Ș.L. Dr. Dumitrache Cosmin -Laurențiu [610758]

UNIVERSITATEA MARITIMĂ DIN CONSTANȚA
FACULTATEA DE NAVIGAȚIE ȘI TRANSPORT NAVAL

PROIECT DE DIPLOMĂ

Coordonator științific:
Ș.L. Dr. Dumitrache Cosmin -Laurențiu

Absolvent: [anonimizat]

2019

UNIVERSITATEA MARITIMĂ DIN CONSTANȚA
FACULTATEA DE NAVIGAȚIE ȘI TRANSPORT NAVAL
Specializarea Navigație și Transport Maritim și Fluvial

Aspecte privind erorile de management
ale navei conform convențiilor
internaționale

Coordonator științific:
Ș.L. Dr. Dumitrache Cosmin -Laurențiu

Absolvent: [anonimizat]
2019

CUPRINS

Lista figurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 4
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 5
Capitolul I Noțiuni generale de management și comunicare ………………………….. ……………….. 7
1.1 Definiția științei managementului. Obiectul de studiu ………………………….. …………………….. 7
1.2 Procesele de management ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 9
1.3 Relațiile de management ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 10
1.4 Noțiuni generale privind procesul de comunicare și rolul comunicării în relațiile
interumane ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 12
Capitolul II Introducere în managementul maritim ………………………….. ………………………….. 16
2.1 Caracteristicile activității de transport maritim ………………………….. ………………………….. … 16
2.2 Managementul în transporturile maritime ………………………….. ………………………….. ……….. 19
2.3 Procesul managerial al companiei de navigație ………………………….. ………………………….. .. 21
2.4 Contractul de management la o companie de shipping ………………………….. ………………….. 25
2.5 Cerințe și funcții ale managementului în transportul maritim ………………………….. …………. 26
Capitolul III Moduri de conducere la nivelul comenzii de navigație ………………………….. ….. 28
3.1 Diferențe între leadership și management ………………………….. ………………………….. ……….. 28
3.2 Manager sau leader pe comanda de navigație? ………………………….. ………………………….. … 30
3.3. Elemente caracteristice ale unui leader ………………………….. ………………………….. ………….. 34
3.4 Stiluri de conducere și organizare aactivităților ………………………….. ………………………….. .. 35
3.5 Momentele în care leaderul devine important ………………………….. ………………………….. ….. 36
3.6 Leadership -ul ca o echipă ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 37
Capitolul IV Managementul activităților pe comanda de navigație ………………………….. ……. 39
4.1 Conceptul de management al echipei de cart ………………………….. ………………………….. …… 39
4.2. Organizare, conducere și colaborare în cadrul echipei de cart ………………………….. ……….. 41
4.3. Managementul resurselor pe comanda de navigație ………………………….. …………………….. 42
4.4. Lucrul în echipa de cart ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 44
4.5. Autoritatea pe comanda de navigație ………………………….. ………………………….. …………….. 47
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 50
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 51

4 Lista figurilor

Figura 1.1 Funcțiile managementului………………………………………………………………………… 8
Figura 1.2 Metode de conducere…………………………………………………………………………… 9
Figura 3.1 Rolurile managerului ………………………………………………………………………………. 30

Blaga Alexandru Introducere
5 Introducere

Transportul maritim modern reprezintă o componentă foarte importantă a economiei
mondiale acutale având un rol deosebit în relația „temporal -spațială”1 dintre zonele geografice,
continentele și statele actuale ale lumii. Transportul maritim are rolul de a crea legături între
toate aceste zone, regiuni și state pentru efectuarea unor categorii complexe de activități
economice, comerciale, sociale și chiar politice. Transportul maritim actual reprezintă de fapt un
număr mare de servicii care au un caracter multidimensional, care au determinat și au influențat
dezvoltarea altor activități economice și sociale, dar și de natură juridică. Importanța
transportu lui maritim poate fi urmărită începând cu următoarele aspecte: istoric, economic,
social, politic, protecția mediului, învățământ și cercetarea științifică.
a).Istoria transporturilor maritime. Acestea au avut o contribuție majoră la dezvoltarea
societății umane începând din antichitate, epoca marilor descoperiri geografice, epoca modernă
și mai ales cea prezentă.
b).Economia mondială. De evoluția transporturilor maritime s -a legat dezvoltarea
economică a societății, crearea de noi locuri de muncă la bordul navelor, în industria portuară și
în cea a construcților de nave.
c).Societatea umană. Cu ajutorul navelor maritime s -a facilitat deplasarea persoanelor
de pe un continent pe altul, dintr -o țară în alta pentru satisfacerea unor necesități economice sau
sociale, de comerț și de cunoaștere. În prezent au apărut noi cerințe legate de transporturile
maritime, așa cum sunt cele legate de turism, de cercetare științifică, etc.. Un alt aspect social
este cel referitor la relațiile stabilițe între cei care foloses c transporturile maritime, care aasigurat
de-a lungul timpului formarea unor relații doesebit de strânse între proprietarii navelor maritime
și beneficiarii transporturilor, furnizori, intermediari și autorități.
d).Politica internațională. Aceasta se refl ectă în actele și legile elaborate de către
autoritățile de stat. autoritățile naționale au un rol deosebit de important prin măsurile pe care le
adoptă în acest domeniu, atat în sensul de stimulare a activității de transport maritim, dar și de
restricțion are în anumite momente. Tot în acest sens trebuie înțeles faptul că deciziile politice au
efecte deosebit de importante asupra transporturilor maritime. Influența factorului politic asupra
transporturilor maritime este evidentă în special în momentele de c riză care se petrec pe plan
mondial.
e).Protecția mediului marin. Aceasta a devenit o caracteristică atat de importantă
pentru transporturile maritime prin implicațiile pe care le are încât nu mai poate fi ignorata,
datorită faptului că legislația interna țională în domeniul protecției mediului are atat de multe
restricții încât acestea pot să afecteze deciziile referitoare laactivitățile de transport maritim. În
acest sens trebuie să fie evaluate având în vedere toate costurile legate de protecția mediului și
mai ales de refacere în caz de poluare plus amenzile imense. Consecințele transportului maritim
asupra mediului maritim nu se referă numai la poluare, care are importanța cea mai mare, ci și la
modificări topografice ale coastelor maritime, zonelor de radă, canalelor, strâmtorilor și
bazinelor portuare, etc.

1 Conform: A.Beziris, G.Bamboi „Teoria și tehnica transportului maritim”, 1988.

Blaga Alexandru Introducere
6 d).Învățământul de marină. Reprezintă locul în care se formează viitorii ofițeri și
marinari, dar și specialiști care vor lucra la sediile companiilor de navigație, operatorilor
portuari, agențiilor maritime, autorităților navale. Datorită faptului că în prezent există pe plan
mondial o tendință de evitare a profesiei de marinar rolul învățământului a crescut foarte mult, ca
loc în care sunt atrași și formați cei care trebuie să lucreze pe mare sau l a uscat pentru
companiile de navigație.
e).Cercetarea științifică. Practic nu există domeniu al cercetării științifice fundamentale
care să nu aibă efecte asupra transporturilor maritime, asupra construcțiilor de nave, formării și
dezvoltării resurselor u mane din domeniu.
În acest fel transporturile maritime au ajuns să reprezinte un sector de activitate umană
care facilitează din punct de vedere economic producerea bunurilor materiale și prestarea
serviciilor, având o contribuție importantă la creșterea v alorii adăugate a produselor și
serviciilor.
În ceea ce privește activitatea desfașurata la bord s -a constatat ca numarul membrilor de
echipaj putea fi în conținuare redus daca munca era facuta mult mai eficient fie prin schimbarea
metodelor de lucru sau p rin introducea unor echipamente mai performante. anumite activitate de
întreținere au fost considerate necorespunzatoare în timp cealtele au fost considerate ca fiind
mult mai frecvente decat era necesar, de asemenea s -a constatat un consum foarte mare de piese
de schimb și de echipamente. aceste studii au avut ca rezultat aprița unor termeni noi cum ar fi:
întreținerea planificat ă, sisteme de control a stocurilor, echipaje universale.
De asemenea ele au condus la imbunatatirea structurii echipajului pentr u a face fa ță
noilor cerințe tehnice și de exploatare a navelor.
Aceste noi sisteme au demonstrat necesitatea cooperari dintre diferitele departamente de
la bord și între acestea și personalul de la uscat.
Aceste studii au demonstrat de asemenea ca la bord ul navelor existau o serie de probleme
sociale și c ă nu exist a suficient ă satisfa cție a muncii pentru a merge pe mare.
În urma desfasurarii diferitelor cursuri, seminarii s -a constatat ca personalul de la bord
cerea cu insistenta mai multe informații, mai multă implicare și mai mult ă responsabilitate.
Studiile au mai scos la iveala și faptul ca nava trebuie considerata ca parte a organizarii
companiei și nu ca entitate izolat ă.

Blaga Alexandru Noțiuni generale de management și comunicare
7 Capitolul I
Noțiuni generale de management și comunicare

1.1 Definiți a științei m anagementului. Obiectul de studiu

De-a lungul timpului au apărut și au fost folosite un număr foarte mare de definiții pentru
a explica ce înseamnă managementul.
Specialiștii apreciază peste 140 de definiții ale managementului, dar este cert astăzi că nu
se poate da o definiție universal -valabilă a managementului, acesta fiind considerat simultan
știință, artă și practică.
Toate acesteaau trecut printr -o serie înd elungată de procese, căutări, teorii, formule și
formulări care au urmărit aspecte sau funcții diferite ale acestuia.
Știința managementului esteapărută la începutul secolului XX, ca rezultat al multor
eforturi ale unor specialiști și practicieni ca un „ră spuns” la nevoile practicii economice și
sociale.
Într-o serie de definiții mannagementul este caonsiderat ca un „proces”. În acest sens
autorii americani Reece și O’Grady afirmau că „managementul este un proces de coordonare și
combinare a resurselor uma ne, financiare, materiale și informaționale în vederea îndeplinirii
scopului primar și anume obținerea de bunuri și servicii solicitate de un anumit segment al
pieței”.
În alte situații managementul este considerat ca o „știința a tehnicilor de conducere și
gestiune a întreprinderii”.
În literatura economică din țara noastră managementul a fost definit mai întâi ca „știința
prin care se asigură conducerea tuturor proceselor din cadrul unităților economice în toate
funcțiunile acestora, având în prim plan omul și participarea motivată a lui la realizarea
obiectivelor stabilite”.
Mihail Dumitrescu a definit managementul ca fiind concomitent o „formă concretă a
muncii intelectuale cu un obiectiv bine stabilit”.
O definiție des întâlnită la Academia de Studi i Economice din București este cea prin
care „managementul reprezintă procesul de stabilire și îndeplinire a unor scopuri prin realizarea a
cinci funcții de bază a conducerii în utilizarea resurselor umane, financiare și materiale
aparținând unei organizaț ii”.
Astăzi managementul este considerat printr -o semnificație triplă astfel:
– Managementul este un proces.
– Managementul este un factor de decizie, adică o persoană sau un grup de persoane (o
echipă) investită/investiți cu autoritate, competentă și răs punderi pentru funcția de conducere
într-o organizație.
– Managementul este știință.
În practică au apărut o serie de diferențieri între managementul organizațiilor economice
și cel al organizațiilor din domeniul social.

Blaga Alexandru Noțiuni generale de management și comunicare
8

Figur a 1.1 Funcțiile m anagemen tului

Astfel a apărut o definiție a managementului economic: “Managementul economic constă
în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul organizațiilor economice în
vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează, a co nceperii de noi sisteme,
metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure creșterea eficienței.” În acest
context componentele specifice științei managementului economic le reprezintă procesele și
relațiile de management, acestea sunt difer ite de cele economice, au anumite trăsături particulare
care conferă managementului o pronunțată specificitate.
Prin studierea acestor elemente se descoperă legitățile, principiile, regulile și celelalte
elemente care explică conținutul managementului.
Având în vedere caracterul aplicativ al managementului, un rol major îl deține
conceperea de noi sisteme și tehnici ale managementului.
Ele sunt instrumentarul pus la dispoziția conducătorilor pentru creșterea eficienței. O
caracteristică specifică o reprezi ntă situarea în centrul investigațiilor a „omului, ca subiect și
obiect al managementului”, prin prisma obiectivelor ce -i revin în cadrul organizației în care e
integrat.

Blaga Alexandru Noțiuni generale de management și comunicare
9
Figur a 1.2 Metode de conducere

1.2 Procesele de m anagement

Procesele de muncă care se derulează în orice sistem socio -economic se pot diviza în:
a).Procese de execuție. Acestea se caracterizează prin faptul că forța de muncă acționează
direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, pentru a obține produse și
servicii, corespunzător naturii proceselor de muncă implicate și obiectivelor planificate.
b).Procese de conducere. Spre deosebire de procesele de execuție, acestea se
caracterizează prin faptul că o parte din forța de muncă acționează asupra majorității r esurselor
umane pentru creșterea eficienței.
Procesul de management reprezintă ansamblul fazelor, acțiunilor, proceselor prin care se
determină obiectivele organizației, resursele, procesele necesare realizării obiectivelor,
executanții acestora.apoi se in tegrează și se controlează munca personalului folosind un complex
de metode și tehnici, toate acestea conducând spre realizarea obiectivelor în condiții de eficientă
cât mai mare. În cadrul proceselor de management se disting următoarele componente princip ale,
care reprezintă de fapt funcțiile managementului: previziunea și planificarea, organizarea,
coordonarea, antrenarea și motivarea, controlul și evaluarea. Acestea alcătuiesc conținutul
procesului tipic de management care se exercită în toate sistemele socio –economice.acest proces
tipic de management se structurează, după cum sunt concepute și exercitate funcțiile
managementului, în trei etape principale:
– Faza previzionară, se caracterizează prin preponderenta previziunii, anticiparea de
modalități, de obiective viitoare pentru organizația respectivă. În această etapă are loc elaborarea
unor decizii strategice pentru viitor. Faza previzionară corespunde managementului de tip
previzional care are un caracter previzional.
– Faza de operaționalizare, de ex ecutare, se caracterizează prin preponderenta funcțiilor
de: organizare, coordonare, angrenarea personalului la realizarea cotidiană aactivitătii

Blaga Alexandru Noțiuni generale de management și comunicare
10 planificate. acum se adoptă decizii curente, în majoritatea lor cu privire laactivitatea de
producție.această fază corespunde managementului operativ care are un caracter efectoriu.
– Faza finală, postoperativă. Este faza de comensurare și interpretare a rezultatelor
obținute, care corespunde funcției de control –evaluare, care se face în comparație cu obiectivele
stabilite în prima fază.această fază corespunde managementului postoperativ care are un caracter
constatativ. această fază încheie un ciclu de conducere și se pregătesc condițiile pentru preluarea
următorului ciclu.
Între cele trei faze există o strânsă in terdependență, ele neputând fi disociate datorită
unității și complexității procesului de management.
Materia primă pe care se fundamentează fazele și funcțiile procesului de management
este informația. aceasta servește la fundamentarea deciziilor, ca prin cipal instrument de
management prin care se exercită conducerea și se exprimă specificitatea managementului ca
proces.
De calitatea deciziei depinde în mod esențial eficacitatea managementului organizat,
indiferent de dimensiunea sau ramură în care se situ ează ea.
Deși procesele de management au doar o pondere redusă în ansamblul proceselor de
muncă, acestea prin conținutul, complexitatea și implicațiile lor au un caracter hotărâtor pentru
eficacitatea firmei.
Procesele de management și procesele de execuț ie sunt complementare, ambele
contribuind la realizarea obiectivelor stabilite.

1.3 Relațiile de m anagement

Relațiile de management reprezintă raporturile care se stabilesc între componenții unui
sistem socio -economic și între aceștia și componenții alt or sisteme în procesele previzionării,
organizării, coordonării, antrenării, controlului și evaluării activității firmei.
Analiza factorilor care condiționează caracteristicile relațiilor de management
demonstrează că acesteaau o triplă determinare:
a).Det erminarea social -economică . Aceasta constă în dependența relațiilor de
management de natură și modalitățile de existență a proprietății asupra capitalului.Prin această
determinare se asigură aceleași caracteristici economico -sociale esențiale firmelor care se
bazează pe aceeași formă de proprietate.
De exemplu întreprinderile cu capital majoritar de stat prezintă caracteristici de
management esențiale asemănătoare în privința: fundamentării activității pe aceleași principii de
management, adoptarea și practicarea unor modalități de management participativ asemănătoare,
utilizarea unor metode asemănătoare de previzionare, organizare și motivare a personalului.
De aici au apărut diferențierile între:
– managementul în domeniul economic,
– managementul ins tituțiilor publice,
– managementul organizațiilor neguvernamentale,
– managementul politic,
– managementul din domeniul militar și al securității interne.

Blaga Alexandru Noțiuni generale de management și comunicare
11 b).Determinarea tehnico -materială. Aceasta constă în dependența relațiilor de
management de dotarea c u mijloace de muncă, cu obiectele muncii care alcătuiesc suportul
tehnico -material al producției.
Acest suport determină încadrarea întreprinderilor în ramuri și subramuri, împarte
managementul în:
– managementul întreprinderilor industriale,
– managem entul întreprinderilor de construcții,
– managementul întreprinderilor agricole,
– managementul întreprinderilor de turism,
– managementul întreprinderilor de comerț,
– managementul întreprinderilor de transport,
– managementul întreprinderilor de comunicații și telecomunicații,
– managementul întreprinderilor de prestări servicii, etc.
Determinarea tehnico -materială explică deosebirile care se produc în planul
managementului între întreprinderile aparținând diferitelor ramuri industriale sau comer ciale.
c).Determinarea umană. Aceasta constă în faptul că o apreciabilă influență asupra
relațiilor de management o are competenta resurselor umane.
Competența și personalitatea managerilor, nivelul de calificare a muncitorilor, relațiile și
raporturile di ntre ei își pun amprentaasupra modului de manifestare a relațiilor de
management.acești factori reprezintă o recunoaștere a rolului important pe care resursele umane
îl au în cadrul oricărei organizații.
Determinarea umană explică diferențele manifestate î n planul relațiilor de management
între firme asemănătoare din celelalte puncte de vedere: natura proprietății, profilul de activitate,
resursele materiale și financiare.
Diferențele de eficacitate economică dintre firme reflectă deosebiri în ceeace prive ște
factorul uman și implicit relațiile de management.
Pentru a înțelege mai bine caracteristicile relațiilor de management trebuie să fie precizați
principalii factori care influențează aceste relații de management:
– dimensiunea și complexitatea produc ției,
– nivelul dotării tehnice și caracteristicile procesului tehnologic,
– dispersia teritorială a unităților proprii,
– continuitatea procesului de producție,
– gradul de automatizare a tratării informațiilor,
– potențialul uman,
– mentalitatea managerilor și angajaților,
– legislația privind agenții economici,
– parametrii organizării neoficiale între angajați.
În prezent o serie de specialiști consideră că au apărut noi abordări în management, că
acestea pot să influențeze desfășurarea procesel or manageriale și că în viitor vor avea o
contribuție majoră în creareaavantajului competitiv. Printre cele mai importante sunt:
– managementul inovațiilor,
– managementul restricțiilor,
– managementul participativ,
– managementul logisticii integrate,
– managementul marketingului.

Blaga Alexandru Noțiuni generale de management și comunicare
12 1.4 Noțiuni gener ale privind procesul de comunic are și rolul comunicării în
relațiile interum ane

Comunicarea a fost percepută ca element fundamental al existenței umane încă din
antichitate.
În fapt, însăși etimologia termenulu i sugerează acest lucru; cuvântul " comunicare"
provine din limba latină; communis înseamnă " a pune de acord", "a fi în legătură cu " sau " a fi
în relație", deși termenul circula în vocabularul anticilor cu sensul de " a transmite și celorlalți",
"a împă rtăși ceva celorlalți".
Deși termenul este de origine latină, primele preocupări, cu deosebire practice pentru
comunicare, le -au avut grecii. Pentru aceștia, arta cuvântului, măiestria de a -ți construi discursul
și de a -l exprima în agora era o condiție in dispensabila statutului de cetățean(trebuie însă saavem
în vedere faptul caaccesul la funcțiile publice ale cetății eraaccesibil oricărui cetățean grec doar
prin tragere la sorți.
Mai mult, legile din Grecia antică stipulau dreptul cetățenilor de a se repr ezenta pe ei
înșiși în fata instanțelor de judecată, textul lui Platon, apărarea lui Socrate , fiind un exemplu în
acest sens.
Elemente concrete de teorie a comunicării apar însă prima dată în lucrarea lui Corax din
Siracuza, arta retoricii, în secolul VI i .Hr.Platon și aristotel vor continuaaceste preocupări,
instituționalizând comunicarea ca disciplina de studio, alături de filosofie sau matematică.
Romanii vor prelua de la greci aceste preocupări, dezvoltându -le și elaborând în jurul
anului 100 i.Hr. prim ul model al sistemului de comunicare.

Particularități ale comunicării:
Comunicarea are rolul de a -i pune pe oameni în legătură unii cu ceilalți, în mediul în care
evoluează.
În procesul de comunicare, prin conținutul mesajului se urmărește realizarea anum itor
scopuri și transmiterea anumitor semnificații.
Orice proces de comunicare are o triplă dimensiune: comunicarea exteriorizata (acțiunile
verbale și nonverbale observabile de către interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se înțelege
dincolo de cuvinte) și intracomunicarea (comunicarea realizată de fiecare individ în forul său
interior, la nivelul sinelui).
Orice proces de comunicare se desfășoară într -un context, adică are loc într -un anume
spațiu psihologic, social, cultural, fizic său temporal, cu cer e se afla într -o strânsă
interdependență.
Procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorită faptului că orice comunicare, o
dată inițiată , are o anumită evoluție, se schimbă și schimba persoanele implicate în proces.
Procesul de comunicare are un caracter ireversibil , în sensul că o dată transmis un mesaj,
el nu mai poate fi "oprit" în "drumul" lui către destinatar.
La cele enumerate mai sus se pot adăuga:
– în situații de criză, procesul de comunicare are un ritm mai rapid și o sferă mai mare de
cuprindere;
– semnificația data unui mesaj poate fi diferită atît între partenerii actului de comunicare,
cât și între receptorii aceluiași mesaj;

Blaga Alexandru Noțiuni generale de management și comunicare
13 – orice mesaj are un conținut manifest și unul latent, adeseori acesta din urmă fiind mai
semnificativ.

Tipuri de comunicare
– comunicare directă (când mesajul este transmis utilizându -se mijloace primare – cuvânt,
gest, mimică ;
– comunicare indirectă (când se folosesc tehnici secundare -scriere, tipăritură, semnale
transmise prin unde hertziene, cabluri, sisteme grafice ).

În cadrul comunicării indirecte distingem:
– comunicarea imprimată (presa, revistă, carte, afiș);
– comunicare înregistrată ( film, disc, band ă magnetică);
– comunicare prin fir (telefon, telegr af, comunicare prin cablu, fibr ă optică);
– comunicare radiofonic ă (radio, TV având ca suport unde hertziene).
În funcție de modul în care individul sau indivizii participa la proce sul de comunicare, se
identifică următoarele tipuri de comunicare:
– comunicare intrapersonal ă (sau comunica rea cu sinele, realizată de fiecare individ în
forul său interior);
– comunicare interpersonală (sau comunicare de grup, realizată între indivizi în cadrul
grupului său organizației din care fac parte; în această categorie intră și comunicarea desfășurată
în cadrul organizației);
– comunicarea de masă (este comunicarea realizată pentru publicul larg, de către instituții
specializate și cu mijloace specifice).
Un alt criteriu îl reprezintă modul de realizare a procesului de comunicare în funcție de
relația e xistenta între indivizii din cadrul unei organizații. Putem astfel identifica:
– comunicare ascendent ă (realizată de la nivelele inferioare ale unei organizații către cele
superioare);
– comunicare descendent ă (atunci când fluxurile informaționale se reali zează de la
nivelele superioare către cele inferioare);
– comunicare orizontală (realizată între indivizi aflați pe poziții ierarhice similare sau
între compartimentele unei organizații în cadrul relațiilor de colaborare ce se stabilesc între
acestea).
Indiferent de forma pe care o îmbrăcată, orice proces de comunicare are câteva elemente
structurale caracteristice:
– existența a cel puțin doi parteneri ( emițător și receptor ) între care se stabilește o
anumită relație;
– capacitatea partenerilor de a emite și recepta semnale într -un anumit cod, cunoscut de
ambii parteneri (de menționat faptul că, în general, în orice proces de comunicare partenerii
joacă pe rând rolul de emițător și receptor);
– existența unui canal de transmitere a mesajului.
Procesul de co municare ia, astfel, naștere ca urmare a relației de interdependentă între
elementele structurale enumerate mai sus.
În cadrul grupului de muncă , comunicarea are următoarele obiective:
– informarea corectă și la timp a membrilor grupului;

Blaga Alexandru Noțiuni generale de management și comunicare
14 – formarea de opinii în legătură cu diferite evenimente, discutarea acestora și transmiterea
către cei interesați;
– vehicularea directă, imediată și nealterată a ideilor, propunerilor și nemulțumirilor între
membrii grupului;
– luarea deciziilor și transmiterea acestor a;
– evaluarea performanțelor obținute.

Comunicarea în cadrul grupului de muncă este de mai multe tipuri:
– verbală, scrisă, nonverbală;
– formală sau informala;
– interpersonala;
– de grup (intragrup și intergrup).

Comunicările din cadrul grupului sunt influențate de:
– calitatea mesajului;
– viteza și ritmul de comunicare;
– sensul comunicării (ascendent , descendent, orizontal sau oblic);
– mărimea grupului (în grupurile mai mari se realizează mai greu;
– poziția spatialaa membrilor grupului în pr ocesul comunicării (ex. așezarea "față în
față").
În cadrul grupului de muncaau loc comunicări verticale, orizontale și oblice.

Tipuri de comunicare și caracteristicile acestora:
a) verticale descendente:
– transmit decizii, îndrumări, instrucțiuni sub forma verbală sau scrisă;
– sunt cele mai răspândite;
– au loc continuu;
– anumite comunicări se fac direct manager -subordonat, altele prin intermediari.
b)verticale ascendente:
– transmit informații, opinii de la subordonat la manager;
– permit cunoaș terea felului în care se realizează sarcinile;
– asigură feed -back -ul.
c) orizontale:
– asigură comunicarea între membrii grupului de muncă situați pe acelassi nivel ierarhic;
– se realizează prin dialog sau ședințe de lucru.
d) oblice:
– permit pentru un timp scurt să se evite calea ierarhică;
– conduc la conflicte de competentă;
– sunt folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente;
– uneori au caracter informal.

În procesul de comunicare pot interveni următoarele bariere:
Bariere de limbaj :
– aceleași cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane;
– cel ce vorbește și cel ce ascultă se pot deosebi ca pregătire și experiență ;

Blaga Alexandru Noțiuni generale de management și comunicare
15 – starea emotionalaa receptorului poate deforma ceea ce aude;
– ideile preconcepute ș i rutina influențează receptivitatea ;
– dificultăți de exprimare;
– utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze.
Bariere de mediu:
– climatul de muncă necorespunzător (poluare fonica ridicată);
– folosirea de suporți informaționali necorespunzători;
– climatul locului de muncă poate determ inaangajatii să -și ascundă gândurile adevărate
pentru că le este frică să spună ce gândesc.
Poziția emițătorului și receptorului în comunicare poate, de asemenea, constitui o
barieră datorită:
– imaginii pe care emițătorul sau receptorul despre sine și des pre interlocutor;
– caracterizării diferite de către emițător și receptor a situației în care are loc
comunicarea;
– sentimentelor și intențiilor cu care interlocutorii participa la comunicare.
Bariere de concepție:
– existența presupunerilor;
– exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emițător ;
– lipsa de atenție în receptarea mesajului;
– concluzii grăbite asupramesajului ;
– lipsa de interes a receptorului față de mesaj;
– rutină în procesul de comunicare.
Deși îmbraca forme diferite, cons tituind reale probleme în realizarea procesului de
comunicare, barierele nu sunt de neevitat, existând câtevaaspecte ce trebuie luate în considerare
pentru înlăturarea lor:
– planificarea comunicării;
– determinarea precisaa scopului fiecărei comunicări;
– alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicării;
– clarificarea ideilor înaintea comunicării;
– folosirea unui limbaj adecvat.

Blaga Alexandru Introducere în managementul maritim
16
Capitolul II
Introducere în managementul maritim

2.1 Caracteristicile activității de tr ansport m aritim

Comerțul m aritim modern este o activit ate economică v astă și complexă, atât ca volum al
mărfurilor aflate în tr afic anual, cât și c a valoare materială, la adâncire a complexității contribuind
și investițiile uri așe de în altă tehnicit ate, reprezent ate de n ave ca mijlo ace de tr ansport și de
porturile moderne c a noduri de tr ansbord are. In același timp, complexit atea sa rezidă și din
condițiile specifice de mediu în c are se desfășo ară – mările și oce anele – care impun măsuri
deosebite de sigur anță.
Din to ate aceste aspecte a deriv at și s -a creat, în timp, c adrul specific tehnic, economic și
juridic al comerțului și, respectiv, al transportului m aritim.
Se știe că orice expediție m aritimă este expusă în mod n atural riscurilor mării, servitutilor
și pericolelor pe c are le comportă acțiune a forțelor dezlănțuite ale naturii. De aceea, pe măsur a
intensificării tr ansportului pe m are, prin dezvolt area social-economică a popo arelor a devenit
neces ară și s -a impus trept at perfecțion areaacestei activități, re alizarea unor măsuri cât m ai
eficiente de sigur anță și asigur area navelor, mărfurilor și echip ajelor și instituire a unui c adru
juridic cât m ai adecv at care să permită desfășur area norm ală a transportului m aritim atât pe
timpul tr ansportului pe m area liberă cât și pe timpul n avigației în apele teritori ale și a operațiilor
în porturile diferitelor țări.
Aceste măsuri de ordin tehnic, economic, juridic sunt cu atât m ai indispens abile cu cât
caracteristice în tr ansportul m aritim sunt dist anțele m ari de p arcurs, c antitățile de zeci și sute de
mii de tone m arfa export ate într -un singur tr ansport, străb aterea la un singur voi aj a mai multor
zone clim atice, c are prin v ariația condițiilor hidro -meteorologice, pe lângă că supun n ava unor
solicitări m ari de rezistență structur ală pot expune mărfurile fie l a degradări prin v ariațiile m ari
de temper atură, eventu ale infiltr ații cu apă, etc., fie l a deplasarea încărcăturii din c auza
oscil ațiilor, periclitând st abilitatea navei.
Ca activit ate economică, tr ansportul m aritim modern nu se po ate limit a la măsuri privind
realizarea rentabilității – condiție de altfel ireductibilă -, ci se impune și c a o necesit ate obiectivă
a dezvoltării societății um ane în condițiile geogr afice, economice și politice concrete ale lumii și
epocii no astre.
La stadiul actual tehnic atins de civiliz ație, nici un alt mijloc de tr ansport în afară de n avă,
nu po ate asigur a traficul peste mări și oce ane a miliardelor de tone de mărfuri intr ate anual în
fluxul mondi al de mărfuri.
Aviația a reușit să câștige locul prim în tr aficul tr ans-oceanic de călători, cee a ce conduce
la dispariția treptată a marilor n ave de p asageri, d ar nu se po ate întrevede a încă un mijloc de
substituire a navelor de mărfuri.
De aceea transportul m aritim c a activit ate economică de st at sau priv ată, trebuie conceput
și org anizat în mod oblig atoriu atât în r aport de necesit ate cât și pentru asigur area rentabilității.

Blaga Alexandru Introducere în managementul maritim
17 Și tot din motivele arătate mai sus, rent abilitatea în transportul m aritim, incluzând cele
trei m ari capitole de v alori uri așe implic ate – mărfurile, n avele și porturile – reprezintă o funcție
de numero ase variabile extrem de complexe.
Se po ate afirma fară rezerve că tocm ai acest c aracter de necesit ate a dus l a o largă
cooper are intern ațională destin ată să asigure:
 sigur anța navelor și a vieții um ane pe m are;
 evitarea accidentelor și org anizarea asistenței și s alvării m aritime;
 asigur area mărfurilor, n avelor și perso anelor;
 unific area legisl ației și metodologiei în tr ansportul m aritim;
 protecți a armatorilor și a propriet arilor de mărfuri fie pe pl an național, fie prin convenții
intern aționale;
 stabilire a pentru comerțul m aritim a unui c adru juridic și economic adecv at, echit abil, dur abil
și oper ativ, pe fondul cooperării intern aționale, c are să g aranteze funcțion alitatea sa,
egalitatea, în drepturi și oblig ații ale națiunilor, condiții în c are principiul avantajului reciproc
poate asigur a rentabilitatea echit abilă în c adrul comunității intern aționale.
Necesit atea unei noi ordini economice intern aționale, ordine c are își croiește drum chi ar
peste opoziții puternice și peste legi și pr actici învechite, cuprinde în sine și o nouă ordine
economică în comerțul m aritim modern, problemă c are ocupă un loc din ce în ce m ai import ant
în cadrul diferitelor sesiun i și conferințe ale org anismelor de resort intern aționale.
Astfel, în condițiile ordinii economice inechit abile actuale, datoria externă a țărilor sl ab
dezvolt ate – export atoare de m aterii prime și import atoare de produse finite și aliment are – a
crescut continuu, i ar anomaliile dintre prețurile extrem de scăzute ale m ateriilor prime f ață de
produsele finite nu se pot înlătur a decât printr -un Progr am de reglement are a comerțului
intern ațional cu produse de b ază care să cuprindă:
 stabilire a unor pr ețuri și volume de livrări c are să corespundă atât intereselor producătorilor,
cât și ale import atorilor de m aterii prime;
 îmbunătățire aaccesului, pe piețele țărilor puternic industri alizate, a materiilor prime și
mărfurilor prelucr ate, furniz ate de st atele slab dezvolt ate și în curs de dezvolt are;
 constituire a unui fond comun de fin anțare a stocurilor în vedere a regul arizării prețurilor
materiilor prime;
 încheiere a unor acorduri comerci ale intern aționale pentru fiec are produs de b ază.
În contextul rolului hotărâtor al transportului m aritim, od ată cu creștere a volumului
schimburilor intern ationale este evident f aptul că ideile de m ai sus privesc în ce a mai largă
măsură viitorul imedi at și în perspectivă al acestui v ast sector al economie i naționale și
mondi ale.
A devenit axiom atic faptul că tr ansportul pe apă este m ai ieftin și deci m ai avantajos din
punct de vedere economic decât tr ansportul pe oric are dintre celel alte căi de comunic ație. În
acest sens se consideră c a avantaje esenți ale și caracteristice următo arele:
 este mijlocul cel m ai economic, c alculat fie l a cost glob al, fie l a tonă tr ansport ată, dar mai
ales la tonă/milă; deci avantajul iese în evidență m ai ales pe dist anțele m ari transoce anice;
 dispune de o g amă fo arte v ariată de nave, cl asice s au speci alizate, cu c apacități unit are
variind de l a câtev a sute de tone de adweight până l a marile miner aliere de 100 000 – 300
000 tdw, vr achiere de 25 000 – 150 000 tdw și petroliere de la 30 000 – 500 000 tdw, cee a
ce permite c a la o singură călătorie să se tr ansporte c antități m ari de mărfuri, l a distanțe de

Blaga Alexandru Introducere în managementul maritim
18 mii de mile m arine, f ară opriri între portul de încărc are și cel de destin ație și cu viteze
satisfăcăto are (12 -40 Nd);
 permite tr ansportul mărfurilor aproape în orice zonă a globului;
 față de dist anțele m ari de p arcurs, rutele de n avigație necesită amenajări pentru sigur anța
navigației, rel ativ reduse comp arativ cu tr ansportul terestru;
 permite concentr area în puncte nod ale – marile porturi m aritime intern aționale și mondi ale –
a uriașe cantități de mărfuri de pe întinse zone continent ale, pe c are le po ate transport a în
dispers are radială pe cele m ai variate rute m aritime și oce anice.
Ȋn condițiile dezvoltării economiei mondi ale a epocii contempor ane și în perspectivă, a
creșteri i în ritmuri în alte a volumului tr aficului n aval și a diversificării excepțion ale
asortimentelor de măr furi, atât la materii prime d ar mai ales la produsele industri ale, de consum
sau de investiții tehnice, flotele m aritime și fluvi ale cât și porturile au sarcini deosebit de m ari,
care au impus în ultimul sfert de secol re alizarea de progrese tehnice constructive spect aculoase
atât în producți a de nave cât și în extindere a și moderniz area porturilor m aritime și fluvi ale.
aceste re alizări au cerut și necesită în continu are investiții uri așe care nu se pot asigur a decât l a
nivel n ațional sau chi ar prin cooper are intern ațională.
Din acest punct de vedere, cl asicaafirmație privind economicit atea transportului m aritim
trebuie reconsider ată prin r aportare la volumul de investiții, de v alori extrem de ridic ate.
Prin servituțile tr ansportului m aritim se înțeleg în gener al toți f actorii de ordin
economic,tehnic, org anizatoric și de risc c are cer măsuri și eforturi deosebite, determină și pot
influenț a negativ desfășur area în sigur anță și cu eficienț a neces ară aacestei activități.
Ȋn ordine a import anței lor se mențione ază următo arele:
 valorile imense de investiții necesit ate de construcți a navelor moderne, speci alizate, cu
perform anțe tehnice competitive pe pl an mondi al, precum și extindere a și moderniz area
porturilor existente și construcți a de noi porturi, c anale și lucrări de amenajare, la nivelul
traficului m aritim în creștere vertigino asă și în r aport de dimensiunile m ari ale navelor
moderne (lungimi de pest e 300 m, pesc aje curente de 15 -20 m);
 realizarea sigur anței n avelor și a mărfurilor f ață de riscurile mării, pe de o p arte, prin
calitatea construcțiilor și inst alațiilor de l a bord, respect area normelor convențiilor
intern aționale (Convenți a intern ațională pentru ocrotire a vieții um ane pe m are, Convenți a
intern ațională asupra liniilor de încărc are, etc.), i ar pe de altă p arte, prin p articip area la
organizația pe pl an region al sau mondi al aasigurărilor m aritime
 asigur area unui ritm cât m ai norm al în dezvol tarea gener ală economică și în re alizarea
relațiilor intern aționale de schimburi de mărfuri – import -export – care să de a flotei
comerci ale și porturilor proprii un rol cât m ai activ și competitivit ate pe pl an mondi al și să le
asigure funcțion alitate și eficiență chi ar în et apele de recesiune economică
 realizarea unui sistem de legi, uz anțe, prețuri și t axe în porturile proprii, precum și a unei
organizări de m are oper ativitate care să atragă fluxul de n ave de pe căile m aritime și
oceanice și fluxul de mărfuri dintr -o zonă continent ală (hinterl and) cât m ai întinsă spre
aceste porturi
 form area unui person al calificat, speci alizat, corespunzător tehnicității superio are și v alorii
ridicate a mijlo acelor în funcțiune, precum și specificului economic al acestui sector de
intense și extrem de v ariate rel ații intern aționale

Blaga Alexandru Introducere în managementul maritim
19  în comp arație cu celel alte mijlo ace moderne de tr ansport ( aviație, auto, c ale fer ată), n avele,
chiar cele m ai moderne, au viteze de depl asare rel ativ mici, deși au de p arcurs dist anțele c ele
mai mari în circuitul economic al mărfurilor pe pl an mondi al. Din acest punct de vedere
saltul făcut după al II-lea război mondi al este de -a dreptul spect aculos, trecându -se la
majoritatea tipurilor de tr ansport de n ave de l a vitez a medie aproxim ativă de 10 Nd l a viteze
medii de 16 – 18 Nd și l a perform anțe de 25 – 35 Nd l a unele n ave speci alizate. Progresul în
acest domeniu a redevenit însă lent, dificil și extrem de costisitor, fiind leg at și de v aste
probleme de cercet are științifică.

O compens are aacestui ne ajuns, în vedere a asigurării rent abilității tr ansportului m aritim,
a adus-o creștere a capacității unit are de tr ansport a navelor, c are însă a trebuit să fie limit ată de
alte limite impuse de gig antism: investiții ex agerat de m ari; incertitudine în explo atare din c auza
variațiilor pe pi ața navlurilor; limit area accesibilității n avelor în anumite porturi d atorită unor
pescaje fo arte m ari; riscurile poluării mediului m arin în c az de accidente ( abordaje, incendii,
explozii, eșuări), cu to ate urmările de ordin ecologic; în sfârșit unele rezerve asupra calculelor și
posibilităților tehnologiei moderne de a realiza rezistenț a longitudin ală la solicitări a navelor de
peste 350 – 400 m lungime, m ai ales că în acest sens s -au produs unele pierderi de nave prin
rupere.
Numeroși alți factori influențe ază org anizarea, sigur anța și eficienț a economică a
comerțului m aritim, acționând însă spor adic și cu efect loc al, sau manifestându -se violent și
independent de voinț a și posibilitățile de control și int ervenție ale omului, cum este c azul acțiunii
forțelor dezlănțuite ale naturii. Pentru efectele neg ative ale condițiilor de forță m ajoră s au ale
fenomenelor distructive întâmplăto are asupra operațiunilor tr ansportului m aritim – avarii ale
navei s au mărfurilor, pierderi m ateriale de orice n atură, inclusiv pierdere a navei, întârzieri și
orice alte evenimente neobișnuite sold ate cu p agube, criteriile de rezolv are sunt, de regulă,
asigur ate prin c adru economic și juridic specific, c are își exercită de altfel în mod hotărâtor
influenț aasupra tuturor celorl alte elemente de b ază (n ava, marfa, portul), în to ate aspectele
complexe ale interdependenței lor.
În concluzie, tr ansportul m aritim, c a necesit ate obiectivă a economiei n aționale și
intern aționale moderne, își po ate păstr aavantajele num ai printr -o justă concepție și org anizare în
construcți a flotelor și porturilor n aționale, în r aport cu toți f actorii determin anți ai rent abilității,
actuali și în perspectivă.

2.2 Managementul î n transporturile m aritime

Ca formă a comerțului intern ațional cu servicii, tr ansportul n aval este supus tot m ai mult
procesului de liber alizare progresivă a schimburilor comerci ale și adaptării s ale cadrului
multil ateral de principii, reguli și tehnici specifice economiei de piață.
Tendinț a de mondi alizare a comerțului intern ațional cu mărfuri și servici i va afecta și
transportul n aval. Este de aștept at ca liberalizarea schimburilor comerci ale să aibă un imp act
pozitiv asupra comerțului intern ațional prin creștere a economică l a scară mondi ală. C a o
consecință imedi ată a dezvoltării economice, tr ansporturile n avale vor benefici a de pe urm a

Blaga Alexandru Introducere în managementul maritim
20 creșterii producției de mărfuri, având o contribuție import antă l a livrarea acestor a pe pi ața
mondi ală.
Economi a de pi ață opere ază cu o serie de concepte economice specifice, printre aceste a
numărându -se conceptele de: c apital, societ ate pe acțiuni, corpor ație tr ansnațională, reform a
proprietății, liber schimb, pi ață liberă, m arketing, concurență, bursă de mărfuri și servicii, pi ață
de capital, priv atizare ș.a. aceste concepte sunt întrebuinț ate și în tr ansportul n aval, comp aniile
de n avigație fiind și ele supuse regulilor și proceselor economiei de pi ață. Conceptul de
management, deși nu este strict leg at de economi a de pi ață, este astăzi folosit pe o sc ară tot m ai
largă în întreprinderile cu c apital priv at. Sigur că se po ate vorbi de m anagement și în c azul
întreprinderilor de st at sau cu c apital mixt, după cum există m anagement și în alte domenii cum
sunt: învățământul, cultur a, sportul, medicin a, protecți a socială etc.
Managementul tr ansporturilor n avale vize ază atât nivelul m acroeconomic, acolo unde
statul trebuie să impună o politică n avală coerentă, c are să susțină dezvolt area comp aniilor de
navigație, a șantierelor n avale, a porturilor și a întregii infr astructuri conexe, să asigure un c adru
economic și legisl ativ favoriz ant și să sprijine promov area comerțului exterior și a relațiilor
intern aționale în concord anță cu interesele n aționale, cât și nivelul microeconomic, unde modul
de org anizare, administr are, gestiune și conducere a întreprinderilor este determin ant în
realizarea eficienței economice.
Procesul m anagerial al transporturilor n avale este un demers fo arte amplu, c are
presupune în primul rând prelucr area fundament ată științific, a unui ansamblu de d ate complexe,
în scopul adoptării, c a rațiune fin ală, a deciziei optime în activit atea de transport m aritim:
a) la nivel m acroeconomic: cuno aștere a factorilor de pi ață, a organizării pieței m aritime
mondi ale, a cererii și ofertei pe pi ața maritimă și nu în ultimul rând cuno aștere a în amănunt
a mecanismul formării n avlului a cadrului juridic și economic intern ațional.
b) la nivel microeconomic: cuno aștere a clauzelor privind contr actul de m anagement al navei
metodele , mijlo acele, modurile și regulile referito are la execut area contr actului de tr ansport
maritim, cuno aștere a princip alelor componente de cost, a veniturilor comp aniei de shipping,
modul de org anizare al unei comp anii de shipping, posibilitățile de fin anțare-credit are.

Raportul dintre p atroni și m anageri într -o comp anie de n avigație
Pentru a înțelege m ai bine procesul m anagerial se impune iniți al un studiu al org anizării
unei societăți pe acțiuni, multe comp anii de n avigație constituindu -se prin aportul fi nanciar al
mai multor acțion ari.
Structur a organizatorică a unei astfel de firme este următo area:
a) nivelul de b ază îl constituie acțion ariatul (p atronatul), constituit din tot alitatea
deținătorilor de acțiuni ai firmei, ei sunt, în f apt, propriet arii comp aniei, investițiile acestor a
stând l a baza înființării firmei și fin anțării ei pe p arcursul funcționării, acțion arii hotărăsc politic a
economică gener ală a firmei, își asumă to ate riscurile afacerilor pe c are le iniți ază, suportă to ate
pierderile și celel alte consecințe neg ative ale administrării, d ar au dreptul să -și revendice și
câștigurile după ce comp aniaa efectu at cheltuielile. Profitul obținut este fie reinvestit, fie împărțit
sub formă de dividende acțion arilor, proporțion al cu numărul de acțiuni deținute.
b) al doile a nivel îl reprezintă deținătorii de oblig ațiuni. Ei sunt creditorii firmei i ar
profitul lor are o v aloare fixă, st abilită de l a început, pl ata oblig ațiunii și a dobânzii aferente
efectuându -se la scadență. Investiți a în oblig ațiuni este mai puțin risc antă decât ce aaacțion arilor

Blaga Alexandru Introducere în managementul maritim
21 dar ea nu dă dreptul l a particip are în procesul decizion al al comp aniei. Emisiune a de oblig ațiuni
este o oper ațiune import antă în atragerea de capital și e a este o hotărâre a acțion ariatului.
c) al treile a nivel este reprezent at de consiliul de administr ație al firmei c are este
instrumentul prin c are se execută un control direct, în numele acțion arilor, asupra echipei de
manageri, acțion arii își desemne ază, în adunarea gener ală, reprezent anții în consiliul de
administr ație, membrii consiliului de administr ație controle ază și îndrumă activit atea
managerilor, verificând periodic modul în c are este administr ată firm a și situ ația economico –
financiară aacestei a. Consiliul de administr ație prezintă r apoarte în adunarea gener ală asupra
procesului m anagerial și informe ază periodic princip alii acțion ari asupra situației firmei și
modului ei de administr are, consiliul de administr ație are atribuții m ai mari atunci când
acțion ariatul este dispers at.
d) al patrulea nivel îl constituie echip a de audit. Audit area se re alizează la cerere a
acțion ariatului s au, uneori, a consiliului de administr ație și are ca scop verific area din punct de
vedere fin anciar-contabil, a modului în c are echip a de m anageri administre ază firm a și a
eficienței activității acestei a, precum și a legalității acțiunilor întreprinse, de multe ori, pentru
activit atea de audit p atronatul apelează la firme speci alizate în efectu area auditării.
e) al cincile a nivel îl reprezintă echip a de m anageri (m anageriatul), c are
administre ază în mod curent comp ania de navigație, m anagerii sunt profesioniștii, speci aliștii în
domeniile pe c are le conduc, ei sunt desemn ați de către p atronat și acțione ază pe b aza unui
contr act închei at între p atronat și m anageri, sunt situ ații când unii m anageri sunt acțion ari ai
firmei, însă de cele m ai multe ori ei sunt din afaraacestei a. Echip a de m anageri acțione ază în
interesul și în numele acțion ariatului, pentru activit atea depusă având dreptul l aun venit st abilit
prin contr act, pe c are îl înc asează, de obicei, eș alonat, pe p arcursul derulării contr actului potrivit
acordului convenit între părți.

În pr actica societăților pe acțiuni există, în princip al, două tipuri de control al
acțion ariatului asupra echipei de m anageri:
– controlul i ndirect, c are este exercit at exclusiv s au preponderent prin funcțiile consiliului de
administr ație;
– controlul direct, prin acțion ari: în virtute a cotei de p articip are la capital acțion arii
influențe ază deciziile fie în adunarea gener ală, fie prin modul în care coordone ază procesul
managerial, acest control este de tip europe an, fiind m ai des întâlnit l a firmele de pe
continentul nostru, controlul direct se po ate exercit a sub form a controlului de drept , dat de
numărul de acțiuni și a controlului de f apt, dat de capacitatea efectivă a acțion arilor de a
influenț a activit atea firmei în funcție de competenț a la vot a acestor a.
Există armatori c are își administre ază singuri firm a (armatori-manageri), m ai ales când
au în propriet ate un număr mic de n ave, d ar, de cele m ai multe ori, armatorii apelează la
manageri c are să le administreze fie între aga firmă, fie anumite domenii de activit ate sau num ai
unele n ave.

2.3 Procesul m anagerial al comp aniei de n avigație

Conceptu al, managementul este un ansamblu de eforturi de gândire și acțiune prin c are
managerul prevede, org anizează, coordone ază, antrene ază și controle ază activit atea în vedere a

Blaga Alexandru Introducere în managementul maritim
22 obținerii unui profit m axim. M anagementul comp aniei de n avigație are deci rolul de aasigur a
coordon area și unit atea tuturor activităților desfășur ate în scopul utilizării cât m ai judicio ase a
resurselor um ane, m ateriale și fin anciare pentru re alizarea unei eficiențe economice c are să
aducă profitul scont at.
Ca în orice org anizație, într -o comp anie de n avigație există, pe vertic ală, trei niveluri
manageriale:
– managerii de vârf (top m anagers );
– managerii de mijloc ( middle m anagers );
– managerii de l a bază ( first -line-managers ).
Managementul de vârf este atributul m anagerilor gener ali, însărcin ați să administreze
întreaga firmă, ei au în subordine o echipă de m anageri (manageri de mijloc), numiți să conducă,
fiecare, câte un domeniu de activit ate. L a nivelul structurilor org anizatorice mici ale comp aniei
de navigație pot fi întâlniți managerii de l a bază, care nu sunt m anageri de profesie, d ar care
îndeplinesc anumite funcții m anageriale. Com andanții de n ave pot fi asimil ați cu m anagerii de l a
bază, ei fiind implic ați într -o serie de activități, atât de conducere cât și oper aționale, c are
presupun anumite funcții specifice m anagementului, aplicabile în conducere a navei.
Etapele procesului m anagerial al comp aniei au un conținut și o pondere c are diferă de -a
lungul pir amidei ier arhice. A stfel, l a nivelul superior pondere a cea mai mare o au previziune a și
organizarea, iar la nivelurile medii și inferio are predomină coordon area, antren area și controlul.
În cazul unei comp anii de n avigație al cărei acțion ariat a hotărât să acorde unei echipe
manageriale managementul întregii firme s au, cu alte cuvinte, administr area totală, vom întâlni o
repartiție a managerilor pe anumite domenii de activit ate sau respons abilități, cum ar fi:
organizarea, înzestr area, investițiile, explo atarea comerci ală a navelor, explo atarea tehnică a
navelor, rep arațiile, resursele um ane, aprovizion area, activit atea financiar-contabilă, m arketingul,
imaginea firmei, litigiile n avale ș.a. adeseori unui m anager i se atribuie m ai multe domenii de
activit ate, m anagerii gener ali sunt cei c are realizează legăturile dintre comp artimente, oriente ază
activităț ile m anagerilor de mijloc spre atingere a obiectivelor gener ale ale comp aniei, i au
deciziile c are privesc ansamblul firmei și asigură c adrul adecv at realizării eficienței economice și
îndeplinirii contr actului de m anagement.
Managementul org anizării presupune implic area managerilor în re alizareaacelor
structuri org anizatorice ale comp aniei c are să asigure ce a mai bună funcțion are cu minimum de
resurse um ane, m ateriale și fin anciare. D acă vechile structuri nu oferă optimul eficienței
economice, m anagerul gener al poate impune restructur area firmei, cu acordul p atronatului s au al
consiliului de administr ație, după c az.dacă există secto are sau tipuri de activități c are aduc
pierderi comp aniei, echip a de m anageri are datoria fie de a reorient aactivitățile respective pentru
a le face profit abile, fie de a le lichid a. Idee a majoră este de a eficientiz a fiecare verigă a
mecanismului gener al al firmei astfel încât n avele comp aniei să aducă m aximum de profit,
managementul org anizării este, în princip al, atributul m anagerului gener al.
Managementul c apitalului este, în economi a de pi ață, un a din cheile succesului oricărei
firme, indiferent de domeniul în c are acțione ază, la nivelul comp aniei de n avigație deciziile
legate de fin anțare sunt cuprinse în strategia gener ală a capitalului și vize ază: resursele de
finanțare, tipurile de c apital investițion al, costul procurării c apitalului, structur a capitalului,
incidenț a ratei dobânzilor și a cursului de schimb asupra deciziei investițion ale etc.
Sunt analizate piețele fin anciare și se st abilesc avantajele și dez avantajele ce le oferă
resursele fin anciare naționale sau intern aționale, există două mod alități de procur are a resurselor

Blaga Alexandru Introducere în managementul maritim
23 financiare intern aționale: emitere a de titluri de v aloare și contr actarea de credite intern aționale,
firma va decide c are este mod alitatea cea mai avantajoasă.
Deciziile privind structur a optimă a capitalului au în vedere r aportul dintre c apitalul
propriu și c apitalul de împrumut, c apitalul propriu este procur at prin reinvestire a profitului și
emisiune a de acțiuni, p utând fi emise acțiuni comune (ordin are), acțiuni privilegi ate (care dau
drepturi speci ale, preferenți ale, îndeosebi în distribuți a și obținere a dividendelor, d ar fără drept
de vot ) și acțiuni pr eferenți ale cu drept multiplu ( fiecare acțiune dă două drepturi de vot ).
Capitalul de împrumut po ate fi procur at fie prin emisiune a de oblig ațiuni, fie prin alte forme de
împrumut, între c are amintim investițiile de portofoliu. Conform teoriei Miller -Modigli ani, cu
cât pondere a capitalului de împrumut este m ai mare, cu atât câștigul în afacere este m ai mare.
Totuși, apariția costurilor de f aliment, îndeosebi în st atele cu o inst abilitate crescută a monedei
naționale, face caaceastă teorie să fie regândită, i ar în m anagementul c apitalului să se analizeze
în profunzime to ate riscurile politicilor monet ar-ftnanciare de pe piețele intern aționale și
naționale ale capitalului.
Lipsa de lichidit ate a firmelor nu trebuie să conducă l a reducere a volumului de afaceri și
aceasta depinde de m anagementul c apitalului.
Managementul na vlului are în vedere evoluți a și situ ația pieței n avlurilor, executând
marketingul firmei prin studiul perm anent al pieței tr ansporturilor a cererii și ofertei de tr ansport
pentru c ategoriile de mărfuri c are pot f ace obiectul tr ansportului cu n ave de tipul celor aflate în
înzestr area comp aniei, precum și studiul piețelor de mărfuri, c a elemente de analiză vor fi:
situația la zi a navlurilor pr acticate, st abilitatea pieții n avlurilor, concurenț a pe anumite relații de
transport, tendințele princip ale de creștere și descreștere a navlurilor pe zone geogr afice și
perio ade de timp (eventu al sezoniere), prognozele și studiile de dezvolt are economic mondi ală și
region ală, situ ațiile și d atele oferite de bursele m aritime, de mărfuri și servicii etc. totod ată, vor fi
căutate firmele c are asigură o aprovizion are ritmică cu m aterii prime, m ai ales a celor c are
prelucre ază m ari cantități de m aterii prime s au produse semif abricate, precum și firmele
comerci ale de import -export c are comerci alizează produse frecvent cerute pe pi ață, ca potenți ali
benefici ari ai serviciilor de tr ansport oferite de comp anie.
Managementul explo atării comerci ale a navelor constituie domeniul respons abil de
rentabilitatea navelor, în c are scop studi ază, analizează și propune măsuri c are vize ază
următo arele:
– stabilire a optimului explo atării n avelor în condiții de linie s au în n avigația tramp;
– modalitățile de navlosire în ch arter p arty (navele ce vor fi explo atate în time ch arter, voy age
charter sau charter by demise);
– relațiile princip ale de tr ansport pe c are vor fi explo atate navele;
– susținere a negocierilor și încheiere a contr actelor de n avlosire și a contr actelor de tr ansport;
– select area propunerilor m anagerilor de n avlu și m arketing privind mărfurile și piețele
aducăto are de n avlu ridic at;
– corel area voiajelor fiecărei n ave și căut area de navlu astfel încât să se evite m arșul în gol
între anumite porturi;
– eficienț a economică a fiecărei n ave în p arte, analizând r aportul dintre v enituri și cheltuieli,
precum și eficienț a pe rel ații de tr ansport;
– asigur area navelor în concord anță cu gr adul riscurilor l a care se expun, l a firme de asigurări
de prestigiu;
– agentur area navelor în diferite porturi ale lumii în c are opere ază navele comp aniei.

Blaga Alexandru Introducere în managementul maritim
24 Managementul înzestrării și al explo atării tehnice a navelor. Analizând
rentabilitatea comp aniei, c apitalul propriu și de împrumut, gr adul de înd atorare al firmei și
strategia de dezvolt are aacestei a, managerul respons abil cu înzestr area va propune c umpăr area
de nave noi s au vânz area unora din cele existente s au limit area la numărul de n ave existent,
precum și înzestr area cu echip amente, aparatură și tehnică perform antă, înlocuire aanumitor
echip amente uz ate fizic s au mor al, efectu area unor lucrări de moderniz are care să spore ască
eficienț a economică a navelor și re alizareaaltor investiții neces are.
O altă direcție de acțiune aacestui comp artiment o constituie rep arațiile n avelor, din acest
punct de vedere m anagerul asigură pl anificarea reparațiilor conform normelor de registru,
prevederilor document ațiilor tehnice ale ș antierului constructor și nevoilor proprii,
supraveghere a efectuării l a timp și de c alitate a reparațiilor curente și c apitale, controlul periodic
al corpului n avei și buna funcțion are aagregatelor princip ale, a moto arelor și inst alațiilor de
încărc are, a mijlo acelor de vit alitate și aaparaturii de n avigație.
O sarcină import antă pentru explo atarea tehnică a navelor este asigur areaacestor a cu piese
de schimb pentru to ate instalațiile, aparatura, echip amentele și moto arele de l a bord, astfel încât
pe timpul voi ajelor echip ajele n avelor să po ată execut a reparațiile cu mijlo acele bordului și
înlocui piesele defecte.
Managementul fin anciar-contabil al comp aniei.acest domeniu constituie obiectul a
două comp artimente distincte, unul fin anciar iar celăl alt cont abil, după cum există comp anii care
destină activit atea financiar-contabilă unui singur comp artiment.
Serviciul fin anciar-contabil răspunde de ținere a evidențe i tuturor cheltuielilor și
veniturilor comp aniei, întocmește b alanța de venituri și cheltuieli, efectue ază analize asupra
eficienței și rent abilității firmei, efectue ază plățile și decontările pentru diverse cheltuieli în
contul firmei, supr aveghe ază și supune aprobării m anagerului gener al anumite cheltuieli
efectu ate de comp anie, este comp artimentul autoriz at să rezolve to ate problemele c are privesc
relațiile cu băncile, societățile de investiții fin anciare și alte instituții fin anciare de st at sau
particul are, precum și pl ata oblig ațiilor fisc ale. In acest sens asigură folosire acorectă a
instrumentelor de pl ată specifice economiei de pi ață și ține evidenț a strictă a titlurilor emise,
urmărind termenele de sc adență aacestor a, totod ată, de acest sector aparține și gestiune a
mijlo acelor m ateriale, evidenț a bunurilor și întocmire a tuturor lucrărilor de cont abilitate.
Există firme l a care un m anager coordone ază atât activitățile fin anciar-contabile, cât și
cele de investiții.
Managementul resurs elor um ane. Alături de resursele m ateriale și fin anciare, oamenii,
prin aptitudinile și cunoștințele lor, reprezintă o import antă resursă a managementului.
Obiectivele m anagementului resurselor um ane au ca țintă atât person alul de execuție, cât și
person alul de conducere de l a toate nivelurile ier arhice, se urmărește înc adrarea navelor cu
person al brevet at, nebrevet at și auxiliar conform st andardelor intern aționale, asigur area
comp artimentelor comp aniei cu speci aliști și person al potrivit scopurilor și fun cțiilor utile
fiecărui loc de muncă, perfecțion area pregătirii person alului în funcție de anumite utilități,
stabilire a unor st andarde de perform anță pentru fiec are angajat și a unor criterii de stimul are,
promov are și dezvolt are a person alității, cre area unui clim at de unit ate și ordine prin instituire a
unor reguli, principii și oblig ații mor ale și profesion ale, la încheiere a contr actelor individu ale și
colective de muncă se v aasigur a o armoniz are a intereselor comp aniei cu interesele m ateriale,
sociale și spiritu ale ale fiecărui individ.

Blaga Alexandru Introducere în managementul maritim
25 Managerul resurselor um ane trebuie să aibă în vedere chi ar și procesul m anagerial al
comp aniei, propunând m anagerului gener al perfecționări privind stilul, pregătire a și
competențele m anagerilor comp aniei s au unele aspecte ale actului decizion al și ale structurilor
organizatorice.
Managementul litigiilor n avale asigură rezolv area problemelor c are rezultă din c azurile
de avarii la nave și mărfuri, a situațiilor conflictu ale gener ate de nerespect area unor cl auze
contr actuale de către părțile semn atare ale contr actelor de tr ansport, de n avlosire s au de
asigur are, precum și a litigiilor în c are sunt implic ate navele comp aniei, din diverse motive.
Pentru apărarea intereselor comp aniei în conflictele și litigiile apărute, comp artimentul este
încadrat cu speci aliști în domeniul juridic și economic. Pentru a preveni c azurile de litigii,
comp aniile m ari asigură prezenț a speci aliștilor din acest comp artiment l a princip alele negocieri
și încheieri de contr acte.
Managementul im aginii. În economi a de pi ață o m are atenție este acordată im aginii
firmei, m anagerul respons abil al acestui domeniu trebuie să stăpâne ască fo arte bine tehnicile de
construcție a imaginii, lips a imaginii pe pi ață este tot atât de păgubo asă ca și o im agine pro astă
gener ată de neseriozit atea firmei s au slabele ei perform anțe. în țările dezvolt ate există speci aliști
în promov area imaginii firmelor.
Tehnicile de construcție a imaginii au ca puncte de plec are valorile firmei, punctele t ari,
calitatea și promptitudine a serviciilor oferite, încredere a în produsele și serviciile firmei,
seriozit atea și competenț a person alului propriu, pentru a reuși ele chi ar trebuie dezvolt ate.
Tehnicile de promov are a imaginii sunt de două c ategorii: gener ale și direcțion ate. Cele
gener ale se b azează pe anumite instrumente cum ar fi: publicit ate și recl amă în m ass-medi a
gener ală, edit area și punere a la dispoziție de pli ante, broșuri și alte m ateriale document are,
particip area activă l a târguri și expoziții intern aționale, org anizarea de semin arii inform ative,
modul de prezent are a firmei l a negocieri ș. a.m.d. Cele direcțion ate se sprijină pe c ampaniile de
poștă directă și telem arketing, im aginile cre ate pe internet, publicit ate și recl amă în m ass-medi a
speci alizată, efectu area de stu dii specifice de firmă etc.

2.4 Contr actul de m anagement l a o comp anie de shipping

Managementul comp aniei se re alizează în b aza contr actului de m anagement, contr actual
de m anagement este un act ce se încheie între p atronatul firmei s au consiliul de administr ație și
echip a managerială, în cuprinsul cărui a se prevăd resursele, cl auzele, termenele, et apele,
condițiile, principiile, răspunderile și alte date care privesc m anagementul firmei, oblig ațiile și
drepturile părților, precum și alte elemente de f ond și de formă st abilite de părțile contr actante.
Contr actul se încheie pe o perio adă de timp determin ată și po ate viz aadministr area
întregii comp anii sau num ai aanumitor domenii de activit ate.
În prim a parte a contr actului se înscriu: d atele de identific are a părților ( nume, denumire a
firmelor, adresa sediilor, numărul autoriz ațiilor de funcțion are, cod fisc al etc.), b aza legală în
virtute a cărei a se încheie contr actul, obiectul contr actului, d ata începerii și terminării perio adei
de derul are a contr actului, domeniile de activit ate în c are se re alizează m anagementul, tot aici
vor fi incluse: modul în c are vor fi administr ate comp artimentele comp aniei, precizându – se
modalitățile și limitele in c are vor fi n avlosite n avele, progr amele de dezvolt are, menținere s au

Blaga Alexandru Introducere în managementul maritim
26 restrângere a firmei, str ategia de afaceri și str ategia capitalului, m anagementul n avlului și
celel alte direcții de m anagement, resursele m ateriale, fin anciare și um ane puse l a dispoziți a
echipei de m anageri, obiectivele, perform anțele și ți ntele de atins ș. a.m.d..
Partea a doua a contr actului cuprinde: modul de re alizare și menținere a legăturii dintre
patronat și echip a de m anageri, r aporturile dintre cele două părți, t axa anuală de m anagement și
modalitățile de pl ată aacestei a, condiționările de pl ată impuse prin contr act, drepturile și
oblig ațiile părților, mod alitatea de desfășur are a auditării, cum se v a face arbitrajul litigiilor
dintre părți, condițiile denunțării (rezilierii) contr actului, înțelesul unor termeni din contr act etc.
Problemele analizate în cuprinsul articolului constituie un punct de vedere asupra
managementului unei comp anii de n avigație constituită c a societ ate pe acțiuni. Procesul
managerial abordat nu este nici atotcuprinzător, nici imperfectibil și nici nu constituie un model.
El este do ar o abordare teoretică, de altfel, liter atura de speci alitate se ferește să ofere modele de
management pentru un tip anume de comp anie de shipping, f apt explic abil dacă se are în vedere
că orice proces m anagerial este aplicat în r aport de situ ația și condițiile specifice fiecărei firme,
în același timp, se po ate afirma că succesul oricărei echipe de m anageri depinde de c alitatea
managerilor și a resurselor pe c are le gestione ază, de competenț a și talentul de aantren a oamenii
în direcți a realizării obiectivelor propuse.

2.5 Cerințe și funcții ale managementului în tr ansportul m aritim

O trăsătură a economiei contempor ane constă în aceea că deși f actorii interni rămân
priorit ari, perform anța unei economii n aționale este condițion ată într -o măsură însemn ată de
particip area la circuitul economic mondi al, la afacerile intern aționale.
Dezvolt area relațiilor economice și adâncire a interdependențelor economice se reflectă în
diferite forme c antitative și c alitative din economi a mondi ală.
Dezvolt area comerțului mondi al în ultimii 100 de ani a dus l aadâncire a
interdependențelor economice intern aționale, perio adă în c are s -a realizat o diviziune
intern ațională a muncii cu voc ație intern ațională.
Odată cu creștere a volumului comerțului mondi al, în perio ada 1951 – 1990, și
diversific area consider abilă a componentelor și fluxurilor rel ațiilor economice intern aționale, se
cunosc azi numero ase forme de re alizare a relațiilor economice intern aționale:
– comerțul intern ațional cu mărfuri t angibile;
– comerțul cu servicii;
– circul ația intern ațională de c apital;
– cooper area economică intern ațională.
În domeniul afacerilor economice intern aționale, conducere a științifică se c aracterize ază
prin numero ase p articul arități. astfel, conducere aactivității de comerț exterior și implicit
activit atea de transport m aritim, trebuie să îndepline ască o serie de cerințe, cum sunt:
– evaluarea corectă a posibilităților de export, import, reexport, pe b aza unor studii și
previziuni;
– receptivit atea sporită f ață de cerințele pieții interne și a celei externe;
– structur aaparatului de lucru;
– adaptarea sporită f ață de cerințele pieții;
– activit ate continuă și complexă de moderniz are.

Blaga Alexandru Introducere în managementul maritim
27 Managementul l a fel ca și în celel alte secto are de activit ate, deci și în transportul m aritim,
esteaplicat și dă rezult ate bune în cee a ce privește eficienț a societăților de profil.
După cum reiese și din analizele și st atisticile re alizate de speci aliști în domeniu, rezultă
că princip ala funcție a științei m anagementului est ecreștere a eficienței economice . astfel,
contribuți a managementului l a creștere a economică, se reflectă prin diminu area intensității
activităților economice și soci ale în cee ace privește energi a și m ateriile prime, în f avoarea
intensității intelectu ale.
Modul concret în c are acțione ază activitățile m anageriale asupra sporirii eficienței
economice a societăților de tr ansport m aritim, se concretize ază prin:
1. Managementul duce l a creștere a societății prin integr area la un nivel superior
aactivităților societății în c adrul pieței și economiei n aționale pe b ază de criterii
economice;
2. Modul de îmbin are al resurselor și proceselor de muncă desfășur ate la nivelul societății
realizat prin amplific area funcțion alității glob ale a societății, gener ată de
raționalizareaansamblului de conexiuni divizion ale și inform aționale;
3. Potenț area muncii de execuție l a nivelul fiecărui loc de muncă, c are se reflectă prin
sporire a productivității prin asigur area: de inst alații și util aje portu are cu p arametrii
tehnici superiori, mec anizarea completă a operațiunilor de încărc are-descărc are,
manipul are, înc adrarea pe posturi a unor perso ane care posedă pregătire a și experienț a
corespunzăto are, a furnizării de inform ații prompte execut anților, neces are re alizării
muncii, e tc.
Având în vedere eficienț a economică a societăților comerci ale în gener al, și în p articul ar
al societăților tr ansport m aritim, un a din cele m ai complexe probleme ale m anagementului
acestor societăți este aceea de ev aluare a eficienței economice.
Aceste probleme apar datorită f aptului că:
– rezult atele obținute de societ ate sunt influenț ate de o multitudine de f actori exogeni
și endogeni, consider ație de conducere a managerială;
– efectele economice ale m anagementului societății sunt preponderent indirec te și
propagate.
Eficienț a economică a managementului societății comerci ale de tr ansport m aritim, po ate
fi abordată din două optici c are diferă în cee ace privește g ama elementelor lu ate în consider are.
Aceste două optici au ca punct de pornire:
1. Proce sul de m anagement.
2. Procesul de execuție.
Procesul de m anagement din c adrul societăților de tr ansporturi, constă în ansamblul
fazelor, a proceselor prin c are se determină obiectivele acestor a, resursele neces are re alizării
serviciilor de tr ansport și execut anții acestor a, prin c are se integre ază și se controle ază rezult atele
și perform anțele person alului și ale tehnicii din dot are.
Procesul de execuție se c aracterize ază prin f aptul că forț a de muncă acțione ază asupra
obiectivelor muncii prin intermediul mijlo acelor de muncă, asigură execut area unor servicii,
corespunzăto are naturii proceselor de muncă implic ate.

Blaga Alexandru Moduri de conducere la nivelul comenzii de navigație
28 Capitolul III
Moduri de conducere la nivelul comenzii de navigație

3.1 Diferențe între le adership și m anagement

Leadership -ul și m anagementul reprezintă două sisteme distincte și complement are de a
lucra cu o amenii în context org anizațional. Fiec are sistem are propriile funcții și acțiuni
specifice. Nici unul nu îi este superior celuil alt.
Managementul este legat de desfășur area eficientă a unor activități complexe, într -un
context d at. Un m anagement corespunzător conferă ordine și consecvență unor c aracteristici
cheie pentru succesul org anizației, cum ar fi c alitatea și profit abilitatea produselor s au servic iilor
realizate.
Managementul presupune st abilire a obiectivelor pe termen scurt, pl anificarea, stabilire a
bugetelor, alocarea resurselor neces are. To ate aceste a trebuie însă preced ate de st abilire a și
comunic area viziunii, misiunii și str ategiei, activități c are aparțin liderilor.
Una dintre greșelile comp aniilor, în c are predomină m anagementul, este utiliz area
planului c a înlocuitor al direcției str ategice, pe c are o conferă misiune a, viziune a și str ategia, care
lipsesc. Este fo arte import ant de re ținut că pl anul nu le po ate înlocui pe aceste a, ci le este
complement ar.
În vedere a îndeplinirii pl anului, m anagerul st abilește structur a organizatorică și asigură
person alul neces ar prin recrut are și select are. Îi informe ază pe membrii org anizației cu pri vire l a
prevederile pl anului, dele agă respons abilitățile și asigură pregătire a și dezvolt area person alului,
astfel încât să po ată face solicitărilor. De asemene a, stabilește sistemele de implement are și
monitoriz are a planului.
Aptitudinile c are îl ajută pe m anager să re alizeze pl anul sunt în princip al controlul și
rezolv area problemelor. El monitorize ază rezult atele, le comp ară cu pl anul, identifică abaterile
negative, apoi decide prin ce metode să le elimine. M anagerul își re alizează atribuțiile prin
implicarea membrilor org anizației. Rel ațiile cu aceștia sunt corecte, corespunzăto are cu st atutul
fiecărui a în cadrul org anizației, d ar nivelul emoțion al implic at este menținut l a minimum.
Leadership -ul este, spre deosebire de m anagement, este leg at de procesul de schimb are,
de aceea devine din ce în ce m ai import ant în condițiile în c are mediul este tot m ai volatil și m ai
competitiv. Ideile c are afirmă că le adership -ul este m ai import ant decât m anagementul și că este
condițion at de c arismă și de anumite trăsături speci ale s-au dovedit a fi mituri.
Liderul este cel c are stabilește direcți a strategică a organizației, prin viziune a pe care o
are asupra viitorului ei și, apoi, el aborează și pune în pr actică str ategia. Deo arece în mediul este
în continuă schimb are, iar viziune a și str ategia trebuie adaptate în perm anență l a caracteristicile
mediului, liderul este agentul de schimb are în c adrul comp aniei de tr ansport m aritim. O viziune
care conduce org anizația spre succes nu are ne apărat cev a spect aculos și nemaiîntâlnit. E a
servește însă intereselor clienților, acțion arilor, angajaților și este re alistă. Et apa următo are
conturării viziunii și str ategiei constă în aliniere a membrilor org anizației pe direcți a realizării
acestor a. Liderul reușește să f acă acest lucru explicând în ce constă import anța lor, astfel încât să

Blaga Alexandru Moduri de conducere la nivelul comenzii de navigație
29 fie înțelese și sprijinite. În procesul de comunic are cărui a îi dă n aștere, liderul se adrese ază și se
adaptează nevoilor, emoțiilor, v alorilor celor c are dorește să -l urmeze. De cele m ai mu lte ori
comunic area depășește gr anițele org anizației, implicându -i pe clienți, furnizori, p arteneri și
uneori chi ar pe guvern anți. Pentru c a mesajele pe c are le comunică liderul să fie accept ate,
credibilit atea este absolut oblig atorie. Mes ajul trebuie să fie credibil. Liderul trebuie să fie, l a
rândul lui, credibil prin reput ația și integrit atea sa. Pentru a fi urm at în re alizarea viziunii și
strategiei de către cei căror a li s-aadresat, liderul îi motive ază, utilizând m ai multe metode: își
adaptează stilul de adresare caracteristicilor, v alorilor și nevoilor auditorilor; îi implică în
procesul de lu are a deciziilor leg ate de modul în c are trebuie re alizată viziune a; îi sprijină în
întreaga lor activit ate prin co aching, feedb ack, exemplu person al, deci îi ajută să se dezvolte și să
devină m ai încrezători în forțele proprii; îi recompense ază pentru re alizări și le recuno aște
meritele.
La oraactuală, managementul și le adership -ul sunt import ante în eg ală măsură în c adrul
organizației. Import anța leadership -ului, în c adrul org anizației, acrescut pe măsură ce mediul a
devenit m ai volatil și competitiv, i ar oamenii m ai binepregătiți și inform ați. Din păc ate, în c adrul
comp aniilor de tr ansport m aritim, managementul predomină încă, i ar leadership -ul este
insuficient dezvolt at. Un remediu împotriv aacestei situ ațiieste recrut area și select area unor
angajați cu potenți al de le adership, c are să fie apoiinstruiți și expuși l a experiențe c are să
contribuie l a dezvolt areaacestui a. Promov arealiderilor l a toate nivelurile org anizaționale po ate
duce l a conflicte, gener ate depredispoziți aacestor a de a dori să fie urm ați și de a implic a
sentimente și emoțiiputernice în acest proces. Num ai printr -o cultură org anizațională
corespunzăto are, caresă asigure cre area unor rețele puternice și extinse de rel ații interperson ale,
se pot evit aaceste conflicte. Căci, prin intermediul culturii org anizaționale, se po ate ajunge
lacomuniune a de v alori și interese, încredere a reciprocă și comunic area, toate ducând
laprevenire a sau la rezolv area conflictelor. Rețele de rel ații interperson ale există în
oriceorg anizație. D ar dacă aceasta nu are o cultură puternică și sănăto asă, aceste rețele sunt sl abe
(conecte ază un număr pre a mic de o ameni) s au fragment ate (în aceeașiorg anizație există un
număr m are de rețele cu interese și v alori contr adictorii de l a osubunit ate org anizațională
laalta).Cu to ate că procesul de dezvolt are aleadership -ului în c adrul org anizației este extrem de
import ant, situația în care le adership -ul este puternic d ar există m anagement necorespunzător
este și m ai periculo asă decât reversul . Nu toți cei c are se află în frunte a unei
unitățiorg anizaționale pot fi și lideri și m anageri și sunt absolut neces ari și unii și alții.
Când e vorb a de pozițiile din vârful pir amidei organizaționale într -o comp anie de
transport m aritim, cei c are le ocupă trebuie să aibă ne apărat ambele v alențe. această combin ație
devine cu atât m ai mult neces ară cu cât, în condițiile progresului și schimbării, m anagerii din
zilele no astre desfășo ară o multitudine de activități c are depășesc aria funcțiunilor c are le er au
atribuite de Henry F ayol în 1916: pl anificarea, org anizarea, com anda și controlul. De asemene a,
se impune creștere a eficienței activității m anageriale, în condițiile în c are aceasta se
caracterize ază tot m ai mult prin diversit ate și discontinuit ate și este tot m ai mult orient ată spre
acțiune și m ai puțin spre reflecție.
Procesul de pl anificare, după cum se știe, presupune liniște și continuit ate. aceste condiții
nu pot fi respect ate de m anagerul comp aniei m aritime, oblig at să f acă față unui număr m are de
solicitări, venite din to ate părțile. Un a dintre aceste solicitări este nevoi a de inform are și de
comunic are cu sub alternii, c are îl determină să -și plaseze biroul cât m ai aproape de aceștia și să
lase mereu uș a deschisă pentru c a ei să intre oricând, fără să se te amă că -l deranjează. Tot nevoi a

Blaga Alexandru Moduri de conducere la nivelul comenzii de navigație
30 de inform are îl obligă uneori să întârzie de l a ședințe, s au să plece în ainte de termin area lor,
pentru a putea vorbi l a telefon s au per sonal cu cinev a, care-i transmite o inform ație import antă.
astfel de inform ații îi sunt oferite de multe ori în exclusivit ate și, în mod neofici al, datorită
statutului și influenței de c are se bucură, precum și bunelor rel ații pe c are le -a stabilit cu
interlocutorul. R apiditatea cu care intuiește c are dintre inform ații îi sunt utile și c are nu și
promptitudine a cu care utilize ază inform ațiile utile astfel încât să beneficieze de o oportunit ate
sau să se fere ască de un pericol influențe ază m ajor succesul comp aniei de tr ansport m aritim.
Realitatea demonstre ază că ce a mai mare parte a inform ațiilor sunt stoc ate de m anageri în
memori a proprie, nu în memorii externe, așa cum se recom andă. F aptul că un m anager deține
atâtea inform ații care nu pot fi puse pe h ârtie cree ază probleme și atunci când este vorb a de
deleg are, dar și când părăsește org anizația.

3.2 M anager s au leader pe com anda de navigație?

În urm a celor prezent ate m ai sus, se desprind două concluzii. Prim a concluzie este că
managerul are în org anizație o serie de roluri integr ate (în număr de zece). St atutul pe c are i-l
conferă autorit atea cu care este investit, în mod ofici al, îi dă posibilit atea să aibă o mulțime de
relații um ane. D atorită acestor rel ații, m anagerul po ate obține inform ații pe b aza căror a ia decizii
și stabilește str ategia. Deci, c a urmare a statutului pe c are îl are, prin autorit atea cu care a fost
investit, m anagerul are atribuții interperson ale, care conduc l aatribuții inform aționale. aceste a
două îi permit m anagerului să aibă atribuții decizion ale.

Figur a 3.1. Rolurile m anagerului

Atribuțiile interperson ale sunt cele de exponent, lider și agent de legătură.
Rolul de exponent se m anifestă în timpul ceremoni alurilor pe c are le conduce s au la care
ia parte în interiorul s au în afara comp aniei m aritime, fie că este vorb a de premiere a unui

Blaga Alexandru Moduri de conducere la nivelul comenzii de navigație
31 subordon at, sau de p articip area la nuntaaltuia, fie că se referă l a o masă la care managerul invită
un client s au partener de afaceri, s au la o ceremonie s au conferință l a care reprezintă organizația.
atribuțiile leg ate de rolul de exponent impun fo arte bune c alități de comunic are și sunt
import ante, deși nu au legătură directă cu lu area deciziilor, întrucât ușure ază conlucr area cu
membrii org anizației, d ar și cu perso ane din afara ei.
Rolu l de lider este neces ar pentru că m anagerii își îndeplinesc s arcinile prin intermediul
oamenilor. În c alitate de lider, m anagerul trebuie să -și influențeze sub alternii, dincolo de putere a
oficială cu c are a fost investit și să -i motiveze.
Rolul de agent de legătură constă în st abilire a de rel ații în c adrul org anizației, precum și
cu alte org anizații. Studiile arată că m anagerii petrec m ai mult timp cu cei aflați pe poziții
simil are în alte org anizații decât cu subordon ații proprii, și surprinzător de puțin timp cu proprii
superiori.
Atribuțiile inform aționale transformă m anagerul în creierul org anizației, c a urmare a
inform ațiilor pe c are le -a primit în timpul cont actelor cu cei din interiorul și exteriorul
organizației. Chi ar dacă nu știe totul, m anagerul știe cu mult m ai mult decât subordon ații săi.
Proces areaacestor inform ații ocupă un rol m ajor în munc a managerului. atribuțiile inform aționale
se exercită prin intermediul a trei roluri pe c are acesta trebuie să le dețină.
Rolul de monitor se m anifestă prin f aptul că m anagerul scrute ază perm anent mediul, în
căutare de inform ații. În acest scop apelează la cunoștințe și subordon ați. Unele inform ații apar
fără a fi solicit ate, ca urmare a relațiilor m anagerului. aceste a sunt uneori bârfe, zvonuri, sau
specul ații.
Rolul de prop agare al managerului constă în tr ansmitere a inform ațiilor neces are către
membrii org anizației, c are altfel nu ar aveaacces l a ele.
Rolul de purtător de cuvânt constă în tr ansmitere a de inform ații în afara organizației, fie
că este vorb a de un discurs în c are plede ază pentru o anumită c auză în f ața oficialităților, fie că
este vorb a de convingere a unui client import ant, sau de inform areaacțion arilor asupra situației
financiare.
Atribuțiile decizion ale sunt o consecință aaccesului l a inform ații și aautorității c are i-a
fost conferită în mod ofici al. Cu cât deciziile c are trebuie lu ate sunt m ai import ante, cu atât
crește rolul m anagerului. M ai ales d acă este vorb a de st abilire a strategiei unității org anizaționale
pe c are o c onduce. În c adrul atribuțiilor s ale decizion ale, m anagerul are patru roluri: de
întreprinzător, de rezolv are a situațiilor dificile, de alocare a resurselor și de negoci ator.
Rolul de întreprinzător constă în descoperire a oportunităților c are pot ajuta organizația să
se adapteze l a mediul în continuă schimb are. atunci când oportunit ateaapare, m anagerul devine
agent de schimb are și iniți ază proiecte prin c are să o v alorifice și pe c are le urmărește direct s au
le dele agă parțial sub alternilor, lui revenindu -i decizi a finală.
Rolul de rezolv are a situațiilor dificile constă în f aptul că m anagerul trebuie să
reacționeze l a presiuni pe c are nu le are sub control și pe c are nu le po ate ignor a, cum ar fi:
greve, pierdere a unui client c a urmare a faptului că dă f aliment s au că rezili ază contr actul.
Situațiile dificile apar fie pentru că m anagerul a ignor at semn alele până în ultimul moment, fie
pentru că nu po ate anticip a toate consecințele deciziilor și activităților org anizației.
Rolul de alocare a resurselor constă de f apt în autoriz area unor decizii, în ainte de
punere a lor în pr actică. asumându -și acest rol, m anagerul asigură interconect area deciziilor. De
multe ori, în ciud a procedurilor de buget are, m anagerul alocă resursele ad hoc, pentru că multe

Blaga Alexandru Moduri de conducere la nivelul comenzii de navigație
32 proiecte fo arte import ante apar în mod ne aștept at și impun alocarea imedi ată de resurse.
Întârziere a începerii lor ar avea consecințe gr ave asupra organizației.
Rolul de negoci ator ocupă o m are parte a timpului m anagerului comp aniei m aritime
deoarece el este singurul care are autorit atea de aangaja resursele org anizației precum și
inform ațiile neces are în procesul de negociere. a doua concluzie c are se po ate trage ca urmare a
prezentării complexității activității m anagerului, este aceea că se impun măsuri c are să-l facă m ai
eficient. altfel, v a fi copleșit de multitudine a de decizii pe c are trebuie să le i a singur, din c auză
că nu a transmis sub alternilor inform ațiile neces are. Totod ată, nu v a putea contr acara efectele
negative ale întreruperilor din timpul procesului de pl anificare. Pentru a evita suprasolicit area sa
în procesul luării deciziilor, m anagerul trebuie să lucreze în echipă. În acest scop, este absolut
neces ar să tr ansmită verb al inform ațiile de c are benefici ază, unui număr restrâns de m anageri,
mai apropi ați de el. Mult m ai bine este însă, să f acă acest lucru în mod sistem atic, în ședințe
periodice cu subordon ații cei m ai import anți, s au prin memorii săptămân ale scrise s au dict ate la
reportofon. Timpul supliment ar petrecut cu aceste informări v a fi recuper at în procesul
decizion al, iar riscul divulgării unor inform ații secrete po ate fi redus prin c alitatea subordon aților
și contr abalansat de c alitatea deciziilor lu ate în cunoștință de c auză. În cee a ce privește
întreruperile frecvente c are apar în procesul d e pl anificare, m anagerul își po ate mări
eficienț aapelând l aanaliștii din org anizație, c are au timp, nefiind perturb ați de procesul
decizion al, și c are cunosc bine metodologi a. Col aborarea dintre m anager și analiști este bună
dacă m anagerul le furnize ază analiștilor inform ațiile de c are au nevoie, i ar analiștii sunt l a rândul
lor flexibili, adaptându -se cerințelor m anagerului, c are dorește de multe ori viteză în detrimentul
formei perfecte.
Niciun post dintr -o org anizație nu este m ai import ant decât acela de manager. În aceste
condiții, este absolut neces ară pregătire a lor, pentru a deveni m ai competenți. Din păc ate
universitățile pregătesc speci aliști – analiști, cercetători, cont abili, speci aliști în resurse um ane.
Foarte puține progr ame pregătesc însă m anageri. O bună pregătire m anagerială presupune, pe
lângă cunoștințele tr ansmise, c are sunt de altfel extrem de import ante, îmbunătățire aaptitudinilor.
acest lucru se re alizează prin pr actică și feedb ack asupra perform anței, în situ ații re ale sau
simul ate. Ce le m ai import ante aptitudini m anageriale sunt: c apacitatea de a dezvolt a relații
umane, aptitudinile de comunic are și de negociere, motiv area subordon aților, rezolv area
conflictelor, lu area de decizii în condiții de incertitudine. Aceste a se capătă prin tr aining și se
dezvoltă prin activit atea de zi cu zi.
Dezvolt area talentelor de lider este l a fel de import antă c a și dezvolt areaaptitudinilor
manageriale. Cu ani în urmă, promov area în poziții de lider er a legată, în exclusivit ate, de
ascensiune a pe sc ara ierarhică a comp aniei. În prezent sunt rep artizate spre rezolv are unor echipe
care au dur ată de vi ață limit ată, tot m ai multe proiecte. aceste a trebuie să fie conduse de perso ane
care demonstre ază că au aptitudini de lider. Pe de altă p arte, să nu uităm că orice m anager
valoros trebuie să fie și lider în org anizația pe care o conduce.
Cu to ate că le adership -ul este atât de import ant, eforturile c are se f ac pentru dezvolt area
lui în c adrul comp aniilor de tr ansport m aritim sunt m ai mult decât insuficiente.
Recrutareaangajaților cu potenți al reprezintă num ai primul p as. La fel de import antă este
gestiune a carierei. D ar expunere a timpurie (l a vârste cuprinse între 20 și 30 de ani) aangajaților
cu potenți al la situații care le impun să conducă, să -și asume riscuri, să f acă față unor situ ații
neprevăzute, să inter acționeze cu perso ane import ante și să -și creeze rel ații, să învețe din succese
și din eșecuri, s -a dovedit esenți ală pentru form area liderilor de succes de m ai târziu. acest lucru

Blaga Alexandru Moduri de conducere la nivelul comenzii de navigație
33 se re alizează prin descentr alizare și împingere aautorității spre nivelurile inferio are ale
organizației. Comp aniile de succes acțione ază în acest sens. Unele dintre ele, cum ar fi 3M, c are
este prezentă și în Români a, realizează acest lucru prin presiune a pe care o exercită asupra
angajaților, d ar și prin sprijinire a lor pentru a crea produse s au servicii noi. astfel, obiectivul 3M
este c a 35% din cifr a de afaceri să provină din vânz area unor produse re alizate în ultimii p atru
ani. acest obiectiv conduce l a form areaunor echipe mici, în c are tinerii au posibilit atea să-și
manifeste și să -și dezvolte t alentele de lideri.
Pregătire a liderilor c are vor ocup a poziții de top în viitor solicită timp și o deosebită
atenție din p artea conducerii org anizației. Este neces ară identif icarea, fie în interiorul, fie în afara
organizației, a tinerilor cu potenți al și a modalităților prin c are acest potenți al po ate fi
transform at în c alități re ale. De obicei, aceste mod alități const au în pl anificarea și apoi punere a
în pr actică a unei combin ații între tr aining, co aching și feedb ack periodic. To ate aceste a trebuie
să fie p arte componentă a unui pl an de succesiune bine pus l a punct. Întrucât eforturile de
gestion are aacestui progr am complex sunt m ari, ele trebuie stimul ate prin recu noaștere a
meritelor și promov areaacelor a care sunt c apabili să dezvolte lideri. De asemene a, este neces ară
promov area în cadrul org anizației a unei culturi c are să încur ajeze dezvolt area liderilor.
Rolurile liderilor sunt multiple: de vizion ar, str ateg, administr ator, de constructor al
culturii, de a procur a și aloca resurse, de a form aaptitudini și c apacități, de urmărire și
coordon are a proceselor, de st abilire a sarcinilor, de mentor, de rezolv are a crizelor, de purtător
de cuvânt, de negoci ator, de a obține consensul, de el aborare și perfecțion are a politicilor
întreprinderii. Dintre aceste a, câtev a sunt esenți ale:
1. Controlul asupra tuturor evenimentelor din c adrul org anizației c are presupune
stabilire a de rel ații, identific area surselor de inform ații, form ale și inform ale, prin discuții cu
subordon ații import anți, prezentări și ședințe, analize, discuții cu clienții, urmărire a evoluției
concurenților. Inform ațiile și impresiile cele m ai corecte se obțin prin cont acte directe, în
mijlocul evenimente lor.
2. Promov area unei culturi c are să de a energie org anizației permițând re alizarea strategiei
la cote în alte continu a perfecțion are și adaptare la schimbările din mediu. Liderul trebuie să
acționeze în interesul tuturor celor implic ați în activit atea organizației, să fie receptiv l a ideile
noi, să verifice în perm anență c alitatea situației existente în org anizație (c alitate, costuri, puncte
forte, resurse și c alități deosebite), să încur ajeze criticile din p artea celor nemulțumiți, să -i
încur ajeze pe membrii org anizației să schimbe direcți a de acțiune când e neces ar, să explice și să
fie convingător cu privire l a necesit atea schimbării, să recuno ască și să recompenseze meritele
celor c are au lupt at pentru introducere a schimbării. Schimb area este încur ajată prin cuvinte
mobiliz atoare și prin exemplul person al.
3. Păstr area adaptabilității org anizației l a schimb area condițiilor mediului și l a
oportunitățile c are apar. Trebuie cre at cadrul propice inov ativității, astfel încât ideile noi să se
poată m anifes ta și competențele să se po ată dezvolt a, mai repede decât l a concurenți.
Inovativitatea devine cu atât m ai import antă cu cât schimbările se produc m ai rapid în mediu.
Este încur ajată prin identific area și stimul area perso anelor c apabile din c adrul org anizației.
4. Obținere a consensului, rezolv area luptelor pentru putere și a tensiunilor s au
conflictelor c are apar pe p arcursul implementării str ategiei. În acest scop, liderul trebuie să
stimuleze propunerile, să le sprijine pe cele v aloroase, să formeze co aliții, să -și exercite dreptul
de veto în situ ații critice, să m anifeste diplom ație în conducere a procesului de re alizare a
strategiei.

Blaga Alexandru Moduri de conducere la nivelul comenzii de navigație
34 5. St abilire a codului etic al org anizației. Liderul este cel c are trebuie să contureze codul
etic, să -l comunice angajaților și să utilizeze exemplul person al pentru respect area lui.
6. Încur ajarea acțiunilor corective în vedere a perfecționării executării str ategiei și a
perform anțelor org anizației.

3.3. Elemente c aracteristice ale unui le ader

Leadership -ul reprezintă in fluenț a pe care anumite perso ane o exercită asupra altora în
vedere aatingerii obiectivelor, într -un context or aganizațional.
Orice membru al org anizației îi po ate influenț a pe ceil alți. Din păc ate însă, uneori, tocm ai
cei investiți ofici al cu putere atunci când sunt numiți în funcții de conducere, nu au capacitatea să
își influențeze subordon ații. În acest c az, influenț a este exercit ată de către liderii inform ali care,
deși nu sunt investiți ofici al cu autorit ate, se bucură de simp atia sau de apreciere a profesion ală.
așa cum arăta John Kotter, m anagementul se deosebește de le adership, deși dep artajarea poate fi
consider ată într -o oarecare măsură convențion ală.
Managerul se ocupă de pl anificare, el aborarea bugetelor, org anizare,
angajareaperson alului, control, rezolv area problemelor apărute. La rândul lor, liderii st abilesc
direcți a de dezvolt are a organizației – ceea ce presupune dezvolt area viziunii și el aborarea
strategiei, mobilize ază angajații – comunicându -le direcțiile de acțiune și câștigându -le
devot amentul, îi motive ază și îi inspiră – ceea ce presupune, să le s atisfacă valorile, nevoile și
emoțiile. atât m anagementul, cât și le adership -ul eficient sunt esenți ale pentru succesul pe
termen lung al organizației.
Trăsăturile sunt c aracteristici person ale referito are l a particul arități fizice și
intelectu ale și l a person alitate.
Există câtev a trăsături asociate liderilor. Ei sunt, în gener al, perso ane fo arte energice,
dornice să -i influențeze pe alții, d ar, în același timp, inteligente și suficien t de echilibr ate pentru
a nu abuza de putere a lor.
Utiliz area trăsăturilor pentru a încadra o perso ană în c ategori a lider are limite. Pentru a fi
eficienți, liderilor li se cer trăsături diferite, în funcție de situ ația în care acțione ază. De exemplu,
superiorit atea fizică po ate fi utilă în conducere a unei echipe de tăietori de lemne, d ar
neimport antă în m anagementul unei echipe de o ameni de știință.
În funcție de rolul determin ant pe c are trebuie să -l joace, există două tipuri de lideri.
– Lider de mis iune, preocup at, în princip al, de îndeplinire a unei misiuni, st abilire a
strategiei și diviziune a muncii, prin org anizarea celorl alți.
– Lider socio -emoțion al, preocup at, mai ales, de reducere a tensiunilor, aplanarea
conflictelor, rezolv area dezacordurilor și menținere a unui mor al ridic at.
În multe c azuri, o singură perso ană trebuie să îndepline ască ambele roluri. În alte cazuri,
însă, cele două roluri sunt juc ate de două perso ane diferite. Când se întâmplă astfel, cei doi se
înțeleg bine, de obicei, și își respectă reciproc aptitudinile, c are sunt complement are.
Leadership -ul de misiune și cel socio -emoțion al sunt două funcțiuni import ante pentru
grupuri. Pe de o p arte, grupul trebuie să fie direcțion at și org anizat spre a-și îndeplini misiune a.
Pe de altă parte, grupul trebuie să fie unit și să funcționeze bine c a unitate soci ală, altminteri ce a
mai bună structură s au org anizare devine inutilă. Deci, în gener al, liderii trebuie să fie preocup ați
atât de funcțiune a de îndeplinire a misiunii, cât și de ce a socio -emoțion ală. Liderul desemn at, în

Blaga Alexandru Moduri de conducere la nivelul comenzii de navigație
35 mod ofici al, trebuie să se preocupe de echilibr area exigențelor celor două roluri distincte, c are
pot avea import anță diferită în împrejurări diferite.

3.4 Stiluri de conducere și org anizare aactivităților

Comport amentul eficient presupune c a liderul să își instrui ască subordon ații, să le
sugereze noi proceduri, să le furnizeze inform ații, să îi încur ajeze și să îi sprijine.

Ce stil de le adership este m ai eficient?

1. Consider ația și direcțion area
Consider ația reprezintă măsur a în care un lider este abord abil și preocup at de so arta
subordon aților.
Un astfel de lider este prietenos, îi ascultă pe subordon ați, îi antrene ază în lu area
deciziilor și în activit atea de pl anificare, este imp arțial și luptă pentru binel e grupului. Evident,
consider ația este leg ată de funcțiune a socioemoțion ală.
Direcțion area reprezintă preocup area pentru atingere a obiectivelor. Direcțion area se
referă l a repartizarea sarcinilor, st abilire a termenelor de re alizare,corect area perform anțelor
necorespunzăto are. Este limpede că direcțion area secorele ază cu funcțiune a de îndeplinire a
misiunii.
Consider ația și direcțion area sunt comp atibile. Un lider cu scor m are în ambele
dimensiuni v a fi un lider eficient.
Consider ația și direcțion area trebuie să fie preponderente, în funcție de situ ație.
• Când subordon ații sunt sub presiune a termenelor, a sarcinilor necl ar definite s au
aamenințărilor externe, direcțion area contribuie l a creștere a satisfacției și perform anțelor.
• Când misiune a dă satisfacții prin e a însăși, nevoi a de consider ație și direcțion are este, în
gener al, redusă.
• Când obiectivele și metodele de lucru sunt fo arte cl are și sigure, consider ația este ce a
care produce s atisfacție, în timp ce direcțion areaaduce nemulțumire.
• Când su bordon ații nu știu cum să își desfășo are munc a sau sarcina care li s -a trasat este
vagă în cee a ce privește obiectivele și metodele, consider ațiaarătată devine m ai puțin import antă,
iar direcțion area câștigă teren.
Liderii desemn ați pot f ace și alte lucruri, în afară de aarăta consider ație și de a direcțion a.
De exemplu, un lider trebuie să fixeze st andarde de perform anță pentru subordon ați, să
reproiecteze posturile pentru a face ca ele să corespundă nevoilor subordon aților s au să le
repartizeze subordon aților acele activități în c are sunt cei m ai competenți. aceste comport amente
vor d a roade când liderii le pr actică corespunzător și sistem atic.

2. Recompens a și pede apsa
Recompens area presupune a-i aduce subordon atului complimentele, beneficiile
materiale și tr atamentul speci al pe c are le merită.
Când astfel de recompense sunt corel ate cu perform anțele , subordon ații sunt stimul ați să
munce ască bine și cunosc s atisfacții profesion ale. Sub conducere a unui astfel de lider,

Blaga Alexandru Moduri de conducere la nivelul comenzii de navigație
36 subordon ații știu ex act ce se așteaptă de l a ei și că vor fi recompens ați dacă vor
confirm aașteptările.
Pedepsire a presupune admonest area, anularea măririlor de s alariu, a promovărilor și
aaltor recompense.
Comp arate cu efectele recompensei, cele ale pedepsei sunt mult m ai puțin benefice. În cel
mai bun c az, pede apsa contribuie fo arte puțin s au deloc l a creștere a productivității și are o
influență nef astă asupra satisfacției profesion ale.

3.5 Momentele în c are leaderul devine import ant

Mixul de comport amente pe c are îl adoptă liderul, l a un moment d at, depinde de
condițiile și forțele prezente într -o anumită situ ație.
Situația înseamnă contextul în c are se desfășo ară tent ativa de influenț are. acest context
depinde de n atura sarcinilor de îndeplinit, a tehnologieiutiliz ate și de subordon ați, de activit atea
lor, de c aracteristicile org anizației.Situ ația influențe ază eficienț a exercitării influenței. Situ ația
cea maifavorabilă pentru lider este aceea în care rel ațiile cu membrii echipei s ale suntbune,
misiune a este cl ară și el are putere.
Când situ ația este f avorabilă, liderii pot să se lipse ască în acest c az de orient area spre
misiune. atunci subordon ații sunt ușor de influenț at. Reciproc, când situ ația este nef avorabilă,
pentru a reuși devine neces ară orient area spre misiune. Când condițiile sunt rel ativ nef avorabile,
sarcinile de re alizat imprecise și rel ațiile dintre subordon ați tension ate, o orient are spre rel ația
socială ar pute a rezolv a situația.
Cele m ai import ante activități ale liderilor sunt cele leg ate de atingere a unor obiective de
interes pentru subordon ați. astfel de obiective includ promovări s au un clim at plăcut de muncă.
Posibilit atea de aatinge astfel de obiective v aaduce s atisfacția profesion ală și disponibilit ate
pentru efort, i ar liderul v a fi accept at. astfel, liderul eficient corele ază obiectivele subordon atului
cuobiectivele org anizației.
Liderul al cărui comport ament este perceput c a inutil și c are nu îi sprijină pe sub alterni nu
va fi accept at de aceștia. Liderul trebuie să st abilească st andardele de p erform anță în funcție de
care vaacorda recompensele și să se asigure că subordon ații au înțeles ce trebuie să f acă pentru a
le căpăt a. De multe ori, este nevoie c a liderul să ofere sprijin prin dirij are și instruire. Există m ai
multe tipuri de comport ament de lideri, c are trebuie utiliz ate în funcție de n atura subordon aților
și a mediului de lucru:
• Comport amentul directiv. Liderii directivi progr amează munc a, mențin st andardele de
perform anță și îi încunoștințe ază pe subordon ați despre cee a ce așteaptă de la ei. acest
comport ament este, în esență, identic cu direcțion area.
• Comport amentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prietenoși, abordabili și preocup ați să
stabilească și să mențină rel ații interperson ale plăcute. Consider ația este în esență identică cu
acest comport ament.
• Comport amentul p articip ativ. Liderii p articip ativi se consultă cu subordon ații în
probleme leg ate de muncă și i au în consider ație opiniile acestor a.

Blaga Alexandru Moduri de conducere la nivelul comenzii de navigație
37 • Comport amentul orient at spre re alizări. Liderii orient ați spre re alizări îi încur ajează pe
subordon ați să depună to ate eforturile pentru o cât m ai bună re alizare a obiectivelor. Ei își
exprimă încredere a în calitățile subordon aților.
Tipuri diferite de subordon ați preferă s au au nevoie de tipuri diferite de le adership:
• Subordon ații animați de dorinț a realizării profesion ale vor lucr a bine cu un lider orient at
spre misiune.
• Subordon ații care preferă să li se spună ce au de făcut vor apreci a stilul directiv.
• Când subordon ații simt că nu stăpânesc bine cee a ce au de făcut, vor apreci a mult un
leadership directiv.
• Când se simt c apabili să -și facă munc a, subordon ații consideră inutile și irit ante
comenzile liderului.
Liderii trebuie să -și adapteze comport amentul l a nevoile, aptitudinile și
person alitateaangajaților. Eficienț a comport amentului liderilor depinde și de mediul de lucru. De
exemplu:
• Când s arcinile asumate sunt cl are și de rutină, subordon ații vor percepe le adeship -ul
directiv c a fiind inutil, cee a ce reduce s atisfacția profesion ală și gr adul de accept are a liderului.
Leadership -ul particip ativ nu v a fi apreci at nici atunci când s arcinile sunt cl are. Evident, astfel de
sarcini bine definite se întâlnesc, cel m ai des, l a nivelurile ier arhice inferio are ale org anizațiilor.
• Când s arcinile asumate su nt interes ante d ar necl are, subordon ații vor accept aatât
leadership -ul directiv, cât și pe cel p articip ativ.
• Activitățile frustr ante, lipsite de s atisfacții, îi vor f ace pe subordon ați să prefere
comport amentul de sprijin. Într -o anumită măsură, un astfel de comport ament v a fi o recompensă
pentru munc a neplăcută, deși, prob abil că, nu v a contribui pre a mult l a creștere a efortului depus
de angajați.
Prin urm are, stilul de le adership depinde de trei c ategorii de f actori:
• Caracteristicile m anagerului – calitățile person ale – sentimente, v alori, puncte forte. are
încredere în subordon ați? acceptă riscul?
• Caracteristicile subordon aților – cât de bine cunosc și stăpânesc ei situ ația? Sunt
dornici să rezolve problemele și să își asume respons abilități? Sunt dornici să li se acorde
independență în rezolv area sarcinilor? Le pl ace să i a decizii împreună cu colegii s au singuri?
• Caracteristicile situ ației – ce aptitudini presupune confrunt area cu situ ația în cauză? Ce
constrângeri de timp impune? Cum este influenț ată situ ația de caracteristicile org anizației?

3.6 Le adership -ul ca o echipă

Leadeship -ul p articip ativ presupune implic area subordon aților în lu area deciziilor
legate de muncă.
Particip area minimă presupune solicit area opiniei subordon aților în ainte c a liderul însuși
să ia decizi a finală. P articip area maximă presupune a le permite subordon aților să i a ei înșiși
deciziile ce -i privesc, în c adrul unor limite accept ate de comun acord. P articip area îi po ate
implic a pe subordon ați fie individu al, fie în grup, în funcție de situ ație. Le adeship -ul particip ativ
nu trebuie confund at cu abdicarea de la leadership, c are este aproape întotde auna ineficientă.

Blaga Alexandru Moduri de conducere la nivelul comenzii de navigație
38 Avantajele potenți ale ale unui le adership p articip ativ sunt:
– Motiv ația subordon aților crește c a urmare a utilizării le adership -ului p articip ativ.
Motiv ația este dorinț a și voinț a unei perso ane de a-și mări eforturile în vedere a realizării unui
anumit scop s au a obținerii unui anumit rezult at.
– Calitatea activității crește și e aatunci când se utilize ază leadership -ul particip ativ. În
primul rând, deciziile lu ate în comun, de m ai mulți angajați, sunt m ai bune decât cele pe c are le-
ar pute a lua liderul singur – îndeosebi atunci când subordon ații au cunoștințe speci ale. În al
doile a rând, p articip area poate îmbunătăți c alitatea pentru că angajaților le pl ace să acționeze
direct pentru a soluțion a problemele fără să își consulte mereu șeful și atunci au rezult ate mai
bune.
Potenți alele probleme în le adership -ul particip ativ sunt:
– Timpul și energi a pot fi ir osite . Când este nevoie de o decizie r apidă, p articip area nu
este potrivită întrucât cere mult timp.
– Pierdere a puterii , de c are se teme au unii lideri, reprezintă de f apt o problemă f alsă. Unii
lideri consideră că stilul p articip ativ le v a reduce putere a și influenț a. Dar, de f apt, lips a de
încredere în subordon ați și te ama că ei vor greși sunt de obicei sentimente c are îi c aracterize ază
pe m anagerii nesiguri de ei. Tendințele spre structuri m ai plate și spre m ai multă muncă în echipă
fac inevit abilă și absolut neces ară o astfel de împărțire a puterii.
– Lipsa de receptivit ate sau de cunoștințe este un impediment în unele situ ații. Este
posibil c a subordon ații să nu fie receptivi l a particip are. Ei pot să respingă idee a de “a face
munc a managerului” atunci când nu au încredere în el s au când există un clim at de muncă
impropriu. Se po ate întâmpl a, totod ată, c a subordon aților, chi ar dacă sunt receptivi, să le
lipse ască cunoștințele neces are participării l a luarea deciziilor.
Există diferite gr ade de utiliz are a managementului p articip ativ, de l aa lua decizii de unul
singur, l aa moder a un grup c are trebuie să i a o decizie. Eficienț aacestor str ategii depinde de
situație sau de problemă. În gener al, obiectivul liderului trebuie să fie de a lua decizii de c alitate,
care să îi mobilizeze imedi at pe angajați. Implic areaapare dacă subordon ații sunt de acord cu
alternativă aleasă sau dacă ei sunt cei c are vor implement a de fapt decizi a.
Există dovezi solide că angajații, care au șansa de a particip a la luarea deciziilor, decl ară
că au mai multe s atisfacții profesion ale decât ceil alți. Totuși, efectele pozitive ale participării
asupra productivității sunt discut abile. Pentru c a particip area să fie tr adusă într -o productivit ate
mai mare, trebuie îndeplinite m ai multe condiții. M ai exact, particip area funcțione ază cel m ai
bine când subordon ații privesc f avorabil această abordare, sunt inteligenți și cunoscători ai
problemei și când s arcina este destul de complexă pentru c a particip area să fie utilă.

Blag a Alexandru Managementul activităților pe comanda de navigație
39 Capitolul IV
Managementul activităților pe comanda de navigație

4.1 Conceptul de m anagement al echipei de c art

Scopul princip al al unui n avigator prudent este să se asigure că n ava sa ajunge l a
destin ație în sigur anță și în mod eficient. Atingere aacestui scop necesită un nivel de cuno aștere
care nu este ușor de cu antific at dar care este neces ar să devină p arte a culturii m aritime, deoarece
există aproxim ativ 85.000 de n ave în acest moment implic ate în comerțul intern ațional pe m are,
fiecare contribuind l aacest obiectiv comun.
La fel c a toate calificările b azate pe cuno aștere, efectu area cartului pe com anda de
navigație și efectu area însăși a navigației, necesită pr actică, susținere și re afirmare.
Ignor areaacestor principii po ate duce l a neglijență și implicit l a dezastre. acțiunile efectu ate pe
comanda de navigație, precum și comunic area dintre Com andant și ofițerii de c art trebuie să fie
realizate în contextul unei rel ații de lucru c are să nu l ase loc îndoielilor.
Când activit atea pe com anda de navigație a unei n ave se desfășo ară dezinteres at se po ate
crea falsa impresie a lucru făcut bine. Oricum, când intervine neprevăzutul, apar și confuziile.
astfel, lu area deciziilor corecte devine fo arte dificilă și posibilit atea existenței unor erori de
judec ată și interpret are a evenimentelor po ate apărea, fapt ce v a duce sigur către un accident s au
o catastrofă.
Accidentele, prin n atura lor, sunt evenimente imprevizibile, d ar majoritateaaccidentelor
se produc deo arece nu există un sistem în oper are care să detecteze și în consecință să prevină o
anumită perso ană asupra unei erori făcute, orice perso ană po ate fi supusă re alizării de erori .
Prezentul curs de org anizare și conducere a echipei de c art are drept scop explic area
modului de pregătire și efectu are a navigației în condiții de sigur anță, activit ate ce este condusă
de către Com andant, ofițerii de c art și echip ajul navei în așa fel încât n ava să fie pe tot p arcursul
navigației sub control, l aaceasta putând contribui și Pilotul, când serviciile acestui a sunt
solicit ate.
Se po ate consider a că metodele prezent ate sunt peste c apacitatea de lucru a unei perso ane
sau că nu există suficient timp în aintea unui voi aj pentru c aacesta să fie pregătit corespunzător.
alternativ, se po ate consider a că activitățile ce trebuie efectu ate sunt esenți ale, d ar nu există
resursele neces are. această problemă nu se po ate soluțion a prin exprim area de opinii, ele fiind
diferite de l a perso ană la perso ană. aceste cerințe pot fi soluțion ate num ai prin implement area
regulilor de asigur are a unei n avigații în sigur anță și punere a în aplicareaa unui sistem c are să
vegheze aplicareaacestor reguli.
Managementul echipei de c art este m ai mult decât un concept. Reprezintă implement area
unui mod de lucru c are recuno aște că îndeplinire a standardelor po ate fi menținută do ar dacă
navigația se bazează pe principii solide și întărite de Org anizațiile cu atribuții în domen iu. În
acest context este de oblig ația tuturor ofițerilor de m arină să f acă tot ce este posibil cu resursele
disponibile, um ane și m ateriale, să ducă l a îndeplinire misiune a ce a fost tr asată navei.

Blag a Alexandru Managementul activităților pe comanda de navigație
40 Este adevăr at că sistemele electronice moderne pot fi utiliz ate în
autom atizareaactivităților pe com anda de navigație și astfel reducând nivelul de muncă um ană pe
comandă. Oricum, acest lucru depinde de configur ația sistemului, profesion alismul și nivelul de
cuno aștere al ofițerilor de c art în utiliz area corectă aacestui a. Sistemul trebuie asimil at în
activit atea desfășur ată pe com anda de navigație, altfel, fiind imposibilă detect area erorilor atunci
când aceste aapar.
Toți membrii echipei au un rol în re alizareaacestui dezider at. Noțiune a de Management al
echipei presupune necesit atea interacțiunii între membrii echipei pentru c a un astfel de sistem să
funcționeze. acest lucru nu se referă l a un act de conducere re alizat de o singură perso ană, ci l a o
adaptare continuă a tuturor membrilor echipei pentru î ndeplinire a obiectivelor ce au fost
desemn ate echipei.
Atingere a unor rezult ate bune se b azează pe o serie de f actori c are trebuie lu ați în
consider are, în speci al factorii ce țin de cunoștințele tehnice și de c apacitatea de a lucra cu
diverse echip amente și, de asemene a, de f actorii tr adițion ali ce țin de c apacitatea de a organiza și
conduce o ameni s au de c apacitatea umană de gestion are a resurselor um ane.
Referitor l a capacitatea de a opera cu diverse echip amente, o atenție deosebită trebuie
acordată implicării tehnicii în pregătire a și efectu area misiunii propuse a navei.
Capacitatea referito are la dezvolt area resursei um ane este dezbătută în profunzime în
cadrul m ateriilor ce au ca subiect de studiu acest aspect. Principiile de b ază ale unei bune
comunicări și a coordonării activității um ane sunt import ante în re alizarea unei echipe și a bunei
funcționării aacestei a, în orice domeniu nu num ai pe com anda de n avigație. Ținând cont de
actuala situație de l a bordul n avelor, prezenț a echip ajelor multicultur ale, aceste abilități trebuie
dezvolt ate în vedere a depășirii b arierelor cultur ale, precum și a multor altor prejudecăți de
ierarhizare.

Instruire a și antren area

Abilit atea de a desfășur a o activit ate bine depinde, cu unele excepții, de calitatea instruirii
primite. Un instructor puțin motiv at va produce adesea un instruit puțin motiv at. Orice perso ană
petrece o m are parte din vi ață acumulând diverse cunoștințe s au împărțind cunoștințe cu alte
perso ane. acest proces pornește de l a o vârs tă fragedă și continuă, indiferent de profesi aaleasă, pe
durata întregii vieți. Proporțion al, o p arte din aceste cunoștințe se acumule ază pe perio ada școlii,
alte pe dur ate exercitării profesiei alese. În acest context nu trebuie ezit at niciod ată în a transmite
cunoștințele deținute altor perso ane când aceste a solicită acest lucru.
Metodele de tr ansmitere a cunoștințelor sunt multe și v ariate. aceste a pot fi împărțite în
două m ari categorii, metode de tr ansmitere prin instruire și metode de tr ansmitere prin antren are.
Cele două metode diferă prin modul de concepere. Instruire a unei perso ane constă în pregătire a
sa în vedere a executării de diverse activități s au proceduri cerute de un anumit st andard.
antren area implică dezvolt area unor abilități existente prin deleg are și monitoriz are. Există o
delimit are foarte fină între deleg area în scopul antrenării și abrogarea unor respons abilități!
Trebuie avut grijă a se evit a deleg area într-o etapă prim ară a dezvoltării abilităților. D acă
instruitul nu este pregătit pentru execut area sarcinilor, efectele pot fi dev astatoare cu un enorm
impact demor alizator și a pierderii încrederii în puterile proprii.
Cerințele de pregătire pentru îndeplinire a sarcinilor pe com anda de navigație nu permit
procedee ce țin de metod aantrenării, decât în c azuri excepțion ale, în c are se teste ază un nou

Blag a Alexandru Managementul activităților pe comanda de navigație
41 concept de lucru. În orice situ ație ce ține de metod aantrenării este esenți ală menținere a unei
supravegheri a instruitului și furniz area de suficiente metode de răspuns și ev aluare a progreselor
făcute.
Form area unei echipe prin select area individu ală implică un volum m are de muncă din
partea celui ce forme ază echip a. Nu toți membrii componenți pornesc cu aceeași bază de
cunoștințe. Od ată ce echip a este form ată și începe să lucreze, volumul inform ațiilor crește c a
rezult at direct al încrederii între membrii echipei.
Toți membrii echipei trebuie complet inform ați asupraa ceea ce se așteaptă de l a ei și ce
perform anțe trebuie să atingă în activit atea desfășur ată, de asemene a, trebuie frecvent efectu ată
monitoriz area și evaluareaactivității desfășur ate.
Una dintre princip alele funcții ale echipei este să asigure un sistem de verific are și
comp arare a deciziilor lu ate, care în mod direct s au indirect pot afectaactivit atea navei.

Starea fizică și psihică

Un membru al echipei este eficient d acă se află într -o bună condiție fizică și psihică.
Efectu area serviciului de c art este adesea privită c a o activit ate cu rol p asiv. În c azul în c are
lucrurile decurg norm al poate fi consider ată o activit ate pasivă. Ofițerul de c art po ate fi
consider at, în această situ ație, c aavând unicul rol de a menține și supr aveghere a desfășur area în
norm alitate aactivității. acest rol se modifică dr amatic în situ ații de risc, când sunt neces are
luarea unor măsuri urgente de comb atere a situației apărute, pentru a face față unor f actori tot al
scăpați de sub control. acest tip de re acție necesitând o condiție fizică și psihică de nivel în alt.

Mor alul

O echipă demor alizată, sau chi ar prezenț a numai a unui membru al echipei cu mor al
slăbit, nu v a puteaatinge cerințele m aximale de perform anță conform st andardelor impuse pentru
asigur area unei continue sigur anțe a navei. Mor alul depinde de un m are număr de f actori, d ar un
lucru în echipă și o activit ate bine făcute pot fi re alizate dacă membrii echipei cunosc cl ar rolul
lor în echipă, pot vede a rezult atele efortului depus, își corecte ază propriile deficiențe și au
încredere a în activit atea pe care o desfășo ară.

4.2. Org anizare, conducere și col aborare în cadrul echipei de c art

În st abilire a person alului ce opere ază la bordul n avei trebuie ținut cont de principiile
gener ale ale person alului minim de sigur anță pentru fiec are tip de n avă.
În orice moment n ava trebuie să desfășo are o n avigație în sigur anță în conformit ate cu
Regulile privind Prevenire aabordajelor pe M are și totod ată să se asigure că protecți a mediului
marin nu este compromisă.
O org anizare eficientă a comenzii de n avigație înse amnă o administr are eficientă a
tuturor resurselor disponibile pe comandă și promov area unei bune comunicării și a unei bune
colaborări în echipă.
Nevoi a de a menține o veghe corespunzăto are trebuie să determine compunere a echipei
de bază ce asigură c artul pe com anda de navigație. Există, uneori, un număr de circumst anțe și

Blag a Alexandru Managementul activităților pe comanda de navigație
42 condiții ce pot influenț a în orice moment actuala compunere a echipei de c art și în același timp a
nivelului de acoperire cu person al a comenzii de n avigație.
Managementul echipei de c art și utiliz area eficientă a resurselor trebuie să elimine riscul
ca o ero are comisă de o singură perso ană să po ată duce către o situ ație periculo asă.
Organizarea comenzii de n avigație trebuie să fie susținută corespunzător de o politică
privind efectu area navigației, incluzând proce duri de oper are la bordul n avei, în conformit ate cu
sistemul de m anagement al sigur anței al navei așa cum este cerut de Codul ISM.

4.3. M anagementul resurselor pe com anda de navigație

În a determin a care este compunerii c artului de n avigație este indic at să se asigure că
veghe corespunzăto are este asigur ată continuu, pentru aceasta Com andantul trebuie să țină cont
de toți f actorii relev anți incluzând următorii:
 vizibilit atea, condițiile meteorologice și gr adul de agitație al mării;
 densit atea traficului, și alte activități ce se desfășo ară în zon a unde n ava navigă;
 atenția neces ară când se n avigă în interiorul s au în apropiere a unei scheme de
separare a traficului s au rute de n avigație indic ate;
 desfășur area de activități supliment are determin ate de modul de oper are al navei,
operațiuni de urgență și m anevre anticip ate;
 condiți a de aptitudine pentru lucru a oricărui membru desemn at a fi parte a
echipei de c art;
 cuno aștere a și încredere a în competenț a profesion ală a ofițerilor și a echip ajului
navei;
 experi ența fiecărui ofițer de c art, și f amiliarizarea ofițerului de c art cu
echip amentul de l a bordul n avei, c aracteristicile de m anevră ale n avei și
procedurile uzu ale la bord;
 activitățile ce se desfășo ară la bordul n avei în diferite perio ade, incluzând
activitățile de comunic ații radio, și disponibilit atea de acordare aasistenței
imedi ate pe com anda de navigație cu person al dacă acest lucru este neces ar;
 starea operațională a instrumentelor de oper are și control de pe com anda de
navigație, incluzând sistemul de alarmare în c az de necesit ate;
 controlul asupra cârmei și a propulsorului și c aracteristicile m anevriere ale navei;
 dimensiunile n avei și câmpul vizu al asigur at la nivelul comenzii de n avigație;
 configur ația comenzii de n avigație, existenț a unei configur ații ce ar pute a reduce
posibilit atea person alului de c art să v adă sau să audă un semn al venit din exterior;
 orice alt standard, procedură s au îndrum are referito are la organizarea cartului de
navigație și a condiției de aptitudi ne neces ară efectuării acestui a.

Organizarea cartului de n avigație conform cerințelor Codului STCW

Când se decide org anizarea cartului pe com anda de navigație, c are po ate include person al
nebrevet at calificat corespunzător, următorii f actori, printre alții, trebuie avuți în vedere:
 necesit atea de a se asigur a că nu vor exist a momente când com anda va rămâne
nesupr aveghe ată;

Blag a Alexandru Managementul activităților pe comanda de navigație
43  condițiile meteorologice, vizibilit atea și dacă activit atea se desfășo ară pe timp de
zi sau pe timp de no apte;
 prezenț a în zonă a pericolelor de n avigație c are ar pute a duce l aactivități
supliment are pentru ofițerul de c art;
 utiliz area și condițiile de oper are a echip amentelor de n avigație, cum ar fi radarul
sau echip amentele electronice de determin are a poziției n avei și orice alt
echip ament destin at realizării unei n avigații în sigur anță a navei;
 dacă nava este dot ată cu sistem autom at de guvern are;
 dacă există activități de comunic are radio ce trebuie efectu ate;
 dacă sala mașini nu este supr aveghe ată, alarmele și indic atorii sunt control ate de
pe com anda de n avigație, procedurile de lucru și limitările în utiliz are ale
acestor a;
 orice situ ație neobișnuită ce po ate apărea pe dur ata cartului c a rezult at a unor
circumst anțe speci ale de oper are.

Reorg anizarea echipei de c art pe dur ata voiajului

În orice moment pe dur ata voiajului, po ate deveni neces ară reorg anizarea echipei de c art
pe com anda de navigație. astfel de situ ații pot fi:
 schimbări în modul de oper are a echip amentelor de pe com anda de n avigație,
schimb area condițiilor meteorologice și a condițiilor de tr afic, n aturaapelor în c are
navigă n ava, gradul de obose ală și de solicit are pe com anda de navigație sunt do ar
câțiv a dintre f actorii ce pot determin a luare unei decizii în acest sens;
 traversarea unei zone c u apă cu adâncime mică, spre exemplu, necesită prezenț a
unui timonier pentru re alizarea guvernării m anuale a navei, și chem area
comandantului s au unui al doile a ofițer de n avigație pentru aajuta echip a de cart.

Execut area cartului de n avigație cu o singură perso ană pe com andă

În conformit ate cu Codul STCW, ofițerul de c art po ate execut a singur c artul de n avigație
numai pe dur ata zilei.
Dacă se efectue ază cart de n avigație cu o singură perso ană pe com andă, indiferent de
tipul n avei, m anualul procedur ilor operaționale trebuie să cuprindă indic ații clare în acest sens,
susținute de ordine ale com andantului corespunzăto are, și trebuie să acopere minim:
– în ce circumst anțe se po ate desfășur a cartul de n avigație do ar de ofițerul de c art;
– cum trebuie susținut c artul efectu at de o singură perso ană.
Este recom andat, de asemene a, ca înainte de începere a cartului cu o singură perso ană pe
comandă, com andantul trebuie să se asigure, de fiec are dată, de:
– ofițerul de c art s-a odihnit suficient în aintea începer ii cartului;
– este în c apacitatea ofițerul de c art să efectueze o veghe corespunzăto are în
condițiile d ate și are putere a de a face față unor circumst anțe deosebite;
– cine v aacordaasistență în c az de nevoie este cl ar desemn at;
– ofițerul de c art cuno aște cine vaasigur aasistenț a neces ară, în ce condiții asistenț a
trebuie solicit ată, și cum se solicită în cel m ai scurt timp;

Blag a Alexandru Managementul activităților pe comanda de navigație
44 – perso ana desemn ată aacordaasistență știe acest lucru, cuno aște timpul de neces ar
de răspuns, orice limit are a mișcărilor s ale, și are posibi litatea de aauzi alarma sau
mesajul de chem are de pe com anda de navigație;
– toate echip amentele esenți ale și alarmele de pe com anda de navigație sunt în bună
stare de funcțion are.

Echip a de cart

Tot person alul îmb arcat la bordul n avei c are are atribuții de cart pe com anda de navigație
va fi consider at parte a echipei de c art. Com andantul și Pilotul, d acă este neces ar, asistă și ajută
echip a de cart, care este compusă din ofițer de c art, timonier și m arinar de veghe când condițiile
impun.
Ofițerul de c art are atribuții pe com andă și este membru al echipei de c art pe c artul
respectiv, până l a termin area lui.
Este import ant ca echipele de c art să conlucreze între ele, atât în c azul unui c art anume
cât și pe c arturi ce se intersecte ază, deo arece deciziile lu ate pe dur ata unui c art pot avea impact
asupraaltui c art.
Echip a de c art are de asemene a un rol import ant în menținere a comunicării cu
comp artimentul m așini precum și cu alte secto are oper ative de l a bordul n avei.

Echip a de cart și Com andantul

Trebuie să fie cl ar stabilit în sistemul de m anagement al sigur anței al comp aniei f aptul că
Com andantul are autorit ate deplină și respons abilitatea luării deciziilor cu privire l a sigur anța
navei și prevenire a poluării. Com andantul nu trebuie să fie constrâns de către armator s au
angajatorii n avei în lu are oricărei decizii ce decurge din pregătire a sa profesion ală, neces ară
pentru sigur anța navigației, cum ar fi în condiții de vreme re a și mare puternic agitată.
Echip a de c art trebuie să aibă cunoștință despre inform ațiile ce trebuie furniz ate
Com andantului în mod uzu al, despre necesit atea informării continue a Com andantului, și despre
situațiile în c are Com andantul trebuie chem at pe com anda de navigație.
În momentul în c are Com andantul sosește pe com andă, decizi a sa de a prelu a comanda de
la ofițerul de c art trebuie să fie exprim ată clar și fără ambiguități.

4.4. Lucrul în echip a de cart

Atribuire a respons abilităților

Respons abilitățile trebuie să fie cl ar trasate, limit ate do ar laacelea care pot fi efectiv
realizate și priorit atea lor cl ar stabilită.
Membrii echipei trebuie întreb ați și să confirme că au înțeles s arcinile și respons abilitățile
ce le-au fost desemn ate.
Raportările periodice asupra evenimentelor ce s -au petrecut pe dur ata executării
sarcinilor tr asate reprezintă unul dintre cele m ai bune procedee de monitoriz are a perform anței

Blag a Alexandru Managementul activităților pe comanda de navigație
45 membrilor unei echipe de c art și de detect are a oricărei deteriorări în execut area cartului pe
comanda de navigație.

Coordon area și comun icarea

Abilit atea person alului de l a bordul n avei de a-și coordon aactivitățile și a comunic a
eficient între ei este vit ală în c azul situ ațiilor de urgență. Indiferent că n ava se află în m arș sau
efectue ază m anevre pentru intr area în port echip a de cart trebuie să funcționeze c a o echipă
integră.
O echipă de c art cu un pl an bine explic at și înțeles, în c are toți membrii își oferă suportul,
vaavea un răspuns bun în c azul unei situ ații de criză. acolo unde membrii echipei sunt c apabili să
anticipeze o situ ație periculo asă și să recuno ască dezvolt area unui l anț al erorilor, aceia vor avea
capacitatea de a întreprinde acțiunile neces are evitării acestei situ ații și a remedierii erorilor
comise.
Toate acțiunile inutile pe com anda de navigație trebuie să fie evitate.

Person alul nou -venit și f amiliarizarea

În conformit ate cu cerințele Convenției STCW și a Codului ISM este oblig atoriu c a
person alul nou îmb arcat să prime ască un instruct aj de f amiliarizare referitor l a caracteristicile
navei, cu precădere asupraacelor a ce țin de sigur anța și securit atea navei.
Pentru aceasta person alul nou venit cu implic are directă în execut area cartului de
navigație trebuie să petre acă o perio adă de timp în subordine a unui membru de echip aj dej a
implic at în această activit ate în scopul f amiliarizării cu echip amentele ce le v a utiliz a, precum și
familiarizarea cu procedurile utiliz ate la bordul n avei respective. această familiarizare trebuie să
fie însoțită și de o formă scrisă, în speci al cuprinzând instrucțiunile tr asate de că tre comp anie,
precum și inform ațiile ce trebuie furniz ate Com andantului.
Un membru de echip aj cunoscător al navei trebuie să fie desemn at în vedere a
instruct ajului iniți al al person alului nou venit, utilizând în acest scop o limbă de circul ație
intern ațională sau o limbă comun vorbită de nou veniți, instruct aj ce ar trebui susținut și de liste
de verific are (checklists) cu scopul verificării gr adului de lu are la cunoștință a inform ațiilor
prezent ate. De asemene a, în scopul f amiliarizării se pot utiliz a, manuale, m ateriale video și
cursuri computeriz ate, precum și alte metode ce pot fi utiliz ate la bordul n avei.

Prevenire a oboselii

În scopul prevenirii oboselii, Codul STCW prevede c a membrii echipei de c art pe
comanda de navigație trebuie să respecte oblig atoriu perio ada de odihnă. Perio ada de odihnă
trebuie să fie de cel puțin 10 ore din 24 de ore indiferent de situ ația de oper are a navei, în m arș
sau în port. D acă perio ada de odihnă se re alizează în două părți, un a dintre aceste perio ade
trebuie să fie de minim 6 ore. Perio ada de odihnă se po ate reduce de l a 10 ore, d ar nu l a mai
puțin de 6 ore consecutive, asigurându -se că această reducere nu este m ai mare de 2 zile, și nu
există m ai puțin de 70 de ore de odihnă pe dur ataa 7 zile consecutive.
Codul STCW sf ătuiește de asemene a guvernele st atelor semn atare să st abilească pentru
navele sub p avilion propriu un nivel m axim de 0,08% alcool în sânge pentru person alul ce

Blag a Alexandru Managementul activităților pe comanda de navigație
46 execută c art de n avigație și să interzică consumul de alcool pe o perio adă de 4 ore în ainte de
începere a cartului pe com anda de n avigație. Regulile portu are, ale pavilionului și politicile
comp aniilor trebuie să fie mult m ai drastice în această problemă.

Utiliz area limbii engleze

Codul STCW impune c a ofițerul de c art să cuno ască limb a engleză atât în scriere cât și în
vorbire, lucru adecv at pentru înțelegere a hărților de n avigație, a public ațiilor n autice,
inform ațiilor meteorologice și a mesajelor referito are la sigur anța și oper area navei, precum și
neces ară comunicării cu alte n ave și cu st ațiile de l a coastă. În acest scop a fost tipărit un
Vocabular St andard M aritim (St andard M arine N avigational Voc abulary – SMNV) și
Organizația Maritimă Intern ațională a introdus Lexicul M aritim St andard în Comunic ații
(Standard M arine Communic ation Phr ases – SMCP).
Comunic area în cadrul echipei de c art trebuie să fie cl ară. Comunic area între membri ai
echipei de c art vorbitori de diferite limbi, în p articul ar cu nebrevet ați, trebuie făcută de asemene a
într-o limbă comună tuturor membrilor echipei de c art sau în limb a engleză.
Când l a bordul n avei se află pilotul se aplică aceleași reguli de comunic are. M ai mult,
când pilotul comunică cu f actori externi de n avă, cum ar fi remorcherele de asistență, n ava
trebuie să solicite întotde auna pilotului să f acă această comunic are în limb a engleză s au într -o
limbă ce po ate fi înțele asă și de membrii echip ajului aflați pe com anda de navigație. alternativ,
pilotului i se po ate solicit a să explice comunic ațiile efectu ate echipei de c art într -o limbă
comună, astfel fiind cunoscute tot timpul intențiile de m anevră ale pilotului.

Politic a și procedurile comp aniei privind n avigația

Toate comp aniile deținăto are sau oper atoare de n ave trebuie să aibă o politică de
management al sigur anței. aceste a trebuie să asigure un ghid p ractic referitor l a sigur anța
navigației și c are trebuie să includă:
 indic area clară a faptului că sigur anța vieții pe m are și sigur anța navei sunt
priorit are oricăror altor considerente;
 alocareaatribuțiilor și respons abilităților în execut area cartului de navigație și a
procedurilor aferente;
 proceduri privind pl anificarea și execut area voiajului;
 proceduri privind corect area hărților de n avigație și a public ațiilor m aritime;
 proceduri c are să asigure că to ate echip amentele esenți ale pentru n avigație și
mașinile princip ale și auxiliare există și sunt în st are bună de funcțion are;
 indic ații privind răspunderile în c az de situ ații de urgență;
 proceduri de r aportare a poziției n avei;
 proceduri de r aportare aaccidentelor și a situațiilor de apropiere periculo asă;
 înregistr area evenimentelor produse pe dur ata voiajului;
 proceduri privind instruct ajul de f amiliarizare și a modului de re alizare a
schimbului de echip aj;
 un sistem recunoscut pentru identific area nevoilor speci ale de instruire;
 contactarea comp aniei, incluzând perso ana desemn ată conform Codului ISM.

Blag a Alexandru Managementul activităților pe comanda de navigație
47
4.5. Autorit atea pe com anda de navigație

Abilit atea de a impune respect și autorit ate în c adrul unui echip aj este primul lucru pe
care trebuie să -l facă o perso ană aflată în postur a de conducere.

Com andantul unei n ave capătă respect și autorit ate atunci când echip ajul este convins de
următo arele aspecte:
 este c apabil să exercite autorit atea impusă de funcție;
 posedă competenț a și cuno aștințele neces are;
 înțelege diferitele situ ații și este c apabil să l e rezolve;
 poate comunic a deschis;
 este pregătit pentru a conduce corect și decisiv.

Fără autorit ate și respect este dificil pentru un Com andant să influențeze
comport amentul echip ajului, inclusiv răspunsul acestui a în caz de necesit ate.

În situ ația în care perso ana conducăto are nu este pregătită pentru acest lucru, subordon ații
vor căut a să-și găse ască un alt lider, lucru ce duce către submin areaautorității.
O altă situ ație ce po ate duce l a submin areaautorității Com andantului l a bordul n avei este
determin ată de implic area intensă a Comp aniei în conducere a navei și încălc area cu bună știință
a unor ordine directe d ate de acesta la bord.

Reguli procedur ale trasate de Com andant

Manualul procedurilor oper aționale la bordul n avei susținut de instrucți unile b azate pe
politic a de navigație a comp aniei trebuie să reprezinte b aza realizării controlului și a organizării
activității l a bord.
Regulile procedur ale trasate de Com andant trebuie să fie în formă scrisă și vor reflect a
cerințele p articul are ale Com andantului și circumst anțele p articul are în c are se află nava, scopul
ei comerci al și experienț a profesion ală a echipei de c art ce execută serviciul în acel moment.
Aceste ordine și instrucțiunile tr asate trebuie tr asate fără a intra în conflict cu regulil e ce
țin de sistemul de m anagement al sigur anței n avei.
Ordinele procedur ale trebuie să fie citite de toți ofițerii în ainte de începere a voiajului și
semn ate de lu are la cunoștință. O copie aacestor ordine trebuie să existe pe com anda de navigație
pentru consult are.

Jurn alul de consemn are a ordinelor pe com anda de navigație

Pe lângă ordinele procedur ale gener ale, instrucțiuni specifice trebuie să existe pentru
cazul circumst anțelor speci ale.

Blag a Alexandru Managementul activităților pe comanda de navigație
48 Pe timpul nopții Com andantul po ate scrie în jurn alul de ordine pe com andă ce anume
trebuie să f acă ofițerul de c art pe dur ata cartului său. aceste ordine trebuie să fie semn ate de
fiecare ofițer de c art la începere a cartului.

Relația Com andant – Pilot – Echip a de cart

Chiar și în prezenț a Pilotului, Com andantul rămâne respons abil pentru sigur anța navei.
Pilotul este un expert loc al și în mod evident v a conduce n ava cu abilitate, sfătuindu -l pe
Com andant asupra lucrurilor esenți ale și neces are în efectu area tranzitării. aceste reguli se aplică
atât în c azul în c are pilot ajul este volunt ar, Com andantul solicită asistenț a unui pilot, cât și în
cazul în c are pilot ajul este oblig atoriu, n ava este oblig ată să i a un pilot loc al pentru o zon a de
navigație bine definită.
În mod frecvent Com andantul v a rămâne pe com anda pe durata pilotajului. acest lucru
depinde în mod evident de circumst anțe. În c azul unui pilot aj de lungă dur ată nu este pr actic
pentru Com andant să rămână pe com andă pe to ată dur ataacestui a. În acest c az el trebuie să
delege autorit atea sa către un ofițer respons abil, prob abil ofițerul de c art, la fel c a în cazul
navigației la mare deschisă.
Com andantul n avei este respons abil de sigur anța navei, piloții sunt angajați pentru
aacordaasistență în vedere a executării n avigației în zone cu c aracteristici speci ale de n avigație și
de a facilita intrarea navei în port, acostareaacestei a, precum și efectu area manevrelor neces are la
plecarea navei din port. Com andantul are respons abilitatea deplină a navei și are de asemene a
dreptul de a suspend aasistenț a Pilotului în c azuri extreme în c are se const antă lips a de experiență
aacestui a sau luarea unor decizii eron ate. În pr actică, Com andantul se po ate găsi chi ar el în
postur a, nefericit a de altfel, de a nu pute a suspend aactivit atea Pilotului, cu to ate că nu este
mulțumit de activit ateaacestui a, dar fiind și în imposibilit atea de a efectu a manevra fără ajutorul
Pilotului.
Depl asarea navei trebuie monitoriz ată când Pilotul se află pe com andă l a fel ca în oric are
altă situ ație. această monitoriz are se află în s arcina ofițerului de c art și abaterile de l a ruta
planificată sau modificările de viteză const atate trebuie aduse l a cunoștință Com andantului chi ar
dacă acesta nu se află pe com anda de navigație. Deținând aceste inform ații Com andantul v a
putea întreb a Pilotul despre acțiunile întreprinse de acesta, lucru ce trebuie făcut cu diplom ație și
încredere.
Echip a de c art trebuie să cuno ască fo arte bine ce trebuie r aportat com andantului în
condiții norm ale de n avigație, cerințele privind inform area comp letă a comandantului, precum și
circumst anțele în c are com andantul trebuie să fie chem at pe com andă.

La sosire a comandantului pe com anda de navigație, decizi a sa de a prelu a controlul de
la ofițerul de c art trebuie exprim ată clar și fără ambiguități.

Conducătorii pot să -și creeze un stil propriu de conducere, conform propriei
person alități, d ar există și câtev a elemente comune tuturor stilurilor de conducere, c are ajută
la impunere aautorității:

 încredere a în propriile decizii și acțiuni;
 accept area greșelilor când acest lucru este evident;

Blag a Alexandru Managementul activităților pe comanda de navigație
49  demonstr area respectului f ață de ceil alți;
 câștig area respectului prin acțiunile re alizate.

Autorit atea la bordul n avei po ate fi diminu ată dacă Com andantul își exercită funcți a prin:

 solicit area respectului membrilor de echip aj;
 folosește funcți a în scop de ameninț are;
 refuză conlucr area cu restul echip ajului;
 intervine excesiv în activitățile de l a bord;
 ignoră ordinele și indic ațiile tr asate de Comp anie.

Blag a Alexandru Concluzii
50 Concluzii

Progresul tehnic a modific at în mod consider abil condițiile și metodele de muncă. au
dispărut unele meserii și au apărut altele, iar person alul confrunt at cu aceste schimbări resimte o
insecurit ate crescândă : te ama de a nu ști să utilizeze noile sisteme productive, de a nu fi l a
înălțime a noilor s arcini, de a nu-și pierde locul de muncă, de a fi oblig at să se rec alifice, de a
trebui să părăse ască regiune a în care trăiește, etc. Devine, deci, indispens abilă necesit atea de a
inform a și de a form a lucrătorii pentru c a ei să nu devină un obst acol în dezvolt area noilor
tehnici și tehnologii.
Necesit atea de a urma conjunctur a și de a rămâne competitiv f ață de concurență impune
un proces de inov ație rapidă, o creștere a productivității, o diminu are a costurilor, o c alitate
superio ară, o creștere a ritmului de lucru, d ar, câteod ată, și un șom aj tehnic.
Toate aceste a modifică pe de o p arte exigențele intreprinderii în m aterie de c alificare a
salariaților, de org anizare a muncii, d ar și comport amentul acestor a, întărește nevoi a lor de
inform are; de a-și asuma răspunderi (oblig ații) în c adrul intreprinderii.
În situ ații dificile, se observă că firmele în c adrul căror a salariații participă în mod efectiv
și activ l a decizii, l a conducere, există m ai multe ș anse de a evitaaceste concedieri, de a
progr ama și de a surmont a obstacolele.
Dezvolt area sistemului de instruire, creștere a nivelului de c alificare, conjug ate cu
banalizarea inform ațiilor de către mijlo acele m ass-medi a, au permis, de asemene a, salariaților să
devină m ai conștienți de condițiile în c are ei își desfășo ară activit atea și de a le comp ara cu alte
firme, cu alte țări.
Salariații au atins o anumită m aturitate intelectu ală: ei pot di aloga cu conducătorii
intreprinderii, să p articipe l a conducere aacestei a. Noile reglementări apărute în acest domeniu le –
au pus l a dispoziție și mjlo acele de a o face.
Omul se interese ază din ce în ce m ai mult de munc a sa, astfel încât se schimbă r aporturile
dintre om și m așină, lucrătorul c are nu făce a până acum decât să f acă să funcționeze m așina la
care lucr a, își vede postul în c are lucr a suprim at, iar mașina comandată printr -un ordin ator.
Lucrările sunt din ce în ce m ai puțin v ariate: munc a la tastatura și ecr anul computerului
este obosito are din punct de vedere nervos și plictisito are.
O m are parte a respons abilității de dezvolt are a resurselor um ane prin perfecțion are
profesion ală revine m anagerilor c are trebuie să motiveze și să conducă person alul aflat sub
autorit atea lor. Exercit areaautorității po ate avea influenț a decisivă asupra rezult atelor economice
ca și asupra potenți alului um an. În același timp, întruc at fiec are manager are stilul său propriu, se
ridică problem a stabilirii principiilor gener ale pentru orient area opțiunii și adoptareaatitudinilor
corespunzăto are, dându -se astfel m anagerului posibilit atea de a-și îndeplini rolul vit al dar și
dificil de păstr are a coerenței acțiunilor.
Mai presus de to ate, conducere a unei echipe înse amna mobiliz area capacităților
profesion ale în îndeplinire a tuturor s arcinilor intreprinderilor. acest lucru implic a în speci al:
– stabilire a obiectivelor și normelor;
– întocmire a și implement area planurilor de acțiune;
– explic area obiectivelor ce trebuie re alizate.
O semnific atie aparte o are recept area opiniilor, punctelor de vedere ale angajaților în
evaluarea rezult atelor.

51 Bibliografie

1. Convenți a STCW 95
2. Regul amentul COLREG 1972 și amend amente
3. Rezoluți a IMO a.601 (15)
4. Trening Progr amme in Bridge Resource M anagement – Marine S afety Director ate Tr ansport
Canada
5. IMO Bridge Te am M anagement
6. Radu H anzu-Pazara, „Erorile um ane șu imp actul asupra mediului”, Ed. N autica, 2007
7. Bryant, D.T. , The hum an element in shipping c asualities, Report prep ared for the
Departament of Tr ansport, M arine Dir ector ate, United Kingdom, 1991
8. Carridis, P. , Casualty analysis methodology for m aritime oper ations, N ational Technic al
University of Athens, 1999
9. Europe an Tr ansport S afety Council (ETSC) (2001b) Europe an Union tr ansport accident,
incident and casualty databased: current st atus and future needs, ETSC, Brussels
10. Europe an Tr ansport S afety Council (ETSC) (2003) assessing risk and setting t argets in
transport s afety progr ammes, ETSC, Brussels
11. Intern ational Maritime Organization, Hum an element vision, principles and goals for the
Organization, Resolution A.850(20), revok ed, 1997
12. Intern ational Maritim e Organization, International Safety Manageme nt C ode, IMO
Publishing, L ondon, United K ingdom, 2002
13. Weick, K.E., Org anizational culture as a source of high reli ability, Calif M anagement Rev,
1997
14. www.imo.org
15. www.dm a.dk
16. www.mcg a.gov.uk