Stereotipuri de gen în leadership și inteligența emoțională: [610337]

Stereotipuri de gen în leadership și inteligența emoțională:
Femeile lideri din corporații românești

Cuprins

REZUMAT

CAPITOLUL I: INTRODUCERE

CAPITOLUL al II -lea: DELIMITAREA CADRULUI CONCEPTUAL
2.1. Lideri și leadership
2.1.1. Definiții ale leadership -ului
2.1.2. Leadership și management
2.1.3. Stereotipuri de gen în leadership
2.1.4. Femeia inferioară bărbatului
2.1.5. Stilurile femeilor și ale bărbaților de a conduce
2.1.6. Leadership -ul feminin
2.2. Inteligența Emoțională
2.2.1. Evol uția și definirea conceptului de inteligență emotională
2.2.2. Diferența dintre IQ și EQ
2.2.3. Creierul emoțional
2.2.4. Inteligența emoțio nală în organizații
2.2.5. EQ -ul liderului

CAPITOLUL al II I- lea: OBIECTIVELE ȘI IPOTEZELE CERCETĂRII
3.1. Scopul și obiectivele cercetării
3.2. Ipotezele și întrebările de cercetare

CAPITOLUL al IV -lea: METODOLOGIA CERCETĂRII
4.1. Variabilele cercetării
4.2. Eșantionul cercetării
4.3. Descrierea instrumentelor utilizate
4.3.1. Testul pentru inteligență e moțională
4.4. Colectarea datelor

CAPITOLUL al V -lea: REZULTATELE CERCETĂRII
5.1 Prezentarea și analiza datelor
5.2. Interpretarea datelor
CAPITOLUL al VI -lea: CONCLUZII ȘI IMPLICAȚII
6.1. Concluzii
6.2. Implicații practice
6.3. Contribuții

BIBL IOGRAFIE
ANEXE

CAPITOLUL al II -lea: DELIMITAREA CADRULUI CONCEPTUAL

2.1. Lideri și leadership
2.1.1. Definiții ale leadership -ului
Lucrarea de față aduce în discuție câteva dintre cele mai importante concepte în
dezvoltarea societății. Secolul XXI s -a comb ătut cu o imensă creștere a interesului acordat
studierii leadership -ului. Trebuie să recunoaștem că este un subiect atractiv și într -o continuă
dezvoltare. Leadership -ul a fost definit în foarte multe moduri de către numeroși speciali ști, însă
nu s -a ajuns la o definiție de bază tocmai pentru că explicațiile sunt oferite din diferite
perspective și viziuni. Ceea ce majoritatea definițiilor spun este că leadership -ul implică
influența exercitată de o persoană asupra unui grup sau a unei organizații către o activitate
comună.
În primă instanță, Hemphill și Coons în anul 1957, definesc leadership -ul ca fiind
,,comportamentul unui individ care direcționează activitățile unui grup către un scop comun”, pe
când Richards și Engle în 1986 susți n că ,,este de fapt modelarea viziunilor, insuflarea valorilor
și crearea mediului propice pentru înfăptuirea obiectivul”.
Pentru a putea aborda subiectul ales, este necesară definirea clară a conceptelor cheie. Ca
orice studiu, propun să incepem cu analiza celor mai populare definiții de -a lungul timpului ale
leadership -ului care se pare că tind să se axeze mai mult pe trăsăturile și caracteristicile de
personalitate ale individului. Liderul este mai întâi de toate om, iar ceea ce îl defi nește cel mai
bine este comportamentul și felul său de a relaționa cu ceilalți. Cele mai relevante definiții spun
că leadership -ul nu este o persoană ce ocupă o anumită poziție, este o relație complexă apărută
între indivizi, bazată pe încredere, responsab ilitate, emoție, dedicare și orientare spre reușită.
Leadership -ul este procesul prin care o persoană stabilește scopul, mobilizează una sau mai
multe persoane și îi determină să conlucreze spre reușită cu devotament și perseverență .
(Prentice W.C.H., ,, U nderstanding leadership”, Harvard Business Review
Septembrie/Octombrie, 1961, volumul 39, p. 143).
În lucrarea ,,The leadership challenge”, autorii Posner și Kouzes susțin că leadership -ul
este arta mobilizării unui grup spre a lupta pentru o aspirație com ună; relația între cei care aspiră

la poziții de conducere și cei care aleg să îi urmeze. (Kouzes J.M. , Posner B.Z. , ,,The leadership
challenge” San Francisco:Jossey -Bass, 1995, p. 30). Termenul discutat are și o perspectivă
socială din punctul de vedere al autorilor Buchannan și Huczynoki , fiind definit și ca un proces
social în care un individ influențează comportamentul celorlalți fără a utiliza violența.
Odată cu evoluția culturală a societății dar și a specialiștilor în domeniul discutat, în
literat ura de specialitate a fost redefinit termenul de leadership ca și ,,un proces de comunicare
care folosește tehnici de persuadare ce determină influențarea și îndrumarea indivizilor spre
dobândirea unui scop colectiv în mod voluntar .” ( Ayknt, Apinya, Billy , Crystal, Gillbert, Ritina,
2008) Academicienii de la The Australian Leadership Development Center oferă o simplă și
concisă explicație pentru leadership: ,,orice comportament care influențează acțiunile și
atitudinile unui grup de a obține un rezultat.”

2.1.2. Leadership și management
Între leadership și management se fac deseori confuzii. Liderii nu se suprapun cu
managerii, decât în cazuri excepționale în care managerii sunt și liderii grupului sau viceversa.
Cele două concepte sunt sunt diferite datorită caracteristicilor de personalitate și atrubutele
esențiale ale liderilor, modul în care aceștia lucrează/ cooperează cu ceilalți și viziunea spre
îndeplinirea obiectivelor.
Potrivit lui Năstase Marian , profesor universitar la ASE București, în capitolul
,,Leadership -concepte de bază” din cartea ,,Lideri, leadership și organizația bazată pe
cunoștințte” (2007), ,,managerii sunt preocupați de construirea unor sisteme, de proiectarea și
utilizarea unor pâ rghii, în cea mai mare parte formale, de natură să -i sprijine în creșterea
productivității, a obținerii de performanțe.” De obicei, elementele aceste sunt organizatorice și
privesc fiecare membru al grupui în parte. Liderii se implică emoțional și spiritua l, insuflând
valori și viziuni, empatizând cu membrii echipei sale. Aceștia se bazează pe inovație,
creativitate, fiind orientați în permanență către schimbare. În opinia profesorului Năstase M.,

liderul nu trebuie să își exercite doar puterea funcției ci să faciliteze munca în echipă, acordând
și caștigând încrederea membrilor.
Bennis Warren și Nanus Burt în studiul efectual pentru redactarea celebrei cărți
,,Leaders: The strategies for taking charge” (1985) ce are ca și subiect strategiile conducătorilo r
din diferite organizații, au subliniat o mare diferență între leadership și management dar totodată
și faptul că cele două sunt absolut esențiale în formarea și succesul unei organizații. O expresie
pe care o consider definitorie este: ,,managerii sunt c ei care fac lucrurile corect, pe când liderii
sunt cei care fac alegerile corecte.” Cu alte cuvinte, a manageria este defapt a organiza toate
elementele spre îndeplinirea scopului; managementul include planificarea, organizarea,
coordonarea, direcționarea, și controlarea unei organizații (un grup format din cel puțin două
persoane) spre un obiectiv. Cât despre leadership, acesta este procesul de a influența opiniile și
de a stabili viziunea unui grup, spre a acționa în îndeplinirea aspirațiilor colective.
Responsabilitatea liderilor este de a -și cunoște echipa, de a o ghida către succes și de a
îmbunătăți caracteristicile esențiale formării sau menținerii unei legături emoționale între acesta
și grupul pe care îl conduce.

2.1.3. Stereotipuri de gen în leadership
Studiile arată că femeile nu caștigă cu ușurință accesul la poziții de top sau roluri
executive, la fel ca bărbații cărora le este facil sa atingă acest nivel; acestea din cauza unor
bariere, cunoscute sau mai puțin știute, care previn femeile s ă obțină astfel de poziții.
Stereotipurile împotriva genului feminim, care portretizează femeile ca fiind mai puțin
capabile decât bărbații, subliniază existența diferențelor în abilitățile cu care femeile și bărbații
sunt înzestrați.
În leadership -ul fem inin, observat de către câțiva cecetători, este faptul că femeile solicită
efortul mai multor membri implicând obligatoriu persoanelor de gen masculin în actul
comunicării directe. Mai mult decât atât, femeile în roluri executive au raportat că coechipieri i
bărbați se simt inconfortabil sau chiar umiliți în prezența liderilor femei cu putere de decizie;

acest disconfort a dus la eșecul bărbaților de a lupta cu prejudecățile tradiționale asupra rolu rilor
de gen dobândite în experiențele anterioare de a lucra cu puține persoane de sex opus sau
exclusiv cu persoane de același gen. (Oakley, J. G., 2007)
Evident, aceste stereotipuri constituie o piedică în dezvoltarea leadership -ului feminin.
Organizați ile au nevoie de lideri puternici și încrezători în forțele proprii, bine pregătiți și fermi
în luarea deciziilor, pentru progresul indiscutabil al afacerii, însă când intervin diferențele de gen
capacitățile femeilor de a conduce cu succes, la fel sau chi ar mai bine decât bărbații sunt
subestimate.
Există câteva stereotipuri privind femeile lideri din organizații. Percepțiile extreme, că
femeile nu au niciodată dreptate. Dacă țin mereu cont de stereotipurile de gen în deciziile luate,
sunt considerate prea instabile emoțional, iar dacăle ignoră, atunci au o abordare prea dură. La
fel se întâmplă și în cazul negocierilor de salariu sau promovări. Femeile de obicei nu cer o
promovare sau o mărire de leafă, dar în schimb așteaptă să fie nominalizate pentru re munerări
sau avansări.
Oamenii cred cu tărie că femeile și bărbații se comportă diferit datorită geneticii care
influențează preponderent comportamentul, comunicarea și socializarea. În stereotipurile de gen
regăsim deseori exemplul: ,,femeile și științel e exacte”; matematica și domeniile din sfera sa nu
reprezintă un punct forte al femeilor. Această percepție este falsă. În subconștient, acest stereotip
lucrează în defavoarea succesului, efortul este diminuat la fel ca și rezultatele în acest domeniu.
Literatura de specialitate în management, ilustrează puterea stereotipurilor de gen în
organizații. În trecut femeile lider nici nu apăreau în discuție căci liderii, printr -o lege nescrisă,
erau exclusiv bărbați. Stereotipizările afectează comportamentul pers oanelor. Frica ca aceste
preconcepții să fie adevărate influențează performanța la locul de muncă și încrederea în sine.
Femeile și bărbații îndeplinesc în mod egal task -uri, aproape în același mod, însă femeile
se confruntă cu dificultăți din pricina fapt ului că sunt femei pe poziții care în mod tradițional sunt
ocupate de bărbați. Deoarece există aceste pre judecăți de gen, femeile sunt nevoite să adopte
strategii de leadership diferențiate. Aceste stereotipuri referitoare la femeile lider, conform lui
Eagly și Karau (2002) , evidențiază situațiile limită la liderii trebuie să facă față și la care femeile
manifestă trăsături comune emoționale ca bunătatea, compasiunea, grija pentru cei din jur, pe
când bărbații trăsături specifice de putere fiind mai încrez ători, agresivi și reci.

2.1.4. Femeia inferioară bărbatului
De-a lungul istoriei, femeia a fost considetată inferioară bărbatului din toate punctele de
vedere. Bărbatul, fiind reprezentantul sexului superior prin forță și puterea de a se impune, av ea
drepturi supreme. În schimb femeile, erau văzute ca pe o proprietate privată a tatălui și mai apoi,
după căsătorie, a soțului. Nu aveau drepturi egale, posibilitatea de a se afirma sau de a fi măcar
ascultate. Femeilor și bărbaților li se atribuiau ,,ro luri de gen”; băieții erau învățați să fie duri,
dominatori, pe când fetele trebuiau să fie umile, nesigure pe forțele proprii și familiste. În
dicționarul filosofic, Voltaire cita: „Soțul meu susține că îmi este superior și stăpan, fiind mai
înalt decât mine cu peste o palmă și păros ca un urs; că eu prin urmare, îi datorez totul, iar el
nimic”. (Voltaire, Dictionnaire Philosophique, Adultère, 1764)
Dezvoltarea societății din punct de vedere al mentalității, culturii și economiei, a
reprezentat un factor esențial în emanciparea feminină. Accesul la surse educaționale a crescut,
astfel unele femei au început să studieze, ele devenind scriitoare, artiste sau surori medicale.
Astfel, din soții și mame, femeile au ajuns să aibă legături cu sfera profes ională și cea materială.

2.1.5. Stilurile femeilor și ale bărbaților de a conduce
Stilurile de conducere ale femeilor și bărbaților diferă din foarte multe puncte de vedere.
Care sunt diferențele și similaritățile sau cum reacționează liderii în situații limită în funcție de
gen? În general răspunsurile teoretice le regăsim în informațiile de bază ale leadership -ului și
stilurile de conducere. Comportamentul femeilor și bărba ților în stilul abordat este strâns legat de
rolurile acestora în organizație, mai ales că femeile s -au confruntat cu piedici de -a lungul timpul

în procesul de a deveni lideri, căci este bine știut faptul că poziția de lider era una exclusiv pentru
repreze ntanți ai genului masculin.
În literatura contemporană de specialitate există două stiluri de leadership din perspectiva
genurilor, unele focusate pe comportamentele, atributele sau valorile specifice femeilor și
bărbaților. Mai mulți autori au deliberat a ceste diferențe de gen în stilurile de leadership.
Distincțiile de stil au o importanță sporită deoarece reprezintă unul dintre factorii care pot afecta
percepția asupra femeilor care aspiră sau ocupă deja poziții de lider. Dealtfel, nu este deloc
surprinz ător că femeile sunt subiect de dispută când este vorba de stereotipurile de gen apărute în
leadership.

2.2. Inteligența Emoțională
2.2.1 Evolu ția și d efinirea conceptului de Inteligență Emoțională (EQ)
Conceptul de inteligență emoțională, cunoscut și ca EQ, a început să se dezvolte din
secolul XX. Edward Thorndike a dezbătut în anii 20 termenul de inteligență socială, urmând să
fie luați în calcul mai târziu și „factorii emoționali” de catre David Wechsl er. Acesta din urmă
dorea includerea factorilor sociali și emoționali în testele care măsoară IQ -ul, dar aceste
observații ale lui n -au primit multă atenție.
Până în anii ‘90, au fost făcute doar referiri privind „gândul emoțional”, s -a dezvoltat și
psiho terapia rațional -emotivă, care ajută pacienții să -și examineze emoțiile, dar în 1983 Howard
Gardner a dezvoltat teoria inteligenței multiple. Neuropsiholog și cercetător, Gardner spune că în
general testele de inteligență abordează trei tipuri de inteligen ță și măsoră nivelul lingvistic,
matematic și spațial al unei persoane, nefiind luate în calcul inteligența muzicală, interpersonală
și intrapersonală, cea corporal -chinestezică și mai târziu adăugând și inteligența naturalistă.
În comparație cu restul col egilor lui, Gardner nu a măsurat inteligența cu ajutorul testelor
standardizate, ci a evaluat -o direct, observând copiii și abilitățile lor. Acesta face distincție între

inteligența intrapersonală și cea interpersonală, dacă prima ajută „accesul la proprii le sentimente
– gama personală de afecte si emoții: capacitatea de a discrimina instantaneu între aceste
sentimente, și în final, de a le eticheta, de a le întrețese în coduri simbolice, pentru a servi de ele
ca mijloc de înțelegere și orientare a comporat mentului” (apud Bar -On R., Parker J., 2011,
Gardner H., 1983, p. 239). Cea de a doua, cea interpersonală, ne ajută să citim dorințele,
gândurile și dispozițiile altor persoane.
A cunoaște și întelege sentimentele celorlalți se numește empatie, însemnând
conștientizarea, dar și evaluarea expresiilor nonverbale ale altor persoane, acest proces ajutând la
dezvoltarea capacității de a ne conștientiza propriile emoții. Cele două tipuri de inteligență sunt
intercorelate, reprezentând „un al șaselea simț” (apud Ba r-On R., Parker J., 2011, Solms, 1997).
În dezvoltarea conceptului de inteligență emoțională a contribuit și Reuven Bar -On, care
a inventat termenul de „coeficient emoțional” (EI). Dar în 1990 a fost adoptat termenul de
inteligență emoțională plecându -se d e la ideea lui Gardner, John Mayer și Peter Solovey
împreună cu David Caruso au elaborat un test care să măsoare acest tip de inteligență și au oferit
și o definiție a acesteia :”capacitatea de a monitoriza sentimentele proprii și pe cele ale altora, de
a discrimina între ele și de a folosi această informație pentru orientarea gândirii și a
acțiunilor”(apud Bar -On R., Parker J., 2011, Mayer, Salovey și Caruso, 2000). Interesul privind
EQ a crescut odată cu apariția cărții lui David Goleman în 1995 „Intelige nță emoțională”, care a
devenit rapid bestseller.
Inteligența emoțională, cumulând perspectivele a trei teorii: Bar -On R., Goldman D. și
Mayer&Salovey, reprezintă în primul rând un set de aptitudini emoționale, sociale, dar și
personale, care ajută individ ul să se integreze activ, adaptativ și constructiv în activități zilnice,
cotidiene.
EQ-ul are mai multe componente, printre care: autorespectul, care ajută individul să -și
cunoască atât propriile emoții, cât și pe ale celorlalți, îl ajută să se autoanaliz eze, de a distinge și
descrie emoțiile; autoconștientizarea emoțiilor – componentă -cheie și necesară a inteligenței
emoționale; asertivitatea – modul cum sunt exprimate emoțiile și conține și capacitatea de
autoafirmare; empatia – componenta ce apare în to ate teoriile; sociabilitate, toleranță la stres și
fericire. Astfel inteligența emoțională reprezintă atât comportamentul vizibil social, controlul

acestuia, dar și înțelegerea comportamentelor și emoțiilor altora; cuprinde atât atocunoaștere, cât
și cunoa ștere.
Teoria lui Salovey, Mayer & David Caruso
Salovey & Mayer au conceptualizat EQ -ul astfel: înțelegerea și exprimarea emoțiilor
pentru sine (verbal și non -verbal), pentru alții (verbal și non -verbal), reglarea emoțiilor asupra sa,
dar și a celorlalți, utilizarea emoțiilor într -un mod adaptativ (planificare flexibilă, gândire
creativă, atenție redirecționată, motivație). Dominantele inteligenței emoționale din punctul lor
de vedere sunt:
– Expresia și percepția emoției, adică a identifica propriile emoți i, gânduri și a le explica, dar si
pe ale cerlorlalți, dar și în vorbire, artă.
– Asimilarea emoțiilor în gândire, când emoțiile sunt prioritizate înainte gândirii în moduri
productive și de asemenea, emoțiile reprezintă un ajutor pentru gândire și memorie .
– Analiza și înțelegerea emoțiilor, abilitatea de a numi emoțiile, fie ele și cele complexe,
abilitatea de a întelege relațiile asociate cu schimbările emoționale.
– Reglementarea emoțiilor, abilitatea de a sta dechis sentimentelor și abilitatea de a le reglementa
și monitoriza.
Teoria lui Bar – On
Dominantele inteligenței emoționale din perspectiva teoriei sale:
– Abilități intrapersonale, care cuprind conștiința propriilor emoții, adică a -ți recunoaște propriile
emoții, dar și asertivitatea – abilitate a de a exprima sentimentele, credințele și nu într -un mod
distructiv; auto – actualizarea, căutarea unor scopuri, țeluri și implicarea în realizarea lor;
respectul pentru propria persoană și ultima componentă: independența – auto – direcționare și
control al propriilor gânduri și acțiuni.
– Abilități interpersonale, care cuprinde empatia – abilitatea de ai înțelege pe ceilalți și de a le
conștientiza sentimentele; relații interpersonale – abilitatea de a avea și de a menține relații

pozitive cu ceilalți, ba zate pe intimitate și încredere; responsabilitatea socială – a fi cooperativ si
constructiv în grupul social din care faci parte.
Scalele adaptării cuprinde rezolvarea de probleme, înseamnă conștientizarea problemelor
și potențialul de a implementa soluții în rezolvarea lor; testarea realității – abilitatea de a evalua
și aprecia experiențele trăite; flexibilitatea – abilitatea de a ajuta trăirile, gândurile pentru a
schimba situațiile de viață. Stare generală, care cuprinde fericirea și optimismul, abilita tea de a
menține o atitudine pozitivă și de a te simți bine cu propria viață. Controlul stresului cuprinde
toleranța la stres, abilitatea de a face față situaților stresante într -un mod pozitiv și controlul
impulsurilor – abilitatea de ați controla impulsu rile și de a nu acționa în grabă.
Teoria lui David Goleman
David Goleman este profesor doctor la Universitatea Harvard, psiholog și cercetător.
Acesta a publicat în 1995 cartea intitulată „Inteligență emoțională”, care a atras după sine
răspândirea conceptului de EI și a sporit interesul cercetătorilor și nu numai. A pornit cercetă rile
pe această temă pornind de la scrierile lui Aristotel din Etica Nicomahică: ”Oricine poate deveni
furios – e simplu. Dar să te înfurii pe cine trebuie, cât trebuie, când trebuie, pentru ceea ce
trebuie și cum trebuie – nu este deloc ușor”, dar și din experiențe personale, a observării
comportamentelor agresive între copii, maltratări emoționale, atacuri cu arme.
În 1995, Goleman a fost de acord cu cele cinci componente ale EQ așa cum erau ele
prezentate de Salovey, și anume: automotivația, managementul emoțiilor, recunoașterea
emoțiilor altora, socializarea și a știi propriile emoții. Recent D. Goleman a numit doar patru
dominante ale inteligenței emoționale cu alte 19 categorii aferente. Acestea sunt:
– Conștiința de sine (conștientizarea emoțiilor, ev aluarea propriilor sentimente și încrederea în
sine); înseamna ați monitoriza sentimentele în fiecare moment și a le recunoaște.
– Managementul emoțiilor ( controlul emoțiilor, încredere, adaptabilitate, orientarea spre
realizări, inițiativa, optimism, con știnciozitate); reprezintă abilitatea de a manevra emoții ce sunt
apropiate, abilitatea de a te calma, abilitatea de a scăpa de iritabilitate, anxietate, tristețe.
– Conștientizarea socială (empatia, orientare vocațională, conștiință organizațională); a șt ii ceea
ce ceilalți vor sau au nevoie.

– Managementul relațiilor (leadership inspirațional, influență, dezvoltarea celorlalți, catalizator al
schimbărilor, managementul conflictului, construierea de relații, lucrul în echipă și colaborarea,
comunicarea); î nseamnă abilitatea de a manageria emoțiile altora și de interacționa ușor cu
ceilalți. Din punctul de vedere al autorului, acestea sunt abilități dobândite pe parcursul vieții, el
elaborând o teorie mixtă a inteligenței emoționale.
2.2.2. Diferența dintre IQ și EQ
Primul test care măsoară IQ -ul a fost realizat în 1905 de către Alfred Binet împreună cu
Theodore Simon, acesta măsura performanțele copiilor. De atunci până în prezent, IQ măsoară
inteligență cognitivă adică memoria unei persoane, limbajul, coord onarea vizuală și cea motorie.
IQ-ul este mai rigid decât EQ -ul, acesta rămâne constant după adolescență, iar după
vârsta a treia începe să scadă. Cercetările arată că după adolescență inteligența emoțională crește
și rămâne constantă până la vârsta de 40 de ani și nu are un declin semnificativ după această
vârstă.
De asemenea, inteligența emoțională nu trebuie să fie confundată cu aptitudinea și nu are
caracter vocațional, nu se concentrează pe înclinațile unei persoane asupra unei meserii/job. Din
cauză c ă, și personalitatea și IQ sunt trăsături statice, aceasta, personalitatea tinde să fie cel mai
des confundată cu EQ -ul, doar că aceasta din urmă conține trăsături dinamice, care pot fi
îmbunătățite pe parcursul vieții.

2.2.3. Creierul emoțional
Sistemu l limbic este cel implicat în partea emoțională a oamenilor și cu rol în formarea
memoriei. Este compus din trei părți: hipocampus, amigdala și hipotalamus. Amigdala este cea
responsabilă de sentimente precum: frica, furia sau plăcerea.

De asemenea, într -un studiu calitativ întreprins în 2011 pe o pacientă cu leziuni bilaterale
la nivelul amigdalei, s -a demontrat că acesta este incapabilă să inducă sau să experimenteze frica
într-o serie de experiențe și măsurători (fiind supusă la trei experiențe inductoar e de teamă: a sta
în prezența unor șerpi, vizitarea unei case bântuite, vizionarea unor clipuri din filme horror).
Inabilitatea subiectei de a simți teamă în acele situații, demonstrează că amigdala este o regiune
semnificativă a creierului pentru declanșa rea stării de frică atunci când o persoană întâlnește
stimuli amenințători din mediul extern. (Feinstein, Adolph, Damasio, Tranel, 2011)
Felul în care lucrează și interacținează nucleul amigdalian cu neocortexul determină
apariția emoțiilor. Nucleul amigda lian este format din conexiuni neuronale, care în momentul
unei crize emoționale direcționează marea parte a creierului, chiar și mintea rațională. Acesta ne
face să trecem direct la fapte deoarece amigdala primeste reacții direct de la simțuri și ne ajută să
acționăm înainte ca aceste reacții să fie înregistrate de către neocortex complet.
În comparație cu hipocampul, nucleul amigdalian reține partea emoțională ce determină
faptele și ajută la reținerea în memorie a momentelor de intensă activitate emoțion ală, iar
hipocampul asigură reținerea unor fapte vagi sau doar a contextelor. LeDoux (apud Goleman D.,
1995) spunea despre aceste două structuri:”hipocampul este extrem de important în
recunoașterea unui chip ca fiind cel al unei verișoare, de exemplu. Dar nucleul amigdalian este
cel care va adăuga și ideea că, de fapt, nu ne place persoana respectivă”.
O serie de studii au demonstrat legături pozitive între activitatea amigdalei și depresia sau
orice stare negativă în general (apud Abercrombie et al., 1998 ; Anand et al., 2005; Drevets,
1999; Ray et al., 2005), dar si cu anxietatea.
Un studiu stiințific din 2007, „Corelații neuronale ale inteligenței emoționale la
adolescenți” de către Killgore W. și Yurgelun – Todd D. bazat pe ipoteza markerului somatic
dezvoltată de Damasio A., care explică deciziile ca fiind influențate de asociații învățate între
evenimente emoționale și răspunsul afectiv, care este rezultatul. Aceste răspunsuri afective sunt
ipoteze somatice esențiale, care sunt active atunci când unul î ntâlnește o situație biologică
relevantă și silmilară uneia întâlnite anterior.
Cei 16 subiecți ai studiului cu vârste între 9 și 15 ani pentru a li se înțelege neurobiologia
inteligenței emoționale, cercetătorii s -au folosit de imagistică prin rezonanța m agnetică

funcțională (fMRI) pentru a studia activitatea creierului pe parcursul unui task de percepție a
unor fețe înspăimântătoare pentru a știi ce regiuni se activează, care implică procesarea emoției.
Înainte celor 16 subiecți li s -a dat Bar – On Emotio nal Quotient Inventory, Youth Version (EQ –
i:YV; Bar -On & Parker, 2000). Rezultatele în urma aplicării Bar – On EQ – i: YV, au arătat că în
comparație cu rezultatele mediei populației, nu există diferențe semnificative ale inteligenței
emoționale (EQ ) la co pii. În analizei rezultatelor obținute la task -ul cu fețele care să inducă
teamă, s -a ajuns la concluzia că nivelurile ridicate ale EI sunt asociate cu nivelul ridicat de
oxigen din sânge – dependent (BOLD) în doar două regiuni ale creierului, girusul medi al
occipital și cel drept superior.
Datele a rată că acei copii cu un scor EQ ridicat prezintă activitate scăzută în regiunea
limbică și paralimbică a creierului când le erau prezentate pozele cu fețe înspăimântătoare.
Astfel, s -a demonstrat o relație inver să a celei prezentate în ipoteza markerului somatic, adică o
corel ație negativă între scorurile EQ și activitatea BOLD în cele trei structuri importante ce
formează markerul somatic: amigdala, insula și cortexul prefrontal.
2.2.4. Inteligența emoțio nală î n organizații
Importanța acestui subiect este strâns legată de faptul că în managementul român esc,
conceptul (fiind de natura psiho -managementului) prezintă foarte puțin interes. Inteligența
emoțională este un topic extrem de mediatizat în Occident, face subiectul multor controverse
între experți recunoscuți în domenii variate: management organizațional, leadership, psihologie,
sociologie. Ținta acestui articol este de a evidenția faptul că în România sunt p rea puține firme
de consultanță în recrutare care să sprijine programele de dezvoltare a inteligenței emoționale,iar
și mai puține organizații care înțeleg impactul pe care acest fapt îl are aupra unui business.
Pentru că trăim în vremuri în care proiecte le viitoare depind din ce în ce mai mult pe
auto-control și pe arta cu care reușim să menținem relațiile interpersonale, aceste linii de ghidaj
sunt necesare pentru a pre veni potențialele provocări. Contribuția autorilor aduce în prim -plan
dezbaterea despr e leadership, comportamentul managerial, conceptul de inteligență emoțională
și importanța înțelegerii, a cunoașterii substanțiale și a manierii în care procesul de management
trebuie adaptat astfel încât să se atingă rezultate pozitive într -o organizație .

Oamenii de afaceri cu o perspectivă mai amplă vor încuraja și sprijini educația în
business, nu doar ca să îmbunătățească calitatea relațiilor în organizațiile lor dar și pentru
validarea economiei. Astfel, beneficiile vor crește nu doar pentru noua generație de lideri, dar și
pentru familiile și comunitățile noastre, societatea ca întreg.
Teoria lansată cu câțiva ani în urmă începe să schimbe o practică de peste 30 de ani în
mediul de lucru al marilor companii. În mod curent, EQ este sinonim cu con ceptul de inteligență
emoțională. Măsurarea acesteia, utilizând o scară de valori nu are în practică atât de mare pe cât
ne-am imaginat. Mult mai important este un profil care să ajute la dezvoltarea sa. Această
metodă a fost dezvoltată de profesorul Ruen en Bar -On și testată pemai mult de 100 000 de
oameni din întreaga lume. Metoda pilot a fost folosită și încă este utilizată de către serviciile de
recrutare ale Forțelor Armatei Aeriene ale S U A. de când se folosește s -au contabilizat reduceri
de cheltui ele în valoare de 3 milioane de dolari pe an în materie de recrutări și selecție.
Fluctuațiile de personal au scăzut cu peste 70%. În 1998 Daniel Goleman realizează importanța
inteligenței emoționale și publică o a doua carte: ,,Working with Emotional Inte lligence”, care a
ajuns pe lista bestseller -urilor la trei săptămâni după publicare. Subiectul a stârnit interesul
major, mai ales pentru că sugerează o abordare diferită în aprecierea calităților oamenilor.
După apariția teoriilor asupra acestui concept , liderii au înțeles că succesul la locul de
muncă depinde în mare parte de inteligența emoțională. Pe lângă intelect, un angajat are nevoie
și de calități precum perseverență, auto -control, motivație, skill -uri interpersonale etc. acestea
însemnând o comp etență emoțională crescută.
Printre pionierii care au fost implicați în studiul și în aplicarea inteligenței emoționale îi
menționăm: Johnson&Johnson, HayGroup, U.S. Air Force, L’oreal , Xerox, Colgate, P almolive.
De ce este inteligența emoțională esențială pentru succesul în afaceri? Pentru că joacă un rol
significant pentru toți factorii care influențează eficacitatea unei persoane sau a unei organizații:
relația cu superiorul, luarea deciziilor, motivația și satisfacț ia job -ului, munca în echipă, calitatea
muncii etc.

2.2.5. EQ -ul liderului
Este o continuă nevoie de a aduce o imagine clară a acestui fenomen aplicat în activitatea
profesională. Ca să înțelegem cum funcționează o organizație trebuie să înțelegem cum
funcționează leadership -ul. În clitatea de a fi un bun utilizator al inteligenței emoționale intra și
înțelegerea faptului că aceasta nu ar trebui să fie un substitut al celorlalte skill -uri, al
cunoștințelor sauu ale abilităților dobândite de -a lungul tim pului. Inteligența emoțională crește
șansele de succes ale liderului dar nu garantează performanța în absența cunoștințelor. Cea mai
semnificantă resursă în afaceri este leadership -ul; liderul, mai presus de toate, este o ființă
umană, la fel și subalterni i săi. În poziția unui lider, importanța inteligenței emoționale tinde să
ajungă undeva la 85% și IQ -ul la 15%. Abilitatea unui lider de a gestiona emoțiile în procesul și
acțiunile sale cu oamenii afectează în mod concret performanța unei organizații. Est e esențial ca
acesta să fie capabil să transmită emoții pozitive, entuziasm și enrgie în toate circumstanțele.
98% dintre lideri de top au un coeficient ridicat de EQ. Deși în facultate acumulăm
informații și ajungem să înțelegem cum funcționează lucruril e, avem nevoie și de înțelepciune.
Una dintre modalitățile prin care putem atinge nivelul de înțelepciune și echilibru este
autoantrenamentul ca practică pentru inteligența emoțională. Componenta esențială a leadership –
ului, EQ -ul, este o atitudine, un mod de viață. Leadership -ul trebuie trăit, este o stare iar
dezvoltarea leadership -ului vine dintr -o dorință interioară de a capitaliza acțiunile angajaților
într-o manieră umană.
Un lider modern creează în interiorul organizației un mediu unde oamenii se dezvoltă. Ca
aceștia să poată contribui la scopulcomun pe care îl au de îndeplinit. Este o legătură indubitabilă
între cine suntem ca persoană și cine suntem ca lider. Dacă nu facem această remarcă,
dezvoltarea abilităților de lider poate deveni o misiune imposibilă.
Antrenamentul leadership -ului, a calităților necesare și evoluția inteligenței emoționale au
loc împreună și include înțelegerea propriei emoții și armonizarea acestora cu nevoile
emoționale/spirituale ale celor din jur,utilizând cunoștințele pentru a -i motiva pe ceilalți, nu doar
pentru a crește eficiența muncii, dar și pentru a le dezvolta potențialul.
Liderii buni au întotdeauna un coeficient ridicat al inteligenței emoționale. Nu au
întotdeauna mulți oameni în subordinea lor, pot fi găsiți la toate nivelurile in organizații și în

toate domeniile vieții. Comportamentul lor va include în mod cert multe dintre următoarele
caracteristici: are standarde etice înalte, simț puternic de integritate, învată în mod constant, au o
atitudine politicoas ă, au o prezență care se face remarcată în mulțime, au o bună capacitate de
luare a deciziilor, au încredere ăn sine, sunt conștienți de propriile calități și defecte și știu când e
cazul să conducă și când să se supună.
Uitându -ne în jurul nos tru la comp ortamentele de lider, vom găsi inevitabil și „lideri răi”.
Ei ar putea avea calificări excelente, experiență și abilități manageriale, dar se prea poate să aibă
un coeficient de inteligență scăzut. Ei tind să se impună prin frică, lipsa integrității, a
standardelor etice, lipsa oricărui simț cu privire la nevoile celorlalți. Deseori folosesc tehnici de
intimidare, preferând ca subordonații să stagneze decât să -i motiveze și să -i ajute să se dezvolte;
atunci când liderii aplică un stil disonant, mediul creat este toxic. Stilul negativ al liderului
generează o serie de norme distructive, vizibile în rezultat.

CAPITOLUL al II I- lea: OBIECTIVELE ȘI IPOTEZELE CERCETĂRII
Obiective:
Să determină m rolu l inteligenței emoționale î n leadership -ul la femei;
Să indentifică m stereotipurile de gen existente î n leadership -ul româ nesc;
Intrebă ri de cercetare:
Există legatură între inteligența emoțională la femei și poziția de li der a acestora?
Există stereotipuri de gen în corporațiile din Romania?
Ipoteze:
Presupunem că între inteligența emoțională și femeile li der există o legatură seminificativă pe
care vrem să o demonstrăm.
Presupunem că există stereot ipuri de gen privind femeile lider î n corporațiile româneș ti.
Eșantion: femei lider din corporațiile din Cluj-Napoca.
Cercetarea folosește două metode de cercetare: metoda anchetei directe, față în față și a
interviului . Chestionarele sunt aplicate angajaților din eșantion ai companiilor importa nte din
Cluj-Napoca . Interviuril e sunt aplicate femeilor pe poziții executive din cadrul acestor companii.
Vor cuprinde si un test pentru stabilirea coeficientelor de inteligență emoțională, adaptate pentru
a se încadra temei alese.
Cercetarea se bazează pe un interviu semistructurat, existând un ghid de interviu, dar
intervievatorul poate adăuga întrebări inexistente în ghid, relevante subiectului pe parcursul
interviului.

4.3.1. Testul pentru inteligență emoțională – ANEXĂ
Test profesional de m ăsurare a inteligenței emoționale – Psiholog Alina Blagoi

„Alegeti raspunsul care descrie cel mai bine reactia dvs. la urmatoarele scenarii.
Raspundeti pe baza a ceea ce ati fi vrut sa faceti in realitae, nu cum credeti dvs. ca
trebuie sa fie raspunsul.
1. Sunteti intr-un avion care e lovit brusc de turbulenta si incepe sa se
balanseze intr-o parte si in alta. Ce faceti?
a. Continuati sa cititi sau sa va uitati la film dand putina atentie turbulentei.
b. Deveniti plin de grija fata de pericol urmarind stewardesa si citind fisa cu instructiuni
in caz de pericol.
c. Cate putin din a. si b.
d. N-am observat nimic.
2. Ati luat in parc un grup de copii de 4 ani. O fetita incepe sa planga
deoarece ceilalti nu vor sa joace cu ea. Ce faceti?
a. Nu va amestecati, lasati copiii sa rezolve singuri problema.
b. Vorbiti cu ea si o ajutati sa gaseasca o modalitate de a-i face pe ceilalti sa se joace
cu ea.
c. Ii spuneti cu o voce blanda sa nu planga.
d. Incercati sa-i distrageti atentia si sa-i aratati cateva lucruri cu care se poate juca.
3. Inchipuiti -va ca sunteti student la un colegiu si sperati sa obtineti o nota
mare la un concurs, dar ati descoperit ca ati luat o nota proasta la mijlocul
semestrului. Ce faceti?
a. Va faceti un plan special pentru a imbunatati nota, hotarandu -va sa urmati planul.
b. Hotarati sa fiti mai buni in viitor.
c. Va spuneti ca nu conteaza mult ce ati facut la curs si va concentrati asupra altor
cursuri la care notele dvs. Sunt mai mari.
d. Mergeti la profesor si incercati sa discutati cu el in scopul obstinerii unei note mai
bune.
4. Imaginati -va ca sunteti agent de asigurari si telefonati la clienti pentru
prospectare. 15 persoane la rand au inchis telefonul si sunteti descurajat. Ce
faceti?
a. Ajunge pentru astazi – sperand sa aveti mai mult noroc maine.
b. Evaluati calitatile dvs. care poate submineaza abilitatea de a face vanzari.

c. Incercati ceva nou la urmatorul telefon si incercati sa nu va blocati.
d. Gasiti altceva de lucru.
5. Sunteti managerul unei organizatii care incearca sa incurajeze respectul
pentru diversitatea etnica si rasiala. Surprindeti pe cineva spunand un banc
rasist. Ce faceti?
a. Nu-l luati in seama – e numai o gluma.
b. Chemati persoana in biroul dvs. pentru a o admonesta.
c. Vorbiti direct si pe loc, spunand ca asemenea glume sunt nepotrivite si nu vor fi
tolerate in organizatia dvs.
d. Ii sugerati persoanei care a spus gluma sa urmeze programul de scolarizare privind
diversitatea.
6. Incercati sa calmati un prieten infuriat pe un sofer care i-a taiat calea in
mod periculos prin fata. Ce faceti?
a. Ii spuneti sa uite pentru ca totul e OK acum si ce s-a intamplat nu e mare lucru.
b. Puneti una din casetele lui favorite si incercati sa-l distrati.
c. Ii dati dreptate considerand la fel ca si el si celalalt sofer s-au dat in spectacol.
d. Ii relatati ca mai demult vi s-a intamplat si dvs. ceva asemanator si ca v-ati simtit la
fel de furios ca si el, dar dupa aceea v-ati dat seama ca dupa stilul in care gonea celalalt
sofer va ajunge curand la spitalul de urgenta.
7. Dvs. si partenerul de viata ati intrat intr-o discutie aprinsa care a escaladat
intr-un meci de tipete. Sunteti amandoi furiosi si recurgeti la atacuri
personale pe care nu le intelegeti si in care nu credeti, dar le continuati. Ce
faceti?
a. Luati o pauza de 20 minute si apoi reluati discutia.
b. Opriti cearta in acel moment, taceti, nu conteaza ce spune partenerul dvs.
c. Spuneti ca va pare rau si ii cereti partenerului sa-si ceara si el iertare.
d. Va opriti la un moment, va dunati gandurile, apoi va precizati punctul de vedere
asupra problemei.
8. Inchipuiti -va ca ati fost numit seful unei echipe noi de lucru care incearca
sa gaseasca o solutie creativa la o problema de servici. Care este primul lucru
pe care il faceti?
a. Faceti o agenda si alocati timp pentru discutii supra fiecarui aspect al problemei, asa
veti realiza cea mai buna folosire a timpului.
b.Cereti oamenilor sa-si faca timp pentru a se cunoaste mai bine intre ei.
c. Incepeti prin a solicita fiecarei persoane idei privind rezolvarea problem ei, cat timp
ideile sunt proaspete.

d. Incepeti printr -o sedinta de „brainstorming” (dezlantuirea ideilor), incurajand pe
fiecare sa spuna ce idee ii vine in minte, indiferent cat de „fantastica” este.
9. Fiul dvs. de 3 ani este extrem de timid si a fost hipersensibil si putin
infricosat de locurile si oamenii straini, de cand s-a nascut. Ce faceti?
a. Accepati ca are un temperament sfios, timid si cautati modalitati de a-l proteja de
situatii care l-ar putea tulbura.
b. Il duceti la un psihiatru pentru copii pentru a-l incuraja.
c. Il expuneti cu premeditare la mai multi oameni si locuri straine astfel incat sa-si poata
infrange frica.
d. Aranjati o serie neintrerupta de experiente competitive dar usor de realizat care-l vor
invata ca poate relationa cu oamenii si poate umbla din nou prin locuri noi.
10. Considerati ca de mai multi ani ati dorit sa reincepeti sa invatati sa
cantati la un intsrument la care ati incercat si in copilarie, iar acum, pentru
distractie, v-ati hotarat in sfarsit sa incepeti din nou. Doriti sa va folositi cat
mai eficient timp ul dvs. Ce faceti?
a. Va limitati la timpul strict de exercitiu in fiecare zi.
b. Alegeti piese muzicale care va solicita mai mult abilitatea (care vi se par mai grele).
c. Exersati numai cand in mod real aveti dispozitie.
d. Incercati piese care sunt mult peste abilitatile dvs., dar pe care le puteti stapani cu
un efort sarguincios.
COTAREA TESTULUI
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a. 20p 0 20p 0 0 0 20p 0 0 0
b. 20p 20p 0 0 0 5p 0 20p 5p 20p
c. 20p 0 0 20p 0 5p 0 0 0 0
d. 0 0 0 0 20p 20p 0 0 20p 0

o Pana la 100p – punctaj sub medie
o 100p -125p – punctaj mediu
o 125p -175p – punctaj peste medie
o 200p – exceptional .
DESCRIEREA TESTULUI DE INTELIGENTA EMOTIONALA ELABORAT DE DANIEL
GOLEMAN

Testul este elaborat de Daniel Goleman, autorul cartii „Intelegenta emotionala” ,
aparuta in 1995. Testul este adaptat de Mihaela Rocco si consta in 10 intrebari ce
prezinta unele situatii (ecenarii) in care se poate afla o persoana.
Completarea testului are in vedere, pe de o parte, asigurarea pe cat posibil a
transpunerii individu lui in situatia respectiva, iar pe alta parte, alegerea uneia dintre
variantele de raspuns din cele patru posibile, care reprezinta unele modalitati concrete
de a reactiona in situatiile indicate de intrebari.
Scenariile continute de itemi sunt urmatoarele :
Itemul 1.
Persoana se afla intr-o situatie critica ce ii ameninta viata. Trei dintre variantele de
raspuns privesc capacitatea de a fi constient de emotiile personale, de a cunoaste
situatia din punct de vedere afectiv si de a raspunde adevcat, echilibra t la situatiile
neobisnuite, critice sau stresante.
Itemul 2.
Un copil este foarte suparat, iar adultii care se afla in preajma lui incearca sa-l ajute sa
depaseasca aceasta stare emotionala negativa. Parintii, educatorii sau adultii in general,
cel care au nivel ridicat al inteligentei emotionale, folosesc situatie pentru a-i antrena
emotional pe copii, ajungandu -i sa inteleaga de unde provine starea emotionala
negativa (supararea), ce anume ii determina sa fie suparati, sa inteleaga ceea ce simt,
sa obser ve alternativele pe care le pot incerca pentru a gasi solutiile adecvate.
Itemul 3.
Un subiect adult se afla intr-o situatie care trebuie sa fie modificata in vederea obtinerii
unor beneficii. Acest item al testului se refera la motivatia proprie, intrinse ca, la
capacitatea de a elabora un plan pentru a trece peste obstacole, frustrari si capacitatea
de a urmari un scop. Este vizata „speranta” ca dimensiune a inteligentei emotionale.
Itemul 4.
Scenariul prezentat se refera la o persoana care are esecuri repetate intr-o anumita
directie. Doar una dintre variantele de raspuns se refera la gradul de optimism al
persoanei, care o ajuta sa treaca peste piedici, sa continue, sa persevereze fara a se
blama pe sine sau a se demoraliza.
Itemul 5.
In situatia prezentata de test se urmareste comportarea persoanei fata de minoritati,
atitudinea ei cu privire la diversitatea etnica, culturala, etc, doar una dintre variantele
de raspuns indica modul optim de a crea o atmosfera deschisa diversitatii. Este vizata
schimbarea prejudecatilor prin actiune asupra lor si prin adoptarea unui model
democratic de stapanire a furiei.

Itemul 6.
Acest item se refera la modul in care se poate calma o persoana furioasa. Varianta
corecta de raspuns se refera la capacitatea empat ica a persoanei, la modalitatile de
stapanire a furiei.
Itemul 7.
Reprezinta o situatie in care unul dintre personaje este stapanit de agresivitate, este
manios. Cel mai indicat raspuns in cazul unei dispute puternice este sa ia o pauza,
interval in care persoana se poate calma, si astfel nu mai distorsioneaza perceptia
situatiei in care se afla, nu se mai lanseaza in atacuri violente pe care le regreta ulterior.
Dupa aceasta perioada de relaxare, persoana respectiva poate fi mult mai bine pregtita
pentru o discutie utila, productiva.
Itemul 8.
Intr-un colectiv de munca trebuie gasita o solutie pentru o problema delicata sau
plicticoasa. Prin raspunsul dat se arata ca membrilor unei echipe trebuie sa li se asigure
relatii armonioase, un climat psihic confortabil care sa le permita exprimarea ideilor
personale intr-un mod natural degajat si creativ.
Itemul 9.
Un copil, un tamar sau un adult se poat afla in situatii relativ stresante datorita, pe de o
parte, timiditatii lor personale, iar pe de alta parte situatiilor relativ noi neobisnuite, care
le accentueaza starea de teama. Raspunsul corectvizeaza implicare persoanelor
respective in situatii noi, atragerea lor in mod progresiv in relatii interpersonale.
Itemul 10.
Se arata ca o persoana care are initiativa schimbarilor in activitatea ei este mult mai
pregatita sa se angajeze cu placere intr-un nou gen de actiune, invata mai repede cum
sa obtina performante superioare.Este important ca cineva sa fie capabil sa incerce si
altceva decat ceea ce face in mod curent, dezvoltandu -si astfel unele talente ascunse.
Modul de notare si interpretare a raspunsurilor la testul de inteligenta
emotionala consta in a aduna punctele corespunzatoare celor patru variante
de raspuns de la cei zece itemi, dupa care se raporteaza punctajul obtinut la
etalon. ”