41ORGANIZAREA INTERN Ă ȘI STRUCTURA PERSONALULUI ÎN [610964]

41ORGANIZAREA INTERN Ă ȘI STRUCTURA PERSONALULUI ÎN
ADMINISTRA ȚIA PUBLIC Ă LOCAL Ă
KOVÁCS Loránd Cziprián
Within the managerial system of every public institution, human resource occupies a
very important place, even though the former totalitarian societies in Eastern Europe
neglected this aspect, the new public administ raitons in this area discovered that it must
apply a rational model in human resource devel opment. Therefore a special attention has to
be dedicated to every important aspects in this field, from selection to personnel
organization and training.
1. P ERSONALUL ADMINISTRATIV – RECRUTAREA
În general se poate afirma c ă eficien ța și
eficacitatea unei organiza ții este determinat ă de
calitatea factorului uman angajat. Acesta, la rându-i, einfluen țat de politica de personal și de angaj ările
efectuate, adic ă de procesul de recrutare.
De aici și pân ă la afirma faptul c ă recrutarea și selectarea personalului într-o organiza ție este cea mai
important ă activitate nu este decât un pas. Dar și cea mai dificil ă, mai ales în sectorul public. Pretutindeni
în lume sectorul public este dezavantajat în ceea ce prive ște recrutarea și selectarea personalului în
compara ție cu sectorul privat. Fapt datorat pe de o parte scopului acestor institu ții, care, nefiind
aduc ătoare de profit, nu sînt foarte interesate de inova ții și implicit de personal înalt calificat, pe de alt ă
parte iner ției sistemului care este lent și greoi ce nu permite avansarea rapid ă și ușoară a celor care se
angreneaz ă în aceste activit ăți. Rutina, calitatea pozitiv ă a sistemului administrativ și garant al stabilit ății,
devine o calitate negativ ă dacă ne gândim în termenii recrut ării și select ării personalului.
Recrutarea în mod practic este rezolvat ă în sistemul administrativ prin metoda extern ă și formal ă,
deoarece metoda intern ă este pe de o parte contrar ă principiului echit ății și egalit ății în șanse a cet ățenilor,
sistemul administrativ fiind obligat formal prin legisla ție să fie deschis ă tuturor categoriilor sociale
existente
1. Pe de alt ă parte recrutarea extern ă informal ă prin care se caut ă prin negocieri directe personal
calificat pentru o func ție sau alta este nepermis ă și mai presus de toate este pasibil ă mai mult decît în sfera
privat ă de acuza ția de nepotism sau clientelism2.
Institu țiilor administrative nu le r ămâne altceva decât s ă apeleze la metoda recrut ării externe prin
publicitate. Din p ăcate aceast ă form ă de recrutare este și cea care duce inevitabil la o mai mare fluctua ție
a personalului, fenomen nedorit dar care din p ăcate a luat amploare mai ales în sfera institu țiilor
administrative cele mai expuse controlului și interven ționismului politic.
În ceea ce prive ște sfera de recrutare în cazul institu țiilor administra ției publice locale este cît se
poate de larg ă. Se adreseaz ă tuturor profesiilor și categoriilor sociale f ără discriminare deoarece legea 188
nu prevede nici o restric ție în acest sens. Indiferent de profesia de baz ă și indiferent de categoria social ă
tuturor cet ățenilor români le este permis ă intrarea în corpul func ționarilor publici fapt ce poate fi
caracterizat printr-o echitate aproape total ă dar este contraproductiv. Prin spiritul s ău legea statutului
func ționarilor publici desconsider ă preg ătirea profesional ă în domeniul administrativ.

1 Dodu-Tripon, Managementul resurselor umane în administra ția public ă, Civitas, 2000, Cluj-Napoca, pp. 34-50.
2 Burloiu, Petre, Managementul resurselor umane , Lumina Lex, 1997, Bucure ști, pp. 503-514.
Revista Transilvan ă de Științe Administrative, IX, 2003, pp. 41-56
KOVÁCS Loránd Cziprián, lector universitar,
Colegiul Universitar de Administra ție Public ă
Sfântu-Gheorghe, Universitatea “Babe ș-Bolyai”,
Cluj-Napoca.

42Așa se explic ă faptul c ă din num ărul total de func ționari publici aproape dou ă treimi sînt persoane cu
studii medii și din categoria func ționarilor publici cu studii superioare aproape jum ătate sînt absolven ți ai
unor specializ ări ce țin de domeniul ingineriei sau a științelor naturale.
Pe de alt ă parte datele asupra locurilor de munc ă anterioare ale func ționarilor publici nuan țează și
mai mult aceast ă imagine nu tocmai pozitiv ă a corpului func ționarilor publici. Cercetarea noastr ă a relevat
faptul c ă mai mult de jum ătate (57,81%) din func ționarii publici care lucreaz ă la ora actual ă în institu țiile
administra ție publice locale provin de la alte institu ții private sau de stat. Mai îngrijor ător este faptul c ă
doar 22,63% dintre ace știa au lucrat în administra ție, majoritatea fiind angrena ți în activit ăți productive în
cadrul intreprinderilor de stat sau particulare (71,28%).
Cauza acestei suprareprezent ări a profesiilor inginere ști și a persoanelor care au fost angajate ale unei
întreprinderi din sfera productiv ă în cadrul administra ției publice poate fi g ăsită în situa ția macroeconomic ă
a României.
Primele întreprinderi care nu au putut face fa ță cerin țelor unei pie țe libere și concuren țiale au fost
colo șii industriali construi ți în anii de “glorie” socialist ă. În fa ța unei disponibiliz ări din cadrul acestor
întreprinderi mamut cei care au plecat primii au fost acele persoane care din cauza sistemului deînvățământ socialist au fost nevoi ți să absolve o specializare tehnic ă în absen ța unei alte op țiuni viabile.
Persoanele în cauz ă (ingineri și majoritatea femei) au fost prim ele care au plecat în sectorul productiv
imediat dup ă instaurarea regimului democratic și și-au g ăsit refugiul în administra ție.
Al doilea val de speciali ști în științe naturale și inginere ști au venit în administra ție în a doua
jumătate a anilor ’90 când cele câteva întreprinderi private înfiin țate imediat dup ă revolu ți e nu a u m a i
putut rezista șocului economic care a culminat în anul 1997 și au fost nevoi ți să reduc ă din personalul
preluat de la fostele întreprinderi socialiste.
Din punct de vedere al evolu ției șomajului și a celorlal ți indicatori a pie ții de munc ă a fost un lucru
pozitiv. Nu și pentru administra ție. Preluarea personalului tehnic a fostelor întreprinderi de stat – f ără vre-
o reconversie profesional 㠖de c ătre administra ție a dus la apari ția acestor tehnicieni în posturile în care
nu se cerea și nu era nevoie de cuno ștințe tehnice. Problema șomajului a fost rezolvat ă dar problema
profesionalismului administrativ nu. Ace ști profesioni ști în inginerie nu au avut și nici nu trebuiau s ă aibă
o preg ătire ce ține de domeniul științelor sociale. Aceast ă lipsă de educa ție în domeniul umanist în sine nu
este o problem ă ci rezultatele acestei lacune. Studen ții și absolven ții specializ ărilor umaniste în anii de
studii vrând-nevrând se obi șnuiesc s ă gândeasc ă la om și în comunitate, asta fiind specializarea lor.
Gândirea matematico-tehnicist ă proprie specializ ărilor inginere ști nu este în m ăsură să transfere într-un
grad satisf ăcător absolven ților atitudinile mai mult sau mai pu țin pro-sociale. Ro țile din țate și angrenajele,
construc ția și produc ția lor nu presupun gândire și sentimente sociale ci calcule rigide. Aceast ă rigiditate
și gândire tehnicist ă au fost introduse în administra ție de c ătre personalul fostelor întreprinderi socialiste
fără a se ține seama c ă administra ția lucreaz ă cu oameni și persoane a c ăror comportament în multe cazuri
nu poate fi calculat ca și al ro ților din țate sau al angrenajelor.
Fenomenul descris mai sus nu neap ărat a dus la dezumanizarea administra ției publice îns ă credem c ă
în bun ă măsură este r ăspunz ătoare de iner ția excesiv ă și birocratizarea peste m ăsură a sistemului
administrativ postdecembrist.
Pentru a contrabalansa lipsa constrângerilor legale în ceea ce prive ște preg ătirea de baz ă a
func ționarilor publici institu țiile administrative încearc ă să organizeze concursurile de selec ție pe baza
unor cuno ștințe de specialitate. În cele mai multe cazuri concursurile de selec ție au la baz ă câteva texte de
legi absolut indispensabile pentru posturile liber e scoase la concurs. În mod practic bibliografia
examenelor este stabilit ă într-un mod aproape exhaustiv din legisla ția de specialitate la care se adaug 㠖
în mod excep țional – câteva cerin țe ce țin de aptitudinile de lucru cu calculatorul ale concuren ților.
Concursurile de selec ție în cele mai multe cazuri sînt organizate în dou ă sau trei etape, num ărul
acestora depinzând de prezen ța probei de folosire a calculatorului. Prima etap ă în general este proba
scris ă care este formulat ă în cele mai multe cazuri din 2-3 întreb ări deschise care se refer ă la cunoa șterea
textelor legale. Doar în ultima perioad ă institu țiile administra ției locale au început s ă elaboreze teste cu
mai multe întreb ări și cu posibilit ăți de r ăspunsuri închise au semiînchise.
Absen ța testelor cu mai multe întreb ări închise se datoreaz ă pe de o parte faptului c ă elaborarea
acestora necesit ă un timp destul de îndelungat din partea a mai multor persoane iar pe de alt ă parte nu
permite o evaluare atât de subiectiv ă pe cît se dore ște, și care poate fi aplicat ă testelor cu pu ține întreb ări
deschise, care necesit ă răspunsuri descriptive. Aceast ă form ă de examinare a candida ților este folosit ă cu

43prec ădere în situa țiile în care recrutarea se dore ște a fi intern ă, în cazurile de promovare descrise în
capitolul urm ător.
O alt ă problem ă care se ridic ă în leg ătură cu testele aplicate concuren ților este faptul c ă acestea se
refer ă aproape în exclusivitate la cuno ștințele candida ților, mai precis la cuno ștințele asupra câtorva texte
de lege sau alte acte normative. Nici testele nici interviurile – pu ține la num ăr – nu încearc ă să evalueze
celelalte caracteristici personale ale candida ților: aptitudinile (inteligen ța, memoria, spiritul de observa ție,
aptitudinile comunica ționale, aten ția) atitudinile (sociale și socio-profesionale) sau temperamentul celor
în cauz ă.
Lipsa evalu ărilor în ceea ce prive ște atitudinile sociale și socio-profesionale consider ăm că este cea
mai grav ă, deoarece prin lipsa acestor evalu ări pot fi admi și în diferite pozi ții și func ții publice persoane
cu serioase probleme în ceea ce prive ște atitudinile fa ță de societate și comunitate, f ără sentimente de
responsabilitate fa ță de cet ățean de contribuabil.
În alt ă ordine de idei, dar în strâns ă leg ătură cu cele de mai sus, în procesul de recrutare a
func ționarilor publici lipse ște cu des ăvârșire evaluarea motiva țional ă a celor care vor deveni func ționari
publici, asta în lumina responsabilit ății față de comunitate, sentiment, credem noi, indispensabil pentru a
lucra în domeniul public.
2. P ROMOVAREA PERSONALULUI
Promov ările din cadrul institu țiilor administra ției publice locale sînt legal interzise. Aceast ă
prohibi ție nu rezid ă din faptul c ă legea interzice ad textuam promov ările ci din faptul c ă fiecare post și
func ție rămasă vacant ă în domeniul administrativ trebuie scoas ă la concurs prin publicarea acestei vacan țe
în cotidianele locale și/sau centrale. În mod practic promovarea nu poate fi întreprins ă decît printr-un
concurs la care pot participa – în mod teoretic – to ți cei care doresc și pot s ă ocupe acea func ție public ă
adică promovarea se desf ășoară dup ă acelea și reguli ca și procesul de recrutare: este deschis ă tuturor f ără
discrimin ări și trebuie publicat ă.
Conform cercet ării întreprinse vacan țele posturilor de conducere în institu țiile administra ției locale
au fost ocupate în egal ă măsură de externi (persoane din afara institu ției organizatoare a concursului
pentru ocuparea func ției publice) și de interni (persoane din cadrul institu ției organizatoare).
Având în vedere c ă prima categorie se încadreaz ă în procesul de recrutare și doar cea de a doua poate
definit ă ca și proces de promovare în cele ce urmeaz ă ne vom concentra asupra celei de a doua situa ții și
anume când posturile vacante au fost ocupate de c ătre interni.
Cum am ar ătat și mai sus legea statutului func ționarilor prin stabilirea metodelor de scoatere la
concurs a func țiilor publice vacante nu permite promovare a persoanelor deja angajate institu țiile
administra ției locale ( și nu numai) sînt nevoite s ă foloseasc ă diferite instrumente pentru a face posibil ă
promovarea personalului propriu.
Cea mai folosit ă tehnic ă în ceea ce prive ște promovarea este suprasolicitarea concuren ților sau
bibliografia excesiv ă. Metoda este la îndemâna oric ărei institu ții. Persoana care este pasibil ă de
promovare este numit ă în func ția respectiv ă (rămasă vacant ă) în mod provizoriu, situa ție acceptat ă de
lege. În perioada provizorat ului persoana este socializat ă la locul de munc ă și își va însu și treptat
cuno ștințele necesare exercit ării func ției respective. Dup ă expirarea termenului (termenelor) de
provizorat3 postul sau func ția public ă este scoas ă la concurs. La acest concurs bibliografia examenului
este stabilit ă din legisla ția în vigoare din domeniu printr-o modalitate exhaustiv ă, adic ă bibliografia
examenului va fi totalitatea legisla ției în vigoare aplicabil ă acelui domeniu de activitate4.

3 Legisla ția în materie prevede c ă provizoratul nu poate dep ăși 6 luni. Totu și, dup ă expirarea celor șase luni,
persoana în cauz ă poate fi numit ă încă o dat ă tot pentru 6 luni în aceea și func ție cu condi ția provizoratului, iar
numirile provizorii pot continua pân ă la nesfâr șit.
4 Cazul postului de director general al prefecturii jude țului X (caz concret) este din acest punct de vedere
simptomatic. Func ția public ă respectiv ă a fost scoas ă la concurs respectând procedeele legale dar cu o
bibliografie pentru examen care con ținea nici mai mult nici mai pu țin de 157 de acte normative a c ăror titluri
înșirate ocupau 12 pagini. Presupu șii candida ți la func ția respectiv ă trebuiau s ă parcurg ă și să cunoasc ă 560 de
pagini de texte juridice în termen de 14 zile. La concurs nu s-a prezentat decât directorul general interimar al
prefecturii care a câ știgat concursul ?!

44Posibilii concuren ți trebuie s ă parcurg ă și cunoasc ă în am ănunțime legisla ția în vigoare al domeniului
respectiv în mai pu țin de dou ă săptămâni pe când persoana în cauz ă, care dore ște a fi promovat ă cunoa ște
deja în am ănunțime toat ă legisla ția și practica din domeniu având un avantaj de neegalat fa ță de ceilal ți
concuren ți.
O alt ă metod ă a promov ării personalului const ă în scoaterea la concurs a func ției vizate cu cerin țe
personalizate inversate . Metoda const ă în inversarea cerin țelor cerute pentru func ția respectiv ă și
cuno ștințele și aptitudinile de ținute de c ătre candidat. Func ția public ă în cauz ă este scoas ă la concurs prin
procedeele legale dar stabilind cerin țe suplimentare – permise de legisla ție – care “întâmpl ător” sînt
identice cu cuno ștințele și aptitudinile persoanei care dore ște a fi promovat ă. În a șa fel este foarte pu țin
probabil ca la concursul pentru ocuparea func ției respective s ă se prezinte și o alt ă persoan ă decât cea
vizat ă pentru promovare.
3. P ERFEC ȚIONAREA PERSONALULUI
Așa cum nu exist ă nici o constrângere legal ă în ceea ce prive ște profesia de baz ă a func ționarilor
publici la recrutare sau promovare, a șa nu exist ă nici o constrângere în ceea ce prive ște perfec ționarea
personalului.
În majoritatea țărilor Uniunii Europene exist ă o constrângere în ceea ce prive ște profesia de baz ă a
func ționarilor publici sau o constrângere în ceea ce prive ște perfec ționarea personalului din domeniul
public. În cele mai multe cazuri, func ționarul public, dac ă nu are o preg ătire de baz ă în domeniul
administra ției publice, trebuie s ă urmeze o serie de cursuri de specialitate în domeniu iar dup ă terminarea
acestora s ă susțină examenele de specialitate impuse de planul de perfec ționare. A doua etap ă a cursurilor
de specialitate, perfec ționare îns ă este obligatorie atât pentru persoanele cu specializarea administrativ ă
cît și pentru celelalte și constau în audierea unor cursuri de specialitate și sus ținerea examenelor
adiacente.
Legea statutului func ționarilor publici din România îns ă nu prevede o asemenea cerin ță. Cursurile de
perfec ționare în domeniul administrativ sînt facultative și legisla ția în materie pune doar la dispozi ția
func ționarilor publici și a institu țiilor administra ției publice locale posibilitatea de a urma asemenea
cursuri în cadrul unor institu ții statale special organizate în acest sens.
Rezultatele sînt pe m ăsura a șteptărilor. 43,75 % din totalul func ționarilor intervieva ți pe parcursul
cercet ării amintite nu a absolvit nici un curs de perfec ționare, 25,20 % doar un curs de perfec ționare iar
numai 29 % dintre func ționari a absolvit dou ă sau mai multe cursuri de perfec ționare.
Lucru și mai grav este faptul c ă majoritatea acestor cursuri de perfec ționare s-au organizat în
domeniul tehnicii de calcul, mai precis în și pentru folosirea calculatoarelor personale și puține au fost
acele cazuri în care func ționarii publici au participat la cursuri de perfec ționare în domeniul administrativ.
Absen ța cursurilor de perfec ționare și fenomenul neglij ării acestor cursuri are în principiu dou ă
cauze. Prima se leag ă indispensabil de resursele financiare limitate ale autorit ăților locale. De și prin
Legea Administra ției Publice Locale (215 din 2001) autorit ățile locale trebuie s ă defalce prin bugetele
proprii sume pentru perfec ționare personalului aceste sume se arat ă insuficiente pentru scopul propus.
Întrucât institu țiile care ofer ă cursuri de perfec ționare func ționarilor publici au quasi-monopol5 pentru
aceste activit ăți încearc ă să stoarc ă cît mai mul ți bani de la autorit ățile locale. Ofertele pentru cursurile de
perfec ționare ale acestor centre sînt extrem de piperate, acestea cer pentru o suit ă de cursuri de
specialitate pentru o durat ă de 5 zile sume cuprinse între 150 și 250 USD, cheltuieli la care se adaug ă
transportul, cazarea și masa participan ților în acele ora șe în care se organizeaz ă aceste cursuri. Totalul
cheltuielilor pentru o persoan ă care particip ă la asemenea cursuri de perfec ționare organizate de centrele
teritoriale se ridic ă la dublul sau triplul sumei cerute pentru instruire adic ă la circa 400-500 USD pe
săptămân ă. Sumele sunt exagerat de mari în compara ție cu bugetele și așa destul de restrânse ale
autorit ăților locale.
A doua cauz ă poate fi g ăsită în atitudinea conduc ătorilor acestor institu ții care dac ă nu sînt obliga ți
să-și perfec ționeze personalul aflat în subordine nu o fac. Legea administra ției locale nu prevede nici o
sanc țiune în ceea ce prive ște desconsiderarea acestei obliga țiuni în consecin ță aceste perfec ționări,
participarea la cursuri de perfec ționare nu sînt considerate priorit ăți imediate.

5 Hot ărârea de Guvern 572 din 1998 prin care se înfiin țează centrele teritoriale de perfec ționare a persoanelor alese
și numite din cadrul autorit ăților locale.

45Atitudinea de indiferen ță de cursurile de perfec ționare coroborat ă cu lipsa resurselor financiare a dus
la un fenomen destul de straniu. Participarea la cursurile de perfec ționare a func ționarilor publici este
privit ă de c ătre conduc ătorii institu țiilor administrative dar și de c ătre func ționarii publici ca și o
recompens ă dată celor mai buni sau celor mai bine v ăzuți func ționari publici din cadrul institu țiilor.
Ambele p ărți au numai de câ știgat. Cum cursurile de perfec ționare nu sînt luate prea în serios nici de
cei care particip ă la acestea nici de c ătre cei care fac propunerile de cursuri, cursurile sînt luate ca și surse
de informare asupra unor nout ăți în materie care în general nu se termin ă cu nici un examen sau cu un
examen extrem de simplu, a c ărei sus ținere este u șurat și de bun ăvoin ța examinatorilor. Astfel,
func ționarii publici pleac ă într-o minivacan ță binemeritat ă într-un alt ora ș unde toate cheltuielile lor sînt
suportate de c ătre institu ția de unde provin iar conduc ătorii institu ției sînt mul țumiți pentru c ă au
recompensat un func ționar de încredere f ără să se ating ă de fondul de salarii și așa mic în compara ție cu
necesit ățile și cererile formulate.
4. A TRIBU ȚIILE FUNC ȚIONARILOR PUBLICI ȘI FIȘELE DE POST
Teoria weberian ă a birocra ției presupune stabilirea exact ă a atribu țiilor func ționarilor publici si
evaluarea acestora pe baza rezultatelor muncii lor. Determinarea acestor atribu ții se face pentru fiecare
pozi ție în ierarhia birocratic ă prin intermediul fi șei de post. Aceasta este expresia formal ă a principiului
weberian prin care se stipuleaz ă faptul c ă în birocra ții exist ă un sistem complex de reguli care ghideaz ă
activitatea institu ției și care este convertit ă în drepturi și obliga ții pentru fiecare post birocratic.
Existen ța acestei fi șe este hot ărâtoare în ceea ce prive ște determinarea atribu țiilor func ționarilor
publici, atât pentru buna func ționare a institu ției cît și pentru stabilirea unor criterii în ceea ce prive ște
evaluarea activit ății func ționarilor publici.
În mod normal fi șele de post trebuie s ă cuprind ă descrierea în detaliu a acelor activit ăți pe care
trebuie s ă le îndeplineasc ă acel individ care ocup ă pozi ția la care se refer ă fișa postului.
Acestea sunt:
A – Descrierea activit ăților legate de post
(scopul și obiectivul postului, proceduri și procese,)
B – Activit ăți legate de angajat
(modele de comportament)
C – Instrumente și echipamente legate activitatea postului
D – Elementele rela ționale ale postului
(rela ționarea de supra- și subordonare, comunicare formal ă)6
Fișele de post sînt eliberate în cel pu țin dou ă exemplare una pentru de ținătorul func ției publice și cel
puțin înc ă una pentru cei care evalueaz ă activitatea persoanei care de ține postul respectiv.
Din p ăcate o bun ă parte a func ționarilor publici (41,41%) în cursul anchetei noastre nu a putut
prezenta operatorilor fi șa postului pe care îl ocup ă. Ace știa știau de existen ța acestor “hârtii” îns ă le-au
văzut doar o dat 㠖 când au semnat-o – sau nu au v ăzut-o deloc.
În majoritatea institu țiilor cercetate fi șele de post sînt p ăstrate la biroul de resurse umane, unde cei
interesa ți – adic ă ocupan ții posturilor respective – le pot consulta, asta deoarece fi șele de post sînt
considerate secrete profesionale pe care ceilal ți angaja ți nu au dreptul s ă le consulte!
Existen ța în majoritatea cazurilor doar a unui exemplar al fi șelor de post a fost motivat ă cel mai
adesea cu lipsa resurselor materiale, mai precis de lipsa hârtiei și a consumabilelor pentru aparatele de
copiat.
În unele institu ții cercetate fi șa postului este elaborat ă tot într-un singur exemplar dar acesta este
păstrat de c ătre de ținătorul postului respectiv! În aceste cazuri – întâlnite destul de frecvent – biroul de
resurse umane a institu ției a l ăsat în grija func ționarului public s ă-și stabileasc ă atribu țiile de serviciu
după cea fost numit în func ție și i s-au comunicat verbal atribu țiile pe care urmeaz ă să le de țină.
În cazul în care func ționarul public a fost investit cu elaborarea propriei fi șe de post, s-au întâlnit
situa ții destul de frecvente în care fi șa postului existent la biroul resurse umane avea enumerate alte
atribu ții de serviciu pentru acel post decât fi șa postului care era p ăstrat de c ătre func ționarul în cauz ă.
Diferen țele se datorau faptului c ă fișa de post existent ă la biroul de resurse umane a fost elaborat ă de

6 Dodu-Tripon, Managementul resurselor umane în administra ția public ă, Civitas, 2000, Cluj-Napoca, p. 26.

46persoana care a ocupat postu l în perioada anterioar ă, iar fi șa postului p ăstrat ă la func ționarul public era
cea elaborat ă de el însu și.
În cazurile în care fi șele de post au fost elaborate de biroul de resurse umane al institu ției – a șa cum
am ar ătat mai sus, acestea erau p ăstrate la biroul resurse umane într-un singur exemplar – atribu țiile de
serviciu erau cunoscute de func ționarii publici ca rezultat al unei comunic ări verbale. Mai precis, la
angajare, șeful ierarhic imediat superior a enumerat acele atribu ții și cerin țe pe care trebuie s ă le respecte
și să le satisfac ă în timpul activit ății.
Îngrijor ător este și faptul c ă 27,93% dintre func ționarii publici chestiona ți nu puteau enumera dou ă
dintre cele mai importante atribu ții de serviciu. Aceast ă cifră este apropiat ă celei care reflect ă câți dintre
func ționarii publici nu știu dac ă exist ă în fi șa lor de post – de obicei prezentat ă la finalul enumer ării
atribu țiilor de serviciu – fraza: “execut ă dispozi țiile și ordinele șefilor ierarhici superiori”, adic ă 27,34%
dintre cei intervieva ți.
O caracteristic ă quasi comun ă a fișelor de post studiate în institu țiile administra ției publice locale din
patru jude țe care acopereau mai toate nivele macro-organizatorice a sistemului, era faptul c ă descrierea
activit ăților legate de post – adic ă atribu țiile – erau formulate dup 㠓litera legii”. În sensul în care
atribu țiile posturilor erau enumerate prin copierea unor paragrafe din diferite acte normative elaborate la
nivel central: legi, ordonan țe de urgen ță, hot ărâri de guvern, ordine ministeriale și circulare
departamentale. Atribu țiile postului erau pur și simplu o copiere aproape exhaustiv ă a reglement ărilor
legale în vigoare referitoare la institu ția, departamentul și func ția respectiv ă fără să fie detailat ă sau
formulat ă concret, textul fi șei postului redând generalit ățile textelor normative.
Comunicarea informal ă în leg ătură cu atribu țiile de serviciu contrabalanseaz ă întrucâtva aceast ă
practic ă de elaborare a fi șelor de post. Conform cercet ării efectuate aproape 90% din func ționarii publici
intervieva ți au r ăspuns afirmativ la întrebarea dac ă li s-a adus la cuno ștință noile atribu ții de serviciu când
și-au ocupat noul lor loc de munc ă.
În majoritatea cazurilor studi ate, capitolul “Instrumente și echipamente legate de activitatea postului”
lipsea cu des ăvârșire. Aceste modalit ăți de lucru sînt comunicate persoanei în cauz ă pe parcursul
activit ății, în timpul socializ ării, familiariz ării cu postul respectiv imediat dup ă angajare nefiind o practic ă
ieșită din comun în mai toate sistemele birocratice7.
Nu acela și lucru se poate afirma în leg ătură cu capitolul modele de comportament. În cazurile
studiate pe parcursul cercet ării nu s-a f ăcut nici o referire la asemenea criterii sau cereri. Erau de neg ăsit
în fișele de post.
Nu acela și lucru poate fi afirmat și despre elementele rela ționale ale func țiilor și fișelor de post care
au fost studiate. Acestea erau formulate într-un mod extrem de generos în sensul în care se comunica
celui care de ține acea func ție public ă cine este șeful s ău ierarhic superior sau colaboratorii s ăi direc ți dac ă
era vorba de o func ție de conducere. Al doilea punct al acestor capitole era invariabil acela și care sînt
acele func ții care trebuie acoperite în cazul în care de ținătorul func ției lipsea sau era în incapacitatea de
ași asuma atribu țiile.
În afar ă de aceste dou ă puncte ale capitolului, în fi șa posturilor studiate nu se g ăsea nici o alt ă
prevedere. Nici o fi șă a postului nu prevedea elementele rela ționale de rutin ă ale postului: ce acte
trebuiesc întocmite la ce intervale de timp și căror persoane trebuie acestea predate. Presupunerea noastr ă
că acestea se reg ăsesc în regulamentul propriu de organizare și func ționare a fost infirmat ă faptic.
Institu țiile administra ției locale ori nu au regulament propriu de func ționare și organizare ori sînt atât de
vechi încât datorit ă deselor reorganiz ări intervenite pe parcursul anilor au devenit tardive și de nefolosit.
În aceast ă statistic ă sumbr ă în vârful piramidei se afl ă prim ăriile comunale și orășenești iar în cele
municipale sînt și ele rara avis . O singur ă institu ție din cele studiate (Consiliul Jude țean Covasna) a
adoptat recent – în anul 2001– dup ă 11 ani de func ționare un regulament de func ționare dar care se refer ă
doar la modalit ățile de elaborare, avizare și adoptare a actelor normative proprii!
Este caracteristic pentru fi șele de post din institu țiile administra ției publice locale faptul c ă elementele
relaționale ale posturilor sînt abordate sumar. În genera l pentru acest capitol sînt alocate doar 4-5 rânduri,
descrise doar într-un singur para graf. Descrierea elementelor rela ționale ale posturilor se limitau în
majoritatea cazurilor doar la situa țiile și modalit ățile în care angajatu l unui post trebuie s ă înlocuiasc ă un
coleg de munc ă absent și cine este șeful ierarhic superior sau care dintre posturi este supraordonat.

7 Perrow, Charles, Complex Organisation. A Critical Essay , McGraw-Hill Inc., New York, 1986, pp. 87.

47Limitarea la un singur paragraf al capitolului care se refer ă la elementele rela ționale a unei func ții
publice este cu atât mai straniu cu cît în toate institu țiile administra ției publice locale studiate
regulamentele de ordine interioar 㠖 care stabilesc rela ția dintre diferitele nivele organizatorice și posturi
– erau învechite sau lipseau cu des ăvârșire.
Lipsa sau tardivitatea regulamentelor de organizare și func ționare a institu țiilor administra ției publice
locale respectiv elaborarea gre șită, superficial ă a fișelor de post a dus la apari ția așa numitului fenomen de
sindicalizare a r ăspunderii .
În cazul unui e șec politic sau administrativ din cauza imprec iziilor sau lipsei totale a regulamentelor
de organizare și func ționare și a formul ării cît se poate de incorecte a atribu țiilor de serviciu este aproape
imposibil s ă se identifice responsabilii e șecului procesului politico-administrativ. La o eventual ă tragere
la răspundere, func ționarii publici ai diferitelor servicii transmit responsabilitatea pe um ărul celorlal ți
func ționari, bazându-se pe mici rateuri, care de fapt nu sînt prev ăzute în nici una dintre normele,
regulamentele de func ționare. Deseori micile rateuri – cauzate nu de pu ține ori de lipsa de neaten ție,
atenție cerut ă în mod informal de la func ționarii publici – cumulate duc la e șecuri ale proceselor
administrative și politice a c ăror responsabili nu pot fi identifica ți8.
5. E VALUAREA PERFORMAN ȚELOR FUNC ȚINARILOR PUBLICI
Conform defini ției evaluarea performan țelor profesionale individuale reprezint ă aprecierea gradului
în care func ționarul public î și îndepline ște responsabilit ățile ce îi revin, în raport cu postul ocupat9.
Evaluarea performan țelor unui func ționar public trebuie s ă fie bazat pe criterii cît se poate de
obiective, criterii care trebuie s ă fie comunicate fiec ăruia prin intermediul fi șelor de post. Acestea atât
teoretic cît și juridic trebuie s ă con țină aceste criterii de evaluare. Din p ăcate, în România
postdecembrist ă, în afar ă de câteva corpora ții interna ționale, nici o institu ție – și mai ales cele publice –
nu a elaborat un set de criterii dup ă care s ă se ghideze în evaluarea muncii personalului angajat.
În institu țiile publice, aceast ă tendin ță de eludare a criteriilor obiective în evaluarea muncii salaria ților –
adică a func ționarilor publici – a primit o form ă cît se poate de concret ă. În majoritatea institu țiilor publice
fișele de post con țin fraza “execut ă dispozi țiile și ordinele șefilor ierarhici superiori” sau ceva asem ănător.
Aceast 㠓atribu ție de serviciu” ridic ă însă câteva probleme cu consecin țe destul de grave.
Potrivit cercet ării efectuate 56,25% dintre cei intervieva ți au afirmat c ă știu de existen ța frazei
“execut ă dispozi țiile și ordinele șefilor ierarhici superiori” în fi șa postului. Problema care se ridic ă în
legătură cu existen ța acestei fraze este faptul c ă dă o interpretare extrem de larg ă atribu țiilor de serviciu a
cărei evaluare este posibil ă doar într-un mod subiectiv. Dispozi țiile și ordinele șefilor ierarchici superiori
pot fi nenum ărate și chiar divergente fa ță de atribu țiile de serviciu enumerate în fi șa postului. Dac ă
func ționarul public nu execut ă ordinele și dispozi țiile șefilor ierarhici superiori (care sînt divergente de
atribu țiile sale de serviciu) nu și-a îndeplinit atribu țiile de serviciu care sînt stipulate la acest punct, iar
dacă func ționarul public se supune acestor dispozi ții nu î și poate onora celelalte atribu ții de serviciu.
Rezultatul este o supra-solicitare a func ționarului public din partea șefilor ierarhici superiori la care poate
sau nu poate face fa ță. De altfel aceast ă prevedere a fi șei postului situeaz ă șefii ierarhici superiori într-o
postur ă autoritar ă, fără vreo posibilitate de control deoarece ordinele și dispozi țiile șefilor ierarhici
superiori sînt formulate verbal.
Efectul final al acestei prevederi este aservirea total ă a func ționarului public fa ță de șefii s ăi ierarhici
superiori.
Fenomenul este amplificat și de faptul c ă fișele de post analizate pe parcursul cercet ării nu con țin
decât referiri generale la criteriile de evaluare ale personalului, care în majoritatea cazurilor nu depind
doar de capacit ățile, aptitudinile și cuno ștințele persoanei angajate ci și de al ți factori sociali, economici
ș.a.m.d. Exemplele pot fi nenum ărate. Personalul angajat la birourile de rela ții cu publicul – conform
fișelor de post – este evaluat pe baza num ărului de avize, legitima ții și autoriza ții emise f ără a ține seama
(nu se specific ă în fi șele de post) a num ărului de solicitan ți, sau la organele, unit ățile și subunit ățile de
control administrativ evaluarea personalului se face dup ă mărimea amenzilor aplicate (!!!) de c ătre o
persoan ă și nu dup ă frecven ța controalelor efectuate.

8 Rudebeck, Karin, Administra ția local ă din România, in Democra ția în România editat de International IDEA, Ed.
Humanitas, 1997, Bucure ști, pp. 154-155.
9 Dodu-Tripon, Managementul resurselor umane în administra ția public ă, Civitas, 2000, Cluj Napoca, p. 42.

48Formularea criteriilor de evaluare a personalului într-un mod general duce la posibilitatea apari ției și
apari ția în concret al unei evalu ări subiective din partea șefilor ierarhici superiori, care în multe cazuri
este un fenomen cît se poate de real.
Fenomenul aservirii func ționarilor a fost confirmat și de cercetarea efectuat ă la institu țiile
administra ției locale în cele patru jude țe sus amintite. Conform rezultatelor cercet ării func ționarii publici
cred în propor ție de
• 90,23% c ă în institu ția în care lucreaz ă se cere ca ordinele și dispozi țiile s ă fie executate f ără
comentarii;
• 78,32% șefii sînt severi în evaluarea muncii subordona ților;
• 61% c ă șefilor ierarhici superiori le place s ă dea ordine.
Procentajele de mai sus coroborate cu lipsurile în definirea atribu țiilor de serviciu și lipsa unei
modalit ăți de evaluare obiective, încet ățenite și stipulate în fi șele de post în institu țiile administra ției
publice locale duc la o concluzie destul de sumbr ă: func ționarii publici sînt aservi ți în bun ă parte de c ătre
șefii lor ierarhici superiori f ără ca aceast ă aservire s ă poat ă fi controlat ă, sau controlabil ă.
6. M OTIVAREA FUNC ȚIONARILOR PUBLICI
În perioada postdecembrist ă cred c ă mul ți dintre noi nu o dat ă a auzit afirma ția: “nu munce ște că nu
are nici o motiva ție să o fac 㔠sau o fraz ă cu un sens asem ănător, și nu odat ă fraza este rostit ă de un
func ționar public sau o persoan ă care se refer ă la o persoan ă care lucreaz ă în domeniul public.
Care este originea acestei mentalit ăți care pân ă la urm ă se poate reduce la zicala popular ă din
perioada comunist ă potrivit c ăreia “noi ne prefacem c ă muncim iar ei se prefac c ă plătesc”. Explica ția
simțului comun potrivit c ăreia nu exist ă o cultur ă a muncii explic ă doar par țial aceast ă atitudine. O cultur ă
legat ă de munc ă ca și valoare moral ă exist ă, presupunem, îns ă nimeni nu a încercat pân ă acum s ă
defineasc ă pe baza unor cercet ări empirice acest lucru în România. Dar lipsa unei atitudini pozitive sau
puternic pozitive fa ță de munc ă ca și valoare moral ă credem c ă se datoreaz ă unei percep ții gre șite asupra
structurii motiva ționale care poate fi și este aplicat ă în România în leg ătură cu angaja ții de orice fel și mai
cu seam ă în leg ătură cu angaja ții publici.
Expresia elocvent ă a percep ției gre șite asupra structurii motiva ționale cu consecin țe destul de nefaste
asupra mediului social dar și asupra celui economic o putem g ăsi chiar în mentalitatea guvernamental ă
care sugereaz ă că sărăcia poate fi un factor al cre șterii productivit ății și eficien ței macroeconomice fiindc ă
persoanele cu un venit modest doresc s ă munceasc ă mai mult pentru a câ știga mai mult10.
Afirma ția oarecum cinic ă este îns ă contrazis ă nu numai de teoriile motiva ționale existente ci și de
practic ă. Conform acestei idei țările în curs de dezvoltare și subdezvoltate ar trebui s ă fie în topul celor
mai eficiente economii din lume din perspectiva muncii salaria ților și nu este a șa. Sărăcia poate fi și este
una dintre cei mai importan ți factori ai demotiv ării.
Conform teoriei nevoilor al lui Maslow fiecare fiin ță uman ă încearc ă să-și satisfac ă nevoile legate de
propri-ai persoan ă într-o anumit ă ordine. Cele cinci nevoi sînt organizate într-o forma piramidal ă unde
nivele inferioare ale acesteia corespund cu nivelele de baz ă a nevoilor umane care în urma activit ății
indivizilor vor fi satisf ăcute primele urmând ca cele superioare s ă fie atinse când nivelul imediat inferior,
nevoia imediat inferioar ă a fost satisf ăcută total sau par țial. În acest sens cele mai importante nevoi ale
unei fiin țe umane sînt cele fiziologice (necesarul de ap ă și hran ă pentru supravie țuire) urmându-le imediat
cele legate de securitatea fizic ă și social ă (găsirea unui ad ăpost care s ă o protejeze fizic de provoc ările
mediul înconjur ător). Nevoile sociale și de asociere sînt pe cel de al treilea nivel în timp ce nevoia de
stim ă și recunoa ștere social ă și nevoile de autoactualizare și autoafirmare personal ă sînt în vârful
piramidei, nevoi ce vor fi satisf ăcute ultimele, dup ă ce toate celelalte au fost satisf ăcute.
Pe baza acestei teorii paradigmatice al ți cercet ători au dezvoltat o serie de alte teorii, confirmate în
practic ă mai mult par țial care se leag ă nemijlocit de fenomenul motiv ării.
Herzberg la rândul s ău stabile ște dou ă categorii de factori ai procesului motiva țional: categoria
factorilor extrinseci în componen ța căreia intr ă condi țiile de munc ă, remunera ția și rela țiile interpersonale

10 Declara ția lui Dan Ioan Popescu privind cerin țele Uniunii Europene privind politicile sociale și eficien ța
economic ă din România.

49ale individului iar în categoria factorii intrinseci responsabilitatea, avansarea, munca în sine,
recunoa șterea muncii depuse și autoactualizarea. Conform cercet ărilor sale s-a adeverit faptul c ă factorii
primei categorii conduc la situa ții de insatisfac ție extrem ă și cei intrinseci provoac ă satisfac ție maxim ă.
Altfel spus, factorii extrinseci pot deveni factori demotiva ționali puternici iar factorii intrinseci sînt factori
motiva ționali puternici.
Atkinson a definit, în prim ă fază, factorii motiva ționali ca activit ăți și/sau reac ții la acestea care duc
la un efect de satisfac ție și plăcere11. Mai apoi, în cadrul cercet ărilor asupra motiv ării și demotiv ării
personalului de conducere, a stabilit trei factori ce duc la atingerea satisfac ției. Ace știa sunt: afilierea,
apartenen ța la un grup (1), recunoa șterea muncii depuse, realizarea profesional ă (2) și nu în ultimul rând
autoritatea și puterea decizional ă (3)12.
Similitudinea între cele trei teorii iese la iveal ă daca compar ăm convertibilitatea financiar ă, pecuniar ă
a factorilor motiva ționali, mai precis caracterul lor convertibil. În prima categorie de factori într ă cei
extrinseci persoanei, care sînt și pot fi converti ți în unit ăți de m ăsura definibili economic adic ă pecuniar,
valoric iar în cea de a dou ă categorie pot fi incluse cele intrinseci persoanei care nu au acest caracter de
convertibilitate.
Ba mai mult, atât teoria maslowian ă cît și cea a lui Herzberg, prima voalat cea de a doua explicit,
afirm ă că factorii extrinseci adic ă cei convertibili economic pot deveni cei mai puternici factori
demotiva ționali pentru o persoan ă.
Motiva ția și structura motiva țional ă a func ționarilor publici din România nu poate s ă difere prea mult
de aceste patern-uri verificate ca fiind func ționale în mai toat ă lumea. Și atunci se poate pune întrebarea
în ce condi ții tr ăiește func ționarul public din România, dac ă aceast ă situa ție poate fi un factor
motiva țional sau nu.
Statisticile oficiale publicate de Comisia Na țional ă de Statistic ă poate da câteva l ămuriri în acest
sens. Într-o gospod ărie (a se în țelege familie) în care cei cu venituri sînt salaria ți cheltuiesc circa 80-85%
din salariul lor în medie în fiecare lun ă pentru între ținerea propriei persoane adic ă alimente și băuturi,
medicamente, îmbr ăcăminte respectiv pentru între ținerea locuin ței. Cele 15% r ămase se cheltuiesc pentru
transport și telecomunica ții, cultur ă și artă respectiv pentru altele.
În consecin ță, salariatul român munce ște pentru a tr ăi în sensul propriu al cuvântului. Salariul mediu
net lunar de abia îi ajunge s ă se între țină. Dac ă conform teoriilor mai sus prezentate salariile pot fi un
factor demotiva țional puternic atunci în ce stare se afl ă angajatul român? Poate fi salariul s ău un factor
motiva țional? R ăspunsul nu poate fi altul decât nu.
Asist ăm deci la un fenomen de demotivare destul de serios la scara întregii structuri birocratice prin
faptul c ă salariile func ționarilor publici sînt mici, ce le permite doar un trai de subzisten ță.
Tabelul 4. Structura de cheltuieli b ănești a gospod ăriilor de salaria ți în procente
față de totalul cheltuielilor b ănești
Cheltuieli ale gospod ăriei 1996 1997
Alimente și băuturi 56,4 58,1
Imbr ăcăminte și înc ălțăminte 11,3 9,5
Locuin ță și înzestrare cu bunuri 15,7 14,4
Medicamente și îngrijire medical ă 1,5 1,6
Transport și telecomunica ții 6,3 7,9
Cultur ă, înv ățământ, educa ție 4,1 3,9
Alte cheltuieli pentru uz personal 4,7 4,6
Sursa : Calcule efectuate pe baza datelor din Anuarul Statistic al României 1998
Pe de alt ă parte, se poate presupune c ă nivelul salariilor func ționarilor publici este destul de ridicat în
compara ție cu angaja ții celorlalte ramuri ale economiei na ționale. Din p ăcate nu este a șa. Media salariilor
nete lunare calculate în compara ție cu salariul mediu lunar net pe economia na țional ă nu dau o diferen ță
prea mare. Diferen ța de un singur procent este nesemnificativ ă. Nu a șa îns ă cu diferen ța, calculat ă în

11 Atkinson et all, Hilgard’s Introduction to Psychology , Harcout Brace, College, Fort Worth, 1996, pp. 289-313.
12 Dodu – Tripon, Managementul resurselor umane în administra ția public ă, Ed. Civitas–Sedap, Cluj-Napoca, 2000.

50procente fa ță de salariul lunar net mediu pe economia na țional ă, dintre salariile celorlalte ramuri de
activitate. Salaria ții domeniul financiar bancar au în medie un salariu cu 100% mai mare decât
func ționarii publici, cei din transport și depozitare cu 20% iar cei din po ștă și telecomunica ții cu 17%.
Mărimea diferen țelor nu este mare dar problema const ă în faptul c ă aceste sume și diferen țe se
cumuleaz ă în timp având consecin țe asupra st ării materiale generale a func ționarilor publici, cum de altfel
și asupra celor din domeniul educa țional sau al s ănătății, domenii mai defavorizate.
Tabela 5. Venitul mediu net lunar pe ramuri ale economiei na ționale în compara ție
cu salariul mediu pe economie (în procente)
Domeniul de activitate 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Media
1 Activit ăți financiare, bancare 148,76 146,20 165,02 182,39 203,92 225,65 178,66
2 Transport și depozitare 126,01 122,24 117,32 118,62 123,04 117,61 120,81
3P o ștă și telecomunica ții 97,84 111,84 114,53 124,49 119,39 137,76 117,64
4 Construc ții 107,07 109,67 116,18 105,28 102,75 93,90 105,81
5 Industrie 102,43 106,59 103,54 106,51 108,30 105,52 105,48
6 Tranzac ții imobiliare și alte servicii 105,14 101,14 97,67 105,95 105,33 103,77 103,17
7 Administra ție public ă 104,75 107,06 105,57 105,78 94,26 92,62 101,67
8Î n v ățământ 93,57 92,84 93,23 91,20 85,27 82,16 89,71
9 Silvicultur ă, exploat ări forestiere 92,65 85,71 81,95 83,96 85,73 87,25 86,21
10 S ănătate și asisten ță social ă 98,69 94,08 88,88 75,50 71,08 70,52 83,13
11 Comer ț 90,28 90,13 87,36 79,03 77,44 69,92 82,36
12 Agricultur ă 85,66 83,81 79,53 80,14 78,65 71,47 79,88
13 Celelalte activit ăți ale economiei
naționale73,43 76,90 80,15 73,06 77,86 79,12 76,75
14 Hoteluri și restaurante 73,77 71,80 69,08 68,08 66,98 62,74 68,74
Sursa : Calcule efectuate pe baza datelor din Anuarul Statistic al României 1998
Pe de alt ă parte, inevitabil, func ționarii publici prin diferite canale de informare ajung s ă posede
nivelul mediu de salarizare a colegilor lor din alte țări. Iar compara ția este devastatoare, pe când un
func ționar public, având în vedere media lunar ă netă al salariului mediu pe șase ani, câ știgă anual nici o
mie de dolari SUA colegii lor din Europa Occidental ă câștigă circa de 20-24 ori mai mult în acela și
interval de timp. Diferen ță este enorm ă și compara ția este valid ă chiar dac ă unii o cred neviabil ă și
nefunc țional ă la nivelul indivizilor care lucreaz ă în sistemul public.
Diferen țele conteaz ă. Dac ă oamenii nu s-ar ghida dup ă aceste compara ții în activitatea lor nu ar
exista migra ție economic ă și sistemul comunist nu s-ar fi pr ăbușit. Una dintre teoriile asupra colapsului
sistemului comunist avanseaz ă ideea c ă instaurarea comunismului a fost posibil ă, între altele și pentru c ă
a putut crea o baz ă de legitimitate de natur ă economic ă comparativ ă cu alte state care au r ămas a fi
capitaliste13. Imediat dup ă cel de al doilea r ăzboi mondial, mai toate țările comuniste au putut prezenta o
creștere economic ă corelat ă cu o cre ștere a nivelului de trai a unor mase largi ale popula ției. Dezvoltarea
economic ă și cre șterea nivelului de trai nu ar fi în sine o surs ă de legitimare, dar re ținerea posibililor
adversari de atunci a sistemului a fost cauzat ă și de faptul c ă țările Europei occidentale de abia s-au lansat
în reconstruc ție, datorit ă planului Marshall, pe când în țările Europei Centrale relansarea economic ă și
reconstruc ția erau deja fapte de net ăgăduit respectiv nivelul de trai ale popula ției dintre cele dou ă regiuni
ale Europei prezenta diferen țe destul de considerabile în favoarea celor estice și centrale. Cine ar protesta
în situa ția în care o duce relativ bine și puțin mai bine decât cei din tab ăra advers ă?
Compara ția este destul de îngrijor ătoare deoarece aceea și situa ție a dus și colapsul comunismului.
Țările Europei Occidentale au recuperat handicapul și datorit ă unei economii bazate pe libera concuren ță
a devansat repede șirul de state Central și Est Europene comuniste atât la nivelul dezvolt ării cît și în ceea
ce prive ște nivelul de trai a popula ției. Legitimitatea economic ă a sistemului încet a disp ărut și a r ămas
doar teroarea și limitarea libert ăților.

13 Schöpflin, George, Why Communism Collapsed in International Affairs nr 66, pp.3-17.

51Tabela 6. Venitul mediu net real lunar calculat pe baza parit ății ROL/USD
pe ramuri ale economiei na ționale
Domeniul de activitate 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Media
1 Activit ăți financiare, bancare 108 114 142 192 214 209 163
2 Transport și depozitare 92 95 101 125 129 109 108
3P o ștă și telecomunica ții 71 87 99 131 125 128 107
4 Industrie 75 83 89 112 114 98 95
5 Construc ții 78 85 100 111 108 87 95
6 Tranzac ții imobiliare și alte servicii 77 79 84 112 110 96 93
7 Administra ție public ă 76 83 91 112 99 86 91
8Î n v ățământ 68 72 80 96 89 76 80
9 Silvicultur ă, exploat ări forestiere 67 67 71 89 90 81 77
10 S ănătate și asisten ță social ă 72 73 77 80 75 65 74
11 Comer ț 66 70 75 83 81 65 73
12 Agricultur ă 62 65 69 85 82 66 72
13 Celelalte activit ăți ale economiei
naționale53 60 69 77 82 73 69
14 Hoteluri și r e s t a u r a n t e 5 45 66 07 27 05 86 2
Sursa : Calcule efectuate pe baza datelor din Anuarul Statistic al României 1998
În aceea și situa ție sau una similar ă se afl ă la ora actual ă nu numai sistemul administrativ dar și cel al
educa ției și sănătății din România, suferind de aceia și maladie a demotiv ării personalului. Libertatea de
acțiune în teorie exist ă, nimeni nu este obligat s ă rămân ă în sistem dar cu o rat ă de șomaj destul de ridicat
nu este prea verosimil s ă se g ăseasc ă un nou loc de munc ă.
Situa ția descris ă mai sus a fost confirmat ă și de o cercetare efectuat ă în rândul func ționarilor publici
din administra ția local ă în ceea ce prive ște metodele de rezolvare a conflictelor din interiorul institu țiilor
și conflictele extrainstitu ționale respectiv stilul de conducere predominant în aceste institu ții14. Pentru a
putea determina dac ă exist ă o corela ție între venitul conduc ătorilor și stilul lor de conducere, o întrebare a
chestionarului s-a referit cît de mul țumiți sînt func ționarii publici cu salariile lor. Majoritatea covâr șitoare
a afirmat c ă salariile sînt prea mici și mici (75,87%) și doar 17, 48 % a afirmat c ă este suficient de mare și
doar 2,09% c ă este bun ă și nici un r ăspuns nu a fost consemnat care ar fi afirmat c ă este foarte bun ă.
Evaluarea personal-subiectiv ă a nivelului salariilor func ționarilor publici din institu țiile administra ției
locale comparativ cu celelalte domenii de activitate din economia na țional ă prezint ă o situa ție mai
echilibrat ă. Aceia și responden ți au r ăspuns în propor ție de 55,59% c ă nivelul salariilor este la nivelul
salariilor celorlalte categorii de activit ăți din economie, numai 27,27% au afirmat c ă sînt mai mici și
10,48 % au afirmat c ă sînt mai mari.
Acestei lipse de motivare pecuniar ă se datoreaz ă și faptul c ă în sistemul administrativ local în
perioada 1997-98 cu greu se putea g ăsi un func ționar public de nivelul șefilor de birou și nu numai, care
să nu aib ă o surs ă de venit alternativ ă de obicei o mic ă întreprindere a c ărei probleme le putea rezolva în
timpul serviciului și cu ajutorul informal oferit de func ția sa din aparatul birocratic. Și din aceast ă cauz ă
asist ăm și astăzi în mai toate institu țiile administrative la o lips ă de la locul de munc ă accentuat.
7. C ULTURA ORGANIZA ȚIONAL Ă ÎN CADRUL INSTITU ȚIILOR ADMINISTRA ȚIEI PUBLICE LOCALE
Fiecare institu ție administrativ ă are o cultur ă organiza țional ă proprie. Aceast ă cultur ă organiza țional ă
a fiec ărei institu ții administrative poate fi individualizat ă deoarece la formarea culturii organiza ționale
contribuie mai mul ți factori.
Primul grup de factori care contribuie la formarea culturii organiza ționale se leag ă de macrostructura
societal ă în care exist ă, își duce existen ța institu ția. În aceast ă categorie de factori într ă cultura na țional ă
luată în ansamblul ei, tradi țiile istorice ale aceleia și culturi și nu în ultimul rând condi țiile socio-
economice ale societ ății.

14 Butyka, Siserman et all, Metode de rezolvare a conflictelor în institu țiile administra ției publice locale și stiluri de
conducere . Raport de cercetare , Asocia ția Pro Democra ția – Polgártárs Alapítvány, iunie 2002, pp. 22-23.

52Al doilea grup de factori care influen țează cultura organiza țional ă a institu ției se grupeaz ă în jurul
condi țiilor microstructurale, în cadrul c ăreia func ționeaz ă institu ția: climatul politic (local și național),
strategia pe termen mediu și lung a institu ției (scopurile locale și cele determinate de administra ția
central ă), organizarea formal ă adoptat ă și nu în ultimul rând istoria și tradi țiile formate în cadrul
institu ției.
Al treilea grup de factori țin de nevoile și scopurile particulare, de scurt ă durat ă ale institu ției15.
Pe de alt ă parte îns ă teoria organiza țional ă a lui Hofstede încearc ă să analizeze raporturile
interpersonale din cadrul unei institu ții cu ajutorul a patru factori:
• distan ța decizional ă,
• caracterul colectivistic sau individualist al rela țiilor interpersonale,
• caracterul feminist sau masculin și nu în ultimul rând
• caracterul de regularitate și previzibilitate a ac țiunilor indivizilor din organiza ție.
Acești patru factori sînt considera ți de c ătre grupul de cercet ători condus de Hofstede a fi cele care
influen țează în mod hot ărâtor cultura organiza țional ă.
7.1. Distan ța decizional ă
Distan ța decizional ă în teoria lui Hofstede se refer ă la distan ța de status social și ierarhic care
desparte persoanele care iau o decizie în cadrul institu ției și cei care execut ă aceste decizii. Criteriul
distan ței decizionale se refer ă la atitudinea subalternilor în ceea ce prive ște afi șarea unei p ăreri și
susținerea acestei p ăreri în fa ța șefului ierarhic superior lega t[ de o decizie care urmeaz ă a fi luat ă,
respectiv la cererea șefilor ierarhici superiori dintr-o institu ție formulat ă față de subalterni de a- și
manifesta p ărerea despre o decizie ce trebuie luat ă de c ătre șeful ierarhic superior. În cazul în care
subalternii din cadrul institu ției își manifest ă frecvent p ărerea despre o decizie ce urmeaz ă a fi luat ă și
susțin aceast ă părere în fa ța șefului ierarhic superior, respectiv dac ă șeful ierarhic superior în mod
frecvent consult ă subalternii fa ță de o decizie ce urmeaz ă să fie luat ă, distan ța decizional ă în cadrul
institu ției este mic ă. În caz contrar, și anume în cazul în care șeful ierarhic superior ia decizii f ără a se
consulta cu subalternii și subordona ții nu î și manifest ă părerea sau manifestarea atitudinii fa ță de decizia
ce urmeaz ă a fi luat ă nu este sus ținută în fa ța șefului ierarhic superior avem de a face cu o distan ță
decizional ă mare.
Cercetarea efectuat ă în patru jude țe16 având un e șantion de 512 func ționari publici din administra ția
public ă local ă a invalidat una dintre ipotezele cercet ării care se referea la distan ța decizional ă, conform
căreia aceasta este extrem de mare în administra ția public ă local ă din România.
Pentru determinarea acestei distan țe decizionale s-au formulat 13 întreb ări. Dintre acestea doar în
cazul a șase întreb ări s-a putut surprinde o clar ă tendin ță în ceea ce prive ște m ărirea distan ței decizionale
dintre șefi și subordona ți. Patru dintre ele atest ă categoric aceast ă tendin ță:
1. șeful cere subordona ților s ă execute dispozi țiile primite (un indice de 82,25 pe o scal ă de la –100
până la + 100),
2. severitatea șefilor în ceea ce prive ște evaluarea subordona ților (indice de 62,02)
3. șefilor le place s ă dea ordine (indice 30,27);
4. șefii nu intervin în rezolvarea problemelor de serviciu ale subordona ților (indice 36,13).
Răspunsurile primite la dou ă întreb ări, de și au valori pozitive, nu au o relevan ță mare din cauza
mărimii lor:
5. șefii direc ți sînt doar executorii ordinelor primite (indice 6,75) respectiv
6. șefii sînt distan ți în rela ția lor cu subordona ții (indice 10,80)
Răspunsurile primite la celelalte șapte întreb ări, de și sînt afirmative, indic ă o valoare negativ ă în
ceea ce prive ște distan ța decizional ă:
1. șefii ajut ă subordona ții în rezolvarea problemelor extraprofesionale (indice – 53.91),
2. șefii sînt buni camarazi (indice – 67,06)

15 Bakacsi-Balaton-Dobák-Máriás, Vezetés–Szervezés I., Ed. Aula, 1996, Budapest, pp. 128-131, respectiv Bakacsi-
Balaton-Dobák-Máriás, Vezetés–Szervezés II., pp. 60-74.
16 Cercetarea Statusul socio-profesional al func ționarilor publici și cultura organiza țional ă în administra ția public ă
local ă efectuat ă de c ătre Asocia ția Științifică Pro Scientia Administrativa în iunie-iulie 2001.

533. șefii sînt tolera ți (indice – 70,14)
4. șefii sînt în țelegători (indice – 74,55),
5. șefi iau în considerare p ărerea subordona ților (indice – 24,48),
6. șefii sînt prieteno și (indice – 82,29),
Răspunsurile la o singur ă întrebare indic ă o relevan ță mic ă deși indicele are o valoare negativ ă:
7. subordona ții se întâlnesc cu șefii direc ți și în afara orelor de program (indice – 6.47),
Indicele general al distan ței decizionale – având în vedere cele de mai sus – nu poate a fi unul mare,
și se situeaz ă doar la m ărimea de –11,59 pe o scal 㠖100 > x < +100 , unde – 100 corespunde cu lipsa
oricărei distan țe decizionale (toate deciziile se iau în și de grup) și valoare + 100 corespunde cu o distan ța
maxim ă, cu autoritarismul total unde o singur ă persoan ă ia decizii iar subordona ții doar le execut ă.
Valoarea negativ ă a indicelui pentru distan ța decizional ă contrazice percep ția destul de larg
răspândit ă conform c ăreia deciziile administrative se iau prin excluderea angaja ților din acest proces,
percep ție ce a dus la sentimentul destul de des întâlnit în rândul func ționarilor publici c ă sînt doar
marionete în sistem.
În încercarea noastr ă de a defini cultura organiza țional ă din cadrul autorit ăților locale am încercat s ă
căutăm un r ăspuns în ceea ce prive ște originea acestei distan țe decizionale mici, cu valoare nominal ă
negativ ă. În acest sens în cercetarea noastr ă am formulat câteva întreb ări care se refer ă la rela ția șef-
subordonat în cadrul autorit ăților locale.
Răspunsurile intervieva ților, responden ților au fost ambigue. La întrebarea “ Crede ți că șeful Dvs
ierarhic superior are o vechim e de specialitate mai mare?” 64,39% au r ăspuns afirmativ iar 35,61%
negativ. Valori asem ănătoare au fost atinse și la celelalte dou ă întreb ări: “Crede ți că șeful Dvs ierarhic
superior are o preg ătire profesional ă mai bun ă?” responden ții au r ăspuns afirmativ în propor ție de
69,41% și negativ 30,59% iar la întrebarea “ Șeful ierarhic superior are o experien ță profesional ă mai
mare?” răspunsurile afirmative au înregistrat 65,07% iar cele negative 34,93%.
Mai precis tendin ța general ă în cadrul autorit ăților locale este c ă func ționarii publici recunosc mai
buna preg ătire a șefilor ierarhici superiori, experien ța și vechimea profesional ă ale acestora, ca fiind
valori pozitive care îi deosebesc de ei și baza c ărora sînt situa ți mai sus pe scara ierarchic ă.
Ambiguitatea r ăspunsurilor se datoreaz ă faptului c ă deși func ționarii publici recunosc mai buna
preg ătire a șefilor ierarhici superiori, experien ța și vechimea în specialitate mai mare, îns ă cred în
propor ție de 86,21% în faptul c ă pot conduce mai bine sau cel pu țin așa de bine biroul sau departamentul
în care lucreaz ă ca și șefii lor ierarhici superiori !!!
Aceast ă ambiguitate confirm ă rezultatul mic – cu valoare nominal ă negativ 㠖 în ceea ce prive ște
distan ța decizional ă, dar se pune într-un mod just întrebarea care este originea acestei mentalit ăți.
Fenomenul dup ă părerea noastr ă are dou ă cauze. Prima se leag ă nemijlocit de experien ța
func ționarilor publici din timpul regimului comunist defunct nu de mult timp. În perioada pre-
decembrist ă func ționarii publici au înv ățat că nu preg ătirea profesional ă este cea care conteaz ă în procesul
de promovare și avansare ci mai degrab ă fidelitatea fa ță de linia oficial ă a partidului unic, respectiv de
legăturile informale care aveau un rol hot ărâtor în acest proces17… Se putea lesne observa c ă în ciuda
faptului c ă în func ții de conducere se avansau persoane mai pu țin capabile profesional sistemul func ționa
perfect f ără nici un rateu. Cu o asemenea gândire u șor se putea ajunge la concluzia c ă pentru a conduce
nu este nevoie de cuno ștințe profesionale temeinice, ci de leg ături sociale informale puternice legate de
eșalonul superior decident18.
Pe de alt ă parte propaganda oficial ă a partidului unic a insistat puternic pe caracterul egalitar a
sistemului și a indus în popula ție sentimentul egalit ății totale unde oricare angajat era egal cu oricare
dintre persoanele aflate la c onducerea întreprinderii sau institu ției19.

17 A se vedea Peter L. – Hull R., The Peter Principle. Why Things Alweys Go Wrong , William Morrow and Comp.
Inc., New York, 1969 și Perrow, Charles, Complex Organisation. A Critical Essay , McGraw-Hill Inc., New
York, 1986, pp. 55.
18 Acest tip de socializare poate fi rezumat în fraza deseori folosit 㠖 mai în glum ă mai în serios – în perioada pre-
decembrist ă conform c ăreia “Dac ă partidul ți-a dat func ție îți dă și minte”.
19 A se vedea institu ția directorilor muncitori în perioada anilor 50-60 sau conflictul latent existent în mai toate
intreprinderile socialiste dintre muncitori și personalul TESA, sau sloganurile mi șcărilor social-muncitore ști din
prima perioad ă a anilor’90 care reflectau aceia și gîndire egalitar ă: “Noi muncim nu gîndim”.

54A doua cauz ă a acestei mentalit ăți poate fi reg ăsită în frageda “democra ție original 㔠din România.
Sistemul democratic instaurat dup ă decembrie 1989 nu a eliminat mentalitatea profesionalist ă ci mai
degrab ă a amplificat mentalitatea mai înainte descris ă prin faptul c ă nimeni nu a încercat s ă explice
popula ției, și cu atât mai mult func ționarilor publici, c ă democra ție nu însemn ă neap ărat și profesionalism.
Tocmai invers, democra ția se termin ă la grani ța care separ ă drepturile inalienabile ale persoanei de
democra ție și la grani ța democra ției cu profesionalismul. În primul caz, democra ția, care este voin ța
majorit ății, nu confer ă putere absolut ă majorit ății asupra minorit ății și asupra individului, iar în cel de al
doilea caz, democra ția nu însemn ă ca fiecare individ are și poate avea acelea și calit ăți mentale, acelea și
cuno ștințe.
În acest sens, func ționarii publici actuali în p ărerea lor conform c ăreia pot conduce mai bine sau cel
puțin atât de bine biroul sau departamentul în care lucreaz ă ca și șefii lor ierarhici superiori, se bazeaz ă pe
principiul egalitar–democratic sau democratic–egalitar și nu pe principiul profesionalismului. Mai precis
formulat, democra ția și profesionalismul nu sînt separate și func ționarii publici se consider ă buni
conduc ători pe baza unei valori morale nu și profesionale.
7.2. Individualism sau colectivism?
Caracterul colectivistic sau individualistic al unei organiza ții este dat de importan ța acordat ă din
partea conducerii institu ției individului sau gru pului din care face parte. În particular, dac ă o persoan ă
care este promovat ă avându-se în vedere calit ățile sale personale f ără a lua în considerare (presupusa)
contribu ție a grupului din care face parte individul respectiv, și care indisolubil a contribuit într-un fel sau
altul la rezultatele individului, se poate vorbi de o cultur ă organiza țional ă individualistic ă. În caz contrar,
în situa ția în care, individului îi este refuzat ă promovarea sau m ărirea salariului de și în activitatea sa
personal ă acesta dovedise un profesionalism accentuat fa ță de ceilal ți membrii ai grupului din care face
parte se poate vorbi de o tent ă colectivist ă în cadrul organiza ției.
Pe parcursul aceleia și cercet ări s-a confirmat ipoteza cercet ării conform c ăreia tendin ța general ă în
cultura organiza țional ă din administra ția public ă local ă din România este colectivismul. R ăspunsurile la
cele nou ă întreb ări formulate în acest sens au avut f ără nici o excep ție valori pozitive considerabile.
Majoritatea func ționarilor publici cred c ă colegii lor de birou sînt bun camarazi (indice 88.02 pe o
scală de –100 > x < +100), sînt mândri de rezultatele colegilor lua ți ca indivizi (indice 871), sînt mândri
de rezultatele grupului din care fac parte (indice 868), sînt mândri de rezultatele șefului lor luat ca individ
(73.09), șeful este un bun camarad (608), este mândru c ă lucreaz ă în cadrul acelei institu ții (65.82), șeful
direct îi ajut ă în problemele non-profesionale (53.91), cred c ă sînt importante interesele de grup (22.69) și
nu în ultimul rând nu sînt important e interesele individuale (20.86).
Având în vedere indicatorii de mai sus valoarea i ndicelui general pentru colectivism s-a stabilit la
valoarea 62,99 pe o scal 㠖100 > x < +100 unde – 100 corespunde cu individualismul extrem și valoarea
+ 100 cu colectivismul general.
Percep ția sim țului comun potrivit c ăreia func ționarii publici sînt ghida ți doar dup ă propriile lor
interese s-a adeverit a fi fals ă. Exist ă un puternic sentiment de grup pe care func ționarii publici îl
manifest ă în leg ătură cu colegii lor de birou și “breasl ă”. Având în vedere distan ța decizional ă destul de
mică existent ă în cadrul institu țiilor administra ției publice locale aceast ă tendin ță colectivistic ă nu este
atât de surprinz ătoare.
7.3. Regula este regul ă sau numai un deziderat?
Regularitatea și previzibilitatea este una dintre cele mai importante caracteristici ale unei institu ții și
se refer ă la existen ța sau inexisten ța respectiv la respectarea sau ner espectarea acestor reguli în cadrul
institu ției. M ăsoară gradul de determinare a ac țiunilor, activit ăților unei persoane în cadrul institu ției.
Altfel spus, regulamentele existente în cadrul institu ției în ce m ăsură reglementeaz ă comportamentul și
activitatea unei persoane angajate de c ătre institu ție? Dac ă majoritatea activit ăților și acțiunilor unui
individ din cadrul institu ției sînt reglementate de c ătre regulamentele de ordine interioar ă se poate vorbi
despre un grad înalt în ceea ce prive ște regularitatea din cadrul institu ției.
Regularitatea îns ă se leag ă strâns de previzibilitate. Cu cît activit ățile și comportamentul unei
persoane sînt determinate în profunzime de c ătre regulamentele existente (convertite în atribu ții care apar
în fi șele de post) cu atât mai mult se pot prevede m ăsurile sanc ționatorii – pozitive sau negative – ale
activit ății desf ășurate sau a comportamentului individului. În cazul fiec ărei activit ăți sau atitudini
comportamentale afi șate se va ști dinainte natura și mărimea m ăsurii sanc ționatorii negative sau pozitive,
venite din partea institu ției sau a conducerii acesteia.

55Potrivit r ăspunsurilor formulate de c ătre cei 512 func ționari publici regularitatea și previzibilitatea nu
sunt privite punctele forte ale administra ției publice locale din România. Indicele general pentru
regularitate – previzibilitate este și mai mic decât indicele general pentru distan ța decizional ă, situându-se
la o valoare de 0,106 pe o scal ă unitar ă unde valoarea zero corespunde cu iregularitate total ă și minim ă
previzibilitate și valoare unitar ă apărând în cazul în care fiecare activitate a angaja ților este prescris ă de
regulamente și efectele fiec ărei ac țiuni asupra individului sînt cunoscute dinainte, pot fi evaluate precis.
Cele unsprezece întreb ări formulate în acest sens respectiv r ăspunsurile date la acestea indic ă un mic
grad de regularitate în func ționarea institu țiilor publice locale. De și indicele care se refer ă la existen ța
ședin țelor de lucru – ce confer ă o stabilitate și regularitate în func ționare – are o valoare pozitiv ă, aceast ă
valoare este mai degrab ă mic ă decât mare (5.31 pe o scal ă de –100/+100) iar indicele regularit ății
ședin țelor are o valoare negativ ă mare –50.20.
Aceia și fenomen apare și în leg ătură cu atribu țiile de serviciu, indicatorul care se refer ă la fi șa
postului – unde sînt formulate atribu țiile de serviciu pentru fiecare angajat și post – are o valoare pozitiv ă
mică 14.52 pe când indicele pentru formularea concludent ă a atribu țiilor de serviciu are o valoare
negativ ă mare –54.84.
Indicele mic al regularit ății și previzibilit ății în institu țiile administra ției publice locale explic ă în
parte tendin ța spre colectivism a func ționarilor care lucreaz ă în administra ția public ă. Un regulament de
ordine interioar ă bine și precis elaborat împreun ă cu stabilirea clar ă a atribu țiilor func ționarilor publici și
men ționate în cadrul fi șei de post – adic ă o regularitate și previzibilitate cu o valoare nominal ă mare –
provoac ă deplasarea culturii organiza ționale înspre un caracter individualistic.
7.4. Feminitate vs. masculinitate
Caracteristica feminin ă sau masculin ă a unei organiza ții este mult mai greu de depistat deoarece se
refer ă nu numai la m ărimea și propor ția celor dou ă sexe ci și la scopurile institu ției care poate fi – cultural
determinat – a fi masculin (cu ale sale caracteristici duritate, for ță, fermitate etc.) sau feminin (în țelegere,
iertare, spirit de ajutor etc.)
În așa fel cultura organiza țional ă poate fi feminin ă dacă exist ă o larg ă majoritate de femei în rândul
angaja ților sau dac ă scopurile acesteia sînt considerate de cultura social ă ca fiind feminine, cum ar fi
spitalele care sînt asociate cu îngrijirea, sau gr ădinițele care sînt asociate cu protec ția și educarea,
caracteristici care în cultura de tip european se leag ă de feminitate.
Cercetarea mai sus amintit ă a relevat faptul c ă în rândul func ționarilor publici din administra ția
public ă local ă majoritatea sînt femei (67,19%) iar în conducerea institu țiilor acestea ocup ă aproape
jumătate din posturile care presupun luarea unor d ecizii. Datele amintite mai înainte tind s ă sublinieze
faptul c ă cultura organiza țional ă în administra ția public ă local ă devine din ce în ce mai feminin ă deși
eșalonul num ărul unu din cadrul conducerii acestor institu ții este dominat ă de c ătre b ărbați (num ărul
primarilor femei este extrem de mic ă în România).
Cu toate acestea pe baza acestor date nu poate fi enun țat faptul c ă cultura organiza țional ă în
administra ția public ă local ă este una feminin ă; pentru a enun ța cu convingere acest fapt trebuie s ă existe o
tendin ță general ă clar ă privind scopul institu țiilor administra ției publice locale care s ă presupun ă existen ța
unei caracteristici feminine în organizarea și func ționarea acestora.
În marea majoritate a cazurilor în campaniile el ectorale locale din România sloganurile electorale
tind s ă se axeze pe aceea și idee (grija fa ță de cet ățean), f ără ca acestea s ă aibă o sus ținere programatic ă
din partea candida ților la fotoliile de primar sau consilier. În condi țiile în care nici o institu ție public ă sau
administrativ ă nu este perceput ă de c ătre cet ățeni ca fiind organizat ă pentru a proteja cet ățeanul, sloganul
sus amintit “s ă avem grij ă de cet ățean” devine unul extrem de comod pentru oricine se aventureaz ă în
lumea public ă și afirm ă că este ap ărătorul intereselor cet ățeanului.
Deși aleșii uit ă repede sloganurile din campaniile electorale, în marea lor majoritate pe de o parte sînt
conștienți de situa ția economic ă a majorit ății concet ățenilor lor, pe de alt ă parte î și dau seama foarte
repede c ă nu î și pot onora promisiunile din campani e din cauza restrângerilor financiare și legislative. Dar
pentru a putea p ăstra o șansă pentru realegere în urm ătoarea campanie electoral ă sînt nevoi ți să fie cît se
poate de îng ăduitori fa ță de cet ățeni, în limitele legale, în problemele cu care ace ști cet ățeni se adreseaz ă
aleșilor locali.
Conform acestei atitudini personalul din administra ția local ă este încurajat s ă foloseasc ă diverse
tertipuri pentru a solu ționa diversele cereri venite din partea cet ățenilor, adesea aflate chiar la marginea
legalit ății. Dar mai toate cererile – care nu presupun o publicitate mare și nu implic ă sume mai mari de

56bani respectiv nu sînt contradictorii cu interesele conducerii – au toate șansele s ă fie solu ționate nu atât de
rapid dar cu o bun ăvoin ță demn ă de invidiat. Atât r ămâne din promisiunile și sloganurile campaniilor
electorale.
Benevolen ța și luarea în considerare a situa ției sociale și economice ale persoanelor cu care intr ă în
legătură sistemul administra ției publice locale se manifest ă și în cazul politicilor de personal. Delegarea,
concedierea sau transferul personalului nu în ultimul rând sunt determinate de situa ția financiar ă și social ă
a celor în cauz ă și doar mai apoi de c ătre rezultatele evalu ării muncii prestate. Cu alte cuvinte, o persoan ă
cu severe handicapuri sociale și cu o situa ție material ă proast ă are mai multe șanse s ă rămân ă în func ția,
postul pe care îl ocup ă decât o persoan ă cu o situa ție social ă mai stabil ă și o situa ție financiar ă mai bun ă.
Aceia și situa ție exist ă și în cazul cet ățenilor care se adreseaz ă administra ției locale. Cu cît persoana este
într-o situa ție financiar ă mai proast ă și pare a fi mai neajutorat cu atât sînt mai mari șansele ca problema
cu care se adreseaz ă aleșilor locali s ă fie rezolvat ă pozitiv.
Mentalitatea de ajutorare a administra ției locale atât în ceea ce prive ște cet ățenii cît și personalul
angajat este una specific ă țărilor subdezvoltate unde sistemul administrativ este unul dintre sistemele de
ajutorare social ă mascat ă20.
Cu toate acestea, se poate afirma c ă mentalitatea de ajutorare (exceptând situa țiile în care sînt vorba
de sume mai mari de bani, de interesele condu cerii sau probleme cu o publicitate mai mare) este una
feminin ă, se asociaz ă în cultura european ă cu caracteristici feminine și în consecin ță se poate afirma c ă
cultura organiza țional ă din administra ția local ă din România este mai degrab ă una feminin ă decât
masculin ă.
Bibliografie
1. Dodu-Tripon, Managementul resurselor umane în administra ția public ă, Civitas, 2000, Cluj-Napoca.
2. Horváth, Imre, Közigazgatási vezetés- és szervezéstan , Dialóg-Campus, 1999, Budapest.
3. Peter & Hull, The Peter Prinicple. Why Things Always go Wrong? , William Morrow and Comp. Inc., 1969,
New York.
4. Sandu, Dumitru (ed.), Fețele schimb ării. Românii și provoc ările tranzi ției, Ed. Nemira, 1999.

20 Heady, Ferrel, Public Administration. A Comparative Perspective , Marcell Dekker Inc., Boston.