1. Strategia ca design, plan de ac țiune și pozi ționare 2. Strategia ca viziune și inițiativă. Importan ța leadership-ului și a deținătorilor de… [610139]

Suport de curs

2

3

Cuprins

1. Strategia ca design, plan de ac țiune și pozi ționare
2. Strategia ca viziune și inițiativă. Importan ța leadership-ului și a
deținătorilor de interese
3. Cultura organiza țional ă – element esen țial în definirea strategiei
organiza ționale
4. Flexilitatea proceselor și organiza țiile orientate spre proiecte
5. Bibliografie

4Capitolul 1

Strategia ca design, plan de ac țiune și pozi ționare

Strategia ca ”design”

Analiza SWOT

”Simplu spus, școala design propune un model de formul are a strategiei
centrat ă p e i d e n t i f i c a r e a p u n c t e l o r d e complementaritate în capabilit ățile
interne și oportunit ățile externe.” (Mintzberg)
Kenneth R. Andrews (1980) a creionat strategia organiza țional ă s u b f o r m a
unei analize riguroase a dou ă dimensiuni rela ționate:
 dimensiunea intern ă – punctele tari și punctele slabe ale organiza ției
– și
 dimensiunea extern ă – a m e n i n țări și oportunit ăți specifice mediului
extern organiza ției.
Pe scurt, elaborarea unei strategii pertinente și coerente prespune o analiz ă
profund ă p u n c t e l o r t a r i , p u n c t e l o r s l a b e , o p o r t u n i t ăților și amenin țărilor
specifice unei organiza ții.
Instrumentul central al acestei abord ări este analiza SWOT, care permite o
analiz ă a punctelor tari, punctelor slabe, oportunit ăților și amenin țărilor.
ANALIZA SWOT – MODEL
PUNCTE TARI
– mediul intern
– factori pozitivi – de
valorificat! PUNCTE SLABE
– mediul intern
– factori negativi – de
eliminat!
OPORTUNIT ĂȚI
– Mediul extern
– Nu le rata ți! AMENIN ȚĂRI
– Mediul extern
– Evita ți-le!

– Puncte tari
o Punctele tari sunt sub put erea de control a conducerii

5

organiza ției si se desfasoara in prezent.
o Punctele tari ar trebui sa fie capitalizate (accentuate,
valorificate) si destinate sa reduca punctele slabe.
– Puncte slabe
o Punctele slabe sunt sub puterea de control a conducerii
organiza ției; se desfasoara in prezent.
o Ele sunt " lipsa de…."; " lipsa…." sau simplu "puncte slabe".
Pe cat se poate punctele sl abe ar trebui eliminate!
– Oportunit ăți
o Oportunitatile sunt fa ctori pozitivi sau favor abili in mediu, pe
care organiza ția ar trebui sa le foloseasca sau care sa ii faca
ideea de proiect potential viabila.
o Sunt in mare parte necontro labile de catre antreprenor.
o Sunt diferite de punctele tari in sensul, ca punctele tari sunt
factori interni pozitivi ai organiza ției.
– Amenin țări
o Amenintarile sunt factori exte rni negativi sau nefavorabili in
mediu si in mod normal necontrolabile de catre organiza ții.
o Afecteaza negativ afacerea dac a nu sunt eliminate sau
depasite.
o Amenintarile difera de punctel e slabe sub aspectul ca ele nu
sunt controlabile de catre organiza ție. Ambele au un impact
negativ asupra afacerilor. Scopul analizei amenintarilor este
de a cauta modalitati de a se asigura impotriva lor, de
exemplu incercand sa le evitati sau sa le micsorati impactul
negativ prin realizarea unor actiuni de contrabalansare

Școala centrat ă pe planificare este pozi ționat ă în aceea și fereastr ă de timp ca
școala design. Cartea de referin ță a a c e s t e i a b o r d ări este ”Corporate
Strategy: an analytic approach to busin ess policy for growth and expansion”
scrisă d e I g o r A n s o f f , s u p r a n u m i t și ”părintele managementului strategic”.

6

Strategia ca ”plan de
acțiune”

”Corporate Strategy” a fost publicat ă î n a c e l a și an în care a v ăzut lumina
tiparului cartea de c ăpătâi a școlii design (”Business Policy: Text and Cases”),
ceea ce consider ăm că este sugestiv pentru a evalua importan ța celor dou ă
școli de gândire în anii 1970. Dup ă c u m î n s u și Ansoff a afirmat, teoria
propus ă de el este ”managerial ă, în sensul c ă managementul este identificat
și tratat ca o clas ă s o c i a l ă s p e c i a l ă î n c a d r u l o r g a n i z a ției” (1977, ed. 2007,
11); în acela și timp, teoria sa despre strategia organiza țional ă e s t e m u l t i –
disciplinar ă, ceea ce înseamn ă că o b i e c t i v u l p r i n c i p a l e s t e d e a g ăsi o
rezolvare valid ă pentru un anumit set de probleme și nu de a încadra solu țiile
identificate într-o anumit ă disciplin ă științifică (Ansoff, 1977, ed. 2007).
Școala centrat ă p e p l a n i f i c a r e p u n e m a r e a c c e n t p e f o r m a l i z a r e a
procesului de proiectare a strategiei organiza ționale, prin utilizarea unor
instrumente standard, a șa cum sunt chestionarele , listele de verificare,
procesele-verbale etc.
În viziunea acestei școli, formularea strategiei organiza ționale urmeaz ă câțiva
pași standard:
ƒ Stabilirea obiectivelor: p r i m a f a z ă a f o r m u l ării strategiei, care
const ă în definirea obiectivelor organiza ției sub forma țintelor sau a
poziției dorite pe pia ță;
ƒ Realizarea auditului extern: s i m i l a r școlii design, acest pas este
centrat pe analizarea mediului extern al organiza ției (ceea ce școala
design numea ”oportunit ăți” și ”amenin țări”);
ƒ Realizarea auditului intern: a n a l i z a p u n c t e l o r t a r i și a punctelor
slabe specifice mediului intern al organiza ției; suplimentar școlii
design, școala centrat ă pe planificare se concentreaz ă pe evaluarea
competen țelor distinctive ale organiza ției – adic ă acele avantaje sau
puncte tari care pot diferen ția o organiza ție pe pia ță;
ƒ Evaluarea strategiei: evaluarea impactului avut de diferite scenarii
sau variante ale strategi ei la nivelul dezvolt ării organiza ției în
ansamblul s ău; scopul este de a identifica acea strategie care aduce
cele mai multe beneficii organiza ționale;

7

ƒ Opera ționalizarea strategiei: fragmentarea strategi ei identificate în
sub-strategii, care pot fi ulteri or implementate cu succes. Prin
urmare, opera ționalizarea strategiilor d ă naștere la ierarhii și nivele
organiza ționale stabilite în mod formal. Implementarea sub-
strategiilor este diferit ă î n f u n c ție de orizontul de timp ales:
strategiile pe termen lung (în gener al, este vorba despre perioade
de câte 5 ani) sunt considerate pr ioritare, fiind percepute ca un fel
de coloan ă vertebral ă a organiza ției; strategiile pe termen mediu și
scurt sunt importante, dar sunt mai flexibile, ceea ce înseamn ă că
pot fi adaptate/modificate mult mai u șor decât strategiile pe termen
lung;
ƒ Planificarea în timp: t oți pașii identifica ți mai sus vor urma o
planificare riguroas ă î n t i m p ; a b a t e r i l e t r e b u i e s ă f i e e v i t a t e , i a r
eventualele modific ări vor fi fundamentate prin documente atent
elaborate și aprobate de conducere.

După cum observa și Mintzberg (1998, 57), școala centrat ă pe planificare a
acceptat majoritatea prin cipiilor vehiculate de școala design. Noutatea adus ă
de autorii dedica ți școlii centrate pe planificare (a șa cum sunt Ansoff sau
Steiner) const ă în cre șterea gradului de formalizare a procesului de elaborare
a strategiilor.

Deși are origini comune cu școala design și școala centrat ă p e p l a n i f i c a r e ,
scoala centrat ă p e p o z i ționare aduce un element nou: identificarea
avantajului competitiv asociat opera ționaliz ării unei strategii. Pe scurt,
partizanii acestei școli au îmbr ățișat ideea conform c ăreia numai câteva
strategii sunt dezirabile și anume acele strategii menite a investi
organiza ția cu abilitatea de a fi mai bun ă decât competitorii sau rivalii
săi.
Premisa de la care porne ște Michael Porter, ”maestrul” acestei școli de
gândire, este c ă orice organiza ție se afl ă într-o constant ă competi ție cu altele,

8

ceea ce înseamn ă că i d e n t i f i c a r e a a v a n t a j u l u i competitiv este cea mai
fezabil ă strategie dintre toate posibile.
Principiile școlii centrate pe pozi ționare sunt urm ătoarele (Mintzberg et. al,
1997, 85):
ƒ Strategiile sunt pozi ționări generice pe pia ță;
ƒ Piața este economic ă și competitiv ă;
ƒ Procesul de formare a strategiei este procesul prin care se identific ă
cea mai avantajoas ă pozi ție pe pia ță pe baza unor calcule analitice;
ƒ Anali știi joac ă un rol foarte important in formularea strategiei; ei
prezint ă rezultatele analizei în fa ța managerilor, care, astfel, vor lua
bune decizii;
ƒ Structura pie ței determin ă a l e g e r e a s t r a t e g i e i , a l e g e r e c a r e v a
influen ța structura organiza țional ă.
În configurarea modelului s ău explicativ, Porter împrumut ă d i n t e o r i i l e și
conceptele militare utilizate în lucr ările de strategie militar ă. Piața este v ăzută
ca un ”câmp de lupt ă”, unde diferite organiza ții sau ”armate” se afl ă î n t r – o
continu ă confruntare în competi ția pentru resurse, membri sau clien ți și cotă
de pia ță sau putere de influen țare. Porter consider ă că cinci for țe principale
fundamenteaz ă competi ția în industrie (Porter, 1985, 5):
1. puterea de negociere a furnizorilor;
2. puterea de negociere a cump ărătorilor/membrilor;
3. amenin țarea noilor sosi ți pe pia ță;
4. amenin țarea unor produse sau ser vicii subsitut;
5. rivalitatea dintre competitorii actuali.

9

Figura 1 – Modelul competitiv a lui Porter – exemplu pentru o organizatie sindicala

10Capitolul 2

Strategia ca viziune și inițiativă. Importan ța leadership-ului și a
deținătorilor de interese

Strategia ca ini țiativă
antreprenorial ă

Leadership Școala antreprenorial ă a p e r s o n a l i z a t î n t r e g u l p r o c es de creare a strategiei
organiza ționale, prin concentrarea asupra liderului ca motor al formlu ării
și implement ării strategiei.
În aceast ă v i z i u n e , antreprenorul (intern sau extern) este arhitectul
strategiei organiza ționale, având puterea de a influen ța viitorul
organiza ției și de a contura obiectivele de dezvoltare ale acesteia.
Literatura școlii antreprenoriale se confund ă c u c e a d e d i c a t ă l e a d e r s h i p – u l u i
ca disciplin ă de management. Conceptul central al acestei abord ări este cel
de ”viziune”, definit ă ca ”o reprezentare mental ă a strategiei” (Mintzberg et. al,
1998, 124), care constituie punctul de plecare al oric ărui demers managerial. Foarte sintetic, premisele școlii antreprenoriale sunt urm ătoarele (Mintzberg
et. al, 1998: 143):
 Strategia exist ă în mintea liderului ca o perspectiv ă, ca o viziune
pe termen lung;
 Procesul de creare a st rategiei este semi-con știent în cel mai bun
caz, rezultând din experien ța și intui ția liderului;
 Liderul promoveaz ă și sus ține strategia în mod constant, uneori
chiar obsesiv, men ținând un control strict al implement ării;
 Viziunea strategic ă a liderului tinde s ă fie deliberat ă, emergent ă
și flexibil ă;
 Organiza ția este și ea maleabil ă, având o mare capacitate de a se
adapta la cerin țele și dezideratele liderului;
 Procedurile și rela țiile ierarhice pot fi eclipsate de ceea ce liderul

11vizionar consider ă a f i p r i o r i t a r și, prin urmare, necesar a fi
implementat.

Printre autorii recunoscu ți ai acestei școli îi mai putem enumera pe
teoreticienii leadership-ului, precum Kets de Vries, Mc Clleland, Lewin, Fiedler,
Blanchard ș.a. Literatura în domeniu este în plin ă dezvoltare, totalizând mii de
cărți, articole și studii. Majoritatea autorilor sunt preocupa ți să găseasc ă acele
caracteristici specifice antreprenor ului sau liderului de succes.
Fără a avea preten ția de a epuiza subiectu l antreprenoriatului și al leadership-
ului, ne vom mu țumi s ă a c c e n t u ăm asupra faptului c ă entrepreneurship-ul
marcheaz ă u n m o m e n t d e c o t i t u r ă î n c o n f i g u r a r e a m a n a g e m e n t u l u i
strategic, accentul fiind mutat de pe planificare pe individ. Persoana care
conduce organiza ția joac ă un rol major în configurarea direc țiilor de
dezvoltare, fiind principalul ac tor în planificarea strategic ă pe termen mediu și
lung.
Leadership – un
concept central al
gândirii strategice

”Strategia și cultura organiza ției pot fi influen țate puternic de personalitatea
liderului” (Manfred Kets de Vries, 200 3, p. 162). Liderul are o importan ță
covâr șitoare în modul în care o organiza ție este cl ădită. Mai jos enumer ăm
câteva citate interesante despre puterea liderului și a leadership-ului:
”Lumea se împarte în dou ă: cei care fac treaba și cei care î și asum ă meritele.
Dacă pute ți, încerca ți să vă încadra ți în prima categorie, unde este mult mai
puțină concuren ță” (D. Morrow)
”Nu o s ă pute ți niciodat ă să fiți lider dac ă nu înv ățați mai întâi s ă fiți condus și
să îi urma ți pe al ții” (Tiorio )
”Nu-i destul s ă munce ști frenetic, fiindc ă asta fac și furnicile. Întrebarea este
dacă realizezi ceva muncind frenetic.”(H. Thoreau)
”Este preferabil s ă faci pu țin și bine decât mult și prost.” (Socrate)
”Un lider este un negu țător de speran țe” (Napoleon Bonaparte)

Majoritatea liderilor buni posed ă seturi de competen țe în urm ătoarele domenii

12

Caracteristicile
liderului de succes

(de Vries, 2003, pp. 251 – 252):
– Competen țe personale: m o t i v a ția de a reu și, încredea în sine,
dinamism, eficacitate personal ă;
– Competen țe sociale: c a p a c i t a t e a d e a i n f l u e n ța, discern ământ,
empatie;
– Competen țe cognitive : gândirea conceptual ă, vederea de
ansamblu”;
Competen țele cele mai importante pentru ef icacitatea unui lider (de Vries,
2003, p. 254):
– Impetuozitatea – termenul de impetuos i se aplic ă u n u i o m c u u n
caracter asertiv, care știe ce vrea și cum s ă obțină ce vrea;
– Etica – sim țul moralit ății și al echit ății:
– Inteligen ța emo țional ă – liderii de succes posed ă o doz ă foarte mare
de empatie; sunt con știenți de propriile calit ăți și defecte, știu ce vor,
pot s ă își creeze și să își men țină relații;
– Socialibilitatea – managementul rela țiilor cu oamenii;
– Receptivitatea – deschidere fa ță de idei și experien țe noi; pornesc de
la premisa c ă cel care propune o idee este bine inten ționat și poate
avea dreptate;
– Agreabilitate – liderii sunt cooperan ți, știu să r e f o r m u l e z e o s i u a ție
dificil ă în termeni pozitivi;
– Conștiinciozitate – cei de jur se pot baza pe promisiunile liderului;
– Inteligen ță analitic ă – gândirea strategic ă.

Lider Manager/coordonator
– Interesa ți de viitor – Interesa ți de prezent

13

– Interesa ți de schimbare
– Orientare spre termen lung
– Domina ți de viziune

– Întrebare favorit ă: De ce?
– Împuternicire și delegare
– Simplificare
– Intuiție
– Viziune mai ampl ă, care
încorporeaz ă și aspecte sociale. – Prefer ă stabilitatea
– Orientare spre termen scurt
– Preocupa ți de norme/
regulamente
– Întrebare favorit ă: Cum?
– Control
– Complexitate
– Logic ă
– Preocupa ți mai mult de
problemele interne ale
organiza ției.

Lideri prescriptivi –
lideri restrictivi

14
Cercetarea na țional ă cu privire la leadersh ip-ul românesc, realizat ă de Human Synergistics:
Figura 2: Primii 10% lider i cu impact constructiv și ultimii 10% lideri cu cel mai redus impact constructiv –
sursa: www.humansynergistics.ro

Stiluri nevrotice de
leadership Nu orice tip de leadership este eficient și contribuie la dezvoltarea organiza ției.
Mai jos descriem câteva astfel de tipuri de leadership în țelese și implementate
în mod eronat (de Vrie s, 2003, pp. 164 – 167)

Organiza ția Liderul Cultura Strategia Tema c ălăuzitoare
a liderului
DRAMATIC Ă Caut ă aten ția
celorlal ți; simte
mare nevoie de Caracteristici de
idealizare și
oglindire; Hiperactiv ă,
impulsiv ă,
orientat ă spre ”Doresc s ă atrag
atenția celor care
conteaz ă în via ța

15stimulare, activitate
și excitare; atins de
sentimentul
îndrept ățirii; are
înclina ții spre
extreme. condus ă de un
lider catalizator al
inițiativei și
moralului
subalternilor. risc; favorizeaz ă
inițiativele
îndrăznețe și
periculoase;
inconsecevn ță;
încurajeaz ă
acțiunea de
dragul ac țiunii. mea și să-i
impresionez.”
SUSPICIOAS Ă Vigilent, gata s ă
contracareze orice
atacuri și
amenin țări la
adresa sa;
hipersensibil,
suspicios și
neâncrez ător;
preocupat excesiv
de regulamente și
detalii; dore ște să
aibă toate
informa țiile; uneori
răzbun ător. Stimuleaz ă o
atitudine de tipul
”lupți ori fugi”,
dependen ța și
teama de atacuri;
alimenteaz ă
tendin țele de
intimidare,
uniformitate și
neâncredere. Reactiv ă,
conservatoare,
excesiv de
analitic ă,
diversificat ă și
secretoas ă. ”Exist ă niște for șe
care mi-au pus
gând r ău. Trebuie
să fiu mereu în
gardă. Nu pot avea
încredere în
nimeni.”
DETA ȘATĂ Retras, neimplicat,
indiferent fa ță de
prezent sau viitor;
uneori indiferen
față de laude sau
critici. Lipsit ă de c ăldură
și afectivitate,
plină de conflicte,
afectat ă grav de
nesiguran ță și
lupte pentru
putere. Oscilant ă,
indecis ă,
inconsecvent ă;
întemeiat ă pe
perspective
înguste,
parohiale. ”Realitatea nu ofer ă
nicio satisfac ție.
Interac țiunile cu
ceilal ți nu pot decât
să eșueze, a șa că
este preferabil s ă
păstrez distan ța”.
DEPRESIV Ă Lipsit de încredere
în sine; chinuit de Pasiv ă, fără
inițiative, lipse ște Afectat ă de fobia
deciziilor; prive ște ”N-are nicio ra țiune
să încerc s ă schimb

16probleme legate de
stima de sine; nu
poate defini
succesul, motiv
pentru care
tolereaz ă
mediocritatea. motivarea,
comportament
evitant. numai spre
interior; neatent ă
la schimb ările
condi țiilor din
mediul extern;
plute ște în deriv ă,
fără niciun sim ț al
direc ției. cursul
evenimenteleor. Pur
și simplu nu sunt
suficient de bun
pentru asta”.
COMPULSIV Ă Are tendin ța de a
domina organiza ția
pe toat ă filiera, de
sus în jos; insist ă
ca lumea toat ă să
se conformeze
unor reguli stricte;
dogmatic;
prefec ționist. Rigid ă, orientat ă
spre sine,
populat ă de
angaja ți supu și,
nesiguri pe ei,
lipsiți de
creativitate. Strict calculat ă și
concentrat ă; lent ă
și inadaptabil ă;
obsedat ă de un
singur aspect
strategic. ”Nu vreau s ă rămân
la mila
evenimentelor.
Trebuie s ă
stăpânesc și să
controlez toate
lucrurile care m ă
afecteaz ă.”

Rolul stereotipurilor
și a percep ției asupra
deform ării realit ății

Școala cognitiv ă își află p u n c t u l d e p l e c a r e în popularitatea câ știgată d e
psihanaliz ă în anii 1950-1960 (prin studiile realizate de Sigmund Freud și
Karl Jung).
Principala preocupare a te oreticienilor acestor școli este aplicarea principiilor
și conceptelor psihanalizei la studierea c o m p o r t a m e n t u l u i m a n a g e r i a l , î n
vederea identific ării acelor caracteristici care pot contribui la luarea celor mai
bune decizii strategice.
Premisele școlii sunt create de munca polit ologului Herbert Simon, care a
susținut c ă avem abilit ăți limitate de procesare a informa țiilor provenite
din jurul nostru. Prin urmare, fiecar e individ trece printr-un proces de
structurare și raționalizare a lumii în care se afl ă, proces care implic ă în
mod inevitabil o simplificar e sau filtrare a complexit ății informa țiilor
procesate .

17

Cu alte cuvinte, fiecare dintre noi avem o percep ție diferit ă asurpa mediului în
care tr ăim. No țiunea de ”mediu obiectiv” sau ”informa ție obiectiv ă” nu exist ă,
ceea ce înseamn ă că deciziile manageria le sunt influen țate în mod decisiv de
particularit ățile cognitive individuale.
Studiile cognitive din domeniul managem entului strategic s-au derulat pe mai
multe axe. Una dintre axe se refer ă l a d e s c o p e r i r e a c a u z e l o r d e c a l a j e l o r
dintre realitatea nemijlocit ă și percep ția individual ă asupra acestei realit ăți. În
acest sens, studiul lui Duhaime și Schwenk (1985) este ilustrativ. Ei au
descoperit urm ătoarele modele cognitive care pot afecta percep ția
noastr ă asupra mediului:
– raționarea prin analogii,
– iluzia controlului,
– asumarea angajamentului pentru decizii eronate și
– tendin ța de simplificare.

18Rolul înv ățării în
planificarea
strategic ă

Școala centrat ă pe înv ățare exclude managementul st rategic din paradigma
planific ării pentru a-l inclu de în paradigma înv ățării prin încercare și eroare.
Punctul de pornire este lucrarea lui James Brian Quinn, ”Strategies for
Change: Logical Incrementalism” ( 1980), în care Quinn argumenteaz ă că
procesul de formare a strategiei organiza ționale este incremental –
organiza țiile î și formuleaz ă s t r a t e g i i l e î n m o d i t e r a t i v și integrativ, prin
procesul de înv ățare organiza țional ă.
Similar școlii antreprenoriale, liderul este arhitectul strategiei
organiza ționale. Deosebirea rezid ă în faptul c ă școala centrat ă pe înv ățare
vede organiza ția ca fiind mai pu țin obedient ă în fa ța liderului; în viziunea lui
Quinn, organiza ția este o entitate care î și poate afirma propria voin ță și care
nu se confund ă (doar) cu persoana liderului.
Școala centrat ă p e î n v ățare consider ă că f o r m u l a r e a s t r a t e g i e i
organiza ționale este un proces continuu și dinamic, implicând mai multe
niveluri organiza ționale.
Mintzberg (1997) este un alt prom otor al strategiei organiza ționale centrate pe
învățare. Prin munca sa și a colegilor s ăi de la McGill University’s Faculty of
Management, s-a f ăcut diferen țierea între:
– strategii deliberate și
– strategii emergente.
Strategiile deliberate sunt centrate pe control – aigurându-se c ă inten țiiile
manageriale sunt puse în practic ă – î n t i m p c e strategiile emergente
valorific ă î n v ățarea organiza țional ă în procesul de rafinare și
perfec ționare . Practic, strategia se structureaz ă pe baza buclei de feedback
care se formeaz ă într-o organiza ției centrat ă pe înv ățare.

Problematica formul ării strategiei prin înv ățare a fost preluat ă și dezvoltat ă de
Chris Argyris și Donald Schon, care au teoretizat dubla curb ă de înv ățare
sau ”double-loop learning” ca alternativ ă l a î n v ățarea clasic ă,
tradi țional ă, conretizat ă într-o curb ă simpl ă de înv ățare sau ”single-loop
learning”.

19

Învățarea
organiza țional ă În timp ce metodele vechi de asimilare a cuno ștințelor și lecțiilor înv ățate
puneau accent pe identificarea problemel or sau a erorilor de planificare,
dubla curb ă de înv ățare permite modificarea practicilor organiza ționale
(și chiar a structurii în ansamblul s ău) pentru interiorizarea acelor
norme, principii și lec ții înv ățate menite a contibui la perfec ționarea
strategiei.

Strategia
organiza țional ă ca un
exerci țiu de putere

Aceast ă școală se situeaz ă cel mai aproape de aspectele care țin de politic ă.
Autorii acestei abord ări consider ă că formarea strategiei organiza ționale
este un proces politic, sus ținut de ample procese de negociere. Pentru a
sistematiza studiul acestei categorii de autori, Mintzberg (1998, 236 –
240) diferen țiază î n t r e t e o r i i l e c e n t r a t e p e ” m i c r o p o w e r ” ( ” m i c r o –
putere”) și teoriile centrate pe ”micro- power” (”macro-putere”).
Micro-puterea surprinde o realitate psiho-social ă c a r e n u a f o s t a n a l i z a t ă
foarte mult pân ă la apari ția școlii centrate pe putere; este vorba despre faptul
că organiza țiile sunt formate din indivizi care au propriile opinii, credin țe, vise,
speran țe, afinit ăți etc. În aceast ă categorie se înscriu autorii care au analizat
relațiile sociale care se stabile sc între membrii unei organiza ții. Spre exemplu,
Zald și Berger (1978) vorbesc despre cele ”trei mi șcări sociale dintr-o
organiza ție” – lovitura de stat, insurgen ța și mișcările de mas ă. Bolman și
Deal (1997) au stabilit urm ătoarele principii ale politicii organiza ționale:
 organiza țiile sunt coali ții de indivizi și grupuri de interese;
 între membrii diverselor grupuri de interese exist ă diferen țe notabile;
 cele mai importante dec izii manageriale vizeaz ă alocarea de resurse
limitate sau rare dup ă principiul ”cine ce prime ște”;
 resursele limitate și diferen țele dintre indivizi / grupuri de interese
acord ă conflictului un rol central în cadrul organiza ției, transformând

20

puterea în cea mai important ă resurs ă.
Aceast ă a b o r d a r e a m a n a g e m e n t u l u i m u t ă a c c e n t u l d e p e l i d e r c a
arhitect al strategiei (abordare specific ă școlilor enumerate) pe
indivizi și grupuri de indivizi ca artiza ni ai strategiei organiza ționale.
Pe scurt, deciziile strategice se nasc din negocieri șli jocuri ale
puterii.
Macro-puterea reflect ă r e l a ția dintre o organiza ție și mediul în care
aceasta ac ționeaz ă. Organiza țiile trebuie s ă gestioneze rela ții complexe cu
diferite componente ale mediului exte rn, precum: furnizori, sindicate,
competitori, b ănci, fonduri de investi ții, administra ția public ă etc.

21

”Strategy from a macro power perspecti ve consists first of managing the
demands of these actors, and second, of selectively making use of these
actors for the organization’s benefit” (Mintzberg et. al., 1998, 248). În rela ție
cu mediul, exist ă d o u ă o pțiuni pe care o organiza ție le are la dispozi ție și
anume:
 se poate adapta sau
 poate ”altera” mediul pentru a fi consonant cu strategia
organiza țional ă.
Indiferent de op țiunea aleas ă, orice organiza ție trebuie s ă aibă acces la o
imagine fidel ă a de ținătorilor s ăi de interese (indivizi și organiza ții). Astfel,
a apărut interesul pentru analizarea și gestionarea ”stakeholderilor” ca o
încercare de a gestiona ”for țele politice” printr-o abordare ra țional ă.
Freeman (1984) a preluat aceste i dei pentru a dezvolta teoria
stakeholderilor. Conform lui Freeman ( 1984, pp. 131 – 135), primul pas în
dezvoltarea strategiei organiza ționale este analiza comportamental ă a
stakeholderilor, concretizat ă î n c o m p o r t a m e n t u l a c t u a l s a u o b s e r v a t ,
poten țialul de cooperare și amenin țarea competitiv ă; al doilea pas este
explicarea comportamentului st akeholderilor, ceea ce înseamn ă că
managerul trebuie s ă e m p a t i z e z e c u p o z i ția fiec ărei categorii de
stakeholderi în parte; ultimul pas este construirea de coali ții și sondarea
poten țialului de parteneriat între diferi ți stakeholderi.

Identificarea și analiza stakeholderilor în strategia organiza țional ă presupune
realizarea urm ătoarelor activit ăți:
 identificarea grupurilor care de țin o miz ă în dezvoltarea și
evolu ția organiza ției;
 evaluarea intereselor acestora și a modului în care interesele lor
vor afecta modul în care gândesc și acționeaz ă aceștia în
legatur ă cu organiza ția;
 managementul rela țiilor cu ace știa – ob ținerea sprijinului lor,

22reducerea opozi ției lor și crearea unui climat favorabil
organiza ției.
Tehnica tras ării unei "h ărți" a grupurilor de persoane ce au diverse interese în
desfășurarea unui proiect este un instrument de identificare foarte important,
care îi permite managerului de proiect s ă își dea seama ce fel de preocupari
genereaz ă proiectul și ce fel de impact ar putea avea asupra lui.

F i g u r a 3 : H a r t a d e ținătorilor de interese – model
Evaluarea intereselor se poate face într-un tabel ca cel prezentat mai jos:
Persoanele
sau grupurile
de interese Ce
urmăresc? Reac țiile lor
în trecut Comportament
probabil Schimbarea
este pozitiv ă
sau negativ ă
pentru ei Reac ții
previzibile Idei privind
calea de
urmat

Mică 0 A fi gestiona ți
cu aten ție
A fi informa ți A fi
monitorizati
(efort minim) A le men ține
gradul de
satisfac ție
Putere 5 Mare 10
5
Interes0
Scăzut 10
Ridicat

23Capitolul 3

Cultura organiza țional ă – element esen țial în definirea strategiei
organiza ționale

Strategia
organiza țional ă ca
produs al culturii
organiza ționale Pentru autorii care au publ icat sub umbrela conven țional ă a școlii culturale,
proiectarea strategiei organiza ționale este un proces colectiv, care
apar ține culturii organiza ționale. M i n t z b e r g c o n s i d e r ă că c u l t u r a
organiza țional ă a f o s t d e s c o p e r i t ă în management în anii 1980, datorit ă
succesului înregistrat de organiza țiile japoneze. Organiza țiile japoneze
foloseau tehnologii similare cu cele folosite în corpora țiile americane, dar
ascensiunea lor era mult mai rapid ă. Explica ția pentru succesele înregistrate
a fost g ăsită în centrarea organiza țiilor japoneze pe a șa-zisele aspecte ”soft”,
care țin de principii, valori și credin țe, care sunt folosite pentru a
fundamenta strategia organiza țional ă.
Paralela realizat ă în ultimul capitol al acestei c ărți între dou ă școli celebre de
leadership – Școala de Guvernare Kennedy din cadrul Harvard și Institutul de
Guvernare și Management Matsushita IMGM – ni se pare ilustrativ ă p e n t r u
rolul jucat de cultur ă î n m a n a g e m e n t u l s t r a t e g i c . K o t t e r p r e c i z e a z ă că
studen ții IMGM ”urmau s ă f i e r e c r u t a ți și instrui ți pentru a- și dezvolta cinci
calități: convingerea sincer ă că p o t d e p ăși orice obstacol, un spirit liber în
gândire și acțiuni, disponibilitatea de a înv ăța din orice experien ță, abilitatea
de a lupta contra ve chilor stereotipuri și gândirii tra ționale, capacitatea de a
colabora cu ceilal ți” (Kotter, 2008. 230).
Pe scurt, premisele școlii culturale sunt urm ătoarele:
 Formarea strategiei este un proces de interac țiune social ă, bazat pe
credin țe împ ărtășite de membrii unei organiza ții;
 Un individ interiorizeaz ă a c e s t e c r e d i n țe printr-un proces de

24aculturare sau socializare, care este tacit și nonverbal într-o mare
măsură;
 Strategia organiza țional ă a r e c a p u n c t d e p o r n i r e i n te n ții și credin țe
colective, nu întotdeauna pe deplin con știentizate.
Școala cultural ă s e b a z e a z ă p e i d e e a c ă p r o i e c t a r e a și implementarea
strategiei organiza ționale este un proces deliberat, dar interiorizat,
ancorat în credin țe, valori și idei împ ărtășite de indivizii membri ai unei
organiza ții.
Ce este cultura
organiza țional ă?

Cultura organiza țional ă este un subiect care a suscitat interesul unor categorii
profesionale diferite: m anageri, psihologi, economi ști, antropologi și sociologi.
Diversitatea punctelor de vedere prom ovate a tranformat cultura într-un
concept emblematic în studiile organiza ționale, fiind utilizat în foarte multe
contexte și chiar devenind un laitmotiv al strategiilor organiza ționale.
Nu de pu ține ori conduc ătorii de organiza ții utilizeaz ă t e r m e n u l d e ” c u l t u r ă”
pentru a se referi la toate aspectele mai pu țin concrete, dar foarte importante,
ale afacerii lor. Dup ă cum afirma unul dintre teoreticienii consacra ți ai culturii
organiza ționale, ”cultura organiza țional ă e s e u n c o n c e p t h o l i s t i c și soft cu
consecin țe hard” (Hofstede et. al, 2010, 47).
Manfred Kets de Vries (2003, p . 2 5 8 ) n e p r o p u n e u r m ătoarea modalitate
simpl ă d e a i l u s t r a c o n c e p t u l c u l t u r i i . S ă n e g ăndim c ă a m d a m a i m u l t o r
persoane de na ționalit ăți diferite urm ătoarea tem ă: ”Scrie ți un eseu despre
elefan ți”. Ce titluri crede ți că ar alege fiecare?
 Francezii: via ța amoroas ă a elefan ților în teritoriile franceze din Afric
Ecuatorial ă;
 Germanii: Originea și dezvoltarea elefan ților între anii 1200 – 1300
(600 pagini)
 Americanii: Cum s ă creștem elefan ți mai mari și mai buni
 Japonezii: Cum s ă ne cre ștem elefan ții mai eficient decât americanii
 Rușii: Trimiterea elefan ților în spa țiu
 Israelienii: Elefan ții și problema israelian ă

25

Cultura = ”codul
ADN” al organiza ției

 Suedezii: Elefan ții și implicarea statului în bun ăstarea social ă
 Olandezii: Cum s ă creștem elefan ți mai ieftini
Similar culturilor na ționale, culturile organiza ționale au un anumit specific și
diferă foarte mult de la o organiza ție la alta. Specificul culturii organiza ționale
își pune amprenta asupra tuturor aspectelor care țin de func ționarea și
evolu ția unei organiza ții.
Edgar H. Schein a definit cultura drept un ”cod ADN al organiza ției”
(2004, 22). Geert Hofstede propune o defini ție mai sintetic ă a c u l t u r i i
organiza ționale, denumind-o un ”softwar e mental” (1980, 1991, 2010).
Cultura este privit ă c a o f o r ță m o t r i c e a c o m p o r t a m e n t u l u i u m a n și
organiza țional (Harris et. al., 2004), având un poten țial foarte mare de a
contura comportamente, opinii, atit udini, productivitatea la locul de munc ă etc.
Într-o abordare puternic ă orientat ă către managementul strategic,
”cultura organiza țional ă este ansamblul:
 Valorilor
 Normelor
 Credin țelor
 Atitudinilor
 Principiilor
care determin ă modul în care indivizii se comport ă și deciziile sunt
luate. (Armstrong, 2007, 303).

Schein (2004, 26) enumer ă p r i n c i p a l e l e e l e m e n t e c o n s t i t u t i v e a l e c u l t u r i i
organiza ționale:
1. artefacte, care reprezint ă procese și structuri vizibile ale organiza ției;
2. credin țe și valori, c o n c r e t i z a t e î n s t r a t e g i i , s c o p u r i și filosofii
organiza ționale;
3. credin țe și presupozi ții, c a r e s u n t î n g e n e r a l i n c o n știente și
apriorice, depinzând într-o mare m ăsură d e c a r a c t e r i s t i c i l e c u l t u r a l e
naționale sau regionale.

26

Elemente constitutive
ale culturii
organiza ționale

Acestea pot fi v ăzute ca niveluri ale culturii organiza ționale; nivelul cel mai
vizibil și mai u șor de analizat este cel al artefact elor, în timp ce nivelul cel mai
profund și mai greu de cuantificat este cel al culturii specifice țării sau regiunii
în care organiza ția își desf ășoară activitatea. Aceast ă viziune este împ ărtășită
și de Cameron & Quinn (2006), care identific ă d o u ă u n g h i u r i d e a n a l i z ă a
culturii organiza ționale: perspectiva global ă, dificil de desifrat, și perspectiva
organiza țional ă, care, la rândul ei, poate viza organiza ția în ansamblul s ău
sau diferite substructuri care și-au dezvoltat subculturi proprii.

Geert Hofstede a realizat un amplu studi u centrat pe identific area principalelor
dimensiuni ale culturii. Studiul a constat într-o ampl ă cercetare întrepins ă
la nivelul angaja ților din 50 de filiale na ționale ale companiei
interna ționale International Business Machines (IBM). Concluziile acestui
proiect de cercetare fundamenteaz ă l u c r a r e a ” C u l t u r e ’ s C o n s e q u e n c e s ”
publicat ă în anul 1980.
Ipoteza pe care se bazeaz ă Hofstede este c ă normele, valorile și credin țele
individuale, dobândite în mare parte în copil ărie și prin sistemul de educa ție,
au un impact hot ărâtor asupra viitorului angajat sau membru al organiza ției;
prin urmare, în mod inevitabil, caracteristicile culturale na ționale sau regionale
contureaz ă cultura organiza țional ă.
Varianta final ă (cea din 2010) a dimensiunilor culturale propuse de Hofstede
propune o analiz ă a culturii pe baza a șase dimensiuni:
 Distan ța față de putere sau ”the power distance index” măsoară
modul în care o societate se raporteaz ă l a p r o b l e m a i n e g a l i t ății;
distan ța față de putere este definit ă drept ”the extent to which the less
powerful members of institutions and organizations within a country
expect and accept that power is distributed unequally” (Hofstede et.
al, 2010, 61)
 Individualism vs. colectivism. I n d i v i d u a l i s m u l e s t e t i p i c p e n t r u
societ ățile în care rela țiile dintre indivizi sunt s l a b e , î n t i m p c e
colectivismul este caracterisitc pentru societ ățile în care indivizii se

27

Tipuri de culturi
organiza ționale

defnesc prin apartenen ța la un grup.
 Masculinitate vs. femininitate. S o c i e t ățile masculine au ca valori
centrale câ știgul, recunoa șterea, ascensiunea în organiza ție, în timp
ce societ ățile feminine principalel e valori sunt siguran ța, cooperarea,
calitatea vie ții.
 Evitarea nesiguran ței sau ”uncertainity avoidance index” c a
măsură î n c a r e m e m b r i i u n e i culturi se simt amenin țați de un viitor
incert și de nou.
 Orientarea pe termen scurt vs. o r i e n t a r e a p e t e r m e n l u n g .
Orientarea pe termen lung este specific ă s o c i e t ăților în care
fluctua țiile mediului socio-economic sunt considerate improbabile și
indezirabile. Orientarea pe termen-scurt este adoptat ă de societ ățile
bazate pe meritocra ție și pe diferen țierei în func ție abilit ăți.
 Indulgen ță v s . e x i g e n ță. Î n d u l g e n ța înseamn ă ” t e n d e n c y t o a l l o w
relatively free gratifi cation of basic and natural human desires related
to enjoying life and having fun” (Hofst ede et. al, 2010, 281), în timp ce
exigen ța reflect ă convingerea c ă orice premiere sau r ăsplat ă trebuie
să se conformeze unor norme sociale foarte clare.
În opinia lui Schein, viitorul apar ține organiza țiilor care î și pot devolta o
perpetu ă cultur ă a înv ățării, ceea ce presupune în primul rând un efort
concertat de auto-perfec ționare din partea conduc ătorilor și membrilor.
Cultura
organiza țional ă
predominant ă în
organiza țiile din
România  Stilul principal este Competitiv
De la oameni se a șteapt ă:
o să fie înving ători
o să depășeasc ă performan țele colegilor
o să fie v ăzuți și remarca ți
 Stilul secundar este Opozi ție
De la oameni se a șteapt ă:
o să rămână distan ți și perfect obiectivi

28o să scoat ă în eviden ță greșelile
o să critice pentru "binele organiza ției"

 Alt stil predominant este Autodezvoltare
De la oameni se a șteapt ă:
o să facă bine chiar și sarcinile simple
o să își men țină integritatea
o să le plac ă ceea ce fac
 Alt stil predominant este Conven țional
De la oameni se a șteapt ă:
o să urmeze întotdeauna politicile și regulile
o să facă impresie bun ă
o să se conformeze

Figura 4 – Cultura organiza țional ă curent ă în România – http://www.humansynergistics.ro/

29Relația între leadership – cultur ă și performan ță este una de interdependen ță, motiv pentru care
este recomandat ca liderul organiza ției s ă se concentreze pe aceast ă r e l a ție dinamic ă și
important ă.

Factorul cheie de succes în orice organiza ție este reprezentat de resursa uman ă. Strategia
organiza țional ă este gândit ă, implementat ă, optimizat ă și îmbun ătățită cu și prin oameni. Abilit ățile
liderului de a motiva, coordona, delega și inspira contribuie în mod definitoriu la ”d ăltuirea” culturii
organiza ționale și, pe termen mediu și lung, la instituirea și dezvoltarea performan ței reale.

Închei prin men ționarea celor 4 S ai unui lider (de Vries, 2003, pp. 357 – 358):
o Speran ța: un lider trebuie s ă știe să adune oamenii în jurul unui țel, să le dea speran ță
pentru ce fac împreun ă;
o Spiritul omeniei : ceea ce ne dezv ăluie cel mai bine cât de uman este un lider este felul în
care îi trateaz ă pe oamenii de la care nu are nimic de câ știgat;
o Modestia (S merenia): un bun lider trebuie s ă știe și să admit ă că nicio cucerire nu este
numai meritul s ău;
o Simțul umorului : un bun lider trebuie s ă aibă simțul umorului chiar și în fa ța dezastrului și
să fie gata s ă râdă de propriile gre șeli.

Aceste principii au animat ar ta conducerii din cele mai vechi timpuri. În anul 604 î.Ch. în țeleptul
Lau Țî scria urm ătoarele cuvinte:
”Un conduc ător e cel mai bun când lumea nici nu știe că exist ă. E mai pu țin bun când lumea îl
ascult ă și îl aclam ă. E cel mai r ău când lumea îl dispre țuiește. De nu-i respec ți pe oameni, nici ei
nu te respect ă. Dar când conduc ătoru-i bun și nu gr ăiește mult, când înf ăptuirea-i gata și țelu-i
împlinit, oamenii spun: Noi am f ăcut-o!”.

30Capitolul 4

Flexilitatea proceselor și organiza țiile orientate spre proiecte

Consider ăm că organiza ția orientat ă spre proiecte conturat ă de Gareis reprezint ă o cale eficient ă
de a opera ționaliza ”adhocra ția” sau ”organiza ția viitorului”. Adhocra ția, ca form ă de organizare, a
fost propus ă d e A l v i n T o f f l e r î n c ă d i n a n i i ‘ 8 0 c a a l t e r n a t i v ă l a b i r o c r a ția rigid ă, preocupat ă d e
respectarea unor canoane vecine cu dogma. O scurt ă incursiune în povestea adhocra ției ne va
ajuta s ă clarific ăm dac ă, într-adev ăr, organiza ția orientat ă spre proiecte este expresia organiza ției
adaptabile (”adaptive corporation” – Toffler, 1980), flexibile, preg ătită să g e s t i o n e z e m o d i f i c ările
mediului

Conceptul de ”adhocra ție” a fost folosit pentru prima oar ă de Alvin Toffler în 1980, când a publicat
lucrarea ”The Adaptive Corporati on”. Lucrarea este, de fapt, raportu l elaborat de Toffler în 1972
pentru American Telephone and Telegraph Company, cea mai mare corpora ție din lume la acel
moment. În raportul s ău, Toffler a propus o strategie controversat ă pentru redresarea AT&T și a
prezis faptul c ă p răbușirea monopolului AT&T în industria de telecomunica ții era inevitabil.
Concluziile lui Toffler au șocat conducerea companiei, iar raportul a fost secretizat timp de 10 ani,
până la publicarea c ărții ”The Adaptive Corporation”. Raportul lui Toffler transmite un mesaj cheie
managerilor, investitorilor, consultan ților și profesorilor de managemen t: în vremuri tulburi,
supravie țuirea organiza țiilor este posibil ă doar prin flexibilitate, deschidere și anduran ță.

Toffler propune termenul de ”adhocra ție” pentru a aduce în aten ția managerilor și antreprenorilor
un nou tip de organiza ție, care are urm ătoarele caracteristici def initorii (Mintzberg, 1989):
formalizare sc ăzută a comportamentelor, specializarea prin programe de training, gruparea
exper ților pe echipe de proiect sau de lucru pentru realizarea sa rcinilor specifice dintr-o
organiza ție, stabilirea unor leg ături între echipele de proiect sau de lucru prin care lec țiile înv ățate
să circule, standardizare redus ă a procedurilor, descentralizare selectiv ă, organizarea muncii prin
echipe specializate, delegarea de responsabilit ăți către echipele specializate, specializare

31orizontal ă, cultur ă b a z a t ă p e i n o v a r e . T o f f l e r f o l o s e ște chiar termenul de ”project organization”
pentru a se referi la adhocra ții, oferind exemple din domeniul construc țiilor, unde munca este
organizat ă și fragmentat ă în proiecte și sub-proiecte, fiecare având o echip ă, un buget, precum și
resurse de timp necesare pentru atingerea obiectivelor planificate.

Într-o alt ă lucrare faimoas ă, ”Future Shock”, publicat ă pentru prima oar ă în 1970, Toffler a sesizat
importan ța acordat ă managementului de proiect în organiza țiile apropiate de modelul adhocra ției:
”Indeed, project management has, itself, become re cognized as a specialized executive art, and
there is a small, but growing band of managers, both in the United States and Europe, who move
from project to project, company t o c o m p a n y , n e v e r s e t t l i n g d o w n to run routine or long-term
operations.” (Toffler, 1970, 75)

Valen țele futuristice ale lucr ărilor so ților Toffler se manifest ă și în leg ătură d i r e c t ă c u s t r u c t u r a
organiza ției orientat ă spre proiecte. Astfel, în ” Șocul viitorului”, este creionat ă organiza ția viitorului
ca o organiza ție care poate dezvolta structuri temporare, sensibile la schimb ările din mediul
extern: ”Traditional functional organization s tructures, created to meet p r e d i c t a b l e , n o n – n o v e l
conditions, prove incapable of responding effectiv ely to radical changes in the environment. Thus
temporary role structures are cr eated as the whole organization str uggles to preserve itself and
keep growing.” (Toffl er, 1970, 76). Consider ăm că s i m i l a r i t ățile dintre modelul organiza ției
adaptabile, propus de Toffler, și modelul organiza ției orientate spre proiecte, propus de Gareis,
confirm ă ”profe țiile” lui Toffler. Pentru a parafraza sloganul unui cunoscut serial de televiziune, în
management, ”viitorul începe azi”; pentru organiza țiile actuale, care se confrunt ă cu o avalan șă de
provoc ări de factur ă s o c i o – e c o n o m i c ă, viitorul pare a apar ține managementului de proiect.
Viziunea tofflerian ă fundamenteaz ă una dintre premisele cheie ale lucr ării de fa ță, aceea c ă nivelul
de maturitate în management de proiect este predictor fidel al performan ței organiza ționale; similar
celor observate de Toffler în urm ă cu trei decenii, premisa se aplic ă în special organiza țiilor care
activeaz ă î n d o m e n i i p r e d i s p u s e c ătre management de proiect, a șa cum sunt domeniul
construc țiilor, al aeronauticii, al industriei informatizate.

32Adhocra ția a f ăcut verv ă în epoc ă, conceptul fiind imediat preluat și analizat de diferi ți teoreticieni
ai managementului. Spre exemplu, Henry Mintzberg (1989) consider ă că adhocra ția este structura
viitorului, în timp ce birocra ția apar ține trecutului. Folosit ă eficient, adhocra ția are poten țialul de a
permite gestionarea eficient ă a p r o v o c ărilor socio-economice; promovând o structur ă
organiza țional ă flexibil ă, care încurajeaz ă creativitatea și inițiativa, adhocra ția este bine preg ătită
să f a că f ață p r o v o c ărilor din mediul intern și extern. Acela și lucru îl putem afirma și despre
organiza ția orientat ă spre proiecte. Prin urmare, nu ne vom în șela dac ă vom spune c ă organiza ția
orientat ă spre proiecte este formula managerial ă care permite aplicarea principiilor adhocra ției cu
eficien ță sporit ă.

33Bibliografie

o Argyris, C. Teaching Smart People How to Learn ”. Harvard Business Review (69,3, mai – iunie
1991, pp. 99-109)
o Andrews K. R., The Concept of Co rporate Strategy. In Foss, N. J (ed.), Resources, Firms, and
Strategies. A Reader in the Resource-Based Perspective. Oxford Management Readers: New
York, 2003, pp. 52-60
o Armstrong, M., A Handbook of Hu man Resource Management Prac tice. Kogan Page, Londra,
2007
o Cameron, K.S, Quinn, R. E. Diagnosting and Changing Organizational Cu lture. Based on the
Competitive Values Framework. J ohn Wiley & Sons, San Francisco, 2006
o Harris, P.R, Moran, R.T., Moran S.V., Managing Cultural Differences. Global Leadership
Strategies for the 21st Century. Elsevier, Oxford, 2004
o Hannan, M. T., Freeman, J. The Population Ec ology of Organizations. American Journal of
Sociology, 1977, pp. 929-964
o Kotter, J.P, Matsushita Leadership. Ce avem de înv ățat de la cel mai rema rcabil antreprenor al
secolului XX, Publica, Bucure ști, 2008
o Hofstede, G., Hofstede, G. I., Minkov, M., Cu ltures and Organizations. Software of the Mind.
Intercultural Cooperation and Its Impor tance for Survival. McGraw-Hill, 2010
o Human Synergistics, Cercetarea Na țional ă L E A D E R S H I P I M P A C T , H u m a n S y n e r g i s t i c s
România, www.humansynergistics.ro , 2011
o Human Synergistics, Cercetarea Na țional ă C U L T U R A O R G A N I Z A ȚIONAL Ă H u m a n
Synergistics România, www.humansynergistics.ro , 2010
o Mintzberg, H. Mintzberg on Management: Insi de Our Strange World of Organizations, New
York: Free Press, 1989
o Quinn, J. B. Strategies for Change: Logical Incrementalism (Homewood, IL: Irwin, 1980a)

34o Porter, M. E. Competitive Adv antage. Creating and sustaining superior performance. The Free
Press: New York, 1985
o Schein, E. H., Organizational Culture and Leadership 3rd edit ion, John Wiley and Sons, San
Francisco, 2004
o Schumpeter, J. A., Capitalism , Socialism & Democracy. Taylor and Francis e-library, 2003
o Toffler, A. Future Shock. New York: Bantam Books, 1970
o de Vries, M. K., Leadership. Arta și măiestria de a conduce, Codecs, Bucure ști, 2003.