Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice [611054]
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
2
Cuprins
PREFAȚĂ………………………………………………………………………………………………………. ……….. 4
INTRODUCERE…………………………………………………………………………………………….. ……….. 5
LISTA ABREVIERILOR……………………………………………………………………9
CAPITOLUL 1…………………………………………………………………………………………………… …….10
STADIUL ACTUAL AL CERCETĂRILOR PRIVIND CONTRIBUȚIA RESURSELOR
UMANE LA CREȘTEREA PERFORMANȚELOR INSTITUȚIILOR DE DREPT
PUBLIC
1.1 Definirea principalelor concepte de management al resurselor umane ………………………….10
1.2 Conținutul, particularitățile și caracteristicile managementului resurselor umane ……………17
1.3 Principii ale managementului strategic al resurselor umane în sectorul public ………………..26
1.4 Definirea și particularitățile cluburilor sportive universitare de drept public …………………..35
1.5 Estimarea eficienței MR U în instituțiile publice românești/CSU …………………………………..42
1.6 Rolul resurselor umane în instituțiile publice/CSU ……………………………………………………..54
CAPITOLUL 2 ………………………………………………………………………………..68
CONCLUZI I PRELIMINARE ȘI DIRECȚII DE CERCETARE ÎN CADRUL TEZEI
DOCTORALE
2.1 Concluzii preliminare ………………………………………………………………………68
2.2 Direcții de cercetare în cadrul tezei de doctorat ……………………………………………69
CAPITOLUL 3 ………………………………………………………………………………..72
CONTRIBUȚII TEORETICE PRIVIND IMPLEMENTAREA CULTURII
ORGANIZAȚIONALE ȘI A POLITICILOR DE RESURSE UMANE LA CLUBURILE
SPORTIVE DE DREPT PUBLIC
3.1 Contribuții privind elaborarea unor documente referitoare la implementarea culturii
organizaționale în instit uțiile publice/CSU, în condițiile mediului concurențial ……………………72
3.2 Contribuții privind elaborarea unor noi criterii referitoare la antrenarea și motivarea
capitalului uman din instituțiile publice ………………………………….. ………………………………………85
3.3 Aplicarea conceptelor culturii organizaționale și antrenare -motivare la CSU ………………….91
3.4 Telemunca în cadrul CSU ……………………………………………………………………………………….105
CAPITOLUL 4 ……………………………………………………………………………….113
CONTRIBUȚII PRACTICE ȘI STUDII DE CAZ PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA
ACTIVITĂȚII ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE LA CL UBURILE SPORTIVE
DE DREPT PUBLIC ÎN ROMÂNIA
4.1 Metodologia cercetării ……………………………………………………………………..11 4
4.2 Studiul de caz nr. 1. Contribuții practice privind aplicarea unor modele matematice referitoare
la eficientizarea comunicării în echipă, într -o instit uție publică/CSU …………………………11 5
4.3 Studiu de caz nr. 2. Contribuții practice privind dezvoltarea inteligenței emoționale la angajații
din sistemul public românesc/CSU ………………………………………………………..…….12 7
4.4 Concluzii desprinse din elaborarea studiului de caz nr. 2 ……………………………….…..1 40
4.5 – Cultura organizațională și managementul strategic al resurselor umane în cadrul CSU ….14 6
4.6 Concluzii referitoare la cultura organizațională și managementul strategic al resurselor umane
în cadrul CSU ………………………………………………………………………………… …147
CONCLUZII ………………………………………………………………… .………………..15 7
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
3
C.1 Concluzii generale …………………………………………………………………………15 7
C.2 Contribuții originale ………………………………………………………… .……………15 8
C.3 Perspective ulterioare de dezvoltare ………………………………………………………1 60
ANEXE …………………………………………………………………………………………162
Anexa 1 – Lista cluburilor sportive universitare de drept public ………………………………162
Anexa 2 – Lista cluburilor sportive din subordinea MTS ……………………………………….163
Anexa 3 – Chestionar aplicat în vederea estimării bran dingului identitar al unei instituții
publice …………………………………………………………………………………………..164
Anexa 4 – Coperta tezei de doctorat…………………………………………………………….165
Anexa 5 – Modul de realizare a cuprinsului ……………………..………………………………166
Anexa 6 – Modul de scriere al relațiilor, figurilor, tabelelor, fotografiilor, bibliografiei …… ….167
Anexa 7 – Test utilizat prin intermediul telemuncii……… ……… …………..…………………1 69
Anexa 8 –Ttabel Student ……………………………………………………….……………….17 2
Anexa 9 – Listq tabele lor utilizate……………………………………………………………….17 3
Anexa 10 – Lista figur ilor utilizate………………………………………………………………17 5
Anexa 11 – Lista formule lor utilizate……………………………………………………………17 7
Anexa 12 – Delimitare conceptuală a variabilelor utilizate în grila de analiză a cul turii
organizaționale………………………………………………………………………………….. 178
BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………………… ….180
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
4
Prefață
Oportunitatea științifică a temei tezei de doctorat a avut la bază convingerea că succesul,
performanța și competitivitatea instituțiilo r publice depind, în mare măsură, de conținutul și
calitatea managementului resurselor umane.
De aceea, lucrarea reprezintă o contribuție de punere în evidență prin studii de caz,
potențialitatea managementului resurselor umane din interiorul instituțiilo r publice românești , în
mod particular cluburile sportive universitare.
Aprecierea reușitei acestui demers științific revine cititorilor, iar autorul își exprimă
speranța că lucrarea va fi utilă, din punct de vedere teoretic și practic, prin problematica tratată și
modul de abordare.
Conținutul lucrării susține o abordare modernă a problematicii studiate, facilitând
raportarea managementului resurselor umane dintr -o instituție publică, la exigențele actuale ale
mediului concurențial solicitate de econo mia de piață.
Prin modul de abordare, lucrarea poate fi considerată ca un punct de plecare pentru alte
cercetări din domeniu.
Lucrarea se fundamentează pe o bogată sursă bibliografică, din țară și străinătate, de care
autorul a ținut seama la elaborarea unor principii și metode care ulterior au fost dezvoltate.
În afara acestor puncte de vedere exprimate de nume de prestigiu din domeniul
managementului resurselor umane, și nu numai, autorul a folosit și lucrările sale personale, care au
fost publicate înainte de finalizarea tezei de doctorat.
Prezenta t eză de doctorat conține modele proprii, verificate prin exemple practice. Modelele
propuse au verificat conținutul teoretic și au permis, din acest punct de vedere, îndeplinirea
obiectivelor propuse în cadrul tezei de doctorat.
Experiența practică, dobândită din momentul ocupării prin concurs a funcției de director al
Clubului Sportiv Universitar ”Universitatea Națională de Educație Fizică și Sport” București, a
permis verificarea teoriiilor expuse în paginile lucrării științifice, precum și abordări contextuale
în funcție de particularitățile cluburilor sportive universitare, observate la locul de muncă.
Experiența acumulată în timpul derulării unui alt demers doctoral, finalizat cu succes de autor,
obținerea titlului de doctor în jurnalism și științe ale comunicării, cu o lucrare având titlul ”Strategii
de marketing în jurnalismul sportiv”, a contribuit, din plin, la cristalizarea ideilor de cercetare, prin
corelări pluridisciplinare și cerce tări ale căror rezultate au fost, parțial, valorificate și în cazul
prezentei teze. .
Doresc să adresez, pe această cale, mulțumiri domnului Prof. Univ. Emerit Dr. Ing Ec.
Constantin Militaru, în calitate de conducător de doctorat, pentru îndrumarea știi nțifică oferită de –
a lungul perioadei de elaborare și finaliz are a prezentei lucrări.
Recunoștința autorului se îndreaptă și spre conducerea Universității Politehnica din
București, Facultatea de Ingineria și Managementul Sistemelor Tehnologice, precum ș i corpului
profesoral, pentru sprijinul acordat pe întregul parcurs al realizării tezei de doctorat.
Autorul
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
5
Introducere
Lucrarea de doctorat având titlul „ Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei resursei
umane la creșterea performanțelor în instituția publică ” reprezintă rodul unei munci conjugate din
partea autorului și a îndrumătorului științific, Prof. Univ. Emerit Dr. Ing Ec. Constantin Militaru,
în calitate de conducător de doctorat, , căruia doresc din start să îi mulțumesc pentru sfaturile
acordate de -a lungul timpului și pentru deosebita implicare pe care a dovedit -o în finalizarea acestei
lucrări.
Teza de doctorat a pornit de la premi sa conform căreia valoarea unei organizații este dată
de valoarea resurselor umane care formează colectivul organizației . Datorită schimbărilor
structurale pe care le -a înregistrat economia românească, începând cu 2007, dar și a modificărilor
din sfera instituțiilor publice românești, autorul s -a orientat, în timpul muncii depuse pentru
elaborarea lucrării, cu preponderență către sectorul public românesc , în mod special asupra
cluburilor sportive universitare ca structuri juridice de drept public, dedicate studenților care doresc
să facă sport de performanță .
Acest aspec t a conferit spațiul necesar abordării unei problematici foarte importante, în
opinia autorului: calitatea resursei umane din instituțiile publice românești.
Așa cum am enunțat de mai multe ori în capitolele lucrării, îmbunătățirea permanentă a
instrumentarului de lucru folosit în managementul resurselor umane din instituțiile publice
românești, a reprezentat o preocupare constantă a autorului.
Lucrarea respectă standardele și exigențele impuse de Universitatea Politehnica București,
instituț ie de învățământ superior sub egida căreia este publicată. Lucrarea a fost elaborată în
conformitate cu Anexa 7 – Modelul tezei de doctorat elaborată în Universitatea Politehnica din
București.
Anterior apariției, teza de doctorat a fost pregătită prin ma i multe studii și articole elaborate
și publicate de autor. Multe dintre acestea se regăsesc în conținutul bibliografiei, ideile enunțate în
diverse etape de elaborare ale tezei fiind apoi dezbătute pe larg, în cuprinsul lucrării.
În tot timpul afectat e laborării acestei lucrări, autorul a pornit de la premi sa conform căreia
ideile enunțate și utilizate în capitole trebuie să se regăsească prin verificări practice, la catedră, în
fața studenților , sau la locul de muncă, la Clubul Sportiv Universitar ”Univ ersitatea Națională de
Educație Fizică și Sport” București . Având la dispoziție posibilitatea unei cariere didactice, dar și
a uneia manageriale, la conducerea unui club sportiv universitar, autorul și -a verificat ideile în fața
studenților și angajaților clubului sportiv universitar , înainte ca acestea să fie inclu se în lucrare.
În acest mod a fost corelată , într-un mod armonios , profesia autorului cu necesitatea
elaborării prezentei teze de doctorat. Lucrarea de față reprezintă mai mult decât o bornă obligatorie
și necesară avansării în cariera didactică și profesională , fiind mai degrabă o oportunitate de
cercetare, un domeniu c are invită la studiu și la reflecție, lăsând deschisă calea spre îmbunătățirea
permanentă a domeniului managementului resurselor umane în cluburile sportive universitare .
Scopul lucrării este de a elucida conexiunea dintre managementul resurselor umane și
performanța profesională a cluburilor sportive universitare , în condițiile specifice ale economi ei de
piață. Obiectivele lucrării rezidă în relevarea modului de aplicare a strategiilor de ma nagement al
resurselor umane în cluburile sportive universitare, pentru a eficientiza, din punct de vedere
economic și social, activitatea instituțiilor respective și găsirea unor noi metode de stimulare a
relațiilor profesionale stabilite într -un colectiv de lucru. .
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
6
Teza are un caracter novator și constituie o experien ță unică la nivel național, ce rezidă în
investigarea aplicării strateg iilor specifice managementului resurselor umane, la nivelul cluburilor
sportive universitare . Noutatea științifică și originalitatea lucrării constau în:
– cercetarea și aplicare a unor teorii, metode și strategii pentru implementarea MRU la nivelul
cluburilor sportive universitare ;
– identificarea politicilor și metodelor potrivite pentru creșterea și eficientizarea relațiilor
profesionale în cadrul colectivelor de angajați ai cluburilor sportive universitare, corelate cu
marketingul utilizat la cluburile sportive universitare.
Prin prezenta teză de doctorat se urmărește fundamentarea științifică a relațiilor între MRU
și CSU și elaborarea unor modele teoretice conceptuale, fapt care a condus la clarificarea pentru
teoreticienii și practicienii din resurse umane a unor aspecte importante, teoretice și practice, în
vederea aplicării eficiente a principiilor MRU în CSU .
Cercetarea, din perspectivă teoretică, pune la dispoziție , atât specialiștilor MRU cât și
cercetătorilor științifici, un instrument nou de abordare a realității și utilității MRU în context
social, economic, politic, cultural și educațional.
Valoarea aplicativă a lucrării constă în abordarea dintr -o nouă perspe ctivă a domeniilor
interdependente (j MRU, comunicare, relații publice , marketingul și sportul), dar și prin studiul de
caz care examinează tehnicile și abordările specifice marketingului în domeniul jurnalismului
sportiv.
Materialele cercetării au fost valorificate în procesul de învățământ universitar la predarea
cursuril or de ”Marketing sportiv”, ”Relații publice” și ”Jurnalism sportiv”, în sistemul de
dezvoltare profesională a CSU , la elaborarea procedurilor de lucru în CSU și FSSU .
Primul capitol al lucrării este dedicat stadiului actual al problematicii. Capitolul con ține mai
multe subpuncte în care sunt abordate distinct probleme care, în opinia autorului, necesită atenție
în cazul unui demers de îmbunătățire a calității resursei umane dintr -o instituție publică. În prima
parte a capitolului de debut se definește conc eptul de management al resurselor umane, fiind
folosite mai multe idei expuse de autori cu lucrări verificate din punct de vedere academic, în
domeniul managementului resurselor umane. Pentru o mai bună reflectare a problemei, autorul
prezintă, în primul c apitol al lucrării, particularitățile cluburilor sportive universitare de drept
public, urmărind, ulterior, corelația managementului resurselor umane la cluburile sportive
universitare.
Tot în capitolul de documentare, autorul a rezervat un subcapitol pentru abordarea in
extenso a stadiului actual și a fundamentelor teoretice care se referă la instruirea și dezvoltarea
profesională a angajaților din instituțiile publice românești care trebuie să se alinieze exigențelor
mediului concurențial. În această parte a lucrării se vorbește despre investițiile în capitalul uman
ca premi să a asigurării unei instruiri eficace a resurselor umane, despre competența profesională
ca rezultat obținut în urma instruirii și dezvoltării resurselor umane sau despr e politica Uniunii
Europene pe linia instruirii și dezvoltării profesionale a factorului uman , toate raportate la
necesitățile specifice cluburilor sportive universitare .
Capitolul 1 al lucrării se încheie cu referiri la elaborarea strategiei și politici i în domeniul
resurselor umane din cadrul instituțiilor publice românești, elaborarea sistemelor de motivație sau
estimarea eficienței economice a instituțiilor publice românești.
Capitolul al doilea reprezintă o concluzie a primului capitol, cel rezerva t documentației
teoretice, propunând în final și câteva direcții viitoare de abordat în cadrul tezei de doctorat. Există
în cuprinsul acestui capitol și un tabel al problematicilor studiate în diverse surse bibliografice,
considerate de referință în opinia autorului. Sunt enunțate ipotezele cercetării, care urmează apoi
să fie verificate în celelalte capitole ale prezentei teze de doctorat.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
7
Capitolul al treilea al lucrării propune o serie de contribuții teoretice ale autorului care
privesc îmbunătățirea și perfecționarea managementului resurselor umane la nivelul instituțiilor
publice românești , în mod special cluburile sportive universitare .
Capitolul al treilea al lucrării debutează cu câteva propuneri referitoare la elaborarea unor
documente care au ca scop implementarea eficientă a culturii organizaționale în procesul de aliniere
a instituției publice la cerințele mediului concurențial. Sunt apoi propuse, spre introducere, mai
multe politici moderne de resurse umane în sectorul public, insistându -se as upra elementelor de
management al resurselor umane strategic și pragmatic.
O parte importantă a capitolului al treilea este reprezentată de propunerile referitoare la
pregătirea profesională permanentă a angajaților din sectorul public și contribuția aces teia la
performanța instituției publice. Există în acea parte a lucrării propuneri de modernizare a
managementului resurselor umane în entitățile publice, dar și previziuni asupra necesarului de forță
de muncă și de pregătire profesională, în cadrul instit uțiilor publice din România.
Un alt subcapitol se referă la antrenarea și motivarea capitalului uman din instituțiile publice
românești, propunând măsuri noi de stimulare a încrederii în forțele proprii și a dorinței de a munci
în instituțiile publice rom ânești.
Referințele teoretice, contribuții ale cercetărilor efectuate de autor pe parcursul elaborării
tezei doctorale, sunt permanent corelate și raportate la activitatea specifică a cluburilor sportive
universitare, în mediul academic dar și în cel al performanței sportive de nivel intern și
internațional.
Capitolul al patrulea al tezei de doctorat reprezintă valorificarea practică a câtorva din ideile
teoretice din capitolul al treilea . Această parte a lucrării conține un studiu de caz realizat într -o
instituție publică și care aplică principii matematice în vederea eficientizării comunicării în cadrul
unei echipe formată din angajați ai instituției publice găzduitoare a studiului de caz. Sunt parcurse
etapele acestui studiu de caz și prezentate rezul tatele obținute. Instituția publică utilizată pentru
cercetare este un club sportiv universitar.
Un alt studiu de caz pe care îl propune teza de doctorat este acela prin care se încearcă
dezvoltarea inteligenței emoționale la angajații din sistemul publi c românești. Tot cu ajutorul unei
instituții publice, care a găzduit desfășurarea practică a acestui studiu de caz, sunt aplicate metodele
propuse în lucrare. Rezultatele obținute se regăsesc, de asemenea, în încheierea subcapitolului
respectiv .ca și în pr imul caz de studiu practic, instituția publică la care s -a apelat este un club
sportiv universitar. De asemenea, există studiu de caz asupra analizei culturii organizaționale a CS
UNEFS și motivarea resursei umane. Capitolul al patrulea al lucrării de doct orat prezintă
metodologia utilizată în cercetare, obiectivele cercetării și instrumentele cercetării.
Capitolul al cincilea este unul concluziv, având pretenția de a propune o sinteză a
cercetărilor și studiilor efectuate în primele cinci capitole ale l ucrării. Se verifică validitatea
ipotezelor de lucru enunțate în capitolul al doilea al lucrării.
Teza cuprinde bibliografie și anexe. Sursele bibliografice utilizate sunt numerotate în
ordinea citării lor în text. Lista tabelelor utilizate este expusă la Anexa 9. Lista figurilor utilizate în
text este expusă la Anexa 10. Lista formulelor utilizate este expusă la Anexa 11. Sunt anexate
coperta și modul de realizare a cuprinsului, în conformitate cu cerințele de redactare a tezelor de
doctorat din UPB. Parcurgerea surselor bibliografice a fost acompaniată de elemente de
documentare directă cum sunt culegerea datelor statistice, discuții cu specialiștii, aplicarea de
chestionare, interviuri, efectuarea unor studii de caz, efectuarea unor analize calitativ e și cantitative
etc.
Cadrul metodologic de cercetare aplicat în elaborarea acestei teze de doctorat cuprinde o
serie de metode teoretice și empirice care au permis dezvoltarea pluridisciplinară a subiectului
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
8
abordat. Metodologia de cercetare a tematicii p ropuse prin teza doctorală a presupu s utilizarea unor
instrumente diverse, cum ar fi: analiza documentară cantitativă; analiza documentară calitativă;
observația directă (participativă și/sau exterioară) consultarea surselor oficiale (rapoarte anuale,
arhive, informații publice, articole și cărți publicate , teze de doctorat etc ).
Suportul metodologic și teoretico -științific al lucrării de doctorat l -au constituit lucrările
științifice cu privire la MRU , lucrările științifice cu privire la sport , problemele practice de MRU
aplicat e în socie tatea contemporană, culegeri de articole, arhive, materiale ale conferințelor,
autoreferate, teze de doctorat, reviste de specialitate autohtone și străine, pagini web informaționale
și instituționale, acte legislative și n ormative -juridice, documente legate de politicile economiei
naționale, interviuri, chestionări, date statistice și așa mai departe. Metodele de cercetare utilizate
în teza doctorală au fost: abordarea sistemică, analiza și sinteza, abordarea istorică și lo gică, analiza
critică a materialelor, documentarea științifică, metode ale gândirii logice. Metodele cantitative și
calitative utilizate în cercetarea doctorală au fost următoarele: observația, metoda istorico –
comparativă, analiza structurală, analiza func țională, sondajul de opinie, studiul de caz.
Obiectul cercetării îl reprezintă MRU în noul context social și economic în România și
abordarea pluridisciplinară a acestuia în corelație cu elementele specifice CSU și cu realitățile
economiei de piață cont emporane din România. Subiectul cercetării îl reprezintă problematica
MRU a instituțiilor publice din România/CSU, relațiile sociale și economice create prin in termediul
practicării sportului de performanță în cluburile sportive universitare .
Respectarea prin cipiilor științifice și interdisciplinare în procesul de realizare a acestei teze
de doctorat au condus la o dezvoltare multiaspectuală și multidimensională a subiectului abordat.
Principiul științific prevede expunerea teoriilor ca bază viitoare de cercet are în conformitate cu
rigorile științifice. Principiul obiectivității are în vedere investigarea imparțială a MRU , iar
principiul determinismului este utilizat pentru localizarea geografică și identitară a studiului în
România. Principiul interdisciplinar reprezintă esența abordării, cu tangențe de cercetare în
domenii interconectate dinamic, cum ar fi economia , sociologia, sportul și științele comunicării.
Teza de doctorat pe care am prezentat -o trebuie să fie tratată ca o încercare de a aduce idei
noi, originale și utile, care să vină în întâmpinarea nevoii vitale de a crește calitatea serviciilor
prestate de către instituțiile publice românești. Lucrarea de față are în permanență în vedere
calitatea factorului uman. Ideea de bază este aceea că odat ă cu creșterea în valoare a individului
angajat în instituția publică, automat se poate miza și pe creșterea valorică exponențială a
organizației în sine.
În speranța că lucrarea va fi bine apreciată de către specialiști, vă mulțumesc pentru atenția
acord ată tezei de doctorat și vă urez lectură plăcută!
Autorul
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
9
LISTA ABREVIERILOR
MRU – Managementul resurselor umane
CSU – Club sportiv universitar
CS UNEFS – Clubul Sportiv Universitar ”Universitatea Națională de Educație și Sport”
București
MEC – Ministerul Educației și Cercetării
COSR – Comitetul Olimpic și Sportiv Român
FR – Federația Română
FSSU – Federația Sportului Școlar și Universitar
UPB – Universitatea Politehnica București
CSM – Club Sportiv Municipal
SCM – Sport Club Muni cipal
MAPN – Ministerul Apărării Naționale
CIS – Certificat de Identitate Sportivă
DEX – Dicționarul Expplicativ al Limbii Române
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
10
CAPITOLUL 1
STADIUL ACTUAL AL CERCETĂRILOR PRIVIND CONTRIBUȚIA RESURSELOR
UMANE LA CREȘTEREA PERFORMANȚE I INSTITUȚIILOR PUBLICE
1.1 Definirea principalelor concepte de management al resurselor umane
În cadrul unor schimbări profunde ale perioadei actuale, ce țin de introducerea și utilizarea
unor noi metode, principii și tehnologii, însoțite de noi forme de organizare a muncii, omul a
devenit un factor prețios și chiar strategic pentru orice organizație. Importanța ființei umane în
conducerea cu succes a unei organizații este aceea care transform ă managementul resurselor u mane
într-un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii.
Individul este, într -o organizație modernă, mai mult decât o simplă componentă a factorilor
productivi. Resursele umane trebuie considerate și abordate , de către manag ementul
întreprinderilor performante , drept una dintre cele mai importante investiții. Capitalul uman
reprezintă resursa strategică a agentului economic care își desfășoară activitatea în mediul
concurențial, fapt cauzat de gradul de competitivitate a firm ei care activează într -un context
managerial modern, determinat anume de resursele umane. Se impune deci o gestiune foarte atentă
și judicioasă a resurselor umane, dacă managementul tinde spre performanță totală și calitate ,
indiferent de tipologia și part icularitățile instituției
Succesul , în orice domeniu de activitate social -economică , poate fi asigurat numai prin
folosirea rațională și eficientă a resurselor umane , ipoteză valabilă inclusiv la cluburile sportive
universitare, instituții publice pe care lucrarea de față se va particulariza .
Unul dintre specialiștii în domeniul managementului resurselor umane, A.Manolescu [ 1],
sublinia faptul că „dintre toate funcțiile întreprinderii, funcția de personal este probabil cea care a
cunoscut evoluția cea mai s pectaculoasă și cea mai permanentă în cursul acestor ultimi zece ani.
Această evoluție va continua și în viitor, referindu -se atât la conținutul funcției, cât și la profilul
oamenilor care o exercită”.
Managementul resurselor umane este o activitate neces ară pentru acele organizații care
tind să devină performante, adică lideri în domeniul lor de activitate. Semnificația resurselor umane
în atingerea acestui scop constă în faptul că ele prin acțiunea și activitatea lor complexă asigură
punerea în valoare a celorlalte resurse. Resursele umane, în dependență de calitățile și competențele
încorporate determină gradul de folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse existente și
disponibile la un moment dat la întreprindere.
Spre deosebire de toate ce lelalte resurse ale întreprinderii, care se uzează atât fizic cât și moral,
resursa umană este singura resursă care poate avea capacitatea de a -și mări valoarea sa odată cu
trecerea timpului. Pentru aceasta ea trebuie studiată și înțeleasă corect, “regener abilitatea” putând
fi un concept cheie în abordarea ulterioară a valorii capitalului uman al organizației.
Dezvoltarea teoriei și practicii în domeniul managementului resurselor umane (MRU)
necesită cunoașterea și înțelegerea cât mai deplină a rolului și p articularităților acesteia în cadrul
organizației. Astfel, putem decela câteva “teoreme” ce nu necesită demonstrație, leme care ne vor
ajuta întru conturarea unei imagini cât mai aproape de exactitate din punct de vedere al
managementului resurselor umane.
Totodată, implicarea factorului uman în creșterea performanțelor organizaționale depinde
crucial de reușita reprezentării corecte și complete a “activului resursă umană” din patrimoniul unei
întreprinderi plasată în mediul concurențial. Iată deci câteva încercări de definire, realizate din
diverse “poziționări”, a termenului de resursă umană [ 1, 2, 3, 4, 5, 6, ,7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,]:
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
11
1) Resursele Umane reprezintă însăși organizația . Oamenii reprezintă o resursă
comună, resursă cheie, o resursă vitală de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care
asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competitiv al acestora;
2) Resursele Umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei
organizații, ale cărei rezultate devin tot mai ev idente în timp. Organizațiile cheltuie sume
importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate nu numai cu remunerarea
personalului, ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă una dintre
cele mai evidente investiții în r esursele umane. Investiția în oameni s -a dovedit a fi calea
cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea
și viitorul acesteia;
3) Resursele Umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și
dezvoltare , precum și capacitatea lor de a -și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a
face față noilor provocări sau exigențe actuale. Resursele umane sunt valoroase, rare,
dificile de imitat și, relativ, de neînlocuit;
4) Resursele Umane constituie un p otențial uman deosebit , care trebuie înțeles, motivat
sau antrenat în vederea implicării cât mai depline a angajaților la realizarea obiectivelor
organizaționale;
5) Resursele Umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării
mentalității, obice iurilor, comportamentelor etc. Pentru a pune mai bine în evidență
caracteristicile de bază ale managementului resurselor umane, este necesar să se definească
și să se contureze cât mai exact locul și conținutul acestuia, în literatura de specialitate
expri mându -se diferite și numeroase opinii. Cu toată diversitatea de opinii, majoritatea
specialiștilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca orice alt
domeniu științific, este rezultatul cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria deja
cunoscută a unei evoluții și diversificări relativ rapide în numeroase domenii de activitate.
Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, împrumutând de
la acesta, nu fără dificultate, unele concepte sau metode de investigar e și chiar limbaje de
exprimare sau analogii de procese, managementul resurselor umane își precizează obiectul
de studiu, își trasează sau delimitează propria frontieră astfel încât realitățile organizației
sunt tratate potrivit obiectivelor urmărite. Mai mult decât atât, managementul resurselor
umane își dovedește tot mai pregnant viabilitatea științifică și deosebita utilitate practică.
„Managementul resurselor umane” este un termen relativ recent, modern, pentru ceea ce s –
a numit tradițional: „administra rea personalului”, „relațiile industriale”, „conducerea activităților
de personal”, „dezvoltarea angajaților”, „managementul personalului” etc.
Din acest punct de vedere, o abordare utilă în studiul nostru este aceea în care Ian Berdwell și Len
Holden [ 1] încearcă să sugereze patru perspective de analiză sau de înțelegere a managementului
resurselor umane, și anume:
• MRU – expresie a practicii de personal existente . Această perspectivă este considerată o reacție
naturală față de noile reformulări ale funcț iilor tradiționale și are în vedere posibilitățile
managementului resurselor umane de a rezolva numeroasele probleme ale angajaților într -un mod
mult mai bun decât maniera administrativă specifică managementului personalului;
• MRU – o nouă disciplină mana gerială . Managementul resurselor umane poate asigura o abordare
managerială integrată a funcțiilor sau activităților de personal prin unirea diferitelor aspecte ale
managementului personalului și ale relațiilor industriale, pentru ca în urma fuziunii eleme ntelor
tradiționale să rezulte o nouă disciplină managerială;
• MRU – model bazat pe resurse . Din această perspectivă managementul personalului a fost în
permanență preocupat de raporturile între organizație și individ, precum și de rezolvarea
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
12
dificultăților, care apar în cadrul raporturilor respective. Abordarea în cauză a favorizat formarea
unei culturi organizaționale dominată de necesitatea minimizării costurilor cu angajații, care, în
aceste condiții, devine o resursă ce trebuie administrată la fel ca toate celelalte resurse;
• MRU – funcțiune strategică și internațională . Istoric, management ul relațiilor industriale și
managementul personalului au încercat să facă față consecințelor care au apărut datorită deciziilor
strategice precedente sau să resolve problemele pe termen scurt, care afectează succesul pe termen
lung.
Concluzia ar fi că fu ncția resursei umane se ridică la valoarea de strategică în cadrul unei
organizații. Cu atât mai mult, afirmația noastră este susținută de o economie liberă, bazată în special
pe concurență, iar diferența se realizează la nivel de interpetare și de punere în practică, în condițiile
unei sensibile egalități a celorlalți factori implicați în performanța unei organizații.
Managementul resurselor umane, în special atunci când vorbim despre cluburile sportive
universitare, poate fi abordat și ca un subsistem al managementului general al organizației.
”Subsistemul Managementul resurselor umane are rolul deosebit de a crea cadrul optim de punere
în valoare a factorului uman, prin metode și practici moderne” [15].
Definirea managementului resurselor umane și circum scrierea obiectului de studiu al
acestuia constituie, în opinia multor specialiști, una dintre problemele importante și de a cărei
clarificare depinde însuși statutul acestui nou domeniu științific specializat.
Managementul resurselor umane, în conformitate cu literatura de specialitate din țară și
străinătate consultată, [ 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 ], poate fi:
1. Funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării
obiectivelor individuale și organizaționale;
2. Ansamblul de funcții și procese care au în vedere atragerea, motivarea, reținerea și menținerea
angajaților unei organizații;
3. Abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei -cheie a unei
organizaț ii;
4. Ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, menținerea personalului)
și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional corespunzător), care permit asigurarea
organizației cu resursele umane necesare;
5. Implicarea tuturor deciziilor și practicilor manageriale , care afectează sau influențează direct
oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizație;
6. Sistemul care cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective:
concepere a, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio -umană;
7. Complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a „capitalului uman” în scopul
realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garant ează satisfacerea
nevoilor angajaților;
8. Ansamblul deciziilor , care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali – patronul și
angajații – menite să asigure sporirea productivității și a eficienței activității economice.
Definițiile menționa te nu conțin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare
contribuind la descrierea conținutului managementului resurselor umane, cât mai aproape de
realitate. Resursele umane reprezintă cea mai importantă resursă a unei organizații, indife rent de
tipul acesteia. În ultima vreme s -a constatat că și abordarea resurselor umane, implicit a
managementului acestora, a căpătat forme din ce în ce mai variate. Practic, MRU este acum un
produs de idei și valori intercorelate, care abordează obiective le instituționale prin intermediul
obiectivelor personale ale celor care formează colectivul de lucru.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
13
La rândul său, economistul britanic Walton [ 1] subliniază că „managementul resurselor
umane accentuează raporturile de reciprocitate dintre patroni și a ngajați: scopuri reciproce;
influențe reciproce, respect reciproc; recompense reciproce; responsabilități reciproce”.
În general, pe plan internațional definițiile managementului resurselor umane vizează aspecte c um
ar fi [1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14, 15]:
• planificarea, recrutarea și menținerea personalului;
• motivarea angajaților;
• obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficientă;
• folosirea angajaților în vederea realizării scopurilor individuale și organizaționale.
Gh.Iosif [16] mențion ează că „managementul resurselor umane este un domeniu
multidisciplinar care se referă la filosofia, politica, procedurile și practicile legate de conducerea
oamenilor din organizații”.
Potrivit lui Manolescu [ 1], managementul resurselor umane presupune o abordare sau o
tratare totală , globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul
unei organizații.
P.Burloiu a definit managementul resurselor umane ca „ un complex de măsuri concepute
interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea
ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de
muncă” [ 6].
Această definiție corespunde siste mului „om -solicitări” în care factorul uman ocupă locul
central, fiind nevoit să răspundă tuturor solicitărilor. În această relație „om -solicitări”, deși este
vorba de realități aparent distincte, există legături de ordin existențial. Pentru solicitări fac torul
uman ca atare nu este indispensabil pe câtă vreme omul impune solicitările și are nevoie de ele.
Robert L.Mathis [ 12] și colaboratorii săi definesc managementul resurselor umane prin
principalele sale responsabilități și anume:
• recrutarea și angaj area personalului pe bază de competență;
• elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor organizației;
• elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la
costuri reduse;
• elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul întregului
personal pentru propria activitate;
• integrarea rapidă a noilor angajați;
• elaborarea programelor de carieră .
Pentru ca aceste responsabilități ale managementul ui resurselor umane să poată fi
îndeplinite, trebuie ca între diferitele departamente ale organizației să se stabilească o colaborare,
să se stabilească principiile, orientările fiecărei activități și relațiile de lucru dintre personalul de
execuție și spe cialiștii departamentului de resurse umane.
Managementul resurselor umane este definit de D. A. Constantinescu [ 17] ca un domeniu
„ce include toate deciziile manageriale și practicile care influențează sau afectează în mod direct
oamenii, respectiv resurse le umane, care își desfășoară activitatea în cadrul unei organizații".
Kibanov [ 18] subliniază că „dirijarea personalului este un sistem de măsuri
organizatoricoeconomice și sociale interdependente îndreptate la crearea unor condiții de
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
14
funcționare norma lă, dezvoltare și utilizare eficientă a potențialului forței de muncă la nivelul
organizației”.
Jalencu M. consideră că managementul resurselor umane reprezintă „ansamblul de activități
generale și specifice privitoare la asigurarea, menținerea și folosi rea eficientă a personalului din
cadrul unei organizații” [ 19].
În literatura de specialitate studiată există, după cum se poate constata, un număr relativ
mare de definiții date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de
dezvolt ate. Dincolo de aspectul științific, diferențele dintre variatele definiții ascund, pe de o parte,
aspecte formale, de formulare mai sintetică sau mai detaliată, mai restrânsă sau mai cuprinzătoare,
iar pe de altă parte unele deosebiri privind filosofia, c are stă la baza interpretării problematicii
resurselor umane sau unele deosebiri de opinii în ceea ce privește rolul, conținutul și obiectivele
managementului resurselor umane.
Deși majoritatea definițiilor prezentate pot fi considerate juste și conforme c u realitatea din
punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient
de cuprinzătoare față de problematica deosebit de complexă a managementului resurselor umane.
Astfel, unele din definiții (Walton, Ios if Gh., Constantinescu D.) prezentate mai sus reflectă,
în primul rând, filosofia care stă la baza interpretării problematicii respective, prezentând doar
fragmente sau unilateral conținutul și obiectivele managementului resurselor umane, lăsând să se
întrevadă tendința de absolutizare a unor domenii specifice ale acestuia sau de neglijare a altora,
ca de exemplu, acela referitor la utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane.
Alte definiții (Robert L.Mathis, Burloiu P.) insistă asupra căilor sau mijloa celor de realizare
a obiectivelor funcțiunii resurselor umane, asupra finalităților acesteia, în timp ce alte definiții
(Kibanov A., Jalencu M.) evidențiază activitățile specifice funcțiunii respective.
Deci, din totalitatea părerilor expuse mai sus se poa te constata că autorii nu și -au propus să dea
definiții definitive și absolut riguroase ale managementului resurselor umane, ci doar unele definiții
de lucru cu caracter operațional necesare evidențierii concepției lor asupra acestui nou domeniu
specializa t, precum și pentru evitarea apariției unor confuzii în tratarea problematicii resurselor
umane.
Prin urmare, parcurgând și analizând diferitele definiții prezentate se poate aprecia că în
prezent nu există o definiție oficială, unanim acceptată a manageme ntului resurselor umane, care
să se bucure de consensul specialiștilor în domeniu.
Pe baza celor menționate anterior, autorul lucrării de doctorat propune o nouă definiție,
complexă și exhaustivă a MRU, care întregește definițiile expuse mai sus. Definirea încearcă
practic să surprindă quintesența “mozaicului teoretic” de mai sus și, în același timp, să ofere o
“piatră de temelie” în perspectiva asigurării unui management performant, tocmai prin intermediul
resurselor umane.
În opinia autorului , managementul resurselor umane reprezintă managementul strategic și
operațional al întreprinderii, care se concentrează asupra activităților de asigurare, menținere și
folosire eficientă a personalului firmei în concordanță cu nevoile organizației și condiții le mediului
economic și social în care aceasta funcționează.
Definiția prezentată de autor este cuprinzătoare și se deosebește de cele enumerate anterior
prin următoarele:
• definește MRU prin prisma managementului strategic și operațional;
• concretizează faptul că activitățile de MRU trebuie să fie efectuate în concordanță cu nevoile
organizaționale . Altfel spus, este concretizată finalitatea procesului de MRU;
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
15
• abordează MRU sub aspect contextual și situațional, evidențiind necesitatea si ncronizării
acestuia cu condițiile mediului economic și social în care activează firma.
Managementul resurselor umane contribuie la creșterea eficienței economice și sociale a
oricărei firme, prin integrarea la un nivel superior a activităților firmei în cadrul pieței și economiei
naționale pe bază de criterii economice, ceea ce este urmare a economisirii absolute și relative de
muncă vie și materializată, atât la nivel de unitate economică, cât și la nivelul sistemelor în care
aceasta este integrată.
Cont ribuția managementului resurselor umane nu se rezumă doar la latura economică;
deosebit de importantă este și eficiența socială, care se referă la aspecte necuantificabile direct, dar
cu multiple consecințe asupra tuturor factorilor implicați în activități le societății și, în primul rând,
asupra factorului uman. Între elementele de eficiență socială evidențiem: calitatea climatului intern,
fluiditatea relațiilor ierarhice – care țin de comunicarea la nivelul organizației, intensitatea și
conținutul motivări i personalului, intensitatea sentimentului de apartenență la întreprindere etc.
În esență, eficiența managementului resurselor umane într-o organizație, poate fi
abordată sub două aspecte:
• Primul aspect , în funcție de eforturile nemijlocit implicate de funcționare și perfecționare a
sistemului de management și efectele directe tot la nivelul său. Prin compararea celor doi termeni
se obține o evaluare a eficienței managementului resurselor umane limitată doar la consecințele
sale directe, nemijlocite;
• Al doilea aspect are în vedere eficiența managementului resurselor umane în sens larg ,
determinată, în funcție, de eforturile și rezultatele ocazionate de ansamblul său. Premisa pe care se
bazează această abordare rezidă în tratarea managementului nu în si ne, ci ca un mijloc esențial –
dacă nu chiar cel mai important – al funcționalității și profitabilității firmei.
Indiferent de varianta utilizată, eficiența managementului resurselor umane îmbracă, din
punct de vedere al modului de exprimare și comensurar e două forme:
• eficiența cuantificabilă – are în vedere exprimarea și comensurarea cantitativă, sub formă
valorică, de regulă, a inputurilor și outputurilor firmei;
• eficiența necuantificabilă se referă la acele aspecte funcționale, de ordin calitativ, privitoare în
special la factorul uman, comportamental și interacțiunile sale, care la nivelul actual de dezvoltare
a științei sunt încă necomensurabile sau măsurabile direct, dar care grevează în mod direct
performanțele economice ale firmei.
Pentru înțe legerea cât mai deplină a conținutului actual al managementului resurselor
umane una din primele necesități o reprezintă înțelegerea evoluției istorice a acestuia. Printre
variantele de periodizare prezentate în literatura de specialitate și acceptate de n umeroși specialiști
în domeniul managementului resurselor umane este varianta care cuprinde următoarele etape [ 1, 2,
5, 8, 10, 13, 14 ]:
a) Etapa empirică – își are începuturile în cele mai vechi timpuri – până spre sfârșitul secolului al
XIX-lea. Această etapă se baza pe intuiție, bun simț, tradiție și experiență, iar activitățile de
personal în cadrul întreprinderii vizau, îndeosebi, latura tehnico -organizatorică și mai puțin
aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calități
personale.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
16
b) Etapa bunăstării și prosperității – fondatorul acesteia este considerat F.Taylor, este perioada de
avânt a capitalismului, proprietarii întreprinderilor se preocupă tot mai mult de îmbunătățirea
condițiilor de muncă, precum ș i de asigurarea unor facilități angajaților (cantine, programe
medicale etc.).
c) Administrarea personalului este etapa de dezvoltare a funcției de personal, care, în timp, poate
fi localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale și în care apar noi cerințe în domeniul
resurselor umane, datorită creșterii mărimii organizațiilor și complexității activităților. Dezvoltarea
sindicatelor și a legislației muncii din perioada anilor 1930 a dus la o implicare tot mai mare a
organizațiilor în negocierile colective, rezolvarea revendicărilor angajaților. De asemenea s -au
intensificat cercetările în ceea ce privește studiul factorilor mediului ambiant, organizarea
regimului de muncă și odihnă, adoptarea unui stil de conducere participativ. În cadrul
întrepri nderilor au început să fie create compartimente de personal, care au reprezentat un progres
real pentru dezvoltarea funcției de personal.
d) Managementul personalului – faza de dezvoltare – etapa specifică perioadei celui de -al doilea
război mondial și a a nilor 50, când reconstrucția postbelică, expansiunea rapidă a organizațiilor,
schimbările tehnologice și internaționalizarea economiei au creat condiții deosebit de favorabile
pentru dezvoltarea funcției de resurse umane. În această perioadă se mai simțea și deficitul forței
de muncă, ceea ce a determinat o anumită prioritate acordată problemelor de recrutare, remunerare,
restructurării secțiilor de personal, marcând astfel începuturile administrării moderne a
personalului.
e) Managementul personalului – faza matură – specifică anilor 60 -70 și se caracterizează printr -o
abordare mai complexă a problematicii resurselor umane, printr -o implicare mai mare a
managerilor de personal în strategia resurselor umane și în problemele strategice ale organizației.
Se de zvoltă planificarea resurselor umane, iar metodele și tehnicile de selecție, pregătire și evaluare
cunosc un proces continuu de perfecționare.
f) Managementul Resurselor Umane – prima fază – este caracteristică perioadei anilor 80 când în
universitățile am ericane apare conceptul de managementul resurselor umane, iar funcției de
personal i se conferă același statut ca și celorlalte funcții ale organizației. Preocupările acestei
perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimb ărilor
organizaționale și integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a
organizației.
g) Managementul Resurselor Umane – a doua fază – este caracteristică anilor 90, pe prim plan se
pune necesitatea promovării avantajelor mun cii în echipă și ale climatului organizațional. Se
remarcă importanța acordată problemelor de motivare și comunicare, precum și a unor concepte
relativ noi, ca de exemplu, managementul recompensei, managementul culturii etc.
Această continuă dezvoltare a managementului resurselor umane a dus la transformarea sa
treptată dintr -un domeniu strict definit și îngust într -o funcție strategică. Prin urmare, în această
etapă este relevată contribuția deosebit de importantă a activităților de personal și a strategiilor și
politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizației, precum și importanța pregătirii
specialiștilor în domeniul respectiv. Evoluția practicii și găndirii manageriale a determinat
deplasarea atenției specialiștilor de la factorul material către resursa umană. S -a ajuns astfel la
concluzia că individul este mai mult decât o simplă componență a factorilor productivi, iar
managementul resurselor umane depășeste principiile rigide ale gestionării activelor firmei,
trebuind să țină seama de o serie de caracteristci ce scapă calculului economic. Numai luând în
considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile,
trăsăturile de temperament și caracter, managementul poate reuși să co nducă resursa cea mai
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
17
prețioasă, unică, dotată cu capacitatea de a –și cunoaște și învinge propriile limite. Obiectivele
urmărite de managementul resurselor umane constau în:
1). creșterea eficienței și eficacității personalului;
2). reducerea absenteismul ui, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;
3). creșterea satisfacției în muncă a angajaților;
4). creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.
Problemele relațiilor umane din cadrul organizației sunt considerate ca fiind extrem de
importante, de rezolvarea acestora depinzând, mai departe, bunul mers al întregii activități în cadrul
organizației. Problemele relațiilor umane sunt încredințate unui manager al departamentului de
resurse u mane, care se ocupa în acest sens, de aspectele administrative, juridice și disciplinare ale
forței de muncă.
În mod treptat însă, domeniile de activitate și tipul preocupărilor comportamentelor de
personal s -au extins, conturându -se tot mai mult finalitat ea socială a întreprinderii, fapt ce a
determinat și schimbarea locului și rolului lucrătorilor respectivi în cadrul organizației.
În concluzie, se poate afirma că principala problemă constă în promovarea unui
management al resurselor umane cât mai adecvat , precum și a creării unui climat motivațional sau
organizațional corespunzător, în care necesitățile individuale să poată fi integrate în necesitățile
organizației și prin care individul să -și poată satisface cît mai bine propriile obiective, lucrând
pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite de către organizație.
Performanțele individuale sunt integrate în MRU, idee care se regăsește într -o lucrare a lui
F. Petean [20] care abordează sistemul resurselor umane în strânsă corelație cu dezvoltarea
individual ă și plus valoarea adăugată de creșterea fiecărui component al echipei. ”Din necesitatea
de obținere și menținere a forței de muncă eficiente, capabilă să se achite de sarcini și obligații,
MRU a fost pus în fața unor noi cerințe: necesitatea de a selecțio na, pregăti, și recompensa oamenii
pentru desfășurarea activității într -o piață a muncii internaționalizată, necesitatea de a înțelege
evoluțiile care pot influența procesul de elaborare a deciziilor în domeniul resurselor umane,
necesitatea formulării și interpretării de politici și practici manageriale aplicate și promovate
conform unor cerințe și recomandări internaționale în domeniu” [21].
Ca o concluzie preliminară, ”resursele umane reprezintă cea mai valoroasă resursă a unei
organizații, iar MRU treb uie să stabilească obiective strategice de dezvoltare sustenabilă, pe termen
lung, a organizației, în corelație cu dezvoltarea individuală a membrilor echipei” [22].
1.2 Conținutul, particularitățile și caracteristicile managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane a evoluat în așa fel, încât și -a îmbogățit permanent
conținutul și și -a lărgit continuu domeniile de activitate, creșterea competiției internaționale și
amplificarea procesului de globalizare sporește în continuare importanța ma nagementului
resurselor umane, datorită necesității de a ține seama tot mai mult de dimensiunile internaționale
ale acestuia.
Teoria managementului resurselor umane propune practicienilor algoritmul științific de
derulare a conducerii personalului în cadru l unei organizații (fig.1.1). Acest “algoritm științific”,
care reprezintă o consecutivitate bine determinată de activități ale MRU, precum și principii,
metode și tehnici manageriale, este elaborat de către cercetători în management în urma depistării
grupării și analizei minuțioase a problemelor cu care se confruntă practicienii în domeniul
conducerii personalului.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
18
Fig. 1.1 – Algoritmul științific al managementului resurselor umane. Sursa [ 23]
Detalierea specifică a algoritmului științific al MRU, urmând toate etapele de elaborare
precizate de sursa citată, este descrisă mai jos :
Etapa I – Planificarea strategică a Resurselor Umane .
În condițiile economiei de piață, în care procesele și structurile eco nomice au un caracter
dinamic, datoria managerilor este de a preciza obiectivele organizației pe termen lung, de a elabora
planuri operaționale pentru realizarea lor. O planificare corectă nu constituie un lux pe care și -l pot
permite numai organizațiile m ari, ci a devenit o necesitate vitală pentru toate organizațiile, inclusiv
și pentru cele mai mici. Planificarea strategică a resurselor umane este neglijată de multe
organizații, dar ea reprezintă o componentă esențială a managementului strategic.
Planifi carea resurselor umane este procesul prin care organizațiile anticipează sau prevăd
necesitățile viitoare de resurse umane și elaborează programele pentru asigurarea numărului și
categoriilor de angajați, care sunt disponibili la momentul potrivit și la locul potrivit. La
planificarea resurselor umane trebuie să se ia în considerare alocarea lor pentru o perioadă mai
îndelungată de timp. De aceea sunt necesare cheltuieli pentru planificarea resurselor umane ce
trebuie menținute în limitele rezonabile, iar rolul hotărâtor pentru valoarea unei planificări îl are
eficacitatea ei. Planificarea resurselor umane trebuie să aibă în vedere: metodele de planificare;
exactitatea; obiectivele organizaționale; principiile de planificare; complexitatea informațiilor.
Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporală sau de orizontul de
timp avut în vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind
următoarele etape principale:
a) Previziunea cererii de resurse umane este estimarea cantitativă și calitativă a necesităților
viitoare de resurse umane; Planificarea strategică a
resurselor umane
Analiza și descrierea
posturilor
Angajarea în serviciu a
personalului
Instruirea și pregătirea
profesională a
personaluluiRecrutarea personalului
Adaptarea în munca a
personalului
Stabilirea
recompenselor și a
sistemului de salarizare
Feedback -ul sau
legătura inversăSelectarea personalului
Evaluarea competenței
personalului
Promovarea și
managementul carierei
personalului
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
19
b) Previziunea ofertei de resurse umane cuprinde două aspecte: analiza ofertei interne sau a
personalului existent și analiza ofertei externe sau a personalului potențial. Of erta internă – se
efectuează în baza fișelor de evaluare a competențelor personalului;
c) Previziunea cererii nete de resurse umane se calculează prin diferența cererii prevăzute și oferta
de resurse umane, astfel determinându -se surplusul sau deficitul de resurse umane.
Necesitatea în resurse umane poate fi determinată în următoarea consecutivitate:
1). Evaluarea resurselor umane efective ale firmei.
2). Evaluarea necesităților viitoare în resurse umane:
– numărul de personal spre înlocuire (ieșirea la pensie, concedii de
maternitate, fluctuația medie a personalului etc.);
– numărul de personal spre angajare (deschiderea unei secții noi,
schimbarea structurii organizatorice etc.);
– numărul de personal spre reducere.
3). Calcularea numărului planificat de personal, care este egal cu numărul efectiv + – necesarul de
personal.
Planificarea resurselor umane se bazează pe informații exacte și este adecvată specificului
organizației. Nu are sens de a folosi metode de planificare indicate de literat ură, dacă acestea nu
sunt adecvate organizației. Planificarea resurselor umane nu trebuie privită ca o contabilitate în
care planul și realizarea trebuie să coincidă exact cu sfârșitul perioadei. Este firesc să apară abateri,
dar acestea nu trebuie să cons tituie un criteriu hotărâtor pentru specificarea calității planificării.
Sunt cunoscute următoarele metode utilizate pentru determinarea necesarului de personal:
• Metoda de expert, adică estimarea necesarului de personal de către șeful nemijlocit;
• Anal iza tendințelor, adică necesarul de personal se prognozează, reieșind din tendințele de
dezvoltare a întreprinderii;
• Metode de regresie, se stabilesc anumite relații între efectivele de personal (sub aspect cantitativ
și calitativ) și unii indicatori ai întreprinderii (vânzările, volumul producției etc.);
• Metoda Delphi, experții selectați își exprimă opinia lor privind dezvoltarea în viitor a
întreprinderii, până a ajunge la un anumit consens;
• Metoda estimării necesarului de personal pe baza productivității muncii .
Prin urmare, premisa unei bune planificări a resurselor umane o constituie existența unor
informații corelate, care să permită elaborarea planului resurselor umane. Pe baza acestor informații
pot fi elaborate variantele necesare, c oncepțiile concrete privind necesitățile de pregătire și
perfecționare profesională, precum și metodele de stimulare materială. Este important ca
planificarea resurselor umane să nu fie tratată doar ca o problemă de ordin tehnic sau economic. O
planificare corectă a resurselor umane trebuie nu numai să influențeze în mod pozitiv gândirea
angajaților, dar să constituie și o bază de stimulare morală.
Etapa a II -a – Analiza și descrierea posturilor .
În concepția modernă postul este tratat nu numai ca o subdi viziune organizatorică, dar și ca
o componentă a evoluției profesionale a fiecărui angajat sau a dezvoltării acestuia. În literatura de
specialitate postul este definit în general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorității și
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
20
responsabilităților care revin spre exercitare în mod permanent unei persoane din cadrul
organizației. Prin urmare, postul reprezintă adaptarea unei funcții la particularitățile fiecărui loc de
muncă și la caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece funcția constitui e factorul de
generalizare a unor posturi asemănătoare și are în vedere aceleași caracteristici principale
referitoare la obiective, sarcini, autoritate și responsabilitate. Din definiția prezentată rezultă că
postul presupune următoarele componente :
– obiectivele (definirea cantitativă și calitativă a scopurilor);
– sarcinile (acțiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis);
– autoritatea (limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acționa pentru realizarea
obiectivelor și exercitarea atribuțiilor);
– responsabilitățile (obligația titularului postului de a îndeplini sarcinile și atribuțiile sale derivate
din obiectivele postului).
Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activități ale management ului
resurselor umane și se referă la conținutul și cerințele posturilor și nu la analiza persoanelor care le
ocupă. Principalele obiective ale analizei posturilor sunt:
simplificarea muncii (studiul metodelor de muncă și re -proiectarea posturilor);
stabilirea standardelor de muncă (normarea muncii);
susținerea altor activități de personal (elaborarea fișelor de post etc.).
Analiza posturilor se poate realiza folosind un număr relativ mare de metode și tehnici
specifice (analiza documentelor existente, observarea, interviul, chestionarul pentru analiza
postului, tehnica incidentelor critice, procedeele grafice, analiza funcțională a posturilor ). În
alegerea uneia dintre metode trebuie avută în vedere o serie de aspecte cum ar fi scopul analizei,
tipurile de date necesare, gradul de precizie, consumul de timp etc. Unul din documentele de
formalizare a structurii organizatorice, care definește lo cul și contribuția postului în atingerea
obiectivelor individuale și organizaționale și care este caracteristic și individului, și organizației
este Fișa Postului, care practic constituie baza contractului de angajare.
Descrierea postului constă în prezent area tuturor aspectelor importante ale postului sau în
prezentarea funcțiilor postului. De aceea, descrierea postului depinde de natura activităților
desfășurate și de scopul pentru care aceasta se întocmește. În general, descrierea postului trebuie
astfel elaborată, încât să acopere următoarele elemente ale postului: denumirea postului, obiectivele
postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relațiile organizatorice, sarcinile -cheie, autoritatea
acordată, principalele cerințe (pregătire, experiență, etc .).
Descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie să fie reexaminate și actualizate ori
de câte ori se constată că au intervenit schimbări importante în conținutul muncii, la nivelul postului
sau în cadrul organizației. Specificația postului der ivă din analiza postului, este un rezultat de bază
al acesteia și se determină din descrierea postului. Specificația postului conturează îndemânările
specifice, cunoștințele, abilitățile și alte caracteristici fizice și personale care sunt necesare pentru
îndeplinirea unei lucrări. Specificația postului pune accentul și conține o descriere sumară a
cerințelor umane ale postului. Este foarte important ca specificațiile de post să fie clare, să conțină
obiective realizabile și să reflecte nevoile reale ale or ganizației. Fișele de post au putere juridică și
sunt aprobate de Managerul General .
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
21
Etapa a III -a – Recrutarea personalului
Succesul și supraviețuirea organizațiilor este asigurată aproape în totalitate de calitatea
forței de muncă. Astfel, organizaț iile trebuie să se concentreze în primul rând asupra identificării
și atragerii celor mai competitivi candidați pentru specificul organizației, problemă care se rezolvă
în cadrul procesului de recrutare profesională.
Recrutarea profesională este un proces de localizare, identificare și atragere de potențiali
candidați pentru anumite posturi. Recrutarea profesională este legată de câțiva factori definitorii
care influențează în mod automat calitatea și dezvoltarea resurselor umane. Mai jos încercăm o
schematizare a tuturor etapelor care au legătură și marchează, în ambele sensuri, recrutarea
profesională:
– apariția de noi posturi;
– crearea de posturi vacante prin: continuarea studiilor, fluctuație, pensionare,
demisie, concediere etc.;
– retehnologizarea î ntreprinderii;
– restructurarea întreprinderii;
Orice acțiune de recrutare are următoarele obiective :
1). Atragerea de pe piața muncii a unui număr cât mai mare de candidați;
2). Alegerea unor candidați cu experiență și studii corespunzătoare;
3). Ocuparea cât mai rapidă a locurilor vacante și cu costuri cât mai mici.
Recrutarea poate fi de două tipuri:
Recrutarea internă – care se realizează la nivelul organizației și nu presupune o nouă angajare, ci
numai o schimbare de post a unor angajați pe orizontală sau pe verticală. În continuare vor fi
menționate avantajele și dezavantajele recrutării interne:
Avantaje :
a) este bine cunoscută competența persoanei care va ocupa postul vacant;
b) recrutarea este mai rapidă și cu costuri mai mici;
c) timpul necesar trainingului este mai redus;
d) crește motivația angajaților.
Dezavantaje :
a) se pot manifesta favoritisme;
b) la un ritm rapid de extindere a organizației posibilitățile de completare a posturilor din personalul
existent pot fi depășite;
c) s-ar putea face promovări înainte ca cel promovat să fie pregătit pentru noul post.
Recrutarea externă – atrage candidați din afara organizației.
Avantaje :
a) se aduc noi idei și puncte de vedere;
b) se realizează economii în costurile de pregătire, deoarece v in personae gata pregătite;
c) persoanele venite din afară pot fi mai bine pregătite și cu o experiență de lucru foarte bună.
Dezavantaje :
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
22
a) deoarece piața externă este mult mai largă și mai dificil de cercetat costurile sunt mai mari pentru
organizație;
b) evaluările celor recrutați sunt bazate pe surse mai puțin sigure;
c) descurajează angajații întreprinderii deoarece se reduc șansele lor de promovare.
Practica a arătat că, în epoca modernă, cele mai eficiente căi de recrutare a personalului sunt
publicitatea, agenții de angajare, recrutare internă.
Etapa a IV -a – Selectarea personalului
Problema selectării personalului se pune ori de câte ori apare nevoia de a alege între două
sau mai multe persoane pentru ocuparea unui post. Selectarea resurselor umane trebuie considerată
drept proces de armonizare între cerințele unei funcții, capacitățile fizice și aptitudinile psiho –
intelectuale ale candidatului selectat. Această concordanță determină cantitatea și calitatea muncii
angajatul ui, precum și costurile pregătirii procesului de selectare. Deci, procesul selectării
candidatului este important atât pentru organizație, cât și pentru solicitant. Cea mai adecvată
definiție a selectării ar fi următoarea:
Selectarea este procesul prin car e se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit
candidat pentru a ocupa un anumit post. Procesul selectării începe în momentul în care un
manager solicită ocuparea unui post vacant. Prin selectare se realizează o triere a
candidaților pentru a ocupa un anumit post, pe baza unei examinări ce ține cont de gradul
pregătirii, aptitudinile și capacitatea de muncă a fiecărui candidat.
Selectarea resurselor umane trebuie abordată de organizație din mai multe puncte de vedere:
• abordarea din perspectiva econo mică – selecția creează premisele pentru creșterea calității forței
de muncă, se reduc accidentele de muncă;
• abordarea de natură psihologică – interesele angajaților, abilitățile
personale, motivația angajaților;
• abordarea sociologică – repartizarea co rectă pe locuri de muncă și
relațiile din cadrul grupului de muncă;
• abordarea medicală – contraindicațiile pentru candidați de a ocupa unele posturi.
Într-un examen sau concurs de selecție se pleacă , în primul rând , de la cerințele
psihofiziologice, psihice și sociale ale fiecărei profesii, cerințe ce sunt sintetizate într -o
profesiogramă. Procesul de efectuare a selectării trece prin următoarele etape:
1).Analiza CV -urilor ce cuprind informații cu privire la: numele și adresa candidatului, vârsta,
educația, calificarea, experiența etc. Se mai folosește și scrisoarea de motivare.
2).Interviul (convorbire) – este convorbirea directă dintre unul sau mai mulți reprezentanți ai
organizației și candidat. Scopul interviului este de a permite organizației să constate dacă este cazul
să-și dezvolte interesul preliminar față de candidat.
3).Testarea – candidații ajunși în această etapă li se va întocmi în urma
examenului de selecție cu ajutorul testelor o psihogramă, care va co rela cu datele din profesiogramă
și va reține candidații cei mai potriviți.
4).Verificarea scrisorilor de referință .
5).Examenul medical (la solicitare).
6).Interviul final – se anunță decizia de angajare. Se expediază scrisori atât la persoanele selectate ,
cât și la cele refuzate.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
23
Evaluarea selectării se face cu ajutorul ratei selectării – care reprezintă raportul procentual
între numărul de candidați angajați și numărul de candidați potențiali.
Etapa a V -a -Angajarea în serviciu a personalului
Orice selecție se finalizează cu respingerea candidaților necorespunzători, cu trecerea în
fișierul de date (ca rezervă) a celor care ar putea fi angajați pe viitor și admiterea ca viitori angajați
a celor care obțin cele mai bune performanțe. Oferta de angajare poate fi:
a) pentru o perioadă de probă (de la 3 la 6 luni):
b) definitivă.
Oferta de angajare se concretizează în semnarea de către ambele părți a contractului de
muncă, care este scris și are caracter obligatoriu. Persoan a încadrată în muncă dobândește calitatea
de salariat și are toate drepturile și obligațiile prevăzute de legislația muncii, de contractele
colective de muncă și de contractul individual de muncă.
Etapa a VI -a – Adaptarea la muncă a personalului
Etapa se referă la familiarizarea și acomodarea noilor angajați cu condițiile și cerințele
funcției în care au fost încadrați. Această activitate a MRU este importantă din perspectiva
integrării cât mai rapide și armonioase a noilor angajați în întreprindere, înde plinirea obligațiunilor
de serviciu în toată complexitatea sa într -o perioadă de timp cât mai scurtă posibil, atingerea
productivității și eficienței maxime a muncii, precum și minimizarea fluctuației personalului firmei.
Adaptarea la muncă a personalului trece prin următoarele etape:
1). adaptarea psihofiziologică – adică acomodarea personalului cu noul loc de muncă și condițiile
de muncă;
2). adaptarea psihologică – adică acomodarea personalului cu noul colectiv;
3). adaptarea profesională – adică acomod area noului angajat cu funcțiile, obligațiunile și
responsabilitățile la noul loc de muncă.
Pentru a orienta și adapta eficient un lucrător se folosesc două metode:
• metoda oficială sau formală – este efectuată de către specialiștii din Departamentul Re surse
Umane ce furnizează noului angajat informații despre întreprindere etc.;
• metoda neoficială sau informală – în cadrul grupurilor informale rapiditatea și veridicitatea
informațiilor transmise este mai mare, fluxurile informaționale sunt mai scurte.
Etapa a VII -a – Evaluarea competenței personalului
Evaluarea competenței personalului este o etapă a managementului resurselor umane
desfășurată în scopul determinării gradului în care activitatea angajaților corespunde posturilor
acestora. Asemenea evaluări sunt utilizate pentru luarea deciziilor privitoare la recompense și
stimulente, stabilirea domeniilor în care sunt necesare măsuri de dezvoltare a angajaților, luarea
unor decizii de plasare și promovare a personalului. Evaluarea performa nțelor personalului unei
întreprinderi urmărește trei scopuri:
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
24
1). scopul administrativ – adică menținerea în funcție, promovarea,
transferul etc.;
2). scopul motivațional – adică stabilirea salariilor angajaților conform rezultatelor evaluării;
3). scopu l informațional – adică informarea angajaților privind rezultatele muncii lor și căile
posibile de îmbunătățire a activității acestora.
Măsurarea performanțelor umane poate fi obiectivă și/ sau subiectivă. Cuantificarea
obiectivă se face în unități fizice, iar cea subiectivă în evaluări calitative. Măsurările obiective se
exprimă în volumul de producție fabricat de un angajat, cantitatea de produse cu rebut fabricate de
un angajat, timpul de absență sau de întârzieri la lucru. Acest tip de măsurări poate îm brăca mai
multe forme: măsurarea producției, volumul vânzărilor exprimate în unități monetare, date de
personal. Măsurările subiective sunt folosite atunci când angajatul nu produce un produs fizic
măsurabil, ele se utilizează pentru măsurarea comportament ului sau a trăsăturilor caracteristice ale
angajatului, precum și a rezultatelor lor. Există următoarele metode de măsurări subiective :
1. Metoda rangurilor – se utilizează numai în condiții în care se lucrează cu loturi de până la 50
subiecți. Tehnicile de ordonare a subiecților sunt: compararea pe întregul grup; compararea pe
perechi; distribuția forțată.
2. Scările de evaluare – această metodă se bazează pe aprecierea angajaților cu note sau alte
calificative conform unor anumite cerințe ale întreprinde rii.
Tipurile de scări de evaluare sunt: scări de evaluare numerice; scările grafice; scări standardizate;
scări cu descrieri comportamentale; scări de evaluare multiple.
3. Liste de control – constă dintr -o serie de elemente descriptive din care managerul pe resurse
umane selectează pe cele care corespund unui angajat. Există următoarele tipuri de liste de control:
liste de control scalate; liste cu alegeri forțate.
4. Tehnica incidentelor critice – diferențiază comportamentele din contextual muncii în efi ciente
și ineficiente și implică trei etape: colectarea incidentelor critice, scalarea incidentelor, clasificarea
lor, construirea listei de comportament. Este utilizată în aprecierea conducătorilor de întreprinderi.
5. Managementul prin obiective – fiecăr ui departament al întreprinderii i se stabilesc pentru anul
viitor anumite obiective concrete de realizare.
Din evaluarea performanțelor angajaților poate rezulta instruirea, promovarea, rămânerea în
aceeași funcție, concedierea.
Etapa a VIII -a – Instruirea și pregătirea profesională a personalului
Instruirea personalului reprezintă un proces pe parcursul căruia participanții dobândesc
cunoștințele teoretice și practice necesare desfășurării activităților prezente. Există următoarele
metode de ins truire :
a). Metode de instruire la locurile de muncă: instructaj, rotație, dublare;
b). Metoda de instruire în afara locului de muncă: cursuri, seminare,
studii în diferite instituții de învățământ, stagieri etc.
Anual managerul resurse umane elaborează planul de instruire. În ultimii ani unele
întreprinderi atrag tot mai mare atenție instruirii personalului și în acest scop Departamentul
Resurse Umane elaborează bugetul cheltuielilor pentru instruire, care se aprobă de Directorul
general.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
25
Etap a a IX -a – Stabilirea recompenselor și a sistemului de salarizare .
Recompensarea personalului prin salarii, stimulente și ajutoare trebuie făcută în corelație
cu îndeplinirea sarcinilor de muncă în cadrul firmei. Fiecare întreprindere trebuie să -și elabor eze
și să -și perfecționeze sistemele de bază de salarizare și recompensare pentru munca depusă și
rezultatele depuse.
Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor
și avantajelor prezente sau viitoare, deter minate direct sau indirect de activitatea desfășurată de
angajat . Elementele componente ale recompenselor, mărimea și ponderea lor sunt determinate de
rolul, utilitatea și necesitatea socială a activităților sau a produselor obținute. În literatura de
specialitate se utilizează, în prezent, noțiunea de management al recompenselor , care constă în
proiectarea, implementarea și menținerea sistemelor de recompense ale salariaților, care trebuie să
fie adaptate îmbunătățirii continue a performanțelor organizați onale. Scopul principal al unui
sistem de recompensare este de a motiva angajații firmei de a adopta un comportament dorit de
organizație, un comportament în concordanță cu misiunea firmei, cu viziunea echipei manageriale
privind modul de derulare a afacer ii.
Etapa a X -a – Promovarea și managementul carierei personalului.
Unul din obiectivele de bază al evaluării performanțelor este selectarea persoanelor pentru
promovare. O noțiune recent apărută în domeniul managementului resurselor umane este
planifica rea carierei .
Planificarea carierei este procesul de identificare a nevoilor, aspirațiilor și oportunităților
privind cariera în cadrul unei organizații, precum și acela de realizare a unor programe de
dezvoltare a resurselor umane – în scopul susținerii c arierei respective.
Există următoarele modele de planificare a carierei:
a) modelul „șansă și noroc” – se bazează pe noroc;
b) modelul „organizația știe cel mai bine”;
c) modelul auto -orientat – adică angajatul își stabilește cursul de dezvoltare al carierei sale de sine –
stătător.
Spre exemplu în companiile japoneze promovarea personalului este organizată la un nivel
înalt, reieșind din faptul că se practică angajarea pe viață. În așa fel, orice angajat își cunoaște
perspectivele sale î n firma dată pe durată lungă de timp, precum și obiectivele pe care trebuie să le
atingă pentru a fi promovat.
Etapa a XI -a – Feedback -ul sau legătura inversă .
Semnificația acestuia în cadrul algoritmului științific de MRU este de a confirma faptul că
activitățile de MRU, în totalitatea lor, constituie un process ciclic. Adică activitățile de MRU au
loc la întreprindere concomitent și continuu. Cercetătorii în management elaborează algoritme
științifice și le propun practicienilor, însă, nu pot să le impu nă respectarea întocmai a acestora. În
cadrul sistemelor centralizate de conducere acest lucru se realiza prin intermediul directivelor,
obligatorii de a fi îndeplinite. În cazul economiei de piață concurențiale singur practicianul decide
oportunitatea res pectării (sau nerespectării) acestor algoritme științifice manageriale. Mai mult, în
cadrul economiei de piață concurențiale, managerii și întreprinzătorii trebuie să fie cointeresați
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
26
vital în practicarea unui management științific, inclusiv de MRU, în imp lementarea sistemelor,
metodelor și tehnicilor științifice de management. Și aceasta din cauză că nu poți fi performant, nu
poți activa eficient în condițiile economiei concurențiale, conducând empiric. Conștientizarea
acestei realități de către practicien i scoate în evidență semnificația teoriei manageriale, a
cercetătorului în management, a investigației științifice în domeniul managementului, și, în final,
determină dezvoltarea atât a practicii, cât și a teoriei manageriale. Numai în acest mod conștient se
poate asigura feedbackul dintre teoria și practica managerială, conlucrarea permanentă dintre
practicieni și teoreticieni ai managementului, vital necesară ambelor părți.
”Un principiu științific de bază al MRU vorbește despre calitatea întregului proce s de MRU
care depinde în mod direct de calitatea fiecărei componente a acestuia, adică de nivelul calitativ cu
care este realizată fiecare activitate de personal în parte. Altfel spus, este imposibil de atins
performanță în MRU, evitând sau realizând la un nivel scăzut de calitate cel puțin o activitate de
MRU, parte componentă a algoritmului științific prezentat. Și aceasta din cauză că între activitățile
de MRU există o interdependență directă: gradul de calitate cu care este realizată o activitate de
MRU anterioară determină în mod direct gradul de calitate cu care va fi realizată o activitate de
MRU ulterioară ” [23].
1.3 Principii ale managementului strategic al resurselor umane în sectorul public
Din punctul de vedere al autorului, bazat pe studiul literaturii de specialitate și al
practicilor dobândite în cariera profesională, în instituții publice de tipologii diferite,
managementul strategic, la nivelul instituției publice se bazează într -o măsu ră foarte ridicată pe
abordarea strategică a resurselor umane. Astfel, autorul încearcă în prezenta teză de doctorat
reliefarea unor aspecte strategice în domeniul resurselor umane, care au în vedere, în primul rând,
motivația corespunzătoare a angajaților din domeniul public, dar și pregătirea și instruirea
profesională realizată la parametri optimali. În strânsă concordanță cu cele prezentate în primul
capitol, cel afectat documentării, din prezenta teză de doctorat, vom aborda elaborarea unor
principii m oderne, bazate pe elemente de management strategic, care să facă din managementul
resurselor umane unul dintre atuurile instituției publice românești moderne, care, în conformitate
cu ideea de bază a acestei lucrări, trebuie să se comporte ca și o unitate economică aflată în mediul
concurențial.
Principiul formării continue a personalului este un sistem coerent și consecvent de
motivare a personalului prin utilizarea unor standarde de evaluare și recompensare. Referitor la
cele prezentate în abordarea teore tică, din capitolul unu al prezentei teze de doctorat, autorul
consideră că formarea continuă, permanenta conexiune la dinamica domeniului sunt idei la care
politica organizației trebuie să militeze. Un om informat, este un om puternic. Racordarea la un
sistem de informare dinamic și permanent actualizat este o condiție a formării continue a
personalului. O antrenare permanentă sporește “riscul” unei organizații de a avea angajați bine
pregătiți și devotați.
Aici, autorul are câteva remarci legate tocmai de modul de a înțelege acțiunile de pregătire
profesională. În instituțiile publice, în conformitate cu regulamentele de organizare interioară,
pregătirea profesională se realizează odată pe săptămână, sau ori de câte ori este cazul. Sunt însă
situații în care volumul mare de muncă “înghite” practic orele destinate pregătirii profesionale de
calitate. Mai mult, în fiecare an sunt alocați bani publici pentru diverse seminarii și activități de
pregătire profesională. Nu puține au fost semnalele care au condus spre o părere cel puțin rezervată,
referitoare la calitatea academică și profesională a acestor activități.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
27
Fig. 1.2 – Pregătirea profesională permanentă a funcționarilor publici . [Elaborat de autor]
Din punctul de vedere al autorului, se consideră oportună implementarea propunerii cu
privire la implementarea unui sistem continuu de pregătire profesională a funcționarilor publici.
Periodic, personalul angajat în instituțiile publice va trebui să treacă un test de competență, ale
cărui rezultate vor trebui cuantificate și în raportul de analiză a activității funcționarului public.
Urmare a celor de mai sus, se propune un model de analiză permanentă a pregătirii profesionale a
funcționarilor publici.
Pregătirea profesională, coroborată cu principiul formării continue, va fi abordată distinct,
în alineatele următoare, unde vom propune și un model de evaluare și de analiz ă a gradului de
pregătire profesională a fiecărui angajat din sistemul public. Autorul nu se referă la produs strict în
sensul formulei de câștig bănesc. Din punctul de vedere al unei instituții publice, profit poate
însemna o simpatie mai mare în rândul s ocietății civile, fonduri mai multe atrase de la bugetul de
stat, notorietate ridicată, apariții pozitive în presă și chiar la rectificare bugetară favorabilă. Evident
că este nevoie, pentru a obține o imagine de ansamblu, de colarea celor două figuri și d e o privire
complexă asupra indicatorilor cae le compun. În orice caz, rezoluția care se desprinde, în ambele
situații, este că nu putem scoate din figuri rolul esențial jucat de capitalul uman. Îndeplinirea
ambelor obiective trasate prin figuri, depinde s ine qua non de calitatea și capacitatea de a performa
a patrimoniului uman deținut de instituția publică respectivă.
Pregatirea profesional ă permanentă
a funcționarilor publici
Planul anual de pregătire
profesională, aprobat de
conducătorul instituției
Modificări legislative
Spețe practice
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
28
Fig. 1.3 – Lanțul profitabilității instituției publice din perspectiva satisfacției și productivității personalului .
[Elaborat de auto r]
În concluzie, se poate extinde raționamentul expus mai sus și asupra relației dintre
universitate, ca instituție formatoare de valoare adăugată, și mediul economic concurențial specific
perioadei de criză.
Strategia managementului resurselor umane st abilește direcția orientării managementului
firmei în fundamentarea ansamblului de activități legate de planificarea, recrutarea, perfecționarea,
evaluarea și remunerarea personalului, precum și de protecția și sănătatea acestuia.
Se vor propune , în cont inuare câteva obiective strategice, specifice domeniului resurse
umane, și care, în opinia autorului, reprezintă puncte esențiale pentru atingerea obiectivului major
de antrenare la capacitate maximă a capitalului uman.
Factorul uman poate fi motivat și a ngrenat la performanța organizației, mai ales dacă vom
încerca să formulăm politica în domeniul resurselor umane, bazându -ne pe trasarea și respectarea
unor obiective clare. Clasificarea și ordinea tratării respectivelor obiective este și ea un aspect de
care trebuie ținut seama în interiorul organizației. Astfel, obiectivul principal trebuie să fie
întotdeauna acela de a furniza pricepere și experiență în domeniul în care își desfășoară activitatea
compania. Evident că acest obiectiv nu trebuie să fie neglijat niciodată.
O altă latură importantă a politicii de resurse umane, într -o instituție publică, o reprezintă
obiectivele strategice pe termen lung care fac referire la organizarea și planificarea resursei
umane, pe termen lung, sau în situații excepționale, pe termen mediu.
Schema noastră nu ar putea căpăta contur fără obiectivele operaționale de natură tactică
și administrativă care au în vedere activitățile zilnice de formare și conducere cotidiană a
grupurilor de muncă.
În fine, obiectivele generale urmăresc mai multe ținte cum ar fi:
– atragerea resurselor umane;
– reținerea pe o perioadă mai mare de timp a resurselor umane în
organizație, asigurând astfel stabilitatea;
– motivarea resurselor umane; Menținerea
personalului
Calitatea
internă a
serviciului
Satisfacția
personaluluiValoarea
extrernă a
serviciului
Productivitatea
personaluluiSatisfacția
mediului extern
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
29
Schematic, cele expuse mai sus pot fi prezentate în figura 1.4. Este evident că obiectivul principal,
așa cum este el descris mai sus, subjugă celelalte obiective, acționând ca obiectiv de asigurare a
calității și a valorii în organizație. Toate celelalte trebuie să se raporteze la obiectivul principal, așa
cum indică și figura 1.4.
Fig. 1.4 – Lanțul profitabilității instituției public e din punct de vedere al sensibilizării societății. [Elaborat
de autor]
Din reprezentarea grafică a profitabilității instituției publice, din punct de vedere al
sensibilizării societății, care se bazează pe piloni cum ar fi creșterea valorii instituționale,
sensibilizarea și câștigarea simpatiei societății, dar și profitul instituției publice se poate extrage
concluzia că instituția publică românească a mileniului XXI reprezintă un concept total diferit față
de ceea ce era acum câteva decenii instituția publică. După modelul european, pe care societatea
românească încearcă oarecum să îl copieze, instituția publică românească este obligată de dinamică
societății să își schimbe viziunea și să ofere servicii de calitate superioară către publicul -țintă, care
în acest caz este reprezentat chiar de către populație.
Astfel, corelarea ideii expuse în figura 1.3 cu cele de mai jos, din figura 1.4, care prezintă
opinia autorului cu privire la clasificarea obiectivelor politicii de resurse umane din instit uția
publică românească. Contopirea celor două modele, cu reprezentarea instituției publice ca instituție
aducătoare de profit, dar care să aibă o schemă extrem de precisă de reprezentare a obiectivelor, ar
fi, în opinia autorului, o modalitate nouă de abo rdare a problematicii resurselor umane, în
instituțiile publice românești.
•Creșterea valorii
instituționale
•Sensibilizarea și câștigarea
simpatiei societății
•Profitul instituției publice
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
30
Fig. 1.5 – Schema clasificării obiectivelor politicii resursei umane din organizație. [Elaborat de autor]
Mai mult, o altă problematică pe care autorul dorește să o trateze cu atenție în această teză
de doctorat este aceea a pregătirii profesionale a angajaților din instituțiile publice românești. Tot
sub forma unor scheme propuse de autor, pregătirea profesio nală a funcționarilor publici și a
celorlaltor categorii de personal, este prezentată în schemele care urmează. Implementarea acestor
scheme în practică poate fi dificil de realizat, însă, adaptând în funcție de particularitățile fiecărei
instituții public e în parte, autorul se declară optimist cu privire la demersul de modernizare a
sectorului public autohton.
În fine, o ultimă discuție legată de instruirea profesională realizată pe căi externe
organizației, este cea privitoare la participarea la diverse proiecte profesionale, în colaborare cu
alte instituții sau asociații. Unul dintre dezavantajele majore ale acestei ramuri de instruire
profesională este repezentat de necesitatea detașării subiecților supuși programului de instruire
profesională. Astfel, angajații au nevoie de ieșirea din mediul profesional al instituției. Costurile
cu salarizarea angajatului angrenat într -un astfel de proces rămân însă aceleași, chiar dacă acesta
este scos din producție. Avantajul de a lua contact cu alt tip de organizați e, poate chiar cu alt
specific de lucru, contrabalansează însă cheltuielile legate de instruirea profesională prin proiecte
externe. Strâns legată de necesitatea instruirii profesionale este și problematica tehnicilor de
instruire pofesională pe care le ag reează o instituție publică. Aici, poate mai mult decât oriunde, se
poate observa cu ușurință influența mediului concurențial asupra sectorului public românesc.
Practic, instituțiile publice, pentru a fi în pas cu criteriile de motivare a angajaților, sunt nevoite să
„împrumute” tehnicile de instruire uzitate în sectorul privat. Altfel spus, concurența între
organizații, firme, întreprinderi începe chiar din momentul în care se vorbește despre angajații
proprii și calitatea muncii prestate de aceștia. Un ad evăr axiomatic este acela conform căruia a
trecut timpul angajaților -șablon, ultraspecializați care știu să facă un singur lucru. Polivalența este
cuvântul de ordine în organizații, indiferent că acestea aparțin mediului privat sau public. Capitalul
uman a l unei organizații moderne este o constantă dinamică, a cărei educație nu stă nici ea pe loc.
Varietatea tehnicilor de instruire pe care le propunem se poate regăsi și în figura 1.6, care ne conferă
o viziune generalizată asupra posibilităților de instruir e a resursei umane. Figura 1.6 propune o
„tripletă” de modalități de instruire profesională modernă. Creativitatea angajaților, motivarea
Obiectivul
principal
Obiective
strategice
Obiective
operaționale
Obiective
generale
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
31
acestora precum și identificarea angajatului cu imaginea instituției sunt țintele vizate, indiferent de
tehnica de ins truire folosită. Ca opinie personală, considerăm că îmbrățișarea unui singur tip de
instruire poate fi monotonă sau chiar plicticoasă. Un „colaj” între cele trei tehnici de instruire
profesională pare a fi soluția câștigătoare.
Fig. 1.6 – Tehnici de instruire profesională în cadrul unei instituții publice . [Elaborat de autor]
O instituție publică axată pe factorul uman trebuie să aibă în vedere cele mai noi forme de
instruire profesională. Coachingul, mentoringul, învățarea activă, stud iile de caz, rotația pe post,
simulările sunt doar câteva dintre soluțiile propuse pentru câștigarea competiției mereu deschise a
calității capitalului uman.
Instruirea asistată la c omputer
Coachingul
Mentoringul
Studiul de caz
Instruirea pe post (Ucenicia)
Instruirea prin simulare
Interpretarea unui rol
Exercițiile de grup
Detașările
Instruirea prin mijloace video
interactive
Elaborarea proiectelor
Învățarea activă
Rotația pe posturi
În afara întreprinderii
În cadrul întreprinderii
La locul de muncă
Tehnici de
instruire
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
32
Un binom indisolubil este cel dintre tehnicile de instruie a pregătirii profesionale continue
și formele de organizare ale acestei instruiri. Educația continuă a capitalului uman nu depinde doar
de tehnicile de realizare a acesteia. Un cuvânt important al acestui aspect este acela legat de formele
de organizare a instruirii profesionale și, într -o oar ecare măsură, chiar de alegerea judicioasă a
momentului declanșator al programului de instruire profesională.
În figura 1.7 sunt prezentate schematic cele mai des întâlnite forme de instruire
profesională.
Fig. 1.7 – Forme moderne de instruire profesională. Sursa [ 24]
Indiferent care este forma de organizare a instruirii profesionale, observăm că strategia globală
a organizației este subordonată scopurilor de instuire profesională a instituției publice. Pentru că
ne axăm cu preponderență asupra sistemului public, trebui e să reliefăm și o particularitate de care
trebuie să ținem seama atunci când vine vorba de instituțiile publice. Majoritatea acestora sunt
create pentru cetățenii români, fiind finanțate, parțial sau total, de la bugetul general consolidat al
statului rom ân. Banii care vin pentru finanțarea acestor instituții nu provin din cote de piață,
marketing sau afaceri pe care le dezvoltă instituția publică. Există și unele surse legislative de
atragere de fonduri, însă, cu siguranță, specificul profesional al unei organizații publice nu este
acela de a înregistra profit. Mai ales că toate sumele încasate de instituția publică, indiferent care
ar fi aceasta, se varsă către același buget general consolidat al statului român.
„Profitul” înregistrat de către in stituțiile publice se regăsește tocmai în calitatea superioară a
serviciilor prestate în slujba societății și pentru cetățean. Așadar, pregătirea profesională
permanentă a angajaților din sectorul public este o dimensiune strategică a cărei importanță nu
Are loc mai mult
ocazional și nu este
structu rată
Forme de
instruire
Se desfășoară după
programe elaborate pe
baza nevoilor de instruire
a angajaților
Este orientată pe nevoile
prezente și viitoare ale
întreprinderii
Este concepută pe baza
strategiei de organizare și
dezvoltare a întreprinderii
Instru irea integrală
Instru irea
focalizată
Instru irea
formalizată
Instruirea
fragmentată
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
33
poate fi pusă sub semnul întrebării. De aceea, în figura 1.8, am defalcat modalitățile și tipurile de
instruire care se muleajă pe specificul instituției publice. Dacă instruirea fragmentată are un
caracter fortuit, instruirea focalizată se desfășoară la ex primarea expresă a nevoii de pregătire
profesională a angajatului. Instruirea focalizată are în vedere în primul rând scopurile organizației
și, implicit, ale societății deservite de instituția publică în sine. Instituția instruirii integrale este
conceput ă pe baza strategiei de organizare și de dezvoltare a instituției. În opinia noastră este cea
mai importantă și mai complexă dintre formele de instruire pentru că, în elaborarea sa, intervin mai
mulți factori, mulți dintre ei nu foarte clar definiți în mom entul inițial. În afara tipurilor
instituționale descrise mai sus, un exemplu elocvent, din punctul nostru de vedere, sunt primăriile,
consiliile locale, consiliile județene care sunt direct în contact cu cetățeanul, cu doleanțele și cu
problemele sale. Di n punct de vedere al participării efective la mediul concurențial, instituțiile
publice cu obiect de activitate asigurarea ordinii publice și a pazei (Jandarmeria, Poliția, Poliția
Comunitară, serviciile de pompieri și protecție civilă etc.) sunt poate cel e mai bune exemple de
instituții publice aflate în plină concuență cu mediul privat. Apariția mai multor servicii și firme
private de pază obligă aceste instituții să se alinieze permanent la cerințele performative din
domeniu și să se afle într -o permanen tă dinamică în vederea poziționării cât mai bune pe piață.
Iată deci de ce este atât de necesar un studiu care să permită evidențierea importanței
capitalului uman existent în instituțiile și entitățile publice românești.
Managementul resurselo r umane în enititățile publice românești este un concept foarte important
și care, în opinia noastră, găsește aplicabilitate la scară largă. Din punct de vedere al
managementului resurselor umane din instituțiile publice, obiectivele principale, în viitor, pot fi
evidențiate conform figurii 1.8, pe care o propune autorul :
Fig. 1.8 – Obiectivele MRU în instituțiile publice românești. [Elaborat de autor]
Persoanele cărora le revine obligația studiului intens în domeniul managementului resuselor
umane în enitățile publice sunt, bineînțeles, managerii de resurse umane, funcționarii publici de
conducere, funcționarii publici și personalul contractu al din depatamentele de esurse umane, dar și
altor categorii de persoane interesate de domeniul resurselor umane care vor și pot să se implice în
această problematică. De altfel, filosofia modernă a managementului resurselor umane în entitățile
publice rom ânești, din punctul nostru de vedere, presupune implicarea unui număr cât mai mare de Obiectivele MRU în
instituțiile publice
românești
Înțelegerea importanței și
rolului MRU în instituțiile
publiceCunoașterea și însușirea
celor mai eficiente
mecanisme de administrare
a resurselor umaneDezvoltarea capacității de
analiză a performanței și
satisfacția muncii în
instituțiile publice
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
34
persoane care muncesc efectiv în acea entitate publică, nu neapăat numai cei cu funcții de
conducere. Poate și din acest motiv propunem o tematică generală a abordării mo derne a MRU în
entitățile publice, destul de complexă, stratificată pe nivele de importanță. Nu este vorba de
importanță ca pondere, ci mai ales de ordinea de abordare care să permită o înlănțuire logică a
acțiunilor de modernizare a MRU. Prin figura 1.9 autorul propune un „grafic” al tematicilor
generale legate de performanța capitalului uman din instituțiile publice autohtone:
Fig. 1.9 – Tematici generale ale MRU în entitățile publice românești [Elaborat de autor]
O problemă foarte importantă pentru abordarea modernă a managementului resurselor
umane, în interiorul entităților publice românești, este stabilirea corectă a necesită ților de instruire
personală. Alegerea judicioasă este piatra de temelie a unui demers de management al capitalului
uman eficient. Este clar că o supraîncărcare a oamenilor cu instruie profesională îi va face pe aceștia
să nu se mai concentreze la fel de m ult asupra sarcinilor de serviciu. Pe de altă parte, tot la capitolul
minusuri, putem nota și faptul că eficiența mai multor cursuri și programe de pregătire profesională
va fi în descreștere, mai ales dacă acestea sunt aplicate aceluiași eșantion de pesoa ne, în termen
scurt sau mediu. Diametral opus, lipsa unei pregătiri profesionale conduce către blazare și către
depreofesionalizare.
În accepțiunea noastră modernă, necesarul de instruire profesională reprezintă un parametru
foarte important în ce ea ce privește strategia de resurse umane a sectoului public românesc. Este
evident că nu poți ține pasul cu dinamica și cu exigențele mediului concurențial dacă nu se va
focaliza atenția asupra ridicării necontenite a nivelului de pregătire profesională a angajatului. În MRU în entitățile
publice
Strategia de resurse
umane la nivelul
instituției publice
Modele de abordare,
obiective, etape,
planificare
Proceduri de
implementareManagementul public
modern al resurselor
umane
Cariera individuală și
instituțională
Motivarea
personalului,
management,
leadershipCultură
organizațională în
instituțiile publice
Evaluarea
performanțelor
profesionale
Etică și deontologie
profesională
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
35
plus, prin stabilirea unor clauze contractuale, angajatul poate fi „legat” pentru o perioadă de
instituția publică, evitându -se astfel calificarea și apoi „transferul” acestuia pe piața muncii. În
figura 1.9 s-a încercat sintetizarea , la toate nivelurile (organizațional, departamental, al postului și
individual), necesarul ui de pregătire profesională raportat la strategia modernizată a MR U.
1.4 Definirea și particularitățile cluburilor sportive universitare de drept public
Legea educației fizice și sportului nr. 69/2000, cu modificările și completările ulterioare,
precizează că, între structurile sportive care pot funcționa în România, pe bază legală, se regăsescu
cluburile sportive. În sensul acestui act normativ, conform prevederilor ar t. 21 lit. B, cluburile
sportive, inclusiv cele organizate ca societăți comerciale, unitățile de învățământ cu program sau
profil sportiv, palatele și cluburile copiilor și sportivilor, sunt considerate structuri sportive [25].
Aceeași sursă definește ca s tructuri sportive următoarele:
– Asociațiile sportive;
– Asociațiile județene și ale Municipiului București pe ramură de sport;
– Ligile profesioniste;
– Federațiile sportive naționale;
– Automobil Clubul Român pentru activitatea de automobilism sportiv
și karting;
– Alte organizați sportive naționale.
Structurile sportive menționate sunt asociații juridice de drept privat sau instituții publice,
constituite sau înființate, după caz, în scopul organizării și administrării unei activități sportive și
care au d rept scop promovarea uneia sau a mai multor ramuri sportive, practicarea acestora de către
membrii lor și participarea la activitățile și competițiile sportive. Pentru scopurile și în condițiile
stabilite de lege, pot funcționa cluburi sportive, persoane j uridice de drept public, organizate în
subordinea organelor administrației publice centrale, locale sau în subordinea instituțiilor de
învățământ superior de stat [25].
Așadar, cluburile sportive, în temeiul legii, pot funcționa ca societăți comerciale, fi ind supuse
criteriilor de exigență sportivă, pe de o parte, dar și celor specifice economiei concurențiale, pe de altă parte.
Legislația face diferențierea între structurile sportive private și publice. Astfel, cluburile sportive pot fi:
– Persoane juridice de drept privat, fără scop lucrativ, sau societăți
comerciale pe acțiuni;
– Persoane juridice de drept public.
Cluburile sportive, indiferent de forma de organizare prevăzută de Lege [25] sunt obligate să
respecte prevederile specifice din normele și regula mentele federațiilor sportive naționale la care se afiliază
și, după caz, al ligilor profesioniste din ramura de sport respectivă. Cluburile sportive de drept public sunt
persoane juridice, înființate ca instituții publice în subordinea administrației publ ice centrale, locale sau a
instituțiilor de învățământ superior de stat și au ca obiect de activitate performanța, selecția, pregătirea și
participarea la competiții interne și internaționale. Cluburile sportive de drept public se organizează și
funcționea ză după regulamente proprii, elaborate conform legii. Cluburile sportive de drept public pot fi
mono sau polisportive. Legea fundamentală care delimitează cadrul conceptual de desfășurare a activităților
sportive pe teritoriul României [25]. Face precizare a conform căreia ”înființarea, organizarea și
funcționarea cluburilor sportive de drept public în subordinea instituțiilor de învățământ superior
de stat se face prin ordin al ministrului educației naționale, la solicitarea acestora”. Este o primă
referinț ă la existența și funcționarea cluburilor sprtive universitare (denumite în continuare CSU),
practicarea sportului de performanță în universitățile românești având o tradiție de peste 100 de
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
36
ani. În acest context, se diferențiază însăși structura CSU -urilo r, care pot fi cluburi sportive de drept
public, înființate în conformitate cu prevederile legale în vigoare, sau cluburi sportive de drept
privat. Acestea pot avea un obiect de activitate similar, numai că ele sunt înființate pe lângă
instituțiile de învă țământ superior particular, aceste structuri nefiind în relație directă, mijlocită sau
nu de universități, cu MEC.
Cluburile sportive de drept public, inclusiv CSU, pot primi spre administrare sau în
folosință imobilele care deservesc activitatea sportivă, baze și instalații sportive. Bazele și
instalațiile sportive primite spre administrare și folosință sunt considerate patrimoniu sportiv și nu
își vor schimba destinația sportivă fără aprobarea MTS. Sportul de performanță pentru elevi și
studenți se organi zează, de regulă, în cadrul cluburilor sportive școlare și universitare. Elevii și
studenții pot practica, fără restricții, activitatea sportivă și în alte cluburi sportive. Toate unitățile
de învățământ, de stat sau particulare, existente sau nou înființa te, sunt obligate să dispună sau să
aibă acces la bazele și instalațiile sportive, pentru a permite desfășurarea orelor de educație fizică
și practicarea sportului de performanță. Pe de altă parte, bazele și instalațiile sportive aparținând
unităților de î nvățământ pot fi puse la dispoziție, gratuit sau cu plată, comunităților locale,
persoanelor fizice sau juridice interesate, cu obligația respectării desfășurării normale a
programelor și activităților de învățământ și ale cluburilor sportive școlare și un iversitare. În sensul
acestui text de lege, rezultă în mod clar corelația reciprocă între școli și comunitatea locală, precum
și posibilitatea CSU -urilor de a utiliza, cu titlu de gratuitate, în limitele respectării programelor
școlare, a bazelor și instal ațiilor sportive aflate în patrimoniul unităților de învățământ.
MTS exercită supravegherea și controlul tuturor structurilor sportive, inclusiv cluburile
sportive, în baza legii și a regulamentului de aplicare a acesteia. Sursele de finanțare ale cluburi lor
sportive provin din:
– sume destinate finanțării programelor sportive ale cluburilor
sportive de drept privat și înscrise în contractele încheiate cu direcțiile
pentru tineret și sport județene, respectiv a municipiului București, sau cu
organele admini strației publice locale, după caz;c) venituri obținute din
activități economice realizate în legătura directa cu scopul și obiectul de
activitate ale acestora;
– cotizații, contribuții și penalități aplicate membrilor săi, sportivilor,
antrenorilor și celorlalți tehnicieni, potrivit statutelor și regulamentelor
proprii; e) sume obținute din transferurile sportivilor;
– donații și sponsorizări;
– alte venituri, în condițiile legii;
– sume rămase din exercițiul financiar precedent.
– venituri obțin ute din valorificarea bunurilor aflate în patrimoniul
acestor
– venituri obținute din participarea la competițiile și demonstrațiile
sportive.
MEC organizează activitatea de educație fizică și practicarea sportului în învățământul
preuniversitar și universitar. Activitatea sportivă de la nivelul unităților de învățământ se
organizează prin asociațiile sportive școlare și universitare. Acestea sun t structuri sportive fără
personalitate juridică. Legislația în vigoare amintește de cercetarea științifică în educație fizică și
sport, precizând în mod clar necesitatea derulării activităților de cercetare științifică în domeniul
sportului și al educație i fizice.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
37
Cercetarea științifică în domeniul educației fizice și sportului urmărește:
a) ameliorarea programelor de educație fizică și mărirea eficientei sociale a sportului pentru toți;
b) ridicarea nivelului performantei sportive prin mijloacele specifice cercetării;
c) fundamentarea metodico -științifică și medico -biologica a selecției, antrenamentului și
participării sportivilor la competiții;
d) valorificarea rezultatelor cercetării în educație fizică și sport, în folosul tuturor categoriilor
populației.
Programele de cercetare științifică pentru educație fizică și sport, de interes național, se
includ în Planul național de cercetare -dezvoltare și inovare. Finanțarea și atribuirea programelor
de cercetare științifică pentru educație fizică și sport se fac în conformitate cu prevederile legale în
vigoare. MEC și alte autorități ale administrației publice centrale pot iniția și susține programe de
cercetare științifică în educație fizică și sport, atribuite în condițiile legii. Pentru asigurarea cadrului
profesional de dezvoltare a cercetării și asistenței științifice pentru educație fizică și sport se
înființează Institutul Național de Cercetare pentru Sport ca instituție publică, în subordinea
Ministerului Tineretului și Sport ului. Activitatea Institutului Național de Cercetare pentru Sport
este finanțată din venituri extrabugetare și din alocații acordate de la bugetul de stat pentru
realizarea unor programe proprii ale Ministerului Tineretului și Sportului. Organizarea,
funcț ionarea și atribuțiile Institutului Național de Cercetare pentru Sport se stabilesc prin hotărâre
a Guvernului.
Cercetarea doctorală se va axa pe actitiățile specifice derulate sub egida CSU -urilor, aceste
structuri având particularități față de celelalte instituții sportive definite conform legii. CSU -urile
își desfășoară activitatea în baza unui act normative, Regulamentul -cadru privind organizarea și
funcționarea cluburilor sportive studențești din subordinea Ministerului Educației, Cercetării,
Tineret ului și Sportului [26]. Conform acestui act normativ, scopul CSU organizarea, conducerea
și dezvoltarea activității sportive proprii sub toate formele sale, fără discriminări politice, rasiale,
religioase etc. obiectul de activitate al CSU constă în:
a) selecția, pregătirea, participarea și obținerea de performanțe la competiții interne și
internaționale;
b) promovarea spiritului de fair -play, combaterea și prevenirea violenței și a dopajului în activitatea
proprie;
c) promovarea uneia sau mai multor dis cipline sportive;
d) administrarea bazei materiale sportive proprii;
e) organizarea de competiții sportive în conformitate cu statutele și regulamentele federațiilor
sportive naționale;
f) efectuarea de activități de transport rutier, respectiv transport c u mijloace proprii (microbuz,
autobuz etc.) pentru persoane și/sau mărfuri, pe plan intern și/sau internațional, în interes propriu
și/sau pentru terți;
g) alte activități în vederea realizării scopului și a obiectului de activitate, în condițiile legii.
În concordanță cu statul de funcții aprobat de M EC, în structura organizatorică a cluburilor
sportive pot funcționa, în funcție de volumul activității, compartimente funcționale care sunt în
directa subordonare a directorului clubului. Structura organizator ică a fiecărui club sportiv
studențesc din subordinea MEC va fi prevăzută în anexă la regulamentul de organizare și
funcționare propriu. Secțiile pe ramură de sport sunt subunități prin care se realizează selecția,
pregătirea și participarea în competiții. Secțiile pe ramură de sport din cadrul cluburilor sportive
studențești din subordinea MEC se stabilesc prin regulamentul de organizare și funcționare propriu,
aprobat prin ordin al ministrului educației, cercetării, tineretului și sportului.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
38
Cluburile spo rtive studențești din subordinea MEC au obligația de a se afilia la federațiile
sportive naționale corespunzătoare secțiilor pe ramură de sport proprii și, după caz, la asociațiile
județene pe ramură de sport, respectiv ale municipiului București. Înființa rea unei secții pe ramură
de sport se poate face numai prin ordin al ministrului educației, cercetării, tineretului și sportului,
astfel:
a) la solicitarea clubului sportiv studențesc din subordinea MEC;
b) la propunerea federației sportive naționale de specialitate;
c) la propunerea Federației Sportului Școlar și Universitar;
d) la propunerea Direcției generale învățământ superior din cadrul MEC.
Desființarea unei secții pe ramură de sport se poate face numai prin ordin al ministrului educaț iei,
cercetării, tineretului și sportului, astfel:
a) la solicitarea clubului sportiv studențesc din subordinea MEC;
b) la propunerea federației sportive naționale de specialitate;
c) la propunerea Federației Sportului Școlar și Universitar;
d) la propuner ea Direcției generale învățământ superior din cadrul MEC;
e) în cazul cluburilor care își pierd calitatea de membru al federațiilor sportive naționale de
specialitate.
În cazul desființării unei secții pe ramură de sport, cluburile sportive studențești di n
subordinea MEC au obligația de a întreprinde demersurile necesare pentru radierea din evidențele
federațiilor sportive naționale de specialitate, conform procedurii stabilite prin statutul acestora și,
după caz, din evidențele asociațiilor județene sau a le municipiului București pe ramura de sport la
care s -au afiliat.
Cluburile sportive studențești din subordinea MEC sunt conduse de un director, numit în
condițiile legii, în baza promovării concursului sau examenului organizat de MEC. Numirea și
elibera rea din funcție a directorului se face prin ordin al ministrului educației, cercetării, tineretului
și sportului, în condițiile legii. Directorul CSU are, în principal, următoarele atribuții:
a) organizează și conduce activitatea clubului și răspunde de îndeplinirea obiectivelor stabilite;
b) aprobă regulamentul de ordine interioară al clubului și asigură respectarea acestuia de către
personalul salariat;
c) reprezintă, personal sau prin delegat, clubul în relațiile cu organismele sportive int erne și/sau
internaționale, cu celelalte instituții publice sau private, organe jurisdicționale, organizații sau
agenți economici, precum și cu persoanele fizice și juridice române și străine;
d) elaborează programele de dezvoltare pe termen mediu și scurt ale clubului;
e) negociază și semnează contracte și alte acte juridice de angajare a clubului;
f) coordonează și controlează activitatea desfășurată în cadrul secțiilor pe ramură de sport din
cadrul clubului, precum și a antrenorilor, în vederea realizări i scopului și a obiectului de activitate
ale clubului;
g) asigură aplicarea și respectarea dispozițiilor legale în vigoare;
h) în calitate de ordonator terțiar de credite îndeplinește toate atribuțiile ce îi revin, conform
dispozițiilor legale în vigoare, și răspunde potrivit legii de:
utilizarea creditelor bugetare;
realizarea veniturilor;
folosirea cu eficiență și eficacitate a sumelor primite de la bugetul de stat;
integritatea bunurilor încredințate clubului;
organizarea și ținerea la zi a con tabilității;
prezentarea la termen a dărilor de seamă contabile asupra execuției bugetare;
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
39
i) stabilește și deleagă atribuții pe trepte ierarhice și funcții, având în vedere regulamentul de
organizare și funcționare propriu, regulamentul de ordine interioară și structura organizatorică;
j) răspunde, potrivit reglementărilor legale în vigoare, de încadrarea personalului salariat din
subordine;
k) organizează controlul îndeplinirii sarcinilor de către personalul din subordine și urmărește
aplicarea mă surilor pe care le dispune; organizează sistemul de control managerial intern;
l) aplică, în condițiile legii, sancțiuni disciplinare salariaților, în cazul săvârșirii de abateri
disciplinare, și dispune repararea prejudiciilor produse;
m) aprobă planurile de pregătire prezentate de antrenorii clubului;
n) analizează periodic împreună cu antrenorii stadiul îndeplinirii obiectivelor stabilite și rezultatele
realizate de sportivii legitimați ai clubului;
o) aprobă calendarul competițional intern și internațio nal al clubului și urmărește derularea
acestuia;
p) urmărește pregătirea și participarea sportivilor în competițiile prevăzute în calendarul
competițional intern și internațional al clubului, precum și organizarea competițiilor proprii și
acțiunilor de sel ecție;
q) participă la principalele competiții interne și internaționale ale clubului;
r) stabilește pentru fiecare antrenor, prin fișa postului, numărul de grupe de sportivi pe niveluri
valorice și numărul minim de sportivi cuprinși în pregătire;
s) asigu ră constituirea și actualizarea permanentă a fondului documentar și a băncii de date ale
clubului, respectiv:
– actele normative în vigoare privind activitatea sportivă;
– regulamentul de organizare și funcționare propriu;
– regulamentul de ordine interioa ră;
– ordinele ministrului educației, cercetării, tineretului și sportului repartizate clubului;
– statutele și regulamentele federațiilor sportive naționale la care clubul este afiliat;
– reglementările Federației Sportului Școlar și Universitar;
– programele de dezvoltare pe termen mediu și scurt ale clubului;
– evidența sportivilor legitimați și clasificați pe ramură de sport;
– rezultatele obținute de sportivi în competițiile interne și internaționale oficiale;
t) dispune măsuri pen tru promovarea spiritului de fair -play, pentru combaterea și prevenirea
violenței și a dopajului în activitatea sportivă;
u) asigură și răspunde de integritatea, întreținerea și funcționarea în condiții optime a bazei
materiale sportive din patrimoniul clu bului;
v) îndeplinește orice alte atribuții, cu excepția celor date, potrivit reglementărilor legale, în
competența altor organe.
În exercitarea atribuțiilor sale, directorul emite decizii și dispoziții scrise. Directorul
clubului este ordonator terțiar de credite. Directorii cluburilor sportive studențești din subordinea
MEC sunt evaluați anual, în conformitate cu prevederile legale în vigoare. Pe lângă director
funcționează ca organ de îndrumare și consultare consiliul de administrație al clubul ui.
Competența, structura, organizarea și funcționarea consiliului de administrație al clubului se
reglementează în regulamentul de ordine interioara al clubului. Componența nominală a consiliului
de administrație se validează prin decizie scrisă a directo rului clubului.
Patrimoniul cluburilor sportive studențești din subordinea MEC este alcătuit din totalitatea
drepturilor și obligațiilor acestora. Patrimoniul cluburilor sportive studențești din subordinea MEC
se stabilește anual pe baza bilanțului contabi l încheiat la data de 31 decembrie. Cluburile sportive
studențești din subordinea MEC administrează, cu diligența unui bun proprietar, bunurile aflate în
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
40
patrimoniu, în condițiile legii. Bunurile se evidențiază distinct în patrimoniul cluburilor sportive
studențești din subordinea MEC. În exercitarea drepturilor lor, cluburile sportive studențești din
subordinea MEC administrează bunurile aflate în patrimoniu, în vederea realizării scopului și
obiectului de activitate. Cluburile sportive studențești din sub ordinea MEC administrează baza
materială pentru activitatea sportivă aflată în patrimoniul MEC și în proprietatea sa. Cluburile
sportive studențești din subordinea MEC care dețin bazele sportive nautice au dreptul de folosință
gratuită și prioritară a luci ului de apă pentru activitatea de pregătire și competițională. Cluburile
sportive studențești din subordinea MEC nu pot schimba destinația sau desființa baze sportive
aparținând domeniului public ori privat al statului, fără aprobarea MEC și fără garanția construirii
altor baze sportive similare. Patrimoniul cluburilor sportive studențești din subordinea MEC poate
fi modificat conform prevederilor legale. Veniturile indiferent de sursă și cheltuielile de orice
natură ale CSU sunt cuprinse în bugetul anual p ropriu. Administrarea bugetului anual de venituri
și cheltuieli al fiecărui club se face în condițiile prevăzute de normele privind finanțele publice
pentru alocațiile de la bugetul de stat acordate de Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului și
Sport ului, pentru alocațiile de la bugetele locale, precum și pentru veniturile proprii ale clubului.
Bugetul anual al unui club sportiv studențesc din subordinea MEC cuprinde la partea de venituri:
a) venituri proprii;
b) alocații de la bugetul de stat acordat e de MEC;
c) alte surse, în condițiile legii.
Bugetul anual al cluburilor sportive studențești din subordinea MEC se aprobă de către
MEC. Veniturile obținute din activități se gestionează și se utilizează la nivelul cluburilor sportive
studențești din subo rdinea MEC, pentru realizarea scopului și obiectului de activitate. Sursele de
finanțare ale cluburilor sportive studențești din subordinea MEC provin din:
a) alocații de la bugetul de stat acordate de către Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului și
Sportului, la propunerea Federației Sportului Școlar și Universitar, în baza evaluării anuale;
evaluarea anuală a activității cluburilor sportive studențești se face de către Federația Sportului
Școlar și Universitar conform reglementărilor specifice elab orate în acest sens;
b) aloc ații de la bugetul local;
c) venituri din activități economice realizate în legătură directă cu scopul și obiectul de activitate
ale acestora;
d) sume obținute din transferurile sportivilor;
e) cotizații și contribuții bănești sau în natură ale simpatizanților;
f) donații și sume sau bunuri primite prin sponsorizări;
g) venituri obținute din reclamă și publicitate;
h) venituri pentru care se datorează impozite pe spectacole;
i) venituri obținute din valorificarea bunurilor aflat e în patrimoniul acestora;
j) indemnizații obținute din participarea la competițiile și demonstrațiile sportive;
k) alte venituri, în condițiile legii.
CSU sunt supuse înregistrării în Registrul sportiv. Ca urmare a înregistrării în Registrul
sportiv, club urile primesc număr de identificare și certificat de identitate sportivă . CSU dețin
exclusivitatea următoarelor drepturi:
a) dreptul asupra imaginii de grup sau individuale, statică și în mișcare, a sportivilor lor în
echipamentul de concurs și de reprezen tare, atunci când participă la competiții în numele clubului;
b) dreptul de folosință asupra siglei/emblemei proprii;
c) drepturile de reclamă, publicitate și de televiziune la competițiile pe care le organizează sau la
care participă, după caz.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
41
Lista CSU -urilor aflate în subordinea MEC este prezentată la Anexa 1. În dorința de a se
descentraliza activitatea CSU, MEC a emis un ordin conform căruia, la solicitarea instituțiilor de
învățământ superior de stat, acestea pot prelua în subordine cluburi le sportive universitare. În baza
Ordinului nr. 5317/17.11.2019, cluburile sportive universitare pot folosi cu titlu de gratuitate bazele
și instalațiile sportive aparținând universităților, reciproca fiind valabilă. În același Ordin se
precizează că direc torul CSU are calitatea de ordonator terțiar de credite, în vreme ce rectorul
universității care preia CSU în subordine are calitatea de ordonator secundar de credite [27].. Mai
multe CSU au fost preluate de universități, însă această descentralizare nu s -a făcut în totalitate,
unele CSU rămânând în directă subordonare a MEC.
În România există și alte cluburi sportive departamentale, finanțate și subordonate direct
unor or ganisme din administrația centrală. Lista acestora este cuprinsă în Tabelul 1.1:
Tabel 1.1 – Lista cluburilor sportive departamentale din România (altele decât CSU)
Nr.
crt. Denumirea clubului Ministerul căruia i se
subordonează Anul
înființării
1 Clubul Sportiv al Armatei ”Steaua”
București Ministerul Apărării Naționale 1947
2 Clubul Sportiv ”Dinamo” București Ministerul Afacerilor Interne 1948
3 Clubul Sportiv ”Rapid” București Ministerul Transporturilor 1923
Sursa: [Elaborat de autor]
Pe lângă acestea, MTS finanțează și supraveghează în mod direct activitatea mai multor
cluburi sportive, instituții de drept public cu personalitate juridică., minimum unul în fiecare județ
al țării. Lista acestora este prezentată la Anexa 2. De asemenea, conform site -ului oficial al MTS
[28], sunt înființate, pe lângă consiliile locale sau consiliile județene, în mediul urban, un număr de
169 de cluburi sportive cu personalitate juridică, instituții publice. Cu toate aceste cluburi sportive
departamentale, CSU -urile pot intra în concurență sportivă, dar pot avea și relații de natură juridică
și/sau comercială.
Din punct de vedere istoric, CSU -urile au o foarte frumoasă tradiție în sportul românesc.
Două CSU, Sportul Studențesc și Universitatea Cluj -Napoca, au mai mult de un secol de activitate
neîntreruptă, iar un al treilea, CSU Politehnica Timișoara, se pregătește să serbeze centenarul în
anul 2021. Conform literaturii de specialitate consultată, CSU Sportul Studențesc București s -a
înființat în anul 1916 [30], iar Universitatea Cluj -Napoca s -a înființat în anul 1919 [31], ambele
având la bază studenții și cadrele universitare tinere din cele două centre universitare. Mai multe
surse bibliografice consultate, din domeniul istoriei sportului sau a diverselo r ramuri sportive [32,
33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58,
59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70 ], fac precizări legate de activitatea istorică a CSU –
urilor și contribuția acestor a la performanțele României în competițiile internaționale de nivel
olimpic, mondial și european, atestând necesitatea CSU -urilor atât ca instituții sportive de
performanță cât și ca instituții care oferă mediului academic posibilitatea practicării organiz ate a
sportului.
Cluburile prezentate în Tabelul 1.1 reprezintă imagini etalon ale sportului românesc. Ele,
spre deosebire de CSU -uri, întocmesc anual un raport de activitate în care prezintă, în afara
performanțelor sportive, indicatori financiari. Buget ele sunt stabilite anual de instituțiile cărora li
se subordonează, iar acestea pot suporta modificări, de regulă odată sau chiar de două ori pe an.
Alături de alocațiile bugetare, CS -urile sunt încurajate să atragă venituri proprii, în condițiile legii,
din sponsorizări, activități comerciale, închirieri baze și instalații sportive, transferuri, publicitate
etc. Din punct de vedere al activității sportive, CSA Steaua București, CS Dinamo București și CS
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
42
Rapid București au reprezentat un veritabil nucleu pe ntru loturile naționale și olimpice românești,
fiind principalele furnizoare de sportivi la loturile naționale. Pe de altă parte, organigramele acestor
cluburi sunt generoase și cuprind sute de posturi prevăzute și ocupate. Varietatea calificărilor
persoan elor angajate în astfel de instituții publice acoperă atât domeniul specific sportului de
performanță (antrenori, experți, sportivi), cât și necesarul obligatoriu prevăzut de legislația în
vigoare referitor la departamentele unei instituții publice (juridi c, contabilitate, resurse umane etc).
la CSA Steaua București și CS Dinamo București organigramele sunt întocmite respectându -se și
standardizările prevăzute de regulamentele militare în vigoare, după care funcționează ministerele
de resort.
De exemplu, CS Rapid București are următorii indicatori financiari aferenți anului 2019:
Tabel 1.2 – Indicatori financiari ai CS Rapid București în 2019
mii lei
Indicator 2018 2019
Venituri proprii 634 338
Subvenții 9.540 13.458
Cheltuieli totale 10.175 13.796
Cheltuieli de personal 1.798 2.384
Cheltuieli cu bunuri și servicii 8.377 11.412
Cheltuieli de capital 0 0
Sursa: [29]
Referitor la descentralizarea CSU -irilor, instituțiile situate în București au trecut sub tutela
unor universități astfel: CSU Sportul Studențesc a fost preluat de Școala Națională de Studii
Politice și Administrative București, CSU UNEFS a fost preluat de Universitatea Națională de
Educație Fizică și Sport București, CS U Știința a trecut în subordinea UPB, iar CSU Agronomia
în subordinea Universității de Științe Agronomice și Medicină Veterinară. Există un caz particular,
CSU Academia de Studii Economice București, sub tutela Academiei de Studii Economice
București, care a obținut certificat de identitate sportivă, deci are personalitate juridică, dar MEC
încă nu a aprobat începerea desfășurării activităților specifice. De asemenea, mai există două
cluburi de drept privat, în al căror statut sunt cuprinse activități sport ive dedicate mediului
academic și practicării sportului de performanță: CS Universitatea Al. I. Cuza Iași, înființat pe
lângă Universitatea Al. I. Cuza Iași, respectiv CS Unirea Politehnica București, înființat pe lângă
UPB. Aceste instituții nu sunt subor donate MEC.
1.5 Estimarea eficienței MRU în instituțiile publice românești/CSU
MRU reprezintă o funcție esențială în ceea ce privește managementul general al unei firme
private sau instituții publice. La nivelul unei unități de tip CSU, eficacitatea MRU e ste la fel de
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
43
importantă precum în orice altă organizație. În esență, eficiența managementului resurselor umane
a unei firme poate fi abordată în două optici:
• O primă abordare în sens restrâns , în funcție de eforturile nemijlocit implicate de
funcționare și perfecționare a sistemului de management și efectele directe tot la nivelul său. Prin
compararea celor doi termeni se obține o evaluare a eficienței managementului resurselor umane
limitată doar la consecințele sale directe, nemijlocite.
• A doua optică are în vedere eficiența managementului resurselor umane în sens larg ,
determinată în funcție de eforturile și rezultatele ocazionate de ansamblul său. Premisa pe care se
bazează această abordare rezidă în tratarea managementului nu în sine, ci ca un mijloc esențial –
dacă nu chiar cel mai important – al funcționalității și profitabilității firmei.
În lume există câteva modele de măsurare a eficienței managementului resurselor umane în
întreprindere. De exemplu, modelul Uliri ch [71], propune ci nci direcții de bază pentru măsurarea
rezultatelor MRU și anume:
• Indicatorii productivității : fabricarea producției la o unitate de materie primă, un angajat,
un salariu etc. Indicatorii dați pot fi utilizați pentru măsurarea eficienței trainingului, int roducerii
noilor sisteme de motivare etc.;
• Indicatorii măsurării proceselor : durata business -proceselor și a procesului tehnologic;
• Cheltuielile și alte rezultate la efectuarea programelor speciale și inițiativelor ;
• Deprinderile angajaților, loialita tea, climatul moral în colectiv ;
• Oportunitățile organizaționale , de exemplu, viteza ciclurilor, abilități spre instruire.
Eficiența managementului resurselor umane poate fi abordată din două puncte de vedere.
În primul rând, este vorba despre eficiența totală a cheltuielilor, adică mărimea relativă a efectului
pe care îl aduc. În al doilea rând, se poate vorbi despre eficiența comparativă a cheltuielilor,
determinarea căreia este necesară la luarea deciziilor, legate de diferite variante de perfecționări
tehnice, care modifică numărul, componența, structura și nivelul de remunerare a angajaților și,
respectiv, cheltuielile.
Eficiența economică totală a managementului resurselor umane se determină ca raportul
rezultatului activității personalu lui pentru o perioadă anumită către cheltuielile respective:
100Re =CheltuielizultatulE
[%] (1.1)
Metodologia de evaluare a eficienței MRU constă din următoarele etape:
1. Identificarea indicatorilor etapelor MRU ș i determinarea metodei de calcul, reieșind din
algoritmul științific expus în punctul 1.2. În continuare este propusă lista de indicatori și valorile
optime ale acestora, care vor fi evaluați în dinamică.
• Planificarea strategică a resurselor umane – necesarul/excesul de resurse umane și
ponderea acestuia în numărul mediu scriptic al personalului.
• Analiza și descrierea posturilor – ponderea posturilor pentru care au fost elaborate fișele
de post la numărul total de posturi din cadrul întreprinderii. Ursa chi, în lucrarea sa [ 72], crede că
valoarea optimă a acestui indicator trebuie să se apropie de 90 -100% (0,9 -1,0);
• Recrutarea și selectarea personalului – coeficientul recrutării și selectării este raportul
procentual între numărul de candidați angajați către numărul de candidați potențiali. Conform lui
Demerji [23] reiese că valoarea optimă a acestui indicator ar fi 20 -25% (0,2 -0,25);
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
44
• Adaptarea la muncă – gradul de satisfacție al personalului se va determina după o
metodologie specială expusă mai jos. În scopul evaluării satisfacției personalului se elaborează
Chestionarul pentru evaluarea satisfacției personalului .
Chestionarul va conține mai multe afir mații pe care angajatul trebuie să le aprecieze,
acordând valori de la 1 la 5, unde 1 corespunde opiniei FALS, iar 5 – opiniei JUST. Celelalte valori
(2, 3, 4) se acordă pentru opinii intermediare. La primirea chestionarelor completate de către
angajați, m anagerul resurse umane analizează rezultatele și le înregistrează în Fișa de înregistrare
a satisfacției personalului și calculează media aritmetică a gradului de satisfacție a personalului pe
întrega întreprindere.
Demerji [ 23] consideră că pentru practica întreprinderilor, indiferent de profilul acestora,
nivelul de satisfacție al personalului acceptabil ar fi de 75% (0,75);
• Evaluarea performanțelor angajaților – managerul resurse umane va calcula gradul
mediu al competenței pe întreag a întreprindere ca o medie aritmetică simplă. Autorul se bazează
pe experiența lui Demerji [ 23], care susține că nivelul acceptabil pentru gradul de competență al
personalului în cadrul organizațiilor care acționează în mediul concurențial ar fi de 80% (0, 8);
• Instruirea și pregătirea profesională a personalului – ponderea personalului instruit
către numărul total de personal. În condițiile actuale personalul întreprinderii trebuie instruit în
continuu și acest lucru este primordial pentru fabricile de con fecții, care lucrează în baza lohn -lui
și depind de clienți. De aceea personalul de o calificare înaltă este o premisă a succesului, indiferent
de sectorul de activitate pe care îl tratăm. Valoarea optimală a acestui indicator ar fi, după părerea
lui Demer ji [23], de 70% (0,7);
• Promovarea personalului și planificarea carierei – ponderea personalului promovat în
numărul total de personal. Astăzi motivarea personalului depinde nu numai de stimularea materială,
dar și de cea morală. În acest context promovar ea angajaților capătă o importanță deosebită.
Lucrarea citată mai sus [ 23] susține că ponderea personalului promovat în numărul total de personal
trebuie să aibă o tendință continuă de creștere, iar valoarea optimă ar fi de 25 -30% (0,25 -0,30).
2. Determina rea coeficientului eficienței managementului resurselor umane ( KE MRU) și
a valorii optime a acestuia.
KE MRU = Ponderea necesarului/excesului de personal + Ponderea posturilor cu fișe
de post + Coeficientul recrutării și selectării + Gradul de satisfacție a personalului +
Coeficientul nivelului de competență + Ponderea personalului instruit + Ponderea
personalului promovat
Calculația eficienței MRU este prezentată schematic (fig.1. 10). În figura 1. 10 autorul
încearcă să sublinieze influența pe care o compo rtă eficiența managementului resurselor umane, și
implicit căile de a atinge acest deziderat, asupra organizației și eficienței acesteia.
Valoarea optimă a coeficientului eficienței managementului resurselor umane variază în
limitele 3,5 – 4,0 și a fost ca lculată reieșind din valorile optime ale fiecărui indicator descris la
etapa 1.
3. Valoarea efectivă a KE MRU , calculată în dinamică, se va compara cu valoarea optimă
a acestuia și se vor scoate concluziile respective despre eficiența managementului resurselor
umane. De asemenea, se va propune, la necesitate, un plan de măsuri de îmbunătățire a situației
în domeniul dirijării personalului.
4. Aprecierea influenței ridicării eficienței MRU asupra eficienței economice integrale a
întrepri nderii . Pentru aceasta s -a propus forma matematică a ecuației de regresie cu ajutorul căreia
va fi posibil de determinat influența eficienței MRU asupra diferitor indicatori ai eficienței
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
45
economice din întreprindere, cum ar fi: rentabilitatea vânzărilor, r entabilitatea
economică/financiară, productivitatea muncii, randamentul mijloacelor fixe etc. și anume:
x0=a0+a1x1+a2t (1.2)
unde:
x0 reprezintă indicatorul rezultativ al eficienței economice, de exemplu, rentabilitatea vânzărilor;
x1 – factorul: indicatorul eficienței managementului resurselor umane;
t – factorul timp pentru a elimina influența autocorelației.
Fig. 1.10 – Eficiența managementului resurselor umane . [Propus de autor ]
De asemenea, poate fi estimat și coeficientul de elasticitate, care va exprima cu câte
procente se modifică indicatorul rezultativ la modificarea factorului eficienței MRU cu 1%. Astfel,
utilizând analiza de corelație, se poate estima cantitativ influența perfecționării mana gementului
resurselor umane asupra eficienței economice a întreprinderii.
Totodată, analizând tendințele în dinamică în ce privește indicatorii resurselor umane firme
care deja putem spune că sunt în proces de aliniere la exigențele mediului concurențial (cu nivele
diferite de dezvoltare – performante și mai puțin performante), prin metoda extrapolării, putem
evalua influența îmbunătățirii acestora asupra eficienței economice a unei organi zații de tip
concurențial :
• creșterea productivității muncii cu circa 20 -25%: în baza folosirii mai eficiente a forței de
muncă se va fabrica o cantitate mai mare de producție;
• ridicarea rentabilității vânzărilor cu circa 5 -8 puncte procentuale: în baza ridicării
eficienței MRU și implementării unor sisteme de motivare performante se vor ridica vânzările, care
în condițiile rămânerii cheltuielilor la același nivel (nu se presupune o sporire esențială a
cheltuielilor pentru personal) va contribui la o sporire a profitabilității;
• ridicarea rentabilității pro ducției cu circa 3 -5 puncte procentuale: în baza ridicării
vânzărilor și utilizării mai eficiente a forței de muncă, se va mări randamentul atât a mijloacelor
fixe, cît și a celor circulante, ceea ce va spori și rentabilitatea producției; Eficiența
managementului
resurselor umane
Coeficientul
deficitului sau
excesului de personalPonderea postuilor cu
fișele de post
Coeficientul recrutării
și selecțieiGradul de satisfacție
al angajaților
Nivelul de
competențăPonderea
personalului instruit
Ponderea
personalului pomovat
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
46
• sporirea viteze i de rotație a mijloacelor circulante – cu 1-1,5 rotații, ceea ce va fi posibil
în baza sporirii vânzărilor și utilizării mai eficiente a mijloacelor circulante.
Fig. 1.11 – Influența MRU asupra eficienței globale a organizației [Propus de autor ]
Recunoscând faptul că performanța unei firme este determinată de performanța
personalului, pentru asigurarea acesteia din urmă sunt necesare politici capabile să dezvolte această
resursă și s -o integreze ca element vital în economie. Deci, este nevoie ca a ceastă activitate să fie
gestionată în baza principiilor teoriei și practicii managementului. Altfel spus, pentru realizarea
obiectivului expus și asigurarea randamentului înalt este oportună promovarea managementului
resurselor umane ca subsistem al manag ementului organizației.
Performanța întreprinderii și competitivitatea acesteia, dată de forța și capacitatea de a
răspunde la cerințele și modificările tot mai imprevizibile ale pieței, depind de asigurarea cu resurse
umane, materiale și financiare, dar, mai ales, de eficiența cu care acestea sunt folosite.
Evaluarea eficienței utilizării resurselor umane reprezintă premisa potențării resurselor
materiale și financiare și, în același timp, a valorificării condițiilor oferite de mediul natural și
social. Ap recierea eficienței managementului resurselor umane pentru atingerea performanțelor
întreprinderii explică și atenția pe care firmele mari din unele țări o acordă strategiilor de personal.
Este cunoscut că în Franța firmele cu mai mult de 300 de salariați au obligația elaborării unui
„bilanț social”, în care se cuprind o multitudine de informații care să asigure realizarea analizei și
gestionării eficiente a resurselor umane.
Literatura de specialitate consemnează numeroase preocupări pentru definirea unor
indicatori, cu ajutorul cărora să se poată realiza evaluări cât mai precise pentru asigurarea și
utilizarea potențialului uman al firmei, de la situațiile cele mai simple și până la cele mai complexe,
în care trebuie făcute estimări specifice contextului î n care sunt utilizate resursele umane.
În acest context, a devenit tot mai evidentă necesitatea sistematizării și ordonării
indicatorilor de eficiență a managementului resurselor umane, astfel încât să fie mai ușor de Eficiența
managementului
resurselor umane
Profitabilitatea Indicatorii situației
financiare
Imaginea pe piațăEficiența economică
integrală a
întrepinderiiNivelul de
competitivitate
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
47
apreciat dacă, într -o analiză realizat ă în acest domeniu, s -au folosit toate posibilitățile de
evidențiere a aspectelor dorite fără a fi nevoie să se apeleze la o bibliografie voluminoasă în care
s-ar putea găsi confirmarea rezultatelor muncii de cuantificare pentru oricare din situațiile în c are
ne-am afla.
Sistematizarea acestor indicatori a ținut seama, în primul rând, de nevoile practice pentru
evidențierea utilizării potențialului uman în zona căruia apar o multitudine de aspecte care
neanalizate și necuantificate adecvat, pot influența în mod negativ rezultatele finale cuprinse în
obiectivele imediate și de perspectivă ale organizației, context în care sunt generate dificultăți în
procesul de conducere al acesteia.
Astfel, în baza acestor date analiza efectuată la nivelul întreprinderii va avea în vedere atât
aspectele cantitative (dinamica personalului, utilizarea timpului de muncă etc.), cât și pe cele
calitative (calificare, vechimea în muncă etc.). Sursele de date și informații necesare pentru o
asemenea analiză sunt reprezentate de evi dențele de personal, care trebuie să fie structurate pe un
conținut corespunzător necesităților.
În continuare propunem metodologia evaluării eficienței managementului resurselor umane
după indicatorii prezentați de mai mulți autori cu activitate în domeni ul resurselor umane și ale
căror lucrări se pot regăsi în literatura de specialitate consultată: Radu P. [ 73], Ciornîi N. și Blaj I.
[74], Șavga L. [ 75], Milkovich G.T. [ 76], Makin P [ 24], etc.
Efectivul de personal. Această problemă vizează o analiză cantitativă și are în vedere
numărul de personal necesar unei firme pentru un volum dat de activitate.
Necesarul de personal se calculează și pentru o anumită activitate în cadrul firmei, având
ca referință dimensiunea activității respective.
Refle ctarea cantitativă a potențialului uman la nivelul firmei sau la oricare alt nivel se poate
realiza cu ajutorul următorilor indicatori:
– numărul scriptic de salariați reprezintă totalul personalului existent în evidența firmei,
ca urmare a unui contract d e muncă sau a oricărui alt document care să ateste existența unor drepturi
și obligații pentru ambele părți. Acesta poate caracteriza situația firmei la orice moment;
– efectivul scriptic prezent la lucru exprimă numărul de salariați prezenți la lucru, la un
moment dat, indiferent de dimensiunea (durata) timpului de lucru efectiv;
– numărul mediu scriptic, care se calculează lunar, trimestrial, anual, exprimă prezența în
firmă a personalului, în raport cu durata calendaristică a perioadei de referință (calcul). Numărul
mediu scriptic se poate calcula după mai multe procedee.
Unul dintre acestea ar fi să se însumeze numărul de salariați existenți în evidența firmei în
fiecare zi a perioadei și sa se împartă la numărul de zile ale perioadei de c alcul. Un alt procedeu
este cel în care se însumează numărul de personal, existent în evidența firmei la începutul și sfârșitul
perioadei (de regulă, o lună), iar suma rezultată se împarte la doi. Un al treilea procedeu are în
vedere însumarea numărului de salariați existenți în evidența firmei la începutul, mijlocul și
sfârșitul perioadei (de regulă, o lună), iar suma obținută se împarte la trei. Se alege un procedeu
sau altul în funcție de mobilitatea firmei și rigoarea cu care aceasta dorește să determin e numărul
mediu scriptic. Astfel, dacă mobilitatea este mare și de la o zi la alta numărul personalului din
evidența firmei se modifică, se aplică procedeul însumării zilnice, iar dacă intrările și ieșirile de
personal sunt nesemnificative (foarte reduse), se determină media simplă prin însumarea numărului
de salariați aflați în evidența firmei la începutul și sfârșitul perioadei.
– numărul maxim de salariați reprezintă limita superioară pe care o poate înregistra
numărul de personal pentru ca firma să se p oată înscrie în obiectivele sale privind realizarea unui
anumit volum al productivității muncii cu un cost salarial prestabilit.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
48
– efectivul fiscal este dat de numărul salariaților, care au figurat în evidența firmei
(indiferent de durată) și care au primi t un anumit salariu. Acest indicator are importanță pentru
analiză pentru că prin el se poate estima costul salarial și obligațiafață de buget aferentă
cheltuielilor salariale.
Dar analiza cantitativă a potențialului uman oferă o imagine restrânsă asupra a cțiunii de
asigurare cu personal a firmei, fapt care impune ca această analiză, foarte necesară, să fie însoțită
de o analiză calitativă, respectiv, de structură a personalului asigurat.
Structura personalului. Îmbunătățirea calificării , observarea evoluți ei acesteia în timp,
reprezintă o problemă importantă, care se are în vedere atunci când se realizează analiza structurii
potențialului uman.
Analiza calificării personalului trebuie să evidențieze următoarele aspecte, esențiale pentru
formularea unor stra tegii:
– structura potențialului uman pe forme de realizare a calificării;
– evoluția gradului de calificare medie a personalului operativ;
– corelația dintre calificarea personalului operativ și cerințele procesului de producție.
a) Analiza structurii per sonalului pe forme de realizare a calificării presupune folosirea
unor metode statistice de grupare a acestuia în funcție de pregătire, care poate fi: școală generală,
școală profesională, cursuri de calificare pe grade de organizare a acestora, licee de s pecialitate sau
de cultură generală, cursuri postliceale de calificare etc. și calcularea ponderii acestora în numărul
total de personal sau pe un anumit segment al acestuia (personal operativ, personal direct productiv,
personal indirect productiv etc.).
Calitatea calificării, pe ansamblu, se apreciază prin raportarea ponderii unei forme sau a
unei grupări de forme la totalul cu care se compară și rezultă că o pondere mare a personalului
calificat prin cursuri de nivel ridicat reprezintă o asociere favorab ilă privind calificarea
personalului.
b) Calificarea medie a personalului operativ reprezintă un indicator de bază în analiza
calității personalului, ea măsurându -se cu ajutorul coeficientului calificării medii (K) care se
determină ca medie aritmetică pon derată între categoria de încadrare (Ki) și numărul de personal
operativ din categoria respectivă (ni), astfel:
==
=n
iin
ii i
nnK
K
11 (1.3)
Nivelul acestui coeficient permite să se aprecieze, prin comparații, care se fac în timp și în
spațiu, rezervele de care dispune firma pentru activitatea ei viitoare.
Cu cât acest coeficient se apropie de categoria maximă de încadrare, cu atât se poate aprecia
ca fiind mai bună situația firmei.
c) Corelația dint re calificarea personalului operativ și cerințele procesului de
producție reprezintă un aspect important al analizei modului de folosire a personalului. Gradul de
complexitate al lucrărilor executate de către personalul operativ (Kl) se determină ca medie
aritmetică ponderată a categoriei de complexitate a lucrărilor (Ki) și volumul de lucrări (t) din
fiecare categorie:
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
49
==
=n
iin
ii i
tKt
Kl
11 (1.4)
în care i semnifică întreaga categorie lucrării și are valori în limita numărului maxim de categorii
(n).
Din compararea celor doi coeficienți, rezultă trei situații care evidențiază modul de folosire
a personalului operativ:
1. Kl>K, se întâlnește atunci când există lucrări de categorii superioare realizate de personal cu
calificare inferioară;
2. Kl < K, atunci când lucrări de categorii inferioare sunt executate de personal cu calificare
superioară;
3. Kl = K, atunci când există o corelare deplină între gradul de complexitate al lucrărilor și categoria
de calificare a personalului.
O analiză a celor trei situații de mai sus duce la concluzii foarte utile pentru deciziile ce
trebuie luate. Structura salariaților după contractul de muncă va avea în vedere două aspecte: natura
contractului de muncă și durata muncii.
a) Dup ă natura contractului de muncă, analiza va evidenția:
– salariați cu contracte de muncă pe perioadă nedeterminată;
– salariați cu contracte de muncă pe perioadă determinată;
– salariați care își desfășoară activitatea pe bază de convenții civile de muncă.
b) După durata muncii salariaților, aceștia vor fi grupați în:
– salariați permanenți;
– salariați sezonieri.
Analiza structurii salariaților, pe aspectele menționate, se va realiza sub forma unor
prelucrări statistice, în baza datelor de evidență a perso nalului, rezultatele obținute urmând să fie
folosite pentru decizii operative în funcție de nevoile firmei și pentru formularea unor strategii de
perspectivă.
Structura pe profesii a salariaților prezintă o importanță deosebita în cadrul firmei, dacă
avem în vedere că se poate considera o structură optimă aceea care acoperă nevoile rezultate în
funcție de volumul de activitate pe fiecare sector, meserie și post.
Indicatorii de structură pe categorii de vârstă, pe sexe, după vechimea în profesie, pe
național ități sau după alte criterii au o mare importanță pentru cunoașterea modului de asigurare cu
personal a firmei, în funcție de obiectivele care au fost stabilite în acest sens.
Mobilitatea personalului. Economia de piață a dezvoltat, pe lângă multe alte val ențe
specifice și pe aceea a acțiunii legii cererii și ofertei în asigurarea forței de muncă, context în care
mișcarea acesteia a devenit liberă, iar determinarea mobilității ei e o condiție esențială pentru luarea
unor decizii eficiente.
Circulația person alului reprezintă mișcarea numărului anumitor categorii de personal în
cadrul firmei, în decursul unei anumite perioade de timp, atât sub raportul intrărilor (angajări), cât
și sub cel al ieșirilor (plecări din firmă). Circulația personalului are în vedere , pe de o parte,
angajările care au loc în funcție de nevoile firmei, iar pe de altă parte, plecările care au ca motivație
probleme familiale, cause naturale (boală, pensionare, invaliditate, deces), plecări la cursuri
organizate de firmă sau în armată, pr ecum și alte cauze în care se pronunță firma sau există acordul
acesteia.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
50
Fluctuația personalului reprezintă un fenomen normal care generează reducerea numărului
de salariați datorită ieșirilor (plecărilor) din cauze care nu sunt cunoscute de firmă la un m oment
dat. Fluctuația are efecte negative, ea produce perturbări ale activității de ansamblu, goluri în
producție, neritmicitate, cheltuieli suplimentare de calificare, scăderea productivității muncii și a
calității produselor, creșterea costurilor de prod ucție.
Pentru analiza mobilității personalului, se utilizează doi indicatori:
– coeficientul de circulație (pentru intrări și ieșiri);
– coeficientul de fluctuație.
Coeficientul de circulație se calculează ca raport între totalul intrărilor (I), respectiv,
ieșirilor (E), și numărul mediu scriptic al perioadei (N). Relațiile de calcul sunt:
Pentru intrari
100=NICi [%] (1.5)
Pentru iesiri
100=NECe [%] (1.6)
Coeficientul de fluctuație se determină ca raport între totalul ieșirilor (plecărilor) – En – și
numărul mediu scriptic al perioadei -N – folosind relația:
NEnCn=
(1.7)
Pentru calculul coeficientului de fluctuație nu vor fi luate în considerare plecările din cauze
obiective.
Pentru o imagine mai completă asupra mobilității personalului, se poate calcula și
coeficientul mișcăr ii totale , folosind relația:
NEICm+=
(1.8)
în care:
I reprezintă intrările de personal;
E – ieșiri (plecări de personal);
N – număr mediu scriptic de personal.
Acest indicator caracterizează intensitatea mobilității personalului. Prin analiza mobilității
personalului, pot fi descoperite la timp tendințele unor fenomene și pot fi adoptate decizii pentru
stoparea lor, dacă avem în vedere efectele negative ale acesteia.
Analizele care se fac treb uie să evidențieze cauzele fluctuației pentru ca în raport cu acestea
să fie adoptate măsuri care să reducă acest fenomen.
Stabilitatea personalului caracterizează perioada cât o persoană își desfășoară activitatea
în aceeași firmă. Pentru stabilitatea per sonalului sunt caracteristici doi indicatori:
– stagiul în aceeași firmă care se determină ca raport între vechimea (t) în firma analizată a
fiecărui salariat și vechimea sa totală (T) cu ajutorul relației:
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
51
100
11=
==
n
in
i
Tt
S , [%] (1.9)
în care: n este numărul de personal pentru care se realizează analiza.
Interpretarea rezultatului pe total firmă arată cât din vechimea totală a unui salariat o
reprezintă vechimea în firma analizată.
Cu cât rezultatul a cestui raport va fi mai mare, cu atât stabilitatea va fi mai bună.
Modificarea vechimii medii va fi influențată de doi factori importanți: structura pe categorii de
vechime și vechimea în aceeași firmă.
Cei doi indicatori precizați mai sus caracterizează m obilitatea personalului firmei pentru o
anumită perioadă, rezultatele urmând să evidențieze cauzele atunci când sunt evidențiate aspecte
negative.
Analiza folosirii extensive a potențialului uman. Analiza extensivă vizează folosirea
timpului de muncă, avân d ca bază de apreciere a efectelor faptul că o producție mai mare este
rezultatul folosirii depline și eficiente a fondului de timp disponibil.
Economisirea timpului de muncă în procesul de producție se poate realiza pe două căi:
– extensivă, prin reducer ea pierderilor de timp;
– intensivă, prin reducerea cheltuielilor de timp de muncă pentru un produs, care se reflectă
în creșterea productivității muncii.
Analiza folosirii timpului de muncă trebuie să evidențieze rezervele potențiale de folosire
a timpul ui disponibil și cauzele care generează utilizarea incompletă, concomitent cu determinarea
efectelor economice ale utilizării acestor rezerve care, în ultimă instanță, constituie miza pentru
eforturile de analiză.
Indicatorii care pot exprima folosirea ext ensivă sunt:
a) fondul de timp calendaristic (TC) reprezintă timpul aferent unei perioade, de regulă, un
an, exprimat în zile sau ore. Exprimarea în ore se va face în funcție de numărul de schimburi în
care se desfășoară activitatea firmei pentru care se face analiza, respectiv, opt ore pentru o zi când
se lucrează într -un singur schimb și 24 de ore pe zi când se lucrează în trei schimburi.
b) fondul de timp maxim disponibil (Tmd) este o componentă a fondului de timp
calendaristic rezultat după scăderea di n acesta a concediilor de lună legale (CO) și a sărbătorilor și
zilelor de repaus legal (DSL), astfel:
Tmd= T c- (CO+DSL) (1.10)
Acest indicator este foarte important pentru orice analiză, el reprezentând baza de referință
atunci când se determină gradul de utilizare a timpului.
La rândul său, fondul de timp maxim disponibil este alcătuit din două componente,
respectiv:
c) timpul efectiv lucrat (Tl) în care nu se include timpul lucrat suplimentar;
d) timpul neutilizat (Tn).
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
52
Timpul neutilizat poate fi determinat de cauze obiective (întreruperi de o zi sau mai multe
zile, întreruperi în cursul schimbului, pentru concedii de maternitate și alt timp aferent prevăzut de
lege sau de contractul colectiv de muncă, concedii de boală ș i program redus pentru boală, învoiri
și concedii fără plată, absențe aprobate prin acte normative sau prevăzute în contractul colectiv de
muncă) sau de cauze subiective (absențe nemotivate – zile, ore – timp nelucrat din cauze diverse,
dar care aparțin pe rsonalului). În acest caz, timpul maxim disponibil se va determina cu relația:
Tmd=Tl+Tn (1.11)
Deși analiza absenteismului permite doar o evaluare cantitativă a utilizării timpului de
muncă, cunoașterea c auzelor acestuia prezintă interes deosebit prin consecințele economice
generate, cu efect direct asupra gradului de utilizare a capacităților de producție, dar și asupra
modului cum sunt exploatate acestea și indirect, asupra mărimii cheltuielilor și rezul tatelor.
Absenteismul determină un cost suplimentar care reflectă negativ performanțele firmei,
diminuându -le. Aceasta se regăsește și la nivel macroeconomic cu aceleași efecte negative, însă
este mai greu de cuantificat.
Analiza folosirii intensive a pote nțialului uman. Folosirea intensivă a potențialului uman
este exprimată prin productivitatea muncii, care în literatura de specialitate este definită prin
eficiența muncii consumate. Productivitatea muncii este indicatorul principal care exprimă
eficiența utilizării forței de muncă în toate domeniile activității economice.
Direcția principală în asigurarea funcționării eficiente a firmelor în condițiile economiei de
piață constituie utilizarea rațională a tuturor resurselor, în primul rând, a resu rselor umane. În acest
scop se cere să fie cât mai complet utilizat timpul de muncă și asigurată economia lui în procesul
de producție.
Productivitatea unui factor de producție este exprimată de raportul dintre producția obținută
și cantitatea factorului u tilizat. Astfel, și productivitatea muncii este exprimată de raportul dintre
producția obținută și cantitatea de muncă utilizată în acest scop.
Pentru determinarea nivelului și dinamicii productivității se folosește un sistem de
indicatori: în unități natu rale, natural -convenționale, unități de timp de muncă, unități valorice.
1. Productivitatea muncii , V, în expresie naturală se calculează ca raportul dintre volumul
producției, q, exprimată în unități naturale și cheltuielile de muncă, T, pentru obținerea
acestui volum de producție:
(1.12)
Acest indicator se poate calcula în cazurile în care firma realizează producție omogenă, cum
ar fi: zahăr, bere, energie electrică etc. El exprimă destul de corect nivel ul productivității muncii
și, în același timp, permite comparația directă a nivelului productivității muncii între diferite firme
omogene. Dar aplicarea acestui indicator este destul de limitată din cauza neomogenității producției
firmelor.
2. În unele caz uri, productivitatea muncii poate fi calculată în unități naturalconvenționale.
În acest scop toate produsele sunt în prealabil exprimate în unul din produse, numit reprezentativ,
cu ajutorul coeficienților respectivi. În cele din urmă, productivitatea mun cii, calculată în unități
natural -convenționale, se determină ca raportul dintre volumul de producție exprimat în unitățile
unui produs convențional și cheltuielile de muncă pentru obținerea acestui volum de producție:
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
53
TqK
Vn
ii i
= (1.13)
unde: qi este volumul producției de tipul i;
Ki – coeficientul exprimării producției i în producție convențională.
3. Productivitatea muncii poate fi determinată și în unități de timp de muncă ca raportul
dintre cheltuielile de muncă și volumul de producție obținut. Productivitatea muncii, exprimată în
unități de muncă, reprezintă cantitatea de muncă utilizată pentru obținerea unei unități de producție
și raportul invers al productivității muncii în expresie natur ală.
4. În majoritatea cazurilor, producția firmelor este neomogenă. Din aceste considerente, cel
mai des productivitatea munci se calculează în expresie valorică ca raportul dintre volumul
producției în expresie valorică și cheltuielile de muncă pentru ob ținerea volumului respectiv de
producție. În acest caz, cu ajutorul prețurilor se calculează volumele totale de producție în baza
cărora se determină nivelul productivității muncii:
Tpiqi
Vn
i
=
=1
(1.14)
unde: i este indicele tipului de producție (i=l,2….n);
n – numărul de tipuri de produse;
qi – volumul producției de tipul i;
pi,- prețul unei unități de producție de tipul i.
În practica activității econom ice cel mai des este calculată productivitatea muncii anuale,
trimestriale ori lunare. În aceste cazuri în calitate de numitorul raportului, pe lângă cantitatea
cheltuielilor de muncă exprimate în om -ore ori om -zile, poate fi folosit și numărul mediu scrip tic
al lucrătorilor, Ns, în perioada respectivă. În acest caz, productivitatea muncii exprimă volumul de
producție obținut în medie la un lucrător, în perioada respectivă (anuală, trimestrială, lunară).
Pentru a urmări variația productivității muncii în fu ncție de modificarea numărului
lucrătorilor, se folosește productivitatea marginală a muncii ce exprimă cantitatea de producție pe
care o poate obține firma prin angajarea suplimentară a unui lucrător. De regulă, productivitatea
marginală a muncii reprezin tă grafic o parabolă, ceea ce vorbește despre faptul că sporirea
numărului angajaților poate asigura creșterea productivității muncii până la o limită oarecare, după
care ea începe să scadă. Firma trebuie să compare volumul producției obținut prin angajare a unui
lucrător suplimentar cu cheltuielile necesare pentru salarizarea acestui lucrător.
Firește, angajarea noului salariat poate fi eficientă pentru firmă numai în cazul în care
venitul obținut suplimentar va fi mai mare decât cheltuielile de salarizare.
De asemenea, productivitatea muncii poate fi determinată și ca raportul dintre valoarea
adăugată brută și numărul mediu scriptic al lucrătorilor:
Gradul de conflictualitate . Contextul democratic asigură premisele ca între salariați,
sindicate și conducere a firmei să existe o anumită stare conflictuală, care are influență asupra
gradului de utilizare a timpului de muncă. Existența unei anumite stări de conflictualitate impune
în mod necesar și existența unor indicatori de determinare a acesteia (colectivă, individuală) și de
cuantificare a consecințelor.
În acest sens, în literatura de specialitate, conflictualitatea se evaluează cu ajutorul unor
indicatori specifici, cum ar fi:
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
54
– numărul de greve;
– numărul de zile de grevă;
– coeficientul de importanță a g revei;
– coeficientul de localizare a grevei.
Primii doi indicatori nu prezintă o dificultate deosebită în sensul că datele necesare pentru
determinare se găsesc cu ușurință în evidența oricărei firme.
Pentru determinarea numărului zilelor de grevă , se în mulțește numărul de salariați
participanți la grevă (N) cu numărul de zile cât a durat greva (z), astfel:
Zg=N·z (1.15)
Indicatorul de importanță a grevei (Ki) se determină ca raport între numărul total de greviști
(Ng) și numărul total de salariați (N t) , astfel:
100=NtNgKi , [%] (1.16)
Această relație de calcul are în vedere situațiile în care nu toți salariații dintr -o firmă
participă la grevă, ci numai o parte dintre aceștia, aflați în sectoarele de activitate în care se
manifestă nemulțumiri sub diverse forme.
Prin acest indicator se stabilește gradul de participare a salariaților la o anumită grevă.
Indicatorul de localizar e a grevei (Kl) se determină ca raport între numărul de greviști dintr –
o secție, atelier (N gs,a) și numărul total de greviști (Ng), utilizând relația:
100,=
ggs
NaNKl , [%] (1.17)
Prin acest indi cator se evidențiază câți dintre participanții la o anumita grevă aparțin unei
secții sau unui atelier.
Aspectele menționate la gradul de conflictualitate constituie, în realitate, variabile ale
volumului și calității muncii cu reflectare directă în perfor manțele economico -financiare ale firmei,
deoarece timpul de muncă cu toate aspectele care – caracterizează se reflectă în rezultatele firmei.
Nominalizarea și ordonarea acestor indicatori nu are pretenția epuizării posibilităților de
analiză și calcul în ac tivitățile de asigurare cu personal a organizației sau de determinare a gradului
de utilizare a potențialului acestuia. În funcție de obiectivul urmărit într -o analiză, segmentul de
activitate pe care se realizează aceasta și categoria de angajați vizată, se va alege modalitatea
adecvată de cuantificare a eficienței managementului resurselor umane.
CSU -urile reprezintă structuri aparte din punct de vedere al obiectului de activitate,
adresabilității, relațiilor funcționale care se stabilesc cu alte instituții, publice și private. De
asemenea, raportarea indicatorilor de performanță, sportivă și instituțională, a unui CSU îmbracă
o formă diferită comparativ chiar cu alte cluburi sportive departamentale. Se remarcă absența
preocupării de a adapta mode lele teoretice propuse de autorii consacrați din domeniu la structura
particulară a unui CSU, motiv pentru care, lângă conceptele deja cunoscute, este nevoie de inovare
și de utilizarea unor domenii noi, cum ar fi comunicarea și utilizarea inteligenței emo ționale, pentru
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
55
creșterea eficacității resurselor umane la locul de muncă, în cadrul CSU. Aceasta va fi și una dintre
direcțiile viitoare de cercetare în cadrul tezei de doctorat.
1.6 Rolul resurselor umane în instituțiile publice/CSU
Rolul resurselor umane este fundamental pentru funcționarea eficientă a oricărei
organizații. Această teorie se aplică implicit instituțiilor publice, categorie din care fac parte CSU –
urile Alături de celelalte categorii de resurse necesare pentru implemen tarea oricărui proiect sau
desfășurarea oricăror activități, atât în domeniul public cât și în domeniul privat, resursele umane
reprezintă o componentă fără de care nu se poate atinge obiectivul previzionat, cu respectarea
strictă a principiilor de bază al e managementului, în condițiile limitării bugetare și legale. În
condițiile actuale , în care România este membră a unor structuri suprastatale precum Uniunea
Europeană sau NATO, ținând cont și de economia concurențială acerbă, în care eficiența presupune
de foarte multe ori situarea cel puțin la nivelul pragului de rentabilitate, ori asigurare
functionabilitatii oricărei entități publice, abordarea strategică și sistemică a managementului
resurselor umane se impune ca o condiție pentru asigurarea supraviețu irii organizatiior, inclusiv
instituțiile publice/CSU. Pentru acest lucru cuvântul de ordine este unul singur: performanța. Dar
performanța reală, trebuie obținută, cuantificată, popularizată și integrată în cultura fiecărei
organizații, în așa fel încât s ă devină un obiectiv strategic individual, al fiecărui salariat, muncitor
sau funcționar.
Politicile proprii ale entităților în care performanța profesională este elementul avut
permanent în vedere de către manageri/conducători, generează cu adevărat efi cientă, eficacitate
și/sau functionabilitate. Personal cosider că într -o lume aflată permanent într -o competiție acerbă,
performanța presupune asigurarea produselor sau serviciilor de calitate totală, cu un consum minim
de resurse. Aceasta reprezintă una d intre cheile eficienței. Pornind de la necesitatea existenței la
nivelul autorităților și instituțiilor publice a unui management performant al resurselor umane
(funcționari publici sau personal încadrat pe bază de contract individual de muncă), se poate a firma
că în momentul de față în România se impune o abordare strategică, integrată și dinamică de natură
să facă față schimbărilor și ritmului accelerat al reformei în domeniul administrației publice. Iată
de ce întărirea capacității administrative a autor ităților și instituțiilor publice, prin activitatea de
reglementare, planificare și coordonare, mai ales în domeniul gestiunii funcției și funcționarilor
publici, în vederea alinierii sistemului administrativ românesc la instituțiile juridice europene,
reprezintă o prioritate, printre efecte scontate anticipăm o mai bună planificare a calității a
serviciilor publice și administrative, prin stabilirea politicilor, a procedeelor, a acțiunilor, în
definitiv a sistemului care să permită satisfacerea necesitățil or și expectativelor cetățenilor. În acest
sens orientările strategice guvernamentale privesc cu prioritate realizarea unui management al
resurselor umane (în special al funcției și al funcționarilor publici) pe baza unei strategii coerente
și durabile, a principiului profesionalizării și specializării funcției publice, precum și a
standardizării procedurilor de recrutare pe baze legale, asigurându -se totodată și atingerea altor
obiective cum ar fi creșterea responsabilității, a integrității și impartialiti i profesionale a
funcționarilor publici sau schimbarea fundamentală a relației dintre cetățean și administrație în
sensul creșterii gradului de satisfacerii interesului acestuia din urmă. Referindu -ne la funcționarii
publici, putem afirma că abia după 9 an i de la Revoluția din decembrie 1989, s -a adoptat în
domeniul legislației funcției publice, Legea nr. 188 din 1999 privind Statutul Funcționarilor
publici, lege ce a suferit până în prezent mai multe completări și modificări generate de necesitatera
adaptă rii continuu a legislației românești la aquisul comunitar. Principalul acte normative care au
venit în completarea Legii nr. 188/1999 Statutul Funcționarilor publici este Legea nr. 161/2003
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
56
privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitare a funcțiilor publice, a demnităților
publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției, precum și o mulțime de alte
legi, fapt ce a impus, în vederea integrării modificărilor și completărilor, republicarea Legii nr.
188/1999 pentru prim a dată la 22.03.2004. Ulterior s -a impus o nouă republicare la data de
29.05.2007, în vederea integrării altor modificări și completări, prilej cu care s -a efectuat o nouă
renumerotare a articolelor. Au urmat ulterior o suită de alte modificări și completă ri. Cadrul legal
privind reglementarea activităților și relațiilor în care este prezentă funcția și funcționarul public în
România, a fost îmbunătățit, în afara Statutului funcționarului public, prin mai multe legi dintre
care se impune să amintim : Legea nr. 215 din 23.04.2001 privind administrația publică locală,
republicată deasemenea la data de 20.02.2007, Legea nr. 544 din 12.10.2001 privind liberul acces
la informațiile de interes public, Legea nr. 52 din 21.01.2003 privind transparentă decizională în
administrația publică, Legea nr. 7 din 18 februarie 2004 privind Codul de conduită a funcționarilor
publici, Legea nr. 571 din 14.12.2004 privind protecția personalului din autoritățile publice,
instituțiile publice și din alte unități care semnalează înc ălcări ale legii, Legea nr. 452 din
01.11.2004 pentru aprobarea Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 56/2004 privind crearea
statutului special al funcționarului public numit manager public precum și Legea nr. 554 din
02.12.2004 a contenciosului administ rativ. Între actele normative se reglementează nemijlocit
organizarea și dezvoltarea carierei funtionarilor publici se impune a menționa Hotărârea
Guvernului nr. 611/04.06.2008 privind aprobarea Normelor privind organizarea și dezvoltarea
carierei funcțion arilor publici.
În procesul de adaptare al legislației românești în domeniul funcției și funcționarului public,
ca urmare a integrării țării noastre în Uniunea Europeană, s -a impus adoptarea și implementarea
valorilor administrative care definesc spațial administrativ european (între care amintim
transparența, predictibilitatea, responsabilitatea, adaptabilitatea, eficiența și eficacitatea). S -a
încercat astfel, un răspuns în acest mod, la cerințele de reformă profundă a administrației publice
locale, ce trebuie să fie orientată către creșterea gradului de satisfacere a interesului cetățeanului,
către eficiență, eficacitate, functionabilitate. De bună seamă, mai sunt multe de făcut în domeniul
adaptării la standardele europene în domeniul funcției și funcț ionarului public, iar așteptările
majorității funcționarilor publici din România sunt mari. Modernizare managementului resurselor
umane din cadrul administrației publice, formarea continuă a funcționarilor publici, dezvoltarea
unui corp de manageri publici profesioniști, adoptarea unui sistem de salarizare specific
funcționarilor publici cu instrumente de motivare alternative, asigurarea unui sistem de
management al funcției publice care să asigure recrutarea, promovarea pe bază de merit și
competență, prec um și evaluarea corespunzătoare a performanțelor funcționarilor publici, sunt
numai câteva din obiectivele strategice ale Guvernului, stabilite în scopul modernizării și adaptării
administrației publice din România, pentru a se apropia cât mai rapid de sta ndardele și rezultatele
operaționale ale sectorului public și administrației publice din țările Uniunii Europene. Un lucru
este cert: fără resursa umană bine pregătită profesional nu se poate vorbi despre performanță în
administrație publică, și nici despr e eficiență. Investiția în resursa umană este, pentru fiecare
organizație, într -adevăr o investiție de capital, pentru că omul este cel mai prețios capital.
Abordarea politicii de resurse umane, într -o instituție publică, este diferită față de
organizații le private. Abordarea politicii de resurse umane într -un CSU are, la rândul ei,
particularități clare comparativ cu același sistem practicat într -o organizație privată sau chiar într –
o instituție publică. La modul general, MRU într -un CSU respectă, în lini i mari, standardele
teoretice și practice de MRU. Sunt însă chestiuni care trebuie adaptate și abordate diferit, în funcție
de context și de conținut. ”Un management de calitate are drept consecință o cultură
organizațională eficientă” [77]. Pornind de la acest aspect, se observă că în CSU cultura
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
57
organizațională este foarte importantă, mai ales pentru că obiectul de activitate propune o atațare a
personalului, indiferent de locul său în organigramă, de culorile, valorile, emblema și misiunea
CSU. ”În domen iul organizațional, adaptabilitatea este definită prin capabilitatea de a genera
transformări în modul d eorganizare, de funcționare sau de relaționare, pentru a răspunde eficient
schimbărilor de mediu și a ține pasul cu acestea. În lumea modernă, organiza țiile trebuie să se
adapteze pentru a răspunde mediului de afaceri în continuă schimbare. Organizația este un sistem
organic adaptativ, aflat în permanentă legătură cu mediul care o influențează, dar pe care îl și
influențează, fapt care determină modifica rea parametrilor sistemului. Un sistem ai cărui parametri
sunt variabili ca răspuns la condițiile mediului, este un sistem adaptativ” [78]. CSU -urile sunt
organizații adaptabile, care răspund la stimulii mediului extern sportiv și academic. Un sistem de
parametri pentru CSU trebuie definit cu exactitate, pentru a se cunoaște, astfel, gradul și nevoia de
flexibilitate a resursei umane implicate în CSU.
”Resursa umană constituie un tip special de resursă; lucrând pentru organizație, începe să
se identifice cu aceasta, să fie chiar organizația. Societatea modernă se prezintă ca o rețea de
organizații care, pentru a se dezvolta, au nevoie de resurse. Resursele umane reprezintă o resursă
cheie, vitală pentru organizații în obținerea succesului competițional al acestora” [79]. CSU se
înscrie perfect în această definiție. Resursele uamne în CSU, fiind de regulă restrânse și
insuficiente, trebuie să fie flexibile, adaptabile și să se confunde cu organizația. CSU -urile
competiționează, pe de o parte, la nivel de per formanță sportivă fiind înscrise în campionate și
Cupe interne și internaționale, iar, pe de altă parte, CSU -urile se află în competiție cu alte cluburi
sportive în ceea ce privește atragerea sportivilor, dar și a resursei umane de calitate. Astfeș, se poa te
afirma că în cazul unui CSU conceptul de MRU, evoluția și impactul resurselor umane asupra
obținerii performanțelor organizaționale este major, iar corelația între performanța MRU și
performanțele instituționale este una directă. Detalierea strategiilor eficiente de recrutare, selecție,
angajare și integrare a angajaților, precum și evoluția și monitorizarea costurilor corespunzătoare
acestora, reprezintă puncte -cheie în dezvoltarea pe termen mediu și lung a unui CSU. Aplicarea
unui marketing al recrutăr ii eficient, dezvoltarea și implementarea analizei de benchmarking pot fi
politici strategice ideale pentru dezvoltarea unui CSU. Importanța dezvoltării carierei individuale
și organizaționale, a recompensării și evaluării resurselor umane ca elemente -cheie prin care se
poate obține implicit performanța la nivelul întregii organizații sunt probleme care, în opinia
autorului, pot ajuta foarte mult CSU -urile să se dezvolte și să ajungă la un nivel crescut de
eficacitate profesională.
”Activitățile îndreptat e către resursele umane au suferit, de -a lungul timpului, diverse
modificări. În limbajul specialiștilor de resurse umane a apărut diferențierea între conceptul de
management al personalului și noul concept de management al resurselor umane. Diferența dint re
cele două paradigme constă, în esență, într -o nouă abordare: MRU reprezintă, în fapt, un nou mod,
modern, de a lucra cu oamenii” [80]. Pentru CSU, realizarea unei abordări comparative între
managementul personalului și MRU este o problemă foarte delica tă și de rezolvarea și interpretarea
căreia depinde buna funcționare a instituției. În tabelul 1.3 sunt expuse diferențele respective,
necesare de a fi cunoscute de conducătorii de la CSU -uri. În România se poate vorbi despre
managementul personalului la i nstituțiile de dimensiuni mici sau la asociațiile familiale. Există o
combinație de management al personalului și MRU în organizațiile medii și mai ales în instituțiile
publice, iar MRU se regăsește, preponderent, în organizațiile multinaționale sau în ins tituțiile
publice foarte mari. Cele 30 de CSU care se subordonează MEC au dimensiuni variabile, putând fi
încadrate în toate cele trei catgeorii enumerate mai sus .
Diferențierea între managementul personalului și MRU, în cazul unui CSU, este clară. Cele
mai multe dintre CSU au o abordare specifică managementului personalului, din motive legate de
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
58
dimensionarea instituțională și de lipsa resurselor umane calificate, c are să poată susține constant
aceste competențe profesionale implicate de MRU. Diferențele între managementul personalului
și MRU, conform mai multor autori [80, 81, 82 ], pot fi observate în funcție de patru factori:
atitudine și comportament, aspecte stra tegice, managementul de linie și pâîrghiile utilizate. Acestea
sunt expuse în tabelurile 1.4, 1.5, 1.6 și 1.7.
Tabelul 1.3 prezintă particularitățile funcțiunii de personal și a celei de resurse umane:
Tabel 1.3 – Funcțiunea de personal versus funcțiunea de resurse umane
Elemente de
referință Funcțiunea de personal Funcțiunea de resurse umane
Natura sarcinilor – Administrarea
personalului
(angajare,
salarizare,
realizare dosare
angajat)
– Aplicarea
prevederilor
dreptului muncii – Administrarea
personalului
– Activități
tactice de
resurse umane
– Activități
strategice de
resurse umane
– Definirea și
aplicarea unei
politici sociale
– Politica
relațiilor de
muncă
– Negociere și
comunicare
Cunoștințe
necesare Juridice și administrative Juridice și administra tive
Economice, psihologice,
psihosociologice etc.
Perspectiva
privind
problemele
studiate Termen scurt Termen scurt
Termen mediu
Termen lung
Pregătirea
profesională a
responsabilului
de resurse umane Jurist Absolvent de învățământ superior
Certificări naționale și internaționale
Afiliere la asociații profesionale de
resurse umane
Priorități Respectarea legislației
Calculul salariilor
Aplicarea metodelor și tehnicilor de
organizare a muncii Integrarea strategiei de resurse umane în
strategi a generală a întreprinderii
Integrarea pe orizontală a politicilor de
resurse umane
Dezvoltarea umană și socială a
întreprinderii ca organizație
Implicarea personalului în realizarea
unor proiecte organizaționale
Titularul funcției
de conducere Șef de personal Manager/director de resurse umane
Director al relațiilor sociale
Director al dezvoltării umane și sociale
Sursa: [81]
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
59
Tabel 1.4 – Diferențele între managementul personalului și MRU în funcție de atitudine și
comportament
Dimensiunea Management al personalului MRU
Contracte Respectare clară a
contractelor Dorința de a acționa ”dincolo de
contract”
Reguli Importanță dată stabilirii
regulilor clare/mutuale Abordare ”can do” (pot să fac),
neliniște în fața regulilor
Acțiunile manageriale
ghidate de: Proceduri/controlul
consistent Nevoile business –
ului/flexibilitate/angajament
Comportamentul Norme/obiceiuri, cutume și
practică Valori/misiune
Sarcina
managementului față de
muncă Monitorizare Încurajare/susținere
Natura relațiilor Pluralistă Unitaristă
Conflictul Instituționalizat Minimalizat, gestionat rapid și
eficient
Standardizarea Înaltă Redusă
Sursa: [81]
Din tabelul 1.4 reiese cu claritate structura managementului de personal practicat la
majoritatea CSU -urilor românești. Cu câteva excepții, CSU înseamnă o organizație mică, a cărei
structură de personal este inflexibilă și este aprobată de MEC. Angajarea sau ocuparea unui post
vacant în CSU respectă standardizările legale în vigoare, iar anual angajați i CSU sunt evaluați
profesional conform prevederilor legale în vigoare. Această evaluare este realizată, în majoritatea
cazurilor, de directorul CSU, în colaborare cu specialistul de resurse umane. Legislația, în acest
caz, nu conferă flexibilitate, așa că evaluarea competențelor profesionale și a activităților în
decursul unui an, al unui angajat din cadrul CSU, are, mai degrabă, un rol formal, fiind îndeplinită
pentru a se respecta solicitările legale în acest sens.
Tabelul 1.5, prezentat allăturat, se r eferă la aspectele strategice care diferențiază
managementul personalului față de MRU, în contextul scopului și obiectului de activitate al CSU.
Scopul și obiectul de activitate al CSU, definite conform normelor legale în vigoare, se corelează
cu scopurile și obiectivele FSSU și ale MEC, instituții cărora li se subordonează.
Tabel 1.5 – Diferențele între managementul personalului și MRU în funcție de aspectele strategice
Dimensiunea Management al personalului MRU
Relațiile cheie Forță de muncă – management Business – client
Relația dintre management și forța de
muncă Resurse umane – forță de
muncă Resurse umane –
client
Inițiativele Dispersate/separate Integrate
Planificare strategică Marginală Centrală
Luarea deciziei Lentă Rapidă
Sursa: [81]
Conform acestei machete, CSU -urile românești se înscriu, în majoritatea covârșitoare a
cazurilor, în sfera managementului de personal, abordarea tradiționalistă având prioritate față de
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
60
abordarea modernă. Tabelul 1.6 prezintă relații le diferențiate între management al personalului și
MRU, din punct de vedere al managementului de linie.
Tabel 1.6 – diferențele între managementul de personal și MRU în funcție de aspectele
managementului de linie
Dimensiunea Management al
personalului MRU
Rolul managerilor Tranzacțional Leadership transformațional
Managerii cheie Specialiștii în relațiile
industriale Managerii: general, de departament,
de linie
Calitățile manageriale
apreciate Negociere Facilitare
Sursa: [81]
Abordarea diferențelor între managementul personalului și MRU, din punct de vedere al
managementului de linie, nu face excepție față de celelalte două dimensiuni. Un CSU are, la ora
actuală, în contextul societății și economiei de piață românești, șanse in fime să facă pasul de la
managementul personalului la MRU. Cu toate acestea, resursele umane din cadrul CSU reprezintă,
așa cum definesc mulți dintre specialiști, o resursă cheie, adaptabilă și axsociată valorilor
instituționale și culturii organizaționale . O problemă ce se poate identifica prin intermediul acestei
cercetări este reprezentată tocmai de sublinierea relațiilor de muncă stabilite în CSU, precum și de
rolul managementului general, îmbinat cu MRU, în creșterea performanței organizaționale,
sport ivă și economică.
Componentele MRU au fost succint definite de E. Burduș și I. Popa [82]: strategia, structura
organizatorică, sistemul informațional, procesele decizionale și ansamblul de metode și tehnici
specifice resurselor umane. Toate aceste componente ale MRU, într -o formă sau alta, se regăsesc
în managementul personalului, practicat la cele mai multe dintre CSU.
Tabelul 1.7 prezintă diferențele între managementul personalului și MRU, din punct de
vedere al pârghiilor utilizate, aspect foart e important, pentru îndeplinirea sarcinilor curente și
strategice ale instituției.
Tabel 1.7 – Diferențele între managementul personalului și MRU în funcție de pârghiile utilizate
Dimensiunea Management al
personalului MRU
Focalizarea atenției Proceduri de personal Strategii culturale, structurale și de resurse
umane
Selecția Sarcină separată, marginală Sarcină cheie, integrată
Recompensa Evaluarea postului, gradații
fixe Evaluarea performanței
Condițiile de muncă Negociere separată Armonizare
Managementul relațiilor de muncă Contracte colective Tendința de a utiliza contracte individualizate
Comunicarea Indirectă Directă
Categorii de posturi și gradații Numeroase Puține
Proiectarea posturilor Diviziunea muncii Munca în echipă
Gestionarea conflictelor Trucuri temporare Managementul culturii organizaționale și al
climatului
Trainingul și dezvoltarea resurselor
umane Acces controlat la cursuri Organizații care învață
Sursa: [81]
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
61
Diferențele prezentate în Tabelul 1.7 pot fi elocvente pentru starea de fapt a climatului
organizațional la CSU, managementul personalului având pârghiile mult mai des utilizate, în vreme
ce tendința de performanță și de viitor a organizării interne a resursei umane trebuie să fie cea de
MRU. CSU trebuie să fie o organizație care învață, aplică și se adaptează la cerințele actuale, făcând
față solicitărilor venite dinspre mediul extern, în corelație cu instituțiile cu care cooperează sau
cărora li se subordonează.
Pentru îndeplinirea scopurilor și obiectivelor, CSU -urile colaborează cu FSSU. Scopul
FSSU. este de a asigura cadrul necesar dezvoltării continue, organizării și funcționării performante
a sportului școlar și universitar la nivelul tuturor elementelor sale de structură și infrastructură [83].
Atribuțiile principale ale FSSU sunt [83, 84, 85 ].:
• elaborează și susține strategia organizării și dezvoltării activității sportive școlare și universitare
și reprezintă interesele MEC în raport cu federațiile sportive naționale;
• propune MEC politici publice în domeniul sportului școlar și universitar;
• inițiază și propune MEC proiecte de acte normative în domeniul sportului școlar și universitar;
• inițiază și organizează programe și acțiuni de atragere a elevilor și studenților la practicarea
sportului;
• inițiază acțiuni de promovare a sportului, componentă a educației generale și permanente;
• coordonează, supraveghează și controlează din punct de vedere metodologic structurile sportive
din subordinea MEC;
• coordonează competițiile sportive desfășu rate în unitățile și instituțiile de învățământ, organizate
de asociațiile sportive școlare și universitare;
• elaborează, în colaborare cu federațiile sportive naționale, calendarul competițiilor naționale
școlare și universitare pe ramură de sport;
• sprijin ă sau organizează, după caz, competițiile sportive școlare și universitare la nivel local,
zonal și național în colaborare cu inspectoratele școlare si instituțiile de învățământ superior;
• sprijină, în limitele sale de competență, participarea sportivilor legitimați la structurile sportive
școlare și universitare în competițiile naționale oficiale pe ramură de sport;
• asigură reprezentarea României la competițiile oficiale organizate sub egida federațiilor
internaționale ale sportului școlar și universitar, federații la care este afiliată, colaborând în acest
sens cu federațiile sportive naționale și asigură, în limita bugetului aprobat, premierea
performanțelor deosebite obținute la competițiile sportive internaționale oficiale școlare și
universitare;
• exerc ită îndrumarea, supravegherea și controlul, pe linie metodologică a activității sportive,
asupra activității structurilor sportive din subordinea MEC;
• colaborează cu Ministerul Tineretului și Sportului în vederea elaborării și susținerii strategiei
general e a organizării și dezvoltării activității sportive din România.
• colaborează cu organele administrației publice centrale și locale cu atribuții în domeniul
sportului, cu instituțiile de cercetare și cu unitățile sanitare de specialitate pentru susținerea
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
62
sportului pentru toți și de performanță în unitățile și instituțiile de învățământ, pentru asigurarea
unei eficiențe sporite pe linia supravegherii și controlului, a formării și perfecționării
specialiștilor din domeniul sportului, pentru corelarea finanțăr ii activității sportive, prevenirea
violenței în sport și combaterea dopajului în activitatea sportivă școlară și universitară;
• conlucrează cu Comitetul Olimpic și Sportiv Român pentru pentru promovarea valențelor
educative ale olimpismului în activitatea sportivă școlară și universitară;
• supraveghează și controlează respectarea de către structurile sportive școlare și universitare a
dispozițiilor legale în vigoare și a prevederilor cuprinse în regulamentele de organizare și
funcționare ale acestora, în cee a ce privește activitatea sportivă;
• organizează sau sprijină, potrivit legii, formarea, pregătirea profesională și perfecționarea
specialiștilor din domeniul sportului, conlucrând în acest scop cu instituțiile și cu organismele de
specialitate din țară și din străinătate;
• sprijină organizarea și promovarea cercetării științifice și asistenței medicale în domeniul sportiv;
• promovează măsurile de prevenire, control și reprimare a folosirii substanțelor interzise și a
metodelor neregulamentare, destinate să mărească în mod artificial capacitatea fizică a sportivilor
sau să modifice rezultatele competițiilor în activitatea sportivă școlară și universitară;
• organizează evenimente în vederea promovării programelor de sport școlar și universitar;
• adoptă măsuri pentru prevenirea și combaterea violenței la manifestările sportive școlare și
universitare;
• reprezintă interesele MEC în diferite organe și organisme sportive internaționale ale sportului
școlar și universitar;
• negociază și încheie acorduri, în țelegeri, protocoale și alte documente de colaborare în domeniul
sportului școlar și universitar cu organisme de specialitate din țară și străinătate.
FSSU, deși poartă numele de federație, nu este o structură de utilitate publică, precum alte
FR. FSSU e ste condusă de un director, numit de MEC prin ordin de ministru și funcționează în
baza unei legislații [84, 85 ].
Concluzia referitoare la MRU, în cazul instituțiilor publice/CSU, poate fi sintetizată în
conformitate cu cele de mai jos [86].
Managementul resurselor umane este procesul în urma căruia angajații obțin nivelul dorit
de satisfacție, iar organizațiile căror a le aparțin își ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru
elemente:
• Mediul
• Organizația
• Postul
• Angajatul
Mediul are patru componente:
• componenta economică (numărul și forța concurențială a organizațiilor, ratele șomajului,
dobânzilor, inflației, etc.)
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
63
• componenta socială (valorile și atitudinile clienților și angajaților în ceea ce privește
munca, produsele, afacerile, aptitudinile și nivelul educațional, așteptările lor)
• componenta politică (legi și reglementări)
• componenta tehnologică (materii prime, tehnologie)
Organizația trebuie să asigure, prin caracteristicile sale definitorii, satisfacțșia
angajaților. Aceste caracteristici sunt:
• dimensiunea
• structura
• tehnologia
• cultura
Postul reprezintă totalitatea sarcinilor și activităților unu i angajat. Caracteristicile postului
influențează performanțele și satisfacția angajaților. Aceste caracteristici sunt:
• gradul de dificultate
• varietatea
• autonomia pe care o oferă angajaților
Angajatul aduce în cadrul organizației un set propriu de caracter istici. Bunele performanțe ale
unui angajat într -un anumit post depind de:
• aptitudini
• cunoștințe
• personalitate
• valori
• așteptări
Toate aceste elemente au cunoscut transformări importante în ultimii ani.
Funcțiunea de personal a apărut în cadrul organizațiilor ca urmare a:
• creșterii dimensiunii acestora
• creșterii numărului și complexității reglementărilor legale cu privire la personal
• modificărilor apărute în cadrul componentei sociale a mediului
În multe organizații se păstrează denumirile de șef sau director de personal, care conduc
următoarele activități:
• Crearea posturilor;
• Recrutarea și selectarea;
• Formarea și specializarea;
• Evaluarea performanțelor și motivarea angajaților;
• Gestionarea carierei;
• Managementul conflictelor de muncă și protecția muncii.
Responsabilitățile managerilor de resurse umane cuprind însă o arie mai largă, care
presupune implicarea lor directă în:
• procesul de elaborare;
• modificare a strategiei;
• acordarea de consultanță în probleme legate de buna gestionare a resurselor umane.
• cunoașterea elementelor managementului strategic al organizației;
• influențarea directorului general al organizației ;
• determinarea directorului gene ral prin diferite metode pentru a cunoaște problemele legate
de resursa umană .
Legătura dintre MRU și personalul angajat este binomială și strategică. Presiunile exercitate de
mediu asupra organizației au făcut necesară creșterea implicării profesionistului în resurse
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
64
umane în procesul managementului strategic. În momentul de față tendința urmărită este de
tranziție de la managementul personalului la MRU .
Strategia pe termen lung a organizației stabilește direcții viitoare cum ar fi:
• creșterea veniturilor
• creșterea cotei de piață
• reducerea costurilor
• diversificarea într -un alt domeniu de activitate
Toate aceste evoluții presupun ajustări ale numărului și componenței forței de muncă.
Aceste ajustări impun elaborarea:
• unor planuri pe un orizont lung de timp și de largă anvergură, privind recrutarea și selectarea
de noi angajați;
• pregătirea celor existenți;
• disponibilizarea angajaților care nu mai corespund necesităților organizației.
Prin urmare, directorul de resurse umane elaborează:
• strategia de resurse umane , pe care o supune spre aprobare C.A.;
• stabilind categoriile de personal care vor fi angajate;
• stabilește fondurile care trebuie alocate pentru recrutare -selectare și pentru formare –
specializare;
În momentul în care a fost stabilită strategia, specialiștii din compartimentele de resurse
umane elaborează programe concrete de acțiune, cum ar fi:
• elaborarea documentației necesare pentr ru recrutare;
• organizarea de vizite în campusurile universitare;
• intervievarea candidaților ;
• angajarea și formarea.
Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul
resurselor umane se racordează la strategia generală în vederea realizării scopurilor și obiectivelor
organizației . Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a organizației care se
referă strict la funcțiunea de re surse umane, de aceea este o strategie funcțională. La fel ca și în
cazul strategiei generale a organizației, în cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe
trei nivele:
La nivel strategic , directorul general și managerul de resurse umane stabile sc direcții de lungă
durată cum ar fi gestiunea de carieră, politicile de recompensare. La nivel managerial , planurile
de lungă durată sunt materializate prin elaborarea de programe concrete, de exemplu programul
de recrutare sau programul de formare. La n ivel operațional , programele concrete care au fost
elaborate sunt puse în practică:
• se plătesc salariile și celelalte forme de recompensare;
• se organizează și se desfășoară cursurile și celelalte programe de formare și de
perfecționare;
• se realizează recrutarea și selectarea personalului.
Strategia trebuie elaborată la timp, și nu ca reacție la crizele care apar, ea trebuie să fie
proactivă, nu reactivă. Strategia de resurse umane se adoptă astfel încât să se realizeze
armonizarea dintre ind ivid, post, organizație și mediu, prin intermediul a cinci politici principale :
• politica de asigurare a personalului necesar prin angajare,
• politica de management al performanței,
• politica de dezvoltare a angajaților,
• politica de recompensare -motivare,
• politica de schimbare organizațională.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
65
Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane , în funcție de situația posturilor,
pe de -o parte și a angajaților pe de altă parte.
Angajat stabil – post stabil . Această combinație presupune alegerea angajat ului care corespunde
postului.
Angajat flexibil – post stabil . În această situație, activitatea și performanțele angajatului trebuie
astfel modificate încât acesta să dobândească cunoștințele, aptitudinile și atitudinile necesare
ducerii la îndeplinire a s erviciilor prevăzute în fișa postului.
Angajat stabil – post flexibil . În acest caz, situația postului trebuie modificată în privința
cerințelor, condițiilor de muncă sau condițiilor de recompensare, pentru a corespunde cât mai bine
solicitărilor angajatul ui. Activitățile implicate sunt proiectarea postului, negocieri cu sindicatele,
modificarea programelor de recompensare și motivare a muncii.
Angajat flexibil – post flexibil . De această dată se modifică ambele componente. Pentru a vedea
în ce relație se află angajatul și postul, trebuie făcută o analiză amănunțită a celor două componente:
post și angajat.
Analiza postului studiază:
• activitățile, atribuțiile și condițiile de muncă pe care le presupune acesta;
• cunoștințele, aptitudinile și atitudinile neces are unei performanțe corespunzătoare a
angajatului;
• relațiile cu alte posturi.
Analiza angajatului presupune:
• studierea performanțelor anterioare;
• a potențialului;
• a necesităților, dorințelor și valorilor sale.
În vederea atingerii obiectivelor stabilite, este necesar ca strategia de resurse umane a
organizației să fie elaborată și urmărită de întregul personal al organizației, să existe o strânsă
cooperare între managementul de vârf al corporației și managerii de resurse umane.
Trebuie acordată o atenție deosebită unor domenii care solicită talente deosebite și unor
evenimente care afectează major resursele umane, cum ar fi:
• extinderea geografică;
• introducerea de produse și servicii;
• creșterea gradului de automatizare;
• fuziuni și achiziții.
Trebu ie luați în considerație factorii care afectează managementul resurselor umane:
economici, demografici, sociali, politici, modificarea configurației ramurii. Unitățile organizației
trebuie privite în interdependența lor, astfel încât, împreună, să poată co ntribui la realizarea
obiectivelor organizației. Strategia de resurse umane reprezintă o combinație a abordărilor de
mai sus, în funcție de etapa din ciclul de viață pe care o străbate organizația.
Etapele ciclului de viață al întreprinderii sunt:
• crearea
• consolidarea
• dezvoltarea
• maturitatea
• declinul
În etapa de creare a organizației, este preponderentă politica de asigurare a personalului, prin
angajarea de personal cu calități antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului și
dispus să desfășoare o activitate de complexitate relativ redusă, dar intensă. În etapa de creștere
a organizației , (consolidare – dezvoltare), recrutarea și selectarea personalului rămân la fel de
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
66
importante, dar trebuie să devină mai riguroase, căutându -se speciali ști în anumite domenii de
activitate, care să se dezvolte odată cu întreprinderea. Activitatea de formare devine foarte
importantă, pentru că permite personalului să răspundă unor exigențe mai mari din partea
întreprinderii și, implicit, să promoveze în po sturi mai înalte. În etapa de maturitate , activitățile
devin din ce în ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru
sunt standardizate. În această etapă se pune accent pe recompensarea muncii și dezvoltarea
personalul ui ca metode de motivare și de obținere a performanței. În etapa de declin , este foarte
importantă alegerea tipului de recompense. Angajații sunt frustrați ,munca nu le mai aduce
satisfacții. Structura funcțiunii de resurse umane depinde, de dimensiunile organizației.
Conceptul managementul resurselor umane diferă de cel al managementului de
personal prin numărul și complexitatea activităților. Managementul resurselor umane include
planificarea, gestiunea de carieră, dialogul social si benefi ciile acordate salariaților. Aceste
activități sunt conduse de manager de resurse umane care raportează managerului
general. Managerilor de resurse umane pe lângă un nivel înalt de competență li se cere să aibă și
calități ca:
• aptitudini de negociere;
• puterea de influență;
• talentul de a se face respectați, și de a câștiga încrederea directorului general și a echipei de
conducere;
• gândire strategică;
• capacitatea de a perfecționa programele și sistemul informațional
• capacitatea de a dezvolta activitatea de re lații publice;
În general, activitatea de resurse umane este percepută ca fiind generatoare de costuri, fără a
contribui direct la realizarea veniturilor organizației. De aceea, ea este de multe ori ținta
reducerilor de cheltuieli. Prin prisma costurilor ș i beneficiilor, activitățile din domeniul resurselor
umane sunt clasificate de către manageri în:
• activități esențiale;
• activități opționale; studii opționale;
În categoria activități esențiale intră:
• selecția și recrutarea;
• salarizarea;
• programele de beneficii;
• protecția muncii și relațiile su sindicatele.
În categoria activități opționale intră:
• analiza postului;
• evaluarea performanțelor;
• dezvoltarea carierelor;
• programele de pregătire;
• comunicarea organizațională;
• planificarea resurselo r umane.
În categoria studiilor opționale intră:
• sondajele de analiză a atitudinilor angajaților;
• evaluarea de pregătire a personalului.
Managerii de resurse umane pentru a obține fondurile necesare desfășurării activităților pe
care le conduc trebuie să g ăsească argumente economice prin care să arate eficiența lor.
Eficacitatea departamentelor de resurse umane poate fi analizată prin mai multe metode ca:
Metoda cost /beneficii care are 4 metode
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
67
• 1 modelul de eficiență
• 2 modelul economic
• 3 comparația costuri beneficii
• 4 decizia de continuare, repetare sau schimbare a programului
În cadrul modelului de eficientă trebuie parcurse patru etape:
• analiza necesității programului pune în evidență problemele pe care trebuie să le rezolve
acesta
• se efectuează proiectarea și planificarea programului alegându -se cea mai bună variantă
• efectuarea evaluării programului
• măsurarea efectelor programului
Managerul de resurse umane trebuie să calculeze costurile economice pentru fiecare program
În calcule trebui e să se țină seama de indicatori ca:
• absenteismul
• întârzierile
• fluctuația
• grevele
• normele de timp
• accidentele de muncă
• utilizarea la maxim a timpului de lucru și reducerea cheltuielilor
Comparația costurilor – beneficii trebuie să scoată în evidență ca beneficiile sunt mai mari
astfel programul nu este necesar. Decizia de continuare, de repetare sau schimbare a programelor
este în funcție de eficiența și necesitatea acestora.
Costurile MRU în cadrul instituțiilor publice/CSU au fost rareori s ubiect de dezbatere în mediul
academic și politic din România, însă acestea sunt foarte importante și trebuie să devină, ele și
amortizarea lor, o preocupare pentru factorii decizionali.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
68
CAPITOLUL 2
CONCLUZII PRELIMINARE ȘI DIRECȚII VIITORE DE CERCETARE ÎN
CADRUL TEZEI DE DOCTORAT
2.1 Concluzii preliminare
După cum se poate observa din lecturarea primului capitol al tezei de doctorat, tema
propusă este una extrem de actuală în viața socială și în economia românească specifică prim elor
două deceni i ale secolului XXI și nu numai. Multiplele posibilități de modernizare a
managementului resurselor umane obligă, în accepțiunea propusă de autor, la cercetări atente
efectuate în domeniul resurselor umane din insti tuțiile publice românești /CSU . Alături de liniile de
studiu deja consacrate, autorul consideră că există o mulțime de aspecte care pot fi îmbunătățite în
ceea ce privește abordarea managementului resurselor umane în sectorul public românesc, pentru
ca aces ta să răspundă exigențelor și standardelor aferente unei economii de tip concurențial, bazate
pe performanță profesională. În plus, tematica particulară a CSU -urilor, abordate ca instituții
publice românești cu scop de performanță sportivă și organizaționa lă, obligă la o refacere a
paradigmelor consacrate în domeniul studiului resurselor umane, prin aplicarea strategiilor și
tacticilor MRU în corelație cu specificul activității CSU.
Din studiul efectuat asupra bibliografiei aferente, în legătură cu stadiul actual al cercetărilor
referitoare la MRU, în opinia autorului, principalele direcții viitoare de abordat sunt:
– provocările economice și sociale ale managementului resurselor umane (MRU);
– conținutul MRU;
– motivarea angajaților;
– formarea grupurilor de lucr u;
– satisfacția muncii;
– sistemul social al organizației;
– pregătirea profesională a angajaților;
– cultura organizațională;
– comunicarea internă în cadrul organizației;
– resursele umane și creativitatea;
– dialog social în organizație.
Așa cum se poate desprinde din paginile primei părți a tezei, tendința de abordare a
managementului resurselor umane accentuează laturi care se cer a fi aprofundate, în contextul și
conjunctura mediului concurențial.
Primul capitol prezintă un aspect eminamente teoretic, b azându -se pe studiul și interpretarea
literaturii de specialitate. Autorul inserează însă și unele propuneri proprii de abordare a
managementului resurselor umane într -o instituție publică /CSU , încercând astfel să facă trecerea
spre partea a doua a lucrări i, în care contribuțiile teoretice au o pondere cu mult mai ridicată , fiind
însoțite de studii de caz practice, care relevă importanța unei noi abordări a MRU în cazul și în
cadrul unul CSU . Managementul unei instituții publice se bazează, în primul rând , pe un
management eficient al resurselor umane. În mod special, CSU -urile, în condițiile economiei de
piață și al tendinței actuale a societății românești, au nevoie de o nouă regândire și repoziționare a
MRU.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
69
Referitor la managementului resurselor umane , și în concordanță cu tema tezei de doctorat ,
problemele și lucrările considerate în legătură cu tema de cercetare propusă prin titlul tezei de
doctorat sunt prezentate în Tabelul 2.1.
Tabel 2.1 – Tabel al problematicilor specifice MRU în lucrări de refe rință
Problematica abordată [1] [9] [5] [10] [6] [72] [9] [13] [74] [81]
Provocările social -economice ale
MRU ● ● ◙ ● ● ● ● ● ◙ ◙
Conținutul MRU ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
Angajarea personalului ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
Organizarea MRU ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
Formarea echipelor ◙ ● ● ● ● ◙ ● ● ● ●
Creativitate și inovare în organizație ○ ● ● ● ● ● ◙ ◙ ○ ○
Inteligența emoțională a angajaților ○ ○ ◙ ○ ○ ◙ ○ ◙ ○ ◙
Relații publice interne ◙ ○ ○ ● ◙ ● ○ ◙ ○ ◙
Motivarea angajaților ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
Cultura organizațională ● ● ● ● ● ● ● ◙ ● ◙
Sursa: [Propus de autor ]
În loc de legendă, se vor face unele referiri cu privire la tabelul de mai sus. Simbolurile folosite
în interiorul tabel au următoarea însemnătate:
● reprezintă faptul că lucrarea la care se face referire a acoperit total sau în proporție majoritară
problematica supusă abordării;
◙ – acoperire parțială a problematicii propuse;
○ – direcția de studiu este neacoperită sau este acoperită într -o proporție insignifiantă.
În Tabe lul 2.1 au fost menționate numai câteva dintre lucrările bibliografice care au servit drept
material de studiu pentru alegerea problemelor specifice ale MRU.
Concluziile preliminare conduc spre ipoteza conform căreia tema aleasă este una mai puțin
abordat ă, în combinația MRU și CSU, motiv pentru care studiile efectuate în partea a doua a
lucrării pot servi, ulterior, pentru practica de specialitate din cadrul CSU.
2.2 Direcții viitoare de cercetare în cadrul tezei de doctorat
Autorul își propune să se con centreze în cea de -a doua parte a studiului său asupra asupra
stimulării creativității și inovării în organizație /CSU , pe de o parte, dar și asupra dezvoltării
conceptului de formare eficientă a grupurilor de lucru și de relații publice interne, ceea ce in clude,
în opinia autorului, dezvoltarea inteligenței emoționale ori pregătirea zilei de lucru sau pregătirea
profesională continuă a angajaților. Alături de cele mai sus enumerate, autorul consideră că se
poate elabora o nouă modalitate de a înțelege și de a funcționaliza capitalul uman dintr -o instituție
publică.
Având în vedere și aspectul particular spre care se concentrează lucrarea, acela de a perfecționa
managementul resurselor umane într -o instituție publică /CSU , devine evident faptul că trebuie
ținut cont de aspectele legislative specifice, dar și de scopul în sine al unei organizații publice, cu
totul diferit de al uneia economice. Mai mult, teza de doctorat dorește ca în partea de cercetări
teoretice și practice să privească instituția publică românească actuală /CSU ca fiind o organizație
angrenată puternic în mediul concurențial, cu exigențele propuse de aderarea la Uniunea
Europeană, criza economică globală și efectele sale ori politicile guvernului în ceea ce privește
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
70
sectorul public. Altfel spus, prin studiile pe care ni le propunem pe parcursul capitolelor următoare,
vom încerca să tratăm instituția publică, resursele umane din interior, în sensul unei organizații
economice supuse mereu mediului concurențial și, implicit, orientată m ereu către creșterea valorii
interne, care se poate realiza doar prin creșterea calității serviciilor și a angajaților săi.
Autorul își propune elaborarea unor studii de caz legate de eficientizare comunicării în echipă
pentru a stimula motivarea și creat ivitatea angajaților. Se va trata problematica inteligenței
emoționale, încercând utilizarea acesteia ca și un instrument de creștere a valorii instituționale a
angajatului din sistemul public, care, prin plus -valoarea individuală, se urmărește, astfel,
contribu ția în mod constant la creșterea valorii globale a organizației publice /CSU . De asemenea,
creșterea coeziunii interne prin alegerea unui joc sportiv și organizarea de competiții interne cu
mize simbolice, ori aplicarea unor concepte de benchmarking î n ceea ce privește MRU în CSU,
sunt alte provocări care pot susține cercetarea științifică în domeniu.
Formularea unor ipoteze de lucru, pe baza constatărilor practice, în domeniul aplicării MRU
în CSU se bazează pe cunoștințele teoretice și experiența acu mulată de autor în domeniul respectiv.
Ipotezele constatatorii reprezintă propoziții referitoare la un factor sau fenomen care prezintă
interes pentru cercetător.
Enumerarea acestor constatări pune în lumină direcțiile practice de cercetare și prioritățil e
de lucru în domeniu, încercându -se asocierea strategiilor de marketing cu particularitățile
jurnalismului sportiv, în condițiile aplicării unei idei de marketing strategic, cu orizont de
dezvoltare pe termen lung:
– MRU reprezintă un domeniu conex manageme ntului unei instituții publice/CSU, foarte
important pentru reușita demersului și a menținerii echilibrului instituțional;
– MRU se aplică distinct, particular, într -un CSU;
– CSU este un tip de instituție publică aparte, a cărei raportare de performanță se face la
nivel sportiv, social și academic/universitar deopotrivă;
– MRU în CSU are nevoie de aplicarea unor strategii și tehnici eficiente de marketing,
pentru a face față provocărilor generate de către economia concurențială;
– Dificultățile tr anziției de la economia centralizată la economia de piață au creat
probleme, de natură financiară, instituțiilor publice/CSU;
– Aplicarea strategiilor și tehnicilor de marketing în CSU nu reprezintă o constantă ci,
mai degrabă, situații de excepție ale căror rezultate sunt fluctuante;
– În cadrul CSU se resimte necesitatea studierii atente a problematicii legate de aplicarea
MRU, cu strategii, tehnici și metode statuate din punct de vedere științific și practic;
– Se resimte necesitatea îmbogățirii literaturii de specialitate în domeniul MRU și CSU,
precum și al aplicării MRU în instituțiile publice/CSU;
– În cadrul CSU se observă necesitatea stabilirii unei corelații între activitatea specifică
performanței sportive și posibilitatea de a atrage resurse umane bine p regătite care să
susțină, pe termen lung, procesul de funcționare la nivel de performanță.
Teoriile economice confirmă poziția consumatorului într -un rol -cheie, atunci când se
stabilește strategia de aplicare a funcțiilor de marketing, într -o economie conc urențială.
Marketingul, mulat pe specificul CSU , are anumite particularități, de care un manager modern
trebuie să țină seama, pentru a asigura performanța scontată pentru instituția pe care o conduce .
Beneficiarul activității CSU are și el un profil apart e. În multe cazuri, masa
consumatorilor /beneficiarilor nu este absolut deloc omogenă. De aici rezultă și dificultatea
suplimentară de a gestiona relațiile cu mediul extern, cu diverse instituții și persoane în funcție nu
doar de principiile obiectivității, ale un ui management eficient, ci și în funcție de obiectivele sociale
și universitare specifice, propuse prin scopul și obiectul de activitate legiferat în cazul CSU .
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
71
Ipoteza generală a cercetării este reprezentată de constituirea MRU ca activitate profes ională
având o identitate distinctă în cadrul instituțiilor publice/CSU. Acest lucru implică multiple
perspective, cum ar fi: formularea rolurilor și funcțiilor specifice MRU, utilitatea socială a MRU,
abordarea de marketing a MRU, direcțiile de activitate , potențialul de marketing al MRU, corelația
dintre marketingul sportiv și MRU în CSU. Ipotezele de lucru , stabilite în raport cu obiectivele de
cercetare, sunt următoarele:
– conceptul tradițional al MRU s -a modificat în raport cu noile provocări sociale, l ucru care a
indus schimbarea cadrului relațional și profesional al specialiștilor în domeniul MRU, iar
practicile operaționale utilizate necesită modificări în ceea ce privește promovarea de
marketing;
– procesul de comunicare prin intermediul MRU nu se real izează cu cea mai mare eficiență, fapt
care conduce la o reducere substanțială a potențialului comunicării în aplicarea MRU;
– strategiile și tacticile de MRU aplicate în CSU nu satisfac exigențele propuse de funcționarea
CSU în mediul social, economic, spor tiv și universitar;
– studierea și analiza opiniilor beneficiarilor, precum și corelarea dezvoltării direct proporționale
a sportului și a MRU pot conduce la dezvoltarea unor strategii eficiente de MRU în instituțiile
publice/CSU.
Scopul și obiectivele tezei . Scopul lucrării constă în elucidarea conexiunii dintre
fenomenul sportului universitar și strategiile și tehnicile specifice de MRU în economia de piaț ă,
cât și în i dentificarea strat egiilor și tehnicilor de MRU aplicate în CSU , a căror funcționalitate este
influențată în mod direct de dezvoltarea educației fizice și sportului, de situațiile și perioadele
relevante în care pot fi studiate și interpretate reacțiile, atitudinile și comportamentele utilizatorilor
și beneficiarilor activitții CSU . Obiectivele generale ale lucrării rezidă în relevarea modului de
aplicare a strategiilor de MRU pentru a eficientiza, din punct de vedere economic și social,
activitatea CSU. Un alt obiectiv al cercetării este argumentarea rolul CSU pentru promovare a
sportului și principiilor sale, în baza aplicării strategiilor de MRU.
Obiectivele specifice stabilite pentru realizarea scopului lucrării sunt următoarele:
– sinteza abordărilor teoretice și practice ale MRU;
– prezentarea cadrului metodologic și a suportului tehnico -științific de cercetare și a principiilor
examinate în cadrul elaborării și redactării lucrării;
– evidențierea și analiza etapelor definitorii în conturarea MRU;
– determinarea trăsăturilor specifice ale MRU;
– identificarea strategiilor de M RU care pot fi aplicate eficient în instituțiile publice/CSU;
– stabilirea oportunității aplicării conceptului de bnechmarking ca normă în CSU;
– aplicarea unui instrument special, metoda regresiei liniare, în vederea eficientizării MRU în
instituțiile publice /CSU;
– diferențierea rolului managementului de personal și MRU în cadrul instituțiilor publice/CSU;
– aplicarea strategiilor de marketing sportiv pentru eficiența MRU în cadrul instituțiilor
publice/CSU
– determinarea coeficientului de corelație între intelige nța emoțională și eficiența instituțională
în cadrul CSU.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
72
CAPITOLUL 3
CONTRIBU ȚII TEORETICE REFERITOARE LA IMPLEMENTAREA CULTURII
ORGANIZAȚIONALE ȘI POLITICILE DE RESURSE UMANE ÎN CADRUL INSTITUȚIEI
PUBLICE
3.1 Contribuții privind elaborarea unor documente referitoare la implementarea culturii
organizaționale în instituțiile publice/CSU, în condițiile mediului concurențial
Partea aplicativă a lucrării de doctorat se particularizează cu ajutorul unui CSU aflat în
subordinea MEC, CS UNEFS București. Instituția funcționează în baza unui ordin de ministru care
stabilește scopul și obiectul de activitate al CS UNEFS, structura organizatorică și funcționarea CS
UNEFS, conducerea CS UNEFS, patrimonial și finanțarea activității [87]. Dispoz ițiile acestui act
normativ sunt unele cu caracter general care se întâlnesc la toate celelalte CSU ca instituții similare.
Dispozițiile acestui Ordin [87] se completează cu dispozițiile Regulamentului de ordine interioară
a CS UNEFS [88] care a fost elabo rat în conformitate cu prevederile Legii nr. 53/2003 – Codul
Muncii cu modificările și completările ulterioare, a Legii nr. 84/1995 – Legea Învățământului, Legii
nr. 319/2006 a securității și sănătății în muncă, Legii nr. 544 privind liberul acces la infor mațiile
de interes public, Legii nr. 202/2002 privind egalitatea de șanse între femei și bărbați, OG nr.
27/2002 privind procedura de soluționare a petițiilor, Legii nr. 467/2006 privind stabilirea cadrului
general d einformare și consultare a angajaților, ținând seama de contractul colectiv de muncă în
vigoare la nivelul instituției, precum și de Regulamentul de organizare și funcționare a CS UNEFS.
După cum se poate observa, acest act normativ care reglementează politicile manageriale interne
și activitat ea internă, este elaborat și redactat în conformitate cu prevederile referitoare la relațiile
de muncă stabilite prin cadru legislativ oficial. Regulamentul de organizare și funcționare a CS
UNEFS a fost adaptat recent, în anul 2018, el existând de la crea rea clubului.
Cele mai noi prevederi care interesează conducerea CS UNEFS sunt cuprinse în Ordinul
3126/29.01.2020 privind aprobarea Regulamentului -cadru de organizare și funcționare a cluburilor
sportive universitare din subordinea instituțiilor de învăț ământ superior de stat [89]. Prin acest act
normativ se completează Ordinul 5533/11.12/2019 privind preluarea de către Universitatea
Națională de Educație Fizică și Sport din București în subordinea sa a Clubului Sportiv
”Universitatea Națională de Educați e Fizică și Sport! Din București din subordinea Ministerului
Educației și Cercetării [90]. Corelarea prevederilor menționate în cele două Ordine de ministru [89,
90] statuează relația de subordonare și cooperare între două instituții publice distincte,
Universitatea Națională de Educație Fizică și Sport din București, respectiv CS UNEFS.
Modificările structurale prevăzute în urma acestor schimbări cu privire la scopul și obiectul de
activitate, conducerea cluburilor sportive universitare din subordinea inst ituțiilor de învățământ
superior de stat, structura organizatorică și funcționarea cluburilor sportive universitare din
subordinea instituțiilor de învățământ superior de stat nu sunt radicale și nu au consecințe asupra
activității derulate sub egida CSU. Totuși, una dintre modificările majore prevăzute în noua formă
de subordonare [89] este că Rectorul UNEFS devine ordonator secundar de credite, în vreme ce
directorul CS UNEFS, care asigură conducerea operativă a instituției, prin emiterea de decizii, este
ordonator terțiar de credite. Dincolo de orice alte prevederi, ideea MEC de a realiza o simbioză
între CSU și instituțiile de învățământ superior de stat nu este nouă, ea aflându -se, practic, la
originea înființării CSU -urilor. Prin această legătură ofici ală, activitatea CSU devine un
complement al activității didactice și de cercetare științifică desfășurată sub egida instituțiilor
universitare.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
73
Abordarea modernă de revenire la activitate comună intercorelată între universități și CSU
trebuie privită și din perspectivă istorică. Politica practicată în țările comuniste din Europa de Est,
inclusiv în România între anii 1945 – 1989, s -a axat foarte mult pe implementarea și dezvoltarea
sportului, de masă și de performanță. Cultura sportului, intensiv promovat ă de autoritățile
comuniste, a avut în vedere folosirea sportului ca un instrument de ordonare, manipulare și creștere
a încrederii în stat. Pe de altă parte, sportul din perioada comunistă a avut o contribuție
semnificativă la conturarea noii identități n aționale, atât în plan intern cât și în plan internațional.
Pe palier intern, creșterea performanțelor sportive reprezenta construirea încrederii populației în
autorități, care foloseau sportul ca o metodă convențională de competiție și comparație cu țăril e
socialiste. Deși amatorismul, sportul muncitoresc era o sintagmă perpetuă, practic, autoritățile
comuniste au utilizat permanent un profesionism mascat, în vederea obținerii unor rezultate
sportive cât mai bune. N. Postolache menționează într -o lucrare d e specialitate că ”mișcarea
sportive muncitorească și de masă reprezintă o componentă important a vieții sociale” [91]. Pe plan
extern, imaginea țărilor comuniste era ameliorată prin figurile emblematice construite cu ajutorul
sportului, sau cu performanțe le sportive obținute în disciplinele individuale sau de echipă, la
Jocurile Olimpice, Campionate Mondiale, Campionate Europene, alte competiții. Practic, sportul
în țările comuniste a reprezentat un debușeu al energiilor, cu multiple valențe, valorificat î n sensul
dorit de conducători. Impactul social al sportului, în perioada comunistă, în România și în celelalte
țări din spatele Cortinei de Fier este unul substanțial. Sportul, pe de altă parte, a ajutat semnificativ
instaurarea regimului comunist în Român ia, la finele Celui De -al Doilea Război Mondial, fiind
apoi o permanentă componentă socială, în toți anii comunismului din România. Concluzia lui N.I.
Ponomarov cu privier la cultură fizică și sport este interesantă inclusive în perspectiva actualei
paradi gme. Autorul menționat [92] susține: ”Cultura fizică și sportul au mai multe funcții
importante cum sunt formarea unui individ integru, multilateral dezvoltat, integrarea și socializarea
lui, menținerea și întărirea sănătății, dezvoltarea aptitudinilor fiz ice ale oamenilor, pregătirea lor
pentru participarea pe deplin eficientă la producția socială și apărarea patriei, asigurarea odihnei și
a distracției, dezvoltarea legăturilor internaționale, lupta pentru pace și prietenie între popoare”.
Trecând peste li mbajul specific epocii în care lucrarea menționată a apărut, funcțiile sociale ale
culturii fizice și sportului, astfel definite, rămân în mare parte de actualitate și sunt foarte
importante de cunoscut pentru asigurarea unui management modern, eficient în cadrul CSU.
Sportul în universități s -a consacrat, de asemenea, în perioada comunistă când au apărut, ca
formă juridică de înființare, cluburile sportive universitare. Printre numele cele mai sonore se
numără Clubul Sportul Sportul Studențesc, înființat în 1916 sau Universitatea Cluj -Napoca,
înființată în 1919, ambele transformate în cluburi sportive universitare în perioada comunistă. În
prezent, în subordinea Ministerului Educației Naționale funcționează 29 de cluburi sportive
universitare finanțate de la buget, dar care pot să își completeze veniturile, în vederea susținerii
activității de performanță, prin atragerea de venituri proprii. Prin definirea obiectului de activitate
a unui club sportiv universitar rezultă că activitatea unei astfel de institu ții urmărește obținerea
performanțelor sportive, prin selectarea unor sportivi din mediile universitare, în condițiile corelării
actului didactic universitar cu practicarea sportului. De asemenea, managementul unui club sportiv
universitar ține cont de lim itările bugetare existente și urmărește un dublu standard de profit:
economic și social. Tranziția de la economia de comandă la economia de piață a însemnat, pentru
multe dintre cluburile sportive universitare, un veritabil șoc, bugetele asigurate din surs ele MEC
nefiind suficiente pentru susținerea activității specifice în totalitate. Din acest motiv, studiul propus
trebuie să aibă la bază o comparație cu perioada comunistă în care s -a implementat și dezvoltat
practicarea organizată a sportului de performa nță, în mediul universitar din România.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
74
Economia colaborativă este un concept relativ nou care presupune un sistem socio –
economic cu folosirea în comun a resurselor fizice sau umane. Acest model economic novativ este
apreciat de către specialiști ca fiind o economie a viitorului [93]. Cluburile sportive universitare
pot fi incluse ca formă a economiei colaborative, în condițiile în care instituțiile respective sunt
abordate ca o platformă comună care oferă oportunități, deopotrivă, celor interesați de prac ticarea
sportului, dar și celor care au abilități specifice și le pot pune în slujba organizației. Activitatea
specifică a unui club sportiv universitar este congruentă cu unele dintre principiile fundamentale
ale economiei colaborative, cum ar fi:
– Folosirea valorii indivizilor și a resurselor acestora;
– Accesul la proprietate și creșterea valorii instituționale prin plus valoare personală;
– Informație liberă și transparentă;
– Încredere și reciprocitate;
– Densitatea favorizează cooperarea [94].
Economia colaborativă promovează și acordă prioritate prețurilor scăzute și a costurilor
scăzute, principiu care se regăsește și în activitatea cluburilor sportive universitare, al căror buget
nu este unul foarte bogat. Relațiile interpersonale, în cadrul economiei colaborative, reprezintă
principalul motor de dezvoltare al unei activități, fapt care se pliază foarte bine și pe activitatea
cluburilor sportive universitare. Nu în ultimul rând, utilizarea eficientă a resurselor economice, alt
reper fundamental pentru economia colaborativă, este un fapt cotidian pentru cluburile sportive
universitare [95].
În contextul de mai sus, rezultă că economia colaborativă poate fi abordată prin includerea
cluburilor sportive universitare în sfera de activitate a acesteia. Astfel , strategiile de marketing
utilizate ca element de management al cluburilor sportive universitare trebuie elaborată și adaptată
în funcție de activitatea specifică și necesară promovării cluburilor sportive universitare. Strategia
de marketing reprezintă u n element esențial pentru conducerea cluburilor sportive universitare, mai
ales dacă ne gândim la situația reală a acestora. Majoritatea, în anul 2019, sunt subfinanțate și atrag
un număr foarte redus de venituri proprii, motiv pentru care regândirea clubu rilor sportive
universitare în lumina economiei colaborative poate fi o chestiune utilă și originală. Mai mult,
înființarea recentă a CSU Academia de Studii Economice București este o dovadă că viabilitatea
cluburilor sportive universitare este o problemă care preocupă deopotrivă mediul sportiv de
performanță, dar și pe cel academic. Ajustarea elementelor de management și marketing ale
cluburilor sportive universitare, coroborate cu aplicarea principiilor generale ale economiei
colaborative, sunt pilonii de bază ai cercetării propuse.
Cultura organizațională în cadrul unui CSU este un element de bază în cee ace privește
managementul instituțional bazat pe MRU. Diversitatea și complexitatea conceptului de conducere
a unui CSU este o consecință a unicității i nstituției ca atare. La nivel teoretic, cultura
organizațională în cadrul CSU ține cont de o multitudine de informații și concepte care au legătură
atât cu sportul cât și cu mediul academic. Plecând de la definiția de bază a celor funcții principale
ale ma nagementului (previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul), descrise de
Fayol [96], cultura organizațională a unui CSU se fundamentează pe corelarea cu managementul
universitar, cu viziunea conducerii acestuia și a misiunii sale de succes [97], deoarece antrenorul
angajat la un CSU este, prin definiție un educator, rezultă că aplicarea unei culturi organizaționale
de succes merge în direcția cunoașterii și utilizării ipostazelor manageriale ale profesorului de
educație fizică și sport descr ise de C.L. Pop [98], o serie de aspecte specifice prezentate de E.
Frîncu [99] ajută implementarea culturii organizaționale în sensul unui management eficient al
activităților sportive. C.V. Mihăilă [100] face diferența între manager și lider. Astfel, man agerul
este titularul funcției de conducere, persoana angajată pe postul de conducere care exercită o
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
75
autoritate formală, în vreme ce liderul este persoana care are viziune și echipă, fără a îndeplini o
autoritate formală. În acest sens, pentru implementar ea cu succes a culturii organizaționale, este de
dorit ca viziunea managerială să se bazeze pe rolul de manager -lider, iar conducerea unui CSU să
aibă, în egală măsură, aptitudini spre rolul de lider. Tot C.V. Mihăilă prezintă sintetic ceea ce este
intelig ența emoțională. În opinia autoarei respective, inteligența emoțională este o aptitudine,
ocupă un loc central în ceea ce privește conducerea, este un amestec de stăpânire de sine, motivație,
empatie, gândire liberă și diplomație. Inteligența emoțională es te o capacitate personală de
identificare și gestionare eficientă a problemelor profesionale, în raport cu scopurile personale. Din
acest motiv, în capitolul al patrulea al lucrării de doctorat, problematica abordării inteligenței
emoționale în perspectiva dezvoltării CSU apare ca una de actualitate și de importanță.
Cultura organizațională a unui CSU are în vedere principiile generale ale managementului
organizației, care sunt descrise în literatura de specialitate [16, 19, 24, 96, 97, 100]:
– asigurarea co ncordanței între mediul intern și mediul extern al organizației;
– managementul participativ;
– motivarea tuturor factorilor implicați;
– eficacitatea și eficiența.
Planificarea activităților zilnice, concept de bază al MRU, descris de A. Pell [101], stă la baza
implementării cu succes a culturii organizaționale în cadrul unui CSU. Acest concept este important
tocmai din cauză că programul de lucru în cadrul unui CSU nu urmărește neapărat schema
tradițională cu 8 ore la birou, ci se mulează în funcție de programe le de antrenament și competiție,
programe școlare etc. V. Cornescu [102] aprecia că managementul organizației este o sinteză între
știință, practică și artă. Autorul menționat propune, drept conținut al activității de management,
diviziunea muncii, concent rarea producției, cooperarea între conducere și angajat. Termenii -cheie
regăsiți la V. Cornescu sunt aplicabili, parțial, și în ceea ce privește cultura organizațională a unui
CSU: conducere, organizare, administrare, management empiric, management științi fic, școala
relațiilor umane. Analiza posturilor, concept descris de A. Constantin -Stoica [103], conduce către
redactarea unor fișe de post complete, corecte și eficiente, înțelese atât de manager cât și de
angajați. Fișa postului poate fi un liant în ceea ce privește implementarea cu succes a culturii
organizaționale solide a unui CSU. Corelativ, introducerea culturii organizaționale în cadrul unui
CSU ține cont de performanța în antrenamentul sportiv, coordonarea acestui aspect fiind studiată
de I. Turcu [104]. Un grup de cercetători, S. Blakemore, J. Wood, K. Han [105], consideră că
succesul unei organizații, în condițiile concurenței propusă de economia de piață, constă în calitatea
managementului pentru proiecte distincte și calitatea de a fi lider pent ru oameni, idei care, din
perspectiva autorului tezei doctorale, se aplică perfect în eforturile stabilirii unei culturi
organizaționale în cadrul CSU. Implementarea culturii organizaționale la CSU este un proiect pe
termen lung care are nevoie de un manag er potrivit, bazându -se pe ajutorul oamenilor care fac parte
din organizație și care, la rândul lor, au nevoie de un lider corect și competent pentru a putea
înțelege și aplica principiile și valorile culturii organizaționale instituționale. De aceea, reve nind la
conceptul teoretic de manager -lider, în stadiul actual al CSU -urilor din România, dezvoltarea
acestui binom, cu calități specifice, poate fi considerată o problemă de importanță majoră.
În contextul celor de mai sus, se propune un studiu asupra coordonatelor de antrenare și
motivare, ca punct de plecare atât pentru implementarea culturii organizaționale la nivel de CSU,
cât și pentru eficientizarea utilizării resurselor umane și aplicarea unui management strategic,
eficace, la CSU. Prin definiție, antrenarea -motivarea desemnează totalitatea acțiunilor desfășurate
de cadrele de conducere prin care toți angajații sunt determinați să -și utilizeze integral
disponibilitățile fizice și intelectu ale, în vederea atingerii performanțelor stabilite pentru fiecare
compartiment sau angajat în parte în sectorul public sau privat, într -un CSU sau alt tip de entitate.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
76
Translația de la comandă la antrenare -motivare este un proces continuu care încă nu s -a încheiat în
România.
Acei manageri care utilizează încă, în activitatea lor, conceptul de comandă, pierd teren în fața
adepților antrenării -motivării capitalului uman. Pentru a exemplifica teza înlocuirii comenzii prin
antrenare -motivare, se propune un ta bel comparativ, tabelul 3.1, care să reliefeze rezultatele celor
două acțiuni aflate în competiție, și care poate fi tansmis, întru implementare, tuturor enittăților
publice românești. În mod special, CSU -urile au nevoie de trecerea de la un sistem de coma ndă la
unul de antrenare -motivare deși, ținând cont de context, practica a demonstrat că, în unele situații
o mixtiune între comandă și antrenare -motivare poate avea rezultate mai bune.
Tabel 3.1 – Comparația comandă – antrenare -motivare
Comanda Antren are – Motivare
Supunere Responsabilitate, inițiative
Sarcini asumate Scopuri comune
Tăcere Comunicare laterală și ascendentă
Execuție Propuneri de respectare a regulilor
Rutină repetitivă Adaptare, progres
Distanță ierarhică Proximitate pentru găsirea unei soluții
Acomodare Formare, profesionalism
Interese opuse Parteneriat, cointeresare
Sursa: [Elaborat de autor]
Se observă clar că acțiunea indusă de comandă este învechită, trebuind să lase locul cât mai
rapid antrenării și motivării superioare a factorului uman. Alternanța promisiune -amenințare
trebuie deci să fie înlocuită de motivație pozitivă și de eliberarea e nergiilor. Crearea unui mediu de
lucru confortabil în instituția publică/CSU este un deziderat obligatoriu din perspectiva abordării
moderne a resursei umane din entitățile publice românești. Conceptul de antrenare -motivare este
foarte prezent în instituți ile private românești, în special la firmele multinaționale, fapt care face ca
resursele umane să poată avea la dispoziție o altă ipoteză de lucru, în care să compare și să aleagă.
În sens obiectiv, motivația este o tensiune care presează, care este pract ic sursa de acțiune.
Subiectiv, măsurile motivaționale sunt într -o continuă dinamică. Măsurile motivaționale situate în
aval de rezultate nu mai sunt suficiente. Salariații trebuie motivați pentru a face față mediului
concurențial, încă înainte de declanșa rea activității în sine.
Prin figura 3.1 se încearcă prezentarea, în formă grafică, a modalităților de motivare aflate la
mâna conducerii instituțiilor publice românești. Managementul instituțiilor publice prin motivare
are ca obiectiv armonizarea scopuri lor individuale cu scopurile instituției. Motivația deplină, prin
identificare cu imaginea entității publice, poate fi obținută prin comunicarea unei viziuni clare
asupra scopurilor generale, asupra condițiilor așteptate de la fiecare echipă sau grup de lu cru,
asupra condițiilor care le justifică și contibuțiilor așteptate de la fiecare echipă. Totodată,
informarea asupra urmărilor, obstacolelor întâlnite, a incertitudinilor și a reușitei sunt pași
importanți în domeniul motivării angajatului din entitatea publică. Motivația presupune un schimb
în dublu sens, atât dinspre conducere, cât și înspre conducere. Motivarea depinde nu numai de
nevoi, de persoană, post sau atitudinea conducerii, ci și de cultura organizației, îndeosebi în materie
de motivație. Este propus de autorul tezei doctorale un set care cuprinde șase întrebări de bază pe
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
77
care un manager modern trebuie să le aibă permanent în minte, atunci când vine vorba despre
motivarea superioară a funcționarului public de execuție:
1. sunt suficient de rece ptiv pentru a face vizibilă munca angajaților?
2. invit un colaborator sau altul să participe, alături de mine, la reuniunile conducerii
superioare?
3. dau ocazia colaboratorilor să participe la reuniuni transversale de studii sau decizii?
4. se practică la maximum posibil delegarea de competențe?
5. ofer posibilitatea practicării otației pe post?
6. țin cont de sugestiile care mi se oferă?
Fig. 3.1 – Mijloace de motivare a capitalului uman din instituțiile publice [Elaborat de autor]
Iată deci suficiente motive de r eflecție pentru un manager public modern care dorește
performanța instituției publice pe care o conduce. Conceptul se poate restrânge la nivelul CSU,
păstrând însă liniile de bază. Motivarea capitalului uman la un CSU, mai ales la cele de dimensiuni
mici, este esențială pentru reușita instituțională. W. Olins [106], unul dintre cei mai experimentați
profesioniști din domeniul brandingului de identitate al unei corporații afirmă că brandul unei
companii se manifestă pe patru nivele:
– nivelul produsului sau a l serviciului aparținând companiei;
– ambientul, adică mediul unde se fabrică și unde se vinde produsul;
– comunicarea;
– comportamentul angajaților și reprezentanților companiei, în relația cu
clienții, subalternii sau șefii
Din cele menționate, reiese că apartenența la brandul unei companii înseamnă de fapt
asumarea brandului de către angajați. Dacă brandul este simplu și clar pentru angajați, atunci acesta Mijloace de motivare a
capitalului uman din
instituțiile publice
Gestionarea corectă a
resurselor umane din
instituția publică
Menținerea unei
corelații reale între
preț, productivitate și
fondul de salariiElaborarea de criterii
pertinente de evaluare
a performanței
profesionaleAplicarea unor sisteme
eficiente de salarizare și
promovare
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
78
va ajunge în aceeași formă și la clienți. Un brand are deci două vale nțe, ambele egale ca importanță.
Cea din interiorul companiei și cea din exteriorul acesteia.
Brandul poate fi un motiv de mândrie, mulțumire sau, din contră, indiferență. Diferența este
reprezentată tocmai de asumarea brandului de către capitalul uman ex istent în companie. O
comunicare bună, negocierea, pot insufla fiecărui angajat apartenența la grup. Îi pot permite
acestuia să își creeze propiul brand, noțiunea de branding personal, care apoi să contribuie la
valoarea comună a grupului. Sentimentul de a partenență se resimte cel mai bine atunci când avem
de-a face cu întâlnirile de grup. CSU reprezintă, în acest caz, o situație specială, dar care explică
practic și mai bine ideile expuse teoretic de Olins. Brandul în sport, la un club sportiv, afișat în
competiții sportive oficiale, interne și internaționale, produce un atașament mult mai puternic în
comparație cu alte tipuri de instituții publice sau private.
Plecând de la cele menționate de Olins [106], s -a efectuat o analiză la nivelul unei structuri
de conducere de instituție publică, referitoare la brandul instituției și la capacitatea angajaților de a
se identifica, în orice moment, cu imaginea instituției publice respective. În primul rând este nevoie
de o regândire a ideilor lui Olins, care, în acc epțiunea unei instituții publice își schimbă puțin sensul
și formularea. Cele 4 axiome propuse de Olins se regăsesc, din punctul de vedere al instituțiilor
publice, sub următoarea formă:
– nivelul serviciului sau activității prestate de instituția publică;
– relația cu ambientul, cu mediul în care își desfășoară activitatea instituția
publică (relația cu societatea civilă, cu presa, cu celelalte instituții);
– comunicarea în cadrul instituției publice respective;
– comportamentul angajaților și reprezentanților i nstituției publice, în relația
cu clienții, subalternii sau șefii.
Așa cum se precizează mai sus, instituția publică, de alt tip decât CSU, aflată în directă
relație de subordonare cu MAPN, a servit drept eșantion pentru studiul efectuat. A fost aplicat u n
chestionar tuturor celor implicați în desfășurarea activității la nivelul instituției (120 de persoane),
care au fost solicitate să răspundă cu maximum de sinceritate și obiectivitate, referitor la ipotezele
adaptate după Olins. Subiecții au fost chestio nați în legătură cu cele 4 caracteristici descrise mai
sus. Cea mai potrivită metodă de estimare, în opinia autorului, este scala lui Likert [107], care
presupune acordarea unui punctaj (pozitiv și negativ), referitor la identificarea fiecărui angajat cu
politica îmbrățișată de instituția publică, urmărind coordonatele adaptate după Olins.
Se prezintă mai jos rezultatele înregistrate în urma studiului.
S-a plecat de la afirmații referitoare la cele 4 coordonate, după care fiecare dintre angajați
au trebuit să își exprime, în conformitate cu scala lui Likert, acordul sau dezacordul.
Iată propunerile de itemi după care s -a realizat studiul:
Calitatea activității în instituția publică este ridicată
Tabel 3.2 – Aprecieri cu privire la calitatea activității
Nivelul aprecierii Acord total Acord Neutru Dezacord Dezacord
total
Nr. persoane 31 48 27 10 4
[Elaborat de autor]
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
79
Relația cu mediul instituțional, cu societatea civilă și organele de presă
Tabel 3.3 – Aprecieri cu privire la relația cu mediul
Nivelul aprecierii Acord total Acord Neutru Dezacord Dezacord total
Nr. persoane 28 39 39 8 6
[Elaborat de autor]
Comunicarea în cadrul instituției
Tabel 3.4 – Aprecieri cu privire la calitatea comunicării
Nivelul aprecierii Acord total Acord Neutru Dezacord Dezacord total
Nr. persoane 12 27 17 27 37
[Elaborat de autor]
Comportamentul angajaților și reprezentanților instituției în relație cu mediul extern
Tabel 3.5 – Aprecieri cu privire la comportamentul angajaților
Nivelul aprecierii Acord total Acord Neutru Dezacord Dezacord total
Nr. persoane 1 19 22 60 18
[Elaborat de autor]
În tabelele menționate, acordul total simbolizează faptul că angajatul este întrutotul de
acord cu modul de a se pune problema în organizație și că nu dorește niciun fel de schimbare.
Acord din partea angajatului reprezintă situația în care acesta se simte confortabil cu această
politică a instituției, dar că nu exclude o îmbunătățire a caracteristicii respective. Neutralitatea
caracterizează angajatul căruia îi este indiferentă poziția instituției, el făcându -și treaba în aceleași
condiții. Cel care se dec lară neutru cu privire la una sau alta dintre aprecierile de mai sus nu dorește
nicio schimbare. Dezacordul consemnează o indispoziție din partea angajatului, care consideră că
trebuie făcute schimbări în politica instituției. Dezacordul total reprezintă i nterese contrare din
partea angajatului care nu îmbrățișează sub nicio formă politica instituției. Notările celor 120 de
subiecți vor fi notate, conform scalei lui Likert de la 2 la -2.
Calculul pentru fiecare caracteristică se realizează după relația:
𝐶=𝑎𝑡∙2+𝑎∙1+𝑛∙0+𝑑∗(−1)+𝑑𝑡∙(−2)
𝑁 (3.1)
unde C este scorul unei caracteristici
at = numărul angajaților care și -au exprimat acordul total
a = numărul angajaților care și -au exprimat acordul
n = numărul angajaților care și -au exprimat neutralitatea
d = numărul angajaților care și -au exprimat dezacordul
dt = numărul angajaților care și -au exprimat dezacordul total
În conformitate cu tabelele 3.2 – 3.5, scorul obținut de fiecare caracteristică este următorul:
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
80
𝐶𝑎=62+48−10−8
120=0.76 (3.2)
unde Ca este scorul caracteristicii calitatea activității
𝑅𝑚 =56+39−8−12
120=0.62 (3.3)
unde Rm este scorul caracteristicii relația cu mediul
𝐶𝑖=24+27−27−74
120 = – 0.41 (3.4)
unde Ci este scorul caracteristicii comunicarea instituțională
𝐶𝑜=2+19−60−36
120=−0.62 (3.5)
unde Co este scorul caracteristicii comportamentul angajaților
În stabilirea acestor scoruri, conform scalei lui Likert, acordul total a însemnat înmulțirea
numă rului de angajați care s -au exprimat în acest mod cu 2, acordul a adus înmulțirea cu 1 a
numărului de voturi din dreptul acestei caracteristici, în timp ce dezacordul s -a multiplicat cu – 1,
iar dezacordul total cu -2. Cei care și -au exprimat o poziție de neutralitate au fost eliminați prin
înmulțirea cu 0.
Scorul global înregistrat de ancheta noastră cu privire la cultura organizațională a instituției
publice supuse cercetării și la brandingul de imagine al acestei instituții se va calcula ca medie
aritme tică simplă a celor 4 scoruri deja calculate, pornind de la premiza conform căreia
caracteristicile adaptate după Olins sunt exhaustive.
𝑆=0.76+0.62−0.41−0.62
4=0.087 (3.6)
unde S reprezintă scorul global aferent culturii organizaționale și brandului de imagine al
instituției publice.
Analizând rezultatele obținute mai sus, conform principiilor scalei lui Likert, reiese că,
global, identificarea angajaților cu imaginea instituției are un bilanț pozitiv, fără a excela însă.
Calitatea activității instituției este caracteristica situară cel mai aproape de așteptările angajaților,
profesionalismul și complexitatea acțiunilor specifice fiind pe placul celor care lucrează aici.
Relația cu mediul înconjurător, cu societatea și cu organele de presă este de asemenea bine primită,
ajungându -se la concluzia că oamenii sunt mulțumiți de cum este privită instituția de cei din
exterior. La aspecte negative putem nota comunicarea din cadrul instituției, capitol la care se pare
că lucrurile scârțâie. Comunicarea greoaie, lipsa de flexibilitate, distrorsionarea mesajului sunt doar
câteva dintre cauzele disfuncționalității observate. Mult mai grav se pare că stau lucrurile în ceea
ce privește comportamentul angajaților și a reprezentanților in stituției publice, caracteristică al
cărui scor înregistrat este îngrijorătoare.
Tot din calculul efectuat reiese că, interpretând rezultatele obținute, majoritatea celor
implicați în activitatea instituției publice pe care s -a efectuat studiul propus, ră mân în sistem
datorită stimei sociale de care se bucură și datorită naturii activității prestate de instituție. Brandul
de imagine al instituției nu este însă unul maximal tocmai din cauza relațiilor care se stabilesc între
angajați. Martori ne sunt ultimi i doi parametri calculați, care ne oferă și soluțiile îmbunătățirii
culturii organizaționale din instituția noastră. Revenind, se poate concluziona că o cultură
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
81
organizațională bine definită, este menită să aducă un plus imaginii companiei din interior.
Chestionarul care a stat la baza colectării rezultatelor utilizate în acest studiu este detaliat la Anexa
3. Acesta a fost aplicat în perioada 1 octombrie – 1 decembrie 2019, după ora 16.00, în zilele
lucrătoare, având acordul superiorilor ierarhici al celor implicați. Răspunsurile au fost
confidențiale.
În condițiile unei economii de piață liberă și deschisă, așa cum este cea care guvernează
mediul de afaceri românesc al secolului XXI, o apariție particulară în mediul concuențial, o
reprezintă instituțiile publice. Acest tip de instituții nu pot rămâne la nesfârșit în afara mediului
concurențial. Fie că participă la licitații, la achiziții publice, sau că umăesc reglementarea și
legalitatea mediului de afaceri, instituțiile publice ale statului român sunt o entitate care contribuie
la diversificarea peisajului economiei autohtone.
Din punct de vedere al capitalului uman, discuția se poate particulariza și mai tare.
Majoritatea instituțiilor publice suferă la capitolul modernizare a resurselor umane. Șabloane le deja
împământenite nu conferă o flexibilitate atât de mare. Poate tocmai din această cauză ne propunem
un studiu de caz particular asupra mediului instituțional. Afirmațiile de mai sus au caracter general,
referindu -ne la instituțiile publice. CSU -urile, care sunt și ele instituții publice, se înscriu în această
marjă, cu deosebirea că MRU în cazul lor are un specific aparte, iar brandingul identitar al unui
CSU se bucură de anumite particularități.
Potrivit noilor modificări legislative, managerul publ ic este persoana chemată să aducă un
climat de muncă sănătos în cadrul instituțiilor publice. Managerul public este acea persoană care
are competențe în antrenarea și motivarea resursei umane din sectorul public. Managerul public
trebuie deci să fie un str ateg care găsește căile cele mai lesnicioase în a motiva capitalul uman. Cu
siguranță că managerul public întâlnește o serie de dificultăți, altele decât cele din mediul privat.
Pentru o abordare modernă a motivării și antrenării resursei umane, este nevoi e să „mixăm” cele
două laturi: public și privat. Angajații din sistemul public trebuie să se raporteze la realitățile și
exigențele cotidiene, pentru a tinde spre performanță. Posibilitățile de comensurare a performanței,
de asemeni, trebuie corelate cu si stemele practicate în mediul privat, mult mai permisive decât în
cel instituțional. Începem așadar cu o succintă cercetare asupra modului în care acționează, sau
poate să acționeze conceptul de cultură organizațională, în mediul public și în relație cu man agerul
public.
Cultura unei organizații reprezintă ansamblul elementelor care permit membrilor acesteia
să trăiască, să comunice și să lucreze în comun. Conform anchetei efectuată mai sus, unde s -a lucrat
folosind axiomele lui Olins și scala lui Likert, cultura organizațională la nivelul instituției publice
în interiorul căreia s -a desfășurat cercetarea se prezintă relativ bine, fără a avea însă valențe de
excelență. Cultura organizațională are două funcții principale:
– constituie un factor esenț ial al coeziunii interne pentru că permite membrilor să trăiască
în colectivitate, fiind, din acest punct de vedere, o forță conservatoare, un obstacol în calea
schimbării;
– furnizează o modalitate de adaptare la provocările externe, oferind metode poziti ve de
rezolvare a problemelor.
De asemena, cultura organizațională la nivelul instituției publice se reliefează din mai multe
ipostaze, tratate din punct de vedere teoretic:
a) la un prim nivel, vizibil, se situează manifestările aparente ale vieții colectiv e:
amenajarea spațiului, ținuta, comportamentele, vocabularul etc;
b) la un nivel secund, parțial vizibil, se situează valorile, și anume în ce se crede în
această organizație și ceea ce servește ca referință în comportamentul individual;
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
82
c) la un al treilea niv el, mai puțin conștientizat, se situează postulatele de bază,
viziunea asupra lumii ce prevalează în organizație: concepția asupra omului și
societății, rolul statului, natura puterii.
Cultura organizației nu trebuie deci redusă numai la nivelul valorilor, chiar dacă acestea
ocupă un rol central. Ele definesc ceea ce în organizație este considerat a fi bine/rău,
eficace/ineficace, etc., jucând un rol extrem de concret, chiar dacă nu sunt clar explicitate. Valorile
țin de motivații profunde și se t raduc prin manifestări vizibile.
Cultura organizației s -a nascut pe baza provocărilor la care aceasta a trebuit să răspundă de –
a lungul existenței sale. Avem deci, de -a face cu o realitate profundă ce nu poate fi eliminată fără
riscuri ori modificată fără probleme.
Experiența ne arată că acele organizații și țări care au reușit (Japonia, Germania) sunt cele
care s -au concentrat asupra culturii proprii pentru a o face să evolueze și nu cele care au respins -o
fără precauții.
De fapt, nu există culturi organiz aționale “bune” sau “rele” în mod absolut, ci doar aspecte
multiple care, la un moment dat, constituie atuuri sau slăbiciuni.
Managerul public, conducătorul orientat spre performanță instituțională are la îndemână
câteva arme cu care poate să lupte împotri va perimării culturii organizaționale din instituția pe care
o conduce.
– să se folosească de punctele forte ale culturii organizației proprii;
– să o faca să evolueze identificând aspectele care au constituit atuuri, dar care, la ora actuala,
reprezint ă slăbiciuni.
Din acest punct de vedere, referindu -ne strict la instituția publică asupra căreia am
desfășurat studiul propus, vom încerca să evidențiem, în capitolele acestei lucrări, care sunt
punctele forte ale culturii organizaționale și care sunt ac ele aspecte care s -au transformat din atuuri
în slăbiciuni, repercutându -se astfel în mod negativ asupra activității instituției. Așadar, din
perspectiva culturii organizațioanle, putem spune că în instituția publică respectivă decelăm câteva
puncte de for ță, cum ar fi natura activității, elementele propriu -zise ale activității, clădirile,
amenajarea spațiului, echipamentele de lucru, gestiunea capitalului uman.
Pe de altă parte, la nivelul instituției publice pe care o avem sub observație putem considera
că anumite laturi, altădată atuuri ale instituției, nu reușesc, la ora actuală, să mai aducă același
beneficiu. Este vorba în primul rând de capacitatea instituțională, apoi de relația între angajați (care
așa cum se observă și din studiul anterior este în ușoară suferință), ritmul de muncă impus și, nu în
ultimul rând, cointeresarea materială a angajaților.
O cultură organizațională nu trebuie deci distrusă fără precauții, ci condusă să se modifice
(cu excepția crizelor grave, în cazul cărora se poate cere o intervenție mai hotărâtă). Pentru a
modifica o structură administrativă e nevoie de acțiuni reale și nu de simple declarații pentru
schimbarea valorilor.
Acestea semnifică modificări concrete de strategie, structură și procedură care conduc la
evoluție (și nu invers). De asemenea, trebuie ținut cont de faptul că relativ recenta aderare a
României la structurile suprastatale ale UE și NATO au modificat, în parte, relația resurselor umane
cu instituția publică, legislația aplicată fiind acum în dublă stand ardizare. Totodată, aderarea la
principiile și valorile UE a reprezentat o schimbare în ceea ce privește abordarea resurselor umane
într-o instituție publică, lucru regăsit în studiile mai multor cercetători [108, 109, 110].
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
83
În lumina celor afirmate și c ercetate, se propune o grilă de analiză a culturii unei organizații,
model care poate fi extins și la mediul privat cu ușurință. Teoria rămâne însă aplicabilă, în primul
rând dacă ne vom referi la instituțiile publice/CSU.
Grila de analiză a culturii organ izaționale în sectorul public, prezentată în Tabelul 3.6, este
constituită din corelarea mai multor elemente, cum ar fi:
– natura activității;
– elemente propriu -zise;
– vocabular;
– clădiri și amenajarea spațiului;
– raportul între persoane;
– ținuta sau comportament ul;
– ritmul de muncă;
– gestiunea resurselor umane.
Tabel 3.6 – Grila de analiză a culturii organizaționale în sectorul public
Nr.
crt./Denumirea Manifestări vizibile Valoare
exprimată Valoare non –
exprimată Convingerile care
stau la baza valorilor
1 Natura activității
2 Elemente propriu –
zise
3 Vocabular
4 Clădiri și amenajarea
spațiului
5 Raportul între
persoanele în cauză
6 Ținuta sau
comportamentul
7 Ritmul de muncă
8 Gestiunea resurselor
umane
[Elaborat de autor]
Pentru modelul teoretic de mai sus se va utiliza o scară de notare clasică, de la 1 la 10. în
funcție de imaginația fiecărui manager, se pot diferenția laturile care concură la întregul culturii
organizaționale. Valoarea exprimată poate avea o ponde re mai ridicată decât cea non -exprimată.
Un rol important în aprecierea cât mai exactă a puterii organizaționale, o joacă parametrul
“convingeri care stau la baza valorilor”, indice care ponderează real notarea asupra culturii
organizaționale a unei instit uții publice. Plecând de la grila propusă în Tabelul 3.6, grila respectivă
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
84
se particularizează în cazul CSU. Astfel, Tabelul 3.7 propune un model special de grilă pentru
analiza culturii organizaționale într -un CSU, cu accent pe implicarea resursei umane î n aflarea unor
informații relevante .
Grila de analiză a culturii organizaționale într -un CSU are în vedere mai multe variabile
cum ar fi cele generale, prezentate în tabelul 3.6, dar și altele specifice:
– vechimea și tradiția, secțiile sportive menționate î n CIS;
– vocabular, clădiri și amenajarea spațiului, infrastructură;
– participarea la competițiile interne și internaționale;
– relațiile cu MEC și FSSU etc.
Tabel 3.7 – Grila de analiză a culturii organizaționale în CSU
Nr.
crt./Denumirea Manifestări vizibile Valoare
exprimată Valoare
non-
exprimată Convingerile care
stau la baza
valorilor
1 Vechimea și tradiția
2 Secțiile sportive din CIS
3 Vocabular
4 Clădiri și amenajarea
spațiului, infrastructură
sportivă
5 Raportul între persoanele
în cauză, relația manager
– angajat
6 Ținuta sau
comportamentul
7 Ritmul de muncă
8 Participări în competiții
naționale și internaționale
9 Relația cu alte foruri
sportive (cluburi, federații
etc)
10 Relația cu MEC și FSSU
11 Gestiunea resurselor
umane
[Elaborat de autor]
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
85
Pe baza acestor notări și pe baza calculației efectuate, se poate stabili, în contextual actual,
cât de puternică este cultura organizațională, și cum se răsfrânge ea asupra resursei umane implicate
tocmai în realizarea valorii culturii organizaționale. Pe baza modelului analizei SWOT, putem
contura punctele tari și punctele slabe, asupra cărora trebuie insi stat. Amenințările și oportunitățile
care intră în ecuația culturii organizaționale pot reprezenta indicații precise pentru managerul
public. Aceste indicații sunt, totodată, și precizări ale punctelor unde trebuie accentuată atenția
acordată capitalului u man al organizației.
Considerăm că acest model teoretic poate avea valoare universală, el fiind aplicabil și în
mediul privat, cu același succes. Modelul este direct proporțional și cu politicile de personal ale
unei organizații, capitalul uman fiind acea valoare simbolică asu pra căreia acțiunile sunt,
întotdeauna, imposibil de previzionat în totalitate. Cu referire la grila aplicabilă CSU, se consideră
că și la cluburile sportive de drept privat există posibilitatea aplicării unui mecanism de același tip,
în vederea analizei c ulturii organizaționale. În următorul capitol al lucrării se va aplica acest model
de analiză a culturii organizaționale la nivelul CSU.
3.2 Contribuții privind elaborarea unor noi criterii referitoare la antrenarea și motivarea
capitalului uman din inst ituțiile publice
Într-o primă accepțiune, motivația este considerată o stare interioară a individului care
mobilizează un organism, în vederea îndeplinirii unui anumit scop. Prin motivație se înțelege
totalitatea motivelor și însuși procesul motivării.
În psihosociologie motivația reprezintă „starea organismului în care energia corporală este
mobilizată și dirijată într -o manieră selectivă spre un ansamblu de elemente numit scop”. Este în
același timp și o sursă de activitate și o direcție de acțiune”.
Din perspectiva psihologiei motivația este privită ca fiind „ansamblu de factori dinamici
care determină conduita unui individ. Motivația este primul element cronologic al conduitei, este
cea care pune în mișcare organismul.”
În DEX motivația este definită ca fiind totalitatea „motivelor și mobilurilor care determină
pe cineva să efectueze o acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.”
Din punct de vedere etimologic, motivația provine din cuvântul latin „ movere ” și înseamnă
deplasare. Prin urmare motivația reprezintă „suma forțelor, energiilor interne și externe care
inițiază și dirijează comportamentul spre un anumit scop care odată atins va determina satisfacerea
unei alte nevoi.”
Cum am arătat până acum, numeroase caracteristici ale mediilor de lucru fiz ice și sociale
au un impact considerabil asupra organizației și asupra individului. Cercetările efectuate indică
patru factori asociați unei performanțe superioare :
(1) factori de la nivelul organizației în ansamblu,
(2) factori de la nivelul grupului de lucru,
(3) factori de control
(4) factori caracteristici fiecărui post în parte.
Dacă ar fi să încercăm să schematizăm climatul motivațional necesar unei bune desfășurări
a activității unei instituții publice, cazul nostru particular, la nivelul unui CSU, atunci aceasta ar
arăta astfel cum sunt ei reprezentați grafic în figura 3.2
Factorii de la nivelul organizației în ansamblu care creează un climat motivațional și generează
o performanță superioară sunt:
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
86
(1) niveluri de autoritate mai puține;
(2) organizații de dimensiuni mai mici;
(3) încredere reciprocă între angajați și manageri;
(4) acordarea unui procent di n beneficii angajaților;
(5) resurse și o tehnologie adecvate;
(6) programe de lucru flexibile;
(7) stimulente, beneficii și ocazii flexibile.
Factorii de la nivelul grupului de lucru care creează un climat motivațional sunt:
(1) obiective clare și armonizate;
(2) norme comune privind o bună performanță;
(3) coeziune între angajați;
(4) autonomie și libertate de decizie;
(5) posibilitatea de schimbare a posturilor între angajați;
(6) câștiguri în funcție de productivitatea grupului.
Factorii de control care creează un climat motivațional sunt:
(1) șefi preocupați de problemele angajaților ce sprijină și facilitează activitatea acestora;
(2) o comunicare eficientă;
(3) participar e la adoptarea deciziilor.
Fig. 3.2 – Schema logică a climatului motivațional, într -o instituție publică [Elaborat de
autor]
Funcția de personal are un rol important în crearea unui climat motivațional și poate
contribui în mod semnificativ la eficiența individuală și organizațională.
Vom prezenta în următoarele paragrafe diferite modalități în care este îndeplinit acest rol,
așa că nu vom detalia acum astfel de activități, ci vom da doar câteva exemple:
– Organizarea posturilor . Organizarea conținutului posturilor astfel încât să se maximizeze
autonomia, varietatea, caracterul stimulator, semnificația sarcinilor, feedback -ul și adaptarea Motivație
Abilități Efort Performanță
Rezultate
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
87
organizării la nevoile și abilitățile specifice ale angajaților și la tehnologia mediului de lucru
respectiv. Factorii organizării pot include extinderea postului , care mărește varietatea
îndatoririlor presupuse de post, sau îmbogățirea/dezvolt area postului , care mărește
complexitatea și caracterul stimulator al postului mărind responsabilitatea angajatului.
– Încadrarea . Recrutarea și selectarea angajaților în vederea armonizării nevoilor
individuale cu cele ale postului și ale organizației.
– Promovarea și ocaziile de avansare în carieră . Se oferă consultanță în domeniul carierei
și ocazii de promovare pentru a asigura exploatarea la maximum a potențialului angajaților.
– Dezvoltarea resurselor umane . Se oferă programe prin care angajații își pot îmbunătăți
abilitățile și maximiza potențialul pentru a -și mări contribuția față de organizație.
– Evaluarea performanței . Fixarea unor obiective care vizează un număr limitat de rezultate
specifice și oferi rea de îndrumare, consultanță și feedback asupra performanței individualizate.
– Recompensarea . Elaborarea unor planuri de retribuire care să lege recompensarea de
îndatoriri, responsabilități, calificări și performanță.
– Păstrarea unor relații eficient e între angajați și manageri . Furnizarea de beneficii ca
mulțumire pentru serviciile aduse organizației, un mediu de lucru sigur și un tratament echitabil
față de toți angajații.
Pentru a determina dacă activitățile de bază ale funcției de personal ale ma jorității
organizațiilor contribuie la dezvoltarea unui climat motivațional, au fost identificate și examinate
de către specialiști, un număr de 207 programe de îmbunătățire a productivității testate
experimental. Folosind următoarele criterii de performan ță, parametri de măsurare a motivației
induse prin organizarea postului sunt următorii:
(1) rezultate mai bune (cantitate, calitate, costuri);
(2) mai puține întreruperi ale lucrului (rotație a personalului, absenteism, întârzieri);
(3) mai puține pertu rbări (accidente, greve, încetinirea ritmului producției, plângeri, alcool,
droguri), studiul a demonstrat că activitățile funcției de personal au într -adevăr un efect pozitiv
asupra performanței organizației [111, 112] .
Pornind de la cele expuse în rândurile de mai sus, pentru îmbunătățirea climatului
motivațional din instituțiile publice românești, al CSU -urilor în mod special, se propune un model
statistic de estimare a motivației pentru angajatul public. Menționăm că u n astfel de model este
imperios necesar a fi introdus în managementul resurselor umane din sectorul public, în condițiile
în care, în urma restructurărilor masive, este de așteptat ca oamenii care rămân să suplinească lipsa
colegilor care trebuie să plece din instituții. În acest fel, este nevoie de oamenii cei mai capabili,
dar a căror calificare este dublată, în celași timp, de o motivație pe măsură. Din această cauză,
considerăm că măsurarea parametrului motivațional în instituțiile publice românești tre buie să
devină o preocupare de bază, din punct de vedere al managementului resurselor umane.
Dezvoltarea unui climat motivațional în instituțiile publice românești nu este un demers
ușor de realizat. Pentru a cunoaște exact starea actuală a motivației exi stente în instituțiile publice
românești, este nevoie să cunoaștem părerea celor implicați în procesul de muncă aferent sectorului
public. În rândurile de mai jos vom propune niște tabele de analiză a climatului motivațional,
defalcate pe grupe de factori, care trebuie aplicate atât managerilor, cât și executanților, celor care
îndeplinesc în mod efectiv sarcinile de serviciu, în instituția publică românească.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
88
Tabel 3.8 – Grilă de analiză a factorilor motivaționali, la nivelul organizației
Nr.
Crt. Factor motivațional Notare pe o
scală de la 1 -10 Propuneri de
îmbunătățire Observații
suplimentare
1 Niveluri de autoritate
2 Dimensiunea organizației
3 Încrederea între manageri și
angajați
4 Acordarea unui procent din
beneficiile realizate
5 Resurse și tehnologie
adecvate
6 Program de lucru flexibil
7 Acordarea de stimulente,
beneficii, ocazii flexibile
[Elaborat de autor]
Referitor la modalitatea de completare a acestei grile, se va cere subiecților să noteze ca în
sistemul școlar, cu 10 notă maximă și 1 notă minimă. Notarea nu este însă singurul lucru cerut de
către evaluator, coloanele 4 și 5 ale tabelului 3.8 dorind să afle care este de fapt părerea angajților
referitoare la factori motivaționali analizați. Pri n completarea grile se cere de fapt părerea
funcționarilor publici și a celorlalte categorii de personal care lucrează în instituțiile publice, cu
privire la modalitatea de organizare a instituției în care își desfășoară activitatea și cum se reflectă
acesta în munca și performanțele lor. Propunerile de ameliorare a fctorilor motivaționali, venite de
la angajați, trebuie analizate cu grijă pentru că ele conțin practic părerea despre organizație a celui
care lucrează, dar și modalitatea cum angajatul resimte climatul motivațional al instituției sale. Nu
considerăm că trebuie cineva sp se ascundă în spatele anonimatului, atunci când este chemat să
completeze grila de analiză a factorilor motivaționali de la nivelul instituției, pentru că eventuale
remarci nefa vorabile la adresa modului de organizare actual nu sunt în niciun caz probleme de
ordin negativ. În plus, semnalarea lor poate conduce către îmbunătățirea activității, lucru spre care
se tinde de altfel. Rubrica observații poate cuprinde aspecte particular e în viziunea subiectului
chemat să completeze grila și care pot influența, atât pozitiv cât și negativ, climatul motivațional
al instituției publice românești.
Interpretarea rezultatelor obținute în urma completării grilei de analiză a factorilor
motivați onali se poate face după următoarea scalare:
– peste 9, factorul motivațional este unul care, în opinia subiectului, nu mai poate fi
îmbunătățit;
– între 8 și 9, factorul motivațional analizat este unul foarte bun, dar care poate suferi
corecții pozitive;
– între 7 și 8, factorul motivațional este unul bun, dar care are nevoie de corecții;
– între 6 și 7, factorul motivațional este unul de nivel mediu;
– între 5 și 6, factorul motivațional este sub mediu;
– între 4 și 5, factorul motivațional este unul slab;
– între 3 și 4, factorul motivațional este unul foarte slab;
– sub 3, factorul motivațional este extraordinar de slab, practic în aceste condiții
performanța fiind incompatibilă cu climatul motivațional.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
89
Subiecții pot acorda note întregi sau fracționate, în funcție de c um consideră analizarea
factorilor motivaționali propuși prin respectiva grilă. Intervalele de interpretare a notelor,
prezentate mai sus, vor rămâne în vigoare și pentru acumularea tuturor punctajelor, după calculul
mediei aritmetice simple a tuturor răs punsurilor oferite. De asemenea, grila de punctaj expusă mai
sus rămâne valabilă și pentru calculul propus prin celelalte grile de analiză care vor urma.
Foarte important, din punctul nostru de vedere, este cel de -al doilea tablou de analiză pe
care îl propunem spre implementare în instituțiile publice românești. Climatul motivațional este în
strânsă interdependență cu grupurile de lucru care se formează, formal sau informal, în instituția
publică. După cum susțineam și în debutul acestui subcapitol, gri la de analiză a factorilor
motivaționali de la nivelul grupului de lucru este, în opinia autorului, următoarea:
Tabel 3.9 – Grilă de analiză a factorilor motivaționli, la nivelul grupului de lucru
Nr.
Crt. Factor motivațional Notare de
la 1 la 10 Propune ri de
îmbunătățire Observații
suplimentare
1
Obiective clare și armonizate
2 Norme comune privind o bună
performanță
3
Coeziunea între angajați
4
Autonomie și libertate de decizie
5 Posibilitatea de schimbare a
posturilor între angajați
6 Distribuția câștigurilor în funcție
de productivitatea grupului
[Elaborat de autor]
Principiile de acordare a punctajelor și de interpretare a grilei de analiză a factorilor
motivaționali de la nivelul grupului de lucru, sunt aceleași cu cele expuse de grila de analiză expusă
în tabelul 3.9. Un alt palier pe care trebuie efectuată analiza climatului motivațional existent într -o
instituție publică este cel al factorilor de control. Tabelul 3.10 propune o grilă de analiză a influ enței
pe care o au factorii de control asupra climatului motivațional, din instituțiile publice românești
care trebuie să se supună exigențelor mediului concurențial, dar și celor propuse de aderarea la
structurile Uniunii Europene.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
90
Tabel 3.10 – Grilă de analiză a factorilor motivaționali, la nivelul funcțiilor de control
Nr.
Crt. Factor motivațional Notare de
la 1 la 10 Propuneri de
îmbunătățire Observații
suplimentare
1 Preocuparea superiorilor ierarhici
față de problemele personale și
profesionale ale angajaților
2 Comunicarea eficientă
3 Participarea la adoptarea deciziilor
[Elaborat de autor]
Principiile de acordare a punctajelor și de interpretare a grilei de analiză a factorilor
motivaționali de la nivelul grupului de lucru, sunt aceleași cu cele expuse de grila de analiză expusă
în tabelul 3.8.
În fine, dar fără a pune cumva pe ultimul loc în ierarhie, apare necesitatea analizării
factorilor motivaționali ce țin de postul în sine pe care îl ocupă angajatul din instituția publică
românească a secolului XXI.
Grila de anali ză a factorilor motivaționali ce țin de specificul postului este defalcată în 7
criterii. Ca și la studiile propuse până acum, subiecții vor completa un formular, în care își vor
expune părerile referitoare la calitatea actului motivațional indusă de funcția ocupată în instituția
publică. Nu credem că mai este nevoie să facem precizarea că diferența de specific a funcțiilor va
aduce cu sine abordări diferite, iar că eterogenitatea r ezultatelor și interpretărilor personale poate
aduce profitul instituțional atât de mult dorit. Iată mai jos grila propusă:
Tabel 3.11 – Grilă de analiză a climatului motivațional, la nivelul funcției specifice
Nr.
crt. Factori motivaționali Notare de
la 1 la 10 Propuneri de
îmbunătățire Observații
suplimentare
1 Încrederea în importanța funcției
ocupate, la nivelul instituției
2 Criteriile de promovare și avansare
în carieră
3 Dezvoltarea resurselor umane
4 Evaluarea performanțelor personale
5 Recunoștința primită de la instutiția
publică în care vă desfășurați
activitatea
6 Relația angajat -manager
[Elaborat de autor]
Principiile de acordare a punctajelor și de interpretare a grilei de analiză a factorilor
motivaționali de la nivelul grupului de lucru, sunt aceleași cu cele expuse de grila de analiză expusă
în tabelul 3.8.
Prin aplicarea acestor chestionare de analiză a climatului motivațional, expuse în tabelele
3.8-3.11 se urmărește decelarea pu nctelor tari și a punctelor slabe în climatul motivațional conturat
într-o instituție publică. Pe baza răspunsurilor primite de la oamenii angajați în instituțiile publice,
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
91
se pot decela apoi cu ușurință oportunitățile care pot fi folosite în motivarea ang ajaților. Tot din
aceste analize vor reieși amenințările cu privire la climatul motivațional al instituțiilor publice.
Grilele descrise în această parte a cercetării științifice pot fi aplicate, la nivel experimental,
respectând forma propusă anterior, în cadrul CSU -urilor, urmând ca ulterior rezultatele să fie
interpretate specific, ținându -se cont de natura activității din cadrul unui CSU și dublei sale
raportări de performanță, sportivă și la mediul academic.
Concluzionând, aplicarea acestor grile de an aliză a climatului motivațional reprezintă un
instrument extrem de important, care, odată aplicat în instituțiile publice, își poate aduce aportul la
ameliorarea stării de spirit din instituțiile publice. În contextul în care angajările sunt blocate în
sistemul public, iar efectivul trebuie să se micșoreze, este foarte clar că în instituțiile publice trebuie
să rămână “crema” funcționarilor publici și a celorlalte categorii de personal. Autorul crede că
implementarea și aplicarea acestui model de analiză a climatului motivațional, conjugat cu
aplicarea unor instrumente teoretice și practice din sfera inteligenței emoționale, pot însemna un
imbold important în revitalizarea funcției publice și, implict, a instituțiilor publice deservite de cei
care “suportă” rezultatele experimentale ale studiilor științifice propuse.
3.3 Aplicarea conceptelor culturii organizaționale și antrenare -motivare la CSU
Contribuțiile tepretice expuse în subcapitolele 3.1 și 3.2 au o abordare specifică, diferită, în
cazul unui club spor tive, federație sportive, instituție sportivă etc. problema se particularizează și
mai mult atunci când acel club sportiv este unul universitar, cu dublă raportare de performanță, în
plan sportiv și academic. Din acest motvi, se consider necesară cunoașter ea unor concept cum ar fi
securitatea economică și sprijinul marketingului sportive, domeniu a cărui dezvoltare este
deosebită în ultima vreme, în cazul aplicării MRU eficient la un CSU.
Misiunea simbolică a tuturor cetățenilor români are ca unic scop asi gurarea capacității economiei
naționale de a se adapta la semnalele pieței, la oportunitățile, dar și la riscurile asociate manifestării
acesteia în condiții de performanță și competitivitate. Aici este vorba de simpli cetățeni, dar și de
angajații sistemu lui public sau privat, ori, mai departe, de instituțiile publice sau de instituțiile de
utilitate publică. Existența unei economii performante, competitive, stabile și dinamice reprezintă
un pilon important al politicii de securitate a României, menționeaz ă site -ul Serviciului Român de
Informații [113] în legătură cu securitatea economică a țării noastre. Focalizarea atenției spre acele
zone (care pot fi) vulnerabile fie prin prisma acțiunii sau inacțiunii structurilor instituționale
responsabile, fie din pe rspectiva inițiativelor lansate în funcție de interese subiective (interne sau
externe), ce vizează obținerea discreționară a unor avantaje materiale și financiare, precum și
controlul asupra unor piețe sau resurse naturale sunt unele măsuri propuse pentru întărirea
securității economice. Astfel, se contribuie la prezervarea și protejarea valorilor de securitate ale
României și la promovarea intereselor naționale pe diverse paliere ale ansamblului economico –
social, inclusiv prin susținerea nevoii evolutive firești a statului român de a -și crea un avantaj
competitiv durabil, de a -și exploata și valorifica la maximum potențialul de dezvoltare, în
beneficiul direct al cetățenilor săi.
Majoritatea definițiilor cuprinse în manualele didactice, referitoare la securitate economică
vorbesc despre aceasta ca despre un element esențial al securității oricărui stat concretizat în
existența condițiilor de exercitare deplină a dreptului statului respectiv de a dispune în mod absolut
liber, fără nici o ingerință sau îngrădire, din afară, în armonie cu propriile sale interese si aspirații,
de resursele lui naționale , materiale, umane și financiare. Securitatea economică este o componentă
și mai mul t decât o simplă componentă a securități naționale. Pe plan extern, un stat își manifestă
intenția de a se integra într -un spațiu economic multidimensional în funcție și de gradul în care
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
92
securitatea sa economică este asigurată. Este vorba, desigur, de ten dințe normale, conform voinței
naționale exprimate democratic și nu de procese forțate.
”Conceptul de securitate națională, fie prin semantica proprie securitate , fie prin
semnificația binomului securitate națională comportă varii definiții, de la cele mai simple la cele
complexe, de la cele tradiționale ale unei luni divizate ideologic (perioada Războiului Rece), la
cele moderne, al unei lumi globalizate dominate de valorile democrației politice și economice. O
serie de comentarii directe cu privire la sub iectul securității economice pleacă de la ipoteza
existenței unor abordări conceptuale care converg, și, ținând cont de ele, putem identifica și explica
unele amenințări la adresa securității naționale de natură economică în prezent , mai ales sub
impactul crizei care, conform opiniei multora, este încă în desfășurare”, susține N. Pop [114] .
Corelația securitate – economie înseamnă că economicul are o contribuție majoră la
asigurarea securității naționale, întrucât corelația respectivă, ajută la argumentarea progresivă a
locului important pe care securitatea economică o are în structura integrată a securității naționale.
În confruntarea viziunii mele proprii asupra acestei corelații cu alte opinii, înclin spre două căi de
soluționarea a problemei, fiecare răs punzând unui tip de conduită limită în relațiile internaționale,
respectiv într -o lume predominant divizată sau într -o lume predominant consensualizată.
Apartenența României la structuri suprastatale, alianțe continentale și internaționale, a fost
posibilă , în primul rând, grație asigurării securității naționale, argument fortificat de existența unei
securități economice direct proporționale.
”Pentru România de azi, având în vedere sistemul ei de relații internaționale economice și
politice, parte a unor t ratate multilaterale și mutuale complexe din punct de vedere al
angajamentelor, vulnerabilitățile la adresa securității economice trebuie analizate și adresate
prin libertatea de a alege variante de politici de dezvoltare , adecvate valorificării factorilor de
producție proprii și atrași reprezentați de capitalul fizic, financiar și uman”, mai spune N. Pop
[114] ..
România, ca stat membru cu drepturi depline în Uniunea Europeană și NATO, are obligația
de a-și respecta responsabilitățile politice, militare și economice asumate în cadrul structurilor
suprastatale amintite. Securitatea economică este un termen fără limi tare în spațiu și timp,
asigurarea acesteia, ca element fundamental al securității naționale, fiind o chestiune de anduranță,
fără finalitate. Securitatea economică trebuie să fie puternică, oricând, în orice moment și în orice
condiții. De aceea, statul r omân a legiferat pregătirea economiei naționale și a teritoriului pentru
apărare ca fiind parte componentă a securității naționale care la bază prevederile Constituției, ale
legilor țării și ale documentelor privind planificarea apărării naționale, precum și obligațiile
asumate de România prin tratate și alte înțelegeri internaționale. În lege se mai menționează că
”pregătirea economiei naționale și a teritoriului pentru apărare cuprinde ansamblul de măsuri și de
acțiuni care se stabilesc și se realizează d in timp de pace, în vederea utilizării potențialului
economic și uman al țării, pentru satisfacerea nevoilor de apărare și asigurarea continuității
activităților economico -sociale în caz de mobilizare sau de război”. Actul normativ folosit ca sursă
bibliog rafică precizează că ”resursele materiale, umane și financiare prevăzute a fi utilizate în caz
de mobilizare sau de război pot fi folosite și la instituirea stării de urgență și a stării de asediu,
conform legii” [115] ..
Concluzia ar fi că funcția resursei umane se ridică la valoarea de importanță strategică în
cadrul unei organizații, iar CSU nu fac excepție de la această afirmație. Cu atât mai mult, afirmația
respectivă este susținută de o economie liberă, bazată în special pe concurență, iar diferența se
realizează la nivel de interpetare și de punere în practică, în condițiile unei sensibile egalități a
celorlalți factori implicați în performanța unei organizații. Omul, resursa umană deci, aduce, prin
valoare individuală, valoarea colectivă instituțional ă. Lipsa ambiguităților de interpretare, a
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
93
blocajelor economico -financiare, asigură cursivitatea sistemică a economiei naționale care, în caz
de conflict sau probleme legate de securitatea națională, pot însemna aspecte vitale. Securitatea
națională, conce pt macro căreia i se integrează și i se subordonează securitatea economică, are
nevoie de resurse umane pregătite, dar și de un management al resurselor umane pe măsură.
Ultimele tendințe naționale, spor demografic negativ, plecarea forței de muncă în
străinătate, relevă probleme cronice care pot afecta, pe termen mediu și lung, statutul securității
economice și al securității naționale. Astfel, pentru stoparea deteriorării acestor resurse defensive,
este nevoie de o pregătire pe măsură a resurselor umane, precum și de po motivare a acestora pentru
ocuparea funcțiilor în directă corelație cu calificarea lor. Ținând cont de aceste afirmații, reiese clar
necesitatea investițiilor bugetare în instituții publice de tip CSU, a căror raportare merge numai ca
pretext spre planul sportiv, în vreme ce educația și valoarea socială sunt piloni fundamentali în
activitatea lor, inclusiv pentru asigurarea securității economice și a securității naționale.
Dacă acest lucru nu se va produce, securitatea economică va fi slăb ită și, implicit, sistemul
securității naționale va avea de suferit, mai ales într -un context militar internațional foarte
complicat, în care există focare deschise de conflict în mai multe zone ale lumii. În plus, în afara
războiului clasic, amenințările șegate de securitatea cibernetică, foarte strâns legate de securitatea
economică, prezența României pe Flancul Estic al Alianței NATO, fac ca aspectele semnalate în
această lucrare să capete o importanță strategică majoră. Recenta asigurare a președinției rotative
a Consiliului Uniunii Europene de către România a dat posibilitate țării noastre să închidă dosare
de complexitate, pe diverse paliere, dar să și lanseze, la nivelul Uniunii Europene, teme de reflexie
asemănătoare ideilor expuse în acest studiu șt iințific. Faptul că România, în cadrul NATO, este una
dintre cele numai 9 țări care asigură 2% din PIB pentru apărare înseamnă o partajare echitabilă a
responsabilităților defensive, fapt subliniat de însuți președintele american Donald Trump, la
recentul summit NATO de la Londra. Dar România poate face, deocamdată, aceste eforturi de
investiție în echipamente militare, tocmai pentru că securitatea economică fortifică statutul țării
noastre. Din acest motiv, ca o concluzie finală, resursele umane, în plan m ilitar și nu numai, trebuie
să reprezinte o preocupare constantă, în fruntea listei de priorități a factorilor decizionali, deoarece
fără o calificare corespunzătoare a resurselor umane, fără un management potrivit al resurselor
umane, toate celelalte tipu ri de resurse și consecințe benefice care decurg din acestea, ar deveni,
într-un timp relativ scurt, nule.
”Pregătirea cetățenilor români pentru apărare reprezintă activitatea prin care se asigură
resursele umane necesare Armatei României, forțelor cu sta tut militar sau special organizate
potrivit legii, forțelor de ordine și siguranță publică și forțelor de protecție, denumite în continuare
instituții cu atribuții în domeniul apărării și securității naționale, și cuprinde recrutarea, selecția,
pregătirea și încadrarea acestora în unitățile instituțiilor respective” [116]., se menționează în
legislația aplicabilă pe teritoriul României. Pregătirea populației pentru apărare înseamnă un
evantai divers și complex de activități, nereductibile strict la îndeplin irea serviciului militar
obligatoriu. Din contră, pregătirea profesională la standarde înalte, în condițiile provocatoare ale
secolului al XXI -lea, înseamnă mai mult decât cuprinde fragmentul de lege, iar normele de aplicare
ale conceptului de securitate n ațională prin securitate economică, se referă, în opinia autorului, la
capacitatea profesională crescută și în continuă creștere a tuturor cetățenilor, indiferent de locul de
muncă ocupat sau de funcția îndeplinită.
În susținerea acestei idei vine și legă tura istorică și tradițională dintre armată, ca apparat de
asigurare a securității naționale, și UNEFS. Începuturile instituției de învățământ superior, precum
și ale clubului sportiv arondat, sau notat sub auspiciile unei colaborări excelente cu armata, p rima
facultate de educație fizică și sport din România fiind una militară.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
94
Așadar, în vederea aplicării coerente a unei politici de creștere constantă a resurselor umane
în cadrul unui CSU, cu respectarea principiilor securității economice și securității naționale, dar și
cu respectarea scopului și obiectului de activitate al CSU, autorul consider că, în epoca actuală,
este foarte important să se cunoască principiile de bază ale marketingului sportiv, ca element
definitoriu al activității CSU și al impleme ntării unui MRU performant.
”Sportul, devenind un domeniu de succes, a atras privirile oamenilor de afaceri care s -au
implicat în calitate de sponsori. Conceptul respectiv a condus către profesionalizarea în masa a
sportului, fiind foarte rare cazurile în care sportive amatori reușesc să atingă mari performanțe în
condițiile în care exigențele față de calitatea produsului sportiv au crescut și continua să crească de
la zi la zi” [117]. Acestei ipoteze i se subscrie și activitatea unui CSU care trebuie să î și pregătească
resursele (sportivi, antrenori, angajați etc.) pentru o concurență permanentă. În acest context, este
foarte importantă cunoașterea și aplicarea ideilor novatoare induse de marketingul sportiv și
observarea ajutorului acestuia în ceea ce pri vește MRU.
Cunoașterea/înțelegerea componentei economice a sportului, care a devenit unul din
criteriile de bază în activitatea sportivă actuală, ne dă posibilitatea să evidențiem, în spațiul
informațional al comunicării sportive mediatice, un nou mega -câmp: „Sportul ca industrie de
afaceri”, alături de un alt mega -câmp evidențiat de oamenii de știință: „Sportul ca domeniu de
dezvoltare a societății”, din care fac parte două mini -câmpuri: „Sportul –element socio -cultural” și
„Sportul – element al unui mod sănătos de viață” [117]. În relația sport -economie/ afacere, căreia
mass -media îi asigură publicitatea prin intermediul canalelor informaționale, oamenii de știință
intervăd trei probleme majore: finanțarea sportului, gestionarea economică a sportul ui și crearea
unor proceduri economice de interacțiune pe piața industriei sportive și a serviciilor în sport.
Problemele legate de activitatea curentă a CSU sunt congruente cu cele trei identificate anterior,
iar MRU în CSU trebuie, în mod obligatoriu, s ă țină seamă de acestea.
În ceea ce privește componenta industriei de afaceri în domeniul sportiv, aceasta este formată
în principal din conceptul de „industrie a sportului“, utilizat de către analistul american Ph. Schaaf
, în care trasează mecanismul de subvenționare a sponsorizării și influența sa asupra prezentării si
comercializării sportului de divertisment, demonstrând tuturor că actualmente acest tip de
marketing „nu mai este doar un simplu joc” [118] .Aceste idei sun t completate și dezvoltate de
către savanții D. Shilbury, S. Quick și H.Westerbeek [119], care reflectă că sportul în scopul
afirmării sale și pentru prestarea clienților/microbiștilor servicii de calitate, urmează neapărat să
colaboreze activ și perman ent cu sistemul „de planificare strategică de marketing”, ținta principală
fiind atragerea de sponsori și investiții. Integrarea caracteristicilor unice de produs ale sportului cu
teoria marketingului tradițional reprezintă un model de marketing sportiv st rategic care recunoaște
diverși actori pe piața sportivă: participanți, sponsori /oameni de afaceri, spectatori/ microbiști.
Dezvoltarea relațiilor comerciale, de parteneriat și de marketing în domeniul sportului, în ultimele
două decenii a permis nu numa i posibilitatea de a găsi surse suplimentare de finanțare, dar și de a
formula abordări în înțelegerea necesității implicării economiei în sport ca atare. În prezent, latura
economică în sport a devenit o structură autonomă, construită pe baza dezvoltării multilaterale a
relațiilor comerciale în toate domeniile de activitate din această sferă, care au transformat sportul
în industrie de afaceri.
La elaborarea tezei autorul s -a condus și de alte cercetări de rezonanță din domeniu, semnate
de P. Bourdieu [120], P. Weiss [121], H. Edwards [122], M. Novak [123], H. Westerbeek și A.
Smith [124], care abordează importanța marketingului sportiv pentru re ușita unei instituții sportive.
Pentru atingerea dezideratelor de natură socială și economică, sportul utilizează, tot mai des
și bazat pe cercetări științifice, strategii și tehnici de marketing. În condițiile economiei de piață,
alegerea strategiilor și tacticilor de marketing care se aplică activității specifice desfășurată în
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
95
cadrul unui CSU pot hotărî cota de piață a instituției, ori includerea ei în categoria celor performante
sau care au nevoie de modificarea abordării de marketing relațional. Cum no țiunea de marketing
în sportiv este, deocamdată, mai puțin abordată de către cercetători, fundamentul științific al
prezentei lucrări se bazează, în special, pe literatura de specialitate consultată pe domeniul
marketingului general, dar și pe lucrările de dicate marketingului sportiv deja publicate.
Identificarea problematicii de marketing în sport reprezintă prima etapă a oricărui studiu de
marketing, indiferent de domeniul abordat. Identificarea problemei este foarte importantă,
deoarece, în funcție de a cest aspect, liniile de cercetare, corect formulate, pot fi urmărite și
verificate, în manieră utilă, din punct de vedere teoretic și practic, dar și ca modalitate de dezvoltare
a domeniului respectiv. În cazul în care tema de cercetare nu este corect form ulată, ea poate da
naștere la ambiguități, interpretări diferite și rezultate care pot fi contestate. De aceea, încă din
această fază este bine să se formuleze corect problematica de cercetare, indicându -se motivațiile
care au condus la această decizie. T. Gherasim și A. Gherasim susțin că „este bine să se facă în
prealabil o cercetare sumară, bazată pe documente sau pe discuții cu specialiștii, care să permită
identificarea cât mai corectă a problemei, punându -se în evidență informațiile deja existente și
precizându -se cele care urmează a fi obținute” [125]. Valabilitatea acestei afirmații, în ceea ce
privește activitatea CSU și aplicarea MRU în CSU, este absolută.
Abordarea și adoptarea unui sistem performant de management, pentru o instituție precum
CSU, înseamnă o sincronizare dinamică față de cerințele și exigențele mediului înconjurător. Într –
un astfel de context, devine foarte clară posibilitatea ca sportul universitar să beneficieze de
strategii specifice științei marketingului, cu scopul de a dezvolt a activitatea CSU, atât pe palier
social, cât și economic și financiar. Referitor la strategia de dezvoltare a unui CSU, discuțiile se
pot derula pe multiple planuri. Marketingul reprezintă un instrument variat, cu ajutorul căruia
sportul universitar poate obține plusul valoric căutat și să forțeze poziționarea favorabilă pe piață,
prin implicarea masivă a resurselor umane angajate sau care colaborează cu CSU. V. Balaure
consideră că „elaborarea strategiei de dezvoltare a unei întreprinderi, în cadrul cărei a un loc
deosebit de important îl deține stabilirea strategiei de piață, reprezintă un proces complex, care face
obiectul conducerii strategice, componentă de bază a conducerii de ansamblu a activității
economice” [126]. Definirea corectă a domeniului de a ctivitate al organizației, în cazul cercetării
de față CSU, reprezintă un punct central al programării de marketing, al stabilirii problematicii și
al elaborării strategiei de marketing. Acest lucru are în vedere cercetări preliminare legate de
conținut, c alitativ și cantitativ, precum și studiul de natură istorică asupra domeniului cercetat, care
oferă informații valoroase în ceea ce privește etapa de dezvoltare, stadiul de progres, fluctuațiile
istorice și orice alte informații care pot fi utilizate în co ntextul contemporan legate de dinamica în
timp a domeniului. P. Drucker menționează că „neluarea în considerare la nivelul corespunzător a
acestor elemente (cele legate de analiza conținutului și a dinamicii istorice) reprezintă cea mai
probabilă cauză a i nsuccesului întreprinderilor” [127].
Mai mulți specialiști care au publicat lucrări în domeniul marketingului au ajuns la
concluzia conform căreia strategia de piață reprezintă o componentă a strategiei generale a
întreprinderii, iar formularea strategiei de piață reprezintă punctul central al programării de
marketing [126, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134]. Cercetarea asupra aplicării MRU în CSU este
una exploratorie, cu caracter reactiv, de oportunitate, bazată pe investigarea unei realități,
independent ă de ipotezele expuse sau formulate anterior. Cercetarea de marketing în sportul
universitar caută să fundamenteze suport pentru concluzii empirice, încercând să găsească
răspunsuri la întrebările generate prin ipotezele de cercetare, dar și la altele noi, care pot să apară
după declanșarea procesului de cercetare. „Ipotezele sunt instrumente puternice de orientare a
studiilor științifice. Avantajul utilizării ipotezelor este acela că oferă claritate și focalizează
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
96
investigația pe direcția cea mai bună în m ăsură să aducă dovezi în sprijinul acesteia. Generarea
ipotezelor este una din problemele cele mai importante ale demersului de cercetare și are profunde
implicații asupra tuturor deciziilor pe care urmează să le ia cercetătorul pe parcursul demersului
său, de la delimitarea populației și alegerea eșantionului, până la construirea modelului cercetării,
alegerea tehnicilor de colectare a datelor și a procedurilor de analiză statistică a acestora” [135].
Este utilă, în perspectiva dezvoltării cercetării, stab ilirea unor definiții clare asupra unor
concepte operative. Astfel, strategia este, din punct de vedere economic și conform DEX,
„stabilirea obiectivelor și planificarea cursului acțiunilor de urmat, atât la nivel microeconomic, cât
și la nivel macroeconom ic”. Ipoteza este prezentată, de aceeași sursă, drept o „presupunere enunțată
pe baza unor fapte cunoscute cu privire la anumite fenomene care nu pot fi observate direct sau cu
privire la esența fenomenelor la cauza sau la mecanismul intern care le produce . Presupunerea are
un caracter provizoriu și este formulată pe baza datelor experimentale existente la un moment dat,
sau a impresiei”. Strategia de marketing în jurnalismul sportiv reprezintă un cumul de factori, de
natură diversă, care trebuie să conlucr eze pentru atingerea aceluiași scop. „Strategia de marketing,
ca obiectiv final al demersului de marketing strategic, trebuie să corespundă unor cerințe
contemporane extrem de complexe, cum ar fi: schimbări bruște în cadrul mediului de afaceri,
creșterea a ccentuată pe plan național și internațional datorită fenomenelor de integrare și asociere
economică, respectarea unei etici de marketing” [136].
Deoarece ipotezele de cercetare, ca și strategiile de marketing, au nevoie de o
conceptualizare care să interac ționeze total cu rolul și funcțiile sportului universitar, este necesar,
în faza incipientă a demersului, de a formula cu claritate care este locul CSU, conținutul său
specific, teoretic și practic. Acestea trebuie să țină seama de cerințele marketingului strategic,
formulate de către N.A. Pop, citat de I. Dumitru, conform căruia „marketingul strategic stabilește
regulile de bază, fundamentează structura (la nivel constitutiv) și are un orizont al obiectivelor pe
termen mediu și lung” [136].
Marketingul spo rtiv este o știință relativ recent apărută, care a început să se sedimenteze și
să aibă relaționări practice cu piața, cu domeniul economic și concurențial, precum și cu categoriile
de resurse umane implicate în mod direct în sportul de performanță. „Sunt indicii că prima folosire
a termenului de marketing sportiv a apărut în anul 1978, în revista americană „Advertising Age”
[119]. Aceeași instituție de presă a găzduit, un an mai târziu, în 1979, prima definiție a
marketingului sportiv. L. Kesler afirma că „marketingul sportiv descrie activitățile întreprinse de
acele firme producătoare sau prestatoare de servicii ce folosesc din ce în ce mai mult sportul ca un
instrument de promovare a produselor și serviciilor lor prin intermediul sponsorizării” [137].
Această primă definiție, are în mod cert, o limitare sistemică față de actuala abordare a conceptului
de marketing. Spre comparație, iată ce susțin M. Constantinescu și C.D. Gheorghe într -una din
ultimele abordări științifice apărute în domeniul marketingul ui sportiv: „Individualizarea
marketingului sportiv în cadrul mult mai general al marketingului pleacă de la o serie de elemente,
printre care putem menționa:
– includerea activităților sportive în aria serviciilor face ca marketingul sportiv să se delimitez e
și datorită caracteristicilor distincte pe care le prezintă un serviciu (intangibilitate, perisabilitate,
variabilitate și inseparabilitate);
– pe lângă aceste caracteristici specifice serviciilor în general, sportul prezintă o serie de
caracteristici prop rii, care au dus la adâncirea delimitării marketingului sportiv;
– o serie de elemente de marketing au suferit modificări prin includerea lor în cadrul
marketingului sportiv, ca de exemplu, segmentarea prin lărgirea conceptului de client
(incluzând aici indi vidul ce participă la activitățile sportive ca spectator, cât și pe cel ce
participă în mod activ); există o delimitare fină în ceea ce privește categoria din care face parte
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
97
sportivul legitimat la un club – angajat sau client; stabilirea prețului sau a ta rifului în cadrul
marketingului sportiv pleacă, de cele mai multe ori, de la premisele emoționale legate de cerere,
fiind rare situațiile în care la baza formării prețului stau motive raționale” [138].
Dincolo de orice alte aspecte, „sportul este o știință socială specifică doar omului, care
impune o relație personală cu ceilalți (divinitate, ființe umane și animale, adjuvante sportive), în
timp real și în spațiu real, precum și în imaginarul sportivilor și al spectatorilor” [139]. Literatura
de specialitat e, pe tematica marketingului sportiv, se împarte în două categorii, fiecare dintre
cercetători având o abordare prin care se privește și se abordează marketingul sportiv în mod diferit.
Cea mai numeroasă categorie este a tradiționaliștilor, care gândesc ma rketingul sportiv ca pe un
nou teritoriu de aplicabilitate a marketingului și a teoriilor generale ale acestuia în context
economic. Aceștia se bazează, în special, pe evidențierea modului cum se aplică teoriile generale
ale marketingului în domeniul sport iv fără a încerca individualizarea marketingului sportiv ca
domeniu de sine stătător. O altă categorie de specialiști consideră că marketingul sportiv se
comportă ca o nouă știință, cu o identitate foarte diferită față de cea a marketingului general.
Ideile expuse în cele două curente de gândire sunt susținute de autorii B.G. Pitts, D.K.
Stotlar, B.I. Parkhouse sau H. Schlossberg. Abordările, chiar în cadrul aceleiași categorii de
cercetători, nu sunt unitare. D.K. Stotlar susține ideea conform căreia „ori ce organizație sportivă
ar trebui să adopte orientarea de marketing în conceperea unui plan strategic” [140]. Cercetătorul
american are în vedere proiectarea mixului de marketing cu cei 4P (produs, preț, plasament și
promovare) în mijlocul demersului de ma rketing al instituției sportive. Cercetările efectuate
ulterior de către D.K. Stotlar, de data aceasta împreună cu B.G. Pitts, vor conduce la o definiție a
marketingului sportiv. În opinia celor doi, „marketingul sportiv este procesul de proiectare și
implementare a activităților pentru realizarea produselor și serviciilor sportive, stabilirea prețului
acestora, distribuția și promovarea lor astfel încât să fie satisfăcute nevoile și dorințele
consumatorilor și să fie îndeplinite obiectivele organizaționale ” [141]. O definiție de acest tip se
poate utiliza și pentru jurnalismul sportiv, ca domeniu distinct pe care se aplică strategiile de
marketing.
Conform concluziilor la care a ajuns B.I. Parkhouse, marketingul sportiv reprezintă
„identificarea caracteris ticilor organizației și produselor/serviciilor acesteia, încorporarea acestor
caracteristici în dezvoltarea, prezentarea, poziționarea și distribuția produselor sportive cu ajutorul
strategiilor promoționale în cadrul piețelor -țintă” [142]. La rândul său, H. Schlossberg lucrează cu
o serie de abordări diversificate ale noțiunii de marketing sportiv. Punctul său de vedere principal
conduce spre ideea că marketingul sportiv se limitează la aplicarea principiilor generale ale
marketingului pe un domeniu secve nțial specific, așa cum este sportul. Multiplele abordări ale lui
H. Schlossberg privind marketingul sportiv vorbesc despre „interacțiunea cu publicul -țintă,
modalitatea prin care companiile se diferențiază pe piață prin identificarea cu personalități spo rtive
și cu activitățile întreprinse de aceste personalități, vânzarea de produse, sponsorizarea unor echipe
sau a unor sportivi, furnizarea de suveniruri sportive, furnizarea de burse școlare și finanțarea unor
cauze sociale, organizarea de festivități de premiere în sport, toate acestea fiind părți componente
ale marketingului relațional implementat de companie. Modalitatea prin care organizațiile folosesc
atașarea emoțională a consumatorilor față de eroii sportivi sau echipele favorite pentru a se
poziți ona pe piață, dar și pentru a -i convinge pe fani să acționeze ca elemente de promovare a
companiei în cadrul comunităților din care fac parte reprezintă parte a strategiei de marketing
relațional, implementată de companie” [143].
G. Lewis și H. Appenzeller sunt printre cei care combat părerea expusă de specialiștii din
prima categorie de abordare a marketingului sportiv. Ei tratează marketingul sportiv ca pe o știință
de sine stătătoare și folosesc pentru argumentarea acestui concept două aplicații diferite .
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
98
„Marketingul sportiv se folosește de marketingul pentru sport (utilizarea variabilelor mixului de
marketing pentru a comunica potențialilor consumatori beneficiile participării la activitățile
sportive, fie în calitate de participant activ, fie în calita te de spectator) și marketingul prin sport
(folosirea sponsorizării ca instrument de promovare a produselor proprii, de cele mai multe ori
publicul -țintă fiind foarte bine delimitat)” [144]. Autorii B.D. McPherson, J.E. Curtis și J.W. Loy
consideră că „ma rketingul sportiv presupune vânzarea de produse sportive, ceea ce necesită
campanii inventive de marketing. Sportul este un instrument de divertisment pentru clienți și un
mediu propice de promovare a produselor nonsportive” [145]. Definiția lui R.L. Calle cod și D.K.
Stotlar susține că „marketingul sportiv are trei linii directoare care separă ariile de activitate:
– utilizarea activităților sau a personalităților sportive pentru a promova produsele de larg
consum;
– marketingul produselor sportive;
– marketingul sportului ca produs” [146].
S. Graham vorbește despre o coordonare și o relație între marketing și management în sport.
În opinia sa, „activitățile care nu trebuie să lipsească sunt administrarea, coordonarea și evaluarea
oricărui eveniment ce are legătură cu sportul” [147]. În cadrul aceleiași categorii a autorilor care
gândesc marketingul sportiv ca știință de sine stătătoare, există o altă idee, prin care marketingul
sportiv este interpretat strict prin intermediul nișei de sponsorizare. S. DeVou s, de exemplu, crede
că „o strategie de marketing sportiv începe prin definirea obiectivelor de sponsorizare a
organizației. Aria de activități acoperite de marketingul sportiv se întinde de la organizarea unui
eveniment special în cadrul Super Bowl, până la sponsorizarea în mod oficial a Jocurilor Olimpice,
ori până la finanțarea unui turneu local de tenis” [138]. V. Alonzo susține și propagă aceeași idee
de corelare a principiilor de marketing și management în sport, considerând că „marketingul sportiv
include promovarea sponsorizării unui eveniment astfel încât să se realizeze un impact asupra
publicului -țintă prin campanii de publicitate privind asocierea cu un eveniment sportiv major, noi
variante de ambalaje care să includă și logoul evenimentului resp ectiv, sponsorizarea unei campanii
de promovare a evenimentului principal, motivarea forțelor de vânzare prin acordarea de premii
constând în participarea la evenimentul respectiv” [138]. În contextul celor de mai sus, este foarte
dificil de trasat o grani ță exactă între aceste curente, ceea ce conferă marketingului sportiv un statut
de știință nouă, care încă își caută un cadru conceptual bine delimitat. Aplicarea marketingului
sportiv la CSU, în condițiile actuale, devine o necesitate stringentă pentru de zvoltarea activității
sportive de performanță, în condițiile minimizării resurselor financiare și a scăderii bugetului alocat
de MEC, în ultimii ani.
Mai multe abordări se situează undeva între cele două școli de gândire asupra marketingului
sportiv. B. M ullin, S. Hardy și W. Sutton definesc marketingul sportiv ca „o entitate care s -a
dezvoltat pe două căi: marketingul produselor și serviciilor sportive, dar și marketingul altor
produse și servicii, utilizând sportul ca instrument de promovare” [148]. S. F ullerton și G. R. Metz
descriu foarte detaliat dimensiunile marketingului sportiv, având ca punct de plecare al cercetărilor
patru domenii ale marketingului sportiv: marketingul bazat pe temă sportivă, marketingul bazat pe
produs sportiv, marketingul baza t pe asocierea cu sportul și marketingul bazat pe sport [117]. I.
Cristea, D. Mitrea și F. Boboc susțin că „aspectele unice ale marketingului sportului determină
condițiile de bază în care trebuie să acționeze specialiștii din acest domeniu” [149].
Școala franceză, reprezentată în special de cercetările întreprinse de T. Lardinok și E. Le
Nagard -Assazag, se referă preponderent la „obiectivele pe care le au în vedere organizațiile atunci
când apelează la elemente ce țin de domeniul marketingului prin sport, cum ar fi dezvoltarea de
noi produse, poziționarea acestora și vânzarea produselor” [150]. Alți autori expun păreri similare
cu privire la legătura marketingului sportiv cu domeniul economic, fără a reduce teoriile doar la
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
99
aspectul sponsorizării. Es ențial este și punctul de vedere înaintat de M. Constantinescu și C.D.
Gheorghe, care afirmă că „marketingul sportiv este o nouă specializare a marketingului în procesul
său de dezvoltare extensivă, ceea ce presupune o bază comună a tuturor specializărilor
marketingului pornind de la existența mixului de marketing, dar și un set de caracteristici care aduc
specificitate acestui domeniu” [138].
Marketingul, ca element de maximă importanță în economia concurențială a secolului XX,
a fost privit cu multă spera nță de oamenii implicați în sport. „În anul 1928, cunoscutul promotor
american Tex Rickard sesiza dorința publicului de a avea modele și de a asista la competiții cu final
fericit, în care eroii buni triumfă împotriva celor răi. Rickard nu făcea altceva de cât să preia și să
modernizeze o idee veche, expusă încă din Antichitate, de la organizarea primelor ediții ale
Jocurilor Olimpice” [149]. „La puțin timp după primele încercări de cuprindere a conținutului
marketingului sportiv într -o definiție unitară, Pe ter Ueberroth, director executiv al Comitetului de
Organizare pentru Jocurile Olimpice de Vară, ediția Los Angeles 1984, reușea marele succes de a
atrage sprijinul industriei private sub formă de sponsori și parteneri. Astfel, grație marketingului
sportiv, Los Angeles a acoperit în totalitate cheltuielile legate de organizarea evenimentului, lucru
destul de rar chiar și în perioada post 1984” [149]. Jocurile Olimpice de Vară, ediția 1984, au
însemnat și o lovitură de marketing din partea organizatorilor, de oarece veneau imediat după ediția
desfășurată la Moscova, în anul 1980, atunci când țările occidentale boicotaseră, din motive
politice, competiția desfășurată în URSS. Mai mult, fostele țări socialiste au răspuns în același fel,
boicotând participarea la Jocurile Olimpice de Vară din anul 1984. Din fostul bloc socialist au făcut
excepție două țări: România și Iugoslavia. Conform lui Theodor Marinescu, fost ambasador al
României la ONU, chiar în perioada desfășurării competiției la care facem referire, „Rom ânia a
avut un capital imens de simpatie prin simplul fapt că a participat la Jocurile Olimpice de la Los
Angeles, sfidând astfel o politică omogenă a țărilor socialiste. O altă lovitură de imagine a fost și
salba de medalii, 53 la număr, din care 20 de au r, obținute de România în condițiile respective de
competiție. Consider că pentru România, participarea la Jocurile Olimpice de Vară de la Los
Angeles din 1984 a însemnat un mare pas înainte, o strategie de marketing de țară foarte bine
gestionată, cu rezu ltate pozitive atât în plan sportiv, cât și de politică externă” [117].
În toate activitățile implicate de marketingul sportiv, comunicarea este esențială.
Activitatea de comunicare contribuie din plin la flexibilizarea produsului, în funcție de solicitări le
publicului, dar și la educarea publicului, în funcție de direcțiile abordate de jurnaliștii sportivi,
susținute prin activitățile specifice de marketing. Rolul sportului universitar, ca emițător și colector
de mesaje din partea consumatorului și publicu lui, este unul foarte important. Dacă specialistului
în marketing sportiv i se solicită să comercializeze un produs care este totalmente imprevizibil,
inconsistent și deschis permanent interpretărilor subiective, jurnalistul sportiv are același rol de a
stăpâni prin termeni și discurs produsul imprevizibil, inconsistent și supus interpretărilor
subiective. Jurnalistul sportiv devine astfel un coechipier al specialistului în marketing sportiv, de
aici decurgând și axioma conform căreia strategiile și tehnici le de marketing aplicabile în sport
găsesc valabilitate, în mare măsură, și pe teritoriul jurnalismului sportiv, cu respectarea
particularităților fiecăruia dintre domeniile amintite.
Abordarea școlii australiene, reprezentată de D. Shilbury, H. Westerbeek , S. Quick și D.
Funk, este una aparte, originală și novatoare. Autorii menționați susțin că „în sport, marketingul
pleacă de la forma originală a jocului, a competiției, care este atractivă în mod natural” [119]. La
fel de interesantă este și opinia susți nută de Ph. Kotler și N.R. Lee, care vorbesc de marketingul
sportiv ca despre o disciplină distinctă de marketing ce se referă, în principal, la eforturile care se
concentrează asupra influențării comportamentelor ce îmbunătățesc sănătatea, previn vătămări le,
protejează mediul înconjurător și contribuie la bunăstarea comunităților [151].
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
100
Ca o concluzie, V. Oprișan propune o definiție scurtă și concisă a marketingului în sport
susținând că acesta este „marketingul participării directe sau indirecte la spor t”, cu referire directă
la unul dintre obiectivele semnificative ale marketingului, satisfacerea în condiții superioare a
consumatorului [152]. M. Constantinescu realizează o descriere mult mai detaliată a marketingului
sportiv care se referă la marketingu l serviciilor sportive, marketingul produselor sportive și la
marketingul sportului per ansamblu [153]. Marketingul, mai ales în sectorul de activitate al
sportului, nu poate fi abordat în afara contextului decizional al managementului. Astfel, în opinia
lui Ph. Kotler și G. Armstrong, „relația management -marketing înseamnă arta și știința de a alege
piețe -țintă și de a edifica relații profitabile cu ele” [126]. Prin prisma jurnalismului sportiv și a
contribuției sale la dezvoltarea sportului, implicit la s tatuarea ca segment de sine stătător, este
interesantă și definiția pentru marketingul relațional, oferită de Asociația Americană de Marketing:
„marketingul relațional este acel marketing ce are ca scop dezvoltarea și păstrarea unei relații pe
termen lung și de încredere cu clienții, distribuitorii, furnizorii și alte părți implicate în bunul mers
al companiei” [126]. Ph. Kotler, susținea încă din 1986 ideea referitoare la dezvoltarea ulterioară
prin „extinderea marketingului sportiv, prin existența câtorv a elemente definitorii, cum ar fi:
existența unui factor interesat (organizațiile sportive); un mediu vizat (piața sportului); un
produs/serviciu; o formă de plată” [154].
O a doua concluzie se poate construi în jurul părerii lui D. Ogilvy, care consideră că
„produsele, ca și oamenii, au personalitatea lor, care, pe piață, le poate consacra sau distruge.
Personalitatea unui produs este dată de o îmbinare de lucruri diverse ca numele, ambalajul, prețul,
stilul publicității și, mai presus de toate, natura pro dusului însuși” [117]. De aici se formează foarte
clar imaginea cooperării pe care marketingul sportiv actual trebuie să o aibă cu sportul universitar
și dezvoltarea acestuia în cadrul CSU, cooperarea celor două domenii făcând să se contureze, din
ce în ce mai semnificativ, personalitatea diverselor sporturi, sportivi, competiții etc. Judicioasă este
și opinia lui J.T. DeSensi și D. Rosenberg, care au ajuns la concluzia că sportul naște conștiință
socială [155]. Sportul universitar, în lumina celor amintite mai sus, poate desemna personalitatea
produsului sportiv prin interpretările oferite, prin abordări și prin integrarea informațiilor în
contextul social și economic. Aplicarea unui MRU performant, în CSU, are nevoie, în mod evident
și elocvent, de cunoașt erea, de către aparatul managerial, a noilor abordări referitoare la
marketingul sportiv și influențele acestuia asupra particularizării managementului unei instituții
sportive.
Din toate aceste viziuni expuse rezultă că marketingul sportiv al epocii con temporane se
află în strânsă interdependență cu sportul, iar prin cercetarea propusă se dorește ca marketingul
sportiv să devină o realitate și pentru activitatea specifică a CSU -urilor. Cele două domenii,
marketingul sportiv și sportul universitar, cooper ează pentru optimizarea și creșterea în valoare a
imaginii sportului în general, dar și a instituțiilor sportive în special. Abordarea modernă a
strategiilor de marketing aplicate în sport se dorește a fi un nou demers de valoare indusă
fenomenului sportu lui universitar, domeniu care, în viitor, ar putea fi optimizat mai ales prin
implementarea și adoptarea la scară largă a strategiilor respective.
Din punct de vedere etimologic, termenul marketing a apărut prin substantivizarea verbului
englez to market , a cărui semnificație inițială vorbește despre desfășurarea tranzacțiilor de piață,
respectiv de acțiunile de cumpărare și vânzare. [117, 126, 131]. Mai târziu, noțiunea de marketing
a intrat în limbajul uzual fiind recunoscută ca un set de tehnici și str ategii prin care se dorește
crearea unei imagini pentru un produs sau serviciu destinat vânzării. Limitat în fază inițială doar la
domeniul economic, marketingul a căpătat treptat aplicabilitate universală, iar acum putem spune,
fără teama de a greși, că m arketingul poate fi asociat oricărui domeniu de activitate. Se vorbește
tot mai des despre existența marketingului medical, militar, religios, educativ, cultural, social,
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
101
politic, instituțional, sportiv etc. Marketingul a căpătat astfel nuanțe universale, deviind destul de
mult de la cadrul conceptual general, de la care a plecat, în favoarea unor particularități impuse de
domeniul pe care este chemat să îl servească. Este de la sine înțeles că niște tactici folosite în religie
vor avea foarte puține tangen țe cu marketingul militar sau cel artistic. Acest lucru este evident, în
condițiile în care marketingul zilelor noastre este un fel de mănușă care trebuie să se potrivească
perfect pentru a putea vinde imaginea produsului sau serviciului pe care îl reprezi ntă.
Tot la nivel teoretic, se poate afirma despre marketing că, în accepțiunea generală, el
reprezintă știința și arta de a convinge clienții să cumpere un produs sau un serviciu. Ph. Kotler
definea marketingul ca „un proces social și managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi
obțin ceea ce le este necesar și doresc prin crearea, oferirea și schimbul de produse și servicii având
o anumită valoare" [131]. Într-o variantă mai simplă de definire, marketingul reprezintă arta și
știința de a vinde . Datorită caracteristicilor proceselor de marketing, modalităților de implementare
a deciziilor de marketing, accepțiunilor și viziunilor noi asupra elementelor care compun o acțiune
de marketing, precum și ca urmare a nivelurilor diferite de percepție și ab ordare a acestei
componente a economiei de piață, definițiile și explicațiile aduse termenului de marketing sunt
variate și permanent adaptate noilor realități ale mediului economic . Prima definiție oficială
atribuită marketingului a apărut în anul 1935 și a fost adoptată de National Association of
Marketing Teachers, predecesoare a AMA. Reconfirmată în 1960, definiția primară a
marketingului a rezistat vreme de 50 de ani, până în 1985 când a fost înlocuită . Definiția a fost din
nou revizuită în 2004 și des crie marketingul ca o funcție organizațională și un set de procese menite
a crea, comunica și pune la dispoziția clienților a valorii și menținerii relațiilor cu clienții spre
beneficiul companiei și al proprietarilor acesteia . O altă definiție a marketing ului precizează:
„Marketingul este un proces permanent prin care oamenii sunt încurajați să ia o decizie de
cumpărare, de folosire, de urmare sau de conformare a unui produs, serviciu sau valori ale altei
persoane. Simplu, daca nu facilitează vânzarea unui produs, atunci nu este marketing” [126]. În
cercetările sale inițiale, Ph. Kotler definește marketingul ca o activitate menită să satisfacă nevoile
și dorințele prin procese de schimbare, iar Chartered Institute of Marketing (CIM) a formulat
definiția mar ketingului astfel: procesul managerial de anticipare, identificare și satisfacere a
cerințelor clienților într -un mod profitabil [126] . De aceea marketingul operativ include procese
cum ar fi analiza de marketing, dezvoltarea produselor noi, urmărirea cicl ului de viață al unui
produs, stabilirea unui preț potrivit în raport cu calitatea produsului, urmărirea calității produsului
la client, administrarea canalului de vânzare sau strategiile promoționale.
Din cele expuse mai sus, reiese că marketingul nu poa te fi separat de procesul de
comunicare. Faptul că marketingul este un mod eficient de gândire și acțiune în lumea afacerilor,
este un adevăr axiomatic. Sportul a devenit o megaindustrie în care nu mai contează doar rezultatele
obținute pe teren, ci și rap ortarea financiară. Judecând în acești termeni, rezultă că sportul, implicit
jurnalismul sportiv, are nevoie de o revigorare de marketing. Marketingul poate fi privit ca un
instrument necesar și suficient în vederea repoziționării valorilor tradiționale, i ar rezultanta finală
să se valorifice într -o activitate a jurnalismului sportiv productivă, atât din punctul de vedere al
materialelor de presă, cât și al rețetei financiare .
Cuvântul marketing are mai multe înțelesuri, fiind, conform DEX, o „disciplină și o
activitate comercială care pornește de la cunoașterea curentă și în perspectivă a nevoilor
cumpărătorilor, spre a satisface operativ aceste nevoi. Marketingul este un ansam blu al activităților,
metodelor și tehnicilor care au ca obiect studiul cererii consumatorilor și satisfacerii acestor cereri
cu produse și servicii. Marketingul este o știință a eficienței economice, înglobând totalitatea
tehnicilor și metodelor moderne r eferitoare la livrarea mărfurilor de la producător la cumpărător,
în ceea ce privește atât desfacerea propriu -zisă, cât și depozitarea, transportul, asigurarea, sondarea
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
102
și prospectarea pieței. Marketingul este o concepție privind organizarea și desfășurar ea activității
economice, potrivit căreia producția trebuie să fie permanent adaptată la cerințele prezente și
viitoare ale consumatorilor și să le satisfacă având maximum de eficiență. Marketingul este o
disciplină științifică având acest obiect și, nu în ultimul rând, este un ansamblu al metodelor și
tehnicilor care au ca obiect studiul cererii consumatorilor și satisfacerea acesteia”.
Comunicarea este un proces esențial și pentru eficientizarea relației angajat -angajator, deci
pentru stabilirea unui MRU eficace. Marketingul sportiv, comunicarea, dezvoltarea permanentă a
competențelor angajaților, selecția sportivilor, pregătirea acestora, sunt aspecte de maximă
importanță, care conduc către buna desfășurare a activității specifice, la CSU. Managementul C SU
are la bază, în special în organizațiile de mici dimensiuni, cum este CS UNEFS, un MRU
performant. Creșterea performanțelor MRU în CSU este influențată, în mod direct, de creșterea
eficienței și performanței tuturor acelor laturi menționate anterior.
Analiza SWOT a CS UNEFS relevă necesitatea unor modificări structurale organizaționale
și elaborarea unei strategii integrate, pe termen lung, cu triplă raportare la: performanța sportivă,
mediul economic și mediul social.
Prima etapă în alcătuirea unei s trategii coerente de management instituțional o reprezintă
Analiza SWOT [131]. a instituției, în momentul preluării acesteia. Analiza SWOT a CS UNEFS
relevă următoarele aspecte:
Tabel 3.12 – Analiza SWOT la nivelul CS UNEFS
Puncte tari
– Istoricul și tradiția sportului universitar
în România;
– Rezultatele obținute de sportivii
clubului în competițiile europene în
ultima vreme;
– Performanțele obținute în competițiile
interne;
– Resurse umane dedicate;
– Existența unor antrenori calificați,
recunoscuți în dome niu. Puncte slabe
– Absența funcțiunii de marketing și
relații publice;
– Imaginea deficitară;
– Componenta financiară este
insuficientă pentru susținerea activității
de performanță;
– Organigramă învechită;
– Set de documente (statut, regulamente
etc) care necesită modificări;
– Lipsa resursei umane calificate și
dornică de permanentă perfecționare.
Oportunități
– Atractivitate pentru studenți;
– Costuri relativ mici în comparație cu
alte cluburi;
– Absența taxelor de legitimare și de
practicare a sportului;
– Corelarea perm anentă cu mediul
academic și al cercetării științifice. Amenințări
– Instabilitatea politică din România;
– Amenințarea declanșării unei crize
financiare și economice în România;
– Concurența cu alte cluburi de drept
public sau privat, universitare sau de alt
tip;
– Absența din CIS a unor sporturi
atractive pentru sponsori
– Lipsa atractivității pentru mediul privat.
[Elaborat de autor]
Pentru îndeplinirea acestor obiective este necesară stabilirea unor limite conceptuale ale CS
UNEFS cum ar fi misiunea, valorile și viziunea.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
103
Misiunea CS UNEFS, stabilită în limitele acestei cercetări, este Promovarea și
dezvoltarea sportului universitar în România și promovarea sportului în mediul universitar.
Viziunea CS UNEFS , stabilită în urma cercetării doctorale este următoa rea: CS UNEFS
este instituția sportivă care promovează sportul universitar în România și practicarea sportului în
universități, la toate nivelurile, dezvoltă fenomenul sportiv în toată amploarea sa și furnizează un
model organizațional pentru sportul român esc.
Valorile CS UNEFS, rezultate după cercetare, sunt enumerate mai jos.
Principiile sunt cele care definesc identitatea și modul de acțiune. Asumarea unui set de
valori, pentru atingerea obiectivelor de performanță, este obligatorie. Valorile respective sunt:
1. Iubește sportul: fă lucruri bune, necondiționat, oricând și oriunde ai posibilitatea, în
interesul sportului.
2. Meritocrație: respectă -l pe cel mai bun și felicită -l atunci când a câștigat.
3. Integritate: fii cinstit și bun coleg în orice condiții.
4. Cooperare și încredere: lucrează în echipă, cere și oferă ajutorul.
5. Autonomie și subsidiaritate: nu încuraja clientelismul, nepotismul și concentrarea
deciziei.
6. Nu violență, nu rasism: fii decent, elegant și nu jigni.
7. Fairplay: primul succes este reprezentat de respectarea regulilor.
8. Perseverență: ai reușit – continuă! Nu ai reușit – continuă!
Obiective strategice stabilite pentru CS UNEFS
1. Calificarea a 2 -3 sportivi la Jocurile Olimpice 2028;
2. Creșterea substanțială a numărului de practicanți și a persoanelor implicate în sport;
3. Dezvoltarea de noi discipline sportive;
4. Construirea unei culturi organizaționale solide;
5. Creșterea atractivității și vizibilității instituției.
Detalierea obiectivelor strategice
O1 – Calificarea a 2 -3 sportivi la Jocurile Olimpice 2028
O1.1 – Dezvoltarea sectoruluii juvenil și creșterea numărului de practicanți
Plan de acțiuni:
– Dezvoltarea formatului competițiilor deja existente;
– Introducerea unor noi competiții la nivel de copii și juniori;
– Identificarea copiilor talentați și cu potențial pentru sport, de la o vârstă cât mai mică;
– Scouting intern și extern;
– Formare specializată pentru antrenori de copii și juniori;
– Crearea unui fond instituțional dedicat finanțării celor mai bune proiecte juvenile.
O1.2 – Dezvoltarea nivelului de performanță la seniori
Plan de acțiuni:
– Îmbunătățirea actualelor regulamente interne;
– Introducerea unui set de reguli privind organizarea internă a secțiilor existente;
– Campanii de sprijin cu echipamente sportive pentru sportivi;
– Susținerea integrării pe piața muncii a voleibaliștilor aflați la final de carieră;
– Soluționarea problemelor legate de asigurările medicale obligatorii ale sportivilor;
O1.3 – Activități suport pentru dezvoltarea sportului de performanță
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
104
Plan de acțiuni:
– Cooperarea cu Școala Națională de Antrenori pentru formarea profesioniștilor de elită și
asigurarea cursurilor de pregătire permanentă;
– Creșterea gradului de adresabilitate către cât mai multe categorii de persoane implicate în
susținerea sportului universit ar;
– Creșterea standardelor de performanță pentru resursele umane;
– Identificarea sportivilor talentați;
– Atragerea tinerilor către sport;
– Implementarea sistemului informațional de evidență unică a sportivilor și documentelor
sportive;
– Optimizarea procedurilo r de lucru în cadrul secțiilor.
02 – Creșterea substanțială a numărului de practicanți și a persoanelor implicate în volei
O2.1 – Creșterea consistentă a numărului de practicanți
Plan de acțiuni:
– Implementarea proiectului Sport în școala ta la nivelul unit ății administrativ =teritoriale
Sector 6 București
– Identificarea în mediul școlar, universitar și în comunitate a persoanelor care pot ajuta la
creșterea numărului de practicanți;
– Implementarea proiectului de tabere naționale, la mare și la munte, dedicate învățării și
perfecționării practicării sportului.
O2.2 – Implicarea și încurajarea participării în sportul universitar
Plan de acțiuni:
– Atragerea de experți din străinătate;
– Creșterea numărului de voluntari;
– Creșterea numărului de proiecte de responsabilitate socială;
– Creșterea numărului de parteneriate instituționale cu organizații din România și din
străinătate.
O3 – Dezvoltarea secțiilor noi în cadrul clubului
03.1 – Dezvoltarea sporturilor minții
Plan de acțiuni:
– Creșterea substanțială a pr acticanților sporturilor minții;
– Creșterea numărului de secții ale clubului cu cele dedicate sporturilor minții (șah, go,
backgammon, bridge, scrabble, radioamatorism);
– Dezvoltarea de noi competiții, în special la nivel de juniori;
– Numirea unor personalită ți publice ca ambasadori ai sporturilor minții la CS UNEFS;
03.2 – Dezvoltarea secției de oinp
Plan de acțiuni:
– Înființarea secției de oină;
– Numirea unor personalități publice ca ambasadori ai oinei la CS UNEFS;
– Participarea la loturile naționale la compet iții continentale și mondiale de anvergură, pentru
promovarea jocului de oină în România și în străinătate.
O4 – Construirea unei culturi organizaționale solide
O4.1 – Îmbunătățirea calității profesionale
Plan de acțiuni:
– Sesiuni de training profesional cu caracter general;
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
105
– Sesiuni de training profesional cu caracter specific, în funcție de specialitatea fiecărui
angajat CS UNEFS;
– Sesiuni de team building;
– Internship profesional în cadrul altor federații sportive naționale sau a unor organizații de
elită;
– Formalizarea canalelor și metodelor de comunicare internă;
– Conlucrare sporită în cadrul grupurilor de lucru.
O4.2 – Standardizarea operațiunilor
Plan de acțiuni:
– Definirea și optimizarea funcțiilor, atribuțiilor și a rolurilor, în relație cu strategia
organizațională;
– Optimizarea și formalizarea procedurilor de lucru;
– Optimizarea și formalizarea procedurilor de management al resurselor umane;
– Automatizarea operațiunilor interne;
– Acreditare ISO pentru calitate în management.
O4.3 – Asigurarea s ustenabilității financiare
Plan de acțiuni:
– Eficiență bugetară – reducerea costurilor și a cheltuielilor;
– Optimizarea și formalizarea procedurilor de achiziții;
– Respectarea planului de investiții;
– Proiecție bugetară la nivelul fiecărui departament;
– Proiecț ie bugetară multianuală cu obiectiv optimizarea balanței de venituri și cheltuieli;
– Atragerea de sponsorizări;
– Atragerea proiectelor cu fonduri europene;
– Creșterea vânzărilor rezultate din ticketing, merchandising și alte servicii.
O5 – Creșterea atractivi tății și vizibilității instituției
O5.1 – Creșterea atractivității instituției
Plan de acțiuni:
– Îmbunătățirea activităților de marketing și relații publice;
– Creșterea numărului de proiecte finanțate din fonduri europene;
– Încheierea de parteneriate cu organ izații interne și internaționale, sportive și non -sportive;
– Construcția de infrastructură sportivă.
O5.2 – Creșterea vizibilității instituției
Plan de acțiuni:
– Creșterea progresivă a numărului de spectatori și telespectatori;
– Creșterea campaniilor de comunicare publică;
– Organizarea de evenimente sportive pentru studenți și elevi;
– Politici publice;
– Organizarea de woek -shop -uri și conferințe internaționale;
– Promovarea diplomației sportive;
– Întătirea relației cu societatea și creșterea rolu lui social al CS UNEFS;
– Organizarea unei Gale anuale;
– Înființarea Muzeului CS UNEFS în cadrul Muzeului UNEFS;
– Redactarea lucrării Istoria CS UNEFS.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
106
3.4 Telemunca în cadrul CSU
Grație tehnologiei, în prezent, cu un laptop și o conexiune foarte bună la internet, angajații
își pot desfășura munca de oriunde, fără a mai fi nevoiți să vină la birou. Există o mulțime de joburi
care se desfășoară în mare parte online și care nu necesită deplasarea la biroul sau sediul firmei la
care ești angajat. Această acti vitate este cunoscută drept telemuncă, potrivit unui act normativ
apărut în anul 2018. Deși, în piața muncii din România, joburile în regim de telemuncă se practică
de mai bine de trei ani, reglementările legale pentru acest tip de servicii au apărut abia pe data de
5 aprilie 2018. Atunci a intrat în vigoare Legea nr. 81/2018 care aduce câteva detalii importante
privind reglementarea activității de telemuncă.
Conform Art. 2 din L egea nr. 81/2018, telemunca reprezintă forma de organizare a muncii
prin care salariatul, în mod regulat și voluntar, își îndeplinește atribuțiile specifice funcției,
ocupației sau meseriei pe care o deține, în alt loc decât locul de muncă organizat de ang ajator, cel
puțin o zi pe lună, folosind tehnologia informației și comunicațiilor [156]. Astfel, există două
condiții importante care încadrează activitățile în regim de telemuncă:
• Condiția 1. Cel puțin o zi pe lună, salariatul lucrează de la domiciliu sa u alte puncte de lucru
ce îi oferă condițiile optime pentru a -și desfășura munca.
• Condiția 2. Activitățile jobului permit și chiar se bazează pe mijloacele de telecomunicații.
Astfel, orice salariat care îndeplinește aceste condiții poate fi numit telesal ariat . Practic, acest
job poate fi susținut de orice persoană care lucrează „r de acasă sau din alt loc decât sediul organizat
de angajator, folosind telefonul, laptopul, tableta, calculatorul sau orice alt device al tehnologiei
informației și comunicațiil or. Condiția este ca munca să fie desfășurată pe baza unui contract
individual sau act adițional în care trebuie precizate următoarele aspecte:
• faptul că salariatul lucrează de acasă;
• locurile desfășurării activității de telemuncă;
• perioada sau zilele în care telesalariatul își desfășoară activitatea la sediul firmei;
• programul în cadrul căruia angajatorul este în drept să verifice activitatea telesalariatului;
• modalitatea concretă de realizare a controlului;
• modalitatea de evidențiere a orelor d e muncă prestate de telesalariat;
• responsabilitățile părților;
• măsurile pe care le ia angajatorul pentru ca telesalariatul să nu fie izolat de restul angajaților;
• obligația angajatorului de a asigura transportul la și de la locul desfășurării activității d e
telemuncă;
• să asigure echipamentul pe care telesalariatul îl utilizează în activitatea sa.
Contractele pot fi încheiate și pentru munca part -time. De regulă, programul de lucru se
stabilește de comun acord între angajat și angajator, la fel și modul de plată a orelor suplimentare.
Conform Art. 6, [156] telesalariatul beneficiază de toate drepturile recunoscute prin lege, prin
regulamentele interne și contractele colective de muncă aplicabile salariaților care au locul de
muncă la sediul sau domiciliul an gajatorului. El are următoarele obligații:
• să își desfășoare activitatea, în conformitate cu pregătirea și instruirea sa;
• să informeze angajatorul cu privire la echipamentele de muncă utilizate;
• să informeze angajatorul cu privire la locurile desfășurării activității;
• să utilizeze numai echipamente de muncă sigure care nu prezintă pericol pentru securitatea și
sănătatea sa;
• să nu schimbe condițiile de securitate și sănătate în muncă de la locurile în care desfășoară
activitatea de telemuncă.
În același timp , angajatorul are următoarele obligații:
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
107
• să asigure telesalariatului echipamentele de muncă sigure necesare prestării muncii;
• să instaleze, să verifice și să întrețină echipamentul de muncă necesar;
• să asigure condiții pentru ca telesalariatul să primească o instruire suficientă și adecvată în
domeniul securității și sănătății în muncă, în special sub formă de informații și instrucțiuni de
lucru;
• să asigure transportul la și de la locul desfășurării activității de telemuncă .
Telemunca poate fi definită ca un job pe care îl poate desfășura angajatul de la domiciliu.
Există, însă, câteva elemente care diferențiază aceste două domenii. În primul rând, cadrul
legislativ: telemunca este introdusă în legislația românească prin Legea 81/ 2018, în timp ce munca
la domiciliu era definită de Legea 53/2003 privind Codul Muncii [157]. Conform art. 108 din Legea
53/2003, „sunt considerați salariați cu munca la domiciliu acei salariați care îndeplinesc, la
domiciliul lor, atribuțiile specifice fu ncției pe care o dețin.” Astfel, nu este specificat faptul că
munca la domiciliu trebuie să implice doar activități desfășurate cu ajutorul tehnologiei informației
și comunicațiilor. aduce o serie de avantaje atât pentru angajator, cât și pentru angajat, c um ar fi:
• Ai posibilitatea de a lucra de acasă, din altă țară sau din „huburi” special create pentru joburile
„remote”;
• Te poți concentra mai ușor și ai un randament mai bun;
• Eficientizezi timpul, eliminând orele petrecute cu deplasarea către locul de m uncă;
• Ai multă flexibilitate în ceea ce privește programul și modul de lucru;
• Există posibilitatea de a reduce costurile privind deplasarea către sediul firmei, dar și costurile
administrative (chirii, utilități);
• Oferă un ajutor persoanelor cu dizabilit ăți.
”Acordul -cadru european privind telemunca, încheiat la Bruxelles în 2002 între partenerii
sociali definește telemunca în art. 2 alin. (1) ca fiind “acea formă de organizare sau/și de realizare
a muncii utilizând tehnologiile informatice în cadrul unui contract sau a unei relații de muncă, în
care munca – ce ar putea fi realizată, în egală măsură, în localurile angajatorului – este efectuată în
afara acestora, în mod regulat. În continuare, în art. 2 alin. (2) din același acord se precizează că
partea c are prestează munca într -un astfel de contract poartă denumirea de telesalariat. În
competiția dintre Europa, Statele Unite și țările Asiei de Est, programul de telemuncă al Uniunii
Europene constituie o componentă importantă a politicilor de dezvoltare. P arlamentul European
consideră telemunca ca o direcție majoră de cercetare și acțiune. Comisia Europeană a inițiat
numeroase acțiuni pentru stimularea telework. Există două documente principale care definesc
contextul acestei activități – Cartea Albă și Ra portul Europa și Societatea Informațională Globală,
cunoscut și sub numele de Raportul Bangemann – prin care se atrage atenția asupra necesității
adoptării de către țările membre a unor măsuri de sprijinire a telemuncii” [158].
În temeiul art. 139 alin. ( 1) și (2) din Tratatul instituind Comunitatea Economică Europeană
„dialogul între partenerii sociali se poate concretiza în acorduri care pot fi puse în aplicare prin alte
acorduri intervenite între partenerii sociali din statele membre sau, la cererea par tenerilor care le –
au încheiat, prin decizii ale Consiliului.
Rezultă deci că un acord colectiv încheiat la nivelul Uniunii Europene poate fi transpus în
realitatea economică, socială și juridică din statele membre și prin acțiunea exclusivă a partenerilor
sociali. Cum o parte a confederațiilor patronale și sindicale din România sunt membre ale
organizațiilor de profil – patronale și sindicale – de la nivelul Uniunii Europene și în România sunt
operante pentru partenerii sociali de la nivel național obligaț iile incluse în acordurile colective de
la nivelul Uniunii Europene.
Art. 12 din Acordul -cadru privind telemunca, prevede expres că partenerii sociali trebuie
să pună în lucru acest acord potrivit procedurilor și practicilor proprii confederațiilor patro nale și
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
108
sindicale din statele membre. Este ceea ce în mod firesc ar trebui să facă și în țara noastră
confederațiile patronale și sindicale; eventual printr -o anexă la contractul colectiv de muncă unic
la nivel național.
În România telemunca a fost defini tă în literatura juridică ca „o formă de organizare și/sau
de prestare a muncii în condițiile tehnologiilor moderne ale informației, pe baza uni contract sau a
unei relații de muncă, în care munca se desfășoară – de regulă – în afara întreprinderii” sau ca „o
formă de desfășurare a muncii relativ recentă, caracterizată prin faptul că activitatea – comparabilă
cu cea realizată de către un salariat la sediul angajatorului – se prestează, cu regularitate, în afara
acestui sediu, utilizându -se tehnologiile info rmatice aflate în legătură rețeaua informatică a
angajatorului” [159].
Deși foarte utilă și în administrația publică românească, telemunca este încă frânată de
teamă, de rețineri sau lipsă de experiență. Totuși, anumite categorii de activități specifice si stemului
funcției publice care, potrivit art. 2 alin. (3) din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor
publici, implică exercitarea prerogativelor de putere publică, credem că ar putea fi realizate cu
succes prin telemunca la domiciliu [160] .
Un rol important pentru dezvoltarea telemuncii în România îl are Asociația Română pentru
Telelucru și Teleactivități. Ea are ca obiective îmbunătățirea legislației în domeniul telelucrului și
a teleactivităților în România, crearea unei atitudini favorabile t elelucrului și teleactivităților atât
în rândul agenților economici cât și a consumatorilor din România; obținerea și diseminarea de
informații și instrumente necesare telelucrului și teleactivităților; promovarea activităților
desfășurate de membrii Asoci ației.
Delimitarea teoretică a conceputului de telemuncă este expusă în rândurile de mai jos,
având la bază studiul literaturii de specialitate în domeniu [158, 159, 161, 162, 163] .
Conceptul de birou virtual acoperă o arie largă a domeniilor în care telemunca se poate
manifesta, de la nivelul ocazional, în care angajatul își petrece majoritatea timpului de lucru la
sediul societății până la nivelul mobilității totale, în care angajatul nu este prezent la un sediu fix,
prestând servicii de oriunde. Teh nologia informației, serviciile profesioniste și industria de bunuri
de consum au grăbit introducerea programului virtual, dar rata dezvoltării noilor forme de muncă
este încă destul de redusă.
Costurile și facilitățile oferite lucrătorilor sunt principale le avantaje ale biroului virtual, dar
dezavantaje precum contactul slab cu o organizație, cu mediul organizațional și managerial al
acesteia, dificultățile de comunicare cu personalul de pe același nivel ierarhic sau de pe niveluri
ierarhice diferite, acce sul dificil la resurse materiale, conduc în continuare la o abordare precaută a
telelucrului. Cu toate acestea, în anumite domenii de activitate și pentru anumite categorii de
personal, formele flexibile de muncă pot constitui o alternativă atrăgătoare, co nvenabilă și, mai
ales, profitabilă pentru ambele părți ale contractului de muncă.
Biroul virtual este un concept care se referă, de fapt, la o gamă alternativă vastă de moduri
de muncă, cu grade diferite de mobilitate sau de prezență la un anumit sediu f ix de lucru.
Principalele modalități de exprimare a biroului virtual, în funcție de gradul de libertate a angajatului
sunt: telemunca ocazională, telemunca semimobilă, telemunca cu program aleator, telemunca la
domiciliu și telemunca cu mobilitate totală.
• Telemunca ocazională se referă la acei angajați care își desfășoară activitatea, în
principal, la sediul organizației și, ocazional, o zi pe săptămână, de exemplu, la domiciliu.
Forma de muncă a fost prima care a apărut și este, în acest moment, cea mai des întâlnită
în activități de cercetare, proiectare, programare a calculatoarelor, contabilitate etc., cu precădere
în marile companii.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
109
Pricipalul avantaj al telemuncii ocazional e îl constituie flexibilitatea mai mare a muncii față
de contextul clasic, conducând, în multe cazuri, la creșterea productivității muncii individuale.
Deoarece se reduce numărul de zile de ocupare a unui spațiu organizațional, costurile de întreținere
a lui scad și, deoarece lucrul virtual este redus, nu sunt necesare investiții în schimbarea
managementului organizației.
Exprimând sintetic, se poate spune că telemunca ocazională este o modalitate de a munci
cu avantaje importante, riscuri și investiții mi nime.
• Telemunca semimobilă este un pas avansat față de varianta ocazională, deoarece implică
o mobilitate sporită a angajaților față de un spațiu fix de muncă, dar presupune, în continuare, o
legătură permanentă cu biroul fizic, după un program prestabi lit.
Caracteristicile muncii derivă din aceea că angajații, atunci când sunt programați să lucreze
la sediul organizației, nu au locuri fixe de lucru. Când vin la serviciu, primesc telefon mobil și
calculator portabil și sunt repartizați într -un spațiu di sponibil în acea zi. Acest tip de birou nu este
destul de generalizat, deoarece ridică o serie de probleme organizaționale, manageriale, psiho –
sociale și de adaptare. Se impune crearea și gestionarea unui program riguros de lucru, ținând cont
de programări le venirilor angajaților la serviciu, precum și evidența spațiilor (birourilor fizice)
pentru fiecare zi în parte.
Problemele de adaptare a angajaților constau în faptul că nu sunt legați sentimental de un
loc de muncă fizic, care le -ar da o mai mare sigu ranță și un grad ridicat de confort. De asemenea,
lipsa contactului prelungit cu aceiași colegi de muncă, a muncii în echipă și sentimentul izolării pot
duce, pentru anumiți indivizi, la o scădere a productivității.
• Telemunca cu program aleator combină munca la domiciliu cu cea la sediul organizației
sau al clienților acesteia, în proporții diferite. Angajații vin la serviciu aleator, în funcție de
necesitățile curente ale sarcinilor primite. Ei nu au un loc fix de muncă în sediul organizației. Atunci
când un angajat trebuie să vină la serviciu, trebuie să -și anunțe din timp programul, pentru a i se
rezerva (tip hotel) un birou în care să -și instaleze calculatorul, să -l lege la rețeaua organizației, să
poată da și primi telefoane și să fie în contact cu superiorii și colaboratorii.
Forma de muncă este din ce în ce mai răspândită la marile companii, fie în centrul marilor
orașe, fie, cu precădere, în suburbii, unde se găsesc spații de închiriat mai ieftine.
Avantajele telemuncii cu program aleator consta u în reducerea traficului rutier, a timpului
de deplasare, a cheltuielilor de transport, conducând la creșterea profitului și productivității muncii,
la scăderea costurilor și eliminarea stresului, cu repercusiuni pozitive asupra mediului și asupra
condiți ilor sociale.
• Telemunca la domiciliu presupune translația biroului tradițional de la sediul organizației
la domiciliul angajatului, cu toate dotările necesare pe care le implică funcția și genul de muncă
ale persoanei respective: mobilier, calculator le gat în rețea, telefon, fax, copiator și alte dotări
specifice muncii prestate.
Angajații își creează un birou dotat complet în propria casă. Cheltuielile cu dotarea și
întreținerea birourilor casnice cad în sarcina organizației, care câștigă prin faptul c ă nu mai
închiriază birouri.
Tipul de telemuncă este răspândit, mai ales, la companiile prestatoare de servicii pentru
clienți, informatice, de publicitate, de contabilitate, telemarketing etc.
Principalul avantaj al muncii la domiciliu constă în flexibi litatea programului de lucru al
angajatului, care trebuie să -și îndeplinească sarcinile de serviciu, dar nu este obligat la un orar strict
de muncă. Cheltuielile cu întreținerea biroului casnic sunt mult mai mici decât cele pentru
întreținerea unui birou l a sediul organizației. Este adevărat, însă, că tipul de muncă nu poate fi
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
110
accesibil decât angajaților care dețin spațiu de locuit în care se poate amenaja un birou, cu toate
dotările și condițiile prielnice pentru a -și desfășura activitatea fără perturbați i.
Se disting mai multe tipuri de telelucru la domiciliu. O primă clasificare poate fi în telelucru
la domiciliu part -time și full -time. O altă abordare presupune împărțirea în telelucru off -line și on –
line.
Telelucrătorii on -line sunt conectați permanent la rețeaua de lucru. De exemplu, răspund la
apelurile telefonice redirecționate prin intermediul unor tehnologii speciale, munca lor este
controlată mai mult de tehnologie și implică flexibilitate redusă în organizarea programului de
lucru. Telelucrătorii off-line își organizează munca mult mai simplu, lucrează pe calculatorul
personal și se conectează la rețeaua unității numai dacă trebuie să transfere și să încarce fișiere sau
să-și verifice poșta electronică etc. Aceștia pot fi, de exemplu, creatori de software, cercetători etc.
O imagine seducătoare îi înfățișează pe telelucrătorii off -line muncind într -o casă de vacanță sau
într-o locuință de la țară, departe de problemele vieții de la oraș (și de problemele transferului
rezultatelor muncii lor). Oricu m, se pornește de la premisa că fiecare își alege singur stilul său de
viață. În practică, fiecare telelucrător trebuie să dispună acasă de un spațiu adecvat pentru a fi
capabil să muncească fără să existe vreun efect negativ în viața lui particulară. Cond iția este să
existe spațiu separat pentru un birou, în care să poată fi instalat echipamentul de lucru. Experiența
persoanelor care lucrează la domiciliu nu se aseamănă cu a celorlalți, termenul de telelucru
neputând fi generalizat.
Experiența individuală poate fi pozitivă sau negativă și depinde de influența mai multor
factori: munca prestată, statutul profesiei, modalitatea de retribuire, condițiile care decurg din
profesie, condițiile de viață de la domiciliu, circumstanțele personale ale lucrătorului l a domiciliu
etc.
Telelucrul la domiciliu are avantaje, dar și dezavantaje, care sunt prezentate în Tabelul 3.13.
Cel mai mare dezavantaj se referă la consecințele izolării față de colegi și grupuri sociale de lucru.
Telemunca cu mobilitate totală presupun e inexistența unui birou fizic, la sediul organizației sau
la domiciliu. Angajații își desfășoară munca fie la sediul clienților, fie în autoturism, în care, prin
dotări corespunzătoare, își construiesc un birou mobil. Tipul de muncă a apărut înainte de er a
telelucrului, prin comis -voiajorii specializați în vânzarea de bunuri și servicii. Telemunca cu
mobilitate totală este adoptată, cu precădere, de companii care vând diferite produse prin angajații
lor, fără a avea magazine de desfacere, relația client -furnizor fiind mai directă și mai avantajoasă
pentru ambele părți.
Cele mai multe dintre organizații nu adoptă decât unul sau cel mult două forme ale biroului
virtual. Marile companii naționale sau transnaționale, pot îmbina toate formele prezentate,
împreun ă cu modalitățile clasice, în funcție de natura activităților desfășurate, de condițiile
specifice zonei geografice în care există și de structura personalului implicat în cadrul companiei.
Fără să pară surprinzător, domeniul în care telemunca s -a dezvolta t cel mai repede și este larg
răspândită este tot cel al tehnologiei informației.
Telemunca este, pe multiple planuri, indisolubil legată de dezvoltarea economică, socială
și politică. Progresul telemuncii este susținut de dezvoltarea pieței și a unor poli tici economice
corecte, dar totodată el contribuie la rezolvarea unor probleme economice și politice.
Dacă factorii de decizie, politici și economici, iau hotărâri corecte, bazate pe informații
pertinente și beneficiind de modele adecvate, telemunca va con tribui la prosperitate, creștere
economică, crearea de noi locuri de muncă, împlinirea profesională și la o mai bună coordonare a
stilului de muncă cu cel de viață.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
111
Tabel 3.13 – Implicațiile telelucrului la domiciliu
Avantaje Dezavantaje (riscuri)
Libera alegere a timpului de lucru. Pericolul de a munci prea mult; pierderea sporurilor de
noapte, week -end sau vacanțe.
Lucrătorul nu este deranjat. Lucrul este amânat din cauza unei afecțiuni medicale
sau nu se dă atenție bolii; în cazul unei boli, nu se știe
cine-i va ține locul; dacă copiii sunt bolnavi, nu are
dreptul de a -și amâna termenele de predare a lucrărilor;
problemele familiale nu pot fi ignorate.
Puține conflicte cu colegii sau cu
superiorii. Pierderea comunicării cu co legii.
Comportamentul nu poate fi
controlat sau monitorizat. Pierderea evaluării muncii și a performanțelor,
concomitent cu recunoașterea acestora.
Scăderea timpului și costului afectat
transportului. Standardele de la locul de muncă nu sunt garantate;
protecția muncii la domiciliu și sfaturile inspectorilor
sunt limitate; defectarea echipamentelor,
pierderea/accesarea neautorizată a datelor.
Împletirea mai ușoară a muncii cu
responsabilitățile familiale. Influențe asupra vieții particulare.
Supravegherea mai ușoară a
copiilor. Lucrătorii nu mai știu cum se dezvoltă compania;
pierderea posibilității de promovare; neparticiparea la
evenimentele firmei; apariția a două clase de lucrători:
cei care au activități potrivite pentru telelucru, cei c are
au spațiu corespunzător pentru telelucru;
permanentizarea statutului de telelucrător; participarea
la activități prin intermediul unui reprezentant al
intereselor lucrătorilor (consilii, asociații etc.).
[158]
Telemunca, reprezintă o cale prin care pot fi realizate o creștere și o competitivitate
sustenabilă și, totodată, o utilizare optimă a forței de muncă1.
Avantajul care rezultă din înlocuirea transportului cu telecomunicațiile este incontestabil:
– utilizarea eficientă a timpului economis it pentru odihnă sau alte activități (ținând cont că
acesta poate ajunge chiar la 2 sau 3 ore pe zi);
– eliminarea costului acestui transport și a stresului inerent;
– a costului spațiului pentru birouri și a utilităților (aparate de climatizare, curățenie etc.);
– armonizarea vieții profesionale cu viata de familie;
– reducerea aglomerației urbane și a traficului și implicit a poluării.
telemunca poate oferi șanse sporite celor care nu -și găsesc un loc de muncă în apropierea
localităților în care își au domiciliul, dar și celor care având un loc de muncă, doresc să lucreze
pentru o altă firmă, care oferă un salariu mai bun.
Astfel, telelucrul oferă o mobilitate sporită, eliminând barierele geografice care limitează
accesul pe piața muncii; activitățile bine plătite în orașe mari, dezvoltate economic, amplasate la
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
112
mare distanță se pot realiza și de la locuința telesalariaților aflat în orașele mai puțin avantajate,
care la rândul lor ar progresa. Iată deci avantaje care pot fi avute în vedere mai ales în contextul
crizei economice.
Se știe că unele realizări deosebite – literare, muzicale, științifice etc. – au presupus izolarea
voluntară de societate pentru anumite perioade de timp tocmai pentru creșterea randamentului
muncii. O imagine foarte promițătoar e și de viitor este aceea în care telelucrătorii muncesc chiar
într-o casă de vacanță, departe de problemele vieții de la oraș (și de problemele transferului
rezultatelor muncii lor), pornindu -se de la premisa că fiecare își poate alege singur stilul de vi ată
și muncă [164].
Telemunca a fost practicată pentru prima dată în istoria CS UNEFS cu ocazia crizei cauzate
de răspândirea virusului Coronavirus Covid -19 în România. Ca urmare a măsurilor luate de
autorități în vederea limitării propagării epidemiei în țara noastră [165, 166, 167], conducerea CS
UNEFS a luat decizia de a oferi angajaților posibilitatea de a lucra de acasă, cu respectarea
dispozițiilor legale în vigoare. În situații de criză majoră, telemunca poate reprezenta o variantă cel
puțin acceptab ilă, în special pentru angajații ale căror sarcini nu implică prezența în mod direct, la
sediul instituției. Evident că pentru antrenori și pentru cei implicați în procesul de performanță
sportivă, telemunca nu este o variantă plauzibilă, procesul de instr uire sportivă fiind mediat de
posibilitatea interacțiunii umane a antrenorului cu sportivul.
La revenirea angajaților din perioada de telelucru, se propune aplicarea unui chestionar,
tuturor celor care au avut activitatea afectată de măsurile luate la niv el național și european. Acest
chestionar are drept scop colectarea de informații cu privire la eficiența individualizată a fiecărui
angajat al CS UNEFS, în perioada în care a fost obligat să își presteze activitățile prevăzute în fișa
postului, prin metod a telemuncă. O astfel de metodă poate fi extinsă, ulterior, la toate CSU aflate
în subordinea MEC și chiar la instituțiile școlare și universitare.
Tabelul 3.14 cuprinde întrebările care se aplică angajaților CS UNEFS, la finele perioadei
în care au prest at prin intermediul telemuncii, sarcinile obligatorii prevăzute prin contractul
individual de muncă și fișa postului .
Tabel 3.14 – Chestionar eficacitatea telemuncii
Nr.
crt. Întrebare Grad de
realizare Sugestii/propuneri Observații
1 V-ați putut desfășura activitatea prin
telemuncă?
2 Au existat sarcini imposibil de
îndeplinit prin telemuncă?
3 A existat o comunicare eficientă cu
conducerea instituției?
4 Aveți metodele necesare desfășurării
activității de telemuncă?
5 Ce metode ați utilizat pentru derularea
activității prin telemuncă
6 Pentru viitor considerați că parțial vă
puteți organiza activitatea prin
telemuncă?
[Elaborat de autor]
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
113
Chestionarul pentru estimarea eficienței telemuncii este prezentat și la Anexa 7 a lucrării
doctorale. Se sugerează ca pentru eficientizarea activității telemuncă, pe viitor, după colectarea și
interpretarea informațiilor, după elaborarea concluziilor, să existe între CS UNEFS și Asociația
Română pentru Telelucru și Teleactivități o colaborare în sensul creșterii eficienței telemuncii, la
categoriile de personal unde telemunca este pretabilă. De asemenea, ținând cont de dubla
adresabilitate a unui CSU, spr e sport și mediul academic, autorul opinează că, pentru anumite
categorii de personal, implicate în activități de cercetare științifică, telemunca poate fi un factor
care să impulsioneze creativitatea și, implicit, performanța profesională în domeniu.
Telemunca, mai ales în condițiile crizei prelungite mondiale care este cauzată de
răspândirea virusului Covid -19, poate fi o nouă provocare profesională în instituțiile publice
românești, aplicabilitatea acestui concept fiind, partial, valabilă și pentru CSU , ca abordare
novatoare de MRU.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
114
CAPITOLUL 4
CONTRIBUȚII PRACTICE ȘI STUDII DE CAZ PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA ACTIVITĂȚII ÎN
DOMENIUL RESURSELOR UMANE DIN INSTITUȚIILE PUBLICE ROMÂNEȘTI /CSU
4.1 Metodologia cercetării
Observația, directă sau indirectă a MRU , a condus la colectarea unor informații importante
utilizate, interpretate și valorificate în diverse etape ale cercetării. Pentru acest lucru s -au folosit
procedee logice , cum ar fi inducția și deducția sau analiza și sinteza, ajungându -se astfel la
semnificații teoretice și practice corelate cu realitățile și experiențele din sectorul de activitate al
CSU . În vederea identificării caracteristicilor specifice CSU și a strategiilor de MRU potrivite
pentru , în contextul legislației aplicabile instituțiilor publice românești și a particularităților
mediului academic , s-a utilizat analiza de conținut, fapt care a condus la necesitatea analizei
comparative pentru instituții publice . În vederea contabilizării datelor relevante, a fost întreprinsă
analiza MRU la CS UNEFS, instituție publică tip CSU, subordonată MEC și UNEFS, directorul
acesteia fiind ordonator terțiar de credite .
Metoda folosită pentru culegerea datelor, prelucrarea, analiza și interpretarea acestora, atât
la aplicarea Scalei lui Likert , cât și la realizarea studi ilor de caz, a fost ancheta. Aceasta a fost
aplicat ă mai multor categorii de persoane, într -un interval de timp bine determinat, fiind susținut ă
de chestiona re tip . Cu ajutorul anchetei s-au obținut informații referitoare la: cultura
organizațională a CSU, comunicare, inteligență emoțională, abordarea sistemică și strategică a
MRU, relațiile între conducere și angajați, antrenarea -motivarea personalului angaja t etc. .
Ancheta prin chestionar , referitoare la telemuncă , s-a desfășurat în perioada 1 6-29 martie
2020, în zilele de luni, miercuri și vineri. Intervalul orar în care s -a desfășurat sondajul este 9.00 –
13.00 , în zilele de luni și vineri, iar miercuri 14.0 0- 18.00 în prima săptămână și în a doua
săptămână 9.00-13.00 miercuri și vineri, în intervalul 14.00 -18.00 în ziua de luni. Sondajul s -a
efectuat prin telefon și a avut drept scop colectarea de informații de la angajații CS UNEFS, cu
privire la eficacitat ea telemuncii, în condițiile decretării stării de urgență pe teritoriul României.
Utilizarea metodei empirice reprezintă o constantă a cercetării, multe dintre aspectele
teoretice expuse, ori abordările de cercetare, fiind axate pe experiența proprie a aut orului
În vederea realizării obiectivelor de cercetare ale tezei s-a aplicat metoda analizei de
conținut , ceea ce a permis valorizarea documentelor colectate și identificarea indicatorilor relevanți
în acest sens. Analiza de conținut a fost aplicată, în acest context, cu un scop descriptiv și explicativ
al abordării MRU , contribuind la elabora rea unor soluții pentru problemele identifica te pe parcursul
cercetări i.
În vederea realizării studi ilor de caz, s -a recurs la d efinirea colectivității cercetate, a unității
de observare și a unității de sondaj necesare. Colectivitatea cercetată a fost reprezentată de angajații
și colaboratorii CS U NEFS care, în desfășurarea normală a activităților prevăzute în fișa postului,
au fost observați și studiați, oferind infirmații valoroase în vederea realizării studiilor de caz și
cercetărilor practice . Unitatea de observare a fost reprezentată de CSU, cu particularizare pe CS
UNEFS, fără ca acest lucru să fie extins, ca raționament, în sensul că relațiile de muncă stabilite în
cadrul CS UNEFS ar fi universal valabile în toate instituțiile tip CSU . Pentru a putea răspunde la
obiectivele propuse, au fost st abilite modalitățile de culegere și sistematizare a informațiilor,
precum și o serie de variabile care au fost analizate în cadrul fiecărei activități în parte la nivel de
CSU . Aceste variabile sunt definite conceptual și operaționa l, în Anexa 12. Pentru a putea măsura
cât mai exact fenomenele analizate în cadrul acestei cercetări, au fost folosite atât scale metrice ,
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
115
cât și nemetrice de măsurare. În cazul acestei cercetări , autorul a recurs și la sondajul personal față
în față sau telefonic, ca modalitat e de culegere a informațiilor.
Pentru determinarea eșantionului asupra căruia s -a realizat această cercetare nu s -a folosit
o metodă de eșantionare aleatorie, deoarece problema propusă spre cercetare are caracter de noutate
și originalitate în cercetările referitoare la MRU . Din acest motiv, acest demers trebuie privit ca o
cercetare exploratorie, care adună și oferă informațiile și experiența necesare ulterior, în proiectarea
unei cercetări pe un eșantion reprezentativ. Cercetarea a pornit cu un eșantion total de 14 angajați
ai CS UNEFS. În urma observațiilor efectuate între 1 și 10 decembrie 201 9 asupra
comportamentului lor profesional, s -au putut colecta datele folosite în studiul de caz nr. 1 datele
utilizate pentru studiul de caz nr. 2 au fost colectat e, prin aceeași metodă, în perioada 1 -15
octombrie 2019 . Pentru studiul de caz nr. 3, chestionarele au fost aplicate la un grup restrâns de 3
persoane, în perioada 7 -14 ianuarie 2020 .
Subiecților nu li s -a transmis imediat că sunt supuși unui proces de ob servație în vederea
diseminării științifice a acțiunilor pe care le întreprind, tocmai pentru ca acest mesaj să nu modifice
comportamentul lor natural. După încheierea perioadei stabilite de autor necesară pentru observație
și pentru colectarea de informaț ii relevante, subiecții incluși în studiul de caz au fost informați
asupra acțiunilor care au avut loc și asupra utilității informațiilor colectate prin intermediul lor.
Lucrarea de doctorat este inclusă în planurile de dezvoltare ale CS UNEFS, pe palierul cercetare
științifică și va fi astfel raportată către instituțiile cărora CS UNEFS li se subordonează, adică MEC,
FSSU și UNEFS.
4.2 Studiul de caz nr. 1. Contribuții practice privind aplicarea unor modele matematice
referitoare la eficientizarea comuni cării în echipă, într -o instituție publică /CSU
Nu se poate concepe prezentul studiu de caz fără a aduce în discuție cei doi termeni -cheie
ai cercetării, care sunt echipă și comunicare, precum și explicația primară oferită de către
Dicționarul Explicativ al limbii române. Conform DEX -ului, echipa este un grup de oameni care,
sub conducerea unui șef, îndeplinesc în același timp o muncă sau o acțiune comună. Conform
aceleiași lucrări, spiritul de echipă desemnează o legătură spirituală între membrii echipei, care stă
la baza conlucrării lor. Bineînțeles că DEX -ul mai oferă și alte definiții, dar conside răm că acestea
sunt cele mai apropiate pentru relevarea scopului principal al lucrării de față.
Comunicarea, la rândul ei, se regăsește, în bogata literatură de specialitate, sub o
multidiversitate de definiții. Putem concluziona spunând că acțiunea de comunicare este
omnipezentă, acționând ca un „lichid interstițial” între membrii unei echipe, și nu numai.
În condițiile destul de dure oferite de economia de piață, succesul și performanța pot fi
influențate în mod decisiv de comunicarea în cadrul echipei. În situația particulară a CSU, echipa
are o semnificație și mai extinsă, deoarece angajații unui asemenea tip de instituție au legătură
foarte strânsă cu înțelesul sportiv al termenului de echipă.
Studiul de față aduce o abordare originală a procesului comunicațional în cadrul echipei și,
cu siguranță, propune măsuri de eficientizare a cadrului comunicaționa l. Aplicațiile oferite de
știință, de geometria analitică și de statistică, ne permit să apeciem ca fiind o modalitate novatoare
de a pune problema, de a înțelege și performa comunicarea organizațională în cadrul unei instituții
publice de tipologia CSU .
Chiar dacă la prima vedere alăturarea între științele exacte și comunicarea organizațională
poate părea un binom incompatibil, se observ ă, pe pacursul aprofundării lucrării propuse, utilitatea
și eficacitatea aplicării legităților matematice și fizice în p rocesul comunicării organizaționale. Ca
piatră de temelie, punct de plecare al studiului, se folosește istoria comunicării. O dovadă evidentă
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
116
a adevărului conținut de rândurile de mai sus se regăsețte în formula de definire a sistemului de
comunicare. Fizi cienii Shannon și Weaver [ 168], cu ocazia cercetărilor efectuate în comunicațiile
electrice, au oferit un model comunicațional a cărui valabilitate rezistă și astăzi.
Ne-am propus așadar efectuarea unui studiu complex al relațiilor de comunicare din cadru l
unei echipe profesionale, iar instituția publică aleasă pentru practicarea acestui studiu este CS
UNEFS București. Din personalul angajat cu contract individual de muncă au fost aleși 9 oameni
reprezentând categorii profesionale cum ar fi: expert sportiv , referent, contabil, antrenor,
magazioner și armurier toți având contracte de muncă pe perioadă nedeterminată, cu normă
întreagă și normă de bază la CS UNEFS. Din categoria antrenorilor, cei aleși sunt specializați pe
următoarele discipline sportive cupri nse în Certificatul de Identitate Sportivă al CS UNEFS:
scrimă, tir, gimnastică ritmică, gimnastică aerobică, judo și handbal.
Așa cum aminteam și cu ocazia elaborării studiilor și cercetărilor teoretice, comunicarea la
nivelul instituțiilor publice, și n u numai, are o importanță covârșitoare pentru realizarea unui climat
motivațional deosebit, pentru creșterea eficienței și pentru dezvoltarea managementului resurselor
umane, la nivel instituțional. Comunicarea în cadrul instituției a fost apreciată ca fii nd un vector în
realizarea MRU eficient și de către Silvia -Delia Olaru într -una dintre ultimele lucrări de
specialitate, dedicate resurselor umane [169]. De aceea se propune efectuarea unui studiu care
vizează formarea grupelor de lucru pe baze de apropier e a nivelului de comunicare prezentat de
membrii echipei alese pentru efectuarea studiului . Practic, dintr -un grup de lucru format din mai
multe persoane, vom încerca să aflăm care cu care sunt mai compatibili pentru a putea realiza
sarcinile trasate într -o măsură cât mai eficientă și fără a fi nevoiți să depășească dificultăți de
comunicare. În cadrul unui CSU de mici dimensiuni, depășirea rapidă a dificultăților de comunicare
este o condiție esențială pentru rezolvarea cu celeritate și eficacitate a sarci nlor trasate, mai ales în
condiții de criză.
Obiectivele studiului sunt eficientizarea procesului de comunicare în cadrul echipei,
stabilirea judicioasă a unor grupuri eficiente de muncă și implementarea unui sistem eficace de
rezolvare a problemelor într -o instituție publică /CSU . Acest lucru se poate realiza urmând câteva
etape specifice. Sintetizând, se pot extrage din studiu câteva linii directoare. Prima ar fi acordarea
unor notări, pentru fiecare membru al echipei în parte. Notările se vor face din do uă puncte de
vedere: unul al capacității de transmitere a unui mesaj, iar celălalt va face referire la capacitatea de
înțelegere a unui mesaj. Vom calcula apoi „distanțele comunicaționale”, cu ajutorul elementelor de
geometrie analitică, dintre membrii ech ipei. Aplicațiile practice ale matematicii ne oferă soluții de
optimizare a comunicării în cadrul unor membri ai echipei, variante pe care le vom aplica după
fixarea punctelor în care se regăsesc, din punct de vedere al comunicării, membrii echipei.
Etapele studiului ar fi următoarele:
1) elaborarea unui algoritm de calcul a capacității de transmitere a mesajului,
pentru fiecare din membrii echipei;
2) elaborarea unui algoritm de calcul a capacității de înțelegere a mesajului, pentru
fiecare din membrii ech ipei;
3) fixarea fiecăruia dintre membrii echipei, cu ajutorul sistemului axial X oY;
4) calcularea „distanțelor comunicaționale”, folosind formule matematice;
5) găsirea formulelor cele mai eficiente de comunicare, în cadrul echipei, prin
utilizarea unor modele mat ematice.
Bineînțeles că studiul implică o anume doză de subiectivism și, cu siguranță, poate fi
îmbunătățit. Alături de știința matematică, statistica este un alt ajutor de bază în efectuarea studiului
de față. Normal că odată statuat, procedeul poate fi informatizat, computerul putând extinde
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
117
capacitatea acestui „brevet”. Modelul prezentat în cadrul acestei lucrări de doctorat este totuși unul
restrâns, fiind aplicabil „manual” și oarecum experimental , deoarece inclusiv notările sunt rodul
unor observații empirice efectuate într -o perioadă de timp determinată, două luni, în cadrul de
muncă utilizat la CS UNEFS București .
Etapa I – Elaborarea unui algoritm de calcul a capacității de transmitere a mesajului, pentru
fiecare din membrii echipei
Deși poate pă rea, la prima vedere, una dintre cele mai ușoare etape ale procesului,
elaborarea acestui algoritm este poate unul dintre cei mai dificili pași. Ramificația spre care ne
conduce permanent comunicarea eficientă, oferă o gamă extrem de largă de „calități” ca re pot fi
notate și pot intra în componența algoritmului. Fără a avea pretenția că selecția noastră este cea mai
pertinentă propunem spre îmbunătățire cele ce urmează mai jos. Pentru elaborarea acestui studiu
propunem ponderarea calităților ce trebuie nota te pentru stabilirea calității de transmitere a
mesajului de către membrii echipei. Iată mai jos elementele care vor intra finalmente în configurația
aprecierii globale a capacității de transmitere a mesajului:
a) Co – concizia mesajului;
b) Cl – claritatea mesajului;
c) S – structuarea mesajului;
d) St – stimularea receptorului;
e) Fin – forta de cointeresare a receptorului;
f) Fim – forta de impresionare a receptorului;
g) I – însuflețirea cu care se transmite mesajul;
h) P – personalizarea adecvată a mesajelor;
i) Fp – convingerea și forța de persuasiune a mesajelor.
Lesne de înțeles că o ponderare rudimentară prin egalizarea tuturor acestor factori ar duce
către o denaturare a notei. Atașarea procentelor pentru fiecare dintre elementele de mai sus poate
fi un nou pas extrem de subiectiv. Grija cu care se vor împărți p rocentele, echitatea, garantează
reușita acestei prime etape a studiului. Pentru simplificarea calculelor propunem o scală generală
de notare de la 1 la 10. Așadar, am gândit reîmpărțirea celor 9 „laturi” ale acestei etape în două
grupe. Co, Cl, S, I, P vo r face parte din grupa întâi care au legătură cu „transmiterea fizică a
mesajului”. Ceilalți indicatori St, Fin, Fim, Fp țin mai mult de „transmiterea simbolică a mesajului”
și formează grupa a doua. Între cele două grupe se propune ponderarea primei grupe cu 40%, iar
restul de 60% urmând să revină „simbolismului mesajelor”.
Dacă în prima grupă putem spune că lucrurile sunt mai simple, scorul final aferent putând
fi calculat drept medie aritmetică simplă a celor cinci indicatori, nu la fel stau lucrurile î n grupa a
doua. De aceea am elaborat un sistem de ponderare confo rm căruia vom avea:
St – 10 procente, Fin – 20 de procente, Fim – 30 procente, iar Fp 40 de procente. Cum
spuneam și mai devreme, procentele și cifrele nu sunt bătute în cuie, putând suporta oricând
ameliorări.
Conform modelului statistico -matematic oferit mai sus, vom nota capacitatea de transmitere
a mesajului cu T și vom calcula folosind următoarea formulă:
) 4.0 3.0 2.0 1.0(6.05) (4.0Fp Fim Fin StPIS Cl CoT ++++++++=
(4.1)
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
118
Formula prezentată mai sus permite un calcul a l capacității de tansmitere a mesajului, foarte
util în continuarea studiului. Cu siguranță că acest T poate fi influențat de gestică și de elemente
ale comunicării paraverbale. Întinderea studiului este însă prea mică în raport cu cuprinderea
tuturor para metrilor care ar putea influența factorul T, acesta fiind motivul pentru care studiul se
limitează la formula enunțată mai sus.
Etapa a II -a – Elaborarea unui algoritm de calcul a capacității de înțelegere a mesajului,
pentru fiecare din membrii echipei
Oarecum asemănătoare din punct de vedere tehnic, cea de -a doua etapă a studiului își
propune cuantificarea capacității de înțelegere a unui mesaj. Ca și în etapa anterioară, vom încerca
să cuprindem cât mai multe aspecte care influențează performanța de a înțelege un mesaj, iar
notarea se face, așijderi, ajutându -ne de o scalare de la 1 la 10. Câțiva dintre parametrii utilizați
pesupun corelarea înțelegerii mesajului cu ascultarea activă. Astfel, nu vor lipsi din matricea
înțelegerii mesajului elemente cum ar fi concentrarea, atenția, deschiderea totală către interlocutor
sau încurajarea comunicării.
Alături de cele scrise, ne vom folosi de studiul efectuat de Ioan – Ovidiu Pâinișoară [ 170]
în lucrarea sa, „Comunicarea eficientă”. Autorul prezintă un tabl ou în care ne oferă câteva „chei”
ale ascultării eficiente. În opinia lui Pâinișoară, ascultătorul eficient găsește câmpul de interese,
judecă în special conținutul și nu modul de prezentare, ascultă ideile, este flexibil, rezistă la
distrageri și are capa citate de adaptabilitate.
Ajungând din nou în faza tehnicizării și „închiderii între cifre” a capacității de înțelegere a
mesajului, se vor folosi iarăși simboluri și procente. Păstrând stilul de lucru în etapa I, vom avea:
Grupa I
a) C – concentrarea;
b) A – atenția;
c) D – gradul de deschidere către interlocutor;
d) Ic – încurajarea comunicării.
Grupa a II -a
a) Ci – găsirea câmpului comun de interese;
b) J – capacitatea de judecată a conținutului;
c) Ai – ascultarea ideilor;
d) F – flexibilitatea;
e) R – capacitatea de rezistență la distrageri și perturbații;
f) Ad – adaptabilitatea.
Considerăm echitabilă aprecierea a 30 de procente din ponderea totală a grupei I, în timp
ce restul va reveni parametrilor enunțați la gupa secundă. Punctajul primei grupe se va realiza ca
medie aritmetică simplă. Grupa a II -a își va subîmpărți totalul aferent în funcție de importanța
„cheilor” pe care Pâinișoară le prezintă, adaptate fiind după unul dintre cei mai importanți autori
în domeniul comunicării, Ross Sperry { 170]. Astfel, parametrii Ci, J și Ai vor fi cotați cu 20 de
procente. În același timp, F și Ad vor fi creditați cu câte 15 procente, iar totalul se va completa cu
cele 10 procente ce revin lui R.
Vom simboliza cu I capacitatea de înțelegere a mesajului. Formula statistică va ave a
următoarea configurație, ținând cont de datele anterioare:
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
119
)1.0 15.0 15.0 2.0 2.0 2.0(7.043.0 R A F A J CDIACId i ic+++++++++= (4.2)
Mai jos propunem un model de aplicație practică în care vom calcula valoarea parametrilor
T și I. Cu toate că studiul poate părea excesiv de tehnicizat, nu trebu ie omisă din vedere componenta
subiectivă, care rămâne totuși definitorie. Acest preambul servește drept introducere și pentru
aplicația pe care o aducem în rândurile care vor urma. Pentru început vom realiza o scurtă
prezentare a fiecăruia dintre membrii grupului -țintă, angajați ai instituției publice CSU , „actori” ai
echipei care este supusă studiului. Așadar, membrii pe care s -a efectuat studiul de față sunt
enumerați mai jos și vor fi notați din punct de vedere al parametrilor T și I, pe:
– N. D. , fost d irector al instituției . Este o persoană în general comunicativă, Face parte
din categoria oamenilo r inteligenți și plăcuți. Are experiență, cunoaște foarte bine
particularitățile activității, este atașat de valorile instituției și este foarte receptiv la
orice tip de sarcină primită;
– M. Gh. , unul dintre „decanii” experimentați ai echipei , este genul de capacitate
profesională recunoscută, dar fără veleități comunicatorii. Se integrează bine în
colectiv, fiind om de bază la lucrări complexe;
– C. V. , lider informal a cărui părere contează. Mizează pe flexibilitate și adaptabilitate,
plus capacitate novativă și deschidere. Are avantajul că se află undeva în mijlocul
angrenajului comunicațional, atât ascendent, cât și descendent;
– G. B., foarte experimentat, lasă impresia unei implicări parțiale, dar suficientă pentru
soluționarea sarcinilor profesionale. Teoretician de forță în multe domenii, este un bun
comunicator;
– M. C. , tipul de angajat care poate rezolva orice, dacă i se cere. Suferă un pic din cauza
unei autoizolări. Este retras, de multe ori dialogurile sale limitându -se la problemele
strict legate de serviciu;
– I. Gh., a revenit de curând în instituție, după o experiență mai puțin fericită în mediul
privat. Comunicarea și perceperea sa este una foart e bună. Se situează undeva în
„treimea neutră” a comunicării;
– T. Alex. , unul dintre elementele tinere ale echipei , de curând angajată. Mizează mult
pe comunicarea non -verbală și paraverbală. Este în faza acumulărilor profesionale,
motiv pentru care asculta rea ocupă mai mult timp decât transmiterea mesajelor;
– S. A., este și el mai nou în efectiv. Are avantajul unei comunicări voluminoase, fiind
ușor angrenabil în discuții cu felurite subiecte. Poate un pic lipsită de conținut,
comunicaea sa este însă una car e tinde spre ceea ce se cere în cadrul echipei;
– D. I. , se înscrie aproape simetric în caracteristicile descrise la S.A.. Față de acesta are
dezavantajul de a fi ceva mai nou în colectiv, motiv pentru care efervescența sa
comunicatorie poate surprinde.
Pentru respectarea reglementărilor impuse la nivelul UE, adoptate și în România [171] cu
privire la prelucrarea datelor cu caracter personal, precum și pentru respectarea confidențialității
persoanelor implicate în studiu, membrii echipei au primit coduri precum cele de mai sus. Fără a
avea pretenția că notarea sau caracterizările ar fi ireproșabile, vă asigurăm totuși că s-au depus toate
eforturile de a păstra obiectivitatea și echidistanța. În cele ce urmează vom calcula indicii T și I,
pentru fiecare din membrii echipei. Pentru ușurarea studiului, se va folosi sistemul tabelar.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
120
Tabel 4.1 – Calculul indicelui T
Nr. crt. Nume Co Cl S St Fin Fim I P Fp T final
1 D. N. 8 7 6 6 7 6 9 5 7 6.76
2 M. Gh. 6 4 7 8 7 6 8 7 7 6.64
3 C. V. 9 9 8 8 7 8 6 9 6 7.48
4 G. B. 8 8 9 6 7 7 6 9 8 7.58
5 M. C. 9 9 6 4 4 7 5 7 6 6.30
6 I. Gh. 7 7 7 8 6 5 8 6 6 6.34
7 T. Alex. 8 8 7 7 6 7 6 7 7 6.88
8 S. A. 6 6 8 7 8 7 7 7 8 7.28
9 D. I. 8 8 7 6 8 7 8 8 8 7.62
Tabelul T al CSU care face parte din categoria instituți ilor public e române ști, în urma unor
studii atent întocmite, se bazează pe cele propuse de autor în prima etapă a algoritmului respectiv
și propune calculul capacității fiecăruia de a transmite un mesaj, în funcția d e descrierea personală
realizată mai sus. Indicele T se calculează conform formulei 4.1.
În completarea tabelului am folosit notațiile prevăzute în lucrare, la etapa I. Indicele T final
a fost calculat pe baza formulei enunțate în același capitol.
Tabe l 4.2 – Calculul indicelui I
Nr. crt. Nume C A D Ic Ci J Ai F Ad R I final
1 D. N. 10 10 8 7 7 9 8 6 6 10 7.94
2 M. Gh. 8 8 6 5 7 8 7 8 8 8 7.34
3 C. V. 9 9 10 10 9 8 8 9 8 8 8.69
4 G. B. 7 8 7 8 7 10 8 9 9 8 8.2
5 M. C. 8 8 7 8 7 9 8 7 8 9 7.88
6 I. Gh. 8 8 7 8 9 7 7 8 8 8 7.78
7 T. Alex. 7 7 9 9 8 8 8 9 9 8 8.21
8 S. A. 8 8 7 9 7 6 6 9 9 7 7.44
9 D. I. 7 8 7 8 9 9 7 10 10 9 8.48
În mod analog se realizează și Tabelul 4.2, pentru calculul indicelui I După cum se poate
observa din lecturarea celor două tabele, personalul CSU este oarecum „compact”, omogen chiar,
din punct de vedere al comunicării. T maxim îl regăsim in dreptul lui D . I., care înregistrează o
valoare de 7.62, în timp ce T minim îi „aparține” lui C. M., cu 6.3. Valoarea medie pentru
indicatorul T este 6.98.
Păstrând raționamentul, I maxim este de 8.69, „peformerul” fiind V. C. Diametral opus din
punct de vedere al cap acității de ascultare a mesajelor M. Gh. cu o valoare pentru I de doar 7.34. I
mediu este 7.99, ușor superioară lui T mediu.
Concluzia, după interpretarea valorilor T și I, ar fi că în instituție există o comunicare destul
de bună, dovadă fiind omogenitatea valo rilor comunicaționale calculate. Acest lucru poate fi
observat și mai bine după reprezentarea grafică a punctelor T și I.
În continuare vom utiliza procedee matematice simple, precum și fo rmule de calcul care
repezintă ABC -ul matematicii. Lucrarea se bazează pe reprezentarea spațială a punctelor calculate
anterior, T și I, într -un sistem de axe XoY. Astfel, pe abscisă se vor regăsi valorile T ale celor 9
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
121
persoane care formează eșantionul. P e ordonata oY vom plasa valorile I obținute prin calcul tabelar.
Evident că intersecțiile punctelor T și I, pentru fiecare punct în parte, vor asigura „fotografia”
puterii de comunicare a subiecților.
Nu numai pentru simplificare, am folosit decât primul cadran al cercului trigonometric, în
speranța că valori negative ale capacității de transmitere, respectiv de înțelegere a mesajului, sunt
doar utopie. Așadar, „punctele” care se vor regăsi în arialul XoY sunt de fapt poziționarea în
câmpul general al com unicării al membrilor eșantionului cercetat din cadrul instituției publice.
Conform tabelelor, punctele situate în câmpul comunicării vor avea următoarele
coordonate:
– P1 (6.76; 7.94);
– P2 (6.64; 7.34);
– P3 (7.48; 8.69);
– P4 (7.58; 8.20);
– P5 (6.30; 7.88);
– P6 (6.34; 7.78);
– P7 (6.88; 8.21);
– P8 (7.28; 7.44);
– P9 (7.62; 8.48).
Fig. 4.1 – Reprezentare grafică a valorii comunicaționale P1 și P4. [Elaborat de autor] P1 P4
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
122
Fig. 4.2 – Reprezentare grafică a valorii comunicaționale P5 și P8. [Elaborat de autor]
Vom încerca mai jos o metodă inedită, experimentală, de a stabili distanța, și implicit
apropierea din punct de vedere al comunicării, între cei 9 membri ai eșantionului , echivalenți cu
punctele P1…P9.
Astfel, după poziționarea punctelor respective, vom putea calcula, cu ajutorul matematicii,
mărimea care desparte doi dintre subiecți, în ceea ce privește comunicarea.
Geometria analitică ne oferă soluția de care avem nevoie. Distanța dintre două puncte poate
fi stabilită pe baza coordonatelor punctelor de care este vorba. Distanța dintre două puncte se
stabilește cu ajutorul relației [ 172]
2
2 12
2 1 ) ( ) ( YY X X D −+−= (4.3)
Așadar, este vorba de 36 de “dis tanțe” comunicatorii ce se pot stabili, pe baza formulei de
mai sus, între cei 9 membrii ai grupului studiat. Chiar dacă nu este una dintre preocupările de stil
ale lucrării, calcularea acestor distanțe reprezintă “munca de jos” atât de necesară în finaliz area
aplicației. Vom nota distanța cu Dij unde ij este indicele fiecăruia dintre cei 9 subiecți. Astfel, D12
reprezintă distanța de comunicare stabilită între membii echipei cărora le corespund numerele de
ordine 1, respectiv 2.
După cum se poate observa, am folosit,un sistem cu trei zecimale. Dincolo de interpretarea
cifrelor, găsim un conținut aparte, în sensul în care ne propunem un studiu atent și foarte bine
documentat. Interpretarea rezultatelor obținute se poate face în fel ul următor. Dacă valoare D
obținută prin calcule este subunitară, putem considea comunicarea dintre două personaje ca fiind
una care se înscie fără discuție în sfera normalității. Dacă distanța depășește limita 1, devenind în
acest mod supraunitară, atunci este foarte clar că între cei doi există hibe majore de comunicare și
că, măcar pentru moment, repartizarea celor doi în aceeași echipă în vederea rezolvării unei lucrări,
nu este o alegere oportună.
P5
P8
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
123
Tabel 4.3 – Calculul distanțelor comunicaționale
Nr. crt. Distanța de calculat Valoarea
1 D12 0.611
2 D13 1.039
3 D14 0.860
4 D15 0.463
5 D16 0.357
6 D17 0.281
7 D18 0.721
8 D19 1.015
9 D23 1.593
10 D24 1.274
11 D25 0.638
12 D26 0.532
13 D27 0.913
14 D28 0.647
15 D29 1.503
16 D34 0.500
17 D35 1.431
18 D36 1.458
19 D37 0.800
20 D38 0.320
21 D39 0.252
22 D45 1.324
23 D46 1.309
24 D47 0.700
25 D48 0.817
26 D49 0.282
27 D56 0.107
28 D57 0.667
29 D58 1.128
30 D59 1.449
31 D67 0.638
32 D68 0.999
33 D69 1.413
34 D78 0.867
35 D79 0.787
36 D89 1.094
Pentru a descifra cât mai bine tabelul distanțelor, se propune o explicație conținută de
Tabelul 4.4. D e data aceasta , în locul simbolurilor sunt folosite codurile atribuite fiecăruia dintre
angajații CS UNEFS . Tabelul 4.4 arat ă cu claritate care este distanța de comunicare calculată
conform metodei propuse, între fiecare dintre cei 9 membri incluși în cercetarea de față. Această
metodă este utilizată pentru prima dată în comunitatea științifică românească și propune îmbunarea
relațiilor matematice cu grila stabilită pentru calificarea comunicării fiecărui membru al echipei.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
124
Cele două domenii distincte reprezintă, de fapt, o comuniune a științelor exacte, a părții reale, cu
științele umaniste.
Tabel 4.4 – Calculul explicitat al distanțelor comunicaționale.
N. D. M. Gh. C. V. G. B. M. C. I. Gh. T. Alex. S. A. D. I.
N. D. 0.611 1.039 0.860 0.463 0.357 0.281 0.721 1.015
M. Gh. 0.611 1.593 1.274 0.638 0.532 0.913 0.647 1.503
C. V. 1.039 1.593 0.500 1.431 1.458 0.800 0.320 0.252
G. B. 0.860 1.274 0.500 1.324 1.309 0.700 0.817 0.282
M. C. 0.463 0.638 1.431 1.324 0.107 0.667 1.128 1.449
I. Gh. 0.357 0.532 1.458 1.309 0.107 0.638 0.999 1.413
T. Alex. 0.281 0.913 0.800 0.700 0.667 0.638 0.867 0.787
S. A. 0.721 0.647 0.320 0.817 1.128 0.999 0.867 1.094
D.I. 1.015 1.503 0.252 0.282 1.449 1.413 0.787 1.094
Autorul a considerat că nu mai este cazul să se insiste asupra interpretării primare a
rezultatelor studiului. Totuși, revenim și punctăm ideea potrivit căreia o valoare mică pentru distanț
comunicațională indică, logic, apropierea în câmpul comunicării a personajelor. Diametral opus, o
valoare mai ridicată a distanței calculate ne informează că personajele se află la distanță spațială
apreciabilă pe „tabla de șah” a comunicării în cadrul echipei.
Se poate observa, din interpretarea rezultatelor conținute în Tabelul 4.4, că repartizarea
sarcinilor unor echipe formate din membri cât mai apropiați din punct de vedere comunicațional,
va permite o rezolvare rapidă și competentă a sarcinilor trasate în cadrul CSU, indiferent de tipul
și nivelul de calificare al fiecăruia . Astfel, se poate afirma că organizația /instituția publică/CSU și-
a eficientizat procesul de comunicare și, implicit, eficacitatea muncii.
Excluzând acel aproape incredibil 0.107 dintre I. Gh. și M. C., din tabelul de mai sus se
observă că dista nța comunicatorie minimă este înregistrată între V. C. și D. I., unde D are valoarea
de 0.252. La polul opus se situează același V. C. care pare a nu se înțelege prea bine cu Gh. M.
Valoarea distanței de comunicare dintre cei doi este una atipică, trecând dincolo de limita lui 1.5.
Cu siguranță că în ceea ce îi privește pe cei doi, este nevoie de exerciții comune de comunicare.
Referitor la valoarea foarte mică dintre I. Gh. și M. C. putem exprima un punct de vedere pertinent,
cei doi fiind buni prieteni în afara biroului. Tocmai din acest motiv ne permitem cumva să excludem
valoarea dintre vârfurile comunicării în divizie, „conlucrarea” lor fiind influențată și de factori
extraprofesionali.
Așadar, V. C., deși înregistrează valori crescute atât din punct d e vedere al parametrului T,
cât și al parametrului I, se află în centrul atenției când vine vorba de extremele comunicaționale.
Încă o dovadă asupra veridicității, autenticității și aplicabilitații studiului experimental propus.
Se va calcula și un D mediu, ca medie aritmetică simplă a celor 36 de valori
comunicaționale obținute prin calculul formulei.
Dmediu = 0.855. (4.4)
Menținând același raționament, cât timp D mediu este su bunitar, calificăm procesul
comunicațional din cadrul echipei CSU ca fiind unul normal, fără a tinde însă spre performanță.
Atunci când valoarea lui D mediu va scădea sub 0.5, se poate afirma că, în cadrul echipei,
comunicarea este una foarte bună și care încearcă să mulțumească anume criterii de exigență.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
125
Teoretic vorbind, se pot exprima chiar intervale în care să putem plasa valorile calculate
conform formulei pentru D. Astfel, dacă D se plasează în intervalul 0 -0.5, comunicarea este una
excelentă. Dacă D se regăsește în plaja 0.5 -1.00 nu se depășește sfera normalității, fără a vorbi însă
de performanță în comunicare. În situația în care avem un D plasat dincolo de valoarea 1.00, dar
fără a depăși 1.5, comunicarea în cadrul echipei suferă. Prin metode sp ecifice, opinăm însă că în
acest caz, comunicarea este „curabilă”, putând fi, deci, îmbunătățită. Dacă vorbim de un D aflat în
marja 1.5 -2.00, este foarte clar că procesul de comunicare este unul suferind, posibilitățile de
influențare pozitivă a acestuia existând, însă eforturile de apreciere fiind destul de voluminoase.
Dacă D mediu calculat are o valoare peste 2.00, declarăm că echipa în cauza este incompatibilă din
punct de vedere al comunică rii, decizia managerială cea mai bună fiind de „spargere” și r eîmpărțire
a personalului. Afirmațiile de mai sus, cu privire la valorile Dmediu și interpretarea acestora, sunt
bazate pe experiențele empirice, de comunicare și profesionale, ale autorului cercetării, în legătură
nemijlocită cu echipa CSU asupra căreia s-a efectuat studiul.
Pe parcursul studiului propus s -au folosit doar valori pozitive pentru stabilirea lui T și I,
implicit câmpul comunicațional fiind redus doar la primul cadran al cercului trigonometric. Se
exclude varianta potrivit căreia o persoană poate înregistra valori negativ e atribuite lui T și I.
Eficientizarea comunicării și a lucrului în cadrul echipei
După verificarea formulei experimentale de calcul al distanțelor comunicaționale, se pune
problema asupra modului în care se reușește aplic area practic ă a acelor modele de ja utilizate .
Așadar, avem nevoie de o nouă formulă care să poate micșora distanțele calculate anteri or.
Bineînțeles că, având deja punctele de comunicare fixate în cadranul XoY, este foarte greu, dacă
nu chiar imposibil de a „mișca” acele puncte de pe locurile abia fixate. Sau, translatarea punctelor
de comunicare ce revin fiecăruia din membrii echipei s e poate realiza cu ajutorul „influenței”
factorilor care dau „valoarea” fiecărui punct de comunicare. Acesta este un exemplu de influențare
pozitivă care se întinde însă pe un termen lung și, la rândul său, este supus unei anumite instabilități
din punct de vedere al reușitei finale.
Pe termen scurt se poate propune un nou model experimental de eficientizare a comunicării
în cadrul echipei. Este evident că repartizarea sarcinilor unor microgrupuri formate din două
persoane va trebui obligatoriu să respect e axioma potrivit căreia sarcina se va repartiza persoanelor
între care se regăsește cel mai mic D calculat conform tabelului. Adică distanța comunicatorie
minimală, pentru fiecare dintre personaje indică „peferințele” fiecăruia de a lucra cu unul sau cu
altul dintre membrii echipei CSU . Mai trebuie luat în calcul și faptul că pregătirea profesională,
nivelul și tipul calificării, este diferit în cadrul CS UNEFS, resursele umane fiind eterogene din
acest punct de vedere.
O primă propunere vizează aplicare a studiului atunci când avem în vedere formarea unei
echipe de 3 persoane din cele 9 selectate. Geometric vorbind, se poate spune că vom avea de -a face
cu un triunghi. Cum distanțele de comunicare dintre „vârfurile triunghiurilor” ne sunt date, putem
deci calcula, cu ușurință, perimetrul triunghiului. Automat, obținând perimetrul acestui triunghi,
matematica ne va permite să calculăm aria figuri geometrice care ne ajută în cazul de față. Analog,
o arie minimală ne va indica „trioul” optim pentru rezolvarea sarcinilor ce vor fi repartizate.
Algebra ne oferă, la o echipă formată din 9 membri, un număr destul de voluminos de
combinări a câte trei oameni. Aplicația poate fi cuprinsă într -un soft informatic, nefiin d cazul unei
detalieri amănunțite , în cadrul stu diului nostru, să calculăm toate cele 168 de arii ale triunghiurilor
posibil de format. Ne rezumăm doar la a exemplifica prin calculul unui „triunghi comunicativ”
ales aleatoriu.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
126
Astfel, N. D., B. G. și V. C. se propune a fi „vârfurile” triunghiului supu s atenției. Laturile,
conform tabelului de calcul pentru indicatorul D, vor fi umătoarele:
a) N. D. – B. G. 0.860
b) N. D. – V. C. 1.039 (aproximativ 1.04 pentru simplificare calcul)
c) B. G. – V. C. 0.500
Formula de calcul a suprafeței dintre cei trei se va calcula conform relației [ 172]:
) )( )( ( cpbpapp S −−−=
(4.5)
unde p este o constantă calculată ca fiind semiperimetrul triunghiului.
Deci, aria triunghiului este :
21,07,016,034,02,1 ==S (u.s) (4.6)
Dacă în cazul utilizării sistemului triunghiular, acesta nu ne pemite o flexibilizare prea
bună, cu totul altfel stau lucrurile dacă vom avea în vedere formarea unor echipe de patru persoane.
Dispunerea lor în format dreptunghiular poate fi considerată un avantaj, mai ales că, ajutându -ne
de funcția de gradul al doilea, apare noțiunea de minim al ariei comunicaționale.
Fig. 4.3 – Reprezentarea grafică a triunghiului ND -BG-VC. [Elaborat d e autor]
Concret, vom utiliza una din aplicațiile practice ale funcției de gradul al doilea. Având
patru persoane, dispuse în formă geometrică de paralelogram rezultă un număr de 4 distanțe
comunicatorii, gândite ca laturi ale figurii geometrice. Aplicația practică a studiului funcției de
gradul al doilea ne oferă un model teoretic pe care îl vom adapta și particulariza, după trebuințele
studiului nostru.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
127
Aplicarea metodei de regresie liniară simplă pentru indicii T și I
Pentru stabilirea existenței unei corelații între capacitatea de transmitere a unui mesaj și
capacitatea de înțelegere/recepție a un ui mesaj, reprezentate în studiul de față prin indicii T,
respectiv I, se va aplica, în cele ce urmează, metoda de regresie liniară simplă. Această metodă este
utilizată pentru stabilirea existenței unei relații de interdependență a celor două variabile.
Calculul coeficientului de corelație dintre indicii T și I reprezintă prima etapă a acestui
studiu necesar pentru construirea modelului de regresie liniară și pentru verificarea ipotezei
interdependenței între cele două variabile, T și I.
În acest sens, se utilizează punctele obținute prin calcule matematice, la subcapitolul 4.1 și
care sunt prezentate în Tabelul 4.5.
Tabel 4.5 – Calculul distanțelor comunicaționale în vederea construirii metodei de regresie liniară
Nr. crt. X Y
P1 6,3 7,88
P2 6,34 7,78
P3 6,64 7,34
P4 6,76 7,94
P5 6,88 8,21
P6 7,28 7,44
P7 7,48 8,69
P8 7,58 8,2
P9 7,62 8,48
Pentru continuarea studiului, este necesar să se:
– Calculeze coeficienții de regresie liniară;
– Construiască graficul liniei de regresie;
– Calculeze coeficientul de regresie;
– Testeze ipoteza dependenței între variabilele X și Y la un nivel de semnificație S=0,05.
Ecuația regresiei liniare este ecuația unei linii care aproximează dependența între variabilele
aleatoare X și Y. Dacă se presupun e că X este varianta liberă iar Y este variabila dependent de X,
atunci funcția are următoarea formă [173]:
Y=a+bX (4.7)
unde:
– a reprezintă interceptul, adică locul pe ordonată unde dreapta de regresie se
intersectează cu OY, valoarea lui Y pentru X=0;
– b este panta de regresie ce arată cu cât se modifică Y atunci când X crește/scade cu o
unitate.
Coeficienții a și b pot fi calculați prin utilizarea metodei celor mai mici pătrate [173]:
{𝑛𝑎+𝑏∑𝑥=∑𝑦 (4.8)
𝑎∑𝑥+𝑏∑𝑥2=∑𝑥𝑦 (4.9)
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
128
unde:
n reprezintă numărul de valori ale variabilei.
Pentru facilitarea calculelor este necesară introducerea în table a valorilor X, Y și produsul
XY, conținute în Tabelul 4.6. S -a utilizat calculul cu patru zecimale în acest caz, ordonarea fiind
crescătoare după valorile lui X.
Tabel 4.6 – Calculul valorilor X, Y și XY
X Y X Y XY
P5 6.3 7.88 39.69 62.0944 49.644
P6 6.34 7.78 40.1956 60.5284 49.3252
P2 6.64 7.34 44.0896 53.8756 48.7376
P1 6.76 7.94 45.6976 63.0436 53.6744
P7 6.88 8.21 47.3344 67.4041 56.4848
P8 7.28 7.44 52.9984 55.3536 54.1632
P3 7.48 8.69 55.9504 75.5161 65.0012
P4 7.58 8.2 57.4564 67.24 62.156
P9 7.62 8.48 58.0644 71.9104 64.6176
Suma 62.88 71.96 441.4768 576.9662 503.804
Astfel, se obține:
{9a+62.88b =71.96
62.88a +441 .4768b +503 .804 (4.10)
După rezolvarea sistemului de ecuații (4.10) se obțin valorile a și b după cum urmează:
{a=4,64
b=0,48 (4.11)
Funcția de regresie obținută este
Y=4.64+0.48X (4.12)
Coeficientul de corelație (R) este o măsură a influenței reciproce între două variabile
aleatoare. R poate lua valori în intervalul închis cu marginile -1 și 1. În cazul în care valoarea sa se
apropie de 1 se poate spune că există o corelație puternică între cele două variabile, iar valoarea
apropiată de 0 sugerează o corelație slabă salu lipsa acesteia, între variabile. Dacă R = 1, atunci
există o relație funcțională între variabilele analizate, care poate fi exprimată cu ajutorul unei funcții
matematice. Coeficientul de corelație poate fi calculate p rin două metode:
Metoda 1
𝑅𝑋𝑦2=𝑐𝑜𝑣 (𝑋,𝑌)
𝜎𝑥𝜎𝑦 (4.13)
unde:
Cov (X,Y) reprezintă covarianția variabilelor aleatorii;
σxσy – dispersia valorilor aleatorii .
𝜎𝑥2=1
𝑛∑(𝑋𝑘𝑛
𝑘=1−𝑀𝑥)2
(4.14)
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
129
𝜎𝑦2=1
𝑛∑(𝑌𝑘𝑛
𝑘=1−𝑀𝑦)2
M – valorile medii ale variabilelor X și Y.
Metoda a doua:
Rx,y=Mxy−MxMy
SxSy (4.15)
unde:
Mx=1
n∑ xkn
k=1 My=1
n∑ ykn
k=1 Mxy=1
n∑ xkykn
k=1 reprezintă mediile variabilelor;
𝑆𝑥2=1
𝑛∑ 𝑥𝑘2−𝑀𝑥2𝑛
𝑘=1 𝑆𝑦2=1
𝑛∑ 𝑦𝑘2−𝑀𝑦2𝑛
𝑘=1 reprezintă abaterile standard.
În practică, mai des este folosită cea de -a doua variant, deoarece implică m ai puține
calculi algebrice. În studiul de față se vor folosi datele prezentate în Tabelul 4.6.
Mx=62.88
9=6.99
My=71.96
9=7.99
Mxy=503 .804
9=55.98
Sx2=0.51
Sy2=0.44
SxSy=0.48
R=55.98−(6.99×7 .99)
0.48=0.24
Deoarece calcularea coeficientu lui de corelație a fost efectuată în baza am doar câteva
puncta concrete și, prin urmare, poate devia de la sensul său general, este necesară verificarea
semnificației coeficientului de corelație. Verificarea se realizează cu ajutorul t -testului.
𝑡=𝑅𝑥𝑦√𝑛−2
√1−𝑅𝑥𝑦2 (4.16)
unde: R – coeficientul de corelație
n – numărul de observație
Rezultă:
𝑡=0.24√7
√1−0.057=0.6751
Valorile critice ale variabilei t, pentru anumite niveluri de semnificație, pot fi găsite în
tabelul lui Student, prezentat în Anexa 8. Dacă valoarea t obținută prin calculi, în cazul acestui
studio va fi mai mica decât valoarea indicativului din tabel, pe ntru același număr de observații și
cu același grad de semnificație, înseamnă că nu există interdependență între variabilele aleatoare
X și Y. în caz contrar, valoarea obținuttă experimental nu va contrazice ipoteza cu privier la
interdependența între vari abilele aleatoare X și Y.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
130
Valoarea critică a lui t se situează la intersecția liniei corespunzătoare numărului gradelor
de libertate și coloanei corespunzătoare nivelului de semnificație ales. În cazul de față, numărul
gradelor de libertate este 7, iar α=0,05, cee ace corespunde lui t=2.365.
Valoarea absolute a lui t(0,6751) este mai mica decât valoarea critică a aceluiași indicator
(2.365). De aici reiese că datele obținute prin efectuarea acestui studio contrazic cu o probabilitate
de 95% ipoteza interdependenței între variabilele X și Y. di n punct de vedere al MRU implementat
la nivel de CSU, această informație relevă faptul că între capacitatea de comunicare și capacitatea
de înțelegere a unui mesaj, de către același receptor, angajat în cadrul CS UNEFS, nu există o
legătură directă sau o c orelație puternică. Deci un bun comunicator nu este obligatoriu un bun
ascultător și, inversa este valabilă, un bun ascultător nu este neapărat un bun comunicator de
mesaje. De aceste aspect, relevate prin calculi, managerul CSU trebuie să țină cont în act ivitatea
derulată și să introduce ipoteza respectivă în strategia sa de conducere, atunci când va avea nevoie
de o împărțire pe echipe de 2,3,4 persoane, cu comunicare compatibilă, din efectivul pe care îl are
la dispoziție.
Finalul acestui studiu experi mental propune reflecții atente asupra fenomenului de alăturare
a sistemelor matematico -fizice, aparținând științelor exacte deci, pe un domeniu atât de actual și de
dinamic cum este comunicarea și managementul resurselor umane.
Atuul, noutatea și original itatea studiului de față prezentat de autor au fost găsite în urma
cercetărilor efectuate pentru finalizarea sa. După opinia autorului, modalitatea de a găsi formula
maxim al eficientă, de armonizare a unui „tot” eterogen, este „ascunsă” de compendiile mate matice.
Găsirea sa comportă o muncă susținută și pasională. Practic, studiul propune găsirea „locului
geometric” al comunicării în cadrul echipei. Autorul face câteva referiri asupra identității locului
geometric al comunicării. O mulțime de puncte din pla nul comunicării, așa cum am reprezentat cu
ajutorul sistemului de axe XoY, definită prin specificarea unor propietăți geometrice ale
elementelor sale, poartă numele de loc geometric. Problemele de loc geometric sunt probleme de
găsire a unor propietăți ech ivalente pentru mulțimi și sau puncte.
A rezolva o problemă de loc geometric înseamnă în primul rând a intui poziția
elementelor mobile în funcție de cele fixe pentru fiecare situație (moment) din problemă. De
aceea prin specificul lor, problemele de loc geometric sunt dinamice atât în timp cât și în spațiu.
Concluzionând, considerăm absolut deloc forțată aplicarea instrumentarului matematic,
în cazul situației de față. În plus, “locul geometric” al comunicării se lasă căutat doar de cei care
doresc cu a devăat performanța și tind către ea .
4.3 Studiu de caz nr. 2. Contribuții practice privind dezvoltarea inteligenței emoționale la
angajații din sistemul public românesc /CSU
Studiile efectuate de specialiști au arătat ca oamenii dispun de două tipuri de inteligență:
intelectuală (IQ) și emoțională (EQ).
IQ reprezintă abilitatea de a învăța, crea, raționa, identifica posibilități, genera
alternative, lua decizii valoroase și conștiente. EQ reprezintă un ansamblu de abilități,
competențe, și aptitudini care influențează capacitatea unei persoane de a face față cu succes
presiunilor și cerințelor mediului. Principalii cercetători în domeniul inteligenței emoționale (EQ)
sunt, în opinia Alecsandrinei Deaconu [8], următorii autori care, de -a lung ul timpului, s -au
preocupat de studiul inteligenței emoționale în cele mai mici aspecte:
Daniel Goleman – introduce pentru prima oară conceptul pe scară largă și pune accent pe
dezvoltarea unui instrument de măsurare a EQ ;
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
131
Robert K. Cooper – leagă conceptu l de EQ de leadership. Este coautor la Harta EQ care permite
identificarea felului în care o persoană folosește EQ în ultimele 30 zile ;
Reuven Baron – a dezvoltat un instrument de măsurare a aptitudinilor de EQ, având la bază 17
ani de cercetare științific ă în domeniu.
Factorul uman și performanțele organizației depind, în mare măsură, de această capacitate
de a identifica și folosi în mod judicious inteligența emoțională a angajatului din sistemul public.
Dacă se presupune că odată integrat în sistemul pub lic, un angajat vine deja cu un bagaj de
cunoștințe suficient, care să îi permită să treacă de barajul inteligenței intelectuale, în schimb,
atunci când vorbim de inteligența emoțională, suntem siguri că această latură nu este pe deplin
aprofundată în inst ituțiile publice românești. Cooper definește EQ ca fiind abilitatea de a simți,
înțelege și aplica efectiv puterea emoțiilor ca sursă de:
• Energie
• Informare
• Creativitate
• Încredere
• Relaționare
Mai mult, Goleman arăta că “EQ” se referă la capacitatea de a recunoaște propriile
sentimente și ale altora pentru a ne automotiva și pentru a ne gestiona sentimentele astfel încât să
ne înțelegem mai bine pe noi și relațiile noastre. Practic, dacă ne propunem să reprezentăm cele
două laturi ale inte ligenței prin figuri, vom obține următoarele reprezenmtări, care sunt redate
grafic în figurile 4.4, respectiv 4.5.
Fig. 4.4 – Reprezentarea grafică a inteligenței intelectuale. [Elaborat de autor]
Pe de altă parte, inteligența emoțională este un concept mult mai dinamic, care se poate
reprezenta, din punct de vedere grafic, astfel: Inteligența
intelectuală
Învățare academică și
capacitate de reținere și
realizare a sarcinilor
profesionale Limbaj variat care să
permită înțelegerea și
transmiterea unui mesaj la
adevărata lui valoare și sensGândire rațională, luarea
deciziilor cele mai justificateAnaliză în condiții de stres,
termen de raportare și
execuție a sarcinilor
profesionale
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
132
Fig. 4.5 – Reprezentarea grafică a inteligenței emoționale. [Elaborat de autor]
EQ presupune un set de competențe, pe care le vom urmări mai jos:
1. CONȘTIENTIZAR EA EMOȚIONALĂ: recunoașterea propriilor emoții și a efectelor lor. Cei
care dețin această competență:
• conștientizează cu exactitate emoțiile care acționează asupra lor, fiind capabili de a determina și
motivul stării de emotivitate;
• legăturile dintre s entimentele și rațiune sunt puternice,, acționând în raport cu ceea ce gândesc;
• înțeleg felul în care sentimentele le afectează performanțele;
• conștientizează și se ghidează după valorile și scopurile lor.
2. AUTOEVALUAREA CORECTĂ: Cunoașterea proprii lor puncte forte
și limite. Cei care dețin această competență sunt:
• conștienți de propriile atuuri și puncte slabe;
• reflexivi, învață din experiențele trăite;
• apreciază feedback -ul deschis, perspectivele noi, învățarea continuă și
dezvoltarea personală;
• au simțul umorului și își acceptă propriile limite.
3. ÎNCREDEREA ÎN SINE: Siguranța asupra valorii și abilităților proprii.
Cei care dețin această competență:
• se prezintă cu siguranță; au „prezență”;
• se pot considera antipati zați sau expuși unor situații periculoase pentru a
susține ceea ce este drept;
• sunt hotărâți, capabili să ia decizii clare în ciuda nesiguranței și a
presiunilor.
Competențe
inter
personale și
sociale
Competențe
intra
personaleInteligență
emoțională
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
133
4. AUTOCONTROLUL: Controlarea emoțiilor explozive și a impulsurilor.
Cei care dețin această competență:
• își controlează cu succes sentimentele impulsive și emoțiile negative;
• sunt stăpâni pe sine, pozitivi și fermi, chiar și în momentele dificile;
• gândesc clar și reacționează bine în momente de presiune.
5. CORECTITUDINE: Menținere a standardelor de onestitate și integritate.
Cei care dețin această competență:
• acționează etic și fără pată;
• construiesc relații bazate pe încredere prin încrederea și onestitatea pe
care le inspiră;
• își recunosc propriile greșeli și semnalează acți unile lipsite de etică ale
celorlalți, indiferent de riscul asumat;
• au puncte de vedere ferme și principiale neluând în seamă riscul de a fi antipatizați de colectiv.
6. CONȘTIINCIOZITATEA: Își asumă responsabilitatea pentru
performanțele personale. Cei care dețin această competență:
• își respectă angajamentele și termenele;
• își asumă responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor lor;
• sunt organizați și lucrează cu atenție.
7. ADAPTABILITATE: Flexibilitate în situații care presupun schimbarea.
Cei care dețin această competență:
• rezolvă cu ușurință cereri multiple, schimbă prioritățile și reacționează
bine la schimbări rapidede conținut;
• își adaptează răspunsurile și tacticile pentru a se potrivi circumstanțelor
instabile;
• sunt flexibili în felul în care privesc evenimentele, fiind asemeni unui “dansator pe sârmă”.
8. SPIRIT DE INOVAȚIE: Sunt deschiși și se simt confortabil când se
confruntă cu idei și afirmații noi. Cei care dețin această competență:
• caută idei noi dintr -o ma re varietate de surse;
• găsesc soluții originale de rezolvare a problemelor. Chit că acestea acceptă variante rutiniere;
• generează idei noi și aduc originalitate în efectuarea sarcinilor profesionale;
• abordează perspective noi și își asumă riscuri în felul în care gândesc și își organizează modul de
lucru.
9. DORINȚA DE A AVEA REALIZĂRI: Efortul permanent de a se
perfecționa și de a atinge un anumit standard de excelență. Cei care
dețin această competență:
• sunt orientați către rezultate, având o por nire interioară puternică de a -și
atinge obiectivele și standardele;
• își fixează scopuri competitive și își asumă riscuri în mod premeditat;
• caută informații pentru a reduce incertitudinea și găsesc mijloace de a se
perfecționa;
• învață permanent cum să -și îmbunătățească performanțele.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
134
10. LOIALITATE: Alinierea la scopurile grupului sau organizației. Cei
care dețin această competență:
• sunt gata să facă sacrificii personale sau de grup pentru a atinge scopul
mai larg al organizației;
• găsesc un sens în misiunea mai largă a organizației;
• folosesc valorile grupului în a lua decizii și a clarifica alegerile;
• caută, în mod activ, oportunități pentru a îndeplini misiunea grupului.
11. INIȚIATIVĂ: Disponibilitatea de a reacționa la oportunități. Cei care
dețin această competență:
• sunt gata să profite de oportunități, oricare ar fie le și chiar dacă la acest moment nu se întrevede
un câștig imediat din acea oportunitate;
• își urmăresc scopurile mai mult decât li se cere sau se aște aptă de la ei, asumându -și riscuri;
• trec peste limite și încalcă regulile când este nevoie pentru a finaliza o
acțiune, chiar fără a avea aprobarea superiorilor ierarhici;
• îi mobilizează pe ceilalți să treacă prin eforturi și inițiative neobișnuite, as umându -și riscul de a
fi apoi priviți cu suspiciune în colectiv.
12. OPTIMISM: Perseverența în atingerea scopurilor, în ciuda obstacolelor
și piedicilor. Cei care dețin această competență:
• perseverează în atingerea scopurilor în ciuda obstacolelor și pi edicilor;
• acționează, mai degrabă, în urma speranței și optimismului și mai puțin
în urma temei de eșec;
• privesc piedicile ca urmări ale unor circumstanțe rezolvabile și nu ca pe
niște deficiențe personale.
Utilizarea eficientă a EQ depinde de mai mulți factori, cum ar fi actualul nivel de
conștientizare., nivelul de competență al angajaților, aprecierile oamenilor, valorile și paradigmele
la care ei se raportează, personalitatea și raționamentul de care dau dovadă.
Cu siguranță însă că dacă acestui concept de dezvoltare a inteligenței emoționale și de
apreciere a capacității lui de a crea performanță în mediul public românesc, I s -ar fi acordat locul
care îl merită, actuala situație ar fi fost evitată. Funcț ionarii publici din România sunt, în acest
moment, în pragul unei revolte. Nemulțumirile mocnite legate de mediul de lucru, de pregătirea
profesională, de forța instituțiilor publice, de tăierile salariale, de siguranța profesională sau stima
socială obțin ută prin statutul de angajat public stau la baza mișcărilor sociale organizate în ultima
vreme de sindicate și care slăbesc pe z ice trece sistemul public românesc. De aceea propunem,
pentru viitor, o mai atentă abordare în interiorul organizației publice a inteligenței emoționale a
angajatului, precum și măsuri de îmbunătățire treptată a acestei abilități. În strânsă corelație și cu
aplicarea unor tehnici specifice relațiilor publice și marketingului în managementul resurselor
umane, inteligența emoțională , prin complexitatea expusă în rândurile de mai sus, poate fi cheia
succesului conturării unui sistem public românesc modern, bazat pe forța individului și valoarea
adăugată de acesta sistemului din care face parte.
Se impune deci elaborarea și implementar ea rapidă a unul plan de dezvoltare a
competențelor emoționale, care să permită creșterea graduală a inteligenței emoționale în mediul
public românesc. Demersul nu este unul facil, mai ales pentru că trebuie să se plece de la premiza
că nu toți angajații a u același tip de comportament și de calități intelectuale și individuale. Se
impune deci o analiză minuțioasă a fiecăruia în parte, precum și o tratare diferită a indivizilor. În
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
135
acest caz, în opinia autorului, nu va funcționa un sistem generalizat de apli care a metodelor, fiind
nevoie de personalizarea fiecărei acțiuni, de unde și complexitatea sporită a măsurii propuse.
Primul pas în acest proiect ar fi aplicarea unor chestionare care să permită obținerea unor informații
pertinente referitoare la angajați i care au, indiferent de funcția pe care o ocupă în organizația
publică, gradul cel mai înalt de dezvoltare a calității inteligenței emoționale. Șefii de servicii ar
trebui, în opinia noastră, să realizeze o schiță -plan În acest fel s -ar asigura omogenitat ea sistemului
de notare a abilităților emoționale, urmând ca setul de măsuri propuse pentru îmbunătățirea calității
inteligenței emoționale să fie unul judicios ales. De asemeni, oamenii din colectiv vor trebui să își
caracterizeze din punct de vedere emoț ional șeful ierarhic, astfel încât pentru fiecare funcționar
public să existe cel puțin două formulare de evaluare a competenșelor emoționale. Angajații publici
din CSU subordonate MEC, spre exemplu, vor trebui să ofere informații și asupra caracterului
emoțional al câtorva colegi de pe același palier, nu mai mult de 5 în opinia noastră. Pentru a se
obține informații cât mai exacte și veridice, formularele vor fi anonime, nesemnate de către autori,
dar care să conțină în schimb numele celui caracterizat. De punerea formularelor se va face într -o
urnă specială, de unde apoi să fie sortate cu ușurință și evaluate competenșele emoționale ale
oamenilor din același colectiv.
Iată mai jos cu un formular propus de autor care poate fi transmis în instituțiile publice /CSU
pentru a fi completat de persoanele în drept, iar care apoi va servi ca instrument de comensurare a
performanței emoționale:
Tabel 4.7 – Tabel de evaluare a conștientizării emoționale pentru ………………
Nr.
crt. Abilitatea Nota
1 Conștientizarea cu exactitate a emoțiilor care acționează asupra sa, fiind capabil
de a determina motivul stării de emotivitate
2 Legătura dintre sentimente și rațiune, capacitatea de a acționa în raport cu ceea
ce gândește
3 Înțelegerea felului în care sentimentele îi afectează performanțele
4 Conștientizearea și acționarea după valorile și scopurile personale
5 Total
[Elaborat de autor]
Tabel 4.8 – Tabel de evaluare a capacității de autoevaluare corectă pentru…………..
Nr. crt. Abilitatea Nota
1 Conștienitzarea propriilor atuuri și puncte slabe
2 Capacitatea de a învăța d in propriile experiențe, reflexivitatea
3 Aprecierea feedback -ului deschis, învățarea continuă
4 Simțul umorului, acceptarea propriilor limite
5 Total
[Elaborat de autor]
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
136
Tabel 4.9 – Tabel de evaluare a încrederii în sine pentru………………………
Nr.
crt. Abilitatea Nota
1 Siguranța în prezentare
2 Puterea de a susține ceea ce cred, cu riscul de a -și atrage antipati i
3 Capacitatea de a lua decizii, hotărâri, făcând față la presiuni și în ciuda
nesiguranței
4 Capacitatea de a reacționa rapid în condiții de stres
5 Total
[Elaborat de autor]
Tabel 4.10 – Tabel de evaluare a autocontrolului pentru……
Nr. crt. Abilitatea Nota
1 Controlul sentimentelor impulsive
2 Stăpânirea de sine, pozitivitatea, fermitatea
3 Capacitatea de a gândi clar și de a reacționa bine în momente de presiune
4 Controlul emoțiilor negative
5 Total
[Elaborat de autor]
Tabel 4.11 – Tabel de evaluare a corectitudinii pentru……
Nr.
crt. Abilitatea Nota
1 Etica în acțiuni
2 Construirea de relații bazate pe încredere și onestitate
3 Recunoașterea propriilor greșeli și semnalarea greșelilor și acțiunilor neetice ale
celorlalți
4 Fermitatea și principialismul punctelor de vedere
5 Total
[Elaborat de autor]
Tabel 4.12 – Tabel de evaluare a conștiinciozității pentru…
Nr. crt. Abilitatea Nota
1 Respectarea angajamentelor și termenelor
2 Asumarea responsabilității pentru atingerea obiectivelor
3 Organizarea atentă a modului de lucru
4 Asumarea unor sarcini în plus la lucru
5 Total
[Elaborat de autor]
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
137
Tabel 4.13 – Tabel de evaluare a adaptabilității pentru ……..
Nr. crt. Abilitatea Nota
1 Capacitatea de a rezolva cu ușurință cereri multiple
2 Adaptarea răspunsurilor și tacticilor în acord cu circumstanțele instabile
3 Flexibilitatea modului de a privi evenimentele
4 Capacitatea de a schimba prioritățile
5 Total
[Elaborat de autor]
Tabel 4.14 – Tabel de evaluare a spiritului de inovație pentru……..
Nr. crt. Abilitatea Nota
1 Căutarea a ideilor noi
2 Găsirea soluțiilor originale
3 Generarea de idei noi
4 Abordarea de noi perspective și asumarea riscurilor
5 Total
[Elaborat de autor]
Tabel 4.15 – Tabel de evaluare a dorinței de a avea realizări pentru …
Nr.
Crt. Abilitatea Nota
1 Orientarea interioară către rezultat, dorința de a-și atinge obiectivele și
standardele
2 Fixarea de scopuri competitive
3 Căutarea informațiilor menite să reducă incertitudinea și găsirea mijloacelor de
a le perfecționa
4 Îmbunătățirea permenantă a performanțelor
5 Total
[Elaborat de autor]
Tabel 4.16 – Tabel de evaluare a loialității pentru …
Nr. Crt. Abilitatea Nota
1 Disponibilitatea de a face sacrificii personale pentru scopul organizației
2 Găsirea de sensuri în misiunea și scopul instituției
3 Folosirea valorilor grupului în luarea deciziilor și în alegerile făcute
4 Căutarea de oportunități pentru îndeplinirea misiunilor grupului
5 Total
[Elaborat de autor]
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
138
Tabel 4.17 – Tabel de evaluare a inițiativei pentru…
Nr.
Crt. Abilitatea Nota
1 Disponibilitatea de a profita de oportunități
2 Depășirea urmăririlor scopurilor proprii
3 Încălcarea regulilor în situația în care este nevoie pentru finalizarea în bune
condiții a unei activități
4 Mobilizarea și antrenarea celorlalți de a găsi metode neobișnuite în depășirea
obstacolelor
5 Total
[Elaborat de autor]
Tabel 4.18 – Tabel de evaluare a optimismului pentru…
Nr.
crt. Abilitatea Nota
1 Perseverența în atingerea scopurilor
2 Acțiuni în baza speranței și optimismului
3 Depășirea fazei de teamă de eșec
4 Posibilitatea de a judeca eventuale piedici ca situații rezolvabile și nu ca
deficiențe personale
5 Total
[Elaborat de autor]
Notarea acestor abilități, în conformitate cu tabelele propuse mai sus, 4.6 – 4.18, se va face
de la 1 la 10. Am ales acest s istem de notare deoarece el este unul destul de popular în România,
putând reflecta cel mai bine capacitățile pe care dorește să le califice , conform modelului
preuniversitar stauat de decenii . După cum se observă, am acordat aceeași importanță fiecăreia
dintre aceste laturi ale inteligenței e moționale. Fiecare din cele 12 este formată, la rândul ei, din 4
calități care trebuiesc exprimate prin note.
În opinia autorului, un angajat în sistemul public /CSU ar trebui să obțină un punctaj de
minimum 28 la fiecare din cele 12 abilități propuse pent ru a reflecta inteligența emoțională. Dacă
punctajul scade sub 28, înseamnă că acea abilitate trebuie îmbunătățită.
“Antrenorii” inteligenței emoțional ar trebui să fie considerați cei cu cele mai bune punctaje.
Însă vom folosi un sistem un pic diferit, î n sensul că un angajat poate fi antrenor și antrenat în
același timp. Să presupunem că I.D. este foarte conștiincios, dar în același timp are probleme cu
optimismul. Atunci el va putea antrena un număr de colegi ale căror abilități de conștiinciozitate
sunt mai reduse, intrând totodată într -un program de antrenament, sub conducerea altui coleg,
pentru a -și dezvolta abilitatea la care prezintă handicap.
În vederea dezvoltării inteligenței emoționale, propunem un “plan general de dezvoltare al
inteligenței emoționale în sistemul public” care să cuprindă, după interpretarea rezultatelor
evaluărilor primite, câțiva pași:
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
139
– stabilirea antrenorilor unor activități referitoare la inteligența emoțională, în raport de
referințele primite;
– stabilirea celor care urmează să fie antrenați, în raport cu notările efectuate;
– stabilirea unui set de măsuri orientative referitoare la antrenamentul unei abilități, care însă să
nu fie restrictive;
– stabilirea unui set de instrumente de măsurare a abilit ăților emoționale;
– urmărirea progreselor și evidențierea acestora;
– stabilirea obstacolelor legate de condițiile de muncă sau de specificul muncii care pot îngreuna
dezvoltarea inteligenței emoționale;
– stabilirea unor modalități de îndepărtare sau minimizar e a efectelor acelor lucruri care pot
îngreuna dezvoltarea emoțională.
Să presupunem o aplicație practică a procedeului descries teoretic. Pentru acest lucru
alegem o grupă de lucru formată din 5 oameni, care sunt conduși de un șef de department. Avem
deci șase personae. Fiecare membru al echipei, cu eșcepția șefului, va trebui să își caracterizeze din
punct de vedere emoțional, unul dintre colegi. Evident că rămâne premiza anonimatului, astfel încât
rezultatele obținute să poate fi cât mai reale. În plus , fiecare dintre cei 5 va încerca să îi construiască
profilul emoțional, șefului lor. După centralizarea rezultatelor, se va face medie aritmetică simplă
și se va obține scorul final al inteligenței emoționale, pentru fiecare din cei șase.
Eșantionul no strum cuprinde deci pe G.D, în calitate de șef de department, dar și pe C.C.,
I.G., C.G., O.B. și D.S., în calitate de membri ai echipei. Evaluarea se va face în conformitate cu
tabelul propus mai jos, în care avem toate cele 12 abilități care concură la c reionarea profilului
emoțional, fiecare cu câte patru attribute notate. În funcție de acesta, cei 6 vor primi note și se va
vedea care din ei pot fi antrenori și care antrenați, interpretându -se rezultatele:
Tabel 4.19 – Tabel de evaluare a profilului emo țional al unui angajat din sistemul public
Nr. Crt. 1 2 3 4 T
Conștientizare emoțională
Capacitate de autoevaluare corectă
Încrederea în sine
Autocontrol
Etica în acțiuni
Conștiinciozitate
Adaptabilitate
Spirit de inovație
Dorința de realizări
Loialitate
Inițiativă
Optimism
[Elaborat de autor]
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
140
Rezultatele obținute de C.C. sunt următoarele:
Tabel 4.20 – Primul tabel cu notări aferente lui C.C.
Nr. Crt. 1 2 3 4 T
Conștientizare emoțională 9 9 10 9 37
Capacitate de autoevaluare corectă 10 10 10 10 40
Încrederea în sine 8 7 8 7 30
Autocontrol 9 9 9 9 36
Etica în acțiuni 10 10 9 9 38
Conștiinciozitate 8 8 8 8 32
Adaptabilitate 9 7 6 9 31
Spirit de inovație 8 6 6 6 26
Dorința de realizări 9 9 10 9 37
Loialitate 10 8 10 10 38
Inițiativă 8 8 8 8 32
Optimism 8 6 6 5 25
Tabel 4.21 – Al doilea tabel cu notări aferente lui C.C.
Nr. Crt. 1 2 3 4 T Media artitmetică
Conștientizare emoțională 9 8 8 9 34 35.5
Capacitate de autoevaluare corectă 9 6 8 9 32 36
Încrederea în sine 8 7 7 9 31 30.5
Autocontrol 8 9 7 10 34 35
Etica în acțiuni 9 9 7 8 33 35.5
Conștiinciozitate 9 10 9 10 38 35
Adaptabilitate 9 10 8 8 35 33
Spirit de inovație 6 8 8 9 32 29
Dorința de realizări 7 10 10 10 37 37
Loialitate 10 9 8 9 36 37
Inițiativă 10 9 8 8 35 33.5
Optimism 7 7 7 8 29 27
Interpretarea rezultatelor, pentru C.C., este următoarea. El prezintă aspecte foarte bune la
unele calități, cum ar fi conștientizarea emoțională, capacitatea de autoevaluare corectă, etica în
acțiuni, dorința de a avea realizări, conștiinciozitatea, loial itatea. În schimb suferă la capitolul
optimism sau spirit de inovație. Din punctul nostru de vedere, un angajat care prezintă o medie de
peste 35 la o abilitate emoțională, poate să fie antrenor pentru ceilalți, din acest punct de vedere.
Dacă însă abilita tea sa scade sub 29, atunci el trebuie inclus imediat într -un program de antrenament
pentru a -și îmbunătăți acea abilitate. În această fază a cercetărilor, un punctaj mediu de 30 este
acceptabil pentru o abilitate emoțională , în opinia autorului . Se va cot inua în același mod :
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
141
Tabel 4.22 – Primul tabel de evaluare pentru I.G.
Nr. Crt. 1 2 3 4 T
Conștientizare emoțională 8 8 8 7 31
Capacitate de autoevaluare corectă 7 7 8 8 30
Încrederea în sine 5 4 5 5 19
Autocontrol 7 6 8 8 29
Etica în acțiuni 9 9 9 8 35
Conștiinciozitate 6 4 4 7 21
Adaptabilitate 4 5 4 3 16
Spirit de inovație 5 5 6 5 21
Dorința de realizări 7 6 6 7 26
Loialitate 10 10 9 9 38
Inițiativă 5 5 6 7 23
Optimism 7 8 7 8 30
Tabel 4.23 – Al doilea tabel de evaluare pentru I.G.
Nr. Crt. 1 2 3 4 T Medie aritmetică
Conștientizare emoțională 7 7 8 8 30 30.5
Capacitate de autoevaluare corectă 7 7 7 7 28 29
Încrederea în sine 6 6 5 5 22 20.5
Autocontrol 8 7 6 6 27 28
Etica în acțiuni 9 9 9 9 36 35.5
Conștiinciozitate 6 5 5 5 21 21
Adaptabilitate 5 4 4 6 19 18.5
Spirit de inovație 6 6 5 7 24 22.5
Dorința de realizări 8 8 8 8 32 29
Loialitate 9 8 9 9 35 36.5
Inițiativă 5 5 5 5 20 21.5
Optimism 8 8 8 6 30 30
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
142
Tabel 4.24 – Primul tabel de evaluare pentru C.G.
Nr. Crt. 1 2 3 4 T
Conștientizare emoțională 8 9 8 10 35.
Capacitate de autoevaluare corectă 8 9 9 9 35
Încrederea în sine 10 10 8 8 36
Autocontrol 8 10 9 9 36
Etica în acțiuni 9 9 8 9 35
Conștiinciozitate 7 9 7 10 33
Adaptabilitate 9 9 9 10 37
Spirit de inovație 10 10 10 9 39
Dorința de realizări 10 10 10 10 40
Loialitate 8 9 8 9 34
Inițiativă 10 9 9 9 37
Optimism 8 9 10 9 36
Tabel 4.25 – Al doilea tabel de evaluare pentru C.G.
Nr. Crt. 1 2 3 4 T Medie aritmetică
Conștientizare emoțională 8 10 9 9 36 35,5
Capacitate de autoevaluare corectă 9 9 9 9 36 35,5
Încrederea în sine 9 9 9 8 35 35,5
Autocontrol 10 10 9 10 39 37,5
Etica în acțiuni 8 9 8 9 34 34,5
Conștiinciozitate 8 8 7 9 32 32,5
Adaptabilitate 10 10 10 10 40 38,5
Spirit de inovație 9 9 9 9 36 37,5
Dorința de realizări 10 9 10 10 39 39,5
Loialitate 9 8 9 9 35 34,5
Inițiativă 10 10 9 10 39 38
Optimism 9 9 9 9 36 36
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
143
Tabel 4.26 – Primul tabel de evaluare pentru O.B.
Nr. Crt. 1 2 3 4 T
Conștientizare emoțională 9 8 9 9 35
Capacitate de autoevaluare corectă 10 8 8 9 35
Încrederea în sine 7 7 8 8 30
Autocontrol 9 9 9 9 36
Etica în acțiuni 8 8 8 8 32
Conștiinciozitate 8 8 8 9 33
Adaptabilitate 9 9 9 9 36
Spirit de inovație 8 8 8 8 32
Dorința de realizări 8 8 8 8 32
Loialitate 8 8 8 8 32
Inițiativă 9 9 8 8 34
Optimism 9 9 9 10 37
Tabel 4.27 – Al doilea tabel de evaluare pentru O.B.
Nr. Crt. 1 2 3 4 T Medie aritmetică
Conștientizare emoțională 8 7 8 9 32 33,5
Capacitate de autoevaluare corectă 9 8 9 9 35 35
Încrederea în sine 9 10 10 9 38 34
Autocontrol 9 8 9 9 35 35,5
Etica în acțiuni 9 8 9 9 35 33,5
Conștiinciozitate 8 9 9 9 35 34
Adaptabilitate 7 8 8 8 31 33,5
Spirit de inovație 9 9 8 8 34 33
Dorința de realizări 9 9 8 9 35 33,5
Loialitate 9 9 9 9 36 34
Inițiativă 9 8 9 9 35 34,5
Optimism 9 8 9 9 35 36
Tabel 4.28 – Primul tabel de evaluare pentru D.S.
Nr. Crt. 1 2 3 4 T
Conștientizare emoțională 8 9 9 9 35
Capacitate de autoevaluare corectă 7 7 7 8 29
Încrederea în sine 10 10 10 10 40
Autocontrol 10 10 10 9 39
Etica în acțiuni 6 7 7 6 26
Conștiinciozitate 8 8 8 8 32
Adaptabilitate 9 9 9 9 36
Spirit de inovație 9 10 9 10 39
Dorința de realizări 8 8 9 9 34
Loialitate 8 8 8 8 32
Inițiativă 9 9 8 10 36
Optimism 8 10 9 9 36
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
144
Tabel 4.29 – Al doilea tabel de evaluare pentru D.S.
Nr. Crt. 1 2 3 4 T Medie aritmetică
Conștientizare emoțională 9 10 9 9 37 36
Capacitate de autoevaluare corectă 9 9 9 10 37 33
Încrederea în sine 8 9 9 9 35 37,5
Autocontrol 9 9 8 9 35 37
Etica în acțiuni 9 8 8 9 34 30
Conștiinciozitate 8 8 9 9 34 33
Adaptabilitate 7 8 9 9 33 34,5
Spirit de inovație 10 8 9 9 36 37,5
Dorința de realizări 10 9 9 9 37 35,5
Loialitate 9 8 9 9 35 33,5
Inițiativă 9 9 9 10 37 36,5
Optimism 9 9 9 10 37 36,5
Tabel 4.30 – Primul tabel de evaluare pentru I.D.
Nr. Crt. 1 2 3 4 T
Conștientizare emoțională 6 7 6 8 27
Capacitate de autoevaluare corectă 5 5 6 6 22
Încrederea în sine 9 9 9 9 36
Autocontrol 8 8 8 8 32
Etica în acțiuni 9 9 9 9 36
Conștiinciozitate 10 10 10 10 40
Adaptabilitate 5 5 5 5 20
Spirit de inovație 6 6 7 8 27
Dorința de realizări 9 9 9 9 36
Loialitate 9 9 9 9 36
Inițiativă 7 7 7 7 28
Optimism 8 8 8 8 32
Tabel 4.31 – Al doilea tabel de evaluare pentru I.D.
Nr. Crt. 1 2 3 4 T
Conștientizare emoțională 6 7 6 6 25
Capacitate de autoevaluare corectă 8 8 9 7 32
Încrederea în sine 9 9 9 9 36
Autocontrol 8 9 9 9 35
Etica în acțiuni 8 9 8 9 34
Conștiinciozitate 9 9 9 9 36
Adaptabilitate 6 6 6 6 24
Spirit de inovație 6 6 6 6 24
Dorința de realizări 8 8 8 8 32
Loialitate 9 9 9 9 36
Inițiativă 8 8 8 8 36
Optimism 7 8 8 8 31
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
145
Tabel 4.32 – Al treilea tabel de evaluare pentru I.D.
Nr. Crt. 1 2 3 4 T
Conștientizare emoțională 7 7 6 6 26
Capacitate de autoevaluare corectă 7 7 7 7 28
Încrederea în sine 7 7 7 7 28
Autocontrol 8 8 8 8 32
Etica în acțiuni 9 9 9 9 36
Conștiinciozitate 9 9 9 9 36
Adaptabilitate 6 6 5 5 22
Spirit de inovație 4 4 6 4 18
Dorința de realizări 7 9 7 9 32
Loialitate 9 9 9 9 36
Inițiativă 8 7 7 6 28
Optimism 7 7 7 7 28
Tabel 4.33 – Al patrulea tabel de evaluare pentru I.D.
Nr. Crt. 1 2 3 4 T
Conștientizare emoțională 6 6 6 6 24
Capacitate de autoevaluare corectă 8 8 8 8 32
Încrederea în sine 9 8 8 8 33
Autocontrol 7 8 9 10 34
Etica în acțiuni 7 7 7 7 28
Conștiinciozitate 8 8 8 8 32
Adaptabilitate 4 4 4 3 15
Spirit de inovație 5 5 5 5 20
Dorința de realizări 8 8 8 8 32
Loialitate 8 8 8 8 32
Inițiativă 7 7 7 7 28
Optimism 6 8 6 9 29
Tabel 4.34 – Al cincilea tabel de evaluare pentru I.D.
Nr. Crt. 1 2 3 4 T Medie aritmetică
Conștientizare emoțională 7 7 6 6 26 25.6
Capacitate de autoevaluare corectă 9 9 9 9 36 30
Încrederea în sine 7 9 9 8 33 33.2
Autocontrol 8 7 7 7 29 32.4
Etica în acțiuni 7 4 4 4 19 30.6
Conștiinciozitate 8 8 8 8 32 35.2
Adaptabilitate 6 6 6 6 24 21
Spirit de inovație 6 6 6 6 24 22.6
Dorința de realizări 8 9 9 9 35 33.4
Loialitate 8 8 8 8 32 34.4
Inițiativă 7 7 7 7 28 29.6
Optimism 7 5 5 4 21 28.2
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
146
4.4 Concluzii desprinse din elaborarea studiului de caz nr. 2
Din notările de mai sus se pot trage câteva concluzii. În primul rând, profilul emoțional al
lui I.D. este mai exact conturat deoarece el a fost văzut de mai mulți subiecți care, fiecare din
punct ul său de vedere, i -a acordat calificative. Se observă că în general notările sunt omogene,
neexistând abateri atipice, care să pună în pericol veridicitatea studiului. Mai mult, riscul ca fiecare
om care a notat să aibă o părere deformată scade cu cât exi stă mai mulți oameni care au caracterizat
colegi de -ai lor. Deci, o primă părere ar fi ca pentru fiecare angajat din mediul public /CSU să fie
întocmite cel puțin 4 sau chiar 5 formulare de acest gen, tocmai pentru a avea o imagine mai clară
asupra intelig enței emoționale a acestuia.
Concluziile bazate pe interpretarea rezultatelor obținute în cazul celor 6 angajați ai CS
UNEFS care au constituit eșantionul de studiu sunt redate mai jos.
C.C. este un tip oarecum paradoxal, deoarece prezintă valori înalte p entru unele
caracteristici emoționale, care însă se contrabalansează cu valori joase pentru altele. Astfel, spirtul
său de inovație și optimismul sunt în clară suferință, fiind nevoie de ceva antrenamente pentru
îmbunătățirea acestor abilități. Pe de altă parte, C.C. excelează la capitole cum sunt dorința de
realizări sau loialitate, unde îi poate pregăti pe colegii săi mai slab cotați în ceea ce privește
respectivele coordonate.
I.G. reprezintă un adevărat angajat -problemă din punct de vedere al inteligen ței emoționale.
Are valori ridicate doar la capitolul loialitate, însă prezintă valori îngrijorător de scăzute la mai
multe puncte: conștientizarea emoțională, adaptabilitatea, spiritul de inovație, inițiativă, încrederea
în sine. Nici la celelalte nu exce lează, dar acestea sunt valorile cele mai joase, deci care ar trebui
îmbunătățite rapid. Cum în niciun caz nu putem aborda problema pe un front atât de complex,
încercând o rezolvare multiplă, propunem antrenarea acelor caracteristici emoționale cele mai u șor
de adus la o valoare mediu acceptată. Astfel, din cele 5 caracteristici emoționale enumerate ca fiind
în suferință, cele cu punctaj mai mare vor fi antrenate primele. Deci, I.G. va intra într -un proces de
pregătire în ceea ce privește un maxim um de tre i calități ale inteligenței emoționale, într -o primă
fază. Cele trei sunt, în opinia autorului , următoarele: conștientizarea emoțională, spiritul de inovație
și inițiativa, urmând ca apoi să se încerce antrenamentul și la adaptabilitate și încrederea în si ne.
Se presupune că după urmarea unui stagiu de antrenament, celelalte, unde trebuie mai mult de
recuperat, vor fi niște caracteristici mai ușor antrenabile.
C:G. este, în opinia colegilor săi, un excelent exemplu de angajat a cărei inteligență
emoțională atinge cote înalte. În acest sens, opinăm că acolo unde se regăsește o valoare mai mare
de 36, respectivul angajat poate fi ușor antrenbor pentru ceilalți. În caz de nevoie, îi putem folosi
pe cei cu cele mai înalte notări la unele aptitudini. Din tabelul aferent, se observă că C.G. nu are
nevoie de niciun fel de antrenament, având un punctaj corespunzător fiecăreia dintre caracteristicile
emoționale propuse. C ele mai înalte notări se regăsesc la dorința de realizări, inițiativă și
adaptabilitate, fără însă a considera că stă rău la celelalte capitole emoționale. Acestea trei ar putea
fi primele abilități la care C.G. ar putea fi antrenor pentru ceilalți.
O.B. este, de asemeni, un angajat pe care ne putem baza din punct de vedere al inteligenței
emoționale. Chiar dacă valorile sale nu sunt atât de ridicate precum în cazul lui C.G., observăm că
nici O.B. nu are nevoie de antrenament la vreuna dintre respectivele calități. Optimismul este
calitatea cea mai ridicată în cazul lui O.B. Totuși, notările ne relevă faptul că nu putem să ne bazăm
pe O.B. și din punct de vedere al antrenării celorlalți, decât în caz de nevoie.
D.S. reprezintă un tip bine conturat emoțion al cu calități frumoase, unde poate fi chiar
antrenor. Este vorba de încrederea în sine, autocontrol sau spirit de inovație. Celelalte calități sunt
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
147
de asemeni foarte ridicate, în cazul lui putând vorbi de un autoantrenament pentru a putea să devină
un ant renor pentru ceilalți în cazuri cum sunt conștientizarea emoțională, inițiativa sau optimismul.
I.D. șeful formal al grupului a primit mai multe notări fiind, cel mai bine conturat din punct
de vedere emoțional. Este evident faptul că, deși deține a altădat ă o poziție de conducere la CS
UNEFS , I.D. va trebui să se angreneze, în calitate de antrenat, în procesul dezvoltării inteligenței
emoționale. Interesant este că I.D. nu poate să fie antrenor în niciunul dintre cazuri, abilitățile sale
nepermițându -i, con form algoritmului funcțional utilizat , acest lucru. Capitolele la care I.D. trebuie
să lucreze sunt conștientizarea emoțională, adaptabilitatea și spiritul de inovație. Celelalte calități
emoționale se încadrează în limite acceptabile spre bune chiar.
Deci, concluzionând, cei șase subiecți propuși spre studiu se pot ajuta reciproc pentru a -și
recupera carențele emoționale pe care le prezintă. C.C. are nevoie de antrenament în cazul spiritului
de inovație și al optimismului. În cazul spiritului de inovație, cel mai potrivit antrenor este O.B.
Optimismul, altă calitate în suferință în cazul lui C.C., va fi antrenat de către O.B. și C.G., care
prezintă cele mai bune calități din acest punct de vedere.
I.G., poate cel mai „slab” pregătit emoțional di n toți, are nevoie de asistență în cazul
conștienitzării emoționale, spiritului de inovație și inițiativei. C.G. va fi antrenorul său la
conștientizare emoțională și inițiativă, în timp ce spiritul inovativ va fi pregătit de O.B.
I.D. are nevoie de pregă tire în ceea ce privește conștientizarea emoțională, abilitate pe care
și-o va dezvolta cu ajutorul lui C.G., cel care va avea grijă și de capacitatea de adaptabilitate a lui
I.D, o caracteristică , de asemeni , în suferință. Spiritul inovator trebuie și el dezvoltat, în cazul lui
I.D., lucru care se va întâmpla prin implicarea lui O.B.
Cam acestea ar fi rezultatele studiului nostru experimental, referitor la inteligența
emoțională, măsurarea și dezvoltarea acesteia. Propunerea noastră este una avangardistă, dar care
cu siguranță va aduce o nouă valoare a resursei umane în interiorul organizațiilor publice. De aceea
considerăm că acest start al studiului inteligenței emoționale trebuie aplicat la scară largă, urmând
a se evalua, după o primă etapă, rezultatele obținute. După acea treaptă se va putea vedea care este
precis calea de urmat și care sunt consecințele, pozitive și negative, ale aplicării acestui tip de studiu
în instituția publică românească /CSU a secolului XXI.
4.5 – Cultura organizațională și mana gementul strategic al resurselor umane în cadrul CSU
După cum am specificat și în primul capitol al lucrării, cultura organizațională în cadrul
unui CSU este un element de bază în cee ace privește managementul instituțional bazat pe MRU.
Diversitatea și complexitatea conceptului de conducere a unui CSU este o consecință a unicității
instituției ca atare. La nivel teoretic, cultura organizațională în cadrul CSU ține cont de o
multitudine de informații și concepte care au legătură atât cu sportul cât și cu mediul academic.
Tabelul 3.7, elaborat de autor și prezentat în primul capitol al lucrării de doctorat, cu privire la grila
de analiză a culturii organizaționale, a fost aplicat la trei angajați ai CS UNEFS București, care fac
parte din categorii profesion ale diferite. Astfel, diferențele de abordare și de viziune asupra culturii
organizaționale în cadrul unui CSU pot fi considerate un punct de plecare pentru cercetări viitoare
în acest domeniu.
În acest context, după colectarea și interpretarea rezultate lor obținute prin aplicarea acestor
chestionare, sunt relevate aspecte foarte interesante pentru dezvoltarea ulterioară de politici MRU
în ceea ce privește următoarele aspecte:
– politica CSU;
– strategia CSU;
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
148
– tactica CSU;
– misiunea CSU;
– obiectivele strategice și tactice ale CSU;
– opțiunile CSU.
De asemenea, rezultatele obținute prin intermediul acestui studiu, se corelează cu cele propuse
prin intermediul tabelului 1.7, de la primul capitol al lucrării, în ceea ce privește diferențele de
abordare între managementul personalului și MRU, într -un CSU. O problemă mai puțin abordată
în cazul experienței practice anterioare la CS UNEFS este aceea legată de securitatea și sănătatea
în muncă și de principiile ergonomiei. Mai ales după apariția problemei mondiale de răspândire a
virusului Covid -19, s -a resimțit din plin necesitatea unei abordări noi, diferită, care să țină seama
de principiile asigurării securității și sănătății resursei umane, precum și de îmbunătățirea
condițiilor ergonomice. Toate aceste inform ații sunt corelate și verificate prin interpretarea
rezultatelor colectate cu ajutorul grilei de analiză a culturii organizaționale a CSU.
În vederea asigurării unei plaje cât mai largi de răspunsuri, au fost selectați, pentru participarea
la studiu, trei persoane angajate cu contract individual de muncă la CS UNEFS București, normă
de bază, timp de lucru complet, făcând parte din categorii profesionale distincte, cu fișe de post
diferite, aptitudini și competențe diferite. S -a ales această soluție tocmai p entru a se observa
cultura organizațională a instituției din unghiuri diferite, din perspective opuse, care să ofere o
imagine generală cât mai aproape de cea completă, din perspectiva resursei umane a CS UNEFS
București. Rezultatele studiului reprezintă o valoroasă resursă, informațiile astfel colectate fiind
foarte importante pentru înțelegerea stării de spirit a CSU, motivarea și satisfacția în muncă,
relațiile cu mediul exterior, etc.
Angajații participanți la acest studiu, cărora li s -a aplicat chestio narul prevăzut în tabelul 3.7,
au fost notați alfanumeric astfel:
X1 – antrenor la una dintre secțiile reprezentative ale CS UNEFS (scrimă);
X2 – director financiar -contabil;
X3 – expert sportiv.
Prin valoare non -exprimată, în sensul studiului propus, se î nțelege valoarea la care poate
ajunge instituția CS UNEFS, ținând cont de potențialul existent.
Tabelul 4.35 relevă cultura organizațională din perspectiva unui antrenor al secției de scrimă
din cadrul CS UNEFS. Secția de scrimă a CS UNEFS are peste 50 d e sportivi legitimați, la diferite
grupe de vârstă, de la inițiere (copii și cadeți), până la performanță (junior, tineret, cadeți).
Antrenorul X1 este și antrenor la lotul national, deci are relații cu Federația Română de Scrimă de
care este solicitat să participle la Campionatele Europene și Mondiale. De asemenea, participă la
actul decisional al Federației Române de Scrimă, instituție la care CS UNEFS este afiliat, prin
calitatea de ,membru în Biroul Federal.
Rezultatele obținute sunt detaliate în cele ce urmează și sunt defalcate prin manifestări vizibile,
valoare exprimată și valoare non -exprimată, fiind expuse și convingerile care stau la baza valorilor
incluse în tabelul 4.35. CS UNEFS are culorile galbenși albastru, determinarea cromatică fiind
obligatorie atunci când clubul se afiliază la diverse federații sportive naționale, dar și pentru
conturarea unei identități vizuale. Din nefericire, acest aspect nu poate fi trecut, actualmente, la
cele pozitive, situația financiară precară a CS UNEFS făcând imposibilă achiziția de echipamente
noi, în culorile clubului, iar despre obiecte promoționale și activități de marketing, în acest context
de austeritate înainte de criza cauzată de propagarea virusului Covid -19, nici nu poate fi vorba.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
149
Tabel 4.35 – Grila de analiză a culturii organizaționale în CS U NEFS X1
Nr.
crt./Denumirea Manifestări vizibile Valoare
exprimată Valoare
non-
exprimată Convingerile care stau la
baza valorilor
1 Vechimea și tradiția 9 9 CS UNEFS este unul dintre
cele mai vechi CSU, având
tradiție în centrul universitar
București și fiind astfel
recunoscut
2 Secțiile sportive din
CIS 7 8 Sunt secții olimpice, de nivel
internațional, care au adus
rezultate importante, însă
CIS-ul trebuie completat și
diversificat
3 Vocabular 8 9 Vocabularul utilizat este unul
decent, corect, în parte
științific, dar inaccesibil
tuturor categoriilor de
personal
4 Clădiri și amenajarea
spațiului,
infrastructură sportivă 4 8 Spațiile de antrenament sunt
insuficiente
5 Raportul între
persoanele în cauză,
relația manager –
angajat 7 9 Relația poate avea de suferit
din cauza exprimării unor
obiective și motive diferite
6 Ținuta sau
comportamentul 9 10 Ținuta și comportamentul
sunt decente
7 Ritmul de muncă 8 10 Ritmul de muncă al unui
antrenor ține cont de
programarea competițiilor și
antrenamentelor
8 Participări în
competiții naționale și
internaționale 7 10 Bugetul nu ne permite
participarea la toate
competițiile pe care le -am
dori
9 Relația cu alte foruri
sportive (cluburi,
federații etc) 7 9 CS UNEFS este afiliat la
forurile naționale
10 Relația cu MEC și
FSSU 6 9 Bugetul alocat este insuficient
11 Gestiunea resurselor
umane 8 9 Gestiunea resurselor umane
ajută, pe cât posibil,
performanța sportivă
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
150
Cumularea valorilor exprimate în cazul lui X1, conform tabelului 4.35 este de 80 de unități,
cee ace înseamnă o medie aritmetică de 7.27, în vreme ce valoarea non -exprimată se ridică la 100,
adică o medie de 9.09. Notarea cea mai mica, 4, în cazul itemului ”Clădiri și amenajarea spațiului,
infrastructură sportive”, este cauzată de lipsa unor spații adecvate. Acest lucru înseamnă că
antrenamentele la scrimă se desfășoară într -o sală specializată, nu foarte generoasă ca spațiu. Sala
respective aparține UNEFS și este folosită, în principal, în scop didactic. Antrenamentele se pot
desfășura numai dacă nu este încurcat orarul instituției de învățământ superior, cee ace creează
disfuncționalități și discrepanțe între programul școlar al unora dintre sportive și ce l de
antrenamente. De asemenea, lipsa unui buget adecvat care să permit achiziționarea de echipament
sportiv, necesar în fiecare an pe măsura modificării factorilor antropometrici sau a schimbărilor de
regulament, contribuie la această notare modestă.
Tabel 4.36 – Grila de analiză a culturii organizaționale în CS U NEFS X2
Nr.
crt./Denumirea Manifestări vizibile Valoare
exprimată Valoare non –
exprimată Convingerile care stau la baza
valorilor
1 Vechimea și tradiția 8 9 CS UNEFS este unul dintre cele
mai vechi CSU din România
2 Secțiile sportive din CIS 8 8 Sunt secții olimpice, de nivel
internațional
3 Vocabular 8 9 Vocabularul utilizat este unul
accesibil
4 Clădiri și amenajarea
spațiului, infrastructură
sportivă 4 10 Spațiile de antrenament sunt
insuficiente
5 Raportul între persoanele în
cauză, relația manager –
angajat 9 10 Relația este excelentă
6 Ținuta sau comportamentul 9 10 Ținuta și comportamentul sunt
corespunzătoare
7 Ritmul de muncă 8 10 Ritmul de muncă este cel
prevăzut de legislația în vigoare
8 Participări în competiții
naționale și internaționale 7 8 Bugetul nu ne permite
participarea la toate competițiile
pe care le -am dori
9 Relația cu alte foruri
sportive (cluburi, federații
etc) 7 9 CS UNEFS este afiliat la forurile
naționale și se subordonează
MEC și UNEFS
10 Relația cu MEC și FSSU 6 8 Bugetul alocat este insuficient
11 Gestiunea resurselor umane 8 9 Gestiunea resurselor umane ajută
performanța instituțională
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
151
Secția de scrimă a CS UNEFS s -a înființat în anul 1968 având, de -a lungul timpului, o
contribușie majoră atât la palmaresul României pe plan olimpic și international, precum și la
cercetarea științifică în domeniu. Din acest motiv, alături de gimnastică, s ecția de scrimă este una
etalon la CS UNEFS. Secția de scrimă a CS UNEFS este deservită de doi antrenori și un armurier
angajat cu jumătate de normă. Dintre sportivii legitimați, prioritate în investiția din partea CS
UNEFS au cei care concurează la nivelu l tineret și seniori, dar și cei care sunt elevi sau studenți.
Tabel 4.37 – Grila de analiză a culturii organizaționale în CS U NEFS X3
Nr.
crt./Denumirea Manifestări vizibile Valoare
exprimată Valoare
non-
exprimată Convingerile care stau la baza
valorilor
1 Vechimea și tradiția 9 10 CS UNEFS este unul dintre cele mai
vechi CSU, având tradiție în centrul
universitar București și fiind astfel
recunoscut
2 Secțiile sportive din CIS 7 8 Sunt secții olimpice, de nivel
internațional, care au adus rezultate
importante, însă CIS -ul trebuie
completat și diversificat
3 Vocabular 8 9 Vocabularul utilizat este unul decent,
corect, în parte științific, dar
inaccesibil tuturor categoriilor de
personal
4 Clădiri și amenajarea
spațiului, infrastructură
sportivă 4 9 Spațiile de antrenament sunt
insuficiente
5 Raportul între persoanele
în cauză, relația manager
– angajat 7 9 Relația poate avea de suferit din
cauza exprimării unor obiective și
motive diferite
6 Ținuta sau
comportamentul 9 10 Ținuta și comportamentul sunt
decente
7 Ritmul de muncă 8 10 Ritmul de muncă al unui antrenor ține
cont de programarea competițiilor și
antrenamentelor
8 Participări în competiții
naționale și
internaționale 7 10 Bugetul nu ne permite participarea la
toate competițiile pe care le -am dori
9 Relația cu alte foruri
sportive (cluburi,
federații etc) 7 9 CS UNEFS este afiliat la forurile
naționale
10 Relația cu MEC și FSSU 8 9 Bugetul alocat este insuficient
11 Gestiunea resurselor
umane 8 9 Gestiunea resurselor umane ajută, pe
cât posibil, performanța sportivă
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
152
Normele metodologice de raportare anuală a rezultatelor sportive, în baza cărora se alocă
bugetul de MEC, prin intermediul FSSU, permit însă includerea în schema de performanță, a
maximum 30 de sportive la sporturile individuale, deci și la scrimă. Faptul că scrima este sport
olimpic reprezintă un alt atu al acestei secții. Tradiția practicării scrimei la CS UNEFS se bazează,
în special, pe rezultatele și co ntribușia sportivilor specializați pe arma spadă. În trecut a existat și
arma floret, dar care, la momentul actual, din lipsă de personal calificat, nu poate fi menținută la
nivel functional. Limitarea competițională numai la arma spadă este un lucru care dezavantajează
CS UNEFS București.
Datele prezentate în Tabelul 4.36 conțin răspunsurile exprimate de angajatul X2 în ceea ce
privește cultura organizațională a CS UNEFS București. Ele nu diferă foarte mult, comparative cu
ale lui X1. Însumarea notelor acordate de X2 reprezintă valoarea de 82, ceea ce înseamnă o medie
aritmetică de 7.45, în vreme ce la valoare non -exprimată totalul este de 98, adică o medie aritmetică
de 8.90. X2 fiind director financiar -contabil la CS UNEFS are o viziune ușor diferită asupra
instituției și valorii instituți onale, comparative cu X1. Activitatea sa ține cont de politicile contabile
adoptate la nivel de CSU. CS UNEFS are organiza ăa contabilitatea în compartiment distinct,
potrivit art. 10 din Legea contabilit ășii nr. 82/1991, republicat ă, cu modifi ăarile și complet ările
ulterioare [174]. Politici le contabile cuprind reguli de recuno șstere, evaluare și prezentare în
situa țiile financiare a le elementelor de bilan ț și contul de rezultat patrimonial, precum și reguli
pentru conducerea contabili ățti CSU i. Contabilit atea se ține în limba rom ână și în moneda
național ă. Contabilitatea opera țiunilor efectuate în valut ă se ține at ât în moneda na țional ă cât și în
valut ă, în funcție de natura operațiunilor . Prin valut ă se intelege alt ă moned ă decât leul( dolar
american, euro, etc) . Situațiile financiare anuale individuale se întocmesc în limba rom ână cât și în
moneda na țional ă. Documentele justificative și financiar -contabile pot fi întocmite și într-o altă
limbă și altă moned ă, dacă acest fapt este prev ăzut în mod expres , printr -un act normativ în vigoare.
Situa țiile financiare anuale ale C S UNEFS Bucure ști trebuie întocmite astfel încât acestea s ă fie
înțelese u șor de c ătre utilizatori și instituțiile căreia CSU li se subordonează, direct și indirect.
Informa țiile prezentate în situa țiile financiare ale C S UNEFS Bucure ști trebuie s ă fie relevante
pentru luarea deciziilor de c ătre utilizatori, astfel ca ace știa să poată evalua evenimente trecute,
prezente sau viitoare, ori să poată confirma sau corecta evalu ările anterioare. Relevan ța informa ției
contabile este influen țată de natura sa și de pragul de semnifica ție. În anumite cazuri, natura
informa ției este suficient ă, prin ea însăși, pen tru a determina relevan ța sa. În alte cazuri, at ât natura,
cât și pragul de semnifica ție sunt importante.O informa ție este semnificativ ă dacă omisiunea sau
prezentarea sa eronat ă poate influen ța deciziile economice ale utilizatorilor, luate pe baza situa țiilor
financiare anuale. Situa țiile financiare ale CS UNEFS trebuie s ă fie caracterizate prin
comparabilitate în timp. Utilizatorii pot compara situa țiile financiare ale institut ței în timp, pentru
a identifica tendin țele în pozitia financiar ă și performan țele sale. Astfel, m ăsurarea și prezentarea
efectului financiar al acelora și tranzac ții și evenimente trebuie efectuate într-o manier ă
consecvent ă, de-a lungul timpului. În acest scop, în cazul modific ării politicilor contabile , se
prezint ă aceste modifi ăari, precum și efectele acestora asupra situa țiilor financiare.
Din cele de mai sus reiese clar că directrul financiar -contabil trebuie să fie o persoană care
rezonează din plin cu valorile, marca și cultura organizațională a CSU. Grila de analiză a culturii
organizaționale, din perspectiva celui care se preocupă de activitățile financiare și economice ale
CSU, este una de bun augur, cu notări care caracterizează activitatea proprie și a instituției publice.
Prin ochii directorului financiar -contabi l se pot observa cel mai ușor dificultățile financiare cu care
se confruntă constant instituția, iar bugetul, real și nominal, aflat de trei ani în continuă descreștere,
se reflectă șia supra activității sportive de performanță.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
153
Datele prezentate în Tabelu l 4.37 reprezintă răspunsurile oferite de X3, expert sportiv în
cadrul CS UNEFS, cu privire la cultura organizațională a instituției. Suma notărilor sale în ceea ce
privește valoarea exprimată ested de 82, ceea ce înseamnă o medie aritmetică de 7.45. valoa rea
non-exprimată, în cazul lui X3, este de 103, adică o medie aritmetică de 9.36. expertul sportiv are
un rol covârșitor în derularea activității unui CSU. Prin natura activităților sale, el trebuie să fie un
foarte bun cunoscător al tuturor secțiilor spo rtive active ale CSU, să cunoască specificul pregătirii
de performanță, al participării în competiții, necesitățile sportivilor, etc. De asemenea, în arsenalul
său de competențe trebuie să existe modalitățile de funcționare legală ale CSU, relațiile CSU cu
alte foruri, pe orizontală și pe verticală, factorii care pot influența, constant sau accidental imaginea
și activitatea CSU etc. Cultura organizațională, din perspectiva expertului sportiv, este foarte
important de cunoscut și de exprimat deoarece se poa te considera că strânge elemente diverse din
toate secțiunile: sportivă de performanță, academică și organizațional -instituțională.
În același context, s -a căutat comensurarea factorilor motivaționali la nivelul CSU și
surprinderea unor propuneri de îmbună tățire a climatului motivațional din instituție. Pentru acest
lucru, s -a aplicat grila de analiză a factorilor motivaționali propusă în acest studiu doctoral în cel
de-al treilea capitol, la Tabelul 3.8. grila a fost aplicată tuturor celor 14 angajați ai C S UNEFS, iar
în tabelul 4.38 sunt prezentate mediile aritmetice obținute după calcularea tuturor răspunsurilor
colectate.
Tabel 4.38 – Grilă de analiză a factorilor motivaționali, la nivelul CS UNEFS București
Nr.
Crt. Factor motivațional Notare pe
o scală de
la 1-10 Propuneri de îmbunătățire Observații
suplimentare
1 Niveluri de
autoritate 7,3 O comunicare mai rapidă și mai eficientă, de
sus în jos
2 Dimensiunea
organizației 5 Organizația poate fi mărită prin creșeterea
numărului de secții sportive înscrise în CIS
și prin mărirea schemei de personal aprobată
de MEC
3 Încrederea între
manageri și angajați 9,1 Încrederea între manager și angajați este la
cote ridicate
4 Acordarea unui
procent din
beneficiile realizate – Legislația nu prevede
5 Resurse și
tehnologie adecvate 4,27 Resursele tehnologice sunt uzate fizic și
moral și necesită modernizări imediate
6 Program de lucru
flexibil 8,8 Programul de lucru este flexibil
7 Acordarea de
stimulente,
beneficii, ocazii
flexibile 8,4 Se acordă stimulente, premieri, în funcție de
rezultatele sportive înregistrate în
competițiile interne și internaționale, în
limita bugetului și în baza prevederilor
legale în vigoare
Suma totală obținută după aplicarea acestui test este de 42,87, ceea ce înseamnă, ca medie
aritmetică, 7,45. S -a scos din context itemul 4, ”acordarea unui procent din beneficiile realizate”,
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
154
deoarece, pentru acest tip de instituție publică, CSU, legislați a în vigoare nu prevede realizarea de
beneficii într -un exercițiu financiar -contabil, orice excedent bugetar fiind înapoiat statului. În
consecință, nici acordarea de beneficii nu este posibilă pentru angajați.
Media de 7,45 încadrează CS UNEFS la nivelul între 7 și 8, factorul motivațional este unul
bun, dar care are nevoie de corecții, conform celor precizate în capitolul al treilea al lucrării de
doctorat, la explicațiile pentru tabelul 3.8.
4.6 Concluzii referitoare la cultura organizațională și managementul strategic al
resurselor umane în cadrul CSU
După cum se observă din 4.5, notările acordate în grila de analiză a culturii organizaționale
a CS UNEFS București, de subiecții X1, X2, respectiv X3 sunt relative omogene. Inform ațiile
colectate prin această metodă sunt foarte importante pentru crearea unui management strategic al
resursei umane la nivelul CS UNEFS, raționament care, apoi, poate fi extins la toate CSU -urile
românești. Cele trei categorii dinsticte de personal, reg ăsite în schema oricărui CSU, reprezintă
oglinda fidelă a activității acestora, a problemelor cu care se confruntă și pe care le -ar dori
rezolvate. CS UNEFS București fiind o organizație de mici dimensiuni, cu amploare redusă, nu
poate concura cu CSU -uri m ai mari, a căror schema de personal și, direct proportional, bugetul
afectat de la MEC sunt mult mai mari. Lipsa unor spații adecvate de antrenament, ori a unor
elemente propria de patrimoniu (săli, bazine, terenuri) care pot fi închiriate, reduce la maxim um
posibilitatea atragerii de fonduri propria, prin intermediul sponsorizărilor. Mai mult, lipsa de
atractivitate din punct de vedere al tranzacțiilor realizate cu ocazia transferurilor unor sportive de
la secțiile sportive prevăzute în CIS, mărește și mai mult dependența activității CS UNEFS de
alocațiile bugetare și eventualele rectificări ale acestora.
Cu toate acestea, chiar dacă situația financiară a CS UNEFS este una mizeră, se observă
atașamentul resursei umane față de valorile și cultura organizațio nală a instituției, lucru care este,
desigur, mai mult decât îmbucurător.
Referitor la rezultatele cuprinse în tabelul 4.38, factorul motivational la nivelul CS UNEFS
este unul bun, dar care poate suferi corecții. Cele mai joase notări sunt și cele care o feră informații
relevante în acest sens. Faptul că organizația are dimensiuni mici a fost sesizată de toți angajații,
astfel că mărirea treptată a CS UNEFS ar produce, în mod direct proportional, o creștere a
volumului de activitate urmată, drept consecinț ă, de ridicarea factorului motivational și, foarte
probabil, de îmbunătățirea culturii organizaționale. De asemenea, o altă notare modestă, care a
scăzut considerabil media factorului motivational, este cea dedicate resurselor tehnologice.
Patrimonial CS U NEFS fiind inadecvat practicării sportului de performanță și susținerii acestuia
prin injecții financiare provenite din fonduri propria, rezultă și o abatere negative a factorului
motivational, consemnată pe acest palier. Este ușor de observant care sunt l aturile ce trebuie
corijate în vederea creșterii factorului motivational în cadrul CS UNEFS București, cele două notări
ieșind din media propusă de celelalte.
Înțelegerea noțiunilor de pllitică, strategie, tactică și management strategic al CSU prezintă
importanță teoretică, dar și practică, deoarece, în raport cu semnificația fiecăruia, se pot detalia
componentele specific și pot fi surprinse relațiile de interdependență între acestea, precum și
influențele fiecăreia asupra MRU.
În multe situații, politic a instituției este înțeleasă ca tactică sau plan annual, ca rezultat al
defalcării strategice pe perioade de un an și având aceleași componente ca și sttategia organizației,
dar referitoare la perioade mai scurte de timp, mai ușor de controlat. Această afi rmație este valabilă
și pentru CSU. În cazul nostrum, politica CS UNEFS este reprezentată de ansamblul orientărilor și
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
155
criteriilor majore care stau la baza stabilirii direcțiilor principale în care trebuie să funcționeze
instituția. Politica CS UNEFS se ba zează în mod explicit pe informațiile colectate de la resursele
umane, acesta contribuind la stabilirea criteriilor generale și specifie de activitate.
Strategia CS UNEFS este o opțiune a managementului instituției și constă în ansamblul
opțiunilor de nat ură antreprenorială, competitive și funcțională prin care managementul CS
UNEFS consider că se pot realiza obiectivele fundamentale pe termen mediu și lung, ținând cont
de resursele disponibile, care să asigure succesul CSU în mediile în care acționează. E vident,
strategia CS UNEFS are la bază fundamentarea culturii organizaționale, a motivării resurselor
umane și abordarea strategică a MRU. Astfel, CS UNEFS se poate considera drept o instituție care
răspunde la schimbările de mediu, devine competitive și î ntreprinde activități în toate domeniile de
competență (sport de performanță, mediu academic, social etc).
Concretizarea prevederilor elaborate în procesul de creare a strategiei CSU se face prin
tactica instituției. Tactica organizației este reprezentată de ansamblul opțiunilor de natură
antreprenorială, competitive și funcțională, prin care managementul organizației consider că pot fi
atinse obiectivele stabilite, pe termen scurt, ținând seama de resursele disponibile în intervalul de
timp delimitat, pen tru care se elaborează respectivele strategii. Este clar că un CSU foarte
competitive ar putea fi acela care are un mic antreprenor în fiecare angajat, iar acesta poate elabora
și propune spre implementare tactici și strategii viabile.
Între cele trei con cept descrise, politică, strategie și tactică instituțională, care sunt
interdependente, există atât asemănări cât și deosebiri. Interdependența, în cazul particular al unui
CSU, constă în faptul că elaborarea strategiei se face ținând cont de politica org anizațională,
elaborarea tacticii se conturează pornind de la strategia adoptată, iar, pe de altă parte, de modul de
aplicare în situații concrete a tacticii depinde realizarea strategiei. Mai departe, realizarea strategiei
influențează în mod direct respe ctarea politicii organizaționale a CSU. Deosebirile dintre acestea
pot fi evidențiate prin prisma perioadei la care se referă, pe de o parte, dar și a gradului de detaliere.
Este însă evident că interdependența dintre politică, strategie și tactică, aborda rea integrate a
acestora, conducătoare spre performanță sportive și academică, la CSU, se bazează pe cultură
organizațională solidă, dar și pe resurse umane motivate, abordarea strategică a MRU, în acest caz,
fiind o cerință imperios necesară.
La modul ge neral, misiunea unei organizații, publice sau private, are drept scop să clarifice
direcția pe care trebuie să o urmeze acea organizație. Misiunea unei organizații este reprezentată
de punctul de vedere managerial asupra a cee ace trebuie să facă organizaț ia ș ice dorește să devină
pe termen lung. În cazul CSU, misiunea este, după cum s -a mai afirmat în această lucrare, una
flexibilizată de dubla raportare la mediul sportive de performanță și, în egală măsură, la cel
academic/universitar. Misiunea organizaț iei se definește, se conturează, se menține sau suferă
schimbări positive în contextual unei culture organizaționale bine fundamentate, cu resurse umane
antrenate și motivate, dar și prin abordare strategică a MRU în CSU.
Obiectivele strategice și tactice ale CSU sunt foarte importante pentru menținerea pe linia
de plutire a organizației. Obiectivele strategice sunt reprezentate de nivelurile de performanță pe
care CSU urmărește să le atingă pe termen lung. Obiectivele strategice se stabilesc la toate
nivel urile de activitate ale CSU. Obiectivele tactice sunt reprezentate de nivelurile de performanță
pe care CSU urmărește să le atingă pe termen scurt. Ele se stabilesc, la fel ca și obiectivele
strategice, la toate nivelurile de activitate ale CSU. Îndeplinir ea obiectivelor strategice și tactice ale
CSU, depinde, în mare măsură, de antrenatrea corectă a resurselor umane, dar și de cadrul general
oferit de cultura organizațională a CSU.
Opțiunile strategice sunt reprezentate de modalitățile prin care managemen tul organizației
consider că pot fi realizate, în condiții de eficiență sporită, obiectivele strategice ale CSU. Opțiunile
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
156
tactice sunt reprezentate de modalitățile prin care managementul organizației consider că pot fi
realizate, în condiții de eficiență sporită, obiectivele tactice ale CSU. Opțiunile, strategice și tactice,
trebuie să țină cont de o multitudine de variabile care trebuie luate în considerare la elaborarea
strategiei. Aceste variabile trebuie dezvoltate, pentru succesul unui CSU, în funcție de trei
constante majore: motivarea angajaților, soliditatea culturii organizaționale și abordarea strategică
a MRU.
Criteriul securității și sănătății în muncă a fost reconsiderat în cazul CSU, în care se lucrează
d emulte ori cu tineri sportive, elevi s au studenți. Din punct de vedere al CS UNEFS, securitatea și
sănătatea în muncă este o latură cel puțin la fel d eimportantă precum criteriul economic și al
performanței sportive, conjugat și nu subordonat acestora. Din acest punct de vedere, recenta criză
Covid -19 a reprezentat un test important pentru asigurarea securității și sănătății în muncă, iar setul
de măsuri impuse în acest sens a dovedit veridicitatea celor afirmate. Securitatea și sănătatea în
muncă, la CS UNEFS, este un criteriu aflat pe acelaș i palier precum criteriul economic, al
vizibilității în mediul academic/universitar etc. acest aspect contribuie decisiv la motivarea
superioară a angajaților și este un pilon fundamental al culturii organizaționale a CS UNEFS.
Evident că sistemul de telem uncă, mai ales în cazul sporturilor, nu putea da rezultate la fel de
eficiente precum în cazul perioadelor în care s -a putut lucre în regim normal, cu sportivii. Dar, mai
ales după decretarea stării de urgență pe întreg teritoriul României, de către autori tățile competente,
criteriul săntății și securității în muncă a prevalat orice alt obiectiv strategic stabilit la nivelul CS
UNEFS București.
Măsurile ergonomice sunt o preocupare permanentă a managementului CS UNEFS, pentru
toate categoriile de angajați. Dar cum ergonomia, ca știință de sine stătătoare, nu oferă o definiție
unitară a termenului, la fel, la nivelul CSU, este foarte greu de creat o matrice ergonomică. Așa că
abordarea ergonomică se corelează și se completează cu abordarea strategică a MRU î n cadrul CS
UNEFS București. Se urmărește permanent ca mediul de lucru, în special pentru antrenori și
sportive, să fie unul motivant și congruent cu noțiunile de cultură organizațională. Comunicarea,
dar și elementele de inteligență emoțională, sunt părți componente ale culturii organizaționale și
conduc spre o performanță sporită, multiaspectuală, a CS UNEFS București, înm condiții financiar –
bugetare deloc de invidiat.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
157
CAPITOLUL 5
CONTRIBUȚII ORIGINALE ADUSE ÎN CADRUL TEZEI DE DOCTORAT.
DIRECȚII VIITOARE DE CERCETARE ÎN DOMENIUL ABORDAT
C.1 Concluzii generale
Teza de doctorat este axată într -o proporție majoritară pe studii și cercetări proprii. Munca
de elaborare a tezei de doctorat a pornit de la studiul preliminar al unei bogate literaturi de
specialitate, din țară și străinătate, care a condus apoi către in terpretări și studii proprii.
După cum se poate observa din paginile lucrării, teza de doctorat abordează instituția
publică în calitate de organizație din mediul concurențial, tocmai din dorința de a veni în
întâmpinarea rezolvării unei serii de probleme apărute în ultimul timp, în ceea ce privește
managementul resurselor umane din sectorul public.
Pe parcursul capitolelor lucrării se pot evidenția o mulțime de contribuții proprii, teoretice
și practice care, în opinia autorului, reprezintă soluții pent ru depășirea crizei instituționale care s -a
instaurat de ceva vreme la nivelul organizațiilor publice românești. În special acum, la momentul
apriției acestor rânduri, când incertitudinile privind reducerile salariale, disponibilizările de
personal și modi ficările legislative care se referă la statutul funcționarului public ori la
regulamentele de funcționare ale diverselor instituții publice, în contextul crizei provocată de
propagarea fără precedent a virusului Covid -19 în lume, studiile și cercetările ca re sunt aduse de
teza de doctorat, pot fi instrumente utile, cu care să se încerce ridicarea v alorică a resursei umane,
din sectorul public.
CSU -urile sunt instituții de drept public cu obiect de activitate specializat pentru
dezvoltarea sportului de perf ormanță în mediul academic. Raportarea performanței activității lor
urmărește standarde multiple, cum ar fi cele de obținere a rezultatelor sportive, de realizare a
conexiunii cu mediul școlar și universitar, de obținere a beneficiilor de natură economică, de
îndeplinire a misiunii lor sociale și educative etc. Resursele umane, la nivelul organigramelor CSU,
aprobate de direcțiile de specialitate din cadrul MEC sunt, în general, insuficiente pentru asigurarea
cantitativă a necesarului de muncă în cadrul CSU . Din punct de vedere calitativ, se remarcă o
scădere a antrenării -motivării resurselor umane aparținând CSU, motivele principale fiind
salarizarea care nu concurează cu oferta din mediul privat. Totuși, salariile au crescut constant,
inclusiv la CSU, prin aplicarea măsurilor legislative în vigoare, dar fără a se ridica la nivelul de
ofertă a mediului privat. Cu toate acestea, flexibilitatea timpului de lucru oferit la CSU, în special
în cazul antrenorilor sau altor categorii de personal implicate strict în procesul de performanță
sportivă, face ca ocuparea unui post în organigrama unui CSU să fie, în continuare, o ipoteză
atractivă pentru angajat, cu specificația că acesta, pentru completarea venitului, își mărește timpul
de lucru săptămânal, prin participa rea la alte activități plătite, în afara programului de lucru oficial
al CSU.
Relația dintre CSU și instituțiile superioare de stat din subordinea MEC nu este, nici pe
departe, ideală. Din motive greu de explicat, această relație nu are funcționalitate pes te tot în
teritoriu, iar noile modificări propuse de MEC, prin care unele CSU trec în subordina unor
universități de stat, ar putea, în timp, să medieze această relație esențială în vederea realizării
scopului principal de activitate al CSU. Abordarea de m anagement în CSU este, în cele mai multe
cazuri, învechită și se bazează cu strictețe pe unele șabloane folosite de ani buni. Tendința de
modernizare este respinsă și pentru că media de vârstă în cadrul CSU este, în majoritatea cazurilor,
ridicată, tinerii nefiind foarte atrași de perspectiva unui loc de muncă la un CSU. Aceeași problemă
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
158
se întâmpină și în cazul sportivilor care ar trebui să provină, în majoritate, din mediul universitar.
Totuși, CSU are posibilitatea de a legitima pe oricine, fără impunere a unor condiționalități de acest
gen. Abordarea strategică a MRU și a resursei umane valorizante în cadrul CSU nu este aplicată
decât în cazuri rare.
CS UNEFS se confruntă cu mari dificultăți financiare, pe fondul scăderii drastice în
ultimele trei exerciț ii financiare consecutive. Acest aspect se corelează cu creșterea constantă a
prețurilor, taxelor către federațiile la care CS UNEFS este afiliată, a fondului de salarii conform
legii [175] și așa mai departe. Resursele umane în cadrul CS UNEFS sunt consid erate resursele
principale ale instituției, iar motivarea acestora este un obiectiv în sine al instituției, în condițiile
limitării legale și bugetare. Asigurarea unui climat organizațional și profesional decent poate
asigura recompensarea altor aspecte ca re sunt în detrimentul instituției, în raport cu beneficiile și
așteptările angajaților.
C.2 Contribuții originale aduse în cadrul tezei de doctorat
Pentru omogenitatea lucrării și pentru o mai bună înțelegere a rezultatelor obținute în
studiile de ca z propuse, autorul a ales metoda de a redacta concluziile specifice fiecărui studiu de
caz care este parte componentă a lucrării, imediat după încheierea respectivului studiu de caz. De
aceea, o serie dintre contribuțiile originale aduse de această cerceta re pot fi sesizate în cel de -al
patrulea capitol al lucrării, după finalizarea studiilor de caz.
Chiar dacă primul capitol al lucrării are un accentuat caracter de studiu teoretic a ceea ce
s-a discutat până acum în domeniul managementului resurselor umane, autorul, în căutarea sa de
elemente anterioare pe care să își construiască studiile și cercetările, face propuneri sporadice,
referi toare la posibilitatea de îmbunătățire a domeniului studiat.
Prima propunere a autorului în capitolul de documentare se referă la apariția unui tabel
necesar recrutării personalului, tabelul 1.6, urmat apoi de un tabel destinat instruirii permanente a
funcționarilor publici, dar și de unul rezervat promovării în carieră (tabelele 1.7, respectiv 1.8).
Toate aceste contribuții proprii se regăsesc în subcapitolul 1.6.
La finalul capitolului, autorul propune două reprezentări grafice. Prima se referă la eficiența
managementului resurselor umane, figura 1.9, iar a doua are în vedere influența managementului
resurselor umane la eficiența globală a instituției, figura 1.10. Aceste figuri se regăsesc în ultimul
subcapitol al părții de debut din tez a de doctorat.
Cele câteva contribuții proprii apărute într -un capitol destinat eminamente studiului și
cercetării de documentare își regăsesc locul în prima parte a lucrării, deoarece autorul încearcă să
adapteze și să plieze pe interesul instituțiilor p ublice, concepte și principii deja verificate în
practică, specifice însă organizațiilor de tip economic, aducătoare de profit, care se confruntă și ele,
ca și instutițiile publice de altfel, cu criza economică globală și cu aderarea recentă a României la
structurile Uniunii Europene.
Autorul propune o comparație între comandă și motivare pentru angajatul public,
ajungându -se la propuneri în domeniul mijloacelor de motivare a angajatului care lucrează în
instituțiile publice românești.
O altă parte a ca pitolului este cea referitoare la contribuțiile teoretice privind analiza
previzională asupra necesarului de forță de muncă și de pregătire profesională în cadrul instituțiilor
publice. Prima propunere în acestă sferă este cea legată de compația între ofer ta și cererea de forță
de muncă interesantă pentru instituția publică, urmată de o propunere care vizează etapele
sistemului integrat de instruire a factorului uman, în instituțiile publice. Sistemul de indicatori de
monitorizare pentru dezvoltarea resurse lor umane din sectorul public este o altă activitate care
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
159
reiese în urma cercetărilor întreprinse de autor, iar subcapitolul se încheie cu propuneri referitoare
la dezvoltarea resurselor umane în instituțiile publice, pe termen mediu și lung. După alte stu dii
preliminare, în același prim capitol apar alte două propuneri ale autorului, de reprezentare grafică
a profitabilității instituției publice prin prisma sensibilizării societății, pe de o parte, dar și
clasificarea obiectivelor politicii de resurse uman e, într -o instituție publică.
Urmează apoi încă o propunere, în același capitol, care vizează pregătirea profesională
permanentă a funcționarilor publici, dar și un model grafic de reprezentare a lanțului profitabilității,
din punct de vedere al instituție i publice.
Diferența între managementul d epersonal și MRU, în cazul CSU, este o altă noutate de
abordare instituțională.
Capitolul al treilea debutează cu o parte destinată contribuțiilor privind elaborarea unor
documente referitoare la implementarea cu lturii organizaționale în instituțiile publice, în condițiile
mediului concurențial. Tezele lui Wally Ollins, referitoare la profitabilitatea unei organizații de tip
economic, sunt reformulate din punctul de vedere al instituției publice care se raportează permanent
la mediul concurențial al economiei de piață. Există chiar aici un studiu cantitativ, referitor la
calitatea serviciilor din instituția publică, elaborat în premieră cu ajutorul unui instrument de
marketing, scala lui Likert, în care subiecții p ropuși spre chestionare sunt priviți exact ca un
consumator, care trebuie să ofere un calificativ elementelor dezbătute în studiu.
Imediat după efectuarea acestui studiu, în strânsă interdependență, apare propunerea
autorului de implementare a unei grile de analiză a calității culturii organizaționale a unei instituții
publice, cercetare care odată introdusă în sectorul public, cu siguranță ar releva aspecte interesante,
pe care să se bazeze ameliorarea viitoare. Al doilea subcapitol este cel referitor la contribuții privind
elaborarea unor principii moderne, bazate pe elemente de management strategic, referitoare la
managementul resurselor umane din instituțiile publice. Autorul își duce aportul referitor la
îmbunătățirea schematiozării tehnicilor de inst ruire profesionale practicate în instituțiile publice,
dar și la obiectivele managementului resurselor umane, la nivelul sectorului public. Sunt elaborate
apoi tematici generale proprii managementului resurselor umane din instituțiile publice, după care
studiile și cercetările se îndreaptă spre dezvoltarea abilităților personale ale angajaților din sistemul
public românesc.
Ultima parte a capitolului al treilea al tezei de doctorat este cel rezervat contribuțiilor
privind elaborarea unor noi criterii ref eritoare la antrenarea și motivarea capitalului uman din
instituțiile publice. Autorul propune aici elaborarea unei scheme logice a climatului motivațional
într-o instituție publică, iar ultimele propuneri vorbesc despre realizarea unor grile de analiză al e
factorilor motivaționali din instituția publică, în funcție de diverse elemente ale managementului
resurselor umane.
Abordarea MRU și CSU din perspectiva marketingului sportiv și brandului identitar
reprezintă, de asemenea, o inovație în materie.
Ca element de noutate concretă apare utilizarea sistemului telemuncă, forțat de apariția
totalmente neașteptată a crizei Covid -19. Acest lucru propune și o abordare științifică a MRU în
CSU, în condițiile de criză. Este, de asemenea, aplicată analiza SWOT la CS UNEFS, fiind ulterior
stabilite misiunea, valorile, scopul și obiectivele strategice ale instituției
Capitolul patru al tezei de doctorat este unul format numai din studii de caz propuse de
autor, care încearcă astfel să îmbunătățească activitatea angajaților din sectorul public
românesc /CSU . Nu se va insista aici asupra descrierii amănunțite a acestor studii de caz, ci doar se
va reaminti că primul dintre ele propune, pe baza utilizării unor modele matematice, modalități de
eficientizare a comunicării în interiorul grupelor de lucru la un CSU . Conform studiului de caz
numărul unu, se pot crea grupe de lucru de doi sau t rei oameni, pe baza abilităților comunicaționale
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
160
apropiate, calculate matematic pentru toți membrii care formează o echipă , dintr -o instituție
publică /CSU . Este vorba deci de contribuții practice privind aplicarea unor modele matematice
referitoare la efic ientizarea comunicării în echipă, într -o instituție publică.
Al doilea studiu de caz elaborat în capitolul al patrulea al tezei de doctorat se referă la
utilizarea conceptelor legate de inteligența emoțională, precum și modalități de creștere a
capacități lor emoționale, cu scopul de a crește calitatea profesională a angajaților din sectorul
public /CSU . Al doilea studiu de caz aduce contribuții practice privind dezvoltarea inteligenței
emoționale la angajații din sistemul public românesc , particular în cazu l CS UNEFS .
Tot având ca eșantion de studiu CS UNEFS, se realizează corelația cu propunerile redactate
în capitolul al treilea, referitoare la grila de analiză a culturii organizaționale și a sistemului de
antrenare -motivare. Astfel, este estimată cultur a organizațională a CS UNEFs și sunt elaborate
propuneri de îmbunătățire.
Studiile propuse pentru toate cercetări le de la capitolul patru s -au efectuat în mod real, ceea
ce ne face să credem că rezultatele obținute sunt unele foarte aproape de realitățile sistemului public
românesc, iar aplicarea lor experimentală reușită în teză, la nivel de CSU, se poate continua cu
succes, atunci când vor deveni instrumente de lucru pentru CSU -urile subordonate MEC în primă
fază și, ulterior, chiar pentru toate instituț iile publice românești .
C.3 Direcții viitoare de cercetare în domeniul abordat
După efectuarea studiilor referitore la managementul resurselor umane, prin intermediul
tezei de doctorat, s -a constatat că instituțiile public e/CSU prezintă destule proble me din punct de
vedere al managerierii resursei umane.
Cum acest capital uman reprezintă, în accepțiunea autorului, cea mai importantă latură în
asigurarea calității, considerăm că este bine ca modalitățile de lucru, de abordare, să fie schimbate
și aplic ate așa cum se cere de către mediul concurențial actual, raportat la exigențele impuse de
aderarea României la structurile Uniunii Europene , la provocările de securitate actuale, precum și
la criteriile competitivității sportive, academice și economice .
În concepția autorului, după finalizarea tezei de doctorat, mai multe linii de cercetare
viitoare se impun, pentru ca demersul de modernizare a managementului resurselor umane, în
instituțiile publice, să capete continuitate și valoare în timp. Putem amint i, dintre acestea,
următoarele:
– măsuri care să vină în întâmpinarea efectelor declanșate de criza economică globală, la nivelul
MRU , după Covid -19;
– implementarea unor măsuri de management strategic și pragmatic al resurselor umane la nivel
de CSU ;
– îmbinarea tehnicilor și tacticilor de relații publice în MRU;
– propuneri de îmbunătățiri legislative la nivelul actelor normative care au legătură cu resursele
umane , instituțiile publice/CSU ;
– responsabilitatea socială adusă de managementul resurselor umane într -o instituție
publică /CSU din România.
Utilizarea metodelor și modelelor statistice și matematice este un lucru extrem de important,
dacă dorim studii cantitative reale, cu privire la managementul resurselor umane în instituția
publică românească. Teza de doctorat reprezintă o încercare de abordare modernă a resursei umane
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
161
dintr -o instituție publică, gândită și tratată aisemănător unei organizații de tip economic, supusă
legilor concurenței și care implică profitul și responsabilitatea socială.
Încheiem aici prezenta lucrare, cu speranța că studiile și cercetările cuprinse în paginile
tezei de doctorat au fost suficient de bine argumentate pentru implementarea lor în practică și
pentru continuarea cercetărilor.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
162
ANEXE
Anexa 1 – Lista cluburilor sportive universitare de drept public
• Clubul "Sportul Studențesc" din București
• Clubul Sportiv "Universitatea Națională de Educație Fizică și Sport" din București
• Clubul Sportiv Universitar "Politehnica" Timișoara
• Clubul Sportiv "Universitatea" din Cluj -Napoca
• Clubul Sportiv "Universitatea" din Craiova
• Clubul Sportiv "Universitatea" din Galați
• Clubul Sportiv "Universitatea" din Brașov
• Clubul Sportiv "Politehnica" din Iași
• Clubul Sportiv "Știința" din Bacău
• Clubul Sportiv "Știința" din Petroșani
• Clubul Sportiv "Știința" din Petroșani
• Clubul Sportiv "Știința" din Constanța
• Clubul Sportiv "Știința" din Baia Mare
• Clubul Sportiv Universitar din Sibiu
• Clubul Sportiv Universitar d in Ploiești
• Clubul Sportiv Universitar din Târgu Mureș
• Clubul Sportiv Universitar din Oradea
• Clubul Sportiv Universitar din Pitești
• Clubul Sportiv Studențesc "Medicina" din Timișoara
• Clubul Sportiv Universitar din Suceava
• Clubul Sportiv Universitar din Reș ița
• Clubul Sportiv Universitar din Târgoviște
• Clubul Sportiv Universitar din Arad
• Clubul Sportiv Universitar din Alba Iulia
• Clubul Sportiv Universitar "Știința" București
• Clubul Sportiv Politehnica Cluj -Napoca
• Clubul Sportiv Universitar "Neptun" din Constanța
• Clubul Sportiv Universitar "Universitatea de Vest din Timișoara"
• Clubul Sportiv "Agronomia" București
• Clubul Sportiv Universitar "Constantin Brâncuși" din Târgu Jiu
• Clubul Sportiv Universitar ”Academia de Studii Economice” București
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
163
Anexa 2 – Lista cluburilor sportive din subordinea MTS
– CS Unirea Alba Iulia (jud. Alba)
– CSM Arad (jud. Arad)
– SC Muscel Câmpulung (jud. Argeș)
– CSM Pitești (jud. Argeș)
– CSM Onești (jud. Bacău)
– SCM Bacău (jud. Bacău)
– CS Crișul Oradea (jud. Bihor)
– CSM Bistrița (jud. Bistrița -Năsăud)
– CS Botoșani (jud. Botoșani)
– CSM Brăila (jud. Brăila)
– CSM Brașov (jud. Brașov)
– CS Olimpia București (mun. București)
– CSS Triumf București (mun. București)
– Clubul Central de Șah București (mun. București)
– Clubul Sporturilor Te hnico -Aplicative București (mun. București)
– CSM Buzău (jud. Buzău)
– CSM Călărași (jud. Călărași)
– CSM Reșița (jud. Caraș -Severin)
– CSM Cluj -Napoca (jud. Cluj)
– CS Farul Constanța (jud. Constanța)
– CSM Sf. Gheorghe (jud. Covasna)
– CS Târgoviște (jud. Dâmbovița)
– CSM Craiova (jud. Dolj)
– CSM Dunărea Galați (jud. Galați)
– CSM Giurgiu (jud. Giurgiu)
– CS Pandurii Tg. Jiu (jud. Gorj)
– SC Miercurea Ciuc (jud. Harghita)
– CSM Deva (jud. Hunedoara)
– CSM Iași (jud. Iași)
– CSM Baia Mare (jud. Maramureș)
– CS Mureșul Tg. Mureș (jud. Mu reș)
– CS Ceahlăul Piatra Neamț (jud. Neamț)
– Club Atletic Roman (jud. Neamț)
– CS Petrolul Ploiești (jud. Prahova)
– CS Orășenesc Sinaia (jud. Prahova)
– CSM Zalău (jud. Sălaj)
– CS Satu Mare (jud. Satu Mare)
– CSM Sibiu (jud. Sibiu)
– CSM Suceava (jud. Suceava)
– Clubul Sporturilor Tehnico -Aplicative Suceava (jud. Suceava)
– Clubul Sporturilor de Iarnă Vatra Dornei (jud. Suceava)
– CS Teleorman Alexandria (jud. Teleorman)
– CSM Timișoara (jud. Timiș)
– CSM Danubius Tulcea (jud. Tulcea)
– CS Chimia Rm. Vâlcea (jud. Vâlcea)
– CS Viitorul Vaslui (jud. Vaslui)
– CS Unirea Focșani (jud. Vrancea)
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
164
Anexa 3 – Chestionar aplicat în vederea estimării brandingului identitar al unei instituții publice
1. Cum apreciați calitatea activității în instituția publică la care lucrați?
2. Cum apreciați relația cu mediul instituțional, societatea civilă și organele de presă ale
instituției publice la care lucrați?
3. Cum apreciați procesul de comunicare în cadrul instituției publice la care lucrați?
4. Cum apreciați comportamentul angajaților și repre zentanților instituției publice la care
lucrați în relație cu mediul extern al instituției publice?
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
165
Anexa 4 – Coperta lucrării doctorale
UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
Facultatea de Ingineria și Managementul Sistemelor Tehnologice
– Teză de doctorat –
DEZVOLTĂRI ȘI CONTRIBUȚII PRIVIND ROLUL RESURSEI UMANE LA CREȘTEREA
PERFORMANȘELOR INSTITUȚIILOR PUBLICE/CSU
Conducător științific de doctorat:
Prof. univ. emerit Dr. Ing. Ec Constantin Militaru
Doctorand:
Ec. Dr. Cristian Ghena
BUCUREȘTI
2020
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
166
Anexa 5 – Modul de realizare a cuprinsului tezei de doctorat
Cuprins
Pag.
INTRODUCERE ___
1. __________________________ ___
2. __________________________ ___
CAPITOLUL n*
DENUMIRE CAPITOL ___ n.1. DENUMIRE PARAGRAF ___
n.1.1. Denumire sub -paragraf ordin 1 ___
n.1.2. Denumire sub -paragraf ordin 1 ___
n.2. DENUMIRE PARAGRAF ___
n.2.1. Denumire sub -paragraf ordin 1 ___
n.2.2. Denumire sub -paragraf ordin 1 ___
n.2.3. Denumire sub -paragraf ordin 1 ___
n.2.3.1. Denumire sub -paragraf ordin 2 ___
n.2.3.2. Denumire sub -paragraf ordin 2 ___
n.2.4. Denumire sub -paragraf ordin 1 ___
n.3. DENUMIRE PARAGRAF ___
* n = 1, 2, ….
CONCLUZII ___
C.1. CONCLUZII GENERALE ___
C.2. CONTRIBUȚII ORIGINALE ___
C.3 PERSPECTIVE DE DEZVOLTARE ULTERIOARĂ ___
ANEXE ___
A1. DENUMIREA ANEXEI 1 ___
A2. DENUMIREA ANEXEI 2 ___
BIBLIOGRAFIE
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
167
Anexa 6 – Modul de scriere al relațiilor, figurilor, tabelelor, fotografiilor, bibliografiei
Modul de scriere al capitolelor, relațiilor, ecuațiilor, tabelelor, bibliografiei
DENUMIREA CAPITOLULUI (Centrat, majuscule, bold, dimensiune 14 , la 5 cm de marginea
de sus)
Textul începe după titlu la 2 cm.
Titlurile paragrafelor și sub -paragrafelor se scriu după modelul de mai jos (caractere, felul
caracterului, mărimea, alinierea) :
CAPITOLUL N*
DENUMIRE CAPITOL ___ n.1. DENUMIRE PARAGRAF ___
n.1.1. Denumire sub -paragraf ordin 1 ___
n.1.2. Denumire sub -paragraf ordin 1 ___
n.2. DENUMIRE PARAGRAF ___
n.2.1. Denumire sub -paragraf ordin 1 ___
n.2.2. Denumire sub -paragraf ordin 1 ___
n.2.3. Denumire sub -paragraf ordin 1 ___
n.2.3.1. Denumire sub -paragraf ordin 2 ___
n.2.3.2. Denumire sub -paragraf ordin 2 ___
n.2.4. Denumire sub -paragraf ordin 1 ___
n.3. DENUMIRE PARAGRAF ___
Observație: Nu se vor numerota cu 5 cifre semnificative sub -paragrafele de ordin 3 (Ex.
n.2.3.1.1 ). Dacă este necesară încă o subdivizare se vor folosi literele a, b, ___, (cu text normal
subliniat) ca mai jos:
a. Denumire sub -paragraf ordin 3
___________________ ________
b. Denumire sub -paragraf ordin 3
___________________________
Ecuații
Ecuațiile se numerotează aliniat la dreapta și se scriu cu editorul de ecuații; Setări:
size: 12, 10, 7, 18,12; style:
variabile italice, LC Greek:
italice.
Exemplu:
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
168
a10 = a1aαA, a21 = aϕ21, a32 = aϕ32aβa2
(1.1)
a43 = aϕ32a3, a54 = aϕ54a1, a62 = a32
Tabele
Tabelele se scriu cu caractere de11 pct. Titlul tabelului se scrie centrat, bold, deasupra tabelului cu
„Times New Roman” dimensiunea 11.
Figuri
Figurile trebuie plasate centrat, de preferință la începutul paginii. Denumirea figurii se scrie sub
figură, cu caractere de 11 pct. (Exemplu: Fig. 2. 1. Schema instalației ______ )
Modul de scriere a bibliografiei
Bibliografia se scrie cu „Times New Roman” dimensiunea 11.
Se vor indica mai jos câteva exemple de citare ale unor lucrări, pe categorii: cărți, lucrări în reviste,
lucrări la conferințe ( congrese, simpozioane etc.)
[1] Cristina Soviany , Embedding Data and Task Parallelism in Image Processing Applications, PhD Th esis,
Technische Universiteit Delft, 2003.
[2] A. Mauthe, D. Hutchison, G. Coulson and S. Namuye , “Multimedia Group Communications Towards New
Services”, in Distributed Systems Eng., vol. 3 , no. 3, Sept. 1996, pp. 197 -210.
[3] V. I. Arnold , Metodele matematice ale mecanicii clasice, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1980
[4] V. Gioncu, M. Ivan, Teoria comportării critice și postcritice a structurilor elastice, Editura Academiei, București,
1984.
[5] *** COSMOS/M – Finit Element System, User Guide, 2005.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
169
Anexa 7 – Test grilă utilizat prin intermediul telemuncii
Test g rilă Scrimă
1. La ce ediție a Jocurilor Olimpice Moderne își face apariția acest sport?
La prima ediție 1896 Atena.
La a doua ediție 1900 Paris.
La a treia ediție 1904 Saint Louis.
2. Câte arme găsim în scrima modernă?
Două arme (floretă și spadă).
Trei arme(floretă, spadă și sabiă).
O armă(floretă).
3. Câte probe cuprinde scrima?
Patru probe (floretă masculin, spadă masculin, floretă feminin și spadă feminin).
Cinci probe (fl oretă masculin, spadă masculin, floretă feminin, spadă feminin și
sabie masculin).
Șase probe (floretă masculin, spadă masculin, floretă feminin, spadă feminin,
sabie masculin și sabie feminin).
4. Prima medalie câștigată la Jocurilor Olimpice Moderne a fost:
1956 Olga -Sabo medalie de argint la Melbourne.
1960 Maria Vicol medalie de bronz la Roma.
1952 Ștefan Ardeleanu medalie de aur la Helsinki.
5. Primul campion olimpic, la acest sport, al țării noastre a fost:
1952 Ștefan Ardeleanu medalie de aur la Helsinki.
1968 Ionel Drâmbă medalie de aur la Mexico.
1996 Laura Badea medalie de aur la Atlanta.
6. Prima medalie Jocurilor Olimpice Moderne la proba spada a fost cucerita de:
Popa Ioan JO Moskova 1980
Bodoczi Mikloș Los Angeles 1984
Popescu Ana Maria Beijing 2008
7. Prima medalie la Campionatul Mondial Seniori spada masculin a fost cucerita de:
Bodoczi Mikloș Sofia 1986
Pongracz Anton Teheran 1967
Milan Cornel Istanbul 1991
8. Prima medalie europeana la proba spada masculin ECHIPE a fost cucerita de echipa
Romaniei:
(Milan C, Epurescu G, Pop A si Pantelimon M) Mexico 1994
(Constantinescu I, Trandafirescu I, Persu si Pirvuleasa) Plovdiv 2016
(Bolboceanu T, Trandafirescu I, Persu si Dabija) Vicenza 2015
9. In ce an s -a introdus proba spada feminin la Campionatul Mondial Senior i:
1988 Moskova
1989 Denver
1990 Paris
10. Ultima proba din scrima introdua la Jocurile Olimpice Moderne – Atena 2004:
Spada feminin
Spada masculin
Sabie feminin
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
170
11. Scrima este considerată ca sport:
Sport de echipă.
Sport individual.
Sport individual și de luptă.
12. În ce sport regăsim o proba din scrimă:
Triatlon modern -floretă.
Pentatlon modern -spadă.
Biatlon modern -sabie.
13. Cele trei arme din scrimă sunt considerate:
Convenționale.
De luptă și convenționale.
Spada armă de luptă, floreta și sabia arme convenționale.
14. Zonele permise loviturilor (valabile) la floretă și sabie sunt:
Lameul și masca.
Lameul, masca și mânușa.
Floreta doar lameul, sabia lameul, manșeta și masca.
15. Zonele permise loviturilor (valabile) la spadă sunt:
Lameul, masca și mânușa.
Lame ul și masca.
Tot echipamentul sportivului(tot corpul).
16. Pozițiile de bază în scrimă sunt:
Stând, fandat, de gardă și salutul.
Inițială, de gardă, salutul și fandat.
Stând, inițială, de gardă și salutul.
17. Procedeele de deplasare pe planșă sunt:
Pas înainte -înapoi, salt înainte -înapoi și pas -fandare.
Pas înainte -înapoi, salt înainte -înapoi, pas -fandare, salt -fandare, salt -înapoi din
fandare.
Pas înainte -înapoi, salt înainte -înapoi, fandarea, fleșa, pas -fandare, balestră, salt –
înapoi din fandare și pas încrucișa t.
18. Pozitiile bratului inarmat sunt:
4
8
9
19. Enumerati pozitiile bratului :
…………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………..
20. Atacurile pot fi :
Simple
Singulare
Compuse si simple
21. Parazile s imple pot fi :
Drepte
Semi circulare
Oblige
Drepte, semi circulare si circulare
22. Contraatacul poate fi :
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
171
De 3 feluri (oprire, contraatac, in -tempo)
De 2 feluri (oprire, in -tempo)
De 1 fel (oprire)
23. Un atac drept poate fi parat cu :
O parada dreapta
O parada circulara
O parada dreapta si una circulara
24. Procedeul Flesa se mai numeste :
Sulita
Sageata
Zbor
25. Procedeul salt fandare se mai numeste :
Procedeu compus din salt si fandare
Balestra
Atac lung
Pot exista unul sau mai multe răspunsuri corecte la întrebările din test.
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
172
Anexa 8 – Tabelul Student
Tabel A8.1 – Tabelul Student
Numărul gradelor de libertate
(n-2) α=0,1 α=0,05 α=0,02 α=0,01 α=0,0002 α=0,0001
1 6,314 12,706 31,821 63,657 318,31 636,62
2 2,920 4,303 6,965 9,925 22,327 31,598
3 2,353 3,182 4,541 5.841 10,214 12,924
4 2,132 2.776 3,747 4,604 7,173 8,610
5 2,015 2,571 3,365 4,032 5,893 6,869
6 1,943 2,447 3,143 3,707 5,208 5,959
7 1,895 2,365 2,998 3,499 4,785 5,408
8 1,860 2,306 2,896 3,355 4,501 5,041
9 1,833 2,262 2,821 3,250 4,297 4,781
10 1,812 2,228 2,764 3,169 4,144 4,587
11 1,796 2,201 2,718 3,106 4,025 4,437
12 1,782 2,179 2,681 3,055 3,930 4,318
13 1,771 2,160 2,650 3,012 3,852 4,221
14 1,761 2,145 2,624 2,977 3,787 4,140
15 1,753 2,131 2,602 2,947 3,733 4,073
16 1,746 2,120 2,583 2,921 3,686 4,015
17 1,740 2,110 2,567 2,898 3,646 3,965
18 1,734 2,101 2,552 2,878 3,610 3,922
19 1,729 2,093 2,539 2,861 3,579 3,863
20 1,725 2,086 2,528 2,845 3,552 3,850
21 1,721 2,080 2,518 2,831 3,527 3,819
22 1,717 2,074 2,508 2,819 3,505 3,792
23 1,714 2,069 2,500 2,807 3,485 3,767
24 1,711 2,064 2,492 2,797 3,467 3,745
25 1,708 2,060 2,485 2,787 3,450 3,725
26 1,706 2,056 2,479 2,779 3,435 3,707
27 1,703 2,052 2,473 2,771 3,421 3,690
28 1,701 2,048 2,467 2,763 3,408 3,674
29 1,699 2,045 2,462 2,756 3,396 3,659
30 1,697 2,042 2,457 2,750 3,385 3,646
40 1,684 2,021 2,423 2,704 3,307 3,551
60 1,671 2,000 2,390 2,660 3,232 3,460
120 1,658 1,980 2,358 2,617 3,160 3,373
Α 1,645 1,960 2,326 2,576 3,090 3,291
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
173
Anexa 9 – Lista tabele lor utilizate
Tabel 1.1 – Lista cluburilor sportive departamentale din România (altele decât CSU)………..p/41
Tabel 1.2 – Indicatori financiari ai CS Rapid București în 2019……………………………………..p.42
Tabel 1.3 – Funcțiunea de personal versus funcțiunea de resurse umane……………………….. ..p.58
Tabel 1.4 – Diferen țele între managementul personalului și MRU în funcție de atitudine și
comportament………………………………………………………………………………………………….. ………p.59
Tabel 1.5 – Diferențele între managementul personalului și MRU în funcție de aspectele
strategice………………………………………………………………………………………………. …………………p.5 9
Tabel 1.6 – diferențele între managementul de personal și MRU în funcție de aspectele
managementului de linie…………………………………………………………………………….. ……………..p. 60
Tabel 1.7 – Diferențele între managementul personalului și MRU în funcție de pârghiile
utilizate …………… …………………………………………………………………………………………. …………..p. 60
Tabel 2.1 – Tabel al problematicilor specifice MRU în lucrări d e referință ………………………. p.69
Tabel 3.1– Comparația comandă – antrenare -motivare…………………………………………………..p.76
Tabel 3.2 – Aprecieri cu privire la calitatea activității …………….. ……….. ……………………………p.7 8
Tabel 3.3 – Aprecieri cu privire la relația cu mediul……………………………………………………….p.79
Tabel 3.4 – Aprecieri cu privire la calitatea comunicării………………………………………………….p.79
Tabel 3.5 – Aprecieri cu privire la com portamentul angajaților………………………………………..p.79
Tabel 3.6 – Grila de analiză a culturii organizaționale în sectorul public ……………………………p.83
Tabel 3.7 – Grila de analiză a culturii organizaționale în CSU ………………………………………….p.84
Tabel 3.8 – Grilă de analiză a factorilor motivaționali, la nivelul organizației…………………….p.88
Tabel 3.9 – Grilă de analiză a factorilor motivaționli, la nivelul grupului de lucru………………p.89
Tabel 3.10 – Grilă de analiză a factorilor motiv aționali, la nivelul funcțiilor de control ………p.90
Tabel 3.11 – Grilă de analiză a climatului motivațional, la nivelul funcției specifice……………p.90
Tabel 3.12 – Analiza SWOT la nivelul CS UNEFS…………………………………………p.102
Tabel 3.13 – Implicațiil e telelucrului la domiciliu…………………………………………………………p.111
Tabel 3.14 – Chestionar eficacitatea telemuncii……………………………………………………………p.112
Tabel 4.1 – Calculul indicelui T …………………………………………………………………………………p.120
Tabel 4.2 – Calculul indicelui I ………………………………………………………………………………….p.120
Tabel 4.3 – Calculul distanțelor comunicaționale …………………………………………………………p.123
Tabel 4.4 – Calculul explicitat al distanțelor comunicaționale ……………………………………….p.124
Tabel 4.5 – Calculul dis tanțelor comunicaționale în vederea construirii metodei de regresie
liniară………………………………………………………………………………………………………. ……………p.127
Tabel 4.6 – Calculul valorilor X, Y și XY… ………………………………………………p.128
Tabel 4.7 – Tabel de evaluare a conștientizării emoționale pentru ……………… ………………..p.135
Tabel 4.8 – Tabel de evaluare a capacității de autoevaluare corectă pentru………….. ………..p.135
Tabel 4.9 – Tabel de evaluare a încrederii în sine pentru……………………… ……………………..p.136
Tabel 4.10 – Tabel de evaluare a autocontrolului pentru…… ………………………………………..p.136
Tabel 4.11 – Tabel de evaluare a corectitudinii pentru…… …………………………………………p.136
Tabel 4.12 – Tabel de evaluare a conștiinciozității pentru… ……………………………………….p.136
Tabel 4.13 – Tabel de evaluare a adaptabilității pentru …….. ………………………………………..p.137
Tabel 4.14 – Tabel de evaluare a spiritului de inovație pentru…….. ……………………………….p.137
Tabel 4.15 – Tabel de evaluare a dorinței de a avea realizări pentru … ………………. …………p.137
Tabel 4.16 – Tabel de evaluare a loialității pentru … …………………………………………………..p.137
Tabel 4.17 – Tabel de evaluare a inițiativei pentru… …………………………………………………..p.138
Tabel 4.18 – Tabel de evaluare a optimismului pentru… …………………………………………….p.138
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
174
Tabel 4.19 – Tabel de evaluare a profilului emoțional al unui angajat din sistemul public ..p.139
Tabel 4.20 – Primul tabel cu notări aferente lui C.C. …………………………………………………..p.140
Tabel 4.21 – Al doilea tabel cu notări aferente lui C.C………………………………………………..p.140
Tabel 4.22 – Primul tabel de evaluare pentru I.G. ……………………………………………………….p.141
Tabel 4.23 – Al doilea tabel de evaluare pentru I.G. ………………. …………………………………..p.141
Tabel 4.24 – Primul tabel de evaluare pentru C.G. ……………………………………………………..p.142
Tabel 4.25 – Al doilea tabel de evaluare pentru C.G. …………………………………. ………………p.142
Tabel 4.26 – Primul tabel de evaluare pentru O.B. ……………………………………………………..p.143
Tabel 4.27 – Al doilea tabel de evaluare pentru O.B. ………………………………………………….p.143
Tabel 4.28 – Primul tabel de evaluare pentru D.S. ……………………………………………………..p.143
Tabel 4.29 – Al doilea tabel de evaluare pentru D.S. ………………………………………………….p.144
Tabel 4.30 – Primul ta bel de evaluare pentru I.D. ………………………………………………………p.144
Tabel 4.31 – Al doilea tabel de evaluare pentru I.D. …………………………………………………..p.144
Tabel 4.32 – Al treilea tabel de evaluare p entru I.D. …………………………………………………..p.145
Tabel 4.33 – Al patrulea tabel de evaluare pentru I.D. ………………………………………………..p.145
Tabel 4.34 – Al cincilea tabel de evaluare pentru I.D. ……….. ………………………………………p.145
Tabel 4.35 – Grila de analiză a culturii organizaționale în CS U NEFS X1…………………..p.149
Tabel 4.36 – Grila de analiză a culturii organizaționale în CS U NEFS X2…………………..p.150
Tabel 4.37 – Grila de analiză a culturii organizaționale în CS U NEFS X3………………….p.151
Tabel 4.38 – Grilă de analiză a factorilor motivaționali, la nivelul CS UNEFS București..p.153
Tabel A8.1 – Tabelul Student………………………………… ………………………………………………..p.172
Tabel A12.1 – Definirea conceptuală și operațională a variabilelor cercetării prezentate în Grila
de analiză a culturii organizaționale ……………………………………………………….p.180
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
175
Anexa 10 – Lista figuri lor utilizate
Fig. 1.1 – Algoritmul științific al managementului resurselor umane ………………………………………p.18
Fig. 1.2 – Pregătirea profesională permanentă a funcționarilor publici …………………………………..p.27
Fig. 1.3 – Lanțul profitabilității instituției publice din perspectiva satisfacției și productivității
personalului …………………………. ………………………………………. ………………………………………….p.28
Fig. 1.4 – Lanțul profitabilității instituției publice din punct de vedere al sensibilizării
societății ……………………………………………. ……………………………………………………………………..p.29
Fig. 1.5 – Schema clasificării obiectivelor politicii resursei umane din organizație …………………….p.30
Fig. 1.6 – Tehnici de instruire profesională în cadrul unei instituții publice…………………. …………….p.31
Fig. 1.7 – Forme moderne de instruire profesională …………….. …………………………………………….p.32
Fig. 1.8 – Obiecti vele MRU în instituțiile publice românești. ………………………… …………………p.33
Fig. 1.9 – Tematici generale ale MRU în entitățile publice românești………………………………….. …….p.34
Fig. 1.10 – Eficiența managementului resurselor umane…………………………………………………p.45
Fig. 1.11 – Influența MRU asupra eficienței globale a organizației ……………………………… ..p.46
Fig. 3.1 – Mijloace de motivare a capitalului uman d in instituțiile publice……….. ……………..p.77
Fig.3.2 – Schema logică a climatului motivațional, într -o instituție …………………………………..p.86
Fig. 4.1 – Reprezentare grafică a valorii comunicaționale P1 și P4 ………………… ………………p.121
Fig. 4.2 – Reprezentare grafică a valorii comunicaționale P5 și P8. …………………………………p.122
Fig. 4.3 – Reprezentarea grafică a triunghiului ND -BG-VC…………………………………………..p.126
Fig. 4.4 – Reprezentarea grafică a inteligenței intelectuale. ……………………………………………p.131
Fig. 4.5 – Reprezentarea grafică a inteligenței emoționale …………………………………………….p.132 .
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
176
Anexa 11 – Lista formule lor utilizate
1.1
100Re =CheltuielizultatulE [%] – …………………………………………………. ………….. ………p. 43
1.2 x0=a0+a1x1+a2t – ………………………………………………… ……………. ……….p. 45
1.3
==
=n
in
i
niniKi
K
11 -……………………………………… ……….. …………………. p. 48
1.4
==
=n
in
i
tiKiti
Kl
11 – ……………………………………………… ………. ……….p. 49
1.5
100=NICi [%] – ………………………………………………………………… ………….. ……p. 50
1.6
100=NECe [%] – ……………………………………………………………… …………….. ……p. 50
1.7
NEnCn= – ……………………………………………… …………… …………………..p. 50
1.8
NEICm+= – …………………………………………………………………. …………….. ………p. 50
1.9
100
11=
==
n
in
i
Tt
S [%] – ……………………………………………. …………… ……………………p. 51
1.10 Tmd= Tc – (CO+DSL) – ………………….. ……………. …………………………………………p. 51
1.11 Tmd=Tl+Tn – ……………………………………………………….. ……………. …………………p .52
1.12 V=q/T – ………………………………………………………………………….. ……………. ……..p. 22
1.13
TqiKi
Vi
= – …………………………………………………… ………. ………….p. 53
1.14
Tpiqi
Vn
i
=
=1 -………………………………………………………… ……… ……… p. 53
1.15 Zg=N*z – ……………………………… …………. …………..p. 54
1.16
100=NtNgKi [%] – ………………………………………………………… …………. ……… …p.54
1.17
100,=NgaNgsKl [%] – ………………………………………………………… …….. …………p. 54
3.1 𝐶=𝑎𝑡∙2+𝑎∙1+𝑛∙0+𝑑∗(−1)+𝑑𝑡∙(−2)
𝑁 …………………………………………p.79
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
177
3.2 𝐶𝑎=62+48−10−8
120=0.76 ………………………………………..p.80
3.3 𝑅𝑚 =56+39−8−12
120=0.62 ………………………………………p.80
3.4 𝐶𝑖=24+27−27−74
120 = – 0.41 ……………………………………….p.80
3.5 𝐶𝑜=2+19−60−36
120=−0.62 ……………………………………….p.80
3.6 𝑆=0.76+0.62−0.41−0.62
4=0.087 ……………………………………….p.80
4.1
) 4.0 3.0 2.0 1.0(6.05) (4.0Fp Fim Fin StPIS Cl CoT ++++++++= ……..p.117
4.2
)1.0 15.0 15.0 2.0 2.0 2.0(7.043.0 R A F A J CDIACId i ic+++++++++= …p.119
4.3
2
2 12
2 1 ) ( ) ( YY X X D −+−= ……………………………………………………………………….p.122
4.4 Dmediu = 0.855. ………………………………………………………………….. ………………………….p.124
4.5
) )( )( ( cpbpapp S −−−= …………………………………………………………………………..p.126
4.6
21,07,0 16,0 34,02,1 ==S ……………………………………………………………………p.126
4.7 Y=a+bX …………………………………… ………………………………………………………………….p.127
4.8 𝑛𝑎+𝑏∑𝑥=∑𝑦 ………………………………………………………………….p.127
4.9 𝑎∑𝑥+𝑏∑𝑥2=∑𝑥𝑦………………………………………………………………p.127
4.10 {9a+62.88b =71.96
62.88a +441 .4768b +503 .804 ………………… ………………p.128
4.11 {a=4,64
b=0,48 ………………………………………………………………………..p.128
4.12 Y=4.64+0.48X ……………………………………………………………………p.128
4.13 𝑅𝑋𝑦2=𝑐𝑜𝑣 (𝑋,𝑌)
𝜎𝑥𝜎𝑦 …………………………………………………………………p.128
4.14 𝜎𝑥2=1
𝑛∑ (𝑋𝑘𝑛
𝑘=1 −𝑀𝑥)2……………………………………………………………p.128
4.15 Rx,y=Mxy−MxMy
SxSy ……………………………………………………… p.129
4.16 𝑡=𝑅𝑥𝑦√𝑛−2
√1−𝑅𝑥𝑦2 …………………………….……………………………….………….p.129
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
178
Anexa 12 – Definirea conceptuală și operațională a variabilelor cercetării prezentate în
Grila de analiză a culturii organizaționale
Tabel A12.1 – Definirea conceptuală și operațională a variabilelor cercetării prezentate în
Grila de analiză a culturii organizaționale
Nr.
Crt. Denumire variabilă Definire conceptuală Definire operațională
1 Importanța vechimii și a
tradițiilor Identificarea importanței
vechimii și a tradițiilor 1 – neimportant;
2 – puțin important;
3 – neutru;
4 – important;
5 – foarte important.
2 Elementul sportiv potenț ial Identificarea elementelor
sportive înscrise în C IS a) Competiții
internaționale;
b) Competiții naționale;
c) Evenimente sociale;
d) Conferințe de presă;
e) Alte evenimente.
3 Influența vocabularului în
relați ile de muncă Identificarea importanței
utilizării vocabularului
pentru MRU performant a) Da;
b) Nu.
4 Obiectivele de
infrastructură Identificarea de
infrastructură, clădiri și
amenajări a) Creșterea vizibilit ății
instituției și
activității acesteia;
b) Atragerea unui
public nou;
c) Construirea unui
brand instituț ional;
d) Asigurarea
transparenței
instituționale;
e) Atragerea de noi
sponsori;
f) Promovarea
evenimentelor
desfășurate sub egida
instituției.
5 Raportul între persoanele
angajate Identificarea numărului
contacte profesionale
stabilite într -o zi normală
de lucru Întrebare deschisă
6 Importanța ținutei și
comportamentului Estimarea importanței
ținutei și comportamentului
la locul de muncă Întrebare deschisă
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
179
7 Avantajele ritmului de
muncă flexibil Identificarea avantajelor
obținute prin adoptarea
unui program flexibil Întrebare deschi să
8 Participări în competiții
naționale și internaționale Determinarea gradului de
valorificare a rezultatelor
sportive 1 –Deloc;
2 – Parțial ;
3 – Bine ;
4 – Foarte bine .
9 Relația cu MEC și FSSU
pentru atragerea
sponsorilor Identificarea avantajelor
obținute de sponsori a) Deducerea cheltuielilor;
b) Posibilitatea promovării
imaginii companiei;
c) Îmbunătățirea imaginii
companiei;
d) Posibilitatea de alegere a
sponsorului dintr -o gamă
largă de activități
sportive;
e) Angajamentul
beneficia rului de a face
public numele
sponsorului;
f) Beneficiile sociale
obținute prin
sponsorizarea în sport.
10 Activitatea de promovare
instituțională în relația cu
federații le sportive
naționale și internaționale Identificarea ponderii pe
care o are CSU în
activitățile federațiilor
sportive naționale și
internaționale 1 – Foarte scăzută;
2 – Scăzută;
3 – Medie;
4 – Ridicată;
5 – Foarte ridicată.
11 Gestiunea resurselor
umane Identificarea formei de
implicare a angajaților Întrebare deschisă
Sursa: Elaborat de autor .
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
180
BIBLIOGRAFIE
1. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003
2. Nadia Albu, Instrumente de management a performanței, Editura Economică București, 2003
3. Nicole Aubert, Diriger et motiver, Editions d”Organisations, Paris, 2005
4. M. Băieșu , Managementul resurselor umane, Editura ASEM Chișinău, 2003
5. G.S. Becker , Comportamentul uman, o abordare economică, Editura All, București, 1994
6. P. Burloiu , Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București,, 2004
7. V. Chișu, Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, București, 2002
8. Alecsandrina Deaconu, Factorul uman și performanțele organizației, Editura ASE, București, 2004
9. P. Fodorea, Managementul resurselor umane. Forță a vânzări i, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004
10. C. Ghena, Original methods to prepare the human resources, Formarea inițială și continuă a
resurselor umane, Conferința Internațională a DPPD -SSU, Universitatea Politehnica București,
București, 2010
11. D. Lock (coordonato r), Manual Gower de management, Editura Codecs, București, 2001
12. R. Mathis, J. Jackson, Human resources management, Editura West Publishing Company, New
York, 1991
13. I. Petrescu, Fundamentele managementului organizației, Editura Alma Mater, Sibiu, 2005
14. H. Pit ariu, Managementul resurselor umane. Evaluarea performanțelor profesionale, Editura All –
Beck, București, 2000
15. Silvana Muntean, Eficientizarea managementului resurselor umane în vederea creșterii
performanței organizațiilor naționale și multinaționale, Teză de doctorat, Universitatea ”Lucian
Blaga” Sibiu, Facultatea de Științe Economice, Sibiu, 2014
16. Iosif Gh, Managementul resurselor umane: psihologia personalului, Editura Victor, București, 2001
17. D.A. Constantinescu, Ana -Maria Ungureanu, Management, Editura T ehnică, București, 1998
18. N. Ciornîi, I. Blaj, Economia firmelor contemporane, Editura Prut Internațional, Chișinău, 2003
19. M. Jalencu, Managementul resurselor umane, Editura UCCM, Chișinău, 2003
20. F. Petean, Studii privind comportamentul managerilor în sistemul de apreciere a performanțelor
angajaților, Teză de doctorat, Universitatea Babes -Bolyay Cluj -Napoca, Facultatea de Științe
Economice și Gestiunea Afacerilor, Cluj -Napoca, 2016
21. S. Covrig, Managementul resurselor umane, Teză de doctorat, UPB, București, 200 7
22. C. Ghena, General notions about human resources management, Metalurgia International, vol.
XVII, no. 4, pp. 209 -212, București, 2012
23. I. Demerji, Cultura întreprinderii – componentă a integrării managementului comunitar.
Simpozionul Internațional ”Integra re Europeană și competitivitatea economică, Vol. III, ASEM,
Chișinău, 2004
24. P. Makin, Schimbarea în organizații, Editura Polirom, Iași, 2004
25. XXX, Legea educației fizice și sportului nr. 69/2000, cu modificările și completările ulterioare,
publicată în Monit orul Oficial al României nr. 200 din 9 mai 2000
26. XXX, Regulamentul -cadru privind organizarea și funcționarea cluburilor sportive studențești din
subordinea Ministerului Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului , publicat în Monitorul Oficial
al Români ei în 25 aprilie 2012
27. XXX , Ordinul Ministrului interimar al Educației și Cercetării nr. 5 317/17.11.2019 privind trecerea
cluburilor sportive universitare în subordinea instituțiilor de învățământ superior
28. XXX, www.mts.ro
29. XXX, Raport anual de activitate al CS Rapid București – 2019
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
181
30. C. Ghena (Frisk), Clubul Sportul Studențesc, 1916 -2016, Un secol de performanță, ISBN 978 -973-
0-22936 -3, București, 2016
31. Gh. Bodea (coordonator ), U – 90 de ani de activitate sportivă de performanță, 1919 -2009, Coperta
și servicii tipografice ROXER – Colorama, Cluj -Napoca, 2009
32. V. Albulescu Baschet. Mică enciclopedie, Editura Sport -Turism, București, 1981
33. V. Albulescu Baschet românesc, Editura Sport -Turism , București, 1988
34. N. Alexe (coordonator), Enciclopedia educației fizice și sportului din România, Vol. I – IV, Editura
Aramis, București, 2000
35. N. Alexe (coordonator), Enciclopedia educației fizice și sportului din România, ediția a II -a, Vol. I
– IX, Editu ra Măiastra, Tg. Jiu, 2015
36. M. Angelescu. , D. Cristea., Istoria fotbalului românesc, Vol I -II, Federația Română de Fotbal,
București, 2009
37. L. Baroga Haltere de la A la Z, Editura Sport -Turism, București, 198 5
38. V. Bălin. , Oina pe plaiuri maramureșene, Editu ra Eurotip, Baia Mare, 2016
39. A. Boriga, N. Mărășescu, Cristina Vladu, Istoria atletismului românesc, Editura pentru Sport,
București, 2012
40. M. Dumitrescu, Un sfert de veac la volanul bolizilor, Retromobil Club Român, București, 2010
41. L. Dumitrescu (coordonato r), România în lumea sportului, Editura pentru tineret și sport Editis,
București, 1995
42. E. Fântâneanu., Eternul Pegas, Pgini din istoria călăriei românești, Editura Tracus Arte, București,
2010
43. E. Fântâneanu., Volei. Mică enciclopedie, Editura Sport -Turism , București, 1981
44. V. Firoiu , Sportivi sub cupola Academiei, Editura Consiliului Național pentru Educație Fizică și
Sport, București, 1970
45. M. Flamaropol, Fotbal -cadran românesc, Editura Sport -Turism, București, 1986
46. M. Flamaropol, 50 de ani de hochei în Rom ânia, Editura Sport -Turism, București, 1976
47. C. Frisk , Kaiac -canoe România. O lume a padelelor și pagăilor, Tiparul executat la Fabrica de
Timbre București, București, 2014
48. F. Gheorghiu , Partide alese, Editura Sport -Turism, București, 1980
49. E. Ghibu , I. Toda n, Sportul românesc de -a lungul anilor, Editura Stadion, București, 1970
50. M. Ionescu , Fotbal de la A la Z, Editura Sport -Turism, București, 1988
51. C. Kirițescu , Palestrica, Editura Uniunii de Cultură Fizică și Sport, București, 1964
52. D. Manoileanu , Rugby. Mică enciclopedie, Editura Sport -Turism, București, 1982
53. C. Matache , Prezențe românești în organizațiile sportive internaționale, Editura Ad Point, București,
2006
54. N. Mateescu, M. Popescu , Voleiul românesc, Editura Sport -Turism, București, 1977
55. T. Moldoveanu , Rugby. Istorie românească povestită de un grivițean, Vol. I -II, Editura Scripta,
București, 2016
56. I. Mureșanu , Pentatlon modern, Editura Sport -Turism, București, 1983
57. H. Naum, Handbal de la A la Z, Editura Sport -Turism, București, 1986
58. F. Paneth , Paleta și planeta, Editura Viața Creștină, Cluj -Napoca, 2003
59. A. Petrache , Întâmplări între buturi, Grupul de presă Evenimentul Românesc – Editura S.A.,
București, 2012
60. B. Popa , Educație fizică, sport și societate în România interbelică, Editura Eik on, Cluj -Napoca,
2003
61. M. Popescu (coordonator), Colecția Anuarelor sportive universitare 1965 -1980
62. C. Popescu , Istoria handbalului românesc, 1921 -2009, Vol I -II, Tiparul executat de Monitorul
Oficial R.A., București, 2009
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
182
63. N. Postolache , Fascinația oinei. J ocul românilor de pretutindeni, Editura Profexim, București, 2009
64. N. Postolache , Istoria Sportului în România. Date cronologice, Editura Profexim, București, 1995
65. F. Pricop , 55 de ani de rugby în Bârlad 1856 -2011,, Editura Sfera, Bârlad, 2011
66. A. rafailescu , C. Iancu , Oina – trecut, prezent și viitor, Editura Sport -Turism, București, 1976
67. T. Stama, E. Fântâneanu , Vivat Sportul Studențesc, Editura Sport -Turism, București, 1978
68. C. Ștefaniu, Șag de la A la Z, Editura Sport -Turism, București, 1984
69. A. Vasiliu , Polo de la A la Z, Imprimeria de Vest, Oradea, 1998
70. R. Voia , Tenis de la A la Z, Ediția a II -a revăzută și adăugită, Editura Sport -Turism, București, 1972
71. D. Ulrich , Human Resources Champions, Harvard Business Press, 1996
72. I. Ursachi, Management, Editura ASE, București, 2005
73. P. Radu , Creșterea productivității muncii – condiție a viabilității și competitivității întreprinderii,
Editura Sedcom Libris, Iași, 2004
74. N. Ciornîi, I. Blaj , Economia firmelor contemporane, Editura Prut Internațional, Chișinău, 2003
75. L. Șa vga, Managementul previzional al necesarului de personal – componentă a strategiei
managementului resurselor umane, Revista Economie și Finanțe, pp. 28 -37, București, 1998
76. G.T. Milkovich, J.W. Boudreau , Human Resources Management, 0256081530, 9780256081534 ,
1991
77. M. Udrescu, C. Coderie, D. Năstase , Involvement of The Top Management in The Progress of The
Organizational Culture of a Successful Company, în Revista Română de Statistică Nr. 1/2015, pp
87-91, București, 2015
78. S. Gresoi, A. Diaconu, Aurelia Diaconu Eftimescu , Managementul resurselor umane în sprijinul
îmbunătățirii adaptabilității companiilor românești în Art Eco, Revistă de studii și cercetări
economice, Vol. 3, No. 4/2012, pp. 75 -81, București, 2012
79. Nicoleta Florea , Auditul resurselor umane, Edit ura C.H. Beck, București, 2013
80. J. Bratton, J. Gold , Human resource Management: Theory and Practice, Basingstoke, Palgrave,
2003
81. V. Lefter, Alecsandrina Deaconu, A. Manolescu (coordonatori) , Managementul resurselor umane,
Editura Pro Universitaria, București, 2012
82. E. Burduș, I. Popa , Fundamentele managementului organizației, Editura Pro Universitaria,
București, 2018
83. XXX, www.fssu.ro – Site-ul oficial al Federației Sportului Școlar și Universitar
84. Hotă rârea nr. 1239/1996 privind înființarea, organizarea și funcționarea Federației Sportului Școlar
și Universitar
85. Regulamentul de organizare și funcționare a Federației Sportului Școlar și Universitar din
30.11.2011
86. XXX, https://conspecte.com/Management/managementul -resurselor -umane.html
87. XXX, Ordin nr. 5792/24.09.2012 privind aprobarea Regulamentului de organizare și funcționare al
Clubului S portiv ”Universitatea Națională de Educație Fizică și Sport” din București
88. XXX, Regulament de ordine interioară Clubul Sportiv ”Universitatea Națională de Educație Fizică
și Sport” București înregistrat sub nr. 115/23.04.2018
89. XXX, Ordinul 3126/29.01.2020 p rivind aprobarea Regulamentului -cadru de organizare și
funcționare a cluburilor sportive universitare din subordinea instituțiilor de învățământ superior de
stat
90. XXX, Ordinul 5533/11.12/2019 privind preluarea de către Universitatea Națională de Educație
Fizică și Sport din București în subordinea sa a Clubului Sportiv ”Universitatea Națională de
Educație Fizică și Sport! Din București din subordinea Ministerului Educației și Cercetării
91. N. Postolache , Din istoria mișcării sportive muncitorești și de mase, Ed itura Sport -Turism,
București, 1975
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
183
92. N.I. Ponomarov , Funcțiile sociale ale culturii fizice și sportului, Editura Sport -Turism, București,
1977
93. S. Johnson , Future Perfect, Riverhead Books, reprint edition, 2013
94. M. Hansen , Colaborarea, Editura Curtea veche, B ucurești, 2010
95. J. Howkins , Creative Economy, Penguin Books, 2002
96. Geanina Moldovan, Managementul alimentelor din unitățile alimentare și sanitare, Disciplina de
nutriție comunitară și igiena alimentară (Note de curs), Universitatea de Medicină, Farmacie și
Științe Tehnologice ”George Emil Palade”, Tg. Mureș, Facultatea de Medicină și Farmacie, Tg.
Mureș, 2017
97. L. Antonesei, Management universitar. De la viziunea conducerii la misiunea de succes, Editura
Polirom, București, 2000
98. Cristiana Lucreția Pop, Managem ent educațional, Editura Oscar Print, București, 2007
99. Elena Frîncu, Managementul activităților sportive, Editura Ex Porto, Constanța, 2010
100. Constanța -Valentina Mihăilă, Management aplicat în educație fizică și sport Note de curs),
Universitatea Națională de Educație Fizică și Sport, București, 2017
101. A. Pell , Managementul resurselor umane, Editura Curtea veche, București, 2007
102. V. Cornescu, Managementul organizației: ghid practic, Editura All Beck, București, 2004
103. Ana Constantin -Stoica, Managementul resurselor umane: ghid practic și instrucțiuni pentru
responsabili de resurse umane și manageri, Editura Universitaria, Iași, 2002
104. I. Turcu, Managementul performanței în antrenamentul sportiv, Editura Universității
”Transilvania” Brașov, Brașov, 2013
105. Suzette Blakemor e, J. Wood, Karina Han, Managerul neoficial de proiect: managementul d
eproiect la îndemâna oricui, Editura All, București, 2018
106. W. Olins, Manual de branding, Editura vellant, București, 2009
107. V. Balaure, Marketing, ediția a II -a revăzută și adăugită, Editu ra Uranus, București, 2002
108. N. Pop, Convergența structurală a României cu UE. Criterii nominale de convergență
economică. Rata inflației și dezinflația, Seria Probleme economice, Academia Română, Institutul
Național de Cercetări Economice, București, 2008
109. Maria Poenaru, Modernizarea sistemelor de protecție socială în UE și România, Seria
Probleme economice, Academia Română, Institutul Național de Cercetări Economice, București,
2008
110. Liliana Zaharia , Organizația pentru cooperare și dezvoltare economică – un nou val al
extinderii, Seria Probleme economice, Academia Română, Institutul Național de Cercetări
Economice, București, 2008
111. Andrada Anghel , Managementul personalului,
https://www.academia.edu/7052907/Managementul_personalului
112. D.A. Constantinescu , Managementul resurselor umane, Editura Națională, București, 1999
113. XXX, www.sri.ro
114. N. Pop, Securitatea economică, bun public – prezentare susținută în cadrul proiectului
educațional BNR ”Academica” Sinaia, 12 februarie 2013
115. XXX, Legea nr. 477/2003 privind pregătirea economiei naționale și a teritoriului pentru
apărare, cu mo dificările și completările ulterioare
116. XXX, Legea nr. 446/2006 privind pregătirea populației pentru apărare
117. C. Ghena , Strategii de marketing în jurnalismul sportiv, teză de doctorat, Universitatea de
Stat din Moldova, Facultatea de Jurnalism și Științe ale Comunicării, Chișinău, 2019
118. Ph. Schaaf , Sports Marketing: It”s Not Just a Game Anymore, New York, Prometeus
Books, 1995
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
184
119. D. Shilbury, S. Quick, H. Westerbeek, Strategi Sports Marketing, Crows Nest, Allen&Win,
2009
120. P. Bourdien, Sur la television/Raiso d”agi r, Paris Libre, Paris, 1996
121. P. Weiss, Sport: A Philosophical Enquiry, Ilinois, Southern Ilinois University Press,
Chicago, 2016
122. H. Edwards, Sociology of Sport: Chicago, Dorsey Press, 1973
123. M. Novak, The Joy os Sports: End Zones, Bases, Baskets, Bulls and th e Consecration of the
American Spirit, New York, Basic Books Inc. Publishers, 1976
124. H. Westerbeek, A. Smith, Sport Business in the Marketplace, Hampshire, pallgrave
Macmillan, 2003
125. T. Gherasim, A. Gherasim, Cercetări de marketing, Editura Economică, Bucureș ti, 2003
126. V. Balaure, Marketing, Ediția a II -a revăzută și adăugită, Editura Uranus, București, 2002
127. P. Drucker, Inovația și sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, București, 1993
128. Gr. Belostecinic, Metode și tehnici de scalare în cercetările de mar keting, Editura ASEM,
Chișinău, 2008
129. I. Cătoiu, N. Teodorescu , Comportamentul consumatorului, Editura Economică, București,
1997
130. R.M. Cîrnu, Publicitatea sau arta de a convinge, Editura Didactică și Pedagogică, București,
2004
131. Ph. Kotler, Managementul Mark etingului, Ediția a IV -a, Editura Teora, București, 2006
132. M. Moldoveanu , Marketing și cultură, Editura Expert, București, 1997
133. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura
Universitară, București, 2008
134. V. Oprișan, N. Pop, Politica de comunicare în marketingul sportiv, Editura ASE, București,
2001
135. M. Popa , Metodologia cercetării (Note de curs),
http://www.apio.ro/upload/mc02_planificarea_unei_cercetari.pdf
136. I. Dumitru , Marketing strategic. O abordare în perspectiva globalizării, Editura Uranus,
București, 2004
137. C.H. Van He erden, Factory affecting decision -marking in South African Sport Sponsorship,
University of Pretoria, Pretoria, 2001
138. Mihaela Constantinescu, C.D. Gheorghe, Marketing sportiv, Editura ASE, București, 2015
139. M.R. Iacob, I. Iacob, Dialog între sport și societat e, Editura Demiurg, Iași, 2010
140. D.K. Stotlar , Succesful Sport Marketing, Madison, WCB Brown and Benchmark
Publishers, 1993
141. B.G. Pits, D.K. Stotlar, Foundaments of Sport Marketing, Morgantown WV, Fitness
Information Technology, 2007
142. B. L. Parkhouse, The mana gement of sport. Its foundation and application, Saint Louis,
Mosby, 1996
143. H. Schlosberg , Sports Marketing, Massachusets, Blackwell Publisher, 1996
144. G. Lewis, H. Appenzeller, Succesful sport management, Charlestonville, Mitchie, 1985
145. B.D. McPherson, J.E. Cur tis, J.W. Loy, The Social Significance of Sports, SUA, Human
Kinetics Books, 1989
146. R.L. Callecod, D.K. Stotlar , Sport&Fitness Management, SUA, Human Kinetics Books,
1990
147. S. Graham, J.J. Goldblatt, L.D. Neirotti , The ultimate guide to sports marketing, New Y ork,
McGraw Hill, 2001
148. B.J. Mullin, S. Hardy, W.A. Sutton, Sport Marketing, New York, Human Kinetics, 2014
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
185
149. I. Cristea, D. Mitrea, F. Boboc , Marketing sportiv,
www.scribd.com/doc/74056349/ Marketing -Sportiv
150. T. Lardinok, E. Le nagard -Assayag, Comment le marketing sportif puet -il contribuer au
success de nouveaux produits. În Decision Marketing, 2004
151. Ph. Kotler, N.R. Lee, Social Marketing. Influencing Behaviors for Good, Sage Publications,
London, 2011
152. V. Oprișan, Marketing și comunicare în sport, Editura Uranus, București, 2001
153. Mihaela Constantinescu, Marketing sportiv. de la o abordare tranzacțională la o perspectivă
relațională, Editura ASE, București, 2009
154. Ph. Kotler, Megamarketing, Harvard Business Review, Vol. 64, N.2, 1986
155. J.T. DeSensi, D. Rosenberg, Ethics and Morality in Sport Management, Michigan, Fitness
Information Technology, 2003
156. XXX, Legea nr. 81/2018 privind reglementarea activității de telemuncă
157. XXX, Legea nr. 53 privind Codul Muncii
158. XXX, www.teleorg.ro/ghid_telelucru
159. R. Șerban , Munca la distanță În Raporturi de muncă, nr. 4/2005
160. XXX, Legea nr. 188/1998 privind Statutul funcționarilor publici
161. D. Nica , Guvern, cetățean, societate informațională, Editura Semne, București, 2001
162. A. Toffler , Al treilea val, Editura Antet, București, 1983
163. B. Vartolomei , Telemunca – o nouă formă de organizare a muncii, în Dreptul nr. 2/2008
164. XXX, http://www.racai.ro/INFOSOC -Project/RoscaStoica_st_g05_new.pdf
165. XXX, Decizia nr. 79 din 10.03.2020 a Ministerului Educației și Cercetării
166. XXX, Hotărârea nr. 14 din 08.03.2020 a Ministerului Tineretului și Sportului
167. XXX, HG nr. 6/09.03.2020 privind aprobarea unor măsuri suplimentare de combatere a
noului Coronavirus
168. R. Dobrescu, A. Iordache, Modelarea complexității, Editura Politehnica Press, București,
2007
169. Delia -Silvia Olaru , Managementul resurselor umane (Note de cu rs), Editura Fundația
România de Mâine, Universitatea Spiru Haret, București, 2008
170. I. Pâinișoară , Comunicarea eficientă, Editura Polirom, Iași, 2006
171. XXX, Regulamentul (UE) nr. 679/27 aprilie 2016 privind protecția persoanelor fizice în
ceea ce privește pre lucrarea datelor cu caracter personal și privind libera circulație a acestor date
172. C. Udriște, Matematică, Geometrie analitică, Manual pentru clasa a XI -a, Editura Didactică
și Pedagogică, București, 1993
173. Tatiana Cernovan, Statistică economică, Editura TRTU , Taganrog, 1999
174. XXX, Legea contabilitășii nr. 82/1991, republicată, cu modifiăarile și completările ulterioare
175. XXX, Lege -cadru nr. 153/2017 privind salarizarea personalului plătit din fonduri public e
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
186
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
187
Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice
188
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Dezvoltări și contribuții privind aportul resursei umane la creșterea performanțelor în instituțiile publice [611054] (ID: 611054)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.