MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN ADMINISTRATIA PUBLICA [611041]
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN ADMINISTRATIA PUBLICA
DEFINIREA CONCEPTULUI DE RESURSE UMANE
1.1. Rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizației
Managementul resurselor umane poate fi conceput ca un proces ciclic,astfel,putem spune
că acesta "începe" și se "sfârșeste" pentru a "reincepe" cu fiecare dintre componentele sale1.Este
o responsabilitate a tuturor celor care conduc oameni, în calitate de manageri implicați în
executarea politicilor și strategiilor organizațiilor privind ca pitalul uman2.
Răspândirea mare a managementului resurselor umane se explică prin eforturile
depuse de specialiști de a rezolva unele necesități acute și prin specificitatea
obiectivelor urmărite3.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane pr esupune
existența unui sistem de evaluare a performanțelor, de stimulare a angajaților și de
recompensare a rezultatelor4.
Dintre definițiile date managementului resurselor umane și publicate în literatura de
specilitate din țara noastră amintim:
• cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman,având drept
obiective :conceperea,proiectarea,utilizarea optimă,întreținerea și dezvoltttarea
socio -umană;
• ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor
umane,în beneficiul organizației,al fiecarui inidvid și al comunității,în general;
• complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a "capitalului uman",în scopul utilizării obiectivelor organizaționale,simultan cu asigururarea condițiilor
ce garantează satisfacere a nevoilor angajaților;
1Georgeta Pânișoara,Ion -Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane , Ed.Polirom,Ediția a- II-a,București,2000,p.32
2 Lucica Matei, Managementul Public, Ed. Economică, București, 2001, pag. 247
3Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane ,Ed.Didactică și Pedagogică ,București,1995,p.25
4Robert L.Mathis,Panaite C.Nica,Costache Rusu, Managementul resurselor umane ,Ed.Economică,1997,p.4
• ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali –
patronul și angajații- menite să asigure sporirea productivității și a eficienței
activității economice;
• reprezintă un complex de măsuri concepute int erdisplicinar cu privire la
recrutarea personalului,selecția,încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică
a muncii,stimularea materială și morală,până în momentul încetării contractului
de muncă.
Resursele umane reprezintă una din cele mai import ante investiții ale unei organizații.
Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației, sunt unice în ceea ce privește
potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a- și cunoaște și învinge
propriile limite5.
Prin urmare ,parcurgând și analizând diferitele definiții prezentate,se poate aprecia că,în
prezent,nu există o definiție oficială unanim acceptată a managementului resurselor umane și care să întrunească consensul specialiștilor în domeniu
6.
Tocmai de aceea, din cadrul resurselor organizației, resursa umană deține un loc aparte,
fapt ce a dus la concentrarea atenției teoreticienilor și practicienilor managementului asupra
acesteia. Astfel, s -a conturat și dezvoltat conceptul de management al resurselor umane7.
Privind organizațiile și modul în care acestea se comportă, ajungem la concluzia că
există ceva ce dă viață și o anumită culoare tuturor acțiunilor pe care le inițiază, având scopuri
bine precizate și orientare spre performanță8.
Resursele umane ale org anizației sunt constituite din salariați, care lucrează efectiv și
care prin activitatea lor asigură realizarea obiectivelor acesteia, punând în valoare celelalte
resurse și străduindu- se să le utilizeze rațional. Rolul deosebit pe care îl dețin resursele umane se
explică astfel:
Prin activitatea lor nu numai că asigură atragerea și folosirea tuturor celorlalți factori de producție, dar permit în același timp, ameliorarea, producerea și reproducerea acestora,
asigurând astfel condițiile progresului economic și social;
5 Aurel Manolescu , Managementul resurselor umane , Ed. R.A.I.,București,1998,pp.11 -15
6 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane ,Ed.Economică,Ediția a -IV-a,București,2003,p 38 -39
7Ticu Constantin,Ana Stoica- Constantin, Managementul resurselor umane, Ed.In stitutul European,Iasi,2002,p.168
8 Panaite Nica , Aurelian Iftimescu, Management , Ed.Sedcom Libris, Iași, 2004, p.65
Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a
fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele
umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și relativ, de neînlocuit9.
Cum resursa umană este o resursă specială, cu caracteristici deosebite, care diferențiază
indivizii între ei și generează anumite atitudini și comportamente ale acestora, era firesc ca
specialiștii pe probleme de management să acorde, din ce în ce mai mult, o atenție sporită tuturor
problemelor pe care le ridică în organizație acest element. Astfel, din managementul general s -a
desprins o știință specială, și anume managementul resurselor umane. Acesta este constituit din
ansamblul activităților promovate de conducerea organizației de la toate nivelurile privind
asigurarea utilizării optime a resurselor umane10.
Problema managementului resurselor umane s -a îmbogățit continuu, astfel că au apărut
numeroase definiții, unele mai sintetice, altele mai largi. Toate pun accent pe obiectivele și
activitățile specific managementului resurselor umane, chiar dacă se întâlnesc maniere specifice din partea specialiștilor de prezentare a lor
11.
Astfel, se are în vedere determinarea necesarului de personal, atragerea, selecția,
angajarea, pregătirea și evaluarea angajaților, motivarea și recompensarea și acordarea diferitelor
avantaje, stabilirea programului de lucru, pregătirea și organizarea dialogului sindicat -patron etc.
Sfera largă a activităților manage mentului resurselor umane este semnificativă în stadiul actual
de dezvoltare a organizațiilor, chiar dacă la nivelul uneia sau alteia din organizații, în anumite
moment ale vieții acesteia, accentul se pune doar pe câteva din aceste activități. În special, se
insistă pe problemele asigurării necesarului de personal și a salarizării acestuia, a evaluării și promovării lui
12.
Din managementul general s -a desprins o știință specială, și anume managementul
resurselor umane. Acesta este constituit din ansamblul activităților promovate de conducerea
organizației de la toate nivelurile privind asigurarea utilizării optime a resurselor umane.13
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul
organizației, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări și de
9 Aurel Manolescu , Managementul resurselor umane , Ed. Economică, București, 2003, pag. 20
10Tiberiu Zorlentan, Tiberiu Burdus, Eugen Căpr ărescu, Managementul organizației , Ed.Holding Reporter, București, 1995, p.108
11Viorel Cornescu, Cătălina Bonciu, Managementul resurselor umane , Ed.Trei, București, 2000, p.12
12Ticu Constantin,Ana Stoica- Constantin, Managementul resurselor umane , Ed.Instit utul European,Iași,2002, p.168
13Tiberiu Zorlentan,Tiberiu Burdus, Eugen Căprărescu, Managementul organizației , Ed.Holding Reporter, București, 1995, p.108
practică managerială a firmelor competitive pe plan național. Principalele elemente care o
demonstrează sunt următoarele:
Forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare. În fapt, firma
reprezintă celula economică de bază a societății în care se creează de către oameni
produse și servicii indispensabile extinderii și dezvoltării populației;
Resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual și științific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de
conducere, soluții organizatorice noi este apanajul exclusiv al omului.
Eficacitatea și eficiența utilizării resurselor financiare, material și informaționale depind
într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica activității economice relevă nu
puține situații când întreprinderi, înzestrate la fel tehnic -financiar și informațional sau la
niveluri foarte apropiate, obțin performanțe economice sensibil diferit e
14.
Unii specialiști abordează resursa umană drept capital uman al organizației. Argumentele
principale pe care se bazează sunt următoarele: abilitățile și cunoștințele forței de muncă
reprezintă capital întrucât ele amplifică productivitatea organizației resurselor firmei, începând
cu cele umane; resursele umane ale firmei încorporează investiții ale acesteia, ca și celelalte
forme de capital din firmă; pe piața resurselor umane salariații organizației au valoare și li se
atribuie un preț datorită cererii existente din partea altor firme. În consecință, managementul
organizației este necesar să trateze resursele umane nu numai ca o resursă a sa, dar și ca un
capital care să -i valorifice valențele sale15.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică o su bevaluare a resurselor umane,
financiare și informaționale. Conceperea sistemica a firmei implică abordarea resurselor umane
în strânsa interdependență cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror
realizare concurează împreună, d e la conexiunile de esență ce există între ele. Suprasolicitarea
resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației ce condiționează funcționarea și dezvoltarea sa profitabilă
16.
14 Aurel Manolescu , Managementul reusrselor umane , Editura Economică, București, 2001, p.34
15 Ibidem
16Georgeta Pânișoară, Managementul resurselor umane , Ediția a III -a, Ed.Pairon, p.112
România se înscrie în rândul țărilor în c are preocupările teoretice și pragmantice privind
managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmații îl reprezintă
unele realizări obținute pe acest plan încă din perioada premergătoare primului război mondial17.
După 1966, ca urmare a numeroaselor întreprinderi în care s -a concretizat marele efort
investițional efectuat, necesitatea unui management riguros mai ales la nivel microeconomic s -a
resimțit puternic. Sub presiunea necesităților practicii și în contextul unei anumite d eschideri de
scurtă durată a României spre Occident, se întreprind mai multe acțiuni pe planul practicii,
cercetării științifice și învățământului în domeniul conducerii și organizării18.
În economia de piață factorul uman se realizează, pe de o parte, ca focar al dezvoltării
economico -sociale, iar pe de altă parte, ca beneficiar al acestui proces. Printre cauzele care au
generat acest dublu rol al omului în această etapă menționăm:
a) transformarea calitativă a muncii, în sensul eliminării muncilor grele și creșterii solicitării
omului la activitățile creatoare, interesate și placute, capabile să asigure satisfacții în
procesul muncii;
b) apariția interesului general al tuturor categoriilor socio -profesionale pentru valorificarea
rațională a resurselor și pentr u obținerea unei eficiențe economice ce permit iesirea
poziției de factor de producție și complectarea ei cu aceea de deținător de acțiuni;
c) apariția unei abundențe de bunuri și servicii capabile să satisfacă nevoile populației
19.
1.2. Conținutul management ului resurselor umane
Conținutul managementului resurselor umane este dat de multitudinea și diversitatea
activităților care trebuie desfășurate ,corelate și armonizate în domeniul resurselor
umane,activități care sunt mai mult sau mai puțin legate între e le și care au un impact deosebit
asupra rezultatelor obținute20.Totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale utilizate în procesul de
producție și prestări de servicii necesare existenței reprezintă resursele umane21.
Managementul resurselor umane prezin tă rolul și poziția resurselor umane în cadrul unui
sistem determinat de relații, a unui mecanism de funcționare cu cele două laturi, economică și
socială22.
17Aurel Manolescu, Managementul reusrselor umane , Ed. Economică, București, 2001, p.472
18Nica Panaite, Adriana Prodan,Adrian Iftimescu , Management , Ed.Sedcom Libris, Iași, 2001, p.65
19 Ion Petrescu ,Ioan Cindrea, Teorie și practică în managementul resurselor umane , Ed. Lux Libris,Brasov 1990 pp.44 – 45
20 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane ,Ed. Economică,Ediția a- IV-a,București,2003,p.39
21Tiberiu Zorlentan,Tiberiu B urdus, Eugen Căprărescu, Managementul organizației , Ed.Holding Reporter, București, 1995, p.17
22Ticu Constantin, Ana Stoica -Constantin , Managementul resurselor umane, Ed.Institutul European, Iași, 2002, p.168
Raționalitatea, activitatea îndreptată spre un anumit scop, cu desfășurarea activităților în
funcți e de specific și condiții, grad de tehnicitate și profesionalism, combativitate și exigența sunt
caracteristici ale reusrselor umane23.
Între factorii de producție – munca, capitalul, pământul, informația, capacitatea
managerială – ca resurse ale societății folosite în procesul de producție a bunurilor și serviciilor,
resursele umane sunt primordiale pentru atingerea obiectivelor oricărei organizații și în
consecință, trebuie să se bucure de o atenție cu totul deosebită24.
Importanța apreciabilă pe care o are conducerea personalului în cadrul oricărei organizații
i-a determinat pe unii specialiști de autoritate să o includă sub denumirea staffing, în rândul
funcțiilor manageriale, ei bazându- se pe două argumente esențiale:
– în desfășurarea activităților funcț iei de personal a organizației fiecare conducător în cadrul
acesteia, indiferent de poziția sa ierarhică, este puternic implicat cel puțin în ce privește
personalul din subordine25;
– activitățile de personal sunt strâns legate de funcția managerială de org anizare, făcând astfel
conexiunea între o funcție a organizației și o funcție a managerului organizației26.
Caracteristicile resurselor umane ale organizației
a. Resursele umane constituie principala resursă actuală și de perspectivă a organizației,
cea care îi determină hotărâtor potențialul de acțiune;
b. Resursele umane au un potențial de creștere și dezvoltare practic nelimitat; ele sunt
rare, valoroase, dificil de asigurat și de înlocuit;
c. Calitatea resurselor umane ale organizației determină calitatea activității acesteia,
succesul ei, nivelul de competitivitate pe care îl are;
d. Resursele umane presupun investiții continue din partea organizației, care se
dovedesc în timp cele mai rentabile.
În acest sens, J. Naisbitt si R. Aburdene afirma : “în noua societate informațională,
capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică“.
e. Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru ca în
luarea acestor decizii trebuie să se țină seama de factori p sihologici – individuali,
23Nica Panaite, Adriana Prodan,Adrian Iftimescu , Management , Ed.Sedcom Libris, Iași, 2001, p.65
24Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed.Economică, București, 2001, p.320
25Nica Panaite, Prodan Adriana,Adrian Iftimescu, Management , Ed.Sedcom Libris, Iași, 2001, p.66
26Ibidem
sociologici – organizaționali și situaționali specifici. În domeniul resurselor umane
managerii se confruntă frecvent cu dileme decizionale, în care se confruntă argumente
de ordin psihologic și moral cu argumente economice.
f. Potențialul apreciabil pe care îl prezintă resursele umane ale organizației trebuie
cunoscut în detaliu, evaluat corect, cultivat și stimulat prin mijloace adecvate. Orice
individ reprezintă o entitate biologică al cărei potențial intelectual și fizic real se
dezvăluie cu dificultate.
g. Resursele umane prezintă o adaptibilitate la situații diverse, foarte variabile de la un
individ la altul, precum și o relativă inerție la schimbări.
Schimbările din cadrul și din exteriorul organizației afectează ierarhii le, pozițiile
individuale sau colective, conținutul muncii, tehnologiile de lucru, climatul organizațional etc. și induc, în mod firesc, rezistența celor afectați. Această rezistență
are rădăcini adânci, care țin de natura umană, de conservatorismul acesteia și de
reactivitatea ei la tot ce înseamnă schimbare a distribuției puterii în cadrul
organizației, a comportamentelor consacrate, a culturii firmei, într -un cuvânt la tot ce
înseamnă discontinuitate față de ordinea existentă a lucrurilor.
h. Resursel e umane sunt marcate profund de factorul timp, în sensul că procesele de
învățare, de dobândire a experienței, de schimbare a mentalităților și comportamentelor reclamă perioade mai lungi sau mai scurte. Factorul timp
diferențiază, de asemenea, sensibil valorile economice și cele sociale împărtășite de
generațiile tinere și de cele mai vârstnice de pe piața muncii.
i. Resursele umane au tendința de socializare, de organizare și desfășurare a activității
în grup, ceea ce face să se dezvolte relații care d etermină comportamentele
individuale și cele organizaționale.
j. Eficacitatea utilizării resurselor umane determină eficacitatea utilizării celorlalte
resurse ale organizației.
k. Managementul resurselor umane ( M.R.U. ) conferă specificitatea cea mai m arcantă a
managementului general al unei organizații
27.
Potrivit lui M.P. Follet, “managementul reprezintă arta de a determina realizarea unor
lucruri cu ajutorul oamenilor“ .
27 Nica Panaite,Ad riana Prodan, Adrian Iftimescu ,Management , Ed.Sedcom Libris, Iași, 2001, p.232
Întrucât indivizii prezintă trăsături distincte, irepetabile, conducerea acestora la nivel
individual, de grup sau organizațional se confruntă cu probleme specifice, unice28.
1.3. Evoluția managementului resurselor umane
În prima jumătate a secolului al XX -lea, profesori celebri, cum au fost Lorenz von Stein,
Charles -Jean Bonnin și Ale csandre- François Vivien, Henrz Fayol și Frederic Taylor de la mari
universități din Viena și Paris și mai târziu, către jumătatea secolului trecut, din SUA și Marea
Britanie, au dezvoltat știința managementului și stiința administrației, care au determinat apariția
mai târziu, în câteva țări europene și în SUA, a managementului public.
În acest context, ca răspuns la modelul tradițional al administrației, promovat de Max
Weber, a apărut și s -a dezvoltat managementul public, un nou domeniu al științei
manage mentului, cu obiective clar determinate, cu principii și legități generale și specifice bine
definite29.
Unul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordarea evolutivă a domeniului
managementului îl reprezintă discrepanța dintre istoria îndeplunga tă a activității de management
și vârsta tânără – în timp istoric – a știintei managementului30.
Practic, activitatea de management în forma sa embrionară a apărut odată cu constituirea
primelor colectivități umane, în comuna primitivă. Matriarhatul, ulter ior ginta sau tribul
constituiau forme ale organizării sociale caracterizate prin elemente specifice de management
referitoare la desemnarea conducătorilor, sarcinile, competențele și responsabilitățile acestora,
mijloacele utilizate pentru a conduce, moda litățile de organizare a grupului. Felul în care se
adoptă hotărârile privind viața coletivității. Evoluția societății a marcat concomitent și schimbări importante în ceea ce privește conținutul activităților de management implicate, precizarea
modalităților de adoptare și aplicare a deciziilor și încheind cu utilizarea anumitor elemente de
control
31.
Deși,activități organizate în grup există de mii de ani, și în consecință managementul ca
practică are o experiență milenară, știința managementului este de dată mult mai recentă, chiar
dacă unele elemente teoretice pot fi semnalate încă din antichitate32.
Primele forme incipiente ale științei managementului cuprindeau o serie de reguli,
metode, principii și procedură sintetizate pe baza intituției și experienței, pentru a fi puse la
28 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane , Ed.Economică, București, 2001, p.320
29 Armenia Andronicescu, Noutăți în managementul public , Ed. Universitară București 2004, p.14
30Georgeta Pânișoară, Managementul resurselor umane , Ediția a III -a, Ed.Pairon, p.117
31Ticu Constantin, Ana Stoica -Constantin, Managementul resurselor umane , Ed.Institutul European, Iași, 2002, p.168
32Tiberiu Zorlentan,Tiberiu Burdus, Eugen Căprărescu , Managementul organizației , Ed.Holding Reporter, București, 1995, p.421
dispoziția șefilor de state și de alte formațiuni social- istorice în vederea exercitării în condiții cât
mai bune a sarcinilor ce le reveneau33.
Bazele tehnicii și tehnologiilor contemporane s -au pus în epoca evului Mediu. În anul
900 s-au formulat cerințe privind managerul, iar în 1436 în Venetia se calculau cheltuielile, se
folosea banda rulantă și se făcea conducerea personalului34.
În 1500 sir Thomas More face analiza neajunsurilor managementului, iar în 152, Niccolo
Machiavelli a p recizat calitățile unui conducător, înțelegând principiul acordului maselor și a
finalității. În 1820 James Mill face analiza și studiază fenomenul comunicării în activitatea
umană, iar în 1871 V.S.Jevaus prezintă primele studii privind motivația35.
Frederi ck W. Taylor a susținut că birocrația manipulează funcționarul public. El a fost
susținătorul aplicării raționalismului în muncă, pornind de la ideea că “activitatea umană poate fi
măsurată, analizată și controlată prin tehnici analoge celor folosite cu su cces pentru obiectivele
fizice”36.
Întregul sistem de inginerie a muncii a fost creat de inginerul American F.Taylor. Primele
cercetări în domeniul studiului muncii și al organizării muncii cu folosirea ultimelor realizări ale științei și tehnicii se leagă de numele lui Taylor
37.
Mai târziu taylerismul a servit ca bază pentru sistemele contemporane de inginerie a
muncii. În întreprinderile din țările dezvoltate, principiile lui Taylor au fost studiate, analizate,
dezvolatate și incluse în managementul actual . Ca rezultat al cercetărilor de 30 de ani, Taylor a
formulat următoarele principii al managementului:
1. Procesele de producție trebuie să se împartă în operații, procedee, mișcări;
2. Muncitorii trebuie să fie instruiți, să se facă instructaj minuțios, să se p roiecteze metoda
de muncă până la cele mai mici detalii;
3. Studiul proceselor de muncă se face cu folosirea unor metode specifice – cronometrarea,
fotografierea zilei de muncă, fotocronometrarea, observații instantanee;
4. Muncitorului trebuie să i se dea o sar cină de muncă concretă;
5. Trebuie să se prevadă utilizarea complete a zilei de muncă, asigurarea continuității
activității, existente unui document al organizării muncii;
33Nica Panaite, Adriana Prodan, Adrian Iftimescu, Management , Ed.Sedcom Libris, Iași, 2001, p.232
34Tiberiu Zorlentan,Tiberiu Burdus,Eugen Căprărescu, Managementul organizației , Ed.Holdi ng Reporter, București, 1995, p.117
35Ibidem
36Manole Cristina, Managementul resurselor umane în administrația publică , Ed. ASE, București ,2006, p.57
37Tiberiu Zorlentan, Tiberiu Burdus,Eugen Căprărescu , Managementul organizației , Ed.Holding Reporter, Bucure ști, 1995, p.118
6. Muncitorii trebuie să fie numai executanți, ei fiind obligați să îndeplinească activita tea ce
li s-a încredințat în limitele stabilite și în condițiile degrevării complete de funcții legate
de conceperea și pregătirea activității38.
Principiul stimulării economice a constat în introducerea sistemului de plată în acord.
Muncitorii care au înde plinit și depozit norma s -au plătit după tarife majorate, iar cei care au
îndeplinit norma s -au plătit dupa tarife scăzute sau au fost penalizați39.
Relațiile umane au început să se studieze în instituțiile de învățământ superior și în
centrele de pregătire a managerilor. De asemenea, întreprinderi mari au început să creeze servicii
speciale, de management al personalului. Metodele școlii s -au bazat pe premise că se poate mări
randamentul muncitorilor în limite absolute, satisfăcând nu numai necesitățile mat eriale, dar și pe
cele sociale: nevoia de manifestare a spiritului creator, autoexprimarea, apartenența la un anumit
grup, respectul membrilor grupului40.
Climatul social- psihologic favorabil în procesul de muncă a depins de stilul și metodele
de lucru și de personalitatea managerului41.
Școala relațiilor umane este etapa cea mai amplă și productivă din punct de vedere al
concepțiilor elaborate, în dezvoltarea cercetării factorului uman. Ideile acestei școli au cucerit
mințile întregii lumi a afacerilor. Ele au produs creșterea fără precedent a productivității muncii
și înlăturarea tuturor contradicțiilor sociale cu ajutorul metodelor, ce nu necesită nici transformări socio -economice, nici investiții mari de capital
42.
Metodele de management se dezvoltă. Ele s -au schimbat în ultimii 20 de ani mai mult
decât în 150 de ani. A avut o revoluție a mijloacelor tehnice. Ca urmare a tuturor acestor tendințe
disciplinele de comportament formează o nouă disciplină – managementul personalului sau
managementul resurselor um ane43.
În ultimele decenii, evoluția managementului este marcată de școală sistemică care se
dorește o sinteză a precedentelor școlii, fiind cea mai tânără și cea mai complexă. Este important
de subliniat ca și în cadrul școlii sistemice, pivotul în jurul c ăruia gravitează toate abordările îl
constituie resursele umane44.
38 Ticu Constantin,Ana Stoica Constantin, Managementul resurselor umane , Ed.Institutul European, Iași, 2002, p.168
39 Nica Panaite, Adriana Prodan, Adrian Iftimescu , Management , Ed.Sedcom Libris, Iași, 2001, p.233
40 Tiberiu Zorlentan, Eug en Burdus, Gheorghița Căprărescu, Managementul organizației , Ed.Holding Reporter, București, 1995, p.117
41 Georgeta Panișoară Managementul resurselor umane , Ediția a III -a, Ed.Pairon, pag.76
42 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane , Ed.Economică, Bu curești, 2001, p.320
43 Tiberiu Zorlentan, Tiberiu Burdus, Eugen Căprărescu, Managementul organizației , Ed.Holding Reporter, București, 1995, p.119
44 Ibidem
RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE
2.1. Necesitatea activității de recrutare a personalului
După cum mentionează numeroși specialiști în domeniul resurselor umane,ca de
exemplu, Jack J.Halloran și David J.Cherrington pentru a -și asigura succesul sau chiar pentru a
supraviețui,organizațiile în genral și firmele în special trebuie să soluționeze în mod
corespunzator și următoarele probleme:
• identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea sau selecția candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante;
• identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate
metode,surse sau medii de recrutare;
• recrutarea legislației în domeniul referitor la oportunitățile egale de angajare și
corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre
existente
45.
• Atragerea și asigurarea, pentru organizații, a unui număr de salariați corespunzător nevoilor acestora;
• Preocuparea ca toate posturile de muncă să fie ocupate cu salariați pregătiți
profesional, în concordanță cu cerințele posturilor de muncă;
• Pregatirea si perfectionarea profesionala a salariatilor;
• Asigurarea salarizării fiecărui lucrător corespunzător prevederilor legale,
urmărirea motivării tututror salariaților;
• Asigurarea mobilității salariaților în cadrul organizației, prin crearea condițiilor de
evaluare și promovarea acestora;
45 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane ,Ed.Economică,București,2003,p.265
• Urmărirea integrării socio -profesionale a salariaților și crearea unui climat de
muncă propice performanței;
• Stimularea potențialului creativ al salariaților, prin utilizarea unor procedee
adecvate;
• Asigurarea unor condiții sociale și culturale în cadrul organizației care să permită dezvoltarea personalității fiecărui salariat
46.
Desigur, aceste probleme ale managementului cu privire la resursele umane presupun și
crearea unor structuri în cadrul organizației care să se ocupe cu rezolvarea lor. Este vorba de
compartimentele de muncă în care lucrează specialiști în domeniul resurselor umane. Care au
menirea de a rezolva unitar, la nivel de organizație sau de compartimente de muncă, toate
problemele legate de această resursă. Aceste compartimente au atribuții privind: angajarea
salariaților; repartizarea pe locuri de muncă; instruirea salariaților; normarea muncii; organizarea
ergonomică a muncii; salarizarea muncii; asigurarea unor condiții sociale și de sănătate
normale47.
Calitățile, cunoștințele, aptitudinile, respectiv deprinderile și comportamentele se
recomandă să constituie elementul hot ărâtor în ceea ce privește selecția și încadrarea
personalului, deoarece, în fapt, pe acestea se bazează în mod decisiv eficacitatea îndeplinirii obiectivelor de toate gradele din cadrul organizațiilor. În întreprinderile unde diplomele,
vechimea și postul anterior sunt doar premise pentru declanșarea procesului de selecție, calitățile,
cunoștințele și aptitudinile reprezintă, realmente, fundamentul deciziilor de selecție și încadrare. În cea mai mare măsură se întâlnește această situație pentru muncitorii și specialiștii din
organizațiile din țările dezvoltate. Pentru celelalte categorii de personal, deciziile de selecție și încadrare se bazează adesea pe luarea în considerare a calităților, cunoștințelor, împreună cu unul
sau mai multe din celelalte eleme nte menționate
48.
2.2. Recrutarea resurselor umane – concept
Un element esențial al politicii resurselor umane dintr -o întreprindere îl constituie demersul
recrutării,acesta putând să influențeze în direcții contrare starea potențialului sau uman.Prin
47 Tiberiu Zorlent an, Eugen Burdus, Gheorghița Căprărescu, Managementul organizației , Ed.Holding Reporter, București, 1995, p.125
48Nica Panaite,Adriana Proda,Adrian Iftimescu, Management , Ed.Sedcom Libris, Iași, 2001, p.233
intermediul recrutării poate fi întinerită forța de muncă dintr -o intreprindere,sau poate fi
ameliorat nivelul mediu de competență profesională49.
Recrutarea unei persoane trebuie sa fie considerată de către întreprindere ca o grefa a
unui organ,la care trebuie supravegheate și eliminate toate cauzele fenomenului de respingere50.
Imaginea întreprinderii pe piața forței de muncă depinde de condițiile de muncă pe care le
oferă dar,mai ales ,de comunicația pe care o transmite mediului sau,îndeosebi prin politica sa
comercială.Pentru întreprinderile puternice o campanie publicitară reușita este adesea urmată de
o creștere sensibilă a numărului de candidați pentru angajare51.
Adaptarea muncii la om este poblema speciliștilor în ergonomie și a psihologilor care iși
desfașoară activitatea în mediul industrial.Realizarea unei bune recrutări rezultă, deci din faptul
ca ea poate permite suprimarea sau reducerea unor deficiențe ulterioare de după angajarea unui
salariat52.
Recrutarea personalului reprezintă procesul de recrut are,de căutare,de localizare,de
identificare și de atragere a candidaților potențiali,din care urmează să fie aleși candidați capabili
care,în cele din urmă,prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai
bine cerințelor posturi lor vacante actuale și viitoare.
Recrutarea personalului urmează un mod logic planificării resurselor umane,deoarece are
drept scop identificarea și atragerea candidaților competitivi pentru completarea necesarului net
sau a nevoilor suplimentare de personal53.Recrutarea resuselor umane este procesul managerial
de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu
personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaționale54.
Reușita recrutării personalului depinde în mare măsură de definirea precisă și de
înțelegerea cerințelor postului ce urmează să fie ocupat. Analiza postului, proces ce are ca
rezultat întocmirea fișei postului, servește ca punct de pornire în recrutarea și selectarea
personalului. Angaj atorul are în vedere descrierea postului (sarcini, atribuții și responsabilități
aferente postului) și specificația postului (un rezumat al celor mai importante cunoștințe,
aptitudini și calități personale de care trebuie să dispună un candidat pentru a putea îndeplini
sarcinile aferente postului la un standard acceptabil de performanță). Practic, pe baza fișei
49 Constantin Roșca,Doru Cîrnu, Managementul resurse lor umane ,Ed.CERTI,Craiova,1999,p.85
50Constantin Roșca,Doru Cîrnu,Managementul resurselor umane ,Ed.CERTI,Craiova,1999,p.85
51 Ibidem,p.86
52 Ibidem,p.86
53 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane ,Ed.Economică,Ediția a -IV-a,București,2003,p.269
54 Ibidem, p.266
postului se creează portretul candidatului ideal. Chiar dacă această persoană nu există în realitate,
ea va reprezenta un standard în raport cu care vor fi comparați toți candidații. Pe de altă parte,
fișa postului oferă și candidatului informații despre postul vacant, astfel încât acesta să -și poată
forma o imagine despre ceea ce i se cere și i se oferă55.
Sursele de recrutare
O etapă deosebit de imp ortantă a procesului de selecție a personalului o reprezintă
identificarea resurselor de recrutare,care pot fi interne sau externe,însă majoritatea organizațiilor
folosesc în general ambele surse de recrutare.Deoarece organizațiile au posibilitatea să ocup e
posturile vacante atât din surse interne,cât și externe s -a ajuns la ceea ce literatura de specilitate
denumește recrutare internă și recrutare externă56.
Factorii interni și externi ai recrutării
Recrutarea personalului fiind o activitate complexă, este afectată de o serie de
constrângeri, de factori externi și interni:
Condițiile și schimbările de pe piața muncii, pentru că modificările în timp ale acesteia
influențează procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare și deciziile pe
care le aplică organizația sunt afectate de unele schimbări în situația pieței cum ar fi:
tendințele demografice, intrarea pe piața de muncii a forței de muncă feminine sau de
vârstă înaintată.
Atracția zonei sau a localității, precum și facilitățile locale ( e xemplu – locuința,
transportul, magazine, etc.)
Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce reglementează diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal.
Sindicatele au un rol activ în procesul de asigurare c u personal, dar care, prin prevederile
contractelor colective de pot influența negativ procesul de recrutare;
Reputația organizației care este destul de complexă, putând fi pozitivă sau negativă, care poate atrage sau respinge potențialii candidați
Preferi nțele potențialilor candidați, pentru anumite domenii de activitate , pentru anumite
posturi, pentru un anumit regim de muncă și odihnă, preferințe care la rândul lor pot fi influențate de o serie de factori ca: atitudinile și aptitudinile dezvoltate, expe riența
profesională, influențele familiei, prietenilor, etc.
55Tiberiu Zorlentan,Tiberiu Burdus, Eugen Căprărescu, Managementul organizației, Ed.Holding Reporter, București, 1995, pag.175
56 Aurel Manolescu ,Managementul resurselor umane ,Ed.Economică,Ediția a -IV-a,Bucuresti,2003,p.282
Obiectivele organizaționale reflectate în obiectivele din domeniul Resurselor Umane și în
practicile manageriale din domeniul respectiv care afectează atât procesul de recrutare cât și potențialii candidați;
Situația economico – financiară a organizației, pentru că recrutarea personalului
antrenează unele resurse și presupune anumite cheltuieli aferente procesului.
Alți factori ce pot să facă ca în activitatea de recrutare să apară unele dificult ăți pot fi:
-Necesitatea de a identifica și de a atrage o parte din potențialii candidați în mod
confidențial și fără publicitate;
-Existența unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potențialii candidați
sunt greu de găsit sau localizat, identificat și atras. De obicei, pentru asemenea posturi,
timpul necesar ocupării este mai mare.
În situațiile în care organizațiile anticipează prezența unor dificultăți în procesul de
recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe și complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, după caz, vor respinge potențialii candidați competitivi.
Recrutarea internă
Când unitatea are la dispoziție angajați capabili, o sursă utilă de recrutare este constituită
din proprii angajați. În acest sens, în unitate trebuie să existe un sistem de evaluare a
performanțelor ,,corect și obiectiv" precum și un ,,inventar" (o bază de date) privind calitățile,
aptitudinile, experiența și capacitatea fiecărui angajat. Recrutarea din interior prezintă atât
avantaje cât și dezavantaje, așa cum se observă în figura de mai jos57.
Surse interne
Avantaje Dezavantaje
-contribuie la creșterea moralului
celor promovați sau transferați;
-crește motivația pentru
performanțe mai bune și satisfacția
profesională a angajaților;
-se realizează o investiție în -posibilitatea apariției principiului lui
Peter (angajații sunt promovați până
când ating nivel ul de incompetență,
adică un nivel la care devin
necorespunzători din punct de vedere
al potențialului lor);
57 Tiberiu Zorlentan,Tiberiu Burdus,Eugen Căprărescu, Managementul organizației , Ed.Holding Reporter, București, 1995, p.184
resursele umane ale unitatei;
-reduce fluctuația de personal
oferind oportunități de promovare;
-angajații interni sunt deja
familiarizați cu colectivul și
specificul unitatei;
-reduce șansa de a greși în luarea
deciziei de angajare, fiind persoane
cărora li se cunosc capacitățile,
aptitudinile și abilitățile;
-costuri mai reduse de recrutare. -poate duce la tensionarea atmosferei
de lucru, la apariția unor probleme
psihice și morale a celor
nepromovați;
-competiția intensă pentru
promova re, poate duce la conflicte de
interese, adevărate lupte interne;
-reproducerea internă a forței de
muncă;
-pot să apară alte posturi vacante ce
trebuie ocupate.
Avantaje și dezavantaje ale surselor interne de recrutare
Recrutarea externă
În general se apelează la surse externe de personal atunci când se înregistrează o dezvoltare
rapidă a afacerii sau când unitatea nu poate asigura din interior un candidat potrivit pentru un
anumit post. Strategia de recrutare din exterior începe prin definirea nivelului la care se va
desfășura aceasta: local, regional sau național; atât cât permit resursele unitatei, nivelul ales
trebuie să fie cel mai înalt posibil. Avantajele și dezavantajele apelării la sursele externe de
recrutare sunt prezentate în figură58.
Surse e xterne
Avantaje Dezavantaje
58 Tiberiu Zorlentan, Tiberiu Burdus, Eugen Căprărescu, Managementul organizației , Ed.Holding Reporter, București, 1995, p.185
-oferă mai multe opțiuni pentru alegerea
candidatului potrivit;
-angajații veniți din afară pot aduce idei și
abordări noi, un suflu înnoitor în unitate;
-pentru anumite posturi, costurile angajării
unei persoane din exterior sunt mai mici
decât cele necesare instruirii și pregătirii
unor angajați interni pentru ocuparea
posturilor respective. -risc destul de mare de a greși, prin
selectarea unei persoane care nu este
potrivită postului;
-de cele mai multe ori, costurile de rec rutare
și selecție sunt mari;
-poate afecta moralul personalului unitatei;
-integrarea efectivă în unitate a noilor
angajați poate genera cheltuieli (timp și
bani).
Avantaje și dezavantaje ale surselor externe de recrutare
Având în vedere avantajele și dezavantajele surselor interne și externe de recrutare putem
afirma că nu se poate vorbi despre ,,cea mai bună sursă de recrutare", în general. Fiecare unitate
trebuie să încerce să identifice cea mai potrivită sursă de recrutare, în funcție de natura postur ilor
vacante precum și de localizarea, mărimea și bugetul sursei respective59.
Recrutarea salariaților urmărește atragerea de către organizație a resurselor de muncă
neocupate existente pe piața muncii, în vederea acoperirii necesarului de personal stabilit în
prealabil.
Recrutarea salariaților se poate realiza prin mai multe modalități: de la unitățile de
învățământ, cu ajutorul unor firme specializate în acest gen de activitate, direct de către
organizație, utilizându- se diverse procedee, sau prin apel la organismele, agențiile, oficiile
specializate în domeniul muncii și protecției sociale, inclusiv la centrele de consultanță și de
stocare a informațiilor în domeniu60.
Recrutarea salariaților nu este numai o simplă operație administrativă de atragere pur ș i
simplu a resurselor de muncă disponibile, ci presupune, sau mai bine zis, necesită derularea unor
activități ce vizează realizarea concordanței dintre capacitățile de muncă individuale ale
persoanelor recrutate și cerințele diferitelor profesiuni sau locuri de muncă din organizație.
59 Nica Panaite, Adriana Prodan, Ad rian Iftimescu, Management , Ed.Sedcom Libris, Iași, 2001, pag.233
60 Nica Panaite, Adriana Prodan, Adrian Iftimescu, Management , Ed.Sedcom Libris, Iași, 2001, p.260
Aceste activități se referă la orientarea profesională, selecția, încadrarea, repartizarea celor
angajați, toate conducând în final la angajarea și integrarea în activitate61.
Orientarea profesională este o acțiune complexă de îndrumare a persoanei tinere sau
adulte către o profesiune sau grup de profesiuni, în conformitate cu aptitudinile și aspirațiile sale.
Prin intermediul acestei acțiuni se asigură realizarea concordanței dintre capacitatea de muncă a
fiecărui individ și ce rințele profesiunii sau locului de muncă vizat. Cu alte cuvinte, așa cum
subliniază specialiștii, orientarea profesională are drept scop să găsească pentru fiecare individ ocupația cea mai potrivită cu aptitudinile pe care el le posedă. Pentru aceasta este necesar a se
cunoaște următoarele:
Diversitatea caracteristicilor fiziologice și psihice ale persoanelor care trebuie orientate:
starea sănătății, aptitudini, interese, aspirații, procesele intelectuale, aspecte
temperamentale, voliționale și caracteriale;
Numărul profesiunilor posibile pentru fiecare individ, precum și posturile de muncă
accesibile individului după realizarea calificării;
Variabilitatea șanselor oferite individului de condițiile economice, culturale și sociale ale mediului în care trăieșt e
62.
Rolul primordial în orientarea profesională trebuie să -l dețina școala, prin specialiștii de
care dispune. Orientarea profesională ca acțiune nu trebuie considerată încheiată odată cu
alegerea profesiei. Pentru foarte mulți indivizi se opune problema alegerii unei alte profesii.
Iată de ce organizațiile, în condițiile de azi, trebuie să se preocupe de a asigura o orientare
profesională continuă a personalului salariat, continuitate care să permită asigurarea mobilității
profesionale și să faciliteze adaptabilitatea individului la schimbările frecvente care intervin63.
Selecția profesională este “concepută ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi
în funcție de cerințele unei anumite profesiuni, sensul acțiunii fiind de la profesiune spre indi vid
și nu profesiuni pentru individ ca în orientarea profesională…”64. Cu alte cuvinte, selecția
profesională presupune alegerea, dintr -un anumit număr de candidați, a celor apți sau a celor mai
buni pentru o anumită profesiune65.
61 Georgeta Pânișoară, Managementul resurselor umane , Ediția a III -a, Ed.Pairon, p.117
62Nica Panaite, Adriana Prodan, Adrian Iftimescu, Management , Ed.Sedcom Libris, Iași, 2001, p.237
63Tiberiu Zorlentan, Tiberiu Burdus, Eugen Căprărescu, Managementul organizației , Ed.Holding Reporter, București, 1995, p.120
64Mielu Zlate, Psihologia socială și orga nizațională industrială , Ed.Politică, București, 1975, pag.256
65Ticu Constantin, Ana Stoica Constantin, Managementul resurselor umane, Ed.Institutul European, Iași, 2002, pag.167
Personalul organizațiilor e ste reprezentat de acele persoane cu care au încheiat contracte
de muncă, fiind salarizate conform legislației în vigoare. Personalul salariat al organizației este
constituit din diferite categorii de lucrători, având vârste, calificări, specializări, poziții ierarhice
diferite. Salariatii organizatiei colaboreaza intre ei, dupa anumite reguli, la realizarea tuturor
activităților specifice acesteia, având rolul de a utiliza cu maximă eficiență celelalte resurse de
care dispune organizatia, de a a sigura ind eplinirea ritmica si integral a obiectivelor stabilite,
folosirea integrală a oportunităților de care dispune, modernizarea tehnicii costurilor, ridicarea calității
66.
Problemele principale ale managementului organizației în legătură cu resursele umane
sunt, în mare, următoarele:
Atragerea și asigurarea, pentru organizații, a unui număr de salariați corespunzător nevoilor acestora;
Preocuparea ca toate posturile de muncă să fie ocupate cu salariați pregătiți profesional, în concordanță cu cerințele posturilor de muncă;
Pregătirea și perfecționarea profesională a salariaților;
Asigurarea salarizării fiecărui lucrător corespunzător prevederilor legale, urmărirea
motivării tuturor salariaților;
Asigurarea mobilității salariaților în cadrul organizației, prin cre area condițiilor de
evaluare și promovare a acestora
67;
Urmărirea integrării socio -profesionale a salariaților și crearea unui climat de muncă
propice performanței;
Stimularea potențialului creativ al salariaților, prin utilizarea unor procedee adecvate;
Asigurarea unor condiții sociale și cultural în cadrul organizației care să permită
dezvoltarea personalității fiecărui salariat68.
Aceste obiective ale managementului cu privire la resursele umane presupun și crearea
unor structuri în cadrul organizației car e să se ocupe cu rezolvarea lor. Este vorba de
compartimente de muncă în care lucrează specialist în domeniul resurselor umane, care au
menirea de a rezolva unitar, la nivel de organizație sau de compartimente de muncă, toate
problemele legate de această r esursă. Aceste compartimente au atribuții privind: angajarea
66Nica Panaite, Adriana Prodan, Adrian Iftimescu , Management , vol.I -III, Ed.Se dcom Libris, Iași, 2001, pag.239
67Nica Panaite, Adriana Prodan, Adrian Iftimescu Managemenul , Ed.Sedcom Libris, Iași, 2001, p.236
68 Tiberiu Zorlentan, Tiberiu Burdus,Eugen Căprărescu, Managementul organizației , Ed.Holding Reporter, București, 1995, p.118
salariaților, repartizarea pe locuri de muncă, instruirea salariaților, normarea muncii, organizarea
ergonomică a muncii, salarizarea muncii, asigurarea unor condiții sociale și de sănătate
norma le69.
Asigurarea organizației cu resursele de muncă necesare presupune desfășurarea de către
managementul acestora a unor acțiuni complexe care au drept scop final recrutarea, angajarea și
repartizarea salariaților pe posturile de muncă existente în unitate . Desigur, prima etapă vizează
stabilirea corectă a necesarului de salariați pe categorii de salariați, corespunzător numărului de posturi existente, volumului de activitate prevăzut a se desfășura și specificul organizației
70.
2.3. Fazele procesului de r ecrutare
În procesul de recrutare a personalului se pot distinge trei faze principale:
evaluarea postului,care necesită parcurgerea,în ordine,două etape distincte,definirea postului și definirea profilului candidatului;
campania de angajări,care presupune patru etape succesive:identificarea surselor
de recrutare,folosirea mijloacelor de recrutare,campania de recrutare și selecția
candidaților;
gestiunea intrărilor,care constă din alegerea și apoi angajarea personalului ce a trecut de etapa de selecție,precum și din integrarea pe post a personalului
angajat
71.
Pentru desfășurarea unei activități eficiente a organizației, cele mai importante sunt
resursele umane. Importanța managementului resurselor umane (sau de personal, cum se mai
numește adesea) a crescut spectaculos în ultimele decenii72.
Pentru a putea planifica resursele umane trebuie sa se stabileasca necesarul de personal
prin luarea în considerare a raportului dintre cerere și ofertă. Această planificare a resurselor
umane este importantă și se impune mai ales în cazul planificării pe termen mediu și lung (de
până la 10 ani). De aceea tot mai multe organizații dau o mare importanță planificării resurselor
umane73.
La selecția de personal, managerii ei urmăresc nu achiziționarea unor mărfuri însuflețite,
cum ar fi o mașină sau un computer, ei urmaresc să angajeze ființe umane, care își urmăresc
69Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane , Ed.Economică, București, 2001, p..220
70 Tiberiu Zorlentan, Tiberiu Burdus, EugenCăprărescu, Managementul organizației , Ed.Holding Reporter, București, 1995, p.235
71 Constantin Roșca,Doru Cîrnu, Managementul r esurselor umane ,Ed.CERTI,Craiova,1999,p.89
72 Tiberiu Zorlentan, Tiberiu Burdus, Eugen Căprărescu, Managementul organizației , Ed.Holding Reporter, București, 1995, p.122
73Ibidem, p.123
propriile scopuri, așa cum managerii și le urmăresc pe ale lor. De obicei, oamenii nu caută, pur și
simplu o slujbă, ci caută slujba care să li se potrivească74.
Dacă un post este ales greșit, atunci se poate produce un dezastru, atât pentru angajat cât și pentru manager și organizație. De aceea, în cursul procesului de recrutare, organizația
(reprezentată de manager) și candidatul, încearcă să determine în ce măsură le pot fi satisfăcute
interesele lor distincte prin atribuirea respectivului post. Posibililor candidați trebuie să li se ofere o idee cât mai completă despre post, cu toate dificultățile lor, astfel încât să se poată decide dacă
îl doresc sau nu.
Problema care se pune la recrutare, este de a asigura o corelare cât mai bună între
aptitudinile individuale și cerințele postului respectiv
75.
Recrutarea și selecția sunt procese costisitoare, dar greșelile în angajarea oamenilor pot fi
și mai costisitoare. Desigur, este necesară o anumită pregătire, dar ea va fi răsplătită.Pentru a găsi
persoane potrivite pentru un post, trebuie să avem o idee exactă despre persoana respectivă și
despre aptitudinile și calitățile pe care le pretinde76.
2.4. Selecția personalului – concept
Selecția personalului reprezintă una din activitățile de bază ale managementului resurselor
umane care,de regulă,se efectuează în cadrul compartimentuluii de personal,de care constituie
responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice77.
Selecția și încadrarea personalului reprezintă componențe majore ale funcțiunii de
personal, ce se desfășoară cu participarea managementului organizației sau se efectuează
nemijlocit de către aceasta. Pentru accelerarea integrării în no ua colectivitate, luarea în
considerare a aspectelor psihosociologice implicate este esențială78.
Prin selecționarea personalului înțelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele
ce întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile ș i comportamentele necesare
realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor
posturi79.
74 Ibidem,p.179
75Nica Panaite, Adriana Prodan, Adrian Iftimescu,Management , Ed.Sedcom Libris, Iași, 2001, p.238
76Manolescu ,Managementul resurselor umane ,Ed.Economică,Ediția a- IV-a,București,2003,p287
77Ibidem,p287
78Ibidem,p290
79Tiberiu Zorlentan,Tiberiu Burdus, Eugen Căprărescu, Managementul organizației, Ed.Holding Reporter, București, 1995, p.234
Din examinarea practicii mondiale și autohtone a managementului resurselor umane
rezultă că, în esență, selecționarea și în cadrarea personalului se bazează pe patru elemente, ce
reprezintă fie numai premise pentru selecționarea și încadrarea personalului, fie numai criteriu de
selecție, fie ambele. Aceste elemente sunt:
1. Studii atestate de certificate sau diplomă;
2. Vechimea în m uncă;
3. Postul deținut anterior;
4. Calitățile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentele persoanelor
în cauză80.
Calitățile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentele se recomandă să
constituie elementul hotărâtor în ceea ce privește selecția și încadrarea personalului, deoarece, în
fapt, pe aceastea se bazează în mod decisiv eficacitatea îndeplinirii obiectivelor de toate gradele din cadrul organizațiilor. În întreprinderile unde diplomele, vechimea și postul anterior sunt doar
premise pentru declanșarea procesului de selecție, calitățile, cunoștințele și aptitudinile reprezintă
realmente, fundamentul deciziilor de selecție și încadrare
81.
Selecția profesională este “concepută ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi
în funcție de cerințele unei anumite profesiuni, sensul acțiunii fiind de la profesiune spre individ
și nu profesiuni pentru individ ca în orientarea profesională…”82. Cu alte cuvinte, selecția
profesională presupune alegerea, dintr -un anumit număr de candidați, a celor apți sau a celor mai
buni pentru a anumită profesiune.
Activitatea de selecție profesională se derulează în cadrul organizațiilor, fiind orientate în
două direcții:
a) Selecția profesională în vederea recrutării sau încadrării de personal sala riat;
b) Selecția în vederea promovării în muncă.
Selecția profesională presupune o confruntare între particularitățile postului de muncă
avut în vedere și caracteristicile individuale ale persoanelor care solicită postul de muncă
respectiv. Pentru a se reali za o selecție riguroasă, bazată pe criterii științifice, s -au elaborat
80Idem
81Ticu Constantin, , Ana Stoica Constantin, Managementul resurselor umane, Ed.Institutul European, Iași, 2002, p.167
profesiograme, sau monografii profesionale în vederea stabilirii caracteristicilor locurilor de
muncă și metode de psihodiagnoză profesională83.
Realizarea selecției profesionale presupu ne parcurgerea unor etape bine conturate.
Acestea sunt următoarele:
o Studierea profesiunilor sau a posturilor de muncă, în vederea stabilirii exigențelor acestora în ceea ce privește oamenii necesari pentru exercitarea lor;
o Cunoscându- se cerințele profesiun ilor față de cazul, a probelor experientale sau a testelor
necesare selecției profesionale;
o “validarea instrumentelor”, a testelor psihologice propuse pentru diagnosticarea nivelului atins de fiecare candidat în exigențele pentru care candidează;
o Examenul propriu- zis de selecție profesională, cu anunțarea celor admiși.
În practica se utilizează mai multe tipuri de selecție, și anume
84:
o Selecția filtraj, prin intermediul căreia se rețin, dintr -un număr oarecare de candidate,
aceia care au trecut probele de selecție.
o Selecția în vederea orientării, îndrumării și formării profesionale, care presupune admiterea – pe baza anumitor criterii – a unui număr mare de solicitanți pentru a fi
încadrați în organizație, urmând apoi orientarea acestora spre acele profesii s au locuri de
muncă pentru care au aptitudini.
o Selecția- clasament, utilizează nu numai în direcția stabilirii concordanței dintre oameni și
profesiune, ci și pentru clasificarea celor acceptați
85.
Dintre metodele utilizate în selecția personalului muncitor a mintim pe cele mai
importante și mai frecvent utilizate:
o Studiul C.V.- ului candidatului, care oferă informații privind: vârsta, sexul, studiile,
calificarea, ruta profesională, starea actuală a sănătății, aprecieri privind activitatea
depusă anterior;
o Interviul biografic, care vine să completeze și să adânceascî imaginea despre individ;
o Testele psihologice;
o Probele de examinare scrisă sau orală.
Se mai pot utiliza și alte metode, cum ar fi: discuțiile în grup, angajarea temporară, etc86
83Tiberiu Zorlentan,Tiberiu Burdus, Eugen Căprărescu, Managementul organizației , Ed. Holding Reporter, București , 1995,p.118
84 Mielu Zlate, op.cit, p.347
85 Mielu Zlate , Psihologia socială și organizațională industrială , Ed.Politică, București, 1975, p.23
2.5. Responsabilităț i în domeniul selecției de personal
În condițiile efectuării selecției, în principal pe baza calităților, cunoștințelor,
deprinderilor, aptitudinilor și comportamentelor, se utilizează un ansamblu de metode și tehnici
de selecție. Cu ajutorul acestora se î ncearcă a se diagnostica potențialul personalului pentru a
vedea dacă este în măsură să realizeze în mod eficient obiectivele, sarcinile, competențele și responsabilitățile ce -i revin în cadrul organizației
87.
Pentru selecționarea muncitorilor, componenții principali ai personalului de execuție din
majoritatea firmelor, se utilizează cu prioritate testele și probele practice. Cu ajutorul testelor se
determină, folosind o aparatură de specialitate, calitățile, aptitudinile și deprinderile psihomotorii
de bază ale personalului – timp de reacție, îndemânare senzorială, acuitate vizuală și cromatică;
intelectuale – memoria formelor, atenția distributivă. Spre exemplu, pentru măsurarea memoriei
voluntare se poate folosi aparatul “Tachitoscop”88.
Proba practică est e modalitatea clasică de selecție. Persoana care solicită ocuparea
respectivului post, după ce a făcut dovada formală a pregătirii sale prin diplomă, efectuează o
anumită perioadă de testare sau proba practică, de la câteva minute la câteva zile, în funcți e de
complexitatea și natura sarcinilor circumscrise postului respectiv89.
În selecționarea personalului de specialitate accentul cade îndeosebi asupra identificării
cunoștințelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizată în acest scop este susținere a de
probe de examinare, a cunoștințelor posedate în domeniul respectiv90.
În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode și tehnici se întrebuințează în
cazul personalului managerial, corespunzător complexității cerințelor față de acesta și
implica țiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii și realizării obiectivelor organizației.
Testarea cunoștințelor manageriale și de specialitate se poate efectua prin intermediul
discuțiilor, al lucrărilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor de cunoștințe alcătuite din
întrebări axate asupra aspectelor considerate absolute necesare în realizarea viitoare munci91.
2.6. Etapele procesului de selecție
86Ibidem, p.234
87 Idem
88 Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane , Ed.Economică, București, 2001, p.320
89 Nica Panaite, Adriana Prodan, Adrian Iftimescu, Management , Ed.Sedcom Libris, Iași, 2001, p.235
90Ticu Constantin,Ana Stoica- Constantin, Managementul resurselor umane , Ed.Institutul European, Iași, 2002, p.167
91 Tiberiu Zorlentan,Tiberiu Burdus, Eugen Căprăr escu, Managementul organizației , Ed.Holding Reporter, București, 1995, p.320
Selecția este activitatea managementului resurselor umane care constă în alegerea,
potrivit anum itor criterii a acelui candidat al cărui profil psihosocial- profesional corespunde cel
mai bine caracteristicilor unui anumit post.92
La baza selecției stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat. Se poate
efectua în mod empiric, când se bazează numai pe recomandări și impresii, sau în mod științific,
caz în care se folosesc criterii riguroase de alegere93.
Principalul obiectiv al selecțtiei personalului este acela dea obține pe acei angajați care se
află mai aproape de standardele de perfo rmanță dorite și care au cele mai multe șanse de a realiza
obiectivele individuale și organizaționale94.
Potrivit teoriei si practicii manageriale in domeniul resurselor umane,procesul de selectie
a personalului se desfasoara in mai multe etape.
Selecția pr esupune parcurgerea următoarelor etape:
întocmirea unui curriculum vitae;
întocmirea scrisorii de prezentare;
completarea formularului de angajare;
interviul;
testarea;
verificarea referințelor;
examenul medical;
angajarea95
Întocmirea unui curriculum vitae
Ce este un curriculum vitae ?96
Curriculum vitae reprezintă punctul de plecare în orice proces de selecție,mediază,de
regulă,intrevederea între solicitanții și reprezentanții organizației și constituie unul din mijloacele
de triere preliminară a c andidaților.De asemenea,curriculum vitae este considerat ca fiind unul
dintre cele mai practice procedee de evaluare,fiind bazat pe informații biografice.De aceea,acesta
92 V. Lefter, A. Manolescu , Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1999, p.116
93 Nica Panaite,Adriana Prodan, Adrian Iftimescu, Managemenul , Ed.Sedcom Libris, Iași, 2001, p.235
94 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică ,București ,2003,p.291
95 Ibidem
trebuie sa fie un document concis,atractiv și incitant atât în formă,cât și în conținu t,să trezească
interesul celor care îl citesc pentru cunoașterea candidatului,acordându- i șansa unui interviu97.
Un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un document concis care trebuie să acorde
șansa unui interviu.98 La trimiterea unui C.V. se are in vedere ca el sa nu fie prea lung, sa fie
lizibil pentru a nu exista sansa să nu fie citit99.
Includerea lui în procesul de selecție se justifică numai în următoarele cazuri:
– în urma campaniei de recrutare, se înscriu pentru selecție foarte mulți candidaț i, iar
condițiile de primire și de intervievare de care dispune organizația sunt improprii.
În această categorie intră organizațiile mici și mijlocii dar și cele mari, care nu au o preocupare
continuă în recrutarea și selecția personalului;
– exigențele post ului nu impun utilizarea unor criterii de selecție care să facă necesară
prezența candidatului (aspect exterior, capacitate de expunere orală etc.); în această
situație, pentru trierea preliminară, sunt preferate procedeele bazate pe întrevedere
(interviul inițial);
– organizația nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere și exploatare a informațiilor biografice cum ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul
biotipologic
100.
Pentru candidat, scrierea unui curriculum vitae este echivalent cu preg ătirea unui
memoriu asupra activității sale anterioare și a modului actual de existență. C.V. -ul este un
instrument de marketing, un material de reclamă. Trebuie să conțină date obiective și concrete privind starea civilă, formația (studiile și calificativ ul), experiența în domeniul de activitate
specific postului, posturile ocupate anterior. Sunt menționate și eventualele abilități/cunoștințe particulare, cum ar fi: cunoașterea uneia sau a mai multor limbi străine, utilizarea calculatorului,
deținerea unui permis de conducere etc
101.
De obicei sunt mai mulți candidați pe un singur post și fiecare dintre aceștia trebuie să se
întrebe ce informații îl interesează pe cel care angajează, ceea ce impune găsirea corelației celei
mai fericite dintre posibilitățile proprii și cerințele postului. Tocmai de aceea, dacă se fac oferte
pentru mai multe posturi, curriculum vitae va fi nuanțat de la o situație la alta. Un curriculum
97 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică ,București ,2003,p.293
98 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Russu, Managementul resurselor umane , Ed. Economică, București, 1997, p.118
99 Ticu Constantin,Ana Stoica Constantin, Managementul resurselor umane , Ed.Institutul European, Iași, 2002, p.167
100 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane , Ed.Economică,Editia a- IV-a, București, 2003, p.320
101Tiberiu Zorlentan, Tiberiu Burdus,Eugen Căprărescu, Managementul organizației , Ed.Holding Reporter, București, 1995, p.119
vitae va cuprinde doar informațiile pe care candidatul le va considera oportune în vederea t recerii
primului obstacol în cursa pentru angajare. Studiile de specialitate au dus la concluzia că 85%
dintre candidații la un post sunt eliminați prin intermediul curriculum -ului vitae.102
La elaborarea unui curriculum vitae se va avea în vedere:
1. să se fo losească o coală albă, format A 4;
2. numele, adresa și numărul de telefon trebuie să apară la începutul primei pagini;
3. numele trebuie să apară și la începutul eventualelor pagini următoare;
4. să fie redactat îngrijit;
5. să se întindă pe maximum 2 pagini;
6. să se p recizeze acele elemente menționate în mod expres în descrierea postului;
7. să se încadreze corect în pagină, iar pentru dactilografiere să se folosească o mașină de
scris bună sau o imprimantă de calitate;
8. să nu se menționeze pretenții salariale;
9. să conțină numai informații reale, deoarece acestea pot fi verificate oricând;
10. să înceapă cu un obiectiv vizând posturile de care este interesat candidatul și pentru care
se consideră calificat;
11. să fie conceput în concordanță cu obiectivele și postul pentru care candidează;
12. se vor menționa toate posturile ocupate anterior și realizările obținute;
13. tinerii absolvenți, care nu au ocupat nici un loc anterior, vor prezenta medaliile obținute,
premiile, burse, servicii prestatoare etc.;
14. să conțină informații referitoare la pasiuni, implicare civilă activitatea în organizațiile
profesionale, dar să nu includă informații de natură religioasă și politică, deoarece acestea
ar putea elimina candidatul din competiție ;
15. să nu conțină referință, specificând că acestea pot fi furniza te la cerere;
16. să se menționeze disponibilitatea de a călătorii sau de a se muta la solicitarea organizației;
în cazul oamenilor de știință, cercetătorilor, artiștilor, cadrelor didactice universitare care
au lucrări publicate sau activitate excepționale es te bine ca o pagină a curriculum -ului
vitae să conțină aceste informații103.
Tipurile de curriculum vitae folosite sunt: cele cronologice și cele funcționale.
102Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Russu, Managementul resurselor umane ,Ed.Economică, Bucureș ti, 1997, p.165
103Tiberiu Zorlentan,Tiberiu Burdus, Eugen Căprărescu, Managementul organizației , Ed.Holding Reporter, București, 1995, p..322
Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape, începând cu perioada actuală și
continuând în ordine invers cronologică. Persoanele cu o experiență de muncă mare nu vor trebui
să menționeze activitatea de început (cu excepția cazului în care postul pentru care candidează
are strânsă legătură cu perioada de început a activității). Acest gen de curr iculum vitae nu trebuie
să conțină perioade neacoperite104.
Curriculum vitae funcțional pune accentul pe realizările obținute, fără a ține seama de
cronologia lor. Acest gen de C.Vneste recomandat persoanelor care au avut realizări deosebite
și/sau au deținut posturi importante105.
Majoritatea C.V. -urilor sunt o combinație de două elemente:
⇒ informații standard despre candidat (nume, adresă, număr de telefon, vârstă etc.)
⇒ informații personalizate (experiență, studii, calități, aptitudini etc.)
Scrisoare de pre zentare (intenție)
Curriculum vitae trebuie să fie însoțit de o scrisoare de prezentare (intenție), care nu
repetă informațiile conținute în acesta. Ea trebuie să fie mai scurtă, concisă și, dacă este posibil,
redactată într -un stil direct. Poate să cuprinda elemente specifi ce care nu sunt incluse în
curriculum vitae, cum ar fi de exemplu, salariul actual, motivația pentru noul serviciu etc. Scopul acesteia este de a ajuta candidatul la obținerea unui interviu, de aceea trebuie să fie cât mai bine
pregătită
106.
În scrisoarea d e prezentare se pot menționa salariul actual, dar niciodată nu se va
specifica salariul dorit pentru noul post. Scrisoarea se adreseaza întotdeauna unei anumite
persoane; de aceea este bine să aflăm, eventual printr -un telefon, cui trebuie să adresăm aceas tă
scrisoare. Atunci când nu avem această informație este bine să o adresăm sefului compartimentului de personal sau directorului general
107.
Evaluând scrisorile de prezentare, reprezentanții compartimentului de resurse umane vor
analiza:
→ regulile de corespo ndență: respectarea regulilor de corespondență în afaceri, menționarea
numelui expeditorului, destinatarului, data, formula de adresare și de încheiere:
104Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane , Ed.Economică,Editia a- IV-a, București, 2003,p.294
105 Ibidem
106 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane , Ed.Economică,Editia a- IV-a, București, 2003,p.295
107 Ibidem,p.296
→ conținutul scrisorii : modalitatea prin care a aflat despre post, identificarea interesului și
motivația candidatului pentru postul respectiv, scurta descriere a principalelor puncte
forte (calități, aptitudini, abilități) pe care candidatul le consideră oportune postului în
cauză, exprimarea dorinței de a fi contactat pentru un eventual interviu;
originalit atea scrisorii : candidatul trebuie să evite clișeele pentru a nu avea o scrisoare
identică cu altele 100, impresia generală a scrisorii108.
2.7. Interviul
Cea mai utilizată metodă de culegere a informațiilor este interviul individual sau de grup.
Această m etodă permite intervievatului să răspundă direct la întrebări nu numai prin cuvinte, ci
și prin gestică, ceea ce oferă celui care intervievează informații în plus despre subiectul
investigat
109.
Interviul poate fi formalizat, când întrebările sunt structurate aproape ca în cazul
chestionarului, sau poate să se desfășoare mult mai liber, uneori prin întrebări improvizate, conducerea acestuia făcându -se în funcție de comportamentul intervievatului. În acest din urmă
caz, se va începe cu întrebări mai generale despre organizație, cum ar fi:
Care sunt principalele obiective ale organizației sau departamentului?
Care sunt realizările organizației î raport de obiective?
Care sunt punctele forte și slabe ale organizației sau departamentului?
Ce obstacole sunt în real izarea obiectivelor?
110
Deși în cele mai multe cazuri interviul presupune discuția dintre un specialist în
managementul schimbării și un angajat al organizației, el poate să se desfășoare și în grup, ceea ce conduce la economisire de timp și la posibilitatea intevievaților de a asculta și răspunsurile
celorlalte persoane. Uneori însă, un interviu de grup poate să inhibe participanții, deci să îngreuneze procesul de culegere a informațiilor
111.
Un dezavantaj major al interviului, ca metodă de colectare de inform ații, constă în
consumul mare de timp din partea celor care efectuează interviul. Desfășurarea cu succes a
interviului impune formularea clară și într -un număr rezonabil a întrebărilor, evitarea
108 Ibidem, p.321
109Tiberiu Zorlentan, Tiberiu Burdus, Eugen Căprărescu, Managementul organizației , Ed.Holding Reporter, București, 1995, p.258
110 Nica Panaite, Adriana Prodan, Adrian Iftimescu, Management , Ed.Sedcom Libris, Iași, 2001, p.236
111 Michael Amstrong, Managementul resurselor umane ,Ed.Codecs,Bucuresti,2003,p.2000
interpretărilor proprii, evitarea pe cât posibil a sugerării intervievatului a răspunsurilor pe care le
dorește cel care intervievează112.
Majoritatea organizațiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc interviul ca metodă de
selecție. Interviul este un schimb de idei, impresii, puncte de vedere între un patron, manage r și
un posibil angajat, având în vedere acceptarea sau respingerea reciprocă113. De obicei, doar un
candidat este intervievat,dar numărul intervievatorilor poate varia; cele mai obișnuite variante
sunt:
• un intervievator;
• doi intervievatori (șeful direct al postului vacant și un reprezentant al compartimentului
personal);
• un grup de intervievatori (trei sau patru și un președinte)114.
Cu cât este mai mare numărul de intervievatori cu atât este mai mare și formalitatea.
Majoritatea candidaților consideră descur ajator grupul de intervievatori, devin confuzi și le este
greu să dea răspunsuri naturale115.
Ce trebuie să știe solicitantul despre intervievare ?
La un interviu se pune accent deosebit pe cunoașterea organizației în care dorește să se
angajeze. Cel mai bu n mijloc pentru a pregăti interviul este ca solicitantul să răspundă la o serie
de întrebări, ca de exemplu: ”De ce îl interesează postul respectiv?“; ”care sunt calitățile sale ?“;
”Dar defectele?“ etc116.
Participanții la un interviu, în vederea ocupării unui post trebuie să aibă în vedere
următoarele raționamente:
• să nu vină cu răspunsuri pregătite de acasă;
• să fie pregătiți să răspundă la orice întrebare;
• să nu ezite când răspund la întrebări;
• să dea răspunsuri scurte și inteligibile;
• să evite detaliile deoarece, la nevoie, se vor cere;
• să nu dea informații eronate, deoarece orice informație poate fi verificată;
• să nu se subaprecieze, dar nici să nu se supraaprecieze;
112 Nica Panaite, Adriana Prodan, Adrian Iftimescu, Management , Ed.Sedcom Libris, Iași, 2001, p.236
113 Ticu Constantin, Ana Stoica Constantin, Managementul resurselor umane , Ed.Institutul European, Iași, 2002, p.167
114 Tiberiu Zorlentan, Tiberiu Burdus, Eugen Căprărescu, Managementul organizației , Ed.Holding Reporter, București, 1995, p.23 9
115 Tiberiu Zorlentan, Tiberiu Burdus, Eugen Căprărescu, Managementul organizației , Ed.Holding Reporter, București, 1995, p.241
116 Ibidem,p.242
• să asculte atent ce îl întreabă cel care recrutează;
• să manifeste interes real pentru p ostul vacant prin întrebări la obiect adresate celor
care intervievează117.
Orice candidat potențial să știe cum se desfășoară un interviu, să se pregătească,
dispunând de toate informațiile necesare și să participe cu convingerea că va câștiga. El trebuie
să știe să- și pună în evidență abilitățile, cunoștințele, competența, capacitatea și experiența.
Ce trebuie să știe cel care ia interviul ? Pentru a putea realiza o comparare corectă a
răspunsurilor, interviul trebuie să conțină aceleași întrebări pentru t oți candidații. Fiecare
întrebare adresată se va baza pe analiza și descrierea postului. Întrebările adresate nu vor urmări repetarea informațiilor din curriculum vitae. Ele trebuie să fie imprevizibile și să solicite
răspunsuri spontane, care nu se limite ază la un simplu da sau nu
118.
Cei care conduc interviul vor avea în vedere următoarele reguli:
să cunoască bine descrierea postului;
să stabilească nivelul abilităților, atitudinilor, aptitudinilor, cunoștințelor, capacităților, exigențelor cerute de post;
să cunoască curriculum vitae al fiecărui candidat;
să pregătească cu atenție interviul, în sensul stabilirii cu anticipație a întrebărilor pe care
le vor adresa;
să pregătească informațiile pe care
119 candidații le pot cere despre post și organizație;
să respecte programul de desfășurare a interviului(data, ora, locul);
să nu întrerupă desfășurarea interviului pentru nici un motiv;
să nu grăbească desfășurarea interviului;
să conducă interviul în așa fel încât să obțină de la candidat toate informațiile de care au
nevoie pentru a lua o decizie;
să trateze candidații cu considerație iar climatul să fie destins;
să coreleze gestica candidaților cu răspunsurile primite;
să asculte cu atenție fiecare candidat și să nu -l întrerupă prea des;
să asigure candidațilo r posibilitatea de a pune întrebări;
să facă evaluarea candidaților imediat după interviu pentru a nu greși în aprecieri;
117 Nica Panaite, Adriana Prodan, Adrian Iftimescu, Management , Ed.Sedcom Libris, Iași, 2001, p.238
118 Tiberiu Zorl entan, Tiberiu Burdus, Eugen Căprărescu, Managementul organizației , Ed.Holding Reporter, București, 1995, p.355
119 Nica Panaite, Adriana Prodan, Adrian Iftimescu, Management , Ed.Sedcom Libris, Iași, 2001, p.239
să nu facă discriminări rasiale, politice ,de sex, prin întrebările adresate;
să încheie interviul în termeni amiabili și să comunice data când se vor anunța
rezultatele120.
Intervievatorii trebuie să stabilească aspectele pe care intenționează să le analizeze, în
concordanță cu cerințele postului, și să conceapă întrebări pentru fiecare dintre acestea.
Intervievarea eficientă trebuie f ăcută de persoane bine instruite în acest domeniu121.
Folosirea testelor pentru selecție este o modalitate de a obține informații standardizate de
la potențialii angajați. Tot ce pot face testele este să ofere informații suplimentare care să ajute în
proce sul de selecție. Ele nu pot înlocui interviul sau alte etape ale selecției. Utilizarea testelor ca
modalitate de selecție este o metodă utilă dacă testele sunt sigure și valide122.
RECOMPENSAREA ȘI PROMOVAREA ANGAJAȚILOR
Interesul pentru un sistem și o politică de recompensare judicios implementată în
instituțiile din sectorul administrației publice rezidă în faptul că prin acest sistem și această
politică se asigură accentuarea și creșterea cointeresării salariaților, nu numai pentru
realizarea de perform anțe individuale, ci îndeosebi pentru sporirea aportului la performanță
globală a acestor întreprinderi pe termen mediu sau lung. Pe de altă parte, principala provocare cu care se confruntă un sistem de recompensare a funcționarilor publici este necesitate a de a
favoriza utilizarea cât mai rațională a resurselor organizației și de a asigura, în același timp, echilibrul între aspirațiile umane și cerințele de competitivitate impuse de sistem. În viziunea
specialiștilor, sistemul de recompensare stabilește mă rimea și tipurile de valori (materiale și
nemateriale) pe care angajații le primesc în schimbul activităților prestate într -o instituție. În
mod normal, orice sistem de recompensare al angajaților din sistemul public trebuie să se fundamenteze pe un set de
120 Tiberiu Zorlentan,Tiberiu Burdus, Eugen Că prărescu, Managementul organizației , Ed.Holding Reporter, București, 1995, p.356
121Ticu Constantin, Ana Stoica Constantin, Managementul resurselor umane , Ed.Institutul European, Iași, 2002, p.167
122 Nica Panaite, Adriana Prodan, Adrian Iftimescu, Management , vol.I-III, Ed.Sedcom Libris, Iași, 2001, p.243
principii, respectiv să cuprindă atât o componentă financiară cât și o componentă nonfinanciară
de recompensare. În cadrul sistemului de recompensare, unul dintre elementele importante îl
constituie sistemul de venituri salariale. În țara noastră sistemul legat de veniturile salariale ale
funcționarilor publici este reglementat prin lege, și cuprinde, ca și elemente, salariul de bază, sporuri și indemnizații salariale, prime și stimulente de merit financiare.
123
Recompensarea personalului este un instrument important al managementului firmei prin
care se influențează eficiența activității fiecărui salariat, obținerea unor performanțe bune pentru firmă. În țările cu economie dezvoltată, recompensarea personalului este o preocupare de bază
pentru managementul firmei, cu scopul de a proteja salariatul, de a i se asigura un echivalent real
pentru activitatea depusă. Protecția salariatului se realizează prin instituirea unor acte normative
care reglementează condițiile de muncă și cele referitoare la recompensele acordate
salariaților.
124
Legislația în acest domeniu cuprinde atât prevederi generale, cum ar fi respectarea
salariului minim pe economie, plata orelor suplimentare, eliminarea discriminărilor de vârstă, sex în privința salarizării, sau posibilitatea de a r ecupera din salariile angajaților datoriile acestora
față de diverșii creditori, cât și legi cu caracter special, cum ar fi legea salarizării sau legea contractului colectiv de muncă. Cele mai importante prevederi ale legii salarizării fac referiri la
evitarea discriminărilor în plata salariilor, obligația asigurării salariului minim pe economie,
posibilitatea guvernului de a indexa periodic salariile bugetarilor în funcție de rata inflației, posibilitatea negocierii unor limite salariale pe domenii și ramu ri de activitate între patronat și
sindicat, obligația, pentru firme, de a acorda sporuri salariale pentru condiții grele de muncă sau de altă natură, prevăzute în contractul individual de muncă.
125
La modul general, prin conceptul de recompensare se înțeleg e tot ceea ce funcționarul
public primește în schimb de la instituția unde lucrează, pentru munca prestată.126
123 www.aploltenia.ro/…/MANAGEMETNUL_RESURSELOR_UMANE.pdf
124 www.ubv.ro/ garbo /CURS %20MRU.doc
125 www.ubv.ro/ garbo /CURS %20MRU.doc
126 Horia Mihai Raboca ; Marius Dodu , Managementul Resurselor Umane , Bucures ̧ ti : Tritonic, 2 013.
Pe de altă parte, recompensarea comportă și vizează o relație de tranzacționare dintre
angajat și instituție, elementele tranzacției fiind: (1) efo rtul și aportul depus de angajat la
realizarea obiectivelor instituției și (2) valorile acordate de instituție angajaților pentru efortul
depus.
Privită sub acest aspect, recompensarea funcționarilor publici se poate defini ca fiind
„totalitatea valorilor (materiale și nonmateriale) primite de un funcționar public din partea
instituției în schimbul efortului prestat de acesta (activitatea efectuată), efort care se
concretizează și contribuie la realizarea obiectivelor organizației”. Din perspectivă
manageri ală, sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor materiale și nemateriale,
financiare și non -financiare, a facilităților sau avantajelor atribuite individului în funcție de
activitatea desfășurată și de competența probată.127
Din punctul de veder e al funcțiilor pe care le comportă, putem afirma că orice sistem de
recompensare urmărește următoarele:128
1. Asigură fundamentul motivațional pentru angajații din instituțiile publice – acestea vor
fi tot timpul conștienți și motivați de faptul că atâta timp cât ei vor contribui, prin efortul depus,
la realizarea obiectivelor instituției, aceasta îi va recompensa valoric (material și nonmaterial);
2. Asigură fundamentul, din partea instituției publice, de atragere, reținere, motivare și
satisfacere a person alului angajat.
Ca și clasificare, recompensarea unui funcționar public se împarte în 2 mari categorii și
anume:129
– recompensare directă
– recompensare indirectă
127 Horia Mihai Raboca; Florin Ca ̆rbuna ̆rean; Ovidiu Dorin Jimborean, Managementul resurselor umane , Cluj-Napoca : Accent, 2013.
128Ciprian Tr ipon; Marius Dodu; Horia Mihai Raboca, Dezvoltare organizat ̧ ionala ̆ s ̧ i ma ̆surarea performant ̧ elor , Bucures ̧ ti : Trit onic, 2013.
129 Marius Dodu; Ciprian Tripon ,Managementul resurselor umane in administratia publica , Cluj-Napoca : Gewal t, 2000.
La rândul lor, atât recompensarea directă cât și recompensarea indirectă pot îmbrăca diferite
forme (Figura 7).
Figura 7: Elementele structurii unui sistem de recompensare (Armstrong și Murlis, 2004).
Sursa: Horia Mihai Raboca; Florin Ca ̆rbuna ̆rean; Ovidiu Dorin Jimborean, Managementul
resurselor umane , Cluj -Napoca : Accent, 2013.
O altă schemă referitoare la clasificarea tipurilor de recompense acordate angajaților, este
cea prop usă de specialiștii în resurse umane John Bratton and Je ffrey Gold (2000). Astfel,
acestia identifică 3 forme de recompensare în funcție de tipul de efort depus de angajați
130(Tabel 11).
Tabel 11: Tipurile de recompense (Bratton and Jeffrey, 2000)
In studiul său legat de recompensarea angajaților, specialist ul Alfie Kohn (2001) prezintă,
5 motive pentru care un sistem de recompensare are șanse mari să eșueze în încercarea de a
determina angajații să lucreze mai bine, punand sub semnul întrebării puterea și succesul acestor
sisteme datorită următoarelor aspect e:131
1. Salariul nu se constituie ca un element motivator principal – conform specialistului,
chiar dacă angajații sunt preocupați de salariul lor asta nu dovedește automat că banii sunt elementul motivator. Nu există un fundament ferm legat de asumpția că plătind mai bine un
angajat, acesta este încurajat să lucreze mai bine si mai mult. Dacă o reducere de salariu ar irita și demotiva un angajat, asta nu însemna că plătindu- l din ce în ce mai bine, satisfacția și motivația
acestuia va crește.
132
2. Recompense le se pot asocia cu aspectele legate de pedepsirea și sancționarea angajaților –
acțiunile coercitive și de sancționare a angajaților conduc la distrugerea motivației, încrederii și
instaurarea fricii și apatiei în rândul acestora. Acest lucru este valabil și pentru recompense,
130 Bratton, J. și Gold, J., Human resource management: Theory and practice , 2nd edition, New
Jersey: Macmillan Press Ltd., 2000
131 Kohn, A., ‘Why Incentive Plans Cannot Work’, 2001, Harvard Business Review , pp. 29 -50.
132 Horia Mihai Raboca; Florin Ca ̆rbuna ̆rean; Ovidiu Dorin Jimborean, Managementul resurselor umane , Cluj-Napoca : Accent, 2013 .
pedepsirea și recompensarea angajaților fiind, în fapt, cele 2 fețe ale aceleiași monede.
Recompensarea angajaților are același efect punitiv, ca și sancțiunea, în sensul că ambele sunt
instrumente de manipulare („Efectuează lucrul … și o să primești …” nu diferă prea mult de
„Dacă nu execuți activitatea …. o să ți se întâmple …” ).133
3. Recompensarea distruge relațiile dintre angajați – Relațiile de colaborare dintre angajați de
multe ori se distrug datorită competiției între a ngajați pentru recompense. De altfel, în opinia lui
Alfie Kohn calea sigură pentru distrugerea cooperării între angajați este instaurarea unei
competiții în rândul acestora pentru recompense individuale. În această competiție, pentru fiecare
angajat care câștigă o recompensă (competiția) există mai mulți colegi care se simt nedreptățiți
că au pierdut acea recompensa (au pierdut competiția).
4. Recompensarea descurajează asumarea răspunderii și al riscului – în opinia lui Alfie
Kohn atunci când angajații sunt încurajați să gândească la cea ce vor primii în schimbul
implicării lor în activitate, ei vor devenii mai puțin receptivi în asumarea riscului și participarea
la luarea deciziei. de asemenea, angajații care lucrează numai pentru recompense, în general,
încercă să evite sau minimizeze provocările sau oportunitățile legate de munca lor.
5. Recompensa subminează interesul angajaților – deși salariul constituie un element principal
de remunerare, majoritatea angajaților lucrează și au performanțe ridicate dat orită faptului că
munca prestată de ei le face plăcere. Cu alte cuvinte, suntem motivați să lucrăm pentru că ne place să place lucrul pe care îl facem – motivarea intrinsecă. Dacă activitatea desfășurată de un
angajat nu va fi făcută din plăcere, mai devreme sau mai târziu, acesta își va pierde interesul pentru activitate desfășurată, indiferent de cât de mare poate fi salariul primit. Pe de altă parte, un
angajat care nu va lucra din plăcere, ci va avea în vedere numai mărimea recompenselor primite,
pe ter men scurt își va pierde interesul pentru acea activitate desfășurată (motivația intrinsecă
fiind
redusă, evident că, interesul pentru activitate va fi redus). Cum mărimea salariul constituie un element care ajută la rezolvarea unor nevoi individuale, exist ă pericolul ca angajații să fie tentați
133 Idem
să caute de lucru (slujbe) în funcție de mărimea salariului primit și nu datorită faptului că
respectiva munca le face plăcere134.
Deși multe dintre aspectele menționate de Alfie Kohn au un grad de adevăr, majoritatea
specialiștilor în resurse umane consideră că sistemul de recompensare a funcționarilor publici constituie principalul element pentru care aceștia vin la serviciu. Cu alte cuvinte, în schimbul
recompenselor primite, angajații vor încerca să rezolve sarcinil e de serviciu încredințate cât mai
bine, eficient și eficace. Astfel, considerăm că indiferent dacă sistemul de recompensare adoptat de o organizație, este bun sau rău, eficient sau neeficient, acesta trebuie să existe și să fie
aplicat.
135
În cazul instituț iilor publice, nu credem că un funcționar public ar lucra pe gratis,
respectiv ar lucra fără să fie recompensat, în special material, pentru munca prestată.
Prin urmare, dacă sistemele de recompensare nu pot fi eliminate sau eludate de instituția publica,
considerăm că discuția trebuie axată asupra modului în care aceste sisteme sunt alese și
implementate. În acest sens, considerăm că modul de alegere și implementare a sistemului de
recompensare a funcționarilor publici are un impact determinant asupra modului de atingere a
scopurilor și obiectivelor avute în vedere prin acest sistem, respectiv în încercarea organizației de
a-și recompensa judicios și echitabil angajații (în funcție de aportul lor la realizarea obiectivelor),
de a- i motiva și determina pe ac eștia să lucreze mai bine și eficace. Pe de o parte, un sistem de
recompensare bazat numai de recompensarea materială a funcționarilor publici, pe lângă că ar
conduce la o creștere extrem de mare a cheltuielilor instituției, nu ar contribui, pe termen lung , la
menținerea unui grad ridicat de motivare, satisfacție și interes al angajaților. De asemenea, un sistem bazat, preponderent pe recompense materiale, în care performanțele salariaților sunt
stimulate numai prin recompensele individule, poate genera o c ompetiție acerbă în rândul
funcționarilor publici pentru recompensele individuale, rezultatul final al competiției fiind
distrugerea relațiilor de colaborare între angajați, respectiv instaurarea unui climat de neîncredere
și dușmănie în organizație. Pe de altă parte, un sistem de recompensare bazat, preponderent, pe
recompensare nonmaterială nu ar contribui cu nimic la stimularea și motivarea funcționarilor
134 Marius Dodu; Ciprian Tripon ,Managementul resurselor umane in administratia publica , Cluj-Napoca : Gewalt, 2000.
135 Idem
publici de a veni la serviciu. Fiecare dintre noi avem nevoie, în definitiv, de salariu pentru a
putea acoperii anumite cheltuieli inerente traiului de zi cu zi.
Prin urmare, având în vedere cele menționate mai sus, considerăm că un sistem de
recompensare a funcționarilor publici ar trebui:136
1. Să fie construit echilibrat, în sensul că să includă atât el emente de recompensare
materiale cât și elemente de recompensare nonmaterială;
2. Să nu fie folosit ca un instrument de coerciție și pedeapsă îndreptat împotriva
angajaților instituției;
3. Să asigure un grad de echitate în sensul că recompensele trebuie a cordate în funcție de aportul
individual al angajaților la realizarea obiectivelor instituției;
4. Sistemul de recompensare nu trebuie să încurajeze competiția între angajați. În acest
sens, recomandăm ca sistemele de recompensare folosite de instituțiile publice să pună accent nu
pe elemente de recompensare individuale, ci pe elemente de recompensare colective.
5. Sistemul de recompensare trebuie să includă elementele de recompensare care să
stimuleze asumarea răspunderii și al riscului din partea angajaților, respectiv să stimuleze și
recompenseze nu numai implicarea lor în muncă, dar și gradul de colaborare și conlucrare.
136 Horia Mihai Raboca ; Marius Dodu , Management ul Resurselor Umane , Bucures ̧ ti : Tritonic, 2013.
2. Sistemul de venituri salariale ale personalului
Ca și definiție generală, apreciem că în prezent salariul reprezintă „o sumă de bani
acordată de un individ (aflat pe o funcție de conducere), în temeiul unor contracte individuale de
muncă, unui alt individ sau grup de indivizi (aflați pe funcții de execuție) ca recompensă pentru
munca (efortul) efectuată sau care trebuie a fi efect uată, ori pentru serviciile îndeplinite sau
care trebuie a fi îndeplinite”.137
De asemenea, după mulți specialiști în resurse umane și management, salariul
desemnează o recompensă acordată fiecărui angajat în schimbul contribuției sale la succesul
organizați ei.138
Dacă prima definiție pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea de a doua
definiție precizează faptul că numai rezultatele se recompensează. Poate că această diferență de
optică explică parțial și diferența de dezvoltare dintre cele două țări.
Un sistem de salarizare are 2 mari repercusiuni (funcții) asupra organizațiilor și salariaților din cadrul acestora
139:
a) În primul rând, salariul constituie, adesea, unul din cele mai importante elemente legate de
costurile și cheltuielile generate de in stituțiile administrației publice, minimizarea acestei
categorii de cheltuieli este o cerință esențială a menținerii și chiar a creșterii eficienței, eficacității,
competitivității, și nu în ultimul rând a capacității concurențiale și a viabilității întrep rinderii pe
piață.
b) În al 2- lea rând, salariul reprezintă principala categorie de venit și este principalul
137 Idem
138 Idem
139 Mariașiu, F. și Raboca, H., Managementul exploatării tehnico -economice a utilajelor și
agregatelor agricole , Cluj -Napoca: Accent S.R.L., 2010.
mijloc de existență a angajaților din sectorul administrației publice (atât din administrația publică
locală cât și cea centrală) și a familiilor lor, aspect care va conduce ca aceștia să încerce să
maximizeze salariul, nu numai pentru a obține un minim de subzistență, ci de a obține un câștig cât mai mare. De asemenea, specialistul american în resurse umane G.A.Cole (2000) consideră
că orice sistem de salarizare urmărește 3 scopuri principale și anume:
140
1. atragerea unui număr suficient de angajați corespunzători;
2. păstrarea angajaților care dau satisfacție;
3. recompensează angajații pentru efortul depus, pentru loialitate, experiență și realizăr i.
De aceea, suntem de părere că atât sistemele cât și politicile salariale din cadrul
instituțiilor din administrația publică nu trebuie neglijate de către managementul acestor instituții.
În acest sens, conducătorii instituțiilor publice trebuie tot timp ul să fie conștienți de faptul
că salariul este unul dintre principalele mijloace de a satisface nu numai necesitățile fizice și
biologice de bază ale angajaților, ci și a nevoile sociale și personale ale acestora.
Legat de definirea sistemul de salarizare, prin acest sistem se înțelege un ansamblu
formal coerent de măsuri, guvernat, la modul general, de legea cererii și a ofertei, conceput pe baza unor principii economice și sociale, luate în considerare simultan și interconectat, prin
care se diferențiază salariile individuale într -o organizație sau domenii de activitate .
141
De asemenea, potrivit Legii nr. 330/2010 privind salarizarea unitară a personalului plătit
din fonduri publice, sistemul de salarizare a funcționarilor publici se definește ca fiind sistemul
care reglementează remunerarea personalului din sectorul bugetar în raport cu munca depusă,
cu cantitatea și calitatea acesteia, cu importanța socială a muncii, cu condițiile concrete în care
aceasta se desfășoară, cu rezultatele obținute, în baza unor anumitor principiile . (art. 11 din
Legea nr. 330/2010).
140 Cole, G.A., Managementul Personalului , Bucur ești: Codecs S.A., 1997.
141 Horia Mihai Raboca ; Marius Dodu , Managementul Resurselor Umane , Bucures ̧ ti : Tritonic, 2013.
Într-o economie de piață, orice întreprindere din domeniul privat se bucură de libertatea de a -și
concepe propriul său sistem de salarizare cu respectarea totuși a unor regulamente sau legislații
privitoare la salarizare. În cazul instituțiilor publice, există încă o oarecare tendință de îndrumare
centrală, venită din partea autorităților publice centrale, privind întocmirea sistemelor de salarizare, fie pe ansamblul sistemului, fie pentru anumite componente ale sale.
142
Trebuie, totuși, remarcat faptul că indiferent de domeniul în care acționează organizația
(domeniul public sau privat), indiferent de forma de proprietate și forma capitalului, aceasta este obligată să respecte un anumit salariul minim brut pe economie, stabilit prin lege. Din punctul de
vedere al principiilor de ghidare și fundamentare, orice sistem de salarizare implementat în organizațiile din domeniul administrației publice trebuie să se bazeze pe o serie de principii.
143
Deși în lumea academică sau a practicienilor nu există un consens asupra numărului de
principii pentru stabilirea sistemului de salarizare, diferențele nu sunt extrem de semnificative.
Astfel, considerăm că orice sistem de salarizare ar trebui să se fundamenteze ținând u-se cont de
următoarele principii 144:
a) Echitatea salarizării – la muncă egală salariul egal. Acest principiu presupune că, atât
la nivelul salariului minim, cât și la nivele superioare, două sau mai multe persoane care
prestează aceeași muncă din punct d e vedere cantitativ și calitativ trebuie să primească același
salariu fără nici un fel de discriminare de vârstă, de sex, de religie, de convingeri politice, de origine etnică.
b) Diferențierea după cantitatea muncii – Acest principiu stipulează faptul că salariile sunt
exprimate pe număr de ore total de muncă dintr -o lună sau pe o oră. Prin intermediul normelor de
timp se poate calcula, când este cazul, salarizarea pentru diferite operațiuni sau produse.
c) Diferențierea după calificarea profesionale a fie cărei persoane – Acest principiu se
142 Idem
143 http://www.apubb.ro/wp -content/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf
144 Mariașiu, F. și Raboca, H., Managementul exploatării tehnico -economice a utilajelor și
agregatelor agricole , Cluj -Napoca: Accent S.R.L., 2010.
impune pentru a stimula personalul să -și ridice continuu nivelul de pregătire, atât în folos
propriu,
cât și în folosul instituției, crescând productivitatea muncii. Cu cât calificarea este mai ridicată cu
atât contribuț ia adusă este mai mare, ceea ce justifică o salarizare superioară. Principiul are la
bază faptul că munca calificată realizează în unitatea de timp, produse, lucrări și servicii cu valoare mai mare (cantitativ și calitativ) decât cea necalificată, aducând o contribuție superioară
la producția materială și la dezvoltarea societății. Un angajat din o instituție publică calificat trebuie să fie capabil să execute lucrări de calitate și complexitate superioare, inaccesibile
muncitorului necalificat. La diferențierea salariilor, din acest punct de vedere, trebuie să se ia în
considerație timpul și cheltuielile necesare pentru obținerea calificării.
d) Diferențierea în funcție de calitatea muncii – deși aplicarea principiului precedent al
salarizării după califica re, satisface în marea majoritate a cazurilor și cerințele cointeresării
pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este totuși necesar să se pună accent deosebit în
construirea sistemului de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioară, întrucât pot
exista situații în care doi muncitori având aceeași calificare, să obțină rezultate diferite din punctul de vedere al calității. Aplicarea acestui principiu se reflectă în sistemul de salarizare prin
prevederea unor premii speciale pentru cali tate, lipsă de rebuturi etc.
e) Diferențiată în funcție de condițiile de muncă – acest principiu stipulează faptul că la
stabilirea salariului trebuie să se țină seama și de condițiile în care se prestează munca,
acordându -se salarii mai mari celor care mu ncesc în condiții mai grele. Ca urmare, salariul unui
muncitor care desfășoară o muncă grea trebuie să depășească salariul celui care desfășoară o muncă normală sau ușoară, în asemenea măsură încât partea din salariu rămas după scăderea
cheltuielilor neces are reproducerii forței de muncă să fie egală pentru amândoi.
f) Confidențialitatea salariului – acest principiu ar trebui să stea la baza tuturor sistemelor de
salarizare indiferent de tipul și mărimea organizației. În practică, înseamnă interzicerea comu nicării altor persoane a salariilor angajaților firmei respective. În contractele colective de
muncă ale unor firme s -a prevăzut că persoanele cu atribuții de serviciu care au acces la salariile
individuale ale personalului, vor fi sancționate administrati v, cu desfacerea contractului de
muncă în cazul în care comunică altor salariați ai firmei sau unor persoane, fizice sau juridice,
neautorizate, salariile individuale sau câștigurile totale realizate de salariații firmei.
Dacă unele principii de fundamenta re vizează în mod direct modul de determinare a
mărimii salariului, altele se referă la alte aspecte ale salarizării, respectiv de ordin juridic și social. De asemenea, considerăm că nu lipsit de interes este ca în stabilirea salariilor angajaților,
sistem ul de salarizare trebuie să țină seama de nivelul salariilor și a unor adaosuri practicate pe
piața muncii de către competitori.
La modul general, din punctul de vedere al elementelor de construcție, venitul salarial a
unui funcționar public se compune din 2 mari componente:
145
1.a parte fixă de salariu (salariul de bază + sporuri și indemnizații la salariul de bază);
2. o parte variabilă cu caracter temporar (premii și stimulente de merit, salariul de merit);
Salariul de bază reprezintă cantitatea de bani fi xă pe care un funcționar public o primește pentru
timpul lucrat, respectiv numărul de ore lucrate într -o zi, lună sau an. Evident, această cantitate de
bani primită de funcționarul public variază în funcție de activitatea prestată, dificultatea
sarcinilor pe care le are de rezolvat, nivelul de studii absolvit. Astfel, caracteristic pentru salariul
de bază, conform prevederilor Legii nr. 330/2010 privind salarizarea unitară a personalului angajat din fonduri publice, o constituie faptul că suma sau cantitate a fixă de bani primită de
funcționarul public depinde mai mult de timpul lucrat și nu de performanțele muncii lui. Practic,
la stabilirea salariului de bază se ține cont mai mult de nivelul de studii absolvit, vechimea în
muncă a angajatului, dificultatea sarcinilor trecute în fișa postului și mai puțin de cât de eficient
și performant este angajatul în munca prestată
146.
În acest sens, conform Legii nr. 330/2010 privind salarizarea unitară a personalului plătit
din fonduri publice, salariile de bază se diferențiază pe grade în cazul studiilor superioare,
studiilor superioare de scurtă durată și pe trepte profesionale în cazul studiilor medii, astfel
încât să se asigure posibilitatea diferențierii salariilor de bază individuale în raport cu nivelul
pregătirii profesionale a fiecărei persoane și cu experiența acesteia în muncă (art. 13 alin. 2).
145 http://www.apubb.ro/wp -content/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf
146 Idem
Conform legii menționate mai sus, în cadrul fiecărui grad sau al fiecărei trepte profesionale,
diferențierea salariilor de bază se face pe un număr de 5 gradații, cores punzătoare celor 5
tranșe de vechime în muncă, cu excepția funcțiilor publice, unde se utilizează 3 grade
profesionale și 3 trepte de salarizare (art. 13 alin. 2 din Legea nr. 330/2010). De asemenea,
salariile de bază se determină prin înmulțirea coeficien ților de ierarhizare prevăzuți pentru
fiecare funcție cu valoarea coeficientului 1,00 (valoarea coeficientului 1 este stabilită de către
guvern). Deși nu apare explicit evidențiat în lege, evident, că în funcție de performanțele
funcționarului, la propuner ea șefului direct și al conducătorului de instituție, în limitele aprobate
a fondului de salariu și a posturilor vacante, acesta poate promova de pe o gradație sau treaptă de salarizare pe o gradație sau treaptă superioară.
147
Sporurile și indemnizațiile salariale , în general, reprezintă o anumită cantitate de bani,
stabilite în principal ca procent din salariul de bază, acordată funcționarilor publici care desfășoară activități de natură specială sau activități în condiții grele de lucru. Cu alte cuvinte,
sporurile și indemnizațiile reprezintă o parte din câștigul salarial, în raport cu condițiile în care
funcționarii publici lucrează. De exemplu, în categoria activităților speciale intră activitatea angajaților din cadrul inspectoratelor de poliție, servicii secrete, servicii pază și protecție
demnitari, o parte din angajații din justiție (procuratură, direcții anticorupție, angajați din anumite agenții de control și supraveghere, în timp ce în categoria activităților desfășurate în
condiții grele intră activ itatea pompierilor, activitatea desfășurată pe timp de noapte sau în ture
de angajații spitalelor sau alte agenții publice, activitatea prestată în aer liber indiferent de condițiile atmosferice, activitate ce presupune un efort fizic susținut. Trebuie amintit faptul că,
potrivit Legii nr. 330/2010 privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice, suma sporurilor și indemnizațiilor nu trebuie să depășească 30% din valoarea salariului de bază
(art. 13 alin.4 din Legea nr. 330/2010). Prin urmare, legat de sporuri și indemnizațiile putem
concluziona următoarele:
148
1. Pe de o parte, sporurile și indemnizațiile salariale, ca și valoare, se calculează ca și
147 Horia Mihai Raboca; Florin Ca ̆rbuna ̆rean; Ovidiu Dorin Jimborean, Managementul resurselor umane , Cluj-Napoca : Accent, 2013.
148 Idem
procent din salariul de bază. De exemplu, indemnizația de cifru pentru personalul diplom atic
reprezintă 15% din salariul de bază; sporul de noapte 25% din valoarea salariului de bază;
2. Pe de altă parte, sporurile și indemnizațiile salariale nu privesc performanțele înregistrate de
funcționarii publici, ci se acordă exclusiv pe baza tipului și naturii activității
desfășurate de aceștia.
Stimulentele și premiile , pot fi privite ca un element variabil în cadrul veniturilor
salariale, și au ca drept scop recompensarea valorică a funcționarilor publici care au performanțe
ridicate în activitate. Cu alte cuvinte, stimulente și premiile reprezintă cantitatea de bani primită
de funcționarul public, lunar sau anual, în limitele fondului de stimulente aprobat, pentru recompensarea meritelor lui excepționale în activitatea desfășurată. Această categori e de venit
salarial, însăși prin faptul că se acordă numai pe criterii de performanță (sau ar trebuie acordate numai pe criterii de performanță în activitate), este variabilă și limitată în timp, în sensul că
aceste sume nu sunt acordate pe perioadă nelimi tată ca în cazul salariului de bază și al sporurilor
(indemnizațiilor salariale). Prin urmare, caracteristicile de bază pentru această categorie salarială
sunt următoarele:
149
1. Acordarea angajaților din sectorul public a sumelor se face exclusiv pe criteri i de
performanță în activitatea desfășurată de aceștia;
2. Aceste sume au un caracter temporar și nu sunt acordate pe termen nelimitat.
În schimb, legea care fundamentează sistemul salariat al funcționarilor publici, Legea nr.
330/2010, aduce valențe și interpretări interesante privitor la stimulentele și premiile acordate
acestei categorii de angajați. În acest sens, legea mai sus amintită, vorbește de 2 tipuri de premii
și anume (art. 24 din Legea nr. 330/2010)150:
– premii lunare , care pot fi acordate în l imita a 2% din cheltuielile cu salariile aferente
149 Ciprian Tripon; Marius Dodu; Horia Mihai Raboca, Dezvoltare organizat ̧ ionala ̆ s ̧ i ma ̆surarea performant ̧ elor , Bucures ̧ ti : Tritonic, 2013
150 Idem
personalului prevăzut în statul de funcții, acordate angajaților care au realizat sau au participat
direct la obținerea unor rezultate deosebite în activitatea instituției;
– premiul anual , în cuantum egal cu media salariilor de bază sau a indemnizațiilor de încadrare
realizate în anul premierii, pentru întreg personalul instituției, aspect care, în opinia autorilor acestui curs, constituie un mare neajuns al legii privitor la stimularea performanțelor angaj aților.
Practic, indiferent de performanțele înregistrate în activitatea prestată, venitul la serviciu din partea funcționarilor publici constituie, potrivit legii, o formă de performanță. În opinia noastră,
faptul că vii la serviciu nu constituie o perfor manță care trebuie recompensată în plus față de
salariul primit.
Deși nu ne propunem o analiză și o critică pertinentă privitor la Legea nr. 330/2010, nu
putem să nu remarcăm faptul că această lege are anumite „scăpări” și neajunsuri. Neajunsurile
Legii nr . 330/2010, considerate majore de către noi, sunt următoarele:
151
1. După modul de construcție a sistemului salarial, performanța în activitatea desfășurată de funcționarul public nu mai constituie un factor principal de influență în acordarea salariului
primit de acesta. Practic, deși sectorul public este deseori criticat pentru lipsa de eficiență,
eficacitate, respectiv lipsa unui productivități ridicate, prin cele stipulate prin lege nu facem altceva decât să continuăm să încurajăm lipsa de performanțe, respectiv nu se încurajează
creșterea productivității angajaților din acest sector;
2. Procesul de evaluare a funcționarilor publici începe să își piardă, după opinia noastră
destul de mult din valoare, în sensul că salariul primit anual de un funcționar public prea puțin
depinde de nota primită la evaluarea anuală a performanțelor lui;
3. Se încalcă, privitor la premii și stimulentele, principul echității de remunerare a
performanțelor. Practic, un angajat cu performanțe ridicate în activitate (productivitat e ridicată)
va primi aceeași sumă de bani ca și un coleg de al lui care deși a venit tot anul la serviciu nu
înregistrează nici o performanță notabilă, respectiv va primi, totdeauna, o sumă mai mică decât
șeful lui direct sau directorii instituției (cu toa te că productivitatea lui este mai mare decât cea a
șefilor).
151 Idem
O altă categorie de salarii de care poate beneficia un funcționar public, sunt salariile
provenite ca urmare a desfășurării unor activități de către acesta, angajat pe funcția de expert, în
cadrul unor proiecte locale, naționale sau internaționale, proiecte finanțate din fonduri europene
sau private. În acest caz, datorită faptului că funcționarul public este plătit din alte fonduri decât cele ale instituției, salariul acestuia poate fi stabilit diferit de cele stipulate în Legea nr. 330/2010
privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice. Astfel, în funcție de specificului activității desfășurate de funcționarii publici angajați ca și experți, pentru stabilirea
salariului s e pot folosii, după caz, următoarele scheme și forme de salarizare
152:
1. Salarizarea în regie;
2. Salarizarea în acord direct.
1) Salarizarea în regie
Această formă de salarizare se mai numește și salarizarea după timpul lucrat, și constă în acordarea unui salariu unei persoane pentru timpul efectiv lucrat. Personalul încadrat în această
formă de salarizare este plătit după timpul lucrat fără a se ține seama de cantitatea sau calitatea muncii depuse. Salariul tarifar se stabilește pe oră, iar cel efectiv se obține înmulțind numărul
orelor lucrate în unitatea de timp (de exemplu într -o lună). Stabilirea salariului se face după
următoarea formulă:
SREGIE = Sbo · Tef , [lei/lună] (1.1.)
unde: SREGIE – salariul în regie, Sbo – salariul de bază orar, Tef – timpul efectiv lucrat, în
medie, pe o lună de activitate
2) Salarizarea în acord direct (simplu)
În cazul salarizării directe, salariul cuvenit este direct proporțional cu cantitatea de produse sau lucrări realizate
152 Ilieș, L., Osoian, C. și Petelean, A., Manage mentul resurselor umane , Cluj -Napoca: Dacia,
2002.
unde: Qej = producția efectuată, tabj = tarif ul de acord pe bucată.
Bibliografie
1. Armstrong Michael – MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. MANUAL DE
PRACTICĂ, Ed. CODECS, ed. a 8- a, 2003
2. Bădescu Adriana, Tăucean Ilie – BAZELE MANAGEMENTULUI &
MARKETINGULUI (curs și aplicații), Ed. Eurobit, Timișoara, 2001
3. Beardwell Ian, Holden Len – HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, third edition,
Prentice Hall, 2001
4. Brown R. Donald, Harvey Don – AN EXPERIENTIAL APPROACH TO
ORGANIZATION DEVEPOPMENT, seventh edition, Ed. Prentice Hall, USA, 2006
5. Buckingham Marcus – NOW, DISCOVER YOUR STRENGTHS , Ed. The Free Press,
2001
6. Buckingham Marcus, Coffman Curt – MANAGER CONTRA CURENTULUI , Ed.
ALLFA, 2004
7. Cole G. A. – ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 1
st edition,London, 1998
8. Cole G. A. – MANAGEMENTUL PERSONALULUI , editia a 4 a, Ed. Codecs 2000
9. Covey R. Stephen – EFICIENȚA ÎN 7 TREPTE sau UN ABECEDAR AL
ÎNȚELEPCIUNII , editia a 5 a, Ed. Allfa, 2000
10. Covey R.Stephen – ETICA LIDERULUI EFICIENT sau CONDUCEREA BAZATĂ
PE PRINCIPII , editia 1- a, Ed. Allfa, București, 2000
11. Covey R. Stephen, Roger A. & Merril R. Rebecca – MANAGEMENTUL TIMPULUI
sau CUM NE STABILIM PRIORITĂȚILE, Ed. Allfa, Bucuresti, 2002
12. Eitington Julius E. – THE WINNING TRAINER, WINNING WAYS TO INVOLVE
PEOPLE IN LEARNING third edition, Gulf Publishing
13. Goldsmith Walter, Clutterbuck David – THE WINNING STREAK, Mark II , Ed.
Butler &Taner Ltd., Frome, London, 1998
14. Goleman Daniel – INTELIGENȚA EMOȚIONALĂ , Ed. Allfa, Bucuresti, 2004
15. Guirdham Maureen – INTERACTIVE BEHAVIOR AT WORK , 3rd edition, Prentice
Hall, 2002
16. Hayes John – INTERPERSONAL SKILLS AT WORK , second edition, 2002
17. Hofstede Geert – MANAGEMENTUL STRUCTURILOR MULTICULTURALE,
Software -ul gândirii, Ed. Ecomomică, București, 1996
18. Kets de Vries Manfred – LEADERSHIP, Ed. CODECS, 2003
19. Honey Peter, Mumford Alan – THE MANUAL OF LEARNING STYLES , Ed.
Ardingly House, 1986
20. Mathis L. Robert, Jackson H. John – HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 9th
Edition, 2000
21. Milkovich T. George, Newman M. Jerry, with the assistance of Milkovich Carolyn –
COMPENSATION, McGraw -Hill/ Irwin, 8th edition, 2005
22. Nicolescu Ovidiu – MANAGEMENT COMPARAT , Ed. Economică, București, 1997
23. Parker M.Glenn – TEAM PLAYERS AND TEAMWORK , Ed. Jossey -Bass Publishers,
San Francisco, 1990
24. Pedler Mike – ACTION LEARNING IN PRACTICE , Ed. Gower Publishing Co. Ltd.,
1983
25. Robbins P. Steven, Coulter Mary – MANAGEMENT , seventh edition, Ed. Prentice
Hall, 2003
26. Rollinson Derek, Broadfield Aysen – ORGANIZATIONAL BEHAVIOR AT WORK,
2nd edition, Prentice Hall, 2002
27. Senior Barbara – ORGANISATIONAL CHANGE , Ed. Pitman Publishing,
London,1997
28. ***HARVARD BUSINESS REVIEW , Ed. Xerox Corporation, 2002
29. ***PEOPLE CMM – Carnegie Mellon, Software Engineering Institute, Pittsburg, July
2001
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN ADMINISTRATIA PUBLICA [611041] (ID: 611041)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.