1. Rezumat ul lucrãrii în românã și în englezã 2 Cadrul teoretic – Organizația. Importanța ei pentru societate 2.1.Înțelegând organizația: definiții… [610380]

1

CUPRINS

1. Rezumat ul lucrãrii în românã și în englezã
2 Cadrul teoretic – Organizația. Importanța ei pentru societate
2.1.Înțelegând organizația: definiții – abordarea raționalist ã
2.2.Structura organizației
2.2.1. Organizațiile c a sisteme raționale și închis e
2.2.2. Managementul științific
2.2.3. Principiile managementului științific
2.3.Organizare și administrație
2.3.1. Weber despre birocrație
2.3.2. Herbert Simon despre comportamentul administrativ
2.3.3. De la raționalitate complet ã la ra ționalitatea limitat ã: iera rhii și
decizii
2.3.4. Patologia org anizațional ã
3 Culturã organiza țional ã
3.1.Operaționalizarea conceptului
3.1.1. Diversitatea concepțiilor și definițiilor culturii organizaționale
3.1.2. Caracteristici ale culturii organizaționale
3.1.3. Conținutul culturii organizaționale
3.1.4. Geneza și fun cțiile culturii organizaționa le
3.2.Cultura organizațional ã- expansiunea cercetãrii în perimetrul știin țelor
psihomanageriale
3.3.Tendințe manifestate în studiul culturii organizaționale
3.3.1. Tipologiile culturii organizaționale
3.3.2. Variabilele intraorganizaționale și va riabilele socio -politice –
econ omice în studiul culturii

23.4.Perspective în analiza conceptelor cu privire la cultura organizațional ã
3.4.1. Perspectiva holistã
3.4.2. Perspectiva variabilei
3.4.3. Perspectiva cognitive
3.5.Elementele specifice culturii organizaționale
3.5.1. T eorii cu privire la originile valorii
4 Performanț a
4.1.Operaționalizarea conceptului
4.1.1. Importanța strategic ã a evaluãrii performan țelor
4.2.Performanț ã și succes
4.3.Control organizațional
4.3.1. Controlul centralizat personal
4.3.2. Controlul birocratic
4.3.3. Controlul rezultatelor
4.3.4. Control ul cultural
4.4.Model conceptua l al managementului performanței
4.5.Caracteristicile managementului performanței
4.5.1. Cerințele managementului performant
4.6.Tipologia managerilor contemporani
4.6.1. Managerul de tip conducãtor
4.6.2. Managerul de tip constructor
4.6.3. Managerul tip distrug ãtor
4.6.4. Managerul de tip inovato r

5 Legãtura culturã organiza țional ã – performanț ã
5.1.Procesul decisional rațional
5.1.1. Raționalitatea perfect ã
5.1.2. Raționalitatea limitat ã
5.2.Dezvoltarea alternativelor, evaluarea și opțiunea
5.2.1. Maximizarea
5.2.2. Justificarea

35.2.3. Escaladarea angajamentulu i
5.2.4. Viziunea post -factum
5.3.Dezava ntajele procesului decizional de grup
5.4.Îmbunãtã țirea procesului decizional în organizații
5.4.1. Instruirea liderilor de discuție
5.4.2. Stimularea și managementul controverselor
5.4.3. Tehnica de bainstorming tradițional
5.4.4. Tehnica de grup nominal
5.4.5. Tehnica Delphi
5.4.6. Tehnica electr onică de brainstorming
5.4.7. Grupurile electronice de decizie
5.5.Echipele de lucru – nuclee de bazã ale viitorului
6. Metodologia cercetãrii
7. Rezultatele cercetãrii
7.1. Analiza datelor obținute și interpretarea psihologicã
7.2. Concluzii și idei orientate spre îmbunãtã țirea sistemul ui organizatoric
8. Bibliografie
9. Anexe

4

1.REZUMATUL LUCRĂRII

Am ales ca organizație, unde îmi pot desf ãșura activitatea de cercetare, Biblioteca
județean ã “Antim Ivireanu” din localitatea Rm . Vâlcea.
Lucrarea este un st udiu de caz

Tema lucrãrii:
„În ce mãsurã influen țeazã cultura organiza țional ã performan ța”

Ipoteza de tip cauzalã:
“Tipul de culturã organiza țional ã influen țeazã gradul de satisfac ție al angajaților”

Populația țint ã:
Organ izația: Biblioteca județean ã “Antim Ivireanu” din localitatea Rm. V âlcea, ce
este formatã din treizeci și șase de membrii, dintre care 69,44% femei și 30,55% bãrba ți.
Membrii organizației au vârste foarte distanțate , cuprinse între 24 de ani și 65 de ani.

Obiective:
 Înregistrarea car acteristicilor culturii organizaționale existente și
compararea cu factorii ce determinã performan ța;
 Înregistrarea caracteristicilor culturii organizaționale dorite și comparerea
cu caracteristicile culturii organizaționale ex istente;
 Observarea distanței psihologice percepu te de cãtre angaja ți între cultura
organizațional ã doritã și cultura organiza țional ã existentã;
 Înregistrarea, ținând cont de diviziunea pe sexe, a performanței la locul
de muncã;
 Înregistrarea obstacolelo r psihologice întâlnite de cã tre membrii
organizației în buna desf ãșurare a activitã ților la locul de munc ã;

5 Propunerea unor idei spre îmbunãtã țirea activit ãții la locul de munc ã, spre
dezvoltarea self -esteem -ului fiecãrui angajat și spre schimbare
organiz ațional ã presupunând un demer s de intervenție strategic ã.

Instrumente folosite și modul de tratare a datelor colectate:

Observația direct ã, interviul, chestionar cu întrebãri închise ce oferã informa ții
despre diagnoza culturii organizaționale; ches tionar mixt ce vizeazã: satis facția
actualului loc de muncã, trebuin țe umane (de existenț ã, de rela ționare, de dezvoltare),
aprecierea orarului de muncã variabil, interesul manifestat pentru activi țãțile aferente
postului, momentele importante ale carierei , motivații în exercitarea ac tivitã ții, aprecierea
diferit elor perioade de timp din activitatea salariatului; chestionar ce vizeazã
diagnosticarea culturii organizaționale . Analiza statisticã a datelor pe care le -am cules în
urma administrãrii chestionare lor prezentate mai sus. Inter pretare psihilogicã

Concluzii:

Vom pune în valoare aspecte ce vizeazã îmbunãtã țirea performanței cu
accentuarea factorilor ce aduc satisfacție direct ã membrilor organiza ției ; tot ceea ce
presupune existența unei cultu ri ce sprijinã îmbunãtã țirile și inovațiile permanente ven ite
dinspre oameni și canalizate spre oameni.
Aceastã lucrare ar putea fi continuatã printr -o cercetare ce vizeazã scimbãrile ce
se produc în legãturã cu cultura organiza țional ã existentã. Astfel se vor pune în practicã
ideile pe care le -am prezentat în lucrare la secțiunea “ idei orientate spre îmbunãtã țirea
sistemului organizatoric ”, se vor urmãri toate aspectele în schimbare, prezentate mai sus la
secțiunea “obiective ”, iar în etapa a treia “reîng hețarea” din procesul de schi mbare

6organizațional ã se vor administra din nou teste ce vizeazã diagnosticarea culturii
organizaționale, observându -se aspectele pozitive și negative ce apar.

7

8

CADRUL TEORETIC

1.Organizația. Importanța ei pentru societate

Societatea de astăzi este o societate a organizațiilor. A spune acest lucru înseamnă
a recunoaște că organizațiile reprezintă unul dintre semnele distinctiv e ale epocii
contemporane. Im portanța organizațiilor pentru cele mai diferite aspecte ale vieții sociale
a fost analizată și evidențiată din diferite perspective. Peter Ducker , de exempu,
argumentează că emergența organizațiilor a reprezentat o adevărat ă “schimbare de
paradigmă” în istoria societății umane, da r și în istoria gândirii despre societate.

1.1.Înțelegând organizația: definiții – abordarea raționalist ã

Cea mai frecvent utilizată definiție a organizațiilor, considerată de altfel încă
perspectiva dominantă de analiz ă, se fumdamentează pe imagin ea clasică a organizației,

9entități sociale întemeiată cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice. În
lucrarea sa “ Imagini ale organizațiilor”, Morgan (1986, p.23) ne reamintește c ă originea
cuvântului organiz ație derivă din gecescul organon , ceea ce înseamnă unealtă sau
instrument.
“Organizațiile sunt unități sociale (sau grupări umane) construite și reconstruite în
mod intenționat pentru a urmări obiective specifice”( Amitai Et zioni, 1964, apud W.R.
Scott, 1998, )1.
Organizațiile sunt grupuri de personae care interacționează în vederea realizării
unor obiective commune și specifice. Implicația acestei cerințe este că în absența unor
scopuri commune este greu de presupus că se va produce interacțiunea sau acțiunea
socială de cooperar e. Deși în unele situații este posibil ca nu orice persoană să fie
conștientă de prezența acestor obiective comume (întrucât integrarea într -o organizație
poate fi animată de urmărirea unor scopuri individuale), în principiu im portantă este
capacitatea de a deveni conștient de acestea odată ce te -ai alăturat altor personae din
organizație.
O condiție importantă pentru existența organizațiilor este ca acțiunea cooperatoare
prin care grupurile sau col ectivitățile de oameni contri buie la realizarea obiectivel or să fie
coordonată. În principiu, acceptarea de către o persoană a necesității cooperării și
coordonării înseamnă renunțarea la acțiunea individuală și la conducerea personală.
O organizație, dec i, este un sistem structurat de interacțiune a oamenilor în scopul
realizării unor obiective comune și specifice.

2.1.Structura organizației

Organizația este v ãzutã ca un mod major de angajament al omului modern 2 .
Organizația îns ãși își redefinește p roblema finalitã ților sale. A sistãm în acest complex la

1 Scoot, W. Richard, Organizations. Rational, Natural and Open Systems, fourth edition, New
Jersey, Prentice Hall, 1998 (pag. 25)
2 Druker, P.F. (1993), Post -Capitalist Society, Harper Business, Londra -New York. (pag18)

10o sporire a preocupãrilor pentru eticã, valorile personalului, pentru toate aspectele
informale care definesc cultura organizațional ã.
Reprezentarea socialã, devenitã concept central al psihologiei so ciale europene, ar
putea fi d efinite ca “ procesul de elaborare perceptivã și mentalã a realitã ții, care
transformã obiectele sociale (persoane, contexte, situa ții) în categorii simbolice (valori,
credințe, ideologii) și le confer ã un statut cognitiv, permi țând însușirea aspectelor vie ții
cotidiene printr -un recad raj al proprii conduite în interiorul interacțiunilor sociale” 3.
Un aspect de o importanț ã deosebitã, cu inciden țã directã asupra func ționalit ãții
organizației, este acela al relației dintre formar e și structura organizației. Eventualele
modificãri survenite în structura formalã a organiza ției atrag dup ã sine cursuri de
reciclare și perfecționare, și invers. În acest context, devine extrem de riscant ã realizarea
simultanã a unor modificãri în schema organizației și a cursurilor de formare. În virtutea
unei inevitabile rezistențe la schimbare, individul dezvolt ã un adevãrat sistem de
reprezentãri, mentalitã ți, stereotipuri și atitudini, având în centru sentimentul frustrant și
dezagreabil cã noul post ocupat în urma modificãrii s tructurii organizației l -ar împiedica
sã-și utilizeze potențialul recent dezvoltat printr -un curs de formare sau perfecționare
profesionalã. Mai mult chiar, el poate avea tendin ța de a -și utilize acest potențial nu
pentru a fac ilita schimbãrile survenite, ci tocmai pentru a le împiedica, lucrând împotriva
obictivelor generale ale organizației. Din acest motiv, momentul introducerii unor
modificãri în structura și func ționarea organizației trebuie cânt ãrit cu grijã 4. Este de
preferat ca, dupã încheierea unu i curs de formare sau perfecționare, s ã se aștepte un
anumit interval de tip înainte de introducerea modificãrilor avute în vedere, interval în
care este posibil ca persoana sã conștientizeze discrepan ța existent ã între compet ențele
sale și postul ocupat în momentul respective, consi derând cã noul nivel de cunoștin țe și
competențe ar necesita încadrarea într -un alt post, cel vechi fiind apreciat ca lipsit de
atractivitate, plictisitor, de importanț ã redusã sau nedemn de sine.
Reprezentãrile organiza ționale demonstrezã faptul cã organi zația nu constituie o
culturã unicã, ci mai degrabã un ansamblu de micro -culturi aflate în permanenț ã

3 Fisher, G.N. (1993),Les concepts fundamentaux de la psychologie sociale,
Dunod, Montréal (pag. 118).
4 Jermier, J.M. ; Knights, D. ; NOrd, W.R. (1994), Resistance and Power in Organizations,
routledge, Londra (pa g. 113 -115).

11evoluție, care se ignor ã sau chiar se exclude reciproc. Strategiile grupurilor se înscriu în
logica jocurilor de putere exist ente în orice comunitate profesionalã. Fiecare
compartiment funcțional caut ã, în mod preferen țial, acele situații și decizii care îi sunt
avantajoase. Aceastã atitudine este favorizatã de o anumitã politicã a organiza ției, baza tã
pe neclaritatea obiectivel or și valorilor esențiale ale organizației sau pe nonconcordanța
acestora în raport cu acțiunile întreprinse 5.

2.2.1. Organizațiile ca sisteme raționale și închise

Primele contribuții teoretice și practice în anliza organ izațional ã pot fi identificat e
la începutul secolului nost ru, mai pr ecis în perioada cuprinsã între anii 1900 -1930.
Semnul distinctiv al acestei perioade este dat de imaginea, devenitã deja clasicã, a
organizațiilor ca instrumente (“mașini”) proiectate del iberat sã realizeze sarcini ( scopuri)
specifice.
Principalele modele teoretice dezvoltate în cadrul acestei etape sunt:
managementul știițific ( promovat de Frederick Taylor ), teoria organiz ãrii și
administrației (dezvoltat ã de Henry Fayol), teoria biroc rației (elaborate de Max Webe r) și
teoria comportamentului administrative ( dezvoltatã de Herbert Simon).

2.2.2. Managementul științific

Unul din reprezentanții cei mai influenți ai acestei abord ãri este Fr. W. Taylor
(1856 -1917), recunoscut de altf el și ca “pãrintele managemen tului științific”. Mecanic de
profesie, lucrând el însuși într -un atelier mecanic în anii tinereții, Taylor era conștient de

5 Touati, A. (1990), Conflits : origins, evolutions, dépassements, Hommes et Perspectives,
Marsilia(pag. 42).

12faptul cã exista o mare ineficien țã în realizarea tuturor activitã ților și sarcinilor de munc ã
la nive lul atelierelor. De aici preo cuparea sa permanentã pentru gãsirea unor modalitã ți
“științifice” de creștere a productivit ãții muncii, și, prin aceasta, de realizare a progresului
și prosperitã ții.
În lucrarea sa, Principiile managementului științific (1911), Taylor pornește de
la co nstatarea cã atât întrprinder ile din America, precum și cele din “întreaga lume
civilizatã” (respectiv țãrile din Europa afectate de revolu ția industrial ã) se confruntã cu o
problemã majorã, și anume, limitarea deliberat ã a pro ductivitã ții muncii.
Încercâ nd sã explice acest fenomen, Taylor ajunge sã identifice douã cau ze responsabile
pentru producerea lui:
a) teama de șomaj
b) teama cã o creștere a productivitã ții muncii ar conduce la m ãrirea normelor de
muncã, fãrã ca aceasta sã fi e însoțit ã de o creștere core spunzãtoare a salariilor.

2.2.4. Principiile managementului științific

 Dezvoltarea științei , respectiv adunarea sistematicã și deliberate a tuturor
cunoștiințelor care “în trecut erau ținute în capetele muncitorilor,
înregi strarea lor, tabelarea lor, r educerea lor în cele mai multe cazuri la
reguli, legi și în multe cazuri la formule matematice” 6. În concepția lui
țaylor, colectarea și sistematizarea tuturor cunoștiințelor existente cu
privire la diferitele tipuri de activi tãți poate fi numit ã cu adevã rat științ ã ,
iar instrumente le cu care se ajunge la aceastã știin țã sunt studiul mișcãrii,
studiul timpului și al celei mai bune modalitã ți (“one best way”) de a
realize o anumitã activitate. Prin urmare, accentueazã Taylor, n ici o
sarcinã de muncã, oricâ t de simplã ar fi ea, nu trebuie realizatã intuitive.

6 Weber Taylor, W. Fr., The Principles of Scientific Management, New York, Harper, 1911, reprodus în
D. Mankin, R. E. Ames, Jr., M. A. Grodsky (eds.), Classics of Industrial and Organizational Psychology,
Oak Park , Illinois, Moore Publishishing, 1980 (pag. 20, 23).

13Pentru a se ajunge la aceastã organizare optima a muncii este necesarã o
investigare științific ã aprofundatã prin observa ție și experimente. Sau, în
cuvintele lui Taylor, “o rice fleac devine subiect de experiment.
Experimentele duc la legi, ele economisesc bani; ele cresc productivitatea
individului” 1 . Odatã ce muncitorului I s -au creat condițiile potime pentru
realizarea sarcinii este datoria lui sã atingã performan țele sc ontate.
 Selecția științific ã și dezvoltarea prog resivã a muncitorilor. În
condițiile managementului științific, apreciaz ã Taylor, pentru ca
muncitorii sã ajungã la performan țe înalte și astfel s ã poatã fi bine plãti ți,
este necesarã o selec ție științific ã prin care sã se determine co respondența
dintre calitã țile fizice și intelectuale ale acestora și cerințele muncii.
Selecția trebiue urmat ã de un process sistematic de instruire a
muncitorilor, astfel încât ei sã ajungã lucrãtori “de mâna întâi”. Poten țial,
fiecare persoanã are aceas tã capacitate. De aceea, este sarcina
managementului de a selecta muncitorii dupã criterii știin țifice și apoi de
a-i instrui astfel încât sã ajungã sã -și realizeze sarcinile mai bine decât au
fãcut -o înainte.
 “Apropierea” dint re știiinț ã și muncitorul sel ectat științific și instruit.
Taylor explicã termenul de “apropiere” prin necesitatea de a induce
dorința sau interesul muncitorilor pentru “științ ã”. Cel mai important și
rãspândit mijloc de a realiza acastã “apropiere” este “de a face ceva
drãgu ț pentru omul pe care vrei sã îl apro pii de științ ã. Oferã -i un
stimulant, ceva folositor. Existã multe stimulente oferite celor ce se alãturã
managementului științific – un tratament mai bun, mai amabil, mai multã
considerație pentru dorințele lor Si creearea po sibilitã ții de a -și exprima
dorințele în mod liber” .
 Principiul diviziunii muncii, cunoscut și ca principiul “cooperãrii
constante și strânse dintre conducere și oameni”.Taylor considerã cã în
condițiile managementului științi fic munca trebuie divizatã î n douã pãr ți:
o parte de care este responsabilã conducerea și o altã parte care revine
muncitorilor. Conducãtorilor le revin sarcini de genul specificãrii

14metodelor de lucru, stabilirii standardelor muncii, supraveghere, contro l,
etc., iar muncitorilor cel e de execuție. În fapt, sugereaz ã Taylor, aproape
orice activitate a unui muncitor dintr -un atelier este precedatã de și urmatã
de o latã activitate realizatã de management. Acastã “cooperare realã”
între cele douã pãr ți ar red uce sau chiar ar elimina posi bilele conflicte
dintre ele, ceea ce îl determinã pe Taylor sã afirme cã în condi țiile
managementului științific nu vor mai exista niciodat ã greve. Sau, în
formularea data de Taylor, managementul științific “reprezint ã o
democr ație, cooperarea, o diviziune veritabilã a muncii care nu a mai
existat niciodatã în acastã lume”7.

2.3. Organizare și administrație

Raționalizarea activit ãților de conducere: principii și reguli

În lucrarea sa, Administration Industrielle et Generale (1916), Fayol a
propus 14 pr incipii generale ale managementului, considerate a oferi liniile directoare în
procesul de raționalizare a activit ãților organizaționale. Le vom prezenta succinct:
a) Diviziunea muncii sau specializarea care permite fiecãrei
perso ane sã lucrezeîntr -un domeniu limitat, ceea ce determinã
posibilitatea creșterii competenței și prin aceasta, a eficienței
b) Autoritate și responsabilitate: dreptul și puterea de a da ordine
sunt contrabalasate de responsabilitatea pentru modul ei de
exercit are.
c) Disciplina, înțeleas ã ca “supunere, sârguinț ã, energie și respect”.
În cazul în care disciplina nu este respectatã, sanc ționarea lipsei

7 Weber Taylor, W. Fr., The Principles of Scientific Management, New York, Harper, 1911,
reprodus în D. Mankin, R. E . Ames, Jr., M. A. Grodsky (eds.), Classics of Industrial and
Organizational Psychology, Oak Park, Illinois, Mo ore Publishishing, 1980 (pag. 20 ).

15de performanț ã va trebui asociatã cu supravegherea corectã și
competentã
d) Unitate de comandã. Conform acestui princi piu, un subordonat
trebuie sã primeascã ordine de la un singur superior. Fayol
accentueazã cã dacã acest principiu este violat, “autoritatea este
subminatã, disciplina este primejduitã, ordinea deranjatã și
stabilitatea amenințat ã”. Acesta este unul din pr incipiile cele mai
populare a le lui Fayol, managerii fiind primii care l -au îmbrã țișat.
e) Unitatea de direcție: oamenii angajați în același tip de activit ãți
ar trebui sã aibã aceleași obiective cuprinse într -un singur plan.
f) Subordonarea interesului individu al celui general: interesele
organizației ar trebui s ã se afle înaintea intereselor indivizilor.
Interesul supreme este cel al organizației.
g) Remunerarea personalului: consideratã de Fayol ca un motivator
important al muncii și de aceea trebuie fãcutã core ct. Cu toate cã
nu existã un sistem perfect de remunerare, trebuie analizate
diferite alternative pentru a se ajunge la cea mai bunã dintre ele.
h) Gradul de centralizare sau descentralizare trebuie decis în
funcțe de organizație și de calitatea personalului angajat. În
organizațiile mar i este necesar un anumit grad de descentralizare,
adicã de delegare a autoritã ții luãrii deciziilor cãtre nivelurile
inferioare.
i) Lanțul scalar se referã la descrierea fluxului comunica țional, care
se realizeazã atât pe vertical ã cât și pe orizontalã. Exist ã un lan ț
neîntrrupt care des crie fluxul autoritã ții dinspre nivelurile
superioare spre cele inferioare. Cu toate acestea, specificã Fayol,
existã cazuri în care o ac țiune poate fi realizat ã mai rapid prin
comunicarea directã d intre persoanele de la acelaș i nivel, fãrã ca
deciziile re spective sã mai meargã în sus și în jos pe lan țul de
comandã

16j) Ordine : organizația trebuie s ã se bazeze pe un plan ra țional care
sã include atât ordinea materialã cât și cea socialã. Ordinea
material ã asigurã folosirea eficientã a timpului și materialelor.
Ordinea socialã este asiguratã prin organizare și selec ție. Sau,
dupã cum se exprimã Fayol, “un loc pentru fiecare și fiecare
pentru locul sãu”.
k) Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca
managerii sã -și trateze subordonații cu amabilitate și
imparțialitate. Numai în felul acesta vor obțime de la ei supunere
și loialitate.
l) Stabilitatea (personalului). Fayol considerã cã eficien ța poate fi
obținut ã numai prin existen ța unei f orțe de munc ã stabile, iar
organizațiile prospere tind s ã aibã un personal de conducere mai
stabil.
m) Inițiativa . O sursã a succesului și a puterii unei organiza ții o
reprezintã stimularea membrilor sãi în prezentarea propriilor
inițiative, chiar cu sacrifi carea “vanitã ții personale” a multor
conducãtori.
n) “Esprit de corp” . Fayol afirmã cã puterea se aflã în unitate.
Pentru a fi puternicã, organiza ția trebuie s ã func ționeze ca o
echipã în care fiecare membru sã ac ționeze astfel încât s ã
realizeze obiectivele organizaționale în cele mai b une condiții.
Aceasta presupu ne un effort susținut pe care conduc ãtorii trebuie
sã-l facã pentru creșterea moralului angaja ților.

172.3.1. Weber despre birocrație

Birocrația și autoritatea legitim ã

Preocupat de înțelege rea și explicarea procesului de raționalizare (ca
trãsãtur ã distinctivã a societã ții occidentale), Weber a ajuns s ã dezvolte teoria
organizațiilor birocratice pornind de la studierea structurilor autoritare din diferite
forme de organizare administrativã. Încercând sã identifice temei urile pentru care
oamenii acceptã legitimitatea autoritã ții, er a ajuns la descrierea a trei tipuri “pure ” de
organizații:
1. organizația centrat ã pe lider (tipul charismatic);
2. organizația patriarhal ã (tipul tradi țional);
3. organi zația birocratic ã (tipul ra țional -legal).
Organizația centrat ã pe lider este tipul de organizație în care exercitarea
autoritã ții se bazeaz ã pe calitã țile personale ale liderului. Weber a folosit grecescul
“charisma” în sensul harului, al acelor trãsãtur i de personalitate sau calitã ți excepționale
care distanțeaz ã un conducãtor de omul obișnuit. În acest tip de organiza ție ierarhia
organizațional ã constã dintr -un lider și adepții sau discipolii lui. Discipolii au rolul de
mediere între lideri și mase. Dev oțiunea și supunerea total ã fațã de lider reprezintã
criteriile pentru numirea personalului în acest tip de organizație. Administrarea unei
astfel de organizații se bazeaz ã în mica mãsurã pe reguli și reglementãri; ordinele și
comenzile se bazezã pe inspir ația liderului, iar deciziile iraționale sunt mai degrab ã o
regulã decât o excep ție. Problemele dificile apar în leg ãturã cu succesiunea și preluarea
autoritã ții la moartea liderului. Întrucât este puțin probabil c ã va apãrea un alt lider
charismatic, orga nizația își poate pirde forma sa charismaticã și se poate transforma fie
într-o organizație tradițional ã (dacã succesiunea devine ereditarã), fie într -una
birocraticã (dacã succesiunea este determinate de reguli).
Organizația patriarhal ã (tradițional ã) se caracterizeazã prin existen ța unui
system de autoritate a cceptatã în virtutea tradi ției, a datinilor, a faptului c ã “întotdeauna
a fost așa”. Trdiția este glorificat ã, rangul sau pozi ția în societate au o importanț ã
deosebitã, iar rela țiile existente într -o astfel de organizație sunt mai mult de tipul

18“stãpân -supus”. Deși exemplele lui Weber sunt istorice, perspective lui se poate eplica
foarte bine și organizațiilor moderne.Pozițiile de conducere în astfel de organizații sunt
deseori transmise de la tatã la fiu, iar selecția și numir ea personalului se fac de cel e mai
multe ori pe criterii de rudenie sau rang al persoanei și familiei sale și mai puțin pe
criteriul competenței
Organizația birocratic ã este al treilea tip de sistem de autoritate, cel rațion al-
legal, pe care Weber îl co nsiderã ca reprezentând institu ția dominant ã în societatea
modernã. Sistemul este numit ra țional fiindc ã mijloacele sunt desemnate expres pentru
realizarea unor scopuri specifice. Este legal fiindcã autoritatea este exercitatã pe baza
unui system de regulu i și proceduri specifice poziției pe care individual o ocup ã într -o
anumitã perioadã de timp. Pentru o astfel de organiza ție Weber folosește termenul de
birocrație. În limbajul usual, birocrația este sinonim ã cu ineficien ța, cu excesul de
documente, adever ințe, certificate etc. Și în mod special este identificat ã cu
administrația public ã ineficientã. Dar în spiritual defini ției dat ã de Weber, organiza ția
birocraticã poate fi considertã din punct de vedere ethnic ca fiind cea mai eficientã
formã de organizar e socialã, întrucât se bazeazã pe reguli și proceduri clar definite.
Principalele caracteristici ale organizațiilor birocratice, așa cum au fost ele
definite de Weber, sunt urmãtoarele:
 Specializarea – o diviziune clarã a munc ii între membrii organizației
 Structurã ierarhicã autoritarã – pozițiile organizaționale sau funcțiile sunt
ordoante “dupã principiile ierarhiei și ale nivelurilor de autoritate
gradatã”, respective “fiecare func ție inferioar ã se aflã sub conducerea și
controlul celei superioare”. Înt r-o astfel de organizație, autoritatea este
data de funcție, iar ordinele sunt ascultate deoarece regulile staueaz ã
competența unei anumite funcții de a da ordine.
 Sistem de reguli și reglementãri formale – funcționarea birocra țieieste
guvernatã de u syste m consistent de “reguli privi nd mijloacele coercitive,
fizice, sacerdotale sau de alt gen care se aflã la dispozi ția funcționarilor”
și de aplicarea acestor reguli la cazuri specifice 8 .

8 Max, Bureaucracy, în H. Gerth și G. W. Mills (eds.), From Max Weber: Essays in Sociology,
London, Routle dge & Kegan Paul, 1970 (pag. 196).

19 Impersonlitate și imparțialitate – autoritatea ete impersonalã, ea f iind
dependentãde regulile organiza ționale. Autoritatea unei persoane
corespunde rangului ierarhic al funcției sale. Astfel, acceptarea autorit ãții
și accpetarea persoanei nu sunt identice. Membrii organizației trebuie s ã
aibã o atitudine impersonalã în co ntactele lor cu clienții sau cu alți
funcționari. “Funcționarul ideal se comport ã… fãrã urã sau pasiune și
deci fãrã afec țiune sau entuziasm” 9.
 Promovare în carierã – activitatea într -o birocrație “constituie o carier ã”.
Prom ovarea membrilor organizației se face fie în funcție de ve chime, fie
de competența dovedit ã în realizarea activitã ților, fie printr -o combinație a
celor douã criterii.
 Eficiența – decurge din caracteristicile prezentate mai sus. În concepția lui
Weber, tip ul de organizare pur birocrat ic este capabil, din punct de vedere
ethnic, de a atinge cel mai înalt grad de eficienț ã: “Motivul deisiv pentru
progresul organizației birocratice a fost întotdeauna cel al superiorit ãții
sale tehnice faț ã de orice altã formã de organizare” 1.

2.3.2. Her bert Simon despre comportamentul administrativ

O altã contribu ție important ã la teoria și analiza organiza țional ã îi este
datoratã lui Herbert Simon (1957), a cãrui întreagã activitate de cercetare a fost de altfel
încununatã cu obținerea, în 1978, a pre miului Nobel pentru economie. Interesul sãu de
cercetare s -a concentrat în principal pe studierea proceselor de luare a deciziei și a
relației dintre inteligența artificial ã și cea umanã.
Raționalitatea limitat ã a omului admin istrative în formularea deciz iilor de
conducere pornind de la critica teoreticienilor care au formulat și promovat principiile
organizãrii și managementului știin țific (în speț ã Taylor și Fayol), Simon a argumentat cã

9 Max, Bureaucracy, în H. Gerth și G. W. Mills (eds.), From Max Weber: Essays in Sociology,
London, Routledge & Kegan Paul, 1970(pag. 214, 216).

20principala limitã a acestor teorii est e determinate de centrarea lo r pe modelul “omului
economic”, un om motivate exclusive de propriile -i interese și complet informat cu
privire la alternativele posibile. Acest model se baza pe supoziția raționalit ãții “omului
economic” Intr-o lume complexã, respectiv a capacitã ții lui d e a selecta în mod rațional
cea mai bunã alternative din mai multe posibile, în scopul “maximizãrii profitului”.
Angajarea unui astfel de model al raționalit ãții deductive în procesul decisional este îns ã
apreciatã de Simon ca ruptã de realitate sau ca o aspirație de a transpune în practic ã un
ideal științific. Dac ã avem în vedere complexitatea lumii în care trãim sau existen ța unor
moduri de gândire și tipuri de comportament care sunt în mare mãsurã non -raționale sau
emoțional e, atunci trebuie sã recunoaș tem și limitele practice ale raționalit ãții umane.
Limitele raționalit ãții nu sunt îns ã fixes au general determinabile, ci ele depend de mediul
organizațional în care se iau deciziile. Dat fiind c ã procesul de luare a deciziilo r este
aspectul central al ac țiuniilor manageriale, însuși managementul organizației poate fi
echivalat cu activitatea decizionalã. În acest context, Simon propune înlocuirea
termenului de “om economic” cu cel de “om administrativ”, un om care, în loc de a
urmãri și allege alternative cea ami bunã, va cãuta un cu rs de acțiune ce este considerat
“satisfãcãtor” sau “destul de bun”. În concep ția autorului, cele mai multe procese
decizionale, fie ele individuale sau organizaționale, sunt centrate nu pe descoper irea și
selectarea alternativ elor “optime” ci pe a celor “ satisfãcãtoare”. Ca atare, decizia poate fi
luatã mai degrabã empiric, fãrã cãutarea tuturor alternativelor posibile, ceea ce simplificã
într-un fel complexitatea universului de luare a deciziei. De exemplu, în termenii unei
întreprinderi de afaceri, decizia va urmãri nu neapãrat “profitul maxim” cât “profitul
adecvat”, nu “prețul optim”, ci “prețul corect”. “Teoria nu necesit ã o mãsurare numericã
a eficienței, ci doar o comparare a mai mult cu mai puțin între eficiențele a dou ã
posibilitã ți alternat ive”10.

10 Simon, Herbert A., The Criterion of Efficiency, în: David McKevitt și Al lan Lawton (eds.), Public Sector
Mnagement, London, Sage, 1994 (studio reprodus din H. Simon, Adminstrative Behavior, New York,
Macmillan, 1957); (pag. 37).

212.3.3. De la raționalitate complet ã la ra ționalitatea limitat ã: ierarhii și
decizii

“Arajamentul ierarhic de funcții corespunde unei relații mijloace -scopuri”11.
Ierarhia unei organizații po ate fi vãzutã ca un sistem co agulat de lanțuri mijloace -scopuri
ce contribuie la integrarea și consistența activit ãților și deciziilor din întreaga organizație.
Dincolo de contribuția ei în procesul de siplificare a deciziilor, organizația dispune și de
mijloacele de sprijinire a aprt icipanților în luarea deciziilor prin disponibilizarea
informațiilor, resurselor sau echipamentelor ce le sunt necesare. Sau, așa cum remarc ã
Scoot, “rolurile și regulile specializate, canalele de informație, programele de inst ruire,
procedurile standard d e operare – toate pot fi vãzute ca mecanisme ce ac ționeaz ã atât în
sensul limitãrii evantaiului de decizii ale fiecãrui participant cât și pentru sprijinirea
participanților în luarea unor decizii potrivite în cadrul acestui ev antai”12.
Referitor la tehni cile de luare a deciziei, Simon face distincția între dou ã
tipuri de decizii: cele programate și cele non -programate. Ele nu sunt reciproc exclusive,
ci ar trebui mai degrabã considerate pe un continuum ce merge de la deciziile înalt
programate la cele tot al neprogramate. Diferența dintre cele dou ã tipuri de decizii are în
vedere mãsura în care ele sunt repetitive sau rutiniere (decizii programate) sau,
dimpotrivã, sunt noi și nestructurate (decizii neprogramate). Deciziile prog ramate,
întrucât sunt luate p rin raportare la o serie de proceduri bine definite și cunoscute, nu
trebuie analizate de fiecare datã când apar. În schimb, deciziile neprogramate vizeazã
activitã ți sau situații cu un caracter specific de noutate, importanț ã sau dificultate.
Progresul științei, în special în domeniul tehnologiei informaționale și al inteligenței
artificiale constituie, în viziunea lui Simon, o bazã importantã pentru reducerea sferei
deciziilor neprogramate și, implicit, a lãrgirii sferei de ciziilor programate. Viitorul ,

11 Simon, Herbert A., The Criterion of Efficiency, în: David McKevitt și Allan Lawton (eds.), Public Sector
Mnagement, London, Sage, 1994 (studio reprodus din H. Simon, Adminstrative Behavior, New York,
Macmillan, 1957); (pag. 48).
12 Scoot, W. Richard, Organizations. Rational, Natural and Open Systems, fourth edition, New Jersey,
Prentice Hall, 1998.

22prevede Simon, va aprține “fabricii automatizate” ce va funcționa pe baza deciziilor
programate de birourile automatizate din apropierea lor13 .
Dincolo de aspecte ce au diferențiatteoriile prezentate în cadrul paradigmei
“organizațiile – sisteme închise și raționale”, pot fi identi ficate câteva trãsãturi commune
tuturor:
a) Organizarea trebuie sã conducã neapãrat la creșterea eficien ței
activitã ților sociale;
b) Eficiența este dependent ã de mijloace știin țific organizate, de un
management științific performant ;
c) Structura organizațiilor este considerat ã a fi un mijloc proiectat
deliberat pentru atingerea unor scopuri
d) Un accent deosebit este pus pe caracteristicile structurii normative,
respectiv pe specificitatea scopurilor, rigoarea formulãrii și
aplicãrii regu lilor sau principiilor și for malizarea
comportamentului individual.

2.3.4. Patologia organizațional ã

Personalitatea managerilor influențeaz ã în mod hotãrâtor cultura organiza ției. Prin
patologie vom înțelege în sens larg o modalitate ineficientã, dezap robativã a unui individ/
organizație de a se raporta la diverși stimuli din mediu.
Identificãm la nivel individual urmãtoarele stiluri dezadaptative:
 Stilul paranoid – se manifestã prin suspiciune fa țã de ceilal ți, neîncredere ,
lipsa emotivitã ții, rãcealã afectivã, neimplicându -se, hipersensibilitate,
vigilenț ã crescutã, perceperea unei amenin țãri permanente
 Stilul obsesiv – perfecționism, preocupare exagerat ã pentru detalii
nesemnificative, nesiguranț ã, lipsa spontenaitã ții, incapacitate de relaxare.

13 , Herbert A., The Shape of Automation, New York, Harper & Roe, 1965.

23 Stilul isteric – manifestare excesivã pentru propriile emo ții, narcisism,
preocupare permanentã pentru a atrage atn ția celor din jur, dificult ãți de
concentraree a atenției, dorinț ã exacerbatã de stimulare.
 Stilul depresiv – sentim ente de culpabilitate, inutil itate, neputiinț ã, pierderea
interesului și a motivației, disperare.
 Stilul schizoid – detașare, lipsa implicãrii și a entuziasmului, rãcealã, lipsa
emoțiilor, centrare spre pro[ria lume interioar ã.

În sens restrâns patologia organizațional ã reprezintã ma nifestãri subsumate unuia
dintre stilurile prezentate anterior. Datoritã scãderii capacitã ții adaptative, aceste
organizații prezint ã un grad de risc crescut, caracteristicile dezadaptative devenind din ce
în ce mai pregnante î n timp.
Principala modalitat e terapeuticã o reprezintã schimbarea organizațional ã –
înlocuirea în timp a vechilor tipare de acțiune și comportament cu altele noi adecvate
mediului exterior dar și mediului intern organizației.

24

3. Cu lturã organiza țional ã

Orice societate umanã, oricât de primitivã, posedã cultura sa, care condi ționeaz ã
dezvoltarea totalã a membrilor sãi. Cultura este cea care transformã individul într -un tip
determinat. Cultura îi dã omului umanitatea sa. Trebuie c ultura consideratã ca fiind
apanajul omului? Numeroși autori (R.M.Yerkes, M.Kawaï) socot cã acest fenomen apare
și în societã țile animale. S -a observat de exemplu cã vrãbiile crescute în mijlocul
canarilor imitã cântecul acestora. Pe de altã parte, puii de grangur izolați de p ãrinții lor
sunt capabili sã „invente ze” un cânt original pe care, mai târziu puii îl vor învã ța; s-a
creat astfel „o nouã școalã de muzicã a grangurului”(W.E.D. Scoot). Cultura este un
fenomen de socializare, bazat pe învã țare, care p ermite integrarea individului în grupul
sãu. Ea existã în toate societã țile umane și probabil c ã și la unele specii umane.

3.1. Operaționalizarea conceptului

Prin culturã organiza țional ã înțelegem normele și valorile ce determin ã o anumitã
conduitã pentr u membrii organizației. Ea es te stabilã și rezistentã la s chimbare, de la sine
înțeleas ã și mai pu țin pãstratã conștient.
În organizație cultura exprim ã o configura ție unic ã de norme, valori, convingeri și
paternuri comportamentale, fiind în strânsã legãtu rã cu istoria organiza ției.
Cultura organizațional ã reprezintã un pattern de comportamente învã țate și
transmise prin simboluri în esenț ã, cultura îndreptându -se spre idei tradiționale și în
special spre valorile atașate acestora. Apariția noțiunii de cult urã organiza țional ã a
generat o serie întreagã de confuzii și neconcordanțe între autori. Din aceast ã cauzã existã
un numãr foarte mare de defini ții date conceptului. Aceast ã confuzie este determinatã pe

25de-o parte de experiența diferit ã a diverșilor autor i, iar pe de altã parte de o abordare
fãcutã din prisma unor domenii diferite.Atât psihologia cât și sociologia și antropologia,
au încercat sã impunã defini ții diferite acestui concept.
Oferim definiția propus ã de cãtre Schein în 1990: „Cu;tura organiza ționalã
reprezintã un pattern a l însușirilor de bazã inventate, descoperite sau dezvoltate de grup,
însușiri ce au fost învã țate pentru a face faț ã problemelor de adaptare externã și integrare
internã ce -și dovedesc validitatea în timp și pot fi învã țate de noii membrii ai
organizației”

3.1.1.Diversitatea concepțiilor și definițiilor culturii organizaționale

Datoritã complexitã ții fenomenului, precum și datorit ã diversitã ții specializ ãrilor
celor care au studiat despre cultura organizațional ã, au apãrut variate puncte de vedere în
legãturã cu geneza, constitu ția, evoluția, funcțiile culturii organizaționale. În istoria sa ,
CO a fost definite din diverse perspective:
1. raționalist ã – ansamblul expresiilor acționale rațional proiectate și desc ãrcate;
2. funcți onalistã – fenomen cu funcții de dezvoltare a iden titãții organizaționale, a
angajamentului, de creștere a stabilitã ții sociale și de unificare a semnificațiilor;
3. simbolistã – ansamblu de însemne, simboluri materiale ori comportamentale;
4. conceptualistã – set de valori, credințe și nor me aflate în mintea membrilor
organizației;
5. comportamentalistã – set de comportamente, interacțiuni și orient ãri observabile;
6. individualistã – sumã a con ținuturilor psihice a indivizilor izolați;
7. colectivistã – set de interacți uni în cadrul colectivitã ții.
Marea diversitate a pozițiilor și definițiilor face aproape imposibil ã claficicarea
conceptului de culturã organziza țional ã într -o manierã unitarã, precizarea clarã a genezei
și evoluției ei, izolarea legilor ei de funcționare etc.

26

3.1.2. Caracteristi ci ale culturii organizaționale

 Regularitã ți comportamentale – membrii organziației interacționeaz ã dupã
patternuri specifice într -un context normativ ce face posibilã construirea
unor expectanțe din punct de vedere comportame ntal
 Sistemul normativ – existã standarde de comportament în organiza ție care
se obiectiveazã în modalitã ți de acțiune
 Valorile dominante – valorile majore pe care organizația încearc ã sã le
impunã membrilor (ex. ini țiativa)
 Filosofia organizației – politi ca ce trebuie adoptatã în rap ortul organizației
cu membrii sãi sau cu altã organiza ție
 Regulile – ghideazã comportamentul în organiza ție și determin ã care sunt
comportamentele considerate dezirabile de cãtre organiza ție.

3.1.3. Conținutul culturii

Rãspun sul la întrebarea Ce conținut are cultur a? nu este ușor de formulat. Este
simplu de probat ideea potrivit cãreia, cu cât un fenomen este mai complex, cu atât este mai
dificil sã -l analizezi, sã -l descrii, sã -l definești și, de asemenea, sã validezi aceste descrieri
și definiții. Vom î ncerca sã aducem cãteva clari ficãri asupra dimensiunilor culturii, în
rãndurile ce urmeazã, însã fãrã a avea preten ția c ã subiectul va fi epuizat.
Al. Tãnase definește cultura ca “totalitate a produselor materiale și spiritual e ale
muncii omenești, rezult ate ale practicii și transfor mãriimediului natural și social, ale
dezvoltãrii și perfec ționãrii omului” (apud Popescu – Neveanu, 1978). Clasificarea
componentelor culturii în materie și spiritualitate a fost depãșitã prin introd ucerea unui alt
construct dif erențiator, și anume “obiectiv – subiectiv” (Triandis, 1994; Matsumoto,
1996). Existã numeroase aspecte ale vie ții, associate termenului “cultur ã”, care pot fi

27înscrise pe un continuum al gradului de obiectivitate sau subiectivi tate. Triandis enumerã
o ser ie de elemente ale culturii pe care le putem plasa ușr pe acest continuum obiectiv –
subiectiv : inovații tehnologice specifice (instrumente); metode de procurare a hranei
(vânãtoare, agriculturã); activitã ți economice (comerț , meșteșugãrit, industrie); m odalitã ți
de hrãnire a copiil or; cãi de educare a tinerilor (educa ție); moduri de luare a deciziilor;
maniere de abordare a conflictelor (politicã); pattern -uri estetice vestimentare și
arhitecturale (artã); pattern -uri de com unicare (fond lexical, sintax ã, fond gestual);
pattern -uri de interacțiune social ã (norme); încercãri de în țelegere a modului în care este
lumea și rezultatele acestor încercãri (filosofie); credin țe și acțiuni care rezult ã din rela ția
omului cu universa l (religie); credințe commune ; valori; atitudini 14 .

Pentru Triandis cultura obiectivã desemneazã toate produsele materiale ale artei
și științei, iar cultura subiectivã se referã la felul în care oamenii percep entitã țile din
mediu, raționeaz ã asupra lor, cred în ele sau le valo rizeazã. Triandis însã nu eviden țiazã
aspectul comportamental al culturii. Alți autori au grij ã sã recunoascã drept element al
culturii și comportamentul. R. Linton definește cultura ca fiind o configurație a
comportamentelor învãțate, precum și a conse cințelor acestora.
Matsumoto, mai ferm pe aceastã pozi ție, plaseaz ã comportamentul, în una dintre
figurile din conținutul lucr ãrii sale, chiar în rândul aspectelor subiective ale culturii,
alãturi de credin țe, atitudini și va lori. Luând seama și la poziț ia elementului
comportamental al culturii, și la axa definite de dimensiunile idealã și subiectivã,
considerãm cã fenomenul cultural se manifestã și poate fi pus în eviden țã la trei niveluri15
(vezi tabelul 9.1. din secțiunea “A NEXE” ).
Între cele trei nivel uri culturale se instituie relații de interdependenț ã, în sensul cã
acțiunile de la un nivel implic ã modificãri importante la celelalte douã niveluri. O
anumitã configura ție a elementelor de ordin subiectiv se reflect ã în plan comportamental
și mai apoi în produse;e culturale material e ori ideale (fig. 9.2. din secțiunea “ANEXE” ).

14 Matsumoto, D. (1996), Culture and Psychology, Brooks/Cole Publishing Company, Pacific Grove.
15 Triandis, H. (1994), Culture and Social Behavior, McGraw -hill, New York.

28Bineînțeles, relația poate fi și invers, în sensul c ã experien ța individului – în ultimã
instanț ã a comunitã ții sau organizației – cu anulite pattern -uri comportamentale și cu
produsele culturale determinã m odificãri în planul subiectiv individual, comunitar sau
organizațional. Se ajunge la situația în care, prin acțiunile modelatoare asupra mediului,
omul se modificã pe sine. O data afectat, ecosistem ul exercitã alte presiuni asu pra omului
și îl detreminã sã -și revizuiascã filosofia, sistemul de credin țe și valori, s ã-și adapteze
conduita la aceste noi presiuni.
Dincolo de relațiile dintre componentele sale, orice sistem, chiar și cel cultural,
întreți ne relații și cu alte sisteme . În cazul culturii avem în v edere relațiile acesteia cu
sistemul social și cu sistemele ecologice. Dupã cum am vãzut, rela ția culturii cu sistemul
social este una de la sursã la produs. Sistemul social este sursa, izvorul tutu ror
fenomenelor culturale și, totodatã, depozitarul acesto ra.

Fenomenul cultural, precum și elementele sale intrinsece, subiective ori obiective,
nu pot fi rupte de factorii sociali și ecosistemici (vezi fig. 9.3. din secțiunea “ANEXE” ).
Fiecare culturã capãtã un anumit specific în funcție de felul nișei ecoogice în care își duce
existența gruparea uman ã în cadrul cãreia se formeazã cultura. Prin nișã ecologicã
înțelegem mediul bio -geo-fizic sau, mai pe larg, relieful, clima, fauna, flora, zãcãmintele,
precum și cãile care fac posibi lã via ța și supraviețuirea. A ceste elemente ale
ecosistemului influențeaz ã, dacã nu chiar determinã, cultura și elementele ei subiective.

Dacã într -un anumit ecosistem existã pește, oamenii care trãiesc în acel mediu
devin p escari, ceeazã o economie baz atã pe resursele mãrii , dezvoltã un cult al
pescuitului, credințe și o filosofie popular ã specifice, valori și atitudini aparte, genereazã
legende pe tema peștelui și a pescuitului, ritualuri, reguli și norme specifice. Aceste a sunt
complet diferite de ce le dezvoltate într -un spațiu deșertic, unde preocup ãrile, filosofia,
valorile, normele devin cu totul altele. Se creeazã un anumit mod de a privi fenomenele
naturale, sociale, economice ca premise ale culturii subiective. Sensu l este acela cã sub
presiunea condițiilor ecologice oamenii ajung s ã-și clãdeascã fenomene psihologice

29(filosofii de viaț ã, sisteme de credin țe, sisteme de valori, obiceiuri, norme etc.), care
genereazã la rândul lor artefacte motrice și materiale cu conse cințe directe asupra
mediului fizic și social.
Toate acele conținuturi ale culturii, poziționate pe cele trei niveluri, au
proprietatea de a fi acumulabile și acumulate socioistoric. Ele intrã într -un “joc” extreme
de complex, în care, pe lângã transferuri le pe verticalã, de la nivel la nivel, se produc și
mișcãri transformativ – accumulative, în spiralã, în ionteriorul fiecãrui nivel. Pentru a avea
un sprijin în încercarea de a pune în evidenț ã sursa și dinamica sitemului cultural,
preluãm de la Mario Bunge 16 noțiunile de “proprietate rezultantã” și “proprietate
emergentã”, pe care le vom asocial cu no țiunea de cultur ã. Fiind data P, o proprietate a
unui sistem s (sau lucru complex), P este o rezultantã a lui s numai dacã anumite
componente ale sistemului s posedã proprietatea P. O proprietate P a unui sistem s este
emergentã numai dacã nici nici o copmonentã a sistemului nu posedã acea proprietate.
Astfel, fenomenul culturã apare, se naște, ca o proprietate rezultantã a unui
sistem social și evolueazã ca o proprietate emergentã a sistemului social. Cultura devine
o componentã, o proprietate a sistemului social care nu poate apar ține, în totalitate, nici
nici unui element singular al sistemului social. Fiecare element singular al sistemului
social se îm pãrtãșește din zestrea cultur alã constituitã de -a lungul t impului din
participarea tuturor generațiilor anterioare și, la rândul lui, particip ã la pãstrarea și
eleborarea unei pãr ți din cultura societ ãții din care face parte. O alt ã generate, cultura își
autosusține evoluția, se conso lideazã prin acumularea și st ratificarea experienței culturale
în momentele T i și prin participarea acestor experiențe la elaborarea altor produse sau
experiențe culturale în momentele care urmeaz ã T i+n .
Pe baza celor preci zate mai sus, apreciem cã, pe ntru a defini cultura unei organizații,
trebuie sã pornim de la ceea ce înseamnã cultura în general și mai apoi sã precizãm
particularitã țile pe care le cap ãtã ea în mediul organiza țional.
Pentru a avea o imagine clarã asupra f enomenului numit culturã , este necesar ca în
definirea acestuia sã avem în vedere cinci aspecte – conținut, genez ã, evolu ție, funcții,
dinamicã. Drept urmare, vom defini cultura ca fiind un sistem:

16 Bunge, M. (1984 ), Stiinț ã și filosofie, Editura Politicã, București.

301. alcãtuit din valori, credin țe, cunoștiințe și atitudini, î nsușite și împãrtãșite de o
pluralitate de persoane consti tuite într -o comunitate distinctã, precum și din
comportamentele și produsele lor materiale și ideale;
2. format ca urmare a vieții în cadrul unui sistem social plasat într -un anume sistem;
3. evoluând și consolidându -se prin acumula rea și (supra)strtificarea istoricã a
propriilor experiențe și produse culturale;
4. fãcut sã ajute o persoanã sau o pluralitate de persoane sã -și dezvolte și sã -și
pãstreze, pe cât posibil, un sentiment al confortului și securitã ții, al identit ãții de
sine ș i de grup, al apartenenței la comunitate;
5. având o existenț ã relative stabolã de -a lungul vieții societ ãții din care emerge.
Având la dispoziție aceast ã defini ție și schimbând cadrul de referinț ã, cultura
organizațional ã ne apar e ca un sistem:
1. alcãtuit din valori, credințe, cunoștințe și atitudini, însușite și împ ãrtãșite de
membrii unei comunitã ți organizaționale (organizația), precum și din
comportamentele și produsele lor materiale și ideale;
2. format ca urmare a vieții în cadru l unui sistem politico -econom ico-tehno -socio –
cultural dintr -un ecosystem particular;
3. evoluând și consolidându -se prin acumularea și (supra)stratificarea istoricã a
propriilor experiențe și produse organizațional -culturale;
4. fãcut sã ajute o persoanã sau o p luralitate de persoane sã -și dezvolte și sã -și
pãstreze, p e cât posibil, un sentiment al confortului și securitã ții, al identit ãții de
sine și de grup, al apartenenței la comunitatea organizațional ã;
5. având o existenț ã relative stabilã de -a lungul vieții comunitã ții organizaționale.

3.1.4.Geneza și funcțiile culturii organizaționale

În sensul ei subiectiv, cultura ia naștere din nevoia indiviziilor dintr -o anumitã nișã
ecologicã de a controla elementele propriului ecosistem, din nevoia oamenilor de a d a sens
fenomenelor naturale, sociale, psihologice. Aceste fenomene sunt incomprehensibile la

31modul absolut deoarece oamenii nu dispun de suficiente resurse de timp, de memorare și
procesare. Incomprehensiunea fenomenelor naturale, sociale, economice sau ps ihologice
este însoțit ã de un sentiment al incertitudinii care genereazã neliniște, anxietete,
dezordine,sentimentul dezrãdãcinãrii.
Teoria disonanței cognitive, formulat ã de Leon Festinger, postuleazã cã omul este
animat de nevoia de consonanț ã, de coeren țã logicã și cã sentimental d isonanței cognitive
este pert urbator pentru individ, pentru activitatea sa. Plecând de la aceste considerente și
apelând la un punct de vedere constructivist, considerãm cã omul creeazã o lume care sã -i
ofere sentimentul compr ehensiunii și controlabilitã ții mediului în care acțione azã. Omul
se înzestreazã pe sine cu credin țe, valori, mituri, norme și obiceiuri care fac ca mediul s ã fie
perceput ca fiind cognoscibil, predictibil și controlabil. Credințele au rolul de a aduce u n
plus artificial de informaț ie și certitudine, astfel înc ât universul sã capete o mai mare
coerenț ã. Valorile furnizeazã oamenilor standarde care sunt folosite pentru a evalua
elementele mediului, propria conduitã, precum și pe a altora. Normele (ideile d espre ceea
ce trebuie sã faci în situații specifice) ne spun ce comportamente au dus la success în trecut
și ne asigurã cã vom avea succes și în viitor dacã le respectãm.

3.2. Cultura organizațional ã – expansiunea cercetãrii în perimetrul știin țelor
psihomanageriale

Etapa lansãrii curentului culturalist în științele organizațiilor

Aceastã etapã este marcatã de contribu țiile teoretico -metodologice ale câtorva
nume ca: Geert Hostfede; Terrence Deal și Allan Kennedy; Thomas Peters și Richard
Waterman; E dgar Schein.
Unul dintre ace știa, Geert Hostfede, a realizat un mega studiu în filialele IBM din
50 de ț ãri cu inten ția de a pune în evidenț ã valorile împãrtãșite de membrii corpora ției din
toate filialele ei. Pe baza unei analize factoriale realizate pe valorile mãsurate în întreaga

32corporație, Hostfede a stabilitit patru dimensiuni care pot servi la analiza și clasificarea
culturilor:
1. distanța mica faț ã de putere – distanța mare faț ã de putere;
2. collectivism – individualism;
3. feminitate – masculinitate;
4. nivel scãzut de evitare a incer titudinii – nivel ridicat de evitare a incertitudinii.
Pornind de la rezultatele lui Hostfede, Michael Harris Bond a identificat într -unul
dintre studiile sale realizat pe populație chinez ã, o nouã dimensiune: “Confucian work
dynamism”, pe care Hostfede o preia și o alãturã la cele patru precizate anterior în forma:
5. orientare pe termen scurt – orientare pe termen lung.

Modelul lui Hostfede pornește de la teoria sociologului Alex Inkeles Si a
psihologului Daniel Levinson cu privire la unele aspecte culturale commune tuturor
societã ților care pot servi drept criterii pentru compararea acestora17 , 18 . Studiul, realizat
în interiorul aceleiași companii multinaționale, a pus în evidenț ã faptul cã fiecare
organizație își dezvoltã o culturã partic ularã care suportã influen ța culturii naționale mai
largi. Precum arãta și Toffler, este recomandabil ca marile organiza ții sã ținã seama, în
gestionarea resurselor umane, de apartenența indivizilor la diferite culture național e,
regionale, religioase, de generație sau clas ã socialã.
Pornind de la douã dimensiuni sau criterii de analizã – nivelul de risc asumat și
rapiditatea feedback -ului, Deal și Kennedy au pus în evidenț ã patru tipuri de culturã19 , 20:
1. procesualã (birocrație ) – risc scãzut și feedback l ent;
2. a riscului maxim – risc înalt și feedback lent
3. a jocului dur sau a muncii susținute dure – risc scãzut și feedback prompt;
4. masculinã sau a tipului dur (autoritarã) – risc înalt și feedback prompt.

17 Hostfede, G. (1991), Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw -Hill Book
Company Europe, London
18 Hostfede, G. (1996), Managementul structurilor multiculturale, Editura Economicã, Buc urești
19 Hellriegel, D., Slocum, J. W., Woodman, R. W. (1992), Organizational Behaviour, West Publishing
Company, St. Paul, New York, Los Angeles
20 Huczynski, A., Buchanan, D. (1991), Organizational Behaviour, Prentice Hall, New York, London

33

3.3. Tendințe manifest ate în studiul culturii organ izaționale

Tipologiile culturii organizaționale

Vom evidenția câteva tendințe ancorate în trecut și înc ã actuale, care se manifestã în
elaborarea concepțiilor despre cultura organizațional ã, în conceperea tipologiilor, a
definițiilor, a teoriilor:
1. plasatã într -un plan mai curând managerial, CO este legatã de rela țiile de putere din
organizații, de controlul și influența exercitate de manageri (cultura celor de sus) –
tipologia lui Handy; Pornind de la jocurile relațiilor ie rarhice și de colaborare, se
poate ajunge la definirea cât orva tipuri de cultur i, în funcție de structurile luate în
considerare;
2. atenția sporit ã acordatã membrilor obișnui ți ai organizației, relației lor cu unit ãțile
de conducere, maniera de recrutare și promovare, modalitã țile de mo tivare (bani,
independenț ã, promovare) permit desprindereamai multor tipuri de culturã (cultura
celor de jos) – tipologia lui Sonnenfeld;
3. evidențierea în cadrul culturii organizațiilor a aspectelor procesual -dinamice din
organi zații: viteza de acțiune și r eacție, nivelul de risc asuma t (cultura dinamicii
organizației) – tipologia lui Deal și Kennedy;
4. abordarea culturii ca un fenomen global, suprapersonal, în contextual organizației
ca unitate în acțiune (cultura acțiunii unitare a organizației) – tipologia lui Deal și
Kenedy;
5. plasarea studierii CO pe platforma studiilor cross -culturale (cultura națiunilor) –
tipologia lui Hofstede;
6. CO este un fenomen care se manifestã unitar și invariabil în întreaga organiza ție,
membrii organiza ției împ ãrtãșind același con ținut cultural (cultura nonvar iabili –
tãții);

34

3.3.1. Tipologia culturii organizaționale descris ã de Herb Stokes și Roger
Harrison

Cultura organizațional ã de tip:

Putere (P) – accesul la resurse este inegal. O resursă p oate fi orice lucru pe care o
anumită persoană și -l dorește, dar care este controlat de altă persoană. Cei care au puterea
folosesc resursele pentru a satisface sau a împiedica satisfacerea nevoilor celorlalți și
astfel le controlează comportamentul.
Model ul de cultură orientată spre putere este specific organiza țiilor în care puterea este
deținută de un singur om sau de coaliție, care exercită un control riguros. Liderul este o
persoană charismatică. El este singurul care trage după sine întreaga organizaț ie. Este o
cultură individual istă, centralizată și masculi nă. Organizațiile de acest tip au capacitatea
de a reacționa rapid la cerințele mediului, dar oricând poate apărea nemulțumirea
angajaților, deoarace satisfacerea nevoilor acestora nu se află niciod ată în centrul atenției.
Depe ndența de puterea centrală du ce la efecte grave, dacă deciziile acesteia nu sunt bune.
Pe măsură ce organizația crește, menținerea puterii la nivel central devine tot mai
anevoioasă.

Rol (R) – există un sistem de structuri și de proceduri care îngrădesc puterea
brută a leaderilor. L upta pentru putere se defășoară în limitele impuse de niște reguli.
Îndatoririle și recompensele celor care joacă diferite roluri sunt clar, definite, de obicei în
scris, și sunt subiectul unui cont ract explicit sau implicit în tre organizație și individ.
Angajații îndeplinesc diferite funcții pentru a primi niște recompense. Atât indivizii, cât și
organizația trebuie să respecte angajamentele pe care și le -au luat.
Modelul de cultură tip rol este spe cific organizațiilor centrali zate care se bazează pe
valor i colectiviste. Organizația are un grad mare de stabilitate, dar nu poate funcționa
corespunzător doar într -un mediu stabil.Reacția la schimbare este foarte lentă.

35Incapacitatea de adaptare are drep t cauză lipsa de inovație, de creativitate și flexibilitat e
din partea angajaților. Aceștia respectă cu strictețe regulile nu numai pentru că sunt
raționale, ci și pentru că le oferă siguranță, predictibilitatea rezultatelor și securitate.
Cooperarea se fa ce numai în condițiile în car e fiecare știe ce are de făcu t. Decizia se ia de
la vârful piramidei, iar canalele de comunicare sunt fixe și formale.

Sarcină (A) – culturile bazate pe putere și pe rol depind de folosirea unor
recompense externe și a unor pe depse pentru a motiva angajaț ii. Cultura bazată pe
realiza rea sarcinii îi strânge pe angajați în jurul unui scop comun. Ea folosește misiunea
organizației pentru a atrage și a elibera energia personală a angajaților pentru atingerea
unor scopuri comune.
Este specifică organizațiilor m ici, profesionale sau celor s tructurate matriceal. Nu
avantajează în schimb organizațiile tinere, aflate la începutul activității și care au nevoie
de siguranță. Favorizează indivizii dinamici, policalificați, care pot face faț ă provocării în
fața ineditul ui și a lucrului într -un cadr u total nou. Pot apărea însă neînțelegeri asupra
resurselor umane între coordonatorii de proiecte care urmăresc obiective individuale.
Realizarea unei performanțe este atât de importantă, înât relaț iilor personale nici nu li
acordă prea multă atenție. Pentru a atinge standardele propuse, organizația introduce
mecanisme de selecție riguroasă care determină un grad ridicat de elitism. Cultura
organizației favorizează descentralizarea, individualismul și inovația.

Sprijin (S) – cultura bazată pe sprijin poate fi definită ca acel climat
organizațional care se bazează pe încrederea reciprocă între individ și organizație. Într -o
asemenea organizație, oamenii simt că sunt apreciați ca ființe umane, nu doa r ca niște
piese într -o mașin ă sau ca niște simpli realiza tori ai unor sarcini.
Este o cultură preocupată de factorul uman, în care distribuția puterii se realizează pe
principii democratice. Structura ei organizațională este orizontală, ceea ce face ca re lațiile
de autoritate și deci ziile să fie luate de comun a cord. Dacă ar fi să caracterizăm prin
analogie cu celelalte modele, o astfel de cultură este colectivistă, descentralizată și
feminină.

36 O organizație care are o astfel de cultură nu poate supravieț ui însă mult timp, fapt
pentr u care succesul nu poate apar ține decât fondatorilor ei. Pe măsură ce organizația se
dezvoltă, ea va trece obligatoriu la un alt tip de cultură. Deciziile sunt luate cu mare
greutate, pentru că membrii organizației sunt interes ați să obțină consensul.
Performanțele sunt evaluate după criterii subiective, apariția compromisurilor generând
adesea o scădere a calității.

3.2.2. Variabilele intraorganizaționale și variabilele socio -politice -economice în
studiul culturii

Atunci c ând emitem judecã ți cu privir e la CO, este necesar sã avem în vedere atât
variabilele intraorganizaționale și variabilele socio -politice -economice mai largi, cât și
relațiile dintre aceste dou ã categorii. În prezent sunt acreditate în jur de șase variabile
majore21 , care joncționeaz ã la nivelul unei or ganizații:
 Mediul , factorii care exercitã presiuni importante asupra organiza țiilor:
politici, economici, tehnologici, sociali, culturali;
 Structura , oragnizarea pe funcții, pe produse, pe zone geografice,
matricealã, etc.;
 Tehnologia, mașini de producție, echipamente de supraveghere și
întreținere, tehnica de procesare a informațiilor;
 Oamenii, luați individual sau construiți în echipe, cu anumite cunoștințe,
competențe, motivații, capacit ãți, cu deosebiri de percepție, semnificații;
 Scopurile sau țelurile , fiind incluse aici declarațiile de misiune, strategiile
de organizare, politicile organizației;
 Cultura, valorile și credințele dominante, subculturile, miturile, practicile
și ritualurile din organizații.

21 Matsumoto, D. (1996), Culture and Psychology, Brooks/Cole Publishing Company, Pacific Grove.

37
Toate aceste aspecte se întâ lnesc în cadrul organizației,în calitate de variabile
intrinsece, precum și extrinsece sau mixte. Este necesar ca organizația s ã fie aboratã ca un
sistem particular fãcând parte dintr -un angrenaj, dintr -un sistem mai larg const ituit din
aceleași ingredient e. Fiecare organizație exist ã și funcționeaz ã în cadrul unui mediu care o
impregneazã cu:
a) modalitã ți specifice de organizare, structurare;
b) o anumitã calitate a resurselor umane;
c) scopuri;
d) culturã;
e) tehnologie și cotã de noutate;
f) politicã socialã, economicã ș i educațional ã,
care îi împrumutã sau solicitã, explicit sau implicit, construirea unei anumite
structuri, realizarea unui anumit scop, o anumitã dinamicã sau evolu ție, adoptarea unor
politici particulare (vezi fig. 9.4. din se cțiunea “ANEXE” )

3.4. Persp ective în analiza conceptelor cu privire la cultura organizațional ã

Cãutând sã surprindã mecanismul de rafinare conceptualã intradisciplinarã, Willem
Verbeke, Marko Volgering și Marco Hessels22 de la Universitatea Erasmus di n
Rotterdam au realizat o inc ursiune în domeniul comportamentului organizațional , mai
exact în mulțimea de definiții ale culturii organizaționale și ale climatului organizațional.
Ei au pornit de la pãrerea autoarei Sonja Sackmann (1992), potrivit cãreia concepțiile
despre CO pot fi încadrate în trei mari perspe ctive, în mare provenite din antropologie:
holistã, variabilã și cognitivã.

22 Verbeke , W., Volgering, M., Hessels, M. (1996), Exploring the conceptual expansion within the field of
organizational behavior: Organizational climate and organizational culture.

38

1. Perspectiva holistã provine din studiile unor antropologiști precum Clyde
Kluckhohn, Alfred Louis Kroeber și Talcott P arsons. Cultura organizaționa lã are
un “miez” redus la tra diții, idei derivate și selectate istoric, precum și la valorile
ataște acelor idei. Aceastã perspective se numește holistã deoarece integreazã atât
pattern -urile cognitive, cât și pe cele comportam entale ale culturii.

2. Perspe ctiva variabilei se regãsește la reprezentan ții antropologiei simbolice și ai
științelorcomportamentale cum ar fi Geertz, Reimann și Wiener. Aceast ã
perspectivã se centreazã pe acele expresii care iau forma comportamentelor și
practicilor aflate în relați e cu unele înțelesuri subiace nte. Cultura organizațional ã
este considerate o variabilã care poate fi controlatã.

3. Conform perspectivei cognitive, cultura organizațional ã este un sistem de
cunoștiințe sau standarde înv ãțate c are sunt utilizate pentru a p ercepe și evalua
mediul organizațional. Aceste percepții și evalu ãri pregãtesc individual pentru un
comportament caracterizat prin acceptarea și respectarea celorlalți membrii ai
grupului. Cu alte cuvinte, cultura s -ar referi la ceea ce oamenii au în mint e, din
aceastã perspective accentual cãzând pe valori, credin țe, idei și norme.

Ipoteza de la care au pornit cei trei autori olandezi a fost aceea cã analiza de
conținut , pe baza componentelor principale, a categoriilor din definițiile culturii
organiza ționale va surprinde un conce pt central și un set de clustere care reprezintã
variații conceptuale în jurul conceptului central. În analiza de conținut au fost introduce
54 de definiții din lucr ãri apãrute în perioada 1950 – 1993 cu privire la cultura
organizațional ã. Rezultatele acestei analize au reliefat patru clustere (vezi tabelul 3.4.)

39Tabelul 3.4. Clusterele rezultate din analiza de
conținut a definițiilo r culturii organizaționale

Grupul I
Grupul II Grupul III Grupul IV
Cluster 1: Credințe Valori Norme organizare
Cluster 2: Comportament Practici Sistem Semnificații
Cluster 3: Învãțare Pattern -uri Modalitã ți
Cluster 4: Set Împãrtãșire Acorduri

Toate aceste clustere sunt v ariații conceptuale ale conceptului central de culturã
organizațional ã, reflectã comportamentele și normele învã țate de c ãtre membrii
organizației. Concluzia la care ajung Verbeke, Volgering și Hessele (1996) este aceea c ã,
în linii mari, ipoteza de la car e au pornit s -a verificat, în sensul cã trei dintre cele patru
clustere reproduce perspectivele evidențiate de Sonja Sackmann:
 Clusterul 1 – reflectã perspectiva cognitivã, ilustratã prin defini ții cum ar fi:
“…..credințele, valorile și ipotezele care ex istã într -o organizație”, “pa ttern de
valori și credințe care îi alut ã pe indivizi sã în țeleag ã func ționarea organizației și
le furnizeazã norme de comportament în organiza ție”;
 Clusterul 2 – reflectã perspective variabilitã ții în care poate fi încadrat ã
definiția CO ca “un sistem de semnificații care însoțesc comportamentele și
practicile”;
 Clusterul 3 – reflectã perspective holistã reprezentatã de defini ții cum ar fi:
“totalitate de patern -uri de comportament transmise pe o cale socialã”, “pattern al
comportamentului uman care depinde de disponibilitatea oamenilor de a învã ța și
transmite cunoștiințele de -a lungul generațiilor. Maniera de a face lucrurile…”;
 Clusterul 4 – este unul suplimentar care, aratã autorii, reprezin tã o încrucișare a
perspectiv ei cognitive cu cea a variabi litãții. Ilustrativ ã pentru acest cluster este
definiția: “set de acorduri importante pe care membrii unei comunit ãțile
împãrtãșesc”.

40
3.5. Elemente specifice culturii organizaționale

Elementele d e bazã ale culturii sunt cred ințele și valorile, iar toate celelalte,
inclusiv comportamentele și produsele, sunt consecințele acestora. Credințele și valorile
stau la baza elaborãrii atitudinilor, sistemelor normative, miturilor,riturilor, obiceiurilor,
comportamentelor și, în ultimã instanț ã, stau la baza trans formãrii mediului. Când aceste
elemente se structureazã într -un mod particular, unitar și constant, la nivel individual, la
încadrãm în no țiunea de personalitate.Dac ã credin țele, valorile, atitudini le, normele,
pattern -urile co portamentale sunt larg împãrtãșite, fiind generalizate print re membrii
colectivitã ții, atunci ne afl ãm în fa ța fenomenului numit cultur ã.

La nivelul social , dar și organizațional, reg ãsim cultura ca o ecuație colectiv ã de
judecatã, valorizare și ac țiune, precum și ca un depozita r al istoriei și experienței
collective, tot așa cum la nivel individual vorbim de personalitate și memorie. Cultura
este personalitatea și memeoria comunitã ților umane, iar cultura organizațional ã este
personalitatea și memori a organizațiilor. Relația din tre culturã ca fenomen individual este
circularã. Similitudinea și împãrtãșirea colectivã a credin țelor, valorilor, atitudinilor,
acțiunilor, obiceiurilor dau naștere fenomenului cultural.

Valoril e – un prim pol al culturii

Considerãm cã valorile sunt variabile cu un rol fundamental în ecuația om –
umanitate. Valorile umane, create de om, îl creeazã la rândul lor pe acesta. Ele sunt
elementele care pot influența esențial, uneori într -un sens drama tic, viața la nivel
individua l, grupal, organizațional, so cial.
Este de înțeles de ce conceptual de valoare ocup ã o pozi ție privilegiat ã în preocupãrile
multor științe socio -umane: filosofia, antropologia, sociologia, psihologia, economia,
logica.

41

3.5.1 .Teorii cu privire la origini le valorii

Teoriile personaliste considerã valoarea un produs exclusive subiectiv, un rezultat
al dorințelor personale. Personaliștii fac din valoare un fenomen care izvor ãște fie din
sentiment, fie din voinț ã. În nici un caz ea nu -și are originea în lucr urile lumii externe.
Valoarea nu este o însușire a acestor lucruri, ci o construcție “ocazionat ã de trebuin țe și
tendințe pur subiective” 23.

Teoriile materialiste vorbesc de o valoare intrinsecã a lucrurilor. În acest fel,
subiectului I s -a refuzat dreptu l de a participa la geneza valorii. Este vorba de o anumitã
calitate a lucrului de a i se impune subiectului prin capacitatea lui de a servi la stingerea
unei nevoi ori la realizarea unei dorințe. Valoarea este un dat obiectiv, o însușire proprie
a lucruri lor.

Teoriile autonomiste proclamã anterioritate valorilor atât în raport cu subiectul, cât
și cu obiectul. Valorile apar ca niște calitã ți care ne sunt date într -o simțire intențional ã,
afirmându -se elemental aprioric în cons tituția valorii . Valoarea es te anterioarã
subiectului și obiectului. “Din punctual de vedere al autonomiștilor… dorim sã ne hrãnim
și sã ne îmbrãcãm, sã cunoaștem adevãrul, sã ne bucurãm de frumuse țe, sã ne desãvârșim
prin iubire și credinț ã, pentru cã va lorile conservãrii proprii, a le adevãrului și frumosului,
ale iubirii și credinței sunt date”24.

23 Andrei, P. (1997), Filosofia valorii, Polirom, Iași.
24 Vianu, T. (1998), Filosofia culturii și teoria valorilor, Nemira, București.

42Teorii cu privire la natura psihologicã a valorii

Teoriile emoționaliste (hedoniste) sunt cele care au vãzut valoarea ca fiind
condiționat ã de praocesele a ffective. Au considerat cã or ice lucru are valoare dacã prin
inexistența lui determin ã suferin țã, iar prin proximitatea, prezen ța sau acțiunea lui
suprimã suferin ța și genereaz ã plãcere, satisfac ție. Într -un eseu dedicate valorii morale și
hedonismului, Mi hai Ralea aratã cã hedoniștii “explicã totul prin cãutarea plãcerii.
Amatorul de femeie, colecționarul de art ã egoist, alcoolicul cedeazã voluptã ții. Dar nu e
mai puțin adev ãrat, spun ei, cã și ascetul, mama care se sacrifice pentru copil, martirul
social urmãresc tot o plãcere. Pentr u aceștia ascetismul și mariajul sunt plãceri cum sunt
vinul și femeia pentru ceilalți”

Teoriile voluntariste pun accentual, în lãmurirea naturii valorii, pe scopurile
acțiunii umane și pe tendința de realizare a acestora. D incolo de istoria noastrã, de
experiența noastr ã, existã o voin țã de valoare, iar conduitele noastre nu sunt altceva decât
expresii ale acestor valori. Valoarea este redusã la un scop generat și sus ținut voluntary,
este vãzutã a fi determinate numai de voi nța omului.

Teorii sintetice . Au fost însã și autori care au vãzut valoarea condi ționat ã de
ambele fenomene – afectivitatea și voința – , aflate într -o relație special ã. Dupã Wundt,
“sentimentul din care provine determinarea valorii nu e nimic altceva dec ât voința în
stadiul inițial al dezvoltãrii sale psihologi ce”.
Alți autori au introdus și un element cognitiv în ecuația valorii. Ei apreciaz ã cã
judecata este cea care face legãtura dintre obiect și sentimentul valorii. Dacã în absen ța
unui anumit lucru sensibil, în raport cu care subiectul ar putea sã trãiascã un sentiment al
valorii, subiectul judecã (apreciazã) cã acest lucru a produs satisfac ție în relația sa cu o
persoanã semnificativã pentru el, atunci respectivul subiect va trãi sentimentul valori i nu
datoritã raportului dire ct cu cu obiectul concret, ci datoritã judecã ții sale asupra acestui

43obiect. Aici convingerea este cea care întãrește judecata generatoare de satisfac ție. Este
vorba de o convingere cu privire la adevãrul rela ției stabilite în tre subiect și obiect.

444. Performanța

4.1. Operaționalizarea conceptului

4.1.1. Importanța strategic ã a evaluãrii performan țelor

Evaluarea performanțelor profesionale reprezint ã procesul de stabilire a modului
și a mãsurãrii în care angajat ul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitã țile care revin
postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite și comunicarea cãtre angaja ți a
rezultatelor.25

25 A. Rotaru, A. Prodan.(1998). Managementul resurselor umane. Editura Sedcom Libris, Iași(pag.
195).

45Evaluarea performanțelor const ã în aprecierea gradului în ca re resursele umane își
îndepl inesc responsabilitã țile ce l e revin, în raport cu salariile și obiectivele postului
ocupat.26
Din punct de vedere strategic, este greu de imaginat un sistem de resurse umane
mai important decât evaluarea performanțelor. Modul î n care se realizeazã evaluare a și
feedback -ul furnizat de aceasta își pun amprenta puternic asupra climatului și culturii
organizaționale. Evaluarea performanțelor este un mecanism de control care asigur ã nu
numai feedback membrilor individuali, dar și inf ormații privind modul în care
progreseazã lucrurile în org anizație. F ãrã aceste informa ții, managerii nu vor ști dac ã
angajații se îndreapt ã în direc ție corect ã sau greșitã și în ce mãsurã ating standardele
dorite.
Un rol important al evaluãrii performan țelor este asigurarea unui comp ortament
consecvent cu strategia organizațional ã.27 Este un adevãr axiomatic al vie ții
organizaționale faptul c ã oamenii se angajeazã în acele comportamente despre care cred
cã vor fi recompensate. Ei vor face acele lucruri pe care se pune accent în organi zație.
Dacã accentual cade pe recompensarea productivitã ții, angajații se vor str ãdui pentru
productivitate înaltã. Evaluarea performan țelor devine un mijloc de cunoaștere a m ãsurii
în care comportamentul angajaților este conse cvent cu direcția strategic ã generalã și a
prevenirii oric ãror consecin țe negative c ear putea rezulta din leg ãtura comportament –
strategie. De exemplu, un accent evident pe productivitate poate implica unele
consecințe negative, cum ar fi neglijarea cali tãții și lipsa cooper ãrii.
Evaluarea performanțelor este, de asemenea, un mecanism de consolidare a
valorilor și culturii organizaționale. Organizațiile care se pronunț ã pentru valoarea
dezvoltãrii propriilor angaja ți au nevoie s ã știe în ce mãsurã împãrt ãșesc managerii de la
toate n ivelurile aceastã valoare. Da cã managerii se fac responsabili de dezvoltarea
subordonaților și evaluarea lor se face și în funcție de acest criteriu, este mult mai
probabil ca problema dezvoltãrii sã devinã valoroasã și în per cepția lor.

26 Viorel ,Lefter; Aurel, Manolescu; Iulia,Chivu; Alexandra, Deaconu; Lavinia, Rașcã;
Ion, Popa; Vlad, Mihalache.(1999) Managementul resurselor umane. Ed. Economicã.
București. (pag. 256)
27 A. M. Mohrman, Jr., S.M. Resnik – West, E.E. Lawler III: Designing Performan ce Appraisal
Systems – Aligning Appraisals and Organizational Realities, Jossey – Bass, San Frnacisco, 1989

46Un alt element a l importanței strtegice a evalu ãrii performan țelor este alinierea
acesteia la cultura organizațional ã. În organiza țiile unde orientarea spre echip ã este un
element al culturii organizaționale, accentual va c ãdea pe munca în ech ipã,
managementul echipelor ș i cultivarea relațiilor de în credere printre membrii. Într -un
sistem orientat spre echipã, evaluarea tradi țional ã ce ierarhizeazã angaja ții prin
compararea fiecãruia cu ceilal ți poate fi contraproductiv ã. 28
Un astfel de siste m va încuraja mai degrabã com petiția decât munca în echip ã. Un
sistem de evaluare cu accent pe antrenare și dezvoltare, ce implicã feedback de la colegii
de muncã poate fi mult mai potivit decât o gradare tradi țional ã, fãcutã de supervizor.

4.2. Performa nțã și succes

Într-o definir e sinteticã, performan ța organizației este data de calitatea adpt ãrii
acesteia la condițiile de mediu. Conform unei formulãri obișnuite, performan ța și
succesul organizației sunt reprezentate de totalitatea rezultatelor și com portamentelor pe
baza cãrora se evalueazã contibu ția indivizilor și a grupurilor.

4.3. Control organizațional

Controlul organizțional constã în verificarea permanentã și completã a modului
în care se desfãșoarã activitã țile, comparative cu standar dele și programele, în sesiza rea și
mãsurarea abaterilor de la aceste standarde și programe, precum șî în precizarea cauzelor
și a mãsurilor corrective pentru înlãturarea lor 29.

28 D. G. Shaw, C.E. Sneider: “Team Measurement and Rewards: How Some
Companies Are Getting It Right”, Human Resourse Planning, 1995(pag.34 -49).
29 P. C. Nica, A. Prodan, A. Iftimescu: Management, Editura Sanvialy, Iași, 1996

47În funcție de orientarea de baz ã a controlului, tipurile de standarde și fee dback,
forma și mijloacele de intervenție, autorul J. Chil d deosebește patru tipuri de control5:
 Controlul centralizat, personal;
 Controlul birocratic;
 Controlul rezultatelor;
 Controlul cultural.

4.3.1. Controlul centralizat personal

Se bazeazã cu prepo nderenț ã pe standarde de comp ortament și se caracterizeazã
prin centralizarea deciziilor, supraveghere continua și dreptul de intervenție imediat ã.
Autoritatea managerului se datoraezã trãsãturilor sale carismatice sau competen ței
profesionale. Criteriul p rincipal în funcție de care s e evalueazã performan ța este
supunerea faț ã de indica țiile conduc ãtorului. Îndeplinirea cât mai copletã a indica țiilor
este reglementatã prin acordarea de recompense sau pedepse. În ce privește sfera de
activitate a angajatului , acesta este obligat, în anu me limite, sã execute toate indica țiile
primate, neexistând o descriere a postului.

4.3.2. Controlul birocratic

Se fundamenteazã, de asemenea, pe standarde comportamentale, însã acestea sunt
fixate și reglementate detaliat î n scris. Fiecare sarcinã este descompusã în pãr ți definite,
iar pentru executarea lor se precizeazã metode, proceduri și reguli de urmat. Tehnologia
este cea care coordoneazã în mare mãsurã activitatea diferi ților angajați. În acest caz, prin
performanț ã se înțelege respectarea reguli lor și procedurilor, iar reco mpensele și
pedepsele au rolul sã consolideze acest comportament. Descrierea postului se focalizeazã
pe sarcinile de îndeplinit și regulile de urmat.

484.3.3. Controlul rezultatelor

Spre deosebi re de cele precedente, se baz eazã pe mãsurarea rezultatelor
comportamentelor. Aici indivizii și grupurile devin responsabili pentru rezultatele
obținute. Luarea deciziilor în probleme operative este descentralizat ã. Rezultatele se
determinã prin indicatori cantitativi și calitativi, i ncluși în descrierea postului , ca sarcini
de realizat. Recompensele și sancțiunile acordate au menirea s ã stimuleze îndeplinirea la
termen a obiectivelor de performanț ã.

4.3.4. Controlul cultural

Esența acestui control constã î n aceea cã prin ident ificarea cu scopurile
organizației, recunoașterea unor sisteme de valori commune, atitudinile și normele
profesionale înalte sã se armonizeze în mod automat comportamentelemembrilor
organizației, în interesul menținerii perform anței acesteia. Din punct de vedere al luãrii
deciziilor, aceasta înseamnã autonomie aproape totalã pentru fiecare membru
organizațional cu drepturi depline. Condiția este ca în organizație s ã lucreze împreunã
indivizi ce împãrtãșesc aceleași valori, iar d in punct de vedere profession al, dispun de
competențe și deprinderi de nivel asem ãnãtor. Selec ția și angajarea se subordoneaz ã
acestui obiectiv. Aici prin performanț ã se în țelege conformitatea cu standardele
profesionale și valorile organizaționale, defini te la nivelul descrierii post ului prin liste de
competențe și deprinderi. Recompensele și sancțiunile stimuleaz ã dezvoltarea continuã a
competențelor și deprinderilor.

49
4.4. Model conceptual al managementului performanței

Managementul performanței e ste un process care se dezvol tã în mod specific
pentru fiecare organizație în parte care dorește s ã-l introducã. Cu toate acestea,
cunoașterea unui cadru conceptual general va fi utilã în luarea deciziilor de implementare
a acestuia. Un astfel de model va arãta managerilor, indivizilo r și grupurilor ce activitã ți
vor trebiu îndeplinite în cazul în care se dorește adoptarea managementului performanței.
Cadrul general al managementului performanței cuprinde urm ãtoarele activitã ți30 :
1. pregãtirea și formularea misiunii și valorilor organiz ației strâns legate de strate gia
de afaceri.
2. definirea obiectivelor organizaționale și a celor departamentale.
3. stabilirea unui accord privind responsabilitã țile, sarcinile, obiectivele,
cunoștințele, abilit ãțile și competențele necesare, precum și standard ele de
performanț ã; cu alte c uvinte, încheierea unui contract privind performanța ce va fi
realizatã.
4. înțelegerea privind planurile de lucru și cele de dezvoltare personal ã, în vederea
îmbunãtã țirii performanței.
5. feedback siste matic.
6. verificarea progreselo r intermediare.
7. pregãtirea de cãtre manager și subordonat a revizuirii formale.
8. reevaluarea anualã a performan ței, care va duce la înnoirea acordului privind
performanța.
9. programele de training și dezvoltare formale, sugerate d e revizuirea performanței.
10. va avea loc o perfecționare mai puțin formal ã în timpul anului sub forma
antrenãrii, consilierii, a autodezvoltãrii și instruirii pe post.
11. clasificarea sau gradarea performanței, deși uzual ã, nu constituie o activitate
inevitabil ã a managementului performan ței.

30 Fundația Drucker: Organizația viitorului , Editura Teora, București, 2000 .

5012. plata în funcție de performanț ã nu întotdeauna se asociazã cu managementul
performanței. Deciziile privind salarizarea în funcție de performanț ã pot fi luate și
cu alte ocazii decât cea a revizuirii performanței. Acest fapt însã nu prejudiciazã
natura managementului performanței, care este în esenț ã de dezvoltare.

4.5. Caracteristicile managementului performanței

Managementul performanței, în forma sa cea mai dezvoltat ã:

este vãzut ca un proces integrativ al obiective lor organizaționale, de grup
și individuale,legat mai strâ ns de celelalte domenii ale M.R.U.;
este tratat ca un process normal de management și nu ca o muncã
administrativã, impusã de departamentul de personal;
privește pe toți membrii organizației ca parteneri în process; nu este ceva
mânuit de sus în jos, de cãtre șefi spre subordona ți;
se bazeazã pe în țelegeri asupra responsabilit ãților, aștept ãrilor și planurilor
de dezvotare;
se preocupã atât de performan ța de grup, cât și de cea individual ã;
mãsoarã și revizuiește performanța prin raportare at ât la factorii de “intrãri –
proces”, cât și la cei de “ieșiri – efecte”; cu alte cuvinte, în evaluarea performanței
se ține seama atât de cunoștințele, abilit ãțile, experiența și competențaa
angajați lor, cât și de rezultatele și contribuțiile aduse;
este un proces continuu, nu se bazeazã pe o singurã evaluare anualã
formalã;
abordeazã revizuirea performan ței într -o manierã constructive, termenii de
“performanț ã slabã” și “performan țã înaltã” fiind mai puțin utilizați;
se fo calizeazã pe îmbunãtã țirea performanței, dezvoltarea competenței și
eliberarea potențialului;

51
poate furniza o bazã pentru deciziile de platã în func ție de performanț ã
acolo unde existã asemenea scheme, dar în acest caz dezvol tarea sistemelor de
notare se face cu mai multã grijã’
poate sã nu include deloc evaluãri comparative, dacã procesul ete folosit în
scopul îmbunãtã țirii și dezvolt ãrii performan ței;
nu se bazeazã pe formulare și proceduri elaborate.

4.5.1. Cerințele managementului performant

Managementul trebuie sã ținã seama de unele cerin țe care s ã asigure ob ținerea
unor performanțe ridicate și durabile, indifferent de școala de gândire în care se
încadreazã și de metodele de conducere folosite.

Managementul trebuie sã constituie un cad ru propice pentru formarea și
cultivarea elitelor din rândul cãrora se recruteazã conducãtorii performeri și sã ia în
considerare, ca o cerinț ã permanentã, ridicarea nivelului professional, al competen ței
tuturor lucrãtorilor. Numai prin satisfacerea tutu ror acestor cerințe se poate aspira c ãtre
performanțe notabile.

Managementul performant este condiționat într -o mãsurã însemnatã de
menținerea și dezvoltarea unui climat de colaborare între conduc ãtori și conduși, a unei
atmo sphere participative la progr esul întreprinderii, ceea ce presupune, implicit, evitarea
tensiunilor care macinã entitatea respectivã.

Sunt necesare soluții de cointeresare material ã și moralã, care sã men ținã
în permanenț ã motiva ția ridicat ã a tuturor lu crãtorilor pentru progresul î ntrprinderii în
care lucreazã, sã conducã la o mare stabilitate a for ței de munc ã în toate întreprinderile.

52
Managementul prezentului și, cu atât mai mult al viitorului, trebuie situate
în condițiile progresului științific, dinamic și, ca atare, el treb uie sã încurajeze
creativitat ea, inovația.

Managementul viabil situeazã întreprinderea într -un sistem de raporturi
sociale și într -o strategie național ã coerentã, dar flexibilã și, totodatã, ține tot mai mult
seama de dimensi unea internațional ã a problem aticii economice contemporane .

Managementul acționeaz ã, de regulã, într -un mediu concurențial, care se
realizeazã încã din fazele de proiectare, de produc ție și se evidențiaz ã în mod hotãrâtor în
domeniul comerțului și în cel financiar -bancar și, ca atar e, dimensiunea de afaceri a
conducerii este cea care îi conferã unei întreprinderi un grad mai ridicat sau mai scãzut de
competitivitate, de eficienț ã. Acest fenomen devine tot mai complex pe mãsurã ce oferta
de mãrfuri și serv icii depãșește cererea, iar p roblemele cuceririi și mențin erii piețelor sunt
tot mai dificile.

4.6. Tipologia managerilor contemporani

4.6.1. Managerul de tip conducãtor

Se caracterizeazã printr -o înaltã capacitate de luare a deciziei, este penetrant î n
relațiile cu oamenii, de ca re este respsctat, atât la ni velele inferioare, cât și la cele
superioare lui, bucurându -se de un înalt prestigiu și de o mare autoritate. Acest tip de
manager, dacã are un sim ț de responsabilitate deosebit, este cel mai potriv it la nivelele
ierarhice supe rioare, are forța de a conduce entitatea respective spre performanțe ridicate
în climatul puternic turbulent al economiei și, în general, al societã ții contemporane.

53Despre managerul conducãtor se spune cã este “nãscut”, iar nu “fãcut” și, chiar
dacã aceas tã opticã nu trebuie absoluti zatã, remarcãm și noi cã, întradevãr, calitã țile
native au un rol foarte important în formarea și funcționarea acestui tip de
manager.Menționând talentul și calit ãțile managerului conduc ãtor, trebui e spus cã în lipsa
unui contr ol adecvat, a unui sistem democratic guvernat de legi corespunzãtoare
cerințelor și situațiilor complexe din zilele noastre, prin neglijarea calit ãților umaniste se
ajunge la dictatori.
Concluzie . Având în vedere riscurile men ționate, consider ãm cã totuși managerul
tip conducãtor est e de preferat în toate împrejurãrile, inclusive în cele foarte grele, atât
pentru competenț ã, cât mai ales pentru faptul cã este urmat de subalterni și, în general, de
populații largi angrenate într -o acțiune dificil ã. Acești m anageri se întâlnrsc însã rar .

4.6.2. Managerul de tip constructor

Principala calitate distinctivã a acestui tip de manager este echilibrul în ceea ce
îtreprinde, el fiind preocupat, într -o mare mãsurã, de construirea unei f undamentãri
temeinice a deciz iei fãrã fisuri, evitând pe cât posibil riscurile și preferând stabilitatea fa țã
de scimbãri. Are mai pu ținã forțã de decizie, forma ția sa bazându -se mai ales pe muncã
decât pe talent native. Constructorul se aseamãnã în unele privințe, cum ar fi preg ãtirea,
competența cu cel anterior menționat, dar însușirile sunt în alt echilibru, în alte proporții,
în sensul cã prevaleazã calitã țile dobândite faț ã de cele native.
Acest tip de conducãtor, în general, pozitiv, poate deveni o fr ânã când s -a
obișnuit, “s -a îndrãgostit” de anumite struct uri viabile un timp îndelungat, dar care, la un
moment dat, sunt depãșite de cerin țele dinamice ale vieții generate de progresul științific
în tehnicã, în economie etc.
Concluzie Managerul construct or este de preferat în situaț iile în care unitatea
condusã are o evoluție normal ã, în condi ții conjuncturale favorabile.

4.6.3. Managerul tip distrugãtor

54Poate sã fie un manager “cu har”, dar acest har este înclinat mai ales spre
distrugerea structurilor existente, decât spre constr uirea altora n oi, viabile. Acet tip de
conducãtoreste de preferat pentru a înlãtura unele structuri învechite, dominate de rutinã
și care nu mai corespund noilor condiții ap ãrute în practica socio -economicã, structuri ce
conțin factori care se opun schimb ãrii. Managerul distrugãtor este însã mai pu țin efficient
în reconstruirea noilor structuri, lipsa putând fi suplinitã numai dacã el este ajutat de
consilieri competenți care acționeaz ã într -un sistem de legi ferme și constructive.
Concluzie. Înclinația exagerat ã a manag erului distrugãtor este schimbare doar de
dragul schimbãrii poate genera aventurism și dilentatism în domeniul condos.

4.6.4. Managerul tip innovator

Este conducãtorul care se aflã în avangarda profesiei sale prin aptitudinile
deosebite cãtre inova ție, c ãtre o schimbare care se înscrie pe orbita cerin țelor reale ale
vieții socio -economice. În condițiile în care într -o întrprindere apar semen de sclerozã
tehnicã sau managerialã, managerul innovator este cel mai potrivit pentru relansarea
unitã ții respecti ve. Deosebirea faț ã de tipul anterior de manager este cã managerul
innovator, schimbã, în principal, pentru a crea, nu pentru a distruge, distrugerea fiind
numai un process obligatoriu pentru o nouã calitate.
Concluzie. Managerul innovator este necesar cu deosebire în perioadele de crizã, de
decline ale întrprinderii, când numai prin mutații curajoase se poate relansa unitatea
respective.

55

5. Legãtura culturã organiza țional ã – performanț ã

5.1. Procesul decizional rațional

5.1.1. Rațion alitatea perfectă

O strategie de decizie care este complet informată, perfect logică și orientată spre
câștigul economic, iar prototipul acesteia este Omul Economic, ce poate strânge
informații despre probleme și soluții fără costuri, poate fi perfect l ogic, și ia decizii în
baza unui singur criteriu – câștigul economic.

5.1.2. Raționalitatea limitată

Termen sugerat de către laureatul Premiului Nobel, Herbert Simon, în locul
termenului de raționalitate perfectă, argumentând că Omul Economic este util în scop uri
teoretice, dar caracteristicile întruchipate de el nu există în cazul decidenților reali31.
Adică, deși încearcă să acționeze rațional, oamenii sunt limitați în capacitatea lor
de a căpăta și a procesa informații. În plus, constrângerile de timp și considerațiile
politice ( ca nevoia de a face plăcere altora în organizație) acționează spre a mărgini
raționalitatea. Încadrarea și subiectivitatea cognitivă ilustrează ambele operații de
raționalitate limitată.

31 Simon, H.A.(1957). Administrative behavior (2nd ed.). New York : Free Press.

56 Încadrarea se referă la a specte (uneori subtile) de prezentare a informației
despre o problemă, care sunt prezumate de către decidenți 32 .Un cadru poate conține
prezumții despre limitele problemei, posibilele rezultate ale deciziei sau repere pentru a
decide dacă decizia este bună33.
Subiectivitatea cognitivă este tendința de a acumula și procesa
informații într -un mod anume, expus greșelilor.
Decidentul perfect rațional, cu o infinită percepție și complet informat , ar trebui să fie
un excelent identificator de probleme. Ra ționalitatea limitată, însă, poate crea
următoarele dificultăți în identificarea problemelor: 34
1. Apărarea perceptuală – sistemul perceptual acționează pentru a ne apăra de
percepțiile neplăcute
2. Problema definită în termeni de specialitate funcțională – perce pția selectivă poate
face ca decidenții să vadă problema ca aparținând domeniului propriei specialități
chiar și atunci când și alte perspective sunt justificate.
3. Problema definită în termeni de soluție – această formă de salt direct la concluzii
scurtcircu itează procesul decizional rațional.
4. Problema diagnosticată în termeni de simptome – exemplu: moralul scăzut din
cauza salariului mic sugerează soluții diferite de cele pentru moralul scăzut din
cauza muncii plictisitoare.

Decidenții raționali ar trebui să învețe să conștientizeze existența însăși a unui mod
de încadrare a problemei, însă căutarea informațiilor poate fi lentă și costisitoare în cadrul
raționalității limitate. Un exemplu de subiectivitate cognitivă care contribuie la informarea
incompletă e ste bine dovedita înclinație a oamenilor de a fi supraîncrezători în deciziile
lor35. Această dificultate este exacerbată de înclinația pentru confirmare , acea tendință de
a căuta numai informații care să conformeze propriei definiții sau soluții a proble mei.

32 Bazerman, M (1990). Jud gement in managerial decision making (2nd ed.). New York: Wiley
33 Whyte, G. (1991, August).Decision failures: Why they occur and how to prevent them.
Academy of Management Executive, 23 -31; Russo, J,E.,& Schoemaker, P.J.H.(1989). Decision
traps. New York: Doubleday
34 Huber,G.P.(1980) Managerial decision making.Glenview, IL: Scott, Foresman.
35 Lichtenstein, S., Fiechhoff, B., &Phillips, L.D. (1982) Calibration of probabilities: The state of
the art in 1980 în D. Kahneman, P. Slovic, & A. Tversky (Eds.), Judg ment under uncertainty:
Heuristics and biases. Cambridge University Press.

57Prea multe informații pot dăuna și ele calității deciziei. Supraîncărcarea cu informații este
receptarea mai multor informații decât este nevoie pentru o decizie eficientă, și poate duce
la erori, omisiuni, simplificări și întârzieri36 . În plus, decid enții confruntați cu
supraîncărcarea încearcă adesea să folosească taote informațiile disponibile, se încurcă și
îngăduie informațiilor de slabă calitate sau irelevante să le influențeze deciziile37.

5.2. Dezvoltarea alternativelor, evaluarea și opțiunea

Informat la perfecție sau nu, decidentul poate acum să listeze soluțiile alternative
ale problemei, să le examineze și să aleagă pe cea mai bună.

i. Maximizarea

Decidentul poate practica maximizarea – adică va alege alternativa cu cea mai
mare valoa re așteptată. Decidentul care lucrează în regim de raționalitate limitată adesea,
„satisface” mai degrabă decât să maximizeze38. Sarisfacerea înseamnă că decidentul
stabilește un nivel adecvat de acceptabilitate pentru o soluție și scanează soluțiile pâ nă
găsește una care atinge acest nivel. Când se ajunge aici, evaluarea alternativelor încetează
și soluția este aleasă pentru implementare.
Când se ajunge la evaluarea soluției implmentate, decidentul examinează de fapt
posibilitatea apariției unei noi pro bleme: Starea existentă se potrivește cu cea dorită?

36 Miller, J.G. (1960). Information input, overload, and psychopathology. American Journal of
Psychiatry, (pag. 116, 695 – 704).
37 Manis, M., Fichman, M., & Platt, M. (1978)Cognitive integration and
referential communication: Effects of information quality and quality in message
decoding. Organizational Behavior and Human Performance (pag. 22, 47 – 430);
Troutman, C. M. &Shanteau,J. (1977). Inferences based on nondiagnostic
informa tion. Organization Behavior and Human Performance (pag. 19, 43 -55).
38 Simon,H. A. (1957). Models of man. New York: Wiley; Cyert, R. M., & March, J. G. (1963). A
behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

58Afost eficientă decizia? Însă decidentul cu posibilități limitate s -ar putea să aibă
probleme în acest stadiu.

5.2.2. Justificarea

Oamenii sunt înclinați să fie supraîncrezători în ce privește c orectitudinea deciziilor lor,
astfel încât o disonanță substanțială se poate naște când decizia se dovedește a fi
defectuoasă. Justificarea deciziilor defectuoase se vede ce mai bine în tratamentul
irațional al costurilor nerecuperabile . Aceste costuri su nt permanente pierderi de resurse
suferite ca urmare a unei decizii.

5.2.3. Escaladarea angajamentului

Psihologul Barry Staw a studiat felul în care oamenii „aruncă resursele bune pe
urma celor proaste”, acționând ca și cum ar recupera costuri ner ecuperabile. Acesta este
procesul escaladării angajamentului – tendința de a investi resurse suplimentare într -un
curs evident eșuat al acțiunii39.
Este poate tentant să ne gândim că folosirea grupurilor în luarea deciziilor va reduce
tendința spre escalad are. Dar cercetările au arătat că grupurile sunt mai predispuse la

39 Brokner, J. (1992). Th e escalation of commitment to a failing course of action: Toward
theoretical progess. Academy of managerial Rewiew (pag. 37, 39 -61); Staw, B. M., & Ross, J.
(1987). Understanding escalation situation: Antecedents, prototypes, and solutions. Research on
organizational Behavior(pag. 9 , 39 -78).

59escaladare decât persoanele individuale40. Multe dintre cele mai mari eșecuri prin
escaladare au fost decizii de grup.

5.2.4. Viziunea post – factum

Reprezintã t endința de a revedea proce sul decizional folosit pentru a găsi ce a fost bine
făcut sau greșit. Evaluarea atentă a deciziilor este împiedicată de o viziune post – factum
defectuoasă. Viziunea post -factum este utilă, însă uneori poate funcționa ca o
subiectivitate cognitivă.
O altă f ormă de viziune post -factum greșită este înclinația de a -și asuma răspunderea
personală pentru reușitele deciziilor și de a o nega în caz de insucces41.
Sunt mai multe motive pentru a angaja grupurile în luarea deciziilor organizaționale:
 Calitatea deciziei . Experții argumentează frecvent că grupurile pot lua
deizii de mai bună calitate decât indivizii. Argumentul se bazează pe trei
premise:
1. grupurile sunt mai vigilente decât indivizii – mai mulți oameni scanează
același mediu.
2. grupurile pot genera mai multe idei decât indivizii.
3. grupurile pot evalua ideile mai bine decât indivizii.
Membrii grupului cu pregătiri diferite pot aduce perspective diferite, și au în plus
avantajul verificări și echilibrării reciproce.
 Acceptarea și angajarea față de o decizie. Oam enii vor să fie implicați în
decizii care îi privesc; vor înțelege mai bine deciziile la care au participat
și ei; și în plus vor fi mai angajați față de deciziile la care ei înșiși au
investit timp și energie.

40 Whyte, G. (1993). Escalating commitment in individual and group decision making: A prospect
Theory approach. Organizational Behavior and Human Processes(pag. 54, 430 – 455).
41 Greenwald, A. G. (1980). The totalitarian ego: Fabrication and revision of personal history.
Ame rican Psychologist(pag. 35, 603 -618).

60 Responsabilitatea difuză. Folosirea grupurilo r permite responsabilitatea
difuză a membrilor, în caz că decizia nu iese bine. Desigur, când se
întâmplă astfel, unii membri “abandoneză corabia” și dau dovadă de
viziune post -factum subiectivă.

Iau grupurile în realitate decizii mai bune decât indivizii ? O analiză a ajuns la concluzia
că “ în general grupurile produc soluții mai multe și mai bune decât o fac indivizii care
lucrează singuri” 42. O alta concluzionează că performanța grupului este superioară celei
a individului mediu din grup 43. Mai specifi c, grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca
indivizii când:
1. membrii grupului diferă în abilități și dexterități, atâta vreme cât nu diferă
prea mult pentru ase naște conflicte;
2. se poate produce o anume diviziune a muncii;
3. memoria faptelor este un as pect important;
4. judecățile individuale pot fi combinate, ponderându -le astfel încât să
reflecte expertiza diferiților membrii 44.

5.3. Dezavantajele procesului decizional de grup

Timpul. Grupurile rareori lucrează repede sau eficient în comparație cu indivizii.
Când viteza de ajungere la o soluție a problemei este factorul primordial, organizațiile
trebuie să evite folosirea grupurilor.

42 Shaw, M. E. (1981). Group dynamics (3rd ed.). New York: McGraw – Hill( pag.78)
43 Hill, G.W. (1982). Group versus individual performance: Are n+1 heads better tha n one?
Psychological Bulletin(pag. 91, 517 -539).
44 Shaw, 1981; Davis, J.H. (1969)Group performance. Reading, MA: Addison -Wesley;
Libby,R.,Trotman, K.T., & Zimmer, I (1987). Member variation, recognition of expertise, and
group performance. Journal of Appli ed Psychology(pag. 72, 81 -87).

61Conflictul. De multe ori, participanții la deciziile de grup au propriile probleme de
rezolvat sau propriile resurs e de protejat.

Dominarea. Avantajele procesului decisional de grup vor fi rareori obținute dacă
întâlnirile sunt dominate de o singură persoană sau de o coaliție. Chiar dacă o persoană
dominantă are informații bune, acest stil nu va duce, prin însăși natu ra lui, la acceptarea și
angajarea grupului. Dacă persoana dominantă, este dezinformată, este foarte probabil ca
decizia să fie ineficientă.

Gândirea de grup. Discutăm aici despre procesul conformității în cadrul social ,
ce poate avea o influență puter nică în deciziile pe care le ia grupul. Influența extremă
este vizibilă când apare gândirea de grup. Aceasta se întâmplă când presiunile grupului
conduc la o eficiență mentală redusă, slabă examinare a realității și judecată morală laxă
45

5.4.Îmbunãtã țirea procesului decisional în organizații

5.4.1. Instruirea liderilor de discuție

Când organizațiile folosesc procese decizionale de grup, un lider numit este cel
care convoacă grupul și conduce discuțiile. Acțiuniile lui pot “face și desface” decizia. Pe
de altă part, dacă liderul se comportă autocratic, încercând să “vândă” o decizie
preconcepută, avantajele folosirii grupului dispar, iar acceptarea deciziei este afectată.
Dacă liderul nu reușește să exercite nici o influență, grupul poate ajunge la o decizie slabă
care să nu satisfacă nevoile organizației. Folosirea instruirii pe baza interpretării rolurilor
pentru dezvoltarea abilităților în leadership a mărit calitatea și nivelul de acceptare a
deciziilor.

45 Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink. Boston: Houghton Mifflin.

625.4.2. Stimularea și managementul controver selor

Conflictele izbucnite între membrii organizației nu conduc, de regulă, la luarea
unor decizii bune. Indivizii vor opri circulația informației, iar obiectivele personale sau de
grup vor deveni mai importante decât pregătirea unei decizii care să reso lve problemele
organizaționale. Pe de altă parte, absența totală acontroversei poate fi la fel de
dăunătoare, o dată ce puncte de vedere alternative care sunt foarte relevante pot să nu mai
iasă niciodată la suprafață. O astfel de absență a controversei es te parțial responsabilă
pentru efectul de gândire de grup și în multe cazuri contribuie și la escaladarea
angajamentului față de un curs eșuat al acțiunii.
Cercetările arată o diversitate de căi de a stimulacontroversele în grupurile de
decizie – încorporar ea membrilor cu pregătiri și păreri diferite, formarea subgrupurilor
pentru “a face problema bucățele” și stabilirea unor norme care să icurajeze membrii să
împărtășească deschis informațile 46. Dar aceste tactici trebuie controlate atent pentru a
avea si guranța că nu generează conflict deschis. Abilitatea de a purta discuția, meționată
în secțiunea precedentă, poate fi utilă. O metodă interesantă de stimulare a controversei
este numirea unui “avocet al diavolului” care să pună în discuție planurile și str ategiile
existente, găsind motive pentru care ele nu ar trebui acceptate.

5.4.3. Tehnica de bainstorming tradițional

Tehnica de braibstorming este ideea unui director de publicitate de pe Madison
Avenue 47. Scopul său major este creșterea numărului de soluții creative alternative
pentru o problemă. Tehnica de brainstorming se concentrează mai degrabă pe generarea
decât pe evaluarea ideilor. Membrii grupului se vor alimenta reciproc cu sugestii și vor fi

46 Tjosvold, D. (1985). Implications of controversy research for management.Journal of
management(pag. 2 -37).

47 Osborn, A. F. (1957). Applied imaginati on. New York: Scribners

63stimulați să ofere soluții creatoare. Însă aceast ă tehnică nu și -a îndeplinit promisiunile în
materie de creativitate. Cercetările au arătat convingător că, lucrând singuri, indivizii
tind să genereze mai multe idei decât în grup 48. Cu alte cuvinte, 4 oameni lucrând
independent ( și încurajați să fie c reativi și nu evaluativi) vor genera mai multe idei decât
într-un grup compus din ei înșiși. Explicațiile probabile include inhibarea, dominarea
grupului de către un membru ineficient, sau simpla limitare fizică a unor oameni care
încearcă să vorbească si multan.

5.4.4. Tehnica de grup nominal

Faptul că grupurile de brainstorming nominale (în sensul că lucrează individual,
dar pentru o aceeași problemă) generează mai multe idei decât grupurile care
interacționează efectiv, a dat naștere tehnicii de grup nominal (TGN) pentru luarea
deciziilor. Spre deosebire de brainstorming, TGN este preocupată atât de generarea cât și
de evaluarea ideilor.
TGN separă atent generarea idelor de evaluarea lor. Ideile sunt generate nominal
(fără interacțiune) pentru a preve ni inhibiția și conformitatea. Evaluarea permite
interacțiune și discuție, dar se desfășoară într -o manieră destul de structurată pentru a
avea certitudinea că fiecare idée se bucură de atenția cuvenită. Dezavantajul principal al
TGN ar consta din timpul și resursele necesare pentru a grupa participanții pentru o
interacțiune “față în față”. Tehnica Delphi a fost elaborată, parțial cu scopul de a birui
acest obstacol.

5.4.5. Tehnica Delphi

Tehnica Delphi de luare a deciziei a fost pusă la punct de Rand C orporatin pentru
a prognoza schimbările în tehnologie. Spre deosebire de TGN, procesul Delphi se

48 Madsen, D. B., & Finger, J. R., Jr. (1978). Comparison of a written feedback procedure, group
brainstorming, and individual brainstorming. Journal of Applied Psychology( pag. 63, 120 -123).

64bezează doar pe un grup nominal – participanții nu se angajează într -o interacțiune față în
față. Astfel este posibilă implicarea unui mare număr de experți făr ă să fie prezenți în
același loc și în același timp. Trebuie manționat faptul că acești experți nu iau decizia
finală; ei pun la dispoziție informații pentru decidenții organizaționali.

5.4.6. Tehnica electronică de brainstorming

Această tehnică folosește tehnologie computerizată pentru a atinge aceleași
obiective ca și cea tradițională: generarea de idei noi, fără evaluare. După cum am
observat, interacțiunea “față în față” reduce performanța individuală, însă în cazul
grupurilor electronice de b rainstorming, dacă sunt mai mult de doi membrii, acestea sunt
mai performante decât cele tradiționale, atât în calitate cât și în cantitate 49. Pe măsură ce
grupurile electronice devin mai mari, ele tind să producă mai multe idei, dar raportul
idei/persoană rămâne constant. În contrast, când grupurile “față în față” se măresc, sunt
generate din ce în ce mai puține idei pe persoană (chiulul social). Succesul tehnicii
electronice este oferit de reducerea inhibării legate de participare și posibilitatea de a
comunica ideile fără a -i mai aștepta pe alții.

49 Gallupe, R. B., Dennis, A. R., Cooper, W. H., Valacich, J. S., Bastianutti, L. M., & Nunamaker,
J. F., Jr. (1992). Electronic Brainstorming and groupe size. Academy of management Journal(pag.
35, 350 -369).

655.4.7.Grupurile electronice de decizie

Grupurile electronice sunt pur și simplu grupuri de decizie ai căror membrii sunt
legați între ei în rețea electronică și nu “față în față”. Membrii au posibilitatea să
introducă informațiile anonym. Grupurile electronice evidențiează câțiva factori care pot
afecta deciziile electronice: lipsesc sursele de informare vizuală despre ceea ce simt alții,
constând în limbajul corpului și tonul vocii; în grupurile electroni ce pot “vorbi” mai mulți
inși o dată iar acest lucru poate influența structura socială a grupurilor și, în consecință,
prcesul decisional.

5.5. Echipele de lucru – nuclee de bazã ale organiza ției viitorului

Într-un volum apãrut în editura Teora50, patruzec i și șase dintre cei mai talentați
autori amenricani contemporani ne împãrtãșesc pãrerile lor despre schimbãrile ce vor
apãrea în struvturarea organiza țiilor, modul de obținere a avantajului strategic,
organizarea muncii și conducerea oamenilor în viitor. Din diversitatea opiniilor se
contureazã idea cã, chiar dacã organiza țiile vor fi, într -o mãsurã din ce în ce mai mare,
modelate diferit, echipele de lucru, de diferite tipuri, vor constitui componente esențiale
ale structurii acestora. Conceptele precum “ organizația circular ã”51, “organizația
reconfigurabilã” 52, sau “organizația cameleon” 53, asimilate organizației viitorului, ne
sugereazã cã flexibilitatea este o caracteristicã indispensabilã a acesteia și cã structura ei
se va modifica pe mãsurã ce mediul și cerințele c ãrora trebuie sã le facã fa țã se vor
schimba la rândul lor. Echipele multudisciplinare, alcãtuite din oameni cu profesii,
experiențe de viaț ã și zestre culturalã diferitã, sunt absolute necesare pentru rezolvarea
problemelor complexe de astãz i. Munca în echipã permite o învã țare accelerate,

50 Fundația Drucker: Organizația viitorului , Editura Teora, București, 2000.
51 F. Hesse lbein: “Organizația circular ã”, în volumul Organizația Viitorului ( pag.69 )
52 J.R.Galbraith: “Organizaț ia reconfigurabilã” , în volumul Organizația Viitorului (pag. 73 )
53 D. Miller: “Organizația viitorului. Un cameleon în într eaga sa splendoare” în volumul Organizația
Viitorului , (pag.95 )

66împãrtãșirea cunoștiin țelor, a sprijinului și a responsabilit ãților cu alții, ceea ce creeaz ã o
puternicã sinergie 54 organizațional ã.

54 Sinergie: Termen utilizat pentru a descrie mãsura în care angrenarea unei game diversificate de
resurse produce rezultate care depãșesc suma resurselor investite. Adesea se folosește în același se ns ca
și expresia efectul “2+2=5” (G.A. Cole: Managementul personalului , Editura Codex, 2000, Glosar)

676. Metodologia cercetãrii

Lucrarea prezentã este un studiu de caz .
Ipoteza de tip cauzalã:
“Tipul de culturã organiza țional ã influen țeazã gradul de satisfac ție al angajaților”
Obiective:
 Identificarea tipului de culturã organiza țional ã existentã
 Identificarea tipului de culturã organiza țional ã dor itã
 Evaluarea gradului de satisfacție perceput de c ãtre angaja ți
 Evaluarea relației dintre satisfacția pe care îl ofer ã actualul loc de muncã
și performanț ã
 Identificarea stilului de conducere al managerilor
 Înregistrarea caracteristicilor culturii organi zaționale existente și
compararea cu factorii ce determinã performan ța;
 Înregistrarea caracteristicilor culturii organizaționale dorite și comparerea
cu caracteristicile culturii organizaționale existente;
 Observarea distanței psihologice percepute de c ãtre angajați între cultura
organizațional ã doritã și cultura organiza țional ã existentã;
 Înregistrarea, ținând cont de diviziunea pe sexe, a performanței la locul
de muncã;
 Înregistrarea obstacolelor psihologice întâlnite de cãtre membrii
organizației în bu na desfãșurare a activitã ților la locul de munc ã;
 Propunerea unor idei spre îmbunãtã țirea activit ãții la locul de munc ã, spre
dezvoltarea self -esteem -ului fiecãrui angajat și spre schimbare
organizațional ã propunând un demers de intervenție strategic ã.

68Populația țint ã:
Organizația: Biblioteca județean ã “Antim Ivireanu” din localitatea Rm. V âlcea, ce
este formatã din treizeci și șase de membrii, dintre care 69,44% femei și 30,55% bãrba ți.
Am observat totodatã cã membrii organizației au vârste foarte dis tanțate , cuprinse între
24 de ani și 65 de ani.

Instrumente folosite în cercetare:

Pentru creearea studiului de caz am folosit urmãtoarele metode:
Observația direct ã;

Interviul ce a urmãrit aspecte legate de managementul organiza ției, dar și de
percepț ia angajaților asupra carierei proprii și a self -esteem -ului:
Avantaje și dezavantaje pentru angajat și pentru organizație în aprecierea orarului
de muncã variabil, interesul manifestat pentru activi țãțile aferente postului, momentele
importante ale carier ei, motivații în exercitarea activit ãții, aprecierea diferitelor perioade
de timp din activitatea sa lariatului, perfecționare profesional ã, recunoaștere profesionalã,
relațiile dintre angajați, calitatea vieții de familie.

Chestionar cu validitate concept ualã,cu ajutorul cãruia p utem diagnostica tipul
de culturã organzia țional ã existentã dar și tipul de culturã doritã de membrii organiza ției,
chestionarul fiind alcătuit de Dr. Roger Harrison în 1972 și care conține 15 seturi de
câte patru afirmații altern ative fiind acordate note de la 1 la 4, dupã cum urmeazã :
4 – afirmației care caracterizează cel mai mult cultura existentă în organizați e;
3 – afirmației care caracterizează mult cultura existentă în organizați e;
2 – celei care caracterizează puțin cultur a existentă / dorită din organizați e;
1 – celei care caracterizează cel mai puțin cultura existentă / dorită din organizați e.

69Chestionar mixt ce vizeazã în ce mãsurã sunt satisfãcute trebuințe le umane (de
existenț ã, de rela ționare, de dezvoltare) . Sunt prezentate o serie de douãsprezece
caracteristici ale activitã ții desf ãsurate la locul de muncã, fiindu -i oferitã fiecãrei
caracteristicã un grad de importan țã pe o scalã de tip Likert în cinci trepte: neimportant,
puțin important, importanț ã moderatã , foarte important, extrem de important. Apoi se
oferã posibilitatea angajatului de a prezenta el și alte caracteristici ale activitã ții,
oferindu -le și acestora o notã cuprinsã între 1 – neimportant și 5 – extrem de important.

Enumerând caracteristici prez ente în test, putem observa întrebãrile
corespondente fiecãrui set de trebuin țe(de existenț ã, de rela ționare, de dezvoltare) :
Relațiile de cooperare cu colegii de muncă
Acumularea de noi cunoștințe privind activitatea desfășurată
Un salariu satisfăcător
A fi acceptat de ceilalți
Posibilitatea de a gândi și acționa independent
Creșteri frecvente ale salariului
Posibilitatea de a dezvolta prietenii temeinice la locul de muncă
Insuflarea sentimentului de autoapreciere
Un sistem de prime, beneficii și alte reco mpense materiale
Onestitate și sinceritate în relațiile colegiale
Posibilități de dezvoltare a propriei personalități
Sentimentul de siguranță față de suferințele fizice

Chestionar ce vizeazã diagnoza culturii organizaționale . Sunt prezentate 16
întrebă ri, fiecare cu patru alternative de răspuns. Pentru fiecare întrebare se acord ã 10
puncte, ce vor fi distribuite de cãtre membrii organiza ției între cele patru alternative, în
funcție de cât de mult consider ã că se potrivesc situației din organizație. Aces t lucru se va
face în coloana din stânga (prima coloană goală). În același mod se va puncta și cazul în

70care se considerã ideal (cum ar trebui s ă fie, astfel încât să puteți spune că sunteți pe
deplin mulțumit), în coloana din dreapta celei care conține în trebările.
Exemplu:

Prezent Ce pare să îi motiveze pe oamenii care lucrează cu și pentru
organizație Viitor
5
a) Câștigul unor avantaje personale: putere , bani, prestigiu, poziție
în firmă.

b) Satisfacerea nevoii de ordine, logică și siguranță: să aibă o slujbă
bună și sigură într -o companie stabilă, bine organizată și de un real
succes. 6
3
c) Dorința de a obține rezultate în activitatea sa, de a inventa sau de
a crea soluții noi la provocări din ce în ce mai mari, nevoia de a
schimba ceva în bi ne.
2
d) Dorința de a se afla în relații bune, de prietenie cu colegii de
serviciu, să știe că se pot baza pe ei în orice situație, că formează un
colectiv unit care poate face față oricăror provocări din exterior sau
din interiorul organizației. 4

Sunt urmãrite aspecte importante, precum:
Modul în care se iau deciziile în organizație și cine le influențează
Comunicarea în organizație
Modul în care răspunde organizația nevoilor și solicitărilor angajaților săi ?
Modul în care răspund angajații la solic itările de sprijin din partea altor colegi sau
departamente.
Ce se întâmplă cu cei ale căror performanțe nu sunt pe măsura așteptărilor sau
cerințelor?
La ce ar trebui sa fie atent, în primul rând, un proaspăt angajat al organizației?
Modul în care ați caracteriza subalternul model din organizație?
În ce situații considerați că un angajat îi poate spune altuia ce să facă?

71Ce trebuie avut în vedere atunci când un angajat primește ceva de făcut?
Cum este circuitul informațional în organizație?
Ce se întâmpl ă atunci când regulile și procedurile incomodează în activitate?
Modul în care sunt conduși, coordonați și influențați oamenii în organizație?
Motive le pentru care este posibil ca cineva să nu primească o informație pe care
trebuie să o primească?

Testul ce vizeazã satisfac ția muncii
Testul vizează în linii generale, cele două surse de satisfacție/insatisfacție față de
actualul loc de muncă și gradul de compatibilitate dintre angajat și postul ocupat și
angajat și companie. Testul conține o serie de 18 enunțuri și reprezint ã o variantã clasicã
a scalei de tip Likert, în cinci trepte: acord total, acord, indecis, dezacord, dezacord total.
Nu există răspunsuri corecte sau greșite , fiecare angajat marc ând în dreptul fiecărei
afirmații, varianta de răspuns care descrie cel mai bine situația în care se aflã.
Vom evidenția enunțuri ce vizeaz ã gradul în care actualul loc de muncã oferã
satisfacție:
Activitatea de la locul de muncă este unul din hobby -urile mele.
Activitatea pe care o desfășor la locul de munc ă este suficient de interesantă
pentru a nu mă plictisi.
Se pare că prietenii mei au posturi mai interesante.
Postul pe care îl ocup, îl apreciez ca fiind mai degrabă neplăcut.
Timpul petrecut la lucru este mai plăcut decât cel liber.
Sunt adesea plictisit /ă de locul meu de muncă.
Sunt destul de mulțumit/ă de postul pe care îl am.
În cea mai mare parte a timpului trebuie să “mă oblig” să merg la serviciu.
Deocamdată sunt mulțumit/ă de postul pe care îl am.
Cred că postul pe care îl am este mai interesant d ecât altele pe care le -aș putea
obține.
În mod categoric îmi displace ceea ce fac.
Cred că sunt mai fericit decât alții în ceea ce privește locul de muncă.

72În cele mai multe zile mă duc cu entuziasm la serviciu
Orice zi de lucru pare că nu se va mai termin a niciodată.
Îmi place ceea ce fac mai mult decât unui angajat obișnuit.
Serviciul meu este destul de neinteresant.
Am mari satisfacții în ceea ce fac, în activitatea desfășurată.
Regret că am acceptat acest post.

Analiza statisticã a datelor pe care le -am cules în urma administrãrii
chestionarelor prezentate mai sus :
– am utilizat statistica descriptivã, folosind: histogramele; media;
transpunerea graficã a corela ției;

Interpretare psihologicã

737. Rezultatele cercetãrii

7.1. Analiza datelor obținute și interpretarea psihologic ã

Satisfacția muncii este dat ã printr -un lanț complex de interacțiuni, de
compatibilitatea dintre angajat și postul ocupat și angajat și companie. Testul care a
verificat în ce mãsurã angaja ții organizației sunt mulțumiți de actualul loc de munc ã a
totalizat 36 de rãspunsuri și un rezultat ce dovedește cã doar 13.8% dintre angaja ți nu
sunt satisfãcu ți, în mare m ãsurã, de actualul loc de muncã.

Testul ce vizeazã satisfac ția muncii

Acest test vizează în lini i generale, aceste două surse de satisfacție/insatisfacție
față de actualul loc de muncă. Nu există răspunsuri corecte sau greșite; marcați în dreptul
fiecărei afirmații, varianta de răspuns care descrie cel mai bine situația în care vă aflați.

Vom calcul a media rezultatelor emise de cãtre membrii organiza ției la testul ce
vizeazã satisfac ția locului de munc ã prin rela ția de evaluare :

 ix
X= , unde: x i – valorile caracteristice;
N
N – numãrul de valori ale caracteristicilor

X – media

74 ix:
64+43+76+51+57+64+68+67+70+65+46+75+74+61+72+68+50+76+63+90+79+75+47+
70+77+76+76+79+65+79+58+65+73+69+77+45;

N= 36

De unde va rezulta X= 66,9(4) , o medie ce indicã satisfac ție crescut ã a
angajaților pentru actualul loc de munc ã ocupat. Am încercat sã aflu care sunt motivele
angajaților pentru o satisfacție crescut ã pentru actualul loc de muncã, majoritatea
persoanelor rãspunzându -mi cã își pot asigura totuși un trai decent cu ajutorul acestui loc
de muncã, putându -și ajuta membrii familiei, și cã nu ar risca sã -și pãrãseascã locul de
muncã deoarece Rm. Vâlcea este un oraș foarte mic în care î ți gãsești mai gr eu un loc de
muncã prin propriile posibilitã ți intelectuale, Vâlcea fiind un oraș corupt, unde locurile de
muncã bune sunt deja promise sub avantajul unor sume pe care nu și le permit sau sub
avantajul unor relații ce au prioritate în fața altor persoane farã nici un avantaj. Cei care
au o vârstã mai înaintatã, care se apropie de perioada pensiei, sunt foarte mul țumiți c ã
încã mai pot avea un loc stabil de muncã, ce poate asigura ziua de mâine. O micã parte
dintre angajați sunt foarte mulțumiți de faptul c ã au realizat lucruri importante în acest loc
de muncã. De exemplu, îmi povestea atât de încântat un angajat despre faptul cã a avut
șansa sã își publice și el propriile scrieri, influen țat fiind de “mediul c ãrții” în care își
petrece o bunã parte din tim pul zilei,fiind foarte mândru de aceastã realizare, considerând
cã trebuin ța de dezvoltare a fost substanțial satisf ãcutã.
Ca factori de insatisfacție, în ceea ce privește actualul loc de munc ã, se
evidențiaz ã:
– incongruența dintre poziția profesional ã ocupatã de angajat, și cea ocupatã de
grupul social din care face parte acesta;
– monotonia în timpul petrecut la lucru.

75Testul care vizeazã în ce mod sunt satisfãcute trebuin țele umane de existenț ã, de
relaționare și de dezvoltare prezint ã un set de 1 2 caracteristici ale activitã ții întreprinse la
locul de muncã, pentru fiecare dintre acestea, indicându -se, de cãtre angajat, gradul de
importanț ã pe o scarã de la 1 la 5, unde 1 – neimportant, 2 – puțin important, 3 –
importanț ã moderatã, 4 – foarte impor tant, iar 5 – extrem de important. (vezi 9.7. din
secțiunea „ANEXE”)
Calculând și în acest caz media rezultatelor , putem afla caracteristica activitã ții
pentru care un procent semnificativ din membrii organizației au optat. Aceast ã
caracteristicã : “Onesti tate și sinceritate în relațiile colegiale” are media X= 4,47(2),
reprezentând o trebuinț ã de rela ționare. Am încercat s ã aflu care sunt pãrerile angaja ților
referitoare la acastã caracteristicã și de ce au optat un numãr atât de mare pentru acasta,
de ce este ea chiar atât de importantã pentru organiza ție. Astfel am aflat c ã în organiza ție
nu sunt de obicei dicuții deschise între membrii organizației deoarece sunt mari
diferențe în ceea ce privește idealurile fiec ãruia, din cel pu țin dou ã motive:
– diferen ța mare de vârst ã între angja ți, de la 25 de ani pân ã la 65 de ani;
– diferențe în ceea ce privește preg ãtirea profesionalã.
Însã putem afla în ce mãsurã celelalte caracteristici ale activitã ții sunt importante
pentru angajați prin exprimarea mediei pentru f iecare dintre ele:
Caracteristica: “Acumularea de noi cunoștințe privind activitatea desf ãșuratã”
are o medie
X= 4,36(1), ocupând astfel locul al doilea în topul preferințelor membrilor organizației,
având o importanț ã majorã în satisfacerea trebuin țelor de dezvoltare individualã. Unii
angajați au relatat c ã sunt împiedica ți de managerul organizației s ã citeascã diferite cãr ți
chiar ale bibliotecii, deoarece conform spuselor acestora este periclitatã activitatea pe
care trebuie sã o desfãșoare fiecare m embru al organizației în cele opt ore de lucru pe zi,
adicã într -o simplã frazã: “A citi o carte este o pierdere de timp important, pentru
angajatul unei biblioteci, dacã acesta are rușinea de a o face!”. Se pare cã angajatul unei
biblioteci este vinovat d acã dorește sã citeascã o carte, pentru a fi la current cu noutã țile
în domeniu, aceasta fiind pãrerea de neclintit a liderului organiza ției, p ãrere care intrã în
conflict cu pãrerile a 95% din membrii organiza ției, restul de 5% refuzând s ã-și exprime
pãrerea în aceastã dezbatere. Este totuși un procent semnificativ, deoarece asupra

76niciunui test pe care l -am administrat angajaților, nu s -au restrâns atâtea opinii de același
fel. Se pare cã setea de carte a omului în general nu mai ține cont de vârst ã sau de statut
professional, fiecare individ dorind sã afle ce se întâmplã cu lumea în jurul lui,
considerând astfel cã se integreazã mai ușor în realitate și îi oferã seza ția de a fi acceptat
în lumea sa pe care și -o creeazã dupã propriile expectan țe.
Caract eristica: “Relațiile de cooperare cu colegii” are o medie X= 4,(3), ocupând
astfel locul al treilea în preferințele angajaților . Faptul c ã aceastã caracteristicã a ocupat
un loc destul de important ne poate relata despre faptul cã nevoile de rela ționare s unt
nesatisfãcute într -un mod evident sau cã rela țiile de cooperare cu colegii sunt foarte
importante pentru toți angajații care și -au exprimat pãrerea în acest sens și ar dori sã
schimbe acest lucru pentru a nu se creea frustrãri în urma acestor “conflict e mocnite”,
dupã cum spunea un angajat. Am observat și în urma anlizei chestionarului ce vizeazã
“diagnosticarea culturii organizației dumneavoastr ã” faptul cã membrii organiza ției
doresc o orientare mai mult cãtre individ, deoarece cultura organiza țional ã existenț ã este
de tip putere, unde satisfacerea nevoilor membrilor organizației nu este niciodat ã în
centrul atenției, iar în plus îndatoririle și recompensele sunt de obicei definite în scris,
mai rar discutate deschis, pentru a se afla dacã existã pro babilitatea unui management
defectuos.
Caracteristica: “Un salariu satisfãcãtor” are o medie X= 4,19(4), ocupând locul
al patrulea în ierarhia preferințelor angajaților. Majoritatea sunt de p ãrere cã un salariu
satisfãcãtor nu -i mulțumește numai pe membr ii organizației în parte, îns ã mul țumește și
familiile acestor membrii. Angajații au adus aminte de copii lor, spunând c ã ar putea sã le
ofere un trai mai bun decât cel pe care l -au avut ei. Au mai spus cã ar reuși sã facã câte o
micã surprizã plãcutã part enerului de viaț ã și chiar și șefilor organiza ției, prin mici
cadouri. Ar putea cel puțin odat ã pe an sã meargã sã petreacã o sãptãmânã la munte sau la
mare, acest lucru revigorându -i și dându -le o mai mare poftã de muncã. Apoi mi -au
vorbit despre stresul cauzat de un salariu prea mic:”Oare vin cheltuieli mari și luna
aceasta?”, “Oare se mai scumpesc energia termicã, energia electricã, gazul metan,
benzina sau motorina?”etc. Și nu în ultimul rând aprecierea angajatului de cãtre
persoanele din jur este unul din motivele pentru care fiecare dintre membrii organizației
care au optat pentru aceastã caracteristicã a activitã ții. Un salariu satisf ãcãtor reprezintã,

77dupã Maslow, baza piramidei trebuin țelor umane, f ãrã de care celelalte trebuin țe nu se
pot îndeplin i pentru cã nu au baza care sã le sus ținã.
Pentru caracteristica: “Posibilitatea de a gândi și acționa independent” am
calculat o medie X= 4,08(3), ocupând locul cinci în ierarhia de douãsprezece
caracteristici ale activitã ții. Membrii organizației au o ptat pentru aceastã caracteristicã din
dorința de mai mult ã libertate în deciziile care -i privesc direct. “Pânã și rela țiile cu colegii
ne sunt dictate”, spunea un angajat. Aceastã caracteristicã se traduce prin nevoia de
relaționare a fiec ãrui angajat și în parte ar fi satisfãcutã deoarece nu are un scor așa
ridicat, aflându -se aproape de mijlocul acestei serii.
Caracteristica: “Creșteri frecvente ale salariului” are o medie X= 4,0(5),
ocupând locul central în aceastã serie de caracteristici, fiind condsi deratã o trebuin țã ce
satisface nevoile de existenț ã. Este considerat importantã deoarece aduce motiva ție spre
muncã angaja ților și denot ã o apreciere indirectã a managerului fa țã de angajat.
Pentru caracteristica: “Posibilitã ți de dezvoltare a propriei pe rsonalitã ți” am
calculat o medie X= 4,02(7), fiind consideratã o nevoie de dezvoltare ce pare a fi
satisfãcutã într -o mare mãsurã deoarece nu are un scor prea mare, situându -se sub linia de
mijloc în seria caracteristicilor activitã ții. Sunt angajați ce a u realizat o dezvoltare a
propriei personalitã ți prin lucr ãrile pe care și le -au publicat, acestea aducându -le
prestigiu, o caracteristicã importantã pentru trebuin ța de dezvoltare personal ã.
Pentru caracteristica: “ Sentimentul de siguranț ã fațã de sufe rințele fizice” am
calculat o medie X= 4, iar aceasta se încadreazã în trebuin țele pentru existenț ã. Pentru cã
se aflã spre periferia seriei caracteristicilor, putem spune cã sentimentul de siguran țã fațã
de suferințele fizice nu este perceput ca o carac teristicã pertubatoare pentru membrii
organizației.
Caracteristica: “Un sistem de prime, beneficii și alte recompense materiale”
centralizeazã o medie X= 3,714, ocupând locul nouã în ierarhia caracteristicilor
activitã ții. Aceast ã caracteristicã se corele azã bine cu un factor important de la un alt
chestionar cu întrebãri deschise, unde 12,90% dintre subiec ți au fost de p ãrerea cã
acordarea primelor se face dupã criterii subiective. Caracteristica: “Un sistem de prime,
beneficii și alte recompense materi ale” face parte din trebuințele de existenț ã pentru

78individ, trebuinț ã care realizeazã o bazã pe care sã se sprijine toate celelalte nevoi
personale.
Pentru caracteristica: “A fi acceptat de ceilalți” am calculat o medie X= 3,(3),
încadratã fiind între poziția nou ã și pozi ția unsprezece în ierarhia caracteristicilor
activitã ții, și reprezint ã o trebuin țã de rela ționare. Observ ãm cã pe primul loc în ierarhia
caracteristicilor activitã ții se afl ã tot o trebuin țã de rela ționare, îns ã caracteristica
“onestit atea și sinceritatea în relațiile colegiale” este cotat ã la o medie mai mare decât
caracteristica “a fi acceptat de ceilalți”, ceea ce ne duce cu gândul c ã aceastã din urmã
caracteristicã nu reprezintã un impediment pentru o bunã desfãșurare a activitã ților la
locul de muncã sau aceasta este deja îndeplinitã sau pu țin important ã.
Caracteristica: “Insuflarea sentimentului de autoapreciere” centralizeazã o medie
X= 3,228, ocupând penultimul loc în seria caracteristicilor activitã ților, f ãcând parte din
clasa trebuințelor de dezvoltare. Am observat c ã pe locul al doilea în ierarhia
caracteristicilor activitã ții se plaseaz ã tot o trebuin țã de dezvoltare “Acumularea de noi
cunoștințe privind activitatea desf ãșuratã” , ceea ce ne spune cã sentimentul de
autoaprec iere este bine dezvoltat, iar acumularea de noi cunoștiințe privind activitatea
desfãșuratã nu se realizeazã în vederea consolidãrii sentimentului de autoapreciere, ci din
dorința fiec ãrui angajat de a lucra cu propria persoanã, pentru a nu sim ți plafonare a
profesionalã.
Caracteristica: “Posibilitatea de a dezvolta prietenii temeinice la locul de muncã”
are o medie X=2,86(1), ocupând ultimul loc în seria caracteristicilor activitã ții, face parte
din clasa trebuințelor de relaționare. Tot o trebuinț ã de rel aționare se afl ã și la polul opus
catalogatã ca fiind foarte importantã pentru membrii organiza ției sau nesatisf ãcutã:
“Onestitate și sinceritate în relațiile colegiale” care are o medie X= 4,47(2). Putem
observa cã angaja ții firmei se gândesc și se așteap tã mai mult, la rela ții colegiale unde
onestitatea sã ocupe primul loc, decât la a dezvolta prietenii temeinice, în care mul ți
dintre angajați nici nu se încred prea mult, nesperând s ã existe, cel pu țin în viitorul
apropiat.

79 În ceea ce privește mãsur a în care sunt satisfãcute trebuin țele de
relaționare, de existenț ã, și de dezvoltare, 34,28% dintre angaja ți dezv ãluie cã toate cele
trei tipuri de trebuințe sunt satisf ãcute sau toate acestea au o importan țã scãzutã, pe când
65,71% dintre membrii organi zației arat ã faptul cã toate cele trei tipuri de trebuin țe nu
sunt satisfãcute și foarte importante pentru aceștia. Observãm cã procentul celor care tind
sã creadã cã trebuin țele de existenț ã, rela ționare și dezvoltare nu sunt satisf ãcute și foarte
impor tante este aproape dublu decât a angajaților care dezv ãluie cã toate cele trei
trebuințe sunt substanțial satisf ãcute. Acest lucru ne dezvãluie faptul cã activitatea pe
care membrii organizației o desf ãșoarã la locul de muncã nu aduce pentru majoritatea
angajaților nici m ãcar o bazã a satisfacerii trebuin țelor, astfel, atâta timp cât nu sunt
satisfãcute nevoile primare, de existen țã, indivizii nu își mai pot pune problema
satisfacerii unor trebuințe mult mai importante, care se bazeaz ã pe cele dintâi.

Cerându -le sã eviden țieze caracteristicile importante care fac postul s ã fie mai
interesant (vezi 9.10. din secțiunea „ANEXE”) , angajații au r ãspuns în felul urmãtor:
 12.90% dintre cei care și -au exprimat opinia, au fost de pãrerea cã remunera ția
reprezintã un a dintre caracteristicile care fac postul sã fie mai interesant,
contribuind astfel la consolidarea stimei de sine, dãruind o via țã mai confortabilã
pe mai multe planuri, începând de la relațiile familiale, ajungând pân ã la cele
sociale mai puțin important e pentru individul în cauzã.
 16.12% au considerat cã ambientul este un factor important pentru a face ca
postul sã fie mai interesant, amintind aici cã și unui copil i -ar face o mai mare
plãcere un cadou mai frumos împachetat, cu mai multe fundi țe și culor i, decât un
lucru pentru care nu s -a pus suflet și realizat într -o rapiditate ce se poate observa
foarte ușor. Și în plus cine ar putea rezolva sarcinile, în contextul atingerii
obiectivelor propuse și în termenele stabilite, capacitatea de concepție, anal izã și
sintezã nu ar fi folosite la capacitate maximã într -un mediu incapabil de a susține
acest lucru.
 25,80% sunt de pãrerea cã rela ția cu cartea reprezint ã o caracteristicã importantã,
se coreleazã cu o altã caracteristicã de la un test distinct ce vi zeazã satisfacerea
trebuințelor umane, caracteristica fiind: “Acumularea de noi cunoștințe privind

80activitatea desfãșuratã” care are o medie X= 4,36(1), ocupând astfel locul al
doilea în topul preferințelor membrilor organizației pentru susținerea trebuinț elor
umane. Astfel relația cu cartea aduce o satisfacție sporit ã membrilor acestei
organizații, dup ã cum era și firesc.

 48.38% considerã cã rela țiile cu publicul reprezint ã un factor esen țial pentru ca
postul sã fie mai interesant, pentru acestã caracte risticã dupã cum se poate obseva
s-a optat într -un procent semnificativ de cãtre membrii organiza ției. Întâmpinarea
noutã ții îi face pe angajați s ã li se parã postul ca fiind mai interesant. Pentru
public membrii organizației se preg ãtesc mai mult, atât di n punct de vedere
professional, cât și în ceea ce privește valorile morale, și etica și estetica;
 58.83% considerã cã accesul la noi informa ții fac postul s ã fie mai interesant,
pentru acest factor au optat cei mai mulți dintre membrii organizației, ocupâ nd
astfel locul întâi pentru acest subtest. Accesul la informație îți menține în primul
rând mintea tânãrã, însã î ți poate întineri spiritul și conduce spre s ãnãtatea
trupului. Prin “minte tânãrã” în țelegem o minte deschis ã la noutate, deschisã spre
a cola bora pentru înfãptuirea lucrurilor ce aduc prosperitatea proprie dar și a
celorlalți.
 22.58% vãd un avantaj în faptul cã pot procesa datele cu ajutorul calculatorului,
deoarece înainte de a avea acces la un terminal, angajații aveau sarcina de a tria
în mai multe feluri, multe volume de cãr ți, considerând acest lucru o munc ã
titanicã. Astfel cu ajutorul calculatorului se poate salva mai mult timp, datele se
pot corecta mai ușor, se pot gãsi mai ușor pentru a putea fi manipulate în orice
moment, și în pl us nu se mai ocupã prea mult loc cu prea multe documente scrise
de mânã, pe care, poate când ai nevoie mai mare de ele , atunci le gãsești mai
greu.
13,(8)% dintre angajați s -au abținut în a -și exprima pãrerile la acest test.

Am încercat sã subliniem și factorii importanți care fac postul s ã nu fie interesant.
Observãm astfel cã:

81 19,35% dintre membrii organizației sunt de p ãrerea cã monotonia este un factor
important pentru ca actualul loc de muncã sã nu mai fie interesant pentru angaja ții
acestei organiz ații. Organizația are un grad mare de stabilitate, reacția la
schimbare este foarte lentă, fiind o organizație ce dezvoltat ã o culturã de tip
putere cu elemente din cultura de tip rol. Incapacitatea de adaptare are drept cauză
lipsa de inovație, de creati vitate și flexibilitate din partea angajaților, aceștia
percepând lipsa puterii lor de adaptare ca o monotonie continua la locul de muncã.
 12,90% sunt de pãrerea cã acordarea primelor se face dupã criterii subiective; este
totuși un procent nu foarte mic. Astfel în organizația existent ã, ce are o culturã de
tip putere, accesul la resurse este inegal, resursã putând fi orice lucru pe care o
anumită persoană și -l dorește, dar care este controlat de altă persoană. Cei care au
puterea folosesc resursele pentru a satisface sau a împiedica satisfacerea nevoilor
celorlalți și astfel le controlează comportamentul.
 19,35% considerã cã organiza ția ofer ã un management defectuos, din cauza
faptului cã atunci când trebuie sã se ia o decizie liderul organiza ției nu r ãspunde
prompt cerințelor angajaților, l ãsându -i sã aștepte rezolvarea unei probleme sau a
mai multor deodatã.
 16,12% sunt de pãrerea cã lipsa colaborãrii (comunicãrii) dintre colegi, și dintre
angajați și șefi poate fi un factor decisiv pentru a face ca post ul sã nu fie
interesant. Observãm cã acest factor lipsește, corelând acest subtest cu un alt test
ce vizeazã “diagnosticarea culturii organiza ției dumneavoastr ã”, unde aflãm
informații atât despre cultura existent ã, cât și despre cultura pe care membrii
aceleiași organizații și -au dori -o. Astfel cultura organizațional ã pe care și -au dori –
o angajații acestei organizații difer ã semnificativ de cultura organiza țional ã
existentã, și se bazeazã pe realizarea sarcinii îi strânge pe angaja ți în jurul unui
scop com un. Ea folosește misiunea organizației pentru a atrage și a elibera energia
personală a angajaților pentru atingerea unor scopuri comune, unde s ã existe un
climat organizațional care s ã se bazeze pe încrederea reciproc ă între individ și
organizație. Într -o asemenea organizație, oamenii simt că sunt apreciați ca ființe
umane, nu doar ca niște piese într -o mașină sau ca niște simpli realizatori ai unor

82sarcini. Aceasta este organizația pe caremembrii organizației și -au dori -o, o
organizație orientat ã spre ind ivid și spre nevoile acestuia.
 13,(8)% dintre angajați nu și -au exprimat opinia în cadrul acestui test.

Vom afla și momentele importante (vezi 9.13. din secțiunea „ANEXE”) ale
carierei fiecãrui angajat ce a participat la completarea testului ce vizeazã ac est lucru:
 14,81% dintre cei care și -au exprimat pãrerea, relateazã cã mutarea într -un nou
sediu, a bibliotecii, constituie un moment important al carierei, deoarece au
participat în mod activ la acest eveniment, construind astfel și legãturi mai
puternice cu colegii și chiar cu liderul organizației, acesta neezitând a cere
ajutorul și pãrerile subordona ților atunci când situația o cerea;
 29,62% spun cã pregãtirea în cadrul unor cursuri de perfec ționare profesional ã a
reprezentat un moment important în cari erã, acest lucru contribuind la o
dezvoltare personalã, o creștere a self -esteem -ului personal, și bineînțeles nevoile
de existenț ã au fost substan țial satisf ãcute printr -o majorare a salariului;
 29,62% afirmã cã trecerea la alt grad professional reprezint ã unul dintre
momentele importante ale carierei, acastã trecere la un alt nivel professional fiind
precedatã de cele mai multe ori de cursurile în care se realizeazã o perfec ționare
profesionalã, acest lucru aducând o mare satisfac ție membrilor organizație i în
cauzã, motivându -i spre a -și considera responsabilitã țile la un nivel mai înalt,
unde nu -ți poți permite s ã gândești cã sarcinile pe care le ai de îndeplinit pot sã
aștepte, deoarece de felul în care îți desf ãșori munca, depinde și rãspunsul altor
colegi din organizație.
25% dintre membrii organizației nu au r ãspuns la acest test.

Am urmãrit sã aflãm care sunt avantajele și dezavantajele, considerate de angaja ți,
în aprecierea orarului de muncã variabil.
Astfel printre avantajele pentru întreprinde re se numãrã:

83- eficiența sporit ã a muncii;
– atmosferã de lucru mai relaxatã, ceea ce poate duce la rezultate mai bune;
– permite o mai bunã organizare a activitã ților din fiecare departament.

Dezavantajele, unui orar de muncã variabil, pentru întreprindere su nt:
– programul cu orar variabil este greu de urmãrit, verificat;
– creearea unor posibile dezordini;
– costuri mai mari în privința utilit ãților (energie electric ã, energie electricã).

Avantaje,în aprecierea orarului de muncã variabil, pentru salariat:
– rezolv area problemelor personale 33,(3) % dintre angajați;
– frecvenț ã mai mare în îndeplinirea sarcinilor de lucru 11,(1) % dintre angaja ți;
– fiecare persoanã lucreazã mai relaxat, deci mai eficient, nestresant;
– respectarea unei conformitã ți cu bioritmul personal.

Dezavantaje pentru salariat, în privința orarului variabil:
– dacã sunt probleme ce apar, în organiza ție, pe parcursul zilei, trebuie
rezolvate, chiar și peste timpul regulamentar de 8 ore, fiind astfel neglijate
problemele personale (exemplu familia).

Putem diagnostica tipul de culturã organzia țional ã existentã dar și tipul de culturã
doritã de membrii organiza ției prin chestionarul ce a fost alcătuit de Dr. Roger Harrison
în 1972 și care conține 15 seturi de câte patru afirmații alternative fiind ac ordate note de
la 1 la 4, în funcție de cât de adevărate sunt considerate, în legătură cu:

a. cultura existentă în organizația din care faceți parte;
b. cultura pe care ați dori -o.

84
4 – afirmației care caracterizează cel mai mult cultura existentă în organizaț ia
dumneavoastră,
3 – afirmației care caracterizează mult cultura existentă în organizația dumneavoastră
2 – celei care caracterizează puțin cultura existentă / dorită din organizația
dumneavoastră
1 – celei care caracterizează cel mai puțin cultura exis tentă / dorită din organizația
dumneavoastră

Realizând estimarea totalã pentru fiecare afirma ție individual ã, putem calcula o
medie pentru fiecare tip de culturã organiza țional ã: putere, rol, sarcinã, sprijin.
Observãm însã ca scorurile pentru fiecare ti p de culturã în parte sunt foarte
apropiate, astfel vom avea pentru cultura organizațional ã existentã urmãtoarele medii:
Cultura de tip putere are o medie X= 53,56;
Cultura de tip rol are o medie X= 44,8;
Cultura de tip sarcinã are o medie X= 42,5.

În cazul culturii organizațio nale dorite avem:
Culturã de tip rol are o medie X= 52,(3);
Cultura de tip sarcinã are o medie X= 50,68;
Cultura de tip sprijin are o medie X= 52,375.

Am putea sublinia faptul cã membrii acestei organiza ții sunt dezorientați în ceea
ce privește un set de norme, reguli, modele comportamentale,etc. fixe, mai degrabã am
putea spune cã existã un management conjunctural dictat de factorii ce intervin pe
parcurs în organizație sau de structura personalit ãtãții unor persoane în m ãsurã sã ia
decizii pentru bunul mers al instituției.
Mai putem observa suprapunerea a 2 tipuri de culturã (rol și sarcinã), regãsindu -le
pe acestea atât la tipul de culturã existentã cât și la tipul de culturã doritã. Dar cultura de
tip rol are un scor mai ma re, comparativ, în ambele tipuri de culturã (existentã, doritã).

85Însã scorul cel mai mare pentru fiecare tip de culturã (existentã, doritã) este de 53,56
pentru cultura de tip putere în cultura organzațional ã existentã, și de 52,375 pentru
cultura de tip sarcinã în cultura organiza țional ã doritã.
Astfel concluzionãm: cultura organiza țioanal ã existentã este de tip putere cu
elemente rol, iar cultura organizațional ã doritã este de tip sprijin cu elemente din cultura
de tip rol.
Într-un alt test ce vizeazã di agnoza culturii organizaționale, analiza statistic ã a
datelor indicã faptul cã 72,(2)% dintre angaja ți au optat pentru cultura organizațional ã
existentã de tip putere, pe când doar 1,94% au optat pentru cultura de tip rol, iar pentru
cultura de tip sarcin ã și-au exprimat opțiunea 0,8(3)% din membrii. Acest lucru confirm ã
rezultatul la testul precedent, realizat de cãtre Dr. Roger Harrison, unde cultura
organizațioanal ã existentã este de tip putere cu elemente rol.

Testul ce vizeazã diagnoza culturii or ganizaționale

Aveți 16 întrebări, fiecare cu patru alternative de răspuns. Pentru fiecare întrebare
aveți 10 puncte, pe care va trebui să le distribuiți între cele patru alternative, în funcție de
cât de mult considerați că se potrivesc situației din org anizație. Acest lucru îl veți face în
coloana din stânga (prima coloană goală). În același mod veți puncta și cazul pe care îl
considerați ideal (cum ar trebui să fie, astfel încât să puteți spune că sunteți pe deplin
mulțumit), în coloana din dreapta cele i care conține întrebările.

Astfel în organizația existent ã accesul la resurse este inegal. O resursă poate fi
orice lucru pe care o anumită persoană și -l dorește, dar care este controlat de altă
persoană. Cei care au puterea folosesc resursele pentru a satisface sau a împiedica
satisfacerea nevoilor celorlalți și astfel le controlează comportamentul.

86Modelul de cultură orientată spre putere este specific organizațiilor în care puterea
este deținută de un singur om sau de coaliție, care exercită un contr ol riguros. Liderul este
o persoană charismatică. El este singurul care trage după sine întreaga organizație. Este o
cultură individualistă, centralizată și masculină.
Organizațiile de acest tip au capacitatea de a reacționa rapid la cerințele mediului,
dar oricând poate apărea nemulțumirea angajaților, deoarece satisfacerea nevoilor
acestora nu se află niciodată în centrul atenției. Dependența de puterea centrală duce la
efecte grave, dacă deciziile acesteia nu sunt bune. Pe măsură ce organizația crește,
menținerea puterii la nivel central devine tot mai anevoioasă.
În cazul organizației noastre cultura de tip putere se împletește cu cultura de tip
rol unde există un sistem de structuri și de proceduri care îngrădesc puterea brută a
leaderilor. Lupta pentru putere se defășoară în limitele impuse de niște reguli. Îndatoririle
și recompensele celor care joacă diferite roluri sunt clar, definite, de obicei în scris, și
sunt subiectul unui contract explicit sau implicit între organizație și individ. Angajații
îndeplinesc diferite funcții pentru a primi niște recompense. Atât indivizii, cât și
organizația trebuie să respecte angajamentele pe care și le -au luat.
Modelul de cultură tip rol este specific organizațiilor centralizate care se bazează
pe valori colectivi ste. Organizația are un grad mare de stabilitate, dar nu poate funcționa
corespunzător doar într -un mediu stabil.Reacția la schimbare este foarte lentă.
Incapacitatea de adaptare are drept cauză lipsa de inovație, de creativitate și flexibilitate
din parte a angajaților. Aceștia respectă cu strictețe regulile nu numai pentru că sunt
raționale, ci și pentru că le oferă siguranță, predictibilitatea rezultatelor și securitate.
Cooperarea se face numai în condițiile în care fiecare știe ce are de făcut. Decizia se ia de
la vârful piramidei, iar canalele de comunicare sunt fixe și formale.

Cultura organizațioanal ã doritã de cãtre membri organiza ției este de tip sarcin ã cu
elemente din cultura organizațional ã de tip sprijin.
Astfel culturile bazate pe putere și pe rol depind de folosirea unor recompense
externe și a unor pedepse pentru a motiva angajații. Cultura bazată pe realizarea sarcinii îi

87strânge pe angajați în jurul unui scop comun. Ea folosește misiunea organizației pentru a
atrage și a elibera energia p ersonală a angajaților pentru atingerea unor scopuri comune.
Este specifică organizațiilor mici, profesionale sau celor structurate matriceal. Nu
avantajează în schimb organizațiile tinere, aflate la începutul activității și care au nevoie
de siguranță. Fa vorizează indivizii dinamici, policalificați, care pot face față provocării în
fața ineditului și a lucrului într -un cadru total nou. Pot apărea însă neînțelegeri asupra
resurselor umane între coordonatorii de proiecte care urmăresc obiective individuale.
Realizarea unei performanțe este atât de importantă, încât relațiilor personale nici nu li
acordă prea multă atenție. Pentru a atinge standardele propuse, organizația introduce
mecanisme de selecție riguroasă care determină un grad ridicat de elitism. Cul tura
organizației favorizează descentralizarea, individualismul și inovația.
Cultura bazată pe sprijin poate fi definită ca acel climat organizațional care se
bazează pe încrederea reciprocă între individ și organizație. Într -o asemenea organizație,
oamen ii simt că sunt apreciați ca ființe umane, nu doar ca niște piese într -o mașină sau ca
niște simpli realizatori ai unor sarcini.
Este o cultură preocupată de factorul uman, în care distribuția puterii se realizează
pe principii democratice. Structura ei or ganizațională este orizontală, ceea ce face ca
relațiile de autoritate și deciziile să fie luate de comun acord. Dacă ar fi să caracterizăm
prin analogie cu celelalte modele, o astfel de cultură este colectivistă, descentralizată și
feminină.
O organizați e care are o astfel de cultură nu poate supraviețui însă mult timp, fapt
pentru care succesul nu poate aparține decât fondatorilor ei. Pe măsură ce organizația se
dezvoltă, ea va trece obligatoriu la un alt tip de cultură. Deciziile sunt luate cu mare
greutate, pentru că membrii organizației sunt interesați să obțină consensul.
Performanțele sunt evaluate după criterii subiective, apariția compromisurilor generând
adesea o scădere a calității.

88

Fișa de evaluare a performanțelor profesionale indiv iduale

1. Numele și prenumele angajatului
________________________________________________________________

2. Funcția, gradul sau treapta profesional ã
________________________________________________________________

3. Perioada de evaluare
De la: ______ _______ pânã la:_______________

 Rezultatele obținute:

– cantitatea și calitatea lucrãrilor și sarcinilor realizate ______
– nivelul de îndeplinire a sarcinilor și lucrãrilor în termenele stabilite ______
– eficiența sarcinilor realizate, în contextul atingerii obiectivelor propuse ______

 Adaptarea la complexitatea muncii:

– soluționarea creativ ã a problemelor ______

89- capacitatea de concepție, analiz ã și sintezã a riscurilor ______
– evaluarea lucrãrilor și sarcinilor de rutinã (repetitive) ______
– capacitatea de adaptare în condiții stresante ______
– capacitate de autoperfecționare ______
– atitudine pozitivã fa țã de schim bãri ______

 Asumarea responsabilitã ților:

– intensitatea implicãrii și rapiditatea interven ției în realizarea atribuțiilor ______
– evaluarea nivelului riscului decizional ______
– respectarea programului de lucr u stabilit ______
– gestionarea resurselor organizației ______

 Capacitatea relațional ã și disciplina muncii:

– capacitatea de evitare a stãrilor conflictuale ______
– respectarea relațiilor ierarhice ______
– colaborarea cu membrii poziției ierarhice echivalente ______
– adaptabilitatea la situații neprev ãzute ______
– respectarea codului deontologic profesional ______
– participarea voluntarã la activ itãți în afara programului de lucru ______

Interpretarea punctajului oferit de cãtre manager în fișa de evaluare a performan țelor
individuale

Angajatul care ar primi punctajul maxim la fiecare caracteristicã prezentatã, ar
însuma o cotã br utã egalã cu 95, adicã o performan țã de 100%. Vom urmãri punctajele
primite de cãtre angaja ții organizației noastre, atât în cote brute, cât și în procente (vezi
9.6. din secțiunea “ANEXE”), având:

90- 5 persoane au acumulat 84 de puncte din totalul de 95, adi cã 14,28% dintre
angajați au o performanț ã de 88,42%;
– 2 persoane au acumulat 67 de puncte din totalul de 95, adicã 5,71% dintre
angajați au o performanț ã de 70,52%;
– 3 persoane au acumulat 74 de puncte din totalul de 95, adicã 8,57% dintre
angajați au o pe rformanț ã de 77,89%;
– 4 persoane au acumulat 76 de puncte din totalul de 95, adicã 11,42% dintre
angajați au o performanț ã de 80%;
– 5 persoane au acumulat 81 de puncte din totalul de 95, adicã 14,28% dintre
angajați au o performanț ã de 85,26%;
– 2 persoane au acumulat 71 de puncte din totalul de 95, adicã 5,71% dintre
angajați au o performanț ã de 74,73%;
– 3 persoane au acumulat între 60 și 66 de puncte din totalul de 95, adicã 8,57%
dintre angajați au o performanț ã cuprinsã între 63,15% și 69,47%
– 4 persoane au acumulat între 78 și 82 de puncte din totalul de 95, adicã
11,42% dintre angajați au o performanț ã cuprinsã între 82,10% și 86,31%
(neluând în calcul cele cinci persoane ce au obținut o performanț ã de 85,26%);
– 5 persoane au acumulat între 85 și 90 de punct e din totalul de 95, adicã
14,28% dintre angajați au o performanț ã cuprinsã între 89,47% și 94,73%;
– 1 persoanã a acumulat 54 de puncte din 95, însemnând o performan țã de
56,82% ,
– 1 persoanã a acumulat 69 de puncte din 95, având o performan țã cotatã la
72,63%.

Interpretãm și din perspectiva diviziunii pe sexe performan ța la locul de munc ã:
– patru femei și un bãrbat au o performan țã de 88,42%
– douã femei au performan ța de 70,52%;
– douã femei și un bãrbat au o performan țã de 77,89%;
– douã femei și doi bãrba ți au o performanț ã de 80%;
– patru femei și un bãrbat au o performan țã de 85,26%;

91- douã femei men țin performanța la 74,73%;
– douã femei și un bãrbat au ob ținut o performanț ã cuprinsã între 63,15% și
69,47%;
– trei femei și un bãrbat au o performan țã cuprinsã într e 82,10% și 86,31%;
– trei femei și doi bãrba ți au o performanț ã cuprinsã între 89,47% și 94,73%;
– un bãrbat a ob ținut o performanț ã de 56,82%, cel de -al doile a o performanț ã
cotatã la 72,63

Histograma reprezentãrii din perspectiva diviziunii
pe sexe a pe rformanței la locul de munc ã

0%0%0%11.42%
0%0%0%2.85%
0%2.85%
0%0% 0% 0% 0% 0%11.42%
0% 0% 0%5.71%
2.85% 2.85% 2.85% 2.85% 2.85% 2.85% 2.85% 2.85%5.71% 5.71%
0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%
94.73%
91.57%
89.47%
86.31%
84.21%
82.10%
77.89%
72.63%
69.47%
63.15%
PerformantaProcentaj Femei/BarbatiBarbati
Femei

929088878685848281807978767471696766
616054-5 15 35 55 75 95
Nr. puncte
obtinute
2.85%
2.85%
2.85%
2.85%
2.85%
14.28%
2.85%
14.28%
2.85%
2.85%
2.85%
11.42%
8.57%
5.71%
2.85%
5.71%
2.85%
2.85%
2.85%
2.85%
Procentaj angajatiReprezentarea performanței in functie de numarul de
puncte obtinute

Putem observa cã 65% dintre membrii organiza ției au obținut o performanț ã
cotatã de la 80% și peste acest prag, iar 34,28% au ob ținut o performanț ã cota tã sub
pragul de 80%. Vedem cã mai mult de jumãtate din membrii organiza ției obțin o
performanț ã satisfãcãtoare, ceea ce înseamnã cã fiecare dintre angaja ți lucreaz ã sub un
control riguros specific culturii de tip putere , foarte eficient, chiar dacã acest tip de
culturã nu place multora dintre cei ce au fost cota ți cu o performanț ã foarte bunã.

939.2.C oncluzii și idei orientate spre îmbunãtã țirea sistemului organizatoric

Concluzii și idei orientate spre îmbunãtã țirea sistemului organizatoric

Am observat cã majoritatea angaja ților acestei organizații consider ã cã
sinceritatea și onstitatea în relațiile cu colegii și posibilitatea de a dezvolta prietenii
temeinice la locul de muncã sunt caracteristici importante pentru aceștia, dorindu -le
pentru sporirea gradului de satisfacție pe care l -ar putea oferi actualul loc de muncã.
Propunem în acest sens “team building” – organizãri de petreceri, de trei ori pe
an, la restaurante alese de leader, plãtite de organiza ție, unde angajații pot interacțion a
mai intens pe diferite probleme.
De ziua onomasticã a fiecãrui angajat se va realiza o miniîntrunire de 30 de
minute, în care se vor servi câte un pahar de suc și o tort, acesta din urmã fiind cumpãrat
de leaderul organizației special pentru aniversat.
La fiecare sfârșit de sãptãmânã se va realiza o ședin țã în care se vor discuta
probleme ce nu sunt legate de serviciu, ci doar de starea de bine a angajaților, pentru a
oferi importanț ã și altor probleme decât cele legate de organiza ție (spre exemplu “Ce vã
mai face nou nãscutul, vã place noul rol de proaspãt pãrinte?” sau “Pisicul a scãpat cu
bine dupã interven ția chirurgical ã la care a fost supus?” sau “Copiii dumneavoastrã sunt
bine?”etc.)
Mai oferim o rezolvare pentru sporirea gradului de satisfacție pe care l -ar putea
oferi actualul loc de muncã: gruparea a douã – trei persoane pentru executarea unei
sarcini, chiar și de scurtã duratã, aceste echipe schimbându -se (reconstruindu -se) de la o
sarcinã la alta sau de la o perioadã la alta.
Am mai observat cã o caracteristicã foarte importantã ce face ca postul actual sã
nu mai fie interesant reprezintã acordarea primelor dupã criterii subiective. În acest sens
propunem o mai bunã informare a angaja ților, fie pe cale scris ã, fie prin intermediul unei

94întâlni ri speciale pe aceastã temã, cu privire la modul, criteriile, condi țiile de acordare a
primelor.
Apoi un rol important îl oferã și încurajarea angaja ților de c ãtre liderii organiza ției
în exprimarea oricãrei probleme având convingerea cã conducerea va fac e tot posibilul
pentru rezolvarea acestora.
În problema monotoniei se impune rotația posturilor în m ãsura în care este
posibilã aceastã rota ție.
Schimbarea și dezvoltarea organizațional ã presupune o serie întragã de ac țiuni
orientate spre exterior, presupu nând adaptare la mediul în care trãiește organiza ția, dar și
acțiuni orientate spre interior, presupunând ajustarea patternurilor comportamentale ale
propriilor angajați.
Organizațiile sunt sisteme deschise care preiau din mediu input -uri, le transformã
și le trimit înapoi în mediu sub formã de output -uri.
Într-o organizație, teoretic se poate schi mba orice, în practicã, factori care fac
obiectul schimbãrii sunt:
– obiective și strategii : introducerea de noi servicii, cãutarea de noi pie țe;
– tehnologia : schim bãrile pot varia de la modificãri minore pânã la chimbarea
completã a tehnologiei,implica țiile retehnologiz ãrii fiind extreme de mari;
– descrierile postului : companiile pot reproiecta posturile individuale în scopul
oferirii unui grad mai mic sau mai mare d e autonomie, identitate, semnificație
și feed -back. Astfel posturile pot fi îmbogã țite cu sarcini noi și responsabilit ãți
ma mari.
– structura : gradul de formalizare poate fi schimbat pentru a corespunde unor
noi solicitãri venite din pia țã;
– procesele de b azã prin care se realizeazã activitatea pot fi schimbate, stadiile
unui proiect, de exemplu pot fi fãcute simultan și nu succesiv.

Schimbarea organizațional ã se realizeazã pe stadii:
1. Dezghețarea – ce apre atunci când starea actualã a organiza ției este
perceputã ca fiind nesatisfãcãtoare;

952. Schimbarea – presupune implementarea unui program sau plan, menit
sã deplaseze organiza ția și membrii acesteia într -o stare mulțumitoare,
în care gradul de adaptare la mediu al organizației s ã fie mai mare.
Acest program p resupune un demers de intervenție orientat spre trei
direcții:

– spre oameni : încearcã sã determine schimbarea paternurilor comportamentale
și vizeazã desfiin țarea barierelor ce reduce eficiența grupului și îmbun ãtãțirea relațiilor
funcționale dintre mem brii astfel încât grupul sã ajungã la maturitate și eficien țã. Aceastã
schimbare presupune existența unei culturi ce sprijin ã îmbunãtã țirile și inovațiile
permanente venite dinspre oameni și canalizate spre oameni, adicã exact ceea ce își
doresc angajații organizației noastre, o cultur ã de tip sarcinã cu elemente din cultura
organizațional ã de tip sprijin, în schimbul culturii ce existã în present, cea de tip putere.
– spre tehnologie și sarcini : presupune redimensionarea posturilor în sensul
adãugirii un or sarcini și responsabilitã ți noi, ce va permite responsabilizarea fiec ãrui
angajat și evaluarea periodicã a gradului de atingere a obiectivelor fixate. Tot în cadrul
acestui process se vor stabili și procesele prin care angajații vor fi sprijiniți în ati ngerea
obiectivelor personale.
– pe structurã : presupune schimbarea organigramei, astfel în aceasta apãrând
posturi noi, iar unele poziții este posibil s ã disparã complet. De asemenea pot fi
implementate modalitã ți moderne de organizare și conducere, cum ar fi managementul de
proiect sau de produs.

3. Reînghețarea – apare atunci când nou formatele comportamente,
atitudini sau structuri devin aspecte permanente ale organizației. În
acest punct se poate examina eficiența schimb ãrii și trebuie verificatã
dorința extinderii pe viitor. Trebuie subliniat c ã reînghe țarea este o
stare relative și temporarã, dat fiind faptul cã ciclul schimbãrii și
dezvoltãrii este reluat permanent.
Acest întreg proces poate fi privit ca o spiralã.

96
Continuarea cercetãrii

Aceast ã lucrare ar putea fi continuatã printr -o cercetare ce vizeazã scimbãrile ce
se produc în legãturã cu cultura organiza țional ã existentã. Astfel se vor pune în practicã
ideile pe care le -am prezentat la concluzii, se vor urmãri toate aspectele în schimbare ,
prezentate în rezumat la obiective, iar în etapa a treia “reînghețarea” din procesul de
schimbare organizațional ã se vor administra din nou teste ce vizeazã diagnosticarea
culturii organizaționale, observându -se aspectele pozitive și negative ce apar.

97

BIBLIOGRAFIE :

 AL, PUIU (2001). Management. Editura Independența Economic ã. București

 A.Rotaru, A. Prodan.(1998). Managementul resurselor umane. Editura Sedcom
Libris, Iași

 Andrei, P. (1997) . Filosofia valorii, Editura Polirom, I ași.

 Bazerman, M (1990). Judgement in managerial decision making (2nd ed.). New
York: Wiley

 Brokner, J. (1992). The escalation of commitment to a failing course of action:
Toward theoretical progess. Academy of managerial Rewiew Staw, B. M., &
Ross, J.

 D. G. Shaw, C.E. Sneider (1995). “Team Measurement and Rewards: How Some
Companies Are Getting It Right”, Human Resourse Planning

 Druker, P.F. (1993) . Post-Capitalist Society, Harper Business, Londra -New York.

 Edit, Lukács(2002).Evaluarea performanțelor profesionale. Editura Economicã.
București

 Fisher, G.N. (1993) . Les concepts fundamentaux de la psychologie sociale,
Dunod, Montréal

 Fundația Drucker (2000). Organizația viitorului , Editura Teora, București.

98 Gary, Johns.(1998). Comportament organizațio nal. Editura Economică București.

 Hellriegel, D., Slocum, J. W., Woodman, R. W. (1992) . Organizational
Behaviour, West Publishing Company, St. Paul, New York, Los Angeles

 Hostfede, G. (1991) . Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw –
Hill Book Company Europe, London

 Hostfede, G. (1996) . Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economicã, București

 Huczynski, A., Buchanan, D. (1991) . Organizational Behaviour, Prentice Hall,
New York, London

 Jermier, J.M. ; Knights, D. ; NOrd, W.R . (1994) . Resistance and Power in
Organizations, R outledge, Londra

 Matsumoto, D. (1996) . Culture and Psychology, Brooks/Cole Publishing
Company, Pacific Grove.

 Mielu, Zlate (2001). Psihologia la rãspântia mileniilor. Editura Polirom . Iași

 P. C. Nica , A. Prodan, A. Iftimescu (1996). Management, Editura Sanvialy, Iași

 Revista de psihologie organizațional ã. VOL II, NR. 4, 2002, Centru de psihologie
aplicatã. Editura Polirom.București

99 Scoot, W. Richard (1998). Organizations. Rational, Natural and Ope n Systems,
fourth edition, New Jersey, Prentice Hall .

 Simon, Herbert A. (1994). The Criterion of Efficiency, în: David McKevitt și
Allan Lawton (eds.), Public Sector Mnagement, London, Sage

 Touati, A. (1990) . Conflits : origins, evolutions, dépassements, Hommes et
Perspectives, Marsilia

 Triandis, H. (1994) . Culture and Social Behavior, McGraw -hill, New York.

 Verbeke , W., Volgering, M., Hessels, M. (1996) . Exploring the conceptual
expansion within the field of organizational behavior: Organizational cli mate and
organizational culture.

 Vianu, T. (1998) . Filosofia culturii și teoria valorilor, Nemira, București.

 Viorel,Lefter; Aurel, Manolescu; Iulia,Chivu; Alexandra, Deaconu; Lavinia,
Rașcã; Ion, Popa; Vlad, Mihalache.(1999) Managementul resurselor uman e. Ed.
Economicã. București.

 Vlãsceanu, Mihaela ( 2002 ). Organizațiile și cultura organiz ãrii. Editura Trei..
București.

 Whyte, G. (1993). Escalating commitment in individual and group decision
making: A prospect Theory approach. Organizational Behavior and Human
Processes

100

9.ANEXE

9.1. Tabel ce indicã dimensiunile și componentele culturii

Dimensiuna subiectivã a culturii 1. nivelul elementelor interne,
ideale – credințe
– valori
– cunoștințe
– semnificații
– norme
Dimensiunea obie ctivã a culturii 2. nivelul comportamentelor mod:
– de viaț ã
– de interacțiune
– de organizare
3. nivelul produselor – materiale (instrumente, utilaje,
construcții, obiecte casnice etc.)
– ideale (produse ale științei, ale
artei plastice, teatrale,
cinem atografice etc.)

101

9.2. Figura ce indicã modelul ierarhic al culturii

Ecosistem,
Produse culturale Comportament Valori, credințe

102

Sistemul cultural

Culturã Culturã
Culturã subiectivã
obiectivã obiectivã

Sistem social

Ecosistem

9.4. Relația culturii cu sistemul social și cu ecosistemul

103

9.4. Organizația și relația ei cu suprasistemul
politico -economico -tehnico -social -cultural

Organizația Oameni
Scopuri
Culturã Politici
Tehnologie
Structurã Oam eni
scopuri
Culturã Politici
Structurã

104

1. Moștenitã
2. Învã țatã prin:

Specificã individului -programare culturalã
-experimentare personalã

–––––––––– –––––––––––

Specificã Învãțare prin
grupului sau experimentare
colectivitã ții comunã

–––––––- ––––––––

Universalã Moștenitã

9.5. Modelul culturii ca “programare mintalã” (Geert Hofstede, 1991)

NATURA UMANĂ CULTURA PERSONA
LITATEA

1059.6. Reprezentare din perspe ctiva diviziunii
pe sexe a performanței la locul de munc ã

Procentaj angajați Numãr puncte Performanț ã
2,85% 0% F
2,85%B 90 94,73%

2,85% 2,85% F
0% B 88 92,63%

2,85% 2,85% F
0% B 87 91,57%

2,85% 2,85% F
0% B 86 90,52%
2,85% 0% F
2,85%B 85 89,47%
14,28% 11,42% F
2,85%B 84 88,42%
2,85% 0% F
2,85%B 82 86,31%
14,28% 11,42% F
2,85%B 81 85,26 %
2,85% 2,85% F
0% B 80 84,21%
2,85% 2,85% F
0% B 79 83,15%
2,85% 2,85% F
0% B 78 82,10%
11,42% 5,71% F
5,71% B 76 80%
8,57% 5.71 % F
2.85 % B 74 77,89%
5,71% 5,71% F
0% B 71 74,73%
2,85% 0% F
2,85%B 69 72,63%
5,71% 5,71% F
0% B 67 70,52%
2,85% 2,85% F
0% B 66 69,47%
2,85% 0% F
2,85%B 61 64,21%
2,85% 2,85% F
0% B 60 63,15%
2,85% 0% F
2,85%B 54 56,82%

1069.7. Ponderea caracteristicilor activitã ții în gradul de satisfacție
pe care l -ar oferi actualul loc de muncã.

Caracteristica activitã ții întreprins ã la actualul loc de muncã Nxix

“Relațiile de cooperare cu colegii”

x4,3
“Acumularea de noi cunoștințe privind activitatea desf ãșuratã”

x4,36(1)
“Un salariu satisfãcãtor”

x4,19(4)
“A fi acceptat de ceilalți”

x3,(3)
“Posibilitatea de a gândi și acționa independent”

x4,08(3)
“Creșteri frecvente ale salariului”

x4,0(5)
“Posibilitatea de a dezvolta prietenii temeinice la locul de muncã”

x2,86(1)
“Insuflarea sentimentului de autoapreciere”

x3,228
“Un sistem de prime, beneficii și alte recompense materiale”

x3,714
“Posibilitã ți de dezvoltare a propriei personalit ãți”

x4,02(7)
“Sentimentul de siguranț ã fațã de suferin țele fizice”

x4
“Onestitate și sinceritate în relațiile colegiale”

x4,47(2)

Legendã:

x media rezultatelor emise de cãtre membrii organiza ției;
Σxi – suma valorilor caracteristice ;
N – numãrul de valori ale caracteristicilor.

107

Relatiile de cooperare cu colegii
Acumularea de noi cunostinte
privind activitatea desfasurata
Un salariu satisfacator
A fi acceptat de ceilalti
Posibilitatea de a gandi si actiona
independent
Cresteri frecvente ale salariului
Posibilitatea de a dezvolta
prietenii temeinice la locul de
muncaInsuflarea sentimentului de
autoapreciere
Un sistem de prime, beneficii si
alte recompense materiale
Posibilitati de dezvoltare a
propriei personalitati
Sentimentul de siguranta fata de
suferintele fizice
Onestitate si sinceritate in
relatiile colegiale4.3 4.361
4.194
3.3334.083 4.055
2.8613.2283.7144.027 44.472
00.511.522.533.544.5
Media

9.8. Ponderea caracterist icilor activitã ții, în gradul de
satisfacție pe care l -ar oferi actualul loc de muncã.

108

9.9. Ponderea angajaților care au dezv ãluit caracteristicile importante ce fac
postul actual sã fie mai interesant, și, caracteristici care fac postul sã nu
fie interesa nt.

Caracteristicile importante

Care fac postul sã fie
interesant
Procentajul Care fac postul sã nu fie
interesant
Procentajul
Remunerația 12,90% Monotonia 19,35%
Ambientul 16,12% Acordarea pri melor dupã
criterii subiective 12,90%
Relația cu cartea 25,80% Management defectuos 19,35%
Relația cu publicul 48,38% Lipsa colaborãrii dintre
colegi 16,12%
Accesul la noi informații 58,83% Lipsa comunicãrii dintre
angajați și șefi 16,12%
Procesarea da telor cu
ajutorul calculatorului 22,58%
13,(8)% dintre angajați nu au r ãspuns la acest test

109

9.10. Ierarhia caracteristicilor importante
ce fac postul actual sã fie mai interesant

Remune
rația
Ambientul
Procesarea datelor cu ajutorul calculatorului
Relația cu cartea
Relația cu publicul
Accesul la noi informații

110
12.90%16.12%
25.80%
48.38%58.83%22.58%
Remuneratia
Ambientul
Relatia cu cartea
Relatia cu publicul
Accesul la informatii
Procesarea datelor cu ajutorul calculatorului

9.11. Ponderea caracteristicilor importante care fac postul sa fie interesant

19.35%
12.90%
19.35%16.12%16.12%
Monotonia
Acordarea primelor dupa criterii subiective
Management defectuos
Lipsa colaborarii dintre colegi
Lipsa comunicarii dintre angajati si sefi
9.12. Ponderea caracteristicilor importante care fac postul sa nu fie interesant

111

9.13. Ponderea angajaților ce și -au exprimat pãrere a
în legãturã cu momentele importante ale carierei lor.

Momente importante ale carierei

Ponderea angajaților
 Mutarea într -un nou sediu a
bibliotecii 14,81%
 Pregãtirea în carul unor cursuri de
perfecționare profesional ã 29,62%
 Trecerea într -o treaptã profesionalã
superioarã 29,62%

25% dintre membrii organizației nu au r ãspuns la acest test

112

14.81%29.62% 29.62%
25%
0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%
Procentaj
angajati
Mutarea
bibliotecii intr-
un sediu nouPerfectionarea
profesionalaPromovare Angajati ce nu
au raspuns
Caracteristica

9.14. Histograma ce reprezintã ponderea angaja ților ce și -au exprimat
pãrerea în legãturã cu momentele im portante ale carierei lor.

113