ACADEMI A DE POLIȚIE ALEX ANDRU IO AN CUZ A [610637]

ACADEMI A DE POLIȚIE „ ALEX ANDRU IO AN CUZ A”
FACULT ATEA DE DREPT

TEZĂ DE DOCTOR AT

TEM A:
MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESION AL
ÎN C ARIER A POLIȚIȘTILOR
DIN STRUCTURILE OPER ATIVE

CONDUCĂTOR DE DOCTOR AT,
Prof. Univ. Dr.
STANCU ȘERB
DOCTOR AND,
ȚARCĂ CORNEL PETRU

București
– 2011 –

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
2 Cuprins

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 9

CAPITOLUL I
APARIȚIA, EVOLUȚIA , PRINCIPALELE STRUCTURI OPERATIVE ȘI
ATRIBUȚIILE POLIȚIEI ROMÂNE ………………………….. ………………………….. 17

1.1. Scurt istoric al apariției primelor structuri de apărare a ordinii publice și
al formării Poliției Române moderne ………………………….. ………………………….. .. 17
1.1.1. Originile noțiunii de poliție ………………………….. ………………………….. …… 17
1.1.2. Scurt istoric al apariției și formării Poliției Române ………………………… 18
1.1.3. Dreptul de poliție al statului ………………………….. ………………………….. ….. 25
1.1.4. Conceptul de ordine publică în statul de drept ………………………….. ……. 26
1.2. Principalele structuri operative ale Poliției Române și atribuțiile
acestora ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 32
1.2.1. Inspectoratul General al Poliției Române – structură și atribuții …………. 32
1.2.1.1. Atribuțiile Inspectoratului General al Poliției Române ………………. 32
1.2.1.2. Structura Inspectoratul ui General al Poliției Române ………………… 36
1.2.2. Unități teritoriale aflate în subordinea Inspectoratului General al Poliției
Române – structură și atribuții ………………………….. ………………………….. ……………. 61

CAPITOLUL AL II –LEA
DELIMITĂRI CONCEPTUALE PRIVIND STRESUL, STRESUL
PROFESIONAL ȘI MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL . 65

2.1. Aspecte teoretice cu privire la conceptul de stres ………………………….. ……. 65
2.1.1. Definiția conceptului de stres. Sindromul general de adaptare …………… 65
2.1.1.1. Definiția conceptului de stres ………………………….. …………………….. 65
2.1.1.2 . Sindromul general de adaptare ………………………….. …………………… 67
2.1.2. Factorii stresori – definiție, clasificare, caracteristici ……………………….. 68
2.1.2.1. Definiția factorilor stresori ………………………….. …………………………. 68
2.1.2.2. Clasificarea factorilor stresori ………………………….. …………………….. 69
2.1.2.3. Caracteristicile factorilor stresori ………………………….. ……………….. 70
2.1.3. Tipuri de stres. Nivelul optim de stres ………………………….. ………………… 71
2.1.3.1. Tipuri de stres ………………………….. ………………………….. ……………… 71
2.1.3.2. Nivelul optim de stres ………………………….. ………………………….. ….. 73

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
3 2.1.4. Efectele stresului ………………………….. ………………………….. …………………. 74
2.1.4.1. Efecte ale stresului la nivel individual ………………………….. ………… 75
2.1.4.2. Efecte ale stresului la nivel organizațional ………………………….. …… 75
2.1.5. Conceptul de coping – noțiune, tipuri, efecte ………………………….. ………. 75
2.1.5.1. Noțiunea de coping ………………………….. ………………………….. ……… 75
2.1.5.2. Tipuri de coping ………………………….. ………………………….. …………… 77
2.1.5.3. Efectele copingului ………………………….. ………………………….. ………. 78
2.2. Conceptul de stres profesional – scurtă abordare teoretică …………………. 79
2.2.1. Definiția stresului profesional ………………………….. ………………………….. .. 79
2.2.2. Riscuri psihosociale și factori generatori de stres în mediul profesional 82
2.2.2.1. Riscur i psihosociale la locul de muncă ………………………….. ……….. 82
2.2.2.2. Factori generatori de stres profesional ………………………….. …………. 85
2.2.3. Modele explicative ale stresului profesional ………………………….. ……….. 87
2.2.4. Costurile stresului profesional ………………………….. ………………………….. . 96
2.2.4.1. Costurile economice ale stresului profesional ………………………….. . 96
2.2.4.2. Costurile sociale ale stresului profesional ………………………….. ……. 97
2.3. Conceptul de management al stresului profesional ………………………….. …. 98
2.3.1. Scurte considerații despre management ………………………….. ………………. 98
2.3.2. Câteva considerații despre managementul resurselor umane – definiție,
principii, obiective, funcții ………………………….. ………………………….. …………………. 99
2.3.2.1. Definiția și principiile managementului resurselor umane ………….. 99
2.3.2.2. Obiectivele și funcțiile managementului resurselor umane ……….. 102
2.3.3. Câteva considerații privind managementul stresului profesional ……… 105
2.3.3.1. Definiția managementului stresului profesional ………………………. 105
2.3.3.2. Obiectivele managementului stresului profesional …………………… 106

CAPITOLUL AL III –LEA
REALITĂȚI ACTUALE PRIVIND MANAGEMENTUL STRESULUI
PROFESIONAL AL POLIȚISTULUI PE PLAN INTERN ȘI
INTERNAȚIONAL ………………………….. ………………………….. ……………………….. 107

3.1. Reglementarea activităților de management al stresului profesional al
polițistului pe plan intern ………………………….. ………………………….. ………………. 107
3.1.1. Necesitatea, rolul și principiile de bază ale serviciilor psihologice în
Poliția Română ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 107
3.1.1.1. Principiile organizării și desfășurării serviciilor psihologice ………… 110
3.1.1.2. Principiile cercetării în domeniul serviciilor psihologice ……………… 111

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
4 3.1.2. Cadrul normativ și conținutul serviciilor de psihologie în Poliția
Română ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 112
3.1.2.1. Reglementare juridică ………………………….. ………………………….. …. 112
3.1.2.2. Competențele psihologului cu specialitatea „psihologie aplicată în
domeniul securității naționale” ………………………….. ………………………….. …………. 114
3.1.2.3. Principalele componente ale activității de psihologie în cadrul
M.A.I. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 115
3.2. Scurte considerații privind managementul stresului profesional al
polițistului pe plan internațional ………………………….. ………………………….. …….. 120
3.2.1. Managementul stresului profesional în polițiile din SUA și Australia .. 120
3.2.1.1. Managementul stresului profesional în polițiile din SUA …………. 120
3.2.1.2. Managementul stresului profesional al polițistului în Australia …. 128
3.2.2. Managementul stresului profesional al polițistului în unele state membre
ale U.E. (Marea Britanie, Belgia) ………………………….. ………………………….. ………. 129
3.2.2.1. Managementul stresului profesional în poliția din Marea Britanie 129
3.2.2.2. Managementul stresului profesional în poliția din Belgia …………. 130

CAPITOLUL AL IV –LEA
STRESUL PROFESIONAL ASOCIAT ACTIVITĂTII POLIȚIȘTILOR DIN
STRUCTURILE OPERATIVE ………………………….. ………………………….. ……… 133

4.1. Considerații generale privind stresul profesional asociat activității
polițiștilor din structurile operative ………………………….. ………………………….. .. 133
4.1.1. Scurtă caracterizare a stresului profesional asociat activității polițiștilor
din structurile operative ………………………….. ………………………….. ……………………. 133
4.1.2. Solicitări emoționale și cognitive specifice polițiștilor din structurile
operative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 136
4.1.2.1. Solicitări emoționale specifice polițiștilor din structurile
operative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 136
4.1.2.2. Solicitări cognitive specifice polițiștilor din structurile operative 139
4.2. Factori specifici de stres profesional în activitatea polițiștilor din
structurile operative ………………………….. ………………………….. ………………………. 140
4.2.1. Factori operaționali și organizaționali de stres profesional asociați
carierei polițiștilor din structurile operative ………………………….. ……………………. 140
4.2.1.1. Factori de stres operaționali ( specifici profesiei de polițist) ……… 141
4.2.1.2. Factori de stres organizaționali (specifici instituției) ……………….. 145

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
5 4.2.2. Factori de stres profesional din perspectiva criteriului funcțiilor
manageriale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 154
4.2.2.1. Factori de stres profesional specifici ofițerilor cu funcții
manageriale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 154
4.2.2.2. Factori de stres profesional specifici ofițerilor cu funcții de
execu ție ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 155
4.2.2.3. Factori comuni generatori de stres profesional ………………………… 156
4.3. Conflictul organizațional – sursă de stres profesional ………………………… 157
4.3.1. Generalități ………………………….. ………………………….. ……………………….. 157
4.3.2. Surse de conflict în interiorul grupului ………………………….. ……………. 162
4.3.3. Consecințe ale conflictelor în grup ………………………….. …………………… 164
4.3.4. Surse de conflict între grupuri ………………………….. ………………………….. 165
4.3.5. Consecințe ale conflictelor între grupuri ………………………….. ……………. 167
4.3.6. Hărțuirea la locul de muncă – sursă de stres profesional …………………… 168
4.4. Efectele stresului profesional asociat activității polițiștilor din structurile
operative ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 169
4.4.1. Efectele stresului profesional asociat muncii de poliție, manifestate la
nivel individual și organizațional ………………………….. ………………………….. ………. 169
4.4.4.1. Efecte ale stresului profesional manifestate la nivel individual .. 169
4.4.4.2. Efecte ale stresului profesional manifestate la nivel
organizațional ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 172
4.4.2. Sindromul „burnout ” ………………………….. ………………………….. …………. 174
4.4.2.1. Semne și si mptome ale sindromului „burnout ” ……………………….. 175
4.4.2.2. Diferențe relevante între stres ș i „burnout ” ………………………….. … 176

CAPITOLUL AL V –LEA ………………………….. ………………………….. …………….. 177
MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL ASOCIAT
ACTIVITĂTII POLIȚIȘTILOR DIN STRUCTURILE OPERATIVE …… 177

5.1. Scurte considerații privind evaluarea stresului profesional al polițiștilor
din structurile operative ………………………….. ………………………….. ………………… 177
5.2. Managementul la nivel individual al stresului profesional asociat carierei
polițiștilor din structurile operative ………………………….. ………………………….. .. 191
5.2.1. Principii pentru un management individual eficient al stresului
profesional ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 192
5.2.2. Metode practice individuale de prevenire și reducere a stresului
profesional ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 202

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
6 5.3. Managementul stresului profesional la nivelul organizației ……………….. 205
5.3.1. Măsuri de prevenire și reducere a stresului profesional în rândul
angajaților ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 206
5.3.1.1. Prevenirea stresului de către organizație ………………………….. …… 206
5.3.1.2. Măsuri de reducere a stresului de către organizație …………………. 209
5.3.2. Managementul timpului ………………………….. ………………………….. ……… 209
5.3.2.1. Generalități ………………………….. ………………………….. ………………… 209
5.3.2.2. False prejudecăți privind timpul ………………………….. ……………….. 212
5.3.2.3. Scurte considerații privind factorii care favorizează folosirea
ineficientă a timpului ………………………….. ………………………….. ……………………….. 214
5.3.2.4. Tehnici de management al timpului ………………………….. ………….. 216
5.3.2.5. Documente interne utilizate în managementul timpului …………… 218
5.3.3. Etape concrete de intervenție la nivel organizațional pentru prevenirea și
reducerea stresului profesional ………………………….. ………………………….. ………….. 219
5.3.4. Strategii moderne de prevenire și reducere a stresul ui profesional asociat
carierei polițiștilor din structurile operative ………………………….. …………………….. 221
5.3.4.1. Conceptul de „ inteligență emoțională” ………………………….. ………. 221
5.3.4.2. Modelul cognitiv – comportamental în asistența psihologică a
polițiștilor din structurile operative ………………………….. ………………………….. ……. 224

CAPITOLUL AL VI –LEA
MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL ASOCIAT
INCIDENTELOR CRITICE CE POT APĂREA IN CARIERA
POLIȚIȘTILOR DIN STRUCTURILE OPERATIVE ………………………….. .. 230

6.1. Aspecte teoretice privind incidentele critice asociate carierei polițiștilor
din s tructurile operative ………………………….. ………………………….. ………………… 230
6.1.1. Conceptul de incident critic și trăsăturile caracteristice ale acestuia …. 230
6.1.2. Principalele situații stresante care necesită intervenție psihologică de
specialitate ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 231
6.1.3. Efectele stresului profesional asociat unui eveniment critic …………….. 232
6.1.3.1. Generalități ………………………….. ………………………….. ………………… 232
6.1.3.2. Ce se întâmplă pe durata unui incident critic? …………………………. 234
6.1.3.3. Efectele stresului asociat unui incident critic ………………………….. 235
6.1.4. Sindromul tulburărilor de stres posttraumatic – definiție, criterii esențiale ,
efecte asociate ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 236
6.1.4.1. Definiție ………………………….. ………………………….. ……………………. 236

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
7 6.1.4.2. Criterii esențiale ale Sindromului tulburărilor de stres
posttraumatic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 237
6.1.4.3. Efecte asociate Sindromului tulburărilor de stres posttraumatic … 238
6.2. Managementul stresului profesional asociat incidentelor critice la nivel
individual și organizațional ………………………….. ………………………….. ……………. 239
6.2.1. Managementul individual al stresului profesional asociat unui incident
critic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 239
6.2.1.1. Înainte de producerea incidentului critic ………………………….. ……. 239
6.2.1.2. În timpul incidentului critic ………………………….. ……………………… 240
6.2.1.3. După producerea incidentului critic ………………………….. ………….. 240
6.2.1.4. Când se apelază la ajutorul de specialitate ………………………….. …. 242
6.2.2. Managementul la nivel organizațional al stresului profesional asociat unui
incident critic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 242
6.2.2.1. Considerații generale ………………………….. ………………………….. ….. 242
6.2.2.2. Debriefingul psihologic și modul de utilizare al acestuia în
activitatea polițistului din structurile operative ………………………….. ………………… 245
6.2.2.3. Programele educaționale ………………………….. ………………………….. 249
6.2.2.4. Resursele de sprijin și asistență de specialitate ……………………….. 250
6.2.2.5. Cooperarea cu celelalte autorități ale administrației publice ……… 250

CAPITOLUL AL VII –LEA
PROPUNERI PRIVIND IMPLEMENTAREA UNEI PROCEDURI
STANDARD DE MA NAGEMENT AL STRESULUI PROFESIONAL ÎN
PROCESUL DE PREGĂTIRE INIȚIALĂ ȘI CONTINUĂ AL
POLIȚIȘTILOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 252

7.1. Proiect privind implementarea unui modul de pregătire în domeniul
managementului stresului profesional în structura cursurilor de formare ale
Academiei de Poliție „Al.I.Cuza” ………………………….. ………………………….. …… 252
7.2. Proiect de Ghid antistres pentru personalul din structurile operative ale
Poliției Române ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 257

CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 282
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 285
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 301

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
8
LIST A ABREVIERILOR

AESSM – Agenți a Europe ană pentru Securit ate și Sănăt ate în Muncă
AISM – Academi a de În alte Studii Milit are
APR „ Al.I.Cuz a” – Academi a de Poliție „ Alexandru Io an Cuz a”
CE – Comisi a Europe ană
DGA – Direcți a Gener ală Anticorupție
DGPMB – Direcți a Gener ală de Poliție a Municipiului București
DIICOT – Direcți a de Investig are a Infracțiunilor de Crimin alitate Org anizată și
Terorism
DNA – Departamentul N ațional Anticorupț ie
EUROPOL – Oficiul Europe an de Poliție
I.G.P.R. – Inspector atul Gener al al Poliției Române
ICCJ – Înalta Curte de C asație și Justiție
M. Of. – Monitorul Ofici al al României
MAI – Ministerul Administr ației și Internelor
O.G. – Ordon anță de Guvern
O.U.G. – Ordon anță de Urgen ță a Guvernului
OIM – Organizația Mondi ală a Muncii
OMAI – Ordinul Ministrului Administr ației și Internelor
OMS – Organizația Mondi ală a Sănătății
ONU – Organizația Națiunilor Unite
PTSD – Post Tr aumatic Stress Disorder
SIAS – Serviciul Indep endent pentru Intervenții și Acțiuni Speci ale
STSPT – Sindromul Tulburărilor de Stress Posttr aumatic
TISPOL – Organizația Europe ană a Polițiilor Rutiere
UE – Uniune a Europe ană

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
9
INTRODUCERE

Stresul este accept at ca fiind un a dintre p articul aritățile definitorii ale vieții
moderne, fiind chi ar denumit bo ala acestui secol. Indiferent d acă este con știentiz at
sau nu, pentru ce a mai mare parte dintre o ameni a devenit un obicei, de c are nu se
poate scăp a. Înțeles și accept at ca atare, stresul po ate fi insă folosit în sens pozitiv,
iar efectele s ale indezir abile pot fi minimiz ate.
Ce este însă stresul? O definiție în limb aj comun ar sun a cam așa: reacțiile
adverse, în pl an psihic și fiziologic, pe c are le are o perso ană atunci când nu
este c apabilă să facă față solicitărilor l a care este supusă . Stres ul este decl anșat
nu atât de problemele externe cu c are ne confruntăm, cât cu se amă de modul în
care re acționăm în f ața acestor probleme. Astfel, o amenii se confruntă perm anent
cu o m are diversit ate de factori de presiune în cursul întregii lor vie ți, reacția fiind
însă individu alizată. C a regulă însă, din momentul în c are încetăm să f acem f ață în
mod adecv at tensiunii, simptomele nedorite ale stresului vor începe să -și facă
apariția.
Dacă ne referim la asociere a stresului cu diversele profesi i ori ocup ații, el
poate fi întâlnit în forme și l a intensități v ariate, în oric are dintre ele. Astfel, există
profesiuni al căror nivel de stres este recunoscut c a fiind m ai ridic at. Aceasta se
datorează naturii intrinseci a activității, riscurilor, complexității tehnologice ori
progr amului de muncă.
Bineînțeles, nici poli țiștii din Români a zilelor no astre nu pot f ace
abstracție de l a această regulă.In primul rând c a oameni, apoi c a membri ai
organizației, ei au de rezolv at perm anent situ ații de vi ață și profesion ale care
presupun un anumit stres.
Activit atea zilnică a unui po lițist este prin excelen ță din amică și
impredictibilă . El nu știe întotde auna cu ce se v a confrunt a pe parcursul zilei, în
timpul serviciului. Cu sigur anță, v a trebui să se pregăte ască și pentru a face față
unor evenimente ne aștept ate. Misiunile sunt v ariate și sunt în mod const ant apar
evenimente noi.
Faptul că poli țiștii nu sunt lipsiți de stres rezultă din diversit atea situațiilor
gener atoare de stres profesion al căror a trebuie să le f acă față, ca de pildă:
– situații cu gr ad ridic at de risc , c are pot duce l a vătăm area integrității
corpor ale a polițistului s au chi ar la punere a în pericol a vieții acestui a (urmărire a și

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
10 reținere a unor infr actori periculoși, atacarea polițistului cu armă albă s au cu armă
de foc, confruntări fizice, descinderi, percheziții imobili are ș.a.);
– situații ce apar în c adrul inter acțiunilor dintre polițiști si ,,clienții ” lor
(,,confruntările ” psihologice prilejuite de anchetele pen ale, de exemplu) ;
– situațiile încărc ate din punct de vedere emoțion al( de exemplu, negociere a
zilnică a situațiilor profesion ale ce presupun cont actul cu infr acțiuni violente s au
care au avut c a urmare pierdere a de vieți omenești – accidente grave de circul ație,
agresiuni corpor ale, cazuri de sinucidere s au omucidere );
– aducere a la cunoștinț a rudelor a veștii decesului cuiv a;
– luarea unor decizii în c azuri în c are nu se admit erori(de exemplu, cu
privire l a restrângere a libertății altor perso ane);
– respons abilitate excesiv ă, uneori exclusivă, în spețe dificile;
– evenimente ne aștept ate;
– modificări ale alternanței între stările de somn și veghe;
– necuno aștere a modului de acțiune în situ ații dificile;
– situații în c are împotriv a polițistului sunt formul ate plângeri pen ale sau
alte sesizări în legătură cu activități efectu ate în timpul serviciului;
– factori org anizaționali, cum ar fi modul în c are se desfășo ară susținere a din
partea managerilor unităților de poliție și supr aîncarcarea cu sarcini.
La toate aceste situ ații specifice se adaugă stresul vieții cotidiene , cee a ce
face ca încărcătur a emoțion ală să fie și m ai complexă. C a urmare, activit atea
polițiștilor are un puternic ecou emoțion al, iar aceste trăiri emoțion ale se m anifestă
în moduri v ariate.
Departe de a fi cev a anorm al, această st are de șoc ce urme ază unor
evenimente c a cele enumer ate mai sus, este percepută uneori de polițiștii afectați
ca un semn de slăbiciune. Polițiștii sunt uneori „aruncați” în situ ații care depășesc
putere a lor de control, și c are ar depăși posibilitățile de a face față ale oricărui om.
Aceste situ ații pot să le afecteze atât munc a, cât și f amilia și sănăt atea.
Rănile emoțion ale sunt dese și atunci polițiștii adoptă m asca insensibilității, a
durității, care po ate fi consider ată o formă de adaptare la stres. Aparenta
insensibilit ate se m anifestă uneori și în vi ața de familie, producând efecte
dezastruo ase, pentru că toate emoțiile și tensiunile neexprim ate, nereful ate, se
acumule ază în subconștient și pot răbufni chi ar și la cei m ai neînsemn ați stimuli.
Printre polițiști se forme ază o „conspir ație a tăcerii ” în privinț a exprimării
emoțiilor leg ate de muncă, a suferințelor s au a mâniei. În absenț a unor mod alități
concrete de exprim are, de schimburi de experiență, polițiștii au tendinț a de a le
ascunde; și pentru a le ascunde m ai bine f ac apel la câtev a subterfugii : abuzul de

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
11 alcool, bulimi a, infidelit atea, exp unere a la situații risc ante. Tensiunile acumul ate se
refule ază înt -un fel s au altul, însă, de cele m ai multe ori, m aniera aleasă este un a
cu conot ații neg ative pentru cel în c auză.
În condiții de norm alitate, o amenii trebuie să -și găse ască echilibrul și
răspunsuri noi f ață de situ ații noi, sporindu -și capacitatea de adaptare. Stresul nu
este ne apărat un fenomen neg ativ, de aceea poate constitui o greșe ală concentr area
doar asupra efectelor s ale patologice. Un nivel moder at de stres po ate fi chi ar un
import ant factor motiv ațional sau po ate fi un instrument în dobândire a unei
adaptări din amice l a noi situ ații.
Dacă sănăt atea este consider ată un echilibru din amic, stresul este o p arte a
acestui a. Nu există st are de sănăt ate fără o inter acțiune cu alți in divizi s au cu alte
medii. Doar stresul excesiv devine p atologic.
De aceea, unele tipuri de stres sunt chi ar cev a norm al și neces ar, atât la
serviciu cât și în afara lui. În c azul în c are stresul este intens, continuu s au repet at,
atunci acesta poate deveni un fenomen neg ativ ce po ate conduce l a îmbolnăvire
fizică și tulburări psihologice. În contextul org anizațional, aceasta genere ază
adesea adaptări in adecv ate la situații.
Nivelul ridic at de stres, vătămător, conduce l a o varietate de tulburări și
boli. Aceste a includ o pl ajă largă de consecințe p atologice, ce se întind de l a
obose ală cronică l a depresie, și includ: insomni a, anxiet atea, migrene, accese
emoțion ale, alergii, abuz de alcool și tutun.
Oamenii cred că ei sunt suficient de bine adaptați la stres, dar în lupt a de
rezistență s au de re alizare a adaptării l a agentul stres, ei sunt adesea inconștienți de
compromisurile pe c are le f ac. O amenii nu conștientize ază stresul gener at de
situații aparent b anale și inofensive, c a de pildă întârziere a la o întâlnire import antă
sau prest area unei munci fizice dificile l a temper aturi ridic ate. Ei consideră că se
pot obișnui cu o luminozit ate scăzută, cu gălăgi a, vizibilit atea redusă s au cu
anumite conflicte repet ate în f amilie s au la locul de muncă.
Pe ter men scurt stresul po ate avea efecte neg ative asupra comport amentului
unei perso ane, având c a rezult at inc apacitatea de a acțion a în modurile de
promov are a unei stări de sănăt ate.
Pe termen lung, stresul po ate afecta în mod serios o perso ană dej a
vulner abilă l a boală și îmbolnăvire .

Efectele stresului profesion al sunt așadar variate și au implic ații
import ante. Aceste efecte se m anifestă pe m ai multe pl anuri, însă elementul comun
constă în afectarea sănătății perso anei implic ate.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
12 Este import ant de sublini at că nu do ar polițiștii sunt afectați de activit atea
profesion ală cotidi ană, ci și f amiliile lor, colegii lor de serviciu, chi ar dacă
elementul decl anșator al faptului că activit atea profesion ală îi afecte ază și pe
ceilalți nu p are să aibă leg atură cu aceasta.
Efectele stresului profesion al se m anifestă însă nu do ar la nivel individu al,
ci, în mod evident, prin extensie, și asupra instituției în c are polițistul își desfășo ară
activit atea. Astfel, apar așa numitele efecte org anizaționale ale stresului
profesion al, cum ar fi, cu titlu exemplific ativ:
– reducere a disponibilității pentru muncă;
– absenteeism și diverse str ategii de ,,evadare”( de pildă, încerc area de
obținere a unor concedii medic ale nejustific ate);
– scădere a perform anței profesion ale;
– neimplic are în activități uzu ale, specifice locului de muncă.

Actualitatea și necesit atea tezei de doctor at

Problem a stresului profesion al este așadar și a organizației, nu do ar a
individului. Și aceasta datorită unui f apt simplu și pragmatic. D acă ne referim l a
instituția poliției, este de sublini at faptul că, anual, încă din perio ada de form are
inițială în c adrul Academiei de Poli ție „Al.I.Cuz a” ori a celorl alte școli de poli ție
din structur a Ministerului Administr ației și Internelor, sume import ante sunt
cheltuite pentru form area unui polițist, fie el ofi țer sau agent.
Pe măsură ce avansează în c arieră, acel polițist acumule ază experien ță,
ceea ce va determin a un gr ad de eficien ță din ce în ce m ai mare în îndeplinire a
sarcinilor zilnice de serviciu. Suma acestor experien țe individu ale, asociată unui
management adecv at,unui c adru legisl ativ potrivit și unei dotări m ateriale optime,
va determin a în cele din urmă eficien ța poliției ca instituție.
In aceste condi ții, este evident f aptul că, atunci când un polițist cu câțiva
ani de experien ță va claca datorită stresului profesion al și va părăsi sistemul,
costurile suport ate de acesta din urmă vor fi ridic ate.Și nu do ar din punct de vedere
material.
Iată deci că top m anagementul institu ției poliției ar trebui să fie extrem de
interes at în a organiza acordarea unei asistențe psihologice efective person alului
din subordine, și mai ales person alului din structurile oper ative, c are desfășoară
activități ce presupun un stres profesion al ridic at.
Prezent a teză își propune, pornind de l a această logică simplă, să identifice
princip alele situ ații gener atoare de stres profesion al, simptomele și efectele

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
13 acestor a și mai ales să propună măsuri de limit are a impactului neg ativ pe c are
acest stres îl po ate avea asupra polițiștilor din structurile oper ative.
Asemene a măsuri se pot lu a la nivel individu al, de către cei viz ați, cu
condiția să po ată identific a la propri a perso ană semnele asociate stresului
profesion al. În acest sens vom propune l a finalul lucrării un proie ct de Ghid
Antistres, c are, fără preten ția exhaustivității, să po ată oferi câtev a linii directo are
utile și mai ales re alizabile pr actic.
Măsuri eficiente de limit are a efectelor stresului profesion al este neces ar a
fi adoptate la nivel de org anizație, nu doar prin acordarea unei asistențe
psihologice eficiente, ci și prin pregătire a specifică, încă de pe băncile școlii, a
viitorilor poli țiști.În acest sens, vom propune implement area în curricul a
Academiei de Poliție „Al.I.Cuz a” a unui Modul de pregătire în domeniul
managementului stresului profesion al asociat carierei poli țiștilor din structurile
operative, care, în sinergie cu noțiunile de psihologie judici ară, să aibă c a finalitate
o pregătire de speci alitate eficientă și cu imp act pozitiv pe termen mediu și lung.
Pregătire a psihologică a polițistului, fie că este adusă în discuție ce a
inițială, fie că ne referim l a cea continuă, are ca scop r acordarea acestui a la
realitățile mediului profesion al, ale instituției din c are face parte integr antă, în
scopul asimilării culturii org anizaționale specifice, integrării într -un sistem extrem
de din amic, în plină evoluție, precum și al adaptării l a multitudine a de situ ații noi
ce apar în decursul c arierei.
Ținând se ama de considerentele e xpuse anterior, consider că sunt
import ante, pe lângă pregătire a teoretică în domeniu l de referin ță, identific area și
implement area celor mai potrivite metode și instrumente m anageriale de prevenire
și reducere a stresului profesion al care să se adreseze person alului din structurile
operative ale Poliției Române, scopurile fiind de a reduce costurile pe c are
efectele acestui tip de stres le produce instituției, de a avea angajați mai sănătoși și
mai echilibr ați, totul conducând l a oferire a unui serviciu public speci alizat de o
mai bună c alitate , în condiții de eficiență m aximă.

Elaborarea tezei de doctor at a pornit de l a o serie de ipoteze de lucru:

Ipotez a nr.1: În structurile oper ative există poli țiști afectați de către stresul
profesion al provoc at de f actori stresori specifici, stres c are po ate fi perceput prin
efectele s ale neg ative m anifest ate pe pl an fizic, cognitiv, emo țional și
comport ament al.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
14 Ipotez a nr.2: Este neces ară includere a în progr amul de studii al Academiei
de Poliție„Al.I.Cuz a” și al școlilor de agenți de poliție a unor no țiuni referito are la
managementul stresului profesion al asociat carierei poli țiștilor din structurile
operative , în scopul prevenirii și reducerii acestui a și creșterii eficien ței
profesion ale de ansamblu a Poliției Române.
Ipotez a nr.3: Se impune inform area și sensibiliz area polițiștilor din
structurile oper ative cu privire l a managementul individu al al stresului profesion al,
în scopul prevenirii și reducerii efectelor nedorite ale acestui tip de stres.

Obiectivele princip ale ale tezei

În cadrul cercetării mă voi axa pe implic ațiile stresului profesion al și
instrumentele m anageriale de prevenire și comb atere a acestui a în c adrul
structurilor oper ative ale Poliției Române. Astfel, voi urmări princip alele elemente
de interes specifice următo arelor structuri : Investig ații crimin ale; Comb aterea
crimei org anizate; Poliție rutieră; Ordine publică.
Concret, teza intitul ată „M ANAGEMENTUL STRESULUI
PROFE SION AL ÎN C ARIER A POLIȚIȘTILOR DIN STRUCTURILE
OPER ATIVE” are următo arele obiective:
1. validarea ipotezelor de lucru, printr -o analiză temeinică și de
ansamblu asupra managementului stresului profesion al în Poliți a Română;
2. abordarea conceptului de stres profesion al prin corel area cu specificul
activității polițiștilor din structurile oper ative;
3. prezent area factorilor c are determină apariția stresului profesion al în
cariera person alului oper ativ din structurile Poliției Române;
4. evidențiere a import anței componentelor psihosoci ale în profesi a de
polițist;
5. identific area metodelor și instrumentelor m anageriale de prevenire și
comb atere a stresului profesion al în c ariera de polițist;
6. identific area căilor și metodelor individu ale de prevenire și comb atere
a stresului profesion al aplicabile polițiștilor din structurile oper ative;
7. implement area unui modul de pregătire ini țială referitor l a
managementul stresului profesion al, coerent și unit ar, în structur a cursurilor
Academiei de Poli ție “Al.I.Cuz a”;
8. inserarea unor reprezentări gr afice și tabele ce însoțesc în mod
sugestiv conținutul teoretic.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
15 Aprecieri asupr a literaturii științifice în domeniul abord at

Anterior documentării propriu -zise, am desfășur at o amplă inform are
asupra abordărilor teoretice în domeniu . După identific area, sort area și studiere a
surselor bibliogr afice , care mi -a permis contur area unei viziuni de ansamblu
asupra impactului pe c are stresul profesion al îl are asupra polițistului și a instituției
poliției, am trecut l a abordarea bibliogr afiei de speci alitate.
De asemene a, prin intermediul ordin atorului , am organizat pe suport
electronic o evidență a surselor bibliogr afice, actualizând și completând totod ată,
perm anent, volumului de surse inform aționale.
Activit atea de document are a fost re alizată în următo arele et ape:
– stabilire a titlului și a cuprinsului temei de cercet are;
– identific area surselor c are aborde ază și tr atează problem atica
managementului stresului profesion al al polițistului din structurile oper ative ( atât
în plan teoretic , cât și practic);
– examinarea sumară a inform ațiilor și clasificarea acestor a, în funcție de
valoare;
– studiere a atentă a materialelor bibliogr afice;
– valorific area inform ațiilor obținute prin sistem atizarea și prelucr area
acestor a.
De un re al folos s -a dovedit a fi utiliz area refer atelor științifice prezent ate
pe p arcursul celui de -al doile a an de studii doctor ale, în care am prezent at în
sinteză conținutul unor a dintre lucrări le studi ate. Aceste instrumente mi -au fost
extrem de utile în înțelegere a esenți alului lucrărilor p arcurse și elimin area
inform ațiilor nerelev ante pentru tem a de cercet are abordată.
Document area, în c adrul procesului de el aborare a temei de cercet are,
intitul ată : „MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESION AL ÎN C ARIERA
POLIȚIȘTILOR DIN STRUCTURILE OPER ATIVE ”, s-a dovedi t a fi extrem de
complexă.
Având în vedere tem a abordată, iniți al am desfășur at o amplă activit ate de
inform are asupra specificității activităților de m anagement al stresului profesion al
și de asistență psihologică în c adrul Ministerului Administr ației și Internelor , mai
precis l a Direcți a Gener ală M anagement Resurse Um ane, în c adrul cărei a
funcționează Centrul de Psihos ociologie , apoi l a Direcția Resurse Um ane din
cadrul Inspector atului Gener al al Poliției Române și la Direcția Gener ală de Poli ție
a Municipiului Bucure ști – Serviciul Resurse Um ane.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
16 Aplicabilitatea cercetării științifice rezultă din aceea că:
– tema de cercet are po ate sintetiz a cunoștințele de b ază referito are la
managementul stresului în Poliți a Român ă, integrând într -un tot unit ar teoria și
practica în domeniu ;
– tema de cercet are po ate constitui un instrument de aprofund are și
înțelegere a efectelor pe c are stresul profesion al le po ate avea asupra polițiștilor
din structuri le oper ative și mai ales a metodelor și mijlo acelor de prevenire a
apariției acestor efecte;
– tema de cercet are po ate constitui un instrument de aprofund are și
înțelegere a procesului de gestion are a stresului inerent profesiei de polițist,
urmărind printre altele o scădere a costurilor gener ate instituției de acest fenomen
și o creștere a eficienței person alului Poliției Române și a top m anagementului
acestei instituții;
– tema de cercet are este utilă și managerilor unită ților de poli ție,
sensibilizându -i cu privire l a impactul pe c are stresul profesion al îl are asupra
eficienței întregii org anizații;
– tema de cercet are po ate constitui un instrument util în procesul
educ ațional al Academi ei de Poli ție „Al. I. Cuz a” și al școlilor de agenți de
poliție, modulul de studiu propus fiind un posibil punct de plec are în dezolt area
unor deprinderi sănăto ase ale viito rilor poli țiști. Prin posibil a implement are în
pregătire a de speci alitate iniți ală și continuă a unui modul de m anagement al
stresului profesion al, cercet area se adrese ază atât viitorilor ofițeri de poliție, cât și
person alului din structurile oper ative ale Poliției Române.
– elaborarea acestei lucrări po ate veni în sprijinul m anagerilor, studenților
Academiei de Poliție „ Alexandru Io an Cuz a”, masteranzilor și doctor anzilor.
În fin al, apreciez că tem a de cercet are sugestiv intitul ată
„MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESION AL ÎN C ARIER A
POLIȚIȘTILOR DIN STRUCTURILE OPER ATIVE ” poate răspunde unor cerin țe
reale de form are profesion ală, aducând în discu ție inform ații utile și cu consecin țe
imedi ate în pl an profesion al și person al, scopul fin al fiind , pe de o p arte, ocrotire a
sănătății și a stării de bine a angajaților, i ar pe de altă, sporire a eficienței
instituției, inclusiv din punct de vedere economic.
De asemene a, consider că întreg conținutul se po ate conform a cerințelor în
domeniu, urmărind în mod logic dezvolt area problemei și oferă celor interes ați
(managerilor și speci aliștilor în domeniu) numero ase răspunsuri l a problemele pe
care le au de soluțion at.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
17
CAPITOLUL I

APARIȚI A, EVOLUȚI A ,
PRINCIP ALELE STRUCTURI OPER ATIVE ȘI ATRIBUȚIILE
POLIȚIEI ROMÂNE

1.1. Scurt istoric al apariției primelor structuri de apărare a ordinii
publice și al formării Poliției Române moderne

1.1.1. Originile noțiunii de poliție

Cuvântul „poliție ” este unul extrem de folosit, fie în m ass – medi a, fie în
literatura de speci alitate, fără a se acorda uneori pre a multă atenție etimologiei
acestui a. Pot astfel să apară întrebări precum: de unde vine cuvântul „poliție ”? Care
sunt originile lui? Noțiune a este f amiliară și bine fix ată în limb ajul comun, însă
determină controverse în legătură cu origine a ei.
Unii speci aliști consideră că etimologi a cuvântului provine din grecescul
„polis ”, c are înse amnă „or aș”, „cet ate”, sau din cuvântul „politei a”, c are
semnific a în limb a greacă activit atea de or dine în st at. Potrivit „Voc abularului
juridic1“, edit at în Fr anța, în anul 2007, cuvântul „poliție ” ar proveni din
latinescul „politi a”, care înse amnă org anizare politică și administr ativă.
La început, cei ce prest au activități de poliție rezolv au de f apt chestiuni cu
caracter strict comun al. Se po ate afirma că bazele poliției c a instituție au fost puse
încă din antichit ate. In pl an profesion al, funcți a de polițist er a o etapă aproape
oblig atorie pentru a ajunge l a demnitățile m ai însemn ate.
Rom anii socote au poliți a, ca și grecii, o instituție de elită, pentru că se
îngrije a de lucruri c are-i prive au în mod direct pe o ameni, făcând să domne ască
ordine a, lucrând, adică, pentru binele public.
La greci demnit arii cu atribuții polițienești er au denumiți „eph ar”,
„archon ”, „str ateg”, iar la romani: „censor ”, „aedil”, „prefectus urbi ”2.
Alți speci aliști, c a, de pildă, M arcel Le Clerc3, consideră că termenul de
„poliție ” a apărut public pe timpul regilor Fr anței din secolele al XlV -lea și al XV –
lea, fiind întâlnit în unele ordon anțe ale acestor a.

1 Gerard Cornu , Vocabulaire juridique, Editura Presses Universitair es de France, Paris, 2000
2 Vasile Barbu, Introducere în dreptul polițienesc român unificat, Tipografia Cosmos , Oradea, 1927, p.14
3 Marcel Leclerc, Histoire de la police , Presses Universitaires de France, collection Que Sais -Je ? n°257,
Edition de 1947, p. 7

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
18 Ludovic al XlV -lea a creat într -adevăr funcți a de locotenent de poliție în
luna martie a anului 1467, despre c are Colbert spune a că „trebuie să fie un om de
capă și sp adă, să fie imp asibil c a magistrat și întreprinzător c a soldat, să nu
pălească în f ața inund ațiilor fluviului și l a cium a spitalelor și, cu atât m ai mult, în
fața rumorii popul are4“.
Clar și complet, cu un sens apropi at de cel pe c are îl are în zilele no astre,
noțiune a de poliție este definită în 1795 în „Code des delits et des peines ”5, în
conformit ate cu c are „poliți a este instituită pentru a menține ordine a publică,
libert atea, propriet atea și sigur anța individu ală”.
De-a lungul timpului, accepțiune a origin ară a noțiunii de poliție a cunoscut
modificări inerente, extinzându -se ori restrângându -se, în funcție de contextul
istoric. În orice c az, această noțiune nu și -a pierdut niciod ată unul dintre sensuri, și
anume pe cel c are o asociază participării l a activit atea administr ației de stat. Nu de
puține ori, poliți a a fost aliatul cel m ai „convingător ” al puterii politice.
Conform „Dicțion arulului Explic ativ al Limbii Române ”, poliți a este un
„organ de st at însărcin at cu menținere a ordinii publice și cu reprim area
infracțiunilor6“, acest org an având atribuțiuni de p ază, supr aveghere, control etc.
Termenul de poliție cuno aște astăzi sensuri multiple. Astfel, există, pe
lângă poliți a propriu -zisă, poliți a milit ară, poliți a sanitar-veterin ară, poliți a fiscală
etc.

1.1.2. Scurt istoric al apariției ș i formării Poliției Române

Și în Români a, poliți a a însoțit st atul în to ate formele s ale de org anizare,
istori a ei făcând p arte din istori a națională.
Pe teritoriul D aciei exist a o ier arhie a funcțion arilor din or așe în c adrul
cărei a sunt amintiți și micii dregători urb ani – aedilii7- care priveghe au străzile și
clădirile, supr aveghe au lucrările publice și, nu în ultimul rând, exercit au poliți a
piețelor, având, totod ată, și unele atribuții jurisdicțion ale.
Acești aedili pute au aplica pedepse corpor ale și d a amenzi, măsurile lor de
factură polițiene ască vizând asigur area ordinii interne și respect area poruncilor
venite de sus. Altfel spus, ei apărau statul și ființ a sa. După retr agerea romanilor,
pe teritoriul D aciei s arcinile aedililor le -au prelu at oștile , practică întâlnită până
spre începutul mileniului următor, când ordine a publică și com anda milit ară cad în

4 Marin Ureche, Servicii secrete , vol. I, București, Editura Paco, 1993, p. 15
5 http://ledroitcriminel.free.fr/la_legislation_criminelle/anciens_textes/code_delits_et_peines_1795.htm
6 Dicționarul Explicativ al Limbii R omâne , Editura Univers Enciclopedic, București, 1996, p. 821
7Vladimir Hanga și colab. , Istoria dreptului , Editura Academiei, Bucure ști, 1980, pp. 28 și urm.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
19 sarcina cnezilor și voievozilor, i ar mai târziu, pe măsur a consolidării administr ației,
în ce a a domnitorilor8.
Este totuși greu de vorbit de o org anizare polițiene ască propriu -zisă în țările
feudale românești, atâta timp cât atribuțiile privind p aza ordinii și liniștii publice
revene au comandanților de oști.
În Moldov a, dregătorul c are conduce a poliți a se nume a hatman, iar în
Munteni a, mare spăt ar. Aceștia aveau în subordine ispr avnici, pârcăl abi, căpit ani
de or aș sau de m argine, polcovnici de poteră, armași, zapcii, străjeri.
Aria de co mpetență teritori ală a ispravnicului er a județul, acesta având, pe
lângă autorit atea de șef al politiei, și pe ce a de judecător al popul ației din județul
respectiv. El er a ajutat în muncă de z apcii.
Pentru județele m ai mari, funcțion au căpităniile de m argine, de gr aniță
adică, ele ajutând, în col aborare cu polcovnicii din interior, l a menținere a ordinii
publice și a sigur anței bunurilor.
Mai înainte de a ajunge domn al Țării Românești, Ne agoe B asarab a fost
vătaf de vânători l a curte a lui R adu cel Frumos , primul astfel de dregător cu
atribuții polițienești consemn at de istorie. El se afla în subordine a vornicului și
conduce a 500 de vânători c are supr aveghe au și control au piețele, îi ține au sub
observ ație pe o amenii fără căpătâi, c a și pe gâlcevitori și pe străini.
După m ai bine de 100 de ani, R adu Mihne a înființe ază la București funcți a
de agă, adică de șef al poliției. Aga devine în zorii epocii moderne prefectul de
poliție al Capitalei9.
Alexandru Ipsil anti (1774 -1772) tr ansformă agia în instituție a statului,
stabilindu -i atribuții precise. Tot Ipsil anti înființe ază un tribun al pentru c auze cu
caracter polițienesc.
Agia devine cu adevăr at poliție în timpul ocup ației rusești din 1806 -1812.
Marele aga răspunde a de p aza și ordine a în capitală și d a socote ală direct
domnitorului.
Prim a lege c are prevede o org anizare, în sens instituțion al, a poliției
românești în or așe și județe este Regul amentul Org anic din iulie 1831, în
Munteni a, și ianuarie 1832, în Moldov a.
Prin acest Regul ament se instituie serviciul de poliție pentru ordine
publică.10 Șefului poliției i se subordon au mai mulți șefi de birouri (mese, în
limbajul timpului), ajutori de șefi de birouri, scriitori, copiști, un registr ator.

8 Idem, pp.294 -295
9 E.Bianu, op.ci., p.50
10 Vasile Bobocescu, Momente din istoria Ministerului de Interne , Editura Minis terului de Interne, București, p. 35

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
20 La 14 aprilie 1831, este adoptată prim a lege de org anizare a poliției –
„Alcătuire a poliției și înd atoririle s ale”. Prin această lege se pun b azele poliției
moderne în București și în cele 12 or așe reședință de județ din Munteni a.
Mai mare peste poliți a județului er a „polit -maistrul ” sau cămin arul.
Respons abilitățile acestui a vizau: asigur area pazei or așului de reședință,
supraveghere a și îngrijire a închisorilor, aprovizion area cu produse de consum,
strângere a datoriilor de l a birnici, asigur area liniștii publice în zilele de bâlciuri și
târguri , prevenire a incendiilor.
Cât privește mediul rur al, atât în Moldov a cât și în Ț ara Române ască,
ordine a interio ară era în grij a ispravnicilor, pârcăl abilor, priveghetorilor de oco ale,
zapciilor și străjerilor. Pentru micile pricini dintre cetățeni s -a înființ at și l a
București și l a Iași, Tribun alul de poliție, pe lângă Tribun alele județene.
Pronunțându -se asupra certurilor de prin cârciumi și altor vini mărunte, aceste a
aplicau drept pede apsă „poprire a la arestul poliției s au băt aia”11.
Mihail Sturz a reorganizează, l a 1835, printr -un Ordin instructiv al
Departamentului Dinăuntru, poliți a urbană și rur ală, după necesitățile împărțirii
administr ative a orașelor și târgurilor.
La cerere a și pe cheltui ala moșierilor s -a înființ at poliți a propriet arilor de
moșii. Prin „Condic a polițiene ască”, Ghic a Vodă înființe ază, în Moldov a, la 9 iulie
1850 „În alta poliție ” și „Obișnuit a poliție ”12.
Prim a avea ca obiect sigur anța statului, a domniei și a guvernului, ce a de-a
doua era menită să păstreze ordine a în orașe și ținuturi.
Totod ată, se înființe ază un „corp de j andarmi” în subordine a poliției
gener ale13.
In Munteni a înfăptuiesc reorg anizări ale serviciilor polițienești Bibescu
Vodă, în 1847, și B arbu Știrbei, în 1852.
În ce privește Tr ansilv ania, înd atoririle leg ate de menținere a ordinii și
liniștii publice, c a și de urmărire a și investig area infractorilor, aparțineau unor
organe subordon ate municip alităților. Aici, poliți a de st at a apărut după Revoluți a
de la 1848, prin înființ area unor org ane speci alizate, atât în mediul urb an, cât și în
mediul rur al. Ca instituție, poliți a a început să funcționeze în Tr ansilv ania abia în
anul 1851, când Ministerul de Interne austro -ungar i-a fixat atribuțiile, aducând
organizarea poliției l a veche a formă: în mediul urb an, poliți a nu er a poliție de
stat, ea fiind subordon ată consiliilor orășenești.

11 E.Bianu, op.ci., p.57
12 Ibidem
13 V.Barbu, op.cit., p.17

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
21 Alexandru Io an Cuz a creează Poliți a comun ală prin Lege a comun ală din
1864. Aceasta funcțion a pe lângă prim ari, avându -i ca șefi chi ar pe aceștia.
În or așele m ai mari de 3000 de lo cuitori, conducere a poliției revene a
prefectului de poliție.
Agenții poliției comun ale erau plătiți din bugetul comun al, cee a ce făce a ca
ei să fie independenți de poliți a administr ativă, d ar nu și de administr ația comunei
respective. De aici și numero ase incidente, poliți a administr ativă refuzând adesea
să răspundă solicitărilor comunelor pe motiv că aceste a au agenții lor speci ali14.
Odată cu înmulțire a mijlo acelor de locomoție, între c are figur au caleștile,
birjele, căruțele, se pune problem a organizării circul ației în București, drept pentru
care se înființe ază serviciul de circul ație alcătuit din cinci comis ari.
Printr -o lege din 12 iunie 1878, Ion C. Brăti anu acorda tuturor agenților
comun ali calitatea de ofițeri de poliție judici ară cu dreptul de a const ata
contr avenții. Prin aceeași lege, Bucureștiul c apătă dreptul de a avea o poliție
municip ală, iar prim arii, ajutoarele lor, comis arii și inspectorii municip ali, pe cel
de a const ata contr avenții.
Tot Ion C. Brăti anu st abilește, printr -o altă lege, din 1887, că poliți a
administr ativă trebuie să răspundă solicitărilor adresate de comune, aceste a
continuând să aibă totuși poliți a lor speci ală. S -a creat astfel un p aralelism
păgubos, d atorat în speci al faptului că nou a lege n -o abrogase pe ce a din 1878.
Lascăr C atargiu întărește, în 1894, lege a din 1887 a lui Brăti anu, lăsând l a
latitudine a orașelor funcțion area sau desființ area poliției comun ale speci ale.
Vasile L ascăr elimină orice confuzie, unind, prin Lege a din 19 decembrie
1902, poliți a comun ală cu poliți a administr ativă, c are stipul a că num ai agenții
poliției administr ative au sarcini de poliție comun ală la orașe.
Prin această lege se asigură, în fine, atât de neces ara unitate de acțiune și
conducere l a nivelul poliției c are devine, în integr alitatea sa, instituție ce aparține
statului.
Lui V asile L ascăr i se d atorează și prim a lege org anică a poliției, intitul ată
„Lege a asupra organizării poliției gener ale a starului ”, adoptată la 1 aprilie 190315.
Sunt definite pentru prim a oară în mod concret competențele person alului
poliției și sunt st abilite principii cu totul noi pentru acea perio adă.

14 E.Bianu, op.cit., p.58
15 Publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 1 din 1/14 aprilie 1903, p. 3-5

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
22 • Astfel, poliți a gener ală a statului este pusă sub autorit atea directă a
Ministerului de Interne, în C apitală conducere a este încredinț ată prefectului de
poliție, i ar în celel alte or așe și în județe, prefecților de județ.
• Pentru a fi admis în poliție er a nevoie de o pregătire profesion ală
adecv ată și de un ex amen de c apacitate.
• St abilitatea person alului polițienesc este ferită de fluctu ațiile politice.
• A sporit numărul polițiștilor cu grade inferio are și au fost instituite
pedepse și măsuri disciplin are aspre pentru cei c are nu -și respect au înd atoririle
profesion ale.
Prin lege a din 1903, poliției îi revene au următo arele atribuții:
– menținere a ordinii și sigur anței interne a statului;
– apărarea libertăților, proprietății și sigur anței perso anelor;
– prevenire a infracțiunilor:
– const atarea, după regulile de procedură pen ală, a infracțiunilor și
trimitere a făptuitorilor în f ața justiției:
– execut area măsurilor speci ale, c a și a acelor a de politică comun ală
conform legii din 1902.
Dar cum interesele politice prim au, după doi ani, în 1905, Grigore
Cantacuzino a venit cu o nouă lege prin c are înlătur a din lege a lui L ascăr C atargiu
principiile admisibilității și st abilității, adică p artea ei cea mai progresistă.
Lege a lui Ion I.C. Brăti anu din m artie 1907 a dispus și e a suspend area
principiului st abilității funcțion arilor polițienești, introducând, c a modalitate de
numire și înlocuire a lor, Decretul reg al. S-a suprim at, în același timp, și ex amenul
de capacitate și selecți a pe bază de aptitudini.
Un an mai târziu, se înființe ază un Inspector at Gener al al Poliției și sunt
puse sub conducere a Ministerului de Interne și polițiile de frontieră și din porturi.
Spirit europe an, în deplinul înțeles al cuvântului, T ache Ionescu redă
poliției, în iunie 1913, o p arte din drepturile pierdute, nefiind permisă, de pildă,
înlătur area polițiștilor fără hotărâre a autorității disciplin are, și dispunând o
mai mare stabilitate și amelior are a organelor de poliție. Aceste drepturi recâștig ate
se păstre ază și în timpul primului război mondi al.
După 1 Decembrie 1918, Români a se aliniază la valorile europene, făcând
pași import anți pe c alea modernizării, m ai ales din punct de vedere legisl ativ.
Apare Constituți a din 1923, i ar în 1929 este adoptată „Lege a pentru org anizarea
poliției gener ale a statului16.

16 Publicată în Monitorul Oficial, nr. 159, din 21 iulie 1929

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
23 Este o lege deosebit de avansată, pentru că ridică poliți a la rang de serviciu
public, c are nu m ai funcțione ază după cum au politicienii interesul, ci pe b aza unor
„principii de drept de ce a mai înaltă valoare”17.
Această lege rămâne un exemplu de spirit nou, modern în m aterie de
legisl ație în domeni ul poliției, o bună p arte din prevederile și principiile s ale fiind
valabile și astăzi, c a, de pildă, st abilitatea, intelectu alizarea, depolitiz area, dreptul
polițistului de a nu execut a ordine evident ileg ale.
Dictatura regală inst aurată în 1938 f ace însă ca drepturile și libertățile
fundament ale ale omului să se restrângă, i ar o bună p arte din principiile
democr ației să fie suprim ate. Acest lucru se răsfrânge neg ativ și asupra legisl ației
care guverne ază activit atea poliției.
De la 18 iunie 1938, până l a 1 martie 1939, poliți a urbană din județe este
trecută sub conducere a legiunii de j andarmi.
Pe d ata de 3 octombrie 1939, se înființe ază Ministerul Ordinii Publice,
desființ at în același an.
În 13 iulie 1940, prin Decretul -lege nr. 2370, Direcți a Gener ală a Poliției
funcțione ază în Corpul de J andarmi și Prefectur a Poliției Municipiului București,
structur a nou cre ată purtând numele de Direcți a Gener ală a Polițiilor și Sigur anței
Statului. Direcți a Sigur anței, din componenț a acestei a, avea rol de serviciu de
inform ații, dar și de poliție judici ară.
Direcți a Ordinei îi cuprinde a pe jandarmi și pe g ardienii publici, l a care se
adăug a serviciul poliției administr ative și a person alului.
Decretul Reg al 3052 din septembrie 1940, c are suspendă Constituți a din
1938 și dizolvă P arlamentul, inst aurând dict atura milit ară a lui Antonescu,
înseamnă o înto arcere a țării no astre în trecut, inclusiv sub aspect legisl ativ.
Bunăo ară, este repusă în funcție Lege a de org anizare a Poliției Gener ale a Statului
din iulie 1929, c are rămâne în vigo are până în 1949, când noul regim reorg anizează
întreaga societ ate, inclusiv poliți a după principiile comuniste. Astfel, se înființe ază,
printr -un decret al Prezidiului M arii Adunări N aționale, Direcți a Gener ală a
Miliției18. Atât Poliția, cât și J andarmeri a dispăre au odată cu apariția acestui decret.
Lege a nr. 21 din 18 noiembrie 1968, privind org anizarea și funcțion area
miliției, cons acră subordon area forțelor de ordine p artidului unic, precizând că
aceste a sunt oblig ate să apere cuceririle revoluțion are ale poporului și să contribuie
la construcți a socialistă.

17 Iulian Pascu, op. cit., p. 6
18 Decretul 25/23 ianuarie 1949, publicat în Monitorul Oficial nr. 19/ 23 ianuarie 1949

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
24 În 1972, se înființe ază Ministerul de Interne prin fuziune a Consiliului
Securității St atului și a Ministerului Afacerilor Interne.
După decembrie 1989, primul act norm ativ c are reglemente ază modul de
organizare și funcțion are a poliției este H.G. nr. 01000 din 3.09.1990. Această
hotărâre st abilește următo arele respons abilități pentru Poliți a Română:
– apără vi ața, integrit atea person ală și libert atea perso anelor, avutul public
și priv at;
– veghe ază la menținere a ordinii publice;
– const ată și efectue ază cercetări privind săvârșire a unor f apte prevăzute
de lege a penală;
– asigură respect area normelor leg ale vizând regimul armelor, munițiilor,
materialelor e xplozive și în domeniul tr ansporturilor ferovi are, navale și
aeriene;
– îndrumă, supr aveghe ază și controle ază circul ația rutieră;
– elibere ază acte de identit ate și ține evidenț a popul ației. P arlamentul
adoptă, în 18 decembrie 1990, Lege a nr. 40 cu privire l a organizarea și
funcțion area Ministerului de Interne, org an centr al al puterii executive cu atribuții
legale leg ate de respect area ordinii publice, apărarea drepturilor și libertăților
fundament ale ale cetățenilor, avutul public și pri vat, prevenire a și descoperire a
infracțiunilor.
La 18 m ai 199419, este adoptată Lege a de org anizare și funcțion are a
Politiei Române.
Opt ani mai târziu, P arlamentul vote ază o nouă lege privind org anizarea și
funcțion area Poliției Române. E vorb a de Lege a nr. 218 din 23 aprilie 2002 20.
Poliția Română este demilit arizată, polițiștii fiind func ționari publici cu st atut
speci al, iar activit atea instituției fiind concepută drept serviciu public speci alizat.
În același an, mai precis l a 24 iunie 2002, apare în Monitorul Ofici al al României
Lege a privind St atutul Polițistului, i ar la 23 m artie 2004, prin Hotărâre a de Guvern
nr. 438 este aprobat Codul de etică și deontologie al Polițistului.

19 Publicată în Monitorul Oficial, Partea I , nr. 123, din 18 mai 1994
20 Publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 305 din 9 mai 2002

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
25 1.1.3. Dreptul de poliție al statului

În orice democr ație, statul are o serie de oblig ații, c are rezultă din
necesit atea de a ocroti atât interesele colective, de grup, cât și pe cele individu ale,
ale fiecărui cetățe an. Aceasta se re alizează prin existenț a unui c adru norm ativ,
garantat de către st at inclusiv prin folosire a forței coercitive. Cons acrarea dreptului
de constrângere pe c are acesta îl are față de cetățenii săi, f ață de alți indivizi
(apatrizi, cetățeni străini), precum și f ață de diversele grupuri soci ale, inclusiv
perso anele juridice reprezintă o trăsătură definitorie a autorității suver ane a
statului. Dreptul acesta este cunoscut sub numele de drept de poliție21.
Dreptul de poliție este așadar dreptul suver an al statului prin c are acesta
apără ordine a publică și ordine a privată, prin intermediul acțiunii polițienești, fie
ea preventivă ori represivă22.
Acest drept se exercită pe două m ari planuri. Primul se referă l a drepturile
și totod ată oblig ațiile st atului de a acțion a pentru c a cetățenii să -și îndepline ască
oblig ațiile f ață de societ ate, și, în această situ ație, dreptul de poliție are structur a
unui drept de p ază, de ocrotire.
Al doile a se referă l a dreptul fiecărui cetățe an de a solicit a sprijinul poliției
pentru a înlătur a împrejurările c are-l pun în imposibilit atea de a-și exercit a unul s au
altul din drepturile s ale recunoscute de lege. În acest c az, dreptul de poliție devine
drept de reprim are, de constrângere, inclusiv în sens fizic.
Statul se folosește de dreptul de poliție pentru a preveni încălc area legilor
sau a oblig ațiilor, în prim a ipost ază, și pentru a-și apăra integrit atea și interesele, pe
calea constrângerii, în ce a de-a doua.
Dreptul de poliție al statului este incomp atibil cu justiți a privată și cu orice
încerc are a vreunui individ s au grup de indivizi de a-și face singuri drept ate.
Nimeni nu se po ate prev ala de drepturile lui decât apelând l a instituțiile
autoriz ate ale statului, fiind exclusă, din punct de vedere leg al, situ ația în care
cinev a și-ar pute a face drept ate pe cont propriu. St atul de drept exclude cu
desăvârșire acest tip de „justiție ” . Lege a este ce a care guverne ază, inclusiv în cee a
ce privește mod alitatea și condițiile în c are org anele abilitate ale st atului pot
acțion a, tot lege a stabilind și si tuațiile în c are perso anele fizice își pot exercit a
drepturile public.

21 Iuliu Pascu, Drept polițienesc român , vol. 1, București, Tipografia Reforma socială, 1919, p. 15

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
26 Forța de constrângere nu po ate îmbrăc a alte forme decât cele st abilite de
legiuitor și e a cade în s arcina puterii executive, cee a ce face ca o parte din
suver anitatea statului să fie deleg ată org anelor acestui a care acțione ază în b aza
dreptului de poliție al statului. Prin acest drept, st atul dobândește, prin org anele
sale speci alizate, putere de com andă și constrângere, pentru că el trebuie să asigure
chiar cu forț a ordine a și liniște a socială, fără de c are nu s -ar pute a vorbi de
promov area idealului de bunăst are și progres23.
Poliți a, care este instituți a speci alizată prin c are statul își exercită dreptul de
poliție, dispune de mijlo ace adecv ate în acest sens și opere ază cu elemente de
tactică, metodică și tehnică a convingerii s au constrângerii. Fără dreptul de poliție
al statului nu s -ar pute a vorbi de apărarea ordinii publice, i ar fără ordine publică ar
lipsi condițiile de existență ale comunității um ane, iar drepturile fund ament ale ale
omului ar fi lipsite și de suport soci al, și de sens.
Nu putem vorbi despre dreptul de poliție al statului fără a face câtev a scurte
precizări referito are la conceptul de ordine publică.

1.1.4. Conceptul de ordine publică în st atul de drept

Istori a a scos în evidență c a societ atea umană nu po ate exist a și cu atât m ai
mult nu po ate progres a, în afara unei stări de ordine gener ală, bine structur ată și
unanim respect ată.
Prin ordine gener ală în societ ate înțelegem st atuarea și respect area unor
norme juridice și reguli prin c are se re alizează echilibrul neces ar menținerii stării
de norm alitate.
În n atură, totul se desfășo ară după niște legi obiective atât de bine
concepute și respect ate încât nici măc ar omul nu a reușit, în ciud a eforturilor de
milenii, să le eg alizeze măc ar. Totod ată, de -a lungul dezvoltării s ale ca element
social, pentru a supraviețui, omul a încerc at să găse ască reguli proprii c are să -i
asigure rolul de stăpân al naturii și promotor al cuno așterii. De aceea, societățile
umane au cunoscut perio ade de înflorire, îndeosebi acolo unde conducătorii iscusiți
au impus popul ației reguli stricte de conduită, un anim accept ate de toți membri
colectivitățilo r.
Așadar, omul a instituit de -a lungul istoriei un sistem de reguli, de norme
care să -i ghideze conduit a și să urmăre ască protej area binelui colectiv. Ordine și
tentativa de stric are a ordinii au exist at dintotde auna, la toate colectivitățile

23 Eugen Bianu, Ordinea obștească – îndreptar profesional în știința polițienească , București, 1938, p. 121

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
27 umane24, după cum au exist at și promotori ai dezordinii, indivizi c are din diferite
motive au simțit nevoi a să se comporte altfel decât norm al, care au confund at
binele cu răul, au dorit să -și facă singuri drept ate sau care au avut altă percepție
despre adevăr și starea de norm alitate.
Cuvântul ,,ordine ” vine din limb a latină de l a ,,ordoinis ” și evocă idee a de
dispoziție s au succesiune regul ată cu c aracter sp ațial, tempor al, mor al, estetic, i ar
în asociere cu alți termeni – juridic, drept, public, st at, Constituți a – a dobândit și o
semnific ație juridică, vorbindu -se despre noțiune c a: ordine constituțion ală, ordine
de drept, ordine publică.
Rom anii afirmau ,,ordo este anima rerum ” – ,,ordine a este sufletul tuturor
lucrărilor ”. Se po ate vorbi despre ordine acolo u nde sunt grup ate m ai multe
perso ane, lucruri s au evenimente. O condiție este însă c a ele să nu fie adunate la
voia întâmplării, ci grup ate conștient pentru atingere a unui scop și existând într -o
strânsă coeziune.25
Așadar prin ordine trebuie s a înțelegem o stare de echilibru și totod ată
legătur a creată intre m ai multe perso ane, lucruri s au evenimente, st are și legătură
produse în interesul atingerii unui scop.
Noțiune a de ordine publică se subsume ază noțiunii de ordine juridică ce se
circumscrie, l a rându -i, celei, m ai cuprinzăto are, de ordine soci ală.
Ordine juridică este acea stare care rezultă din ansamblul prevederilor
legale existente l a un moment d at, într -un st at determin at, aceasta numindu -se
ordine juridică norm ativă26. Ordine a juridică însemn a așadar aplicarea concretă a
legilor și respect area acestor legi de către toți cetățenii.
„Micul Dicțion ar Enciclopedic ” din 1986 definește ordine a publică drept un
ansamblu de norme și măsuri deosebite prin c are se asigură norm ala funcțio nare a
aparatului de st at, menținere a liniștii cetățenilor, respect area drepturilor și avutului
acestor a.
În „Dicțion arul Editurii Academiei Române ” din 1993, ordine a publică este
prezent ată ca o caracteristică a unei societăți în c are guverne ază sigur anța,
securit atea, respectul f ață de drepturile cetățenilor.
In „Micul Dicțion ar Larousse ” din 1995 se mențione ază că „ordine a
publică este un ansamblu de dispoziții leg ale ale căror p articul arități nu pot, în
stipul ațiile lor, să -și suprime între ele efectele ”27.

24 Sfichi Constantin, Andreescu Anghel, Apostol Ion Ghorghe, Ordinea publică în unele state ale lumii , Editura
Ministerului de Interne, 1998, p.5
25 Ordinea publică – Componentă a Securității Naționale , Editura Ministerului de Interne, 1996, pag. 11.
26 Tudor Dănuț, Poliția în statul de drept , Editura Ministerului de Interne, 2000, p. 28
27 Le Petit Larousse , Librair ie Larousse, Paris 1995

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
28 Nici o societ ate nu po ate exist a fără o st are de ordine gener ală respect ată de
toți membrii săi și fără un c adru leg al care să asigure respect area drepturilor și
libertăților fund ament ale ale omului.
În dreptul intern ațional priv at, ordine a publică este definită c a fiind o st are
de drept și de f apt care permite înfăptuire a și păstr area echilibrului b azat pe
consensul soci al neces ar funcționării optime a ansamblului soci al, în condițiile
reglementării juridice interne în vigoare, cons acrării apărării și respectării
drepturilor și libertăților fund ament ale ale cetățenilor, avutului public și priv at28.
Legiuitorul român a folosit noțiune a de ordine publică în art. 26 al
Constituției, în c are se spune: „perso ana fizică are dreptul să dispun ă de e a însăși,
dacă nu înc alcă drepturile și libertățile altora, ordine a publică s au bunele
moravuri”. Dacă aici este m arcată o limit are a unui drept fund ament al, în al. 1 al
articolului 53 sunt definite împrejurările în c are po ate fi restrânsă exercit area unor
drepturi s au libertăți: „Exercițiul unor drepturi s au al unor libertăți po ate fi restrâns
numai prin lege și num ai dacă se impune, după c az, pentru apărarea securității
naționale, a ordinii, a sănătății ori a moralei publice. ”
De asemene a, prin ordine înțelegem și:
1. dispoziție, succesiune regul ată în c aracter sp ațial, tempor al, logic, mor al,
estetic; org anizare însușire, rânduire, orândui ală;
2. așezarea unor obiecte potrivit unor cerințe de ordin pr actic și estetic,
rândui ală;
3. principiul de cauzalitate sau de fin alitate a lumii, lege proprie a naturii;
4. org anizarea, orândui ală soci ală, politică, economică, regim; st abilitate
socială, respectul instituțiilor soci ale stabilite.29
În context ul sint agmelor ,,ordine publică ”, ,,ordine de drept ”, ,,ordine
constituțion ală”, noțiune a de ,,ordine ” este folosită cu sensul de org anizare,
orândui ală soci ală, politică, economică, regim; st abilitate soci ală, respectul
instituțiilor soci ale stabilite.
Cel m ai import ant lucru ce trebuie reținut este că fiec are perso ană trebuie
să beneficieze, pe pl an soci al și intern ațional, de existenț a unor ordini c are să
permită c a drepturile și libertățile enunț ate în Decl arația Univers ală a Drepturilor
Omului să -și po ată găsi re alizarea deplină.
Chiar statele recunosc respons abilitatea ce le revine de a apăra și protej a,
conform legii lor, oblig ațiile și angajamentele intern aționale în m ateria drepturilor

28 Tudor Cearapin, Ordinea publică în România – prezent și viitor , Revista Jandarmeriei, 2004 , p.24
29 Dicționarul Explicativ al Limbii Române(edi ția a II -a revăzută și adăugită) –Academia Română, Institutul de
Lingvistică ”Iorgu Iordan”, Editura Univers Enciclopedic Gold, Bucure ști, 2009

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
29 omului, ordine a democr atica stabilită în mod liber, prin voinț a poporului, împotriv a
activității perso anelor, grupur ilor s au org anizațiilor c are iau parte s au refuză să
renunțe l a acte de terorism s au violență în scopul răsturnării acestei ordini.
Ordine a publică este o sinteză a componentelor s ale, și anume:
– ordine soci ală – conviețuire a pașnică și cooper area armonio asă, fără
lezarea drepturilor și intereselor membrilor societății;
– ordine de st at – funcțion area norm ală a organelor de drept cre ate pentru
asigur area respectării legilor;
– ordine n aturală – stare de echilibru a factorilor n aturali și de mediu, cum
a fost co mplet ată de n atură.
Multitudine a unghiurilor de vedere sub c are este privită ordine a publică
confirmă diversit atea opiniilor ce, în esență, procl amă un anumit tip de libert ate,
capătă o formă instituțion alizată prin „ordine publică ”.30
O altă concepție pornește de l a ideea că ordine a reprezintă „ordine a
politică, economică și soci ală dintr -un st at care se asigură printr -un ansamblu de
norme și măsuri deosebite de l a o orient are la alta și se tr aduce în f apt prin
funcțion area norm ală a aparatului de st at, menținere a liniștii cetățenilor și
respect area drepturilor acestor a și a avutului obștesc ”.31
Din punct de vedere al dreptului administr ativ, moțiune a de „ordine
publică ” trebuie folosită pentru a desemn a un minim de condiții esenți ale pentru o
viață soci ală conven abilă, conținutul acestei a variind cu st adiul încrederii soci ale.32
În acest sens se cite ază necesit atea protecției perso anelor și a bunurilor. Unii doresc
să introducă și alte noțiuni: s alubrit ate, liniște publică, sigur anță civică, aceste a
fiind de fapt momente ale procesului de protecție a perso anelor și a bunurilor,
precum și aspecte de ordin soci al -economic, cum ar fi lupt a împotriv a
crimin alității s au ordin estetic.
Noțiune a de „ordine publică ” în conținutul său este delimit ată strict de
prevederile leg ale. Ce este în afara prevederilor leg ale po ate ține de domeniul etic,
cutumi ar, dar poate foarte ușor să c adă în l atura anarhică, opusă democr ației, deci
în afara interesului public, exprim at prin exercit area atribuțiilor legisl ative.
De asemene a, ordine a publică, conform dreptului intern ațional priv at, este
o stare de f apt și de drept c are permite re alizarea și menținere a echilibrului b azat pe
consensul soci al neces ar funcționării optime a ansamblului soci al în condițiile

30 Ordinea publică – Componentă a Securității Naționale , Editura Ministerului de Interne, 1996, pag. 12
31 Mic Dicționar Enciclopedic , Ediția a II -a revăzută și ad ăugită, Editura Științifică și E nciclopedică, București,
1978, pag. 681
32 Antonie Iorgovan, Drept administrativ , Editura Hercules, București, 1995, pag. 13

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
30 reglementărilor j uridice interne în vigo are, cons acrării apărării și respectării
drepturilor și libertăților cetățenilor, avutului public și priv at, a celorl alte v alori
supreme în scopul afirmării și promovării progresului soci al într -o societ ate
democr atică.
Conform celor prezent ate m ai sus, noțiune a de „ordine publică ” este
susceptibilă de m ai multe accepțiuni, de un sens restrâns ce evocă idee a de poliție
gener ală, dar și un sens m ai larg evocând idee a de poliții speci alizate.
Avându -se în vedere cele enunț ate anterior precum și terminologi a
consacrată în Constituți a României, se po ate spune că prin ordine publică se
înțelege st area de leg alitate, de echilibru și de p ace soci ală prin c are se asigură
liniște a publică a perso anelor, a colectivităților și a bunurilor; sănăt atea cetățenilor,
morala publică a cărei menținere, potrivit principiilor și normelor st atornicite prin
Constituție, se re alizează prin măsuri de constrângere specifice poliției.
Din definiție rezultă că ordine a publică este o st are de f apt, de respect al
legalității pe fond de echilibru și p ace soci ală. Cât privește st area de leg alitate,
aceasta se referă l a valorile soci ale puse cel m ai frecvent în pericol prin săvârșire a
faptelor ilicite: liniște a publică, sigur anța perso anei, a activităților și bunurilor,
sănăt atea, mor ala publică. Această st are se asigură prin măsuri de constrângere
conform principiilor și normelor Constituției României.
Strategia de apărare a ordinii publice în Români a se el aborează pe b aza
prevederilor constituțion ale, a conce pției integr ate privind securit atea și apărarea
națională, a orientărilor cuprinse în Doctrin a de apărare armată a țării a cărei p arte
componentă este, a legilor org anice și a altor acte norm ative în domeniu.
Apărarea ordinii publice în Români a se org anizează și se desfășo ară pe
baza principiului gener al al „Consolidării legii și stăpânirii fenomenului
infracțion al”, având un c aracter exclusiv um anitar și descur ajator. Obiectul
strategiei de apărare a ordinii publice în Români a îl constituie st atuarea cadrului
norm ativ-principiu de n atură să orienteze org anizarea, pregătire a și întrebuinț area
unitară, oportună și eficientă a ansamblului de forțe și mijlo ace de c are dispune
societ atea în timp de p ace și în timp de război.33
Forțele de ordine publică se spr ijină în între aga lor activit ate pe concursul
larg al cetățenilor, c are, fără deosebire de etnie, limbă, sex, opinie, apartenență
politică s au origine soci ală, au dreptul și oblig ația să participe, în spiritul legilor în
vigoare, conform posibilităților fizice și m ateriale proprii, l a respect area și
asigur area ordinii publice.

33 Bunoaica, I., Jandarmeria Română – Tradiții și perspective , Editura Semne 94 , pag. 23

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
31 Forțele de ordine publică sunt apolitice, acțiunile lor fiind echidist ante față
de form ațiunile politice. Ele acțione ază în r aport cu competențele st abilite prin lege
pentru fiec are categorie s au org anism în p arte, pe zone, r aioane sau obiective d ate
în respons abilitate ori l a nivel în alt.
Forțele de ordine publică au pregătire milit ară gener ală și o pregătire
specifică acțiunilor ce le revin. Ele acțione ază în scopul prevenirii, neutr alizării s au
anihilării actelor antisoci ale sau care pun în pericol v alorile fund ament ale ale
statului de drept, fiind tot timpul în st are oper ativă.
În cazurile în c are pun în pericol v alorile constituțion ale se po ate trece,
respectând v alorile leg ale, la intervenți a în forță a organelor de ordine publică,
inclusiv folosire a armelor de foc.
Acțiunile specifice forțelor de ordine publică se org anizează, se conduc și
se desfășo ară în c adrul unui sistem bine determin at în limitele teritoriului n ațional
și vor fi extinse în afara granițelor țării, prin intermediul org anismelor
intern aționale de profil, în speță Consiliul de Securit ate O.N.U., atunci când
soluțion area problem atici o impune, cu respect area legilor în vigo are. În acest scop,
Români a, prin organismele administr ației publice centr ale, loc ale și de speci alitate,
va promov a relații de col aborare cu org anisme de același fel din alte țări.
Priorit ar însă se v a acorda atenție mijlo acelor p așnice și v a acțion a pentru
prevenire a stărilor conflictu ale violente.
Stabilire a concepției de acțiune și conducere a forțelor de ordine publică
este de competență exclusivă a organelor constituțion ale ale statului român. În
situații deosebite, indiferent de amplo are și gr avitate, Parlamentul, președintele s au
Guvernul României vor decide, conform competențelor, măsuri leg ale admise de
Constituție și de Convenți a țărilor membre ale Consiliului Europei, pentru
restabilire a ordinii publice interne.
Aceste principii, forme și procedee de pregătire și acțiune ale for țelor de
ordine publică enumer ate mai sus alcătuiesc de f apt o str ategie de apărare a ordinii
publice, p arte componentă a doctrinei n aționale de apărare.
Se impune cu stringență el aborarea unei str ategii de securit ate, asigur area
transparenței activităților desfășur ate în domeniul ordinii publice, fund ament area
până l a detaliu, în b aza legii, a modului de intervenție al forțelor de ordine în
situații de tulbur are gr avă a ordinii publice, inform area corectă a cetățenilor cu
evoluți a fenomenului in fracțion al.
În concluzie, ordine a publică are următo arele trăsături definitorii:
– este o st are de respect f ață de lege și leg alitate, cu scopul cl ar de asigur are
a echilibrului și păcii soci ale;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
32 – implicând respectul f ață de lege și leg alitate, ordine a publică presupune
apărarea și garantarea unor v alori soci ale, precum: liniște a publică, sigur anța
perso anei și a bunurilor, sănăt atea și mor ala publică.

1.2. Princip alele structuri oper ative ale Poliției Române și atribuțiile
acestor a

1.2.1. Inspector atul Gener al al Poliției Române – structură și atribuții

1.2.1.1. Atribuțiile Inspector atului Gener al al Poliției Române

Conform Ordon anței de Urgență a Guvernului privind org anizarea și
funcțion area Ministerului Administr ației și Internelor34 nr. 30 din 2007, aprobată
cu modificări prin Lege a35 nr. 15 din 2008, apoi modific ată de OUG36 nr.152 din
2008, OUG37 nr.20 din 2009, complet ată de OUG38 96 din 2009, modific ată de
Lege a39 329 din 2009 și, în fine, m odific ată și complet ată de Lege a 3840 din 2011,
M.A.I. este org an de speci alitate al administr ației publice centr ale care exercită în
domeniul ordinii, sigur anței publice și securității naționale, conform Constitu ției
și legilor țării, atribuții cu privire l a: apărarea drepturilor și libertăților
fundament ale ale omului, a proprietății publice și priv ate; prevenire a și comb aterea
terorismului, a crimin alității org anizate, a traficului și consumului ilicit de droguri,
a traficului de perso ane, a migr ației ileg ale, a crimin alității inform atice, precum și
a altor fenomene infr acționale și fapte antisoci ale; protec ția perso anelor,
obiectivelor, bunurilor și v alorilor, precum și paza obiectivelor de import anță
deosebită d ate în competen ță potrivit legii; efectu area cercetărilor în legătură cu
săvârșirea unor f apte prevăzute de lege; protec ția martorilor; respect area regimului
frontierei de st at a României; asigur area medic ală și psihologică a person alului
propriu c are p articipă l a misiuni specifice; activitatea de inform ații,
contr ainform ații și securit ate în domeniile de competen ță.
Ideea centr ală a noii concepții de org anizare și funcțion are a ministerului
este leg ată de s atisfacerea intereselor legitime ale comunității și cetățenilor, prin

34 Publica tă în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 309/09 mai 2007
35 Publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 127 / 19 februarie 2008
36 Publicată în Monito rul Oficial, Partea I, nr. 769 / 17 noiembrie 2008
37 Publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 156 / 12 martie 2009
38 Publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 612 / 09 septembrie 2009
39 Publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 761 / 09 noiem brie 2009
40 Publicată în Monitorul Oficial,Partea I, nr. 215 / 29 martie 2011

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
33 aceasta instituți a integrându -se st andardelor specifice structurilor simil are din
statele membre ale Uniunii Europene.
Componentă import antă a Ministerului Administr ației și Internelor, Poliți a
Română constituie, după cum prevede articolul 2 al Legii nr. 218 din 23 aprilie
200241, modific ată și complet ată, serviciu public speci alizat a cărui activit ate se
realizează în interesul perso anei, al comunității, precum și în sprijinul instituțiilor
statului, exclusiv pe b aza și în execut area legii.
Respect area acestui principiu al legalității este fo arte import antă pentru că,
prin acțiunile și măsurile pe c are le întreprind, polițiștii pot aduce atingere s au chi ar
prejudicii serio ase drepturilor și libertăților perso anelor d acă nu acțione ază în
concord anță cu normele leg ale.
Deși articolul 6 din lege a privind org anizarea și funcțion area Poliției
Române stipule ază faptul că în c adrul acestei instituții funcțione ază și Corpul
Național al Polițiștilor, acesta își desfășo ară activit atea în cadrul Ministerului
Admin istrației și Internelor, modific are oper ată de Regul amentul său de
funcțion are aprobat prin Hotărâre de Guvern.
Conducere a Inspector atului Gener al al Poliției Române revine unui inspector
gener al, numit prin decizie a primului -ministru, l a propunere a ministrului de
interne, după consult area Corpului N ațional al Polițiștilor( art. 8 alin. 1 din lege).
Inspectorul gener al este ajutat de adjuncți numiți de către ministrul de
interne, l a propunere a sa, cu consult area Corpului N ațional al Polițiștilor ( art. 8
alin. 2 din lege).
Potrivit art. 7 din Lege a nr. 218/2002, Inspector atul Gener al al Poliției
Române este unit atea centr ală a poliției, cu person alitate juridică și competență
teritori ală gener ală, care conduce, îndrumă și controle ază activit atea unităților de
poliție subordon ate, desfășo ară activități de investig are și cercet are a infracțiunilor
deosebit de gr ave, circumscrise crimei org anizate, crimin alității economico –
financiare sau bancare, a altor infr acțiuni ce f ac obiectul c auzelor pen ale aflate în
supraveghere a Parchetului de pe lângă În alta Curte de C asație și Justiție, precum și
orice alte atribuții d ate în competenț a sa prin lege.
Potrivit art. 26 din Lege a 218 din 2002 modific ată și complet ată, Poliția
Română are următo arele atribuții princip ale:

41 Legea privind organizarea și funcționarea Poliției Române , publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 305, din 9
mai 2002. Legea a fost modificată prin Legea nr.281 din 2003, publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 468 / 01
iulie 2003, și completată prin Legea nr.60 din 2009, publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 227 / 07 aprilie 2009

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
34 1. apără vi ața, integrit atea corpor ală și libert atea perso anelor, propriet atea
privată și publică, celel alte drepturi și interese legitime ale cetățenilor și ale
comunității;
2. aplică măsuri de menținere a ordinii și liniștii publice, a sigur anței
cetățe anului, de prevenire și comb atere a fenomenului infr acțion al și de identific are
și contr acarare a acțiunilor elementelor c are atente ază la viața, libert atea, sănăt atea
și integrit atea perso anelor, a proprietății priv ate și publice, precum și a altor
interese legitime ale comunității;
3. sprijină unitățile de j andarmerie cu inform ații pentru asigur area sau
restabilire a ordinii și liniștii publice, cu oc azia mitingurilor, m anifest ațiilor
cultur al-sportive și altele asemenea;
4. asigură, direct s au în cooper are cu alte instituții abilitate potrivit legii,
execut area contro alelor tehnice și intervențiilor pirotehnice pentru prevenire a,
descoperire a și neutr alizarea dispozitivelor explozive amplasate în scopul tulburării
ordinii publice, vătămării integrității corpor ale, sănătății perso anelor s au provocării
de daune proprietății publice ori priv ate;
5. avizează și controle ază, în condițiile legii, înființ area societăților priv ate
de detectivi, p ază, supr aveghere și g ardă de corp;
6. culege inform ații în vedere a cuno așterii, prevenirii și comb aterii
infracțiunilor, precum și a altor f apte ilicite;
7. realizează activități de prevenire și comb atere a corupției, a crimin alității
economico -financiare, a celei tr ansfront aliere, a infracțiunii în domeniul
inform aticii și a crimei org anizate;
8. desfășo ară, potrivit competenței, activități pentru const atarea faptelor
penale și efectue ază cercetări în legătură cu aceste a;
9. asigură p aza și funcțion area, în condițiile legii , a locurilor de reținere și de
arest preventiv org anizate în c adrul unităților de poliție;
10. const ată contr avenții și aplică s ancțiuni contr avențion ale, potrivit legii;
11. asigură protecți a martorului, inform atorului și a victimei, în condițiile
legii;
12. asigură, conform legii, protecți a magistraților și a familiilor lor, în
cazurile în c are vi ața, integrit atea corpor ală sau avutul acestor a sunt supuse unor
amenințări;
13. desfășo ară activități de depist are a perso anelor c are se sustr ag urmăririi
penale, executării pedepselor s au altor hotărâri judecătorești, precum și a
perso anelor dispărute;
14. desfășo ară activități de prevenire și comb atere a migr ației ileg ale;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
35 15. folosește metode și mijlo ace tehnico -științifi ce în cercet area locului
săvârșirii infr acțiunilor și l a examinarea probelor și a mijlo acelor m ateriale de
probă, efectuând, prin l aboratoarele și speci aliștii proprii acredit ați, expertize
crimin alistice și const atări tehnico -științifice, dispuse în condi țiile legii;
16. exercită controlul, potrivit legii, asupra deținerii, portului și folosirii
armelor și munițiilor, a materialelor explozive, asupra modului în c are se
efectue ază oper ațiunile cu arme, muniții și m aterii explozive, precum și asupra
funcționării atelierelor de rep arat arme și asupra poligo anelor de tir;
17. exercită controlul asupra respectării regimului m aterialelor r adioactive și
nucle are, subst anțelor toxice și stupefi ante, precum și asupra altor obiecte și m aterii
supuse autorizării, potrivit legii;
18. supr aveghe ază și controle ază circul ația pe drumurile publice, în afara
cazurilor except ate prin lege, și col aborează cu alte autorități publice, instituții,
asociații și org anizații neguvern ament ale, pentru îmbunătățire a organizării și
sistem atizării circul ației, asigur area stării tehnice a autovehiculelor, perfecțion area
pregătirii conducătorilor auto și lu area unor măsuri de educ ație rutieră a
particip anților l a trafic;
19. desfășo ară activități specifice de poliție în domeniul tr ansporturilor
ferovi are, navale și aeriene;
20. exercită controlul asupra legalității st abilirii domiciliului s au reședinței
cetățenilor români și străini aflați pe teritoriul țării, în condițiile legii;
21. ține evidenț a nomin ală a cetățenil or români cu oblig ații milit are în
mediul rur al;
22. org anizează, în condițiile legii, c azierul judici ar pentru ținere a evidenței
perso anelor cond amnate ori împotriv a căror a s-au luat alte măsuri cu c aracter pen al
și constituie b aza de d ate neces are pentru îndeplinire a atribuțiilor oper ative
specifice poliției;
23. efectue ază studii și cercetări privind din amica infracțion alității în
Români a și propune măsuri de prevenire a acestei a;
24. acordă sprijin, potrivit legii, autorităților administr ației p ublice centr ale
și loc ale în vedere a desfășurării activității acestor a;
25. p articipă, în condițiile legii, împreună cu alte unități ale Ministerului de
Interne, în col aborare cu trupe ale Ministerului Apărării N aționale, unități de
protecție civilă și alte org ane prevăzute de lege, l a activitățile de s alvare și
evacuare a perso anelor și bunurilor periclit ate de incendii, explozii, avarii,
accidente, epidemii, c alamități n aturale și c atastrofe, precum și de limit are și
înlătur are a urmărilor provoc ate de astfel de evenimente;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
36 26. col aborează cu instituțiile de învățământ și cu org anizațiile
neguvern ament ale pentru pregătire a antiinfr acțion ală a popul ației;
27. conlucre ază cu structuri de profil din alte st ate și de l a nivelul unor
instituții intern aționale pentru prevenire a și comb aterea crimin alității
transfront aliere;
28. p articipă l a constituire a forțelor intern aționale de poliție, destin ate unor
misiuni de instruire, asistență și cooper are polițiene ască s au pentru acțiuni
umanitare;
29. îndeplinește orice alte atribuții st abilite prin lege.

1.2.1.2. Structur a Inspector atului Gener al al Poliției Române

Poliți a Română este org anizată conform împărțirii administr ativ-teritori ale
a țării, d ar ea se po ate org aniza și conform specificului unor secto are ale economiei
naționale – transporturi ferovi are, aeriene s au navale – sau al unor obiective
economice și soci ale, în funcție de import anța și numărul acestor a.
Potrivit art. 11 din Lege a nr. 218/2002, Inspector atul Gener al al Poliției
Române are în structur a sa organizatorică direcții gener ale, direcții, servicii și
birouri, înființ ate prin ordin al ministrului de interne, în limit a fondurilor l a
dispoziție.
Potrivit art. 5 din Lege a nr. 218/2002, Poliți a Română are următo area
structură org anizatorică:
a) Inspector atul Gener al al Poliției Române;
b) unități teritori ale aflate în subordine a Inspector atului Gener al al Poliției
Române, Direcți a Gener ală de Poliție a Municipiului București și inspector atele
județene de poliție;
c) instituții de învățământ pentru form area și pregătire a continuă a
person alului;
d) alte unități neces are pentru îndeplinire a atribuțiilor specifice poliției,
înființ ate potrivit legii.
De asemene a, legiuitorul prevede, în art. 15 alin. 1 din Lege a nr. 218/2002,
că în structur a organizatorică a Poliției Române pot fi înființ ate și alte unități
pentru prevenire a și comb aterea infracțion alității, al căror număr, competență și
structură org anizatorică se st abilesc prin ordin al ministrului de interne, l a
propunere a inspectorului gener al al Inspector atului Gener al al Poliției Române,
după consult area Corpului N ațional al Polițiștilor.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
37 Unitățile centr ale din structur a Inspector atului Gener al al Poliției Române,
în prezent, sunt urm ătoarele42: Direcți a Management Org anizatoric, Str ategii și
Relații cu Publicul ; Direcți a Financiară; Direcți a Resurse Um ane; Direcți a
Control Intern; Centrul de Cooper are Polițiene ască Intern ațională; Centrul
Oper ațional; Serviciul Afaceri Europene, Progr ame și Cooper are Intern ațională;
Unitatea Centr ală de Analiză a Inform ațiilor; Centrul de Inform are și Rel ații
Publice; Oficiul Juridic; Institutul de Crimin alistică; Oficiul N ațional pentru
Protecția Martorilor; Direcți a Cazier Judici ar, St atistică și Evidență Oper ativă;
Institutul de Cercet are și Prevenire a Crimin alității; Serviciul Administr ativ;
Serviciul Independent pentru Intervenții și Acțiuni Speci ale; Direcți a de Ordine
Publică; Direcți a Rutieră; Serviciul Tr ansporturi; Direcți a de Investig ații
Crimin ale; Direcți a de Investig are a Fraudelor; Direcți a Arme, Explozivi și
Subst anțe Periculo ase; Direcți a de Comb atere a Crimin alității Org anizate; Direcți a
Oper ațiuni Speci ale; Centrul de Comunic ații și Inform atică; Serviciul de Logistică;
Structur a de Securit ate; Serviciul Independent Administr ativ.
În continu are, vor fi prezent ate structurile oper ative reprezent ative din
cadrul Inspector atului Gener al al Poliției Române, fiind prezent ate succint și
competențele leg ale ale acestor a. Atât structurile oper ative, cât și atribuțiile
acestor a sunt prezent ate cu titlu exemplific ativ, scopul lucrării fiind altul, și anume
de a prezent a stresul profesion al caracteristic person alului c are efectue ază aceste
activități. Această abordare este neces ară pentru a relief a complexit atea
activităților pe c are polițiștii le desfă șoară, complexit ate care, împreună cu alți
factori, explică de ce profesi a de polițist este un a dintre cele m ai stres ante.

a. Serviciul Independent pentru Intervenții și Acțiuni Speci ale

Este unit atea de elită a Poliției Române, cre ată pentru creștere a capacității
de ripostă a instituției împotriv a infracțiunilor comise cu violență și în mod specific
împotriv a situațiilor de cri ză care implică lu area de ost atici și răpire a perso anelor.
Apărută în structur a Poliției Române în anul 1993, Serviciul Independent
pentru Intervenții și Acțiuni Speci ale a fost fond at în c adrul unui nucleu incipient
de luptă împotriv a crimei org anizate, devenind o unit ate independentă și complet
operațională în 1995, pentru c a în aprilie 2007 să devină membru cu drepturi
depline al Grupului „ATLAS”43, creat iniți al sub egid a Europol, pentru a benefici a

42 Sursa: http://www.politiaromana.ro/unitati_centrale.htm .
43 Grupul „ATLAS” reunește 32 de formațiuni de intervenție ale Polițiilor și Jandarmeriilor
statelor membre ale Uniunii Europene, unități de elită, coordonate în plan tactic de Task Force -ul

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
38 într-o primă f ază de sistemul de comunic ații securiz at existent și c are a apărut în
contextul cons acrării terorismului c a nouă formă de pericol l a ordinii publice și
sigur anței n aționale.
Conform st andardelor oper aționale de intervenție aprobate de conducere a
Ministerului Administr ației și Internelor , Serviciul Independent pentru Intervenții
și Acțiuni Speci ale este princip ala form ațiune de intervenție din c adrul ministerului
cu competență teritori ală gener ală, celel alte structuri existente având competență
limit ată, misiunile de b ază fiind următo arele44:
– intervine prin metode și procedee specifice pentru c apturarea sau
neutr alizarea infractorilor fo arte periculoși s au înarmați cu arme de foc, eliber area
ostaticilor, a perso anelor răpite s au sechestr ate;
– intervine prin metode și procedee specifice pentru prevenire a și
comb aterea actelor antisoci ale ce const au în pl asarea de dispozitive explozive s au
autovehicule c apcană, în locuri de uz public gener al sau priv at, pentru infr acțiunile
aflate în competenț a Poliției Române.

b. Direc ția de Ordine Publică

Unitate centr ală în c adrul Inspector atului Gener al al Poliției Române,
dispune de cel m ai numeros person al din întreg efectivul Poliției Române45 și
îndeplinește următo arele atribuții princip ale46:
– coordone ază activit atea structurilor poliției de ordine publică;
– elaborează concepte, metodologii, proiecte de instrucțiuni și dispoziții
referito are la activit atea structurilor de ordine publică, asigură implement area
acestor a la nivelul unităților teritori ale și monitoriz ează aplicarea lor în pr actică;
– studi ază cauzele și condițiile c are au determin at ori f avoriz at săvârșire a
de infr acțiuni;
– analizează periodic evoluți a fenomenului infr acțion al, iar în funcție de
concluziile desprinse i a măsuri pentru eficientiz area activității;

Șefilor de Poliție, după cum urmează: Austria (EKO COBRA), Belgia (DSU), Bulgaria (SUCT),
Cipru (EAO), Cehia (URNA), Danemarca (AKS), Estonia (KOMMANDO K), Finlanda
(KARHU), Franța (GIGN RAID), Germania (GSG9 SEK BWL), Grecia (EKAM), Ungaria
(TESZ), Irlanda (ERU), It alia (GIS NOCS), Letonia (OMEGA), Lituania (ARAS), Luxemburg
(UPS), Malta (SAG), Olanda (DSI), Norvegia (DELTA), Polonia (BOA), Slovacia (LYNX),
Slovenia (RED PANTHER), Spania (GEO – UEI), Suedia (NI), Elveția, Marea Brita nie (CO19)
și România ( SIAS).
44Sursa: http://www.politiaromana.ro/SIIAS/atributii.htm.
45 Personalul Poliției de ordine Publică reprezintă 46% din efectivul Poliției Române.
46Sursa: http://www.politiaromana.ro/Ordine_publica/organigrama.htm.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
39 – inițiază sau participă l a elaborarea proiectelor de acte norm ative c are
prezintă interes pentru activit atea de poliție;
– asigură reprezent area pe pl an intern și intern ațional a poliției de ordine
publică.
Direcți a de Ordine Publică este condusă, la nivel centr al, de un director,
second at de doi directori adjuncți și este structur ată pe p atru servicii și un birou ,
după cum urme ază: Serviciul Coordon are și Ev aluare pentru Mediul Urb an,
Serviciul Coordon are și Ev aluare pentru Mediul Rur al, Serviciul Sisteme de
Securit ate, Serviciul Ev aluare și Cooper are Interinstituțion ală și Biroul silvic.
În pl an teritori al, poliți a de ordine publică are următo area structură:
– Serviciul Poliției de Ordine Publică din D.G.P.M.B;
– Serviciile poliției de ordine publică de l a inspector atele județene;
– Birourile și form ațiunile de ordine publică de l a polițiile municip ale,
orășenești și secții;
– Birouri (form ațiuni) de poliție rur ală;
– Birouri și posturi de poliție comun ale.
Menționăm că în structur a Poliției de Ordine Publică sunt incluse și alte
structuri , precum Comp artimentele pentru prevenire a și comb aterea sustr agerilor
de produse petroliere din conductele m agistrale de tr ansport org anizate în județele
cu activit ate specifică domeniului și Birourile (comp artimentele) de poliție pentru
centrele universit are.
Serviciul Coordon are și Ev aluare pentru Mediul U rban coordone ază
activit atea polițiștilor de ordine publică din municipii și or așe, inclusiv Municipiul
București, căror a le revine rolul de a menține ordine a și liniște a publică pe
teritoriul loc alităților urb ane, de a preveni și comb ate faptele antisoci ale str adale și
de a interveni oper ativ în c azul producerii unor evenimente.
Complexit atea societății moderne și in tensific area parteneri atului public –
privat, în to ate domeniile de activit ate, au contribuit l a dezvolt area componentei de
prevenire în c adrul serviciului polițienesc oferit comunității.
În acest sens, acțiunile re alizate de poliție în beneficiul sigur anței și
sentimentului de sigur anță s -au obiectiv at prin promov area conceptului poliției de
proximit ate47.

47 Menționăm în acest sens: Acordul din 26 mar tie 2003 între Guvernul României, reprezentat de Ministerul de
Interne și Ministerul Public, și Guvernul Confederației Elvețiene, reprezentat de Agenția Elvețiană pentru
Dezvoltare și Cooperare, privind implementarea programelor „Introducerea conceptului « Poliția de Proximitate» în
România”, „Îmbunătățirea cooperării dintre Poliție și Parchet”, etapa 2003 -2004, publicat în Monitorul Oficial al
României, Partea I, nr. 557 din 4 august 2003; Acordul din 9 noiembrie 2005 între Guvernul României, reprezentat
de Ministerul Administrației și Internelor și Guvernul Confederației Elvețiene, reprezentat de Agenția Elvețiană
pentru Dezvoltare și Cooperare, referitor la implementarea programului „Introducerea conceptului «Poliția de

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
40 Poliți a de proximit ate, în sens l arg48, este o metodă modernă d e lucru a
poliției, c are presupune o altă abordare la nivelul ment alității, având rolul de a
întări încredere a cetățenilor în activit atea poliției. Poliția devine, în această viziune,
partener soci al al comunită ții, prest ator de servicii soci ale, iar membrii comunită ții,
la rândul lor, din benefici ari pasivi ai serviciilor poli țienesști, se tr ansformă în
actori activi și direct implic ați în proiectele ini țiate de către poli ție.
Teritoriul polițiilor municip ale, orășenești și secțiilor de poliție este împărțit
în secto are de sigur anță publică, în funcție de situ ația operativă și resursele um ane
și logistice alocate, misiune a poliției de ordine publică fiind aceea de a contribui l a
prevenire a comiterii de infr acțiuni împotriv a perso anelor și bunurilor acestor a.
Princip alele atribuții ce revin polițiștilor de ordine publică vize ază, în
sinteză, următo arele aspecte49:
– acțione ază în zon a de patrulare pentru prevenire a și comb aterea faptelor
antisoci ale, infr acțiunilor str adale cât și pentru menținere a ordinii și liniștii publice;
– intervin l a solicitările dispecer atului s au ofițerului de serviciu pe unit ate la
evenimentele semn alate prin Sistemul N ațional Unic de Apeluri de Urgen ță 112,
indiferent de n atura acestor a și competenț a teritori ală;
– acțione ază pentru depist area perso anelor și bunurilor urmărite în temeiul
legii;
– participă l a execut area măsurilor st abilite în situ ații de urgență;
– întocmesc actele neces are, în c azul const atării în fl agrant a unei f apte
penale, urmând c a apoi să în ainteze dos arul c auzei, org anului de poliție judici ară
competent;
– execută primele măsuri prevăzute de lege referito are la efectu area
cercetării l a fața locului, i ar după sosire a echipei de cercet are își continuă
activitățile specifice în teren;
– conduc l a sediul poliției perso anele suspecte identific ate pe timpul
patrulării, în vedere a luării măsurilor ce se impun.
Servi ciul Coordon are și Ev aluare pentru Mediul R ural funcțione ază în
structur a Direcției de Ordine Publică, l a nivel centr al, având rolul de a monitoriz a
activit atea desfășur ată de către ofițerii speci aliști de poliție rur ală din cadrul
Serviciilor de ordine publică județene, a birourilor (form ațiunilor) de poliție rur ală

Proximitate» în România”, etapa 1 i anuarie 2005 – 31 martie 2007, publicat în Monitorul Oficial al României, Partea
I, nr. 183 din 27 februarie 2006.
48 Poliția de proximitate: Împreună pentru mai multă siguranță , manual, Editura Ministerului Administrației și
Internelor, București, 2007, p. 22.
49A se vedea și http://www.politiaromana.ro/Ordine_publica/siguranta_publica.htm.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
41 din c adrul polițiilor municip ale și orășenești, precum și a birourilor și posturilor de
poliție comun ale.
În consider area faptului că între aga activit ate specifică poliției rur ale se
desfășo ară de către structurile teritori ale anterior mențion ate, considerăm neces ar a
face unele precizări referito are la organizarea și funcțion area acestor a.
Ofițerii speci aliști de poliție rur ală din c adrul Serviciilor de or dine publică
județene au următo arele atribuții50:
– verifică analizele întocmite de ofițerii coordon atori de centre zon ale
privind pl anurile de muncă lun are ale birourilor și posturilor de poliție comun ale,
precum și eficienț a serviciului de p atrulare;
– organizează și conduce activitățile desfășur ate în vedere a asigurării ordinii
publice, cu oc azia adunărilor publice, mitingurilor, m anifestărilor cultur al-sportive
etc.;
– verifică măsurile întreprinse de polițiști în scopul asigurării locurilor unde
se pă strează valori monet are;
– efectue ază cercet area în cazul în c are se const ată săvârșire a unor f apte
penale;
– organizează pregătire a continuă a polițiștilor din subordine și răspunde de
nivelul de pregătire de speci alitate al acestor a;
– verifică sesizările și recl amațiile formul ate împotriv a polițiștilor;
– menține legătur a cu autoritățile publice loc ale.
Birourile (form ațiunile) de poliție rur ală sunt conduse de un șef de birou
(form ațiune) și, în r aport de situ ația operativă, întindere a și confi gurația
teritoriului, au în coordon are m ai multe birouri și posturi comun ale de poliție
grupate prevăzute expres prin dispoziție a inspectorului -șef al inspector atului
județe an de poliție.
În structur a birourilor (form ațiunilor) de poliție rur ală sunt incluse
comp artimentul crimin alitate judici ară, cărui a îi revine misiune a de contribui l a
prevenire a și comb aterea infracțiunilor comise pe r aza localităților rur ale din zon a
de respons abilitate potrivit competenței m ateriale, comp artimentul sigur anță
publică , care org anizează și coordone ază activit atea de p atrulare la nivelul
birourilor și posturilor de poliție comun ale și secret ariatul.
Polițiștii Comp artimentului crimin alitate judici ară au următo arele atribuții
de serviciu51:

50 M. Hulpoi – Poliția și Jandarmeria rurală , Teză de doctorat, Academia de Poliție „Alexandru Ioan Cuza”, 2008,
p. 81.
51 Sursa: http://www.politiaromana.ro/Ordine_public a/criminalitate_judiciara_rurala.htm.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
42 – desfășo ară activități de identific are și cercet are a autorilor în c azul
infracțiunilor din competenț a judecătoriei, rep artizate prin dispoziți a rezolutivă a
șefilor polițiilor municip ale și orășenești, în funcție de complexit atea acestor a;
– preiau pentru soluțion are, cu respect area normelor procedur ale, dos arele
penale cu autori cunoscuți s au neidentific ați, care prezintă un gr ad ridic at de
complexit ate ori c are se pot conex a datorită elementelor comune din punct de
vedere al modului de oper are, urmelor, obiectelor corp delict s au semn almentelor
autorilor, înregistr ate la nivelul polițiilor comun ale și posturilor de poliție
comun ale;
– sprijină și îndrumă activit atea polițiștilor de l a polițiile și posturile de
poliție comun ale pe linie de cercet are pen ală, de culeg ere a inform ațiilor și
efectu are a investig ațiilor;
– identifică și rețin perso anele d ate în urmărire în temeiul legii ori dispărute
de la domiciliu;
– coopere ază cu celel alte structuri oper ative ale poliției.
De asemene a, polițiștilor din c adrul Comp artimentului sigur anță publică le
revin o serie de atribuții specifice, după cum urme ază52:
– analizează zilnic evenimentele sesiz ate, d atele și inform ațiile obținute,
alte elemente de interes oper ativ, în funcție de c are org anizează activități
preventive pe r aza uneia sau mai multor loc alități;
– în funcție de evoluți a situației oper ative propun măsuri de eficientiz are a
activității de p atrulare re alizată de polițiștii din c adrul polițiilor și posturilor de
poliție comun ale;
– îndrumă activit atea polițiștilor de l a polițiile și posturile de poliție
comun ale aflate în coordon are, pentru întocmire a și realizarea planurilor de p ază
la agenții economici de pe r aza localităților;
– participă l a realizarea măsurilor de ordine pe r aza polițiilor și posturilor
de poliție comun ale în c azul unor m anifestări publice de orice gen c are presupun o
afluență m are de public;
– iau măsurile leg ale împotriv a celor c are săvârșesc f apte ce înc alcă
normele de conviețuire soci ală;
– intervin l a solicitările dispecer atului inspector atului județe an sau ofițerului
de serviciu de l a poliți a municip ală sau orășene ască l a care este arondat, pentru
intervenți a la apelurile de urgență 112;

52 Sursa: http://www.politiaromana.ro/Ordine_publica/siguranta_publica_rurala.htm.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
43 – participă, împreună cu reprezent anții altor instituții de st at, la luarea
măsurilor ce se impun în c az de c alamități n aturale, catastrofe și alte evenimente de
acest gen.
Birourile (form ațiunile) de poliție rur ală sunt org anizate, de regulă, în
cadrul polițiilor municip ale și orășenești din loc alitățile în c are funcțione ază
parchete, în mod excepțion al, putând fi org anizate și în c adrul altor poliții
orășenești, pentru grupuri de comune aflate la distanțe m ari de p archete. Șefii
birourilor (form ațiunilor) de poliție rur ală sunt subordon ați șefilor poliției
municip ale sau orășenești unde funcțione ază p archetul l a care sunt arondate
localitățile componente ale birourilor (form ațiunilor),
Birourile și posturile poliției comun ale sunt unități de poliție, c are exercită
atribuții privind apărarea avutului public și priv at, a vieții perso anelor53, a
menținerii ordinii și liniștii publice st abilite prin lege, în mediul rur al.
Serviciul S isteme de S ecurit ate gestione ază activit atea de pază, protecție
și securit ate electronică a obiectivelor, bunurilor, v alorilor și perso anelor în
Români a în aplicarea Legii nr. 333/200354 privind p aza obiectivelor, bunurilor,
valorilor și protecției perso anelor, îndeplinind următo arele atribuții55:
– coordone ază și monitorize ază activit atea structurilor de profil teritori ale
referitor l a aplicarea actelor norm ative în domeniu p azei obiectivelor, bunurilor,
valorilor și protecției perso anelor;
– elaborează dispoziții pentru îndrum area activității polițiștilor unităților
teritori ale pe lini a societăților speci alizate de p ază și protecție, precum și în
domeniul sistemelor de alarmare;
– studi ază document ațiile și elibere ază licențele de funcțion are pentru
societățile speci alizate de p ază și a celor din domeniul sistemelor de alarmare;
– evaluează trimestri al activit atea desfășur ată de societățile licenți ate,
person alul din p aza proprie și dispecer atele de monitoriz are a sistemelor de
alarmare;

53 Comparativ cu mediul urban, în mediul rural, fenomenul infracțional privind infracțiunile comise cu violență,
precum omorurile, tentat ivele de omor, loviturile cauzatoare de moarte, vătămările corporale grave, tâlhăr iile și
violul, au particularități care rezultă din coexistența unor cauze și condiții favorizatoare specifice : consumul
excesiv de băuturi alcoolice, nivelul redus de educație în rândul unor membri ai comunității rurale; pagubele produse
de animale în dauna avutului privat al cetățenilor; lipsa de educație și discernământ etc.
54 Publicată în Monitorul Oficial al R omâniei, Partea I, nr. 525 din 25 iulie 2003. Legea a fost modificată și
completată prin O.U.G. nr. 16/2005, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 205 din 10 martie
2005, aprobată cu modificări prin Legea nr. 151/2005, publicată în Mon itorul Oficial al României, Parte a I, nr. 441
din 25 mai 2005 , Legea nr. 9/2007, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 30 din 17 ianuarie 2007
și Legea nr.40 din 2010, publicată în Monitorul Oficial al României, Parte a I, nr. 153 din 09 martie 2010
55Sursa: http://www.politiaromana.ro/Ordine_publica/sisteme_paza.htm.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
44 – informe ază benefici arii de servicii și societățile de asigurări cu privire l a
deficiențele const atate cu oc azia evaluărilor efectu ate pe segmente de activit ate din
domeniului p azei bunurilor;
– organizează și coordone ază acțiuni de verific are a modului în c are
societățile licenți ate respectă prevederile leg ale și regul amentele proprii de
organizare și funcțion are precum și a modului în care sunt asigur ate bunurile și
valorile pe timpul depozitării, m anipulării și tr ansportului pentru societățile
licenți ate pentru tr ansport v alori;
– asigură sprijinul și îndrum area polițiștilor respons abili de domeniul p azei
bunurilor din c adrul serviciilor județene și comp artimentelor polițiilor municip ale
și orășenești;
– efectue ază analize de c az asupra evenimentelor deosebite produse în
domeniul p azei obiectivelor, bunurilor și v alorilor;
– efectue ază documentări și dispune anularea licențelor de funcțion are ale
societăților speci alizate;
– coopere ază cu asociațiile p atronale și profesion ale pentru îmbunătățire a
legisl ației în domeniu, prevenire a concurenței neloi ale și asigur area respectării
cadrului norm ativ de către societățile licenți ate;
– se documente ază cu privire l a legisl ația europe ană, st andarde și studii
elaborate în domeniu și f ace propuneri de adoptare de norme specifice;
– verifică cereri și sesizări ale cetățenilor, ale instituțiilor publice s au
organismelor neguvern ament ale din domeniul p azei obiectivelor, bunurilor și
valorilor;
– examine ază proiectele sistemelor de alarmare împotriv a efracției
destin ate unor rețele de unități și acordă avize de principiu ori reex amine ază
avizele emise de unitățile teritori ale care au fost contest ate de benefici ari;
– participă în comisiile tehnice de analiză, agrement are și st andardizare a
sistemelor mec anice și electronice org anizate în c adrul unor instituții56.

c. Direcți a Rutieră

Această structură de speci alitate din c adrul Inspector atului Gener al al
Poliției Române are următo arele atribuții gener ale57:
– monitorize ază activit atea desfășur ată de serviciile de poliție rutieră
județene și Brig ada de poliție rutieră din c adrul Direcției Gener ale de Poliție a

56 De exemplu : Asociația Română a Băncilor, Asociația Română de Standardizare.
57 Sursa: http://www.politiaromana.ro/DPR/atributii.htm.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
45 Municipiului București, în domeniul supr avegherii, îndrumării și controlului
traficului, al cercetării și soluționării accidentelor de circul ație cu autori cunoscuți
și necunoscuți și al prevenirii și comb aterii încălcării normelor rutiere;
– elaborează legisl ația națională privind circul ația pe drumurile publice,
urmărind armoniz area acestei a cu normele de drept specifice ale Uniunii Europene
și convențiile ori acordurile intern aționale în domeniu l a care Români a este p arte,
întocmind, în acest sens, reglementări cu c aracter intern c are asigură
implement area legisl ației rutiere în vigo are;
– analizează evoluți a situației oper ative în domeniu și el aborează progr ame
ori pl anuri de măsuri pentru eficientiz area activității form ațiunilor teritori ale și
atingere a indic atorilor de perform anță st abiliți prin documentele de pl anificare
strategică a muncii de l a nivelul Poliției Române;
– participă l a cercet area accidentelor de circul ație sold ate cu decesul m ai
multor perso ane ori cu alte implic ații deosebite;
– execută s au, după c az, coordone ază măsurile întreprinse de form ațiunile
teritori ale pentru asigur area deplasării pe drumurile publice, în condiții de deplină
sigur anță, a deleg ațiilor ofici ale române și străine, precum și a unor tr ansporturi de
import anță deosebită, cooperând cu celel alte instituții abilitate din c adrul
sistemului n ațional de apărare;
– organizează și coordone ază, în col aborare cu Autorit atea Rutieră Română
(ARR), controlul în tr afic asupra legalității tr ansporturilor comerci ale de mărfuri și
perso ane;
– organizează și coordone ază, în cooper are cu Registrul Auto Rom an
(RAR) controlul în tr afic al stării tehnice a vehiculelor, pentru prevenire a
accidentelor c auzate de circul ația cu defecțiuni tehnice;
– organizează și verifică, împreună cu Comp ania Naționala de Autostrăzi și
Drumuri N aționale din Români a (CNADNR), pe b aza progr amelor comune de
acțiune sezoniere, sistem atizarea rețelei drumurilor n aționale în scopul menținerii
viabilității acestei a și a îmbunătățirii semn alizării rutiere;
– avizează, împreună cu Comp ania Națională de Autostrăzi și Drumuri
Naționale din Români a (CNADNR) lucrările de construcții și amenajări rutiere în
zona drumurilor de interes republic an, coordonând activitățile simil are desfășur ate
de form ațiunile teritori ale, pentru lucrările în plan loc al;
– colaborează cu Direcți a Regim Permise Conducere și Înm atriculări
Vehicule din Ministerul Administr ației și Internelor în domeniul perfecționării
cadrului legisl ativ specific;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
46 – monitorize ază sistemul autom at de evidență a abaterilor l a regimul
circul ației, precum și restituire a permiselor de conducere și a certific atelor de
înmatricul are reținute;
– asigură inform area rutieră a particip anților l a trafic prin m ass-medi a
centr ală și Internet;
– reprezintă Ministerul Administr ației și Internelor în c adrul Consiliului
Interministeri al pentru Sigur anță Rutieră și coordone ază activit atea Comisiei
pentru supr aveghere a circul ației rutiere. P articipă l a elaborarea strategiilor
naționale în domeniul sigur anței rutiere și col aborează cu instituțiile
guvern ament ale ori org anismele neguvern ament ale cu atribuții ori preocupări în
domeniul rutier, în org anizarea și desfășur area de campanii educ ațional-preventive
în rândul p articip anților l a trafic;
– reprezintă Poliți a Rutieră n ațională din Români a în cadrul Org anizației
Europene a Polițiilor Rutiere (TISPOL), org anism monitoriz at de Comisi a
Europe ană, Director atul Gener al pentru Tr ansporturi și Energie (DGVII) și asigură
transpunere a în pr actică a hotărârilor adoptate pentru prevenire a și co mbaterea
infracțion alității rutiere p aneuropene;
– reprezintă Ministerul Administr ației și Internelor în activitățile de
colaborare cu structuri simil are ale altor st ate, în c adrul Grupului de Lucru pentru
Sigur anța Circul ației de pe lângă CEE – ONU, precum și în rel ațiile cu poliții
rutiere ori instituții guvern ament ale sau neguvern ament ale cu preocupări în
domeniu din alte st ate, în limit a mandatului aprobat de conducere a Ministerului
Administr ației și Internelor;
– implemente ază progr ame cu fin anțare externă s au internă c are vize ază
creștere a capacității de acțiune a Poliției rutiere n aționale.
Direcți a Rutieră are în structur a sa patru servicii58: Serviciul reglement are și
coordon are în domeniul rutier ; Serviciul Sistem atizare, control tehnic și leg alitatea
transporturi lor rutiere ; Serviciul Înso țiri și Misiuni Speci ale; Serviciul Educ ație
Rutieră și Cooper are Oper ațională.

d. Serviciul Poliției Tr ansporturi

Funcțione ază ca structură speci alizată centr ală în c adrul Inspector atului
Gener al al Poliției Române, având misiune a de a coordone ază, îndrum a, evalua și
monitoriz a activit atea structurilor de poliție tr ansporturi ferovi are, navale și aeriene

58Sursa: http://www.politiaromana.ro/ DPR/structura.htm.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
47 din teritoriu, asigurând, astfel, aplicarea unitară a actelor norm ative în vigo are
referito are la domeniul de competență.
Din interpret area dispozițiilor art. 4 alin. 2 din Lege a nr. 218/2002, cu
modificările și completările ulterio are, potrivit căror a „Poliți a Română se po ate
organiza și conform specificului unor secto are ale economiei n aționale –
transporturi ferovi are, aeriene, n avale…”, rezultă că poliți a transporturi este o
poliție sectori ală, org anizată ca direcție ale cărei atribuții gener ale sunt59:
– îndrumă, monitorize ază și ev aluează activit atea form ațiunilor de profil,
prin serviciile de speci alitate;
– participă l a elaborarea proiectelor de acte norm ative c are se aplică în
activit atea de poliție, în speci al în domeniul tr ansporturilor ferovi are, aeriene și
navale;
– studi ază cauzele și condițiile c are au determin at ori f avoriz at săvârșire a de
infracțiuni, analizează periodic evoluți a fenomenului infr acțion al, iar în funcție de
concluziile desprinse st abilește direcțiile de acțiune și măsurile ce urme ază a fi
întreprinse;
– elaborează concepte, metodologii, proiecte de instrucțiuni și dispoziții,
referito are la activit atea structurilor de poliție tr ansporturi, asigură implement area
acestor a la nivelul unităților teritori ale și monitorize ază punere a lor în pr actică;
– colaborează cu celel alte structuri din c adrul Inspector atului Gener al al
Poliției Române și coopere ază cu Inspector atul Gener al al Jandarmeriei Române,
Inspector atul Gener al al Poliției de Frontieră, Serviciul de Protecție și P ază,
Inspector atul Gener al pentru Situ ații de Urgență, Ministerul Apărării N aționale,
precum și cu alte instituții centr ale ale administr ației publice;
– acțione ază conform prevederilor leg ale și c adrului norm ativ intern, pentru
a asigur a inform area opiniei publice cu privire l a princip alele atribuții ale
form ațiunilor de tr ansporturi și rezult atul unor activități desfășur ate pentru
prevenire a și comb aterea faptelor antisoci ale;
– organizează, îndrumă, desfășo ară, monitorize ază și ev aluează în sistemul
transporturilor ferovi are, n avale și aeriene activități specifice pentru prevenire a,
descoperire a și cercet area infracțiunilor cu violență, f aptelor de corupție,
contr abandă, evaziune fisc ală, furturi, distrugeri și alte acte ilicite prin c are este
prejudici at avutul public și priv at din domeniul tr ansporturilor;
– organizează, îndrumă, desfășo ară, monitorize ază și ev aluează în sistem
integr ator activitățile polițienești inter region ale și interjudețene, ce vize ază
stabilire a locurilor de comitere a infracțiunilor cu violență, a furturilor din v agoane

59A se vedea, în acest sens, http://www.politiaromana.ro/DPT/atributii_generale.htm.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
48 și de l a călători, în vedere a identificării autorilor în c auzele și recl amațiile pen ale
cu autori necunoscuți;
– îndrumă, monitorize ază și acordă asistență de speci alitate în org anizarea și
funcțion area pazei bunurilor, obiectivelor și v alorilor l a instituțiile și agenții
economici din sectorul tr ansporturilor ferovi are, navale și aeriene;
– organizează, coordone ază și monit orize ază activit atea de menținere a
ordinii publice pe trenurile de călători, îndeosebi a celor c are circulă în tr afic
intern ațional, a trenurilor Intercity ori a celor c are circulă în regim sezonier;
– asigură și coordone ază, în sistem, depist area și prindere a perso anelor c are
se sustr ag urmăririi pen ale ori de l a execut area pedepsei, a dezertorilor, ev adaților
și infr actorilor voi ajori, precum și identific area bunurilor corp -delict c are fac
obiectul unor infr acțiuni;
– coordone ază, îndrumă și mon itorize ază activit atea de const atare și
cercet are a faptelor pen ale comise pe r aza mai multor secții region ale de poliție
transporturi, preluând pentru instrument are și fin alizare anumite c auze pen ale
complexe, sub aspectul modurilor de oper are și a cuantumului prejudiciului, a
numărului de p articip anți și comiterii pe r aza mai multor Curți de Apel;
– desfășo ară activități neces are re alizării unor analize t actice, oper aționale
și/sau strategice când situ ația impune;
– participă în echipele constituite la activitățile de cercet are la fața locului,
în cazul evenimentelor și c atastrofelor ferovi are, navale și aeriene;
– efectue ază verificări și investig ații pentru soluțion area plângerilor,
sesizărilor și recl amațiilor privind f aptele comise în zon a de competență;
– coopere ază cu unitățile de învățământ ale Inspector atului Gener al al
Poliției Române pentru el aborarea materialelor de profil, conducere a unor activități
de pregătire a viitorilor polițiști, precum și pentru perfecțion area pregătirii de
speci alitate în activit atea practică și prin cursuri de speci alizare;
– desfășo ară activități de cuno aștere și ev aluare a tuturor polițiștilor din
sistemul tr ansporturilor;
– acordă recompense și aplică s ancțiuni în sistemul poliției tr ansporturi,
atunci când situ ația o impune;
– coordone ază, îndrumă și ev aluează activit atea de instruire, pregătire și
folosire a animalelor de serviciu din dot area form ațiunilor subordon ate;
– efectue ază verificări cu privire l a reclamațiile referito are la activit atea și
comport amentul polițiștilor din sistemul tr ansporturilor;
– desfășo ară activități neces are pentru re alizarea cooperării cu org anismele
intern aționale care au ca obiectiv asigur area sigur anței și securității în domeniul

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
49 transporturilor l a nivel region al și europe an (COLPOFER, R AILPOL,
AQUAPOL).
La nivel centr al, Serviciul Poliției Tr ansporturi este structur at pe
următo arele componente: Biroul de Transporturi N avale, Biroul de T ransporturi
Aeriene, Biroul de Tr ansporturi Ferovi are și Comp artimentul Cooper are Oper ativă,
Documente Cl asificate și Secret ariat .
Biroul de Transporturi N avale, respectiv Aeriene60 exercită atribuțiile
poliției pentru comb aterea infracțiunilor îndrept ate împotriv a vieții, integrității și
sănătății perso anei, apărarea avutului public și priv at, precum și cu privire l a
interesele economice ale st atului în sistemul tr ansporturilor n avale, respectiv
aeriene61.
Biroul de Tr ansporturi F erovi are desfășo ară activități specifice de
prevenire și comb atere a actelor și f aptelor c are aduc atingere sigur anței circul ației
pe căile fer ate, bunurilor încredinț ate pentru tr ansport oper atorilor de m arfă și
integrității perso anelor și bunurilor acestor a în vedere a realizării unui clim at de
sigur anță civică în st ațiile CFR și pe trenurile de călători, de asemene a asigură
menținere a ordinii și liniștii publice, coordon area activităților de p atrulare a
trenurilor de călători și ale posturilor de poliție tr ansporturi ferov iare62.
Acestui birou îi revine respons abilitatea de a îndeplini atribuțiile ce revin
poliției pentru comb aterea infracțiunilor îndrept ate împotriv a vieții, integrității și
sănătății perso anei, apărarea avutului public și priv at precum și cu privire l a
interesele economice ale statului în sistemul tr ansporturilor ferovi are63.
În pl an teritori al, poliți a transporturi este org anizată pe opt secții region ale
constituite l a București, Const anța64, respectiv Cr aiova, Timișo ara, Cluj, Br așov,
Iași și G alați65.
Pe pl an intern, Serviciul Tr ansporturi coopere ază cu org ane ale
administr ației centr ale și loc ale, cu perso ane juridice de drept priv at, dar și cu
societatea civilă, în ansamblul ei

60 Poliția transporturi aeriene, respectiv navale desfășoară conform legii activitățile specifice pe un sector de 1690
Km de căi navigabile din care 1072 ,2 Km reprezintă Dunărea (între Km 0 – Bara Sulina și Baziaș – intrarea Dunării
în țară) în care sunt integrate un număr de 35 porturi din care 4 maritime, amplasate de -a lungul a 224 Km de litoral
și 91 Km căi navigabile artificiale, precum și 17 aeroport uri din care 8 deschise traficului internațional de mărfuri și
călători, ce asigură legătura cu 46 orașe din Europa, America de Nord, Asia și Africa.
61 Sursa: http://www.politiaromana.ro/DPT/structura_nivel_central.htm.
62 Idem.
63 Sursa: http://www.politiar omana.ro/DPT/structura_nivel_central.htm.
64 Precizăm că Secțiile de Poliție Transporturi din București și Constanța au devenit secții regionale prin
reorganizarea, începând cu data de 1 octombrie 2005, a secțiilor existente.
65 Secțiile Regionale de Poliție Transporturi din Craiova, Timișoara, Cluj, Brașov, Iași și Galați au fost înființate
potrivit organizării teritoriale a CFR, începând, de asemenea, cu data de 1 octombrie 2005.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
50 Pe pl an intern ațional, Serviciul Tr ansporturi desfășo ară activități neces are
pentru re alizarea cooperării cu org anismele intern aționale care au ca obiectiv
asigur area sigur anței și securității în domeniul tr ansporturilor l a nivel region al și
europe an66, colaborează și coopere ază cu structuri simil are de poliție din alte țări în
conformit ate cu reglementările în vigo are, acordând priorit ate cooperării pe pl an
region al și l a nivelul Uniunii Europene și asigură reprezent area, pe pl an intern și
intern ațional, a poliției tr ansporturi67.

e. Direcți a de Investig ații Crimin ale

Este condusă de către șeful direcției, ajutat de către doi directori adjuncți,
iar activit atea sa este coordon ată de adjunctul inspectorului gener al al poliției, fiind
structur ată pe servicii și comp artimente.
În pl an teritori al, serviciile de investig ații crimin ale sunt subordon ate
nemijlocit directorului adjunct al Direcției Gener ale de Poliție a Municipiului
București și adjunctului inspectorului șef. Pe vertic ală, serviciile teritori ale de
investig ații crimin ale se subordone ază Direcției de Investig ații Crimin ale.
Această direcție desfășo ară activități pentru prevenire a și comb aterea
infracțiunilor contr a perso anei, p atrimoniului, avutului public, autorității, precum și
a celor c are aduc atingere unor rel ații privind conviețuire a socială, excepție făcând
cazurile din sfer a crimei org anizate. În esență, are următo arele atribuții68:
– efectue ază activități oper ative, investig ative și de cercet are pen ală în b aza
ordon anțelor de deleg are emise de procurorii din Ministerul Public (P archetul de
pe lângă În alta Curte de C asație și Justiție, P archetele Curților de Apel, P archetele
Tribun alelor și P archetele Loc ale) în vedere a identificării autorilor și soluționării
dosarelor pen ale privind infr acțiunile din competenț a direcției;
– monitorize ază situ ația operativă, din amica înregistrării și soluționării
cauzelor pen ale cu autori neidentific ați, propune s au dispune măsuri, intervine și

66 Cele mai importante organisme internaționale c u care Serviciul Transporturi cooperează sunt: COLPOFER
(Organizația Companiilor Europene de Transport Feroviar și Autorităților Polițienești), RAILPOL (Organizația
Polițiilor Feroviare din Europa) și AQUAPOL (Asociația Europeană a Polițiilor Transporturi Navale și Autorităților
Navale).
67 Afilierea Inspectoratului General al Poliției Române, reprezentat de Direcția Poliției Transporturi, la Organizația
Companiilor Europene de Transport Feroviar și Autorităților Polițienești (COLPOFER) și la Organizația Po lițiilor
Feroviare din Europa (RAILPOL) a fost aprobată prin H.G. nr. 230/2007, respectiv H.G. nr. 227/2007, publicate în
Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 176 din 13 martie 2007. la Asociația Europeană a Polițiilor Transporturi
Navale și Autori tăților Navale (AQUAPOL) a fost a probată prin H.G. nr. 26/2008, publicată în Monitorul Oficial al
României, Partea I, nr. 27 din 14 ianuarie 2008.
68 Sursa: http://www.politiaromana.ro/directia_investigatii_criminale.htm.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
51 execută activități directe l a unitățile de poliție c are se confruntă cu o situ ație
deosebită în acest domeniu;
– solicită form ațiunilor de profil re alizarea unor analize str ategice privind
crimin alitatea judici ară;
– organizează și conduce acțiuni oper ative pe întreg teritoriul țării s au pe
grupe de județe, în vedere a comb aterii unor infr acțiuni c are, prin modul de oper are
și frecvență, pot lu a amplo are;
– coordone ază, îndrumă și sprijină supr aveghere a și cercet area grupărilor
infracțion ale care comit infr acțiuni din competenț a direcției, pe r aza mai multor
județe, ori cu elemente de extr aneitate cu moduri de oper are deosebite și prejudicii
mari;
– execută direct, coordone ază, sprijină și ev aluează modul în c are s-au
efectu at activitățile de cercet are la fața locului, oper ative și de cercet are pentru
identific area autorilor în c auzele privind:
– infracțiuni contr a vieții, sănătății și integrității corpor ale;
– infracțiunile l a viața sexuală cu accent pe abuzurile sexu ale asupra
copiilor s au a celor în c are sunt implic ați cetățeni străini în c alitate de autori;
– tâlhăriile și furturile comise cu moduri de oper are deosebite s au cu
prejudicii m ari;
– traficul ileg al intern și intern ațional cu autovehicule, furturile
deosebite de și din autovehicule comise pe teritoriul României;
– falsurile și înșelăciunile urm ate de consecințe deosebite, cu excepți a
celor d ate în comp etenț a altor structuri;
– faptele c are leze ază patrimoniul cultur al-național cu prejudicii m ari;
– faptele săvârșite de către org anizații, secte ori grupări cu c aracter
religios și n aționalist-șovin;
– colaborează cu structurile inform ative din c adrul Serviciului Român de
Inform ații, Ministerului Public, Serviciului de Inform ații Externe și Autorit atea
Națională a Vămilor, pentru obținere a de date și inform ații care să contribuie l a
prevenire a și comb aterea infracțiunilor c are aduc atingere v alorilor aparținând
patrimoniului cultur al național, recuper area bunurilor sustr ase;
– în comun cu reprezent anți ai Ministerului Culturii, Cultelor și
Patrimoniului N ațional efectue ază contro ale la Direcțiile județene pentru cultură,
culte și p atrimoniu cultur al național, la instituții și societăți comerci ale care dețin,
expun, depozite ază ori gestione ază bunuri de artă;
– colaborează cu Centrul de Cooper are Polițiene ască Intern ațională pentru
verific area bunurilor cultur ale indisponibiliz ate (arestate) de autoritățile altor st ate;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
52 – organizează și coordone ază activit atea de punere în execut are a
mandatelor și sentințelor pen ale, emise de autoritățile judici are;
– organizează și coordone ază activit atea de loc alizare și prindere a
urmăriților l a nivel n ațional și intern ațional;
– organizează și coordone ază activit atea pentru identific area cadavrelor și
perso anelor cu identit ate necunoscută, respectiv pentru cl arificarea situației
perso anelor dispărute;
– organizează și coordone ază, la nivel n ațional, activit atea de supr aveghere
a perso anelor împotriv a căror a organele judici are a dispus unele măsuri de
interdicție;
– monitorize ază activitățile de loc alizare și prindere a urmăriților din
cauzele complexe aflate în instrument area unităților teritori ale de poliție, cu
impact deosebit asupra opiniei publice;
– coordone ază activit atea de depist are a urmăriților intern ațional la
solicit area altor st ate, despre c are există d ate că se află ori își pot f ace apariția pe
teritoriul României;
– efectue ază activități de urmărire și investig are la solicit area Parchetului
de pe lângă Curte a de Apel București (Secți a de Proceduri Speci ale) și a
Parchetului de pe lângă În alta Curte de C asație și Justiție (DIICOT) în vedere a
localizării, depistării și arestării perso anelor urmărite în b aza mandatelor de
execut are a pedepsei închisorii, arestării preventive și a mandatelor europene de
arestare;
– execută misiuni de prelu are și escortă din străinăt ate în Români a, pentru
urmăriții intern ațional (cetățeni români și străini) l a solicit area autorităților
române, în b aza mandatelor europene de arestare, precum și a perso anelor
cond amnate în străinăt ate și pentru c are s-a admis continu area executării pedepsei
în Români a (transfer de pedepsă);
– pune în execut are dispozițiile emise de Curțile de Apel din Români a
privind cetățenii români și străini urmăriți intern ațional la solicit area altor st ate
prin pred area acestor a către st atele solicit ante;
– dispune urmărire a la nivel n ațional ori revoc area față de perso anele c are
fac obiectul acestei măsuri;
– preia sub control s au execută activități directe pentru căut area unor
infractori periculoși urmăriți l a nivel n ațional și intern ațional – „MOST
WANTED ”;
– colaborează cu Centrul de Cooper are Polițiene ască Intern ațională pentru
punere a în urmărire intern ațională a urmăriților l a nivel n ațional care au părăsit

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
53 teritoriul țării, respectiv furnize ază s au face schimb de inform ații pentru
localizarea și arestarea în vedere a extrădării/predării către Români a a urmăriților
intern ațional;
– soluțione ază cererile de asistență judici ară în m aterie pen ală
intern ațională prin efectu area unor activități procedur ale în c adrul comisiilor
rogatorii, primite prin intermediul P archetului de pe lângă În alta Curte de C asație
și Justiție;
– soluțione ază cererile de asistență polițiene ască intern ațională primite
prin intermediul Centrului de Cooper are Polițiene ască Intern ațională și/s au de l a
atașații de afaceri interne și ofițerii de legătură români s au străini, referito are la
infracțiuni comise de cetățeni români în străinăt ate;
– participă, l a solicit area autorităților străine, l a desfășur area unor activități
concrete (în b aza și limitele m andatului emis de Inspector atul Gener al al Poliției
Române), în c adrul echipelor comune de anchetă, în legătură cu perso anele s au
grupările de cetățeni români semn alate de autoritățile st atului respectiv că
săvârșesc infr acțiuni din sfer a de competență;
– participă l a activitățile desfășur ate în c adrul progr amelor de cooper are
intern ațională și interinstituțion ală închei ate între Ministerul Administr ației și
Internelor și structurile simil are ale altor țări privind minorii aflați în dificult ate în
străinăt ate și st abilesc mod alitățile de reînto arcere a acestor a în țară;
– localizează minorii c are fac obiectul răpirilor intern aționale, conform
Convenției de l a HAGA din 1980 l a care Români a a aderat prin Lege a nr.
100/1992 în col aborare cu Ministerul Justi ției sub aspectul corespondenței pe
aceste c azuri cu autorităț ile străine solicit ante și cu structurile teritori ale de
investig ații crimin ale pentru desfășur area de activități concrete de căut are și
localizare;
– identifică și loc alizează minorii români aflați în dificult ate pe teritoriile
altor st ate, precum și a celor c are fac obiectul răpirilor intern aționale, conform
Convenției de l a Haga (colaborarea perm anentă și re alizarea unui schimb oper ativ
de date și inform ații cu atașații de afaceri interne și ofițerii de legătură străini l a
București și ai României în străinăt ate, referitor l a cetățenii români semn alați cu
preocupări infr acțion ale în afara granițelor țării);
– desfășo ară activități proprii pentru document area grupărilor de infr actori
periculoși c are acțione ază pe r aza mai multor județe și comit infr acțiuni cu o m are
complexit ate;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
54 – monitorize ază și coordone ază activitățile de cercet are în c auzele în c are
victime ale agresiunilor sunt reprezent anți m ass-medi a, fapte comise în legătură
directă cu profesi a acestor a;
– elibere ază licențe de funcțion are a agențiilor s au a cabinetelor individu ale
de detectivi p articul ari și avizează pl anurile de pregătire profesion ală în acest
domeniu;
– elaborează și supune aprobării conducerii Ministerului Administr ației și
Internelor și Inspector atului Gener al al Poliț iei Române proiecte de dispoziții c are
vizează reglement area unitară a activităților în domeniile poliției de investig ații
crimin ale și f ace propuneri pentru îmbunătățire a legisl ației, precum și a
dispozițiilor, instrucțiunilor, regul amentelor, procedurilor și st andardelor în
domeniu;
– avizează progr amele de învățământ l a unitățile de form are și speci alizare
pe lini a de investig ații crimin ale, propune, org anizează și conduce cursuri de
perfecțion are a cadrelor din form ațiunile subordon ate, înto cmește teme,
document are etc. destin ate studenților, elevilor și curs anților din școlile
Ministerului Administr ației și Internelor;
– efectue ază ev aluări tem atice l a unitățile teritori ale și, l a cerere, p articipă
la inspecțiile execut ate de unitățile abilitate;
– desfășo ară activități de verific are a notelor verb ale ale ambasadelor și
petițiilor cetățenilor privind f apte de n atură judici ară, rep artizate de conducere a
Ministerului Administr ației și Internelor și Inspector atului Gener al al Poliției
Române;
– asigură cu oper ativitate activitățile privind primire a, înregistr area, triere a,
repartizarea, evidenț a, urmărire a soluționării, multiplic area, m anipul area,
predarea, expediere a, transportul, păstr area și arhivarea documentelor necl asificate
și clasificate în c adrul activităților de secret ariat;
– directorul Direcției de Investig ații Crimin ale și adjuncții acestui a
reprezintă Poliți a de Investig ații Crimin ale în rel ațiile intern aționale;
– Direcți a de Investig ații Crimin ale avizează oblig atoriu numire a și
eliber area din funcție a șefilor serviciilor de investig ații crimin ale de l a
D.G.P.M.B. și unitățile teritori ale;
– efectue ază analiza activităților desfășur ate și a rezult atelor obținute de
structurile de investig ații crimin ale.
Din structur a organizatorică a Direcției de Investig ații Crimin ale fac parte
Serviciul de Comb atere a Infracțiunilor Contr a Persoanei69, Serviciul de

69 În îndeplinirea atribuțiilor specifice, personalul își desfășoară activitatea pe următoarele domenii de competență:

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
55 Comb atere a Infracțiunilor Contr a Patrimoniului70, Serviciul U rmăriri71, Serviciul
Grupări I nfracțion ale72, Biroul Crimin alitate Itiner antă, Biroul de Cercet are
Penală, ale căror atribuții sunt, în esență, următo arele:
– alimente ază/interoghe ază bazele de d ate/aplicațiile ce au legătură directă
cu activitățile desfășur ate;
– primesc, verifică competenț a și înregistre ază plângerile, sesizările,
denunțurile și autodenunțurile;
– cu oc azia cercetării l a fața locului (cu excepți a cazurilor în c are
competenț a aparține exclusiv procurorului), coordone ază activitățile de căut are,
conserv are și ridic are a urmel or și mijlo ace m ateriale de probă, desfășo ară
investig ații și verificări pentru identific area autorilor, m artorilor, procede ază la
audiere a acestor a și a părții vătăm ate etc.;
– solicită, structurilor abilitate, întocmire a portretului robot al
făptuitorului/făptuitorilor după semn almentele primite de l a victimă s au martori;
– solicită dispunere a urmăririi, l a nivel n ațional/intern ațional a bunurilor
sustr ase de l a victimă, după c aracteristicile de individu alizare, în vedere a depistării,
recuper ării și restituirii acestor a, precum și a autorilor de infr acțiuni, conform
legisl ației în vigo are;
– propun și desfășo ară activități de cercet are pen ală, care să conducă l a
soluțion area cauzelor și informe ază periodic procurorul, c are supr aveghe ază
activit atea de urmărire pen ală, cu privire l a stadiul cercetărilor;
– dispun/solicită efectu area de expertize și const atări tehnico -științifice
pentru cl arificarea împrejurărilor comiterii f aptelor ilicite și prob area vinovăției
făptuitorilor;
– execută t oate activitățile dispuse de procuror în c auzele în c are
competenț a aparține exclusiv acestui a, în b aza ordon anței de deleg are;
– comunică, în termenul prevăzut de lege, l a solicit area părții vătăm ate sau
a perso anelor îndreptățite, st adiul cercetărilor și termenul de prescripție;
– îndrumă pentru consiliere psihologică victimele și, după c az, membrii
familiilor acestor a;

Marea violență; Violuri și tâlhării urmate de moartea victimei; Lipsire de libertate și șanta j; Infracțiuni la viața
sexuală .
70Personalul acestui serviciu desfășoară activități pe următoarele domenii: Grupări infracționale ocazionale; Tâlhării
cu moduri de operare; Furturi cu moduri de operare; Înșelăciuni și distrugeri; Detectivi particulari.
71 Activitățile desfășurate de personalul acestu i service se circumscriu următoarelor domenii: Persoane care se
sustrag de la executarea mandatelor/sentințelor penale; Persoane dispărute; Persoane/cadavre cu identitate
necunoscută; Persoane cu interdicții.
72 Supraveghează și cercetează grupările infrac ționale care comit infracțiuni aflate în competența direcției(cu
excepția celor din domeniul criminalității organizate).

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
56 – propun asigur area protecției m artorilor și a victimei, în condițiile
prevăzute de lege;
– colaborează, în domeni ul prevenirii și comb aterii crimin alității, pe pl an
intern și extern, cu structuri, instituții și org anisme abilitate.
Complexit atea activităților desfășur ate de person alul acestei direcții impune
o intensă cooper are inter-instituțion ală re alizată cu structuri din c adrul Poliției
Române, cu structuri din c adrul Ministerului Administr ației și Internelor, precum și
cu alte instituții.

f. Direcți a de Investig are a Fraudelor

Funcțione ază ca unitate speci alizată care asigură aplicarea unitară a actelor
norm ative în vigo are, având c a obiectiv priorit ar prevenire a și comb aterea
crimin alității circumscrise domeniului economico -financiar sub conducere a și
controlul procurorilor desemn ați, în conformit ate cu prevederile leg ale.
Activit atea Direcției de Invest igare a Fraudelor se fund amente ază pe
promov area unui m anagement polițienesc pro activ și re activ, f apt ce presupune
asigur area unui mod de gestion are org anizațională adaptat la exigențele actuale și
de perspectivă, în vedere a realizării unei structuri moderne, flexibile, comp atibilă
cu instituțiile simil are din c adrul Uniunii Europene.
Direcți a de Investig are a Fraudelor funcțione ază în princip al ca structură de
conducere, monitoriz are, ev aluare, coordon are, sprijin și îndrum are a activității
structurilor teritori ale de investig are a fraudelor, îndeplinind următo arele atribuții73:
– asigură implement area Strategiei Poliției Române în activit atea proprie și
a structurilor subordon ate;
– conduce, coordone ază, sprijină, îndrumă și monitorize ază activit atea
specifică, desfășur ată de structurile teritori ale, pe liniile și secto arele de muncă d ate
în competență;
– informe ază conducere a Inspector atului Gener al al Poliției Române și a
Ministerului Administr ației și Internelor, precum și alți factori d e decizie din
Guvernul României cu privire l a tendințele și mut ațiile survenite în sfer a
crimin alității economico -financiare ori cu privire l a aspecte punctu ale rezult ate din
evaluările efectu ate;
– analizează periodic și ori de câte ori este nevoie, situ ația operativă pe
liniile de muncă d ate în competență, propunând măsuri corespunzăto are de

73Sursa: http://www.politiaromana.ro/atributii_investigare_fraude.htm.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
57 prevenire și comb atere, inclusiv propuneri de modific are sau adoptare a unor acte
norm ative în m aterie;
– evaluează cauzele, condițiile și f actorii c are au determin at, au înlesnit s au
favoriz at comitere a de infr acțiuni din c ategoriile d ate în competență, i ar pe b aza
concluziilor desprinse, st abilește direcțiile de acțiune și măsurile ce urme ază a fi
întreprinse l a nivel centr al și teritori al;
– organizează și coordone ază acțiuni cu c aracter preventiv și de comb atere,
la nivel region al sau național, pe problem atica dată în competență;
– efectue ază acte premergăto are și de urmărire pen ală sub supr aveghere a
procurorului competent în conformit ate cu prevederile leg ale, în vedere a prevenirii
și comb aterii crimin alității economico -financiare;
– coopere ază cu unitățile și instituțiile speci alizate pentru el aborarea și
întocmire a proiectelor de acte norm ative din domeniul său de activit ate;
– desfășo ară activități de asistență juridică în m aterie pen ală în comisiile
rogatorii intern aționale pe problem atica strictă a crimin alității economico –
financiare;
– derule ază progr ame intern aționale în domeniul prevenirii și comb aterii
crimin alității economico -financiare;
– inițiază protoco ale de cooper are cu instituțiile ce au atribuții în domeniul
prevenirii și comb aterii infr acțion alității economico -financiare;
– elaborează metodologii, concepții, pl anuri de acțiune în vedere a prevenirii
și comb aterii infr acțion alității economico -financiare.
Poliți a de investig are a fraudelor funcțione ază la nivel centr al și teritori al.
Astfel, l a nivelul Inspector atului Gener al al Poliției Române funcțione ază
Direcți a de Investig are a Fraudelor, org anizată pe servicii și comp artimente
speci alizate pe secto are și linii de muncă.
În c adrul Direcției Gener ale de Poliție a Municipiului București
funcțione ază Serviciul de Investig are a Fraudelor și servicii corespondente în
cadrul polițiilor de sector, i ar la nivelul inspector atelor județene de poliție
funcțione ază serviciile de investig are a fraudelor, org anizate pe linii și secto are de
muncă, coordon ate de conducere a inspector atelor județene de poliție.
În or așele nereședință de județ, în funcție de situ ația operativă sunt
constituite birouri de investig area fraudelor în subordine a șefului poliției loc ale sau
comp artimente de investig area fraudelor, c are sunt incluse în structurile Serviciului
de Investig are a Fraudelor județe an.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
58 Serviciile de speci alitate74 din structur a Direcției de Investig are a Fraudelor
desfășo ară activități inform ative, investig ative, acte premergăto are și de urmărire
penală, în conformit ate cu prevederile leg ale, având în competență domenii
specifice, după cum urme ază:
– Serviciul de Comb atere a Infracțiunilor Comise în Agricultură,
Industrie și Resurse N aturale : agricultură; industrie aliment ară; comunic ații și
telecomunic ații; silvicultură; mediu; m ateriale recicl abile; infr astructură rutieră;
construcții, tr anzacții imobili are; industrie ușo ară; industrie gre a; industrie
energetică; resurse n aturale; comb aterea fraudelor în domeniul producerii și
comerci alizării uleiurilor miner ale; comb aterea fraudelor în domeniul producerii și
comerci alizării alcoolului și băuturilor alcoolice; comb aterea fraudelor în domeniul
producerii și comerci alizării țig aretelor și produselor din tutun.
– Serviciul de Comb atere a Corupției și a Infracțiunilor comise în
Instituții Bugetare : corupție, administr ație publică și instituții buget are; achiziții
publice; învățământ; sănăt ate; privatizare și postpriv atizare; protecți a forței de
muncă și sistemul public de pensii și asigurări soci ale; liberi profesioniști în
justiție.
– Serviciul de Comb atere a Contr abandei și a Infracțiunilor Comise în
Sfera Propriet atății Intelectu ale : propriet ate intelectu ală; fr aude v amale,
contr abandă; trafic ileg al de met ale prețio ase; trafic ileg al cu mijlo ace de pl ată
străine .
– Serviciul de Comb atere a Evaziunii Fisc ale și a Fraudelor
Intracomunit are: evaziune fisc ală și returnări ileg ale de TV A ca urmare a
achizițiilor interne și intr acomunit are de mărfuri; investig area fraudelor c are
afecte ază interesele fin anciare ale Comunității Europene în Români a; prevenire a și
comb aterea infracțiunilor l a regimul înființării și funcționării societăților
comerci ale; prevenire a și comb aterea infracțiunilor din sfer a jocurilor de noroc;
prevenire a și comb aterea infracțiunilor l a regimul insolvenței; protecți a
consum atorului, prevenire a și comb aterea infracțiunilor din sfer a turismului și
aliment ației publice; IMM și cooper ație .
– Serviciul de Recuper are C reanțe, Crimin alitate Fin anciară și Spălări
de b ani: fraude comise în sistemul b ancar; bănci; asigur are-reasigur are; le asing
financiar; societăți de administr are a investițiilor fin anciare; spăl area banilor;
sisteme pir amidale.

74 Sursa: http://www.politiaromana.ro/servicii_investigare_fraude. htm.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
59 – Biroul Cercetări P enale desfășo ară activități de urmărire penală,
asigurând fin alizarea cercetărilor în dos arele cu urmărire pen ală începută și
delegările de competență, în conformit ate cu prevederile leg ale.

g. Direcți a Arme, Explozivi și Subst anțe Periculo ase

Are următo arele atribuții75:
– prevenire a, descoperire a și const atarea infracțiunilor l a regimul armelor
și munițiilor, autoriz area perso anelor fizice și juridice pentru a deține arme și
muniții, avizarea în vedere a obținerii licențelor de import -export de arme și
muniții;
– prevenire a, descoperire a și const atarea infracțiunilor l a regimul
materiilor explozive și avizarea în vedere a obținerii licențelor de import -export de
materii explozive;
– asigur area respectării prevederilor leg ale privind regimul subst anțelor
toxice și produselor de uz fitos anitar; avizarea perso anelor juridice în vedere a
obținerii licențelor pentru importul de spr ay-uri irit ant-lacrimogene;
– colaborarea cu alte instituții de st at abilitate care au sarcini pe lini a
autorizării s au efectuării de oper ațiuni cu arme, explozivi și subst anțe toxice;
– elaborarea, prin conducere a Inspector atului Gener al al Poliției Române,
a propunerilor de iniți ativă legisl ativă privind regimul armelor de foc, munițiilor,
materiilor explozive, subst anțelor și produselor toxice;
– cooper area cu instituțiile simil are din străinăt ate și cu org anizațiile
intern aționale care au atribuțiuni în domeniul armelor, explozivilor și subst anțelor
toxice.

i. Direcți a de Comb atere a Crimin alității Org anizate

Este structur a speci alizată din c adrul Inspector atului Gener al al Poliției
Române, c are potrivit art. 6 din Lege a nr. 39/200376 modific ată și complet ată
privind prevenire a și comb aterea crimin alității org anizate, realizează și menține în
actualitate b aza de d ate privind crimin alitatea organizată, monitorize ază și
evaluează periodic acest fenomen, luând în consider are atât categoriile de perso ane

75 Sursa: http://www.politiaromana.ro/directia_arme.htm.
76 Publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 50 din 29 ianuarie 2003. Legea a fost modificată prin OG
nr.54 din 2010, p ublicată în Monitorul Ofici al al României, Partea I, nr. 421 din 23 iunie 2010

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
60 care fac parte din grupurile infr acțion ale org anizate sau care au legătură cu
asemene a grupuri, cât și victimele crimin alității org anizate.
Este unit atea speci alizată din structur a Inspector atului Gener al al Poliției
Române, cu competență teritori ală gener ală, care desfășo ară și coordone ază
activit atea de comb aterea crimin alității org anizate l a nivel n ațional, în
conformit ate cu actele norm ative în vigo are, având în componență următo arele
servicii:
– Serviciul de Comb atere a Traficului de P ersoane, care desfășo ară
activități investig ative, de urmărire pen ală și monitoriz are, a traficului de migr anți,
perso ane, org ane, țesuturi și/s au celule de origine um ană;
– Serviciul de Comb atere a Finanțării Terorismului și S pălării b anilor,
care desfășo ară activități investig ative și de urmărire pen ală pentru comb aterea
infracțiunilor prin c are sunt fin anțate actele de terorism, infr acțiuni complexe din
sfera macrocrimin alității fin anciare, infr acțiuni de spăl are de b ani, fals de monedă,
cărți de credit și CEC -uri de călătorie;
– Serv iciul de Comb atere a Crimin alității I nform atice, care desfășo ară
activități investig ative si de cercet are pen ală pentru comb aterea infracțiunilor
inform atice cu mijlo ace de pl ată electronice, infr acțiunilor contr a confidenți alității
și integrității d atelor, a celor privind sistemele inform atice și pornogr afie inf antilă;
– Serviciul Antidrog, care desfășo ară activități investig ative și de
urmărire pen ală pentru comb aterea traficului și consumului de droguri, intern și
transfront alier.
Unitățile de profil sunt sprijinite de L aboratorul centr al de analiză și profil
al drogurilor și de 4 l aboratoare teritori ale, c are efectue ază în mod operativ,
analize fizico -chimice ale subst anțelor stupefi ante, psihotrope, ori ale altor
subst anțe confisc ate.
În teritoriu, Direc ția este org anizată corespunzător structurilor teritori ale
ale D.I.I.C.O.T, D.N. A și D.G. A. și investighe ază infr acțiunile di n competenț a
acestor instituții.
Direcți a coopere ază, în condițiile legii, cu structuri simil are din alte țări,
precum și org anisme intern aționale abilitate în domeniul comb aterii crimin alității
organizate.

j. Direcți a Oper ațiuni Speci ale

Este o unit ate de suport inform ațional și tehnico -operativ ce deservește
form ațiunile din componenț a Poliției Române c are solicită sprijinul de speci alitate

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
61 în instrument area unor c auze deosebit de complexe, situ ații oper ative urgente s au
cu gr ad ridic at de vulner abilitate.
La nivel teritori al direcți a are 14 servicii, pe c are le coordone ază și
îndrumă sub aspect conceptu al și al pregătirii de speci alitate.
În condițiile legii, coopere ază atât în pl an intern cât și extern cu structuri
simil are.

1.2.2. Unități teritori ale aflate în subordine a Inspector atului Gener al al
Poliției Române – structură și atribuții

Unitățile teritori ale aflate în subordine a Inspector atului Gener al al Poliției
Române sunt:
– Direcți a Gener ală de Poliție a Municipiului București;
– inspector atele de poliție județene.
Potrivit art. 12 alin. 1 din Lege a nr. 218/2002, în Municipiul București se
organizează și func țione ază ca unitate cu person alitate juridică Direcți a Gener ală
de Poliție a Municipiului București, condusă de un director gener al, ajutat de
adjuncți, i ar, conform art. 12 alin. 2 din aceeași lege, în județe se org anizează și
funcțione ază, ca unități cu person alitate juridică, inspector ate de poliție, conduse de
un inspector -șef, ajutat de adjuncți.
În prezent, structur a Direcției Gener ale de Poliție a Municipiului București
cuprinde77 Direcți a Poliției de Sigur anță Publică, Direcți a Poliției Administr ative,
Direcți a Poliției Judici are, Servicii centr ale, Polițiile secto arelor și secțiile de
poliție.
Direcți a Poliției de Sigur anță Publică are în subordine Serviciul de Ordine
Publică, Brig ada Rutieră, Serviciul Dispecer at, Pază Sediu și Control Acces,
Serviciul Analiza și Prevenire a Crimin alității, Serviciul Poliție Metrou.
Acestei direcții îi revine oblig ația de el abora atât concepți a de acțiune
pentru aplicarea măsurilor de menținere a ordinii și liniștii publice, de prevenire și
comb atere a fenomenului infr acțion al, cât și concepți a de acțiune privind
identific area celor c are aduc atingere vieții, libertății, sănătății și integrității
perso anelor, proprietății priv ate și publice, precum și altor interese legitime ale
comunității.
Totod ată, direcți a asigură org anizarea măsurilor și coordone ază misiunile
polițienești pentru menținere a ordinii publice și a sigur anței tr aficului rutier, cu

77 A se vedea, pentru detalii, http://b.politiaromana.ro/

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
62 ocazia desfășurării unor m anifestări publice78, participând, în col aborare cu
Primări a Municipiului București și Prefectur a Capitalei, la avizarea manifestărilor
publice, desfășur ate pe teritoriul de competență. În contextul inițierii și desfășurării
unor măsuri comune privind menținere a ordinii publice și a sigur anței tr aficului
rutier, co opere ază cu structuri din subordine a Ministerului Administr ației și
Internelor și cu celel alte structuri din sistemul apărării și ordinii publice.
În sensul coordonării activității structurilor din subordine, direcți a
contribuie l a elaborarea planului de activități, fix area obiectivelor și a indic atorilor
de perform anță minim ali pentru aceste a, org anizând și p articipând l a consultări cu
membrii comunităților loc ale și cu org anizațiile neguvern ament ale referito are la
prioritățile sigur anței perso anei și a ordinii publice.
Direcți a poliției administr ative are în structur a sa organizatorică Serviciul
Cazier Judici ar, St atistică și Evidențe Oper ative, Serviciul Comunic ații și
Inform atică, Serviciul Logistică, Serviciul Achiziții Publice și Administr are
Credite și își desfășo ară activit atea sub direct a coordon are a directorului gener al.
Având c a princip ală atribuție re alizarea managementului în domeniul de
competență, contribuie l a stabilire a structurii și nevoilor re ale de asigur are
materială, în fun cție de evoluți a fenomenului infr acțion al, precum și l a
dimension area corespunzăto are a resurselor um ane și fin anciare neces are, urmărind
asigur area comp atibilizării, din acest punct de vedere, cu structurile st atelor
membre ale Uniunii Europene și N ATO. De asemene a, coordone ază activit atea de
protecție a mediului, a muncii și de supr aveghere tehnică a diferitelor echip amente
în unitățile de poliție.
Direcți a Poliției J udici are are în componență Serviciul de Investig ații
Crimin ale, Serviciul Omoruri, Serviciul de Investig are a Fraudelor, Serviciul
Crimin alistic, Serviciul Arme, Explozivi, Subst anțe Toxice, Serviciul Furturi de
Autovehicule, Serviciul de Comb atere a Micului Tr afic și a Consumului Str adal de
Droguri, prin intermediul căror a realizează atribuțiile specifice. Astfel, această
direcție coordone ază, pe de o p arte, activit atea form ațiunilor judici are de l a secțiile
de poliție și a form ațiunilor economico -financiare de l a nivelul secto arelor,
desfășurând activități de control l a nivelul acestor a, pe probleme de n atură
judici ară și economico -financiară și, pe de altă p arte, activitățile desfășur ate
pentru prindere a perso anelor urmărite și depist area celor dispărute de l a domiciliu.
Totod ată, realizează investig area și document area infracțiunilor judici are și a celor
economico -financiare, asigură fin alizarea lucrărilor și c auzelor pen ale aflate în

78 Sunt avute în vedere mitingurile, marșurile, pichetele de protest, protestele individuale, vizitele oficiale,
activitățile cultural -artistice, sportive, religioase, comemorative, promoționale, recepțiile.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
63 lucru l a nivelul Poliției C apitalei și desfășo ară cercet area crimin alistică în c azurile
cu moduri de oper are deosebite, i ar atunci când situ ația o impune, prei a de la
unitățile subordon ate asemene a cazuri.
Serviciile centr ale constituite l a nivelul Direcției Gener ale de Poliție a
Municipiului București sunt: Serviciul Control Intern , Serviciul Cabinet , Serviciul
Speci al de Intervenție R apidă79, Serviciul Resurse Um ane, Serviciul Fin anciar –
Cont abilitate, Serviciul Juridic, Biroul de Analiză a Inform ațiilor, Serviciul de
Reținere și Arestare Preventivă, Serviciul Inform are și Rel ații Publice, fiecare
îndeplinind atribuții specifice.
În c adrul Direcției gener ale de poliție a Municipiului București se
organizează și funcțione ază unități de poliție ale secto arelor , corespunzător
organizării administr ativ-teritori ale a acestui a, structur a organizatorică80 a acestor a
cuprinzând Servic iul de Investig are a Fraudelor și Serviciul Investig ații Crimin ale.
În fiec are sector se org anizează și funcțione ază secții de poliție . Numărul
acestor a se stabilește prin ordin al ministrului de interne, în funcție de întindere a
teritoriului, numărul popul ației, de numărul și import anța obiectivelor economice,
sociale și politice.
În prezent, în Bucure ști există 26 d e Secții de poliție.
În municipii și or așe funcțione ază poliții municip ale și orășenești; lege a
prevede posibilit atea înființării în municipii și a secțiilor de poliție, în aceleași
condiții c a cele reglement ate pentru înființ area acestor a în secto arele municipiului
București81.
În comune funcțione ază posturi de poliție și Birouri de Poli ție Rur ală82, iar
pentru viitor se preconize ază înlocuire a posturilor de poli ție cu sec ții de poli ție

79 Serviciul de Poliție p entru Intervenție Rapidă este o structură de poliție flexibilă, cu competență complexă,
care activează ca forță complementară în sprijinul celorlalte subunități ale Poliției Capitalei, în vederea îndeplinirii
unor misiuni cu grad de mare risc, în unele situații, fiind forța de inte rvenție polițienească de primă urgență a Poliției
Capitalei, care acționează numai la dispoziția expresă a conducerii acesteia. Principalele atribuții ale acestui serviciu
sunt următoarele: execută intervenții în cazul jafurilor sau atacurilor comise de in fractori înarmați și participă la
prinderea infractorilor periculoși ori violenți; desfășoară acțiuni pentru eliberarea persoanelor răpite și sechestrate,
pentru prinderea grupurilor care percep taxe de protecție ori acționează ilicit ca recuperatori de cr edite; participă la
finalizarea unor acțiuni de prindere în flagrant a infractorilor; acordă sp rijin de specialitate și execută paza sau
însoțirea unor transporturi speciale; acționează, împreună cu alte structuri din cadrul Dir ecției Generale de P oliție a
Municipiului București, pentru prinderea infractorilor deosebit de periculoși; sprijină, cu efective specializate,
celelalte subunități ale Direcției Generale de P oliție a Municipiului București în executarea raziilor, în zone și medii
cu ridicat potenț ial infracțional; asigură temporar paza și protecția unor demnitari români sau străini cu ocazia unor
întâlniri de lucru, vizite oficiale ori alte activități la nivel internațional organizate în București; efectuează operațiuni
speciale de salvare a victim elor, împreuna cu celelalte subunități ale Poliției Capitalei în cazul producerii unor
catastrofe.
80 A se vedea, pentru detalii, http://b.politiaromana.ro/
81 A se vedea art. 13 alin. 2 din Legea nr. 218/2002.
82 Idem.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
64 rurală. Proiectul pilot este în curs de derul are, urmând a fi exti ns la nivelul întregii
țări.
În concluzie, activit atea poliției în societ atea modernă, în to ate țările și pe
toate continentele, este un a complexă și extrem de din amică. Poli ția trebuie să țină
pasul, pe de o p arte, cu tendințele crimin alității, și, pe de altă p arte, cu evoluți a
societății pe c are o proteje ază. În acest scop, este neces ară o org anizare extrem de
riguro asă, precum și o pregă tire de speci alitate pluridisciplin ară.
Astfel, se po ate spune că în sp atele fiecărui polițist oper ativ c are, într -o
formă s au alta , desfășo ară activități specifice c are au ca scop prevenire a și
comb aterea crimin alității st au alți câțiv a angajați, care îi asigură acestui a logistic a,
pregătire a profesion ală, serviciile medic ale și de asistență psihologică, în gener al
tot cee a ce este neces ar pentru norm ala îndeplinire a atribuțiilor de serviciu.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
65 CAPITOLUL AL II –LEA

DELIMITĂRI CONCEPTU ALE PRIVIND STRESUL, STRESUL
PROFESION AL ȘI MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESION AL

2.1. Aspecte teoretice cu privire l a conceptul de stres

2.1.1. Definiți a conceptului de stres. Sindromul gener al de adaptare

2.1.1.1. Definiți a conceptului de stres

Înainte de a aduce în discuție stresul inerent profesiei de polițist, sunt
neces are câtev a delimitări conceptu ale ale stresului, în gener al.
Liter atura de speci alitate83 scoate în evidență f aptul că, până în prezent, au
fost el aborate patru modele explic ative ale stresului:
– stresul c a stimul, în c are acesta este consider at o variabilă independentă, cu
existență de sine -stătăto are;
– stresul c a reacție, în c are acesta este definit drept răspunsul fiziologic și /
sau psihologic al organismului l au un agent stresor din mediul înconjurător;
– stresul c a raport dintre stimul și re acție, c are consideră că stresul înse amnă
mai mult decâ t un simplu stimul s au o sinplă re acție, acesta fiind perceput drept
consecință a interacțiunii acestor două v ariabile;
– stresul c a tranzacție între org anism și mediu, c are are în vedere
interacțiune a complexă dintre perso ană și mediul în c are aceasta trăiește , ambele
fiind percepute în unit atea și specificit atea lor.
Stresul po ate fi definit atât din perspectiv a cauzei, cât și din ce a a efectului.
In fizică, stresul este acea forță c apabilă să producă deformări tempor are sau
perm anente asupra unui corp. In biologie, stresul este definit c a orice po ate
produce schimbări într -un org anism, c auzeaza dereglări s au reglări ale proceselor
legate de acel org anism.
Conceptul de stres este enunț at pentru p rima dată de către omul de știință
canadian (austriac la origine) Hans Hugo Bruno Selye, în anii ’50 , la capătul unor
cercetări derul ate încă din anul 1936. Astfel, stresul este „răspunsul org anismelor
vii la solicit area de orice n atură”, fiind definit c a reacție biologică și gener ală, adică

83 Zlate, M., Tratat de psihologie organizațional – managerială(vol.al II -lea), Editura Polirom, București, 2007

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
66 „o stare c are se tr aduce printr -un sindrom specific, corespunzător tuturor
modificărilor nespecifice, induse astfel într -un sistem biologic ”84.
Există num ai două tipuri de re acție:
– răspunsul activ, adică lupt a / înfrunt area situației;
– răspunsul p asiv, adică fug a sau toler area / accept area situației, încerc area
de adaptare la aceasta.
Inițial, Selye definește stresul c a fiind o agresiune, apoi o re acție a
subiectului l a o agresiune, adică l a un f actor stresor. În f aza de început a
cercetărilor s ale, H ans Selye a fost tent at să define ască stresul c a fiind gr adul de
uzură și suferință a organismului provoc at de modul de funcțion are sau de leziuni.
Astfel, H ans Selye spune despre stres că este „re acția organismului și nu
situația care cauzează stresul. Nu cee a ce ți se întâmplă este import ant, ci felul în
care reacționezi ”.
Același autor er a de părere că „singurul mod prin c are putem evit a
stresul este să murim ”.
Paul Popescu -Neve anu, în „Dicțion arul de psihologie ”85, consideră că
stresul are două accepțiuni:
a) situ ație și /s au stimul ce pun org anismul într -o stare de tensiune;
b) st are de tensiune deosebită a organismului prin c are acesta își
mobilize ază to ate resursele s ale de apărare, pentru a face față unei agresiuni fizice
sau psihice (emoție puternică).
Așadar, stresul este un proces nespecific, de tensiune a întregului
organism, apărută în urm a unui dezechilibru d atorat acțiunii agenților stres anți,
solicitărilor mediului și posibilităților org anismului.
In conformit ate cu „ The Americ an Herit age College Diction ary”(1997),
stresul este „ o stare de deregl are sau disconfort ment al sau afectiv c are apare ca
răspuns l a influențe externe neg ative și c are se c aracterize ază de obicei prin
creștere a pulsului, a tensiunii arteriale, muscul are, irit abilitate și deprim are, această
stare fiind provoc ată de un stimul s au o împrejur are86“.
Un alt autor definește stresul c a fiind „re acție psiho -fizică a organismului,
gener ată de agenți stresori ce acțione ază pe c alea organelor de simț asupra

84 Hans Selye, The Stress of Life , Editura McGraw -Hill, 1976, pag.32
85 Paul Popescu Neveanu, D icționarul de psihologie, Editura Albatros, București, 1978
86 The American Heritage College Dictionary , 2002

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
67 creierului, fiind gener ate un șir întreg de re acții neuro -veget ative și endocrine, cu
răsunet asupra întregului org anism87”.
Stresul este perceput diferit, în funcție de vârstă, inteligență, c apacitate
fizică, nivelul de educ ație și, nu în ultimul rând, de nivelul de pregătire
profesion ală.

2.1.1.2. Sindromul gener al de adaptare

Preocup at de efectele stresului, Selye descoperă că organismul um an
folosește adevăr ate mec anisme de adaptare la acțiune a agenților stresori.
Conceptu al, aceste mec anisme alcătuiesc cee a ce Hans Selye a denumit Sindromul
gener al de adaptare, constituit din reacțiile de apărare ale org anismului și
caracteriz at prin trei st adii 88:

a. Reacția de alarmă, care reprezintă primul răspuns al org anismului,
mobiliz area gener ală a forțelor de apărare ale org anismului. Acest prim st adiu
cuprinde două f aze: f aza de șoc (c aracteriz ată prin hipotensiune, hipotermie,
depresie nervo asă etc.), cu vătăm area sistemic ă (gener ală) bruscă, urm ată apoi de o
fază de contr așoc, în c are apar fenomenele de apărare (hiper activit atea cortico –
suprarenalelor, involuți a aparatului timico -limfatic etc).
b. Stadiul de rezistență, în c are sunt activate mec anismele de
autoregl are ale org anismului. Cuprinde ansamblul re acțiilor sistemice provoc ate de
o expunere prelungită l a stimulii f ață de c are org anismul a elaborat mijlo ace de
apărare.
Stadiul de rezistență este c aracteriz at prin aceea că sunt consum ate mult
mai rapid și m ai intens resursele org anismului, d atorită solicitărilor căror a acesta
trebuie să le f acță față.
c. Stadiul de epuiz are, care este fo arte asemănător re acției de alarmă,
când, d atorită prelungirii acțiunilor agenților nocivi, adaptarea organismului
cedează. Resursele se epuize ază , i ar dacă agenții stresori își exercită în continu are
acțiune a, organismul nu v a mai fi în st are să se apere.

87 Schulte, W., von Eiff, A.W, The importance of cardiovas cular reactivity to different ty pes of stress for the
development of hypertension, în Steptoe,A.,Ruddel, H. and Neus, H.(Editors), Clinical and Methodological Issues
in Cardiovascular Psychophysiology, Springer Verlag, Heidelberg, 1985
88 Hans Selye, op.cit., pag.34

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
68
Fig. 1 – Sindromul Gener al de Adaptare

Conform concepției lui Selye, tensiunile c are produc stresul f ac parte din
viața cotidi ană. Stresul c aracterize ază o re acție psihologică complexă extrem de
intensă și rel ativ dur abilă a individului confrunt at cu noi și dificile situ ații
existenți ale.
Este deci o re acție de adaptare, reușită s au nu, în procesul decl anșat de către
mecanismele de apărare neuropsihologice, biologice, fiziologice și
comport ament ale care au scopul de a pune individul în armonie cu exigențele
mediului înconjurător.
Totuși, pentru a exist a această armonie, este imperios neces ar ca perso ana
să fie aptă din punct de vedere psihic pentru a putea face față sti mulilor. Trebuie
deci să f acă față stresului prin mijlo acele de c are dispune și să își folose ască
judicios c apitalul energetic.

2.1.2 . Factori i stresori – definiție, cl asificare, caracteristici

2.1.2 .1. Definiți a factorilor stresori

Stresul nu apare decât d acă subiectul conștientize ază consecințele nef aste
ale unui anumit eveniment și d acă aceste a au import anță pentru el. Percepția
subiectivă f ață de situ ație este esen țială în privin ța stresului pe c are individul îl v a
resimți . Dacă nu simte vreo ameninț are, factorul potenți al stresor nu produce
stres.
Agenții stresori au caracter potenți al stres ant, generând stres psihic num ai
în anumite condiții, chi ar dacă unii dintre ei ar fi c apabili să decl anșeze un astfel de
simptom l a majoritatea indivizilor.
Agenții stresori determină org anismul să se adapteze l a situația
perturb atoare, pentru a echilibr a forțele de apărare și cele agreso are. Ei pot fi
pozitivi pentru org anism s au traumatizanți, în funcție funcție de capacitatea de Stadiul II
Rezistența Stadiul I
Alarma Stadiul III
Epuizarea Nivel normal
de rezistență Șoc Contrașoc

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
69 adaptare, de intens itatea și de durata stresorului , prcum și de conjunctur a în care
aceștia se manifestă.
Așadar, stresul desemne ază starea oganismului văzut c a sistem, i ar factorul
stresor se referă l a situația agreso are.

2.1.2 .2. Cl asificarea factorilor stresori

Asupra individului pot acțion a o varietate de factori (agenți) stresori89, care
pot fi cl asificați astfel:
 în funcție de numărul lor : unici s au multipli;
 în funcție de domin anța acțiunii : princip ali sau secund ari;
 în funcție d e numărul indivizilor afectați: cu semnific ație individu ală,
colectivă s au gener ală;
 în funcție de n atura lor: fizici (sonori, luminoși etc), chimici, biologici,
psihologici.
Parametrii de acțiune ai unui factor stresor sunt: intensit atea, dur ata,
repet abilitatea, nout atea și bruschețe a.
O altă posibilă cl asificare a factorilor stresori i a în discuție următo arele
categorii90: factori de stres individu ali; factori de stres de grup ; factori
organizaționali; factori extr aorganizaționali.
a. Factori de stres individu ali sunt cei asociați în mod direct cu atribuțiile
/ sarcinile unei perso ane:
– supraîncărc area la locul de muncă;
– conflictele de autorit ate;
– ambiguit atea postului;
– nesigur anța locului de muncă;
– răspundere pentru activit atea altora.
b. Factori de stres l a nivelul de grup sunt cei gener ați de din amica
grupului și comport amentul managerilor. De pildă, hărțuire a de orice n atură este
asociată cu ambiguit atea, cu conflictul și cu stresul, și nu cu munc a, cu controlul
sau cu s atisfacția unei promovări profesion ale.
c. Factorii de stres l a nivel org anizațional:
– cultur a organizațională (un mediu de lucru tension at supune angajații în
mod repet at la tensiuni alimentând st area de stres). Se recom andă un mediu

89 Iamandescu, I.B., Stresul psihic si bolile interne , Editura All, București, 1993
90 Iamandescu, I.B., op.cit.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
70 particip ativ, în c are problemele curente se discută deschis, i ar fiec are își spune
părere a și propune solu ții.
– designul birourilor și atmosfer a gener ală de lucru (ilumin area slabă,
zgomotul puternic, variațiile de temper atură, aranjarea necorespunzăto are a
mobilierului, mizeri a și mirosurile neplăcute etc).
Managerii trebuie să acorde o atenție deosebită acestor f actori de stres, să -i
monitorizeze perm anent și să propună solu ții pentru elimin area lor.
d. Factorii de stres l a nivelul extr a organizațional: sunt cei din afara
mediului de lucru . Ei afecte ază perform anțele și st area de sănăt ate a angajaților, în
speci al cei neg ativi și incontrol abili. Printre cei m ai import anți astfel de f actori
putem aminti confli ctele gener ate de necesit atea echilibr ării vie ții profesion ale cu
cea person ală, problemele fin anciare, problemele de soci alizare apărute c a urmare
a orelor luc rate peste progr am în mod repet at.

2.1.2 .3. C aracteristicile factorilor stresori

Potrivit opiniei unui autor din liter atura de speci alitate91, factorii stresori
sunt c aracteriz ați de :
– severit atea factorului stresor – măsur a în care el afecte ază homeost azia
perso anei, apreciere a severității re alizându -se în funcție de experienț a anterio ară a
subiectului;
– natura factorului stresor – cu cât stimulul e m ai nou, re acția va fi mai
intensă, pentru că nout atea genere ază anxiet ate și subiectuln nu are un răspuns
pregătit;
– momentul imp actului cu situ ația – iminenț a confruntării este m ai stres antă
decât asumarea ei;
– probabilitatea apariției situ ației stres ante – incertitudine a are efecte m ai
stresante decât certitudine a pesimistă a iminenței confruntării cu o situ ație
stresantă.
Alt autor, analizând factorii stresori , arată că aceștia sunt caracteriz ați de:
intensit ate, dur ată, nout ate, bruschețe a cu care acțione ază92.
Subiectul, prin ev aluare, d acă st abilește că agenții stresori sunt nocivi,
reacțione ază emoțion al prin anxiet ate, iar la nivel cognitiv și volițion al, prin acțiuni
adaptative. Reev aluările determină noi re acții emoțion ale, comport ament ale și cu
evoluție în zon a stresului psihic.

91 Miuț, P., Psihologie generală, Editura Eurostampa,Timișoara, 2001
92 Iamandescu, I.B., op.cit.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
71 2.1.3 . Tipuri de stres . Nivelul optim de stres

2.1.3.1. Tipuri de stres

a. Avându -se în vedere natura factorilor stresori , stresul po ate fi
clasificat astfel:
– stres psihic – în care se regă sește acțiune a combin ată a mai multor tipuri
de agenți stresori;
– stres profesion al – determin at de acțiune a concomitentă s au nu a
stresorilor fizici (zgomot, vibr atii, v ariații de temper atură, luminozit ate), chimici
(subst anțe chimice vol atile, irit abile), psihofizici (n atura muncii, rel ațiile
interum ane, nivel de motiv ație, obiceiuri etc) ;
– stres de subsolicit are: este determin at de modific area caracterului
anumitor activit ați profesion ale. Creștere a ponderiii activităților de supr aveghere și
controlul pe măsur a dezvoltării autom atizării, a dialogului cu p anoul de com andă
sau calculatorul în detrimentul lucrului în echipă, conduc l a diminu area
comunic ațiilor, monotonie excesivă, izolare.oblig ația de a efectu a anumite s arcini
repetitive, monotone, căror a subiectul nu le găseste nici o justific are; chi ar
inactivit atea poate deveni sursă de stres.
– stres de supr asolicit are: este c aracteristic perso anelor cu progr am de
lucru prelungit și cu s arcini de m are diversit ate.
– stres situațional: este c auzat de schimbări recente în modul de vi ață al
indivizilor. Acest tip de stres m ai este denumit și stres cultur al.

b. În funcție de frecvenț a manifestării agenților stresori , se po ate vorbi
despre:
– stres acut (episodic), c are încete ază od ată cu disp ariția agentului stresor;
– stres cronic (persistent), c az în c are agentul stresor se menține o perio adă
îndelung ată de timp afectând st area de echilibru a organismului;
– stres ciclic provoc at de apariția agentului stresor cu o anumită
regul aritate.

c. Privit din pers pectiv a efectelor s ale asupr a echilibrului psihic și fizic
al perso anelor , stresul po ate fi pozitiv(eustres) s au neg ativ(distres).
În liter atura de speci alitate, stresul negativ (distresul ) acoperă, în gen eral,
sfera noțiunii de stres. Stresul ce depășește o intensit ate critică, cu v alori ce v ariază
în limite l argi de l a individ l a individ, este desemn at prin termenul de distres . Este

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
72 provoc at de supr aîncărcări, supr astimulări prelungite, c are depășesc resursele
fiziologice și psihologice person ale, rezultând scădere a perform anței, ins atisfacții,
dereglări psihosom atice și fizice. Org anismul supramobiliz at refuză să revină l a
starea norm ală, indiv idul f iind nervos, g ata de re acție, are tensiune a arteriala
crescută si muscul atura încord ată.
Stresul pozitiv (eustresul ) are conseci nțe f avorabile pentru org anism.E ste
cel c are acțione ază ca factor energiz ant, ajutând perso ana să abordeze situ ațiile c a
pe niște provocări, într -un mod mult m ai eficient. Eustresul este gener at de stări
psihice, cu ton alitate afectivă puternic exprim ată și m ai ales cu dur ată prelungită.
O definiție a eustresului îl desemne ază ca fiind „nivelul unei stimulări
neuroendocrine moder ate, optime, c are menține echilibrul și tonusul fizic și psihic,
al perso anei, st area de sănăt ate și induce o adaptare pozitivă l a mediu. Eustresul
este stresul stimul ant indispens abil pentru vi ață și pentru menținere a funcțiilor
ment ale și fizice, neces are desfășurării activității um ane”93.
Așadar, stresul este și o re acție utilă pentru adaptarea comport amentului
uman în funcție de context . Astfel, el po ate permite:
– focalizarea atenției asupra unei situ ații noi, suspendând pentru moment
toate celel alte gânduri. Astfel când situ ația devine periculo asă, polițistul trebuie să
fie fo arte vigilent pentru a preveni și loc aliză pericolul.
– mobiliz area energiei neces are pentru ev aluarea situației și lu area
deciziilor. În aceste momente polițistul trebuie să își activeze între aga tehnică și
pricepere profesion ală.
– pregătire a și apreciere a proporțion alității forței cu c are se răspunde.
Polițistul v a decide astfel d acă va fugi s au dacă se v a apăra.
Așadar, stresul este c alificat drept pozitiv dacă are drept efect
îmbunătățire a capacității de soluțion are a evenimentului, atunci cînd provo acă o
amelior are a capacității de răspuns a individului.
De exemplu, în urm a unei c atastrofe, sunt perso ane c are reușesc să -și
controleze reacțiile și își oferă sprijinul pentru a-i ajuta pe ceil alți și pentru a reduce
consecințele evenimentului tr aumatizant, pe când alte perso ane intră în p anică, nu
găsesc soluții și nu sunt c apabile să -și controleze modul de a reacțion a.

93 Derevenco, P.,Anghel, I.,Băban, A., Stresul în sănătate și boală, Editura Dacia, Cluj Napoca, 1992, p.33

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
73 2.1.3 .2. Nivelul optim de stres

Nivelul optim de stres este doz a neces ară fiecărui individ, c are îi permite
din punct de vedere biologic să funcționeze armonios cu person alitatea sa și cu
posibilitățile s ale de adaptare.
În anumite situ ații de stres, de fiec are dată când se confruntă cu astfel de
probleme, re acția nervo asă și hormon ală a perso anei este l a un nivel scăzut, b azal.
Corpul acestei a va trebui să se adapteze pentru a înlătur a aceste situ ații stre sante (
se po ate observ a creștere a nivelului c ardio-vascular, a nivelului c ardiac, la nivel
respir ator creștere a frecvenței și profunzimii respir ației, creștere a tonusului
muscul ar, etc.). Așadar de fiec are dată când creierul percepe o situ ație stres antă, el
ordonă, aproape inst antaneu, corpului să adopte o re acție pentru a fi pregătit să
răspundă stimulilor.
Nivelul optim de stres : corespunde dozei de stres neces ară și suficientă c are
permite org anismului să răspundă efic ace acțiunilor f actorilor de stres. În acest
mod, când o perso ană lucre ază cu un nivel de stres optim al, se po ate observ a la
aceasta o judec ată corectă, o m ai mare claritate în percepție, o flexibilit ate ridic ată
și acea aptitudine c are îi permite să își păstreze c almul în situ ațiile limită.
Substresul: există atunci când org anismul nu este pe deplin stimul at, este
subsolicit at din punct de vedere psihic, fizic și biologic. De exemplu, când munc a
este pre a ușoară în r aport cu competențele se po ate observ a o pierdere a motiv ației,
a moralului și a poftei de lucru.
Supr astresul : se m anifestă când org anismul este supr astimul at, fo arte
solicit at, supus unor activități c are depășesc prin gr adul de dificult ate capacitățile
individului. Acest supr astres se po ate m anifest a printr -o pierdere a obiectivului,
apariția erorilor, pierdere a memoriei, apariția neîncrederii în forțele proprii,
scădere a poftei de muncă.
Nivelul de stres este așadar legat de evoluți a modului de răspuns pe c are îl
are individul l a anumite situ ații. Această evoluție este un proces ment al în c are se
disting două elemente:
a) riscurile asociate anumitor situ ații;
b) resursele ce pot fi folosite pentru a acțion a.
În procesul de ev aluare a unei situ ații periculo ase, modurile prin c are este
proces ată inform ația variază și pot fi ne adecv ate, motivul fiind distorsion area
cognitivă s au erorile de logică, aceste a având c a rezult at o interpret are
necorespunzăto are a realității, c are genere ază stresul.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
74 Aceste erori de logică sunt:
a) interferenț a arbitrară, care constă în a trage o concluzie fără probe.
b) abstracția selectivă, c are constă în concentr area asupra unui singur
element al situ ației.
c) gener alizarea, care înse amnă a trage concluzii gener ale pornind de l a un
singur eveniment.
d) gândire a dihotomică, adică a înțelege cev a fără a nuanța .
e ) maximiz area negativului și minim alizarea pozitivului .
Perso anele stres ate trăiesc stări emoțion ale și sunt în continuu copleșite de
raționamente eron ate. Este posibil de revenit asupra acelor r aționamente printr -o
practică care înse amnă m anipul area acestor gânduri neg ative.
– O primă et apă ar fi reper area a unor astfel de gânduri, astfel încât
perso ana să conștientizeze prezenț a lor.
– O a doua etapă o reprezintă modul de a spune: „Nu m ai vre au să am
aceste gânduri, pentru că îmi f ac viața imposibilă ”.
– O a treia etapă este de a alege alte tipuri de gândire pentru a-l pute a
înlocui pe cel vechi. Pentru aceasta se pot pune întrebări de genul: „C are sunt
argumentele în f avoarea a ceea ce gândesc eu? ”, în plus „Nu m ai există alt mod de
a explic a faptele?! ”. Trebuie astfel c a, în mod progresiv, perso ana să își
construi ască un set de v alori și să știe cee a ce este s au nu import ant la un moment
dat.
– O ultimă et apă este aceea de însușire a noilor metode de a gândi, acest
lucru făcându -se într -un mod n atural.

2.1.4 . Efectele stresului

Odată inst alat, stresul v a gener a o serie între agă de m anifestări, pe diverse
planuri, fiind afectată sănăt atea fizică și ment ală a perso anei și starea de bine în
gener al.
Efectele stresului sunt v ariate, complexe și cu evolutii impreizibile pe
teremnmediu și lung, m ai ales dacă perso ana afectată nu i a măsuri urgente și corect
focalizate de remediere.
Stresul genere ază efecte atât l a nivel individu al, cât și la nivel
organizațional94.

94 Turc, D .M., Investigarea rezisten ței psihice la st res în selec ția personalului destinat activită ților cu grad
ridicat de risc, Teză de doctorat, Universitatea din Bucure ști, Școala Doctorală Psihologie și Științe ale
Educa ției, cota T.391/S, 2009

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
75 2.1.4 .1. Efecte ale stresul ui la nivel individu al

– Pe pl an fizic: obose ală persistentă, gre ață, tremur al mușchilor, mișcări
involunt are, dureri de c ap, probleme de vedere, scrâșnit din dinți, slăbiciune,
urinare frecventă, afecțiuni fizice nespecifice, constip ație, di aree, extremități reci și
umede.
– Pe pl an afectiv: anxiet ate, vinovăție, suferință, neg are, frică, nesigur antă,
pierdere a controlului, deprim are, te amă, sentimentul de a fi copleșit, furie intensă,
iritabilitate, agitație.
– Pe pl an cognitiv: învinovățire a celorl ați, derută, atenție redusă, vigilentă
crescută s au scazută, lipsă de concentr are, probleme de memorie, capacitate redusă
de rezolv are a problemelor, c apacitate redusă de gândire abstractă, dificult ate în
luarea deciziilor, gândire obsesivă, stări medit ative.
– Pe pl an comport ament al: instabilitate în activități, lips a de particip are /
retragere, izbucniri e moțion ale și fizice, suspiciune, modific ari ale obiceiurilor de
comunic are, pierdere a sau creștere a apetitului, consum crescut de alcool / droguri,
incapacitatea de a se odihni, exces de sensibilit ate la mediu, ritm, insomnie,
coșm aruri, cumpărături în exces, c a urmare a unui impuls.

2.1.4 .2. Efecte ale str esului l a nivel org anizațional

Aceste a sunt :absenteism ridic at de l a locul de muncă, conflicte frecvente
din motive minore, lipsa coeziunii și a spiritului de echipă, pierdere a interesului și
a motiv ației f ață de muncă, nerespect area regulilor interne și a hotărârilor
managerilor, l atență în îndeplinire a sarcinilor de serviciu, scădere a eficienței și
productivită ții în muncă.

2.1.5 . Conceptul de coping – noțiune, tipuri, efecte

2.1.5 .1. Noțiune a de coping

Conceptul de coping a fost el aborat de L azarus și Launier în 1978, acesta
desemnând95. un ansamblu de mec anisme și conduite pe c are individul le interpune
între el și evenimentul perceput c a amenințător, pentru a stăpâni, a ține sub control,
pentru a tolera sau diminu a impactul acestui a asupra stării sale de confort fizic și
psihic .

95 Paulhan, I., Le concept de coping, în L`Année psychologique, vol.92, Université Bordeaux II, 1992

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
76 În alt studiu de speci alitate, copingul a fost definit c a reprezentând
ansamblul eforturilor cognitive și comport ament ale destin ate controlării, reducerii
sau tolerării exigențelor, cerințelor externe și/s au interne c are amenință s au
depășesc resursele unui individ96, în 3 et ape: anticip area/averiz area (stresul de
anticip are), confrunt area/imp actul și postconfrunt area.
Termenul coping str ategy sau coping ability este utiliz at în speci al în
literatura anglo-saxonă (cu sensul de ajustare, adaptare, gestiune, m anagement) în
timp ce stratégie d' ajustement97 se utilize ază în ce a de limb a franceză (sensul fiind
același).
Răspunsurile individului l a factori de stres, răspunsuri neces are acestui a
pentru a putea face față situ ațiilor respective pot fi de n atură cognitivă s au afectivă
(de exemplu: tr ansform area în pl an im aginar a unei situ ații periculo ase într -o
ocazie f avorabilă de profit person al), dar și forme de comport ament (înfrunt area
deschisă a problemelor, adoptarea unei conduite de evit are etc.).
Studiile referito are la strategiile de adaptare (de coping) au adus o
schimb are fund ament ală în cercetările referito are la stres, prin schimb area
orientării acestor a de la descriere a reacțiilor l a stres l a descriere a și cercet area
modalităților prin c are individul controle ază factorii și situ ația stresantă.
Conform acestui nou mod de abordare a problemelor98, stresul nu trebuie
căutat nici do ar în r aport cu individul, nici num ai la nivelul evenimentului, ci în
relația individ -mediu. C aracteristicile c antitative și c alitative ale unui f actor stresor
nu influențe ază singure intensit atea stării de stres; re acția negativă l a stres este
rezult atul dezechilibrului între exigențe (interne s au externe) și resursele
individului de a face față acestor a. Factorii agresori p arcurg m ai multe filtre
individu ale care conduc l a amplific area sau diminu area reacțiilor, în funcție de
modul în c are sunt percepuți ( apreci ați, ev aluați) factorii respectivi.
Evaluarea reprezintă un dublu proces cognitiv de apreciere a gradului de
pericol pe c are îl prezintă o situ ație anumită și c are po ate afecta individul și a
resurselor person ale de coping . Este vorb a de o ev aluare prim ară a potenți alului
stresant și un a secund ară a resurselor individu ale de adaptare.
Evaluarea primară conduce l a stabilire a semnific ației pentru individ a
factorului s au a situației stres ante și, în funcție de aceasta, la exprim area unor

96 Lazarus, R.S., & Folkman, S., Stress, Appraisal and Coping , New York, Springer, 1984.
97 Dantchev, Dantzer, 1989, citați în Paulhan, I., op.cit.
98 Burke, R.J., Work and non -work stressors and w ell-being among police officers:the role of coping, în Anxiety,
Stress and Coping, No.11, 1998

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
77 emoții de o anumită c alitate și intensit ate : pierdere – emoții negative (frică, mânie,
rușine) ; ameninț are; câștig – emoții pozitive (bucurie, euforie).
Evaluarea secund ară este reprezent ată de modul în c are perso ana percepe
ca suficiente s au insuficiente resursele s ale person ale neces are pentru a trece peste
situația stresantă.

2.1.5 .2. Tipuri de coping

Evaluarea secund ară pornind de l a întreb area ce po ate face individul pentru
a preveni o pierdere, o ameninț are sau pentru a obține beneficiul ajunge l a a
răspunde prin: schimb area situației, accept area ei, fugă, evit are, căut area unui plus
de inform ații, a unui suport soci al, acțiune impulsiv a etc. Str ategiile alese sunt de
două tipuri:
– Coping centr at pe problemă – presupune acțiuni orient ate direct spre
rezolv area, redefinire a sau minim alizarea situației stres ante. Este o str ategie activă,
utiliz ată în c azul situ ațiilor potenți al reversibile. Perso ana face o ev aluare în pl an
ment al a unor posibilități avute l a îndemână, evocând eventu ale succese avute în
aceleași situ ații, conte ază pe suportul soci al, solicitând inform ații și căutând
mijlo ace, iar în cele din urmă el aborează un pl an de acțiune
– Coping centr at pe emoție – are c a obiectiv reducere a tensiunii
emoțion ale, fără a schimb a situația. Este o strategie p asivă, evitând confrunt area cu
gravitatea situației, subiectul încercând să abandoneze tent ativele de rezolv are a
problemei, adoptând unele str ategii constând în neg are, evit are, resemn are,
fatalism, agresivit ate; în acest c az avem de -a face cu situ ații fără ieșire, irep arabile
(decese, pierdere a unor slujbe, etc).
Procesul de ev aluare a relațiilor indi vid-eveniment este influenț at pe de o
parte de c aracteristicile individu ale ale perso anei, i ar, pe de altă p arte, de
caracteristicile mediului social.

a. Caracteristicile individu ale ale perso anei (resursele person ale):
– credințe religio ase (evenimentele stres ante sunt consider ate ca încercări
din p artea lui Dumnezeu, încercări pe c are trebuie să le acceptăm);
– încredere în propri a capacitate de control asupra stresului;
– rezistenț a la exigențele exterio are (c apacitatea de a ține sub control
situațiile stresante);
– anxiet ate, c are determină tendințe de a percepe situ ațiile de vi ață ca
amenințăto are, cu atât m ai mult când sunt noi și ambigue.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
78 b. C aracteristicile situ ației / ale mediului soci al influențe ază atât
percepere a situației stres ante, cât și alegere a strategiei:
– caracteristicile situ ației – natura pericolului, dur ată, iminenț a; dacă
situația este ev aluată ca susceptibilă l a schimb are, sunt utiliz ate m ai frecvent
strategiile centr ate pe rezolv area problemei; d acă situ ația este consider ată ca
putând fi tr ansform ată sau, din contră, c a nefiind control abilă – se utilize ază
strategii centr ate pe reducere a tensiunii emoțion ale;
– resursele soci ale (suportul soci al) – rețeaua de susținere soci ală a
individului, reprezentând ansamblul rel ațiilor interperson ale ale individului, c are-i
furnize ază o legătură afectivă pozitivă (prietenii, p artenerul de vi ață ), un ajutor
practic (m aterial, fin anciar), inform ații și aprecieri referito are la situație; este fo arte
import ant modul în c are apreci ază individul gr adul de susținere soci ală – cu cât îl
apreci ază ca fiind m ai mare, cu atât îi crește sentimentul c apacității proprii de
control a situației și se reduce efectul neg ativ al stresului.
In domeniul muncii și ocup ațiilor specifice, str ategiile de coping au fost
investig ate datorită f aptului că diminue ază efectele neg ative (în speci al cele
psihologice) ale factorilor de stres profesion al (de pildă, solicitările specifice fișei
postului).
Conduit a de coping, definită c a fiind tot alitatea eforturilor cognitive și
comport ament ale de a reduce s au toler a solicitările cre ate de o tr anzacție stres antă,
cuprinde trei c ategorii m ajore privind:
1. rezolv area, transform area/modific area sau controlul direct al situ ației de
muncă stres ante;
2. schimb area semnific ației/sensului s au ev aluării situ ațiilor ocup aționale
stresante (schimb area opticii/perspectivei, st abilire a de noi priorități, ignor area
selectivă a problemelor);
3. gestion area sau controlul simptomelor de distres (detension are, exers are,
somn prelungit).

2.1.5 .3. Efectele copingului

Există controverse și în cee a ce privește efectele copingului .
Unii autori identifică copingul cu succesul, respectiv controlul asupra
situației și răspunsul emoțion al. M ai multe studii aduc argumente că str ategiile de
coping foc alizate spre probemă sunt asociate pozitiv cu st area de bine, i ar tendinț a
de a folosi str ategii de coping foc alizate spre emoție tind să fie asociate cu o

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
79 sănăt ate ment ală prec ară99 . Acum se pun sub semnul întrebării și evidențele că
ajustarea direcțion ală spre probleme este întotde auna mai adaptativă decât ce a
emoțion ală.

2.2. Conceptul de stres profesion al – scurtă abord are teoretică

2.2.1. Defini ția stresului profesion al

Unul dintre cele m ai des întâlnite tipuri de stres, cu efecte import ante pe
plan person al și soci al , este stresul profesion al (sau ocup ațional).
În prezent, perso anele angajate în muncă, indiferent d acă aceasta se
derule ază în sectorul priv at sau în sectorul p ublic, sunt în gener al supuse unei
presiuni continue. Pe fondul unei crize economice l a scară planetară, când resursele
se dovedesc a fi limit ate, cu influență m ajoră inclusiv asupra locurilor de muncă,
nesigur anța acestor a genere ază, alături de alți factori, un stres profesion al
supliment ar.
Dat fiind f aptul că ce a mai import antă resursă a oricărei org anizații este
resurs a umana, managerii sunt tot m ai interes ați de sănăt atea angajaților din
subordine, c are influențe ază eficienț a acestor a la locul de m uncă. C a urmare, o
atenție crescândă este acordată efectelor pe c are stresul, în gener al, și stresul
profesion al, în p articul ar, le produce asupra person alului.
Comisi a Europe ană consideră că stresul profesion al reprezintă unul dintre
riscurile m ajore cu impact asupra sănătății și securității l a locul de muncă. În aceste
condiții, org anismul preciz at și-a propus, c a priorit ate, adoptarea urgentă a unor
măsuri de prevenire a acestui fenomen.
În viziune a Comisiei Europene, stresul l a locul de muncă100 reprezintă o
reacție emoțion ală și psiho -fiziologică l a aspectele dăunăto are ale muncii, mediului
de lucru și org anizării muncii. Stresul este o st are caracteriz ată printr -un nivel
ridicat de excit are și suferință și adesea prin fenomenul neputinței de a gestion a
situația.
Potrivit defini ției adoptate la cea de-a 72-a Convenție a Organizației
Mondi ale a Sănătății, stresul profesion al reprezintă o st are percepută c a negativă
de angajați, acomp aniată de disconfort s au disfuncțion alități l a nivel fizic, psihic și –

99 Folkman, S., Lazarus, R.S., Dunkel – Schetter, C.,Longis, A., Gruen, R.J., Dynamise of a Stressful Encounter :
Cognitive Appraisal, Coping and Encounter Outcomes, în Journal of Personaliy and Social Pszchology, 50, p.995 –
1000
100 Directiva – cadru nr. 89 / 391 a Comisiei Europene privind sănătatea și securitatea în muncă din 12 iu nie 1989

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
80 sau soci al și c are este consecinț a faptului că aceștia nu sunt în măsură să răspundă
exigențelor așteptărilor impuse l a locul de muncă101.
Unii autori 102au definit stresul profesion al ca fiind un fenomen
pluric auzal și multidimension al, reflect at în răspunsurile psihofiziologice ale
individului într -o anumită situ ație de muncă, m anifest at prin dezechilibrul dintre
solicitările impuse de muncă și c apacitatea obiectivă s au doar subiectivă a omului
de a face față.
Ivancevich și M atesseson (1980) au conceput un model explic ativ referitor
la cauzele și consecințele stresului103. O activit ate po ate deveni stres antă d atorită
unor agenți stresori, c a de pildă gestion area nepotrivită a conflictelor dintre
angajați sau supr asolicit area unora dintre angajați cu s arcini c are în mod evident le
depășesc posibilitățile obictive.
Alți autori au abordat conceptul de stres profesion al din trei perspective104.
Prim a dintre aceste a , cea tehnică , definește stresul profesion al ca fiind o
caracteristică dăunăto are, potrivnică a mediului de lucru. O a doua abordare, ce a
fiziologică , privește stresul profesion al ca fiind sum a efectelor fiziologice apărute
în urm a unor stimuli potrivnici și dăunători în mediul profesion al. În fine , a treia
abordare, ce a psihologic ă, conceptu alizează stresul ocup ațional în termenii
interacțiunii din amice dintre perso ană și mediul în c are își desfășo ară activit atea
profesion ală, acordând o m aximă atenție proceselor cognitive și re acțiilor
emoțion ale. Această ultimă abordare caracterize ază preocupările actuale în cee a ce
privește studiul c auzelor și efectelor stresului profesion al, precum și a
managementului situ ațiilor c auzatoare ale acestui a, acordându -se însă atenția
cuvenită și primelor două perspective .
Concluzionând, stresul profesion al poate fi definit c a fiind:
– „Răspunsuri fizice și emoțion ale, vătămăto are, ce apar atunci când
solicitările locului de muncă nu corespund c apacităților, resurselor, trebuințelor
perso anei, putând conduce l a deterior area sau chi ar vătăm area stării de sănăt ate105.”
– „O re acție emoțion ală, cognitivă, comport ament ală și fiziologică l a
aspectele agresive și nocive ale specificului muncii, mediului de muncă și a

101 www.who.org – Convenția nr. 72 a Organizației Mondiale a Sănătății , referitoare la sănătatea și securitatea în
muncă
102 Derevenco, P.,Anghel, I.,Băban, A., op.cit., p.35
103Ivancevich,J.M., Matteson, M.T., Freed man, S.M.,Philips, J.S., Worksite Stress Management Intervention, în
revista American Psychologist, 45
104Cox, T., Stress research and stress management: putting theory to work , Center for Organizational Health and
Development, University of Nottingham , 1993
105 Stress at work , United States National Institute of Occupational Sfe ty and Health, Cincinnati, 1999

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
81 climatului org anizațional; este o st are caracteriz ată de nivele ridic ate de distres și
adesea prin sentimentul de neputință în soluțion area sarcinilor106.”
– „Stresul reprezintă re acția individului expus l a o presiune excesivă s au la
alte tipuri de solicitări ale mediului său107.”
– La locul de muncă, po ate ce a mai exh austivă definiție a stresului neg ativ
este: „schimb area în starea psihică, fizică, emoțion ală sau în comport amentul unei
perso ane c a urmare a presiunii const ante exercit ate asupra sa în moduri
incomp atibile cu abilitatea sa reală sau percepută, cu timpul și resursele avute l a
dispoziție ”.
– Stresul l a locul de muncă po ate fi definit c a fiind rezult atul cel m ai
dăunător, fizic și psihic, ce se produce când cerințele postului nu se potrivesc cu
resursele, c apacitățile și nevoile angajatului. Stresul l a locul de muncă po ate
conduce l a compromitere a sănătății fizice și psihice.
– Conform unor puncte de vedere , diferențele între c aracteristicile
individu ale, ca person alitatea și stilul de rezolv are a problemelor, sunt cele m ai
import ante în prezicere a condiții lor de muncă pretabile să devină f actori de stres.
Ceea ce este stres ant pentru o perso ană poate să nu fie o problemă pentru
altă perso ană. Person alitatea poate avea o influență import antă asupra stresului. Ea
afecte ază atât gr adul de percepție al potenți alilor agenți c a fiind stres anți în f apt,
cât și tipul de re acții c are apar.
Utilă în a explic a felul în c are același factor c are în unele c azuri produce
stres, în altele nu are absolut nici o influen ță este teori a referito are la locul
controlului . Această teorie se referă l a convingerile o amenilor despre f actorii c are
le controle ază comport amentul.
Perso anele cu locul de control intern consi deră că își țin so arta în mâini și
că își pot construi viitorul pe c are și-l doresc, în timp ce acelea cu locul de control
extern consideră că situ ația lor este control ată de noroc, so artă, fatalitate sau de
către detinător ii puterii în gener al.
Comp arate cu perso anele din prim a categorie, indivizii cu locul de control
extern au mai multe ș anse să se simtă anxioși în f ața potenți alilor agenți de stres.
Celor m ai mulți o ameni le pl ace să simtă că țin sub control cee a ce li se întâmplă.
Internii au mai multe ș anse să se înfrunte direct cu agenții stres anți pentru că ei
pleacă de l a premis a că raspunsul lor po ate schimb a ceva. Externii sunt anxioși,

106 Guidance on work -related stress: Spice of life – or kiss of death , European Commission, Directorate -General for
Employment and Social Affairs
107 Managing stress at work: Discussion document, United Kingdom Health and Safety Commission, London, 1999

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
82 sunt m ai înclin ați să adopte str ategii de reducere a anxietății c are functione ază do ar
pe termen scurt108.
– În ultimii ani, multe studii s -au îndrept at către rel ația dintre stresul l a locul
de muncă și diverse tulburări. Tulburările de somn și de dispoziție, dureri de c ap și
stom acale, tulburări ale rel ațiilor de f amilie și soci ale sunt exemple ale problemelor
legate de stres c are se dezvoltă r apid și se regăsesc frecvent în aceste stu dii. Aceste
semne timpurii ale stresului l a locul de muncă sunt, în gener al, ușor de recunoscut.
Efectele stresului l a locul de muncă în tulburările cronice sunt m ai dificil de
observ at, deo arece aceste tulburări necesită m ai mult timp pentru a se dezvolt a și
pot fi influenț ate de mulți alți factori. Dovezile se acumule ază rapid pentru a suger a
că stresul jo acă un rol import ant în multe tipuri de probleme cronice de sănăt ate, în
speci al cardiov asculare, muscul are și psihice.

2.2.2. Riscuri psihosoci ale și factori gener atori de stres în mediul
profesion al

2.2.2.1. Riscuri psihosoci ale la locul de muncă

Ca urmare a sporirii gr adului de complexit ate al muncii c a urmare a
evoluției societății moderne, modificări import ante au apărut inclusiv în privinț a
organizării și pl anificării muncii, cee a ce a condus l a apariția unor noi c ategorii de
riscuri c are pot spori nivelul de stres profesion al într -o org anizație. Un nivel ridic at
de stres profesion al se tr aduce, l a rândul său, în gr ave probleme de sănăt ate ale
angajaților pe pl an fizic și psihic.
Un R aport109 al Agenției Europene pentru Securit ate și Sănăt ate în Muncă
evidenți ază faptul că princip alele riscuri psihoci ale sunt determin ate de noile forme
ale contr actelor de muncă, de nesigur anța locurilor de muncă în condițiile unei
crize economice croniciz ate la nivel glob al, de intensific area muncii , de solicitările
emoțion ale crescute, de violenț a la locul de muncă și de dezechilibrul dintre vi ața
profesion ală și ce a privată.
Directivele europene referito are la securit atea și sănăt atea în muncă prevăd
necesit atea evaluării riscurilor profesion ale, scopul fiind acela de a permite
adoptarea ulterio ară a unor măsuri de protej are a sănătății angajaților.

108 Johns , G., Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998, p. 440
109 Expert forecasts on emerging psychosocial risks related to ocupational safety and health , nr.74, din 2005

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
83 Prin identific area pericolelor concrete și ev aluarea riscurilor, org anizația
urmărește:
– să implementeze măsuri de protecție specifice și eficiente;
– să pună în pr actică o procedură de control, pentru a const ata dacă și în ce
grad măsurile de protecție sunt eficiente;
– să po ată demonstr a legal că măsurile de protecție a sănătății și securității
angajaților sunt efective și eficiente;
– să evalueze d acă protecți a sănătății și securității angajaților s – a optimiz at
ca urmare a măsurilor adoptate.
Evaluarea riscurilor se f ace în funcție de specificul activității și de
particul aritățile mediului profesion al respectiv, fiind neces ar ca această evaluare să
poată identific a și posibilele costuri gener ate. Ev aluarea riscurilor profesion ale
trebuie să îndepline ască următo arele condiții:
– să identifice corect și complet riscurile;
– să identifice corect și complet c ategoriile de angajați expuși l a aceste
riscuri;
– să estimeze prob abilitatea ca aceste riscuri să se m aterializeze;
– să arate, motiv at, dacă riscurile identific ate pot fi s au nu elimin ate /
minimiz ate;
– să propună și să fund amenteze măsuri concrete de prevenire și reducere a
riscurilor.
Pe pl an europe an110, experții consideră că p atru c ategorii de f actori
constituie princip alele c auze ale apariției problemelor de n atură psihosoci ală, și
anume:

a. Prec aritatea muncii

Munc a precară este acea formă de angajare care genere ază un nivel scăzut
al veniturilor și c are este inferio ară din punct de vedere c alitativ.Un asemene a tip
de muncă oferă ș anse de form are profesion ală reduse și ș anse minime de avansare
în carieră. S arcinile de îndeplinit în asemene a cazuri sunt cele periculo ase,deși
această c ategorie de angajați benefici ază de form are insuficientă în m aterie de
securit ate și sănăt ate în muncă, condițiile de muncă sunt dificile, i ar satisfacția în
muncă este scăzută s au inexistentă. Sentimentele gener ate de un asemene a tip de
muncă sunt cele de insecurit ate, stresul profesion al menținându -se la un nivel
ridicat.

110 Expert forecasts on emerging psy chosocial risks related to ocupational safety and health , nr.74, din 2005

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
84
b. Ritm de muncă din ce în ce m ai intens

Un număr tot m ai mare de angajați din to ate domeniile socio – profesion ale
se confruntă cu o presiune tot m ai crescută l a locul de muncă, apărută ca urmare a
ritmului de lucru din ce în ce m ai intens și a termenlor stricte, adesea nerealiste.
Volumul tot m ai mare de inform ații de gestion at, sarcinile tot m ai
numero ase împărțite între angajați din ce în ce m ai puțini, pe fondul reducerii
locurilor de muncă pot gener a și menține un nivel tot m ai ridic at al stresului
profesion al.

c. Abuzul de autorit ate / hărțuire a morală la locul de muncă

În condițiile în c are angajații se află într -o adevăr ată competiție pentru
păstr area locurilor de muncă, abuzurile de autorit ate și hărțuire a la locul de muncă
din p artea unor șefi au devenit din ce în ce m ai îngrijorăto are, afectând aproape
toate tipurile de ocup ații și domenii de activit ate.
Consecințele în c azul angajaților expuși l a asemene a tratamente su nt deloc
de neglij at și vor afecta eficienț a lor profesion ală, aceste a exprimându -se în
pierdere a încrederii și a stimei de sine, anxiet ate, depresie și cho ar sinucidere.

d. Dezechilibrul dintre vi ața profesion ală și ce a privată

Volumul din ce în ce m ai mare de lucru, orele de muncă supliment are care
tind să devină o regulă nescrisă, progr amul de lucru adesea inflexibil – toate
aceste a duc l a imposibilit atea creării și menținerii unui echilibru între vi ața
profesion ală și ce a privată. Situ ația se agravează în cazul femeilor, c are adesea au
două norme de îndeplinit – una la serviciu, alta acasă, m ai ales după apariția
copiilor în cuplu.
Ca urmare, stresul profesion al va avea un imp act m axim, cu consecințe
negative asupra stării de sănăt ate, m ai ales în sit uațiile în c are angajatului îi este
imposibil să -și sincronizeze ritmul profesion al cu cel person al.
Un studiu111 al Agenției Europene pentru Securit ate și Sănăt ate în Muncă
relevă f aptul că peste 40% dintre angjații Uniunii Europene c are au avut un
progr am prelungit, s -au decl arat nemulțumiți de r aportul dintre vi ața lor
profesion ală și ce a privată.

111 idem

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
85
2.2.2.2. F actori gener atori de stres profesion al

Ritmul alert de vi ață în societ atea modernă, introducere a noilor tehnologii,
inclusiv cele ale comunic ațiilor, complexit atea din ce în ce m ai mare a sarcinilor de
execut at la locul de muncă au condus în ultim a perio adă la schimbări import ante
ale mediilor profesion ale. Aceste schimbări au ca urmare o presiune crescută
asupra angajaților din cv asi-totalitatea mediilor profesion ale, inclusiv a celor c are
lucre ază în sistemul de ordine public și sigur anță n ațională.
În continu are vor fi prezent ați princip alii factori gener atori de stres
profesi onal.
Astfel, agenții stresori, în opini a unor autori din liter atura de speci alitate112,
sunt următorii:
a. Conținutul muncii: prea mult muncă, ritm de lucru pre a intens;
muncă pre a dificilă; prea puțin de lucru ori s arcini cu mult sub competențele
profesion ale ale angajatului; muncă monotonă , repetitivă ; prea multe s au pre a
puține respons abilități; ambiguit atea postului (cerin țe insuficient preciz ate).
b. Condiții de ergonomie și securit ate la locul de muncă: muncă
periculo asă; zgomot, vibr ații, ilumin at necorespunzător; temper atura, ventil ația,
umidit atea aerului necorespunz atoare; mobilier ne adecv at; prea mulți angajați în
birou; postur a (poziți a corpului) l a locul de muncă; necesit atea de a sta așezat mult
timp.
c. Condițiile contr actului de muncă: salariul insuficient , sistemul de
prime, sistemul de compens are al orelor lucr ate peste progr am; progr amul zilnic,
inclusiv p auzele; perspectivele incerte de promov are în carieră; nesigur anța locului
de muncă, reorg anizările dese, urm ate de disponibilizări; statutul în c adrul
organizației.
d. Relațiile de muncă cu colegii și cu șefii: modul de a primi s arcini
(sunt aceste a repartizate echit abil?); insufici enta susținere l a locul de muncă;
dreptul limit at / inexistent de a interveni în procesul de lu are al deciziilor; abuzul
de putere din p artea șefului, hăr țuirea (inclusiv sexu ală); jigniri , discrim inări,
antipatii manifest ate co ncret .
În concluzie, reținem c a surse efective de stres profesion al, în conexiune
directă cu locul de muncă :
– evenimentele recente de la serviciu ;

112 Ivancevich,J.M.,op.cit.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
86 – schimbări m ajore / repet ate ale cadrului norm ativ, ale instrucțiunilor și
procedurilor ;
– muncă peste orele de progr am, în mod repet at și fără acordarea unor
compens ații (pecuni are sau în zile libere);
– reorg anizări m ajore, repet ate, cu sch imbarea atribuțiilor din fi șa postului;
– prea mult de lucru intr -un timp pre a scurt. Pe termen mediu și lung,
consecința va fi un a singură – ineficiența și munc a în plus pentru atingere a
acelui ași obiectiv (cine se grăbe ște, în condiții de stres, gre șește, iar activit atea va
trebui relu ată);
– lipsa recompenselor în situ ații când aceste a ar fi merit ate pentru lucru
bine făcut și în termen;
– critic area excesivă și repet ată a angajatului când acesta greșește. Nimeni
nu e ste perfect, i ar oamenii vor devin i frustr ați și își vor pierde entuzismul și
motiv ația dacă sunt mereu critic ați, mai ales d acă aceasta se întâmplă de regulă în
prezența altor colegi .
– conflicte î ntre angajații care lucre ază la proiecte comune . Cauzate de
antipatii person ale, de recompensle acordate diefren țiat sau de lips a de apreciere a
muncii unor a versus l audele nejustific ate acordate altora. Ideal ar fi c a munc a să se
desfășoare în echipă, pe principiul cooperării, și nu al competiției.
– lipsa standardelor de muncă s au insuficient a claritate a acestor a (lipsa
fișei postului, roluri ambigue s au conflict de roluri , lipsa de comunic are sau
comunic area insuficientă între diversele comp artimente /structuri org anizatorice ale
instituției).
Potenți alii factori de stres din vi ața de org anizație pot afecta aproape pe
oricine în orice org anizație, în timp ce alții p ar să afecteze num ai pe cei c are joacă
anumite roluri113.
Există f actori de stres c are prob abil sunt resimțiți uniform de orice actor
social, ca de pildă:
– Conflictele inte rperson ale – sunt un f actor puternic, în speci al pentru cei
cu tendințe accentu ate de a-l evit a. Între aga gamă de conflicte, de l a ciocnirile de
person alități până l a certurile intergrupuri are mari șanse de a provoc a stres, când
conduce l a atacuri re ale sau do ar percepute, asupra integrității s au bunei păreri
despre sine.
– Conflictul serviciu -familie – stresul izvorăște din conflictul de roluri
între a fi membru al unei f amilii și a fi membrul unei org anizații.

113 Johns G., op.cit.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
87 – Nesigur anța postului – un post sigur este un obiectiv import ant pentru
aproape oricine și când acesta este ameninț at, poate apărea stresul.
– Ambiguit atea rolului – există acolo unde obiectivele postului s au modul
de a accede l a ele sunt necl are. Lips a unei directive se poate dovedi stres antă, în
speci al pentru cei c are tolere ază greu o astfel de ambiguit ate.
– Supr aîncărc area rolului – are loc atunci când cinev a trebuie să se achite
de pre a multe înd atoriri, într -un timp pre a scurt. Supr aîncărc area rolului provo acă
stres, îi impiedică pe cei afectați să se bucure de plăcerile vieții, c are pot reduce
stresul.
– Respons abilitatea mare – respons abilitatea față de o ameni și de lucruri,
influenț a asupra viitorului altora, au potenți alul de a induce stres.
– Condiții improprii de muncă – condițiile de muncă neplăcute s au chi ar
periculo ase sunt f actori import anți de stres.
– Proiect area necorespunz ătoare a postului – poate provoc a stres l a
oricare din nivelele org anizaționale. Supr aîncarcarea rolului s au posturile pre a
simple și neinteres ante vor acțion a ca agenți de stres. Monotoni a și plictise ala se
pot dovedi extrem de frustr ante pentru cei c are se simt c apabili să își asume
oblig ații mai complexe.

2.2.3. Modele explic ative ale stresului profesion al

Denumire a de stres profesion al este folosită în liter atura de speci alitate
pentru a se referi atât la cauzele acestui fenomen, cât și l a consecințele neg ative ale
acestui a, manifest ate pe pl an fiziologic, cognitiv, emoțion al, comport ament al și
organizațional.
Datorită complexității fenomenului, nu se po ate vorbi astăzi despre un
cadru teoretic gener al și cl ar delimit at al stresului profesion al, întrucât cercet area
acestui a este pluridisciplin ară și vize ază aspecte diferite și numero ase.
Există însă m ai multe opinii în liter atura de speci alitate care înce arcă să
define ască și să explice acest tip de stres.

2.2.3.1. Modelul Michig an

A fost el aborat în c adrul Universității Michig an – Institutul pentru Cercetări
Sociale114.

114 Jones, M.C., Smith, K., Johns on, D.W., Exploring the Michigan model: The relationship of personality,
managerial support and organizational structure with health outcomes in entrants to the healhcare environment, în
Work & Stress, 2005

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
88 Acest model i a în calcul p atru grupuri de v ariabile, aflate în rel ație de
interdependență (fig.2 ). C aracteristicile org anizației (de pildă, dimensiune a
acestei a, modul de org anizare internă, specificul activității desfășur ate) genere ază
apariția unor f actori stresori (conflicte în c adrul grupului s au cu terții, ambiguit atea
rolului în org anizație, volumul pre a mare de muncă) , care, în strânsă
interdependență cu c aracteristicile person ale ale angajatului și cu rel ațiile
interperson ale ale acestui a determină apariția unor re acții la stres.
Aceste re acții nu sunt altcev a decât răspunsurile individului pe pl an afectiv,
fizic s au comport ament al (scădere a satisfacției în muncă , absenteism repet at), care,
în timp pot fi urm ate de tulburări de ordin fizic și / s au psihic (boli c ardiov asculare,
tulburări g astro-intestin ale, depresie, atacuri de p anică etc ).
Este de rem arcat faptul că cele p atru grupuri de v ariabile pe c are acest
model explic ativ al stresului profesion al le i a în calcul interacțione ază în mod
complex, fiec are influențându -le pe celel alte și fiind influenț at de aceste a.

Fig.2 – Modelul Michig an

Caracteristici
organizaționale Caracteristici individu ale
ale angajatulu i
Stresori
psihologici Reacții Tulburări fizice
și psihic
Relații interperson ale
ale angajatului

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
89 2.2.3.2. Modelul solicitărilor și controlului

Dezvolt at de K arasek în 1979, acest model consideră că doi f actori sunt
esenți ali în producere a strecului, și anume solicitările postului (încărcătur a muncii),
pe de o p arte, și control (libert atea în luarea deciziilor), pe de altă parte.
Prin solicitări ale postului înțelegem, în această p aradigmă, încărcătur a
muncii, solicitările intelectu ale efective gener ate de către post.
Prin controlul postului înțelegem simbioz a dintre autonomi a la locul de
muncă și posibilit atea de a utiliz a deprinderile pe c are angajatul se prezumă că le
are.
Ideea propusă de acest model a fost că, d acă solicitările muncii sunt
ridicate, iar controlul este scăzut, re acțiile pe c are angajatul le v a avea vor fi
puternice, putând chi ar cauza multiple probleme medic ale. Per a contr ario,
posturile c aracteriz ate prin solicitări ridic ate ale muncii, d ar în condiții de control
suficient s au ridi cat cree ază situ ații active de muncă, tonusul perso anei implic ate
menținându -se bun, i ar efectele stresului profesion al ramânând limit ate.Este c azul,
de pildă, al avocaților s au al medicilor.

Solicitări psihice scăzute Solicitări psihice crescute
Control crescut Posturi cu „reacții scăzute ”
(architect, medic stom atolog) Posturi „ active ”
(manager, inginer)
Control scăzut Posturi „p asive”
(port ar, paznic de no apte) Posturi cu „re acții puternice ”
(casier, poșt aș)

Tabelul nr. 1 – Modelul solicitărilor și controlului

Ca urmare a altui studiu , Karasek și Theorell115 au const atat faptul că riscul
de îmbolnăvire este m ai crescut(de două, până l a patru ori m ai mare) la perso anele
ale căror posturi presupun solicitări crescute și control scăzut. O perso ană care își
desfășo ară activit atea într-un mediu de lucru solicit ant și nu are putere de decizie
sau de control v a prezent a un risc crescut de apariție a unor tulburări de ordin
psihologic și fizic c auzate de stresul profesion al. Di n contră, perso anele c are au
posturi active, cu solicitări ridic ate ale postului, d ar în condiții de control ridic at, au
o satisfacție ridic ată în muncă și își mențin sănăt atea.

115 Theorell,T., Karasek, R.A., Curent issues relating to Ps ychosocial Job Strain and cardiovacular disease
research, în Journal of Occupational Health Psychology, 1996

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
90 Concluzi a pe c are acest model interpret ativ al stresului profesion al o
impune este aceea că posturile cu solicitări crescute și control scăzut presupun
costuri ridic ate atât pentru org anizație, cât și pentru angajați, motiv pentru c are este
de dorit c a fișa postului să l ase angajatului o cât m ai mare libert ate de exprim are,
bineînțeles în funcție de specificul acestui a și atunci când este posibil.

2.2.3.3. Modelul potrivirii perso ană – mediu

A fost el aborat de French, C aplan și H arrison în 1982. Potrivit acestui
model, potrivire a dintre o perso ană și mediul în c are aceasta își desfășo ară
activit atea determină nivelul de stres pe c are perso ana îl va percepe116. Când
abilitățile și deprinderile individului se potrivesc cu solicitările mediului
profesion al, potrivire a este un a optimă. Trebuie ținut cont și de f aptul că stresul
profesion al resimțit de către un angjat este dependent de percepțiile perso anei
asupra solicitărilor mediului profesion al și asupra capacității person ale de a le face
față.
O nepotrivire între perso ană și mediul profesion al în c are aceasta evolue ază
este f recvent asociată cu re acții de stres crescute. Pe de altă p arte, angajații ale
căror deprinderi și c alități person ale se potrivesc bine cu mediul profesion al,
indiferent de c at de dificil ar fi acesta, dezvoltă un nivel de stres scăzut.117
Este interes ant faptul că mo delul potrivirii perso ană – mediu ține cont și de
influențe exterio are, ca de pildă suportul soci al din p artea familiei. Astfel, potrivit
unui studiu118 efectu at de către Edw ards și Rothb ard (1999), s -a observ at că st area
de bine a angajaților v ariază în funcție de percepți a pe care o au asupra muncii și
de experiențele din sânul f amiliei. Astfel, orice intervenție de m anagement al
stresului trebuie să țină se ama de potrivire a dintre angajat și mediul lui de muncă,
precum și de mediul f amilial al acestui a.
Este de asemene a util de preciz at faptul că , atunci când ne referim l a mediu
în contextul acestui model explic ativ al stresului profesion al, trebuie să luăm în
consider are atât postul, cât și org anizația în care acesta există. Putem vorbi astfel
de necesit atea unei potriviri a perso anei cu cerințele specifice ale unui post d at, dar
și de potrivire a acestei a cu org anizația respectivă. Este import ant ca valorile
person ale ale angajatului să fie orient ate în același sens cu v alorile org anizației.

116 French, W.L., Caplan, R.D., Harrison, R.W., The Mechanism of Job Stress and Strain,Wiley Librry, New York,
1982
117 Landy,F.J., Conte, J.M., Work in the 21 -st Century . An introduction to industrial and organizational psychology,
Editura McGraw Hill, New York, 2004
118 Edwards , J., Rothbard , N., An integrated theoretical model of stress, coping and well -being between wrk and
family, 2005

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
91 Percepțiile f avorabile ale angajaților asupra potrivirii perso ană –
organizație se corele ază cu s atisfacție ridic ată în muncă, cu intenți a de a rămâne în
cadrul org anizației și cu un imp act scăzut al stresului profesion al.
Valoarea practică a acestui model rezidă în aceea că oferă org anizațiilor
argumente suficiente pentru a asigur a potrivire a angajaților cu posturile lor, incă
din timpului procesului de recrut are și selecție.

2.2.3.4. Modelul „vit amină ”
A fost dezvolt at de W arr , pornind de l a o analogie simplă. Astfel, ideea
centr ală a modelului constă în aceea că sănăt atea mintală este direct afectată de
caracteristicile psihologice ale mediului profesion al, într – un mod analog cu cel în
care vit aminele îl au asupra sănătății fizice119.

Caracteristici ale postului au efect
const ant Caracteristici ale postului cu efect
adițion al
Resurse disponibile(inclusiv fin anciare)
Securit ate fizică
Prestigiu soci al datorat postului Oportunități pentru control
Oportunități pentru dezvolt area
deprinderilor
Varietatea obiectivelor propuse
Oportunități de rel aționare inter –
person ală

Tabelul nr. 2 – Caracteristicile postului potrivit modelului „vitamină”

Un indic ator al sănătății mint ale prin r aportate la muncă este st area de bine.
Pentru a evalua empiric această st are, W arr a propus trei c ategorii: plăcere –
neplăcere, anxiet ate – confort, depresie – entuzi asm.
Starea de bine în r aport cu postul ocup at a fost ev aluată, în c adrul acestui
model, prin măsur area satisfacției în muncă, anxietății gener ate de post,
suprasolicitării și depresiei provoc ate de solicitările postului.
Acest model este centr at pe situ ație, vizând asociere a dintre c aracteristicile
postului și sănăt atea mintală. Trei c ategorii de c aracteristici individu ale sunt
consider ate drept posibili moder atori ai sănătății ment ale: valorile (principiile de
viață, motiv ațiile proprii) ; abilitățile person ale (de pildă, cele intelectu ale); factorii
care influențe ază starea de sănăt ate ment ală (de pildă, afectivit atea negativă).

119 Warr, P., Well-being and the workplace , în Kahneman, D., Diener, E., Schwartz, N., Understanding Quality of
Life, New York, 1998

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
92 2.2.3.5. Modelul dezechilibrului efort – recompensă

A fost conceput de Siegrist și col aboratorii120. Elementele esenți ale ale
modelului sunt : controlul asupra muncii și structur a recompenselor st abilite a se
acorda pentru munc a depusă. Acest model explic ativ consideră că rolurile de
muncă ale unui angajat sunt un element esen țial care determină interdependen țe
între stim a de sine și structur a socială de oportunități în c arieră și recompense121.
Modelul este construit pe principiul reciprocită ții : un efort profesion al
însemn at, urm at de un nivel scăzut al recompensei, po ate provoc a un distres(stres
negativ) emoținal, cu repercursiuni asupra sănătății și a stării de bine. O astfel de
situație po ate constitui un serios f actor de risc c are determină boli c ardio-vasculare
și absențe la serviciu din motive medic ale122.
Efortul depus în legătură cu activit atea profesion ală este comensur at în
funcție de două elemente :
– efortul extrinsec, adică solicitările concrete ale postului (de pildă,
presiune a timpului, răs pundere a față de îndeplinire a sarcinilor, solicitările fizice
caracateristice postului);
– efortul intrinsec , s au supr aimplic area, văzută c a o adaptare a perso anei la
solicitările postului prin r aportare la evaluarea recompenselor, const antă în timp și
intensit ate (sau, altfel spus, felul în c are angajatul ev aluează raportul cost / efort –
beneficii123.
Siegrist consideră că recompensele c are se pot acorda unui angajat în
schimbul muncii s ale se pot inc adra în trei c ategorii: b ani (s alariu pe măsur a
efortului și a complexită ții muncii), stimă (respect și susținere) și sigur anță /
oportunită ți profesion ale (posibilit atea de a evolu a în carieră, sigur anța postului ).

120 Siegrist, J. – Adverse Health Effects of High -Effort / Low Reward Conditions , în Journal of Occupational Health
Psychology,1, 1998
121 Siegrist, J. , op.cit.
122 ibidem
123 Le Blanc, P., de Jonge, J.,Schaufeli, J., Job Stress and Helth în N. Chmiel(Editor), Work and Organizational
Psychology: A European Perspective, Oxford – Blackwell Publishers, 2000
Efort ridicat Recompense scăzute
Extrinsec
(solicitări ale postului) Intrinsec
(supraimplicare)

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
93
2.2.3.6. Modelul conservării / pierderii resurselor

Acest model, el aborat de Hobfoll în anul 1989, aduce în prim -plan idee a că
în producere a și gestion area stresului sunt extrem de import ante resursele pe c are
perso ana le are sau așteaptă să le achiziționeze, respectiv cele pe c are aceasta le
pierde / consumă.
Acest model pornește de l a ideea că angajații depun eforturi pentru a
obține, protej a și menține resurse și că ei percep c a pe o ameninț are atât pierdere a
reală a resurselor, cât și posibilit atea de a le pierde. Astfel, stresul profesion al este
privit c a o reacție a perso anei l a mediu, in condi țiile în c are îi sunt amenințate
resursele, le pierde ori nu reu șește să le ob țină, deși a încerc at acest lucru124.
Hobfoll consideră că resursele sunt singurul et alon c are permite corect a
înțelegere a stresului. Prin resurse el înțelege acele obiecte, c aracteristici person ale
sau energii pe c are perso ana le consideră import ante s au prin intermediul căror a
aceasta poate obiectele, energiile s au situ ațiile pe c are și le dorește. Exemple de
asemene a resurse: cee a ce perso ana posedă, st atutul soci al, stim a de sine.
Acest model explic ativ consideră că, deși pierdere a resurselor genere ază
stres, indivizii folosesc alte resurse pentru a depăși pierdere a și a merge m ai
departe. Astfel, obținere a unui nou loc de muncă, după o perio adă prelungită de
șomaj și de căutări, echilibre ază balanța și elimină / reduce depresi a și anxiet atea
cauzate de pierdere a locului de muncă anterior125.

2.2.3.7. Modelul solicitărilor și resurselor

Potrivit acestui model , sănăt atea și starea de bine a individului depind de
două c ategorii de c aracteristici ale activității desfășurate, și anume solicitările
muncii și resursele disponibile126. Dezechilibrul dintre aceste două c ategorii
determină apariția stresului profesion al.
Solicitările muncii se referă l a eforturile fizice și intelectu ale neces are
pentru optim a îndeplinire a sarcinilor rep artizate, eforturi c are presu pun anumite
costuri (de pildă, pot să ducă l a epuiz area individului).

124 Hobfoll, S.E., Conservation of Resources.A New Attempt at Conceptualizing Stress, în American
Psychologist, 1989, p.514 -523
125 Capotescu, R., Stresul ocupațional. Teorii, modele, aplicații, Editura Lumen, Iași, 2006
126 Demerouti, E., & Bakker, A.B., The Jo b Demands –Resources model: Challenges for future research ,
în South African Journal of Industrial Psychology , 2011, p.1 -9

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
94 Resursele sunt acele elemente fizice, psihologice, soci ale s au
organizaționale care:
– sunt utile / esenți ale pentru atingere a scopurilor decl arate ale instituției;
– reduc solicitările muncii și costurile fiziologice și psihologice asociate;
– favorizează evoluți a și dezvolt area person ală127.
Principiul acestui model explic ativ este că, deși fiec are loc de muncă are
particul arități c are pot afecta starea de bine și sănăt atea angajatului, este totuși
posibil c a elementele constitutive ale postului de muncă respectiv să fie astfel
integr ate, încât să acele p articul arități să nu aibă imp act neg ativ însemn at.

2.2.3.8. Modelul solicitărilor, abilităților și suportului

Acest model explic ativ al stresului profesion al are în vedere două p aliere
consider ate esenți ale în rel ația dintre c aracteristicile muncii și st area de bine a
angajatului:
– pe primul nivel, solicitările c alitative și c antitative ale posturilor
determină cons ecințe în planul sănătății / re acții pe pl an fizic și psihic ;
– pe al doile a nivel, utiliz area deprinderilor pe c are angajatul le are,
împreună cu suportul social, determină consecințe pe plan atitudin al și al stării de
bine pe c are angajatul o percepe.

Figur a 4 – Modelul solicitărilor, abilităților și suportului

127 Van Veldhoven, M., Taris, T.W.,Jonge, J.,Broersen, S., The Relationship Between Work Characteristics and
Employee Health and Well – Being: How Much Complexity Do We Really Need? în International Journal of Stress
Management, No.12, 2005
Solicitări calitative
Solicitări cantitative Consecințe în planul sănătății
Reacții pe plan fizic și psihic
Utilizarea deprinderilor
Suportul social Consecințe în plan atitudinal
și al stării de bine

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
95 2.2.3.9. Modelul Cooper

Potrivit acestui model explic ativ al stresului profesion al128, elaborat de
C.L. Cooper, stresul este rezult atul inter acțiunii dintre resursele individu ale, pe de
o parte, și solicitările, condițiile, constrângerile pe c are mediul ambiant le exercită
asupra individului.

Fig. 5 – Modelul explic ativ Cooper

Componente le esențiale se întrepătrund, perso ana fiind pl asată centr al, și
anume:
a. sursele de presiune (supr aîncărc area cu sarcini, rel ațiile interperson ale
de la locul de muncă, clim atul org anizațional, apreciere a muncii);
b. individul (c aracteristicile person ale, p articul aritățile tipului A de
comport ament, cel activ, nerăbdător și domin ator);
c. strategiile de coping ( asistența oferită de către org anizație, felul în c are
munc a este org anizată și control ată);

128 Sloan, S.J., Cooper, C.L., op.cit.
Activitatea desfășurată
– natura sarcinilor
– nivelul ierarhic
– responsabilitate
– suprasolicitare
– etc.
Rolul în organizație
– situații conflictuale
– ambiguitatea rolului
– etc.
Relații interpersonale
– în mediul de muncă
– în familie.
– etc.
Dezvoltarea carierei
– ciclurile carierei
– incompatibilitate
– nesiguranța postului
– etc.
Organizația
– climatul
– moral
– autonomie
– participare
– etc.
Interfața familie/serviciu
– surse de strees
– factori de adaptare
– etc.Factori demografici
– virstă
– sex
– instruire
– obișnuințe, etc
Personalitate
– profil general
– tipul A, etc
Evenimente de viață
– natura evenim.
– impactul evenim.
ReacțiiLa nivel individual
– hipertensiune
– stare depresivă
– alcoolism
– iritabilitate
– dureri de piept
La nivel organizațional
– absenteism
– frecvența demisiilor
– dificultăți contractuale
– calitate redusăBoli coronariene
Boli psihice
Insatisfacție profesională
Diminuarea performanțeiSurse de stres Individul Simptome Consecințe
Fig. 1. Modelul stresului ocupational (după: S.J. Sloan, C.L. Cooper, Pilots under stress,
Routledge&Kegan Paul, 1986)

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
96 d. efectele asupra perso anei (lips a de satisfacție față de rezult atul muncii,
liniștea interio ară, pesimism, depresie);
e. efectele asupra organizației (procent ridic at de absenteism, interes scăzut
față de muncă, nivel ridic at al fluctu ației de person al, ineficien ță și lipsă de
perform anță).

2.2.4. Costurile stresului profesion al

Stresul profesion al are efecte extrem de nocive asupra stării de sănăt ate și
asupra stării de bine a angajaților, fiind recunoscut c a un import ant factor de risc,
alături de droguri, fum at, alcoolism și obezit ate. Pe lângă aceste efecte deloc de
neglij at care se m anifestă l a nivel individu al, stresul profesion al determină, prin
ricoșeu, import ante costuri economice și soci ale.
Pe pl an org anizațional, imp actul stresului profesion al determină scădere a
eficienței instituției ca urmare a scăderii perform anțelor profesion ale individu ale
ale angajaților.

2.2.4.1. Costurile economic e ale stresului profesion al

Efectele stresului sunt costisito are atât pentru org anizație cât și pentru
indivizi.
Câtev a date statistice din economi a SUA sunt edific atoare. Astfel, potrivit
estimărilor Institutului N ațional de Securit ate Ocup ațională și Asociației
Americ ane de Psihologie129,costurile agregate determin ate de stresul profesion al
determină anual pierderi de peste 500 miliarde dol ari din economi a națională;
procentul lucrătorilor ce recl amă un nivel ridic at de stres s -a dublat între 1985 și
1990 și s -a dublat din nou în deceniul 1990; între 75 – 90% din to ate vizitele l a
medicul de f amilie se d atorează problemelor atribuite stresului; aproximativ 550
milio ane de zile muncă absent ate revin stresului; 40% din fluctu ația salariaților l a
nivelul feder ației americ ane și 60% din accidentele din industri a americ ană sunt
imput ate stresului; în sfârșit, 12 mili arde de dol ari se cheltuiesc anual în progr ame
de instruire în m anagementul stresului.
Deși studiile accesibile nu sunt de d ată fo arte recentă, i ar datele pe c are
aceste a le aduc în prim pl an sunt uneori diferite, un lucru este cert și rezultă din
toate aceste a – și anume, acela că stresul profesion al determină costuri economice

129 Wetton, DA., Cameron, K.S., Developing Management Skills , Six Edition, Pearson Education International, New Jersey,
2005, pag.l02

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
97 import ante, plătite în fin al de către intitu țiile angajatoare și de către societ ate, în
ansamblul ei.
Potrivit unor studii de dată m ai recentă, în Uniune a Europe ană stresul
profesion al constituie a doua problemă m ajoră de sănăt ate asociată activității
profesion ale. Perso anele afectate sunt aproxim ativ 22 % din tot alul angajaților.
Studiile sugere ază că între 50% și 60% dintre to ate zilele de lucru pierdute au
legătură cu stresul. În 2002, costul economic anual al stresului leg at de muncă, în
UE, a fost estim at la 20 000 de milio ane EUR130.
Conform unui r aport întocmit de Europe an Working Conditions
Observ atory131, orice activit ate profesion ală desfășurată la un n ivel ridic at de
intensit ate este eficientă do ar pe termen scurt.Pe termen mediu și lung , org anizația
va înregistr a pierderi c a urmare a cheltuielilor direc ționate spre angajații care au
probleme cu stresul profesion al.
Cu titlu de exemplu, în 2001, în Ol anda, pierderile provoc ate ca urmare a
absențelor de l a serviciu d atorate stresului profesion al au fost de aproxim ativ 6
miliarde de euro. În fine, relev ant este f aptul scos în eviden ță prin acest r aport , și
anume acela că prevenire a stresului profesion al costă de 3 ori m ai puțin decât
abordarea efectelor acestui a132.
Și în Români a stresul profesion al reprezintă o problemă import antă, deși
statistici c are să reflecte în mod cl ar costurile gener ate de stresul profesion al nu
există.

2.2.4.2. Costurile sociale ale stresului profesion al

Pe lângă efectele individu ale pe c are stresul profesion al le produce asupra
angajaților afectați, sunt de lu at în consider are și costurile acestui a la nivel de
organizație, și, în cele din urmă, l a nivelul colectivită ții. Org anizația are multe de
pierdut c a urmare a stresului profesion al al angajaților, efectele neg ative fiind
absenetismul l a locul de muncă, cheltuieli medic ale ridic ate , costur suplime ntare
gener ate de necesit atea selecției și pergătirii unor noi angajați.
Pe pl an europe an, în ultim a perio adă au fost el aborate str ategii comunit are
care vize ază direct sănăt atea angajaților. Au fost astel el aborate și puse în aplicare
progr ame n aționale care și-au propus scădere a ratei accidentelor de muncă.

130 Expert forecasts on emerging psychosocial risks related to ocupational safety and health , No.74, 2005
131 European Working Conditions Observatory Report , 2001
132 idem

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
98 Comisi a Europe ană a implement at măsuri inov atoare menite să g aranteze
securit atea și sănăt atea angajaților. Astfel, Directiv a – cadru nr. 89 / 391133
conține reglementări esen țiale referito are la securit atea și sănăt atea în muncă, fiind
astfel reglement ate oblig ații exprese în acest sens. Sunt lu ate în c alcul și efectele
stresului profesion al. St atele membre ale Uniunii Europene au implement at
directiv a preciz ată în legisl ația proprie. Astfel, în Români a a fost adoptată Lege a
nr.319 / 2006 referito are al securit atea și sănăt atea în muncă.
Stresul profesion al produce o serie de consecin țe neg ative și pe pl an
juridic:
– creștere a numărului de proce se în justi ție, cu solicit area de d aune,
împotriv a angajatorilor c are îi supun în mod repet at la presiuni pe angajați;
– neonor area unor contr acte c a urmare a îmbolnăviri lor datorate acțiunii
factorilor stresori.
Concluzionând, se const ată faptul că stresul profesion al produce efecte
nedorite nu do ar pe pl an individu al, asupra perso anei afectate, ci m ai ales pe pl an
organizațional, cu reflect are directă în costuri economice concrete, precum și în
costuri soci ale.

2.3. Conceptul de m anagement al stresului profesion al

2.3.1. Scurte consider ații despre m anagement

Potrivit Dic ționarului Explic ativ al Limbii Române134, prin management
înțelegem: 1. Activit atea și arta de a conduce; 2. Ansamblul activităților de
organizare, de conducere și de gestiune a întreprinderilor; 3. Ștința și tehnic a
organizării și conducerii unei întreprinderi.
În liter atura de speci alitate au fost formul ate diverse definiții ale noțiunii de
management , având elemente comune, d ar și diferențe specifice, în funcție de
domeniul de aplicabilitate.

DEFINIȚIA MANAGEMENTULUI AUTORUL
„O disciplină distinctă și determin ată care conduce l a
rezolv area unor obiective prest abilite, utilizând în modul cel
mai eicient poten țialul um an și material.” K. Heyel

133 Directiva – cadru nr. 89 / 391 din anul 1989 a Comisiei Europene pr ivind sănătatea și securitatea în muncă
134 Dicționarul Explicativ al Limbii Române(ediția a II -a revăzută și adăugită) –Academia Română, Institutul de
Lingvistică ”Iorgu Iordan”, Editura Univers Enciclopedic Gold, București, 2009

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
99 „Procesul în c are m anagerul opere ază cu trei elemente
fundament ale – idei, lucruri și oameni – realizând prin alții
obiectivele propuse. ” I. Mackennsie
„Procesul de m anagement reprezintă ansamblul integr at al
acțiunilor de prevedere, org anizare, coordon are, antren are a
person alului și control – reglare exercit ate de sistemul
conducătr în vedere a stabilirii și realizării obiectivelor
organizației.” R. Cânde a
„Managementul desemne ază, deopotrivă, conducere a și
oranizarea și presupune un efort con știent, metodic și
științific în vedere a realizării condi țiilor de func ționare ale
unui sistem. ” O. Gelenier
„Ansamblul elementelor cu c aracter decizion al,
organizatoric, inform ațional și motiv ațional din c adrul unei
organizații, prin intermediul căror a se exercită procesele și
relațiile m anageriale.” O. Nicolescu

Tabelul nr. 3 – Definiții ale managementului

Managerul este perso ana abilitată prin pregătire și prin experiență să
administreze, să ordone, să conducă, să antreneze, să dirijeze, să explice, să
influențeze, să integreze, să cl arifice, să f acă cunoscut, să admită și să contribuie l a
perfecțion area pregătirii subordon aților.
Managerul este respons abil de to ate activitățile c are se desfășo ară în c adrul
organizației pe c are o reprezintă.
Rolul m anagerului este esenți al, indiferent de domeniul profesion al de
activit ate și indiferent de anvergur a activităților pe c are org anizația le derule ază la
un moment d at.

2.3.2. Câtev a consider ații despre m anagementul resurselor um ane –
definiție, principii, obiective, funcții

2.3.2.1. Defini ția și principiile managementului resurselor um ane

2.3.2.1.1. Definiți a managementului resurselor um ane

Managementul resurselor um ane constă în ansamblul activităților orient ate
către asigur area, dezvolt area, motiv area și menținere a resurselor um ane în c adrul

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
100 organizației în vedere a realizării cu eficiență m aximă a obiectivelor acestei a și
satisfacerii nevoilor angajaților135.
Potrivit altor autori136, managementul resurselor um ane constituie
complexul de activități orient ate către utiliz area eficientă a person alului unei
organizații, urmărindu -se atât re alizarea obiectivelor acestei a cât și s atisfacerea
nevoilor angajaților.
Cea mai import antă resursă a oricărei org anizații, inclusiv a Poliției
Române, de c are depinde eficienț a acestei a, este resurs a umană. M anagerii sunt,
astfel, direct interes ați să asigure dezvolt area resurselor um ane în c adrul
organizației, identificând tipul de form are – instruire de care angajații au nevoie și
implementând măsuri de punere în pr actică a acestei pregătiri.
Este import ant a se avea în vedere, atunci când este proiect at și decis tipul
de pregătire profesion ală, atât cerințele de ordin obiectiv ale profesiei și ale
mediului de lucru, cât și motiv ația pe care angajații ar trebui să o aibă pentru a da
curs acestor forme de pregătire137.

2.3.2.1.2. Principiile m anagementului resurselor um ane

Managementul resurselor um ane este un ansamblu de activități desfășurate
științific, ansamblu clădit pe câtev a principii extrem de import ante :

1. Factorul uman este resurs a vitală a organizației.
Factorul um an este esenți al pentru eficiența organizației în ansamblul ei.
Orice strategie org anizațională se clăde ște pe această resursă. C a urmare, se
acordă atenție recrutării și selecției resurselor um ane, formării profesion ale inițiale
și continue, motivării f actorului um an astel încât să se ob țină un m aximum de
eficiență într -un interv al rezon abil de timp, precum și păstrării un timp cât m ai
îndelung at în c adrul org anizației. Astfel, se acordă atenție sporită măsurilor de
securit ate și sigur anță în muncă, precum și celor menite să creeze condi ții optime
pentru o st are de sănăt ate cât m ai bună.

2. Corel area politicii de resurse umane cu strategia organizației.
În ultim a perio adă, s-a const atat că este mult m ai eficient pentru org anizație
să folose ască resurse um ane extreme de speci alizate, decât să aibă l a dispoziție

135 Cornescu, V. Și colab., Managementul resurselor umane , Editura 3, București,2000
136 Manolescu, A ., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003
137 Stanciu, Șt. și colab., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, București, 2003

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
101 angajați care au mai multe domenii de competen ță în portofoliu, însă l a un nivel de
perform anță mediu.

3. Direcțion area capacităților și eforturilor individu ale în scopul
realizării eficiente a obiectivelor org anizației.
În orice org anizație, eficien ța de ansamblu v a fi rezult anta eficienței
individu ale a fiecărui angajat. Pentru m anagerul de succes este import ant, în acest
context, să folose ască person alul din subordine astfel încât eficien ța pe post a
fiecărui a să fie m aximă, pe de o p arte, iar, pe de altă parte, angajații să fie c apabili
a munci în echi pă.

4. Dezvolt area unei culturi org anizaționale sănăto ase.
Cultur a organizațională138 reprezintă un sistem complex de simboluri,
eroi, ritu aluri și ceremonii, norme și atitudin i, reguli ale jocului, filozofii și
valori, împărtășite, m ai mult s au mai puțin, de toți membrii org anizației, c are
influențe ază comport amentul acestor a.
Mai specific, cultur a organizațională a unei instituții se concretize ază în
valori, atitudini și norme c are influențe ază comport amentul person alului cu privire
la următo arele aspecte și acțiuni :
– inițiativa individu ală , exprim ată prin gr adul de respons abilitate versus
independență pe care le au angajații ;
– toleranță la risc: gr adul în c are angajații sunt încur ajați să-și asume riscuri
în scopul de a găsi soluții inov atoare ;
– viziune a strategică, exprim ată prin măsur a în care sunt st abilite obiective
clare ale org anizației și niveluri de perform anță precise pentru fiec are angajat ;
– recompense le acordate pentru munc a depusă, adică măsur a în care
recompensele se acordă în raport cu perform anțele obținute (și nu în funcție de
vechime s au de alte așa- zise criterii – favoritism etc.) ;
– toleranța la conflict: măsur a în care angajații cu funcții de execuție sunt
încur ajați să formuleze critici și păreri diferite f ață de cele ale managerilor ;
– sistemul intern de control, concretiz at în numărul de reguli și măsuri
interne de control , precum și în relev anța aspectelor avute în vedere spre a
ficontrol ate ;
– stilul de conducere, adică modul de comport are al managerilor în raport
cu subordon ații, inclusiv d acă deciziile sunt lu ate cu consult area angajaților ;

138 Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rasca, L., Factorul uman și performan țele organiza ției, Editura A.S.E., 2004

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
102 – raportul între centr alizare-descentr alizare în lu area deciziilor, adică
gradul de autonomie atribuit diverselor structuri din componenț a organizației ;
– modelele de comunic are în cadrul org anizației, adică măsur a în care
comunic area este limit ată la nivel form al ori este încur ajată comunic area deschisă
inclusiv pe canale inform ale ;
– aspecte soci ale: ținuta – îmbrăcăminte a, modul de adresare, sesiuni de
form are profesion ală și de te am buiding derul ate în comun , organizarea de
activități recre ative în comun.

2.3.2.2 . Obiectivele și funcțiile managementului resurselor um ane

2.3.2.2.1. Obiectivele m anagementului resurselor um ane

Managementul resurselor um ane vize ază :
– creștere a eficienței profesion ale a fiecărui angajat , cee a ce va duce l a
creștere a productivității și eficienței org anizației în ansamblul ei ;
– reducere a absenteismului în muncă și a fluctu ației person alului, deo arece
pentru fiec are angajat care lipsește de l a serviciu din diverse motive, un alt angajat
va trebui să munce ască m ai mult ; în privinț a fluctu ației de person al, efectele
acestei a asupra întregii org anizații nu sunt deloc neglij abile, întrucât org anizația
investește b ani, timp și alte resurse pentru form area angajaților, aceștia capătă din
ce în ce m ai multă experiență profesion ală, devin din ce în ce m ai eficienți, i ar
atunci câ nd părăsesc org anizația, aceasta va trebui să -i înlocui ască, să recruteze și
să formeze alți angajați, cee a ce implică noi costuri și timp supliment ar de
aștept are ;
– creștere a satisfacției în muncă a angajaților, pe fondul existenței unui
echilibru între calitățile profesion ale ale acestor a, pe de o p arte, și cerințele
concrete ale activității ce trebui e desfășur ate, pe de altă p arte ; un angajat bine
motiv at și mulțumit de contextul profesion al în c are lucre ază v a fi mult m ai
eficient decât un angajat nemulțumit, bl azat sau nepotrivit pentru postul pe c are îl
ocupă ;
– creștere a creativității în rezolv area problemelor import ante, precum și a
capacității de schimb are din amică a organizației în raport de re alitățile soci ale,
economice, profesion ale. Orice org anizație, d acă vre a să-și păstreze un nivel ridic at
al eficienței în domeniul de referință, v a fi oblig ată să dovede ască flexibilit ate și
capacitate de adaptare la nou, aspecte posibil de îndeplinit în contextul existenței
unor resurse um ane bine selecțion ate, bine pregătite profesion al și bine motiv ate.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
103 2.3.2.2.2. Funcțiile m anagementului resurselor um ane

Considerăm utilă prezent area sintetică a funcțiilor m anagementului
resurselor um ane, întrucât inderdependențele cu m anagementul stresului
profesion al sun t numero ase și evidente.

Figur a 6 – Funcțiile m anagementului resurselor um ane
Astfel, m anagementul resurselor um ane este un proces c are constă în
exercit area a patru funcții: asigur area, dezvolt area, motiv area și menținere a
resurselor um ane139.

a. Asigur area resurselor um ane

Are în conținut următo arele activități:
– planificarea resurselor um ane – răspunde l a o întreb are – cheie, și anume
de câți o ameni v a avea nevoie org anizația pe termen scurt, mediu și lung și ce
condiții trebuie să îndepline ască aceștia;
-recrut area resurselor um ane, adică identific area nevoii de a angaja
person al, identific area și atragerea potenți alilor c andidați;

139 Cornescu, V. Și colab., op.cit.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
104 – selecți a, adică acel proces prin c are sunt alese acele perso ane care care au
calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile neces are conforme cerințelor
posturilor ce urme ază a fi înc adrate;
– integr area noilor angajați în org anizație, adică procesul de atribuire
efectivă a posturilor perso anelor selecțion ate, incluzând aici și întocmire a tuturor
form alităților neces are.

b. Dezvolt area resurselor um ane

Se referă l a următo arele activități distincte:
– form area și perfecțion area angajaților, c are are ca scop identific area,
evaluarea și dezvolt area competenț elor neces are îndeplinirii atribuțiilor prevăzute
în fiș a postului;
– administr area carierelor angajaților, c are are c a scop asigur area
echilibrului pe termen mediu și lung între nevoile de a evolu a în carieră ale
angajaților, pe de o p arte, și posturile disponibile î n cadrul org anizației, pe de altă
parte;
– dezvolt area organizațională, c are are ca scop asigur area unor rel ații
sănăto ase între angajați, precum și dezvolt area unor str ategii ale schimbării, pentru
a ține p asul cu re alitatea.

c. Motiv area resurselor um ane

Are ca scop stimul area angajaților în obținere a celor m ai bune perform anțe
în muncă.
Motiv ația individu ală este m aximă atunci când subordon atul este conștient
de propri a sa competență și lucre ază în c adrul unei structuri c are îi solicită și îi
pune în v aloare abilitățile.
Funcția de motiv are se re alizează prin următo arele activități:
a. evaluarea perform anțelor – care trebuie să fie obiectivă, pe b aza unor
criterii cl are leg ate direct de fi șa postului;
b. recompens area angajaților, al cărei scop este de a le oferi angajaților
recompense fin anciare și nonfin anciare consistente, echit abile și motiv ante;
c. analiza, proiect area și reproiect area posturilor, astfel încât ocup area
acestor a să conducă l a creștere a motiv ației person alului și re alizarea unor ajustări
periodice.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
105 d. Funcți a de menținere a resurselor um ane

Constă în asigur area unor condiții de muncă de n atură să -i determine pe
angajați să rămână în c adrul org anizației. Se re alizează prin următo arele activități:
– implement area unor reguli și măsuri de disciplină, securit ate și sănăt ate
în muncă, cee a ce presupune asigur area unor condiții optime de igienă, controlul
respectării regulilor de protec ție a muncii, precum și respect area strictă a
discipline i muncii ;
– consiliere a angajaților și m anagementul stresului profesion al.
Serviciile de consiliere oferite angajaților sunt diverse și pot acoperi
inclusiv rezolv area unor probleme peson ale. Se ple acă de l a ideea că un angajat cu
probleme person ale (de pildă, probleme fin anciare sau probleme de f amilie)v a avea
o eficiență în muncă m ai scăzută.
În cee a ce privește m anagementul stresului profesion al, rolul acestui a în
menținere a resurselor um ane este esen țial. Cu cât măsurile de interven ție la nivel
organizațional sunt m ai variate și mai bine fund ament ate în acord cu specificul
activității, cu atât nivelul de stres profesion al în rândurile angajaților v a fi mai bine
ținut sub control. M anagementul stresului profesion al are în vedere con știentiz area
angajaților în privin ța efectelor neg ative pe c are le induce, precum și în privin ța
necesității luării r apide a unor măsuri de contr acarare.

2.3.3. Câtev a consider ații privind m anagementul stresului profesion al

2.3.3.1. Definiți a managementului stresului profesion al

În orice org anizație există nu meroși f actori de stres c are afecte ază eficienț a
profesion ală a angajaților, indiferent d acă aceștia au funcții de conducere s au de
execuție. Cum am văzut, stresul este răspunsul de adaptare al org anismului,
influențat de caracteristicile individu ale, la acțiuni s au stimuli externi ce solicită
individului un efort psihic s au fizic .
În funcție de efectele sale, stresul po ate fi pozitiv (eustres) s au negativ
(distres). Import antă nu este situ ația externă , ci modul în c are perso ana
reacționează la ea.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
106 Potrivit unor autori, managementul stresului profesion al se referă l a acele
acțiuni c are au o structură form alizată și sunt implement ate cu scopul de a preveni
și a reduce stresul angajaților 140.

2.3.3.2. Obiectivele m anagementului stresului profesion al

Managementul stresului profesion al vizează141:
– Identific area cauzelor cauzatoare și adoptarea unor măsuri de răspuns :
modific area respons abilităților prin reducere a sau sporire a lor; creștere a gradului
de independen ță în re alizarea atribuțiilor; oferire a unor progr ame de tr aining
adecv ate (de pildă, în domeniului tehnicilor de m anagement al timpului , al
tehnicilor de m anagement al conflictelor s au cu privire l a tehnicile de rel axare);
încur ajarea comunicării l a toate nivelurile; consiliere inclusiv în privin ța
problemelor person ale; oferire a unor condiții de muncă cât m ai bune ; mutarea
angajatului într-un post potrivit cu c apacitățile s ale profesion ale; încur ajarea
practicarea sportului și amenajarea unor săli de sport chi ar în incint a instituției.
– Măsuri de sprijin f ață de angajați pentru c a aceștia să contr acareze cu
succes stresul profesion al, prin oferire a unor servicii de consiliere profesion ală;
organizarea unor sesiuni de inform are pe tem a stresului profesion al; organizarea
unor activități sport ive pentru angajați.
Managementul stresului profesion al vizează m ai multe obiective142, și
anume:
– să ofere un mijloc profesionist și confidenți al de tratare și reduce re a
stresul ui person alului;
– creștere a eficienței profesion ale a person alului (care se v a repercut a
asupra instituției);
– creșterea gradului de s atisfacție al publicului în privin ța
comport amentului angajaților;
– reducere a percepției negative a mass-mediei .

140 Palmer, S., Dryden, W., Stress management approaches and interventions , în British Journal of Guidance and
Counselling , 1994, pa g.5
141 Cornescu, V. Și colab., op.cit.
142 Anghel Andreescu, Ștefan Liță ș.a., Managementul stresului profe sional – Ghid pentru personalul din domeniul
ordinii și siguranței publice , , vol.I , Editura M.A.I., București, 2006 , pag.39

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
107 CAPITOLUL AL III –LEA

REALITĂȚI ACTU ALE PRIVIND M ANAGEMENTUL STRESULUI
PROFESION AL AL POLIȚISTULUI
PE PL AN INTERN ȘI INTERN AȚION AL

3.1. Reglement area activităților de m anagement al stresului profesion al
al polițistului p e plan intern

3.1.1. Necesit atea, rolul și principiile de bază ale serviciilor psihologice
în Poliția Română

Person alul din structurile oper ative ale Poliției Române trebuie să înfrunte
zilnic situ ații profesion ale extrem de complexe. Astfel, poli țistul po ate să tre acă
prin situ ații care îi pun în pericol vi ața, trebuie să rezolve extrem de r apid spețe
riscante și care îl pun sub presiune, trebuie să gestioneze multitudine a de conflicte
care se ivesc în munc a de zi cu zi. La toate aceste a se adaugă stresul provoc at din
problemele de acasă, inclusiv grijile d atorate nesigur anței postului s au insuficientei
salarizări.
Asemene a situații sunt obi șnuite în vi ața de zi cu zi a unui poli țist și
constituie surse de stres . Consecin ța directă este că v a fi afectată în cele din urmă,
starea de sănăt ate fizică și psihică , va apărea insatisfacția profesion ală, eficienț a
profesion ală individu ală va scăde a, iar între aga organizație va fi afectată.
În scopul reducerii stresului profesion al, în ultim a perio adă fo arte multe
organizații au cre at progr ame v ariate,au pus în pr actică acțiuni și măsuri
careurmăresc reducere a tensiunii l a locul de muncă, m anagementul stresului
profesion al, creștere a calității ambianței locului de muncă, menținere a sănătății
fizice și ment ale , precum și de asigur are/protecție psihologică a person alului.143
O analiză a măsurilor lu ate pentru a face f ață solicitărilor psihice
intense/stresului profesion al, în primul rând a celor de m anagement al stresului
și/sau pregătire psihologică, dezv ăluie existenț a unei c ategorii de mec anisme
centr ate pe individ d ar și a unei c ategorii de mec anisme dezvolt ate de org anizații,
pentru controlul stresului org anizațional.

143Revista „ Buletin de informare și documentare al Direcției Generale Management Resurse Umane ” , Editura
M.A.I., Anul V, Nr. 2/2004, pag. 85;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
108 Acțiunile și măsurile lu ate pentru o m ai bună gestiune a resurselor um ane
de către org anizațiile din domeniul apărării, securității n aționale și al ordinii
publice constituie o condiție de b ază pentru asigur area operativă a îndeplinirii
misiunilor specifice. Pr actic, măsurile lu ate de aceste org anizații pentru
managementul stresului s au protecți a psihologică a person alului influențe ază
întregul sistem de m anagement al resurselor um ane.
Activitățile funcțion ale de m anagement al resurselor um ane de l a recrut are
și selecție, l a încadrare și dezvolt are a person alului, precum și activitățile de
susținere din această arie de activit ate, în primul rând analiza postului, d ar și
evaluarea acestui a sunt adaptate și uneori reproiect ate pentru c a
organizația/person alul angajat să po ată face față solicitărilor psihice intense
(stresului psihic) specifice domeniului de activit ate.
Managerii oricărei org anizații moderne sunt con știenți că resurs a umană
este esențială, indiferent de ceell alte resurse pe c are le au la dispoziție. Atenția
acordată dezvoltării person alului este determin antă și pentru succesul activităților
din domeniul sigur anței n aționale și ordinii publice.
O analiză succintă a factorilor stresori dezvăluie potenți alul neg ativ al
presiunilor fizice și/s au psihice fo arte variate căror a trebuie să le f acă față angajații
acestor secto are de activit ate. O gestiune eficientă a resurselor um ane din acest
domeniu nu se po ate face în aceste condiții fără proiect area și aplicarea unor
măsuri adecvate de m anagement al stresului/protecție psihologică, cu atât m ai mult
cu cât se știe că aceste activități au un ridic at potenți al stres ant.
În aceste context, eficacitatea activităților din domeniul asigurării
sigur anței n aționale și ordinii publice este determin ată de modul în c are person alul
face față stresului profesion al, precum și de m aniera în care instituțiile aleg să
intervină atât la nivel individu al, cât și l a nivel org anizațional.
Impactul f actorilor stresori asupra individului depinde de c alitatea relațiilor
interperson ale de l a locul de muncă, de coeziune a grupurilor de muncă și, în
gener al, de c alitatea climatului psihosoci al din org anizație. Rolul șefului/
comandantului este hotărâtor în această privință, în speci al pentru locurile de
muncă cu gr ad ridic at de risc, respons abilitate accentu ată .
Protecți a psihologică a person alului este percepută și tr atată în m area
majoritate a polițiilor occi dentale ca o problemă de m anagement de c are trebuie să
răspundă șefii de l a toate nivelurile, însă, în primul rând, c a o problemă de
management al resurselor um ane. Pentru speci aliștii comp artimentelor de resurse
umane din domeniul sigur anței n aționale și ordinii publice stresul gener at

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
109 person alului de situ ațiile specifice de muncă devine o preocup are m ajoră, pentru
care se c aută soluții eficiente de gestion are.
Spre deosebire de org anizațiile respons abile cu apărarea națională, cele din
domeniul sigur anței naționale și ordinii publice dispun de structuri cu atribuții și
profile diferite (de altfel, spre exemplu, pentru domeniul ordinii publice se pune
problem a utilității unui centru tehnic de acțiuni psihologice), i ar structur a factorilor
stresori este deseori puternic individu alizată („in amicul” trebuie să fie imobiliz at și
nu neutr alizat etc), cee a ce face ca măsurile de control m ai mult s au mai puțin
direct asupra stresului profesion al să necesite o proiect are diferită.
Pentru a oprimiz a activit atea instituțiilor din sistemul de ordine publică și
sigur anță națională, s-au conceput și implement at servicii psihologice adresate
person alului, îndeosebi celui expus cu preponderen ță factorilor de risc.
Prin servicii psihologice înțelegem ansamblul de aplicații psihologice
caracteriz ate printr -o tehnologie proprie, c are folosește psihologi a științifică și
principiile s ale independente în scopul solu ționării problemelor pr actice apărute în
domeniul de interes.
Serviciile psihologice în cadrul sistemul ui de ordine publică și sigur anță
națională folosesc cv asitotalitatea ramurilor psihologiei, respectiv: psihologi a
organizațională, industri ală, fiziologică, experiment ală, clinică, st atistică și
ergonomică144.
Serviciile psihologice în acest domeniu, inclusiv cele din Poli ția Română, sunt
neces are datorită următo arelor elemente:
a. activit atea din sistemul de ordine publică și sigur anță națională este
focaliazată pe misiuni, așadar pe obiectivele concrete de îndeplinit, celel alte aspecte,
care nu contribuie direct la îndeplinire a misiunilor fiind consider ate complenet are;
b. mediul în c are se desfă șoară activitățile din sistemul de ordine publică și
sigur anță națională este unul predispus riscului extrem, cel pu țin la nivel teoretic fiind
neces ar ca person alul, m ai ales cel destin at misiunilor cu gr ad ridic at de risc, să i a în
calcul f aptul că uneori este posibil chi ar să-și piardă vi ața, și să se pregăte ască
inclusiv din punct de vedere psihologic pentru a preîntâmpin a situații de acest fel;
c. serviciile psihologice aplicate în domeniul ordinii publice și sigur anței
naționale se diferen țiază de cele din alte domenii ale vieții socio -profesion ale prin
faptul că mediul de aplicare este diferit de mediul civil obi șnuit.
Serviciile psihologice din sistemul de ordine publică și sigur anță națională
urmăresc îndeplinire a următo arelor obiective :

144 Cracsner, C.E., Elemente de psihologie militară, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucure ști, 2003

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
110 a. facilitarea adaptării optime l a mediul profesion al, motiv area person alului,
menținere a igienei ment ale a acestui a și prevenire a decompensărilor emo ționale în
contextul efectuării unor misiuni specifice, în condi ții de tensiune m aximă;
b. facilitarea relațiilor de comunic are în c adrul grupurilor profesion ale și
mărire a coeziunii acestor a
c. dezvolt area aptitudinilor individu ale, printr -un progr am de pregătire de
speci alitate riguros și coerent;
d. promov area leadership -ului l a toate nivelurile ier arhice și argument area
avantajelor acestui a, inclusiv din punct de vedere psihologic;
e. investig area factorilor de stres și managementul stresului profesion al în
scopul prevenirii și reducerii acestui a la nivelul person alului.
Principiile avute în vedere pentru fund ament area serviciilor psihologice în
sistemul de ordine publică și sigur anță națională , prin c are înțelegem acele reguli
esențiale și cu c aracter gener al care stau la baza implementării psihologiei în acest
domeniu speci al, pot fi org anizate în două categorii145, și anume:
1) principii ale org anizării și desfășurării serviciilor psihologice;
2) principii ale cercetării în d omeniul serviciilor psihologice.

3.1.1.1. Principiile org anizării și desfășurării serviciilor psihologice
a. Principiul necesității , care desemne ază ansamblul serviciilor psihologice
drept condiție esenți ală în asigur area calității resurselor um ane, în concord anță cu
cerințele și c alitățile specifice posturilor de muncă.
b. Principiul oportunității , care stipule ază că serviciile psihologice trebuie
asigur ate la momentul f avorabil, adecv at împrejurărilor și situ ației t actice,
operative s au str ategice, c are caracterize ază desfășur area acțiunilor specifice
structurilor din sistemul de ordine publică și sigur anță națională.
c. Principiul oper ativității , care presupune că serviciile psihologice se
execută r apid și activ în scopul m aximizării perform anțelor individu ale și
organizaționale.
d. Principiul concentrării efortului serviciilor psihologice, în locul decisiv
și la momentul decisiv , constă în sincroniz area și concentr area acțiunilor specifice
pentru asigur area unui nivel m aximal al capacității psihice pentru luptă a
person alului și corobore ază principiile oportunității și oper ativității.
e. Principiul competenței (centr alizării, unității de com andă) constă în
stabilire a pentru fiec are misiune s au obiectiv a unei comenzi unice c are să fie în

145 Cracsner, C.E., op.cit.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
111 măsură să decidă modul de re alizare a serviciilor psihologice prin forme și
mijlo ace specifice.
f. Principiul respons abilității (cunoscut și c a principiul definirii cl are a
obiectivului misiunii) implică asumarea răspunderii de către prest atorii de servicii
psihologice cu privire l a formele, metodele, tehnicile și procedeele folosite pentru
îndeplinire a obiectivelor și misiunilor specifice.
g. Principiul efic acității , care presupune lu area acelor măsuri și re alizarea
acelor activități c are să ofere serviciilor psihologice c apacitatea neces ară obținerii
perform anțelor m axime în pregătire a, org anizarea și desfășur area acțiunilor
specifice. Acest principiu este cunoscut și c a principiul economiei de forțe și
mijlo ace și constă în st abilire a, distribuire a și utiliz area judicio asă a tuturor
posibilităților proprii în r aport, pe de o p arte, cu necesitățile impuse de scopurile și
obiectivele pl anificate și, pe de altă parte, cu rezult atele m axime obținute.
h. Principiul continuității , care se referă l a condiți a perm anenței în
organizarea și desfășur area serviciilor psihologice în sistemul de ordine publică și
sigur anță națională.
i. Principiul proximității (descentr alizării) presupune folosire a forțelor și
mijlo acelor prin adecv area serviciilor psihologice l a situațiile p articul are, re ale,
specifice fiecărei componente a sistemului de ordine publică și sigur anță națională.
Cunoscut în terminologi a de speci alitate ca principiu l libertății de acțiune, acesta
constă în asigur area tuturor condițiilor de autonomie în decizie, pl anificare și
desfășur are a acțiunilor proprii și de limit are sau anulare a posibilităților de opțiune
și acțiune ale nespeci aliștilor.
j. Principiul simplității pl anurilor de acțiune și ordinelor privind
asigur area serviciilor psihologice impune el aborarea unor documente de
conducere cl are, concise, logice, comprehensibile prin c are să se elimine confuzi a
și neînțelegerile.

3.1.1.2. Principii le cercetării în domeniul serviciilor psihologice
a. Principiul obiectivității afirmă necesit atea investigării re alității mediului
de securit ate astfel încât să se surprindă esenți alul și, totod ată, să se re alizeze
tipologii de f apte și fenomene psihologice și psihosociologice prin c are po ate fi
explic ată și înțele asă din amica securității în c adrul unor structuri logice unit are.
b. Principiul integr alității are în vedere întregul câmp psihologic și
psihosociologic abordat, pentru c are se f ace o analiză sistemică, holistă, în scopul
cuno așterii în det aliu a acestui a.
c. Principiul procesu alității rezumă necesit atea studiilor aprofund ate

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
112 pentru realizarea unei analize din amice și surprindere a adaptării indivizilor l a
privațiunile și chi ar vicisitudinile vieții impuse de specificul structurile sistemului
de ordine publică și sigur anță națională.
d. Principiul dezvoltării , care este strâns leg at de principiul procesu alității
și, corobor at cu acesta, promove ază studiul structurării, restructurării, tr ansformării
și creșterii c apacității serviciilor psihologice oferite benefici arilor.
e. Principiul explic ației c auzale vizează cauzalitatea fenomenelor abordate
și se distinge prin evidențiere a relațiilor sistemice de interdependență dintre
teoretic și empiric, dintre înțelegere (comprehensiune) și explic ație, dintre
cantitativ și c alitativ, dintre judecățile const atative și cele ev aluative.
f. Principiul unităț ii contr ariilor pune în evidență tendințele și l aturile
contr adictorii ale f aptelor, fenomenelor și proceselor psihologice și
psihosociologice sub aspectul repet abilității și regul arității acestor a, având rol
dinamizator în form area, dezvolt area și perfecțion area capacității psihologice a
person alului înc adrat în sistemul de ordine publică și sigur anță națională.
g. Principiul analizei și sintezei se concretize ază în studiile centr ate atât pe
individ , cât și pe grupul în care acesta este integr at, adică vizează atât angajatul, cât
și org anizația din c are acesta face parte.
În concluzie, serviciile psihologice în structurile Poli ției Române au ca
obiectiv fund ament al protej area resurselor um ane față de situ ațiile gener atoare de
stres profesion al, precum și față de orice alte situ ații cu imp act neg ativ din punct
de vedere psihologoic, astfel încât angajații să fie c apabili a îndeplini în condi ții de
eficiență maximă s arcinile și misiunile specifice c are le -au fost încredin țate
potrivit actelor norm ative în vigo are.

3.1.2. Cadrul norm ativ și conținutul serviciilor de psihologie în Poliția
Română

3.1.2.1. Reglement are juridică

Serviciile de psihologie în structurile de ordine publică și sigur anță
națională, și implicit cele din Poli ția Română, sunt org anizate și se desfă șoară în
conformit ate cu legisl ația națională și sectori ală în vigo are. În acest sens, câtev a
acte norm ative fund ament ale sunt incidente în acest domeniu, și anume:

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
113 – Lege a nr. 213 din 27.05.2004 reglemente ază exercit area profesiei de
psiholog cu drept de liberă pr actică146, înființ area, org anizarea și funcțion area
Colegiului Psihologilor din Români a;
– H.G. 788 din 2005147 privind Normele metodologice de aplicare ale
Legii nr. 213 din 27.05.2004;
– Ordinul M. A.I. nr.257 din 01 august 2007 privind activit atea de
psihologie în c adrul Ministerului Administr ației și Internelor148.
Așadar, pe plan național, Lege a nr. 213 din 27.05.2004 reglemente ază
exercit area profesiei de psiholog cu drept de liberă pr actică149, înființ area,
organizarea și funcțion area Colegiului Psihologilor din Români a. Normele
metodologice de aplicare ale acestei legi dezvoltă pe l arg princip alele prevederi ale
acestei a, în scopul fund amentării unui c adru cât m ai eficient de acțiune al
psihologilor cu drept de liberă pr actică în diversele domenii socio -profesion ale.
Apariția acestui act norm ativ a apărut în mod logic c a răspuns l a o cerință a
societății române ști, stabilind procedurile de atestare a psihologilor și furnizorilor
de servicii psihologice și reglementând c adrul leg al privitor l a locul și rolul
psihologilor inclusiv în c adrul institu țiilor din domeniul ordini i publice și
securității naționale.
Implic area psihologilor în activit atea acestor institu ții reprezintă o
necesit ate esențială pentru func ționarea eficientă a acestor a. Ținând cont de acest
dezider at, legiuitorul, prin adoptarea Legii nr.213 din 2004, a inclus în rândul
comisiilor de speci alitate Comisi a de psihologie pentru apărare, ordine publică și
sigur anță națională150, definind -o ca „structur a organizatorică de speci alitate ale
cărei atribuții sunt st abilite prin Regul amentul de org anizare și funcționare internă,
care desfășoară procedurile st abilite în normele metodologice de aplicare a
prezentei legi și propune Comitetului director eliber area atestatului în domeniile de
speci alizare corespunzăto are”.
De asemene a, Comisi a de psihologie pentru apărare, ordine publică și
sigur anță națională „el aborează norme și proceduri de control și superviz are
profesion ală în domeniile proprii, aprobate de către Consiliul Colegiului, asigurând
pregătire a person alului cu atribuții de control151”. Comisi a este condusă de un

146 Legea a fost publicat în Monitorul oficial, Partea I, nr.492 din 01 iunie 2004
147 Hotărârea de Guvern a fost publicată în Monitorul oficial, Partea I, nr.721 din 09 iunie 2005
148 Ordinul a fost publicat în Monitorul oficial, Partea I, nr.566 din 17 a ugust 2007
149 Legea a fost publicat în Monitorul oficial, Partea I, nr.492 din 01 iunie 2004
150 Art.36 alin.1) lit.a) din Legea 213 / 2004
151 Art.38 din Legea 213 / 2004

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
114 birou constituit din pre ședinte, vicepre ședinte, secret ar și dispune de un secret ariat
tehnic.
Hotărâre a de Guvern nr.677 din 2003 privind Normele metodologice de
aplicare a Legii nr.213 din 2004 se referă in extenso la atribuțiile Com isiei de
psihologie pentru apărare, ordine publică și sigur anță națională. Astfel, această
Comisie derule ază proceduri și activități specifice de ev aluare în vedere a atestării
dreptului de liberă pr actică al psihologilor în următo arele speci alități:
a) psihologie aplicată în domeniul securită ții naționale;
b) psihologie judici ară – evaluarea comport amentului simul at prin tehnic a
poligr af152.
În același alineat este preciz at faptul că „psihologul atestat în speci alitatea
psiholohie aplicată în domeniul securității naționale are și toate competen țele
psihologului atestat în speci alitatea psihologi a muncii și org anizațională, pe trepte
simil are de speci alizare”.

3.1.2.2. Competențele psihologului cu speci alitatea „psihologie aplicată
în domeniul securită ții naționale”

Ne interese ază în mod deosebit speci alitatea „psihologie aplicată în
domeniul securită ții naționale”, motiv pentru c are vom prezent a în continu are
elementele concrete reglement ate în actul norm ativ menționat.
Astfel, psihologul cu speci alitatea „psihologie aplicată în domeniul
securității naționale” are următo arele competen țe153:
a. evaluare și selecție profesion ală, care implică:
– cuno așterea profilului psihologic al candidaților l a ocup area unor
funcții / posturi;
– raportarea profilului psihologic al candidaților l a cerințele
psihologice ale postului;
– avizarea psihologică a candidaților;
b. analiza psihologică a activității;
c. analiza și prevenire a accidentelor de muncă;
d. identific area și gestion area factorilor de risc și a vulner abilităților
psihologice individu ale și de grup în scopul prevenirii fenomenelor de in adaptare
profesion ală;
e. cuno așterea și asistența psihologică a person alului;

152 Art. 8 din HG nr.788 / 2005
153 Art.4 din Procedurile de atestare ale Comisiei de psihologie pentru apărare, ordine publică și siguran ță națională

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
115 f. asistența psihologică a perso anlor c are execută pedepse priv ative de
libert ate și a altor c ategorii de perso ane, conform legisl ației în vigo are și
competen țelor profesion ale;
g. diagnoză și interven ție org anizațională;
h. managementul stresului;
i. managementul situ ațiilor de criză și negociere a;
j. asigur area psihologică a situațiilor oper ative;
k. asigur area suportului psihologic al misiunilor și activităților specifice;
l. cercet area metodologică;
m. form area și (re)orient area profesion ală;
n. form area profesion ală a psihologilor în domeniul de speci alitate.
Conform acelor ași Norme metodologice de aplicare a Legii nr.213 din
2004, obținere a atestatului de liberă pr actică prin procedurile specifice Comisiei de
psihologie pentru apărare, ordine publică și sigur anță națională este oblig atorie
pentru:
a. psihologii c are desfășoară activități dintre cele prevăzute l a art. 5 al
Legii nr.213 din 2004 în ministerele și instituțiile cu atribuții în domeniul apărării,
ordinii publice și sigur anței naționale;
b. psihologii c are, potrivit legii, avizează psihologic perso anele c are
solicită permis de armă;
c. perso anele c are desfășoară activități de ev aluare a comport amentului
simul at prin tehnic a poligr af.
Ținând se ama de caracterul cl asificat al activității desfășurate de psihologii
din structurile cu atribuții inform ative, în c adrul acelor ași norme de aplicare a
Legii nr.213 din 2004 sunt prevăzute următo arele:„Controlul profesion al,
metodologic și deontologic pentru psihologii c are își desfășoară activit atea în
instituțiile din domeniul sigur anței naționale se re alizează num ai de către membrii
comisiei aplicative de speci alitate, care trebuie să de țină autoriz ație de acces l a
inform ațiile cl asificate de nivel strict secret154”.

3.1.2.3. Princip alele componente ale activității de psihologie în c adrul
M.A.I.

În cadrul Inspector atului Gener al al Poliției Române, serviciile psihologice,
inclusiv cele specifice prevenirii și reducerii stresului profesion al, sunt

154 Art.25 și 26 din HG nr.788 din 2005

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
116 reglement ate prin Ordinul M. A.I. nr.257 din 01 august 2007 privind activit atea de
psihologie în c adrul Ministerului Administr ației și Internelor155.
Asrfel, în art. 2 al acestui Ordin se precize ază faptul că princip alele
componente ale activității de psihologie în c adrul M. A.I. sunt:
a) evaluarea psihologică;
b) asistența psihologică;
c) diagnoz a organizațională;
d) cercet area științifică.
Conform art. 5 din Ordinul M. A.I. nr. 257 / 2007, activit atea profesion ală a
psihologilor din Ministerul Administr ației și Internelor se desfă șoară potrivit
reglementărilor privind st atutul profesiei de psiholog cu drept de liberă pr actică și
potrivit prevederilor prezentului ordin.
Exercit area actului psihologic se face de către psihologii cu drept de liberă
practică în speci alitatea care face obiectul specific al activității acestor a, încadrați
în M. A.I., și este condi ționată de respect area condițiilor de competen ță
profesion ală, precu m și de sp ațiu, dot are tehnică și metodologică, potrivit actelor
norm ative în vigo are.
În privin ța structurilor și a person alului speci alizat desemn at pentru
desfășurarea activității de psihologie în M. A.I., Ordinul nr. 257 / 2007 prevede l a
art. 14 că aceste a sunt următo arele:
a) Centrul de Psihosociologie, unit ate de speci alitate cu atribuții de
exercit are a actului psihologic, învestită cu autorit ate de reglement are , îndrum are
și control în domeniul de competen ță, subordon ată funcțional Directorului
Direcției M anagement Resurse Um ane;
b) serviciile / birourile / comp artimentele de psihologie de l a nivelul
inspector atelor gener ale, al direcțiilor și al instituțiilor de învă țământ, cu atribuții
de exercit are a actului psihologic, precum și de îndrum are, coordon are și control a
psihologilor din structurile subordon ate, după c az;
c) psihologii de unit ate, înc adrați în unitățile competente ale structurilor
de ordine și sigur anță publică din subordine a M.A.I., cu rol în exercit area actului
profesion al potrivit speci alității / speci alităților în c are sunt atestați, formei de
atesatre, treptei de speci alizare și competen țelor conferite de ordinl men ționat.
În continu are, voi preciz a pe scurt în ce const au activitățile pe c are le
desfășoară, confrm reglementărilor Ordinului nr. 257 / 2007, psihologii angajați pe
funcții de speci alitate în c adrul M. A.I., inclu siv în poli ția Română.

155 Ordinul a fost publicat în Monitorul oficial, Partea I, nr.566 din 17 august 2007

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
117 a) Evaluarea psihologică

Este definită c a fiind acel proces de cuno aștere și estim are cantitativă și
calitativă, prin utiliz area unor metode și tehnici specifice, a parametrilor de st are și
de funcționare psihologică.
Princip alele situ ații în c are se re alizează ev aluarea psihologică sunt
următo arele:
– în cadrul procedurilor de resurse um ane / person al;
– în vedere a selecționării person alului pentru îndeplinire a de s arcini,
atribuții și misiuni în condi ții de solicit are psihică intensă;
– în cadrul asistenței psihologice;
– în vedere a realizării de cercet are științifică.

b) Asistența psihologică

Constă în ansamblul de progr ame și măsuri specifice, conceput în mod
unitar, menit să asigure c apacitatea de funcționare optimă a individului din punct
de vedere al parametrilor psihici. Altfel spus, asistența psihologică are drept
obiectiv asigur area condițiilor privind adaptarea peson alului și a celorl alte
categorii de benefici ari la mediul de muncă specific, cre șterea perform anțelor
person ale, identific area și remisiune a stărilor disfunc ționale, precum și menținere a
sănătății psihice.
Asistența psihologică este privită din triplă perspectivă:
– Profil actică – care presupune desfă șurarea de progr ame menite să îi
asigure individului c apacitatea de a face f ață mediului biopsihosoci al, prin
identific area timpurie a eventu alelor vulner abilități psihice și devolt area
mecanismelor de adaptare;
– Prim ară – realizează atât identific area eventu alelor probleme de n atură
psihologică, ev aluarea și ier arhizarea lor, cât și proiect area și desfășurarea
progr amelor de interven ție psihologică în scopul autocuno așterii, optimizării și
dezvoltării person ale, al prevenției și / sau remisiunii problemelor;
– Recuper atorie – vizează mod alități de remisiune, prin tehnici de
consiliere psihologică și pihoter apie, a unor m anifestări dez adaptative s au tulburări
/ afecțiuni psihice și / sau soluționarea unor probleme de n atură psihosoci ală.
În Poliți a Română, asistența psihologică se acordă așadar atunci când apar
probleme ce țin de c aracteristicile de person alitate, de prevenire a sau de rezolv area
unor situ ații stresante și de înlătur area consecințelor acestor a, de deciziile de

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
118 orient are în c arieră, în funcție de trăsăturile de person alitate, de abilitățile și de
deprinderile angajatului.

Obiectivele str ategice ale asistenței psihologice decurg din prevederile
legisl ative în vigo are, referito are la:
– armoniz area cu legisl ația și politic a Uniunii Europene în domeniu;
– promov area, apărarea sănătății mint ale și prevenire a îmbolnăvirilor
psihice;
– identific area riscurilor profesion ale, din punct de vedere psihologic, și
semn alarea unor eventu ale influențe neg ative ale acestor a asupra person alului;
– stabilire a măsurilor corespunzăto are de asigur are a condițiilor de
securit ate și sănăt ate în muncă, pentru a menține c apacitatea de muncă și st area de
sănăt ate la un nivel optim, pe to ată dur ata vieții profesion ale.

c) Diagnoz a organizațională

Constă în ansamblul de activități specifice desfă șurate în scopul estimării și
interpretării p arametrilor psihosoci ali ai unor componente structur ale s au
procesu ale ale org anizației, cu ajutorul cuno ștințelor, metodelor și tehnicilor
psihologiei, în vedere a fundamentării și adoptării unor decizii ce urmăresc
elimin area sau atenuarea disfuncționalităților și gener alizarea aspectelor pozitive
existente. Aceastea are ca obiectiv cuno așterea opiniilor, atitudinilor, reprezntărilor
ment ale, comport amentelor, sentimentelor, v alorilor person alului institu ției,
referito are la conținutul, org anizarea și managementu activității profesion ale sau în
raport cu o problem ă ori un fenomen de interes.
Diagnoz a organizațională asigură, prin mijlo acele specifice activității de
psihologie, sus ținere a procesului de conducere / com andă și fund ament area
măsurilor privind amelior area calității vieții profesion ale, creșterea eficacității și
eficienței în îndeplinire a atribuțiloe și misiunii institu ției.
În realizarea diagnozei org anizaționale se au în vedere, în princip al, una sau
mai multe dintre următo arele teme:
a) structur a form ală și inform ală;
b) climatul psihosoci al și cultur a organizațională;
c) factorii motiv aționali;
d) stresul ocup ațional și consecin țele acestui a;
e) procesul de schimb are;
f) stilul de conducere și practicile m anageriale;
g) procesele de comunic are.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
119 Diagnoz a organizațională se fin alizează printr -un r aport scris, c are va
cuprinde d atele d e identific are a misiunii de di agnoză, scopul și obiectivele
studiului, procedurile, metodele și tehnicile utiliz ate în culegere a și analiza
datelor, rezult atele obținute și semnific ația acestor a, concluziie, recom andările și,
după c az, document ația – anexă constituită din documente / date prob ante s au
justific ative. R aportul de di agnoză org anizațională va fi însoțit de o sinteză a
princip alelor const atări și recom andări.

d) Cercet area științifică în domeniul activității de psihologie

Denumită în Ordinul nr. 257 / 2007 cercet are psihologică , aceasta
reprezintă activit atea destin ată, în princip al, dobândirii ed cuno ștințe noi cu privire
la fenomenele și procesele psihice apărute l a person alul și în institu țiile M. A.I.,
precum și utilizării cuno ștințelor științifice pentru re alizarea de noi instrumente,
metode și tehnici de lucru s au pentru perfec ționarea / îmbunătă țirea elor existente.
Obiectivul princip al al cercetării psihologice îl constituie asimil area și
gener area unor noi cuno ștințe de speci alitate și dezvolt area gradlui de utiliz are a
acestor a în scopul fund amentării ștințifice și al creșterii c alității activității de
psihologie în M. A.I.
Activit atea de cercet are psihologică asigură:
– cuno așterea științifică a fenomenelor, proceselor și mec anismelor
psihologice c are acționează la nivel individu al, de grup și organizațional;
– gener area / asimil area, experiment area, norm area și validarea metodelor
și tehnicilor de ev aluare și asistență psihologică, precum și de di agnoză
organizațională;
– elaborarea de dcument ații și sinteze c are aborde ază teme cu c aracter
teoretic și practic – plicativ relev ante pentru activit atea de psihologie.
Activit atea de cercet are psihologică se re alizează în b aza unui proiect de
cercet are și se fin alizează prinrt -un raport de cercet are.
În concluzie, serviciile psihologice sunt constituite dintr -un ansamblu de
activități complexe, cum ar fi: ev aluarea și selecția psihologică, cuno așterea
psihologică, asistența psihologică, cercet area științifică în domeniul psihologiei.
Aceste activități sunt efectu ate de person al speci alizat și atestat profesion al
de către autoritățile n aționale cu atribuții de reglement are în acest domeniu,
conform actelor norm ative în vigo are.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
120 Serviciile psihologice se adrese ază person alului propriu din Ministerul
Administr ației și Internelor, precum și membrilor de f amilie ai acestui a, cu scop
profil actic, de suport și terapeutic.

3.2. Scurte consider ații privind m anagementul stresului profesion al al
polițistului p e plan intern ațional

3.2.1. Managementul stresului prof esion al în polițiile din SU A și
Australia

3.2.1.1. M anagementul stresului profesion al în polițiile din SU A

În cariera polițistului modern, prezenț a factorilor de stres reprezintă o
realitate inevit abilă a activității zilnice.
Experienț a a demonstr at faptul că f actorii de stres pot influenț a favorabil
cariera polițistului, motivându -l să fie cât m ai bine pregătit și îndeplinind un rol
funcțion al în adaptarea acestui a la solicitările mediului profesion al.
Pe de altă parte, f actorii de stres pot determin a apariția epuizării energiei
fizice și ment ale a polițiștilor, pre cum și alte consecințe în pl an psigologic, ment al
și fizic – anxiet ate, depresie, diverse afecțiuni gr ave ( ulcer g astroduoden al,
hipertensiune arterială, boli de inimă etc) .
Abordările stresului profesion al asociat incidentelor critice ivite în c ariera
polițiștilor sunt diverse și depind de c aracteristicile socio – economice ale
diverselor st ate, incluzând aici și nivelul crimin alității. Sunt de asemene a de lu at în
consider are și normele juridice c are reglemente ază uzul armelor de foc de către
polițiști, în timpul exercitării atribuțiilor de serv iciu.
Astfel, c a urmare a faptului că activit atea în teren a polițiștilor este un a
extrem de risc antă, anual fiind uciși l a datorie un număr impresion ant de polițiști,
în SU A managementul stresului profesion al asociat incidentelor critice apărute în
cariera acestor a este privit cu fo arte multă respons abilitate, fiind consider at esenți al
pentru eficienț a person alului, și, in extenso, a instituției. Și aceasta, în ciud a
faptului că org anizarea poliției în St atele Unite este o arecum atipică și extre m de
complexă, existând c a entitate la nivel st atal, dep artament al și orășenesc, însă fără a
avea o coordon are unit ară la nivel n ațional (așadar, un echiv alent al Inspector atului
Gener al al Poliției din ț ara noastră nu există în St atele Unite).
Asistenț a psihologică în polițiile din SU A ține se ama atât de tehnicile
clasice în m aterie de asistență psihologică a polițiștilor(cum ar fi, de pildă,

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
121 debriefing -ul psihologic după misiuni cu gr ad ridic at de risc s au după producere a
unui incident critic), cât și d e cele m ai noi și moderne concepte ale psihologiei (ca,
de exemplu, aplicarea conceptului de inteligență emoțion ală în activit atea de zi cu
zi a polițistului).
Cu to ate apropierile de origine și tr adiții f ață de ce a poliți a din M area
Britanie, Poliți a din S. U. A. are o istorie m ai bog ată în problem a stresului
profesion al și a pregătirii psihologice focalizată pe soecificul polițienesc , realizând
excelente progrese în tr atarea efectelor acestui a, fără însă să abordeze esenț a
factorilor c auzali. Experie nța americ ană este însă utilă și po ate oricând constitui un
exemplu vi abil, m ai ales în condițiile actuale, când infr acțion alitatea s-a
profesion alizat și s -a intern aționalizat, punând polițiile din societățile moderne în
fața a noi și noi provocări.
Potrivit st atisticilor, un procent fo arte ridic at al sinuciderilor în rândul
polițiștilor americ ani, are la bază abuzul de alcool și droguri. Nu po ate fi trecută cu
vedere a nici situ ația privind căsniciile destrăm ate, comport amentul incorect și
poziți a de boln av. Aceste consecințe neg ative sunt în m are parte rezult atul
presiunilor și surmen ajului specific activității de poliție.
Pe aceste considerente, a fost el aborată o p aletă l argă de servicii de ajutor ,
fără însă să po ată fi diminu ată frecvenț a și intensit atea situațiilor de stres. Un
progr am real poate fi obținut num ai printr -o abordare a dificultăților fund ament ale
din instituți a sau societ atea care genere ază astfel de re acții. În acest context, cel
puțin trei elemente sunt subiecte de controversă și anume: armele, litigiile civile și
politic a.
Aceste elemente inter acțione ază formând un mediu propice atentatelor l a
securit atea person ală a ofițerilor de poliție și c are po ate gener a o intensă frustr are
în lupt a lor împotriv a crimei, creându -le o re ală confuzie în îndeplinire a misiunilor.
Rezult atul va fi că numeroși ofițeri lipsiți de c apacitatea de a-și rezolv a conflictele
person ale, re alizează raționamente într -o manieră improprie și deci incorectă.
Larga răspândire a armelor de foc deținute leg al sau ileg al conduce l a
necesit atea ca toți ofițerii de poliție, indiferent de n atura serviciului lor, să po ată
utiliz a arma în timpul cât și în afara timpului orelor de lucru. Se cree ază astfel o
psihoză în rândul acestor c adre precum că s -ar afla sub o ameninț are const antă
determinându -i la adoptarea unui stil de lucru defensiv c are ușor se po ate
transform a în ofensivă, în plus, obișnuinț a cu arma, poate însemn a că polițistului i
se permit e opțiune a ultim ativă să reprime vieți.
Această răspundere a polițistului într -o societ ate a armelor este alcătuită, l a
o cercet are atentă, din vulner abilitate și răspundere person ală. Tocm ai datorită

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
122 acestor motive, circ a 70% din polițiștii implic ați în incidente cu arme de foc
abandone ază poliți a după 5 ani de muncă156.
Înarmarea tuturor polițiștilor are implic ații și asupra percepției publicului
asupra imaginii poliției. Criteriile de select are a solicit anților sunt domin ate de
stabilire a aptitudinilor lor de a face față răspunderii asumate prin portul de armă,
deși o experiență milit ară anterio ară cântărește m ai mult decât bunele aptitudini
sociale și interperson ale.
Oper ațional, anticip area pericolelor și confruntării armate are priorit ate
indiferent de n atura serviciului s au a misiunii, astfel încât anxiet atea polițistului se
ridică l a un nivel la care pregătire a pentru re acția depresivă se apropie periculos de
reacția agresivă.
În Statele Unite , datorită unei legisl ații permisive privito are la armele de
foc, c are ține de însăși istori a națională și de ment alitățile consolid ate în timp,
forțele de poliție au fost nevoite să -și îmbunătățe ască subst anțial capacitatea de a
răspunde r apid l a incidentele cu arme de foc extrem de numero ase. Un f actor
agravant care determină utiliz area frecventă a armei de foc este consumul de
droguri, în speci al coc aina.
Pentru a preîntâmpin a gener alizarea acestor fenomene , se fac eforturi
susținute m ai ales pe linie legisl ativă pentru limit area posibilităților de obținere și
deținere a armelor de foc și în același timp, pentru stop area pătrunderii și
comerci alizării drogurilor.
Situații stres ante pentru polițiști sunt și litigiile civile c are au ca obiect
plângerile împotriv a lor, devenind o mod alitate cons acrată pentru cei ce recl amă în
scopul obținerii de despăgubiri Pentru polițiștii c are trebuie să acționeze în
interiorul comunității împotriv a violenței și a infractorilor , procesele c are însoțesc
cele m ai multe din aceste acțiuni cree ază o situație de frustr are, hipersensibilit ate la
critici și un sentiment accentu at de neîncredere în sistemul juridic.
Sunt fo arte multe situ ații când diversele instituții de poliție nu pot onor a
cererile de asigur are pentru recl amațiile civile și în mod inev itabil polițiștii
implic ați nu vor fi apărați în justiție , cee a ce va gener a costuri m ateriale pe c are
aceștia le vor suport a, precum și un f actor de stres profesion al supliment ar.
Potrivit unui r aport de speci alitate157, raportul procentu al dintre misiunile
poliției în St atele Unite ale Americii este de tipul 80 – 20. Aceasta înseamnă că

156 Reese, T.J., Horn M.J., Dunning, C., Critical Incidents in Policing, Washington, 1991;
157 Garcia, V., „Difference” in the police department. Women, policing and „doing gender” , în Journal of
Contemporary Criminal Justice, No.19/3, 2003

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
123 80 % din activit atea unui polițist americ an este dedic ată aspectelor cu caracter
preponderent soci al, respectiv violență în f amilie, controlul tr aficului rutier,
tulbur area ordinii și liniștii publice, i ar 20 % din activit atea acestui a vizează
comb aterea infracționalității tipice , respectiv omucideri, tr afic de droguri, j afuri cu
mână armată, trafic de perso ane, inclusiv răpiri.
În același timp, p aradoxul este că tinerii absolvenți ai academiilor de poliție
au o percepție ex act inversă a acestui r aport, ei cred că în m ajoritatea timpului
efectiv de muncă polițiștii se ocupă cu comb aterea acelui tip de crimin alitate
consider at import ant, iar celel alte activități ar fi pe pl an secund.
În ultim a perio adă, și în St ale Unite ale Americii, percepți a comunității
asupra poliției a suferit modificări import ante. Astfel, potrivit unui studiu din
literatura de speci alitate158, poliți a este văzută m ai degrabă drept furnizo are de
servicii soci ale decât org anizație speci alizată în intervenții în forță.
Într-o asemene a viziune, polițiștii ar trebui să conștientizeze f aptul că
adevăr ata lor forță nu constă exclusiv în pregătire a fizică și armele din dot are, ci
mai ales în capacitatea de comunic are și rel aționare publică, respectiv c apacitatea
de comunic are verb ală și non – verbală, ascult area eficientă, abilitatea de a evalua
corect un eveniment și de a lua rapid decizi a adecv ată.
Capacitatea de a folosi forț a fizică î n condițiile legii este import antă,
desigur, în situ ațiile când acest lucru este imperios neces ar și nu se po ate proced a
altfel, însă folosire a coerciției de către polițiști este do ar o activit ate printre multe
altele pe c are aceștia trebuie să le ducă cu succes l a bun sfârșit.
Așadar, nou a viziune asupra muncii de poliție în St ale Unite (perfect
valabilă de altfel și în ț ara noastră) constă în orient area acestei a spre cetățeni și
comunit ate, spre asigur area sigur anței o amenilor, spre di alog soci al și cont act
perm anent cu comunit atea, văzută c a partener și nu do ar ca benefici ar al serviciilor
polițienești.
O interes antă cl asificare a polițiștilor americ ani, pe tipologii, este
prezent ată în liter atura de speci alitate159.
Astfel, în funcție de comport amentul pe c are îl adoptă, sunt identific ate 7
tipologii de polițiști:
a. Polițiștii duri (Tough – Cops)
Aceasta a fost c ategori a tipică întâlnită în percepți a publică. Polițiștii din
această categorie sunt cinici și consideră că cetățenii le sunt m ai degr abă ostili și de

158 Ainsworth, M., Bell., D.,Froyland, I., Working with wo men: a male perspective, articol prezentat în cadrul
conferinței științifice First Australasian Women police Conference, Sydney, 1996
159 Paoline, E., Shedding light on police culture: an examination of officer`s occupational attitudes, în Police
Quarterly , No.7/2, 2004

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
124 asemene a că șefii nu îi sprijină în cee a ce fac. Concepți a lor asupra locului și
rolului poliției în societ ate este m ai degr abă limit ată, considerând că trebuie să -și
exercite atribuțiile în mod agresiv și selectiv.
b. Luptătorii împotriv a crimin alității (Cle an-Beat Crime Fighters)
Polițiștii din această c ategorie sunt asemănători c a tipologie celor din
prim a, fiind cinici și orient ați spre impunere a legii. Ei consideră de asemene a că
sunt lipsiți de suportul șefilor. Diferenț a constă însă în aceea că ei au ca ideal lupt a
cu orice preț împotriv a oricărei forme de crimin alitate și respect area drepturilor
omului în orice împrejur are.
c. Evitanții ( Avoiders)
Aceștia încearcă cu tot din adinsul, în măsur a posibilului, să nu se implice
în nici o muncă de poliție. Polițiștilor din această categorie le este suficient f aptul
că po artă uniform a. Atitudine a lor f ață de munc a de poliție este m ai degr abă
negativă. În mod obișnuit, aceștia au opinii extreme. Sunt cinici, se simt mereu
epuiz ați și se plâng de asta oricui are timp să -i asculte.
d. Cei c are rezolvă în mod activ problemele (Problem Solvers)
Sunt acei polițiști extrem de preocup ați de activit atea lor profesion ală. Nu
sunt agresivi în cee a ce fac și consideră că princip ala lor misiune este de a veni în
ajutorul comunității. Fiind orient ați pro activ către comunit ate, consideră că lege a
nu po ate fi impusă num ai prin metode coercitive extreme ( arestări s au intervenții în
forță), ci m ai degr abă prin atitudini f avorabile respectării legii. Activit atea acestor
polițiști are ca scop esenți al rezolv area problemelor, scop în c are ei își dedică
întreaga energie și, de regulă, au câștig de c auză.
e. Profesioniștii (Profession als)
Sunt acei polițiști flexibili în gândire, dispuși să accepte schimbările din
societ ate și pe cele referito are la tacticile polițienești de intervenție și de muncă, în
gener al. Atitudine a lor față de comunit ate, față de șefi, f ață de procedurile de lucru
specific e este un a pozitivă, optimistă. Concepți a privind rolul pe c are îl jo acă în
societ ate este complexă, înțeleg mec anismele soci ale și nu sunt limit ați la aspectele
de supr afață. Privesc tehnicile agresive de intervenție c a pe niște excepții de l a
regulă și nu pun preț pe aceste a în îndeplinire a sarcinilor de serviciu.
f. Polițiștii de str adă anti-organizaționali (Anti – Organizational Street –
Cops)
Sunt acei polițiști cu atitudini neg ative, uneori l a modul extrem, f ață de
șefii lor, pe de o p arte, și atitudini pozitive f ață de cetățeni, în c are au încredere și
cu care col aborează fo arte bine. Sunt orient ați pozitiv spre respectul f ață de lege,
dar nu și spre menținere a ordinii prin forță . Nu sunt de acord cu t acticile agresive

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
125 de intervenție, considerând că orice problemă se po ate rezolv a amiabil, prin
negociere.
g. Executorii (Dirty – Harry Enforcers)
Acești polițiști au tendinț a de a aplica tehnici agresive în îndeplinire a
atribuțiilor de serviciu, deși consideră că , oc azional, pot cooper a cu cetățenii în
scopul rezolvării unor probleme specifice. Acceptă uneori nerespect area unor
drepturi ale cetățenilor, în scopul fin al al aplicării legii. Au o atitudine pozitivă f ață
de șefii ier arhici și acceptă s arcini complexe din p artea organizației, fiind totod ată
deschiși într -o anumită măsură noilor concepte de lucru orient ate către comunit ate.
Ei cred că polițistul ar trebui să aibă o interpret are discrețion ară a legii în
scopul unei aplicări m ai eficiente a acestei a.
Interesul pe c are societ atea americ ană îl are față de activit atea polițiștilor
este unul ridic at, datorită complexității atribuțiilor acestor a și datorită import anșei
sociale a instituției. Acest interes se refelectă, printre altele, și în studiile de
speci alitate care înce arcă să inv estigheze activit atea polițiene ască din diverse
perspective.
Astfel, un studiu extrem de interes ant 160 efectu at pe un eș antion de 124 de
polițiști, perio ada vizată fiind cuprinsă între prim a zi de tr aining în academi a de
poliție și apoi pe p arcursul a 18 luni de experiență pr actică, în teren, c a ofițeri de
patrulă, a relief at faptul că, pe măsur a trecerii timpului, interesul f ață de eg alitate a
devenit din ce în ce m ai scăzut. Eg alitatea plasată pe un loc inferior în ier arhia
valorilor soci ale este, po trivit autorului cit at, un indic ator al păstrării unui model
tradițion al privind munc a de poliție, presupunând, astfel spus, o doză import antă de
conserv atorism în cee a ce privește percepți a asupra activității profesion ale și a
interacțiunii cu membrii comunității.
Un alt studiu161 a relev at faptul că, pe măsură ce avansează în c arieră,
polițiștii m ai experiment ați devin m ai critici f ață de colegii m ai tineri cu privire l a
ceea ce înse amnă un polițist tipic. Un a dintre explic ații ar fi că experienț a
acumul ată le permite să ocupe funcții m anageriale, le permite de asemene a să
înțele agă m ai bine complexit atea fenomenului în c are sunt implic ați, devenind mai
conștienți și m ai respons abili atât în privinț a activității lor , cât și cu privire l a
activit atea colegilor cu m ai puțină experiență.
Același studiu a scos în evidență f aptul că, cu cât un polițist are mai multă
vechime în poliție, cu atât se simte m ai vizat și m ai afectat de opiniile incorecte ale

160 Zhao, J., Lovrich, N.P., Value Change Among Police Officers at time of Organizational Reform: Follow -up Study
Using Rokeach Values, în An International Journal of Police Strategies and Management, vol.22. No.2, 1999
161 Hadar, I., Snortum, J., op.cit.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
126 publicului. Pe măsură ce acumule ază experiență, ei devin m ai autorit ari și mult m ai
siguri de corectitudine a mesajului pe c are îl tr ansmit.
Alți autori din liter atura de speci alitate162,citând studii cl asice referito are la
viața și evoluți a profesion ală a polițiștilor, dezvolt area lor mor ală și cognitivă,
punctele esenți ale care îi determină pe o ameni să aleagă această c arieră s au să
renunțe l a ea, au propus un model trip artit de evoluție și dezvolt are profesion ală a
polițiștilor, astfel:
– începere a carierei profesion ale de polițist, moment c are aduce după sine
un nivel mediu de s atisfacție profesion ală;
– etapa tranzitorie, în jurul vârstei de 30 de ani, caracteriz at prin percepere a
unui nivel m ai scăzut de s atisfacție profesion ală;
– după această vârstă, polițiștii pot fi cl asificați în două c ategorii – cei
activi, c are păstre ază un nivel de s atisfacție în muncă asemănător cu cel de l a
începutul c arierei, și cei aflați în aștept are, în c azul căror a nivelul de s atisfacție
scade dr amatic.
Urmarea firească pentru c a aceste studii să c apete fin alitate constă în
găsire a celor m ai adecv ate metode de asistență psihologică a polițiștilor care trec
prin perio ade de criză, c are să le permită acestor a continu area carierei profesion ale.
În multe situ ații, accentul se pune pe proceduri, pe acte norm ative, pe logistică și
mai puțin pe asigur area unei stări de bine, inclusiv din punct de vedere psihologic,
a celor c are trebuie să pună în aplicare toate aceste reglementări.
Umanizarea acestui domeniu al aplicării legii este adusă în prim pl an de un
alt autor din literatura de speci alitate. Astfel, acesta consideră că domeniul
activității polițienești este extrem de concret, de re alist163. Astfel, instituți a
polițiene ască pornește de l a premis a că polițiștii sunt ființe r aționale, care înce arcă
să optimizeze spre li mita maximă câștigurile scont ate, și să minimizeze pierderile
estim ate, modelul fiind acela al maximizării eficienței.În tot acest proces, individul
însă trebuie să evolueze , să-și măre ască autonomi a person ală și să -și atingă
potenți alul m axim de dezvolt are.
Umanizarea activității de poliție este de esenț a activității pe c are o
desfășo ară în societ ate, cu sprijinul și în folosul acestei a: munc a de poliție nu m ai
este mărginită do ar la control, ci cuprinde și suportul soci al, oferit de pildă prin
intermediu l unor progr ame de tr aining referito are la intervenți a în situ ații de criză

162 Fagan, N., Ayers, K., The life of a police officer:a developmental perspective, în Criminal Justice and behaviour ,
No.9/3, 1982
163 Woolpert, S., Humanizing law enforcement: a new paradigm, în Journal of Humanistic Psychology, No.20, 1980

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
127 sau proiecte de im agine pentru a face cunoscută publicului prezenț a și rolurile
poliției de proximit ate.
Un polițist modern, astăzi, pe lângă f aptul că trebuie să dispună de c alități
fizice, să fie în st are a folosi eficient armamantul din dot are și să po ată folosi un
autovehicul în condiții oper ative, m ai trebuie de asemene a să aibă o bună
capacitate de interrel aționare, să aibă abilități de comunic are și deprinderi solide de
negociere a conflictelor.
Problemele controvers ate care determină o anumită atitudine psihologică,
respectiv portul de armă, incidentele critice, litigiile civile etc. cree ază o presiune
intensă asupra muncii de fiec are zi a polițiștilor. Conjunctur a în care lucre ază este
plină de ambiguit ate. Sunt înzestr ați, echip ați și plătiți să protejeze comunit atea și
să acționeze în numele ei, înfruntând cele m ai periculo ase situ ații, d ar sunt
insuficient sprijiniți de sistemul juridic și de propri a instituție din c are fac parte.
Această situ ație este prezentă și în alte st ate, inclusiv în Români a, în ciud a
diferențelor de ordin economic, legisl ativ sau cultur al.
De pildă, asistenț a socială pentru cele aproxim ativ 27 .000 de c adre ale
Departamentului de Poliție din New York este asigur ată de cele circ a 300 de
speci aliști, în c adrul unui Progr am extins de asistență, c are se aplică și asupra
familiilor polițiștilor și în c are sunt abordate probleme de alcoolism, sinucideri,
destrăm area familiei164.
În afara acestor c adre speci alizate, tot pentru asistență soci ală au fost
organizate grupe de auto-sprijin pentru polițiștii răniți și tr aumatizați și echipe de
intervenție r apidă c are identifică în f aza incipientă problemele de sănăt ate, pe cele
person ale sau devi ații de comport ament, asigură servicii medic ale și religio ase.
Lecți a care trebuie învăț ată din experienț a americ ană este aceea de a analiza
și de ase acțion a asupra cauzelor determină apariția stresului profesion al, și nu do ar
asupra efectelor vizibile ale acestui a. Îmbunătățirile în m aterie de supr aveghere și
asistență soci ală conte ază fo arte puțin d acă mediul în c are se lucre ază este ostil,
amenințător și lipsit de sprijin din p artea comunității. A se acțion a asupra cauzelor
stresului profesion al înseamnă a se alege c alea mai gre a, dar mai eficientă pe
termen mediu și lung, ținând cont de schimbările dur abile pe c are le produce
asupra individului și a organizației.

164 http://www.nyc.gov/html/nypd/html/home/home.shtml

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
128 3.2.1. 2. Managementul stresului profesion al al polițistului în Australia

Un specific aparte îl prezintă org anizarea poliției în Australia. Acest
specific derivă din tipul de organizare statală și politică. Astfel, Australia este o
feder ație de st ate și o mon arhie constitu țională parlament ară165. Australia cuprinde
6 state și mai multe teritorii. Fiec are st at își are propri a poliție, existând de
asemene a și o academie de poli ție la nivel st atal.
Stresul profesion al este consider at o problemă vit ală, pentru a cărei
rezolv are se f ac eforturi de ordin logistic, educ ațional și de asistență psihologică.
Cu titlu exemplific ativ, vom prezent a problem atica în domeniul
managementului stresului profesion al abordată în c adrul Academiei de Poli ție a
Statului Queensl and.
Astfel, ofițerii de poli ție sunt instru ți din punct de vedere teoretic și
dobândesc deprinderi pr actice în legătură cu166:
a. Înțelegere a stresului – definire a stresului, tipuri de stres, reacții la stres;
b. Stresul în munc a de poliție – identific area stresului, stresul și
evenimentele de vi ață, măsur area nivelului de stres, semne de alarmă privind
stresul;
c. Managementul stresului – strategii de m anagement al stre sului, modele
de comport ament sănătos;
d. Stresul profesion al asociat incidentelor critice – înțelegere și
supraviețuire, Post Tr aumatic Stress Disorder, f actori c are influențe ază re acția și
recuper area ofițerului de poliție, m anagementul stresului profesion al asociat
incidentelor critice, debriefing, str ategii de prevenire și intervenție;
e. Consiliere a de sprijin pentru prevenire a și reducere a stresului
profesion al, abilități gener ale de comunic are, căi de comunic are pentru suport
psihologic efectiv , rezolv area problemelor selecți a scopurilor , greșeli comune
privind abordarea stresului profesion al.
Din analiza noțiunilor prezent ate mai sus rezultă o d ată în plus import anța
ce trebuie acordată m anagementului stresului profesion al, inclusiv în context
educ ațional, ca parte integr antă din pregătire a de speci alitate a viitorilor poli țiști.

165 http://ro.wikipedia.org/wiki/Australia
166 Bates, M., Principles of Stress Management, Queensland Police Service Academy, Queensland, 1993

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
129 3.2.2 . Managementul stresului profesion al al polițistului î n unele st ate
membre ale U.E. (M area Britanie, Belgi a)

3.2.2.1. M anagementul stresului profesion al în poliți a din M area
Britanie

Marea Britanie a fost un a dintre primele țări în epoc a modernă c are au
benefici at de serviciile unei poli ții profesion alizate și eficiente.
Este suficient să ne amintim f aptul că, în 1829, ministrul de interne englez
Robert Peel a propus adoptarea primei legi moderne a poliției. A fost oblig at să o
facă, în condi țiile în c are crimin alitatea de drept comun căpăt ase o amplo are
epidemică, i ar nesigur anța civică se extinsese îngrijorător, îm speci al în m arile
orașe.
Astfel, c alitățile de vizion ar ale lui Robert Peel au făcut c a, în plin secol al
XVIII -lea, poliția din Anglia să fie r adical reorg anizată și restructur ată, poliția
fiind consider ată un prest ator de servicii soci ale, neutră din punct de vedere politic,
imparțială în îndeplinire a atribuțiilor și organizată ca instituție civilă.
Aceste principii au răm as valabile până în zilele no astre, cee a ce justifică,
probabil, imens a popul aritate de c are s-a bucur at Robert Peel în țara sa natală,
polițiștii care mențin ordine a publică, în uniformă, în M area Britanie fiind și astăzi
cunoscuți sub apelativul plin de simp atie soci ală de ”Bobby” – es (de l a Robert –
Bobby în limb aj comun).
Bineînțeles că și din punct de vedere al managementului resurselor um ane,
în gener al, și al stresului profesion al, în speci al, M area Britanie constituie l a
momentul actual un reper demn de lu at în consider are de orice poli ție din lume.
Managementul stresului profesion al reprezintă o preocup are activă a
serviciului polițienesc în M area Britanie. În acest sens, încă din anul 1982, au fost
identific ate patru surse de stres m ajore c are pot duce l a deterior area eficienței
instituției și membrilor ei și anume: sistemele de con ducere; stiluri le de conducere;
sprijinul f actorilor de decizie; incidente le traumatizante167.
În urm a numero aselor studii, au fost st abilite o serie de măsuri pentru
reducere a factorilor de stres profesion al, în contextul măsurilor c are vize ază
securit atea și sănăt atea în muncă.

167 Sanderson, J. B., Stateside stress in Policing (Police Review), Spring, 1993;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
130 În gener al, accentul import ant s-a pus totuși pe tr atamentul celor c are suferă
de stres și nu pe c auzele c are-l determină, având în vedere multitudine a sarcinilor
operaționale în c are po ate fi implic at polițistul.
În M area Britanie, asociațiile polițiștilor au sprijinit anchetele întreprinse în
cazul recl amațiilor l a adresa polițiștilor, d ar din c auza cheltuielilor, acest sprijin a
fost ignor at. Prețul acestor ne ajunsuri a determin at creștere a numărului de
reclamații și deterior area respectului polițiștilor f ață de sistemul juridic și
conducător.
Deși aparent situ ația politică nu este implic ată în această problemă totuși,
dacă se studi ază modificările ce apar ca urmare a alegerilor se po ate cost ată că
odată cu schimb area organelor pu terii loc ale, de regulă se schimbă și șeful poliției
Pe lângă efectul benefic că se asigură o legătură strânsă între reprezent anții
obștii și șeful poliției, cee a ce v a însemn a o îndeplinire certă a atribuțiilor și
misiunilor, este posibil c a această schimb are să ducă l a prolifer area inițiativelor
polițienești motiv ate politic și a proiectelor elector ale menite să creeze c apital
elector al
Poliți a britanică a realizat progrese consider abile în recuno aștere a realității
reprezent ate de stresul profesion al, cât și pe lini a îmbunătățirii sprijinului acordat
polițiștilor și f amiliilor lor. O bună p arte din f actorii c are determină anumite
ambiguități ale comport amentului vor fi incluse în viitorul cod al eticii polițienești.

3.2.2.2. M anagementul stresului profesion al în poliți a din Belgi a

Exemplul belgi an merită să fie lu at în consider are, datorită abordării extrem
de pr agmatice, moderne și eficiente pe c are speci asliștii implic ați o au în privinț a
stresului profesion al al polițiștilor.
Astfel, în cadrul Poliției Feder ale din Belgi a funcționează Direcția de
Prevenire și Protecție Internă în Muncă . Atribuțiile acestei a sunt de a consili a și
de a asista atât pe m anagerii unităților de poli ție, cât și person alul oper ativ în
implement area politicilor integr ate de securit ate în muncă și well -being168.
În privin ța securității la locul de muncă , activit atea direcției în acest
domeniu constă în implement area și controlul unui sistem din amic de m anagement
al riscului, c are este conceput drept p arte integr antă a unui pl an gener al de
prevenire și securit ate în muncă. Aceasta se re alizează prin analiza datelor
coelct ate privito are la accidente și incidente de securit ate și prin ofe rirea de

168 http://www.polfed -fedpol.be/org/org_dgs_dsw_en.php

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
131 consiliere în domenii diferite ale instituției poliției, consiliere referito are la starea
de bine (well -being) l a locul de muncă.
În domeniul sănătății și al igienei , asistența medic ală inclusiv contro alele
periodice, sunt în respons abilitatea Serviciului de Medicină Ocup atională, aflat în
componen ța direcției m ai sus preciz ate. Atribuția esențială a acestui serviciu este
de a promov a și păstr a sănăt atea membrilor person alului, prin măsuri de prevenire,
și în speci al prin oferire a anuală a unui număr însemn at de examinări medic ale de
rutină pentru fiec are angajat. Serviciul coopere ază de asemene a cu alte institu ții
competente, focus ate pe domeniul poli țienesc.
Mai mult decât atât, Direc ția, în col aborare cu p arteneri din afara
sistemului, înce arcă să f acă o ev aluare obiectivă a factorilor ambient ali și a altor
factori gener atori de stres profesion al, în scopul prpunerii unor măsuri aplicabile
condițiilor grele s au deosebite de muncă.
În privința stresului profesion al și al presiunii psihosoci ale, în compunere a
Direcției de Prevenire și Protecție Internă în Muncă func ționează Dep artamentul
Psihosoci al. Acesta are în competen ță probleme leg ate de stresul profesion al,
violență, hărțuire psihologică și sexu ală la locul de muncă, oferind consiliere și
suport individu al de speci alitate polițiștilor afectați.
Departamentul Psihosoci al este alcătuit din două sec țiuni, fo arte diferite c a
specific, d ar în același timp compl ementare ca scop urmărit. Aceste a sunt:
Secțiunea de Consiliere în domeniul Stres ului Profesion al, pe de o p arte, respectiv
Secțiunea de Prevenire Psihosoci ală.
Secțiunea de Consiliere în domeniul Stresului Profesion al are în
componen ță asistenți soci ali și psihologi c are oferă person alului integr at al poliției
assitență în privin ța ”orientării emo ționale” și suport în activit atea profesion ală de
zi cu zi.
Secțiunea urmărește menținere stării psihosoci ale de bine a person alului
din poliție prin interviuri person ale de suport și consiliere, prin interven ții de
speci alitate în timpul situațiilor de criză, prin org anizarea unor sesiuni de pregătire
profesion ală – training pentru con știentiz area stresului profesion al și adoptarea
măsurilor de re acție la acesta, precum și prin acordara de suport de speci alitate în
timpul și după misiunile cu gr ad ridic at de risc s au cele c are provo acă emoții
negative puternice (de pildă, interven ția după un accident aviatic s au altă
catastrofă c are a avut c a urmare un număr ridic at de victime).
Secțiunea de Prevenire Psihosoci ală are în componen ță ”consult anți de
prevenire”, speci alizați în privin ța aspectelor psihosoci ale ale muncii, ”perso ane de
încredere” și coordon atori ai rețelelor de perso ane de încredere.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
132 Această Secțiune are în competen ță evaluarea și rezolv area problemelor
cauzate de stresul profesion al, de distresul (stresul neg ativ) rezult at din rel ațiile
interperson ale conflictu ale sau din conflictele inter -grupuri, violen ță, hărțuire
psihologică l a locul de muncă, hăr țuire sexu ală, așa cum sunt aceste a definite în
legisl ația de spe cialitate. Secțiunea își desfășoară activit atea exclusiv în beneficiul
Poliției Feder ale din Belgi a.
Chiar dacă rata crimin alității din Belgi a este mult m ai scăzută decât ce a din
Statele Unite ale Americii, cel pu țin în privin ța infracțiunilor gr ave cu violență, ca
de pildă cele c are implică folosire a armelor de foc, profesi a de polițist rămâne și în
această țară europe ană un a stresantă, necesitând o str ategie coerentă de
management al stresului profesion al.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
133 CAPITOLUL AL IV –LEA

STRESUL PROFESION AL ASOCI AT
ACTIVITĂTII POLIȚIȘTILOR DIN STRUCTURILE OPER ATIVE

4.1. Consider ații gener ale privind stresul profesion al asociat activității
polițiștilor din structurile oper ative

4.1.1. Scurtă c aracteriz are a stresului profesion al asociat activității
polițiștilor din structurile oper ative

Stresul este accept at ca una dintre p articul aritățile definitorii ale vieții
moderne, inerent vieții de zi cu zi. D acă ne referim l a profesiuni, el po ate fi întâlnit
în forme și l a intensități v ariate, în oric are dintre ele. Cu to ate aceste a, există
profesiuni , printre c are și cea de polițist, al căror nivel de stres este recunoscut c a
fiind m ai ridic at. Aceasta se datorează n aturii intrinseci a activității, riscurilor
asumate, complexității tehnologice ori progr amului de muncă , în ture s au
caracteriz at prin efectu area în mod repet at de ore supliment are.
Într-un studiu comp arativ pe această temă169,realizat de Wilby și cit at de
Sloan și Cooper, s-au sintetiz at opiniile unor experți în problem atica stresului
profesion al. Aceștia au ev aluat un m are număr de profesiuni pe o sc ală de
intensit ate a stresului de l a 1 la 10. O mică p arte din list a profesiunilor ev aluate
este prezent ată în continu are: miner – 8,3; polițist – 7,7; pilot civil – 7,5; actor –
7,2; medic – 6,8; pompier – 6,3; profesor – 6,2; psiholog – 5,2; f armacist – 4,5;
funcțion ar bancar – 4,3. Profesi a de polițist se regăsește așadar dar în topul celor
mai stres ante ocup ații. L a această st are de f apt își d au concursul o multitudine de
factori, de împrejurări, d e caracteristici ale profesiei.

Graficul nr.1 – Stresul profesion al asociat muncii de poliție

169 Sloan, S.J., Cooper, C.L., Pilots under stress, Routledge &Kegan Paul Editors, London, 1986
0%50%100%
miner polițist pilot civil actor medic pompier83% 77% 75% 72% 68% 63%

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
134 Potrivit altui studiu170 din 1999, re alizat în St atele Unite ale Americii,
profesiile cele m ai expuse unor evenimente tr aumatice, precum violență, risc de
vătăm are corpor ală sau orice alt incident critic sunt : ofițerii de poliție, g ardienii
din închisori, c adrele medic ale și p aramedicii, person alul bancar.
Profesi a de polițist este un a deosebită, presupunând o combin ație între
riscurile ridic ate de expunere l a violență, situ ațiile în care se impune o decizie
rapidă și autoritară și posibilit atea legală de a folosi mijlo ace coercitive în scopul
impunerii respectului f ață de lege. Misiunile specifice sunt v ariate și în mod
const ant caracteriz ate de evenimente noi.
Accidentele de circul ație, agresiunile, c azurile de sinucidere sunt
evenimente obișnuite în vi ața profesion ală a polițiștilor. De aceea, im aginea
publică a poliției este c aracteriz ată prin acțiune, din amism, pericol, lipsă de control
asupra unor situ ații.
Asemene a evenimente prin c are polițistul trece sunt urm ate de re acția de
apărare dezvolt ată de org anismul perso anei implic ate. Dep arte de a fi cev a
anorm al, această st are de șoc ce urme ază unor evenimente c a cele enumer ate mai
sus, este uneori percepută de către polițiștii afectați ca un semn de slăbiciune.
Polițiștii sunt adesea implic ați în situ ații care depășesc putere a lor de
autocontrol și c are pot să le afecteze atât munc a, cât și f amilia ori sănăt atea.
Traumele emoțion ale sunt dese și polițiștii sunt tent ați să adopte m asca
insensibilității, c are po ate fi consider ată o formă de adaptare la stres.
Aparenta insensibilit ate se m anifestă uneori și în vi ața de familie,
producând efecte dez astruo ase, pentru că to ate emoțiile și tensiunile neexprim ate se
acumule ază în subconștient și pot răbufni chi ar și l a cei m ai neînsemn ați stimuli,
descărcându -se asupra membrilor f amiliei, c are, eviedent, nu au nicio vină.
Cracteristicile activității polițienești, expunere a la violențe, prezenț a
pericolului au dus uneori l a o atitudine suspicio asă a polițiștilor f ață de cei din
afara grupului socio – profesion al de apartenență.
„Munc a de poliție po ate să ucidă fără să se tr agă glo anțe”, a spus
psihologul Beverly Anderson, președintele Academiei Americ ane a Experților în
Stres Tr aumatic, în c adrul unei conferințe171.Autorul explic a existenț a unor
similitudini intre situ ația de război și munc a de poliție, în ceee a ce privește apariția
traumatismelor psihologice. În timp ce sold ații petrec câtev a săptămâni s au luni pe
câmpul de luptă, polițiștii petrec 20 – 30 de ani sau chi ar mai mult l a datorie, d ar ei
declară că s -au obișnuit cu ritmul de vi ață încărc at de situ ații stres ante. Se știe că

170 NIOSH ( National Institute for Oc cupational Safety & Heath) – Stress at Work, No.99 -101, 1999
171 http://www.aaets.org/article59.html

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
135 expunere a perm anentă l a situații stres ante, l a suferință ( a altora sau a propriei
perso ane) nu po ate să nu l ase urme, tr ansformându -i în victime pe cei implic ați,
mai ales în situ ația în care nu sunt avizați cu privire l a cauzele și efectele stresului
și nu își i au măsurile de protecție neces are.
Printre polițiști se forme ază uneori o „conspir ație a tăcerii ” în privinț a
exprimării emoțiilor leg ate de muncă, a suferințelor s au a mâniei. În absenț a unor
modalități concrete de exprim are, de schimburi de experiență, de consiliere
psihologică, polițiștii au tendinț a de a le ascunde; și pentru a le ascunde m ai bine
fac apel la unele subterfugii : abuzul de alcool, bulimi a, infidelit atea, expunere a la
situații risc ante. To ate aceste a pot conduce l a adevăr ate dez astre în vi ața de familie
a acestor a.
Cele câtev a considerente m ai sus expuse se aplică și polițiștilor din
Români a zilelor no astre. Pregătire a psihologică a polițistului din structurile
operative, fie că este adusă în discuție ce a inițială , fie că ne referim l a cea
continuă, are ca scop r acordarea acestui a la realitățile mediului profesion al, ale
instituției din c are face parte integr antă, în scopul asimilării culturii org anizaționale
specifice, integrării într -un sistem extrem de din amic, în plină evoluție, precum și
al adaptării l a multitudine a de situ ații noi ce apar în decursul c arierei.
Activit atea zilnică a unui polițist este extrem de din amica și deseori
impredictibilă . El po ate do ar încerc a să estimeze cu ce se v a confrunt a pe
parcursul zilei, în timpul serviciului. Cu sigur anță, v a trebui să se pregăte ască și
pentru a face f ață unor evenimente ne aștept ate. Acest f apt – înfrunt area
neprevăzutului – alături de celel alte provocări, căror a polițistul trebuie să le f acă
față zilnic, conduc l a un anumit gr ad de stres profesion al, pe c are acesta îl va
gestion a pe parcursul întregii s ale cariere.
Factorii ce afecte ază vulner abilitatea la stres pot fi: person alitatea, vârst a,
sexul, nivelul de dezvolt are economică etc. Agenții stresori specifici org anizației
genere ază o tensiune nervo asă ce afecte ază person alul angajat indiferent de sex.
Totuși o diferență există, și anume în modul de re acție.
În stare de stres, femei a poate deveni p asivă, dezorient ată, m arcată de un
puternic sentiment de vinovăție, m anifestând tendinț a de sub apreciere și retr agere.
Răspunsul l a stres al bărb atului este diferit, acesta reacționând prin agresivit ate,
nervozit ate, desconsider area normelor și v alorilor soci ale, m anifestând tendinț a
evidentă de a se descărc a nervos.
Stresul profesion al, manifest at prin simptomele și tulburările de ordin fizic,
psihic și comport ament al, este o re alitate , de aceea ofițerii de poliție din
structurile oper ative trebuie să învețe a preveni și a reduce c auzele c are provo acă

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
136 stresul, gestionându -și emoțiile și tensiunile de m anieră să reducă imp actul
distructiv al unor a dintre ele asupra propriului o rganism.
Având în vedere efectele pe c are stresul profesion al le po ate avea asupra
polițiștilor, pe de o p arte, și asupra Poliției Române, pe de altă p arte, costurile
implic ate având un imp act deosebit în cee a ce privește activit atea și eficienț a
instituției , m anagementul gestionării acestui tip de stres apare ca extrem de
import ant și actual și pentru instituție.

4.1.2. Solicitări emoțion ale și cognitive specifice polițiștilor din
structurile oper ative

4.1.2.1. Solicitări emoțion ale specifice polițiștilor din structurile
oper ative

S-a demonstr at că profesi a de polițist este un a dintre cele m ai stresante,
datorită acțiunii f actorilor stresori specifici și m ai cu se amă d atorită riscului
const ant inerent misiunilor. Presiune a continuă l a care polițiștii din structurile
operative sunt supuși se exercită pe pl an emoțion al, cognitiv și fizic .
Polițiștii din structurile oper ative, m ai ales cei c are execută misiuni cu gr ad
ridicat de risc, sunt expuși pericolelor fizice, respectiv posibilității de a fi răniți
grav, ori intră foarte des în cont act cu perso ane rănite, tr aumatizate sau chi ar
ucise172.
În funcție de evenimentele stres ante căror a polițiștii din structurile
operative trebuie să le f acă față, au fost propuse în studiile de speci alitate173 patru
mari categorii de solicitări emoțion ale, care vor fi succint explic ate în continu are.

a) Solicitări d atorate îndeplinirii s arcinilor de serviciu specifice muncii
de poliție
Expuși în mod const ant brut alității, nedreptății și aspectelor soci ale cele
mai întunec ate din vi ața comunității, polițiștii vor fi nevoiți să se adapteze, însă
impactul emoțion al a ceea ce văd și trăiesc zilnic v a fi extrem de import ant. Și
aceasta în condițiile în c are, în mod obișnuit, polițiștii c are își desfășo ară activit atea
preponderent în str adă sunt nevoiți să relaționeze perm anent cu infr actorii, cei c are

172 Dunham,R., Alpert, G., Police Shootings: Myths and Realities, în Cromwell, P., Dunham, R.(E ditors), Crime
and Justice in America, Englewood Cliffs – Prentice Hall, 1997
173 Turc, D., op.cit.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
137 constituie p artea mai puțin plăcută a realității soci ale, cei c are nu respectă reguli,
dar care trebuie tr atați cu respect area tuturor regulilor.
Mediul neg ativ de lucru po ate să influențeze chiar concepțiile de vi ață ale
polițistului in adaptat sau insuficient de atent, inducându -i o viziune cinică s au
critică în r aport de lume a în care trăiește. Astfel, polițistul po ate experiment a o
acută lipsă de încredere în o ameni, fie că vorbim de vecini, de colegi s au de
prieteni.
Polițistul își v a consum a astfel extrem de ușor resursele emoțion ale, iar
dacă situ ațiile se repetă, există riscul c a perso ana respectivă să devină extrem
obosită, epuiz ată psihic, și, pentru a se recuper a și a putea continu a ciclul
profesion al, să renunțe l a viața socială și de f amilie.
În plus, repet abilitatea în timp a evenimentelor stres ante v a duce l a
acumul area unui stres cumul ativ s au chi ar la apariția sindromului de burnout –
epuiz are, cu consecințe deloc de neglij at pe pl an fizic și psihic.

b) Solicitări emoțion ale produse de f actori interni, c aracteristici
instituției
Teama pierderii locului de muncă, tendință nou apărută pe fondul crizei
economice și al unei anumite politici de m anagemen t al resurselor um ane, nivelul
de salarizare, lips a sau uzur a mijlo acelor logistice, birocr ația exagerată, controlul
prea dur din p artea ierarhiei, criteriile de promov are în c arieră oculte s au
netransparente sunt tot atâția factori de presiune c are se adaugă stresului
profesion al al polițiștilor.
Birocr ația exagerată îl împiedică în multe situ ații pe polițist să re acționeze
prompt și eficient s au îl obligă să aloce pre a mult din timpul de lucru pentru
întocmire a unor r apoarte sau statistici, în detrimentul activităților specifice munc ii
de poliție. O asemene a stare de f apt este de -a dreptul frustr antă m ai ales pentru
polițiștii competenți și profesioniști în cee a ce fac, pentru că aceștia realizează cel
mai bine discrep anța dintre felul în c are ar trebui să se deruleze lucrurile și st area
de fapt reală.
O altă sursă de presiune derivă din modul în c are unii dintre șefi înțeleg să –
și exercite rolul, m ai ales atunci când aceștia preferă o m anieră autocr atică de a
conduce le adership -ului p articip ativ autentic. Criticile din p artea șefilor pentru
abateri deseori minore, pe de o p arte, și lips a aprecierii publice atunci când
polițistul și -a făcut tre aba duc l a o stare de disconfort și provo acă frustrări
angajaților.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
138 Faptul că unii polițiști poartă uniformă în timpul progr amului de lu cru
poate în unele situ ații să schimbe modul de a fi al acestora chiar și în timpul liber ,
influențând rel ațiile soci ale și de f amilie ale acestor a.

c) Solicitări emoțion ale produse de f actori din mediul extern
Asupra polițistului nu se m anifestă do ar presiune a determin ată de f actorii
specifici instituției s au muncii de poliție în sine, ci și presiunile c are vin din mediul
extern.
Astfel, nu de puține ori polițiștii din structurile oper ative trebuie să înfrunte
presiunile politice, să accepte că sistemul de justiție nu este întotde auna perfect și
să se obișnui ască cu idee a că im aginea poliției nu este întotde auna reflect ată de
mass medi a în mod f avorabil sau cel puțin corect.
Neutru din punct de vedere politic și echidist ant, potrivit legii, în
executarea sarcinilor de serviciu, polițistul v a trebui să se mențină astfel și în vi ața
reală, cee a ce nu este nici pe dep arte atât de simplu pe cât s -ar pute a crede.
Polițistul din structurile oper ative, după ce a depus mult efort și a consum at
multe resurse emoțion ale pentru a prinde și a propun e trimitere a în judec ată a unei
perso ane inculp ate pentru comitere a unei infr acțiuni , va trebui să nu -și pi ardă
încredere a în justiție, deși v a vede a cât de mult dure ază procesul pen al, cât de
multe drepturi pr ocesu ale are respectiv a perso ană și cât de ușor este uneori pusă în
libert ate.To ate aceste a creează frustr are. Polițistul cuno aște cel m ai bine cât de
periculo asă din punct de vedere soci al este o perso ană c are și -a făcut din
infracțiune un mod de vi ață. Ca urmare, polițistul își po ate pierde fo arte ușor
încredere a în sistemul penitenci ar, considerându -l drept o șco ală infr acțion ală, și nu
una de reeduc are și reinserție soci ală.
În privinț a mass-mediei, trebuie spus că aceasta reflectă uneori
disproporțion at realitatea, exagerând aspectele neg ative c are au legătură cu poliție
și minimizându -le sau trecându -le sub tăcere pe cele pozitive. Faptul că în
majoritatea cazurilor, m ass-medi a este foc alizată pe profit și pe idee a de
senzațional și comerci al duce l a scăparea din vedere a ceea ce este esenți al în
privinț a aspectelor pozitive ce au legătură cu poliți a.

d) Solicitări emoțion ale produse de problemele person ale
Polițistul este în primul rând o ființă um ană, cu bucurii și nec azuri, cu
emoții, gânduri și comport amente cât se po ate de obișnuite. C a urmare, l a
solicitările emoțion ale dej a amintite le vom not a și pe cele c auzate de problemele
person ale, din vi ața privată.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
139 Uneori, aceste probleme pot fi puse și pe se ama faptului că profesi a de
polițist este în gener al solicit antă și presupune în mod const ant și repet at muncă
peste progr am sau în schimburi, cee a ce po ate duce l a apariția unor probleme în
viața de cuplu.
Tot în categori a problemelor person ale le contabilizăm și pe cele de
sănătate, lips a realizărilor pe pl an familial sau consumul ex agerat de alcool –
apărut în unele c azuri c a strategie tot al nepotrivită și distructivă de ev adare din
realitate.

4.1.2.2. Solicitări cognitive specifice polițiștilor din structurile
oper ative

Polițiștii au de îndeplinit s arcini diverse și complexe, ei trebuie să fie
capabili a proces a o cantitate mare de inform ații, desori în condiții de stres și sub
presiune a timpului. Astfel, din punct de vedere cognitiv, polițiștii efectue ază
activități cum ar fi:
– obținere a de inform ații cu v aloare relev antă din diverse surse,
înregistr area, analizarea și folosire a operativă a acestor a;
– percepere a esenței s au a motivelor pornind de l a o inform ație relev antă;
– monitoriz area, analizarea și extr agerea inform ațiilor relev ante provenind
din m ateriale mass- medi a sau evenimente din mediul extern;
– explic area într-o manieră logică a inform ațiilor și m ai ales a utilității
acestei a, a modului în c are inform ația poate fi folosită;
– corel area inform ațiilor noi cu cele dej a existente, astfel încât analizarea și
interpret atea acestor a să se efectueze în mod integr at și unit ar;
– analiza comp arativă a situațiilor de fapt în vedere a încadrării juridice a
acestor a și a stabili d acă sunt conforme s au nu cu prevederile legii;
– clasificarea și apreciere a inform ațiilor în funcție de v aloarea lor,
recuno aștere a diferențelor și a asemănărilor, detect area schimbărilor în priv ința
evenimentelor l a care aceste a se referă;
– alegere a soluției optime în urm a centr alizării și analizării în mod logic a
inform ațiilor disponibile;
– contactul direct cu publicul;
– estim area cu cât m ai multă acuratețe a valorii inform ațiilor cu c are
opere ază;
– estim area cât m ai corectă a person alității și comport amentului perso anelor
cu care inter acțione ază din punct de vedere profesion al;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
140 – rezolv area prin negociere a diferendelor dintre o ameni, a plângerilor, a
altor dispute c are sunt de competenț a poliției, cee a ce presupune o abilitate
deosebită în a jongl a cu inform ația;
– prioritiz area activităților de efectu at, org anizarea și planificarea continuă a
muncii;
– oferire a de inform ații relev ante șefilor și colegilor.
Potrivit unor studii de speci alitate174, abilitățile cognitive reprezintă unul
dintre cei m ai import anți predictori ai perform anței polițiștilor , fie că este vorb a de
perform anțele în domeniul pregătirii teoretice, fie că discutăm de perform anțele
profesion ale.

4.2. Factori specifici de stres profesion al în activit atea polițiștilor din
structurile oper ative

4.2.1. Factori oper aționali și org anizaționali de stres profesion al
asociați carierei polițiștilor din structurile oper ative

Obiectivul acestei părți este de a permite identific area factorilor de stres
profesion al specifici activității polițistului din structurile oper ative, cât și a
celorl alți factori de stres c are au imp act în vi ața acetui a, demers util pentru a
identific a apoi măsurile concrete c are pot ajuta la reducere a stresului în munc a
efectu ată..
La locul de muncă, polițistul este expus l a o varietate de experiențe , de
situații și de factori stresori care afecte ază atât perform anța și activit atea prest ată,
ci și st area de sănăt ate a perso anei, motiv ația și rel ațiile interperson ale.
Nu putem consider a că un anumit f actor po ate provoc a mai mult stres
profesion al decât altul, deo arece stresul depinde de re acția pe care individul o are
în fața acestor f actori. F actorii de stres cei m ai import anți pentru o perso ană nu
sunt ne apărat și cei m ai periculoși (de exemplu, o schimb are a mobilierului în
birou s au o alocare a resurselor direc ționată exclusiv în favoarea unora dintre
colegi poate face un individ să „explodeze”). Cee a ce influen țează nivelul de stres
este de f apt percepția evenimentului gener ator, și nu evenimentul în sine.
Un studiu recent arată că riscul și pericolul, inerenți funcției de polițist, nu
constituie f actori insuport abili. În schimb, același studiu relevă f aptul că o

174 Lyons, T.J., Bazless, A.,Park, R.K., Relationship of Cognitive, Biographical and Personality Measures with the
Training and Job Performance of Detention En forcement Officers in a Federal Government Agency, în Applied
HRM Research, No.6, 2001

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
141 ambianță proastă la serviciu, dec alarea progr amului de lucru s au inst abilitatea în
viața familială pot constitui f actori de stres m ai greu de suport at175
În continu are, vom cl asifica factorii de stres profesion al specifici profesiei
de polițist din două puncte de vedere :
– o primă cl asificare, potrivit cărei a asupra polițiștilor acțione ază stresori
operaționali ( specifici muncii de poliție) și stresori org anizaționali (specifici
instituției) ;
– o clasificare având drept criteriu func ția managerială, potrivit cărei a
factorii stresori pot fi specifici poli țiștilor cu func ții manageriale, specifici celor cu
funcții de execu ție și factori comuni celor două c ategorii.

4.2.1. 1. Factori de stres oper aționali (specifici profesiei de polițist)

Polițiștii și în gener al cei c are își desfășo ară activit atea în cadrul instituțiilor
care au ca princip ală atribuție impunere a legii (j andarmi etc) trebuie să f acă față
unei diversități de factori de stres profesion al pe p arcursul c arierei lor.
Factorii de stres oper aționali sunt cei specifici muncii de poli ție, în mod
speci al cei leg ați de incidentele critice l a care polițiștii sunt expuși. Acești factori
pot influenț a negativ st area de sănăt ate și s atisfacția profesion ală a polițiștilor.
Studiile privind acest aspect evidenți ază următorii factori de stres operaționali:
expunere l a moarte și dez astre, aresturi violente, expunere a la situații periculo ase și
neprevăzute176. Având în vedere import anța incidentelor critice, aceste a vor fi
abordate într -unul dintre c apitolele următo are.
La aceștia se m ai adaugă o multitudine de alți factori : presiune a exercit ată
de din amismul muncii de poliție; atitudine a opiniei publice în r aport cu ceea ce
face poliți a; activit atea justiției .
În continu are vom prezent a câțiv a dintre f actorii de stres oper aționali tipici
carierei polițiștilor din structurile oper ative.

a. Violenț a:
1) Violenț a extremă, c are po ate avea trei forme:
– lipsa de politețe, c are, dacă se repetă, po ate duce l a o scădere a stimei de
sine și l a o lipsă a motiv ației;

175 Boblique C., L'épuisement professionnel en milieu policier et enseignant : étude comparative. Mémoire de
maîtrise de Psychopathologie sociale du travail , Université F . Rabelais, Tours , 1998
176 Violanti, J.M ., Aron, F., Sources of police stress, job attitudes and psychological distress , în Psychological
Reports , 72, 899 -904, 1993

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
142 – agresiune a fizică s au verb ală, fric a de a nu păți cev a genere ază stări
cronice de stres și anxiet ate;
-agresiune a, făcută cu scopul de a distruge, expunere a la risc po ate avea ca
efect gr ave probleme de anxiet ate,
2) Violenț a psihică s au la nivel mor al – poate fi o puternică sursă de stres
în măsur a în care perso ana țintă are convingere a că ameninț area verbală se po ate
materializa, expunând -o unei f apte extrem de gr ave.

b. Frica și pericolul resimțite de către polițist
Pericolul pentru polițist este re al și în același timp let al uneori. Pus în f ața
pericolului, polițistul trebuie să abordeze cu lucidit ate orice acțiune; f aptul că
polițistul lucre ază în perm anență într-un c adru în c are fric a și pericolul sunt
cuvintele cheie îi conferă acestui a o perm anentă st are de stres.

c. Polițistul din anumite structuri oper ative (investig ații crimin ale,
poliție rutieră, crimin alistică etc) se confruntă aproape în perm anență c u
situații în c are au avut loc decese ale unor perso ane.
Astfel, genere ază stres profesion al situ ații cum ar fi:
– contactul direct cu c adavrul: im aginea și mirosul c adavrului pot gener a
dezgustul și repulsi a, de asemene a poate induce un puternic sentiment de
vulner abilitate polițistului, sentiment c are intră în contr adicție cu im aginea sa
ideală și c are îi po ate „atinge ” stima de sine;
– anunțarea morții unei perso ane po ate gener a un puternic sentiment de
neputință și decl anșează pentru moment un surplus de protecție;
– portul armei de asemene a genere ază o st are de frică, făcându -l pe polițist
să lase arma deseori l a birou, cee a ce îl f ace vulner abil177.

d. Insecurit atea
Acest factor po ate apărea ca un p aradox, d at fiind f aptul că rolul
fundament al al polițistului este de a asigur a liniște a și ordine a publică. Totuși,
acesta se po ate simți ameninț at atunci când , în activit atea cotidi ană, are de
înfrunt at indivizi periculoși, aflați de multe ori încă în libert ate, despre c are știe că
sunt bine org anizați și că dispun de suficiente resurse um ane ori m ateriale pentru a-
i face rău.

177 Punct de vedere Cornel Petru ȚARCĂ

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
143 e. Rutin a, aștept area, plictise ala
Succesiune a neregul ată și impredictibilă a situatiilor de urgență, c aracterul
monoton al muncii (de pildă, stresul profesion al al polițiștilor de la dispecer at care
oferă d ate foarte import ante colegilor lor din teren sau stresl așteptării anterior unei
intervenții).

f. Schimbările frecvente
Diferitele momente ale vieții în c are se modifică cev a foarte import ant (ex:
o boală, o căsătorie , un divorț, un deces, etc.) constituie o sursă de stres, deo arece
individul respectiv trebuie să se adapteze l a noul său mod de vi ață.
Pe pl an profesion al, apar în mod perm anent schimbări c a urmare a
profesion alizării și intern aționalizării crimin alității, ca urmare a necesității de a
rezolv a sarcini tot m ai complexe, to ate aceste a putând gener a stres profesion al.
O schimb are nu se po ate efectu a instantaneu, există et ape import ante între
momentul în c are schimb area are loc și când aceasta este asimil ată. Aceste et ape
pot fi:

Negarea „ Așa ceva nu po ate fi adevăr at!”
Anxiet atea „Ce îmi v a aduce această schimb are?”
Nervozit atea „ De ce eu? Nu e corect”
Disper area „Sunt pierdut!”
Negociere a „Poate exist a o soluție că totul să fie c a în trecut”
Accept area „Ok. Asta este”

Tabelul nr. 4 – Etapele schimbării
Puși în f ața emoțiilor gener ate de către o schimb are, există m ai multe
atitudini posibile, care au rolul de a-l ajuta pe individ să își controleze m ai bine
stresul inerent unei astfel de situ ații.

Atitudine Caracteristici Efect asupr a
interlocutorului Ajutor
Apatie Niciun răspuns/ răspuns
tehnic/ răspuns tehnic
adresat celui c are suferă de
anxiet ate. Individul are
impresi a că nu e
nici ascult at, nici
înțeles. Nu

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
144 Antipatie Să reperezi emoțiile pentru
a le ascult a: „dacă nu aveți
drept ate, nu e corect să fiți
supăr ați”. Individul are
impresi a că nu e
nici ascult at, nici
înțeles. Nu
Simp atie Să înțelegi emoțiile
celorl alți și să le
împărtășești. Individul are
sentimentul că este
ascult at, dar emoți a
persist a. Nu
Emp atie Să înțelegi emoțiile
celorl alți și să le accepți fără
rezerve: „văd că sunteți
supăr at, totul este de înțeles;
vreau să vă explic, văd
lucrurile altfel”. Individul se simte
ascult at și înțeles. Da

Tabelul nr. 5 – Atitudini f ață de schimb are
Factorii de stres specifici profesiei de poli țist diferă așadar în funcție de
serviciul oper ativ în c are polițistul își desfășoară activit atea, însă reținem c a
situații tipice gener atoare de stres profesion al următ oarele:
– situații cu gr ad ridic at de risc , c are pot duce l a vătăm area integrității
corpor ale a polițistului s au chi ar la punere a în pericol a vieții acestui a (urmărire a și
reținere a unor infr actori periculoși, atacarea polițistului cu armă albă s au cu armă
de foc, confruntări fizice, descinderi, percheziții imobili are ș.a.);
– situații ce apar în c adrul inter acțiunilor dintre polițiști si ,,clienții ” lor
(,,confruntările ” psihologice prilejuite de anchetele pen ale, de exemplu) ;
– situațiile încărc ate din punct de vedere emoțion al( de exemplu, negociere a
zilnică a situațiilor profesion ale ce presupun cont actul cu infr acțiuni violente s au
care au avut c a urmare pierdere a de vieți omenești);
– aducere a la cunoștinț a rudelor a veștii decesului cuiv a;
– luarea unor decizii în c azuri în c are nu se admit erori(de exemplu, cu
privire l a restrângere a libertății altor perso ane);
– respons abilitate excesivă, uneor i exclusivă, în spețe dificile;
– evenimente ne aștept ate;
– modificări ale alternanței între stările de somn și veghe;
– necuno aștere a modului de acțiune în situ ații dificile;
– situații în c are împotriv a polițistului sunt formul ate plângeri pen ale sau
alte sesizări în legătură cu activități e fectu ate în timpul serviciului.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
145 4.2.1.2. Factori de stres org anizaționali (specifici institu ției)

Stresorii org anizaționali par să aibă cea mai mare influență asupra
polițiștilor c are lucre ază în acest mediu qu asi-milit arizat.Astfel, m ai multe studii178
au ajuns l a concluzi a că stresorii ce țin de org anizație sunt asociați cu nivelele cele
mai ridic ate de stres. Acești stresori includ: person al insuficient (mențion at de 81%
din polițiști), resurse limit ate (78%), presiune a timpului (74%), probleme l a nivelul
comunicării (70%) și supr aîncărc area (71%). Stresorii oper aționali, precum
arestarea unei perso ane violente (49 %) și utiliz area forței (40%) au fost mențion ați
mult m ai puțin.
Și alți autori consideră că sursele de stres preponderente includ, m ai ales,
politicile și procedurile specifice instituției179.
Prezintă interes următorii factori stresori org anizaționali:

a. Factori ce țin de specificul instituției : tipul ocup ației, complexit atea
sarcinii (supr asolicit area sau dimpotrivă, subsolicit area), presiune a timpului,
întreruperile, dot area pot fi stresori cu imp acte nocive asupra stării de sănăt ate și
satisfacției în mu ncă a angajatului.

– Presiune a timpului, puternică și perm anentă
Reprezintă un f actor de stres c are a devenit, în ultim a vreme, l a fel de
import ant ca și supraîncărc area cu sarcini, existând studii c are au găsit corel ații
semnific ative între stresul profesion al și f actorul timp. Explic ația acestui fenomen
constă în aceea că, d atorită condi țiilor actuale de muncă, angajații sunt solicit ați să
rezolve din ce în ce m ai multe s arcini într -un interv al de timp din ce în ce m ai
scurt, adesea insuficient.
Princip alii factori de stres leg ați de timp sunt:
– timp insuficient pentru pl anificare ;
– imposibilit atea de a realiza sarcinile alocate pentru o zi de lucru ;
– termene de pred are (de adline -uri) stricte și câteod ată nere aliste ;
– reducere a timpului de muncă atunci când volumul de muncă este m are;
– progr amul de lucru, m ai precis munc a în schimburi (no aptea, în week –
end, l a ore dec alate desincronize ază ritmul biologic al polițistului), c are are un
impact import ant asupra vieții person ale.

178 Biggam FH., Power KG., Macdonald RR., Carcary WB, Moodie E., Self-perceived occupational stress and
distress in a Scottish police force în Work and Stress , No.11 ,p.120 -132, 1997
179 Hurrell, J.J., Police work, ocupational stress and individual coping, în Journal of Organizational Behaviour,
nr.16 , John Wiley & Sons Publishing Company, 1995

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
146 Această desincroniz are este cunoscută și este dificil de re alizat un or ar de
muncă c are să convină tuturor. În același timp, este știut că problemele ritmului
biologic apar imedi at la cei ce efectue ază schimbul de no apte, i ar problemele cu
somnul apar atât la aceștia cât și l a cei ce efectue ază schimbul de dimine ață. În
sfârșit, este import ant de știut că org anismul are nevoie de un număr minim de ore
pentru a se pute a recuper a după o lungă perio adă de muncă. Studiile au arătat că
cei c are lucre ază în schimbur i au un risc crescut spre a dezvolt a afecțiuni
cardiov asculare, gastrice și o st are de bine gener al scăzută180.

– Întreruperile făcute de un apel pe telefon s au de către un coleg de
serviciu
Aceste întreruperi repet ate sunt perturb ante, deo arece, l a nivel ment al,
individul își f ace un pl an de acțiune construit pe et ape re alizate succesiv. Fiec are
întrerupere provo acă o schimb are a planului, atunci când un pl an este bloc at un
altul trebuie compus, i ar o asemene a situație determină consum de energie psihică
și genere ază stres.

– Dotarea standard
Materialele din dot are, uz ate fizic s au mor al, îl împiedică pe polițist să se
simtă și să fie efic ace, precum și să fie un polițist modern și perform ant.Unpoli țist
bine pregătit profesion al și cu experien ță va conștientiz a mult m ai intens lips a unei
dotări moderne și de c alitate.

– Inter acțiunea perm anentă cu publicul
În activit atea zilnică, poli țistul este oblig at să inter acționeze cu un număr
mare de perso ane, chi ar dacă po ate nu își dorește întotde auna acest lucru. Publicul
nerăbdător este stres ant, cee a ce are efecte neg ative asupra polițistului.

b. Factori ce țin de rolul în c adrul org anizației : se referă l a rolul c are îi
este atribuit unui angajat, dacă acesta este bine ințeles de către individ, îl acceptă
sau intră în conflict cu celel alte roluri deținute de perso ană (de exemplu, în c azul
unui m anager s au supervizor c are are în subordine pe fr atele s au copilul său, cele
două roluri, cel oferit de org anizație- de m anager- și cel f amilial- rolul de păr inte-

180Jansen, N.W., van Amelsvoort, L.G., Kristensen, T.S, van den Brandt, P.A., Kant, I.J., Work schedules and
fatigue: a prospective cohort study , în Occupational and Environmental Medicine , 60, 47 – 57, 2003

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
147 pot intr a în conflict, perso ana în cauză neștiind cum anume să se comporte f ață de
fiul/fiic a sa).

c. Factori ce țin de rel ațiile interperson ale: se referă l a susținere a și
sprijinul pe c are un angajat îl are din p artea colegilor și șefilor .

– Suportul social
Este unul din f actorii c are afecte ază imp actul evenimentelor stres ante și
starea de sănăt ate (fizică și psihică), fie direct (reducând efectele stresorilor prin
scădere a intensității stresorilor însiși s au reducând intensit atea efectelor nocive
asupra perso anei), fie indirect, mediind rel ația stres-stare de sănăt ate/ satisfacție181.

– Colegii / colaboratorii / șefii . Atmosfer a din c adrul colectivului
Se întâmplă r ar ca cinev a își poată alege colegii s au șefii, cu to ate aceste a
orice angajat trebuie să știe să munce ască în echipă, să col aboreze cu anumite
perso ane, chi ar dacă îi sunt impuse. Rel ațiile dificile, problemele de comunic are
cât și de înțelegere reprezintă surse de stres profesion al. Constituie un criteriu
import ant situ at chiar și înaintea obiectivului activității în sine. Problemele de luptă
internă ( competiți a, lupt a pentru întâiet ate, conflictele interperson ale, dificultățile
de comunic are, lupt a pentru resurse și dotări) constituie surse de stres profesio anl
deloc de neglij at.
Surse m ajore de ins atisfacție în muncă sunt lips a de comunic are și
cooper are între colegi și șefi. În cee a ce privește s atisfacția în muncă, aceasta este
influenț ată de c antitatea de muncă și numărul de ore de lucru, r aportate la salariul
primit.

– Lips a de comunic are / Comunic area insuficientă dintre
comp artimente / servicii:
Uneori polițiștii din comp artimente diferite nu comunică eficient î ntre ei și
nu ăși transmit în timp re al inform ații cu v aloare oper ativă, cee a ce va duce l a
frustr are. L a fel se întâmplă și atunci când are loc o ruptură, o discontinuit ate pe
traseul poliție – instanța de judec ată.Polițistul se v a simți neîmplinit profesion al
dacă va fi lipsit de recompens a morală a rezult atului muncii s ale (de pildă, după
mult efort, poli țiștii reușesc prindere a și trimitere a în judec ată a unui infr actor
periculos, după c are care fie nu m ai au nici un fel de inform ații despre eventu ala

181 Holahan. C.J., Moss, R.H., Personal and Contextual Determinants of Coping Strategies, în Journal of
Personalitz and Social Pszchology, No.52, 1987

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
148 pede apsă, fie află că respectivul individ a fost eliber at, cee a ce va duce l a apariția
unui sentiment de frustr are sau inutilit ate).

– Mediul propriu -zis la locul de muncă
Acesta oferă într -un mod subiectiv o im agine de ansamblu și imedi ată
asupra acelui a care lucre ază în acel loc. D acă acest sp ațiu este învechit, îl pune pe
polițist într-o situ ație umilito are și dev alorizantă c are po ate duce l a pierdere a
credibilității din p artea publicului, a celor c are vin l a poliție pentru rezolv area
diverselor situ ații specifice.

– Obsesi a perform anței în muncă
În prezent, munc a nu m ai este percepută c a fiind un obiect de s atisfacție;
deși munc a depusă este bună și are efecte pozitive avem impresi a că nu ne -am atins
obiectivele. O bună activit ate merită încur ajări și felicitări. Pentru toți, în acest
moment, r aționamentul este „Trebuie să r eușesc!”;însă „ Trebuie să reușesc!” se
transformă cu timpul în „Voi reuși o are?” .

– Frustr area
Comport amentul um an este b azat pe două m ari sisteme:
a. sistemul recompenselor (consecințe agreabile);
b. sistemul pedepselor (consecințe dez agreabile).
Comport amentul um an are tendinț a de a se dezvolt a atunci când este
recompens at și de a stagna atunci când este pedepsit. În lume a muncii se po ate
observ a o înmulțire a consecințelor dez agreabile și a frustrărilor c are sunt din ce în
ce m ai mult compens ate de cătr e recompense.
Frustrările pot fi de ordin m aterial sau de ordin psihologic.
Frustrările de ordin m aterial se pot m anifest a prin: salariu c are nu po ate
satisface nevoile; schimbări aleatorii ale carierei; promovările c are întârzie s au care
nu sunt atribuite.
Frustrările de ordin psihologic privesc în speci al lips a de recunoștință.
Datorită f aptului că omul este o ființă soci ală, are nevoie în perm anență de
apreciere a celor din jur pentru a se simți s atisfăcut din punct de vedere mor al. De
aceea este import ant ca în momentul în c are o perso ană își exercit a în mod
corespunzător s arcinile să fie răsplătită, însă când aceasta greșește să fie cert ată,
critic ată, dar într -o manieră constructivă.
Pentru a formul a critici constructive trebuie avute în vedere următo arele:
a) remarcile să fie imedi ate;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
149 b) criticile să fie făcute ținându -se cont de f apte nu de perso ane;
c) criticile trebuie făcute cu scopul soluționării unei probleme și nu pentru a
jigni o perso ană.

– Lips a de experiență versus s arcini complexe
Ofițerul neexperiment at pus în situ ația de a rezolv a spețe complexe,
dificile, în c az de eșec având de suport at consecin țe juridice po ate resimți acut
stresul profesion al.
La fel se po ate simți și ofițerul tânăr numit într -o funcție de conducere și
pus astfel în situ ația de a le da dispoziții unor o ameni m ai în vârstă cu m ai multă
experiență profesion ală decât el. Ș ansele s ale de adaptare și de ținere a situației
sub control sunt m ari dacă v a învăța să comunice inclusiv cu cei m ai mai
experiment ați, neținând cont de gr ad profesion al, funcție și vârstă.
Pentru femeile din c adrul poliției, c apacitatea lor de adaptare trebuie să fie
mai mare decât a bărbaților. D at fiind că lucre ază într -un mediu în c are predomină
sexul m asculin, deși instituți a poliției oferă ș anse eg ale, iar de câțiv a ani procentul
acestor a a crescut mereu, ele trebuie să de a dovadă de m ai multă energie și răbd are
pentru a se adapta și pentru a face față cerințelor.
Acestor f actori de stres specifici li se adaugă și caracteristicile care îi
diferențiază pe poli țiști de ceil alți membri ai comunită ții.

1. Polițiștii sunt consider ați reprezent anți ai autorității publice chi ar și în
afara orelor de progr am.
Oamenii îi aborde ază și îi tr atează diferit, chi ar și atunci când nu sunt în
exercițiul funcțiunii. Când apare o problemă, oricine c aută un poli țist pentru a o
„prelu a”, pentru a „rezolv a problem a”. P olițiștii nu sunt niciod ată în afara
serviciului, fiind uneori oblig ați prin lege să intervină chi ar și în timp ul liber.
Chiar și atunci când un poli țist nu este în exercițiul funcțiunii, tendinț a este
de a prelu a problemele și a le rezolv a. Este dificil pentru un polițist să recuno ască
diferenț a dintre o situ ație când „rezolv area problemei” este oblig atorie, c az în care
este neces ară acțiune a, și o situ ație pasivă, în c are acțiune a poate mai degr abă să
aibă efecte m ai grave decât situ ația în sine.

2. Ei sunt percepu ți ca o categorie soci ală aparte.
Portul legitim ației, al uniformei și al armei îl f ac pe ofițerul de poliție să se
diferențieze în societ ate. Această segreg ație are efecte psihologice multiple c are,
după cum arată statisticile, pot cre a trăsături neg ative de person alitate.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
150 De exemplu, cercetările psihologice arată că portul uniformei tinde să
determine fiec are perso ană să dezum anizeze pe cei c are nu po artă uniformă. Portul
unei legitim ații sau al unei uniforme îi po ate face pe o ameni să se comporte m ai
agresiv. Aceste schimbări pot interveni asupra oricăror perso ane care po artă o
uniformă, legi timație și armă și constituie f actori c are opere ază/au efecte într -o
anumită măsură asupra ofițerilor de poliție.
Unii ofițeri afirmă că este „un rol” s au „o m ască” pe c are o adoptă o d ată cu
îmbrăc area uniformei. Câteod ată, acest rol se streco ară și în viața privată și
schimbă cursul rel ațiilor și a timpului liber a ofițerilor de poliție.
Mai mult decât atât, există situ ații des întâlnite când societ atea are o
atitudine neg ativă f ață de poliție. I ată câtev a cauze posibile ale unei astfel de
percepții, conform unui studiu de speci alitate182 :
– imaginea paramilit ară a polițiștilor, încălț ați în boc anci, purtând c agule,
ochel ari de protecție, arme și căști ;
– resentimentul instinctiv f ață de autorit atea care s ancțione ază
comport amentele ileg ale ;
– imaginea negativă a poliției reflect ată de către m ass-medi a ;
– utiliz area forței în unele situ ații, legitime de altfel ;
– o tipologie unică de trăsături de person alitate și comport amente c are îi
izole ază de restul popul ației, tr ansformându -i într -o categorie socio – profesion ală
aparte.
Potrivit altui studiu de speci alitate183, org anizațiile c are îndeplinesc misiuni
cu gr ad ridic at de risc induc person alului de elită o excesivă încredere în sine și
chiar aroganță, ceea ce diferenți ază acest person al de cel al altor org anizații. Portul
semnelor exterio are ale puterii, precum și investire a cu exercițiul autorității publice
pot influenț a comport amentul polițistului aflat în această postură.

3. Ofițerii de poliție își desfășo ară activit atea într-o institu ție cv asi-
milit ară bine org anizată/structur ată.
Există unele preocupări referito are la natura sănătății ment ale asociate cu
desfășur area activității într -o „structură cv asi-milit ară” și altele referito are la
activit atea într-o „instituție”. Instituțiile milit are cer c a individul să se s acrifice
pentru binele societății. „Individul” nu este lu at în consider ație; scopul „grupului”
este cel m ai import ant. O org anizație milit ară se concentre ază pe pedepsire a

182 Hadar, I., Snortum, J., The eye of the beholder.Differential perceptions of police by the police and the public, în
Criminal Justice and Behaviour, No.2, 1975
183 Weick, K., The role of values in high – risk organizations, în Hess.,E.,Cameron, K.(editors), Leading with values,
Cambridge University Press, 2006

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
151 individului, d acă acesta nu se ridică l a standardele cerute. Instituți a poliției are o
atitudine simil ară . P roces ul birocr atic este, de cele m ai multe ori, mai import ant
decât individul.
Atunci când un ofițer obține rezult ate rem arcabile în activit atea
polițiene ască, poate chi ar salvează vieți omenești, el po ate fi chi ar mustr at dacă nu
întocmește r apoartele corespunzăto are de activit ate. R apoartele de activit ate care
descriu desfășur area acțiunii sunt, în cele m ai multe c azuri, m ai import ante pentru
instituție decât acțiune a în sine. Atât natura cvasi-milit ară a activității de poliție, cât
și funcțion area într-o instituție conduce l a o situ ație nedorită și fo arte stres antă a
sănătății ment ale.

4. Activit atea poliției se desfă șoară non -stop, 24/24 și7/7.
Ca urmare, progr amul î n ture s au la ore când o amenii „obișnuiți” dorm are
efecte nedorite asupra vieții ofițerului de poliție. Org anismul nostru este ajustat la
ceea ce se numește „progr amul circ adian”, un ciclu zilnic repetitiv. Org anismul
nostru dorește să aibă un progr am regul at de m asă, somn, plimb at etc. Un ofițer de
poliție care lucre ază în schimburi nu reușește să beneficieze de un astfel de
progr am. Această determină turbulențe ale echilibrului său psihic și ment al.
Progr amul inst abil der anjează, de asemene a, echilibrul zilnic neces ar într -o
căsnicie sănăto asă și dezvolt area norm ală a unei f amilii. Căsniciile consolid ate și
dezvolt area familială se b azează pe ritu aluri, cum ar fi cin a în familie, activități
repet ate etc. Lucrătorul în schimburi nu are posibil itatea să dezvolte astfel de
ritualuri și, c a urmare, legăturile s ale familiale au de suferit. Aceasta predispune
familia la probleme conflictu ale care pot să ducă eventu al la divorțuri s au
posibilit atea pierderii controlului asupra copiilor.

5. Munc a de echipă po ate fi o s abie cu două tăișuri.
Meseri a în interesul respectării legii se f ace în sensul activității în echipă și
al legăturii strânse între p artenerii de serviciu, cee a ce od ată se nume a „spiritul de
echipă”. Fr aternit atea ajută ofițerul l a datorie să se simtă în sigur anță atunci când
are nevoie de suport în situ ații periculo ase. De asemene a, aceasta îi stimule ază
ofițerului simțul de apartenență l a un grup omogen, creând viziune a separației între
„noi și ei”.
În plus, f ace ca pension area să fie m ai greu de îndur at și îi determină pe
ofițeri să fie m ai protectori unii cu alții. Pe de altă parte, este dificil de accept at
atunci când un membru al org anizației fr aternale părăsește unit atea, este gr av rănit

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
152 sau este ucis l a datorie. Și aceasta se adaugă l a stresul profesion al al ofițerului de
poliție.

6. Ofițerul de poli ție trebuie să -și controleze perm anent emo țiile.
Ofițerii c are asigură respect area legii își desfășo ară activit atea în condiții
maxime de constrângere și supr asolicit are emoțion ală. Acestor a li se spune să
acționeze cu c alm, chi ar și atunci când sunt extrem de încord ați. De asemene a, li se
atrage atenția ca, atunci când sunt nervoși, să păstreze controlul asupra situației și
să rămână stoici atunci când se implică emoțion al. Ei trebuie să inter acționeze cu
societ atea, îndeplinind u-și rolul cum se cuvine.
Constrângere a / presiune a emoțion ală a acestui rol consumă un volum
excepțion al/imens de energie, chi ar mai multă energie decât ce a neces ară
exprimării adevăr atelor emoții. D acă această energie este consum ată la maximum,
ofițerul de poliție riscă să fie extenu at în afara orelor de progr am și să nu dore ască
să m ai participe l a viața socială și de f amilie. Consumul excesiv de energie po ate
determin a crize l a locul de m uncă s au în societ ate, care nu înse amnă altcev a decât
reful area unor frustrări îndelung acumul ate.

7. Ofițerul de poli ție opere ază cu un sistem d e valori bipol arizat, de tipul
„bine versus rău / ileg al”, fără o zonă neutră între cele două c ategorii .
Ofițerul de poliție lucre ază într -o lume b azată pe f apt în c are totul este
comp arabil cu lege a scrisă. Binele și răul sunt determin ate de niște st andarde. Ei au
la dispoziție un număr de mijlo ace neces are colectării probelor corespunzăto are în
justiție și își pot justific a acțiunile prin f aptul că ei reprezintă „p artea bună și
dreaptă”.
În vi ața reală, este puțin prob abil să se f acă sep arațiune a clară între f aptele
legale și ileg ale. Zi arele funcțione ază după un sistem ce se b azează pe opinii,
sistemul jur idic se b azează pe opinii și, fără a mai fi c azul să specific, deciziile
referito are la relații și tehnicile p arentale sunt sisteme ce se b azează pe opinii.
Trecere a de la bine și rău, de l a sistemele alb-negru, l a sistemele b azate pe opinii
este fo arte dificilă și necesită o schimb are tot ală a ment alității.

8. Mediul profesion al al ofițerului de poliție este uneori fo arte neg ativ.
Acesta vede p artea negativă a societății – infractorul, cel ce abuze ază de
reguli, cee a ce po ate den atura opiniile s ale în leg ătură cu c aracterul m ajorității
ființelor um ane. Mediul neg ativ cree ază o viziune critică și cinică a societății. Este
foarte dificil să ajungi să ai încredere în o ameni când m ajoritatea timpului ai de-a

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
153 face cu o amenii nedemni de încredere. Este dificil să crezi în intențiile pozitive ale
oamenilor, când ce a mai mare parte a zilei ești în prezenț a unor o ameni c are doresc
să facă rău celorl alți.
Lipsa încrederii po ate apărea în rel ațiile person ale ale ofițerului cu vecinii,
cu prietenii apropi ați, cu colegii . Poate avea repercusiuni, de asemene a, asupra
modului de creștere a copiilor, căci ofițerii de poliție au tendinț a să fie m ai severi
în disciplină și m ai prec auți în acest sens.

9. Chiar și copiii poli țiștilor sunt, indirect, afectați.
Copiii ofițerilor de poli ție care asigură respect area legii se adaptează m ai
greu în societ ate. Copilul își vede părintele, ofițer de poliție, c a având o poziție
prestigio asă și dorită în societ ate. El și prietenii săi îl privesc pe ofițerul de poliție
ca pe o celebrit ate minoră, o perso ană fo arte respect abilă. Pentru adolescent,
părintele reprezintă o autorit ate în st at. În mod frecvent, copilul ofițerului de poliție
fie este fo arte supus regulilor impuse, aceasta cauzând probleme depresive s au
îngrădire a person alității, fie, c a adolescent, este fo arte revolt at împotriv a părintelui
impunător de reguli – așadar este fie cel m ai bun copil, fie cel m ai rău.

10. Stresul profesion al este diferit de cel al altor c ategorii profesion ale.
Ofițerii de poliție suportă diferite forme de stres profesion al în activit atea
lor, cum ar fi „stresul inopin at”. Stresul inopin at se referă l a faptul că acesta nu se
manifestă întotde auna în stare latentă, în unele situ ații existând treceri ne aștept ate
de la stresul minor l a stresul m ajor, dificil de suport at. Cu alte cuvinte, lucrătorii de
poliție pot trece cu ușurință de l a o stare tot ală de c alm, l a o stare bruscă de
suprasolicit are și presiune.
Starea de stres norm al constituie pentru m ajoritatea celorl alți lucrători de
poliție un proces de acumul are psihică, ce po ate fi redusă s au adaptată, până în
momentul în c are „sc apă de sub control”. Nu este și c azul ofițerilor de poliție, căci
în cazul acestor a situația poate „scăp a de sub control” în câtev a secunde. De multe
ori, ofițerii nu pot aborda situațiile noi cu c are se confruntă, spre deosebire de
majoritatea lucrătorilor c are sunt avertiz ați anterior. Ei trebuie să re acționeze ,
pentru că nu ântotde auna este posibil să prevină problemele cu c are se confruntă.
Este dificil de control at acest stres inopin at.
Așadar, a fi polițist înse amnă m ai mult decât pregătire a de speci alitate
primită într -o academie de poliție s au la locul de muncă. Activit atea de la locul de
muncă are o mulțime de efecte neg ative ce trebuie depășite astfel încât polițistului
să nu -i fie afectată viața person ală și f amilială.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
154 4.2.2. Factori de stres profesion al din perspectiv a criteriului funcțiilor
manageriale

Poliți a Română, c a organizație, po ate fi privită c a un sistem deschis,
dinamic, ce se c aracterize ază din punct de vedere al resurselor um ane printr -un
proces continuu de i ntrare, tr ansform are și ieșire. Esenț a fiecărei org anizații o
reprezintă efortul resurselor um ane, i ar eficienț a și efic acitatea acestei a sunt
influenț ate, în m are măsură, de comport amentul membrilor org anizației. Acest
aspect este perfect aplicabil și în c azul instituției Poliției.
În privinț a stresului l a locul de muncă, în activit atea polițiștilor stresul apare
ca urmare a unor resurse psihice insuficiente pentru a face față solicitărilor și
exigențelor profesion ale. În continu are vor fi prezent ate câtev a posibile c auze ale
stresului org anizațional, privite din dublă perspectivă: al ofițerilor c are îndeplinesc
funcții m anageriale (în c alitate de șefi ai diferitelor structuri org anizatorice) , și al
polițiștilor ce exercită funcții de execuție, fiind consider ate și cauzele care
provo acă în eg ală măsură stres profesion al, indiferent de pozi ția ierarhică în c adrul
organizației.

4.2.2.1. Factori de stres profesion al specifici ofițerilor cu funcții
manageriale
– Complexit atea, diversit atea și caracterul de nout ate ale atribuțiilor
zilnice de serviciu. Solicitările contr adictorii provin din gr adul ridic at de dificult ate
și urgență al sarcinilor și lips a de timp și/s au de cunoștințele profesion ale
actualizate cerute de rezolv area lor.
– Respons abilitățile m ari care însoțesc funcțiile m anageriale. Presiunile pot
apărea ca urmare a dorinței de a concili a interesele org anizației, în ansamblu, cu
cele ale diferitelor c ategorii de indivizi. Nu de puține ori, șeful este pus să aleagă și
să sacrifice unele interese în f avoarea altora, aceste respons abilități fiind uneori
însoțite de emoții și sentimente puternice.
– Preocup area pentru eficienț a maximă a structurii din c adrul org anizației.
Conflictul apare între complexit atea și import anța problemelor căror a șeful trebuie
să le găse ască eficient rezolv area și presiune a exercit ată de resursele insuficiente
avute l a dispoziție ori de către termenele extrem de scurte în r aport cu
complexit atea sarcinilor de execut at.
– Preocup area pentru adoptarea unor decizii corecte, în condițiile unui
proce s deciz ional alert. Presiune a exercit ată de schimbările frecvente din mediu
determină scurt area timpului cerut de adoptarea corectă, științifică a deciziilor.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
155 Stresul profe sional apare prin conștientiz area posibilelor efecte ale unor decizii
greșite, insuficient el aborate, inclusive pe pl an juridic .
– Stilul m anagerial neadecvat reflectă conflictul dintre metodele de a se
impune în f ața subalternilor folosite de către șef și caracteristicile activității
profesion ale în ansamblul ei sau ale grupului pe care acesta îl coordone ază;
– Centralizarea excesivă a autorității . În această situ ație, stresul profesion al
este d atorat conflictului dintre dorinț a de a control a cât m ai multe activități, pe de o
parte, și c apacitățile fizice, psihice, intelectu ale, la care se adaugă și resursele de
timp, pe de altă parte; este situ ația ce îi po ate caracteriz a pe acei lideri autocr atici,
care doresc centr alizarea întregii puteri în mâinile lor și c are nu agreează deleg area
de competențe către subordon ați și nici nu promove ază un stil p articip ativ de
adoptare a deciziilor .
– Subordon ați slab pregătiți . Cauza genere ază stres c a urmare a conflictului
dintre dorinț a de re alizare a obiectivelor grupului și lips a autorității ori a pârghiilor
neces are selecției s au concedierii subordon aților sl ab pregătiți din punct de vedere
profesion al. Munc a celor incompetenți v a trebui făcută de ceil alți membri ai
grupului, cee a ce va declanșa nemulțum irea și frustr area acestor a, urmarea fiind
creștere a nivelului de stres profesion al.
– Munc a peste progr am în mod repet at sau cu c aracter de obișnuință ,
gener ată de f actori c a: complexit ate deosebită a sarcinilor de execut at, încărcătură
mare de lucru pe fiec are dintre subordon ați, termene sc adente s au foarte scurte în
cazul unor lucrări cot ate ca deosebit de import ante, schimbări frecven te în
prioritățile instituției. Munc a peste progr am va duce în timp l a epuiz are, care la
rândul ei v a gener a stres profesion al, intrându -se astfel într -un adevăr at cerc vicios,
efectele asupra sănătății pe termen mediu și lung fiind extrem de nocive.

4.2.2.2. Factori de stres profesion al specifici ofițerilor cu funcții de
execu ție
– Incomp atibilit atea cu tipul de person alitate al șefului, care genere ază stres
ca urmare a conflictului dintre dorinț a de a se menține în postul pe c are îl ocupă și
tendinț a de a ripost a față de atitudini, comport amente, g esturi percepute c a
neadecv ate;.
– Delegarea în exces practicată de unii șefi dă n aștere unor presiuni
contr adictorii între dorinț a de afirmare și promov are, pe de o p arte, și efortul pe
care îl presupune rezolv area propriilor s arcini de serviciu și, concomitent, a altor
sarcini- multe și/s au dificile – primite din p artea șefilor, pe de altă parte.
– Teama de pierdere a postului , cauză de stres m ai intens în situ ațiile de

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
156 criză. În gener al, afecte ază priorit ar pe ofițerii c are îndeplinesc funcții m anageriale,
dar, în anumite condiții, se po ate manifest a și la nivelul subordon aților, sub form a
nesigur anței locului de muncă. Deși un asemene a factor nu era specific instituției
Poliției, sigur anța locului de muncă fiind percepută anterior c a un element motiv ant
în alegere a unei viito are cariere de polițist, în perio ada actuală po ate să se
manifeste într -o măsură mult m ai mare, pe fondul crizei economice și a
insuficienței ori administrării m ai puțin inspir ate a resurselor fin anciare alocate
cheltuielilor de person al.

4.2.2.3. Factori comuni gener atori de stres profesion al

Atât la nivelul ofițerilor cu funcții manageriale, cât și al celor cu func ții de
execuție, există c auze comune c are genere ază stres profesion al, cu preciz area că
delimit area acestor c auze este un a relativă, făcută din r ațiuni didactice. În pr actică,
toate aceste c auze se întrepătrund și se intercondițione ază reciproc.
– Dispoziții și ordine in aplicabile / imposibil de îndeplinit , emise de către
forurile ierarhice superio are. Stresul profesion al este d atorat presiunii dintre
autorit atea emitentului și, respectiv, ameninț area posibilei s ancțiuni, pe de o p arte,
și realitatea situației c are nu permite aplicarea ordinului în form a primită, pe de altă
parte. A explic a superiorului situ ația inadecv ată ar pute a fi interpret at ca
incompetență s au gr ad redus de inform are ; a nu aplica decizi a înseamnă
nerespect area procedurilor și a oblig ațiilor ce decurg din atribuțiile de serviciu.
Soluți a ieșirii dintr -o asemene a situație constă însă într -un di alog argument at cu cel
care a dat dispoziți a respectivă.
– Presiune a termenelor , manifest ată ca nepotrivire între oblig ația de a
rezolv a sarcini complexe și/s au dificile și timpul insuficient alocat lor.
-Motivația nesatisfăcăto are reflectă conflictul dintre așteptările individului
ca urmare a rezult atelor obținute și percepți a, respectiv apreciere a diferită a
acestor a de către cei în drept, m anifest ată inclusiv l a nivel fin anciar (salarii, prime ,
salarii de merit);
– Lipsa aptitudinilor s au a pregătirii neces are postului genere ază stres, în
situațiile în c are selecți a și promov area person alului se f ace după alte criteri i decât
cele leg ate de competenț a profesion ală. Stresul apare ca urmare a conflictului
dintre dorinț a de putere a cadrelor de conducere și neliniște a datorată posibilei
const atări a lipsei perform anțelor profesion ale sau al nivelului scăzut al acestor a.
– Aspirația nerealistă spre funcții superio are este o c auză a stresului
resimțită de către orice individ ale cărui dorințe, nevoi, aspirații, depășesc

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
157 capacitățile s ale profesion ale reale.
– Tensiunile f amiliale / problemele în f amilie pot gener a stres c a urmare a
conflictului, dintre timpul și interesul acordat problemelor profesion ale în
detrimentul celor f amiliale.
– Deficiențe în proiect area postului : exprim area defectuo asă a obiectivelor
sau chi ar lips a precizării lor în fiș a postului, s arcinile c are nu sunt cl ar formul ate și
dau astfel n aștere unor lucrări repet ate sau paralele l a nivelul altor posturi s au
compartimente genere ază nesigur anță, insatisfacție în muncă, frustr are.
– Sistem inform ațional ineficient al instituției care furnize ază inform ații
incomplete, nerelev ante sau tardive.
– Organizație inform ală puternică , capabilă să pună în circul ație inform ații
neofici ale aflate în evident dez acord cu inform ațiile furniz ate prin c analele ofici ale.
La toate aceste situ ații specifice se adaugă stresul vieții cotidiene , cee a ce
face ca încărcătur a emoțion ală să fie și m ai complexă. C a urmare, activit atea
polițiștilor are un puternic ecou emoțion al, iar aceste trăiri emoțion ale se m anifestă
în moduri v ariate.

4.3. Conflictul org anizațional – sursă de stres profesion al

4.3.1. Gener alități

În orice instituție, publică s au priv ată, între șefi, pe de o p arte, și
angajații cu funcții de execuție, pe de altă p arte, s au între angajații de același
nivel se ivesc diverse deosebiri de opinii c are, nerezolv ate, au imp act direct
asupra eficienței org anizației în ansamblu. Uneori, aceste deosebiri de opinii,
puncte de vedere, interese, v alori s au concepții pot conduce l a conflicte.
Evitarea sau ignor area conflictelor nu duce l a înăbușire a lor – mai degr abă le
agravează.
Din acest motiv, m anagerii trebuie să înțele agă și să abordeze cof lictele
cu potenți al distructiv, pentru a le găsi ce a mai eficientă și mai ales dur abilă
soluționare.
Este util în acest sens pentru orice șef să înțeleagă mec anismele și
regulile după c are funcționează un grup profesion al, inclusiv diversele roluri pe
care și le asumă membrii grupului. Din acest punct de vedere, în liter atura de
speci alitate ne este oferită o tipologie a rolurilor comport ament ale în c adrul

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
158 unui grup profesion al184, astfel:

1) Tipul „bunului sold at”
Este cel c are se supune politicilor și regulilor org anizațiilor, fiind o
perso ană tr adițion alistă și p asivă în inter acțiunile din grup. Se oferă volunt ar să
strângă rezult atele grupului, f ace întotde auna ceea ce se așteaptă de l a el, str ategia
lui fiind construită astfel încât să c apete răspunsuri pozitive.
2) „Altruistul”
Este cel c are dezvoltă str ategii pentru ceil alți cu costuri și s acrificii
person ale. Este motiv at de recompense st andard, st atutul profesion al mai înalt nu-l
interese ază, este neconflictu al și contribuie l a instaurarea unei bune atmosfere în
grup.
3)„Prințul”
Acțione ază după cum dicte ază circumst anțele și dorește să obțină rezult ate
pozitive ; își justifică acțiunile în funcție de rezult ate, aspirând să aibă autorit ate și
putere. Nu -i place să se supună ordinelor celorl alți decât d acă are de câștig at, astfel
încât, pentru grup, d acă interesele Prințului corespund cu ale echipei, el se implică
eficient.
4)„Curte anul”
Dezvoltă comport amente mai puțin obediente în prezenț a perso anelor cu
autorit ate și pute re, tinzând să fie autocentr at.
Dorește să mulțume ască, fiind o perso ană influentă în grup, d ar nu
ofense ază pe nimeni , simulând câștigurile pentru cei cu o poziție m ai înaltă. Pentru
grup este util, adaptându -se repede nevoilor și așteptărilor. O amenii pot să-l
displ acă, d ar apreci ază modul său de lucru și rezult atele obținute.
5)„Submin atorul ”
Este interes at să dețină controlul și să influențeze rezult atele grupului, fiind
un membru m ai în vârstă al acestui a, conserv ator, cu multă inform ație și experiență
acumul ată. Se aliază cu Curte anul pentru a obține poziții de forță. într -un conflict,
ei sunt c atalizatori ai acestui a; totuși, nu p articipă l a conflicte pe c are nu doresc să
le câștige, Nu sunt plăcuți, d ar sunt respect ați.
6)„Facilitatorul ”
Este cel c are ajută grupul să fie deschis și onest, îndeplinind rolul de
terapeut, în sensul că sprijină echip a să im agineze, să obțină idei inovatoare. El nu
exprimă de obicei propriile sentimente, ci își asumă rolul de rezon ator al
sentimentelor grupului. Are și scopuri ascunse, d ar folosește grupului, în sensul că

184 Goodall, Jr.L., Small group communication in organization, W.C.Browe Publishers, 1990

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
159 dezvoltă str ategii c are ajută grupul să progreseze.
7) „Servitorul m aselor”
Definește o str ategie aparținând politicienilor; sunt perso ane care posedă
autorit atea și putere a, dar care susțin că au această poziție pentru a pune în v aloare
doleanțele celorl alți. Sunt buni ascultători și l asă ce alaltă perso ană să vorbe ască
pentru a obține inform ații cât m ai bog ate.
8)„Prietenul”
Este o perso ană care vre a să îi ajute pe ceil alți în schimbul unor f avoruri în
viitor, fiind loi al, cu rtenitor și vesel; nu se știe însă când v a cere o f avoare în
schimb; din acest motiv po ate fi o ameninț are pentru grup.
9)„Dușm anul prietenos”
Dorește să apară ca fiind prieten în timp ce își m aschează adevăr atele
intenții. în aparență p are foarte interes at de fericire a celuil alt și p are să-i pese fo arte
mult de ce i se întâmplă acestui a.
10) „Perso ana timidă”
Pot fi două feluri: cei cu adevăr ați timizi și cei c are folosesc acest aspect c a
pe o str ategie. Cei din primul tip rămân izol ați în grup, ceil alți se asociază cu
oricine fără să -i intereseze pre a mult scopurile grupului.
11)„N arcisistul ”
Reprezintă perso ana foarte centr ată pe sine, c are vede org anizația ca pe o
oportunit ate de a-și îndeplini scopurile, fiind interes ată do ar de modul în c are
grupul o po ate recompens a. De aceea acceptă do ar sarcinile c are îi sunt folosito are
în viitor. Po ate fi o perso ană distructivă pentru grup.
12) „Omul echipei”
Nu este un tip de person alitate anume, el jo acă astfel încât să se dezvăluie
plenar calitățile membrilor grupului. Este o perso ană extr avertită până l a lipsa de
profunzime. Doz a lui de greșe ală este că se depărte ază de esenți al, dar se
integre ază bine în grup. C a să execute o s arcină, are întotde auna nevoie și de o altă
perso ană care să lucreze cu el.
13) „Yes -man / No -man”
Sunt str ategii folosite de membrii cu o toler anță scăzută f ață de
ambiguit atea conflictelor (în primul c az) sau de anumite opinii c are îi contr azic.
Yesman-ul vrea să pl acă în speci al liderului; este str ategia oamenilor sl abi și
ineficienți.
14) „Furiosul”
Este tot timpul dezgust at de cee a ce se întâmplă în jurul său, nerăbdător,
sătul de reguli, c aracteriz at drept „perso ană rebelă”. Este foarte emoțion al în

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
160 perio adele de conflict, vre a să inducă aceleași sentimente în alte perso ane,
urmărind accept anță din p artea celorl alți membri ai grupului.
Aceste tipologii sunt m ai mult s au mai puțin aplicabile de l a un grup l a
altul, în orice c az, ele servesc însă pentru m ai bun a înțelegere modului de
relaționare în c adrul unui grup profesion al.
Conflictul org anizațional este perceput de către poli țiști ca fiind
gener ator de stres profesion al chi ar într -o măsură m ai m are decât
caracteristicile intrinseci ale muncii de poli ție185, acesta fiind motivul pentru
care îi acordăm o abord are mai amplă în con ținutul prezentei lucrări.
Termenul de conflict are o puternică conot ație neg ativă, aducând în
prim pl an idee a de agresivit ate, de opoziț ie. Conflictul presupune un dez acord
sau un comport ament incomp atibil între părțile implic ate, perceput chi ar de
către aceste a.
Acest termen trebuie însă înțeles corect. Conflictul nu trebuie să fie
neapărat o experiență neg ativă. Conflictele nu sunt, în mod neces ar, neg ative
sau neproductive, nici din punctul de vedere al org anizației, pe ansamblu, nici
din cel al indivizilor ori grupurilor din c adrul ei. Un conflict este consider at
constructiv s au distructiv în funcție de punctul de vedere al celor c are îl
observă. Se pot formul a trei puncte de vedere în privint a conflictului: unul
pozitiv, altul neg ativ și un al treile a – echilibr at.
Punctul de vedere pozitiv ia în calcul f aptul că un conflict po ate avea
efecte benefice pentru org anizație, întrucât iniț ierea, derul area și rezolv area
unui conflict duce adesea la o soluțion are constructivă și dur abilă a problemei.
În plus, un punct de vedere pozitiv îi încur ajează pe o ameni să -și rezolve
neînțelegerile și să se implice în dezvolt area unei org anizații etice și echit abile.
Punctul de vedere neg ativ se centre ază pe f aptul că, într -o org anizație,
conflictul po ate avea efecte distructive serio ase, putând duce l a afectarea pe
termen mediu și lung a eficienței în atingere a scopurilor. În locul direcționării
resur selor către atingere a scopurilor dorite, conflictul po ate să epuizeze aceste
resurse, m ai ales timpul și b anii. Conflictul dăune ază de asemene a confortului
psihic al angajaților, c are își axează resursele psihice pe conflict și nu pe
rezolv area cotidi ană a sarcinilor de serviciu.
Punctul de vedere echilibr at promove ază idee a potrivit cărei a un
conflict, într -un anume fel, nu num ai că este o forță pozitivă într -un grup, d ar

185 Biggam FH., Power KG., Macdonald R.R., Coping with the occupational stressors of police work : a study of
Scottish officers , în Stress Medicine , No. 13 , p.109 -115,1997

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
161 este chi ar neces ar pentru a menține eficienț a unui grup. Această abord are îl
încur ajează pe șef să mențină un nivel moder at de conflict în org anizație, cât să
mențină grupul vi abil, critic în sens pozitiv și constructiv.
Din acest punct de vedere, gestion area situațiilor conflictu ale de către
manageri devine foarte import antă. În f apt, această aptitudine f ace posibil v a
managerul să observe și să i a în calcul aspectele constructive, pozitive ale unui
conflict și să minim alizeze c aracteristicile distructive.
Caracteristicile constructive ale conflictului sunt multe: conflictul po ate să
ducă l a îmbunătățire a relațiilor dintre angajați, la o m ai bună cuno aștere a
problemelor org anizației, să spore ască coeziune a de grup a celor aflați de aceeași
parte sau să aproprie părțile aflate în conflict. Pe dur ata conflictului fi ecare parte
ajunge să înțele agă m ai bine obiectivele și punctele de vedere ale celeil alte.
Aspectul constructiv s au distructiv al unui conflict depinde de stilul și abordările
părților implic ate, c are, l a rândul lor, sunt determin ate de person alitățile și
aptitudinile lor interperson ale.
Deoarece org anizația reunește în grupuri de muncă, indivizi cu
person alități, ment alități, educ ație, sisteme de v alori și comport amente diferite,
menținere a unui echilibru perfect este un lucru iluzoriu. Interesul propriu, c are
determină c omport amentul fiecărei perso ane, f ace că acesta să re acționeze în
funcție de trebuințe și motiv ații person ale. Pentru a le rezolv a, oamenii intr a în
relații, uneori încord ate, cu alții. Conflictul vize ază tocm ai această dispută de
interese diferite c are intră în joc. El este o c ale de a satisface trebuințele.
Astfel spus, conflictul este procesul c are are loc atunci când o perso ană sau
un grup dintr -o org anizație împiedică pe un altul să -și atingă obiectivul propus.
Privit în această m anieră, conflictul interperson al implică atitudini și
comport amente antagonice. În ce privește atitudinile, perso anele aflate în conflict
își cultivă antipatia reciprocă și dezvoltă stereotipuri neg ative unii f ață de alții.
Comport amentele antagonice (de antipatie) includ in jurii, porecle insultăto are,
„sabotaj” sau chi ar agresiune fizică.
Ca urmare, grupurile aflate în conflict își influențe ază colegii, col aboratorii
sau prietenii. Aceștia fie că se alătură grupului, fie că rămân în expect ativă. Atâta
timp cât conflictul rămâne nerezolv at, perform anțele org anizației sunt afectate,
relațiile de muncă ale celor implic ați direct și, prin extensie, al întregii org anizații
sunt deterior ate.
Conflictele org anizaționale pot fi în c adrul grupului (între membr ii
organizației) s au între grupuri (form ațiuni, comp artimente, dep artamente etc). Este
interes ant de observ at care sunt sursele acestor tipuri de conflicte.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
162 4.3.2. Surse de conflict în interiorul grup ului

– Pregătire a profesion ală diferită, ineg ală
Șefii vor c a toți subordon ații lor să fie fo arte bine pregătiți profesion al, însă
oamenii sunt diferiți prin însăși n atura lor, astfel că unii sunt m ai bine pregătiți
decât alții, cee a ce se reflectă în eficienț a muncii pe c are o desfășo ară. Idee a
uniformizării pregătirii profesion ale de speci alitate este utilă din punct de vedere al
organizării activităților, însă este de domeniul f anteziei să credem că toți angajații
vor fi l a fel de bine pregătiți.
Pe de altă parte, existenț a unui b arem este o condiție a profesionismului în
orice org anizație, pentru că este norm al ca organizația să aibă anumite pretenții de
la angajații săi. În această direcție, m anagerul are un rol extrem de import ant. Pe de
o parte, el trebuie să -și convingă o amenii în vedere a dobândirii unei pregătiri
profesion ale cât m ai bune, pe de altă p arte trebuie să ev alueze corect nivelul de
pregătire al fiecărui a.
Tocm ai această diferență po ate naște conflicte. Pe de o p arte, cei c are au
rezult ate mai puțin bune îi vor invidi a pe ceil alți și vor încerc a să le minim alizeze
activit atea ori de câte ori este posibil. D acă printre aceștia sunt și perso ane cu
funcții de conducere, situ ația se po ate complic a. Șefii nu vor vede a cu ochi buni pe
cei c are sunt m ai bine pregătiți profesion al decât ei. Le vor rep artiza din ce în ce
mai multe s arcini, în sper anța că aceștia vor greși. Subordon ații acceptă, l a început
cu entuzi asm, apoi în lips a unor mijo ace de recompens are se resemne ază sau
adoptă o atitudine de indiferență s au rezistență p asivă.
Pe de altă parte, șefii c are promove ază uniformiz area pregătirii profesion ale
nu vor fi în st are să accentueze, fie și prin recompense mor ale, diferențele între
subordon ați. Sentimentul de injustiție și revoltă apare firesc c a urmare a
comp arației celor bine pregătiți cu ceil alți.

– Comport amente și c aractere diferite
Organizațiile, inclusiv poliți a, nu au ajuns l a o asemene a eficiență în
selecți a person alului încât să se asigure atât comp atibilit atea cu postul, cât și
comp atibilit atea interperson ală în c adrul colectivelor de muncă.
Comp atibilit atea interpeson ala se referă l a înțelegere a mutu ală între
oameni. O amenii comp atibili se simt bine unii lângă alții, se simp atizează, se ajută
reciproc, se încur ajează și înce arcă rezolv area în comun a intereselor și
problemelor. O asemene a abordare este însă posibilă do ar dacă privim lucrurile l a
modul ide al.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
163 Oamenii au însă interese person ale, c aracterul lor este diferit, au
comport amente c are uneori nu se înc adrează în modelele de toler anță și aștept are
socială promov ată de org anizație.
În grupurile de muncă alături de extrovertiți – sanguinici și colerici –
perso ane deschise, comunic ati ve, din amice, optimiste, se vor regăsi și introvertiți –
melancolici și flegm atici interioriz ați, lenți, scrupuloși, pesimiști etc.
Trăsăturile de person alitate determină moduri de comport ament (de muncă)
diferite. O perso ană flexibilă și din amică, cu un mod de l ucru bine org anizat,
adeptă a unor rel ații deschise, cordi ale, va sfârși prin a fi irit ată de alta, care își
rătăcește frecvent lucrările, c are lucre ază lent, c are nu comunică s au este mereu
ursuză etc. D acă cele două perso ane se vor situ a de poziții de șef – subordon at,
conflictul este m ai mult decât iminent.

– Comport amentele dificile ale unor angajați
În org anizații unele perso ane au un comport ament diferit de al altora, dar
care totuși se înscrie în toler anța și aștept area organizației.
Experții în comport ament antisoci al afirmă că o amenii cu adevăr at dificili
sunt r ari, în schimb oricine po ate avea la un moment d at un comport ament dificil.
Nu trebuie însă a se confund a un om dificil cu o conduită dificilă.
Iată câtev a tipuri de c omport amente dificile, ușor de recunoscut în vi ața
profesion ală cotodi ană:
– colericul – se aprinde din ce te miri ce și genere ază fo arte ușor un conflict.
Este inconst ant și imprevizibil;
– cârcot așul – este cel c are vede do ar jumăt atea goală a paharului, scoțând
în evidență do ar aspectele neg ative ale unei situ ații
– plângărețul – deși își rezolvă s arcinile, se v aită mereu, spunându -le
celorl alți cât efort depune și cât de grele sunt activitățile pe c are le-a realizat;
– bârfitorul – invente ază sau face să circule zvonuri;
– vorbărețul – nu rămâne niciod ată dator cu vreo replică, se pricepe l a toate
și își dă cu părere a mereu.

– Niveluri ier arhice ex agerate
Existenț a unui m are număr de de niveluri ier arhice diferenți ate între ele
prin diverse simboluri ale puterii – birou sep arat și linie telefonică directă, priorit ate
la premii, recompense și avansări, m așină de serviciu l a dispoziție, precum și
sisteme de s alarizare diferenți ate pot constitui frecvente și puternice s urse de
conflict.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
164 Aceste conflicte ies m ai mult în evidentă cu cât perso ana care a urcat în
ierarhie este cunoscută în colectiv c a fiind incompetentă.

– Comunic area defectuo asă
În practică comunic area înseamnă c apacitatea și abilitatea de a schimb a
inform ații, în vedere a realizării unui interes. Pentru org anizații, comunic area este
vitală și de e a depinde chi ar existenț a acestor a. Managerii își petrec o m are parte
din timp comunicând în diferite feluri – verbal, scris, nonverb al, telefonic etc.
Oferire a unor inform ații insuficiente, trunchi ate sau folosire a unor mijlo ace
de comunic are in adecv ate sunt de n atură să înmulțe ască conflictele. Comunic area
defectuo asă poate fi combătut a prin cooper are, care permite fiecărei perso ane să
înțele agă poziți a și argumentele celeil alte.
Dacă cei antren ați în conflict doresc să coopereze pentru a găsi ce a mai
accept abilă soluție, ei pot începe prin a schimb a, în mod deschis și sincer,
inform ații relev ante, fiind posibil a privi dincolo de subiectele aflate în mod
aparent în dispută și a descoperi c auzele re ale ale conflictului. Schimbul de
inform ații permite fiecărei perso ane să aibă acces l a raționamentele și
cunoștințele celeil alte, neîncredere a, confuzi a și neînțelegere a putând fi astfel
diminu ate în m od consider abil.

– Ambiguitățile
Omul are o asemene a construcție psihică încât ev ita necunoscutul,
ambiguit atea. Individul are nevoie de sigur anță, de st abilitate în vi ața sa
profesion ală și person ală.
Scopurile, criteriile de perform anță, așteptările ambigue sunt surse de
conflict. În ambiguit ate se distrug regulile form ale și inform ale c are
guverne ază org anizația. În acest context, misiune a managerului nu este num ai
aceea de a prezent a clar pretențiile org anizației de l a subordon ații ei, ci și de a
ține l a curent membrii org anizației cu to ate schimbările c are apar. “Stabilire a
termenilor ” este s arcina șefilor. Ei trebuie să vorbe ască pe înțelesul
subordon aților, să de a lămuriri acolo unde nu s -a înțeles și să răspundă l a toate
întrebările acestor a.

4.3.3. Consecințe ale conflictelor în grup

Sursele conflictelor în grup determină fo arte multe disfuncțion alități în
activitățile org anizației. Prin cuno aștere a acestor surse, conflictul poate fi

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
165 gestion at astfel încât acesta să fie tr ansform at într -un conflict funcțion al,
motiv ant, gener ator de idei, f avorabil schimbării și inov ației.
La nivelul grupurilor, în urm a unor conflicte pot să apară diverse
consecințe:
– Creștere a coeziunii gr upului – o ameninț are face ca membrii grupului
să abandoneze tempor ar diferențele de opinii și să devină mult m ai loi ali
grupului. St atutul de membru al grupului devine o țintă de atins deo arece oferă
mai multă sigur anță. Membrii grupului sunt m ai uniți pentru a putea ripost a
atacului.
– Riscul apariției unui lider autorit ar – în mod p aradoxal, în timpul
intensificări conflictelor externe, membrii grupului refuză liderii democr atici,
permisivi, p articip ati vi, c are pr actică stiluri consult ative, preferând un le ader
puternic. Acest lucru se explică prin f aptul că o situ ație de forță m ajoră implică
decizii r apide, ferme și corecte.
– Concentr area asupr a activității și s arcinilor grupului – de regulă în
timpul conflictelor, membrii grupului sunt mul t mai exigenți cu munc a pe care
o desfășo ară. În același timp, atenția către s atisfacția person ală sc ade,
orient area fiind fo arte puternică spre obiectivele și activitățile de grup
Mecanismele de apărare c are se decl anșează od ată cu percepere a
amenințării duc l a o mărire a atenției, a randamentului și a concentrării.
Organismul se pregătește de apărare sau de atac pe to ate pl anurile: fiziologic,
psihologic, rel ațional;
– Amplific area loialității – este leg ată de creștere a coeziunii. În condiții
de conflict membrii grupului cer conformit ate la normele și regulile grupului.
Întrucât obiectivele și interesele grupului au întâiet ate în f ața celor individu ale,
membrii grupului se așteaptă l a o demonstr ație de loi alitate prin abandon area
intereselor proprii și susținere a prin comport amente adecv ate a grupului.

4.3.4. Surse de conflict între grupuri

– Interdependențele : activit atea interdependentă cree ază premise pentru
conflict din cel puțin două motive: în primul rând e a necesit a inter acțiune a sub
grupurilor astfel încât aceste a să-și po ată coordon a interesele (conflictele nu
apar dacă fiec are se descurcă singur); în al doile a rând interdependenț a înseamnă
că fiec are grup are o anumită putere asupra celorl alte și este rel ativ ușor pentru
unul să abuzeze de putere a sa și să creeze conflicte.
Munc a interdependentă intervine atunci când două s au m ai multe

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
166 componente ale structurii form ale depind un a de alta pentru a-și rezolv a sarcinile.
Tendinț a de creștere a dimensiunilor org anizației f ace că numărul dependențelor
reciproce să se multiplice. În vi ața organizației apar zilnic conflicte între servicii
care ar trebui să col aboreze.
Conflictele între comp artimente există sub formă l atentă și ele depind de
proiect area structurii org anizatorice, și rel ațiilor ier arhice de col aborare și
subordon are. Conflictul este m ai puternic cu cât import anța problemei de rezolv at
este m ai mare, iar comp artimentele doresc să -și aroge meritele pentru rezolv area
ei.
Interdependenț a nu duce în mod oblig atoriu l a conflict. De multe ori e a
oferă o b ază bună de col aborare prin sprijin reciproc, atunci când nu intervin
vanități, orgolii, ambiții, inerente unui anumit st atus (poziție) pe c are un grup o are
în org anizație;
– Diferențele de obiective : deși to ate structurile org anizației au de îndeplinit
obiectivele gener ale ale acestei a, ele m aterializează acest aport prin obiective
parțiale, specifice fiecărei structuri în p arte. Aceste obie ctive p arțiale dezvoltă între
comp artimente, servicii etc anumite conflicte gener ate de modul de re alizare al
acestor obiective p arțiale.
În gener al conflictele rezult ate din diferențele de obiective sunt aliment ate
de resursele limit ate, sistemele de ev aluare și de compens are, import anța muncii,
etc. Cu cât resursele sunt m ai limit ate, cu atât diferențele de obiective sunt m ai
vizibile, fiec are dorind să pună mân a pe cât m ai multe resurse pentru a-și realiza
sarcinile. Se n aște astfel o competiție p aradoxala între comp artimente: cine să pună
mâna pe m ai mulți b ani, inform ații, sp ații etc. Acest f apt po ate gener a conflicte
între grupuri.
– Sistemul de recompense poate amplific a și el conflictele deo arece, atunci
când se f ace ev aluarea și recompens area, se au în vedere do ar perform anțele
individu ale ale grupurilor. Se uit a ușor f aptul că nici o perform anță de grup nu
poate fi pl asată în afară perform anțelor org anizației în ansamblu, fiind, deci,
obținută cu sprijinul indirect al celorl alte grupuri.
– Compor tamentul m anagerilor pe p arcursul ev aluării și recompensării
perform anțelor diferitelor grupuri po ate intensifică s au diminu a starea de conflict.
– Diferențele de percepție : însoțesc de regulă diferențele de obiective.
Percepți a vizează c apacitatea unei perso ane de a traduce în mod subiectiv
realitatea. Percepți a este o dimensiune individu ală. Apartenenț a la un anumit grup
form al (comp artiment) cree ază o serie de stereotipii în gândire. Conflictele astfel
gener ate pot merge de l a diferențe în apreciere a orizontului de timp și a

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
167 implic ațiilor acestui a până l a diferențe de st atut și clișee aplicate altor perso ane. De
asemene a, chiar în condițiile în c are diferențele de st atut dintre diverse grupuri sunt
neglij abile, fiec are grup v a încerc a să le e xagereze pe ale altora.
– Definire a ambiguă a obiectivelor – lipsa de cl aritate în tr ansmitere a
deciziilor, existenț a unor p aralelisme între comp artimente și posturi, imprecizi a în
stabilire a sarcinilor, autorității și respons abilității unor posturi s au a activităților și
atribuțiilor sunt de n atură să provo ace conflicte. To ate aceste situ ații încur ajează
tendinț a unor grupuri de a câștig a teren în lupt a pentru putere în def avoarea altora.
Ambiguit atea nu dezoriente ază num ai individul, e a paralizează, de f apt, și
grupurile prin inst aurarea dezordinii.

4.3.5. Consecințe ale conflictelor între grupuri

Princip alele consecințe ce apar în c adrul conflictelor între grupuri și c are au
implic ații neg ative asupra întregii org anizații sunt:
– Percepțiile eron ate – în perio ada conflictului, în c adrul fiecărui grup se
instalează o serie de credințe greșite. Fiec are grup tinde să -și ex agereze și își
dezvoltă – prin persu asiune – o opinie proprie privind i mport anța pe care o deține în
bunul mers și chi ar supr aviețuire a organizației. Perform anțele sunt supr aestim ate,
orgoliile sunt activate, iar membrii grupului sfârșesc prin a-și construi o
imagine deterior ată a realității (f avorabila lor, bineînțeles). Se uită însă f aptul
că nici un grup nu este m ai import ant decât altul și că num ai împreună pot
realiza obiectivele org anizației.
– Polarizarea atitudinilor și v alorilor – situația de concurență și conflict
oferă grupului oc azia de a-și exercit a presiune a asupra celor c are – prin ideile și
planurile lor – se abat de l a cele ale grupului. În comp arațiile dintre propunerile,
soluțiile, ment alitățile proprii cu cele ale grupului in amic se pierde orice gr ad
de obiectivit ate, deo arece grupurile se identific a exclusiv cu ideile susținute.
Astfel, insuficiențele proprii sunt prezent ate în lumină f avorabilă, în timp ce
propunerile celorl alți sunt elimin ate. P articul aritățile și avantajele poziției
proprii sunt sco ase în evidență, în timp c e ale taberei adverse sunt ignor ate.
Gândire a polarizantă duce l a simplific area problemelor, l a un stil de discuții
degradant.
– Înrăutățire a comunicării – este evidentă, m ai ales în c azul în c are
realizarea sarcinilor prevede c a grupurile respective să -și furnizeze reciproc
inform ații. Grupurile în conflict tind să limiteze s au să filtreze inform ațiile
furniz ate „advers arului ” fără a conștientiz a că asemene a atitudine are

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
168 consecințe asupra altor secto are și, prin efect prop agat, chiar asupra propriilor
perform anțe.

4.3.6. Hărțuire a la locul de muncă – sursă de stres profesion al

Hărțuire a afecte ază dreptul fiecărui a dintre noi de a ni se respect a
demnit atea person ală la locul de muncă. Când colegii, s au superiorii, ne supun l a
presiuni ex agerate care în mod evident ne provo acă o st are de disconfort psihic,
atunci, l a prim a vedere, s -ar pute a spune că avem de a face cu un c az de hărțuire.
Iată definiți a formul ată de Comisi a Europe ană186:
„Statele membre trebuie să i a măsuri concrete pentru a institui regul a
conform cărei a orice comport ament de n atură sexu ală sau bazat pe apartenenț a la
un anumit sex, c are afecte ază demnit atea femeilor și bărb aților l a locul de muncă,
inclusiv comport amentul superiorilor și al colegilor de serviciu, este in accept abil,
dacă:
 perso ana vizată consideră că respectivul comport ament este nedorit,
jignitor și depășește limitele rezon abilului;
 respingere a de către perso ana vizată a comport amentului respectiv, s au
accept area lui de către perso ana vizată este utiliz ată în mod explicit c a motiv are al
unei decizii ce afecte ază posibilit atea perso anei respective de a avea acces la
pregătire profesion ală, înc adrare în muncă, promov are sau ca motiv pentru orice alt
gen de decizie legată de activit atea profesion ală ;
 creează un mediu profesion al inhib ant, ostil s au umilitor pentru perso ana
vizată de comport amentul respectiv. ”
Atenția cea mai mare a fost acordată hărțuirii de n atură sexu ală, pe c are
femeile – în princip al, dar nu în exclusivit ate – o suferă din p artea bărbaților.
Hărțuire a se po ate însă decl anșa și din c auza prejudecăților r asiale sau religio ase, a
apartenenței s au ne apartenenței l a un anumit sindic at, precum și din c auza
atitudinilor m anifest ate față de tineri, perso ane handicapate sau membri ai altor
grupuri minorit are.
Pentru angajatorii c are nu i au măsuri împotriv a cazurilor de hărțuire,
consecințele sunt de două tipuri :
 sunt p asibili de a răspunde în f ața unui tribun al de muncă (de exemplu,
în baza legilor privito are la discrimin area sexuală și l a relațiile între r ase) s au a

186 Recomand area Comisiei Europene cu privire l a protejarea demnității femeilor și bărbaților în mediul profesional
din noiembrie 1999

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
169 unei inst anțe civile (de exemplu, pentru încălc area oblig ațiilor contr actuale), i ar
costurile unor astfel de proceduri pot fi destul de ridic ate;
 în al doile a rând, există to ate șansele c a perform anța profesion ală a
organizației lor să aibă de suferit, din c auza tensiunilor interne, a fluctu ației mărite
de person al, a creșterii absenteismului și a unui mor al scăzut în pl an gener al.
Angajatorul po ate lua următo arele măsuri:
 elaborarea și public area unei decl arații cl are de politică în privinț a
acestei chestiuni, c are să cuprindă exemple definitorii ale noțiunii de hărțuire și ale
efectelor acestei a, să cl arifice normele de comport ament pe care angajați trebuie să
le respecte, precum și pen alizările prevăzute pentru încălc area lor;
 asigur area unui sistem corespunzător și funcțion al de comunic are, prin
intermediul cărui a angajații să po ată recl ama în mod confidenți al orice c az de
hărțuire ;
 asigur area unui sistem funcțion al de măsuri disciplin are adecv ate, prin
intermediul cărui a contr avenienții să po ată fi tr atați ferm, d ar corect;
 asigur area condițiilor neces are pentru c a acuzațiile de hărțuire să fie
anchet ate și rezolv ate fără întârziere;
 asigur area unor servicii corespunzăto are de consiliere, atât pentru
reclamanți, cât și pentru cei acuzați de hărțuire;
 popul arizarea în cel m ai înalt grad a dezider atelor org anizației, privitor
la cazurile de hărțuire între angajați.

4.4. Efecte le stresului profesion al asociat activității poli țiștilor din
structurile oper ative

4.4.1. Efectele stresului profesion al asociat muncii de poliție,
manifest ate la nivel individu al și org anizațional

4.4.4.1. Efecte ale stresului profesion al manifest ate la nivel individu al

În condiții de norm alitate, o amenii trebuie să -și găse ască echilibrul și
răspunsuri noi f ață de situ ații noi, sporindu -și capacitatea de adaptare. Stresul nu
este ne apărat un fenomen neg ativ, de aceea poate constitui o greșe ală concentr area
doar asupra efectelor s ale patologice. Un nivel moder at de stres po ate fi chi ar un
import ant factor motiv ațional sau po ate fi un instrument în dobândire a unei
adaptări din amice l a noi situ ații.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
170 Dacă sănăt atea este consider ată un echilibru din amic, stresul este o p arte a
acestui a. Nu există st are de sănăt ate fără o inter acțiune cu alți indivizi s au cu alte
medii. Do ar stresul excesiv devine p atologic.
De aceea, unele tipuri de stres sunt chi ar cev a norm al și neces ar, atât la
serviciu cât și în afara lui. În c azul în c are stresul este intens, continuu s au repet at,
atunci acesta poate deveni un fenomen neg ativ ce po ate conduce l a îmbolnăvire
fizică și tulburări psihologice. În contextul org anizațional, aceasta genere ază
adesea adaptări in adecv ate la situații.
Nivelul ridic at de stres, vătămător, conduce l a o varietate de tulburări și
boli. Aceste a includ o pl ajă largă de consecințe p atologice, ce se întind de l a
obose ală cronică l a depresie, și includ: insomni a, anxiet atea, migrene, accese
emoțion ale, alergii, abuz de alcool și tutun.
Oamenii cred că ei sunt suficient de bine adaptați la stres, d ar în lupt a de
reziste nță s au de re alizare a adaptării l a agentul stres, ei sunt adesea inconștienți de
compromisurile pe c are le f ac. O amenii nu conștientize ază stresul gener at de
situații aparent b anale și inofensive, c a de pildă întârziere a la o întâlnire import antă
sau prest area unei munci fizice dificile l a temper aturi ridic ate. Ei consideră că se
pot obișnui cu o luminozit ate scăzută, cu gălăgi a, vizibilit atea redusă s au cu
anumite conflicte repet ate în f amilie s au la locul de muncă.
Pe termen scurt stresul po ate avea efecte neg ative asupra comport amentului
unei perso ane, având c a rezult at inc apacitatea de a acțion a în modurile de
promov are a unei stări de sănăt ate.
Pe termen lung, stresul po ate afecta în mod serios o perso ană dej a
vulner abilă l a boală și îmbolnăvire.
Există perso ane pentru c are stresul reprezintă un f actor puternic energiz ant.
Aceste perso ane dispun n ativ s au și-au dezvolt at prin antren ament rezistenț a la
stres și pot fi rem arcate după următo arele trăsături: sigur anța de sine în diferite
situații; schimb area este consider ată nu c a o ameninț are, ci c a o provoc are la
competiție; c apacitatea de a-și asuma riscuri; implic area profundă în vi ața
profesio anlă și person ală; flexibilit atea în opinii și în acțiuni; conștientiz area
faptului că nu pot schimb a situațiile stres ante, d ar le pot accept a și depăși etc.
Efectele potenți ale ale stresului profesion al pot fi grup ate în câtev a
categorii, și anume:

a. Efecte subiective/emoțion ale:
– anxiet ate, panică, frică, nesigur anță, deprim are, tristețe ;
– vinovăție, suferință, neg are;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
171 – pierdere a controlului emoțion al;
– sentimentul de a fi copleșit;
– furie intensă, irit abilitate, mânie, nervozit ate, agresivit ate;
– agitație, indispoziție;
– apatie, plictise ală;
– scădere a încrederii în sine;
– pierdere a stimei f ață de propri a perso ană;
– sentiment de singurăt ate.
b. Efecte comport ament ale:
– instabilitate în activități, lips a de implic are;
– izbucniri emoțion ale și fizice necontrol ate, comport ament impulsiv ;
– soluții ir aționale, uneori autodistructive;
– modific area sau pierd erea obiceiurilor de comunic are;
– pierdere a sau creștere a apetitului aliment ar;
consum crescut de alcool / droguri,
– incapacitatea de a se odihni, insomnie, coșm aruri;
– exces de sensibilit ate la mediu;
– predispoziție spre accidente ;
– abuz de c afea, alcool, țigări, medic amente, droguri.
c. Efecte cognitive:
– învinovățire a celorl ați în privinț a propriilor nereușite;
– atenție redusă, lipsă de concentr are, bloc aj ment al;
– derută, vigilență prea crescută s au prea scăzută;
– probleme de memorie;
– capacitate redusă de rezolv are a problemelor de serviciu;
– capacitate redusă de gândire abstractă;
– dificult ate în lu area deciziilor;
– gândire obsesivă, centr ată pe o anumită perso ană sau situ ație;
– stări medit ative prelungite;
– pierdere a orientării în timp și sp ațiu;
– hipersensibilit ate la critică.
d. Efecte fiziologice :
– obose ală cronică , senz ație de slăbiciune ;
– senzație de vomă;
– tremur al mușchilor, mișcări involunt are;
– dureri de cap, spate sau stom ac;
– probleme de vedere;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
172 – afecțiuni fizice ne specifice;
– extremități reci și umede;
– creștere a glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale;
– transpir ații reci, abundente, m ai ales no aptea;
– imunit ate scăzută / infecții recurente.
Efectele stresului profesion al sunt așadar variate și au implic ații import ante.
Aceste efecte se m anifestă pe m ai multe pl anuri, însă elementul comun constă în
afectarea sănătății perso anei implic ate.
Este import ant de sublini at că nu do ar polițiștii sunt afectați de activit atea
profesion ală cotidi ană, ci și f amiliile lor, colegii lor de serviciu, chi ar dacă
elementul decl anșator al faptului că activit atea profesion ală îi afecte ază și pe
ceilalți nu p are să aibă leg atură cu aceasta.

4.4.4.2. Efecte ale stresului profesion al manifest ate l a nivel
organizațional

Efectele stresului profesion al se m anifestă nu do ar la nivel individu al, ci,
în mod evident, prin extensie, și asupra instituției în c are polițistul își desfășo ară
activit atea.
Efectele org anizaționale ale acestui tip de stres au un imp act fo arte
import ant asupra eficienței de ansamblu a instituției afectate. Aceste efecte se
transformă în cele din urmă în costuri economice semnific ative pe c are org anizația
trebuie să le suporte.
Este așadar vital pentru o org anizație să adopte cele m ai potrivite măsuri de
prevenire și reducere a stresului profesion al, astfel încât efectele negative ale
acestui a să fie minime.
Iată câtev a dintre efecte le organizaționale ale stresului profesion al:
absent eism și diverse str ategii de „evadare” (de pildă, încerc area de obținere a unor
concedii medic ale nejustific ate); reducere a disponibilității pentru muncă; scădere a
perform anței profesion ale; neimplic are în activități uzu ale, specifice locului de
muncă ; tendință de izol are în r aport cu ceil alți colegi; insatisfacție în muncă;
reducere a respons abilității; reducere a loialității față de org anizație; demisii.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
173

Figur a 7 – Factorii stresori și efectele stresului profesion al

Factori de stres
operaționali:
-muncă intensă peste
program;
– presiunea timpului;
– violență, accidente,
traume, răniri;
– situații de criză. Caracteristici
individuale:
– vârstă;
– sex;
-statut civil (căsătorit,
necăsătorit, divorțat,
văduv);
– stare de sănătate. Efecte pe plan
fiziologic:
– tensiune arterială,
boli cardiovasculare;
– oboseală cronică /
insomnii;
-dureri de cap /spate
/stomac;
– imunitate scăzută.
Factori de stres
operaționali:
– ambiguitatea rolului
în organizație;
– conflicte repetate în
cadrul grupului;
– responsabilități mari;
– criterii
netransparente de
promovare în carieră.

POLIȚIST Efecte pe plan
emoțional :
– depresie, anxietate;
– atacuri de panică;
– furie /frustrare;
– sentiment de vină;
-pierderea
controlului
emoțional;
– neîncredere.
–

Factori de stres
externi :
-probleme de familie;
– probleme financiare;
– stare de sănătate
precară;
– efecte ale muncii
intense peste program,
în plan social, familial
și al activităților de
relaxare / hobby.
Efecte pe plan
comportamental :
– timp de reacție scăzut;
– ieșiri agresive
necontrolate;
– pierderea interesului
față de prieteni sau
activități plăcute;
– abuz de cafea, alcool,
țigări, medicamente,
droguri.
Efecte pe plan
cognitiv :
– dificultăți de
concentrare;
– scăderea atenției;
– scăderea
capacității de a
gândi abstract și de
a memora;
– centrare obsesivă
pe o anumită situație

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
174 Particul arități cu totul aparte în privin ța efectelor stresului profesion al sunt
întâlnite în privinț a misiunilor poli țiștilor români sub m andat intern ational.
Teatrul de desfășur are a acțiunilor de menținere a păcii (c a o
particul aritate a profesiei desfășur ată în situ ații conflictu ale) oferă momente de un
dramatism extrem: violență, cr ime, m asacre, dez astre, catastrofe, torturi, boli,
amenințări directe s au indirecte l a viața membrilor misiunii , bomb ardamente,
ambus cade, explo zii de mine, răniri, mutilări sau mo artea unor colegi, jafuri,
distrugeri m ateriale pe sc ara mare etc.
Stresul profesion al este cu atât m ai intens cu cât polițiștii implic ați nu pot
interveni pentru ajutor area victimelor187, astfel că și imp actul tinde să devină m ai
import ant.
La aceste a se adaugă multe alte posibile surse de stres profesion al188 :
– distanța față de țară și familie ;
– condițiile de tr ai prec are în zon a de misiune (lips a apei curente și a
electricității sunt exemplul uzu al) ;
– maladiile infecțio ase grave, de multe or i epidemice din zon a de misiune ;
– conștientiz area faptului că membrii misiunii intern aționale sunt posibile
ținte ale celor rău inten ționați și că pot fi victime ale unor răpiri, atentate sau ale
crimin alității ridicate ;
– ment alitățile diferite ale colegilor de misiune veni ți din alte țări de pe
toate continentele lumii ;
– progr amul de lucru prelungit, de regulă ș apte zile din ș apte ;
– riscurile asociate incidentelor aviatice ;
– riscurile asociate accidentelor rutiere, în țări în c are educ ația rutieră a
particip anților l a trafic nu există / este insuficientă ;
– obiceiurile aliment are diferite din zon a de misiune ;
– efortul de a comunic a perm anent în alte limbi decât ce a maternă ;
– incertitudine a locului de muncă după termin area turului de misiune
intern ațională ;
– conștientiz area respons abilității pe c are o implică reprezent area României
la un asemene a nivel .

4.4.2. Sindromul „burnout ”
Cunoscut în limb aj comun drept epuiz are, acest sindrom este de f apt un tip
particul ar de stres profesion al189 , caracteriz at prin obose ală emoțională extremă,

187 Arădăvoaicei, G. , Stresul psihic în lupta armată , Editura A.I.S.M., București, 1993,p. 56
188 Punct de vedere Cornel P etru Țarcă

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
175 deperson alizare / apatie și reducere a sau anularea sentimentului de stimă de sine și
realizare person ală. O asemene a stare po ate să apară cu precădere l a perso anele
care, în activit atea profesion ală, rel aționează intens cu o amenii ( așa cum este și
cazul profesiei de poli țist).
Perso ana afectată va fi inc apabilă să își mobilizeze resursele interio are la
un nivel c are să îi permită rezolv area solicitărilor venite din mediul extern
(profesion al, dar nu num ai).
Prezintă un risc peste medie să dezvolte acest sindrom perso anele c are, în
activit atea profesion ală curentă, au de îndeplinit s arcini mult peste posibilită țile lor
reale (supr aîncărc are) sau cele c are resimt o anume ambiguit ate a rolului pe c are îl
au în org anizație.
De pildă, în situ ația în care postul nu i se potrive ște, perso ana se po ate
simți frustr ată, nemul țumită ori po ate deveni neîncrezăto are în eficien ța muncii
sale. De asemene a, perso ane susceptibile să dezvolte sindromul burnout sunt cele
care pun pe primul pl an munc a, refugiindu -se în activit atea profesion ală, sau cele
care își fixe ază idealuri imposibil de îndeplinit.

4.4.2.1. Semne și simptome ale sindromului „burnout ”

Acest tip p articul ar de stres profesion a devine vizibil prin următo arele
semne și simptome:
a. epuiz are pe pl an fizic , ilustr ată prin in activit ate, obose ală cronică,
lipsă de concentr are, slăbiciune, dureri de c ap și de sp ate, somn agitat, tensiuni
muscul are etc;
b. deperson alizare, tradusă prin depresii m ajore, sentiment de
neajutor are, disper are, solitudine, descur ajare și pierdere a încrederii în sine, lipsă
de sepr anță, cinism;
c. sentiment de nere alizare / r atare, exprim at prin dezvolt area unei
atitudini pesimiste, neg ative f ață de perso ana proprie și față de vi ață în gener al,
care va duce autom at la insatisfacție în muncă și chi ar în vi ața privată ori l a
aapriția sentimentului de nere alizare / eșec.
Sindomul „burnout ” afecte ază atât pe angajat, cât și pe angajator, d atorită
faptului că perso ana afectată nu v a mai da randamentul scont at. Pe fondul unui

189 Maslach, C., Jackson, S.,Leiter, P., Masloch burnout inventory manual(3rdEdition), Palo Alto Consulting
Psychologist Press, 1996

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
176 suport soci al scăzut, al conflictelor l a locul de muncă și în situții de ambiguit ate a
rolului190, sindromul „burnout ” se manifestă pe pl an org anizațional prin:
a. scădere a eficienței profesion ale;
b. ieșiri nervo ase ex agerate atât la locul de muncă, f ață de colegi, cât și
acasă, în r aport cu f amilia;
c. pierdere a inițiativei, iner ție;
d. apariția unui sentiment acut de ins atisfacție profesion ală, de nepotrivire
cu rolul avut în org anizație;
e. absenteism, cre șterea numărului de concedii medic ale;
f. deterior area părerii colegilor despre respectiv a perso ană.
„Burnout ”-ul și stresul rămân două procese corel ate între ele,
suprapunându -se, fără însă a se confund a. Cauzele, semnele și simptomele, efectele
și metodele de prevenire / amelior are a lor su nt extrem de asemănăto are.

4.4.2.2. Diferențe relev ante între stres și „burnout ”

a. Stresul există independent de „burnout ” și poate fi depă șit, dacă este
bine gestion at, ori se poate transform a în „burnout ”, dacă este neglij at. „burnout ”-
ul există num ai pe fond de stres, acesta find o premisă esen țială.
b. Stresul are o sferă de cuprindere m ai largă, este întâlnit atât în vi ața
profesion ală, cât și în vi ața de familie, în timp ce „burnout ” -ul este specific num ai
vieții profesion ale.
c. Stresul este rezult atul unei tensiuni tempor are, pe când „burnout ”-ul
este urm area unei tensiuni perm anente. „Burnout ” -ul este consider at de către unii
autori c a fiind st adiul fin al al unui dezechilibru pe termen lung între solicitări și
resurse, așadar al unui stres profesion al prelungit191.
d. Stresul este mult m ai apropi at de psihologie decât „burnout ”-ul, c are
conține și aspecte soci ale, obiective. „Burnout ”-ul apare atunci când perso ana nu
mai face față cerințelor profesion ale.

190 Sava, F., Oboseala, stresul și accidentele de muncă, în Manual de psihologia muncii și organizațională,
EdituraPolirom, Iași, 2004
191 Schaufeeli, W.B., Buunk, B.P., Burnout: an overview of 25 years of research in theorizing, în Schabracq, M.J.,
Winnubst, J.A.M., Cooper, C.L., The Handbook of work and health psychology, Wiley Library, 2002

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
177 CAPITOLUL AL V –LEA

MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESION AL ASOCI AT
ACTIVITĂTII POLIȚIȘTILOR DIN STRUCTURILE OPER ATIVE

5.1. Scurte consider ații privind ev aluarea stresului profesion al al
polițiștilor din structurile oper ative

Am arătat în conținutul prezentei lucrări că stresul profesion al și între aga
problem atică asociată acestui a sunt subiecte des abordate în ultim a perio adă în
literatura de speci alitate, acest interes find motiv at de implic ațile acestui a asupra
stării de sănăt ate a angajaților și asupra perform anței de ansamblu a organizației.
Impactul acestui tip de stres a cunoscut un trend ascendent din ce în ce m ai
accentu at d atorită schimbărilor l a nivelul n aturii muncii prest ate, pe fondul
globalizării și al introducerii noilor tehnologii. Aceste schimbări structur ale s-au
regăsit inclusiv în activit atea specifică a poliției, institu ție care, prin însă și rațiunea
sa de a fi, face parte integr antă din societ atea pe care are menire a să o protejeze și
cu ale cărei evolu ții trebuie să țină p asul.
Se po ate observ a un aparent p aradox, și anume că, de și polițiștii din
structurile oper ative sunt afectați de stresul profesion al, măsurilor de prevenire și
reducere a acestui tip de stres prin măsuri de m anagement adecv ate și corect
focalizate în r aport cu resursele um ane li se acordă totu și o import anță destul de
scăzută.
Acest mod de abordare al unei probleme import ante și cu efecte neg ative
cât se po ate de vizibile în vi ața multor a dintre poli țiști se po ate explic a așadar și
prin lips a sau insuficient a pregătire de speci alitate în acest domeniu. Și aceasta în
condițiile în c are complexit atea activității zilnice a unui polițist crește exponen țial,
iar stresul profesion al specific poli țiștilor este o re alitate pe c are nu o putem neg a.
Despre stresul profesion al și m ai ales despre m anagementul acestui a, fie că
ne referim l a măsurile pe pl an org anizațional, fie că ne referim l a cel pe pl an
individu al, polițiștii din structurile oper ative „înv ață” m ai degr abă empiric, c a
urmare a experiențelor pe c are le trăiesc în pl an profesion al.
Cercet area calitativă intitul ată „ Scurte consider ații privind opini a
polițiștilor din structurile oper ative asupr a stresului profesion al specific și a
pregătirii teoretice în domeniul m anagementului acestui tip de stres ” s-a
desfășurat în perio ada 01.03 – 01.07.2011 în Municipiul Bucure ști, la Direc ția
Gener ală de Poli ție a Municipiului Bucure ști.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
178
Cercet area a vizat următo arele obiective :
– evaluarea opiniei polițiștilor din structurile oper ative asupra
evenimentelor traumatizante gener atoare de stres profesion al și a asistenței
psihologice post -factum oferite de unit atea de poliție din c are aceștia făceau parte;
– cuno așterea părerii poli țiștilor din structurile oper ative în privin ța
modului în c are sunt afectați de către f actorii de stres profesion al specifici prin
relief area efectelor acestui a pe pl an fizic, cognitiv, emo țional, comport ament al și
organizațional. ;
– identific area nevoilor de form are profesion ală în domeniul
managementului stresului profesion al asociat carierei poli țiștilor din structurile
operative, prin c are să se urmăre ască prevenire a și reducere a acestui tip de stres.
Cercet area a pornit de l a trei ipoteze de lucru , și anume:
Ipotez a nr.1: În structurile oper ative există poli țiști afectați de către stresul
profesion al provoc at de f actori stresori specifici , stres care po ate fi perceput prin
efectele sale negative m anifest ate pe pl an fizic, cognitiv, emo țional și
comport ament al.
Ipotez a nr.2: Este neces ară includere a în progr amul de studii al Academiei
de Poliție„Al.I.Cuz a” și al școlilor de agenți de poliție a noțiunilor privito are la
managementul stresului profesion al asociat carierei polițiștilor din structurile
operative , în scopul prevenirii și reducerii acestui a și creșterii eficien ței
profesion ale de ansamblu a Poliției Române.
Ipotez a nr.3: Se impune inform area și sensibiliz area polițiștilor din
structurile oper ative cu privire la managementul individu al al stresului profesion al,
în scopul prevenirii și reducerii efectelor nedorite ale acestui tip de stres.

Metodologi a cercetării și instrumentele de măsură

Pentru a investig a situațiile gener atoare de stres profesion al, efectele
acestui a și pentru a identific a necesitățile de form are iniți ală și continuă în
domeniul m anagementului acestui tip de stres, am folosit c a metodă anchet a
sociologică – tehnic a chestion arului.
În acest sens am recurs l a construire a unui chestio nar care să evidențieze
elementele de interes mențion ate. Instrumentul a fost re alizat în urm a parcurgerii
literaturii de speci alitate privind acest aspect, precum și a intervievării unor polițiști
din structuri operative ale Direc ției Gener ale de Poli ție a Municipiului Bucure ști.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
179 În urm a acestui demers , am structur at chestion arul astfel încât prin
întrebările din con ținutul acestui a să se po ată verific a ipotezele ini țiale ale
cercetării. Astfel, am urmărit să aflăm dacă poli țiștii din structurile oper ative sunt
sau nu afectați de stresul profesion al specific, d acă au trecut, pe p arcursul c arierei
profesion ale, prin situ ații intens gener atoare de stres profesion al, dacă, după astfel
de evenimente tr aumatizante, unit atea de poli ție din c are fac parte le-a pus l a
dispozi ție serviciile psihologice de asisten ță neces are și, în fine, c are sunt f actorii
de stres org anizațional caracteristici profesiei .
De asemene a, chestion arul a urmărit să surprindă dacă, pe p arcursul
perio adei de studii în c adrul Academiei de Poli ție „Al.I.Cuz a”, viitorii ofi țeri de
poliție au benefici at de pregătire de speci alitate în domeniul m anagementului
stresului profesion al și, de asemene a, dacă unită țile de poli ție au pus l a dispozi ție
angajaților progr ame de pregătire continuă în acest domeniu.
Partea finală a chestion arului are în vedere identific area necesită ților în
materie de form are ini țială de speci alitate în domeniul m anagementului stresului
profesion al asociat carierei poli țiștilor din structurile oper ative.
Așadar, chestion arul a fost alcătuit din 24 de întrebări, dintre c are 6 au
vizat date demogr afice neces are interpretării st atistice (sex, vârstă, st are civilă,
studii absolvite, vechime a în poliție și tipul funcției ocup ate – ofițer sau agent de
poliție), 4 au fost întrebări închise, 13 – semiînchise, i ar o întreb are a fost deschisă.
Chestion arul a fost întocmit astfel încât întrebările să fie formul ate explicit
și să permită lotului investig at exprim area opiniilor person ale cu privire l a
elementele de interes.
Chestion arul a fost aplicat la sediul unită ții de poli ție, pe b ază de
volunt ariat. S-a acordat o deosebită atenție condi țiilor ambient ale în c are s-a
desfă șurat activit atea, precum și procedurilor f aptice de recolt are a răspunsurilor.
Anterior distribuirii chestion arelor, p articip anților l a studiu li s -au oferit
explic ații referito are la scopurile cercetării , o atenție sporită acordându -se
înțelegerii corecte de către subiec ți a întrebărilor, precum și a modului adecv at de
indic are a răspunsului corect.
În urm a analizării chestion arelor complet ate, anterior v alidării și
interpretării d atelor, s -au reținut c a valide to ate cele 144 de chestion are aplicate.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
180 Rezult atele cercetării

În urm a interpretării răspunsurilor pe c are lotul investig at le-a oferit, am
sistem atizat concluziile rezult ate, aceste a fiind, pentru o m ai bună în țelegere,
reprezent ate grafic.

Structur a eșantionului investig at

În acest studiu s -a folosit un eș antion compus din 144 de polițiști din
structurile de ordine publică, poliție rutieră, investig ații crimin ale și intervenție
rapidă din c adrul Direcției Gener ale de Poliție a Municipiu lui București.
În urm a aplicării chestion arului, a rezult at următo area structură a
eșantionului investig at:

– după func ția ocup ată, 82 sunt ofițeri de poliție ( adică 56,94%), i ar 62
sunt agenți de poliție (adică 43,06% );
Subiecți Procente
Ofițeri de poliție 82 56,94 % %
Agenți de poliție 62 43,06 % %

– după sex, 108 dintre subiec ți sunt bărbați (adică 75%), iar 36 – femei
(respectiv 25 %) ;
Subiecți Procente
Masculin 108 75 %
Feminin 36 25 %

– în func ție de statutul m arital, 41,66% % sunt căsătoriți, 25,69% %
sunt necăsătoriți, 29,16 % dintre ei sunt divorț ați, iar 3,47 % sunt văduvi;
Subiecți Procente
Căsători ți 60 41, 66 %
Necăsători ți 37 25, 69 %
Divor țați
Văduvi 42
5 29,16 %
3,47 %

– în func ție de vârstă, rep artizarea subiec ților arată astfel:

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
181 Frecvenț a Procent
18-25 ani 20 13,88 %
26-35 ani 60 41,66 %
36-45 ani 46 31,94 %
46-55 ani 18 12,50 %
Total 144 100 %

– distribu ția subiec ților după vechime a în poliție – vechime a minimă
este de 1 an, iar cea maximă 34 de ani;

Frecvenț a Procent
1-3 ani 20 13,88 %
4-7 ani 62 43,05 %
8-15 ani 27 18,75 %
16-20 ani 20 13,88 %
Peste 20 de ani 15 10,41 %
Total 144 100 %

– în func țiile de studiile absolvite, 6,94% dintre subiec ți au absolvit
doar liceul și au fost înc adrați direct din vi ața civilă ca agenți de poli ție, 29,16%
au absolvit un a dintre școlile de agenți de poli ție, 36,11% au absolvit Academi a de
Poliție „Al.I.Cuz a”, iar 27,77% dintre subiec ți au absolvit o altă facultate.

Chestion arul debute ază prin investig area incidentelor critice, cu puternic
impact traumatizant, specifice activită ții poli țiștilor din structurile oper ative.
6,94 %
29,16%
36,11 % 27.77%
Liceu
Școală de agenți de poliție
Academia de Poliție„Al.I.Cuza”
Altă facultate

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
182 Astfel, l a întreb area „Pe p arcursul carierei dumne avoastră profesion ale,
ați trecut prin vreun a dintre situ ațiile următo are?”, subiec ții au răspuns astfel:
a) „violen ță fizică extremă îndrept ată împotriv a dvs.” – un procent de
17,36 % au răspuns pozitiv, i ar 82,64% au răspuns neg ativ;
b) „martor la rănire a gravă în timpul serviciului a unui coleg ” – un
procent de 1,38 % au răspuns pozitiv, i ar 98,62% au răspuns neg ativ;
c) „încercări de intimid are / amenințări directe (fie cu acțiuni în justiție,
fie cu recl amații adresate la niveluri ier arhice superio are, fie chi ar cu violenț a
fizică)” – un procent de 61,80% au răspuns pozitiv, i ar 38,20% au dat răspuns
negativ;
d) „cercet are la fața locului în c az de accident rutier gr av / incendiu /
accident sold at cu morți și răniți” – un procent de 30,55 % din numărul
particip anților au răspuns pozitiv, i ar 69,45% au răspuns neg ativ;
e) „cercet are la fața locului în c az de omucidere / mo arte suspectă /
sinucidere” – 21,52% au răspuns pozitiv, procentul celor c are au răspuns neg ativ
fiind de 78,48% .
Analizându -se rep artiția răspunsurilor l a aceste întrebări, observăm că, de și
cazurile în c are poli țiști din structurile oper ative au avut de înfrunt at violen ță fizică
directă îndrept ată împotriv a lor nu sunt predomin ante, ele există totu și într -un
procent suficient de m are pentru a fi luate în c alcul atunci când ne gândim l a
proiect area unor măsuri de răspuns din domeniul m anagementului stresului
profesion al.
Cele m ai frecvente situ ații traumatizante prin c are poli țiști din structurile
operative trec în timpul serviciului sunt „încercările de intimid are / amenințări
directe (fie cu acțiuni în justiție, fie cu recl amații adresate la niveluri ier arhice
superio are, fie chi ar cu violenț a fizică) ”. Această st are de f apt, întâlnită indiferent
de domeniul speci alizat în c are poli țistul î și desfă șoară activit atea, se explică prin
aceea că, în ultim a perio adă, autorit atea institu ției s -a diminu at, pe fondul
transformărilor cunoscute de societ atea române ască.
Deși mai puțin traumatizante decât agresiunile fizice s au cont actul direct cu
cadavre, intimidările și amenin țările au un puternic poten țial stres ant, m ai ales
datorită impredictibilită ții și repet abilită ții acestor a.
Prezintă import anță răspunsur ile referito are l a accidente s au alte
evenimente sold ate cu mor ți și răni ți, investig ate de către poli țiști din structurile
operative potrivit competen ței materiale.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
183 În privin ța întrebării nr. 2 a chestion arului, „Ulterior evenimentului
traumatizant, ați benefici at de asistență psihologică de speci alitate oferită de
către unit atea de poli ție în c are vă desfă șurați activit atea?”, un procent de
55,55 % dintre responden ți au dat un răspuns afirmativ, 41,68 % au răspuns
negativ, iar 2,77% nu au răspuns l a această întreb are.
Deși mai mult de jumăt ate dintre perso anele chestion ate au benefici at într -o
formă s au alta de asisten ță de speci alitate din p artea unită ții de poli ție
aparținăto are, există totu și un procent însemn at, de 41,68%, în c azul căror a nu au
fost întreprinse asemene a măsuri, considerându -se prob abil că situ ațiile prin c are
acei poli țiști au trecut nu sunt relev ante din punct de vedere al stresului profesion al,
fiind des întâlnite în activit atea de poli ție.

Asisten ța psihologică post-incident

În continu are, întrebările 3 – 14 din chestion ar s-au axat pe decel area
efectelor stresului profesion al, m aterializate pe pl an fizic, cognitiv, afectiv /
emoțional și comport ament al. Deși asemene a situații, izol ate, nu conduc l a
concluzi a indubit abilă că subiectul ar suferi din c auza stresului profesion al, toate
aceste re acții, dacă sunt prezente în mod repet at, corobor ate și cu elemente c are țin
de percep ția individului din punct de vedere al satisfacției la locul de muncă și al
presiunii psihice pe c are acesta o con știentize ază în r aport cu activit atea sa
profesion ală, pot duce l a catalogarea ca pozitivă a prezen ței acestui tip de stres.
Diversit atea factorilor gener atori de stres profesion al derivă din mediul de
muncă din ce în ce m ai complex, în c are dificult atea sarcinilor de execut at se află
în mule situ ații în r aport de inversă propor ționalitate cu timpul avut l a dispozi ție
pentru aceste a.
Factorilor de stres profesion al li se adaugă și alții, din mediul extern
organizației, efectele cumul ative având imp act maxim asupra perso anei afectate.
55,55% 41,68% 2,77%
acord total
Dezacord total
Nu știu / nu răspund

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
184 Astfel, l a întreb area „Vă simțiți m ai tot timpul obosit, chi ar dacă dormiți
suficient?” , subiec ții au răspuns astfel:

Nr. Subiec ți Procent
Aproape mereu 22 15,27 %
Frecvent 19 13,19 %
Din când în când 27 18,75 %
Rar 44 30,55 %
Niciod ată 28 19,44 %
Nu știu / Nu răspund 4 2,77 %
La întreb area „Ați avut probleme de sănăt ate, ca de pildă dureri de c ap, de
spate, de stom ac sau de inimă? ”, răspunsurile au fost rep artizate după cum
urme ază:

Nr. Subiec ți Procent
Aproape mereu 22 15,27 %
Frecvent 28 19,44 %
Din când în când 30 20,83 %
Rar 44 30,55 %
Niciod ată 16 11,11 %
Nu știu / Nu răspund 4 2,77 %

La întreb area „Ați suferit de tulburări semnific ative ale somnului,
insomnii? ”, răspunsurile au fost rep artizate după cum urme ază:

Nr. Subiec ți Procent
Aproape mereu 25 17,36 %
Frecvent 22 15,27 %
Din când în când 27 18,75 %
Rar 41 28,47 %
Niciod ată 25 17,36 %
Nu știu / Nu răspund 4 2,77 %

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
185 La întreb area „Vă simțiți confuz și dezorient at la sfârșitul progr amului de
lucru? ”, răspunsurile au fost rep artizate după cum urme ază:

Nr. Subiec ți Procent
Aproape mereu 16 11,11 %
Frecvent 19 13,19 %
Din când în când 27 18,75 %
Rar 44 30,55 %
Niciod ată 34 23,61 %
Nu știu / Nu răspund 4 2,77 %

La întreb area „Aveți dificultăți în lu area deciziilor, chi ar și în c azuri
banale ?”, răspunsurile au fost rep artizate după cum urme ază:

Nr. Subiec ți Procent
Aproape mereu 14 9,72 %
Frecvent 17 11,80 %
Din când în când 27 18,75 %
Rar 46 31,94 %
Niciod ată 36 25,00 %
Nu știu / Nu răspund 4 2,77 %

La întreb area „Ați început să uit ați – obiecte person ale, termene limită,
întâlniri ? ”, răspunsurile au fost rep artizate după cum urme ază:

Nr. Subiec ți Procent
Aproape mereu 15 10,41 %
Frecvent 18 12,50 %
Din când în când 27 18,75 %
Rar 43 29,86 %
Niciod ată 37 25,69 %
Nu știu / Nu răspund 4 2,77 %

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
186 La întreb area „Vă sim țiți iritat de cererile s au de rel atările cotidiene ale
colegilor ? Vă enerv ați cu u șurință pentru chestiuni minore ? ”, răspunsurile au
fost rep artizate după cum urme ază:

Nr. Subiec ți Procent
Aproape mereu 30 20,83 %
Frecvent 34 23,61 %
Din când în când 23 15,97 %
Rar 27 18,75 %
Niciod ată 26 18,05 %
Nu știu / Nu răspund 4 2,77 %

La întreb area „Vă simțiți trist, pesimist, deprim at atunci când vă gândi ți
la munc a dumne avoastră de zi cu zi? ”, răspunsurile au fost rep artizate după cum
urme ază:

Nr. Subiec ți Procent
Aproape mereu 28 19,44 %
Frecvent 26 18,05 %
Din când în când 23 15,97 %
Rar 33 22,91 %
Niciod ată 30 20,83 %
Nu știu / Nu răspund 4 2,77 %

La întreb area „Simțiți că ați devenit m ai critic, m ai cinic f ață de cei din
jurul dumne avoastră ? ”, răspunsurile au fost rep artizate după cum urme ază:

Nr. Subiec ți Procent
Aproape mereu 36 25, 00 %
Frecvent 29 20,13 %
Din când în când 23 15,97 %
Rar 26 18,05 %
Niciod ată 26 18,05 %
Nu știu / Nu răspund 4 2,77 %

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
187 La întreb area „Simțiți nevoi a să fum ați mai multe țigări, să be ți mai mult
alcool s au cafea pentru a face față presiunii l a care sunteți supuși zilnic ?”,
răspunsurile au fost rep artizate după cum urme ază:

Nr. Subiec ți Procent
Aproape mereu 33 22,91 %
Frecvent 28 19,44 %
Din când în când 25 17,36 %
Rar 27 18,75 %
Niciod ată 27 18,75 %
Nu știu / Nu răspund 4 2,77 %

La întreb area „Ați fost surprins de propriul comport ament agresiv apărut
brusc și fără motiv ?”, răspunsurile au fost rep artizate după cum urme ază:

Nr. Subiec ți Procent
Aproape mereu 21 14,58 %
Frecvent 25 17,36 %
Din când în când 22 15,27 %
Rar 33 22,91 %
Niciod ată 39 27,08 %
Nu știu / Nu răspund 4 2,77 %

La întreb area „V-ați pierdut interesul f ață de activități care în ainte vă
făceau plăcere ? Simțiți nevoi a de autoizol are, de căut are a singurătății ?”,
răspunsurile au fost rep artizate după cum urme ază:

Nr. Subiec ți Procent
Aproape mereu 26 18,05 %
Frecvent 31 21,52 %
Din când în când 22 15,27 %
Rar 31 21,52 %
Niciod ată 30 20,83 %
Nu știu / Nu răspund 4 2,77 %

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
188 Din interpret area răspunsurilor pe c are subiec ții le-au dat cu privire l a
efectele stresului profesion al, se observă că un număr de 4 subiec ți nu au răspuns
deloc l a grupul de întrebări referito are la efectele stresului profesion al (și anume l a
întrebările 3 – 14). Ceil alți responden ți însă, în procent e relativ însemn ate, indică
prezen ța stresului profesion al, m anifest ată pe pl an fizic, cognitiv, afectiv –
emoțional și comport ament al.

CONCLUZII
În cazul efectelor pe pl an fizic, frecvent s au aproape mereu un procent de:
– 28,46 % din tot alul subiec ților resimt o obose ală cronică , chiar în
condițiile în c are dorm suficient;
– 34,71 % dintre subiec ți au probleme de sănăt ate (dureri de c ap, de sp ate,
de stom ac sau de inimă);
– 32,63 % din tot al suferă de tulburări semnific ative ale somnului;
– 24,30 % dintre responden ți au sentimente de confuzie și dezorient are la
sfârșitul progr amului de lucru;
– 21,52 % dintre subiec ți au dificultă ți în lu area deciziilor, chi ar banale
fiind;
– 22,91 % dintre perso anele chestion ate au probleme de memorie;
– 44,44 % se enerve ază cu u șurință pentru chestiuni minore;
– 37,49 % se simt tri ști și deprim ați când se gândesc l a munc a de zi cu zi;
– 45,13 % decl ară că au devenit m ai critici și mai cinici f ață de perso anele
din jur;
– 42,35 % au tendin ța să fumeze m ai mult, să consume m ai mult alcool și
cafea pentru a face m ai bine f ață stresului;
– 31,94 % decl ară că au avut comport amente agresive apărute brusc și fără
motiv;
– 39,57 % simt nevoi a de autoizol are, pierzându -și interesul f ață de
activită ți care înainte le făce au plăcere.
Răspunsurile pe c are responden ții le -au dat la întrebările enumer ate
anterior confirmă prim a ipoteză, și anume că în structurile oper ative există poli țiști
afectați de către stresul profesion al provoc at de f actori stresori specifici, stres c are
poate fi perceput prin efectele s ale neg ative m anifest ate pe pl an fizic, cognitiv,
emoțional și comport ament al. Acest stres influen țează întregul comport ament al
individului și se reflectă în primul rând cu privire l a eficien ța profesion ală a
acestui a.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
189 La întreb area „Vă rugăm să enumer ați 5 exemple de situ ații, evenimente,
stări de f apt caracteristice mediului profesion al în c are vă desfă șurați activit atea
și care vă provo acă o st are de nemul țumire, frustr are, tensiune, disconfort” ,
subiec ții au răspuns astfel:
– cuantumul scăzut al salariului , men ționat de 59,72 % dintre p articip anți;
– sarcini supr adimension ate (48,61 %);
– criterii de promov are netr ansparente (29,16);
– contactul cu violen ță excesivă / c adavre (17,36%);
– logistic a insuficientă (21,52 %).
Observăm, printre f actorii gener atori de stres profesion al aminti ți de către
particip anții la studiu, prezen ța unuia relativ inedit, și anume cu antumul scăzut al
salariului. Criz a economică glob ală, cu efecte în to ate domeniile socio –
profesion ale, și-a făcut sim țită prezen ța și în c azul poli țiștilor.
Efectele neg ative sunt evidente, unul dintre motivele esen țiale pentru c are
în țările occident ale poli țiștii sunt plăti ți peste medi a celorl alți buget ari fiind tocm ai
pentru că acești profesioni ști ai legii trebuie lăsați să se concentreze exclusiv pe
misiunile de îndeplinit și nu pe f actori de stres din mediul extern celui poli țienesc.

Factori gener atori de stres profesion al

La întreb area „Ați benefici at, pe p arcursul studiilor l a Academi a de
Poliție „Al.I.Cuz a”, de pregătire de speci alitate referito are la stres, stres
profesion al, simptomele și efectele stresului profesion al, managementul acestui
tip de stres l a nivel individu al sau org anizațional?”, toți absolven ții acestei 0%10%20%30%40%50%60%70%

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
190 institu ții de învățământ superior din structur a Ministerului Administr ației și
Internelor au răspuns neg ativ.
De altfel, acest răspuns se corobore ază și cu simpl a const atare a faptului că
în pl anul de învă țământ al Facultă ții de Poli ție din c adrul Academiei nu este
inclusă nici o disciplină c are să prezinte no țiuni referito are la stresul profesion al și
la elementele circumscrise acestui a.
În condi țiile în c are există un procent semnific ativ de poli țiști afectați de
stresul profesion al specific activită ții din structurile oper ative, i ar în structur a
cursurilor Academiei de Poli ție „Al.I.Cuz a” nu există o disciplină dedic ată
managentului acestui tip de stres, considerăm că și cea de-a doua ipoteză este
verific ată și confirm ată.
Astfel, considerăm că este neces ară includere a în progr amul de studii al
Academiei de Poli ție„Al.I.Cuz a” și al școlilor de agenți de poliție a noțiunilor
privito are la managementul stresului profesion al asociat carierei poli țiștilor din
structurile oper ative , în scopul prevenirii și reducerii acestui a și creșterii eficien ței
profesion ale de ansamblu a Poliției Române.

La întreb area „Unit atea de poli ție în c adrul cărei a vă desfă șurați
activit atea v-a oferit posibilit atea participării l a sesiuni de tr aining s au v-a pus l a
dispozi ție alte forme de pregătire în m aterie de stres profesion al specific
activită ții poli țienești?”, un procent de 28,47 % dintre perso anele chestion ate au
răspuns afirmativ, 68,76 % au dat un răspuns neg ativ, i ar 2,77 % nu au răspuns l a
această întreb are.

Explic ația acestor răspunsuri constă în aceea că, de regulă, serviciile
psihologice în Poli ția Română se acordă în m ajoritatea cazurilor punctu al, după
28.47 %
68.76 % 2,77 %
Da
Nu
Nu știu / nu răspund

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
191 producere a unui incident critic c auzator de stres profesion al. În asemene a situații
există proceduri de debriefing, de asisten ță psihologică pe termen mediu și lung ,
însă este neces ar să se acorde o atenție sporită l aturii preventive a activită ții de
psihologie, extrem de import antă pentru prevnire a și reducere a stresului
profesion al.
În aceste condi ții, și cea de-a treia ipoteză a cercetării se confirmă.
Considerăm așadar că se impune inform area și sensibiliz area polițiștilor din
structurile oper ative cu privire l a managementul individu al al stresului profesion al,
în scopul prevenirii și reducerii efectelor nedorite ale acestui tip de stres.
Printre mod alitățile simple de re alizare a acestui dezider at se înscrie și
elaborarea unui Ghid antistres adresat poli țiștilor din structurile oper ative, c are să
prezinte s uccint no țiunile incidente în această m aterie și totod ată să ofere solu ții
simple, l a îndemân a oricui, de m anagement individu al al stresului profesion al în
scopul ob ținerii echilibrului person al și gestionării m ai eficiente a situațiilor
gener atoare de tensiune psihică.

5.2. Managementul l a nivel individu al al stresului profesion al asociat
carierei polițiștilor din structurile oper ative

Princip alele obiective ale gestionării individu ale a stresului profesion al se
referă l a:
– dezvolt area auto-cuno așterii în situ ații de stres prin intermediul
experiențelor proprii;
– creștere a nivelului de conștientiz are a propriilor trăiri;
– estim area limitelor r aționale în c are se pot asuma riscuri în situ ații
speci ale;
– schimb area atitudinii și comport amentului;
– dezvolt area curajului prin intermediul experiențelor proprii;
– păstr area creativității și a proceselor cognitive în situ ații de stres;
– îmbunătățire a capacității de a face față situ ațiilor de stres profesion al;
– reducere a riscului de îmbolnăvire și amelior area productivității.
Există două căi de gestion are a surselor de stres profesion al:
– Gestionarea pasivă este atunci când încercă m să ne obișnuim cu situațiile
stresante, sa ne adaptăm cu orice preț la aceste a, dar fără a face vreun efort pentru a
schimb a ceva ori pentru a căuta soluții. Această modalitate pare să fie aleasă de
majoritatea oamenilor, deo arece aparent este c alea cea mai ușo ară.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
192 – Gestion area activă înseamnă să ne ocupăm person al de situ ația stresantă,
fie pentru a o modific a în sensul dorit de noi, fie, d acă acest lucru este imposibil,
pentru a ne modific a propriul comport ament și a elimin a sau reduce astfel
impactul factorilor de stres.
Această alegere este e a însăși stres antă l a început . Este ce a mai dificilă
metodă de a rezolv a problemele, d ar singur a care dă rezult ate. In acest demers,
psihicul jo acă un rol de c atalizator sau dimpotrivă, de f actor inhibitor .
Potrivit concep ției freudiene, psihicul are o structură trihotomică :
– sinele – principiul plăcerii, egoist ;
– eul – principiul re alității, egoist, deo arece, de cele m ai multe ori, reflectă
realitatea subiectivă?!;
– supraeul – conștiința, cel c are arbitre ază și monitorize ază lupt a dintre
sine și eu.
Cu c ât o perso ană este m ai conștientă de sine , cu atât re alizează m ai ușor
un echilibru între plăcerile s ale, dorințele s ale și realitatea înconjurăto are, pe c are o
aborde ază într-o manieră pozitivă.

5.2.1. Principii pentru un m anagement individu al eficient al stresului
profesion al

5.2.1.1. Cuno aștere a de sine

Primul princi piu este cel al cuno așterii de sine . Celel alte principii pornesc
și se construiesc pe b aza acestui a. Pentru a putea face față cu succes stresului
profesion al, polițistul trebuie să -și cuno ască nivelul optim de solicit are, propriul
stil de coping, v alorile și obiectivele c are îi ghide ază re acțiile și comport amentul .
Fiecare perso ană are propriul său te mper ament, propriul stil de m anagement al
stresului și propriul sistem de v alori. Tocm ai de aceea este neces ară dezvolt area
unor strategii relev ante și în concord anță cu stilul person al, comp atibile cu v alorile
fiecărei perso ane.Procedând astfel, probabilitatea de a le utiliz a crește exponenți al.
Sugestii a facilita autocuno așterea:
– identific area stresorilor tipici cu c are fiecare se confruntă (pentru o mai
bună sistem atizare, se poate ține un jurn al timp de câtev a săptămâni) ;
– identific area propriilor re acții la stres (re acții som atice, comport ament ale,
subiective și cognitive) , pentru a se pute a regla răspunsul l a factorii stresori;
– identific area modalităților proprii de coping. Ce funcțione ază din cee a ce
știm teoretic și ce anume ne f ace și m ai mult rău decât f actorul stresor în sine ?

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
193 – identific area scopurilor și a valorilor person ale – sunt ele re aliste și
adecv ate? Sunt în concord anță cu activit atea profesion ală desfășur ată?

5.2.1.2. Încredere a și accept area de sine
Sunt două concepte rel aționate, care se b azează un a pe ce alaltă. Încredere a
realistă în forțele proprii ne permite să ne asumăm riscuri, să încercăm lucruri noi
și să ne alegem destinul pe c are ni-l dorim .
A ne accept a pe noi înșine înse amnă să conștientizăm că nu există nici un
motiv pentru c are „ ar trebui ” să fim altfel de cum suntem . Fiec are perso ană este
unică, are c alități și defecte pe c are trebuie să le înțele agă și să le
accepte.S chimb area în privinț a aspectelor percepute c a negative trebuie percepută
ca pe o posibilit ate consimțită, c a pe o alegere person ală și nu ca pe o oblig ație
(doar evoc area acestui cuvânt po ate să producă o re acție de respingere , de
rezistență). Un concept f oarte larg utiliz at și v alorizat este acela de stimă de sine,
care po ate fi scăzută s au ridic ată, și c are presupune idee a de ev aluare a sinelui din
perspectiv a binelui și a răului. Accept area de sine ple acă de l a ideea că este mult
mai potrivit să ev aluăm ceea ce po ate fi schimb at în bine, adică propriul
comport ament.
A avea încredere în propriile calități implică mai multe aspecte, și anume: a
ști ce putem face și ce nu în situ ații date ; a fi pregătiți să abordăm activități noi și
dificile, c are aparent ne depășesc posibilitățile; să avem disponibilit ate pentru
învăț are perm anentă în vedere a dobândirii unior cunoștințe și deprinderi noi.
Sugestii pentru dezvolt area încrederii în sine :
– a duce l a îndeplinire activități noi fără a consider a că trebuie să reușim
întotde auna, privind greșelile c a pe niște oportunități de învăț are. Încredere a se
dezvoltă mai întâi încercând și se consolide ază obținând rezult atele scont ate.
– a evalua acțiunile și perform anțele no astre în raport de utilit atea acestor a
pentru propri a perso ană;
– a ne asuma riscuri c alculate la momentul oportun în cee a ce pr ivește
activități import ante ( alegere a unei c ariere profesion ale, schimb area locului de
muncă etc);
– a persever a în cee a ce facem, a nu renunț a atunci când apar piedici
neprevăzute, pentru că obținere a oricărui rezult at pozitiv presupune eforturi;
– a învăț a din experiență – pe măsură ce efectuăm activități noi, învățăm din
propriile greșeli, precum și din aspectele pozitive, și în acest fel evoluăm
profesion al.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
194 În mod p aradoxal, accept area de sine și nu ev aluarea globală a sinelui duce
la schimbări constructive. Încredere a în propriile forțe îi permite perso anei să -și
asumare riscuri, să aibă noi experiențe și să învețe pe rmanent pe p arcursul
existenței. Dacă ne acceptăm așa cum suntem, cu calități și defecte, dep arte de a fi
perfecți d ar cu disponibilit ate de a învăț a, probabilitatea de a ne angaja în
comport amente fo arte risc ante și periculo ase, peste puterile no astre, este mult m ai
mică.
Pentru un polițist, cuno aștere a de sine și încredere a în propri a perso ană sunt
elemente definitorii c are vor gener a succesul s au insuccesul în c ariera profesion ală.

5.2.1.3. Toler anța la frustrare și discon fort
Toler anța scăzută l a frustr are este un element cheie în apariția și menținere a
distresului (a stresului neg ativ), c are po ate să se m anifeste c a rezult at al obiectivării
unor idei preconcepute cu susbstr at neg ativ A accept a frustrările și a înțelege
mecanismul c are le genere ază înseamnă a experiment a mai puțină tensiune psihică
și deci a resimți un nivel m ai scăzut al stresului. Este de altfel norm al ca în anumite
circumst anțe, de -a lungul vieții, să simțim emoții neg ative, însă adecv ate
contextului, cum ar fi regret, tristețe, irit are ori dezamăgire. Import ant este să nu
exagerăm aceste emoții (spunându -ne că nu le putem suport a) și să le tr ansformăm
în anxiet ate ori depresie, cu multiple efecte neg ative asupra sănătății no astre.
A avea o toler anță crescută l a frustr are înseamnă să ne creăm mai multe
avantaje:
– evităm alte probleme secund are (care ar pute a apărea în urm a unor reacții
exagerate față de evenimente și circumst anțe nedorite );
– trecem m ai ușor peste situ ația gener atoare de frustr are / disconfort
emoțion al pentru a obține cee a ce ne dorim pe termen mediu și lung;
– ne asumăm numai riscuri le rezon abile;
– abordăm cu ușurință sarcini dificile, inclusiv pe pl anul dezvoltării
person ale.
În măsur a în care știm că avem o toler anță redusă de frustr are, iată câtev a
posibile soluții de amelior are a acestei stări de f apt:
– identific area situațiilor în c are recurgem l a comport amente c are sugere ază
o slabă toler anță l a frustr are (evitarea situațiilor stânjenito are; excesul de cafea,
țigări, alcool s au medic amente; joc uri de noroc; cumpărături și exerciții fizice
realizate într -un mod compulsiv; pierdere a stăpânirii de sine ; amânarea sarcinilor
dificile );

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
195 – expunere a zilnică, rând pe rând, la situațiile identific ate ca fiind
inconfort abile / stânjenito are pentru noi. În loc să fugim de ceea ce ne provo acă
frustr are și disconfort , mai bine le înfruntăm direct până când disconfort ul resimțit
va scăde a (se po ate face acest lucru în im aginar la început și abia apoi în vi ața
reală).

5.2.1.4. Orient area pe termen lung
„Trăiește prezentul , dar privește spre viitor !”
Majoritatea oamenilor vor să se bucure de vi ață și au o atitudine de genul
„aici și acum”, chiar dacă asta înseamnă periclit area scopurilor pe termen lung.
Orient area pe termen lung presupune amânarea recompensei prezente pentru
obținere a unor beneficii m ai mari, dar întârzi ate. Esenți al nu este să se renunțe l a
orice plăcere imedi ată, ci de a urmări și obține un echilibru între beneficiile
imedi ate și cele pe termen lung. De regulă, cee a ce este di ficil de re alizat pe termen
scurt v a produce beneficii m ai mari pe termen lung și invers.
Iată câtev a posibile idei referito are la dezvolt area unei orientări pe termen
mediu și lung:
– Calcularea costurilor și a beneficiilor. Punem în b alanță efectele plăcute
ale unei acțiuni cu posibilele s ale consecințe neg ative pe termen lung. E import ant
să ne asigurăm că un câștig actual nu v a aduce cu sine suferință pe termen lung.
– Punere a în balanță a disconfort ului și a frustrării resimțite pe termen scurt
cu posibilele beneficii m ai mari și m ai durabile pe c are le-am putea obține în viitor.
– Utiliz area tehnicilor p aradoxale – renunț area de bunăvoie l a anumite
recompense obținute pe termen scurt tocm ai pentru a crește c apacitatea de
rezistență l a frustr are și c apacitatea de amânare a recompensei.

5.2.1.5. Asumarea de riscuri

Prin n atura lor ființele um ane caută sigur anță, predictibilit ate și lips a fricii.
În același timp , oamenii c aută și riscul. O vi ață complet sigură și ferită de probleme
ar fi plictisito are. Pe de altă parte, riscul zero nu există în vi ața reală. Dezvolt area
person ală și îmbunătățire a calității vieții presupun asumarea de riscuri. Asumarea
de riscuri este neces ară pentru autocuno aștere. Descoperire a propriilor limite nu se
poate re aliza decât prin punere a la încerc are a propriilor abilități. Rezolv area de
probleme și asertivit atea implică riscuri; soluțiile pot fi nepotrivite , iar atitudine a
asertivă po ate duce l a dezaprobare și respingere din p artea celorl alți.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
196 5.2.1.6. Moder ație și cumpăt are

Oamenii au nevoie de sigur anță și securit ate, iar acest principiu al
moder ației ne ajută să evităm ex agerările în gândire, simțire și comport ament.
Așteptările exagerate – prea mari sau prea mici – ne predispun fie l a eșecuri
perm anente , fie la o viață plictisito are. Comport amentele obsesive pot ajunge să ne
controleze și să ne provo ace și m ai mult distres. Tocm ai de aceea, cumpăt area este
foarte import antă pentru m anagementul stresului profesion al.
Sugestii pentru adoptarea unei atitudini moder ate asupra vieții:
– identific area domeniului s au a domeniilor din vi ață în c are tindem să
exagerăm: mânc are, băutură, exerciții fizice, utili zarea calculatorului, munc a etc;
– stabilire a unor limite conven abile în domeniile identific ate.

5.2.1.7. Respons abilitate emoțion ală și comport ament ală

Respons abilitatea emoțion ală presupune conștientiz area faptului că noi ne
creăm propriile emoții în r aport cu tot cee a ce ni se întâmplă. Evităm să dăm vin a
pe alții – șef, colegi etc. pentru cee a ce simțim. Respons abilitatea comport ament ală
înseamnă accept area faptului că noi suntem c auza acțiunilor și comport amentelor
noastre.
O perso ană care își asumă respons abilitatea pentru propriile s ale emoții și
comport amente po ate fi c aracteriz ată prin următo arele aspecte:
– vorbește l a perso ana întâi folosind pronumele person al „eu” ;
– tinde să fie asertivă și nu p asivă s au agresivă în r aport cu alte perso ane ;
– este axată pe rezolv area de probleme – atunci când lucrurile nu merg
tocm ai bine c aută posibile soluții s au metode de rezolv are ;
– nu crede și nici nu se b azează pe „noroc ”.
Nu trebuie să uităm însă că această respons abilitate person ală are și e a
limite și m ai ales să nu confundăm respons abilitatea cu vin a. A ne asuma
respons abilitatea înseamnă să recuno aștem că stă în putere a noastră să ne
schimbăm atât emoțiile, cât și comport amentele. Este evident așadar de ce este atât
de import antă această asumare a respons abilității, pentru a putea realiza un
management eficient al stresului.
Sugestii pentru dezvolt area respons abilității:
– utilizarea analizei r aționale pentru a identific a și comb ate orice gândire
irespons abilă;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
197 – întocmire a unei liste cu acele comport amente c are exprimă
irespons abilitate: orient area spre trecut, c atastrofarea, aștept area unei „soluții
salvatoare”pentru problemele no astre etc;
– utilizarea tehnicilor p aradoxale în domeniile identific ate.

5.2.1. 8. Autonomie și angajament

Autonomi a ne permite prelu area controlului asupra propriei vieți, prin:
– alegere a propriilor scopuri în vi ață;
– încerc area de a ne îndeplini scopurile printr -o abordare activă , de
angajament, și nu un a de aștept are și vis are;
– curajul de a lua decizii, chi ar dacă uneori cerem și opini a altor perso ane;
– implic are în managementul stresului, dezvolt area potenți alului person al și
schimb area activă a aspectelor neg ative din vi ața noastră (și nu evit area
problemelor) ;
– atunci când lucrurile nu merg așa cum ne -am dori , nu căutăm vinov ați,
ci încercăm mai degr abă să identificăm c auzele problemelor și posibilele soluții ce
pot fi în mod re alist aplicate.
Angajamentul și implic area implică două m ari componente: perseverenț a și
implic area serio asă în activitățile proprii. Beneficii le aplicării acestor două
principii se o bservă pe to ate planurile și sunt dur abile.
Sugestii pentru dezvolt area angajamentului person ale și creștere a
implicării:
– realizarea unei liste cu to ate lucrurile c are indică lips a de angajament și
de implic are (a cere permisiune a chiar și pentru lucruri minore, a evita o anume
situație sau activit ate din c auza fricii de a fi dez aprobat de alte perso ane, solicit area
părerii altora pentru orice problemă );
– select area în fiec are săptămână a unui item din listă și modific area lui;
– utilizarea analizei r aționale și a autosugestiei pentru a face f ață
disconfort ului resimțit ;
– încerc area de a ne menține implic ați serios în toate domeniile import ante
ale vieții no astre.

5.2.1.9. Flexibilit atea

A fi flexibil înse amnă a fi deschis și adaptabil la schimbările lumii , dar și
ale propriei perso ane. Atunci când circumst anțele se modifică , un om flexibil este
capabil să -și schimbe pl anurile și comp ortamentele și să re acționeze potrivit. Este

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
198 capabil să respecte convingerile și modul de vi ață ale altora, în timp ce el însuși
face cee a ce este bine pentru el.
Flexibilit atea în gândire presupune că:
– valorile sunt m ai degr abă preferințe decât reguli rigide ;
– convingerile se pot schimb a dacă apar inform ații și dovezi c are susțin
altcev a;
– schimb area este percepută c a provoc are și nu c a ameninț are.
Flexibilit atea în comport ament presupune:
– abilitatea de a ne schimb a reacțiile atunci când este în interesul propriu ;
– disponibilit atea de a încerc a noi mod alități de abordare a problemelor și
frustrărilor ;
– a-i lăsa pe ceil alți să f acă lucrurile cum cred ei de cuviință ;
– a evita să fie deranjat atunci când alte perso ane gândesc s au se comportă
diferit / dezagreabil.
Flexibilit atea este fo arte import antă pentru m anagementul stresului
profesion al, pentru că lume a este într -o perm anentă schimb are, realitățile mediului
profesion al se schimbă și ele într -un ritm alert, i ar o in adaptare la aceste schimbări
se va traduce m ai devreme s au mai târziu în tensiune psihică. În urm a unei
autoanalize, ne vom identific a propriile tip are de gândire rigidă, de tipul „trebuie
cu necesit ate”, apoi vom încerc a să le modificăm. Este import ant să ne identificăm
astfel prejudecățile și să le eliminăm, pentru a evita să ev aluăm în mod greșit
anumite situ ații. Pentru antren area flexibilității în gândire, po ate fi utilă abordarea
problemelor de zi cu zi și rezolv area lor într -o manieră diferită de ce a obișnuită.

5.2.1.10. Accept area realității

Este firesc să schimbăm acele re alități care nu ne pl ac atunci când acest
lucru este posibil. D ar întotde auna vor exist a situații pe c are nu le putem schimb a.
Într-o astfel de situ ație avem două opțiuni: putem alege să dăm vin a pe
soartă și să rămânem nemulțumiți pentru multă vreme s au putem accept a lucrurile
așa cum sunt și să mergem m ai dep arte
A accept a realitatea nu înse amnă că trebuie să ne și pl acă acele lucruri, s au
că rămânem indiferenți l a ele s au că că ne dăm bătuți în f ața lor. Înse amnă pur și
simplu renunț area la a susține că anumite lucruri n -ar trebu i să existe s au că ar
trebui schimb ate neapărat.
Accept area realității presupune m ai multe aspecte :

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
199 – Accept area nesigur anței. În vi ața reală nu există certitudini. Nu putem ști
niciod ată cu certitudine c are vor fi consecințele actelor no astre. Desigur, putem
face previziuni, d ar nu vom ști niciod ată ce ne rezervă viitorul.
– Este fo arte puțin prob abil să obținem de -a lungul vieții tot cee a ce ne
dorim . Este fo arte posibil să existe întotde auna puțină anxiet ate, irit are,
nemulțumire s au tristețe în viețile no astre.
– Schimb area are limite, inclusiv schimb area propriei perso ane. Categoric
putem schimb a foarte multe aspecte person ale, dar la fel de c ategoric putem spune
că, oricât am încerc a, vor fi lucruri pe c are nu le vom pute a schimb a niciod ată.
– Nu putem să-i schimbăm pe alții. Fiecare om se po ate schimb a pe sine
într-o oarecare măsură , dar va fi foarte greu s au chi ar imposibil să -i schimbăm pe
ceilalți.
Accept area realității ne ajută să suportăm mai bine cee a ce nu putem
schimb a; ne ajută de asemene a să nu ne pierdem timpul și energi a în acțiuni fără
posibilități de reușită.
Sugestii pentru dezvolt area capacității de a accept a realitatea:
1.Identific area gândurilor și a comport amentelor c are exprimă ne accept area
realității:
– „Oamenii ar trebui să fie altfel; este gro aznic și intoler abil atunci când
lucrurile nu sunt așa cum ar trebui să fie; lume a ar trebui să fie dre aptă; to ată lume a
ar trebui să mă tr ateze corect ”
– A fi nervos tot timpul, dar fără a face cev a pentru a schimb a lucrurile ;
– A simți nevoi a de a-i face tot timpul pe ceil alți oameni să admită că au
greșit ;
2. Elimin area gândurilor ir aționale, absolutiste și înlocuire a lor cu reflecții
de genul :
– „Este posibil să schimb… (situația, comport amentul altei perso ane etc.) ? ”
– „Deși eu aș prefer a ca lucrurile să evolueze altfel, este oblig atoriu să se
întâmple așa ?”
– „De ce trebuie ne apărat ca acest lucru să nu se întâmple ? ”
– „Mă ajută să cred că acești o ameni trebuie neapărat să se schimbe ? ”
– „N-ar fi m ai util să încerc să le înțeleg m ai întâi punctul de vedere și apoi
să încerc să aduc argumente pentru a-i convinge ? ”
Lumea și oamenii sunt imperfecți , așadar mai trebuie să f acem și
compromisuri , pentru că este extrem de dificil să găsim soluții perfecte la
provocările vieții de zi cu zi .

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
200 Pentru a fi mai eficienți și m ai mulțumiți de noi înșine ar trebui să ținem
cont de următorul motto : „Schimbă cu cur aj cee a ce poți schimb a; acceptă ceea ce
nu poți schimb a; fii suf icient de înțelep t pentru a face diferenț a dintre cele două
categorii. ”

5.2.1.11. Comunic area asertivă

Asertivit atea este rezult atul unui set de atitudini și comport amente învăț ate
care, pe termen lung , au drept consecințe îmbunătățire a relațiilor soci ale,
dezvolt area încrederii în sine, respect area drepturilor person ale, form area unui stil
de vi ață sănătos, îmbunătățire a abilităților de lu are a unor decizii respons abile,
dezvolt area abilităților de m anagement al conflictelor.
Asertivitatea este abilitatea de a exprim a emoțiile și convingerile fără a
afecta și ataca drepturile celorl alți; asertivit atea în comunic are reprezintă abilitatea:
– de comunic are directă, deschisă și onestă ;
– de exprim are a emoțiilor și gândurilor într -un mod în c are să ne
satisfacem nevoile și dorințele, fără a le der anja pe cele ale interlocutorului ;
– de a iniția, menține și închei a o convers ație într -un mod plăcut ;
– de a împărtăși opiniile și experiențele cu ceil alți;
– de exprim are a emoțiilor neg ative, fără a ne simți stânjeniți sau a-l ataca
pe celăl alt;
– de a solicit a sau de a refuz a cereri ;
– de a spune nu fă ră a te simți vinov at sau jen at;
– înseamnă în același timp și respect area drepturilor celorl alte perso ane cu
care intrăm în cont act.
Învăț area deprinderilor de asertivit ate este f acilitată de antitez a ei cu cele
două modele comport ament ale opuse, p asivitatea și agresivit atea.
Pasivitatea este un comport ament c are po ate fi descris c a răspunsul unei
perso ane care înce arcă să evite confruntările, conflictele, își dorește c a toată lume a
să fie mulțumită, fără însă a ține cont de drepturile s au dorințele s ale person ale;
manifest are a unei perso ane care nu f ace cereri, nu soli cită cev a anume, nu se
implică în câștig area unor drepturi person ale sau în apărarea unor opinii. Aceste
persoane se simt rănite, frustr ate, irit ate, fără însă a încerc a să-și exprime
nemulțumirile f ață de ceil alți.
Agresivit atea este o re acție comport ament ală prin c are ceilalți sunt bl amați
și acuzați, prin c are se înc alcă regulile impuse de autorități, perso ana agresivă
fiind insensibil ă la sentimentele celorl alți, pe care nu -i respectă, consider ând că are

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
201 întotde auna drept ate. Perso ana agresivă tinde să rezolve to ate problemele prin
violență, considerând că cei din jurul s ău sunt adesea nedrepți cu ea, este
sarcastică și utilize ază adesea critic a în comunic are.Ostilă și furio asă, perso ana
agresivă pune întotde auna pe prim pl an interesele s ale, considerând că drepturile
sale sunt mai import ante decât ale altora.
Pentru a fi asertiv:
– spune NU atunci când îți este încălc at un drept s au o v aloare person ală;
– motive ază-ți afirmațiile, fă ră însă să te justifici – nu te scuz a!
– exprimă -ți opiniile person ale specific și cl ar – evită formulările gener ale;
– acceptă și oferă complimente;
– fii direct;
– cere feed -back din p artea interlocutorului – pentru preven irea greșelilor
de interpret are;
– schimbă discuți a sau evită perso ana atunci când nu poți comunic a
asertiv cu aceasta;
– fă referiri l a comport amentul ne adecv at al unei perso ane printr -o
remarcă pozitivă;
– focalizează-te pe comport ament și nu pe perso ană atunci când vrei să f aci
o rem arcă;
– scoate în evidență consecințele neg ative ale comport amentului să u
asupra ta;
– precize ază comport amentul dorit, oferă alternative comport amentului pe
care dorești să îl schimbi,
– analizează costurile și beneficiile comport amentului person al.
Asertivit atea susține drepturile perso anei c are a învățat și aplică aces tip de
comunic are, îi proteje ază sp ațiul person al și îi exprimă punctul de vedere, nevoile
și sentimentele într -un mod potrivit din punct de vedere soci al,corect, onest și
direct.
Perso anele asertive își îndeplinesc nevoile proprii fără a afecta nevoile
celorl alți. Perso anele asertive c aută să -și îmbunătățe ască rel ațiile cu celel alte
perso ane, să mențină respectul re ciproc și să -și apere atât interesele s ale cât și cele
ale celor din jur. Comport amentul asertiv duce l a mulțumire, control și stim a de
sine.
Exprim area directă nu înse amnă să se spună primul lucru c are trece prin
minte, ci reprezintă o exprim are încrezăt oare și control ată, la timpul potrivit și
corespunzăto are situ ației (inteligent emoțion al). Asertivit atea nu este o mod alitate
de m anipul are sau de inducere în ero are a celorl alți cu scopul de a obține cee a ce

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
202 ne dorim. E a nu suprim a drepturile s au demnit atea altei perso ane. Asertivit atea
presupune o anumită sensibilit ate față de perso anele din jur din considerentul că și
ele au aceleasi drepturi.
Un mes aj asertiv are următo area structură:
– descriere a obiectivă a situației (comport ament);
– răspunsul emoțion al al situ ației ( emoție);
– dorințele s au rezult atul prefer at / așteptat în cee a ce privește situ ația
(consecinț a).

5.2.2. Metode pr actice individu ale de prevenire și reducere a
stresului profesion al

Știm că stresul profesion al ne po ate afecta sănăt atea fizică și ment ală,
efectele acestui a manifestându -se pe diverse pl anuri – la serviciu, d ar și acasă.
Pentru a preveni apariția acestei re alități neplăcute, întâi de to ate este neces ar să ne
dăm se ama de creșterea nivelului de stres r aportată la propri a perso ană, precum și
de sursele concrete de stres profesion al.
Dacă am proced at astfel, putem dej a afirma că un p as import ant este dej a
făcut. Al doile a pas este să știm ce str ategii de prevenire a stresului profesion al sau
de reducere a nivelului acestui a sunt eficiente în cee a ce ne prive ște, lucru pe c are
îl putem afla exersând. Pentru că fiec are perso ană este unică, cee a ce funcționează
în cazul unor a nu se va potrivi altora. În fine, cel m ai import ant aspect este să
trecem l a acțiune, să ne alegem un a sau mai multe metode de prevenire și
comb atere a stresului profesion al și să le pr acticăm cu răbd are și încredere până l a
obținere a rezult atelor benefice scont ate.
În continu are, vor fi enumer ate pe scurt câtev a metode pr actice192 de
prevenire și comb atere a stresului profesion al la nivel individu al. Evident, nu este o
listă exh austivă, ci do ar un punct de plec are ce po ate fi lu at în c alcul de orice
perso ană care dorește să se simtă bine fizic și psihic și să controleze într -o măsură
mai mare propriul nivel de stres.

a. Fă din când în când o scurtă p auză
Situațiile stres ante adesea ne pot inhib a, împiedicându -ne să găsim solu ții
concrete. Pentru a nu se întâmpl a astfel, o ri de câte ori ai ocazia și simți nevoi a,
întrerupe -ți munc a și retrage-te pur și simplu din situ ația stresantă. F ă o scurtă

192 Katherine, W.E., Stress and the Police Officer, Second Edition, Charles C. Thomas Publisher, Springfield,
Illinois, 2004

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
203 plimb are, du-te să vorbe ști cu un coleg, ascultă muzică. D acă nu te poți să pleci din
birou , închide ochi i și imaginează-ți o scenă c are îți pl ace și care te f ace să te simți
relaxat și comfort abil. Con centre ază-te pe to ate det aliile scenei respective (sunete
plăcute, temper atură, lumină etc) și lasă problem a deop arte pentru câtev a minute.
Când îți vei relu a activit atea, vei simți că tocm ai ți-ai reîmprospăt at forțele.
b. Obișnuiește-te să respiri corect!
Este esen țial să respirăm adânc și încet. D acă de obicei respirăm
superfici al, în condiții de stres respir ația va fi și mai mult încetinită. Aceasta va
determin a o creștere a tensiunii muscul are ca urmare a scăderii nivelului de oxigen
din sânge. Pot astfel să apară durerile de c ap, anxiet atea, tensiune a, iar nivelul de
stres v a crește și mai mult . În asemene a situații, câtev a exerciții simple de
respir ație se pot dovedi extrem de utile
Este indic at să inspiră m adânc pe n as și să expiră m lent pe gură, de mai
multe ori, până când vom sim ți că ne -am revenit . Inspir ația trebuie să fie suficient
de amplă pentru a determin a abdomenul să se ridice (respir ație abdomin ală).
c. Cultivă -ți sim țul umorului!
Umorul este unul din cele m ai bune mec anisme de reducere a stresului ,
datorită f aptului pentru că determină creierul să gânde ască și să lucreze într -un
mod diferit. Râsul stimule ază secreți a de endorfine l a nivelul creierului, hormoni
care apar în st area de rel axare și care dau o senz ație de bine . Așadar, caută
prieteni a oamenilor veseli, înce arcă să nu st ai pre a mult pe lângă perso anele
negativiste ori pesimiste c are văd totul în negru și uită -te din când în când l a un
film de comedie. Seriozit atea și respons abilitatea la locul de muncă nu exclud
nicidecum un sim ț al umorului robust și prietenos…
d. Practică în mod regul at exerciții fizice
Mișcarea fizică are un rol cheie în prevenire a și reducere a stresului
profesion al. Dacă stăm pre a mult l a birou, ducând în gener al o viață sedent ară,
organismul nostru v a resimți din plin acumul area stresului. Exercițiile fizice
favorize ază respir ația corectă, profundă, și îmbunătă țesc circul ația sângelui,
corpul detensiondu -se. Cum minte a și corpul lucre ază împreună, efectele se vor
transmite și în pl an ment al și psihologic.
De aceea, ori de câte ori te sim ți nervos, furios s au supăr at, fă mișcare!
Exercițiile de fitness, l a sală, joggingul, înotul, artele m arțiale sau simpl a plimb are
dau rezult ate de fiec are dată, m ai ales dacă sunt pr acticate de m anieră regul ată.
e. Cree ază-ți confort fizic
Dacă corpul tău nu se simte confort abil, v a determin a creierul să se
centreze pe acest aspect în loc de a gestion a și soluțion a situația stresantă.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
204 De aceea, e bine să -ți creezi un mediu cât m ai confort abil fizic: îmbr acă-te
în haine comode, st ai pe sc aune confort abile, hidr atează-te și alimente ază-te
adecv at, dormi 7 -8 ore/no apte, ev ită consumul de subst anțe nocive pentru sănăt ate.
f. Discută cu cei din jur
Există o diferență în a sta singur și a fi singur. Singurăt atea se asociază în
gener al cu tristețe a, cu plictise ala, cu deprim area. Discuți a cu perso anele din jurul
tău – colegi s au șefi – te po ate ajuta să îți cl arifici problem a și să te centrezi pe
soluțion area ei. Solicit area rapidă a ajutorului este o dov adă de putere și po ate
preveni problemele m ari ulterio are.Implică -te în activități de echipă și fii
întotde auna gata să-ți ajuți colegii. Vei avea nevoie cândv a, la rândul tău, de
ajutor. Inhib area sentimentelor , interioriz area tuturor re acțiilor l a diversele
evenimente de vi ață pot spori frustr area și nivelul de stres .Acest lucru trebuie
evitat. De aceea, nu ezit a să cauți comp ania plăcută a celorl alți colegi . Exprimă
ceea ce simți , discută -ți problemele cu prietenii apropi ați și cere -le părere a și
ajutorul. Simplul sentiment că cinev a te înțelege are un imp act psihologic extrem
de benefic.
g. Analizează cognitiv situ ația
Pentru a face față unei probleme , trebuie să îi cunoști d atele inițiale și
posibilele evolu ții. În acest scop, este neces ar să l ași pentru pu țin timp deop arte
latura emoțională și să analizezi obiectiv situ ația. Este import ant de știut dacă poți
control a situația sau dacă cee a ce poți păstr a sub control este do ar reacția person ală
(atunci când situația nu depinde de tine) . Acceptă situ ațiile necontrol abile și
adaptează-te rapid și cu flexibilit ate la ele. Fă mici compromisuri; nu poți avea
mereu drept ate și câștig de cauză.
Identifică -ți propriile moduri gre șite de a gândi și corecte ază-le. Găsește
partea bună din fiec are situ ație. Orice p ahar pe jumăt ate gol este și pe jumăt ate
plin!
h. Acordă atenție management ului timpului
Două dintre cele m ai mari surse de stres profesion al sunt supr a-implic area
și managementul ineficient al timpului.
Indiferent de complexit atea activității tale profesion ale la un moment d at,
planifică -ți realist timpul, ținând cont și de neces arele perio ade de rel axare. Dacă
vei încerc a să rezolvi to ate problemele dintr -o dată, în mod cert nu vei reu și, însă te
vei epuiz a. E mult m ai eficient să f aci o listă cu to ate sarcinile pe c are le ai și să le
abordezi pe rând, în func ție de priorită ți.Îndeplinește prim a dată sarcinile
import ante. Realizează la începutul progr amului de muncă sarcinile c are îți displ ac,
pentru c a restul zilei să fi i relaxat și să eviți supra-încărc area. De asemene a, este

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
205 import ant să aloci timp rezon abil pentru fiec are sarcină în p arte. Uneori, termenele
pe care ni le impunem s au ne sunt impuse se dovedesc tot al nere aliste în r aport cu
complexit atea sarcinilor de îndeplinit.
i. Cuno aște-ți și acceptă -ți limitele!
O sursă m ajoră de stres se dovede ște a fi încerc area unor o ameni de a
control a evenimente s au perso ane față de care nu au nici o putere ori de a se
implic a în situ ații care nu îi privesc. De aceea, când ești confrunt at cu o situ ație
stresantă, între abă-te mai întâi d acă e s au nu problem a ta, apoi d acă poți control a
ori schimb a situația sau nu. În func ție de răsp unsuri, adaptează-ți reacțiile și ia
rapid o hotărâre. Indecizi a în sine este o sursă de stres. Od ată lu ată hotărâre a,
consideră problem a rezolv ată și privește în viitor.
j. Învață să f aci compromisuri!
Sunt o ameni c are te supără, m ai ales pentru că nu gândesc l a fel ca tine?
Poate că ar fi m ai util să alegi cooper area și compromisul, lăsând l a o parte
confrunt area.O str ategie de tipul „win – win”, în c are fiec are dintre păr ți are cev a
de câștigat, se v a dovedi mult m ai constructivă decât ini țierea și derularea unui
conflict c are vă po ate consum a resursele emo ționale și vă po ate face și mai fragil
în fața stresului profesion al.
k. Evită subst anțele nocive și auto-medic ația
Chiar dacă alcoolul s au anumite medic amente (cele c are comb at insomni a,
de pildă) p ar, în situ ații de stres,să te f acă m ai puternic și mai activ, de f apt ele vor
acționa ca un adevăr at cal troi an, vor m asca problemele c auzate de stres, lăsându -le
nerezolv ate, iar în fin al consecințele vor fi mult m ai grave și mult m ai dificil de
înlătur at.
l. Fii optimist!
Indiferent de situ ația profesion ală în c are te afli, de cât de stres at te simți la
locul de muncă s au acasă, întotde auna, în orice, există o p arte bună. Trebuie do ar
să o vezi. De aceea, învață să te concentrezi pe cee a ce este luminos și bun în viața
ta, fii conștient că o abordare pozitivă a oricărei situ ații te v a ajuta să treci mult
mai ușor peste, i ar stresul profesion al va putea fi ținut sub control.

5.3. Managemen tul stresului profesion al la nivel organizațional

Un procent crescător de experți în domeniul comb aterii stresului decl ară că
se po ate obține un succes în controlul stresului do ar dacă se acțione ază atât la
nivelul individului, cât și l a nivelul org anizației. Acest f apt implică acțiune a la trei
nivele distincte:

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
206  la nivel prim ar, acțiune a se impune pentru identific area agenților
stresori de l a nivelul org anizației, în sensul prevenirii stresului;
 la nivel secund ar, prin tehnici de intervenție c are să ajute angajații sau
grupurile org anizaționale să po ată dezvolt a prin educ ație și pregătire, str ategii de
soluțion are și de creștere a rezistenței l a stres;
 la nivel terți ar, asistenț a de speci alitate po ate asigur a angajaților
suportul neces ar vindecării simptomelor stresului.
Dacă o org anizație nu a întreprins acțiuni de identific are a stresului, aceasta
demonstre ază o lipsă de înțelegere a costurilor re ale, cât și a beneficiilor ce pot fi
obținute din prevenire. Unul din primii p ași în dezvolt area unui progr am de
prevenire a stresului îl constituie ev aluarea sau diagnoz a incidenței stresului,
efectele și costurile acestui a193.
Orice acțiune de ev aluare a stresului trebuie adaptată cu prec auție l a situația
organizației, l a structurile și dep artamentele s ale.

5.3.1. Măsuri de prevenire și reducere a stresului profesion al în rândul
angajaților

Măsurile pe c are managerii le po te lua pentru a reduce stresul în rândul
angajaților, ar pute a fie împărțite în două m ari categorii:
– măsuri de prevenire a stresului;
– măsuri de reducere a stresului.
Primele au ca scop elimin area potenți alului de situ ații stres ante, în timp ce
ultimele înce arcă să mențină stresul între limite rezon abile, atunci când se const ată
apariția lui. Ambele c ategorii de măsuri sunt puse în pr actică m ai degr abă la nivel
organizațional decât individu al.

5.3.1.1. Prevenire a stresului de către org anizație

Cel m ai cunoscut model de interven ție la nivel org anizațional în scopul
prevenirii stresului profesion al este cel al lui Robert K arasek194. Import anța în
plan practic a acestui model a fost recunocută și de către Org anizația Intern ațională
a Muncii195. Acest model ia în calcul trei f actori:

193 V. Sutherland, C. Cooper, Strategic stress management: An organizational approach , Macmillian Business,
Basingstoke, 2000.
194 Karasek, R., op.cit.
195 OIM – Convenția referitoare la sănătate și securitate în muncă, 1993

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
207 1. Penibilit atea muncii (cerinț a psihologică )
Dimensiune a penibilită ții muncii este d ată de situ ația în care sarcinile de
îndeplinit sunt prea mari, chiar dacă condițiile de muncă par bune. O asemeen a
situație po ate fi întâlnită in perio adele de restructur are de person al, în care cei
ramași trebuie să munce ască m ai mult și să accepte condi ții mai dificile de muncă .
În mod inevit abil, v a apărea obose ala, apoi epuiz area / sindromul de burnout196.
Dimensiune a penibilită ții muncii apare și în caz contr ar, când angajatul nu -și
folose ște la nivel optim c apacitățile de c are dispune și are sarcini cu mult sub
potenți alul și nivelul său de speci alizare. Apare fenomenul de subocup are specific
țărilor cu o r ată a șomajului ridic ată: oamenii fo arte bine pregăti ți profesion al
preste ază o muncă sub nivelul pregătiri i lor, i ar cei c are ar trebui să presteze aceste
munci sunt șomeri .

2. Controlul asupr a muncii efectu ate (autonomi a)
Oamenii doresc să se implice, să aibă control asupra muncii lor și asupra
finalității acestei a. Ei doresc c a rezult atele muncii lor să le fie recunoscute și
altfel, nu num ai material, prin s alariu. Ei doresc să fie respect ați de către șefi și
colegi l a locul de muncă , vor mesaje pozitive și roluri clare, neconflictu ale, în
organizație.
Uneori, când posi bilitatea de a lua singur decizii este limit ată, în condi țile
ambiguității postului, po ate să apară conflictul de roluri. Cauzele acestui a sunt
variate:
– o promov are profesion ală – un manager proaspăt numit po ate simți un
conflict între noile respons abilitati și loialitatea față de foștii colegi cu care este
prieten;
– antitez a dintre vi ața profesion ală și cea de familie – în condițiile unui
progr am de lucru prelungit aproape în fiec are zi, angajatul simte că nu m ai poate
juca rolul pe c are și-l dorește acasă, în f amilie;
– nepotrivire a sau antagonismul dintre concep ția person ală față de vi ață
(valorile, principii , credințe) și caracteristicile serviciului;
– insatisfacția în cazul efectuării în mod repet at a unor activitîți
consider ate „nesemnific ative”, „neînsemn ate”, „neinteres ante”;
– ambiguit atea sarcinilor de îndeplinit;
– diferenț a dintre așteptări și realități în privin ța activității profesion ale.

196 Karasek, R., op.cit.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
208 Conflictul de roluri produce insatisfacție l a locul de muncă , scădere a
motiv ației și în fin al a eficienței. Pentru a contr acara aceste c auzalități nedorite, se
impune st abilire a unor roluri si s arcini precise, , în contextul în c are este garantată
posibilit atea de a lua singur anumite decizii.

3. Suportul soci al
Studiile efectu ate indică f aptul că suportul soci al este printre princip alii
factori de creștere a dinamismului muncitorilor și a eficienței acestor a. Felul în
care angajații unei instituții se susțin s au nu unul pe celă lalt, măsur a în care sunt
convinși sau nu de corectitudine a stabilirii ier arhiei și a rolurilor în c adrul
instituției determină tr ansform area efectivă sau nu a sarcinilor de serviciu î n stres
profesion al. O cultură o rganizațională sănăto asă va trebui să țină se ama de aceste
aspecte și să urmăre ască menținere a solid arității între angajați și implic area
acestor a în între aga activit ate.
Prevenir ea stresului este greu de atins, pentru orice org anizație sănăto asă și
activă. Există însă unele măsuri ce pot fi lu ate pentru a furniz a angajaților
stimulentele neces are, fără a provoc a o acumul are cronică de stres. Iată câtev a
exemple:
 definire a posturilor într -o manieră c are să permită un gr ad maxim de
exercit are a competen țelor și discernământului propriu de către deținătorul
postului, incorporând s arcini suficient de v ariate și de dificile pentru a-i menține
interesul tre az;
 concepere a activității astfel încât deținătorul postului să aibă un
anumit gr ad de respons abilitate, oferindu -i-se suficientă autorit ate și permițându -i-
se să i a parte la deciziile c are îi influențe ază activit atea;
 încur ajarea cadrelor superio are în a adopta stiluri p articip ative de
conducere;
 încur ajarea spiritului de echipă;
 încur ajarea comunicării între departamente -secto are, precum și pe
vertic ală, de -a lungul l anțului ier arhic m anagerial, precum și asigur area unui
feedb ack constructiv către fiec are individ (privind rezult atele muncii, ev aluarea de
person al etc.);
 deleg area autorității de decizie în așa fel încât l a fiecare nivel al
organizației o amenii să po ată lua parte la deciziile c are le inf1uențe ază munc a și
posibilitățile de promov are;
 dezvolt area unei culturi org anizaționa1e în c are atitudine a față de
angajați este un a pozitivă,

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
209 5.3.1.2. Măsuri de reducere a stresului de către org anizație

 reducere a numărului de schimbări impuse fiecărui individ s au fiecărei
echipe;
 limit area complexității procedur ale și de altă n atură în execut area
sarcinilor;
 asigur area posibilității c a angajații să -și po ată exprim a opiniile în f ața
cuiva – șef, colegi, consilieri c alificați;
 asigur area de facilități soci ale și sportive;
 asigur area de facilități m ateriale (de pildă, referito are la servitul mesei
sau dotările din birouri – mobilier, birotică etc). De și par aspecte b anale, ele
influențează starea de spirit a angajaților și pot constitui – sau nu – o sursă de stres
profesion al.

5.3.2. Managementul timpului

5.3.2.1.Gener alități

În decursul istoriei, omenire a a fost f ascinată perm anent de dorin ța de a
cuno aște și de a-și explic a timpul, și nu do ar din punct de vedere filosofic.
Percepți a oamenilor asupra timpului a cunoscut modificări semnific ative succesive,
pentru că, printre altele, s -a modific at / a crescut dur ata de vi ață, munc a a fost
abordată dintr -o altă perspectivă, mult m ai org anizată, perio ada de muncă s -a
prelungit, a apărut concurenț a între cei c are prest au același tip de activit ate.
În zilele no astre, a devenit evident f aptul că, într -o org anizație,indiferent de
tipul acestei a(instituție publică ori cu c apital priv at) timpul a devenit o resursă
neces ar a fi optimiz ată, raționalizată și control ată. Și aceasta mai cu se amă cu cât
timpul este singur a resursă c are nu po ate fi recuper ată / înlocuită, ci do ar
folosită(eficient s au nu).
Astăzi, orice angajat, indiferent de domeniul de activit ate, înce arcă să -și
împartă cât m ai judicios timpul între activitățile de l a serviciu, f amilie și aspirațiile
person ale. Apare astfel întreb area quasi-retorică: cum po ate fi obținut un echilibru
în privinț a timpului alocat pentru s atisfacerea acestor trei opțiuni?
Evident, nu există un răspuns gener al valabil pentru această întreb are,
aplicabil oricui, indiferent de condi ții; totul depinde de normele cultur ale, soci ale,
economice și leg ale din zon a geogr afică s au țara în care trăim.
Această problemă a timpului și mai ales a managementului acestui a(modul
în care trebuie folosit) este interes antă de abordat atât din punct de vedere al

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
210 organizației, cât și al angajatului, avantajele regăsindu -se de ambele părți.
Definire a noțiunii de timp ridică numero ase probleme gener ate de percepți a
diferită pe c are oamenii o au cu privire l a acest subiect.
Conform Dicțion arului Explic ativ al Limbii Române, timpul este : 1. O
dimensiune a Universului după c are se ordone ază succesiune a ireversibilă a
fenomenelor ; 2. o durată, o perio adă, măsur ată în ore, zile etc., c are corespunde
desfășurării unei acțiuni, unui fenomen, unui eveniment; scurgere succesivă de
momente; interv al, răstimp, răg az197.
Așadar, în funcție de felul în c are este folosit, timpul este o dur ată
determin ată. Dintotde auna, de l a începuturile istoriei, omul s -a străduit să găse ască
modalități cât m ai corecte de măsur are a timpului. M anagementul timpului impune
și el această măsur are.
În termeni de m anagement al timpului , măsur area acestui a se face ținându –
se cont de rezult atul fiecărei activități re alizate într -un interv al de timp din ainte
stabilit. Altfel spus, nu se gestione ază timpul în sine, ci activitățile desfășur ate într –
o anumită unit ate de timp.
Managementul timpului se b azează pe trei elemente esenți ale198:
planificarea, org anizarea și controlul timpului. Pentru eficiență m aximă, este
neces ar ca fiecare angajat să utilizeze timpul în mod r ațional și productiv, în
conformit ate cu ritmul person al, cu re sursele individu ale și cu obiectivele urmărite
scopul fiind acela de a asigur a îndeplinire a unor activități precis determin ate într –
un interv al de timp d at.
Astfel, managementul timpului presupune c a199, pentru fiec are angajat, să
se aloce secvențe de timp, riguros c alculate, pentru fiec are dintre activitățile ce
urme ază a fi efectu ate (planificarea), acesta să facă to ate eforturile posibile, în
limite rezon abile, pentru a le respect a (organizarea), iar rezult atele obținute să fie
evaluate de fiec are dată (controlul).
Managementul timpului pornește de l a un aspect p aradoxal: deși, în mod
real, omul modern dispune astăzi de mult m ai mult timp decât altădată, el are cu
toate aceste a sentimentul că el nu este suficient.
Prezintă interes și se po ate constitui într -un bun motiv de reflecție un studiu
statistic200 care evidenți ază că în cele aproxim ativ 700.000 ore de vi ață (80 ani), un
individ alocă:
– aproxim ativ 340.000 ore (48%) timp alocat propriei perso ane;

197 Dicționarul Explicativ al Limbii Române, Ediția 1998
198 Deaconu,A., Podgoreanu,S., Factorul uman și performan țele organiza ției, Editura A.S.E., Bucure ști, 2004
199 Froggatt, W., Taking control , Harper Collins Publishing, Auckland, 2006
200 Le Point , nr. 763, du 04.05.1987

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
211 – aproxim ativ 292.000 ore (42%) timp pen tru nevoi fiziologice (somn etc);
– aproxim ativ 68.000 ore (10%) timp de muncă re al.
Bineînțeles, rezult atele acestui studiu nu pot fi absolutiz ate, ci interpret ate
cu caracter orient ativ; cu to ate aceste a, se impune concluzi a că, în perio ada actuală,
în societățile evolu ate, timpul alocat vieții person ale a crescut tot m ai mult, în
detrimentul vieții profesion ale.
În principiu, o perso ană înc adrată în câmpul muncii are la dispoziție 168
de ore pe săptămână, folosite astfel:
– 40 ore pentru activități pr ofesion ale (de regulă, orice activit ate
profesion ală este concepută a se desfășura 8 ore / zi, 5 zile / săptămână; acest
algoritm nu se respectă însă întotde auna, mai ales în c azul institu țiilor din sistemul
de ordine publică și sigur anță națională, din c are face parte și poliția.Această
realitate – munc a peste progr am – constituie în sine un f actor supliment ar
gener ator de stres profesion al, așa cum arătat anterior.)
– 56 ore pentru somn ( adică 8 ore de somn pe no apte) și,
– 72 ore pentru diverse activități person ale (adică cel pu țin 8 ore zilnic).
Cele 3 tipuri de activități se întrepătrund și se intercondi ționează reciproc.
Astfel, timpul alocat în principiu activităților profesion ale este direct influen țat de
desfășurarea în condiții optime a celorlalte 2 c ategorii de activități.
– Astfel, d acă perso ana nu do arme suficient, i ar această st are de f apt se
perpetue ază și devine un obicei, e a nu pute a obține perform anță m aximă în munc a
sa. Efic acitatea utilizării timpului person al este direct proporțion ală cu o
productivit ate maximă.
– Dacă angajatul munce ște în exces, însă l a întâmpl are, fără a-și gestion a
„științific” activitățile, există riscul apariției oboselii, a demotivării, a stresului
profesion al, a uzurii fizice și ment ale. Rezult atul direct v a fi reducere a eficienței și
productivită ții în muncă. Se po ate ușor const ata faptul că există un număr
crescând de angajați care suferă de depresie severă s au de epuiz are datorată
activității profesion ale și pentru c are se pune, în mod acut, problem a evitării
situațiilor dificile. Ori, o m ai bună gestion are a timpului po ate fi un punct de
plecare în soluțion area problemelor angajaților. De f apt, oricine are do ar de
câștigat dacă înv ață cum să -și gestioneze m ai eficient timpul.
Fie că vorbim de m anagementul individu al al timpului, fie că ne referim l a
un m anager c are “org anizează timpul altora”, este neces ar a se ține se ama de
câtev a reguli cu c aracter gener al201:

201 Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rasca, L., op.cit.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
212
a. Cu cât o activit ate este m ai fracțion ată, cu atât ea pare că dure ază m ai
mult.Totul depinde de gr adul de repet are a activității și de motiv are a celui c are o
efectue ază. În consecin ță, este indic at ca o activit ate profesion ală să aibă, în
măsur a posibilului, continuit ate, să se evite întreruperile și reluările dese.
b. Cu cât o activit ate este m ai interes antă /plăcută, cu atât ea pare m ai
scurtă. Reciproc a este de asemene a valabilă. Interesul s au motiv area pentru
efectu area unei activități ne f ac să ignorăm f actorul timp. S atisfacția în muncă
determină, l a rândul ei, cre șterea eficienței.
c. Timpul p are, de fiec are dată, m ai lung atunci când așteptăm. De pildă,
anterior unui ex amen s au a unui eveniment consider at import ant, timpul de
aștept are pare a se dil ata exger at, antrenând după sine sentimentul unei pierderi
fără rost.

5.3.2.2. F alse prejudecă ți privind timpul

De-a lungul vieții , orice perso ană își construie ște propri a perpectivă asupra
timpului, b azată uneori pe anumite prejudecă ți. M ajoritatea unor astfel de
prejudecă ți false privesc timpul de muncă202:

a. Pierdere a de timp este c auzată de alții
Multe perso ane justifică pro asta utiliz are a timpului lor acuzându -i pe
ceilalți că le irosesc timpul cu vizite ne aștept ate, apeluri telefonice, convocări l a
reuniuni org anizate necorespunzător etc .De f apt, în mjorit atea cazurilor ține de
fiecare să -și org anizeze timpul și să evite eleg ant și politicos asemene a întrerperi
nedorite.

b. Cu cât muncim m ai mult (c a durată în timp), cu atât ne îndeplinim
mai bine sarcinile de serviciu.
Astfel, cu to ții cuno aștem perso ane care lucre ază 12 -14 ore/zi și 6 -7 zile /
săptămână fără c a, în mod oblig atoriu, să -și îndepline ască corect și complet
sarcinile relev ante, potrivit fi șei postului. Este în chimb o c ale sigură spre
extenu are, spre o sumedenie de boli asociate supr asolicitării și stresului
profesion al.

202 Idem

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
213 c. Când avem fo arte mult de muncă, suntem indispens abili institu ției /
organizației.
Considerând în mod gre șit că postul pe c are îl ocupă este mult m ai sigur
decât posturile altor angajați, unele perso ane acumule ază sarcini supliment are, cu
mult peste c apacitatea lor de a le face față. Ele nu înce arcă nici să pl anifice, nici să
organizeze, nici să delege, nici să formeze / instrui ască alte perso ane pen tru
efectu area acelor activități. Se cree ază astfel, în mod inevit abil, un cerc vicios c are
duce l a imposibilit atea de a îndeplini to ate sarcinile l a timp, punând sub semnul
întrebării desfășur area întregii activit atăți în mod corespunzător.

d. Conte ază num ai rapidit atea. Acțiunile desfășur ate într -un interv al de
timp d at trebuie să vizeze efic acitatea globală, c alitatea produselor execut ate,
oricare ar fi r apiditatea de execuție. Atunci când urmărim do ar cantitatea obținută
într-o perio adă dată, riscăm s ă neglijăm c alitatea. În plus, adoptarea rapidă a unor
decizii, fără o reflecție corespunzăto are, po ate duce l a cheltuieli nejustific ate în
termeni de muncă și bani.

e. Judecățile îndelungi conduc l a decizii m ai bune. Nu ne apărat! Și mai
ales, nu în fiec are caz! Multe perso ane alocă mult timp pentru a reflect a și a culege
noi inform ații. Aceste a nu aduc întotde auna clarificări utile pentru lu area deciziei
corecte, dimpotrivă, lucrurile se complică d atorită volumului m are de inform ații
contr adictorii, c are și determină, cel m ai adesea, paralizarea decidentului.

f. Timpul este in amicul nr. 1 . Multe perso ane se plâng de timpul lor,
nerealizând că este vorb a, cel m ai adesea, de folosire a necorespunzăto are a
acestui a. Timpul este întotde auna neutru, însă el po ate fi gestion at în mod efic ace
sau dimpotrivă po ate fi pierdut. Astfel, f actorul timp devine dușm an doar pentru
cei care nu știu să -l folose ască în mod corespunzător

g. Cu cât delegăm m ai mult, cu atât putem rezolv a mai multe probleme
în mod eficient .
Atunci când este posibil, multe perso ane tr ansferă către ceil alți o m are
parte din cee a ce trebuie să f acă ele. Folosind timpul celorl alți, ei își pot dedic a
timpul și energiile person ale pentru îndeplinire a altor scopuri decât cele asociate
activității pro fesion ale. Însă, în asemene a situații, când unele s arcini sunt d ate spre
îndeplinire altor perso ane (de regulă, de către șefi către sub alternii lor), nu
întotde auna se acordă atenție calificării celui c are prei a sarcina (este , în mod

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
214 obiectiv, c apabil să o ducă l a îndeplinire?) s au încărcăturii de s arcini l a care este
supus ( m ai are în mod re al timp și resurse pentru a duce l a bun sfârșit
însărcin area?). Urm area este previzibilă – scădere a eficienței în muncă.

5.3.2.3. Scurte consider ații privind f actorii c are favorize ază folosire a
ineficientă a timp ului

Factorii c are determină pierdere a de timp sau folosire a ineficientă a
acestui a sunt frecvent întâlniți în mediul de muncă, indiferent de domeniul
profesion al. Ei const au în acele împrejurări, condiții, motive aparent justific ate sau
nu, c are genere ază o întrerupere a unei activități în curs de desfășur are sau o
depășire a duratei acestei a.
În continu are vom aborda succint doi dintre princip alii factori c are
favorize ază risip a de timp, frecvent întâlniți și în mediul profesion al al poliției, și
anume : întreruperile și ședințele.

a. Întreruperile

În mediul de muncă, se întâmplă să apară adesea întreruperi determin ate de
telefo ane, vizite ne anunțate sau diverse urgențe specifice tipului de activit ate.
Atitudine a față de aceste întreruperi v ariază de l a o perso ană la alta, fiind
influenț ată de postul ocup at, de nivelul ier arhic (funcție de conducere s au de
execuție) și de p articul aritățile structurii org anizatorice din c are face p arte
angajatul.

Întrerupere: Efecte pozitive: Efecte neg ative: Posibile solu ții:
Telefonul -folosire a eficientă a
timpului
– reduce s au elimină
deplasările -deranjează
perm anent
-forțează
perso ana să rei a
repet at aceeași
activit ate, cee a
ce v a duce l a
ineficiență – limit area apelurilor
person ale
-înregistr area apelurilor
– reducere a duratei
convorbirilor și limit area
acestor a doar la asepctele
esențiale
– transferul r apid al
legăturii către perso ana
solicit ată.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
215 Vizitele
neanunț ate – permit exers area
capacității de
adaptare la situații
noi -întrerup
concentr area
-reduc eficien ța – stabilire a unor perio ade
în care să nu fie permise
vizitele ne anunțate
– orice perso ană c are
sesește ne anunțată po ate
fi progr amată la o dată
ulterio ară
Urgențe
specifice -permit verific area
capacității de re acție
în condi ții de
eficiență maximă -influențează
buna planificare
a timpului – pregătire perm anentă
pentru a acționa în
situații neprevăzute
– constiture a unor echipe,
în pre alabil, pentru
rezolv area urgențelor;
– stabilire a anterio ară a
atribuțiilor fiecărui a în
situații de urgen ță.

Tabel nr. 6 – Întreruperile în mediul profesion al

b. Ședințele
Ședințele sunt activități utile și imposibil de înlocuit pentru orice
organizație. Există însă destule situ ații când aceste ședințe genere ază sau sunt ele
însele o pierdere de timp. Acest lucru se produce atunci când ședințele:
– sunt pre a frecvente și insuficient pregătite;
– depășesc dur ata progr amată sau dure ază pre a mult. Studiile st atistice au
arătat că, în funcție de nivelul ier arhic l a care se găsesc, m anagerii petrec circ a 11-
23 ore/săptămână în astfel de ședințe și că, în multe c azuri, au sentimentul că sunt
bomb ardați de intervenții lipsite de semnific ație203;
– nu respectă ordine a de zi s au nu conduc l a soluții pentru problemele
vizate;
– nu se desfășo ară în locuri adecv ate, determinând depl asări nejustific ate ale
particip anților sau der anjându -i prin lips a unor condiții de mediu (temper atură,
zgomot, vizibilit ate etc.);
– existenț a unor obiective p arazitare pe c are particip anții le depiste ază și le

203 Muchinsky, P.M., Psychology Applied to Work, Hypergraphic Press, 2008

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
216 sancțione ază: respect area unei proceduri form ale rigide; dorinț a de a proba cu or ice
preț că activit atea se desfășo ară într -un mediu democr atic, deși evidențele
demonstre ază contr ariul; evit area răspunderii pentru o decizie individu ală și
aruncarea răspunderii asupra tuturor p articip anților; control area directă și indirectă
a atitudinilor membrilor echipei; fl atarea unor perso ane(de regulă, a șefilor).

5.3.2.4. Tehnici de m anagement al timpului

Aceste a urmăresc utiliz area optimă a timpului (evit area risipei de timp),
ceea ce presupune:

a. Elaborarea unui pl an de muncă

În funcție de specificul activității, el aborarea unui pl an de muncă zilnic /
săptămân al / lun ar este extrem de utilă, nu atât pentru controlul angajaților de către
șefii ier arhici, cât pentru o m ai mare ușurință în gestion area unor s arcini din ce în
ce m ai complexe. În continu are va fi prezent at un posibil algoritm util a fi avut în
vedere în scopul pl anificării optime a sarcinilor de execut at în r aport cu timpul avut
la dispoziție.

Etape Actiuni posibile
1. Fix area obiectivelor – determin area rezult atelor ev aluabile de atins
pe termen scurt, mediu și lung, atât la nivel
individu al, cât și org anizațional, în
concord anță cu specificul instituției;
2.Identific area sarcinilor de
îndeplinit – preciz area tuturor s arcinilor de îndeplinit (pe
zile, săptămâni, luni);
– descriere a detaliată a sarcinilor;
3.Clasificarea sarcinilor – identific area sarcinilor urgente și a celor
care mai pot aștept a;
– identific area sarcinilor complexe și a celor
simple și ușor de îndeplinit;
4.Prioritiz area sarcinilor – priorit ate m aximă: s arcini urgente, c are nu
pot fi amânate;
– priorit ate norm ală: s arcini de rutină, cu
termene de aducere l a îndeplinire rel ativ m ari;
– priorit ate minimă: to ate celel alte;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
217 5.Estim area timpului neces ar – stabilire a unei perio ade de timp pentru
fiecare sarcină, pe b aza experienței anterio are
sau pe b aza unor criterii științifice;
6.Definire a răspunderilor – se va stabili cine execută s arcina și cine
controle ază și răspunde de execut area
acestei a.

b. Organizarea și deleg area muncii

Scopul princip al al delegării este acela de a economisi timpul unei
perso ane, astfel încât aceasta să se po ată ocup a de alte probleme m ai import ante.
Deleg area presupune identific area activităților “r are” c are vor fi execut ate
nemijlocit și fără probleme. De regulă este folosită de șefi, indiferent de nevelul
ierarhic l a care se găsesc.
Principii de respect at atunci când anumite s arcini sunt deleg ate altei
perso ane:
– respons abilitatea și autorit atea / autonomi a asociată delegării să fie
preciz ate clar, din st art;
– autorit atea acordată să fie proporțion ală cu respons abilitatea asumată;
– cel cărui a i s-a deleg at o sarcină v a răspunde în f ața unei singure perso ane
(de regulă, ce a care i-a dat sarcina);
– un sistem eficient de contro v a fi stabilit și explic at anterior trecerii l a
acțiune;
– cel care dele agă rămâne respons abil de execut area sarcinii;
– o deleg are corectă trebuie să răspundă l a următo arele întrebări: CE trebuie
făcut, CINE trebuie să f acă, CÂND trebuie să f acă și CINE controle ază rezult atele.
Cel c are primește prin deleg are o s arcină are libert atea de a stabili CUM să o
execute.

c. Controlul

În domeniul m anagementului timpului, controlul constă în a măsur a
progresele s au rezult atele s arcinilor execut ate, într -o perio adă d ată, în scopul
identificării disfuncțiilor și a corectării lor204.
Scopurile controlul timpului sunt:
– să ev alueze activitățile în curs de desfășur are și să le ajusteze în funcție

204 Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rasca, L., op.cit.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
218 de situ ație;
– să motiveze person alul de execuție ( așadar, acesta este un scop
psihologic c are decurge din rezon anța termenului “control”).
Avantajele controlului riguros al timpului în org anizație
În gener al, controlul riguros al timpului permite evidențiere a: proporției
dintre timpul alocat/folosit efectiv și eficient pentru fiec are sarcină; acțiunile
satisfăcăto are într -un interv al de timp d at; problemele întâlnite; cunoștințele
dobândite; rezult atele obținute.

5.3.2.5. Documente interne utiliz ate în m anagementul timpului

Pentru a gestion area eficientă a timpului l a locul de muncă putem folosi
diverse formul are concepute speci al în acest scop: agend a zilnică, fiș a sarcinilor
zilnice/săptămân ale/lun are, jurn alul de lucru etc. Aceste documente cu c aracter
intern sunt specifice fiecărei instituții.
Avantajele folosirii unor asemene a documente de pl anificare a timpului
sunt diverse:
– îl face pe angajat conștient de nevoi a de a-și org aniza mai bine timpul;
– indică cu ce trebuie început și evidenți ază disfuncțiile;
-ajută l a gestion area eficientă timpului și în elimin area factorilor
perturb atori;
-favorize ază dezvolt area unor competențe m anageriale (de
planificare,org anizare și control).
Planificarea activității zilnice are ca efect conștientiz area și elimin area unor
obiceiuri nepotrivite, cum ar fi:
– stabilire a unor obiective nere aliste s au nemotiv ante;
– acordarea unei încrederi nelimit ate memoriei. În timp apar“scăpăr i” care
pot fi evit ate cu ajutorul pl anificării în scris.
– neglij area detaliilor. Enunțurile gener ale diminue ază utilit atea planului de
muncă zilnic, în timp ce „detaliile” cotidiene f ac dificilă alocarea riguro asă a
timpului.
Înainte de a ne pl anifica activit atea zilnică prin întocmire a planului de
muncă, ar fi util să răspundem următo arelor întrebări: C are sunt s arcinile s au
activitățile c are consumă timp fără a produce vreun rezult at viabil? D acă am
înlătur a acele s arcini, c are ar fi urm area?Am făcut ce trebui a pentru a îndeplini în
cele m ai bune condiții o s arcină? Cum aș pute a să-mi fac mai bine tre aba? Cum aș
putea munci m ai eficient? Referitor l a întreruperi în derul area activității: De unde

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
219 vin ele? Cu ce frecvență apar? Care este dur ata lor? Cum pot fi elimin ate?
La întocmire a planului de muncă zilnic este util să fie avute în vedere
câtev a reguli simple:
– se înscrie d ata și obiectivul de îndeplinit;
– se descriu det aliat sarcinile s au activitățile zilnice (și apoi rezult atele
obținute);
– se rețin aspecte leg ate de fiec are întrerupere;
– se stabilesc prioritățile;
– se formule ază observ ații și recom andări pentru fiec are activit ate;
– se efectue ază o o analiză l a sfârșitul fiecărei zile, astfel încât angajatul să
simtă o îmbunătățire re ală a calității muncii s ale.

5.3.3 . Etape concrete de intervenție la nivel org anizațional pentru
prevenire a și reducere a stresului profesion al

O intervenție l a nivel org anizațional eficientă presupune acțiune a
concert ată a psihologilor de unit ate și a managerilor de l a nivelul ier arhic,
corespunzător structurii în c azul cărei a se vor adopta aceste măsuri de reducere a
nivelului de stres profesion al. Actorii implic ați se vor întâlni în pre alabil , vor
discut a și se vor pune de acord în privinț a modului de lucru, a etapelor de urm at și
a activităților ce urme ază a se desfășur a, precum și în privinț a modu lui de control și
evaluare a rezult atelor.

a. Prim a etapă – diagnostic prelimin ar: se va proced a la analiza situației
existent la acel moment, anterior luării măsurilor de interve nție. În acest scop, se
vor invent aria și ev alua efectele concrete ale stresului profesion al asupra
angajaților și asupra instituției . Astfel, se vor avea în vedere următorii indic atori
statistici:
– indic atori org anizaționali (absenteismul de la serviciu – mai ales cel
datorat motivelor medic ale – , fluctu ația de person al / mutările / transferurile ,
abaterile disciplin are);
– indic atori de perform anță – calitativi și cantitativi (soluționarea în termen
a lucrărilor, respect area legalității);
– indic atori economici (costurile medic ale apărute c a urmare a bolile
profesion ale, reflect ate, de pildă, în numărul de zile de concediu medic al
efectu ate).

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
220 b. A doua etapă: diagnostic aprofund at – identific area semnelor și
simptomelor de stres profesion al, a factorilor stresori, a elementelor care
influențe ază re acțiile l a stres. În această et apă, psihologii de unit ate invent ariază
minu țios to ate aceste elemente, le sistem atizează și le acordă gr ade de priorit ate,
astfel încât primele măsuri de interven ție să vizeze acei f actori de stres al căror
impact este cel m ai ridic at.

c. A treia etapă : stabilire a măsurilor de inter venție propriu -zisă.
Echip a din care vor f ace parte atât reprezent anții top -managementului
unității respective, cât și psihologii unită ții, după identific area factorilor stresori / a
situaților gener atoare de stres profesion al, se vor st abili măsurile concrete neces ar
a fi implement ate la nivel org anizațional. În acest sens se v a întocmi un pl an de
acțiune, cu respons abilități și termene concrete, l a nivelul structurii org anizatorice
la nivelul cărei a se intervine. Este et apa în care se pot org aniza întâlniri de lucru cu
toți șefii de birouri, servicii în vedere a sensibilizării acestor a pe problem atica în
discuție, inclusiv .pentru semn alarea cazurilor speci ale (perso ane afectate în mod
evident de efectele stresului profesion al, inclusiv cele c are au trecut prin incidente
critice și sunt predispuse să dezvolte Sindromul Tulburărilor de Stres
Posttr aumatic).

d. A patra etapă: punere a în aplicare a măsurilor , conform pl anului de
acțiune stabilit. Acestă et apă se bazează pe comunicări / informări / inter acțiuni cu
person alul oper ativ țintă. În acest scop se vor org aniza reuniuni, prezentări
privito are la stresul profesion al și l a efectele acestui a, întâlniri regul ate în cadrul
căror a membrii person alului să -și po ată prezent a propriile experiențe și probleme
care au legătură cu stresul profesion al.

e. A cince a etapă – organizarea unor sesiuni teoretice și pr actice de
pregătire a person alului în domeniul m anagementului stresului profesion al
Aceste sesiuni vize ază dezvolt area person ală a angajaților, în funcție de problemele
identific ate, intervenți a aplicându -se particul arizat (se pot axa pe form area unor
strategii de coping pro active, pe sesiuni de m anagement al conflictului, pe tr aining
în domeniul tehnicilor de comunic are etc).
Este indic at să se re alizeze interviuri cu toți polițiștii din unit atea respectivă
în vedere a depistării f actorilor de stres profesion al caracteristici și în vedere a luării
unor măsuri individu alizate de consiliere.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
221 f. A șasea etapă – Evaluarea rezult atelor
Este extrem de import antă, întrucât rezult atele concrete vor constitui b aza
viitoarelor interven ții la nivel org anizațional. Această ev aluare se re alizează pe
baza feed b ack – ului particip anților și a documentelor st atistice obiective, avându –
se în vedere reajustări dinamice și adaptări perm anente ale activităților de
intervenție .

5.3.4. Strategii moderne de prevenire și reducere a stresului
profesion al asociat carierei poli țiștilor din structurile oper ative

5.3.4.1. Conceptul de “inteligență emoțion ală”

În privinț a conștientizării de către polițiști a propriilor trăiri, a propriilor
emoții, un punct de plec are ar pute a fi constituit din folosire a unui concept rel ativ
nou, și anume acela de inteligență emoțion ală, aplicabil și în m anagementul
stresului profesion al al polițiștilor205.
Acest concept a fost adus în prim pl an de către psihologul și scriitorul
americ an Daniel Golem an, odată cu public area lucrării de m are succes intitul ată
„Inteligenț a emoțion ală”206.
Ideea a apărut în condițiile în c are a devenit evident că do ar simpl a evaluare
a indicelui de inteligență – IQ- al unei perso ane (care continuă să fie folosit în
multe st ate pentru selecți a viitorilor polițiști) nu m ai poate, în condițiile actuale, să
dea o predicție ex actă a viitoarei perform anțe profesion ale.Utiliz area exclusivă a
acestei ev aluări nu ține se ama și de alte forme ale inteligenței, lăsând l a o parte și
pe ce a mai controvers ată dintre aceste a, cea care ia în calcul emoțiile um ane.
Potrivit lui Golem an, omul ar avea două tipuri de inteligențe : inteligen ță
intelectu ală (IQ) și inteligen ță emoțională (EQ).
IQ reprezintă abilitatea de a învăț a, cre a, raționa, identific a posibilități,
gener a alternative, lu a decizii v aloroase și conștiente.
EQ reprezintă un ansamblu de abilități, competențe, și aptitudini c are
influențe ază capacitatea unei perso ane de a face față cu succes presiunilor și
cerințelor mediului.
Așadar, inteligenț a emoțion ală constă în c apacitatea de a interpret a, înțelege
și negoci a emoțiile proprii și pe cele ale celorl alți. Inteligenț a emoțion ală nu se
referă l a detașarea de emoții, ci l a înțelegere a lor m atură, și include competențe

205 Saville, G., Emotional intelligence in policing, în The Police Chief, November , 2006, pag.38
206 Goleman, D., Working with Emotional Intelligence, Bantam Books, New Zork, 1998

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
222 person ale (cum ar fi autoev aluarea propriilor emoții, autocontrolul acestor a),
precum și competenț e soci ale(de pildă, m anagementul conflictelor, emp atia,
leadership -ul). Ambele competențe sunt neces are în activit atea polițiene ască.

Inteligen ța emoțională înse amnă :

a. Conștientiz are emoțion ală, constând în recuno aștere a propriilor emoții
și a efectelor lor. Cei care dețin această competență știu ex act ce emoții
experimente ază și de ce; înțeleg legăturile dintre sentimentele lor și modul în c are
gândesc; înțeleg felul în c are propriile sentimente le afecte ază perform anțele;
conștientize ază și s e ghide ază după v alorile și scopurile lor.

b. Autoev aluare corectă , adică identific area propriilor puncte forte și
limite. Cei c are dețin această competență sunt: conștienți de propriile atuuri și
puncte sl abe; reflexivi, înv ață din experiențele trăite; apreci ază feedb ack-ul
deschis, perspectivele noi, învăț area continuă și dezvolt area person ală; au simțul
umorului și își acceptă propriile limite.
c. Încredere în sine, adică siguranța în privința valorii și abilităților
proprii. Cei c are dețin această competență sunt fo arte siguri pe ei; au „prezență” ;
se pot consider a antipatizați sau expuși unor situ ații periculo ase pentru a susține
ceea ce este drept; sunt hotărâți, c apabili să i a decizii cl are în ciud a nesigur anței și
a presiunilor.

d. Autocontrol , care presupune control area emoțiilor și a impulsurilor.
Cei c are dețin această competență: își controle ază cu succes sentimentele
impulsive și emoțiile neg ative; sunt stăpâni pe sine, pozitivi și fermi, chi ar și în
momentele dificile; gândesc cl ar și re acțione ază bine în momente de presiune.

e. Corectitudine, adică m enținere a standardelor de onestit ate și integrit ate.
Cei c are dețin această competență: acțione ază etic și fără p ată; construiesc rel ații
bazate pe încredere prin încredere a și onestit atea pe care le inspiră; își recunosc
propriile greșeli și semn alează acțiunile lipsite de etică ale celorl alți; au puncte de
veder ferme, chi ar dacă aceasta le atrage antipatii.

f. Respons abilitate pentru comport amentul propriu. Cei c are dețin această
competență: își respectă angajamentele și se țin de promisiune; își asumă
respons abilitatea pentru atingere a obiectivelor lor; sunt org anizați și lucre ază cu

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
223 atenție.

g. Adaptabilitate, adică flexibilit ate în situ ații care presupun schimb area.
Cei c are dețin această competență: rezolvă cu ușurință cereri multiple,
schimbă prioritățile și re acțione ază bine l a schimbări r apide; își adaptează
răspunsurile și t acticile pentru a se potrivi circumst anțelor inst abile; sunt flexibili
în abordarea evenimentelor .

h. Dorinț a de a învăța perm anent, adică e fortul perm anent de a se
perfecțion a și de a atinge un anumit st andard de excelență. Cei c are dețin această
competență: sunt orient ați către rezult ate, având o pornire interio ară puternică de a-
și atinge obiectivele și st andardele; își fixe ază scopuri competitive și își asumă
riscuri în mod premedit at; caută inform ații pentru a reduce incertitudine a și găsesc
mijlo ace de a se perfecțion a; învață cum să -și îmbunătățe ască perform anțele.

i. Loialitate, în sensul alinierii la scopurile grupului s au org anizației. Cei
care dețin această competență: sunt g ata să facă sacrificii person ale sau de grup
pentru a atinge scopul m ai larg al org anizației; găsesc un sens în misiune a mai
largă a organizației; folosesc valorile grupului în a lua decizii și a clarifica
alegerile; c aută, în mod activ, oportunități pentru a îndeplini misiune a grupului.

j. Inițiativă, adică reacție r apidă la oportunități. Cei c are dețin această
competență: sunt g ata să profite de oportunități; își urmăresc scopurile m ai mult
decât li se cere s au se așteaptă de l a ei; trec peste limite și înc alcă regulile când este
nevoie pentru a finaliza o acțiune; îi mobilize ază pe ceil alți să tre acă prin eforturi și
inițiative neo bișnuite.

k. Optimism, care presupune perseverență în atingere a scopurilor, în ciud a
obstacolelor și piedicilor. Cei c are dețin această competență: persevere ază în
atingere a scopurilor în ciud a obstacolelor și piedicilor; acțione ază, m ai degr abă, în
urma speranței și optimismului și m ai puțin în urm a temei de eșec; privesc
piedicile c a urmări ale unor circumst anțe rezolv abile și nu c a pe niște deficiențe
person ale.
Suprim area emoțiilor ce decurg din diversele situ ații întâlnite de polițist în
context pr ofesion al nu se po ate face fără serio ase consecințe nedorite. C a urmare,
este mult m ai dezir abil ca aceste emoții, pe c are orice ființă um ană le are, să fie
înțelese și „folosite ” pentru m aximiz area eficienței în intervenții.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
224 Înțelegere a conceptului de “inteligență emoțion ală” îl poate face pe polițist
capabil să:
– devină conștient de propriile re acții emoțion ale care pot instig a la un
răspuns violent;
– învețe cum să -și păstreze c almul în situ ații stres ante;
– fie m ai atent l a impactul pe termen lung al exteriorizării emoțiilor zilnice
asupra colegilor, f amiliei, altor perso ane.

5.3.4.2. Modelul cognitiv – comport ament al în asistența psihologică
a polițiștilor din structurile oper ative

Munc a în domeniul ordinii publice și sigur anței n aționale, în gener al, și în
structurile oper ative ale Poliției naționale, în p articul ar, implică solicitări cognitive
și psihice import ante căror a person alul institu țiilor din aceste domenii trebuie să le
facă față.
Pentru a interveni eficient , polițiștii din structurile oper ative trebuie să
reacționeze într -o manieră adecv ată la situații dificile , cel m ai adesea imprevizibile,
neplăcute, care includ amenințări verb ale și fizic e sau chi ar agresiuni .
Situațiile conflictu ale care trebuie gestion ate sunt complexe. Intervenți a
forțelor de ordine est e resimțită cel m ai adesea ca frustr antă de către perso anele
care înc alcă lege a. Comport amentul agresiv al acestor a se m aterializează adesea în
injurii, intimidări, amenințări, ridiculizări, sfidări, negări ale legitimității
intervenției.
Toate aceste mod alități de re acție, profund încărc ate de tensiune, constitui e
tot atâtea posibile surse de presiune psihologică , care pot slăbi stabilitatea
emoțion ală a forțelor de ordine , scopul decl arat al unor astfel de m anifestări fiind
acela de a zădărni eforturile acestor a de a-și îndeplini cu succes misiune a.
Tocm ai de aceea, person alul din domeniul ordinii publice și sigur anței
naționale trebuie să dispună de abilitățile neces are pentru a gestion a și control a
astfel de situ ații conflictu ale complexe, să dispună de un bun autocontrol
comport ament al. Orice exces s au deficit comport ament al po ate să împiedice
îndeplinire a cu succes a misiunilor.
În cadrul progr amelor de pregătire psihologică și de asistență psihologică
prim ară adresate polițiștilor din structurile oper ative se urmărește dezvolt area
abilităților de gestion are a conflictelor, de comunic are, de optimiz are a
autocuno așterii și dezvoltării person ale în sopul dezvoltării abilităților de rezolv are
a probleme lor profesion ale. Cuno aștere a și utiliz area principiilor modelului

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
225 cognitiv -comport ament al din psihologie ar pute a să-și demonstreze utilit atea în
aceste situ ații.
Pentru a interveni în modul cel m ai eficient și a avea o reacție adecv ată,
polițiștilor din structurile oper ative trebuie să evalueze cât m ai corect situ ația
faptică, într -un timp scurt. Excesul sau lips a de încredere, ezitările, gândire a
bipol arizată în termeni „ alb-negru”, „bun -rău”, proces area unei concluzii
incomplete în lips a unor dovezi clare care să o susțină, centr area pe det alii,
ignorând aspecte le esențiale ale situ ației, minim alizarea sau exagerarea import anței
unui eveniment, etichet area pe b aza folosirii unor prejudecă ți false, gândire a
„emoțion ală”în detrimentul celei r aționale sunt f actori c are pot afecta îndeplinire a
cu succes a misiunilor, m ai ales a celor cu gr ad ridic at de risc .
Aceste a sunt erori c are se pot produce în proces area inform ației, erori
descrise în liter atura de speci alitate, și c are duc l a distorsion area imaginii pe c are
individul o are despre el și despre mediul înconjurător.
Modelul cognitiv -comport ament al pornește de l a ideea că modul în c are o
anumită situ ație este interpret ată (în mod conștient s au inconștient) are consecințe
pe pl an emoțion al, psihofiziologic și comport ament al.
În cadrul acestui model se f ace distincție între cognițiile
raționale/funcțion ale și cognițiile ir aționale/dis funcțion ale.
Disfuncțion alitatea cognițiilor se referă l a faptul că ele nu sunt susținute
logic (nu respectă principiile element are ale logicii), empiric (nu sunt dovezi c are
să le susțină) și/s au pragmatic (nu sunt utile ).
Funcțion alitatea cognițiilor se referă l a faptul că ele sunt susținute logic
(respectă principiile și regulile logicii), empiric (sunt dovezi c are să l e susțină)
și/sau pragmatic (ajută, sunt utile ).
Altfel spus, cognițiile r aționale reprezintă concluzii s au inferențe
rezonabile, obiective, flexibile și constructive despre re alitate. Ele conduc l a emoții
pozitive s au neg ative adaptative. Sunt r aționale pentru că sunt flexibile și nu se
interpun în atingere a scopurilor.
Cognițiile iraționale sunt credințe specul ative cu semnific ație person ală de
natură absolutistă, rigidă, care duc l a emoții neg ative dis funcțion ale și bloche ază
luarea unei decizii corecte .
Astfel, în liter atura de speci alitate sunt descrise nouă tipuri de structuri
cognitive loc ale207 (gânduri autom ate) disfuncțion ale: gândire a dihotomică,
inferen ța arbitrară, abstractizarea selectivă, minim alizarea și m aximizarea,
supragener alizarea (gener alizarea excesivă), gândire a emoțion ală, etichet area,

207 Beck, A. T., Cognitive Therapy and the Emo tional Disorders , New York, Interna tional Universities Press, 1976

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
226 vedere a „în tunel” , person alizarea.
Variantele funcțion ale sunt: gândire a nuanțată, inferenț a susținută logic de
dovezile existente, abstractizarea susținută logic, ev aluarea adecv ată a semnific ației
și import anței unui eveniment, gener alizarea susținută logic, ev aluarea valorii de
adevăr prin dovezi, înregistr area tuturor dovezilor și elementelor existente,
asumarea respons abilității atunci când e ste cazul.
Potrivit unor autori, câtev a dintre principii le208 care stau la baza modelului
cognitiv – comport ament al ar fi următo arele:
a) Cogniți a (numită și convingere / credință / gând), conștientă și/s au
inconștientă, este cel m ai import ant determin ant al răspunsurilor afectiv –
emoțion ale/ subiectiv e, cognitive, comport ament ale și a unor răspunsuri fiziologice
/ biologice, to ate interrel aționate.
b) Cognițiile dis funcțion ale și/s au iraționale pot fi identific ate și schimb ate.
c) Schimb area se face prin tehnici cog nitive și/s au comport ament ale.
d) În abordarea cognitiv – comport ament ală, atât teoriile, cât și procedu rile
de intervenție trebuie v alidate științific209.
Pornind de l a principiile abordării cognitiv -comport ament ale, psihologul
americ an Albert Ellis a elaborat cel m ai riguros model al modului în c are sunt
gener ate și menținute emoțiile, modelul ABC cognitiv.
Acest model iniți at de Ellis (1962) și dezvolt at apoi de Beck (1976) are
următo arele componente:
– A = evenimentul activator c are po ate fi de tip „situ ație externă”
(evenimente de vi ață) s au de tip „ situație internă/subiectivă ” (emoții, aspecte
psihofiziologice/biologice, comport amente);
– B = cognițiile perso anei (elementul de prelucr are inform ațională);
– C = consecințele procesării cognitive a evenimentului activator, și
anume: răspunsuri afectiv – emoțion ale/subiective, comport ament ale și psiho –
fiziologice .
Pentru analiza la nivel comport ament al se utilize ază frecvent modelul ABC
comport ament al ( A – antecedente; B – comport ament / behaviour; C- consecințe),
numit și analiza funcțion ală a comport amentului210. Prin prism a acestui model,
comport amentele no astre sunt gener ate de pr elucrări inform aționale ca urmare a
stimuli lor din mediul extern și sunt menținute de consecințele lor.
Pornind de l a aceste principii ale modelului cognitiv -comport ament al s-au

208 Ellis, A., Rational Emotive Be havior Therapy: It Works For Me – It Can Work For You , Prometheus Books, 2004
209David, D., Tratat de psihoterapii cognitive și comportamentale, Editura Polirom, Iași, 2006
210 idem

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
227 dezvolt at tehnicile de intervenție ter apeutică. Aceste a se împ art în:
a) tehnici de intervenție l a nivel cognitiv;
b) tehnici de interv enție l a nivel comport ament al;
c) tehnici de intervenție l a nivel biologic.
Tehnicile de intervenție l a nivel cognitiv se împ art la rândul lor în trei
categorii: a) tehni ci de restructur are cognitivă; b ) tehnic a rezolvării de prob leme și
antren amentul asertiv; c ) tehnic a inoculării stresului.
Tehnicile de restructur are cognitivă vize ază modific area cognițiilor
dezadaptative. Pr oblem a psihologică (nepotrivire a cognitivă) gener atoare de distres
rezidă în modul eron at în c are subiectul interprete ază situ ațiile din re alitate,
interpret are care intră în conflict cu așteptările și dorințele subiectului. Tehnicile de
restructur are cognitivă modifică modul în c are subiectul interprete ază re alitatea,
reducând dis crepanța cognitivă și în consecință distresul.
Tehnic a rezolvării de probleme și antren amentul asertiv vize ază
modific area situațiilor gener atoare de nepotrivire / discrep anță cognitivă din
realitatea externă. În acest c az, proble ma psihologică constă în aceea că subiectul
nu are abilitățile neces are rezolvării unor situ ații din re alitate pentru a le adapta
așteptărilor și necesităților lui, aceasta generând o discrep anță cognitivă între ce
așteaptă subiectul și ce se întâmplă în re alitate. Tehnic a rezolvă rii de probleme și
antren amentul asertiv înv ață subiectul cum să controleze situ ațiile din re alitate,
eliminând discrep anța cognitivă și distresul asociat acestei a211.
Un alt autor definește comport amentul asertiv212 drept „ un comport ament
ce îi permite unei perso ane să acționeze cât m ai bine în interes propriu, să își apere
punctul de vedere fără o anxiet ate ex agerată, să -și exprime sentimentele în mod
sincer și să se folose ască de propriile drepturi fără a le neg a pe ale celuil alt”.
Asertivit atea permite rezolv area problemelor prin comunic are.
Comunic area eficientă jo acă un rol import ant în rezolv area cu succes a situațiilor
conflictu ale. De aceea, pentru reușit a acțiunilor întreprinse de către polițiștii din
structurile oper ative, între aceștia și membrii comunității trebuie să existe o
comunic are perm anentă.
Prin comunic are, polițiștii vor face tot posibilul să-și impună voinț a înainte
de a folosi forț a fizică s au alte mijlo ace din dot are. De pildă, l a primele semne de
avertiz are și l a primele semne de ameninț are, forțele de ordine trebuie să răspundă
prin negociere, și nu prin violență, c are nu ar duce decât l a escaladarea conflictului
și la rupere a oricăror punți de comunic are.

211 David, D., op.cit.
212 Cottraux, J., Terapiile cognitive. Cum să acționăm asupra propriilor gânduri, Editura Polirom, Iași, 2003

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
228 Pe lângă abilitățile de comunic are și negociere, lucrăto rii din domeniul
ordinii și sigur anței n aționale trebuie să dispună și de un bun autocontrol
comport ament al. Autocontrolul comport ament al poate fi consider at o intervenție
cognitiv -comport ament ală asupra propriei perso ane.
Un autor român definește autocontrolul c a pe un comport ament prin c are
sunt modific ate contingențele și structurile cognitive relev ante, astfel încât
perso ana să po ată control a unul din tre comport amentele proprii213.
Pentru a obține un bun autocontrol trebuie să se respecte anumite reguli214
și anume:
1) specific area problemei, adică st abilire a clară a unui nivel dezir abil al
comport amentului țintă;
2) realizarea unui angajament pentru schimb are;
3) analiza funcț ională a comport amentului țintă;
4) implement area propriu -zisă a schimbării ;
5) consolid area câștigului.
Schimb area propriu -zisă a comport amentului presupune m anagementul
situațiilor ( antecedentelor), a comport amentului, a consecințelor și a fluxurilor
cognitive relev ante.
Dacă, de pildă , se dorește reducere a unui comport ament agresiv în r aport cu
cetățenii, pentru m anagementul situ ațiilor s au al antecedentelor se recom andă:
a) stabilire a unor reguli ( de exemplu: „în orice situ ație re acționez cu c alm,
niciod ată instinctu al și fără să gândesc ”);
b) căut area și folosire a de modele (de exemplu: cum re acțione ază într -o
astfel de situ ație colegi consider ați că dispun de un bun autocontrol
comport ament al);
c) intervenții asupra mediului, prin c are se st abiliesc o amenii și momentele
în care reacționăm.
Pentru m anagementul comport amentului se recom andă: st abilire a realistă a
obiectivelor comport ament ale; descompunere a unui comport ament complex în
componente; st abilire a criteriului de reușită.
Managementul consecințelor vize ază: a) optimiz area întăririlor/pedepselor
pentru comport amentul care se dorește a fi control at; b) reducere a sau elimin area
întăririlor pentru comport amentele cu efect perturb ator.
Intervențiile cognitiv -comport ament ale sunt m ai efic ace d acă vize ază

213 Miclea, M., Autocontrolul. O perspectivă comportamental – cognitivă, în The Romanian Journal of Cognitive
and Behavioral Psychotherapies , Cluj – Napoca, 2001
214 idem

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
229 dobândire a comport ament elor alternative adecv ate, concomitent cu reducere a
comport amentului indezir abil excesiv. Orice exces comport ament al poate fi adesea
reformul at ca un deficit de comport amente alternative. De exemplu, un
comport ament agresiv f ață de ceil alți este recom andat să fie văzut nu c a un exces
de agresivit ate care trebuie redus, ci c a o abilitate insuficientă de m anagement a
conflictului, c are este nevoie să fie dobândită și consolid ată.
Concluzionând , putem afirma că tehnicile de intervenție cognitiv –
comport ament ală au o m are aplicabilitate în domeniul ordinii publice și sigur anței
naționale, putând fi utiliz ate cu succes inclusiv pentru optimiz area modului de
îndeplinire a misiunilor polițiștilor din structurile oper ative, prin propunere a unor
comport amente alternative, funcțion ale, c are să le permită acestor a să-și
îndepline ască cu succes atribuțiile de serviciu .

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
230 CAPITOLUL AL VI –LEA

MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESION AL ASOCI AT
INCIDENTELOR CRITICE CE POT APĂRE A IN C ARIER A
POLIȚIȘTILOR DIN STRUCTURILE OPER ATIVE

6.1. Aspecte teoretice privind incidentele critice asociate c arierei
polițiștilor din structurile oper ative

6.1.1. Conceptul de incident critic și trăsăturile c aracteristice ale
acestui a

Este cunoscut f aptul că primii polițiști c are ajung în c azul unei solicitări l a
fața locului vor fi expuși unor circumst anțe și incidente critice, c are pot determin a
reacții emoțion ale și c are le pot afecta în viitor perform anțele l a locul de muncă,
sănăt atea, luarea deciziilor s au viața de familie. Este de asemene a cunoscut f aptul
că cele m ai multe re acții și efecte neg ative ales stresului indus de eveni mentele
traumatice pot fi atenuate sau înlătur ate dacă sunt identific ate din timp și d acă li se
acordă grij a cuvenită.
În cazul unui incident critic, polițiștii implic ați, care sunt de regulă cei c are
ajung primii l a fața locului, au, pe lângă grij a pentru propri a perso ană, și
respons abilitatea pentru vi ața și sigur anța altora. Nu este o coincidență, în aceste
împrejurări, f aptul că, deși au person alități diferite, polițiștii din structurile
operative au în comun anumite trăsături pe c are locurile lo r speci ale de muncă le
cer.
Astfel, cei c are desfășo ară activități cu gr ad ridic at de risc sunt extrem de
dedic ați profesiei, sunt perfecționiști, au așteptări m ari în privinț a rezult atelor și
devin extrem de frustr ați atunci când d au greș. Motiv ația lor o constituie m ai
degrabă sentimentul muncii bine făcute decât promov area înainte de termen, de
pildă. Ei sunt o ameni c are își asumă riscuri, i au decizii r apid și așteaptă să li se
recuno ască meritele l a fel de repede.
Astfel de perso ane sunt în st are să facă față stresului c auzat de incidentele
critice, prin aceste incidente înțelegând evenimente extr aordin are care produc
reacții de stres extr aordin are.215
Prin incident critic216 se înțelege așadar un f apt care se situe ază în afara
domeniului de experiență norm al, în afara modului de vi ață obișnuit. Ne referim

215 Mitchell, Jeff; Bray, Grady –Emergency Services Stress, New Jersey, Prentice Hall, 1990, pag.29

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
231 desigur l a mediul profesion al. Incidentul, evenimentul de n atură critică po ate fi o
ameninț are, un pericol, o încărcătură emoțion ală și/s au un cont act puternic neg ativ,
neplăc ut, to ate aceste a situându -se de asupra nivelului obișnuit în c are pot să apară
toate aceste a în viața de zi cu zi.
Incidentul critic poate fi definit217 drept orice eveniment c are a avut un
impact d.p.v. al stresului suficient să ducă l a suprasolicit area capacităților de a face
față ale unei perso ane. Incidentul critic este evenimentul ne aștept at, intens c are
împinge experienț a umană dincolo de limitele ei.
Uneori un incident critic dure ază num ai câtev a secunde s au se po ate întinde
de-a lungul câtorv a ore s au zile (oper ațiuni de s alvare).
În gener al, oamenii dezvoltă două re acții de b ază atunci când înfruntă un
incident critic218:
– Reacția obiectivă – Unii o ameni simt nevoi a să înțeleagă evenimentul și
atunci îl pl asează în perspectiv a concepției person ale de vi ață. Făcând asta, ei au
nevoie să vorbe ască despre evenimentul tr aumatizant, astfel că discută despre
acesta cu câtev a perso ane în c are au încredere. Astfel, aflând părere a altora, ei obțin
inform ații noi despre felul în c are ceil alți percep cee a ce s-a întâmpl at. În
continu are, acești oameni i au inform ația care li se potrive ște și o pl asează în
context person al. Lăsând l a o parte inform ația consider ată neesen țială, ei vor fi
astfel c apabili să -și reia modul de vi ață obișnuit.
– Reacția subiectivă – Alți oameni consideră că pentru a supraviețui este
import ant pentru ei să memoreze evenimentul îmreună cu to ate det aliile acestui a.
Ei cred că, re amintindu -și aceste det alii, vor câ știga experiența care le v a permite
să facă față cu m ai mult succes unor evenimente simil are viito are.
Interes ant este f aptul că aceste alegeri se f ac în mod intuitiv și autom at, în
funcție de person alitatea fiecărui a și de rezisten ța individu ală la stres.

6.1.2. Princip alele situ ații stres ante c are necesită intervenție
psihologică de speci alitate

Incidentele c are implică mo artea sau rănire a unei perso ane sau a unui
polițist sunt extrem de tr aumatizante.
Expunere a la un pericol direct și iminent ( atac fizic) s au mai puțin direct
(un pericol pe termen lung, de exemplu posibilit atea contaminării cu HIV s au

216 Clifford, S., What is a critical incident , 2002 , http://www.policepsich.com.
217 Kursbach, P., Critical Incident Stress, www.officer.com , 2007, p.1
218 Bates, M., Principles of Stress Management – Queensland Police Academy, Australia, 1993, p.32

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
232 posibile consecințe juridice neplăcute) pot fi de asemene a consider ate evenimente
traumatizante. Chi ar și urmărire a știrilor cu privire l a un incident po ate induce o
reacție stres antă față de eveniment.
Polițiștii din structurile oper ative se pot confrunt a cu situ ații-limită, c a de
exemplu:
– atacuri armate ;
– diferite forme de violențe, epidemii s au foamete;
– explozii;
– intimidări s au amenințări;
– evenimente tr aumatizante cu morți, răniți , (de pildă, efectu area cercetării
la fața locului în c az de accident rutier sold at cu victime, în c az de incendiu, în c az
de omucidere s au de mo arte suspectă etc.);
– moartea la datorie a unui coleg de serviciu s au rănire a gravă a acestui a;
– un dez astru n atural;
– un eveniment gr av provoc at cu intenție de un răufăcător;
– experiențe c are includ cont actul cu copii boln avi sau care au deced at;
– decesul prov ocat de polițist unui infr actor
Toate aceste a sunt consider ate incidente critice și pot avea un imp act
deosebit asupra stărilor sufletești219. Reacțiile diferă de l a un individ l a altul, putând
să apară imedi at, după câtev a ore s au zile, în c azul stresului tr aumatic acut, ori l a
câtev a luni s au chi ar ani de zile în c azul stresului cronic.
Ca și în c azul factorilor stresori obișnuiți, incidentele critice produc re acții
de stres în mod diferit, în funcție de person alitatea și structur a psihică a polițistului
recepto r. Unii pot fi afectați, alții nu, chi ar dacă, în mod obiectiv, evenimentul
poate fi c aracteriz at drept incident critic d acă se ține cont de gr avitatea
consecințelor s ale. Cele m ai multe re acții acute de stres apar chi ar la locul f aptei
sau la scurt timp după derul area evenimentului.

6.1.3. Efectele s tresul ui profesion al asociat unui eveniment critic

6.1.3.1. Gener alități

Stresul profesion al este norm al. De f apt, m ajoritatea perso anelor c are aleg
profesii din domeniul sigur anței publice, reușesc să f acă cu bine f ață perio adelor de

219 Tomșa, I.R., Sănătate și succes prin optimizarea stresului , București: Editura Academiei de Înalte Studii
Militare, București, 2002

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
233 stres îndelung at. Cu to ate aceste a, sunt incidente c are se situe ază de asupra acestui
nivel și c are se întâlnesc l a locul de muncă.
Reacția individului l a un incident critic se întinde de l a aproape nici o
reacție, până l a o stare de imp act emoțion al major, cu simptome multiple și de
lungă dur ată, un rol esenți al în recept area stresului și lupt a cu efectele s ale avându -l
diferențele de person alitate, variabilitatea psihologică a ființei um ane220.
Nu se po ate însă prevede a cum v a reacțion a o perso ană în c azul unui
incident critic viitor. O perso ană fo arte puternică și st abilă, implic ată într -un
eveniment consider at minor, ar pute a să aibă o re acție dr amatică, în timp ce o altă
perso ană, fr agilă emoțion al, ar pute a să nu aibă nici o re acție în f ața unui
eveniment c are ar pute a fi cu adevăr at consider at drept tr aumatic.
Stresul acut, datorat unui incident critic, are un puternic efect
dezorganizator. Manifestările întâlnite în urm a incidentelor critice sunt de n atură
somatică (gre ață, tr anspir ații, vărsături, astenie, p alpitații, tremurături, insomnie,
coșm aruri, abuz de subst anțe et c.), cognitivă (dificultăți de concentr are, st are de
confuzie, probleme în lu area deciziilor și de memorie, acceler area vorbirii etc.) și
emoțion ală (anxiet ate, irit abilitate, sentimente de vinovăție, neputință, mâhnire,
resentimente, depresie, retrăiri repet ate ale momentelor dr amatice etc.).
Acest tip de eveniment po ate avea un imp act emoțion al puternic, chi ar și
asupra celor m ai experiment ați ofițeri de poliție. Anual, un număr import ant de
polițiști este implic at în incidente critice atunci când se află în timpul serviciului,
ceea ce po ate avea consecințe serio ase pe termen lung asupra sănătății lor.
Chiar dacă nu este oblig atoriu c a toți polițiștii să dezvolte sindromul de
stres posttr aumatic după un incident critic s au eveniment tr aumatizant, fiec are
dintre ei v a avea anumite re acții pe dur ata și după producere a unui eveniment prin
care le-a fost pusă vi ața în pericol, a exist at riscul de a fi răniți ori c are a const at în
orice altă experiență extremă de acest gen.
Reacțiile imedi ate și cele pe terme n scurt sunt extreme de co mune și apar
de regulă. Unii dintre indivizii implic ați pot însă avea reacții prelungite ori m ai
intense c a urmare a incidentului critic, c are pot duce l a un sindrom acut de stres su
chiar la sindrom de stres posttr aumatic. Este foarte import ant pentru fiec are ofițer
de poliție să știe c are sunt cele m ai frecvente și uzu ale reacții c are apar în urm a
unui incident critic, cum să – și stăpâne ască propriile re acți, de asemene a să
cuno ască simptomele unui sindrom acut de stres , î n funcție de aceste a urmând să –
și construi ască sistemul propriu de rezistență, de adaptare la stres.

220 Anghel Andreescu, Ștefan Liță, Mirela Turc, op.cit., vol.I , p.323

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
234 Polițistul implic at într -un eveniment critic își v a aminti ulterior cele m ai
mici det alii a ceea ce s-a întâmpl at. Un asemene a eveniment po ate schimb a viața
perso anelor implic ate sau po ate modific a valorile după c are aceste a și-au ghid at
viața.
Este c azul polițistului implic at într -un schimb de focuri, într -o luare de
ostateci, într -o tent ativă de sinucidere a unei perso ane, c are a văzut o f amilie prinsă
într-o mașină în flăcări, c are a fost m artor l a urmările violenței domestice, ale unor
infracțiuni de răpire, viol comise asupra unor copii, ale unei c alamități n aturale și
așa mai dep arte – lista este pr actic infinită și se referă l a specificul activității
polițiștilor c are fac parte din m ajoritatea structurilor oper ative ale poliției
naționale( investig ații crimin ale, poliție rutieră, comb aterea crimei org anizate,
ordine publică, poliți a de intervenție r apidă,l a care se adaugă desigur polițiștii
crimin aliști).
Astfel, este import ant pentru fiec are polițist să își aibă propri a definiție a
incidentului critic, pentru că cee a ce pe unii îi afecte ază, asupra altora poate să nu
producă nici un efect. De pildă, un polițist c are are copii v a fi, de regulă, mult m ai
afectat atunci când v a investig a moartea violentă a unui copil decât un polițist c are
nu are copii.

6.1.3.2. Ce se întâmplă pe dur ata unui incident critic?

Pe durata unei amenințări gr ave care pune vi ața în pericol, sistemul nervos
al org anismului re acțione ază într -un mod specific, autom at. Un asemene a mod de
reacție este comun și în c azul stresului acut, în c azul stării de hiper atenție s au în
cazul răspunsului de tipul ”luptă s au fugi ”. Totuși, în gener al, ofițerii de poliție nu –
și permit luxul de a fugi atunci când se află într -o situ ație de vi ață ori de mo arte,
când ameninț area este percepută.
Pe dur ata incidentului critic, corpul și minte a intră într -o stare de activit ate
intensă, mult peste modul norm al de re acție, pentru a se reuși stăpânire a situației.
Din punct de vedere fizic, org anismul intră într -o star de protecție – este scret ată o
cantitate mare de adrenalină, bătăile inimii sunt acceler ate, activit atea plămânilor
este intensific ată, vasele de sânge se dil ată pentru a permite mușchilor să aibă un
tonus ridic at, pupilele se dil ată, iar funcțiile intestin ale sunt inhib ate.
Pe de altă p arte, re acțiile psihologice cel m ai des întâlnite includ furie,
neîncredere, frică intensă, senz ație de amorțe ală, tremurături. Aceste re acții pot fi
extrem de puternice pe dur ata incidentului, și este de aștept at să fie așa. După
producere a incidentului tr aumatic este de aștept at ca perso ana implic ată să aibă

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
235 anumite temeri, să perce apă anumite im agini, să aibă anumite trăiri c are pot
persist a de la câtev a ore până l a săptămâni întregi. Uneori asemne a reacții sunt
întârzi ate. Stresul asociat incidentelor critice se m anifestă l a nivel fizic, cognitiv și
emoțion al. Deși simptomele sunt neplăcute, este de aștept at ca ele să apară, aceasta
indicând f aptul că minte a și corpul își revin după evenimentul tr aumatic.
După ce polițistul și -a făcut tre aba, rezult atul po ate fi pozitiv, neg ativ sau
poate să aibă c aracteristici combin ate. Nici o perso ană dintre cele implic ate într -un
incident tr aumatic nu sc apă fără urmări c auzate de stres, do ar că aceste urmări sunt
diferite de l a individ l a inivid.
Perso ana implic ată trebuie să nu uite că este omenește să aibă aceste trăiri
și trebuie să fie conștientă de f aptul că re acțiile s ale fiziologice și psihologice după
evenimentul tr aumatizant nu sunt semne de slăbiciune și nici de bo ală, ci pur și
simplu sunt re acții absolut norm ale.

6.1.3.3. Efectele stresului asociat unui incident critic
Cele m ai cunoscute re acții ale perso anei implic ate care apar după un
incident critic sunt:
– anxiet ate că v a mai fi implic ată în asemene a evenimente;
– teamă pentru sigur anța ei sau a perso anelor iubite;
– preocup are în privinț a a ceea ce s-a întâmpl at;
– evitarea situațiilor s au a temerilor c are ar pute a să-i reaminte ască
incidentul;
– reamintire a unor frânturi atunci când evenimentul este retrăit ment al;
– simptome fizice: încord area mușchilor, obose ală, dureri de c ap, gre ață,
amețeli, tulburări intestin ale;
– scădere a interesului pentru activitățile obișnuite, zilnice;
– stări de bo ală, singurăt ate;
– neîncredere în privinț a a ceea ce s–a întâmpl at;
– setimente de izol are, de ire alitate, de deconect are de l a realitate;
– insomnii, trezire a prea devreme dimine ața, coșm aruri;
– neliniște;
– probleme de concentr are sau de memorie(m ai ales în privinț a detaliilor
esenți ale ale evenimentului trăit);
– percepție distorsion ată a timpului;
– sentimente de vinovăție;
– furie s au irit ablitate în privinț a a ceea ce s-a întâmpl at.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
236 6.1.4. Sindromul tulburărilo r de stres posttr aumatic – definiție,
criterii esenți ale , efecte asociate

6.1.4.1. Definiție

Stresul posttr aumatic apare în urm a unui stres acut d atorat unui incident
critic, ale cărui m anifestări neg ative au depășit o lună de zile.
Reacțiile perso anei afectate care apar după zile, săptămâni s au chi ar luni de
la producere a incidentului critic pot fi m ai dificil de rezolv at. Aceste re acții
întârzi ate se pot explic a și prin aceea că, de regulă, perso anele expuse tind să -și
suprime emoțiile.
În liter atura de speci alitate221, Sindromul tulburărilor de stres posttr aumatic
este definit c a un stres întârzi at, decl anșat de evenimente c are determină un
puternic imp act emoțion al, ca : accidente gr ave, dez astre n aturale, agresiuni dircte
care pun vi ața subiectului în pericol, violuri și alte asemene a incidente critice
traumatizante fizic, d ar mai cu se amă psihic.
Cercetările asupra sindromului de stres posttr aumatic au fost iniți ate încă
din timpul celui de -al doile a război mondi al. Astfel, Abram Kardiner este cel c are
a descris, în 1941, pentru prim a oară acest fenomen în complexit atea sa222, prin
simptomele specifice următo are :
– excit abilitate și irit abilitate crescute ;
– reacții nestăpânite l a excit anți bruști ;
– fixare bolnăvicio asă pe circumst anțele evenimentului tr aumatizant ;
– fugă de re alitate ;
– predispoziție pentru re acții agresive necontrol ate.
Această c aracteriz are a stresului posttr aumatic a rămas în gener al valabilă
până astăzi. Studiile au demonstr at că st area aceasta complexă cu repercursiuni
negative m ajore asupra perso anei apare la cei c are au trecut prin situ ații critice
(acțiuni milt are, calamități n atural, accidente etc) și se c aracterize ază prin aceea că
nu disp are cu timpul, dimpotrivă, devine tot m ai accentu ată și se m anifestă brusc,
pe fondul unei aparente stări norm ale a perso anei.
În M anualul st atistic și de di agnostic al tulburărilor ment ale223 se consideră
că un eveniment este tr aumatic d acă constituie o ameninț are la adresa vieții,
ameninț are la care perso ana are o re acție de răspuns subiectiv specific.

221 Saigh, A.P.,Bremner, J.D., Posttraumatic Stress Disorder: a comprehensive text, Allyn and Bacon Edito rs, 1999
222 Bessel A. van der Kolk, Psychological Trauma, American Psychiatric Publishing, Arlington, 1987
223 Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders – DSM IV – TR

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
237 Iată câtev a exemple de asemene a evenimente: ameninț area directă a vieții
sau a integrității corpor ale; leziunile fizice gr ave; prezenț a la agresiune a / rănire a /
moartea unei perso ane apropi ate; cauzarea morții – rănirii gr ave a unei perso ane;
suferinț a fizică s au emoțion ală a altor perso ane; dezum anizarea; umilinț a și
expunere a la grotesc; cruzime a; lips a inform ațiilor despre cei apropi ați.

6.1.4.2. Criterii esenți ale ale Sindromului tulburărilor de stres
posttr aumatic

În același M anual statistic și de di agnostic al tulburărilor ment ale224,
sindromul tulburărilor de stres posttr aumatic este definit prin ș ase criterii esenți ale,
astfel:
– subiectul să fi trăit un eveniment tr aumatic c are excede experien ței
umane norm ale și c are implică iminenț a morții s au a amenințării cu mo artea, și să
fi dezvolt at un răspuns psihologic de intensit ate m aximă de gro ază, ne ajutor are,
frică;
– retrăire a în m ai multe rânduri a evenimentului tr aumatic, exprim ată în
reamintire a perturb atoare a evenimentului în mod repet at, perso ana afectată
neputându -se concentr a la altcev a; flashback-uri; coșmaruri chinuito are în timpul
somnului având legătură cu incidentul critic; re acții disproporțion ate față de situ ații
care amintesc tr auma; retrăire a acelor ași sentimente, c a și cum incidentul s -ar fi
repet at; senz ație de disconfort m axim cu oc azia ”aniversării” tr aumei;
– evitarea a tot cee a ce amintește de evenimentul tr aumatic și deregl area
modului gener al de a reacțion a (evitarea gândurilor, emo țiilor s au a sentimentelor
associ ate cu incidentul și c are re amintesc despre tr aumă; evit area situațiilor și
lucrurilor asociate cu tr auma; evit area activităților c are au legătură s au pot re aduce
în memorie evenimentul; pierderi de memorie asociate cu det alii import ante ale
incidentului; pierdere a interesului pentru activități care , în ainte, îi stârne au
entuzi asmul perso anei afectate; sentiment al că este tot al det așat de ceil alți,
pierdere a sentimentelor de dr agoste și de atașament f ață de ceil alți, pierdere a
încrederii în viitor.
Perso ana care experimente ază asemene a stări c a urmare a unui incident
critic pe c are l-a trăit po ate să aibă m ari probleme în a-și relu a și continu a viața
obișnuită, izolându -se de prieteni și de cei dr agi și retrăind obsesiv evenimentul
traumatizant.

224 idem

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
238 – simptome persistente pe pl an fizic și emoțion al caracteristice unei
dereglări neuro – veget ative, c a, de pildă: hipervigilență, suspiciune și prec auție
exagerate în rel ațiile cu ceil alți; irit abilitate sporită; tulburări de somn; izbucniri de
furie bruște și nemotiv ate ; dificultăți de concentr are; încord are și imposibilit atea
de a se rel axa; pierdere a controlului emo țional. Aceste simptome dezvăluie f aptul
că perso ana afectată trăiește o st are de anxiet ate gener alizată.
– aceste simptome sunt prezente cel puțin o lună;
– rezult atul acestor m anifestări este o suferință semnific ativă s au o
disfuncțion alitate pe pl an soci al sau ocup ațional.
De regulă, așa cum a rezult at în urm a observ ațiilor făcute, sindromul
tulburărilor de stres posttr aumatic se dezvoltă în trei et ape, și anume:
– mai întâi, pentru o perio adă de timp de aproxim ativ o lună după încet area
acțiunii f actorului stres ant, perso ana resimte o st are acută de stres tr aumatic;
– apoi, d acă simptomele continuă să rămână prezente și să se m anifeste,
perso ana va trece în st are de stres posttr aumatic, având dificultăți în a se re adapta
la viața norm ală de din ainte de producere a incidentului, dezvoltând chi ar
comport amente de tip dez adaptativ;
– în ultim a etapă se dezvoltă propriu -zis sindromul tulburărilor de tres
posttr aumatic.
Caracteristic pentru acest sindrom este așadar manifest area sa tardivă, după
o perio adă destul de m are de l atență, cee a ce va face cu atât m ai dificilă intervenți a
de speci alitate.
Pericolul acestui sindrom rezidă în aceea că , în mod obișnuit, v a fi însoțit
de tulburări ment ale ca: depresie m ajoră, psihoze, tulburări de person alitate,
anxiet ate.225

6.1.4.3. Efecte asociate Sindromului tulburărilor de stres
posttr aumatic

Sindromul tulburărilor de stres posttr aumatic este așadar asociat unor efecte
negative cum ar fi226: depresie, anxiet ate, tendințe suicid are, scădere a respectului
față de propri a perso ană, vinovăție, tulburări de person alitate, cinism, victimiz are,
neînțelegeri în f amilie, rel ații extr aconjug ale, izol are soci ală, disfuncții sexu ale,
dependență de droguri s au alcool, disfuncții în aliment ație(anorexie, bulimie),

225 Keane, T., Cadell, J.M, Tazlor, K.L., Mississippi Scale for combat – related posttraumatic stress disorder: three
studies in reliability and validity, în Journal of Consulting and Clinical Psychology, 1998
226 Schiraldi, G.R., The Post Traumatic Stress Disorder Sourcebook : A Guide to Healing , Recover and
Growth, Lowell House Publishing, Illinois, 2000, p.42

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
239 diverse boli, concedii medic ale prelungite, izol are soci ală, violență în f amilie,
dificultăți în a face față traiului cotidi an.
Un eveniment tr aumatic, prin impredictibilit atea cu c are apare și prin
intensit atea sa, depășește resursele psihice ale unei perso ane neces are pentru a-i
face față. Este o st are extrem de serio asă care po ate conduce l a schimbări m ajore
ale person alității și ale modului de vi ață. Aproxim ativ 4 % din person alul
speci alizat în interven ții de urgen ță (polițiști, pompieri, p aramedici) dezvoltă acest
sindrom227.
Diagnosticul po ate fi pus exclusiv de către person al calificat – respectiv
psihologi. Import ant este să con știentizăm și să recuno aștem f aptul că m ajoritatea
oamenilor dezvoltă asemene a reacții ca urmare a unui incident tr aumatizant. Acest
fapt este absolut norm al. Gr adul de intensit ate și dur ata acestor re acții sunt
elemente extrem de import ante, pentru că ele sunt cele c are vor determin a când
este neces ară interven ția calificată din p artea speci aliștilor.

6.2. Managementul stresului profesion al asociat incidentelor critice l a
nivel individu al și org anizațional

6.2.1. Managementul individu al al stresului profesion al asociat unui
incident critic

Felul în c are polițistul aborde ază incidentul critic cuno aște o triplă abordare:
cum este indic at să se procedeze în ainte c a incidentul critic să se producă, în timpul
derulării acestui a, respectiv cee a ce trebuie făcut după ce incidentul critic a avut loc.

6.2.1.1. Înainte de producere a incidentului critic

Reacțiile în urm a unui incident critic apar cu regul aritate; de aceea, nu se
poate preveni răspunsul psihologic în privinț a incidentelor viito are. Totuși,
dezvolt area unor abilități de a face tensiunii psihice, dezvolt area flexibilității în
gândire îl ajută pe polițist pe dur ata situațiilor cu gr ad ridic at de stres, făcându -l să
se adapteze.
Cu caracter preventiv, polițistul ar trebui:
– să discute mereu cu prietenii apropi ați și cu perso anele iubite;
– să își păstreze simțul umorului;

227 Bates, M. , op.cit., p.39

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
240 – să ducă un mod de vi ață sănătos (hr ană sănăto asă, exerciții fizice, somn
suficient);
– să gânde ască pozitiv, să fie optimist;
– să-și repete că po ate să f acă față unei noi situ ații periculo ase în viitor;
– să își dezvolte un sistem person al de m anagement al stresului( c are să
includă exerciții de rel axare, de medit atie etc);
– să își f acă timp pentru activități plăcute, rel axante, să -și cultive hobby –
urile ;
– să iasă cu f amilia, să mențină legăturile soci ale ;
– să recurgă l a sprijin complement ar, dacă e nevoie( asistență religio asă,
terapie de grup);
– să elimine f actorii de stres din vi ața de zi cu zi, aparent inofensivi, d ar
care pot ex acerba reacțiile în c azul unui eveniment critic viitor( să -și plăte ască
datoriile l a bănci, să o trimită acasă pe m ama soacră, să renunțe l a obiceiurile
person ale neg ative etc).

6.2.1.2. În timpul inci dentului critic

Oricât de pu țin ar dur a un incident critic, tensiune a psihică și fizică
produse de acesta sunt m axime.
– se va încerc a a se control a starea de dispoziție și emoțiile;
– gândire pozitivă, de învingător;
– în orice situ ație, polițistul își v a face un pl an de acțiune, astfel încât să
folose ască în f avoarea sa orice element, oricât d e lipsit de import anță ar păre a; fizic.
– o decizie r apidă trebuie pusă imedi at în execut are, pentru a se evit a
reacțiile de bloc aj ment al.

6.2.1.3. După producere a incident ului critic

a) Imedi at după incident228, ar fi bine c a perso ana implic ată :
– să participe l a bilanțul misiunii, când este posibil;
– să rămână în mijlocul o amenilor, să nu se ducă singură într -o casă go ală,
să nu se izoleze;
– să vorbe ască cu alții despre incident, despre sentimentele și re acțiile s ale,
să nu se închidă în sine ;

228 Anghel Andreescu, Ștefan Liță, Mirela Turc, op.cit., p.325

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
241 – să-și re aminte ască f aptul că incidentul a trecut și că acum este în
sigur anță ;
– dacă e posibil, să f acă exerciții fizice prin c are să sc ape de o p arte din
tensiune și anxiet ate ;
– să evite s au să i a în calcul reducere a consumului de c afea sau alte
asemene a subst anțe stimul atoare ;
– să consume o cantitate optimă de lichide ( apă și sucuri de fructe);
– să încerce să mănânce cev a,chiar dacă nu are sntimentul că mănâncă ;
– să evite alcoolul și somniferele ;
– dacă nu po ate dormi, să își găse ască cev a de făcut până când obosește și
i se f ace somn.

b) În următo arele zile de după incidentul critic, perso ana implic ată ar
trebui:
– să nu se sperie din c auza sentimentelor s ale;
– să conștientizeze f aptul că re acțiile s ale sunt norm ale în contextul
traumei trăite și că vor dispăre a în timp; oricine a trecut printr -o experiență
simil ară a simțit l a fel, a avut același tip de re acții;
– să încerce să își rei a rutin a zilnică cât m ai repede posibil; s arcinile m ai
dificile vor fi relu ate gradual;
– dacă se simte speri ată sau anxioasă, să respire adânc în mod r epetat și să
conștientizeze f aptul că acum este în sigur anță;
– să aibă răbd are cu propri a perso ană, să se implice în activități plăcute,
relaxante;
– să țină legătur a cu familia, cu prietenii și colegii , căror a să le vorbe ască
despre cee a ce s-a întâmpl at, dacă prin aceasta nu se divulgă inform ații clasificate;
– chiar dacă se simte dist ant față de alte perso ane, să nu refuze ajutorul de
speci alitate din p artea acestor a;
– să lucreze în modul obișnuit, să se asigure că do arme cât trebuie, că
manâncă bine, echil ibrat și să f acă sport;
– să pr actice tehnici de rel axare pentru a reduce tensiune a nervo asă și a fac
să disp ară insomni a;
– să țină se ama de faptul că accidentele sunt des întâlnite l a perso anele
care au trăit un eveniment critic, de aceea să fie mult m ai atente în vi ața de zi cu zi
(de pilă, atunci când șofe ază);
– să-și acorde timp pentru a uita, cu to ate că unele aspecte ale incidentului
nu vor pute a fi niciod ată uit ate;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
242 – să solicite asistență psihologică de speci alitate atunci când continuă să
aibă re acții care îi bulverse ază vi ața.
– să folose ască evenimentul critic c a pe o oportunit ate de dezvolt are
person ală și c a pe o schimb are pozitivă, c are, pe viitor, v a determin a un mod de
reacție adecv at în c azul unor situ ații simil are.

6.2.1.4. Când se apelează la ajutorul de speci alitate

Deși în cele m ai multe c azuri simptomele stresului asociat unui incident
critic vor persist a numai câtev a săptămâni, câțiv a dintre ofițerii de poliție c are au
trăit un asemene a eveniment vor suferi o tr aumă emoțion ală prelungită s au
continuă c are le v a afecta sănăt atea fizică și ment ală, rel ațiile cu ceil alți, cariera și
modul de vi ață obișnuit.
Simptomele prelungite s au cele c are cresc în intensit ate indică f aptul că
perso ana afectată nu și -a revenit. I ată câtev a asemene a stări: perso ana nu se simte
bine în mediul obișnuit de lucru , este ex agerat de speri ată ori hipervigilentă, nu
vrea să-și părăse ască zon a de sigur anță, are temeri obsesive, se simte d eprim ată,
lipsită de ajutor, fără sper anță, vinov ată și po ate chi ar să aibă tendințe de
sinucidere.
Și comport amentul perso anei se schimbă – se angajează în conflicte,
abuze ază de alcool s au de medic amente, s au riscă în mod ex agerat și inutil.
Perso ana nu se po ate rel axa ment al, are coșm aruri, își re amintește obsesiv
evenimentul tr aumatic ori se simte deperson alizată, det așată de propri a perso ană.
Pot de asemene a să apară temeri neg ative, f ataliste în privinț a viitorului.
Toate aceste a, însum ate, duc l a concluzi a că perso ana suferă de sindrom de
stres posttr aumatic. Într -o astfel de situ ație, cu cât tr atamentul de speci alitate este
administr at mai devreme, cu atât prognosticul este m ai optimist.

6.2.2. Managementul l a nivel org anizațional al stresului profesion al
asociat unui incident critic

6.2.2.1. Consider ații gener ale

În mod obișnuit, ofițerii psihologi oferă progr ame de asistență polițiștilor
implic ați în incidente critice. De asemene a, și ofițerii coordon atori, c are în mod
obișnuit asigură pregătire a de speci alitate, pot oferi cu succes sprijin, demonstrând
empatie, grijă f ață de cee a ce s-a întâmpl at și identificând problemele c are apar,

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
243 având în vedere că au aceeași cultură org anizațională și înțeleg evenimentul în
materialitatea sa.
Pregătire a pentru un eveniment tr aumatic îi ajută pe polițiști să depășe ască
cu succes efectele stresului pe dur ata cât un asemene a incident are loc și să
reacționeze de o m anieră mult m ai eficientă. Pregătire a proactivă reduce gr adul de
nesigur anță și crește autocontrolul și încredere a în sine, urm area fiind că
person alul astfel antren at este c apabil să -și controleze emoțiile pe timpul
incidentului critic.
Șefii unităților de poliție sunt respons abili pentru pregătire a de speci alitate
a person alului, precum și pentru modul concret în c are subordon ații își îndeplinesc
sarcinile curente de serviciu. Conform opiniei unor autori229, un m anagement
organizațional puternic, b azat pe feedb ack zilnic , împreună cu o solidă pregătire
antistres în c azul unui incident critic duc l a dezvolt area unui spirit de echipă
deosebit și minimize ază efectele observ abile ale stresului asociat unor astfel de
evenimente.
Acest m anagement org anizațional este neces ar de asemene a după
producere a incidentului critic pentru a le întări polițiștilor implic ați convingere a că
dacă ei au fost m artorii unui f apt oribil, c eea ce au făcut ei a fost neces ar, a avut
sens și, de asemene a, au dat dov adă de cur aj.
Psihologii din c adrul unei unități de poliție nu pot să prev adă ce imp act va
avea un incident critic asupra polițiștilor c are vor fi l a fața locului. De aceea, este
imper ativ pentru șefii unităților de poliție să asigure ce a mai bună pregătire de
speci alitate în domeniu, inițiind desfășur area unor sesiuni de trening pentru
identific area situațiilor stres ante și a efectelor stresului, precum și pentru
managementul și s tabilire a procedurilor de debriefing psihologic după situ ații
critice. O asemene a abordare pro activă po ate scăde a numărul de concedii medic ale
și po ate menține st area de bine emoțion al și fizic a angajaților. Acest ultim aspect
se reflectă direct în atingere a obiectivului esenți al al instituției – asigur area unui
serviciu public r apid, eficient și de c alitate.
După orice incident critic m ajor, șefii unității de poliție ar trebui să dispună
în privinț a celui c are a trăit un incident critic o ev aluare fizică, psihică s au ambele.
O asemene a perspectivă este ev antajoasă atât pentru polițist, cât și pentru unit atea
de poliție. Polițistul în c auză are șansa să pună întrebări și să înțele agă m ai multe
despre ce i s -a întâmpl at, la ce să se aștepte și ce să f acă pentru a trece peste
efectele tr aumei ori măc ar pentru reducere a simptomelor c auzate de aceasta.

229 Van der Kolk, Bessel A.;McFarlane, Alexander C.; Weisaeth, Lars, Traumatic Stress: The Effects of
Overhelming Experience on Mind, Body and Society, NewYork, Guilford Press,1996, p.451

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
244 Dacă simptomele sunt acute, perso ana va fi îndrum ată spre tr atament. De
asemene a, nu v a primi s arcini oper ative obișnuite, ci v a fi pusă să execute s arcini
administr ative,în funcție de împrejurări. Acest timp acordat poate și trebuie folosit
în mod productiv, pentru c a reintg rarea în sarcinile avute până l a producere a
evenimentului să se f acă în mod firesc și eficient. D acă perso ana simte pre a mult
stres cu privire l a reîntoarcerea imedi ată la munc a sa obișnuită, ar fi m ai bine să
ceară o perio adă de concediu.
Unii autori230 consideră că d acă perso anele afectate de „Sindromul post –
traumatic de stres ” nu benefici ază de sprijin de speci alitate și tr atament, există m ari
șanse să rămână cu diz abilități perm anente, să fie l a origine a unor accidente de
muncă, să fie bulvers ate la nivel soci al, profesion al sau familial, să aibă o eficiență
profesion ală mult diminu ată și să fie afectate de așa-numitul distres (stresul
negativ).
Aceste efecte sunt in accept abile și nedorite, atât din punctul de vedere al
ofițerului de poliție, cât și din cel al unității de poliție din c are face parte. Stresul îl
afecte ază nu do ar pe angajat, ci și pe angajator, pe f amilia celui afectat și pe
cetățeni. Stresul f ață de c are nu se i au măsuri de ordin m anagerial și person al poate
conduce l a imposibilit atea luării unor decizii r apide și corecte, l a probleme
disciplin are, folosire a nejustific ată a concediilor medic ale văzută c a portiță de
scăpare de l a locul de muncă, întârzieri repet ate, accidente l a locul de muncă,
plângeri din p artea cetățenilor apărute în urm a unor comport amente ex agerate ori
inadecv ate, abuzul de medic amente, alcool s au droguri.
Pragmatic vorbind, to ate aceste a se reflectă în costuri pe c are le suportă
perso ana afectată, d ar și unit atea de poliție. Așadar, având în vedere că
managementul stresului asociat incidentelor critice duce l a descreștere a
procent ajului ofițerilor c are dezvoltă sindrom de stres post -traumatic, este
avantajos din punct de vedere oper ațional și fin anciar pentru unitățile de poliție să
dezvolte progr ame c are să ofere polițiștilor oper ativi , pe de o p arte, educ ație
preventivă și pregătire specifică pentru a face față unui incident critic, i ar pe de altă
parte să ofere mijlo acele cognitive concrete de a se descurc a cu succes atunci când
evenimentul critic se produce.
Autori din liter atura de speci alitate străină, ținând se ama de caracteristicile
specifice activității polițiștilor, propun imple ment area unui sistem de m anagement
al stresului asociat incidentelor critice, destin at secvenței în c are apare re acția de

230 Flannery Raymond B.Jr., Psychological Trauma and Posttraumatic Stress Disorder: A Review, în International
Journal of Emergency Ment al Health, 1999 , p.81

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
245 stres231. Scopul acestui m anagement al stresului asociat incidentelor critice este
cuno aștere a, identific area și stăpânire a situațiilor în care se produc evenimente
critice, debriefingul psihologic și asistenț a de speci alitate acordată tuturor
polițiștilor c are au fost implic ați în asemene a situații, precum și tr atamentul ce se
acordă în acele c azuri în c are este afectată sănăt atea ment ală.
În liter atura de speci alitate se consideră că m anagementul stresului asociat
incidentelor critice vize ază m ai multe obiective, și anume: re alizarea debriefingului
psihologoic imedi at după producere a evenimentului tr aumatizant, dezvolt area unor
progr ame educ aționale adresate perso anelor afectate și membrilor de f amilie ai
acestor a, activarea unor resurse de sprijin și a asistenței de speci alitate, cooper area
cu celel alte autorități ale administr ației publice în scopul gestionării cât m ai
eficiente a situațiilor de criză.

6.2.2.2. Debriefingul psihologic și modul de utiliz are al acestui a în
activit atea polițistului din structurile oper ative

Managementul stresului asociat incidentelor critice are mai multe obiective.
Primul obiectiv are în vedere debriefingul psihologic c are se efectue ază după un
incident tr aumatic.
Tradus liter al din limb a engleză, debriefing înseamnă chestion are,
interog are. C a tehnică folosită de către psihologii din unitățile de poliție, prin
debriefing psihologic se înțelege acea procedură specifică folosită după misiunile
pe p arcursul căror a au avut loc incidente critice, tr aumatizante, constân d în
relatarea făcută de către perso anele afectate direct, într -un grup restrâns, a ceea ce
aceste a au perceput, au trăit, au simțit pe timpul misiunii232.
Scopurile debriefingului psihologic sunt233 : de a asigur a restabilire a rapidă
a polițiștilor implic ați, de a reduce stresul fizic și emoțion al, prevenire a exploziilor
emoțion ale necontrol ate.
Printre funcțiile debriefingului se pot număr a:
– reconstituire a evenimentului, prin rel atarea cronologică a etapelor s ale,
într-un grup de încredere, pentru înțel egere a clară a ceea ce s-a întâmpl at;
– lămurire a eventu alelor percepții f alse cu privire l a incidentul critic;

231 Flannery Raymond B.Jr., op.cit., p.77
232 Punct de vedere Cornel PetruȚarcă
233 Genoveva Mureșan, Cum să utilizăm tehnica debriefing psihologic psihologic – în Andreescu, A., Liță, Șt. ș.a . –
Managementul stresului profesional – Ghid pentru personalul din domeniul ordinii și siguranței publice , vol.I ,
Editura Ministerului Administrației și Internelor, București, 2006 , p.322 ;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
246 – identific area, împărtășire a și validarea de către membrii grupului a
trăirilor emoțion ale ale subiectului pe dur ata misiunii în c are s-a produs incidentul
critic;
– pregătire a pentru eventu ale alte asemene a evenimente tr aumatice, prin
recuno aștere a simptomelor și rezolv area lor pozitivă;
– îmbunătățire a capacității membrilor grupului de a se ajuta unii pe alții;
– mărire a coeziunii grupului și îmbunătățire a comunicării în interiorul
acestui a.
La debriefing p articipă polițiștii implic ați în evenimentul tr aumatic. Pot
particip a și alți colegi, c are,de pildă au lipsit motiv at de l a misiune s au cei nou
veniți în unit ate(aceștia din urmă, c a ascultători). Grupul trebuie să includă o
perso ană de suport de încredere; aceasta poate fi psihologul unității, preotul, s au
medicul unității, chi ar dacă nu au particip at la misiune. Nu se admite accesul altor
perso ane din afara unităț ii sau al mass mediei. Șeful p articipă do ar dacă a particip at
direct l a misiune.
Liderul grupului, form al sau inform al, va conduce discuțiile , însă de o
manieră flexibilă, rel axată, fiec are fiind încur ajat să-și prezinte poveste a și să -și
spună părere a. Mărime a ideală a grupului este de 10 perso ane, d ar, la nevoie, po ate
să ajungă și l a 60 de perso ane (de pildă, în c azul unei c alamități n aturale, când un
mare număr de perso ane a fost afectat). P e dur ata debriefingului nu se v a
consemn a nimic în scris și nici nu se vor efectu a înregistrări.
În privinț a momentului ales pentru debriefing, cel m ai potrivit ar fi c a
acesta să aibă loc într -un interv al cuprins între 24 – 72 de ore de l a eveniment.
Indic at ar fi c a activit atea să se desfășo are după ce perso anele implic ate au reușit să
se odihne ască și să se ref acă suficient de mult. Dur ata procedurii este de 1 – 3 ore.
Debriefingul se re alizează într -un loc liniștit, fără lumină stridentă, d ar suficient
lumin at cât să se v adă figur a fiecărui p articip ant.
Există câtev a reguli de aur pentru c a debriefingul să fie unul reușit. Astfel,
particip anții vor fi tr atați egal, indiferent de funcți a ori gr adul profesion al pe c are îl
au în c adrul unității. Oricine po ate da un sf at celui c are vorbește.
Nimeni nu este oblig at să vorbe ască, însă fiec are membru al grupului este
încur ajat să f acă asta. Fiec are particip ant își spune părere a și vorbește do ar din
punctul său de vedere, do ar pentru sine. Întrebările l a care vor răspunde
particip anții se vor referi l a ceea ce s-a făcut bine, l a greșeli, l a problemele
întâmpin ate, la schimbările ce trebuie făcute în privinț a modului de acțiune pentru
ca viitoarele misiuni să fie m ai eficiente, l a ce s-a gândit perso ana implic ată când a
început totul, l a ce s-a gândit când a luat o decizie import antă, c are a fost cel m ai

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
247 rău lucru c are s-a întâmpl at, ce re acție a avut când s -a întâmpl at, ce sentimente are
la momentul debriefingului perso ana în cauză.
Este import ant de sublini at faptul că sentimentele și trăirile rel atate,
dezvăluite în timpul debriefingului nu vor fi folosite niciod ată împotriv a celui c are
le-a făcut și nu vor fi niciod ată amintite, totul rămâne acolo, între p articip anți.
Debriefingul trece prin m ai multe etape specifice :

a) Grupul reconstituie to ată acțiune a:
– prim a perso ană implic ată va explic a ce rol a avut, ce a făcut p as cu p a, ce
a văzut, ce a auzit , ce a perceput;
– evenimentul tr aumatizant va fi reconstituit în det aliu, cronologic, pe b aza
relatărilor tuturor perso anelor implic ate;
– se vor cl arifica dezacordurile c are apar între p articip anți cu privire l a
elementele esenți ale ale evenimentului, astfel încât fiec are să rămână cu o im agine
clară în minte asupra a ceea ce s-a întâmpl at;

b) Grupul împărtășește aceleași emoții și sentimente:
– când unul dintre p articip anți își exprimă emoțiile extrem de intens, fie că
plânge, fie prin tonul vocii s au expresiile nonverb ale, ceil alți îl vor aproba cu
diplom ație și discreție, în nici un c az nu îl vor ridiculiz a și nici nu vor glumi pe
seama sa;
– liderul trebuie să ins iste pe f aptul că întâlnire a are ca scop princip al
exprim area emoțiilor și împărtășire a acestor a în cadrul grupului;
– în condițiile în c are particip anții vorbesc despre aceleași emoții ori
reacții, are loc v alidarea acestor a, fiec are își dă se ama că a reacțion at norm al în
situația dată, chi ar dacă la început i -a fost po ate rușine și a încerc at să ascundă ce a
simțit / trăit;
– nu sunt permise abuzurile verb ale și nici găsire a unui ț ap ispășitor pentru
eventu alul insucces al misiunii.

c) Particip anții vorbesc despre simptomele stresului accentu at pe c are le
au datorită incidentului critic:
– membrii grupului sunt încur ajați să spună cum le -a reacțion at org anismul
din punct de vedere fizic în ainte și pe timpul incidentului critic;
– fiecare membru al grupului îi aude pe ceil alți colegi povestind despre
același simptome fizice și psihice pe c are el le are;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
248 – se sublini ază faptul că aceste simptome sunt norm ale pentru situ ația
anorm ală din c auza cărei a au apărut.
Debriefingul i a sfârșit prin prezent area unor concluzii de către cel c are
condus discuțiile, astfel:
– se enumeră elementele import ante c are vor fi reținute de către p articip anți
pentru a fi folosite c a experiență pozitivă în viito arele misiuni;
– anumite elemente c are rezultă din discuții pot fi folosite c a exemple de
bune pr actici, pentru îmbunătățire a tacticilor de intervenție și elimin area erorilor
organizatorice; aceste a se pot chi ar instituțion aliza, fie prin introducere a în
progr amele de studii ale instituțiilor de învățământ ale M. A.I., fie prin el aborarea
sau modific area unor norme metodologice în domeniu.
Așadar, scopul debriefingului psihologic efectu at de către speci aliștii
unității de poliție este de a evalua global modul de re acție al echipei de polițiști
implic ată, de regulă intr -o perspectivă t actică. Se v a urmări ce a mers bine, ce nu a
funcțion at, ce alte resurse ar fi trebuit implic ate, și ce anume v a trebui schimb at
până l a viitoarele intervenții în c azuri simil are.
E posibil c a polițistul expus tr aumei să audă critici; aceste a nu trebuie să -l
facă să se simtă inutil, de prisos, pentru că scopul debriefingului psihologic nu este
de a ataca pe cinev a la modul direct, person al. Scopul acestei proceduri este de a-i
face pe p articip anți să învețe din greșeli și să nu le repete.
Debriefing ul psihologic după un incident critic po ate să aducă în prim pl an
amintiri neplăcute, cu privire l a manifestări fizice s au ment ale. Este de dorit c a
polițistul implic at să solicite unui coleg s au unui speci alist ajutorul, pntru a iscut
despre de biefing. Asemene a discuții îl ajută pe individul respectiv să i asă din st area
de inconfort și să -și stăpâne ască m ai bine trăirile. El trebuie să i a ce e bun din
debriefingul psihologic și să ignore restul.Trebuie să iși aminte ască mereu că este
unul dintre cei care au fost l a fața locului, și că a intervenit în timpul evenimentului
cât a putut m ai bine, că a făcut tot ce er a omenește posibil în acea situație.
Conform unor autori 234 , echip a ideală de debriefing psihologic trebuie să
ofere 10 tipuri de servicii de b ază:
– educ ație preventivă referito are la stresul asociat incidentelor critice,
acordată întregului person al;
– suport l a fața locului acordat polițiștilor expuși direct unui eveniment
critic;
– servicii specifice c are să dez amorseze tensiune a extremă apărută după
un incident m ajor;

234 Mitchell, Jeff; Bray, Grady, op.cit., p.89

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
249 – debriefing psihologic acordat în termen de 24 – 72 ore person alului
implic at într -un incident stres ant;
– servicii de monitoriz are pentru a se verific a dacă polițiștii afectați își
revin în bune condiții;
– debriefing psihologic acordat cu c aracter excepțion al perso anelor c are nu
fac parte din c ategoriile ce au priorit ate, atunci când nu există l a acel moment
speci aliști c alificați (alții decât cei ai poliției);
– suport pe dur ata discuțiilor(ședințelor) de rutină în legătură cu incidentul,
la care iau parte polițiștii din structurile oper ative implic ați;
– consiliere a șefilor unității de poliție pe timpul incidentelor m ajore, l a
scară mare.

6.2.2.3. Progr amele educ aționale

Al doile a obiectiv m ajor al managementului stresului asociat incidentelor
critice este dezvolt area și prezent area unor progr ame educ aționale adresate
victimelor acestui tip de stres, precum și f amiliilor acestor a. Anumite incidente
critice au un imp act profund atât asupra polițiștilor implic ați direct, cât și asupra
familiilor acestor a. Deseori, soți a unui polițist dintr -o structură oper ativă simte o
anxiet ate profundă în legătură cu riscurile acestei prof esii, anxiet ate care începe
după producere a evenimentului și c are po ate să ducă l a neînțelegeri în f amilie,
viața lângă perso ana afectată putând deveni difici lă sau foarte greu de suport at.
Astfel, s-a const atat că în acele c azuri în c are familiile polițiștilor afectați
de stresul asociat unui incident critic au fost inform ate cu privire l a cauzele și
manifestările specifice sindromului post -traumatic de stres235, sprijinul afectiv și
suportul psihologic pe care propriile f amilii l-au putut acorda perso anelor afectate
au făcut c a aceste a să-și revină m ai repede și să -și rei a viața norm ală.
Sunt numero ase situ ațiile în c are membrii f amiliei devin țint a manifestărilor
emoțion ale neg ative ale ofițerului de poliție afectat de stres236. Aces gen de situație
este întâlnit, de regulă, atunci când perso ana afectată nu este e a însăși conștientă de
simptomele stresului profesion al, de efectele acestui a și mai ales de f aptul că îi este
la îndemână să folose ască diverse metode pr actice de reducere a nivelului de stres
și de ținere a acestui a sub control.
De aceea, progr amele educ aționale ar trebui să se adreseze în eg ală măsură
atât tutur or polițiștilor din structurile oper ative, cât și f amiliilor acelor a dintre ei

235 Barnhill,John; R.K. Rosen, Why Am I Still So Afraid?, New Yor k, Dell, 1999 , p.124
236 Kureckza, Arthur W., Critical Incident Stress In Law Enforcement , www.trauma -pages.com , 1996, p.8

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
250 care au avut de înfrunt at un incident critic s au care sunt în mod vădit afectați de
stresul profesion al inerent muncii de poliție.

6.2.2.4. Resursele de sprijin și asistență de speci alitate

Al treile a obiectiv al managementului stresului asociat incidentelor critice
este dezvolt area unor resurse și îndrum area polițiștilor afectați și a familiilor
acestor a către servicii le de speci alitate. Alegere a celui m ai adecv at tip de suport
poate fi dificilă și po ate lua mult timp. Anumiți autori237 consideră că m ajoritatea
perso anelor tr aumatizate prin evenimentul critic nu au nevoie de serviciile unui
psihi atru. Cel m ai adesea, un psiholog s au un asistent soci al pot fi perso anele de
sprijin cele m ai potrivite. Cele mai bune sf aturi vin, în aceste oc azii, de l a perso ane
care au folosit servicii de speci alitate într -o situ ație simil ară. Medicii și asistenții
sociali care lucre ază preponderent în spit ale pot oferi de asemene a o consiliere de
calitate.
In gener al, așadar, polițiștii în c azul căror a pot fi observ ate semnele și
simptomele stresului profesion al trebuie sfătuiți de către șefii lor direcți să i a
legătur a cu psihologul unității pentru a i se identific a problem a și a i se oferi
asistenț a de speci alitate individu alizată. În asemene a situații se po ate dovedi utilă și
contactarea medicului de f amilie pentru a a se acțion a și asupra eventu alelor efecte
nedorite ale stresului profesion al, manifest ate în pl an fizic, sub form a diverselor
afecțiuni.
In cazul în c are sunt identific ate probleme m ai grave, de n atură psihică,
perso ana afectată va fi trimisă l a un speci alist psihi atru pentru un consult
amănunțit.

6.2.2.5. Cooper area cu celel alte autorități ale administr ației publice

Al patrulea obiectiv al managementului stresului asociat incidentelor critice
este de a încur aja cooper area cu ofici alitățile loc alității pe timpul desfășurării
evenimentelor critice de amplo are. O agenție de aplicare a legii, fie că vorbim
despre Poliție, fie că vorbim despre J andarmerie s au de celel alte instituții din
aceeași categorie, nu po ate gestion a o situ ație de urgență de amplo are do ar de un a
singură. Intervenți a post- eveniment în asemene a cazuri necesită măsuri coordon ate
din p artea mai multor instituții s au dep artamente diferite.

237 Mitchell și Bray, op.cit., p.124

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
251 In asemene a situații, imedi at se v a constitui o echipă de gestion are a
situației de criză, în c are vor fi integr ate toate instituțiile, dep artamentele, unit ățile
care au respons abilități / competențe de intervenție st abilite potrivit legii. Această
echipă v a avea o com andă u nică, astfel încât deciziile să po ată fi lu ate unit ar și
măsurile să fie tr anspuse în pr actică în mod coordon at.
Munc a în echipă cu implic area polițiștilor, a pompierilor, a jandarmilor , a
factorilor de decizie din cadrul administr ației publice centr ale și loc ale și a
serviciilor medic ale, bazată pe o com andă unit ară și c are să acționeze coordon at
în baza unui pl an detaliat, anterior st abilit, din care să rezulte cl ar atribuții le și
respons abilitățile fiecărui a, este esenți ală pentru gestion area eficientă și efectivă a
unei situ ații de criză.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
252 CAPITOLUL AL VII –LEA
PROPUNERI PRIVIND IMPLEMENT AREA UNEI PROCEDURI
STANDARD DE M ANAGEMENT AL STRESULUI PROFESION AL ÎN
PROCESUL DE PREGĂTIRE INIȚI ALĂ ȘI CONTINUĂ AL
POLIȚIȘTILOR

7.1. Proiect privind implement area unui modul de pregătire în
domeniul m anagementului stresului profesion al în structur a cursurilor de
form are inițială ale Academiei de Poliție „ Al.I.Cuz a”

Una dintre ipotezele avute în vedere anterior ini țierii prezentului demers
științific a fost aceea că efectele neg ative al stresului profesion al asupra eficienței
polițiștilor din structurile oper ative pot fi limit ate prin intermediul unor progr ame
de pregăt ire inițială de speci alitate adresate viitorilor poli țiști.
În condițiile actuale, când P oliția Română trebuie să se adapteze unui ritm
de muncă din ce în ce m ai alert, cu activități din ce în ce m ai complexe , pe fondul
intern aționalizării și profesion alizării infr acțion alității și al dezvoltării tehnologiei
comunic ațiilor, considerăm că ar fi ex trem de neces ară complet area pregătirii
inițiale de speci alitate a viitorilor ofi țeri de poli ție prin introducere a în pl anul de
învățământ a unui Modul de pregătire în domeniul m anagementului stresului
profesion al asociat carierei poli țiștilor din structurile oper ative.
Un asemene a modul de pregătire ar complet a în mod fericit cunoștințele de
speci alitate ale studenților, inclusiv pe cele din domeniul psihologiei judici are, iar
efectele pe termen mediu și lung ar fi benefice atât pentru instituți a poliției, cât și
pentru fiec are dintre viitorii polițiști.
Având în vedere import anța noțiunilor abordate, opinăm că soluți a cea mai
potrivită este i ntegr area Managementului stresului profesion al asociat carierei
polițiștilor din structurile oper ative în planul de învățământ al Facultății de Poliție
corespunzător anului I de studii, c a disciplină de speci alitate, structur ată pentru un
semestru de studii.
Motivul pentru c are această disciplină trebuie direcțion ată către anul I de
studii este acela că, astfel, toți viitorii ofițeri de poliție ar benefici a de această
pregătire, indiferent de speci alitatea lor ulterio ară, rep artizarea studenților pe
speci alități re alizându -se od ată cu începere a anului II .
Progr ama analitică propusă este prezent ată det aliat în Anexa nr.2, fiind
întocmită conform prevederilor în m aterie emise de către Ministerul Educ ației,
Cercetării, Tineretului și Sportului.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
253 Progr ama analitică a fost întocmită după o temeinică document are în
domeniul de referin ță, ținând se ama de ultimele modificări și completări aduse
legisl ației în m aterie, precum și de metodele pr actice modern folosite pe pl an intern
și intern ațional.
In cadrul acestei a am propus un număr de ș apte teme, care aborde ază
următo arele aspecte:
– conceptele de stres, stres profesion al și m anagement al stresului
profesion al;
– definiți a și clasificarea factorilor gener atori de stres ;
– definiți a și clasificarea factorilor gener atori de stres profesion al asociat
activității polițiștilor din structurile oper ative;
– semnele și simptomele stresului;
– efectele și costurile stresului profesion al;
– conflictul org anizațional – sursă de stres profesion al;
– principii pentru un management individu al eficient al stres ului
profesion al;
– metode pr actice de prevenire și reducere a stresului profesion al;
– principii le privind m anagementul timpului;
– strategiile moderne de prevenire și comb atere a stresului profesion al
(inteligenț a emoțion ală, modelul cognitiv -comport ament al);
– reglement area activită ților de psihologie în domeniul ordinii publice și
sigur anței naționale, în gener al, și în Poli ția Română, în p articul ar;
– măsuri le de prevenire și reducere a stresului profesion al la nivel
organizațional;
– managementul stresului profesion al asociat incidentelor critice, l a nivel
individu al și org anizațional;
– sindromul tulburărilor de stres posttr aumatic;
– debriefingul psihologic și modul de utiliz are a acestui a.
Bibliogr afia propusă în p artea finală a progr amei se referă l a lucrări,
monogr afii și articole din liter atura de speci alitate române ască și de peste hot are,
fiind alese lucrări reprezent ative și utile demersului did actic.
Disciplin a urmărește dobândire a și aprofund area unor cunoștințe relev ante
de nivel universit ar în domeniul m anagementului stresului profesion al asociat
carierei poli țiștilor din structurile oper ative, precum și complet area cunoștințelor
profesion ale neces are unui viitor ofi țer de poli ție.
De asemen ea, disciplin a vizează și dezvolt area unor abilități c are îi vor
permite viitorului ofi țer, după absolvire, să analizeze într -o manieră științifică

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
254 problem atica specifică stresului profesion al specific și a managementului acestui a,
atât la nivel individu al, cât și org anizațional,astfel încât să găse ască solu țiile
optime pentru depă șirea situațiilor comune gener atoare de stres, precum și a
incidentelor cri tice din ce în ce m ai des întâlnite într -o societ ate române ască aflată
încă în plină tr ansform are și în căutarea propriei identită ți.
Prin acest demers se urmăre ște de asemene a ca ofițerii cu func ții
manageriale, care au posibilit atea de a decide măsurile cele m ai eficiente în scopul
optimizării func ționării institu ției, să dobânde ască o nouă viziune c are să le
permită el aborarea unor strategii manageriale coerente de prevenire și reducere a
stresului org anizațional și să găse ască astfel so luții inovatoare pentru dezvolt area
culturii org anizaționale specifice .

În continu are vom prezent a, într -o m anieră succintă, competen țele
gener ale și specifice pe c are disciplin a Managementul stresului profesion al
asociat carierei poli țiștilor din structurile oper ative își propune să le formeze.

a. Competențe gener ale:

– să ofere c adrul teoretic neces ar înțelegerii conceptelor de stres, stres
profesion al, m anagement al stresului profesion al (defini ție, tipologie, f actori
gener atori, semne și simptome asociate, efecte și costuri, coping, incident critic,
sindrom de stres posttr aumatic, burnout);
– să prezinte modul în c are sunt reglement ate activită țile de psihologie în
domeniul ordinii publice și sigur anței naționale, în gener al, și în Poli ția Română,
în particul ar, astfel încât viitorii ofi țeri de poli ție să știe că pot solicit a în orice
moment sprijinul de speci alitate al unui psiholog de unit ate ;
– să dezvolt are capacitatea de analiză și de sinteză în domeniul
managementului stresului profesion al asociat carierei poli țiștilor din structurile
operative, astfel încât conceptele teoretice să fund amenteze activ și flexibil
strategiile integr ate și măsurile pr actice de prevenire și reducere a acestui tip de
stres;
– să completeze cunoștințele de bază neces are profesiei de poli țist, a cărei
complexit ate este recunoscută inclusiv (s au m ai ales) pe pl an intern ațional,
profesie c are nu implică do ar aptitudini fizice, neces are pentru folosire a
armamentului și a autovehiculelor din dot are ori a tehnicilor de autoapărare, ci și
cuno ștințe solide în domeniul psihologiei, sociologiei și în gener al al științelor
socio -umaniste.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
255 b. Competen țe specifice

1) Competențe instrument ale:

– să dezvolte capacitatea de a decide independent , fără imixtiuni s au
influențe din p artea colegilor etc, măsurile cele m ai potrivite și adaptate individu al
de reducere a nivelului de stres profesion al (inclusiv prin accesarea resurselor
disponibile de sprijin în m aterie de asisten ță psihologică puse l a dispozi ție de către
institu ție) ;
– să optimizeze capacitatea de a soluțion a problem e profesion ale
complexe în condi ții de stres profe sional maxim;
– să dezvolte deprinderi fund ament ate științifice de ev aluare a nivelului
person al de stres profesion al, precum și a poten țialului unor evenimente din
mediul profesion al de a gener a un asemene a tip de stres;
– să ajute l a dezvolt area unui stil person al de m anagement al stresului
profesion al, bazat pe cuno așterea noțiunilor teoretice, de n atură să le permită
studen ților să tre acă la etapa formării unor deprinderi sănăto ase de prevenire și
reducere a stresului profesion al asociat carierei poli țiștilor din structurile oper ative;
– să dezvolte capacitatea de org anizare a propriei activită ți profesion ale,
prin utiliz area principiilor și metodelor de m anagement al timpului, în condi țiile
în care este cunoscut că administr area ineficientă a acestei resurse esen țiale și
ireversibile este, printre altele, gener atoare de stres l a locul de muncă ;
– să dezvolte capacitatea de a transpune în pr actică cunoștințele dobândite,
astfel încât eficien ța profesion ală să po ată fi men ținută l a un nivel m axim, pe
fondul păstrării stării de sănăt ate fizică, psihică și al stării gener ale de bine, de
satisfacție în muncă și în vi ața person ală;
– să contribuie l a dezvolt area potenți alului person al prin dobândire a unui
autocontrol eficient al emo țiilor și al comport amentului atât în situ ații de criză, cât
și după ce aceste a au luat sfâr șit, astfel încât activit atea profesion ală și viața
person ală să fie relu ate în aceeași parametri c alitativi;
– să dezvolte abilitățile privind aplicarea eficientă a principiilor de
management individu al al stresului profesion al specific muncii de poli ție;
– să îmbunătă țească capacitatea de a învăț a perm anent din experien țele
proprii, m ai ales din cele neg ative, astfel încât să po ată fi găsite r apid resursele
psihice neces are pentru a depă și provocările din viața de zi cu zi ;
– să dezvolt e capacitatea de adaptare rapidă și mai ales eficientă l a
situațiile noi, de c are activit atea obișnuită a unui poli țist din structurile oper ative
nu duce niciod ată lipsă .

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
256 2) Competențe interperson ale :
– să dezvolte capacitatea de muncă în echipă în condi ții de presiune psihică
intensă d atorată situ ațiilor tr aumatizante s au con ținutului intrinsec al activită ților
de îndeplinit;
– să dezvolt e și să perfec ționeze abilități le person ale de comunic are
empatică cu diverse tipologii de public, inclusiv cu perso anele dificile, elemente
absolut esen țiale în c ariera profesion ală a unui poli țist ;
– să încur ajeze cooper area cu person alul de speci alitate din c adrul Poli ției
Române abilitat să acorde asisten ță psihologică, apelarea la sprijinul acestui a ori de
câte ori situ ația o impune.

3) Competențe sistemice:
– să prezinte modul în c are este org anizat și func ționează sistemul de
management al stresului profesion al al poli țiștilor pe pl an intern ațional, în vedere a
preluării și implementării bunelor pr actici în m aterie;
– să contribuie l a proiect area la nivel mediu și superior a unei str ategii de
management org anizațional al stresului profesion al asociat carierei poli țiștilor din
structurile oper ative;
– să dezvolte capacitatea de a se adapta și integr a măsurilor de actualitate
luate pe pl an europe an în domeniul m anagementului stresului profesion al al
polițistului .
Demersul did actic î și propune și promov area unei modelări atitudin ale
caracteristice unui poli țist din structurile operative, cee a ce presupune :
– manifest area unei atitudini constructive, optimiste și respons abile f ață de
profesie ;
– cultivarea unui mediu profesion al axat pe muncă de echipă în condi ții de
respect reciproc ;
– promov area unui sistem de v alori cultur ale, mor ale și civice și a unui mod
de vi ață sănătos ;
– valorific area eficientă si cre ativă a propriului potenți al de dezvolt are
profesion ală și person ală ;
– implic area în promov area instituțion ală a metodelor de m anagement al
stresului profesion al menite să asigure o cât m ai bună sănăt ate a celorl alți
angajați ;
– dezvolt area perm anentă a unor relații de p arteneri at cu colegii în scopul
dezvoltării unei re țele de sprijin mutu al, extrem de neces ară și eficientă m ai ales în
situații de criză.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
257 7.2. Proiect de Ghid antistres pentru person alul din structurile
oper ative ale Poliției Române

Scopul fin al al oricărei cercetări ștințifice este acela de a încerc a să ajute în
mod concret într -un domeniu d at. În privin ța stresului profesion al, și a stresului în
gener al, nu este import ant a-l defini, c aracteriz a, clasifica etc pe cât de import ant
este de a oferi celui c are citește soluții simple, cl are și perfect ajustabile c are să
ducă l a îmbunătățirea calității vieții. Proiectul de Ghid Antistres pe c are îl
propunem în continu are constituie un instrument pe c are cei interes ați îl pot
perfecționa și adapta propriei person alități.
Această propunere de Ghid antistres î și propune să se constituie într -un
punct de reflexie person ală, esen țial pentru trecere a la etapa conștientizării stresului
profesion al, perceperii semnelor și simptomelor acestui a, identificării efectelor pe
care le produ ce și, fin almente, găsirii acelor metode person alizate de prevenire și
reducere a nivelului acestui tip de stres.
Dincolo de demersul did actic, acest Ghid po ate dobândi o semnific ație
practică cu imp act pozitiv imedi at în vi ața oricărui poli țist, prin aceea că prezintă
într-o manieră sintetică și unit ară concepte esen țiale pentru în țelegere a stresului
profesion al și mai ales a impactului acestui a în planul sănătă ții fizice și ment ale.
Astfel, sunt trecute succint în revistă conceptele de stres, stres profesion al,
burnout, sindromul de stres posttr aumatic,coping, factori stresori, semne și
simptome ale stresului profesion al.
Ghidul prezintă de asemene a câtev a principii simple de gestion are
individu ală a stresului profesion al, elemente de b ază refer itoare la tehnici de
relaxare utile în orice moment, modalități de abordare a oamenilor dificili astfel
încât „întâlnirile” cu aceste a să nu constituie o sursă supliment ară de tensiune
psihică, precum și strategii individu ale de m anagement al acestui tip de stres.
Bineîn țeles, aceste a sunt do ar sugestii pe c are le propunem celor interes ați,
întrucât solu ții ide ale la problem a stresului profesion al nu există, pe de o p arte,iar
pe de altă parte fiec are ar trebui să î și aleagă metodele de prevenire și redcere a
stresului person alizate, adaptate propriei perso ane, modului de a reacționa în
situații tension ate și mediului în c are aceasta trăiește.
În fin al, este propus un test c are să indice nivelul de stres profesion al /
burnout al perso anei c are îl aplică, ajutând -o astfel să con știentizeze m ai bine
propriul nivel de stres și să solicite astfel ajutorul de speci alitate al psihologilor de
unitate.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
258 GHID ANTISTRES
PENTRU PERSON ALUL DIN STRUCTURILE OPER ATIVE
ALE POLIȚIEI ROMÂNE

I. Noțiuni de b ază despre stres / stres profesion al
1. Ce este stresul / stresul profesion al? Dar sindromul burnout?
2. Factori stresori specifici
3. Semne și simptome ale stresului profesion al
II. Cum să f aci față stresului profesion al
1. Deprinderi pe pl an cognitiv
2. Tehnici de rel axare
3. Cum să abord ați oamenii dificili
4. Managementu l individu al al stresului profe sional
5. Nutriție, sănăt ate și stres
6. Strategii individu ale de m anagement al stresului profesion al
– Strategii pe pl anul temerilor și perspectivei asupra vieții
– Strategii pe pl an fizic și al modului de vi ață
– Strategii pe pl an emoțional și relațional
– Strategii pe pl an emoțional și filozofic
7. Exercițiu – Cum evităm stresul profesion al?
III. Când ar trebui să vorbe ști cu un psiholog
IV. Chestion ar despre nivelul stresului și burnout

I. Noțiuni de b ază despre stres / stres profesion al
1. Ce este stresul ? Dar stresul profesion al ?
Stresul desemne ază presiune a, frustr area, îngrijor area cauzate de condi ții,
cereri s au factori din exterior. Este re acția de răspuns a organismului, m anifest ată
pe pl an fizic și psihologic, la solicitările din mediul exterior.
Stresul po ate fi plăcut – eustres (de pildă, pr acticarea unui sport c are ne
face plăcere) s au neplăcut – distres (de pildă, îngrijor area că nu vom m ai pute a să
ne plătim f acturile).Condi țiile de stres au inevit abil un impact asupra emoțiilor
noastre, asupra sănătății noastre fizice și ment ale, asupra stării gener ale de bine.
Stresul profesion al este determin at de ansamblul de f actori c aracteristici
locului nostru de muncă.
Când nivelul stresului pe c are îl resim țim în c alitate de polițiști începe să
depășească rezisten ța obișnuită, trebuie să f acem cev a(să luăm măsuri) pentru a-l

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
259 comb ate. Fiec are dintre noi are o c apacitate diferită de a suport a situațiile stres ante
și folosește diferite stiluri de m anagement al acestor situații.
Agenții stresori pot fi moder ați ca natură și intensit ate, însă cu to ate aceste a
au potențial în a perturb a felul norm al în c are funcționăm(de pildă, pot determin a
apariția unor boli pe pl an fizic s au apariția unor probleme pe pl an afectiv s au
cognitiv).
Efectele unui stres moder at ca intensit ate pot avea consecințe neg ative
nebănuite d acă acesta nu este contr acarat proactiv. Anumiți factori stresori au efect
limit at în timp și pot conduce do ar la câtev a simptome pe termen scurt. Od ată ce
situația stresantă a încet at sau odată ce ne -am adaptat la aceasta, simptomele vor
dispăre a, iar noi ne vom reînto arce la o situ ație norm ală, comfort abilă.
Factorii stresori pot însă persist a, presiune a acestor a devenind cronică, cu
impact cumul ativ asupra stării geenr ale a perso anei. Stresul cronic po ate solicit a un
plus de efort foc alizat pe măsurile de m anagement, este chi ar posibil c a perso ana
afectată să aibă nevoie de ajutor speci alizat pentru a trece peste.
Stresul cronic și cumul ativ po ate duce l a așa – numitul sindrom de burn –
out , definit c a o stare de obose ală avansată, fizică, emo țională și ment ală.
Cel m ai sever tip de situ ație stres antă este incidentul critic, definit c a un
eveniment ne așteptat și dramatic c are depășește posibilită țile de adaptare ale
organismului(depildă, un dez astru, un atac armat etc).Imp actul incidentului critic
poate să ducă l a pariția unor simptome acute – dezorient are, confuzie,
hipervigilen ță, sentimente profunde de frustr are și lipsă de sper anță.
După orice incident critic este esen țial ca perso ana implic ată să prime acă
consiliere de sprijin speci alizată și debriefing pentru a se rest abili / st abiliza
emoțional și a reduce posibilit atea apariției unor probleme pe termen lung.
Reacțiile netr atate apărute după un incident critic pot să ducă l a apariția
PTSD – Post Tr aumatic Stress Disorder / Sindromul de Stres Post -traumatic,
care este extrem de perturb atoare și care necesită sprijin de speci alitate pe termen
lung.
Trebuie să ne amintim că este norm al ca oamenii să aibă re acții adverse c a
răspuns l a situații stre ante / f actori stresori. Schimb area și procesul de adaptare la
noile condi ții, trăire a unui eveniment tr aumatic sau șocant,ori simpl a presiune a
vieții profesion ale sau de f amilie produc inevit abil stres c are ne afecte ază minte a,
corpul și spiritul.
Semnele stresului nu indică o slăbiciune, ci m ai degr abă sunt un semn al
timpuriu de alarmă c are ne spune că este timpul să ne reducem nivelul de stres
înainte c a acesta să pună stăpânire pe noi.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
260 Managementul stresului începe cu : conștientiz area faptului că stresul po ate
cauza probleme; recuno așterea felului în c are stresul ne afecte ază; luarea unor
măsuri concrete de reducere a efectelor stresului.

Chei a succesului este interven ția timpurie. Prevenire a este esențială.
Nu există c ale de mijloc – stăpânim stresul, ori acesta ne va lua în
stăpânire.

2. Factori stresori specifici
Schimbări m ajore ale modului obi șnuit de vi ață: plecarea de acasă,
schimb area condițiilor de locuit, mediu de viață nou, prieteni noi, colegi noi l a
locul de muncă, schimb area uneori r adicală a activității profesion ale, necesit atea
perm anentă de învă țare activă și de adaptare flexibilă l a noile re alități.
Factori fizici: temper aturi extreme, boli , zgomot, răni / agresiuni fizice .
Condițiile de vi ață: probleme fin anciare; lips a unei locuințe person ale;
probleme în cuplu.
Amenințări: situații care vă sperie s au vă supără, ori în c are vi ața vă este
pusă în pericol, ca de pildă înfrunt area unor infr actori periculoși , contactul
perm anent cu un număr m are de perso ane, dificultă țile de comunic are cu colegii
sau cu cetățenii , misiuni s au funcții periculo ase.
Condițiile de muncă: adaptarea la stilur i diferite de muncă , un șef dificil,
progr am de lucru prelungit s au fără p auze, lips a suportului logistic s au a sprjinului
echipei , încărcătură ex agerată a muncii (pre a multe s arcini de rezolv at într -un
interv al prea mic de timp) , un mediu profesion al conflictu al, etc .
Sentimente neg ative: teamă nedefinită, îngrijor are, frustr are, depresie
crescândă, așteptări ne raliste în r aport cu ceil alți și cu propri a perso ană.

3. Semne și simptome ale stresului profesion al
Managementul stresului profesion al la nivel individu al începe cu
conștientiz area faptului că stresul po ate cauza probleme, recuno așterea felului în
care acesta vă afecte ază și întreprindere a unor măsuri concrte de reducere a
reacțiilor l a stres. În t abelul de m ai jos veți regăsi cele m ai comune semne și
simptome ale stresului c are pot avea un imp act neg atic față de organismul dvs. Ele
sunt semn ale timpurii de alarmă c are dezvăluie existen ța stresului profesion al.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
261 La nivel comport ament al La nivel fizic
– ridicarea tonului, ie șiri nervo ase
-abuz de alcool, c afea,tutun,
medic amente, chi ar droguri
– schimb area apetitului
– retragere în sine
– lipsă de interes, apatie
– spirit critic ex agerat
– dezinteres f ață de igien a person ală – obose ală
– dureri de sp ate
– dureri de c ap
– indigestii
– hipo s au hipertensiune
– tulburări de somn
– slăbire a sistemului imunit ar
– îmbolnăviri repet ate
La nivel cognitiv La nivel emo țional
-pierderi de memorie
– o stare const antă de îngrijor are
– pesimism ex agerat(vezi to ate
lucrurile în negru)
– indecizie
– descur ajare
– auto-învinovățire
– autocritică ex agerată – stimă de sine scăzută
– deprim are
– sentiment de singurăt ate
– dezum anizare
– stare de rău gener alizat
– hipersensibilit ate
– iritabilitate, nerăbd are
-pierdere a controlului emoțion al

III. Cum să f acem față stresul ui profesion al

1. Deprinderi pe pl an cognitiv
Imaginați-vă două perso ane bloc ate într -un ambutei aj, dimine așa, în drum
spre serviciu. Prim a perso ană se simpte c aptivă, și își spune : „Iarăși ! Nu pot
rămâne așa ! Trebuie să ies de aici ! Oamenii ăștia chiar nu șiu să conducă o
mașină ! M-am sătur at de or așul ăst a până peste c ap !” Acest șofer se simte anxios,
furios și frustr at.
A doua perso ană percepe situ ația ca pe o oportunit ate de a se rel axa și de a-
și planifica activitățile pentru ziu a care tocm ai a început. El î și spune : „Am să
accept iner ția moment ană a traficului, oricum nu o pot schimb a. O să respir adânc
și profund pentru a mă rel axa, apoi o să mă gândesc l a ce am de făcut astăzi. În
fond, e o zi atât de plăcută !” Spre deosebire de primul șofer, acesta se simte c alm,
împăc at cu situ ația de fapt pe are o acceptă. Situ ația obiectivă este ex act aceeași
pentru amândoi, re acțiile lor sunt însă to tal diferite, opuse chi ar. Fiec are perso ană
inerprete ază în mod person al situ ațiile de vi ață și se poziționează diferit în r aport
cu aceste a. Practic, tocm ai acest mod de a reacționa la o situ ație exerio ară
definește stresul c a stare individu ală.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
262 Acest exemplu simplu sugere ază o mod alitate puternică de a ocoli stresul :
schimbându -vă temerile și viziune a asupra evenimentelor (din punct de vedere
cognitiv), vă pu teți schimb a reacția în raport cu acele evenimente. Cee a ce ne
spunem nouă în șine c a răspuns l a o situ ație particualară influen țează sentimentele
noastre și reacțiile propriului org anism. Adesea, percepția evenimentului și
poziționarea față de acesta sunt atât de rapide, de autom ate și de n aturale, încât
nici măc ar nu ne dăm se ama. Ca rezult at, conchidem că situ ația exterio ară
(evenimentul) ne f ace să ne sim țim într -un fel s au altul. D ar, de f apt, ne sim țim
astfel d atorită interpretării person ale și părerilor proprii despre cee a ce se întâmplă,
aceste a stând l a baza sentimentelor și reacțiilor no astre emoționale.

Interpret area evenimentului și temerile pe c are le dezvolt ați în legătură cu
acesta sunt profund influen țate de credin țele, v alorile și atitudinile dumne avoastră.
Cu cât vă ve ți conștientiz a mai mult aceste credin țe, valori și atitudini, cu atât veți
fi mai capabil să vă st abilizați, control ați și schimb ați reacțiile emoționale și
comport ament ale asupra evenimentelor și situ ațiilor stresante. Credințele,
valorile și atitudinile sunt dobândite prin învă țare, ele pot fi modific ate tot prin
învățare.
Așa cum putem înlocui obiceiurile comport ament ale nesănăto ase /
nepotrivite, tot astfel putem schimb a un mod nesănătos de gândire și de apreciere a
evenimentelor. Gândurile și temerile neg ative sunt un model de obiceiuri ment ale
devenite autom ate. Prob abil percepem evenimentele înconjurăto are în același fel
de ani de zile. Uneori este dificil să renun țăm pur și simplu l a anumite obiceiuri și
păreri, d ar este neces ar să f acem asta în cazul celor c are ne produc stres și
probleme asociate acestui a. Eveniment
exterior Interpretare personală/
Sentimente generate Comportament
Ambuteiaj
în trafic „ Nu mai suport!!! ”/
Anxietate, furie, fristrare Comportament agresiv
în trafic

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
263 Cum putem f ace asta ?
a. Recuno așteți-vă stările neg ative în c are vorbiți cu voi înșivă :
– observ ați și rețineți ce vă spuneți în sine a voastră ;
– opriți -vă o clipă și întreb ați-vă de ce gândiți astfel ;
– relaxați-vă, opriți -vă și reflect ați la asta ;
– notați temerile pe c are le aveți pentru a le clarifica sistem atic.
b. Cree ați și exprim ați stări pozitive de contr acarare :
– adoptați abordări pozitive, optmiste, indiferent de problemă ;
– concentr ați-vă la prezent, fi ți aici și acum ;
– Reformul ați-vă pozitiv temerile, l a perso ana I (“EU”) ;
– aveți încredere în propri a perso ană și în noile abordări pozitive .
c. Înlocuiți temerile stres ante cu abordări pozitive ale situ ațiilor de vi ață.
Person alul speci alizat (psihologii) vă pot ajuta să conștientiz ați și să vă
înțelegeți abordările reflexive neg ative devenite obi șnuință și să le înlocui ți cu
atitudini ment ale pozitive, constructive, asfel încât nivelul person al de stres și
frustr are să sc adă până l a un nivel minim, inofensiv.

2. Tehnici de rel axare
Pentru a răspunde situ ațiilor stres ante, amenințătoare sau pur și simplu
mari consum atoare de resurse, org anismul um an active ază în mod autom at
sistemul nervos simp atic, c are decl anșează eliber area unor hormoni, cre șterea
nivelului de adrenalină, creșterea ritmului respir ației, creșterea tensiunii muscul are,
creșterea tensiunii arterile și a pulsului, inensific area transpir ației și acutiz area
simțurilor. Acest proces se desfă șoară rapid în condi ții de stres extrem, c a de pildă
o calamitate naturală, un dez astru s au un atac armat care ne pune vi ața în pericol.
În condiții de stres moder ate, însă sus ținute, procesul se dezvoltă gr adual.
Ca regulă, atunci când sisemul nervos simp atic este activat, suntem în
alertă, l a capacitate m aximă, pregăti ți pentru acțiune. D acă situ ația stresantă se
prelungește sau apare în mod repet at, fără c a subiectul să prime ască support
adecv at, răspunsul org anismului se v a diminu a calitativ, i ar factorii stresori vor
avea un imp act neg ativ.
Starea de alertă const antă, tensiune a așteptării și imp actul stresului
profesion al pot c auza în timp un număr de probleme fizice (dureri de c ap,
insomnie, dureri de sp ate), emoționale (depresie, anxiet ate, hipersenzitivit ate,
pierdere a încrederii în sine și în ceil alți), și comport ament ale (ridic area tonului,
răbufniri nervo ase, nerăbd are, irit abilitate sau refulări neg ative – consum excesiv
de băuturi alcolice, fum at în exces etc).

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
264 Putem însă neutr aliza impactul neg ativ al stresului profesion al sau
echilibr a răspunsul nostrum f ață de f actorii stresori învă țând cum să ne
relaxăm.
Relaxarea active ază sistemul nervos p arasimp atic, care decl anșează re acții
fizice opuse celor c auzate de stres. Astfel, pulsul, presiune a sanguină, ritmul
respir ației și met abolismul sc ad. Învățând să activăm st area de rel axare, putem
reduce anxiet atea și tensiune a, să ne îmunătă țim calitatea somnului, să ne cre ștem
nivelul de energie, să ne controlăm emoțiile și să ne sporim nivelul de încredere în
sine.
Perio adele regul ate de rel axare, chi ar și pe dur ate scurte de timp, vor
neutr aliza reacțiile la stres și vor reduce în mod gr adual anxiet atea, având efectele
benefice anterior enumer ate.Obișnuire a și reziliența cu presiune a muncii se pot
face astfel mult m ai lesne.
Putem să ne rel axăm utilizând tehnici c a yoga, medit ația, sau pur și simplu
stând în lini ște fără să ne m ai îngrijorăm pentru cev a. Folosind algoritmul simplu
descris m ai jos, putem să ne inducem stări de rel axare. Aceste tehnici simple ne pot
învăța să ne lăsăm grijile deop arte și să experimentăm p acea suflete ască. Succesul
managementului individu al al stresului profesion al presupune să acordăm ce m ai
înaltă priorit ate liniștii suflete ști.
Pentru a începe :
– Găsiți un loc lini știt, rel axant, în c are puteți rămâne singur pentru 5 – 10
– 20 minute pentru a practica acest exerci țiu de rel axare. Nu trebuie să existe acolo
alți stimuli c are să vă distr agă atenția (PC, TV etc).
– Practicați acest exercițiu o d ată sau de două ori pe zi.
– Folosiți acea tehnică de rel axare care vi se potrive ște cel m ai bine.
– Amintiți-vă că nu to ate tehnicile de rel axare funcționează în c azul
tuturor.
– Chiar dacă începutul po ate păre a mai dificil, continu ați ! Efortul v a
merit a cu prisosin ță.
– Rămâneți încrezători, chi ar dacă nu rem arcați imedi at o schimb are.
Trebuie să pr acticați exercițiul de rel axare câtev a săptămâni l a rând pentru a începe
să simțiți beneficiile.
– Încerc ați cel puțin un a dintre tehnicile descrise în continu are.

a. Respir ația profundă
Respir ația abdomin ală, profundă , stă l a baza celor m ai multe dintre
tehnicile de rel axare.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
265 1. Așezați-vă comfort abil într -un loc lini știt. D acă e posibil, așezați-vă
scaunul lângă perete, astfel încât să vă pute ți sprijini c apul. Întinde ți-vă picio arele
și alegeți-vă o poziție cât m ai comodă.
2. Închideți ochii și îndrept ați-vă atenția către propri a respir ație. Încerc ați
să vă gândi ți num ai la asta – micările propriei respir ații. La început po ate fi mai
dificil, d ar odată ce exers ați va fi foarte ușor.
3. Fiți conștient de respir ația dvs. Observ ați-vă inspir ațiile și expir ațiile.
Respir ați încet, profund, astfel încât stom acul dvs să se ridice de fiec are dată când
trageți aer în plămâni.
4. Repet ați-vă în g ând : „respir adânc, profund, sunt c alm, liniștit, rel axat,
mă simt în sigur anță”.
5. Continu ați să vă men țineți atenția îndrept ată către mi șcările propriei
respir aiții, nu vă g andiți la nimic altcev a, respir ați profund și ritmic.
6. După 5 minute, ridic ați-vă, întindeți-vă folosind câtev a mișcări simple
de stretching c are vă sunt l a îndemână. Zâmbi ți și continu ați-vă activit atea
obișnuită.

b. Relaxarea muscul ară progresivă
Aceasta implică tension area și apoi rel axarea diferitelor grupe muscul are.
Tension ați-vă o grupă muscul ară; apoi rel axați-o brusc. Fi ți atenți la senzațiile
fizice apărute pe fiec are secven ță. Dacă nu vă pute ți concentr a atenția, relu ați
exercițiul. Când vă rel axați corpul, minte a voastră se rel axează la rândul ei. Citiți
instrucțiunile, apoi treceți direct l a efectu area exercițiului.
Îmbrăc ați-vă cu h aine cât m ai comode, în nici un c az strâmte. Alegeți-vă o
poziție comodă – așezat pe un fotoliu / sc aun ori întins. Respir ați adânc de 3 ori.
Expir ați încet de fiec are dată și imaginați-vă că înco rdarea /tensiune a / obose ala
părăsesc corpul vostru cu fiec are nouă respir ație. Închide ți ochii și concentr ați-vă
atenția doar asupra senazațiilor fizice. Lini știți-vă în sine a voastră. Eliber ați-vă
minte a.
În continu are, rel axați rând pe rând fiec are grupă muscul ară, acordând
atenție senz ațiilor fizice și golindu -vă minte a de orice alte gânduri. …

c. Vizu alizarea
Prin simpl a vizualizare / im aginare unei scene plă cute, veți observ a
reducere a nivelului de stres. L a fel, im aginându -vă o situ ație stres antă, veți simți
cum nivelul de stres cre ște.
Încerc ați exercițiul următor :

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
266 Relaxare prin vizu alizare
a. Imaginați-vă o scenă, loc s au eveniment pe c are vi le re amintiți și pe
care le asociați cu sigur anță, pacea, odihn a, frumuse țea, fericire a.
b. Încerc ați să percepeți cu to ate simțurile acea scenă pe c are o aveți în
minte.
c. Gândiți-vă do ar la imaginea respectivă, retrăi ți-o.
Variante : creați-vă im aginea ment ală a stresului c are iese din corpul vostru
ori a grijilor pe c are le aruncați și le încui ați într -o cutie.
Imaginați-vă pregătire a și simul area unei situ ații
a. Simul ați ment al. Iamgin ați-vă trecând printr -o situ ație obișnuită l a locul
de muncă. Vizu alizați fiec are et apă, fiec are acțiune. Veți fi m ai pregătit să
acționați rapid într -o situ ație reală asemănăto are și veți experiment a un nivel m ai
scăzut al stresului.
b. Imaginați-vă scopurile pe c are doriți să le atingeți în vi ața voastră
profesion ală, veți obține o m ai mare încredere în for țele proprii.
Această tehnică simplă este folosită în mod obi șnuit de către sportivii de
perform anță, care își formee ază obiceiuri specifice simulând ment al, cu anticip ație,
obținere a perform anței.

c. Medit ația
Meditând, îi dați corpului răg az să se rel axeze, să se recupereze și să
elimine hormonii c auzați de stres. Medit ația face de asemene a să disp ară temerile
neplăcute, stres ante. Pe dur ata medit ației, învățați să preveni ți apariția unor
asemene a temeri c are să vă perturbe rel axarea.
Cum să încep ?
1. Așezați-vă comfort abil într -un loc lini știt ori adoptați o poziție de yoga.
2. Închideți ochii.
3. Începeți prin a vă rel axa muscul atura utilizând o versiune prescurt ată a
exercițiului de rel axare progresivă a muscul aturii.
4. Îndrept ați-vă atenția către un obiect s au către un sunet.
Concentr ați-vă asupra unui obiect :
1. Focus ați-vă întreaga atenție spre un obiect.
2. Pe dur ata medit ației, c are po ate fi de 10 -20-30 minute (l a alegere a dvs),
încerc ați să srprinde ți toate det alile acelui obiect. Ex aminați form a acestui a,
culoarea, textur a, temper atura, mișcarea etc. În acest fel vă deconect ați de l a
realitatea posibil stres antă și vă reîncărc ați bateriile aproape fără să vă d ați seama.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
267 Concentr ați-vă asupra unui sunet :
1. Focus ați-vă într aga atenție aspra unui sunet dn mediul ambient al ri aspra
unuia pe care îl cre ați voi înșivă.
2. Puteți să ascult ați o melodie prefer ată. Import ant este să vă păstr ați
întreaga atenție concentr ată asupra muzicii.

d. Tehnici de exprim are
Color ați, pict ați, dansați, cânt ați, scrieți o c arte…Import ant este să vă
concentr ați atenția asupra a ceea ce faceți, și nu a scopului .Con știentiz ați cum vă
simțiți, ce senz ații aveți atunci când color ați, pict ați etc.Concentr area aenției
asupra unei activități în c are vă exprim ați pe voi în șivă vă v a relaxa.
Alegeți-vă o activit ate care vi se potrive ște (activă s au, din contră,
liniștită).Trebuie să fie cev a care vă f ace plăcere.

3. Cum să abord ați oamenii dificili – strategii pr actice

1. Fiți un bun ascultător, ascult ați-vă cu atenție interlocutorul. Unealta
numărul 1 în comunic are este să ascult ați ce spune celăl alt, m ai ales atunci când
aveți de-a face cu o ameni dificili. În plus, cu cât îl veți ascult a mai mult pe cel din
fața dumne avoastră, cu atât veți afla mai multe din cee a ce îl preocupă, veți
înțelege m ai bine și în profunzime problem a și veți găsi ce a mai potrivită rezolv are
care să vă avantajeze pe amândoi .

2. Detașați-vă. Analizați situația dintr -o perspectivă neutră, exterio ară.
Când nu ne implicăm emo țional, este m ai simplu să ne gândim cum să abordăm
mai bine perso ana din f ața noastră, c are po ate fi un șef dificil, o colegă arțăgoasă
etc.
Este dificil să analizăm cognitiv un subiect atunci când suntem fo arte
implic ați emoțion al, situ ație în c are s-ar pute a să luăm decizii nepotrivite, pe
moment, în pofid a oricărui argument r ațional.

3. Ignor area nu rezolvă problem a. Tensiune a va crește și mai mult d acă
încercăm să ne pref acem că problem a de comunic are nu există. Orice litigiu
nesoluțion at și ignor at în mod deliber at va determin a acumul area de tensiune,
problem a nerezolv ată se po ate agrava și po ate determin a consecințe mult m ai
import ante, cee a ce nu se întâmplă atunci când situ ația este abordată deschis, de l a
început.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
268 Este m ai eficientă o solu ție constructivă de rezolv are a problemei , mai ales
pe termen lung .

4. Alegeți – vă momentul confruntării. Există momente când e m ai bine
să renunțați. Trebuie să știți când să vorbi ți și cum să pune ți problem a, și când să
tăceți.
Evident, d acă perso ana dificilă f ace în public o rem arcă l a adresa
dumne avoastră, este potrivit să -i dați replic a potrivită, b azată pe argumente și
structur ată logic, astfel încât să nu rămână loc de interpretări și to ată lume a să
înțele agă cum stă, în mod re al, situ ația.

5. Critic ați între 4 ochi, lăud ați în public. Niciod ată să nu critic ați pe
cinev a în public.Ve ți fi perceput c a tipul cel rău, i ar perso ana dificilă se v a înfuri a
și mai tare și vă v a înfrunt a cu și mai mult aplomb. Dacă alegem o confrunt are
directă a unui coleg despre c are știm că este încăpățân at și dificil, și f acem asta
când și alte perso ane sunt prezente, putem avea parte de o re acție mult m ai acidă
decât d acă am fi abordat person a respectivă între p atru ochi.

6. Arătați respect. Exprim ați respect f ață de perso ana dificilă – chiar dacă
vă este dez agreabilă și vă enerve ază. Cel pu țin veți afla ce spun e. Gândiți-vă cum
v-ar plăce a să fiți tratat, și acționați în consecin ță.
Pe de altă parte, comport amentul dumne avoastră exterior se v a reflect a în
părerile celor din jur, put and chi ar să schimbe și re acția perso anei dificile .

7. Încerc ați mai întâi să în țelegeți, și apoi să vă f aceți înțeleși.
În măsur a în care aveți nelămuriri, discut ați despre problemă, astfel încât să
emiteți un punct de vedere cât m ai bine fund ament at. Este import ant să aflați cauza
comport amentului neg ativ al interlocutorului. Apoi, încerc ați să aflați poziția sa în
raport cu subiectul discu ției.
Încerc ați să apreci ați cât m ai corect ce anume vre a perso ana din f ața
dumne avoastră, ce anume vre a să vă spună, dincolo de mes ajul verb al. De regulă,
mesajul psihologic, adică cee a ce vre a perso ana în mod re al să vă tr ansmită, este
mai import ant decât mes ajul verb al.

8. Arătați că sunte ți interes at de problem a în discuție. Interlocutorului
nu îi p asă ce gândi ți, cu excep ția situației în c are el crede că vă p asă. Cel pu țin,
faceți efortul să privi ți lucrurile din perspectiv a lui. Puneți -i întrebări și aștept ați

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
269 răspunsuri, convingeți -l pe interlocutor de f aptul că sunteți direct interes at de
problemă și că vă doriți cu adevăr at găsire a unei soluții reciproc avantajoase.

9. Fiți exigent. Mențineți un nivel în alt al așteptărilor și standardelor d acă
sunteți răspunzător de activit atea perso anei dificile. D acă nu veți proced a așa, veți
fi perceput că toler ați un comport ament in accept abil.
Fie că perso ana dificilă este un coleg cu c are trebuie să duceți l a bun sfârșit
un proiect comun, fie că este vorb a de un sobordon at care are un comport ament
inaccept abil, este util să preciz ați de l a început regulile jocului, precum și re acția
dumne avoastră d acă lucruri le ar lua o turnură s au alta. Proced ați cu sincerit ate și
rămâneți consecvent în a respect a regulile pe c are le-ați anunțat.

10. Tindeți spre o m ai bună comunic are. Adesea, problem a nu constă în
lipsa comunicării ori că nu ar exist a destulă comunic are ; problem a constă în
comunic area insuficientă s ai ineficientă . Strădui ți-vă să vă îmbunătă țiți
deprinderile de m anagement al conflictelor.D acă sunteți șef, lu ați în consider are
necesit atea unui curs de m anagement al conflictelor adresat tuturor angajaților.Cel
puțin, astfel o amenii își vor înțelege comport amentele.Unul dintre motivele
esențiale pentru c are o echipă cl achează constă în aceea că unii membr i ai echipei
nu se pl ac, pur și simplu ! Un al doile a motiv este acela că membrii echipei nu au
deprinderile și instrumentele cognitive neces are pentru a gestion a efectiv un
conflict.

11. Investiți în cursuri. Orice curs de comunic are, de m anagement al
conflictelor, de analiză tr anzacțională este binevenit.Vă v a învăța să vă înțelegeți
comport amentul și trăirile, să -l înțelegeți pe cel din f ața dumne avoastră și să vă
control ați mai bine re acțiile.
Dacă veți ști să vă alegeți re acțiile în funcție de modul în c are se m anifestă
interlocutorul dumne avoastră, vă v a fi mult m ai facil să vă impuneți, chi ar și în fața
unei perso ane cunoscută c a dificilă.

12. Păstr ați-vă controlul emo țional. Certăreții și, în gener al, perso anele
dificile vor încerc a adesea să vă f acă să vă pierde ți cont rolul. Od ată ce acest lucru
se va produce, confrunt area va fi aproape pierdută.
Multe dintre conflictele c are apar în mediul profesion al au drept c auză
reacțiile impulsive ale unor a dintre colegi / șefi, de multe ori regret ate ulterior.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
270 13. Evitați-i când sunt prost dispu și. E mai bine să evit ați o perso ană
dificilă când aceasta nu este într -o dispoziție prea bună. O abordare, indiferent cât
de amabilă și prieteno asă ar fi, a perso anei când aceasta este încord ată și pregătită
să respingă orice discuție nu po ate să aducă nici un profit și nici să îmbunătățe ască
schimbul de idei.
Dacă perso ana este mereu prost dispusă,încerc ați să discut ați cu e a între
patru ochi.

14. Acceptă, schimbă s au respinge. Rămâneți conștienți de f aptul că,
până l a urmă, vă rămân trei solu ții : să accept ați situ ația știind că nu se v a schimb a,
să încerc ați schimb area modului de rel aționare cu perso ana dificilă modelându -vă
(schimbându -vă) propriile re acții, ori pur și simplu să plec ați, respingând punctul
de vedere al celuil alt și punând c apăt unei stări de lucruri c are nu v a face bine.
Trebuie să decideți r apid c are dintre aceste soluții este ce a mai potrivită și
să vă asumați decizi a.

15. Fără „dar” ! Nu le oferi ți argumente celor dificili folosind expresii de
felul „ Dar, pe de altă p arte, și părere a dumne avoastră… ”. Când spune ți „dar”,
tocm ai neg ați ceea ce ați afirmat anterior.
Exprim ați-vă simplu, structur ați-vă logic și coerent argumentele,
demonstr ați sigur anță de sine și fiți convingător.

16. Repoziționați-vă în func ție de interlocutor. Dacă acesta stă în
picio are, rămâne ți în picio are – vorbiți-i de l a același nivel.
O atitudine deschisă îi v a demonstr a interlocutorului, pe de o p arte, bun a
dumne avoastră credință, i ar, pe de altă p arte, f aptul că sunteți sigur de cee a ce
spuneți.

17. „Vreau!” , nu „Am nevoie ”. Evitați expresi a „Am nevoie ” și folosiți
în schimb expresi a „Vreau !” Spus politicos și cu t act, cuvântul “vreau” are un
impact mai mare asupra interlocutorului și îl informe ază totod ată că sunte ți hotărât .

18. Evitați tonul s arcastic. Etimologi c, cuvântul „sarcasm” provine din
latinescul „sarco”, însemnând „a sfâșia trupul ”…
Dacă sunteți s arcastic cu o perso ană dificilă, pe de o p arte această v a
reacțion a și mai agresiv, i ar pe de altă parte îi veți oferi noi argumente pentru a vă
pune în dificult ate în f ața celorl alți .

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
271
19. Atenție la ton și la limb ajul corpului. În comunic area față în f ață,
mesajele non -verbale sunt chi ar mai import ante decât cuvintele pe c are le spune ți.
Potrivit unor studii de d ată rel ativ recentă, în comunic are mes ajele tr ansmise prin
cuvinte au o pondere de circ a 7%, tonul are o pondere de circ a 38%, i ar 55% au
mesajele corpor ale238. Ceea ce spuneți trebuie să fie în concord anță cu postur a
corpor ală, trebuie s a arătați sincerit ate nu do ar la nivel verb al. Evitați pozițiile
corpor ale care exprimă agresivit ate sau minciună. Un observ ator avizat își va da
seama.

20. Apreci ați cu sincerit ate. Exprim ați aprecieri sincere f ață de
interlocutor atunci când acesta spune un lucru de bun sim ț. Foarte multe dintre
perso anele dificile se m anifestă astel deo arece simt că nu sunt apreci ate.
Pe de altă parte, nu emiteți aprecieri f ață de lucruri despre știți în mod cl ar
că sunt ne adevăr ate.

21. Evitați absolutismele. Evitați expresiile de genul „Dumne ata
întotde auna…”. „Dumne ata niciod ată…Aceste a îi fac pe o ameni să tre acă în
defensivă, să nu m ai fie atât de deschi și spre di alog.
Amintiți -vă că nu sunteți deținătorul adevărului absolut și m ai ales, că nu
trebuie să -i impuneți ne apărat perso anei punctul dumne avoastră de vedere, ci,m ai
degrabă, să o convingeți de logic a argumentelor pe c are le folosiți.

22. Nu lu ați lucrurile pre a person al. Uneori o amenii sunt dificili p entru
că au probleme person ale pe c are nu și le pot gestion a.
Sunt re acții minore pe c are, deși vă vize ază direct, le puteți trece cu
vedere a, și , cu t act și răbd are, îl puteți c analiza pe interlocutor spre subiectul pe
care doriți să -l discut ați.

23. Atenție la starea dumne avoastră de spirit. Nu-i lăsați pe o amenii
dificili să vă f acă să vă sim țiți incomfort abil. D acă aceasta s-a întâmpl at odată, nu
trebuie să se întâmple mereu.
Dacă acest lucru s-a întâmpl at totuși, nu -l lăsați pe interlocutor să -și de a
seama de efectul pe c are vorbele s au comport amentul său le -au avut asupra

238 Allan Pease – Limbajul corpului, Editura Polimark, București, 2002, p.23

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
272 dumne avoastră, păstr ați-vă calmul și persever ați în a convinge perso ana de justețe a
opiniilor pe c are le aveți.

24. Nu vă lăs ați manipul at. Perso ana care vă enerve ază ori vă
intimide ază în mod const ant, de f apt vă controle ază.
Unele perso ane dificile folosesc de regulă această tactică, încercând să -și
enerveze interlocutorul, astfel încât acesta să nu m ai folose ască cu aceeași eficiență
operatorii logici .

25. E + R = C. Eveniment + Re acție = Consecin ță. Cel m ai adesea, nu
puteți să control ați un eveniment, d ar puteți să control ați consecin ța acestui a prin
modul în c are re acționați sau răspunde ți.Comport amentul dumne avoastră îl v a
influenț a pe cel cu c are discut ați, acesta va adopta o atitudine s au alta în funcție de
ceea ce îi tr ansmiteți verb al și nonverb al.

4. Managementul individu al al stresului profesion al

Iată câtev a sugestii pentru reducere a stresului profesion al :

a. Întâlniți-vă și discut ați cu șeful direct cel pu țin o d ată pe lună.
Este import ant să aveți o bună comunic are cu șeful direct. Discut ați deschis
despre problemele profesion ale care vă preocupă, despre eficien ța activității
dumne avoastră și despre f actorii c are o influen țează. În fond, un șef ar trebui să fie
direct interes at de eficien ța profesion ală a oamenilor pe c are îi are în subordine.
Puteți discut a, de pildă, despre subiecte cum ar fi :
– Ce se așteaptă de l a mine în legătură cu func ția pe care o ocup ?
– Care este perspectiv a de viitor a organizației din punctul de vedere al
managerului ? Ce rol joc eu în această evoluție ?
– Cum mă decurc l a la locul de muncă ? Care sunt punctele mele forte ?
Dar slăbiciunile? Pe ce segment ar trebui să mă pregăte sc m ai mult?
– La ce ar trebui să mă aștept în ipotez a în care ar apărea o problemă în
legătură cu munc a mea sau cu org anizația ?
– Dacă voi continu a să fiu l a fel de perform ant în viitor, ce șanse de
promov are profesion ală voi avea ? Cum mi se v a recuno aște efortul și în ce fel voi
fi recompens at de către org anizație ?

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
273 b. Organizați-vă timpul în mod eficient
Este import ant să vă lăs ați munc a la birou, chi ar și în ipotez a că biroul este
una dintre c amerele locuin ței dumne avoastră. D acă veți renunța la timpul liber
pentru a munci m ai mult, ve ți plăti cu sănăt atea și veți avea simptome produse
nemijlocit de stresul profesion al. Dacă angajatorul vă oferă posibilit atea unui
progr am flexibil de lucru, nu r atați șansa- progr amați-vă eficient activitățile.
Planificați munc a mai gre a la începutul zilei, acordați-vă zilnic timp pentru voi
înșivă, este esen țial (pentru pr acticarea unui hobby, pentru rel axare, sau pur și
simplu pentru a face o p auză).

c. Deconect ați-vă telefonul mobil…
Cert, tehnologi a modernă ne -a schimb at viața, modul în c are rel aționăm,
modul în c are percepem re alitățile. Este bine că putem cont acta rapid perso anele
care ne interese ază pentru a ne rezolv a problemele de serviciu. Însă schimbările nu
sunt do ar în bine. Ce părere aveți despre cele 3 telefo ane mobile pe c are le aveți și
care sună aproape continuu ? Dar despre internetul mobil și despre mes ajele e -mail
cu care sunteți bomb ardați ? Învățați să le m ai deconect ați din când în când – cel
puțin în concediu. Închide ți telefonul de serv iciu și dedic ați-vă familiei și relaxării.
Altfel, timpul c are ar trebui petrecut pentru a vă reîncărc a bateriile și pentru a vă
reda întreaga capacitate de muncă se v a contabiliza în contul epuizării și al
stresului profesion al.

d. Învățați când să renun țați
Localizați problem a – este munc a în sine, s au propri a voastră perso ană ?
Munc a în sine v a fi dificil s au imposibil de schimb at, nu însă și felul în
care vă r aportați la ea.
Dacă vă sim țiți în continu are extrem de stres ați, deși ați încerc at să d ați
curs sugestiilor prezent ate, po ate că ar fi timpul să lu ați în consider are schimb area
locului de muncă. În ainte să plec ați, încerc ați să vă găsi ți un alt job. Pierdere a sau
părăsire a locului de muncă ar adăug a la stresul dej a existent. Ide al ar fi să vă găsiți
un alt loc de muncă în ainte de a demision a. Trebuie să st abiliți ce v -ar stres a mai
mult – părăsire a locului de muncă s au rămânere a în actuala poziție ?

5. Nutriție, sănăt ate și stres
Stresul profesion al frecvent și repet at față de c are nu se i au măsuri de
contr acarare va cauza nu do ar probleme de ordin emo țional și comport ament al, ci
și probleme pe pl an fizic.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
274 Răspunsul or anismului l a factorii de stres v a determin a eliber area unor m ari
cantități de hormoni – adrenalină și cortizol. Acești hormoni ai stresului consumă
cantități semnific ative de nutrien ți vitali pentru org anism – vitamina C, vit aminele
din complexul B, m agneziu și zinc. C a urmare, cantitatea acestor a va scăde a și nu
va mai fi suficientă pentru a produce col agen, esen țial pentru sănăt atea pielii și
pentru men ținere a unui număr suficient de celule albe în sânge, c are să comb ată
infecțiile.
Creșterea nivelului de stres profesion al aduce după sine cre șterea gradului
de uzură al celulelor d atorită intensificării oxidării, pe fondul scăderii imunită ții
organismului.

Hrăniți-vă corect !
Străduiți-vă să contr abalansați efectul neg ativ al stresului profesion al
consumând alimente ce con țin vit aminele de c are org anismul are nevoie :
– Vitamina C – poate fi găsită în fructele și legumele proaspete, în speci al
în citrice, căp șuni, kiwi, broccoli;
– Complexul de vit amine B se găse ște în cere alele integr ale, în pâine a
albă, orez, i aurt, f asole, avocado, asparagus, sp anac ;
– Magneziu se găse ște în gr apefruit, porumb dulce, alune, struguri,
morcov, tom ate, și lapte ;
– Zincul vi -l puteți procur a din pește, carne de pui, curc an, carne roșie fără
grăsime, ouă, musli, i aurt, c așcaval, alune, f asole usc ată.
În plus, fi ți atenți la așa-numiții „nutrienți ai stresului ”, cu efecte nedorite
dacă sunt consum ați în exces : alcolul, c afeaua, căror a li se adaugă chi ar și zahărul
ori sarea.
Astfel, alcoolul deshidr atează și, aditivat stresului, este depresiv. C afeaua,
mai bine zis cofein a pe care o conține , active ază hormonii stresului, reduce nivelul
coplexului de vit amine B în org anism și provo acă insomnii, intrându -se într -un
cerc vicios, cu to ate consecin țele nedorite c are decurg de aici. Z ahărul consum at în
exces pentru aparenta energie pe c are o oferă (prin aportul de glucoză), de f apt
scade nivelul de vit amine și miner ale din org anism. Excesul de s are produce un
dezechilibru în privin ța potasiului din org anism, esen țial pentru bun a funcționare a
sistemului nervos. De asemene a, excesul de s are este respons abil de cre ștera
periculo asă a tensiunii arteriale.
Încerc ați să fiți atenți și conștienți în privin ța consumului subst anțelor de
mai sus, m ai ales pe dur ata perio adelor dificile și stres ante.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
275 6. Câtev a strategii de m anagement individu al al stresului
profesion al

6.1. Strategii referito are la temeri și la perspectiv a asupr a vieții

1. Identific ați situ ațiile stres ante și factorii stresori, apoi abordați-i
direct,fără amânări.
2. Observ ați-vă și aflați cum re acționați la factorii de stres și ce str ategii de
adaptare vi se potrivesc.
3. Identific ați la propri a perso ană semnele și simptomele stresului
profesion al, manifest ate pe pl an fizic, ment al, emoțional și comport ament al.
4. Identific ați și adoptați propriile str ategii person ale de reducere a stresului
profesion al.
5. Fiți realiști în privin ța așteptărilor pe c are le aveți față de propri a
perso ană, față de activit atea profesion ală și față de vi ață dumne avoastră în gener al.
6. Implic ați-vă în rezolv area problemelor împreună cu prietenii și cu
colegii. Pute ți schimb a sursele stresului s au num ai felul în c are re acționați la
acesta ?
7. Notați cee a ce simțiți, mai ales temerile pe c are le aveți (utiliz ați un
jurnal zilnic, de exemplu). De regulă, aceasta vă va ajuta să clarificați lucrurile, vă
va oferi o nouă perspectivă și o înțelegere profundă a situațiilor prin c are treceți.
8. Dovediți mai multă flexibilit ate la locul de muncă. Sunt lucruri pe c are
nu le putem schimb a, deși facem tot ce putem pentru asta. Pur și simplu e m ai bine
să le lăsăm în st area în care sunt.
9. Reduceți sau elimin ați temerile neg ative, atât cele exp rimate în
raporturile cu ceil alți, cât și cele conect ate la propri a părere despre vi ață.
Negativimul atrage stările depresive, ne dobo ară și face ca nivelul de stres să se
măre ască incontrol abil.
10. Uitați de număr atul până l a 10. M ai degr abă număr ați până l a 1000
înainte de a face sau de spune cev a care ar pute a să înrăută țească lucrurile l a locul
de muncă.
11. Revizuiți-vă felul în c are priviți lucrurile.Cee a ce gândiți influențează
felul în c are vă veți gestion a stresul profesion al. De pildă : paharul dumne avoastră
este pe jumăt ate plin s au pe jumăt ate gol ? Sunteți genul deperso ană c are se
îngrijore ază din orice ? Aveți tendința să ex agerați problemele, ami cu se amă în
situații de criză ? De obicei, vă gândi ți la „dar dacă” ? Sunteți perfecționist ? Sau

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
276 uneori mai lăsați lucrurile să me argă de l a sine ? Sunteți foarte critic cu propri a
perso ană sau cu ceil alți ?
12. Control ați-vă emoțiile. Nu le lăs ați să vă controleze comport amentul.

6.2. Strategii pe pl an fizic și al modului de vi ață
1. Creați-vă condiții de vi ață cât mai comfort abile, atât la birou, cât și
acasă.
2. Stabiliți-vă o siestă zilnică. Micile ritu aluri zilnice rel axează și red au
încredere a.
3. Luați-vă pauze din când în când, chi ar și la serviciu; petrece ți puțin timp
singuri, medit ați, ascult ați muzică, plimb ați-vă…
4. Practicați în mod regul at exerciții fizice (fitness, culturism, înnot etc).
Aceste a sunt o adevăr ată sup apă de ev acuare a stresului.
5. Învățați și practicați în mod regul at tehnici de medit ație. Folosiți adecv at
tehnicile de rel axare propuse anterior (yoga, rel axare muscul ară progresivă,
vizualizare etc).
6. Dormiți suficient, nu pierde ți nopțile. În mod norm al, un somn odihnitor
de 7 – 8 ore pe no apte este îndestulător pentru ref acerea forțelor. D acă aveți
probleme cu somnul, apelați la ajutorul unui spe cialist (medic).
7. Respir ați corect !
În situ ații de stres profesion al, apărut c a urmare a unui incident critic
survenit brusc s au ca urmare a solicitărilor zilnice, m ajoritatea oamenilor au
tendința să respire repede și superfici al. Astfel, dioxidul de c arbon nu m ai este
elimin at din corp cu aceeași eficiență, pe de o p arte, iar pe de altă parte org anismul
este priv at de aportul optim de oxigen neces ar țesuturilor.Tensiune a muscul ară este
un rezult at frecvent al respir ației superfici ale. Monitoriz ați-vă fe lul în c are
respir ați, apoi învățați să respir ați corect, abdomin al, pe p arcursul întregii zile –
conștient, profund și rar, și mai ales atunci când vă sim țiți sub presiune.
8. Hrăniți-vă corect și fiți activi fizic ! Obiceiurile aliment are sănăto ase,
mesele nutritive și la ore fixe, combin ate cu mișcare pr acticată în mod regul at,
zilnic, vor avea ca rezult at o bună st are de sănăt ate, un tonus ridic at și implicit o
mult m ai bună rezisten ță la stres.
9. Dacă este neces ar, folosiți suplimente aliment are – vitamine și miner ale.
Stresul are ca rezult at secătuire a organismului de miner ale și vitamine, i ar deficitul
nu po ate fi întotde auna reglat ca urmare a aliment ației obișnuite.
10. Evitați consumul excesiv de alcool și cafea.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
277 11. Fiți selective cu mediul în c are trăiți. Dacă urâți munc a de birou,
alegeți-vă o activate profesion ală m ai din amică, în str adă, printer o ameni. D acă
locuința person al este import ant pentru dumne avoastră, alegeți-vă un a care să vă
placă și amenajați-o astfel încât să vă sim țiți bine. Dacă unele perso ane vă displ ac,
le simțiți ca fiind neg ativiste, evit ați-le. În fond, putem să ne alegem singuri
prietenii, nu -i așa?
12. Dacă tocm ai ați avut o săptămână mohorâtă, în c are nu ați ieșit din
rutin a zilnică, fi ți activi și spont ani în weekend! D acă însă tocm ai ați avut la locul
de muncă o săptămână de stres m axim, alegeți-vă pentru weekend activități lejere
care să vă rel axeze.
13. Păstr ați un echilibru între muncă și relaxare. Soci alizați cu prietenii,
dezvolt ați-vă un hobby, astfel încât să vă sim țiți cât m ai comfort abil.
14. Alegeți-vă ținte re alizabile în activit atea profesion ală zilnică. Împăr țiți
sarcinile complexe în subs arcini pe c are să le abordați metodic. Implic ați-i și pe
colegi, deleg ați unele dintre s arcini Nu trebuie să f aceți totul singur î n timp ce
colegul cite ște ziarele pe Internet !
15. Planificați-vă timpul în mod eficient și realist.

6.3. Strategii pe pl an emoțional și relațional
1. Din când în când, discut ați și despre altcev a decât munc a dumne avoastră
și frustrările de l a serviciu.
2. Învățați să aveți răbd are și să fiți toler ant. Munc a dumne avoastră
presupune inter acțiuni zilnice cu fo arte multe perso ane, iar situ ațiile sunt diverse și
vă pot enerv a. Este m ai util să accept ați ceea ce nu pute ți schimb a !
3. Păstr ați-vă simțul unorului ! Căut ați prieteni a și prezența perso anelor
vesele și optimiste !
4. Discut ați despre problemele profesion ale și de vi ață cu un prieten
apropi at. Vă v a ajuta să scăp ați de confuzii, vă v a reduce re acțiile emoționale, vă
veți simți mai ușurați și veți obține o nouă perspectivă a lucrurilor, inclusiv în cee a
ce porivește rezolv area concretă a unor situ ații.
5. Anticip ați situ ațiile stres ante și dezvolt ați-vă un pl an de coping (de
adaptare). F aceți diferența între cee a ce puteți control a și ceea ce nu.
6. Mențineți-vă rel ațiile și prietenii aproape, veți scăp a de sentimentul de
izolare și singurăt ate, iar stresul v a fi mai ușor de gestion at.
7. Dacă vă sim țiți frustr ați, demor alizați sau depășiți de problemele
profesion ale și person ale, d acă prezent ați semnele și simptomele provoc ate de

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
278 stres, lu ați legătur a cu un speci alist psiholog. Orice problemă neg ată și nerezolv ată
va avea consecințe mult m ai grave în viitor.
8. Creați-vă și mențineți în jurul dumne avoastră un sentiment de sigur anță
– folosiți activ rețelele de socializare, comunic ați cu ceil alți, țineți-vă aproape
familia.
9. Învățați să dobândi ți noi deprinderi pentru a ști cum să vă gestion ați
emoțiile neg ative.

6.4. Strategii pe pl an spiritu al și filozofic
1. Faceți cev a și pentru alții. Fiți altruist, implic ați-vă în proiecte soci ale. O
vorbă bună pe c are o spune ți cuiv a vă va ajuta și pe voi în șivă.
2. Încerc ați să găsiți o cale de a-i iert a pe cei c are v-au făcut rău în rel ațiile
profesion ale, adăugând un stres deloc neglij abil celui dej a existent. Accept ați
faptul că nu trăim într -o lume perfectă !
3. Dezvolt ați-vă o filosofie de vi ață pozitivă, optimistă. În orice există o
parte frumo asă ; învățați să o observ ați ! Lu ați partea bună a lucrurilor, vă v a
ajuta !
4. Creați-vă o im agine cl ară în privin ța scopurilor pe c are le aveți în vi ață.
Urmați-le pas cu p as, cu răbd are și perseveren ță.
5. Acordați atenție m aximă vieții dumne avoastră spitiru ale. D acă sunteți
adept al unei religii, fi ți total, vă v a da un sens în vi ață, veți avea echilibru spiritu al
și mare parte din încărcătur a de stres v a dispăre a.
6. Amintiți-vă că ce a mai simplă formulă de m anagement al stresului
profesion al(și nu num ai) constă în echilibrul dintre vi ața profesion ală, vi ața de
familie, vi ața în comunit ate și grij a față de propri a perso ană (prin odihnă
suficientă, nutri ție echilibr ată, exerci ții fizice și activități recre ative). D acă
dumne avoastră nu aveți grijă de propri a perso ană, cine ar pute a să o f acă ?
7. Solicit ați părere a unui speci alist (psiholog) ori de câte ori sim țiți nevoi a.

Select ați și aplicați strategia de m anagement individu al al stresului
care vi se potrive ște cel m ai bine. Dezvolt ați-vă o rutină zilnică de prevenire a
stresului profesion al, nu așteptați să fiți control at de acesta !
Amintiți-vă că prevenire a este ce a mai bună str ategie !

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
279 7. Cum f ac față stresului profesion al ?
În gener al, pentru a contr acara cu success efectele perturb atoare pe c are
stresul profession al le po ate avea asupra noastră, trebuie să căutăm activită ți care :
ne echilibre ază nivelul de adrenalină; ne echilibre ază emo țional ; ne ajută să
obținem o perspectivă pozitivă asupra situației ;sunt plăcute, rel axante, distr active ;
oferă inter acțiune soci ală și support din p artea celorl alți ; includ exerci ții fizice ori
alte m anifestări active simil are ; ne oferă timp pentru reflec ție interio ară, în p ace și
liniște ; implică o nutri ție echilibr ată.
Dacă dori ți să ob țineți o schimb are person ală pozitivă în privin ța modului
în care vă r aportați la stresul profesion al (mai corect spus, l a situațiile c are îl
genere ază), vă rog să vă rezerv ați câtev a minute pentru a reflect a cu sincerit ate la
următo arele întrebări :
1. Care sunt situ ațiile profesion ale / perso anele de l a serviciu c are îmi
produc o st are de disconfort /tensiune / stres ?
2. Cum mă m anifest când am de înfrunt at o situ ație stres antă obișnuită ?
Dar atunci când sunt pus în f ața unui eveniment critic c are mă po ate afecta grav și
direct ( de pildă, atac armat sau calamitate naturală) ?
3. Ce fac eu acum în mod efectiv pentru a scăpa de stres ?
4. Ce anume trebuie să schimb în privin ța modului meu de re acție la
asemene a situații stres ante ?
5. Care dintre str ategiile / pr acticile de m anagement individu al al stresului
profesion al mi se potrivesc ? Care dintre aceste a îmi pl ac ?
6. Ce anume mă împiedică să trec l a acțiune, să adopt un a sau alta dintre
aceste str ategii ?
7. Cum pot să trec peste aceste obst acole ?
8. Cum voi schimb a efectiv felul în c are reacționez ?

III. Solicit ați ajutorul unui speci alist (psiholog) d acă:
1. Doriți să învățați cum să reduce ți nivelul stresului profesion al.
2. Simțiți frecvent triste țe, deprim are, frustr are, furies au singurăt ate ori
dacă aveți dificultă ți în a vă adapta la locul de muncă.
3. Aveți probleme profesion ale sau person ale c are au devenit pre a
stresante.
4. Observ ați o scădere not abilă a capacității dumne avoastră de gestion are a
activităților zilnice.
5. Aveți probleme de dependen ță față de băutură, fum at, droguri,
medic amente, jocuri de noroc ori tulburări în privin ța aliment ației.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
280 6. Suferiți de boli c auzate de stres, c a de pildă dureri cronice de c ap, burtă
sau sp ate, tensiuni muscul are, ori prezent ați semnele și simptomele sresului
(iritabilitate, fatigabilitate, sistem imunit ar slăbit etc).
7. Ați dori sf aturi și asistență pentru a trece peste un eveniment s au o
situație care vă afecte ază neg ativ (de pildă, divor ț, pierdere a unei perso ane dr agi,
depărt area față de f amilie, schimb area locului de muncă etc).
8. Vreți să învățați tehnici de rel axare sau strategii cognitive pentru a face
față stresului profesion al.

IV. Testați-vă nivelul de stres profesion al / burnout !
Instrucțiuni : Citiți cu atenție întrebările de m ai jos și acordați o notă în
funcție de cât de mult vi se potrive ște situ ația descrisă (vă ve ți raporta la ultim a
lună din vi ața dumne avoastră).
0 = niciod ată
1 = oc azional (mai puțin de o d ată pe săptămână)
2 = r areori (o d ată sau de două ori pe săptămână)
3 = frecvent (de trei s au patru ori pe săptămână)
4 = aproape mereu ( aproape zilnic)

1. Obosiți cu ușurință ? Vă simțiți mai tot timpul obosit, chi ar și după ce
ați dormit suficient ?
2. Vă simțiți plictisit, chi ar irit at de cererile și rel atările colegilor
referito are la activitățile cotidiene ? Chestiuni minore vă f ac să fiți irit at sau
nerăbdător ?
3. Simțiți că ați devenit m ai critic, m ai cinic, m ai pesimist ?
4. Sunteți afectat de o triste țe pe c are nu vi -o puteți explic a ? Vă vine să
plângeți din senin ?
5. Ați început să uit ați – de întâlniri, termene limită, obiecte person ale ? Ați
avut stări în c are să vă sim țiți absent, cu minte a în altă parte ?
6. Ați început să vă întâlniți mai rar cu prietenii și chi ar cu membrii de
familie ? Ați început să vă dori ți să fiți singuri și să vă evit ați chi ar și prietenii
apropi ați ?
7. Chiar și activitățile banale, de rutină vi se p ar un efort pre a mare ?
8. Ați avut probleme fizice, c a de pildă dureri de stom ac, de c ap, de sp ate,
extremită ți reci, alte dureri s au suferințe ?
9. Vă simțiți confuz și dezorient at la finalul progr amului de lucru ?

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
281 10. V-ați pierdut interesul f ață de activități care de regulă vă făce au
plăcere ?
11. V-ați pierdut entuz iasmul pentru activit atea profesion ală ? Vă simțiți
pesimist, inutil și deprim at atunci când vă gândi ți la munc a dumne avoastră ?
12. Mânc ați mai mult su m ai puțin decât de obicei, fum ați mai mult,
simțiți nevoi a să beți mai mult alcool pentru a face față stresului ?
Scor tot al (vă rog să adunați scorurile acord ate fiecărui iem) :___

Interpret are orient ativă239 :
Un scor cuprins între 0-15 puncte sugere ază că angajatul face față în mod
adecv at stresului profesion al.
Un scor cuprins între 16 – 25 de puncte suger ază că, prob abil, angajatul
suferă de stres profesion al și ar trebui să i a măsuri preventive pentru a-și regăsi
echilibrul.
Un scor cuprins între 26 – 35 de puncte sugere ază un posibil sindrom
burnout.
Un scor de peste 35 indică un prob abil sindrom b urnout.

Rezult atele obținute în urm a aplicării acestui test nu au caracter de adevăr
absolut. Ele se pot însă constitui într -un instrument util pentru cei c are vor să
schimbe cev a în privința felului în c are aborde ază situ ațiile gener atoare de stres
profesion al.

239 Adaptare după: John Ehrenreich, Coping with Disaster. A Guidebook to Psychosocial Intervention (Revised
Edition), 2001

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
282 CONCLUZII

Caracteriz ată iniți al ca o profesie a bărbaților, în ultim a perio adă poliți a a
cunoscut tr ansformări esenți ale, inclusiv în privinț a componenței person alului și a
filozofiei s ale de intervenție și acțiune.
Astfel, au fost înc adrați în poliție reprezent anți ai minorităților n aționale și
din ce în ce m ai multe femei, c are pot fi acum întâlnite în cv asi-majoritatea
structurilor poliției n aționale.
În privinț a filozofiei de intervenție și acțiune, schimbările din amice din
ultim a perio adă au impus idee a de poliție – ca furnizor de servicii soci ale și p artener
al societății civile în scopul prevenirii și comb aterii infr acțion alității. Astăzi, poliți a
este orient ată într -o mult m ai mare măsură spre cetățeni și comunit ate, punând
accentul pe di alogul cu cetățenii și pe prezenț a activă în comunit ate în scopul
asigurării sigur anței acestei a.
Cu to ate aceste a însă, riscul l a care se expun polițiștii în execut area
atribuțiilor specifice, situ ațiile în c are este neces ar să i a decizii r apide și corecte,
prezenț a violenței și a situațiilor limită în activit atea profesion ală zilnică au
constituit, constituie și vor constitui o l atură extrem de import antă a activită ții
poliției.
Polițiștii și în gener al angajații care asigură respect area legii sunt nevoiți să
lucreze în condiții de constrângere m aximă și adesea sunt supr asolicit ați emoțion al.
Sunt oblig ați, conform reglementărilor leg ale, să acționeze cu c alm chi ar și atunci
când sunt extrem de încord ați, în condiții de tensiune m aximă. Trebuie să -și
controleze emoțiile și să rămână stăpâni pe situ ație chi ar și atunci când cei din f ața
lor depășesc orice limită a unui comport ament norm al. Polițiștii trebuie să rămâ nă
mereu neutri și profesioniști și să nu se implice emoțion al în c azurile pe c are le
rezolvă.
Este însă întotde auna posibil acest lucru ? În fond și l a urma urmei, polițiștii
sunt și trebuie să rămână o ameni. Soluți a durabilă și eficientă pentru ei, d ar și pentru
instituți a din c are fac parte, este un m anagement riguros al stresului profesion al,
materializat atât printr -o pregătire teoretică de speci alitate cuprinzăto are, cât și prin
măsuri individu ale și măsuri de intervenție l a nivel org anizațional.
Resurse însemn ate de timp și efort sunt folosite de către instituțiile de
învățământ ale poliției pentru ev aluarea aptitudinilor c andidaților pe p arcursul
procesului de recrut are și selecție. C andidații care doresc să devină polițiști sunt

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
283 supuși unor tes te complexe de ev aluare a cunoștințelor, scrise s au orale, unor testări
psihologice l aborio ase, ev aluărilor medic ale, precum și celor ale calităților fizice.
Unitățile de învățământ ale poliției doresc să admită în urm a examenului
doar perso anele cele m ai capabile din punct de vedere fizic, psihic, emoțion al și
intelectu al, perso ane care să f acă ulterior f ață cu succes progr amului de instruire și
învățământ.
Dacă atât de multe resurse sunt folosite pentru a se asigur a succesul
procesului de recrut are și admitere în unitățile de învățământ ale poliției, consider că
același efort ar trebui făcut și în scopul prevenirii efectelor distructive ale stresului
profesion al asupra polițiștilor cu experiență, c are au avut și au de înfrunt at suferinț a
umană în to ate formele posibile și c are văd zi de zi m ai ales partea rea a societății.
Pentru îndeplinire a optimă a atribuțiilor de serviciu pe c are le au polițiștii
din structurile oper ative, este esenți al să se dispună de resurse um ane bine pregătite
din punct de vede re profesion al. În c adrul acestei pregătiri este neces ar a se avea în
vedere, pe lângă component a cognitivă – referito are, de pildă, l a cuno aștere a
reglementărilor juridice ale domeniului de competență – și pregătire a psihologică a
person alului oper ativ. Fiecare polițist oper ativ trebuie să știe cum să -și gestioneze
trăirile, emoțiile , i ar în acest sens trebuie ajutat și prin măsuri unit are luate la nivel
instituțion al, sub direct a coordon are a managerilor unităților de poliție.
Deși l a toate unitățile teritori ale de poliție există ofițeri psihologi c are oferă
progr ame de asistență de speci alitate celor interes ați, aceste servicii psihologice sunt
în mod tr adițion al utiliz ate de o m anieră re activă. În acest context este binevenită
adaptarea acestor servicii psihologice într -un mod pro activ, urmărindu -se
identific area agenților stresori și a efectelor acestor a în vedere a implementării unui
sistem de m anagement al stresului profesion alprin derul area unor progr ame de
training specifice.
Toate aceste a vor complet a progr amele de m anagement al stresului
profesion al asociat incidentelor critice și progr amele de debriefing psihologic, astfel
încât să se asigure polițiștilor din structurile oper ative o st are de bine, emoțion ală și
fizică, de n atură a optimiz a perform anțele profesion ale, pe de o p arte, și rămânere a
în activit ate pentru o perio adă îndelung ată, pe de altă parte.
Pe aceste coordon ate se înscriu propunerile formul ate în p artea finală a
prezentei lucrări, și anume, pe de o p arte, un proiect de Ghid antistres având c a
public țintă, în primul rând, poli țiștii din structurile oper ative, și, pe de altă parte,
introducere a în progr amul de pregătire al studen ților Academiei de Poli ție
„Alexandru Io an Cuz a” a unei noi discipline de studiu, intitul ată Managementul
stresului profesion al asociat carierei poli țiștilor din structurile oper ative.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
284 Disciplin a preciz ată urmărește dobândire a și aprofund area unor cunoștințe
relev ante de nivel universit ar în domeniul m anagementului stresului profesion al
asociat carierei poli țiștilor din structurile oper ative, precum și complet area
cunoștințelor profesion ale neces are unui viitor ofi țer de poli ție.
De asemene a, disciplin a vizează și dezvolt area unor abilități c are îi vor
permite viitorului ofi țer, după absolvire, să analizeze într -o manieră științifică
problem atica specifică stresului profesion al specific și a managementului acestui a,
atât la nivel individu al, cât și org anizațional,astfel încât să găse ască solu țiile
optime pentru depă șirea situațiilor comune gener atoare de stres, precum și a
incidentelor critice din ce în ce m ai des întâlnite într -o societ ate române ască aflată
încă în plină tr ansform are și în căut area propriei identită ți.
Mai mult decât atât, prin acest deme rs se urmăre ște de asemene a ca ofițerii
cu func ții manageriale, care au posibilit atea de a decide măsurile cele m ai eficiente
în scopul optimizării func ționării institu ției, să dobânde ască o nouă viziune c are să
le permită el aborarea unor str ategii coerente de prevenire și reducere a stresului
organizațional și să găse ască astfel soluții inov atoare pentru dezvolt area culturii
organizaționale specifice.
Atât Ghidul antistres, cât și disciplin a de studiu men ționată vize ază același
obiectiv – sensibiliz area polițiștilor din structurile oper ative și a managerilor
acestor a în privin ța import anței adoptării imedi ate a unor măsuri – pe pl an
organizațional și individu al – de prevenire și reducere a stresului profesion al
specific.
Efectul unor astfel de măsuri, pe termen mediu și lung, se po ate răsfrânge
în mod pozitiv atât asupra polițistului – privit individu al, în pl anul sănătă ții și al
stării s ale de bine, cât și asupra poliției c a institu ție, în pl anul eficien ței de
ansamblu și al reducerii costurilor pe c are stresul profesion al le genere ază în mod
inevit abil.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
285 BIBLIOGR AFIE

I. LEGISL AȚIE

 Decl arația Univers ală a Drepturilor Omului , adoptată și procl amată de
Adunarea Gener ală a Organizației N ațiunilor Unite prin Rezoluți a nr. 217 A(III)
din 10 decembrie 1948;
 Convenția nr.161 a OIM privind serviciile de sănăt ate în muncă, 1985;
 Convenți a Europe ană a Drepturilor Omului , adoptată în c adrul
Consiliului Europei l a Rom a în 4 noiembrie 1950, intr ată în vigo are la 3
septembrie 1953;
 Directiv a- cadru nr. 89 / 391 a Comisiei Europene privind sănăt atea și
securit atea în muncă din 12 iunie 1989 ;
 Constituți a României , public ată în Monitorul Ofici al, Partea I nr. 767 din
31 octombrie 2003;
 Lege a nr.213 din 27 m ai 2004 r eferito are la exercit area profesiei de
psiholog cu drept de liberă pr actică, înființ area, org anizarea și funcțion area
Colegiului Psihologilor din Români a, public ată în Monitorul Ofici al, Partea I ,
nr.492 din 1 iunie 2004;
 Hotărâre a Guvernului României nr. 788 din 14 iulie 2005 pentru
aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii nr.213 din 2004 privind
exercit area profesiei de psiholog cu drept de liberă pr actică, înființ area, organizarea
și funcțion area Colegiului Psihologilor din Români a, public ată în Monitorul
Ofici al, Partea I , nr.721 din 9 august 2005;
 Ordinul M. A.I. nr.257 din 01 august 2007 referitor l a activit atea de
psihologie în c adrul Ministerul ui Administr ației și Internelor, public at în Monitorul
Ofici al, Partea I, nr. 566 din 17 august 2007;
 Lege a nr.7 din 18 febru arie 2004 privind Codul de conduită al
funcțion arilor publici, public ată în Monitorul Ofici al, Partea I, nr. 157 din 23
febru arie 2004;
 Lege a nr. 50 d in 13 m artie 2007 privind modific area Legii nr.7 din 2004,
public ată în Monitorul Ofici al, Partea I, nr. 525 din 02 august 2007;
 Lege a nr.197 din 25 m ai 2004 pentru r atificarea Acordului privind
cooper area dintre Români a și Oficiul Europe an de Poliție, semn at la București la
25 noiembrie 2003, public ată în Monitorul Ofic ial, Partea I nr. 498 din 02 iunie
2004;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
286  Lege a nr.218 din 23 aprilie 2002 privind org anizarea și funcțion area
Poliției Române, public ată în Monitorul Ofici al, Partea I, nr. 305, din 9 m ai 2002;
 Lege a nr.281 din 2003 privind m odific area Legii nr.218 din 2002 , public ată
în Monitorul Ofici al, Partea I, nr. 468 / 01 iulie 2003 ;
 Lege a nr.60 din 2009 privind c omplet area Legii nr.218 din 2002 , public ată
în Monitorul Ofici al, Partea I, nr. 227 / 07 aprilie 2009 ;
 Lege a 360 din 06 iunie 2002 privind St atutul polițistului, p ublic ată în
Monitorul Ofic ial, Partea I nr. 440 din 24 iunie 2002 , cu modificările și
completările ulterio are;
 Ordon anța de Urgență a Guvernului României nr. 30 din 2007 privind
organizarea și funcțion area Ministerului Administr ației și Internelor, public ată în
Monitorul Ofici al, Partea I, nr. 309 din 09 m ai 2007 ;
 Lege a nr.15 din 2008 privind aprobarea cu modificări a Ordon anței de
Urgență a Guvernului României nr. 30 din 2007, public ată în Monitorul Ofici al,
Partea I, nr. 127 / 19 febru arie 2008;
 Ordon anța de Urgență a Guvernului României nr. 152 din 2008 privind
modific area Ordon anței de Urgență a Guvernului României nr. 30 din 2007,
public ată în Monitorul Ofici al, Partea I, nr. 769 / 17 noiembrie 2008 ;
 Ordon anța de Urgență a Guvernului României nr. 20 din 2009 privind
modific area Ordon anței de Urgență a Guvernului României nr. 30 din 2007 ,
public ată în Monitorul Ofici al, Partea I, nr. 156 / 12 m artie 2009;
 Ordon anța de Urgență a Guvernului României nr. 96 din 2009 privind
complet area Ordon anței de Urgență a Guvernului României nr. 30 din 2007,
public ată în Monitorul Ofici al, Partea I, nr. 612 / 09 septembrie 2009 ;
 Lege a nr. 329 din 2009 privind reorg anizarea unor autorități și instituții
publice, r aționalizarea cheltuielilor publice, susținere a mediului de afaceri și
respect area acordurilor -cadru cu Comisi a Europe ană și Fondul Monet ar
Intern ațional, public ată în Monitorul Ofici al, Partea I, nr. 761 / 09 noiembrie 2009;
 Lege a 38 din 2011 privind modific area și complet area Ordon anței de
Urgență a Guvernului României nr. 20 din 200 9, public ată în Monitorul Ofici al,
Partea I, nr. 215 / 29 m artie 2011;
 Hotărâre a Guvernului României nr. 294 din 21 m artie 2007 privind
organizarea si function area Academiei de Poli ție din c adrul Ministerului
Administr ației si Internelor, public ata in Monitorul Ofici al, PArtea I, nr. 231 din 3
aprilie 2007 ;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
287  Hotărâre a Guvernului României nr. 991 din 25.08.2005 pentru aprobarea
Codului de etică și deontologie al polițistului, public ată în Monitorul Ofici al,
Partea I nr. 813 din 07.09.2005;
 Procedurile de atestare ale Comisiei de psihologie pentru apărare,
ordine publică și sigur anță națională;
 Concepți a privind dezvolt area carierelor person alului Ministerului
Administr ației și Internelor;
 Recom andarea Comisiei Europene cu privire l a protej area demnității
femeilor și bărb aților în mediul profesion al, noiembrie 1999 .

II. MONOGR AFII, M ANUALE, LUCRĂRI DE SPECI ALITATE

 Americ an Herit age College Diction ary, Fourth Edition, Houghton Mifflin
Publisher, 2007 ;
 American Psychi atric Associ ation, Manual de di agnostic și statistică a
tulburărilor ment ale, ediția a IV-a, Editur a Asociației Psihi atrilor Liberi din
Români a, București, 2003;
 Andreescu, A., Liță, Șt. ș. a., Managementul stresului profesion al – Ghid
pentru person alul din domeniul ordinii și sigur anței publice , vol.II , Editur a
Ministerului Administr ației și Internelor, Bu curești, 2006;
 Andreescu, A., Liță, Șt. ș. a., Managementul stresului profesion al – Ghid
pentru person alul din domeniul ordinii și sigur anței publice , vol.I , Editur a
Ministerului Administr ației și Internelor, București, 2006;
 Andreescu, A., Liță, Șt. ș. a., Managementul stresului profesion al – Ghid
pentru person alul din domeniul și sigur anței publice , vol.III , Editur a Ministerului
Administr ației și Internelor, București, 2007;
 Aniței, M ., Psihologie experiment ală, Editur a Polirom,I ați, 2007 ;
 Arădăvo aicei, G., Stresul psihic în lupt a armată, Editur a A.I.S.M.,
București, 1993;
 Armstrong, M. , Managementul resurselor um ane, Editur a Codex,
București, 2003;
 Barbu, V., Introducere în dreptul polițienesc român unific at, Tipogr afia
Cosmos , Oradea, 1927, p.14 ;
 Barnhill, J., Rosen , R.K., Why Am I Still So Afraid?, New York, Dell,
1999 , p.124;
 Barton, L. , Crisis in Org anisation : M anaging and Communic ating in the
Heat of Ch aos, South Western Publ., Cincin atti, 1993;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
288  Bates, M ., Principles of Stress M anagement, Queensl and Police Service
Academy, Queensl and, 1993 ;
 Băban, A., Stres și person alitate, Editur a Presa Universit ară Cluje ană, Cluj –
Napoca, 1998;
 Beck, A.T., Cognitive Ther apy and the Emotion al Disorders , New York,
Intern ational Universities Press, 1976 ;
 Bessel A. van der Kolk, Psychologic al Trauma,Americ an Psychi atric
Publishing, Arlington, 1987 ;
 Bianu, E., Ordine a obște ască. Îndrept ar profesion al în științ a polițiene ască,
București, 1938;
 Bloch, H., Chem ama, R. ș. a., Marele dicțion ar al Psihologiei, Editur a Trei,
București, 2006 ;
 Bobocescu, V., Momente din istori a Ministerului de Interne , Editur a
Ministerului de Interne, București, p. 34 -35 ;
 Bogathy, Z., Manual de psihologi a muncii și org anizațională, Editur a
Polirom, București, 2004;
 Bohm, M.R., H aley, K.N ., Justiți a penală – o viziune asupra modelului
americ an, Editur a Expert, București, 2002;
 Boyce, T.N., Psychologic al Screening for High -Risk Police Speci alization,
în Dissert ation Abstracts Intern ational, 1989 ;
 Boudon, R aymond ș. a. , Dicțion ar de sociologie, Ed.Univers, București,
1996 ;
 Bughe anu, D., Cartea polițistului modern – Provoc area integrării în U.E.,
Editur a Printeuro, Ploiești, 2004 ;
 Buno aica, I., Jandarmeri a Română – Tradiții și perspective , Editur a Semne
94, p ag. 23 ;
 Capotescu, R., Stresul ocup ațional.Teorii, modele, aplicații, Editur a
Lumen, I ași, 2006 ;
 Călinescu, G., Băl an, A., Management penitenci ar, Editur a Tritonic,
București, 2005;
 Cârj an, L., Istori a Poliției Române de l a origini până în prezent, Editur a
Vestala, București, 2000;
 Chamberl ain, J.M., H aaga, D.A.F., Uncondition al self -accept ance and
psychologic al health, în Journ al of R ational – Emotive & Cognitive – Behavior
Ther apy,vol.19, nr.3,2001, p.163 -176;
 Chivu, I., Dimensiune a europe ană a managementului resurselor um ane,
Editur a Luce afărul, București, 2003;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
289  Cole, G. A., Managementul person alului, Editur a Codecs, București, 2000;
 Const antin, C., Componente m anageriale de gestion are eficientă a carierei
polițistului român, Editur a Sitech, Cr aiova, 2009;
 Cooper, C.L., Theories of Org anizational Stress, Oxford University Press,
New York, 2000;
 Cornescu, V. Și col ab., Managementul resurselor um ane, Editur a 3,
București, 2000 ;
 Cox, T., Stress rese arch and stress m anagement: putting theory to work ,
Center for Org anizational Health and Development, University of Nottingh am,
1993 ;
 Cracsner, C.E., Elemente de psihologie milit ară, Editur a Academiei de
Înalte Studii Milit are, Bucure ști, 2003 ;
 David, D., Tratat de psihoter apii cognitive și comport ament ale, Editur a
Polirom, I ași, 2006 ;
 Deaconu, A., Podgore anu, S., R asca, L., Factorul um an și perform anțele
organizației, Editur a A.S.E., 2004 ;
 Derevenco, P., Anghel, I.,Băb an, A., Stresul în sănăt ate și boală, Editur a
Dacia, Cluj N apoca, 1992, p.33 ;
 Dicțion arul Explic ativ al Limbii Române, Editur a Univers Enciclopedic ,
București, 1996;
 Dicționarul Explic ativ al Limbii Române (ediția a II-a revăzută și
adăugită) –Academi a Română, Institutul de Lingvistică “Iorgu Iord an”, Editur a
Univers Enciclopedic Gold, Bucure ști, 2009 ;
 Dobre, C ., Psihologie aplicată în forțele armate. M anifestări ale stresului
de luptă semn alate la militarii români din Afganistan”, Editur a Universității
Naționale de Apărare, București, 2004;
 Ellis, A., Overcoming destructive beliefs, feelings, and beh aviors: new
directions for r ational and emotive beh avior ther apy, New -York, Prometheus
Books, 2001;
 Ellis, A., Rational Emotive Beh avior Ther apy: It Works For Me —It Can
Work For You , New -York, Prometheus Books, 2004 ;
 Emili an, R. și col ab., Conducere a resurselor um ane, Editur a Expert,
București, 1999;
 Flori an, Ghe., Dinamică penitenci ară, Editur a Oscar Print, București,
1998 ;
 Flori an, Ghe. , Fenomenologie penitenci ară, Editur a Oscar Print, București,
2003 ;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
290  Flori an, Ghe. , Psihologie penitenci ară, Editur a Oscar Print, București,
2001 ;
 Floru, R., Stresul psihic , Editur a Enciclopedică, București, 1974;
 French, W.L., C apaln, R.D., H arrison, R.W., The Mech anism of Job
Stress and Str ain,Wiley Librry, New York, 1982 ;
 Frogg att, W., Taking control , Harper Collins Publishing, Auckland, 2006 ;
 Frogg att, W., Managing stress in the workpl ace with R ational Effectiveness
Training , Harper Collins Publishing, Auckland, 1995;
 Golem an, D., Working with Emotion al Intelligence, Bantam Books, New
Zork, 1998 ;
 Gorg, B., Managerii viitorului. Viitorul m anagerilor , Editur a Institutul
Europe an, lași, 1997;
 Hanga, V., și col ab., Istori a dreptului , Editur a Academiei, București, 1980,
pp. 28 și urm. ;
 M. Hulpoi – Poliți a și Jandarmeri a rurală, Teză de doctor at, Academi a de
Poliție „ Alexandru Io an Cuz a”, 2008, p. 81;
 Colectiv, Poliți a de proximit ate: Împreună pentru m ai multă sigur anță,
manual, Editur a Ministerului Administr ației și Internelor, București, 2007 ;
 Cornu, G., Vocabulaire juridique, 1ère Edition, Quatridge / Presses
universit aires de Fr ance, P aris, 2000;
 Good all, Jr.L., Small group communic ation in org anization, W.C.Browe
Publishers, 199 0;
 Henem an, H.G., și col ab., Personnel -Hum an Resource M anagement ,
Fourth Edition Irwin, Boston, 1989;
 Holdevici, I ., Autosugestie și rel axare,Editur a Ceres, București, 1995 ;
 Iacob, A., Drăghici, C., Const antin, C., Voinic, C., Drept polițienesc ,
Editur a Sitech, Cr aiova, 2008;
 Iamandescu, I.B., Stresul psihic si bolile interne , Edit. All, Bucure ști,
1993 ;
 Iamandescu, I.B., Stresul psihic, Editur a Infomedic a, București, 2002 ;
 Iosif, G., Moldov an – Scholz, M., Psihologi a muncii, Editur a Didactică și
Pedagogică, București, 1996 ;
 Iorgov an, A., Tratat de drept administr ativ, vol. II, Editur a Nemir a,
București, 1996;
 Iorgov an, A., Drept administr ativ, Editur a Hercules, București, 1995, p ag.
13;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
291  Janger, A.R., The personnel Function: Ch anging Objectives and
Organisation, The Conference Bo ard, New Zork,1977;
 Jigău, M., Consiliere a carierei, Editur a Sigm a, București, 2001;
 Jinga, I., Managementul învățământului , Editur a Aldin, București, 2001;
 Johns, G., Comport ament org anizațional, Editur a Economică, Bucure ști,
1998, p. 440 ;
 Landy,F.J., Conte, J.M., Work in the 21 -st Century . An introduction to
industri al and org anizational psychology , Editur a McGr aw Hill, New York, 2004 ;
 Lazarus, R.S., Folkm an, S., Stress, Appraisal and Coping , New York,
Springer, 1984;
 Leclerc, M., Histoire de l a police , Pres ses Universit aires de Fr ance,
Collection Que S ais-Je ? n°257, E dition de 1947, p. 7 ;
 Legeron, P., Cum să te aperi de stres, Editur a Trei, București, 2003 ;
 Liță, Șt. , Managementul stresului profesion al, Editur a Ministerului
Administr ației și Internelor , București, 2005;
 Katherine, W.E., Stress and the Police Officer, Second Edition, Ch arles C.
Thom as Publisher, Springfield, Illinois, 2004 ;
 Manolescu, A., Managementul resurselor um ane, Editur a Economică,
București, 2003;
 Maslach, C., J ackson, S., Leiter, P., Masloch burnout inventory
manual(3rdEdition), Palo Alto Consulting Psychologist Press, 1996 ;
 Mic Dicțion ar Enciclopedic, Ediți a a II-a revăzută și adăugită, Editur a
Științifică și Enciclopedică, București, 1978, p ag. 681 ;
 Milkovich, G.T., Boudre au, J.W., Hum an resource m anagement , Sixth
Edition Irwin, Boston, 1991;
 Miroiu, M., Nicol ae, G.B., Introducere în etic a profesion ală, Editur a Trei,
2001;
 Mitchell, J., Br ay, G., Emergency Services Stress, New Jersey, Prentice
Hall, 1990, p ag.29;
 Miuț, P., Psihologie gener ală, Edit. Eurost ampa,Timișoara, 2001 ;
 Muchinsky, P.M., Psychology Applied to Work (9 -th Edition),
Hypergr aphic Press, Summerfield, 2009 ;
 Mureș an, G., Cum să utilizăm tehnic a debriefingului psihologic psihologic
– în Andreescu, A., Liță, Șt. ș. a. – Managementul stresului profesion al – Ghid
pentru person alul din domeniul ordinii și sigur anței publice , vol.I , Editur a
Ministerului Administr ației și Internelor, București, 2006, p.322;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
292  Nagy, A., Mihăescu, L. , Managementul resurselor um ane, Editur a Presa
Universit ara Cluje ană, Cluj N apoca, 2005;
 Neagu, N., Managementul schimbării în Ministerul Administr ației și
Internelor, Editur a M.A.I., București, 2002;
 Neve anu, P.P., Dicțion arul de psihologie, Editur a Albatros, București,
1978
 Nica, P., Eftimescu, A., Management, Editur a Sanvialy, Iași, 2004;
 Nicol ae, I., Cer apin, T., Managementul resurselor um ane în domeniul
ordinii publice , Editur a Universit as, București, 2000;
 Ordine a publică – Componentă a Securității N aționale, Editur a
Ministerulu i de Interne, 1996, p ag. 11 ;
 Pascu, I., Drept polițienesc român , vol. 1, București, Tipogr afia Reform a
Socială, 1919, p. 15 ;
 Le Petit L arousse, Librairie L arousse, P aris 1995 ;
 Pease, A., – Limb ajul corpului, Editur a Polim ark, Bucure ști, 2002;
 Petele an, A., Pledo arie pentru un m anagement al conflictelor , în vol.
Viitorul ne preocupă , coord. S. Crețu, F. Ciote a, A. Tripon, Editur a EFI ROM,
Tg.-Mureș, 2002 ;
 Petrescu, I. , Dimensiune a europe ană a managementului person alului
organizației, Editur a Alma Mater, Sibiu, 2006;
 Petrescu, I., Managementul resurselor um ane, Editur a Lux Libris, Br așov,
1995;
 Reese, T.J., Horn M.J., Dunning, C ., Critic al Incidents in Policing,
Washington, 1991;
 Saigh, A.P.,Bremner, J.D., Posttr aumatic Stress Disorder: a
comprehensive text, Allyn and B acon Editors, 1999 ;
 Sava, F., Obose ala, stresul și accidentele de muncă, în Manual de
psihologi a muncii și org anizațională, Editur aPolirom, I ași, 2004 ;
 Selye, H., The Stress of Life , Editur a McGr aw-Hill, 1976, p ag.32;
 Sloan, S.J., Cooper, C.L., Pilots under stress, Routledge &Keg an Paul
Editors, London, 1986;
 Stanciu, Șt . și col ab., Managementul resurselor um ane, Editur a
Comunic are.ro, București, 2003;
 Schaufeeli, W.B., Buunk, B.P., Burnout: an overview of 25 ye ars of
research in theorizing, în Schabracq, M.J., Winnubst, J. A.M., Cooper, C.L., The
Handbook of work and he alth psychology, Wiley Libr ary, 2002 ;

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
293  Schir aldi, G.R., The Post Tr aumatic Stress Disorder Sourcebook : A
Guide to He aling, Recover and Growth , Lowell House Publishing, Illinois, 2000,
p.42;
 Stress M anagement H andbook , Staff Counselling Unit, MONUSCO, 2010 ;
 Sutherl and, V., Cooper, C., Strategic stress m anagement: An
organizational appro ach, Macmilli an Business, B asingstoke, 2000;
 Șerb, S. și col ab., Drept polițienesc și contr avențion al, Editur a Tritonic,
București, 2003;
 Șerb, S. , Relații publice și comunic are, Editur a Teor a, București, 2006;
 Șinca, F., Din istori a Poliției Române, Tipogr afia RCR Print, București
2006;
 Tomș a, I.R ., Sănăt ate și succes prin optimiz area stresului , Editur a
Academiei de În alte Studii Milit are, București, 2002;
 Tudor, D., Poliți a în statul de drept , Editur a Ministerului de Interne, 2000 ;
 Turc, D .M., Investig area rezistenței psihice l a stres în selec ția person alului
destin at activităților cu gr ad ridic at de risc, Teză de doctor at, Universit atea din
București, Școala Doctor ală Psihologie și Științe ale Educ ației, cot a T.391/S, 2009 ;
 Ureche, M., Servicii secrete , vol. I, București, Editur a Paco, 1993, p. 15 ;
 Vlăsce anu, M. – Organizațiile și cultur a organizării , Editur a Trei,
București, 2002;
 Vlăsce anu, M. – Psihologi a organizațiilor si conducerii , Editur a Paideia,
București, 1993;
 Voicu, C., Prună, P., Managementul org anizațional al poliției :
fundamente teoretice , Editur a Medi auno, București, 2007;
 Voicu, C., Prună, P., Managementul Poliției , Editur a Medi auno, București,
2004;
 Voicu, C., S andu, F., Managementul org anizațional în domeniul ordinii
publice, Editur a Ministerului de Interne, București, 2000;
 Van der K olk, Bessel A., McF arlane, A.C., Weis aeth, L. , Traumatic
Stress: The Effects of Overhelming Experience on Mind, Body and Society,
NewY ork, Guilford Press,1996;
 Wetton, D A., Cameron, K.S., Developing M anagement Skills , Six Edition,
Pearson Educ ation Intern ational, New Jersey, 2005, p ag.l02 ;
 Zlate, M., Tratat de psihologie org anizațional- managerială(vol. al II-lea),
Editur a Polirom, București, 2007.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
294 III. ARTICOLE

 Ainsworth, M., Bell., D.,Froyl and, I., Working with women: a male
perspective, articol prezent at în c adrul conferinței științifice First Australasian
Women police Conference, Sydney, 1996 ;
 Albretch, K., Stress and M anage: M aking it work for you , în articolul
Causes and Cures of Stress in Org anizations , autor – David S. W alonick, Ph.D.;
 Allen, Myri a W., C aillouet, R achel H ., Legitim ate Ende avors : Impression
Management Str ategies Used by Org anisation in Crisis , în Communic ation
Monogr aphs, No. 6, 1994 ;
 Bakker, A.B,Demerouti, E.,Euwem a, M.C., Job resources Buffer: the
Impact of Job Dem ands on Burnout, în Journ al of Occup ational He alth
Psychology, No.2, 2005 ;
 Baker, T.,B aker, J., Preventing Police Suicide, în FBI L aw Enforcement
Bulletin, No.24, 1996 ;
 Band, S.R., M anuele,C. A., Stress and Police Officer Perform ance:An
examination of Effective Coping Beh aviour, în Police Studies , No.10, 1987 ;
 Bartone, P.T., Urs ano, R.J., K.M. Ingr aham, L.H. , The imp act of milit ary
air dis aster on the he alth of assistance worker s, în Journ al of Nervous and Mint al
Disease, No.177, 1989 ;
 Bigg am FH., Power KG., M acdon ald R.R., Coping with the occup ational
stressors of police work : a study of Scottish officers , în Stress Medicine , No. 13 ,
p.109 -115,1997 ;
 Bigg am FH., Power KG., M acdon ald RR., C arcary WB, Moodie E.,
Self-perceived occup ational stress and distress in a Scottish police force în Work
and Stress , No.11 ,p.120 -132, 1997 ;
 Boblique,C ., L'épuisement professionnel en milieu policier et enseign ant :
étude comp arative. Mémoire de m aîtrise de Psychop athologie soci ale du travail,
Université F. R abelais, Tours, 1998 ;
 Bramsen, I.,Dirkzw ager, A.,Van der Ploeg, H.M., Predeployment
person ality tr aits and exposure to tr auma as predictors of posttr aumatic stress
symptoms: a prospective study of former pe acekeepers, în Americ an Journ al of
Psychi atry, No.157, 2000 ;
 Brieude,L. , Stress et conduites addictives en milieu policier. Aspects
biologiques et psychosoci aux du stress , Université de P aris V, 1999 ;
 Bruning, N.S., Frew, D.R., Effects of Exercises, Rel axation and
Management Skills Tr aining on Psychologic al Stress Indic ators:A Field

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
295 Experiment, în Journ al of Applied Psychology, No.72, 1987 ;
 Burke, R.J., Work and non -work stressors and well -being among police
officers:the role of coping, în Anxiety, Stress and Coping, No.11, 1998 ;
 Cearapin, T., Ordine a publică în Români a – prezent și viitor , Revist a
Jandarmeriei, 2004 ;
 Clifford, S., What is a critic al incident? , 2002 ;
 Cooper, C.,P aine, R. , Causes, Coping and Consequences of Stress at Work ,
London, 1998 ;
 Cooper, C. L., C artwright, S., An Intervention Str ategy for Workpl ace of
Psychosom atic Rese arch, No.43, 1997
 Cottr aux, J., Terapiile cognitive. Cum să acționăm asupra propriilor
gânduri, Editur a Polirom, I ași, 2003 ;
 Cox, T.,Griffiths, A., The N ature and Me asurement of Work Stress:Theory
and Pr actice, în Evaluation of Hum an Work. A Practical Ergonomics
Methodology, Taylor &Fr ancis Publishing Ltd., London, 1991 ;
 Cracsner, C.E., Managementul serviciilor psihologice în structurile
sistemului securită ții naționale, , refer at prezent at în c adrul Sesiunii de comunicări
științifice Standardele profesion ale și dezvolt area carierei.Priorită ți și
oportunită ți, Institutul de Studii pentru Ordine Publică, Bucure ști, 2009 ;
 Demerouti, E., & B akker, A.B., The Job Dem ands–Resources model:
Challenges for future rese arch, în South African Journ al of Industri al Psychology ,
2011, p.1 -9;
 Dunh am,R., Alpert, G., Police Shootings: Myths and Re alities, în
Cromwell, P., Dunh am, R.(Editors), Crime and Justice in Americ a, Englewood
Cliffs – Prentice H all, 1997 ;
 Duvac, I., Optimiz area furnizării serviciilor psihologice în org anizațiile din
domeniul securită ții naționale, articol prezent at în c adrul Sesiunii de comunicări
științifice Standardele profesion ale și dezvolt area carierei.Priorită ți și
oportunită ți, Institutul de Studii pentru Ordine Publică, Bucure ști, 2009 ;
 Edw ards, J., Rothb ard, N., An integr ated theoretic al model of stress,
coping and well -being between work and family, 2005 ;
 Ehrenreich, J., Coping with Dis aster. A Guidebook to Psychosoci al
Intervention (Revised Edition), 2001 ;
 Europe an Working Conditions Observ atory Report , 2001 ;
 Expert forec asts on emerging psychosoci al risks rel ated to ocup ational
safety and he alth, nr.74, din 2005 ;
 Fagan, N., Ayers, K., The life of a police officer : a development al

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
296 perspective, în Crimin al Justice and beh aviour , No.9/3, 1982 ;
 Folkm an, S., L azarus, R.S., Dunkel – Schetter, C., Longis, A., Gruen,
R.J., Dynamise of a Stressful Encounter : Cognitive Appraisal, Coping and
Encounter Outcomes, în Journ al of Person aliy and Soci al Psychology, 50, p.995 –
1000 ;
 Flannery R aymond B.Jr., Psychologic al Trauma and Posttr aumatic Stress
Disorder: A Review, în Intern ational Journ al of Emergency Ment al He alth,
1999, p.81;
 Garcia, V., „Difference” in the police dep artment. Women, policing and
„doing gender” , în Journ al of Contempor ary Crimin al Justice, No.19/3, 2003 ;
 Guid ance on work -related stress: Spice of life – or kiss of de ath,
Europe an Commission, Director ate-Gener al for Employment and Soci al Affairs,
2002 ;
 Hadar, I., Snortum, J., The eye of the beholder.Differenti al perceptions of
police by the police and the public, în Crimin al Justice and Beh aviour, No.2, 1975 ;
 Hart, P.M., We aring, A.J., Police Stress and Well -being: Integr ating
Person ality, Coping and D aily Work Experiences, în Journ al of Occup ational and
Organizational Psychology , No.68, 1995 ;
 Hobfoll, S.E. , Conserv ation of Resources. A New Attempt at Conceptu alizing
Stress, în Americ an Psychologist, 1989, p.514 -523;
 Holahan. C.J., Moss, R.H., Person al and Contextu al Determin ants of
Coping Str ategies, în Journ al of Person alitz and Soci al Pszchology, No.52, 1987 ;
 Hurrell, J.J., Police work, ocup ational stress and individu al coping, în
Journ al of Org anizational Beh aviour, nr.16 , John Wiley & Sons Publishing, 1995 ;
 Ivancevich,J.M., M atteson, M.T., Freedm an, S.M.,Philips, J.S., Worksite
Stress M anagement Intervention, în revist a Americ an Psychologist, No.45, 1990 ;
 Jansen, N.W., v an Amelsvoort, L.G., Kristensen, T.S, v an den Br andt,
P.A., Kant, I.J., Work schedules and fatigue: a prospective cohort study , în
Occup ational and Environment al Medicine , 60, 47 – 57, 2003 ;
 Jones, M.C., Smith, K., Johnson, D.W., Exploring the Michig an model:
The rel ationship of person ality, m anagerial support and org anizational structure
with he alth outcomes in entr ants to the he alhcare environment, în Work & Stress,
2005 ;
 Keane, T., C adell, J.M, T azlor, K.L., Mississippi Sc ale for comb at –
related posttr aumatic stress disorder: three studies in reli ability and validity, în
Journ al of Consulting and Clinic al Psychology, 1998 ;
 Kleim an, L.S., Gordon, M.E., An examinationof the rel ationship between

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
297 police tr aining academy perform ance and job perform ance,în Journ al of Police
Science and Administr ation, Nr. 14, 1986 ;
 Kureckz a, A.W. – Critic al Incident Stress In L aw Enforcement , 1996, p.8 ;
 Lawrence, R. A., Police stress and person ality factors: a conceptu al model,
în Journ al of Crimin al Justice, Nr. 12, 1984 ;
 Le Bl anc, P., de Jonge, J.,Sch aufeli, J., Job Stress and Helth în N.
Chmiel(Editor), Work and Organizational Psychology: A Europe an Perspective,
Oxford – Blackwell Publishers, 2000 ;
 Lyons, T.J., B azless, A., P ark, R.K., Relationship of Cognitive,
Biogr aphical and Person ality Me asures withthe Tr aining and Job Perform ance of
Detention Enforcement Officers in a Feder al Government Agency, în Applied
HRM Rese arch, No.6, 2001 ;
 Managing stress at work: Discussion document, United Kingdom He alth
and Safety Commission, London, 1999 ;
 Mezz a-Bellet F. , Stress et rythme de tr avail dans la police n aționale,
Université R. Desc artes, P aris V, 1999 ;
 Micle a, M., Autocontrolul. O perspectivă comport ament al – cognitivă, în
The Rom anian Journ al of Cognitive and Beh avioral Psychother apies, Cluj –
Napoca, 2001 ;
 NIOSH (N ational Institute for Occup ational Safety & He ath) – Stress at
Work, No.99 -101, 1999 ;
 Oligny, A., Stress et burnout en milieu policier , Presses de l'Université du
Québec, 1991 ;
 Palmer, S., Dryden, W., Stress m anagement appro aches and interventions ,
în British Journ al of Guid ance and Counselling , 1994, p ag.5;
 Paulhan, I., Le concept de coping, în L`Année psychologique, vol.92,
Université Borde aux II, 1992 ;
 Raport de cercet are intitul at Modalități de investig are a stresului
ocup ațional al polițiștilor din structurile oper ative din c adrul Inspector atelor de
Politie ale județelor Bistriț a și Ilfov;
 Revist a Poliți a Română , București – colecție ;
 Revist a de Psihologie , Tomul 56; 2010; Nr. 1 –2;
 Revist a Pentru p atrie, București – colecție ;
 Revist a Pro P atria Lex – Revistă de studii și cercetări juridice , Editur a
Universul Juridic, București – colecție ;
 Revist a Resurse Um ane – Buletin de inform are și document are al Direcției
Management Resurse Umane, Editur a Ministerului Administr ației și Internelor,

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
298 București – colecție ;
 Sanderson, J. B., Stateside stress in Policing (Police Review), Spring,
1993;
 Saville, Gregory , Emotion al intelligence in policing , în The Police Chief,
November, 2006, p ag.38;
 Schulte, W., von Eiff, A.W, The import ance of c ardiov ascular reactivity to
different types of stress for the development of hypertension, în Steptoe, A.,
Ruddel, H. and Neus, H.(Editors), Clinic al and Methodologic al Issues in
Cardiov ascular Psychophysiology, Springer Verl ag, Heidelberg, 1985 ;
 Siegrist, J. , Adverse He alth Effects of High -Effort / Low Rew ard Conditions ,
în Journ al of Occup ational Health Psychology,1996 ;
 Ștefania Cristi ana Dumitru, Stresul în profesi a de po lițist;
 Stress at work , United St ates N ational Institute of Occup ational Safety and
Health, Cincinn ati, 1999 ;
 Tat, C., Cultur a polițiene ască: aspecte psihologice, articol prezent at în
cadrul Sesiunii de comunicări științifice Standardele profesion ale și dezvolt area
carierei. Priorită ți și oportunită ți, Institutul de Studii pentru Ordine Publică,
București, 2009 ;
 Ainsworth, M., Bell., D.,Frozl and, I., Working with women: a male
perspective, articol prezent at în c adrul conferinței științifice First Australasian
Women police Conference, Sydney, 1996 ;
 Theorell,T., K arasek, R. A.,Curent issues rel ating to Psychosoci al Job
Strain and c ardiov acular dise ase rese arch, în Journ al of Occup ational He alth
Psychology, 1996 ;
 Van Veldhoven, M., T aris, T.W., Jonge, J.,Broersen, S., The Rel ationship
Between Work Ch aracteristics and Employee He alth and Well – Being: How Much
Complexity Do We Re ally Need? în Intern ational Journ al of Stress M anagement,
No.12, 2005 ;
 Végh, J., Antren amentul psiho -tactic, expunere în c adrul sesiunii nr.64 a
Intern ational Law Enforcement Academy (ILE A), Bud apesta, 2008 ;
 Violanti, J.M. , Aron, F., Sources of police stress, job attitudes and
psychologic al distress , în Psychologic al Reports , 72, p.899 -904, 1993 ;
 Warr, P., Well-being and the workpl ace, în K ahnem an, D., Diener, E.,
Schw artz, N., Underst anding Qu ality of Life, New York, 1998 ;
 Weick, K., The role of v alues in high – risk org anizations, în Hess.,E.,
Cameron, K.(editors) , Leading with v alues, Cambridge University Press, 2006 ;
 Woolpert, S., Hum anizing l aw enforcement: a new p aradigm, în Journ al of

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
299 Hum anistic Psychology, No.20, 1980 ;
 Zhao, J., Lovrich, N.P., Value Ch ange Among Police Officers at time of
Organizational Reform: Follow -up Study Using Roke ach V alues, în An
Intern ational Journ al of Police Str ategies and M anagement, vol.22. No.2, 1999 .

IV. ADRESE INTERNET

 http://b.politi aromana.ro/
 http://ebooks.unibuc.ro/Stiinte ADM/cornescu/c ap12a.htm
 http://ledroitcriminel.free.fr/l a_legisl ation_criminelle/ anciens_textes/code_d
elits_et_peines_1795.htm
 http://ro.wikipedi a.org/wiki/ Australia
 http://www. aaets.org/ article59.html
 http://www. arnoldb akker.com/ articles.php
 http://www.bibliotec adigitala.ase.ro/bibliotec a/carte2.asp?id=370&id
 http://www.cdc.gov/niosh/docs/99 -101/
 http://www.mhwwb.org/
 http://www.nyc.gov/html/nypd/html/home/home.shtml
 http://www.polfed -fedpol.be/org/org_dgs_dsw_en.php
 http://www.policepsich.com
 http://www.politi aromana.ro/atributii_investig are_fr aude.h tm
 http://www.politi aromana.ro/directi a_arme.htm
 http://www.politi aromana.ro/directi a_investig atii_crimin ale.htm
 http://www.politi aromana.ro/DPR/ atributii.htm
 http://www.politi aromana.ro/DPR/structur a.htm
 http://www.politi aromana.ro/DPT/ atributii_gener ale.htm
 http://www.politi aromana.ro/DPT/structur a_nivel_centr al.htm
 http://www.politi aromana.ro/DPT/structur a_nivel_centr al.htm
 http://www.politi aromana.ro/Ordine_public a/crimin alitate_judici ara_rurala.h
tm
 http://www.politi aromana.ro/Ordine_public a/organigrama.htm
 http://www.politi aromana.ro/Ordine_public a/sigur anta_public a.htm
 http://www.politi aromana.ro/Ordine_public a/sigur anta_public a_rurala.htm
 http://www.politi aromana.ro/Ordine_public a/sisteme_p aza.htm
 http://www.politi aromana.ro/servicii_investig are_fr aude.htm
 http://www.politi aromana.ro/SII AS/atributii.htm
 http://www.politi aromana.ro/unit ati_centr ale.htm

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
300  http://www.r ational.org.nz
 http://www.r ational.org.nz
 http://www.survey -softw are-solutions.com/w alonick/org anizational-
stress.htm
 http://www -management.wh arton.upen n.edu
 www. aacu-edu.org
 www. academi adepolitie.ro
 www. aims.ro
 www. apa.org
 www.cepol.net
 www.copsi.ro
 www.f aculty.weber.edu
 www.fwd. aiesec.ro
 www.in a.gov.ro
 www.ipsihologie.ro
 www.ism a.org.uk
 www.ism a.org.uk
 www.m ai.gov.ro
 www.mindtools.com
 www.officer.com
 www.policepsich.com
 www.politi aromana.ro
 www.politi aromana.ro/sco ala campin a.htm
 www.politi aromana.ro/sco ala cluj.htm
 www. stressm anagement.co.uk
 www.stressstop.com
 www.tr auma-pages.com \
 www.who.int/topics/ment al_health/en/
 www.who.org

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
301 ANEXE

ANEX A NR.1

Chestion ar privind
opini a polițiștilor din structurile oper ative
asupr a stresul ui profesion al specific și a pregătirii teoretice în
domeniul management ului acestui tip de stres

Repere privind scopul chestion arului și mod alitatea de complet are

Scopul acestui chestion ar este de a surprinde felul în c are percepe ți factorii
de stres profesion al asociat carierei dumne avoastră profesion ale, efectele acestui
tip de stres asupra perso anei dvs., precum și părere a pe c are o aveți despre
pregătire a teoretică de speci alitate în domeniul m anagementului acestui tip de stres .
Datele rezult ate în urm a aplicării chestion arului vor fi prelucr ate statistic și
interpret ate în conținutul unei teze de doctor at.
Răspunsurile dvs. sunt confiden țiale. Nu este neces ar să vă preciz ați
numele, prenumele s au alte d ate de identific are (unit atea din c are faceți parte,
adresa de domiciliu s au numărul de telefon).
Vă rugăm să răspunde ți la toate întrebările în mod spont an, indicând primul
răspuns c are vă trece prin minte.

VĂ MUL ȚUMIM!

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
302 1. Pe parcursul c arierei dvs profesion ale, ați trecut prin vreun a dintre
situațiile de m ai jos?

Da Nu
a. Violență fizică ex tremă îndrept ată împotriv a dvs.

b. Martor l a rănire a gravă în timpul serviciului a unui coleg;

c. Încercări de intimid are / amenințări directe (fie cu acțiuni în
justiție, fie cu recl amații adresate la niveluri ier arhice superio are,
fie chi ar cu violenț a fizică);
d. Cercet are la fața locului în c az de accident rutier gr av /
incendiu / accident sold at cu morți și răniți;
e. Cercet are la fața locului în c az de omucidere / mo arte
suspectă / sinucidere.

2. Ulterior evenimentului tr aumatizant, ați benefici at de asistență
psihologică de speci alitate oferită de către u nitatea de poliție în c are vă desfă șurați
activit atea?

Da Nu

Vi s-a întâmpl at, pe p arcursul ultimului an, să treceți prin una sau mai
multe dintre următo arele stări? Vă rugăm să încercuiți răspunsul c are vi se
potrivește!

a. Pe pl an fizic/fiziologic

3. Vă simțiți m ai tot timpul obosit, chi ar dacă dormiți suficient?
a. Aproape mereu ( aproape zilnic)
b. Frecvent (de 3 – 4 ori pe săptămână)
c. Din când în când (o dată sau de două ori pe săptămână)
d. Rar (mai puțin de o d ată pe săptămână)
e. Niciod ată

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
303 4. Ați avut probleme de sănăt ate, ca de pildă dureri de c ap, de sp ate, de
stom ac sau de inimă?
a. Aproape mereu ( aproape zilnic)
b. Frecvent (de 3 – 4 ori pe săptămână)
c. Din când în când(o d ată sau de două ori pe săptămână)
d. Rar (mai puțin de o d ată pe săptămână)
e. Niciod ată

5. Ați suferit de tulburări semnific ative ale somnului, insomnii ?
a. Aproape mereu ( aproape zilnic)
b. Frecvent (de 3 – 4 ori pe săptămână)
c. Din când în când(o d ată sau de două ori pe săptămână)
d. Rar (mai puțin de o d ată pe săptămână)
e. Niciod ată

b) Pe pl an cognitiv :
6. Vă simțiți confuz și dezori entat la sfârșitul progr amului de lucru ?
a. Aproape mereu ( aproape zilnic)
b. Frecvent (de 3 – 4 ori pe săptămână)
c. Din când în când(o d ată sau de două ori pe săptămână)
d. Rar (mai puțin de o d ată pe săptămână)
e. Niciod ată

7. Aveți dificultăți în lu area deciziilor , chiar și în c azuri b anale ?
a. Aproape mereu ( aproape zilnic)
b. Frecvent (de 3 – 4 ori pe săptămână)
c. Din când în când(o d ată sau de două ori pe săptămână)
d. Rar (mai puțin de o d ată pe săptămână)
e. Niciod ată

8. Ați început să uit ați – obiecte person ale, termene limită, întâlniri ?
a. Aproape mereu ( aproape zilnic)
b. Frecvent (de 3 – 4 ori pe săptămână)
c. Din când în când(o d ată sau de două ori pe săptămână)
d. Rar (mai puțin de o d ată pe săptămână)
e. Niciod ată

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
304 c) Pe pl an afectiv / emoțion al:
9. Vă simțiți iritat de cererile s au de rel atările cotidiene ale colegilor ? Vă
enerv ați cu ușurință pentru chestiuni minor e ?
a. Aproape mereu ( aproape zilnic)
b. Frecvent (de 3 – 4 ori pe săptămână)
c. Din când în când (o dată sau de două ori pe săptămână)
d. Rar (mai puțin de o d ată pe săptămână)
e. Niciod ată

10.Vă simțiți trist, pesimist, deprim at atunci când vă gândi ți la munc a
dumne avoastră de zi cu zi?
a. Aproape mereu ( aproape zilnic)
b. Frecvent (de 3 – 4 ori pe săptămână)
c. Din când în când (o dată sau de două ori pe săptămână)
d. Rar (mai puțin de o d ată pe săptămână)
e. Niciod ată

11.Simțiți că ați devenit m ai critic, m ai cinic f ață de cei din jurul
dumne avoastră ?
a. Aproape mereu ( aproape zilnic)
b. Frecvent (de 3 – 4 ori pe săptămână)
c. Din când în când (o dată sau de două ori pe săptămână)
d. Rar (mai puțin de o d ată pe săptămână)
e. Niciod ată

d) Pe pl an comport ament al:
12.Simțiți nevoi a să fum ați mai multe țigări, să be ți mai mult alcool s au
cafea pentru a face față presiunii l a care sunteți supuși zilnic ?
a. Aproape mereu ( aproape zilnic)
b. Frecvent (de 3 – 4 ori pe săptămână)
c. Din când în când (o dată sau de două ori pe săptămână)
d. Rar (mai puțin de o d ată pe săptămână)
e. Niciod ată

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
305 13.Ați fost surprins de propriul c omport ament agresiv apărut brusc și fără
motiv ?
a. Aproape mereu ( aproape zilnic)
b. Frecvent (de 3 – 4 ori pe săptămână)
c. Din când în când (o dată sau de două ori pe săptămână)
d. Rar (mai puțin de o d ată pe săptămână)
e. Niciod ată

14.V-ați pierdut interesul f ață de activități care în ainte vă făce au plăcere ?
Simțiți nevoi a de autoizol are, de căutare a singurătății ?
a. Aproape mereu ( aproape zilnic)
b. Frecvent (de 3 – 4 ori pe săptămână)
c. Din când în când (o dată sau de două ori pe săptămână)
d. Rar (mai puțin de o d ată pe săptămână)
e. Niciod ată

15. Vă rugăm să enumer ați 5 exemple de situ ații, evenimente, stări de f apt
caracteristice mediului profesion al în c are vă desfă șurați activit atea și care vă
provo acă o st are de nemul țumire, frustr are, tensiune, disconfort.
a.___________________________________________________;
b.___________________________________________________;
c.___________________________________________________;
d.___________________________________________________;
e.____________________ _______________________________.
16. Ați benefici at, pe p arcursul studiilor l a Academi a de Poli ție
„Al.I.Cuz a”, de pregătire de speci alitate referito are la stres, stres profesion al,
simptomele și efectele stresului profesion al, managementul acestui tip de stres l a
nivel individu al sau org anizațional?
 Da
 Nu
 Nu am absolvit Academi a de Poliție „Al.I.Cuz a”.

17. Unitatea de poli ție în care vă desfă șurați activit atea v-a oferit
posibilit atea participării l a sesiuni de tr aining s au alte forme de pregătire în m aterie
de stres profesion al specific activită ții poli țienești?
Da Nu

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
306 18. Consider ați utilă prezent area, pe perio ada de form are ini țială în
Academi a de Poli ție „Al.I.Cuz a” și în școlile de agenți de poli ție, a noțiunilor
teoretice referito are la stres, stres profesion al, simptomele și efectele stresului
profesion al, precum și l a managementul acestui tip de stres?

Da Nu

Date demogr afice
Răspunsurile l a întrebările următo are ne sunt neces are pentru analizarea din
punct de vedere a statistic a chestion arului. Vă rugăm să încercuiți / indic ați
răspunsul corect:

19.Sex:
a. masculin ;
b. femini n; 20. Vârstă :
a. 18 – 25 ani;
b. 26 – 35 ani;
c. 36 – 45 ani;
d. 46 – 55 ani.
21.Stare civilă:
a. căsătorit ;
b. necăsătorit ;
c. divorțat;
d. văduv . 22.Studii absolvite:
a. doar liceu;
b. șco ală de agenți de poliție;
c. Academi a de Poliție „ Al.I. Cuz a”;
c. altă facultate.

23. Vechime a în poliție:
a. între 1 și 3 ani;
b. între 4 și 7 ani;
c. între 8 și 15 ani;
d. între 16 și 20 ani;
e. peste 20 de ani. 24.Funcția ocup ată :
a. ofițer de poli ție;
b. agent de poli ție.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
307 ANEX A NR.2

MINISTERUL ADMINISTR AȚIEI ȘI INTERNELOR
ACADEMI A DE POLIȚIE„ Alexandru Io an Cuz a”
FACULT ATEA DE POLIȚIE

PROGR AMA ANALITICĂ

Denumire a
disciplinei Managementul stresului profesion al în c ariera polițiștilor din structurile
oper ative – se predă anului I Poliție, curs de zi

Codul disciplinei Semestrul(ele) I Numărul de credite

Facultatea Poliție Numărul orelor semestri ale de activități
Domeniul Științe juridice Total Curs Sem. L.P. Aplic.
Speci alizarea Drept 21 14 7 0 0
Speci alitatea Ordine și sigur anță
publică

Categori a form ativă a disciplinei:
DF – fundament ală; DG – gener ală; DS – de speci alizare; DE – economică/m anagerială; DU
– umanistă DS
Categori a de opțion alitate a disciplinei: DI – impusă; DO – opțion ală; DL – liber aleasă DI

Discipline anterio are Oblig atorii
Recom andate

Obiective – Însușirea unor noțiuni teoretice despre stres, stres profesion al, incident
critic, m anagementul stresului profesion al.
– Cuno așterea semnelor și simptomelor stre sului profesion al, precum și
a efectelor acestui a.
– Dobândire a unor deprinderi de m anagement individu al al stresului
profesion al.

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
308
Conținut (descriptori)
Nr.
crt. DENUMIRE TEMĂ Tota
l Curs Sem. L.P. O
b
s
1 2 3 4 5 6 7
1. Delimitări conceptu ale privind stresul și efectele
acestui a

1. Consider ații gener ale
2. Conceptul de stres – definiție, cl asificare
3. Factori stresori – definiție, cl asificare, caracteristici
4. Semne și simptome ale stresului
5. Efectele stresului
2 1 0
2. Delimitări conceptu ale privind stresul profesion al și
managementul stresului profesion al

1. Conceptul de stres profesion al – definiție, modele
explic ative
2. Costurile gener ate de stresul profesion al
3. Managementul stresului profesion al – noțiune,
funcții
4. Autoev aluarea nivelului d e stres – chestion ar
2 1 0
3. Stresul profesion al asociat activității polițiștilor din
structurile oper ative

1. Consider ații gener ale
2. Factori oper aționali și org anizaționali de stres
profesion al în activit atea polițiștilor din structurile
operative
3. Conflictul org anizațional – sursă de stres profesion al
4. Efectele stresului profesion al asociat activităților
specifice muncii de poliție
2 1 0
4. Managementul stresului profesion al asociat
activității polițiștilor din structurile oper ative l a
nivel individu al

1. Principii pentru un m anagement individu al eficient al
stresului profesion al
2. Metode pr actice de prevenire și reducere a stresului 2 1 0

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
309
Form a de ev aluare: E – examen; C – colocviu/test fin al; LP – lucrări de control E
Stabilire a notei fin ale (procent aj) – răspunsuri scrise l a examen 100% profesion al
3. Managementul timpului
4. Strategii moderne de prevenire și reducere a stresului
profesion al – copingul, inteligenț a emoțion ală

5. Managementul stresului profesion al asociat
activității polițiștilor din structurile oper ative l a
nivel org anizațional

1. Import anța intervenției l a nivel org anizațional
2. Reglement area activită ții de psihologie în Poli ția
Română
3. Măsuri l a nivel org anizațional de prevenire și
reducere a stresului profesion al
4. Etape concrete de intervenție l a nivel org anizațional
2 1 0
6. Managementul stresului profesion al asociat
incidentelor critice

1. Conceptul de incident critic. Trăsături c aracteristice.
Princip alele incidente critice
2. Efectele stresului profesion al asociat unui incident
critic
3. Managementul individu al al stresului profesion al
asociat unui incident critic
4. Managementul l a nivel org anizațional al stresului
profesion al asociat unui incident critic. Debriefingul
psihologic
2 1 0
7. Sindromul tulburărilor de stres posttr aumatic

1. Definiție
2. Criterii esenți ale caracteristice Sindromului
tulburărilor de stres posttr aumatic
3. Efecte gener ate de Sindromul tulburărilor de stres
posttr aumatic
4. Măsuri l a nivel org anizațional privind prevenire a
apariției Sindromului tulburărilor de stres
posttr aumatic
2 1 0

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
310
BIBLIOGR AFIE

I. LEGISL AȚIE
 Constituți a României, aprobată prin referendumul din 2003
 Ordon anța de Urgență a Guvernului României nr. 30 din 2007 privind
organizarea și funcțion area Ministerului Administr ației și Internelor, public ată în Monitorul
Ofici al, Partea I, nr. 309 din 09 m ai 2007
 Lege a nr. 218/2002 privind org anizarea și funcțion area Poliției Române, cu
modifică rile și completările ulterio are
 Lege a nr. 360/2002 privind St atutul Polițistu lui, cu modificările ulterio are
 Lege a nr.213 din 27 m ai 2004 referito are la exercit area profesiei de psiholog cu
drept de liberă pr actică, înființ area, org anizarea și funcțion area Colegiului Psihologilor din
Români a, public ată în Monitorul Ofici al, Partea I , nr.492 din 1 iunie 2004
 Ordinul M. A.I. nr.257 din 01 august 2007 referitor l a activit atea de psihologie
în cadrul Ministerului Administr ației și Internelor, public at în Monitorul Ofici al, Partea I, nr.
566 din 17 august 2007
 Lege a nr.7 din 18 febru arie 2004 privind Codul de conduită al funcțion arilor
publici, public ată în Monitorul Ofici al, Partea I, nr. 15 7 din 23 febru arie 2004
 Codul de etică și deontologie al polițistului
 Ghidul de aplicare a codului de etică și deontologie al polițistului.

II. MONOGR AFII, M ANUALE, LUCRĂRI DE SPECI ALITATE
 Andreescu, A., Liță, Șt. ș. a., Managementul stresului profesion al – Ghid pentru
person alul din domeniul ordinii și sigur anței publice , vol.II , Editur a Ministerului Administr ației
și Internelor, București, 2006
 Andreescu, A., Liță, Șt. ș. a., Managementul stresului profesion al – Ghid pentru
person alul din domeniul ordinii și sigur anței publice , vol.I , Editur a Ministerului Administr ației
și Internelor, București, 2006
 Andreescu, A., Liță, Șt. ș. a., Managementul stresului profesion al – Ghid pentru
person alul din domeniul și sigur anței publice , vol.III , Editur a Ministerului Administr ației și
Internelor, București, 2007
 Arădăvo aicei, G., Stresul psihic în lupt a armată, Editur a A.I.S.M., București , 1993
 Bogathy, Z., Manual de psihologi a muncii și org anizațională, Editur a Polirom,
București, 2004
 Const antin, C., Componente m anageriale de gestion are eficientă a carierei polițistului
român, Editur a Sitech, Cr aiova, 2009
 Cox, T., Stress rese arch and stress m anagement: putting theory to work , Center for
Organizational Health and Development, University of Nottingh am, 1993
 Dobre, C ., Psihologie aplicată în forțele armate. M anifestări ale stresului de luptă
semn alate la militarii români din Afganistan”, Editur a Universității N aționale de Apărare,
București, 2004

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
311  French, W.L., C apaln, R.D., H arrison, R.W., The Mech anism of Job Stress and
Strain,Wiley Libr ary, New York, 1982
 Golem an, D., Working with Emotion al Intelligence, Bantam Books, New Zork, 1998
 Iacob, A., Drăghici, C., Const antin, C., Voinic, C., Drept polițienesc , Editur a Sitech,
Craiova, 2008
 Jigău, M., Consiliere a carierei, Editur a Sigm a, București, 2001
 Lazarus, R.S., Folkm an, S., Stress, Appraisal and Coping , New York, Springer,
1984
 Liță, Șt., Managementul stresului profesion al, Editur a Ministerului Administr ației și
Internelor , București, 2005
 Katherine, W.E., Stress and the Police Officer, Second Edition, Ch arles C. Thom as
Publisher, Springfield, Illinois, 2004
 Pease, A., – Limb ajul corpului, Editur a Polim ark, Bucure ști, 2002;
 Petele an, A., Pledo arie pentru un m anagement al conflictelor , în vol. Viitorul ne
preocupă , coord. S. Crețu, F. Ciote a, A. Tripon, Editur a EFI ROM, Tg. -Mureș, 2002
 Petrescu, I., Managementul resurselor um ane, Editur a Lux Libris, Br așov, 1995
 Reese, T.J., Horn M.J., Dunning, C ., Critic al Incidents in Policing, Washington,
1991
 Saigh, A.P.,Bremner, J.D., Posttr aumatic Stress Disorder: a comprehensive text,
Allyn and B acon Editors, 1999
 Selye, H., The Stress of Life , Editur a McGr aw-Hill, 1976, p ag.32
 Sloan, S.J., Cooper, C.L., Pilots under stress, Routledge &K egan Paul Editors,
London, 1986
 Stanciu, Șt . și col ab., Managementul resurselor um ane, Editur a Comunic are.ro,
București, 2003
 Șerb, S. , Relații publice și comunic are, Editur a Teor a, București, 2006
 Tomș a, I.R., Sănăt ate și succes prin optimiz area stresului , Editur a Academiei de În alte
Studii Milit are, București, 2002
 Voicu, C., Prună, P., Managementul org anizațional al poliției : fund amente teoretice ,
Editur a Medi auno, București, 2007
 Voicu, C., Prună, P., Managementul Poliției , Editura Medi auno, București, 2004
 Van der Kolk, Bessel A., McF arlane, A.C., Weis aeth, L., Traumatic Stress: The
Effects of Overhelming Experience on Mind, Body and Society, NewYork, Guilford Press,1996
III. ARTICOLE
 Albretch, K., Stress and M anage: M aking it work for you , în articolul Causes and
Cures of Stress in Org anizations , autor – David S. W alonick, Ph.D.
 Baker, T.,B aker, J., Preventing Police Suicide, în FBI L aw Enforcement Bulletin,
No.24, 1996
 Band, S.R., M anuele,C. A., Stress and Police Officer Perform ance:An examination of
Effective Coping Beh aviour, în Police Studies , No.10, 1987
 Bigg am FH., Power KG., Macdon ald RR., C arcary WB, Moodie E., Self-perceived
occup ational stress and distress in a Scottish police force în Work and Stress , No.11 ,p.120 -132,
1997

Managementul stresului profesional în cariera polițiștilor din structurile operative
312  Boblique,C ., L'épuisement professionnel en milieu policier et enseign ant : étude
comp arative. Mémoire de m aîtrise de Psychop athologie soci ale du travail, Université F.
Rabelais, Tours, 1998
 Brieude,L. , Stress et conduites addictives en milieu policier. Aspects biologiques et
psychosoci aux du stress , Université de P aris V, 1999
 Bruning, N.S., Frew, D.R., Effects of Exercises, Rel axation and M anagement Skills
Training on Psychologic al Stress Indic ators: A Field Experiment, în Journ al of Applied
Psychology, No.72, 1987
 Burke, R.J., Work and non -work stressors and well -being among police officers: the
role of coping, în Anxiety, Stress and Coping, No.11, 1998
 Flannery R aymond B.Jr., Psychologic al Tr auma and Posttr aumatic Stress
Disorder: A Review, în Intern ational Journ al of Emergency Ment al Health, 1999
 Hurrell, J.J., Police work, ocup ational stress and individu al coping, în Journ al of
Organizational Beh aviour, nr.16 , John Wiley & Sons Publishing, 1995
 Kureckz a, A.W. – Critic al Incident Stress In L aw Enforcement , 1996
 Mezz a-Bellet F. , Stress et rythme de tr avail dans la police n aționale, Université R.
Desc artes, P aris V, 1999
 Oligny, A., Stress et burnout en milieu policier , Presses de l'Université du Québec, 1991
 Sanderson, J. B., Stateside stress in Policing (Police Review), Spring, 1993
 Saville, Gregory , Emotion al intelligence in policing , în The Police Chief, November,
2006
 Violanti, J.M. , Aron, F., Sources of police stress, job attitudes and psychologic al
distress , în Psychologic al Reports , 72, 1993

Lista materialelor neces are:
– cursuri, note de curs;
– laptop, videoproiector, flipch art.

FORM A DE PROMOV ARE : EX AMEN SCRIS
Grad did actic, titlul științific,
prenume, nume Semnătur a
Coordon atorul Disciplinei
Titul arul disciplinei

ȘEFUL C ATEDREI,

TITUL ARUL DISCIPLINEI,