Cultura managerial ă [610057]

Cultura managerial ă

Moto:
Viziunea este arta de a vedea lucruri invizibile
Jonathan Swift

3.1 Definirea și conținutul culturii manageriale

Cultura organiza țională este considerat ă din ce în ce mai mult ast ăzi
ca unul dintre factorii cu o influen ță determinant ă asupra performan țelor
unei firme. În majoritatea cazurilor, rezultatele bune și foarte bune sunt
asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a creea,
menține și dezvolta o cultur ă organizațională „puternic ă“, care să energizeze
componen ții săi către realizarea obiectivelor propuse.
Într-o cultur ă organiza țională puternic ă, majoritatea managerilor
împărtășesc un set comun de credin țe, valori, comportamente cu privire la
modul în care trebuie direc ționată afacerea respectiv ă. Noii angaja ți intră în
contact cu acest set cultural și îl adopt ă atât ca urmare a manifest ării lor
formale, cât și informale.
Prin poziția, statutul pe care îl au managerii în ierarhia organiza ției,
modeleaz ă semnificativ atitudinile, deciziile
și comportamentele
subordona ților. Apare astfel o cultur ă managerial ă, ca parte integrant ă a
culturii organiza ționale asupra c ăreia se poate exercita o influen ță pozitivă
sau chiar negativ ă uneori.
Firmele ce beneficiaz ă de o cultur ă managerial ă puternic ă, bine
conturată, care îi individualizeaz ă acțiunile și evoluția în mediul de afaceri,
sunt considerate a fi companii cu un anumit „stil” (exemplu: Coca Cola,
Johnson & Johnson, Philips etc.).

Cultura organiza țională și managerial ă
Adesea, valorile manageriale, înde osebi ale top-managerilor, cu un
impact remarcabil asupra evolu ției firmei, sunt favorizate, oficializate în
misiunea firmei, în diferite comanadamente sau declara ții care sunt
comunicate și afișate în întreaga organiza ție, pentru a se da un nou imbold,
o nouă direcționare a eforturilor tuturor angaja ților.
Maniera în care cultura managerial ă influențează performan țele unei
firme poate fi explicat ă în mai multe moduri:
• asigură direcționarea eforturilor c ătre un obiectiv sau set de
obiective precizat(e);
• dezvoltă o motiva ție puternic ă pentru salaria ți în obținerea
rezultatelor a șteptate;
• furnizează o structur ă și un sistem de mecanisme care
coordoneaz ă eforturile angaja ților fără a fi nevoie de un set de
proceduri sau sisteme formale.
Nicolescu și Verboncu1 definesc cultura managerial ă ca fiind
„sistemul de valori, credin țe, aspirații, așteptări și comportamente ale
managerilor dintr-o organiza ție care se reflect ă în tipurile și stilurile de
management practicate în cadrul organiza ției, marcând sensibil con ținutul
culturii organiza ționale a fiec ărei firme și performan țele sale”.
Prin cultură managerial ă înțelegem, în aceast ă lucrare, totalitatea
credințelor, valorilor , simbolurilor , atitudinilor și comportamentelor
managerilor dintr-o organiza ție, care se reflect ă în deciziile și acțiunile pe
care ace știa le adopt ă și aplică pentru asigurarea unei dezvolt ări
competitive a firmei .
Cultura managerial ă este mai bine în țeleasă și exercită un rol major
în cultura organiza țională, în special atunci când managerii con știentizeaz ă
rolul pe care ei îl au în firm ă, nu numai la nivel formal, ci și informal și, în
consecință, sunt dispu și să afecteze o parte apreciabil ă din timpul lor pentru
comunicarea și pregătirea salaria ților în ceea ce prive ște filosofia
managerial ă și setul de valori de baz ă al firmei.

1 Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementlui Organiza ției, București,
Editura Tribuna Economic ă, 2001, p. 290

Cultura managerial ă

O modalitate larg r ăspândită pentru a promova astfel de concepte
este aceea ca, în diferitele situa ții informa ționale (rapoarte, sinteze etc.) s ă
fie publicate pe lâng ă misiunea firmei (recomanda bil pe coperta interioar ă
sau pe prima pagin ă din interior) și declarații precum c ă „realizările sunt
datorate și valorilor, atitudinilor și comportamentelor salaria ților în
consonan ță cu cultura organiza țională a firmei”, „comunicarea deschis ă și
spiritul de echip ă au făcut posibile rezultat ele acestea” etc.
Strâns legat ă de aceast ă modalitate se mai poate apela și la o serie de
ritualuri, de ceremonii (precum participarea la anumite excursii sau alte
acțiuni de socializare) care s ă ofere sentimentul apartenen ței la un anumit
grup.
Una dintre firmele cu o istorie și tradiție recunoscut ă pe plan
internațional este IBM. Aceasta, înc ă din anii ’30 avea reputa ția de a
beneficia de angaja ți înalt motiva ți și loiali. Filosofia sa accentua câteva
principii larg îmbr ățișate în firm ă:
• respect pentru demnitatea salaria ților și drepturi egale în firm ă a
acestora;
• oferirea celor mai bune servicii clien ților săi, la un nivel superior
oricărei alte companii din lume;
• realizarea tuturor sarcinilor, cu obiectivul permanent în minte de a
le realiza la un nivel s uperior celor precedente.
Filosofia pe care fondatorii și managerii IBM au construit-o a
fost transmis ă și acceptat ă de noile genera ții: astfel, în 1962, Tom
Watson Jr. declara, într-un discurs la Columbia University:
„Filosofia, spiritul și sentimentele unei organiza ții au mult mai mult ă
influență asupra realiz ărilor sale decât resursele economice sau tehnologice,
structura organiza țională, inovațiile sau sincronizarea lor. Toate acestea au
un impact mare asupra succesului unei firme. Dar ele sunt dep ășite de
gradul în care angaja ții cred în perceptele, în valorile de baz ă și cât de
sinceri și implicați sunt în aplicarea lor”.

Cultura organiza țională și managerial ă
3.2 Adaptarea culturii manageriale la cerin țele interne/externe
ale organiza ției

Între cultura managerial ă și rezultatele unei firme exist ă o influen ță
reciprocă. Există situații în care o cultur ă managerial ă puternică conduce la
obținerea unor performan țe notabile, cât și reciproca, în care ob ținerea unor
rezultate economice bune consolideaz ă credibilitatea managerilor și
promoveaz ă adecvat valorile manifestate ale acestora.
Nu întotdeauna îns ă cultura organiza țională joacă un rol pozitiv în
evoluția unei companii. Exist ă momente în care cultura organiza țională
exercită o presiune foare mare și o rezisten ță remarcabil ă la schimbare, chiar
dacă condițiile externe și interne ale firmei solicit ă modificarea modului
tradițional de desf ășurare a activit ăților.
O cultură managerial ă și organiza țională puternică, a cărei inerție și
putere de influen țare își pun amprenta negativ asupra unei orient ări mai
rapide și profunde c ătre piață, cu focalizare pe climat, în contradic ție cu
cerințele mediului de afaceri în care evolueaz ă, poate fi considerat ă una
dintre problemele importa nte cu care se confrunt ă un număr mare de firme
din România, foste de stat și care au fost privatizate.
Produsele/serviciile vis-à-vis de cerin țele clienților, incapacitatea de
a afla care sunt nevoile prezente și viitoare ale acestora, absen ța unei
strategii și a unor politici economice, rela țiile tradiționaliste management-
sindicat au determinat o erodare continu ă a performan țelor firmei, ceea ce
necesită un efort deosebit de mare din part ea noilor proprietari pentru a le
readuce pe „linia de plutire” și de a introduce schimb ări de esen ță în
filosofia acestora.
În cele mai multe cazuri, atunci când în mediul de afaceri intervin
schimbări semnificative la care firma trebuie s ă răspundă adecvat, dar
cultura managerial ă nu le percepe sau nu le ia în considerare pentru a
acționa în consecin ță; rezultatul este unul si ngur: declinul performan țelor
obținute.

Cultura managerial ă

Culturile manageriale neadaptive sunt culturile ce sunt orientate cu
predilecție către interiorul firmei, c ătre stabilirea de proceduri și reguli
foarte rigide, f ără a acorda decât o mic ă atenție cerințelor pieței.
Culturile manageriale neadaptive sunt considerate a fi birocratice, cu
manageri ce au în special o atitudine reactiv ă, manifest ă aversiune fa ță de
risc și nu sunt foarte creativi. Informa țiile circul ă greoi prin organiza ție, se
accentueaz ă elementele formale, controlul este foarte strâns, ceea ce
diminueaz ă motivarea și implicarea salaria ților.
În opoziție cu acestea, se manifest ă culturile adaptive . Focalizarea în
cadrul culturilor adaptive se realizeaz ă asupra situa ției prezente și viitoare a
mediului de afaceri în care evolueaz ă firma. Plecând de la aceste
considerente, managerii structureaz ă activitățile firmei, care sunt orientate
spre realizarea unor obiective bine precizate în strategiile și politicile firmei.
Culturile adaptive sprijin ă asumarea de riscuri la diferite niveluri
ierarhice, favorizeaz ă apariția unor rela ții de încredere între membrii
organizației și îi stimuleaz ă să aibă o atitudine pro-activ ă. Managerii
colaboreaz ă bine unii cu al ții pentru identificarea problemelor și
implementarea unor solu ții viabile; ei consider ă că împreun ă pot să
depășească orice dificultate cu care se poate confrunta organiza ția. Există o
deschidere mare c ătre schimbare și inovare, este încurajat ă manifestarea
inițiativei individuale și colective.
În multe cazuri, atunci când se încearc ă să se descrie modul în care o
cultură a influen țat obținerea unor rezultate bune, se utilizeaz ă expresii
precum: leadership, spirit de ini țiativă, asumarea riscurilor, discu ții
deschise, inovare și flexibilitate. Este o cone ctare a unor procese din firm ă
la o serie de valori promovate de manageri și lideri în organiza ție.
Când se prezint ă o situație negativ ă, se utilizeaz ă expresii precum:
birocrație, conservatorism, orientare pe term en scurt, egoism, rigiditate etc.
În firmele ce au culturi adaptive, ma nagerii, prin diferite mecanisme,
inițiază schimbări în strategii și politici, ori de câte ori este necesar, pentru a

Cultura organiza țională și managerial ă
satisface interesul clien ților, acționarilor, angaja ților și altor stakeholderi
reprezentativi.
În schimb, în culturile mai pu țin adaptive, managerii se comport ă
foarte prudent, dezvolt ă o serie de politici organiza ționale de natur ă să-i
promoveze, s ă le aducă lor avantaje personale sau unor persoane sau grupuri
bine individualizate.

Diferențele între culturile de tip adaptiv și cele de tip neadaptiv sunt
evidențiate și în tabelul urm ător2:

Cultura adaptiv ă vs cultura neadaptiv ă
Tabel 3.1
Culturi adaptive Culturi neadaptive
Valori
de bază Majoritatea managerilor
sunt preocupa ți de clienți,
acționari, salaria ți, cât și de
alți stakeholderi. Ei
apreciază, de asemenea,
oamenii și procesele ce pot
realiza schimb ări necesare în
organizație. Majoritatea managerilor sunt
preocupați doar de ei, de un
grup restrâns de munc ă din
care ei fac parte, sau de un anumit produs (tehnologie) asociat cu grupul lor de mun-că. Ei apreciaz ă situațiile lip-
site de risc în dauna ini țiativei
salariaților.
Comportament
obișnuit Managerii acord ă mare
atenție stakeholderilor, în
special clien ților și inițiază
schimbări atunci când tre-
buie să le apere interesele,
chiar dacă aceasta implic ă
și anumite riscuri. Managerii tind s ă aibă un
comportament aproape izolat și birocratic. Drept urmare, ei
nu-și schimbă strategiile
repede pentru a se adapta sau
a profita adecvat de schim-
bările din mediul de afaceri.

2 Schneider, B.: Organizational Climate and Culture , San Francisco, Jossey-Bass, 1990

Cultura managerial ă

În figura 3.1 vom vedea cum managerii de vârf joac ă un rol cheie în
păstrarea și dezvoltarea culturii manageriale și a culturii organiza ționale3.
Modelul prezentat pare al unei cultu ri manageriale care este întâlnit ă
frecvent; elementele s-ar putea spune c ă țin de bunul sim ț al celor ce conduc
destinele unei organiza ții.

Figura 3.1 Cum sunt men ținute și dezvoltate culturile adaptive

Practica demonstreaz ă însă, că nu sunt foarte multe firme care
reușesc să creeze aceast ă viziune și să o transmit ă salariaților conform
căreia trebuie acordat ă o atenție specific ă fiecărei categorii de stakeholderi
și nu numai uneia anume.
O mare parte dintre manageri nu cred în importan ța leadershipului la
diferite nivele ierarhice, ei considerând c ă acesta este apanajul

3 op. cit.
Primii proprietari, lideri, creaz ă și dezvoltă o viziune
și strategie care este bine adaptat ă mediului de
afaceri

Firma are succes
Liderii firmei accentueaz ă importan ța
stakehoderilor și a leadershipului în
obținerea succesului

Apare o cultur ă managerial ă ce accentueaz ă importan ța
stakeholderilor, precum și importan ța leadershipului

Managementul de nivel superior ce urmeaz ă, acționează pentru a p ăstra esența
acestei culturi. El afi șează o implicare și adeziune foarte mare la principiile
de bază ale firmei, mai mare decât pentru o anumit ă
strategie sau politic ă organizațională

Cultura organiza țională și managerial ă
conducătorilor de nivel superior. Ca urmare, se creaz ă o anumit ă relație de
dependen ță, cu restric ționarea ini țiativei salaria ților, ceea ce conduce la o
determinare a performan țelor firmei.

3.3 Valorile manageriale
Interesul pentru valorile, atitudini le, comportamentele managerilor a
fost dintotdeauna unul di ntre punctele de interes major, atât pentru
teoreticienii, cât și practicienii din domeniul ma nagementului. Un fapt pe
care îl putem considera normal, ținând cont de pozi ția și impactul pe care
managerii (în special managerii de ni vel superior) îl au asupra activit ăților
unei firme.
Managerii de vârf sunt cei care reu șesc să modeleze cultura
managerial ă și cultura organiza țională a unei firme pe baza unor viziuni , a
unor valori personale ce sunt transmise, implementate ulterior în cadrul
firmei.
Literatura de specialitate ce trateaz ă aceste aspecte prezint ă o mare
diversitate de concluzii, unele chiar contradictorii, ce reflect ă natura diferit ă
a cercetărilor desf ășurate, definirea neuniform ă a unor termeni, cât și
abordarea specific ă a autorilor.
Valorile personale ale managerilor influen țează percepția, deciziile
și comportamentele acestora, determinând un impact major asupra
activităților firmei. Procesele din cadrul firmei, de natur ă economic ă,
managerial ă, tehnologic ă, sunt cele din urm ă procese sociale ce determin ă
interacțiunea mai multor persoane, grupuri și care, în final, genereaz ă efecte
sociale și nu numai economice sau tehnologice.
Gradul de influen ță al valorilor personale ale managerilor este cu
atât mai mare cu cât managerul ocup ă o poziție superioar ă în ierarhia
managementului, el î și manifest ă cu convingere aceste valori, reu șește să le
transmită, iar prin comportamentele adoptate în consecin ță cu aceste valori,
el obține performan țe apreciabile.
Aceste valori sunt astfel reg ăsite în percep țiile, atitudinile și
comportamentele managerilor respectivi.

Cultura managerial ă

„Judecăți de valoare”, „standarde valoroase”, comportament
„valoros”, sunt câteva din expresiile ce furnizeaz ă un înțeles în rela țiile
interumane dintre manager și cei din jurul s ău.
Fără îndoială că toate acestea nu se manifest ă într-o form ă pură, ci
ele sunt influen țate de sistemul de credin țe, valori și comportamente în care
managementul î și desfășoară activitate și între care pot exista concordan țe
mai mari sau mai mici, cu efect asupra modului de percep ție și acțiune a
celor dou ă sisteme.
Unele dintre valorile important e ale top-managerilor privind
organizația vizeaz ă elemente ca: eficacitate și eficiență organiza țională,
productivitatea muncii, climat destins și stimulativ, imagine organiza țională
atractivă etc. Alte valori ce nu cu mult timp în urm ă erau considerate și se
regăseau pe locurile ultime în ierarhia managementului, precum rolul firmei
în comunitate, gradul s ău de implicare în activit ățile publice etc., au început
să fie reevaluate și să se situeze pe pozi ții mai înalte.
Nu mai este neobi șnuit să vezi săli de muzee amenajate cu sprijinul
diferitelor companii cunoscute, spect acole sponsorizate de diferite
întreprinderi sau diferite forme de sprijin pentru procesul educa țional la
toate nivelele de înv ățământ.
Asistăm, practic, la o amp lificare a responsabilit ății morale a
agenților economici, care dincolo de ob ținerea profitului, devin din ce în ce
mai mult ni ște „actori” sociali ai vie ții publice.
Ierarhizarea valorilor manageriale este relevat ă și de atitudinile și
comportamentele acestora fa ță de celelalte persoane din interiorul și
exteriorul organiza ției. Are loc, practic, o ierarh izare a stakeholderilor, în
care se reflect ă importan ța mare ce este acordat ă celor considera ți a avea un
rol determinant în desf ășurarea activit ăților firmei precum „eu”, clien ți, șefi,
subordona ți, furnizori, colegi etc. Al ții, ce sunt percepu ți a avea ni ște
legături mai pu țin directe și legate de activitatea zilnic ă, precum
comunitatea local ă, autorități etc., sunt trata ți de o manier ă mai simplist ă,
acordându-li-se mai pu țină importan ță.

Cultura organiza țională și managerial ă
Aceste percep ții sunt ulterior transmise în cadrul firmei atât prin
intermediul unor mesaje formale, cât și informale, determinând modificarea
atitudinilor și comportamentului altor membri ai organiza ției.
O cercetare desf ășurată de England George4 a demonstrat c ă
„valorile opera ționale” care „ar trebui în principal s ă influențeze
comportamentul managerilor” au în vedere urm ătoarele: eficacitate și
eficiență organiza țională, maximizarea profitului , productivitate înalt ă,
poziție de lider pe pia ța/în industria respectiv ă, stabilitatea organiza ției. O
mare parte dintre responden ți au relevat înclina ția lor către un pragmatism
activ, evaluând la cote înalte abilit ățile, ambi ția, calitățile personale și
favorizând realizarea, succesul și creativitatea ca obiective personale.
Se eviden țiază faptul că o orientare pragmatic ă este mai u șor de
influențat și modificat, deoarece ea este direc ționată către atingerea unor
obiective clare, iar neatingerea acestora, furnizeaz ă o reorientare a
procedurilor, a modalit ăților de atingere a acestor obiective.
Interesant este și faptul c ă o cercetare desf ășurată în 1979 de c ătre
Clare și Sanford5 confirmă această abordare. De asemenea, într-un studiu
desfășurat în1990 de James Webber6, relevă faptul c ă 72% dintre
responden ți accentueaz ă predilecția lor pentru valori individuale , centrate
pe propria lor persoan ă, în dauna celor sociale.
Posner și Schimdt7 au solicitat grupului țintă să menționeze care sunt
valorile (caracteristici și trăsături personale) pe care le apreciaz ă și le caută
la șefi, colegi și subordona ți. Dintr-o list ă finală de 15 categorii (atribute), ei
au descoperit c ă „integritatea” (gradul de încredere, caracterul) a fost
răspunsul cel mai des oferit, cu „competen ța” (capabil, productiv, eficient)
situat pe locul 3 de c ătre toți managerii.

4 G. England: Managers and Their Value: A Fine Country Corporation Study , Columbia
Journal of World Business, Summer, 1978.
5 Clare, D.A., Sanford, D.: Mapping Personel Value Space: Human Relations , Oxford,
Oxford University Press, 1979, p.74
6 Webber, J.: Managerial Value Orientation , International Journal of Values Based
Management, 1990
7 Posner, S., Schimdt, N.: Values and the American Manager , Beverly Hills, Sage Press,
1996

Cultura managerial ă

În ceea ce prive ște subordona ții, pe locul frunta ș s-a situat
„determinarea” (implicarea, motivarea); de la superior s-a dorit „leadership”
(viziune, hot ărâre, direc ționare), iar în ceea ce prive ște colegii, s-a accentuat
ideea de „cooperare” (prietenie, membru de echip ă, disponibil, atent).
Este astfel reliefat, conform autorilor, faptul c ă cele mai apreciate
două calități – integritate și competen ță – sunt dou ă dintre cele mai
importante pentru a desf ășura o activitate performant ă. Altfel spus,
managerii de pe toate nivelele ierarhice doresc s ă lucreze cu al ții, ale căror
trăsături personale pot promova și realiza obiectivele organiza ționale
comune.
Merită menționat și schimbările de esen ță cu privire la viziunea
managerilor asupra a ceea ce devine important pentru organiza ție, ca și
modificările de atitudine și comportament ale managerilor, în primul rând,
dar și a executan ților, modific ări necesare pentru a face posibil ă o
valorificare a oportunit ăților oferite de mediu de afaceri și de minimizare a
amenințărilor, venite din cadrul acestuia.
În tabelul8 următor prezent ăm diferen țele majore între abordarea
managerial ă clasică și cea modern ă cu privire la elementele importante
pentru o firm ă:

Diferențe de abordare între viziunea managerial ă
clasică și cea modern ă
Tabel 3.2
Nr.
crt. Abordare managerial ă clasică Abordare managerial ă modernă
0 1 2
1 Profitul este prima prioritate Satisfac ția clientului este prima prioritate
2 Activele sunt reprezentate de
elementele fizice Oamenii sunt activele
3 Tehnologia este important ă Cultura organiza țională este important ă
3 Persoanele de concep ție, de gândire
sunt diferite de executan ți Executanții și persoanele de concep ție
sunt acelea și
4 Producția de mas ă Produc ția suplă

8 Adaptare dup ă Hall, R.: The Soul of The Enterprise : Creating A Dynamic Vision for
American Manufacturing , New York, Harper Collins, 1993, p. 281

Cultura organiza țională și managerial ă
Nr.
crt. Abordare managerial ă clasică Abordare managerial ă modernă
5 Marketing separat pentru clien ți și
furnizori Marketing integrat, pe baz ă de parteneriat
cu clienții și furnizorii
6 Organizațiile sunt controlate de
ierarhii și compartimente func ționale
separate Organizațiile se bazeaz ă pe lucrul în
echipă și pe echipe multidisciplinare
7 Măsurarea performan țelor se face
predominant în viziunea controlului,
cu domina ția elementelor financiare Măsurarea performan țelor se face în sco-
pul perfec ționării activității, se ape-leaz ă
la un evantai mai larg de indicatori
8 Economiile de scal ă sunt importante Economiile de timp sunt importante

Valorile pot p ărea puțin abstracte în cadrul organiza țiilor. Ele sunt ca
niște „crezuri” ale unui individ sau grup de persoane cu privire la anumite
legături sociale ce interconecteaz ă oamenii, ca standarde de evaluare, ca un
mod de a gândi, de a sim ți, de a ne dori un anumit lucru. Valorile pot fi
implicite sau explicite în cadrul unei organiza ții. Contextul în care
managerii î și desfășoară activitatea zilnic ă este pres ărat de valori și norme
comportamentale dintre cele mai diverse.
Prezența permanent ă, „selectarea” directorilor, arat ă că managerii nu
sunt în fapt doar ni ște simpli anagja ți ai proprietarilor. Dincolo de aceste
ceremonii, se poate distinge puterea real ă a managerilor. De multe ori,
aceștia sunt și ei proprietari sau pot influen ța într-o mare m ăsură deciziile
acționarilor.
O mare parte a proprietarilor (ac ționari) se comport ă pasiv,
incapabili sau nedorind s ă provoace în mod serios autoritatea managerilor și
să-și asume responsabilitatea pentru rezultatele firmei.
Henry Mintzberg, în explicarea faptului “de ce organiza țiile au
nevoie de manageri” f ăcea următoarele referiri cu privire la valorile și
activitatea managerilor:
• Principalul scop al unui manager este s ă se asigure c ă organizația
sa servește interesul s ău de bază – producerea de bunuri și servicii
specifice și obținerea de profit prin valorificarea acestora;
• Managerul trebuie s ă proiecteze și să mențină stabilitatea
operațiilor organiza ției;

Cultura managerial ă

• Managerul trebuie s ă-și asume responsabilitatea pentru elaborarea
strategiei și, prin aceasta, s ă permită adaptarea permanent ă a
firmei la mediul de afaceri, aflat în schimbare;
• Managerul trebuie s ă se asigure c ă organiza ția servește scopurile
acelor persoane care o controleaz ă. El trebuie s ă acționeze ca un
focalizator pentru valorile organiza ției. Stakeholderii exercit ă
presiuni asupra sa pentru ca organiza ția să le satisfac ă interesele.
Managerul trebuie s ă interpreteze valorile fiec ărui stakeholder, s ă
le combine, pentru a vedea care este sistemul de for țe, să-și
informeze subordona ții asupra priorit ăților organiza ției și să-i
ghideze prin deciziile adoptate și aplicate;
• Managerul trebuie s ă acționeze ca o leg ătură informațională cheie
între organiza ție și mediul s ău.
Un aspect important al activit ății managerului este și modul în care
el reușește să comunice valorile și alte trăsături ale culturii manageriale
celorlalți componen ți ai firmei. Unul dintre speciali știi în management,
Chester I. Barnard, afirma c ă „adevărul nu poate fi transmis de obicei doar
prin prezentarea sa exact ă. Nu numai c ă cuvintele au sensur i diferite pentru
oameni diferi ți, dar exist ă și tendința neintenționată de a descoperi sau de a
citi în declara ții ceea ce nu se inten ționează de fapt. De aceea este necesar
uneori, să se prezinte lucrurile într-o form ă ce nu este corect ă din punct de
vedere al prezentatorului, emi țătorului, dar care s ă fie interpretat ă în sensul
adevărului de c ătre receptor”.

3.4 Impactul culturii „electronice” bazate pe utilizarea
calculatorului asupra culturii manageriale

Calculatoarele au început s ă devină un factor important în via ța unei
firme începând cu anii ’50. Primii ani, ce au fost marca ți de existen ța unor
mașinării uriașe, dar primitive, au adus pu ține (sau chiar deloc) influen țe
asupra firmei.

Cultura organiza țională și managerial ă
Începând cu anii ’60, introducerea de c ătre IBM a seriei de
calculatoare 360 și în 1971, prima familie de microprocesoare de c ătre Intel,
industria calculatoarelor a c unoscut o dezvoltare exploziv ă.
În octombrie 1993, o cercetare realizat ă în SUA a eviden țiat faptul
că 45,8% din for ța de munc ă utiliza calculatorul. Cifra este și mai
impresionant ă dacă ținem seama de specificul unor activit ăți în care
utilizarea calculatorului este foarte foarte mic ă (exemplu, preg ătirea
mâncărurilor, construc ții, agricultur ă, minerit etc).
Revoluția electronic ă a impus astfel un set de condi ții: familiarizarea
și crearea mediului necesar pentru lucr ul cu calculatorul. Aceasta a creat și o
piață nouă a forței de munc ă, cea cu abilit ăți în operarea pe calculator.
Această piață a creat o anumit ă separație chiar între clasele sociale deoarece
prețurile inițiale destul de înalte, au fost accesibile în special pentru
persoanele cu venituri ridicate.
Introducerea calculatoarelor în to ate domeniile de activitate ale
firmei au marcat substan țial conținutul intrinsec al muncii cât și relațiile
sociale ce se stabilesc în cadrul organiza ției.
Dezvoltarea unor linii tehnologice automatizate, în care muncitorii
în cea mai mare parte doar supravegheaz ă o serie de panouri de comand ă, a
determinat ca abilit ățile, cunoștințele, experien ța necesare pentru a realiza
un anumit set de produse s ă fie înlocuit ă cu unele diferite, mai pu ține chiar
la număr și mai puțin sofisticate. În numeroase firme, muncitorul a renun țat
la salopet ă și poartă halat, asemenea unui medic, urm ărește monitoare, apas ă
pe câteva clape și produsul finit, care este res ponsbilitatea sa, este realizat.
Un lucru asem ănător se întâmpl ă și la nivelul „gulerelor albe”, unde
cunoștințele tradiționale, metodele și tehnicile ce tre buie cunoscute sunt
înlocuite acum de cunoa șterea câtorva procedee pe calculator. Modul de
lucru al managerilor și specialiștilor s-a schimbat, în sensul c ă o serie de
relații directe, de comunic ări „face-to-face”, au fost înlocuite cu
transmiterea unor mesaje prin Intra sau Internet. Pân ă și simplul fapt de
înmânare sau primire a unei situa ții informa ționale de la un coleg, care este
un prilej de interac țiune social ă, a fost înlocuit ă cu același gen de contacte
impersonale.

Cultura managerial ă

Prin modul în care sunt concepute și funcționează, sistemele
electronice au tendin ța de a izola membrii unei colectivit ăți, comunicarea
orală, acțiunile comune sunt transformate în impulsuri electronice și afișate
sub formă de desene sau text. Se rodeaz ă într-o mare m ăsură organizarea
informală, activitatea salaria ților se îmbog ățește într-un fel, dar s ărăcește
mult în ceea ce prive ște dimensiunea sa uman ă și cunoștințele de baz ă
privind natura acelei activit ăți.
Există și o altă percepție, negativ ă, asupra extinderii utiliz ării
calculatorului: capacitatea mana gementului de a monitoriza și evalua
adecvat salaria ții. De multe ori, este dificil s ă te bazezi doar pe o serie de
date reci, impresonale, pe care le prime ști de la un microprocesor, sau pe
care ți le trimite cineva dintr-o baz ă de date. Se manifest ă cu intensitate și
teama salaria ților de a se afla sub o supraveghere permanent ă, ca urmare a
dezvoltării tehnicilor video și audio și procesarea lor pe calculator.
Este evident c ă tot mai mult era informaticii și a tehnologiei
informaționale determin ă modificări radicale în modurile de comportament
și comunicare ale salaria ților și implicit o parte important ă a culturii
organizaționale.
Până acum câ țiv ani, în firmele „tradi ționale”, culturile erau ni ște
creații ce ofereau o semnifica ție aparte, „uman ă“, timpului petrecut la firm ă.
Culturile con țineau numeroase ritualuri ale activit ății de zi cu zi, consolidate
de o comunicare direct ă, cel mai adesea informal ă, între componen ții săi.
Activitățile de rutin ă erau pres ărate adesea cu întâlniri sociale, un mijloc de
comunicare și consolidare a valorilor culturale.
Utilizarea pe scar ă extinsă a calculatorului a început s ă modifice
aceste aspecte și să modeleze cultura organiza țională pe alte noi direc ții.
Prin cultură „electronic ă” înțelegem cultura organiza țională care
se formeaz ă în cadrul unei comunit ăți, care folose ște pe scar ă largă
calculatorul , ca un mijloc important în procesul de comunicare intra și
extra organiza țional cât și în fundamentarea deciziilor și acțiunilor
componen ților săi, influențănd major atitudinile , comportamentul și
performan țele membrilor s ăi.

Cultura organiza țională și managerial ă
Una dintre transform ările majore a ultimilor ani o reprezint ă
intelectualizarea muncii și creșterea num ărului de speciali ști. Aceste „gulere
albe” dep ășesc acum 50% din for ța de munc ă activă.
Munca era în cea mai mare parte o experien ță socială, cu conflictele
ce apăreau între diferite p ărți fiind rezolvate pe cale direct ă de către o
persoană considerat ă neutră, dar a c ărei autoritate informal ă era
recunoscut ă. Oamenii î și spuneau glume sau î și povesteau diverse în timpul
pauzelor de cafea sau de prân z, care reprezentau oportunit ăți pentru
schimburile de idei.
Acum, activitatea este mai intens ă, cerințele mai mari, timpul parc ă
trece mai repede. Lumea este mai gr ăbită și legată din ce în ce mai mult de
calculator; chiar și cafeaua se serve ște la birou, în fa ța calculatorului, în
timp ce se mai lucreaz ă ceva. Pentru glume sunt r ubrici speciale pe diferite
site-uri. Practic, se pare c ă abilitățile și dorințele de comunicare direct ă a
membrilor unei colectivit ăți se atrofiaz ă și predomin ă o comunicare rece,
impresonal ă, de undeva de la ad ăpostul unui ecran.
Fără îndoială că introducerea calculatorulu i, dezvoltarea tehnologiei
informaționale, aduce beneficii în multi ple planuri pentru orice firm ă. În
același timp, îns ă, este necesar s ă luăm în consierare și efectele mai pu țin
plăcute pe care acestea le genereaz ă, astfel încât s ă poată fi conturate cu
succes.

3.5 Funcțiile culturii manageriale

Din ceea ce s-a prezentat putem s ă reliefăm principalele func ții pe
care le îndepline ște cultura mangerial ă într-o firm ă, funcții ce se reg ăsesc în
figura 3.2.

3.5.1 Cultura managerial ă este un factor motiva țional puternic
pentru ob ținerea de performan țe

Culturile manageriale cuprind nevoile și aspirațiile personalului de
conducere dintr-o firm ă și reflectă personalitatea fondatorilor sau a liderilor
puternici, influen țând substan țial deciziile și acțiunile managerilor de pe

Cultura managerial ă

diferitele nivele ierarhice. Ele determin ă ca, în procesul de formare,
modelare a culturii organiza ționale, managerii s ă descopere o surs ă
puternică de motivare ca „actori” ce contribuie la realizarea acesteia.
Managerii pot contribui la stabilirea unor norme și standarde, în
conformitate cu valorile lor fa ță de care s ă fie evalua ți și motivați, atât ei,
cât și colegii lor.
Multe culturi reprezint ă un mediu propice pentru stimularea
managerilor și pentru recunoa șterea performan țelor acestora. În firmele
performante, a fi un manger, se reflect ă evident în imaginea pe care acesta o
proiecteaz ă asupra acelora cu care vine în contact, fie din interiorul sau
exteriorul firmei.
Acolo unde mediul este stim ulativ, comunicarea cu ceilal ți manageri
este bună, există chiar și o anumit ă formă de concuren ță internă, iar
managerii vor fi stimula ți de a se implica cât mai mult în via ța firmei, de a fi
inovativi, întreprinz ători, de a- și asuma riscuri care s ă le ofere satisfac ții
prin rezultatele ob ținute.
Rezultatele ob ținute de predecesori sau de colegii din echipa
managerial ă, precum și standardele informale stabilite în firm ă, impun o
anumită prestație managerilor, o permanent ă dovedire a statutului câ știgat
de a fi în echipa de manageri a firmei, lucru ce le marcheaz ă major
abordările și comportamentul în rela țiile cu ceilal ți.

Fig. 3.2 Func țiile culturii manageriale Cultura managerial ă este
un factor motiva țional puternic
pentru ob ținerea
de performan țe Cultura managerial ă oferă
viziune și apartenen ță
pentru manageri Cultura managerial ă
reprezint ă un factor
important în promovarea
schimbărilor organiza ționale
Cultura managerial ă este
un determinant major
în obținerea avantajului
competitiv Cultura managerial ă
favorizeaz ă procesul de
învățare organiza țională
Cultura managerial ă
asigură o armonizare
a valorilor în cadrul
organizației Cultura managerial ă
realizeaz ă „controlul
cultural” al evolu ției firmeiCultura managerial ă contribuie
la obținerea efectului de sinergie
în firmă
Funcțiile culturii
manageriale

Cultura organiza țională și managerial ă
3.5.2 Cultura managerial ă oferă viziune și apartenen ță
la o categorie social ă aparte pentru manageri
Fără o cultură a cărei elemente s ă fie împărtășite de către majoritatea
managerilor, care s ă acționeze în spiritul acesteia pentru progresul firmei, ar
fi dificil pentru o organiza ție să se bucure de succes.
O companie î și poate men ține identitatea și continuitatea atâta timp
cât credin țele, valorile sale fundamentale sunt împ ărtășite, declarate și
transpuse în practic ă, atâta timp cât ele provin din interiorul s ău, sunt
distincte și persistente în ciuda unor presi uni externe sau interne acesteia.
În firmele competitive, managerii sunt con știenți că statutul lor are la
bază performan țele obținute, și faptul c ă au fost promova ți și acceptați în
poziții de conducere este de natur ă să-i sporeasc ă prestigiul de care se
bucură în organiza ț
ie, dar în acela și timp să fie conștienți și de cerin țele și
responsabilit ățile suplimentare ce le revin.

3.5.3 Cultura managerial ă reprezint ă un factor important
în promovarea schimb ărilor organiza ționale

Organizațiile se confrunt ă cu numeroase presi uni de ordin intern și
extern ce determin ă la un moment dat apari ția nevoii de schimbare pentru ca
firma să supraviețuiască și să se dezvolte.
Istoria firmei, valorile manageriale, atitudinea fa ță de procesele de
schimbare conturate de-a lungul timpului , sunt câteva dintre elementele ce
le condiționează deciziile și acțiunile managerilor.
Gradul de risc asum at, profunzimea schimb ărilor introduse, depind
în mare m ăsură de tradiția pe care firma o are în astfel de procese. Acolo
unde aversiunea fa ță de risc este mare, managerii vor fi obliga ți să adopte
decizii care s ă nu pericliteze evolu ția firmei, chiar dac ă lucrul acesta
presupune o stagnare sau un progres foarte lent.
În culturile manageriale unde es te încurajat spiritul de ini țiativă, iar
eroi sunt managerii ce î și asumă riscuri și obțin performan țe deosebite,

Cultura managerial ă

acțiunile conduc ătorilor de vârf sunt mult mai puternice și îndrăznețe,
statutul lor fiind propor țional cu performan țele realizate.

3.5.4 Cultura managerial ă favorizeaz ă procesul
de învățare organiza țională

În prezent organiza țiile se bazeaz ă tot mai mult în evolu ția lor pe
cantitatea și calitatea informa țiilor vehiculate pe plan intern și extern. Mai
mult, se consider ă că asistăm acum la o trecere de la societatea bazat ă pe
informații la societatea bazat ă pe cunoștințe.
În aceste condi ții, gradul de deschidere al managerilor este de natur ă
să favorizeze ob ținerea și diseminarea de informa ții în mediul
organizațional, cât și vehicularea informa țiilor între organiza ție și mediul
extern.
Prin rolurile îndeplinite de monitor și diseminator de informa ții,
managerii pot asigura o circula ție rapidă și de calitate a informa țiilor la
diferitele nivele ierarhice, oferind posibilitatea salaria ților de a-și îmbunătăți
cunoștințele, atât în mod formal, cât și informal.
Cultura managerial ă își pune amprenta și asupra atitudinii pe care
managerii o au fa ță de procesul de preg ătire și perfecționare a angaja ților.
Aceștia au astfel posibilitatea s ă-și realizeze sarcinile la un nivel superior.
Prin amplificarea accesului la informa ții a salaria ților sunt favorizate
procesele de înv ățare organiza țională și inovare în toate domeniile de
activitate.

3.5.5 Cultura managerial ă asigură o armonizare
a valorilor în cadrul organiza ției
Cultura organiza țională acționează în direc ția asigur ării unui
echilibru dinamic între valorile organiza ției și valorile membrilor s ăi.
Fluxurile de personal la toate nivelele organiza ției determin ă pătrunderea în
cadrul acesteia atât a unor valori , norme, cu efect pozitiv, cât și negativ
asupra activit ăților acesteia. De aceea, cultura managerial
ă se comport ă și ca

Cultura organiza țională și managerial ă
un filtru ce încearc ă să rețină doar elementele ce adaug ă valoare
organizației.
Mai mult, ea trebuie s ă găsească echilibrul între stabilitate și
turbulență, între continuitate și schimbare, p ăstrând anumite elemente de
esență și schimbând altele, ce nu mai corespund realit ăților organiza ției.

3.5.6 Cultura managerial ă realizeaz ă „controlul cultural”
al evoluției firmei

Un aspect ce a determinat interesul și mai mare al cercet ătorilor și
practicienilor în domeniul managementului este acela al realiz ării funcției
de control prin intermediul culturii organiza ționale. Acesta este un control
ce poate fi considerat de natur ă ideologic ă, îndreptat ă atât către mintea cât și
emoțiile salaria ților.
Controlul cultural opereaz ă la mai multe nivele, ce variaz ă de cele
cognitive, aspecte etice (norme, valori, ideologii) la cele estetice și
emoționale (mândrie, loialitate, ata șament).
Din aceast ă perspectiv ă, cultura organiza țională este considerat ă a fi
unul dintre principalele mijloace de creare a unei ordini sociale în
organizație. Prin intermediul acesteia, se asigur ă nu numai un anumit
comportament al membrilor colectivit ății, ci și un mod specific de gândire și
chiar de manifestare a emo țiilor acestora în interiorul și exteriorul
organizației.
Cultura descurajeaz ă, chiar reprim ă acele manifest ări ce nu sunt în
consonan ță cu crezurile pe care ea le promoveaz ă. Orice cultur ă include,
acceptă ceva și exclude altceva. În modul acesta ea î și definește și păstrează
identitatea, raportat la cei din jurul s ău.
Controlul cultural este semnificativ și în situațiile în care un anumit
context, anumite rela ții, procese sunt ambigui, credin țele, valorile și
atitudinile manifest ale culturii organiza ționale având un rol de reglare a
acestor mecanisme.

Cultura managerial ă

3.5.7 Cultura managerial ă contribuie la ob ținerea
efectului de sinergie în firm ă
Aceasta se refer ă la faptul c ă, cultura managerial ă înmănuncheaz ă un
set de credin țe, valori, atitudini, norme de co mportamente etc. pe care le
pune mai bine în valoare printr-un efect sinergetic. Prin modul în care ea
armonizeaz ă o diversitate mare de valori, atitudini și comportamente ea
reușește să le amplifice poten țialul, care s ă fie direc ționat către atingerea
obiectivelor propuse în strategiile și politicile firmei. Ca urmare, gradul s ău
de influen țare este foarte mare și este nevoie de stimulen ți foarte puternici
pentru ca elementele sale de baz ă să poată fi modificate.

3.5.8 Cultura managerial ă este un determinant major
în obținerea avantajului competitiv

Una dintre cele mai vehiculate idei cu privire la cultura
organizațională este aceea c ă o cultur ă organiza țională puternic ă poate
reprezenta o surs ă majoră pentru avantajul competitiv al acesteia.
O prezum ție din ce în ce mai des întâlnit ă la managerii diferitelor
firme este aceea c ă
există o relație directă și pozitivă între o cultur ă
organizațională puternic ă și performan țele firmei, v ăzute din punct de
vedere al profitului, productivit ății și creativit ății. Acest fapt a determinat
numeroase companii s ă inițieze programe de „remodelare a culturii
organizaționale”, „dezvoltare a culturii organiza ționale”, „revolu ții
culturale” etc.
Culturile organiza ționale au nevoie de lideri care s ă le ajute s ă
progreseze, s ă se dezvolte. Altfel, dup ă o perioad ă de timp ea se va afla în
dezacord atât cu obiectivele organiza ției, cât și cu condi țiile mediului
extern. Stabilirea și introducerea unor valori noi nu este o sarcin ă ușoară
pentru un lider. Dar ea trebuie s ă fie una dintre preocup ările principale ale
acestuia. De multe ori el apeleaz ă la diferite simboluri pentru a- și consolida
mesajele c ătre susținători.

Cultura organiza țională și managerial ă
Cultura organiza țională acționează și ca un sistem de referin ță, ce
stabilește cine este în interiorul s ău și cine în afar ă. Valorile, atitudinile,
normele de conduit ă ne determin ă modalitățile în care trat ăm pe ceilal ți, în
cine avem încredere, cine este sau nu de încredere, ce rezultate sunt
apreciate și recompensate.
Caracteristicile culturii organiza ționale sunt relevate de o
multitudine de elemente organiza ționale, de la strategi a firmei la atributele
individuale, ritualurile și ceremoniile din firm ă.
Există o serie de factori ce î și pun amprenta asupra evolu ției culturii
organizaționale, a leadershipului necesa r pentru modelarea acesteia:
• schimbări în caracteristicile for ței de munc ă – aceasta devine mai
în vârstă, mai educat ă, mai divers ă, cu o implicare mai mare a
femeilor etc.;
• etica muncii – este o component ă tot mai dezb ătută în cadrul
firmelor, accentuându-se necesitatea existen ței unui ghid de
comportament etic la locul de munc ă;
• dezvoltarea tehnologiei informa ționale, a comunica țiilor;
• introducerea pe scar ă largă a calculatorului, ceea ce conduce la o
anumită izolare a for ței de munc ă;
• internaționalizarea activit ăților pentru o mare parte a firmelor;
globalizarea pie țelor.
Cultura organiza țională îi ajută pe membrii s ăi să perceapă și să
înțeleagă anumite evenimente, fenomene, situa ții organiza ționale și să-i
determine s ă acționeze în anumite modalit ăți, ce sunt acceptate de c ătre
grup. Pentru a modela cultura organiza țională, managerii utilizeaz ă o gamă
diversă de mecanisme, inten ționate să dezvolte un spirit de unitate și
distinctivitate a grupului de ceilal ți. Ei își comunic ă viziunea, valorile pe
care doresc s ă le consolideze în firm ă prin misiunea firmei, obiectivele
acesteia, diferite modalit ăți de acțiune, modul de construire, sistemul
motivațional, proceduri specifi ce de recrutare, selec ție, angajare și integrare
a persoanelor etc.

Cultura managerial ă

Se poate spune și că, cultura organiza țională este punctul în care
filosofia vine contact cu organiza ția. De asemenea, cultura are în vedere
etica, standardele și judecățile de valoare ce se manifest ă în firmă.
Uneori, managerii e șuează în conducerea unei organiza ții pentru c ă
atunci când realizeaz ă că au sprijinul unei mari p ărți a salaria ților, ei
presupun automat c ă aceștia știu și ce au de f ăcut. Lucru care se poate
întâmpla s ă fie fals și să genereze numeroase confuzii și o stagnare a firmei.
În acest proces, managerii nu trebuie s ă creeze doar un set de a șteptări, ci și
să prezinte și modalitățile prin care ele vor fi satisf ăcute, astfel încât s ă-și
motiveze corespunz ător susținătorii și să-i dirijeze c ătre realizarea
obiectivelor stabilite.

3.6 Cultura managerial ă și performan ța organiza țională

Cultura organiza țională și cultura managerial ă ne preocup ă nu doar
ca sistem de sine st ăttător ci, în special, prin prisma impactului pe care
aceste construc ții economice, manageriale, soci ale, le au asupra modului de
stabilire și realizare a obiectivelor firmei.
Pentru a defini performan țele firmei au fost utilizate o diversitate de
termeni, concepte și definiții. La fel ca și cazul culturii, este dificil de g ăsit o
definiție general acceptat ă cu privire la performan țele unei firme.
Tannenbaum și Schimdt9 au fost printre primii care au studiat
eficacitatea organiza țională utilizând m ăsurători specifice, cantitative. Ei au
descris abord ările comune cu referiri în gene ral la atingerea obiectivelor, cu
focalizare asupra „productivit ății muncii, profitului net, gradului în care
organizația își îndepline ște misiunea și succesul ei în men ținere sau
creștere”. Autorii consider ă că eficacitatea organiza țională poate fi definit ă
ca „gradul în care o organiza ție, ca un sistem social, cu anumite resurse și
mijloace î și realizeaz ă obiectivele”.

9 Tannenbaum, R., Schimdt, H.: How to Choose A Leadership Pattern , Harvard Business
Review, March/April, 1958

Cultura organiza țională și managerial ă
Seashore10 argumenteaz ă că utilizarea unui singur criteriu pentru
performan ță este mai pu țin viabilă decât utilizarea mai multor criterii ce pot
caracteriza superior „performan ța netă” sau de „ansamblu”.
De asemenea, el afirm ă că „organiza țiile au mai multe obiective, nu
numai unul și că acestea sunt uneori incompatibile sau se realizeaz ă în
perioade de timp diferite, ca urmare a unor ierarhiz ări ale acestora”.
Zammuto11 argumenteaz ă că, deoarece organiza țiile au obiective
diverse, adesea di vergente, nu poate fi utilizat un singur model pentru a
măsura eficacitatea.
Denison12 a încercat s ă explice unele dintre problemele cauzate de
considerarea cu prec ădere a datelor financiare. El spune c ă „organiza țiile au
o diversitate de stakeholderi și că orice modalitate de m ăsurare a
performan ței poate s ă-i nemulțumească pe unii sau pe al ții.
Acționarii prefer ă dividendele, dar managerii le privesc ca pe ni ște
costuri și, în consecin ță, ei prefer ă profiturile, cre șterea și potențialul.
Preocupările pentru profiturile trimestriale vor afecta negativ investi țiile pe
termen mediu și lung”. De aceea, conchide el, în tregul concept de eficacitate
financiară este un paradox. Atunci când avem de a face cu mai mul ți
stakeholderi trebuie s ă fim aten ți cum definim eficacitatea și pe cine
privește ea în special.
În ciuda acestor diferen țe, există totuși modele cu privire la
elementele ce vizeaz ă eficacitatea organiza țională. O trecere în revist ă a
literaturii de specialitate sugereaz ă că există cel puțin patru modele sau
abordări:
• modelul privind “gradul de realizare al obiectivelor” – se concentreaz ă
pe rezultatele finale și consider ă eficacitatea ca fii nd realizarea unui set
specific de obiective organiza ționale;

10 Seashore, C., Weinberg, G.: The Art of Giving and Receiving Feedback , Columbia,
Bingham House Books, 1997, p. 121
11 Zammuto, R.: Assessing Organizational Effectiveness: Systems Change, Adaption and
Strategy , New York, New York Press, 1982, p. 143
12 Denison, M.: Performances and Management of Values , New York, Macmillan College
Publishing, 1984, p. 97

Cultura managerial ă

• modelul „sisteme naturale” sau „deschise” – se concentreaz ă pe
intrările de resurse sau mijloace și interacțiunile organiza ției cu
mediul extern. P ăstrarea unui echilibru organiza țional este ceea ce
se dorește, iar stabilitatea și creșterea sunt m ăsurile principale ale
eficacității;
• modelul „proces de decizie intern ă” – se bazeaz ă pe sistemele
informațional și decizional și eficacitatea este v ăzută în funcție de
cât de bine sunt rea lizate aceste procese;
• modelul „comportamentelor strategice” – se bazeaz ă pe relațiile
cu stakeholderii interni și externi și consider ă eficacitatea ca fiind
măsura în care nevoile și dorințele acestora sunt satisf ăcute.
În 1983, Denison a desf ășurat un studiu asupra culturii și
performan ței a 34 de firme, ob ținând o serie de rezultate ce au sprijinit
afirmația lui Deal și Kennedy, potivit ă cărora, „cultura organiza țională are o
legătură foarte strâns ă cu performan ța firmelor”. De și în studiul s ău Denison
a utilizat elemente financiare pentru m ăsurarea performan ței care, dup ă cum
accepta și el, pot suferi diverse influen țe depinzând de specificul industriei,
ciclul economic și obiectivele financiare, totu și, el a relevat corela ții
semnificative între cultur ă și performan ță.
Schein își construie ște modelul pentru a lega eficacitatea de o serie
de valori specifice. El se concentreaz ă pe rolul culturii organiza ționale ca un
mecanism cheie ce permite organiza ției să se adapteze, s ă acționeze și să
supraviețuiască. Schein consider ă că problema supravie țuirii organiza ției
este factorul principal ce modeleaz ă cultura grupului. Misiunea, sarcinile de
bază și eforturile membrilor graviteaz ă în jurul acestei probleme.
Prezumțiile de baz ă despre „ce” și „cum” sunt critice pentru modul
în care o organiza ție acționează suficient de bine pentru a supravie țui pe
termen lung și a se dezvolta.
Un al doilea rol important pentru cultura organiza țională îl reprezint ă
modul în care dezvoltarea rela țiilor pe plan intern între membrii grupului,
rol ce este v ăzut ca fiind decisi v pentru performan ța sa.

Cultura organiza țională și managerial ă
Coyler13 a desfășurat un studiu privind rela ția dintre cultura
organizațională și performan țele organizatorice, cu r ezultate ce au sprijinit
concluziile anterioare. Coyler a utilizat atât elementele financiare, cât și
nonfinanciare pentru a studia 72 de magazine cu vânzare cu am ănuntul. Ea a
descoperit c ă acolo unde percep ția managerilor era armonizat ă cu cea a
subordona ților, a fost relevat ă o relație semnificativ ă între cultura
organizațională și performan țele obținute.
Se apreciaz ă adesea c ă firmele ce beneficiaz ă de culturi
organizaționale puternice ob țin performan țe superioare celorlal ți
competitori . Cauza major ă a acestui fenomen ar fi c ă aceste culturi tind s ă
alinieze, s ă direcționeaze și să energizeze membrii firmei c ătre atingerea
unor obiective specifice. Lucrul îns ă adevărat, doar în m ăsura în care aceste
obiective reprezint ă obiective importante ale firmei, stabilite în strategii și
politici atât la nivelul global, cât și parțial, pe func țiuni sau pe alte
considerente.
Performan ța nu va fi stimulat ă dacă atitudinile, comportamentele și
metodele utilizate în afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale firmei. În
acest caz culturile puternice pot de termina ca oamenii de valoare s ă
acționeze în maniere care sunt mai degrab ă distructive decât promotoare,
subminând capacitatea concuren țială a firmei.
Culturile manageriale neadpative pot lua o diversitate de forme. În
marile firme ele sunt adesea caracterizare prin arogan ță, individualism, tind
să creeze structuri birocrati ce, interesul pentru ceilal ți stakeholderi se
manifestă doar prin prisma interesului pe rsonal. În astfel de culturi,
managerii tind s ă ignore schimb ările contextuale relevante și să răspundă
adecvat prin strategii și alte practici organiza ționale. Ei creaz ă un cadru
dificil de exprimare și pentru ceilal ți din jurul lor și în special pentru cei ce
cred în buna lor credin ță. Mai mult, ei chiar pot afecta valorile, atitudinile și
comportamentele celor care încearc ă să acționeze în direc ția bună impusă de
realitărțile mediului de afaceri.

13 Coyler, S.: How to Understand Organizational Behaviour , London, Harper Collins,
1997

Cultura managerial ă

În culturile manageriale care încearc ă să prevadă și să adapteze
schimbările contextului în care evolueaz ă, managerii monitorizeaz ă cu
atenție atât factorii externi, cât și pe cei interni organiza ției, inițiază
schimbări și încurajeaz ă manifestarea leadershipului la toate nivelele
ierarhice.
Aceste comportamente par s ă fie determinate de un sistem de valori
care accentueaz ă legitimitatea satisfacerii cerin țelor stakeholderilor firmei, a
căror cooperare este vital ă pentru evolu ția firmei. Valorile accentueaz ă, de
asemenea, importan ța proceselor și a oamenilor ce pot determina schimb ări
benefice pentru firm ă. Un astfel de sistem de valori, de multe ori scris și
promovat sub diferite forme, poate p ărea vag, idealist sau chiar religios
(exemplu: „Trateaz ă-i pe alții așa cum vrei s ă fii și tu tratat!”). Aceasta în
special în cazul în care managerii nu reu șesc să afișeze ei atitudini și
comportamente care s ă reflecte valorile pe care declar ă în mod oficial c ă își
bazează activitatea. Prezent ăm în continuare un model14 de păstrare a
culturii ce stimuleaz ă performan țele:

Fig. 3.3 Model pentru consolidarea culturii manageriale
ce stimuleaz ă performan ța

14 Schneider, B.: Organizational Climate and Culture , San Francisco, Jossey-Bass, 1990 Acțiunile managerilor de vârf
• Diferențiază credințele, valorile, simbolurile, comportamentele
de esență ale culturii organiza ționale de cele adaptive (care se pot
modifica). Acestea sunt communicate permanent, dar având grij ă
să nu devină învechite, dep ășite. Aceștia se comport ă
într-un mod care este în consonan ță cu aceste valori. Ei nu permit
noilor veni ți să modifice aceste elemente de esen ță.
• Nu încurajeaz ă toleranța. Comunic ă în permanen ță care sunt
obiectivele organiza ției.
• Nu devin ei în șiși aroganți. Oferă posibilități de afirmare pentru
cei valoro și.
Cultura managerial ă
Valori
• Managerii apreciaz ă și stimuleaz ă leadershipul la toate nivelele.
• Managerii acord ă atenție tuturor stakeholderilor.
• Ori de câte ori este necesar, managerii modific ă strategiile
• și politicile firmei pentru a r ăspunde cât mai bine mediului de
afaceri.
• Managerii se implic ă în activit ățile specifice pentru a r ăspunde
adecvat provoc ărilor mediului de afaceri. Esența
Altel e

Cultura organiza țională și managerial ă
Este important de re ținut ideea c ă liderii într-o firm ă încurajeaz ă pe
cei cu spirit de ini țiativă și care percep oportunit ățile pe care o schimbare
le-ar aduce pentru firm ă și, în acela și timp, au capacitatea de a câ știga
„mintea și sufletul” salaria ților ce nu con știentizeaz ă încă necesitatea
schimbării, uneori a men ținerii culturii organiza ționale. De aceea, este
necesar ca managerii de nivel superior s ă nu fie ancora ți doar în activit ăți pe
termen scurt, deoarece acestea pot l ăsa neutilizate o parte important ă a
resurselor firmei și să erodeze competitivitatea a cesteia pe termen lung.
Cultura managerial ă reprezint ă, practic, un cadru, un sistem de
referință care modeleaz ă semnificativ percep ția pe care managerii o au
asupra mediului înconjur ător, percep ție ce se reflect ă în deciziile și
acțiunile pe care ace știa le întreprind.
În multe cazuri, schimb ările organiza ționale sunt datorate unor
manageri ce manifest ă o implicare deosebit ă în procesele organiza ționale. Ei
încep de obicei aceste schimb ări la puțin timp dup ă numirea lor ca
președinte, director general sau direct or pe un anumit domeniu. Printre
primele ac țiuni pe care le realizeaz ă se numără și aceea de a con știentiza
salariații că organiza ția se găsește într-o situa ție de criz ă sau că anumiți
factori impun o schimbare cât mai rapid ă a unora sau a mai multor
caracteristici organiza ționale.
Pentru a produce aceste schimb ări, managerii comunic ă de o
manieră cât mai vast ă viziunea și strategia pe care ei î și bazează evoluția
viitoare. Ace știa valorific ă fiecare oportunitate pentru a repeta iar și iar
mesajele cu privire la schimb ările inten ționate. În acela și timp, limbajul
utilizat este în permanen ță adaptat, în concordan ță cu caracteristicile
auditoriului, astfel încât mesajele s ă fie cât mai clare, directe și maximum de
impact. Foarte important este faptul c ă ei acționează în direc ția celor
communicate, ceea ce transmite și indirect hot ărârea acestora de a pune în
practică cele declarate oficial. În continuare, pentru a extinde și a accelera
schimbările inițiate, ei încearc ă să creeze o coali ție la toate nivelel ierarhice,
care să fie adânc implicat ă în acest proces și pentru a minimiza rezisten ța la
schimbare.

Cultura managerial ă

De obicei, când ace ști lideri, manageri, î și încep activitatea, în mod
obișnuit, doar un num ăr mic de salaria ți îi înțeleg sau sunt de acord cu ei.
Dar, datorit ă tenacității și capacității lor de a- și asuma riscuri, ei reu șesc să
atragă atenția și sprijinul unui num ăr din ce în ce mai mare de sus ținători.
Procesul este favorizat în condi țiile în care liderii încep cu schimb ări mai
reduse, dar care au efecte pozitive imediate, ceea ce amplific ă încrederea
salariaților firmei.
Acest proces nu este unul simplu, ci unul care necesit ă o mare
implicare din partea celor care ini țiază schimbarea, în primul rând, cât și
ulterior, din partea celor antrena ți în aceste transform ări.
Perioada de realizare a unor astfel de schimb ări majore variaz ă în
funcție de diferi ți factori, precum: viziunea liderului/liderilor și capacitatea
lor de a o comunica, gradul de implicare al acestora, puterea culturii
manageriale și a culturii organiza ționale, gradul de deschidere al
organizației/salaria ților către nou, situa ția managerial ă și economic ă a
firmei, sistemul de motivare utilizat, contextul în care organiza ția își
desfășoară activitatea etc. Totu și, este pu țin probabil ca asemenea
transform ări să se realizeze în mai pu țin de 2-3 ani și, de obicei, orizontul de
timp este de 5-10 ani.
În conjunctura prezentat ă, modific ările de abordare a proceselor
organizaționale încep s ă devină din ce în ce mai vizibile: apar noi strategii și
politici organiza ționale, sunt utilizat e formule strategice și politici
organizaționale mai adaptate cerin țelor mediului de afaceri, de obicei se
reduce num ărul de nivele ierarhice, se procedeaz ă la descentralizarea
activităților firmei, se implementeaz ă un nou sistem motiva țional etc., toate
acestea având ca suport o reevaluare a sistemului de valori, simboluri,
atitudini și comportamente ale personalului, cu accent pe stakeholderi și în
special pe satisfacerea nevoilor clien ților firmei.
O situație care necesit ă o atenție deosebit ă din partea managerilor o
reprezintă armonizarea dorin ței de păstrare a anumitor valori, credin țe de
valoare pentru firm ă cu presiunea pentru schimbare, ce apare permanent,
atât din exteriorul, cât și din interiorul organiza ției.

Cultura organiza țională și managerial ă
În condi țiile date top-managementul trebuie s ă reușească să
identifice elementele esen țiale ce favorizeaz ă supravie țuirea și dezvoltarea
firmei, care sunt în concordan ță cu filosofia care st ă la baza activit ăților
firmei, pe de o parte, iar pe de alt ă parte, să fie deschi și către modificarea
sau înlocuirea unor componente de cultur ă managerial ă și cultură
organizațională ce nu mai corespund condi țiilor la un moment dat, uneori,
ceea ce trebuie schimbat sunt îns ă doar anumite proceduri și nu elementele
de esență. Este recomandat ca în procesele de schimbare ce au loc, în
special cele de o anumit ă amploare, s ă se facă referire la cultura
organizațională, arătându-se în ce m ăsură este vorba și de modificarea de
profunzime în ceea ce prive ște comportamentele acesteia.
Unul dintre pericolele mari ce se întâlne ște în firmele cu culturi
manageriale puternice și cu rezultate notabile, este acela c ă sentimentul de
mândrie pentru performan țele obținute se transform ă în arogan ță. Este unul
dintre factorii ce nu peste mult timp vor afecta negativ firma, împiedicând
top-managementul s ă anticipeze sau s ă sesizeze schimb ările importante din
mediu. Efectul va fi o neconcordan ță treptată a culturii manageriale a firmei
cu realitățile, ceea ce va conduce foarte probabil la o criz ă a acesteia.
De aceea, rolul managementului de vârf este de a echilibra tendin țele
de stabilitate și conservatorism a unor membri ai organiza ției cu presiunile
pentru schimbare, atât din plan extern, cât și intern, de a încuraja personalul
firmei să-și manifeste creativitatea și să-și asume riscuri, ob ținând
mobilizarea maxim ă a resurselor de care dispune organiza ția în scopul
realizării obiectivelor prev ăzute în strategiile și politicile firmei.

Cultura managerial ă

Studiu de caz
O viziune managerial ă … american ă!

Pe 17 aprilie a.c., directorul firmei ELECTRICO Ltd. examina o
serie de grafice care eviden țiau printre altele evolu ția din ultimele luni ale
costurilor pe unitatea de produs și vânzările pe fiecare categorie de produse.
Graficele ar ătau o dinamic ă fluctuant ă, cu diferen țe mari între luni.
Situa ția era delicat ă, deoarece nu cu mult timp în urm ă propusese un
plan de reducere a costurilor și de amplificare a vânz ărilor. Conform datelor
pe care le studia, se p ărea că măsurile adoptate nu au fost de natur ă să aducă
revigorarea a șteptată.
Un lucru ce îl nedumerea înc ă, avea în vedere semnalele care i-au
fost transmise pân ă acum și care prezentau o diminuare sensibil ă a
costurilor. Managerul unui compartiment de produc ție chiar se declarase
entuziasmat de posibilit ățile pe care noul sistem de lucru îl oferea.

O afacere de succes
ELECTRICO Ltd. este o firm ă de dimensiuni mari ce produce
motoare electrice, echipamente și componente electrice pentru aparate
electrocasnice dar și pentru utilaje și instalații industriale.
Firma a fost înfiin țată în urmă cu 17 ani și a cunoscut o dezvoltare
remarcabil ă. Dup
ă un start ezitant, fondatorii au reu șit să-și construiasc ă o
bază stabilă de clienți, a căror comenzi regulate le-au oferit posibilitatea de
a supravie țui și de a-și consolida afacerea.
La început, firma fabrica un singur tip de motor, cu diferite variante,
în funcție de performan țele ce se doreau a fi ob ținute de la aparatele
respective. Treptat, gama de motoare a fost diversificat ă, astfel încât pia ța
potențială a firmei s ă fie mult mai mare. Chiar dac ă nu a fost deloc u șor,

Cultura organiza țională și managerial ă
firma a reu șit să se impun ă pe piață și să-și păstreze timp de 4-5 ani o cot ă
de piață relativ stabil ă.
Michael D., unul dintre fondatori î și amintește: „Am reu șit să
obținem în aproape 8-9 ani o pozi ție pe piață la care aproape c ă nu visam,
atunci când am demarat afacerea. Eram foarte stresa ți de valoarea mare a
creditului pe care îl contractasem de la banc ă, cât și de faptul c ă toate
economiile noastre și a prietenilor foarte apropia ți au fost investite în acest
proiect. Dar, am crezut în noi și în șansele noastre.”
Perioada de cre ștere inițială a firmei a fost urmat ă de o perioad ă de
aproximativ doi ani în care fima a st agnat din punct de vedere al cotei de
piață deținute. Explica ția constă în faptul c ă firma ajunsese la dimensiuni ce
nu mai făcea posibil ă o conducere bazat ă doar pe coordonarea și controlul
activităților de către membrii fondatori, ci era tot mai evident ă necesitatea
angajării unor manageri profesioni ști, care să preia o serie de sarcini și să-i
degreveze pe membrii fondatori de activit ăți mai lipsite de importan ță și să
le permită să se concentreze asupra aspectelor prioritare ale firmei.
Un alt factor ce a contribuit la situa ția respectiv ă este determinat de
politica dus ă de președintele firmei, ales în urm ă cu trei ani, care a încercat
să promoveze o politic ă de echilibru, în sensul de a valorifica oportunit ățile
oferite de mediul de afaceri, concomitent cu o reducere a riscurilor la care s ă
fie supusă firma.
După cum afirma pre ședintele firmei: „Trebuie s ă fim conștienți de
responsabilitatea noastr ă. Conducem o afacere pe care am început-o acum
mai bine de zece ani. În ea se afl ă investiți nu numai banii familiilor noastre,
dar și o mare parte din via ța noastră și, ceea ce este mai important, viitorul
nostru și al familiilor noastre. În plus, avem un num ăr mare de angaja ți care
depind de deciziile și acțiunile noastre.”

Cultura managerial ă

Conflictul

Politica moderat ă dusă de președintele firmei nu mai era îns ă agreată
de ceilalți fondatori care considerau situa ția ca nefiind concordant ă cu
așteptările lor, a celor din jur, cât și cu posibilit ățile pe care le avea firma.
John A., fondator și membru în Consiliu de Administra ție prezint ă
câteva dintre motivele de nemul țumire a unora dintre membrii influen ți din
firmă: „Compania noastr ă este una dinamic ă și cu poten țial de cre ștere. A
dovedit-o pân ă acum iar lucrul acesta este exprimat de rezultatele bune
înregistrate de toate situa țiile financiare. În ultimul timp îns ă, observăm o
serie de aspecte negative ce se înregistreaz ă în tot mai multe domenii de
activitate și care se vor r ăsfrânge negativ asupra performan țelor noastre.
Activitățile devin tot mai birocratice, avem tot felul de proceduri
care creeaz ă confuzii în cadrul personalului, informa țiile circul ă rapid, dar
volumul lor este prea mare, raportat la nevoile salaria ților, responsabilitatea
tinde să se diminueze, iar clarita tea obiectivelor se estompeaz ă. Ne aflăm de
prea mult timp într-o perioad ă călduță, în care accentual este pus mai mult
pe activit ăți și mai puțin pe rezultate. Dar ceea ce este cel mai îngrijor ător,
în opinia mea, este faptul c ă am încetat s ă mai fim o firm ă dinamică, cu rată
mare de cre ștere, și apărem acum mai mult ca o firm ă ce și-a atins plafonul
maxim de dezvoltare.”
Nemulțumirile acumulate, au condus la un conflict puternic între
proprietarii firmei, conflict ce opuneau pe cei care doreau ca firma s ă-și
continue dezvoltarea rapid ă celor care aveau o atitudine mai echilibrat ă și
care ar fi dorit o consolidare a afacerii și o politic ă mai conservatoare.
Conflictul a fost de scurt ă durată, dar destul de puternic, ceea ce a
atras o deteriorare serioas ă a performan țelor, timp de câteva luni. Tensiunile
existente în firm ă, au ajuns și pe paginile ziarelor, care doreau s ă exploateze
aceste evenimente, pentru a eviden ția relațiile de munc ă dintr-o organiza ție

Cultura organiza țională și managerial ă
ce fusese prezentat ă de multe ori ca model și impactul pe care acest conflict
îl are asupra rezultatelor firmei.
Urmare a convulsiilor interne și ca urmare a influen ței directe sau
indirecte a unor stakeholderi importan ți, președintele firmei demisionat iar
locul său a fost luat de Frank Z., unul dintre sus ținătorii cei mai hot ărâți ai
ideii de dezvoltare rapid ă și de extindere a activit ății pe mai multe
segmente.

O viziune managerial ă nouă

Frank Z. a adus la ELECTRICO Ltd. o nou ă viziune asupra a ceea ce
trebuie să reprezinte firma. Împreun ă cu managerii de nivel superior și o
echipă de consultan ți a elaborat și implementat o strategie foarte agresiv ă,
ce viza atât activit ățile din plan intern, cât și relațiile firmei cu mediul s ău de
afaceri.
În aproape doi ani au fost achizi ționate trei noi firme din acela și
domeniu de activitate sau din domenii înrudite, achizi ții ce au avut ca scop
extinderea capacit ății de produc ție, apropierea de beneficiarii importan ți,
extinderea geografic ă și chiar, într-unul dintre cazuri, anihilarea unui
potențial concurent puternic, ce ar fi putut s ă-i creeze mari probleme în
viitor.
Achizițiile efectuate s-au realizat pe baza mai multor credite pe care
firma le-a contractat și care le-a oferit posibilitat ea de a investi, concomitent
cu desfășurarea normal ă a activit ăților curente. Pentru a avea acces în
continuare la împrumuturi, pre ședintele firmei a hot ărât finanțarea unei
ample campanii de pres ă în care s ă se eviden țieze dinamismul acestei
companii. În acela și timp, Frank Z., a încercat s ă cultive tot mai mult
relațiile cu cercurile financiare americane, cu diver și bancheri sau

Cultura managerial ă

reprezentan ți ai fondurilor cu capital de risc, a fondurilor private de
pensii etc.
Totodată, președintele firmei a încercat s ă-și determine echipa de
manageri de nivel superior, s ă fie agresivi și cât mai aproape de categoriile
importante de stakeholderi. Abordarea sa, de și „războinică”, a dat în cele
din urmă rezultate. Astfel, cu toate c ă firma înregistra un nivel mare de
îndatorare, era v ăzută ca fiind atractiv ă de către majoritatea partenerilor de
afaceri. Existau mai multe firme interesate s ă colaboreze cu ea, iar unii
dintre gigan ții în domeniu, precum General Electric, erau chiar interesa ți să
negocieze preluarea de c ătre ei a lui ELECTRICO Ltd. Merit ă amintită și
popularitatea de care se bucura pre ședintele firmei, care ap ăruse des în
paginile revistelor de afaceri americane și fusese invitat și la mai multe
emisiuni televizate.
Transformarea organiza țională

În primii ani, firma reu șise să se bucure de succes, deoarece î și
găsise o nișă pe piață, ce era pu țin explorat ă de către alte firme: cea a
produselor personalizate, adic ă a motoarelor ce puteau avea diferite
caracteristici, în func ție de tipul aplica ției pentru care se solicita. În acest
mod, chiar dac ă producția nu era mare, ea necesita o for ță de munc ă
calificată ceea ce f ăcea posibil pentru firm ă să practice ni ște prețuri destul
de mari și să se bucure de o marj ă de profit substan țială.
În urma unor analize detaliate, pre ședintele a remarcat faptul c ă
modelul anterior de afaceri ce a fost utilizat pân ă nu demult în conducerea
firmei, nu mai corespundea condi țiilor prezente.
În primul rând, firma crescuse foarte mult, iar comenzile plasate de
clienții tradiționali nu mai erau de natur ă să satisfacă cerințele proprietarilor
și a celorlal ți investitori, iar o mare pa rte din capacitatea de produc ție risca

Cultura organiza țională și managerial ă
să rămână neutilizat ă. În acela și timp, pe pia ța motoarelor personalizate,
concurența se intensifica, în special din partea unor firme de mici
dimensiuni, care g ăseau marjele de profit de pe acest segment de pia ță ca
fiind suficient pentru nevoile și interesele lor.
Urmare a presiunilor tot mai mari ce se exercitau asupra firmei și a
managementului acestuia, Frank Z., împreun ă cu Consiliul de Administra ție
au luat o decizie ce marcheaz ă o transformare radical ă a firmei și anume
trecerea la produc ția de motoare standardizate. Au fost p ăstrate doar câteva
secții care să ofere posibilitatea producerii de motoare personalizate, în timp
ce în toate unit ățile firmei ELECTRICO Ltd. halele de produc ție au fost
reamenajate pentru noul tip de activitate.
În următoarele luni s-au realizat investi ții majore în retehnologizare
în toate unit ățile de produc ție, extinzându-se la maximum automatizarea și
informatizarea activit ăților. În mod experimental, au fost achizi ționați și
câțiva roboți, roboți acăror utilizare se dore ște a fi extins ă în următorii ani,
dacă își vor dovedi eficien ța pentru aplica țiile la care au fost utiliza ți.
Urmare a dezvolt ării noului tip de activitat e, managementul societ ății speră
să concureze agresiv pe pia ță prin costurile reduse oferite, dar care s ă le
ofere în continuare posibilitat ea unor marje mari de profit.
Ca urmare a acestui program de schimbare ini țiat de către echipa de
conducere, o parte important ă a personalului a fost disponibilizat ă,
încercând s ă se obțină și de aici economii importante și care să poată să fie
direcționate către susținerea schimb ărilor introduse.
Disponibiliz ările realizate au fost înso țite însă de ample mi șcări de
protest ale salaria ților, de numeroase procese intent ate conducerii firmei
și de o rezisten ță mare la schimbare din partea celor r ămași în firmă, care nu
au nici o certitudine c ă, în viitorul apropiat, nu vor împ ărtăși soarta colegilor
disponibiliza ți anterior.

Cultura managerial ă

Dar, așa cum sublinia unul dintre mana gerii firmei „Este mai bine s ă
sacrificăm câteva sute de persoane, decât câteva mii și, împreun ă cu ei, pe
familiile lor, iar firma s ă nu mai existe. Este un compromis necesar”.
Subiecte pentru dezbatere
1. Analizați punctele forte și slabe ale firmei ELECTRICO Ltd.
2. Identifica ți oportunit ățile și amenin țările în evolu ția firmei
ELECTRICO Ltd.
3. Prezentați comparativ elemente de cultur ă managerial ă pentru
firma american ă și o firmă româneasc ă.
4. Prezentați o metodologie prin care s ă poată fi transferate elemente
de management din firmele americane în firmele române ști.