
favorizată prin precizarea clară a fluxul ui autorității și răspunderilor , atitudine respectivă și
recunoașterea interdependen ței dintre cele două părți, din punct de vedere al intereselo r comune
în cadrul organizației.
Comunicarea diagonală se manifestă între posturi manageriale de pe nivele ierarhice
diferite (mai ales între managerii aparținând departamentelor funcționale și managerii
operaționali) și are scop consultativ (ca și comunic area orizontală), permițând scurtarea
legăturilor ce ar interveni pe cale ierarhică.

19 Johns, Gary , op. cit., p. 194

22 Stilul de comunicare lateral , diagonal și de jos în sus constituie una din caracteristicile
structurilor organizatorice de tip rețea, care se dezvoltă cu mult succes în ță ri ca Japonia sau
S.U.A. și sunt considerate structuri ale viitorului sărac în energie și bogat în informații . Rețelele
sunt de fapt legături între oameni care comunică în scopul de a schimba informații și a găsi soluții
la diverse probleme. Ele sunt socio logia potrivită, e chivalentu l uman al tehnologiei potrivite , ce
oferă o formă de comunicare în care informația este elementul egalizator într -un cadru
interdisci plinar și lipsit de formalitate . Chiar în interiorul ierarhiilor oamenii își crează rețele
neoficiale bazate pe comu niune de interese , afinități și comunicarea informală. Este cert că
viitorul va fi mai bun dacă aceste rețele neformale se vor localiza și se va promova comunicarea
și conlucrarea în această ambianță.

1.4.2 Comunicarea neformală
Cercetări recente în domeniul managementului subliniază faptul că transmiterea
informațiilor în cadrul formal al organizației reprezintă doar o mică parte din sistemul său intern
de comunicare interumană. O mare p arte din informații(importante sau nu) sunt vehiculate într -un
cadru informa l, de exemplu pe hol, în litft, în secretariatul dire ctorilor sau în sala de ședințe , de
mese, definind ceea ce în limbaj vulgar se numește rețeaua de zvonuri.
Zvonurile sunt forme specifice de comunicare neoficială ce se manifestă la toate nivelele
ierarhice ale structurii oficiale, dar în cadrul oferit de structura organizatorică neformală. Ele
reflectă înclinația, naturală a omului de a se interesa de tot c eea ce se întâmplă în j urul lui , chiar
dacă nu recunoaște acest lucru. Zvonul, bârfa, telefonul, fără fir are dublu scop de a explica și de
a îndepărta tensiunile emoționale resimțite de indivizii care dețin anumite informații20. Totodată,
prin acest tip de comunicare se manifest ă tendința înnăscută a fiecăruia de a arăta că știe ceva ce
alții nu cunosc. Din acest motiv, acest fenomen nu poate fi înlăturat , oricâte eforturi s-ar face,
datorită caracterului său extrem de natural.
Zvonurile pot influența anumite atitudini și pot fav oriza manifestarea unor sentimente. Pot
fi folosite pentr u a răspândi informațiile utile , dar, de cele mai multe ori, sunt nocive prin
introducerea de distorsiuni ale conținutului informației, înainteca aceasta să parvină destinatarului
pe cale oficială. R ețeaua de zvonuri se amorsează mai ales când mesajele oficiale sunt prea lente,
incompl ete, inexacte sau chiar tardive , nepermițând luarea unor decizii corecte sau acțiuni rapide
și eficiente. În acest mod se determină și supraîncărcarea canalelor comunica ționale cu informații

20 Vlăsceanu, Mihaela (2002), Organizațiile și cultura organizării , București: Editura Trei, ediția a doua , p. 70

23 inutile și/sau parazite, deoarece toți vor să știe pe orice cale ce se întâmplă apelând la rețeaua de
informații neoficială. Am văzut că mesajele neformale nu pot fi anihilate, singura modalitate
eficientă este să fie prevenite și com bătute prin crearea unui cadru comunicațional oficial eficient
(rapid, care prezintă informații de natură să elimine sau măcar să reducă drastic riscul de
distorsiune).
Pentru că majoritatea zvonurilor sunt legate de temerile, neînțelegerea sau neîncredere a
provoca tă de necunoscut , pericolul major este de a lăsa informația la latitudinea interpretării
diferiților receptori. Ambiguitatea (alături de imobilitate) apărută prin occident, în stadiul de
concepere a mesajului sau prin simpla lipsă de claritate este într -adevăr amenințarea cea mai
mare și trebuie luptat prin toate mijloacele pentru combaterea ei.

24 CAPITOLUL II COMUNICAREA DE MANAGEMENT

2.1 Managementul organizațional și de conducere

Termenul de management este, probabil, unul din termenii cel mai frecvent invocați și
folosiți, în special în ultimul secol, atât în limbajul cotidian cât și în cel științ ific. În acest sens,
mulți analiști consideră că secolul XX ar putea fi într -un mod sintetic descris ca aflându -se sub
semnul managementului sau reprezentând chiar "epoca managementului"21
Totodată, managementul este legat de un alt semn distinctiv al epoc ii contemporane, și
anume de cel de organizație : "Când ne gândim la organizații, ne gândim la management" ,
remarcă pe bună dreptate Sălceanu Constantin (2000 , p. 7).
Etimologic, termenul de management derivă din latinescul manus agere (a lucra cu
mâna), c are a fost apoi preluat în limba franceză, sub forma le manege (dresajul calului, călărie,
școală de echitație) și în italiană, sub forma maneggiare (a dresa și a ține în frâu un cal). În limba
engleză, corespondentul cuvântului manus este reprezentat de v erbul to manage care, la rândul
lui, are o multitudine de sensuri, printre care: a dirija, a manevra, a conduce, a administra, a se
descurca, a duce ceva la bun sfârșit etc. Din verbul to manage au fost derivate cuvintele de
manager și management care, în limba română, sunt folosite cu semnificația de conducător,
respectiv conducere22.
Totuși, există autori ce accentuează dificultatea traducerii termenului de management în
orice altă limbă . Nu numai că termenul de management nu ar avea corespondent în limbi le
germană, franceză, spaniolă, italiană sau rusă, dar chiar și în engleza americană semnificația
termenului este destul de ambiguă sau lipsită de claritate. Universitățile, agențiile
guver namentale sau spitalele foloseau mai degrabă termenul de administra tori decât pe cel de
manageri, după cum alte organizații îl foloseau pe cel de conducere executivă, distanțându -se, în
felul acesta, de conducerea specifică lumii afacerilor23.
Totuși, având în vedere dezvoltările sociale și economice ulterioare, termenul de
management a început să fie din ce în ce mai mult acceptat și utilizat pentru a desemna
conducerea nu numai în organizațiile de afaceri, dar și în organizațiile din alte domenii sau
sectoare sociale. Și aceasta întrucât toate organizațiile au drept cara cteristici comune "funcția

21 Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G ., op. cit., p.12
22 Naneș, M. (2003), Management general – fundamente teoretice , București: Editura Sylvi, p. 7
23 Ibidem, op.cit ., p. 11

25 managementului, sarcina managementului și activitatea managementului "24. Toate necesită
management. O astfel de extensie s -a produs mai ales în anii 1980, când s -a consacrat o orientare
socială și politică cunoscută sub numele de "managerialism", adică de aplicare în toate sectoarele
sociale a tehni cilor de conducere care se dezvoltaseră mai înainte doar în organizațiile sau
corporațiile private25.
Funcția managementului, raportabilă la responsabilitatea asumată pentru producerea
rezultatelor, nu poate fi însă despărțită de organizația pe care o servește, respectiv de misiunea și
obiectivele acesteia. Altfel spus, nu există o funcție în sine a managementului, după cum nu
există management în sine. Întotdeauna funcția managementului este determinată de sarcinile și
activitățile pe care acesta trebuie să le îndeplinească într -un context organizațional specific. Doa r
în acest sens se poate vorbi de o funcție generică a managementului (detec tabilă în orice tip de
organizație, din orice țară sau din orice societate), funcție raportabilă la responsabilitatea
producerii unor rezultate în conformitate cu misiunea și obiectivele organi zaționale specifice.
Aceasta reprezintă, de altfel, și definiția modernă a managementului, în contrast cu c ea
tradițională (specifică etapelor timpurii din istoria managementului), care accentua
"responsabilitatea" managerului pentru activitatea altor oameni.
O modalitate de definire a managementului este de a -l delimita de alți termeni folosiți în
mod uzual pe ntru a desemna activitatea de conducere. Dintre aceștia, cel mai des invocat în
relație cu managementul este cel de leadership. Întrucât în limba română atât termenul de
management, cât și cel de leadership nu pot fi traduși altfel decât prin "conducere", se va recurge
la diferențierea lor prin folosirea ca atare a termenului de management și atașând semnificația de
management și conducere sunt folosiți cu aceeași semnificație, ceea ce implică o suprapunere a
conotațiilor atașate fiecăruia. Totuși, distincț ia dintre cei doi termeni devine vizibilă în momentul
în care se solicită răspuns următoarelor întrebări: sunt managementul și conducerea unul și
același lucru, sau sunt diferite? Este managerul și lider (conducător)? Trebuie liderul
(conducătorul) să fie și manager?26
Un alt concept frecvent invocat în relație cu cel de conducere, și mai ales de conducere
eficientă, este cel de antreprenoriat sau spirit antreprenorial . Termenul de antreprenor a fost
folosit inițial în cadrul teoriei economice clasice pentru a desemna fondatorul unei întreprinderi
de afaceri al cărui rol esențial era acela de a decide ce cantități trebuie produse și la ce prețuri în

24 Sălceanu , Constantin, op. cit ., p. 28
25 Ciocîrlan, D. ( 2005) , Managementul firmei , București: Editura Universitară, p. 37
26 Vlăsceanu, Mihaela (2005), Organizația proiectare și schimbare , București, comunicare.ro, p. 51

26 scopul obținerii de profit. Semnificația originală a termenului a fost însă schimbată prin
contri buția economiș tilor, dar și a unor autori din afara domeniului economiei27.
Personalitatea cea mai importantă care a schimbat sensul termenului, din perspectiva
gândirii economice, a fost Joseph Schumpeter (1934). Întrebându -se ce fac în realitate
antreprenorii, autorul argumentează că antreprenorul nu este neapărat persoana care investește
capital sau care inventează un produs nou, ci mai degrabă persoana care are o idee sau o
concepție despre afacerea respectivă. Cu toate că ideea poate fi greu sesizabilă pentru alții, uneori
chiar derutantă, în mâinile antre prenorului aceasta devine nu numai puternică, dar și profitabilă.
Antreprenorii sunt cei care „nu au acumulat nici un fel de bunuri, nu au creat mijloace originale
de producție, ci au folosit mijloacele existente d e producție în mod diferit, mai potrivit, mai
avantajos […]. Ei au «realizat noi combinații»[…]. Iar profitul lor, surplusul, care nu este legat de
nici un risc, este un profit antreprenorial"28. Așadar, în concepția lui Schumpeter, spir itul
antreprenor ial este rapor tabil la capacitatea de a descoperi "noi combinații", respectiv de a face
lucruri noi sau de a face, în moduri diferite, lucruri care au mai fost făcute. Este evident că o
astfel de descriere a antreprenorului accentuează câteva caracteristic i prin care acesta s -ar
distanta d e alte persoane: "viziunea", creativitatea, spiritul inovativ.
Astfel, noțiunea de antreprenor are câteva semnificații, atașate de -a lungul timpului fie
din perspectivă economică, fie din cea a managementului. Astfel, un antreprenor poate fi:
a) fondatorul unei organizații;
b) managerul -proprietar al unei firme de afaceri;
c) liderul inovator al unei organizații aflate în proprietatea altor persoane.
O altă modalitate de definire a managementului se centrează pe analiza conținutului
activității manageriale, respectiv pe descrierea "rolurilor", adică a seturilor organizate de
comportamente care pot fi identificate la nivelul pozițiilor de conducere.
Din această perspectivă, se argumentează că ocuparea unei poziții de con ducere în cadrul
unei unități organizaționale presupune investirea cu o anumită autoritate formală, respectiv un
status care, la rândul său, implică necesitatea stabilirii unor relații interpersonale. Aceste relații
facilitează, mai departe, accesul manage rului la informații și, prin aceasta, capacitatea acestuia de
a lua decizii și de a formula strategii specifice unității pe care o conduce.

27 Naneș, M., op. cit., p. 62
28 Vlăsceanu, Mi haela ., (2005), op. cit., p. 186

27 Apelând la această modalitate de definire a managementului (prin considerarea
conținutului activității manageriale) , se identifică trei mari categorii de roluri manageriale:
rolurile interpersonale, rolurile informaționale și rolurile decizionale29.
Rolurile interpersonale decurg în mod direct din autoritatea formală asociată unei poziții
manageriale și implică, în mod evident, necesitatea inițierii și cultivării unei întregi rețele de
relații interpersonale. Există trei tipuri de responsabilități asociate acestor roluri:
1. Rolul de reprezentare accentuează ceea ce s -ar putea numi "fața externă a
organizației", fiind înde plinit în principal în cadrul activităților publice, rituale și ceremoniale.
Prin natura poziției sale de conducător al unei unități organizaționale, orice manager trebuie să -și
asume și să facă față unor îndatoriri "ceremoniale" (în special în relație cu grupuri externe sau
clienți ai organizației), de genul întâmpinării unor delegații sau persoane considerate importante
pentni activitățile sau relațiile organizației, a unei invitații la un prânz sau la o cină, atunci când
se dorește o negociere într -un ca dru mai puțin formal etc.
2. Rolul de lider, determinat de însăși responsabilitatea unui manager pentru
activitatea persoanelor din subordine. Acestui rol îi este asociată viziunea despre organizație și
modul în care conducătorul acționează pentm a o aplica.
3. Rolul de legătură, prin care managerul stabilește o rețea de contacte cu persoane
sau grupuri din cadrul sau din afara organizației (alături de cele stabilite în cadrul propriului lanț
vertical de autoritate). În ciuda așteptării conform căreia ma nagerii își petrec cea mai mar e parte
a timpului apelând la sistemul formal de management al informației, majoritatea cerce tărilor
privind conținutul activității manageriale au dovedit că managerii își petrec tot atât de mult timp
cu partenerii (colegi ce se află pe aceleași poziții de autoritate) sau cu alte persoane din afara
unităților pe care le conduc, pe cât își petrec cu propriii subordonați.
Rolurile informaționale . Prin însuși procesul de exercitare a rolurilor interpersonale,
mana gerii ajung să aibă un acces privilegiat la o multitudine de informații, provenite atât din
interiorul cât și din afara organizației. Disponibilitatea cunoașterii, respectiv capacitatea de
dezvoltare a unei adevărate baze de informații, determină o a doua responsabilitat e majoră pentru
activitatea managerului, și anume procesarea și transmiterea informației. Activitatea unui
manager este reprezentată în cea mai mare măsură de comunicare (în opoziție cu așteptarea că
activitatea mana gerilor este centrată pe acțiune). Exis tă, ca atare, alte trei roluri care descriu
aspectele informa ționale ale activității manageriale.

29 Verboncu, Ion (2009), Cum conducem? : Ghid metodologic pentru manageri , București: Editura Tehnică, p. 93 –
105

28 1. Rolul de monitorizare, respectiv încercarea perpetuă a managerului de a explora și
descoperi informațiile relevante despre mediu, persoanele din subordin e sau persoanele din alte
grupuri, de a căuta și afla informații nesolicitate pe cale formală.
2. Rolul de diseminare a informațiilor, prin care managerii transmit în rândul subordonaților
sau către alte persoane -cheie din cadrul organizației o parte a in formațiilor obținute în cadrul
contactelor lor personale.
3. Rolul de purtător de cuvânt, respectiv de transmitere a unor informații nu numai
persoa nelor dinlăuntrul organizației, dar și celor din afara ei. Asumarea acestui rol este în mare
măsură determi nată de cerința promovării în exterior a imaginii organizației, dar și a even tualelor
ei necesități.
Rolurile decizionale . Rolurile interpersonale și informaționale, deși extrem de importante
în activitatea oricărui conducător, evidențiază numai o parte d in responsabilitățile tipic
manageriale. După cum menționam mai devreme, mulți analiști consideră că adevăratul semn al
actului de conducere este reprezentat de procesul decizional. Avantajul accesului la infor mație,
generat de poziția de autoritate forma lă cu care este învestit un manager, reprezintă doar temelia
pe care urmează a fi construite strategiile și luate deciziile specifice unității pe care acesta o
conduce. Au fost identificate patru roluri care descriu sarcinile și responsabilitățile manageru lui
ca decident.
1. Rolul de antreprenor semnifică preocuparea permanentă a managerului pentru
perfecțio nare și adaptare la condițiile schimbătoare ale mediului. Exercitarea acestui rol implică
nu numai sesizarea oportunităților, dar și dezvoltarea abilită ților de inițiere a schimbărilor, de
cele mai multe ori manifestate sub forma unor proiecte de dezvoltare.
2. Rolul de a soluționa tensiuni, asociat cerinței existente în activitatea oricărui manager,
dar și abilității acestuia de a recepta și răspunde pre siunilor și tulburărilor neanticipate (din
cadrul organizației și din afara ei) și, ca atare, apărute în afara propriului sistem de control.
Astfel de presiuni și tulburări neanticipate sunt aproape inerente în viața oricărei organizații și nu
sunt legate neapărat de incapacitatea managerilor de a le prevedea.
3. Rolul distribuitorului de resurse, prin care managerul trebuie să decidă cine și ce
anume primește la nivelul unității organizaționale pe care o conduce. Prin exercitarea acestui rol,
managerul tre buie să -și asume responsabilitatea distribuției acelor resurse care se află sub
propriul control, prin însăși poziția de autoritate formală cu care a fost învestit.
4. Rolul de negociator exprimă o îndatorire tipică, aproape rutinieră, pentru activitatea
oricărui manager, indiferent de poziția deținută, mai înaltă sau mai scăzută, în ierarhia organi

29 zațională. Exercitarea acestui rol implică un permanent schimb de informații, de contacte, de
tratative sau acorduri cu persoane și grupuri din cadrul organizaț iei și din afara acesteia. Pentru
unii manageri , negocierile reprezintă chiar "un stil de viață".
Modul de combinare a rolurilor menționate variază de la o poziție managerială la alta,
în funcție de cerințele specifice fiecărei activități. Deși este eviden t că în orice activitate
managerială aceste roluri nu pot fi despărțite unele de altele, la fel de adevărat este că e chilibrul
lor se poate schimba în funcție de mai multe variabile (nivelul de conducere, mărimea
organizației, lipul de activitate, tipul de cultură organizațională etc.).
Un alt factor ce poate influența mixul rolurilor manageriale este reprezentat de mărimea
organizației. S-a constatat, de ex emplu, că în organizațiile mai mici responsabilitățile
corespunzătoare pozițiilor manageriale superi oare implică, pe de o parte, un mix mai accentuat al
rolurilor și, pe de altă parte, o preocupare mai intensă pentru activitățile informaționale.
Combinația rolurilor asociate unei poziții manageriale poate fi influențată și de cultura
specifică unei unit ăți organizaționale sau, eventual, de mixul cultural existent la nivelul unei
organizații.
Dinamica și amploarea fără precedent a schimbărilor socia le, culturale, economice,
tehno logice etc. produse în special în ultimele două decenii au determinat un oar ecare consens al
teoreticienilor managementului cu privire la necesitatea căutării unor paradigme coerente care să
explice sensurile schimbării și mai ales implicațiile manageriale ale intrării în societatea post
industrială.
O descriere sugestivă a contr astului dintre noile și vechile pradigme ale managementului
este oferită de Grupul de cercetare asupra conducerii și managementului de la University of
Western Sydney (1995)30:
Paradigme vechi :
– Disciplină organizațională
– Cercuri vicioase
– Organizații infle xibile
– Management prin administratori
– Comunicare denaturată
– Ierarhii
– Unitățile strategice orientează dezvoltarea produselor

30 Vlăsceanu, Mihaela , (2005), op. cit., p.183

30 – Învățarea strategică se realizează la vârful ierarhiei organizaționale.
– Supoziția că nu te poti baza pe cei mai mulți membri ai o rganizației
– Cei mai mulți membri ai organizației nu sunt împuterniciți
– Cunoașterea tacită și locală a celor mai mai mulți membri ai organizației trebuie să fie
controlată de prerogativele managementului

Paradigme noi :
– Învățare organizațională
– Cercuri vir tuoase
– Organizații flexibile
– Management prin lideri
– Comunicare deschisă piețe
– Competentele de bază orientează dezvoltarea produselor
– Capacitățile de învățare strategică sunt distribuite în întreaga organizație
– Supoziția că te poți baza pe cei mai mulți m embri ai organizației
– Cei mai mulți membri ai organizației sunt împuterniciți
– Cunoașterea tacită și locală a celor mai mulți membri ai organizației este factorul cel
mai important al succesului, iar creativitatea își creează propriile prerogative.
Diferite le interpretări cu privire l a sursele apariției noilor para digme ale managementului
sugerează că organizațiile secolului XXI vor impune conducerii ceri nțe total diferite de cele cu
care s -au confiuntat managerii societății industriale. Structura formală ș i ierarhia, autoritatea și
puterea, experiența și senioritatea, controlul și disciplina sunt doar câteva din aspectele critice ce
necesită o urgentă reconsiderare din perspectiva noilor paradigme ale managementului.
Este evident, de exemplu, că folosirea convergentă a noilor tehnologii sau flexibilizarea și
estomparea granițelor industriilor și organizațiilor diminuează importanța expe rienței și
seniorității managerilor. Aceștia vor fi nevoiți să recunoască că experiența acumulată nu va mai
reprezenta un prerogativ decât în măsura în care va fi asociată cu înțelepciunea de a admite că pot
învăța de la persoane mai tinere, care dispun de o formație profesională și valori diferite .

2.2 Stiluri de conducere și de comunicare

Societatea începutului de mileniu sunt marcate, pe de o parte, de universalizarea educației
iar pe de altă parte de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării. Schimbarea este

31 însemnată, întemeindu -se pe și antrenând sch imbări de domeniu. Conducerea schimbării ca atare
a devenit o dominantă a acțiunii manageriale și a pregătirii conducătorilor de orice tip.
Tendința profesionalizării actelor productive și totodată "profesionalizarea conducerii"
este, de asemenea, incontes tabilă. Prin creșterea în complexitate și diversitate a organizațiilor,
conducerea acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiții și al empirismului . În
consecință, conducătorul modern se profesionalizează prin învățarea științei conducerii.
Mode lul prestației manageriale tinde tot mai mult spre modelul cercetătorului.
Conducătorul, managerul, devine un analist și își asumă drept atribuții funcționale: înțelegerea,
diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizațional. În arsenalul acțiunii sale
sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimentală.
Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunțată spre terapia
divergențelor și a conflictelor, spre preîntâmpinarea și contracararea aces tora ca surse de
inadaptabilitate, de rezistență la schimbare. Noul concept al sănătății organizaționale include și
dezvoltă tehnicile de conducere în condițiile de incertitudine și risc, acestea fiind valori
funcționale inevitabile proceselor de schimbare .
Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări și noi accente.
Desigur , rolurile relaționale, informaționale și cele decizionale au fost și sunt importante. În
cadrul acestora, ca reacție la presiunile schimbării, tot mai mult în prim plan apare dimensiunea
inovatoare a acțiunii manageriale. Angajarea în inovare, în creație, solicită managerului
transformarea obișnuințelor existente (propriile obișnuințe și obișnuințele celor ce alcătuiesc
rețeaua umană a organizației). Lucrând asupra cunoștințelor, deprinderilor și dorințelor se pot
atinge nivele noi de eficiență personală și interpersonală, aceasta însă doar în măsura în care se
renunță la perspectivele inactuale.
S-a sugerat, cu îndreptățire, că "nucleul etic" al acțiunii manageriale are o importanță
vitală. Construirea unui mediu organizațional etic impune un "filtru axiologic" în raport cu toate
deciziile, practicile și scopurile managerului și ale organizației.
Se pot da exemple de practici nocive pentru organizație, practici în ca zul cărora se
impune terapia etică31:
– formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se încearcă surmontarea sau
minimalizarea distincției dintre "bine" și "rău" (cu situația -limită în care se procedează cu
brutalitate la substituirea recipro că a celor două valori morale polare);

31 Sălceanu, Constantin (2008), op.cit. p. 101

32 – manifestarea distorsionată a "sindromului loialității", atașamentul față de organizație
intrând în discor danță cu datoria față de adevăr : este poate una din căile cele mai sigure de a
submina din interior o organiza ție, falsa "solidaritate de grup" generând direct și ireversibil
"implozia" organizațională;
– nu mai puțin nocivă este "obsesia imaginii"; adevărul este răstălmăcit, scopurile de
perspectivă ale organizației fiind sacrificate pe altarul "percepției imedia te", al prestigiului facil;
– aceleași resorturi determină și fluctuația condiției etice a conducătorului, susținerea
nevoii de realizare prin practici contrare "intereselor de fond" ale organizației.
"Busola etică" a organizației și conducătorului trebuie dobândită și menținută prin
presiuni etice organizate, reductibile în esență "regula de aur" potrivit căreia "nimeni nu este
deasupra legii"32.

2.3 Caracterizarea și clasificarea stilurilor de conducere

Dacă stilul de conducere se definește ca fiind mecanismul cognitiv și social de luare a
deciziilor în cadrul unei organizații, este necesară în continuare conturarea unor dimensiuni ale
acestora33:
 Practicile de decizie. După cum reiese din definiția anterioară, aceasta este
dimensiunea cea mai elocventă și totodată criteriul de încadrare a stilului de conducere în
majoritatea tipologiilor;
 Competența. Este o variabilă importantă, care poate fi abordată în acest caz mai
multe sensu ri:
– Competența profesională – se referă strict la competența managerului (liderului) în
domeniul de specialitate pe care este profilată organizația;
– Competența organizatorică – se referă la calitățile (managerului) liderului în privința
formării de ech ipe adecvate, a elaborării unor strategii de selectare și de motivare a angajaților, de
formare a unei structuri în care să fie plasat "omul potrivit la locul potrivit";
– Competența social -umană – sensul cel mai puțin dezvoltat dar în ultimă perioadă
considerat cel mai important; practic, acest sens se referă la modalitatea de a interacționa cu
ceilalți membri ai organizației, la capacitatea liderului de a întreține o atmosferă colegială, de a
preveni și rezolva conflictele de muncă;

32 Vlăsceanu, Mihaela , (2005), op. cit., p.204
33 Verboncu, Ion, op. c it., p. 253

33  Atitudinea față de obi ectivele colective ale grupului de muncă .
Pe această dimensiune se pot înregistra mai multe poziții posibile, de la liderul care se
identifică total cu scopurile organizației până la cel care folosește organizația și resursele sale ca
pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;
 Tehnicile de motivare. După cum se știe , strategiile de motivare pot fi
preponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realiza diverse combinații între cele
două tipuri de motivatori.
 Atitudinea față de angajat se poate înscrie într -o gamă diversă de posibilități, de
la liderul intransigent (care cere angajaților să -și "lase probleme personale la poarta întreprinderii")
până la liderul paternalist (care folosește interesul față de oameni ca pe o monedă de schimb,
instituind un pact între "șeful înțelegător" și "angajatul conștiincios") – și în fine, până la liderul
centrat necondiționat pe om;
În timp, s -a înregistrat o tendință clară, netă, de democratizare a stilurilor de conducere. În
al doilea rând, locul mijl oacelor formale ale autorității a fost luat de tehnici de motivare din ce în
ce mai complexe. În fine, în privința abordării manageriale, s -a înregistrat un balans de la
centrarea pe sarcină la centrarea pe relații și, în mod corelativ, o creștere a comple xității
interacțiunii atât între angajați, cât și între lideri și angajați.
Cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere a fost realizată cu trei componente:
stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic și stilul de conducere permi siv (sau
laissez -faire)34.
Ca o consecință, un experiment a lui K.Lewin, W.Lippitt, R White a realizat o evaluare a
celor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de câteva concluzii
distincte:
– pe termen scurt, productivitatea în cazul stilului de conducere autoritar și democratic
este comparabilă și se situează la un nivel ridicat, pe când în cazul stilului permisiv
productivitatea este scăzută;
– satisfacția angajaților este mai ridicată în cazul stilului democratic, angajații fiind mai
prietenoși și mai orientați spre grup;
– în cazul stilului de conducere autoritar, se înregistrează un potențial conflictual ridicat în
colectivul de lucru și o agresivitate disimulată din cauza frustrării angajaților;

34 Ibidem, op.cit., p.352

34 – eficiența stilului autor itar se menține numai dacă e corelată cu un control strict; atunci
când liderul autoritar părăsește locul de muncă, lucrul încetează, ceea ce nu s -a întâmplat cu
grupurile experimentale conduse democratic sau laissez -faire.
O altă clasificare, cu patru com ponente, a fost realizată de Rensis Likert35:
– Stilul autoritar -opresiv este cel în care variabila dominantă este supunerea ; liderul poate
avea o competență profesională scăzută în ce privește domeniul respectiv. Autoritatea nu se
deleagă, structura manage rilor de linie e reprezentată de un cerc de șefi de departament obedienți.
Folosește motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu programul și cu alte detalii, și aplică
sancțiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar.
– Stilul autoritar -obiectiv este cel în care variabila dominantă este competența. Liderul
care adoptă acest stil este excesiv de rațional, lipsindu -i disponibilitatea pentru contacte umane,
care evaluează rezultatele în mod obiectiv și organizează cu o precizie ireproșabilă procesul de
producție. Acest tip de lider se implică extrem de mult în producție (și implicit în organizație) și
de aceea nu deleagă autoritatea. Din punct de vedere informal, se situează la o oarecare distanță
de colectiv, deci se vor stabili relații diad ice conducător – fiecare membru al echipei; această
caracteristică se corelează și cu o viziune asupra angajaților ca fiind instrumente docile și
neproblematice.
– Stilul democrat -consultativ are ca variabilă dominantă relațiile umane. În acest caz,
funcți a de conducere se îmbină cu funcția de execuție; consultările cu membrii grupului de
muncă sunt periodice și sistematice (deși sunt numai consultări oficiale, tip ședință). Sunt folosiți
motivatorii de ambele categorii (extrinseci și intriseci), iar autori tatea se leagă într -un mod bine
reglementat. Este un lider preponderent rațional, care însă nu pune accentul pe coeziunea
grupului de muncă.
– Stilul democrat -participativ are ca variabilă dominantă atașamentul față de organizație.
Liderul e mai curând un mediator -organizator al grupului de muncă și al procesului de
discuție/decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, în problemele care o privesc.
Între cele două tipuri de structuri (formală și informală), predomină structura informală; lide rul
intervine când apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care
greșesc sunt ajutați de membrii grupului de muncă să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea,
nu într -un mod riguros stabilit.
Clasificarea lui Li kert ar putea fi completată și cu:

35 Rensis Likert (1961 ), New Patterns of Management, New York, McGraw Hill

35 Stilul permisiv (laissez -faire) , ce are ca variabil ă dominantă structura prestabilită. Liderul
e un element simbolic, are rol de reprezentare în exterior a organizației și de simbol al
organizației pe plan intern. Ele se mărginește în a furniza materialele informative angajaților și a
marca momentul de început și de sfârșit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere
poate funcționa pe o structură stabilită anterior, cu poziții, modalități de realizare a sarcinilor,
sistem de sancțiuni și recompense foarte clar.

2.4 Conflictele – tipur i, cauze și strategii de gestionare

Termenul conflict provine din termenul latin "conflictus", cu sensul de "interferare
violentă", dezacord și tensiuni între membrii unui grup36. Așadar, conflictul presupune o
atmosferă tensionată și neînțelegeri în privința unuia sau mai multor aspecte ale activității în
organizație. Cu scopul de a transfera problema din sfera psihosocială în sfera organizațională , se
pot cita două definiții:
(a) (Coser) : lupta simbolică între valori, statusuri, putere, resurse în care scopurile
oponenților sunt de a netutraliza, leza sau elimina pe adversar;
(b) (Donohue) : o situație în care oameni interdependenți prezintă diferențe (manifeste sau
latente) în ceea ce privește satisfacerea nevoilor și intereselor individuale și interferează în
procesul de atingere a scopurilor.
Clasificarea conflictelor37:
a. Dup ă localizare, în funcție de extensia ariei acoperite:
– intraorganizaționale:
– intrapersonale (adese a conflictele interioare ale angajaților generează celelalte conflicte,
pentru ca indivizii fie se exprimă greșit, percep greșit);
– interpersonale (angajat -angajat);
– intragrupal: într -un departament, o secțiune a organizației;
– intergrupal: între depar tamente, filiale, ale organizației;
– interorganizaționale;
b. Dup ă vizibilitate: conflicte – manifeste sau latente: (respectiv, „simptomul" și „cauza")
c. Dup ă nivel:

36 Neculau, Adrian (1998), Dinamica grupurilor – texte de bază, Iași: Polirom, p. 194
37 Stoica Co nstantin Ana, (2004), Conflictul interpersonal, Iași: Polirom, p .23 -39

36 – disconfortul: indivizii implicați au o stare de disconfort trecătoare, care nu afectea ză
fundamental relația, starea care poate sa nu fie conștientizată;
– incidentul: o întâmplare neplăcută, neprevăzută, dar trecătoare, al cărei ecou durează de
la câteva minute la câteva zile;
– neînțelegerea: înțelegerea greșită sau confuză a mesajului și faptelor celuilalt (prin
deplasarea accentului, atribuirea altui sens, umplerea arbitrară a unei lacune, eliminarea
contextului);
– tensiunea: similar cu disconfortul dar mai intensă: schimbarea constantă a atitudinii
persoanelor grupurilor implicate, îns oțită de opinii persistente: relația devine sursă de stres, există
momente în care izbucnește ;
– criza: manifestarea cea mai evidentă: cei implicați se manifestă agresiv verbal sau fizic;
d. Dup ă sisteme/părți: :
-simetrice: tabere și resurse egale;
– asimetrice: indivizi sau resurse inegale;
Modalitățile de angajare în conflict
Pentru explicarea modalităților de angajare în conflict se poate propune grila lui Blake și
Mouton38. Cei doi autori au conceput o teorie asemănătoare cu grila managerială, cu sco pul însă
de a descrie modele de implicare în conflictul interpersonal; autorii au caracterizat la fel ca în
modelul grilei manageriale pozițiile extreme, însă orice conflict poate fi integrat pe modelul
propus (axa verticala – centrarea pe obiectivele celor lalti;axa orizontala – centrarea pe obiectivele
proprii).

Figura 1. Grila lui Blake și Mouton

38 Ibidem, p. 229 -231

37 1-1: Abandonul, retragerea, renunțarea, evitarea: individul evită conflictul prin retragere,
supărare, părăsirea locului, ruperea relației fără explicație; se re comandă atunci când informațiile
sunt insuficiente, este nevoie de timp, sau daunele posibile depășesc beneficiile;
1-9: Adaptare, reprimare, acomodare: refuzul conflictului a recunoașterii lui, se caută
menținerea status -quo-ului, persoana implicată neagă nevoile proprii și acceptă să le satisfacă pe
ale celorlalți; se recomandă când persoana respectivă realizează ca nu are dreptate, sau
menținerea relației este mai importantă decât distanțarea;
9-1: Lupta, stilul victorie -înfrângere (cel mai combativ stil ) persoana implicată este
dominantă, se focalizează pe ceea ce dorește, cer concesii din partea adversarilor, folosesc toate
tipurile de influență; se recomandă atunci când e nevoie de un răspuns urgent și decisiv, sau la
adoptarea deciziilor nepopulare;
Există două tipuri de luptă: lupta indirectă , lupta mascată: se evită contactele directe,
fiecare manevrează regulile în propriul avantaj, se obstrucționează planul celuilalt, se formează
alianțe cu alții; sau lupta directă: lupta vizibilă, însoțită de sabo tarea adversarului, ton agresiv,
jigniri, injurii, intimidare, violența fizică;
5-5: Compromis: persoana face concesii pentru a păstra relația,cooperarea e mai
importantă decât atingerea obiectivelor proprii; se recomandă când scopurile au o importanță
moderată și se oferă o înțelegere temporară (se adoptă o soluție care satisface parțial);
9-9: Rezolvarea problemei: conglomerat de secvențe la care participă cei implicați , care
duce la rezolvarea conflictului.

Cauze ale conflictelor în organizații
Realiz area unei enumerări a tuturor factorilor care generează conflicte în organizații este
greu de realizat, întrucât, pe de o parte, lista este întotdeauna incompletă, iar pe de altă parte, nu
există o cauză anume, cu un complex de cauze.
Unele dintre cele mai des întâlnite cauze ale conflictelor la nivel interpersonal sunt39:
– Competiția (cu varianta luptei pentru resurse limitate): experimentele psihosociologice
au demonstrat că atunci când succesul oricărui membru al grupului sporește șansele de succes ale
celorlalți membri (deci situația presupune cooperare) este mult mai puțin probabil să apară
conflictul. Dimpotrivă, conflictul devine mai probabil când situația presupune competiție, când
succesul oricărui membru înseamnă eșecul altuia. În grupurile coopera tive s -au constatat mai

39 Neculau, Adrian , op. cit ., p. 194 -202

38 multă toleranță și afinitate reciprocă pe parcursul activităților comune, mai multă încurajare și
evaluare reciprocă pozitivă, în timp ce în grupurile competitive s -a întregistrat o mai mare
independență individuală,o mai mică dorin ță de a câștiga respectul celorlalți, și o mai scăzută
coeziune a grupului, deci o mai mare probabilitate de a se declanșa un conflict.
– Strategii de influență incorecte – se referă la tendința de a -i influența pe ceilalți angajați
prin modalități frustra nte pentru cei din urmă: amenințarea, sancționarea, hărțuirea, sunt strategii
neraționale, incorecte și unilaterale. Indiferent dacă cei care le folosesc ăși ating scopurile,
agresivitatea latentă în grup crește și tensiunile acumulate izbucnesc mai devrem e sau mai târziu
sub formă de conflicte.
– Orientarea interpersonală: „competitivii", angajații ambițioși, întreprinzători, orgolioși,
independenți ca stil de lucru vor căuta în orice împrejurare să -și crească la maxim beneficiul
personal, chiar cu prețul unor neînțelegeri, în timp ce „cooperanții", empatici, flexibili, egalitari
în concepții, vor fi atenți la păstrarea echității în interiorul grupului de lucru. În afară de
observația că cei care fac parte din categoria „competitivi" pot fi surse ale confli ctelor, și
întâlnirea unor angajați cu stiluri diferite în organizație poate să determine conflicte: interacțiunea
„competitivilor" cu ceilalți angajați va fi întotdeauna dură, întrucât nu există interes pentru
interacțiune și compromis.
– Diferențe de per sonalitate (personalități accentuate, persoane cu probleme sau conflicte
interne): conflictul intern este de obicei cauza tuturor celorlalte conflicte la nivel mai dezvoltat
(conflicte interpersonale, intragrupale etc.) întrucât persoanele respective fie p ercep greșit
conduita și obiectivele celor din jur, fie se exprimă greșit și de aici conflictul se transferă la nivel
interpersonal;
– Probleme de comunicare : blocaje sau perturbări care fac ca mesajele să fie greșit emise
sau receptate, și de aici influen ța asupra relațiilor între angajați (care își percep ca amenințate
scopurile și obiectivele personale);
– Factorii exteriori (intervenția conștientă sau nu a altor persoane într -o relație
interpersonală): unii angajați se folosesc de influența pe care o au în plan informal sau
interpersonal pentru a declanșa conflicte între alți angajați, cu scopul de a câștiga diverse avantaje
(de exemplu de a lucra mai eficient det cei implicați, sau de a câștiga o funcție managerială la
diverse nivele, sau de a fi mai bi ne văzuți de șefi);
Când și mai ales, cum trebuie să intervină managerii în cazul conflictelor interpersonale –
este o întrebare care trebuie pusă, pentru că aceste conflicte se pot declanșa destul de des, iar
intervenția managerială trebuie să fie selecti vă. Selecția se face în funcție de două variabile care

39 caracterizează conflictul interpersonal: amplitudinea conflictului (atunci c ând un conflict
interpersonal tinde să ia proporții, să se formeze tabere, să fie afectată eficiența organizațională)
și inte nsitatea conflcitului (dacă e vorba de un conflict -criză, care prin exteriorizări violente
afectează climatul organizațional).
Strategiile de gestionare a acestui tip de conflicte pot să presupună: sublinierea și
încurajarea cooperării în defavoarea compet iției, modificări în structura formală (separarea
persoanelor implicate în conflict), crearea unui sistem clar de recompensare și promovare care să
descurajeze strategiile incorecte de câștig al influenței, sistem de comunicare formală și
informare a angaj aților care să prevină zvonurile ș.a.
Una din metodele care pot fi aplicate la nivel interpersonal este harta conflictului40, care
presupune implicarea unui psiholog -specialist în resurse umane ca mediator în conflict, și
rezolvarea prin câteva etape :
– formularea problemei în termeni simpli;
– identificarea părților (a taberelor);
– identificarea nevoilor și scopurilor pentru fiecare parte;
Tabel 3
Harta conflictului
Parte 1 Parte 2
Cum se definește problema
Ce nevoi sunt implicate
Ce valori sunt accept ate
Obiective și priorități
Individuale
Temeri
Limitări
Trecutul relației Posibilități
de revizuire a atitudinii

– Citirea hărții: se identifică viziunea comuna, obiectivele și valorile comune, nevoile
ascunse (participanții pot să declare că au anu mite nevoi, dar realitatea să fie de fapt alta, nevoile

40 Stoica Constantin Ana , op. cit. , p. 238 -244

40 nedeclarate și care stau la baza conflictului să fie altele) precum și temerile specifice care
împiedică rezolvarea conflictului, și posibilitățile de evoluție pozitivă a relației.
– Generarea de solu ții prin brainstorming (în aceaste etapă pot participa și coordonatorii
direcți ai angajaților sau alți psihologi/sociologi de la departamentul resurse umane);
– Evaluarea soluțiilor și aplicarea soluției alese (soluție câștig -câștig, care să conducă spre
rezolvarea problemei și nu numai la o situație de compromis).
Cauze la nivel intergrupal: Între cauzele conflictelor la nivel intergrupal:
(a) lipsa cunoașterii și contactului reciproc (lipsa de informații duce la formarea de
stereotipuri);
b) folosirea in comun de resurse (competiția pentru resurse)
c) diferențe de scopuri, valori, atitudini, stil de viață;
d) mecanismul identității sociale (asocierea de valori pozitive pentru "in -group" și de
valori negative pentru "out -group").

Evoluția conflictelor
Dezvoltarea și evoluția conflictelor a reprezentat un obiect de studiu predilect pentru
dinamica grupurilor41. De aemenea, un rol important în amplificarea conflictelor îl au incitarea și
agresiunea: frustrările acumulate în decursul timpului produc disponi bilitatea de a răspunde într –
o manieră agresivă care se transformă în ostilitate și violență dacă există factori declanșatori.Un
alt element caracteristic este spirala conflictuală: fiecare dispută generează un nou conflict, care
la rândul său determină o și mai mare animozitate, și așa mai departe. Odată declanșat, conflictul
este susținut de regula reciprocității: „ochi pentru ochi și dinte pentru dinte": la fiecare critică
sau disensiune, adversarul se simte obligat să riposteze.
O altă caracteristică e ste aceea a atribuirilor și percepțiilor eronate: angajații au tendința
de a atribui vina pentru conflict trăsăturilor de personalitate ale adversarilor; există o
predispoziție de a interpreta părtinitor comportamentul celorlalți membri ai grupului. Adesea ,
cauzele pentru nereușitele care stau la baza conflictului sunt situate în exteriorul grupului de
lucru, deci fiecare dintre adversari evită să -și asume responsabilitatea. În fine, deși neînțelegerea
inițială poate implica doar doi membri, aceștia, prin f ormarea de coaliții, pot atrage membrii
grupului fie de o parte. fie de alta, și angrena întreg colectivul în conflict.

41 Neculau, Adrian, op. cit., p. 202 -210

41 Strategiile de gestionare a conflictelor la nivel intergrupal pentru o cât mai rapidă
diminuare a lor pot include:
– mitul "dușmanului c omun"/ amenințarea externă – se centrează ambele grupuri pe lupta
împotriva unui pericol din afara organizației astfel încât să lupte împreună și să coopereze (în fața
unei presiuni din afara organizației crește coeziunea din interior);
– problema comună ( de exemplu insuficiența resurselor sau necesitatea cooperării pentru
conservarea resurselor);
– inițierea de proiecte commune (sarcini rezolvate de echipe mixte);
– team -buildingul: cu membri ai grupurilor implicate (comunicare informală – evenimente
organ izate în comun astfel încât să se cunoască mult mai bine) și crearea ocaziilor de a comunica;
– transformarea conflictului în competiție deschisă, sportivă, eventual cu recompense.

42 CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ – „LOTUS” SRL GALAȚI

3.1 Prezentarea firmei

Firma LOTUS SRL este o firmă ce are drept obiect principal de activitate – Activități ale
agențiilor de publicitate, cod CAEN 7311 conform Rev. 2. Înființată în anul 2002, firma dorește a
fi pe piața din domeniu o agenție de creație , precum și o agenție de independență media .
Prin m ixul mijloacelor de comunicare enunțate în propune rile lor de colaborare ,
managementul firme i combin ă cel mai optim num ăr de mijloace publicitare pentru a câștiga
maxim de impact și reacție. În acest sens, angajații firmei participă alături de clienții și potențialii
lor clienți, cu orice aspect creativ al oricărei ocazii speciale – lansări produ se noi – reîntine rire
produse – idei de ambalare, programe de identitate ale firmei, conferințe de vânzări , seminarii,
târguri, expoziții și standuri expoziționale.
Toate acestea fac din firma LOTUS un aliat important în promovarea imaginii fiecărui
client în parte pentru c ă acordă aceeași atenție atât raportului excepțional calitate/preț cât și
urmăririi aspectelor creative. Și toate acestea prin aplicarea unor tehnici deja verificate și o
perspectiv ă de excepție asupra noutăților din publicitate prin prod use obținute pe baza celor mai
noi tehnologii. Din acest motiv, motto -ul firmei este: „Imaginea perfecțiunii”
Firma oferă o gamă largă de servicii complete și speciale în publicitate. Cum reclama și
modalitățile de reclam ă sunt în continu ă schimbare, p erma nent sunt create noi mijloace pentru
realizarea imaginii . Deoarece m arile succese se pregătesc din timp, managementul firmei se
implică în planificarea, crearea și execuția oricărei campanii publicitare în domeniile:
– Reclam ă pentru: Prestigiu – Pledoar ie – Situații de Criz ă
– Reclam ă Conjunctural ă – Financiar ă – Comercial ă – On Line
– Agenție de Sponsorizare: identificarea și alăturarea imaginii produsului sau mărcii de
produs cu imaginea unui eveniment sau unei personalit ăți amplu mediatizate
– Relații Publice – pentru simpatie – acceptare – interes – cunoaștere în etapele pre –
Reclam ă, concomitent Reclam ă, post -Reclam ă – servicii de consultan ță.
Prin intermediul activității sale, clienții își declanșează acțiunile dorite, își întăresc
convingerea, dar mai ales își accentuează atenția și interesul asupra produselor sa u serviciilor pe
care le oferă într-un mediu din ce în ce mai competitiv.
Tipărirea digitală , este un alt serviciu oferit de fi rma LOTUS , sistemul digital fiind
principalul procedeu pen tru tipărirea de înalt ă calitate, cu tiraje mici și la comand ă, deosebit de

43 economic. Ace astă facilitate permite firmelor și specialiștilor în marketing care își fac reclam ă să
creeze materiale promoționale personalizate ce vizează chiar și mici grupuri d e oameni.
Evident e un procedeu ideal pentru reclame personalizate și deschide o gam ă largă de
posibilit ăți noi pentru comercianți, diverse compartimente sau domenii de activitate.
Tipăriturile de uz zilnic trebuie s ă reprezinte imaginea clienților prin nu anțe naturale,
crearea unei impresii de elegan ță, imprimări monocromatice superioare și color. Astfel e posibil
ca dou ă materiale – de exemplu comunicate de pres ă, scrisori publicitare, broșuri, afișe – să nu
arate la fel. Datele variabile sunt extrase di ntr-o baz ă de date și combinate cu acele elemente din
pagin ă care rămân neschimbate.
Retipărirea instantanee este o alt ă variabi lă a procesării digitale. Ea permite ca lucrările
tipărite anterior s ă fie extrase din arhiva computerizat ă și retipărite la ce rere. Astfel se elimin ă
tipărirea și stocarea unei cantit ăți mari de materiale pentru distribuire .
Pe scurt, avantajele tipăririi digitale sunt:
 acuratețe și obținere de culori excelente
 procedeul oferă produsului un aspect satinat elegant
 calitate fermecă toare pe plan estetic și tactil
 imprimările sunt cu efect unic de strălucire
 protecție îndelungat ă împotriva decolorării/ rezisten ță mare la lumin ă
 calitatea perfect ă a imprimării și reproducerea deosebit ă a culorilor fac din prezentări sau
coresponden ță un adevărat succes
 îmbunătă țirea impresi ei general e asupra rapoartelor lunare, broșurilor, pliantelor și a
tuturor mijloacelor prezente în domeniul – literatur ă publicita ră.
Ca agenție de creație , firma oferă servicii de:
– Fotografie – de produs – în do meniul industrial – de arhitectur ă – fashion – de
eveniment – artistic/ cultural/ sportiv – lansare produs – portret – de studio
– CD/DVD – interactiv de prezentare – cărți de vizit ă electronice
– producție fotografică, film, video , materiale artistic e – servicii de sonorizare
profesionale – servicii auxiliare
– literatură publicitară/ imprimate publicitare/ literatură explicativă : mape de prezentare ,
file volante , pliante , flyere , broșuri , cataloage , diplome, atestate, brevete, legitimații, certifica te –
personalizate , agende, felicitări , prospecte , invitații , cărți poștale ilustrate – personalizate , cărți de
vizită, articole de papetărie din sectorul HORECA , hârtii pentru notițe telefonice , foi

44 antet , etichete, certificate de garanție, instrucțiuni de ut ilizare , liste de pre țuri și formulare de
comand ă, formulare de înscriere la concurs .
– materiale de expunere la punctele de vânzare :afișe, reclamă în magazin , autocolante ,
abțibilduri , panouri de prezentare , modele dinamice , vitrine iluminate , firme luminoase , ambalaje
speciale pentru mostre , suporturi pentru pahare și sticle , meniuri cu numele, emblema și sloganul
firmei pentru catering și localuri (pot con ține suplimentar informa ții care să ofere servicii comune
deopotrivă furnizorului/ consumator ului), ceasuri , etc
– „CORPUL UMAN” ca și mijloc de publicitate – personalizare orice suprafa ță textilă sau
orice material: genți de voiaj și pungi pentru cumpărături/ cadouri/ promo ții, articole de
vestimenta ție, cadouri promo ționale – pixuri, brelocuri, rigle, coupe papier, ascu țitoare,
deschizătoare de sticle, portofele, port carduri, mini calculatoare, căni, C D, etc.
– autocolante/abțipilduri – vitrine – parbrize – articole de papetărie – diverse
– website – reclamă – reclamă online – culoare, mi șcare, grafică, anima ție referitoare
comenzi și plată: magazin virtual , site de prezentare , site-uri administrabile (oferă posibilitatea
celui ce -l achiziționează să fie stăpân pe site -ul său fără să mai solicite administrare din partea
firmei) , portaluri web , publicitate pe net , bannere publicitare în site.
Ca agenție independentă media, mijloacele de publicitate specifice pe care firma le pune
la dispoziție pentru planificare și achiziție MEDIA:
– PRESA – ziare/reviste naționale, regionale, locale, gratuite – publicații comerciale/
tehnice/ profesionale/ de interes special – cărți de adrese și anuare
– RADIOUL – posturi naționale și regionale
– TELEVIZIUNEA – posturi naționale și regionale
– SPA ȚIILE EXTERIOARE, ULTRAVISION ȘI SISTEMUL DE TRANSPORT –
Publici tate Exterioar ă – mijloc de comunicare mobil – campanii bazate pe selectivitate cu varietate
de amplasamente și formate.
Misiunea firmei este astfel de a ușura munca clienților săi prin economisirea de timp și
bani cu scopul ca prin servicii deosebite la cel mai mic preț de pe piață, dar calitativ –
superioare, s ă aducă satisfacții fiecărui client în parte .

3.2 Organigrama firmei

Privind paleta mare de servicii oferite de firma LOTUS , la prima vedere dă impres ia unei
firme de mari dimensiuni. În realitate, în cadrul firmei sunt 10 angajați, inclusiv managerul

45 general, care nu face notă discordantă față de ceilalți angajați, participând și el în mod activ la
activitățile firmei.
Fiecare salariat al firmei are b ine delimitată activitatea care trebuie să o desfășoare,
precum și responsabilitățile ce -i revin, cunoscând structura ierarhică a firmei, așa cum este
prezentată în organigrama de mai jos:

Figura 2. Organigrama firmei SC LOTUS SRL

3.3 Diagnoza resurselor comunicaționale ale firmei

În vederea realizării unei planificări eficiente a resurselor comunicaționale, firma LOTUS
a realizat o analiz ă S.W.O.T. ce permite identificarea punctelor forte, a punctelor slabe, a
oportunităților și amenințărilor specifice mediului comunicațional . DEPARTAMENT
TIPĂRITURI
DE MICI
DIMENSIUNI
DEPARTAMENT
TIPĂRITURI
DE MARI
DIMENSIUNI
MANAGER
GENERAL

DEPARTAMENT
ECONOMIC
DEPARTAMENT
MEDIA DEPARTAMENT
SERVICII DE
PUBLICITATE MANAGER DE
COMUNICARE

DEPARTAMENT
TIPĂRITURI

46 PUNCTELE FORTE:
• agenția își adaptează în permanență serviciile și creează servicii noi pentru a
cores punde tendințelor comunicării pe o piață aflată în continuă transformare;
• servicii mai creative și mai sofisticate;
• dezvoltarea reclamei online;
• creșterea numărului clienților agențiilor de publicitate;
• tot mai multe firme românești au înțeles rolul comuni cării în creșterea
performanțelor economico -financiare;
• audiența a devenit mult mai segmentată și mult mai pretențioasă;
• dezvoltarea reclamelor prin newsletter,
• trecerea de la cantitate la calitate într -o perioadă de doar câțiva ani;
• percepția pentru e -business la nivelul firmelor românești este una pozitivă;
• aplică, în general, principiul de satisfacere a clientului;

PUNCTE SLABE:
• numărul redus al specialiștilor în comunicare și crearea de imagine;
• fluxul de informații care circulă în interiorul organizaț iei este redus;
• fluxul de informații care circulă spre exterior despre firmă este redus;
• efort redus de comunicare corelat cu puterea de cumpărare a populației;
• firmele nu au un sistem particular de evaluare a acțiunilor lor de comunicare;
• sprijinul pe car e îl acordă guvernul inițiativelor e -business este inexistent;
• inexistența unei reglementări privind folosirea spațiului public pentru publicitatea exterioară
lucru care generează pierderi la bugetele locale;
• Legea nu este foarte permisivă în ceea ce priv ește practicarea marketingului direct de către
firme;

AMENINȚĂRI :
• Neînțelegerea de către multe firme românești că o afacere nu înseamnă numai
cifre și rezultate contabile ci mai ales un nume, o reputație;
• Investirea într -un singur suport media, colaborare a cu o singură agenție de
publicitate;

47 • Există reticență în a apela la serviciile unei firme de consultantă în management,
marketing, comunicare;
• Volumul scăzut al investiț iilor în publicitate generat de situația economică
precară ;
• Deficiențe înregistrate l a nivelul administrațiilor locale (primării, consilii locale)
în gestionarea spațiului public pentru acțiuni de publicitate exte rioară;
• Tendința de a scădea cheltuielile alocate comunicării atunci când rezultatele
financiare nu sunt foarte bune;

OPORTUNIT ĂȚI:
• Implicarea tot mai mult a firmelor românești în domenii diverse, dincolo de
propria lor industrie, angajarea în proiecte caritabile, parteneriate publice;
• Acompanierea investițiilor în publicitate de proiecte complexe de PR, strategii de
comunicare co rporativă;
• Pătrunderea pe piața românească a unor producători de tehnologie IT cu tradiție în
lume;
• Există la nivelul firme lor românești preocupare, dorință de promovare pe Internet;
• Organizarea unor evenimente specifice: festivaluri, expoziții;
• Apariția u nor noi cotidiane, reviste de specialitate, reviste săptămânale, noi posturi
de televiziune
• Dezvoltarea sectorului serviciilor lucru care va aduce noi clienți în lumea
comunicării;
• Creșterea numărului de universități care au inclus programe de pregătire a
studenților și masteranzilor în specializarea comunicare;
• Percepție favorabilă la nivelul publicului român cu privire la demersurile de natură
comunicațională a firmelor prezente pe piață;
• Intensificarea eforturilor firmelor de IT pentru găsirea unor metod e mai eficiente
de securizare a rețelei Internet;
• Mărirea portofoliului de produse în sectorul serviciilor fapt ce duce la
intensificarea activității de comunicare la nivelul acestor firme;
• Agențiile românești sunt solicitate să lucreze pentru piața americ ană;

48 • Percepția favorabilă generală a publicului român despre acțiunile comunicaționale
ale firmelor;

3.4 Procesul de comunicare în cadrul firmei

Comunicare a în interiorul firme i LOTUS vine în întâmpinarea nevoilor angajaților de a
cunoaște organizația, care -i sunt obiectivele, de a le fi recunoscute meritele, de a fi ascultați.
Personalul organizației analizate constituie o țintă comunicațională privilegiată din cel puțin
două motive: în ca litate de resursă, condiționează desfășurarea în condiții bune a activității
întreprinderii, iar în calitate de vector de imagine contribuie la transmiterea unor mesaje în
exterior.
Pe de o parte, în funcție de eficiența sa și gradul său de motivare, aceas tă categorie de
public asigură continuitatea demersurilor strategice și realizarea obiectivelor stabilite de
conducerea organizației. Pe de altă parte, angajații se află în contact direct cu diferite categorii de
public ce fac parte din mediul extern, tran smițând acestora satisfacțiile sau nemulțumirile lor.
Evoluția socio -culturală, provocată de schimbările profunde care au avut loc pe plan
mondial în mediul economic, a condus la recunoașterea deplină a individului, a locului pe care
acesta îl ocupă în so cietate. Realizarea unor produse de calitate care să corespundă exigențelor
clienților, integrarea inovațiilor și a tehnologiilor modeme în procesul de producție, depind, în
mare măsură de angajații organizației. De acest lucru este conștientă și conducere a firmei
LOTUS. Din acest motiv, p entru ca reacția angajaților să fie cât mai aproape de cea dorită, prin
mesajele care le sunt adresate, aceștia sunt convinși de sinceritatea și de bunele intenții ale
cadrelor de conducere.
Astfel, angajații doresc în plu s mai multă considerație, o muncă care să le pună în valoare
aptitudinile, doresc să cunoască și să înțeleagă obiectivele organizației, și de asemenea doresc
să-și poată exprima opiniile și să fie ascultați.
Pentru ca efortul comunicațional al organizație i să aibă efectele scontate , mesajele
adresate publicului intern sunt coerente cu mesajele difuzate în exterior. Din acest motiv orice
operațiune de comunicare cu exteriorul este precedată de o campanie de informare internă.
De asemenea, comunicarea intern ă este vitală pentru contracararea rezistenței la
schimbare și pentru influențarea constructivă a comportamentelor publicului. Astfel, c arențele în
comunicarea internă, se răsfrâng direct asupra climatului organizațional, iar simptomul cel mai
acut al defi citului de comunicare internă este vi zibil atunci când publicul intern primește

49 informații din exterior, prin mass -media. Din aceste considerente, salariații firmei LOTUS
reprezintă audiența căreia organizația se adresează . De aceea, firma are în vedere u n obiectiv de
comunicare care are drept țintă salariații și un program do comunicare astfel proiectat pentru a
păstra interesul și entuziasmul pentru organizație. Construind o imagine puternică a organizație i
pentru angajați se pot încuraja loialitatea și buna credință a acestora, lucru care poate servi la
atragerea de noi lucrători și la dezvoltarea unui climat de cooperare și încredere.
Comunicarea internă a firmei LOTUS este continuă, iar intensitatea acesteia este
influențată de mai multe elemente, într e care cult ura organizațională, climatul organizațional,
stilul de conducere și motivația angajaților.
Stilul de conducere este un element intrinsec al culturii organizației LOTUS care
influențează puternic procesul comunicării interne. Astfel managerul fi rmei adoptă un stil de
conducere participativ care exercit ă o influență puternică asupra angajaților generând fenomenul
comunicării simetrice cu efecte benefice asupra performanțelor organizației.
Astfel, prin modul său de a comunica cu angajații, prin gra dul de receptivitate la ideile,
problemele și interesele acestora, prin capacitatea lor de a fi buni lideri, manager ul firmei
LOTUS creează premisele unui climat organizațional favorabil eficienței economice.
Gradul de motivare este un element deosebit de important care influențează participarea
angajaților la realizarea obiectivelor organizației și implicit la un bun și eficient demers
comunicaț ional.
Salariații firmei cunosc care sunt țelurile companiei, și sunt implicați în planurile
acesteia. Cu cât pr imesc mai multe informații despre companie, cu atât ei se implic ă mai mult
devenind parte a echipei. Fiind bine informați , ei produc o imagine pozitivă pentru organizație în
cadrul comunității având în vedere greutatea cu care un străin poate accepta adevă rul pe care nici
măcar angajații companiei nu -l înțeleg sau nu -l cred.
Morala desăvârșită a angajaților este văzută de public ca un semn și anume că firma
LOTUS excelează într -un managem ent organizațional de calitate, ca și în ceea ce privește
serviciile prestate . Personalul firmei devine astfel un adevărat partener căruia i se recunoaște
rolul deosebit pe care îl joacă în dezvoltarea organizației.
Obiectivele comunicării interne a firmei LOTUS sunt formulate ținând cont de cete trei
niveluri de intervenț ie – conativ, afectiv și cognitiv – care pot genera forme diferite de răspuns.
Răspunsul conativ constă în obținerea, în rândul angajaților a unui comportament adecvat
care să favorizeze realizarea obiectivelor globale ale organizației. Aceasta depinde de măsura în
care:

50 – mobilizarea personalul ui organizației pentru a deveni mai dinamic și mal eficient;
– încuraja rea inițiativ ei și a autonomiei ;
– stimularea particip ării angajaților în luarea deciziilor ;
– prevenirea conflictel or sociale;
– prevenirea și pregătirea personalului să facă față unor schimbări de natură
organizatorică.
Răspunsul de tip afectiv este concretizat într -o atitudine favorabilă a angajaților și o
imagine pozitivă cu p rivire la organizație. Acesta este obținut prin:
– construirea și consolidarea culturii organizației;
– stimularea spiritului de echipă și întărirea coeziunii interne;
– crearea unui climat intern bazat pe încredere;
– consolidarea relațiilor dintre angajați prin promovarea respectului reciproc.
Răspunsul de tip cognitiv este obținu t prin re facerea următoarelor obiective:
– explicarea modului cum funcționează întreprinderea;
– informarea personalului despre activitățile curente ale organizației;
– clarificarea rolului pe care îl joacă fiecare în viața organizației;
– evitarea propagă rii unor zvonuri;
– informarea personalului înainte de a emite mesaje în exterior .
În funcție de obiectivele fixate, abordarea publicului țintă se poate face fie într -o manieră
globală, fie pe segmente. Fiind vizați angajații, segmentarea se face după niv elul organiza toric
(compartiment, serviciu).
Realizarea obiectivelor comunicării și obținerea răspunsului dorit în rândul publicului
țintă depind de utilizarea celor mai potrivite mijloace de transmitere a mesajelor. În cazul
comunicării interne a firmei L OTUS, se întâlnesc mai multe categorii de mijloace de
comunicare , specifice unei firme de mici dimensiuni, de respectiv 10 angajați :

Mijloace de comunicare orală:
– Întâlniri față în față – canalul preferat de primire a informațiilor . Procesul de manage ment al
a firmei se bazează astfel pe atributele de:
 Planificare – identificarea obiectivelor organizatorice și alegerea metodelor care să
conducă la realizarea acestor obiective.
 Organizare – determinarea activită ților ce se efectuează și responsabilită țile funcțiilor de
conducere de la diferitele nivele.

51  Comandă(dispozi ție)- această func ție comportă ansamblul de măsuri prin care managerul
firmei influen țează ac țiunile personalului.
 Coordonare – a activită ții tuturor compartimentelor de muncă , unul dintre atributele care
influen țează în mare măsură succesul în rezolvarea problemelor ce pot apărea pe parcurs.
 Control -atribu ția de control asigură ca rezultatele ob ținute să fie la nivelurile obiectivelor
stabilite în planurile unită ții sanitare.
Comunicarea fa ță în fa ță reprezintă cel mai bun canal de comunicare pentru atingerea
acestor atribute, deoarece permite ob ținerea și furnizarea de informa ții cu un consum redus de
energie printr -un contact direct care poate fi eficientizat printr -o multitudine de tehnic i și metode .
– Ședința – cele mai folosite tipuri de ședințe sunt: ședințele de informare și ședințele
decizionale. Una din obligațiile cele mai importante ale unui manager este de a coordona,
supraveghea și controla modul cum se desfășoară activitatea fir mei pe care o conduce. Din acest
motiv, î n fiecare di mineață, înaintea programului, managerul firmei face o ședință scurtă de 15
min. cu toți angajații în care se discută activitățile care trebuie desfășurate în ziua respectivă, și
eventualele probleme ivi te.
– Linia telefon ică alocată per sonalului – cel mai rapid și ieftin mijloc de comunicare între
toate nivelurile ierarhice ale firmei. Astfel informația este transmisă rapid și fără a fi
distorsionată.

Mijloac e de comunicare scrisă:
– Afișul/avizierul – de obicei plasat în holul mare al firmei, la intrare și cuprinde
informații legate de activitatea generală a firmei, eventualele modificări legislative în domeniul
publicității. De asemenea, aviziere se găsesc și în fiecare birou – departament, unde sun t notate
aspectele cele mai importante legate de activitatea departamentului, modificările ivite pe parcurs
(termen de livrare, modificări de conținut, etc.)

Mijloace de comunicare audiovizuală :
– Poșta electronică , întâlnită și sub denumirea de email sau newsletter. Acest mijloc de
comunicare nu este costisito r și are avantajul că oferă în scris mesajele pe care angajații să le
poată citi. Ele trebuie să apară frecvent pentru a oferi permanent informații actuale. De obicei se
transmit informații care necesită revenirea asupra lor. De altfel, e-mail-ul a devenit principala

52 metodă de comunicare între angajați , considerând a fi cea mai eficientă metod ă oficială de
comunicare între conducer ea organizației și subordonați.
– Evenimente le speciale pentru angajaț i însemnând picnicuri ale companiei , seri petrecute
la evenimente sportive sau tactici mai complexe precum training -uri sau sesiuni de specializare.
De fapt, acest mijloc de comunicare și socializare în același timp, sudează cel mai bine echipa de
angajați a firmei LOTUS. Acest lucru se datorează și faptului că angajații sunt persoane tinere,
cu vârste cuprinse între 28 și 42 ani, și dinamice.
Alegerea acestor mijloace de comunicare se face în funcție de natura mesajului ce trebuie
transmis, personalitatea emițătorului și caracteristicile receptorilor. Opțiunea pentru un anumit
mijloc de comunicare se face ținând cont de următoarele criterii:
– capacitatea de a asigura păstrarea mesajului o perioadă mai mare de timp;
– costul transmiterii mesajului;
– perisabilit atea mesajului
– capacitatea de a face înțeles mesajul;
– existența riscului deformării mesajului ca urmare a intervenției unor factori
perturbatori;
– posibilitatea de a favoriza memorarea mesajului.
Indiferent de canalul de comunicare pentru care se optează, managerul are permanent
vedere unul dintre cele mai importante aspecte ale procesului de comunicare: FEEDBACK -ul.
Feed back -ul încheie procesul de comunicare , prin el emitentul verificând în ce măsură
mesajul a fost recepționat, dacă a fost perceput corect sau a suferit filtrări. Dacă solicită și
prime ște informa ții, dacă furnizează informa ții importante managerul trebuie să aibă în vedere că
procesul nu este complet dacă nu oferă sau prime ște feedback.
Lipsa feedback -ului face comunicarea ineficientă, iar efectele acestui tip de perturba ție se
traduc direct în scăderea eficien ței actului de conducere . Managerul firmei trebuie să ofere
feedback continuu în raport cu aspectele negative sau pozitive ale unei informa ții, ac țiune sau
performan ță. FEEDBACK -ul, po zitiv sau negativ, trebuie să fie oferit constant și prompt.

3.5 Managementul comunicării adoptat de firma LOTUS SRL

Implementarea unui management al comunicării de către firma L OTUS se constituie
într-un proces complex ale cărui principalele elemente avute în vedere sunt:
– Nevoia de comunicare;

53 – Dorința de comunicare;
– Voința de comunicare;
– Tendința de comunicare.
Aceste elemente au o înlănțuire logică atunci când nevoii de comu nicare i se
subordonează toate celelalte. Procesul comunicării firmei se desfășoară pe fondul unui puternic
impact psiho -social între acestea, iar acțiunile de comunicare ale fiecăreia se realizează pe
considerente generale ce integrează a tât nevoia și ten dința de comunicare care se manifestă la
nivel global cât și dorința și voința de comunicare .
Nevoia de comunicare este elementul dinamizator general, care reflectă necesitatea reală
de a comunica și care justifică adoptarea unor decizii și derularea unui întreg demers
comunicațional În cadrul demersului de natură comunicațională trebuiesc exprimate rezultatele
colaborării managerilor cu subordonații ast fel încât nevoia de comunicare să apară ca un factor
real și necesar.
Dorința de comunicare se justifică în primul rând prin necesitatea de afirmare și
recunoaștere a firmei . Este foarte important ca această dorință să existe la toate nivelurile
ierarhice ale firmei . Problema care poate apare este cea a concordanței dintre dorințele și
aspirațiile salariațil or pe de o parte și ele firmei în ansamblu pe de altă parte. Dacă între ele există
o contradicție apar conflicte, dezinteres, pasivitate, acțiuni ineficiente și risipă de resurse. Din
fericire, nu este cazul firmei LOTUS.
Voința de comunicare este consider ată principala trăsătură a membrilor unei firme, în
primul rând a managerului general și implicit a firmei . Voința de comunicare are caracter pozitiv
atunci când aceasta se subordonează necesității, nevoii reale de comunicare fiind în același timp
strâns c orelată cu dorința de comunicare, condiționându -se reciproc.
Tendința de comunica re este exprimată de sistemul de obiective ale comunicării firmei.
Astfel, sistem ul de obiective realist al firmei și concis oferă o imagine clară a orientării
permanente spre acesta și spre realizarea lui.
Prin urmare, m anagementul comunicării firmei LOTUS poate fi definit ca un ansamblu
integrat al acțiunilor de comunicare derulate în cadrul organizației în sprijinul organizării,
coordonării, antrenării și contr olului persona lului precum și al monitorizării și gestionării
relațiilor organizației cu mediul său extern în vederea stabilirii și realizării obiectivelor de natură
comunicațională .
Foarte important, managementul comunicării trebuie văzut ca o componentă a proce sului
de management a firmei. . La baza tuturor funcțiilor managementului și a deciziei manageriale s e

54 află informarea și comunicarea. Calitatea procesului de comunicare depinde de calitatea
procesului de management , iar l a rândul său , procesul de management este influențat de
comunicarea existentă la nivelul organizației.
Din necesitatea de a fundamenta cât mai bine procesul de management al comunicării,
managerul de comunicare a firmei LOTUS propune un set de legi care se constitui e într-un cadru
de analiză stra tegică, astfel:
Legea unității – potrivit căreia toate demersurile comunicaționale ale firmei trebuie să
formeze un întreg. Firma poate fi perturbată de un serviciu prestat greșit , un ambalaj
necorespunzător, o reclam ă necorespunzătoare, prețuri prea mari, salariați nemulțumiți, clienți
nemulțumiți, etc .;
Legea varietății – potrivit căreia se încercă evitarea monotoniei și crearea unei varietăți la
nivelul acțiunilor de comunicare, alternând acțiunile de publicitate cu cele de promovare a
vânzărilor, sponso rizări, acțiuni de relații publice, marketing direct, etc.
Legea echilibrului – se încearcă o echilibrare a eforturilor și efectelor în plan
comunicațional ținând cont de pragul de comunicare ce marchează gradul de saturație al
publicului la anumite mesaj e transmise de firmă ;
Legea ritmului – presupune repetarea la anumite intervale de timp a unor mesaje, pentru
publicul intern sau extern a firmei, a anumitor mesaje î n vederea îmbu nătățirii imaginii firmei
LOTUS;
Legea armoniei – presupune păstrarea unui s til de comunicare, evitând tactici șocante,
elementele contrastante;
Legea proporției – urmărește respectarea unor proporții în cee a ce privește alocarea
bugetului pentru diverse acțiuni de comunicare, repartizarea personalului pentru diverse
programe de c omunicare, etc .;
Legea accentuării – are la baz ă regula: dacă se accentuează totul, nu iese în evidență
nimic. Potrivit acestei legi se poate încerca accentuarea anumitor aspecte ale organizației,
respectiv punctele forte din punct de vedere comunicațional , în scopul realizării informării
publicului țintă și formării unei imagini pozitive puternice a organizației.
Legea control ului sistematic – dat fiind natura și specificitatea procesului de comunicare
se impune în permanență asigurarea unei verificări per manente a modului de derulare a acțiunilor
de comunicare, a modului în care își îndeplinesc atribuțiile persoanele în sarcina cărora sunt și
responsabilități de natură comunicațională.
Toate aceste legi ale firmei LOTUS , pot fi schematizate grafic astfel :

55

Figura 3. Legile ce guvernează procesul comunicării firmei LOTUS SRL

După cum se observă, m anagementul comunicării presupune un proces complex, dinamic
confruntat în permanență cu probleme diverse care determină căut area și găsirea unor soluții
optime.
Astfel, f uncția de comunicare se înscrie alături de celelalte funcții ale firmei LOTUS
implicând toate funcțiile de management: previziune, organi zare, coordonare, antrenare, control.
Importanța acestei funcții rezidă d in nece sitatea adaptării permanente a firmei la dinamica
mediului extern dar și intern. Comunicarea există d intotdeauna, se manifestă de la apariția
organizației, îns ă negestionarea corespunzătoare a acesteia, chiar în ipoteza în care celelalte
funcții acț ionează ideal va genera efecte negative la nivelul întregii organizații. Principalele
trăsături ale funcției de comunicare aplice în cadrul firmei sunt :
– activitățile ce fac parte din conținutul funcției de comunicare sunt proprii fiecărui individ
din cad rul firme i, diferențiind gradul de implicare al acestora funcție de locul pe care îl ocupă;
– funcția de comunicare se exercită în toate organizațiile indiferent de dimensiune, profil
și la toate nivelurile ierarhice;
MANAGEMENTUL
COMU NICĂRII Legea proporției
Legea accentuării
Legea controlului sistematic Legea ritmului Legea echilibrului Legea varietății Legea unității Legea armoniei

56 – conținutul și formele de manifestare ale funcției de comunicare sunt diferite în raport cu
nivelul la care se exercită efectiv;
– funcția de comunicare are importanță și pondere diferite în cadrul piramidei ierarhice a
organizației, în sensul că , gradul de implicare și responsabilitățile sun t mai mari la nivelul
superior.
Altfel spus, f uncția de comunicare se referă la stabilirea cadrului obiectiv al desfășurării
activităților de comunicare, fixarea obiectivelor acestora, a mijloacelor necesare a căilor de urmat
pentru realizarea obiectivelor stabilite. De asemenea , este important în cadrul acestei funcții să se
înțeleagă și să se valorifice potențialul de comunicare ai organizației.
Înțelegerea conținutului funcției de comunicare impune existența unei mentalități și stări
de spirit adecvate l a nivelul managerului firmei concretizate prin preocupări permanente de a
stabili condițiile optime desfășurării acestei funcții.
În continuare , sunt prezentate o serie de argumente pentru realizarea corespunzătoare a
funcției de comunicare la nivelul firmei LOTUS :

Dinamism continuu al managerului general și mai ales ai managerului de
comunicare în scopul asigurării flexibilității firme i, a adaptării permanente la
schimbările care apar atât în interior cât și în exterior;
Structuri organizatorice mai puți n rigide;
Existența unui sistem informațional care să permită vehicularea rapid ă a tuturor
informațiilor;
Filtrarea și analiza minuțioasă a inform ațiilor și clasificarea lor pe grade de
relevanță;
Existența unui sistem de relații exterioare ale firmei bine conturat și coordonat;
Selectarea și pregătirea corespunzătoare a personalului aferent structurilor
implicate în exercitarea efectivă a funcției de comunicare;
Crearea condițiilor pentru existența unei comun icări simetrice în cadrul
organizațiilor;
Monitorizarea și controlul permanent a l tuturor acțiunilor de comunicare.

În vederea realizării corespunzătoare a funcției de comunicare se propune parcurgerea mai
multor etape:

57 – analiza obiectivelor ce vizează comunicarea organizației atât în interior cât și spre
exterior;
– culegerea datelor privind sistemul de comunicare existent al organizației;
– realizarea unui audit comunicațional, respectiv analiza sistemului existent cu
evidențierea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunităților și a ameni nțărilor din punct de
vedere comunicațional ale firmei;
– fixarea politicilor de comunicare, respectiv ansamblul intențiilor managerului general și
a managerului de comunicare privind dezvoltarea viitoare a organizației din punct de vedere
comunicațional;
– programarea acțiunilor specifice de comunicare, a resurselor disponibile;
– controlul derulării acțiunilor de comunicare;
– interpretarea rezultatelor, a nivelului de atingere a obiectivelor propuse și propunerea de
soluții pentru îmbunătățirea permanent ă a imaginii organizației.
Se poate aprecia astfel, că funcția de comunicare acționează în strânsă interdependență cu
celelalte funcții ale organizației, condiționându -se reciproc și integrându -se organic în ansamblul
procesului de management.
De asemenea , funcția de comunicare cuprinde activități menite să concureze la realizarea
obiectivelor comunicaționale ale firmei. Astfel, în categoria activităților de comunicare ale firmei
se pot specifica :
– acțiunile de publicitate;
– acțiunile de relații publice;
– acțiuni de promovare a vânzărilor pentru diferitele servicii ale firmei;
– acțiunile de sponsorizare a unor evenimente culturale, sportive;
– acțiunile de marketing direct, crearea și gesti onarea bazelor de date cu clienți;
– acțiunile de gestionare a forțelor de vânzare.
Pentru fiecare activitate specifică demersului funcției de comunicare , se includ seturi de
atribuții de comunicare, respectiv un ansamblu de sarcini ce pot fi executate periodic de personal
specializat, cu cunoștințe specifice unui do meniu rest râns ( publicitate, relații publice, marketing
direct, etc.) în vederea realizării unor obiective specifice: creșterea notorietății firmei, crearea
imaginii firmei, îmbunătățirea imaginii firmei, etc.
Sarcinile de comunicare sunt componente ale p rocesului muncii în comunicare, proces
derulat în vederea realizării unui obiectiv individual și care se atribuie unei persoane. În cadrul
fiecărei sarcini se disting operații de comunicare, respectiv: operații de promovare a vânzărilor în

58 cadrul anumitor suprafețe comerciale, operații de reclamă pe diverse mijloace media: ziare,
reviste, panouri, Internet, etc ., operații de PR, operații de marketing direct, sponsorizarea unui
spectacol, etc.
Astfel, problematica comunicării firmei este concentrată în cadru l unui compartiment
separat, cel de comunicare, cu buget distinct, iar sarcinile și responsabilitățile managerului de
comunicare sunt separate , acesta fiind subordonat managerului general – așa cum se poate
observa și din organigrama firma LOTUS prezentată anterior. Managerul de comunicare este un
bun profesionist și are abilități în rezolvarea tuturor aspectelor de natură comunicațională. De
asemenea, el are și spiritul vizionar pentru elaborarea strategiilor de comunicare pe termen mediu
și lung. De menți onat că, pentru moment , compartimentul de comunicare al firmei LOTUS,
conține în prezent doar un angajat, respectiv managerul de comunicare , urmând ca acest
departament să de dezvolte odată cu dezvoltarea firmei.
Structura internă a compartimentului de co municare ia în considerare principalele
instrumente de comunicare cu care poate opera firma și care permit diferențierea activităților. În
acest sens, firma LOTUS optează pentru organizarea mixtă: serviciu /piață.
În acest caz, se încearcă rezolvarea aspec telor de comunicare a serviciilor firmei pe
diverse piețe. Problematica devine mai complexă dar oferă managerului de comunicare o imagine
unitară a comunicării comerciale. Se înregistrează avantaje la nivelul costurilor și o coordonare
mai bună a activităț ilor de comunicare, programe coerente de comunicare.
Practic poate contribui la creșterea performantelor de ordin comunicațional ale
organizației. Aceste aspecte pot fi ușor combinate cu aspecte ale comunicării financiare, sociale,
publice ale organizației , insă această formă de organizare reclamă personal bine pregătit din
punct de vedere profesional și care să fie motivat și stimulat pentru lucru de calitate în echipă.
Este evident că managerul de comunicare nu poate lucra singur. El își va face treaba
influențându -i pe alții; practic va trebui să -i motiveze pe angajați dar și pe cei din exterior:
clienți, furnizori, colaboratori, distribuitori, parteneri de afaceri, instituții, organizații, etc.
Managerul de comunicare deține o poziție importantă în cadru l organizației. În esență,
rolul său este acela de pilot al imaginii organizației iar pentru a -și îndeplini rolul , el trebuie să -și
asume anumite responsabilități:
– Coor donarea tuturor activităților care contribuie la formarea imaginii globale a
organizație i: concepe strategia și stabilește planul derulării fiecărei activități de
comunicare, stabilirea axelor de comunicare;

59 – Are statutul de ambasador al organizației și reprezintă în mod unitar organizația atât
în interior cât mai ales în exterior;
– Monitorizea ză evoluția imaginii organizației sesizând toate modificările care apar în
percepția publicului și luând rapid deciziile potrivite pentru rezolvarea situației;
– Negociază și gestionează bugetul global de comunicare;
– Alege și colaborează cu furnizorii extern i de servicii ce înles nesc comunicarea
organizației ( agenții de publicitate, agenții de PR , agenții media, tipografii, etc.);
– Transmite în plan intern, cu diferite ocazii val orile și obiectivele organizației.
Pentru o bună desfășurare a activității manager ului de comunicare , s-a considerat că este
necesară existența unei grile de evaluare care să permită conturarea unui profil de competențe.
Această grilă conține toate activitățile ce pot fi cuprinse în aria de acțiune a managerului de
comunicare al unei or ganizații. Gruparea acestor activități în cadrul grilei de evaluare se face
funcție de gradul de importanță al acestora pentru profilul de competență al managerului.
În tabelul 4 este evidențiat gradul de relevanță a diverselor activități și legături speci fice
procesului de comunicare a firmei LOTUS .

Tabelul 4

Gradul de relevanță a diverselor activități și legături specifice procesului de
comunicare a firmei LOTUS
Activități și legături specifice comunicării Grad de relevanță
Conceperea și gestiunea plan ului de comunicare * * * * *
Recomandări strategice cu caracter global * * * * *
Strategia de comunicare externă * * * * *
Legături cu directorul de marketing * * * * *
Legături cu agențiile de comunicare * * * * *
Negocieri * * * * *
Mediatizări ext erne * * * * *
Comunicare de criză externă * * * *
Comunicare financiară externă * * * *
Legături cu grupurile de presiune * * * *
Comunicare comercială * * * *

60 Comunicare instituțională * * * *
Relații publice * * * *
Rapoarte externe * * * *
Evenimente externe * * *
Formare personal * * *
Legături cu mediile externe * * *
Analiza strategiei globale * * *
Sponsorizări/Mecenat * * *
Documentare * *
Comunicare financiară internă *
Comunicare de criză internă *
Com unicare socială internă *
Legături cu managerul de personal *
Evenimente interne *
Legături cu mediile interne *
Strategia de comunicare internă *

Astfel, gradul de relevanță al fiecărei activități a fost marcat cu puncte de la 5 la 1, după
cum acestea contribuie mai mult sa u mai puțin la funcția managerului de comunicare și în același
timp ținând cont și de nivelul la care operează acesta.
Prezintă importanță foarte mare strategia de comunicare externă a organizației, gestiunea
planurilor de comunicare, legăturile cu depart amentul de marketing și agențiile de comunicare;
mai puțin cotate în profilu l managerului de comunicare sunt activitățile legate de comunicarea
internă care pot fi orientate spre directorul de resurse umane
În continuare este prezentată , într -o manieră mai detaliată și într -un cadru organizat Fișa
postului pentru managerul de comunicare a firmei LOTUS:

Denumire post : MANAGER DE COMUNICARE
Compartiment: Comunicare
Denumirea superiorului direct : Manager general
Relații permanente de subordonare cu:
– depart amentul media

61 – departamentul servicii de publicitate
Obiectivul general al postului: să asigure un cadru definitoriu pentru menținerea unor
relații bune între conducere și angajați, între organizație și mediul extern în care acționează.
Responsabilități:
– să promoveze i maginea firmei;
– să sprijine activitatea celor aflați în subordine directă;
– să asigure o bună activitate și disciplină în cadrul echipelor constituie pentru
acțiunile de comunicare ale firmei;
– să promoveze toate mărcile și produsele comerciali zate de firmă;
– recrutarea eficientă și în număr suficient a personalului aferent compartimentului
de comunicare;
– elaborarea, împreună cu conducerea, a strategiei de comunicare, ca parte
integrantă a strategiei generale a firmei;
– conceperea și derularea de programe de comunicare în vederea realizării
obiectivelor comunicării organizației;
– elaborarea și structurarea bugetului aferent derulării diverselor programe de
comunicare ale organizației;
– realizarea în permanență a unui audit comunicațional în vederea i dentificării
atuurilor, slăbiciunilor, oportunităților și amenințărilor din punct de vedere comunicațional ale
firme i;
– realizarea unui calendar al participărilor firmei la diverse manifestări cu caracter
profesional;
– să asigure o bună comunicare internă, o rganizarea unor manifestări pentru
angajați;
– centralizarea și analiza informațiilor privind vânzările, acțiunile de marketing;
– gestionarea corectă a crizelor de imagine;
– monitorizarea implementării politi cii de comunicare a firmei.
Pentru a duce la îndepli nire cu succes sarcinile care îi revin, managerul de comunicare
trebuie să îndeplinească mai multe calități: ușurința de a se exprima, atât verbal cât și în scris,
ușurința de a stabili și de a menține con tacte, creativitate și rigoare, să dispună de cultu ră
economico -financiară solidă, cunoștințe privind realizarea și editarea materialelor tipărite, audio –
vizuale.
De asemenea, managerul de comunicare trebuie să fie o persoană:

62 – competentă, respectiv să aibă studii superioare însoțite de cursuri postuniver sitare de
perfecționare în management , marketing, comunicare;
– să beneficieze de credibilitate î n rândul oricărui tip de public, respectiv publicul extern
dar și publicul intern;
– să dea dovadă de profesionalism , fiecare activitate să fie făcută cu perse verență, să dea
dovadă de creativitate, receptivitate la nou;
– responsabilitatea trebuie să -i caracterizeze toate demersurile;
– rigoare în tot ceea ce face;
– să fie imparțial în ceea ce privește relațiile cu personalul organizației ;
– să dea dovadă de i ntegritate și să fie sol idar cu interesele organizației ;
– să fie dispus la lucru în echipă, să aprecieze perfo rmanțele celor cu care lucrează .
În urma celor prezentate mai sus, se poate face conturarea grafică a profilului
psihosocioprofesional al manager ului de comunicare , ca în tabelul de mai jos:

Tabelul 5
Profilul psihosoci oprofesional al managerului de comunicare
în raport cu cerințele postului său
Grade de necesitate
Necesare Absolut necesare
Caracteristici profesionale:
– studii superioare
specializarea: comunicare,
marketing, jurnalism, *
management;
– curs de perfecționare în
management; *
– curs de perfecționare în
comunicare; *
– curs de perfecționare în
marketing; *
– cunoștințe în domeniile: *
– economie de piață; *
– profilul de activitate al firmei; *

63 – juridic -legisiativ; *
– psihologie, sociologie; *
– limbi străine; *
– negociere și protocol; *
– etică în afaceri;
– tehnici de comunicații.
Experiența:
– în activitatea managerial ă; *
– în activitatea de marketing; *
– în activitatea de comunicare. *
Calități psihologice:
– inteligență generală; *
– flexibilitate a gândirii; *
– cutezanță și asumare de riscuri; *
– perseverență; *
– receptivitate față de nou; *
– creativitate; *
– aptitudini de conducere *
(decizionale, organizatorice, de
previziune, de coordonare și
control);
– abilitați de comunicare; *
– trăsături de caracter: *
– exigență; *
– subiectivitate redusă; *
– spirit critic; *
– modestie; *
– consecvență; *
– cinste *
Calități psihosociale:
– sociabilitate; *
– spirit de echipă; *
– comportament adecvat *
Nivel cultural:
– cultură generală *
– cultură profesională. *
Starea sănătății:
– somati c bună; *
– psihic:
– stabilitate comportamentală; *
– echilibru emotiv; *
– fără tendințe impulsive. *

Concluzionând, se observă o preocupare deosebiă din partea managerului general al
firmei pentru activitatea de comunicare, deși dimens iunile firmei sale nu sunt foarte mari.

64 CAPITOLUL IV CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Comunicarea în interiorul organizațiilor nu trebuie să constituie monologul conducerii în
fața unui public format din subor donați , ci un dialog real între toți participanții implicați în
procesul de rezolvare a problemelor sistemului pentru atingerea obiectivelor propuse.
Din prezentarea făcută pe parcursul acestei lucrări, se poate spune că acest lucru este
perfect valabil p entru firma LOTUS, procesul de comunicare fiind în acest caz unul bazat pe
dialog și nu pe monologul managerului general în fața salariaților săi.
Dificultățile pot fi depășite numai prin inițiativă și acțiune. Succesul în comunicarea
interumană și în con ducerea oamenilor nu este niciodată complet, ci perfectibil, i mensității
factorilor implicați în aceste procese, dar, fără cunoaștere, încredere și efort susținuta munc ă va fi
inevitabil mai grea, iar rezultatele nu vor satisface așteptările.
În efortul de a optimiza contextul ambiental și motivațional al firme i, se propun a fi
dezvoltate programe de perfecționare a comunicării interumane , bazate pe ideea că fiecare
angajat vrea și are nevoia naturală să afle "ce se întâmplă" în firmă direct de la cei respo nsabili
(șefi direcți) și nu prin intermediul rețelei neoficiale de zvonuri. În sprijinul acestei idei, se
alcătuiesc check -lists cuprinzând probleme cheie legate de îmbunătățirea mecanismului
comunicării oficiale "de sus în jos", ca, de exemplu lista prez entată în continuare :
– deoarece oamenii sunt motivați de propriile dorințe și necesități și nu de necesitățile
altora, orice mesaj economic care le este transmis de conducerea firmei este făcut astfel încât să
fie relevant, credibil, "la timp" și în conc ordanță cu punctele de vedere personale, căci orice este
nesemnificativ și irelevant în raport cu sistemul de valori propriu, nu va penetra în conștiința
individului;
– angajații vor da mai multă atenție informațiilor structura te simplu și folosind termeni
concreți, decât celor complexe și abstracte și de aceea sunt evitate teoriile economice și/sau
științifice complicate sau rezumate în termeni simpli, adaptați receptorilor;
– programele implementa te sunt mult mai credibile dacă sunt prezentate gradat și n u
brusc, sub formă de "campanii", deoarece "bombardarea" prea bruscă cu informații a angajaților
are efect negativ asupra credibilității, semănând cu o "propagandă" lipsită de conținut;
– cum "repetiția este mama învățăturii", ea are același succes în cadr ul comunicării ca și
simplitatea – dacă mesajele importante, spuse sau scrise, sunt repetate de mai multe ori în mod
variat și interes at, atunci crește probabilitate a de a fi auzite, citite , înțelese și actualizate atunci
când este nevoie;

65 – continuitatea este, de asemen ea, vitală pentru a da substanță, semnificație și valoare
prelungită unui program (odată începută, o activitate este continuată, chiar dacă condițiile
economice devin nesatisfacătoare, deoarece altfel se pierde credibilitatea;
– în condiții economice nefavorabile, angajații devin extrem de receptivi la informațiile
semnificative din partea firmei, căci greutățile sunt profesorul cel mai bun ;
– în vremuri grele pentru firmă, nevoia angajaților de a fi informați crește proporțional cu
frica, co nfuzia și anxietatea, deci tăcerea conducerii când subordonații au mai multă nevoie de
informații reale și d e susținere are efecte negative , accentuând dezechilibrul general;
– în general , a ține secret față de angajați o informație importantă negativă est e mult mai
periculos decât să fie comunicată: lăsând informațiile la voia hazardului, singura alternativă
posibilă este promovarea zvonurilor , interpretărilor, exagerărilor și speculațiilor bazate pe
jumătăți de adevăr și erori, căci oamenii oricum vor să știe care va fi soarta lor și vor face eforturi
pe orice cale ca să afle ceea ce îi interesează.
Pe baza informațiilor obținute prin aplicarea unor astfel de check -lists, se creează și aplic ă
metodologii coerente pentru perfecționarea comunicării oficiale vertical -descendentă, în
concordanță cu necesitățile reale ale subordonaților. O astfel de metodologie, propusă a fi pusă în
aplicare de firma LOTUS și a cărei eficacitate s -a dovedit științific a fi spectaculoasă, este Team
briefing .
Team briefing reprezi ntă un sistem oficial de comunicare de sus in jos în care informația
trece prin toate nivelele ierarhice în mod corect (nedistorsionat) și cât mai rapid . Scopul ei este
de a se crea o rețea informațională prin care angajații să fie permanent informați cu tot ce se
întâmplă și mai ales cu tot ce se decide la etajele superioare. În același timp, Team briefing
contracarează cu eficiență rețeaua neoficială de zvonuri, eliminând cauz ele existenței acestei
rețele, a dică lipsa de transparență a managementului. In formațiile se referă la domenii relevante
pentru întregul personal precum:
– salarii;
– beneficii;
– noutăți privind relațiile cu piețele de desfacere, concurența și partenerii de afaceri ai
firmei;
– noutăți privind activitățile sindicale ;
– rezulta tele negocierilor care ar putea afecta activitatea sau chiar existența firmei;
– securitatea muncii și a postului ocupat;

66 – standardele de performanță pe domenii de activitate utilizate în și în afara firmei, legate
de munca efectivă a angajaților;
– planu rile viitoare ale firmei;
– bazele științifice și raționale și/sau motivele deciziilor luate la nivel managerial;
– schimbările cu care se confruntă firma și, implicit, fiecare activitate și loc de muncă;
– performanțe și noutăți la nivel departamental;
– schimbări ale condițiilor de muncă.
Rezumând, aceste informații furnizează dale cheie cu privire la politicile adoptate de
conducere, strategiile de progres și dezvoltare, problematica factorului uman și alte probleme
importante ale activității firmei. Fur nizând date cheie, aceste informații s unt esențiale (b riefing) .
Ele se adresează unor grupuri de oameni (team -echipe, departamente etc.) și sunt puse în cascadă
de la vârful spre baza piramidei ierarhice.
Pentru ca metoda să devină funcțională, trebuie ca structurarea organizatorică a firmei și
managementul aplicat să răspundă anumitor cerințe:
– organigrama clară și detaliată a întregii ierarhii, care va ajuta structura Team briefing ;
– formarea de echipe (la nivel funcțional și /sau de execuție) care să c uprindă un număr de
membri adecvat din punct de vedere al coordonării (din experiență a rezultat că echipele formate
din 4 -5 membri , în funcție de complexitatea activității, pot fi stăpânite din punct de vedere al
relațiilor care intervin );
– păstr area unu i raport centralizare / descentralizare care să ducă la eliminarea nivelelor
ierarhice inutile, care încarcă structura, introducând distorsiuni și scurtcircuitări în cadrul
circuitului comunica țional;
– baze de date privi nd standardele de performanță a le în treprinderii: nivelul bugetar,
obiective și rezultate, pierderi estimate, calitate și eficiență;
– breviarul ședințelor și reuniunilor uzuale, cuprinzând scopul, lungimea, frecvența,
regularitatea și mijloacele de acțiune (examinarea lor poate duce la conc luzii favorabile utilizării
unor reuniuni deja existente, cu care personalul este obișnuit, pentru promovarea Team briefing .);
– gradul de pregătire al managerului general să fie centrat pe acțiune (dacă pregătirea și
activitățile în acest domeniu nu sunt corespunzătoare, se vor face cursuri de perfecționare și se va
oferi o perioadă de acomodare înaintea aplicării metodei);
– crearea unei imagini globale clare pentru toți angajații asupra legăturilor din sistem (cu
cine se conectează fiecare, cum este afec tat de aceste legături și cine este responsabil pentru
cine);

67 – stilul de management aplicat (închis sau democratic) și tipul de cultură a firmei
(autocritic, patemalist, birocratic, etc.);
– registrele cu date oficiale ale organizației (procese verbale, s ituații etc.) – se va controla
dacă i nformațiile sunt notate ordonat; clasificate corect; care este scopul lor ; dacă s unt poziționate
corect ; câte trebuie să fie, raportat la mărimea ș i numărul de angajați ai firmei ; dacă sunt datate și,
semnate etc.
– comunicarea scrisă – buletin informativ, ziar propriu, sistem de afișare a anunțurilor
importante, telex / fax și sistem de circulație a informației de tip memo, bine c onceput și
întreținut;
– alte facilități de comunicare: poștă electronică, interfon, siste m teleconferință etc.;
– opina angajaților asupra comunicării în organizație, dacă simt nevoia să se aducă
îmbunătățiri și dacă sunt dispuși să facă eforturi pentru susținerea și edificarea unui nou sistem de
comunicare – Team briefing .;
– elementele cheie care au cauzat confuzii, frustrații, pierderi de timp etc. pentru că nu au
fost comunicate bine și/sau la timp și/sau bine coordonate;
– sugestii și demersuri din partea angajaților pentru îmbunătățirea comunicării, precum și
alte recomandări care ar pute a ajuta organizația (a nu se uita că pentru a fi stimulate, acestea, dacă
sunt utile, trebuiesc recompensate).
Înainte de inițierea Team briefing se vor identifica echipele, leaderii , locurile unde vor
avea loc ședințele de informare (Bri efing) pentru a av ea o schemă clară asupra persoanelor care
transmit și a celor care primesc informații, unde și când va avea loc comunicarea (pentru a se
întocmi un plan corect, se va lua în considerare numărul de schimburi, durata lor și numărul de
zile lucrătoare pe săpt ămână, elemente care ar putea crea dificultăți pentru Team briefing .
În cadrul Team briefing , este esențial ca informațiile primite pe fiecare nivel ierarhic să
fie verificabile, pentru a se sigura claritatea și fidelitatea comunicării prin toate nivelele ierarhice.
Va participa tot personalul firmei (caract er obligatoriu) pentru a se preveni distorsiunile
provocatc de lipsă . Informațiile clare ajută la luarea deciziilor, deci timpul nu este irosit degeaba,
iar o rețea de comunicare interumană bine pusă la punct este benefică pentru organizație , pentru
că toți vor să știe ce se întâmplă în mod real.
Concluzionând, firma LOTUS se află pe un nivel superior în ceea ce privește locul alocat
în cadrul firmei procesului comunicațional și care poate fi perfecționat în conti nuare pe parcursul
creșterii notorietății firmei și implicit a dezvoltării sale.

68 BIBLIOGRAFIE

Anghel, Petre (2004), Strategii eficiente de comunicare , București: Editura Cartea Universitară
Arsith, Mirela (2012), Comunicare organizațională , Galați : Universitatea „Danubius”
Arsith, Mirela (2012), Psihologia comunicării , Galați: Universitatea „Danubius”
Avram Eugen & Cooper, Cary L.(2008), Psihologie organizațional -managerială , Iași: Editura
Polirom
Barus -Michel, Ja queline, Giust -Desprairies, Florence, Ridel Luc ( 2008 ), Crize – abordare
psihosocială clinică, Iași: Polirom
Berger, Rene (2007) Artă și comunicare, București: Editura Meridiane
Cândea, Rodica M., Cândea, Dan (2006), Comunicarea managerială aplicată, Bucur ești: Expert
Cândea, Rodica M., Cândea, Dan (2006), Comunicarea managerială. Concepte. Deprinderi.
Strategie, București: Expert
Chirică, Sofia ( 2009 ), Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenție , Cluj-
Napoca: Editura SO
Ciocîrlan, D. ( 2005), Managementul firmei , București: Editura Universitară
Coman, Cristina (2009), Comunicarea de criză. Tehnici și strategii , Iași: Editura Polirom
Johns, Gary (2008), Comportament organizațional, București: Editura Economică
Lafaye, Claudette (2008), Sociologia organizațiilor, Iași: Polirom
Naneș, M. (2003), Management general – fundamente teoretice , București: Editura Sylvi
Neculau, Adrian (1998), Dinamica grupurilor – texte de bază, Iași: Polirom
Neculau, Adrian, de Visscher, Pierre (2004), Dinamica grupu rilor, București: Polirom
Neculau, Adrian, de Visscher, Pierre, coord. (2009) , Dinamica grupurilor, București: Polirom
Niculae, Tudorel (2006), Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză ,
București: Editura Ministerului Administrației și Internelor
Păuș, AuraViorica(2006), Comunicare și Resurse Umane , București: Editura Polirom
Rensis Likert (1961), New Patterns of Management, New York, McGraw Hill
Roco, M. (2001), Creativitate și inteligență emoțională , Iași: Polirom
Sălceanu ,Const antin (2000), Elemente de Managemnet, Iași
Sălceanu, Constantin (2008), Stiluri de management funcție de mediul înconjurător , Iași
Sălceanu, Constantin (2009), Comunicare și relații interumane în management , Iași, Editura
ANKAROM
Stoica Constantin Ana, (2004), Conflictul interpersonal, Iași: Polirom

69 Verboncu, Ion (2009), Cum conducem? : Ghid metodologic pentru manageri , București: Editura
Tehnică
Vlăsceanu, Mihaela (1993), Psihosociologia organizațiilor și conducerii , București: Editura
Paideia
Vlăsceanu, Mihaela (2002), Organizațiile și cultura organizării , București: Editura Trei, ediția a
doua
Vlăsceanu, Mihaela (2005), Organizația proiectare și schimbare , București, comunicare.ro
Zamfir, C. (coord.) (1980), Dezvoltarea umană a întreprinderii , București : Editura Științifică
Zlate, M. (1991), Psihosociologia muncii. Relații interumane, București: Editura Didactică și
Pedagogică
Zorlențan, T., Burduș E., Căprărescu G. (2010), Managementul organizației, București: Editura
Economică