1 ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE MAST ER MANAGEMENTUL PROIECTELOR SUPORT DE CURS… [610138]

1 ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI
ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE
MAST ER MANAGEMENTUL PROIECTELOR

SUPORT DE CURS

MANAGEMENTUL RISCULUI

Autor : Lector . univ. dr. STAN Sergiu Octavian

2 MANAGEMENTUL RISCUL UI
MASTER MANAGEMENTUL PROIECTELOR – ANUL 2

Lector . univ. dr. STAN Sergiu Octavian

UNITĂȚI DE ÎNVĂȚARE (U1 – U10)

1. Decizie și eficiență managerială …………………………………………………………………..p4.

2. Elemente fundamen tale ale teoriei deciziei ……………………………………………….p.48.

3. De la decizie la acțiune. Elemente fundamentale de logică a acțiunii …………..p.57.

4. Sisteme suport de asitare a deciziei manageriale …………….. …………………………p.83.

5. Decizia managerială în societatea supusă globalizării ………………………………p.106.

6. Teoria generală a riscurilor …………………………………………. …………………………p.114.

7. Riscuri interne și riscuri externe organizațiilor ………………………………………..p.123.

8. Psihologia riscurilor ……………………………………………………. ………………………….p.145.

9. Managementul co nflictelor ……………………………………………. ………………………..p.164.

10. Managementul riscurilor în proiecte ……………………………………………………….. p.179.

BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………p.20 1.

3 Introducere

Disciplina de studiu Managementul Riscului este concepută a fi îndrumar și totodată un
ghid util de introducere a masteranzilor în universul complex al deciziei manageriale.
Componentă fundamentală a susținerii și dezvoltării organizaționale, decizia (privită din
perspectiva unui concept) este pân ă la urmă indisolubil legată de cunoașterea unor principii și
legi ce trebuie aplicate cu maximă eficiență într -un context dat.
Realitatea arată că acest cadru contextual imprimă decidentului o serie de constrângeri legate
instabilitatea mediului în care se ia decizia, fiind afectat deopotrivă și de incidența riscurilor
interne și externe ce influentează evoluția indivizilor cât și a organizați ilor.
Pentru a putea decide asupra fezabilității unei afaceri, trebuie cunoscute în profunzime
fundamentele deciz ionale de ordin logic și psihologic care sunt oferite decidentului în cadrul
procesului de alegere a unei variante (dintr -o multitudine de alte variante pe care le are la
dispoziție) cât și a unei direcții predictibile de acțiune. De fapt una din cele mai importante
dileme organizaționale este legată de abordarea unei direcții de dezvoltare predictibile într -un
mediu organizațional extern de cele mai multe ori impredictibil.
Obiectivul general al acestui curs este de a familiariza masteranzii cu conceptele și teoriile
fundamentale din domeniul deciziei, prezentând totodată și argumentele de ordin psihologic ce
trebuie luate în calcul în cadrul unui proces decizional complex.
Ca mod de prezentare c ursul are o structură modulară, concepută a aborda gradual inf ormația necesară a
fi asimilată de masteranzi și se desfășura pe parcursul a șase capitole ce permit acumularea unor unități
de competențe disctincte.
Pentru fiecare capitol de curs ce dezvoltă și fixează competențele și abilitățile specifice,
masteranz ii au alocat un timp de studiu individual de 2 -3 ore/ capitol de curs.
Finalul cursului este însoțit de o bază bibliografică extrem de utilă deopotrivă pentru studiul
individual în vederea pregătirii pentru evaluarea finală, cât și pentru a oferii informa ții
aprofundate pentru problematica abordată în cadrul cursului.
La finalul acestui curs, masteranzii vor dobândi pe lângă informațiile de bază legate de dinamica
procesul ui decizional, abilitățile de a identifica modele optime decizionale ce pot fi accesa te într-
o conjunctură dată , de a -și putea eficientiza și prioritiza deopotrivă propriile decizii, cât și
deciziile colective, de a putea identifica și gestiona riscurile dupa scenarii adecvate de acțiune și
răspuns, de a evita stările conflictuale și de c riză pe baza gestionării eficiente a riscurilor, și, nu
în ultimul rând de a putea decide în cunoștință de cauză asupra fezabilității unei afaceri sau
proces complex.

4
Unitatea de învățare nr. 1
DECIZIE ȘI EFICIENȚĂ MANAGERIALĂ
1.1 Introducere
1.2 Abordare a din perspectivă exclusiv logică a actului decizional
1.3. Elemente și clasificări în procesul decizional
1.4. Etapele unui proces decizional
1.5. Definirea deciziei și a procesului decizional economico -maagerial

Obiectivul acestui capi tol este de a familiariza masteranzii cu
conceptele și modelele fundamentale aplicate în management
La finalul acestui capitol masteranzii vor putea sa:
– opereze cu metodele fundamentale aplicate în management
– cunoască avantajele și dezava ntajele utilizării fiecărui model decizional

5

Introducere capitolul 1

Orice activitate sau proces decizional implică în mod
indispensabil, pe lângă o multitudine de alte aspecte, o
componentă de natură logică fără de care nici decizia
managerială (indiferent de specificul domeniului spre care
se îndreaptă) nu este de conceput.

Majoritatea lucrărilor de specialitate în domeniul deciziei manageriale, presupun
în mod evident, chiar dacă numai tacit, o serie de teme de logică inductivă și logică
deductivă, dezvoltări ale logicii propoziționale și a celei funcționale (calculul cu
predicate), cum ar fi logicile polivalente, logicile fuzzy, logica deciziei (alegerii) și
multiple aplicații ale acestora, ca de pildă sistemele expert, rețelele neuronale , sistemele
fuzzy, ca să nu mai vorbim de logica probabilităților (inclusiv sub forma logicii
bayesiene).
Este de fapt o situație firească, dacă gândim că pluralitatea logicii contemporane
este datorată în mare parte unor aplicații ale acestora, cum ar fi aplicarea logicii în drept
(logica juridică) precum și la aplicațiile logicii în sociologie sau psihologie, nu doar sub
forma metodologiei cercetării, ci și sub cel al propulsării unor cercetări de specialitate.
Pentru aceeași idee pledează nu numai cerce tările recente de psihologie cognitivă dar și
cele din domeniul științelor cognitive în general.
Abordînd o analiză comparativă asupra domeniilor mai sus enumerate, au putut fi
identificate (pe lîngă elementele specifice fiecărui domeniu) o serie de simil itudini la
nivelul unor structuri și tehnici logice, ce pot fi considerate drept semnificative. Din
multitudinea de categorii abordate în cadrul analizei comparative, o zonă ce a suscitat un
interes deosebit prin consistența raportului de corelație, a repr ezentat -o cea legată de

6 logica decizională. Analizând structura actului decizional din perspectiva utilizării
componentelor logice, s -a putut constata că aceasta prezintă o bază similară, indiferent
dacă decizia aparține unor domenii diferite: juridic, so ciologic sau managerial și lista ar
putea continua.
Teoriile legate de utilizarea fundamentelor logice în decizia managerială, au
suscitat pe parcursul timpului interesul unor renumiți specialiști deopotrivă în domeniul
logicii dar și al managementului pre cum S. Beer (1966) , S. Cooke (1991) , P. Goodwin
(1991) etc. care au reliefat în cadrul propriilor lucrări, rolul și avantajele utilizării unei
abordări interdisciplinare în domeniul teoriilor decizionale. Datorită semnificativelor
progrese înregistrate în cadrul științei manageriale (puternic susținute de valul
informațional aferent ultimilor ani), nu poate fi considerată consistentă la ora actuală o
cercetare în domeniu, fără a purta marca interdisciplinarității. Această tendință actuală se
înregistreaz ă nu numai în domeniul managerial cât și în cel al unor domenii dintr -un
registru complementar. Astfel intersecția dintre filosofie, logică, psihologie și inteligența
artificială se sprijină pe domenii precum : știința cognitivă și psiholingvistica. Filoso fia și
inteligența artificială converg spre domenii precum :logica, filosofia limbajului și
filosofia gândirii, în timp ce interacțiunile dintre ingineria electrică și inteligența
artificială includ procesarea imaginilor, teoria controlului, recunoașterea formelor și
robotica, care se realizează din perspectiva ”reproducerii” re zultatelor obținute de
psihologi și logicieni cu privire la raționare.
Luând în calcul considerentele mai sus precizate precum și nenumărate alte
exemple de ordin teoretic și pract ic, se poate conchide asupra faptului că decizia
managerială utilizează și fructifică în mod direct sau tacit structuri și tehnici logice. În
diversul registru managerial, pornind de la gestionarea proiectelor, sau a resurselor
umane în cadrul unei or ganizații, trecând apoi prin spectrul managementului investițional
sau cel al managementului de risc, oriunde și la orice nivel managerial (top management,
middle management etc.) sunt utilizate în mod consistent și pe scară largă capitole
importante ale logicii, în care se întrepătrund, după cum menționam, elemente ale logicii
bivalente sau polivalente, ale logicii inductive sau deductive, logicii probabilităților,
logicii fuzzy, logicii bayesiene etc. Toate aceste capitole mai sus menționate sunt

7 implica te în logica deciziei și valorificate sub forma unor aplicații directe sau indirecte în
decizia managerială.

1.2 Abordarea din perspectivă exclusiv logică a actului decizional

Dintr -o perspectivă exclusiv logică a actului decizional, orice act de decizi e implică în
mod necesar cel puțin trei componente (Bieltz, 1998, p. 276) :
1. O clasă V, de cel puțin două variante  și , din care elementul decident poate
alege una și numai una, astfel cele două variante îmbrăcând statutul de obiect al
deciziei .
2. O clasă C de agenți (decidenți), căruia îi atribuim un șir a1, a2, a3, ……….., an cu n1
de abilități, prin care decidenții își manifestă opțiunea individuală pentru una sau
alta din variantele oferite ca obiect al deciziei, fiecare dintre aceștia fiind
considerat potențial decident.
3. O regulă (normă) de decizie, care este fie tacit acceptată de potențialii decidenți
ori impusă prin lege sau reglementare de orice tip.

Pe de altă parte într -un demers analitic, se pot stabili următoarele elemente proprii
oricărui proces decizional (Hâncu, 2002, p.22) :
a. Obiectivul sau obiectivele deciziei. Obiectivul unui proces decizional este reprezentat
de nivelul propus a fi realizat pentru un anumit criteriu. Fiecărui obiectiv propus îi
corespunde un coeficient de importa nță kj > 0. Introducerea în model a vectorului „ k"
se justifică prin faptul că la un moment dat, în activitatea unei organizații pot exista
diferite priorități în satisfacerea obiectivelor.
b. Decidentul (individual sau colectiv). Este cel care selectează una dintre variantele
posibile. Fiecărui decident i se asociază un coeficient de autoritate.
c. Mulțimea variantelor decizionale (alternativele, strategiile).
Identificarea și stabilirea acestora constituie o etapă de maximă importanță în
fundamentarea deciziei . Omiterea unor variante posibile sau includerea în listă a unor
variante nerealizabile poate afecta de la început calitatea deciziei. Problema esențială

8 constă în determinarea variantei optime ca element de preferință maximă în mulțimea
variantelor „ V*".
d. Mulțimea criteriilor decizionale. Aceasta este reprezentată de punctele de vedere
ale decidentului, cu ajutorul cărora acesta izolează aspecte ale realității în cadrul
procesului decizional. Fiecărui criteriu „ Cj" i se poate asocia un coeficient de
import anță „ kj".
Determinarea propriu -zisă a lui variantei optime V* depinde de natura modelului
adoptat:
 Metode analitice – pe baza unor condiții de necesitate și suficiență, deduse
din modele analitice de tipul unor ecuații funcționale sau diferențiale bazate de
condiții de convergență a algoritmului de căutare a soluției;
 Metode euristice de determinare a soluției satisfăcătoare ( optimale sau
suboptimale ) pe baza unor considerente insuficient exprimate analitic, dar validate
practic.
Ca reguli de alegere a va riantei V*se pot folosi următoarele:
1. dacă se găsește o variantă care răspunde favorabil tuturor cerințelor și restricțiilor se
acceptă acea variantă;
2. dacă nici o variantă nu poate satisface una/mai multe restricții se alege varianta în
care restricția cea mai importantă este satisfăcută și se propun apoi măsuri de
îmbunătățire a celorlalte.
Exprimarea logică a deciziei unui decident de a alege între două variante determinate  și
, sunt legate de introducerea relației de preferință P, îmbracă forma ( Bieltz , 1998,
p.277) :
Pai (, ) (1)
și se citește că agentul (decidentul) ai a preferat pe  lui  ( a optat pentru  în
detrimentul lui ), în cazul în care acesta a optat pentru cealaltă variantă, obținem
formula:
Pai (,) (2)
și citim că agentul ai a preferat pe  lui  ( a optat pentru  în detrimentul lui )
În cazul în care decidentul nu a optat pentru nici una din opțiunile propuse  sau , sau s –
a abținut să valideze una dintre aceste variante, putem scrie că:

9 ~ Pai (, ) & ~ Pai (, ) (3)
Extrapolând aceste forme la nivel de decizie pe clase C din care fac parte agenții
(decidenții), atunci expresia (1) reformulată exprimă ideea :
Pai (, ) (4)
clasa C a preferat pe  lui  ( a optat pentru  în detrimentul lui )
În mod analo g, expresia (3) reformulată la nivel de clase C
~ Pai (, ) & ~ Pai (, ) (5)
exprimă faptul clasa C nu a preferat nici pe  lui  și nici pe  lui 
Partciparea sau neparticiparea la procesul decizional poate fi la rîndul ei prin introducerea
perec hii ordonate (δ, ε) , unde:
δ –participarea la procesul de decizie asupra variantelor  și 
ε – neparticiparea la procesul de decizie asupra variantelor  și 
Astfel că absența la luarea deciziei deciziei sau neparticiparea la vot (în funcție de forma
procedurală aplicată,îmbracă forma):
Pai (ε, δ) (6)
Pentru a introduce mai multe claritate și conciziune asupra deciziei, vom introduce un
nou predicat, pe care -l vom nota cu I și-l vom numi indiferență.
O relație de indiferență îmbracă forma I (,√ ) și este descrisă de :
I (, ) = (~ Pai (, ) & ~ Pai (, )) (7)
și exprimă ideea că “ agentul i/clasa C este indiferent atât în a -l prefera pe  lui  cât și
pe  lui ”

1.1.1 Comparații logice asupra proprietăților de Preferință și Indiferență

1. Relația de preferință – P este un exemplu de relație de ordine , ce verifică
următoarele proprietăți:
 Ireflexibilitate

 ~ P (,) (8)
Adică un decident nu poate prefera o variantă în raport cu ea însăși
 Asimetrie

10
 
  ~ [ P (, ) & P (, ))] (9)
Un decident nu poate prefera pe  lui  cât și pe  lui  în același timp
 Tranzitivitate


 
γ { [ P(, ) & P (,γ) ]
 P(,γ)} (10)
Astfel dacă un decident are de ales între trei variante  ,  și γ , iar decidentul îl
preferă pe  lui , respectiv pe  lui γ, atunci cand are de ales între  și γ, decidentul îl
va alege pe  în de favoarea lui γ.

2. Relația de indiferență – I verifică următoarele proprietăți:
 Reflexibilitate

 I (,) (11)
Adică unui decident îi este indiferentă o variantă în raport cu ea însăși

 Simetrie


  [ I (, )
I (, ))] (12)
Adică unui decident ce îi este indiferent de a -l prefera pe  lui  îi este la fel de
indiferent de a -l prefera pe  lui 
 Tranzitivitate

 
 
γ { [ I(, ) & I (,γ) ]
 I(,γ)} (13)

Ca o observație generală asupra celor mai sus prezentate, putem concluziona că spre
deosebire de relația de preferință “P” ce este ireflexivă și asimetr ică, relația de
indiferență “I” este reflexivă și simetrică. Singura proprietate “invariantă” este cea de
tranzitivitate, ce se păstrează pentru ambele tipuri de relații.
Spre deosebire de relația de preferință “P” ce este o relație de ordine, relația de
indiferență “I” este de fapt o relație de echivalență.
O astfel de proprietate pentru relația de indiferență, ne permite a scrie în loc de I(, ),
expresia „  = ”, unde semnul „=” reprezintă faptul că între  și  nu există nici un
fel de diferență.

11 Introducând aceste precizări, putem concluziona asupra ideii că de fapt relația de
indiferență este o formă particulară a relației de preferință.
Astfel relația de preferință se bucură în mod suplimentar de relația de trihotomie, ceea ce
înseamnă că relația de preferință poate îmbrăca doar una dintre următoarele trei forme:
P (, ) , P (,) sau  =  (14)

Ca o concluzie finală putem aprecia că un decident rațional, poate alege pentru o pereche
de variabile  și , doar una dintre cele trei variante prezenta te în cadrul formulei (14).

1.3. Elemente și clasificări în procesul decizional
1.3.1. Definirea deciziei
În mod evident, datorită complexității și în același timp a specificității tematicii, în
literatura de specialitate, decizia prezintă o multitudin e de abordări distincte.
O primă perspectivă ar fi aceea că d ecizia poate fi definită ca fiind soluția aleasă
dintr -o mulțime de variante alternative (Hâncu, 2002, p. 10) . Rezultă de aici că
elementul esențial al deciziei presupune alegerea unei direcții d intre mai multe
variante posibile. Cazul limită ar fi acela în care decidentul poate opta in a nu lua nici
o decizie, ceea ce implicit inseamnă a lasa lucrurile in voia sorții, a lasa liberul arbitru
sa hotarască. În caz contrar, în care totuși optează in tre o alternativă sau alta, acestea
trebuiesc a fi identificate dintr -o ofertă existentă, sau pur și simplu fabricate în funcție
de datele oferite la momentul respectiv.
Dintr -un alt unghi de vedere, sau privind lucrurile dintr -o altă perspectivă
manageri ală, decizia este prezentată drept o implicare în acțiune care are intenția
satisface cerințele unei afaceri unor părți particulare, definite drept beneficiarii
acțiunii (Yates, 2003, p.24).
Această nouă perspectivă a deciziei se bazează pe satisfacția un ui grup sau a unei
persoane ce beneficiază de rodul realizării afacerii.
Decizia trebuie sa fie luată doar de o persoana care dispune de autoritatea necesară
pentru a înfăptui acest lucru, capabilă să -și asume consecințele ce decurg din acesta,
care răspun de pentru folosirea optimă a resurselor alocate în anumite situații date.
Persoana care decide urmărește in mod conștient realizarea anumitor obiective, prin

12 folosirea anumitor resurse date, fie că este vorba de resurse personale (cunoștințe
profesionale, imaginea, experiență, timp, bani, energie, etc.), fie ca este vorba de
resursele unei organizații (umane, financiare, etc.) in ceea ce privește deciziile
manageriale.
Alegerea uneia dintre alternative presupune înfăptuirea unei acțiuni, ceea ce duce la
schimbarea stării de fapt, modificând situația existentă. În cazul ideal, acțiunea are o
finalitate, este efectuată în mod conștient, planificat si voluntar.
In literatura de specialitate se vorbește și despre alte definiții ale deciziei, astfel:
– elaborarea ad-hoc a mai multor strategii alternative, analiza strategiilor elaborate
și a celor deja formulate și alegerea unora dintre ele (Popescu, Găvănescu,
Rădulescu, 1983)
– alegerea uneia dintr -un număr de alternative; cunoștințe (in sens de elemente de
cunoașt ere) care indica o angajare într -o anumita direcție de acțiune (Holsapple,
Whinston, 1996)
– o alocare a resurselor (Spradlin, 1997)
– rezultatul unui tip particular de prelucrare a informațiilor, care consta în alegerea
unui plan de acțiune (Bonczek, Holsappl e, Whinston, 1984)
– hotărârea luata ca urmare a examinării unei probleme, situații, etc., soluția
adoptată (dintre mai multe posibile) (DEX, 1998)
– alegerea unei direcții de acțiune (Simon, 1960)
– alegerea unei strategii de acțiune (Fishburn, 1964)
– o alegere conducând la un anume obiectiv dorit (Churchman, 1968)
– alegerea uneia dintre mai multe alternative; o afirmație care arată angajarea într -o
direcție de acțiune (Power, 2000)
Clasificarea deciziilor se face in funcție de mai multe criterii astfel (Hâncu, 2002, p.
29):
1) după modul de abordare și de desfășurare a activităților decizionale
2) după contextul decizional
3) după structurabilitatea problemelor decizionale
4) după numărul de participanți.

13 Astfel, în funcție de primul criteriu, respectiv după modul de aborda re și de
desfășurare a activităților decizionale, se identifica cinci tipuri majore de abordări:
– decizie rezultată ca urmare a lăsării la întâmplare a activităților decizionale
– decizie rezultată prin aplicarea mecanică a activităților decizionale, prin ana logie
cu alte situații similare
– decizie rezultata ca urmare a instruirii si învățării prin asimilarea unor tehnici sau
cunoștințe noi
– decizie rezultata ca urmare a folosirii acelorași căi care au constituit rețete de
succes, prin adoptarea activităților de cizionale paradigmatice
– decizie rezultata ca urmare a analizării si modelării sistematice și previzionale.
Al doilea criteriu, al contextului decizional, se definește ca fiind cadrul de împrejurări
care determină subsetul de obiective relevante, care conte ază efectiv pentru decident
în momentul elaborării deciziei pentru a rezolva o anume problem ă, chiar dacă
sistemul de valori rămâne mai larg și relativ neschimbat. Conceptul de context
decizional se poate defini și prin prisma anumitor criterii, cum ar fi: nivelul
decizional, urgența deciziei, concurența și cadrul organizațional.

1.3.3. Clasificarea metodelor și tehnicilor decizionale
Având în vedere elementele procesului decizional, există o varietate largă de
metode și tehnici cu suport matematic, adop tate la specificul celor trei tipuri de situații
decizionale ( Hâncu, 2002, p.31) :
● Situația decizională de certitudine se caracterizează prin probabilitatea
maximă de realizare a obiectivului sau obiectivelor urmărite, utilizând modalitățile
decizionale preconizate. Elementele implicate în procesul decizional sunt date prin
variabile controlabile, cu caracteristici cunoscute, evoluția lor putând fi anticipată cu
precizie. Condițiile de certitudine sunt cele în care decidentul/analistul este bine informat
despre problemă, despre soluțiile ei alternative și rezultatele acestor soluții. Aceasta
înseamnă că se pot controla, sau, cel puțin, anticipa evenimentele. Decizia este relativ
ușoară (cel puțin teoretic), în sensul că, cea mai bună variantă este cea care generează
rezultatul cel mai profitabil.

14 ● Situațiile decizionale de incertitudine se caracterizează prin faptul că, deși
posibilitatea de realizare a obiectivelor urmărite este foarte mare, asupra manierei în care
trebuie acționat sunt încă rezerve. Num ărul de variabile este ridicat, unele fiind
necontrolabile, iar cele controlabile nefiind integral cunoscute, astfel ca anticiparea
evoluției lor este aproximativă. Condițiile de incertitudine sunt acelea în care există
puține informații referitoare la pro ducerea acțiunii unor factori relevanți și, în plus, nici
nu se pot estima probabilități subiective sau identifica factorii relevanți.
● In ceea ce privește situația decizională de risc obiectivele sunt realizabile, dar
probabilitatea de finalizare este r edusă, coroborată cu o mare nesiguranță în ceea ce
privește evoluția viitoare. O mare parte dintre variabile sunt necontrolabile, iar evoluția
acestora (și a unei părți din variabilele controlabile) datorită insuficienței informațiilor
disponibile, este fo arte dificil de anticipat. Condițiile de risc sunt acelea în care cadrul de
conducere poate defini natura problemei, probabilitatea acțiunii factorilor relevanți,
soluțiile alternative și probabilitatea cu care fiecare poate conduce la rezultatul dorit.
a) După natura variabilelor implicate, respectiv starea condițiilor obiective ce
marchează problema supusă rezolvării decizionale:
 metode și tehnici decizionale folosite în optimizarea deciziilor în condiții
de certitudine: metoda aditivă, metoda ONICESCU , tabelul decizional,
etc.
 metode și tehnici decizionale folosite pentru optimizarea deciziilor în
condiții de incertitudine: tehnica pesimistă sau prudentă ( Wald ), optimistă,
optimalității ( Hurwicz ), echilibrului sau echiprobabilității ( Bayes –
Laplace ) și a minimizării regretelor ( Savage ).
 metode și tehnici decizionale utilizate în optimizarea deciziilor în condiții
de risc: tehnica arborelui decizional, metoda speranței matematice,
simularea.
b) Dacă se ia în considerare tipologia deciziilor pot fi de limitate următoarele metode și
tehnici decizionale:
b.1. specificul agentului decident conduce la decizii individuale și de grup, astfel:
 pentru optimizarea deciziilor individuale: practic, toate metodele și
tehnicile enumerate anterior;

15  pentru optimiza rea deciziilor de grup: metoda ELECTRE tridimensională,
algoritmul DEUTCH – MARTIN.
b.2. în funcție de orizontul de timp și implicațiile decizionale sunt decizii strategice,
tactice și curente . Instrumentul decizional utilizat cuprinde în acest caz:
 pentru deciziile strategice și tactice (multisecvențiale): metoda ELECTRE
bi și tridimensională, algoritmul Deutch – Martin, arborele decizional ;
 pentru deciziile curente: tabelul decizional .
c) Nivelul decizional (sau eșalonul managerial) asociat cu orizont ul decizional de timp
duce la gruparea în trei categorii generice a activităților manageriale:
– planificarea strategică – realizată la nivelul conducerii de vârf a organizației și care
se referă la decizii care privesc: stabilirea sau schimbarea obiectivelo r organizației,
resursele folosite pentru atingerea acestor obiective și politicile care guvernează
achiziția, utilizarea sau renunțarea la resurse.
Caracteristici:
 implicarea unui număr redus de decidenți care lucrează de obicei într -un mod
nerepetitiv și creativ;
 considerarea unor aspecte care privesc viitorul organizației și al mediului pot
fi incerte;
 aria de cuprindere este largă;
 orizontul de timp este de ani de zile și majoritatea informațiilor folosite sunt
agregate și provin în mare măsură, d in surse externe organizației.
– planificarea tactică – realizată de nivelurile manageriale medii și se referă la
deciziile care privesc modul în care „resursele sunt obținute și utilizate în mod eficace
și eficient în concordanță cu obiectivele organizației ”.
Caracteristici:
 prezența interacțiunilor interpersonale;
 desfășurarea sa în contextul fixat de politicile și obiectivele stabilite la nivelul
planificării strategice,
 aria de cuprindere este medie,
 orizontul de timp este măsurat în luni și informaț iile necesare sunt agregate
moderat, iar sursele acestora sunt atât interne, cât și externe organizației.

16 – conducerea operațională urmărește ca „procesele prin care se realizează sarcini
specifice să se desfășoare eficient și eficace”, în condițiile în care sarcinile și resursele
au fost stabilite la nivelul conducerii tactice.
Caracteristici:
 aria de cuprindere este restrânsă și bine definită,
 orizontul de timp este de săptămâni și zile;
 sursele de informații sunt în majoritate interne organizației,
 precizia și gradul de detaliere cerute sunt ridicate și frecvența de utilizare este
ridicată.
d) În funcție de gradul de autoritate/răspundere al participanților și de modul de
comunicare (mai mult sau mai puțin oficial), se disting:
– decizii (negociate) de gr up (de omologi) . Grupul, spre deosebire de colectivitate,
este unitatea socială compusă din persoane care împărtășesc aspirații, au relații
reciproce și un set de norme și un sistem de valori care reglementează comportarea
membrilor în problemele care pot avea consecințe asupra lor (alte denumiri: comitet,
consiliu, panel și corespund organizației cu structură aplatizată).
– decizii organizaționale – atunci când participanții deși contribuie în mod direct la
luarea deciziei ocupă poziții evident inegale din p unct de vedere al importanței și a
greutății opiniilor (alte denumiri: agenția, corporație, instituție, rețea și corespund
organizației cu structură matriceală).
După orizontul de timp pentru care se pot adoptă
strategice – vizează orizonturi mari de t imp (mai mult de un an, de regula 3 -5 ani);
se referă la problemele majore ale organizației
tactice – orizontul lor variază între un an și o lună; se iau în spațiul deciziilor
strategice integrându -se în cadrul determinat de acestea
curente – se referă l a perioade scurte de timp (ore, zile); privesc aspecte minore
ale activității; vizează realizarea de sarcini și atribuții
După certitudinea atingerii obiectivelor sau după valoarea informației disponibile
certe (in condiții de
certitudine) Probabilitatea de realizare a obiectivelor urmărite este maximă; nu există
îndoială asupra parametrilor ce intervin.
de risc (in condiții de
risc) Posibilitatea realizării obiectivelor urmărite este redusă. Influența
considerabilă provine din factorii perturbatori. Fi ecare variantă analizată
este caracterizată de o anumită probabilitate de producere care va
ierarhiza variantele de acțiune proprii și măsurile ce trebuie luate.
-au un pronunțat caracter de prevedere urmărind limitarea la nivel minim
a riscului

17 incerte (in condiții de
incertitudine) Consecințele cunoscute ale fiecărei alegeri posibile reprezintă un
subansamblu al tuturor consecințelor posibile
– sunt cele mai complicate, deoarece se pot face anumite estimări ale
variabilelor de stare, dar nu se dispune d e nici o informație care să
permită calculul probabilității producerii lor
După frecvența elaborării deciziilor
periodice sunt acele decizii adoptate la intervale stabilite din timp
aleatorii – se produc la intervale de timp neregulate (este dificilă pr egătirea și
utilizarea unor instrumente decizionale elaborate)
unice – au caracter de excepție, fiind generate de situațiile concrete
După sfera de cuprindere
individuale
(unipersonale) – sunt elaborate și fundamentate de o singură persoană; se referă l a
problemele curente, numărul lor reducându -se în condițiile complexității
structurii respective
de grup (colective) – se adoptă la nivelul organelor de conducere colective și implică un
anume efort și timp pentru elaborare
Tabelul 1. Tipologia deciziilo r
Indiferent de clasificări, importante sunt conținutul lor și maniera de utilizare în
practica managerială deoarece fiecare metodă sau tehnică managerială presupune scenarii
metodologice specifice, structurate în etape și faze, a căror respectare riguroas ă
facilitează alegerea celei mai bune variante din mai multe posibile.
1.4. Etapele unui proces decizional
a) Identificarea și definirea problemei .
Există o bogată literatură de specialitate care tratează cu generozitate aspectele
referitoare la formaliz area problemei decizionale. Se definește „ problema” ca fiind o
dificultate ce nu poate fi depășită automat urmând a fi cercetată într -un demers
conceptual sau empiric; problema este referită ca primul element al triadei problemă –
cercetare -soluție. Rolul de cidentului în această primă etapă, constă în identificarea
problemei decizionale și diferențierea ei de o alta nedecizională:
 problema decizională poate fi una generală, rezolvabilă prin folosirea unor reguli
și principii cunoscute, pe care poate le -a mai aplicat în situații anterioare;
 problema ce urmează a fi soluționată, deși are un caracter general și repetitiv
pentru ansamblul activității decizionale, pentru organizația respectivă apare ca
unică;

18  a treia situație problematică este cea a evenimentulu i de excepție, unic și foarte
rar, care nu poate fi rezolvat pe baza regulilor și principiilor existente;
 sau, problema decizională poate fi manifestare timpurie a unui nou gen de
probleme generale.
Necunoașterea perfectă a problemei decizionale poate să genereze efecte negative,
indiferent cât de corect ar fi parcurse următoarele etape ale procesului decizional. Pe baza
unei identificări și definirii corecte a problemei decizionale se va stabili în continuare
cine o va implementa.
b) Stabilirea criterii lor și obiectivelor decizionale .
Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora
punctează aspecte ale realității; se caracterizează prin mai multe niveluri iar fiecare nivel
corespunzător unui criteriu de decizie reprezint ă tot atâtea obiective posibile. Deci,
obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este tocmai
nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. în această etapă, decidentul trebuie să țină
seama de posibilitatea divizării sau agregării criteriilor, precum și de dependența sau
independența acestora. Două criterii sunt independente dacă alegerea unui obiectiv din
punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influență asupra alegerii
obiectivului, din punctul de ved ere al celuilalt criteriu.
c) Stabilirea variantelor decizionale posibile . Acestea sunt cercetate amănunțit
printr -o „inventariere" a alternativelor posibile. În funcție de gradul de participare a
decidentului, aceasta se poate face în mod:
 pasiv , când d ecidentului i se prezintă variantele fără ca el să depună un efort de
formulare sau interpretare în acest sens;
 activ , când însuși decidentul stabilește variantele posibile prin diferite metode
între care analogia joacă un rol important.
Variantele unei probleme decizionale pot fi considerate ca mijloace de realizare a unei
acțiuni.
d) Alegerea variantei optime („decizia propriu -zisă"). Mulțimea consecințelor
este reprezentată de ansamblul rezultatelor potențiale ce s -ar obține potrivit fiecărui
criteriu de decizie și fiecărei stări a condițiilor obiective prin aplicarea variantelor
decizionale. Numărul consecințelor corespunzătoare unei variante este dat de numărul de

19 criterii de decizie luate în considerare. Determinarea consecințelor este o activitate de
prevedere (extrapolare), ea influențând în mare măsură alegerea variantei optime.
Deoarece, nu întotdeauna se cunosc stările condițiilor obiective, uneori, se impune
stabilirea mai multor consecințe pentru fiecare variantă corespunzătoare fiecărui crite riu.
e) Aplicarea variantei optime . După ce a fost aleasă linia de acțiune, deci s -a
adoptat decizia, urmează redactarea, transmiterea și aplicarea acesteia. în această etapă,
un rol deosebit revine decidentului, în ceea ce privește motivarea și transmite rea deciziei
luate. Cu cât reușește să motiveze mai mult din punctul de vedere al eficacității deciziei
luate, cu atât realizarea acesteia se desfășoară în condiții mai bune.
f) Evaluarea rezultatelor . Procesul decizional se încheie cu etapa de evaluare a
rezultatelor obținute cu obiectivele propuse în scopul identificării abaterilor. Etapa de
evaluare are un rol deosebit, retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în sensul ca pe baza ei
se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului manag erial, ciclu care
trebuie să se desfășoare la un nivel calitativ superior. Informația culeasă, prelucrată și
încorporată în decizie trebuie să ofere posibilitatea testării continue a gradului de
apropiere între efectul așteptat (prin implementarea deciziei ) și realitate. Fiecare decident
construiește un sistem de feed-back cuprinzând informații asupra stării și implementării
care au stat la baza adoptării ei.
Sistemele expert, sistemele care utilizează logica fuzzy, rețelele neuronale etc.
utilizate cu suc ces la nivel mondial în teoria decizională managerială, își au fundamentele
în cadrul capitolelor logicii mai sus enumerate și nu pot fi dezvoltate fără o bază logico –
matematică solidă.
Sistemele de inteligență artificială se fundamentează, în general vorb ind, pe
scheme logice de tip decizional, pornind de la două dihotomii/antinomii , utilizate și de
Solomon Marcus (1991) în analiz a tipurilor de cunoaștere umană . Aceste
dihotomii/antinomii sunt:empiric – reflexiv și intuitiv – discursiv, ce prezintă de al tfel un
interes deosebit și pentru practica managerial ă.
Alături de aceste caractistici comune ale sistemelor de inteligență artificială,
pentru fiecare tip de sistem în parte putem identifica elemente și tehnici distincte ale
logicii.

20 Una dintre cele mai remarcabile etape ce au survenit în dezvoltarea
fundamentelor logice cu aplicabilitate în decizia managerială, a fost trecerea de la
modelul clasic decizional (prezentat în figura 1) și cel al asumării deciziei în condiții de
incertitudine (figura 2). Da că până în la începutul secolului XX, se considera că scheletul
decizional managerial trebuie să se fundamenteze numai în condiții de certitudine,
utilizând elemente din sfera logicii bivalente ( maximum polivalente, în cel mai fericit
caz), începând cu m emorabila lucrare a lui F.H. Knight din 1921, această optică începe să
se modifice în mod radical. Pornind de la ideea că în cadrul tuturor activităților
economice este imperios necesar de a se realiza diferențierea între risc și incertitudine ,
Knight atri buia noi valen țe noțiunii de probabilitate ca bază a logicii decizionale.

Figura 2 –Modelul tradițional al deciziei

În acest sens, principala modificare ce survenea in teoria deciziei se axa cu precădere pe
aspectele leg ate de fond (trecerea de la logica de tip clasic la logica probabilistă, ceea ce
conducea implicit modificarea abordărilor decizionale de la eveniment posibil la
eveniment probabil ) și în subsidiar de modificare efectivă a structurii diagramei
decizionale (așa cum este prezentat în figura 2) I.
Const ituirea
fondului
documentar
necesar analizei
problemei II.
Analiza
problemei și
stabilirea
alternativelor III.

Luarea
deciziei
IV.
Punerea în
practică a
deciziei V.
Identificarea
efectelor
deciziei
Feedback Modelul tradițional al deciziei

21

Figura 3 – Modelul decizional pentru decizia în condiții de incertitudine

Dezvoltând în mod strălucit teoriile lui Knight, John von Neumann și Oskar
Morgenstern publicau în 1944 lucrarea ” Theory o f Games and Economic Behavior” în
care cei doi autori desființau practic conceptul de decizie în condiție de risc ca joc al
hazardului și îl impuneau pe acela de joc de strategie cu baze logice probabilistice . Ideea
centrală a teoriei lor se axa pe ideea de analiză probabilistică a funcției de utilitate, iar
toată perspectiva logică a deciziei se baza pe interpretarea scenariilor probabile (concept
ce a constituit fundamentul de mai tărziu al metodei de simulare Monte Carlo).
În ciuda trecerii vremii, a dezvoltării teoriilor și mai ales a tehnicii din ultimul
deceniu, oamenii de știință consideră drept cert, faptul că teoriile von Neumann –
Morgenstern au constituit suportul teoretic logic pentru diversele programe ale
inteligenței artificiale, ce util izează funcții de probabilitate ca sprijin în decizia
managerială.
Analizând programele de inteligență artificială specializate pentru decizia sau pentru
suportul deciziei manageriale moderne, se observă că indeferent de tipul de decident sau
de natura dec iziei, sunt utilizate elemente logice, cele mai utilizate fiind cele de tip
probabilist precum : logica probabilităților, logica fuzzy, logica bayesiană, după cum am
menționat deja. Constituirea fondului documentar necesar analizei problemei în
condiții de incertitudine

Analiza
problemei și
stabilirea
alternativelor

Luarea
deciziei

Punerea în
practică a
deciziei
Monitorizarea
efectelor
deciziei
Evaluarea
efectelor
deciziei

22 Spre exemplificare, sunt trecute în continuare în revistă principalele tip uri de
sisteme ale inteligenței artificiale precum și tipurile de sisteme logice utilizate :
Sistemele expert – Au ca bază promordială de pornire teoria jocurilor (aplicarea
aprofundată a strategiilor de tip alfa – beta din teoria jocuri) și se bazează în p rincipiu pe
operatori de tip logic IF .. THEN… ELSE. În funcție de domeniul lor de aplicabilitate,
acest tip de sisteme, apelează în mod consistent și la logicile decizionale și logicile
bayesiene.
Toate sistemele expert utilizează o cunoaștere numită expe rtiză (provenită de la
experții umani), iar procesul de colectare a acesteia se numește analiza cunoașterii,
puterea acestor sisteme rezultând în motoarele de inferențe (pentru cunoașterea modului
de rezolvare al problemei) și sistemele de explicații de ca re dispun.
Rețele neuronale – constituie cea mai bună opțiune atunci când un sistem de
decizie managerial se confruntă cu foarte multe date, informații și cunoștințe empirice,
prezentând o fiabilitate ridicată la un cost mic de întreținere. Ca suport teor etic, aceste
sisteme se sprijină consistent pe un sistem logic complex format din logica
probabilităților, logica bayesiană, logica deciziei etc. Pentru performanțele deosebite
înregistrate, rețelele neuronale sunt utilizate pentru componentele managementu lui legate
de predicția falimentului bancar, sau a titlurilor de credit emise de societățile comerciale,
oferind scenarii alternative pentru decizia managerială.
Sistemele fuzzy – se axează ca suport teoretic pe logica mulțimilor vagi. În fond
logica fuzz y, este o dezvoltare specifică a logicii polivalente, în care dispar limitele
extreme în cadrul șirului valorilor de adevăr, rămânând doar valorile de adevăr
intermediare. Față de sistemele inteligente bazate pe reguli convenționale, în care numai
o regulă va fi executată ca urmare a adevărului premisei sale, în raționamentul fuzzy toate
regulile din baza de reguli fuzzy ale căror premise sunt total sau parțial adevărate (numai
anumite condiții sunt îndeplinite), vor contribui la soluția finală a problemei care face
obiectul rezolvării.

23 1.5. Definirea deciziei și a proc esului decizional economico -maagerial
Decizia economică poate fi descrisă ca ac țiunea1 conștient ă (parte într -un
comportament rațional) de selectare a unei variante preferate (numită „ soluție”) din mai
multe posibile, alegere bazată pe considerente economice, dar și psihologice, sociologice,
politice, etc.
In literatura de specialitate există o mulțime de definiții pentru decizie; totuși, în
practica decizională, a analizei diverselor pun cte de vedere ale specialiștilor, decizia
poate fi definită ca fiind cursul de acțiune ales în mod conștient2 pentru realizarea
unuia sau mai multor obiective.
O mențiune importantă se impune a fi făcută asupra distincției între decizie și
alegerea rațion ală. Prima, decizia implică un proces voluntar, care nu poate fi încredințat
într-o perspectivă previzibilă calculatorului – un proces de decizie reprezintă rezultatul
acțiunii raționale și colective a unor agenți, de diverse tipuri și origini (neverbale, logic,
metaforice) între care s -a stabilit o „țesătură” aparte de relații (de conducere, de
cooperare, de competiție) și numărul cărora permite nașterea unor noi calități. Spre
deosebire de aceasta, alegerea este algoritmizabilă, reductibilă la un proces d eterminist
(sau, cel mult probabilist). In comparație cu optimul, decizia se poate opri la o soluție
acceptabilă, fără a o mai căuta pe cea mai bună.
Procesul decizional este procesul prin care se dezvoltă angajarea față de un
anumit sens al acțiunii. Alte rnativ, poate fi văzut ca un proces de rezolvare a problemelor.
O problemă apare atunci când există o diferență între starea de lucruri existentă și
cea dorită. Unele probleme sunt bine structurate (starea existentă și cea dorită sunt clare,
ca și mijlocu l de ajungere de la una la alta); acestea sunt adesea rezolvate cu programe,
care nu fac decât să standardizeze soluțiile.

1 Noțiunea de acțiune se deosebește de ceea ce se numește în psihologia cognitivă „ comportament pur ” care
semnifică n umai o reacție la stimuli.
2 In sistemul axiomatic a lui von Neumann – Morgenstern, se consideră, la nivel individual , că o alegere
între două variante a și b este rațională atunci când se poate exprima o relație de preferință , de echivalență
sau de non-preferință între cele două variante și, în mod suplimentar, se respectă regula tranzitivității. La
nivel de grup , cerințele de raționalitate sunt mai complexe; J.Arrow, laureat al premiului Nobel pentru
economie în 1972, a definit cinci astfel de condiții.

24 Problemele structurate impropriu conțin o combinație între starea existentă și
starea dorită: ele tind să fie individualizate și ner ecurente, cerând procese decizionale
neprogramate în care un rol important îl are „modelul rațional”.
Deciziile pot fi:
 programabile (intervin când există un proces cunoscut și explicit ce permite
preluarea informațiilor de intrare pentru alegerea alter nativelor)
– sunt repetitive și pentru acestea există o procedură bine determinată pentru efectuarea
lor (de exemplu: plata salariilor, gestiunea stocurilor, aprovizionare)
– sunt stabilite după reguli precise și pot fi transferabile unui sistem informatic;
– nu există posibilitatea unor explorări euristice.
 neprogramabile (au caracter excepțional prin noutatea și demersurile luate în
considerare). Pentru acestea, nu există nici o procedură stabilă de a le rezolva (de
exemplu, selecția candidaților la un inter viu pentru obținerea unui post de conducere).
Problemele care se încadrează în această clasă cer decidentului un mare efort pentru
rezolvarea lor. Trebuie construit un spațiu de rezolvare (o bună reprezentare a problemei),
deci structurarea și modelarea ei .
Structurarea este o etapă prealabilă de rezolvare a formalizării problemei. Prin
structurarea și formalizare, procesul decizional devine inteligibil și poate fi încadrat apoi
într-un sistem informatic. Deciziile ce pot fi formalizate imediat după struct urare și
modelare intră în modelele clasice de decizie , celelalte pot fi abordate prin tehnica
încercării și erorii, prin euristică .

1.5.1 Problema preferinței și a indiferenței în cadrul deciziei economico –
manageriale. Funcția utilitate

Am văzut în cad rul capitolului 1.2, atunci când au fost introduse relațiile de preferință și
indiferență , că decidentul putea prefera la nivel formal varianta  în pofida variantei  și
formulam că Pa i (, ), sau era indiferent în a-l prefera pe  lui , iar formulare a
abordată era I( , ).

25 Problema care se formulează în mod legitim în cadrul acestui capitol este dacă putem găsi
particularități sau specificități proprii deciziei din zona economico -managerială a
deciziei.
Se pare că de această problematică s -au preocupa t un număr semnificativ de oameni de
știință, începând cu Bernoulli și continuând cu nume din comunitatea științifică de
rezonanță, avansând prin secole la von Newman și Morgenstern.
Principalele aspecte evidențiate în timp de către savanți, au fost lega te de deficultatea
atribuirii unei decizii de către un decident în lipsa unei măsuri/mărimi numerice capabile
să cuantifice preferința decidentului. Pornind de la acestă bază a fost construită o nouă
funcție ce are o aplicabilitatea directă în zona decizie i economico – manageriale numită
funcție de utilitate.
Dispunând de o relație de preferință P (, ) pe o mulțime X, o reprezentare
numerică pentru această preferință este orice funcție u : X→Y, astfel încât P ( , )
dacă și numai dacă u( ) > u(). Repreze ntarea u poartă numele de funcție de
utilitate a decidentului și ea măsoară toate entitățile din X pe o scală numerică, o valoare
numerică mai mare pe această scală însemnând că decidentul preferă entitatea respectivă.
(Mărăcine, 1998, p.53)
Reprezentăril or numerice pentru relația P (, ) sunt unice doar în măsura în care
acestora le corespund funcții strict crescătoare, de aici rezultând practic independența
scalei de măsură a utilității.
Funcția de utilitate este introdusă ca o convenție analitică, ea ne având o semnificație
particulară, în consecință acestă mărime joacă un rol determinant doar în cadrul
modelului teoretic pe care și -l construiește decidentul.
Așa cum au fost abordate teroriile asupra utilității, acestea îmbracă trei accepțiuni
(Mărăcin e, 1998, p.40):
1.) utilitatea probabilistică în sens Bernoulli
2.) utilitatea marginală
3.) utilitatea decizională uni sau multicriterială
Vom aborda în continuare fiecare concept din cele mai sus prezentate, argumentând din
perspectiva relațiilor de preferință și indiferență .

26
1.) Utilitatea probabilistică în sens Bernoulli

Are la bază principiul speranței matematice, potrivit căruia într -un proces probabilist de
alegere va fi preferată varianta care conduce la obținerea cîștigului mediu cel mai mare.
Fundamentând u-și punctul de vedere din teoria jocurilor și demonstrând aplicabilitatea
acesteia pentru participanții la jocurile de noroc, Bernoulli arată că nu trebuie preferată
varianta câștigului mediu cel mai mare ci aceea cu utilitatea medie cea mai mare . Cu al te
cuvinte nu dimensiunea numerică a averii unei persoane reprezintă valoarea sa adevărată,
ci utilitatea ei . Ca exemplu putem identifica o analiză comparativă asupra aceleiași
valori, privite din perspectiva a două tipuri de companii (aflate la polul diam etral opus,
judecând după mărimea acestora). Un profit de 10.000 Euro pentru o companie mică este
extrem de prețios și are o utilitate mult mai mare, decât aceeași valoare raporată pentru o
companie de talie foarte mare, pentru care valoare de 10.000 Euro este insignifiantă.
Marele merit al lui Bernoulli este de a fi realizat pentru prima dată distincția între venit și
utilitate, totodată el propunând maximizarea utilității medii .
Legătura între utilitate și venit este dată tot de Bernoulli și îmbracă o for mă logaritmică :

u(V) = log V (1)

unde : u = utilitatea
V = venitul
Exprimând relațiile de preferință și utilitate în sens Bernoulli, obținem :

P (, )
 u() > u() (2)

Decidentul alege varianta  în defav oarea lui , dacă și numai dacă utilitatea lui  este
mai mare decât utilitatea lui .

În mod complet analog, putem formula :

27 P (,)
 u() > u() (3)
Decidentul alege varianta  în defavoarea lui , dacă și numai dacă utilitatea lui  este
mai mare decât utilitatea lui 
În sens Bernoulli, relația de indiferență are loc numai în situația în care utilitățile lui 
respectiv  sunt egale .

Astfel, I (, ) v I(, )
 u() = u() (4)

Decidentului îi este indiferent de a -l alege pe  în defavoarea lui  (sau invers), atâta
timp cât cele două utilități sunt egale.

2. ) Utilitatea marginală
Este utilizată atunci când un decident are de ales dintr -o mulțime de variante decizionale,
iar prin alegerea unei astf el de variante decizionale se modifică satisfacția decidentului,
exprimată prin intermediul unei funcții de utilitate.
În acest sens vom furniza un exemplu practic, capabil să furnizeze o idee mai exactă
asupra a ceea ce înseamnă teoria marginalistă a util ității, aplicată pentru monitorizarea
satisfacției, obținută în urma consumului unui set de produse predefinite de către un grup
de clienți ai unei organizații.
Astfel, fie consumul individual de produse pentru individul i un vector de tipul (p 1, p2, ….,
pn). Pentru a putea măsura satisfacția clientului, teoria marginalistă a utilității introduce
ideea comparării de către consumator a vectorilor de consum în scopul stabilirii unei
ierarhii a preferințelor.
Conform acestei teorii, decidentul (clientul în caz ul nostru) este capabil să analizeze
colecțiile de produse și implicit să le indice pe cele preferate, respectiv cele mai puțin
preferate.
Pentru exemplificare, vom considera situația combinării a două produse C = (p1, p2), pe
care o prezentăm în cadrul fi gurii 4.

28

Figura 4 Graficul curbei de indiferență a preferințelor alegerii (reproducere după
Mărăcine, 1998, p.42)

Se observă din construcția dreptei bugetului (ce stabilește raportul optim venit/ preț
produs)că depărtarea acesteia de orig inea axelor , induce în mod implicit creșterea
cheltuielii totale în raport cu produsele menționate ( p1 respectiv p 2). În acestă situație,
curba bunurilor preferate de către consumator ( numită și curbă de indiferență ) se
depărtează tot mai mult de origine.
Fiecărei curbe de indiferență i se asociază o anumită satisfacție sau utilitate, regula de
asociere fiind dată de funcția de utilitate, continuă și derivabilă, ce mai poartă numele de
funcție de satisfacție.
Această funcție de satisfacție trebuie maximizat ă, căpătând astfel forma unei funcții
derivabile
ui =
ipu

(5)
Utilitatea marginală arată astfel modul în care variază utilitatea consumatorului la
modificarea cu o unitatea a cantității de pr odus pi consumate. p2
Curbă de indiferență
p1 Spați ul combinațiilor
de produse (p 1, p2)
preferate de către
consumatori A (0, V/ p 2)
B (V/ p 1 ,0) Spațiul combinațiilor
de produse (p 1, p2) mai
puțin preferate de
către consumatori Dreapta bugetului

29 Aplicând raționamentul analog referitor la relațiile de preferință, respectiv indiferență
dezvoltate în cadrul punctului anterior, putem conchide:
Fie varianta  grupa de produse p1, p2, adică = (p 1, p2)
Fie varianta  grupa de pro duse p3, p4, adică = (p 3, p4)

Vom introduce relația de preferință P (, ) pentru decident și o vom scrie:
P (, )
 u =
pu
 >
u =
pu

(6)
Decidentul alege varianta  în defavoarea lui , dacă și numai dacă utilitatea
marginală a lui  (în sens de satisfacție ) este mai mare decât utilitatea lui .
Astfel decidentul va alege colecția de produse = (p 1, p2), deoare acesata îi produce
satisfacția cea mai mare .
În mod complet analog
P (,)

u =
pu
 >
u =
pu
 (7)

Pentru același exemplu, relația de indiferență se scrie:

I (,)
 I (,)

u =
pu
 =
u =
pu
 (8)

Generalizare pentru colecția de n produse:

Modelul general al problemei (condițiile preexistente pentru calculul utilității marginale)
pentru un număr de n produse (p1, p2, ……., pn ) cu prețurile (r1, r2, ……., rn ) :

a.) max u (p1, p2, ……., pn )

b.)
Vrpin
ii
1
c.) ri
0

30
Vom analiza variantele deciz ionale pe doi vectori de n produse fiecare, din perspectiva
teoriei utilității marginale:
Fie vectorul de produse (p1, p2, ……., pn ) cu prețurile (r1, r2, ……., rn ) și fie varianta 
atribuită selectării acestor vectori.
De asemenea, fie vectorul de pro duse (p1’
, p2’
, ……., pn’
) cu prețurile (r1’
, r2’
, ……., rn’) și
fie varianta  atribuită acestor vectori .
atunci vom introduce relația de preferință P (, ) pentru decident și o vom scrie:
P (, )
 u =


pu
 >
u =


pu

(9)
Decidentul alege varianta  în defavoarea lui , dacă și numai dacă utilitatea
marginală a lui  (în sens de satisfacție ) este m ai mare decât utilitatea lui .
Astfel decidentul va alege colecția de produse = (p 1, p2, ….., pn), deoarece aceasta îi
produce satisfacția cea mai mare .
În mod complet analog
P (,)

u =


pu
 >
u =


pu
 (10)

Pentru același exemplu, relația de indiferență se scrie:

I (,)
 I (,)

u =


pu
 =
u =


pu
 (11)

3.) Utilitatea decizională uni sau multicriterială : are un caracter mai general,
incluzând ca o particularitate utilitatea marginală, atunci când consecințele sunt cantități
propuse a fi consumate sau comparate din mai multe produse sau servicii disponibile.
Utilitatea decizională multicriterială a fost analizată și dezvoltată de von Neumann și
Mogenstern, ce consid erau utilitatea ca o cuantificare a preferinței .

31 Fie mulțimea variantelor simple V = { V 1, V2, ……, V n } pe care am presupus că le
compară un decident, acesta putând lua în calcul și mixturi probabilistice a două variante
Vi, Vj de tipul :
V’ = [Vi : (1-) Vj], unde 
[ 0,1] este interpretată ca probabilitate (12)

Conform teoriei von Neumann – Morgenstern, utilitatea este o func ție definită cu valori
reale pe V, cu proprietățile:

1.) Utilitatea este o funcție monoton crescătoare în raport cu preferința :

P (Vi, Vj)
 u (Vi ) > u (Vj ) (13)

Decidentul alege varianta Vi în dauna lui V j, dacă și numai dacă utilitatea asociată
variantei V i este mai mare decât utilitatea asociată variantei V j

2.) Dacă V k este o mixtură probabilistică a variantelor Vi și V j, atunci:

u (Vk) =  u (Vi) + ( 1 -)(Vj) (14)

utilitatea unei alternative este egală cu valoarea medie a utilităților rezultatelor posibile
ale alternativelor.

Clasificarea după criterul de optim (maxim sau minim)
Considerăm utilitățile extremale u (V 0) =0, respectiv u (V 1) =1
 Criteriul de optim este maxim

min maxmin
j jj ij
c cc cu
ij
(15)

unde: u ij reprezintă utilitatea lui V i în raport cu criteriul C j

cij reprezintă consec ința alegerii lui V i în raport cu criteriul C j

32 În acest caz utilitatea maximă va avea valoarea 1 și va corespunde consecinței de valoare
maximă , respectiv utilitatea minimă va avea valoarea 0 și va corespunde consecinței de
valoare minimă
Putem formula de ci și o relație de preferință în termeni de consecințe (nu numai de
utilități).
Astfel P (Vi, Vj)
 cij (Vi ) > cji (Vj ) (16)
Astfel decidentul preferă varianta Vi lui Vj, dacă și numai dacă consecința alegerii lui
Vi după criter ul C j este superioară alegerii V j după criterul C i.

Relativ la relația de indiferență putem afirma că:

I (Vi, Vj)
 I (Vj ,Vi)
 cij (Vi ) = cji (Vj ) (17)

Cu alte cuvinte decidentului îi este indiferen t de a alege între varianatele Vi și Vj, atâta
vreme cât consecințele sunt identice.
 Criteriul de optim este minim

min maxmax
j jj j
c cc cu
ij
(18)
În acest caz utilitatea maximă va avea valoarea 1 și va corespunde consecinței de valoare
minimă , respectiv ut ilitatea minimă va avea valoarea 0 și va corespunde consecinței de
valoare minimă.
Reformulâmd în aceste noi condiții, relațiile (16) și (17) de preferință și indiferență
obținem:
Astfel P (Vi, Vj)
 cij (Vi ) < cji (Vj ) (19)
Astfel decidentul preferă varianta Vi lui Vj, dacă și numai dacă consecința alegerii lui
Vi după criterul C j este inferioar ă alegerii V j după criterul C i.

În fine, relativ la relația de indiferență putem afirma că:

I (Vi, Vj)
 I (Vj ,Vi)
 cij (Vi ) = cji (Vj ) (20)

33 1.2. Metode și tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale în condiții de risc
1.2.1. Introducere în metode și tehni ci de fundamentare a deciziilor manageriale
Structura generală a unui p roces decizional economic cuprinde cadrul
decizional (de cele mai multe ori, forma sau instituția la nivelul căreia se desfășoară
procesul decizional), participanții (persoanele care concură la realizarea acestui proces)
și formularea problemei decizionale (Hîncu, 2002) :
– mulțimea variantelor decizionale (modurile posibile de acțiune la un moment dat
în vederea soluționării problemei);
– criteriile de decizie (punctele de vedere luate în considerație de către decidenți în
evaluarea alternativelor și folosite în selectarea variantei celei mai potrivite);
– stările naturii (condițiile externe / interne ale firmei care determină consecințele
necorespunzătoare unei alternative, din mulțimea consecințelor posibile);
– obiectivele (nivelurile consecințelor în raport cu care se evaluează calitatea unei
variante ca bună sau nesatisfăcătoare );
– consecințele (rezultatele obținute atunci când se manifestă diferite stări ale naturii și
sunt alese diferite variante decizionale).
1.2.1. Metode de raționalizare a deciziilor în con diții de incertitudine
Elementele tipice ale unui model decizional în condiții de incertitudine pot fi
grupate în formă matriceală (tabelul nr. 5).
Tabelul 5 (prelucrare după Hâncu, 2002,p.31)
Variante
decizionale Stări ale naturii3
S1 S2 … Sn
V1 c11 c12 … c1n
V2 c21 c22 cij c2n
… … … …
Vm cm1 cm2 … cmn

3 In cazul în care se pot estima probabilitățile de apariție a stărilor naturii pj, j=1,…,n , modelul decizional se
rezolvă în condiții de risc și se calculează un indicator specific: valoarea medie a șteptat ă.

34 în care:
Vi, i=1,…,m desemnează setul de variante din care se va face alegerea celei mai
bune/convenabile
Sj, , j=1,…,n reprezintă mul țimea st ărilor naturii identificate
cij, i=1,…,m; j= 1,…,n este consecința alegerii variantei Vi în condițiile manifestării stării
Sj, a naturii.
Analiza pentru fundamentarea deciziilor în condiții de incertitudine (și chiar de
risc) urmează metoda științifică de cercetare:
– definirea completă și corectă a p roblemei (operație dificilă din cauza caracterului vag
dat de lipsa unor informații);
– stabilirea alternativelor de acțiune și a caracteristicilor lor, fără a fi neglijate cele
satisfăcătoare care par puțin probabile;
– stabilirea tuturor șirurilor de evenime nte sau a cât mai multor asociate unei
alternative;
– evaluarea consecinței la finele unui astfel de șir de evenimente;
– evaluarea probabilităților de manifestare a fiecăruia dintre rezultatele potențiale;
– analiza senzitivității clasamentului în mulțimea alte rnativelor de acțiune4, clasament
elaborat printr -o metodă adecvată de analiză mono (eliminarea variantelor dominate
prin surclasare) sau multicriterială;
– analiza finală a rezultatelor și luarea deciziei. Este important să se sublinieze
evenimentele potenț iale cu cea mai mare influență asupra rezultatelor aplicării
fiecărei variante decizionale.
Asemănarea bazei informaționale de calcul cu cea a jocurilor strategice a condus
la utilizarea denumirii de “ jocuri contra naturii ”, în care “jucătorul uman” (deci dentul)
alege din strategiile formulate pe cea care îi permite satisfacerea
obiectivului/obiectivelor. În contrast cu decidentul uman, intervine în locul celui de al
doilea jucător “natura” (căruia nu i se poate atribui un scop bine precizat și nici
propri etatea de a întreprinde acțiuni conștiente și dirijate în sens teleologic) cu “stările”

4 Chiar în condițiile utilizării unor metode de fundamentare decizională menite să obiectiveze cât mai mult
opțiunea decizională, concluziile pot intra in competiție cu motivele de ordin subiectiv. Mutațiile de
preferințe în stabilirea criteriilor de apreciere pot fi „obiectivizate” prin modificarea val orilor unor
parametri în cadrul modelului.

35 identificate corespunzătoare coloanelor matricii cu consecințe decizionale. In aceste
jocuri strategice, deși este posibilă cunoașterea strategiilor posibile ale advers arului
(natura), nu se cunoaște preferința acestuia pentru o strategie sau o combinație de strategii
și nu se presupune existența unei strategii de tipul minmax .
Faptul că în jocurile cu natura există un singur jucător rațional (și nu cel puțin doi,
cum e ste cazul cel mai frecvent al jocurilor strategice cu sumă nulă), face ca
fundamentarea deciziei să de bazeze pe alte criterii de alegere decât în jocurile cu
parteneri raționali.
Figura 6 Criterii de decizie în condiții de incertitudine (prelucrare după H âncu,
2002,p.34 -38)
Criteriul Wald – se recomandă alegerea variantei care aduce cel mai mare profit
(respectiv cea mai mică pierdere posibilă, în cazul consecințelor de tip costuri) în cea mai
defavorabilă stare a naturii. Pentru C ij (consecința economică de tip profit a alegerii
variantei de decizie i, i=1,…,m, în condițiile în care s -a produs starea obiectivă j, j=1,…,n)
se pot defini următorii indicatori:
* ijj iV C min max 
variantă optimă, pentru i =1,…,m; j = 1,…,n.
Criteriul Laplace – se rec omandă alegerea variantei care aduce cea mai mare valoare
medie a profiturilor (respectiv cea mai mică valoare medie a pierderilor), în ipoteza că
toate stările naturii au aceeași probabilitate de apariție.
 V Cn1 max ijn
1=ji
variantă optimă, pentru i = 1,…,m
Criteriul Savage – se recomandă alegerea variantei care să aducă cel mai mic regret
posibil, prin regret înțelegându -se utilitatea pierdută ca urmare a selectării unei alte
variante decizionale decât cea optimă, în condiții de informație completă. Se notează R ij
regretul corespunzător alegerii variantei i și stării j a naturii. Aplicarea criteriului
presupune calculul indicatorilor:

ij iji ij * ijj iC C max = R unde ,V R max min   , pentru i =1,…m; j =1,..n.

36 Criteriul Hurwicz – folosește un coeficient de optimism α între 0 și 1; se recomandă
alegerea variantei pentru care: Variantă optimă :

1] [0, ; C min )-(1 + C max = hV h max
ijj ijj iii
  , i=1,…,m; j=1,…,n
Valoarea lui α reflectă cel mai adesea atitudinea celui care ia decizia față de riscul
realizării unor câștiguri slabe și de posibilitatea obținerii u nor venituri maxime5.
In problemele decizionale în condiții de incertitudine (ca și în cele de risc), riscul unor
consecințele dezavantajoase nu poate fi evitat total, însă poate fi minimizat. Se deosebesc,
ca situații extreme:
a) procese decizionale care po t conduce la consecințe catastrofale pentru
decident (în cazul apariției celei mai nefavorabile stări a naturii). Pentru aceste
probleme se recomandă folosirea unor criterii prudente sau pesimiste (cu valori
mici ale coeficientului α în cazul criteriului l ui Hurwicz).
b) procese decizionale fără „mize” mari, asociate cu un spectru acceptabil de
consecințe decizionale pentru decident (în cazul apariției celei mai nefavorabile
stări a naturii). Pentru aceste probleme, se ține seama de situația economică
curentă a organizației, de natura obiectivului (pe termen lung sau scurt) și a
deciziei (strategice, tactice sau operaționale), sau de tipul personalității
decidentului (inclusiv de pregătirea managerială și experiența acestuia în acțiuni
similare).
Tipul firmei/o rganizației, obiectivele sale, stilul, valorile etice și personalitatea
decidentului/decidenților trebuie toate avute în vedere pentru alegerea criteriilor celor mai
potrivite de luare a deciziilor. De exemplu, o organizație din sectorul public care trebu ie
să îndeplinească o serie de obligații statutare la costuri minime va fi mai puțin orientată
spre acțiuni speculative, cu riscuri mari. In asemenea condiții, se recomandă folosirea
criteriului prudent (sau pesimist) sau cel de minimizare a regretelor.

1.2.2. Metode de raționalizare a deciziilor în condiții de risc

5 O valoare α > 0,5 descrie înclinația către risc a decidentului, asociată cu un grad mare de
optimism în obținerea celor mai avantajoase rezultate.

37 Ideea centrală a luării deciziei în condiții de risc constă în compararea de către
decident a fiecărei variante disponibile, a consecințelor (modul de desfășurare a
evenimentelor) favorabile sau nu și în a alege pe aceea pentru care se poate obține cel mai
favorabil rezultat. Această abordare poate să pară singura firească, dar nu este nici unică
și nici unitară. Ea are calitatea de a fi, într -o oarecare măsură, nu numai o teorie
normativă (care recomandă cât ar trebui să riște oamenii), ci și una descriptivă (sau
predictivă), ce arată cum acționează ei în mod efectiv.
Deciziile de risc se caracterizează prin mai multe stări ale naturii, cunoscându -se
posibilitatea de manifestare a lor, prin im plicarea unor variabile mai puțin controlabile și
insuficient cunoscute. Se cunosc probabilitățile p 1, p2, …, p n, de realizare a stărilor naturii,
astfel încât

n
1jpj = 1.
Elementele procesului decizional reprezentate matriceal cu consec ințele evaluate
pe baza unui singur criteriu de tip venit sau profit sunt redate în tabelul nr. 7

Natura

Decident Stările naturii
S1
(p1) S2
(p2) Sj
(pj) Sn
(pn)

Variante
decizionale V1 C11 C12 C1j C1n
V2 C21 C22 C2j  C2n
:
Vi
: :
Ci1
: :
Ci2
: :
Cij 
: :
Cin
:
Vm Cm1 Cm2 Cmj  Cmn

Tabelul 7 -Reprezentarea matricii consecințelor pentru decizii în condiții de risc

38 Natura informațiilor, cantitatea lor și încrederea în aceste informații influențează
tipul de probabili tate utilizat. Probabilitatea este o caracteristică obiectivă a
evenimentelor și ține de structura stochastică a proceselor și fenomenelor; este formulată
ca fiind egală cu raportul dintre numărul de apariții ale evenimentului considerat și
numărul de apa riții ale tuturor evenimentelor din clasa respectivă. Probabilitatea empirică
(a posteriori, obținută prin observații) tinde, pentru un număr mare de repetări ale
evenimentelor, spre probabilitatea teoretică (obținută prin calcul).
Astfel, dacă, pe baza fa ptelor existente, a datelor referitoare la experiențele trecute
similare, se poate determina probabilitatea acțiunii fiecărui factor rezultat și a rezultatului
aferent unui eveniment, atunci, decidentul respectiv utilizează probabilitatea obiectivă .
Dacă, în adoptarea deciziei, cadrul de conducere este constrâns să se bazeze mai mult pe
judecată, experiență proprie, opiniile membrilor personalului și cerințele proprii, el va
atașa diferiților factori și diferitelor rezultate, probabilități subiective. Cel mai mare
grad de probabilitate obiectivă se înregistrează în cazul unei complete certitudini, așa
cum cel mai mare grad de probabilitate subiectivă se înregistrează în cazul unei complete
incertitudine (figura 8.).

Certitudine Risc Incertitudine

Obiectivă Probabilitate Subiectivă
A c u m u l a r e d e i n f o r m a ț i i

Figura 8. Identificarea rela țiilor referitoare la probabilitatea subiectivă
Estimarea probabilităților de apariție a stăril or naturii poate avea însă un caracter
subiectiv, deoarece depinde de decident, deci de factori psihologici, de intuiție, de

39 experiență, precum și de informațiile cantitative și calitative posibile de obținut. O astfel
de probabilitate numită a priori sau subiectivă reflectă gradul de verosimilitate al
apariției unei anumite stări a naturii. Judecățile de verosimilitate exprimate printr -o
formă calitativă pot fi cuantificate în echivalențe numerice pentru decidenți cu ajutorul
unor probabilități subiective .
Ca procedeu de raționalizare a deciziilor în condiții de nedeterminare se folosesc
probabilități estimate subiectiv de către decident (prin extrapolarea unor concluzii
elaborate prin experiențe de succes trecute sau intuitiv, prin supoziții sau prin meto de de
consultare a experților) sau obiectiv (prin considerarea unor legi apriorice a
probabilităților și folosirea aparatului statistico -matematic).
Deciziile în condiții de risc se adoptă întotdeauna pe baza unor ipoteze privind
rezultatele potențiale pe ntru fiecare variantă decizională în parte, și desigur, în funcție de
preferința decidentului pentru aceste rezultate. Toate informațiile anterioare actului
decizional determină un anume grad de încredere în stabilirea consecințelor posibile
pentru fiecare variantă decizională. Gradul de încredere6 în realizarea unui anumit
rezultat se apreciază prin valori cuprinse în intervalul [0, 1], ceea ce îi conferă acestuia
caracterul de probabilitate subiectivă, apreciată doar prin valorile extreme.
Posibilitatea de a obține un rezultat nedorit (sau diferit de cel previzionat și luat în
considerare la alegerea alternativei) ca urmare a aplicării deciziei se numește riscul
deciziei . In procesul de elaborare și adoptare a decizie, decidentul poate avea trei
atitudini de bază față de risc:
– aversiune (tipică decidenților de pe nivelurile inferioare de decizie unde se preferă
câștigurile mici dar sigure),
– neutralitate ( sau indiferență),
– de căutare a riscului (tipică pentru nivelurile superioare de decizie).
Pentru raț ionalizarea acestor decizii, de cele mai multe ori se utilizează:

6 O altfel de abordare diferă de aceea cu aplicarea teoriei mulț imilor vagi, pentru care se
apreciază gradul de apartenență a unei valori la un interval dat prin intermediul unei
măsuri convenabil aleasă de către decident.

40  metoda valorii așteptate / speranței matematice;
 metoda arborelui decizional.
Pentru luarea deciziilor în condiții de risc se vor calcula:
– valorile așteptate ale rezultatelor;
– mărimea ris cului (dispersia) sau coeficientul de risc (raportul dintre dispersie și
valoarea așteptată).
Luarea deciziilor în condiții de risc poate fi efectuată fie prin compararea valorilor
sperate a rezultatelor, fie prin reprezentarea arborilor de decizie, însă d ecizia aleasă va
depinde de atitudinea personală a decidentului față de risc. Valoarea fiecărei variante
decizionale va fi dată de speranța matematică a rezultatelor corectată cu mărimea riscului
(se va obține un interval de valori pentru o consecință aște ptată după luarea în calcul a
unei măsuri a riscului).

1.2.2.1. Metoda valorii așteptate

În cazul în care decidentul are o atitudine neutră față de risc pentru alegerea
variantei decizionale se poate aplica metoda valorii așteptate (speranța matematică)
maxime:
1. Pentru fiecare variantă Vi se determină valoarea așteptată (speranța matematică)
venitului:
Ei =
,Cpn
1jijj
 pentru i = 1, …, m
2. Se alege varianta V* corespunzătoare valorii așteptate maxime a venitului:
max {E 1, E2, …, E m} => V*.
Riscul decizional poate fi redus prin obținerea unor informații suplimentare, cercetări
prealabile ale pieței, consultarea unor firme de consulting. Relațiile de bază pentru
calculul probabilităților a posteriori sunt date de teorema lui Bayes.
In condițiile în care se specifică probabilitățile stărilor naturii se pot utiliza
informații suplimentare pentru creșterea gradului de încredere în estimările făcute asupra
consecințelor decizionale. Această opțiune este luată în considerare după ce a fost

41 recomandată decizia pe baza criteriului celei mai mari speranțe matematice / valori
așteptate.
Informația suplimentară obținută pe bază experimentală permite revizuirea
probabilităților stărilor naturii și ajută la identificarea strategiei optime de luare a deciziei .
Evident, în practică, această informație nu este perfectă. Există totuși, contexte în care se
pot obține mai multe informații relevante și necesare, după cum există firme de testare a
pieței, de analiză și previziuni economice care execută servicii de in formare .
Presupunând că ar exista un indice al gradului de acuratețe pe care trebuie să îl manifeste
o informație pentru a fi cumpărată, este posibil calculul valorii informației imperfecte,
respectiv perfecte.
Valoarea informației perfecte (VIP) este da tă de diferența dintre profitul estimat
a fi obținut în condițiile cunoașterii complete a informațiilor și valoarea estimată a
câștigurilor fără cunoașterea perfectă. Rolul informației perfecte este dat de posibilitatea
(teoretică) de a preschimba situația decizională din una în condiții de risc într -una în
condiții de certitudine.
V IP =
 
 n
1jij jin
1jijij Cp max Cmaxp
Valoarea așteptată în
condiții de informare
perfectă Valoarea așteptată în
condiții de informare imperfectă
Evident, se pune problema compară rii beneficiilor achiziționării informației
perfecte cu mărimea costului ei.
VIP reprezintă limita superioară a costului ( C) pe care un decident este dispus să îl
plătească pentru a cumpăra informația perfectă.
– dacă VIP>C se recomandă achiziționarea inform ației adiționale;
– dacă VIP<C , în mod rațional, nu se recomandă achiziționarea informației adiționale.
Una dintre problemele aferente deciziei de suplimentare a informațiilor este
stabilirea necesarului de informație și a procedurilor de gestiune și folosi re a acestora.
Faza informațională ar putea determina amânarea unor decizii până la dobândirea
minimului de informații necesare. Procesul de fundamentare decizională descris este
operațional și eficient în măsura în care au fost realizate și sunt exploatab ile modele de

42 analiză decizională pe calculator și decidentul are acces la acestea, primind rezultatele în
timp util.
1.2.2. 2. Metoda arborelui decizional
Metoda arborelui decizional se aplică la situațiile decizionale de mare
complexitate, în care sunt i mplicate evenimente aleatorii care se produc succesiv. Prin
intermediul acesteia, se descriu procesele decizionale sub forma unor diagrame în care
evenimente viitoare condiționează decizia, determinându -se un set de valori privind
rezultatele fiecărei alte rnative decizionale considerate. În primul rând este important de
menționat că metoda arborelui decizional reprezintă în fapt un sistem de clasificare ,
foarte similar celui existent și utilizat în logică. În domeniul logicii, prin sistem de
clasificare se înțelege un sistem de clase obținut prin aplicarea unei mulțimi de criterii
asupra unei mulțimi de obiecte (G. Enescu, 1985, p. 337). Într -un astfel de sistem,
nivelele aferente clasificării se obțin prin distribuirea obiectelor mulțimii în „n” clase
după un criteriu K j. De exemplu distribuirea obiectelor mulțimii în „n” clase după
criteriul K 1, generează nivelul 1. Continuând cu descompunerea claselor de pe nivelul 1
după un criteriu K 2 obținem nivelul 2 al sistemului de clasificare șamd. graficul de
desco mpunere căp ătând o structură arborescentă , numită și arbore de clasificare .Pentru
a prezenta sub formă grafică o astfel de descompunre, considerăm de exemplu un
univers U infinit de obiecte, sau indefinit de mare și numărabil. O descompunere
universului U în n nivele (cu n =1,2, …p) cu clasele aferente, pe baza aplicării unor p
criterii mulțimii de obiecte prestabilite, prezintă următoarea dezvoltare
arborescentă(figura 9).

……………………………………………. ………………………………………… C11 C12 C12
C111 C112 C11m … …
… C121 C122 C12n … Nivelul 1
Nivelul 2
……………………………………………………………………………………….
Nivelul p U

43
Fig. 9 Arborele de clasificare (prezentare generală)
În management și econ omie, structura arborelui de clasificare din logică are un
echivalent în metoda arborelui decizional. Această metodă se aplică la situațiile
decizionale de mare complexitate, în care sunt implicate evenimente aleatorii care se
produc succesiv. Prin interme diul arborelui, se descriu procesele decizionale sub forma
unor diagrame în care evenimente viitoare condiționează decizia, determinându -se un set
de valori privind rezultatele fiecărei variante decizionale considerate. Fiecare decizie
depinde de rezultate le unui eveniment aleator, care însă nu poate fi stabilit cu precizie,
dar a cărui probabilitate poate fi ușor anticipată în urma investigațiilor. Ceea ce
caracterizează arborele decizional este simplitatea sa pronunțată datorată abordării sub
forma unei diagrame.
La construirea arborelui trebuie să se aibă în vedere respectarea următoarele cerințe
(Hâncu, 2002, p.42) :
1. valoarea nodurilor de incertitudine ( în care natura „face” alegerea) să depindă
numai de evenimentele viitoare și nu de deciziile preceden te;
2. succesiunea proceselor decizionale la diferite momente de timp face ca deciziile
intermediare să fie condiționate de rezultatele estimate ale deciziilor finale (la
ultimele procese decizionale reprezentate în arbore);
3. decizia inițială (corespunzătoare primului nod de decizie) depinde de efectele
cumulate ale tuturor deciziilor intermediare și finale.
Arborii de decizie cuprind într -o succesiune logică toate combinațiile acceptate de
variante decizionale și stări ale naturii. Conceptele de bază folosite în reprezentarea
arborilor de decizie sunt:
• nodurile de decizie (reprezentate prin  ) în care arcele reprezintă alternativele de
decizie. Alegerea variantei este făcută întotdeauna de către decident; se alege varianta
căreia îi corespunde cel mai mare venit mediu așteptat sau cea mai mică pierdere posibilă
în funcție de indicatorul economic folosit pentru compararea rezultatelor.

44 1 V1
V2
V3 2
3
4 1
1
1
2
1
3 SN 1

SN 2

SN 3
p1
p2
p3 8
9
1
0 SN 1

SN 2

SN 3
p1
p2
p3 5
6
7 SN 1
SN 2

SN 3
p1
p2
p3

D E
E
E • nodurile de tip incertitudine / eveniment/ șansă (reprezentate prin ○) în care
natura trasează modul de evoluție a proces ului decizional.
Algoritmul de rezolvare se bazează pe procedura “ roll-back ” care presupune
selectarea deciziei optime la nivelului ultimului punct de deciziei al orizontului de timp,
după criteriul speranței matematice maxime. Se continuă selectarea var iantei decizionale
optime pe nivelul imediat anterior până la nivelul nodului inițial.
Operationalizarea metodei arborelui decizional presupune parcurgerea unor etape
distincte:
 definirea problemei decizionale , a evenimentelor posibile care condiționează
probabilistic consecințele decizionale ale fiecărei alternative;
 reprezentarea grafică a nodurilor decizionale, a variantelor decizionale și
evenimentelor care influențează consecințele acestora sub forma unui arbore
stilizat, cu un număr variabil de ram ificații, corespunzător variantelor și
evenimentelor abordate (exemplu – figura nr. 10);

Figura 10. Reprezentarea grafică a unui arbore decizional

45  Fiecare nod are un singur ascendent și unul sau mai multe noduri descendente;
 Nodurile pot fi de tip (Hâncu, 2002, p 42.) :
– decizie D,
– eveniment E (eveniment) sau C ( chance – eng. șansă),
– terminal sau final (al consecințelor).
 Ramurile pot fi:
– variantele decizionale : pornesc din noduri de tip D și ajung în noduri de tip
eveniment E (C) sau în n oduri terminale;
– stările ale naturii (au probabilități asociate): pornesc din noduri de tip E (C) și ajung
în noduri de tip decizie D sau în noduri terminale.
 determinarea consecințelor decizionale – aferente fiecărei variante condiționate de
probabilita tea de apariție și manifestare a evenimentelor respective;
 determinarea probabilităților de apariție și manifestare a evenimentelor.
Este deosebit de importantă estimarea cât mai mare exactă a probabilităților de
apariție a evenimentelor. Erori foarte mic i pot avea consecințe negative dintre cele mai
mari asupra calității deciziilor adoptate în final.
 calculul speranței matematice pentru fiecare consecință și variantă decizională:
Valoarea unui nod tip Eveniment (E) sau Șansă „Chance” (C) este dată de
valoarea medie probabilistă (valoarea așteptată) adică

n
1jij jcp .
Valoarea unui nod tip decizie D se identifică ca:
– MAXIM dintre valorile nodurilor de la sfârșitul ramurilor de decizie care
pornesc din nodul respectiv;
– MINIM dintre valorile no durilor de la sfârșitul ramurilor de decizie care
pornesc din nodul respectiv.
 alegerea variantei optime . Se realizează pe baza analizei comparative a
speranțelor determinate în etapa precedentă.
Speranța matematică cu valoarea cea mai mare/mică indică dec izia optimă.

46
In elaborarea succesiunii de decizii și în evaluarea diferitelor consecințe
decizionale trebuie să se țină seama că nu există certitudinea că variantele „optime”
identificate vor putea fi folosite în realitate. Se impune astfel actualizarea i nformațiilor
folosite pentru construirea arborelui de decizie (îndeosebi, în ceea ce privește
probabilitățile asociate diferitelor stări ale naturii). Pe măsura desfășurării în realitate a
proceselor de decizie, stările naturii inițial descrise devin sau n u real, confirmând sau nu
ipotezele inițiale și abilitatea decidentului de a formaliza situația decizională. Unul dintre
avantajele metodei arborelui decizional este dat de faptul că, pentru a evita abateri majore
de la evoluția reală a fenomenului studiat , decidentul poate reexamina arborele
adaptându -l noilor decizii, reluând raționamentul de la nivelul oricărui nod intermediar de
decizie.
Teme de lucru unitatea 1

 Realizați un arbore decizional pentru un proiect selectat
de dumneavoastră
 Calculați sper anța matematică pentru fiecare
consecințele și variantele decizionale după modelul
prezentat în cadrul cursului
 Selectați varianta optimă în baza procesului ales

47

Unitatea de învățare nr. 2
ELEMENTE FUNDAMENTALE ALE TEORIEI DECIZIEI

2.1 Logica clasică și raționalitatea limitată
2.2. Decizia în condiții de incertitudine
2.3. Logica probabilităților și logica bayesiană în decizia managerială

48

Obiectivul acestui capitol este de a familiariza masteranzii cu
perspectivele dec izionale în condiții de certitudine și incertitudine

La sfârșitul acestui capitol masteranzii vor putea să:
– facă diferența între condițiile de certitudine și incertitudine
– aplice în mod adecvat metodele decizionale învățate

Introducere pentru uni tatea de învățare 2
Una dintre cele mai vechi și totodată cele mai importante
probleme ale logicii tradiționale, ale filosofiei și ale
matematicii este legată de alegerea unei variante corecte
pentru rezolvarea a diverse probleme punctuale identificate
în varii contexte. Este important de menționat aici că
problemele de decizie nu sunt pur teoretice și ca atare nu
aparțin în mod exclusiv domeniului filosofiei, celui al
logicii sau al matematicii, ele putând fi regăsite în orice
domeniu de activitate.

2.1. Logica clasică și raționalitatea limitată

Este destul de cunoscut faptul că un decident utilizează, în genere vorbind, aceleași
resorturi cognitive în identificarea problemelor ce impun rezolvări și urmează aceleași
etape în luarea deciziei, indife rent de domeniul de activitate al acestuia , prin urmare
procesul decizional are o componentă logică inevitabilă, dar nu se reduce la ea. De fapt,

49 din perspectiva aplicabilității cât și a omniprezenței elementului uman ca factor
decizional, aria decizională poate fi considerată a fi una universală și nu un domeniu
restrictiv atribuit în exclusivitate zonei investigațiilor pur teoretice, pe care însă nu le
poate neglija într -un mod absolut.
Din perspectiva acestei aplicabilități universale a procesului de dec izie putem preciza, de
exemplu, faptul că marea problemă a managementului modern este legată de
eficientizarea deciziilor manageriale în vederea obținerii de plusvaloare organizațională.
Relativ la acest aspect Petre Druker, una dintre vocile de referință ale managementului
modern la nivel mondial, remarca „fără eficacitate nu există performanță , indiferent câtă
inteligență și câte cunoștințe sunt investite în muncă, oricâte ore sunt dedicate acesteia”
(P. Druker, 2007, p.8).
Necesitatea eficientizării proc esului (mecanismului) decizional și a finalității lui în zona
managementului rezultă din însăși datele concrete furnizate de realitatea mediului de
afaceri în care studiile efectuate pe tema deciziilor cu privire la oameni arată că numai o
treime dintre e le se dovedesc a fi cu adevărat bune , o treime nu sunt probabil nici bune,
nici complet greșite, iar o altă treime sunt pur și simplu greșite. Factorii de răspundere
cunosc acest lucru și analizează (în medie după șase – nouă luni ) rezultatele aplicării
deciziilor lor asupra resurselor umane din propriile organizații. Dacă observă că o decizie
nu a dat rezultatele scontate, nu trag concluzia că persoana respectivă nu a muncit bine,
ci că ei înșiși au făcut o greșeală” (P. Druker, 2007, p.14).
Principala pr oblemă legată de decizie și mai corect de atribuire a deciziei într -o situație
dată o reprezintă în parte nivelul informațiilor existente la un anumit moment dat și mai
ales completitudinea acestor informații, menite a constitui pragul de discriminare într e
variantele disponibile . În condiții bine determinate și într -un spectru limitat de acțiune,
se poate accepta că putem concepe un model de decizie fundamentat pe presupoziția
certitudinii .
De fapt filosofia clasică și mai ales logica monotonică cochete ază cu o astfel de abordare.
Într-o astfel de paradigmă decizională, decidentul uman își formulează într -o primă etapă
problema de rezolvat, identifică soluțiile posibile, analizează aceste soluții pe baza unor
criterii prestabilite și alege varianta consi derată a fi adecvată pentru situația respectivă.
Principala problemă este legată aici de faptul că „ un asemenea model este adecvat pentru

50 descrierea comportamentului uman în condiții de completitudine a cunoștințelor.
Situațiile reale de decizie, în marea lor majoritate nu satisfac această condiție.
Decidenților le lipsesc mereu unele dintre cunoștințele relevante pentru luarea deciziilor”
(C. Zamfir, 2005, p.13). În fapt principala problemă este legată de constituirea pragului
de discriminare între varian tele disponibile în vederea finalizării deciziilor (în efectuarea
alegerilor).
Imposibilitatea existenței unui sistem de gândire și de decizie rațional complet , propriu
decidentului uman, face ca modele de decizie în condiții de certitudine să aibă un sp ectru
de acțiune în mare măsură limitat.
Datorită importanței, dar și gradului de aplicabilitate în diverse domenii, problema
limitelor raționării monotonice implicate în procesul de decizie, a constituit o temă de
dezbateri și de profundă reflexie pentru numeroși specialiști.
Astfel, într -o teză suficient de avangardistă prin conținutul său ideatic, intitulată teoria
raționalității limitate , H.A Simon avansa printre altele ipoteza că omul este de fapt “ o
ființă ce tinde spre raționalitate “ și nu “ o ființă rațională ” (H.A Simon, 1969).
În afară de incompletitudinea rațională a factorului uman în calitate de agent decizional,
H.A Simon prezintă în teoria raționalității limitate teza conform căreia indivizii (sau
grupurile de indivizi) iau decizii în condi țiile unei cunoașteri limitate și acționează în
consecință, punând în practică rezultate ale unor decizii tributare unei cunoașteri
incomplete. Pentru a fi aplicabil și eficient, modelul clasic de raționalite trebuie să se
bazeze pe premisele unei cunoaște ri complete , lucru aproape imposibil în condițiile unei
limitări informaționale și de percepție, specifice oricărui tip de decident. Aceste supoziții
ne conduc de fapt la ideea că acuratețea și eficiența deciziei se referă de fapt la găsirea
unui model de raționalitate diferit de cel clasic, ale cărui limitări le -am prezentat anterior.
Mecanismele raționalității limitate pot fi însă îmbunătățite prin abordarea unor modele
mai adecvate realității și aici mă refer la modele de decizie în condiții de incertit udine și
de cunoaștere limitată .

2.2. Decizia în condiții de incertitudine
Din perspectiva teoriilor decizionale, incertitudinea se împarte în două componente
distincte incertitudinea ontologică și incertitudinea cognitivă .

51 Incertitudinea ontologică se fu ndamentează pe supoziția existenței unui univers
determinist dar de tip probabilist, în cadrul căruia evenimentele viitoare pot fi prezise, dar
nu cu o certitudine absolută ci în mod probabilist (C. Zamfir, 2005, p. 27 -29). În acest
sens în cadrul incerti tudinii ontologice, cel mai bun termen asimilat acestui concept este
termenul de nedeterminare . În cadrul unei astfel de abordări cu puternice resorturi
probabilistice, va fi selectată nu soluția cea mai bună ( ca în cadrul modelelor de
raționare clasică), ci soluția cu cea mai mare probabilitate de a fi bună .
Practic prin această abordare se corectează modelul alegerii raționale în sens absolut,
introducându -se resorturile probabiliste de selecție a celei mai probabile variante.În
acestă variantă a consi derării universului parțial determinist, raționarea monotonică nu
garantează succesul decizei în sine ci identifică dintr -o perspectivă probabilistică
alegerea celei mai bune variante .
Din păcate și acest model al incertitudinii ontologice, deși superior m odelului clasic
decizional în condiții de certitudine, are o arie suficient de restrânsă de acțiune.Această
restrângere a sferei de acțiune se datorează într -o mare măsură cunoștințelor incomplete
pe care le posedă decidenții ( deopotrivă din punct de vede re informațional, cât și a
limitărilor de ordin cognitiv).
Toate aceste constrângeri nu fac altceva decât să genereze aproximări , mai mult sau mai
puțin relevante, pentru predicțiile asupra deciziilor asumate de către un agent decizional
aflat în situația de a alege. Dintr -o astfel de perspectivă, putem emite supoziția că în
situația ipotetică în care universul ar fi strict determinist , decidentul tot nu ar putea face
predicții absolute (ci doar cu caracter probabilist) datorită cunoștințelor sale incomple te.
În aceste condiții, modelul decizional cel mai apropiat de natura decidentului uman este
cel de incertitudine cognitivă. Acest concept evidențiază relativismul tratării
probabilităților în procesul decizional de către decidentul uman, datorită resortur ilor de
ordin psihologic, educațional, informațional etc. Incertitudinea cognitivă este legată de
natura cunoștințelor și a informațiilor pe care le deține decidentul la un moment dat și
nu de limita ontologică a determinabilității (așa cum se întâmpla în cadrul modelului
prezentat anterior). Foarte important pentru modelul decizional de incertitudine cognitivă
este faptul că probabilitățile asociate au o valoare subiectivă , ele ținând de percepția
agenților decizionali și nu de niște condiții obiective care ar putea scădea caracterul de

52 incertitudine al deciziei (H. Raifa, 1986). Din această perspectivă, putem afirma că
probabilitățile ca estimări ale incertitudinii au un caracter cognitiv , fiind tributare
abordării subiective a decidenților.
O altă carac teristică interesantă este legată de faptul că spre deosebire de incertitudinea
ontologică ( ce poate fi considerată ca un dat), incertitudinea cognitivă se poate ameliora
prin creșterea bazei de cunoaștere și/ sau de informații a decidentului. De asemenea ,
pentru decizia în condiții de incertitudine este important de menționat că rezultatul
obținut în urma procesului decizional este cert , numai realizarea acestuia are un caracter
probabilist (indiferent că discutăm despre incertitudine în sens ontologic sa u cognitiv).
Din această perspectivă asupra certitudinii rezultatului înregistrat, se poate concepe
abordarea modelului decizional în condiții de incertitudine cognitivă în mod similar celui
în condiții de certitudine.În acest sens, considerăm o listă (mul țime) completă de variante
din putem decide, pe care o vom numi și exhaustivă . În condițiile în care lista este
completă, referitor la variantele din care putem decide, presupunând totodată că acestea
se exclud unele pe altele (numindu -le exclusive ), ne pu nem problema să alegem cea mai
bună variantă din lista prezentată. Dacă vom defini drept eveniment producerea unui
anumit fenomen sau a unei situații, atunci prin evenimente certe vom înțelege evenimente
care s -au produs deja (sau se vor produce în viitor cu certitudine), respectiv evenimente
incerte (care au probabilitatea de a se produce dar nu fac parte din prima categorie).
Indiferent de tipul de incertitudine, se va construi „o listă a tuturor evenimentelor incerte
care pot afecta alegerea unei decizii ” (M. Malița, C. Zidăroiu, 1980, p.12).
Din punct de vedere logic, orice act de decizie socială implică în mod necesar cel puțin
două elemente : un individ sau un colectiv de indivizi care reprezintă agentul decident și
anumite variante , care formează obie ctul deciziei (P. Bieltz, 1981, p. 219).
În cele ce urmează vom încerca să evidențiem definirea unei probleme de decizie în
condiție de incertitudine, pornind de la variantele disponibile asupra cărora își manifestă
alegerea un agent decizional.
Fie X 1, X2, …., X n evenimentele incerte de pe lista tuturor evenimentelor incerte și X{ X 1,
X2, …., X n }mulțimea acestor evenimente incerte.
Vom face supoziția că mulțimea M a variantelor asupra cărora se poate decide este
finită (deși pot exista situații în care M să fie infinită).

53 Fie de asemenea p variante asupra cărora se manifestă alegerea (în vederea finalizării
procesului decizional): V 1, V2, …., V p ce formează o mulțime exhaustivă și exclusivă.
O problemă de decizie în condiții de incertitudine reprezintă selectarea unei variante
asupra căreia putem manifesta alegerea din mulțimea V { V 1, V2, …., V p }fără ca să știm
care din evenimentele din mulțimea X{ X 1, X2, …., X n } a avut sau va avea loc.
În concluzie, putem afirma că în cadrul modelelor decizionale de incertitudine cognitivă
decidentul poate alege cele mai bune soluții (și implicit lua cele mai bune decizii) pe baza
nivelului de cunoștințe și de informații de care dispune la un anumit moment dat.
O astfel de abordare ne conduce către o co ncluzie foarte interesantă și anume că prin
creșterea bagajului de competențe și/sau a celui informațional, decidentul își poate
modifica pragul de discriminare relativ la alegerea unei variante decizionale mai bune (în
sens de eficiență), posibil diferită de cea asumată inițial.
Practic ajungem la posibila modificare a concluziilor unui raționament pe baza adăugării
unor noi premise suplimentare celor asumate inițial, ce reprezintă de fapt un pas
important de trecere de la raționamentul de tip monotonic la raționamentul de tip
nemonotonic .

2.3. Logica probabilităților și logica bayesiană în decizia managerială
Logica probabilităților se referă la logica inferențelor cu premise și concluzii ce au un
caracter probabilist.
Poate că una dintre cele mai intere sante definiții atribuită probabilității este cea dată de
academicianul Mircea Malița „ probabilitatea este un fel de termometru mental care
măsoară incertitudinea în loc de temperatură” (M. Malița, C. Zidăroiu, 1980, p.51).
Promotorul logicii probabilităț ilor este considerat G. Boole, care a avansat pentru prima
dată teza abordării propozițiilor despre evenimente în loc de abordarea prin evenimente
(G. Enescu, 1985, pp. 190).
În acest sens se pot defini operatori modali de tipul „ este posibil p” și „ este probabil p”
între cele două propoziții existând asemănări fără ca acestea să se poată confunda.
Dacă introducem o relalație de tip cantitativ, cele două propoziții se pot transforma după
modelul:
„Este probabil m/n că p” (unde n >0)

54 respectiv:
„ Este posibil p în măsura m/n”
Practic printr -o astfel de dezvoltare, probabilul introduce grade de posibilitate .
O altă abordare proprie logicii probabilităților este dată de conceptul de adevăr . Din
perspectiva probabilităților vom putea vorbi despre „grade de a devăr”, incertitudinea
respectiv certitudinea fiind reprezentate prin valori procentuale cuprinse între 0% – 100%
sau între 0 – 1 (în exprimare sub formă numerică). De regulă în matricea numerică există
convenția ca prin 1 să se înțeleagă adevăr, certitud ine, în timp ce prin 0 să se înțeleagă
fals, incertitudine .
La nivel propozițional se poate afirma:
„ este 100% probabil că p” adică „ p este adevărat”, în sens de cert.
„ este X% probabil că p” ( unde 0% < X < 100%), are sens de incert
„ este 0% probab il că p ” adică „ p este fals”, în sens de imposibi l
Dintr -o altă perspectivă probabilistică a producerii evenimentelor, dacă vom nota cu :
S – evenimentul sigur ,
Ø – evenimentul imposibil
Vom spune că evenimentele X și Y sunt contrare dacă :
X U Y = S, res pectiv
X ∩ Y = Ø

Teoria deciziei statistice are în vedere luarea unor decizii, în prezența informației
statistice care dă o „lumină” asupra nedeterminării conținute în problema dată în privința
pragului de discriminare. Cunoașterea consecințelor posibile ale adoptării diferitelor
decizii, presupune o exprimare cantitativă a „câștigului” sau „pierderii” propuse pentru
fiecare decizie posibilă și pentru diferite valori posibile ale parametrului Ө, numit în
literatura de specialitate: funcție pondere, funcție pierdere, funcție câștig, funcție utilitate
( V. Preda, 1992, p. 9).
În mod firesc, în luarea deciziilor pe bază de calcul statististic este esențială identificarea
mulțimii variantelor posibile asupra cărora ne putem decide.

55

Teme de lucru unita tea 2

– alegeți un studiu de caz pe o tematică bine definită
– stabiliți baza informațională pe care o aveți la ăndemână
– argumentați dacă situația decizională identificată este în
condiții de certitudine sau incertitudine
– în condiții de incertitudine, estimați probabilitățile de
producere ale diverselor evenimente ce apar în scenariu

56

Unitatea de învățare nr. 3
DE LA DECIZIE LA ACȚIUNE. ELEMENTE FUNDAMENTALE DE
LOGICĂ A ACȚIUNII

3.1 Prezentarea elementelor de principiu fundamentale în logica acțiunii
3.2 .Bazele teoriei logice a agenților decidenți
3.3 Sisteme multiagent. Particularități și elemente specifice ale
acestor sisteme în teoria argumentării
3.4. Aplicații ale logicii acțiunii și teoriei agenților în domeniu l
managerial
3.5 Necesitatea trecerii de la abordarea monotonică la abordarea
nonmonotonică

Obiectivul acestui capitol este de a familiariza masteranzii cu
conceptele fundamentale de logică a acțiunii
La finalul acestui capitol, masteranzi i vor putea să:
– opere cu noțiuni de teoria agenților
– utilizeze eficient algortmii de raționare monotonică și
nemonotonică

57
Introducere unitatea de învățare 3

Logica acțiunii prin natura sa specifică, se încadrează în
cadrul teoriei raționamentelor practi ce, teorie situată la
granița a două discipline praxeologia și logica. Este vorba
în principiu despre formularea de premise adecvate, de
definire a unor stări scop ce urmează a fi atinse și implicit
de identificare a unor mijloace unice de atingere a unor
astfel de stări scop.

3.1 Prezentarea elementelor de principiu fundamentale în logica acțiunii
Prin natura preocupărilor specifice, logicienii s -au apropiat întotdeauna de activitățile
specifice decidenților umani7, încercând să optimizeze acțiunile și demersurile
acestora pe baza unor fundamentări teoretice riguroase. Dezvoltând continuu teorii și
modele proprii logicii deontice, a logicii preferințelor (cu concepte ce își găsesc
directă aplicabilitate în logica clasică a deciziei), a teleologicii ș i a altor tipuri de
logici utilizate preponderent cu aplicabilitate în domeniul automaticii, logicienii au
deschis posibilități importante de cercetare în cadrul unui domeniu vast, intitulat
logica acțiunii .
Deși unele dezvoltări teoretice mai puțin consis tente au fost înregistrate pe parcursul
ultimelor două secole, totuși promotorul conceptului modern al domeniul logicii
acțiunii este considerat a fi logicianul finlandez Georg von Wright, care a început
prezentarea teoriilor sale la nivelul anilor 1959 -1960.
De fapt, unul din pilonii fundamentali pe care s -a fundamentat dezvoltarea logicii
acțiunii a fost legat de aprofundarea silogismelor practice, domeniul pe care von
Wright l -a abordat cu predilecție în lucrarile sale.

7 este folosit în mod expres acest termen pentru a se face în continuare distincția între decid enții umani și
sistemele de decizie automată ce utilizează logici de tip tip fuzzy sau neuronale, sau mai mult, de sistemele
de asistare a decidenților în procesul decizional.

58 Drept exemplificare, poate fi des crisă abordarea silogistică următoare (von
Wright,1971, p.96):

A intenționează să atingă starea p

A consideră ca nu poate să atingă starea p, fără ca el să facă a

Prin urmare, A se decide să facă a

Dintr -o astfel de perspectivă, o dată definită starea scop (care în cadrul exemplului
nostru este starea p), există un mijloc unic de atingere a acestei stări (și anume ca
decidentul să facă a) ce reprezintă în fapt și singura cale posibilă în contextul dat de a
atinge p. Concluzia ce se poate desprinde de p e urma acestui exemplu, ar reliefa
faptul că acceptarea scopului unic ar induce printr -un procedeu asemănător inferenței
logice acceptarea mijlocului unic , ce ne poate conduce la acceptarea scopului propus.
O altă transpunere în practică a silogismul wrigh tian, prin modificarea intenției cu
scopul, expresia de mai sus poate fi reformulată :
scop (X, C, B)
mijloc – unic (X, U, [C, B] )
\a

decide să facă (X, C,U)

sau sub o altă exprimare, adoptând o formă mai „tare”:

scop (X, C, B)
mijloc – unic (X, U, [C , B] )

face (X, C,U)
În situația mai sus prezentată, spre deosebire de abordarea lui Von Wright, prin
înlocuirea intenției cu scopul, se realizează practic un grad ridicat de angajare în

59 intenționalitate, precum și cu precizarea circumstanței sau a împre jurării în care se
pune problema atingerii stării scop.
Predicatul mijloc -unic are trei argumente : primul pentru agent, al doilea pentru
mijloc (sau conduita ce conduce la starea scop) și al treilea pentru perechea condiție –
scop, ce conține sarcina sau tranziția ce trebuie săvârșită (C. Popa, 1973, p.118).
De asemenea, în accepțiunea lui von Wright, nu se aduce în discuție existența
abilităților agentului, acestea considerându -se a fi certe. În acest sens, nu se poate
pune problema competenței operaționa le a agentului, acesta știind ce are de făcut și
poate să realizeze acțiunea pentru a atinge scopul propus.
Această limitare ce se impune asupra agentului este foarte importantă, deoarece
creează o primă constrângere asupra modelului propus de von Wright. Presupoziția de
a lucra cu agenți ce posedă un nivel ridicat de cunoaștere și o competență operațională
deplină are un caracter aproximativ.
Translatând această problema în domeniul deciziei, ar însemna ca agentul decident să
aibă competență deplină și abilități conforme cu cerințele în atingerea stării scop.
Din practică survin suficiente exemple pentru a conchide că dacă vorbim despre
agenți decidenți umani, problema abilităților competenței operaționale depline a
decidenților este cel puți n discutabilă.
Există însă situații în care problema abilităților elementului decizional poate fi
considerată rezolvată sau irelevantă pentru respectivul context și din acestă
perspectivă se analizează aplicarea teoriei raționamentelor practice.
Această teorie implică definirea intenției agentului decident și a unui scop
concret ce trebuie atins pe baza derulării unor secvențe de acțiuni (conduite) bine
determinate. Necesitatea fiecărei secvențe de acțiuni este determinată de conduita
agentului ce selectează numai acele secvențe de acțiuni indispensabile atingerii
scopului propus.Se presupune într -o astfel de abordare a teoriei raționamentelor
practice că agentul decizional posedă competența executivă deplină și are abilitățile
necesare selectării s ecvențelor de acțiuni adecvate atingerii stării scop.
În fond, în cadrul unei astfel de abordări cu secvențe de acțiuni, decidentul are de
rezolvat o problemă . În cele ce urmează vom face referiri la acest termen și la
conotația pe care o prezint ă acest termen în cadrul teoriei agenților. Prin termenul

60 problemă înțelegem în contextul precizat anterior, un set structurat de cunoștințe ce
este completat cu un set de întrebări, ce au rolul de a valorifica baza de cunoștințe,
pe baza utilizării unei structuri algoritmice, sau a unor legi logice de inferență.
Întrebările în cauză sunt de fapt cerințe ce au structura unor formule predicative
dechise.
Pentru definirea corectă a unei probleme, este esențial ca într -o primă etapă să se
poată defi ni un nucleu structurat de cunoștințe , ce poate fi redat ca un sistem de
reguli sau legi logice, completate de un set de propoziții interogative. Nucleul
structurat de cunoștințe, se comportă ca o bază de cunoștințe ce conține structura
teoretică a problem aticii, evidențiată prin clauzele generice existente, precum și
structura relaționară exprimată prin clauze factuale sau instanțiale.
Conform teoriei agenților, clauzele sunt reductibile la atomi predicativi care
descriu proprietăți sau relații. L a rândul lor, atomii predicativi pot conține simboluri
funcționale ce descriu operații aritmetice. Clauzele generice, sunt exprimate prin
enunțuri condiționale sau prin disjuncții elementare ce conțin atomii antecedentului
într-o formă negată și atomul con secventului redat pozitiv. Esențial în rezolvarea unei
probleme este găsirea unei asignări sau valorizări pentru clauzele generice
concordante cu clauzele instanțiale sau de bază și declanșarea mașinăriei logice sau a
procedeeleor de calcul sintactice ca re să conducă la descoperirea soluției.(C. Popa,
1973, p.119).
O astfel de abordare este utilizată cu precădere în cadrul sistemelor decizionale ce
operează în domeniul inteligenței artificiale, unde de altfel setul de propoziții
interogative are o structu ră specifică, proprie limbajului de programare respectiv.

ReRrrrfedsrthr

Problemă definită generic

Problemă „de demonstrat” Problemă „de aflat”

Set structurat de
cunoștințe
Set de întrebări specifice

Reguli de inferență
Aplicarea de algoritmi

61 Fig. 11. Definirea unei probleme în cadrul teoriei agenților
Dintre cele două tipuri de probleme ce pot fi întâlnite în cadrul teoriei agenților,
problemele „de demonstrat” se bazează excl usiv pe utilizarea structurii algoritmice și/sau
a regulilor de inferență, în timp ce problemele din categoria celor „de aflat” necesită
utilizarea și a altor proceduri sintactice, tehnici și metode de interpretare, valorizare a
simbolurilor predicative și semnelor funcționale care apar în enunțul problemei (C. Popa,
1973,p.120).
Pentru agentul decident a înțelege o problemă, înseamnă a identifica nucleul structurat de
cunoștințe și de a găsi modalități de interpretare și exprimare a cunoștințelor
înmagazin ate în acest nucleu prin intermediul mulțimilor ce conțin obiecte , proprietăți și
relații. Prin acest mecanism de înțelegere a unei probleme,decidentul atribuie în mod
evident o dimesiune semantică procesului de decodificare al problemei.
O dată identific ată problema, esența rezolvării acesteia din perspectiva logicii în general ,
cât și din perspectiva teoriei agenților la nivel particular, este reprezentată de trecerea de
la limbajul natural la limbajul formal. Această tranziție de la limbajul natural că tre cel
formalizat nu survine din încercarea de a „matematiza” conceptele uzuale cu care
operează decidenții, ci are resorturi mult mai profunde și consistente. Limbajul rostit (ca
o componentă majoră a limbajului natural) nu poate fi utilizat în general v orbind, ca
instrument pentru conservarea (păstrarea) informațiilor. Unul dintre argumentele viabile (
care vine suplimentar în sprijinul ideii de formalizare) este că limbajul natural există doar
sub forma unei mari varietăți de așa -numite „limbi naționale ” sau „limbi materne”.
Stabilind drept limită cifra de minim 1.000 de vorbitori, specialiștii estimează că pe glob
ar exista peste 2.000 de limbi naționale, desigur nu toate cu același număr de vorbitori
(Bieltz, 1998, p.73)
Avantajul formalizării constă însă în mod evident în pregătirea și prelucrarea informației
într-o formă adecvată calcului și abordării sintactice.
În mod evident formalizarea reprezintă o etapă esențială în rezolvarea problemei și nu un
scop în sine, deoarece la finalizarea abordării s intactice, pentru rezolvarea completă a
problemei, se va reveni în mod evident la interpretarea rezultatelor obținute prin
intermediul limbajului natural. Cu alte cuvinte trecerea de la limbajul natural la cel

62 formal este o etapă tranzitorie, concluziile și în fond prezentarea rezolvării problemei se
realizează tot prin raportarea la limbajul natural.
Pentru formalizare avem nevoie de identificarea în cadrul nucleului structurat de
cunoștințe, a clauzelor și atomilor predicativi, atomi din care este compus universul de
norme și din a căror combinare apar conduitele efective.

3.2.Bazele teoriei logice a agenților decidenți
Prin procesul de formalizare trebuie înțeles recurgerea la reprezentări și reguli formale ce
corespund exact descrierilor naturale ale c onduitelor efective.
Este esențial de a prezenta cei mai importanți atomii predicativi (numiți și atomi
semantici ) ce compun universul unui sitem de norme oarecare, prin a căror combinare se
pot produce însă descrieri de conduite.
Acești atomi semantici re prezentaitivi pot fi:
1. Agentul , a cărui conduită este vorba
2. Condiția în care se află agentul
3. Acțiunea întreprinsă de agent
4. Circumstanțele (externe agentului) în care s -a produs acțiunea
5. Consecințele acțiunii
Fiecărui sistem de norme i se asociază o mulțime finită specifică de agenți, care
constituie categoriile de indivizi considerate a fi relevante.
Realizând o extrapolare cu putere de exemplu pentru atomii semantici reprezentativi ce
pot fi identificați la nivelul unei organizații ce activează îndr -un dom eniu economic,
putem identifica drept categorii distincte de atomi: managerii companiei, angajații,
furnizorii și clienții etc. Fiecare dintre aceste clase de atomi diferite sunt interesate in
mod direct sau indirect de afacerea pe care o derulează organiz ația respectivă.
Putem completa exemplul de mai sus cu precizarea unor condiții specifice relevante în
care se pot afla fiecare dintre categoriile de atomi enumerate anterior. De exemplu în
această categorie a condițiilor specifice, putem imagina situația ca un manager de linie să
nu poată să ia decizii executive la nivelul organizației, sau unui furnizor să i se suspende
dreptul de a furniza o animtă categorie de produse către organizație, sau de a pierde
dreptul de a participa la o licitație etc. Acțiun ile ce pot fi întreprinse de organizație sunt

63 legate de redistibuirea sarcinilor de lucru în interiorul organizației, selectarea unui nou
furnizor (compatibil cu cerințele beneficarului) sau organizarea unei noi licitații cu
respectarea limitărilor de ordi n legislativ impuse de cadrul legal.
Deoarece fiecare sistem de norme crează o viziune proprie asupra realității
înconjurătoare, pentru a înțelege o descriere de conduită, aceasta trebuiesă fie înțeleasă în
sistemul respectiv, și exprimată în termeni propr ii sistemului de norme respectiv.
Descrierea de conduită „ muncitorul X enunță o părere diferită de ce a colegilor săi” este
total irelevantă dacă o privim din perspectiva sistemului de relație organizație beneficiară
– furnizor ( ce este folosită drept ex emplu pentru un sistem de norme), deoarece
conținutul atomilor semantici este complet diferit pentru cele două conținuturi distincte
precizate mai sus. În speță, în exemplul precedent, sistemul de relație organizație
beneficiară – furnizor nu cunoaște nici un agent semantic de tip „muncitor” și nu
recunoaște nici o acțiune de tip” enunțarea unui punct de vedere diferit”. Într -un astfel de
sitem de norme, expresia lingvistică „ muncitorul X enunță o părere diferită de ce a
colegilor săi”, nu este recunoscută ca o descriere de conduită, practic ne având nici un fel
de semnificație pentru respectivul sistem
Vom nota cu U – universul tuturor elementelor ce pot constitui conținuturi ale unor atomi
semantici într -un sistem de norme SN „relație organizație benefic iară – furnizor” (pentru
exemplul nostru).
În exmplul furnizat, unul din elementele atomului semantic poate fi un agent de tipul
„muncitor”, iar prin expresia a Є U , înțelegem toți indivizii care au proprietatea de a
muncii pentru organizația respectivă.
Procesul de modelare în cadrul respectivului sitem de norme SN,impune o exprimare de
tipul:
agent „muncitor” ={a/ a Є U & P (a)} unde P (a) este predicatul „ a muncește pentru
organizație”.
În condițiile date, vom defini un atom semnatic ca o mulțime ale cărei elemente se
constituie cu ajutorul unei aplicații de tipul a i cu i Є {1, 2,3, 4,5 }.
Pentru cei cinci atomi semantici ai sistemului de norme SN, introducem în continuare
abrevierile cu care vom opera în cadrul sistemului formalizat:
Agentul – Ag

64 Cond iția – Co
Acțiunea – Ac
Circumstanțele – Ci
Consecințele – Cn
Pentru o astfel de notație, putem defini universul de discurs ( și îl vom nota în continuare
cu abrevierea DIS) atașat unui sitem de norme SN, ce operează în cadrul unei mulțimi
universale U, o structură de forma:
DIS = <Ag, Co, Ac, Ci, Cn, a1, a2, a3, a4, a5 >
Într-un astfel de univers de discurs, descrierile de conduite sunt fraze alcătuite din
elemente ale atomilor semantici ai sistemului SN de norme, relativ ușor de pus în
evidență.
Acestă uș urință de punere în evidență a descrierilor de conduită, este facilitată de
existența concomitentă a doi factori. Primul factor se referă la determinarea exactă a
elementelor constitutive a celor cinci atomi semantici, în timp ce al doilea factor se referă
la definirea unui sistem de reguli și a unei mulțimi de conective, pe baza cărora să se
construiască frazele compuse din elementele determinate în cadrul primului factor.
Pe baza tuturor acestora, se poate trece la descrierea de conduite a unor agenți ce pot
opera în cadrul unui limbaj formalizat.
Pentru exemplificare, putem avea următoarele situații de conduite :
1. a1 & a2, x1, y1, « a1, x1, y2
Această descriere de poate citi: agenții a1 și a2, aflați în starea x1, au comis acțiunea y1,
în timp ce ag entul a1 aflat singur în aceeași stare x1, au comis acțiunea y2.
Exemplul este util și poate fi aplicat în cadrul teoriei deciziilor, atunci când se dorește
formalizarea unei propoziții descrisă în cadrul unui limbaj natural sub forma „ două
categorii di stincte de subiecți puși în condiții identice iau decizii și în consecință
acționează în mod diferit”.
2. a1, x1, y1, «a2, x2, y1
Sau, o a doua descriere dată ca exemplu într -un univers de discurs ce are atașat un sistem
de norme SN, poate enunța că : ag entul a1 aflat în starea x1, a comis acțiunea y1, în timp
ce agentul a2 aflat într -o altă stare x2, a comis aceeași acțiune y1 ca și primul agent.

65 Evident un astfel de sistem ce utilizează calculul propozițional, poate fi utilizat cu succes
în rezolvarea unei game variate de probleme, ce se pot reduce la un sistem de norme și
care pot fi formalizate și prelucrate în cadrul unui limbaj (utilizat cu precădere în cadrul
sistemelor ce operează cu inteligența artificială).

3.3 Sisteme multiagent. Particulari tăți și elemente specifice ale acestor sisteme în
teoria argumentării

Dacă în cadrul capitolului anterior am discutat despre conceptul de „agent” (sau prin
extrapolare „agenți” la nivel general), evidențiind exemple de conduită ale acestora în
cadrul unu i univers de discurs DIS propriu , ce avea asociat un sistem norme SN, în
cadrul acestui capitol vom evidenția particularități ale teoriei agenților în sistemul de
argumentare.
Trebuie să precizăm din start că în cadrul teoriei argumentării vom porni de la bazele
clasice ale modelului, în care conform teoriei, trebuie să avem un emițător (E), un
receptor (R) și un canal de comunicare ce se stabilește între cei doi. În plus emițătorul și
receptorul deopotrivă(în calitate de adresant) trebuie să accepte o ba ză comună de
cunoștințe și să admită același set de presupoziții asociat situației acționale. În cadrul
comunicării ce se instaurează între cele două părți, emițătorul (E) încearcă să îl convingă
pe receptor (R), asupra concluziei, opțiunii sau soluției (S ).
Într-o astfel de perspectivă, a argumenta înseamnă de a înainta de la concluzii spre
premise și a găsi puncte de sprijin pentru teza de argumentat .
În mod evident în cadrul teoriei agenților, rolul emițătorului (E) și a receptorului (R), sunt
jucate de doi agenți A 1 și A 2., ce împărtășesc o bază de cunoștințe comună (C) la care se a
adaugă pentru fiecare, submulțimi ce sunt acceptate numai de către agentul în cauză, pe
care le vom numi cunoștințe specifice (C 1), respectiv (C 2).
O descriere a bazei comun e de cunoștințe, precum și a bazelor specifice de cunoștințe
pentru fiecare dintre cei doi agenți A 1 și A 2, sunt prezentate în figura următoare.

66

Fig. 12 Baze de cunoștințe comune respectiv particulare pentru doi agenți
Setul de atomi instanțiali prezentați în figură, descrie situația acțională în care se face
argumentarea și este inclus în baza comună de cunoștințe (C).
Conform celor exprimate în cadrul capitolului anterior, baza comună de cunoștințe (C) ,
cât și bazele speci fice de cunoștințe specifice (C1), respectiv (C 2), sunt împărțite bază
factuale de cunoștințe (CF 1) și (CF 2) și în baze de generice (sau de reguli ) indexate (CR 1)
și (CR 2).
Agenții se află într -o situație acțională descrisă printr -un șir de atomi instanți ali aflați în
baza comună de cunoștințe (așa cum este prezentat și în cadrul figurii de mai sus), iar
agentul A 1 care este în rolul argumentatorului încearcă să -l convingă pe agentul A2,
pornind de la un set comun de cunoștințe incluse în baza comună de c unoștințe (C), de
justețea opiniei sau a soluției sale (S).
În ceea ce privește atitudinile posibile ale agenților, în rândul acestora putem distinge trei
stări: acceptarea , respingerea sau rămânerea indecis asupra unei propoziții descriptive
emise, sau as upra unui atom instanțial.
În cadrul unor astfel de stări posibile putem întâlni următoarele categorii de situații:
1. Agentul A 1 , care se situează în rolul emițătorului (E), îi propune adresantului A2
care se situează în rolul receptorului (R), teza de argu mentat pe care acesta o
consideră drept soluție a unei probleme(S). În măsura în care agentul A2 acceptă
teza enunțată de A1, disputa se încheie cu victoria lui A1 asupra lui A2. Agent 1,
Cunoștințe
(informații)
(C1)
Agent 2,
Cunoștințe (C 2)
(informații) Bază comună de cunoștințe
Atom
instanțial

67 2. Agentul A 1 îi propune adresantului A2 teza de argumentat pe care acesta din urmă
o respinge, sau își exprimă reținerea sau îndoiala unei astfel de teme. În această
situație, A1 îi supune atenției interlocutorului A2 un prim set de argumente. Dacă
A2 acceptă aceste argumente, atunci teza considerată drept soluție a problemei (S)
este întemeiată și dialogul argumentativ se încheie cu victoria lui A1 asupra lui A2.
3. Dacă dimpotrivă în cadrul situației expuse anterior, adresantul A2 respinge
argumentarea propusă de argumentatorul A1, atunci A2 este obligat să aducă un
contraargument va lid sub forma unei interpretări sau a unui model. Acest
contraargument trebuie să pornească de la premisa ca enunțurile propuse de A1
sunt acceptate de către A2 a fi adevărate, însă teza de argumentat ce propune
soluția problemei (S) rămâne falsă , cee ce înseamnă că în opinia lui A2 că teza (S)
nu derivă logic din argumentele aduse de A1. În această situație agentul A1 are
două variante: să își retragă teza ( și dialogul argumentativ se încheie cu victoria
lui A2 asupra lui A1) sau să propună o nouă argume ntare pentru aceeași teză (S).
Numărul de noi tentative de argumentare a lui A1 asupta tezei (S) este finit și
restricționat de un regulament ce face de obieci parte din sistemul de norme SN a
lui A1.
Dacă toate noile tentavive de argumentare sunt re spinse logic de către A2, atunci
disputa argumentativă se încheie cu victoria lui A2 asupra lui A1.
Sistemele multiagent ce folosesc teoria argumentării se întâlnesc în multiple domenii de
activitate, care prin natura lor favorizează în mod direct sau i ndirect interacția
participanților în spațiul argumentativ. Unele dintre cele mai cunoscute domenii în cadrul
cărora se utilizează cu succes teoria argumentării cu sisteme multiagent sunt: domeniul
juridic, al tranzacționării, negocierii, medierii etc..
În aceste domenii se pot întîlni și abordări specifice ale unor teorii logice, care deși într -o
primă instanță par în afara bazei teoretice acceptate, au o susținere fundamentată pe
situațiile reale înregistrate în practica de specialitate.
Dintr -o astfel de perspectivă putem menționa domeniul juridic, unde unele argumente
deductive folosite în interpretarea normelor juridice, ce au ca scop stabilirea unor
concluzii cu semnificație juridică, nu sunt logic – corecte (valide). Cu alte cuvinte,
acceptarea aces tor argumnete în practică nu se face pe criterii pur logice, ci se bazează pe

68 unele considerații extralogice cu privire la anumite interpretări standard ale unor
dispoziții legale (Bieltz, 1998, p.367).
Aceeași abordare sprecifică ce face uz de considerați i extralogice se aplică în mod similar
și în domeniul managementului de proiect, unde rolul dispozițiilor legale (din domeniul
juridic) este completat cu cel al procedurilor impuse de către Finanțator, entității juridice
care implementează proiectul. Respe ctarea condițiilor de ordin procedural în domeniul
managementului de proiect (ca de altfel și în zona juridică relativ la condiționările
specifice acestei zone) sunt prioritare în raport cu respectarea unor alte tipuri de legi
logice.
Poate acesta este și unul dinte motivele pentru care practica judiciară îndelungată,
respectiv practica managerială consistentă în domeniul gestionării proiectelor, reprezintă
un atu pentru specialiștii ce stăpânesc foarte bine normele procedurale și care în mod
evident înregi strează succese în spațiul disputelor argumentative.

3.4. Aplicații ale logicii acțiunii și teoriei agenților în domeniul managerial
Având în vedere cele tratate în cadrul capitolului 1, relativ la elementele
fundamentale ale logii acțiunii, se de sprindea ca o concluzie importantă faptul că
acceptarea scopului unic ar induce printr -un procedeu asemănător inferenței logice
acceptarea mijlocului unic ce ne poate conduce la acceptarea scopului propus
Definirea și acceptarea mijlocului și a scopului u nic este departe de a fi un domeniu
particular ce ar aparține prin excelență numai domeniului logicii. Practica de specialitate
arată că există o paletă foarte variată de domenii în care se aplică cu succes concepte ale
logicii acțiunii pentru rezolvarea c ompletă sau optimizarea modului de rezolvare unor
anumite probleme cu care se confruntă aceste domenii. Poate una dintre cele mai
puternice reprezentări practice ale conceptelor de logică a acțiunii se regăsesc (datorită
condițiilor și limitărilor specific e) în zona managementului. Managementul modern
operează în mod curent cu noțiuni de tip obiective, scop, mijloace, resurse etc., ce aparțin
prin natura lor domeniului logicii acțiunii. În speță managementul impune definirea unor
stări acționale adecvate pe ntru problemele ce care acest domeniu se confruntă în mod
specific. Există o multitudine de domenii proprii zonei manageriale care operează cu

69 concepte de logică a acțiunii, dar poate nici unul dintre acestea nu îl utilizează atât de
frecvent și consistent decât domeniul proiectelor.
În cadrul proiectelor, performanța, indiferent de forma în care este definită aceasta (și
care se observă de regulă la finalul proiectului) se definește în mod obligatoriu de la
început, din etapa în care sunt precizate cerințe le proiectului (numită în mod tehnic etapă
de planificare ). În mod pragmatic în etapa de planificare este definit scopul unic al
proiectului precum și mijloacele necesare și resursele utile de a atinge acest scop.
Principala problemă (care apare în cadrul majorității covârșitoare a proiectelor) este
legată de faptul că atunci când sunt puse în practică activitățile preconizate de a se derula
în etapa de proiectare, apar disfuncții între planul inițial asumat și situația din teren.
Aceste probleme specifice managementului de proiect apar într -o primă măsură, datorită
unor erori ce survin cel mai ades în etapa de proiectare, legate în special de subestimarea
sau supraestimarea resurselor, termenelor de timp și bugetului alocat.
În scopul optimizării activităț ilor proiectului, au fost dezvoltate pe parcursul timpului o
serie de metode și tehnici performante cu rolul de a optimiza activitatea de proiectare.
Una dintre cele mai importante metode de planificare a activităților și resurselor (utilizate
cu precădere în mangementul de proiect) este legată de metoda drumului critic .
În principiu, metoda drumului critic urmărește orientarea continuă a derulării activităților
pe drumul cel mai scurt posibil (adică în timpul cel mai scurt) spre finalizare, fără a
altera natura rezultatelor obținute și în consecință a scopului propus. În mod evident,
metoda drumului critic este o metodă de determinare a unei stări de minim matematic,
care în mod necesar este unică (nu pot exista simultan două stări de minim).
Considerând c ă un proiect este constituit dintr -o mulțime de stări consecutive , care în
cazul nostru se numesc activități ale proiectului, este obligatorie definirea unei structuri
de planificare inițială (ce pot fi asimilate cu stări inițiale ale sistemului). Pentru a ceste
stări inițiale,sunt estimate o serie de rezultate și un scop ce trebuie îndeplinit în cadrul
proiectului. Într -o astfel de perspectivă, metoda drumului critic este utilizată în principiu
pentru eficientizarea activităților proiectului în perioada de implementare a acestuia
(adică atunci când stările inițiale ale sistemului, ce sunt în acest caz activitățile, se
modifică în timp sub influența unor factori interni sau externi mediului de proiect).

70 Mai mult decât atât, urmărindu -se eficientizarea metodol ogiei de lucru în cadrul
construcției drumului critic, s -a constatat că o abordare mult mai performantă (cu
rezultate mult mai bune, deopotrivă sub raport teoretic dar mai ales practic) este
construirea drumului critic al activităților proiectului, de la final către început . Cu alte
cuvinte, aplicând principiile gândirii regresive, cel mai scurt drum (și de altfel cel mai
eficient) dintre inițierea și finalul unui proiect se obține pornind de la starea finală a
acestuia ( ce este pentru noi o stare dezirabi lă) către starea inițială ce este un dat. Cu alte
cuvinte elementele de logica acțiunii sunt utilizate cu o remarcabilă similaritate în
managementul general organizațional și cu precădere în managementul de proiect. Având
un unic scop identificat în cadrul unui proiect ( ce este de fapt starea scop din logica
acțiunii), există un singur drum critic ( corespondentul unicului mijloc din logică), prin
care poate fi realizat în mod eficient respectivul proiect.
Relativ la evoluția conceptului de acțiune , Lennar t Aqvist a dat o nouă dimensiune
acestui aspect în raport cu teoriile utilizate până la acel moment, ce erau tributare
abordării clasice, propuse de von Wright încă din 1964. Ca o bază comună de abordare, la
Aqvist ca și la von Wright, acțiunea este caract erizată prin stări inițiale și stări rezultat și
mai ales prin transformare. Diferența fundamentală constă în faptul că spre deosebire de
von Wright, Aqvist pune pregnant în evidență competența decizională a agenților și
dimensiunea temporală, stările și l umile posibile fiind abordate drept funcții de timp,
cursuri de evenimente și nu ipostazieri logice (Popa, 1983, p. 8).
Importanța limbajului propus de Aqvist este dată de faptul că permite distincția între
posibilul acțional și performanța sau realizarea efectivă a unei acțiuni, între acțiunile
secvențiale și cele complexe, între stările de fapt concrete și cele generice.
Nealterând importanța și aria de aplicabilitate a modelului propus de Aqvist, trebuie însă
menționat faptul că asemeni modelului lui v on Wright și acest model generează erori
majore, devenind în majoritatea cazurilor inoperabil atunci când discutăm despre
completitudinea bazei informaționale sau introducerea de noi argumente valide în cadrul
raționamentului asumat inițial.
Având în veder e cele mai sus precizate, însă fără a excede prin argumentare granița
logicii monotonice, vor fi prezentate în continuare elemente definitorii ale logicii acțiunii
și principalele modele utilizate în cadrul teoriilor logice.

71 Reliefând relația dintre teori e și acțiune, anumiți autori consideră că propozițiile se
împart în „teoretice” și „normative”, altfel spus „descriptive” și „prescriptive”. Se
constată astfel că fiecărei propoziții teoretice îi putem pune în corespondență o propoziție
normativă (regulă), propoziția care constituie puntea de legătură între teorie și acțiune,
ce poate fi practică sau intelectuală (Enescu, 1976, p.20).
Pot fi definite astfel astfel schemele:

și

Dacă vom considera un exemplu :
„ 12 X 1.000 = 12.000” , atunci pu tem considera că aceasta este o propoziție teoretică
Însă dacă vom defini „ înmulțind pe 12 cu 1.000 vei obține 12.000” este o propoziție
regulă .
Orice operație care execută această regulă va însemna realizarea regulei .
În situația nostră, putem defini en unțul sub forma „ economisind 12 luni câte 1.000 lei se
va face totalul obținut în raport cu regula”.
Astfel în înțelesul cel mai abstract al cuvântului „acțiune” (în sens conștient) se înțelege
realizarea regulei și deci rezolvarea problemei .
Este eviden t că nu pentru orice tip de problemă, putem dispune de o regulă sau un sistem
de reguli suficiente și necesare pentru rezolvarea problemei.
Din acestă perspectivă, metodele utilizate pentru rezolvarea problemelor vor fi efective și
neefective (Enescu, 1976 , p.21).
Metodele efective duc în mod inevitabil după un număr finit de iterații la soluționarea
problemei, evidențiindu -se astfel unica clasă de rezultate posibile.
Spre deosebire de metodele efective care posedă un grad ridicat de exactitate, în cadrul
metodelor neefective desfășurarea operațiilor are un caracter mai mult sau mai puțin Metodă Acțiune (practică, intelectuală) Teorie
Propoziție teoretică Regulă Operație (practică sau intelectuală)

72 aleatoriu. Poate acesta este și motivul pentru care metodele neefective sunt numite și
metode euristice .
Datorită gradului ridicat de complexitate necesar soluționării prob lemelor în orice
domeniu al activităților umane, cu atât mai mult în activitățile manageriale, sunt folosite
adeseori mai mult de o metodă simplă ( efectivă sau neefectivă) pentru rezolvarea
problemelor.
În această situație este mult mai adecvat să se vor beascăm despre introducerea unor clase
de metode utilizate în logica acțiunii. Principalele clase de metode cunoscute și utilizate
în logica acțiunii sunt : metoda limbajelor simbolice, metodele algoritmice, metoda
axiomatică, metoda sistemelor formale, me todele matematice și metoda modelelor
semantice.
În cele ce urmează, se va realiza o succintă trecere în revistă a principalelor metode
utilizate în logica acțiunii, prezentând pentru fiecare dintre acestea avantajele dar și
constrângerile pe care le au fi ecare dintre aceste metode.
I. Metoda limbajelor simbolice , este axată pe principiul „economiei de gândire” utilizând
semne prescurtate (ideografe) pentru prezentarea unor concepte și judecăți. Principiul
„economiei de gândire” reliefează de fapt economic itatea evidentă dovedită de
abordările prin cifre și litere în dauna utilizării cuvintelor naturale, avantajele utilizării
limbajelor cu semne neoprindu -se aici.
Metodele simbolice își dovedesc eficiența atunci când prin o astfel de abordare, gândirea
devine posibilă , eficientă și economică .
În cadrul limbajului simbolic se realizează o distincție clară între simboluri de bază (
semne inițiale) și expresii ce derivă din reguli de bază, datorită unor reguli precise numite
reguli de formare .
În mod evident c ea mai înaltă treaptă a limbajelor simbolice este constitută de limbajele
formalizate , care pe lângă lista explicită de simboluri prezintă și un sistem definit de
operare cu aceste simboluri.
Importanța deosebită a limbajelor formale este reliefată și de utilzarea acestora în multe
domenii socio –umane, cu precădere menționând aici sistemelor ce utilizează inteligența
artificială.

73 Și poate pentru a marca importanța „introducerii limbajului formulelor” în logică , D.
Hilbert și W. Ackermann menționau în luc rarea Bazele logicii teoretice că „ ceea ce s –a
reușit să se obțină în matematică datorită limbajului formulelor trebuie să fie obținut cu
ajutorul său și în logica teoretică, anume: tratarea exactă a obiectului său”.
Esențial pentru utilizarea eficientă a metodei limbajelor simbolice în logica acțiunii este
definirea corectă a problemei, identificarea conceptelor logice de bază cu care se va
opera, precum și capacitatea de a transpune în ecuație în mod corect datele problemei
respective.
Avantajele acestei metode la nivel general ar fi legată de precizia și conciziunea pe care o
poate conferi o astfel de abordare, prin transpunerea problemei în propoziții simple și
concise.
În particular, în domeniul managementului, avantajul deosebit al acestei metode a r consta
în obligarea decidentului de a defini problema complexă ,a cărei rezolvare se dorește, cu
ajutorul unor propoziții simple și concise utilizând inevitabil și concepte logice precum
„operație”, „clasă”, „proprietate” etc.
De fapt, una dintre princip ale provocări ale managementului modern este legată de
reducerea gradului de complexitate al problemelor cu care se confruntă decidenții din
domeniul managerial. Practica managerială a demonstrat că problemele complexe sunt
cronofage, necesită alocarea uno r resurse umane și materiale consistente și chiar dacă
aceste condiții sunt îndeplinite, nu prezintă garanția unei rezolvări complete și eficiente.
Problemele cu grad ridicat de complexitate pot fi greu monitorizate de către manageri pe
parcursul rezolvări i acestora, impunând proceduri și metode tehnice specifice de
abordare, ce necesită în principiu însă și o specializare a decidentului în domeniul
respectivelor tehnici manageriale. În plus datorită complexității problemei, de cele mai
multe ori nici sarci nile de lucru nu sunt înțelese în mod exact de către cei ce au atribuții
de execuție în rezolvarea problemei ( în general aceste persoane cu rol de execuție sunt
angajații organizației).
Strategia adecvată ce trebuie urmată de către către decidenții ce se confruntă cu
rezolvarea unor probleme complexe, este de reducere a gradului de complexitate a
problemei prin divizarea problemei complexe într –un număr finit de probleme cu un grad
scăzut de complexitate ce pot fi mult mai ușor definite, controlate și înțe lese de către

74 executanții sarcinii de lucru. Un astfel de procedeu de reducere a gradului de
complexitate a problemei de interes, funcționează cu succes de peste jumătate de secol și
în domeniul proiectelor.
La începutul anilor 60, considerați a fi perioa da de pionierat a managementului modern
de proiect, era definită descompunerea structurală a proiectului („work breakdown
structure”) în subdiviziuni (numite subproiecte sau pachete de lucru , în funcție de
terminologia utilizată de sorginte franceză sau br itanică), drept modalitate recomandată
managerilor de a aborda proiectele proprii. Această metodă are drept efect reducerea
gradului de complexitate al problematicii abordate de proiect prin diviziunea sa
structurală în partiții bine determinate, cuantific abile și pentru care se pot aloca sarcini
precise și responsabilități.
Avantajele utilizării metodei limbajelor simbolice în management sunt evidente, ajutând
decidenții în o bună formalizare a problemelor și în definirea corectă a acestora prin
intermediu l unor propoziții logice simple.
Ca dezavantaje ale utilizării metodei limbajelor simbolice, putem menționa la nivel
general, numărul mare de propoziții simple ce ar trebui formulate pentru enunțarea unei
probleme complexe, sau chiar uneori imposibilitatea definirii unor probleme cu grad de
complexitate ridicat.
La nivel specific, dezavantajele aplicării unei astfel de metode în zona managerială sunt
legate de bagajul de cunoștințe specifice de logică pe care managerii trebuie să le posede
în mod inevitabil , precum și intrinsec legate de limitările proprii ale modelului, în ceea
ce privește descompunerea și controlul problemelor complexe.
II. Metodele algoritmice, s–au dezoltat pe baza existenței și ale aplicabilității tot mai
pronunțate ale metodelor simb olice în logică, ce au adus un plus de conciziune și precizie
în rezolvarea problemelor.
Pentru eficientizarea rezolvării problemelor a fost necesar de a se dezvolta în mod
adecvat aparatul de calcul, foarte util de altfel pentru a constitui suportul de mo delare
logico –matematică a procesului de reducere a gradului de complexitate al problemelor.
Rolul atribuit calcului în cadrul modelelor algoritmice este mai mult decât determinant,
astfel că mulți logicieni i –au acordat acestuia un loc aparte. De exempl u, în concepția lui
Leibnitz, „calculul” era scopul principal în reformarea logicii . Mai mult decât atât, acest

75 remarcabil filosof visa la o vreme când orice problemă va putea fi rezolvată prin calcul,
abordare considerată a fi cel puțin utopică și în zil ele noastre, chiar dacă tehnica a
evoluat foarte mult (Enescu, 1976, p. 32).
Relativ la termenul „calcul”, prin intermediul acestuia înțelegem un proces dicret format
dintr –un număr fint de operații, menite să rezolve problema propusă. În logică termenul
„calcul” trebuie abordat cu o precauție suplimentară, deoarece diverse teorii logice poartă
numele de „calculul propozițiilor” sau „calculul predicatelor”, fără a avea de aface cu
structura calculatorie în sens clasic.
Un procedeu de calcul se desfășoară în conformitate cu un procedeu de calcul după o
structură de reguli sau prescripții, în conformitate cu un „instructaj”. În sens strict, o
astfel de metodă de calcul se va numi algoritm , fiind noțiunea de bază cu care operează
aceste metode.
În cadrul metode lor calculatorii se realizează o legătură concretă între problemă,
procedeul de rezolvare al problemei, soluția acestei probleme (sub forma de rezultat sau
răspuns) și metoda de rezolvare.
Avantajul unei astfel de metode în raport metoda precedentă, ce viz a trecerea de la
limbajului natural la limbajul simbolic, constă în introducerea și utilizarea unei structuri
algoritmice riguroase de rezolvare a problemelor. Practic prin introducerea metodelor
algoritmice, se observă o creștere a eficienței în rezolvare a problemelor în raport cu
metodele tradiționale ale logicii simbolice (ce au fost menționate anterior).
Drept principale dezavantaje ale metodelor algoritmice se pot menționa: cunoașterea
completă a procedurii de rezolvare a problemei și a metodei de rezo lvare ( ca nu este
întodeauna facilă sau evidentă), precum și existența unui decident specializat în utilizarea
astfel de structurii algorimice.
III. Metoda axiomatică , are ca punct de pornire nevoia de a rezolva categorii specifice de
probleme, ce necesit ă spre soluționarea lor, apelarea la sisteme de propoziții (axiome și
teoreme).
Metoda axiomatică face într -o primă instanță apel la cele trei nivele conceptuale cu care
operează gândirea logico – matematică, în speță: gândirea conceptuală, semiotică și ce a
formalizată. Fiecare dintre aceste tipuri de gândire logico –matematică, operează cu
noțiuni proprii și specifice de natură diferită. În timp ce gândirea conceptuală se

76 fundamentează pe termeni abstracți (precum: concepte, noțiuni, judecăți), gândirea
semiotică se axează la rândul său pe simboluri, cuvinte și expresii( dintr -o perspectivă
strict referitoare la nivel lingvistic), în timp ce gândirea formalizată face apel la formule
și obiecte formale. În funcție de necesități, abordarea axiomatică poate fi atașată oricăruia
din cele trei nivele menționate, putând vorbi astfel despre „teorii axiomatizate”, „limbaje
axiomatizate”, respectiv „limbaje formale axiomatizate”.
Metoda axiomatică constă în principiu dintr -o serie de postulate (ce cuprind semnele și
conceptele prime, regulile de formare ale expresiilor, propozițiile prime numire
„axiome”, precum și regulile de derivare a unor noi propoziții din teoreme) ce conduc
către un rezultat al metodei, ce constituie în fapt sistemul axiomatic .
Dacă postulatele mai sus enunțate reprezintă o primă clasă ce cuprinde regulile de
construcție ale sistemului, este necesar și util de construi și o clasă nouă de criterii,
numită clasa „criteriilor de acceptare” a sistemelor axiomatice(Enescu, 1976, p.38).
Construcția cla sei criteriilor de acceptare este în principiu o problemă de eficiență.
Într-o astfel de abordare, sistemul axiomatic în sine nu operează în mod singular, el fiind
însoțit indisolubil de metoda de construcție a sistemului și de clasa criteriilor de
accepta re ( ce acoperă partea de eficiență a sistemului).
Sistemul axiomatic se bazează în esență pe procesul logic de formare a teoremelor din
axiomele ce sunt postulate în cadrul unui sistem., trebuind însă să îndeplinească o
condiție minimală legată de satisfa cerea proprietății de consistență (necontradicție).
Satisfacerea unei astfel de proprietăți este esențială, deoarece altfel sistemul nu ar putea
face deosebire între propozițiile adevărate și cele false.
Sistemul construit într -un astfel de mod este decida bil, deoarece pentru fiecare propoziție
putem decide dacă este adevărată ea însăși sau negația ei.
Avantajul metodei axiomatice constă în rezolvarea unor probleme cu un nivel ridicat de
particularitate, ce necesită deciderea asupra validității unor formule propoziționale.
Dezavantajul unei astfel de metode constă în aria restrânsă de acoperire a metodei
(datorită domeniului de acțiune specific), cât și în perfecta construcție a sitemului
axiomatic și a criteriilor de acceptare (strâns legate de eficiența m etodei). Trebuie
menționat aici că însuși termenul de eficiență a metodei definește un concept relativ, aici

77 putând fi vorba de o abordare legată de o maximizare a eficienței și nu de o prezentare a
sa în termeni absoluți.

3.5. Necesitatea trecerii de la abordarea monotonică la abordarea nonmonotonică
Ca o primă constatare asupra metodelor specifice logicii acțiunii mai sus analizate, putem
evidenția că, deși acestea se dovedesc a fi foarte utile pentru scopurile pentru care au fost
construite, totuși ele prezintă în mod evident și o serie de deficiențe specifice proprii
fiecărui model. În afara deficiențelor specifiece proprii fiecărei metode în parte, există și
un numitor comun ce îl întîlmin pentru toate metodele acționale investigate. Este vorba
despre presupoziția completitudinii informaționale în cadrul sistemelor, ce acționează
asemeni unei baze de cunoștințe pentru respectivele modele. Pornim practic de la
presupoziția că sistemul are la dispoziție toate informațiile necesare pentru a lansa
procesul de algoritmizare, axiomatizare, formalizare etc., propriu fiecărei metode mai sus
prezentate. Ori acesată presupoziție a completitudinii informaționale (deși viabilă la nivel
teoretic), se demonstrează de cele mai multe ori inoperabilă în practică.
Pe de altă parte, așa cum am identificat în cadrul primului capitol al prezentei lucrări,
certitudinea atingerii stării –scop depinde într -un proces decizional în mare măsură nu
numai de abilitățile decidentului, ci mai ales de informația pe care acesta o posedă la un
moment dat. Acestă informație constituie în cazul nostru premisele logice de la care se
pornește în argumentarea logică a problemei. Este evident că o modificare a bagajului
informațional pe care îl posedă agentul decident, prin introducerea de noi informații
considerate de a fi de asemenea corecte, va modifica competența agentului decizional
alterând atingerea stării – scop printr -un unic mijloc .
Într-o astfel de abordare a introducerii de noi informații (care în cazul agentului decident
uman sunt considerate premise suplimentare ) modelul propus de von Wright începe să
genereze mari erori devenind inoperabil, odată cu trecerea de la sistemul de raționare
monotonic la cel nonmonotonic.
Dacă particularizăm termenul generic de decident și îl consideră m pe acesta drept fiind
un manager, atunci această persoană cu atribuții de conducere poate să -și definescă cu
exactitate starea scop pe care dorește să o atingă prin acțiunile sale (ceea ce este posibil)
să identifice mijlocul unic de atingere a stării s cop (ceea ce este deja discutabil), având

78 toate competențele și abilitățile necesare, inclusiv o bază informațională completă și
nemodificabilă în timp (situație suficient de rar întâlnită în realitate)
Această abordare nu este esențial diferită și în sit uația în care se discută despre un agent
decident artificial, ce operează în sistemele proprii inteligenței artificiale (rețele
neuronale, sisteme fuzzy etc.).
Și pentru această categorie de agenți se pot defi cu exactitate stări scop precise, mijloace
unice de atingere a stării scop propuse (poate cu un grad de acuratețe mai mare ca în
cazul decidentului uman), însă și aici se pune problema completitudinii informaționale ce
constituie baza sistemului decizional, în sensul că fundamentează pragul de discri minare
între variantele disponibile.
În speță este aproape improbail de a putea decide în legătură cu completitudinea datelor
din sistemul considerat a fi de referință, sau în ceea ce privește variantele asupra cărora se
poate decide.
O altă problemă deos ebit de importantă, distinctă de aspectele prezentate până acum, este
legată de premisele care stau la baza unei judecăți logice. În cadrul logicii monotonice,
pornind de la premise adevărate, pe baza unui raționament valid logic ajungem la o
concluzie ade vărată.
Problema reală a logicii monotonice, survine atunci când se pune problema adăugării de
premise care la rândul lor sunt adevărate și se pune problema menținerii validității
concluziilor. La nivel teoretic, în conformitate cu prevederile logicii mo notonice prin
adăugarea de premise valide nu se modifică concluziile inițiale, chiar dacă noile
informații permit și obținerea unor noi conluzii (sau cel puțin o nouă concluzie).
Analizând însă modul de raționare al decidentului uman, s -a observat în cadr ul studiilor
de specialitate, că în principiu există situații în care decientul își modifică punctul de
vedere (echivalentul logic al modificării concluziilor), o dată cu luarea la cunoștință și
analizarea unor noi premise suplimentare. Aceste aspecte sunt relevante pentru decidentul
uman, deoarece de obicei acesta nu poate cunoaște toate consecințele posibile ale
asumării unei decizii, sau nu are la dispoziție decât un set limitat de variante asupra
cărora se poate decide.

79 Pentru a da un răspuns adecvat un or astfel de provocări lansate de modul de raționare
specific decidentului uman, se impune o regândire a abordărilor de tip monotonic și
trecerea către o raționare de tip nonmonotonic.
De fapt preocupările de a dezvolta logicile de tip nonmonotonic nu au a tras numai
specialiștii intersați de optimizarea deciziei pentru decidenții umani, avantajele unor
astfel de logici fiind indentificate și pentru sistemele ce utilzează inteligența artificială.
Conceptul de dezvoltare a unor „mașini gânditoare”, capabile s ă preia o parte însemnată
din munca decidentului uman, este complet compatibil cu dezvoltarea logicii
nonmonotonice, drept fundamentare teoretică indispensabilă pentru modelul decizional.
Dezvoltări ale logicii nonmonotonice soldate cu elaborarea unor apl icații ale acestora
pentru inteligența artificială, au apărut o dată cu începutul anilor ’80. Colective de
oameni de știință, formate din specialiști remarcabili, precum Hobbs și Moore (1985),
respectiv Michalski și Carbonell (1986) au realizat cercetări r emarcabile referitoare la
formele fundamentale de raționare ale decidentului uman. În cadrul studiilor, acești
cercetători au evidențiat formele inductive de raționare (în care concluziile sunt provizorii
și sunt deduse din o „viziune sintetică asupra ipot ezelor”), respectiv formele deductive (
în care concluziile rezultă dintr -o „abordare analitică” a ipotezelor și sunt
nemodificabile).
Poate cea mai reprezentativă abordare a unui raționament de tip deductiv este abordarea
silogistică. Un exemplu celebru d e abordare silogistică prin care se propune trecerea de la
abordarea monotonică la cea nonmonotonică este propus de P. Besnard (1989).
În cadrul exemplului propus se evidenția o concluzie de tipul „ Tweety este o pasăre”
pornind de la premisele „ Twety es te o rândunică” și „Orice rândunică este o pasăre”. Din
perpectiva teoriei agenților, am putea spune că orice agent logic ce nu ajunge la aceeași
concluzie după o astfel de abordare deductivă, nu poate fi numit agent inteligent
(Besnard, 1989, p.1). Într -o abordare clasică din perspectiva unui raționament monotonic,
se poate spune că o astfel de tipologie de probleme poate fi rezolvată întotdeauna în
același mod.
Pornind de la premisele „ Twety este o pasăre” și „Păsările zboară”, se ajunge imediat la
concl uzia că „Twety zboară”.Concluzia poate părea firească și din acea perspectivă

80 familiară a „lucrurilor cunoscute de întreaga lume”, numite în fapt cunoștințe cu sens
comun (Mc Carthy ,1968).
Una din posibilele și totodată frecvente erori pe care le poate comite decidentul uman este
de a extrapola domeniul de acțiune al cunoștințelor cu sens comun, a „lucrurilor
cunoscute de întreaga lume”. Practic dintr -o astfel de perspectivă este „în sensul
lucrurilor” ca o pasăre să zboare, deoarece toată lumea cunoașt e faptul că „păsările
zboară”.
În realitate, concluzia „Twety zboară”, poate fi considerată corectă numai pe baza
acestor premise și numai în situația în care nu se vor adăga alte premise, care sunt de
asemenea corecte.
În speță dacă vom aduce în cadrul r aționamentului anterior o nouă premisă adevărată,
aceea că „Twety este un pinguin” ce completează premisele anterioare („ Twety este o
pasăre” și „Păsările zboară”), nu mai putem ajunge în mod firesc la concluzia anterioară,
aceea conform căreia „Twety z boară”. O astfel de abordare poate releva importanța
utilizării raționamentelor nonmonotonice în rezolvarea problemelor ce implică prin
natura lor condiții de incompletitudine informațională, ce se repercurtează de cele mai
multe ori în adiționarea de noi premise, ce pot modifica concluziile anterior asumate de
decident. Practic este vorba despre un concept de tipul” cu cât vei deține mai multe
informații, cu atât vei obține (posibil) mai multe concluzii”.
Într-o exprimare ce ține de raționarea nonmonotonic ă, putem emite pe baza exemplului
anterior, următoarea teză „ Pentru moment, dacă Twety este o pasăre și nu mai avem alte
informații suplimentare disponibile, putem concluziona că Twety poate zbura” (Besnard,
1989, p.4).
Avantajele evidente ale utilizării logicilor nonmonotonice în soluționarea problemelor
complexe ale decidenților umani, au impus dezvoltarea unor aplicații specifice și în zona
managerială. Operând într -un mediu informațional incomplet și adesea instabil,
managerii sunt printre categoriile de decidenți cele mai interesate de dezvoltarea unor
aplicații ale logicii nonmonotonice în acest domeniu specific.

81
Teme de lucru unitatea 3

– Construți un exemplu de studiu de caz raționare monotonică ,
având la bază teoria agenților
– Evidențiați pu nctele tari și punctele slabe ale acestui model
– Transformați modelul ales utilizând de această dată un algoritm
de raționare nemonotonică. Ce observați? Care sunt principalele
diferențe?

82
Unitatea de învățare nr. 4
SISTEME SUPORT DE ASIS TARE A DECIZIEI MANAGERIALE
4.1 Scurt istoric al dezvoltării teoriilor și conceptelor logice ce stau la
baza sistemelor expert
4.2. Etapele evolutive ale inteligenței artificiale și ale sistemelor exper t
4.3 Elemente de logică aplicate în cadrul Rețelelor Neu rale (RN)

4.4 Elemente de logica bayesiană aplicată în cadrul sistemelor
decizionale

Obiectivul acestui capitol este de a familiariza masteranzii cu
sistemele expert de decizie din domeniul inteligenței artificiale
La sfârșitul acestui cap itol, masteranzii vor putea să:
– cunoască bazele teoretice de funcționare ale sistemelor expert de
decizie
– cunoască beneficiile utilizării sitemelor de inteligență artificială în
cadrul procesului decizional

83

Introducere unitatea de învățare 4
Dezvoltare a societății umane pe parcursul ultimelor us
confruntarea decidenților din multiple domenii de activitate
cu noi categorii de probleme cu un grad de complexitate
din ce în ce mai ridicat. Această provocare legată de
diversificarea și creșterea gradului de dificultate a
problemelor, a condus în mod inevitabil către apelarea la
noi metode și tehnici capabile să ofere soluții eficiente.

4.1 Scurt istoric al dezvoltării teoriilor și conceptelor logice ce stau la baza
sistemelor expert

Una dintre cele mai imp ortante direcții de cercetare, ce a necesitat o abordare specială din
partea oamenilor de știință pe parcusul ultimelor două secole, a fost legată de încercarea
acestora de a „mecaniza” raționamentele umane.
Încercările de a trece de la raționamentul um an de tip clasic către cel mecanizat ( utilizat
în cadrul sistemelor ce utilizează inteligența artificială) au fost numeroase, apărând încă
de timpuriu pe scala istoriei.
Una din primele încercări de a dezvolta un limbaj universal, care să fie capabil să
exprime orice propoziție formulată într -un limbaj natural a aparținut lui Leibnitz, care în
concordanță cu nivelul cunoștințelor disponibile la nivelul secolului al XVII -lea,
propunea trecerea către ceea ce numea el „lingua characteristica”. Era vorba desp re o
abordare nonmatematizată a limbajului natural, care presupunea ca prin intermediul
acestui nou limbaj caracteristic identificat de Leibnitz, să se poată obține un numitor
comun de decizie și acțiune pentru vorbitorii de limbi diferite.
Primele aplicaț ii, sub forma unor dezvoltări de secvențe de calcul, pornind de la
conceptele promovate de Leibnitz, au fost înregistrate abia la nivelul secolului al XIX –
lea, prin contribuțiile remarcabile ale lui Boole și ale lui de Morgan, ce au culminat cu
dezvoltarea noțiunilor de calcul al propozițiilor (Tătar, 2001, p.10).

84 Un nou pas important ce a condus la sistematizarea raționamentului deductiv a fost
realizat de Frege, prin dezvoltarea logicii predicatelor de ordinul I (PLI). Contribuția lui
Frege a fost una cu totul remarcabilă, acesta reușind separarea noțiunii de sintaxă de cea
de semantică, totodată acesta având marele merit de a introduce în logică noțiunile de
simboluri funcționale și cuantori.
Dezvoltări ulterioare ale raționamentului logic deductiv pe baz a conceptelor
fundamentate de Frege, au fost realizate de Peano (1889) în o serie de lucrări ale sale,
respectiv de Russel și de Whitehead(1913) în Principia Mathematica .
O altă etapă importantă în evoluția metodelor de demonstrare automată a teoremelor, o
reprezintă eliminarea cuantorilor prin introducerea unor simboluri de funcții. Această
metodă propusă de T. Skolem în 1928 este suficient de utilizată și astăzi în sistemele de
demonstrare automată din logica predicatelor.
Tot în anul 1928 apare și o pri mă teorie asupra completitudinii calculului predicatelor
înaintată de D. Hilbert și de W. Ackerman.
Pe baza acestor evoluții teoretice precedente, Gödel arată că prin procedeul aritmetizării
pot fi construite propoziții care, deși sunt adevărate, nu sun t demonstrabile nici ele, nici
negațiile lor în sisteme de tipul Principa Mathematica . Pentru a demonstra existența unei
propoziții indecidabile, Gödel a fost nevoit să reformuleze Principa Mathematica
(Enescu, 1985).
Nedecidabilitatea calculului predicate lor a fost stabilită pe căi independente de A. Turing
și de A. Cruch în 1936, primul fiind cunoscut pentru construirea mașinii abstracte cu
același nume, în timp ce cel de -al doilea a fost considerat „părintele” lambda
calculatorului (Tătar, 2001, p.10).

4.2. Etapele evolutive ale inteligenței artificiale și ale sistemelor expert
Odată fundamentate aceste teorii logice, au fost create premisele favorabile trecerii către
primele programe scrise, ceea ce a constituit în fapt începuturile erei inteligenței
artificiale.
Relativ la structura terminologică, primul care a introdus termenul de Inteligență
Artificială (IA) , a fost John McCarthy în 1953, care a definit termenul drept „știința și
ingineria de a face mașinile inteligente”.

85 Prima perioadă a inteligențe i artificiale debutează la începutul anilor ’50, primele
programe fiind utilizate pentru demonstrarea de teoreme sau pentru rezolvarea de puzzle –
uri, precum și alte tipuri de jocuri ce implicau raționamente de tip similar (respectiv șah
și dame ).
Programel e apărute în această perioadă erau relativ facil de construit, regulile pentru
jocuri fiind în general simple și puține, putând fi ușor folosite și descrise. Programele care
se ocupau de jocuri (așa cum am menționat anterior, cele mai populare fiind cele d e șah
și dame ), generau în principiu pentru jucător toate secvențele posibile ce porneau de la o
stare dată a jocului. Problema rămânea în principiu legată de numărul maxim de
combinații posibile ce trebuiau explorate de către jucător (uneori de ordinul su telor de mii
în cadrul jocului de șah). În mod evident, decidenții umani puteau restrânge numărul de
variante asupra cărora se puteau decide pe baza experienței precedente, însă acest aspect
a căpătat un caracter relativ, deoarece nivelul de experiență al jucătorilor era în cea mai
mare parte a situațiilor diferit.
Totuși, chiar cu dificultățile inerente, identificate în partea de început a funcționării unor
noi sisteme, apariția programelor cu operații elementare a reprezentat un pas înainte
pentru sistem ele de inteligență artificială. Datorită problemelor identificate în practică, s –
a evidențiat pentru prima dată necesitatea de a introduce în baza de cunoștințe a
sistemului nu numai regulile de utilizare, ci și cunoștințe adiționale specifice , utile
reduc erii numărului de secvențe pe care le generează programul.
O primă tentativă de îmbunătățire a sistemului de cunoștințe specifice îi este atribuită lui
Samuels care, la sfârșitul anilor ’50, a realizat un program pentru jocul de dame care
utiliza experienț a dobândită anterior. Programul dezvoltat de Samuels reținea pozițiile
specifice din cadrul jocului, considerate a fi câștigătoare din start sau dezastruoase, iar pe
acestea din urmă le extrăgea imediat din mulțimea posibilelor secvențe de mutări
ulterioar e, reducând astfel numărul total de variante posibile (Zaharia, Cârstea, Sălăgean,
2003).
Un alt aspect important de menționat pentru programele folosite în cadrul jocurilor este
legat de facila măsurare a performanțelor acestora, deoarece stările finale a le jocului erau
doar de câștig sau pierdere, neexistând alte variante logic posibile în sistemul de
desfășurare al jocului respectiv. De fapt, facila măsurare a performanțelor programelor

86 folosite pentru jocuri, a constituit un avantaj deosebit pentru prog ramatorii ce s -au ocupat
ulterior de îmbunătățirea acestor performanțe, conducând către rezolvarea eficientă a
unor probleme cu un grad de complexitate ridicat.
Cel de -al doilea domeniu, care a surescitat un interes deosebit în prima perioadă a
dezvoltării programelor de inteligență artificială, a fost cel al demonstrării de teoreme .
Ca o caracteristică comună pentru programele folosite în demonstrarea de teoreme era
descrierea în cadrul bazei de cunoștințe a programului, a setului de axiome utilizate și a
regulilor de inferență (ce definesc procesul de trecere de la premise la concluzii). În
acestă primă perioadă a inteligenței artificiale, poate că unul dintre cele mai importante
programe de demonstrare a teoremelor a fost „ Logic Theorist”, inițiat în 1956 de A.
Newell, H. Simon și de J.C. Shaw care, pentru complexitatea sa, a fost numit „primul
program de inteligență artificială” (Crevier, 1993, p.44). Cu ajutorul programului „Logic
Theorist” au fost demonstrate 38 din primul set de 52 de teoreme descr ise în Principia
Mathematica de B. Russell și de Whitehead. Importanța acordată „Logic Theorist” -ului
de către comunitatea științifică a fost atât de mare, încât rezultatele obținute de program
au fost prezentate de H. Simon (viitorul laureat al premiului Nobel) într -o sesiune
specială, în cadrul primei conferințe dedicată Inteligenței Artificiale și desfășurate în
1956. De remarcat este faptul că și în cazul programelor pentru jocuri, pentru programele
utilizate în demonstrarea teoremelor, performanțele su nt relativ ușor de măsurat, ceea ce a
putut conduce către o rapidă și continuă îmbunătățire a acestora.
Prima perioadă de dezvoltare (suficient de timidă) a inteligenței artificiale s -a terminat,
conform istoriografilor acestui domeniu, la începutul anului 1965, înregistrând totuși o
serie de rezultate remarcabile ce au contribuit la evoluția ulterioară a domeniului.
Concluziile care au fost evidențiate la sfârșitul acestei prime perioade se pot sintetiza în
două componente distincte majore. Prima component ă reliefa faptul că „ majoritatea
problemelor pot fi reduse la o problemă de căutare” , în timp ce a doua componentă
preciza că acestă căutare trebuie să fie călăuzită de anumite cunoștințe despre domeniul
problemei (Zaharia, Cârstea, Sălăgean, 2003, p.13).
A doua perioadă de dezvoltare a inteligenței artificiale este cuprinsă între 1965 –1975 și
se caracterizează prin orientarea programelor către înțelegerea și interpretarea limbajului
natural. Acestei perioade i -a fost caracteristică dorința cercetătorilor d e a stabili o posibilă

87 punte de comunicare și legătură între oameni, însă de această dată prin intermediul
mașinilor de calcul. Domeniile vizate pentru dezvoltarea de programe (în cadrul celei de –
a doua perioade), au fost cu precădere zone care prin natura lor solicitau în mod distinct
interacția interumană, din rândul cărora am putea menționa: psihologia, medicina,
sociologia etc.
Poate cel mai semnificativ exemplu pentru această perioadă este programul ELIZA , creat
de J. Wezenbaum în 1966, care simula co mportamentul unui psiholog în raport cu
pacienții săi, parodiind modelul de terapie Rogerian, foarte în vogă la acea vreme.
Modelul utilizat de programatori în cadrul programului ELIZA folosește, într -o bună
măsură, modelul psihologic al terapiei centrate pe persoană (denumite după numele
fondatorului ei Carl Rogers, „terapie rogeriană”). Esența terapiei rogeriene este de a
aduce pacientul într -o stare de conștientizare a problemelor sale, prin introspecție, pe
baza unui metodologii ce pune în prim -plan pa cientul și în plan secund psihologul.
Pacientul va putea să decidă singur asupra schimbărilor ce le are de făcut pentru
rezolvarea propriilor probleme.
Rolul unui astfel de program a fost de a „conversa” cu pacienții ce solictau ajutorul unui
psiholog, fi ind adresat în mod special celor care însă nu doreau a comunica problemele
lor (din diverse motive) unui alte persoane.
Practic, programul „reacționa” la o serie de cuvinte incluse în baza sa de cunoștințe (de
exemplu „mamă”, „tată”, „fiu”, sau „frustrat”, „rău” etc.). Scenariul posibil al derulării
unui dialog dintre un pacient și ELIZA, ar putea avea următoarea succesiune:
Pacientul : „Mă simt rău!”
ELIZA (recunoaște cuvântul „rău” din baza de cunoștințe și apelează scenariul de răspuns
adecvat): „ Îmi pa re rău să aud că te simți rău. Definește -mi starea de rău!”
Pacientul : „ Mă simt rău pentru că m -am certat puternic cu mama mea!”
ELIZA (recunoaște cuvântul „mamă” din baza de cunoștințe și apelează scenariul de
răspuns adecvat): „Povestește -mi ceva despre familia ta!”
Practic, cu răspunsul pacientului după această secvență de dialog, începe derularea
actului terapeutic vizat, prin introspecția celui investigat în problemele familiei sale.
Un astfel de exemplu poate evidenția aria de aplicabilitate a metode i, dar și limitările
acesteia. În realitate, programul ELIZA era foarte departe de a „înțelege” problemele

88 pacientului, fiind capabil doar de a -i oferi acestuia o „asistență” bazată pe replicarea
automată a unor scenarii de răspuns, pe baza recunoașterii în prealabil a unor cuvinte sau
a unor seturi de cuvinte, incluse apriori în cadrul bazei de cunoștințe a programului.
Un alt program specific celei de -a doua perioade de dezvoltare a inteligenței artificiale,
suficient de asemănător cu ELIZA , dar cu o ar ie de aplicabilitate diferită (diagnosticarea
bolilor infecțioase de sânge și oferirea de tratamente adecvate), a fost programul MYCIN .
Acest program avea o vastă bază de cunoștințe, ce cuprindea pe lângă termenii specifici
medicali și elemente de diagnoză , pe care le -ar fi cunoscut un medic specialist.
Dialogul cu pacientul se desfășura de MYCIN după un scenariu interogativ, asemănător
celui practicat în cazul ELIZA , cunoștințele fiind exprimate sub forma unor reguli logice
de tipul „ dacă – atunci ”.
Un pos ibil dialog cu un program MYCIN s-ar putea derula pe următorul scenariu:
Pacientul: „Sunt îngrijorat, mi -a apărut o erupție violentă pe față!”
MYCIN (recunoaște setul de cuvinte „față”, „erupție”, „violentă” din baza de cunoștințe și
apelează scenariul de răspuns adecvat): „Dacă v -a apărut o erupție violentă pe față, atunci
ea poate fi intoxicație sau rubeolă!”
Deoarece informațiile obținute sunt vagi, MYCIN va solicta pacientului noi informații
pentru a exclude din baza de cunoștințe scenariile de răspuns ce nu se potrivesc noilor
descrieri.
Este interesant de precizat că, deși nu a fost folosit în producția de serie, MYCIN a trecut
cu succes toate testele la care a fost supus, având în unele situații o capacitate de
diagnosticare mai bună decât cea a medic ilor de specialitate.
Deși au reprezentat un pas uriaș înainte în dezvoltarea sistemelor de inteligență artificială
(pregătind calea către sistemele expert specializate), programe precum ELIZA și MYCIN
nu au avut o credibilitate deosebită în lumea științif ică, datorită faptului că nu aveau
dezvoltată capacitatea de a înțelege în mod real problemele și de a învăța pe bază de
experiențe derulate.
A treia perioadă de dezvoltare a inteligenței artificiale începe în anul 1975 și se
prelungește până în zilele noa stre. Perioada este caracterizată printr -o abordare
pragmatică a programelor de calcul, acestea fiind orientate majoritar către obținerea de

89 rezultate palpabile (ce se regăsesc în general în zona industrială, în acest sens cercetările
din zona psihologiei și medicinei caracteristice etapei anterioare au fost mult estompate).
Este perioada de dezvoltare a sistemelor expert specializate în rezolvarea unor probleme
complexe cu un înalt grad de particularitate.
Prima definiție a termenului de sistem expert este dată de E.Feigenbaum, care afirmă că
prin acest termen se înțelege: „ un program inteligent pentru calculatorul electronic, care
utilizează cunoașterea și proceduri de inferență pentru soluționarea problemelor”.
O altă abordare interesantă a termenului de sistem expert este dată de profesorii J.
Girrantano și G. Riley (NASA) care afirmă că: „ un sistem expert este un sistem care
emulează abilitatea de a lua decizii a expertului uman. Termenul „emulează” înseamnă că
sistemul este menit să acționeze în toate privințele ca expertul uman. Emularea este ceva
mai mult decât simularea, care cere doar să se acționeze prin imitarea condițiilor
realizate. Sistemele expert acționează foarte bine în domenii bine delimitate ” (Andone,
Țugui, 1999, p.38).
Într-o abordare mai cuprinzătoare, termenul de sistem expert poate fi utilizat cu sensul de
sistem bazat pe cunoștințe . Aceste cunoștințe se regăsesc sub forma unor informații
disponibile la un moment dat în baza de date a sistemului (bază de date ce are
posibilitatea de a se dezvolta și de a mări aria de cuprindere, pe baza introducerii de noi
informații în sistem).
Sistemele expert au capabilitatea de a memora informațiile introduse în baza de
cunoștințe, de a realiza legături între acestea, având totodată capabilitatea de a genera (pe
baza informațiilor disponibile) scenarii de soluții și de recomandări utile în activitatea
decidenților.
Datorită abilității de a genera scenarii de răspuns ale sistemului pentru diferite tipuri de
probleme (pe baza informațiilor disponib ile la un moment dat), sistemele expert sunt
numite și „asistenți inteligenți” ai factorilor de decizie.
Din punct de vedere structural, sistemele expert sunt formate din trei componente majore
distincte: baza de cunoștințe (cuprinde colecția de cunoștințe despre domeniul
problemei), baza de fapte (cuprinde colecția de fapte anterior petrecute în domeniul
problemei), respectiv motorul de inferență (cunoașterea modului de rezolvare al
problemei).

90 Sistemele expert utilizate în domeniul deciziei încearcă să „ copieze” comportamentul
decidentului uman, funcționând după niște principii asemănătoare acestuia. Astfel, ceea
ce reprezintă cunoaștere generală pentru om, are o reprezentare echivalentă sub forma
unei baze de cunoștințe pentru sistemul expert. Experiența individuală a decidentului
bazată pe fapte petrecute în trecutul său (din perspectiva unui anumit domeniu,
considerat de interes pentru problema ce trebuie rezolvată) are o reprezentare echivalentă
sub forma unei baze de fapte în cadrul sistemului expert . Procesul de gândire (specific de
altfel decidentului uman) are drept echivalent procesul de inferență în cadrul sistemului
expert.
În mod evident, aceste echivalențe identificate anterior, pot fi reprezentate grafic sub
forma unei diagrame:

Fig. 13 Echivalența între modelul simplificat de decize uman și cel al sistemelor
expert

Utilitatea unui sistem expert este determinată de capacitatea sa de a răspune în mod
eficient unor cerințe specifice, formulate expres pentru rezolvarea unei probleme dat e.
Decidentul uman (numit adeseori expert uman în literatura de specialitate ce abordează
subiectul inteligenței artificiale) are în mod evident o serie de avantaje în raport cu
decidentul artificial (sistemul expert), dar și anumite dezavantaje, care țin în principiu de
anumite limite biologice sau de disponibilitatea de angajare într -o sarcină de lucru.

Factorul Expertul uman Sistemul expert
Timp disponibil Numai în zilele lucrătoare Oricând Cunoaștere generală (Om)
Bază de cunoștințe ( Sistem expert)
Experiență bazată pe fapte (Om)
Bază de fapte ( Sistem expert)
Gândire (Om)

Inferență
( Sistem expert)

Soluția
problemei/
Recomandă ri

91 Localizare spațială Numai local Oriunde, mai ales în medii
improprii omului
Siguranța
informațiilor De neînlocuit Înlocuibil
Perisabilitate Da Nu
Performanță Variabilă Consistență permanentă
Viteză de lucru Variabilă Rapidă
Costuri Mari Acceptabile
Figura 14 . Diferențe între expertul uman și sistemul expert ( Andone, Țugui, 1999,
apud Durkin)
Așa cum se poate observa dintr -o scurtă analiză a datelor prezentate în tabelul de mai sus,
deși nu poate înlocui decidentul uman (cel puțin deocamdată, datorită limitărilor de ordin
științific și tehnologic), decidentul ar tificial (prezent aici sub forma unui sistem expert )
prezintă la rândul său o serie de avantaje, ce pot fi considerate drept relevante în
rezolvarea unor anumite probleme. În speță, este vorba despre disponibilitatea sistemului
expert de a lucra oricând (n u numai în zilele lucrătoare), cu un randament constant (ce
elimină performanțele variabile specifice decidentului uman), în condiții ostile sau total
nefavorabile ființei umane, la un cost acceptabil în condițiile unei durate de viață relativ
certe (rapor tată la același aspect ce implică decidentul uman).
În ciuda acestor facilități de necontestat, ce sunt oferite de către sistemele expert în
rezolvarea unor probleme specifice există o serie de argumente viabile (de asemenea
indubitabile), care pledează în favoarea nerenunțării în mod definitiv la ajutorul
decidentului uman în procesul decizional.
În primul rând, decidentul uman poate să cunoască problema nu numai sub forma simplă
de luare la cunoștință a existenței acesteia (așa cum semnalează sistemele ar tificiale
prezența unei deficiențe în sistem), ci prin prisma identificării naturii acesteia, a
caracteristicilor definitorii, conducând în final la o corectă formulare a acesteia. De cele
mai multe ori decidentul uman poate conștientiza că problema respe ctivă a fost formulată
în mod greșit (din concluziile la care ajunge la un moment dat, sau pe baza derulării
efective a unor evenimente sau a unor stări de fapt), pe când un sistem artificial nu
posedă o astfel de proprietate.

92 În al doilea rând, omul poat e să formuleze (și uneori să reformuleze) reguli, pe baza
cărora își poate fundamenta decizia, pe când sistemele expert au un motor de inferență ce
funcționează pe baza unor reguli prestabilite de către programator și nu au posibilitatea
de a modifica regu lile ce le -au fost prestabilite. Practic, unul dintre avantajele certe ale
omului în raport cu o mașinărie este că aceasta din urmă nu poate să genereze reguli de
funcționare proprii, ci doar să execute reguli impuse de către programator (care la rândul
său poate extinde sau restrânge aria de intervenție a sistemului expert în rezolvarea unei
anumite probleme).
În al treilea rând, decidentul uman poate determina gradul de relevanță pe care i -l acordă
unei anumite probleme în funcție de un anumit context, sa u de o anumită situație
conjuncturală, pe când sistemele expert nu au capacitatea de a „gândi conjunctural”,
putând doar să apeleze la baza de cunoștințe și la cea de fapte pe care o poate apela. Cu
alte cuvinte, nu putem avea pretenția ca un sistem exper t să poate identifica o conjunctură
nouă și să se poată adapta în mod adecvat acestei noi conjuncturi, decât dacă aceasta este
trecută apriori în baza de fapte a respectivului sistem (și implicit recunoscută de către
acesta drept existentă).
La finalul pre zentării avantajelor decidentului uman asupra decidentului artifical trebuie
evidențiat poate cel mai important dintre cele menționate până acum, în speță acela dat de
posibila modificare a concluziilor pe baza introducerii de noi premise suplimentare
adev ărate. Cu alte cuvinte, pe măsură ce omul află noi informații referitoare la o situație
concretă, o nouă stare de fapt sau modificarea cadrului general al unei anumite probleme,
acesta la rândul său își poate modifica în mod radical concluziile, în timp ce un decident
artificial nu poate face acest lucru . Această diferență fundamentală între decidentul uman
și sistemele expert se datorează faptului că oamenii sunt tributari mai degrabă raționării
non monotonice , în timp ce sistemele expert se fundamentează pe logica monotonică .
Așadar, pornind de la premise adevărate, sistemele expert pot ajunge pe baza procesului
inferențial la o concluzie (ce reprezintă în general soluția unei probleme specifice ce se
dorește a fi rezolvată cu ajutorul respectivului sistem ), această concluzie neputând fi
modificabilă prin introducerea unor noi premise adevărate în baza de cunoștințe a
sistemului. Dintr -o anumită perspectivă, capacitatea omului de a „se răzgândi” ( în sensul
înbunătățirii actului decizional prin modificarea concluziilor pe baza identificării de noi

93 premise adevărate) îi crează acestuia un avantaj evident în raport cu sistemele artificiale
ce raționează strict monotonic.
În plus, trebuie să ținem cont de faptul că orice argument este un act intelectual,
indife rent de locul și domeniul în care este produs, sau de scopul urmărit prin construcția
sa. Este cunoscut faptul că fiecărui argument îi este proprie o structură logică adecvată,
iar finalitatea unui argument depinde până la urmă de calitățile acestei struct uri logice (
Bieltz, 1998, p.15). Pentru a avea o argumentare validă în cadrul problemelor ce implică
abordarea domeniului gândirii critice, trebuie utilizată o structură logică adecvată, care în
cele mai multe cazuri este logica non monotonica.

4.3 Elem ente de logică aplicate în cadrul Rețelelor Neurale (RN)

Rețelele neurale artificiale reprezintă modele simplificate ale sistemului nervos central,
având drept principale caracteristici abilitatea de a răspunde la stimulii de intrare și de a
se adapta la mediu. Deoarece neuronul este constituentul de bază al creierului uman,
ideea de a replica sub formă artificială comportamentul acestuia, a constituit o provocare
permanentă pentru oamenii de știință. Prima modelare matematică a rețelelor de neuroni
a fos t realizată de Mc Culloch și Pitts în 1943. Conceptul de învățare după modelul
creierului a fost propus de Hebb în 1949, care demonstra modificarea continuă a
ponderilor conexiunilor neurale, pe măsură ce organismul învață diverse sarcini
funcționale. De a tunci și până în prezent au avut loc dezvoltări spectaculoase ale
domeniului rețelelor neurale, menționând aici doar câteve rezultate remarcabile, precum:
inventarea modelului perceptronului în 1958 de către Rosenblatt, crearea rețelelor neurale
Hopfield î n 1982, respectiv modelul „error backpropagation” în 1986.
În principiu, rețeaua neurală implică o colecție de elemente de calcul conectate în paralel
sub forma unui graf direcționat, elemente ce sunt organizate într -un astfel de mod încât
structura rețele i însăși să poată conduce către problema ce se cere rezolvată. Fiecare
unitate de calcul a rețelei se prezintă sub forma unui nod, cu conexiunile dintre elemente
sub forma unor trasee , reprezentate ca segmente de dreaptă ce indică direcția de
propagare a i nformației (Fodor, 1995, p.3). Un astfel de traseu de propagare a informației
printr -o rețea neurală este prezentată în cadrul figurii următoare.

94

Figura 18. Reprezentarea generală a unei rețele neurale cu un strat de mijloc
(ascuns)

În timp c e numărul de neuroni din stratul de intrare al rețelei neurale, respectiv numărul
de neuroni din stratul de ieșire al rețelei neurale, sunt strâns legați de configurația
aplicației (problemei) pentru care este folosită rețeaua neurală, numărul de neuroni a i
stratului / straturilor de mijloc se stabilesc în funcție de gradul de complexitate al
problemei respective. Conexiunile între straturile de neuroni sunt ponderate , fiecare
legătură realizată între un neuron aparținând unui strat și un alt neuron corespo ndent din
stratul succesiv este caracterizată de un număr. Semnificația acestor conexiuni ponderate
este următoarea: valoarea de ieșire a neuronului din strat se înmulțește cu ponderea
respectivă, generându -se astfel valoarea de intrare pentru neuronul din stratul succesiv
(Fodor, 1995, p.4).

Intrări
X1
X2
Xn W1
W2
Wn θ Ponderi Ieșire
Y = f ( Σi wi fi (t) – θ) Strat de
intrare Strat de ieșire Strat de
mijloc
(ascuns)

95 Figura 19. Modelul clasic funcțional al unui neuron și elementele sale
caracteristice
În cadrul modelului prezentat anterior înțelegem prin X 1, X2 , …., X n, valorile de intrare ale
neuronului, prin W 1, W2 , …., W n ponderile asociate valorilor de intrare, iar prin θ se
înțelege valoarea de prag , parametru intrinsec ce este caracteristic oricărui neuron.
Cel mai simplu model funcțional al unui neuron este condiderat a fi modelul
perceptronului , invent at de către Frank Rosenblatt în 1958. Într -o abordare simplistă,
funcționarea modelului perceptronului se bazează pe următoarele reguli de tip „ dacă –
atunci” , ce au următoarea reprezentare:
dacă Σi wi fi (t) > θ, atunci ieșirea este +1
dacă Σi wi fi (t) < θ, atunci ieșirea este 0
Rețelele neurale au la bază o structură de propagare a informației, care în funcție de tipul
de probleme pe care și -l doresc să -l soluționeze, au propagare către înainte ( feed forward )
în care informațiile se propagă dinspre stratu l de intrare către stratul de ieșire, respectiv
structuri de propagare inversă a informației din straturile de ieșire către intrare
(backpropagation ).
Înlănțuirea înainte (feed foreward ), din perspectivă logică este o strategie de inferență,
care pornește de la un set de fapte cunoscute, obține noi fapte utilizând concluziile
regulilor a căror premise se potrivesc cu faptele cunoscute și continuă acest proces până
la atingerea scopului final. Procesul de înlănțuirea înainte continuă până când nu mai
există reguli ale căror premise să se potrivească cu faptele cunoscute, sau cu faptele
derivate pe parcursul inferenței. Memoria de lucru va conține faptele furnizate de
utilizator și faptele deduse (inferate) de sistem. (Alexandru, 2002, p.93)
Pentru exemplifica rea înlănțuirii înainte , putem prezenta următorul set de reguli pentru o
organizație care dorește să -și elaboreze proiecte de dezvoltare:
R1. DACĂ Organizația dorește să se dezvolte
ȘI Nu are proiecte de dezvoltare
ATUNCI Organizația trebuie să elaboreze proiecte de dezvoltare
R2. DACĂ Fondurile disponibile pentru realizarea planurilor de dezvoltare sunt mai
mari de 50.000 Euro

96 ATUNCI Organizația are bani suficienți pentru a putea porni la el aborarea
planurilor de dezvoltare
R3. DACĂ Organizația trebuie să elaboreze proiecte de dezvoltare
ȘI Organizația are bani suficienți pentru a putea porni la elaborarea planurilor
de dezvoltare
ATUNCI Organizația poate începe elaborarea planului de dezvoltare
Considerăm că o rețea neurală ce dorește să rezolve acestă problemă are în memoria de lucru
următoarele fapte: „o rganizația dorește să se dezvolte” , „nu are proiecte de dezvoltare”,
„fondurile disponibile pen tru realizarea planurilor de dezvoltare sunt mai mari de 50.000
Euro”. Pentru o rețea neurală ce se ocupă de rezolvarea unei astfel de probleme, procesul de
înlănțuire înainte ( feed foreward ) poate prezenta o structură cu trei cicluri de execuție, care
respectă raționamentul logic și precizează regulile pe baza cărora sistemul învață și dezvoltă.

97

Ciclul 1.
R1 – premisa 1
Organizația dorește să se dezvolte
R1 – premisa 2
Nu are proiecte de dezvoltare

R1 se îndeplinește

Ciclul 2 (Regula 1 îndeplinită)
R2 – premisa 2
Fondurile disponibile pentu realizarea
planurilor de dezvoltare
sunt mai mari de 50.000 Euro

R2 se îndeplinește

Ciclul 3 (Regula 1 și Regula 2 îndeplinite )
R3 – premisa 1
Organizația trebuie să elaboreze proiect e
de dezvoltare
R3 – premisa 2
Organizația are bani suficienți pentru a putea porni la elaborarea planurilor de dezvoltare

– Organizația dorește să se dezvolte
– Nu are pr oiecte de dezvoltare
– Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
dezvoltare sunt mai mari de 50.000 Euro
Adevărat
-Organizația dorește să se dezvolte
– Nu are proiecte de dezvoltare
– Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
dezvoltare sunt mai mari de 50.000 Euro
– Organizația trebuie să elaboreze proiecte de dezvoltare
Concluzie
– Organizația dorește să se dezvolte
– Nu are proiecte de dezvoltare
– Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
dezvoltare sunt mai ma ri de 50.000 Euro
– Organizația trebuie să elaboreze proiecte de dezvoltare
Adevărat
Concluzie – Organizația dorește să se dezvolte
– Nu are proiecte de dezvoltare
– Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
dezvoltare sunt mai mari de 50.00 0 Euro
– Organizația trebuie să elaboreze proiecte de
dezvoltare
– Organizația are bani suficienți pentru a putea porni la
elaborarea planurilor de dezvoltare
– Organizația dorește să se dezvolte
– Nu are proiecte de dezvoltare
– Fondurile disponibile pen tu realizarea planurilor de
dezvoltare sunt mai mari de 50.000 Euro
– Organizația trebuie să elaboreze proiecte de
dezvoltare
– Organizația are bani suficienți pentru a putea porni la
elaborarea planurilor de dezvoltare Adevărat
– Organizația dorește să se dezvolte
– Nu are proiecte de dezvoltare
– Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
dezvoltare sunt mai mari de 50.000 Euro
– Organizația trebuie să elaboreze proiecte de dezvoltare
-Organizația are bani suficienți pentru a putea porni la
elaborarea planurilor de dezvoltare
-Organizația poate începe elaborarea planului de dezvoltare Concluzie Figura 20 – Structura sintetică a unei memorii de lucru

98
modalitate de lucru, sistemul neural ia pe rând fiecare regulă și verifică dacă premisele ei
există în memoria de lucru. Dacă toate premisele se regăsesc în memoria de lucru,
concluzia regulii este adăugată memoriei de lucru. Procesul se repetă ciclic, sistemul
obținând în continuare noi informații ce sunt utilizate în continuare în raționament.
Inferența se termină practic atun ci când toate regulile au fost îndeplinite.
Înlănțuirea înapoi (backpropagation ) presupune cunoscute concluziile și caută toate
premisele relevante ( „modus tolens”).
Raționamentul în varianta „modus tolens” este următorul:
Dacă (A→ B) este adevărat și B e ste fals, atunci și A este fals.
Sau sub abordare formalizată ((A→ B) V ~ A) → ~ B
Procedura de înlănțuire înapoi include următoarele etape de desfășurare. Sistemul neural
are cunoștințe despre concluzie, despre care se încearcă a se descoperi validitatea sau
invaliditatea acesteia. Se verifică dacă în memoria de lucru nu a fost introdusă deja
concluzia. Atunci când concluzia nu a fost dovedită anterior, sistemul verifică setul de
reguli pentru a vedea dacă există vreo regulă care să conțină concluzia în pa rtea
ATUNCI. Dacă există o astfel de regulă (demunită „goal rule”) sistemul verifică dacă
premisele acestei reguli există în memoria de lucru. Premisele cunoscute dar care nu sunt
introduse în memoria de lucru devin noi concluzii, numite și sub -concluzii ( „sub-goals”)
ce trebuie dovedite ulterior prin alte reguli. Procesul continuă recursiv, până când este
găsită o premisă care nu mai poate fi dovedită de nici una din regulile din sistem. Această
premisă ce nu mai poate fi dovedită se numește primitivă și în acestă situație, sistemul va
solicita utilizatorului noi informații despre aceasta (Alexandru, 2002, p.97).
În ultimii ani, propagarea informației prin înlănțuirea înapoi a devenit cel mai popular
tip de algoritm în cadrul antrenării rețelelor neurale ar tificiale, datorită utilizării eficiente
a acestora în cadrul unor tipuri de aplicații de control, sau în identificarea de sitem.
Totuși, în afară de avantaje, sistemul prezintă și o serie de dezavantaje printre care cele
mai importante sunt legate de gra dul redus de complexitate al problemelor pe care le
poate rezolva prin acest algoritm și de timpul consistent pierdut în procesul de învățare a
sistemului prin algoritmul de înlănțuire înapoi. Poate de aceea anumiți autori consideră
că „ cel mai popular al goritm de antrenare pentru rețelele neurale nu este plauzibil

99 biologic” ( nu există nici o evidență a faptului că sinapsele biologice pot fi utilizate în
direcția inversă pentru propagarea erorii sau că neuronii pot propaga „derivata” erorii)
(Dumitrache, 1999, p.3).
Pe baza celor mai sus prezentate, putem concluziona asupra faptului că un sistem al
inteligenței artificiale se poate numi rețea neurală , dacă prezintă următoarele
ccaracteristici:
1.existența unui sistem de neuroni ( noduri ale rețelei)
2.pen tru fiecare neuron trebuie definite : o funcție de ieșire, definirea stărilor activată și
neactivată , o regulă de tranziție între stările activată și neactivată
3. un sistem de conexiuni între neuroni
4. o regulă de propagare printr -o rețea a intrărilor spre ieșiri
5.o regulă de modificare (adaptare) a ponderilor conexiunilor între neuroni
6. un sistem ambiental în care rețeaua operează
Sistemele neurale au o reprezentare din ce în mai consistentă în domeniul inteligenței
artificiale, datorită în mare măsur ă unei serii de proprietăți specifice, ce le diferențiază de
restul sistemelor utilizate în inteligența artificială. Cele mai importante proprietăți ale
rețelelor neurale sunt legate de: capacitatea de aproximare funcțională (capacitatea de a
aproxima apli cații liniare arbitrare, ce face ca aceste sisteme de decizie să fie utile în
rezolvarea problemelor ce implică sisteme neliniare), procesarea distributivă a
informației (datorită structurării paralele a sistemului), capacitatea de învățare (adaptare)
diversificată (deopotrivă on -line sau of -line), abilitatea de generalizare , înalt grad de
toleranță la defecte , viteză mare de calcul paralel .
Toate aceste proprietăți remarcabile ale rețelelor neurale fac ca acestea să fie folosite într –
o serie foarte diferit ă de domenii de activitate, precum : domeniul financiar ( predicție,
evaluarea riscului de creditare sau asigurare), aeronautică (sisteme automate de
conducere, identificare de dinamici neliniare), procese de producție (verificarea
procesului de fabricație , planificare și management), robotică ( sisteme de navigare și
coordonare, sisteme de parcare automată), telecomunicații (compresia de date și imagini,
sisteme de procesare a plăților), etc.

100
4.4 Elemente de logica bayesiană aplicată în cadrul sistemel or decizionale

O serie de probleme implică prin natura lor o abordare probabilistă, ce are drept
consecință utilizarea unor modele logice adecvate tratării acestor probabilități.
În acest sens este important de menționat că logica probabilităților se refe ră la logica
inferențelor cu premise și concluzii ce au un caracter probabilist.
Poate că una dintre cele mai interesante definiții atribuită probabilității este cea dată de
academicianul Mircea Malița „ probabilitatea este un fel de termometru mental care
măsoară incertitudinea în loc de temperatură” (M. Malița, C. Zidăroiu, 1980, p.51).
Promotorul logicii probabilităților este considerat G. Boole, care a avansat pentru prima
dată teza abordării propozițiilor despre evenimente în loc de abordarea prin evenimente
(G. Enescu, 1985, p. 190).
În acest sens, se pot defini operatori modali de tipul „ este posibil p” și „ este probabil p”
între cele două propoziții existând asemănări fără ca acestea să se poată confunda.
Dacă introducem o relație de tip cantitativ , cele două propoziții se pot transforma după
modelul:
„Este probabil m/n că p” (unde n >0)
respectiv:
„ Este posibil p în măsura m/n”
Practic, printr -o astfel de dezvoltare, probabilul introduce grade de posibilitate .
O altă abordare proprie logicii pro babilităților este dată de conceptul de adevăr . Din
perspectiva probabilităților vom putea vorbi despre „grade de adevăr”, incertitudinea
respectiv certitudinea, fiind reprezentate prin valori procentuale cuprinse între 0% – 100%
sau între 0 – 1 (în exprim are sub formă numerică). De regulă, în matricea numerică există
convenția că prin 1 să se înțeleagă adevăr, certitudine , în timp ce prin 0 să se înțeleagă
fals, incertitudine .
La nivel propozițional se poate afirma:
„ este 100% probabil că p” adică „ p e ste adevărat”, în sens de cert.
„ este X% probabil că p” ( unde 0% < X < 100%), are sens de incert
„ este 0% probabil că p ” adică „ p este fals”, în sens de imposibil
Dintr -o altă perspectivă probabilistică a producerii evenimentelor, dacă vom nota cu :

101 S – evenimentul sigur ,
Ø – evenimentul imposibil
Vom spune că evenimentele X și Y sunt contrare dacă :
X U Y = S, respectiv
X ∩ Y = Ø
Teoria deciziei statistice are în vedere luarea unor decizii, în prezența informației
statistice care dă o „lumină” asupra nedeterminării conținute în problema dată în privința
pragului de discriminare. Cunoașterea consecințelor posibile ale adoptării diferitelor
decizii, presupune o exprimare cantitativă a „câștigului” sau „pierderii”, propuse pentru
fiecare decizie posibilă și pentru diferite valori posibile ale parametrului Ө, numit în
literatura de specialitate: funcție pondere, funcție pierdere, funcție câștig, funcție utilitate
( V. Preda, 1992, p. 9).
În mod firesc, în luarea deciziilor pe bază de calcul statistic este e sențială identificarea
mulțimii variantelor posibile asupra cărora ne putem decide.
O componentă distinctă, desprinsă din domeniul vast al logicii probabilităților o
constituie abordarea pe care Bayes (1702 –1761) o acordă conceptului de probabilitate,
pe care o consideră drept„ măsură a nivelului de cunoștințe”(Jaynes, 2003).
Această abordare a probabilității, ca măsură a nivelului de cunoștințe , necesită o
prezentare dublă, din perspectiva școlii obiectiviștilor, respectiv a subiectiviștilor. Pentru
școala obiectiviștilor, abordarea lui Bayes poate fi justificată drept un deziderat al
raționalității și consistenței , fiind interpretată ca o extensie a logicii lui Aristotel. Pentru
școala subiectiviștilor, gradul de cunoaștere al unei probleme este rezulta tul unei credințe
personale (Finetti, 1974).
În lumina acestor noi abordări asupra probabilității, pornind de la teoriile lui Bayes
(avansate de către acesta în ultima parte a vieții sale), a fost dezvoltat un capitol
important al inferențelor statististic e. Inferența bayesiană este o inferență statistică în care
evidența observațiilor este folosită în scopul de a actualiza probabilitatea ca ipoteza
poate fi adevărată. Termenul de evidență este folosit aici în accepțiunea de orice aspect ce
poate determina sau demonstra adevărul unei aserțiuni. Acestă colecție de evidențe
utilizate în inferența bayesiană trebuie să fie consistente sau inconsistente cu un set de

102 ipoteze date. O dată ce aceste evidențe sunt acumulate, gradul de credibilitate al ipotezei
iniția le se poate modifica într -un spectru larg, cuprins între foarte ridicat și foarte scăzut .
Pe baza acestei posibile modificări a credibilității ipotezei inițiale, prin intermediul
inferenței bayesiene se poate face diferențierea între ipotezele conflictual e, în sensul că
ipotezele cu un suport foarte ridicat de credibilitate vor fi acceptate ca adevărate, în timp
ce acele ipoteze ce posedă un suport scăzut de credibilitate , vor fi respinse ca fiind false.
Inferența bayesiană oferă posibilitatea de a da o e stimare numerică gradului de
credibilitate al ipotezei , înainte ca evidențele să poată fi observate în mod practic și de a
calcula gradul de credibilitate al ipotezei, după ce evidențele sunt observate în mod
practic. Evident că acest proces estimare numer ică, respectiv calcul al gradului de
credibilitate al ipotezei, se poate repeta de oricâte ori sunt obținute noi evidențe .
Practic teorema lui Bayes de ajustare a probabilităților bate pe baza apariției de noi
evidențe, se poate formula astfel:

P (H | E) =

Unde : H – este ipoteza specifică (care poate fi sau nu o ipoteză de nul )
P (H) – probabilitate apriori (care este o probabilitate din categoria celor
marginale , adică o probabilitate a cărei producere este independentă și nu este
legată de producerea unui alt eveniment)
P (E| H) – probabilitate condițională (fiind condiționată de apariția evidenței E,
în condițiile în care ipoteza H se întâmplă să fie adevărată)
P(E) – probabilitate marginală a lui E (probabilitat ea apriori de înregistrare a
unei noi evidențe E, sub toate ipotezele posibile).
P (H| E) – probabilitate aposteriori
În cadrul procesului de inferență bayesiană, teorema lui Bayes are rolul de a măsura cât
de mult pot afecta noile evidențe cre dibilitatea unei ipoteze. În mod evident, dacă
probabilitățile apriori diferă în mod semnificativ la început, chiar prin adăugarea de
evidențe suplimentare, se va ajunge aproape sigur la diferențe consistente în calculul
probabilității aposteriori. Cu alte cuvinte, prin abordarea bayesiană a calculului se pot
aplatiza anumite diferențe înregistrate inițial la nivel de probabilitate apriori, numai dacă P (E| H) P (H)
P (E)

103 aceste diferențe se situează în limitele acceptate ale unor valori de prag, ce joacă rolul în
acestă situa ție a unui prag de discriminare.
Sistemele inteligente ce utilizează inferența bayesiană au ca arie de aplicabilitate cu
precădere domeniile neacoperite de logica fuzzy. Această situație nu este întâmplătoare,
deoarece din punct de vedere matematic și sema ntic, logica fuzzy și inferența bayesiană
sunt incompatibile . Este aproape imposibil de înțeles noțiunea de grade de adăvăr din
logica fuzzy sub forma unor probabilități și viceversa.
Sistemele expert care utilizează inferența bayesiană sunt utilizate cu p recăde re în domenii
precum: dezvoltarea de algoritmi, gestionarea și clasificarea spam -urilor , clasificarea
generală a informațiilor, etc.

4.6 Concluzii asupra sistemelor expert de decizie
În finalul acestui captiol se pot formula câteva concluzii pe baza cel or prezentate în
cadrul subcapitolelor anterioare. O primă observație este legată de faptul că sistemele
expert au apărut din necesitatea practică de a rezolva anumite probleme mai rapid, mai
eficient, cu costuri mai mici, etc . Nivelul de complexitate al s istemelor expert a evoluat
gradual, în paralel cu dezvoltările bazei teoretice, asigurate într -o mare măsură de
cercetările întreprinse în domeniul logicii.
Toate sistemele expert investigate în cadrul acestui referat, au la bază componente logice
(fie că se numesc fuzzy, neurale, bayesiene, etc.) ce fac parte din familia cuprinzătoare a
logicilor monotonice și implică trecerea de la baza de date la concluzie . Niciunul din
sistemele expert evidențiate nu -și poate modifica concluziile formulate, pe baza
introducerii în baza de cunoștințe a sistemului a unor noi premise. Cu alte cuvinte,
niciunul dintre sistemele expert inventariate în lucrare nu poate funcționa default , adică
utilizând ca bază de calcul logicile non monotonice. În consecință, deși pot ajuta î n mod
consistent decidentul uman, sistemele expert bazate pe logici monotonice, nu îi pot lua
locul acestuia în rezolvarea unor anumite tipuri de prob leme cu caracter non monotonic.

104
Teme de lucru unitatea 4

– Identificați cele puți n trei spețe distinct e pe care le -ați putea
aborda cu metode decizionale ce utilizează siteme de inteligență
artificială
– Identificați puncte forte și punctele slabe ale unui astfel de sistem
decizional

– Argumentați punctul dvs. de vedere cu privire la utilitatea folosirii
sistemelor de inteligență artificială în cadrul spețelor respective

105
Unitatea de învățare nr. 5
DECIZIA MANAGERIALĂ ÎN SOCIETATEA SUPUSĂ
GLOBALIZĂRII
5.1 Prezentarea generală a problematicii
5.2 Eficiența organizațiilor orientate pe proiecte în societatea supusă
globalizării
5.3 Tendințe viitoare de dezvoltare a organizației orientate pe
proiecte

Obiectivul acestui capitol este de a familiariza masteranzii cu
particularitățile deciziei într -un mediu supus globalizării și
evoluțiilor instabile sau greu predictibile
La finalul acestui capitol, masteranzii vor putea să:
– identifice în mod adecvat efectele mediilor instabile asupra deciziei

106
Introducere unita tea de învățare 5
Pe lângă efectele benefice multiple și direct cuantificabile
ale dezvoltării economice, societatea modernă se comportă
ca un sistem social și implicit se supune efectelor entropice.
Conform efectului de “biliard”, creșterea accelerată a unui
sector economic poate induce prin simpatie efecte de
dezvoltare disarmonice sau necontrolate a unui alt sector
economic conex.

5.1 Prezentarea generală a problematicii
Teoria keynesiană a dezvoltării economice, arată că după un anumit nivel de
dezvoltare economică, piețele nu mai pot fi lăsate singure să funcționeze și să se regleze
pe baza articulării libere a cererii cu oferta, deoarece se ajunge la o rată de șomaj ridicată
și persistentă. În acest caz, importurile unor state devin exporturile altor state, soluția
salvatoare de ieșire din impas constituind -o inițierea unei acțiuni colective și concertate la
scară mondială (Stiglitz, 2003 , p. 302).
Din păcate în cadrul unui declin economic profound, simpla aplicare a unei
politici monetare stric te pe fondul unui sistem de management clasic, nu poate conduce
către rezultate notabile în domeniu.
Experiența economică relativ recentă nu tocmai favorabilă a statelor Sud
Americane și mai ales a celor din Europa de Est, a demonstrat limitele sistemelor
manageriale clasice și insuficienta corelare programatică între societate ca ansamblu și
mediul de afaceri, ca reprezentant al organizațiilor relevante pentru respectiva societate.
Limitările sistemului de management clasic sunt legate principial de reso turile
formei de cunoaștere, a tipului de paradigmă și a bazei epistemologice avute drept reper.
Nevoia de schimbare managerială indusă de dezvoltarea economică accelerată, necesită
în mod implicit următoarele tipur i de modificări (Rousseau, 2006, p. 256):
1. trecerea de la cunoșterea deductivă către cunoșterea inductivă

107 2. evoluția de la paradigma cantitativă la cea calitativă
3. deplasarea accentului de la o bază epistemologică pozitiviste către una
constructivistă
Acest nou model de tipul “evidence – based manage ment” este deja aplicat cu
succes în sistemele performante de management la nivel social (în special în SUA și
Europa de Vest), fiind deja considerat de mulți specialiști “vârful de lance” al
managementului modern.
Această deplasare a accentului la nivel de abordare conceptuală către un nou
sistem de management, nu este singulară. Modificarea paradigmatică menționată de
Rousseau (în fapt trecerea la paradigma cantitativă către cea calitativă), constituie de fapt
trecerea către o nouă formă de abordare a si stemelor de management, definită drept “new
management paradigm” (Gareis, 2005 , p. 32). În conformitate cu abordarea lui Gareis,
“paradigma noului management ” este o condiție esențială pentru obținerea excelenței și a
performanțelor în societățile și organ izațiile orientate pe proiecte.
Pornind de la aceste premise ale schimbării, esențiale pentru evitarea experiențele
nefaste ale economiilor statelor mai puțin dezvoltate sau în curs de dezvoltare supuse
globalizării, soluțiile identificate la nivel modial, se pot dezvolta pe două axe
fundamantale:
1. majorarea sistemului de taxe și impozite, corelată cu o politică financiară strictă ( de
tipul celor practicate de către organismele financiare internaționale, de exemblu FMI,
Banca Mondială, BERD etc.). Acea stă metodă are un grad ridicat de risc în ceea ce
privește dezvoltarea de reacții adverse în mediul economic și social, manifestate de cele
mai multe ori prin haos econonomic și mișcări sociale.
2. dezvoltarea unui sistem de mangement adecvat societății și n evoilor specifice
acesteia, pornind de la premisa că societatea este cea mai complexă formă a
sistemului social (Gareis, 2005).
În mod evident în contextul accelerării dezvoltării economice dar și a apariției
problemelor adiacente specifice globalizării, p recum: migrarea necontrolată a forței de
muncă în spațiul transnațional, “ciocnirea” modelelor culturale și religioase, escaladarea
situațiilor impuse de terorism și noile măsuri de securitate adoptate, impun adoptarea unei

108 soluții manageriale la nivel glo bal, constructive și complexe, axată pe strategii și
programe.
Astfel analizând cele două modele mai sus propuse, putem conchide că soluția
convenabilă ce poate fi rațional selectată deopotrivă din perspectiva costurilor sociale, cât
și a eficienței econo mice este dezvoltarea societății orientate pe proiecte.

5.2Eficiența organizațiilor orientate pe proiecte în societatea supusă globalizării

Din cele prezentate mai sus, putem conchide că efectele induse de globalizare în
spațiul economic internațional, sunt multiple și complexe. Conform principiului simetriei,
aplicabil cu certitudine și în cadrul sistemelor sociale, răspunsul dat de sistemele de
management modern (adapat provocărilor lansate de globalizare) nu poate fi conceput
decât complex și corela t cu cerințele pieței . Fiecare dintre aceste două caracteristici va fi
trată distinct în continuare.
În ceea ce privește complexitatea , din perspectiva managementului de proiect,
acestă noțiune prezintă trei pattern -uri: complexitatea luptei , complexita tea factuală și
interac ție , (Geraldi; Adlbrecht, 2007, p. 34).
Complexitatea luptei se referă la rezolvarea unor probleme apărute în cadrul
proiectelor, crearea a ceva unic, sau gestionarea situațiilor cu un grad ridicat de
incertitudine. Activitățile ce conțin un astfel de tip de complexitate, au un orizont de
evoluție foarte larg, cu posibilități multiple de modificare, ne -oferind decidenților
informații foarte generoase despre soluțiile ce trebuiesc atribuite. Deși timpul nu este o
variabilă implicit ă,(ce poate fi luată în calcul în cadrul unui astfel de tip de complexitate)
totuși nu poate fi vorba de alocarea unei perioade de timp foarte importante de către
manager pentru verificarea tuturor posibilităților privind analiza activităților, decizia
bazându -se de cele mai multe ori pe expertiză și know – how.
Complexitatea factuală implică gestionarea unui volum uriaș de informații
interdepedente (asemeni sistemelor sociale), în aceste tip de complexitate neexistând
posibilitatea de colecta, analiza și prioritiza informațiile în vederea atribuirii unei decizii
care să poată beficia de o imagine de ansablu clară. În această situatie, deciziile

109 manageriale necesită utilizarea unor metode informatice de prioritizare și gestionare a
informației. În lipsa uno r astfel de instrumnete manageriale moderne, posibilitățile de
interrealaționare ale activităților devin de cele mai multe ori fuzzy.
Complexitatea interacțiunii reprezintă cel mai bun exemplu pentru efectele
globalizării, aparând în zona de interfațare a diferite zone precum: politică,
multiculturalitate, multilingvism etc. Acest tip de complexitate este caracterizată de
trasnparență, referințe multiple și empatie, fiind de cele mai multe ori aplicată în studiul
sistemelor sociale.
Referitor la corelarea noilor sisteme manageriale cu cerințele pieței revenim la
conceptul paradigmatic identificat anterior“paradigma noului management ”. Acest nou
tip de paradigmă specific societății orientate pe proiecte se fundamentează pe concepte:
orientarea spre client, orientarea spre proces, orientarea spre echipa de proiect, orientarea
spre competitivitate, încurajarea schimbărilor continue în fluxul de producție. (Gareis,
2005 , p. 32).
Asemenea organizațiilor orientate spre proiecte, societatea orientată pe proiecte
este supusă în permanență schimbărilor, apărând în mod implicit și necesitatea de
gestionare a acestor schimbări. Conform modelelor teoretice moderne, schimbarea în
societatea orientată pe proiecte, prezintă asemeni schimbării organizaționale cele patru
etape distincte bine cunoscute: definirea noului mediu, învățarea noului mediu , suportul
acurdat noului mediu, modelarea noului mediu (Dinsmore, Cabanis -Brewin, 2006 , p.
324).
Specificitatea acestor etape în societatea orientată pe proiecte constă în faptul că
datorită rapidelor schimbări ale mediului economic, acestea se transferă în ritm susținut la
nivelul societății, depășind în rapiditate, complexitate și anvergură modelul classic
organizațional. Datorită rapidității schimbărilor survenite la nivel de s ocietate, cât și a
complexității acestora, pot aparea ades suspiciuni asupra veridicității datelor analizate,
utile în vederea derulării procesului decisional. Astfel sistemul de înregistrare a
informațiilor asimilat sistemului managerial, trebuie să urmăr ească rațional schimbările
specifice survenite în mediul societății, evitând paradoxul obiectivității iraționale
(Chapman, Ward, 2005 , p. 465). În acest sens observarea schimbărilor în societatea

110 orientată pe proiecte trebuie făcută fără a cădea pradă obse siilor legate de obiectivitatea și
veridicitatea datelor de analiză avute drept referință.
Alături de specificitățile identificate mai sus în cadrul teoriei schimbării, un rol
extrem de important este jucat de aplicarea modelelor de maturitate în cadrul so cietății
orientate pe proiecte. Dacă modelul clasic de maturitate, prezenta dezvoltarea în cadrul a
cinci nivele (Kerzner, 2005 , p. 41): limbaj comun (nivel 1), procese comune (nivel 2),
metodologie comună (nivel 3), benchmarking ( nivel 4), îmbunătățire co ntinuă (level 5),
modelul specific pentru societatea orientată pe proiecte prezintă și un al șaselea nivel
intitulat interconetivitatea. Spre deosebire de organizația simplă sau chiar în raport cu
organizația centrată pe proiecte, societatea orientată pe p roiecte nu se poate dezvolta în
afara unei strînse interconectări între toate elementele sale componente. În plus în acest
tip de societate apar probleme specifice legate de multilingvism, multiculturalitate, etc.,
astfel încât definirea nivelelor 1 și 2 n u mai este atât de simplă ca în cadrul unei
organizații clasice, acestea prezentând forme specifice.

5.3 Tendințe viitoare de dezvoltare a organizației orientate pe proiecte

Una dintre cele mai provacatoare tematici de discuții abordate de către majorit atea
factorilor decizionali de referință la nivel mondial, se referă la prognozele asupra
evoluției economiei globalizate în următorii 20 de ani. Întrebările ridicate sunt multe, iar
temerile manifestate sunt sufcient de serioase.
Va reuși globalizarea s ă refacă din inechitățile sociale actuale, sau va adânci
prăpastia între națiunile bogate și cele sărace? Se va intensifica sau se va diminua
migrația transnațională a forței de muncă? Vor fi eficiente politicile de mediu propuse
spre implementare, astfel încât să fie evitată iminenta catastrofă ecologică planetară?
Ceea ce cunoștem sigur este că răspunsurile posibile la aceste întrebări sunt foarte dificil
de exprimat în termeni de certitudine.
Cert este că politica de dezvoltare pe termen lung la nive l mondial prezintă patru
priorități majore: eradicarea sărăciei absolute, minimizarea riscurilor globalizării în țările
în curs de dezvoltare, medierea inegalităților la nivel de țări și regiuni, consolidarea
drepturilor omului și a dezvoltării umane (Kirk patrick, 2002 , p.20). În prezentul context,

111 al dezvoltării economice globale accelerate, pare de necrezut faptul că la polul opus al
acestui effect al globalizării se află sărăcia extremă din unele state ale globului.
Pe de altă parte epoca informațională , supranumită și a cunoșterii se îndreaptă
spre apogeu, lăsând loc alteia post –informaționale. Mentorul sistemelor actuale de
management modern, profesorul Steven Covey intitulează acestă nouă eră drept “epoca
înțelepciunii”, în care prin raportarea la pr incipiiile universal valabile, societatea
performantă va parcurge drumul de la excelență la măreție (Covey, 2006 , p.13).
Având în vedere aceste concepte, va reuși oare societatea orientată spre proiecte
să se îndrepte către măreție ?
Se pare că pentru ac eastă întrebare premisele unui răspuns favorabil sunt suficient
de consistente. Din ce în ce mai multe societăți încep să dezvolte performanța prin
transferul sau adoptarea modelelor de succes identificate de obicei în cadrul organizațiilor
centrate pe pro iecte.Tehnicile specifice de benchmarking sunt din ce în ce mai mult
utilizate de societăți care până acum nu -și puneau problema proiectizării. La nivel
mondial, obiectivele organizaționale încep să fie din ce în ce mai corelate cu obiectivele
societății.
Programarea și documentele programatice încep să prindă din ce în ce mai mult
teren și în cadrul economiiilor în curs de dezvolatre ce nu utilizau până de curând astfel
de instrumente.
Dezvoltarea în cascadă a modelelor informatizate de decizie manageri ală, precum
și utilizarea tor mai frecventă a tehnologiilor informatice și a softurilor profesionale
dedicate managementului la nivel general și a managementului de proiect la nivel
particular, constituie tor atâtea premise favorabile pentru dezvoltarea so cietății centrate
pe proiecte.
De fapt, sintetizând, trecerea societății orientate pe proiecte către măreție , impune
în fapt aplicarea eficentă ale principiilor programării, precum și transpunerea acestora de
la nivel global la nivel de societate.

112

Teme de lucru unitatea 5

-Identific ați în mod concret cel puțin trei zone în cadrul
unui domeniu de activitate ales de dumneavoastră ce
sunt afectate în mod direct de efectele globalizării
-Precizați în mod explicit modul în care aceste zone sunt
ctele f actorilor de globalizare
-Definiți scenarii de răspuns adecvate pentru fiecare din
factorii de globalizare definiți anterior

113
Unitatea de învățare nr. 6
TEORIA GENERALĂ A RISCURILOR
6.1. Elemente de principiu privind riscul
6.2 Clasifi cări ale riscurilor

Obiectivul acestui capitol este de a familizariza nasteranzii cu
universul riscurilor și cu clasificarea acestora după anumite criterii
La sfarșitul acestui capitol, masteranzii vor putea să:
– Identifice în mod efectiv riscurile ce afectează propriile decizii cât și
mediul organizațional
– Cuno ască și să clasifice corect riscurile identificate după anumite
criterii prestabilite

114

Introducere unitatea de învățare 6

Riscul nu trebuie înțeles ca fiind un elem ent distrugător.
Acesta poate conduce la oportunități extraordinare, pentru
cei care știu cum să îl folosească. Scopul este de a cunoaște
riscul și a -l folosi pentru succesul nostru. Soluția nu este
evitarea completă a riscului, care, de altfel, este impo sibilă,
ci evitarea riscurilor care nu pot fi înțelese, respectiv
cotrolate, și monitorizarea, respectiv utilizarea riscurilor
rămase, în scopul succesului.

6.1. Elemente de principiu privind riscul
Riscul este un partener normal și de nedespărțit al oricărei activități, având efecte
directe și puternice asupra rezultatelor activității respective. Orice activitate are un
anumit grad de risc. În fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este
abordată direct sau indirect de diverse riscur i. Totodată, și noi, ca persoane fizice,
sîntem supuși la diverse riscuri. Trăim într -o lume a riscurilor. Aceste riscuri se referă
la bunurile care sunt la dispoziția noastră, la partenerii cu care lucrăm, la mediul în
care lucrăm. Implementarea unui sist em de management al riscului devine, prin
urmare, un important obiectiv pentru orice structură organizatorică, cât și pentru o
persoană fizică (Bănacu, 2004).
Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatorii, care
apar fie că vrem sau nu, fie că ne place sau nu? Probabil că nu în întregime, dar cu
siguranță le putem atenua. Managementul riscului și managerul de risc sunt absolut
obligatorii pentru o activitate de succes în afaceri și, mai ales, în cadrul structurilor
organizato rice prin proiecte, respectiv a managementului prin proiecte. O activitate
necorespunzătoare de management al riscului conduce la importante pierderi financiare,
politice și chiar umane. Multitudinea și complexitatea instrumentelor dezvoltate de
economia d e piață permite acoperirea oricărui tip de risc.
Managementul riscului nu este o activitate ușoară și ieftină, acești doi parametri fiind
la cote maximale. Activitatea de management al riscului s -a dezvoltat conceptual, teoretic

115 și practic, devenind o pute rnică industrie. Orice structură organizatorică de performanță
are un departament de risc, o strategie de risc și obligația de raporta operațiunile de
acoperire a riscurilor pe care le desfășoară. Un mediu înconjurător cu un risc complex în
creștere, avân d un grad înalt de imprevizibilitate, o piață a asigurărilor complexă cu
interdependențe între diverse structuri organizatorice contribuie la dificultatea găsirii de
soluții corecte de management al riscului, corespunzătoare cerințelor noastre de succes.
Aici putem include, în ultimul timp, crearea, respectiv dezvoltarea unei culturi și a unei
educații coflictuale, care, dacă nu este controlată, duce la falimentul structurii
organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte, care apoi scapă de sub
control, având urmări catastrofale.
Utilizarea tot mai intensă a tehnologiei informației în managementul riscului a condus
la realizarea de sisteme inteligente integrate, adaptive în managementul riscului, care au
capacitatea de a lua decizii în timp rea l, conducând la minimizarea efectelor negative ale
riscului și la monitorizarea riscurilor reziduale, cu optimizarea efectelor pozitive.
Având în vedere cele de mai sus, se poate spune că „Cel mai mare risc este să nu fie
nici un risc”. Dacă este un ris c, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat,
dar dacă nu e nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse, care vor fi mai greu
controlate.
Existența riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocupă cu
managementul riscu lui. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dacă riscul ar fi fost evitat.
Realizările de performanță au impus asumarea unor riscuri deosebite.
Evitarea riscurilor este o cale sigură către eșec. Un risc mai mare poate conduce la un
cîștig mai mare. Afa cerile de valoare se concentrează pe un cîștig de calitate, prin
evaluarea corectă și tot mai sofisticată a raportului dintre risc și cîștig, utilizând
tehnologia informației.
Riscul se poate cuantifica, fiind luate decizii cotrolate, privind cât de mult risc și ce
fel de risc se aceptă a fi asumat, având în vedere incertitudinea și logica în luarea
deciziilor. Cu cât se utilizează proceduri mai sofisticate în managementul riscului, cu atât
se riscă mai mult, iar greșelile au o influență catastrofică.

116 Riscurile apar în cadrul tuturor activităților socio -economice, pentru fiecare dintre
acestea îmbrăcând forme particulare, în funcție de tipul, de modul de manifestare și de
mărimea acestora.
Măsurarea riscului se realizează prin analiza non -liniarităților u tilității, relevate de
analiza financiară, sau prin variația distribuirii probabilităților câștigurilor și a pierderilor
posibile, pentru fiecare alegere specifică unei situații particulare.
Gradul de manifestare a riscului este direct legat de probabilita tea sa de realizare și,
ca urmare, se face o clasificare a gravității riscurilor, în funcție de probabilitatea lor de
realizare.
Managementul financiar al riscului este, în mod tradițional, domeniul băncilor și al
instituțiilor financiare. Datorită speci ficului acestei activității, instituțiile sunt expuse, în
procente diferite, riscului de piață, de credit, de lichiditate și operațional, care, dacă este
gestionat corect, poate aduce profituri substanțiale sau, din contra, în cazul unui
management slab po ate conduce la falimentul băncii sau al instituției financiare
respective.
Posibilitatea unui eșec major, combinată cu cerințele foarte ridicate ale regulatorilor
piețelor respective, au făcut ca aceste instituții să cheltuiască sume importante pentru a
achiziționa sisteme sofisticate, prin care să controleze riscul.
Totul sau aproape totul depinde de cunoașterea la timp a stărilor de fapt, a proceselor
și a tendințelor economiei. Pentru o instituție financiară, managementul riscului este
procesul de ident ificare, de măsurare (cuantificare) și de management al diferitelor tipuri
de riscuri, ce rezultă din activitatea curentă a instituției respective.
Aceste riscuri se referă la riscul de piață, la riscul de credit, la riscul de lichiditate și la
cel operaț ional, precum și la orice combinație a riscurilor menționate. Pentru a realiza
managementul acestor riscuri, aceste instituții au nevoie de sisteme informatice
sofisticate, care să fie capabile să ofere soluții în timp real și să evalueze situația
întregul ui portofoliu deținut. Aceste sisteme sunt capabile să facă față aproape oricăror
situații, de la riscul valutar (de rată de schimb), la cel rezultat din deținerea unui
portofoliu de derivative. De asemenea, aceste sisteme evaluează situația portofoliului
băncii sau a instituției financiare, pentru o anumită zonă geografică, și semnalizeză
potențialul unei pierderi, dacă anumite praguri de referință au fost depășite. Pentru o

117 bancă sau o instituție financiară, este extrem de important să primească o evaluar e, în
timp real, a pierderii maxime potențiale sau a cîștigului maxim potențial, care poate
rezulta ca urmare a evoluției imprevizibile, pozitive sau negative, a unei piețe economice.

6.2 Clasificări ale riscurilor
Dintre procedurile de gestionarea finan ciară a riscului se menționează: procedurile
hedging – eliminarea expunerii la risc prin luarea unei poziții de compensare; utilizarea
instrumentelor bursiere – contractele forward , contractele futures , contractele cu opțiuni ;
diversificarea – reducerea ri scului prin deținerea unui portofoliu cât mai larg de active
diferite și independente; asigurarea – transferul riscurilor pentru protecția împotriva unor
posibile situații provocatoare de pierderi, folosind un contract de asigurare, prin plata
unei prime d e asigurare.
Pentru fiecare dintre acestea îmbrăcând forme particulare, în funcție de tipul, de modul
de manifestare și de mărimea acestora. O clasificare generală a riscurilor pe categorii se
face conform Figurii 21

Fig. 21 Clasifica re generală a riscurilor
O structurare pe tipuri de riscuri, se referă la identificare tipul riscurilor în funcție de
modul lor de producere conform Figurii 22

RISCURI
Mai mult sau mai puțin cunoscute Mai mult sau mai puțin grave
Mai ușor sau mai greu de evitat
RISCURI PURE – consecințe ale unor evenimente
accidentale care nu pot fi prevăzute (uragane,
cutremure, incendii, inundații, războaie,
atentate etc.)

SPECULATIVE – care sunt legate de
deciziile ce se iau în cadrul unei companii
sau în cadrul unui proiect de investiții, fiind
evenimente cu o mare probabilitate de
apariție, depinzând, în mare măsură, și de o
serie de factori externi care influențează
aceste procese

118

Fig.22. Clasificarea riscurilor în funcție de modul lor de producere

În afară de categoriile majore prezentate în cadrul figurilor de mai sus se identifică și
o altă sferă distinctă a tipologiei a riscurilor, alcătuită în funcție de mărimea și de evoluția
acestora după cum urmează:
 macroriscuri – ce sunt rezultatul evoluției sau al con ducerii, într -un anumit sens,
a unei instituții, a structuri organizatorice sau a unui proiect;
 microriscuri – care sunt determinate de către factorii specifici sectorului de
activitate a instituției, structurii organizatorice sau proiectului și/ sau de in suficienta
corelare între particularitățile activității instituției, structuri organizatorice sau ale
proiectului și limitele impuse de cadrul general al proiectului.
În accepțiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element inc ert,
dar posibil, care apare permanent în procesul activităților socio -umane, ale cărui efecte
sunt păgubitoare și ireversibile. Dacă în accepția dată de Dicționarul explicativ al limbii
române , Editura Academiei , se definește riscul drept „expunerea la po sibilitatea
pierderii sau pagubei” , societățile de asigurări consideră acest element drept „hazardul
sau posibilitatea de a pierde” .
În cadrul teoriilor statistice avansate în evaluarea riscurilor, este prezentată o definire
mult mai elaborată a riscurilor : „riscul reflectă variațiile distribuirii rezultatelor posibile,
probabilitatea și valorile lor subiective ”. Referitor la cuantificarea acestor riscuri, se
precizează în continuare că „ măsurarea riscului se realizează fie prin analiza non –
liniarităților u tilității relevate de bani, fie prin variația distribuirii probabilităților
câștigurilor și a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere particulară ”.

Alte modalități de a defini riscul sunt:
▬ șansa de a pierde;
▬ posibilitatea de a pierde;
▬ incertit udinea care afectează rezultatul;
▬ dispersia actuală a rezultatelor așteptate;
▬ concept multidimensional, care nu poate fi redus la un singur element, la o cifră.

119 Având în vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul că definițiile
generat e de literatura de specialitate pentru risc diferă foarte mult, ceea ce va conduce la
ipoteza (de altfel foarte pertinentă) că decidenți diferiți vor avea o concepție diferită,
pentru aceeași situație. Cum putem avea, totusi, în acest context, o imagine un itară asupra
riscului, dacă exista atât de multe abordări diferite asupra aceluiași concept?
Soluția survine tocmai în identificarea riguroasă a elementelor comune care stau la
baza tuturor acestor definiții, acestea fiind incertitudinea (nedeterminarea ) și pierderea
(Butler, 2001) .
În acest sens, putem preciza că noțiunea de incertitudine este prezentă în toate
definițiile riscului, deoarece validarea existenței acesteia va conduce în permanență către
existența a două rezultate posibile, distincte. Vom con sidera, astfel, că un eveniment nu
este afectat de risc, dacă se cunoaște cu certitudine că, indiferent de context, se va
produce o pierdere.
Realitatea imediată ne relevă practic faptul că pentru niciun proces conștient asumat,
ce se desfășoară în orice d omeniu de activitate, incertitudinea nu poate fi eliminată . În
acest context, se poate concluziona că riscul și incertitudinea se întâlnesc practic oriunde,
combinate însă în proporții diferite.
În situații deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile să modifice
fundamental configurația datelor problemei, incertitudinea devenind ea însăși un potențial
factor de risc .
Deși prezente în diverse combinații, riscul și incertitudinea nu se pot confunda , între
aceste două noțiuni existând o serie de diferențe semnificative, dintre care cea mai
importantă stipulează că „în timp ce pentru risc se pot face anumite anticipări ale
evenimentelor care se pot produce, cât și asupra probabilităților asociate producerii lor,
în cadrul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar niciunul dintre
evenimentele posibile a se produce, și cu atât mai puțin să estimeze probabilitatea
producerii lor”.
Ca urmare a celor de mai sus, se poate admite următoarea definire a riscului:
Riscul se defi nește drept un element incert, dar posibil, ce apare permanent în
procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectând variațiile
distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariție cu valorile subiective și

120 obiective, având efec te posibil păgubitoare și ireversibile (Dicționar de managementul
proiectelor, 2001 ).
Măsurarea riscului se realizează prin analiza non -liniarităților utilității, relevate de
analiza financiară, sau prin variația distribuirii probabilităților câștigurilor și a pierderilor
posibile, pentru fiecare alegere specifică unei situații particulare.
Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare și
ca urmare se face o clasificare a gravității riscurilor în funcție de probabilit atea lor de
realizare ca evenimente. (Figura 6.3.)

Fig. 23 Clasificarea evenimentelor în funcție de gravitatea pe care o implică
realizarea lor

O clasificare a riscurilor este realizată, în mod particular, de către managerii de risc ai
companiilor, ai structurilor organizatorice sau ai proiectelor. Aceștia, în general, își
dezvoltă procedurile interne de evaluare a riscului , de dezvoltare a unei strategii de
răspuns la factorii de risc, de monitorizare și de control al riscurilor , din pe rspectiva
riscurilor ce pot proveni din interiorul sau din exteriorul organizației.

Evenimente Foarte riscante – când probabilitatea
de realizare a acestora este foarte mare
De risc mediu – când prob abilitatea de
realizare a acestora este moderată
De risc scăzut – când probabilitatea de
realizare a acestora este foarte scăzută

121

Teme de lucru pentru unitatea 6

– Identificați 10 riscuri majore din viața dumneavoastră
cotidiană
– Identificați 10 riscuri majore în cadrul activităților
dumneavo astră școlare
– Argumentați criteriile care au stat la baza alegerii
acestor riscuri

122
Unitatea de învățare nr. 7
RISCURI INTERNE ȘI RISCURI EXTERNE ORGANIZAȚIILOR

7.1 Riscuri interne

7.2 Riscuri externe

7.3. Elemente de principiu priv ind managementul riscurilor
7.4 Managerul de risc

Obiectivul acestui capitol este de a familizariza nasteranzii cu
universul riscurilor interne și externe companiilor
La sfarșitul acestui capitol, masteranzii vor putea să:
– Identifice în mod efectiv riscurile interne și externe
– Cunoască diferențele existente între riscurile interne și cele externe

123

În literatura de specialiate există în mod cert o multitudine de clasificară ale riscurilor. În
raport o clasificare real izată de către manageri este de tipul: riscuri interne și riscuri
externe companiei, structurii organizatorice, proiectului, dintre care se pot identifica
următoarele (Tomiță, Paraipan, 2004):

7.1 RISCURI INTERNE:

1. Riscurile vizând ambiguitatea obiectivelor sau a priorităților .
2. Riscurile datorate incoerenței caietelor de sarcini .
3. Riscurile privind imprecizia definirii unor responsabilități/ a unor activități
concrete în cadrul companiei, al structurii organizatorice, al proiectului .
4. Riscul tehnologic, de pr oducție, de inovație -modernizare, tehnic :
incompatibilitatea între tehnologiile vechi și noi, aplicarea greșită a rezultatelor
inovatoare de modelare –simulare, folosind tehnologia informației.
 Riscul tehnologic apare ca urmare a neîndeplinirii modernizări lor și a inovațiilor
scontate în domeniul producției. Vizează aspecte ca fiabilitatea și estetica produselor sau
a tehnologiilor de fabricație, eficacitatea sistemului informatic în producție. Într -o
anchetă realizată de Mercury Interactive Corporation, în SUA și în Europa, 30% dintre
întreprinderi estimează că reușesc să testeze convenabil calculatoarele înainte de folosire,
iar 16% ameliorează calitatea unei aplicații și a serviciului, căruia îi este atașată în timpul
utilizării sale. Prioritatea este de a scădea costul general al infrastructurii cu 50%,
prevăzând transformarea sistemului informatic, aplicându -i un model bazat pe servicii
sau centrându -l pe activitățile întreprinderii. Din declarația a 83% dintre persoanele
interogate, reiese că vor invest i în versiuni noi ale aplicațiilor lor în următorii doi ani, iar
54% prevăd cumpărarea de noi aplicații. În loc să își procure utilități care corespund
exact nevoilor activităților pe care le au, managerii aleg ceea ce este mai performant pe
piață.
 Riscul de producție are drept componente riscurile asociate utilizării sau
dezvoltării de noi tehnologii. Riscul de producție vizează aspecte care concură la
nerealizarea proiectului în termenii prevăzuți în contracte, fiind transferat companiei care

124 asigură, c ontra cost prin contracte de service, asistență tehnică sau altor companii, prin
asigurări suplimentare.
 Riscul de inovație -modernizare poate apărea în urma transferului de tehnologii,
prin inovații brevetate sau prin aplicații, astfel încât consorțiul să nu reușească să ofere
serviciile și produsele realizate sub licență, programele web, la parametri proiectați, la
nivelul țărilor dezvoltate.
 Riscul tehnic este pregnant în domeniul tehnologiei informației, unde rețeaua
internet poate da semne de risc tehni c: împuținarea adreselor disponibile, căi de rulare –
căutare saturate, dificultăți de instalare și de configurație. Pentru securitatea comunicării
pe internet se poate încredința unui operator de rețea responsabilitatea securității sau
consorțiul își protej ează el însuși informațiile.
5. Riscurile în gestionarea resurselor umane – vizează incompetența, depășirea
competenței, excesul de putere, mentalitatea, cultura, educația persoanelor implicate în
proiect.
Factorul general de educație este cel mai puternic în ceea ce privește expunerea la
mesaje despre evenimentele politice, publice, culturale și sociale. Expunerea la
informație variază în funcție de vîrstă: crește, atingând un maxim între 30 și 40 de ani,
pentru a descrește apoi. Doar persoanele cu un înalt nivel de educație urmăresc voluntar
emisiunile informative. Oamenii percep ceea ce sunt pregătiți să perceapă.
Stereotipurile desemnează acele structuri mentale care selectează și stochează
informația, tiparele care prefigurează răspunsul, selectând ceea ce cultura noastră a
definit pentru noi, iar noi percepem ceea ce cultura noastră, într -o formă stereotipă, a ales
pentru noi. Educația formează deprinderea de a examina sursele de la care se obțin
informații conducînd la selectarea lor cu evidențierea er orilor și a provenienței lor.
Un alt aspect al acestui factor de risc provine din fenomenul de calificare și
descalificare a salariaților. Fenomenul de descalificare constă în pierderea experienței de
lucru, care se produce odată cu informatizarea tuturor meseriilor. Se substituie procesul
de adunare de informații cu un proces de scanare a unei baze de date și se înlocuiește
judecata și experiența cu proceduri de învățare sau cu modele și calcule. Scade
capacitatea de expertiză a unei situații și a cunoașt erii provenite din experiență. Sistemele
tradiționale trebuie combinate cu calculatorul, acest lucru însemnând management

125 științific.
Cunoașterea practicilor manageriale este mai importantă decât cunoașterea detaliată a
fiecărui proces în parte. Responsab ilitatea profesională este o problemă de educație
socială și ea trebuie formată în procesul de instruire și desăvîrșită în primii ani de muncă.
Procesul de perfecționare și de învățământ urmărește formarea unor specialiști cu o înaltă
ținută etică și moral ă.
6. Riscul documentației privește documentația de organizație sau proiectul cu erori
sau cu omisiuni, acestea fiind semnate de oameni care nu aveau competența să le avizeze
sau care nu respectă jurisdicția, legile țării sau ale țărilor, dacă sunt documenta ții în
proiecte care se desfășoară între parteneri din mai multe țări. În domeniul tehnologiei
informației, toate paginile web trebuie să respecte legile țării în care este formată pagina
respectivă de web. Controlul pagini web este de resortul justiției, sesizată de particulari
sau de puterile publice. Contractele, având măsuri legale de protejarea dreptului
intelectual și industrial, trebuie încheiate cu asistența unui consilier juridic.
7. Riscuri în gestionarea resurselor materiale, în aprovizionare și în desfacere .
8. Riscuri de logistică – comunicații interne și externe companiei.
9. Riscuri financiare – care conduc la adaptarea greoaie la competitivitate. Aici se
pot evidenția următoarele: riscul de preț, riscul valutar, riscul de transfer valutar, riscul de
aplicare a TVA, riscul de impozit.
 Riscul de preț
Riscul de preț apare datorită neconcordanței prețului în timp, între momentul încheierii
contractului și momentul încasării sau al plății. De exemplu, prețul stabilit în momentul
încheierii contractului de cumpărare de calculatoare, de către consorțiu, de la un furnizor,
poate să ajungă mai mare decât prețul la nivel mondial al calculatoarelor, în momentul
plății. Prețul extern poate rămâne constant sau poate scădea, în timp ce prețul intern crește,
din cau za ridicării prețului energiei electrice, al materiilor prime sau al manoperei. Acest
risc se resimte mai ales în cazul încheierii unor contracte pe termen lung sau cu livrare
eșalonată pe mai mulți ani, dacă prețul este fix. Consorțiul de proiect poate câ știga, dacă
prețul extern crește în raport cu cel stabilit în contract .
 Riscul valutar
Riscul valutar constă în posibilitatea înregistrării unei pierderi în cadrul unei

126 tranzacții fianciare, ca urmare a modificării cursului valutar (apreciere, depreciere) a
valutei de contract, în intervalul dintre momentul încheierii contractului și data efectuării
plății în valută. Riscul valutar apare, de exemplu, în momentul în care moneda de plată
EURO are o putere de cumpărare mai mare, iar partenerii consorțiului vor avea de
procurat o valută mai scumpă în momentul plății, decât în momentul încheierii
contractului de cumpărare de echipament IT. Riscul valutar apare frecvent în condițiile
actuale ale economiei de piață, în care cursurile monetare fluctuează sub imperiu l legii
cererii și ofertei.
Crește riscul valutar, vulnerabilitatea țării în fața șocurilor externe, dacă populația va
ține banii în bănci, în valută. Acest lucru este posibil în urma schimbării
comportamentului de economisire al populației. Un alt comport ament poate fi cel de a
ține banii, tot în valută, acasă. Fondurile care nu mai sunt atrase de bănci pot influența
consumul, având efect asupra creșterii prețurilor.
 Riscul de transfer valutar
Riscul de transfer valutar apare din cauza unor condiții cu car acter economic,
financiar, valutar sau politic, care ar putea împiedica transferul valutei de către partenerii
consorțiului. Acest risc apare frecvent când sunt introduse restricții pentru efectuarea
transferului valutar sau când taxele de transfer sunt ma jorate excesiv. Între riscurile de
preț și cele valutare, există intercondiționare. Pierderile din cauza fluctuației monetare se
reflectă în deteriorarea prețului real, iar schimbarea prețurilor produselor și al serviciilor
influențează fluctuațiile cursur ilor monetare. Dezvoltarea rețelei globale de comunicații
între calculatoare a permis introducerea și folosirea pe scară tot mai largă a sistemelor
electronice de plăți. Acest gen de aplicații pot fi văzute ca o latură a utilizării
calculatoarelor și a reț elelor în activități financiare și comerciale la mare distanță.
 Riscul de aplicare a TVA
Modul de aplicare a TVA -ului activităților de comerț și, în special, la cele de comerț
electronic este de natură să creeze distorsiuni în concurența economică (Yescom be, 2002).
TVA -ul comunitar nu trebuie dat, dacă beneficiarul serviciilor a contractat cu o
întreprindere stabilită în afara Uniunii Europene . Dacă un beneficiar belgian sau francez
apelează la o societate americană pentru concepția unui site Web, TVA -ul nu trebuie dat,
în timp ce dacă este un contract cu o societate germană, ea va primi o factură menționînd

127 TVA -ul german, care nu va putea fi recuperat decât cu respectarea procedurii de
rambursare (lung și greoi). Legile și reglementările actuale favorizeaz ă întreprinderile
americane în detrimentul societăților stabilite în Uniunea Europeană, prejudiciind în
consecință bugetul statelor membre, ca și resursele comunitare care sunt constituite în
mare parte din încasări TVA. În timpul fazei inițiale a investiț iei, consorțiul de proiect
poate fi pus în situația de a înregistra TVA -ul deductibil în exces, acesta putând solicita
rambursarea TVA. Experiențe diferite, referitoare la rambursările de TVA, au demonstrat
că sunt posibile întârzieri substanțiale în rambu rsare, aceasta ducând la pierderi monetare
(afectează fluxurile de trezorerie), exacerbate de devalorizarea monedei naționale. E
posibil – teoretic – a se solicita penalități de la autoritatile fiscale, pentru întârzierile în
rambursarea de TVA. Se recoman dă prudență la estimarea impactului TVA asupra
fluxurilor de trezorerie. Se au în vedere reducerea pierderilor monetare prin folosirea
prevederilor legii privind investițiile directe, respectiv a amânării de TVA, ca în cazul
contractelor de construcție (su rsa: www.brm.ro ).
 Risc de impozit
Impozitul reprezintă unul dintre principalele elemente de cost și de risc într -un
contract de parteneriat public -privat (PPP). La aceste tipuri de proiecte, este important să
înțelegem co sturile și riscurile aferente impozitelor, să controlăm costurile și riscurile
aferente impozitelor, să alocăm costurile și riscurile aferente impozitelor.
Referitor la sistemul de impozitare și la evoluția acestuia în proiecte public -privat, se
au în vede re:
▬ cota de impozit pe profit (16%);
▬ pierderea fiscală e deductibilă pentru următorii cinci ani;
▬ tendința e de scădere a impozitului pe profit și de creștere a impozitului pe
dividende;
▬ impozitul cu reținere la sursă (10%), la dobândă ce se plăte ște nerezidenților care
acordă împrumut, dar acest impozit este subiect al convențiilor pentru evitarea dublei
impuneri și al altor posibile reduceri sau scutiri;
▬ conform contabilității românești, modificările valorilor în LEI, rezultate din
reevaluarea împrumuturilor în EUR sau USD, conduc la pierderi sau la câștiguri din curs
valutar;

128 ▬ pierderile din curs valutar, aferente împrumuturilor în EUR/ USD, sunt deductibile
(dar limitate de restricțiile „thin capitalization”);
▬ câștigurile din diferențe de curs valutar la împrumuturile î n EUR/USD sunt
impozabile.
 Modalități de evitare a riscurilor de impozit în PPP:
▬ thin capitalization – lobby, pentru schimbări în lege sau pentru negociere de scutiri
aplicabile companiilor, cu un scop special;
▬ costuril e fiscale aferente difererentelor de curs valutar – punct de negociere pentru
eventualele modificări ale impozitelor, care ar influența și costurile sectorului public;
▬ recunoasterea activelor în cadrul PPP (Active Fixe vs. Active financiare);
▬ investiți a în activul care face obiectul contractului poate fi înregistrată ca activ fix
viitoare, activul PPP poate fi recunoscut și ca un activ financiar, pentru considerente
contabile și fiscale (similar unui contract de leasing financiar sau unui contract de
vânzare cu plată în rate);
▬ diferențe semnificative și tratamente potențial complexe, refer itoare la TVA și la
impozitul pe profit, apar în funcție de tipul de activ recunoscut (sursa: www.brm.ro ).
Este important a obține mai întâi clarificări din partea consultanților și a autorităților
fiscale.
10. Riscul de fir mă/ de companie
Riscul operațional, concurențial, de implantare, riscul conjunctural se combină,
producând riscul de firmă/ de companie . Există o contradicție aparentă între nevoia de
comunicații și conectivitate, pe de o parte, și necesitatea asigurării c onfidențialității și
autentificării datelor la calculatoare și rețele, pe de altă parte. Viteza și eficiența pe care o
aduc comunicațiile instantanee de documente și de mesaje (poștă electronică, mesagerie
electronică, transfer electronic de fonduri etc.) actului decizional al managerilor care
acționează într -o economie puternic concurențială, conduc la un fel de euforie a utilizării
rețelelor, bazată pe un sentiment fals de securitate a comunicațiilor, care poate transforma
potențialele cîștiguri, generate de accesul la informații, în pierderi majore, cauzate de
furtul de date sau de inserarea de date false sau denaturate.

129  Riscul operațional
Studierea riscului operațional se află într -un stadiu de evoluție. Au fost identificate
trei abordări diferite, cu gr ade de sofisticare crescătoare (indicatorul de bază, standardizat
și intern). Abordarea indicatorului de bază utilizează un singur indicator al riscului
operațional, pentru întreaga activitate a instituției financiare sau a băncii. Abordarea
standardizată specifică indicatori diferiți, pentru diferite linii de afaceri. Metodele interne
de măsurare cer băncilor să utilizeze informațiile interne, privitoare la posibile pierderi,
pentru a estima valoarea capitalului la risc. Există cerințe de capital doar în t ermeni de
risc de credit (principalul risc pentru bănci), cu toate că cerințele de ansamblu privind
capitalul (rata minimă de 8%) are scopul să acopere riscul cumulat. Din 1996, expunerile
la riscul de piață au fost eliminate, atribuindu -li-se cote separat e în capitalul de risc.
Încercând să crească sensibilitatea la risc, structurile financiare și bancare au colaborat cu
reprezentanții agenților economici, în scopul dezvoltării unei formule convenabile, pentru
determinarea riscului operațional (de exemplu, riscul blocării sistemului informațional, al
depistării de fraude etc.). Multe bănci mari alocă acum aproximativ 20% din capitalul
intern, pentru diminuarea riscului operațional.
Riscul operațional poate fi dat de:
▬ suprapreciere;
▬ abundența de informaț ii și viteza lor;
▬ timpul prea scurt pentru a interpreta imaginea;
▬ supravegherea continuă;
▬ dependența de sisteme automate;
▬ dependența de specialiștii în calculatoare, care schimbat cultura locului de
muncă; sistemele de control computerizate nu da u oamenilor posibilitate a de a învăța
cum să se descurce în situații critice.
Volumul crescut al tranzacțiilor comerciale prin calculator poate marginaliza sau
înlocui experiența de piață, defecțiunile sistemelor tehnice, senzația inutilității, iluzia
comenzii fără a avea autoritatea necesară, lipsa unei generații de tranziție în domeniul
finanțelor.

130  Riscul concurențial
Având în vedere faptul că frontierele naționale nu au bariere, pentru că activitatea pe
internet are caracter transfrontalier, tehnolog ia se dezvoltă impetuos și alianțele
strategice se pot schimba. Pot apare oricînd noi structuri concurențiale, ca urmare a noi
alianțe și dezvoltări tehnologice în parteneriate informatice.
 Riscul de implantare
Deși întreprinderile sunt preocupate de nevo ia de securitate, nu conștientizează
amploarea riscului. Un studiu recent (Culp, 2001) arată că 81% dintre întreprinderile
europene interogate sunt conștiente de importanța unei rețele de securitate pentru
întreprindere, 19% dintre ele se gândesc la import anța datelor, 14% au în vedere
confidențialitatea informațiilor, 14% au în vedere riscurile intruziunii unui terț
neautorizat (hacker, virus), iar 32% dintre întreprinderile europene apelează, pentru
politica lor de securitate, la un susținător exterior.
În Europa, o întreprindere din cinci estimează ca minim impactul unei breșe în
sistemul informatic asupra activității organizației. Nu este suficient să cumpere
echipamentul necesar pentru a fi protejate, pentru că aceasta înseamnă doar începutul
punerii î n practică a politicii de securitate. Lipsite de mijloace certe, dar mai ales având
deficit de informații, un număr mare de întreprinderi minimizează riscurile, știind care
sunt problemele.
 Riscul conjunctural
Riscul conjunctural apare în condițiile piețe i, utilizând în special tehnologia
informației și procedurile juridice, în afara sferei de control a partenerilor consorțiului.
Tipuri de probleme care presupun un risc conjunctural:
▬ nivelul costurilor, al crizelor, al materialelor neprelucrate sunt prob leme care
influențează aprovizionarea și constituie riscuri în gestionarea resurselor materiale ale
proiectului, ce pot conduce la contracte neonorate sau întârziate;
▬ grupuri de presiune neoneste pot afecta, în mod negativ, imaginea publică a
partenerilo r consorțiului sau a activității lui.
11. Riscuri datorate contractelor încheiate și întîrziate sau neonorate .

131 7.2 RISCURI EXTERNE
1. Riscurile politice – schimbări frecvente ale regimului politic și ale structurii
guvernului, fapt care duce la nesiguranță în a faceri, neîndeplinirea strategiei propuse de
guvern, deficitul de formare profesională și de cultură tehnologică, la nivelul celor care
iau decizii politice, apariția unor puternici factori de risc, în momentul în care decalajul
dintre „imaginea -ghid” și e fectul în plan imediat devine incontrolabil. Optimismul politic
se lovește de inerții de mentalitate sau de acțiune, de diferența dintre dorința oamenilor de
afaceri de a pune în practică politica și legislația privind dezvoltarea afacerilor și
societatea reală.
2. Riscurile comerciale – nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor
neprelucrate, embargourile, blocadele economice.
3. Riscurile comunitare – întreruperea serviciilor esențiale: apă, electricitate.
4. Riscurile de reglementare – interdic ții la transferuri valutare, anulări de
autorizații de import.
5. Riscurile de mediu – condițiile climatice grave: caniculă, valuri de frig, furtuni,
cutremure.
6. Riscurile privind relațiile cu subcontractanții și cu partenerii.
7. Riscurile sociale – conflictele sociale în țară, incertitudinea îmbunătățirii
semnificative a educației populației privind combaterea criminalității economice,
reticența de a anunța organele abilitate să efectueze cercetarea, pentru că numai o
informație din partea victimei permite inve stigarea faptei comise, urmărirea și arestarea
infractorului. Elementul esențial este conștientizarea schimbărilor care se impun la
adaptarea sistemului economic concurențial globalizat, urmat de schimbarea
mentalităților. Tendințele sunt influențate de mă rirea sentimentului de nesiguranță al
oamenilor, care se îndreaptă către servicii, produse și cumportamente care să le ofere o
anumită siguranță, cumpărând produse de apărare și de prevenire, de la arme
profesionale, până la aparatele de filtrare a apei.
8. Riscurile juridice – apar mai ales din cauza unei legislații necorespunzătoare,
care permite dezvoltarea ascunsă a infracționalității globale . Riscul juridic în tehnologia
informației este dat de absența legilor pentru criminalitatea informatică sau de ado ptarea
unora abuzive. Justificarea pentru adoptarea acestor legi este, în general, aceea că legile

132 vin în sprijinul organelor de anchetă, al aparatului judiciar sau al organizațiilor pentru
combaterea terorismului, în sensul de a scurta timpul de acces la informații și, implicit, de
a grăbi rezolvarea situațiilor critice. Încălcarea măsurilor de securitate a informațiilor de
către un angajat este infracțiune ce poate fi încadrată în dispozițiile penale ale legii
privind comerțul electronic. Dacă un angajat fură informațiile firmei la care lucrează,
poate fi pedepsit pentru furt intelectual, privind drepturile de autor. În același timp,
tehnologiile informaționale și de comunicații au favorizat apariția unor noi moduri de
muncă, telewok sau e -work, o activita te flexibilă în timp și la distanță față de o
organizație pentru care lucrează salariatul. Problemele legislative care trebuie soluționate
sunt cele legate de asigurarea securității muncii și de partajarea costurilor.
 Riscul penal (criminal risk) cuprinde (Coyrtot, 2001):
▬ daunele penale, cum ar fi, de exemplu, incendierea cu intenție;
▬ furtul de piese, de secrete de serviciu;
▬ cheltuirea peste bugetul planificat;
▬ spionajul industrial; de exemplu, un angajat care este demis poate copia informații
de se rviciu pe un sistem electronic și le poate utiliza la noul loc de muncă;
▬ nerespectarea aspectului confidențial al negocierilor și al actelor;
▬ ascultarea convorbirilor fără mandatul procuraturii;
▬ mesaje poștale mincinoase, referitoare la numele domeni ului în internet;
▬ corupția angajaților, a polițiștilor, a judecătorilor;
▬ controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate în urma acțiunii
angajaților consorțiului;
▬ falsificarea semnăturii, a actelor, a planurilor, a facturilor fisc ale.
9. Riscul privind terorismul de înaltă tehnicitate – a devenit un factor de risc
extrem de important, în condițiile în care terorismul internațional utilizează agenți
chimici și bacteriologici, precum gazele paralizante sau agenții patogeni. Bioterorismu l
este înlesnit de accesul ușor, prin internet, la formulele chimice importante și de sprijinul
unor specialiști în substanțe toxice. Terorismul este considerat act criminal pe timp de
pace, de crize, de război. Terorismul vizează producerea angoasei, a fr icii și obținerea
unui tip de control politic, economic sau de altă natură. Contra terorismului sunt
prevăzute reglementări juridice la nivel de stat și de organizații internaționale. Niciun stat

133 nu poate controla singur criminalitatea informatică (cybercr ime). Statele aplică măsuri
preventive, prin care serviciile speciale statale au în vedere urmărirea și distrugerea
celulelor teroriste internaționale.
10. Riscul economic – influențat de riscul financiar, de inflație și de transfer
financiar. Riscurile econo mice contractuale apar la nerealizarea obligațiilor, asumate prin
contract de către parteneri și furnizori sau de beneficiarii serviciilor consorțiului de
proiect, dacă beneficiarii nu ar mai fi în măsură să își respecte obligațiile contractuale sau
dacă f urnizorii nu ar mai avea interes economic real pentru beneficiar, respectiv pentru
consorțiul de proiect. Schimbările în economia internațională influențează frecvența
riscurilor economice. Fenomenul dominant este mondializarea. Economicul se impune în
fata politicului.
Se pot pune în evidență următorii factori de risc economic:
▬ conflictele între întreprinderi din țări diferite;
▬ subminarea relațiilor de cooperare:
– folosirea unor organizații destabilizatoare;
– ocuparea unor poziții monetare dominante;
▬ raporturile de schimb inechitabile:
– protecționismul însoțit de discurs liberal;
– expansiunea comercială obținută prin mijloace ilegale;
▬ acțiunile desfășurate de firme străine, care vor să acapareze piața internă, prin
eliminarea produselor românești, int enționând să preia controlul unor domenii cu
caracter strategic;
▬ spionajul economic și tehnico -știintific;
▬ lipsa fondurilor necesare investițiilor;
▬ subvențiile uneori nedeclarate și prețurile de dumping.
▬ lipsa unor piețe de desfacere.
Este foarte d ificil de a distinge clar între războiul economic și militar ascuns,
utilizând tehnologia informației, pentru că este aceeași ambiție hegemonică de a face
interactive schimburile comerciale și militare. Gradul de interconectare dintre problemele
economice și cele militare este determinant în asigurarea unui nivel ridicat de securitate
națională. Una dintre cele șapte forme de bază ale desfășurării războiului informațional

134 este războiul informațiilor economice, în cadrul căruia se utilizează blocajul sau
centralizarea informațiilor, embargoul, izolarea, cu scopul de a obține dominația
economică și de a forța luarea anumitor decizii politice. Războiul economic este
permanent și se desfășoară și în condiții de pace. Prin intermediul pârghiei economico –
financiar e externe, se pot influența deciziile politice interne ale unei țări, evoluția vieții
sale economico -sociale.
11. Riscul în utilizarea tehnologiei informației ; un risc sistemic global va fi
strategia viitoare a războiului informației, un război electronico -economic declarat la
nivelul concurenței economice globale. Riscul sistemic al unei reacții în lanț de falimente
pe piața financiară arată că acest risc major poate fi utilizat pentru a face presiune asupra
națiunilor reticente la liberul schimb generalizat.
12. Riscul de țară – implică riscurile adiționale, inerente în tranzacțiile cu un stat,
riscul de suveranitate al statului sau alte afaceri în străinătate, risc dat de instabilitatea
legislației, regimul neclar al investițiilor, modificările frecvente ale st ructurilor statale și
ale condițiilor social -politice în care se desfășoară activitățile unui proiect.
Pentru fiecare țară se iau în considerare:
▬ riscul politic incluzînd schimbarea controlului și restricțiile privind repatrierea sau
remiterea profitulu i capitalului sau al altor plăți;
▬ stabilitatea socială și economică;
▬ practicile comerciale, taxele vamale, impozitele, convențiile internaționale la care
statul respectiv este parte, obiceiurile și regulile de etică;
▬ lipsa aplicării efective a legilo r comerciale;
▬ întârzierile în trimiterea și în plata banilor;
▬ restricțiile asupra dreptului de proprietate sau a managementului practicat de
străini.
13. Riscul psihosocial și acceptarea lui de către populație, care depinde de
următorii factori:
▬ de cine este controlat riscul, publicul expunându -se riscului pe care crede că -l
controlează (de exemplu, conducerea autovehicolului);
▬ dacă riscul este voluntar sau impus, cel voluntar fiind mai ușor acceptat;

135 ▬ dacă riscul este natural sau industrial, riscuril e artificiale fiind mai greu de
suportat;
▬ dacă riscul este obișnuit sau exotic, oamenii temându -se de necunoscut și de
tehnologiile noi;
▬ dacă riscul este memorabil sau nu, populația vrând să uite crizele;
▬ dacă riscul este cronic sau iminent catastrof al, publicul fiind mai interesat de
riscuri catastrofale, decât de cele cronice, ca fumatul;
▬ dacă riscul poate fi cunoscut sau nu, lumea fiind mai calmă dacă se convinge
singură de prezența pericolului, ferindu -se de incertitudine;
▬ dacă riscul este mor al sau imoral, nivelul de acceptare putând fi zero, de exemplu,
pentru omoruri, pentru copii molestați.
14. Riscul de război
În mod evident, în funcție de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem
considera drept bază de clasificare, se pot genera un număr semnificativ mai mare de
exemple de sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentări fiind numai acela
de a le identifica și le trece în revistă pe cele majore, detalierea urmând a se face în
funcție de fiecare caz în parte.
Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentată mai sus, este una
complexă, fiind uneori mai greu de aplicat în cadrul unor organizații mai mici, din cauza
acestui considerent, dar obligatori de luat în seamă pentru obținerea de succese.

7.3. Elemente de principiu privind managementul riscurilor
Managementul riscurilor (MR) se definește drept gestionarea evenimentelor
incerte, în scopul succesului.
Managementul riscurilor are, drept caracteristică, totalitatea metodelor și a
mijloacelor p rin care este gestionat riscul, în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în
cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat, având incertitudinea ca
bază majoră a factorilor de risc (Regester, 2003).
Cuvântul -cheie al managementului riscurilor este sistematic, deoarece numai o abordare
extrem de riguroasă și constantă, la toate nivelurile de desfășurare ale evenimentului de

136 analizat, poate conduce la un control eficient asupra activităților evenimentului și la
reducerea factorilor de risc.
Managementul riscurilor necesită utilizarea și sintetizarea informațiilor din mai multe
domenii, precum economic, tehnic, juridic, politic, psiho -social.
Managementul riscurilor utilizează următoarele trei componente fundamentale:
evaluarea riscul ui, planificarea răspunsului la factorii de risc, monitorizarea și
controlul riscurilor.
A. Evaluarea riscurilor presupune c ăutarea sistematică a factorilor de risc în
interiorul evenimentului de realizat.
B. Planificarea răspunsului la factorii de risc i mplică i dentificarea fiecărui risc, în funcție
de tipul și de gradul său de gravitate pentru evenimentul analizat, și găsirea unei strategi
adecvate de răspuns, pentru fiecare caz în parte. Strategiile de răspuns conțin schimbări în ceea
ce privește respon sabilitățile în cadrul evenimentului, căile de comunicare între elementele
componente, modificarea scopurilor evenimentului sau ale specificațiilor care intervin asupra
rezultelor finale stabilite.
C. Monitorizarea și controlul riscurilor vizează implement area strategiilor de răspuns și
monitorizarea efectelor pe care aceste schimbări le pot aduce în cadrul evenimentului analizat.
Strategiile de control ale riscului trebuie însă ajustate în funcție de efectele pe care le produc,
având grijă ca toate părțile implicate în derularea evenimentului să fie de acord cu aceste
modificări.
Evenimentul care urmează să se analizeze se tratează ca un proiect separat, ținând cont
de faptul că orice activitate modernă de succes, ca un element component al unui proiect,
se abordează ca un proiect separat, cu metodologia de management de proiect, având
rigurozitatea și flexibilitatea necesară obținerii unui succes. Se are în vedere urmărirea,
pas cu pas, a fiecărui eveniment component al proiectului, respectiv al subproiect ului, al
activității, al acțiunii, începând cu utilizarea elementelor de bază și abordând elemente
sofisticate, atât cât este necesar pentru fiecare proiect specific.
Strategiile și procedurile de management al riscului se aplică pentru fiecare caz în
parte și de fiecare structură organizatorică, în funcție de profilul ei și de evenimentele de
realizat.

137 Primul pas în dezvoltarea celei mai bune strategii este evaluarea mediului de afaceri
curent (Paraipan, Stanciu, 2002). Utilizând metode cantitative și ca litative, evaluarea
include atât examinarea riscurilor financiare, cât și a celor operaționale. Riscurile
financiare sunt riscurile de credit, de rată a dobânzii, de schimb valutar, de lichiditate și
de re -investiție. Riscurile operaționale includ riscul d e personal, tehnologic, de
distribuție, politic și de reglementare.
Riscurile ar trebui descrise cât mai amănunțit posibil, luând în considerare aspecte
precum:
▬ factorii cauzali și consecințele;
▬ fixarea intervalului de timp pe care se desfășoară strat egia;
▬ corelarea cu alte riscuri, cu o atenție particulară asupra metodelor de influențare
reciprocă a acestora și, foarte important, cu observarea corelărilor negative între
anumite riscuri, care reprezintă astfel „hedging -uri naturale”, unul pentru altu l;
▬ strategiile curente de diminuare a riscului și gradul lor curent de eficacitate;
▬ datele statistice sau evaluări ale impactului riscului asupra performanței financiare,
întocmite de experți.
Procesul implică o combinație de colectare de date istorice , revizuirea unor
documente, analizarea informațiilor despre structurile organizatorice, tehnologice și
culturale, care intră în constituția afacerii. Există câteva metode de formalizare a
rezultatelor procesului de identificare a riscului. O metodă simplă este crearea unor
tabele, în care fiecare linie să reprezinte un anumit risc, iar informațiile referitore la risc
să fie organizate pe coloane. O metodă alternativă este să se întocmească anumite hărți
ale riscului, care să ilustreze grafic cauzele și con secințele fiecărui risc.
În urma unor clasificări ulterioare (riscuri “ gestionabile ” și “ strategice ”), managerii
pot decide care riscuri necesită cea mai mare atenție.
 Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizația le poate aborda,
făcând u z de propriile mijloace. În această categorie poate fi inclusă planificarea
deficitară a accesibilității mijloacelor critice de funcționare. Răspunsul adecvat la
riscurile gestionabile este simpla utilizare a capacităților organizaționale existente, la
diferite nivele, însărcinate cu diminuarea acestora.

138  Factorii de risc strategic , pe de altă parte, sunt aceia care trebuie tratați prin
efectuarea de cheltuieli substanțiale și/ sau prin schimbarea în direcția strategică. Această
situație poate surveni, de e xemplu, când o companie efectuează schimbări majore în
structura sa, în urma unei achiziții, a intrării unui nou concurent important pe piață sau a
schimbării preferințelor consumatorilor.
Riscurile strategice necesită un model de analiză mai detaliat. Mod elele reprezintă
incertitudinea asociată cu fiecare factor strategic de risc, ce arată cum și care este gradul de
influență ponderată (Paraipan, Stanciu, 2002). Aceste modele pot fi integral cantitative,
bazându -se strict pe date numerice, sau integral ca litative, bazându -se aproape integral pe
experiența cumulată. În fiecare din cele două cazuri, obiectivul este evaluarea probabilității
de distribuție pentru fiecare factor. Modelele care folosesc atât imput -uri cantitative, cât și
calitative, oferă cel ma i mare potențial de modelare a riscurilor, la care structura
organizatorică/ compania ar putea fi expusă, cel puțin până când abilitatea mediului
economico -social de a produce noi date se concretizează.

7.4. Manager de risc – caracterizare

Majoritatea te oriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea generală
de aversiune față de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, ființa umană
optând, prin structura sa, pentru obținerea cu certitudine a unui rezultat, în dauna unei
opțiuni fără o certitudine sigură, ce ar putea conduce către aceeași finalitate. De
asemenea, studiile de specialitate precizează că atitudinea în raport cu factorii de risc este
o caracteristică stabilă a fiecărui individ, legată de dezvoltarea personalității , precum și de
cultura acestuia. Datorită însă complexității fenomenului, precum și multitudinii de teorii
vehiculate în domeniul riscului, opiniile cercetătorilor nu sunt în permenență în corelație,
în privința diferitelor aspecte caracteristice, implicat e în acest proces.
Astfel, dacă pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc , specialiștii au căzut
de acord că acesta este asociat, de cele mai multe ori, cu anumite trăsături particulare ale
personalității individului decident, în ceea ce privește diferențierea, pe baze științifice, a
amatorilor de risc de ceilalți membrii ai aceleiași culturi sau profesii, opiniile celor ce
investighează acest domeniu devin divergente (Holliwell, 2003). Aceste neconcordanțe

139 între teroriile oamenilor de știință sun t însă, în mare parte, pe deplin fundamentate,
deoarece, dacă gustul riscului este considerat de către specialiști un element stabil al
personalității, atitudinea față de risc, precum și percepția acestuia de către indivizi, este
dependentă de elemente v ariabile, cum ar fi sentimentele, modul de prezentare al
realității, umorul etc.
Dacă aceaste caracteristici le întâlnim la nivel decizonal general, o notă particulară o
reprezintă situația managerilor sau a persoanelor implicate în conducerea unor soci etăți
comerciale, a unor companii etc.
În concordanță cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate, precum și al
complexității acestora, societatea respectivă posedă sau nu un departament specializat în
domeniul prognozelor, pentru identificare a, monitorizarea și minimizarea factorilor de
risc, structură condusă de către un manager de risc. Acesta trebuie să posede o înaltă
calificare în domeniu, fiind în permanent contact cu ultimele noutăți și descoperiri
științifice, referitoare la strategi ile de combatere și/ sau de diminuare a riscurilor.
Pentru societățile sau companaiile mai mici, care nu posedă astfel de departamente
specializate, activitățile de management de risc sunt preluate de către managerul general
al firmei, care va include, în mod obligatoriu, în cadrul agendei sale de lucru, aceste tipuri
de activități.
Indiferent însă de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate
arată că asumarea riscului este, în același timp, o necesitate și o plăcere în cadrul
funcțiilor de conducere, reliefând, totodată,, faptul că această măsură are mai de grabă o
motivație personală decât una incitativă.
De asemenea, teoriile moderne apreciează existența a trei motivații esențiale în
asumarea factorilor de risc calculați:
1. Succesu l unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri
2. Factorii de risc reprezintă, pentru manageri, elemente obligatorii de luat în
considerare, asumarea acestora ținând mai mult de natura profesională, decât de
înclinația personală a individului spre acest capitol.
3. Asumarea factorilor de risc de către manageri implică un conținut emoțional
deosebit, datorită anxietății, fricii, excitării și bucuriei, dar și pericolului pe care îl
resimte persoana decidentă.

140 Alături de aceste trei mot ivații esențiale, trebuie ținut cont, în mod evident, de
variațiile înregistrate datorită diferențelor de context, atitudinea managerilor față de risc
depinzând, în ultimă instanță, de: nivelul profitului, mărimea lichidităților și a vânzărilor
la un anumi t nivel, în urma implementării proiectului, poziția actuală a organizației,
precum și evoluția ei ulterioară.
Studiile de bază demonstrează că, indiferent de domeniul în care își desfășoară
activitatea, managerii sunt mai degrabă tentați de a respinge ris cul, decât de a -l accepta,
aceasta deoarece ei reacționează în general rapid la informații pe care le primesc de
asemeni pe termen scurt, în loc de a anticipa evenimentele viitoare. În acestă optică,
principala formă de evitare al riscurilor o constituie, pentru manageri, negocierea
contractelor, care, conform clauzelor stipulate, ar amortiza nesiguranța generată de
instabilitatea Pieței și a mediului economic.
Studiind comportamentul managerial, Mac Crimmon și Wehrung, au observat că una
dintre modalitățil e practicate de către conductorii unor instituții în raport cu adoptarea
riscurilor, o constituie evitarea asumării acestora și întârzierea adoptării deciziilor, prin
delegarea altor persoane de a efectua activitățile specific manageriale ( apud. Knutson,
2001). Alte păreri în acest domeniu arată că managerii evită să înfrunte riscul, deoarece îl
consideră un element controlabil, neacceptând ideea de incertitudine a acestuia, implicit
inerenta asumare a acestuia. În acest sens, Keyes arată cum oamenii cu sp irit
antreprenorial și cu gustul riscului caută să stăpânescă mai degrabă incertitudinile
destinului, în loc să accepte asumarea riscurilor.
Pornind cu cercetările pe o altă direcție de studiu, Adler stabilește o distincție clară
între managerii care evită riscurile, între cei care și le asumă și cei care le domină,
precizând că aceștia din urmă nu se mulțumesc doar cu asumarea lor, încercând în
permanență să le stăpânescă și să le modifice.
Același grup de specialiști sunt însă de acord asupra concluziilor referitoare la
atitudinea managerilor în raport cu elementele de prognoză. Studiile arată că, analizând o
opțiune ce reprezintă un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect
de investiții, dar care prezintă însă un grad de pericol in acceptabil, poziția managerilor
este, în general, de găsi metode de a reduce pericolul și de păstra, în același timp,
beneficiul. De cele mai multe ori, ei încearcă să modifice acestă situație, în special prin

141 refacerea estimărilor. Una din cele mai frecve nte greșeli manageriale, întâlnite la acest
nivel, este de a considera că, de fapt, se poate realiza totul mai bine, chiar și după
refacerea estimărilor, conducătorii de instituții sau de proiecte considerând că experiența
pe care o posedă le conferă sufic iente motive spre a „simți” mai bine situația, în ciuda
tuturor calculelor efectuate.
În completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bună înțelegere a procesului de
asumare a deciziei de către conducătorii de instituții sau de proiecte de finanțare, trebuie
să evidențiem existența a trei categorii de atitudini manageriale, distincte față de
concepțiile clasice, aplicate în teoria riscului: credibilitatea redusă în estimările
probabilistice , importanța preferințelor manageriale în asumarea riscului și asumarea
diferențiată a riscului de către manageri.
1. Credibilitatea redusă în estimările probabilistice are la bază neîncrederea
managerilor în estimările probabilistice, pe care nu le înțeleg sau pe care practic nu le
utilizează. În general, această cate gorie de manageri se prevalează de caracterul statistic
al previziunilor și de determinare grosieră a probabilităților, ca pretext în favoarea
excluderii acestora din structura teoriei decizionale. Greșeala fundamentală, care apare în
cadrul acestei abordă ri, constă tocmai în ignorarea rezultatelor posibile, a căror
probabilitate de realizare este foarte slabă, fără a se ține cont de evoluția ulterioară a
acestora. Astfel, când o probabilitate slabă inițială se combină cu evenimente care
prezintă consecinț e importante, se poate ajunge în situații de criză pentru instituții sau
pentru proiectele care se derulează, de multe ori cu consecințe catrastofale.
La polul opus se află supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui
eveniment statistic. B azându -se pe propria experiență sau pe observațiile personale
asupra evoluției pieței de profil, cei mai mulți dintre manageri utilizează noțiunea de „risc
maxim”, ca fiind o ocazie pe care o simți în cel mai bun sau în cel mai rău dintre cazuri.
În afara faptului că noțiunea „a simți” diferă de la un manager la altul, asumarea unei
astfel de estimări grosiere poate conduce la maximizarea noțiunii de risc și, implicit, la
respingerea asumării unei decizii care implică o politică sau o investiție pe termen l ung,
din cauza temerii înregistrate în ceea ce privește gradul ridicat de pericol al acestei
opțiuni.

142 2. Importanța preferințelor manageriale în asumarea riscurilor rezultă din studiile
de specialitate efectuate în domeniu, prin care se evidențiază, în mod ev ident, că
preferințele în materie de asumare a riscului variază în funcție de context, alegerea unei
opțiuni riscante de către decident depinzând de relația dintre pericolele și oportunitățile
pe care le prezintă opțiunea, pe de -o parte, și obiectivele pe care managerul de risc le -a
fixat, pe de altă parte.
În cadrul acestei abordări manageriale, se consideră că decidentul își concentrează
atenția în mod exclusiv pe o valoare critică, de exemplu, pe pragul care separă reușita
subiectivă de eșecul subiectiv. Termenii cel mai des utilizați de către managerii de risc în
aceste situații sunt: obiectiv prag de rezultat (de exemplu, „punctul mort”) și un nivel de
supraviețuire, fiecare dintre aceste puncte de referință cuprinzând trei stări posibile:
reușită, eșec și dispariție.
Esența acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenția fiind
concentrată, în această situație, doar asupra pericolului iminent, oportunitățile de câștig
trecând pe cel de al doilea plan. În acestă situație, dorința d e a ajunge deasupra pragului îi
impinge deseori pe manageri în acceptarea factorilor de risc, tocmai pentru că această
limită este privită prin prisma uneia de supraviețuire pentru societatea respectivă.
Deoarece însuși acest prag este perceput și stabilit , în mod arbitrar, de către fiecare
manager de risc, poate rezulta, în mod implict, și relativa utilizare a acestei teorii în
activitățile decizionale.
3. Asumarea diferențiată a riscului de către manageri este unul dintre cele mai
sensibile aspecte ale atitu dinii manageriale, datorită permanentei preocupări a persoanelor
din conducere de a -și păstra reputația neștirbită în domeniu. În fond, asumarea unor
decizii de către manageri prezintă conotații și interpretări diferite, în funcție de
personalitatea și de experiența în domeniu a fiecăruia dintre decidenți. Este bine cunoscut
faptul că un bun manager este cel care își asumă riscuri în mod conștient și nu joacă la
ruleta norocului. În fond, managerii competenți sunt capabili să aleagă riscurile bune (a
căror adoptare conduce către succesul proiectului) și să evite riscurile rele (care conduc
către eșec al investiției) în condiții de incertitudine, putând astfel să rezolve o anumită
incoerență a normelor sociale, care cer în paralel asumarea riscurilor și reuși ta asigurată.

143
Toate aceste teze mai sus acreditate, asupra atitudinii manageriale în fața factorilor de
risc, ne reliefează dificultatea asumării actului decizional de către persoanele aflate în funcții
de conducere.
Arta asumării unor decizii manageriale corecte se sprijină pe combinarea, într -un mod
fericit, a unor multitudini de aspecte, care trebuie luate simultan în calcul:
▬ personalitatea proprie individului, care trebuie să se subsidieze numai politicii de
dezvoltare a firmei, și nu pentru satisfac erea vanității personale;
▬ încrederea în importanța estimărilor probabilistice și adoptarea lor în cadrul
deciziei manageriale;
▬ evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect, cu
orice preț, peste un „prag de rezultat” (d e altfel, subiectiv ales), contând în acest sens
doar obiectivul final și nu riscurile la care expune această abordare;
▬ asumarea în mod conștient a riscurilor și selectarea lor în funcție de efectele pe
care le -ar putea produce (abordarea pe cât posibil a riscurilor „bune”, în dauna celor
„rele”, care prezintă de multe ori efecte devastatoare pentru proiect).
Analizând toate aceste aspecte, putem concluziona asupra importanței asumării
riscurilor în mod rațional și a utilizării unor teorii decizionale mo derne asupra actului
managerial, ceea ce constituie practic cheia reușitei unui proiect de investiții, social,
tehnic sau chiar politic, cât și a planului de dezvoltare a unei societăți sau a unei structuri
organizatorice.
Teme de lucru pentru unitatea 7

– Alegeți vă rugăm un domeniu de activitate pe care doriți să
îl analizați
– Vă rugîm să definiți 5 riscuri interne pentru domeniul
analizat
– Vă rugăm să definiți 5 riscuri externe pentru domeniul
analizat
– Vă rugăm să evidențiați diferențele înregistrate într e
riscurile interne și cele externe

144

Unitatea de învățare nr. 8
PSIHOLOGIA RISCURILOR

8.1. Elemente de principiu privind psihologia riscurilor
8.2 .Riscurile legate de structura comportamentală a decidenților
8.3. Riscurile legate de punerea în practică a elementelor decizionale
8.4 Riscuri legate de diferențele culturale dintre membrii consorțiului
de proiect și în interiorul structurilor organizatorice
8.5 Percepția riscului

Obiectivul acestui capitol este de a familizariza nasteranzii cu
elementele fundamentale de psihologia riscurilor
La sfarșitul acestui capitol, masteranzii vor putea să:
– Identifice în mod efectiv riscurile legate de structura comportamentală
a decidenților
– Cunoască elemente de punere in practică a elementelor deciziona le
utilizând resorturi din modele și teorii psihologice

145 8.1. Elemente de principiu privind psihologia riscurilor
Abordarea psihologică a riscului demonstrează că acesta se manifestă printr -un
comportament decizional, subiectul decident trebuind să alea gă între două sau mai multe
alternative, cu grade diferite de periculozitate, de nesiguranță sau cu elemente de
aleatoriu. Deoarece în cadrul activității manageriale și, în special, în mangementul de
risc, elementul decizional este prezent într -o proporție determinantă, este foarte important
studiul psihologiei riscurilor (Coyrtot, 2001).
Atitudinea individului în raport cu factorii de risc a fost studiată din cele mai vechi
timpuri, mărturie a acestora fiind pildele tradiționale referitoare la risc și la lucrul în
echipă:
 Uită-te bine înainte de a sări, DAR cel care ezită este pierdut.
 Mai bine în siguranță decât să -ți pară rău, DAR cine nu riscă nu câștigă.
 Absența face inima mai iubitoare, DAR ochii care nu se văd se uită.
 Mai multe mâini fac munca m ai ușoară, DAR prea mulți bucătari dau ciorba în
foc.
 Două minți judecă mai bine decât una singură, DAR dacă vrei să faci ceva, fă -o
singur.
Analizînd aceste proverbe rezultâ că un manager de risc trebuie să decidă corect când
va aplica unele dintre prover be și când pe altele, în cadrul unui colectiv de lucru sau,
respectiv, în cadrul echipei de proiect
a. Ce determină opiniile incorecte?
Motivele provin din natura și calitatea experiențelor directe și indirecte asupra
structurilor organizatorice. Acestea s e structurează astfel:
▬ supergeneralizarea;
▬ practica organizațională;
▬ atenția mediilor de informare;
▬ judecățile de valoare.
b. Proceduri de perfecționare pentru comportament decizional
Cercetarea este o cale de a învăța despre lume, prin colectarea obiectivă și
sistematică de informații. În acest caz, cuvintele -cheie sunt obiectivă și sistematică .

146 Autoconducerea este utilizată pentru a determina modul în care organizațiile sau
managerii pot utiliza principiile învățate, pentru a dirija comportamen tul membrilor
organizației. Procesul de bază în autoconducere implică observarea comportamentului
cuiva, compararea comportamentului cu un standard și autocompensarea , în situația în
care comportamentul atinge standardul. Un exemplu în acest sens ar putea fi situația unui
manager care constată că își ia prea mult de lucru acasă în weekend, din acest motiv
înregistrând probleme mari cu propria familie.
Soluțiile care s -ar putea oferi în rezolvarea unui astfel de caz sunt, de fapt, un set de
sugestii care se adresează în mod direct unui astfel de manager. Astfel, posibilitățile pe
soluționare a problemei mai sus evidențiate, sugerează managerului:
▬ să colecteze date prin observație proprie: să țină o evidență asupra întreruperilor de
program și să identifice cauzele care le generează pe acestea (vorbește mult la telefon
etc.);
▬ să observe modele – să-și examineze colegii și abilitățile acestora, legate de
managementul timpului, și să utilizeze drept model cazurile de succes;
▬ să -și stabilească clar obiective le; managerul ar putea să stabilească obiectivele
specifice pe termen scurt, pentru a întrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive etc.;
obiectivele pe termen lung ar viza patru seri libere pe săptămână și nu mai mult de
jumătate de zi în weekend, al ocate lucrului pentru serviciu;
▬ să facă repetiții; managerul ar putea să -și anunțe colegii în legătură cu
disponibilitatea sa mai redusă; astfel, pentru a nu -i ofensa, va trebui să facă repeții de
explicare asupra motivelor care
au condus la această de cizie;
▬ să se autoconsolideze; managerul și -ar putea permite un week -end la mare, tocmai
pentru a reuși să -și atigă obiectivele legate de reducerea supraîncărcării cu teme în week –
end, acasă.
c. Personalitatea. Actul decizional al unui individ, în general , și al unui manager, în
particular, depinde într -o mare măsură de personalitatea acestuia, acest fapt implicând
abordarea psihologică a acestei probleme.
Personalitatea reprezintă setul relativ stabil de caracteristici psihologice, care
influențează modu l în care individul interacționează cu mediul său.

147 Teoriile moderne arată că personalitatea prezintă cinci mari dimensiuni distincte :
1. Extroversiunea reprezintă gradul în care cineva este sociabil în opoziție cu cineva
care este timid. Extrovertiții se simt bine în situații sociale, în timp ce introvertiții le evită.
2. Stabilitatea emoțională este măsura în care o persoană are un nivel corespunzător
de control emoțional. Oamenii cu stabilitate emoțională bună sunt puternic încrezători în
forțele proprii
3. Gradul de agreare reprezintă măsura în care o persoană este prietenoasă și aborabilă.
Oamenii mai abordabili sunt calzi și grijulii. Oamenii mai puțin agreabili tind să fie mai reci
și distanți.
4. Conșticiozitatea vizează gradul în care o persoană es te responsabilă și orientată
spre realizări. Sunt oameni de nădejde și motivați pozitiv.
5. Deschiderea la nou indică măsura în care o persoană gândește flexibil și este
receptivă la idei noi.
d. Percepția persoanei și aprecierea rezultatelor
Din cauza dificultăților pe care le prezintă indicatorii de performanță obiectivi,
companiile trebuie adesea să se bazaze pe etaloane subiective ale eficacității, de obicei
concepute de către manageri. Ca urmare, apar o serie de erori ale evaluatorului:
▬ blândețea – tendința de a percepe activitatea celor apreciați, ca fiind în mod
special bună;
▬ asprimea – tendința de a percepe activitatea celor apreciați ca fiind în mod special
necorespunzătoare;
▬ tendința de nivelare – tendința de a include majoritatea celor a preciați în
categorii de performanță de nivel mediu.

148

Grad de apreciere

Fig.24. Percepția performanțelor de cătr e evaluatori
În cadrul diagramei prezentate în Figura 24 sunt arătate erorile evaluatorului privind
blândețea, asprimea și tendința de nivelare.
O altă eroare perceptuală, comisă de către manageri în calitate de evaluatori ai
calității performanței angajaț ilor, este aceea a efectului de halou (Chapman, 2003) .
Efectul de halou apare atunci când observatorul permite evaluarea unui individ din
punctul de vedere al unei caracteristici sau trăsături, tinzînd să denatureze evaluările
pentru alte trăsături sau car acteristici. Astfel, dacă simpatia mangerului în raport cu
caracteristicile unui angajat poate supraaprecia performanțele lui la locul de muncă, în
mod contrar întârzierea sistematică a unui salariat la locul de muincă poate fi apeciată
drept o măsură a ne seriozității și a dezinteresului său față de acel loc de muncă și, în
principiu, poate conduce în mod frecvent la subevaluarea performanțelor sale.
În cadrul primului angajat se conturează ideea că a fi plăcut este o calitate suficient de
importantă, iar î n al doilea caz managerul pune accent deosebit pe punctualitate.
Copierea personalității proprii este o altă eroare a evaluării manageriale, având drept
principiu efectul „la fel ca mine“, prin care un evaluator tinde să facă aprecieri favorabile
despre o amenii care sunt similari cu el, din punctul de vedere al pregătirii sau al
atitudinilor.
Erori ale evaluatorului
Asprime Tendința de nivelare
Blândețe
Adevărata
performanță
Activitate
Bună Necorespunzătoare Medie

149
8.2. Riscurile legate de structura comportamentală a decidenților

Asumarea unei decizii manageriale în condiții de risc, din punctul de vedere al
structurii compor tamentale a decidenților, a constituit obiectul de studiu al mai multor
cercetători de prestigiu, precum H.A. Simon, promotorul conceptului de raționalitate
limitată și L. Festinger, promotorul teoriilor legate de comportamentul organizațional .
Având în ve dere principalele aspecte ale comportamentului decizional în condiții de
risc, se evidențiază în continuare câteva riscuri rezultate din maniera în care elementele
decidente, fie că sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri în
cadrul consorțiului etc., își asumă deciziile de acțiune sau de implicare în proiect.
În acest sens, printre cele mai întâlnite riscuri se menționează:
 Absența luării deciziei sau întârzierea comunicării deciziei adoptate apare atunci
când persoana implicat ă în actul decizional conștientizează, uneori în mod excesiv,
importanța luarii unei hotărâri, în acest sens amânând, pe cât este de mult posibil,
asumarea unei responsabilități. Acest tip de comportament se explică din perspectivă
psihologică și sociologi că, printr -un complex de factori care acționează, de cele mai
multe ori, sub forma unei structuri compuse.
Dintre cei mai importanți astfel de factori, se menționează insuficienta încredere în
sine a persoanei ce își asumă decizia, experiența profesională redusă în domeniu, nivelul
de exigențe foarte crescut al evaluatorilor, valorile proprii sau motivațiile personale
deosebite, obligativitatea justificării în mod sistematic a deciziilor adoptate față de
conducerea societății sau a organizației. Se conside ră faptul că este mai grav de a nu lua o
decizie, decât a lua o decizie greșită sau parțial greșită, care ulterior se pot corecta sau
adapta.
 Analiza incompletă a situațiilor decizionale se manifestă cu precădere atunci când
elementele decizionale nu cunos c îndeajuns de bine detaliile problemei, au informații
insuficiente sau eronate și nu au la dispoziție timpul efectiv necesar efectuării unei
analize riguroase. În aceste situații, persoana decidentă nu poate avea la îndemână
întreaga descriere a situației propuse, de cele mai multe ori adoptând decizii eronate sau
parțiale, cu un posibil impact negativ în derularea ulterioară a proiectului.

150  Neconștientizarea consecințelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului.
Se cunoaște faptul că deciziile s unt afectate de nivelul de incertitudine pe care l -ar
presupune abordarea acestora, deciziile fiind, de cele mai multe ori, luate în condiții de
neglijare a circumstanțelor pe care acestea le -ar putea avea, pentru fiecare dintre
obiectivele proiectului.
Practica arată în fapt că nu există o decizie managerială care să nu implice, într -un
mod mai mult sau mai puțin direct, modificări asupra costurilor, a întârzierilor în
derularea activităților sau asupra specificațiilor de ordin tehnic. Spre exemplu, întârz ierea
în realizarea unor pachete de lucru în cadrul unui proiect se datorează unui decizii luate
de către managerul de proiect de a disponibiliza o parte din personal. Analiza unor astfel
de tipuri de situații ne conduce cu gândul spre abordarea unor soluț ii pertinente, capabile
să ofere o coerență globală pe parcursul întregii derulări a proiectului.
 Căutarea de soluții la nivel local . Acest tip de situație apare atunci când persoana
decidentă (managerul de proiect, responsabilul de fază sau de pachet de l ucru etc.) are
tendința de a acționa în spiritul unei « logici locale », fără a ține cont de consecințele care
pot apărea în cadrul unor alte direcții implicate în cadrul proiectului sau la nivelul
coerenței cu strategia globală a instituției din care ace sta face parte. Astfel de situații sunt
întâlnite mai des în cadrul deciziilor luate de către experții tehnici, care consideră de
obicei că soluția găsită de către ei este optimă, minimizându -i, pe cât este este posibil,
aspectele negative ale aplicării ac esteia, din punct de vedere al costurilor și al situației
sociale. Ceea ce rezultă de obicei în final, în urma abordării unei astfel de strategii, este
un amalgam de soluții parțiale, ce riscă să crească gradul incoerenței decizionale. la nivel
global al p roiectului.
 Lipsa de concentrare și de căutare a consensului . Cu toate că în majoritatea
situațiilor managerii de proiect afișează imaginea unei conlucrări perfecte și a unei
coerențe de idei între factorii decizionali implicați în derularea unui proiect, există și
situații particulare (așa cum este situația întâlnită în cadrul acestei categorii de riscuri),
când aceste afirmații sunt prezente doar la nivel declamativ. În aceste situații, majoritatea
deciziilor sunt luate în general în urma unor alegeri pe rsonale ale managerilor de proiect,
fără a se încerca obținerea unei convergențe de idei cu toți factorii decizionali. Acest tip
de abordare a problemei este aproape de stilul dictatorial, în care o persoană decidentă

151 acționează fără a consulta voința majo rității, conducând în general în rândul
participanților la proiect un sentiment de frustrare, de neadeziune la deciziile adoptate,
putând determina apariția unor situații tensionate, care vor face mai dificilă
implementarea celor stabilite prin obiectivele proiectului.
 Limitarea numărului de soluții vizate . În general, majoritatea decidenților nu iau
în calcul toate variantele de scenarii posibile, care pot apărea în derularea unei activități
sau la nivelul global al întregului proiect. Chiar dacă în cadrul acestei categorii de situații
se ține cont de convergența ideilor sau de consens, se poate întâmpla ca judecata să fie
realizată într -un mod prematur sau sub presiunea factorilor de timp, precum și sub
presiunea îndeplinirii unor obiective, obțindu -se în final o soluție care pare, la prima
vedere, satisfăcătoare.
Judecata însă nu a fost obținută pe baza comparării cu alte scenarii, pentru a putea
discerne în urma unei profunde analize care dintre variante ar putea fi considerată optimă
în această situați e. De cele mai multe ori, când este prezentată ulterior o altă cale sau
scenariu posibil, care ar conduce către rezultate superioare, acestă variantă este privită cu
multă suspiciozitate, urmându -se de obicei calea adoptată în primă fază. O astfel de
abord are a problemelor, bazată pe o adoptare a unor strategii inițiale imuabile, conduce,
de cele mai multe ori, către probleme deosebite în derularea ulterioară a proiectului,
deoarece greșelile sau inexactitățile se vor amplifica, pe principiul bulgărului de zăpadă,
însumând în dezvoltarea lor și toate aspectele colaterale cu potențial negativ pentru
proiect, care nu au fost luate în calcul, în faza inițială.
 Lipsa de solidaritate în raport cu deciziile adoptate apare în general atunci când
nu este obținut con sensul sau convergența de opinii a majorității factorilor decidenți, în
abordarea unor probleme legate de derularea proiectului
De obicei reacția factorilor de decizie, care nu au fost consultați aprioric în rezolvarea
unor anumite probleme, este de dezaco rd sau chiar de nerecunoaștere a celor adoptate. O
astfel de categorie de situații, în care există o lipsă de solidaritate în raport cu deciziile
adoptate, va conduce, aproape în mod inevitabil, la eșuarea implementării deciziilor
unilateral adoptate.
 Conf lictul de interese se regăsește preponderent în organizațiile în cadrul cărora
principalii factori de decizie au obiective sau orientări diferite, puncte de vedere

152 incompatibile, interese în alte structuri organizatorice concurente, ceea ce conduce, de
cele mai multe ori, la apariția unor stări și situații tensionate în cadrul proiectului.
 Punerea sub semnul întrebării în mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate .
Gestionarea unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii succesive,
mai mult sau mai puțin legate între ele prin relații de cauzalitate, în funcție de tipul pe
care acestea îl ocupă în cadrul proiectului. De aici poate apărea suspiciunea unor factori
decizionali sau a personalului implicat în derularea proiectului, asupr a validității unor
decizii anterioare, care pot permite, prin relațiile de condiționare cu alte decizii,
posibilitatea de propagare în lanț a unor categorii de erori sistematice. O astfel de
suspiciune asupra posibilelor greșeli anterioare este, în anumite limite, firească și chiar
benefică procesului decizional. În faze acute însă, poate apărea punerea la îndoială a
întregului algoritm decizional, ceea ce poate conduce în mod inevitabil la blocarea
proiectului, prin imposibilitatea implementării activități lor.
 Slaba implicare a conducerii în rezolvarea tuturor problemelor de ordin
decizional sau în ceea ce privește politica de arbitraj. O astfel de situație este, în general,
întâlnită în cadrul situațiilor în care persoane cu înalte responsabilități în cadr ul
proiectului neglijează sau amână luarea unor decizii, lăsând totul spre rezolvare
subordonaților. Gravitatea unor astfel de scenarii constă în faptul că, în derularea unui
proiect, apar diferite situații particulare, în care elementul decident nu poate fi decât
managerul de proiect sau o persoană cu rang ierarhic superior în cadrul instituției sau al
organizației respective. Pentru evitarea unor astfel de situații, se recomandă cutivarea
unei culturi ale organizației, în cadrul căreia se va pune accent p e descentralizare și pe
responsabilitate decizională adecvată, la toate nivelele de conducere.
 Slaba capacitate de conducere „leadership”. Uneori, e lementele cu putere
decizională au o personalitate firavă, fiind incapabili de a motiva pe ceilalți subordon ați
în cadrul implementării proiectului. Lipsa unui lider puternic, capabil să gestioneze
eficient situațiile de criză ce pot apărea în cadrul proiectului, poate conduce adesea către
accente de insubordonare din partea celorlați participanți în cadrul pro iectului, care se
pot transforma, în funcție de gravitatea lor, în conflicte deschise, care afectează derularea
activităților propuse.

153  Scurtcircuitarea sau nerespectarea procesului decizional apare de obicei în
cadrul structurilor care beneficieză în gener al de o organizare precară, atât la nivel
ierarhic, cât și la cel al definirii atribuțiilor individuale. În astfel de situații, fiecare
responsabil din cadrul proiectului va acționa conform bunului -plac, stabilind propriile
principii și obiective, ceea ce va conduce, în mod evident, la scurtcircuitarea procesului
decizional.
 Recurgerea la trafic de influență sau la corupție din partea persoanelor din
structura ierarhică superioară a proiectului, în sensul abordării întregului proiect sau a
unei părți a aces tuia în interes personal. În această situație, obiectivele convenite, în faza
inițială sau mai avansată în cadrul derulării proiectului, sunt viciate de influența și de
jocul de interese, dictat de persoana decidentă ce organizează un astfel de tip de
activitate.
Pentru un astfel de scenariu, este clar că obiectivele individuale sau de grup nu se
mai pot suprapune peste cele ale organizației promotoare, rezultând un conflict de
interese major, ale căror efecte pot avea un efect distructiv atât pentru proiec t, cât și
pentru organizație.
În concluzie, putem preciza că riscurile legate de structura comportamentală a
decidenților prezintă o multitudine de forme și moduri de manifestare având evident
efecte sau consecințe diferite asupra proiectului. Este import ant de menționat faptul că,
deși riscurile legate de structura comportamentală a decidenților prezintă o abordare
individuală, acestea sunt puternic interdependente, prin relații de intercondiționare, de
riscurile privind punerea în practică a elementelor decizionale.

8.3. Riscurile legate de punerea în practică a elementelor decizionale

Managementul unui proiect impune, pe lângă identificarea principalelor riscuri legate
de comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea în evidență a
categor iilor de riscuri ce intervin atunci când sunt puse în practică elementele
decizionale. Datorită complexității proceselor decizionale, acestea sunt supuse diferitelor
categorii de riscuri, legate în special de supraîncărcarea rețelelor decizionale, de

154 adopt area unor soluții eronate, ambigue, sau imposibil de introdus în timp util în practică
etc. Aceste riscuri sunt strâns legate de următoarele impedimente:
 Absența standardizării proceselor în cadrul actului decizional și al mecanismelor
de luare a deciziei. Din cauza absenței documentației sau a cadrului coerent, care să poată
oferi o descriere precisă a succesiunii tuturor etapelor implicate în actul decizional, acesta
va înregistra diferite impedimente, cu repercusiuni evidente în derularea ulterioară a
proiectului. De obicei, înseși regulile de procedură decizională, privind punerea în
practică a unor activități, nu sunt întotdeauna clar definite. Totuși, când acestea există, se
omite ades precizarea unei ierarhii decizionale ce trebuie adoptate (decizii s trategice,
tactice, operaționale), precum și evidențierea diferitelor nivele de responsabilitate
solicitate.
 Segmentarea prea mare a procesului decizional . Procesul decizional răspunde, de
cele mai multe ori, unei logici secvențiale ale diferitelor decizii care trebuiesc adoptate,
acest fapt limitând în final posibilitatea de răspuns a decidentului. Folosirea mai multor
secvențe pentru fiecare proces poate conduce la o supraîncărcare cu informații a
factorului decizional, care, în acest tip de situații, cad e pradă efectelor abordării mult prea
în detaliu a unui scenariu.
 Lipsa de coordonare între centrele decizionale apare de obicei atunci când într -un
proiect există mai multe centre decizionale, în cadrul cărora sunt adoptate un număr
important de decizii, fără ca acestea să fi fost înainte corelate. În astfel de situații, lipsa de
coordonare conduce către incoerență și către eficacitate scăzută în implementarea
activităților.
 Numărul prea mare de nivele ierarhice este frecvent întâlnit în cazul structurilor
organizatorice supradimensionate sau al proiectelor care au fost detaliat constituite din
punct de vedere ierarhic. Un astfel de sistem prezintă inerție mare, din cauza
numeroaselor verigi care trebuie implicate în derularea efectivă a unei activități, d ucând
în general la întârzierea activităților în cadrul termenelor -limită, alocate inițial.
 Multitudinea de persoane implicate în procesul de luare a deciziei , realitate strâns
legată de organizațiile supradimensionate, sub aspectul nivelelor ierarhice. Nu mărul
foarte mare de decidenți la toate nivelele implică un lanț de intermediari în derularea unui
proiect, fiind pusă în principiu nu numai problema eficienței unui astfel de sistem, cât și a

155 justificării costurilor mari din punctul de vedere al resurselo r utilizate într -un sistem
supradimensionat.
 Ambiguitatea funcționării centrelor de decizie apare din cauza faptului că, în general,
structurile ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezintă în fapt o
multitudine de decidenți) și nu p rezintă o identificare clară și riguroasă a rolului centrelor de
decizie în procesul decizional. De obicei, în cadul unor astfel de structuri, nu este precizat, în
mod concret, nivelul de responsabilitate, iar gradul de libertate este lăsat la discreția fi ecărui
responsabil de centru. În astfel de situații, o multitudine de sarcini nu sunt precis direcționate,
ele fiind, de multe ori, atribuite unor persoane fără atribuții particulare în acest domeniu.
 Inexistența structurilor sau a procedurilor de arbitraj . Desfășurarea unui proiect
impune, datorită complexității sale, crearea unor instanțe de arbitraj care au drept
principali participanți conducerea proiectului, membrii consorțiului, responsabilii de
subproiecte sau de activități, pentru a facilita punerea în practică a deciziilor adoptate.
Existența unei astfel de structuri de arbitraj permite reducerea nivelului de apariție a
conflictelor și minimizarea riscurilor, lipsa lor conducând la îngreunarea implementării
deciziilor, respectiv la blocarea întregul ui proiect. În cadrul unei structuri organizatorice,
respectiv al unui consorțiu de proiect, un astfel de departament există intitulat ca
«departament de arbitraj» sau «curtea de arbitraj», uneori denumită sub diverse alte
forme : « comitet stratetegic », « comitet director », « comitet de pilotaj » etc.
 Absența sau slaba capitalizare a know –how-ului. Înainte de adoptarea unei
decizii, toate persoanele cu putere decizională trebuie să -și însușească informațiile și
competențele necesare derulării cu succes a activităților preconizate, deoarece know –
how-ul este un factor esențial în toate procesele decizionale. Există anumite situații și
conjuncturi când tehnicile de know –how nu pot fi receptate din cadrul organizației, ele
trebuind să se regăsească în experie nța managerială a persoanelor responsabile. Rezultă
că absența sau slaba capitalizare a know –how-ului va conduce, în mod inevitabil, către
atribuirea unor decizii manageriale eronate și la falimentul structurii organizatorice sau al
proiectului.
 Ineficienț a comunicării și slabul schimb de informații . Un aspect esențial, care
trebuie avut în vedere după luarea unei decizii, îl constituie comunicarea acesteia către
partenerii din cadrul consorțiului sau către responsabili de subproiecte sau de activități.

156 Dacă fluxul informațional nu este corect canalizat, informațiile nu pot ajunge în timp util
la nivelul adecvat, în consecință neputând fi realizate și interpretate la parametrii stabiliți
inițial. De regulă, în cadrul unor astfel de sisteme în care există un slab nivel de
informare, mecanismele de punere în practică a diferitelor activități nu permit schimbul
de puncte de vedere, nepermițând persoanelor minoritare de a -și putea face cunoscut
punctul de vedere.
 Ineficiența sau lipsa diponibilității unor informa ții complexe . De cele mai multe
ori, în cadrul organizațiilor în care există un slab flux informațional, deciziile manageriale
nu sunt urmate de instrucțiuni detaliate de punere a acestora în practică, mai ales din
punct de vedere tehnic, fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. În aceste condiții,
decidenții din eșaloanele ierarhice inferioare beneficiază de informații parțiale,
incomplete sau trunchiate, fiind, în acest context, necesară o analiză individuală asupra
abordării acestora, precum și a modului de implementare a activităților care decurg din
respectivele directive. Interpretarea într -o manieră personală a unor decizii, de către
elementele decidente din eșaloanele inferioare, va conduce către îndepărtarea
catastrofală, de condițiile și de obiectivele inițiale ale proiectului, generând mari întârziri
sau chiar blocarea întregului proiect.
 Lipsa descentralizării în cadrul procesului decizional poate conduce către
aplicarea în mod eronat a deciziilor adoptate, tocmai din cauza lipsei unui sis tem flexibil
și coerent de conducere, ceea ce va crea situații tensionate în cadrul echipei de proiect,
neînțelegeri cu privire la executarea ordinelor date sau chiar eșuarea proiectului.
 Dificultățile legate de mecanismele de pregătire ale deciziilor. Realitatea
demonstrează, în mod practic, existența unor rezultate slabe în ceea ce privește utilizarea
mecanismelor specifice de pregătire a deciziilor, precum utilizarea analizelor sintetice
sub forme tabelare și grafice, a matricelor structurale deciziona le, constituirea grupurilor
de conducere etc. Studiile statistice, efectuate pe un eșantion reprezentativ, format din
manageri de proiect și din persoane de la diferite nivele ierarhice, cu responsabilități în
cadrul unui proiect, arată utilizarea analizel or sintetice și a matricelor, în principal ca
instrumente retrospective de evaluare a deciziilor și nu în sensul lor propriu, de
instrumente de prospecție. Pe de altă parte, grupurile de lucru, însărcinate cu analiza

157 decizională și cu propunerea de soluții constructive, sunt privite în general prin prisma
unor structuri greoaie, cu inerție mare.
 Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect este un factor foarte
important, implicat în realizarea obiectivelor și a reușitei globale a unui proiect.
Probleme mari apar în cazul când managerul de proiect nu are o largă deschidere
decizională, caracteristică poziției ierarhice pe care acesta o deține, rolul său limitându –
se, în astfel de condiții, la controlul și la monitorizarea deciziilor luate. În acest e situații,
managerul de proiect nu dispune de totala încredere a eșaloanelor superioare de
conducere, din cadrul organizației, dar și a celor ierarhic subordonate, în cadrul
proiectului, vorbindu -se, în această situație, de o diminuare a autorității de c onducere.

După acestă analiză succintă asupra riscurilor implicate de structura comportamentală
a elementelor decidente, precum și a riscurilor legate de punerea în practică a elementelor
decizionale, urmează evidențierea unei alte categorii de riscuri foarte importante, și
anume acelea legate de diferențele culturale înregistrate atât între membrii consorțiului de
proiect, cât și în interiorul organizațiilor.

8.4. Riscuri legate de diferențele culturale dintre membrii consorțiului de proiect
și în inte riorul structurilor organizatorice

A. Aspecte generale
Una dintre cele mai sensibile probleme, legate de colaborarea în cadrul proiectelor
internaționale, o reprezintă abordarea diferită a rolului și a percepției culturale de către
diverse grupuri de indiv izi sau, extrapolând, de către națiuni.
În funcție de tipul diferențelor culturale, acestea pot fi diferențiate pe mai multe
dimensiuni:
A1. Diferența de putere provine din gradul în care membrii societății acceptă o
distribuție inegală a puterii, incluz ându -i pe cei care dețin o putere mai mare, ca și pe cei
care dețin una mai mică. În culturile cu diferența mică față de putere, inegalitatea este
minimizată, superiorii sunt accesibili și diferențelor de putere nu li se atribuie o
importanță prea mare. În societățile cu diferență mare de putere, inegalitatea este

158 acceptată ca fiind naturală, superiorii sunt inaccesibili și diferențele de putere sunt
subliniate.
Printre societățile cu diferență mică de putere, găsim Danemarca, Noua Zeelandă,
Israel și Austr ia. Grupa societăților cu diferențe mari de putere cuprinde Filipine,
Venezuela și Mexic. Dintr -un grup de 40 de societăți, Canada și Statele Unite se clasează
pe locurile 14, respectiv 15, rămând la diferență mică de putere, în timp ce media este de
20.
A2. Evitarea incertitudinii – se referă la gradul în care oamenii se simt neconfortabil
în situațiile ambigue și nesigure. Culturile cu o evitare slabă a incertitudinii sunt mai
puțin preocupate de reguli, de conformitate și de securitate, iar munca din gre u nu este
privită ca o virtute (Sigapore, Danemarca și Suedia). La polul opus, culturile cu o evitare
puternică a incertitudinii cuprind Japonia, Grecia și Portugalia.
A3. Cultura și sexele . Culturile predominant masculine diferențiază clar rolul sexelor,
sprijină dominația bărbaților și subliniază performanța economică. Culturile predominant
feminine apreciază rolurile mai adaptabile ale persoanelor prin raportarea masculin –
feminin, subliniează egalitatea persoanelor feminine și masculine, accentuând calit atea
vieții. Conform unui studiu extrem de interesant efectuat de omul de știință danez Greet
Hofstende, studiu efectuat pe un eșantion format din 116.000 de angajați ai IBM,
localizați în 40 de țări ale lumii, a rezultat că Japonia este cea mai masculină societate,
urmată de Austria, Mexic și Venezuela. Țările scandinave sunt cele mai feminine.
Canada se clasează aproape la mijloc, în timp ce Statele Unite sunt într -o oarecare măsură
masculine, aflându -se la jumătatea distanței dintre Japonia și Canada.
A4. Individualism/Colectivism – sunt societăți care tind să sublinieze independența,
inițiativa individuală și intimitatea. Societățile mai colectiviste favorizează
interdependența și loialitatea față de familie sau de echipă. Statele Unite, Australia,
Marea Britanie și Canada sunt privite drept cele mai individualiste societăți, în timp ce
Venezuea, Columbia și Pakistan sunt printre cele mai colectiviste, Japonia situându -se la
mijloc.

159 B. Ciocnirea culturilor percepută în cadrul proiectelor internaționale

În afara celor prezentate mai sus, care evidențiază diferențele culturale înregistrate la
nivel general pe plan mondial, la nivelul proiectelor de investiții există particularități
distincte ale ciocnirilor culturale. Este foarte important pentru un promoto r de proiecte a
cunoaște câteva elemente de bază ale culturii managerilor de proiecte, a evaluatorilor, a
monitorilor și a responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofițeri de proiecte ai
Comisiei Europene – CE).
B1. Elemente ale culturii managerilor d e proiecte
1. Cum își apreciază succesul managerii de proiecte:
▬ managementul superior practicat în cadrul proiectelor conduse;
▬ recunoașterea și aprecierea activității lor de către beneficiarii direcți ai
rezultatelor proiectului, de responsabili CE, de oameni de știință (în proiectele de
cercetare –dezvoltare);
▬ executarea lucrărilor planificate în cadrul termenelor stabilite;
▬ respectarea termenelor -limită pentru rezultate finale și pentru finalizarea
proiectului.
2. Ce nu apreciază managerii de pr oiecte:
▬ lipsa informațiilor aferente despre proiect, ceea ce poate conduce la activități
manageriale defectuoase;
▬ haosul administrativ;
▬ suprizele care pot apărea în ultima clipă în cadrul derulării proiectului;
▬ neaprecierea muncii lor de către echi pa de proiect, de beneficiari, de responsabili
CE etc.
3. De ce le este teamă managerilor de proiecte:
▬ tensiuni și neînțelegeri contractuale în interiorul consorțiului proiectului;
▬ încălcarea normelor și a prevederilor de confidențiale, convenite contr actual între
partenerii proiectului.
Dacă acestea au fost principalele trăsături ale culturii promotorilor de proiecte,
prezentate schematizat, considerăm interesant a prezenta trăsăturile definitorii ale

160 responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofițerii de proiecte), tocmai în sensul de a
identifica ciocnirea culturii acestor două categorii.
B2. Elemente ale culturii responsabililor de monitorizarea proiectelor ( ofițerilor de
proiecte)
1. Cum își apreciază succesul responsabilii de monitorizarea pr oiectelor :
▬ lipsa problemelor contractuale în cadrul proiectelor pe care le gestionează;
▬ proiecte și rapoarte executate de managerii de proiect așa cum sunt solicitate;
▬ înregistrarea de succese reale în cadrul proiectelor: înregistratea de progrese
științifice remarcabile, acordarea unor premii internaționale (în general oamenilor de
știință participanți în cadrul proiectelor de cercetare -dezvoltare), publicarea de căți și
de tratate de referință, pe baza rezultatelor proiectelor încheiate;
▬ înțeleger ea sistemului de evaluare al acestora de către managerii de proiect
(ierarhie, formalități necesare depunerii proiectelor, termene limită etc.).
2. Ce nu apreciază responsabililor de monitorizarea proiectelor :
▬ problemele dificile sau fără soluționare, ca re pot interveni în cadrul derulării și/
sau implementării proiectului;
▬ surprizele neprevăzute în derularea proiectelor;
▬ neclarități în derularea proiectelor.
3. De ce le este teamă responsabililor de monitorizarea proiectelor :
▬ problemele contractual e dificile sau insurmontabile;
▬ întârzierile în cadrul activităților preconizate sau al finalizării proiectelor.

Înțelegând aceste elemente culturale definitorii atât ale managerilor de proiecte, cât și
ale responsabililor de monitorizarea proiectelor , un posibil promotor al unui proiect de
investiții poate să își organizeze acțiunile într -o astfel de măsură, încât să fie capabil să
minimizeze, într -un mod semnificativ, efectele ciocnirilor culturale prezentate mai sus.

161 8.5. Percepția riscului

Percepția riscului de către public este influențată de emoții. Percepția socială se
bazează pe date observate și pe cunoștințele pe care le avem despre persoanele care
aparțin acelui grup. Există patru imagini ale riscului, care apar în percepția publicului
(Dowd, 2003), (Gatineau, 1999).
A. PERICOLUL IMINENT („SABIA LUI DAMOCLES ”)
Riscul este considerat o amenințare care poate lovi în orice moment și poate
determina un dezastru, sursa de risc fiind artificială. Pericolul constă în imposibilitatea de
a prevede a momentul accidentului.
Exemplu: percepția publicului că centralele nucleare pot provoca în orice clipă
catastrofe.
B. RISCUL INVIZIBIL („CUTIA PANDOREI” – „SLOW KILLERS”)
Riscul este o amenințare invizibilă la sănătatea sau la bunăstarea publicului . Efectele
apar cu întîrziere și nu sunt de natură catastrofală. Publicul nu are acces direct la
informație, depinde de surse exteme. Credibilitatea sursei de informare este crucială.
Riscul poate fi minor, dar tendința de învinovățire a celor implicați este puternică.
Exemplu: conservanți, aditivi alimentari, legume supuse ingineriei genetice.
C. RAPORTUL COSTURI -BENEFICII („BALANȚA ATENEI”)
Publicul percepe riscul ca diferența dintre ceea ce cîștigă și ceea ce pierde . Percepția
riscului este limitată la cî știguri sau la pierderi financiare. În aceste situații funcționează
gândirea probabilistică.
Exemplu: jocuri de noroc
D. RISCUL VOLUNTAR („RISCUL DE DRAGUL RISCULUI” – „MITUL LUI
HERCULE”)
Riscul este dorit și exploatat în mod activ, expunerea la risc fii nd voluntară. Există
percepția că subiectul poate controla riscul, cu ajutorul îndemânării. Consecințele nu sunt
catastrofale.
Exemplu: sporturi mai mult sau mai puțin extreme.

162

Teme de lucru pentru unitatea 8

– Descrieți pe o jumătate de pagină profilul unui manager
riscofob
– Descrieți în aceleași condiții profilul unui manager
riscofil
– Dacă vi se cere a descrie să alcătuiți profilul unui
manager neutru la risc, ce ați scrie?
– Concepeți un scenariu de dialog înte un manager riscofil
și unul riscofob pe baz a realizării unui proiect de
investiții (ales de dvs. ca exemplu)

163
Unitatea de învățare nr. 9
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
9.1. Elemente de principiu privind conflictele
9.2. Caracteristicile rezolvării conflictelor
9.3. Managementul conflicte lor în cadrul proiectelor
9.4. Analiza situațiilor de criză în cadrul consorțiilor de proiect
9.5. Evoluția conflictelor și a modalităților de soluționare a lor în cadrul
proiectelor

Obiectivul acestui capitol este de a familizariza nasteran zii teoria
conflictelor și managementul eficient al conflictelor
La sfarșitul acestui capitol, masteranzii vor putea să:
– Identifice în mod efectiv fazele conflictelor
– Cunoască și să gestioneze în mod eficient conflictele ce apar în cadrul
proiectelor derul ate

164 9. Managementul conflictelor
9.1. Elemente de principiu privind conflictele
Conflictul este o situație de forță majoră, care apare între două sau mai multe părți,
respectiv, în cazul proiectelor, între partenerii de proiect, în cursul cărora, fi ecare partener
caută să impună celuilalt, în mod impulsiv, punctul său de vedere și voința sa, într -un anumit
domeniu.
Conflictul poate deveni un element de risc major în elaborarea, în realizarea și în
finalizarea proiectului. Nu toate situațiile negativ e sunt conflicte și nu toate conflictele
sunt neapărat negative. Relațiile dintre membrii unei echipe se consolidează din
conflictele pozitiv direcționate, depășite și lichidate.
Managementul modern al riscului a pus în evidență soluții de tip câștig -câștig, în
cadrul situațiilor conflictuale, prin medierea conflictelor, soluții pe care justiția nu le
poate da. Evaluarea intereselor în cadrul unei afaceri poate duce la concluzia că este mai
important să se câștige, decât să fie declarați învingători. Un ca lcul riguros al costurilor
unui proces de judecată, o analiză atentă a riscurilor și a timpului pierdut cu procedurile
juridice sunt motive suficiente pentru a prefera variante alternative, folosind
managementul riscurilor și al conflictelor.
Contex tul profesional conduce la apariția de situații în care raportul de forțe, bazat pe
relații de putere, de autoritate și de dependență ierarhică, creează dezechilibre în
interiorul echipei de proiect. Aceste fenomene apar fie datorită opoziției
comportament ale a interlocutorului în momentul transmiterii mesajului, fie mesajului
ilogic transmis. Ele produc dificultăți în comunicarea proprie a partenerilor sau a
membrilor echipei, rezultând o disfuncționalitate a consorțiului sau a echipei proiectului.
Conflic tul poate duce la blocarea proiectului. Conflictul este legat fundamental de
schimbul de idei/ de informații, care se efectuează simbolic între cele două părți, ori de
perceperea în mod diferit a acestui schimb. Această diferență de reprezentare a relației de
schimb (care este reprezentată, în fond, prin muncă), conduce la conflict. Se poate evita
escaladarea conflictului și lichidarea amplificării acestuia, convingându -l pe interlocutor
că a fost ascultat și că punctul lui de vedere a fost înțeles.
Manage mentul unui conflict în cadrul unui proiect impune următoarele:
 aducerea interlocutorului în situația de a -și defini poziția;

165  acceptarea poziției lui și confirmarea acesteia;
 reformularea aspectului negativ sub o formă constructivă, căutând punctele de
consens.
Întotdeauna managerul unui proiect trebuie să reinterpreteze favorabil tot ceea ce
apare negativ, folosind același limbaj ca și interlocutorul său, cu condiția respectării unui
limbaj decent și a respectului reciproc.
Într-un conflict latent în cadru l unui proiect, managerul preferă așteptarea și tăcerea,
temporizarea, în vederea scăderii tensiunilor. Dacă este implicat, trebuie să adopte o
atitudine pozitivă pentru rezolvarea conflictului. În situația în care nu este implicat,
trebuie să adopte o poz iție neutră.
Negocierea conflictului este un eveniment important în cadrul managementului
riscului în desfășurarea unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu
este vorba de un demers care rezolvă în totalitate conflictul, deoarece este imposibil de
negociat și de rezolvat în mod durabil un conflict, dacă cele două părți în opziție nu
doresc acest lucru și nu sunt decise să adopte concesii pentru rezolvarea conflictelor.
Negocierea trebuie să fie făcută de către o persoană neimplicată di rect.
Etapele de negociere a conflictelor sunt următoarele:
 calmarea conflictului și detensionarea lui;
 definirea cadrului de discutare a conflictului;
 rediscutarea problemelor, obiectiv, fără judecată definitivă sau opinie
preconcepută;
 căutarea și subli nierea punctelor comune;
 căutarea intereselor comune;
 reformularea în scris a revendicărilor fiecăreia dintre părți;
 căutarea împreună, de către părțile implicate, a unor soluții amiabile;
 reformularea soluțiilor și evaluarea importanței lor;
 concluzionare a prin alegerea unei soluții, eventual declarată provizorie.
Este foarte important ca adversarii să iasă din conflict cu sentimentul că nu au
pierdiut. Pentru acesta se pot aplica cu succes tacticile care evită declararea unui
câștigător sau a unui perdant , primul temându -se tot timpul de frustrările celui de al
doilea. Cea mai bună soluție constă în respectarea adversarului sau a adversarilor,

166 căutând cu adevărat soluții profitabile pentru toți, care să conducă la realizarea optimă a
proiectului. Rezolvare a clasică a litigiilor, în care o parte pierde și alta câștigă, s -a
dovedit a nu fi soluția cea mai bună. De obicei, în conflictele violente, toată lumea pierde.
Costurile generate de litigii în fața instanțelor de judecată pot fi atât de mari, încât ambel e
părți ar fi ieșit mai bine dacă ar fi ajuns la un compomis. Evaluarea intereselor în situații
conflictuale conduc la faptul că este mai important să câștigi, decât să fie declarat
învingător.
Compromisul poate fi mai bun decât câștigarea cauzei. Medierea costă și durează mult
mai puțin. Medierea se desfășoară în condiții de confidențialitate, cu respectarea drepturilor
referitoare la viața privată. Mediatorul are obligația de a păstra secretul chiar și față de
experții pe care îi angjează în diferite cauz e. Medierea presupune mai puține riscuri.
Accentul nu cade pe aspectele juridice ale litigiului, ci se urmărește ca părțile, prin discuții
și negocieri în prezența mediatorului, să ajungă la o soluție de compromis, acceptată de
fiecare parte și, bineînțele s, în deplin acord cu legile .

9.2. Caracteristicile rezolvării conflictelor

În funcție de tipul de existență al conflictelor, caracteristicile rezolvării conflictelor
sunt:
I. Conflicte între superior și subordonat
a) Autoritar: Nu există conflict posi bil, altfel înseamnă excluderea subordonatului.
b) Paternalist : Conflictul este de negândit. Este de ordinul atacului moralei.
c) Consultativ : Conflictul trebuie rezolvat, convingând subordonatul că nu are
dreptate. Există totuși o discuție.
d) Participativ : Confli ctele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate și nici recunoscute
ca atare.
e) Îngăduitor : Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate și nici recunoscute
ca atare.
f) Pervers : Conflictul este negat. Cel mai des, adevăratele conflicte sunt deplasate
spre probleme afective sau către probleme secundare. De altfel, nu există niciun
sistem de rezolvare a conflictelor, și acestea persistă.

167 II. Conflicte între subordonați
În cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant întâlnite sunt:
a) Autoritar: Se împarte vina între subordonați și este pedepsită toată lumea.
b) Paternalist: Cel mai mare are întotdeauna dreptate.
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de către subordonați între ei.
d) Participativ: Superiorul arbitrează conflictele și facilitează nego cierile.
e) Îngăduitor: Subordonații se descurcă singuri.
f) Pervers: Conflictele sunt întreținute cu grijă.

9.3. Managementul conflictelor în cadrul proiectelor

Participarea instituțiilor publice sau private în cadrul proiectelor internaționale se face
prin alcătuirea unui consorțiu de proiect, format din parteneri cu personalitate juridică,
având drepturi și obligații foarte bine definite în cadrul derulării și implementării
proiectului. Numărul de parteneri în cadrul consorțiului este, în general, corelat c u
posibilitatea realizării optime a obiectivelor descrise în structura pachetelor de lucru
(subproiectelor) din cadrul proiectului.
Datorită multitudinii de tipuri de programe europene și de colaborare internațională,
finanțate din surse diferite (PHARE, U E, BERD, FMI etc.), regulile de participare a
instituțiilor promotoare în cadrul unor astfel de programe diferă structural, în funcție de
cerințele specifice de aplicare a fiecărui program.
Astfel, dacă în cadrul unor tipuri de programe de finanțare, în ge neral pentru cele ce
au aplicabilitate în domeniul educațional și social, este posibil, în anumite situații, să nu
fie necesară constituirea de consorții în cadrul proiectelor propuse, instituția promotoare a
proiectului fiind unica participantă în cadrul proiectului, eventual subcontractând o parte
din activitățile sale către terți, pentru alte sfere de activitate, precum proiectele implicate
în activități de cercetare – dezvoltare, infrastructură, înființarea de rețele de colaborare
transfrontaliere etc., este practic imposibilă relizarea activităților prognozate de către o
singură societate.

168 Pentru a întări semnificația parteneriatului în cadrul Consorțiilor, multe programe de
finanțare impun, prin condițiile de eligibilitate adresate propunătorilor de pr oiecte, și
numărul minim de parteneri constituienți ai consorțiului de proiect.
Exemplu:
În cadrul programului de finanțare X, condițiile de eligibiltate stipulează că numărul
minim de parteneri participanți în cadrul consorțiului este trei, primul parten er fiind
considerat instituția promotoare a proiectului, pentru ceilalți doi stipulându -se, în mod
expres, că cel puțin unul dintre aceștia trebuie să facă parte dintr -o țară membră a U.E.
Neîndeplinirea acestor condiții de eligibilitate, expres prevăzute în cadrul
programului respectiv de finanțare, va conduce automat către respingerea proiectului de
investiții propus.
Acesta este primul risc la care se poate expune instituția promotoare a proiectului, ce
rezultă tocmai din nerespectarea fidelă a condițiil or expres stipulate în cadrul acestui
program. Putem aprecia acestă condiție drept una cantitativă, fiind referitoare strict la
numărul de componeți ai consorțiului.
Cel de al doilea risc la care se poate expune instituția promotoare a proiectului, în
deme rsurile întreprinse pentru a realiza un proiect de investiții câștigător, îl reprezintă
calitatea instituțiilor constituente ale consorțiului.
Este extrem de important ca toți constituenții consorțiului să fie eligibili din punctul de
vedere al participări i în cadrul proiectului, referitor la tipul structurii organizatorice (S.A.,
S.R.L., O.N.G. etc.), cât și al domeniului de activitate al acesteia, care trebuie să fie perfect
compatibil atât cu domeniile expres prevăzute în cadrul programului de investiții , acolo
unde este cazul, precum și cu activitățile pe care aceasta ar trebui să le realizeze în cadrul
pachetelor de lucru stabilite în proiect .
Un alt aspect semnificativ, care, deși nu reprezintă o condiție obligatorie, este
deosebit de apreciat de către evaluatori și de evaluatorii de proiect, având alocate în acest
sens și în structura proiectului întrebări specifice, iar în cadrul grilei de evaluare un
punctaj special, îl reprezintă experiența relevantă a partenerilor, membrii ai
consorțiului, în deru larea unor proiecte internaționale similare, aprobate.

169 Se apreciază astfel pozitiv, experiența relevantă a membrilor consorțiului în domeniul
implemntării proiectelor internaționale, acest aspect putând reprezenta și unul dintre
criteriile de selecție a in stituțiilor partenere pentru managerul de proiect.
Pentru a înțelege mai profund semnificația aspectelor mai sus semnalate, vă
propunem spre analiză următoarele aspecte:
Exemplu:
Un manager de proiect a fost desemnat, de către directorul general al struc turii
organizatorice în care lucrează, să participe la elaborarea unei propuneri de proiect
pentru atragerea de fonduri de investiții în vederea modernizării unui sector al respectivei
organizații. În calitate de manager al proiectului, a pornit la alcătui rea consorțiului,
focalizându -se pe experiența relevantă a partenerilor, în scopul executării activităților din
cadrul subproiectelor alocate pentru fiecare dintre aceștia. Proiectul a fost depus în
termen, cu toate anexe necesare, completate conform cerin țelor programului de finanțare.
Totuși, în urma evaluării de către experți, acesta a fost respins. Motivul? Deși activitățile
proiectului erau descrise în mod detaliat și corect, managerul de proiect nu a ținut cont de
faptul că unul dintre partenerii cons orțiului era un ONG și nu avea drept de participare în
cadrul proiectului respectiv .
În acest caz, neeligibilitatea unui partener din cadrul consorțiului conduce la anularea
muncii pentru întreaga propunere de proiect.
Toate aceste situații conduc la crear ea unor stări conflictuale în cadrul colectivelor de
proiect și la blocarea unor colaborări viitoare.
Analizând toate aceste aspecte, se dau următoarele sugestii viitorilor promotori de
proiecte, în scopul evitării riscurilor majore și a conflictelor la a lcătuirea unui consorțiu
de proiect:
 Creați un parteneriat stabil în cadrul consorțiului, cu o structură echilibrată,
capabil să răspundă atât dezvoltării tehnologice, dar și cerințelor pieței. În acest mod veți
evita riscul de a fi neperformanți sau nepro fitabili.
 Asigurați, pe cât posibil, complementaritatea activităților îndeplinite de către
partenerii dumneavoastră în cadrul unui proiect și evitați suprapunerea sarcinilor și a
obligațiilor acestora, care pot conduce la blocarea proiectului.

170  Stabiliți, p e bază de acord consensual, obiectivele proiectului, precum și
implicarea fiecăruia dintre parteneri în cadrul activităților stabilite. Asigurați -vă de
fiecare dată că partenerii dumneavoastră au înțeles perfect ce au de făcut în cadrul
proiectului și veri ficați de fiecare dată calitatea lucrărilor și a serviciilor executate de
către aceștia.
 Interesați -vă foarte bine, înainte de a stabili o relație de parteneriat în cadrul
consorțiului, de reputația fiecărui instituții participante în cadrul proiectului, c ât și de a
reprezentanților acesteia, care vor participa la elaborarea propunerii de proiect și a
proiectului. Numai astfel puteți evita riscul de a ajunge în situația managerului dat în
exemplul de mai sus și de a vă fi respins proiectul. Totodată, se evi tă și alte situații
conflictuale ulterioare.

9.4. Analiza situațiilor de criză în cadrul consorțiilor de proiect

Este evident faptul că elementele conflictuale în cadrul consorțiilor îmbracă diferite
forme și prezintă diferite intensități de manifestare , în funcție de condițiile particulare
care pot fi îndeplinite la un anumit moment dat. Prezentăm, mai jos, principalii factori
care conduc la apariția situațiilor de criză în cadrul consorțiilor de proiect:
1. Părăsirea Consorțiului de către unul dintre part icipanții în cadrul proiectului.
Soluții manageriale:
– contactarea imediată a finanțatorului și a instituțiilor responsabile de
implementarea proiectului, în scopul aducerii la cunoștință a acestei
situații;
– informarea restului de parteneri din cadrul cons orțiului și stabilirea unor
măsuri adecvate, de comun acord;
– înlocuirea partenerului și redistribuirea sarcinilor în cadrul pachetelor de
lucru;
– ajustarea, în mod corespunzător, a contractelor și, eventual, a bugetului,
acolo unde este cazul.
2. Schimbări în cadrul conducerii unei organizații partenere din consorțiu.
Soluții manageriale:

171 – contactarea imediată a finanțatorului;.
– informarea consorțiului și stabilirea unor măsuri adecvate, de comun
acord;
– construirea de rapoarte, în scopul explicării și prognoză rii posibilelor
întârzieri ale executării activităților sau ale apariției rezultatelor
proiectului;
– păstrarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect.
3. Încetarea respectării obligațiilor contractuale de către unul sau de mai mulți
parteneri din c onsorțiu.
Soluții manageriale:
– informarea imediată a finanțatorului;
– găsirea unor soluții acceptabile, pe baza acordului consensual al
partenerilor din consorțiu;
– derularea procedurilor referitoare la situațiile de nerespectare a clauzelor
contractuale de cel puțin unul dintre parteneri, urmată de eventuala
estimare a prejudiciului și de plata daunelor datorate de către partea
responsabilă.
4. Întârzieri în derularea activităților de către unul sau de mai mulți parteneri din
consorțiu.
Soluții manageriale:
– notificarea către finanțator și întocmirea unui raport explicativ;
– găsirea unei soluții consensuale între parteneri, de soluționare a problemei;
– negocierea cu finanțatorul a majorării temenelor de finalizare a lucrărilor;
– eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite
contractual.

În afară de evidențierea principalilor factori care pot conduce la apariția unor stări
conflictuale în cadrul unui consorțiu, este deopotrivă important de realizat o analiză
introspectivă asupra principale lor motive care stau la baza dezvoltării acestor tipuri de
factori.

172 Aceste tipuri de stări conflictuale din interiorul consorțiului au la bază diferențele
semnificative:
 de ordin cultural (ciocnirea culturilor în cadrul membrilor consorțiului);
 diferențe v alorice în domeniul competențelor profesionale;
 interese proprii divergente;
 percepția diferită a unor probleme stabilite;
 afinități diferite în cadrul proiectului.
Aceste diferențe semnificative, care au ca bază motivele mai sus enumerate, pot
conduce că tre instalarea germenilor stărilor conflictuale, ce se vor manifesta în fază
incipientă prin:
 lupte pentru putere sau de afirmare a legitimității de putere în cadrul consorțiilor;
 conflicte asupra împărțirii rolurilor și a responsabilităților în cadrul pr oiectului;
 conflicte generate de acuzarea de incompetență profesională sau decizională a
unor participanți în cadrul proiectului;
 conflicte generate de neparticiparea în cadrul actelor decizionale;
 conflicte generate de diferențele de obiective a membrilor consorțiului.
Având în vedere cele mai sus prezentate, se concluzionează că apariția a diferite surse
de conflicte, de intensități diferite în cadrul unui proiect, depind deopotrivă de personalul
responsabil de faze/ de pachete de lucru, de personalul int ern de execuție al proiectului,
de managerul general și de structura de conducere a proiectului, dar și de către membrii
consorțiului, sau de personalul auxiliar.
În acest sens vom prezenta, în următorul grafic, relația dintre principalele surse de
confl icte/ de risc, care apar în cadrul unui proiect, și nivelul de intensitate a surselor de
conflict, în funcție de părțile implicate, conform Tabelui 4.1 ( în Burlton,2001), (Conway,
2001).
După cum se poate observa, conflictele de magnitudine mare din cadru l consorțiilor
apar cu privire la prioritățile și la obiectivele proiectului, la exigențele de ordin tehnic și,
în special, în domeniul conflictelor individuale și interpersonale.
Datorită evoluției continue a managementului riscului ca știință, dar și div ersificării
tipurilor de relații interumane, sursele de conflict în cadrul proiectelor au înregistrat o

173 puternică evoluție și o continuă diversificare, fiind necesară, în acest sens, o analiză
specifică.

Părți implicate în conflict
Respon s
abili de
pachete/
faze de
lucru Personal
de
execuție
pachete/
faze de
lucru Membrii
ai
consorțiul
ui sau ai
echipei de
proiect
Manager
General
Personal
auxiliar

Planificare ▲ ▲ Priorități și
obiective ▲ ▲ ▲
Alocarea de
resurse umane ▲ ▲ Surse de
conflicte/ de risc
în proiecte Exigențe tehnice
▲ ▲ ▲
Proceduri
administrative ▲ ▲ ▲ ▲
Conflicte
individuale și
interpersonale ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
Respectarea
costurilor și a
bugetului ▲ ▲ ▲
Tabel 25 Nivelul de intensitate a surselor de conflic t

9.5. Evoluția conflictelor și a modalităților de soluționare a lor în cadrul
proiectelor

Fiind considerată drept una dintre cele mai importante teme de studiu, de către
specialiștii implicați în analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor în cadrul
proiectelor a cunoscut mai multe abordări, mai remarcabile dintre acestea fiind deschise
de către H.J. Thamhain și D.L. Wilemon, în 1975, culminând cu studiul întreprins de
către D.S. Keszbom, în 1992, asupra principalelor surse de riscuri de con flict în proiecte
(Burlton,2001), (Conway, 2001).
Astfel, în studiul întreprins, în 1975, de către H.J. Thamhain și D.L. Wilemon, asupra
unui eșantion reprezentativ, format din 100 de manageri de proiect nord – americani, au
reieșit, drept principale surs e de risc major de conflict în proiecte, în ordinea importanței de
producere a acestora (Courtot, 1998, p.122):
 riscurile asupra planificării;

174  riscurile asupra priorităților și obiectivelor;
 riscurile asupra alocării de resurse umane;
 riscurile asupra exig ențelor de ordin tehnic;
 riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ;
 riscurile asupra conflictelor individuale și interpersonale;
 riscurile asupra costurilor și bugetului.
Toate acestea erau poziționate pe o scală de magnitudine a riscurilor de l a risc slab
(căruia îi era atribuită valoarea 0), la risc ridicat (căruia îi era atribuită valoarea 3).
Pentru fiecare dintre sursele de risc menționate, fiecare manager de risc sau persoană
decidentă, cu responsabilități similare, trebuia să determine imp ortanța relativă a
factorilor de risc, raportându -le în cadrul a cinci categorii distincte, după cum urmează:
 conflicte referitoare la funcționarea departamentelor;
 conflicte cu persoanele delegate;
 conflicte între membrii echipei de proiect;
 conflicte cu eșaloanele ierarhice superioare;
 conflicte cu subordonații;
Faza următoare se referea la atribuirea de note de la 0 la 3, pentru fiecare dintre capitolele
mai sus menționate. În acest sens intensitatea medie era calculată, făcând media celor cinci
note atr ibuite.
Acestă clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat care prezenta
următoarele aspecte, ca potențiale surse de conflict:
 Majoritatea atribuțiilor în cadrul proiectului sunt ambigue.
 Prea marea diversificare a competențelor pentru fiecare dintre persoanele
implicate în activități.
 Înțelegearea deplină a ordinelor ierarhice superioare de către subordonați
generează riscuri scăzute.
 Autoritatea ierarhică excesivă, îndreptată spre aspecte punitive nejustificate
asupra responsabililor d e activități în cadrul proiectelor, constituie o sursă sigură de risc.
 Înțelegerea parțială sau neînțelegerea obiectivelor specifice ale proiectului de
către diferite persoane cu responsabilități diferite în cadrul proiectului, conduc către surse
de confli cte majore în interiorul organizației.

175 Analizând modelul propus de către H.J. Thamhain și D.L. Wilemon, în 1975, și
ținând cont de continua diversificare a surselor de conflict în interiorul unui proiect, D.S.
Kezbom întreprindea un studiu extrem de comple x asupra a 500 de companii nord –
americane, oprindu -se asupra unui eșantion reprezentativ, format din 285 de manageri de
proiect sau de persoane decizionale din eșaloane ierarhice superioare, care erau
chestionate asupra principalilor factori de risc, dar ș i asupra magnitudinii de manifestare
a acestora (Coyrtot, 2001).
Scopul declarat al acestui studiu era de a reactualiza tipologia factorilor de risc
majori, care intervin în derularea unui proiect, valorizând în premieră însă și examinarea
poziției ierarhi ce a responsabilului de proiect, structura organizatorică de implementare,
nivelul de complexitate tehnologică, mărimea și durata proiectului.
În urma centralizării datelor și a analizei rezultatelor înregistrate, a rezultat nu numai
realizarea unui clasam ent diferit de cel realizat în 1975, dar și introducerea a șase noi
factori de conflict:
 Conflicte anterioare nesoluționate.
 Neadaptarea sistemelor de motivație a personalului.
 Conflictele legate de structura de comunicare și de sistemul de informare.
 Ambi guitatea rolurilor în raport cu structura organizațională.
 Conflicte legate de lidership leadership neperformant.
 Conflicte legate de jocuri de influență.
Realizând o clasificare în funcție de magnitudinea acestora, precum și de importanța jucată
în cadrul structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea următoarea clasificare (Conway, 2001),
(Culp, 2001):

176
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000
Intensitatea conflictuluiPrioritati si obiectiveConflicte individuale si interpersonaleComunicatii/ sisteme informationale Jocuri de influentaProceduri adminstrativeAlocarea de resurse umanePlanificareLidershipRoluri ambigue/Structura organizationalaRespectarea costurilor si a bugetuluiInadaptarea sistemelor motivationaleExigente tehniceConflicte anterioare nesolutionateTip de conflict
Fig.26 Analiza surselor de conflict în proiecte
În urma identificării acestor noi tipuri de factori de risc, a fost modificată și
modalitatea de determinare a intensității medii a conflictului, pentru fiecare dintre
sursele de conflict (Courtot, 1998, p.123):
1. Fiecare dintre persoanele intervievate va enumera, în ordine descrescătoare,
principalele 7 surse de conflict.
2. Pentru fie care dintre aceste surse de conflict se vor atribui note de la 1 la 7 (nota 7
se va atribui pentru o sursă de rangul 1, 6 pentru o sursă de rangul 2 ș.a.m.d.).
3. Pentru fiecare dintre sursele de conflict, se vor identifica frecvențele de apariție a
acestora în funcție de rangul care le -a fost atribuit.
4. Pentru fiecare dintre surse, cât și pentru fiecare dintre cele 7 ranguri, se va calcula
un scor care va fi egal cu frecvența x, nota corespunzătoare fiecărui rang.
5. În final, pentru fiecare dintre scorurile calc ulate se va determina intensitatea sa
medie, prin adunarea scorurilor obținute și prin raportarea lor la fiecare dintre cele 7
ranguri.
Analizând toate aceste aspecte, se concluzionează asupra dinamismului evoluției
factorilor de risc, precum și a continue i lor diversificări și adaptări la evoluția societății
moderne, la nivel general, dar și în particular asupra creșterii deosebite a importanței
managementului de proiect.

177

Teme de lucru pentru unitatea 9

-Descrieți un scenariu de conflict în cadrul u nui proiect ( la
alegere)
– Descrieți părție implicate în conflict și poziționarea
acestora
– Descrieți detaliat sursele conflictului prezentat
– Imaginați cel puțin două scenarii disctince de soluționare a
conflictului
– Alegeți o singură variantă din cel e prezentate și
argumentați de ce ați ales acestă variantă din mulțimea
celor disponibile

178
Unitatea de învățare nr. 10
MANAGEMENTUL RISCURILOR ÎN PROIECTE

10.1 Elemente de principiu privind managementul riscurilor în proiecte
10.2 Analiza pr oiectelor folosind managementul riscului
10.3 Tehnici de evaluare a riscurilor
10.4 . Elaborarea profilului de risc
10.5 Stabilirea riscurilor pe baza experiențelor precedente. Compararea
riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare
10.6 Strategii de reducere a riscurilor

Obiectivul acestui capitol este de a familizariza nasteranzii cu
managementul riscurilor și tehnicile aferente de gestionare eficientă a
riscurilor
La sfarșitul acestui capitol, masteranzii vor putea să:
– Identifice în mod corect etapele și tehnicile de managementul
riscurilor
– Utilizeze eficient managementul riscurilor în implementarea
proiectelor

179
10.1 Elemente de principiu privind managementul riscurilor în proiecte

Mangementul riscului nu trebuie pri vit doar prin perspectiva singulară a unui element
sau a unui proces component al managementului de proiect. Datorită complexității sale,
se situează în categoria selectă a științelor de graniță, care necesită în general
conlucrarea de informații din ma i multe domenii: economic, tehnic, juridic, statistic și
psihologic.
Managementul efectiv al riscului necesită o balanță între obiectivitate și
subiectivitate. Efortul de a dezvolta, în cadrul consorțiului de proiect, un spirit de
management al riscului ne cesită o cantitate mare de energie și de timp. Această activitate
aduce o contribuție pozitivă enormă pentru succesul proiectului și al afacerii. În Figura 27
sunt date elementele componente ale riscului în proiecte.

Referitoare la
cost – resurse
insuficiente
Referitoare
la beneficiu
– beneficii
pe termen
lung, greu
de evaluat
inițial Elemente
componente ale
riscurilor în
proiectele
internaționale Tehnic – „ideea” să
nu fie corectă
Prognoza financiară
Colectivul de cercetare
– insuficienta calificare
a acestuia sau lucrul
defectuos în echipă
Implementarea
defectuoasă a tehnologiei la
beneficiar – procese de
reorganizare mari ce impun
riscuri pe măsură .
Management defectuos –
activități gr eșite sau
incompetente ale
managerului de proiect Risc de incompetență
datorat corupției

180 Fig.27. Elemente componente ale riscurilor în proiectele
Datorită acestei remarcabile diversități de sfere de activitate, riscurile aferente unui
proiect prezintă anumite particularități distincte, în raport cu oricare alte forme de risc
întâlnite în diverse dom enii de activitate.
Managementul riscurilor în proiecte se definește drept totalitatea metodelor și a
mijloacelor prin care sunt gestionate riscurile în cadrul unui proiect, cu scopul
îndeplinirii obiectivelor proiectului, având incertitudinea ca bază maj oră a
factorilor de risc.
Analizând principial aspectele prezentate în diagrama de mai sus, putem remarca
tocmai omniprezența factorilor de risc în toate sectoarele prezentate drept componente
ale activității manageriale de profil.
Astfel, prima categori e a factorilor înglobați în categoria generală a „ Riscurilor de
ordin tehnic”, ce conduc către invalidarea proiectului, din cauza fundamentării acestuia
pe niște baze de pornire eronate, îmbracă o multitudine de aspecte distincte.
Pentru obținerea unei ima gini mai clare asupra acestor aspecte, iată doar câteva
exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorită unor idei de pornire
eronate: .
 Obiectivele proiectului nu se armonizează cu cele ale programului pentru care se
realizează cerea de finanțare.
 Grupurile -țintă, descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului, nu
se regăsesc printre cele formulate, în mod expres, ca fiind eligibile în programul
de finanțar.
 Tehnologia care se dorește a fi dezvoltată în cadrul proie ctului nu corespunde
standardelor internaționale în vigoare.
 Activitățile prevăzute în cadrul proiectului se întind pe o perioadă de timp mai
mare decât cea prevăzută, în mod expres, de finanțator pentru tipul respectiv de
proiecte.

Pentru cel de al doil ea aspect semnalat, referitor la riscul „ Prognoza financiară” , din
multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanțare, se
menționează:

181  Construcția eronată a unui buget de către managerul de proiect (prea mare sau
prea mic), faț ă de plafonul maxim admis de către instituția finanțatoare.
 Distribuția neechilibrată a fondurilor alocate în cadrul capitolelor bugetare, ceea
ce ar putea conduce la compromiterea întregului buget.
 Prognoza financiară defectuoasă asupra proiectului (estim ări subevaluate asupra
activităților ce urmează a se desfășura în cadrul proiectului), care conduc, chiar în
situația aprobării proiectului, la imposibilitatea derulării sale, din cauza resurselor
insuficiente.
 Proiectul aduce beneficii pe termen lung, ca re sunt însă greu de prevăzut sau de
evaluat, generând astfel o imagine incertă asupra finalității sale.
Referitor la cea de a treia categorie de riscuri majore, asumate la nivel general de
către managerul de proiect, în ceea ce privește „ Colectivul de cer cetare al proiectului” ,
printre motivele frecvent întâlnite putem evidenția:
 Imposibilitatea realizării activităților prevăzute în proiect pentru fiecare dintre
parteneri, din cauza insuficientei calificări a acestuia (dacă implicarea este la nivel
individ ual) sau a instituției partenere, în executarea obiectivelor prevăzute (dacă
implicarea este la nivel colectiv).
 Nerespectarea atribuțiilor stabilite de către managerul de proiect pentru fiecare din
instituțiile partenere în cadrul consorțiului.
 Colectivul de cercetare prezintă un înalt grad de neomogenitate, generând situații
conflictuale frecvente, fiind, în general, greu de gestionat.
În ceea ce privește cea de a patra categorie de riscuri, referitoare la „ Implementarea
defectuoasă a tehnologiei la benef iciar” , ca principale motive „generatoare de probleme”
în cadrul proiectului, se evidențiază:
 Nerespectarea condițiilor de ordin tehnic asupra achiziției de materiale sau de
echipamente (acolo unde este cazul în cadrul unui proiect de finanțare), în genera l
acreditarea ideii că „nu asta am dorit să cumpăr eu”.
 Introducerea noii tehnologii în fluxul de fabricație ar impune costuri enorme sau
ar conduce către reorganizarea masivă a sectorului respectiv, provocând
dezechilibrarea economică a structurii organiz atorice.

182  Calitatea produselor finale, obținute cu sprijinul tehnologiei achiziționate, nu este
aceeași cu cea prognozată în cadrul proiectului.
„Managementul defectuos” în cadrul proiectului, în condițiile aprobării acestuia,
poate constitui chiar unul di ntre cei mai importanți și, în același timp, periculoși factori
de risc. Principale motive ale managementului defectuos, întâlnite în derularea proiectelor
în cadrul acestui capitol, ar fi următoarele:
 Managerul de proiect nu are competențe profesionale su ficiente pentru a gestiona,
în condiții optime, întreaga desfășurare a etapelor proiectului.
 Managerul de proiect nu respectă întru totul obiectivele proiectului sau activitățile
preconizate în cererea de finanțare.
 Managerul de proiect este incapabil să g estioneze în mod eficient situațiile
conflictuale în cadrul consorțiului de parteneri sau al situațiilor de criză, survenite în
derularea proiectului .
 Managerul de proiect își asumă niște riscuri inacceptabile în derularea proiectului,
care pot conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.
Factorul de risc „ Risc de incompetență datorat corupției “ conduce la incapacitatea
decizională, managerială și tehnică, în cadrul proiectului, ca urmare a impunerii prin
corupție, în funcții de deciz ie, a unor persoane incompetente. Acest factor conduce sigur
la faliment. proiectului. Corupția, mita, înșelăciunea ar putea crea, la început, un avantaj
pe termen scurt. Pe termen lung, nu există nici o companie sau structură organizatorică
care să fi reu șit altfel, decât prin respectarea unor înalte standarde de etică profesională,
socială și de management.
Se subînțelege, cu siguranță, că motivele care pot conduce către niște situații de risc
major sunt, în mod semnificativ, mai multe, atât din punct d e vedere numeric, cât și al
diversității lor, exemplele generate având însă rolul de a forma o imagine de ansamblu
asupra a ceea ce implică abordarea riscurilor, în cadrul proiectelor internaționale.
O concluzie firească pe care o putem desprinde, în urma scurtei analize efectuate mai
sus, ne poate conduce cu ușurință către ideea că factorii de risc se întâlnesc în absolut
toate activitățile incluse în cadrul unui proiect.

183 Astfel, pentru abordarea cu succes a oricărui tip de cereri de finanțare , trebuie
privite toate activitățile, preconizate a se desfășura în cadrul proiectului, prin prisma unei
strategii de management de risc, dezvoltate de către managerul de proiect.
Modalitățile prin care managerul de proiect poate introduce managementul riscului în
definirea, în organizarea proiectului și în dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt
următoarele:
 Din definirea proiectului de către managerul însărcinat cu acestă activitate, trebuie
să rezulte, în mod evident, atât obiectivele (deopotrivă cele generale ș i cele
particulare), cât și constrângerile , toate acestea fiind apoi incluse într -un sistem
elaborat de reguli ale proiectului, al cărui grad de respectare va conduce către
succes.
 Analiza rezultatelor finale estimate , a mediului și a activităților proiect ului va fi
făcută din perspectiva critică a managementului de risc, în scopul identificării
punctelor slabe ale proiectului. Este imperios necesară asumarea, la acest nivel, a
riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al bugetului și al
planificării activităților proiectului.
 Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale
riscului, se bazează pe planul de acțiune al implementării activităților, pe matricea
de responsabilități în cadrul proiectului, pe planu l referitor la comunicare sau
asupra noilor sarcini introduse în cadrul derulării activităților componente ale
pachetelor de lucru .
 Realizarea structurii procesului managementului de risc , care va fi repetată în
mod sistematic la toate nivelurile proiectu lui de către managerul de proiect. În
cadrul acestei ultime faze (care, de fapt, este și cea mai importantă), managerul
de proiect va identifica de la început riscurile majore, urmând apoi ca, prin
aplicarea metodei iterațiilor, să poată determina riscuri le majore, care vor apărea
mai târziu în cadrul derulării proiectului.

184 10.2 Analiza proiect elor folosind managementul riscului

A controla riscul înseamnă a-l înțelege , a-l putea cuantifica și a-i conștientiza
consecințele .
Având în vedere aceste trei aspe cte majore, de -a lungul timpului s -au format și
diversificat teorii din ce în ce mai sofisticate, legate de identificarea riscurilor, de
măsurarea lor precum și de aplicarea unor concepte referitoare la teoria deciziei.
Interesant de observat este și faptu l că, indiferent de complexitatea teroriei sau a
modelului matematic abordat în calculul elementelor de prognoză, întrebările la care
trebuie să răspundă întotdeauna un manager de risc sunt următoarele:
 Care sunt riscurile pentru prezentul proiect?
 Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate în proiect?
 Cât de mari sunt pierderile în proiect, raportate la totalul de costuri de investiții?
 Cât de grave ar putea fi pierderile, în situația în care s -ar adeveri prognozele cele
mai pesimiste?
 Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situației de criză ?
 Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile?
 Alternativele decizionale cere vor fi acceptate vor conduce către asumarea unor
riscuri mai mari?
În urma răspunsurilor înregistrate la aceste întrebării, sunt identificate, într -o primă
formă, principalele riscuri ce port conduce către eșec sau către situații critice. Astfel,
realizând o analiză globală, managerii își pot defini, într -o formă primară, strategia de
acțiune în cadrul p roiectului respectiv. Practic, schema actului decizional de asumare a
riscurilor poate prezenta, la nivel general, următoarea formă, descrisă în diagrama de mai
jos:

185

Fig. 28. Tipuri de riscuri și asumarea lor de către man ager

Aspectul fundamental care se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate
sugerează, în mod evident, faptul că, indiferent de aptitudinile sau cunoștințele
profesionale ale unui manager, acesta nu va putea identifica absolut toți facorii de ri sc
existenți pentru un proiect, cu atât mai mult de aici rezultând imposibilitatea de a -i
gestiona. Este însă imperios necesar a cunoaște și gestiona principalii factori de risc,
capabili să conducă, într -un final, la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la eșecul
său.
Pentru a putea decide însă (chiar și la nivel principial) care sunt factorii de risc major
și care sunt cei a căror acceptare intră în sfera normalului, ar trebui o cunoaștere
apriorică a acestora și a gravității consecințelor pe car e le-ar avea producerea efectelor
lor.
Analizând, cu ajutorul computerului, datele prelevate de la subiecții investigați, a
reieșit următorul top al principalelor 10 riscuri majore în proiecte:
1. Cerințe incomplete asupra proiectului.
2. Insuficienta implicare a partenerilor în cadrul derulării proiectului.
3. Resurse insuficiente.
4. Estimări nerealiste aupra rezultatelor proiectului.
5. Insuficiența suportului executiv.
6. Schimbarea cerințelor și a specificațiilor în timpul derulării proiectului.
7. Insuficienta planificare a activităților. Managerul de proiect își
va asuma numai acele
riscuri majore, capabile
să conducă la nerealizarea
punctuală a obiectivelor
proiectului

Riscuri majore
identificate,
asumate de
către managerul
de proiect
Riscuri nesem –
nificative
pentru proiect Riscuri
identificate,
excluse în mod
voluntar de către
managerul de
proiect
Riscuri
identificate ale
unui proiect.

186 8. Eliminarea elementelor esențiale pentru proiect.
9. Managementul defectuos.
10. Suportul tehnologic precar, pentru optima desfășurare a proiectului.
Dacă din punct de vedere formal este importantă identificarea elementelor de risc
major care pot interveni în derularea unui proiect de investiții, la nivel practic o
importanță similară trebuie acordată, de către managerul de risc, identificării unor soluții
concrete de reducere sau de eradicare a acestor factori.
Astfel, principalul set de măsuri î ntreprinse de către managerul de proiect trebuie să
se focalizeze pe următoarele aspecte:
1. Identificarea zonelor de risc și a componentelor factorilor de risc pentru fiecare
zonă.
2. Structurarea factorilor de risc identificați și definirea probabilității de apariție a
unui pericol potențial.
3. Gestionarea optimă a resurselor proprii, în scopul reducerii factorilor de risc.
4. Identificarea și analiza alternativelor posibile, pentru reducerea factorilor de risc.
5. Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc.
6. Implementarea, în cadrul unui plan de acțiune, a alternativelor selectate pentru
fiecare categorie de factori.
7. Obținerea unui feedback, în scopul identificării acțiunilor de succes de reducere a
riscului pentru fiecare factor de risc.
După cum am putut observa și în cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele
mai importante aspecte pentru managerii de proiect îl constituie delimitarea foarte bună a
zonelor de risc în elaborarea unui proiect de investiții, pentru a măsura, a contro la și a
prevedea consecințele riscurilor asumate, în scopul realizării optime a tuturor obiectivelor
proiectului de investiții.
Organigrama structurală privind managementul riscului în proiecte se prezintă în
Figura 29

187

Fig. 29. Organigrama structural ă privind managementul riscurilor în proiecte

A. Evaluarea riscurilor
Evaluarea riscurilor constituie prima etapă în cadrul managementului riscului în
proiecte, fiind elementul de bază al întregului proces. Ea reprezintă rezultatul unui
complex de facto ri, structurați în funcție de experiența relevantă în domeniul
evenimentelor de analizat și de utilizarea cu succes a tehnicilor specifice de
management.
În cadrul evaluării riscurilor în proiecte, se folosesc următoarele categorii distincte:
1. Planificar ea preliminară a procedurilor de identificarea a riscurilor și a activităților
de management al riscurilor pentru evenimentele proiectului.
2. Identificarea riscurilor posibile, care pot apare în desfășurarea proiectului și care
afectează rezultatele proiec tului. Se impune realizarea unei liste a riscurilor identificate
cu elaborarea profilului de risc care să pună în evidență caracteristicile acestora.
3. Evidențierea riscurilor, pe baza experiențelor precedente.
4. Compararea riscurilor selectate cu cele surven ite în cadrul evenimentelor similare.

188 5. Analiza calitativă a riscurilor, prin evidențierea preliminară a unei analize
calitative a riscurilor și a condițiilor care conduc la o stabilire a priorității efectelor
riscurilor asupra obiectivelor proiectului.
6. Anal iza cantitativă a riscurilor, prin măsurarea probabilității apariției riscurilor și a
consecințelor riscurilor, cu estimarea implicației riscurilor asupra obiectivelor proiectului.
7. Stabilirea riscurilor care pot surveni în proiect, ca urmare a desfășurării
activităților și a bugetului evenimentelor componente proiectului.

10.3 Tehnici de evaluare a riscurilor
În cele ce urmează vor fi identificate modalitățile prin care categoriile evidențiate
contribuie la procesul de evaluare al riscurilor:
 Realizarea unei liste a riscurilor identificate are la bază principiul consultării
tuturor persoanelor implicate în derularea unui proiect, respectiv a evenimentului de
analizat și influența asupra factorilor care ar putea contribui, într -un mod direct sau
indirect, la direcționarea negativă a activităților sau a rezultatelor. Modalitățile principale
prin care se pun în evidență posibilele riscuri care pot apărea sunt sesiunile de
brainstorming și interviurile.
a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generato are de idei noi) sunt, prin
structura lor, cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potențialelor
riscuri care pot interveni pentru un proiect, utilizând în acest scop două tehnici distincte
complementare. Prima tehnică se referă la gener area unei liste, de către membrii
consorțiului de analiză, care să conțină idei cât mai semnificative, referitoare la riscurile
care pot surveni în proiect. A doua tehnică abordează combinarea riscurilor similare și
ordonarea lor după magnitudinea cu proba bilitatea de apariție. Urmează apoi eliminarea
riscurilor care implică o șansă mică de apariție și influențează, în mod nesemnificativ,
derularea proiectului.
b. Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului necesită o
structură mu lt mai elaborată decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei
astfel de tehnici sunt, în general, utilizate seturi de întrebări speciale, menite să vină în
ajutorul cristalizării unei opinii a persoanei intervievate.

189 Foarte important în aborda rea acestor modalități principale de identificare a riscurilor,
de către managerii de proiect, este clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate, în
mod direct, în cadrul proiectului și evidențierea faptului dacă s -au înregistrat experiențe
similare de acest tip. În acest sens, vor fi invitați să participe la sesiunile de brainstorming
și interviuri: personalul implicat în conducerea operativă a proiectului, partenerii din
cadrul consorțiului, subcontractorii, beneficiarii direcți ai produselor finale ale
proiectului, persoane care au mai participat în cadrul unor proiecte similare, în scopul
obținerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei probleme.

10.4 . Elaborarea profilului de risc

Procedura este utilă și obligatorie atunci când man agerii de proiect folosesc experiența
acumulată în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici,
care se regăsesc și în structura proiectului actual în care sunt sunt implicați.
Un profil de risc bun urmărește evoluția ur mătoarelor criterii:
– specificitatea industrială;
– specificitatea organizatorică;
– profilurile de risc se adresează deopotrivă atât producției, cât și activității de
management al riscurilor;
– profilurile de risc pot fi utilizate în predicția fiecărui risc individual; chiar și simpla
identificare subiectivă a indicatorilor de risc „ridicat, mediu sau scăzut”
contribuie, în mod evident, la identificarea factorilor de risc specifici.
Utilizarea în mod științific a profilurilor de risc, precum și continua lor actualizare
constituie un factor de prognoză, foarte important de luat în calcul de către managerii
implicați în activitățile de gestionare a riscurilor.
Profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui chestionar, care se adresează
principalelor zo ne de incertitudine existente în cadrul respectivului proiect: echipa de proiect,
clienții și tehnologia utilizată. Un model de chestionar este prezentat mai jos.

190 10.4.1 . Colectivul proiectului
Pentru a putea face față acestei situații, trebuie să răsp undem în mod obiectiv la
următoarele întrebări:
A. Întrebări referitoare la colectivul proiectului
a) Câte persoane sunt în cadrul colectivului proiectului?
b) Ce procent din colectivul proiectului desfășoară activități doar în cadrul
proiectului?
c) Câți dintre membr ii colectivului utilizează mai puțin de 20% din timpul lor de
lucru, pentru activități în cadrul proiectului?
d) Care este nivelul de competență al colectivului de proiect, pe tema proiectului?
e) Au lucrat împreună membrii colectivului proiectului, în alte acti vități sau proiecte
înainte de respectivul proiect?
f) Colectivul proiectului are o distribuție geografică largă ?
I. B. Întrebări referitoare la benficiarul produsului proiectului
a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui să schimbe procesul de fabricație
curent, pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu opțiunile de răspuns: Nu, Schimbări mici,
Schimbări mari.)
b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu
opțiunile de răspuns: Nu, Schimbări mici, Schimbări mari.)
c) Beneficiar ul produsului proiectului se găsește în compartimente diferite ale
aceleiași companii sau în companii diferite?
II. C. Întrebări referitoare la tehnologie
a) Tehnologia dezvoltată în cadrul proiectului este nouă pentru colectivul proiectului?
b) Tehnologia dezvoltat ă în cadrul proiectului este nouă pentru utilizatorii din cadrul
consorțiului proiectului sau pentru beneficiari?
c) În cadrul proiectului se dezvoltă o tehnologie nouă sau o tehnologie de avangardă?
D. Concluzii asupra colectivului, a beneficiarului și a teh nologiilor proiectului
a) Categoriile de riscuri ce intervin în cadrul proiectului și evidențierea întrebărilor –
cheie, caracteristice pentru fiecare categorie.
b) Fiecare întrebare -cheie va pune în evidență posibilele puncte slabe ale proiectului.
c) Adăugarea la l ista mai sus prezentată a noi categorii de risc și întrebări -cheie.

191 Structura detaliată și direcționată a acestor întrebări va fi realizată după analizarea
principalilor factori de risc, ce au intervenit în cadrul unor proiecte similar derulate.
Întocmirea unui profil de risc este o acțiune continuă, deoarece la finalizarea oricărui
proiect, structura veche se reconfigurează prin adoptarea elementelor noi.

III. Profil de risc pentru implementarea proiectului (PROJECT)

a. Planul proiectului (P)

 Există un pla n detaliat care cuprinde pachetele de lucru, precum și fazele proiectului
cu rapoartele pe care le implică acestea?
 Exită un plan detaliat al costurilor pentru fiecare pachet de activități și faze, precum
și un plan sumar de ansamblu al proiectului?
 Sunt definite, în mod clar, responsabilitățile personalului în cadrul planului
proiectului (cine și ce face?)
 Sunt cunoscute activitățile care conțin rezerve de timp și ce resurse pot fi utilizate în
alte zone ale proiectului, în situații de criză?
 Există un pl an de contingență în situația în care proiectul depășește planificarea
inițială, bugetul sau nu sunt realizate, în condițiile stabilite, rezultatele proiectului ?
Scor P = total/10

b. Resursele proiectului (R)

 Există suficiente resurse umane pentru desfășurarea proiectului?
 Este utilizată o tehnologie familiară membrilor echipei de proiect pe întreg ciclul de
viață al proiectului?
 Tehn ologia folosită ca support pentru activitățile proiectului este utilizabilă și
acoperită integral de costurile proiectului (inclusiv autofinanțare)?
 Sarcinile specifice în cadrul proiectului sunt bine distribuite și gestionate?
 Personalul proiectului cun osc în detaliu rolul atribuit în cadrul proiectului?
Scor R = total/10

c. Oportunitățile și atribuțiile personalului în cadrul proiectului (O)

 Personalu l proiectului și membrii consorțiului au posibilitatea de a se implica în cadrul
proiectului încă de la începutul acestuia?
 Personalul proiectului și membrii consorțiului acceptă drepturile de proprietate asupra
activităților și a rezultatelor proiectului?
 Indicatorii de succes ai proiectului sunt definiți de comun acord cu toți membrii
consorțiului, iar aceștia sunt bine înțeleși de către întreg personalul proiectului?
 Personalul proiectului și membrii consorțiului înțeleg limitările proiectului (în specia l
ceea ce proiectul nu își propune să realizeze)?

192  Personalul proiectului și membrii consorțiului înțeleg care sunt cerințele din cadrul
proiectului?
Scor O = total/10

d. Justificarea costurilor și beneficiilor proiectului (J)

 Bugetul și costurile proiectului au fost construite de comun acord cu membrii
consorțiului și cu prevederile programului de finanțare?
 Au fost estimate beneficiile financiare și c omerciale ale proiectului?
 Proiectul asigură un beneficiu net companiei promotoare și o amortizare a investiției
realizate pe parte de cofinanțare?
 Au fost cuantificate condițiile de satisfacere pentru măsurile de implementare a
activităț ilor proiectului?
 Finanțarea este acoperită integral pe durată de derulare a proiectului?
Scor J = total/10

e. Expertiza personalulu i proiectului, membrilor consorțiului precum și a beneficiarilor
(E)

 Toți membrii proiectului au nivele similare de experiență profesională în domeniu?
 Personalul pro iectului, membrii consorțiului precum și beneficiarii conștientizează
rezultatele proiectului și sunt capabili să le utilizeze?
 Personalul proiectului conștientizează modul în care le vor fi evaluate performanțele?
 Rolul fiecărui membru din cadrul pr oiectului este clar delimitat și înțeles de către
fiecare dintre aceștia?
 Au fost preconizate activități de trening (incluzând perioada de timp, componența
modulelor de formare profesională, locul și modul de evaluare) pentru membrii
proiectului?
Scor E = total/10

f. Claritatea cerințelor proiectului (C)

 Obiectivele proiectului sunt clare pentru personalul proiectului și pentru membrii
consorțiului?
 Obiectivel e proiectului se armonizează cu cele ale programului pentru care se solicită
finanțare sau cele ale organizației promotoare?
 Sunt entuziasmat de șansele de reușită ale proiectului?
 Există o documentație adecvată pentru cerințele proiectului?
 A fost făcută o prezentare detaliată asupra scopului, obiectivelor și rezultatelor
proiectului tuturor membrilor echipei de proiect, precum și membrilor consorțiului?
Scor C = total/ 10
g. Tehnici manageriale adecvate proiectului (T)

193  În cadrul proiectului sunt utilizate tehnici manageriale la cel mai înalt nivel (de
exemplu: monitorizare de proiect cu ajutorul programelor expert, utilizarea graficelor
de resuse, diagrame Gant, Pert et c.)?
 Strategia de management de proiect poate răspunde cerințelor nou apărute în cadrul
proiectului (de exemplu: alocarea de resurse suplimentare în alte zone ale
proiectului)?
 Termenii de refrință ai proiectului, nivelele de autoritate și de re sponsabilitate în
cadrul proiectului sunt cunoscute și acceptate?
 Managerul de proiect are deplina disponibilitate de a rezolva situațiile de criză sau pe
cele care solicită intervenția acestuia?
 Autoritatea contractantă este de acord cu planul de impleme ntare stabilit?
Scor T = total/10

Modul de evaluare al profilului de risc (sursa: Standish Group 2000):
1. Răspundenți la fiecare întrebare a prof ilului de risc, atribuind fiecăreia o notare
cuprinsă între –4 și +4.
Scalare:
-4 = puternic dezacord sau nu se cunoaște răspunsul;
-2 = dezacord;
0 = neutru;
2 = acord;
4 = acord puternic.
2. Însumați toate rezultatele scorului parțial ( P, R, O, E, C, T ), pentru fiecare
categorie distinctă în parte.
3. Calculați scorul total al profilului PROJECT.
4. Atribuiți proiectului un grad de risc după următoarea scală a scorului total:
+14 la +7 = grad de risc scăzut;
+7 la 0 = grad de risc mediu;
0 la – 7 = grad de risc mare;
-7 la -14 = grad de risc inacceptabil.
Astfel, după calcularea scorului aferent, managerul de risc va ști ce strategie trebuie
adoptată pentru bunul mers al proiectului, în funcție de gradul de risc identificat, care
poate varia de la scăzut până la inacceptabil .

194 10.5. Stabilirea riscurilor pe baza experiențelor precedente. Compararea
riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare

Unul dintre cei mai importanți factori de predicție pentru activitățile viitoar e este
utilizarea experiențelor dobândite în derularea proiectelor anterioare, un bun manager de
risc evidențiind concluzii importante, după analiza factorilor de risc care au survenit în
derularea acestora.
În cadrul acestui proces de identificare a fact orilor de risc, pe baza experiențelor
precedente înregistrate în proiecte, managerul trebuie să acorde un interes special
evoluției următorilor factori:
 Analiza performanțelor înregistrate, în paralel cu cele previzionate în cadrul
proiectului.
 Identificar ea elementelor care au condus la schimbări în cadrul proiectului și
evidențierea modului în care au fost soluționate aceste probleme.
 Analiza globală a activităților după derularea fiecărui proiect sau a subproiectelor
componente proiectului. Evitarea une i astfel de sinteze conduce la repetarea
situațiilor de criză, din cauza insuficienței cunoașteri a factorilor de risc sau a
repetării acelorași greșeli.
 Analiza rezultatelor finale ale proiectului și, acolo unde este cazul, înregistrarea
părerilor benefic iarilor direcți asupra calității produselor sau a serviciilor,
rezultate din implementarea activităților preconizate.
Analiza detaliată a tuturor acestor aspecte constituie, pentru managerul de risc, un
foarte important element de evaluare asupra activită ților și a deciziiilor pe care acesta le
ia în cadrul desfășurării unui nou proiect. Metodologia acumulării de informații utile în
domeniul managementul riscului, din experiențele înregistrate în cadrul proiectelor
anterioare, impune managerului de risc să -și organizeze documentația de specialitate de
așa natură, astfel încât aceasta să îi poată servi drept referință mult timp după finalizarea
proiectului.

195 10..5.1 Stabilirea riscurilor ce pot surveni în proiect ca urmare a desfășurării
activităților și a bugetului evenimentelor componente proiectului.

Managementul riscului contribuie, prin structura sa, la detalierea activităților
planificate, funcționând însă și reciproca acestei situații, adică detalierea activităților
reprezintă o oportunitate de a i dentifica riscurile. În scopul realizării unei analize în
detaliu pentru fiecare activitate componentă a unui pachet de lucru, este necesară
realizarea unei planificări și a unei estimări a bugetului, de cele mai multe ori acestea
fiind dificil de realizat , din cauza existenței factorilor de incertitudine.
Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este, de fapt, o sumă de reduceri ale riscurilor
pentru fiecare activitate independentă cuprinsă în cadrul unui subproiect/ al unui pachet
de lucru, prin identif icarea unei strategii adecvate, pentru fiecare nivel de desfășurare al
proiectului. Riscurile identificate la nivelul activităților și al prognozei bugetare afectează
părți mici ale proiectului de investiții, acesta neconstituind însă un motiv pentru a nu
acorda o importanță deosebită acestui capitol, deoarece riscurile mici, în condiții speciale,
devin critice, conducând către efecte catrastofale.

10.5.3 . Planificarea răspunsului la factorii de risc

În funcție de tipul riscurilor, precum și de intensita tea de manifestare a acestora,
riscurile pot conduce către efecte devastatoare în cadrul unui proiect (în general, în cazul
omiterii lor sau din cauza abordării unei strategii manageriale inadecvate. Identificarea
tipului de risc, precum și a magnitudinii acestuia, în scopul evidențierii celor două tipuri
de categorii mai sus prezentate, cade în sarcina managerilor de proiect. Aceștia trebuie să
găsesească, în funcție de situație, și o strategie de gestionare a riscurilor, numită în
terminologia de speciali tate dezvoltarea unei strategii de răspuns , care presupune:
▬ definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potențial negativ;
▬ atribuirea probabilității de apariție a riscurilor;
▬ reducerea și anularea unor riscuri;
▬ crearea și dezvoltarea de s trategii pentru reducerea posibilelor efecte negative a
riscurilor rămase;

196 ▬ crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunităților și pentru creșterea efectelor
pozitive.

Indiferent de structura strategiei de răspuns, aceasta va conține trei componen te
distincte:
1. Definirea riscurilor. Experiența în derularea activităților manageriale demonstrează că
descrierea în mod riguros a unor factori de risc impune o înțelegere foarte bună a naturii
acestora. Practic această înțelegere ține, în ultimă instanț ă, de identificarea condițiilor de
producere și de stabilirea consecințelor riscurilor.
2. Condiții de producere – implică identificara situațiilor care pot conduce către
incertitudine în cadrul desfășurării unui proiect.
3. Consecințe ale riscurilor – vizează identificarea posibilelor rezultate negative care
ar putea fi cauzate de către condițiile de producere.
Este util de menționat că o politică managerială de succes prevede, după procesul de
definire a riscurilor, înregistrarea consecințelor acestora su b formă de cost, planul de
activități și estimarea eventualelor pagube care ar putea surveni în derularea proiectului.

10.6 Strategii de reducere a riscurilor
După definirea riscurilor și estimarea lor probabilistică, principala problemă a
managerilor es te găsire strategiile optime de răspuns, pentru reducerea riscurilor în
cadrul proiectelor.
În funcție de situațiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cinci categorii de
strategii distincte de reducere a riscurilor, conform celor de mai jos și Figurii 4.12.
1. Acceptarea riscurilor – se referă la modul în care managerul unui proiect înțelege
riscul și probabilitatea sa de realizare, împreună cu consecințele estimate care decurg de
aici și ia decizia de a nu acționa pentru îndepărtarea acestuia. O astfel de strategie este
utilizată de obicei atunci când probabilitatea de apariție a unei categorii de riscuri este
foarte mică și/ sau consecințele acestora pentru derularea ulterioară a proiectului sunt
nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor – reprezintă cea de a doua strategie utilizată în anumite condiții
în cadrul minimizării riscurilor. Este important de menționat, în cadrul acestui paragraf,

197 că minimizarea riscurilor nu înseamnă evitarea asumării unor decizii manageriale sau
excluderea riscului din ca drul proiectului.
Această strategie este utilizată în general în situația schimbarii scopului sau a anularii
unei părți a unui proiect, situații care pot produce mari perturbații atât în cadrul
activităților estimate, cât și al rezultatelor finale aștepta te, în aceste situații considerându –
se un act de înțelepciune, din partea managerului de proiect, evitarea riscului de a accepta
astfel de modificări, care pot conduce către probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului și pregătirea planului pentru situații imprevizibile
Aceast proces are la bază alegerea unui set de indicatori și urmărirea evoluției acestora, pe
întreaga durată de desfășurare a unui proiect.
Planurile pentru situațiile imprevizibile au apărut ca o alternativă la situațiile de risc,
prin preg ătirea unei strategeii de răspuns, înainte de manifestarea acestora.
În general, aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de răspuns în
situații de risc financiar (depășirea bugetului, costuri neprevăzute) sau de risc tehnologic
(avarii ne prevăzute ale instalațiilor sau ale echipamentelor, inadvertențe de ordin
tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situații imprevizibile este ca, în
cazul realizării unor situații de risc major, echipa managerială să dispună deja de o
alternativă viabilă de răspuns, capabilă să evite blocarea sau chiar falimentul întregului
proiect. În acest sens, planurile pot fi asimilate, într -o oarecare măsură, cu modalitățile de
asigurare ale unor societăți sau companii, atunci când sunt implicate în d erularea unor
proiecte.
4. Transferul și distribuția riscurilor
În cadrul activităților care implică riscuri deosebite sau utilizează tehnologii foarte
costisitoare, este preferabilă asigurarea acestora la instituții de profil, specializate în
asigurări. Aces t proces este practic un transfer al riscurilor către o altă instituție,
specializată în asigurări, care are, în mod eviden, competențe superioare în monitorizarea
și în controlul riscurilor.
Există deci și un transfer al riscului de asigurare, chiar în r ândul unităților de
asigurări.

198

Fig.30. Strategii de reducere a riscurilor
Aceste exemple identifică modalitățile directe de transfer al riscurilor în cadrul unor
proiecte sau chiar între instituțiile de asigurări, împotriva acestor fac tori.
Există însă și modalități de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert
în cadrul unui proiect, pentru a evalua sau a monitoriza derularea anumitor activități,
reprezentând tot o formă de transfer al riscurilor, de data acesta î nsă din partea managerului
de proiect, către o altă persoană, considerată competentă în domeniu.
O altă formă cunoscută de transfer al riscurilor o reprezintă utilizarea, în cadrul
proiectelor, a contractelor de service (în special, acolo unde sunt implic ate utilaje sau
echipamente sofisticate și/ sau costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat
companiei care asigură, contra cost, servicii pentru buna funcționare a întregului sistem.
Un capitol important în cadrul transferului riscurilor, spe cific pentru proiectele de
finanțare, îl constituie costurile rambursabile. Acestea se referă la plata unor lucrări
subcontractate către alte societăți comerciale sau către companii, în ceea ce privește forța de
muncă, echipamentele sau materia lele utiliz ate în cadrul unui proiect. Managementul
contractelor cu costuri rambursabile se asea mănă mult cu managementul unei echipe din
cadrul unei companii, necesitând o direcție clară pentru desfășurarea activităților, fixarea
unor rezultate tangibile și, în spe cial, monitorizarea fiecărei faze din cadrul unui pachet de
lucru, care a fost supus subcontractării.
Strategii de
reducere a
riscurilor Acceptarea riscurilor
Evitarea riscurilor
Monitorizarea riscului și
pregătirea planului pentru
situații imprevizibile
Transferul riscurilor
Reducerea sistematică a
riscurilor

199
5. Reducerea sistematică a riscurilor – reprezintă practic un complex de metode și de
strategii menite să diminueze riscurile, în mod sistematic, până la stabilirea acestora în
cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect. Această strategie se bazează pe
întocmirea unui plan de proiect capabil să diminueze riscurile la nivelul etapelor de
desfășurare ale proiectului, pe baza opțiunilor managerial e, rezultate în urma analizelor
prognozelor profilurilor de risc.
Putem precizia că, deși au fost abordate în mod distinct aceste strategii de diminuare a
riscurilor, ele sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitată formă fiind aceea de
combinare a lor, în scopul utilizării unei strategii complexe, capabile să furnizeze, în timp
util, un răspuns adecva t

Teme de lucru unitatea 10

 alegeți un proiect pe care doriți să -l evaluați
 identificați cel puțin 5 riscuri interne și 5 riscuri externe pentru
acest proiect
 calculați scorul de risc PROJECT al proiectului dvs. Ce scor
ați obțint ?
 alegeți o variantă strategică de abordare a riscurilor în funcție
de valoarea scorului PROJECT obținut

200
Bibliografie:

Alexandru, A – Sisteme Expert, concepte ș i aplicații , Editura Matrix Rom, București,
2002

Andone, I., Țugui I. – Sisteme inteligente în management, contabilitate, finanțe, bănci și
marketing , Editura Economică, București, 1999

Andone, I, Mockler, R., Dologite, D. , Țugui, A , Dezvoltarea sistemel or inteligente în
economie , Editura Economică, București, 2001

Annacchino, Marc A . – New product development. From initial idea to product
management , editura Elsevier Butterworth – Heinemann, UK, 2003

Beer, S . – Decision and Control: The meaning of opera tional research and Management
Cybernetics , John Wiley and Sons, Chichester, 1966

Besnard, Philippe , An introduction to default logic , Editura Springer Verlag, Germania,
1989

Bieltz, P. – Logical Foundations of Social Decision , Revue Roumaine des Science s
Sociales, Editura Academiei Rom âne, București, nr. 2/1977

Bieltz, P . – Logica alegerii și decizia socială , în Probleme de Logică, vol. VIII, Editura
Academiei, București 1981

Bieltz P., Gheorghiu D. – Logic ă Juridică, editura Pro Transilvania, Bucureș ti, 1998

Chapman C., Ward S. , Managing Project Risk and Uncertainty , John Wiley and Sons,
2005

201
Cooke S ., Slank N. – Making management decision , Prentice Hall International UK Ltd.,
1991

Covey S., A 8-a treaptă a înțelepciunii. De la eficiență la măre ție [The 8th Habit. From
effectiveness to Greatness ] see Romanian edition, Editura ALLFA, 2006

Crevier D – AI: The Tumultuous Search for Artificial Intelligence , New York, NY:
BasicBooks, 1993 , pp. 44 -46

Dinsmore C ., Cabanis -Brewin J., The AMA Handbook of Project Management ,
Amacom Publishers, 2006

Druker, P., Despre decizie și eficacitate , Editura Meteor Press, 2010

Druker, Peter; Despre profesiunea de manager , editura Meteor Press, București, 2010

Dumitrache, I., Constantin, N., Drăgoicea, M .- Rețele Neurale. Identificarea și
conducerea proceselor , editura Matrix Rom, București,1999

Enescu G. – Fundamentele logice ale gândirii , Editura Științifică și Enciclopedică,
București, 1980

Enescu, G., Dicționar de logică , Editura Științifică și Enciclopedică, 1985

Enescu, G , Teoria sistemelor logice , Editura Științifică și Enciclopedică, București,1976

Filip F.G. – Decizie asistată de calculator – decizii, decidenți metode și instrumente de
bază , Editura Tehnică, București, 2002

202 Fodor, D. – Rețele Neurale și Logică Fuzzy în Electronica de Putere , editura Politehnică,
București, 1995
Gareis, R. Happy projects! , Manz Verlag, Viena, 2005

Geraldi G., Adlbrecht G. , On faith, fact and interaction in projects , Project
Management Journal, 38 (1), 200 7.

Gigerenzer G., Todd P. , Grupul de cercetare ABC – Metode euristice simple pentru
decizii inteligente , editura Publica, București, 2010

Goodwin P., Wright G. – Decision analysis for management jugement , John Wiley and
Sons, Chichester, 1991

Hâncu, D ., Models for founding decisions , Editura ASE, București, 2002

Kerzner H., Using the project management maturity model , John Wiley and Sons, 2005

Kirkpatrick C. , Clarke R, Polidano C, Handbook on Development Policy and
Management , Edward Elgar Publishing I nc., 2002

Knight F.H. – Risk, Uncertaintly and Profit , Johnson Hall, USA 1921

Malița M ., C. Zidăroiu, Incertitudine și decizie , Editura Științifică și Enciclopedică 1980

Marcus S. – Controverse în știință și inginerie ; Editura Tehnică, București, 1990

Mărăcine V ., Decizii Manageriale -Îmbunătățirea performanțelor decizionale ale firmei ,
editura Economică, București, 1998

McCarthy, J . – Programs with common sense – Semantic Information Procedeeng,
Editura MIT, Messachusats,1968

203
Opran C., S tan S . – Manag ementul Proiectelor , editura BREN, 2008

Popa, Cornel, Teoria rationamentelor practice și argumentare procedurală , Revista de
filozofie, București,1973, p.117 –143

Popa, Cornel (coordonator), Logica acțiunii –studii , Editura Științifică și Enciclopedică,
București,1983

Preda, V ., Teoria deciziilor statistice , Editura Acaddemiei Române, 1992

Rousseau, D. Is there such a thing as evidence –based management?, Academy of
Management Review, 31 (2), 2006.

Simon, H.A. , Rational choice and the structure of t he environment , Penguin Books
Publishers, 1969

STAN S ., Managerial decision under risk and uncertain tainty in the global society ,
Business Excellence, Review of Management and Economical Engineering ISSN: 1583 –
624X, Proceedings, ICBE -2007, Brașov , 2007

STAN S., Globalization and the development of the project –oriented society , în
Procedeengs of the Globalization and policies of development, editura comunicare.ro,
2007

Stiglitz, J. Globalizarea , speranțe și deziluzii [Globalization and its Discontents ] see
Romanian edition, Editura Economic ă, 1992.

Tătar, D . – Inteligența artificială, demonstrarea automată a teoremelor. Prelucrarea
limbajului natural , Editura Albastră, Cluj Napoca, 2001

204 Von Wright, G .- Explanation and Understanding , Routledge and Kega n Paul
Publishers, 1971

Yates F., Decision Management – How to assure better decisions in your company ,
Editura Jossey Bass, USA, 2003

Zaharia, M. , Cârstea, C., Sălăgean, L . – Inteligența artificială și sistemele expert în
asistarea deciziilor economice , Editura Economică, București, 2003

Zamfir, C ., Incertitudinea – o perspectivă phihosociologică , Editura Economică, 2005