Seria Collegium. Relații publice și publicitate este coordonată de Cristina Coman. [611068]
Seria Collegium. Relații publice și publicitate este coordonată de Cristina Coman.
Cristina Coman este conferențiar universitar la Facultatea de Jurnalism și Științele
Comunicării a Universității din București. A beneficiat de stagii de perfecționare în
jurnalism și comunicare la Ecole Superieure de Journalisme, Lille (Franța – 1992),
Universite Libre de Bruxelles (Belgia – 1993), State University of South Carolina (SUA –
1995) și Universite Paul Valery de Montpellier (Franța – 1999). Este autoarea lucrării
Relații publice: tehnici de comunicare cu presa, apărută în 1999 la Editura ALL,
București, reeditată cu titlul Relațiile publice și mass-media, Editura Polirom, lași, 2000
(ediția a ll-a, 2004), precum și a volumelor Relațiile publice. Principii și strategii, Editura
Polirom, lași, 2001, și Relațiile publice: modele teoretice și studii de caz. Editura
Universității din București, 2009. A susținut numeroase comunicări științifice și a ținut
sesiuni de training pentru personalul din Ministerul Sănătății, Ministerul Mediului, Ministerul
Agriculturii, Ministerul Afacerilor Externe, organizații nonguvernamentale, diverse firme
din România. Este membru fondator al Asociației Române a Profesioniștilor în Relații
Publice și al Asociației Formatorilor în Jurnalism și Comunicare și membru internațional
al Association for Education in Journalism and Mass Communication (SUA).
© 2009 by Editura POLIROM
www.polirom.ro
Editura POLIROM
lași, B-dul Carol I nr. 4; P.O. BOX 266, 700506
București, B-dul I.C. Brătianu nr. 6, et. 7, ap. 33, O.P. 37;
P.O. BOX 1-728, 030174
Descrierea CIP a Bibliotecii Naționale a României:
COMAN, CRISTINA
Comunicarea de criză: tehnici și strategii / Cristina Coman. – lași: Polirom, 2009
Bibliogr.
ISBN 978-973-46-1437-0
338.124.4
Printed in ROMÂNIA
Cristina Coman
COMUNICAREA
DE CRIZĂ Tehnici și strategii
POLIROM
2009
Cuprins
Cuvânt înainte 9
Capitolul 1. Criza: definiții, caracteristici, tipologii 13
1. Definiții 13
2. Caracteristicile crizelor 22
3. Tipologii 32
Interviu cu Gabriela Lungu, Managing Partner al THE PRACTICE 43
Capitolul 2. Etapele evoluției unei crize 49
1. Modelele crizei în cinci etape 50
2. Modelele crizei în patru etape 52
3. Modelele crizei în trei etape 54
Interviu cu Sorana Savu, Senior Partner al Premium Communication 65
Capitolul 3. Comunicarea de risc 69
1. Definiții și tipologii 70
2. Comunicarea de risc : de la eroare la reușite 73
2.1. Eșecurile în comunicarea de risc 73
2.2. Un exemplu fericit: Perrier 77
2.3. Intoxicațiile alimentare 78
Interviu cu Liliana Șerban, consultant independent 85
Capitolul 4. Comunicarea cu presa în timpul crizei 91
1. Mass-media și crizele 91
2. Tehnicile de comunicare cu presa în situații de criză 93
2.1. Comunicatul de presă 100
2.2. Conferința de presă 101
2.3. Dosarul de presă 105
2.4. Noile media 105
3. Rolul specialiștilor în relații publice în comunicarea cu presa 112
4. Reguli de relaționare cu jurnaliștii 119
5. Modurile de raportare a presei la situațiile de criză 123
5.1. Presa declanșează criza 123
5.2. Presa se implică în prezentarea crizei
și o menține actuală timp îndelungat 127
5.3. Presa cooperează cu organizația în criză
pentru a evita crearea de panică 130
5.4. Presa ignoră sau minimalizează criza 135
Interviu cu Adriana Săftoiu, director al Capital Promotion 138
Capitolul 5. Managementul crizei 143
1. Managementul problemelor 143
2. Teoria contingenței 148
3. Managementul crizei: perspective generale 150
4. Planul de management al crizei 152
5. Comunicarea de criză 161
5.1. Activități înainte de declanșarea crizei 163
5.2. Comunicarea în timpul crizei 171
5.3. Activități după terminarea crizei 175
Interviu cu Gabriel Pâslaru, director general al Perfect Ltd 177
Capitolul 6. Strategiile de comunicare 181
1. Modelul lui W.L. Benoit 182
2. Modelul lui W.T. Coombs 190
3. Modelul lui R.H. Caillouet și M.W. Allen 196
4. Modelul lui K.M. Hearit 200
5. Strategii de comunicare folosite în crizele din România 201
Interviu cu Silvia Bucur, director general al PRAIS Corporate 206
Capitolul 7. Imaginea, identitatea, reputația 209
1. Imaginea 209
1.1. Considerații generale 209
1.2. Imaginea corporativă 212
1.3. Construirea imaginii corporative 215
2. Reputația 218
3. Identitatea 220
4. Concluzie 224
în loc de încheiere 227
Bibliografie 229
Cuvânt înainte
Aceasta este o carte pe care o port cu mine de ani buni, însă diferite evenimente
m-au împiedicat să o scriu mai devreme. Teza mea de doctorat, susținută în anul
2000, a fost construită în jurul problemelor comunicării de criză, pe care le-am tratat
în cadrul general al unei teorii a relațiilor publice și în cadrul contextual al analizei
unor crize de referință : accidentul aviatic de la Balotești și accidentul ecologic de la
Baia Mare. Atunci am avut intenția să dezvolt acele cercetări într-o lucrare consacrată
comunicării de criză, dar mi-am dat seama că o asemenea carte ar veni pe un teren
gol, deoarece lipsea din bibliografia noastră o introducere în relațiile publice, adică
un text care să ofere bazele teoretice, terminologice și procedurale pentru abordarea
comunicării de criză ca o componentă a relațiilor publice. M-am implicat în acest
proiect (în care am abordat comunicarea de criză într-un capitol, iar unele aspecte
sunt reluate în acest volum) și așa s-a născut Relațiile publice : principii și strategii
(Polirom, 2001).
Apoi au intervenit numeroasele proiecte și provocări legate de dezvoltarea învă
țământului de relații publice, precum și de sincronizarea lui cu tendințele occidentale.
O perioadă semnificativă mi-am investit energia în crearea programelor de relații
publice de licență și mașter de la Facultatea de Jurnalism și Științele Comunicării,
Universitatea din București, în elaborarea de programe analitice pentru noile cursuri,
în atragerea profesioniștilor în procesul didactic și în modelarea lor ca formatori, în
conceperea și lansarea unor campanii de branding pentru facultate, în numeroase
activități administrative. Timpul s-a scurs astfel aproape pe nesimțite. Tema comu
nicării de criză a rămas actuală, dar ea s-a materializat mai mult în comunicări la
diferite sesiuni științifice și în articole în revistele de specialitate. Am continuat totuși
să strâng materialele necesare pentru această carte, atât prin parcurgerea bibliografiei
de specialitate anglofone și francofor.e, cât și prin monitorizarea formelor de comu
nicare utilizate de actorii diferitelor crize din România (în acest sens, le mulțumesc
studenților cu care am lucrat la strângerea informațiilor despre crizele majore ale
ultimilor ani). De asemenea, am fost din ce în ce mai preocupată de redeschiderea
discuției privind paradigmele științifice în interiorul cărora se poate construi o
teorie a relațiilor publice. Analizele pe această temă s-au concretizat în volumul
Relațiile publice: modele teoretice și studii de caz (Editura Universității din
București, 2009).
1 O 1 Cuvânt înainte
Volumul de față s-a construit prin aluviuni succesive : unele elemente se găsesc în
teza de doctorat, altele au fost prezentate sintetic în lucrările anterioare, iar altele au
fost schițate în studii de caz publicate în volumele unor conferințe. Mi-am propus să
ofer cititorilor o privire de ansamblu atât asupra dezbaterilor teoretice recente, cât și
asupra listelor de proceduri recomandate de specialiști pentru succesul în comu
nicarea de criză.
In prima situație, m-am oprit asupra dezbaterilor referitoare la conceptul de criză
și la alte concepte asociate acestuia – imagine, reputație, identitate corporativă etc. -,
la modelele care pot fi folosite pentru a da o bază teoretică practicilor profesionale –
teoria managementului problemelor, teoria contingenței, teoria atribuirii, teoriile
retorice -, precum și la confruntările dintre diferitele abordări, unele proactive (cele
legate de managementul crizelor) și altele reactive (cele asociate strategiilor de
comunicare de criză și de refacere a imaginii).
Am insistat asupra definițiilor crizei și am prezentat un număr mare de tipologii
identificate de autori consacrați, în dorința de a elimina confuziile generate de
comentariile unor jurnaliști, politicieni, practicieni în relațiile publice și chiar cadre
didactice din domeniu. Nu orice scandal iscat în cadrul unei organizații, nu orice
problemă sau eveniment negativ ivite în viața acesteia, chiar dacă intens mediatizate,
reprezintă o criză. Asemenea evenimente pot fi controlate și rezolvate. Ele pot lăsa
urme asupra reputației unei organizații și asupra încrederii publicului în performanțele
sale, dar nu provoacă întreruperea activităților curente, nu aduc pagube importante,
nu generează schimbări majore în structura organizației. Cunoașterea acestor tipologii
este importantă deoarece identificarea categoriei din care face parte o anumită criză
este operația care ne ajută să stabilim ce plan de comunicare de criză trebuie realizat
și ce strategii de comunicare sunt potrivite pentru acel tip de criză.
Tot mai des aud și citesc despre o așa-numită „criză de imagine" : de cele mai
multe ori, ea este prezentată, de jurnaliști și practicieni, ca o categorie aparte de
criză. Consider că aceasta este o altă confuzie, care generează interpretări greșite.
Dacă respectăm definițiile științifice ale conceptelor de criză și de imagine, nu se
poate vorbi de un tip aparte de criză, „criza de imagine". Orice situație de criză duce
inevitabil la o pierdere, într-o măsură mai mică sau mai mare, a încrederii publicurilor –
deci, inevitabil, la o criză a imaginii. Ceea ce înseamnă că ori toate crizele sunt crize
de imagine, ori această formulă nu se referă la nimic specific, nu circumscrie o
categorie aparte de criză.
Pentru a obține și o altă perspectivă, am inclus în interviurile cu specialiștii din
domeniul relațiilor publice o întrebare legată de această chestiune. Toți consideră că
există o criză de imagine, iar o parte dintre ei dau ca exemple situațiile în care
anumite persoane (politicieni, personalități publice, vedete) pot să treacă printr-o
asemenea criză. Dar, în bibliografia de specialitate, când se vorbește despre criză,
referirea se face de obicei la organizații (iar la persoane numai când reprezintă acele
organizații). Este posibil ca evoluțiile cercetării să includă și persoanele reprezentative
Cuvânt înainte I 11
ca subiecte ale crizei. Subiectul rămâne deschis, dar cred că, pentru a păstra coerența
științifică și pentru a nu jongla cu expresii care pot deruta tinerii studenți și specialiști,
este bine să evităm sau să folosim cu multe precauții această terminologie.
Includerea vocilor specialiștilor din relațiile publice în cărțile academice de profil
este unul dintre visele mele mai vechi. încă de la prima mea carte (Relațiile publice
și mass-media, Polirom, 2000), am solicitat unora dintre ei să prezinte un studiu de
caz și să își exprime un punct de vedere referitor la problemele tratate acolo. Nu am
avut probabil suficientă putere de convingere atunci. Acum însă am reușit să obțin
răspunsuri de la o parte dintre cei cărora le-am solicitat acest interviu. Cred că este
un început important pentru dezvoltarea comunicării dintre câmpul academic și cel
profesional, deci pentru dezvoltarea relațiilor publice în România. Consider că
prezența părerilor specialiștilor noștri, alături de opiniile exprimate de diferiți prac
ticieni și teoreticieni din alte țări, cu tradiții solide în practica și teoria relațiilor
publice, arată că în România există oameni care stăpânesc bibliografia de specialitate,
înțeleg complexitatea crizelor și pot să acționeze de cele mai multe ori corect pentru
rezolvarea lor. Celor care au consacrat timp și răbdare pentru a răspunde la întrebările
mele le mulțumesc din adâncul sufletului (precizez că interviurile au fost paginate în
ordinea sosirii lor).
Gestionarea unei crize, conform modelelor pe care le prezintă această lucrare,
implică, în primul rând, înțelegerea, deschiderea, sprijinul și acțiunea managerilor.
Cu alte cuvinte, este nevoie ca persoanele care conduc organizațiile să înțeleagă că o
situație de criză nu este un fenomen care apare de undeva din neant, care vine pe
neașteptate și care trece „cum o vrea Dumnezeu". Managerii trebuie să învețe că
majoritatea crizelor pot fi prevăzute, că pot și trebuie să fie construite din timp
planuri de management al crizei (care includ planuri de comunicare de criză), astfel
încât, în momentul declanșării crizelor, să nu fie luați pe nepregătite și să fie obligați
să aibă reacții nepotrivite (așa cum s-a întâmplat frecvent cu firmele și instituțiile
publice românești). Ei trebuie, de asemenea, să înțeleagă că este important să aibă
alături de ei un specialist în relații publice care, fie din proprie experiență, fie în urma
celor învățate din cărți și articole de profil, poate să le ofere sfaturi adecvate pentru
rezolvarea situației de criză.
De aceea, lucrarea de față se adresează în egală măsură studenților (oferind bazele
teoretice și procedurale pentru viitorii specialiști), profesioniștilor (prin numeroasele
exemple, care le pot sugera căi noi de rezolvare a unor crize), cadrelor didactice
(pentru care sper să fie o sursă de dialog academic și științific) și managerilor (care
ar putea înțelege că o situație de criză se rezolvă prin măsuri complexe, elaborate de
specialiști).
__________________Capitolul 1
Criza: definiții, caracteristici, tipologii
1. Definitii______________________________________
Zilnic, în mass-media sunt prezentate dezastre naturale (inundații, alunecări
de teren, incendii forestiere etc), accidente (explozia unor instalații, coliziuni
rutiere, prăbușirea unor avioane, deraieri de trenuri etc), conflicte sociale și
politice (greve și demonstrații, atacuri teroriste, demisia unor guverne, răz
boaie etc), economice (prăbușirea unor burse, falimentul unor întreprinderi,
căderea unor piețe precum cele imobiliare sau ale materiilor prime etc.) și
drame umane (copii răpiți, femei obligate să se prostitueze, muncitori imigranți
expulzați, crime pasionale etc). Multe dintre aceste evenimente sunt etichetate
de jurnaliști, de actorii lor și de public drept „situații de criză" ; totuși, nu
orice întâmplare de acest tip reprezintă o criză – doar acele evenimente care
amenință în mod grav valorile și buna funcționare a unei organizații pot fi
considerate crize în adevăratul sens al cuvântului.
Utilizarea excesivă a termenului criză 1-a determinat pe J.J. Burnett să
afirme : „în ciuda faptului că specialiștii în relații publice se ocupă de crize de
zeci de ani, există numeroase dovezi că nivelul actual de înțelegere al acestui
termen este unul simplist și incomplet" (1998, p. 476). Iar un alt specialist,
J.A. Robinson, susținea că în cazul crizei avem de-a face cu un termen utilizat
în mod curent, dar care se află încă în căutarea unei semnificații științifice
(apud Lagadec, 1994, p. 44).
Cuvântul criză provine din grecescul krisis, care avea însă multiple semni
ficații, în limbajul politic și juridic, el însemna decizie sau discriminare ; în
acest sens, în lucrarea Istoria Războiului Peloponesiac a istoricului grec
TAicidide, cuvântul apare de șase ori, fiind încărcat cu conotații juridice : „o
judecată sau o decizie care nu rezultă și nu se sprijină pe probele existente".
14 I Comunicarea de criza
Ulterior, cuvântul a ajuns să desemneze o analiză critică și o decizie, deci
acțiunea de a evalua și judeca un fenomen. Aristotel susține că cetățeanul
trebuie să fie preocupat de două activități: aceea de a evalua (krisis) și aceea
de a conduce (kratein). A doua familie semantică a cuvântului este legată de
utilizarea sa în medicină : conform tratatelor hipocratice, criza era o exacerbare
a unei afecțiuni sau maladii, care era vizibilă printr-o schimbare bruscă a
stării sale. în limbaj religios, se referea la „interpretarea" semnelor divine din
zborul păsărilor sau din cântecul acestora sau la alegerea unui animal pentru
a deveni victimă sacrificială într-un anumit ritual (Bejin, Morin, 1976, pp. 1-2 ;
Brunkhorst, 1993, p. 127; Stern, 1976, p. 25).
în opinia lui Simon A. Booth (1993, pp. 91-104), cercetările consacrate
crizei se pot grupa în trei categorii: perspectiva psihologică (interesată de
studierea cazurilor clinice), perspectiva economico-politică (preocupată de
identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor și de definirea unor tehnici
de gestionare a acestora) și perspectiva sociologică (dominată de cercetările
consacrate reacțiilor colective în situații de dezastru). Parcurgând mai multe
lucrări referitoare la aceste fenomene, consider că nu există deosebiri semni
ficative – în ceea ce privește definirea crizei – între abordările economice,
politice și sociologice ; diferențele se situează la nivelul importanței acordate
unuia sau altuia dintre factorii care compun situația de criză.
Din punctul de vedere al economiștilor, criza este sinonimă cu o întrerupere
a ritmului de creștere economică, fie în raport cu creșterea anterioară, fie în
raport cu creșterea estimată (Attali, 1976 ; Arnould, 1989).
Din perspectivă psihologică, crizele pot fi momente ale vieții care „se
înscriu în evoluția normală a ființei umane, corespunzând unor stadii sau faze
ale dezvoltării sale genetice" sau momente „legate de evemmente sociale puțin
sau deloc anticipate, care întorc cu susul în jos modurile de adaptare, fiind
capabile să destructureze personalitatea și să ceară un efort de reconstrucție
adesea imposibil" (Barus-Michel et al, 1998, p. 12).
Specialiștii în științe politice împart crizele în trei mari categorii – crize de
sistem, crize guvernamentale de luare a deciziilor și crize de confruntare
internațională -, considerând, în baza cercetărilor lui C.F. Herman, că orice
criză se definește prin combinarea „unei amenințări puternice, în măsură să
afecteze scopurile de bază ale liderilor politici, a timpului foarte scurt înainte
ca situația să evolueze într-un mod nedorit de ei și a efectului de surpriză"
(Hermann, 1963, p. 206; Lagroye, 1993, pp. 406-408; Evans, Newham,
1990, pp. 72-73).
Criza: definiții, caracteristici, tipologii I 15
în Dicționarul de sociologie coordonat de Cătălin Zamfir și Lazăr Vlăsceanu,
criza este definită ca „o perioadă, în dinamica unui sistem, caracterizată prin
acumularea accentuată a dificultăților, izbucnirea conflictuală a tensiunilor,
fapt care face dificilă funcționarea sa normală, declanșându-se puternice
presiuni spre schimbare" (Zamfir, Vlăsceanu, 1993, p. 145). Un alt dicționar,
coordonat de Raymond Boudon, prezintă criza drept acel moment în care
mecanismele de control și identitatea unui grup „sunt supuse unei încercări, în
general neprevăzute, considerată tranzitorie, periculoasă și cu o rezolvare
nesigură" (Boudon et al., 1996, p. 73), iar Madeleine Grawitz prezintă criza
drept o „situație de conflict intens, de punere sub semnul îndoielii a valorilor,
raporturilor între generații sau între grupuri sociale…" (Grawitz, 1994, p. 97).
în cercetările, dezbaterile și practicile recente din domeniul relațiilor
publice, situațiile de criză sau de precriză sunt definite ca fenomene de
întrerupere a funcționării normale a unei organizații și ca momente de blocare
sau de proastă organizare a schimbului de informații dintre organizație și
publicul ei, intern sau extern. Crizele apar, în consecință, ca fenomene care
pot aduce daune unei organizații, atât în planul pierderilor materiale, cât și în
cel al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii publice. în opinia lui
M.W. Allen și R.H. Caillouet (1994, pp. 44-45), programele de răspuns la
criză, gândite și aplicate de departamentele de relații publice, trebuie să se
bazeze pe strategii de comunicare în măsură să influențeze publicul și să schimbe
modul în care interpretează el acea criză. în consecință, pentru specialiștii în
relațiile publice, criza reprezintă un teren predilect pentru conceptualizarea și
aplicarea unor strategii de comunicare vizând limitarea sau stoparea daunelor.
Definițiile crizei din lucrările de relații publice sunt extrem de numeroase
și, uneori, redundante. Pentru a face mai ușoară abordarea acestui domeniu,
le putem grupa în funcție de nivelul la care este plasat centrul de greutate al
definiției: pentru unii autori, el este factorul declanșator și cauzal al crizei (de
obicei din mediul extern), iar pentru alții este funcționarea organizației sau
sistemul de reprezentări al oamenilor despre organizația afectată de criză.
Factorul declanșator al crizei. într-o lucrare de referință în bibliografia
dedicată domeniului relațiilor publice, criza este definită drept „un eveniment
major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative; acestea pot afecta
organizația în ansamblul ei, sau sectorial, angajații, produsele, serviciile,
situația financiară și reputația ei" (Barton, 1993, p. 2). K. Fearn-Banks, o
autoare consacrată în domeniu, susține că o criză este „o situație cu consecințe
16 I Comunicarea de criza
potențial negative care afectează o organizație, o companie sau o întreprindere,
precum și publicurile, produsele, serviciile sau renumele acestora" (1996,
p. 1). în opinia lui David W. Wragg, „criza este un eveniment care afectează
grav acțiunile unei organizații, eveniment nedorit de către membrii acesteia"
(1992, p. 265). A. Center și P. Jackson (1995, p. 434) definesc criza drept
o luptă sau un conflict extrem de stresante cu un mediu adversativ, marcată de un
potențial periculos (…) care poate duce la dezastre financiare sau pierderi de vieți
omenești, după care lucrurile nu vor mai fi niciodată ca înainte.
Din perspectiva acestor autori, criza apare ca o ruptură produsă de eveni
mente neașteptate, ca o situație nedorită, dar care poate distruge sau destabiliza
o organizație.
Perturbarea funcționării organizației. Conform unei definiții frecvent citate
în lucrările de relații publice, „o criză amenință obiectivele prioritare ale
organizației, nu oferă decât un interval de timp limitat pentru răspuns și este
neașteptată și neanticipată" (Hermann, 1963, p. 62). După K. De Greene
(1982, p. 36), criza este un punct de cotitură în evoluția unei organizații;
dincolo de acel punct, „organizația fie continuă să se mențină pe direcția de
dezvoltare dorită, fie suferă un declin serios al potențialului și performanțelor
sale" ; un alt autor definește criza ca pe „o amenințare serioasă care va afecta
structurile de bază, valorile și normele fundamentale ale unui sistem social,
care, din cauza acestor presiuni și incertitudini, trebuie să ia decizii cruciale"
(Rosenthal, apud Lagadec, 1994, p. 51). S. Fink (1986, p. 15) propunea
definirea crizei drept „un moment de instabilitate a organizației în care o
schimbare radicală este inevitabilă și poate conduce fie la un deznodământ
nedorit, fie la unul dezirabil și pozitiv". Pentru R. Ulmer și colaboratorii săi
(2007, p. 7), „criza organizațională reprezintă un eveniment sau o serie de
evenimente specifice, neașteptate, inedite, care creează un nivel înalt de nesigu
ranță și amenințare ori sunt percepute ca o amenințare pentru scopurile
prioritare ale organizației". Iar R. Heath (1997, p. 291) citează definiția
sintetică și sugestivă a lui K. Weik, care arată că o criză se definește prin
relația dintre probabilitatea mică de apariție și ivirea pe neașteptate a unui
eveniment cu impact major – de aceea, crizele „amenință obiectivele funda
mentale ale unei organizații".
Sintetizând primele două unghiuri de abordare, W.G. Egelhoff și F. Sen
(1992, p. 447) definesc criza drept rezultatul „amenințărilor din mediu corelate
Criza: definiții, caracteristici, tipologii I 17
cu punctele slabe ale organizației; ea apare atunci când amenințările din
mediu interacționează cu punctele slabe din cadrul organizației".
Sistemul de reprezentări sociale. Pentru Patrick D'Humieres, „o criză poate fi
definită drept o situație neașteptată care pune în discuție responsabilitatea
organizației în fața opiniei publice și îi amenință capacitatea de a-și continua
activitatea în mod normal" (1994, p. 272). în lucrările consacrate manage
mentului crizei, se consideră că aceasta apare atunci când „întregul sistem
este atât de afectat, încât existența sa fizică este amenințată; în plus, valorile
de bază ale membrilor sistemului sunt amenințate într-o asemenea măsură
încât indivizii sunt obligați fie să realizeze caracterul eronat al acestor valori,
fie să dezvolte mecanisme de apărare împotriva acestor valori" (Pauchant,
Mitroff, 1992, p. 12). într-o lucrare ulterioară (1997, p. 7), cei doi autori vor
spune că o criză este „o ruptură care afectează fizic sistemul, ca un tot unitar,
și îi amenință principiile de bază, conștiința de sine și nucleul existenței".
Subliniind dificultățile de definire a crizei, O. Lerbinger (1997, p. 4) oferă o
perspectivă care scoate în prim-plan valorile organizației și reprezentările
publicului despre organizație (reputația organizației):
Criza este un eveniment care aduce sau are potențialul de a aduce unei organizații
o imagine proastă și care, prin aceasta, îi pune în pericol profitabilitatea, dez
voltarea sau chiar posibilitatea de supraviețuire.
La rândul său, A. Mucchielli (1993, pp. 22-23) arată că întreruperea
funcționării organizației conduce la slăbirea sistemului de management și la
dezagregarea coerenței acesteia, ceea ce generează stări emoționale la nivel
individual și colectiv : demoralizare, zvonuri, crize și căderi nervoase, reacții
de disociere etc. Așadar,
criza unei întreprinderi este o stare socioorganizațională a colectivității, carac
terizată prin apariția de fenomene psihologice. Aceste fenomene declanșează
izbucnirea puternică, greu de controlat, a sentimentelor și emoțiilor în relațiile de
muncă și în viața colectivă.
Iar P. Mayer (1997, p. 60) definește criza exclusiv ca fenomen psihologic :
Prin criză socială în cadrul unei organizații se înțelege o situație trăită psihologic
într-un mod devastator de un număr semnificativ de actori ai acesteia (vezi. in
18 i Comunicarea de criză
același sens, și dezbaterile din E. Plottu, 1998, p. 146; vezi și Roux-Dufort,
1998, p. 172).
Unele definiții oferă o sinteză a celor trei serii de factori. Astfel, B. Fornier
(1993, p. 86) oferă o definiție aproape exhaustivă a crizei:
Rezultatul unui eveniment sau al unei serii de evenimente pe care trebuie să le
suporte sau pe care le-a provocat o întreprindere; această situație îi alterează
profund mediul, relațiile cu clienții, cu partenerii, cu personalul angajat și cu
ansamblul populației; întreprinderea aduce pagube tuturor acestor categorii, fapt
care pune sub semnul întrebării, în mod material și public, imaginea și stabilitatea
sau chiar supraviețuirea ei.
O seamă de cercetători ai fenomenului și de practicieni cu experiență în
gestionarea crizelor atrag atenția asupra faptului că nu trebuie să definim criza
numai prin termeni negativi; ea este o ruptură, afectează organizația, creează
dificultăți de management, generează stări de stres și disconfort psihologic,
dar, în același timp, este și o oportunitate. în acest sens, W. Guth și C. Marsh
(2000, pp. 390-391; vezi și Nudell, Antokol, 1988, p. 2 ; Reilly, 1987, p. 114)
citează formula lui Gerald Meyers, care spunea că o criză este „o fereastră
către o oportunitate", fereastră care se deschide în momentul în care o
organizație a ajuns într-un punct de unde nu mai există întoarcere. Autorii
respectivi arată că Meyers susține că o criză oferă șapte tipuri de oportunități
de care poate beneficia o organizație :
a) criza naște eroi: dacă este bine gestionată, atenția publicului se focalizează
asupra acelor persoane care s-au remarcat în momentele respective; ar
putea fi cazul omului de afaceri Lee lacocca, cel care a salvat firma Chrysler
de la faliment la începutul anilor '80, sau cazul lui Gigi Becali, al cărui
prestigiu a crescut enorm în timpul inundațiilor, când a finanțat construirea
unui sat pentru familiile ale căror case fuseseră spulberate de ape);
b) criza accelerează schimbarea: în general, oamenii și instituțiile au o
anumită tendință către inerție și, de aceea, acceptă mai greu schimbările ;
sub presiunea crizei, organizațiile accelerează ritmul schimbărilor. Un
exemplu l-ar putea constitui corporațiile petroliere, care, fiind acuzate
permanent de nepăsare (în special în cazul deversărilor) de către orga
nizațiile nonguvernamentale pentru protecția mediului, au implementat
politici de cercetare în vederea găsirii unor soluții de reducere a poluării
sau a riscului de contaminare a mediului înconjurător ;
Criza: definiții, caracteristici, tipologii i 19
c) criza scoate la lumină dificultățile latente : multe probleme sunt ignorate în
perioadele de normalitate, deși există semnale care avertizează asupra unor
riscuri; în situații de criză, organizațiile sunt obligate să abordeze frontal
problemele și să le caute rezolvarea; de exemplu, recenta criză a celor
15.000 de diplome universitare false a convins conducerea Ministerului
Educației, Cercetării și Inovării să instituie un Registru Național Unic al
diplomelor eliberate de universități;
d) criza schimbă oamenii: acest lucru poate fi înțeles atât ca o înlocuire a
unor persoane cu altele, cu idei noi și cu mai multă motivație, cât și ca o
ocazie de modificare a comportamentului angajaților ;
e) criza duce la dezvoltarea de noi strategii: după ce depășește o situație de
criză, o organizație poate descoperi modalități mai eficiente pentru atingerea
obiectivelor, poate întrezări șanse noi de valorificare a potențialului ei;
f) criza permite crearea de sisteme de prevenire: experiența și, mai ales,
experiența dureroasă sunt un dascăl bun; după criză, o organizație învață
să monitorizeze cu mai multă atenție mediul intern și extern și să recunoască
semnalele prevestitoare ale unei crize ; spre exemplu, prăbușirea burselor
în 1987 s-a datorat și unei reacții necontrolate a programelor de calculator :
în momentul în care au înregistrat mai multe evaluări negative ale tendin
țelor economice, softurile specializate au declanșat automat comenzi de
vânzare a acțiunilor, ceea ce a dus la devalorizarea lor și la blocarea
tranzacțiilor. în urma acestei crize, Guvernul SUA a fixat reglementări
stricte privind activitățile bursiere coordonate automat prin programe de
calculator;
g) criza sporește competitivitatea firmei: după un asemenea eveniment și
după toate măsurile de ameliorare a activității, organizația este mai puternică.
Citând studiile lui Bazerman și Watkins referitoare la modul în care o
organizație poate învăța din propriile greșeli, R. Ulmer și colaboratorii săi
(2007, p. 150) arată că, dacă organizațiile vor încerca să se concentreze asupra
unei învățări organizaționale eficiente {ejfective organizational learning), atunci
o criză le oferă următoarele oportunități:
1. organizațiile ar trebui să trateze eșecul ca pe o oportunitate de a recunoaște
o potențială criză și de a o preveni pe viitor;
2. organizațiile pot evita crizele, învățând din eșecurile și crizele altor orga
nizații ;
SO ! Comunicarea de criza
3. trainingul personalului și planningul organizațional ar trebui să pună accen
tul pe experiențe și lecțiile anterioare, astfel încât să facă din memoria
organizațională o prioritate a acțiunilor lor;
4. organizațiile trebuie să fie dispuse să uite acele proceduri învechite și
ineficiente, dacă vor să învețe strategii mai bune de gestionare a crizei.
Un exemplu elocvent de transformare a unei crize într-o oportunitate este
cel al firmei de băuturi răcoritoare Odwalla (vezi Martinelli, Briggs, 1998).
Compania câștigase o reputație solidă pe piața băuturilor răcoritoare prin
promovarea sucurilor proaspete, nepasteurizate. Criza a început în toamna
anului 1996, mai exact pe 30 octombrie, când conducerea firmei a fost
informată de către Departamentul pentru Sănătate Publică al statului Washington
că mai mulți consumatori ai acestor sucuri s-au îmbolnăvit și că exista
suspiciunea că boala era cauzată de bacteria E-Coli 0157-H7. în acel moment,
sucurile Odwalla erau distribuite nu numai în statul Washington, ci și în
California, Colorado, New Mexico, Texas și Oregon. Deși compania a luat
măsuri de retragere a loturilor de suc de mere incriminate, vestea despre
produsul contaminat a ajuns în mass-media și a devenit subiect de audiență
națională (chiar dacă sucurile erau distribuite în numai 6 dintre cele 51 de state
ale SUA); în plus, informația a circulat pe Internet, ceea ce a amplificat ecoul
crizei. Astfel, pe lângă publicul direct afectat de riscul infectării, a apărut un
alt tip de public, cel interesat de un asemenea subiect.
în această situație, Odwalla a decis retragerea imediată a sucului de mere
de pe piață și a angajat firma de relații publice Edelman Worldwide din San
Francisco pentru a o ajuta în alegerea celei mai potrivite strategii de răspuns
la criză. Pe 1 noiembrie, Odwalla a retras și sucul de morcovi, prelucrat cu
același tip de mașini ca și sucul de mere. Totodată, a anunțat consumatorii că
le va restitui costul sucurilor cumpărate și le va achita cheltuielile de spitalizare
în cazul infectării cu bacteria E-Coli.
Pe 2 noiembrie au apărut în presă opiniile unor experți care arătau că
infecția a fost posibilă din cauza faptului că Odwalla nu folosea tehnica
pasteurizării și care făceau lobby pentru pasteurizarea tuturor sucurilor naturale,
deoarece acest proces elimină riscul infectării cu diferite bacterii. Nu trebuie
uitat că firma Odwalla își construise reputația pe refuzul aplicării pasteurizării,
considerată un procedeu care distruge savoarea fructelor, și pe ideea carac
terului natural al produselor sale. Pe 3 noiembrie, compania a creat un site pe
Internet pentru a oferi consumatorilor informații actualizate permanent – în
Criza: definiții, caracteristici, tipologii I 21
primele 24 de ore s-au consemnat circa 1.500 de accesări; în plus, erau puse
la dispoziție numere de telefon cu apelare gratuită atât pentru clienți, cât și
pentru distribuitori (vezi capitolul „Comunicarea cu presa în timpul crizei",
subcapitolul „Noile media").
Pe 5 noiembrie, autoritățile au comunicat că au identificat o tulpină viru
lentă a bacteriei, în urma testelor efectuate pe o sticlă cu suc de mere luată la
întâmplare dintr-un depozit din statul Washington; astfel, bănuiala devenea
certitudine. Ca răspuns, în aceeași zi, conducerea companiei a anunțat că
reconsideră problema pasteurizării.
A doua zi, președintele Odwalla, Greg Steltenpohl, a vizitat părinții unui
copil care era grav bolnav în urma infectării cu bacteria E-Coli; apoi, în
cadrul unei conferințe de presă, a anunțat că firma va plăti cheltuielile medicale
ale persoanelor care s-au îmbolnăvit și a asigurat publicul că Odwalla nu va
mai produce și distribui sucuri până când nu va exista siguranța că acestea nu
mai conțin bacterii. în același timp, Stephen Williamson a externalizat pro
blema contaminării, prezentând-o ca pe o problemă a întregii industrii de
băuturi răcoritoare.
Pe 8 noiembrie a survenit cel mai rău lucru care se putea întâmpla: Anna
Grimmestad, o fetiță de un an și 4 luni din statul Colorado, a murit; presa a
prezentat pe larg această dramă. Familia fetiței a declarat că, pentru moment,
nu va intenta proces firmei, deoarece testele efectuate asupra materiilor fecale
ale copilului nu indicau prezența bacteriei. Familia ceruse însă efectuarea
unor teste suplimentare, de această dată de sânge, la Center for Disease
Control (CDC). în zilele care au urmat, compania a fost anunțată că este
chemată în instanță fie de către familiile ai căror copii se îmbolnăviseră, fie de
către birouri de avocatură care îi intentau procese în numele interesului public ;
atunci când testele solicitate la CDC au confirmat prezența bacteriei în sângele
Annei, și familia Grimmestad a dat în judecată compania Odwalla.
Pe 19 noiembrie, presa a anunțat un set de inițiative ale firmei Odwalla, și
anume : a trimis un apel către toate firmele de profil pentru a opri vânzarea
de sucuri de mere nepasteurizate. De asemenea, a anunțat că testează un
proces de tratare la cald a sucului de mere, pentru a distruge posibilele
bacterii. A prezentat raportul reprezentanților Food and Drug Administration,
care efectuaseră o inspecție la fabrica din Dinuba, California, și nu desco
periseră bacteria E-Coli în produsele aflate în curs de fabricare (inspectorii nu
excludeau totuși posibilitatea ca, anterior, bacteria să fi fost prezentă în
recipiente și utilaje). Odwalla și-a asumat astfel responsabilitatea pentru
22 I Comunicarea de criză
produsele contaminate, dar a folosit acest fapt pentru a declanșa o ofensivă în
vederea generalizării procesului de pasteurizare a sucurilor. „Vrem să ne
asigurăm că nu este vorba doar de Odwalla, trebuie să avem în vedere toate
sucurile de mere proaspete și nepasteurizate". Prin această declarație, compania
a externalizat problema și a încercat să transmită un mesaj prin care arăta că
își asumă responsabilități pentru întreaga producție de sucuri naturale. Poziția
sa a avut urmări imediate : pe 22 noiembrie, presa consemna faptul că linia de
magazine Safeway a refuzat să mai comercializeze sucurile nepasteurizate
trimise de diverși producători. Firmele de profil au reacționat cu mânie,
acuzând Odwalla că avertizează consumatorii să fie atenți la toate sucurile
nepasteurizate.
Pe 5 decembrie, compania Odwalla a anunțat, prin mesaje de tip publicitar
în presa scrisă, că a implementat procesul de pasteurizare în producția de
sucuri. în următoarele zile, sucurile de mere Odwalla au reapărut pe rafturile
magazinelor.
în felul acesta, Odwalla a transformat o criză în oportunitate: pe de o
parte, a externalizat problema și a arătat că este singura preocupată de pericolul
reprezentat de sucurile nepasteurizate, iar pe de altă parte, a devenit (înainte
ca autoritățile să ia poziție sau să impună o asemenea regulă) lidera unei
campanii pentru eliminarea sucurilor nepasteurizate și, prin aceasta, a riscu
rilor de îmbolnăvire din cauza bacteriilor.
2. Caracteristicile crizelor
Lucrările de specialitate atrag atenția asupra faptului că, deși în limbajul
comun și în cel al presei eticheta de criză este aplicată unei mari varietăți de
situații, nu orice eveniment neplăcut e o criză. Este însă important să stabilim
elementele care individualizează o criză, care ne permit să afirmăm că un
eveniment este sau poate deveni o criză, deoarece în acest mod vom putea
identifica strategiile cele mai potrivite de comunicare de criză.
O primă confuzie care trebuie evitată este aceea dintre crize și probleme.
D.W. Guth și C. Marsh (2000, pp. 386-387; vezi și Barton, 1993, p. 2;
Fearn-Banks, 2002, p. 4) arată că problemele cu care se pot confrunta
organizațiile sunt date de evenimente sau situații banale, cel mai adesea
predictabile ; ele se încadrează în intervale scurte de timp, nu stârnesc atenția
Criza: definiții, caracteristici, tipologii i 23
publicului și nu solicită eforturi deosebite pentru a putea fi rezolvate. Spre
exemplu, dacă la o facultate, din diferite motive, rămân active numai două
secretare din cinci, acest lucru reprezintă doar o problemă. Este adevărat că
acum se întârzie eliberarea adeverințelor, notele nu sunt transcrise la timp în
catalog și studenții află cu întârziere situația școlară, dar o asemenea problemă
nu durează mult, se poate gestiona prin mijloace de reorganizare a muncii
(program prelungit) și, în ciuda nemulțumirii unor studenți, nici totalitatea
studenților și nici celelalte publicuri ale facultății (părinții, mediul academic,
mediul profesional, mass-media) nu vor fi afectate și implicate. în schimb,
crizele sunt greu de anticipat (chiar dacă la modul general se poate face o listă
a tipurilor de criză cu care s-ar putea confrunta o organizație, momentul
apariției acestora este imprevizibil), solicită, pentru rezolvarea lor, resurse
umane și materiale importante, atrag imediat atenția publicului și pot afecta
grav valorile fundamentale, definitorii, ale unei organizații. Astfel, dacă la o
facultate două secretare își dau demisia, alta anunță brusc că a primit concediu
de risc maternal, iar la sediu rămâne doar o secretară, și dacă acest lucru se
petrece în preajma examenului de licență, atunci ne putem confrunta cu o
criză: situațiile școlare nu sunt încheiate, nu se știe cine a promovat și cine
este restanțier, studenții nu se pot înscrie la examen în termenele prevăzute și
este posibil ca aceștia să rateze licența. Acest fapt va afecta un număr mare de
studenți, va naște proteste vehemente, va stârni reacții ale părinților, presa se
va interesa de caz și va prezenta negativ situația, iar prestigiul facultății și al
universității va fi grav afectat. Pentru rezolvarea problemei se va aproba,
probabil, o sesiune extraordinară de licență, însă aceasta presupune mobilizarea
unor resurse suplimentare, fapt ce poate genera nemulțumirea sau protestul
cadrelor didactice chemate să lucreze suplimentar în perioada de vacanță;
protestul lor va activa din nou mass-media și o nouă prezentare negativă a
evenimentului va afecta și mai mult imaginea instituției de învățământ superior.
La rândul lor, într-o lucrare de referință, T.C. Pauchant și LI. Mitroff
(1992, p. 12) disting între :
a) incidente : se referă la evenimente care afectează fizic numai un subsistem
al organizației, fără a amenința funcționarea globală a instituției. O defec
țiune a unui utilaj sau a unui ansamblu de utilaje, deși conduce la unele
pagube, este un incident. întreruperea curentului electric sau a aprovi
zionării cu apă pentru o perioadă creează probleme, dar este numai un
incident;
24 I Comunicarea de criza
b) accidente: afectează întreaga organizație, solicitând uneori întreruperea
activității pentru remedierea lor : de exemplu, explozia unui cuptor într-un
combinat siderurgic, prăbușirea unei galerii într-o mină, blocarea circulației
pe o autostradă în urma unui carambol etc.;
c) conflicte : sunt evenimente care afectează sistemul de referințe simbolice
ale unei organizații, dar nu pun sub semnul întrebării valorile ei funda
mentale : de exemplu, o dispută între liderii unei organizații, un protest al
consumatorilor, o amenințare cu greva etc.;
d) crize : afectează fizic și simbolic întreaga organizație și pun în mod radical
sub semnul întrebării valorile ei de bază.
în același sens se înscrie și argumentarea lui P. Lagadec (1994, p. 23), care
arată că nu toate situațiile dificile cu care se confruntă o organizație sunt crize.
Autorul francez face distincția între trei moduri de funcționare ale unui sistem:
a) starea de normalitate, în care organizația evoluează în limitele unui echilibru
general, ceea ce îi asigură un ritm de dezvoltare normal; b) perturbarea, care
se produce atunci când apare un eveniment accidental. Este vorba despre un
dezechilibru ușor, pe care organizația îl anulează prin sisteme specializate ce
ajută la revenirea la starea de normalitate ; c) accidentul major, care reprezintă
un dezechilibru puternic, ce nu mai poate fi controlat și remediat prin mijloace
obișnuite – aceasta este criza. în asemenea condiții, un conflict între liderii
organizației, consumat fie intern, fie extern – prin transformarea lui într-un
„scandal", nu poate fi privit decât ca o perturbare, deoarece el nu produce
dezechilibre radicale și nu pune funcționarea organizației sub semnul întrebării.
Spre exemplu, în cazul filialei Union Carbide din Bhopal, India, funcționarea
obișnuită a fabricii de produse chimice pentru agricultură reprezenta starea de
normalitate. Unele defecțiuni la sistemul de siguranță al unei unități de răcire
sau ale unui aparat folosit pentru a îndepărta impuritățile din gaze reprezintă
perturbări; deoarece aceste defecțiuni au fost superficial reparate, a avut loc
explozia unei conducte : împrăștierea gazelor toxice a condus la câteva mii de
morți și zeci de mii de persoane intoxicate – acest eveniment constituie acel
accident major care, prin dezechilibrul creat, a generat criza de la Bhopal.
în efortul de a individualiza crizele, de a contura un concept care să
permită separarea de alte evenimente sau procese parțial asemănătoare, unii
autori au întocmit liste cu caracteristicile crizelor. Din acest punct de vedere,
O. Lerbinger (1997, pp. 7-9) identifică trei caracteristici esențiale :
Criza: definiții, caracteristici, tipologii I 25
1. Caracterul neașteptat: crizele apar brusc, luând prin surprindere orga
nizația. Unele dintre ele sunt independente de organizație: Johnson &
Johnson nu putea prevedea că o persoană cu intenții criminale avea să
otrăvească tablete de Tylenol cu cianură ; la fel, oficialii Băncii Comerciale
Române nu aveau cum să știe că propriii clienți vor fi bombardați cu
telefoane prin care erau îndemnați să își lichideze depozitele la BCR,
deoarece banca urma să intre în faliment. Altele se nasc în urma unor
acumulări lente a problemelor, existând multiple semnale de avertizare, dar
această acumulare lentă face ca managerii să nu fie conștienți de pericolul
crizei și să nu sesizeze importanța semnalelor primite. Lerbinger ne oferă
ca exemplu criza din 1987 a firmei Toshiba: managementul corporației
fusese avertizat că o subsidiară a sa vinde Uniunii Sovietice produse care
pot avea utilizare militară, fapt ce încălca un angajament luat de toate țările
NATO. în plus, ziarul Washington Times a publicat câteva articole pe
această temă, preluate imediat și de mass-media japoneză. în ciuda acelor
semnale, Toshiba nu a întreprins nimic și, în final, Senatul SUA a votat un
act prin care bloca pe o perioadă de 2 până la 5 ani importurile produselor
firmei pe teritoriul american. în același fel a „crescut" și criza Danone din
România în 2007 : Comisia Europeană a trimis în lunile iunie și iulie zeci
de avertismente unor țări din Uniunea Europeană cu privire la aditivul 412,
numit „gumă de guar", suspectat de contaminare cu dioxină. Dar abia pe
14 august 2007, când Autoritatea Națională Sanitar-Veterinară și pentru
Siguranța Alimentelor a primit o notificare de la autoritățile UE referitoare
la prezența gumei de guar, posibil contaminată cu dioxină, în iaurturile cu
fructe Danone s-a trecut la retragerea produselor în cauză: faptul că
Danone nu a comunicat acest lucru publicului a condus la o reacție de
panică atunci când presa a relatat pe larg cazul iaurturilor Danone conta
minate cu dioxină.
2. Nesiguranța: din cauza caracterului neașteptat al crizei, managerii au
tendința să ia decizii grăbite sau bazate pe informații incomplete, mai ales
atunci când criza este produsă de un eveniment despre care se crede că are
șanse minime de a se produce. De exemplu, faptul că un căpitan de vapor
ar putea să își conducă tancul petrolier către un recif semnalizat foarte clar
pe hartă părea puțin probabil. Cu toate acestea, este exact ce a făcut
căpitanul petrolierului Exxon-Valdez. în acest caz, au fost pregătite puține
strategii de gestionare a crizei, iar conducătorii firmei au ales mijloace de
comunicare de criză total neadecvate.
26 i Comunicarea de criză
De aceeași nesiguranță în decizii a dat dovadă și conducerea Ministerului
Afacerilor Externe în cazul crizei declanșate de scurgerea către presă a
unor declarații provenite exact de acolo de unde nimeni nu se aștepta să
provină : Gilda Lazăr, purtătorul de cuvânt al ministrului Afacerilor Externe.
3. Comprimarea timpului: din cauza izbucnirii neașteptate'a crizei, a nesi
guranței pe care ea o instaurează și a presiunilor publicului, managerii nu
beneficiază de foarte mult timp pentru a evalua situația și a lua decizii. De
aici rezultă multe greșeli de comunicare ce conduc la declarații greșite,
contradictorii, la căutarea de „țapi ispășitori", la refuzul de a recunoaște
realități evidente din cauza fricii de a nu compromite instituția etc. Spre
exemplu, în cazul accidentului aviatic de la Balotești, sub presiunea presei,
conducerea TAROM și unele oficialități au adoptat o strategie agresivă,
incriminând consorțiul Airbus, fapt ce a declanșat o polemică intens
mediatizată, în țară și în străinătate. Aceasta a deschis poarta unor speculații
și acuzații, formulate de presă sau de oficialități străine la adresa TAROM,
ceea ce a afectat și mai mult imaginea companiei.
O perspectivă interesantă asupra crizei este oferită de R. Heath (1997,
p. 291), care folosește o metaforă medicală pentru a sublinia caracteristicile
crizelor. Astfel, el afirmă că o criză poate fi caracterizată prin impactul asupra
sănătății organizațiilor:
a) odihna la pat: evenimente care atrag atenția presei și a publicului, dar nu
amenință existența organizației, chiar dacă aceasta nu aplică cele mai bune
strategii de răspuns;
b) aplicarea unei medicații: un eveniment care obligă organizația să schimbe
unele forme de activitate pentru a preveni repetarea lui;
c) îmbolnăvirea cronică: un eveniment care forțează organizația să ia măsuri
de schimbare pentru a preveni deteriorarea situației. Fără asemenea măsuri,
publicul și-ar pierde încrederea în organizație ;
d) faza fatală: un eveniment care pune capăt existenței unei organizații,
întrucât nu mai are resurse financiare, tehnice, umane sau comunicaționale
pentru a recâștiga încrederea publicului.
Charles Hermann (apud Lerbinger, 1997, p. 7) identifică și el trei carac
teristici ale crizei: recunoașterea de către managerii organizației a faptului că
există o amenințare ce riscă să compromită atingerea obiectivelor fixate;
Criza: definiții, caracteristici, tipologii i 27
recunoașterea faptului că, în cazul în care nu vor acționa pentru înlăturarea
amenințării, se vor produce daune ireparabile; recunoașterea caracterului
surprinzător, neașteptat al crizei. Steven Fink (1986, p. 16) consideră că o
criză se individualizează prin: escaladarea în intensitate a amenințării, adu
cerea organizației în atenția mass-mediei și a oficialităților, blocarea operațiunilor
normale ale organizației, deteriorarea imaginii pozitive de care beneficia
aceasta în ochii publicurilor, afectarea activității uzuale a organizației. Iar
P. Lagadec (1993, pp. 32-33) propune formula celor 3D: deferlement,
dereglement, divergence. Astfel, criza aduce o avalanșă de dificultăți, care
depășesc capacitatea de reacție a organizației; din punctul de vedere al
problemelor comunicării de criză, autorul menționează faptul că, după aten
tatul împotriva unui avion PanAm, care s-a prăbușit lângă Lockerbie (1988),
în localitatea care număra doar 3.500 de locuitori au sosit deodată 1.000 de
jurnaliști. De asemenea, criza se caracterizează și prin dereglementare, adică
prin perturbarea sau blocarea subsistemelor unei organizații. în sfârșit, criza
implică și multiple divergențe asupra unor decizii fundamentale; aceste
contradicții pun sub semnul întrebării eficiența organizației, valorile ei de
referință și echilibrul psihologic al membrilor acesteia.
în opinia lui A. Mucchielli (1993, p. 22), o criză se caracterizează prin
următorii factori:
a) existența unui ansamblu de factori externi care modifică mediul organizației,
reduc adaptabilitatea ei și o destabilizează;
b) apariția unor dificultăți de gestionare a organizației: pentru a face față
noii situații, managementul pierde o parte din control sau efectuează
acțiuni cu efecte negative asupra unora dintre publicurile instituției – spre
exemplu, preocupat să restabilească încrederea clienților, ia măsuri de
reducere a costurilor (prin concedieri sau tăieri de sporuri), care nemul
țumesc angajații;
c) o slăbire a relațiilor dintre elementele componente ale organizației: diverse
categorii de actori ai instituției văd criza din perspective diferite, fapt care
conduce la slăbirea culturii și identității corporative – spre exemplu, liderii
vor să restabilească cifra de afaceri pierdută, în timp ce salariații vor să
revină la nivelul veniturilor dinaintea crizei;
d) apariția unui ansamblu de efecte psihologice la nivelul indivizilor: șocul
crizei poate crea stres, absenteism, agresivitate, diverse angoase, care
conduc la demoralizare și la paralizarea inițiativelor.
28 I Comunicarea de criză
Un alt punct de vedere, inspirat din lucrările de sociologie organizațională,
este sugerat de P. Mayer (1997, pp. 68-77). în opinia sa,
criza unei organizații apare în momentul în care se concretizează trei caracteristici,
și anume: un factor conjunctural, adică un eveniment declanșator, care obligă
organizația să facă față unor realități, evitate până în acel moment; un factor
contingent, altfel spus, o gestionare inadecvată a schimbării produse de acel
eveniment; un factor structural, care derivă din inexistența unor structuri de
evitare a crizei sau de gestionare a acesteia (p. 68).
Spre exemplu, în cazul crizei din sistemul sanitar românesc din 2004,
factorul conjunctural a fost declarația primarului comunei Poiana Mare. Acesta
a afirmat că, de la începutul anului, a eliberat 21 de certificate de deces ale
unor bolnavi internați la Spitalul de Neuropsihiatrie din Poiana Mare, despre
care aflase că ar fi murit de foame și de frig. Factorul contingent 1-a reprezentat
reacția inadecvată a oficialităților: șefii instituțiilor județene abilitate să
supravegheze desfășurarea activităților spitalului au făcut declarații de genul:
„Nu este treaba noastră", „Nu ne ocupăm noi de decese", „Spitalul de la
Poiana Mare nu ne este subordonat nouă, ci direct Ministerului Sănătății și
Familiei". La aceste declarații s-a adăugat și reacția greșită a ministrului de
resort, Ovidiu Brânzan, care a pus în scenă o vizită de așa-zis control și a
declarat că în spital totul merge bine și că presa a difuzat „minciuni". în
sfârșit, factorul structural constă în inexistența, la nivelul Ministerului Sănătății
și Familiei, a unor analize ale crizelor potențiale, a unui plan de comunicare
de criză și a unei celule de criză pentru soluționarea acestui tip de situații.
La o analiză atentă a lucrărilor de specialitate constatăm că, sintetizând
perspectivele propuse de diferiți specialiști în relații publice, în orice criză
sunt implicate mai multe elemente constante :
a) caracterul de ruptură, greu predictabil, al crizei: „Criza este un eveniment
major, impredictibil, care poate genera efecte negative" (Barton, 1993,
p. 2); „Crizele sunt produse de evenimente cu o mică probabilitate de a se
produce, dar care generază efecte majore…" (Weick, apud Egelhoff, Sen,
1992, p. 444);
b) necesitatea schimbării: criza produce mai întâi un efect negativ (din
perspectiva funcționării uzuale a sistemului) și impune modificări care, pe
termen lung, pot fi pozitive : „Criza este o stare de lucruri sau o perioadă
instabilă care solicită o decizie de schimbare ce poate produce fie un
Criza: definiții, caracteristici, tipologii 1 29
rezultat nedorit, fie un rezultat dorit și pozitiv" (Fink, 1986, p. 5); „Crizele
sunt evenimente majore, cu un potențial negativ, care afectează atât orga
nizația, compania sau ramura industrială, cât și publicul, produsele, ser
viciile și renumele acestora" (Fearn-Banks, 1996, p. 1); „Aceste situații
alterează profund mediul organizației, relațiile sale cu clienții, partenerii,
personalul său și o parte din populație sau chiar produc pagube importante,
care pun sub semnul întrebării (…) imaginea, stabilitatea sau supraviețuirea
întreprinderii" (Fornier, 1993, p. 86);
c) lipsa de informații sigure referitoare la cauzele și desfășurarea crizei:
„Mai ales atunci când mediul organizațional este complex și nesigur,
managerii au dificultăți în a obține suficiente informații referitoare la factorii
de mediu și în a anticipa evoluțiile acestuia" (Lerbinger, 1997, p. 8);
d) lipsa de timp pentru luarea deciziilor: „Caracterul neașteptat al crizei,
împreună cu nesiguranța, agravează dificultățile privind luarea unei decizii
prin faptul că este nevoie să se acționeze rapid, astfel încât situația să nu se
deterioreze și mai mult" (Lerbinger, 1997, p. 9);
e) lipsa unor cadre (teoretice și procedurale) eficiente de evaluare a crizei:
„Criza pune sub semnul îndoielii cadrele de referință ale unei organizații,
conducând la o prăbușire a ceea ce oferă, în organizație, stabilitate și
coerență în modurile de previziune și de evaluare a mediului și acțiunilor"
(Roux-Dufort, 1998, p. 167); „Criza nu este o îndepărtare de la norme, de
la o situație de referință, de la obiectivele fixate sau de la modurile de
comportament. Criza pune practic sub semnul întrebării acest univers de
referință…" (Plottu, 1998, p. 146); „Starea de criză se prezintă ca o
dezintegrare a identității sociale a organizației, care acuză pierderea facto
rilor ce garantează această identitate…" (Sicard, 1998, p. 17);
f) caracterul nesigur al soluției și al deciziei care ar trebui luate pentru
rezolvarea acestei stări: „Criza apare atunci când organizația pierde con
trolul asupra operațiunilor ei și suportă efectele negative ale acestui fapt"
(Heath, 1997, p. 294); „O situație cu care se confruntă indivizii, grupurile
sau organizațiile, pe care nu pot să o gestioneze prin proceduri normale, de
rutină…" (Booth, 1993, p. 86); „Este intrarea brutală în universul riscului;
creșterea complexității are drept corolar creșterea incertitudinii" (Sicard,
1998, p. 15);
g) crearea unei situații de stres: în timpul crizei apare o „stare socioemo-
țională a colectivității, marcată de fenomene psihologice – reacții de
autoapărare, demoralizare, disociere, zvonuri" (Mucchielli, 1993, p. 23).
30 1 Comunicarea de criză
în esență, orice criză presupune :
Un punct de bifurcație într-o serie de evenimente și acțiuni care creează o situație
în care nevoia unei acțiuni este resimțită acut de toți participanții; care amenință
scopurile și obiectivele organizației; ale cărei consecințe asupra viitorului partici
panților sunt decisive; care face nesigure evaluările și formulările reacțiilor la
această situație ; care reduce controlul asupra evenimentelor și efectelor acestora;
care amplifică sentimentul de urgență, fapt ce generează stări de stres și neliniște ;
în care informația disponibilă este, de obicei, inadecvată; care mărește presiunea
timpului asupra participanților; care modifică relațiile dintre participanți (Robinson,
1968, pp. 510-514).
Evenimentele dramatice din 11 septembrie 2001 oferă un caz în care putem
identifica notele caracteristice ale unei crize descrise mai sus. La 11 septem
brie, două dintre avioanele American Airlines au fost deturnate și folosite ca
arme de distrugere în masă : cursa 11 a American Airlines a lovit turnul nordic
al World Trade Center din New York, în timp ce cursa 175 a United Airlines
a lovit turnul sudic. Un al treilea avion, cursa 77 a American Airlines, s-a
prăbușit peste latura de vest a Pentagonului. Aproximativ 3.000 de persoane
și-au pierdut viața, iar multe altele au rămas traumatizate pe viață din cauza
trăirii unei asemenea experiențe. Criza prin care a trecut American Airlines
(AA) a fost produsă de un eveniment neașteptat, imprevizibil – ea a scos la
iveală lipsa unor cadre teoretice și procedurale specifice. în plus, a generat o
stare de nesiguranță endemică, exprimată în trăiri psihologice destabilizatoare.
în toamna lui 2001, supraviețuirea companiei era principala problemă pe
care planul de gestionare a crizei trebuia să o rezolve (Guth, Marsh, 2005,
pp. 307-311). în dimineața zilei de 11 septembrie, Donald J. Carty, președintele
American Airlines, se afla la reședința sa din Dallas. El a fost anunțat telefonic
despre tragedia produsă. Mai întâi a verificat dacă știrea era transmisă deja la
posturile de televiziune (ulterior, Carty avea să declare : „Am văzut imagini și
comentarii despre ceva ce lovise WTC și din instinct am știut că era vorba
despre avionul nostru").
Imediat, compania a activat planul de comunicare de criză, care fusese
revăzut cu câteva săptămâni înainte. A fost deschis centrul de comandă de
criză în Forth Worth, dar planul de criză nu anticipase un incident de o
asemenea amplitudine. în plus, FBI-ul preluase controlul asupra centrului de
comandă (criza având implicații asupra securității naționale). După doar câteva
Criza: definiții, caracteristici, tipologii 1 31
ore de la incident, compania a emis primul comunicat de presă, pe site-ul său
de Internet, în care se exprima regretul pentru tragedie și se preciza faptul că
reprezentanții conducerii sunt alături de familiile victimelor; se preciza de
asemenea că acest comunicat vorbește în numele tuturor angajaților companiei.
American Airlines a trebuit însă să transfere toate întrebările presei către FBI.
Și-a retras toate reclamele de pe piață și a suspendat site-ul de rezervare online
a biletelor. Observăm, din cele de mai sus, că American Airlines se confruntă
cu lipsa de informații, lipsa de timp pentru a analiza cu atenție datele dispo
nibile și a evalua impactul răspunsului, precum și cu lipsa unor cadre proce
durale – relația cu FBI, care impune filtrarea informațiilor către public,
reprezintă o situație de comunicare atipică. Se confirmă astfel faptul că o criză
se caracterizează prin aducerea organizației în atenția mass-mediei și a oficia
lităților, prin blocarea operațiunilor ei normale, prin deteriorarea imaginii
pozitive de care beneficia în ochii publicurilor.
Caracterul aparte al acestei crize a impus folosirea serviciilor a două firme
de relații publice – Weber Shandwick Worldwide și Burson-Marsteller -, care,
datorită anvergurii lor internaționale, puteau transmite mesajele de răspuns la
criză mult mai eficient decât specialiștii în PR ai American Airlines. în plus,
cele două firme specializate au avut o influență majoră în activitatea de lobby
în cadrul Congresului SUA, în favoarea acordării unui ajutor financiar de
urgență de 15 miliarde de dolari pentru întreaga industrie a transporturilor aeriene.
Pentru angajații American Airlines, tragedia de la 11 septembrie a fost mai
mult decât o dramă națională, o dramă personală. Nu numai că au pierdut
colegi de muncă și prieteni, dar fondul financiar al companiei a fost puternic
afectat. Compania a fost forțată să concedieze 20.000 de angajați și să
micșoreze flota. Persoanele concediate au primit compensații financiare, iar
pentru familiile angajaților care și-au pierdut viața la 11 septembrie a fost creat
un site special, unde salariații și membrii conducerii au putut dona bani. Din
aceste motive, s-a pus accentul pe comunicarea internă (buletine de informare,
înregistrări audio trimise pe mail, un site special pentru angajații disponibilizați
etc). Mesajele-cheie au fost transmise și către mass-media, către publicurile
implicate, dar și către alte publicuri importante. Mesajul cel mai important a
fost emis în 28 septembrie și transmis tuturor publicurilor interesate. în el
se afirma că „în acest moment, nu profitabilitatea, ci supraviețuirea este
provocarea noastră principală". Această tactică s-a dovedit extrem de utilă
câteva luni mai târziu, când pasagerii și membrii echipajului cursei Paris-Milano
32 I Comunicarea de criza
au blocat o tentativă de plasare a unei bombe, acțiunea teroristă eșuând astfel.
FBI-ul a pus, din nou, embargo pe informații, dar compania a fost autorizată să
anunțe angajații că eroarea de securitate s-a datorat oficialilor francezi, și nu
acțiunilor companiei. Observăm cum, în desfășurarea crizei, apare necesitatea
schimbării, sub forma planurilor de restructurare și rentabilizare a companiei.
Faptul că American Airlines nu a dat faliment după atacurile teroriste din
11 septembrie este o dovadă a succesului strategiei de gestionare a crizei
aplicate de companie. în aprilie 2003, potrivit unui sondaj efectuat de com
pania Harris Interactive, 67% dintre respondenți afirmau că au încredere în
companiile de transporturi aeriene și în capacitatea lor de a lua măsuri adecvate
în cazul unei probleme de securitate. în august 2003, potrivit unui alt sondaj,
efectuat de această dată de Gallup, 37% dintre respondenți aveau o imagine
pozitivă despre industria transporturilor aeriene, dar 31% păstrau încă o
imagine negativă.
3. Tipologii _ . „
în lucrările consacrate managementului crizei, o atenție aparte este acordată
stabilirii unei tipologii a crizelor, clasificării situațiilor de criză în etape
specifice și, pe această bază, identificării unor strategii adecvate de gestionare
a crizei. Așa cum subliniază J. Burnett (1998, p. 482), „clasificările sunt
importante, întrucât simplifică fenomenele complexe, ne ajută să organizăm
fluxurile de informații, oferă un diagnostic și facilitează îmbunătățirea pla
nurilor strategice de management".
O tipologie evocată frecvent în literatura de specialitate este cea elaborată
de T. Pauchant și I. Mitroff (1992, pp. 27-28), care combină cauzele interne
și externe, tehnico-economice și socioumane ce declanșează o situație de
criză. în felul acesta, putem identifica crize produse de :
a) factori externi, tehnico-economici (distrugerea mediului de către unități
industriale, catastrofe naturale);
b) factori interni, tehnico-economici (defectarea unor utilaje, prăbușirea siste
melor informatice, falimente);
c) factori externi, socioumani (terorism, răpirea unor lideri, boicoturi, cam
panii de zvonuri);
Criza: definiții, caracteristici, tipologii I 33
d) factori interni, socioumani (proasta organizare a producției, deficiențe în
comunicarea internă, sabotaje, alterarea produselor în întreprindere, hăr
țuiri sexuale sau etnice).
Un exemplu de criză generată de factori externi, tehnico-economici este
cazul Exxon-Valdez. Accidentul petrolierului Exxon, provocat la miezul nopții,
a condus la deversarea a aproximativ 41 de milioane de litri de petrol, pe o
suprafață de 28.000 km2, în zona portului Valdez și în largul mării. Totul a fost
cauzat de acțiunea ilegală a căpitanului Joseph J. Hazelwood, care a decis să
navigheze într-o zonă maritimă interzisă. în încercarea de întoarcere a navei
pentru a reintra pe cursul normal, vaporul s-a lovit de reciful Bligh, rocile
provocând opt găuri în carena vasului. Din cauza poluării cu petrol, foarte
mulți pești au murit (ceea ce a făcut ca industria piscicolă din Alaska să fie
grav afectată), la care s-au adăugat peste 300.000 de păsări și cel puțin 1.000
de vidre. Accidentul a atras imediat atenția presei, nu numai pentru că era
vorba de cea mai mare poluare cu petrol care avusese loc în întreaga emisferă
nordică, ci și pentru că se produsese loc într-o zonă ce era cunoscută drept
„mica Elveție a Alaskăi". Astfel, conducerea companiei avea de înfruntat nu
numai dezastrul ecologic creat, ci și viziunea publicului, prin media, asupra
acestuia. Exxon și-a asumat responsabilitatea totală pentru accident. Costurile
finale pentru curățarea zonei s-au ridicat la 2,5 miliarde de dolari, la care s-au
adăugat alte 5 miliarde de dolari ca daune pentru locuitorii orașelor din zonă
(Center, Jackson, 1995, pp. 440-446 ; Lerbinger, 1997, pp. 190-192 ; Wilcox
etai, 1992, pp. 227-230).
Un exemplu de criză generată de un factor intern, tehnic, este cea cu care
s-a confruntat Phillips Petroleum Company în 1989. Accidentul care a
declanșat criza a fost provocat de o defecțiune la instalațiile de la complexul
chimic din Houston al firmei, ceea ce a dus la generarea unui nor de
hidrocarbon degajat din instalația de producere a polietilenei. Urmarea a
reprezentat unul dintre cele mai grave accidente din industria petrochimică
americană. 23 de muncitori au murit, iar alți 35 au fost internați în spital.
Explozia s-a auzit pe o rază de 40 km. Cercetătorii de la Rice University au
echivalat-o cu un cutremur de 3,5 grade pe scara Richter. Pe o rază de 5 km,
ferestrele au fost sparte și câteva sute de mașini au fost avariate. Instalațiile de
polietilenă – cele mai mari de acel tip din lume – au fost distruse (Hendrix,
1995, pp. 434-451).
34 I Comunicarea de criză
O criză externă cu dimensiune socioumană este cea prin care a trecut
berea Corona Extra. Actul declanșator 1-a reprezentat zvonul conform căruia
cea mai populară bere din Statele Unite în 1987, importată din Mexic, era
contaminată cu urină. Sursa acestui zvon și a acțiunii de sabotare a fost un
distribuitor care importa bere Heineken și care fusese concurat de Corona,
o marcă intrată pe piața americană cu doar șase ani înainte de incident.
Zvonul s-a răspândit cu rapiditate în sudul și nord-vestul SUA, înainte ca
firma importatoare a berii, Barton Beers din Chicago, să-1 poată opri.
Imaginea Corona și încrederea în produs puteau fi grav afectate (Center,
Jackson, 1995, pp. 427-429).
O criză internă cu dimensiune socioumană este cea suferită de filiala din
Bhopal, India, a firmei Union Carbide Corporation. Pe 2 decembrie 1984, o
fisură la una dintre valvele fabricii a dus la producerea unei explozii, degajându-se
în atmosferă 40 de tone de izocianat de metil, un gaz foarte periculos. în urma
acestui accident au murit între 1.700 și 4.000 de persoane (marja de eroare
este atât de mare întrucât multe cazuri nu au fost înregistrate oficial), alte
3.500 au fost spitalizate și 75.000 tratate pentru afecțiunile suferite. Con
strucția fabricii din Bhopal și planurile tehnice au fost aprobate de guvernul
indian. însă, cum scopul părții indiene era ca fabrica să reprezinte un proiect
de succes, pentru a crea cât mai multe locuri de muncă, nu a fost instalat
sistemul computerizat utilizat în fabrica din Statele Unite pentru monitorizarea
operațiunilor : responsabilitatea supravegherii proceselor chimice a fost lăsată
pe umerii unor angajați locali. în plus, în momentul izbucnirii crizei, activitatea
fabricii era condusă doar de specialiștii indieni, care ascunseseră o serie de
nereguli legate de calitatea utilajelor și a aparaturii de monitorizare a procesului
de producție. Alte cauze socioumane generatoare ale crizei sunt reprezentate
de defecțiunile sistemelor de siguranță, defecțiuni care au fost reparate super
ficial, în plus, o unitate de răcire fusese închisă cu mai multe luni înainte de
incident, deși trebuia să fie funcțională pentru a preveni supraîncălzirea; un
(așa-numit) turn cu flăcări, creat pentru a semnala, prin aprinderea bruscă,
scăpările de gaze, era scos din funcțiune de șase zile; o instalație folosită
pentru a îndepărta impuritățile din gaze și care trebuia să meargă în permanență
era defectă de două luni; sistemul de avertizare era neadecvat pentru pericolul
pe care îl reprezenta fabrica (nu existau alarme sonore puternice); populația
nu era instruită în legătură cu riscurile implicate de vecinătatea cu o
întreprindere de produse chimice etc. Cu alte cuvinte, un șir de greșeli orga-
nizaționale a dus la defectarea sistemului de instalații, iar ascunderea unor
Criza: definiții, caracteristici, tipologii i 35
nereguli din cadrul fabricii – la explozia care a cauzat mii de morți și îmbolnă
viri (Center, Jackson, 1995, pp. 435-440).
O. Lerbinger (1997, pp. 10-13) identifică trei mari familii de crize :
a) crize ale universului fizic : natura și tehnologia. Pot avea cauze non-umane
sau cauze umane. Astfel, tornadele, uraganele, tsunami, cutremurele,
inundațiile intră în prima categorie, în timp ce poluarea cu substanțe
chimice, contaminarea radioactivă, încălzirea globală, deșertificarea sunt
crize provocate de activitățile omului;
b) crize datorate mediului uman : confruntări și acțiuni răuvoitoare. Sunt
generate de tensiunile și conflictele sociopolitice : războaie, acte tero
riste, conflicte violente interetnice, greve și demonstrații, sabotaje și
boicoturi;
c) crize ale managementului defectuos : valori deformate, înșelăciune,
gestiune frauduloasă. în acest grup intră crizele cauzate fie de greșeli
ale conducerii, fie de acțiuni intenționat dăunătoare ale conducerii: la
un pol se află erorile în interpretarea tendințelor pieței, de organizare a
proceselor de producție, de concepere a strategiilor de dezvoltare, iar la
celălalt pol – fraudele, încălcările normelor legale, declarațiile falsifi
cate etc.
Un exemplu din ultima categorie de crize este reprezentat de abandonarea
temporară, de către Sears, Roebuck & Co., a valorilor sale orientate către
client, în favoarea unor câștiguri financiare pe termen scurt (Lerbinger, 1997,
pp. 188-190). La 11 iunie 1992, Consumer Affairs Department – CAD (Oficiul
pentru Protecția Consumatorilor) din California a acuzat centrele de reparații
auto Sears de înșelarea clienților prin introducerea în facturi a unor operații
inutile, prin supraevaluarea acestora și chiar prin taxarea unor activități care
nu fuseseră realizate. Statul a amenințat chiar că va retrage autorizația pentru
atelierele mecanice ale Sears.
La această situație s-a ajuns deoarece, în februarie 1990, Edward A. Brennan,
directorul executiv al companiei, fiind supus presiunii venite din partea
Consiliului de conducere de a crește profiturile, a decis ca activitatea anga
jaților să fie remunerată în funcție de orele de muncă lucrate. Acest fapt a
condus însă la încărcarea nejustificată a cheltuielilor cu salariile (angajații
sporindu-și numărul de ore alocate reparațiilor), ceea ce a făcut ca plângerile
publicului împotriva organizației să crească cu 29% în 1990 și cu 27% în anul
următor. Compania a ignorat semnele crizei și a menținut acest sistem chiar și
36 I Comunicarea de criza
atunci când a primit avertismente din partea CAD din California. în scurt
timp, CAD-urile din state precum Florida, Illinois, New Jersey au depus și ele
plângeri împotriva Sears.
Ca răspuns la acuzațiile CAD California, Sears a adoptat o strategie
defensivă, avocatul companiei negând categoric ideea de fraudă, acuzându-i
chiar pe reprezentanții CAD că sunt motivați de interese politice. Realizând
amploarea crizei, E.A. Brennan și-a asumat personal responsabilitatea pentru
situația creată. El a declarat că Sears a întrerupt sistemele de recompensare a
angajaților în funcție de numărul de ore lucrate pentru a evita crearea acelui
mediu „în care au avut loc greșeli". Pe viitor, a anunțat directorul executiv,
compania se va concentra pe calitate, și nu pe cantitate. Mai mult decât atât,
Sears a plătit daune în valoare de 15 milioane de dolari, fiecare client primind
înapoi 50 de dolari pentru fiecare reparație, efectuată într-un interval de timp
stabilit. Statul California a primit 3,5 milioane de dolari ca daune legale
pentru costurile investigațiilor, iar firma a mai investit 1,5 milioane de dolari
pentru programe de training în mecanică auto, în diferite instituții de învă
țământ preuniversitar.
în viziunea lui W.G. Egelhoff și F. Sen (1992, pp. 448-451), crizele pot fi
clasificate prin combinarea a două serii de factori: mediu familiar – mediu
nefamiliar și eșec tehnic – eșec geopolitic. în baza acestui sistem apar patru
familii de crize:
a) crize produse într-un mediu nefamiliar de un eșec tehnic: aici intră
„uraganele, inundațiile și alte acte ale lui Dumnezeu" (p. 450);
b) crize produse într-un mediu familiar de un eșec tehnic: este vorba, în
primul rând, de marile accidente industriale, precum cel al otrăvirii cu
gaze toxice de la Bhopal sau deversările de produse industriale precum cea
cauzată de scufundarea petrolierului Exxon-Valdez (vezi prezentarea de
mai sus);
c) crize produse într-un mediu nefamiliar de un eșec sociopolitic : în această
categorie, autorii amintiți plasează actele de terorism, răpirile sau șantajarea
unor lideri ai marilor corporații, sabotajele și alte acte violente ale unor
grupuri ostile. Un exemplu în acest sens îl constituie criza berii Coors din
1988, produsă de șantajul unui șomer din Jacksonville, Florida, pe nume
James Harvey. Fost muncitor în construcții, implicat într-un accident cu un
camion al firmei Coors, în urma căruia a intentat proces firmei de asigurare
a Coors, a telefonat la linia specială a companiei și a declarat că a găsit un
Criza: definiții, caracteristici, tipologii I 37
șoarece într-o cutie de bere. Harvey a refuzat oferta firmei de a accepta
1.500 de dolari în schimbul cutiei în cauză. El a cerut mai întâi 35.000
de dolari, apoi 50.000 de dolari. Atunci când Coors a refuzat, Harvey a
vândut știrea mass-mediei, apărând la televizor alături de șoarecele extras
din cutie. Știrea a fost difuzată de 72 de ori numai în orașul Jacksonville,
unde Coors avea vânzări de 250.000 de dolari. Riscul pierderii cre
dibilității era extrem de mare. Ulterior, s-a demonstrat că șoarecele fusese
introdus de Harvey în doza de bere incriminată. Chiar dacă Harvey a
fost arestat și închis, răul fusese deja făcut. Totuși, gestionarea corectă a
crizei a permis refacerea treptată a credibilității firmei Coors (Seitel,
1992, p. 538);
d) crize produse într-un mediu familiar de un eșec sociopolitic : exemple din
această categorie sunt crizele declanșate de greve, acțiuni în justiție împo
triva unei firme, sancțiuni guvernamentale și falimente. Jack in the Box (al
treilea lanț de fast-food din SUA) a fost victima unei asemenea crize,
produsă de nerespectarea regulilor de igienă: în ciuda prevederilor legale
care cereau ca temperatura de gătire a hamburgerilor să fie de 65,5 °C,
firma i-a pregătit la 60 °C. Fiind mai expuse alterării, produsele au cauzat
intoxicații în urma cărora doi copii au murit și aproape 500 de persoane au
avut nevoie de îngrijiri medicale. Deși au fost luate măsurile necesare
pentru retragerea de la vânzare a hamburgerilor alterați, președintele
companiei a apărut în fața presei abia după 10 zile de la izbucnirea crizei:
el a luat apărarea companiei, spunând că aceasta a respectat întotdeauna
standardele privind sănătatea publică și a acuzat forurile statale că nu i-au
informat la timp despre noile reguli în prepararea alimentelor. Impactul
acestei crize asupra vânzărilor și profitului companiei a fost substanțial.
Jack in the Box a fost nevoită să plătească daune în valoare de două
milioane de dolari persoanelor care s-au îmbolnăvit de toxiinfecții ali
mentare.
în clasificarea lui S. Booth (1993, pp. 86-88) intervin trei factori: factorii
declanșatori ai crizei, reacția managementului și atitudinea publicului sau a
indivizilor. Drept urmare, modelul său implică trei paliere :
a) schimbarea graduală, la nivel intern sau extern, cu o creștere lentă a nivelului
de amenințare. Liderii fac apel la procedurile tradiționale, folosesc meca
nismele birocratice de răspuns și ignoră amploarea amenințării. Indivizii
38 I Comunicarea de criza
afectați de situația de criză încearcă să o depășească, dar alte tipuri de
public nu au nici o reacție. Spre exemplu, în cazul crizelor SAFI sau FNI,
acumularea de factori care au dus la prăbușirea fondurilor a fost lentă.
Oficialitățile nu au reacționat ori au folosit proceduri tradiționale inadec
vate. Persoanele care nu și-au putut recupera banii au încercat să protesteze,
dar, până la declanșarea scandalului, nici opinia publică și nici autoritățile
nu au venit în întâmpinarea problemelor lor;
b) amenințarea periodică (cum ar fi reducerile sistematice ale bugetului,
remanierile guvernamentale, grevele repetate, dar de mică amploare).
Liderii încearcă să negocieze, rutinizând de fapt criza ; acest lucru conduce
la scăderea motivației pentru schimbare a membrilor managementului;
diversele tipuri de public își dau seama de situație și încearcă să se implice,
dar aleg căi de acțiune divergente. Spre exemplu, sistemul medical din
România a fost confruntat cu crize periodice legate de comportamentul
personalului sanitar și, implicit, de modul cum sunt tratați bolnavii. Condu
cerea ministerului de resort și a spitalelor a realizat existența unei crize,
dar a tratat-o ca pe o situație fără rezolvare, căutând soluții specifice
fiecărui caz, uneori sancționând, alteori mușamalizând problemele. Publicu-
rile (medici, asistente, bolnavi, familiile acestora, mass-media, oficia
litățile) sunt conștiente de criză, dar au viziuni diferite asupra modului în
care ar putea fi rezolvată ;
c) amenințarea brutală și deteriorarea organizației în ansamblul ei. Reacțiile
conducerii sunt defensive și se bazează pe strategia „cetății asediate" ;
grupurile și indivizii sunt îndemnați să se unească și să acționeze în comun
pentru rezolvarea crizei, dar, din cauza măsurilor conducerii, frecvent, se
nasc conflicte între grupuri sau reacții adversative ale publicurilor externe.
Crizele generate de accidente tehnice sunt uneori catalizatorul unui ase
menea tip de reacție : compania neagă orice responsabilitate, acuză o altă
companie (furnizorii sau cei care asigură asistența tehnică), blochează
accesul la informații și intră în conflict cu presa. în interior, conducerile
departamentelor pot avea relații tensionate (cei de la relații publice versus
cei de la juridic), și numeroase publicuri sunt afectate de accident sau de
lipsa de transparență a companiei respective.
J.-R Rossart (1992, pp. 109-110) propune o altă tipologie, în care distinge
crizele interne de cele externe. Crizele interne au fie un caracter revendicativ
(exprimă solicitări referitoare la condițiile de lucru, salarii, siguranța locului de
Criza: definiții, caracteristici, tipologii l 39
muncă, îmbunătățirea pregătirii profesionale, restructurarea etc), fie un carac
ter distructiv (erori umane care duc la risipă, pagube, tensiuni, accidente etc).
La rândul lor, crizele externe se pot datora unor factori naturali (catastrofe)
sau unor factori umani (vandalism, agresiuni, terorism).
în același timp, după J. Dedmon (1996, pp. 208-209), crizele cauzate de
factori externi pot afecta mediul (prin intervenția omului: poluări industriale,
contaminarea apei potabile, ploile acide ; prin fenomene naturale : incendii,
uragane, cutremure, inundații), bunăstarea publicului (siguranța alimentară,
sănătatea, siguranța locului de muncă), situația economiei (greve, falimente,
vânzarea unei companii), viața socială (terorism, accidente aviatice, feroviare
sau rutiere, revolte etc.) și viața politică (prăbușiri de guverne, conflicte
internaționale, schimbări legislative).
O altă grilă de clasificare a crizelor este propusă de A. Mucchielli (1993,
pp. 24-36), care distinge între :
a) criza de adaptare: apare atunci când o întreprindere este surprinsă de
transformări ale mediului său (integrarea într-un trust în urma unei fuziuni,
declinul piețelor sale uzuale de desfacere, apariția unor produse noi lansate
de concurență la un preț mult mai mic etc.);
b) criza de organizare: se produce atunci când managementul devine
inadecvat. O asemenea criză poate fi declanșată de un sistem de con
ducere excesiv de centralizat sau de unul prea permisiv, de conflicte
datorate transferului de putere de la o echipă managerială la alta, de
caracterul ineficient sau chiar de blocarea sistemelor de comunicare
internă. în aceste condiții, organizația consumă timp și energie pentru
clarificarea problemelor interne și riscă să piardă pozițiile bune de pe
piață, fapt care antrenează pierderi economice și amplifică criza con
ducerii ;
c) criza de coerență: acest tip de criză atacă valorile fundamentale ale
organizației. Ea se concretizează în slăbirea culturii organizaționale, în
punerea sub semnul întrebării a identității corporative, în neclaritatea
obiectivelor și fragmentarea comunicării interne etc.;
d) criza de motivație : pare o sumă și un produs al celorlalte forme de criză și
se manifestă prin dispariția dorinței indivizilor de a investi energie în viața
și funcționarea organizației. în opinia lui Mucchielli, ea reprezintă „o
rupere a contractului psihologic tacit, care conduce la trecerea de la
satisfacție la insatisfacție" (p. 34).
40 I Comunicarea de criza
Pe de altă parte, Timothy Coombs (1995, pp. 454-455) folosește o grilă de
clasificare bazată pe două axe : intern-extern și intenționat-neintenționat. El
detemină astfel patru tipuri de crize, care se exclud reciproc:
a) accidentele: acțiuni neintenționate ce apar în cadrul activităților organi
zației (defecțiuni ale instalațiilor, accidentări ale lucrătorilor, dezastre
naturale). Spre exemplu, accidentul aviatic de la Balotești, inundațiile din
lunca Dunării, explozia de la Mihăilești etc. ;
b) greșelile : acțiuni neintenționate ale organizației și pe care un agent extern
încearcă să le transforme într-o criză (ambiguități, manipulări, ezitări). De
exemplu, declarațiile purtătorului de cuvânt al Ministerului Afacerilor
Externe, Gilda Lazăr, din 1997, crizele din spitale din 2008, distribuirea
neatentă a subiectelor de bacalaureat și criza Ministerului Educației din
2004 etc.;
c) transgresiunile: acțiuni intenționate comise de organizații care, în mod
conștient, încalcă reguli de comportament asumate anterior (ascunderea
unor informații de interes public, distribuirea de produse periculoase,
eludarea legilor). Spre exemplu, scandalurile SAFI și FNI, acțiunile ministru
lui Economiei, Codruț Sereș, care a fost adus în instanță sub acuzația de
spionaj, sau criza celor 15.000 de diplome false emise de unele universități
private;
d) terorismul: acțiuni intenționate realizate de actori externi cu scopul de a
afecta în mod direct o anumită organizație (prin afectarea angajaților sau a
clienților) sau în mod indirect (prin reducerea vânzărilor, tulburarea pro
cesului de producție). De exemplu, asasinarea liderului sindical de la Tepro
Iași, explozia de Liceul „Jean Monet" etc.
într-un text ulterior (1999), sintetizând diverse tipologii ale crizei din
lucrările specialiștilor în relații publice, același autor propune „a mașter list"
a diverselor forme de criză, clasificate în funcție de cauzele care le generează:
a) dezastre naturale (cutremure, inundații, incendii, tornade etc.); b) acțiuni
rău intenționate, produse de un actor extern sau intern, care încearcă astfel să
lovească organizația (sabotarea unor activități ale întreprinderilor precum
acțiunile de blocare a convoaielor cu deșeuri nucleare întreprinse de Greenpeace
sau otrăvirea medicamentelor, ca în cazul Tylenol); c) accidente tehnice
(explozii datorate unor instalații defecte, prăbușirea unor galerii în minele de
exploatare a cărbunelui, retragerea de pe piață a unor produse suspectate de
Criza: definiții, caracteristici, tipologii I 41
contaminare etc.); d) erori umane (de la accidentele industriale până la cele
rutiere); e) provocări: acest tip de criză este cauzat de nemulțumiri ale unor
categorii de public (greve ale angajaților, retragerea sau vânzarea acțiunilor,
boicoturi ale consumatorilor, acțiuni în instanță); f) distrugeri ale mediului
ambiant (contaminări radioactive, poluări cu petrol sau alte substanțe chi
mice) ; g) management riscant: în această categorie intră crizele produse de
acțiuni dăunătoare pentru diferite tipuri de public și inițiate de managementul
unei instituții (criza Bancorex, criza firmei Enron și, mai recent, criza băncilor
și a sistemului imobiliar american); h) violențe la locul de muncă (conflicte
între angajați care pot duce la răniri sau chiar la crime); i) zvonuri: punerea
în circulație a unor informații false poate aduce o organizație în situație de
criză (zvonuri referitoare la produse contaminate, ca în cazul băuturii răco
ritoare Tropical Fantasy, sau la incapacitatea de plată a unei bănci – criza BCR)
(pentru alte tipologii, vezi Barton, 1993, p. 6; Mitroff, 2001, pp. 33-35;
Waugh, Hy, 1990, p. 9).
D. Newsom, A. Scott și J.V. Turk (1993, pp. 538-539) consideră că, din
punct de vedere fizic, crizele pot fi violente sau non-violente. Ambele familii
de crize pot fi împărțite în trei subgrupe :
– create de natură;
– rezultate în urma unei acțiuni intenționate ;
– rezultate în urma unor acte neintenționate.
Astfel, cutremurele, incendiile declanșate de fulgere, furtunile etc. sunt
crize violente produse de natură. Epidemiile, invaziile de insecte, seceta etc.
sunt crize non-violente produse de natură. Actele teroriste ori intoxicațiile
generate de punerea în circulație a unor produse contaminate reprezintă crize
violente create prin acțiuni intenționate. Amenințările cu atentate ori răspân
direa de zvonuri ce creează panică reprezintă crize non-violente rezultate în
urma unor acțiuni intenționate. Exploziile, accidentele, incendiile sunt crize
violente apărute în urma unor acțiuni neintenționate. Eșecurile în afaceri,
blocarea producției, preluările forțate de companii constituie crize non-violente
neintenționate.
Sintetizând aceste perspective, putem sesiza complexitatea fenomenului,
declanșat și modelat de o vastă paletă de factori: astfel, o criză cum a fost cea
generată de accidentul ecologic de la Baia Mare a avut cauze interne (erori în
asigurarea rezistenței bazinului cu reziduuri) și externe (topirea rapidă a zăpezii
42 1 Comunicarea de criza
și creșterea bruscă a nivelului apelor). Aceste cauze sunt și structurale, dar și
conjuncturale. A fost o criză produsă într-un mediu familiar de un eșec tehnic,
a avut o derulare lentă și o amploare mare. A acționat la nivel operațional (a
dus la oprirea producției), strategic (a forțat schimbarea programelor de
exploatare) și identitar (a compromis firma româno-australiană și a erodat
masiv imaginea statului român). A avut consecințe asupra clienților și parte
nerilor companiei, în primul rând, dar și asupra opiniei publice generale.
Criza iaurturilor Danone contaminate a avut și cauze externe (utilizarea
unui produs importat din India), dar și interne (absența unor mecanisme de
control mai severe). A fost o criză de organizare (Mucchielli), o criză a
managementului defectuos (Lerbinger) sau o criză a greșelilor (Coombs) ? A
fost neintenționată, s-a derulat lent, a acționat negativ mai ales asupra iden
tității firmei (în plan operațional, efectele au fost minore, vânzările de produse
Danone continuând) și a afectat o vastă paletă de publicuri, interne și externe,
în plus, cauza care a declanșat criza iaurturilor Danone nu a fost contaminarea
cu dioxină (deoarece, până la urmă, analizele de laborator au arătat că aceasta
era în limitele admise de lege), ci tăcerea firmei: presa a speculat evenimentul
pe fondul lipsei de informații clare și credibile din partea companiei, iar
publicul s-a speriat și o perioadă nu a mai cumpărat iaurturile firmei.
Interviu cu Gabriela Lungu,
Managing Partner al THE PRACTICE
Gabriela Lungu este Managing Partner al THE
PRACTICE, una dintre agențiile de relații publice
de top din România, câștigătoare în 2008 a Marelui
Premiu la competiția de relații publice EMEA SABRE
Awards, Platina pentru „Cel mai bun program de PR
al anului". Gabriela Lungu are o experiență complexă
de peste 12 ani în comunicare, abordând rând pe
rând domenii ca jurnalismul, creația publicitară și
consultanța de relații publice. A obținut o diplomă
internațională în management strategic la University
of Cambridge și este absolventă a Facultății de Jurnalism și Științele Comu
nicării a Universității din București. Este primul profesionist român care a
făcut parte din juriul prestigioasei competiții de relații publice SABRE Awards,
în 2009. Tot în acest an, IAA România i-a oferit un Premiu de Excelență
pentru contribuția susținută la creșterea reputației și nivelului profesional în
relații publice și pentru rezultatele obținute de agenția pe care o conduce la
competițiile de PR locale și internaționale.
1. Pornind de la experiența pe care ați acumulat-o și având în vedere că
România a fost scena a numeroase crize, cum ați defini o criză ? Dar o
situație de risc ? Ce exemple concrete puteți evoca pentru a vă susține
definițiile ?
încercând de-a lungul anilor să explic clienților mai puțin familiarizați cu
comunicarea termenii din relațiile publice, am renunțat la definițiile clasice și
am apelat la metafore. O criză este pentru o organizație ca un foc pentru o
casă: poate avea efecte devastatoare. Dar poate fi prevenită prin depistarea
44 Io–" CS-S3 36 C"Z5
posibilelor zone periculoase. Când apare, poate fi restrânsă și stinsă sau,
dimpotrivă, din neglijență sau frică, lăsată să se extindă și mai tare; iar cu
determinare și răbdare, după ce se oprește, se poate reconstrui ce a ars, ba
chiar mai mult decât atât. Chiar dacă o criză are și sensul de oportunitate pe
lângă cel de dezastru (și arderea unei case lasă în urmă un teren pe care se
poate înălța o construcție mai spectaculoasă), dramatismul schimbărilor care
o însoțesc întotdeauna ne fac pe toți – oameni sau companii – să ne ferim de
asemenea „oportunități" abrupte și silite.
O situație de risc este un pericol potențial – o posibilă criză. Mergând pe
aceeași paralelă cu focul, comunicarea de risc este avertizarea oamenilor de a
nu se juca cu chibriturile. Le pot folosi, dar cu grijă, și nu în mod abuziv.
2. Considerați că în România există preocupare pentru comunicarea de
risc ? Ce exemple ați putea oferi în acest sens ?
Prea puține, din păcate. în afară de comunicarea de risc reglementată legal
pentru anumite domenii și situații (și, din fericire, mai ales odată cu intrarea
în UE, există numeroase arii bine reglementate), companiile fac eforturi prea
mici pentru a-și proteja consumatorii, clienții, vecinii de dezavantajele unui
consum exagerat al produselor lor, unei utilizări excesive a anumitor servicii,
de potențialele pericole pe care le are vecinătatea cu anumite unități de
producție etc. Nici instituțiile statului nu fac o treabă mai bună. Nici ele nu se
ridică dincolo de ceea ce este absolut necesar și nu reușesc să facă o comu
nicare adecvată pentru riscurile pe care populația și le asumă, fără să știe,
făcând sau îngăduind să se facă anumite lucruri.
în România, cu greu se face corect un management de criză – în sensul că
multă lume pare să uite de faza de pregătire pentru eventuale crize : auditarea
zonelor cu risc, elaborarea de scenarii de acțiune pentru eventuala transformare
a pericolului în realitate etc. Comunicarea de risc înseamnă, într-un fel, să
faci pregătire de criză în public și împreună cu publicul. E, din păcate, prea
mult! E foarte greu să convingi companiile să-și pună astfel problemele pe
tavă, când ele n-o fac nici în spatele ușilor închise…
O inițiativă care mi-a plăcut foarte mult a fost cea a IAA și CNA –
programul pentru un stil de viață sănătos. Partea de public awareness a acestei
campanii s-a desfășurat sub sloganul „Puțin din fiecare și multă mișcare" și
și-a propus să ajute la conștientizarea riscurilor presupuse de o alimentație
neadecvată și de lipsa de activitate fizică, oferind soluții pentru a contracara
Criza: definiții, caracteristici, tipologii I 45
efectele acestora. Programul a fost susținut de companiile membre IAA – toți
marii producători de alimente și băuturi răcoritoare: Coca-Cola, Danone,
Hochland, Nestle, Pepsi, Unilever etc.
3. Considerați că există o legătură între comunicarea de risc și responsa
bilitatea socială corporativă ? în ce constă această legătură ? Puteți da
exemple ?
Sigur că există. Lipsa comunicării de risc este o dovadă de… iresponsa
bilitate ! Spus foarte simplu : prima regulă a responsabilității sociale corpo
rative este să nu faci rău. Și asta este, într-un fel, la îndemâna oricărei
companii, oricât de mici sau de mari. Să faci un bine suplimentar (prin
implicarea în diverse ințitiative și susținerea lor) este deja nivelul următor și
un efort până la urmă la discreția companiilor.
Comunicarea de risc face parte din primul nivel, deci ține de bun-simț,
aproape. Nu te poți considera companie responsabilă dacă nu îți informezi
publicurile relevante tocmai despre potențialele riscuri pe care activitatea ta le
are în ceea ce le privește, pentru ca oamenii sau celelalte organizații să poată
decide și acționa în cunoștință de cauză. Nu poți decide tu pentru ei că riscul
merită asumat.
Știm cu toții ce s-a întâmplat din cauza faptului că, în Statele Unite, băncile
nu au făcut nimic pentru a descuraja (ba chiar s-au străduit din răsputeri să
încurajeze) îndatorarea excesivă a populației și a companiilor. Nimeni nu a
vorbit despre riscurile acestui lucru. Și înțelegem cu toții acum cât de irespon
sabil a fost.
închipuiți-vă apoi ce s-ar întâmpla în domeniul sănătății dacă nu s-ar face
comunicare de risc… în industria farmaceutică, acest tip de comunicare este
astăzi chiar reglementat (toate efectele negative ale medicamentelor apar scrise
pe prospect), dar lucrurile n-au stat dintotdeauna așa. Peste câțiva ani, probabil
că viitoarelor generații li se va părea incredibil că țigările au fost vreodată
vândute fără avertismentul cu privire la problemele de sănătate pe care le
cauzează. Se zvonește deja că folosirea exagerată a telefoanelor mobile nu este
tocmai lipsită de efecte nocive. Sunt foarte curioasă dacă și când își vor asuma
companiile de telefonie mobilă aceste efecte și vor începe să-și avertizeze
clienții și să pledeze pentru o utilizare moderată. înainte ca riscul să se
tranforme în realitate, arătând astfel responsabilitate ? Sau după vreo eventuală
criză, pentru că nu vor mai avea ce face ?
46 I Comunicarea de criză
4. Considerați că există conceptul autonom de „criză de imagine" ? Cum
l-ați defini ? Ce exemple ați putea evoca ?
Da, sunt situații în care putem vorbi de criză de imagine, independent de
alte elemente. Este vorba despre acele crize în care nu este afectată sau în joc
decât (și totuși atât de important!) reputația persoanei sau a organizației.
Lăsate în voia sorții sau gestionate necorespunzător, ele produc o schimbare
negativă importantă în percepția publicului față de persoana sau organizația
respectivă, cu riscul de a se extinde și la alte zone, mai ales în cazul orga
nizațiilor, și de a afecta ulterior partea de business, de exemplu. Când o
persoană publică este prinsă cu o minciună, când ceva din trecutul cuiva iese
la iveală și dezvăluie o față total necunoscută a persoanei respective, eventual
la polul opus față de cum se poziționează persoana azi – iată exemple clasice
de criză de imagine.
5. Considerați că în România se acordă importanța cuvenită componentei
de comunicare în managementul crizei ? Ce exemple pozitive sau negative ați
putea identifica ?
Cu siguranță nu, dacă o luăm statistic, procentual. Că există și cazuri
fericite… e adevărat, dar sunt excepții de la regulă, încercări timide ce nu pot
fi generalizate, din păcate. Nu se acordă încă importanța cuvenită comunicării
nici în multe situații normale, de zi cu zi, darămite în situațiile delicate,
neplăcute sau chiar dramatice. Din frică, din aroganță, din neștiință, din
estimarea greșită a situației, cele mai multe companii aleg să tacă, să nu
comunice nimic și cu nimeni, atât extern, cât și intern (unde se întâmplă ca
singurul mesaj pe care îl primesc angajații să fie unul în care li se interzice să
comenteze public incidentul). Dacă situația este una cu adevărat gravă, cu
implicații juridice, avocații sunt cei care sfătuiesc atât de greșit clienții să nu
comunice – ceea ce ei par să nu știe este că, pe lângă procesul în instanță,
există și un proces public, cel judecat în presă, pe stradă, de oamenii obișnuiți.
Acest al doilea proces e mult mai rapid și, câteodată, mult mai important decât
cel din instanță – degeaba ieși câștigător în fața legii peste un an, dacă între
timp ți-ai pierdut de tot credibilitatea, respectul și, în final, și susținerea
financiară a consumatorilor.
Exemple negative aș putea da o mulțime. Două foarte vizibile au fost cazul
Danone (scandalul dioxinei) și cazul Ernst & Young (decesul Ralucăi Stroescu).
Dacă primul m-a nedumerit ca profesionist, cel de-al doilea m-a revoltat ca
om. Este de neconceput cum o companie aflată într-o astfel de situație nu
Criza: definiții, caracteristici, tipologii I 47
reușește rapid să îngaime oficial nici măcar un firesc, neincriminator, uman,
„ne pare rău pentru colega noastră".
Exemple pozitive ? Sunt câteva interesante – cele care au luat premiu la
secțiunea de crisis management a Romanian PR Award sunt bune exemple.
6. Puteți da un exemplu de criză gestionată corect de specialiștii în relații
publice (din România sau din altă țară) ? Vă rog să analizați modul în care a
fost aplicată comunicarea de criză.
îmi permit să dau unul chiar din activitatea agenției pe care o reprezint.
Anul trecut, toate fabricile marilor producători de lapte din România au fost
pichetate de fermieri care solicitau creșterea prețului de achiziție a laptelui.
Nici unul dintre producători nu își putea permite să crească prețul de achiziție
al laptelui și nici unul nu a cedat presiunii demonstranților. Deși toate firmele
i-au refuzat deci pe fermieri, compania pe care noi am reprezentat-o a fost
singura unde discuțiile cu demonstranții s-au petrecut mai mult decât liniștit,
singura care a fost portretizată exclusiv în mod neutru și/sau pozitiv în presă.
Abordarea a fost pe cât de simplă, pe atât de eficientă. în esență, i-am tratat
pe demonstranți nu ca pe dușmani, ci ca pe prieteni cu probleme de rezolvat,
nu ca pe invadatori, ci ca pe invitați. Empatia și informația transparentă au
fost cheia unei comunicări cu rezultat pozitiv. Sfaturile noastre, oferite clien
tului în faza de pregătire pentru situații de criză, au fost urmate. Pe durata
protestului, de la comunicarea internă cu angajații care lucrau în fabricile
pichetate și până la comunicarea cu protestanții și mass-media prezentă la fața
locului, lucrurile au funcționat fără cusur. Tocmai pentru că discuțiile s-au
purtat pașnic, s-au identificat problemele reale și mai profunde ale fermierilor,
dincolo de cea imediată a prețului. După ce protestul s-a încheiat, compania
a căutat și a găsit soluții pentru creșterea calității laptelui obținut de la fermieri,
care să justifice oferirea unui preț mai ridicat la achiziție. Suntem mândri de
cura s-au comportat clienții noștri și cum au colaborat cu noi, agenția, în
respectiva situație.
7. Care credeți că este/va fi rolul specialiștilor în relații publice în gestio
narea lanțului de crize cu care se confruntă societatea noastră în această
perioadă ?
Scriam zilele trecute un articol de opinie și spuneam că trecem de fapt cu
toții printr-o criză a încrederii. Jucătorii din economie și-au aruncat unii altora
praf în ochi atâta vreme, iar acum firele firave s-au conglomerat într-un pietroi
48 i Comunicarea de criză
atât de mare, încât nu reușim să mai trecem peste el. Recâștigarea acestei
încrederi va lua timp, efort și energie. Reconstruirea credibilității pe care
întreg sectorul economic a pierdut-o, legarea și dezvoltarea de noi relații
autentice în cadrul și între jucătorii din economie sunt poate cele mai impor
tante elemente pentru însănătoșire. în tot acest context am foarte multă
încredere în rolul relațiilor publice și al specialiștilor din domeniu! Pentru că
nu există nici o altă cale de a construi încredere decât comunicarea. Și pentru
că, dintre toate disciplinele comunicării, singura care se ocupă cu „credi
bilitatea" și „relațiile autentice" este cea a relațiilor publice.
___Capitolul 2
Etapele evoluției unei crize
în evoluția lor, crizele pot avea durate diferite, intensități diferite și pot
influența în diverse moduri percepția publicului. Astfel, unele organizații se
pot prezenta și pot fi văzute ca victime (instituții supuse unui atac terorist sau
unui act de sabotaj, întreprinderi grav afectate de un dezastru natural), altele
pot apărea și pot pleda ca vinovate (firme care au generat poluarea mediului cu
substanțe toxice), iar altele pot fi percepute drept criminale (corporații care, în
goana după profit, au distribuit produse contaminate, infestate sau nesă
nătoase), în alte situații, organizațiile (sau liderii lor) care au dovedit capaci
tatea de a depăși cu bine o criză se pot transforma în eroi (cazul președintelui
Băsescu după soluționarea crizei jurnaliștilor români luați ostatici în Irak).
Un exemplu elocvent de creare a unei imagini pozitive prin gestionarea
unei crize este oferit de spitalul Bronson Methodist din SUA. Atunci când o
serie de tornade au devastat regiunea Kalamazoo, criza nu a prins spitalul
nepregătit. De-a lungul unei însemnate perioade de timp, înainte de acest
dezastru natural, echipa de relații publice a spitalului Bronson Methodist,
condusă de Paul T. Clark, a luat măsuri pentru cele mai grave situații de criză
cu care s-ar fi putut confrunta această instituție. Echipa a creat planuri de
gestionare a crizelor și a instruit personalul astfel încât să facă față acelor
situații. Deși anticipase un astfel de caz, zona nefiind ocolită de tornade,
echipa nu se aștepta ca urmările să fie atât de grave. Eforturile echipelor de
medici au fost susținute de o bună repartiție în saloane, pe categorii de
victime, și de faptul că fiecare știa ce are de făcut. Echipa a asigurat comu
nicarea de criză, mesajele au ajuns la timp la publicurile vizate, iar aceasta a
mărit încrederea oamenilor în potențialul spitalului de a face față situațiilor
dificile (Nager, Allen, 1984, pp. 341-344).
Specialiștii în relații publice dispun de multe metode pentru a influența
evoluția unor asemenea evenimente și modul în care sunt percepute organizațiile
50 I Comunicarea de criza
de către public, dar pentru aceasta ei trebuie să înțeleagă dinamica situațiilor
de criză. Altfel spus, trebuie să știe că o criză nu apare din întâmplare, ci
urmează anumite tipare, devenind, datorită acestui fapt, predictabilă și con
trolabilă.
1. Modelele crizei în cinci etape_ . __,.„__
Majoritatea specialiștilor sunt de acord că evoluția unei crize cunoaște o
perioadă premergătoare, în care se manifestă o anumită problemă, o perioadă
propriu-zisă a crizei, în care organizația este confruntată cu o avalanșă de
evenimente, și o perioadă post-criză. Pornind de la aceste principii generale,
cercetătorii și practicienii și-au conturat viziuni specifice asupra evoluției unei
crize, propunând modele cu cinci, patru sau trei etape principale.
Un model de management al problemelor în cinci pași a fost propus de
H. Chase și D. Jones {apud Seitel, 1992, p. 536). Astfel, primii trei pași sunt
cei care pot fi urmați în etapa de prevenire a unei crize:
a) identificarea problemelor de care trebuie să se preocupe organizația;
b) analizarea și delimitarea fiecărei probleme din punctul de vedere al impac
tului său asupra publicurilor;
c) expunerea diferitelor opțiuni strategice de care dispune organizația;
d) implementarea unui program de acțiune pentru a comunica punctul de
vedere al organizației și pentru a influența percepția asupra problemei. Este
o etapă care apare în momentul în care criza s-a declanșat deja și se impune
gestionarea sa;
e) evaluarea programului de gestionare în termenii atingerii scopurilor orga-
nizaționale, acțiune care are loc în în perioada post-criză.
La rândul ei, K. Fearn-Banks (2002, pp. 9-13) inventariază cinci etape de
evoluție a crizelor:
1. Detectarea crizei. Uneori, organizația este confruntată cu diferite incidente
sau probleme care pot anunța iminența unei crize. Numeroasele procese
intentate firmei Dow Corning din cauza apariției fibromialgiei în urma
scurgerilor de gel la femeile care își făcuseră implanturi mamare cu silicon
produs de această firmă constituiau semnale evidente ale unei crize (care
Etapele evoluției unei crize i 51
s-a declanșat prin decizia Food and Drug Administration de a impune
retragerea produselor respective). La fel, alertele Uniunii Europene asupra
aditivilor (guma de guar) posibil contaminați cu dioxină ar fi trebuit să
permită firmei Danone să detecteze sursele unei viitoare crize a iaurturilor
la fabricarea cărora era folosită guma de guar.
Alteori, semnalele pot proveni de la instituții din același domeniu de
activitate confruntate cu o criză. După otrăvirea cu cianură în cazul Tylenol,
mulți fabricanți de medicamente au devenit mai preocupați de calitatea
ambalajelor, pentru a evita o situație asemănătoare.
Alteori, o simplă analiză internă poate evidenția sursele unor potențiale
crize: dacă liderii organizației caritabile United Way of America ar fi
acordat mai multă atenție veniturilor exorbitante ale președintelui acesteia,
ar fi putut evita criza care a zdruncinat reputația organizației, din cauza
folosirii necuvenite a unor donații.
2. Prevenirea crizei. Organizațiile trebuie să monitorizeze cu atenție mediul
intern și cel extern, să creeze grupuri de lucru speciale care să interpreteze
datele și să estimeze probabilitatea declanșării unei crize, să ia măsurile
necesare pentru a o anticipa și să prevină izbucnirea ei. Intre mijloacele de
prevenire a crizelor, K. Fearn-Banks menționează :
– dezvoltarea unor politici manageriale care să permită adaptarea acti
vităților la evoluțiile din mediul organizației;
– analizarea crizelor anterioare și stabilirea de măsuri corespunzătoare;
– asigurarea circulației informației de management către angajați și de la
aceștia către liderii organizației;
– oferirea de burse și alte forme de ajutor copiilor angajaților;
– reducerea utilizării substanțelor periculoase, cu grad înalt de risc ;
– inițierea de programe de training pentru asigurarea siguranței în pro
ducție și recompensarea angajaților cu rezultate meritorii în acest sens ;
– participarea la viața comunității cu care se învecinează organizația și
invitarea liderilor de opinie ai acesteia într-un board special al orga
nizației ;
– transmiterea constantă de informații către consumatori;
– sprijinirea activităților comunității.
De asemenea, K. Fearn-Banks susține că, pentru acele crize care nu pot fi
prevenite, este necesară o activitate complexă de pregătire pentru criză : de
exemplu, Pepsi-Cola nu avea cum să știe că o persoană va avea ideea de a
strecura seringi în dozele cu băuturi răcoritoare : firma nu a putut preveni
52 I Comunicarea de criză
criza, dar era pregătită, prin diferite programe de simulare și training, să
reacționeze rapid și eficient în situații de criză.
3. Controlarea crizei. în această fază, toate eforturile sunt îndreptate către
oprirea extinderii crizei spre alte domenii de activitate ale organizației și
către limitarea efectelor negative ale crizei. Astfel, atunci când mai mulți
copii s-au îmbolnăvit în urma consumului produselor distribuite de lanțul
de fast-food Jack in the Box, firma nu a putut preveni criza, dar a încercat
să îi reducă amploarea arătând că produsele respective apăruseră numai în
rețeaua Pacific Northwest, iar în celelalte restaurante din SUA mâncarea nu
este contaminată și putea fi consumată fără nici un risc.
4. Revenirea. Acum, organizația depune numeroase eforturi pentru a reveni la
funcționarea normală. Ea trebuie să recâștige încrederea publicului și să
reia operațiunile la nivelul existent înainte de criză. Corporația Exxon a
încercat să-și refacă reputația după criza produsă de scufundarea petro
lierului său lângă coastele Alaskăi prin eforturi de a elimina urmele dezas
trului și campanii de promovare a turismului în Alaska. Linia de restaurante
Snapps a ieșit cu bine din criza declanșată de zvonul că unul dintre
managerii săi ar avea SIDA și a contaminat carnea folosită pentru ham-
burgeji, dar nu a mai reușit să revină la parametrii economici de dinainte
de criză. Iar unele firme, precum Dow Corning, nu fac față crizei și ies de
pe piața respectivă.
5. învățarea. în această tâză, organizația examinează criza, cauzele și evoluția
ei, modul în care a afectat activitățile curente, eficiența strategiilor de
gestionare folosite și concepe noi strategii pentru a face față unei alte crize.
2. Modelele crizei în patru etape. . _
D.W. Guth și C. Marsh (2000, pp. 388-390) consideră că o criză este un
proces ciclic care face ca orice organizație să treacă de la o criză la alta prin
patru etape:
a) prima fază este cea de avertizare (warning stage): de cele mai multe ori,
crizele nu apar brusc, ci sunt anunțate de semnale multiple. Dacă sunt luate
în seamă, este posibil chiar să se prevină declanșarea crizei. în această
etapă, specialiștii în relații publice pot fi „proactivi" și pot controla
evenimentele : în fapt, cea mai mare provocare pentru ei este să descopere
Etapele evoluției unei crize I 53
din timp potențialele pericole și să acționeze astfel încât fie să evite criza,
fie, dacă ea nu poate fi ocolită, să îi diminueze efectele ;
b) a doua fază este punctul de unde nu mai există cale de întoarcere (point of
no return): în această perioadă, criza devine inevitabilă, iar specialiștii în
relații publice sunt obligați să fie „reactivi". Ei sunt conștienți că organizația
a fost lovită (deși amploarea pagubelor urmează să fie evaluată ulterior) și
că limitarea efectelor negative ale crizei depinde de felul în care organizația
va răspunde la criză. în acest moment, majoritatea publicurilor organizației
urmăresc comportamentul acesteia;
c) a treia fază este aceea a terminării crizei (clean up): specialiștii se ocupă
de închiderea crizei, de recuperarea imaginii și de investigarea cauzelor
care au produs-o;
d) cea de-a patra fază este cea a revenirii la normal (return to nornal): normal
nu este sinonim cu modul de a funcționa al organizației înainte de criză.
Starea aceasta nu este și nu poate fi niciodată identică (iar adeseori este
foarte diferită) de situația anterioară crizei. De aceea, specialiștii în relații
publice și managerii trebuie să treacă la evaluări serioase ale cauzelor
crizei, să învețe din greșeli și să reorganizeze activitatea pentru a evita
declanșarea unei noi crize.
Un alt model, bazat tot pe patru etape, este construit de J. Hendrix (1995,
pp. 434-451):
a) cercetarea : în această etapă se realizează pregătirea cât mai multor sce
narii, plecând de la cele mai grave situații posibile. J. Hendrix pune accentul
pe cercetarea mediului organizației, audienței și realizării unor liste cu
publicul intern și cu cel extern;
b) obiectivele: sunt greu de stabilit cu precizie în cazuri de criză. J. Hendrix
identifică următoarele obiective : oferirea unor informații corecte și la timp
tuturor tipurilor de public vizate; demonstrarea grijii față de siguranța
vieții persoanelor; protejarea bunurilor organizației; menținerea unei
imagini pozitive a organizației ca o corporație de încredere sau ca un
membru responsabil al comunității;
c) pregătirea : se concentrează pe două acțiuni majore : crearea cartierului
general de relații publice pentru perioada de criză și stabilirea centrului de
informare a mass-mediei. în cadrul acestei etape se implementează planul
de comunicare, adică ceea ce autorul numește „comunicarea efectivă".
54 I Comunicarea de criza
d) evaluarea : după încheierea perioadei de criză, trebuie să urmeze evaluarea
fiecărei decizii luate și monitorizarea rezultatelor obținute în urma ges
tionării situației. Datele obținute pot fi utilizate în mai multe scopuri:
refacerea imaginii organizației, îmbunătățirea procesului de relații publice,
prevenirea altor crize etc. (Hendrix, 1995, pp. 423-431).
J. Hendrix exemplifică acest model prin acțiunile de gestionare a crizei
provocate de explozia de la complexul chimic al companiei Phillips Petroleum
din Houston. Imediat după izbucnirea crizei, s-a aplicat planul de comunicare
pentru o astfel de situație. Au fost analizate zona și problemele cauzate de
explozie și au fost stabilite formele de comunicare cu mass-media, comu
nitatea locală și cu angajații. Acești pași au putut fi realizați cu rapiditate
deoarece procesul de cercetare pre-criză fusese realizat.
Apoi, au fost identificate cu ușurință obiectivele: a fi transparent în
comunicarea cu mass-media, a demonstra grija conducerii față de angajați și
față de comunitate, a asigura comunitatea locală de faptul că problema va fi
rezolvată eficient, a salva situația financiară. în etapa de pregătire, au fost
create cartierul general de criză al echipei de relații publice și centrul destinat
presei, s-a implementat planul de comunicare (cu presa, cu angajații și comu
nitatea) și s-au luat toate măsurile necesare remedierii situației. In momentul
încheierii crizei, a urmat procesul de evaluare a pașilor urmați în timpul
managementului crizei.
3. Modelele crizei în trei etape _„_ __^„
Majoritatea modelelor teoretice referitoare la etapele unei crize fac apel la o
schemă în trei pași. în bibliografia de specialitate este frecvent evocată
clasificarea propusă de Steven Fink (1986, pp. 20-28):
a) incubația crizei (prodromal period): prima etapă este și una de „aver
tizare", în care identificarea potențialului de criză al unor evenimente poate
conduce la luarea unor măsuri de preîntâmpinare sau chiar de anulare a
crizei. în cazul crizei nucleare de la Three Mile Island, un asemenea
avertisment a fost constituit de nota transmisă conducerii, sub semnătura
mai multor specialiști, cu 13 luni înainte de accident. în cel al dezastrului
Etapele evoluției unei crize I 55
navetei spațiale Challenger, el a intervenit odată cu descoperirea unor
probleme tehnice la reactoare, cu 6 luni înainte de explozia ei. După
avertismente, dacă nu au existat acțiuni de oprire a crizei sau aceste acțiuni
s-au dovedit ineficiente, începe perioada de criză acută;
b) criza acută (acute crisis): este momentul care identifică o criză (cea de la
Three Mile Island a demarat pe 28 martie 1978; naveta Challenger a
explodat la 71 de secunde de la lansare). Dacă etapa de pregătire a condus
la elaborarea unor planuri de criză, atunci organizația poate avea un control
relativ asupra momentului și modului în care va izbucni criza. în cazul în
care nu poate avea control asupra crizei, ea poate încerca să controleze
când și cum vor fi distribuite informațiile referitoare la acel eveniment.
Acest lucru este deosebit de important, deoarece, începând din acest
moment, publicul și presa devin conștiente de existența crizei și țin orga
nizația sub o strictă supraveghere;
c) faza cronică a crizei (chronic crisis): a treia etapă poate lua mai mult sau
mai puțin timp. Ea poate conține anchete ale diferitelor instanțe de control,
dezbateri publice, acțiuni de disculpare și încercări de recâștigare a încre
derii opiniei publice. Este o etapă de reacție, în care au loc autoanalize și
eforturi de refacere a organizației și a imaginii ei publice.
S. Fink susține că, în 1986 (momentul apariției cărții sale), criza de la
Three Mile Island nu se încheiase încă, deoarece se lucra la curățarea
reactorului avariat, investigația guvernamentală era în plină derulare, abia
începuseră cercetările în cazul celor peste 280 de plângeri depuse împotriva
corporației, numeroasele dezbateri și proteste împotriva industriei nucleare
nu încetaseră, iar Three Mile Island fusese monitorizată de 60 de ori cu
depășiri ale limitelor de radiații admise.
d) terminarea crizei (crisis resolution): scopul acțiunilor de gestionare a
crizei trebuie să fie atingerea cât mai rapidă a acestei faze. Dacă etapa de
pregătire a crizei este bine exploatată, atunci criza se află sub control, și
organizația ajunge rapid în faza de terminare a crizei. în alte situații, acest
lucru ia mai mult timp, iar întoarcerea la „normalitate" este mai dureroasă
și costisitoare.
S. Fink avertizează că, din cauza caracterului ciclic al crizelor, etapa de
terminare poate să devină etapa de pregătire a unei noi crize. De aceea, în acele
momente este important ca liderii organizației să evalueze comportamentul din
56 I Comunicarea de criza
timpul crizei, să tragă toate învățămintele necesare și să pregătească planuri
de management al crizei.
Cazul crizei Danone din România, în 2007, exemplifică această succesiune de
etape și ne atrage atenția asupra faptului că ignorarea principiilor fundamentale
ale relațiilor publice poate conduce la slăbirea reputației unei companii.
Faza de pregătire a crizei. Criza Danone nu a izbucnit dintr-odată. Au
existat suficiente semnale care ar fi trebuit luate în considerare de către firma
producătoare. încă din luna iulie, Comisia Europeană a trimis avertismente
unor țări din Uniunea Europeană cu privire la utilizarea aditivului 412 produs
în India, numit „gumă de guar", suspectat de contaminare cu dioxină. De
altfel, în urma acelui avertisment, unele produse au fost retrase de pe piețele
câtorva țări ale Uniunii. Aceste evenimente au fost prezentate și de mass-media
din România, publicul interesat beneficiind astfel de informații despre posi
bilele contaminări cu dioxină. în luna iulie, autoritățile CE au emis 80 de
alerte de contaminare, cea referitoare la produsele Danone din România fiind
a 55-a. Pe data de 15 august, ANSVSA a transmis o alertă către Danone.
Oficialii firmei susțin că, a doua zi, au retras de pe piață două loturi de iaurt,
unul cu data de expirare 20 august și altul cu data 11 septembrie.
Tot pe 15 august, ANSVSA a anunțat Direcțiile Sanitar-Veterinare din
România asupra necesității retragerii iaurturilor contaminate și a prelevat
eșantioane care au fost trimise (pe 17 august) spre analiză la un laborator
specializat din Budapesta. Toate aceste măsuri nu au fost aduse la cunoștința
publicului.
în concluzie, în faza de pregătire a crizei, au existat numeroase semnale (de
la unele mai generale la cele legate direct de firmă) care ar fi trebuit să dea de
gândit reprezentanților Danone România.
Faza de criză acută. Criza a explodat pe 22 august, când cotidianul
Evenimentul zilei a publicat un articol pe această temă, pornind de la o
informație primită de la magazinul Kaufland (Jităriță, Vlad, în Evenimentul
zilei, 22.08.2007). Articolul din Evenimentul zilei informa despre retragerea a
două loturi de iaurt cu fructe (cu vișine și cu fructe de pădure). Sursa acestor
informații a fost supermarketul Kaufland Pitești, ai cărui reprezentanți au
declarat jurnaliștilor că, pe data de 20 august, au primit o adresă de la ASVSA
Etapele evoluției unei crize 1 57
prin care se preciza că loturile sunt suspecte, că trebuie scoase de pe raft și
blocate în depozitul central.
Articolul inițial a fost urmat de alte materiale de presă, deoarece informația
a fost distribuită de agențiile de presă și de site-urile de știri online. Comu
nicatul de presă transmis de Danone pe 22 august afirma că firma a oprit
fabricarea, că produsele suspecte au fost blocate sub controlul ANSVSA în
depozitul Danone și că s-au prelevat probe care au fost trimise la Budapesta.
Analizele efectuate în cadrul firmei au arătat că nu erau probleme.
în această etapă a crizei, declarațiile actorilor majori (Danone, ANSVSA și
mass-media) sunt incomplete și contradictorii, fapt care generează suspiciune
în rândul publicului.
Faza de criză cronică. După 23 august, iaurturile contaminate au devenit
subiectul numărul unu al presei. Materialele din mass-media vorbeau despre
o cantitate necunoscută de iaurturi contaminate, despre faptul că iaurturile din
lotul cu data de expirare 20 august se află în consum („O cantitate necunoscută
de iaurt cu dioxină a ajuns în frigiderele consumatorilor" – Anghelescu,
Vasilache, www.hotnews.ro, 27.08.2007, accesat la 12.05.2008) și că ele au
fost vândute și după ce ANSVSA a dat alerta, despre lipsa de informații clare
privind tipul de iaurt contaminat (cu vișine, cu fructe de pădure, cu caise, cu
căpșuni), despre efectul nociv al dioxinei, despre contradicțiile dintre comu
nicatul Danone și declarațiile altor oficialități intervievate de jurnaliști.
în tot acel interval, adică în perioada cea mai dificilă a crizei, Danone a
refuzat orice intervenție publică, lăsând ca presa și alte voci (oficialități,
experți, persoane din public) să creeze imaginea crizei, să atribuie respon
sabilitățile și să impună cadrele lor de reprezentare. în acest context, mass-media
a promovat și dezbătut mai multe luări de poziție, frecvent contradictorii. Spre
exemplu, atunci când Liviu Rusu, directorul Serviciului Siguranța Alimentelor
a ANSVSA, a pus în evidență că ANSVSA nu a făcut publică alerta, deoarece
Comisia Europeană a cerut oficial României să păstreze confidențialitatea în
cazul iaurturilor Danone, jurnaliștii au venit cu o dezmințire din partea
purtătorului de cuvânt al Comisarului European pe probleme de Sănătate,
Philip Tod:
Regula generală a Comisiei este să comunicăm numele companiei implicate într-un
incident de contaminare numai autorităților naționale, prin Sistemul de Alertă Rapidă.
Numele companiilor nu sunt făcute publice de CE în alertele pe care le publicăm
58 1 Comunicarea de criză
pe site-ul nostru. Cei care decid dacă aceste informații pot sau nu să fie făcute
publice sunt autoritățile naționale („O cantitate necunoscută de iaurt cu dioxină a
ajuns în frigiderele consumatorilor", Anghelescu, Vasilache, www.hotnews.ro,
27.08.2007, accesat la 12.05.2008).
Jurnaliștii au solicitat foarte rar experții pentru a evalua riscurile implicate
de o asemenea situație și au exagerat pericolele reprezentate de intoxicarea cu
dioxină, fără a preciza, evident, în ce cantități și în ce forme.
Faza de terminare a crizei. Pe 28 august, președintele ANSVSA, Radu
Roatiș, a anunțat că rezultatele testelor efectuate în laboratorul din Budapesta
arată o concentrare de dioxină în limitele admise de regulamentele europene.
El a precizat ca ANSVSA a ridicat sechestrul asupra loturilor retrase, dar că
este informat că firma Danone nu dorește să reintroducă în comerț cele 44.000
de recipiente cu iaurt (Jităriță, în Evenimentul zilei, 30.08.2007).
Pe 30 august, Danone a organizat o amplă conferință de presă la care a
participat și Jacques Ponty, directorul general al firmei. Majoritatea publicațiilor
au reprodus formula de scuză a directorului general: „Suntem și noi oameni
și mai greșim" (Vlad, în Evenimentul zilei, 31.08.2007, Hirtan, Gândul,
31.08.2007 etc).
în comentariile lor, jurnaliștii au subliniat neconcordanțele dintre decla
rațiile reprezentanților Danone și cele ale ANSVSA. în plus, au atras atenția
asupra eludării problemelor legate de lotul cu data de expirare 20 august, care
a fost consumat în perioada în care alerta nu fusese făcută publică nici de
Danone și nici de ANSVSA. Președintele Danone nu a înțeles că această alertă
depășise granițele companiei sale și că trebuia să se aștepte ca cineva implicat
în operațiunea de retragere a produselor de pe piață să facă declarații presei –
iar aceasta a fost o gravă eroare în prevenirea și gestionarea crizei.
La rândul său, F. Seitel (1992, pp. 535-557) distinge următoarele etape:
a) pre-criza: sunt anticipate problemele care pot genera crize și se face o
planificare a managementului unor astfel de situații;
b) criza : în această etapă se implementează planul de management al pro
blemelor și planul de comunicare pe timp de criză;
c) evaluarea : F. Seitel susține că evoluția unei crize nu se sfârșește odată cu
etapa de evaluare. O criză poate oricând să reapară. în cazul Tylenol, după
terminarea cu bine a primei crize (1983), pe 10 februarie 1986 o femeie a
murit în New York după ce luase capsule Tylenol: pentru a remedia
această problemă sensibilă, Johnson & Johnson a modificat formatul
Etapele evoluției unei crize i 59
recipientului, în așa fel încât accesul la conținut să nu se mai poată face
fără a lăsa semne evidente, și apoi a susținut o campanie publicitară de
informare a publicului asupra acelor măsuri.
Patrick Lagadec (1981, pp. 181-209) oferă următoarea periodizare, plecând
de la termenul accident ca element declanșator al crizei:
a) faza pre-accident – o perioadă de calm, în care totul decurge normal. Acum
au loc următoarele activități: pregătirea unor scenarii de potențiale crize,
pregătirea persoanelor din cadrul organizației și identificarea problemelor
care pot genera accidentele declanșatoare de crize;
b) faza crizei – se implementează planul de criză, care trebuie să cuprindă
neapărat un plan de comunicare;
c) faza post-criză – se evaluează pașii urmați în timpul situației de urgență.
D. Newsom, A. Scott și J.V.S. Turk (1993, pp. 539-565) stabilesc urmă
toarele etape ale evoluției unei situații de criză :
a) perioada de normalitate, care cuprinde: anticiparea unei posibile crize,
anticiparea comportamentului managerilor confruntați cu o criză și pla
nificarea, în care sunt realizate baza de date și planul de comunicare;
b) perioada de criză, în care se implementează planul de comunicare;
c) perioada de recuperare și de evaluare.
Iar A. Center și P. Jackson (1995, p. 422) sugerează un alt model în trei
etape, cu următoarele etape intermediare :
a) etapa premergătoare crizei, în timpul căreia se realizează : 1. anticiparea
neașteptatului; 2. crearea unui plan de comunicare pentru fiecare eveni
ment care ar putea avea loc ; 3. pregătirea angajaților;
b) etapa de criză, în care : 1. se implementează planul de comunicare ; și
2. se adoptă strategia de acțiune ;
c) etapa de evaluare și de refacere a organizației.
Cele mai multe lucrări consacrate comunicării de criză folosesc modelul
propus de W. Timothy Coombs (1999, pp. 13-16), fiecare etapă cuprinzând
mai multe tipuri de activități:
a) etapa de pre-crizâ (pre-crisis): în această etapă există mai multe perioade :
– detectarea semnalelor crizei (signal detection): majoritatea crizelor își
semnalează, în diverse feluri, apropierea; de aceea, specialiștii în
60 ! Comunicarea de criza
managementul crizelor trebuie să dezvolte un sistem de detectare și
identificare a acestor semnale, apoi să colecteze informații în legătură
cu ele și să analizeze informațiile ;
– prevenirea crizei (prevention): în opinia autorului amintit, măsurile de
prevenire a crizei se împart în trei categorii: managementul problemelor
(issue management): acest tip de acțiune are ca scop controlarea unei
probleme și evitarea transformării ei într-o criză; evitarea riscurilor
(risk aversiori): aceste acțiuni se referă la măsurile care trebuie luate
pentru a se elimina sau reduce nivelurile de risc ; construirea relațiilor
(relationship building): aceste activități vizează implicarea mai multor
unități ale organizației, în special a departamentului de relații publice,
în crearea de relații pozitive cu publicurile implicate. Cheia succesului
într-o asemenea operațiune este comunicarea deschisă, sinceră, prin
schimburile de informații și opinii, prin efortul comun de a căuta soluții
pentru rezolvarea crizei;
– pregătirea crizei (crisis preparation): în această fază este necesar să fie
identificate elementele vulnerabile ale crizei, să fie creată celula de
criză, să fie ales un purtător de cuvânt, să se elaboreze un plan de
management al crizei, să fie structurat un plan de comunicare de criză etc.;
b) etapa de criză (crisis event): etapa începe atunci când un eveniment
declanșator marchează începutul crizei. în această etapă, specialiștii în
managementul crizei trebuie să aplice programele de gestionare a crizei și
în special cele de comunicare de criză cu publicurile implicate. In opinia
lui W.T. Coombs, această etapă implică trei trepte :
– recunoașterea crizei (crisis recognition): membrii organizației trebuie
să accepte faptul că se confruntă cu o criză și să adopte un comportament
adecvat. Recunoașterea crizei implică analiza modului în care opinia
publică, presa, membrii organizației au etichetat criza (cum a fost ea
prezentată publicului intern și celui extern) și colectarea informațiilor
legate de criză;
– stăpânirea crizei (crisis containment): perioada este dominată de măsu
rile luate pentru a se răspunde crizei. în planul comunicării, este deosebit
de important ca aceste răspunsuri (în special cele inițiale) să fie bine
explicate diverselor categorii de public ;
– reluarea afacerilor (business resumption): perioada implică acțiunile
prin care organizația arată că a depășit criza și își reîncepe viața în
ritmul normal de activitate ;
Etapele evoluției unei crize I 61
c) etapa de post-criză (post-crisis): acțiunile din această etapă permit veri
ficarea faptului că, într-adevăr, criza a luat sfârșit, verificarea modului în
care publicurile implicate au perceput criza și comportamentul organizației
în timpul crizei, pregătirea organizației pentru a face față cu succes unei
alte crize. în aceste momente se evaluaeză managementul crizei, se formu
lează concluziile, se continuă comunicarea cu publicurile implicate și se
efectuează monitorizarea acțiunilor de post-criză.
Indiferent de modelele teoretice, orice criză trece prin trei etape : situația
dinainte de criză, declanșarea crizei și situația de după criză. Succesiunea
etapelor și a acțiunilor de răspuns la criză poate fi exemplificată prin situația
cu care s-a confruntat Dayton Hudson Corporation din Minneapolis în iunie
1987 (Center, Jackson, 1995, pp. 455-463). Compania era unul dintre cele
cinci mari lanțuri de magazine din America. în 1986, cifra ei de afaceri
atinsese suma de 9 miliarde de dolari, iar în 1993 opera deja în 33 de state,
având 892 de magazine de desfacere. Compania desfășura și activități de
responsabilitate socială, cinci procente din profiturile anuale fiind donate
pentru rezolvarea celor mai defavorizate cazuri din comunitățile unde compania
își desfășura activitatea.
Etapa de pre-criză. într-o primă fază, managerii au detectat semnalele
prevestitoare ale declanșării crizei. După câteva săptămâni în care se înre
gistrase o tranzacționare slabă a acțiunilor, cei de la Dayton Hudson au aflat
că erau ținta unei încercări de preluare ostilă. Nu se cunoștea cine dorea să
preia compania, circulau însă zvonuri. Mass-media, neprimind informații
oficiale din partea companiei – care nici măcar nu realiza ce se întâmplă -, a
început să facă speculații. Wall Street Journal a publicat numele câtorva
companii care doreau preluarea, menționând și faptul că Dayton Hudson nu
este la curent cu un asemenea proiect.
Putem identifica aici acțiunile de detectare a semnalelor crizei (tranzac
ționarea slabă a acțiunilor, zvonurile, reacțiile din presă) și încercările de
prevenire a ei (prin căutarea de informații și stabilirea de relații).
Etapa de criză. în urma zvonurilor și a dificultății companiei de a face
declarații concrete și reale, valoarea acțiunilor la bursă a început să scadă și,
timp de trei săptămâni, un pachet de 30% din acțiuni a fost trecut din mână în
mână între firme necunoscute. Posibilitatea ca acest pachet să fie preluat de o
companie fără știrea acționarilor majoritari era evidentă.
62 I Comunicarea de criză
Din acest moment, ne aflăm în perioda de criză (sau în faza acută a crizei,
după S. Fink), în care managerii au recunoscut dificultățile cu care se confruntă
instituția și au trecut la acțiuni de gestionare a crizei.
Primul răspuns nu mai putea întârzia. Astfel, printr-un comunicat de presă,
s-a transmis publicurilor interesate de companie că 30% dintre acțiuni au
ajuns să fie deținute de persoane care le-au achiziționat în ultimele 15 zile.
Comunicatul mai spunea că acestor noi acționari: „…nu le pasă de consu
matorii noștri, de angajații noștri sau de comunitățile noastre. Avem toate
motivele să credem că acele acțiuni au fost transferate de la investitori stabili
la speculanți, la investitori pe termen scurt".
Prin acest comunicat, conceput pe baza reputației companiei în cadrul
societății (profitabilă, de încredere și membru de bază al ei), Dayton Hudson
și-a început implementarea planului de management al crizei, plan al cărui
obiectiv primordial era apărarea corporației.
Primele decizii au fost acelea de a delega câțiva specialiști să investigheze
piața bursieră pentru a afla tot ceea ce putea fi de folos companiei și de a
asigura un flux informațional complet și eficient către presă. S-a reunit echipa
de investigare, formată din reprezentanți ai Departamentului de relații publice,
ai celui de investiții, ai Departamentului juridic și membri ai unei firme de
consultanță special angajată în acest sens.
A fost activată echipa de criză, din care făceau parte vicepreședintele
Biroului de relații publice, directorul corporației, președintele Biroului financiar,
cel al Biroului de operațiuni și membrii Consiliului de administrație. Imediat,
directorul Kenneth Macke a trimis o notă de informare întregului personal al
companiei, avertizându-1 să nu facă speculații sau comentarii în legătură cu
situația respectivă. El i-a anunțat că purtătorul de cuvânt desemnat oficial este
vicepreședintele Departamentului de relații publice, Ann Barkelew.
Echipa de criză a decis că trebuie rezolvate următoarele probleme :
– documentarea, prin studierea strategiilor altor companii confruntate cu
situații similare;
– investigarea tuturor datelor disponibile în legătură cu agenții care se ocupă
de preluări ostile;
– aflarea noilor legi adoptate de unele state cu privire la preluarea forțată a
unei companii.
Echipa a stabilit lista publicurilor afectate: acționarii, angajații, consu
matorii și organizațiile care erau sponsorizate. Mass-media devenise din ce în
Etapele evoluției unei crize ! 63
ce mai interesată, iar compania a decis să nu comenteze zvonurile și să ofere
numai informații sigure.
Observăm acum aplicarea operațiunilor de colectare a informațiilor și înce
perea analizei modului în care opinia publică, presa și membrii organizației au
etichetat criza.
în implementarea planului de comunicare, s-a decis ca obiectivul principal
să fie acela de a obține sprijin pentru o sesiune legislativă specială, în care să
adopte legi împotriva preluărilor ostile, legi care ar oferi o mai mare protecție
companiilor private și publice. Atingerea acestui obiectiv implica un plan de
comunicare de criză conceput pe baza unor mesaje și acțiuni care să demon
streze grija companiei pentru publicurile sale. Acestea s-au materializat sub
forma următoarelor acțiuni:
– directorul corporației s-a întâlnit cu guvernatorul statului, căruia i-a pre
zentat un sumar al evenimentelor, rugându-1 să convoace o sesiune legis
lativă specială pentru a fi adoptată o lege împotriva preluărilor ostile ;
– au fost create și distribuite numeroase materiale documentare, astfel încât
guvernatorul și liderii legislativului să înțeleagă gravitatea situației și faptul
că o criză asemănătoare poate lovi orice companie din Minnesota. Accentul
a fost pus pe binele comunității, evidențiindu-se totodată și importanța
Dayton Hudson pentru comunitate ;
– a fost organizată o primă conferință de presă pentru a se comunica obiec
tivul urmărit de Dayton Hudson și importanța adoptării noii legi;
– au fost întreprinse acțiuni care trebuiau să câștige atenția presei și încrederea
liderilor diferitelor comunități: directorul companiei s-a întâlnit cu direc
torii de ziare, a participat la un show de televiziune, a purtat discuții cu
membrii influenți în comunitate și cu oamenii de afaceri, a adresat scrisori,
semnate personal, către cei 34.000 de angajați din întregul stat, cărora le
cerea ajutorul. Apoi, Fundația Dayton Hudson a organizat o întrunire cu
două sute de președinți ai asociațiilor sprijinite financiar de corporație,
cărora li s-a cerut să ia legătura cu avocații și cu guvernatorul pentru a le
explica necesitatea protejării celor nouă milioane de dolari primiți anual
din partea companiei de ONG-uri. Au fost distribuite materiale cu informații
de bază despre criza corporației, materiale cu întrebări și răspunsuri, cu
texte elaborate explicând atât punctele pozitive, cât și cele negative ale legii
propuse spre adoptare. Au fost pregătite instrumente publicitare pentru a fi
folosite în cazul unei opoziții a publicului față de sesiunea extraordinară a
64 I Comunicarea de criza
legislativului, folosindu-se simboluri și metafore prin care să se comunice
grija companiei față de publicurile sale ;
– în weekenduri, au fost realizate anchete telefonice pentru a se afla părerea
populației și pentru a fi oferite explicații suplimentare celor interesați;
– reprezentanți ai Dayton Hudson Corporation au vizitat principalele orașe
ale statului, pentru a obține sprijinul publicurilor implicate.
Se observă cum planul de comunicare de criză este concentrat asupra
acelor răspunsuri prin care sunt explicate diverselor categorii de public
interesate aspectele importante ale crizei și poziția organizației față de aceasta,
în urma acelor acțiuni, presa a prezentat favorabil poziția companiei, opinia
publică a început să susțină ideea adoptării legii într-o sesiune specială, iar
acea sesiune a avut loc pe 25 iunie, legea fiind votată.
Astfel, criza s-a încheiat cu atingerea obiectivului și cu păstrarea încrederii
publicurilor interesate de companie. Odată cu adoptarea legii, cei care cumpă
raseră pachetul de acțiuni l-au vândut, păstrând însă o discreție absolută.
Etapa de post-criză. în paralel cu evaluarea efectelor strategiei de imple
mentare a planului de comunicare, echipa și-a exprimat aprecierea pentru
sprijinul oferit de publicurile sale. Astfel, mascote „Santa Bear", în mărime
naturală, au fost plasate în magazine și în restaurante, purtând inscripția
„Nicăieri nu-i ca acasă. Mulțumim, Minnesota". Angajații corporației au
semnat un banner uriaș pe care scria: „Mulțumim, Minnesota", banner plasat
ulterior în centrul Minneapolis-ului pentru a fi semnat și de alte persoane,
apoi trimis guvernatorului. Conducerea a organizat o petrecere de mulțumire
pentru angajați, au fost trimise scrisori de mulțumire angajaților și legisla
torilor, semnate de membrii Consiliului de Administrație, iar într-o ediție a
ziarului local Dayton Courier, după criză, directorul corporației a mulțumit
echipelor de criză, precizând numele fiecărui membru.
Observăm că specialiștii în relații publice au evaluat managementul crizei
și au continuat comunicarea cu publicurile interesate, întărind modul în care
acestea au perceput criza și comportamentul organizației în timpul acesteia –
acțiune care constituie și o formă de pregătire a organizației pentru a face față
cu succes unei alte crize.
Interviu cu Sorana Savu,
Senior Partner al Premium Communication
Sorana Savu este Senior Partner la Premium
Communication, agenție de relații publice pe care a
fondat-o în 2001, alături de soțul său, Andrei. Ea
coordonează programele de comunicare ale clienților
din portofoliul agenției, printre care se numără com
panii ca Arcelor Mittal, MasterCard Europe sau
Whirlpool. înainte de a înființa Premium Communi
cation, Sorana Savu a lucrat doi ani ca PR Manager
în cadrul Mmd Public Relations, companie în cadrul
căreia a coordonat și pus în practică strategiile de
comunicare ale unor clienți precum Visa International,
Vivendi Water, Ursus și a fost implicată în programul
de comunicare în jurul privatizării combinatului Sidex Galați.
Sorana Savu a absolvit în 1997 Facultatea de Jurnalism și Științele Comunicării
din cadrul Universității din București, iar în 1996, cursurile modulului de relații
publice, în cadrul California State University, fiind aleasă membru al The Honor
Society of Phi Kappa Phi și figurând, în fiecare semestru, pe Dean's Honors List.
Din 2000, Sorana Savu predă cursul de Campanii de Relații Publice la
Facultatea de Jurnalism și Științele Comunicării, Universitatea din București,
în cadrul programului de licență și de mașter. Din 2007, alături de Andrei
Savu, susține două cursuri de pregătire profesională în domeniul comunicării,
în cadrul programului Qualians.
1. Considerați că în România există preocupare pentru comunicarea de
risc ? Ce exemple ați putea oferi în acest sens ?
Prevenirea riscului nu este una dintre preocupările managerilor – și, într-un
fel, e o reacție umană firească. Preferăm să nu punem răul înainte, mai ales
66 I Comunicarea de criză
atunci când e vreme bună și ne concentrăm pe extinderea organizațiilor și
creșterea vânzărilor. Dar când vremurile se schimbă, mai ales când vedem în
jur companii afectate de modul în care evoluează piețele pe care operează sau
piețele financiare, începem să reevaluăm propriile riscuri și să ne gândim cum
le putem neutraliza măcar pe acestea, pe care le putem identifica și anticipa.
Acum apar tot mai multe companii care cer consultanță în comunicare,
programe de media training sau proiecte de comunicare internă. Programele
de prevenire a riscului și de managment al situațiilor de criză sunt foarte utile,
cu condiția ca toți participanții să fie conștienți de rolul lor și să nu le trateze
ca pe niște formalități. Cunoștințele și comportamentele care țin de gestionarea
crizelor și a comunicării asociate trebuie nu numai înțelese, ci și însușite și
asumate, pentru ca, la un moment dat, să poți să te bazezi pe ele ca pe niște
reflexe. Conjunctura actuală ne va face, probabil, să reconsiderăm crizele,
toate crizele, și să încercăm periodic să le analizăm și să le evaluăm cu mai
multă atenție.
2. Considerați că există o legătură între comunicarea de risc și respon
sabilitatea socială corporativă ? în ce constă această legătură ? Puteți da
exemple ?
Cred că modul de gestionare a unei crize ține de responsabilitatea corpo
rativă. Responsabilitatea este o „trăsătură de caracter" pentru companie, nu
un proiect pe care îl începe și căruia îi pune punct după bunul ei plac. Ea se
manifestă în tot ceea ce face compania – de la derularea activității în condiții
legale și de respectare a eticii la grija pentru angajați și pentru mediu, pentru
comunitățile asupra cărora are impact, pentru clienții pe care îi deservește și
furnizorii pe care îi angajează. Responsabilitatea se vede mai clar în situațiile-
-limită și există desincronizări puternice apărute în situațiile de criză, în cazul
companiilor care tratează responsabilitatea ca pe un exercițiu de marketing.
Una dintre cele mai clare desincronizări a fost cea scoasă în evidență de
„criza dioxinei" de la Danone, în care compania, care se știa sub investigație
într-o situație de posibilă contaminare periculoasă pentru consumatori, a
continuat să-și promoveze produsele ca fiind „sănătoase", în loc să-și retragă
temporar reclamele de pe post, cel puțin până în momentul în care rezultatele
anchetei în derulare erau anunțate public.
întregul comportament al Danone pe perioada crizei dioxinei este un
exemplu de așa nu, de la atitudinea față de jurnaliști și față de public, la cea
Etapele evoluției unei crize I 67
față de programele de publicitate și până la programul de „recâștigare a
încrederii" derulat ulterior.
3. Considerați că există conceptul autonom de „criză de imagine" ? Cum
l-ați defini ? Ce exemple ați putea evoca ?
Da, există crize de imagine, situații de dezinformare sau campanii de
zvonuri stârnite fără baze reale, dar pe baze „credibile", cu rea intenție, pe
fondul unei comunicări oficiale deficitare. Cred că, în ultima vreme, riscurile
crizelor de imagine au crescut, pe măsură ce Internetul s-a democratizat și a
permis multora să facă afirmații veninoase sub protecția anonimatului. Situa
țiile cele mai comune sunt cele create de foști angajați, dar pot exista și crize
cauzate de acționari, de obicei minoritari, de foști parteneri de afaceri. Pe
fondul recentelor valuri de disponibilizări, este posibil ca asemenea situații de
crize de imagine să apară cu o frecvență și mai mare.
4. Puteți da un exemplu de criză gestionată corect de specialiștii în relații
publice (din România sau din altă țară) ? Vă rog să analizați modul în care a
fost aplicată comunicarea de criză.
Crizele sunt situații complexe și delicate, pe care e mai bine să nu le judeci
dacă nu le cunoști în profunzime. Ca observator, mi s-a părut foarte bună
rezolvarea găsită de Dacia la problemele semnalate, mai mult sau mai puțin
binevoitor, de ADAC.
5. Care credeți că este/va fi rolul specialiștilor în relații publice în gestio
narea lanțului de crize cu care se confruntă societatea noastră în această
perioadă ?
Criza prin care trecem acum este una structurală, foarte diferită de crizele
despre care vorbim în mod curent în PR. Multe companii îi cad victimă fără
veste și fără să fi făcut ceva greșit în trecut. De aici stupoarea și pericolul de
demoralizare și demobilizare. Oamenii nu văd ce anume trebuie să schimbe,
ezită când e vorba să ia decizii radicale cu privire la companiile lor, nu înțeleg
cum și cât va continua să schimbe criza întreaga piață pe care operează. De
asemenea, au dificultăți să înțeleagă dacă sunt singurii afectați de criză sau nu
și le vine greu să se raporteze din nou la competitori.
Venind și în urma unor ani de creștere, culminând cu 2008, criza creează
și mai mari probleme managerilor, care trebuie să schimbe radical registrul și
68 I Comunicarea de criza
conținutul comunicării interne și externe, de la o comunicare de succes,
pozitivă, la una rațională, dar esențialmente negativă.
Sunt mulți manageri care apelează la sprijin din partea consultanților, dar
de cele mai multe ori e vorba despre consultanți în management, și nu în
comunicare. Apelarea la consultanți în management e un gest firesc și ar fi cu
totul bine-venit dacă aceștia nu ar avea viziunea proprie, îngustă, din păcate,
despre comunicarea în situații ca aceasta pe care o parcurgem. Oricât de
comod ar fi pentru un manager și pentru un consultant, nu poți minimaliza
rolul comunicării în situațiile curente doar pentru că nu știi cum să o faci.
Pansând rănile – reale – ale managerilor, consultanții îi încurajează să țină
comunicarea la minimum în situația curentă, fapt care poate afecta organizațiile
de o manieră dramatică, atât în interior, cât și în exterior. Se văd deja efectele
concedierilor la nivelul moralului angajaților. Am avut contacte cu manageri
de top care credeau că avuseseră o comunicare de succes în situațiile de
reducere de personal prin care trecuseră, doar ca sa constatăm că nici măcar
membrii boardului, din jurul lor, nu le împărtășeau părerea.
Jack Welch a vorbit și vorbește în continuare despre rolul esențial al
comunicării în această perioadă, despre respectul pe care companiile trebuie
să-1 arate oamenilor nu numai când se străduiesc să-i angajeze pe cei mai buni,
ci și atunci când trebuie să renunțe la unii dintre ei. Spre deosebire de situațiile
clasice de criză, perioada prin care trecem acum nu este un simplu incident,
este o nouă etapă, și ea impune o recalibrare completă a comunicării corpo
rative, sub semnul autenticității, al onestității și al curajului.
___Capitolul 3
Comunicarea de risc
într-o societate în care tehnologia permite controlarea a numeroase feno
mene naturale, oferind o securitate existențială superioară oricărei alte epoci,
realizările tehnologice devin ele însele surse de noi riscuri (medicamentele
moderne ne apără de numeroase boli cândva fatale, dar generează, la rândul
lor, diferite riscuri de dereglare a echilibrului organismului; utilizarea surselor
neregenerabile de energie ne asigură confort și protecție în fața intemperiilor,
dar generează riscuri legate de poluare, încălzirea planetară etc.; tehnicile
moderne din agricultură și industria alimentară permit producerea de alimente
în cantități îndestulătoare, la prețuri accesibile, eliminând spectrul foametei,
dar ele generează riscuri legate de contaminarea alimentelor sau de prezența
unor substanțe chimice absolut necesare în procesul de prelucrare, dar care
produc dereglări ale organismului). Reluând o formulă consacrată a socio
logului Anthony Giddens, din cauza procesului accelerat de modernizare trăim
într-o perioadă în care vechile riscuri externe, reprezentate mai ales de
fenomenele naturale (greu de prezis, dar cu efecte limitate în timp și spațiu),
au fost înlocuite de riscurile induse de acțiunea umană, care au efecte nelimitate
și sunt greu de controlat: încălzirea globală, poluarea, deteriorarea sănătății
din cauza alimentelor modificate genetic etc. Un factor important în procesul
creării unei conștiințe a riscului este comunicarea, în special comunicarea
instituțională. în cadrul acesteia, un rol esențial revine relațiilor publice, prin
strategiile și tehnicile de comunicare de risc.
70 i Comunicarea de criză
1. Definiții și tipologii __ – __ .
în opinia lui M.J. Palenchar (2005, pp. 752-753),
comunicarea de risc este un proces de comunicare tranzacțională între indivizi și
organizații, proces referitor la caracteristicile, cauzele, gradul, semnificația,
nesiguranța sau controlul, precum și la percepția generală referitoare la un anumit
tip de risc. Comunicarea de risc creează ocazia înțelegerii preocupării publicurilor
interesate cu privire la un anume risc generat de activitatea unor organizații, a
inițierii dialogului referitor la diferitele forme de îngrijorare, a lansării de acțiuni
adecvate pentru a se reduce riscul perceput și a creării unui climat participativ,
pentru a se reduce tensiunile și a se dezvolta înțelegerea reciprocă.
Palenchar consideră că preocupările pentru comunicarea de risc au fost
amplificate de crizele generate de acele organizații care nu au înțeles răspun
derile sociale ce le revin. în acest sens, cazul accidentului de la Bhopal, soldat
cu mii de victime ale intoxicării cu o substanță chimică periculoasă, în urma
exploziei care a avut loc la Union Carbide Corporation, este un exemplu
relevant: această dramă a declanșat dezbateri la nivelul Guvernului SUA
referitoare la declararea și comunicarea riscurilor implicate de procesele
industriale. Ca urmare a acestor preocupări, în anul 1986 a fost elaborat un
document oficial referitor la „Acțiunile de criză și dreptul la informare al
comunităților", care impunea existența unui sistem de comunicare de risc axat
în primul rând pe procesul de informare a societății asupra riscurilor estimate.
De exemplu, fabricile chimice trebuie să informeze publicul asupra tipului și
cantităților de substanțe folosite, depozitate sau transportate în fiecare sucursală,
asupra toxicității acestora. De asemenea, Agenția pentru Protecția Mediului
din SUA trebuie să informeze comunitățile asupra riscurilor referitoare la
sănătatea oamenilor, a animalelor sau a plantelor aflate în vecinătatea unor
substanțe potențial periculoase.
Pornind de la responsabilitatea organizațiilor față de public, o altă definiție
a comunicării de risc susține că ea reprezintă „schimbul de informații dintre
părțile interesate asupra naturii, mărimii, semnificației și controlului unui
anumit risc" (Covello, apud Heath, Abel, 1996, p. 152). Din această perspec
tivă, comunicarea de risc implică existența unei organizații responsabile care
transmite unui public avizat informații de natură tehnică asupra unei posibile
Comunicarea de risc i 71
surse de risc. Astfel, după M.J. Palenchar (2005, p. 754), „comunicarea de
risc evoluează de la o abordare centrată pe sursă către o abordare mai
interactivă, centrată pe percepția riscului și managementul riscului". Aceasta
este și viziunea Centrului Național de Cercetare al SUA, care definește
comunicarea de risc drept „un proces interactiv de schimb de informații și
opinii între indivizi, grupuri și instituții; ea implică numeroase mesaje asupra
naturii riscului, precum și alte mesaje, care nu se referă în mod strict la acel
risc, dar care exprimă preocupări, opinii sau reacții la mesajele despre risc sau
se referă la sistemele legale și instituționale de gestionare a riscului" (Heath,
Abel, 1996, p. 152).
în același sens, O. Lerbinger (1997, p. 282) susține că „obiectivul comu
nicării de risc este să pregătească publicurile interesate pentru comunicarea
bazată pe dialog". Dacă acest obiectiv este atins, atunci comunicarea de risc
produce un public informat, implicat, reflexiv, responsabil, orientat către
soluționarea problemelor și deschis colaborării cu instituțiile avizate. Dar,
pentru ca un asemenea tip de public să ia naștere, este nevoie ca experții și
firmele să permită accesul la informații și să prezinte datele tehnice în forme
accesibile non-experților. In plus, experții și managerii trebuie să învețe să
asculte ceea ce spune publicul (să aplice modelul de comunicare simetrică
bilaterală).
Studiile asupra riscului și percepției riscului arată că oamenii au tendința să
judece aceste probleme din perspectiva a două sisteme de referință : beneficiile
estimate și gradul de probabilitate al unui eveniment nefast.
Primul se referă la relația dintre riscul perceput și beneficiile care derivă
din asumarea acelui risc: oamenii acceptă riscuri mari dacă acele activități
generatoare de risc sunt sursa unor beneficii consistente, legate de satisfacerea
nevoilor personale sau a unor aspirații importante. Diferitele grupuri de
persoane au perspective diferite asupra beneficiilor, deci și asupra riscurilor,
în acest caz, comunicarea de risc trebuie să se bazeze pe onestitate, recu
noscând și arătând că unele grupuri au parte de mai multe beneficii decât
altele :
O anumită decizie privind riscul poate să fie benefică pentru unele grupuri și
dăunătoare pentru altele. Nici o tehnică de comunicare nu va putea schimba acest
fapt. Deoarece interesele și valorile indivizilor sunt variate, o înțelegere a situației,
oricât de bună ar fi, nu va putea conduce la consens. în aceste discuții bazate pe
72 I Comunicarea de criza
costuri versus beneficii, oamenii vor ca aspirațiile și temerile lor să fie luate în
seamă (Lerbinger, 1997, p. 283).
Spre exemplu, unii oameni vor accepta să consume alimente cu mai multe
„E"-uri deoarece sunt mult mai ieftine decât cele fără aditivi și conservanți,
deși cu un grad mai mare de risc.
Al doilea sistem de referințe se referă la probabilitatea estimată ca acti
vitățile generatoare de riscuri să declanșeze evenimente periculoase : oamenii
tolerează unele riscuri întrucât nu consideră că acestea se pot transforma în
evenimente catastrofice. Observăm că, în ambele situații, decizia se bazează
pe existența unei anumite „culturi a riscului", bazată fie pe memoria colectivă
(amintirile, relatările unor cunoscuți sau informațiile oferite de mass-media
despre casele luate de ape în timpul unor inundații devin repere pentru deciziile
privind locul de amplasare al unei case), fie pe un construct rațional, asumat
conștient, datorat contactului cu mesajele transmise în urma unor campanii de
comunicare de risc (o mare parte a populației SUA nu fumează și este activă
în combaterea fumatului datorită campaniilor de informare asupra riscurilor
de îmbolnăvire derulate timp de aproape un deceniu).
O situație de risc poate să conducă la declanșarea unei crize. Patrick
Lagadec (1981, p. 34) consideră că există o corelație necesară între riscuri
majore și crize. Riscurile majore se individualizează prin: amploarea și gravi
tatea crizei potențiale, incertitudinea referitoare la consecințele crizei, impactul
emoțional al crizei, existența unor mize economice importante, dificultatea
populației de a accepta consecințele riscului (mai ales când nu a fost informată
și a fost expusă involuntar la risc) și potențialul mare de mediatizare.
în societatea modernă, tot mai multe riscuri sunt asociate elementelor
generatoare de prosperitate și caracteristice pentru civilizația bunăstării: este
vorba despre poluarea mediului de exploatările petroliere, despre accidentele
declanșate la sediile unor întreprinderi industriale, despre îmbolnăviri în masă
din cauza consumării unor produse alterate, etichetate greșit sau contaminate,
despre dereglările și bolile generate de o alimentație savuroasă, ieftină, dar
nesănătoasă, despre deteriorări ale mediului produse de acumularea de
deșeuri etc.
Realitatea riscului cotidian impune dezvoltarea unor sisteme coerente de
comunicare de risc, bazate pe transparență și dialog. în acest sens, Agenția
pentru Protecția Mediului din SUA a adresat, încă din 1986, următoarele
recomandări pentru managementul comunicării de risc :
Comunicarea de risc î 73
Antrenați-vă angajații, inclusiv echipele tehnice, pentru comunicare; recompensați-le
performanțele în acest domeniu. De câte ori este posibil, pre-testați mesajele.
Evaluați cu atenție munca depusă și învățați din greșeli. Folosiți un limbaj simplu,
neîncărcat cu termeni tehnici. Fiți sensibili la normele locale referitoare la
modurile de adresare și îmbrăcare. Folosiți imagini vii, concrete, care se adresează
înțelegerii fiecărei persoane. Folosiți exemple și întâmplări care fac accesibile
datele despre riscurile tehnice. Feriți-vă de limbajul distant, abstract, golit de
sentimente atunci când vorbiți despre victime, morți, răniți sau îmbolnăviri,
înțelegeți și răspundeți, prin cuvinte și acțiuni, la emoțiile exprimate de oameni –
anxietate, frică, mânie, sentimentul neajutorării. înțelegeți și răspundeți dife
rențelor pe care publicul le consideră importante în evaluarea riscurilor. Folosiți
comparațiile între riscuri pentru a pune un eveniment în perspectivă, dar feriți-vă
de acele comparații care ignoră diferențele pe care publicul le consideră importante
în evaluarea riscurilor. Prezentați acțiunile care se află în curs de desfășurare sau
care urmează să fie demarate. Spuneți clar oamenilor ceea ce nu puteți face.
Promiteți numai ceea ce puteți face și fiți siguri că veți realiza ceea ce ați promis.
Nu lăsați niciodată ca eforturile pe care le depuneți pentru a informa publicul
asupra unui risc să vă facă să uitați să recunoașteți și să spuneți că orice
îmbolnăvire, rănire sau moarte este o tragedie (apud Lerbinger, 1997, p. 281).
2. Comunicarea de risc:
de la eroare la reușite _
2.1. Eșecurile în comunicarea de risc
Comunicarea ineficientă într-o criză poate transforma o situație dificilă, dar
controlabilă, într-un dezastru, așa cum s-a întâmplat în cazul corporației
Exxon în 1989 (Center, Jackson, 1995, pp. 440-446 ; Fearn-Banks, 1996, pp.
143-148; Heath, 1997, pp. 309-311; Lerbinger, 1997, pp. 190-192; Ten
Berge, 1990, pp. 183-185 ; Wilcox et al., 1992, pp. 227-230). După ce tancul
petrolier Exxon-Valdez a eșuat pe reciful Bligh din strâmtoarea Prințul William,
lângă Alaska, mulți specialiști din industria petrolieră și din relațiile publice
erau convinși că Exxon are destul personal și suficientă expertiză legată de
crize pentru a trata accidentul în mod profesionist. Totuși, aceste presupuneri
s-au dovedit nefondate, deoarece o mare parte din infrastructura de comunicare,
din Alaska și de la sediul Exxon, pentru confruntarea cu crizele a fost lăsată
74 I Comunicarea de criza
să se deterioreze în timp, după ce a fost conceput planul inițial de criză. în
plus, o mare parte din programul de cercetare și dezvoltare rămăsese în urmă.
Președintele Exxon, William Stevens, a recunoscut mai târziu că el și alți
directori ai companiei au greșit încercând să impună relatarea unei variante
unice a evenimentelor. Au fost ținute două conferințe de presă pe zi, la locul
dezastrului (în strâmtoarea Prințul William), dar, așa cum notează Stevens,
firma ar fi trebuit să asigure o legătură electronică pentru zona aflată „mai jos
de latitudinea de 48° nord", așadar SUA, oferind, pe de o parte, jurnaliștilor
posibilitatea de a pune întrebări și celor din managementul de vârf al Exxon de
a răspunde jurnaliștilor, iar pe de altă parte, să poată transmite informații
despre dezbaterile din mediile centrale celor aflați în Alaska.
Stevens a mai spus că relatările transmise de reporterii aflați la locul
accidentului au dovedit acuratețe și echilibru. Dar la New York, reacția
președintelui Consiliului de Administrație al Exxon, Lawrence G. Rawl, a fost
aceea de a păstra tăcerea. Indisponibilitatea conducerii la vârf a companiei a
dat jurnaliștilor impresia că Exxon „se înconjoară de un zid".
O altă eroare a reprezentat-o accentul pus de directori pe greșelile anga
jaților, adică ale căpitanului petrolierului, Joseph Hazelwood, și ale celui care
pilota vasul în acel moment: amândoi au fost acuzați că sunt alcoolici, ceea ce
a semănat cu o încercare disperată de „a găsi un țap ispășitor". Există însă și
o parte de adevăr în aceste acuzații, parte care nu a fost expusă în mod clar și
responsabil în fața presei: compania aplica o politică de reabilitare a anga
jaților care avuseseră probleme cu drogurile și alcoolul, dar, în lipsa unei
strategii de monitorizare a evoluției lor, cei care avuseseră probleme în trecut
puteau să revină la vechile slujbe fără să fi învins cu adevărat dependența.
Compania s-a grăbit să transmită declarații referitoare la încheierea curățirii
zonei poluate, în septembrie, în ciuda reportajelor de televiziune despre
efectele accidentului, încă vizibile în ceea ce privește degradarea faunei și a
florei și despre intrarea în colaps a afacerilor legate de pescuit. Investigațiile
mass-mediei arătau că numai a zecea parte din cantitatea de petrol deversat a
fost recuperată.
înainte chiar de procesul civil din 1994, în care tribunalul a impus plata
a 5 miliarde de dolari pentru daunele aduse mediului, Exonn plătise deja
1,1 miliarde de dolari ca amenzi în procesele intentate la nivel de stat și
federal și cheltuise 2,5 miliarde de dolari pentru curățarea zonei. Mai mult, un
apel injustiție făcut de Exonn a avut ca rezultat alte reacții publice negative.
Un judecător federal, susținând aplicarea unei amenzi de 5 miliarde de dolari
Comunicarea de risc I 75
într-o decizie din 1996, a spus că, deși era sigur că Exxon va avea dificultăți
în obținerea unui girant pentru a împrumuta o asemenea sumă, era totuși
îngrijorat că firma va continua să depună petiții pentru a întârzia plătirea
daunelor. La reluarea cazului, judecătorul districtual al Statelor Unite, H. Russel
Holland, și-a pierdut cumpătul când a descoperit că Exxon a făcut diverse
înțelegeri prin care șapte firme din Seattle, care prelucrau pește, returnau 730
din cele 740 de milioane de dolari reprezentând daune pe care le ceruseră în
proces. Holland a numit aranjamentul „un șiretlic uimitor" pentru „a induce
în eroare" juriul în acel caz și pentru a „nega verdictul din 1994, care
acorda reclamanților 5 milioane de dolari drept daune". Experții în etică
juridică au numit situația „o fraudare aparentă a juriului", iar Geoffrey Hazard,
ale cărui cărți despre etica și procedura legală sunt studiate în facultățile
americane de drept, a spus că situația a fost gândită în așa fel încât să „vicieze
efectul juridic al termenilor dați de către juriu". în final, Exxon a plătit, în
1991, 70 de milioane de dolari firmelor care prelucrau pește, în schimbul
încheierii înțelegerii.
Mulți specialiști din comunicare consideră cazul Manville „cel mai mare
dezastru al credibilității unui produs" din întreaga istorie a Americii (Barton,
1993, pp. 154-155). Este vorba despre componentele pe bază de azbest, care
și-au găsit numeroase utilizări și care păreau a nu avea nici un fel de efecte
negative. Cu toate acestea, peste 21 de milioane de americani au fost expuși
efectelor negative ale acestora, în special la locul de muncă, dar și în clădirile
de interes public sau în propriile locuințe. Compania Manville a plătit un preț
enorm: daunele din procesele intentate companiei au totalizat aproximativ
două miliarde de dolari, adică mai mult decât valoarea netă a firmei, motiv
pentru care a fost nevoită să-și declare falimentul. Ulterior, alte 14 companii
cu profil asemănător s-au văzut obligate să procedeze la fel.
Rapoarte privitoare la efectele secundare ale expunerii la azbest au apărut
în Marea Britanie în timpul Primului Război Mondial. Cercetările medicale au
arătat că există legături între expunerea la azbest și cancerul la plămâni, cu o
frecvență mai crescută cu precădere în rândul lucrătorilor din fabricile de
textile. S-a constatat că și locuințele minerilor care lucrau în exploatările de
azbest erau expuse contaminării, din cauza resturilor de minerale de pe hainele
folosite la lucru. în Europa, ca și în SUA, companiile au ignorat riscurile
corelate cu prelucrarea și utilizarea azbestului.
Atunci când mai multe îmbolnăviri și rapoarte medicale au forțat compania
Manville să realizeze consecințele acțiunilor sale, aceasta a inițiat o serie de
76 I Comunicarea de criza
studii medicale și tehnologice, cu scopul de a demonstra că este posibilă
controlarea efectelor nocive ale expunerii la azbest prin îmbunătățirea pro
dusului. Manville susținea că „beneficiile științei ar trebui să dicteze opiniei
publice deciziile în probleme de sănătate". în final, acumularea dovezilor
medicale și o avalanșă de procese împotriva companiei au condus la acuzarea
acesteia și, implicit, a întregii industrii a azbestului pentru faptul că au
continuat să vândă un produs periculos, că nu au oferit publicului dovezile
științifice privind utilizarea azbestului și mai ales pentru faptul că ar fi ascuns
și chiar distrus dovezi care îi incriminau.
Un alt caz reprezentativ este criza prin care a trecut compania Robins,
producătoare de dispozitive contraceptive intrauterine (Barton, 1993, pp. 49-50).
Firma susținea că folosirea produselor sale („Dalkon Shield") garantează o
rată a gravidității de numai 1,1%, cu mult mai mică decât aceea a con
traceptivelor oferite de celelalte companii de profil. Ceea ce nu a comunicat
Robins era că, în cadrul studiului care urma să ateste eficacitatea produsului,
cele 640 de femei participante au fost îndemnate să folosească și un spermicid
alături de produsul respectiv.
Pe măsură ce utilizarea dispozitivelor contraceptive Dalkon Shield s-a
extins, au început să apară sesizări din partea medicilor, care arătau că produsul
are efecte secundare, în principal prin faptul că declanșează infecții. Aceste
efecte secundare au fost mușamalizate o vreme de firma Robins, până când
situația a devenit publică din cauza numărului mare de infecții, avorturi
spontane, infertilitate și chiar decesul unor paciente. Robins s-a confruntat cu
numeroase procese în instanță, în baza dovezilor medicale care subliniau
vinovăția firmei. în august 1985, firma a declarat falimentul.
Cu excepția momentului în care a anunțat retragerea de pe piață a produsului
incriminat, Robins nu a comunicat cu publicul, nici prin comunicate, nici prin
conferințe de presă. Firma a încercat permanent să ascundă publicului adevărul
despre Dalkon Shield. Chiar și după ce a trecut prin mai multe procese,
conducerea companiei susținea că Dalkon Shield este un produs sigur. Abia
după 10 de ani de la retragerea de pe piață, Robins a fost inițiatorul unei
campanii de alertare a tuturor femeilor care încă mai foloseau dispozitivul,
precum și a 185.000 de medici (prin intermediul unor scrisori), rugându-i
să-și avertizeze pacientele să nu-1 mai utilizeze.
Comunicarea de risc I 77
2.2. Un exemplu fericit: Perrier
Pe 7 februarie 1990, societatea de producție și distribuție a renumitei ape
minerale Perrier a fost anunțată că un laborator de analize din Carolina de
Nord a descoperit urme de benzen într-una dintre sticlele sale (Ogrizek,
Guillery, 1997, pp. 20-27). Pe 9 februarie, societatea a luat decizia să retragă
toate sticlele de apă Perrier din magazinele din SUA (60 de milioane de sticle).
Firma a anunțat totodată că analizele interne au detectat urme de benzen în
sticlele Perrier chiar la ieșirea din fabrica de îmbuteliere de la Vergeze.
Conform experților Perrier, cauza contaminării ar fi fost neînlocuirea la timp
a unui filtru în circuitul de bioxid de carbon. Pe 11 februarie au fost anunțate
urme de benzen și în loturile distribuite în Europa. Pe 14 februarie, președintele
societății, Gustave Leven, a făcut publică decizia de retragere a 160 de milioane
de sticle de apă Perrier din magazinele și depozitele din întreaga lume. Această
decizie a fost luată de către firmă numai pentru apărarea prestigiului Perrier –
nici o autoritate sanitară nu a interzis comercializarea apei minerale respective,
deoarece proporția de benzen nu depășea limitele de securitate admise.
Din perspectiva strategiilor de marketing, retragerea produsului s-a făcut
deoarece era poziționat pe piețele mondiale ca fiind definit prin „puritate",
„sănătate", „prospețime" – toate datorită caracterului natural unic al acestei
ape minerale. Cea mai mică bănuială că băutura ar fi contaminată ar fi condus
la pierderea încrederii și, implicit, la pierderea piețelor. Din perspectiva
comunicării de criză, operația era mult mai complicată. Subiectul era deschis
unor interpretări exagerate și declanșării, prin materialele jurnalistice negative,
a unui val de panică (spre exemplu, un ziar englez și-a titrat articolul: „Apele
Perrier nu mai sunt potabile").
Pentru a rezolva aceste probleme, echipele de comunicare ale Perrier au
combinat transparența cu inventivitatea. Astfel, s-a profitat de faptul că una
dintre reclamele cele mai cunoscute de publicul francez spunea „Perrier –
c'est fou" („Perrier – este o nebunie"), iar mesajele referitoare la decizia,
nemaiîntîlnită până atunci, de a retrage 160 de milioane de sticle au fost
prezentate din perspectiva acestui gest de curaj vecin cu nebunia, coerent însă
în raport atât cu brandul Perrier, cât și cu responsabilitatea asumată de acesta
față de sănătatea consumatorilor.
Cea mai dificilă problemă a fost însă explicarea cauzelor care au condus la
contaminare: imaginea tradițională despre apele Perrier era că ele provin
78 I Comunicarea de criza
dintr-o sursă montană specială, care oferă un echilibru aparte între calitatea
apei și concentrația de gaze și substanțe minerale. Dacă apa era contaminată,
aceasta însemna că izvorul era contaminat, și întregul mit construit de reclamele
Perrier se prăbușea.
De fapt, apa plată provenea dintr-un izvor și era adusă prin conducte la
fabrica de îmbuteliere. Pe alte conducte, din alt loc, era adusă combinația de
gaze carbonice, iar cele două erau unite și îmbuteliate în sticle la Vergeze. A
spune adevărul însemna a salva firma, dar în același timp la a o expune
acuzațiilor de exagerare a caracterului natural al apei minerale și de nesince-
ritate față de public. A spune adevărul însemna a recunoaște că produsul este
fabricat prin procedee industriale, ceea ce distrugea imaginea de naturalețe
asociată apelor Perrier. Dar a nu spune adevărul însemna a lăsa firma să cadă
pradă afirmațiilor referitoare la poluarea surselor naturale, ceea ce ar fi condus
la distrugerea produsului. Perrier a ales soluția sincerității, pe care și-a
asumat-o nu numai prin declarațiile publice din acel moment, ci și prin
schimbarea integrală a etichetelor și includerea unui text care menționează
faptul că apa este supusă unui proces de recarbogazificare. De asemenea,
firma a declanșat campanii de comunicare pentru a informa ziariștii și publicul
asupra surselor de apă (izvoare montane) și de gaze (surse montane naturale)
pe care le folosește pentru a obține o apă de calitate.
Pentru a verifica eficiența campaniei sale de comunicare, Perrier a
comandat constant numeroase sondaje de opinie, pentru a afla atitudinea
publicului și a evalua eficiența campaniilor ei de comunicare. Sondajele
efectuate în Franța, Canada, SUA și Anglia au arătat că 9 din 10 persoane care
consumau ape minerale cunoșteau incidentul, dar că marea majoritate a
clienților Perrier înțeleseseră că produsul nu a reprezentat nici un risc pentru
sănătatea lor. Ei erau convinși că Perrier a acționat în interesul publicului și
aveau intenția să cumpere apă minerală Perrier de îndată ce aceasta revenea pe
piață.
2.3. Intoxicațiile alimentare
Caracterul aproape generalizat al confruntării cu aceste tipuri de riscuri
accentuează importanța unei comunicări rapide, exacte, transparente, deci a
unor forme profesionalizate de relații publice. De exemplu, în cazul crizei
Comunicarea de risc \ 79
„vacii nebune", încrederea publicului în produsele alimentare a fost zdrun
cinată de:
a) discursul ambiguu al autorităților oficiale ;
b) discursurile în contradictoriu ale experților ;
c) discursul catastrofic al mass-mediei (Peretti-Watel, 2001, pp. 23-25).
Acest caz arată cum absența unor strategii adecvate de comunicare de criză
a dat frâu liber circulației unor versiuni distorsionate, care au fost amplificate
de mass-media (pentru rolul comunicării de criză, vezi Barton, 1993 ; Coman,
2003; D'Humieres, 1994; Fearn-Banks, 1996; Lagadec, 1994). Elementele
simbolice lansate de presă (care întotdeauna amplifică crizele) au fost moderate
doar de reprezentările culturale și de stilurile de viață diferite (pentru unele
categorii sociale, carnea de vită era simbolul unei alimentații „solide",
„sănătoase", „sportive", și în aceste cazuri valorile identitare au fost mai
puternice decât informațiile, mai mult sau mai puțin exagerate, despre riscurile
de îmbolnăvire).
La patru zile după ce a avut loc o petrecere în localul Burger Max, trei
dintre copiii care participaseră muriseră deja, iar alți șase, inclusiv doi adulți,
se aflau în stare critică. O tulpină extrem de virulentă a bacteriei E-Coli a
făcut ravagii în corpurile victimelor.
Mass-media și clienții au început să dea telefoane pentru a afla cine sunt cei
care s-au îmbolnăvit, dar Burger Max refuza să dea declarații și a negat orice
responsabilitate. în plus, a anunțat că nu va comunica decât prin intermediul
unui avocat. Cuvertura negativă și exagerările presei cu privire la ceea ce s-a
întâmplat au forțat Burger Max să recunoască faptul că este implicat în criză.
Dar, în loc să își asume partea de responsabilitate, a decis să acuze furnizorii:
„Este din cauza burgerilor. Este vina furnizorului care ne-a vândut carnea
contaminată". Compania a atenționat mass-media că nu trebuie să provoace
panică și să fie mai responsabilă.
în fața valului de decese și îmbolnăviri, Departamentul de Stat al Sănătății
a sugerat închiderea Burger Max pentru inspecție și dezinfectare. Compania a
fost de acord să închidă doar trei restaurante dintre cele 31, practic restau
rantele în care luaseră masa victimele. Familiile victimelor au susținut o
conferință de presă, solicitând ca Burger Max să își asume responsabilitatea
pentru cele întâmplate. în replică, Burger Max a difuzat mai multe anunțuri în
care se spunea : „A fost un incident izolat. Noi respectăm legea. Veniți la noi
80 I Comunicarea de criza
și savurați noul burger Mamouth Max". Apoi, Burger Max a condamnat
programul de inspecție a cărnii la nivel național: „Nu s-ar fi întâmplat acest
lucru dacă inspecțiile ar fi fost făcute de oameni calificați".
în urma investigațiilor Departamentului de Stat al Sănătății, s-a dovedit că
temperatura de preparare a cărnii a fost prea mică pentru ca bacteria să poată
fi omorâtă. în aceste condiții, Burger Max a afirmat: „Noi am urmat proce
durile conform standardelor. Siguranța hranei este prioritatea noastră numărul
unu. Dacă furnizorii nu ar fi adus carne contaminată, nu ar fi fost probleme,
întregul sistem de inspecție trebuie reexaminat".
Atunci când a aflat că familiile primelor victime dau compania în judecată,
Burger Max a anunțat un plan de ajutorare a acestora (care includea asigurarea
asistenței medicale), dar a cerut o investigație amănunțită cu privire la cele
întâmplate. în plus, Burger Max a declarat că va sponsoriza cu 100.000 de
dolari efectuarea unui studiu la nivel național privind siguranța alimentației.
Un exemplu de comunicare de risc necorespunzătoare apare în cazul
cunoscut sub numele de „criza cărnii de porc", care a izbucnit în Irlanda, pe
6 decembrie 2008, dar a afectat și România. în momentul respectiv, guvernul
irlandez a ordonat retragerea de la vânzare a produselor pe bază de carne de
porc fabricate pe plan intern după data de 1 septembrie 2008, din cauza
suspiciunii de contaminare cu dioxină, cunoscută ca substanță cancerigenă
(www.hotnews.ro, 7.12.2008 – accesat la 15.01.2009).
Alerta a fost lansată după ce autoritățile irlandeze, în urma unor controale
de rutină, au detectat prezența dioxinei, cu un nivel de 80 până la 200 de ori
mai mare decât limitele de siguranță admise, în grăsimea de porc provenită de
la 10 crescătorii. Pe 8 decembrie, Comisia Europeană a confirmat faptul că o
fabrică ce producea hrană pentru animale se află la originea contaminării cu
dioxină.
Comisia a invitat toate țările din Uniunea Europeană să blocheze în depozite
carnea de porc și să o controleze, împreună cu produsele derivate importate
din Irlanda. De asemenea, Comisia Europeană a anunțat că 11 țări din UE au
importat carne contaminată din Irlanda. în Belgia, Franța, Germania, Marea
Britanie și Suedia, consumatorii au fost imediat sfătuiți de autoritățile naționale
să evite produsele respective. Japonia, Coreea de Sud, China, Singapore au
anunțat imediat că suspendă importurile din Irlanda.
în aceeași zi, pe 8 decembrie 2008, președintele ANSVSA, Radu Roatiș, a
afirmat public că România nu se află pe lista furnizată de Comisia Europeană,
listă pe care erau nominalizate țările care au importat carne de porc contaminată
Comunicarea de risc I 81
cu dioxină. Totuși, informația nu a fost prezentată ca o certitudine, iar oficialul
român a declarat că se vor verifica importurile de carne de porc efectuate după
1 septembrie, pentru a se vedea dacă nu s-au făcut cumva schimburi comerciale
indirecte (prin alți furnizori) cu Irlanda.
într-o situație de acest tip, când există riscul ca o parte din populație să fi
consumat deja carne contaminată, ANSVSA ar fi trebuit să inițieze o campanie
de comunicare de risc, să evalueze situația și să avertizeze populația. Cel mai
important lucru era să informeze populația asupra riscurilor legate de conta
minarea cu dioxină, atât pentru a permite oamenilor să evite îmbolnăvirile, cât
și pentru a evita ca zvonurile și exagerările să creeze o stare de panică
generală.
Pentru a pune în practică aceste obiective, ce reprezintă obligații clar
precizate în statutul ANSVSA, agenția a avut la dispoziție câteva zile, dar
nimic nu a fost concretizat sub forma unei strategii și sau a unor acțiuni de
comunicare de risc.
în urma verificărilor făcute de ANSVSA, s-a aflat că 3,6 tone de carne de
porc contaminată cu dioxină au ajuns în România prin intermediul unei firme
din București, care a importat-o direct din Irlanda, după 1 septembrie 2008.
Existența acestui import a fost notificată oficial de Comisia Europeană
miercuri, pe 10 decembrie.
în aceeași zi, pe site-ul ANSVSA apar, pentru prima dată, informații
referitoare la dioxină (ce fel de substanță este, cum se produce, ce efecte are
asupra organismului, nivelul maxim de dioxină admis prin reglementările
europene). Tot acum apare și un comunicat de presă prin care se arată că
verificările inspectorilor ANSVSA au condus la identificarea unor noi cantități
de carne contaminată, importată de diverse firme românești.
A doua zi, pe site-ul ANSVSA apare un nou comunicat în care se arată că
au fost primite, până la acea dată, trei notificări oficiale de la Comisia
Europeană, în care România figurează pe lista de țări în care s-a distribuit
carne de porc contaminată din Irlanda. Aceste notificări fuseseră primite pe
9 decembrie (pentru 3,6 tone de carne din Irlanda, venite prin Belgia), pe 10
decembrie (pentru 70 tone de carne din Irlanda, venite prin Franța, Ungaria și
Polonia) și pe 11 decembrie (pentru 20 de tone de carne de porc din Irlanda,
venite prin Italia). în total, 93,6 tone de carne porc, care se adaugă celor 34 de
tone deja depistate de inspectorii sanitar-veterinari ai ANSVSA.
Astfel, autoritatea română a afirmat că, din cele 133,6 tone de carne
contaminată provenite din Irlanda, au fost retrase și distruse doar 34 de tone.
82 I Comunicarea de criză
Restul – aproape 100 de tone – se aflau încă în magazine ori intraseră deja în
consum. Carnea importată fusese distribuită în 24 de județe și în municipiul
București.
Zilnic, pe 12, 13 și 14 decembrie a mai apărut pe site-ui ANSVSA câte un
comunicat de presă, prin care publicul era informat în legătură cu controalele
efectuate de inspectori, cu identificarea și reținerea unor cantități de carne
contaminată. în total, a fost retrasă din comerț o cantitate de 42,6 tone de
carne și preparate.
In ultimul comunicat pe această temă, pe 14 decembrie 2008, Consiliul
ANSVSA recomanda consumul de carne de porc, deoarece loturile aflate în
comerț nu mai prezintă nici un pericol.
Ca și în cazul Danone, tăcerea reprezentanților ANSVSA și a altor oficia
lități, lipsa de transparență (refuzul de a face publice numele firmelor implicate
în prelucrarea și vânzarea produselor contaminate), furnizarea unor informații
false (consumul de carne și produse din carnea contaminată nu afectează
sănătatea), imediat contrazise de specialiști, toate la un loc au generat reacții
puternice din partea mass-mediei și a publicului.
în presa scrisă au apărut numeroase articole, iar unele au avut titluri extrem
de sugestive, Evenimentul zilei excelând în acest sens : „Românii au mâncat
cârnați cu dioxina" (11.12.2008), „Dioxina irlandeză a ajuns în sandviciuri, în
pizza sau în sosurile din carne" (12.12.2008), „Dioxina provoacă depresie și
cancer" (10.12.2008), „Cinci firme irlandeze au răspândit dioxina" (13.12.2008).
în abordarea cazului, jurnaliștii au folosit sursele oficiale, dar și diferite
surse neoficiale, pentru a releva contradicțiile dintre declarațiile oficiale și
pentru a aduce argumente care să contrazică aceste declarații. De asemenea,
au condamnat comportamentul autorităților române : astfel, comentând decla
rația lui Mihai Vișan, director executiv al Asociației Române a Cărnii, care
susținea că numele firmelor implicate nu se comunică deoarece „aceasta este
procedura europeană, pentru a nu se leza imaginea companiei care a distribuit
produsul", un ziarist scria ironic: „în timp ce britanicii și-au deconspirat
posibilii vinovați de «otrăvirea» Europei, autoritățile române continuă să-i
ascundă, invocând norme europene" (Evenimentul zilei, 13.12.2008).
Ca răspuns la aceste forme de comunicare incompletă și ne transparentă, pe
site-urile ziarelor au apărut diverse reacții ale consumatorilor, nemulțumiți de
atitudinea autorităților, de faptul că cei vinovați sunt protejați, de lipsa de
informații, de tendința de a se invoca norme europene pentru a se ascunde
adevărul.
Comunicarea de risc I 83
Redau câteva exemple de pe site-ul Evenimentului zilei:
„Vinovații să plătească. Este inadmisibil să intre pe piața românească produse
neverificate. Consider că este un atentat la sănătatea nației române. Era mult mai
bine înainte, că importam mai puțină păpică de la alții, nu aveau cum să ne pună
viața în pericol";
„Au omorât animalele oamenilor din curți ca să aducă ei carne otrăvită din UE" ;
„Dar cum se numește firma care a importat carnea? De ce nu se spune?" ;
„Măcar atunci am ști ce marcă de produse să ocolești… dar toți sunt băgați în
aceeași oală" ;
„Bietul popor român! Am ajuns cobaii Europei! Mulțumim din inimă condu
cătorilor noștri iubiți… iresponsabilii care nu fac nimic pentru acest popor…"
(www.evz.ro/articole, consultat la 17.12.2008).
Minimalizarea importanței problemei printr-o comunicare laconică, săracă
în elemente informative referitoare la dioxină și la efectele acesteia, a condus,
de asemenea, la un eșec de comunicare. ANSVSA nu și-a neglijat total obligația
de a comunica, însă a apelat la o modalitate mai puțin vizibilă, aceea a
site-ului oficial, unde există o secțiune de comunicare cu consumatorii și unde
aceștia pot cere informații.
Faptul că a preferat să folosească, drept principal mijloc de comunicare,
site-ul instituției, care permite comunicarea informațiilor numai într-un singur
sens (de la organizație către public) a reprezentat o altă eroare de comunicare
(de altfel, pe site-ul ANSVSA nu am găsit nici o rubrică specială și nici
răspunsuri la cererile și comentariile publicului și ale presei).
Comunicarea ANSVSA a fost lipsită de profesionalism, fiind departe de a
corespunde normelor europene și de a respecta valorile stabilite în propria
„Declarație de principii". în această perioadă, reprezentanții ANSVSA, în loc
să aplice principiile fundamentale ale comunicării de risc legate de transparență
și grija față de binele, siguranța și sănătatea publicului, au căutat să mini
malizeze problema prin lansarea ideii că gradul de contaminare nu este unul
dăunător (carnea respectivă ar fi făcut rău doar dacă era consumată mult timp,
în mod constant, în cantitate mare). Aceste declarații arată clar lipsa de
responsabilitate socială a instituției. Totodată, tăcerea firmelor implicate în
importul, prelucrarea și desfacerea cărnii contaminate și a produselor fabricate
din aceasta arată cât de departe este managementul lor de un comportament
social responsabil.
84 I Comunicarea de criza
Deși acest caz a fost prezentat de media și analizat de specialiști ca o criză,
consider că, atât timp cât nu au fost făcute publice numele firmelor implicate,
nu putem spune că am avut de-a face cu o criză (care a fost organizația
afectată?). Cazul poate fi tratat ca o „problemă" (în terminologia folosită de
Barton, 1993, p. 2 ; Fearn-Banks, 2002, p. 4; Guth, Marsh, 2000, pp. 386-387),
care, prin bunăvoința ANSVSA, nu s-a transformat într-o criză, așa cum s-a
întâmplat în cazul Danone. Dacă autoritățile responsabile ar fi luat măsuri
severe de incriminare a ANSVSA și de demitere a conducerii acesteia (care a
pus interesele firmelor în chestiune înaintea interesului public), atunci cu
siguranță că am fi putut vorbi despre o criză a ANSVSA și, probabil, și a unor
firme din industria cărnii.
Interviu cu Liliana Serban,
consultant independent
Liliana Șerban are peste 10 ani de experiență în
relații publice și consultanță de management. A lucrat
ca International Account Director, Pleon Belgium,
Bruxelles (2008-2009), ca PR Director la Pleon
Graffiti (2005-2008), ca PR Manager la Tempo
Advertising (2000-2002), consultant parlamentar
la Parlamentul României, Camera Deputaților
(1998-2000) și coordonator de proiect pentru
ONG-uri precum Fundația Pro, Fundația Start Media
(România, 1997-1998) și Prevent Child Abuse New
York (SUA, 2003).
în acești ani, a acumulat o bogată experiență inter
națională în proiecte de consultanță derulate in Uniunea Europeană (27 de
țări), SUA, Brazilia și Thailanda. Liliana Șerban oferă consultanță pentru
clienți multinaționali precum : Henkel, Pepsi, Renault, Metro Group, Wrigley.
A obținut licența în Științele Comunicării, specializarea Relații publice și
publicitate, la Facultatea de Jurnalism și Științele Comunicării, Universitatea
din București (1994-1998), un mașter în jurnalism și comunicare și MBA în
marketing la Ohio University, SUA (2002-2005).
A fost cadru didactic asociat la Facultatea de Jurnalism și Științele Comu
nicării, Universitatea din București (Organizarea evenimentelor de relații
publice) și este membru al Grupului de traineri internaționali ai rețelei Pleon:
a condus traininguri de comunicare de criză pentru top și middle-managementul
Metro Group în România (2007), Bulgaria (2007) și Germania (2008).
A fost, de asemenea, asistent universitar la Global Learning Community,
Ohio University, SUA (2004-2005).
86 ! Comunicarea de criză
1. Pornind de la experiența pe care ați acumulat-o și având în vedere că
România a fost scena a numeroase crize, cum ați defini o criză ? Dar o
situație de risc ? Ce exemple concrete puteți evoca pentru a vă susține
definițiile ?
Aș defini criza într-un mod clasic: orice situație care afectează negativ
imaginea și reputația unui brand, a unei organizații sau persoane. îmi vine în
minte acum criza dioxinei cu care s-a confruntat Danone în 2007. Alte exemple
ar fi fraude și ilegalități depistate în sânul unor companii sau în trecutul
furtunos al unor oameni de afaceri, lucruri care, devenite publice, subminează
încrederea și reputația în acea companie sau persoană ; de asemenea, greve și
proteste ale angajaților sau persoanelor din comunitate, diverse accidente sau
chiar situații de șantaj. Situația de risc, în viziunea mea, este orice situație
care ar putea degenera într-o criză pe termen scurt sau mediu, câteva exemple
curente fiind : nevoia de a disponibiliza personal sau de a reduce capacitatea
de producție, folosirea unor ingrediente controversate în produsele alimentare
sau de consum, forțarea mecanismelor pieței (funcționarea în regim de mono
pol sau oligopol sau crearea de cartele), situații care pot conduce la potențiale
accidente, precum folosirea unor echipamente depășite tehnologic sau cu un
grad mare de risc. în realitate, lista este nelimitată și diferă de la industrie la
industrie și chiar de la companie la companie.
2. Considerați că în România există preocupare pentru comunicarea de
risc ? Ce exemple ați putea oferi în acest sens ?
Cred că răspunsul cel mai corect ar fi că în România începe să existe o
preocupare pentru comunicarea de risc, dar, până în clipa de față, am văzut
această preocupare numai în sânul marilor companii – de regulă, companii
internaționale care aplică sau adaptează local modele aduse de la companiile-
-mamă și care înțeleg foarte bine avantajele comunicării profesioniste și
riscurile comunicării deficiente sau ale lipsei de comunicare. în România, am
văzut interes și preocupare pentru comunicarea de risc la companii multi
naționale precum Metro, Pepsi, Henkel sau Tuborg și sunt convinsă că alte
multinaționale se pot lauda cu programe de comunicare de acest gen bine puse
la punct. în ceea ce privește companiile românești, nu vreau să generalizez,
dar nici eu, nici echipele pe care le-am condus nu am lucrat încă pentru nici
o companie românească, mare sau mică, care să considere acest domeniu o
prioritate și să aloce bugete și resurse în această direcție. Totuși, trebuie
precizat, nu toate multinaționalele sunt obligatoriu preocupate de identificarea
Comunicarea de risc I 87
riscurilor și prevenirea situațiilor de criză în România. Am lucrat și pentru
clienți mari, companii internaționale, care nu dădeau atenție prea mare acestui
domeniu, bazându-se pe faptul că, dacă va apărea o criză, o vor rezolva sub
coordonarea specialiștilor lor de comunicare din compania-mamă sau de la
centrul de coordonare zonală.
3. Considerați că există o legătură între comunicarea de risc și respon
sabilitatea socială corporativă ? în ce constă această legătură ? Puteți da
exemple ?
La nivel strategic, programele de CSR ar trebui, la modul ideal, să fie
legate de domeniile de activitate ale companiei, mai precis de acele zone care
prezintă un potențial de risc. în acest fel, compania își asumă, într-un fel,
responsabilitatea prevenirii efectelor secundare generate de consumul exagerat
al produselor lor sau încearcă să „îndulcească" ori să contracareze impactul
negativ pe care îl pot avea asupra societății sau mediului. Aici am în minte
programele antifumat ale companiilor producătoare de tutun sau programele
de promovare a consumului echilibrat de alcool sau împotriva alcoolului la
volan dezvoltate de producătorii de produse alcoolice (îmi vine în minte
campania Bacardi cu Michael Schumacher); promovarea unor ingrediente și
sortimente de hrană mai sănătoase în cazul fast-food-urilor (de exemplu,
introducerea salatelor la McDonald's); programele de mediu dezvoltate de
companiile din industria grea sau din exploatarea și prelucrarea petrolului
(programul „Respect pentru viitor" dezvoltat de Petrom) sau programele de
agricultură sustenabilă și responsabilă ale unor companii care sunt prezente și
în România – Starbucks, Unilever sau Pepsi (pentru ceaiurile Lipton).
4. Considerați că există conceptul autonom de „criză de imagine" ? Cum
l-ați defini ? Ce exemple ați putea evoca ?
Da, cred că există un astfel de concept și că el desemnează acea situație
tensionată care apare în momentul dezvăluirii discrepanței dintre imaginea
(care este un „produs" fabricat, artificial) pe care cineva dorește să o proiecteze
(despre sine, despre un produs sau despre o companie) și realitate. Cel mai
facil exemplu ar fi lumea politică sau artistică – ne putem uita oriunde în presa
românească și vom vedea o mulțime de „vedete" sau „personalități" apărute
peste noapte și împinse în prim-plan cu ajutorul mass-mediei, persoane cărora
li se creează o imagine publică pozitivă. Această imagine nu se construiește
însă pe baza trecutului concret al persoanei, în funcție de calitățile artistice.
88 I Comunicarea de criza
umane sau morale, ci pe baza unor caracteristici care „prind" la mase și
rămân ușor întipărite în mintea publicului larg.
Un alt exemplu ar fi criza de imagine care afectează Statele Unite de prin
2002 – imaginea dorită a fi proiectată în afară a intrat în conflict evident cu
realitatea, faptele și acțiunile Guvernului SUA, contrare declarațiilor. Iar opinia
publică poate fi păcălită o vreme, dar nu la infinit. Și, pentru a ne uita în
propria ogradă, cred că putem vorbi de o criză de imagine a clasei politice din
România – mulți oameni întrebându-se care este de fapt substanța care se
ascunde în spatele vorbelor politicienilor.
Același lucru se întâmplă și în lumea corporatistă. Aș zice că reputația este
„imaginea corectă", reală, construită în timp, ca urmare a faptelor și acțiunilor
unei persoane, organizații, brand, pe când imaginea este o construcție artifi
cială, nebazată neapărat pe realitate, ci pe exacerbarea (sau inventarea) și apoi
promovarea unor calități de care publicul larg trebuie să își amintească și cu
care trebuie să asocieze persoana, produsul sau compania în cauză. Evident,
la modul ideal și printr-un PR profesionist, imaginea trebuie construită astfel
încât să concorde cu realitatea, contribuind la crearea și întărirea reputației.
Când acest lucru nu se întâmplă, apar problemele.
5. Considerați că în România se acordă importanța cuvenită componentei
de comunicare în managementul crizei ? Ce exemple pozitive sau negative ați
putea identifica ?
Personal, nu cred că este o problemă specifică doar României: am avut
ocazia să lucrez și să țin traininguri de comunicare de criză pentru middle și
top manageri din numeroase alte țări și pot spune că problema aceasta există
și în companii care activează în țări cu o mare tradiție de comunicare – precum
Germania, Italia sau Franța.
Revenind însă la România, rămân de părere că este încă enorm de mult de
lucru la acest capitol. Din proprie experiență și din câte am observat și
discutat cu alți colegi de breaslă, marea majoritate a crizelor sunt abordate în
mod reactiv, de cele mai multe ori cu întârziere și cu panică. Acest lucru se
datorează în primul rând lipsei de pregătire și exercițiu în comunicarea de
criză, dar și lipsei de înțelegere a rolului comunicării în prevenirea și gestio
narea crizei. în plus, de multe ori echipa de comunicare este chemată să
intervină și să rezolve probleme care nu pot fi rezolvate prin comunicare – să
acopere minciuni și exagerări din trecut sau pur și simplu specialistul de PR
este implicat numai ca să se asigure că presa nu preia tema și că nu apar
Comunicarea de risc I 89
nicăieri știri negative sau că jurnaliștii nu pun întrebări supărătoare – o
premisă păguboasă și total nerealistă.
Din fericire, există și companii unde lucrurile se desfășoară planificat și
organizat – cu un sistem de monitorizare a situațiilor cu potențial de risc ce
funcționează permanent, cu un manual de criză bine pus la punct, cu proceduri
clare și simple de reacție și de comunicare în cazul apariției unei crize, cu
sesiuni de training și simulare pentru pregătirea membrilor celulei de criză și
a managementului. Și acestea funcționează foarte bine și eficient. Aș face aici
referire la corporații precum Metro și Pepsi, doi dintre clienții cu care am avut
ocazia să lucrez direct în acest sens.
6. Puteți da un exemplu de criză gestionată corect de specialiștii în relații
publice (din România sau din altă țară) ? Vă rog să analizați modul în care a
fost aplicată comunicarea de criză.
Contractele de confidențialitate mă împiedică să discut despre situațiile de
criză în care am fost implicată personal, pentru clienții cu care am lucrat.
7. Care credeți că este/va fi rolul specialiștilor în relații publice în gestio
narea lanțului de crize cu care se confruntă societatea noastră în această
perioadă ?
Din experiență, pot zice că expertul de relații publice este implicat destul
de târziu, din păcate, în soluționarea marii majorități a crizelor. Deseori,
specialistul de PR nu este invitat să participe la discuțiile top managementului
pe tema crizei și nu este informat corect și complet despre situație – caz în
care, evident, nu poate oferi sfaturi și soluții de calitate. Atâta vreme cât
expertul de PR nu este considerat consultant direct al CEO-ului sau GM-ului,
rolul lui va fi limitat la a executa strategii de răspuns la criză, strategii
dezvoltate de persoane care nu au experiență de comunicare, în detrimentul
tuturor.
Capitolul 4
Comunicarea cu presa în timpul crizei
1. Mass-media si crizele_________________________
i
în 1906, Ivy Lee a transmis presei o declarație de principii în care spunea:
Meseria noastră este acuratețea. Detalii despre orice subiect vor fi furnizate cu
promptitudine și orice editor va fi bine-venit, dacă va dori, să verifice personal
declarațiile noastre. Proiectul nostru este ca, în mod deschis și cinstit, în numele
concernelor industriale și al instituțiilor publice, să furnizăm presei și publicului
informații prompte și corecte despre subiecte cu valoare de interes public.
Ivy Lee s-a afirmat mai ales prin activitatea sa în situațiile de criză cu care s-au
confruntat diferite companii (Căile Ferate Pennsylvania, companiile miniere
deținute de John D. Rockefeller). în perioada când lucra pentru Căile Ferate
Pennsylvania, cu ocazia unui grav accident feroviar, petrecut lângă localitatea
Gap, Ivy Lee a surprins presa și corporația oferind ziariștilor toate facilitățile
de transport și informare. Pentru prima dată, deși era vorba despre un eveni
ment neplăcut, compania a beneficiat de o prezentare pozitivă în presa vremii.
Astfel, Ivy Lee a pus bazele comunicării moderne cu presa, comunicare bazată
nu pe mințirea reporterilor, ci pe furnizarea informațiilor necesare pentru scrierea
articolelor. Beneficiind astfel de o presă favorabilă, organizația a prezentat și
propria versiune asupra faptelor. în felul acesta, ambele versiuni, a presei și a
organizației, puteau fi publicate, astfel încât publicul să aibă o imagine corectă și
să poată trage singur concluzia cea mai bună (Grunig, Hunt, 1984, p. 33).
Lecția de relații publice transmisă de unul dintre părinții acestui domeniu
rămâne valabilă și în zilele noastre : în situații de criză este necesar să asiguri,
în mod rapid și onest, informațiile solicitate de presă.
92 I Comunicarea de criză
Cu toate acestea, adeseori, în relațiile lor cu presa, multe organizații își
construiesc strategii de comunicare bazate pe un model asimetric : ele transmit
informații presei și urmăresc felul în care aceste mesaje sunt preluate și
prelucrate de instituțiile mass-media.
Uneori, nemulțumite de comportamentul presei, ele transmit noi mesaje,
de tip „drept la replică", fără să efectueze însă o evaluare internă a propriului
sistem de comunicare cu presa și, în general, cu mediul extern (vezi, pe larg,
Coman, 2004, pp. 231-251).
Experiența arată că organizațiile au tendința de a învinui factorii externi
pentru imaginea lor negativă și că ele nu caută, în urma evaluărilor, să își
modifice politica de comunicare internă și externă, să își schimbe structura
organizatorică ori strategiile manageriale. în perioadele normale, o prezentare
imperfectă a unei organizații în presă nu afectează în mod imediat buna
funcționare a acelei organizații. într-o perioadă de criză însă, orice distorsio-
nare a datelor legate de organizație va accentua acea stare, va duce la pierderea
încrederii publicului și, la limită, la prăbușirea ei.
în timpul unei crize, presa „înfometată" preia și distribuie orice fel de
informații, astfel încât organizațiile nu mai pot controla mesajele care ajung în
mass-media. Dacă mesajele pleacă incomplete sau încărcate de contradicții
chiar din inima organizației, rezultatul este o sumă de informații contradictorii
(provenite din surse oficiale sau/și neoficiale, amestecate frecvent cu zvonurile)
care conduc la situația în care fiecare jurnalist și chiar fiecare membru al
publicului își construiește propria versiune despre criza respectivă.
O. Lerbinger (1997, p. 4) atrage atenția asupra faptului că presa contribuie
la agravarea percepțiilor asupra unei crize, prin repetarea informațiilor și, mai
ales, prin hiperbolizarea lor. Amploarea unei crize se măsoară adeseori după
mărimea titlurilor, poziționarea informațiilor în deschiderea jurnalelor de știri
sau pe pagina întâi, lungimea articolelor sau timpul alocat în emisiunile din
audiovizual. Drept consecință, unele incidente sau accidente nu sunt consi
derate de manageri și nu sunt percepute de public drept crize decât dacă țin
prima pagină a ziarelor sau oferă „breaking news" în radio și televiziune (vezi
pe larg în Coman, 2009).
Totodată, în asemenea situații, conducerile organizațiilor sunt preocupate
de măsurile de urgență pe care trebuie să le ia și, de aceea, sunt mai puțin
dispuse să sprijine munca jurnaliștilor de căutare a informațiilor. Lipsa de
interes sau eforturile depuse pentru a întârzia publicarea unor știri îi vor
Comunicarea cu presa în timpul crizei ! 93
determina pe jurnaliști să facă apel la alte surse (de obicei mai puțin informate)
sau să se pronunțe deschis împotriva organizației:
Imediat după dezastrul de la Lockerbie, compania aeriană PanAm a decis să
reducă nivelul de comunicare cu presa. Compania a crezut că o politică de
necomunicare va face presa să nu asocieze numele său cu tragicele consecințe ale
accidentului. Aceasta a fost o uriașă eroare de calcul. în asemenea situații,
jurnaliștii vin la fața locului ca un roi de lăcuste care trebuie să se hrănească. Dacă
nu sunt hrăniți cu informații de organizația care se află în inima crizei, atunci vor
căuta ceea ce le trebuie în alte locuri și vor primi hrana din mâna altora. în
curând, vor deveni neîncrezători în mâna care ar fi trebuit, în mod normal, să îi
hrănească (Regester, Larkin, 2008, pp. 182-183).
Politica de necomunicare a fost dublată de o politică de dezinformare:
atunci când oficialii companiei au fost întrebați dacă fuseseră avertizați privind
posibilitatea unui atac terorist, ei au declarat că nu primiseră asemenea mesaje.
Ulterior, presa a aflat că toate companiile care operau în Europa fuseseră
avertizate de serviciile americane specializate asupra iminenței unor atacuri
teroriste. Mai mult, oficialii PanAm au refuzat să meargă la slujba religioasă
în memoria victimelor de la Lockerbie (ocazie cu care ar fi putut să ceară
scuze în numele firmei). Presa a sancționat drastic acest gest. în scurtă vreme,
pasagerii și-au pierdut încrederea în fiabilitatea companiei și s-au îndreptat către
alți transportatori. Acest boicot a fost picătura care a adus falimentul firmei.
Este evident deci că sprijinirea jurnaliștilor în obținerea de informații
aduce încrederea și înțelegerea presei, devenind un factor de limitare a efec
telor negative ale crizei (pentru o abordare mai complexă a comportamentului
presei în situații de criză, vezi Coman, 2009; Deschepper, 1990; Fink,
1986; Gottschalk, 1993; Rossart, 1992; Sicard, 1998 etc).
2. Tehnicile de comunicare
cu presa în situații de criză __
în numeroase cazuri, criza mediatică se adaugă și amplifică criza originară :
acest fapt se întâmplă cel mai adesea atunci când conducerea organizației
intră în panică și încearcă fie să se justifice în mod excesiv, fie să contraatace
94 l Comunicarea de criza
în mod agresiv, fie să nege amploarea faptelor și emoțiilor provocate de
criză:
Când organizația vede în prezentarea faptelor de către presă o amenințare și, în
consecință, ascunde informațiile, atunci materialele despre criză sunt distorsionate,
iar publicul consideră că resursele organizației de a face față crizei sunt mult mai
reduse. Teama că dezvăluirea unor date va dăuna imaginii organizației garantează,
de fapt, publicarea continuă și detaliată a unor informații despre criză chiar și
mult timp după încetarea acesteia. Și aceasta pentru că presa va apela la surse
exterioare organizației, care adesea dau naștere la zvonuri și speculații (Newsom
et al., 1993, p. 562).
Mass-media aduce constant în atenția opiniei publice organizații care se
confruntă cu situații de criză. Presa este mai atrasă de evenimentele „nefe
ricite" decât de cele curente, deoarece aceste fapte ies din comun, au un
potențial mai mare de dramatism și implică mai multe categorii de oameni (de
la cei obișnuiți: victime, familiile lor, vecini și colegi până la reprezentanți ai
oficialităților : autorități administrative, lideri ai marilor companii, factori de
decizie politică).
în cea mai mare parte a timpului, organizațiile nu se bucură de atenția
mass-mediei: specialiștii în relații publice depun eforturi impresionante pentru
a stârni interesul pentru un comunicat referitor la o inaugurare sau un raport
anual de activitate ori pentru a obține o sală plină pentru o conferință de presă.
De îndată însă ce organizația se confruntă cu o criză, ea devine interesantă
pentru presă. în asemenea situații, jurnaliștii au un comportament aparte,
dictat de imediatețea evenimentului, nevoia de a avea repede acces la informații
interesante, concurența între medii, goana după senzațional etc.
Pe de altă parte, mult după terminarea crizei, atitudinea opiniei publice
despre organizația în chestiune este marcată de felul în care presa a prezentat
criza. Iată un exemplu elocvent:
Pe 16 august 1987, cursa 225 a companiei Northwest s-a prăbușit la
Detroit, avionul arzând în întregime. Compania a luat toate măsurile pentru a
oferi asistență familiilor victimelor și pentru a transmite informațiile necesare
presei, iar vicepreședintele acesteia s-a deplasat la locul accidentului pentru a
consola persoanele îndoliate. în mod normal, o criză tratată conform normelor
din bibliografia și tradiția comunicării de criză nu ar fi trebuit să aibă efecte
negative de lungă durată, mai ales că publicul este conștient de probabilitatea
unor asemenea accidente.
Comunicarea cu presa în timpul crizei i 95
Mai mult, un eveniment excepțional ar fi putut ameliora imaginea com
paniei : imediat după prăbușire, unul dintre membrii echipelor de salvare a
descoperit o fetiță de 4 ani, aflată în viață, între resturile în flăcări ale
avionului. Simțul său de observație și curajul cu care a intrat în foc pentru a
o scoate de acolo au salvat viața fetiței.
Presa a prezentat pe larg acest miracol și a subliniat și faptul că salvatorul
ei era un muncitor care lucra în hangarele companiei Northwest. Ambele
subiecte, larg mediatizate, aduceau elemente cu impact afectiv care contribuiau
la îmbunătățirea imaginii firmei. Dar, a doua zi, presa a descoperit că munci
torul respectiv a fost sancționat de un oficial al firmei pentru că, în ziua
accidentului, nu își îndeplinise norma privind numărul de avioane din hangar
pe care trebuia să le spele. Această sancțiune a fost amplu mediatizată și, deși
compania a retras-o în scurt timp, ea a făcut ca, multă vreme, oamenii să
asocieze numele companiei cu ingratitudinea și lipsa de prețuire pentru eroii ei
(apud Nudell, Antokol, 1988, p. 63).
Datorită faptului că majoritatea oamenilor se informează din presă în ceea
ce privește cea mai mare parte a evenimentelor, la gestionarea tehnică a unei
situații anormale se adaugă și o problemă de gestionare a comunicării. Patrick
Lagadec susține că problemele comunicaționale ale unei organizații confruntate
cu o criză se desfășoară pe patru planuri: comunicarea în cadrul fiecărei
organizații, comunicarea cu publicul organizației, comunicarea cu actorii crizei
și comunicarea cu presa (1994, p. 34).
Referindu-se la relația dintre organizație și presă, P. D'Humieres (1994,
p. 272) consideră că o situație de criză este :
a) o proiectare a organizației în actualitate, în care „șocul imaginilor" depinde
de mai mulți factori :
– care este imaginea de plecare a organizației ?
– ce eveniment va fi adus în discuție și care este potențialul de gravitate al
acestuia în raport cu valorile opiniei publice ?
– care este contextul ce favorizează mediatizarea crizei ?
b) o prezentare mediatică, deformată de multiple intervenții, caracterizate de
următorii factori:
– care este ponderea și inerția clișeelor ?
– care este jocul actorilor (nu întotdeauna binevoitori) implicați ?
– cum acționează surpriza și emoția asupra reflectării în presă ?
c) o bătălie de opinie în care se înfruntă :
– șocul argumentelor (de ce s-a întâmplat așa ceva ?);
96 i Comunicarea de criză
– șocul actorilor (cine este răspunzător?, cine este victima?);
– șocul mass-mediei (cine va avea întâietatea ?, pe cine interesează acest
subiect?).
O situație de criză care dezvăluie complexitatea expunerii în mass-media și
a bătăliei opiniilor declanșate de acest proces este criza cu care s-a confruntat,
în anul 1992, firma Dow Corning, cel mai mare producător de implanturi
mamare pe bază de silicon-gel (Fearn-Banks, 2002, pp. 112-115). Două
milioane de femei din SUA apelau la implanturile din silicon, iar motivele care
le determinau să opteze pentru această cale de înfrumusețare au fost și sunt
subiect de controverse. La un pol se află explicațiile bazate pe importanța
modelelor de frumusețe distribuite de industriile consumului – precum cea
oferită de sociologul Pauline Bart, care susține că „fizicul feminin depinde
foarte mult de asemănarea cu imaginea păpușii Bărbie". La celălat pol sunt
explicațiile întemeiate pe motive fiziologice – Societatea Americană a Ope
rațiilor Plastice și de Reconstrucție (ASPRS), prin vocea lui H. William
Potterfield, președintele de atunci al organizației, a definit acest comportament
ca pe o boală :
Există o bază medicală impresionantă cu informații și proceduri care demonstrează
că aceste deformări feminine sunt, de fapt, niște boli. La majoritatea pacientelor,
ele conduc la sentimente de inadaptare, lipsă a încrederii în sine, distorsionarea
imaginii fizice.
Pentru discuția de față este important și un alt motiv : perceperea operației
ca un act medical care oferă, pentru un risc minim, numeroase gratificații
psihologice și sociale. Elemente esențiale ale frumuseții și sexualității puteau
fi obținute cu ușurință, cu atât mai mult cu cât producătorii siliconului-gel
declarau că nu există nici un risc.
Compania Dow Corning avea alocat un buget de 1,8 miliarde de dolari pe
an pentru cercetări tehnologice de vârf. Cu toate acestea, atunci când Dow
Corning a început să primească sesizări ale unor femei cu probleme medicale
survenite în urma implanturilor (la începutul anilor '70), a făcut publice unele
avertismente, dar fără a le adresa medicilor, prin canale de comunicare
specifice, și fără a le populariza prin marile instituții mass-media. De aceea,
puțini medici le-au luat în considerare și foarte rar comunicau pacientelor
informații privitoare la riscurile implanturilor.
Comunicarea cu presa în timpul crizei i 97
Un prim semnal a venit în 1984, când un tribunal din San Francisco i-a
acordat despăgubiri de 1,7 milioane de dolari Măriei Stern, care acuzase Dow
Corning de fraudă prin vânzarea unor implanturi din silicon despre care știa
că nu sunt sigure. A urmat un apel din partea producătorului și o înțelegere cu
tribunalul, care a inclus o clauză ce a secretizat dosarele procesului.
De altfel, protecția tehnologiei implanturilor a fost principalul motiv pe
care Dow Corning 1-a folosit de fiecare dată când a fost în asemenea situații.
Robert T. Rylee, managerul general pe probleme de sănătate al companiei, a
apărat această politică, susținând că păstrarea secretelor este crucială pentru a
proteja acele informații de pe urma cărora ar putea beneficia competitorii.
Dow Corning punea profitul companiei înaintea intereselor pacientului. Cu
toate acestea, compania a completat prescripțiile produsului, incluzând mai
multe avertizări asupra eventualelelor riscuri ale implantului.
După procesul din San Francisco au început și alte acțiuni în instanță,
declanșate de femei care au avut probleme cu implanturile din silicon. Dow
Corning era copleșită de acuzații care îi degradau imaginea : implanturi care
provocaseră cancer, care aveau o compoziție dăunătoare pentru organism.
Numeroasele verdicte date de diverse tribunale au constituit pentru Dow
Corning mesaje foarte clare, prin care i se atrăgea atenția că nu poate sacrifica
sănătatea femeilor pentru mărirea profitului companiei.
Criza a izbucnit pe 6 ianuarie 1992, atunci când comisarul Food and Drug
Administration (FDA), David Kessler, a anunțat că agenția va lua o decizie în
maximum 60 de zile cu privire la menținerea sau retragerea de pe piață a
implanturilor din silicon. Această acțiune a FDA a contribuit la creșterea
numărului de procese intentate companiei Dow Corning. Procesele erau inițiate
nu doar de pacientele care au avut de suferit de pe urma implanturilor, ci și de
investitori, care acuzau Dow Corning de încălcarea legilor privind securitatea
produselor prin omisiunea prezentării riscurilor acestuia.
Profitul Dow Corning a scăzut cu 16% în primul sfert al anului 1992:
compania a cheltuit 25 de milioane de dolari pentru inventarierea implanturilor
aflate pe piață, plus alte 24 milioane de dolari pentru remedierea daunelor.
Cotidianul Newsweek comenta:
Au dat vina pe verdictul juridic eronat, pe titlurile acuzatoare ale mass-mediei
și pe informațiile incriminatoare din unele documente interne, transformând
controversa siguranței implanturilor cu silicon într-o explozie a relațiilor
publice.
98 I Comunicarea de criza
Revenind la elementele esențiale ale relației dintre o organizație confruntată
cu o criză și mass-media, așa cum le-a definit P. D'Humieres, este evident că,
în momentul declanșării crizei, imaginea organizației nu mai era foarte bună :
numeroasele procese, intens mediatizate, afectaseră reputația firmei. Eveni
mentul care aduce în discuția publică organizația este unul foarte grav (distri
buirea unui produs cu un grad înalt de risc), iar contextul care favorizează
mediatizarea crizei este total defavorabil organizației (o decizie a unei autorități
guvernamentale, intervenită pe fondul unui val de procese împotriva com
paniei).
Un subiect cu un asemenea potențial de dramatism (suferința femeilor
care, în locul frumuseții promise, se confruntă cu amenințarea cancerului)
amplifică gradul de emotivitate al prezentării din mass-media. Șocul imaginilor
este foarte puternic, iar el se materializează și prin diverse clișee, cum ar fi
acela al antitezei dintre frumusețe și moarte sau acela al companiei iresponsabile.
Dow Corning și-a menținut poziția, susținând că, în cele 329 de studii de
sănătate și siguranță făcute pe tema implanturilor în ultimii 30 de ani, con
cluziile au arătat că implanturile din silicon erau sigure și eficiente. Au existat
și voci autorizate care au luat apărarea companiei. O declarație mult comentată
a fost aceea a doctorului John E. Woods, specialist în chirurgie plastică : „Nu
este corect să le fie refuzată miilor de femei șansa de a avea rezultate optime
în urma implanturilor mamare, din cauza unei minorități de femei cu pro
bleme", în favoarea companiei Dow Corning au fost realizate câteva studii care
demonstrau că implanturile din silicon erau sigure. Două dintre ele au fost
realizate de Universitatea Michigan și de Clinica Mayo : ele nu au identificat
nici o legătură între implanturile din silicon și bolile care au constituit obiectul
proceselor intentate firmei. Comunitatea medicală a susținut cauza implan
turilor din silicon prin activități de lobby, dar acestea au fost stopate de anunțul
comisarului FDA, care a decis limitarea utilizării implanturilor mamare. Ele
puteau fi folosite doar în cazuri de extremă urgență, în special cele de
reconstrucție după operații grave.
Revista Business Week a sintetizat situația, afirmând că Dow Corning s-a
confruntat cu patru riscuri legale : a) procese intentate de pacientele care au
folosit implanturile (costurile puteau să depășească 500 de milioane de dolari);
b) procese intentate de investitori și colaboratori (costuri enorme, greu de
anticipat); c) acțiuni guvernamentale ; d) acuzații de comportament criminal:
compania Dow Corning a tăinuit informații prețioase pentru pacienți. Con
fruntată cu aceste amenințări, în martie 1992, Dow Corning a anunțat că se va
Comunicarea cu presa în timpul crizei ) 99
retrage de pe piața producătorilor de implanturi din silicon. Trei ani mai
târziu, compania a făcut următorul pas – declararea falimentului.
Cea mai mare critică adusă companiei Dow Corning a fost aceea că, vreme
de 20 de ani, a știut că implanturile nu sunt sigure și că pot dăuna femeilor,
dar nu a făcut cunoscute aceste lucruri medicilor și pacientelor. Replica Dow
Corning a fost:
Nu am încercat să ascundem nimic. Suntem dispuși să punem la dispoziția
publicului orice informație. Binențeles că nimănui nu îi face plăcere, spre exemplu,
să facă publice discuțiile familiei, dar aceasta este ceea ce facem noi. Acuzația
care ni se aduce este total neadevărată.
în urma crizei companiei Dow Corning, a fost publicată o carte, A Story of
Personal Tragedy and Corporate Betrayal… Inside the Silicone Breast Implant
Crisis, care îl are ca autor pe unul dintre angajații firmei care s-a ocupat de
dezvoltarea programului de etică al acesteia. Cartea dezvăluie că doi oficiali
ai companiei au încercat să distrugă rapoartele interne care arătau că implan
turile cu silicon puteau genera complicații medicale mai mari decât s-a știut la
nivelul întregii corporații. Autorul cărții consideră că adevărata problemă a
companiei Dow Corning a constat în faptul că a fost incapabilă să recunoască
și să investigheze prompt semnele eventualelor probleme.
Este evidentă, în faza de apogeu a crizei, bătălia opiniilor : aceasta aduce
un șoc al actorilor (compania, autoritățile guvernamentale, tribunalele, mass-
-media, victimele) și un șoc al argumentelor: declarațiile de disculpare ale
firmei, acuzațiile din procese, opiniile medicilor și ale cercetătorilor, reacția
mass-mediei etc. Toate trecute prin filtrul presei, amplificate de aceasta și
modelate de logicile de prezentare ale unui subiect specifice presei.
în acest context, specialiștii în relații publice trebuie să folosească tehnicile
de comunicare specifice : comunicatul de presă, dosarul de presă, conferința
de presă – la care se pot adăuga vizite de presă, utilizarea noilor tehnici de
transmitere a informațiilor etc. (vezi, pe larg, Coman, 2004).
în cele ce urmează, vom prezenta modificările și notele specifice pe care
elementele definitorii ale comunicării de criză le aduc în utilizarea acestor
tehnici de relații publice.
100 I Comunicarea de criză
2.1. Comunicatul de presă
într-o criză, primele ore după declanșare sunt esențiale. Pentru că este extrem
de important ca organizația să fie prima care vorbește despre cele întâmplate,
trebuie să se redacteze și să se transmită urgent presei un comunicat. Acesta
are rolul de a informa jurnaliștii despre situația creată și despre deciziile care
au fost deja luate. Un comunicat transmis rapid arată presei că organizația este
deschisă către așteptările jurnaliștilor și dorește să comunice cu mass-media.
în plus, chiar dacă nu conține multe informații precise (lucru greu de realizat
într-un timp atât de scurt) și conține mai multe informații de background, el
temperează pentru câtva timp foamea jurnaliștilor și oferă organizației un
interval de culegere și verificare a informațiilor despre eveniment.
Acest comunicat, care, de obicei, nu este mai lung de o pagină, trebuie să
conțină (Ten Berge, 1990, p. 178):
– o prezentare, pe scurt, a evenimentului;
– precizarea locului și a momentului când s-a petrecut;
– precizarea numărului (estimat) al victimelor (morți sau răniți – dacă este
cazul) sau a pagubelor produse (în cazul deversărilor sau contaminărilor, a
ariei afectate, a impactului asupra mediului natural);
– precizarea modului și a măsurii în care organizația este responsabilă
pentru situația de criză (dacă sunt informații în acest sens, în primele
momente);
– prezentarea modului în care se preconizează rezolvarea problemei, a măsu
rilor care au fost deja luate ;
– informații despre ancheta în curs și despre instituțiile oficiale implicate ;
– numele persoanei care conduce echipa de management al crizei și o decla
rație a acesteia (exprimă regretul, își asumă răspunderea, transmite un
mesaj familiilor victimelor sau anunță faptul că nu organizația este repon-
sabilă pentru eveniment etc).
M. Regester și J. Larkin (2008, p. 227) recomandă ca același comunicat să
fie trimis și instituțiilor care sunt implicate în rezolvarea crizei: poliția,
spitalele, pompierii etc. Astfel, aceste instituții vor avea informații despre
eveniment și va exista o concordanță a versiunilor transmise presei de către
actorii implicați direct sau indirect în criză. Comunicatul de presă, prin natura
Comunicarea cu presa în timpul crizei ! 101
lui, permite jurnaliștilor să selecteze anumite părți ale textului și să pună
titlurile pe care le consideră elocvente. în plus, el oferă posibilitatea ca
reporterii să urmărească evenimentul și să solicite noi informații. Dacă orga
nizația urmărește creșterea cuverturii mediatice, este un instrument util. Dacă
se urmărește controlul asupra comunicării, atunci interviurile și conferințele
de presă sunt mijloacele cele mai potrivite.
După ce a fost difuzat primul comunicat de presă, vor fi trimise, periodic,
și altele, astfel încât publicul să fie ținut la curent cu evoluția evenimentului și
eforturile organizației de a limita amploarea acestuia. De asemenea, vor putea
fi făcute scurte înregistrări pentru radio și televiziune, cu scopul de a fi
furnizate informații suplimentare și de a se dovedi presei că organizația este
deschisă și că nu are nimic de ascuns.
2.2. Conferința de presă
După declanșarea crizei și având în vedere că interesul presei va fi cu atât mai
mare cu cât criza are urmări mai grave, echipa de criză trebuie să decidă dacă
este sau nu cazul să organizeze o conferință de presă. Aceasta poate să
reprezinte un mijloc eficient și rapid de informare a jurnaliștilor, prin care se
câștigă timp și se răspunde întrebărilor, nelămuririlor sau atacurilor presei.
Dar, în același timp, în cazul în care reprezentanții organizației nu sunt bine
pregătiți, nu dețin informații suficiente sau nu sunt dispuși să le prezinte onest
presei, conferința poate fi un eșec. Pe de altă parte, ea este un mijloc de
comunicare ce creează o anumită distanță între liderii organizației și jurnaliști:
de aceea, un specialist în relații publice evocat de D. Ten Berge (1990, p. 67)
recomandă stabilirea, mai întâi, a unor contacte personale, „pe teren", cu
corespondenții aflați la locul crizei:
Cel mai adesea, cei din companie cred că singurul mod în care poți să obții o
prezentare în presă este să trimiți un comunicat sau să organizezi o conferință de
presă. Cel mai adesea, ei nu sunt suficient de subtili pentru a se gândi și la alte
strategii de comunicare. Dacă aș fi reprezentantul acelei companii, m-aș duce să
întâlnesc reporterii care acoperă respectivul eveniment, în mod informai, pe
terenul lor de lucru. Este foarte important ca mai întâi să mă duc eu la ei, nu să
îi fac pe ei să vină la mine (…) Abordarea mea se bazează pe ideea – cum pot să
te ajut în munca ta.
102 ! Comunicarea de criză
în consecință, decizia de a organiza o conferință de presă trebuie luată cu
mare grijă, după o consultare atentă cu specialiștii în relații publice. L. Barton
(1993, p. 132) sugerează că, înainte de a lua acest tip de hotărâre, este bine
să se răspundă la următoarele întrebări:
– ce se va obține prin organizarea conferinței ?
– ce alternative există la conferința de presă ?
– răspunsurile care pot fi date la întrebările jurnaliștilor vor contribui la
clarificarea problemelor sau vor genera noi confuzii ?
– distribuirea unei declarații de presă, dinainte pregătită, în timpul conferinței
va servi la clarificarea chestiunilor controversate sau va complica înțe
legerea lor ?
Dacă s-a hotărât că o conferință de presă este oportună, atunci ea trebuie
să fie organizată și condusă de către persoane cu experiență în comunicarea cu
presa. în cadrul echipei de criză vor fi discutate și stabilite pozițiile (informații,
atitudini, strategii) ce vor fi susținute în fața jurnaliștilor și va fi pregătit
purtătorul de cuvânt desemnat să facă față eventualelor întrebări ale jurna
liștilor. Este extrem de important ca purtătorul de cuvânt al organizației să fie
președintele sau un lider de vârf, deoarece acest fapt conferă mai multă
credibilitate declarațiilor. înainte de a avea loc întâlnirea cu jurnaliștii, el
trebuie să fie bine pregătit, prin simularea unor situații de criză – numai în
aceste condiții va putea să reacționeze eficient în momentele de stres și de
presiune caracteristice unor asemenea situații.
O altă recomandare utilă este aceea de a pregăti și un purtător de cuvânt
de rezervă, pentru cazurile în care, din diverse motive, președintele orga
nizației nu poate apărea la întâlnirea cu jurnaliștii (Fearn-Banks, 2002, p. 69).
Aceste personalități trebuie să ofere presei declarații-cheie, mesaje pe care
doresc să le transmită publicului și care trebuie să fie reținute și preluate de
către jurnaliști. Ele pot să aibă un caracter mai general (subliniind faptul că
organizația este preocupată de protejarea consumatorilor sau victimelor unui
accident) sau unul mai precis, chiar tehnic: în cazul crizei declanșate de
acuzația că în dozele și sticlele cu Pepsi apar seringi, au fost prezentate
presei imagini ale procesului de producție (automatizat) și declarații ale
inginerilor care arătau că pe acel segment de producție nu pot pătrunde
angajați care să scape accidental sau să pună intenționat obiecte în reci
pientele respective.
Comunicarea cu presa în timpul crizei i 103
De asemenea, se recomandă să nu fie aduși în fața presei toți liderii
organizației: chiar dacă astfel prezidiul va arăta impunător, este posibil ca nu
toți managerii să aibă competențe în domeniile implicate în criză și să ofere
jurnaliștilor răspunsuri incomplete sau chiar greșite. în schimb, este util să fie
invitați experți din alte domenii, care pot clarifica unele aspecte tehnice ale
crizei (specialiștii în medicină au explicat presei că SIDA nu se transmite prin
mâncare, în cazul crizei restaurantelor Snapps).
M. Regester și J. Larkin (2008, pp. 220-222) susțin că este bine să se
propună reprezentanților televiziunii interviuri cu managerii, după conferința
de presă. Pentru a susține această strategie, ei aduc două argumente :
a) televiziunea se adaptează mai greu la spațiul și stilul de comunicare al
conferinței de presă (probleme cu lumina, captarea sunetului fără distor-
sionări, fragmentarea discursurilor). Interviul într-o încăpere separată
permite realizarea condițiilor tehnice și personalizarea mesajului;
b) interviul de după conferință permite corectarea unor erori făcute de unii
reprezentanți ai organizației în timpul conferinței: de exemplu, în timpul
conferinței de presă după scufundarea petrolierului Braer lângă insulele
Shetland, patronul companiei respective a fost întrebat dacă, în lumina
celor întâmplate, va continua să dirijeze petrolierele prin strâmtoarea
îngustă dintre aceste insule și nordul Scoției. El a răspuns spontan că, dacă
de sute de ani toate navele folosesc această rută, nu vede de ce ar trebui să
o abandoneze de acum înainte. A doua zi, un cotidian a publicat pe pagina
întâi o fotografie cu uriașa pată de petrol și titlul: „Aș face la fel – declară
proprietarul vasului Braer". Sfătuit de specialiștii în relații publice, la
interviul acordat BBC după conferință, același patron a spus : „Vom studia
cu atenție rezultatele anchetei și recomandările care ni se vor transmite și
vom adopta aceste recomandări pentru a îmbunătăți siguranța transpor
turilor și a reduce amenințările la adresa mediului înconjurător". Cum
milioane de oameni urmăresc programele de televiziune (iar acest public
este mult mai numeros decât cititorii de ziare), imaginea finală a fost
pozitivă, iar eroarea inițială a fost remediată.
Steven Fink (1986, p. 109) atrage atenția asupra faptului că nu numai
conținutul mesajelor este important, ci și felul în care aceste mesaje sunt
transmise presei. Astfel, specialiștii în relații publice trebuie să nu uite câteva
detalii extrem de importante: ei trebuie să pregătească înregistrări video.
104 I Comunicarea de criză
fotografii, statistici sau alte documente pe care să se sprijine intervenția
managerilor invitați în fața jurnaliștilor. Dosarul de presă trebuie să fie complet
(totuși, unii autori recomandă ca textul comunicatului să nu fie inclus în dosar,
ci să fie distribuit la terminarea conferinței, pentru a se evita astfel „dispariția"
unor jurnaliști pe la mijlocul evenimentului).
Dacă specialistul în relații publice are sentimentul că un jurnalist este greșit
informat sau că a interpretat greșit o anumită informație oferită în timpul
conferinței, este util să îl abordeze, oferindu-i sprijinul în a verifica sursa
informațiilor sau în a primi informații suplimentare. Acest demers trebuie
făcut fără intenția sau fără a se crea impresia că specialistul dorește să afle
ceea ce jurnalistul intenționează să publice.
K. Fearn-Banks (2002, pp. 70-71) propune o listă cu zece greșeli care
trebuie evitate în asemenea situații: nu trebuie să fiți agitați, calmul este o
dovadă de gestionare a situației; comunicați numai ceea ce știți cu siguranță,
nu specualți și nu acuzați; nu favorizați unele instituții prin acordarea unei
„exclusivități" privilegiate ; nu vă supărați dacă vi se pare că sunteți citați în
afara contextului: deoarece presa nu poate să reproducă tot discursul pe care
l-ați ținut, orice citare este „în afara contextului" ; nu considerați comunicatul
de presă trimis ca un text de neschimbat: jurnaliștii preiau doar unele pasaje
și rescriu altele; nu retrageți contractele de publicitate deja în curs cu o
instituție de presă fiindcă vi se pare că reporterii ei nu v-au acordat sprijinul;
nu vă cramponați de prima versiune a unui eveniment, dacă faptele se schimbă:
jurnaliștii înțeleg că noi informații pot să apară pe parcurs, acceptă retractarea
documentată a primelor afirmații, dar sancționează ascunderea sau negarea
lor; nu vă lansați în anticiparea evoluției evenimentelor; nu fumați; nu
mestecați gumă și nu purtați ochelari în timpul conferinței de presă.
Eșecul în procesul realizării unei comunicări de criză eficiente ar implica,
după P. Lagadec (1993, pp. 41-42), mai multe elemente, care ar putea alcătui
„anti-manualul" comunicării de criză :
a) tăcerea organizației și absența versiunii ei din mass-media;
b) închiderea comunicării prin formula no commenî;
c) dezmințirile de tipul „nu s-a întâmplat nimic ! " ;
d) declarațiile liniștitoare fără acoperire ;
e) lipsa totală de modestie: „Tehnologia noastră este cea mai sigură din
lume! " ;
f) lipsa de responsabilitate : „Nu suntem noi de vină! " ;
Comunicarea cu presa Tn timpul crizei I 105
gj incapacitatea de a furniza informațiile elementare despre criză;
h) incriminarea celor care au oferit informații publicului.
2.3. Dosarul de presă
Dosarul de presă este unul dintre cele mai importante instrumente de comu
nicare cu presa în situații de criză. Un asemenea dosar trebuie să cuprindă
(Barton, 1993, p. 129; Ten Berge, 1990, pp. 177-178):
– un comunicat de presă referitor la situația de criză;
– o hartă cu distribuția spațială a organizației, dacă este cazul, cu locul unde
s-a produs accidentul sau evenimentul respectiv ;
– istoricul organizației;
– lista cu membrii echipei de criză și datele lor de contact;
– fotografii ale principalilor membrii ai echipei;
– informații preluate din baza de date pregătită în perioada de normalitate
(număr de angajați, dotări, investiții, proceduri de fabricare, cadrul legis
lativ și reglementările interne etc).
Deoarece elaborarea unui dosar de presă cere mult timp, este necesar ca
specialiștii în relații publice să pregătească, în perioadele de „calm", o seama
de „dosare-cadru", care conțin datele esențiale despre organizație. Ele vor fi
împachetate și păstrate cu grijă, pentru a putea fi preluate, actualizate și
distribuite cu rapiditate în situațiile de criză. în aceste momente se mai adaugă
ultimele informații, precum și comunicatul de presă care prezintă evenimentul,
apoi dosarele de presă sunt trimise cu operativitate către redacții.
2.4. Noile media
în condițiile generalizării folosini noilor media (Internetul, care implică
site-urile organizațiilor, blogurile, forumurile de dezbateri, facebook, podcast
și videocast etc.) și telefonia (fixă și mobilă, SMS-urile, accesul la Internet
prin telefon etc), posibilitățile de transmitere a informației se „democra
tizează" : un pieton cu un telefon mobil aflat întâmplător la locul unui
eveniment fotografiază sau filmează și apoi difuzează informațiile pe Youtube,
pe un blog personal sau prin media clasică, mult înaintea jurnaliștilor.
106 I Comunicarea de criză
Blogurile unor persoane particulare se bucură de mai multe accesări – deci au
o audiență și o putere de influențare a opiniei unor publicuri mai mare decât
anumite ziare, reviste sau posturi de radio.
în plus, aceste posibilități tehnice fac informația să circule cu o viteză mult
mai mare și să ajungă la publicuri extrem de variate, greu de identificat și
măsurat. în aceste condiții, atât instituțiile de presă, cât și organizațiile trebuie
să își adapteze strategiile de comunicare și să aibă reacții rapide.
Un exemplu elocvent de criză declanșată prin intermediul Internetului este
aceea a grupului Intel, care, în iunie 1994, a lansat un cip Pentium care
conținea un defect (campania de lansare a costat 80 de milioane de dolari).
Intel a decis să nu retragă produsul și să nu facă publică informația: argu
mentul lor era că șansa de eroare ar fi fost de 1 la 9 miliarde de operații. în
noiembrie, un matematician anunță pe Internet că defectul respectiv poate
conduce la erori importante în calculele matematice complexe. în zilele
următoare încep să apară pe Internet plângeri ale altor consumatori.
Președintele Intel, Andrew George, și-a cerut scuze pentru defecțiune, dar
a anunțat că nu vor fi schimbate cipurile decât la cei care folosesc calcu
latoarele pentru calcule matematice de mare complexitate – decizie pe care a
justificat-o prin afirmația că nici un cip nu e perfect. Numeroși utilizatori de
calculatoare Pentium au protestat, pe Internet, considerând aceste afirmații ca
arbitrare și disprețuitoare.
Povestea a devenit un subiect de presă la începutul lunii decembrie, când
IBM a transmis un comunicat în care arăta că eroarea apare mult mai frecvent
și afectează și calcule mai puțin sofisticate. IBM anunța că nu va mai livra
calculatoare care folosesc cipurile Intel. Cum Intel a refuzat să înlocuiască
cipurile, amplificând nemulțumirea consumatorilor, foarte curând acțiunile
Intel au scăzut cu 6,5%. Abia la sfârșitul lunii decembrie, Intel a anunțat că
va schimba procesoarele cu cipul defect și și-a cerut scuze pentru daunele
provocate (Lerbinger, 1997, pp. 97-98).
Alte crize pot să fie generate de răspândirea unui zvon pe Internet: numărul
mare de utilizatori și viteza enormă cu care sunt transmise datele pot genera
reacții neașteptate ale acționarilor sau ale publicurilor interesate de organizație.
K. Fearn-Banks (2002, pp. 54-60) oferă câteva exemple: zvonurile despre
omul de afaceri Tommy Hilfiger, care ar fi făcut comentarii rasiale la o celebră
emisiune a lui Oprah Winfrey (unde, de altfel, nu a fost niciodată invitat!),
zvonuri despre faptul că firma KFC nu își prezintă niciodată numele întreg
(Kentucky Fried Chicken) deoarece vrea să ascundă faptul că produsele nu
Comunicarea cu presa în timpul crizei I 107
sunt făcute din carne de pui crescuți normal, ci din pui conectați la tuburi prin
care li se pompează substanțe nutritive, zvonul despre otrăvirea animalelor de
către Procter & Gamble, care testează pe ele produsele cosmetice.
Un caz aparte este cel al unui webmaster care s-a hotărât să posteze pe
site-ul lui mai multe considerații personale despre celebrele gogoși Donkin
Donuts. în scurtă vreme, a primit numeroase reacții (peste 500 de e-mailuri pe
săptămână). Cu această ocazie, a descoperit că vizitatorii site-ului său intraseră
folosind portalul Yahoo: deoarece Donkin Donuts nu avea un site propriu,
Yahoo indexase site-ul său ca un site al opiniilor consumatorilor despre Donkin
Donuts. Webmasterul respectiv a înregistrat repede un domeniu sub titulatura
„donkindonuts.org" și a transferat toate remarcile și comentariile de pe site-ul
său pe noul site. Discuțiile vii de pe acest site, nu neapărat critice la adresa
Donkin Donuts, au determinat specialiștii de relații publice ai corporației
americane să intervină pe site, să ofere răspunsuri și informații și să transmită
liderilor companiei ecourile primite astfel.
Jennifer Rosenberg, purtătorul de cuvânt al corporației, scria pe acest site :
„Dacă acesta este locul unde consumatorii noștri își plasează comentariile,
considerăm că este important pentru noi să fim prezenți și să comunicăm cu
ei".
La scurtă vreme, Donkin Donuts a obținut de la webmasterul respectiv
dreptul de a cumpăra site-ul cu pricina (Fearn-Banks, 2002, pp. 58-59).
în asemenea cazuri, o situație cu potențial de criză se poate consuma numai
pe aceste „noi media" sau poate migra de aici către mediile clasice (ca în cazul
Intel, evocat mai sus). K. Fearn-Banks (2002, pp. 56-57, 62-63) reproduce
sfaturile unor specialiști ai relațiilor publice pentru cazul unei „cyber-crize".
în sinteză, principalele recomandări sunt:
– monitorizați ceea ce se petrece pe Internet. încurajați-vă angajații să
semnaleze Departamentului de relații publice ceea ce apare pe Internet în
legătură cu organizația în care lucreează;
– analizați problema cu atenție : dacă este vorba despre o plângere legitimă,
rezolvați cazul și notificați faptul că ați rezolvat problema respectivă, pe
site-ul propriu sau pe site-ul unde a apărut semnalul;
– analizați site-ul unde apar comentarii, plângeri, zvonuri sau atacuri directe,
încercați să aflați cât de vizitat este, pentru a evalua amploarea amenințării,
încercați să determinați cine îl vizitează și cât de important este acest
public pentru organizația pe care o reprezentați;
108 ! Comunicarea de criza
– contactați webmasterul acelui site: încercați să aflați cum evaluează el
acele mesaje și ce atitudine are față de organizație. Explicați faptul că
atacurile sunt nefondate și încercați să obțineți dreptul de a vă posta
mesajele pe site-ul lui;
– creați pagini pe site-ul organizației în care puteți arăta că zvonul este
nefondat, că atacurile sunt rău intenționate și că deformează realitatea. Nu
demarați aceste acțiuni înainte de a vă convinge că site-ul care vă atacă a
devenit foarte cunoscut și că materialele sale sunt preluate și de alte
site-uri;
– dacă problema se agravează, contactați managerii și, eventual, acționarii,
pentru a-i pune la curent cu situația apărută și cu măsurile luate. Solicitați
juriștilor să evalueze soluțiile legale de oprire a atacurilor.
Site-ul organizației este o sursă de informare folosită atât de jurnaliști, cât
și de publicul larg. Site-ul trebuie folosit ca un mijloc suplimentar de transmi
tere a informațiilor: el nu trebuie să înlocuiască nici comunicatul și nici
conferința de presă. Dar pe site se pot găsi atât comunicatele, cât și înregis
trările conferinței de presă și interviurile, precum și numeroase alte informații
complementare, care permit situarea evenimentului în context.
Elementele noi care apar pot fi puse pe site, mai ales atunci când nu mai
este suficient timp pentru organizarea unei conferințe. Uneori, sunt puse pe
site declarații filmate care nu pot fi descărcate – aceasta pentru a se evita o
sală goală la conferința de presă de a doua zi. Alteori, aceste declarații pot fi
descărcate, iar scopul este ca instituțiile mass-media să preia cât mai repede
punctul de vedere exprimat. M. Regester și J. Larkin (2008, pp. 229-230)
afirmă că unele organizații au pregătite „site-uri fantomă" care conțin pagini
cu declarații, communicate, dosare de presă pentru diferite tipuri de criză. Ele
au spații goale pentru a se adăuga doar cifrele și detaliile concrete ale posibilei
crize. Aceste site-uri nu sunt accesibile în condiții normale, dar, de îndată ce
apare o situație specială, ele devin vizibile. în acest fel, se reduce timpul
necesar transmiterii informațiilor și se evită erorile care pot apărea din cauza
tensiunii momentului de criză.
De asemenea, în procesul de transmitere a informațiilor către publicurile
implicate este extrem de eficient să fie trimise mesaje pe e-mail. în felul
acesta, angajații sau acționarii pot afla din sursă sigură care este mersul crizei.
Același sistem se poate folosi și pentru transmiterea de informații către
Comunicarea cu presa în timpul crizei ! 109
jurnaliști: unele comunicate sunt distribuite numai prin e-mailuri, alte infor
mații punctuale sunt transmise, la solicitarea jurnaliștilor, prin e-mail.
Telefonul poate fi și el un instrument util de transmitere a informațiilor. în
primele momente ale crizei, organizația este supusă unui asediu al apelurilor
(atât din partea presei, cât și a oficialităților sau a publicului – în special
familiile celor ce ar fi putut fi afectați de eveniment. Nici o organizație nu are
o echipă atât de mare de specialiști în relații publice care să se ocupe numai
de răspunsul la telefon. Soluția, pe care M. Regester și J. Larkin (2008,
pp. 222-224) susțin că ar fi implementat-o în premieră în 1979, cu ocazia
exploziei unui rezervor plin cu petrol la Bantry Bay, în Irlanda de Nord, constă
în antrenarea personalului firmei pentru a răspunde la apelurile telefonice.
Metoda ar fi fost preluată de numeroase alte firme : spre exemplu, Occidental
Oii a avut la dispoziție un grup de 40 de salariați pregătiți pentru acest tip de
situații care, la momentul exploziei de pe platforma de exploatare Piper Alpha
din 1988, au făcut față celor 4.500 de apeluri primite în primele 24 de ore ale
crizei.
Autorii amintiți recomandă crearea unui număr de telefon special și a unui
birou separat pentru comunicarea cu jurnaliștii. Acest lucru evită blocarea
celorlalte numere ale companiei și permite jurnaliștilor să ajungă repede la
persoanele competente. Cei care lucrează pe liniile telefonice trebuie să
beneficieze nu numai de o dotare minimă necesară (o mică boxă, relativ
izolată fonic, flipchart, creioane, hărți, calculator și imprimantă, hrană și
răcoritoare), ci mai ales de liste cu posibile întrebări și răspunsurile adecvate,
provenind din bazele de date obținute în urma simulării din timp a diferitelor
tipuri de criză. Pe baza acestor materiale, ei pot solicita celulei de criză
informații factuale, la obiect, evitându-se omiterea unor aspecte – lucru care
se întâmplă des în momentele fierbinți ale crizei.
Un eveniment recent, intens mediatizat în România, susține importanța pe
care consilierii de comunicare trebuie să o acorde noilor tehnologii ale transmi
terii informațiilor și impactului acestora asupra unei organizații confruntate cu
situații deosebite : este vorba despre incidentul aviatic de la Timișoara, în care
a fost implicat un avion al companiei CarpatAir.
Sâmbătă, 28 februarie 2009, la ora 8, trebuia să aterizeze un avion tip
SAAB, care venea de la Chișinău și în care se aflau 47 de pasageri și 4 membri
ai echipajului. Informația că ceva nu e în regulă la Timișoara a apărut la
principalele posturi de televiziune din surse medicale : se părea că se întâmplă
110 1 Comunicarea de criză
ceva pe aeroport, deoarece fuseseră chemate de urgență echipaje de salvare și
de pompieri. Postul Realitatea TV a întrerupt fluxul de știri și dezbateri pentru
a intra în legătură telefonică și a transmite informații de la un cadru medical
de la Serviciul de ambulanță din Timișoara.
Și celalalte posturi au făcut același lucru, transmițând încontinuu informații
și comentarii despre acest eveniment. în acel moment, înainte ca autoritățile
aeroportului din Timișoara să facă declarații, incidentul a devenit public.
Transformarea evenimentului în subiect de interes general s-a datorat în primul
rând sistemului telefoniei mobile, prin care s-a transmis informația în redacție
și prin care s-au luat primele declarații de la reprezentanții autorităților
medicale, înainte de deplasarea jurnaliștilor sau a unui car de reportaj la
aeroport.
Conducerea aeroportului din Timișoara fusese anunțată de echipaj că trenul
de aterizare al avionului nu răspunde comenzilor. Imediat, ea a pus în practică
planul de criză pentru astfel de situații: au fost mobilizate toate salvările
disponibile, mai multe echipaje de pompieri, echipe de descarcerare. Com
pania CarpatAir a păstrat tăcerea și nu a transmis nici un mesaj către presă.
Monitorizarea crizei pe baza fluxului distribuit de cele două canale de știri,
Realitatea TV și Antena 3, ne arată că, timp de aproape două ore, prezentatoarele
și echipele redacționale s-au străduit să mențină vie atenția publicului, fără a
avea reacții din partea specialiștilor în comunicare de la cele două organizații
implicate. Minute întregi, jurnaliștii au încercat să comenteze evenimentul
fără să cunoască o mulțime de date, cum ar fi tipul de avion implicat, tipul de
defecțiune, numărul exact de pasageri, compoziția și experiența echipajului,
momentul la care se va încerca aducerea lui la sol.
Singurul lucru cunoscut, în urma datelor furnizate de cei de la Serviciul de
ambulanță, era că avionul nu poate să aterizeze în condiții normale.
Pe cele două posturi de televiziune a urmat un carusel al declarațiilor
făcute de diverși reprezentanți ai unor instituții sau de specialiști în aviație
(profesioniști sau pasionați), contactați telefonic în mare grabă. Pentru a
umple golul informațional și pentru a nu pierde atenția publicului, au fost
mobilizate vedetele posturilor. La Realitatea TV a fost scos în prim-plan
Adelin Petrișor: i s-a cerut să comenteze ceea ce se întâmplă, să contureze
scenarii despre ce s-ar putea întâmpla, fără să se țină seama de faptul că
jurnalistul nu avea nici un fel de experiență în acel domeniu (decât a celui care
a călătorit mult cu avionul).
Comunicarea cu presa în timpul crizei i 111
La Antena 3 a intervenit Lucian Mândruță, care avea mai multe informații
asupra problemei datorită pasiunii sale pentru aviație. Timp de 30 de minute,
Mândruță, deși nu a beneficiat de informații elementare asupra situației (doar
mai târziu s-a aflat tipul de avion și defecțiunea) a fost obligat de moderatoare
să construiască cele mai macabre scenarii: avionul ia foc și se produce o
explozie ; avionul se rupe la contactul cu solul, și scaunele din zona de ruptură
sunt smulse și aruncate în aer; elicele se rup la contactul cu solul, iar bucăți
din ele pătrund prin fuselaj și sfârtecă pasagerii etc.
Au mai fost contactați telefonic foști și actuali piloți, cărora li se punea
aceeași întrebare : ce ar fi făcut dacă ar fi fost în acea situație ? Deși răspun
surile erau clare, deși era evident că procedurile sunt standard și general
cunoscute, întrebarea a fost repetată cu obstinație. Antena 3 a adus în studio
un psihiatru, ca să-și spună părerea în legătură cu planul de comunicare de
criză – deși era evident că omul are competențe în cu totul alt domeniu.
în paralel, jurnaliștii încercau să stoarcă ceva de la oficialități. Acestea au
fost foarte zgârcite în informații, ceea ce a creat sentimentul unei catastrofe
iminente. în tot acest timp, reprezentantul companiei CarpatAir nu a făcut nici
o declarație. Ministerul Transporturilor a anunțat că ministrul Radu Berceanu
cere informații din 15 în 15 minute și că a decis crearea unei comisii de
anchetă. Purtătorul de cuvânt al aeroportului Timișoara a declarat că nu poate
să furnizeze mai multe date până nu aterizează avionul. Această tăcere a dat
frâu liber imaginației jurnaliștilor, care au creat scenarii menite să sporească
dramatismul situației, să înspăimânte publicul.
Toată lumea aștepta momentul în care pilotul va lua decizia să aterizeze.
Pompierii acoperiseră deja pista cu un covor de spumă pentru a reduce frecarea
dintre avion și sol în momentul aterizării forțate. La aeroport erau deja carele
de reportaj ale televiziunilor, pregătite să transmită în direct evenimentul –
sistemul de comunicare prin satelit oferea o imediatețe uluitoare trasmiterii
faptelor, care se derulau simultan cu difuzarea lor către milioane de spectatori.
Teama de o transmisie în direct a făcut ca oficialitățile să nu anunțe
momentul aterizării: el a venit pe neașteptate, jurnaliștii au fost luați prin
surprindere și au aflat că avionul a aterizat deja. în cele din urmă, totul s-a
terminat cu bine, avionul a ajuns întreg la sol, și toți pasagerii au coborât
nevătămați: presa a transmis în direct doar declarațiile, pline de emoție, ale
unor pasageri, precum și declarații ale reprezentanților celor două instituții
implicate.
112 I Comunicarea de criza
Din acest exemplu ne dăm seama că a sosit momentul să se schimbe ceva
în comunicarea cu presa. Noile tehnologii, aflate la dispoziția jurnaliștilor, dar
și a oamenilor obișnuiți accelerează evenimentele și acestea devin publice cu
o viteză uluitoare. Specialiștii în relații publice sunt forțați să aibă reacții
rapide, ceea ce implică, între altele, existența unor declarații pregătite din
timp pentru fiecare tip de criză.
în situația prezentată mai sus poate că ar fi fost mai liniștitor pentru rudele
pasagerilor, care probabil se uitau la televizor și erau îngrozite de scenariile
prezentate, dacă reprezentanții CarpatAir ar fi dat informații despre tipul de
avion, tipul de avarie, gradul de pericol al acesteia, experiența piloților. De
asemenea, jurnaliștii ar trebui să fie pregătiți să facă față unor asemenea
evenimente, să-și păstreze calmul, să știe pe cine să invite și ce întrebări să
adreseze în aceste situații.
3. Rolul specialiștilor în relații publice
în comunicarea cu presa ____^^^
în situațiile de criză, cea mai bună atitudine este transparența: aceasta
înseamnă o deschidere totală față de cerințele de informare ale publicului și
față de cei care contribuie la informarea lui – jurnaliștii. Deschiderea către
presă și societatea civilă nu se poate asocia cu minciuna, adevărurile spuse pe
jumătate, încercările de păcălire a jurnaliștilor.
în situații de criză, onestitatea este esențială, iar organizația trebuie să
vorbească din punctul de vedere al interesului public, nu al propriului
interes.
în confruntarea cu evenimentele furtunoase declanșate de o criză, mulți
manageri au tendința să ignore sau să minimalizeze elementele legate de
comunicarea cu presa. Ei uită că, în multe cazuri, crizele s-au declanșat din
lipsa comunicării cu publicul (intern și extern) și cu mass-media. Cu atât mai
mult este necesar ca, în momentul în care o criză s-a declanșat deja, să fie
luate toate măsurile necesare pentru asigurarea unui flux constant și coerent de
mesaje către presă, pentru crearea unui climat de încredere, pentru eliminarea
suspiciunilor și a zvonurilor și pentru menținerea sau recâștigarea credibilității
organizației.
Comunicarea cu presa Tn timpul crizei i 113
Acest proces este adeseori blocat sau încetinit de consilierii juridici: ei
susțin că transmiterea rapidă a unor informații despre anumite erori datorate
companiei și asumarea vinovăției pot fi dăunătoare în cazul unor procese,
deoarece acuzarea le va folosi ca argument pentru a susține revendicările
părților vătămate. K. Martinelli și W. Briggs (1998, p. 450) pun față în față
strategiile clasice de relații publice cu strategiile juridice clasice.
Primele susțin că, într-o situație de criză, reprezentanții companiei trebuie
să fie sinceri, să recunoască existența unor probleme, chiar dacă sunt delicate,
să prezinte politica firmei de rezolvare a unor situații de acest tip, să investi
gheze acuzațiile, să anunțe implementarea unor măsuri de corectare a situației
în cel mai scurt timp posibil. în schimb, consilierii juridici solicită acelorași
reprezentanți să nu spună nimic, să spună cât mai puțin posibil, ascunzându-se
după prevederile legale privind informațiile clasificate sau reglementările
interne ale firmei, să nege vinovăția și să răspundă cu indignare la orice
afirmație care ar sugera vinovăția companiei, să devieze acuzațiile sau să le
plaseze în spatele altor companii, persoane sau situații.
Această dilemă este rezolvată în mod tranșant de un fost consilier de
comunicare al companiei aeriene United Airlines, care, evocând discuțiile din
timpul unei crize provocate de un accident al unei aeronave în 1988, spunea:
„Am acceptat faptul că opinia publică este o instanță care începe imediat
judecata, în timp ce instanțele legale reacționează mai încet, iar deliberările
lor sunt mult mai echilibrate" (apud Lerbinger, 1997, p. 45).
Opinia publică judecă o organizație după onestitatea comunicării de criză,
iar ascunderea faptelor, chiar dacă utilă, peste ani, într-un proces, poate fi
devastatoare pe termen scurt și mediu. Cu alte cuvinte, procesul câștigat mai
târziu poate să nu mai însemne nimic pentru o firmă părăsită de publicul care
și-a pierdut încrederea în ea și care, prin acest boicot, o poate aduce în situație
de faliment.
Specialiștii în relații publice au misiunea de a menține contactul permanent
cu jurnaliștii, astfel încât datele solicitate de aceștia să fie transmise cu maximă
operativitate. în bibliografia din acest domeniu apar numeroase instrucțiuni
concrete referitoare la comportamentul indicat în asemenea situații (vezi
Bachmann, 1994, pp. 142-143; Barton, 1993, pp. 121-148; Deschepper,
1990, pp. 130-131; Fearn-Banks, 2002, pp. 65-71; Fink, 1986, pp. 92-152 ;
Newsom et al., 1993, pp. 551-558; Nudell, Antokol, 1988, pp. 65-80).
Astfel, specialiștilor în relații publice li se recomandă :
114 I Comunicarea de criză
– să se informeze în detaliu asupra evenimentelor, cauzelor acestora și, mai
ales, asupra consecințelor, în plan uman și material, imediate (pagube,
răniți, decese) și viitoare (poluare, pierderea de locuri de muncă, scăderea
vânzărilor unui produs etc). Ei trebuie să facă această evaluare atât asupra
organizației, cât și asupra partenerilor acesteia și societății în ansamblu;
– să cunoască toate măsurile luate, înainte, în timpul și după eveniment, de
către organizație;
– să convoace presa, înainte chiar ca aceasta să ceară acest lucru și
(eventual) să stabilească un „cartier general", dotat cu toate facilitățile
necesare, în care jurnaliștii să știe că vor găsi în permanență informații
verificate;
– să facă jurnaliștilor cunoscut faptul că ei sunt sursa primă de informații,
corecte și de actualitate. Să păstreze o evidență exactă a tuturor faptelor și
informațiilor comunicate presei, pentru a evita repetarea acestora;
– să răspundă la întrebările jurnaliștilor în mod clar și detaliat, să faciliteze
accesul jurnaliștilor la locul evenimentelor, să îi familiarizeze cu zona
respectivă și să vegheze la securitatea lor;
– să identifice interlocutorii din organizație care corespund, prin cunoștințele
lor, așteptărilor jurnaliștilor și să îi pregătească pentru întâlnirea cu presa ;
– să conducă negocierile delicate care au loc între presă și reprezentanții
organizației în ceea ce privește informațiile care pot fi publicate și cele care
sunt sub embargo;
– să nu dezvăluie numele victimelor înainte de a fi anunțate familiile acestora,
să comunice acest lucru jurnaliștilor pentru a nu stârni bănuieli inutile ;
– atunci când sunt obligați să recunoască un fapt deja cunoscut de către
jurnaliști, să se limiteze la confirmarea acestuia și la definitivarea informației,
fără a încerca să schimbe informația ;
– să nu le fie teamă să-și corecteze anumite afirmații, dacă evoluția situației
infirmă primele analize: retractarea este întotdeauna preferabilă unei
minciuni.
Putem identifica aplicarea cu succes a acestor strategii în numeroasele
crize gestionate în mod adecvat de specialiștii în relații publice (Perrier,
Snapps, Tylenol etc). Un alt caz interesant este cel al companiei Pepsi,
acuzată în 1993 că pune seringi în dozele și sticlele de băuturi răcoritoare. în
aceeași zi în care acuzația a apărut în presă, președintele Pepsi, Craig Weatherup,
Comunicarea cu presa în timpul crizei 1115
a avut o întâlnire cu David Kessler, comisarul Food and Drug Administration,
pentru a lămuri problema.
Imediat a fost creată o celulă de criză, compusă dintr-un coordonator
general, o echipă pentru gestionarea relațiilor cu presa, o echipă de producție,
care scria, desena și dezvolta mesajele (prinț și video, casete audio și foto
grafii), o echipă tehnico-științifică (a răspuns la sute de telefoane, 24 de ore
din 24) și o echipă de dialog guvernamental. Lor li s-au adăugat un specialist
în relația cu consumatorii, angajații de la marketing și vânzări, reprezentanți
ai Departamentului juridic, care au informat membrii celulei de criză în
legătură cu cadrul legal în care trebuie să acționeze, și experți în producția
dozelor de Pepsi. Ultimii au colaborat cu experții de la FDA, pentru a le
demonstra că, tehnic, este aproape imposibil ca o seringă să fie strecurată în
doze.
în gestionarea crizei, au luat în considerare trei tipuri de public, pentru
care au fost stabilite strategii de comunicare specifice : clienții Pepsi, care au
primit scrisori și telefoane de la echipa de vânzări, publicul larg, pentru care
a fost concepută o strategie de comunicare cu presa, angajații Pepsi, care erau
zilnic informați în legătură cu deciziile luate, și muncitorii care produceau
cutiile și sticlele Pepsi. înainte ca echipa să discute cu publicurile, trebuia să
identifice problema. Era un accident de producție sau o persoană rău inten
ționată introducea seringi în sticlele și dozele de Pepsi ? Managementul Pepsi
a susținut că era aproape imposibil ca, în fabrică, seringile să ajungă în
produsele sale. FDA a inspectat fabricile Pepsi și a verificat procesul de
producție. Cei de la FDA au înțeles că producția este atent și permanent
supravegheată. Sticlele, dozele și sucul nu puteau fi atinse de angajați, deoarece
treceau printr-o instalație automatizată, operată de ei.
După aceste investigații, celula de criză a putut concepe un plan de
comunicare cu presa pentru combaterea acuzațiilor. S-au făcut numeroase
fotografii și s-au înregistrat mai multe casete video cu procesul de producție.
Ele arătau cum sticlele erau răsturnate, spălate, curățate, din nou răsturnate și
apoi uscate, toate în mod mecanic, sub supravegherea specialiștilor. Imaginile
au fost difuzate pe mai multe posturi de televiziune, iar președintele Pepsi a
fost invitat în emisiunile „Nightline" de la ABS, „This Morning" de la CBS,
„The Today Show" de la NBC, „Good Morning, America" de la ABC și la
„Larry King Live" de la CNN. El a demonstrat clar că seringile nu aveau cum
să fie plasate în fabrică.
11 6 I Comunicarea de criza
Până la urmă, o femeie a fost filmată de o cameră de luat vederi a unui
supermarket în timp ce punea o seringă într-o sticlă de Pepsi. Imaginile au fost
difuzate de mass-media, și astfel criza s-a încheiat. în săptămâna imediat
următoare, Pepsi a vândut cu 800.000 de cutii mai mult decât în săptămâna
precedentă (Fearn-Banks, 2002, pp. 244-245).
Frecvent, în absența unor informații complete, exacte și distribuite la timp,
începe să funcționeze mașina de fabricat zvonuri. Cu cât criza este mai
serioasă, cu cât afectează categorii din ce în ce mai largi de public; cu cât
durează mai mult, cu atât zvonurile vor fi mai numeroase și mai puternice. De
îndată ce zvonurile încep să circule, ele se răspândesc cu rapiditate, atrag
atenția multor oameni (deoarece se hrănesc din teama, emoțiile sau speranțele
lor), generează tot felul de „teorii" și versiuni asupra crizei în cauză. Deoarece
zvonurile deja pornite nu mai pot fi oprite, cel mai sigur mod de a le combate
este prevenirea lor. Iar în acest caz, există un singur antidot: informarea
corectă și permanentă a publicului.
D. Newsom și colaboratorii săi (1993, p. 562) reproduc strategiile pe care
un reputat specialist în relații publice, Walter St. John, le recomandă pentru
dezamorsarea zvonurilor:
a) în primul rând, trebuie evitate situațiile care contribuie la nașterea zvo
nurilor : lipsa de informații autentice și oficiale, existența unor informații
incomplete sau părtinitoare, a unei situații încărcate de temeri și nesi
guranță, întârzierea prelungită și neexplicată a luării unei decizii, existența
unor dificultăți de funcționare în cadrul organizației, a unor conflicte în
interiorul ei, perpetuarea sentimentului că membrii organizației nu pot
controla situația și că se confruntă cu un viitor incert;
b) trebuie analizate interesele, cauzele și sursele celor care pot răspândi
zvonurile;
c) trebuie evaluate scopul, seriozitatea și forța de impact a zvonului;
d) trebuie difuzate rapid, în cantități mari, informații autentice și complete
legate de problema respectivă;
e) trebuie discutat cu persoanele afectate de zvon: ele trebuie asigurate că
există tot interesul organizației pentru a combate zvonul și pentru a între
prinde măsuri eficiente de remediere a situației;
f) trebuie răspândite „contra-zvonuri", prin colegi și persoane de încredere.
Un caz interesant de criză declanșată de un zvon este prezentat de K. Fearn-
-Banks (2002, pp. 108-115). Lanțul de restaurante fast-food Snapps s-a confruntat,
Comunicarea cu presa în timpul crizei 1117
în 1991, cu o criză majoră, declanșată de zvonul că unul dintre managerii săi
are SIDA și că a contaminat carnea pentru hamburgeri. în 1990, Snapps a
deschis primele restaurante în Florida, la Fort Pierce. Zona era importantă
prin vecinătatea sa cu plaja Jensen, frecventată de mulți turiști. Zvonul
pretindea că Kimberly Bergalis, managerul restaurantului, a contractat SIDA
de la dentistul său. Zvonul s-a generalizat atunci când în oraș au fost răspândiți
„fluturași" scriși de mână, în care se spunea: „Nu mâncați de la Snapps!
Managerul are SIDA, s-a tăiat la degete și a lăsat sângele să curgă în carnea
pentru hamburgeri. Nu muriți înainte de vreme! ". Fluturașul a circulat în
primul rând printre elevii de la două licee, îndepărtând un segment important
din clienții Snapps. Povestea a fost intens mediatizată, pentru că Bergalis era
prima persoană despre care se afirma public că a contractat virusul la dentist.
în scurt timp, cifra de afaceri a restaurantului din Fort Pierce a scăzut cu
50%. Biroul central din Ohio 1-a trimis pe vicepreședintele Donald Gilbert
pentru a gestiona criza. Gilbert a constituit o celulă de criză care includea un
avocat, un detectiv particular și un consultant în relații publice de la o firmă
specializată. Echipa a lucrat în colaborare cu un medic și cu directorul de la
Unitatea Guvernamentală de Protecție a Sănătății Populației.
Prima sarcină a celulei de criză a fost să găsească sursa zvonului. Detectivul
particular credea că ar fi un elev de la unul dintre cele două licee. Detectivul
și avocatul trebuiau să adune însă dovezi pentru a formula o plângere, astfel
încât poliția să intervină în acest caz. Următorul pas a fost ca managerii
restaurantului să fie testați pentru a se stabili dacă au SIDA. Conform legilor
americane, managerii trebuiau să se ofere voluntar să fie testați, compania
neputându-i forța.
Toți cei șapte manageri au acceptat testarea, inclusiv unul care fusese
transferat recent de la restaurantul din Fort Pierce la unul din alt oraș. De
asemenea, legea impunea ca rezultatele testului să fie aduse la cunoștința
managerilor, nu a angajatorului. Managerii au acceptat totuși să le comunice
conducerii restaurantului și să fie făcute publice. Procedura a durat o săptă
mână. Rezultatele au indicat că nici unul dintre manageri nu este infectat cu
HIV.
între timp, restaurantul din Fort Pierce continua să piardă clienți. Con
sultantul de relații publice a sugerat susținerea unei conferințe de presă.
Rareori o companie convoacă o conferință de presă pentru a combate un zvon.
Companiile preferă să contacteze numai persoanele care au auzit acel zvon,
pentru că, de multe ori, zvonul e limitat la o zonă specifică. O conferință de
118 1 Comunicarea de criza
presă va transmite zvonul către mass-media, iar aceasta îl va răspândi către
mii de persoane care nu auziseră, până atunci, de el.
Snapps a reprezentat o premieră în istoria relațiilor publice, devenind
primul lanț de fast-food care a înfruntat un zvon despre contaminarea cu SIDA
printr-o atitudine proactivă. Pentru a da mai multă credibilitate acestui eveni
ment, conferința s-a ținut în Biroul Unității de Protejare a Sănătății Populației,
iar directorul acesteia a vorbit în numele firmei. La conferință au mai participat
și directorii companiei, care au anunțat că managerii au fost testați și că nu au
SIDA. Mai departe, s-a explicat că SIDA nu poate fi transmisă prin mâncare
și că nu era nici un pericol să iei masa la restaurantele Snapps.
Tot atunci s-a anunțat că se oferă o recompensă de 5.000 de dolari pentru
orice informații care pot conduce la identificarea persoanei sau a persoanelor
care au dat naștere zvonului. Două televiziuni din Palm Beach au difuzat la
știrile din prime-time informații despre conferința Snapps, incluzând și inter
viuri cu clienții acestuia și cu angajații, care au vorbit despre felul în care au
fost afectate joburile lor.
Associated Press și Knight Ridder News Service au preluat știrea, difuzând-o
nu numai către presa din Florida, ci și către toată mass-media din SUA. Presa
a fost foarte corectă în prezentarea faptelor. Spre exemplu, un ziar din Denver,
Denver Post, a relevat faptul că SIDA nu poate fi transmisă prin mâncare și că
și alte restaurante au fost afectate de zvonurile de contaminare cu SIDA. S-a
subliniat că Snapps a fost primul care a folosit o tactică neobișnuită, care a
luptat pentru combaterea zvonului printr-o conferință de presă.
Ulterior, detectivul particular angajat a descoperit că o elevă de 16 ani este
cea care a scris și distribuit fluturașul, aparent după o discuție avută în clasă
despre SIDA. Eleva a recunoscut că ea 1-a scris, însă celula de criză a decis că
acțiunea ei a venit după ce zvonul a început să circule și că nu ea era factorul
declanșator.
Eleva și părinții și-au cerut scuze întregii comunități, scuze care au fost
publicate pe o pagină întreagă din presa scrisă locală. Pentru că eleva era
minoră, identitatea ei nu a fost făcută publică. Consultantul de PR a reco
mandat companiei să nu o acuze (în ciuda opiniei avocaților, care susțineau că
poate fi formulată o acțiune în instanță pentru defăimare și calomnie), întrucât,
dacă ar lansa asemenea acuzații, organizația ar putea câștiga bătălia juridică,
dar nu și bătălia cu opinia publică. Scuzele publice, în schimb, i-ar aduce
simpatia și sprijinul populației.
Comunicarea cu presa în timpul crizei I 119
Conducerea Snapps s-a lansat într-un efort agresiv de a-și recâștiga clienții.
Agenția de publicitate Haunty & Welter of Columbus, din Ohio, a început o
campanie prin radio, ziare și televiziune, anunțând promoții atrăgătoare,
precum oferirea unui hamburger gratis în weekend. Campania a avut succes,
iar în cadrul ei au fost serviți mai mult de 15.000 de hamburgeri. Evenimentul
a fost promovat în toată mass-media locală.
Ulterior, restaurantul și-a schimbat numele, reușind să se mențină în afaceri,
cu toate că nu și-a mai recâștigat popularitatea de dinainte de criză.
4. Reguli de relaționare cu jurnaliștii ___.
în asemenea situații, există o regulă de aur a comunicării de criză : de îndată
ce criza s-a declanșat, trebuie să prezinți presei, cât mai repede, versiunea ta
asupra evenimentelor, dar trebuie să o prezinți cât mai exact și mai corect.
în cazul în care trebuie să intre în contact direct cu jurnaliștii, specialiștii
în relații publice, purtătorii de cuvânt sau membrii organizației desemnați să
comunice cu presa trebuie să țină seama de mai multe aspecte.
Jurnaliștii sunt presați de termene-limită de transmitere a materialelor și,
de aceea, este important să li se ofere răspunsurile cu cea mai mare promptitudine.
Transmiteți de la început informațiile esențiale! Un exemplu elocvent este
oferit de criza firmei Hooker Chemical Corporation (parte a corporației
Occidental Petroleum), care a fost acuzată în 1970 de deversarea unor substanțe
chimice toxice în Love Canal din New York. Deoarece firma a întârziat enorm
în furnizarea de informații, jurnaliștii au putut difuza numai imagini și decla
rații ale celor care locuiau în acea zonă și erau cuprinși de panică. Atunci
când, în sfârșit, Hooker Chemical Corporation a prezentat versiunea sa asupra
faptelor (care dovedea că vinovate de accident erau autoritățile publice din
New York), deja Occidental Petroleum pierduse 500 de milioane de dolari la
bursă prin scăderea acțiunilor sale (Nudell, Antokol, 1998, p. 66).
Din cauza acestui termen-limită și a presiunii la care sunt supuși, jurnaliștii
pot deveni agresivi. în astfel de situații, este bine să vă păstrați calmul și să fiți
cât mai cooperant posibil. Nu vă certați niciodată cu jurnaliștii!
Dacă nu vă aflați în posesia unor anumite date, este bine să recunoașteți
acest lucru și să-i anunțați pe gazetari că vă veți strădui să obțineți cât mai
repede datele respective : Nu dați informații incomplete și nu înlocuiți informațiile
120 I Comunicarea de criză
cu speculații! Nu uitați să-i contactați pe jurnaliști, chiar și atunci când încă
nu ați obținut informația sau când nu vi s-a acordat permisiunea de a o
transmite : a face acest lucru nu este numai o chestiune de politețe, ci și una
de profesionalism (arătați astfel că vă cunoașteți obligațiile și vă respectați
angajamentele).
Este exemplar cazul biroului de presă al AT&T, care a trebuit să informeze
presa despre o cădere a liniilor telefonice din 15 ianuarie 1990, ale cărei cauze
erau necunoscute și a cărei rezolvare părea complicată și deloc rapidă. Ei au
comunicat jurnaliștilor că rețeaua a căzut, că nu se știe de ce nu funcționează,
că se depun eforturi intense pentru a se repara sistemul și că îi vor informa de
îndată ce vor avea mai multe date (Lerbinger, 1997, p. 45).
în antiteză se află comportamentul autorităților române în cazul accidentului
aviatic de la Baia Mare din 22 februarie 1996, când un avion AN-24, care
făcea probe de zbor, s-a prăbușit lângă aeroport. în absența unor declarații
oficiale clare (Ministerul Transporturilor a emis un comunicat laconic, cu date
incomplete), în ziarele din 23 februarie 1996 au fost publicate informații
diferite, oferite de diverse surse, legate de numărul persoanelor aflate la bord
și identitatea acestora.
Spre exemplu, Cotidianul a preluat comunicatul Ministerului Transportu
rilor, care preciza că în avion erau 6 persoane, dar într-un alt articol publicat
în același ziar se spune că la bord erau 8 persoane, conform celor declarate de
surse de la aeroportul din Baia Mare. Evenimentul Zilei a publicat lista cu
numele celor 6 victime, dar numele erau incomplete sau scrise greșit.
De asemenea, a apărut un alt articol, în care erau prezentate două declarații,
una a comandantului aeroportului Baia Mare, care spunea că erau 6 persoane
la bord, iar a doua, dintr-o alta sursă, neprecizată, însă tot de la aeroport, care
spune că erau de fapt 8 persoane în avion. Cronica Română a scris greșit
numele celor 3 membri ai echipajului și ale celor 3 tehnicieni, precizând că în
aeronavă mai erau „doi pasageri ocazionali".
Adevărul publica declarația directorului adjunct al Autorității Aviației Civile
Române, Radu Aurel, în care preciza că în avion se aflau 3 membri ai
echipajului și 5 specialiști (conform ordinului de zbor), și apoi reda numele
victimelor. Ca o primă consecință a informațiilor incomplete date de autorități
și a informațiilor neverificate date de presă, România Liberă din 24 februarie
a publicat o scrisoare trimisă la redacție de familia prof. univ. Șindilaru din
București, prin care se cerea redacției să se intereseze de fiul lor, inginer
Comunicarea cu presa în timpul crizei i 121
George Bogdan, care nu s-a întors acasă. Părinții credeau că acesta se afla în
avion, deși nu figura pe nici una dintre listele publicate.
Nu refuzați niciodată în mod direct să dați o informație! Oferiți întotdeauna
un motiv plauzibil pentru care informația respectivă nu este disponibilă. Este
normal să recunoașteți că nu posedați o informație sau că nu sunteți autorizați
să o faceți publică.
Formulați cu mare atenție răspunsurile ! Jurnaliștii pot să vă pună diferite
întrebări, dar ceea ce publicul reține și își amintește este răspunsul, nu
întrebarea. Nu întrerupeți jurnalistul care vă pune mai multe întrebări deodată :
notați-le și apoi răspundeți pe rând la fiecare întrebare.
Evitați formula „no comment"!, care dă impresia că ascundeți ceva.
„Capcana" lui no comment îi va face pe jurnaliști să caute informații la alte
surse, din interiorul sau din afara organizației, inclusiv la cele ne verificate
(generatoare de zvonuri).
Folosiți un limbaj accesibil, evitând terminologia tehnicistă! Conform
unui experimentat consilier de comunicare, Dan Ammerman:
Ceea ce jurnaliștii nu înțeleg prezintă în mod negativ. Ceea ce ei percep în mod
negativ prezintă cu furie. Trebuie să fiți siguri că jurnaliștii au înțeles chestiunea
respectivă. Este responsabilitatea dumneavoastră să vă faceți înțeleși și nu este
responsabilitatea lor să se chinuie să înțeleagă. Dacă vă așteptați ca jurnaliștii să
obțină repede o diplomă de mașter în domeniul de activitate al firmei pentru care
lucrați, atunci înseamnă că ați pierdut partida (apud Barton, 1993, p. 133).
Puneți întotdeauna accentul pe latura pozitivă a faptelor la care vă referiți.
Aceasta nu înseamnă însă cosmetizarea faptelor și cu atât mai puțin minți-
rea jurnaliștilor. în acest sens este elocvent accidentul aviatic petrecut pe
23 ianuarie 1982, când un aparat al companiei World Airways a derapat pe
pista acoperită de gheață a aeroportului din Boston. Avionul s-a rupt în mai
multe bucăți ce au ajuns atât pe pistă, cât și în mare. Chiar dacă mai mulți
pasageri și membri ai echipajului au ajuns în apa foarte rece, intervenția
rapidă a echipajelor de salvare a permis evacuarea și recuperarea sutelor de
pasageri (avionul avea la bord 208 persoane, pasageri și echipaj): astfel,
impresia generală a fost că nu există victime.
A doua zi, ziarul Boston Globe titra pe prima pagină: „Nimeni nu a fost
ucis sau rănit grav, deși 40 de persoane au fost transportate la spital". Atunci
când s-a trecut la numărarea pasagerilor, s-a constatat că lipseau doi dintre ei.
122 l Comunicarea de criza
Purtătorul de cuvânt al World Airways a declarat ziarului Globe că totul a
decurs cum nu se putea mai bine și că evacuarea pasagerilor a fost o chestiune
de minute. Despre cei doi pasageri lipsă a afirmat că au pierdut avionul și că
nu se aflau la bord.
în zilele următoare, World Airways a refuzat să discute cu presa despre
accidentul din Boston. De asemenea, a refuzat să transmită lista celor 195 de
pasageri și 13 membri ai echipajului. La trei zile de la accident, presa a
prezentat cazul soției unui pasager, care a încercat fără succes să contacteze
atât autoritățile aeroportului, cât și pe cei de la World Airways, pentru a-i găsi
soțul și fiul, aflați în avion.
în decurs de o săptămână s-a confirmat faptul că Walter Metcalf și fiul lui
se aflau în avion. Alți pasageri au declarat că cei doi stăteau în primul rând de
scaune și că au văzut cum au fost aruncați în apă. în agitația generală, nimeni
nu a știut ce s-a mai întâmplat cu cei doi. în felul acesta, un accident ce părea
că s-a terminat cu bine s-a transformat într-o criză. Ea a apărut în primul rând
din cauza faptului că purtătorul de cuvânt al World Airways s-a grăbit să
afirme că nimeni nu a fost ucis sau măcar rănit grav și că operațiunea de
salvare a decurs excelent și nu a avut puterea să recunoască repede că s-a
înșelat în evaluarea accidentului. Dacă ar fi făcut acest lucru, presa și publicul
ar fi înțeles situația (Barton, 1993, pp. 215-216).
Nu trebuie ignorat faptul că jurnaliștii, iritați de tăcerea organizației, pot
folosi și alte persoane din organizație pentru a se documenta. De obicei, ei
forțează aceste surse alternative pentru a afla numărul de morți, de răniți,
amploarea pagubelor, ora exactă și locul precis ale anumitor evenimente,
numele, vârsta, adresa, funcția unor persoane implicate. Acești angajați se vor
simți flatați să-și vadă numele în ziar, să se vadă ori să se audă la televizor ori
la radio; de aceea, este bine ca angajații să fie instruiți asupra normelor de
comunicare cu presa.
Spre exemplu, în cazul accidentului nuclear de la Three Mile Island,
reporterii au notat numerele mașinilor angajaților și apoi, folosindu-se de
datele publice ale Departamentului de Stat pentru Autovehicule, au găsit
adresele acestora și i-au căutat acasă pentru a le cere informații despre situația
de la centrala nucleară (Lerbinger, 1997, p. 46).
Implicați în rezolvarea crizei cât mai mulți membri ai comunității sau
ONG-urile! Arătați-le jurnaliștilor felul în care comunitatea și oficialitățile
sunt solidare cu organizația.
Comunicarea cu presa în timpul crizei i 123
între diferitele instituții mass-media există diferențe semnificative, care se
amplifică în situațiile de prezentare a crizelor. Media audiovizuală este mult
mai sensibilă la presiunea timpului: concret, aceasta înseamnă că jurnaliștii
au mai multe termene-limită decât cei din presa scrisă (ei pregătesc mai multe
buletine de știri, plasate în diferite momente ale zilei) și că intervalele dintre
acestea sunt mult mai scurte. De aceea, jurnaliștii din radio și televiziune cer
mai multe date și vor să primească mai repede informații reactualizate, vor ca
acestea să aibă un caracter precis și, dacă este posibil, cu potențial de ilustrare
sonoră sau vizuală. în plus, sunt mai tentați să se bazeze pe zvonuri și
speculații, deoarece nu au timp să verifice și să evalueze informațiile.
Jurnaliștii din presa scrisă, având ceva mai mult timp la dispoziție, vor fi
mai atrași de informațiile care permit investigații în adâncime și care pot fi
baza unor reportaje „în exclusivitate".
5. Modurile de raportare a presei
la situațiile de criză— _____
Relația cu presa, în situații de criză, poate să pară tensionată, deoarece
jurnaliștii supun organizația unei presiuni constante pentru aflarea infor
mațiilor, iar modul în care acele informații vor fi prezentate în presă nu poate
fi controlat de reprezentanții organizației. Există ideea preconcepută că mass-media
are un comportament unic : de punere a organizației sub lumina reflectoarelor,
de scotocire prin toate cotloanele pentru aflarea de date, dacă nu senzaționale,
măcar frapante, de suspectare a liderilor și a specialiștilor în relații publice de
intenții manipulatoare etc. Paleta modurilor de raportare a mass-mediei la
organizațiile confruntate cu situații de criză este însă mult mai variată. în
rândurile ce urmează, propun o tipologie a strategiilor presei în abordarea
unei crize.
5.1. Presa declanșează criza
Poate cel mai cunoscut exemplu pentru acest fenomen este cazul Watergate :
demersul investigativ condus de Bob Woodward și Cari Bernstein a condus la
dezvăluirea acțiunii de interceptare a convorbirilor din sediile Partidului
124 I Comunicarea de criza
Democrat, iar anchetele oficiale au dus la incriminarea președintelui în exercițiu
al SUA, Richard Nixon. Curentul de opinie declanșat de aceste dezvăluiri 1-a
obligat pe Nixon să demisioneze.
Un alt caz frecvent citat în bibliografia de specialitate este acela al firmei
Alar (Seitel, 1992, pp. 546-547). în anul 1989, emisiunea „60 Minutes" a
canalului CBS, cu o audiență de 40 de milioane de telespectatori, a prezentat
un raport al Natural Resources Defense Council (NRDC) care susținea că
Alar, o substanță chimică folosită la stropitul merelor, este dăunătoare pentru
sănătatea copiilor deoarece ar putea produce cancer. A doua zi după emisiune,
NRDC a ținut o conferință de presă la care au participat peste 70 de jurnaliști.
Subiectul a devenit unul de „prima pagină" și a declanșat numeroase reacții:
magazinele au început să scoată merele de pe rafturi și să refuze noi loturi.
Conducerea școlilor și grădinițelor au scos merele și sucurile de mere din
meniul mesei de prânz a copiilor. Părinții s-au constituit în comitete de protest
și au bombardat guvernul cu scrisori sau chiar au pichetat clădirile oficiale din
Washington. Actrița Meryl Streep a luat poziții vehemente și a devenit liderul
charismatic al acestei mișcări de protest. Nimeni nu a luat în seamă declarațiile
reprezentanților Uniroyal Chemical, care arătau că firma nu folosește nici un
fel de substanțe chimice în păstrarea merelor.
Inițial, pentru a da un semnal că nu este indiferent, guvernul, prin The
Environmental Protection Agency, a interzis folosirea substanțelor chimice
pentru tratarea merelor. Uniroyal Chemical a angajat o companie de relații
publice pentru a gestiona criza, dar tornada mediatică, panica deja creată și
reacțiile opiniei publice făceau extrem de dificilă combaterea dezinformării.
Conform agenției de presă Reuters, numai în statul Washington firma a
înregistrat pierderi cuprinse între 100 și 400 de milioane de dolari. După un
timp, mai multe studii au dovedit că afirmațiile NRDC erau mai mult decât
discutabile. De exemplu, la capătul unei asemenea investigații, președintele
Departamentului de biochimie al Universității Berkeley din California a decla
rat că nici unul dintre experții din domeniile toxicologiei și epidemiologiei nu
a fost de acord cu estimările NRDC.
în România, unul dintre cazurile de criză declanșată de mass-media este
criza iaurturilor Danone. Ea a izbucnit pe 22 august, când cotidianul Eveni
mentul zilei a publicat un articol pe această temă, pornind de la o informație
primită de la magazinul Kaufland. Știrea din Evenimentul zilei informa despre
retragerea a două loturi de iaurt cu fructe (cu vișine și cu fructe de pădure).
Comunicarea cu presa în timpul crizei 1 125
Articolul inițial a fost urmat de alte materiale de presă, deoarece informația a
fost distribuită de agențiile de presă și de site-urile de știri online.
Confruntată cu atacurile din presă, firma Danone a fost obligată să recu
noască existența acestei situații de criză, și pe 22 august a emis un comunicat
de presă semnat de directorul de comunicare Mirela Nedelcu. Firma recunoștea
cu întârziere că, pe 15 august, primise o alertă din partea Uniunii Europene,
că a oprit fabricarea, iar produsele suspecte au fost blocate, sub controlul
ANSVSA, în depozitul Danone și în mai multe puncte din rețeaua de distri
buție, că a prelevat probe care au fost trimise, la Budapesta, unui laborator
specializat și că analizele efectuate în cadrul firmei arată că nu sunt probleme.
Afirmațiile purtătorului de cuvânt al Danone au fost infirmate de jurnaliștii
de la Antena 3, care au cumpărat iaurturi din loturile suspecte, dovedind că ele
nu au fost retrase de pe piață în totalitate.
Un alt caz de criză declanșată de dezvăluirile făcute de jurnaliști este oferit
de cotidianul Ziua : acesta a publicat, la 26 iunie 1997, pe pagina întâi, un
articol senzațional care aducea în atenția publicului și a presei cel mai mare
scandal politic de până atunci din sânul coaliției guvernamentale. Articolul
avea supratitlul „Bătălia pentru putere și influență le ia oamenilor mințile.
Prezentăm un caz zguduitor care înfățișează într-o nouă lumină adevăratele
relații din coaliția guvernamentală". Iar titlul, uriaș, lovea violent: „Gilda
Lazăr se dezlănțuie împotriva lui Ciorbea și Constantinescu. Și șantajează! ".
Articolul prezenta transcrierea unei discuții telefonice între Gilda Lazăr,
purtătoarea de cuvânt a Ministerului Afacerilor Externe, Anca Oegar și
Sorin Păsărin, corespondenții la Washington ai ziarului Ziua. Pe scurt,
stenograma reda o discuție tensionată în care Gilda Lazăr, folosind un
vocabular extrem de dur, încerca să-1 convingă pe Sorin Păsărin să retracteze
un articol nefavorabil pentru Ministerul Afacerilor Externe (publicat în Ziua).
Mai precis, ea îi cerea acestuia să nu mai ridice în slăvi vizita primului-
-ministru Victor Ciorbea în America și, afirmând că exprimă opiniile minis
trului Severin, îl acuza pe Victor Ciorbea că a stricat tot ceea ce MAE a
realizat într-un an de zile.
De asemenea, din discuția publicată, era evident faptul că Gilda Lazăr a
recurs la șantaj: dacă cei doi jurnaliști se conformau, urmând indicațiile
Gildei Lazăr, ea urma să intervină pe lângă o serie de înalți diplomați români
pentru a obține prelungirea vizei de ședere a soțului Ancăi Oegar la Ambasada
română din Washington, unde acesta lucra: „Eu vă transmit exact ce a spus
126 l Comunicarea de criza
Severin: «Până nu retractează porcăria cu comunicatul MAE, eu nu semnez
prelungirea detașării»".
în acea perioadă, România se afla în plină campanie de aderare la NATO,
încercând să influențeze decizia statelor membre ale Alianței Nord-Atlantice
în privința extinderii acesteia spre Est. în acest context, Casa Albă a anunțat
că Statele Unite au decis să sprijine, dintre candidatele ce doreau să fie primite
în prima etapă a procesului de extindere a Blocului Nord-Atlantic, doar Cehia,
Polonia și Ungaria.
Ministerul român al Afacerilor Externe, condus de Adrian Severin, a hotărât
să depună toate eforturile pentru a influența decizia finală a SUA și aliatelor
sale din NATO. Pe de altă parte, Președinția și primul-ministru au acceptat
poziția Statelor Unite, încercând să obțină unele avantaje pentru România. în
acest scop, a fost programată vizita premierului Ciorbea la Washington, ceea
ce a nemulțumit Ministerul Afacerilor Externe.
Articolul care a declanșat criza era scris pe un ton incisiv : ziarul Ziua își
cerea scuze pentru „expresiile incalificabile utilizate de purtătorul de cuvânt al
ministrului de Externe". Adrian Severin și Ministerul Afacerilor Externe au
adoptat politica tăcerii, neluând nici o poziție oficială. Gilda Lazăr și-a
prezentat demisia în seara zilei de 27 iunie 1997, dar Adrian Severin nu a
acceptat-o.
Luni, 30 iunie 1997, în timp ce jurnaliștii și analiștii politici interpretau
tăcerea lui Adrian Severin ca o confirmare a implicării lui în scandal, primul-
-ministru Victor Ciorbea îi dădea un ultimatum lui Severin, cerându-i să
prezinte un punct de vedere oficial în problema Gilda Lazăr. A doua zi, Adrian
Severin a decis întreruperea relației cu presa a purtătoarei sale de cuvânt, până
când situația va fi examinată de Consiliul de Onoare al Ministerului Afacerilor
Externe. însă nici această măsură, prima luată de ministrul Severin, nu a lăsat
să se întrevadă care este atitudinea acestuia față de Gilda Lazăr.
Acea perioadă de tăcere a ministrului Severin a alimentat speculațiile presei,
precum și interpretările și opiniile diverșilor politicieni și analiști politici: toți
încercau să „ghicească" dacă afirmațiile Gildei Lazăr fuseseră sau nu girate
de Adrian Severin. Pe 3 iulie 1997, cotidianul Ziua a publicat în pagina 3 un
articol cu titlul „Scandalul Gilda Lazăr poate aprinde scandalul Adrian Severin.
Adrian Severin nu se delimitează de scandalul declanșat de purtătorul de
cuvânt al MAE".
Vineri, 4 iulie 1997, Adrian Severin a făcut, în sfârșit, o declarație în
cadrul conferinței de presă a PD, afirmând că nu are nici o legătură cu cele
Comunicarea cu presa în timpul crizei I 127
menționate de ziarul Ziua. în aceeași zi, la Palatul Cotroceni a fost hotărâtă
demiterea Gildei Lazăr. Acest lucru avea să devină știrea zilei de luni, 7 iulie
1997, publicată în toate ziarele naționale.
Acest caz ne arată nu numai că presa poate fi actorul principal în declan
șarea unei crize, ci mai ales că gestionarea greșită a unor reacții ale presei
conduce la amplificarea problemei și la transformarea ei în criză. Atitudinea
de tăcere și ascundere a adevărului a ministrului român de Externe și a MAE
în ansamblul său a provocat ziariștii, care s-au lansat în diverse speculații,
aducând prejudicii credibilității MAE și afectându-i grav imaginea.
Exemplele de mai sus subliniază elocvent puterea presei de a aduce și apoi
de a menține în prim-planul atenției generale o situație cu care se confruntă o
anumită organizație. Lansarea crizei prin și de către presă, mediatizarea
intensă, corelată cu incapacitatea de a aplica strategii de comunicare adecvate,
au transformat aceste incidente în crize de amploare, cu efecte majore asupra
prestigiului organizațiilor respective și asupra încrederii publicului în per
formanțele lor.
5.2. Presa se implică Tn prezentarea crizei
și o menține actuală timp îndelungat
în multe lucrări americane, pentru aceste situații se folosește termenul presă
ostilă (hosîile press). Nu este vorba însă despre o atitudine dușmănoasă a
presei față de o organizație aflată în dificultate, ci despre faptul că jurnaliștii
pur și simplu își fac meseria. Așa cum am subliniat de mai multe ori, acest
lucru înseamnă căutarea și verificarea informațiilor, în condițiile presiunii
timpului și ale opiniei publice.
Toate tratatele de comunicare de criză arată că presa devine ostilă atunci
când are sentimentul că organizația ascunde ceva, refuzând să transmită la
timp datele cerute, că informațiile sunt parțiale sau că declarațiile oficiale sunt
mincinoase.
Un exemplu elocvent de cuvertură a unei crize prin evidențierea erorilor
de comunicare și prin plasarea crizei în actualitatea agendei publice este
accidentul nuclear de la Three Mile Island din 1979 : dincolo de implicațiile
sale economice, asupra mediului, asupra vieții oamenilor și asupra politicii,
acest eveniment s-a confruntat, la începuturile sale, cu o atitudine extrem de
critică a presei.
128 I Comunicarea de criză
La scurt timp după anunțarea accidentului, a avut loc o conferință de presă
la care au luat parte sute de jurnaliști. John Herbein, vicepreședintele firmei
Met Ed (de care aparținea centrala nucleară), și-a început declarația anunțând
jurnaliștii că radiațiile în zonă sunt de 3-3,5 mSv pe oră. Jurnaliștii aveau
informații sigure că acestea sunt de 12 mSv pe oră. La întrebările lor, Herbein
a răspuns sec: „N-am auzit cifra 12! ". El s-a lansat în schimburi dure de
replici cu jurnaliștii și a încheiat spunând: „Nu înțeleg de ce trebuie să vă
spunem fiecare lucru pe care îl facem".
Cuvertura în mass-media a fost extrem de critică. în acest context este
memorabilă și replica unui jurnalist care, citând recomandarea unuia dintre
liderii firmei, care cerea redacțiilor să angajeze reporteri familiarizați cu
problemele utilizării energiei nucleare, a comentat: „Ar trebui ca și centralele
nucleare să angajeze oameni familiarizați cu adevărul".
La aceste erori de comunicare ale firmei Met Ed se adaugă o altă greșeală,
de data aceasta datorată consilierilor guvernatorului Thornburgh: pentru prima
întâlnire a acestuia cu jurnaliștii, a fost alocată sala de conferințe a Capitolului,
sală ce nu fusese concepută pentru a primi sute de reporteri. Pe lângă
disconfortul provocat de înghesuială, reporterii au fost puși pe jar de amânarea
(de mai multe ori) a orei de începere a conferinței.
Până la urmă, oficialitățile au apărut abia la miezul nopții. Posturile de
radio și de televiziune anunțaseră transmiterea în direct a conferinței, iar
amânările successive au contribuit la creșterea neliniștii publicului. Cei
aproape 200 de reporteri au bombardat cu întrebări oficialitățile, s-a creat o
atmosferă de haos pentru că nu se știa cine întreabă și cui să i se răspundă mai
întâi, nu se auzeau clar răspunsurile, iar cei din presa scrisă nu aveau cum să
le noteze.
Realizând nemulțumirea presei, pierderea credibilității firmei Met Ed și
creșterea neliniștii publicului (confruntat cu informații contradictorii) și dorind
să evite implicațiile sociale și politice ale unei prezentări a evenimentului
bazate pe informații din surse neoficiale, președintele SUA, Jimmy Carter, a
cerut organizarea unui sistem de comunicare cu presa coerent și transparent.
S-a decis ca unica voce care transmite informațiile să fie guvernatorul statului,
care urma să organizeze conferințe și să dea declarații de presă la reședința sa
oficială. Astfel, se încerca reducerea neîncrederii presei prin schimbarea
personalității care transmite informațiile : astfel, faptul că un înalt reprezentant
politic comunica datele evenimentului arăta că autoritățile guvernamentale își
asumă întreaga răspundere pentru mesajele transmise presei și publicului.
Comunicarea cu presa în timpul crizei I 129
Prima conferință de presă organizată după stabilirea acestor proceduri nu
a fost foarte reușită: chiar dacă se alocase o sală mai mare (sala de recepții),
nu a fost pus la punct un sistem clar de interrelaționare cu jurnaliștii: stând în
picioare, pierduți în mulțime, aceștia trebuiau să strige și să sară pentru a fi
remarcați atunci când doreau să adreseze o întrebare. Atmosfera era așadar
zgomotoasă, iar lipsa de organizare dădea impresia de ineficientă din partea
autorităților.
Pentru a remedia situația, consilierii în comunicare au organizat un șir de
interviuri față în față cu guvernatorul: derulate în biroul acestuia, în liniște,
ele au permis transmiterea de informații clare, arătând că autoritățile contro
lează evenimentele și că au luat toate măsurile necesare pentru a evita con
secințele periculoase ale accidentului nuclear (apud Fink, 1986, pp. 110-111).
Un alt caz de criză menținută printr-o mediatizare intensă este acela legat
de explozia de la Mihăilești. Pe 2 mai 2004, în jurul orei 5, șoferul unui
camion aflat în proprietatea firmei Mihtrans, care efectua un transport de
azotat de amoniu în numele companiei Ney Transport pentru Societatea
Agricolă Beearsen, a adormit la volan: camionul a ieșit de pe șosea și a luat
foc. La fața locului au ajuns în primă instanță șeful de post din comuna
Mihăilești și mai mulți săteni. Au fost anunțați și pompierii, care s-au deplasat
cu două autospeciale. în momentul în care echipele de pompieri se pregăteau
să stingă incendiul, s-a produs deflagrația. 18 persoane și-au pierdut viața, iar
13 au fost rănite. între victime se aflau și doi jurnaliști de la postul Antena 1.
De asemenea, au fost afectate mai multe gospodării și au fost distruse culturi
agricole.
Presa a urmărit cu insistență modul în care a fost rezolvată criza, deoarece
ea a făcut, așa cum scria un jurnalist, primele victime în rândul reprezentanților
mass-media de după 1989. Din această cauză, în articolele lor, ziariștii au fost
preocupați să stabilească vinovăția principalelor instituții implicate în produ
cerea accidentului. Cuvertura evenimentului este mai mult acuzatoare: ea
vizează, pe de o parte, instituțiile care ar fi trebuit, prin acțiunea lor, să
limiteze amploarea distrugerilor și, pe de altă parte, instituțiile care efectuau
ancheta și care au apărut, în ochii presei, șovăielnice, incompetente sau
indiferente. Astfel, actorii principali ai crizei s-au aflat permanent în atenția
presei, iar acest fapt a menținut vreme îndelungată criza și în atenția publică.
Presa a arătat că Mihtrans, compania în proprietatea căreia se afla camio
nul, nu avea licență pentru transportul materialelor explozive, iar camionul nu
era echipat conform normelor prevăzute de Acordul European referitor la
130 I Comunicarea de criza
transportul rutier internațional al mărfurilor periculoase. Poliției i s-a reproșat
faptul că nu a securizat perimetrul, ceea ce a permis oamenilor să intre în zona
periculoasă și a condus la un număr atât de mare de morți și răniți.
Pompierii au fost acuzați că nu au intervenit timp de 12 minute din
momentul sosirii la locul accidentului, pierzând astfel clipe prețioase. Decla
rația comandantului Statului-Major al Grupului de Pompieri a fost: „Nu
lucrăm după proceduri. în manuale nu sunt prevăzute astfel de situații, dar
există lucrări de specialitate care, teoretic, explică modul de intervenție". Nici
echipa de procurori anchetatori nu a scăpat de reacțiile mass-mediei: ei i s-a
reproșat faptul că nu a securizat zona de anchetă în vederea prelevării probelor
și că a permis refacerea drumului în condițiile în care nu fuseseră prelevate
toate probele.
Au fost formulate acuzații și la adresa ministrului Transporturilor, Miron
Mitrea, și chiar a primului-ministru, Adrian Năstase, bănuiți că ar vrea să
mușamalizeze situația. Trebuie menționat că identificarea și culegerea probelor
a fost realizată de jandarmi, forțe care nu sunt pregătite pentru astfel de
operațiuni. De asemenea, caseta filmată de cameramanul Antenei 1 nu a fost
căutată de anchetatori, ei aflând de existența sa doar în momentul difuzării pe
post. în plus, reluarea traficului a dat naștere unui alt scandal mediatic. în
încercarea de a elibera cât mai repede segmentul de drum avariat, autoritățile
au dispus astuparea craterului care se formase în urma deflagrației, în condițiile
în care probele nu fuseseră prelevate în totalitate.
5.3. Presa cooperează cu organizația în criză
pentru a evita crearea de panică
Există numeroase cazuri în care jurnaliștii și-au depășit interesele profesionale
imediate (goana după un subiect extraordinar) și au dat dovadă de un simț etic
deosebit. Punând în balanță succesul unui subiect ieșit din comun și riscurile,
pentru public, implicate în dezvoltarea unei teme nesigure, ei au ales calea
responsabilității, cale pe care folclorul profesional o sintetizează în formula
„Adevărul poate aștepta 15 minute".
în timpul crizei Tylenol (când mai multe persoane care consumau acest
medicament comun, un analgezic, au murit otrăvite cu cianură), corespon
dentul Associated Press 1-a întrebat pe Lawrence Foster, vicepreședintele
corporației producătoare, Johnson & Johnson, dacă se utilizeză cianură, indiferen:
Comunicarea cu presa în timpul crizei i 131
sub ce formă, la producerea pastilelor în cadrul companiei. Foster 1-a sunat
ulterior pe ziarist și i-a răspuns că cianura era folosită numai pentru testele de
calitate, fiind complet izolată de procesul de producție, și nici nu se înre
gistraseră lipsuri în stoc. Totuși, în primele trei zile de la declanșarea crizei,
Foster susținuse că cianura nu era folosită sub nici o formă în cadrul companiei.
Asumându-și responsabilitatea, el i-a arătat care sunt pericolele ce se pot naște
din deformarea acestei informații. Astfel, a obținut o înțelegere cu reporterul
AP de a nu dezvălui acest amănunt, care ar fi dus panica la cote extreme. Prin
această atitudine, Foster a menținut politica de onestitate și adevăr, pe care se
clădise reputația companiei până atunci.
La scurt timp, a apărut și un al doilea jurnalist care a pus aceeași întrebare.
Răspunsul, înțelegerea și argumentele au fost identice. în momentul în care un
al treilea jurnalist a cerut confirmarea știrii, Foster i-a căutat pe primii doi,
spunându-le că nu sunt singurii posesori ai informației. El i-a rugat pe toți
jurnaliștii să asigure o prezentare echilibrată a informației. Presa a preluat și
difuzat informația, dar a făcu t-o într-o zi de sâmbătă, când ziarele aveau cote
de audiență mai mici. Impactul a fost astfel diminuat. în plus, majoritatea
jurnaliștilor au menționat explicit că nu se poate face legătura între sursa de
cianură din cadrul companiei și produsele incriminate. Povestea, aparent
senzațională, s-a transformat într-o știre obișnuită, care oferea informații
tehnice suplimentare, asupra cărora nu s-au făcut nici un fel de speculații. A fost,
până la urmă, o chestiune de încredere, care s-a dovedit a fi bazată pe realități,
nu pe dezinformare (apud S. Fink, 1986, pp. 203-218; vezi și P. Bostock,
1985; M.K. Pinsdorf, 1987; Ten Berge, 1990).
Un al doilea exemplu este oferit de criza unui producător englez de hrană
pentru animale, amenințat de un șantajist că va injecta stricnina în pachetele cu
hrană pentru câini dacă nu primește 50.000 de lire. Consilierii de relații
publice au decis să evite atât panica ce s-ar fi produs prin simpla transmitere
a informației printr-un comunicat de presă, cât și atacurile presei (și panica
amplificată) în cazul în care informația nu ar fi fost transmisă, dar ar fi ajuns
la presă din alte surse (o scurgere in formațională din interiorul firmei sau o
scrisoare a șantaj istului).
Firma a organizat o conferință de presă la care au participat jurnaliști și
ofițeri ai Scotland Yard. Ei au informat presa asupra amenințării, dar au cerut
să se amâne publicarea știrii, atât pentru a permite detectivilor să îl prindă pe
autorul șantajului, cât și pentru a se evita panica. Nu exista nici un mijloc legal
de a sancționa instituțiile mass-media în cazul în care ar fi distribuit informația,
132 I Comunicarea de criza
dar s-a făcut apel la responsabilitatea profesională a jurnaliștilor. Aceeștia au
răspuns pozitiv la solicitare, iar specialiștii în relații publice au promis că îi
vor ține la curent cu desfășurarea evenimentelor.
Criza a evoluat spectaculos: șantaj istul a mărit miza și a anunțat că va
injecta stricnina în hrana pentru copii produsă de firma Heinz Baby Food.
Poliția a declanșat o vastă operațiune de căutare și supraveghere și, la scurt
timp, persoana respectivă a fost prinsă. Numai după acest moment, jurnaliștii
au difuzat informațiile, care au ținut pagina întâi o bună perioadă de timp
(apud Regester, Larkin, 2008, p. 192).
Un exemplu autohton al colaborării dintre presă și organizația aflată în
dificultate este criza Băncii Comerciale Române din 2000.
Criza a început pe 27 mai 2000, când peste 1.000 de locuitori ai orașului
Sibiu au dat năvală la sediile Băncii Comerciale Române (BCR) pentru a-și
retrage sumele depuse. Oamenii spuneau că au primit telefoane anonime care
îi anunțau că BCR va intra în faliment. După multe discuții cu clienții, angajații
BCR Sibiu au reușit să convingă o mare parte a acestora că e vorba de un zvon
și că banca este solidă, iar banii lor sunt în siguranță acolo.
Pe 29 mai, fenomenul s-a repetat. Mai mult, câteva sute de oameni au
demonstrat în fața Prefecturii Sibiu. Mass-media a prezentat pe larg acest
eveniment și, din acel moment, panica s-a extins în toată țara. Pe 30 mai, la
numeroase sucursale ale BCR se derulau scene de panică : la Arad, de teamă
că banca s-ar putea închide, depunătorii nu au vrut să părăsească sediile BCR
și au stat toată noaptea acolo, așteptând sosirea banilor. La Iași, banca a
prelungit programul până noaptea târziu pentru a satisface toate cererile –
oamenii așteptau să vină mașinile trimise la București să mai aducă lichidități.
La Pitești și Brașov, sute de oameni stăteau la coadă pentru a-și retrage
depunerile. într-un oraș nu foarte mare, precum Bistrița, s-au făcut restituiri
de 5 miliarde de lei.
Din relatările presei rezulta că majoritatea celor care solicitau restituirea
banilor depuși la bancă erau victimele zvonurilor referitoare la iminentul
faliment al BCR. Aceste zvonuri veneau pe un teren favorabil, creat de
falimente dureroase pentru populație, precum cele ale Fondului Național de
Investiții (FNI), Caritas-ului sau fondului Mondragon. în acele momente,
presa și opinia publică urmăreau evenimentele legate de dispariția Ioanei Vlas,
administratorul FNI. De asemenea, erau publicate știri despre alți admi
nistratori ai fondurilor FNI din diferite localități, care scoseseră sume enorme
cu o noapte înaintea declarării falimentului, despre decizia Comisiei Naționale
Comunicarea cu presa în timpul crizei l 133
a Valorilor Mobiliare de a desface contractele de muncă ale celor responsabili
de supravegherea FNI, despre declarațiile oficialităților sau ale oamenilor
păgubiți în această afacere.
în paralel, presa atrăgea atenția asupra faptului că acea campanie de zvonuri
venea în perioada premergătoare începerii privatizării BCR și Băncii Agricole
și interpreta evenimentul ca pe o încercare de scădere a valorii de piață a BCR.
Pe 31 mai, la toate sucursalele BCR din țară se efectuau în mod normal
toate operațiile bancare. în unele filiale încă se retrăgeau sume uriașe: la
Râmnicu Vâlcea s-au făcut plăți de 60 de ori mai mari decât media zilnică; la
Cluj și Ploiești, sute de oameni au dormit în fața sucursalelor pentru a da
năvală la deschiderea lor ca să-și retragă fondurile ; în schimb, la Timișoara,
Constanța, Slobozia sau Bistrița, mulți oameni au venit să își depună banii
înapoi. Pe 31 mai, atmosfera de calm se reinstalase și domina tendința
contrară : spre exemplu, la Constanța, s-au adunat în acea zi depozite de peste
un miliard de lei.
în intervalul 30 mai – 1 iunie 2000, în cele mai importante cotidiene ale
momentului (Adevărul, Cotidianul, Curentul, Evenimentul zilei, Libertatea,
România Liberă, Ziua) au fost publicate 107 materiale pe această temă, ceea
ce dovedește interesul pentru subiect al presei și al publicului larg. Cuvertura
mediatică a crizei ne arată că în declarațiile oficiale (oameni politici, oameni
de afaceri, luări de poziții ale BCR etc.) predomina o atitudine de susținere
(termenii asociați BCR fiind cel mai adesea „solidă", „puternică", „sigură"),
iar în reacțiile celor care stăteau la coadă pentru a-și scoate banii predomina
o atitudine de neîncredere și teamă (cuvintele frecvent folosite fiind „fali
mentară", „dubioasă", „nesigură"). Era evident că BCR trebuia să se lanseze
într-o campanie de comunicare de criză pentru a recâștiga cât mai repede
încrederea publicului.
Strategia de comunicare de criză a BCR s-a bazat pe mai multe tipuri de
acțiuni, unele de tip bancar, iar altele specifice relațiilor publice. Astfel, banca
a continuat activitatea în regim normal și a trecut la restituirea banilor către
toți deponenții care au solicitat acest lucru. Ea și-a instruit angajații,
explicându-le strategiile de comunicare și tipurile de mesaje care trebuie
transmise publicului: astfel, ea a reușit să distribuie mesaje prin angajații săi,
asigurând clienții de fiabilitatea instituției.
De asemenea, BCR a trecut la transmiterea de mesaje prin mass-media,
mobilizând numeroase personalități ale vieții politice, culturale și sportive
pentru a se infirma zvonurile referitoare la iminentul faliment al băncii.
134 I Comunicarea de criza
Coerența acestor acțiuni și strategia de comunicare cu presa dovedesc faptul că
BCR a creat o celulă de criză formată din specialiști având competențele
necesare gestionării unei asemenea situații. A fost evident faptul că s-au luat
măsuri de comunicare internă prin instruirea personalului în ceea ce privește
mesajul care trebuie transmis publicului și că s-a aplicat o politică profesională
de comunicare externă, prin desemnarea unui singur purtător de cuvânt și
transmiterea de mesaje unitare, necontradictorii.
Elementul cel mai important al acestei acțiuni de răspuns la criză a fost
mobilizarea personalităților țării pentru susținerea băncii. Au fost folosite voci
ce reprezentau aproape toate zonele societății: reprezentanți ai Puterii, lideri
politici, oameni de afaceri, reprezentanți ai altor bănci, ai ONG-urilor, figuri
cunoscute ale vieții culturale și sportive. Presa s-a mobilizat în acest efort de
evitare a crizei, oferind spații ample personalităților care doreau să își afirme
sprijinul pentru BCR. Caracterul elaborat, de strategie, al acestei „invazii" de
declarații de susținere reiese cu claritate din paleta socială reprezentativă a
celor care sunt citați sau apar pe post: lideri politici, lideri ai unor firme-
-blazon pentru economia românească, reprezentanți ai societății civile, oameni
de artă sau sportivi. Iată câteva exemple :
a) Emil Constantinescu, președinte al României: „Este un atac organizat
împotriva celei mai mari bănci din România. Telefoanele date depunătorilor
reprezintă un atac la siguranța națională. SRI urmează să investigheze cine
a fost în spatele acelor telefoane" (Libertatea, 31.05.2000).
b) Mugur Isărescu, prim-ministru : „BCR va onora toate solicitările clienților
săi. Nu există nici un indiciu care să confirme știrile privind dificultatea
BCR de a derula normal operațiunile. îmi asum răspunderea de a vă
asigura că BCR este indiscutabil solidă. Banii populației sunt în deplină
siguranță" (Adevărul, 31.05.2000).
c) Decebal Traian Remeș, ministru de Finanțe: „Depozitele populației la
BCR nu sunt sub risc. Dacă se adună un număr mare de solicitanți, vor fi
bine-veniți, se va plăti fără nici un fel de ezitare" (Curentul, 30.05.2000).
d) Teodor Meleșcanu, președinte APR: „Economiile mele sunt depuse la
BCR și nici nu-mi trece prin cap să le scot. Consider că BCR este cea mai
puternică bancă din România și dacă pică, pică toată țara" (Adevărul,
31.05.2000).
e) Alexandru Athanasiu, președinte PSDR: „Nu am bani depuși la BCR,
însă, ca semn de încredere în această bancă, am să-mi deschid în curând un
Comunicarea cu presa în timpul crizei I 135
mic depozit. în schimb, PSDR are acolo depozite bancare și nu avem de
gând să retragem banii. Am încredere în această bancă" (Cotidianul,
31.05.2000).
f) Bogdan Baltazar, președintele Băncii Române de Dezvoltare: „Banca
Comercială Română este cea mai mare și mai solidă bancă românească în
momentul actual" (Curentul, 30.05.2000).
g) Gabriel Coconea, director general al Romgaz Mediaș: „Sumele cu care
operează BCR pentru Romgaz sunt imense, și nici o clipă echipa mana
gerială de aici nu s-a gândit să schimbe contul din această bancă. Tocmai
pentru că îi cunoaștem forța, nu acceptăm nici măcar ideea de a lua în
seamă zvonurile care au scopul de a induce panică. BCR este cea mai bună
bancă pentru Romgaz" (Adevărul, 31.05.2000).
h) Ion Popa, director general al Petrom: „Petrom rulează prin BCR zilnic
circa 75-80 de miliarde de lei. Acestea sunt sume impresionante pe care
numai o bancă precum BCR le poate opera. Spun aceasta nu pentru că este
o bancă românească, ci pentru că este o bancă solidă" (Adevărul,
31.05.2000).
i) Florin Antonescu, director IMGB-Fecne : „BCR este o bancă solidă și nu
cred că vom avea vreodată probleme cu aceasta. Ea are lichidități suficiente,
și ceea ce se întâmplă acum sunt doar niște jocuri de artificii, un foc de
paie" (Curentul, 31.05.2000).
j) Ion Toloș, președintele Asociației de Sprijin a Copiilor Handicapați:
„ASCHF-R colaborează cu Banca Comercială Română de 6 ani și este
convinsă în continuare de soliditatea și seriozitatea acesteia. în condi
țiile prezentei stări de neîncredere și asaltului panicat asupra ghi-
șeelor, ASCHF-R a hotărât să își mențină contul în BCR" (Adevărul,
31.05.2000).
k) Sorin Cârțu, fotbalist: „Acum, când văd cozile acestea uriașe, sunt convins
că totul nu este decât o diversiune, cu atât mai mult cu cât chiar numele
meu s-a folosit" (Evenimentul zilei, 31.05.2000).
5.4. Presa ignoră sau minimalizează criza
Cazurile care intră în această categorie sunt mai greu de identificat: dacă
mass-media nu face publică o criză, aceasta se consumă în interiorul orga
nizației și rămâne un eveniment demn de păstrat doar în analele acesteia
136 I Comunicarea de criză
(eventual, ca un exemplu de situație ce poate fi analizată de manageri pentru
a desprinde concluziile necesare). Presa ignoră evenimente cu potențial de
criză pentru o instituție atunci când aceste fapte nu răspund caracteristicilor
fundamentale ale știrii, precum proximitatea temporală, spațială și socială,
impactul social, dramatismul, implicarea personalităților etc.
Alteori, ea urmează informațiile apărute despre o situație care poate
conduce la o criză, dar apoi abandonează subiectul fie din motivele enunțate
mai sus, fie, adeseori, pentru că jurnaliștii descoperă că există riscul de a fi
folosiți de unul dintre actorii evenimentului pentru a discredita o anumită
instituție sau o persoană.
Un exemplu care susține acest tip de comportament al presei este oferit de
L. Barton (1993, pp. 147-148). în 1991, o firmă producătoare de băuturi
nonalcoolice, Brooklyn Bottling, a devenit victima unei campanii de defăimare
prin zvonuri și fluturași: se susținea că în spatele firmei se află celebra
organizație rasistă Ku Klux Klan și că băutura răcoritoare Tropical Fantasy
conține substanțe care pot provoca sterilitate negrilor. Brooklyn Bottling nu
era o întreprindere mare și își vindea produsele mai ales în cartierele
populare din New York. Confruntată în trecut cu dificultăți economice, ea
lansase la sfârșitul anului 1990 o băutură răcoritoare ieftină, Tropical Fantasy,
care adusese profituri nesperat de mari (vânzările firmei crescuseră cu peste
50%, iar veniturile ajunseseră, la sfârșitul anului 1990, la 12 milioane de
dolari).
Unele afișe împotriva firmei făceau referire la emisiunea de televiziune
„20/20" a canalului ABC, care ar fi dezbătut chestiunea și ar fi confirmat
caracterul toxic al băuturii, deși nici una dintre edițiile acelei emisiuni nu
abordase cazul Tropical Fantasy. Jurnaliștii au preluat subiectul și l-au prezentat
din perspectiva pericolului pe care această firmă l-ar fi putut prezenta pentru
marii producători de băuturi răcoritoare, Coca-Cola și Pepsi-Cola. Ei au
obținut declarații de la câțiva șoferi ai camioanelor care făceau livrări și care
știau de existența unei probleme, unul dintre ei afirmând chiar că livrările
Pepsi au scăzut în acele cartiere cu 25 %. Deși exista acum un subiect, care
putea aborda fie chestiunea caracterului toxic (sau măcar neconform cu unele
reglementări) ale băuturii comercializate de Brooklyn Bottling, fie implicarea
marilor coloși Coca-Cola și Pepsi-Cola în această campanie, fie recrudescența
rasismului, mass-media nu a dezvoltat tema, și povestea a dispărut din
actualitate.
Comunicarea cu presa Tn timpul crizei I 137
Putem specula, considerând că abordarea subiectului ca o criză a firmei
Brooklyn Bottling li s-a părut jurnaliștilor o „capcană", ei apărând astfel ca
susținători ai zvonului și, poate, ca agenți ai actorilor din umbră care au
declanșat campania de defăimare a producătorilor băuturii Tropical Fantasy.
Sau putem presupune că inițierea unei investigații împotriva Coca-Cola și
Pespsi-Cola a fost considerată inoportună în condițiile în care cele două firme
sunt printre marii cumpărători de spații și timpi de publicitate.
Interviu cu Adriana Săftoiu,
director al Capital Promotion
Adriana Săftoiu s-a născut la 11 septembrie 1967,
în Dej, județul Cluj. A urmat cursurile Facultății de
Litere, Universitatea din București, cu o specializare
în literatură comparată, și cursurile postuniversitare
de relații publice ale Facultății de Jurnalism și Știin
țele Comunicării, Universitatea din București. în
anul 2000, a studiat Relațiile Publice la IRI, SUA.
între 1993 și 1998 a lucrat ca jurnalist la Rompres
și Mediafax. între 1998 și 2000 a fost secretar de
stat, purtător de cuvânt al Guvernului, apoi director
de cabinet la Ministerul Transporturilor. între 2001
și 2004 a fost director al Biroului de Presă al Partidului Democrat, iar între
2004 și 2007, consilier prezidențial, la Departamentul de Comunicare.
Din 2007 este director al firmei Capital Promotion. A publicat volumele
Vocile puterii, Editura Trei (2007) și Jurnal de campanie, Editura Trei (2009).
1. Pornind de la experiența pe care ați acumulat-o și având în vedere că
România a fost scena a numeroase crize, cum ați defini o criză ? Dar o
situație de risc ? Ce exemple concrete puteți evoca pentru a vă susține
definițiile ?
Există două tipuri de criză : cele interne, denumite de specialiști endogene,
și cele externe, respectiv exogene. Primele sunt rezultatul unor activități viciate
de proceduri incorecte, de atitudini sau declarații, de neglijență, de conflict de
interese și, uneori, de prea multă suficiență. Dosarul „Casa Mihăileanu",
avându-1 ca subiect pe actualul președinte al țării, a constituit o criză care nu
a fost, pe fond, rezolvată nici astăzi. Crizele externe apar în general din cauze
Comunicarea cu presa în timpul crizei I 139
greu de prevăzut sau evitat. Și aici cel mai elocvent exemplu îl repezintă
răpirea celor trei ziariști în Irak. Riscul provine, în general, dintr-o proastă
evaluare și gestionare a situației. Deși se folosește termenul managementul
crizei, ca și în cazul teoriei haosului, managementul efectiv al crizei este, în
general, acela în care nu se ajunge la declanșarea crizei. Practic, este vorba
mai mult de un management al problemelor sau de o gestionare eficientă a
activității.
2. Considerați că în România există preocupare pentru comunicarea de
risc ? Ce exemple ați putea oferi în acest sens ?
Cred că la nivelul companiilor există un interes mult mai mare pentru acest
tip de comunicare decât în lumea politică, iar, ca să recurgi la acest tip de
comunicare, trebuie să accepți că ai sau s-ar putea să ai o problemă și să
folosești instrumentele de management al crizei, care sunt în principal de
prevenție (de genul procedurilor de control, sistemelor de raportare, normelor
de protecția muncii etc.) sau reacție (planuri de criză). De altfel, criza e ca
sabia lui Damocles. Important e să îți iei măsuri, în cazul în care cade, să nu
fii în raza de acțiune. în cazul manifestării unei crize, viteza de răspuns este
un element esențial, și fiecare trebuie să știe exact ce și când să facă.
Pentru că scena politicii îmi este mult mai familiară, voi face câteva
observații în acest sens. De obicei, reacția este întârziată de o mentalitate
retrogradă. Din principiu, se pleacă de la ideea că presa este pusă să îți
denigreze imaginea, că acționează la comandă, iar atitudinea este în general
ofensivă și acuzatoare, pe principiul „hoțul strigă hoții".
De obicei, comunicarea devine astfel non-comunicare. Cazul celor doi
români reținuți în Irak la finele anului 2006, care se fotografiau într-o zonă
interzisă (urmare a gestului lor – au fost arestați) – un subiect care, pe fondul
unei comunicări deficitare între autorități (instituțiile implicate și-au pasat
responsabilitatea de la una la alta, căutând vinovații pentru lipsa de comunicare
între organizații) și ulterior prin declarațiile publice haotice, a dus la demisia
ministrului de Externe.
Deși autoritățile s-au confruntat cu o problemă care nu le putea fi imputată,
nu au acționat în sensul acceptării situației și minimizării rezultatelor. Conul
de percepție negativă în care s-a intrat a condus la cronicizarea temei și la o
demisie care, de altfel, nu a avut nici un sens. Dar e adevărat că, în politică,
gesturile au întotdeauna alt substrat decât cel perceput la nivelul primar, al
140 I Comunicarea de criza
opiniei publice. Pe acest raționament, am putea spune că unele situații de criză
sunt folosite pentru a rezolva alte situații.
3. Considerați că există o legătură între comunicarea de risc și responsa
bilitatea socială corporativă ? în ce constă această legătură ? Puteți da exemple ?
Reputația unei companii este în strictă dependență cu responsabilitatea
socială. îmi amintesc acum de cazul Danone 2007, clasic pentru cum nu
trebuie acționat într-o situație de criză. La reacția întârziată a companiei s-a
adăugat și lipsa mesajului care să arate responsabilitate socială. De fapt,
compania nu a acționat exact în zona cea mai sensibilă: responsabilitatea
socială. Mai țineți minte cazul Balotești? Deși trecuseră ore bune de la
producerea accidentului, autoritățile române ofereau explicații tehnice, fără să
transmită condoleanțe famililor care suferiseră pierderi. Atunci când ești
implicat într-o criză, chiar dacă nu ai generat-o, dar cu atât mai mai mult dacă
ești parte în cauză, după luarea de măsuri pentru contracararea efectelor fizice
ale unei crize (de exemplu, evacuarea rapidă în caz de incendiu) și după ce
siguranța tuturor este asigurată, un pas important constă în luarea de măsuri
pentru protejarea reputației companiei. Iar acest lucru înseamnă responsa
bilitate socială.
4. Considerați că există conceptul autonom de „criză de imagine" ? Cum
l-ați defini ? Ce exemple ați putea evoca ?
Imaginea este reflectarea publică a reputației, a personalității, a identității
unei organizații sau persoane. Orice atitudine, gest, faptă care poate să aducă
atingere acestei imagini, cu efecte negative asupra credibilității mesajului,
profilului public creat sau dorit, înseamnă o criză de imagine. Sunt întâmplări
care, repetate, anunță criza. Căci trebuie să facem diferența între probleme,
amenințări și crize. Criza de imagine are ca prim efect afectarea credibilității.
Și aici ajungem pe tărâmul notorietate-credibilitate. O organizație sau persoană
care consideră că notorietatea înseamnă și credibilitate se înșală. O notorietate
construită pe greșeli de imagine – de la declarații neinspirate până la decizii și
elemente care trezesc suspiciuni de lege – duce inevitabil la criza de imagine.
Iar atunci când nu ai avantajul unui trecut care să aplaneze o greșeală din
prezent – uneori backgroundul poate să ofere a doua șansă -, bătălia pentru
câștigarea credibilității, a combaterii crizei de imagine, e dificilă și lentă.
Relația lui Traian Băsescu cu presa, prin repetarea unui anumit comporta
ment, a dus la o criză de relație și, implicit, de imagine. Pe fond, cel care
Comunicarea cu presa Tn timpul crizei I 141
spunea că libertatea presei e la fel de importantă ca și libertatea cetățeanului,
prin modul de adresare aproape ostentativ disprețuitor la adresa jurnaliștilor,
a pus sub semnul credibilității propria lui afirmație și inclusiv sinceritatea
acesteia.
5. Considerați că în România se acordă importanța cuvenită componentei
de comunicare în managementul crizei ? Ce exemple pozitive sau negative ați
putea identifica ?
Cum spuneam, de fapt, managementul crizei înseamnă să nu ajungi la
criză. Odată ce ai ajuns în acest punct, sunt importanți cei trei pași de
gestionare a unei situații de criză: acceptarea, identificarea obiectivelor
principale și adaptarea la noile condiții. în general, primul pas e cel mai
greu – acceptarea faptului că ești într-o situație de criză, După acest hop,
celelalte două etape vin aproape singure. Comunicarea este importantă, atât
cea externă, cât și cea din interiorul organizației, și trebuie să se aibă în
vedere combaterea informațiilor distorsionate sau a zvonurilor și, în același
timp, identificarea și transmiterea mesajelor-eheie. Exemplu: 2005, gripa
aviară – prima parte, căci, dacă vă mai amintiți, ne-am confruntat cu mai
multe valuri, nici acum elucidate foarte clar. La apariția primului val de
criză aviară, Ministerul Agriculturii a reușit, printr-un abuz de comunicare –
organizând conferințe de presă din oră în oră aproape -, să creeze mai
degrabă panică, iar informațiile oferite nu erau de natură să arate controlul
situației și coordonare.
Cel de-al doilea val a fost gestionat diferit: s-a renunțat la comunicarea
„panicardă", înlocuind acele declarații agitate ale responsabililor din minister –
uneori, ministrul asista tăcut la ce declarau funcționari ai ministerului – cu
informații oferite de persoane abilitate, la intervale de timp regulate, dar nu
mai mult de două ori pe zi, cu buletine care anunțau eventuale modificări ale
situației din teren, cu imagini care arătau controlul în teren și coordonarea
activității altfel decât prin declarații de presă isterizate, estompând imaginea
de brambureală.
6. Puteți da un exemplu de criză gestionată corect de specialiștii în relații
publice (din România sau din altă țară) ? Vă rog să analizați modul în care a
fost aplicată comunicarea de criză.
Am să recurg la un exemplu care e de referință în manualele de specialitate :
în septembrie 1999, șoferul unui autobuz cu 34 de pensionari, plus 2 ghizi a
142 I Comunicarea de criza
pierdut controlul și s-a răsturnat într-o zonă muntoasă din Africa de Sud.
27 de persoane au murit, iar celelalte au suferit răni. Autobuzul aparținea
tur-operatorului Thomas Cook. Imediat după aflarea accidentului, Thomas
Cook a inițiat planul de criză. Au fost chemate poliția și mass-media, s-au
trimis echipe în Africa de Sud, s-a luat legătura cu South African Airlines
pentru a asigura transportul rudelor la Johannesburg, s-a anunțat un număr de
telefon la care rudele și prietenii se puteau interesa (2.000 de telefoane au fost
primite numai în primele 24 de ore, chiar directorul general a preluat un
număr de apeluri).
De asemenea, compania și-a declarat întregul sprijin acordat autorităților
locale pe parcursul anchetei, dar a refuzat să facă orice fel de speculații până
la aflarea oficială a rezultatului anchetei. Mai mult, Thomas Cook a luat
legătura din proprie inițiativă cu toți cei care erau programați la un tur similar
într-o perioadă de două săptămâni după accident și le-a oferit posibilitatea de
a anula călătoria fără nici un cost. Doar 6 persoane au renunțat, ceea ce
demonstrează că încrederea în companie nu fusese afectată semnificativ.
Atitudinea deschisă a lui Thomas Cook, asumarea responsabilității au adus
companiei, pe parcursul și după terminarea crizei, o prezentare neutră în
mass-media, lipsa unor pierderi pe termen scurt sau mediu, menținerea
încrederii în companie.
7. Care credeți că esteNa fi rolul specialiștilor în relații publice în gestio
narea lanțului de crize cu care se confruntă societatea noastră în această
perioadă ?
în mod firesc, rolul ar trebui să fie unul prioritar. A recurge la specialiști
în domeniu este o dovadă de responsabilitate și seriozitate față de opinia
publică, de conștientizare și înțelegere a rolului comunicării în asemenea
situații. Managementul de criză nu este la „inspirație", ci se bazează pe o
strategie care înseamnă obiective, priorități, responsabili pentru fiecare pas,
un plan de acțiune care are ca scop final diminuarea efectelor negative.
Capitolul 5
Managementul crizei
După cum au arătat cercetătorii Donald Crisholm și Martin Landau,
atunci când oamenii cred că, dacă nu s-a întâmplat nimic rău până în prezent, nu
se va întâmpla nimic rău nici pe viitor, cu siguranță se îndreaptă spre dezastru. în
fiecare sistem și în fiecare proiect apar semnale de alarmă. Dacă sunt ignorate,
natura va avea grijă să ne reamintească foarte curând nebunia de care dăm dovadă
(apud Guth, Marsh, 2000, p. 386).
De-a lungul timpului, studiile de specialitate au arătat că multe organizații
nu sunt pregătite pentru confruntarea cu o criză. Autorii amintiți evocă două
studii realizate în SUA: în 1984, doar 53% dintre companiile investigate de o
anchetă a Western Union aveau un plan de comunicare de criză. Peste aproape
10 ani, în 1992, un studiu realizat de profesorii de la Universitatea din Kansas
releva că 56,9% dintre companii aveau un plan de acest fel și că majoritatea
își elaboraseră un astfel de plan după ce fuseseră confruntate cu experiența
dureroasă a unei crize.
Studiile recente consacrate felului în care au fost gestionate diferite tipuri
de crize arată că cele mai multe abordări se încadrează în două mari modele
teoretice: managementul problemelor (issues management) și teoria contin
genței (contingence theory).
1. Managementul problemelor _
în 1977, Howard Chase a lansat sintagma managementul problemelor (issues
management) pentru a denumi o nouă disciplină științifică și pentru a pune
bazele unor abordări teoretice ale strategiilor de comunicare corporativă. în
144 I Comunicarea de criza
concepția sa, managementul problemelor ar reprezenta o abordare proactivă,
sistematică, a relațiilor unei organizații cu mediul său, abordare întemeiată pe
mai mulți pași: identificarea problemei, analizarea ei, schimbarea strategiei,
planificarea acțiunii și evaluarea rezultatelor (apud Heath, 2005, p. 461).
Aceasta înseamnă că o activitate fundamentală a managerilor este supra
vegherea mediului intern și extern și încercarea de a descoperi „locurile" unde
ar putea apărea probleme, respectiv, la limită, de unde ar putea izbucni o
criză. Astfel, organizația poate fi avertizată din timp, încât să ia măsurile
necesare pentru remedierea problemei și evitarea unor situații dificile. Robert
Heath, care a promovat aplicarea managementului problemelor în relațiile
publice, susține că acesta presupune
recunoașterea unei viziuni specifice privind locul organizației într-o comunitate,
ceea ce obligă companiile sâ adopte strategii prin care pot să răspundă și să
gestioneze problemele care apar. Pentru a-și mări eficiența și a construi relații
armonioase cu publicurile interesate, companiile trebuie să înțeleagă așteptările
acestora în legătură cu activitatea companiei și să rămână sensibile la cerințele în
schimbare ale publicurilor (1994, p. 270).
Managementul problemelor a apărut în anii '70 ca reacție la scăderea
încrederii publicului în capacitatea corporațiilor de a juca un rol social pozitiv :
Creșterea suspiciunii publicului a fost evidențiată de două fenomene. Dacă în
urmă cu 40 de ani sondajele de opinie arătau că practicile de conducere a afacerilor
se bucură de sprijinul unei majorități a populației (85% era procentul tipic), în
acele momente cifrele scăzuseră la 10-15%. în această perioadă, corporațiile,
devenite obiect al criticilor, au angajat firme de relații publice pentru a se apăra
de efectele opoziției publicului. Bugetele pentru astfel de operațiuni au crescut de
zece ori, au atins miliarde de dolari anual, dar nimic nu a oprit declinul sprijinului
public acordat corporațiilor. Managementul problemelor a apărut ca o încercare
de a defini strategiile de care au nevoie companiile pentru a face față acțiunii
diferitelor componente ale societății civile, care solicitau legislativului să mărească
controlul asupra lumii afacerilor (…) Astfel s-a născut un nou domeniu al comu
nicării corporatiste – managementul problemelor, implementat ca un instrument
prin care firmele pot să facă față criticilor (Regester, Larkin, 2008, p. 40).
Prin utilizarea acestui sistem, companiile puteau să identifice, să ana
lizeze și să gestioneze problemele care urmau să apară și puteau să găsească
Managementul crizei I 145
răspunsuri pentru rezolvarea lor înainte ca acele probleme să devină publice.
Sau, cu alte cuvinte, managementul problemelor presupune o analiză prospec
tivă, orientată către viitor, al cărei scop este să identifice tendințe sau eveni
mente care ar putea influența felul în care o organizație activează, dar care nu
sunt evidente în momentul analizei, nu oferă o perspectivă clară a evoluției lor
în timp și nici nu reprezintă o amenințare imediată.
D. Guth și Ch. Marsh (2000, p. 199) susțin că managementul problemelor
este o formă de căutare a problemelor și oportunităților : „în loc să caute să
determine specificul mediului actual, specialiștii folosesc managementul pro
blemelor ca un mijloc de a anticipa și gestiona problemele viitoare și con
secințele lor". în acest proces, un rol esențial revine departamentului sau
specialistului de relații publice: el desfășoară activități de obținere a infor
mațiilor despre evenimentele din mediul extern și din interiorul organizației, și
tot el este cel care transmite diferitelor publicuri mesaje care dovedesc faptul
că organizația este conștientă de apariția unei probleme și este decisă să ia
măsurile necesare pentru a o rezolva.
Ceea ce înseamnă că managementul problemelor solicită strategii proactive
de comunicare, strategii care să vină în întâmpinarea așteptărilor societății și
să promoveze valorile și acțiunile organizației. în felul acesta, managementul
problemelor integrează activități multiple, precum planificarea strategică a
afacerilor, analiza tendințelor din politicile publice, dezvoltarea culturii corpo
ratiste, îmbunătățirea standardelor de responsabilitate socială și strategiile de
comunicare pentru problemele esențiale.
Autorii amintiți evocă strategia folosită de Florida Dental Association (FDA)
în 1991, când o femeie a murit de SIDA, boală pe care o contractase în
timpul unei intervenții stomatologice. Știind că infectarea cu HIV este un
subiect sensibil pentru opinia publică (vezi și criza fast-food-urilor Snapps),
reprezentanții FDA au înțeles imediat implicațiile acestui eveniment și au
acționat înainte de a se forma un curent de opinie publică devaforabil medicilor
stomatologi.
Ei au inițiat campanii de comunicare pentru a informa publicul că, de mai
mulți ani, asociația studiază această problemă, că în urma cercetărilor există
deja un set de proceduri specifice pentru evitarea transmiterii virusului HIV și
că asociația sprijină unele măsuri de schimbare a cadrului legislativ inițiate de
guvernul statului Florida. Astfel, FDA a stopat un val de panică ce ar fi putut
conduce la o criză, a permis formarea unei opinii publice informate și a creat
146 ! Comunicarea de criză
cadrul unei dezbateri echilibrate pentru implementarea unor noi politici
publice.
Un alt studiu (Lundy, Broussard, 2007), bazat pe interviuri amănunțite cu
14 specialiști în relații publice implicați în comunicarea de criză după dezas
trele produse în 2005, în statul Louisiana, de uraganele Katrina și Rita, a
evidențiat dificultatea managementului problemelor în asemenea situații. Cei
doi autori au arătat că majoritatea specialiștilor nu beneficiaseră de un plan
pre-criză. în unele cazuri, planurile existente nu acopereau nici 10% din
problemele generate de o catastrofă de o asemenea amploare.
Problemele care au apărut (de unde se putea procura apă potabilă și
mâncare, unde puteau fi evacuate victimele, cum se puteau transmite mesajele
în condițiile prăbușirii sistemelor de comunicare fixă și mobilă și ale distrugerii
calculatoarelor din sediile instituțiilor) nu fuseseră luate în considerare. Spe
cialiștii intervievați nu erau pregătiți pentru problemele de comunicare spe
cifice unor dezastre de o asemenea intensitate și nu aveau la dispoziție
informațiile necesare pentru a lucra în asemenea situații.
Pentru a înțelege eficacitatea acestei abordări, este esențial să putem defini
corect conceptul de „problemă". Așa cum observă un cercetător :
Deși există un consens în ceea ce privește definiția unei crize, există mai puțin
consens în ceea ce privește definirea managementului crizelor și aproape deloc în
privința definirii managementului problemelor (Jaques, 2007, p. 148).
în acest sens, M. Regester și J. Larkin (2008, p. 44), după ce trec în revistă
câteva definiții, propun înțelegerea problemei ca
prăpastia dintre practicile companiei și așteptările publicurilor implicate. Cu alte
cuvinte, o problemă este generată de un eveniment, extern sau intern, care, dacă
își menține ritmul de creștere, va avea un impact semnificativ asupra funcționării
sau performanțelor organizației ori asupra intereselor ei viitoare.
Cunoscutul profesor american Robert Heath (1994, pp. 274-277) susține că
managementul problemelor poate îndeplini multiple funcții, pe care le grupează
pe trei planuri, după tipul de probleme abordat: primul plan se referă la
relațiile macrosociale, la relațiile organizației cu societatea și la cele dintre
indivizi; al doilea plan vizează activitățile esențiale pentru ca o organizație să
gestioneze problemele; iar al treilea circumscrie mijloacele prin care se
Managementul crizei i 147
realizează managementul problemelor. Activitățile de relații publice sunt
implicate în ultimele două planuri. Astfel, palierul activităților de gestionare
a problemelor ar implica patru forme de acțiune:
a) planificarea inteligentă a operațiilor: pentru ca acțiunile de management
al problemelor să reușească, este necesar ca informațiile despre schimbările
din mediu să ajungă la organizație, iar aceasta să le includă în planificarea
strategică a afacerilor. în acest scop trebuie monitorizate permanent opiniile
publicurilor și urmărite tendințele politicilor publice. Pentru a răspunde
așteptărilor publicurilor, organizația va fi mai sensibilă la responsabilitatea
socială corporativă, care va fi inclusă în planul strategic al instituției. Acest
fapt va amplifica șansele de succes ale organizației și va reduce riscurile
unei ciocniri a intereselor ei cu interesele publicului;
b) apărarea dură și ofensiva inteligentă : managementul problemelor oferă
o concepție, instrumente și o motivație pentru intervenția organizației în
dezbaterile publice referitoare la direcțiile dezvoltării societății; dacă o
organizație intervine înainte ca opinia publică să se coaguleze, campania
ei de comunicare are mai multe șanse de reușită și astfel, într-o situație
de criză, ea poate să își facă auzite, mai convingător, punctele de
vedere;
c) punerea lucrurilor în ordine: organizațiile nu sunt obiectul pasiv al influenței
forțelor externe. Dimpotrivă, ele pot exercita anumite influențe asupra lor.
Managementul problemelor ar trebui să le ajute nu numai să facă față
provocărilor din mediul extern, ci și să le anticipeze și să le controleze:
deci, este vorba atât despre prevenire, despre schimbarea politicilor, cât și
despre modelarea mediului prin acțiunea de planificare strategică;
d) controlarea mediului: organizațiile își desfășoară activitatea în medii care
sunt, adesea, turbulente. în acest context, scanarea permanentă a mediului,
utilizarea metodelor de cercetare complexe, analiza informațiilor, toate
contribuie la gestionarea problemelor și la succesul organizației.
în ceea ce privește al treilea palier de acțiune, o organizație ar trebui:
– să integreze analiza politicilor publice în cadrul planului propriu de dez
voltare strategică;
– să verifice permanent modul în care problemele publicurilor implicate,
precum și concepția lor asupra obligațiilor de responsabilitate socială ale
corporației sunt incluse în planificarea strategică a activităților ei;
148 I Comunicarea de criza
– să obțină reacții din toate segmentele (de la top management la angajații
obișnuiți) privind felul în care implicarea în politicile publice influențează
viața organizației și comunicarea organizațională ;
– să se asigure că membrii managementului și ceilalți angajați cunosc și
aplică standardele fixate de responsabilitatea socială corporativă;
– să monitorizeze mediul intern și extern pentru a determina standardele
publicurilor interne și externe privind responsabilitatea socială corporativă
sau, altfel spus, așteptările privind modul în care organizația ar trebui să
acționeze pentru satisfacerea interesului public ;
– să identifice, să analizeze și să estimeze importanța problemelor în funcție
de impactul lor asupra organizației;
– să creeze planuri de politici publice bazate pe armonizarea intereselor
corporației cu interesul public ;
– să comunice cu publicurile implicate pe probleme specifice, în scopul de a
le ajuta să-și formeze o opinie întemeiată pe informații corecte și pe o
evaluare echilibrată. Această comunicare trebuie să vizeze, în primul rând,
acele probleme esențiale pentru implementarea planului de dezvoltare
strategică a organizației.
2. Teoria contingențeL . ____
Această teorie a fost elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din
Missouri, conduși de Glen T. Cameron, în anul 1997. Ea susține că „practica
relațiilor publice este influențată permanent de numeroase variabile, care se
plasează între experiența echipei de relații publice și credibilitatea unui public
extern" (Reber, în Heath, 2005, p. 191). Din alt punct de vedere, polii între
care se desfășoară activitatea de relații publice sunt adaptarea la nevoile și
așteptările publicului și promovarea nevoilor și așteptărilor organizației. Cu
alte cuvinte, între public și organizație există un ansamblu de viziuni ames
tecate (mixed views), iar practica relațiilor publice este un proces de adaptare
la aceste contingențe în perpetuă schimbare. Comunicarea poate fi, în unele
situații, simetrică, iar în altele, asimetrică: uneori, ea va încerca să se adapteze
la viziunile publicului, alteori va fi adversativă și/sau persuasivă.
Lista factorilor contingenți poate fi foarte variată, incluzând atitudinea
conducerii organizației, cultura organizației, gradul de încredere al publicului,
Managementul crizei I 149
temele în discuție etc. Conform lui G. Cameron, ar exista peste 80 de factori
contingenți, reductibili la 11 categorii: amenințări, mediul profesional al
organizației, mediul politico-socio-cultural, publicurile externe, problema în
chestiune, caracteristicile organizației, caracteristicile departamentului de
relații publice, caracteristicile managementului, amenințări interne, caracte
risticile indivizilor, caracteristicile relațiilor (cu exteriorul și în interiorul
organizației).
în acest context, teoria pune în mișcare două concepte-cheie – conflictul și
strategia :
Conflictul este întotdeauna localizat în relația dintre organizație și public, pentru
că atât organizația, cât și publicul au scopuri, roluri, valori, reguli și așteptări
diferite asupra rezultatelor relației bilaterale și, prin aceasta, pot fi uneori surse de
conflict. Teoria postulează că rezultatele dorite pot fi obținute prin managementul
strategic al conflictului în relația organizație-publicuri și sugerează necesitatea
creării unor ghiduri de acțiune strategică pentru a găsi soluții optime și benefice
pentru organizație și publicuri. Atunci când intervine un conflict, o organizație își
stabilește un anumit grad de adaptare sau promovare pentru a-și atinge obiectivele
strategice. Teoria afirmă că interesul propriu al organizației și al publicului
reprezintă un factor esențial în relația dintre cele două (Shin, în Heath, 2005, voi. I,
p. 192).
în contextul discuțiilor despre criză, T. Coombs propune corelarea acestei
perspective cu un alt model teoretic (teoria situațională) și crearea unei teorii
situaționale a comunicării de criză. Conform acestei perspective, „informațiile
publicului despre crizele din trecut modelează imaginea sa despre crizele
actuale și, în consecință, ele trebuie să determine strategiile de răspuns în
vederea protejării reputației organizației" (Coombs, 2004, p. 266).
Autorul evocă explozia din 27 martie 2000, care a avut loc la filiala din
Pasadena a firmei Phillips Petroleum. Presa a prezentat evenimentul din
perspectiva istoricului accidentelor acestei firme, amintind că, în 1989, o
explozie a omorât 23 de muncitori și că o alta, în 1999, a ucis doi muncitori
și a rănit grav alți patru. Cercetările efectuate de Coombs au validat importanța
acestor „viziuni amestecate" ale publicului și organizației:
Rezultatele studiului demonstrează efectul important al istoricului crizelor asupra
reputației unei organizații. Cercetările au arătat o corelație directă, negativă, între
istoricul crizelor și reputația unei organizații. Un istoric de crize similare slăbește
150 I Comunicarea de criza
reputația unei organizații (…) și amplifică tendința publicului de a-i atribui
răspunderea pentru criza actuală (2004, p. 285).
3. Managementul crizei: perspective generale
în viziunea specialiștilor C. Caywood și K. Stocker (1993, p. 410), sintagma
„managementul crizelor" are o dublă semnificație : pe de o parte, ea se referă
la gestionarea unei crize aflate în plină desfășurare, iar pe de altă parte, se
referă la managementul organizației înainte de și după o anumită criză. Acest
al doilea sens este cel care implică existența unui plan de management al crizei
și a unor resurse : un fond financiar prevăzut special în bugetul organizației
pentru astfel de situații, o sală de conferințe dotată cu echipamente adec
vate, o echipă de specialiști pregătiți în acest sens, documente, contacte cu
mass-media etc.
în opinia lui K.M. Hearit, „din cauza naturii terminologice a crizei,
managementul crizei este o formă a managementului problemelor prin care cei
care gestionează criza încearcă să controleze termenii folosiți pentru a descrie
activitatea organizației" (1994, p. 122). O asemenea perspectivă explică faptul
că literatura de specialitate consacrată comunicării de criză s-a concentrat
îndeosebi asupra tehnicilor de comunicare prin intermediul cărora o organizație
poate:
a) să pregătească publicul intern și extern pentru o situație de criză;
b) să reducă daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizații în
timpul desfășurării ei;
c) să contribuie la refacerea încrederii publicului în organizație, după ce criza
a fost stopată.
Managementul situațiilor de criză constituie o problematică ce a cunoscut
în ultimele două decenii o dezvoltare rapidă, atât în sfera aplicațiilor practice,
cât și în aceea a cercetării. într-o sinteză recentă, trecând în revistă dezbaterile
din bibliografia de specialitate, Y. Kim, H. Cha și Y.R. Kim (2008, pp. 329-332)
au opinat că aceste abordări pot fi grupate în patru modele:
1. modele de management al crizei pe etape: împart evoluția unei crize în
diferite etape, și pentru fiecare dintre ele identifică notele specifice și
propun strategii de acțiune adecvate. Studiile respective pornesc de la
Managementul crizei I 151
premisa că fiecare criză are „un ciclu de viață", trecând astfel în mod
obligatoriu prin anumite faze de dezvoltare. Cel mai cunoscut exponent al
acestei abordări este S. Fink (1986), care a construit un model bazat pe
patru etape. Perspectiva ciclică a fost utilizată și de alți cercetători, care au
elaborat modele în cinci, patru sau trei etape (vezi discuția din capitolul
„Etapele evoluției unei crize");
2. modele de management al crizei sintetice: aduc în prim-plan variabile
sociale și organizaționale precum factorul tehnologic, factorul sociopolitic
sau factorul psihologic. Cel mai cunoscut model este cel propus de I. Mitroff
și T. Pauchant (1992), care, luând în calcul factori precum specificul
organizației, mecanismele de funcționare, caracteristicile publicurilor impli
cate, sistemul social ambiant, au ajuns la concluzia că există două tipuri de
organizații: cele pregătite pentru criză (proactive) și cele care răspund la
criză (reactive). Dezvoltând acest model, I. Mitroff (2001) a susținut că
există șapte tipuri majore de crize: economice, informaționale, fizice,
datorate resurselor umane, reputației, unor acte psihopatologice sau facto
rilor naturali. O organizație pregătită pentru criză trebuie să ia în calcul
toate situațiile posibile și să elaboreze modele de management al crizei
pentru fiecare dintre ele ;
3. modele de management al crizei sistemice : sunt concentrate asupra varia
bilelor organizaționale și asupra programelor de gestionare a crizelor.
I. Mitroff și T. Pauchant (1992) au propus un model „al cepei" pentru
managementul crizei, care trebuie să combine următoarele elemente:
tehnologia – de exemplu, prezența sau absența unor sisteme computerizate
de gestionare a informațiilor pe durata crizei; structura organizațională –
ansamblul de norme, reglementări și proceduri noi de lucru care apar
pentru gestionarea eficientă a crizei; factorul uman – comportamentele
membrilor organizației în condițiile de stres generate de criză; cultura
corporativă – suma de reprezentări, valori, credințe create în jurul organi
zației (o cultură puternică a întreprinderii poate mobiliza angajații să depună
eforturi suplimentare pentru ieșirea rapidă din criză); psihologia mana
gerilor – capacitatea liderilor de a reacționa lucid și de a crea un mediu
pozitiv pentru rezolvarea crizei;
4. modele de management al crizei comunicaționale : sunt concentrate asupra
reacțiilor organizației, mai precis asupra strategiilor de comunicare folosite
pentru ieșirea din criză. Cel mai cunoscut model este cel propus de T. Coombs
(1999, 2006), care a elaborat o teorie a strategiilor de răspuns la criză
152 I Comunicarea de criza
inspirată din tradițiile retoricii (vezi capitolul „Strategii de comunicare de
criză"). Astfel de strategii se folosesc în mod diferențiat, în funcție de tipul
de organizație și de criză.
4. Planul de management al crizei_ _
într-o lucrare de referință, K. Fearn-Banks (1996, p. 2) atrage atenția asupra
distincției dintre managementul crizei și comunicarea de criză: primul este un
proces de planificare strategică, având scopul de a elimina o parte din riscul
și nesiguranța datorate evenimentelor negative, astfel încât organizația să își
mărească șansele de a ține sub control evoluția unei crize, iar comunicarea de
criză reprezintă o sumă de acțiuni concrete de transmitere a mesajelor orga
nizației către diferitele publicuri, mai ales după ce s-a declanșat criza.
Referindu-se la partea de planificare strategică, T.W. Coombs (1999, p. 4)
susține că
managementul crizelor reprezintă un set de factori concepuți pentru a combate
crizele și a reduce daunele produse de crize. Altfel spus, managementul crizelor
încearcă să prevină sau să reducă efectele negative ale crizelor și să protejeze
organizația, publicurile implicate și domeniul respectiv de pagubele posibile.
în opinia sa, un Plan de Management al Crizei (PMC) cuprinde o listă
completă de proceduri (spre exemplu, de la cele de evacuare sau de prim
ajutor la cele referitoare la locurile unde trebuie plasate utilajele de stingere
a incendiilor) care trebuie aplicate în toate sectoarele unde ar putea apărea
o criză. Un asemenea plan reprezintă un instrument de lucru esențial,
deoarece:
Crizele sunt evenimente care se desfășoară sub presiunea timpului și în care
răspunsurile rapide sunt vitale. Un PMC contribuie la reducerea timpului de
răspuns prin oferirea informațiilor de context necesare, prin identificarea respon
sabilităților și prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate.
(…) Pe lângă factorul viteză, PMC creează un sistem de răspunsuri organizate și
eficiente. PMC oferă un sistem care poate salva vieți, poate reduce expunerea
unei organizații la factorii de risc și poate permite luarea măsurilor de remediere
fără a fi efectuate alte analize de detaliu (Coombs, 1999, p. 79).
Managementul crizei I 153
O asemenea abordare aduce în prim-plan capacitatea organizației de a avea
o atitudine proactivă, adică de a concepe mecanisme de gestionare a crizei,
mecanisme care sunt testate, revizuite și implementate prin acțiuni de pregătire
a personalului. în opinia lui M. Nudell și N. Antokol (1988, p. 20), manage
mentul crizelor implică „un set de măsuri anticipative care permit organizației
să își coordoneze și să-și controleze răspunsurile la o situație de criză.
Managementul eficient al crizei maximizează oportunitățile și reduce peri
colele".
Elementele majore care ar putea garanta reușita unui asemenea proces sunt
(pp. 21-23):
a) implicarea conducerii în elaborarea planurilor de management al crizelor.
De altfel, studiile arată că, în ultimele decenii, a crescut numărul orga
nizațiilor care au realizat importanța planificării strategice și o aplică:
dacă în 1984, 53 % dintre companiile americane declarau că au conceput un
PMC (Coombs, 1999, p. 79), în 2001, numărul lor crescuse la 75%
(Fowler et al., 2007, p. 89);
b) determinarea pericolelor și oportunităților : atunci când izbucnește o criză,
nenumărate elemente conjuncturale obturează mecanismele profunde ale
evenimentului. Surplusul de informații confuze atrage după sine dificultatea
stabilirii semnificației reale a crizei. Scenariile elaborate din timp permit
recunoașterea rapidă a dimensiunilor majore și eliminarea factorilor minori;
c) definirea formelor de răspuns: existența unor repertorii de răspunsuri,
construite și testate din timp, reduce riscurile unor reacții inadecvate ale
managementului;
d) controlarea mediului: acest tip de acțiuni presupune crearea unui mediu de
lucru pentru echipa care gestionează criza, mediu în care să beneficieze de
facilitățile tehnice și de băncile de date de care are nevoie pentru a transmite
mesajele organizației către diferitele publicuri;
e) limitarea daunelor : chiar dacă unele daune materiale nu pot fi stopate, cele
referitoare la imaginea și reputația organizației pot fi controlate și reduse
prin acțiuni eficiente de comunicare ;
f) rezolvarea crizei: este vorba despre acțiunile prin care organizația depă
șește situația de urgență creată de criză și se pregătește pentru întoarcerea
la normalitate;
g) întoarcerea la normalitate : managerii trebuie să definească pașii și măsurile
specifice prin care organizația își reia ritmul firesc de activitate ;
154 l Comunicarea de criza
h) evitarea repetării evenimentului: în urma analizei crizei, de la primele
semne care o anunțau până la rezolvarea ei, managerii pot reconstrui planul
de management al crizei și să-1 ameliorezeze pentru a reduce vulne
rabilitatea organizației în fața unor evenimente asemănătoare.
La rândul ei, A. Reilly (1993, pp. 119-120) identifică cinci tipuri de
activități esențiale pentru managementul crizei: sesizarea și diagnosticarea
problemei; alegerea unui anumit tip de răspuns; mobilizarea resurselor și
implementarea răspunsului; asigurarea unui flux intern de informații; asigu
rarea unui flux de informații către mediile externe. Aceste activități nu sunt
strict secvențiale, ci adeseori circulare : este posibil ca, la momentul imple
mentării răspunsului, să se descopere că problema nu a fost diagnosticată
corect, și atunci se revine la primul pas și se reiau operațiile de gestionare a
crizei.
în opinia lui D'Humieres (1994, p. 272), gestionarea crizei presupune
cinci etape majore:
a) reacția „la cald", care implică asumarea responsabilității;
b) reacția „gândită", care implică explicarea situației și inițierea unor acțiuni
ofensive;
c) continuarea dezbaterii, care presupune o gradare a intervențiilor și deli
mitarea clară a responsabilităților;
d) reluarea inițiativei, prin acțiuni reparatorii (atunci când este necesar),
formarea unor alianțe și schimbarea terenului de luptă;
e) revenirea la normalitate sau gestionarea situației post-criză, care implică o
strategie de comunicare în măsură să compenseze golurile anterioare și o
evaluare a evenimentelor din timpul crizei.
într-o cercetare de anvergură care a permis intervievarea a 350 de manageri
și specialiști în managementul crizei de la 120 dintre cele mai importante
firme listate de revista Fortune, T. Pauchant, I. Mitroff și P. Lagadec (1991)
au identificat cinci tipuri de strategii aplicabile în managementul crizei. Fiecare
dintre ele dispune de un set specific de activități de gestionare a crizei:
a) eforturi strategice: această atitudine presupune o nouă filosofie corpo
rativă, care integrează managementul crizei în conceptul de excelență
corporativă și în cel de planificare strategică. Un astfel de model se
caracterizează prin câteva note distinctive, și anume : în unitatea de gestionare
Managementul crizei i 155
a crizei (celula de criză) sunt integrați și experți sau persoane din exteriorul
organizației; aceasta din urmă efectuează numeroase traininguri pentru
gestionarea crizei și execută anual mai multe exerciții care simulează diferite
crize; în urma unor asemenea acțiuni, rezultă un portofoliu extrem de
diversificat de strategii de management al crizei;
b) eforturi tehnice și structurale: crearea unei unități de gestionare a crizei,
dotată cu un buget propriu, dezvoltarea de politici de management al crizei,
de manuale specifice, alocarea unei săli și a documentației necesare,
reducerea producției sau îmbunătățirea siguranței pentru produsele peri
culoase, solicitarea de expertize externe ;
c) eforturi de evaluare și diagnosticare: audit pentru determinarea vulne
rabilităților, a impactului unui accident de producție asupra mediului, a
consecințelor financiare și legale, monitorizarea mediului, instituirea unui
sistem de detectare a semnalelor crizei, managementul problemelor, analiza
crizelor trecute, eforturi de cercetare pentru identificarea pericolelor
potențiale;
d) eforturi de comunicare: acțiuni majore de relații publice, training de
comunicare cu presa pentru membrii unității de management al crizei,
transmiterea de informații către membrii comunității sau către organizațiile
ce ar putea fi implicate în managementul crizei (poliție, pompieri, spitale),
acțiuni de lobby, comunicare cu acționarii, apelul la noile tehnologii ale
comunicării;
e) eforturi psihologice și culturale : preocuparea managementului pentru gestio
narea crizelor, dezvoltarea relațiilor cu diferitele ONG-uri, familiarizarea
angajaților cu efectele crizei, sprijinul psihologic pentru angajați, infor
marea privind comportamentul delincvent, gestionarea stresului, existența
unei memorii simbolice a crizelor din trecut.
Autorii studiului au păstrat confidențialitatea asupra instituțiilor analizate ;
totuși, au remarcat faptul că numai 10% dintre ele ajunseseră, după parcurgerea
acțiunilor mai simple, la implementarea unor strategii sistemice de manage
ment al crizei. Acest lucru este explicabil, deoarece asemenea strategii pre
supun eforturi dramatice de schimbare a filosofiei unei întreprinderi – spre
exemplu, o firmă din industria chimică trebuie să se definească nu numai ca
sursă de bunuri, ci și ca o potențială sursă de dezastre ecologice sau de
accidente cu numeroase victime.
156 I Comunicarea de criza
în termenii unui manager citat în acel studiu, liderii organizațiilor trebuie
să treacă de la întrebarea „ce ne poate face rău ? " la întrebarea „ce poate face
rău clienților noștri ? "(p. 214). Concluzia acestei ample cercetări atrage atenția
asupra faptului că
managerii și organizațiile pregătite pentru a face față crizei, mai precis managerii
care au dezvoltat strategii sistemice în gestionarea crizelor, au implementat cel
puțin una dintre acțiunile specifice din fiecare grup de eforturi (Pauchant, Mitroff,
Lagadec, 1991, p. 227).
Autorii amintiți atrag atenția însă că, la modul general, organizațiile pro
movează numai unele tipuri de eforturi: de exemplu, cele tehnice și struc
turale erau de 200 de ori mai numeroase decât cele psihologice și culturale.
Acest fapt poate slăbi capacitatea unei organizații de a aplica strategii complexe
și eficiente de management al crizei.
în bibliografia de specialitate există diverse modele referitoare la alcătuirea
unui Plan de Management al Crizei (Barton, 1993, pp. 197-214 ; Fink, 1986,
pp. 83-85 ; Howard, Mathews, 1985, pp. 157-160; Lerbinger, 1997, pp. 19-30;
Mitroff, 2001, pp. 27-51). în unele cazuri sunt prezentate numai Planurile de
Comunicare de Criză (PCC), care însă includ elementele din planurile de
management. Deoarece oferă cea mai bogată listă de elemente și înglobează
unitățile pe care le putem identifica în celelalte modele, pentru expunerea de
față vom folosi schema Planului de Management al Crizei propusă de C.
Caywood și K. Stocker (1993, pp. 413-426):
1. misiunea și obiectivele organizației: planul trebuie să includă : a) o pre
zentare a misiunii asumate a organizației, a mesajelor fundamentale pe care
ea le-a transmis publicului și a obiectivelor sale. Acestea constituie baza
conceptuală pentru construirea PMC, deoarece el trebuie să fie întemeiat
pe obiectivele, valorile și idealurile specifice organizației, cunoscute și
apreciate de publicurile ei. PMC trebuie să arate că organizația nu își
abandonează misiunea și să explice încă o dată semnificația mesajelor care
explică valorile sale fundamentale; b) o ierarhizare a obiectivelor prio
ritare : PMC trebuie să specifice care sunt obiectivele prioritare în situația
de criză, ce vrea organizația să realizeze, să prevină, să amelioreze (repu
tația companiei, nivelul investițiilor, valoarea acțiunilor, protejarea victi
melor, menținerea pe piață etc.); c) scopul și mijloacele folosite în imple
mentarea PMC: trebuie precizat clar care sunt țintele vizate de Plan și
Managementul crizei i 157
mijloacele puse la dispoziție (resurse materiale, resurse umane, moda
lități de evaluare a performanțelor membrilor organizației confruntate cu
o criză etc.);
2. istoricul crizelor, crize potențiale: această secțiune ar trebui să includă:
a) prezentări detaliate ale crizelor cu care s-a confruntat organizația și a
consecințelor lor; b) evaluarea zonelor de vulnerabilitate la criză ale
organizației. Dacă sunt identificate corect, managementul poate trece la
măsuri pentru corectarea problemelor sau pentru pregătirea în cazul con
fruntării cu o criză. în acest scop, diferitele tipologii ale crizelor sunt
extrem de utile, deoarece pe baza lor se pot identifica formele de criză
posibile și gradul lor de probabilitate. în acest sens, I. Mitroff (2001, p. 32)
susține că o organizație trebuie să elaboreze un PMC pentru cel puțin una
dintre crizele din fiecare familie de crize, deoarece o instituție poate fi
lovită oricând de un asemenea eveniment; c) auditul vulnerabilității la
crize : pe baza cercetării, trebuie identificate zonele de risc și, pornind de
aici, trebuie elaborate proiecte de management al problemelor; d) definirea
caracteristicilor și etapelor crizei și pregătirea personalului pentru a recu
noaște semnele prevestitoare ale unei crize (pentru a le deosebi de mani
festări care sunt simple incidente sau probleme curente);
3. primii pași: PMC trebuie să precizeze : a) formele prin care este anunțată
criza publicurilor interne și externe ale organizației; b) componența celulei
de criză și responsabilitățile fiecărui membru; c) resursele alocate celulei
de criză: sală, echipamente (calculatoare, laptop, fotocopiator, linie
proprie de telefon și fax, acces la Internet, televizoare conectate la canalele
de știri, aparate de înregistrare video, hârtie, creioane și pixuri etc), baze
de date (organigrama instituției, numerele de telefon și adresele de e-mail
ale liderilor organizației, dosarul organizației, harta zonelor de risc, lista
experților care pot fi consultați etc.) și un „kit" pentru deplasarea în
teritoriu (telefon mobil, cameră de filmat și fotografiat, laptop, bani, lista
persoanelor de contact etc.); d) fixarea unui centru de comunicare cu
presa (o sală specială, cu dotările necesare, dosarul de presă, fișiere de
presă etc. – vezi, pe larg, în capitolul „Comunicarea cu presa în timpul
crizei");
4. audiențele : în Plan vor fi definite tipurile de publicuri ale organizației:
a) publicuri interne : managementul, acționarii, angajații, sindicatele, pensio
narii ; b) publicurile externe: clienții, furnizorii, partenerii de afaceri,
distribuitorii, unele firme competitoare, agențiile guvernamentale, instituțiile
158 I Comunicarea de criza
legislative, mass-media, familiile angajaților, comunitatea învecinată etc.;
c) PMC trebuie să includă și mijloacele prin care pot fi atinse aceste
publicuri (convorbiri directe, apeluri telefonice, scrisori sau e-mailuri,
ședințe, videoconferințe, presa internă, comunicate, dosare de presă, con
ferințe de presă etc), persoanele care răspund de transmiterea mesajelor
pentru fiecare categorie de public, precum și mijloacele prin care se
colectează informațiile provenite de la aceste publicuri (discuții, apeluri
telefonice, e-mailuri, sondaje de opinie, focus-grupuri etc.);
5. mass-media : PMC trebuie să includă următoarele aspecte specifice comu
nicării cu presa: a) definirea politicii de comunicare a organizației; b) sta
bilirea persoanei care coordonează comunicarea cu presa: aceasta se va
ocupa de centralizarea, verificarea și selectarea informațiilor, de alegerea
purtătorului de cuvânt și de pregătirea sa, de monitorizarea fluxului de
informații de la și către publicurile interne și externe; c) identificarea
purtătorului sau purtătorilor de cuvânt pe perioada crizei; d) constituirea
băncii de date referitoare la organizație și actualizarea ei permanentă;
e) stabilirea cadrului legislativ și deontologic al comunicării cu presa;
6. simularea situației de criză: după definitivarea PMC, este necesară verifi
carea eficacității sale prin simularea unei situații de criză și testarea
fiabilității procedurilor, echipelor și a documentelor realizate ;
7. evaluarea : această componentă a Planului se poate realiza după o simulare
sau după încheierea unei crize reale. Pentru obținerea unei evaluări corecte
este nevoie de: a) discuții și interviuri cu reprezentanți ai publicurilor
interesate, astfel încât să se poată stabili modul în care au trăit și interpretat
criza; b) efectuarea unor cercetări (prin chestionare, focus-grup, interviu
în profunzime) cu persoanele implicate în celula de criză – se urmărește
verificarea felului în care a funcționat fiecare element al PMC, de la
echipamente până la strategiile de comunicare recomandate ; c) analizarea
cuverturii crizei în mass-media, pentru a se identifica dacă fluxul de
informații a circulat corect, dacă au apărut informații incorecte (eventual
din ce surse), felul în care presa a atribuit responsabilitățile etc. De
asemenea, se pot realiza discuții cu jurnaliștii, pentru a se stabili dacă au
fost mulțumiți de felul în care organizația a comunicat cu presa; d) ana
lizarea impactului crizei asupra funcționării organizației: consecințe finan
ciare, efecte asupra desfășurării activităților, impactul asupra publicurilor –
astfel se verifică eficiența PMC și raportul dintre costurile lui și costurile
crizei; e) compararea felului în care a fost gestionată criza în raport cu
Managementul crizei I 159
strategiile utilizate de alte organizații confruntate cu crize similare; f)
ameliorarea PMC prin includerea modificărilor necesare; g) transfor
marea crizei și a felului în care a fost gestionată într-un studiu de caz care
poate fi folosit în pregătirea personalului și în elaborarea altor PMC.
Activitățile de elaborare și aplicare a Planului de Management al Crizei
sunt efectuate de o celulă de criză. în bibliografia de specialitate apar diverse
formule pentru a denumi această entitate. Mai mult, atribuțiile ei sunt adeseori
amestecate : ea reprezintă entitatea care are misiunea strategică de concepere
a unui Plan de Management al Crizei, dar și cea cu funcțiile practice de
implementare a planului de management, precum și aceea care stabilește și
aplică strategiile de comunicare de criză. Ne vom ocupa, în cele ce urmează,
de atribuțiile legate de activitatea de alcătuire și implementare a Planului de
Management al Crizei.
Structura celulei este precizată într-un document care cuprinde numele
membrilor ei, aria lor de competență, misiunea în cadrul celulei, adresele și
numerele de telefon. La această listă se mai poate adăuga o alta, cuprinzând
consultanții sau specialiștii externi la care se poate face apel. Celula de criză
este „un grup transversal și funcțional care cuprinde acele persoane desemnate
să gestioneze orice fel de criză" (Coombs, 1999, p. 63). Ea are trei mari
sarcini :
1. să conceapă un Plan de Management al Crizelor. El se realizează după ce
au fost stabilite, prin diferite metode de cercetare, aspectele vulnerabile ale
organizației. PMC trebuie să anticipe și să răspundă la majoritatea tipurilor
de crize cu care s-ar putea confrunta organizația respectivă ;
2. să aplice acest plan. Aplicarea PMC se face mai întâi în simulările unor
crize și apoi în confruntarea cu crizele reale ;
3. să reacționeze eficient la problemele neanticipate și neincluse în PMC.
Nici un plan nu poate anticipa toate detaliile unei crize : de aceea, celula de
criză trebuie să fie capabilă să ofere soluții pentru acele probleme care nu
au fost prevăzute în PMC, dar care pot interveni oricând într-o criză reală.
Celula de criză este compusă din mai multe persoane, cu sarcini precise
(Ogrizek, Guillery, 1997, pp. 107-109). Ea este condusă de un manager al
crizei, care colaborează cu conducerea organizației, coordonează munca
celorlalți membri ai echipei și ia deciziile strategice și tactice necesare. El
160 I Comunicarea de criza
trebuie să aibă o perspectivă de ansamblu asupra problemelor implicate de
acel tip de criză, dar și o viziune concretă, operativă pentru rezolvarea
evenimentelor conjuncturale.
Celula de criză mai poate cuprinde și un adjunct al managerului, care îl
poate ajuta la supravegherea îndeplinirii sarcinilor de către echipă. De ase
menea, poate avea mai mulți responsabili coordonatori:
a) un coordonator al centrului de control al crizei, care se ocupă de coor
donarea aspectelor tehnice, de la retragerea unor loturi de produse până la
demersurile de limitare a efectelor poluării;
b) un coordonator pe probleme de logistică, ce are în grijă mobilizarea tuturor
resurselor materiale de intervenție și de comunicare;
c) un coordonator responsabil cu problemele de securitate, care se ocupă de
problemele legate de siguranța personalului, a consumatorilor, a membrilor
comunității etc.;
d) un coordonator responsabil de problemele de mediu, necesar în crizele ce
au impact asupra naturii, pentru a analiza și preveni deteriorarea acestuia;
e) un coordonator pentru comunicarea internă, care trebuie să identifice, să
monitorizeze și să rezolve toate problemele legate de informarea în inte
riorul organizației;
f) un coordonator al comunicării externe, ce trebuie să anticipeze acțiunile de
comunicare cu mass-media, realizând mesaje de poziționare a organizației
pentru fiecare tip de criză potențială. De asemenea, va trebui să aplice
sisteme de urmărire a fluxurilor informaționale din presă și să înștiințeze
membrii celulei asupra acestor evoluții;
g) un coordonator care se ocupă de relația cu victimele, care trebuie să
anticipeze situațiile care pot genera victime, tipul și dimensiunea pierderilor
umane, formele de comunicare cu victimele rămase în viață și familiile
lor;
h) un coordonator juridic, care va determina implicațiile legale ale posibilelor
crize, va aproba documentele emise și va veghea asupra legalității acțiunilor
din timpul crizei;
i) un responsabil cu secretariatul celulei, care va ține evidența derulării PMC,
va urmări ca activitățile fixate să fie îndeplinite și va reaminti membrilor
celulei activitățile planificate.
în mod evident, componența echipei va fi diferită de la un eveniment la
altul. Pe lângă pesoanele menționate mai sus, în funcție de natura crizei, vor
Managementul crizei I 161
putea fi incluși directorul tehnic, șeful departamentului financiar, responsabilul
cu resursele umane, șeful departamentului de marketing, juristul și alți spe
cialiști cu competențe în sfera de acțiune a crizei. în documentele constitutive
ale celulei de criză sunt cuprinse sarcinile fiecărui membru al echipei pe
timpul crizei (în aceste perioade, membrii echipei vor fi degrevați de respon
sabilitățile curente).
Managementul crizelor este o activitate de grup în care se iau, în colectiv,
decizii cruciale. De aceea, cunoștințele, abilitățile și trăsăturile de caracter ale
membrilor celulei de criză trebuie să corespundă acelor responsabilități. în
opinia lui W.T. Coombs (1999, pp. 63-65), alegerea membrilor celulei de
criză se va face în funcție de sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească:
– să acționeze ca o echipă pentru a facilita atingerea obiectivelor celulei de
criză;
– să conceapă și să aplice PMC pentru a facilita adoptarea unor răspunsuri
organizaționale eficiente;
– să adopte în colectiv deciziile necesare rezolvării eficiente a problemelor
cu care se confruntă celula de criză;
– să asculte părerile celorlalți pentru a colecta cât mai multe informații
despre criză.
5. Comunicarea de criză .
Domeniul comunicării de criză implică numeroase activități cu conținut stra
tegic și tactic. în unele lucrări de specialitate, ele apar nediferențiat, contopite
cu activitățile specifice managementului crizelor (vezi, de exemplu, Coombs,
1999). în cele mai multe volume însă, ele sunt individualizate ca tehnici de
comunicare specifice sferei relațiilor publice. P. D'Humieres (1994, p. 272)
susține că, din perspectiva comunicării cu diferitele tipuri de publicuri ale
unei organizații,
principiul fundamental al gestionării crizei constă în asumarea imediată a respon
sabilității, pentru a se recâștiga încrederea publicului, dacă aceasta a dispărut, sau
pentru a o menține și dezvolta. (…) în aceste condiții, conducerea trebuie să evite
să dea impresia că pierde controlul și că nu este la înălțimea morală, psihologică
și tehnică a situației cu care se confruntă.
1B2 I Comunicarea de criză
Confruntată cu asemenea situații critice, organizația poate eșua în con
trolarea crizei din cauza unor factori bine definiți. în opinia vicepreședintelui
American Bank, Ronald Rhody, aceștia sunt „ignoranța, aroganța, neglijența
și nechibzuința" (apud Newsom et al, 1993, p. 552).
Ignoranța se naște din incapacitatea de a obține informațiile adecvate
despre mediul organizației (concurență, posibili aliați, tendințe generale și
specifice etc).
Aroganța apare din cauza subestimării puterii partenerilor și concurenților.
Nechibzuința vine din acțiunea pripită (determinată de lipsa de informații
sau de absența unor strategii de acțiune pe timp de criză deja planificate) și
conduce la greșeli grave.
Neglijența înseamnă să nu ai grijă ca versiunea ta asupra evenimentelor să
fie distribuită rapid presei sau să nu te ocupi de angajații organizației, de
familiile victimelor, de clienți, furnizori sau alte instituții pe care criza orga
nizației tale le afectează.
în acest sens este demn de menționat un sondaj realizat în 1993 pe
1.000 de persoane adulte din SUA, conform căruia 95% au declarat că sunt
impresionate mai mult de încercarea unei companii de a minți în timp de criză
decât de criza propriu-zisă, iar 65% considerau că răspunsurile de tip no
commeni sunt o încercare de a-și ascunde vinovăția (Lerbinger, 1997, p. 30).
Așa cum preciza K. Fearn-Banks (1996, p. 2), „comunicarea de criză este
comunicarea dintre organizație și publicurile sale înainte, în timpul și după
evenimentele negative. Această comunicare este astfel proiectată încât să
reducă elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizației".
Pe de altă parte, după D.W. Guth și C. Marsh (2000, p. 393), comunicarea
de criză implică patru mari tipuri de activități: evaluarea riscurilor, plani
ficarea comunicării de criză, răspunsul și refacerea organizației. Cele două
abordări, una axată pe perspectiva temporală, iar cealaltă pe categoriile de
acțiuni, sunt complementare : în etapa ce precedă apariția crizei se desfășoară
activitățile de evaluare a riscurilor și de planificare a comunicării de criză.
Comunicarea de criză, sau răspunsul, implică o multitudine de activități de
transmitere a unor mesaje către diferitele publicuri ale organizației: publicurile
interne, mass-media, acționarii, autoritățile, comunitatea etc. După trecerea
crizei, au loc acțiuni de refacere a organizației și de evaluare a comunicării.
Managementul crizei I 163
5.1. Activități înainte de declanșarea crizei
Așa cum observă S. Fink (1986, p. 96), „cel mai bun moment pentru a începe
comunicarea de criză este atunci când nu există nici o criză și când este posibil
să creezi o rezervă de bunăvoință". în perioadele de normalitate, specialiștii în
relații publice lucrează, pe baza tehnicilor de management al problemelor, la
monitorizarea organizației și a mediului, pentru a identifica sursele unor
posibile crize și elaborează Planul de Comunicare de Criză.
5.1.1. Evaluarea riscurilor
Această activitate se bazează pe identificarea diferitelor amenințări existente
în mediul în care operează organizația. O evaluare corectă a riscurilor este, de
fapt, o parte importantă din activitatea de management al problemelor. în
acest scop, se poate face apel la consultanți din cadrul unor firme specializate
sau la specialiștii organizației, care se constituie într-o echipă de planificare a
crizei (planning crisis team).
Planul include o listă foarte bogată, de la impactul condițiilor climaterice
la cel al frământărilor politice, de la accidentele de muncă posibile la reacțiile
diverselor organizații religioase sau civice, de la acțiunile unor grupuri răuvoi
toare la erorile proprii de concepere sau producție etc. în acest scop, va fi
formată o echipă de planificare, alcătuită din conducerea organizației, șeful
departamentului de relații publice și conducătorii altor departamente (care ar
putea fi implicate în criză) din cadrul organizației, cum ar fi: directorul
tehnic, responsabilul cu resursele umane, un jurist, responsabilul cu securitatea
organizației etc. Ei vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar
putea confrunta organizația. De asemenea, vor analiza crizele prin care a mai
trecut organizația și vor încerca să-și imagineze lucrurile cele mai dramatice
pe care aceasta le-ar putea suferi.
Această etapă se plasează în perioadele de normalitate, în care organizațiile
se dezvoltă, acumulează beneficii și prestigiu, încearcă să își construiască o
reputație. Dar ea este și perioada în care trebuie să se gândească la zile negre, în
care seamănă și îngrijesc ceea ce ar trebui să culeagă în momentele de criză.
Cu alte cuvinte, este perioada în care managerii, specialiștii în relații publice,
precum și specialiștii din alte domenii formează echipele care urmează să
identifice eventualele situații de criză cu care organizația s-ar putea confrunta.
164 I Comunicarea de criză
La baza acestui proces trebuie să stea, în primul rând, istoria organizației,
mai precis crizele cu care s-a confruntat în trecut. în al doilea rând, analiza
experiențelor altor organizații, din același domeniu sau din domenii apropiate,
care au avut de-a face cu diferite tipuri de crize și, în al treilea rând, experiența
practicienilor de relații publice, depozitată fie în cărți, studii de profil, articole
din presă, fie în memoria celor care s-au specializat în acest câmp de activitate.
După ce se stabilește o listă a eventualelor crize cu care s-ar putea confrunta
organizația și se determină tipologia lor, se construiesc scenarii pentru fiecare
categorie de criză, de obicei fiind imaginate cele mai rele situații cu putință.
Astfel, în cazul unei companii de transport aerian, este de la sine înțeles că o
criză poate fi declanșată de prăbușirea unui avion. Acesta este însă numai
punctul de pornire. Așadar, nu este totuna dacă se prăbușește un avion având
la bord 2-3 persoane sau unul ce transportă 150 de persoane. Dacă alegem al
doilea caz (în care sunt afectate mai multe publicuri, și impactul mediatic este
mai puternic), nu este totuna dacă avionul se prăbușește într-o zonă nepopulată
sau deasupra unei localități. Rămânând la ultima versiune (pagube mari,
numeroase instituții implicate), nu e totuna dacă este vorba de o localitate mai
mică sau de o metropolă cu sute de mii, poate chiar milioane de locuitori. La
fel, în cazul ultimei variante (pot fi afectate blocuri, sedii guvernamentale sau
ale marilor corporații), nu este totuna dacă avionul se prăbușește noaptea sau
în plină zi (ceea ce implică atingerea unor interese naționale) și nu este
totuna dacă avionul cade în urma unei defecțiuni tehnice sau a unui act
terorist. Un asemenea scenariu, care părea imposibil, o construcție ficțională
și irelevantă pentru gestionarea crizei, a devenit realitate odată cu atentatele
din 11 septembrie 2001.
S. Fink (1986, pp. 36-46) a elaborat o diagramă a crizelor (crisis plotting
grid) bazată pe două axe: valoarea impactului crizei {crisis impact value) și
factorul de probabilitate a crizei {crisis probability factor). Pe prima axă.
amploarea crizei este determinată cu ajutorul a cinci întrebări (fiecare fiind
punctată pe o scară de la 0 la 10):
1. Dacă o criză riscă să crească în intensitate, cât de mare este această
intensitate și cât de repede se poate produce creșterea ?
2. în ce măsură va intra criza în sfera de interes a autorităților și a mass-mediei ?
3. în ce măsură va influența criza activitățile normale ale organizației?
4. în ce măsură organizația este vinovată de declanșarea crizei?
5. în ce măsură este afectată organizația de respectiva criză?
Managementul crizei ! 165
De exemplu, în cazul unei crize produse de intoxicații alimentare (cazurile
Burger Max, Jack in the Box, Odwalla, iaurturile Danone sau carnea cu
dioxină) există șanse mari ca respectiva criză să crească repede în intensitate,
să devină imediat un subiect de interes pentru mass-media, iar organizația să
intre sub investigația autorităților din domeniu, și publicul să o perceapă
drept vinovată de declanșarea crizei. în același timp, sunt șanse mai mici ca
o asemenea criză să afecteze mersul normal al operațiunilor companiei și
șanse direct proporționale cu numărul de victime ca firma să fie grav afectată
de criză.
Pe a doua axă, probabilitatea crizei este determinată pe o scară de la 0 la
10, în care 0 reprezintă probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10
certitudinea apariției unei crize. în cazul de mai sus, există întotdeauna pro
babilități suficient de mari ca o asemenea criză să se producă.
Valoarea de impact a crizei
Cele două axe, împărțite fiecare în zece unități, formează prin intersectarea
lor un „barometru al crizelor" : cadranul din dreapta sus, unde sunt grupate
valorile maxime, reprezintă acele crize potențiale deosebit de periculoase, cel
din stânga sus și cel din stânga jos trimit la crize cu un potențial distrugător
mai redus, iar cadranul din dreapta jos se referă la crize mai puțin ame
nințătoare.
166 i Comunicarea de criza
Folosind acest model și referindu-ne la firmele din sectorul alimentar, am
putea spune că acele crize care au afectat Burger Max și Odwalla se plasează
în cadranul din dreapta sus, iar cele care au lovit Danone sau producătorul
sucului Tropical Fantasy, în cadranul din stânga sus, în timp ce criza cărnii
contaminate cu dioxină din România, în 2008, în cadranul din stânga jos. Dacă
ne gândim la marile corporații din domeniul petrochimic, atunci aproape toate
cazurile de crize, de la Bhopal la Exxon Valdez, s-au plasat în cadranul din
dreapta sus.
După ce se încheie operațiunile de construire a scenariilor unor crize
posibile, se trece la pasul următor, și anume la elaborarea planului de comu
nicare de criză pentru fiecare dintre tipurile de criză identificate anterior.
5.1.2. Planificarea comunicării de criză
A doua etapă, poate cea mai importantă, este dominată de activitățile privind
elaborarea unui Plan de Comunicare de Criză (PCC). Majoritatea celor care
au studiat crizele și au scris despre gestionarea crizei (Barton, 1993 ; Coombs,
1999; Fearn-Banks, 1996, 2002; Gottschalk, 1993; Lagadec, 1993, 1994,
1995; Lerbinger, 1997; Mitroff, 2001; Newsom et al., 1994; Nudell,
Antokol, 1988 ; Ten Berge, 1990) au arătat că, pentru un management eficient
al crizei este nevoie să se întocmească, încă din perioadele de calm, un plan
de comunicare de criză. El este realizat de specialiștii în relații publice – care,
conform tuturor autorilor din domeniul managementului crizei, trebuie să fie
implicați în toate etapele și în toate evenimentele asociate unei crize.
PCC are, de obicei, forma unui dosar cu instrucțiuni. El trebuie să fie
astfel organizat încât specialiștii în relații publice să poată găsi cu ușurință
secțiunile specifice. De asemenea, trebuie să reziste la situațiile neprevăzute
ale unor crize – de aceea, nu se recomandă păstrarea sa exclusiv pe calculator,
în condițiile în care acesta ar putea fi afectat de incendii, cutremure sau chiar
simple întreruperi de curent.
Planul de Comunicare de Criză vizează aceleași publicuri ale unei orga
nizații care sunt vizate și de campaniile de comunicare obișnuite. O organizație
trebuie să aibă mai multe PCC, adaptate diferitelor tipuri de crize inventariate
în etapele precedente. Un PCC pentru un incendiu este diferit de cel pentru un
produs de proastă calitate: publicurile sunt (pot fi) diferite, mass-media
vizate sunt (pot fi) diferite, mesajele transmise sunt (pot fi) diferite. Astfel de
planuri facilitează comunicarea cu diversele tipuri de public, dar nu sunt un fel
Managementul crizei ! 167
de formule magice care să asigure un succes sigur, ci doar un ghid de acțiune,
flexibil, care organizează acțiunile și formele de comunicare. în opinia lui
K. Fearn-Banks (1996, pp. 25-33; 2002, pp. 29-39), un asemenea plan
trebuie să cuprindă:
Coperta. Conține titlul planului și data la care a fost elaborat sau revăzut.
Pe copertă se precizează faptul că document este de uz intern (confidențial) și
că nu este permisă multiplicarea sau difuzarea lui neautorizată.
Introducerea. Trebuie scrisă de unul dintre liderii organizației și subliniază
importanța PCC, relevă rezultatele estimate și atrage atenția asupra obli
gativității respectării prevederilor planului.
Aprobarea. Membrii celulei de criză și conducerea organizației semnează
de luare la cunoștință și se angajează că vor respecta prevederile planurilor de
management al crizei și de comunicare de criză. Acest fapt sporește respon
sabilitatea echipei și a conducerii organizației față de prevederile planurilor.
Simulări ale crizei. Documentul reprezintă o planificare a datelor la care
se va efectua o simulare a crizei și o verificare a eficacității planului. Cerce
tările de profil (Coombs, 1999, p. 79) arată că, inclusiv la instituțiile care au
Planuri de Management al Crizei și Planuri de Comunicare de Criză bine puse
la punct, înnoirea lor se face rar, tocmai din cauza faptului că managementul
de vârf, aglomerat de multiplele obligații profesionale, ignoră importanța unor
simulări periodice și a îmbunătățirii acestor strategii.
Acțiunile și tehnicile de comunicare prevăzute pentru crizele cele mai
probabile trebuie să fie simulate cel puțin o dată pe an, dacă nu și mai des.
Chiar dacă în timpul unei crize reale pot să apară unele căi de acțiune diferite,
simulările permit verificarea pregătirii celulei de criză și a capacității de
reacție a celorlalți membri ai organizației.
Scopuri și obiective. Ele exprimă principiile de acțiune ale organizației în
situații de criză și politicile prin care urmează să fie atinse. De asemenea, pot
fi precizate acele informații sau politici care, din motive ce variază de la o
organizație la alta, nu pot fi făcute publice.
Lista publicurilor implicate. Cuprinde publicurile interne și externe cu
care trebuie să se comunice în timpul crizei (membrii Consiliului de Admi
nistrație, acționarii, partenerii financiari, investitorii, clienții, furnizorii,
salariații, liderii comunității în care activează organizația, organizațiile de
același profil, mass-media, sindicatele, oficialitățile guvernamentale etc).
168 I Comunicarea de criza
Mijloacele de informare a publicurilor implicate și a altor categorii de
public. Pentru a se asigura transmiterea eficientă a informațiilor, este necesară
pregătirea din timp a unui sistem specific de informare, cu suporturile tehnice
adecvate de transmitere, care trebuie puse la punct pentru fiecare tip de public
(telefonul pentru membrii conducerii; ședințele sau afișajul pentru salariați;
faxul, e-mailul sau telefonul pentru mass-media).
Echipa de comunicare de criză. Ea are un lider (care poate fi, dar nu este
obligatoriu, șeful departamentului de relații publice al organizației). El trebuie
să mențină fluxul de informații cu managementul de vârf, să ia decizii privind
strategiile de comunicare de criză, să aprobe materialele elaborate de echipă.
Liderul poate fi ajutat de un adjunct, care preia îndeosebi problemele legate de
logistică (pregătirea sălii alocate echipei, a echipamentelor, rezolvarea pro
blemelor tehnice curente). Ceilalți membri ai echipei pregătesc comunicatele
de presă, contactează jurnaliștii, transmit informații angajaților sau altor tipuri
de public, răspund la apelurile telefonice etc.
Purtătorul de cuvânt. Persoana desemnată să aibă acest rol are misiunea
de a gestiona consistența și acuratețea mesajelor pe care organizația le transmite
către publicurile ei. Ea trebuie să fie un bun comunicator atât în interiorul
organizației și al echipei cu care lucrează, cât și în relațiile cu jurnaliștii
(capacitatea de a asculta și de a răspunde în mod adecvat). Purtătorul de
cuvânt trebuie să fie ales cu mare grijă, deoarece, pentru public, el reprezintă
organizația sau compania. Unii autori recomandă ca el să fie unul dintre
membrii conducerii organizației, deoarece, astfel, va fi perceput ca o persoană
care exprimă un punct de vedere oficial. Alții susțin că, dacă liderul orga
nizației nu are abilități de comunicare și nu este foarte telegenic, este de dorit
ca un specialist în relații publice să preia aceste atribuții. De asemenea,
trebuie să cunoască toate aspectele crizei, să înțeleagă toate implicațiile ei, să
aibă responsabilitatea și autoritatea de a vorbi în numele organizației, să fie
o persoană rațională, preocupată de problemele organizației, sensibilă la
grijile persoanelor afectate de criză, decisă să contribuie la rezolvarea
situației create.
Este extrem de important ca în timpul crizei să existe un singur purtător de
cuvânt, care să exprime un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie să fie
cunoscut de ceilalți membri ai echipei de criză și ai organizației: astfel, se vor
evita declarațiile contradictorii sau confuze venite din partea lor, declarații
care dau impresia că în interiorul organizației este haos și că evenimentele nu
Managementul crizei I 169
sunt stăpânite și monitorizate în mod coerent. Desigur că el va fi ajutat de alți
specialiști, care, în anumite situații, pot să-l înlocuiască pentru acțiuni de
comunicare cu presa de mai mică importanță.
Deoarece este „omul-cheie" în relațiile cu întreaga presă, este necesar ca
el să posede cunoștințele și abilitățile necesare unei comunicări eficiente cu
jurnaliștii (vezi, pe larg, capitolul „Comunicarea cu presa în timpul crizei").
Centrul de control al crizei. Este locul unde se va desfășura activitatea
echipei de management al crizei. O. Lerbinger (1997, p. 25) arată că unele
organizații preferă să stabilească un centru aparte (diferit de centrul de presă
obișnuit) consacrat numai activităților de comunicare de criză. Acest centru
este format din cel puțin două încăperi, una suficient de mare pentru a putea
fi oricând transformată în sală pentru conferințele de presă, și una destinată
activității celulei de criză și, dacă este cazul, interviurilor individuale solicitate
de ziariști.
Aceste încăperi trebuie să fie bine dotate și operaționale: să conțină
suficiente mese și scaune, copiator, linii telefonice directe, faxuri, aparatură
video și audio, calculatoare cuplate la rețea, hărți, cărți de telefoane, blocno
tesuri, papetărie (pixuri, creioane, hârtie etc). In plus, aici trebuie să se afle
dosarele de presă actualizate, conținând materiale documentare despre orga
nizație, fotografii din diversele ei sectoare sau ale oamenilor din organizație,
statistici etc. De asemenea, existența Intranetului și a Internetului poate
simplifica munca de căutare a informațiilor și poate mări viteza de acces la
băncile de date (în special la cele interne prin Intranet). în plus, crearea unui
site referitor la criza respectivă, unde sunt plasate informațiile relevante și
actuale, permite publicurilor implicate, dar și altor categorii de public, un
acces rapid la date și conferă mai multă credibilitate organizației (transparența
este un factor care mărește încrederea publicului într-o instituție).
Lista cu personalul de intervenție. într-o criză apar diferite situații de
urgență, care solicită implicarea unor specialiști din cele mai diverse domenii
de activitate. O asemenea listă va cuprinde numerele de telefon, adresele și
numele unor oficialități de la Serviciul de Ambulanță, spitale, Poliție, Parchet,
regia de apă, compania de electricitate etc. Totodată, este util să existe și
datele de contact ale reprezentanților guvernamentali și ai administrației locale.
Lista cu purtătorii de cuvânt ai altor organizații. în situații de criză
declanșate de dezastre naturale sau accidente tehnice, presa va cere luări de
poziții și de la alte oganizații implicate în gestionarea crizei. De aceea, este
170 i Comunicarea de criza
necesar să existe o listă cu datele de contact ale acestor specialiști din Poliție,
Primărie, Pompieri, spitale etc. Adeseori, ei au nevoie de mai multe informații,
iar organizația în criză trebuie să se asigure că cei care se pronunță în mod
oficial dispun de o versiune completă și corectă asupra evenimentului.
Fișierele de criză. După oficialități, jurnaliștii constituie următorul public
care trebuie informat despre situația de criză. Orice departament de relații
publice sau birou de presă al unei organizații trebuie să aibe fișiere de presă
actualizate. în situațiile de criză, aceste documente sunt cu atât mai importante
cu cât evenimentul respectiv este mai grav. Astfel, uneori este nevoie ca într-o
oră sau două să fie trimise urgent comunicate de presă sau să fie convocată o
conferință de presă neprevăzută. Fără fișiere de presă aduse la zi, bine
structurate și complete, nici una dintre aceste forme importante de comunicare
cu mass-media nu va putea fi realizată. De asemenea, trebuie să se adune din
timp și să se reactualizeze documentația referitoare la organizație, docu
mentație care va putea fi pusă la dispoziția jurnaliștilor pentru a servi drept
sursă de informare, imediat după declanșarea crizei.
Băncile de date. Sub presiunea crizei este greu să se obțină date statistice
sau de arhivă. De aceea, este bine ca ele să fie deja grupate în dosare
documentare. în această categorie intră materiale precum rapoartele anuale,
manualele de proceduri și de asigurare a calității sau a securității, istoricul
organizației, scurte fișe biografice ale liderilor, fotografii, adresele imobilelor
organizației și harta lor, date privind numărul de angajați și structura orga
nizatorică etc. De asemenea, pot fi pregătite schițe de comunicate de presă
adecvate fiecăreia dintre tipurile de criză determinate în procesul de evaluare
a riscurilor.
Mesaje. Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj
specific, în funcție de interesele și gradul de implicare ale fiecărui public în
viața organizației. în plus, trebuie prevăzută o declarație comună pentru toate
publicurile, în care să se precizeze natura crizei, datele de bază despre aceasta,
măsurile luate de organizație pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile,
victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau asupra altor
organizații. în această declarație, organizația trebuie să își asume responsa
bilitatea (dacă situația de criză s-a declanșat din cauza ei) și nu să-i acuze pe
alții, dacă vinovăția lor nu este evidentă.
Site-ul organizației. O parte importantă a mesajelor pot fi plasate pe
pagina Web a organizației, unde vor fi imediat accesibile diferitelor categorii
Managementul crizei I 171
de public. în PCC se precizează tipul de mesaje care vor fi plasate pe site,
crearea de adrese pentru comunicarea cu publicurile, persoanele responsabile
de actualizarea permanentă a informațiilor. Așa cum am arătat (vezi capitolul
„Comunicarea cu presa"), unii autori recomandă chiar crearea unor shadow
siîes pentru diferite forme de crize, site-uri care nu sunt vizibile în condiții
normale, dar pot deveni imediat operaționale dacă și când se declanșează
criza.
Planul de Comunicare de Criză trebuie să fie văzut și aprobat de conducere
și de diferiți specialiști din diverse sectoare de activitate ale organizației. După
ce se fac corecturile necesare, se finalizează și se distribuie spre informare
tuturor membrilor organizației care ar putea fi implicați în situațiile de criză.
PCC trebuie revăzut și îmbunătățit periodic.
5.2. Comunicarea în timpul crizei
5.2.1. Răspunsul inițial
De îndată ce s-a declanșat criza, se trece la aplicarea Planului de Comunicare
de Criză. Dacă acesta a fost bine alcătuit, dacă s-au luat deciziile corecte, în
consens cu strategiile fixate de PCC, organizația va fi recompensată prin
limitarea efectelor negative ale crizei și păstrarea încrederii publicurilor-cheie.
în aceste momente, este esențial ca organizația să reacționeze rapid și să
transmită tuturor publicurilor afectate sau interesate de criză un răspuns
inițial: acesta este reprezentat, de obicei, de prima declarație a purtătorului
de cuvânt.
Orice criză declanșează o foame de informații, exprimată în primul rând
prin cererile formulate de mass-media. Dacă organizația nu răspunde repede
acestor nevoi, atunci un alt grup va distribui informația, iar aceasta poate fi
incompletă sau eronată. Răspunsul nu trebuie să fie numai rapid, ci și consistent:
să conțină informații exacte, necontradictorii (de aceea, este necesar ca orga
nizația să se exprime numai prin vocea purtătorului de cuvânt), cu caracter
practic (în care să se arate consecințele concrete ale crizei și măsurile imediate
luate de organizație). în plus, el trebuie să arate responsabilitatea organizației,
simpatia ei pentru persoanele implicate în criză, eforturile depuse pentru
rezolvarea crizei și limitarea efectelor ei. în acest scop, se folosesc o seamă de
Strategii ale Comunicării de Criză.
172 I Comunicarea de criza
Totuși, nu trebuie uitat faptul că un Plan de Comunicare de Criză este un
ghid care indică acțiunile majore. El nu este o rețetă unică, rigidă și restrictivă,
în orice criză apar factori imprevizibili: unele elemente ale crizei nu au putut
fi anticipate, unele publicuri puțin importante ale organizației pot fi aduse în
prim-plan de situația de criză, unele mecanisme de răspuns pot fi grav afectate
de acele crize declanșate de dezastre naturale sau accidente (de exemplu, în
1989, imediat după cutremurul care a afectat orașul San Francisco, nici
purtătorul de cuvânt principal, nici secundul său de la compania Pacific Gas
and Electric nu au mai putut ajunge la centrul de control al crizei și a trebuit
să fie folosit un alt membru al departamentului de relații publice).
5.2.2. Comunicarea cu diferite categorii de public
La baza analizelor referitoare la comunicarea de criză cu diferitele categorii
de public stă modelul teoretic cunoscut sub numele de „teoria publicurilor
implicate" (vezi, pe larg, Coman, 2009, pp. 30-32). Publicurile implicate
reprezintă „acele persoane care pot afecta sau sunt afectate de acțiunile,
deciziile, politicile, practicile sau scopurile organizației" (Freeman, 1984,
p. 25). Autorul amintit consideră că orice departament de relații publice
trebuie să inventarieze publicurile legate de organizație și să construiască o
„listă a publicurilor implicate". Ei vor constitui obiectivul principal al pro
gramelor de comunicare concepute de specialiștii în relații publice. După
R. Ulmer (2001, p. 593), această teorie susține că, „dacă o organizație
dorește să fie una de succes, ea trebuie să se uite dincolo de granița acționarilor
ei și să creeze o rețea de relații mai largă". Pentru discuția de față, acest lucru
înseamnă că, în etapa dinaintea crizei, ea trebuie să dezvolte relații puternice
cu toate publicurile implicate, relații în beneficiu reciproc.
Fiecare tip de public implicat are reacții specifice în momentele de criză :
unele publicuri devin foarte active, iar altele sunt în așteptarea unei reacții din
partea organizației. De asemenea, din cauza intereselor diferite, publicurile
implicate pot fi în relații de competiție sau conflict unele cu altele, ceea ce
creează mari dificultăți în alcătuirea mesajelor de relații publice : un accent
prea mare pus pe problemele unui grup (pentru a răspunde aspirațiilor acestui
tip de public) poate conduce la nemulțumirea altuia (vezi cazul cursei de
Formula 1 de la Indianapolis, analizat în capitolul „Strategiile comunicării de
criză").
Managementul crizei 1 173
Pentru a beneficia de o bună comunicare cu diferitele categorii de public,
primul pas constă în identificarea lor. Apoi, trebuie stabilită relația pe care
organizația o are cu fiecare categorie de public în parte, gradul ei de implicare
în viața organizației și măsura în care fiecare segment de public este sau poate
fi afectat de un anumit tip de criză.
Una dintre cele mai importante categorii de publicuri implicate o reprezintă
publicul intern (liderii organizației, anagajații, acționarii). în special angajații
constituie un public „sensibil", deoarece ei sunt primii care resimt urmările
unei crize și se transformă în purtători de cuvânt ai organizației, povestind
acasă, în familie și în comunitate, uneori chiar și jurnaliștilor, tot ce știu sau
cred că știu despre eveniment.
Absența unei strategii de comunicare internă, care să asigure transmiterea
la timp a informațiilor corecte către publicurile interne, poate conduce la
punerea în funcțiune a mașinăriei de zvonuri. Alimentată de grijile, nesiguranța
și spaimele angajaților, ea poate crește exploziv, lansând către alte publicuri,
în special mass-media, versiuni deformate ale crizei (pentru tehnicile de
combatere a acestui fenomen, vezi capitolul „Comunicarea cu presa în timpul
crizei").
O avalanșă de zvonuri poate să provoace mai multe probleme, care se
suprapun cu cele provocate de criza propriu-zisă. Spre exemplu, în cazul
accidentului aviatic de la Balotești, presa scrisă a preluat diferite versiuni: s-a
spus astfel că niște lucrători ai companiei au auzit o discuție a controlorilor de
trafic care afirmau că s-ar fi sesizat o problemă la unul dintre motoarele
aeronavei; sau că un „expert" al TAROM, care a dorit să-și păstreze anonimatul,
afirmă că accidentul a fost cauzat de o explozie foarte puternică; sau că un
„pilot de linie externă al TAROM" incriminează firma constructoare ; sau că
un reprezentant al personalului navigabil susținea că acest accident „a pus
capac la tot ce se întâmplă în TAROM în ultima vreme". Toate aceste păreri
contradictorii, exagerate de presă, au creat un halou de incertitudine și au
condus la dificultăți enorme în gestionarea crizei (vezi, pe larg, Coman, 2001,
pp. 153-159).
Comunicarea corectă cu comunitatea, înainte și în timpul crizei, poate să
ajute organizația să-și păstreze reputația câștigată în fața acestei categorii de
public. Pornind de la cazul companiei Maiden Mills, care a fost confruntată,
în 1995, cu o explozie la sucursala sa din Massachusetts, în urma căreia au
fost răniți 36 de muncitori, R. Ulmer (2001, pp. 597-599) subliniază că
174 i Comunicarea de criza
acțiunile de responsabilitate socială pe care firma le-a desfășurat înainte de
accident au amplificat reputația companiei de „membru devotat al comunității".
După explozie, pe fondul neliniștii muncitorilor, care se temeau că firma
nu va investi în reconstruirea fabricii, președintele Maiden Mills a declarat că
va continua să lucreze în acea localitate și că muncitorii își vor primi salariile,
chiar dacă fabrica nu este funcțională. Prin aceste mesaje, el a subliniat
loialitatea companiei față de comunitate, a redus nesiguranța angajaților și a
scos în prim-plan preocuparea pentru dezvoltarea viitoare a regiunii.
Comunicarea defectuoasă poate conduce la dezastru, iar cel mai bun
exemplu este criza din Bhopal: liderii indieni ai filialei firmei americane
Union Carbide nu au anunțat populația asupra riscurilor la care era expusă
prin vecinătatea cu fabrica de produse chimice, nu au efectuat simulări de
criză și nu au pregătit populația pentru evacuare și alte măsuri de siguranță.
După explozie, nu au transmis imediat informații referitoare la gravitatea
accidentului, compoziția norului toxic, mijloacele de protecție etc.
Clienții constituie un segment de public important și, indiferent de natura
crizei, ei trebuie informați în mod eficient, la timp și cu multă acuratețe. Acest
lucru este deosebit de important în cazul crizelor provocate de produse
periculoase, care pot amenința viața sau sănătatea consumatorilor. în astfel de
situații este important ca organizația să dezvolte strategii de comunicare de
criză prin care să își asume răspunderea pentru criză și să arate că se implică
total în rezolvarea situației create. Exemple ale comunicării eficiente cu clienții
sunt date de comportamentul managementului de la Perrier, Johnson & Johnson,
Odwalla, Snapps etc. în schimb, nu același lucru se poate spune despre Burger
Max, Dow Corning sau Danone, care au refuzat transparența mesajelor, au
transmis informații contradictorii ori au încercat să ascundă informații refe
ritoare la gravitatea crizei.
în acest context, trebuie subliniată importanța comunicării cu oficialitățile.
Ele constituie publicuri cu o pondere aparte în evoluția unei crize deoarece iau
decizii care afectează organizația. De aceea, este necesar ca ele să primească
informații exacte din partea organizației, pentru a-și întemeia deciziile pe date
complete, și nu pe viziunea construită de presă sau de organizațiile rivale.
Spre exemplu, cazul crizei de la Pepsi-Cola (când s-a descoperit o seringă
într-una din doze) sau cel al crizei de la combinatul Oltchim arată efectele
pozitive ale unei comunicări deschise cu autoritățile. în ultima situație, infor
marea corectă a autorităților a permis Guvernului (Ministerul Industriilor,
Managementul crizei I 175
Ministerul Mediului, Cabinetul primului-ministru) să își coordoneze deciziile
și să acționeze rapid pentru limitarea pagubelor și ajutarea persoanelor afectate.
O altă categorie care trebuie informată în flux continuu cu privire la
evoluția crizei este mass-media – problemele specifice legate de comunicarea
cu acest tip public au fost detaliate în capitolul „Comunicarea cu presa în
timpul crizei".
5.3. Activități după terminarea crizei
Ultima etapă vizează, în primul rând, evaluarea calității răspunsului aplicat. în
acest caz, organizația trebuie să-și pună câteva întrebări majore: Au fost
acțiunile întreprinse în timpul crizei în acord cu valorile și principiile orga
nizației ? Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC ? Ce concluzii se pot
desprinde din aceste succese ? Ce aspecte nu au fost anticipate și ce schimbări
trebuie aduse, în consecință, PCC? Cum s-au comportat membrii orga
nizației ? Au fost ei pregătiți pentru a face față crizei ? Care sunt efectele de
durată ale crizei ? Ce măsuri trebuie luate ? Cum privesc publicurile implicate
schimbările aduse organizației de situația de criză ? Ce acțiuni pot fi declanșate
pentru a se profita de oportunitățile aduse de rezolvarea crizei ?
în afara acțiunilor de evaluare, organizațiile pot lansa așa-numitele mesaje
de „reînnoire" către diferitele categorii de public, mesaje prin care le solicită
să fie solidare cu organizația și să contribuie la refacerea ei. în opinia lui
R. Ulmer și a colaboratorilor săi (2007, pp. 131-133), aceste mesaje, care
exprimă dorința organizației de a depăși criza și de a se reconstrui, au câteva
caracteristici esențiale:
a) au un caracter provizoriu, și nu strategic : ele se adaptează situației specifice
de după criză, făcând apel la nevoile contextuale sau la emoțiile din acele
momente;
b) sunt prospective, și nu retrospective : prin aceasta, asemenea discursuri se
opun celor de refacere a imaginii, care sunt concentrate asupra a ceea ce
s-a petrecut și asupra modului în care pot fi interpretate evenimentele din
timpul crizei. Ele pun accentul pe măsurile care vor fi luate pentru depășirea
crizei, indiferent de pierderile suferite și de cauzele lor ;
c) sunt focalizate asupra oportunităților care apar după criză: aceste mesaje
pot sugera schimbările tehnologice sau modificările organizaționale și
176 I Comunicarea de criza
posibilitățile învestirii eforturilor în alte zone de activitate – totul pentru a
rupe legătura cu constrângerile crizei și povara greșelilor sau a acuzațiilor;
d) sunt forme de comunicare charismatice : reușita acestor mesaje depinde de
calitățile comunicaționale și de reputația liderilor organizației respective.
Ei se sprijină pe imaginea lor pozitivă pentru a inspira sentimentele de
solidaritate și de speranță ale publicurilor organizației.
Interviu cu Gabriel Pâslaru,
director general al Perfect Ltd.
Gabriel Pâslaru este licențiat în filologie și jur
nalism. A profesat jurnalismul timp de peste 16 ani,
în calitate de redactor al Agenției de presă Rompres
și, ulterior, ca staff writer al agenției internaționale
Associated Press.
Din 1992 este director general și acționar majo
ritar al primei firme de relații publice din România
(Perfect Ltd.), membru fondator al ARRP, al Clu
bului Companiilor de Relații Publice – CCRP și al
Asociației Formatorilor în Jurnalism și Comunicare
(AFCOM). Compania sa, Perfect Ltd. Co., face parte din rețeaua de relații
publice Hauska & Partner.
1. Pornind de la experiența pe care ați acumulat-o si având în vedere că
România a fost scena a numeroase crize, cum ați defini o criză ? Dar o
situație de risc ? Ce exemple concrete puteți evoca pentru a vă susține
definițiile ?
Din punctul meu de vedere, criza este o acumulare de factori ce pun în
pericol sau chiar ajung să facă imposibilă desfășurarea normală a proceselor
unui proiect, fie că e vorba despre o comunitate, fie de o companie sau o altfel
de entitate. Pe de altă parte, situația de risc este o combinație de factori adverși
care pot afecta un proiect în viitor. Ea precedă situația de criză.
Exemplu de criză? Piața imobiliară după octombrie 2008. După ce, timp
de mai mulți ani, credința generală a fost că orice leu investit în proprietăți
imobiliare duce automat la dublarea lui, de la sfârșitul anului 2008, tranzacțiile
au încetat aproape cu desăvârșire. De ce ? Deoarece percepția actuală este că
178 i Comunicarea de criza
un leu investit în asemenea proprietăți este un leu blocat pentru foarte multă
vreme. Or, banul trebuie să circule pentru a genera alți bani. Desigur, cel
puțin tot atât de important este și faptul că băncile nu mai oferă credite decât
cu foarte mare zgârcenie. Este oare total satisfăcută astăzi nevoia de locuințe
în România? Nici pe departe, dar cei doi factori cumulați duc la prelungirea
unei crize al cărei sfârșit nu se întrevede în 2009.
Am să exemplific ce înseamnă o situație de risc vorbind despre Benzinăriile
MOL, o companie cu capital multinațional cotată pe mai multe burse interna
ționale și care își are sediul la Budapesta. Percepțiile legate de venirea acestor
benzinării in România, prin anii '90, au variat de la o zonă geografică la alta.
în timp ce în Moldova și în sudul țării sosirea MOL a trecut aproape neobser
vată, în Transilvania s-a răspândit zvonul, amuzant de absurd, că, astfel,
Ungaria își pregătește baze pentru alimentarea tancurilor în cazul în care ar
dori să invadeze România. Fără să genereze o criză, această percepție era
totuși susceptibilă să aibă un oarecare impact asupra vânzărilor. în doar câțiva
ani, MOL România a devenit a treia mare companie petrolieră din țară, dar
acest fapt a ajuns să fie cunoscut, iar calitatea carburanților și a serviciilor să
fie recunoscute cum se cuvine doar după desfășurarea unui amplu program de
comunicare a valorilor companiei.
2. Considerați că în România există preocupare pentru comunicarea de
risc ? Ce exemple ați putea oferi în acest sens ?
în experiența mea, comunicarea de risc intră sub umbrela comunicării de
criză. Mai precis, face parte din strategiile de prevenire a crizelor. Ea presu
pune o atitudine preventivă, deci proactivă. Companiile și instituțiile care au
departamente de relații publice au, de cele mai multe ori, strategii foarte bine
puse la punct pentru prevenirea crizelor. în mod special, instituțiile financiare
se preocupă intens de managementul riscului, iar aspectul comunicării face
parte integrantă din pachet. Și cum aceasta nu este o preocupare recentă la
noi, voi exemplifica vorbind despre situația companiei Pepsi-Cola, care, prin
anii '90, introducea în România sticla de plastic returnabilă.
Acest produs exista deja în 25 de țări, dar pentru a intra pe piața noastră
avea nevoie, normal, de o serie de certificări din partea instituțiilor autohtone.
Sticla în cauză nu era diferită de cea standard decât prin grosimea materialului,
ceea ce îi permitea să fie trimisă pe piață și apoi colectată pentru a fi reumplută
și retrimisă pe piață, într-un ciclu care se putea repeta de 20-30 de ori. Asta
însemna un produs mai ieftin pentru consumator și reducerea de 20-30 de ori
Managementul crizei I 179
a poluării cu sticle aruncate la întâmplare după folosire. Un ziar a remarcat
noua apariție, dar fără să-i înțeleagă beneficiile și fără să cunoască sistemul
prin care acest ambalaj era administrat pentru a oferi o protecție maximă
consumatorului, a publicat un articol ce-i punea sub semnul întrebării oportu
nitatea și arunca o lumină foarte nefavorabilă asupra companiei.
Mai mult, articolul respectiv a fost preluat de un post de radio și apoi de un
săptămânal, informația nereală tinzând să se propage tot mai larg, punând în
pericol întregul concept. Printr-un efort de comunicare, conferințe de presă și
vizite la fabrică, presa a primit toate informațiile necesare pentru a înțelege
corect conceptul și produsul respectiv, făcând astfel ca o situație de risc să nu
evolueze într-o situație de criză, care ar fi afectat atât buzunarul cumpă
rătorului, cât și vânzările companiei.
4. Considerați că există conceptul autonom de „criză de imagine" ? Cum
l-ați defini ? Ce exemple ați putea evoca ?
După părerea mea, da, se poate vorbi de „criză de imagine" ca efect al
administrării incorecte a reputației unei persoane sau instituții. Entitatea
respectivă ajunge să fie percepută negativ prin prisma unui set de informații
vehiculate spontan sau intenționat pe o anumită „piață". Efectul este că terții
ajung să ia decizii uneori negative în legătură cu persoana sau instituția
afectată, fiind influențați tocmai de această imagine aflată în „criză".
Un exemplu ușor de înțeles este cel al președintelui PSD, Mircea Geoană,
care inițial și-a demonstrat calitățile de diplomat, ambasador, profesionist
instruit și hotărât, imaginea sa din perioada respectivă fiind în concordanță cu
aceste calități. Ulterior, după intrarea în vâltoarea politică, imaginea sa a
suferit modificări notabile și nu neapărat meritate, cauzate, pe de o parte, de
un mediu extrem de schimbător și de competitiv, iar pe de alta, de îmbrăcarea
sa într-un nou ambalaj, care nu i s-a potrivit în toate cazurile.
5. Considerați că în România se acordă importanța cuvenită componentei
de comunicare în managementul crizei ? Ce exemple pozitive sau negative ați
putea identifica ?
Cu siguranță, domeniul nu este neglijat în România. Revin și spun că cea
mai bună comunicare de criză este comunicarea menită să prevină criza.
Companiile multinaționale, dar și unele companii locale care își desfășoară
activitatea la nivel internațional merg în direcția cea bună. Treptat, și unele
segmente ale administrației de stat, cum ar fi Ministerul de Externe, Ministerul
180 ! Comunicarea de criza
Apărării, ACIS din cadrul Ministerului Finanțelor și multe altele abordează
comunicarea preventiv și proactiv. Din păcate însă, și multe dintre com
ponentele administrației de stat și numeroase companii neglijează acest gen de
comunicare, adoptând cel mai adesea o atitudine reactivă sau, pur și simplu,
necomunicând în nici un fel.
6. Puteți da un exemplu de criză gestionată corect de specialiștii în relații
publice (din România sau din altă țară) ? Vă rog să analizați modul în care a
fost aplicată comunicarea de criză.
Cazul Pepsi, de mai sus.
Dacia, anul trecut. în momentul când vânzările au scăzut dramatic, iar
concedierile au devenit iminente, producătorul de automobile a prezentat
transparent cauzele, purtând discuții cu toate părțile implicate, ceea ce a făcut
ca poziția sa să fie percepută în continuare ca pozitivă.
7. Care credeți că este/va fi rolul specialiștilor în relații publice în gestio
narea lanțului de crize cu care se confruntă societatea noastră în această
perioadă ?
Dacă vorbim strict de perioada actuală, criza prin care trecem este în
primul rând financiară și apoi, într-un sens mai larg, economică. Trebuie
rezolvate în primul rând problemele de fond și abia apoi cele de comunicare,
altfel riscând doar să împachetăm frumos niște mere stricate. Ceea ce însă pot
face comunicatorii, după părerea mea, este să contribuie la reducerea exage
rărilor și la circularea mai largă a informațiilor care pot grăbi însănătoșirea
stării de spirit. Un climat realist, dar mai puțin sumbru nu poate face decât
bine.
Capitolul 6
Strategiile de comunicare
Autorii care au analizat managementul comunicării de criză consideră că
acesta trebuie să țină seama de trei variabile : Dimensiunea Situației de Criză
(DSC), Strategiile de Comunicare de Criză (SCC) și Implementarea Comu
nicării de Criză (ICC) – (vezi sinteza dezbaterilor în Sturges, 1994, pp. 311-314).
Acele studii se bazează pe o abordare a crizelor ca fenomene simbolice,
abordare în care imaginea despre un anumit fenomen este considerată mai
importantă decât realitatea acelui fenomen. In consecință, o astfel de perspec
tivă se cantonează în studierea modurilor în care comunicarea este și poate fi
folosită pentru a evita erodarea imaginii unei organizații confruntate cu o
situație de criză. Abordarea simbolică atrage atenția asupra faptului că:
a) crizele afectează în primul rând imaginea unei organizații. în consecință,
SCC reprezintă resursele simbolice prin care cei care gestionează criza pot
preveni deteriorarea imaginii sau pot contribui la refacerea unei imagini
deteriorate;
b) caracteristicile fiecărei crize determină tipul de SCC care urmează să fie
folosit. Drept urmare, trebuie studiate cu atenție diversele tipuri de crize,
precum și diferitele modalități de răspuns, pentru a se stabili o tipologie a
lor și pentru a se fixa strategia cea mai adecvată.
Strategiile de comunicare de criză au ca scop refacerea imaginii (image
resîoraîion) organizației care a fost afectată de criză. O bogată bibliografie de
specialitate tratează aceste strategii din perspectiva categoriilor de argumentare
dezvoltate de retorică. Autorii care au studiat câmpul „strategiilor restorative"
au subliniat în mod repetat faptul că experiența retoricii nu acoperă toate
tipurile de tehnici de răspuns și că relațiile publice au dezvoltat și forme
specifice de comunicare. Cei mai mulți dintre autorii care au efectuat cercetări
182 ! Comunicarea de criză
asupra tehnicilor de tip retoric utilizate de organizații consideră că există
câteva tipuri majore de strategii de refacere a imaginii.
1. Modelul lui W.L. Benoit_______________________
Autorul care a realizat cea mai complexă analiză a strategiilor de tip retoric
folosite în relațiile publice este W.L. Benoit. în lucrarea Accounts, Excuses
and Apologies (1995), el susține că o teorie a strategiilor de refacere a imaginii
trebuie să se bazeze pe două premise :
a) comunicarea este o activitate care urmărește atingerea unor obiective nu
întotdeauna compatibile. Oamenii încearcă să atingă acel obiectiv (sau acea
sumă de obiective) care pare mai important în momentul inițierii acțiunii de
comunicare, ceea ce înseamnă că, uneori, oamenii au obiective clare, dar
nu știu care sunt cele mai bune mijloace comunicaționale pentru a le atinge
și că, adeseori, chiar dacă vorbitorului îi sunt clare obiectivele și mijloacele,
ele pot fi neclare sau ascunse pentru ascultător (pp. 65-66);
b) menținerea unei reputații este scopul principal al comunicării. Acest lucru
derivă din faptul că oamenii se tem de formarea unei imagini negative, ceea
ce ar avea drept consecință pierderea poziției sociale (reputație). De aceea,
ei fac frecvent apel la explicații și scuze (pp. 67-69). Printre scopurile
majore ale comunicării se află și refacerea imaginii, în mod special atunci
când o persoană sau o instituție este preocupată de protejarea propriei
reputații.
Conform teoriei restaurării imaginii, comunicarea este, în general, o acti
vitate care urmărește un scop anume. Teoria se concentrează asupra unui scop
precis al discursului: refacerea sau protejarea reputației (…). Modul în care
funcționează strategiile de refacere a imaginii pentru a îndrepta reputația unei
persoane poate fi înțeles prin analiza naturii atacurilor, reproșurilor sau
plângerilor. în mod fundamental, atacul asupra imaginii, feței, reputației cuiva
implică două componente: apariția unei acțiuni nedorite și acuzarea unei
persoane ca fiind responsabilă pentru acea acțiune (p. 71).
în astfel de situații, persoana/instituția supusă unor atacuri sau reproșuri
poate face apel la următoarele strategii de refacere a imaginii (pp. 75-95):
Strategiile de comunicare I 183
a) strategiile negării (denial) se bazează pe negarea oricărei implicări în
faptele reproșate. Ea poate cunoaște două forme : negarea simplă (simple
denial), prin care se resping acuzațiile, afirmându-se că faptele pentru care
persoana/instituția este acuzată nu au existat, respectiv învinuirea (shifting
the blame), prin care altă persoană/instituție este acuzată pentru faptele
respective;
b) strategiile eludării responsabilității (evading of responsibility) constau în
reducerea responsabilității persoanei sau instituției pentru faptele reproșate.
Strategia poate lua mai multe forme : provocarea – se susține că acțiunea
respectivă a fost, de fapt, un răspuns la o altă acțiune, greșită sau rău
intenționată, a unei alte persoane sau instituții; justificarea (defeasibility) –
se afirmă că persoana/firma nu a deținut suficiente informații despre
eveniment sau nu a avut evenimentul sub control și că, în consecință, nu
poate fi responsabilă, în întregime, pentru acele întâmplări; caracterul
accidental (accident) – se afirmă că faptele reproșate s-au produs în mod
accidental, și nu din vina persoanei/instituției respective; bunele intenții
(good intention) – se susține că faptele au fost făcute cu cele mai bune
intenții, fără a se putea bănui că ele vor avea efecte neplăcute sau dăun
ătoare ;
c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului (reducing ojfensiveness),
prin care, fără a se eluda problema responsabilității, se atrage atenția că
faptele reproșate nu sunt chiar atât de dăunătoare pe cât par. Strategia
implică șase direcții de acțiune: obținerea sprijinului (bolstering) – se
încearcă stimularea sentimentelor pozitive ale publicului față de persoana/
instituția acuzată, prin evidențierea calităților ei sau a acțiunilor sale
pozitive din trecut; reducerea sentimentelor negative (minimizing the
amount of negative affect) – se susține că faptele reproșate nu sunt atât de
dăunătoare pe cât par și că persoana/instituția nu este atât de vinovată
precum se crede, pentru a se obține o reducere a nemulțumirii publicului;
diferențierea (differentiation) – se afirmă că faptele respective sunt mult
mai puțin dăunătoare decât alte fapte de același fel, care au avut efecte mult
mai grave ; transcenderea (transcendence) – faptele respective sunt scoase
din contextul în care s-au petrecut și puse într-un cadru de referință mai
favorabil, unde capătă o semnificație mai puțin negativă; atacarea ataca
torului (attack accuser) – sunt atacați acuzatorii, pentru a se arăta slă
biciunea poziției lor și a se crea impresia că persoana/instituția căreia i s-au
reproșat anumite acțiuni este, de fapt. o victimă a unei campanii de
184 l Comunicarea de criză
denigrare; compensarea (compensation) – persoana/firma poate propune
anumite modalități (materiale sau simbolice) de acoperire a daunelor pro
duse ;
d) strategiile de corectare (corrective action), prin care persoana/instituția
acuzată trece la măsuri de îndreptare a daunelor produse. în acest caz,
există două tipuri de acțiune : restaurarea – se încearcă refacerea situației
dinainte de evenimentele reproșate ; și promisiunea – se iau angajamente
că persoana/instituția va lua măsuri astfel încât faptele reproșate să nu se
mai repete;
e) umilirea (mortification), prin care persoana/firma acuzată își recunoaște
vinovăția și cere, în mod public, iertare pentru faptele imputate. Uneori, ea
își poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a
comportamentului său.
în cartea amintită, W.L. Benoit a analizat modul în care strategiile de
refacere a imaginii au fost utilizate în câteva crize majore : conflictul dintre
Coca-Cola și Pepsi-Cola, crizele ecologice declanșate de firmele Exxon și
Union Carbide, decizia președintelui Nixon de a trimite trupe americane în
Cambodgia. El a arătat că în fiecare dintre aceste cazuri au fost folosite mai
multe strategii de refacere a imaginii, în combinații variate, precum și discursuri
complexe, în care adeseori este greu de descoperit tipul dominant de strategie.
Fără a aduce modificări majore acestui model, într-un studiu ulterior
(1997), W.L. Benoit a plasat strategiile de refacere a imaginii într-o corelație
mai strânsă cu procesele de construire a opiniei publice: el a atras atenția
asupra faptului că o organizație se va lansa într-o acțiune de refacere a imaginii
doar atunci când e acuzată în mod public că a comis o anumită faptă : în aceste
condiții, ea trebuie să își precizeze responsabilitatea și să evite ca publicul de
care depinde să o dezaprobe pentru acțiunile sale (p. 178).
Modelul construit de W.L. Benoit a fost folosit de alți cercetători pentru a
analiza comportamentul departamentelor de relații publice în diferite situații
de criză. Amintim aici, dintre numeroasele studii, pe cele realizate de
J.D. Hobbs (1995), în cazul conflictului dintre firma Toshiba și Guvernul
SUA; S.L. Brinson, W.L. Benoit (1996), în cazul campaniei firmei Dow
Corning de recâștigare a încrederii publicului în tehnicile sale de implant cu
silicon; K.M. Hearit (1994), în cazul crizelor cu care s-au confruntat firmele
Chrysler, Volvo și Toshiba; S.L. Brinson, W.L. Benoit (1996), în cazul
Strategiile de comunicare I 185
conflictului dintre General Motors și postul de televiziune NBC ; S.L. Brinson,
W.L. Benoit (1997), în cazul crizei firmei Johnson Controls ; K.A. Martinelli,
W. Briggs (1998), în cazul crizei firmei Odwalla Inc.; T. Coombs, L. Schmidt
(2000), în cazul acuzațiilor de rasism care au afectat firma Texaco; L.M. Brazeal
(2008), în analiza eforturilor vedetei fotbalului american Terrell Owens de a-și
reface imaginea în conflictul cu echipa Eagles ; sau de J. A. Fortunato (2008),
în cercetarea referitoare la strategiile de refacere a reputației utilizate de
Universitatea Duke, confruntată cu un proces de răpire, sechestrare și viol în
grup intentat unui grup de studenți.
Din punct de vedere teoretic, aceste studii aduc puține contribuții noi.
Astfel, J.D. Hobbs (1995, p. 332) propune analiza tehnicilor de scuză din
perspectiva a patru ipostaze specifice celui aflat în culpă:
– absolvirea de vinovăție (o combinare a strategiilor de negare și de dife
rențiere) ;
– revendicarea (combină negarea și transcenderea);
– explicarea (alătură diferențierea și autosprijinirea);
– justificarea (combină transcenderea și autosprijinirea).
O perspectivă interesantă este oferită de studiul semnat de J. Lee, S.M. Jarres
și R.L. Heath (1999), care compară strategiile de comunicare de criză cu
sfaturile și strategiile juriștilor ce apără firmele aflate în conflict sau con
fruntate cu o criză : studiul lor a arătat că cele două tipuri de abordări, deși se
bazează pe filosofii diferite (comunic totul – nu comunic nimic ; îmi recunosc
vinovăția – nu există vinovăție până la pronunțarea sentinței), au reușit să
găsească puncte de convergență, îndeosebi în situațiile când s-au constituit
celule de criză formate din specialiști din diverse domenii.
De exemplu, în cazul crizei din 1993, în care corporația Pepsi-Cola a fost
acuzată de nesiguranța procesului de îmbuteliere (după ce mai mulți clienți au
susținut că au găsit o seringă în dozele de Pepsi), firma a adoptat strategia
negării: ea a încercat să convingă publicul că procesul de îmbuteliere este
sigur și că faptele de care era acuzată sunt o încercare de sabotaj. în acest
scop, Pepsi a difuzat interviuri și reportaje prin care se prezenta procesul de
fabricație, demonstrându-se că este imposibil să introduci o seringă în timpul
îmbutelierii (2.000 de cutii erau umplute și închise într-un minut).
Firma a acceptat fără nici o problemă controalele efectuate de Food and
Drug Administration, care, după documentare, s-a pronunțat împotriva retragerii
1BB I Comunicarea de criză
produselor de pe piață. Beneficiind de rezultatele pozitive ale investigațiilor
oficiale, Pepsi a aplicat o a doua strategie, aceea a reducerii sentimentelor
negative. Prin campanii în mass-media, compania a susținut că faptele repro
șate nu sunt atât de dăunoare pe cât se credea inițial și că firma nu poartă
povara vinovăției care îi fusese atribuită la început (ulterior, investigațiile au
demonstrat că reclamanții inventaseră totul, iar 39 de persoane au fost arestate,
opt recunoscându-și vina).
în timpul crizei din Bhopal (India), în care a fost implicată o fabrică a
companiei americane Union Carbide, aceasta din urmă a folosit intens strategia
justificării. Compania prevăzuse în planurile de construcție toată tehnologia
necesară evitării unei scurgeri de gaze și a altor tipuri de accidente. Dar, odată
cu îndepărtarea echipei de manageri americani, cu încălcarea regulamentului
de protecție a muncii și de funcționare a utilajelor fabricii, aceste prevederi au
fost uitate și, pe acest fond, s-a produs accidentul tragic. Astfel, prin strategia
justificării, afirmând că deține puține date despre eveniment, Union Carbide
a arătat că fost împiedicată să mai dețină controlul asupra fabricii și că vina nu
îi poate fi atribuită în întregime.
între numeroasele analize care utilizează sistemul de strategii construit de
W.L. Benoit, un excelent exemplu este oferit de studiul consacrat crizei din
2005 a competiției de Formula 1 de la Indianapolis. M. Pfahl și B. Bates
(2008, pp. 138-141) compară strategiile utilizate de actorii implicați în criza
declanșată la Indianapolis: atunci, în cursele de antrenament de vineri, două
mașini Toyota s-au ciocnit de zidul protector, în curba numărul 13, din cauza
unor explozii ale cauciucurilor. Inginerii Michelin nu au putut explica motivul
accidentelor, afirmând că nu au probleme cu acest tip de cauciucuri, și au
propus o reducere a vitezei în acel punct periculos. Sugestia lor a fost respinsă
de organizatori. Duminică, în ziua cursei, toate cele șapte echipe care foloseau
cauciucuri Michelin (McLaren, Renault, BMW-Williams, Honda, Toyota,
Sauber, Red Bull) s-au oprit la docurile tehnice imediat după tura de încălzire
și au anunțat retragerea din cursă. Când acest lucru a fost comunicat în
megafoane, suporterii au explodat de mânie și au început să arunce cu diverse
obiecte în mașini. Cursa a continuat, iar pe primele locuri s-au clasat echipajele
Ferrari, care foloseau cauciucuri Bridgestone. Dar absența marilor firme a
făcut din ediția de la Indianapolis o defilare a unor echipe de necunoscuți și a
transformat cursa într-o farsă.
Cei mai importanți actori ai crizei au fost Federația Internațională de
Automobilism (FIA) și Michelin, dar în dezbateri au mai fost implicate
Strategiile de comunicare 1 187
echipele care au boicotat cursa, precum și Indianapolis Motor Speedway
(IMS), care deținea traseul de la Indianapolis. FIA a utilizat mai multe strategii
de refacere a imaginii, punând accentul pe reducerea caracterului periculos al
actului:
a) transcenderea : pentru a pune evenimentele într-un context favorabil, FIA
a susținut că datoria sa fundamentală este să vegheze la respectarea regu
lilor : „Acestea nu pot fi negociate de fiecare dată când un concurent aduce
un echipament inadecvat la un concurs". Regulile interzic ca în competiția
finală să se folosească alte cauciucuri decât cele utilizate în cursele de
pregătire, deoarece aceasta ar crea un avantaj nemeritat pentru anumite
echipe. Astfel, FIA a făcut apel la o ordine superioară celei a evenimentelor,
ordinea valorilor, transferând discuția de la nivelul conjunctural (cel al
conflictului de la Indianapolis) la nivelul principiilor (respectarea neabătută
a regulamentelor Federației);
b) atacarea atacatorului: FIA a arătat că Michelin a cerut un lucru incorect:
ca și echipajele dotate cu cauciucuri Bridgestone să fie obligate să înce
tinească în acea curbă. Astfel, Michelin favoriza echipele dotate cu propriile
cauciucuri și încerca să ascundă propria neglijență. FIA a subliniat faptul
că Michelin nu adusese cauciucuri adecvate condițiilor de la acea cursă și
că era în imposibilitatea de a-și dota mașinile cu echipamentul potrivit;
c) compensarea : FIA a cerut ca suporterii care au fost obligați să urmărească
o competiție lipsită de calitate să-și primească înapoi banii cheltuiți pe
bilete, de la Michelin, sau ca Formula One Management (care deținea
drepturile comerciale ale competiției) să accepte la ediția din 2006 biletele
de la ediția din 2005 ;
d) umilirea: FIA a cerut scuze suporterilor pentru situația creată, dar, în
acest context, a mai utilizat o dată strategia atacarea atacatorului: întrebați
de jurnaliști dacă nu transformă Michelin într-un țap ispășitor, oficialii
federației au declarat: „Nu sunt țapi ispășitori. Sunt răspunzători pentru
tot ceea ce s-a întâmplat".
Aflată într-o situație dificilă, Michelin a făcut apel la un ansamblu de
strategii de refacere a imaginii, și ele concentrate asupra reducerii caracterului
periculos al actului:
a) transcenderea: Michelin a pus evenimentele pe seama responsabilității
corporației față de viețile piloților. Reprezentanții ei au susținut că au
188 ! Comunicarea de criza
propus o alternativă (reducerea vitezei în curba 13) care urmărea creșterea
siguranței cursei;
b) învinuirea : Michelin a acuzat FIA că nu i-a sprijinit propunerile : „Dacă
ideile noastre ar fi fost acceptate, am fi putut garanta siguranța piloților,
participarea echipelor noastre și am fi răspuns interesului publicului" ;
c) strategiile de corectare : deși au susținut că nu au putut găsi cauza exploziei
cauciucurilor și că firma nu este vinovată pentru decăderea competiției,
reprezentanții Michelin au anunțat că vor despăgubi spectatorii și vor
acoperi costurile biletelor.
La rândul lor, cele șapte echipe care au boicotat cursa și-au construit
strategiile în jurul eludării responsabilității:
a) provocarea : firmele respective au susținut că decizia lor a fost o reacție la
conflictul dintre FIA și Michelin, afirmând că Michelin le-a avertizat că
nici unul dintre cauciucurile existente nu poate fi folosit în siguranță dacă
nu se reduce viteza în curba 13. De aceea, înțelegând că nu se poate
garanta siguranța sportivilor dacă nu se decide reducerea vitezei în acel
punct și fiind forțate de refuzul FIA de a impune restricții de viteză, au
decis retragerea din cursă pentru a proteja viețile piloților;
b) învinuirea : deși echipele au luat o poziție comună și s-au prezentat drept
victime ale unui conflict între FIA și Michelin, există și elemente ale
învinuirii: comunicatul lor arată că au acționat la indicațiile firmei Michelin,
care le-a sugerat să nu concureze dacă nu se obține reducerea vitezei în
curba 13. Unul dintre piloți a declarat: „Adevărul este că Michelin a dat-o
în bară. Dar, după aceea, depindea de FIA să facă tot posibilul ca întrecerea
să aibă loc" ;
c) transcenderea : în luarea lor de poziție, echipele au evidențiat datoria lor
de a pune mai presus de orice siguranța piloților. Unul dintre oficialii
Honda a spus : „Siguranța este întotdeauna prima grijă a oricărei echipe și
a FIA. Din nefericire, echipele au fost obligate să asculte indicația dată de
Michelin de a nu concura".
în sfârșit, Indianapolis Motor Speedway (IMS) și-a axat campania de relații
publice pe utilizarea următoarelor strategii:
a) umilirea: patronul IMS a declarat că firma „înțelege dezamăgirea fanilor
IMS și Formulei 1", exprimându-și regretul pentru deznodământul nefericit
al cursei;
Strategiile de comunicare t 189
b) învinuirea : subliniind faptul că nu este responsabilă pentru transformarea
competiției într-o întrecere fără miză și pentru dezamăgirea provocată
spectatorilor, IMS a pasat vinovăția pe umerii celorlalți actori ai eve
nimentului. Ea a susținut că este victima „greșelilor altora" ;
c) justificarea : IMS a arătat că organizația a fost confruntată cu „evenimente
dincolo de orice control", care nu au putut fi influențate de bunele ei
intenții.
Deși nu a fost implicată direct în confruntările ce au precedat cursa, firma
Bridgestone și echipele dotate cu cauciucurile acesteia au fost obligate să ia
poziție, pentru a evita posibilele suspiciuni de manipulare din umbră a com
petiției. Astfel, reprezentanții Ferrari (care cuceriseră primele două locuri și
obținuseră astfel puncte importante pentru clasamentul final al Formulei 1)
s-au bazat pe următoarele strategii:
a) negarea simplă: directorul Ferrari a susținut că firma nu are nici o
răspundere pentru evenimentele de la Indianapolis ;
b) transcenderea: Michael Schumacher, vedeta Ferrari, a mulțumit fanilor
care au rămas în tribune pentru a-1 susține și a vedea „cum se va sfârși
această ciudată cursă". Astfel, pilotul german a scos evenimentele din
contextul conflictului dintre FIA și Michelin și le-a plasat în contextul
devoțiunii suporterilor față de echipe și de piloți, punând în umbră carac
terul nereprezentativ al confruntării sportive și aducând în prim-plan relația
dintre fani și sportivi;
c) justificarea : Schumacher a spus că situația creată nu putea fi controlată de
reprezentanții Ferrari și a relevat că ei și specialiștii Bridgestone au avut
multe discuții pentru a alege modelul de cauciucuri potrivit pentru pista de
la Indianapolis. Colegul său de echipă, Barichello, a declarat că a fost o zi
tristă pentru suporteri și un lucru neplăcut să vezi cum atâtea echipe se
retrag, dar probabil că ele au avut motive să facă acest lucru.
Studiul de mai sus ne arată cât de complex este schimbul de replici dintre
actorii implicați într-o criză, în condițiile în care fiecare actor încearcă să își
refacă imaginea și să impună versiunea pe care o reprezintă. Pe de altă parte,
el pune în evidență faptul că, urmărind să arunce reponsabilitatea crizei pe
umerii celorlalți actori, firmele respective au ajuns să utilizeze strategii
asemănătoare, ceea ce a creat multă confuzie în rândul publicurilor interesate.
Preocupate să răspundă adversarilor și să își convingă acționarii, ele au ignorat
190 I Comunicarea de criză
suporterii și nu au putut să ofere o versiune convingătoare pentru a stopa
nemulțumirea acestora:
Faptul că s-au bazat îndeosebi pe învinuire arată că organizațiile au tendința,
într-o criză, să se concentreze asupra propriilor interese și să uite de celelalte
publicuri, către care ar fi trebuit să-și îndrepte acțiunile de relații publice (Pfahl,
Bates, 2008, p. 141).
2. Modelul lui W.T. Coombs_
W.T. Coombs (1995, 1999, 2006) a propus un alt mod de abordare teoretică
a acestei probleme, pornind de la conceptul Strategiilor de Răspuns la Criză
(SRC). Ele se referă la acele acțiuni și mesaje pe care organizațiile le adresează
publicului după ce criza s-a declanșat. Strategiile de răspuns constituie impor
tante resurse simbolice pentru managerii crizelor, deoarece prin comunicare
se formează percepția publicului în legătură cu criza și organizația implicată în
criză.
Reputația unei organizații se întemeiază pe capacitatea sa de a se conforma
așteptărilor publicului. în situații de criză, publicul își pierde încrederea în
organizație ; de aceea, strategiile de răspuns au ca scop modificarea modului
în care publicul interpretează criza și poziția organizației în acea criză. Practic,
ele vizează refacerea imaginii (image repair) organizației afectate de criză.
Modelul lui W.T. Coombs își propune să stabilească un set de corelații
riguroase între tipurile de criză și tipurile de strategii de răspuns. în acest
efort, el se bazează pe două constructe teoretice: neoinstituționalismul și
teoria atribuirilor.
a) neoinstituționalismul este un sistem construit în jurul conceptului de legi
timitate. O organizație își câștigă legitimitatea atunci când activitatea ei
este conformă cu regulile sociale și cu așteptările publicului său. Crizele
afectează legitimitatea unei organizații deoarece ele sugerează publicului
că aceasta nu și-a respectat obligațiile și standardele la care se angajase.
Drept urmare, organizația va utiliza comunicarea în mod strategic, ca
formă de restabilire a propriei legitimități. SRC-urile vor încerca să arate
că amenințarea pe care o aduce criza nu este validă sau, în caz contrar, să
convingă publicul să judece cu mai multă înțelegere organizația și să
Strategiile de comunicare ! 191
evalueze pozitiv eforturile ei de a ieși din criză. Prin această strategie,
centrul de atenție este deplasat de la încălcarea normelor către acțiunile
reparatorii, în vederea menținerii sau refacerii legitimității organizației
(Coombs, Holladay, 1996, pp. 280-281);
b) teoria atribuirilor se întemeiază pe numeroasele cercetări de psihologie
care au arătat că oamenii emit judecăți asupra cauzelor evenimentelor pe
baza unor factori situaționali. Studiile au dovedit că, atunci când atribuie
anumite cauze unor evenimente, oamenii fac apel la trei dimensiuni:
stabilitatea (se referă la caracterul constant sau variabil în timp al acelei
cauze), controlabilitatea (se referă la capacitatea actorilor de a stăpâni sau
nu acele cauze) și locusul (se referă la poziția, externă sau internă, a unei
cauze în raport cu actorii crizei) (Coombs, Holladay, 1996, pp. 281-282).
O criză este un eveniment care afectează (direct sau indirect, mai grav sau
mai puțin grav) anumite categorii de public. Ele încearcă să găsească diverse
cauze în măsură să explice acea criză, deci atribuie anumite cauze crizei în
chestiune.
Teoria atribuirii pornește de la premisa că oamenii au nevoie să atribuie cuiva
responsabilitatea pentru anumite evenimente. Ea susține că oamenii caută cauzele
evenimentelor mai ales atunci când acestea sunt neașteptate și amenințătoare
(Coombs, 2007, p. 136).
Diferitele situații de criză generează anumite atribuiri ale responsabilității
(oamenii evaluează răspunderile unei organizații față de o anumită criză), iar
aceste atribuiri pot da naștere unor sentimente și comportamente specifice.
Dacă unei organizații i se atribuie (de către autorități, presă, discuțiile dintre
persoane) mai multă responsabilitate (decât are) în ceea ce privește declanșarea
unei crize, atunci publicul dezvoltă sentimente de nemulțumire și își con
struiește o imagine negativă despre acea organizație (altfel spus, reputația ei
este amenințată).
în consecință, comunicarea trebuie să fie folosită cu scopul de a influența
atribuirile de cauze sau sentimentele asociate acelor atribuiri. După W.T. Coombs
(2007, p. 137), trei sunt factorii care intervin în procesul de alterare a imaginii
și de deteriorare a reputației:
a) gradul de responsabilitate atribuită inițial organizației. în acest caz, mana
gerii trebuie să identifice felul în care publicurile implicate evaluează criza
192 I Comunicarea de criza
și atribuie responsabilitățile : dacă gradul de atribuire este înalt, reputația
organizației este serios amenințată. O criză declanșată de un accident nu
generează un grad mare de atribuire a responsabilității, dar una cauzată de
o acțiune intenționată generează imediat o atribuire a vinovăției și o punere
sub acuzare a organizației. Spre exemplu, o companie de transport aerian
va fi considerată mai puțin vinovată pentru un accident produs din cauza
unor cauze naturale decât pentru unul produs dintr-o defecțiune tehnică sau
dintr-o neglijență umană;
b) istoria crizelor în acea organizație. Pentru a măsura acest factor, Coombs
folosește conceptul de consistență, care se referă la legătura dintre criza
prezentă și alte crize din trecutul organizației. în cazul în care crizele sunt
„consistente" (asemănătoare), atunci gradul de atribuire al responsabilității
crește. Astfel, în cazul firmei Dow Corning, istoria numeroaselor procese
referitoare la securitatea produselor sale a cântărit greu în atribuirea
vinovăției pentru implanturile mamare pe bază de silicon;
c) relația dintre istoria crizelor și reputația firmei. în evaluarea acestui factor,
autorul amintit propune conceptul de distincție, care arată modul în care a
tratat organizația publicurile implicate în crizele anterioare sau în alte
situații. Dacă organizația are o istorie marcată de neglijarea publicurilor,
nivelul de distincție va fi foarte scăzut. în cazul firmei Manville, lipsa de
transparență și transmiterea sistematică a unor informații inadecvate refe
ritoare la pericolul utilizării azbestului au generat un grad scăzut de
distincție. în esență, capacitatea unei crize de a deteriora grav reputația
unei organizații crește atunci când întâlnim un grad înalt de „consistență"
(mai multe crize de același tip de-a lungul istoriei organizației) corelat cu
un grad scăzut de distincție (relații proaste cu publicurile implicate).
Am putea considera că sistemul sanitar din România reprezintă un caz
tipic: el este marcat de numeroase crize legate de decese survenite în urma
unor tratamente inadecvate (grad mare de „consistență") și de numeroase
situații în care oficialitățile și medicii au interacționat în mod negativ cu
diferite categorii de public (grad redus de distincție).
în studiul său din 1995, W.T. Coombs a stabilit că situațiile de criză diferă
în funcție de modul în care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii,
în general, o organizație este considerată responsabilă pentru criză atunci
când cauza este internă (locus intern), controlabilă și stabilă (repetabilă în
Strategiile de comunicare I 193
timp). Reversul este valabil atunci când cauza este percepută ca externă,
incontrolabilă și instabilă (1995, p. 449).
Pornind de la această bază teoretică, W.T. Coombs (1995, pp. 449-453) a
propus următoarele categorii de strategii de răspuns la criză:
a) strategiile negării (denial), care au ca scop să arate că nu există nici un fel
de criză sau că între organizație și criză nu există o legătură de tip cauză-efect;
b) strategiile distanțării (distance), care acceptă existența crizei, dar încearcă
să slăbească legăturile dintre criză și organizație, în scopul protejării
imaginii acesteia;
c) strategiile intrării în grații (ingratiation), care vizează câștigarea simpatiei
sau a aprobării publicului pentru organizație prin conectarea ei la acele
activități care sunt valorizate de către public;
d) strategiile umilirii (mortification), prin care se încearcă obținerea iertării
publicului și convingerea lui să accepte criza;
e) strategiile suferinței (suffering), prin care se dorește câștigarea simpatiei
publicului prin asumarea suferințelor produse de criză și prin prezentarea
organizației ca victimă a unei conjuncturi externe nefavorabile.
Corelarea celor patru criterii de definire a crizelor conduce la elaborarea
unor variante combinatorii care permit identificarea acelor SRC-uri capabile
să diminueze efectele negative ale crizelor. Pe lângă utilitatea sa practică,
acest model apare ca unul dintre cele mai elaborate constructe teoretice din
sfera relațiilor publice.
în studiile sale ulterioare, W.T. Coombs (1998, 1999, 2004, 2006) a
renunțat la conceptul de „Strategii de Răspuns la Criză" și a acceptat sintagma
propusă de W.L. Benoit: „Strategii de Comunicare de Criză" (SCC). Aprofun-
dând problema tehnicilor de comunicare de criză, el susține că ar trebui
distinse strategiile care se bazează pe cererea de scuze (apologies) – care
„studiază modul în care persanele folosesc comunicarea pentru a-și apăra
imaginea de atacurile publice" – de cele care se bazează pe relatări (accounts) –
care „constituie declarații folosite pentru a explica modul de comportament al
unei persoane atunci când acesta este pus în discuție" (1998, pp. 178-179).
W.T. Coombs a elaborat și un alt model, bazat pe opoziția dintre acceptarea
responsabilității și negarea ei (pp. 179-181). Pe această axă s-ar situa urmă
toarele strategii:
a) pocăința (full apology) – organizația își asumă responsabilitatea pentru
criză și își cere iertare pentru acțiunile sale ;
194 i Comunicarea de criza
b) acțiunea de remediere (corrective acîion) – managerii crizei încearcă să
repare daunele provocate de criză și să arate că iau măsuri pentru a evita
repetarea ei;
c) intrarea în grații (ingratiation) – managerii crizei declanșează o seamă de
strategii menite să recâștige simpatia publicului;
d) justificarea (justification) – managerii crizei încearcă să minimalizeze
imaginea daunelor atribuite acțiunii organizației, prin prezentarea riguroasă
a faptelor, a acțiunii sau a motivațiilor celor care se prezintă drept victime ;
e) scuza (excuse) – managerii crizei încearcă să reducă responsabilitatea
organizației, arătând că ea nu a intenționat să facă rău sau că nu a avut
control asupra evenimentelor;
f) negarea (denial) – managerii crizei afirmă că nu există nici o situație de
criză;
g) atacarea acuzatorului (attack the accuser) – managerii crizei încep acțiuni
(juridice sau retorice) prin care încearcă să afecteze imaginea persoanelor
sau organizațiilor care au declanșat acuzațiile.
Spre exemplu, în cazul crizei produse de intoxicarea cu sucurile de mere
nepasteurizate, firma Odwalla a apelat la următoarele strategii:
– pocăința : și-a asumat imediat și integral vinovăția pentru dramele suferite
de familiile copiilor decedați sau îmbolnăviți;
– intrarea în grații: a transmis anunțuri repetate privind inițiativa sa de a
acoperi costurile medicale ale spitalizării și ale tratamentului persoanelor
afectate;
– scuza și distanțarea : a prezentat criza drept una care afectează nu numai
firma în chestiune, ci întreaga industrie a sucurilor nepasteurizate. Prin
aceasta, compania a plasat responsabilitatea în afara sa și a direcționat
condamnarea publică spre toți producătorii, fapt care a atras, pe de o parte,
nemulțumirea lor, iar pe de altă parte, o atitudine favorabilă a publicului,
care a văzut în ea un exponent al intereselor generale.
Un alt caz interesant este cel al crizei cu care s-a confruntat firma Apple în
anul 2006 (Park, 2008, pp. 396-398). Pe 31 ianuarie, Apple a fost chemată în
instanță de John Patterson, care susținea că și-a pierdut auzul din cauza
folosirii unui iPod care nu conținea suficiente avertizări privind riscurile la
care sunt supuși cei care folosesc căștile acestuia. într-adevăr, el poate produce
Strategiile de comunicare t 195
până la 130 de decibeli (echivalentul sunetului emis de sirena unei locomotive).
Avocatul lui Patterson a susținut că în cauză nu se află atât afecțiunea clientului
său (de altfel, nici nu se putea dovedi cum și dacă auzul acestuia a fost afectat
numai de folosirea căștilor iPod-ului), cât lipsa avertismentelor din pliantul ce
însoțea produsul, precum și riscul unor accidente similare.
Pentru a face față crizei, compania Apple a folosit două strategii:
a) scuzele: imediat după începerea acțiunii în justiție, compania a distribuit
mesaje presei, prin care își cerea scuze clienților săi pentru lipsa de
informații adecvate;
b) acțiunea de remediere : pe măsură ce mediatizarea procesului a evoluat și
îngrijorarea publicului pentru riscurile implicate de folosirea acelor căști a
crescut, firma a transmis și alte mesaje, arătând că a introdus pe piață
iPod-uri dotate cu un soft nou, care permite controlarea volumului în căști.
Studiul amintit arată că această strategie a fost în consens cu așteptările
publicului, mai puțin interesat de scuze (doar în 2% dintre materialele
studiate se cerea full apology), dar doritor să vadă luarea unor măsuri
concrete de îndreptare a problemei (40%).
Adeseori, analizele cercetătorilor folosesc atât modelul lui W.T. Coombs,
cât și modelul lui W.L. Benoit. Astfel, analizând criza din 1995 a firmei
Brown & Williamson (producătoare de țigări), acuzată în celebra emisiune
„60 Minutes", a postului CBS, de Jeffrey Wigand (unul dintre vicepreședinții
ei, care conducea Departamentul de Cercetare), pentru practici incorecte în
procesul de producție, practici care puneau în pericol sănătatea consumatorilor,
G. King (2006, pp. 133-135) a identificat patru strategii utilizate de companie
pentru a răspunde la criză :
a) atacarea atacatorului: firma a acuzat acuzatorul, susținând că el a trădat
compania din interese personale, a spus adevărul doar pe jumătate și a încercat
să înșele opinia publică, a făcut declarații contradictorii – aceasta a fost
strategia dominantă, folosită în toate momentele crizei, între 1995 și 1997 ;
b) negarea : firma a susținut permanent că nu a încălcat procedurile industriale
legale privind fabricarea țigărilor și că substanța numită cumarină nu a fost
folosită în moduri care să pună în pericol sănătatea fumătorilor;
c) reducerea sentimentelor negative: declarațiile firmei s-au bazat pe mini
malizarea importanței acestui caz, arătându-se că trimiterea în judecată
este rezultatul unor acuzații nejustificate ;
196 I Comunicarea de criza
d) victimizarea : compania l-a acuzat atât pe J. Wigand, cât și mass-media și
justiția că duc o campanie de compromitere a imaginii ei.
Revenind la exemplele prezentate în capitolele anterioare, observăm că
firma Dayton Hudson, care s-a confruntat cu încercarea unei preluări ostile de
către o altă corporație, a utilizat strategiile intrării în grații, definite de
W.T. Coombs, și pe cele ale obținerii sprijinului, propuse de W.L. Benoit.
Astfel, compania s-a folosit de evocarea ajutorului financiar acordat comu
nității pentru a câștiga sprijinul publicului în adoptarea unei legi împotriva
preluărilor forțate. Totodată, a reamintit permanent numărul mare de angajați
și serviciile de calitate oferite de-a lungul timpului, pentru a stimula senti
mentele pozitive ale publicurilor interesate și pentru a obține susținerea opiniei
publice.
Explozia de la complexul chimic din Houston al companiei Phillips
Petroleum, care a generat unul dintre cele mai grave accidente din industria
petrochimică americană, a fost gestionată prin apelul la strategia eludării
responsabilității: compania a susținut că explozia a fost un accident, degajarea
norului de hidrocarbon nefiind provocată de o persoană, ci de o defecțiune
greu de descoperit la nivelul unei instalații. Ulterior, a încercat să obțină o
atitudine favorabilă din partea publicului făcând uz de strategia umilirii, pentru
a-1 convinge să accepte drama și consecințele ei. Pe această bază, ei au aplicat
apoi strategia intrării în grații, deoarece au reamintit bunul renume al com
paniei și au promis că vor lua toate măsurile pentru ca un astfel de accident să
nu se mai producă (elemente și din strategiile de corectare). La finalul crizei,
au fost oferite despăgubiri pentru repararea daunelor aduse populației de
explozia respectivă, de la daune minore precum geamuri sparte și mașini
avariate până la pierderi majore precum muncitorii răniți și persoanele decedate
(identificăm aici strategia compensării).
3. Modelul lui R.H. Caillouet și M.W. Allen^ _
Cele două autoare au fost preocupate de analiza relatărilor (accounts) prin
care o organizație încearcă să-și apere imaginea afectată de criză. Ele au folosit
conceptul de management al impresiilor (impression management) pentru a
defini utilizarea strategică a comunicării în vederea influențării imaginii
Strategiile de comunicare I 197
publicului privind o persoană sau o organizație (1994). în acest context, ele au
preluat mai multe tipuri de tehnici retorice (în special din lucrările lui
W.L. Benoit) și au identificat 20 de strategii specifice managementului impre
siei (SMI).
Revenind asupra acestor probleme, într-un alt studiu (Caillouet, Allen,
1996), cele două autoare au arătat că imaginea unei organizații este modelată
atât de mesaje controlate, distribuite de reprezentanții oficiali, cât și de mesaje
necontrolate, difuzate de persoane fără atribuții oficiale. Declarațiile oficiale
sunt rezultatul muncii specialiștilor din departamentele de relații publice, pe
când cele neoficiale provin de la oricare dintre membrii unei organizații.
în cele două tipuri de declarații, persoanele respective folosesc strategii
diverse de management al impresiilor, prin care se încearcă oferirea unor
răspunsuri la întrebările publicului și controlarea modului în care este
percepută o anumită situație. Cercetările celor două autoare au arătat că
aceste strategii, utilizate în perioade normale sau de criză, folosesc apro
ximativ aceleași tipuri de abordare ca și strategiile de răspuns la criză.
Strategiile de management al impresiilor sunt definite de cele două autoare
după cum urmează:
1. scuzele (care reduc responsabilitatea organizației). Ele se pot construi prin
negarea intențiilor negative (organizația nu a vrut să facă rău), dorinței de
a face rău (organizația nu avea cum să controleze evenimentele), negarea
acțiunii (organizația nu a produs evenimentul negativ);
2. justificarea : organizația își asumă unele responsabilități, dar încearcă să se
disocieze de fenomenele negative asociate crizei. în acest scop, ea face
apel la următoarele strategii: a) negarea daunelor (criza nu a produs daune
majore, ci unele probleme minore); b) negarea legitimității victimelor
(victimele crizei au făcut greșeli, suferința lor este meritată); c) condam
narea acuzatorului (alte organizații au produs crize mai grave, astfel încât
organizația este acuzată în mod nemeritat); d) evenimentele negative sunt
exagerate (criza nu produce consecințe atât de grave precum se susține);
3. intrarea în grații: organizația încearcă să obțină sprijinul publicurilor
interesate prin: a) autoelogiere (organizația reamintește publicului perfor
manțele sale); b) elogierea publicului (organizația subliniază calitățile
aparte ale susținătorilor ei); c) afirmarea valorilor comune (organizația
• pune în evidență acele convingeri și valori care sunt împărtășite și de
publicul ei);
198 I Comunicarea de criza
4. intimidarea : organizația își evidențiază puterea și arată că nu va ezita să se
folosească de ea împotriva celor care o condamnă;
5. pocăința : organizația își asumă responsabilitatea pentru criză și anunță că
este pregătită să suporte toate consecințele vinovăției sale ;
6. denunțarea: organizația acuză alte persoane sau organizații, pe care le
prezintă drept responsabile de producerea crizei;
7. distorsionarea faptelor: organizația afirmă că evenimentul a fost prezentat
în mod eronat, exagerat, părtinitor sau chiar mincinos.
în cazul mesajelor oficiale (emise sau coordonate de departamentele de
relații publice) predomină scuzele și denunțarea (în cadrul conferințelor de
presă) sau scuzele și intrarea în grații (în cadrul comunicatelor de presă). în
schimb, strategiile folosite de persoanele care fac declarații neoficiale se
bazează preponderent pe justificare și uneori pe argumentul distorsionării
faptelor. Pe de altă parte, studiile au arătat că tipul de canal de comunicare
folosit influențează alegerea unui anumit SMI. Astfel, interviul, bazat pe
comunicarea interpersonală, încurajează justificările, în timp ce articolele și
conferințele de presă, marcate de faptul că în cultura jurnalistică este valorizat
conflictul, facilitează utilizarea denunțărilor (Caillouet, Allen, 1996, p. 224).
Un caz interesant de aplicare a strategiilor de management al impresiilor
este oferit de criza declanșată în sânul Bisericii Catolice americane de acuzațiile
de abuzare sexuală a minorilor de către mai mulți preoți. între aceștia, cel mai
mediatizat caz a fost cel al preotului John Geoghan de la Dioceza din Boston.
Presa a relevat faptul că în cadrul Bisericii se cunoșteau faptele și înclinațiile
acestuia. Bernard Law, cardinalul de Boston, 1-a transferat de la o parohie la
alta, dar de fiecare dată părintele Geoghan a continuat să abuzeze sexual
minorii. Cardinalul Law, acuzat că nu a luat măsuri de îndepărtare a preotului
pedofil (în opinia unui jurnalist, prin comportamentul său, el „a transformat
un scandal grav într-o adevărată criză"), a reacționat la două zile după apariția
articolelor în ziare printr-o conferință de presă. J. Kauffman (2008, pp. 258-261)
a identificat trei mari strategii în discursul acestuia și în răspunsurile sale la
întrebările jurnaliștilor:
a) scuzele: încă din a doua propoziție a discursului său, cardinalul Law a
spus: „Cer iertare tuturor minorilor care au fost abuzați sexual de către
preoți". în diferite formulări, aceeași idee a apărut de mai multe ori în
cuvântarea sa, cu expresii care întăreau sentimentul de sincer regret: „cu
Strategiile de comunicare I 199
inima îndurerată", „îmi pare foarte rău". în plus, el a admis că a făcut o
greșeală : „Deciziile privind repartizarea preotului Geoghan în alte parohii
par acum, privind retrospectiv, profund greșite". în altă împrejurare a
afirmat că ele au fost „tragic de incorecte" ;
b) justificarea : pentru a-și explica acțiunile și pentru a eluda responsabilitatea,
cardinalul Law a subliniat de mai multe ori că s-a bazat pe evaluările unor
specialiști, psihologi și psihiatri, care l-au asigurat că l-au tratat și chiar
vindecat pe părintele Geoghan de pedofilie. El a mai spus că „datele
medicale și psihiatrice indicau că repartizarea preotului la o parohie era
adecvată". în argumentarea sa, a insistat asupra ideii că nu a avut informații
despre specificul pedofiliei și că a acționat având încredere în opinia
specialiștilor;
c) intrarea în grații: cardinalul Law a încercat să obțină sprijinul publicului
arătând că a lansat o nouă politică în abordarea problemelor legate de
abuzarea minorilor de către preoți (vechea politică fusese creată în 1993,
dar nu fusese aplicată coerent). El a anunțat că un comitet special format
din ierarhi, specialiști și persoane care au suferit în urma abuzurilor (părinți
ai copiilor abuzați) va face recomandări privind rezolvarea cazurilor care i
se vor aduce la cunoștință.
Deși presa a prezentat favorabil discursul său, subliniind umilința, regretul
și sinceritatea cardinalului, în final, Bernard Law nu a reușit să convingă
opinia publică. Un studiu realizat după o lună de la conferința de presă arăta
că 51 % dintre catolicii din Boston aveau o părere proastă despre cardinal, 58 %
considerau că a gestionat greșit problema minorilor abuzați sexual de către
preoți și 48% credeau că Law ar trebui să renunțe la funcție. J. Kauffman
consideră că eșecul cardinalului în managementul impresiilor se datorează
lipsei de consistență dintre declarațiile sale recente și trecutul său, mai precis
modul în care a tolerat abuzurile săvârșite de preoți. De aceea, scuzele sale au
părut multor credincioși ca fiind lipsite de sinceritate. Astfel,
Law a folosit cele mai bune strategii de restaurare a imaginii disponibile, în raport
cu criza respectivă și profilul audiențelor, dar el nu a putut să își refacă imaginea.
(…) Acest studiu subliniază importanța cercetării istorice pentru înțelegerea
contextului în care un actor își cere scuze și pentru explicarea legăturii dintre
istoria acelui actor și publicurile sale (Kauffman, 2008, p. 261)
200 I Comunicarea de criza
4. Modelul lui K.M. Hearit . _
Acest model este inspirat din studiile sociologilor G.N. Dionisopolous și
S.L. Vibbert, care porneau de la premisa că organizațiile sunt percepute de
publicuri ca „persoane" care au o individualitate proprie și care trebuie să se apere
de atacuri așa cum o fac persoanele fizice în viața de zi cu zi. K.M. Hearit
(1997) a dezvoltat aceste idei, punând accentul pe responsabilitatea socială a
organizațiilor. El a interpretat crizele drept fenomene care pun sub semnul între
bării o asemenea responsabilitate și amenință legitimitatea socială a organizațiilor.
Hearit (1997, pp. 220-221) identifică în cadrul strategiilor de transcendere
două tehnici: redefinirea și apelul la valori superioare. Prima constă în
atribuirea unui sens nou, de obicei superior, actelor pentru care organizația
este acuzată, iar a doua constă în crearea mai multor diferențe, de obicei între
opinia generală și adevăr, interes comercial și interes public, prezent și viitor.
Pe această bază, o organizație poate să afirme că publicul nu posedă
adevărata imagine a crizei, pe care ea însă o stăpânește, că preocupările ei
comerciale sunt minore în raport cu grija acesteia pentru binele public sau că
dificultățile de moment sunt nesemnificative în raport cu devenirea viitoare a
organizației. Drept urmare, organizația își asumă responsabilitatea pentru
declanșarea crizei, iar acest gest implică următoarele acțiuni:
a) organizația prezintă versiunea sa asupra crizei, și astfel încearcă să ofere
un cadru de interpretare al evenimentelor;
b) organizația își exprimă regretul pentru daunele produse ;
c) organizația utilizează una dintre cele trei strategii posibile de disociere față
de criză : 1. disocierea prin scoaterea în prim-plan a opiniilor – acuzațiile
aduse organizației sunt bazate doar pe opinii și nu sunt susținute de fapte ;
2. disocierea prin scoaterea în prim-plan a indivizilor sau grupurilor –
acuzațiile trebuie să vizeze numai anumiți indivizi sau grupuri care sunt
vinovate de cele petrecute, nu organizația în ansamblul ei; 3. disocierea
prin scoaterea în prim-plan a esenței – criza este un accident, nu este
reprezentativă pentru „adevărata" organizație ;
d) organizația întreprinde diverse acțiuni pentru a identifica și rezolva pro
blema care a generat criza;
e) organizația explică publicului cum va acționa pentru a reface valorile
afectate de criză.
Strategiile de comunicare I 201
5. Strategii de comunicare folosite
în crizele din România _ _
In capitolele anterioare am prezentat diferite crize care au afectat organizațiile
comerciale sau publice din România. Analiza a urmărit, în funcție de tematica
abordată, fie integrarea crizei respective în tipologiile propuse de specialiști,
fie identificarea etapelor crizei, fie sublinierea felului în care s-a realizat
comunicarea cu presa. în acest capitol ne vom referi la strategiile de comu
nicare de criză utilizate de actorii unora dintre crizele semnificative din ultimii
ani.
Spre exemplu, în gestionarea crizei iaurturilor contaminate, Danone a
aplicat, în mod incoerent și aproape amatoristic, diferite strategii de comu
nicare : nu a existat o viziune unitară și profesionistă asupra comunicării de
criză, iar strategiile alese au fost frecvent inadecvate situației și contradictorii,
în primul comunicat de presă, Danone a făcut apel la strategiile negării și
reducerii caracterului periculos al actului (atitudine care ar arăta lipsa de grijă
pentru oamenii care puteau fi contaminați). Combinarea acestor strategii este
contradictorie. în plus, apar neconcordanțe între declarații: unul sau două
loturi? ; ce tip de iaurt este de fapt contaminat? ; au fost sau nu retrase
integral ?.
Afirmațiile Danone au fost infirmate de jurnaliștii de la Antena 3, care au
cumpărat iaurturi din loturile suspecte. Mai mult, compania susținea că toate
produsele sale de pe piață sunt conforme cu prevederile din legislația româ
nească și că ele nu prezintă nici un risc. De asemenea, comunicatul preciza că
Danone „nu are informații să fi fost vândute produse din lotul respectiv, însă
oricum lotul este nesemnificativ comparativ cu vânzările dintr-o zi".
Ce poate însemna, în acest context, termenul nesemnificativ – câte persoane
trebuiau să fie intoxicate cu dioxină pentru ca vânzările să fie semnificative 1
O asemenea abordare este total nepotrivită în contextul în care mass-media
difuza informații despre riscurile unei astfel de intoxicări.
Apoi, în faza de criză cronică, Danone a utilizat o strategie de distanțare
față de evenimente, încercând să slăbească legăturile dintre firmă și criză.
Chiar dacă reprezentanții Danone au mizat pe refacerea imaginii după ce
rezultatele testelor au dovedit caracterul nepericulos al gumei de guar, retra
gerea din spațiul dezbaterilor a permis nașterea unor versiuni defavorabile
202 I Comunicarea de criza
firmei. în plus, apelul la strategia negării pentru a explica amenda primită de
la ANSVSA a fost total neinspirat, sporind neîncrederea în calitatea comu
nicării Danone cu publicul.
Strategia negării a fost folosită și în legătură cu lotul suspect, deoarece,
deși autoritățile afirmau că amenințarea de contaminare se referea și la lotul
cu data de expirare 20 august (deja vândut), Danone susținea că singurul lot
posibil contaminat este cel cu data de expirare 11 septembrie. în conferința de
presă organizată după ce testele arătaseră că procentul de dioxină era în
limitele admise, Danone a folosit diverse strategii, între care: eludarea
responsabilității (prin faptul că ANSVSA, și nu Danone ar fi avut obligația de
a transmite publicului declanșarea stării de alertă); reducerea caracterului
periculos al evenimentului (prin sublinierea faptului că dioxina era în limitele
admise de reglementările europene); corectarea (prin afirmația că nu va mai
comercializa cele 44.000 de iaurturi); și firave elemente ale umilirii, prin
recunoașterea faptului că a greșit – afirmație anulată imediat de ideea că
greșeala este o constantă a omenirii.
Evenimentul analizat ne arată că firma Danone nu a reușit să comunice
coerent cu publicurile vizate și nu a reușit să explice clar în ce consta riscul
consumării produselor contaminate cu dioxină (în antiteză cu reacția grupului
englez Cadbury sau cu alte situații „clasice" de gestionare corectă a crizei –
vezi Tylenol, de exemplu).
Vidul de informații creat prin aplicarea haotică a comunicării de criză a
permis, între altele, mass-mediei să exagerze subiectul și să îl asocieze cu
imaginea patetică a desfigurării lui Victor Iușcenko. De asemenea, presa a
difuzat informații generatoare de panică („Iaurturi contaminate în frigiderele
noastre") și a speculat toate contradicțiile dintre declarațiile Danone și cele ale
autorităților, impunând imaginea unor actori sociali preocupați să își ascundă
greșelile și să își apere interesele cu prețul sacrificării publicului.
Dacă ne referim la altă criză care a marcat profund opinia publică din
România – accidentul de la Mihăilești -, și dacă aplicăm modelul lui W.L.
Benoit, constatăm că firmele implicate în criză au adoptat strategia negării
(ele au susținut că nu știau că au nevoie de autorizații speciale de transport, că
amoniacul nu este considerat o substanță periculoasă, că reprezentanții com
paniei Doljchim nu le-au cerut niciodată documente speciale), nerecunoscand
că între modul în care au acționat și criză există o legătură directă.
Pe de altă parte, autoritățile au apelat la strategia negării și a eludării
responsabilității, cel mai adesea în forma justificării. Pompierii s-au justificat
Strategiile de comunicare i 203
atunci când au susținut că nu au deținut informații suficiente cu privire la
caracterul periculos al amoniacului (și, din această cauză, au acționat necores
punzător), dar au folosit și negarea când au afirmat că au acționat ireproșabil.
Au recurs însă și la strategia învinuirii atunci când au arătat cu degetul către
Poliție pentru că nu a securizat perimetrul.
Pe de altă parte, procurorul general a făcut apel la strategia umilirii în
momentul în care a admis că echipa de anchetatori a comis o serie de erori. în
încercarea de a reduce sentimentele negative ale publicului, autoritățile au
decis acordarea de compensații familiilor afectate de explozie. Strategiile de
corectare au fost prezente sub forma deciziei autorităților de a repara drumul
european în vederea restabilirii circulației pe segmentul avariat, dar și sub
forma promisiunii de a schimba legislația referitoare la transportul de mărfuri
periculoase, astfel încât asemenea crize să nu se mai producă.
în cazul crizei din 2004 declanșate de moartea celor 21 de bolnavi internați
la Spitalul de Neuropsihiatrie din Poiana Mare, Ministerul Sănătății nu a avut
inițial nici o reacție și nu a răspuns în legătură cu acuzațiile aduse de presă.
După o săptămână de tăcere și după o vizită regizată la spitalul din Poiana
Mare, ministrul Sănătății, Ovidiu Brânzan, a organizat o conferință de presă
și a declarat:
Am constatat cu bucurie că bolnavii sunt îmbrăcați, au haine, paturi, saltele și
cearceafuri curate. M-am bucurat că instalația de căldură funcționează (…) vizita
a infirmat ceea ce a apărut până acum în presă (…). Mă deranjează că aceste
minciuni au ajuns la Bruxelles.
El folosește astfel strategia negării și a atacării acuzatorului, susținând că
faptele prezentate nu sunt adevărate și că presa a exagerat și a dezinformat. De
asemenea, ministrul s-a folosit de strategia distanțării, considerând că Minis
terul Sănătății nu este vinovat de decesul celor 21 de bolnavi, aflați în respon
sabilitatea autorităților locale. Astfel de strategii pot fi eficiente atunci când
sunt adecvate situației și sunt aplicate corect.
în acest caz, în fața dovezilor evidente de vinovăție, era imposibilă
aplicarea strategiei negării. Strategia distanțării ar fi putut reprezenta o
soluție de comunicare de criză dacă ar fi fost folosită prin evidențierea unor
dovezi sau a unor acțiuni instituționale convergente -, dar sancționarea direc
toarei spitalului din Poiana Mare reprezenta un gest care contrazicea strategia
distanțării.
204 ! Comunicarea de criza
Strategiile inadecvate de remediere a imaginii au fost însoțite de acuze la
adresa presei, de aroganță și de nepăsare afișate fără jenă. Acestea au stârnit
și mai mult jurnaliștii. Pentru a demonstra că spusele lor sunt reale, că
declarațiile făcute de cei ce trăiesc acolo sunt adevărate, doi reporteri de la
Evenimentul Zilei au acționat la limita legalității: ei au luat decizia de a se interna
la spitalul din Poiana Mare pentru a constata ce se întâmpla de fapt acolo.
Cu ajutorul unui medic, care le-a făcut rost de o trimitere medicală, au
reușit să se interneze pentru câteva ore. în felul acesta, au putut proba că,
într-adevăr, „bolnavii trăiesc ca vai de ei, sunt bătuți, n-au medicamente sau
hrană, sunt năpădiți de șobolani, păduchi și râie".
Pe data de 14 august 2007, a avut loc o explozie, în jurul orei 11.45, la
combinatul chimic Oltchim din Râmnicu-Vâlcea, în secția de propenoxid
polieteri. Accidentul s-a produs în urma defectării unei pompe de recirculare,
oprirea acesteia ducând la creșterea presiunii într-un reactor de poliester, care
a explodat. Explozia s-a soldat cu opt răniți, dintre care trei în stare gravă (ei
au fost transportați imediat la Spitalul Județean din Râmnicu-Vâlcea și apoi cu
un elicopter SMURD la Spitalul de Arși din București).
La locul accidentului, pompierii au intervenit cu cinci autospeciale, reușind
să stingă în scurt timp incendiul care a urmat exploziei, în ciuda faptului că
norul negru format deasupra secției unde a avut loc deflagrația le-a îngreunat
misiunea. Din fericire, norul nu era toxic și nu avea să afecteze populația din
zonă. Combinatul Oltchim a reluat producția după șase zile de la producerea
accidentului.
Compania a anunțat însă că va efectua lucrări de revizie, reparații și
modernizări la mai multe secții, pe fondul opririi termocentralei de la Govora,
furnizorul de abur tehnologic al combinatului chimic. Ancheta preliminară a
exploziei de la Oltchim a arătat că a fost vorba de o eroare umană, Guvernul
urmând să analizeze posibilitatea alocării, din fondul de rezervă, a unei sume
necesare spitalizării și vindecării victimelor, conform declarațiilor ministrului
Finanțelor și Economiei, Varujan Vosganian.
Conducerea combinatului a folosit diferite strategii de comunicare de criză.
Astfel, în declarația din 15 august a directorului combinatului, Constantin
Roibu, se susținea că accidentul a avut loc din cauza unei erori de operare în
funcționarea instalației:
Conform instrucțiunilor, prima obligație înainte de alimentarea reactorului este a
operatorului chimist, de a verifica inclusiv ca pompa de rezervă să fie băgată sub
tensiune în momentul în care se începe alimentarea reactorului.
Strategiile de comunicare I 205
Identificăm aici strategia distanțării (sau a eludării responsabilității),
conducerea arătând că o persoană anume nu a respectat prevederile din
regulamentele de ordine internă implementate de managementul combinatului.
Pe data de 16 august, directorul combinatului chimic Oltchim declara „că
pagubele produse de deflagrație nu sunt majore. Oltchim a suferit însă pierderi
de aproximativ 1,4 milioane de euro deoarece producția la secția unde s-a
produs explozia va fi oprită câteva zile". în acest caz, s-a făcut apel la strategia
suferinței, arătându-se că firma a avut pierderi de pe urma accidentului, și s-a
încercat câștigarea sprijinului publicului prin evidențierea dificultăților cu
care se confruntă organizația.
Atunci când ministrul Muncii, Familiei și Egalității de Șanse, Paul Păcuraru,
a declarat că „banii nu pot compensa pierderea, dar trebuie ajutate familiile
victimelor", el a utilizat strategia compensării: lunga listă de forme de
ajutorare avea scopul să sublinieze preocuparea autorităților de a acoperi, fie
și parțial, daunele produse (familiile persoanelor decedate sau grav rănite în
urma exploziei aveau să primească ajutoare de urgență acordate de Guvern, în
limita sumei totale de 75.000 lei, la care se adăugau 15.000 lei pentru familiile
persoanelor decedate și 10.000 lei pentru familiile persoanelor grav rănite și
spitalizate, cu arsuri pe aproximativ 90% din suprafața corpului).
în ceea ce presa a numit criza de la Ernst & Young datorată morții subite
a angajatei lor Raluca Stroescu, compania multinațională a adoptat o strategie
de negare în comunicatul emis, în care se arăta că organizația nu are nici o
vină pentru cele întâmplate, precum și strategia de eludare a responsabilității,
susținând că firma nu este vinovată de moartea Ralucăi Stroescu, din moment
ce managerul de resurse umane a însoțit-o la un control medical din care nu a
rezultat nici o problemă gravă de sănătate.
Firma de audit a utilizat parțial și elemente ale strategiei intrării în grații
atunci când a afirmat public că regretă moartea angajatei lor și că va sprijini
familia să treacă mai ușor peste această tragedie.
Interviu cu Silvia Bucur,
director general al PRAIS Corporate
Silvia Bucur s-a născut pe 17 martie 1956 și
a urmat cursurile Institutului Central de Manage
ment și Tehnologia Informației, București (1976-
-1977), și programe de training în relații publice
la Coopers & Lybrand (C&L) România, C&L
Londra și C&L Paris/Franța. între 1995 și 1998 a
fost manager al Departamentului Relații Publice
și Comunicare Corporată al Coopers & Lybrand
România. în această perioadă a fost și responsabil
cu strategia de comunicare corporată pentru țările din Europa Centrală și
de Est în cadrul „European Marketing Communications Task Force" al
Coopers & Lybrand, 1996-1998.
în 1998 a creat firma PRAIS Corporate Communications, pentru care a
coordonat proiecte de relații publice destinate firmelor: Kraft Foods, Philip
Morris, Continental AG, Solectron, Danone, Coca-Cola, Nestle, Unilever,
Locket Martin, Avon, KPMG, Rădici Group, CECCAR, Grupul de presă
Finmedia, Revista Capital și Grupul de presă Ringier, Volvo.
De asemenea, a fost coordonator de proiect pentru PHARE în producția
broșurii Da, România! Un ghid de investiții în 1995, și în 1996 pentru
Agenția Română de Dezvoltare, coordonator al proiectului PHARE „Asistență
Tehnică pentru îmbunătățirea Comunicării pentru Promovarea Oportunităților
Economice ale României" al Agenției Române de Dezvoltare, a fost manager
de proiect pentru proiectele de relații cu media pentru Guvernul Sloveniei,
training Senior Consultant pe probleme de comunicare pentru Institutul Scoțian
de Dezvoltare. Este membru fondator și fost vicepreședinte al Asociației
Române a Profesioniștilor în Relații Publice.
Strategiile de comunicare î 207
1. Pornind de la experiența pe care ați acumulat-o și având în vedere că
România a fost scena a numeroase crize, cum ați defini o criză ? Dar o
situație de risc ? Ce exemple concrete puteți evoca pentru a vă susține
definițiile ?
Crizele sunt generate de acțiuni sau întâmplări care ies din ceea ce numim
normalitatea unei activități economice, sociale, politice sau personale. într-un
astfel de context, cei afectați direct sau indirect reacționează mai întâi sub
impulsul emoțiilor, ceea ce poate conduce la o escaladare a efectelor situației
de criză. Rațiunea, echilibrul, comunicarea transparentă în timp real și apli
carea imediată a unor măsuri opresc cauzele care au generat criza. Criza
petrolului, criza financiară globală și efectele acestora ne arată limitele, ca
umanitate, în a prefigura riscurile la care ne supunem. Situația de risc este
cauzată de un context în care o acțiune poate genera o criză.
2. Considerați că în România există preocupare pentru comunicarea de
risc ? Ce exemple ați putea oferi în acest sens ?
Ca și în alte părți din lume, și în țara noastră viteza cu care se succedă
evenimentele economice, politice, sociale face ca prevenirea situațiilor de risc
să fie greu de controlat. întâlnim mai curând reacții defensive, acuze, expli
cații, rareori măsuri; de aceea, este prematur să afirmăm că există o preocu
pare în a preveni crizele.
3. Considerați că există o legătură între comunicarea de risc și respon
sabilitatea socială corporativă ? în ce constă această legătură ? Puteți da
exemple ?
Este o legătură, o sinergie între acțiunile tale ca individ, companie, orga
nizație și efectele sale. A fi responsabil corporativ înseamnă să îți tratezi bine
angajații, să îți plătești taxele la stat, să oferi produse și servicii în mod etic,
să îți respecți angajamentele și să oferi sprijin comunității. Dacă aceste acțiuni
sunt constante, posibilele crize sunt reduse ca număr și/sau ca impact, pentru
că acționezi mereu responsabil, deci ești credibil în toate acțiunile tale.
4. Considerați că există conceptul autonom de „criză de imagine" ? Cum
l-ați defini ? Ce exemple ați putea evoca ?
Criza de imagine poate fi lipsă de comunicare. în spațiul gol intră infor
mații neadevărate sau incomplete care, automat, generează o imagine greșită.
Ești perceput ca individ, companie prin ceea ce faci cu adevărat; de aceea,
208 I Comunicarea de criza
acțiunile tale generează criza de imagine, care nu înseamnă lipsa ei, ci mai
curând distorsiunea ei.
5. Considerați că în România se acordă importanța cuvenită componentei
de comunicare în managementul crizei ? Ce exemple pozitive sau negative ați
putea identifica ?
în companiile multinaționale sau românești cu experiență, da. Sunt zeci de
exemple în care, fie în industria automobilelor sau în cea metalurgică, com
paniile în dificultate au reacționat rațional și au comunicat permanent, infor
mând, ceea ce atenuează efectele crizei.
6. Care credeți că\stelvafi rolul specialiștilor în relații publice în gestio
narea lanțului de crize cu care se confruntă societatea noastră în această
perioadă ?
Criza economică mondială, la care se alătură și criza valorilor, a modelelor,
are nevoie de PR pe două planuri: cel al menținerii aspirațiilor, speranței
către un viitor mai bun, primordial, în opinia mea, pentru a rezista fricii de
necunoscut – care naște panica, și al comunicării pe fondul volatilității econo
miei mondiale, combinat cu capacitatea de a face strategii viabile de către
politicienii care guvernează statele lumii. Populațiile au nevoie de direcție, de
strategie de viitor, de mesaje clare, puternice, de încredere și de înțelegere a
ceea ce se întâmplă, astfel încât locul consultanților în comunicare este
esențial. Acțiunile concrete de relansare economică la care se va alătura
Puterea Cuvântului vor determina schimbarea!
__________________7
Imaginea, identitatea, reputația
Asemenea oamenilor, organizațiile își desfășoară activitatea într-un mediu
social pe care încearcă să îl influențeze și de care sunt influențate. Lucrările
de sociologie, psihologie socială, management și relații publice au consacrat
transferul unor noțiuni asociate îndeosebi vieții individuale (identitate, imagine,
personalitate, reputație etc.) în analiza organizațiilor.
1. Imaginea_
1.1. Considerații generale
Dicționarele și enciclopediile de sociologie nu acordă atenție conceptului de
imagine (el lipsește din R. Boudon et al, 1996; Ferrăol, 1998; Zamfir,
Vlăsceanu, 1993). în schimb, el este unul dintre cele mai discutate și con
troversate concepte din relațiile publice. Pe acest teren se întâlnesc mai multe
noțiuni: imagine, imagine de corporație, identitate, brand, imagine de brand,
reputație, notorietate.
Unul dintre cei mai reputați teoreticieni, care a utilizat în cercetările sale
conceptul de imagine, Timothy W. Coombs, sintetizează aceste confruntări
afirmând că, pe de o parte, există voci care consideră că imaginea nu are un
referent măsurabil și, de aceea, nu poate fi un concept și un instrument util în
relațiile publice, iar pe de altă parte, alte voci care susțin că nu se poate ignora
realitatea imaginii organizațiilor, care trebuie teoretizată, chiar dacă formele
ei concrete nu pot fi cuantificate :
Mulți specialiști în relații publice au sentimentul că acest concept este irelevant
pentru că el nu are impact asupra relațiilor publice. Deoarece imaginea nu este
210 I Comunicarea de criza
tangibilă, ea nu contează cu adevărat. Este deci o risipă să investești eforturi și
bani în construirea unei imagini (2005, pp. 405-406).
Pe de altă parte, alți practicieni și teoreticieni consideră că imaginea unei
organizații este importantă deoarece afectează atitudinea și comportamentul
publicului. în concluzie, susține Coombs, „problema nu este dacă imaginea
contează sau nu; ea contează. Problema este felul în care acest termen este
folosit de organizații" (2005, p. 406).
Cel mai evident mod în care acest concept este folosit în relațiile publice
este cel negativ. Atât în limbajul curent, cât și în unele abordări ale spe
cialiștilor din relațiile publice, imaginea este asociată unui proces elaborat de
construcție a unor reprezentări pozitive despre organizație, chiar dacă reali
tățile din organizație contrazic această imagine. De aici până la ideea că
relațiile publice sunt un sistem de manipulare a oamenilor nu este decât un
pas. Alunecarea spre acest tip de înțelegere este elocvent exprimată în epitetul
spin-doctors, atribuit specialiștilor de relații publice (e drept, mai ales celor
din zona comunicării politice și militare).
S-ar crea astfel o distincție între două tipuri de activități și atitudini:
Deasupra liniei, putem include acele activități comune, accesibile oricărui consilier
de relații publice de modă veche, activități precum scrierea unor comunicate
despre poziția guvernului sau a unui partid, comunicate de răspuns la pozițiile
altor guverne sau partide, promovarea în presă a cuvântărilor liderilor (…). Sub
linie, apar lucrurile ascunse, asociate cu ideea de spin-doctor, nu cu aceea de
specialist în relații publice, lucruri legate mai puțin de difuzarea informației și mai
mult de strategii și tactici ale manipulării informației (Gaber, apud Franklin et al,,
2005, p. 251).
Dacă termenul spin-doctor ajunge să fie asociat cu „strategiile aburirii
jurnaliștilor de către profesioniștii din relațiile publice" (Fall, 2005, p. 800),
atunci acest proces de înșelăciune prin dezinformare sau prin intoxicare cu
informații false nu poate avea ca scop decât promovarea unor neadevăruri,
deci a unei imagini mincinoase despre evenimente, organizații, lideri.
Dacă însă eliminăm din noțiunea de imagine elementele asociate minciunii
și intențiilor malefice, iese la iveală o altă idee esențială : aceea că imaginea
este ceva fabricat în mod conștient, de către o organizație, despre ea însăși.
Imagine înseamnă ceea ce spune o organizație că face și nu ceea ce face ea
cu adevărat. în felul acesta, într-o imagine, construcția simbolică ajunge să fie
Imaginea, identitatea, reputația I 211
ruptă de acțiunile reale : „Imaginea devine astfel o proiecție care poate să nu
aibă nici o corespondență cu realitatea. Dacă o organizație nu este mulțumită
cu imaginea sa, ea trebuie să proiecteze o imagine nouă, mai bună. Astfel, o
organizație poate să devină orice își dorește să fie" (Coombs, 2005, p. 406).
întregul efort al specialiștilor în relații publice ar fi, din această perspectivă,
unul de construire și de promovare a „imaginii", accentul punându-se mai
puțin pe legătura dintre imaginea fabricată și realitatea organizației, și mai
mult pe corelația dintre diferitele imagini aflate pe această „piață". Cu alte
cuvinte, o campanie de succes ar fi aceea care aduce ceva diferit față de
imaginile deja existente, care cucerește publicul prin caracterul sofisticat, mai
persuasiv, al imaginii pe care o distribuie. Acesta este și sensul formulei lui L.
Barton (1993, p. 128): „Corporațiile americane cheltuie milioane de dolari
zilnic pentru a proiecta o imagine pozitivă în ochii publicului".
Un asemenea punct de vedere ignoră însă faptul că publicul urmărește
acțiunile organizației și că, mai devreme sau mai târziu, el va descoperi
nepotrivirile dintre imaginea proiectată și faptele reale. în special în situații de
criză, când funcționarea și legitimitatea unei organizații sunt puse sub semnul
întrebării, prăpastia dintre imaginea proiectată și starea concretă devine evi
dentă. Sesizând amploarea acestui pericol, teoreticienii relațiilor publice au
construit strategii complexe de „refacere a imaginii" unei organizații afectate
de o criză, strategii bazate nu pe fabricarea de imagini amăgitoare, ci pe
informarea exactă, pe asumarea acțiunilor și pe solicitarea sprijinului
publicului.
Imaginea se referă la totalitatea impresiilor pe care le are o persoană sau un
grup despre alte persoane sau organizații. Cercetătorii includ în „imagine"
suma percepțiilor, informațiilor, stereotipurilor ideilor și credințelor pe care le
are acea personă sau grup despre organizație. Imaginile evoluează în timp și
sunt foarte sensibile la schimbările opiniei publicului despre organizație.
Pornind de la conceperea imaginii ca „ansamblul reprezentărilor raționale și
afective asociate de o persoană sau de un grup de persoane unei anumite
instituții", J.M. Decaudin și colaboratorii săi (2006, p. 138) consideră că
imaginea unei organizații este compusă din trei elemente :
a) imaginea dorită: ceea ce organizația dorește să transmită diferitelor sale
categorii de public, cu ajutorul tehnicilor de comunicare internă sau externă;
b) imaginea transmisă: traducerea imaginii dorite în diferite mesaje, în funcție
de tehnicile de comunicare utilizate;
212 i Comunicarea de criza
c) imaginea percepută: imaginea pe care publicul o are despre organizație,
după ce a venit în contact cu mesajele transmise de ea (2006, pp. 138-139).
1.2. Imaginea corporativă
După M.A. Moffitt (2005, p. 204), „conceptul de imagine corporativă este
unul dintre cele mai importante constructe teoretice din cercetările de relații
publice". De fapt, chiar relațiile publice sunt definite drept „managementul
imaginii corporative a organizației". Conform autoarei amintite,
imaginea corporativă este orice element de cunoaștere, atitudine sau comportament
pe care un individ le are în legătură cu o anumită organizație. A defini imaginea
corporativă în acest fel înseamnă a sugera că orice persoană are puterea de a
stăpâni multiple imagini – pozitive sau negative, asociate cu atitudini sau com
portamente variate – despre orice fel de organizație din societate (Moffitt, 2005,
p. 204; vezi și Marconi, 2007, pp. 103-105).
Această definiție atrage atenția asupra multiplelor imagini pe care o orga
nizație le poate avea: de exemplu, atunci când o întreprindere anunță că va
reduce personalul cu 30% pentru a face față crizei economice, imaginea ei în
ochii muncitorilor va fi una negativă. în același mod critic o vor privi familiile
acestora și alți reprezentanți ai comunității locale, afectați de creșterea numă
rului de șomeri (micii comercianți care se gândesc la reducerea vânzărilor,
poliția care se teme de o recrudescență a delincventei).
Dar în mediul bancar, al furnizorilor care așteaptă să fie plătiți și în cel
guvernamental, firma va avea o imagine bună, deoarece ea este considerată
fiabilă, decisă să ia măsuri pentru a-și asigura rentabilitatea: va primi mai
ușor credite sau sprijin guvernamental. Pentru alte publicuri mai puțin afectate
de decizia respectivă, imaginea deja existentă a organizației s-ar putea să
suporte doar mici retușuri: spre exemplu, o universitate privată din acea
localitate s-ar putea întreba dacă decizia va afecta numărul de candidați la
admitere, dar în final va conchide că probabilitatea ca acei 30% aflați în șomaj
să aibă copiii în anul terminal de liceu și ca acești copii să fi plănuit să se
înscrie la acea universitate este foarte mică, ceea ce înseamnă că măsura nu
are impact direct asupra mediului academic.
în analiza sa, M.A. Moffitt (2005, pp. 203-204) consideră că imaginea
corporativă se individualizează prin relația dintre doi factori:
maginea, identitatea, reputația i 213
a) strategia organizației: imaginea este construită și transmisă de organizație
către diferite publicuri: acționari, angajați, mass-media, comunitatea locală,
clienți, furnizori și retaileri, organizații nonguvernamentale, alte corporații
de același fel etc. Există două paliere ale acestei imagini: un palier major,
care ar sintetiza caracteristicile globale distinctive, și un palier minor,
format din numeroase elemente de detaliu, circumstanțiale, uneori în
contradicție cu imaginea globală. Nike se poate prezenta ca un exponent al
performanței, dar este posibil ca unii clienții să fi fost nemulțumiți de
pantofii de sport cumpărați, considerându-i prea scumpi în raport cu
fiabilitatea lor;
b) comportamentul publicului: chiar dacă imaginea corporativă este concepută
și implementată de organizație, felul în care ea este primită, evaluată și
asumată de diversele publicuri nu poate fi controlat. Pe lângă mesajele
organizației, oamenii au un bagaj de sentimente și valori provenite din
experiențele proprii legate de acea organizație și sunt expuși la mesaje
despre organizație provenite din alte surse. Nike s-a promovat ca o imagine
a energiei și tinereții, dar anchete ale presei au dovedit că firma folosește
muncitori din țările Asiei de Sud, pe care îi plătește cu salarii mizere.
Firma a negat aceste acuzații, dar unii membri ai ONG-urilor pentru
drepturile omului au verificat situația în aceste țări, dovedind, cu probe, că
pretențiile firmei sunt mincinoase. Ei au distribuit, prin Internet și
mass-media, sau prin scrisori trimise prin email direct acționarilor Nike,
numeroase informații despre exploatarea muncitorilor din aceste țări. Așa
dar, pe terenul opiniilor diferitelor categorii de public despre Nike s-au
confruntat informații contradictorii, unele provenite din campaniile de
comunicare ale corporației, altele din surse diverse, informații care au
generat atitudini și comportamente variate.
Pornind de la analiza lui H. Avenarius, care susține că o imagine corporativă
se construiește la intersecția dintre cunoștințele publicului despre organizație,
reputație (recunoașterea de către public a performanțelor trecute și prezente
ale organizației) și profilul specific prin care se distinge instituția, B.K. Lee
(2004, p. 7) conturează următoarea definiție :
Imaginea corporativă poate fi înțeleasă ca derivând din: a) gradul de familiaritate
al publicului cu o corporație; b) suma observațiilor și evaluărilor referitoare la
214 I Comunicarea de criza
corporație adunate de-a lungul timpului; c) judecățile referitoare la punctele
puternice ale organizației.
într-un efort de a circumscrie mai precis elementele care compun imaginea
unei organizații, T. Libaert și A. De Marco (2006, pp. 106-109) propun
conceperea acesteia ca un ansamblu a trei factori:
1. notorietatea : este o valoare care se poate măsura prin sondaje de opinie,
cerându-se celor chestionați să alcătuiască clasamente ale organizațiilor
dintr-un câmp de activitate (Care sunt mărcile de pantofi de sport pe care
le cunoașteți ?, Care sunt firmele de asigurări pe care le cunoașteți ?, Care
sunt firmele de turism pe care le cunoașteți?). în toate aceste cazuri,
notorietatea unei organizații se asociază cu plasarea ei în fruntea cla
samentelor : numele care ne vine primul în minte dintr-un anumit pachet
de organizații care îndeplinesc aceleași activități este cel al organizației cu
notorietate;
2. identitatea: este ansamblul de caracteristici fizice, concrete, ale unei
organizații (tipul de activitate, naționalitate, cifră de afaceri, număr de
filiale, poziționare geografică, număr de angajați, lideri etc). Fiecare
variabilă poate fi măsurată și apoi, dacă se consideră necesar, poate fi
ameliorată: se pot concepe campanii de relații publice pentru a se evidenția
creșterea cifrei de afaceri, a implantării în țările mai puțin dezvoltate
pentru sprijinirea economiei acestora, a atragerii unor manageri de renume
în echipa de conducere etc.;
3. atractivitatea : este un ansamblu de reprezentări subiective, cu temei ade
seori afectiv. O întreprindere poate fi respectată pentru că desfășoară acțiuni
constante de protejare a mediului, alta poate fi iubită pentru că investește
în acțiuni de responsabilitate socială corporativă și dotează școlile din
zonele defavorizate cu calculatoare și conexiuni Internet.
Cei trei factori constitutivi se individualizează prin note diferite: noto
rietatea se distinge prin spontaneitatea cu care numele unei firme este asociat
cu excelența, identitatea se definește prin factori precum statutul juridic,
mărime, rezultate financiare, naționalitate etc, iar atractivitatea este cir
cumscrisă de elemente precum proximitatea geografică și socială (instituțiile
din vecinătate sau din mediul nostru socioprofesional sunt mai atrăgătoare
decât cele foarte diferite de preocupările noastre și aflate la distanțe mari)
imaginea, identitatea, reputația I 215
dinamismul și orientarea spre inovații, transparența, respectul față de mediul
natural și social etc.
Revenind asupra acestei teme, într-o lucrare ulterioară, Thierry Libaert
(2008, pp. 84-85) lărgește lista factorilor concreți prin care poate fi cir
cumscrisă imaginea unei organizații. Astfel, el distinge mai multe elemente :
a) așteptările privind imaginea organizației: la ce servește obținerea unei
imagini care pune în evidență anumite caracteristici: la creșterea vân
zărilor ?, la atragerea de noi investitori ?, la sporirea încrederii comunității
în organizație ? etc. ;
b) decalajul dintre imagine și activitățile organizației: este posibil ca imaginea
să fie greșită (firma McDonald's, care este acuzată că distruge agricultura
Franței, cumpără de fapt toate produsele de la micii și marii fermieri
francezi);
c) parametrii imaginii: este organizația cunoscută ?, are un grad minim de
notorietate?. Altfel spus, este inutil să construiești imaginea, concentrată
pe o anumită dimensiune distinctivă, specifică organizației, dacă aceasta
nu este deloc cunoscută în societate sau comunitate ;
d) elementele componente ale imaginii: pentru ce tipuri de public se con
struiește ea?, ce caracteristici au aceste tipuri?, care ar fi elementele
imaginii adecvate așteptărilor acestor publicuri ? ;
e) factorii determinanți ai imaginii: în această categorie intră o multitudine
de variabile, de la arhitectura sediului organizației până la uniformele
salariaților, de la discursul presei despre organizație până la evenimentele
publice în care este implicată…
1.3. Construirea imaginii corporative
Pornind de la aceste coordonate, T. Libaert (2008, pp. 107-108) susține că, în
construirea unei imagini a organizației, ar trebui să ținem seama de mai multe
obiective:
1. strategice: precedă orice fel de altă acțiune și orice alte obiective. Ele
trebuie să fie definite cu claritate de managementul organizației și să
constituie temeiul pentru celelalte tipuri de obiective ;
2. comunicaționale : orice campanie de comunicare trebuie să aibă obiective
precise : se urmărește creșterea vizibilității, schimbarea comportamentului
clienților, consolidarea reputației etc. ? . în cadrul obiectivelor de comunicare,
216 i Comunicarea de criza
autorul amintit include două mari familii de obiective : cele care urmăresc
creșterea notorietății și cele care vizează construirea, ameliorarea, men
ținerea imaginii corporative;
3. comportamentale: la capătul traseului se află ținta supremă, schimbarea
atitudinii și comportamentului publicurilor vizate: „Acest obiectiv se
clădește pe soclul notorietății și imaginii" (Libaert, 2008, p. 121).
Din punctul de vedere al discuției din acest capitol, ne interesează
îndeosebi obiectivele de comunicare. Conform modelului propus de autorul
amintit, acestea se bazează pe două constructe majore : notorietatea și ima
ginea.
Notorietatea. Organizațiile se pot bucura de patru feluri de notorietate :
a) notorietatea spontană: oamenii citează în mod imediat, fără un efort
reflexiv, numele organizației;
b) notorietatea spontană de top : oamenii plasează în mod imediat organizația
în fruntea listei organizațiilor de același fel;
c) notorietatea asistată : dintr-o listă prezentată de cercetător, oamenii declară
că sunt familiari cu numele unei organizații;
d) notorietatea calificată: oamenii pot să citeze și alte produse, filiale,
realizări, personalități ale organizației.
Dacă ne plasăm, în mod imaginar, la nivelul sistemului bancar și întrebăm
un panel care sunt băncile pe care le cunosc, putem presupune că 5 bănci au
toate notorietate spontană (apărând cel mai des în grupul primelor cinci bănci
evocate): BNR, BCR, CEC, BRD, Raiffeisen. Dacă cei mai mulți intervievați
plasează BCR pe primul loc în lista lor, aceasta se bucură și de notorietatea
spontană de top. Dacă cercetătorul oferă o listă cu primele 10 bănci din
România (clasificate după cifra de afaceri), publicul le va recunoaște pe toate,
deci toate au notorietate asistată, chiar dacă nu se bucură de notorietate
spontană.
în sfârșit, dacă se cere să se numească președinții băncilor, cei mai mulți
respondenți vor da imediat numele guvernatorului BNR, Mugur Isărescu
(infinit mai mediatizat decât ceilalți lideri), ceea ce înseamnă că BNR are,
datorită acestui fapt, o notorietate calificată, chiar dacă, să zicem, nu se
bucură de notorietate spontană de top.
imaginea, identitatea, reputația i 217
Imaginea. Pentru a nu rămâne prizonierul dezbaterilor scolastice, T. Libaert
(2008, pp. 114-120) propune utilizarea a cinci tipuri de măsurare și, implicit,
de construire a imaginii:
a) abordarea pe etape : în acest caz, în procesul de construire a unei imagini
organizaționale se pot identifica patru etape: 1. stabilirea imaginii reale,
prin studierea elementelor care constituie identitatea organizației; 2. sta
bilirea imaginii percepute, adică studierea imaginii pe care o are publicul
despre organizația în discuție ; 3. stabilirea imaginii dorite: în funcție de
obiectivele fixate de organizație, se studiază elementele care ar putea
compune imaginea dorită; 4. imaginea posibilă: este imaginea pe care
dorim să o impunem în funcție de parametrii concreți ai pieței, ai concu
renței, ai atitudinii factorilor politici și administrativi etc.;
b) abordarea istorică este inspirată din modelul clasic al formelor de gestio
nare a colectivităților, propus de unul dintre părinții sociologiei, Max
Weber. în acest caz se distinge între: 1. axa tradițională: imaginea se
bazează pe istoria firmei și a societății, pe legăturile firmei cu mediul
sociopolitic, pe prestigiul deja acumulat; 2. axa charismatică: imaginea
organizației poate fi construită prin asocierea cu imaginea liderului său de
succes : este cazul contopirii imaginii firmei Microsoft cu aceea a lui Bill
Gates sau a firmei Chrysler cu aceea a mediaticului președinte Lee Iacocca;
3. axa rațională: imaginea este produsul unui efort concentrat al spe
cialiștilor, după analize complexe, care folosesc metodologii moderne, prin
apelul la argumente raționale și rigoarea prezentării lor.
c) abordarea tematică se inspiră din modelul propus în 1995 de Shirley
Harrisson, model care face apel la patru elemente: 1. personalitatea
organizației: aceasta se construiește adeseori prin opoziția față de o orga
nizație concurentă din același domeniu, opoziție prin care se încearcă
evidențierea unei note specifice : Coca-Cola versus Pepsi-Cola, Carrefour
versus Cora etc.; 2. valorile : pot să fie vizibile în exterior prin campanii
de promovare (vezi asocierea lui Nike cu performanța) sau pot circula
numai în interiorul organizației, sub forma componentelor culturii de
întreprindere (declarații de principiu, strategii, coduri etice, diverse alte
documente). Prin sondaje de opinie se poate vedea care sunt valorile
asociate de către publicul extern sau intern unei firme : inovație, integritate,
eforturi pentru satisfacerea clienților, grija față de mediu, responsabilitatea
socială etc.; 3. identitatea: este reperabilă în toate elementele prin care
218 I Comunicarea de criza
organizația se individualizează, fie ele fizice sau relaționale: nume, logo,
arhitectura sediului, liderii, realizările, atitudinea față de public; 4. repu
tația : reprezintă ansamblul de opinii specifice publicurilor unei organizații.
In constituirea reputației intră judecăți despre performanțele economice,
gradul de tehnologizare, transparența față de clienți, atitudinea față de
mediu, participarea la viața socială și culturală etc.;
d) abordarea după capitalul corporatist: acest punct de vedere este susținut
de teoriile lui Bernard Emsellem, care afirmă că imaginea se construiește
în jurul a trei elemente esențiale: 1. identitatea: nu se poate reduce la
caracteristicile fizice ale organizației. Ea trebuie să integreze și carac
teristici nemateriale precum viziunea și ambițiile organizației, proiectele ei
etc.; 2. reputația, care se bazează pe toate acțiunile organizației, felul în
care realizează managementul resurselor umane, politica ei privind dez
voltarea susținută etc.; 3. sistemul relațional: include calitatea schimbu
rilor cu mediul, calitate care derivă din practicile de comunicare, din
transparență, din sinceritate etc.
e) abordarea prin atractivitate: este vorba de modelul de constituire a imaginii
propus de T. Libaert și De Marco (2006), model bazat pe sinteza dintre
identitate, notorietate și atractivitate (vezi p. 213).
în analizele de mai sus au apărut mai mulți termeni cu valoare explicativă
precum reputație sau identitate. Semnificația acestor termeni trebuie clari
ficată, deoarece de multe ori se pune semnul egalității între aceștia și noțiunea
de imagine.
2. Reputația , _
Din perspectiva specialiștilor în domeniul relațiilor publice, reputația unei
corporații constă în
evaluarea generală a unei organizații făcută de publicurile ei implicate. Reputația
corporativă se fixează încet în timp și se naște din imaginea despre organizație pe
care publicurile implicate și-au format-o în timp și au transmis-o comunicând
între ele, în legătură cu abilitatea organizației de a le satisface aspirațiile (Hatch,
Schultz, 2008, p. 231).
Imaginea, identitatea, reputație I 219
Reputația trebuie să fie rezultatul unor eforturi complexe, profesioniste de
„management al reputației". în esență, aceasta reprezintă:
Utilizarea strategică a resurselor unei corporații pentru a influența în mod pozitiv
atitudinile, convingerile, opiniile și comportamentul diverselor tipuri de publicuri
implicate, de la acționari și angajați la consumatori, investitori și mass-media
(O'Connor, 2005, p. 745).
De exemplu, revista Fortune (care a impus și consacrat „Indexul Reputației
Corporatiste Fortune") folosește 8 indicatori pentru a alcătui clasamentul
celor mai reputate firme din SUA: „calitatea managementului, calitatea
produselor sau a serviciilor, siguranța financiară, capacitatea de a atrage, de
a forma și de a păstra oameni talentați, utilizarea bunurilor corporației,
valoarea ca investiție pe termen lung, inovativitatea, responsabilitatea socială
corporatistă" (Oliver, 2009, p. 92).
Reputația în sine nu poate fi o cauză unică a succesului unei organizații, ci
se construiește în timp, mai ales prin modul în care compania face față
diverselor situații de criză. în general, se crede că reputația este direct
proporțională cu profitul, gradul de risc și valoarea pe piață a acțiunilor
organizației. C.B.M. Van Riel (1997, p. 296) susține că există și alți factori
care influențează reputația, precum vizibilitatea, rata dividendelor, preocu
parea pentru problemele sociale, mărimea companiei, tipul de reclame folosite,
la care se pot adăuga: familiaritatea consumatorului cu numele mărcii,
caracteristicile domeniului în care se dezvoltă organizația și climatul economic
general.
La rândul ei, A. O'Connor (2005, p. 746) evocă un studiu din 1999 care
arăta că publicul folosește trei criterii pentru a judeca reputația unei corporații:
1. performanța economică, în raport cu alte firme de același fel, așa cum
apare ea din indicatorii de piață; 2. conformarea organizației la normele
sociale; 3. pozițiile publice pe care le ia corporația, în mod strategic.
Evocând bibliografia de specialitate, B.K. Lee (2004, p. 8) identifică
7 factori care concură la crearea reputației: a) performanțele financiare ;
b) comportamentul față de angajați; c) responsabilitatea socială; d) respectul
față de clienți; e) calitatea produselor și serviciilor; f) calitatea echipei de
conducere ; g) abilitatea de a comunica.
După alți autori (Carrol, McCombs, apud O'Connor, 2005, p. 746), cinci
factori intervin în stabilirea reputației unei organizații: a) mărimea și vârsta
220 I Comunicarea de criza
unei organizații; b) măsura în care o organizație este implicată în mai multe
tipuri de activități; c) proximitatea organizației față de mijloacele de informare
în masă; d) poziționarea informațiilor despre organizație în produsele mass-
-mediei; e) gradul de celebritate sau prestigiu al liderilor organizației.
Pentru unii autori, reputația și notorietatea sunt noțiuni sinonime (vezi
Libaert, 2008). în alte lucrări, acest concept este identificat cu cel de imagine:
„Imaginea este, de asemenea, sinonimă cu reputația, termen ce implică un
anumit nivel de adevăr, în timp ce imaginea are o conotație mai superficială,
fiind chiar asociată cu iluzia" (Marconi, 2007, p. 84).
3. Identitatea. __ ,,
Conceptul de identitate, dezvoltat îndeosebi pe terenul psihologiei, a fost
preluat și de sociologi, cu aplicare la entități colective : se vorbește astfel de
identitate etnică, identitate locală, identitate profesională. După cum sintetizează
G. Ferreol (1998, pp. 87-88), sociologia organizațiilor s-a ocupat de investi
garea diferitelor tipuri de identitate ale categoriilor profesionale implicate în
diverse instituții: identitatea muncitorilor față de cea a tehnocraților dintr-o
fabrică. Pe un palier superior, conceptul se poate extinde și asupra organi
zațiilor, înțelese ca entități autonome, aflate în relații complexe cu celelalte
organizații din mediul lor. Identitatea organizațională poate fi definită ca
rezultatul unui proces de asumare a unor valori, prin care membrii organizației
obțin „un set esențial de elemente normative și cultural cognitive, în jurul
cărora pot să-și structureze narațiunile întemeietoare și activitățile justifi
catoare" (Scott, 2004, p. 135).
Problema majoră a conceptului de identitate este că el poate pune accentul
pe elementele concrete constitutive (factorii, specifici unei organizații și ușor
de măsurat dau identitatea ei) sau pe procesul de „identificare", prin care
publicul ajunge să atribuie o anumită identitate unei organizații – factori care,
prin diferite strategii de comunicare, ajung să fie asumați de public ca indi
catori ai identității unei organizații (vezi dezbaterea din Curtin, Gaither,
2005, pp. 91-105 ; David, Kline, Dai, 2005, pp. 291-294; Henderson, 2005,
pp. 117-125).
Imaginea, identitatea, reputația I 221
în acest sens, D. Gioia și colaboratorii săi (2000) folosesc sintagma
identitate organizațională pentru prima ipostază, și aceea de identitate corpo
rativă pentru cea de-a doua. Astfel, pentru autorii amintiți,
identitatea organizațională reprezintă, în definiția specialiștilor, concepția pe care
membrii unei organizații o au în ceea ce privește trăsăturile considerate a fi
centrale și relativ permanente și care diferențiază o organizație de alte organizații
(p. 64).
La rândul ei,
identitatea corporativă este imaginea proiectată, asociată cu anumite contexte,
evenimente, probleme, publicuri. în mod obișnuit, identitatea corporativă este
constituită diri toate reprezentările verbale, grafice sau simbolice folosite de o
companie în comunicarea ei strategică cu diferitele publicuri (p. 66).
Această perspectivă sugerează faptul că identitatea organizațională se bazează
mai mult pe elementele „de facto" care definesc o organizație, în timp ce
identitatea corporativă este un produs construit strategic și promovat către
diferite tipuri de public.
în acest context, identitatea corporativă a putut fi definită ca
identitatea companiei, rezultând din prezentarea proprie a unei organizații, iden
titate care transpare din modul de comportament al fiecărui individ care face parte
din structurile organizației, care exprimă continuitatea în timp, diferențierea (față
de alte companii) și < centralitatea >, adică valorile principale ale companiei,
care sunt propagate asupra tuturor diviziilor și asupra fiecărui nou angajat (Van
Riel, 1997, p. 290).
Conform autorului amintit, identitatea corporativă se întemeiază pe combi
narea (,,mix"-ul) dintre comportamentul organizației, simbolurile specifice
și strategiile și tehnicile de comunicare folosite (Van Riel, 1997, p. 299;
vezi și Beaudoin, 1995, pp. 42-44; Mucchielli, 2008, pp. 156-157; Van
Riel, Balmer, 1997, pp. 341-343; Woods, 2001, pp. 83-85). în cadrul
aceleiași dezbateri, N. Markwick și C. Fiii (1997, p. 397) susțin că iden
titatea corporativă este „modul în care organizația se prezintă în fața
publicurilor interesate și mijloacele prin care ea se deosebește de celelalte
organizații".
222 1 Comunicarea de criza
Identitatea corporativă se construiește și se impune mai ușor dacă răs
punde unui set de trei criterii, asumate și afirmate public de către organizație.
După S. Albert și D. Whetten (apud Van Rekom, 1997, pp. 414-416),
acestea sunt:
a) centralitatea : se referă la lista de trăsături care sunt fundamentale pentru
definirea organizației. în opinia autorilor amintiți, aceste trăsături consti
tuie, cel mai adesea, obiectul unui proces de decizie la nivelul manage
mentului de vârf, prin care se urmărește precizarea elementelor după care
organizația se ghidează în activitățile sale ;
b) diferențierea : organizația pune în evidență acele trăsături care o fac deose
bită în raport cu alte organizații de același fel. în consecință, identitatea
corporativă este dependentă de spectrul comparațiilor posibile – o orga
nizație cu activitate la nivel local poate avea note distinctive, chiar de
unicitate în raport cu alte organizații regionale, dar poate pierde această
identitate în raport cu organizațiile de nivel național;
c) continuitatea în timp : elementele de diferențiere trebuie să poată fi con
stante și identificabile pe durate mari de timp. Acest lucru nu este foarte
ușor de realizat, deoarece, mai ales în domeniul economic, unde com
petiția este foarte puternică, companiile sunt obligate să își modifice
frecvent activitățile, pierzând continuitatea în timp a unor note, cândva
definitorii.
O altă distincție care apare în contextul acestor dezbateri este aceea dintre
identitatea corporativă și imaginea corporativă. Emma Woods (2001, p. 74)
afirmă că primul concept se referă la tot „ceea ce organizația comunică, în
mod intenționat sau neintenționat, pe diferite căi", în timp ce imaginea
corporativă ar fi „felul în care publicurile privesc organizația". Cu alte cuvinte,
o organizație nu poate construi imaginea de corporație pentru că ea nu poate să
controleze contextul în care mesajele ei sunt primite, înțelese, interpretate. Cu
toate acestea, o identitate de corporație bine gestionată poate contribui la
crearea unei imagini importante, iar neglijarea construirii unei identități de
corporație poate să ducă la trimiterea de mesaje greșite și la o imagine proastă"
(2001, p. 75).
Revenind la exemplul firmei Nike, se poate spune că identitatea ei se
întemeiază pe valori precum modernitatea, asocierea cu marile vedete sportive
Imaginea, identitatea, reputația I 223
în vederea obținerii performanței, prezența la marile evenimente sportive,
investiția în acțiuni de caritate. Persoanele care primesc aceste mesaje pot avea
o imagine despre Nike ca un reprezentant al produselor performante, la modă,
de înaltă calitate. Dar alte persoane care au urmărit materialele din mass-media
despre atitudinea firmei față de muncitorii din țările sărace pot vedea în Nike
un exponent al imperialismului economic și al exploatării resurselor din zonele
defavorizate.
în acest caz, două elemente din triunghiul factorilor care creează identitatea
de corporație propus de Van Riel (apud Woods, 2001, p. 75) au fost confirmate
de percepția publicului, iar unul a fost contrazis: astfel, simbolismul și
comunicarea au fost bine gestionate de Nike, dar comportamentul a fost
neglijat, iar între componentele identității de corporație asumate și percepția
publicului a apărut o prăpastie.
Pornind de la ideea că identitatea corporativă reprezintă ceea ce este
organizația, ceea ce reprezintă ea, ceea ce face, modul de a face lucrurile și
direcția spre care se îndreaptă și trecând în revistă principalele modele teoretice
consacrate acestei probleme, T. Melewar (2003, pp. 195-196) stabilește o listă
a avantajelor care derivă din fixarea unei identități corporative puternice:
a) aceasta poate fi motorul central al motivării angajaților, deoarece ei înțeleg
clar obiectivele, direcția de dezvoltare și specificul instituției pentru care
lucrează;
b) ajută angajații să integreze culturi organizaționale noi -, mai ales în cazul
fuzionărilor dintre firme;
c) ajută companiile să fie atractive și să recruteze specialiști de înaltă clasă;
d) ajută acționarii să înțeleagă posibilitățile companiei, calitățile manage
mentului, specificul firmei în raport cu competitorii etc.;
e) ajută consumatorii să înțeleagă calitățile produselor, mărește încrederea și
sprijinul lor pentru companie ;
f) contribuie la crearea unui brand puternic, fapt care amplifică loialitatea
acționarilor și a altor tipuri de public;
g) ajută comunitatea financiară să cunoască mai bine compania și să inves
tească în ea.
Toate aceste elemente concură la conturarea unei atitudini generale de
sprijin atunci când o organizație se confruntă cu o situație de criză: cu cât
identitatea de corporație este mai puternică, cu atât mai mare este disponibilitatea
224 I Comunicarea de criză
publicului de a înțelege dificultățile firmei și de a-și manifesta solidaritatea
față de ea.
Pornind de la această realitate, S. Oliver (2009, p. 87) susține că orice
definiție a identității corporative
ar putea descrie orice organizație aflată în situație de criză, moment în care
ansamblul pozitiv al acestor componente trebuie reevaluat, pentru ca respectiva
companie să-și recâștige avantajele pe piață de care s-a bucurat cândva sau pentru
a-și spori cota de piață și popularitatea în rândul investitorilor.
4. Concluzie .
Am considerat că este important să introduc acest capitol într-o carte care
tratează comunicarea de criză, deoarece adesea se spune că organizațiile au
probleme de imagine, se confruntă cu o criză de imagine sau suferă de criză
de încredere.
Dacă urmărim cu atenție dezbaterile din mediile profesionale ale țărilor cu
tradiție în relațiile publice, precum și bibliografia de specialitate utilizată în
centrele de excelență ale domeniului, constatăm că, în raport cu definițiile
științifice ale crizei (unanim considerată un moment de ruptură, de întrerupere
a stării de normalitate), pe de o parte, și cu modul în care este înțeles, definit
și caracterizat conceptul de imagine, pe de altă parte, nu putem considera
„criza de imagine" ca un tip autonom de criză.
Există zeci de situații în care imaginea unei organizații poate să fie alterată,
fără ca acest lucru să genereze o criză a organizației respective. Pe de altă
parte, în orice situație de criză, indiferent de cauzele care o produc, de modul
de derulare și amploarea efectelor ei, unul din primele elemente afectate ale
organizației este imaginea. Deci, și la limită, orice criză este și o criză de imagine.
Același lucru se poate spune și despre „criza de încredere" : orice formă
de criză este însoțită și de o alterare a încrederii publicurilor în organizația
respectivă. Este imposibil ca o organizație confruntată cu o criză să nu piardă
încrederea măcar a unuia dintre publicurile sale. Dar la fel de posibil este (și
bibliografia de specialitate cunoaște numeroase cazuri de acest fel) ca orga
nizația să reușească să păstreze încrederea unor segmente importante ale
publicului.
Imaginea, identitatea, reputația I 225
Am făcut aceste precizări pentru că studenții (și poate și reprezentanții
profesiei) preiau termeni lansați din diferite surse, care circulă în mediul lor,
dar care nu au nici un sens științific clar și nici o utilitate concretă. Scopul
acestor precizări este să îi avertizeze asupra confuziilor pe care acest vocabular
pseudoștiințific le provoacă și să îi îndemne să facă apel la instrumentele de
lucru consacrate de practica specialiștilor de renume și operele personalităților
academice, devenite deja nume clasice ale relațiilor publice.
In loc de încheiere
Prin conceptele, teoriile, dar mai ales prin exemplele pe care le-am strâns
în paginile acestei cărți, sper că am reușit să conving cititorii că, în gestionarea
situațiilor de criză, comunicarea este unul dintre cele mai importante instru
mente de lucru. Nu este vorba despre comunicarea desfășurată la întâmplare,
haotică, dictată de fluxul evenimentelor, ci despre comunicarea planificată,
bazată uneori pe cercetarea științifică și, de cele mai multe ori, pe observații
și pe analiza unor situații anterioare. Desigur, comunicarea singură, fără
susținerea managementului administrativ, financiar, de resurse umane, nu poate
să salveze o organizație. La rândul său, un management de excepție, nesprijinit
de o comunicare profesionistă, nu poate să obțină rezultate bune.
De asemenea, cred că cititorul a înțeles că nu este vorba doar despre
managementul comunicării din timpul crizei. Este vorba despre un proces
ciclic, care se reia permanent și care include și comunicarea dinainte, și
comunicarea de după criză.
în această perioadă, întreaga planetă este confruntată cu o criză economico-
-fînanciară extrem de puternică. România resimte și ea, din plin, efectele
crizei. în ultima vreme, am ascultat și am citit declarații ale politicienilor, ale
managerilor, ale șefilor de departamente de comunicare – mulți încearcă să-și
ascundă nepriceperea sub pretextul crizei globale. Și atunci vin cu argumente
de tipul „dacă americanii nu au știut cum să rezolve, noi ce putem să facem? "
sau „este criză în toată lumea, de aceea este criză și la noi". în conformitate
cu aprecierile specialiștilor, România are avantajul că traversează această criză
cu un anumit decalaj față de țările occidentale dezvoltate. Deci are timp să
vadă, să strângă informații, să analizeze ce se întâmplă în alte locuri și să
elaboreze planuri de management al crizei – cu alte cuvinte, ea este în poziția
privilegiată de a nu fi luată prin surprindere, de a putea să profite de experiența
altora, de a putea să aleagă strategiile bune și să le ocolească pe cele rele. Dar
trebuie ca politicienii, managerii, specialiștii în comunicare să deschidă ochii
228 I Comunicarea de criza
spre aceste evenimente, să caute informații și să construiască planuri de
gestionare a crizei.
Spuneam undeva în această carte că, în timpul crizei, de cele mai multe ori
culegem ceea ce am semănat în perioadele de normalitate. România ultimilor
ani a cunoscut o creștere economică deosebită, o mulțime de domenii bene
ficiind de prosperitate aproape fără eforturi: clienții, comenzile, vânzările au
venit parcă de la sine, fără să fie nevoie de campanii de comunicare speciale
pentru atragerea lor, pentru câștigarea încrederii publicului, pentru construirea
unei reputații solide. în această perioadă, majoritatea organizațiilor au finanțat
mai ales campanii de promovare de servicii sau produse, fiind mai puțin
preocupate de campaniile prin care se construiește o reputație, prin care se
edifică și se menține o relație bună cu publicurile implicate și cu comunitatea.
Acum, multe firme au probleme, iar unele ajung să dea faliment. Experiența
arată că primele victime sunt cele care au jucat rolul greierelui din fabulă:
furnicile care au muncit toată vara se bucură încă de susținerea publicurilor
implicate, au planuri și strategii gândite din timp, cu ajutorul cărora pot să
înfrunte problemele globale și locale care au apărut. Sper ca această lucrare să
fie un îndemn pentru o asemenea abordare, pentru o atitudine înțeleaptă,
proactivă, prin care specialiștii în relații publice să poată construi (și să fie
lăsați să o facă) strategiile de management al crizei.
Și un ultim gând : de-a lungul timpului, am avut ocazia să descopăr pasaje
din cărțile mele în cele mai neașteptate locuri: în cărți purtând alte semnături,
în programe de training oferite de firme și consultanți, în articole, în materiale
de pe diverse site-uri. Ar fi trebuit să fie un prilej de bucurie, un fapt care
confirmă calitatea eforturilor mele de a oferi lucrări utile, bazate pe biblio
grafia de ultimă oră din țările cu tradiții în relațiile publice. Nu a fost însă
întotdeauna așa. Totuși, foarte des, aceste pasaje erau însoțite de formele
uzuale ale citării (ghilimele, indicații bibliografice), deci de formele respectării
proprietății intelectuale. Le sunt și voi fi profund recunoscătoare tuturor celor
care, folosind această carte, nu vor uita să menționeze numele și contribuția
autorului ei – totul în spiritul valorilor etice și profesionale ale relațiilor
publice, adică al transparenței, respectului față de oameni și organizații,
informării corecte și refuzului de a minți publicul.
Bibliografie
Allen, Myria W., Caillouet, Rachel H., 1994, „Legitimate Endeavors: Impression
Management Strategies Used by Organisation in Crisis", Communication Mono-
graphs, nr. 61.
Arnould, Daniel, 1989, Analyse des crises economiques d'hier et d'aujourd'hui,
Dunod, Paris.
Attali, Jacques, 1976, „L'ordre par le bruit: le concept de crise en theorie econo-
mique", Communication, nr. 25.
Bachmann, Philippe, 1994, Communiquer avec la presse ecrite et audiovisuelle,
Centre de Formation et de Perfectionnement des Journalistes, Paris.
Barton, Laurence, 1993, Crisis in Organisation: Managing and Communicating in
the Heat of Chaos, South Western Publ., Cincinatti.
Barus-Michel, Jacqueline, Giust-Desprairies, Florence, Ridel, Luc, Crize : abordare
psihosocială clinică, Editura Polirom, Iași, 1998.
Baskin, O.W., Aronoff, CA., 1992, Public Relations: The Profession and the
Practice, West Publ. Comp., Dubuque.
Beaudoin, Jean-Pierre, 1995, Conduire l'image de l'entreprise, Editions Liaisons,
Paris.
Bejin, Andre, Morin, Edgar, 1976, „Introduction", Communications, nr. 25.
Benoit, W.L., 1995, Accounts, Excuses and Apologies : A Theory of Image Restoration
Strategies, State University of New York Press, Albany.
Benoit, W.L., 1997, „Image Repair Discourse and Crisis Communication", Public
Relations Review, voi. 23, nr. 2.
Berkowitz, Dan, 1997, „Non-Routine News and Network: Exploringa What-A-Story",
în Berkowitz, Dan (coord.), 199'', Social Meaning of News, Sage, Londra.
Berkowitz, Dan (coord.), 1997, Social Meaning of News, Sage, Londra.
Booth, Simon A., 1993, Crisis Management Strategy : Competition and Change in
Modern Enterprise, Routledge, Londra.
Boudon, Raymond, Besnard, Philippe, Cherkaoui, Mohamed, Lecuyer, Bernard-Pierre,
1996, Dicționar de sociologie, Editura Univers Enciclopedic, București.
Brazeal, LeAnn M., 2008, „The Image Repair Strategies of Terrell Owens", Public
Relations Review, voi. 34, nr. 2.
230 i Bibliografie
Brunkhorst, Hauke, 1993, „Crisis", în Gellner, Ernst, Nisbet, Robert, Touraine,
Alain (coord.), The Blackwell Dictionary of Social Thought, Cambridge University
Press, Oxford.
Burnett, John J., 1998, „A Strategic Approach to Managing Crises", Public Relations
Review, voi. 24, nr. 4.
Caillouet, Rachel H., Allen, Myria W., 1996, „Impression Management Strategies :
Employees Use When Discussing Their Organisation's Public Image", Journal of
Public Relations Research, nr. 4.
Campbell, John, 2006, „Instituțional Analysis and the Paradox of Corporate Social
Responsability", American Behavioral Scientist, voi. 49, nr. 7.
Caywood, Clarke L., Stocker, Kurt R, 1993, „The Ultimate Crisis Plan", în Gottschalk,
Jack (coord.), Crises Responses : Inside Stories on Managing Image Under Siege,
Gale Research Inc., Detroit.
Center, Allen H., Jackson, Patrick, 1995, Public Relations Practices – Managerial
Case Studies and Problems, Prentice Hali, Englewood Cliffs.
Charon, Jean, 1991, „Les mediaș, Ies sources et la production de 1'information", în
Charon, Jean, Lemieux, Jacques, Sauvageau, Florian (coord.), Les journalistes,
les mediaș et leurs sources, Gaetan Morin Editeur, Quebec.
Coman, Cristina, 1997, „Perspective teoretice recente asupra rolului relațiilor publice
în managementul crizei", Revista de Cercetări Sociale, nr. 1, București.
Coman, Cristina, 1999, Relațiile publice : tehnici de comunicare cu presa, Editura
ALL, București.
Coman, Cristina, 2000, Relațiile publice și mass-media, Editura Polirom, Iași.
Coman, Cristina, 2001, Relațiile publice : principii și strategii, Editura Polirom, Iași.
Coman, Cristina, 2004, Relațiile publice și mass-media, Editura Polirom (ediția a
Ii-a), Iași.
Coman, Cristina, 2003, „Relația dintre jurnaliști și specialiștii din relațiile publice :
între cooperare și conflicte", Jurnalism și Comunicare, voi. II, nr. 1.
Coman, Cristina, 2004, „Departamentul de relații publice – funcționalitate și eficiență",
Jurnalism și Comunicare, voi. III, nr. 2.
Coman, Cristina, 2007, „Constructe teoretice folosite în relațiile publice", în Balaban,
D.C., Rus, F.C. (coord.), PR Trend, Editura Tritonic, București.
Coman, Cristina, 2009, Relațiile publice : modele teoretice și studii de caz, Editura
Universității din București, București.
Coombs, Timothy W., 1995, „Choosing the Right Words: The Development of
Guidelines for the Selection of the «Appropiate» Crisis-Response Strategies",
Management Communication Quarterly, nr. 4.
Coombs, Tomothy W., 1998, „An Analysis Framework for Crisis Situations: Better
Responses for Better Understanding the Situation", Journal of Public Relation
Research, voi. 10, nr. 3.
Coombs, Timothy W., 1999a, Ongoing Crisis Communication : Planning, Managing
and Responding, Sage, Londra.
Bibliografie I 231
Coombs, Timothy W., 1999b, „Information and Compassion in Crisis Responses : A
Test of Their Effects", Journal of Public Relations Research, voi. 11, nr. 2.
Coombs, Timothy W., 2002, „Helping Crisis Managers Protect Reputational Assets:
Inițial Tests of the Situational Crisis Communication Theory", Management
Communication Quarterly, voi. 16, nr. 2.
Coombs, Timothy W., 2004, „Impact of Past Crises on Current Crisis Communication:
Insights from Situational Crisis Communication Theory", Journal of Business
Communication, voi. 41, nr. 3.
Coombs, Timothy W., 2005, „Image", în Heath, Robert L. (coord.), Encydopedia of
Public Relations, Sage, Thousand Oaks.
Coombs, Timothy W., 2006, „Crisis Management: A Communicative Approach", în
Bottan, Cari, Hazleton, Vincent, Jr. (coord.), Public Relations Theory II, Lawrence
Erlbaum, Mahwah.
Coombs, Timothy W., 2007, „Attribution Theory as a Guide for Post-Crisis Commu
nication Research", Public Relations Review, voi. 33, nr. 2.
Coombs, Timothy W., Holladay, Sherry J., 1996, „Communication and Attributions
in a Crisis: An Experimental Study in Crisis Communication", Journal of Public
Relations Research, voi. 8, nr. 4.
Coombs, Timothy W., Schmidt, Lainen, 2000, „An Empirical Analysis of Image
Restoration: Texaco's Racism Crisis", Journal of Public Relations Research, voi.
12, nr. 2.
Curtin, Patricia A., Gaither, Kenn, 2005, „Privileging Identity, Difference and
Power: The Circuit of Culture as a Basic for Public Relations Theory", Public
Relations Research, voi. 17, nr. 2.
Cutlip, Scott, 2002, The Public Relations Handbook, Routledge, Londra.
Dagenais, Bernard, 1993, „En temps de crise, Ies mediaș sont des acteurs â part
entiere", Communication (Quebec), nr. 1.
David, Prabu, Kline, Susan, Dai, Yang, 2005, „Corporate Social Responsibility,
Practices, Corporate Identity and Purchase Intention: A Dual Model", Public
Relations Research, voi. 17, nr. 3.
De Greene, Kenyon B., 1982, The Adaptative Organization : Anticipation and Mana
gement of Crisis, John Wiley and Sons, Inc., New York.
Decaudin, Jean-Marc, Igalens, Jacques, Waller, Stephane, 2006, La communication
interne, Dunod, Paris.
Dedmon, Jonathan, 1996, „Thinking the Unthinkable: Crisis Communication", în
Dilenschneider, Robert (coord.), Darnell Public Relations Handbook, The Darnell
Corp., Chicago.
D'Humieres, Patrick, 1994, Management de la communication d'entreprise, Editions
Eyrolles, Paris.
Demont, Louis et al., 1996, Communication des entreprises, Les editions d'organi-
sation, Paris.
232 i Bibliografie
Deschepper, Jacques, 1990, Savoir communiquer avec Ies journalistes de la presse,
de la radio et de la teUvision – guide pratique, Editions Eyrolles, Paris.
Dozier, David M., Grunig, Larissa A., Grunig, James E., 1995, Manager's Guide to
Excellence in Public Relations and Communication Management, Lawrence
Erlbaum, Mahwah.
Egelhoff, William G., Sen, Falguni, 1992, „An Information-Processing Model for
Crisis Management", Management Communication Quarterly, voi. 5, nr. 4.
Evans, Graham, Newham, Jeffrey, 1990, The Dictionary of World Politics, Simon &
Schuster Publ., New York.
Fall, Lisa, 2005, „Spin", în Heath, Robert L. (coord.), Encyclopedia of Public
Relations, Sage, Thousand Oaks.
Fearn-Banks, Kathleen, 1996, Crisis Communication : A Casebook Approach, ed. I,
Lawrence Erlbaum Publ., New Jersey.
Fearn-Banks, Kathleen, 2002, Crisis Communication: A Casebook Approach, ed. a
Ii-a, Lawrence Erlbaum Publ., New Jersey.
Ferreol, Gilles, Cauche, Philippe, Duprez, Jean-Marie, Gadrey, Nicole, Simon,
Michel, 1998, Dicționar de sociologie, Editura Polirom, Iași.
Fink, Steven, 1986, Crisis Management: Planing for the Inevitable, Amacom, New
York.
Fornier, Brigitte, 1993, L'entreprise en e'tat de choc, gerer Ies crises ecologiques et
sociales, faire face aux mediaș, Les ăditions de Fenvironnement, Paris.
Fortunato, John A., 2008, „Restoring Reputation: The Duke University Lacrosse
Scandal", Public Relations Review, voi. 34, nr. 2.
Fowler, Karen L., Kling, Nathan D., Larson, Milan D., 2007, „Organizational
Preparedness for Coping with a Major Crisis or Disaster", Business & Society,
voi. 41, nr. 1.
Freeman, R.E., 1984, Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman
Publ., Boston.
Franklin, Bob, Hamer, Martin, Hanna, Mark, Kinsey, Mărie, Richardson, John E.,
2005, Key Concepts in Journalism Studies, Sage, Londra.
Gandy, Oscar H., 1992, „Public Relations and Public Policy : The Stmcturation of
Dominance in the Information Age", în Toth, Elizabeth L., Heath, Robert L.
(coord.), Rhetorical and Criticai Approaches to Public Relations, Lawrence
Erlbaum Assoc. Publ., Hillsdale.
Gioia, Dennis A., Schultz, Majken, Corley, Kevin G., 2000, „Organizational Identity,
Image, and Adaptive Instability", The Academy of Management Review, voi. 25,
nr. 1.
Gonzales-Herrero, Alfonso, Pratt, Cornelius B., 1996, „An Integrated Symetrical
Model for Crisis-Communication Management", Journal of Public Relations
Research, nr. 2.
Gottschalk, Jack, 1993, Crisis Response : Inside Stories on Managing Image Under
Siege, Gale Research, Inc., Detroit.
Bibliografie 1 233
Grawitz, Madeleine, 1994, Lexique des sciences sociales, Dalloz, Paris.
Grunig, James A., Hunt, Todd, 1984, Managing Public Relations, Hoit, Rinehart
and Winston, Philadelphia.
Grunig, James A. (coord.), 1992, Excellence in Public Relations and Communication
Management, Lawrence Erlbaum, Hillsdale.
Grunig, James A., Grunig, Larissa A., Dozier, David M., 2006, „The Excellence
Theory", înBottan, Cari, Hazleton, Vincent, Jr. (coord.), Public Relations Theory
II, Lawrence Erlbaum, Mahwah.
Grunig, Larissa A., 1992, „Toward the Philosophy of Public Relations", în Toth,
Elizabeth L., Heath, Robert L. (coord.), Rhetorical and Criticai Approaches to
Public Relations, Lawrence Erlbaum Assoc. Publ., Hillsdale.
Grunig, Larissa A., Grunig, James A., Ehling, William P., 1992, „What îs an
Effective Organization", în Grunig, James E. (coord.), Excellence in Public
Relations and Communication Management, Lawrence Erlbaum Publ., Hillsdale.
Grunig, Larissa A., Grunig, James A., Dozier, David M., 2002, Excellent Public
Relations and Effective Organizations: A Study of Communication Management
in Three Countries, Lawrence Erlbaum Publ., Mahwah.
Guth, David W., 1995, „Organisational Crisis: Experience and Public Relations
Roles", Public Relations Review, voi. 21, nr. 2.
Guth, David W., Marsh, Charles, 2000, Public Relations: A Values-Driven Approach,
Allyn & Bacon Publ., Boston.
Guth, David W., Marsh, Charles, 2005, Adventures in Public Relations: Case Studies
and Criticai Thinking, Pearson Education, Inc., Boston.
Hallahan, Kirk, 1999, „Seven Models of Framing: Implication for Public Relations",
Journal of Public Relations Research, voi. 11, nr. 3.
Hatch, Mary Jo, Schultz, Majken, 2008, Taking Brand Inițiative: How Companies
Can Align Strategy, Culture and Identity Through Corporate Branding, Josey-Bass
Publ., San Francisco.
Hearit, Keith Michael, 1994, „Apologies and Public Relations Crises at Chrysler,
Toshiba and Volvo", Public Relations Review, voi. 20, nr. 2.
Hearit, Keith Michael, 1996, „The Use of Counter-Attack in Apologetic Public
Relation Crises: The Case of General Morors vs. Dateline NBC", Public Relations
Review, voi. 22, nr. 2.
Hearit, Keith Michael, 1997, „On the Use of Transcendence as an Apologia Strategy :
The Case of Johnson Controls and Its Fetal Protection Policy", Public Relations
Review, voi. 23, nr. 3.
Heath, Robert, 1992, „Criticai Perspective on Public Relations", în Toth, Elizabeth
L., Heath, Robert L. (coord), Rhetorical and Criticai Approaches to Public
Relations, Lawrence Erlbaum Assoc. Publ., Hillsdale.
Heath, Robert L., 1994, Management of Corporate Communication: From Inter-
personal Contacts to Externai Affairs, Lawrence Erlbaum, Hillsdale.
234 I Bibliografie
Heath, Robert L., Abel, Douglas D., 1996, „Proactive Response to Citizen Risk
Concerns: Increasing Citizens Knowledge of Emergency response Practices",
Journal of Public Relations Research, voi. 8, nr. 3.
Heath, Robert L., 1997, Strategic Issues Management: Organizations and Public
Policy Challenges, Sage Publ., Londra.
Heath, Robert L. (coord.), 2005, Encyclopedia of Public Relations, Sage, Thousand
Oaks.
Heath, Robert, 2006, „A Rhetorical Theory Approach to Issues Management", în
Botan, Cari, Hazleton, Vincent, Jr. (coord.), Public Relations Theory II, Lawrence
Erlbaum; Mahwah.
Henderson, Alison, 2005, „Activism in Paradise : Identity Management in a Public
Relations Campaign Against Genetic Engeneering", Public Relations Research,
voi. 17, nr. 2.
Hendrix, Jerry, 1995, Public Relations Cases, Wadsworth Publ., Belmont.
Hermann, Charles E, 1963, „Some Consequences of Crisis which Limit the Viability
of Organizations", Administrative Science Quarterly, nr. 8.
Hermann, Charles F., 1993, „Crisis", în Krieger, Joel (ed.), The Oxford Companion
to Politics in the World, Oxford University Press, Oxford.
Hobbs, Jeffrey D., 1995, „Treachery by Any Other Name: A Case Study of the
Toshiba Public Relations Crisis", Management Communication Quarterly, voi. 8,
nr. 3.
Howard, Carole, Mathews, Wilma, 1985, On Deadline : Managing Media Relations,
Waveland Press, Inc., Boston.
Hunt, Todd, Grunig, James E., 1984, Public Relations Techniques, Hoit, Rinehart
and Winston, Philadelphia.
Jaques, Tony, 2007, „Issue Management and Crisis Management: An Integrated,
Non-Linear, Relațional Construct", Public Relations Review, voi. 33, nr. 2.
Kauffman, James, 2008, „When Sorry îs not Enough: Archbishop Cardinal Bernard
Law's Image Restoration Strategies in the Statement on Sexual Abuse of Minors
by Clergy", Public Relations Review, voi. 34, nr. 3.
Kim, Yungwook, Cha, Heewon, Kim, Jangzul R., 2008, „Developing a Crisis
Management Index : Applications in South Korea", Journal of Public Relations
Research, voi. 20, nr. 3.
King, Granville III, 2006, „Image Restoration: An Examination of the Response
Strategies Used by Brown and Williamson after Allegations of Wrongdoing",
Public Relations Review, voi. 32, nr. 2.
Kreps, Garry L., 1990, Organizational Communication, Longman, New York.
Lagadec, Patrick, 1981, La civilisation du risque, Seuil, Paris.
Lagadec, Patrick, 1993, Apprendre â gerer Ies crises, Les editions d'organisation,
Paris.
Lagadec, Patrick, 1994, La gestion des crises: outils de reflexion ă l'usage des
decideurs, Ediscience, Paris.
Bibliografie I 235
Lagadec, Patrick, 1995, Celules de crise, Les editions d'organisation, Paris.
Lagroye, Jacques, 1993, Sociologie politique, Dalloz, Paris.
Ledingham, John A., Bruning, Stephen D. (coord.), 2000, Public Relations as
Relationship Management: A Relațional Approach to the Study and Practice of
Public Relations, Lawrence Erlbaum, Mahwah.
Ledingham, John A., 2003, „Explicating Relationship Management as a General
Theory of Public Relations", Journal of Public Relations Research, nr. 2.
Ledingham, John A., 2006, „Relationship Management: A General Theory of Public
Relations", în Botan, Cari, Hazleton, Vincent, Jr. (coord.), Public Relations
Theory II, Lawrence Erlbaum, Mahwah.
Lee, Betty Kaman, 2004, „Corporate Image Examined in a Chinese-Based Context:
A Study of a Young Educated Public in Hong Kong", Public Relations Research,
voi. 16, nr. 1.
Lerbinger, Otto, 1997, The Crisis Management: Facing Risk and Responsibility,
Lawrence Erlbaum Publ., New Jersey.
Libaert, Thierry, 2008, Le plan de communication : definir et organiser votre strategie
de communication, Dunod, Paris.
Libaert, Thierry, De Marco, Andre, 2006, Les tableaux de bord de la communication,
Dunod, Paris.
Lucarelli-Dimmick, Susan, Bell, Traci E., Burgiss, Sammuel G., Ragsdale, Caroline,
2000, „Relationship Management: A New Professional Model", în Ledingham,
John A., Bruning, Stephen D. (coord.), Public Relations as Relationship Mana
gement : A Relațional Approach to the Study and Practice of Public Relations,
Lawrence Erlbaum, Mahwah.
Lundy, Lisa K., Broussard, Jinx C, 2007, „Public Relations in the Eye of the
Storm : Lessons from Professionals in the Wake of Hurricane Katrina and Rita",
Public Relations Review, voi. 33, nr. 2.
Major, Anne Mărie, 1998, „The Utility of Situational Theory of Publics for Assessing
Public Response to a Disaster Prediction", Public Relations Review, voi. 24, nr. 4.
Marconi, Joe, 2007, Ghid practic de relații publice, Editura Polirom, Iași.
Markwick, Nigel, Fiii, Chris, 1997, „Towards a Framework for Managing Corporate
Identity", European Journal of Marketing, voi. 31, nr. 5-6.
Martinelli, Kathleen, Briggs, William, 1998, „Integrating Public Relations and Legal
responses During Crisis: The Case of Odwalla Inc.", Public Relations Review,
voi. 24, nr. 4.
Mayer, Paul, 1997, „Comprendre les organisations en crise", Cahiers internationaux
de sociologie, voi. CIL
Melewar, Timothy C, 2003, „Determinants of the Corporate Identity Construct: A
Review of the Literature", Journal of Marketing Communication, voi. 37, nr. 9.
Miller, George, 1989, „Persuasion and Public Relations". în Botan, Cari H., Hazleton,
Vincent, Jr. (ed.), Public Relation Theory, Lawrence Erlbaum Publ., Hillsdale.
236 I Bibliografie
Mitroff, Ian (în colab. cu Anagnos Gus), 2001, Managing Crisis Before They Happen :
What Every Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management,
AMACOM, New York.
Moffitt, Mary Anne, 2005, „Corporate Image", în Heath, Robert L. (coord.),
Encyclopedia of Public Relations, Sage, Thousand Oaks.
Morgan, Gareth, 1989, Images de l'organisation, Presses de l'Universite Laval,
Quebec.
Moss, Danny, Vercic, Dejan, Warnaby, Garry (coord.), 2000, Perspectives on Public
Relations Research, Routledge, Londra.
Mucchielli, Alex, 1993, Communication interne et management de la crise, Les
editions d'organisation, Paris.
Mucchielli, Alex, 2008, Comunicarea în instituții și organizații, Editura Polirom,
Iași.
Nager, N.R., Allen, T.H., 1984, Public Relation Management by Objectives, Longman,
New York.
Newsom, Doug, Scott, Allan, Turk, VanSlyke Judy, 1993, This îs PR – The Realities
of Public Relations, Wadsworth Publishing Company, Belmont.
Newsom, Doug, Turk, VanSlyke Judy, Kruckeberg, Dean, 2003, Totul despre relațiile
publice, Editura Polirom, Iași.
Nudell, Mayer, Antokol, Norman, 1988, The Handbook for Effective Emergency and
Crisis Management, Lexington Books, Lexington.
O'Connor, Amy, 2005, „Reputation Management", în Heath, Robert L. (coord.),
Encyclopedia of Public Relations, Sage, Thousand Oaks.
Ogrizek, Michel, Guillery, Jean-Michel, 1997, La communication de crise, PUF,
Paris.
Olins, Wally, 2003, Despre brand, Editura Comunicare.ro, București.
Oliver, Sandra, 2009, Strategii de relații publice, Editura Polirom, Iași.
Palenchar, Michael J., 2005, „Risk Communication", în Heath, Robert L. (coord.),
2005, Encyclopedia of Public Relations, Sage, Thousand Oaks.
Pauchant, Thierry, C, 1995, In Search of Meaning: Mmanaging for the Health of
Our Organizations, Our Communities, and the Natural World, Jossey-Bass, San
Francisco.
Pauchant, Thierry, C, Mitroff, Ian, Lagadec, Patrick, 1991, „Toward a Systemic
Crisis Management Strategy : Learning for the Best Examples in US, Canada and
France", Industrial Crisis Quarterly, nr. 5 .
Pauchant, Thierry, C-, Mitroff, Ian, 1992, Transforming the Crisis-Prone Organi-
zation: Preventing Individual, Organizational and Environmental Tragedies,
Jossey-Bass Publ., San Francisco.
Peretti-Watel, Patrick, 2001, La societe du risque, La Decouverte, Paris.
Piotet, Francoise, Sainsaulieu, Renaud, 1994, Methodes pour une sociologie de
l'entreprise, Presses de la Fondation Naționale des Sciences Politiques, Paris.
Bibliografie I 237
Pfahl, Michael, Bates, Benjamin, 2008, „This îs Not a Race, This îs a Farce:
Formula One and the Indianapolis Motor Speedway Tire Crisis", Public Relations
Review, voi. 34, nr. 2.
Plottu, Eric, 1998, „Les crises et leur gestion", Sciences de la societe, nr. 44.
Regester, Michael, Larkin, Judy, 2008, Risk Issues and Crisis Management in Public
Relations : A Casebook of Best Practices, Chartered Institute of Public Relations,
Londra/Philadelphia.
Reilly, Ann, 1993, „Preparing for the Worst: The Process of Effective Crisis
Management", Industrial & Environment Crisis Quarterly, voi. 7, nr. 2.
Reilly, Robert T., 1987, Public Relations in Action, Prentice Hali, Englewood Cliffs.
Ries, Dayr, Betton, John, Pena, Leticia, 2004, „Corporate Social Responsibility : îs
It High Noon for a Paradigm?", Public Relations Research, voi. 10, nr. 1.
Rossart, Jean-Paul, 1992, L'entreprise et les mediaș, Armând Colin, Paris.
Roux-Dufort, Christophe, 1998, „Apprendre des crises: entre le status quo et la
transformation", Sciences de la societe, nr. 44.
Sainsaulieu, Renaud, 1997, Sociologie de l'entreprise, Dunod, Paris.
Schudson, Michael, 1991, „The Sociology of News Production", în Curran, James,
Gurevitch, Michael (ed.), Mass Media and Society, Edward Arnold, Londra.
Scott, Richard W., 2004, Instituții și organizații, Editura Polirom, Iași.
Seitel, Fraser P, 1992, The Practice of Public Relations, MacMillan, New York.
Sicard, Mărie Noelle, 1998, Entre les mediaș et crises technologique, Presses
Universitaires de Septrion, Paris.
Singer, Eleanor, Endreny, Phillis, 1993, Reporting on Risk – How Mass Media Portrays
Accidents, Diseases, Disasters and Other Hazards, Russell Sage Foundation, New
York.
Smith, Conrad, 1992, Media and Apocalypse : News Coverage of Yellowstone Forest
Fires, Exxon Valdez Oii Spill and Loma Prieta Earthqrake, Greenwood Press,
Londra.
Sood, Rahul, Stockdale, Geoffrey, Rogers, Everett, 1987, „How the News Media
Operate in Natural Disasters", Journal of Communication, nr. 3.
Ten Berge, Dieudonnee, 1990, The First 24 Hours: A Comprehensive Guide to
Successful Crisis Communication, Blackwell Publ., Oxford.
Toth, Elizabeth L., Heath, Robert L. (coord.J, 1992, Rhetorical and Criticai Approaches
to Public Relations, Lawrence Erlbaum Assoc. Publ., Hillsdale.
Ulmer, Robert R., 2001, „Effective Crisis Management through Established Stakeholder
Relationship", Management Communication Quarterly, voi. 14, nr. 4.
Ulmer, Robert R., 2005, „Stakeholder Theory", în Heath, Robert L. (coord.),
Encyclopedia of Public Relations, Sage, Thousand Oaks.
Ulmer, Robert R., Sellnow, Timothy L., Seeger, Matthew W., 2007, Effective Crisis
Communication Moving from Crisis to Opportunity, Sage Publication, Inc.,
Thousand Oaks.
838 I Bibliografie
Ulmer, Robert R., Seeger, Matthew W., Sellnow, Timothy L., 2007, „Post-Crisis
Communication and Renewal: Expanding the Parameters of Post-Crisis Discourse",
Public Relations Review, voi. 32, nr. 2.
Van Rekom, 1997, „Deriving an Operațional Measure of Corporate Identity", European
Journal of Marketing, voi. 31, nr. 5-6.
Van Riel, Cees, B.M., 1997, „Research in Corporate Communication: An Overview
on a Emerging Field", Management Communication Quarterly, voi. 11, nr. 2.
Van Riel, Cees, B.M., Balmer, John M.T., 1997, „Corporate Identity : The Concept,
its Measurements and Management", European Journal of Marketing, voi. 31,
nr. 5-6.
Vasquez, Gabriel, 1996, „Public Relations as Negotiation: An Issue Development
Perspective", Journal of Public Relations Research, nr. 1.
Vlăsceanu, Mihaela, 1993, Psihologia organizațiilor și conducerii, Editura Paideia,
București.
Vlăsceanu, Mihaela, 1999, Organizațiile și cultura organizării, Editura Trei, București.
Vlăsceanu, Mihaela, 2003, Organizații si comportament organizational, Editura
Polirom, Iași.
Waugh, William L., Hy, Ronald J., 1990, Handbook of Emergency Management:
Programs and Policies Dealing with Major Hazards and Disasters, Greenwood
Press, New York.
Wilcox, Dennis L., Ault, Philip H., Agee, Warren K., 1992, Public Relations
Strategy and Tactics, Harper Collins, Inc., New York.
Woods, Emma, 2001, „Corporate Identity", în Theaker, Alison (coord.), The Public
Relations Handbook, Routledge, Londra.
Wragg, David W., 1992, The Public Relations Handbook, Blackwell Business Publ.,
Oxford.
Zamfir, Cătălin, Vlăsceanu, Lazăr (ed.), 1993, Dicționar de sociologie, Editura
Babei, București.
Zeliezer, Bărbie, 2007, Despre jurnalism la modul serios, Editura Polirom, Iași.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Seria Collegium. Relații publice și publicitate este coordonată de Cristina Coman. [611068] (ID: 611068)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.