Coordonator științific : Prof. Univ . Ing. Dr. Dumitru Radu STANCIU Absolvent : CONSTANTIN Cosmina -Claudia -2020 – Bucure ști 1 UNIVERSITATEA… [610472]

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
MARKETING INDUSTRIAL

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator științific : Prof. Univ . Ing. Dr. Dumitru Radu STANCIU

Absolvent: [anonimizat]2020 –

Bucure ști

1
UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR
MARKETING INDUSTRIAL

MOTIVAREA PERSONALULUI ȘI
EFICIENȚA SA ÎN CADRUL
COMPANIEI MEDIAPOST HIT
MAIL

Coordonator științific : Prof. Univ. Ing. Dr. Dumitru Radu STANCIU

Absolvent: [anonimizat]2020 –

2
Cuprins

Introducere 4
Partea I. Fundamentarea teoretică a conceptului de motivare 5
Capitolul I. Conceptul de motivație 5
1.1. Componentele motivației 7
1.2. Forme ale motivației 8
Capitolul II. Teorii motivaționale 10
2.1. Teoriile motivaționale bazate pe conținut 11
2.1.1. Ierarhia nevoilor – Abraham Maslow 11
2.1.2. Teoria ERG a lui Clayton Alderfer 13
2.1.3 Teoria necesităților a lui David McClelland 15
2.1.4. Teoria X și Teoria Y – Douglas McGr egor 16
2.2. Teorii de proces 17
2.2.1. Teoria performanțelor așteptate 17
2.2.2. Teoria echității 17
2.3. Teorii de întărire 18
Capitolul III. Metode și tehnici de motivare a personalului 19
3.1. Metode de evaluare a motivației angajaților 19
3.2. Utilizarea recompensei și satisfacția în munc ă 20
3.3. Tehnici de motivare a personalului 22
Concluzii partea I 24
Partea II. AN ALIZA SISTEMULUI MOTIVATIONAL ÎN CADRUL COMPANIEI
MEDIAPOST HIT MAIL 25
Capitolul I. Prezentarea generală a societății 25
Capitolul II. Studiu de caz privind diagnosticarea sistemului motivational 29
Capitolul III. Diagnosticarea factorilor motivaționali – interpretare 31
Concluzii partea II 51
Recomandări 52
Bibliografie 53

3
Lista figuri partea I

Figura 2.1.1 Piramida nevoilor a lui Maslow ………………………….. ………………………….. ……………………….. 11
Figura 2.1.2 Oportunități de satisfacere a nevoilor individuale ………………………….. ………………………….. . 13
Figura 2.1.3 Teoria ERG ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 14
Figura 2.4 Teoria X și Y ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 16
Figura 3.1.1 Modelul de sistem de recompensare ………………………….. ………………………….. …………………. 21

Lista Figuri partea II
Figura 2.3.1. Determinanți ai salariului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 31
Figur a 2.3.2. Salariu echitabil ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 32
Figura 2.3.3. Salariu vs. apartenență la grup ………………………….. ………………………….. ………………………… 33
Figura 2.3.4. Comportament individual ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 34
Figura 2.3.5. Influența grupului asupra comportamentului individual ………………………….. ………………….. 35
Figura 2.3.6. Aspectele care generează cele mai mari satisfacții ………………………….. …………………………. 38
Figura 2.3.7. Aspectele care generează cele mai mari insatisfacții ………………………….. ………………………. 39
Figura 2.3.8. Aspecte preocupante la locul de muncă ………………………….. ………………………….. ……………. 42
Figura 2.3.9. Determinanți ai performanței în muncă ………………………….. ………………………….. ……………. 45
Figura 2.3.10. Aspecte descurajatoare în activitățile profesionale ………………………….. ……………………….. 46
Figura 2.3.11. Gradul de satisfacție al muncii desfășurate ………………………….. ………………………….. ……… 47
Figura 2.3.12. Vârsta angajaților ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 47
Figura 2.3.13. Nivelul studiilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 48
Figura 2.3.14. Vechimea în muncă la actualul loc de muncă ………………………….. ………………………….. ….. 49

Lista tabeluri partea I
Tabelul 2.1 Clasificarea teoriilor motivaționale ………………………….. ………………………….. ……………………. 10
Tabelul 2.2 Comportamentul uman în funcție de nevoi ………………………….. ………………………….. …………. 15

Lista tabeluri partea II
Tabelul 2.1.1 Grupul Mediapost Hit Mail ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 26
Tabelul 2.2.2. Sistemele utilizate ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 27
Tabelul 2.3.1. Gradul de satisfacție al nevoilor ………………………….. ………………………….. ……………………. 36
Tabelul 2.3.2. Aprecierea factorilor motivaționali ………………………….. ………………………….. ………………… 40
Tabelul 2.3.3. Locul de muncă ideal ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 43
Tabelul 2.3.4 Centralizarea și validarea ipotezlor ………………………….. ………………………….. …………………. 49

4
Introducere

Pentru a înțelege ce este motivația, trebuie să înțelegem însuși natura umană, care poate fi
foarte simplă, dar și foarte complexă. O înțelegere și o apreciere a acesteia este o condiție
prealabilă pentru o motivare eficientă a angajaților și implicit pentru o conducere eficientă la nivel
de organizație.
Motivația angajaților a fost întotdeauna o problemă centrală pentru manageri, deoa rece
nivelurile de motivare la locul de muncă au un impact direct asupra productivității angajaților.
Pentru unii angajați, sprijinul financiar și avantajele pe care le primesc la locul de muncă
sunt suficiente, însă pentru alții este nevoie de anumiți fa ctori motivatori care să contribuie la
atingerea unor scopuri semnificative. Aceștia sunt cei care încearcă să își atingă potențialul prin
depășirea cunoștințelor în domeniul în care activează, căutând mai mult decât obținerea satisfacției
în muncă, fiind dispuși să facă față altor provocări și să atragă noi oportunități. În acest caz,
stimulentele și recompensele materiale au un efect redus asupra lor, existând o nevoie
considerabilă de motivare a acestor angajați pentru a le arăta că eforturile lor sunt c u adevărat
răsplătite, iar contribuția este văzută și apreciată de către manageri.
Resursele umane sunt văzute ca având cea mai mare influență asupra organizației. De
aceea, motivația poate fi specificată ca un proces de conducere, care să încurajeze anga jații să
lucreze mai bine pentru beneficiul general al organizației, oferindu -le motive bazate pe nevoile lor
neîndeplinite. În acest fel, motivația este văzută ca un instrument pentru creșterea productivității
resurselor umane și menținerea unei poziții c ompetitive pe piață a companiei.
Prin urmare, managerii ar trebui să construiască o relație cât mai bună cu agajații lor, să
înțeleagă care sunt așteptările acestora și să utilizeze cele mai bune metode de motivare pentru a
spori satisfacția la locul de m uncă.
Scopul acestei lucrări este tocmai acela de a înțelege conceptul de motivație, componentele
și formele acesteia și totodată de a determina care sunt cele mai eficiente tehnici de motivare a
resurselor umane.
Lucrarea este structurată în două p ărți. În prima parte sunt prezentate informații teoretice
privind conceptul de motivare a personalului, teorii motivaționale, metode și tehnici de motivare.
În cea de -a doua parte au fost colectate date, cât și prelucrate și interpretate, cu scopul de a
diagnos tica sistemul motivațional din cadrul companiei Mediapost Hit Mail.

5
Partea I. Fundamentarea teoretică a conceptului de motivare

Capitolul I. Conceptul de motivație

Motivația…un simplu cuvânt pe care îl folosim de multe ori, în diferite contexte, dar fără a
ne întreba care este adevăratul sens al acestuia.
De cele mai multe ori ne trezim într -o stare anostă, de rutină – casă, loc de muncă, lipsa
unei perspective sau chiar lipsa unui scop; și cred că toți trecem prin astfel de momente în viața
nostră, deoarece viața nu este mereu plină de determinare și entuziasm.
Mulți oameni de știință definesc motivația ca fiind dorința noastră generală de a face ceva,
de a acționa, sau setul de forțe psihologice care ne obligă să acționăm.
Nimic nead evărat…dar totuși, pentru a ne găsi acel scop în viață, pentru a ne recunoaște
„autenticul” obiectiv care ne determină să acționăm, nu trebuie să ne întrebăm care este motivul
acțiunilor noastre, ce este de fapt motivația și care este rolul ei în viața n oastră?!
Poate de multe ori constatăm că motivația este acea stare interioară, personală sau modul
nostru de a fi, care firește diferă de la o persoană la alta și care face diferența dintre o viață de
succes și una mai puțin reușită, iar în acest caz, tin d să cred că este acea obsesie care ne împinge
spre a ne atinge țelurile. Mai pot completa prin a spune că uneori este ușor să te motivezi, să te
trezești ferecat de emoție, iar alteori să iți fie aproape imposibil să îți dai seama ce anume te
motivează ș i să te simți prins într -un cerc continuu al amânării.
Sau, poate obstervăm că deseori motivația nu este suficientă, mai ales când vine vorba
despre carieră, și începem să ne întrebăm dacă există diferențe între motivație (ca stare personală)
și motivare profesională, iar dacă sunt, atunci de ce este nevoie ca managerii să își aloce timp
pentru motivarea agajaților? Răspunsul ar putea fi: pentru a -și extinde organizația.
Pentru a înțelege rolul motivației în determinarea performanțelor angajaților am pleca t prin
definirea acestui concept.
La fel ca orice alt cuvânt, există mai multe variante de definiții pentru a descrie un concept.
Conform Webster's New Collegiate Dictionary (1972), motivul este „dorința sau necesitatea care
determină o persoană să acționeze”, ceea ce înseamnă că, motivația reprezintă procesul prin care
este furnizat un motiv, menit să conducă la nevoia unei persoane de a acționa.
Dicționarul Explicativ al Limbii Romane definește motivația ca fiind „totalitatea
motivelor sau mobilur ilor (conștiente sau nu), care determină o persoană să efectueze o anumită
acțiune sau să tindă spre anumite scopuri” (Dicționarul Explicativ al Limbii Române, 2016).

6
Motivația este, atât de natură intrinsecă, mai exact, este alcătuită din factorii care îi
determină pe oameni să acționeze din propria inițiativă, dar și extrinsecă, provocată de factorii
care vin din exterior și care îi stimulează pe oameni sa acționeze din diverse motive. Așadar,
motivația exprimă faptul că la baza condiției umane se află un ansamblu de nevoi, intenții, tendințe
sau idealuri care susțin realizarea anumitor acțiuni sau fapte, dar și adoptarea unor atitudini.
Rensis Likert (1964) a spus: „Orice aspect din activitatea unei firme este determinat de
competență, motivație și eficie nță în organizarea personalului. Dintre toate sarcinile
managementului, conducerea componentei umane este cea mai importantă, deoarece de ea
depinde cât de bine este realizat totul într -o organizație.”
În cadrul unei organizații, motivația poate fi înțele asă ca un proces prin care managerii
orientează și focalizează toate energiile creatoare ale personalului cu scopul de a atinge eficiența
economică maximă; ceea ce înseamnă că, motivația este o metodă cu ajutorul căreia un efort
persistent este dirijat în direcția realizării unui obiectiv. De aici, putem concluziona un prim aspect
al motivației, și anume – comportamentul angajatului față de muncă sau cantitatea de efort pe care
o depune la locul de muncă, iar cel de -al doilea poate fi văzut prin prisma pers evernței pe care o
manifestă angajatul atunci când depune un efort și a direcției comportamentului pe care îl adoptă.
Ceea ce rezultă, este că atunci când angajații își dirijează eforturile în mod perseverent, rezultatele
vor fi înaintate în direcția gener ării unei eficiențe maxime (Johns, 1998).
Rolul motivației nu este numai de a face oamenii să lucreze, ci și de a -i face să utilizeze pe
deplin resursele lor fizice și intelectuale. Acolo unde există motivație, există și performanță,
implicit productivitate.
Este bine cunoscut faptul că oamenii reprezintă o resursă puternică pentru orice
organizație; productivitatea sa fiind în strânsă legătură cu aceste resurse și cu strategiile pe care le
adoptă. O organizație poate face față schimbărilor eco nomice și poate înregistra progrese, doar
dacă iși orientează eforturile către motivarea și satisfacția angajaților.
Este adevărat că angajații vin cu o gamă largă de calificări, cunoștințe și abilități, dar care
ar putea fi însă inutile pentru nevoile com paniei. Există, de asemenea , și angajați motivați, care
doresc să contribuie la atingerea obiectivelor companiei, dar și angajați care o percep doar ca pe o
modalitatea de a -și satisface propriile nevoi. De aceea, este foarte important ca, pentru a reuși î n
activitățile furnizate de către subordonați, managerii trebuie să fie buni conducători ai procesului
de motivare, deoarece, dintre toate procesele întreprinse de managementul resuselor umane, cel de
motivare ocupă un loc central, iar celelalte derivă din buna sa funcționare.

7
În această economie incertă, este foarte important pentru o companie să aibă o forță de
muncă motivată, întrucât, un angajat motivat, este un angajat productiv, iar un angajat productiv
înseamnă profitabilitate.
Pentru o organizație, motivația este foarte importantă, întrucât relația dintre aceasta și forța
de muncă este guvernată de motivele pentru care angajații se simt implicați în munca lor.
Consecința acestui fapt este necesitatea că managementul resurselor umane să fie capabil s ă
coreleze obiectivele organizației cu obiectivele personale ale angajaților (Johns, 1998).
Motivația în muncă presupune un comportament al angajaților caracterizat prin interese și
orientare în îndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde doar de angajat, ci și de
interacțiunea dintre personalitatea acestuia și mediul de lucru.
În esență, obiectivele organizațiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor
ei. O condiție, datorită căreia unele organizații sunt mult mai eficiente și productive comparativ cu
altele, este dată de calitatea, dar și de cantitatea eforturilor depuse de către angajații lor, eforturi
care sunt stâns legate de motivație.
Pentru ca noi, oamenii, să fim eficienți în toate activitățile pe care le desfășurăm, tre buie
să fim puternic implicați și dornici să atingem anumite obiective – de la cele personale, pâna la
cele organizaționale.

1.1. Componentele motivației
⮚ Trebuințele – acestea sunt componente motivaționale de bază, care indică stările de
necesitate în privința anumitor obiecte, persoane sau chiar evenimente și care contribuie la
determinarea modalităților de satisfacere a acestora.
⮚ Motivele – sunt trebuințe activate și direcționate prin comportamente care să le asigure
satisfacția.
Clasificarea motivelor:
● După nivelul conștientizării:
– Conștiente
– Inconștiente
● În funcție de procesul psihic:
– Afective – nevoia de apreciere, aprobare socială
– Cognitive – nevoia de cunoaștere
● După efectele comportamentale pe care le produc
– Pozitive – încura jare

8
– Negative – blamare
● După sursa generatoare:
– Intrinseci
– Extrinseci
⮚ Interesele – stimuli motivatori caracterizați prin stabilitate, nivel de organizare și varietate.
Ineresele sunt forme motivaționale ce exprimă un anumit nivel de organizare în planul
activităților, ceea ce înseamnă că suntem capabil de eforturi susținute pentru a obține o
eficiență maximă.
⮚ Convingerile – au o valoare motivațională mare în sfera personalității. Și anume , în
momentul în care suntem convinși de o idee, luptăm pentr u susținerea ei.
⮚ Idealurile – modele mintale, individuale sau colective, care ne determină sa proiectăm în
viitor anumite scopuri.

1.2. Forme ale motivației
Există numeroase modalități de motivare a personalului, de aceea o clasificare a
motivației este necesară pentru a indivizii în funcție de comportament și interese. Tipurile de
motivație sunt prezentate în perechi, cu componente opuse, pentru a fi evidențiate în contrast.
Principalele forme ale motivației sunt:
⮚ Motivația pozitivă și ne gativă – dacă facem referire la motivarea personalului, motivația
pozitivă presupune stimularea acestuia prin generarea de satisfacții în raport cu rezultatele
obținute. Putem distinge câteva instrumente de motivare pozitivă a pesronalului, cum ar fi:
câstiguri bănești, laude, avansări în funcție, etc. La polul opus, motivația negativă
(pedeapsă, amenințare, dojană) este un tip primitiv de motivare a personalului. (Pânișoară
și Pânișoară, 2007)
⮚ Motivația intrinsecă și extrinsecă – prima formă de motivație e ste dată de relația dintre
angajat și responsabilitățile pe care le are la locul de muncă. Angajatul obține satisfacție în
urma acțiunilor realizate în mod adecvat. În ceea ce privește motivația extrinsecă, aceasta
este generată de beneficiile pe care un a ngajat le poate obține în urma acțiunilor întreprinse,
cum ar fi sporurile, promovările, etc.
⮚ Motivația cognitivă și afectivă – motivația cognitivă presupune nevoia de cunoaștere și
înțelegere a tot ce este nou, iar cea afectivă este dată de nevoia de a ob ține recunoaștere.
(Pânișoară și Pânișoară, 2007)

9
În cadrul unei companii este necesară cunoașterea formelor de motivație de către manageri,
deoarece trebuie identificate stimulentele cele mai potrivite pentru a obține eficiența maximă a
angaja ților.

10
Capitolul II. Teorii motivaționale

În ziua de astăzi, majoritatea organizațiilor, sau în special oamenii din departamentul de
resurse umane, își fixează procedurile și practicile standard de operare, orientate către motivarea
personalului, prin organizarea clasică a câtorva t eorii motivaționale. Aceste teorii au la bază
ipoteze -cheie despre comportamentul uman făcute în trecut de către conducătorii unor organizații,
reflectând astfel principiile generale pe care le expun.
Există multe teorii care explică motivația. Oamenii de știință care au studiat asupra
motivației, au încercat să explice acest concept și cum anume poate fi interpretat la locul de muncă.
În literatura de specialitate, teoriile motivaționale sunt grupate în trei mari categorii,
prezentate astfel în Tabelul 2 .1.

Tabelul 2. 1 Clasificarea teoriilor motivaționale
Categorii Tipuri Caracteristici
Teorii
motivaționale de
conținut – Ierarhia nevoilor – Abraham Maslow;
– Teoria ERG a lui Clayton Alderfer;
– Teoria necesităților a lui David
McClelland;
– X-Y- Douglas McGregor;
– motivația prin
bani, statut social
și realizări;
– vizează factorii
care inițiază
comportamentul
motivat.
Teorii
motivaționale de
proces – Teorie performanțelor așteptate –
Victor Vroom;
– Teoria echității. – motivația prin
pornirea interioară
a individului
pentru muncă,
performanță și
recunoaștere;
– vizează factorii
care diferențiază
comportamentul.

11
Teorii
motivaționale de
întărire – Teoria condiționării operante. – motivația prin
recompensarea
comportamentului;
– vizează factorii
care determină
repetarea unui
comportament;

2.1. Teoriile motivaționale bazate pe conținut
Teoriile bazate pe conținut definesc nevoile umane ca stări de necessitate ce se manifestă
prin apariția unor tensiuni care conduc la dezechilibru, atât în organism, cât și în personalitate
fiecărui om.
În această categorie sunt încadrate următoarele modele sau teorii ale motivației,
considerate și cele mai importante:
– Ierarhia nevoilor sau „Piramida nevoilor” a lui Maslow;
– Teoria ERG a lui Clayton Alderfer;
– Teoria necesităților a lui David McClelland;
– X-Y- Douglas McGregor. (Manolescu, 2001) .

2.1.1. Ierarhia nevoilor – Abraham Maslow
Abraham Maslow credea că fiecare persoană are nevoi care trebuie realizate. El și -a
transferat id eea într -un design triunghiular care afișează ierarhia de nevoi astfel:

Figura 2.1 .1 Piramida nevoilor a lui Maslow
Sursa: Maslow, 2008

12
În Figura 2.1.1. sunt ierarhizate nevoile umane, grupate în două categorii principale:
● nevoi primare, în care sunt încadrate:
– nevoi fiziologice;
– nevoi de siguranță.
● nevoi secundare, care sunt caracterizate ca fiind nevoi superioare:
– nevoia de apartenență;
– nevoia de stimă;
– nevoia de autorealizare.
În percepția lui Maslow, oamenii sunt motivați să își îndeplinească propriile nevoi.
Fiecare persoană începe de la baza piramidei și depune eforturi pe tot parcursul vieții pentru a
atinge obiectivele de pe fiecare nivel, astlfel încât să ajungă în vârful piramidei. Mai co ncret, o
persoană nu este capabilă să treacă la nivelul următor dacă nu sunt satisfăcute nevoile nivelului
anterior. (Maslow, 2008)
Făcând o analiză detaliată a nevoilor, se observă că la baza piramidei se regăsesc cele
fiziologice, nevoi indispensabile ( hrană, îmbrăcăminte, somn, adăpost, etc.). Pe următorul nivel
este siguranța. Pentru o ființă, dacă mediul pare a fi sigur, atunci înseamnă că există un nivel de
previzibilitate și certitudine. Pe cel de -al treilea nivel se află afilierea, sau nevoia de a simți un
sentiment de apartenență. La locul de muncă, se poate spune că o persoană și -a satisfăcut această
nevoie în momentul în care se simte înclusă mediul în care își desfășoară activitatea. Nevoia de
stimă, situată pe cel de -al patrulea nivel, exprimă necesitatea pe care o simte fiecare persoană de a
avea un statut social, de a fi competent, independent și recunoscut de membrii societății. Acest
nivel are două component e: stima de sine si respectul față de ceilalți. În varful piramidei sunt
nevoile de a utorealizare, reprezentate prin dorința de a dezvolta potențialul real al unei persoane
până la posibilitățile maxime.
Modul în care un manager poate folosi ideile lui Maslow pentru a veni în întâmpinarea
subordonaților săi, cu scopul motivării acestor a, este reprezentat în Figura 2.2.2.

13

Figura 2.1. 2 Oportunități de satisfacere a nevoilor individuale
Sursa: Vagu și Stegăroiu, 2007

În concluzie, „Piramida nevoilor” a lui Maslow relatează faptul că o nevoie satisfăcută
nu reprezintă un factor de motivație. Oamenii se străduiesc întotdeauna să fie mai buni și să -și
folosească aptitudinile în moduri inovatoare. Este important ca o persoană să fie motivată să își
îndeplinească nevoile , și mai mult, să se strădui ască pentru nivelul următor, până ajunge la
autorealizare.

2.1.2. Teoria ERG a lui Clayton Alderfer
Teoria ERG, dezvoltată de Clayton Alderfer, este o modificare a ierarhiei nevoilor
prevăzute în piramida lui Maslow. În loc de cele cinci nevoi ierarhizate de Maslow, Alderfer a
propus ca nevoile umane să fie grupate în trei categorii:
● nevoi existențiale (Existence);
● nevoi relaționale (Relatedness);
● nevoi de dezvoltare (Growth).
Existența corespunde nevoilor fiziologice și de siguranță, nevoile de relaționare
corespund sociale și de stimă, iar nevoile de dezvoltare se referă la autorealizare . În felul acesta,
Alderfer îmbogățește modelul lui Maslow cu urm ătoarele idei:

14
✔ la un moment dat, un individ poate urmări satisfacerea a dou ă sau a mai multor nevoi:
obținerea unui salariu bun, pătrunderea într -un grup în care să își valorifice aptitudinile sau
experiența profesională.
✔ dacă satisfacerea unor nevoi de ordin superior este împiedicată, rezultă nevoia de a
satisface una sau mai multe de ordin inferior. ( Mitchell, 1987)
În timp ce teoria lui Maslow susține satisfacerea progresivă a nevoilor, de la cele de bază,
la cele superioare, teoria ERG a lui Alderfer opinează că acest proces nu are o evoluție progresivă,
întrucât în procesul muncii poate să apară frustrarea sub forma regresivă.
Acest proces poate fi ilustrat grafic astfe l:

Figura 32.1.3 Teoria ERG
Sursa: Clayton Alderfer, Mitchell, 1987

unde:
Progres, care conduce la satisfacție
Regres – frustrare
Dezvoltare

Teoria ERG are mai multe implicații în ceea ce privește motivația intrinsec ă și extrinsecă.
Ceea ce se dorește prin această teorie este ca toate cele trei categorii de nevoi să fie realizate în
același timp. În consecință, dacă nevoile existențiale sunt satisfăcute, nevoile relaționale obțin
putere motivațională, iar cele de dezvo ltare devin tot mai dorite pe măsură ce sunt îndeplinite.

15
2.1.3 Teoria necesităților a lui David McClelland

Prin această teorie, McClelland a vrut să reflecte caracteristicile pe care o persoană le
dobândește prin experiență, într -un anumit mediu socia l. El nu a fost interesat în ierarhizarea
nevoilor, ci și -a manifestat interesul asupra consecințelor comportamentale ale indivizilor,
specifice necesităților.
El a spus că oamenii vor avea caracteristici și comportamente diferite față de nevoi, în
funcție de factorul lor motivator, și a grupat nevoile astfel:
● Nevoia de realizare;
● Nevoia de afiliere;
● Nevoia de putere. ( McClelland, 2010) .
Persoanele cu nevoi de realizare, au o dorință puternică de a executa sarcini provocatoare.
Dacă facem referire la angajați, aceștia sunt interesați să iși depășească propriile recorduri, dar și
ale celorlalți, sunt mult mai inovatori și se implică in proiecte ale căror obiective sunt pe termen
lung. Nevoile de realizare, se identifică de fapt cu ultima cat egorie de nevoi din piramida lui
Maslow și cu necesitățile de dezvoltare din teoria ERG a lui Clayton Alderfer.
Persoanele cu nevoi de afiliere funcționează cel mai bine dacă fac parte dintr -un grup.
Angajații care au nevoie de afiliere iși doresc mai mul t să stabilească și să mențină relații amicale
cu ceilalți. Cei cu o mai mare nevoie de putere, lucrează cel mai bine când sunt principalii
responsabili de anumite acțiuni. Ei sunt preocupați de prestigiul personal și doresc să îi influențeze
pe ceilalți.
De asemenea, el a caracterizat oamenii în funcție de nevoi, după cum urmează în tabelul
de mai jos.

Tabelul 2.2 Comportamentul uman în funcție de nevoi
Nevoi Comportament
Realizare Îi place să stabilească și să realizeze obiective
provocatoare
Își asumă riscuri pentru a -și atinge
obiectivele
Dorește să primească feedback cu privire la
progresele și realizările sale
De regulă, îi place să lucreze singur

16

Afiliere
Dorește să facă parte dintr -un grup
Are bune abilități de comunicare
Evită conflictele
Nu este competitiv
Este riscofob
Putere Dorește să aibă control deplin și să îi
influențeze pe ceilalți.
Este competitiv
Are stimă de sine

În esență, McClelland a considerat că angajații sunt mai motivați dacă posturile pe care
le ocupă se potrivesc nevoilor lor, și totodată, a afirmat că nu există o concordanță perfectă între
nevoile unei persoane și comportamnetul său.

2.1.4. Teoria X și Teoria Y – Douglas McGregor
Prin această teorie, Douglas McGregor a prezentat două ipoteze privind motivația în
muncă a oamenilor: Teoria X și Teoria Y . (Mathis, Nica și Rusu, 1997)

Premise
Teoria X Teoria Y
– oamenii au o aversiune fatǎ de muncǎ și
fac orice pentru a o evita;
– deoarece oamenilor le displace munca,
managerii trebuie sǎ -i dirijeze, sǎ -i
controleze și sǎ -i constrângǎ pentru
realizarea obiectivelor organizației;
– oamenii trebuie conduși pentru cǎ au
ambiții reduse și evitǎ responsabilitǎțile;
– angajații sunt preocupați în general de
securitate, motiv pentru care ei cautǎ
siguranța lor înainte de toate. – angajații consideră munca o parte
importantǎ a vieții lor;
– angajații au potențial care sǎ -i ajute în
atingerea obiecti velor organizației și dau
dovadǎ de inventivitate și creativitate în
munca lor;
– lucrǎtorii acceptǎ responsabilitǎțile și
uneori le cer;
– angajații își doresc securitatea dar au și
alte nevoi, de cooperare, stimă, realizare
personală.

Figura 42.4 Teoria X și Y

17
Am abordat cele patru teorii prezentate mai sus deoarece ele se încadrează în grupa
teoriilor motivaționale de conținut, punând accentul pe ceea ce îi motivează pe angajați.

2.2. Teorii de proces
În categoria teoriilor de proces sunt cuprinse:
– teoria performanțelor așteptate;
– teoria echității (Mathis, Nica și Rusu, 1997).

2.2.1. Teoria performanțelor așteptate
Teoria performanțelor așteptat e, fiind denumită și teoria lui Victor Vroom, combină, în
explicarea motivației, factorii individuali cu factorii organizaționali. Ideea care domină teoria este
aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor , în speranța satisfacerii
unor nevoi sau dorințe.
Relația între comportament și rezultatele dorite este afectată de un complex de factori
individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) și factori organizaționali (organizarea controlului,
sistemul de recompense, perform anțele etc.).
Relația comportament -performanță este caracterizată prin:
⮚ raportul „efort -performanță“
⮚ raportul „performanță – recompensă“

2.2.2. Teoria echității
Teoria echită ții a fost dezvoltatǎ de John S. Adams pornește de la premisa cǎ oamenii
sunt motivați de atingerea și menținerea unui sens al echitǎții. Conform acestei teorii, angajații fac
o comparație între efortul pe care îl depun (educație, calificare, abilitǎți, experiențǎ, timp lucrat) și
compensația pe care o primes c (salariu, beneficii, recunoașteri, promovǎri). Conform acestei teorii,
atunci când angajații percep o anumitǎ inechitate, ei pot alege una din urmǎtoarele posibilitǎți:
modificarea efortului propriu; modificarea rezultatelor; distorsiunea percepției fațǎ de sine;
pǎrǎsirea domeniului, etc. Teoria echitǎții aratǎ cǎ indivizii nu sunt preocupați numai de nivelul
recompensei pe care o primesc în schimbul efortului propriu , ci și de relația dintre recompensa pe
care o primesc ei și cea pe care o primesc ceila lți.

18
2.3. Teorii de întărire
Conceptul de bază în această teorie este că: individul va obține performanță dacă va fi
plătit. Este particularizarea teoriei comportamentale de întărire pozitivă: dacă un comportament
este recunoscut și recompensat atunci e l se va repeta. În aceste condiții performanța este controlată
și direcționată spre realizarea obiectivelor. Procesul de operare condiționată are următoarea
expresie (Mathis, Nica și Rusu, 1997):

Stimuli → comportament → consecințe → comportament viitor

Modul în care managerii reacționează sau nu la comportamentul altora influențează acest
comportament, la fel cum toate reacțiile sau lipsa reacțiilor unei persoane influențează
comportamentul nostru. Procesul de operare condiționată presupune existența u rmătoarelor
ipoteze: stimulii trebuie să fie clar identificabili de către angajați; consecințele comportamentului
trebuie să aparțină acestuia, adică performanța trebuie reflectată în recompense sau consecințe
pozitive, iar rezultatele slabe să determine c onsecințe negative.

19
Capitolul III. Metode și tehnici de motivare a personalului

3.1. Metode de evaluare a motivației angajaților

Crearea și păstrarea unui mediu de lucru plăcut, în care angajații sunt productivi și se simt
motivați este una dintre cele mai mari provocări ale unei organizații, dar și una dintre obligațiile
departamentului de resurse umane.
Motivarea angajaților este un subiect larg . Cele mai bune metode, pentru a le putea da
imboldul de care au nevoie, nu sunt întotdeauna cele pe care multe companii le pun în aplicare. De
obicei, angajații au nevoie de mai mult decât o mărire de salariu sau alte beneficii de natură
materială pentru a deveni loiali și pentru a fi suficienți de motivați, astfel încât să îndeplinească
sarcini le corespunzător.
În momentul în care se constată că efortul depus de un angajat nu se ridică la standardele
poziției pe care o ocupă în cadrul unei companii, incompetența nu este întotdeauna motivul pentru
care acesta nu își face bine treaba. De regulă, angajații demotivați fie au avut o experiență
neplăcută la locul de muncă, fie s -au plafonat , fie au anumite nemulțimiri care îi împiedică s ă dea
randament (Manolescu, 2001) .
Managementul defectuos, blocarea pe un singur post, lipsa inovației sau a schimb ărilor,
imposibilitatea de a avansa la locul de muncă, precum și lipsa comunicării sau încrederea în
companie sunt factori care pot afecta performanța unui angajat. În consecință, managerii ar trebui
să identifice motivele nemuțumirilor, să recunoască semn ele demotivării și să nu le confunde cu
deficitul de competențe la locul de muncă. Succesul unei organizații constă în a avea angajați
suficienți de motivați în a -și indeplini sarcinile la cel mai înalt nivel (Manolescu, 2001).
Pentru a evalua motivația a ngajaților, care vizează atât performanțele cât și
comportamentul acestora la locul de muncă, managementul resurselor umane utilizează două
metode, și anume:
1. Metode directe – angajații care se pronunță obiectiv despre satisfacțiile, aspirațiile,
așteptările de la locul de muncă care îi determină să muncească mai bine, oferind puncte
de sprijin pentru acțiunile pe care organizația trebuie să le întreprindă în vederea creșter ii
nivelului motivației în muncă. Cele mai utilizate metode directe de evaluare a motivației
în muncă sunt chestionarul, interviul sau scalarea. Dezavantajul lor constând în faptul că
sunt laborioase, necesită mult timp și impun cheltuieli mari.

20
2. Metode indirecte – nu oferă o certitudine în ceea ce privește motivarea în muncă, ci permit
doar o deducere a unei posibile lipse de motivație. La baza acestor metode se află relația
motivație – satisfacție – performanță în muncă (Șchiopu, 2007).

3.2. Uti lizarea recompensei și satisfacția în muncă
Recompensa reprezintă totalitatea veniturilor, material e sau nemateriale și a avantajelor
prezente sau viitoare (acordate direct sau indirect) ale unui angajat pentru cantitatea și calitatea
muncii depuse în cad rul unei organizații.
Recompe nsele sunt clasificate în două mari grupe:
● recompense directe – salarii, sporuri, stimulente, pe care angajatii le primesc pentru
activitatea depusă și pentru rezultatele obținute;
● recompense indirecte – facilitățile pentru st atutul de angajat sau fost angajat.

Pentru a utiliza recompensa în procesul de motivare a angajaților și măsurarea satisfacției
în muncă este nevoie de un sistem de recompensare care să cuprindă politicile și practicile prin
care o organizație își recomp ensează personalul, în raport cu aptitudinile și contribuțiile acestora.
În Figura 3. este prezentat modelul de sistem de recompensare, structurat în trei părți:
● politicile – uniformitatea, competitivitatea și contribuțiile angajatului (acestea reprezintă
fundația sistemului de recompensare);
● tehnicile – compun sistemul de recompensare;
● obiectivele – eficienț ă, echitate și conformitate. (Milkovich, Newman și Gerhart, 2017)

21

Figura 53.1.1 Modelul de sistem de recompensare
Sursa: Milkovich, Newman și Gerhart, 2017

Acest sistem include recompensele financiare (salariul plus alte beneficii material e) și
nefinanciare (recunoaștere și oportunități de dezvoltare profesională) ale angajaților, toate făcând
parte din procesul de management al performanței.
Scopul recompenselor este acela de a conduce la atingerea obiectivelor strategice ale
organizației, prin asigurarea unei forțe de muncă competentă și motivată.
Recompense le trebuie să:
– constituie un rol major în obținerea performanțelor agajaților;
– să stimuleze resursele umane, astfel încât efortul depus de acestea să fie direct
proporțional cu productivitate a muncii;
– să furnizeze valoare angajatului în schimbul unor beneficii financiare;
– să asigure echitabilitatea între angajați;
– să reflecte interesul organizației pentru bunăstarea angajaților.

22
3.3. Tehnici de motivare a person alului
Motivarea financiară
Mijloacele bănești reprezintă un puternic stimulent, salariul fiind etalon pentru un anumit
post, deoarece el poate satisface mai multe trebuințe care se regăsesc în sistemul lui Maslow.
Totodată, aici pot fi incluse și beneficiile de tip pirme de performa nță, bonusuri lunare, sporuri,
remunerare în funcție de vechime, prime de asigurări, ma șină de serviciu sau tichete pentru
concediu de odihnă.
Cu toate c ă una dintre cele mai evidente modalități de motivare a personalului este cea
financiară: bani, crește ri salariale, bonusuri , ea nu reprezintă singurul motiv pentru care oamenii
se duc la muncă, și totodată, nu este nici cea mai eficientă.

Motivarea non -financiară
Metodele non -financiare sunt forme de recompensare și stimulare care nu presupun
acordarea directă a unor sume de bani angajatului.
– Flexibilitatea programului de lucru – tot mai mulți angajați resimt nevoia unui
program de muncă flexibil. Dacă există acea stă posibilitate, compania își manifestă
încrederea fa ță de angajați.
– Răsplata – angajații trebuie să fie recompensați pentru fiecare efort despus în plus
sau trebuie să le fie recunoscute rezultatele. De aceea, managerii trebuie să:
✔ întocmească un sistem de rasplată încurajator, în care mai puțină productivitate
înseamna mai puțini bani, iar mai multă productivitate, înseamna mai mul ți bani;
✔ să realizeze concursuri cu mai multe premii pentru cei mai buni angajați;
✔ să stabilească obiective și scopuri clare pentru ca angajații să le urmarească pentru a
primi o mărire de salariu;
✔ dacă angajații știu că trebuie să fie productiv i, putând fii recompensați, vor fi motivați
să muncească mai mult;
✔ trebuie să le reamintească ce beneficii vor avea în urma efort urilor depuse;
✔ trebuie să evite măririle de salariu pentru toți angajații (în același timp);
✔ să creeze stimulente atașate de obiectivele și tas k-urile predeterminate;
✔ trebuie să ofere , în mod regulat , recompense speciale celor mai buni angajați;
✔ trebuie să se țină de toate promisiunile;
– Validarea rezultatelor obținute – în acest fel, managerii companiei transmit într -un
mod creativ și eficient care sunt așteptările pe care le au de la angajați și în acel ași

23
timp își manifestă aprecierea pentru cei care obțin rezultate. Câteva dintre
modalitățile de validare a rezultatelor sunt:
✔ să le ofere angajaților feedback cât mai des;
✔ să critice angajații mai puțin productiv i doar în privat (niciodată în fața altor persoane);
✔ să le ofere complimente nesolicitate și consolidări pozitive pentru sarcinile bine realizate;
✔ să le reaminteasă angajaților cât de importanți sunt pentru organizație;
✔ să se asigure că a oferit tuturor recunoștința pentru contribuția depusă ;
✔ să ofere certificate de apreciere tutu ror angajaț ilor care au o contribuție extraordinară în
companie.
– Asigurarea echității – este un principiu al managementului resurselor umane.
Astfel, angajații consideră că ceea ce oferă organizației trebuie să fie echivalent cu
ceea ce vor primi de la ace asta.
– Activități în echipă – Aceste activități sunt benefice pentru consolidarea relațiilor
între colegi.
– Cursuri și training -uri – Investiția în oameni este o măsură de bază pentru orice
companie care pune accentul pe performanță. Ajutând angajații să se dezvolte nu
numai că îi motivează, ci contribuie și la propria creștere.
– Sesiuni de brainstorming – Această metodă est e ensențial ă, deoarece îi ajută pe
angajați să își manifeste stima de sine, si de asemenea, va favoriza construirea unor
relații de muncă bazate pe respect, încredere și acceptare.
– Delegarea – Aceasta implică stabilirea clară a sarcinilor care pot fi delegate, a
persoanelor cărora le pot fi delegate anumite sarcini și perioada de timp pentru care
se aplică. În acest fel, angajații vor fi mai motivați, având certitudinea că managerul
are încredere în performanța și capacitățile lor.
– Managementul participativ – Prin imp licarea unor angajați în activitățile de
organizare sau gestionare a companiei, poate îmbunătăți mediul de lucru, poate
lărgi sfera sarcinilor la nivelul unor departamente, îmbunătățind totodată
participarea angajaților în procesul de lucru.
– Motivarea angajaților prin conducere eficientă – Prin conducere eficientă,
managerii pot motiva angajații în vederea creșterii performanțelor.

24
Concluzii Partea I

În primul rând, pot spune că motivarea presupune corelarea trebuințelor, aspirațiilor și
intereselo r angajaților, cu exercitarea sarcinilor pe care le au la locul de muncă, și implicit cu
realizarea obiectivelor organizației.
În al doilea rând , pot concluziona faptul că nu există o metodă de motivare care să poată fi
aplicată cu succes într -o organizaț ie, și de aceea, una dintre cele mai importante caracteristici ale
unui manager este cea orientată către oameni, cea de a fi capabil să înțeleagă nevoile fiecărui
angajat și de a găsi cele mai bune tehnici motivaționale care să asigure o eficiență maximă.
Consider că un manager bun este cel care conduce, ghidează și motivează angajatul , și care
reușește să satisfacă nevoile personalului în timp ce atinge obiectivele organizației.
Unel e metode de motivare pot avea rezultate favorabile în anumite medii de lucru, iar altele
nu. Cred că cea mai bună abordare a motivației este de a analiza comportamentul și de a înțelege
nevoile fiecărui angajat și, ulterior, de a aplica diferite tehnici de motivare. Fiecare persoană are
nevoi diferite, de aceea trebuie motivată diferit.
Dacă pentru unii angajați recompensele bănești sunt factori motivatori, pentru alții ,
recunoașterea meritelor și oferirea posibilităților de dezvoltare profesionale reprezi ntă modalități
eficiente de motivare la locul de muncă.
Totodată, dacă părerile sau deciziile angajaților sunt susținute, chiar și atunci când greșesc,
și mai ales dacă vor fi ghidați în direcția corectă, ei vor fi mai pozitivi, mai încrezători și mai
pregătiți să își asume responsabilitatea de a lua decizii.

25
Partea II. ANALIZA SISTEMULUI MOTIVATIONAL ÎN CADRUL
COMPANIEI MEDIAPOST HIT MAIL

Capitolul I. Prezentarea generală a societății
Prezentă pe piață de 23 de ani, compania Mediapost Hit Mail este cel mai mare integrator
de servicii de marketing direct din România.
Misiunea companiei se bazează pe conceperea și punerea în practică a unor soluții adaptate la
nevoile și cerințele clientului , cu scopul de a crește vânzările acestora, utilizând canale de
comunicare directă.

● Scurt istoric – de la Hit Mail la Mediapost Hit Mail
✔ 1997 – este fondată în București, ca agenție de marketing direct și promoții pentru
consumatori;
✔ 1999 – adaug ă în portofoliu serviciile de call -center;
✔ 2001 – începe distribuția de pliante în cutiile poștale;
✔ 2002 – înregistrează o creștere a cifrei de afacere de 1,000,000 Euro;
✔ 2003 – devine membru fondator al Asociației Române de Marketing Direct (AMAD);
✔ 2004 – se afiliază la European Letterbox Marketing Association (ELMA) și adaugă în
portofoliu e -mail marketing;
✔ 2005 – îmbogățește portofoliu SMS marketing și deschide birou în Bulgaria, Sofia;
✔ 2006 – grenerare de leaduri multicanal;
✔ 2009 – Mediapost (Poșta Franc eză), devine acționar majoritar în Hit Mail, care devine
Mediapost Hit Mail;
✔ 2011 – deschide birou în Cluj -Napoca și începe colectarea de baze de date georgafice;
✔ 2013 – lansează fulfill.ro , o soluție logistică integrată pentru e -commerce și Date Curate ,
soluție de standardizare automată a bazelor de date poștale;
✔ 2014 – lansează mTrade , o soluție de incentive marketing B2B pentru FMCG (Fast
Moving Consumer Goods);
✔ 2015 – lansează aplicația Winners ;
✔ 2016 – extinde depozitul central la 4.500 m2;
✔ 2017 – adaugă soluției de call -center sistemul de chat;

26
✔ 2018 – este creată aplicația de gestionare a promoțiilor de consumatori și totodată sunt
create soluții integrate pentru GDPR comp liance în marketing;
✔ 2019 – extinde depozitul central la 10.000 m2.

● Grupul Mediapost Hit Mail

Tabelul 32.1.1 Grupul Mediapost Hit Mail
Servicii Număr
angajați Cifră de
afaceri (2018)
mil. Euro
Mediapost Hit Mail –
marketing relational
integrat
– Soluții pentru promoții de consumatori;
– Logistică promoțională și e-commerce;
– Soluții de baze de date. 190 14,6
Imbox Marketing – Distribuție pliante în cutii poștale;
– Geoma rketing. 442 3,6
Mediapost Hit Mail
Bulgaria
– Marketing rela țional multicanal
integrat;
– Marketing digital. 18 1,1
Metrica
– Logistică promoțională și e -commerce;
– Call-center. 40 0,5
Interactions
– Marketing digital;
– Dezvoltare Web. 12 1,2
Create Direct – Incentive marketing. 11 2

27
● Sisteme utilizate

Tabelul 42.2.2. Sistemele utilizate
Sistem Descriere
Platformă E -mail – concepția campaniilor;
– segmentarea în bază;
– integrare în tool -uri de marketing;
– personalizare;
– analize detaliate ce includ grafice și recomandări.
Platformă logistică – suprafață depozit – 10.000 m2;
– disponibilitatea de a stoca și depozita produse
agabaritice sau nepaletizate;
– personalizare date variabile,
– colectare – 10000 colete/zi.
Platforme SMS – primirea și validarea a 1.000.000 de SMS -uri pe zi;
– adaptabilă la specificul fiecărei campanii ;
– securitate informatică și protecția datelor;
– integrare cu soluții care să gestioneze intrările pe
web a promoțiilor p entru consumatori.
Rețea distribuție pliante aria de acoperire:
– 41 orașe (reședințe de județ);
– 1095 localități;
Bază de date geografică conține coordonatele geografice pentru 4.700.000
gospodării din România și 1.540.000 puncte de
livrare.
Data curate – standardizează, validează și completează adresele
poștale;
– funcționează în mod batch, client -server și
webservice.
Call-center – platformă integrată de raportare în timp real;
– accesibilă în toate rețelele de telefonie mobilă;
– 40 operato ri disponibili.

28
● Depart amentul resurselor umane – responsabilități
Principalele responsabilități ale depart amentului resurselor umane din cadrul companiei
Mediapost Hit Mail sunt:
✔ Atragerea potențialilor candidați, pe baza informațiilor din CV sau a recomandărilor,
selectarea și angajarea acestora;
✔ Comunicarea clauzelor contractuale și a informațiilor regăsite în fișa po stului;
✔ Urmărirea performanțelor angajaților și raportarea acestora , astfel încât să se acorde
echitabil bonusurile și să se realizeze măririle de salariu;
✔ Calcularea salariilor și acordarea beneficiilor fiecărui angajat;
✔ Înștiintarea angajaților cu privir e la schimbările de salariu;
✔ Propunerea planurilor de promovare a angajaților competenți;
✔ Fidelizarea angajaților.
Responsabilitățile departamentului de resurse umane, evidențiază o serie de politici
apecifice acestuia, precum: politica de angajare și dezvoltare a angajaților, politica recompenselor
și a oportunităților egale, politici, care abordate integral, pot forma politica motivațională.

29
Capitolul II. Studiu de caz privind diagnosticarea sistemului motivational

Pentru a stabili dacă la nivelul companiei Mediapost Hit Mail este aplicată o politică
motivațională, prin care să se reflecte toate responsabilitățile departamentului de resurse umane,
am efectuat o cercetare calitativă pe baza unui studiu de caz, al cărui scop es te diagnosticarea
sistemului motivațional.
Obiectivele cercetării:
1. Identificarea factorilor pe baza cărora este stabilit salariul angajaților;
2. Determinarea tipului de comportament individual și a influenței grupului asupra acestuia;
3. Determinarea gradului de satisfacție al nevoilor angajaților;
4. Identificarea aspectelor care generează cele mai mari satisfacții și insatisfacții la actualul
lor de muncă;
5. Identificarea aspectelor preocupante de la locul de muncă;
6. Stabilirea imaginii unui loc de muncă ideal;
7. Determinarea factorilor care sporesc performanța în muncă.
8. Aprecierea gradului de satisfacție privind munca desfășurată de fiecare angajat ;

Ipoteze:
1. Principalii factori care stabilesc slariul angajaților sunt: performanța în muncă, experiența
și gradul de responsabilitate asumat;
2. Mai puțin de 50% dintre angajați au un comportament pasiv -agresiv , comportament
influențat de aparteneța la grup;
3. Cele mai satisfăcute nevoi sunt cele de bază și sociale ;
4. Recunoașterea meritelor și salarizarea în functie de performanțe sunt apectele care
generează cele mai mari satisfacții, iar lipsa oportunităților de promovare, dar și atitudinea
necorespunzătoare a superiorilor sunt apectele care generează cele mai mari insatisfacții;
5. Fluctuația personalului, atitudinile necooperante și relațiile defectuoase dintre conducere
și angajați sunt apecte le cele mai preocupante la locul de muncă;
6. Pentru mai mult de 50% dintre angajați, locul de muncă ideal este acela care le oferă
posibilitatea de a petrece mai mult timp cu familia;
7. Creșterea salariului în cadrul aceluiași post poate spori performanța în muncă.
8. Doar 30 % dintre angajați sunt mulțumiți de munca pe care o d esfășoară la actualul loc de
muncă

30
Structura eșantionului
Eșantionul a fost format din 20 pe subiecți, angajați ai departamentului de procesare al
companiei Mediapost Hit Mail, având vârste cuprinse între 21 și 50 ani.

Instrumentul de colectare a datelor
Instrumentul utilizat în colectarea datelor a fost chestionarul, format din 17 întrebări.
Acesta a fost realizat cu ajutorul Google Forms ( https://docs.google.com/ )

31
Capitolul III. Diagnosticarea factorilor motivaționali – rezultate și
interpret ări

Întrebarea nr.1: Salariul Dvs. este stabilit în funcție de:

Figura 62.3.1. Determinanți ai salariului

Rezultatele reflectate în Figura 2.3.1., arată că angajații departamentului de procesare din
cadrul companiei Mediapost Hit Mail sunt mult mai bine plătiți în funcție de performanța în
muncă (45% din total eșantion). În conlcuzie, politica salarială, cu un procent de 35%, nu
reprezintă si ngurul element mobilizator în procesul de motivare, ea stabilind doar salariul de
bază, salariu care poate fi ajustat în funcție de gradul de responsabilitate asumat.
Totodată, salariul fiecăruia dintre angajați mai este influențat și de complexitate sarc inilor,
dar și de experiența în muncă; aceste două elemente fiind apreciate în egală măsură de către
angajați, având un procent de 30% din totalul eșantionului analizat.
Un criteriu mai puțin fundamental îl constituie nivelul studiilor, deoarece doar 25% dintre
respondenți susțin că salariul este sabilit și în funcție pregatirea profesională a acestora.

32
Întrebarea nr.2: Considerați că munca dumneavoastră este răsplatită la adevarata
valoare?

Figura 72.3.2. Salariu echitabil
În ceea ce privește raportul dintre efortul depus și recompensa echitabilă, 13 angajați,
respectiv 65% consideră că munca lor este parțial răsplătită (Figura 2.3.2.). Faptul că un număr
reprezentativ de salariați consideră că nu există un raport egal între muncă și răsplată, poate
influența în mod nefavorabil productivitatea și implicit performanța la locul de muncă.
De asemenea se mai poate observa, că 6 dintre cei 20 de angajți ai departamentului de
procesare sunt multumiți de remunerație și afirmă că munca lor este răsplătită la adevărata sa
vloare, acesta fiind cel mai probabil rezultatul performanței în muncă.
Un singur salariat este nemulțumit. Acesta consideră că munca sa nu este nici pe departe
răsplătită, iar salariul nu este unul echitabil.

33
Întrebarea nr.3: Ce ați alege?

Figura 82.3.3. Salariu vs. apartenență la grup

Este cunoscut faptul eficiența individuală este influențată de apartenența la grupul din care
un individ face parte, de aceea, scopul acestei întrebări a fost acela de a determina ce anume
este mai important pentru un angajat: apartenența la grup sau beneficiil e materiale.
Conform datelor din Figura 2.3.3., se constată că 65% dintre angajați preferă un loc de
muncă în care nevoia de apartenență la grup să le fie satisfăcută, chiar dacă salariul ar fi unul
mic, ceea ce putem deduce că 13 angajați au sentimentul c ă nu aparțin grupului din care fac
parte. Ceilalți, mai exact 7 din total angajați, sunt de părere că beneficiile materiale sunt mult
mai importante decât nevoia de apartenență la grup.

34
Întrebarea nr.4: Ce tip de comportament individual credeți că aveți la actualul loc
de muncă?

Figura 92.3.4. Comportament individual

Deoarece, comportamentul grupului este determinat de comportamentul individual, iar
comportamentul organizației influențează comportamentul indivizilor și al grupurilor, am
considerat importantă o analiză a comportamentului fiecăruia dintre angajații depar tamentului
de procesare.
Astfel că, în Figura 2.3.4., se observă că 50% dintre angajați au un comportamen asertiv,
ceea ce însemnă ca sunt lipsiți de anxietate, ei se afirmă așa cum sunt și iși exprimă opiniile
fără a contesta celor din jur dreptul la pro pria opinie.
Îngrijorător este procentul de 40% al celor care au un comportament pasiv -agresiv, întrucât,
ei nu își exprimă direct nevoile. Ei se pot opune indeplinirii sarcinilor de rutină și de cele mai
multe ori exagerează prin a -și exprima acuzele de neșansă person ală.
Preocupant este și rezultatul celor 2 angajați care manifestă un comportament pasiv. Astfel
de indivizi, nu au inițiativă, fug de responsabilități, îi lasă pe ceilalți să ia decizii și nu își
exprimă nevoile și emoțiile în fața grupului.

35
Întrebarea n r.5: În prezent, comportamentul dvs. individual este influențat de
apartenența la departamentul din care faceți parte?

Figura 102.3.5. Influența grupului asupra comportamentului individual

Prin intermediul întrebării „În prezent, comportamentul dvs. individual este influențat de
apartenența la departamentul din care faceți parte?” am determinat dacă este influențat sau nu
comportamentul individual precizat la întrebarea anterioară.
Prin urmare, putem remarca faptul că pentru 55%, respectiv 11 dintre ei, apartenența la
grup sau mediul în care lucrează, nu le influențează comportamentul individual, acesta fiind
dezvoltat de -a lungul timpului, în timp ce 45% susțin că departamentul din care fac parte le
influențează compor tamentul.

36
Întrebarea nr.6: Care este gradul de satisfacție al următoarelor nevoi în cadrul
actualului loc de muncă?

Tabelul 52.3.1. Gradul de satisfacție al nevoilor
Deloc
-2 Puțin
-1 Neutru
0 Mult
1 Foarte mult
2
Autorealizare (dezvoltare
profesională) 5 2 6 6 1
Nevoi de stimă (statut social,
recunoaștere) 1 3 8 5 3
Nevoi sociale (apartenetă la
grup) 1 4 5 5 5
Nevoi de securitate (sigurața
locului de muncă, securitatea
condițiilor de muncă) 1 7 4 8 0
Nevoi de bază/fiziologice (hrană,
program de lucru rezonabil,
pauze) 2 3 4 4 7

În procesul de prelucrare a datelor de la întrebarea nr. 6, am utilizat o scală cu 5 nivele (de
la Deloc la Foarte mult), iar fiecărui nivel al scalei i s -a atribuit scoruri de la 1 – Deloc, la 5 –
Foarte mult, iar pentru a sintetiza rezultatele cu privire la fiecare criteriu/nevoie, am calculat scorul
mediu, ca medie aritmetică ponderată, astfel:
Ecuația 2.3.1.
∑𝑥𝑖𝑛𝑖𝑛
𝑖=0
∑𝑛𝑖𝑛
𝑖=0

37
Unde:
● 𝑥𝑖 – scorile variantelor de răspuns;
● 𝑛𝑖 – numărul respondenților.

Autorealizare = −10−2+6+2
20 = −4
20 = -0,2
Nevoi de stimă = −2−3+5+6
20 = 6
20 = 0,3
Nevoi sociale = −2−4+5+10
20 = 9
20 = 0,45
Nevoi de securitate = −2−7+8
20 = −1
20 = -0,05
Nevoi de bază = −4−3+4+14
20 = 11
20 = 0,55

Interpretare:
Făcând o analiză prin prisma piramidei lui Maslow, constatăm că în interpretarea
rezultatelor vom începe cu nevoile bază, care au scorul cel mai mare, de 0,55, ceea ce însemnă că
angajaților departamentului de procesare le sunt satisfăcute nevoile fiziologice. Pe lângă salariu,
ei dispun de un program de lucru rezonabil și de pauze echilibrate. În privința nevoilor de
securitate, scorul a fost unul negat iv (-0,05), probabil din cauza faptului că spațiul dintre angajați
este restrâns și nu conferă un confort fizic plăcut.
Ținând cont de rezultatele de la întrebarea numărul 3, unde cei mai muți dintre angajați
preferă aparteneța la grup în detrimentul unui salariu mic, scorul nevoilor sociale este unul
favorabil, de 0,45, iar la o distanță destul de mică, având un scor de 0,3, se regăsesc nevoile de
stimă.
În vârful piramidei se regăsește autorealizarea, care este în realitate un proces lent, aceasta
înreg istând scorul cel mai mic și în același timp negativ ( -0,2).

Scor global = −0,2+0,3+0,45−0,05+0,55
5 = 1,05
5 = 0,21

38
Întrebarea nr.7: În opinia Dvs., care sunt aspectele care vă genereză cele mai mari
satisfacții la actualul loc de muncă?

Figura 112.3.6. Aspectele care generează cele mai mari satisfacții

Rezultatele economiei slab dezvoltate din țara noastră se fac resimțite și în rândul
angajaților companiei Mediapost Hit Mail, care, conform datelor din Figura 3.6. apreciază
siguranța locului de muncă (având un procent de 80%), ca fiind aspectul care generează
cele mai mari satisfacții. Conform Figurii 2.3.6 factorii motivato ri care generează cele mai
mari satisfacții în cadrul companiei Mediapost Hit Mail sunt următorii:
● Recunoașterea meritelor (60%);
● Salarizarea în funcție de performanțe (55%);
● Posibilitatea de dezvoltare (45%);
● Salariul conform așteptărilor (40%).
Aspectele care au fost cel mai puțin apreciate sunt cele referitoare la munca
interesantă și atractivă (25%), promovarea (15%) și competiția profesională constuctivă
(10%).

39
Întrebarea nr.8: În opinia Dvs., care sunt aspectele care vă generează cele mai mari
insatisfacții la actualul loc de muncă?

Figura 122.3.7. Aspectele care generează cele mai mari insatisfacții

În privința aspectelor care generează cele mai mari insatisfacții la actualul loc de
muncă, au apreciat în mod egal, cu un procent de 40%, atitudinea necorespunzătoare a
superiorilor, lipsa oportunităților de promovare și salariul, care în opinia multora este sub
nivelul așteptărilor.
Totodată, munca monotonă și plictisitoare, dar și salariul inechitabil intră în
categoria factorilor insatisfăcători la locul de muncă, fiind apreciați in egală măsură (30%).
Printre motivele care generează insatisfacții se mai regăsesc și:
● Condițiile de muncă neadecvate (25%);
● Lipsa șanselor de dezvoltare profesională și personală ( 25%);
● Competiția profesională distructivă (15%).
De asemenea, având posibilitatea de a răspunde facultative, unul dintre angajați
consideră interesul scăzut pentru dezvoltarea companiei al unor angajați ca fiind unul dintre
aspectele care îi generează cele mai mari insatisfacții.

40
Întrebarea nr.9: Apreciați în ce masură sunt valabile pentru dvs. urmatoarele
afirmații:

Tabelul 62.3.2. Aprecierea factorilor motivaționali
Foarte
mică
măsură
-2 Mică
măsură

-1 Neutru

0 Mare
măsură

1 Foarte
mare
măsură
2
Am sentimentul autorealizării 2 6 8 4 0
Consider că am realizat ceva
pentru companie 0 4 8 6 2
Sunt apreciat/ă în companie 3 1 8 6 2
Am fost lăudat/ă de nenumărate
ori 0 6 8 5 1
Locul de muncă nu este
monoton 1 8 2 3 3
Sunt mulțumit/ă de salarizare 2 5 8 2 3

În același mod ca la întrebarea nr. 6, pentru prelucrarea datelor, am utilizat o scală
cu 5 nivele (de la Foaret mica măsură la Foarte mare măsură), iar fiecărui nivel al scalei i s -a
atribuit scoruri de la 1, la 5, iar pentru a sintetiza rezultatele cu privire la fiecare criteriu/nevoie,
am calculat scorul mediu, ca medie aritmetică ponderată, astfel:
Ecuația 2.3.2.
∑𝑥𝑖𝑛𝑖𝑛
𝑖=0
∑𝑛𝑖𝑛
𝑖=0
Unde:
● 𝑥𝑖 – scorile variantelor de răspuns;
● 𝑛𝑖 – numărul respondenț ilor.

Sentimentul autorealizării = −4−6+4
20 = −6
20 = -0,3

41
Plus valoare companiei = −4+6+4
20 = 6
20 = 0,3
Apreciere = −6−2+6+4
20 = 2
20 = 0,1
Laudă = −6+5+2
20 = 1
20 = 0,05
Loc de muncă diversificat = −2−8+3+6
20 = −1
20 = – 0,55
Salariu satisfăcător = −4−5+2+6
20 = −1
20 = – 0,55

Interpretare:
În privința validității afirmațiilor regăsite în Tabelul 2.3.2., am putul concluziona cu ajutorul
rezultatelor scorurilor medi i, următoarele:
– Sentimentul autorealizării a înregistrat un scor negativ de -0,3. Multi dintre angajați nu
au șansa de a se dezvolta și crește profesional;
– O parte dintre angajați sunt de părere că au realizat ceva pentru companie și că au adus
un plus de valoare acesteia (scor de 0,3);
– Angajații nu se simt în totalitate apreciați (scor 0,1), iar cel mai probabil laudele (scor
0,05) sunt adresate fără prea mari convingeri și in contexte nepotrivite;
– Locul de muncă nu este diversificat ( -0,55), pentru mul ți poate părea chiar monoton.
– Sistemul de salarizare a fost apreciat in mod nefavorabil, înregistrând un scor de -,055.
Cu toate că imaginea de ansamblu este pozitivă, scorul global fiind de 0,0083, aspectele care
ar fi putut contribui la motivarea angajaț ilor nu sunt apreciate în mare măsură de către angajații
companiei Mediapost Hit Mail.

Scor global = −0,3+0,3+0,1+0,05−0,05−0,55
6 = 0,05
6 =
0,0083

42
Întrebarea nr.10: Care dintre urmatoarele aspecte vă îngrijorează cel mai mult?

Figura 132.3.8. Aspecte preocupante la locul de muncă

La întrebarea referitoare la aspectele care îi îngrijorează cel mai mult la actualul loc
de muncă, cele mai multe răspunsuri au fost alocate atitudinilor necooperante (68,4%).
Următorul aspect îngrijorător este fluctuația personalului (47,4%), urm at de
nerespectarea programului de lucru (36,8%), de relațiile proaste dintre conducere și
angajați (31,6%) și de eficiența scăzută a muncii (21,1%).
Mai puțin preocupante sunt controlul strict al angajților și salarizarea pe bază de
favoritism și rudenie (10,5%).

43
Întrebarea nr.11: Ganditi -vă la un loc de muncă ideal. Cât de important ar fi pentru
dvs…?
Tabelul 72.3.3. Locul de muncă ideal
Fără
importanță
-2 Neimportant

-1 Neutru

0 Important

1 Foarte
important
2
Suficient timp pentru mine și
familie 0 2 2 2 14
Libertatea de a -mi structura
munca după cum doresc 0 1 5 8 6
O reală contribuție la
succesul companiei 0 0 6 8 6
Un loc de muncă lipsit de
rutină 1 1 2 7 9
Sarcini care să imi stimuleze
dorinta de realizare 0 1 5 5 9
Teambuilding -urile 1 2 8 5 4

Tot o scală Likert am utilizat și în procesul de prelucrare a datelor de la întrebarea nr.11, fiecărui
nivel al scalei atribuindu -i-se scoruri de la 1 – Fără importantă, la 5 – Foarte important, iar pentru
a sintetiza rezultatele cu privire la fiecare criteriu/nevoie, am calculat scorul mediu, ca medie
aritmetică ponderată, astfel:
Ecuația 2.3.3.
∑𝑥𝑖𝑛𝑖𝑛
𝑖=0
∑𝑛𝑖𝑛
𝑖=0
Unde:
● 𝑥𝑖 – scorile variantelor de răspuns;
● 𝑛𝑖 – numărul respondenților.

Mai mult timp cu familia = −2+2+28
20 = 28
20 = 1,4

44
Libera organizare a muncii = −1+8+12
20 = 19
20 = 0,95
Contribuție reală la succesul companiei = 8+6
20 = 14
20 = 0,7
Lipsa rutinei = −2−1+7+18
20 = 22
20 = 1,1
Sarcini provocatoare = −1+5+18
20 = 22
20 = 1,1
Teambuildinguri = −2−2+5+8
20 = 9
20 = 0,45

Conform rezultatelor de mai sus, în opinia angajaților, locul de muncă ideal este locul care:
– le oferă și posibilitatea de a -și petrece mai mult timp cu familia (scor de 1,4);
– unde rutina să nu devină insuportabilă (scor 1,1), iar sarcinile să fie cât mai provocatoare
(scor 1,1);
– au posibilitatea de a -și structura sarcinile (scor 0,95), astfel încât locul de muncă să nu fie
statornic;
– în care angajații simt că au o reală contribuție la succesul companiei (0,7);
– mai puțin importante sunt tembuilding -urile (scor 0,45), dar acestea au scopul de a
consolida relațiile de colaborare și respectiv, pot determina procesul întregire a echipei.
Făcând o a naliză generală pe baza scorulul global, favorabil (0,58), imaginea unui loc de
muncă ideal este data de posibilitatea de a evolua profesional, dar în același timp, de posibilitatea
de a petrece mai mult timp cu familia.

Scor global = 1,4+0,95+0,7+1,1−1,1−0,45
6 = 3,5
6 = 0,58

45
Întrebarea nr.12: Ce credeți că v -ar determina să munciți mai bine, să aveți
performanțe cât mai bune?

Figura 142.3.9. Determinanți ai performanței în muncă

Datele din Figura 2.3.9. arată faptul că 50% dintre angajații departamentului de procesare
ar fi mult mai motivați și ar avea performanțe mai bune, dacă vor fi promovați pe un post mai bine
plătit.
Pentru 35% (7 angajați), un salariu mai mare pe același post i -ar determina să obțină
performante cât mai bune, în timp ce 15% sunt de păre re că lauda șefului îi poate determina să
lucreze mult mai eficient.

46
Întrebarea nr.13: Ce v -ar descuraja cel mai mult în activitățile de la locul de
muncă?

Figura 152.3.10 . Aspecte descurajatoare în activitățile profesionale

Principalele cauze care ar putea conduce la o descurajare a angajaților și la limitarea
performanțelor în muncă, reflectate în Figura 2.3.10., sunt:
● Ignorarea ca persoană și a rezultatelor obținute (70% );
● Indiferența din partea coleginlor și a șefului (55%);
● Salariul mai mic decâr al unui coleg care depune același efort (40%).
În categoria celor mai puțin demotivante aspect intră penalizarea pentru o neglijență
personală (10%), concedierea, ca urmare a unor eșecuri repetate (10%) și avansarea unuia dintre
colegi (5%)

47
Întrebarea nr.14: Apreciați cu o notă de la 1 -10 gradul de satisfacție al muncii
desfășurate de dvs. la actualul loc de muncă:

Figura 162.3.11. Gradul de satisfacție al muncii desfășurate

În Figura 2.3.11. privind gradul de satisfacție al muncii desfășurate la actualul loc de
muncă, în egală masură au fost apreciate notele 9, 8 și 7, cumulând un procent de 90%. Mai
amănunțit, 6 din cei 20 de angajați sunt satisfăcuți de munca pe care o desfășoară, 12 aproape
satisfăcuți la locul de muncă, iar 2 nu sunt încă convinși de gradul de satisfacție pe care le -o oferă
locul de muncă.

Întrebarea nr.15: Vârsta Dvs.:

Figura 172.3.12. Vârsta angajaților

48
Vârsta cea mai frecventă a angajaților departamentului de procesare din cadrul companiei
Mediapost Hit Mail este cuprinsă între 21 -30 ani, cu un procent de 45% (9 angajați), conform
Figurii 3.12., umată de cei cu vârsta de 41 -50 de ani (35%, 7 angajați), iar cei mai puțin la număr
sunt cei cu vârsta de 31 -40 ani (25%, respectiv 4 angajați).

Întrebarea nr.16: Care este ultimul nivel de învățământ absolvit?

Figura 182.3.13. Nivelul studiilor

Conform datelor din Figura 2.3.13. 80% dintre angajați sunt absolvenți de studii
universitare de licență, 2 angajați au studii universitare de master și alți 2 sunt absolvenți
de liceu.

49
Întrebarea nr.17: Vechie în muncă la actualul loc de muncă:

Figura 192.3.14. Vechimea în muncă la actualul loc de muncă

Datele din Figura 2.3.14., arată că vechimea cea mai frecventă a angajaților
departamentului de procesare, la actualul loc de muncă este cuprinsă între 1 -5 ani, (40%, 8
angajați), urmată în proporție egală de cei cu o vechime mai mică de 1 an (25%), respec tive mai
mare de 10 ani (25%).
Doar 10% (2 angajați) dintre ei au o vehime 6 -10 ani.

Tabelul 82.3.4 Centralizarea și validarea ipotezlor
Nr.
crt. Ipoteză Rezultat
1 Principalii factori care stabilesc slariul
angajaților sunt: performanța în muncă,
experiența și gradul de responsabilitate
asumat Factorii care stabilesc salariul:
performanța și experiența în muncă,
gradul de responsabilitate asumat ✓
2 Mai puțin de 50% dintre angajați au un
comportament pasiv -agresiv,
comportament influențat de aparteneța la
grup 45% dintre angajați au un comportament
pasiv -agresiv, care este influențat de
grup ✓
3 Cele mai satisfăcute nevoi sunt cele de
bază și sociale Nevoile de bază au înregistrat un scor de
0,55, urmate de cele sociale (scor 0,45) ✓

50
4 Recunoașterea meritelor și salarizarea în
functie de performanțe sunt apectele care
generează cele mai mari satisfacții, iar
lipsa oportunităților de promovare, dar și
atitudinea necorespunzătoare a superiorilor
sunt apectele care generează cele mai mari
insatisfacții Siguranța locului de muncă,
recunașterea meritelor și salarizarea în
funcție de performanță = satisfacții;
Atitudinea necorespunzătoare a
superiorilor, lipsa oportuni tăților de
promovare și salariul = insatisgacții ✓
5 Fluctuația personalului, atitudinile
necooperante și relațiile defectuoase dintre
conducere și angajați sunt apectele cele
mai preocupante la locul de muncă Atitudinile necooperante, fluctuația
personalu lui și nerespectarea
programului de lucru sunt aspecte cate îi
preocupă pe angajați ✓
6 Pentru mai mult de 50% dintre angajați,
locul de muncă ideal este acela care le
oferă posibilitatea de a petrece mai mult
timp cu familia Pentru 14 angajați , locul de muncă ideal
este acela care le oferă posibilitatea de a
petrece mai mult timp cu familia ✓
7 Creșterea salariului în cadrul aceluiași post
poate spori performanța în muncă 50% dintre angajați consideră că vor
obține performanțe mai bune dacă vor
avea u n salariu mai mare pe același post ✓
8 30% dintre angajați sunt satisfăcuți de
munca pe care o desfășoară la actualul loc
de muncă Cea mai mare notă acordată gradului de
satisfație la locul de muncă a fost 9
(30% din total eșantion) ✓

Datele din Tabelul 2.3.4 relatează faptul că ipotezele studiului privind diagnosticarea
factorilor care contribuie la motivarea angajaților departamentului de procesare al companiei
Mediapost Hit Mail au fost validate în mod rezonabil .

51
Concluzii partea II

În urma rezultatelor cercetării am putut formula următoarele concluzii:
– Recompensele angajaților corespund în mare parte performanței în muncă, salariul de bază
nefiind principalul element al politicii de motivare, el fiind ajustat și în funcție de gradul
de responsabilitate asumat.
– 65% dintre angajați sunt de părere că munca lor este parțial răsplătită, ceea ce înseamnă că
salariul nu este în concordanță cu efortul depus,
– Pentru 13 angajați este mult mai important ca nevoia de aparteneță la grup să le fie
satisfăcută, chair dacă salariul va fi unul mai mic;
– Ineficiența grupului este datorată de comportamentul pasi -agresiv al celor 40% dintre
angajați, coportament influențat de apartenența acestuia;
– Autorealizarea nu o nevoie satisfăcută ni ci măcar pentru angajații care au o vechime mai
mare de 10 ani la actualul loc de muncă;
– Siguranța locului de muncă este principalul aspect care le generează angajaților cea mai
mare satisfacție;
– Cele mai mari insatisfacții ale angajaților sunt datorate at itudinii necorespunzătoare a
superiorilor, a lipsei oportunităților de promovare și a lipsei de comunicare dintre
departamente;
– O bună parte dintre angajați sunt de părere că au realizat ceva pentru companie; cu toate
acestea, ei se simt neapreciați;
– Atitu dinile necooperante dintre departamente, respectiv angajați, dar și fluctuația
personalului sunt aspecte îngrijorătoare pentru companie;
– Locul de mucă ideal este locul lipsit de rutină, în care angajatul își poate structura singur
sarcinile, iar programul de muncă să fie unul rezonabil, astfel încât să îi rămână mai mult
timp pe care să îl petreacă alături de familie;
– 50% dintre angajați doresc să promoveze în cadrul firmei, în timp ce 35% își doresc un
salariu mai mare pe același post;
– Ignorarea ca persoan ă și a rezultatelor obținute, precum și indiferanța din partea colegilor
și a managerului sunt aspectele care îi demotivează cel mai mult pe angajați;
– Angajații sunt în mare parte mulțumiți de munca pe care o desfășoară, dar nu sunt
satisfăcuți de benefici ile materiale.

52
Recomandări

✔ Conducerea companiei, împreună cu departamentul resurselor umane trebuie să își
direcționeze mai mult eforturile spre cunoașterea motivelor reale, atât de satisfacție, cât și
de insatisfacție ale angajaților, cu scopul de a -i determina să utilizeze eficient capacitățile
fizice și intelectuale, astfel încât să se ajungă la un nivel de performanță ideal;
✔ Organizația trebuie să își orienteze obiectivele și prin prisma motivării personalului,
făcând anumite amendamente în ceea ce p rivește salariul, condițiile de muncă,
promovarea și oportunitățile de dezoltare personală și profesională;
✔ Să se ia în considerare posibilitatea ca angajații cu cele mai mari realizări să fie
promovați sau mai bine plătiți pe același post;
✔ Să se ia măsuri cu privire la îmbunătățirea comunicării dintre angajați și departamente;
✔ Să se reevalueze sistemul de recompense și să se asigure corectitudinea acestora;
✔ Să îmbunătățească ambianța mediului de lucru;
✔ Să se organizeze teambuilding -uri ca tehnică de îmbună tățire a lucrului în echipă.

53
Bibliografie

1. Academia Română. (2016). Dicționarul Explicativ al Limbii Române. Univers
Enciclopedic.
2. Alderfer, C.P. (1972). Existence, Relatedeness, and Growth: Human Needs in
Organizational Settings. Free Press.
3. Johns, G. (1998). Comportament Organizațional. București: Editura Economică.
4. Likert, R. (1967). The Human Organization: its management and value. McGraw -Hill.
5. Manolesc u, A. (2001). Managementul Resurselor Umane. București: Editura Economică.
6. Mathis, R.L, Panaite C.N și Rusu C. (1997). Managementul resurselor umane . Editura
Economica. București.
7. McClelland, D.C. (2010). The Achieving Societ. Martino Fine Books.
8. Milkovic h, G., J. Newman și B. Gerhart. (2017) Compensation. McGraw Hill Education.
9. Mitchell, T.R.. (1987). People in Organizations: Introduction to Organizational
Behaviour. McGraw -Hill Inc.
10. Pânișoară, G. și I.O. Pânișoară. (2007). Managementul Resureselor Umane . Editura
Polirom.
11. Șchiopu, U. (2008). Psihologia Modernă. România Press.
12. Webster, A.M. (1972). Webster’s Seventh New Collegiate Dictionary. Springfield, G. &
C. Merriam Co.