Managementul informațiilor militare în actul decizional [609990]

Managementul informațiilor militare în actul decizional 

50 2. DIMENSIUNI ALE M ANAGEMENTULUI INFORMA ȚIEI

În ultimii ani, managementul a devenit un termen „la mod ă”, fiind abordat
la toate nivelurile organiza ționale și sociale. Recunoa șterea managementului ca
factor important de eficientizare în domenii precum economia sau activitatea
organizațională derivă din faptul c ă reușitele din diferite do menii, precum cel
economic, tehnic sau militar au fost asociate cu performan țele conducerii.
Tandemul „manager – management” de vine firesc în abordarea oric ărui
demers orientat spre eficien ță, eficacitate și competitivitate indiferent dac ă el are
loc la nivel strategic, operativ sa u tactic. De aceea trebuie acordat ă atenția
cuvenită manierei de implicare a manager ilor în exercitarea proceselor de
management, performan ța fiind ținta permanent ă a acestora.
2.1. Managementul. Abord ări și relevanță
Termenul de management prezint ă o semantic ă deosebit de complex ă,
având multiple sensuri, în func ție de perspectiva din care este perceput.
În lucrările care se ocup ă de studiul procesului mana gerial se întâlnesc atât
abordări pragmatice ale teoriei managementului care fac referire la „ un proces
de coordonare a resurselor umane, informa ționale, fizice și financiare în
vederea realiz ării scopurilor organiza ției”38, cât și „procese și relații care se
desfășoară în vederea conceperii unor sisteme, metode și tehnici noi de
conducere menite s ă conducă la obținerea și creșterea competitivit ății”39.
Prin urmare, managementul poate fi definit ca un proces de orientare a
oamenilor printr-un efort organizat pentru realizarea scopului organiza ției. Privit
ca un act, ac țiune, mecanism sau proces, managementul reprezint ă însumarea
unor elemente în dinamica și intercondi ționarea lor reciproc ă.

38 B. Reece, J. O’Grady, Business , Boston, Haughton Mifflin Company, 1984, p. 15.
39 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management , București, Editura Economic ă, 1995, p. 35.

Managementul informațiilor militare în actul decizional 

51 Din altă perspectiv ă, managementul poate fi analizat și prin prisma etapelor
și proceselor care se deruleaz ă pentru stabilirea și atingerea obiectivelor, precum
și a resurselor și acțiunilor necesare atingerii lor. În func ție de personalul
angrenat, exist ă două categorii: procese de management și procese de execu ție.
Pe de-o parte managementul este asociat cu activit ățile legate de conducere,
în sensul c ă o parte a factorului uman (managerii) previzioneaz ă, organizeaz ă,
coordoneaz ă, antreneaz ă, controleaz ă și evalueaz ă prestația executan ților.
Pe de alt ă parte, într-un sens mai la rg, managementul presupune
conducerea și gestionarea activit ăților unei organiza ții în care exist ă o
responsabilitate clar ă pentru fiecare dintre prestato rii proceselor de management.
În acest cadru, procesele de management se desf ășoară cu intensit ăți
variabile, corespunz ătoare pozi ției ierarhice din configura ția structural ă a
organizației, în scopul adopt ării deciziilor manageri ale ce vor influen ța acțiunile
altor persoane. De aici deriv ă și funcțiile și atribuțiile managerului40:
● de previziune (Pv), constând în adoptarea unor decizii referitoare la
stabilirea obiectivelor organiza ției și ale subdiviziunilor sale, conturarea
modalităților de realizare a acestora, di mensionarea resurselor necesare
pentru realizarea lor, stabilirea de termene intermediare/finale de
îndeplinire a obiectivelor;
● de organizare (O), ce presupun fragmentarea/ie rarhizarea obiectivelor
fundamentale în obiec tive derivate, specifice și individuale, delimitarea
componentelor procesuale (activit ăți, atribuții și sarcini) și a componentelor
structurale impli cate (posturi, func ții, compartimente etc.);
● de coordonare (Co), referitoare la armonizar ea deciziilor printr-o
comunicare permanent ă;

40 I. Verboncu, Management, eficien ță și eficacitate , online http://www.management
marketing.ro/pdf/articole/5.pdf accesat la 25.05.2014.

Managementul informațiilor militare în actul decizional 

52 ● de antrenare (A), referitoare la acele decizii care stimuleaz ă subordona ții
în participarea activ ă la stabilirea și realizarea obiectivelor; Motivarea
trebuie să fie complex ă, aplicată gradual și diferențiat în func ție de
gradul de realizare a obiectivel or individuale sau de grup;
● de control (C) , verificarea periodic ă și finală a gradului de realizare a
obiectivelor, precum și maniera de îndeplinire a acestora;
● de evaluare (E) a rezultatelor ob ținute în vederea depist ării
disfuncționalităților și adoptării unor decizii de corec ție, dacă este cazul.
Abordarea conceptului de management în viziunea lui Samuel Certo insist ă
pe procesul de gestionare a unui sistem de cuno ștințe, precum și asupra
personalului care execut ă activitățile de conducere, coor donare, control. Dup ă
opinia sa, managementul este procesul îndeplinirii obiectivelor organiza ției
„lucrând cu și prin intermediul oamenilor, precum și a altor resurse ale
organizației”41.
În cadrul rela ționărilor dintre aceste subsisteme, direc țiile de ac țiune ale
proceselor de management contri buie la fundamentarea, adoptarea și aplicarea
deciziilor de management. Aceste decizi i sunt bazate pe mecanisme specifice
(procese sau acte), cu ajutorul unui instru mentar diversificat (sisteme, metode și
tehnici de management), într-un perimetru informa țional (date, informa ții,
fluxuri și circuite informa ționale, proceduri informa ționale, mijloace de tratare a
informațiilor), procesual și structural-organizatoric judicios delimitate. Esen ța
managementului este prezentat ă schematic42 în figura nr. 2.1.

41 Samuel C. Certo, Managementul modern, București, Editura Teora, 2002, pp. 22-23.
42 I. Verboncu, op.cit ., p. 62.

Managementul informațiilor militare în actul decizional 

53

Fig. nr. 2.1 Rela ționarea elementelor princi pale ale managementului
Sursa: I. Verboncu, op.cit ., p. 62.

Deciziile adoptate de managerii amplasa ți pe niveluri iera rhice diferite vizeaz ă
stabilirea și defalcarea obiectiv elor, precizarea modalit ăților de realizare,
dimensionarea resurselor necesare, precizarea term enelor intermediare și finale,
delimitarea și dimensionarea componentelor procesuale și structurale implicate în
realizarea obiectiv elor, coordonarea și antrenarea – moti varea personalului
participant la stabilirea și realizarea obiectivelor, evalua rea rezultatelor, depistarea
cauzală a unor disfunc ționalități și atuuri, corec ția și/sau actualizarea obiectivelor43.

43 I. Verboncu, M. Zalman, Management și performan țe, Bucure ști, Editura
Universitar ă, 2005. Sisteme, metode și tehnici și
metodologii de management
Date, informa ții, fluxuri și circuite
manageriale, proceduri informa ționale,
mijloace de tratare
Organizarea formal ă (procesual ă și
structurală) și informală Management
Procese de management Sistem de management
Funcțiile managementului Subsisteme componente
Decizii de
management
Mecanisme
decizionale Acțiuni pentru
aplicarea deciziilor Pv O Co A C-E

Managementul informațiilor militare în actul decizional 

54 Managementul factor determinant al organiza ției
Societatea modern ă reprezint ă un ansamblu de organiza ții. Aproape toate
aspectele existen ței umane sunt reglem entate, asistate sau facilitate de c ătre o
organizație sau alta. Aproape to ți oamenii fac part e din structurile și procesele unui
tip de organiza ție, fie ea familie, școală, guvern, biseric ă, armată sau întreprindere.
Generic, o organiza ție reprezint ă combinarea și utilizarea de resurse în
vederea atingerii unor obiective. Pentru a- și putea atinge țelul, fiecare
organizație trebuie s ă fie condus ă. Activitatea uman ă nu se poate concepe f ără
conducere, care s ă asigure conlucrarea și acțiunea colectiv ă, în efortul de a
realiza scopul comun.
O modalitate de a ana liza eficacitatea organiza țională o reprezint ă
determinarea gradului în care s unt îndeplinite obiectivele organiza ționale. Cu cât
sunt atinse mai multe obiective, cu atât este mai mare nivelul eficacit ății. Toate
organizațiile includ, într-o form ă sau alta, un set de obiective proprii, distribuirea
autorității, așteptările cu privire la func ții sau îndatoriri, canale de comunicare și
anumite metode de asigurare a atingerii obiectivelor.
Activitatea managerial ă reprezintă un concept care define ște „un moment
(o fază) din structura ciclului de conducere, concretizat în desf ășurarea unui
ansamblu de activit ăți, în baza unor principii predeterminate în mod științific,
utilizând metode, tehnici, procedee, proceduri și mijloace specifice situa țiilor de
conducere ”44. Funcțiile managementului au fost identificate și analizate pentru
prima dat ă de francezul Henry Fayol45, care a stabilit ca func ții principale ale
managementului prevederea, or ganizarea, comanda, coordonarea și controlul,
dar există și alte accep țiuni ale sale.

44 A. Nour, V. Stoica, Tehnicile activit ății de stat major , București, Editura Academiei
de Înalte Studii Militare, 1999, p. 15.
45 Henri Fayol (1841-1925), Managementul general și industrial , publicată în 1916.

Managementul informațiilor militare în actul decizional 

55 În viziunea unor speciali ști români în domeniul managementului (Ovidiu
Nicolescu, Ion Verboncu, Eugen Burdu ș)46 funcțiile managementului sunt:
planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-reglarea.
O concluzie privind con ținutul procesului manageri al se poate restrânge la
trei tipuri de activit ăți manageriale principale:
– Planificarea – care presupune stabilir ea/alegerea scopurilor și/sau a
misiunii, pe care le are organiza ția respectiv ă și a modalit ăților de
realizare a acestora. Prin planificare se realizeaz ă o legătură între situa ția
în care organiza ția se află la un moment dat și țelul pe care dore ște să-l
atingă în viitor. Managerul trebuie s ă-și imagineze cum poate ajunge la
punctul ales și să ia în considerare în acest scop toate resursele de care
dispune: resurse, cuno ștințe, timp. El aloc ă, activităților și modalităților
de acțiune alese, cantit ăți bine determinate din aceste resurse și
concretizeaz ă astfel strategia organiza ției. Astfel prin plan se stabilesc
exact căile și mijloacele cu ajutorul c ărora trebuie s ă se atingă un țel, în
timp ce prin strategie i se lasă managerului o mai mare libertate de
acțiune în alegerea mijloacelor și resurselor potrivite, în anumite
momente, pentru atingerea țelului.
Această nuanțare își are origine în domeniul militar. Înc ă în timpul celui
de-al Doilea R ăzboi Mondial, generalul Eisenhower a afirmat: „ Planurile sunt
numai maculatur ă; activitatea de plani ficare este totul! ”47. Este o opinie
interpretabil ă, foarte contestat ă în zilele noastre datorit ă vitezei cu care se
întâmplă lucrurile, dar cert este faptul c ă majoritatea planurilor risc ă, ca până în
momentul aprob ării, să nu mai corespund ă realității. Datorit ă acestui fapt, nu
planul, ci planificarea, procesul de gândi re care a dus la elaborarea planului, este

46 V. Cornescu și alții, Management: de la teorie la practic ă, București, Editura
Universității, 2003, pp. 3-5.
47 Plans are Nothing; Planning is Everything! În: A. Manolescu, Managementul
resurselor umane , București, Editura Economic ă, 2001, p. 16.

Managementul informațiilor militare în actul decizional 

56 important, deoarece acesta poate fi completat în mod creativ și adaptat la noua
realitate, f ără întârziere, cu scopul de a atinge țelul propus48.
– Organizarea – care desemneaz ă ansamblul proceselor de management
prin intermediul c ărora se stabile ște și delimiteaz ă munca fizic ă și
intelectual ă, componentele lor – mi șcări, timpi, lucr ări, sarcini etc.,
gruparea acestora pe posturi și componente de munc ă. Totodat ă,
organizarea este ac țiunea prin care managerul se asigur ă că resursele
necesare implement ării planului vor fi disponib ile la momentul potrivit,
și că acțiunile prev ăzute vor contribui la atingerea obiectivelor,
neinterferând una cu alta. Aceast ă fază, de cele mai multe ori, este cea
mai mare consumatoare de timp. Du rata ei depinde, în cea mai mare
măsură, de mărimea, complexitatea, importan ța și experien ța dobândit ă
în acest tip de activitate de personal, de organiza ție în ansamblul ei.
– Coordonarea și administrarea constă în armonizarea deciziilor și
acțiunilor personalului corespunz ător previziunilor și organiz ării
anterioare. Prin coordonare se pune în mi șcare cadrul organizatoric
proiectat și se aduc corec ții în func ție de factorii destabilizatori, ce pot
apărea, pentru a men ține armonia între activit ățile și personalul condus,
iar administrarea reprezintă elementul de referin ță concentrat pe
controlul, măsurarea sau/ și corectarea activit ăților organiza ției în scopul
evitării abaterilor de la strategia, tac tica sau planul stabilit. Pe timpul
acestei etape se execut ă compararea planului cu rezultatele ob ținute și
identificarea cauzelor care au ge nerat abaterile de la strategia și tactica
predeterminate. Respons abilitatea identific ării modalit ăților de ac țiune
rămâne obliga ția personalului de specialitate și a celor care conduc49.

48 R. Mihalcea, A. Androniceanu, Management: fundamente, interferen țe, studii de caz ,
București, Editura Economic ă, 2000, pp. 23-25.
49 J.J. van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, op.cit ., p. 90.

Managementul informațiilor militare în actul decizional 

57 Între cele trei mari activit ăți manageriale exist ă o puternic ă și permanent ă
interdependen ță datorită caracterului lor complementar și multiplelor conexiuni
dintre ele (figura nr. 2.2).

Fig. nr. 2.2 Ciclul managerial

Principiul legat de feedback în cad rul ciclului managerial se refer ă la
supravegherea continu ă a activității unui sistem, astfel încât informa ția, despre
abaterile de la parcursul dorit, s ă permită sistemului respectiv s ă corecteze
devierile sau s ă le contracareze.
2.2. Fundamente în managementul informa ției
Conceptualizarea managementului informa ției
Pe parcursul evolu ției sale, managementul informa țional a parcurs mai multe
stadii pornind de la o func ție auxiliar ă, cu o importan ță redusă de management al
documentelor, respectiv exercitarea cont rolului fizic al ac estora. În deceniul șapte al
secolului trecut progresul economic și tehnologic a contribuit la trecerea la un nou
nivel al managementului informa ției, acela al tehnologiilor automatizate. Datorit ă
ponderii diferite privind alocarea resurselor necesare dezvolt ării, managementul
informațional a avut o evolu ție dispropor ționată la nivel mondial, determinând
diferențe semnificative între diferite state, corpora ții și organiza ții la nivel mondial. Planificare
Organizare Administrare
Sarcini
Execuție Informare corectiv ă
Informație de control Plan de
acțiune Norme Replanificare

Managementul informațiilor militare în actul decizional 

58 Cele mai multe organiza ții din societ ățile dezvoltate au deja un
management al resurselor informa ționale, ceea ce reprezint ă al treilea stadiu de
evoluție. În aceste organiza ții, resursele informa ționale includ, deopotriv ă,
tehnologiile informatice și informa țiile în sine. Tratându-le ca și resurse,
managerii sunt obliga ți să le inventarieze și să contabilizeze costurile și valoarea
acestora, identic ca pent ru resursele clasice.
Se poate vorbi, ast ăzi, că deja unele industrii și organiza ții au intrat în
stadiul patru al managementului informa ției, utilizând informa ția în mod
strategic, aceasta încetând s ă mai fie o simpl ă resursă și devenind mai degrab ă o
armă strategică în lupta pentru cre șterea competitivit ății. Datorit ă acestui aspect,
managementul informa ției devine o func ție a managementului organiza țional de
succes, fiind tot mai legat de conducerea global ă a unei organiza ții, a unei
afaceri, fiind dependent ă tot mai mult de tehnologia informa ției.
În literatura de specialitat e sunt recunoscute patru categ orii de resurse corelate
cu activitatea managerial ă, care pot fi particularizate și organiza ției militare –
capitalul, for ța de munc ă/personalul militar , mijloacele de produc ție/ tehnica
militară și informa ția. Diferen ța dintre informa ție și celelalte tipuri de resurse
constă în faptul c ă prima este compresibil ă, difuzabil ă, partajabil ă, intactă și după
utilizări repetate. În prezent, informa ția a devenit un concept general, organizator,
central în jurul c ăreia se cristalizeaz ă ideile, valorile și activitățile.
În cadrul procesului de management, obiectivele de baz ă ale utiliz ării
resurselor, inclusiv al celor informa ționale, îl reprezint ă:
● maximizarea valorii și beneficiilor ob ținute din utilizarea resurselor
pentru a atinge obiectivele organiza ționale;
● minimizarea costului achizi țiilor, prelucr ării, utilizării și disponibiliz ării
resurselor;
● responsabilitatea bine definit ă pentru utilizarea eficient ă a resurselor și
asigurarea unei bune și ritmice aprovizion ări a resurselor în cauz ă.

Managementul informațiilor militare în actul decizional 

59 Prin urmare, managementul informa ției poate fi conceptualizat ca fiind
„un sistem elaborat cu scopul de a procura informa țiile necesare unei activit ăți
bine determinate ”50 care cuprinde „ un ansamblu de metode, de mijloace
auxiliare și de opera ții prin care unei organiza ții îi este asigurat ă informația
necesară”51. O altă definire face referire la „ o activitate sistematic ă de culegere,
stocare și prelucrare a datelor care, oferind managementului (în sensul restrâns
de alegere între alternative) informa țiile necesare, permit dirijarea și controlul
administrativ al activit ăților în func ție de responsabilitatea asumat ă”52.
Din analiza acestor defini ții se poate afirma c ă managementul informa ției
are acelea și funcții ca orice proces managerial, func țiile sale suportând acele
elemente de specificitate gene rate de scopul întregii sale ac țiuni.
Recunoașterea general ă a faptului c ă informa ția reprezint ă o resurs ă
indispensabil ă, a dus la impunerea conceptului de management al resurselor
informaționale, iar managerii au ajuns s ă aplice acestora principiile
managementului general al resurselor.
Cu cât organiza țiile sunt mai complexe, cu atât specializarea activit ăților
profesionale este mai accentuat ă. Exercitarea management ului unor astfel de
structuri solicit ă planificare, organizare și administrare am ănunțită a tuturor
activităților, ceea ce determin ă un management al informa ției la fel de complex.
Modul de organizare al managementului informa ției este în strâns ă legătură
cu diversitatea structurilor organiza ționale existente, rapor tându-se la sistemul
ierarhic de organizare și luare a deciziilor.
Un management eficient și eficace al informa ției, în ac țiunea militar ă,
trebuie să îndeplineasc ă cumulativ, urm ătoarele principii:
● obiectivitate în organizarea ciclului managerial;

50 J.J. van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, op.cit ., p. 95.
51 Ibidem .
52 Ibidem .

Managementul informațiilor militare în actul decizional 

60 ● operativitate în satisfacerea cerin țelor critice de informa ții;
● control centralizat în gestionarea optim ă a resurselor;
● oportunitate în difuzarea informa țiilor;
● accesibilitate la informa ții potrivit competen țelor;
● actualizare continu ă a informa țiilor disponibile.
Din aceste principii deriv ă următoarele caracteristici ale acestui proces
managerial:
● continuitatea: se desf ășoară fără întrerupere, pe timpul preg ătirii,
desfășurării și după încheierea ac țiunilor;
● predictibilitatea: datele in formative trebuie anticipate și obținute la timp.
● oportunitatea: datele informative și informațiile au valoare numai dac ă
ajung în timp util și sunt folosite eficient;
● integrarea și interdependen ța: sistemul informa țional trebuie s ă lucreze
în strânsă legătură cu celelalte subsisteme pr intr-un schimb reciproc de
date și informații în scopul atingerii obiectivelor.
2.3. Etapele ciclului informa țional
Eficiența managementului informa ției trebuie asigurat ă de implementarea
unui ciclu informa țional optim, prin care datele s ă fie transformate în informa ții și
să fie puse la dispozi ția factorilor de decizie și participan ților, în părțile ce-i privesc,
ca elemente de cunoa ștere a situa ției reale din zona de execu ție, operațională.
Cu toate c ă fundamental la nivelurile diferitelor tipuri de organiza ții
diferențele sunt mici în ce prive ște modul cum se stab ilesc nevoile informa ționale,
modul de ob ținere, analiz ă, prelucrarea și diseminarea informa țiilor abordarea va
viza îndeosebi func ționalitatea ciclului informa țional în cadrul organiza ției militare.
Ciclul informa țional implică executarea într-o succesiune logic ă a
următoarelor faze (Anexa nr. 03):

Managementul informațiilor militare în actul decizional 

61 1. planificarea și direcționarea . Implică: identificarea nevoilor de
informații, a priorit ăților și direcțiilor de ac țiune; generarea și asigurarea
continuității legăturilor între structurile de informa ții și operații; precizarea
misiunilor de informa ții pentru ciclul de planificare și cel de conducere;
2. culegerea datelor. Presupune o concep ție unitară de întrebuin țare
integrată a tuturor surselor de informa ții ce acționează în spațiul terestru, aerian
și naval, în scopul satisfacerii nevoilor de informa ții stabilite;
3. prelucrarea datelor. Cuprinde procesarea, direc ționarea, analiza și
elaborarea informa țiilor. Este un proces logic, mental sau bazat pe inteligen ța
artificială, colectiv și imparțial ce stabile ște semnifica ția datelor și informa țiilor
și care se finalizeaz ă printr-un produs de informa ții (prezent ări orale, documente
scrise sau în format electronic, h ărți, scheme sau alte doc umente diferite);
4. difuzarea informa țiilor. Este faza în care informa țiile sunt transmise
beneficiarilor pe vertical ă (ascendent ă, de regul ă informații finite c ătre factorii
de decizie și descendent ă, către structurile de execu ție) sau pe orizontal ă (între
compartimentele de pe acela și nivel), folosindu-se informarea, rapoarte
informative sau alte proceduri de stat major (h ărți, casete video, filme sau
imagini digitale etc.);
5. valorificarea informa țiilor. Trebuie f ăcută mai ales pe timpul
fundament ării deciziei, planific ării și conducerii ac țiunilor militare întrunite de
către comandan ți, în cadrul comandamentului și, în special, în structurile de
informații/cercetare pentru planificarea și conducerea ac țiunilor de informa ții;
6. evaluarea și conexiunea invers ă (feedbackul). Constituie faza în care
se stabilește eficiența ciclului informa țional, pe etape și în întregul s ău conținut,
pentru stabilirea de solu ții față de nevoile de informa ții stabilite ini țial sau
actualizate în raport de desf ășurarea acțiunilor militare întrunite.

Managementul informațiilor militare în actul decizional 

62 Prin conținutul lor, fazele ciclului informa țional au un rol bine determinat
în managementul informa ției pe timpul planific ării și ducerii ac țiunilor militare,
impunând o actualizare permanent ă și un mod eficient de gestionare a datelor și
informațiilor.
2.3.1. Planificarea și direcționarea
Această primă fază presupune stabilirea leg ăturilor între toate structurile
care opereaz ă cu informa ții, dar mai ales cele specia lizate pentru identificarea și
stabilirea cerin țelor și nevoilor de informa ții. În concordan ță cu obiectivul
stabilit și timpul avut la dispozi ție în aceast ă fază se stabilesc direc țiile de
acțiune și se planific ă misiunile curente și viitoare, pornind de la cerin țele
esențiale de informa ții ale comandantului. Pe baza acestora șeful structurii de
informații stabilește cerințele de informa ții prioritare și alte nevoi de informa ții,
avându-se în vedere și integrarea cerin țelor solicitate de alte niveluri ierarhice
superioare/inferioare. La stabilirea cerin țelor trebuie avute în vedere acele
aspecte care concur ă la pregătirea informativ ă a câmpului de lupt ă și care au o
influență directă asupra concep ției de ac țiune. Aceste nevoi de informa ții se
referă la anumite caracteristic i ale mediului de desf ășurare a ac țiunilor întrunite
(teren, condi ții meteorologice, factori generali) și la forțele inamicului, care
influențează desfășurarea ac țiunilor militare. Pe baza acestora se stabilesc
misiunile de informa ții pentru for țele specializate avute la dispozi ție.
Cerințele de informa ții, misiunile de informa ții, repartiția acestora pe surse,
termenele de realizare, cererile de informa ții și termenele de finalizare a acestora sunt
materializate în planul de culegere a informa țiilor. Elaborarea acestui document este
determinat ă de forma opera ției, misiunea primit ă, situația și caracterul ac țiunilor
inamicului, cerin țele esențiale de informa ții imediate și de perspectiv ă, valoarea
forțelor și mijloacelor avute la dispozi ție, etapele opera ției etc.

Managementul informațiilor militare în actul decizional 

63 2.3.2. Culegerea datelor
Această etapă implică exploatarea tuturor surselor de informa ții53.
Culegerea datelor și informa țiilor trebuie s ă constituie o activitate ce se
desfășoară permanent pentru constit uirea de baze de date și se intensificat ă pe
timpul preg ătirii și ducerii ac țiunilor militare. O modalitate viabil ă de realizare a
acesteia o reprezint ă utilizarea structurilor și procedeelor de cercetare specifice
și transmiterea de rapoarte de informare, inform ări, imagini etc. Într-un anumit
context, trebuie selectat ă cea care este mai potrivit ă pentru specificul ac țiunii.
Asupra acesteia se va ex ercita un control corespunz ător privind eficien ța sa.
Se impune ca activitatea de cercetare s ă se desfășoare continuu, la toate
nivelurile de responsab ilitate (strategic, operativ și tactic), în scopul culegerii
elementelor necesare cunoa șterii situa ției reale și oportune, referitoare la zona de
operații și forțele inamicului/contrapuse.
Supravegherea zonei de responsabilitate și descoperirea obiectivelor trebuie
să se execute în scopul men ținerii câmpului de lupt ă sub control continuu,
inclusiv în spectrul electromagnetic. Cerc etarea acestui spectru a devenit tot mai
performant ă și mai eficient ă datorită tehnologiz ării tot mai intense și s-a
diversificat cuprinzând tot ansamblul activit ăților de cercetare, interceptare și
analiză a emisiunilor electromagnetice. Ac est mediu intens disputat necesit ă
strategii, doctrine, reglement ări, procedee și norme deoarece presupune o
interconectare a spa țiului terestru, aeria n, naval, cosmic.

53 Sursele pot include HUMINT (informa ții din surs ă umană), IMINT (informa ți din
analiza imaginilor), ELINT (informa ții din monitorizarea semn alelor electronice de
la sateli ți, telemetrare rachete, radare ), SIGINT (semnale informa ții din
monitorizarea semnalelor el ectronice pe tipul comunica țiilor), OSINT (open source
sau informa ții la dispozi ția publicului) MASINT (informa ții tehnice pentru a detecta,
urmări, localiza și descrie caracteristici sp ecifice ale obiectivelor- țintă fixe);
Technical Intelligence (exploatarea informa țiilor furnizate de echipamentul capturat
de la adversar), CI (utilizeaz ă tehnici de colectare a informa țiilor asem ănătoare
tehnicilor HUMINT, dar țintele sunt entit ăți din for țele proprii, care prezint ă
vulnerabilit ăți și care pot pune în pericol desf ășurarea opera țiilor).

Managementul informațiilor militare în actul decizional 

64 Este necesar ca sursele/elementele de informa ții să transmită oportun prin
propriile mijloace de comunica ții protejate, datele și informațiile culese centrului
operațional de colectare și analiză a informa țiilor pentru procesarea și
direcționarea lor.
2.3.3. Prelucrarea datelor informative
Se poate afirma c ă prelucrarea datelor in formative este o etap ă deosebit de
important ă în cadrul ciclului informa țional. Acesta trebuie s ă includă procesarea
și direcționarea, analiza și producerea informa țiilor.
Procesarea reprezint ă acea activitate în care prin a numite proceduri de primire,
decodare, descifrare, tra ducere, interpretare, acest ea sunt luate în eviden ță, grupate
pe categorii și obiective și stocate pe diferi ți suporți și înaintate printr-un flux spre
compartimentele de analiz ă pentru elaborarea informa țiilor.
Apreciem c ă analiza și producția informa țiilor reprezint ă chintesen ța
activității informa ționale deoarece aceasta pres upune studierea, compararea,
revizuirea, verificarea, integrarea și interpretarea tuturor datelor informative, „o
integrare multisurs ă”, pentru a crea produse care s ă satisfacă cerințele sau
cererile de informa ții. Ea se desf ășoară pe paliere diferite corespunz ătoare
tipului de management pe care îl deserve ște.
Dacă la nivel opera țional metodele și tehnicile servesc la organizarea,
sistematizarea, verificarea unor date și informa ții primare, la nivel tactic și
strategic, demersul analitic se exercit ă asupra unor informa ții elaborate,
verificate și parțial integrate, în perspectiva realiz ării unui produs analitic nou,
care să corespund ă criteriilor de valorificare c ătre beneficiari/destinatari54.
Această etapă de analiz ă are menirea de a evalua și stabili valoarea care
trebuie să fie atribuit ă datelor preliminare receptate, precum și gradul de urgen ță
al gestion ării acestora.

54 A. Ene, Rolul analizei în activitatea de informa ții. În: I. Ni țu (coordonator) „Ghidul
analistului de intelligence”, Bucure ști, Editura Academiei Na ționale de Informa ții
„Mihai Viteazul”, 2011.

Managementul informațiilor militare în actul decizional 

65 La nivelul organiza țiilor mari care gestioneaz ă multiple tipuri de surse de
informare exist ă centre de colectare și analiză a informa țiilor care conduc și
coordoneaz ă managementul colect ării.
Poziția analistului în circuitul informa țional impune cu necesitate cunoa șterea
detaliată a fiecăreia dintre problemele gestionate (disfunc ții, vulnerabilit ăți, riscuri,
măsuri adoptate) cât și a elementelor de noutate, recep ționate.

Fig. nr. 2.3 Analistul în circuitul informa țional
Sursa: Ghidul analistului de intelligence55

Este evident faptul c ă interpretarea datelor in formative este un proces
mental, obiectiv bazat pe cunoa ștere profesional ă, date de cercetare ob ținute
anterior, compara ții și deducții.
Odată cu creșterea dinamicii desf ășurării unor activit ăți, pe fondul
accelerării ritmului de procesare a unor baze mari de date, în condi țiile unor
termene scurte și deficit informa țional, evalu ările efectuate risc ă să fie
impregnate cu prejudec ățile analistului sau cu interpret ări subiective, irelevante
în raport cu situa ția analizat ă56.

55 I. Nițu (coordonator), op.cit., p. 31 .
56 Marius Perianu, Considera ții generale. Rolul și atribuțiile analistului în activitatea
de informa ții. În: I. Nițu (coordonator), op.cit.

Managementul informațiilor militare în actul decizional 

66 În finalul analizei în faza de produc ție are loc integrarea produsului
informativ într-un format utilizabil de c ătre destinatar. Aceasta se poate face pe
diferiți suporți (hârtie, h ărți, registre, fi șe, suporți magnetici, electronici sau de
altă natură), în funcție de eșalon și mijloacele tehnice avute la dispozi ție, care să
faciliteze c ăutarea și actualizarea acestora.
2.3.4. Difuzarea informa țiilor
Difuzarea informa țiilor reprezint ă, de asemenea, o etap ă deosebit de
important ă a ciclului informa țional. Elementul fundamental al acestei
comunicări îl reprezint ă transferul unor produse de informa ții spre un beneficiar
pentru a satisface necesit ățile de informare ale acestuia în perspectiva adopt ării
unor decizii în domeniul s ău de responsabilitate.
Informațiile trebuie s ă fie comunicate la timp, s ă fie concise și exacte, în
format standard, pe care utilizatorul îl poate folosi, s ă fie securizate în concordan ță
cu nivelul de clasificare și să permită identificarea celui care l-a întocmit.
În conformitate cu termenele de va labilitate înscrise în cererile de
informații se execut ă o ierarhizare a priorit ăților. Determinarea gradului de
perisabilitate a informa ției se poate executa pr in evaluarea sensibilit ății la
factorul timp al fiec ărei date/raport de informa ții.
Textele, înso țite de imagini, de desene, schi țe, grafice sau voce sunt
principalele mijloace de diseminare a informa țiilor. Adoptarea (tele)conferin ței
cu folosirea graficelor și textelor reprezint ă o modalitate optim ă de transmitere a
produselor informative, vocea fiind cea mai indicat ă când se impune o vitez ă
mare de transmitere a unor cantit ăți reduse de informa ții. Forma grafic ă este
preferabil ă pentru informa țiile privind dispunerea și compunerea for țelor, iar
textele pentru ordine de lupt ă.
Modalitățile de transmitere a informa țiilor sunt foarte diverse, existând
forme foarte simple (comunicarea oral ă), faxul sau mesageria și până la cele
bazate pe tehnologie analogic ă sau multimedia a udio, video.

Managementul informațiilor militare în actul decizional 

67 2.3.5. Valorificarea informa țiilor
Informațiile trebuie valorificate eficient atât de manageri/comandan ți/
echipele de comand ă pentru fundamentarea de ciziilor, planificarea și conducerea
acțiunilor, cât și de structurile specializate pentru preg ătirea și desfășurarea
acțiunilor informative. Criteriul oportunit ății și eficienței trebuie aplicat și în
această etapă, pentru a putea ob ține un efect maxim al un ei decizii corecte, reu șind
surprinderea și preluarea ini țiativei în real izarea superiorit ății informa ționale.
2.3.6. Evaluarea și conexiunea invers ă (feedbackul)
Prin evaluare și conexiune invers ă (feedbackul), structuril e implicate în ciclul
informațional trebuie s ă aprecieze calitatea execu ției fiecărei faze, s ă determine cât
de bine sistemul de management informa țional satisface cerin țele de informa ții.
În această etapă, se urmărește dacă toate ordinele specifice sunt îndeplinite la timp
și dacă sistemul informa țional este perfect sincronizat. Conexiunea invers ă trebuie
să permită efectuarea oportun ă a ajustărilor necesare în scopul satisfacerii cerin țelor
de informa ții critice, prioritare și a cererilor de informa ții solicitate pe parcursul
derulării acțiunilor militare. Este esen țial să se depisteze neajunsurile ap ărute și să
se identifice solu țiile necesare pentru dep ășirea acestora.

Fig. nr. 2.4 Conexiunea invers ă în ciclul informa țional