ASISTENȚĂ MANAGERIALĂ ȘI SECRETARIAT d – Ghid practic – de d De la secretară la asistentă: evoluția unei profesiuni 7 CAPITOLUL I ROLUL ȘI LOCUL… [609711]

tea din București

ASISTENȚĂ MANAGERIALĂ ȘI SECRETARIAT
d
– Ghid practic –
de d

De la secretară la asistentă: evoluția unei profesiuni

7 CAPITOLUL I

ROLUL ȘI LOCUL SECRETAREI/ASI STENT MANAGERULUI ÎN LUMEA
PROFESIONALĂ CONTEMPORANĂ

1.1. Organizația și locul secretariatului în structura organizatorică
Fiecare dintre noi suntem integrați într -un fel sau altul, în diferite tipuri de organizații.
Organizațiile fac parte integrantă din me diul în care trăim, muncim, învățăm și ne relaxăm.
Recunoaștem sau nu, nevoia de a aparține unui cerc de prieteni, unui sistem de învățământ,
unei profesii, deci unei organizații este intrinsecă. Mai mult, prin organizații oamenii pot face
lucruri pe care nu le pot face singuri; poate fi aceasta rațiunea apariției lor.
În viziunea lui Chester Barnard, limitele individului sunt definite ca obstacole sau piedici ce
stau în calea dorinței acestuia de a face ceea ce și -a propus Plecând de la ideea ca există l imite
biologice dar și de mediu -" Stânca este prea mare pentru om; omul este prea mic pentru o stânca " –
el arată că singura cale de a le învinge este acțiunea socială de cooperare, în acest context o
organizație apare atunci când sunt întrunite cel puți n două condiții:
• Exista persoane capabile sa comunice între ele;
• Doresc sa acționeze pentru realizarea unui scop comun.
Un alt teoretician în domeniul organizațiilor este H.G. Hicks care situează principalele
avantaje care îi determina pe oameni sa se organizeze : că își pot dezvolta și îmbunătăți propriile
capacități. Prin faptul ca fiecare om aduce în organizație talentul, aptitudinile și cunoștințele sale
înseamnă ca, realizarea unor obiective, îl solicita mai puțin decât daca individul ar fi acți onat singur.
își pot reduce timpul necesar realizării unui obiectiv, în contextul în care timpul este expresia
eficientei unei acțiuni în organizația moderna reducerea lui este un deziderat comun.
Se pot bucura de avantajele cunoașterii acumulate de gener ații anterioare.
Prin urmare , omul este o ființa sociala, o ființa care dorește sa obțină satisfacții din relațiile
sale cu ceilalți, care dorește sa ofere și sa primească afecțiunea familiei, colegilor și prietenilor,
adică, aunui grup care îl accepta și îi oferă confort psihosocial. Desigur exista mai multe accepțiuni
privind definiția organizației: Chris Argyris -"Organizația este interacțiunea dintre oameni în
vederea atingerii unor obiective"
Handy C – Organizația poate fi
• colecție de indivizi
• un sistem politic.
Indivizii au caracteristici distincte ale personalității lor, au nevoi distincte și modalități
diferite de adaptare la situații. Ca sistem politic, organizația trebuie sa aibă
definite:granițele,obiectivele și valorile,mecanismele admini strative,ierarhia de putere.
Într-o formulare mai simpla am putea aprecia ca "organizația este un sistem structurat de
interacțiune a oamenilor in scopul r ealizării unor obiective comune ' .Prin urmare o organizație are
4 componente fundamentale:scopul de a fi; oamenii; gradul de structurare; tehnologia. Acestea sunt
în interacțiune continua astfel încât orice schimbare a uneia are influenta asupra celeilalte. Acest
model include un alt set de opțiuni care vor fi abordate sau sunt deja cunoscute, în același timp,
modelul este util in stabilirea unor alternative de planificare și in prevederea implicațiilor unor
decizii managerial.Referirile pe care teoreticienii le fac sunt focalizate pe organizația de tip formala,
oficiala, utilizata de manageri pentru a re aliza anumite obiective. Pentru ca, exista și o organizație
informala care descrie forma neoficiala de organizare a angajaților în vederea satisfacerii propriilor
nevoi sociale și de afiliere (de exemplu, grupurile de amici ce se formează în pauze sau în d iferite
ocazii), în MRU analizele au în vedere organizația formala deși cele doua tipuri sunt extremele unui

8 sistem continuu și este greu de imaginat ca vom găsi în realitate forme pur formale sau pur
informate .
Organizația este o formă concretă de desfăș urare a activității umane în diferite domenii:
economic, social, cultural, politic etc. Orice organizație funcționează ca un sistem ale cărui
componente sun t în strânsă legătură unele cu altele, pentru a putea interv eni fiecare la momentul
oportun și pentr u a răspunde unei nevoi. Organizația poate fi considerată o colectivitate ierarhizată
de oameni și obiective, un ansamblu de mijloace de producție și de informații, o împletire de
interese generale și individuale.
Ea are o structură proprie, determinată d e scopul pentru care a fost creată. În vederea
obținerii obiectivelor social -economice, orice organizație îndeplinește mai multe funcții:
– funcția de cercetare -dezvoltare;
– funcția comercială și de marketing;
– funcția de producție;
– funcția financiar -contabilă ;
– funcția de personal.
Funcția de cercetare -dezvoltare – se referă la totalitatea activităților prin care se studiază,
se concepe se elaborează și se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric. Această
funcție urmărește transformarea știi nței în producție.
Funcția comercială și de marketing se referă la activitatea ce asigură îmbinarea activității
cu planul resurselor materiale (aprovizionarea tehnico -materială, produse finite, servicii prestate
etc.), dar și activitatea de marketing, serv icii postcomerciale, reclamă etc.
Funcția comercială este amplificată în economia de piață prin faptul că orice producere de
bunuri sau servicii începe du pă un studiu temeinic al pieței privind nevoile de consum, durata și
volumul cererii.
Funcția de produ cție se referă la toate activitățile și procesele prin care se transformă
obiectul muncii în produse destinate consumatorilor și prin care se asigură condițiile tehnico –
materiale necesare. Funcția de producție cuprinde:
1) fabricația (programarea, lansarea și urmărirea procesului de producție);
2) controlul tehnic de calitate (CTC);
3) întreținerea utilajelor;
Funcția financiar -contabilă se referă la activitățile legate de stabilirea cheltuielilor,
determinarea rezultatelor financiare finale, modul în care se utiliz ează resursele financiare la nivelul
organizației, raportul sub aspect financiar dintre organizații, organizații și bănci, organizații și stat.
Funcția de personal urmărește asigurarea și dezvoltarea for ței de muncă, asigurându -se
reciclarea, perfecționare a personalului existent, în raport cu necesitățile tehnice, tehnologice,
științifice ce au apărut în domeniu.
Toate aceste funcții se regăsesc în structura organizatorică a oricărei organizații
economico -sociale. Structura organizatorică a unei organizații reprezintă ansamblul persoanelor și
compartimentelor de muncă (tehnico -productive, economice, admin istrative), modul în care sunt
constituite și grupate, precum și legăturile care se stabilesc între ele. O structură organizatorică
rațională este condiția esențială pentru: asigurarea funcționării normale a compartimentelor de
muncă, repartizarea precisă a responsabilităților, stabilirea riguroasă a dependențelor ierarhice, a
legăturii între responsabilitățile unei funcții și puterea de decizie. Reprezentare grafic ă a structurii
organizatorice a unei instituț ii poartă numele de organigramă.
Orice organizație este înființată pe baza Regulamentul ui de Organizare și Funcționare
(ROF) , care este cel mai important element de reglementare a competențelor unei insti tuții. Mai
există și Regulamentul de Ordine Interioară (ROI) , care reglementează regulile de conduită cerute
angajaților în relațiile de serviciu, programul de lucru, circulația documentelor și este adoptat pe

9 cale de dispoziție de către conducătorul organ izației.1 Acest regulament intern trebuie permanent
actualizat, în conformitate cu dinamica d e dezvoltare a departamentelor.
Pe baza actelor normative de înființare și care le reglementează funcționarea, organizațiile
își elaborează propriile regulamente d e organizare și funcționare, adaptate la structura
organizatorică, aprobate și completate cu sarcini specifice domeniului lor de activitate. Ansamblul
activităților, atribuțiilor și sarcinilor de secretariat sunt cuprinse în R.O.F. al secretariatelor, care
face parte din R.O.F. al organizației .
Organizaț iile sunt ca automobilele. Nu merg singure decât la vale – spunea un teoretician al
lumii corporatiste. Prin locul și rolul ei în raport cu managementul companiei, asistenta devine un
important factor de suc ces al unei organizații , tocmai pentru că e a se află în centrul fluxurilor de
comunicare de care depinde existența acesteia.
Printre activitățile cu importanță deosebită ale unei organizații economico -sociale se
numără și activitatea de secretariat. Activi tatea de secretariat este structurată pe compartimente
specializate și se desfășoară la niveluri diferite atât în cadrul organelor centrale și locale ale
administrației de stat (guvern, ministere , primării, consilii locale etc. ), cât și la nivelul agențilo r
economici, al unităților cu profiluri diferite (academii, instituții de învățăm ânt superior, școli,
biblioteci etc.). De aceea structura, forma de organizare, amploarea, numărul de funcții și unele
atribuții sunt diferite de la o organizație la alta.
În literatura de specialitate , secretariatul este definit ca un nucleu funcțional (grupare de
funcții și respectiv persoane care le ocupă) cu activități, atribuții și sarcini individuale complexe.
Acest grup de oameni specializați sunt reuniți sub o autorita te ierarhică (directori de secretariate,
șefi de serviciu, secretari -șefi), autoritate subordonată la rândul ei direct conducerii .
Munca secretarelor presupune un complex de activități :
– activități cu caracter specific de secretariat (preluare, transmite re mesaje telefon,
stenografierea, multiplicarea, redactarea scris orilor dictat e de șefi, înregistrarea și clasarea
corespondenței).
– activități prin care sunt îndeplini te sarcinile și atribuțiile prevăzute în fișa postului :
căutarea, selectare, prelucra rea și transmiterea informațiilor, primirea vizitatorilor, traducerea unor
scrisori și a unor materialelor documentare, întocmirea statistici lor, utilizarea aparaturii de birou și a
unor programe specifice;
– activități pe care le decid și le inițiază sing ure (cursuri de perfecționare în domeniul lor de
activitate, instruirea secretarelor din subordine) ;
– activități de reprezentare a șefilor lor (primiri oficiale, participare la discuții cu parteneri
de afaceri etc.) .
Activitățile se compun din atribuții, iar atribuțiile din sarcini. Exercitarea atribuțiilor
presupune îndeplinirea responsabilităților, a prerogativelor, dar , totodată , presupune și competențe
pentru realizarea lor . Pentru a nu se suprapune sarcinile, a colo unde volumul activităților solicită un
număr mai mare de angajați , ele vor fi repartizate cu precizie, stabilindu -se exact persoanele care se
vor ocupa numai cu anumite activități : de exemplu, de relațiile cu publicul se vor ocupa numai
persoane le desemnate de șeful compartimentului , de protocol se va ocupa un alt colectiv, la fel și cu
traducerile, arhivarea documentelor etc.
Compartimentului secretariat îi revin atribuții globale din care se extrag și se detaliază
sarcini pentru fiecare lucrător. Atribuțiile și sarcinile unei secretare de pind de structura și domeniul
de activitate al organizației respective și sunt cuprinse în fișa postului. Trebuie precizat că atribuțiile
revin compartimentelor, iar detalierea lor în sarcini revine persoanelor. Astfel, atribuția de
documentare (legată de cea de informare) , care revine compartimentului de secretariat, se împarte în
sarcini personale ca: selectarea materialelor documentare, identificarea , înregistrarea, prelucrarea,
transmiterea, clasarea informațiilor etc.

1 Victor, Alistar; Ion, Popescu, Slăniceanu, Protocol, Corespondență, Secretariat în Ad -ția Publică, Editura Lumina Lex, București,
2001, p. 126

10 Se poate spune că, potrivit modulu i în care este conceput ă la noi în țara, activitatea de
secretariat (în cazul în care funcționează ca u n serviciu autonom) include urmă toarele atribuții și
sarcini:
– executarea lucră rilor de registratură generală (sortarea, înregistrarea, datarea, distrib uirea),
dacă nu există un compartiment specializat de registratură ;
– lucrări de corespondență primită și emisă de organizație ; lecturarea corespondenței primite,
prezentarea la conducere, înregistrarea, repartizarea și urmărirea rezolvării scrisorilor primite,
întocmirea unor răspunsuri pe baza documentării prealabile, tehnoredactarea lor; prezentarea la
semnat a scrisorilor cu materialul de bază; pregătirea corespondenței pentru expediere, predarea la
registratură sau expedierea directă, după caz, asigu rarea transmiterii corespondenței prin
organizarea muncii curierilor ;
– atribuții de documentare: detectarea surselor interne și externe, selectarea materialului ,
prezentarea materialelor rezultate sub form ă de tabele, scheme, statistici etc., clasarea
documentelor, organizarea și asigurarea unei bune funcționări a arhivei organizației;
– scrierea rapidă, stenografierea discuțiilor din ședințe, conferințe, întâlniri de afaceri,
stenografierea după dictare (și la telefon), transcrierea stenogramelor;
– multiplicarea materialelor: dactilografierea folosind mașina de scris sau calculatorul
(metoda ,,oarbă ’’), utilizarea imprimantei, utilizarea mașinilor de copiat, corectarea greșelilor,
cunoașterea unor sisteme de corectare a materialelor pentru edit uri.
– traduceri și retroversiuni de acte, corespondență, materiale documentare (cunoașterea unei
limbi străine de circulație internațională scris și vorbit);
– activități de protocol și relaț ii cu publicul: întocmirea planuri lor pentru desfășurarea în bine
cond iții a întâlnirilor cu persoane din afara instituției, primirea vizitatorilor și a partenerilor de
afaceri, cunoașterea, documentarea în ceea ce privește regulile de comportament și protocol
specifice țării din care vine partenerul, pregătirea scrisorilor protocolare cu ocazia diferitelor
evenimente (felicitări, i nvitații);
– evidența necesarului de consumabile și evidența de personal: secretara întocmește referatul
cu necesarul de rechizite pentru compartimentul secretariat, ține evidența orelor supliment are, a
concediilor, evidența delegațiilor, a deplasărilor și a evenimentelor profesionale;
– pregătirea călătoriilor de serviciu ale șefului: rezervarea bilete lor, a camerei de hotel,
obținerea vizei (dacă este cazul), pregătirea documentelor necesare pen tru întâlnirile de afaceri,
contactarea persoanelor cu care trebuie să se întâlnească șeful și stabilirea programului;
– cunoașterea și folosirea aparaturii moderne de birou (calculatorul, mașina de multiplicat,
faxul, aparatura de înregistrare -clasare, i nterfonul etc.);
– cunoașterea tehnoredactării computerizate și a programelor pentru aceasta;
– organizarea sistemului informațional: primirea , prelucrarea și transmiterea informațiilor.
– întocmirea contabilității primare a firmei;
– primirea și transm iterea comunicărilor telefonice;
– organizarea ședințelor și pregătirea materialelor necesare;
– difuzarea deciziilor și instrucțiunilor cu caracter de circulară;
– preluarea de la șefi (prin delegare de autoritate) a unor sarcini pe care secretara le poat e
rezolva ( și secretara poate delega persoanelor din subordine o serie de responsabilități).
– perfecționarea permanentă din punct de vedere profesional;
– supravegherea personalului secretarial din subordine: instruirea acestuia, evaluarea
posibilitățilo r fiecăr ei persoane în parte și stabilirea responsabilităților;
– respectarea disciplinei muncii.
Este adevărat că nu putem stabili un nomenclator finit al sarcinilor și atribuțiilor pe care le
are o secretară. Sarcinile și atribuțiile depind de domeni ul de activitate al organizației unde lucrează ,
precum și de poziția pe care managerul ei o ocupă în organigramă. Funcția de secretară/asistentă
implică identificarea, preluarea și rezolvarea acelor sarcini care împiedică managerul s ă-și valorifice
la maxi mum competen țele, timpul și energia .

11
1.2. Organizarea secretariatelor
În scopul desfășurării activității specifice, secretariatele dispun de resurse umane și
materiale. Resursele umane se referă la personalul angajat în activitatea de secreta riat (persoan e
bine pregă tite și capabile să se adapteze permanent noutățil or din domeniu). Eficiența aparatului
administrativ depinde de modul lor de integrare în sistem.
Resursele materiale se referă la obiectele și mijloacele prin care se asigură condițiile de
munc ă. Dintre acestea amintim :
– spațiul de lucru (trebuie să fie suficient de mare, pentru desfășurarea activității);
– obiecte de iluminat ;
– obiecte de micro -climat, colorit, izolare fonică, mobilier;
– mașini și aparate moderne de birou (mașini de scri s, de stenografiat, multiplicat, aparate
de înregistrat, calculatoare, fax etc.).
În funcție de modul de utilizare a resurselor umane și materiale, activitatea de secretariat
poate fi organizată astfel:
– în instituțiile administrative (administrația centr ală și locală) și firmele mari , conducerea
compartimentului este centralizată, iar în ceea ce priveșt e așezarea fizică a persoanelor poate fi
centralizată (birourile de dactilografie, registratură, colectivele de traducători, protocol) și
descentralizată (șefii de cabinete, secretarii conducătorilor);
– în instituțiile mici, întregul nucleu de secretariat este centralizat atât în ceea ce privește
conducerea , cât și așezarea fizică.
Este foarte important ca biroul secretarei să fie cât mai aproape de biroul șefului , pentru a
economisi timp cu deplasarea .
Organizarea centraliza tă în secretariate prezintă urmă toarele avantaje:
– posibilitatea așezării echipamentelor de birou în același loc , ceea ce înseamn ă utilizarea lor
la capacitate a maxim ă;
– pregă tirea no ilor angajați este rapidă, afectarea lor pe lâ ngă grupuri conduse centralizat
influențează pozitiv formarea și perfecționarea lor;
– posibilitatea obținerii unor standarde comune, ca rezultat al uniformității metodelor de
operare în munca de birou;
– obțin erea unor performanțe r idicate în specializarea muncii cu un cost scăzut al investițiil or
în aparatura de birou, precum și pentru întreținerea acestora, întrucât sunt folosite într -un cadru
restrâns.

1.3. Secretara/asistenta – factor uman al biroului comp uterizat
Calitatea vieții la locul de muncă presupune condiții optime ale mediului de lucru (mobilier,
echipamente, arhitectură etc.) și relații bune de muncă (cu șeful, cu colegii de echipă, cu ceilalți
angajați ). Un mediu de lucru de calitate este acela în care se pune preț pe modul în care ești tratat,
pe modul în care contribuția personală la rezultatele echipei și ale organizației este recunoscută, pe
modul în care organizația respectă valorile pe care le proclamă . Dezvoltarea economiei de piață și
extinderea proprietății private au f ăcut ca munca de birou să cunoa scă o amploare deosebită. În
aceste condiții apar cerințe noi față de componentele procesului de muncă, față de om, față de
mijloacele de muncă și față de întregul sistem ,,om -mașină -mediu’’. Calitatea vieții la locul de
muncă, spun specialiștii, are două dimensiuni: una fizica și una psiho -socială. Cea fizică se referă la
spațiu, luminozitate, umiditatea aerului , nivelul de zgomot etc. și poate fi standardizată, iar
dimensiunea psiho -socială s e referă la factori i subiectivi (colegialitate, comunicare, spirit de echipă,
respectul între angajați, promovarea profesională etc.).
O vorbă românească spune: omul sfințește locul . Este adevărată și perfect valabilă și în cazul
nostru. Biroul în care lu crează asistenta/secretara și managerul trebuie să fie o adevărată ,,vitrină ’’ a
întreprinderii; trebuie să fie un loc plăcut și confortabil. Felul în care arată biroul ei și al
managerului are influență atât asupra comportamentului lor, cât și a supra celor care vin în vizită.

12 Mediul înconjurător poate constitui o primă condiție pentru performanța profesională. Biroul
secretarei și al managerului trebuie să fie funcțional, estetic și eficient . Ce trebuie să se găsească pe
biroul unei secretare ? Întotdeaun a doar ce este esențial: telefonul – care va fi pus în partea stângă,
pentru a evita răsucirile și alte gesturi riscante (vom ridica receptorul cu mâna stângă, mâna dreaptă
fiind liberă pentru a nota); dacă firul este pre a scurt, vom cere unul mai lung; agenda – va fi mereu
deschisă, iar lângă ea va fi întotdeauna un creion și o gumă; fișe pentru înregistrarea m esajelor
telefonice; scadențarul cu termene , dosarul în curs de rezolvare. Secretara dispună de două zone de
lucru: una pentru suportul calculatoru lui și alta pentru a lucra la un dosar.
Lumina are o importanță deosebită asupra activităților zilnice. O lumină centrată pe
suprafața de lucru va ușura concentrare, lămpile plasate pe podea cu lumina dirijată spre tavan oferă
calmitate, iar o lumină vie și directă îndeamnă totdeauna la acțiune. De regulă, în birou este folosită
lumina artificială , care trebuie adaptată stilului de muncă al fiecăruia (lumină mai puternică sau mai
slabă). Modernizarea biro ului înseamnă revitalizarea imag inii celui care lucr ează în acel birou. De
asemenea, este indicat să decorăm biroul cu plante, dar să nu exagerăm. El e ne asigură oxigenul și
diminue ază stresul. Reamenajarea decorului din când în când este un motiv de a schimba atmosfera
de lucru.
Biroul secretarei este, po ate, locul cel mai automatizat dintr -o instituție , dar , indiferent de
gradul de automatizare, factorul uman rămâne elementul cel mai important.

1.4. De la secretara clasică la cea modernă: mai multe responsabilități, mai multe
competențe .

Odată cu schim bările globale ale societății , asistăm la numeroase transformări în ceea ce
privește piața forței de muncă. Au apărut noi meserii, iar cele existente au ,,suferit’’ multe
transformări, datorită mai ales noilor tehnologii informaționale și comunicaționale. Profesiunea de
secretară este, poate, una dintre acele meserii care au cunoscut în ultimii 20 de ani transformări
semnificative. Aceste transformări s -au datorat :
– introducerii aparaturii de birou , automatiz ării prelucrării datele, ceea ce a determinat
apariția unor sarcin i noi: tabele, grafice, baze de date etc.;
– dezvolt ării Internetului, a Intranetului și a altor programe;
– dezvolt ării muncii în echipă;
– informatiz ării tuturor sau în parte a proceselor administrative ;
– externalizării unor părți din vechile instituții ;
– diversităț ii culturale și sociale ( apariți a companiilor multinaționale );
Noile transformări reprezintă pentru asistente, înainte de toate, posibilitatea de a dovedi
calitățile lor de adaptare, dar și o mare disponibilitate pentru tot ceea ce este nou. Cele mai multe
asistente consideră că problema interculturalității presupune o pregătire speci ală, pentru a învăța să
se adapteze mai bine diferențel or de vârstă și de cultură . Cu toate acestea, chiar dacă astăzi tot mai
multe companii angajează oameni care aparțin unor culturi diferite, puține sunt acelea care fac
vreun demers pentru îmbunătățirea relațiilor dintre ei.
Un sondaj făcut de o echipă de la Office Team (Franța)2 în câteva țări europene (Belgia,
Franța, Cehia, Germania), privind acest e schimbări care sunt tot atâtea oportunități pentru evoluția
profesională a asistentelor și secretarelor , arată că 32% dintre cei intervievați menționează capacitatea
de adaptare drept prima dintre calitățile esențiale pentru perceperea cu succes a schimb ării, urm ând:
inițiativa (22%), autonomia (18% ), tactul și diplomația (15%), loialitatea ( 13%).
Vechea muncă de secretariat nu implica spontaneitate și creativitate, ea rezumându -se doar
la activitățile clasice de birou. Pe de o parte , era vorba de sarci ni administrative (înregistrarea,
clasarea și arhivarea documentelor, primirea corespondenței și transferul apelurilor telefonice), iar
pe de altă parte , era de unele sarcini de ,,protocol’’ (servirea cafelei, de exemplu). Dacă acum 20 de

2 Revue Assistante Plus , nr. 5, 2008

13 secretară avea o viață oarecum lipsită de griji, sub aripa protectoare (la propriu și la figurat ) a
șefului, principalele atribuții fiind cafeaua de dimineață, ziarele, ceva corespondență, telefonul, dar
mai ales ocrotirea șefului de prezența inoportună a diverșilor vizitatori, astăzi lucrurile s -au
schimbat. Această imagine percepută de ,,chiul public” într -un anumit clișeu plasat undeva în sfera
derizoriului a dispărut aproape în întregime, datorită gradului lor de profesionalism, calității
serviciilor de comunicare și a dministrație pe care le pot oferi , adaptării la noul context de business .
În pre zent, termenul de „secretară" este men ținut în institu țiile din administra ția public ă, în mediul
politic, în învățământul de stat și asta pentru că însuși managementul acestor instituții este diferit de
cel al firmelor private.
Secretara zilelor noastre nu înseamnă doar puțină dactilografie, picioare frumoase și arta de
a face cafea, ea lucrează acum pe calculator, folosește Internetul, are cunoștințe de management, de
drept, primește și transmite mesaje prin telefon, fax sau e -mail în limbi străine pe care le stăpânește
mai bine dec ât șeful ei, dispune de un mic atelier informațional, dactilografiază pe calculator
folosind ,,metoda oarbă ’’. Ea întocmește și folosește diverse sisteme de evidență, fiind la curent cu
instituțiile, organismele și departamentele din țară și străinătate, cu persoanele lor cheie.
Auzim tot mai des întrebarea: n oile tehnologii comunicaționale pot înlocui o secretară?
Răspunsul este nu; nu o pot înlocu i, dar o pot transforma foarte mult : secretara tradițională dispare
în avantajul asistentei care cunoaște foarte bine tehnologiile informaționale și comunicaționale .
Astăzi, computerul poate fi programat să ,,vorbească’’ cu persoanele care sună, dar acesta nu poate
diminua sau înlătura starea de nervozitate a interlocutorului. De asemenea, calculatorul nu poate
păstra un secret , dacă mai multe persoane cunosc parola de acces. Indiferent cât de departe va
ajunge tehnica, nu credem că va fi construit vreun di spozitiv sau robot care să manifeste tact și
diplomație (specifice asistentei) atunci când trebuie să țină companie unui client nervos sau grăb it.
Asistenta știe singură când trebuie să înceapă lucru, nu are nevoie de un floppy disk care să -i
dicteze în ac est sens. Rolul său tradițional de ,,pivot’’ al informațiilor va exista întotdeauna, ea
îndeplinind acest rol cu ajutorul noilor instrumente: agenda și mesageria electronică, baze de date ,
Internetul, Intranetul etc.
Toată logistica , procedurile administra tive sunt acum informatizate (rezervarea mijloacelor
de călătorie, a sălilor de ședințe și conferin țe, planificare a colectivă etc.). Toate sarcinile sunt
automatizate, ceea ce îi permite să se ocupe și de alte sarcini mai interesante, care necesită o mai
mare responsabilitate. Putem spune că t ransf ormările despre care vorbim nu sunt numai la nivel de
titlu al funcției, ci mai ales la nivelul sarcinilor pe care o secretară le are de îndeplinit.
Introducerea unor n oțiuni și competențe din domenii conexe p recum: teoria comunicării,
relațiile publice, branding -ul, publicitatea, marketingul, managementul, managementul resurselor
umane etc. a determină definirea unui nou profil al secretarei/ asistent ei, în noul context al integr ării
noastre în Uniunea Europeană. Datorită schimbărilor generate de nevoile de comunicare ale
diferitelor corporații, secretariatele preiau o serie de atribuții de PR și publicitate, funcționând ca
interfață a imaginii companiei și a managementului acesteia în raport cu clienții , partenerii
companiei, dar și cu fu rnizorii sau chiar cu presa.
Noile tehnologii moderne ,,secretarizează’’ în mod eficient o parte din activitatea
managerului, iar prin accesul la informații, aportul la actul decizional, activitatea secretariatului
capătă și o cono tație managerială. Așa cum spunea și prof. Mircea Malița , uneori e mai ușor să
găsește un expert sau un strateg decât o secretară bună . În zilele noastre , meseria de
secretară/asistent ă este foarte căutată, selectarea lor făcându -se foarte atent. Dovadă su nt zecile de
anunțuri care apar zilnic în ziare le și revistele de specialitate. Având în vedere că postul de
secretară/asistent ă a devenit mai complex, procesul de selecție nu este tocmai ușor , datorită
polivalenței competențelor și necesității de a rămâne mai mult timp în acest post.
Întrebarea este: există motivație pentru ocuparea unui post de asistent (ă) manager sau
secretară ? Exista sau poate mai există și acum păreri conform cărora asistent a manager este doar o
denumire frumoasă pentru cineva care f ace cafele și răspunde la telefon.

14 Potrivit speciali știlor în domeniu, dificultatea recrut ării un ei asistent e profesioniste se
datorează și imaginii proaste a func ției înțeleas ă în multe cazuri ca fiind una inferioar ă și privit ă ca
o posibil ă poart ă de in trare în via ța profesional ă activ ă, dar de care e bine s ă scapi c ât mai repede . În
plus, calit ățile necesare acestui post nu sunt suficient valori ficate pentru a stimula candida ții să-și
dezvolte competen țele necesare, iar preocuparea pentru formarea speci fică jobului este foarte
scăzută în raport cu cerin țele angajatorilor. De aceea am dori ca un manager care se ocupă de
recrutarea un ei asistent e să aibă capacitatea de a descoperi la e a acele calități și competențe care să –
o pună în valoare. Într-un interv iu televizat, managerul unei firme spunea că, participând la interviul
de recrutare a unei secretare, și -a data seama că persoana respectivă are mai multe cunoștințe decât
cele necesare unei simple secretare. Ar fi fost păcat să o angajeze ca secretară pen tru că, spunea el,
nici ea nu s -ar fi simțit bine pe postul respectiv și nici el ca manager nu ar fi beneficiat de
cunoștințele ei. Atunci a hotărât, pentru ca avea două departamente (unul de publicitate și altul de
IT), să o angajeze o lună de probă pe po st de asistent ă, ocupându -se în același timp de cele două
departamente. La sfârșitul lunii de probă a înțeles că persoana respectivă se descurca mai bine în
domeniul publicității. După numai doi ani, spune a managerul, persoana angajată ca asistent ă a ajuns
general manager al Departa mentului de publicitate.
De asemenea, de multe ori, nici oferta salarial ă nu este foarte atractiv ă, astfel încât acei
poten țiali angaja ți care au un set de competen țe adecvate unui asistent manager sunt atra și de
pozițiile care beneficiaz ă de un statut superior într-o companie.
Credem cu tărie că percepția ,,ochiului public’’ s -a schimbat, iar perspectivele sunt destul de
frumoase pentru cei care se vor specializa în asisten ță managerial ă și secretariat: numă rul firmelor
din Rom ania este în creștere, iar acestea au nevoie de asisten ți manageri bine pregătiți. Managerii
spun că pentru ei există două soluții de a recruta o asistent ă manager: fie angajează o asistent ă fără
experiență, pe care o vor ,,crește’’ așa cum dore sc ei atât comportamental, cât și profesional, fie
angajează o asistent ă cu experiență, accent ul punându -se pe abilitățile profesionale , urmând ca ea să
parcurgă doar niște cursuri de perfecționare pentru a se adapta cerințelor , culturii firmei respective.
Tot mai mulți manageri recunosc: o secretară/ asistentă competentă valorează aur. Afacerile
ocupă tot mai mult timpul managerilor, iar agenda lor devine tot mai neîncăpătoare. Soluția nu este
încă o agendă și încă o agendă , ci o persoană cât mai competentă, care să -l ajute, să -i organizeze cât
mai eficient timpul, să -i creeze toate condițiile pentru ca el, ,,șeful’’, să poată lua deciziile cele mai
bune. Această persoană a fost și va rămâne secretara, indiferent ce denumire va purta: asistent
manager, șefă de cabine t, asistentă de departament, asistenta directorului general, asistentă de
echipă, secretară personală, secretar administrativ, secretară dactilografă etc.
Întrebați ce părere au despre asistentele lor, cei mai mulți manageri au răspuns că ele sunt
,,ochiu l’’ managerului, că ele sunt cele care îi suportă tot timpul și că știu aproape totul despre ei.
Ce apreciază ei în mod deosebit la asistentele lor ? Răspunsul a fost: confidențialitate, răbdarea,
disponibilitatea, precizia, dinamismul, inițiativa, intelig ența de a înțelege obiectivele lor comune,
atenția distributiv ă, abilitatea de a comunica cu unele persoane, evitând situațiile conflictuale. Unii
le numesc ,,colaboratoare’’ și spun că ar trebui în fiecare zi să fie Ziua lor.
O știre apărută într -o revist ă de specialitate a făcut repede înconjurul lumii : un patron englez
a răs plătit munca asistentei sale cu o suma importantă de bani. Întrebat de ce a făcut acest gest, el a
răspuns că dacă nu ar fi fost asistent a care să -i organizeze agenda, să fie ordonată , să-l îndrume și
să-i fie loială etc., firma lui nu ar fi avut astăzi un venit așa de mare . Este drept că astfel de gesturi
nu le întâlnim la tot pasul. Recunoașterea , dacă nu materială măcar verbală, are un efect psihologic
destul de mare asupra activită ții secretarei/asistentei.
Profesiunea de secretară, ca atâtea altele, se practică și din vocație, o vocație care se poate
descoperi, cultiva și perfecta prin intermediul educației continue. Secretara modernă este o persoană
educată și educabilă, care are capacitatea de a comunica cu oamenii verbal sau scris, de a înțelege
psihologia lor, este o persoană care posedă , pe lângă un cod al eticii profesionale, cunoștințe legate
de profilul firmei și de operațiile tehnice specifice muncii de secretariat, precum și calități

15 manageriale la fel de dezvoltate ca ale celor care conduc instituția din care face parte. Așa cum ne
place să spunem s ecretarele sunt managerii propriilor lor firme – secretariatele.
Profesiunea de secretară nu reprezintă o muncă independentă . Spre deosebire de un contabil ,
secretara este întotdeauna legat ă de o anumită persoană sau de un anumit departament. Ea lucrează
pentru alții, munca ei folosește muncii altora. Rolul principal al secretarei este de a ajuta. Secretara
și șeful trebuie să formeze o echipă în adevăratul sens al cuvântului, cu drepturi și obligații
reciproce pentru fiecare din tre ei. Este esențial ca șeful și secretara să gândească, să planifice și să
acționeze ca o echipă. Așa cum succesul jucătorilor de tenis la dublu depin de de abilitatea fiecăruia
de a anticipa loviturile celuilalt pentru a se completa și sincroniza, tot așa șeful și secretara trebuie
să relaționeze , pentru a dezvolta strategia de echipă. Munca unui director și cea prestată de o
secretară sunt greu de sepa rat; acțiunile directorului și cele ale secretarei sunt complementare, fiind
direcționate spre același scop. De exemplu, trebuie scris un raport: directorul concepe, secretara îl
prelucrează, îl stilizează. Deci sarcina unică a fost aceea de a prezenta un raport care s -a finalizat
prin contribuția celor două persoane, activitatea uneia depinzând de activitatea celeilalte. Este
cunoscut faptul că, atunci când șeful avansează pe scara ierarh ică, secretara este luată cu el, dar la
fel de adevărat este și faptu l că, pentru unele secretare , există riscul să rămână fără post, când șeful
este schimbat pe criterii politice.
Secretara este cea care contribuie la imaginea publică a unei firme sau instituții. Modul în
care secretara/asistenta se comportă, comunică și se îmbracă vorbește despre respectul față de
colegi, față colaboratorii externi și față de sine însăși . Imaginea companiei și cea a managerului sunt
strâns legate de felul în care asistent a știe să comunice și mai ales să exprime mesajele . Imaginea pe
care o creează secretara este extrem de importantă; ea este prima persoană cu care cineva intră în
contact (știm cu toți că prima impresie contează ); Nu d e puține ori am auzit sau gândit : dacă
secretara arată sau se comportă așa… ce să mai zicem de șef? Să nu uităm că , în etapa actuală ,
imaginea a devenit un aliment cotidian al sensibilității, al inteligenței și ideologiei noastre, care
amplifică și facilitează creșterea exponențială a ut ilizării mijloacelor de acțiune asupra
reprezentărilor oamenilor, meritând pe deplin caracterizarea de civilizație a imaginii3. Astfel ,
imaginea unei organi zații este obiect de patrimoniu fie că este moștenită, fie că este inclusă în
totalitatea bunurilor organizației. Secretara face parte din spațiul muncii; frumusețea este agr eabilă
și are efecte psihologice pozitive asupra tuturor celor care intră în biroul ei. Ea trebuie să fie
garantul agreabilului la locul de muncă , trebuie să confere biroului impresia unui spațiu ospitalier și
eficient.
Trebuie să recunoaștem că în România zilelor noastre, mai ales în instituțiile publice de stat,
secretariatul apare ca ceva “tabu”, ca locul unde îți este teamă să intri și să ceri informații , pentru că
unele secretare confundă profesionalismul cu atitudinea ostilă pe care o afișează de la p rima oră a
dimineții , aducând astfel un mare deserviciu atât șefului , cât și instituției.
Foarte mulți credeau că secretarele sunt pe cale de dispariție, dar ele sunt din ce în ce mai
prezente. Putem spune că în această meserie nu prea există șomaj. Implem entarea calculatorului în
întreprinderi, acum mai bine de zece ani, dezvoltarea noilor tehnologii informaționale și
comunicaționale au determinat și la noi apariția unui nou profil al secretarei , dar și apariția unei
meserii mult mai complexă, asistent a manager căreia i se cer mai multe competențe (lingvistice,
comerciale, financiare, de managem ent, marketing, publicitate, relații publice, comunicare etc.), în
concordanță cu nevoile economiei globale , și care poate evolua pe scara ierarhică . Este adevărat c ă
aceste noi competențe nu o ajută prea mult, dacă ea nu știe să claseze corespondența, să -și
organizeze eficient munca, utilizând diverse mijloace și metode moderne, dacă nu face să circule
corect și la timp informațiile scrise și verbale, dacă nu știe să scrie o notă sau un proces -verbal, să
primească vizitatorii sau să organizeze un eveniment etc .
În literatura de specialitate , s-au exprimat trei curente de opinii privind viitorul
secretariatelor4:

3 Mariana, Tipișcă, Protocol și comportament profesional în Ad -ția Publică, Editura Fundației, România de mâine, București, 2002, p.68
4 Margit, Gatjens, Reuter; Claudia, Behrens, Manual de secretariat și asistență managerială, Ed. Tehnică, București 1999, p.14

16 – adepții primului curent susțin că rolul secretarei est e depășit și că în viitor ea va dispărea ;
argumentele aduse de aceștia sunt strâns legate de evoluția calculatorului și a noilor tehnologii .
– adepții celui de -al doilea curent consideră că, dimpotrivă, rolul secretarei este în continuă
creștere, că nici calculatorul și nici alte ap ariții tehnice nu vor reuși să o suplinească.
– adepții celui de -al treilea curent susțin că , în perspectivă , secretara /asistenta își va depăși
statutul profesional actual, iar rolul ei o va implica în activități paraprofesiona le care presupun, în
egală măsură , cunoștințe și deprinderi cerute tr adițional muncii de secretariat , dar și altele noi, cum
ar fi cele din domeniul economic, managerial, informatic, drept etc.
Rolul secretarei devine mai puțin acela de ,,servitoare’’ a ma nagerului și mai mult de
manager administrativ. Multitudinea șanselor profesionale este încă imprevizibilă pentru persoanele
care îndrăznesc să se califice continuu. Folosirea acestor șanse înseamnă conducerea secretariatelor
și posibilitatea acordării de asistență șefilor, indiferent cum vor fi apelate. Formarea profesională
continuă devine obligație, prin aceasta nu se înțelege doar formarea tradițională, ci învățarea și
perfecționarea pe tot parcursul vieții profesionale. Cu cât este mai calificată compe tența
profesională, cu atât mai interesante sunt sarcinile (și salariile lor) și cu atât mai sigure locurile lor
de muncă.
Schimbările politice din ultimii ani, dispariția confruntărilor Est -Vest, precum și criza
economică au urmări și asupra pieței forțe i de muncă : întreprinderile se află în luptă concurențială,
ele trebuie să a cționeze și să gândească global; structurile tradiționale ale întreprinderilor cu
diviziunea lor strictă a muncii orientată ierarhic sunt mult prea greoaie pentru a putea reacționa
rapid și flexibil la cerințele c lienților. Toate aceste procese determină și pentru secretare riscuri,
dar și noi șanse3:
– în cadrul restructurării conducerii, în multe organizații se desființează niveluri ierarhice
întregi sau se desprind domenii comp lete. Sunt mai puțini șefi, automat există mai puține secretare;
– presiunea crește asupra secretarelor rămase, pentru că eliminarea unor niveluri ierarhice nu
înseamnă și dispariția tuturor sarcinilor. De regulă, sarcinile su nt redistribuite , mărindu -se volumul
de sarcini pentru cei rămași;
– progresul tehnologic obligă la învățarea continuă, timpul necesar fiind adesea suplimentar.
Cine nu ține pasul cu noile tehnologii, acela își va pierde mai devreme sau mai târziu slujba;
– apariția pe scară largă a c alculatoarelor face ca șefii să le folosească nu numai pentru a -și
rezolva problemele proprii, dar și pentru scrierea, uneori, a corespondenței. Aceasta poate fi
considerată fie ca o degrevare a secretarelor, fie ca o concurență. De regulă, este mai puțin
economic și eficient ca șefii să -și scrie singuri corespondența. Ei sunt prea costisitori și prea lipsiți
de experiență pe post de scribi. (Câți dintre ei pot scrie repede după metoda ,,oarbă ’’ cu zece
degete?) .
– restructurările le privesc din ce în ce ma i mult și pe secretare. Se experimentează și se
testează: secretariatele pe domenii, echipele de secretariat e, birourile -centre de profit, lucrul la
distanță etc.
Dezvoltarea continuă a tehnologiei informaționale și comunicaționale reprezintă o șansă
pentru secretare. E -mail (poșta electronică), calculatorul, calendarul electronic de termene înseamnă
pentru ele o degrevare de muncile de rutină, mari consumatoare de timp. Biroul va deveni mai sărac
în hârtii, iar întocmirea, distribuirea și gesti onarea informațiilor se vor accelera. Aceasta presupune,
însă, cunoașterea tehnicilor necesare. Folosirea lor prezintă pentru secretare următorul avantaj: timpul
câștigat îl pot folosi pentru a obține sarcini mai atractive. De asemenea, asistența managerială
califi cată, prestările de servicii în mediul birotic reprezintă noi perspective pentru secretare.
Prin îmbunătățirea performanței și eficienței muncii lor, ele contribuie la o înțelegere mai
bună și la o percepție publică apreciativă a statutului profesional și social al secretarei în societatea
modernă. A avea o prezență fizică agreabilă, a stăpâni o limbă străină și lucrul pe calculator sau a
dispune de o diplomă universitară sunt elemente importante, însă departe de a suplini cei « șapte ani

3 Idem, p.14

17 de acasă », de a suplini permane nta preocupare de a învăța, de a se autodepăși, de a păstra
proporțiile dictate de bunul simț și de respectul pentru ceilalți.
O asistentă tânără și ambițioasă, după o perioadă de stagiu și o serie de cursuri pregătitoare ,
poate avansa pe s cara ierarhică. Competente și conștiente de sine – așa trebuie să fie secretarele și
asistentele man ager de m âine. Sperăm ca și în conștiința concetățenilor noștri să se formeze acea
imagine pe care o merită secretarele de multă vreme.
În concluzie , putem spune că oricât de multe schimbări vor fi în structura organizatorică a
instituțiilor, oricât de multe și sofisticate echipamente apar, acestea nu vor înlocui niciodată o
secretara /asistentă competentă, care se va perfecționa continuu.

1.5. Funcția d e secretară. Evoluția în timp a acestei meserii .

Funcția (postul) unui angajat într-o organizație constituie participarea sa permanentă la
desfășurarea diferitelor activități ce permit realizarea obiectivelor firmei.
Multe funcții sunt descrise exclusiv pe baza îndatoririlor pe care le presupun (activitățile
care trebuie îndeplinite și rezultatele care se așteaptă din partea angajatului. Totuși, pentru a avea o
imagine clară a unei funcții, trebuie luate în considerare următoarele elemente:
– educația (nivelul de educație cerut : liceu, studii superioare, școli sau cursuri pregătitoare
etc.) ;
– experiență profesională (unele funții se pot încredința imediat după terminarea școlii,
altele necesită o anumită experiență);
– poziția în structura organizaționa lă sau în structura ierarhică superioară. În această etapă se
va descrie poziția pe care o ocupă funcția de secretară (asistentă manager) în ansamblul structurii,
adică locul pe care îl ocupă în organigram ă.
– atribuții și sarcini – impuse funcției respe ctive;
– calități personale – cerute pentru ocuparea funcției;
– un tip special de responsabilitate (de exemplu , coordonarea unei echipe de secretare sau
luarea de decizii în numele șefului prin delegare de autoritate).
Funcția de secretară este definită în fișa postului, iar pentru evaluarea acesteia se stabilește
un sistem de punctaje , în funcție de: gradul de pregătire – de bază și de specialitate – experiența
acumulată și manifestată, gradul de dificultate și de risc, priceperea de a lucra cu aparatur a modernă
din dotare (calculator, copiatoare, fax etc.); cunoașterea și practicarea curentă a unei limbi de
circulație internațională.
Iată un model de fișa postului pentru secretar a personal ă a directorului de marketing:
Titlul postului : secretară person ală a directorului de marketing;
Departament : Marketing;
În subordinea : Director Departament Marketing;

18 Responsabilă peste : personalul secretarial inferior din subordinea Departamentului de
Marketing;
Obiective generale:
l. să ajute Departamentul de Marke ting prin susținerea efectivă și eficientă a directorului;
2. să asigure servicii secretariale satisfăcătoare prin coordonarea personalului de secretariat
din subordine.
Principalele responsabilități:
– să transcr ie documentele dictate, folosind calcula torul; să redacteze corespondența și să
facă rezumatul rapoartelor, să folosească sistemul computerizat pentru a transmite mesajele interne;
– să primească și să pregătească corespondența , iar la sfârșitul zilei să se ocupe de
scrisorile ce trebuie expediate ;
– să primească și să întrețină vizitatorii;
– să direcționeze mesajele telefonice și să transmită faxuri și e-mail-uri;
– să păstreze jurnalul directorului; să fixeze întâlnirile de lucru/afaceri, să îl asiste în
planificarea zilnică a programului, pentru a fo losi timpul cât mai eficient;
– să pregătească călătoriile;
– să se asigure că toate scrisorile și cererile au ajuns unde trebuia și că toate scrisorile
sunt clasate corespunzător, pentru a fi găsite cu ușurință în caz de nevoie;
– să organizeze și să participe la ședințe;
– să organizeze biroul directorului, întocmind grafice ce vor fi afișate în locuri vizibile;
– să asigure circuitul informațiilor cerute de directorul departamentului;
– să controleze banii lichizi, tranzacțiile bancare și bonurile de decontare a che ltuielilor;
– să suprave gheze personalul secretarial inferior, să stabilească precis îndatoririle și să
evalueze posibilitățile fiecăruia, să asigure disciplina la locul de muncă;
– să organizeze conferințele și evenimentele speciale (după caz);
– să asigure ne cesarul de produse de papetărie și alte materiale de birou;
– să respecte regulam entul firmei privind protecția muncii.
Funcția de secretară presupune omniprezența ei la diferite activități organizate de conducere,
consemnarea lucrărilor respective, prelu crarea, plasarea și arhivarea documentelor rezultate etc.
Pentru funcția de secretară , nu există o descriere universal valabilă, dar la definirea ei
trebuie să ține m seama de următoarele elemente : scopul și rolul secretariatelor în sistemul general al
activ ității economico -sociale și în organizația respectivă, poziția pe care activitatea de secretariat o
are, responsabilitățile, gradul de autoritate primită de la manager, relațiile cu toți factorii implicați
în respectivul proces al muncii.

19 Secretariatul es te considerat ca interfață între manager și persoanele din interiorul și din
afara firmei și, de asemenea, reprezintă (în unele cazuri) o dublare a direcțiilor auxiliare, prin
preluarea atribuțiilor specifice de la alte departamente .
În prezent , secretara deține o funcție indispensabilă pentru bunul mers al organizației din
care face parte și ea trebuie să fie o profesionistă în adevăratul sens al cuvântului. Existența în timp
a numeroase școli postliceale, a unor colegii și mai ales a unor facultăți care pregătesc secretare și
asisten ți manager, existența Asociației EUMA / European Management Assistant confirmă
caracterul profesionist (european) al acestei meserii în continu ă schimbare și dezvoltare.
Cum se explică evoluția în timp a acestei meserii?
În ciuda a ceea ce s -ar putea crede, apariția meseriei de secretară nu aparține vremurilor
moderne, ea are deja o istorie îndelungată. Evoluția meseriei de secretară este strâns legată de
evoluția managementului și a mijloacelor de comunicare. Nu putem ign ora, însă, nici aspectul
economico -politic care a influențat la rândul său evoluția meseriei de secretară. Fiecare regim
politic, fiecare sistem economic și -a impus cerințele sale, a stfel încât secretar a trebuia să se
adapteze continuu noilor condiții. Înc ă din fazele de început, în practicarea acestei meserii,
descoperim câteva coordonate esențiale, care i -au marcat funcționarea până astăzi, și anume:
– meseria de secretară a apărut și a funcționat întotdeauna pe lângă factorii de decizie ai
vieții economic o-sociale;
– tratarea informației scrise a stat la baza acestei activități;
– confidențialitatea a constituit o cerință esențială sub aspect deontologic.
Confidențialitatea este sugerată chiar de termenul ,,secretar(ă)’’; etimologic, cuvântul
derivând din lati nescul “secretum” și desemna o persoană care știa să păstreze secrete. Meseria de
secretară precede – în timp istoric – apariția denumirii sale. Dacă ținem cont de faptul că primele
forme ale scrierii au apărut din necesitățile administrației de a emite dispoziții, de a da ordine și de a
administra bunuri, putem lega apariția acestei meserii de casta scribilor. Problema confidențialității
se punea, la vremea aceea, numai pe cale orală, fiind puțini cei care știau să citească.
Termenul grammatikos, care d enumea în limba greacă și profesia de ,,secretar’’, poate fi
considerat cel mai sugestiv, în ceea ce privește posibilitatea asocierii acestei meserii cu începuturile
scrierii. În limba română, termenul a fost preluat sub forma de ,,grămătic’’ și a circulat cu sensul de
,,secretar’’ sau ,,scriitor’’ într -o cancelarie domnească. Secretarul era persoana din subordinea unui
personaj de rang înalt, având ca principale activități redactarea, transcrie rea și, uneori, a expedi erea
scrisorile oficiale. Apoi, prin tr ecerea de la un sistem economic la altul și prin evoluția mijloacelor
de comunicație, apar alte coordonate funcționale ale acestei meserii.

20 Dubla invenție a telefonului și a mașinii de scris (sfârșitul sec. al XIX -lea, comercializarea
primul fotocopiator de birou (1959 de către Xe rox) au determinat schimbări esențiale în activitatea
de secretariat.
La noi, însă, noile tehnologii au apărut mai târziu, așa încât până în anul 1989 meseria de
secretară rămâne tradițională. Întreprinderile angajau secretare pen tru calitățile lor ,,feminine’’: o
prezență agreabilă, discreție și mai puțin pentru profesionalismul lor. După 1990 noile tehnologii de
birou pătrund în întreprinderi prin secretariate, datorită necesității prelucrării textelor. În toate
întreprinderile p ublice sau private, calitatea serviciilor devine principala preocupare. Secretariatul
nu putea face excepție.
Trebuie spus că, din punct de vedere istoric, această meserie a aparținut bărbaților până la
începutul secolului XX, când au început să fie promo vate drepturile cetățenești , refuzate femeii
secole de -a lungul. În sec. XXI, pentru bărbați meseria de asistent manager este o provocare și o
șansă pentru a evolua ierarhic. Astăzi, statisticile arată că un procent de 95% din funcțiile
secretar iale sunt o cupate de femei. Sociologii argumentează acest lucru prin înclinația lor spre
detaliu, prin capacitate mai mare de supunere, printr -un coeficient mai mare al inteligenței
emoționale.
Inteligența emoțională sau inteligența sentimentală este capacitatea omul ui de a recunoaște
propriile emoții, de a gestiona aceste sentimente, de a se automotiva și de a se transpune în locul
altei persoane. Daniel Goleman dovedește în cartea sa de succes EQ – Inteligența emoțională că
aceia care tratează înțelept sentimentele ajung departe în viață. EQ (coeficientul emoțional) este mai
important decât școlile absolvite, decât certificatele și notele obținute , spune Goleman. Iată ce le
cinci elemente ale inteligenței emoționale:
1. recunoașterea propriilor emoții;
2. manipularea inteli gentă a emoțiilor;
3. folosirea productivă a emoțiilor (acestea trei țin de capacitățile intrapersonale);
4. empatia (interpretarea corectă a sentimentelor altora);
5. tratarea corectă a relațiilor. (ultimele două țin de capacitățile interpersonale).
Iată un test privind autoaprecierea inteligenței emoționale5:

Factori Întrebări 1 2 3 4 5
1.Recunoașt erea
propriilor emoții
Îmi simt foarte clar limita de solicitare ;
Pot lua decizi pe loc și mi le mențin ;
Sunt stabilă psihosomatic ;
Știu exact, când îmi merge bine sau rău ;

5 Margit, Gatjens -Reuter; Claudia, Behrens. Op.cit ., p. 276

21
2.Manipularea
inteligentă
a emoțiilor Dorm bine ;
Aștept cu calm prezentările în public ;
Depresiile îmi trec cel târziu până în ziua următoare ;
Aș putea minți cu succes, dacă aș dori ;
3.Folosirea
productivă
a emoțiilor.
Pot ușor respecta disciplina pe perioade lungi ;
Pot urmări un obiectiv timp de luni de zile ;
Realizez întotdeauna ceea ce vreau ;
Îmi vine uș or să slăbesc, să practic sport, să renunț la
țigări .
4.Empatia De multe ori pot citi pe figur ile altora că ceva nu este în
regulă ;
Depistez ușor minciunile ;
Simt imediat atmosfera tensionată ;
La cinema , televizor, retrăiesc adesea sentimentele
personajului principal.
5.Tartarea
relațiilor
Sunt îndrăgită de colegi ;
Pot să -mi procur apro ape toate informațiile în firmă pe
cale neoficială ;
Sunt printre primii care află ce se mai întâmplă ;
Colegii mă consultă des pentru problemele lor .
Suma = EQ.
Nr. total de puncte ne informează asupra EQ. În schema
de mai sus, celor cinci aspecte ale inteligenței emoționale
le putem acorda un punctaj de la 1 la 5, putând afla și
câte puncte avem în fiecare domeniu ( de exemplu: 15 din
20 posib ile). Suma totală ne va arata cât este EQ. De
exemplu : 78 de puncte din 100 reprezintă un coeficient
bun.

1.6. Func ția de asistent manager . Sarcini, atribuții, competențe .
În evolutia unei cariere, postul de asistent manager este în general considerat un post de
„entry level” – este postul în care esti expus în scurt timp la o multime de informat ii cu privire
la mediul de afaceri, este postul în care înveți baza comportamentului în cadrul unei
companii, este postul în care te situezi la intersectia dintre departamente si , din acest motiv, ai
acces la o problematica vasta, de la marketing la resurs e umane, de la vanzari la logistica si
relatii publice etc.
În multe companii, numele de „asistent” este similar cu cel de secretara, diferind doar gradul în care
ocupantul postului este implicat în proiecte care presupun responsabilitati crescute. Exista însa
situatii în care postul de executive assistant este ultima treapta pana la postul de manager, dar acest
tip de post nu îl vom analiza aici, fiind foarte rar întalnit în mediul economic romanesc.
În general, postul este menit sa degreveze managerul de anumite responsabilitati administrative,
care îi pot ocupa mult timp din programul si îl pot împiedica sa îsi orienteze atentia catre
subordonati, colegi, clienti, pentru supervizarea bunului mers al activitatii, si mai ales catre luarea
de decizii import ante pentru afacere. În aceasta situatie, o persoana organizata, care sa completeze
detaliile formale ale deciziilor, sa comunice mai departe sarcinile de îndeplinit, sa filtreze

22 informatiile adresate managerului, sa ia masuri pentru a -i furniza acestuia i nformatiile necesare, este
o parghie importanta pentru bunul mers al afacerii. Este un alt post care nu se remarca atunci cand
toate lucrurile merg bine, dar a carui utilitate iese în evidenta imediat ce ocupantul postului nu îsi
îndeplineste corect sarcin ile.
Denumirea postului poate fi de executive assistant, administrative assistant, administrative
secretary, assistant manager (pentru manageri din departamente diferite sau director general), office
manager. Teoretic, exista mari diferente între aceste p osturi, ceea ce justifica denumirile diferite,
dar în practica sunt folosite de fiecare companie dupa reguli proprii. De exemplu, denumirea de
„executive assistant” poate defini un post în care se afla o persoana cu experienta în domeniu si care
se pregate ste sa preia cu timpul toate responsabilitatile managerului direct, pentru a deveni la
randului ei manager al acelui departament/ acelei firme sau a putea înlocui cu succes managerul în
lipsa acestuia (în cazul în care responsabilitatile managerului implic a multe calatorii). Denumirea de
office manager presupune responsabilitati administrative care servesc în general
departamentele/afacerea, fara a exista o colaborare stransa cu un manager direct. Practic, postul
apartine nivelului de middle management, pen tru ca are capacitate de decizie asupra unor activitati
si poate avea oameni în subordine. Vom descrie pe scurt cateva dintre responsabilitatile si cerintele
generale pentru assistant manager, pastrand aceasta rezerva privind utilizarea variata a acestor
denumiri.
Obiectivul:
Ofera suport managerului direct în probleme legate de administrarea zilnica a
afacerii/departamentului.
Responsabilitati:
 preia, transmite si îndosariaza corespondenta din partea diferitelor entitati (parteneri, clienti,
angajati) si redacteaza corespondenta catre acestia;
 pastreaza programul de întalniri al departamentului, stabileste întalniri la cererea
managerului direct, redacteaza documentele necesare bunei desfasurari a întalnirilor;
 pregateste calatoriile de afaceri ale me mbrilor departamentului, inclusiv stabilirea
itinerariului, achizitionarea biletelor de avion, rezervarea cazarii si închirierea
autoturismelor, dupa caz;
 mentine relatiile cu furnizorii de servicii/produse necesare pentru administrare, actualizeaza
infor matiile cu privire la acestia;
 asigura conditii optime pentru desfasurarea activitatii în locatia respectiva;
 rezolva în timp problemele administrative neprevazute;
 comunica managerului direct problemele aparute ce depasesc nivelul decizional;
 selectea za informatiile necesare si redacteaza rapoarte pe subiectul solicitat de catre
managerul direct, în legatura cu activitatea departamentului;
 efectueaza traduceri ale documentelor uzuale, atunci cand este necesar;
 propune modalitati de îmbunatatire a act ivitatii administrative si implementeaza schimbarile
aprobate de managerul direct.
Experienta necesara:
 studii superioare (management, limbi straine – constituie un avantaj);
 training -uri în domeniul administrativ;
 experienta în domeniu (în cazul unui post într -o companie mare sau al subordonarii catre o
pozitie de conducere în companie);

23  experienta în domeniul financiar, marketing etc., pentru posturi în departamente specifice;
 cunostinte IT (MSOffice, MSOutlook) de nivel ridicat;
 cunostinte de dact ilografiere;
 cunoasterea unor limbi straine (limba engleza prioritar).
Profil:
 abilitati de comunicare de nivel ridicat, scris si verbal;
 capacitate de organizare a activitatii si ordonare a locului de munca;
 capacitatea de a se concentra pe realizare a mai multor sarcini în acelasi timp;
 orientare catre eficienta, initiativa;
 abilitati dezvoltate de relationare inter -umana;
Pachet salarial:
Pentru acest post, salariul poate varia de la 150 de euro la peste 500 de euro, pentru un post foarte
solicit ant, unde experienta, capacitatea de organizare si rapiditatea realizarii sarcinilor este foarte
importanta pentru bunul mers al afacerii. Este important la aceasta pozitie ca motivarea sa nu
constea doar în salariu, ci si în adaptarea continutului muncii la personalitatea si capacitatile
persoanei. De asemenea, automotivarea persoanei este importanta, pentru a putea identifica ariile de
dezvoltare în domeniul cel mai potrivit. Deoarece este în mare parte un post rutinier, ocupantul
obisnuit îsi poate dori peste o perioada de timp sa se specializeze pe un anumit domeniu, pentru a
avea satisfactia muncii. În acest caz, este de dorit implicarea persoanei în diferite proiecte unde sa
poata avea un grad de responsabilitate mai mare si unde poate vedea direct re zultatele muncii sale si
evolutia sa în cariera.

Asistentul manager face parte din structurile ierarhice superioare, ca prim subaltern și în
același timp colaborator apropiat al directorului (general sau de departament). Asistentul manager
nu poate d a dispoziții nimănui, fără a fi delegat în acest sens de director, doar dacă are subalterni
(secretare). Sunt cazuri în care, prin delegare de autoritate, asistentului manager i se subordo nează
directori de departamente și asistentele acestora etc .
Fie c ă vorbim de un IMM sau de o multinaț ional ă, de o institu ție de stat, ONG sau firm ă
care realizează profit, orice manager știe cât de important este s ă aibă o asiste ntă pe care să se poată
baza oricând. În ultimul timp, t ot mai mulți manageri se întreabă und e și mai ales cum pot gă si o
persoan ă motivată, ordonată, serioasă, responsabil ă și bine pregătită profesional . Aș răsp unde că
această persoană poate fi o absolventă a Departament ului de Asistență Managerială și Secretariat
din cadrul Facultății de Litere . Această secție formează secretare și asistenți manageri cu studii

24 superioare , care răspund , în noul context european, cerințelor și nevoilor noilor instituții . La
terminarea celor trei ani de facultate, ei dețin suficiente cunoștințe de management, de secretariat și
asistență managerială, de drept, cunosc bine una -două limbi străine, au abilități de operare pe
calculator, abilități de comunicare , diplomație etc. Este adevărat că lor le lipsește experiența, dar ei
au cunoștințele teoretice și practice neces are. Consider că, ținând cont de specificul fiecărei
instituții, aceștia ar trebui doar ajutați să cunoască mai bine cultura organizațională , valorile și
politica managerial ă, să se integreze mai ușor în munca de echipă etc. Și așa cum am mai spus, este
foarte important ca fiecare manager să știe să ,,exploateze’’ cât mai bine cunoștințele și capacitățile
asistent managerului.
Ce este un asistent manager? La această întrebare unii au răspun s că este un fel de secretară
mai evoluată , alții au spus că în spa tele unei denumiri frumoase se ascunde tot vechea secretară care
face cafea, răspunde la telefon și se ocupă de corespondență . Cei care vor s ă răspund ă cât mai
corect la această întrebare, trebuie să cunoască bine mediul tot mai alert și mai complex al business –
ului. Dar cei mai mulți au răspuns că asistent managerul este ,,mâna dreapta” a celui care conduce ;
este interfața între conducere și angajați, colaboratori sau parteneri . A acorda unui manager suportul
de care are ne voie înseamnă mult mai mult decât a răspunde la telefon, a ține coresponden ța sau a
întâmpina vizitatorii. De alt fel, cine a ocupat funcția de asistent manager știe că aceast ă profesie se
poate dovedi la fel de complex ă și solicitant ă ca un post de conducere , dacă este făcută cu dăruire și
responsabilitate.
Organizare a, planificare a, promptitudine a, discre ția, competen țe în rezolvarea sarcinilor
esențiale pentru activitatea managerilor sunt doar câteva dintre cerin țele de la care orice aspirant la
poziț ia de ,,mâna dreapt ă” ar trebui să p ornească în evoluția sa profesională. Cunoașterea valorilor
și climatul ui organizațional, a managementului clienților, a etichetei în business, rezolvarea
corespondenței clasice și electronice, cunoașterea managementului timpului, planificarea agendei de
lucru, organizarea călătoriilor și întâlnirilor de afaceri etc. sunt așteptări ale șefilor de la un asistent
manager.
Foarte mulți consideră că, deși nu este un post pe viață, funcția de asistent manager dezvoltă
angajatul atât din punct de vedere profesio nal, cât și personal, oferind multe oportunități. De aceea ,
spun specialiș tii, postul de asistent manager este perceput ca un post de entry -level, pe care ar trebui
să-l ocupi doar câțiva ani ca apoi să ajungi ,,mai sus’’ . Unii spun că, pentru a ajunge în unele funcții
de conducere, este bine să fi ocupat mai întâi poziția de asistent manager. Accesul la informaț ii
despre mediul de afaceri, relaț iile în afara organiza ției, cre șterea capacităț ii de a analiza și prelucra
informa țiile, dezvoltarea sim țului pra ctic și a ini țiativei, dezvoltarea capacit ății decizionale,
cunoa șterea mai modelului de business al organiza ției, cre șterea gradului de educa ție în afaceri

25 reprezintă tot atâtea beneficii la care cei mai mulți asistenți manageri au acces și care îi pot aj uta în
cariera profesională viitoare.
Iată o întrebare pe care o auzim din ce în ce mai des , datorită transformărilor care au loc în
interiorul activităților secretariale : Ce sunt ? Secretară sau asistent ă manager? Imaginea secretarei
fiind percepută mult timp într-un mod negativ de majoritatea oamenilor, ele au vrut să dea o nouă
valoare unei profesiuni care nu a încetat să fie sinonimă cu responsabilitate a, angajamentul, rigoarea
și profesionalismul. Ele sunt denumite tot mai des ,,asistente’’, termen fo losit pentru cele ale
directorului /managerului care răspundeau și de alte activități decât cele strict secret ariale. Astăzi
aceeași profil al postului poate fi denumit într -o instituție ,,secretară’’ și în alta ,,asistent ă’’.
Indiferent cum sunt apelate, ele trebuie să demonstreze celor care le angajează care sunt
resursele și calitățile lor. Ele trebuie să răspundă mai multor criterii de competență : optimism,
discreție, adaptabilitate, capacitatea de a lucra în echipă, organizare, gestionarea info rmațiilor,
inițiativă, motivare, cunoașterea unei limbi străine etc.
Care este drumul pe care trebuie să -l parcurgă o se cretară pentru a deveni asistentă?
Asistenta trebuie , înainte de toate , să stabilească un diagnostic persona l, ceea ce înseamnă
definirea acț iunilor/sarcinilor sale, adică efectuarea unui bilanț privind realizăril e profesionale ,
îmbunătățirea competențelor și a capacităților relaționale, optimizarea performanțelor, contribuțiil e
pe care șeful le așteaptă de la ea.
De asemenea, este foarte impor tantă implicarea ei în viața instituției , adaptarea stilul ui și
cultur ii organizațional e, implicarea în organizarea și modernizarea departamentului în care lucrează
etc. Pentru atingerea acest or obiective , este necesară o bună organizare a sarcinilor pract ice, o bună
gestionare a timpului, o evaluare corectă a priorităților. Asistentele vor constata foarte repede că ele
vor acționa independent în rezolvarea unor sarcini .
De asemenea, la fel de importantă pentru evoluția profesională este și dorința lor de a-și
dezvolta și alte competențe, de contabilitate , de exemplu, de a arăta șefului că ,,înțelege cifrele’’ și
că dorește să participe la această activitate . Așa va ajunge să se ocupe de contabilitatea primară a
firmei, devenind indispensabilă patronului. D e asemen ea, managerul va aprecia capaci tate asistentei
de a lucra în echipă , de a se adapta unui număr mare de (colaboratori). Nu întâmplător, astăzi,
pregătirea lor profesională impune cunoștințe de contabilitate, de management, marketing, drept,
psihosoc iologie, informatică, relații publice, comunicare etc. , pentru că funcția de asistent manager
este văzută ca pe o treaptă de plecare în carieră .
Orice director își dorește un asistent care să primească dispozițiile fără a -l contrazice, să
fie loial și dis cret, iar pe de altă parte, independența, inteligența, solicitudinea și responsabilitatea

26 sunt acele calități pe care trebuie să le aibă un asistent manager pentru a -l degreva de anumite
sarcini, pentru a -l sprijini și asigura succesul.
Sarcinile și atrib uțiile pe care trebuie să le îndeplinească un asistent manager depind de
poziția pe care șeful lui o ocupă în structura organizatorică a firmei, precum și de domeniul de
activitatea al acesteia. Cele mai importante sunt :
1. administrarea – gestionarea do cumentelor și informațiilor: presupune gestionarea tuturor
documentelor cu care lucrează, păstrarea lor într -o ordine și în condiții de maximă siguranță.
Asistentul are acces, pentru a se informa cât mai exact și într -un timp cât mai scurt, la o multitudin e
de informații pe care le prelucrează potrivit necesităților firmei și pe care le pune apoi la dispoziția
șefilor și a angajaților;
2. corespondența cu partenerii de afaceri – se referă la întocmirea corespondenței adresată
partenerilor interni și extern i (tratative, ofertare, contractare, reclamații etc .) și transmiterea ei prin
mijloacele adecvate;
3. motivare -stimulare a angajaților : este o sarcină importantă a șefilor și implicit a
asistentelor . Motivarea și stimularea angajaților cu aptitudini deoseb ite trebuie făcută în direcția
dezvoltării acestor aptitudini. Asistenta manager pregătește informările despre posibilitățile de
perfecționare a an gajaților, sprijinindu -l pe șef în alegerea modalitățile optime de motivare și
stimulare .
4. rezolvarea confl ictelor : dacă în firmă apar unele conflicte, asistenta trebuie să informeze
șeful cât mai corect asupra situației create; Evident că nu asistenta trebuie să rezolve situațiile de
conflict care apar într -o organizație, ci șeful instituției. Pentru ea apare , însă, următoare situație
dificilă: angajatul îi relatează o situație apărută din punctul lui de vedere, la fel și patronul și iată că
ea se trezește implicată , fără voia ei , în acest conflict, ea având rolul de ,,tampon’’ între salariat și
conducere . În această situație, t rebuie să privească cu mare atenție rolul de conciliator cu care a fost
însărcinată de șef sau de ,,alții’’, astfel încât lucrurile să nu se întoarcă împotriva ei. Ea trebuie să
aibă o poziție neutră.
5. luarea deciziilor : se referă la capacitatea asistentelor de a lua decizii în anumite situații .
De exemplu, când șeful este absent, în funcție de importanța evenime ntelor care apar , ea trebuie să
decidă dacă se impune informarea lui, dacă problema poate să aștepte până la întoarcerea acest uia,
dacă trebuie rezolvată de ea sau dacă poate fi delegată altui factor de decizie . Rolul ei esențial este
de a ajuta managerul în luarea core ctă a deciziilor. Ea pregătește și prelucrează informațiile . De
exemplu, dacă firma dorește să cumpere un teren , ea se informează, află toate detaliile legate de
locație , avantaje și dezavantaje etc. și va întocmi un raport privind această problemă. Ultimul

27 cuvâ nt – decizia – îi aparține managerului. Prin delegare de autoritate poate lua unele decizii în
numele ma nagerului .
Ea va avea , însă, deplină libertate în luarea deciziilor privind negocierea cu prestatorii
interni și externi de servicii (agenții de voiaj, hoteluri, organizatori de manifestări etc.); va lua
singură decizii privind organizarea locului său de muncă, organiz are informațiilor , precum și
folosirea mijloace lor de eficientizare a muncii sale. Ea este managerul firmei sale, secretariatul , așa
încât aici ea hotărăște ce are de făcut. Dacă are în subordine alte secretare, va decide sarcinile și
atribu țiile fiecărei a etc. În acest caz, ea trebuie să aibă abilități de conducere, așa cum ar trebui să
aibă orice conducător. Un teoretician al managementului ( Warren Bennis) spunea : Capacitatea de
a conduce este aidoma frumuseții: e greu să o definești, dar când o vezi, o recunoști imediat .
De asemenea, asistenta s e va consulta și cu managerul, dar ea poate lua decizia editării unor
pliante, a unui ghid pentru noul angajat , a felicitărilor (va negocia cu diverse firme de specialitate și
va lua deciziile care se impun). De exemplu , pentru a veni în ajutorul noilor angajați ,
secretar a/asistent a poate iniția următorul proiect: realizarea unui ghid de ,,prim -ajutor ’’ pentru noul
venit în firmă . Este o broșură nu prea voluminoasă, în format A5, care trebuie să cupr indă:
– pe prima pagină : câteva cuvinte de ,,bun venit’’, adresa completă a instituției (forma
juridică, n umăr de telefon, fax, e -mail, site, parola de acces în rețea, adresa de e -mail care i -a fost
atribuită, eventual adresa de Intranet unde noul venit po ate găsi mai multe informații referitoare la
firmă, informații despre transportul în comun, despre parcare (even tual o schemă a acesteia).
– urmează o scurtă prezentare a firmei sau a instituției respective , un plan al etajelor cu
serviciile și cu departa mentele respective, precum și o scurtă prezentare a lor ; indicații despre
locurile importante pentru noul venit: biroul personal, locul de fumat, cantina etc.
– orarul de lucru (când începe și când se termină programul, dacă se intră pe bază de cartelă
etc.).
– lămuriri despre Regulamentul de Ordine Interioară: dacă sunt restricții în ceea ce privește
utilizarea fax -ului, a e -mail-ului, a telefonului, indicații privind anumite reguli de comportament
speciale ;
– referiri la materialele puse la dispoziție : unde este faxul, xerox -ul (pe scurt modul de
folosire) ; când și cum poate completa un formular cu necesarul de materiale; unde trebuie să se
adreseze pentru a completa o cerere de concediu sau fără plată (formulare); care sunt sălile pentru
ședințe, întâ lniri; unde se găsesc materialele de proiecție și cum le poate rezerva etc.;
– informații referitoare la: corespondență (la ce oră este distribuită corespondența, unde se
depune pentru expediere sau pentru semnat; circuitul transmiterii informațiilor);

28 – alte informații utile privind : pauza de masă , programul cantinei, dacă beneficiază de tichete
de masă etc.
Toate datele trebuie prezentate în fraze scurte, sub forma enumerării, pentru a fi mai ușor de
citit și reținut. Tonul, stilul acestor informații treb uie adaptat culturii firmei respective: dacă în
interiorul firmei formula de adresare este la persoana a II -a singular , atunci se va folosi persoana a
II-a singular, introducând astfel noul venit în ambianța ,,casei’’.
6. controlul – asistenta are sarcin a de a verifica respectarea termenelor de către angajați și
prestatorii de servicii;
7. delegarea responsabilităților –șeful poate delega asistent ei anumite sarcini parțiale de
conducere, cum ar fi coordonarea deplasărilor echipelor de experți sau stabi lirea datelor și a
programului de discuții al unor ședințe (în acest caz, șeful trebuie să -i informeze de această hotărâre
pe angajați și pe ceila lți membri i ai echipei manageriale ). De asemenea, asistenta își protejează șeful
de anumite sarcini pe care le pot efectua alți angajați ai firmei, degrevându -l astfel de executarea
unor activități tehnice și administrative, permițându -i acestuia să se concentreze asupra principalelor
obiective ale firmei;
8. raportarea activității : periodic asistent a manager are sarcina de a informa operativ
(verbal sau scris) managerul asupra activității desfășurate;
9. coordonarea perfecționării forței de muncă : înseamnă identificarea domeniilor de
calificare necesare, în conformitate cu condițiile obiective din firmă și stabil irea programelor de
perfecționare în colaborarea cu cei de la RU ;
10. comunicarea interpersonală – asistenta manag er este veriga de legătură între șef și
angajați, între șef și colaboratori sau parteneri de afaceri, ei revenindu -i un rol important în proce sul
comunicării interpersonale;
11. recrutarea personal ului de specialitate : asistenta îl ajută pe manager, dacă el însuși
participă la recrutarea de personal: redactează anunțul de angajare, face o selecție preliminară a
CV-urilor, stabilește programul interviului etc. În cazul în care este asistenta Departamentului de
RU, ea va avea și alte sarcini: răspunsurile la anunțurile de angajare vor sosi la secretariat.
Secretara/asistenta va face o selecție a lor , înainte de a le transmite persoanei care se oc upă cu
angajările sau șefului RU. Ea va înregistr a fiecare cerere într -un tabel (va întocmi propria bază de
date care trebuie să cuprindă: data primirii candidaturii, postul căruia persoana îi corespunde,
numele, prenumele, adresa, telefonul, adresa de e -mail, CV -ul; cele mai interesante CV -uri vor fi
păstrate în baza de date între 2-6 luni și chiar mai mult ).
De asemenea, asistenta va redacta un model de răspuns (unul de acceptarea și unul de
neacceptarea candidaturii) semnat de o persoană oficială . Secretara/asistenta este prima persoană

29 care va lua legătura cu potențialul salariat . Ea va proceda astfel : va suna persoana respectivă și o a
întreba dacă cererea mai este de actualitate, dacă nu cumva a găsit o altă slujbă între timp; va
încerca să obțină in formații privind evaluare a și motivarea sa; va verifica anumite elemente expuse
în CV, identificând anumite neconcordanțe (dacă există) ; va încerca să afle pretențiile salariale ale
potențialului angajat. Dacă este nevoie, va întocmi o notă cu observațiile sale. Aceast ă notă va fi
pusă în dosarul pentru angajare. Dacă totul este în ordine, asistenta îi va indica unde, când și cât va
dura întâlnirea (pentru test, examen etc.). Va verifica dosarul /dosarele care trebuie să conțină: CV –
ul, scrisoarea de int enție (motivație), recomandarea (opțional nota întocmită de ea cu privire la
discuția telefonică avută cu candidatul ), actele care să ateste școlile făcute). Dosarul va fi transmis
persoanei care răspunde de angajări, în ziua întâlnirii. După întâlnire, respon sabilul cu angajarea va
înapoia secretarei /asistentei atât dosarele acceptate, cât și pe cele refuzate (în cazul convocării
persoanelor la o a doua întâlnire ).
După acceptare, candidatul va primi toate informațiile necesare pentru demararea
procedurilor a dministrative (secretara va redacta contractul și celelalte documente semnate fie de
responsabilul cu recrutarea, fie de conducerea f irmei/instituției respective). Asistenta își va nota în
agendă ziua venirii noului angajat, pentru a informa conducerea.
După cum vedem, asistenta directorului R.U. participă activ la implementarea strategiei de
R.U., gestionează fișele fiecărui angajat. Ea are un rol important în gestionarea personalului,
specializându -se ca asistentă în resurse umane, iar mai târziu, poate ocupa un post de
răspundere/conducere în departament.
12. gestionarea proiectelor – asistenta preia funcții de asistență privind componența
echipelor și colaborarea angajaților în cadrul unor proiecte; asigură comunicarea între membri i
echipei etc. , gesti onează anumite proiecte pe care le inițiază (cursuri de specialitate privind
perfecționarea secretarelor/asistentelor.
13. gestionarea ședințelor – asistenta pregătește ședințele și urmărește respectarea
termenelor stabilite.
14. gestionarea timpului
15. promovarea produselor etc .
Îndeplinirea cu profesionalism a acestor atribuții/competențe fac e din asistent a manager –
un factor de succes al echipei manageriale. Aceste competen țe definesc chiar funcțiile
secretariatului modern: funcția de tratare a info rmațiilor (presupune culegerea informațiilor,
prelucrarea, stocarea lor); funcția de documentarea (este în strânsă legătură cu prima); funcția de
asistare directă a conducerii organizației și a celorlalți șefi de compartimente în desfășurarea unor
activit ăți; funcția de ,,filtru’’ și legătură în contactele conducerii; funcția de planificare și control

30 (se referă la programarea unor activități și contacte, la supravegherea unor decizii ale conducerii, la
întocmirea unor scadențe ale termenelor; funcția de reprezentare (primește partenerii străin i,
organizează primiri oficiale, discută cu persoane care cer informații).

1.7 Calitățile și aptitudinile secretarei /asistentei manager
În condițiile organizării moderne a instituțiilor, este foarte important ca s electarea
personalului din secretariate să se facă ținând cont nu numai de pregătirea profesională, de
cunoștințele de cul tură generală, dar și de anumite calități și aptitudini.
Este adevărat că nu putem cere unei secretare/asistente să aibă toate calită țile și aptitudinile
pe care le vom enumera în continuare, dar ea trebuie să aibă cât mai multe . Aceste calități le poate
dobândi sau dezvolta prin educație și perfecționare continuă.
1. Inteligența : în cele două forme ale sale, teoretică și practică, in teligența presupune:
– raționament și reflecție pentru a analiza faptele și a ajunge la o situație reală;
– capacitate a de analiză și sinteză , ceea ce contribuie la optimizarea activității;
– capacitate a de adaptare – pentru a face față dinamicii muncii de secre tariat. Secretara
trebuie să țină cont de schimbările care au loc în structura firmei, stabilind strategii noi,
pe măsura noilor situații. De multe ori , specificul muncii de secretariat presupune
întreruperea unor lucrări în favoarea altora mai urgente și mai importante.
– bun simț și în țelegere – necesare pentru rezolvarea problemelor dificile și complicate
care apar în activitățile de secretariat ;
– perspicacitate necesară pentru sesizarea nuanțelor. La selectarea persoanelor care
urmează a lucra în secretar iate, testarea perspicacității, prin folosirea testelor de
inteligentă , este deosebit de importantă;
– spirit metodic – presupune necesitatea de a lucra după un plan al priorităților , precum și
utiliz area corect ă a instrumentelor de lucru ( clasare documentel or după metode
moderne, utilizarea agendei clasice și electronice, a scaden țarului de termene etc.);
2. Discernămân t: calitate necesară pentru a face distincție între problemele foarte urgente
și cele mai puțin urgente și alegerea celei mai bune soluții ; complexitatea vieții economico -sociale
pune, de multe ori, secretara în situația de a alege între două soluții, ambele rele, pe cea mai puțin
rea. O alegere corectă poate fi benefică pentru firmă, iar o soluție greșită poate fi în defavoarea ei.
3. Memoria : face parte din calitățile indispensabile pentru îndeplinirea în bune condiții a
atribuțiilor unei secretare ; ea trebuie să re țină fizionomii, nume, numere de telefon și adrese, date
statistice și alte informații. Reținerea și utilizarea informațiilor est e mult ușurată de instrumentele
operative (agende, caiete de sarcini, scaden țare de termene, calculator etc.). Este adevărat ca

31 memoria este o calitate nativă, dar tot la fel de adevărat este și faptul că o bună memorie se poate
obține prin exerciți i speci fice de antrenare a memoriei.
4. Atenția : ameliorează memoria. Ea permite secretarei să re țină informații, înregistrând și
transmițând datele fără erori.
5. Inițiativa îi permite secretarei să ia decizii rapide în cadrul competențelor atribuite.
Inițiativa secretarei scutește conducerea de a însoți unele decizii mai puțin importante de multe
amănunte, dar nu scutește secretara de a solicita precizări suplimentare (d acă este cazul). În strânsă
legătură cu inițiativa este competența care implică responsabilit atea. Inițiativa secretarei nu trebuie
să însemne imixtiunea în prerogativele conducerii și nici în inițiativele celorlalte compartimente;
6. Spirit ul creativ : este în strânsă legătură cu inițiativa. Creativitatea înseamnă căutarea
continuă a unor s oluții care pot îmbunătății activitatea profesională.
7. Simțul estetic : se concretizează în:
 preocuparea de a realizar ea un mediu plăcut, ordonat și confortabil atât în spațiul
propriu de lucru, cât și în biroul managerului;
 preocuparea pentru procurarea unor m ateriale – articole de birotică și papetărie cât
mai funcționale , dar și aspectuoase. O atenție deosebită trebuie acordată aspectului estetic al tuturor
materialelor destinate afișăr ii (anunțuri, etichete, postere etc.).
 aranjarea cu bun gust în birou a un ei vaze cu flori sau a unei plante, a unor tabele sau
grafice.
 preocuparea pentru ținuta proprie , care trebuie să fie impecabilă, începând cu
îmbrăcămintea, încălțămintea și terminând cu coafura și produsele cosmetice folosite. Ținuta unei
secretare trebui e să fie sobră și elegantă, fără a avea un caracter festiv. Nu de puține ori, în
instituțiile publice sau la locul de muncă , suntem agresați vizual de culorile stridente ale
vestimentație , ale părului sau machiajului unor secretare și nu numai. Este știut faptul că secretara
(asistenta manager) este reprezentativă pentru instituția din care face parte și de aceea se impune o
preocupare permanentă pentru felul cum arată.
 prezentarea documentelor într -o formă atractivă; aranjarea corectă a textelor în
pagină ;
8. Calități le de organizator și spiritul de ordine : sunt necesare atât la nivelul
conducătorilor compartimentelor de secretariat, cât și la nivelul fiecărui executant în parte . Acestea
presupun:
 ordine în idei;
 ordine în acte;
 ordine în păstrarea materi alelor de referință;

32  ordine în aranjarea obiectelor din birou .
9. Calități le de vorbire și redactare : sunt considerate aptitudini de bază ale secretarei. Pe
lângă atitudine și aspectul exterior , secretara trebuie să vorbească clar (pentru a evita interpret ările),
concis (pentru a economisi timpul propriu și pe cel al interlocutorului său), precis (pentru a nu mai
fi nevoie de lămuriri suplimentare) și corect din punct de vedere gramatical. Toate acestea trebuie
respectate, folosind corect formel e gramatica le și formulel e de politețe.
10. Politețea : este un factor de eficiență pentru activitatea unei secretare/asistente. Nu
costă, dar poate aduce mari beneficii. Secretara trebuie să manifeste politețe și respect pentru toate
persoanele cu care intră în conta ct. Este mult mai eficient și politicos să răspundă la întrebările ce i
se pun fie și prin “da” sau “nu”, decât să răspundă ,,nu știu, veniți mâine”, ,,nu este program cu
publicul” etc. Este un act de impolitețe să mesteci gumă în timp ce vorbești cu cine va (chiar și la
telefon).
11. Meticulozitatea : este o altă calitate indispensabilă în munca de secretariat.
Secretara/asistenta trebuie să privească faptele în profunzime, să încerce să pătrundă în esența
fiecărei probleme, astfel încât tot ceea ce face s ă fie riguros și exact ( fie că este vorba de agenda de
întâlniri a șefului, de agenda ei cu adrese sau numere de telefon, fie că este vorba de un referat ).
Corectitudine a și precizi a înseamnă nu numai controlul , verificarea informațiilor pe care asistenta le
primește, ci și a informațiilor pe care ea le transmite fie managerului, fie celorlalți angajați .
12. Tact ul și diplomați a: înseamnă capacitatea de a lucra, de a vorbi și de a da satisf acție
tuturor, de a -i face pe ceilalți să se simtă importanți, chiar și atunci când li se dă o veste proastă. Se
știe că nemulțumiții sunt o constantă a oricărui birou și că de multe ori colegii cer secretarelor să le
rezolve problemele lor personale ca și când acestea ar fi cele mai urgente. Cu tact și diplomație
secretar a trebuie să -i informeze asupra sarcinilor de serviciu pe care ea le are și a necesității
rezolvării lor, dându -le de înțeles că problemele lor nu pot fi prioritare.
13. Punctualitatea : presupune respectarea nu numai a orelor de program (sosire și plecar e),
dar și respectarea or arului privind întâlniri le de afaceri , audiențele sau evenimente le speciale.
14. Autocontrolul : știm cu toții că secretariatul este locul unde se lucr ează într -un ritm alert
și, din această cauză , posibilitatea de a greși este foarte mare. În această situație , autocontrolul este
o operație nu numai indispensabilă, dar și obligatorie ; de asemenea, este important ca asistenta să se
autocontroleze în vorbire, gestică, comportament .
15. Capacitatea de a comunica : se pune tot mai mult accentul pe capacitatea secretarelor
(asistentelor manager) de a comunica . Vocea umană este cu atât mai necesară să conving ă, să
calmeze, să laude și să încurajeze , cu cât noile tehnologii sunt mai avansate . Șefii au nevoie de
persoane competente care să p oată comunica cât mai eficient cu angajații firmei, dar și cu furnizorii

33 și clienții. Secretarele care au abilități de comunicare dezvoltate beneficia ză cel mai mult de
recompensări , prin avansări și măriri de salariu .
16. Independența . Deși secretara est e o verigă într -un lanț, ea trebuie să fie capabilă să
lucreze și independent: un director sau un avocat angajează o secretară pentru a -i organiza cât mai
eficient activitatea de birou , dar și pentru a -l degreva de anumite servicii. Ea nu treb uie să -i cear ă
mereu explicații sau soluții.
17. Capacitatea de a colabora . Secretara trebuie să colaboreze în bune condiți i pentru
realizarea sarcinilor atât cu șeful , cât și cu ceilalți angajați ai firmei. Ea trebuie să le pună la
dispozi ție toate informațiile neces are de care aceștia au nevoie.
18. Atitudinea pozitivă față de muncă : iată câteva exemple de atitudini :
Negativă
Nu este destul de practic, mai bine renunțăm să analizăm toate posibilitățile.
De ce să achiziționăm un alt dispozitiv ?
Pozitivă
Să ana lizăm toate posibilitățile.
Poate achiziționarea unui nou dispozitiv va duce la eficientizarea lucrului.
19. Buna dispoziție și simțul umorului : este o atitudine pe care ar trebui să o aibă orice
secretară în momentul în care trece pragul biroului său. Î ndeplinirea cu plăcere a sarcinilor de
serviciu este o dovadă de profesionalism.
20. Loialitatea : este una dintre cele mai importante calități ale secretare i. Loialitatea
presupune atașament față de locul de muncă, față de șeful direct, înseamnă păstrarea secretului de
serviciu, apărarea intereselor firmei în care lucrează ; orice șef își dorește un subaltern loial pe care
să se bazeze baza oricând și în orice situații .
21. Confidențialitatea : a devenit o cerință care ,,cântărește ’’ destul de greu pentru ob ținerea
unui post.
22. Eficiența : înseamnă rezolvarea sarcinil or de serviciu într-un timp relativ scurt, iar pentru
aceasta secretara trebuie să stabilească corect (care sunt problemele urgente și care nu)
23. Capacitatea de a lucra în echipă : secretara /asistenta trebuie să fie interesată de munca
întregii echipe din care face parte. Capacitatea de a lucra în echipă reprezintă un factor de s ucces
atât în plan profesional cât și personal. În acest sens, rolul principal al secretarei/asistentei este de
intermediere. Prin comportamentul ei, contribuie esențial la formarea unei bune echipe cu
managerul, dar și cu angajații.
24. Capacitatea de a lucra sub presiune : secretariatul este locul unde apar mai multe
probleme care trebuie rezolvate în același timp; în birou l asistentei vin mai multe persoane , fiecare

34 având câte o problemă urgentă de rezolvat. În aceste condiții, se manifestă ca reacție stresul și
iritabilitatea. Fără să intre în panică și cu profesionalism , secretara (asistenta) trebuie să ia decizi ile
cele mai bune și să stabilească care sunt problemele urgente și importante, fără să jignească pe
cineva.
Pe lângă aceste calități și aptitudini, secretarei i se cere și un anumit nivel de cultură
generală, justificat de faptul că ea i ntră în contact c u oameni diferiți ca stil , care aparțin unor culturi
diferite. Ea trebuie să aibă cunoștințe din diverse domenii. Astăzi există mijloace suficiente de
informare în masă (radi o, televiziune, ziare, Internet, biblioteci etc.), care îi permit să fie la curent
cu evenimentele din țară și din lume. O bună secretară trebuie să fie la curent cu tot ce se întâmplă.
Trebuie să recunoaștem că cerințele profesionale sunt pe măsura sarcinilor pe care o
asistentă le are de rezolvat. Calitățile profesionale se obțin pri n perfecționare continuă , prin
observarea celorlalți și prin adaptare a la modul de lucru al organizaț iei.
Cerințele profesionale se refera la:
– cunoaș terea limbi i rom âne cu tot ceea ce înseamnă ea (ortografie, gramatica, vocabular);
– cunoaș terea și ut ilizarea corectă a metodelor și tehnicilor de secretariat:
– procedee de scriere și citire rapidă;
– procedee de clasare și arhivare ;
– metode și mijloace de eficientizarea timpului ;
– cunoașterea a una, doua limbi străine;
– cunoașterea lucrului pe calculator :
– tehnoredactare;
– baze de date;
– poșta electronică;
– noile tehnologii de transmitere și prelucrare a informaț iilor.
– cunoaș terea unor no țiuni de psi hologie și comportament în relaț iile cu publicul (secretara
trebuie s ă fie un bun psiho log, să știe ce poziți e trebuie sa adopte fa ță de comportamentul fiecărei
persoane care intră în secretariat).
– cunoa șterea unor principii de organizare și conducere; în acest sens, ea trebuie s ă aibă
cunoș tințe de marketing, management etc.
– cunoa șterea lucr ărilor de secret ariat și coresponden ță;
– dorin ța de a se perfec ționa continuu în domeniul de activitate al firmei prin studierea
literaturii de specialitate și a publica țiilor de profil.

1.8. Modele europene de asistență managerială

35 Putem vorbi de o anumită tipologi e a asistent managerilor atât la noi cât și în Europa6 :
– secretară – asistentă a directorului general – așa zis ă ,,generalist ă’’: asistă președintele
sau directorul general al instituției respective; ține agenda și gestionează timpul patronului său,
pregătește, organizează întâlnirile și deplasările de serviciu, asistă la unele întâlniri și ia notiție ,
întocmește pr ocesul -verbal, urmărește realizarea deciziilor. ,,Filtrează’’ apelurile, vizitatorii,
jurnaliștii; supervizează organizarea activităților de r elații cu publicul, asigura legătura între
colaboratori și director, având rolul important de relaționare și comunicare; analizează presa și
întocmește o revistă a presei pentru șeful ei. Cunoaște una – două limbi străine. Poate angaja alte
secretare și poate conduce o echipă de secretare. Ea este dependentă de șeful ei, de personalitatea
acestuia, de capacitatea lui de a delega, de concepția sa privind rolul secretarei. Fiind în vârful
ierarhiei, asistenta/secretara ,,generalistă’’ nu poate evolua în funcț ie.
Pentru ea, există totuși trei posibilități: să schimbe instituția (dar neavând o specialitate
anume riscă să găsească cel mult un post echivalent); să găsească un post operațional într-un alt
departament al instituției (de personal, comunicare etc .), dar care poate fi perceput ca o retrogradare
sau să se implice mai mult în formarea altor secretare din instituția în care lucrează ; să inițieze un
proiect etc. Ea poate ocupa și funcția de secretar șef sau secretar general în cadrul unei universități ;
– asistenta specializată sau ,,meseriașă’’ – este asistenta tehnică a unui director de
departament, pe care îl susține în exercitarea funcției sale . Asistentele specializate poartă diferite
denumiri, în funcție de departa mentul pe care -l deservesc: asistenta de comunicare internă/externă;
asistentă de marketing, asistent a comercială; a sistentă de vânzări; de proiect etc. De exemplu, dacă
este asistenta directorului RU, ea se va ocupa de gestionarea dosarelor salariaților: contracte de
muncă, fișe medicale, doc umente administrative, pregătirea plăților etc .;
Secretara contabilă – asistenta de gestiune – pe lângă sarcinile clasice de secretariat , se
ocupă și de principalele operații de contabilitate generală, utilizând calc ulatorul; Secretar a
documentaristă participă la constituirea, exploatarea, gestionarea și difuzarea fondurilor
documentare. Lucrează la departamentul ,,arhive’’ al muzeelor sau patrimoniu lui. Are sarcini de
tratare și inventariere a documentelor;
Secretară juridică – este și ea o secretară sp ecializată. Ea poate asista: un avocat, un notar, un
consilier juridic etc.; p oate luc ra și într -o întreprindere unde există Serviciul Juridic. Ea îndeplinește
sarcinile tradiționale de secretariat, adaptate contextului profesional în care lucrează (pregăt ește
dosare, clasează, caută informațiile necesare, răspunde la telefon, filtrează convorbirile telefonice
destinate șefilor, organizează întâlniri , informează clienții asupra unor date privind procesele etc.);
cunoaște foarte bine problemele juridice, pro cedurile existente și vocabularul de specialitate.

6 Bazin, Dorothee; Broilliard, Anne, Le Guide de secretaires et assistant es de A a Z , Editura Dunod, Paris, 2006, pp. 17 -19.

36 Evoluția în carieră depinde de capacitatea de a -și asuma responsabilități și de mărimea
întreprinderii. Secretarele juridice , în funcție de nivelul de pregătire (diploma) , pot candida pen tru
un post de gre fieră.
Asistente le ,,specializate’’ a u obținut aceste competențe tehnice fie prin experiență, fie
urmând cursuri universitare sau în cadrul formării permanente. Față de asistenta directorului
general, ele se ocupă de activități pe care le administrează i ndependent . În unele cazuri , ele sunt
ajutat e de o altă secretară pentru sarcinile secretariale clasice. Unele asistente tehnice preiau o serie
de responsabilități, reușind să iasă chiar de sub filiera secretariatului; ele pot avansa pe scara
ierarhică, aj ungând să ocupe un post de conducere în departamentul respectiv. Altele profită de
experiența lor și părăsesc instituția pentru a urma o carieră promițătoare în domeniul respectiv . Este
clar că aceste posturi de asistente se vor dezvolta în firme și compan ii, pentru că ele sunt eliberate
de sarcinile repetitive prin introducerea aparaturii moderne de birou și printr -o nouă împărțire a
sarcinilor cu managerii;
Există țări europene în care, de exemplu, asistenta unui serviciu de marketing poate spera la
o carieră în marketing, iar asistenta unui serviciu juridic poate deveni juristă, dar nu în sectorul
instituționalizat7.
– secretara – asistentă de echipă – asigură asistență unui responsabil de serviciu și echipei
sale. Ea muncește pentru mai multe pers oane, adesea , împreună cu alte asistente. Are sarcina de a
coordona activitatea echipei, transmite informațiile, asigura legătura între toți membrii echipei . De
asemenea, se ocupă cu gestionarea internă a serviciului: buget, decont, concedii etc. Și aceast ă
funcție este în continuă modificare. Datorită noilor tehnologii de birou, ea a fost degrevată de unele
sarcini de rutină, accentul punându -se pe activitățile de coordonare, de transmitere a informațiilor,
de primire a clienților etc .
Putem spune fără a greși că ceea ce caracterize ază secretariatul zilelor noastre este
complexitatea și schimbarea continuă a denumirii posturilor. Observăm o evoluție în interior a
meseriilor secretariale, dar și o evoluție spre altele noi. Foarte mulți asistenți manageri a u devenit
manageri/directori ai departamentelor în care au lucrat (relații publice, coordonatori de evenimente,
de resurse umane etc., unii chiar și -au deschis propria lor afacere).

1.9. Asistent managerul și gestionarea informațiilor
Indiferent de dom eniul de activitate al unei organizații, de forma sa organizatorică, de
mărimea ei, succesul depinde în mare parte de corectitudinea deciziilor, iar în procesul decizional,

7 Bazin, Dorothee; Broilliard, Anne, Op.cit ., p. 22

37 pe lângă cunoștințe, experiență, intuiție, o mare valoare o are informația. Inform ația corectă și
obținută la timp stă la baza adoptării unei strategii adecvate.
Organizația este privită ca un sistem în care părțile componente contribuie la îndeplinirea
activității acesteia. Sistemul organizațional este alcătuit din :
– sistemul decizi onal sau de conducere ;
– sistemul operațional sau de execuție ;
– sistemul informațional ;
Între sistemul operațional și cel decizional legătura se stabilește prin Sistemul Informațional
(SI). Sistemul Informațional este definit în literatura de specialitate ca un ansamblu de mijloace
umane și materiale, surse și nivele consumatoare, canale de circulație, proceduri și mijloace de
tratare a informațiilor, menite să contribuie la stabilirea și la realizarea obiectivelor organizației8.
Mijloacele um ane – sunt reprezentate de persoanele care vehiculează , emit sau transmit
informații le utile în cadrul sistemului organizației , iar mi jloacele materiale se referă la mașini le și
echipamente le de birou (calculator, mașina de scr is, de copiat, telefonul, fax ul etc.).
Informația poate fi definită ca un mesaj, o știre, un semnal, un grup de imagini ce reflectă
starea unui sistem sau modul în care acesta funcționează și care aduce receptorului date noi, un plus
de cunoaștere , necesare realizării sarcinilor de s erviciu .
Fiecărei activități umane îi corespund informații specifice. Sursele de informa re se regăsesc
atât pe plan decizional , cât și în plan operațional , iar informația devine utilă dacă este solicitată de
un consumator de informație din sistem.
Informația circulă între emițător și receptor prin c anale specifice (poștă, telefon etc.) și poate
fi sub formă de: date, texte, imagini fixe, secvențe audio sau video etc.
Cantitatea de informații care circulă între emițător și receptor constituie fluxul i nformațional .
Distingem un flux de intrare și un flux de ieșire al informațiilor. De exemplu, legătura cu alte
organizații aduce un flux de informații din afară (o cerere de ofertă, o comandă etc.). În fluxul de
ieșire al informațiilor se pot încadra diver se forme de corespondență (oferta , reclama etc.). Se impune
o organizare a informației care circulă atât în cadrul organizației , cât și între aceasta și exterior.
În literatura de specialitate, informațiile sunt clasificate în funcție de anumite criterii , și
anume :
– după modul de exprimare: informaț ii orale , scrise, audio -vizuale;
– după gradul de prelucrare: informații primare, intermediare, finale;
– după direcție: informații descendente, ascendente, orizontale;
– după proveniență: exogene, endogene;

8 Nicolescu, O ; Verboncu, I, Management, Editura Economică, București, 1997, p.241

38 – după dest inație: interne, externe;
– după obligativitate: imperative, non -imperative;
– după natura proceselor reflectate: cercetare -dezvoltare, comerciale, financiar -contabile etc.
Această clasificare se referă la informația economică utilizată în procesele managerial e
pentru fundamentarea deciziilor. Există și alte criterii de clasificare și anume:
– după formă: analogică, digitală;
– după natura sa: date, texte, imagini fixe, secvențe audio, secvențe video;
– după suport: magnetice, optice, opace, transparente.
Comunicare a în cadrul unei organizații sau în afara acesteia se desfășoară în bune condiții
doar în cazul în care fluxul informațional , cu elementele sale componente – preluarea – prelucrarea
și transmiterea informațiilor , respectă o serie de reguli privind alegerea sursei de informații
potrivite, modificările și transformările necesare în vederea obținerii obiectivelor stabilite (de
consumatorul de informații) prin respectiva informaț ie. În procesul de preluare – prelucrare –
transmitere, secretarei (asistentei mana ger) îi revin sarcini importante. O secretară trebuie să știe de
unde să obțină informațiile solicitate, cum să le obțină în timp util și mai ales cum să le folosească
eficient pe ntru fiecare situație. De aceea , la angajare, unele firme solicită secretarei (asistentei
manager) cunoștințe despre utilizarea Internetului, a calculator ului și a altor mijloace moderne de
informare.
Preluarea informației necesită cunoașterea surselor de informații. Sursele de informații pot fi
comenzile, minutele diverselor înt âlniri de afaceri, cercetări le de piață, propri a bază de date, anuare,
statistici, reviste specializate, contractele cu alte organizații, programe de activitate, serviciul de
informații teletext, Internetul, manuale, fișe, biblioteca proprie etc.
Informa ția este supusă unui proces de prelucrare pentru luarea deciziilor (de exemplu,
cererea de ofertă este analizată, pentru a se redacta răspunsul – care poate fi afirmativ, devenind o
ofertă, sau negativ, în cazul în care cererea de ofertă nu poate fi accept ată.
Informația ce urmează a fi transmisă capătă un caracter special și în funcție de modul de
prezentare. Modalitatea de prezentare a informațiilor transmise reprezintă un element cheie în
dezvoltarea imagini i favorabile a firmei.
De asemenea , este foarte important , pentru exactitatea și coerența informației , și canalul de
transmitere a informațiilor . În caz contrar, pot apărea distor siuni în receptarea informației:
– dacă informația trebuie transmisă rapid unui număr mare de persoane , vom alege fax -ul
sau e-mail-ul;
– dacă distanțele sunt foarte mai și pentru a reduce costurile (timp și bani) , vom alege
videoconferința sau teleconferința;

39 – dacă mesajul este mai complex și necesită unele explicații suplimentare , vom alege
discuția față în față sau telefon ul;
– dacă informațiile sunt cele de zi cu zi , alegem e-mail-ul .
În con cluzie , putem spune că informația trebuie :
– să fie exactă și completă;
– să fie furnizată la timp;
– să corespundă atât cantitativ cât și calitativ;
– să fie transmisă pe canalul cel mai scu rt;
– să fie prezentată într -o formă adecvată și accesibilă .
Secretariatul reprezintă un important canal informațional, un releu intermediar și , în anume
condiții , un emițător de informații9. El acționează în ambele sensuri ale circulației informației
(asce ndent și descendent). Secretariatul este o ,,stație” atât în circuitul ascendent (de la sistemul
operațional la cel decizional) , cât și în circuitul descendent (de la sistemul decizional la cel
operațional). În sens ascendent al circulație informației , secretariatul furnizea ză conducerii
informații care sunt obținute prin mijloace directe sau pe baza delegării de autoritate de la alte
compartimente sau unități subordonate. Acestei etape îi sunt specifice: comunicări verbale directe și
indirecte; date asupra unor situații existente sau trecute, extrase din documente de corespondență
arhivate sau clasate, situații statistice însumate sau prelucrate, prezentarea corespondenței primite
etc. Aceste activități informaționale sunt anterioare perioadei de elaborare a deciziilor de îndrumare.
Materialul de bază este, în principal, furnizat de compartimente.
În sensul descendent al circulației informației, secretariatul transmite deciziile conducerii celor
care trebuie să le execute. Acestea se concretizează prin: ord ine, dispoziții, circulare, redactate și
transmise de secretariat; transmiterea orală a unor deci zii: personal sau prin telefon; rezol uții pe acte,
și scrisori; note scrise de conducere cu indicații pentru efectuarea unor lucrări etc. Deciziile conduceri i
trebuie transmise cu precizie , pentru a nu fi p osibile interpretări ulterioare care să genereze
neîndeplinirea sau îndeplinirea incorectă a lor.
A treia etapă a circuitului informațional, în care secretariatului îi revin sarcini importante,
este din nou în sens ascendent (pe parcursul executării deciziei ). Această etapă se concretizează prin
informații transmise de secretariat către conducere, informații ce privesc termenele de execuție etc.
Schimbul de informații între conducere și secretariat se realizea ză prin comunicări
permanente. Permanentul schimb de informații, deși util prin operativitate, poate duce uneori la
frecvente întreruperi în munca de concepție a conducerii , dar și a secretariatului.

9Lucreția, Preotesiu; Abela Hascal, Corespondență și tehnica secr etariatului, E.D.P., București, 1996, p. 30.

40 Pentru evitarea acestui neajuns, secretara amplasează în apropierea sa un raft cu mai multe
compartimente , mape de diver se culori etc. Fiecare compartiment este destinat unei persoane sau
unui serviciu și este împărțit în două: o parte pentru comunicări către secretariat , iar cealaltă parte
pentru comunicări de la secretariat . Sunt exceptate informațiile foarte urgente , care sunt transmise
imediat.
Este, de asemenea, foarte important ca asistenta să -și rezerve timpul necesar pentru citirea
informațiilor, trierea, sintetizarea materialelor, difuzarea, clasarea lor. Uneori are și rolul de filtrare a
informațiilor, înainte de distribuire a lor. Ea va prezenta conducerii informații fie brute (așa cum le
primește), fie prelucrate . Prelucrarea presupune citirea materialelor, selectarea esențialului și
întocmirea une i note care va fi atașată documentului. Există și posibilitatea sublinierii direct pe
material a acelor pasaje care necesită atenția șefului. Înainte de a citi un material, asistenta va stabili
scopul : difuzare, clasare sau eliminare. În funcție de scop, v a stabili tipul și viteza de citire.
Se disting mai multe tipuri de citire:
– citirea integrală a materialului – este cea mai solicitantă. Este bine ca , înainte de a începe
cititul, asistenta să răsfoiască materialul sau să cit ească t itlurile între gului material pentru a înțelege
despre ce este vorba ; apoi se va concentra asupra citirii întregului text .
– citirea selectivă – constă în identificarea și citirea doar a informațiilor care o interesează,
fără a citi tot materialul. Începe prin citirea ti tlurilor, a capetelor de text sau de tabel, scopul fiind
acela de a i dentifica i deile principale. Grafica, punctuația , stilul sunt extrem de imp ortante pentru
viteza de citire;
– citirea de scanare – este cea mai rapid ă. Este folosită pentru a găsi o anum ită informație
care trebuie reținută pentru o perioadă scurtă de timp ; constă în identificarea rapidă a unor cuvinte
sau cifre cheie .
Deprinderea de a citi foarte repede se poate obține, de exemplu, și prin exerciții fizice de
lărgire a câmpului vizual sau prin evitarea subvocaliz ării. Tehnicile rapide de citire sunt foarte
eficiente: ne ajută să adaptăm viteza de citire în funcție de obiective, să jonglăm cu citirea selectivă
sau integrală, să descoperim și să memorăm foarte rapid un text. Asistenta/secret ara nu va citit toate
documentele cu aceeași viteză (nu va citi la fel , de exemplu, un text juridic nou și un proces -verbal
al unei întâlniri la care a partici pat); Citirea rapidă, este adevă rat, se câștigă și după ani de
experiență.
Strategia de citire, c unoașterea structurii documentelor (un articol de presă, de exemplu, nu
este structurat ca un raport sau ca un proces -verbal), capacitatea de a citi foarte repede – iată
câteva atuuri pentru o secretară profesionistă.

41
1.10. Dosarul de angajare. Interviul
În perioada actuală, piața forței de muncă, pe plan mondial prezintă caracteristici specifice,
motivate de activitate economică a acestui început de mileniu. Noile trăsături ale pieței forței de
muncă au determinat modificări esențiale ale sis temului de ocupare a loc ului de muncă. Înainte de
1989 , pe piața forței de muncă , exista o anumită stabilitate, concretizată prin aceea că angajarea
unei persoane se făcea cu o oarecare ușurință; întreprinderea care prelua individul la terminarea
studiilor îi asigura locul de muncă până la vârsta pensionării.
În prezent, ca urmare a mutațiilor apărute în marile sectoare economice majoritatea
persoanelor active au fost nevoite să -și schimbe locul de muncă sau instituția în care lucrau. A
apărut un nou fenom en: șomajul. Criteriile de selecție a personalului s -au înmulțit și au devenit mai
riguroase; pentru aceeași slujbă au apărut mai multe solicitări, mai mulți candidați, astfel încât
întreprinderii i se oferit mai multe posibilit ăți, pentru alegerea persona lul
Toate aceste considerente dovedesc faptul că pe parcursul activității profesionale, pentru a
găsi o slujbă, fiecare individ trebuie să se facă cunoscut, să -și prezinte experiența acumulată.
Surse de informare pentru angajare :
– mass -media (ziare, TV, radio);
– oficii, centre și agenții specializate în oferirea locurilor de muncă;
– avizierele firme lor sau buletinele interne ale acestora, în care apar oferte de serviciu ;
– Internet -ul, Intranetul;
– Târgul de Job -uri;
Dosarul pentru ocuparea unui po st trebuie să conțină:
– Curriculum Vitae (CV) ;
– Scrisoare de intenție;
– Scrisoare de recomandare;
– Diplom a de studii ;
– Certificat (e) de pregăt ire într -o anumită meserie.
La nivel global, astăzi, criza economică influențează comportamentul fir melor în raport cu
angajații, cu furnizorii, cu partenerii de afacerii, iar volumul negocierilor este mai mare. Criza
actuală aduce în fața echipei manageriale situații dintre cele mai diverse atât în plan financiar, cât și
în plan psihologic, iar depășire a lor depinde și de abilitățile echipei manageriale (din care face parte
și asistenta/secretara) de a comunica, deci de a negocia. Observăm schimb ări și în ceea ce privește
strategia de recrutare a viitorilor angajați. Recr utarea este mult mai atentă , anga jatorul acord ând o
mai mare importanță motivării și dorinței de adaptare a potențialilor angajați la noile schimbări ;

42 cunoașterii companiei care î i recrutează, pregătirii profesionale și experienței (pentru a intra direct
în rezolvarea sarcinilor, fără sta gii de pregătire care ar însemna timp și cheltuieli suplimentare).
Specialiștii spun că perioada de criză, pentru unele firme, poate fi benefică din punct de
vedere al recrutării de personal. Un avantaj al aceste i perioade pe care o traversăm este numărul mai
mare de candidați valoroși și motivați. De asemenea, acumularea de astfel de resurse valoroase
acum va face diferența între companii , după terminarea crizei.

Redactarea CV -ului: ce trebuie să știm?
Redactarea CV -ului este un element esențial în ocuparea postului dorit, de el depi nzând
invitația la un i nterviu. C.V. -ul trebuie să reflecte cât mai corect și mai bine imaginea noastră
profesională. C.V.-ul este documentul cel mai important, care prezintă aspectele fundamentale, pe
baza cărora se poate a precia dacă solicitantul corespunde cerințelor unui anumit loc de muncă. El
ne poate asigura reușita selecționării, mai ales dacă există mai multe solicitări pentru același loc de
muncă ; procesul de selec ție poate începe cu studiul C.V. -ului și, de aceea, pentru întocmirea lui
corectă , trebuie să ținem cont de două aspecte: conținutul și structura.
Conținutul trebuie să fie simplu și concis , să urmărească următoarele linii directoare:
– să includem toate informațiile relevante pentru post;
– să folosim un stil formal pe care trebuie să -l menținem pe tot parcursul documentului;
– să verificăm și să corectăm greșe lile de ortografie și gramaticale. Recitirea C.V. – ului
nu este o simplă formalitate , ci o obligație ;
– evitarea elementelor comune ;
– includerea în C.V. a tuturor punctelor forte ale carierei;
– evitarea descrierilor vagi și incomplete;
– prezentarea acelor elemente care reflectă modul de îmbogățire a experienței;
– scoaterea în evidență a ceea ce considerăm util din experiența acumulată pentru noua
slujbă : să ev idenție m contribuțiile personale la rezultatele pozitive ale instituțiilor unde
am lucrat;
– dacă suntem la începutul carierei noastre , trebuie să prezentăm activitățile extrașcolare
desfășurate și să sublinie m rolul nostru în finalizare cu succes a acțiunil or întreprinse;
– să stimuleze curiozitatea și pe baza lui să fim invitați la interviu.
Înainte de a trimite C.V. -ul, trebuie să ne informăm asupra perspectivelor angajatorului și
asupra cerințelor jobului dorit .
Elementele componente ale C.V. -ului sunt:
1) Fotografia – nu este cerută întotdeauna (se va plasa în partea dreaptă sus);

43 2) Date personale : precizarea numelui și prenumelui (numele se scri e cu majuscule) ;
adresa (codul poștal nu trebuie omis); numărul de telefon (obligatorii și prefixul) ; data
nașteri i (vom scrie vârst a pentru); situația familială ( căsătorit/necăsătorit ); vom face
referiri la : numărului copiilor; serviciul militar; naționalitatea .
3) Pregătirea (studiile);
Se va indica nivelul cel mai înalt al studiilor (este utilă precizarea școlii pri mare și a
liceului doar dacă ele au o reputație deosebită).
4) Stagiile de pregătire . Le vom indica pe cele mai importante ;
5) Experiența profesională – este fundamentală, este inima CV -ului. Descrierea
experienței profesionale va permite aprecierea aptitudini lor, competențelor noastre ;
trebuie să evidențiem evo luția carierei noastre.
Pentru fiecare dintre experiențele profesionale trebuie denumite succesiv instituțiile
unde am lucrat, postul, funcțiile și rezultatele obținute.
6. Limbi străine – pentru unele profesii este o condiție esențială, pentru altele este mai
puțin importantă, dar este apreciată cunoașterea lor (scris, vorbit, curent, citit).
7. Activități extraprofesionale – se consideră că hobby -urile reflectă tendințele profunde
ale candidatului. Ele trebuie plasate într -un context profesional, pentru a putea aprecia
semnificația lor.
8. Diverse – vom rezuma aici activitățile extraprofesionale, dacă considerăm că ele nu
merită un paragraf special.
În C.V. , nu vom f ace referire la salariu.
Structura CV -ului.
În ceea ce privește structura unui CV , nu există reguli stricte; putem folosi una din
metodele: cronologic, funcțional sau o combinație a acestora.
CV-ul cronologic – descrie e xperiența profesională conform datelor, începând fie cu
primul job, fie cu ultimul (ascendent sau descendent) . Această metodă este foarte bună pentru a
vedea ascensiunea profesională de -a lungul timpului;
CV-ul funcțional – scoate în evidență mai mult aptitudinile pe care le -am dobândit la
fiecare loc de muncă; O combinație într e cele două forme ni se pare alegerea cea mai bună , pentru
prezentarea unui CV.
Impresi a pe care angajatorul și-o face despre noi depinde nu numai de conținutul CV -ului,
ci și de modul de prezentare al acestuia :
– să fie scris îngrijit : hârtia folosită să fie de bună calitate , să fie corect din punct de vedere
gramatical ;

44 – să fie concis , astfel încât să nu depășească o pagină. Dacă acest lucru nu este posibil, vom
folosi și a doua coală de hârtie, dar nu vom scrie pe verso (de obicei se folosesc foi albe, și nu de
alte culori sau cu diverse liniaturi) ;
– aranjarea conținutului în pagină trebuie să fie aerisită, folosind paragrafe bine separate
între ele, dar fără a abuza de spații goale ( vom păstra acelea și margini și aceleași spații de separare
pe tot parc ursul C.V. -ului – distanța de 1,5 între rânduri și 2 pentru separarea paragrafelor) ;
– informațiile numerice se scriu în cifre și nu în litere ;.
– forma de redactare cea mai folosită este C.V. -ul scris la calculator. Pentru a evidenția
anumite elemente , folosim tehnicile specifice (schimbarea tipului de caractere, îngroșarea sau
sublinierea anumitor cuvinte) ;
– C.V. -ul nu trebuie să fie însoțit de documentele care să ateste informațiile pe care le
conține, dar acestea trebuie să poată fi dovedite;
– semnar ea și datarea nu este obligatorie (prezența semnăturii va fi pe scrisoare a de
intenție).

Scrisoarea de inten ție
Scrisoarea de inten ție sau de motiva ție (denumita și scrisoarea de prezentare) este prima
modalitate de a ne prezenta, de a ne face cu noscute "punctele forte" , de a ne recomanda ca un
candidat favorit pentru postul solicitat. În primul r ând, trebuie să precizăm postul vizat și sursa
(anunț publicitar, cunoștinț e, prieteni etc.).
Scrisoarea trebuie s ă conțină în cuvinte puține și simple intenția/ motiva ția, califică rile și
aptitudinile , calitățile care ne recomandă pentru postul respectiv, dar și d isponibilit ățile noastre față
de compania la care inten ționăm să ne angaj ăm. Trebuie, de asemenea, sa menț ionăm ce anume din
activita tea firmei (eventual prestigiul acesteia) ne -a determinat să solicităm postul respectiv. De
asemenea, ne vom exprima încrederea ca angajarea noastră va fi rentabilă pentru ambele părți.
Scrisoarea de intenție reprezintă prima șansa de a face o impresie bu na, iar o scrisoare
conceputa exclusiv pentru firma respectiva arat ă interesul deosebit pe care îl acord ăm acesteia.
CV-ul poate da o mul țime de informaț ii despre noi, însa scrisoarea de inten ție/motiva ție trebuie s ă-l
determine pe cititor s ă se gândească mai serio s dacă ne va alege pe noi sau nu.
Scrisoarea va fi adresat ă persoanei care se ocup ă de angajă ri sau direct Departamen tului de
Resurse Umane . Dacă firma este mic ă, scrisoarea poate fi trimis ă direct manager ului (executiv sau
general) , ori președintel ui acesteia.

45 De asemenea, în scrisoarea de intenție trebuie să arătăm și motivele pentru care părăsim
vechiul post, iar în încheiere vom menționa disponibilitate pentru un interviu. Scrisoare de intenție
va însoți CV -ul. Ea trebuie :
– să fie scurtă, dar totuși să conțină esențialul;
– să fie datată și semnată;
– să fie îngrijită (pe hârtie albă, paragrafe aerate) ;
– să fie amintită sursa de informare;
– să motiveze solicitarea postului;
– să anunțe C.V. -ul, propunând în mod subtil o întrevedere;

Model de scrisoare de intenție:
GHERASE ANA Localitatea și data
(adresa completă)

Către
(destinatar)
Domnule Director,
Mă numesc Gherase Ana, studentă în ultimul an la Departamentul de Asistență
Managerială și Secretariat din cadrul Universității din București.
Vă trimit această scrisoare de intenție ca demers în exploatarea unei oportunități de
angajare la firma dumneavoastră. Consider că postul pe care îl solicit și despre care am citit în
,,România liberă” d in 3 aprilie 2008 se potrivește cu aspirațiile mele profesionale și în același
timp îmi oferă ocazia de a lucra într -un mediu profesional, oferit de firma dumneavoastră.
După cum am menționat și în Curriculum Vitae, consider că am cunoștințe de specialitat e
solide, dobândite în cadrul cabinet ului de avocatură MUȘAT&ASOCIAȚII.
Activitatea actuală, precum și cunoștințele mele teoretice și practice mă aș ează
într-o poziție familiară cu activitatea desfășurată de societatea dvs. și sunt convinsă că aptitudinil e
și experiența mea vor fi utile.
În ceea ce privește oferta mea de colaborare, aceasta vizează aptitudinile și performanțele
mele profesionale, acumulate până în prezent: putere de muncă deosebită, rapiditatea de integrare
într-un mediu profesional organi zat, caracter autodidact, dominat de dorința de perfecționare,
putere de sinteză, abilități de comunicare.
Apreciez că prezența mea la un interviu ar fi utilă ambelor părți.
În speranța unei aprecieri favorabile a intențiilor mele, vă rog să primiți, Domn ule
Director, expresia deosebitei mele considerații.

46 Gherase Ana

Scrisoarea de recomandare
Scrisoarea de recomandare – are o calitate esențială: scoate în evidență trăsăturile mai puțin
vizibile ale unui candidat , trăsături greu de evaluat în co ndițiile unui concurs . Este vorba de:
trăsături de caracter și personalitate, comportament, capacitatea de cooperare și de a răspunde
sarcinilor, detalii de competență profesională, motivul plecării de la forma anterioară.
Pentru tinerii absolvenți, unel e firme cer recomandări de la profesori.
În unele țări , scrisoarea de recomandare reprezintă un instrument obișnuit pentru angaj ați;
patronul sau managerul are chiar obligația legală de a elibera asemenea documente, atunci când o
persoană dorește să plec e din firmă.
În România doar companiile mari, cu viziune managerială modernă, cer și eliberează în
mod curent scrisori de recomandare pentru angajații lor.
Scrisoarea de recomandare are următoarea structură:
A – Identitatea (datele de identitate ale a ngajatului) ;
B – Activitatea (prezentarea activității depuse) ;
C – Evaluare (a comportamentului și a performanțelor) ;
D – Motivarea (motivul eliberării referințelor este de regulă, și motivul plecării) ;
E – Încheierea .
Model de scrisoare de rec omandare :
RADIO ROMÂNIA -EUROPA
(adresa completa)

RECOMANDARE
Doamna Popescu Amelia, născută în data de 12 octombrie 1970 la Brașov, a lucrat în
calitate de colaborator permanent la postul nostru de radio în perioada 1 martie 1999 -31
octombrie 2008.
Doamna Popescu a activat, în principal, în cadrul Redacției Știri Locale, având
responsabilitatea pregătirii materialelor pentru buletinul de știri. Totodată, pe baza unor subiecte
pe care le propunea conducerii redacției, doamna Popescu a realizat săptămânal câte un interviu și
un reportaj de câte 15 minute fiecare. Pe lângă acestea, doamna Popescu a realizat și o serie de
materiale radiofonice pentru Redacția culturală: cronici de teatru, relatări de la vernisajul unor
expoziții găzduite de Muzeul de Artă, reportaje privind manifestările Festivalul „Tudor Arghezi”
de la Facultatea de Litere etc.

47 Doamna Popescu și -a încheiat activitatea la postul de radio România – Europa, la cererea
sa, la data de 1 noiembrie 2008, deoarece și -a stabilit domiciliul în orașu l natal. Avem
convingerea că doamna Popescu Amelia va realiza în continuare o frumoasă carieră în domeniul
jurnalistic și o recomandăm cu toată căldura.
Aurelian Popescu
DIRECTOR GENERAL

Interviul
Interviul este o întâlnire (conversație) între două sau mai multe persoane care schimbă
informații în vederea realizării unui scop; scopul interviului este de a alege cel mai potrivit candidat.
Persoana care se prezintă la interviu trebuie să aibă în vedere următoarele:
– să fie pregătită pentru interviu, încercând să afle cât mai multe despre firmă și postul dorit;
– să-și ia materialele necesare (dosarul cu C.V. -ul, fotocopii după diplome, certificate etc.) ;
să acorde o atenție deosebită aspectului său exterior; să nu întârzie (să sosească cu 15 min. mai
devreme la locul întrevederii);
– să fie naturală, să vorbească clar și hotărât; să asculte cu atenție întrebările și să se
gândească înainte de a răspunde (răspunsurile să fie scurte);
– să fie onestă în ceea ce privește calitățile și realizările sale; să exploateze la maximum
subiectele pe care le cunoaște cel mai bine;
– să arate interes față de firma care o primește;
– să acorde atenție formalitățilo r introductive: să strângă fer m mâna interlocutorului,
pronunț ând formula de salu t și numele intervievatorului ( dacă știe sigur numele și cum se
pronunță), apoi așteaptă să fie invitată să ia loc;
– să acorde o atenție deosebită aspectului său exterior (î nfățișarea trebuie să fie plăcută,
coafura și machiajul să fie îngrijite , dar nu pretențioase. În ceea ce privește vestimentația, este de
preferat taiorul; fusta să aibă o lungime medie (o palmă deasupra sau sub genunchi), iar culorile să
fie închise, nu s tridente. În asemenea situații , se poartă gri, negru, maro, bej, alb, verde sau albastru
închis și nu roșu, portocaliu, mov etc.
– să nu întârzie la locul întrevederii (va parcurge traseul cu o zi înainte și va sosi cu 10 -15
minute mai devreme);

48 – să prive ască interlocutorul în ochi; să arate interes față de firma angajatoare; să ceară
amănunte legate de post (în cazul în care nu i se aduc la cunoștință): natura exactă a postului,
aptitudini și competențe cerute, amploarea responsabilităților, situarea în i erarhie, perspective etc.
Problema salariului va fi discutată la sfârșit. Nu trebuie să negocie ze cu prea multă pasiune,
dar nici să nu p ară complet dezinteresă . Trebuie să -și motiv eze pretențiile, să ști e cât valor ează –
iată un indice de luciditate foar te apreciat.

49
CAPITOLUL II

ELEMENTE DE DEONTOLOGIE ȘI LEGISLA ȚIE
ÎN DOMENIUL SECRETARIATELOR

2.1 Disciplina și confidențialitatea. Păstrarea secretului de serviciu.
În marile organizații și companii există Departamentul Oficiul Juridic care se ocupa de
problematica legislativă, iar secretariatele au obligația de a studia cu atenție toate actele normative
care se referă la domeniul lor de activitate . Ele vor întocmi un fișier tematic ce va cuprinde toate
prevederile actelor norm ative ce reglementează funcționarea instituției respective. Se întocmesc
două categorii de fișe: Fișe document care cuprind copii după prevederile legale, diferite acte
normative specifice genului de activitate desfășurată în org anizația respectiv ă și Fișe subiect care
cuprind e vidența tuturor fișelor document. Dacă se sesizează încălcarea unor acte normative,
secretariatul are obligația expresă de anunța conducerea instituției respective.
În cazul în care nu există Oficiul juridic, întreaga problematică legislativă este preluată de
secretariate. Asistenta/secretara își va organiza o bibliotecă sau fișiere specializate cu probleme
legate de actele normative (de la Bul etinul Oficial până la extrase din legi și acte normative, legi
etc. Secretariatul trebuie să pună la dispoziț ia angajaților interesați toate aceste documente. Actele
normative nu presupun păstrarea secretului de serviciu, el e având caracter public și trebuie
cunoscute de toți factori i a căror activitate se desfășoară sub incidența acestora .
Actele normative care regl ementează activitățile social -economice conțin și norme privind
disciplina muncii. Disciplina constituie condiția esențială în obținerea unor rezultate bune în orice
domeniu de activitate.
Atât în Regulamentul de Organizare și Funcționare a organizației, c ât și în Regulamentul de
Ordine Interioară sunt stipulate prevederi legate de păstrarea unei discipline ferme, ca o condiție de
bază, pusă încă de la angajare. În afar a ROF și ROI mai există și alte acte normative care
reglementează comportamentul profesio nal, cum ar fi de exemplu : dispoziții, ordine, hotărâri etc.
Potrivit acestor norme, fiecare angajat trebuie să posede, pe lângă cunoștințe de specialitate cerute
de fișa postului și o serie de calități cum ar fi: conștiință profesională, dăruire și pasiu ne în muncă,
combativitate și intransigență față de orice aspect ce poate prejudicia instituția .
Disciplina în muncă înseamnă:
– folosirea eficientă a timpului de muncă, a mijloacelor materiale și financiare, înlăturarea
oricărui fel de risipă (de timp, d e resurse materiale, financiare etc .), folosirea eficientă a aparaturii

50 de existente (Internetul, e mail-ul, telefonul etc. ). În România, nu există o strictă reglementare a
acestui aspect. În multe firme, salariați au dreptul de a utiliza Internetul, de a t rimite e -mail-uri
personale (private) de la locul de muncă , în anumite limite. În Franța, de exemplu, există
Com mission Nationale de l'Informatique et des Libertés care stabilește anumite condiții10: durata
utilizării, interzice folosirea site -urilor pornog rafice, mesajele personale vor fi stocate într -un fișier
person al cu mențiu nea ,,privat’’ etc. Momentul începerii și limita folosirii mesageriei, precum și
accesul la Internet sunt reglementa te într -un regulament interior, care este considerat un document
oficial. Abaterea de la acest regulament poate duce la pierderea dreptului de utilizare sau chiar la
ridicarea licenței ;
– ordine, punctualitatea și adaptarea la un program flexibil de muncă; presupune lichidarea
întârzierilor, a absențelor nemotivate, a plecărilor nejustificate de la locul de muncă. Respectarea
timpului de muncă stabilit constituie o obligație a tuturor salariaților (vor semna în condici de
prezență la venire și la plecare sau vor intra și pleca din instituție pe baza cartelor electronice ).
O latură importantă a disciplinei presupune și o ati tudine corespunzătoare față de șeful direct
și față de colegi. Respectarea disciplinei la locul de muncă nu trebuie să determine, însă, o îngrădire
a inițiativei, a exprimării unor idei și propuneri ce se pot dovedi valoroase.
În Regulamentul de Ordine Interioară sunt stipulate atât atribuțiile conducerii , cât și ale
salariaților în ceea ce privește disciplina muncii. Conducerea unității este obligată să acopere cu
sarcini fiecare loc de muncă, să asigu re organizarea în raport cu sarcinile ce revin acestora; să
asigure veniturile salariale (prevăzute în contractul individual de muncă); să asigure condiții pentru
protecția muncii, pentru prevenirea și stingerea incendiilor, condiții pentru arhivarea, cons ervarea,
circulația și manipularea docum entelor cu car acter secret, potrivit legii.
Printre obligațiile salariaților se numără: respectarea pe toată durata angajării lor a
prevederilor contractului de muncă, precum și a dispozițiilor, îndeplinirea sarcinil or prevăzute în
fișa postului, respectarea legislației, însușirea cunoștințelor profesionale care să le permită folos irea
mijloacelor tehnice din do tare. Toți salariați sunt obligați să apere, să protejeze și să conserve
patrimoniul material al organizație i. În dispoziți ile finale ale ROI se precizează că sancțiunile pentru
nerespectarea prevederilor acestuia sunt cele prevăzute de legislația în vigoare sau în contractul de
muncă.
În ultimul timp se pune tot mai mult accentul pe confidențialitate. Acest as pect este stipulat
și în contractul de muncă. Pentru confidențialitate se primește chiar un plus la salariu, iar în cazul
nerespectării acestei condiții puse angajatului, se poate ajunge chiar și în instanță. Păstrarea
confidențialității informațiilor , față de cei din afară și chiar față de cei din interiorul instituției , este

10 Laurence, Combescot, Guide pratique de l’assistante de direction, Ed. Chiron, Paris, 2005, p.29

51 o sarcină dificilă. Presiune exercitată asupra secretarei/asistentei, cu scopul de a obține informații ,
se poate manifesta cu o intensitate crescută, mai ales dacă ea lucrează pentru o oficialitate aleasă
sau pentru un șef care ocupă o poziție cheie într -o companie.
Auzim tot mai des de spre confidențialitatea salariului. În unele companii se poate vorbi de
un adevărat cult al confidențialității salariului , care face parte din cultura o rganizațională. La
angajare suntem obligați să semnăm pentru păstrare confidențialității; când ni se emite un card sau
folosim Internetul, când dorim să accesăm un site , trebuie să ne identificăm, adică să ne dăm datele
personale și toate astea sub promisi unea confidențialității. Dar oare se păstrează această
confidențialitate? De regulă, nu. Ne trezim , apoi, că primim pe e -mail mesaje de la expeditori cărora
nu le -am dat adresa de e -mail sau numărul de telefon. De multe ori , suntem deranjați de diverse
persoane care fac reclamă produselor și serviciilor firmelor la care lucrează . Este acesta prețul pe
care trebuie să -l plătim pentru că noile tehnologii informaționale și comunicaționale ne oferă atâtea
avantaje?
O cerinț ă importantă a disciplinei muncii o reprezintă păstrarea secretului de serviciu .
Legea stabilește un ansamblu de măsuri pentru unități și persoane fizice referitoare la: păstrarea,
evidența, manipularea și multiplicarea documentelor ce constituie secret de serviciu. În unele
instituții unde se concentrează un număr mare de informații considerate secrete de serviciu sau de
stat, legea prevede crearea unor birouri speciale (BDS) pentru evidența și păstrarea documentelor cu
acest caracter.
Documentele ce constituie ,,secret de serviciu ’’ sunt î nscrise într -un nomenclator întocmit
de conducerea instituției respective. Aceste documente nu trebuie cunoscute decât de per soanele
cărora le sunt necesare pentru îndeplinirea atribuțiilor de serviciu. Acest nomenclator se
actualizează anual sau ori de câ te ori este nevoie prin includerea de noi documente, dar și prin
scoaterea celor care au devenit publice .
Ca o condiție de rutină, este necesară precizarea calității de document s ecret prin marcarea,
lângă numărul d e înregistrare a semnului ,,S’’ (sau se s crie ,,Secret de serviciu’’ ).
Având în vedere specificul activității de secretariat, asistenta/ secretara are acces la anumite
documente și informații secrete (participarea la ședințe, întâlniri de afaceri etc.) De aceea se impune
o strictă păstrare a info rmațiilor pe care aceasta le deține, precum și o pre ocupare permanentă pentru
a nu permite sustragerea de date secrete.
În scopul evitării unor aspecte negative, secretara este obligată să respecte următoarele
cerințe:
– convorb irile telefonice care se re feră la probleme de serviciu vor fi întrerupte , dacă în birou
intră o persoană străină;

52 – ciornele, copiile, manuscrisele nu vor fi lăsate pe birou, ci vor fi, după caz, fie încuiate, fie
distruse. La fel va proceda secretara și în cazul părăsirii , chiar și pentru scurt timp , a locului de
muncă;
– va lua măsuri ce interzic unor pers oane străine de a ,,intra’’ în memoria mașinii electronice
de scris sau a calculatorului. În acest sens, informațiile vor fi parolate. Parola va fi cunoscută numai de
persoane le autorizate, fiind schimbată la anumite intervale . De asemenea, pentru a feri informațiile
computerizate de pierderi sau interceptări, trebuie luate măsuri speciale și anume:
– păstrarea unor copii pe dischete aflate într -un loc sigur;
– folosirea unor coduri pentru fișierele document, care să fie cunoscute numai de
persoanele autorizate;
– protejarea la scriere a fișierelor, pentru a nu putea schimba sau adăuga informații;
– nu vor fi desfăcute plicurile care poartă mențiunea ,,confidențial’’ sau pe rsonal;
– nu vor fi lăsate la vedere docum ente, când în secretariat intră o persoană străină ;
– biroul va fi poziționat în așa fel încât cei care intră în biroul secretarei/asistentei manager
să nu poată citi documentul de pe ecranul calculatorului;
– ștampilele, parafele se țin în sertare și se scot numai atunci când se lucrează efectiv cu ele;
– vor fi protejate prin încuiere: caietele, registrele sau repertoarele cu numere le de telefon și
adrese le angajaților sau colaboratori lor;
– obiectul ședințelor, al întâlnirilor de lucru etc., nu va fi comunicat decât persoanelor
convocate. După încheierea ședinței respective, este interzisă t ransmiterea unor informații cu privire
la ceea ce s -a discutat, stenogramele/înregistrările realizate având caracter secret ;
– numele pe rsoanelor care cer audiență, obiectul audienței, precum și hotărârile luate nu vor
fi comunicate decât celor interesați;
– nu va fi comunicat persoanelor din afara instituției conținutul materialelor de circulație
internă;
– corespondența des tinată conduceri și altor compartimente va fi păstrată în mape închise;
– daca o persoană neautorizată cere anumite informații confidențiale, trebuie refuzată cu
diplomație, explicând că nu ave m autoritatea de a furniza astfel de informații și că cererea t rebuie
adresată în altă parte;
– dacă anumite documente confidențiale trebuie multiplicate, este bine ca secretara să facă
personal acest lucru .
– materialele documentare ce conțin probleme care interes ează un anumit compartiment nu
vor fi împrumutate lucr ătorilor din alte compartimente, decât pe baza aprobării scrise a conduceri;

53 – nu va fi comunicat persoanelor din afara instituției conținutul materialelor de circulație
internă (pe care figurează mențiunea ,,uz intern’’) ;
– la sfârșitul zilei de muncă, t oate documentele se încuie în dulap și se sigilează; dischetele și
cutiile cu microfilme vor fi încuiate în dulapuri speciale; aparatura de birou va fi asigurată;
– orice document oficial sau secret , care nu mai este necesar , va fi distrus cu mașina de toc at
hârtie și nu aruncat la coșul de gunoi ;
– va trata cu acee ași grijă informațiilor confidențiale aflate în memoria calculatorului;
– va informa imediat conducerea despre orice problemă apărută privind securitatea
companiei, pe care a aflat-o sau i -a fost adusă la cunoștință .

2.2. Relațiile secretariat – conducere (executiv) . Tipologii de manageri

Care ar fi esența unei colaborări eficiente manager -asistent manager ? Rolul principal al
asistentei este eficientizarea managerului sau managerilor săi. Pentru profesioniste, aceasta
înseamnă să răspundă sarcinilor exprimate sau nu de manageri și, mai ales să le anticipeze. Ele
trebuie să facă față angajamentelor și schimbărilor cotidiene alături de manageri și de echipa lor.
Când putem vorbi de o colaborare reuș ită între manager și asistenta lui ? Iată câteva variante
posibile de răspuns :
– când asistenta și managerul formează o echipă ;
– când asistenta anticipe ază nevoile managerului; managerii apreciază inițiativele
asistentelor de a rezolva , de exemplu, corespon dența de rutină sau de a obține anticipat
informații despre un anumit proiect;
– când managerul furnizează asistentei informații le necesare în rezolvarea sarcinilor de
serviciu ;
– când managerul deleag ă sarcini de decizie asistentei, în condițiile acceptate d e ea, iar
acest lucru trebuie să fie cunoscut de toți ceilalți angajați sau manageri ;
– când ea este consi derată mai mult o colaboratoare ;
– când managerul este performant și direcționat spre responsabilități ;
– când asistenta gânde ște managerial, punându -se în locul șefului ;
– când prevede anumite situații și le rezolv ă înainte ca acestea să se manifeste – numai așa
va deveni parte din echi pa managerială.
De asemenea, secretara /asistenta trebuie să respecte cerințele de disciplină, punctualitate și
ordine. Ea trebuie să cunoască bine căr ei tipologii aparține managerul său, pentru a înțelege reacțiile
sale și pentru a se adapta comportamentului său. Este foarte importantă comunicarea. De multe ori

54 le auzim spunând : ,,eu nu înțeleg ce dorește de la mine și nu mă pot adapta exigențelor sale’’.
Bineînțeles că asistenta/secretara trebuie să se adapteze șefului său pentru a exista o bună colaborare
între cei doi. Dar șefii se adaptează asistentelo r lor? Răspunsul este afirmativ; în ambele cazuri este
nevoie de răbdare , timp și multă diplomație din partea asistentelor/secretarelor.
Iată următoarea situație : Andreea lucrează la o companie multinațională și de câteva zile are
un nou șef de origine italiană. Ea cunoaște foarte bine italiană și engleza, dar este pentru pri ma oară
când lucrează cu un șef străin. Se întreabă cum să se comporte, care vor fi exigențele noului
manager, ținând cont că el nu cunoaște compania și nici specificul românesc. Iată câteva sfaturi:
– să aibă o atitudine pozitivă, receptivă față de schimbar e; să încerce să afle câteva
lucruri despre el (dacă a venit singur sau cu familia);
– să nu îi fie teamă de noul șef; el știe că ea cunoaște foarte bine angajații, dar și
colaboratorii externi; nu trebuie să se grăbească să -i arate dosarele sau să -i facă c opii
înainte ca el să le ceară. Să nu uite că este asistent ă și nu ,,servitoare’’. Nu trebuie să -l
,,agaseze’’ cu prea multe informații, dar trebuie să aibă grijă ca în fiecare dimineaț ă,
,,șeful ’’ să găsească pe birou dosarele de care el are nevoie;
– să-l întrebe încă de la început care s unt prioritățile și cerințele lui, întocmindu -și
agenda în funcție de acestea; el va dori să cunoască toate procedurile legate de
companie și ea trebuie să -l informeze ; de asemenea, asistenta trebuie să -i comunice
sarcinilo r pe care ea le ar e de îndeplinit prin delegare ( să se exprime clar și precis);
dacă ea se va descurca bine, managerul îi va lăsa deplină libertate (autonomie) în
rezolvarea sarcinilor.
Relațiile secretariat – conducere trebuie să se bazeze pe respect și ajutor reciproc. Când are
o plângere, o nemulțumire personală , asistenta trebuie să discute cu superiorul imediat. Nu trebuie
să comenteze revendicările sale cu colegele sau cu alți membri ai echipei manageriale. Secretara
trebuie să știe , așa cum am mai spus, care sunt sarcinile și politicile prioritare ale conducerii,
întocmind agenda de lucru în funcție de acestea.
De asemenea, secretara/asistenta trebuie :
– să se asigure că toate informațiile furnizate conducerii sunt exacte, astfel încâ t personalu l
executiv să fie scutit de a mai verifica toate documentele;
– să fie capabilă să răspundă cu diplomație oricărei cereri telefonice, iar executivul trebuie să
aibă încredere că secretara tratează toate problemele de serviciu cu profesionalis m.
Iată urm ătoarea situație: managerul îi spune secretarei să nu fie deranjat o jumătate de
oră. Intre timp sună telefonul, iar la capătul celălalt al firului este un partener de afaceri important
pentru firmă. Cum va proceda asistenta ? Îl va ,,deranja’’? Da, dar cu tact și diplomați e; îi va

55 spune managerului că a înțeles mesajul său, dar a considerat că este în interesul firmei această
convorbire telefonică. Seful va aprecia grija și interesul asistentei pentru afacerile firmei .
– să fie capabilă să rezume esența unor lucrări, scutind conducerea de a le mai citi;
– să fie bine informată în tot ceea ce face managerul, astfel încât să -i poată fi de ajutor atunci
când are nevoie ;
– să mențină un climat de bună dispoziție ; de cele mai multe ori, o asistentă -secretar ă est e
pusă în următoarea situație: lucrează la un raport important care necesită maximă concentrare, dar
este întreruptă de șef care dorește o situație urgentă. Flexibilitatea și simțul umorului sunt necesare
în colaborarea cu managerul , iar ea trebuie să le aibă pe amândouă.
– să dovedească un nivel înalt de conduită; să fie întotdeauna plăcută și să aibă o ținută
ordonată.
La rândul său, șeful trebuie :
– să recunoască dacă unele erori au apărut din cauza lui;
– să permită secretarei să aibă in ițiativ ă în rezolvarea problemelor.
– să aprecieze când anume asistenta sa ar trebui să urmeze un curs de pregătire pentru a -și
îmbunătăți tehnica și pentru promovarea în carieră;
– să aibă simțul umorului ;
– să aprecieze mai mult munca secretarei /asistentei (dacă nu material, măcar verbal) ; această
recunoaștere ar e o influență pozitivă asupra psihologiei secretarei, dându -i mai multă încredere în
ea. Există sau nu această recunoaștere din partea șefilor ? Dacă nu, de ce ?
Fie că asistent a manager își schimbă locul de muncă odată cu ,,șeful’’, fie că intră în
subordinea unui nou șef, fiind nevoit ă să se adapteze noilor condiții, existența unui puternic spirit de
echipă între manager și asistent a sa reprezintă unul dintre cele mai importante elemente ce
contribuie la productivitatea și eficiența celor doi. Loialitatea față de șef și compania în care
lucrează, capacitate de adaptare, competența și profesionalismul fac din asistent a manager a zilelor
noastre un factor de succes al echipei manageriale.
Iată o situație c are ne demonstrează rolul asistentei în echipa managerială: Un mesaj trimis
directorul ui general al bănci X (cu sucursale și în România) și preluat de asistenta lui anunța
faptul că , la nivel ul tuturor sucursalelor din Europa , numărul angajaților va scădea cu cca 1000.
Știrea urma să apară și la nivelul agențiilor de presă din toată lumea. Deși România nu părea să
fie afectată direct de aceste reduceri de personal (banca operând la noi cu un număr restrâns de
angajați ), cu siguranță știrea putea să producă panică atât în interiorul sucursalelor, dar mai ales
în rândul clienților. Din păcate directorul general se afla în concediu de unde urma să se întoarcă
abia peste câteva zile. Ce face asistenta în ace astă situație ? Îl sun ă pe director pentru a se asigura

56 că a primit și el informațiile legate de vestea reducerii de personal. Directorul îi spune că știe,
pentru că primise mesajul pe e -mail și că se va întoarce chiar a doua zi și va organiza o conferință
de presă. După convorbire, asistenta comunică presei că în ziua următoare directorul băncii va
susține o conferința de presă, discută cu toți directorii de sucursale, pe care îi anunț ă de acțiunea
directorului și le transmite mesajul acestuia că banca nu va fi afectată de criză și deci nu se pune
problema conc edierilor (numărul angajaților fiind și așa foarte mic ). Iată cum asistenta fiind ,,pe
fază’’ a contribuit la dezamorsarea unei situații care putea să aibă consecințe destul de grave pentru
bancă .
Tipologii de manageri
Ce este un manager? Rădăcina cuvânt ului leadership este termenul anglo -saxon
laed, care înseamnă cale, drum. Verbul laeden înseamnă a călători. Prin urmare, un lider
este cel care arată calea celorlalți, îi călăuzește într -o călătorie. Secretara/asistenta este
practic adjunctul acestei călă uze, cea care de multe ori o direcționează în mod discret.
Manageri și vizionari
 Există 3 tipuri de lideri:
1. Cei care aplică regulile;
2. Cei care fac regulile;
3. Cei care încalcă regulile.
Gândirea laterală: thinking aut of the box
Ce criterii sunt realmente importante în alegerea unui lider?
 Test:
 Candidatul A : are de -a face cu tot felul de politicieni corupți și din când în când
cere sfatul astrologilor. A avut până acum două amante. Fumează țigară după
țigară și bea între 8 -10 pahare de martini pe zi
 Candidatul B: a fost exmatriculat de două ori din colegiu, în studenție obișnuia să
fumeze opiu, nu se trezește niciodată înainte de prânz și bea câte un sfert de litru
de whisky în fiecare seară.
 Candidatul C: a fost decorat ca erou de război, este ve getarian, bea doar câte o
bere din când în când și nu a avut niciodată vreo relație extraconjugală

57  Candidatul A: Frank Delan Roosvelt, Candidtul B: Winston Churchill, Candidatul
C: Aldolf Hitler
Tipuri de manageri de succes
 Walt Disney :
– Făcea cu totul altc eva decât spunea/sau i se spunea să facă; deși dictonul lui era
,,nicio picătură de alcool în compania mea’’, dimineața mânca Dunkin Donats
înmuiați în whisky; Când i s -a spus să nu facă filme de lung metraj de animație a
făcut Albă ca Zăpada;
Robert Maxw ell: adeptul crescătoriei de ciuperci: să își țină oamenii în întuneric –
nu comunica nimic despre situația companiei; întârzia la întâlniri și chiar își
programa mai multe întâlniri în același timp pentru a avea mai mulți oameni la ușă;
Pier Cardin : cu p este 200.000 de angajați își făcea singur curat în pivniță
În literatura de specialitate , se vehiculează mai multe categorii de managerii. Vom lua în
discuție câteva tipuri de manageri din punctul de vedere al relației manager -asistent manager. Sunt
unii , ,șefi’’ mai conservatori, care nu apreciază inițiativele asistentelor , dar nici ale a ngajaților. Din
această categorie face parte șeful numit controlorul responsabil sau micromanagerul care
trasează, verifică și controlează pas cu pas cum sunt îndeplinite sarcinile; el se ocupă de rezolvarea
unor sarcini chiar dacă există persoane desemnate să le rezolve. El motivează această atitudine prin
lipsa de încreder e în experiența și ideile angajaților; de asemenea, el nu deleagă nimic; este prins în
detalii, î și focusează atenția pe sarcini și nu pe obiective; nu are timp pentru planuri de viitor; pleacă
mai rar în concediu, iar atunci când pleacă rămâne conectat la problemele de serviciu. Acest tip de
manager își va schimba greu stilul de muncă. Schimbarea, dacă a pare, depinde de personalitatea
fiecăruia.
Stilul acesta de conducător este dăunător pentru angajații care doresc să se exprime, să
evolueze profesional: ei consideră că dreptul lor la exprimare este îngrădit și încearcă să părăsească
locul de muncă; pent ru alții, acest stil este convenabil, ei nu -și mai bat capul să găsească soluții, fac
așa cum le „spune șefu”, iar dacă lucrurile nu merg bine, vina nu este a lor.
,,Micromanagerii’’, spun specialiștii, nu fac bine nici firmelor mari, dar nici cel or mici. Ei
trebuie să aibă o atitudini de dezvoltare personală și profesională față de angajați , de delegare, de
responsabilizare și să fie preocupați de strategia de dezvoltare a firmei. Managerul ,,controlor

58 responsabil’’ poate fi util numai în anumite etape sau momente ale dezvoltării firmei. El poate fi
agreat de asistentele debutante care nu au experiență, dar este greu de suportat de cele cu experiență.
Există și manager ul tip antrenor responsabil . Acesta procedează astfe l: transmite sarcin a
asistentei și îi lasă depli nă libertate în rezolvarea ei. El explică miza sarcinii pentru ca ea să se
implice cât mai mult și pentru a o motiva. În caz de eșec, el își asuma toată responsabilitatea.
,,Antrenorul’’ unei echipe de secretare/asistente trebu ie să organizeze echipa, să devină un bun
mediator, să dezvolte spiritul de echipă, să impună și să mențină dezvoltarea unei sinergii
performante.
Pentru colaboratorul responsabil munca în echipă este esențială. Îl interesează problemele
grupului, dar și a le fiecărei persoane în parte. Acceptă inițiativele asiste ntei care are deplină
autonomie și este deschis colabor ării.
Șeful inaccesibil – este șeful care nu dorește să fie deranjat, nu are timp să asculte motivele
neîndeplinirii unei sarcini, el dor ind rezultate. El nu verifică unde este secretara, dar o întreabă de
rezultate. Comunică foarte puțin. Și totuși, dacă secretara/asistenta nu a înțeles bine mesajul ,
trebuie să -l întrebe; el va aprecia reacția ei. Dacă ea nu -și poate îndeplin i sarcinile din cauze
obiective, trebuie să -i comunice managerului. El va lua măsuri, așa încât să -i ușureze activitatea.
Trebuie abordat astfel: ,,am o problemă în rezolvarea ……… și cred că ar trebui să…’’ Nu trebuie
să uităm că șefului îi aparține deciz ia.
Șeful fără experi ență – aparține noii generații de manageri; el lucrează de obicei singur,
fără asistentă. Cunoaște multe lucruri. Când își angajează o asistentă, nu o lasă să facă mare lucru,
pentru că el însuși nu este obișnuit să -și împartă munca. Acest gen de patron es te destul de dificil.
Asistenta, însă, nu trebuie să renunțe, ea trebuie să profite de pregătirea profesională pentru a -i arăta
că poate să -și îndeplinească sarcinile ireproșabil. Cu puțină răbdare și timp, totul se va rezolva.
Într-o organizație pot fi c âțiva directori executivi. Secretara/asistenta trebuie să înțeleagă
rolul fiecărui membru al executivului și să contribuie la bunul mers al companiei. De cele mai multe
ori, succesul echipei manageriale depinde și de ea. Tot ele recunosc că , lucrând pentru mai mulți
șefi, este greu , dar nu imposibil.

2.3. Relațiile secretariat – alte compartimente
Într-o instituție există mai mulți șefi. Asistenta directorului general reprezintă un canal
important de comunicare. Inevitabil, ea va lucra și pentru alți șefi care nu au secretare. În acest caz,
rolul secretarei/asistentei trebuie bine definit, altfel ea va ajunge să rezolve sarcini care nu țin de

59 resortul ei. Când trebuie să -și împartă timpul de muncă între șeful ei și unul sau mai mulți
colaboratori, secretara /asistenta trebuie să evalueze cât mai corect prioritățile, să fie bine organizată,
să nu acorde atenție mai mare unuia în detrimentului celuilalt din rațiuni personale. Astfel, când
secretarele sunt solicitate, nu trebuie să spună unuia sau altuia: Eu am de rezolvat o problemă
urgentă, a dv. poate să mai aștepte , ci va spune: Problema dv. va fi rezolvată la timp, nu am
dificultăți în a o rezolva . Ele recunosc faptul că pot îndeplini mai multe sarcini cu condiția ca ele să
nu fie toate urgente și în același timp de rezolvat.
De asemenea, secretarele/asistentele au de rezolvat sarcini în comun cu toate
compartimentele dintr -o instituție sau firmă: corespondența primită de la acestea pentru semnat și
expediere, cea repartizată de secretară cu rezoluțiile condu cerii, lucrările executate în comun,
dactilografierea materialelor elaborate de specialiștii din compartimente.
Pentru a colabora cât mai bine cu ceilalți angajați, secretara trebuie să -și îndeplinească
sarcinile de serviciu (să -i sprijine cu materiale d ocumentare, cu fișe, să le transmită imediat și cu
precizie hotă rârile, dispozițiile conducerii și să le dea lămuriri), respectând în ace lași timp și alte
condiții de ordin comportamental. Ea este considerată ca interfață între angajați și patron, având un
rol important de informare și comunicare. Șeful întreabă secretara dacă a transmis o anume
informație unui angajat, iar an gajatul întreabă secretara dacă l -a informat pe șef în legătură cu o
anume problemă. Iată o situație dificilă pentru secretare. Dar r ezolvarea ei depinde de
disponibilitatea șefului și de modelul instaurat: dacă el nu are niciodată timp , atunci secretara
trebuie să asculte doleanțele salariaților și să le răspundă în timp util ; dacă managerul este
disponibil , salariații se vor adresează direct lui. Este important ca angajații să simtă că problemele
lor sunt ascultate .
Secretara trebuie să fie demnă, serioasă, modestă, să arate amabilitate și politețe față de
colegii de muncă, deferență față de cei în vârstă și să favorizeze dialogul. Man ifestările de aroganță
și îngâmfare nu sunt admise, ele aducând mari prejudicii relațiilor interpersonale.
În discuțiile cu angajați, nu trebuie să ia parte la flecăreli, bârfe și să piardă timpul. Regula
cea mai înțeleaptă este de a separa viața particula ră de munca profesională.
O relație bună bazată pe ajutor și respect trebuie să aibă secretara/asistenta și cu personalul
din subordinea sa. În acest caz , ea va lucra ca un supervizor . Este important să se exprime clar și
precis când împarte sarcinile, să stabilească explicit standardele și timpul pentru fiecare sarcină. Ea
trebuie să fie permanent un exemplu demn de urmat pentru cei din secretariat. Secretara (asistenta)
trebuie să încurajeze personalul din subordine, să laude munca acestora când este b ună, iar dacă

60 sarcinile nu sunt îndeplinite la nivelul așteptat, cu tact și diplomație, să atragă atenția persoanei în
cauză și să o ajute să -și îmbunătățească munca. Comunicarea permane ntă cu personalul din
subordine – iată cheia reușite i profesionale și personale.

2.4. Relațiile secretariat – persoane din afara instituției
Secreta /asistenta este un factor important în realizarea legăturilor dintre instituția pe care o
reprezintă și persoanele din afară (cetățeni, colaboratori, parteneri sau viitori pa rteneri de afaceri ).
Priceperea de a întâmpina un vizitator determină calitatea relațiilor cu ce l care va deveni un
partener de afaceri. Iată câteva reguli de a primi un vizitator:
– secretara se oprește din lucru, dă mâna cu persoana care intră în secret ariat și se prezintă.
Se prezintă și vizitatorul și spune scopul vizitei (secretara poate decide dacă problema ridicată de
vizitator poate fi rezolvată de altă persoană din instituție ). Dacă vizitatorul nu dorește să spună
scopul vizitei , șeful este cel ca re va hotărî d acă îl va primi sau nu. Nu este de competența secretari
să respingă un vizitator sau să se poarte nepoliticos pe motiv că acesta nu dorește să -i comunice
scopul vizitei.
– să caute să recunoască persoanele care nu vin pentru prima dată (în c adrul activității de
secretariat memorarea figurilor și a numerelor de telefon este foarte importantă);
– să manifeste deferență și atenție față de toate persoanele, indiferent în ce calitate și cu ce
problemă se prezintă la secretariat;
– să caute să rez olve favorabil problemele (în măsura în care ace st lucru este posibil);
– să aibă o atitudine corectă; să nu discute cu colegii cu voce tare și să -și supravegheze
convorbirile telefonice, când în birou se află o persoana străină;
– să-l prezinte pe vizit ator cu numele și funcția;
– vizitatorii din afară, înainte de a pleca vor fi rugați s ă comunice numărul de telefon, pentru
a putea fi contactați;
– în nicio situație , secretara nu trebuie să exprime față de vizitatori admirație, surpriză,
nemulțumire; nu trebuie să discute cu ei probleme personale;
– să țină seama de faptul că secretariatul este locul de primire al persoanelor , al vizitatorilor
care doresc să vorbească cu șeful, și de aceea biroul său trebuie să fie cât mai plăcut; să existe
reviste, zi are, pliante cu informații mereu actualizate. Este și acesta un m od de a face publicitate
firmei;

61 – autocontrolul permanent asigură o atitudine corectă față de cel care se prezintă în
secretariat .

Iată un model de adresare corectă :

NU DA
Dvs. sunteți…? Bine ați venit la noi. Îl voi anunța pe dl X că
ați sosit.
Dvs. aveți întâlnire? La ce oră aveți întâlnire?
Dl se numește…? Puteți, vă rog, să -mi repetați numele dv s.?
Dl X nu este în….. Dl X nu este în biroul său pentru moment,
dar continui să -l caut .
Puteți aștepta? Vă cer scuze pentru această întârziere. Mai
puteți aștepta câteva clipe?
Dvs. ați completat fișa? Este important , din rațiuni de securitate , ca
noi s ă cunoaștem numele vizitatorilor
noștri. Ați completat deja această fișă?
………………….
……………….,
La revedere La revedere, vă mulțumim pentru vizită

Primirea vizitatorilor de către șefi se face astfel:
1) imediat – caz în care secretara îl roagă pe vizit ator să o urmeze în biroul conducerii, îl
prezintă apoi se retrage.
2) după un timp de așteptare – în acest caz , vizitatorul așteaptă în biroul secretarei; aceasta
îi propune o ceașcă de ceai sau cafea; secretara/asistenta îl roagă pe șef să precizeze cât
trebuie să aștepte vizitatorul ; dacă perioada de așteptare se prelungește , ea poate reaminti
conducerii că are un vizitator (acesta poate decide dacă mai așteaptă sau revine) .
3) în cazul în care conducerea nu găsește oportună primirea unui vizitator, secretara cere
scuze acestuia și -i propune să discute cu șeful altui compartiment sau să lase o notă
scrisă conducerii cu problemele care fac obiectul vizitei. Dacă vizitatorul își exprimă

62 nemulțumirea, secretara trebuie să rămână calmă, politicoasă, dar fermă. De obicei,
conducerea informează secretara supra primirii unor vizitatori, precizând data și ora.
Trebuie să recunoaștem că secretarele se confruntă zilnic cu persoane cărora trebuie cu greu să
le facă față. Nu avem nicio secundă șansa de a face o primă impre sie bună – afirmă ele de multe ori.
Conform unor sondaje, putem spune că există câteva tipologii de vizitatori:
Invadatorul /Insistentul va fi recunoscut cu ușurință de o asistentă cu experiență. Din
această categorie fac parte:
– Vizitatorul incomod va spu ne Scuzați -mă că insist, domnișoară /doamnă , dar …. Deși va
beneficia de toată atenția asistentei (de două ori într -un sfert de oră ), pentru el nu este suficientă
explicația ei. În cele mai multe cazuri el așteaptă politicos până secretară termină conve rsația cu un
client, apoi revine la ,,atac’’. Este bine ca el să fie dirijat către o altă persoană, pentru a primi toate
informațiile necesare.
– Vizitatorul vorbăreț – încearcă să facă conversație, se extaziază. Este bine ca asistenta să
nu intre în ,,jocul lui’’, să îl serv ească cu o cafea și o revistă și să se retrag ă în fața calculatorului;
– Vizitatorul ghinionist – se plânge mereu: nu înțeleg de mi-a fost schi mbat acest material de
trei ori…. Asistenta trebuie să -l asculte, își va nota problemele care -l nemulțumesc. Enervare a
vizitatorului se va atenua, văzând că este ascultat. Nu trebuie procedat tot timpul așa. Va încerca să –
l dirij eze către o altă persoană căruia să -i spună problema lui; el trebuie să constate că este tratat cu
respect.
Manipulat orul – va încerca să ,,manipuleze’’ secretara prin diferite mijloace , pentru a -și
atinge scopul:
– Seducătorul – face compli mente asistentei; apreciază faptul că ea lucrează de mult timp în
instituție și de aceea este convins că ea îi cunoaște f oarte bine pe clienții. El va spune: Apropo, eu
cred ca l -am văzut pe dl X de la întreprinderea Z; se numără printre clienții dvs . fideli ? Atenție! nu
trebuie să răspund ă la astfel de întrebări.
– Autoritarul – va amenința secretara, încercând să obțină ceea ce își dorește: Dacă nu -mi
rezolvați problema imediat, mă voi adresa forurilor în drep t. El prezintă o situație urgentă, care nu
suportă amânare. Fără să ridice tonul, asistenta va spune: Domnule, vă înțeleg perfect nemulțumirea
dvs., dar nu sunt eu responsab ilă; eu fac tot ce e posibil să vă ajut . Vă rog să mergeți în sala de
așteptare, unde va veni cineva să vă anunțe… .
– Victima se plânge că nimeni nu vrea să -l asculte… tot timpul mi se întâmplă așa
pretutindeni unde merg . Prin privirea și limbajul său , victima nu caută compătimire, ci pe cineva
responsabil care poate să -i rezolve problemele lui .
2.5. Relațiile cu mass – media

63 Relațiile cu mass – media presupun activit ăți de stabilire a unor contacte ale conducerii cu
reprezentanții radioului, televizi unii sau presei.
Mass – media poate contribui la promovarea unor relații bune ale firmei cu publicul. Deci
este în interesul firmei să ofere presei informații și imagini într -o formă favorabilă p entru ea. În
relațiile cu mass -media , secretara trebuie:
– să fie amabilă și cooperantă;
– să aibă grijă să nu divulge informații secrete sau confidențiale;
– să noteze numele redactorului respectiv, numărul de telefon, numele ziarului, postul ui
de radi o sau televiziune și detalii as upra subiectului care interesează;
– dacă este necesar, secretara va fixa o întrevedere cu o persoană din conducere, lăsându –
i acesteia timp să -și pregătească răspunsul.
În relația cu presa , de mare ajutor pentru secretară este lista de presă . Ea o va ajuta să afl e
repede cui, unde și când poate trimite o invitație, un comunicat de presă etc.
Această listă trebuie să cuprindă: publicațiile, posturile de radio și t eleviziune , persoanele de
contact care sunt interesate de subiecte din domeniul de activitate al firmei respective. Lista de
presă mai conține: numele, adresa, numărul de telefon al publicație , faxul, periodicitate și tiraj , zona
acoperită , orientarea politică ; numele redactorului șef, numele, prenumele ziaristului specializat în
domeniul respectiv de activitate, ziua și ora limită pentru transmiterea informați ilor. Această listă
trebuie periodic actualizată
Principalele mijloace folosite în comunicarea cu presa sunt: contactul telefonic,
comunicatul de presă, conferința de presă.
Contactul telefonic cu presa (press calls)
Telefonul este cel mai rapid mod de a aborda un reporter. Foarte multe persoane sunt
intimidate de ideea de a contacta telefonic un reporter, imaginându -și că aceștia nu vor fi interesați
de „povești” de la persoane sau organizații necunoscute. În realitate , însă, ziariștii care sunt în
căutare de subiecte, sunt recunoscători celor care au asemene inițiative, cu condiția ca subiectul să
fie interesant.
În general este bine să contactăm ziariștii până la ora 1300 Între orele 1700 – 1800 reporterii
sunt presați de ti mp și este puțin probabil să ne acorde atenție.
De asemenea, trebuie să ne organizăm tot ce avem de spus, înainte de a suna (să ne notăm pe
hârtie, să redăm esențialul într -un minut și să nu uităm să răspundem la întrebările cine, ce, când,
unde). Dacă rep orterul se arată interesat și mai are timp, continuăm cu amănunte. După convorbirea
telefonică, vom trimite, dacă este cazul, materialele scrise ziaristului .

64 Comunicatul de presă
Comunicatul de presă cuprinde informațiile necesare , puse la dispoziția pres ei de către o
firmă sau instituție pentru a scrie un articol. Un comunicat de presă bun folosește fapte, statistici și
citate pentru a susține o „poveste” sa u a prezenta un punct de vedere.
Comunicatele de presă se folosesc pentru a informa presa despre un eveniment, cum ar fi
organizarea unui seminar , ori lansarea unui studiu, începerea unui program important, susținerea
unei legi care se votează etc. Scrierea unui bun comunicat de presă cere timp. În afara cazului în
care trebuie să reacționăm repede, trebuie să ne rezervăm timp suficient pentru a ne organiza
gândurile, a scrie, a revizui și chiar a rescrie comunicatul. Înainte de a -l trimite , este bine să -l
citească și altcineva; numai așa ne putem da seama dacă ne -a scăpat ceva.
Titlul comunicatului – trebuie să fie atrăgător și în același timp să ofere informația necesară,
care se va regăsi în primul paragraf al comunicatului. Titlul este foarte important: de el depinde
șansa noastră de a atrage atenția unui ziarist sau reporter ,,sufocat’’ de comuni cate de presă.
Primul paragraf trebuie să rezume în una -două propoziții conținutul comunicatului . El
trebuie să răspundă la întrebările : Cine ? (organizația, firma, compania etc.) ; Ce ? (știrea despre
care presa trebuie să afle); Unde ? (dacă este vorb a despre o conferință de presă sau un eveniment ,
trebuie să ne exprimăm clar în privința locului de desfășurare ); Când ? (când a avut sau va avea loc
evenimentul); De ce ? (motivul pentru ca re evenimentul trebuie anunțat) ; Cum ? (modul în care se
desfășoar ă acțiunea; dacă sunt date foarte importante, le putem relata și în paragraful al doilea) .
Acest paragraf trebuie să -l facă pe jurnalist să scrie știrea așa cum dorim noi. El va conține punctele
importante, astfel încât , după citirea lui, reporterul să af le mesajul cheie.
Cuprinsul
Scopul acestui paragraf este de a prezenta informații adiționale, citate , care susțin primul
paragraf , astfel încât dacă reporterul este presat de timp să poată cita o anumită sursă , fără a fi
nevoit să telefoneze. Introd ucerea citatelor care dau greutate celor afirmate este foarte utilă pentru
un reporter.
Un comunicat de presă nu trebuie să fie prea lung (maximum o pagină: există posibilitatea
ca pagina a doua să se piardă sau sa fie obositoare). Decât să scriem pe dou ă pagini, mai bine
reducem marginile albe ale foii sau micșorăm corpul de literă (până la 11).
Încheierea va consta dintr -un paragraf scurt , în care vom descrie misiunea organizației.
Nu trebuie să uităm :
– data la care trimitem comunicatul;
– semnele d e identificare ale organizației : sigla, adresa;
– numele și numărul de telefon al unei persoane de contact, pe care jurnalistul o poate

65 contacta pentru întrebări suplimentare. De asemenea , putem trimite și un pliant de prezentare a
firmei noastre. După ce am trimis comunicatul de presă, trebuie să ne asi gurăm că el a ajuns unde
trebuie.
Nota de presă (Informarea de presă)
Dacă dorim doar să anunțăm presa în legătura cu un viitor eveniment care implică firma
noastră, dar nu dorim să dăm date importante, putem elabora o simplă notă (informare) de presă,
care trebuie să răspundă și ea la întrebările comunicatului de presă.
Conferința de presă
Acest mod de comunicare este folosit:
a) când informația pe care o avem de comunicat este atât d e complexă încât este necesar un
dialog pentru clarificări ;
b) când dorim să accentuăm, să dramatizăm anunțul pe care îl avem de făcut.
O conferință de presă cere timp și energie , pentru a fi pregătită. Dacă informația pe care o
avem poate fi introdusă într -un comunicat de presă, este bine să alegem această variantă. Nimic nu
este mai penibil decât o conferință de presă în care, după speach -ul organizatorilor, se așterne
tăcerea, jurnaliștii neavând întrebări de adresat.
O conferință de presă fără dezvăluiri , „bomb ă” sau informații noi, utile, interesante este o
conferință ratată .

2.6. Forme de prezentare și protoco l. Politețea și bunele maniere
,,dacă nu putem fi buni, să încercăm să fim măcar politicoși’’’
N. Steinhardt (,,Jurnalul Fericirii’’)
Eticheta în afaceri și diversitatea intercultural ă au devenit elemente importante nu doar
pentru persoanele din top -management, ci și pentru angaja ții multor firme . Afacerile globale și
transna ționale au adus oamenii mai aproape, dar au pus fa ță în față și diferen țele de valori, obiceiuri
și comportamente. Aceste elemente particulare ale fiec ărei culturi devin foarte importante în cadrul
relațiilor interpersonale, prin cunoa șterea, aprecierea și respectarea acestor diferen țe, fie ca ne
deplas ă în țările respec tive, fie c ă acest contact are loc în Rom ânia. În ceea ce privește primirea
vizitatori lor sau colaboratori lor străini, secretara trebuie să fie capabilă să poarte o discuție cu ei, să
le dea anumite relații într-o limbă de circulație internațională, să fie bine documentată cu privire la
comportamentul și cultura țării de unde vin vizitatorii, pentru a nu face gafe. În general, vizitatorii
străini își exprimă în scris, cu mult timp înainte, intenția de a veni în vizită, secretara având astfel
posibilitatea d e a se documenta. Printre îndatoririle secretarei, obligată prin natura funcției să

66 contribuie la stabilirea unor relații interpersonale, se numără și cunoașterea , respectarea unor reguli
de protocol la care se adaugă cele de c omportament și conduită uzual ă.
Astăzi, când automatizarea a devenit parte integrantă din viața noastră, când bărbații și
femeile au devenit colegi (tot mai multe femei sunt în posturi de decizie), când mulți tineri, oameni
de afaceri, mănâncă la fast -food-uri, aceste cerințe de comp ortament pot părea demodate, dar ar fi o
mare greșeală să nu le acordăm atenția cuvenită. Chiar dacă multor oameni din jurul nostru nu prea
le mai pasă de maniere, totuși, vom fi apreciați , dacă ne vom comporta așa cum cer regulile, iar
satisfacțiile profe sionale nu vor întârzia să apară. Consider utilă introducerea în program de
învățământ a unei discipline privind norme le de comportament și bune maniere, indiferent de
profilul formei de învățământ. Manierele reprezintă cheia bunelor relații între oameni. Bunele
maniere fac parte din viața noastră, din prețul pe care trebuie să-l plătim pentru a menține armonia
între noi și mediul în care trăim. Inerente vieții în societate, ele însoțesc progresul civilizației.
Eticheta în afaceri reprezintă comportamentele și „ceremoniile" convenite ca fiind acceptabile sau
dezirabile în rela țiile sociale și profesionale.
Integrarea noastră în Uniunea Europeană pune și probleme de comportament și bune maniere,
astfel încât, indiferent dacă vom călători prin Europa ca simpl i turiști sau ca oameni de afaceri,
trebuie să cunoaștem aceste norme, să dovedim abilități de identificare și înțelegere a fenomenelor
culturale atât din punct de vedere al reacțiilor și comportamentelor existente, cât și din punct de
vedere al nevoilor d e schimbare în contextul economiei globale, pentru a fi scutiți de situații
jenante.
Uzanțele practicate în societate și în lume au fost și sunt în continuă evoluție. Se poate vorbi
de istoricitatea normelor comportamentale , faptul că politețea și comport amentul sunt influențate
nu doar de trecerea timpului , de evoluția generațiilor, de influența mass -mediei sau de dezvoltarea
științei și tehnologiei, ci și de concepțiile politice și juridice specifice fiecărei etape de dezvoltare a
societății.
Uzanțele re prezintă legea nescrisă a vieții sociale , ele presupunând un comportament moral
din partea celor care consimt, mutual, asupra lor. Datorită lor, oamenii învață să trăiască fără să
renunțe la libertatea proprie. Originea uzanțelor în comportamentul uman își are izvorul în grija
oamenilor pentru ritualizarea existen ței lor sociale. Această grijă a fost de multe ori caracterizată
drept burgheză, deoarece a constituit marca burgheziei în Franța, la noi și în alte țări. Ea îl obligă pe
cel care o trăiește, la primenirea comportamentală11.
Este știut faptul că, după întunecatul Ev Mediu și chiar după perioada renascentistă, apogeul ,
în ceea ce privește regulile de educație și de comportament , a fost atins la curtea Regelui Soare,

11 Vedinaș, V., Elementede protocol , Editura Lumina Lex, București, 2000, p.76

67 Versailles -ul. Astăzi, vorbim desp re regulile de ,,etichetă’’, datorită grădinarului șef al lui Ludovic
al XIV -lea. Acesta, exasperat de nobilii care îi stricau straturile de flori și gazonul de la Versailles,
i-a cerut Majestății Sale să dea un decret pentru respectarea ,,etichetelor’’ (p lăcuțelor) puse în parc.
Astfel, termenul de ,,etichetă’’ a ajuns să desemneze un ansamblu de reguli de bună purtare,
păstrându -se, cu trecerea timpului, în limbajul curent. De la plăcuț ele din vreme a lui Ludovic al
XIV-lea și până în zilele noastre e ste un drum lung, pe care unii l -au parcurs î n fugă sau pe ocolite,
iar odată cu noile contexte sociale au apărut și noi dileme legate de comportamentul în societate.
Salutul și prezentările
Salutul – reprezintă o manifestare de curtoazie și considerație faț ă de o altă persoană. El
constă în mimică, în expresia corporală și în ținută . Un salut neglijent, fără a privi persoana pe care
o salutăm, înseamnă lipsă de respect. Dacă persoanele se întâlnesc de mai multe ori în cursul unei
zile, se rostește o formulă de salut numai prima dată, în rest se poate saluta cu câte o înclinare
ușoară a capului.
Principii de bază ale salutului:
– bărbatul salută primul femeia;
– oamenii mai tineri salută primii pe cei mai în vârstă;
– subalternii salută superiorii în grad;
– noi veniți salută pe cei deja prezenți;
– răspunsul la salut este obligatoriu, altfel poate fi socotit ca lipsă de politețe;
Alte reguli de salut:
– între persoane de acela și sex, vârsta domină funcția în viața particulară, dar la locul de
muncă sit uația este inversă;
– dacă nu există nici o deosebire între cele două persoane, cel care este în mișcare îl salută pe
cel care stă pe loc;
– dacă persoana cunoscută este într -un grup în momentul întâlnirii , se salută tot grupul.
Întregul grup va răspunde la salut;
– salutul va fi însoțit de un zâmbet și o ușoară înclinare a capului (atât femei a, cât și
bărbat ul);
– gestul de a saluta este însoțit de formula de salut. Este un act de impolitețe abrevierea
formulelor de salut (de ex emplu, “neața ” în loc de “bună dimineața ”) sau folosirea unor formule de
salut într -o limbă străină (cum ar fi “ hallo ” în americană sau “ciao” în italiană etc.).
– nu se pronunță numele persoanei care se salută și nici titlul acesteia;
– la întâlnirile oficiale se pronunță rangu l, titlul profesional sau nobiliar (de ex. “ Bună ziua
Domnule Ministru ”).

68 – strângerea de mână urmează salutului, când persoanele care s -au întâlnit se opresc pentru a
sta de vorbă sau când se face prezentarea lor. O st rângere de mână trebuie să dureze num ai atât cât
trebuie să salutăm pe cineva; ea trebuie să fie fermă pentru a transmite un sentiment de încredere și
să ne ferim să ținem mâna noastră deasupra mâini celuilalt (ar putea fi interpretat ca un gest subtil
de superioritate).
Câteva reguli privi nd strângerea de mână:
– femeia este cea care întinde prima mâna; (în Europa, dar mai ales în România ); cel mai în
vârstă celui mai tânăr; cel cu grad superior celui cu grad inferior;
– mâna se strânge cu o înclinare ușoară a capului și privind fața inte rlocutorului;
– în toate împrejurările bărbații se vor ridica în picioare , pentru a strânge mâna femeii ;
– femeile nu se ridică în picioare decât dacă este vorba de o persoană mult mai în vârstă
(astăzi în lumea afacerilor, când femeia interacționează la același nivel profesional cu bărbații, ele
trebuie să se poarte ca atare; când se ridică pentru a strânge mâna cuiva (bărbat sau femeie),
demonstr ează că are e xperiența lumii afacerilor.
– în cazul unei întâlniri în grup , ordinea în care se strâng mâinile e ste urm ătoarea:
 femeile între ele;
 femeile cu bărbații;
 bărbații între ei;
– dacă este un grup mai mare, nu se dă mâna, salutul constând numai dintr-o înclinare a
capului.
Prezentările
– bărbatul este prezentat femeii , indiferent dacă femeia este șef , client sau simplă angajată
(în alte țări, în lumea afacerilor, prezentările se bazează mai mult pe rang decât pe sex) ;
– cel mai tânăr este prezentat celui mai în vârstă;
– cel cu grad inferior este prezentat celui superior;
Ce facem când vrem să prezentăm doi clienți unul altuia? Ar fi bine să pr ezentăm persoana
pe care o cunoaștem mai puțin. Dar dacă i-am uitat numele? În acest caz , prezentăm persoana al
cărui nume îl cunoaștem, astfel încât persoana ,,necunoscută’’ se va prezenta singură.
Înaintea unei întâlniri sau a unui eveniment, trebuie să ne împrospătăm memoria cu date le și
numele unor persoane pe care le vom revedea. Dacă uităm numele unei persoane, avem câteva
posibilități:
– ne exprimăm bucuria de a o revedea, întrebând -o ce a mai făcut în ultim a vreme (în
speranța că va spune ceva care să ne amintească de el) ;

69 – continuăm discuția fără a folosi vreun nume;
– îi facem cunoșt ință cu o persoană cunoscută ( Îl cunoașteți pe colegul meu, Ion Ion ?);
persoana al căr ui nume l-am uitat se va prezenta sing ură;
– recunoașterea blocajului m ental (ultima variantă).
Excepții de la regulile de prezentare:
– dacă prezentăm o personalitate politică , vom pronunța titlul acestei a nu și numele;
– la o reuniune, se va pronunța mai întâi numele persoanei care intră ș i apoi a celor deja
prezente; ordinea se inversează numai dacă ultima persoană venită este o personalitate .
– persoanele care vin singure sunt prezentate întotdeauna perechilor (soț, soție);
– în cazul în care prezentarea este urmată de schimbul cărților de vizită, prima care oferă
cartea de vizită este persoana cu grad ierarhic mai mic sau bărbatul, și nu persoana cu grad ierarhic
superior;
Alte reguli de prezentare :
– dacă persoana prezentată are mai multe titluri , se va pronunța numai titlul cel mai ma re;
– când una dintre persoane stă pe scaun și urmează prezentarea, se impun următoarele reguli:
bărbatul se ridică întotdeauna când îi este prezentată altă persoană bărbat sau femeie; femeia rămâne
pe scaun cu excepția situațiilor când îi este prezentată o femeie mai în vârstă, un bătrân sau o
personalitate marcantă (în lumea afacerilor femeia se va ridica de pe scaun);
– răspunsul la prezentarea unei persoane este o formulă de tipul: ,,încântat/ă’’ sau ,,sunt
fericit /ă (bucuros) să vă cunosc’’ , care spusă cu entuziasm (și cu un contact vizual) vă întări
apropierea .
Ceremoniile de prezentare diferă de la o țară la alta. În unele țări există obiceiul de a săruta
mâna unei femei sau ca interlocutorii să se sărute pe obraz, iar în alte țări se înclină doar u nul în fața
celuilalt.
Autoprezentarea
Autoprezentarea se obișnuiește când intrăm într -o încăpere unde sunt mai multe persoane ,
când ne aflăm în fața superiorilor pe care nu i-am cunoscut etc.
Formula este: ,, Vă rog să -mi permiteți să mă prezint’’
Ținuta și aspectul exterior
Ținuta și aspectul exterior al persoanelor din secretariat e trebuie să stea sub semnul ordinii,
curățeniei, decenței. Îmbrăcămintea trebuie să fie adecvată activității pe care o desfăș urăm ; nu
trebuie să ne îmbrăcăm într -un anu mit fel doar pentru că așa e la modă . Trebuie să plecăm de la
premisa că un angajat nu se reprezintă numai pe sine, ci și instituția sau compania pentru care
lucrează. Atât pentru bărbați, cât și pentru femei principala preocupare ar trebui să fie curățeni a

70 desăvârșită: haine curate, unghii îngrijite, păr proaspăt spălat. De asemen ea, parfumurile,
aftershave -urile trebuie folosite moderat.
Când secretara/asistenta participă la diverse ceremonii, vestimentația trebuie adaptată
evenimentului și orei la care a cesta are loc. Un anum it gen de vestim entație se va purta ziua, la o
întâlnire de afaceri, și altul seara . Recomandarea făcută în invitație – ,,ținută de seară” sau ,,ținută
de zi” – trebuie respectată.

Vestimentația
Când ne alegem garder oba pentru birou , trebuie să ținem seama de codul (scris sau nescris)
al vestimentației care face parte din cultura organizațională. Dacă suntem no u angajate , este bine să
ne uităm la cei din jurul nostru , la cei care lucrează de mai mult timp în firmă; tr ebuie să alegem
hainele care transmit o impresie pozitivă. Vestimentația potrivită depinde foarte mult de domeniul
în care lucrăm . O ținută neadecvată înseamnă pentru femei fie o vestimentație exagerat de elegantă
în timpul zilei, o coafură prea pretențioa să, prea mult mach iaj sau prea multe bijuterii, fie o
vestimentație prea lejeră (de evitat formulele exotice sau sexy).
Taiorul clasic , de exemplu, dă celei care îl poartă mai multă autoritate. (taiorul rămâne
uniforma standard în afaceri). Lungimea fuste i depinde de tipul de întreprindere pe care îl
reprezentăm, de cultura firmei în care lucrăm (e a trebuie să fie puțin deasupra/sub genunchi ). Mini –
jupele pot fi foarte moderne, dar ele nu -și au locul într -un mediu profesional ( doar dacă lucrăm în
domeniul vânzării unor asemenea produse ). Bluzele întotdeauna trebuie asortate cu costumul. Este
important să alegem bluze de bună calitate, în culori și stiluri care ne avantajează .
Ciorapii
Consilierii de imagine au descoperit că femeile care poartă ciorapi d e culoarea pielii prezintă
o imagine mai conservatoare decât cele care poartă ciorapi negri sau de alte culori.
La birou este indicat să alegem direcția conservatoare. Este o simplă obligație a vieții
profesionale ca indiferent de anotimp să purtăm ciora pi.
Pantofii
Pantofii trebuie aleși cu grijă, fără tocuri prea înalte . Pentru serviciu , este nevoie de
încălțăminte comodă.
Bijuteriile
Bijuteriile sunt considerate accesorii ce reflectă direct personalitatea fiecărei persoane .
Bijuteriile trebuie p urtate cu discreție, rolul lor fiind acela de a pune în valoare hainele.

71 Părul
Coafura și culoarea părului au o mare importanță pentru ținuta noastră de birou.

Norme de protocol la nivel înalt
Primiri oficiale
Modul de pri mire al oaspeților reprezintă prima impresie pe care o creează gazda prin
protocolul său : locul, fastul, participarea personalităților etc.
Locul primirii diferă în funcție de importanța pe care o dă gazda oaspetelui12:
– primirea la aeroport se face fie la scara avionului (pentru vizitele la nivel înalt și se
organizează garda de onoare ), fie în salonul oficial (dacă este vorba de vizite la nivel ministerial ,
altul decât Ministerul Afacerilor Externe și Apărării Naționale , nefiind necesară garda de onoare ).
În momentul primirii la aeroport, gazda îl întâmpină pe oaspete la capătul covorului sau la max. 5 m
de scara avionului;
– primirea la sediul instituției sau la reședință se face fie pe esplanada din fața reședinței
(dacă este vorba de vizite la nivel în alt), fie la intrarea principală sau, după caz, în holul central
(dacă este vorba de vizite ministeriale sau ale unor experți) .
Salutul – este inițiat de către gazdă cu urarea de bun venit, la care se răspunde prin
mulțumiri pentru invitație. Urmează strân gerea de mâ nă. Cu poza pentru presă se încheie momentul
de salut între cele două părți. Poza de presă reprezintă strângere de mâini sau alte gesturi cordiale.
Ea a devenit obligatorie, fiind catalogat ca un gest politic.
Garda de onoare – la invitația ofic ialului gazdă, oaspetele trece în revistă garda de onoare.
La mijlocul parcursului, în dreptul comandantului detașamentului de gardă, se salută și se primește
salutul gărzii de onoare.
Tot mai frecvent se organizează la finele ceremoniei de primire, moment ul scurtelor
declarații de presă. Primul care ia cuvântul este oaspetele. Declarația de la sosire conține
întotdeauna gândurile și intențiile cu care oaspetele a sosit în vizita respectivă. Urmează apoi
îmbarcarea în coloana oficială sau, după caz, intrare a în sediul sau reședința demnitarului.
Toate elementele și desfășurătorul derulării vizitei se stabilesc cu mult timp înaintea sosirii
oaspetelui (uneori cu 6 luni înainte), prin corespondența între direcțiile de protocol ale celor două
părți, pentru a nu apărea elemente neașteptate (,,gafe de protocol’’) .
Atât în relațiile la nivel înalt, cât și în relațiile de afaceri, activitățile de protocol (dineuri,
recepții , cocteiluri etc.) sunt excelente prilejuri de apropiere, de o mai bună cunoaștere rec iprocă,
ceea ce contribuie la crearea unui climat favorabil conlucrării.

12 Alistar, Victor; Popescu , Slăn iceanu, op.cit . p.82

72 Dine urile și recepțiile se organizează de obicei la nivel înalt. Există o delimitare între ele,
care însă nu este strictă.
Dineu l: presupun e ca regulă așezarea la masă; se organizea ză doar s eara; se po ate organiza
acasă la gazdă ; număr ul de invitați este relativ mic; presupune de regulă discursuri.
Recepț ia: cuvântul vine din franceză ,,recevoir’’ c are înseamnă a primi ; Rece pția de afaceri
devine un puternic instrument pentru cel care știe să se ser vească de el: generează bunăvoință și
pune bazele unor relații de afaceri fructuoase . Să in viți pe cineva la masă – spune Louis Dussault în
cartea sa, ,,Protocol – instrument de comunicare’’, este expresia maximă a politeții, este o dovadă a
stimei, este expresia unor raporturi armonio ase și reciproc utile. La nivel înalt, recepțiile sunt
organizate de către autoritățile statului sau de către ambasade cu ocazia zilelor naționale, a vizitelor
unor personalități sau cu prilejul altor evenimente cu car acter național și internațional; au un
caracter festiv și se desfășoară după un anumit ceremonial. În ceea ce privește numărul
participanților , nu există o limită prestabilită, totul depinzând de amploarea pe care gazda dorește să
o dea evenimentului; nu p resupun, dar nici nu exclud discursurile.
Fiind vorba de acțiuni de protocol, așa cum am mai spus, acestea se supun unor uzanțe
generale:
Organizarea unui astfel de eveniment presupune13:
l. stabilirea locului de desfășurare (ambasadă, palatul prezidențial, sala de protocol a
instituției sau alte locuri cu respectarea standardelor);
2. întocmirea programului – presupune stabilirea orarului de desfășurare ; stabilirea
momentului (intervalului) de sosire a l invitaților ; fixarea momentului în care se țin discurs uri,
ordinea lor și durata medie ; fixarea etapelor de servire a preparatelor, după regula: băuturi de
antreu, aperitivele, gustările calde, preparatele culinare, băuturile însoțitoare etc. ; stabilirea modului
de creare a atmosferei (orchestra de cameră, fo nd sonor digital etc. ).
3. stabilirea listei de invitați . Invitațiile se fac: în raport de obiectivul acțiunii, pe baza
uzanțelor impuse în domeniu (obligativitatea invitării superiorilor , indiferent de natura acțiunii, a
unor personalități, a reprezentanț ilor din mass -media etc.). De asemenea, sunt invitați parteneri i
tradiționali, indiferent de natura evenimentului.
4. lansarea invitațiilor se face cu cel puțin 7 zile înainte a evenimentului. Invitația se
transmite nominal, și numai pe suport scris (hârtie); nu se trimit invitații prin fax sau e -mail.
În ultimul timp, la tot mai multe acțiuni protocolare, se cere, la intrare, prezentare invitației, deși
aceasta nu oferă garanția că nu se pot strecura și persoane nedorite.

13 Victor, Alistar; I.Popescu, Slăniceanu, op.cit ., p. 85

73 5. perfectarea elementelor orga nizatorice : locul de parcare, garderoba, personalul de
îndrumare, locul de primire din partea gazdei, modul de realizare a servirii etc.
În ceea ce privește ținuta, la nivel înalt, regulile sunt mai restrictive. În general, pe invitație
se precizează ,,ți nută de zi’’ sau , , ținută de seară’’. Dacă pe in vitație nu este trecută nici o referire la
ținută, se va contacta șeful de protocol al organizatorului pentru a obține informații le necesare.
Ținuta este un mijloc de comunicare non -verbal, iar neglijarea ei are un efect direct aspra mesajelor
pe care le transmit e.
Ca uzanță de protocol , ținuta poate elimina și discerne gusturile personale prin reguli
generale. Criteriul de apreciere este discreția și sobrietatea14.
În timpul zilei, bărbații pot purta costum de culoare gri, bej, maro sau alte cultu ri neutre ;
pentru seară, se recomandă culori le închise (costumul gri sau negru ; nu se admit e costum ul de
culoare albă). Seara, doamnele pot purta rochie sau cel ebrul taior. De asemenea, bărbații nu vor
purta servieta tip ,,diplomat’’, iar doamnele nu pot avea decât geanta ,,plic’’ sau poșetă, în nici un
caz geant ă mare, voluminoasă.
Alegerea meniului se face ținând seama de câteva reguli: se aleg preparate a căror pregătire
și păstrare nu vor avea de suferit în urma s ituațiilor neprevăzute; se vor respecta tradițiile culinare ,
prin asigurarea produselor și a modului de servire clasic; servitul cafelei în salon, pentru a se putea
fuma (este interzis fumatul la masă); se vor respecta opțiunile religioase și se va respect a condiția
socială a invitaților.
Masa trebuie decorată simplu și eficient. Pentru bufet ul suedez , se practică așezarea
suprapusă a veselei și tacâmurilor pe categorii, iar pentru așezarea la masă se va poziționa după
regula servirii preparatelor (prima v eselă, de deasupra, va fi cea corespunzătoare primului fel, iar
primul tacâm din exterior va fi cel corespunzător primului fel ș.a.m.d.). Orname ntele florale vor fi
puse în centru. Ordinea de servire va fi următoarea: de la cel mai important la cel cu rang ul cel mai
mic. Dacă nu există o asemenea situație, se va începe cu gazda și apoi din partea dreaptă a sa.
Preparatele se mănâncă fiecare în felul să specific. De ex emplu, icrele nu se pun cu lingura
în farfurie, ci numai pe tartine ; puiul se mănâncă cu m âna, dacă nu este dezosat, urmând ca la masă
să se aducă bolul cu apă . Consumarea necorespunzătoare a produselor este considerată gafă.
Ținuta la masă: spatele drept, cu mâinile la nivelul mesei; nu se pun coatele pe masă, nu se
apleacă asupra farfuriei.
2.7. Reguli de comportament la alte popoare
Secretara (asistenta manager) primește vizitatori, parteneri de afaceri din alte țări.
Cunoașterea o biceiurilor, a tradițiilor țărilor din care vin partenerii de afaceri nu înseamnă numai

14 Aurelia, Marinescu, Codul bunelor maniere astăzi, Ed. Humanitas, București, 1995 p.80

74 afaceri reușite, dar și respectul și interesul arătat celorlalți. Profesionalismul cere cunoașterea,
respectarea regulilor de comportament al țărilor de unde vin aceștia.
Nu de puține ori apar ne înțelegeri între partenerii de afaceri, neînțelegeri care își au originea
în ero rile de comunicare și comportament , datorate diferențelor culturale.
Limba vorbită, de exemplu, stabilește o strânsă legătură , dar poate ridica și bariere între
culturi, mai ales atunci când aceleași cuvinte au înțelesuri diferite în limbi diferite.
În cazul în care un român negociază afaceri cu un partener străin, rezultatele acestor
negocieri vor fi mai bune dacă va cunoaște, aprecia și respecta cultura partenerului. În afară de
limbă , există și alte surse de neînțelegeri și gafe și anume: tabuurile, statutul femeii în raport cu
bărbatul, maniera de a arăta respect, percepția timpului și spațiului, mesajele nonverbale,
îmbrăcămintea, religia, eticheta în afaceri, importanța acordată cuvintelor scrise etc. Vom cunoaște
câteva aspecte legate de cultura unor popoare.
Țările arabe și islamice
Arabii sunt gazde generoase și se simt insultați dacă le refuzăm ospitalitatea. Salutul lor este
,,Assalamo Alaikum’’ (pace pentru tine și fii binecuvântat de Alah). Această formă de salut
îndeamnă la pace și dragoste între oameni. Înaintea unei întâlniri de afaceri, vom încerc a să
memoram cât mai corect numele persoanelor și modul în care ne adresăm.
Arabii folosesc mâna dreaptă când mănâncă sau când oferă cadouri (mâna stângă o folosesc
exclusiv la igiena personală ). În țările islamice carnea de porc este un tabu, la fel și alcoolul. De
aceea nu este indicat să se ceară sau să se ofere alcool în public.
Statutul femeii este altul decât în lumea creștină occidentală. Femeile se supun aproape
necondiționat voinței b ărbaților. Femeile nu stau la masă cu bărbații (ele pregătesc masa și se
retrag). Ele sunt obligate să poarte feregeaua aproape tot timpul, chiar și când iau masa în public, la
restaurant. În ultimul timp, arabii încearcă să se obișnuiască cu prezența fem eilor în delegații ; de
asemenea, străinii sunt considerați necuviincioși , dacă se adresează femeilor arabe în prezența unui
bărbat musulman. Bărbatul poate fi partener de afaceri, nu și femeia. În timpul discuțiilor nu se pun
întrebări personale despre fam iliile arabilor (soție, copii). Asemenea lucruri nu se discută.
Când stăm pe scaun , trebuie să ne asigurăm că talpa pantofului este paralela cu podeaua
pentru a nu se vedea (este un tabu) .
Nu se arată și nu se cheamă niciodată cu degetul (aceste semne sunt destinate animalelor).
Nu se pronunț ă niciodată în prezența arabilor cuvântul “Dumnezeu”.
Arabii nu acordă o atenție deosebită punctualității , dar a ajunge la timp la o întâlnire este un
lucru apreciat : ei respectă ritualuri complicate, acestea fiin d uneori mai important e decât negocierea

75 propriu -zisă. Odată cu servitul ceaiului sau cafelei se fac schimburi de cadouri. Arabilor le place să
negocieze îndelung.
Nu se fac negocieri de Ramadan – sărbătoarea sfântă pentru ei. Nu se încheie afaceri viner ea
(ziua sfântă a Islamului). Chiar dacă străinii nu postesc, se recomandă ca ei să nu mănânce sau să
bea în public.
La întâlnirile de afaceri, bă rbații trebuie sa poarte sacou, cămaș ă cu mâ neci lungi, închis ă
până la gât. Nu se poartă bijuterii care să s e vadă , mai ales în jurul g âtului. Femeile se vor îmbrăca
mai modest, mânecile care acoperă cotul sunt obligatorii, iar pantalonii nu sunt recomanda ți. Când
intră intr-o moschee, femeile trebuie sa poarte o e șarfă pe cap . Chiar daca este cald, trebuie să n e
acoperim întotdeauna umerii, abdomenul și coapsele. Arabii a șteapt ă de la stră ini un anumit
standard de modestie . Nu trebuie să ne îmbrăcăm ca ei ( gestul poate fi considerat ca o ofensa).
China
Politețea chineză înseamnă multă modestie personală și o atenție deosebită față de străini. A
fi modest înseamnă a evita, în public , orice urmă de manifestare a preocupărilor personale,
înseamnă a ascunde, sub discreția cea mai completă, orice probleme intime ale tale și ale celorlalț i.
În sfera politeții intră reglementarea relațiilor dintre oameni, marcate, în afară de modestie și
discreție, de un exemplar spirit de echitate și cinste.
Îmbrățișările, sărutările, atingerile nu se practică între oamenii de afaceri. Se înclină puțin
capul când se fac prezentări le, în semn de respect.
În general , chinezilor nu li se vor oferi flori albe sau ceasuri. Culoarea albă este simbolul
doliului, iar ceasul este simbolul morții sau al condam nării la moarte. Cetățenilor chinezi aflați în
misiuni oficiale, legea le interzi ce primirea de cadouri.
Ținuta conservatoare este percepută ca un semn de respect. Formula de adresare începe cu
numele de familie. La întâlniri le de afaceri schimbul de cărț i de vizită se face la început.
Chinezii sunt foarte politicoși, ei preferând să ascundă adevărul decât să jignească sau să
nemulțumească, spunându -l.
Înainte de a pleca în China trebuie exersată folosirea bețișoarelor. La masă se urmează
exemplul gazdei ; nu începem să bem sau să mâncăm înaintea sa. Când se ține un toast , tradiția cere
să golim paharul de fiecare dată, iar politețea impune să mâncăm tot ceea ce ne pune gazda în
farfurie.
Băutul ceaiului presupune un adevărat ritual . În cultura asiatică , ritualul și ambianța pot fi
mai importante decât mesajul verbal. Bacșișul est e interzis, deci va trebui să mulțumim pe rsonal
celor care ne -au servit ( de la șeful hotelului până la cameristă ).
Japonia

76 În activitățile profesionale și în afaceri predomină bărbații ; puține femei dețin funcții de
conducere15. Formalismul este respec tat cu strictețe. Deși este necesară recunoașterea politicoasă a
tuturor celor prezenți, nu se aprobă nici conversațiile, nici manifestările de prietenie prea deschise.
La japonezi există un adevărat cult pentru muncă. Ei rămân după program , fără să le c eară
cineva acest lucru. Japonezii, spre deosebire de europeni (când sunt nemulțumiți de sistem , iau
atitudine), încearcă să înțeleagă sistemul, să se schimbe, să se adapteze sistemului.
Punctualitatea este extrem de important ; japonezii sosesc la întâlni re mai devreme, niciodată
mai târziu. Îmbrăcămintea este formal ă. Sacou închis la culoare și cămașă albă. Schimbul cărților de
vizită ocupă un rol important în ceremonia prezentărilor, ele fiind oferite încă de la început. Este
contraindicat privitul în oc hi. Strângerile de mână nu se practică la fel de larg ca în alte țări și nu
trebuie să ne înclinăm decât dacă partenerul face acest lucru. Plecăciunea se face din talie, cu capul
înclinat pe jumătate și cu mâinile împreunate. Cu cât este mai în vârstă și m ai importantă persoana
pe care o salutăm, cu atât trebuie să ne înclinăm mai mult.
Pantofii nu se scot niciodată în birou, dar trebuie să ne descălțăm la intrare într -o casă
japoneză .
La fel ca în orice altă țară nu trebuie să ne exprimăm cu ajutorul sem nelor, întrucât pot avea
semnificații diferite . De exemplu , semnul OK din America, schițat cu degetul mare și cel arătător în
formă de cerc este un semn obscen în Japonia.
La fel ca și în China , trebuie să î nvățăm mânuirea bețișoarelor, deși restaurantel e au și
tacâmuri.
Marea Britanie
În general, programul de lucru durează de la ora 900 până la 1700 – 1730. De multe ori ,
afacerile se tratează în timpul ceaiului de după amiază.
Politețea engleză este recunoscută în întreaga lume. Ea se bazează pe r espectul firesc datorat
omului. Pe frontonul porții New College de la Oxford este scris: Manners maketh Man ! (Manierele
fac om ul) ,,Politețea străzii’’ este riguros respectată în Marea Britanie. Cel mai simplu om își face
un titlu de glorie din a ceda în , ,bus’’ locul său unei femei. Întâietatea care se acordă femeii și
oamenilor în vârstă este o chestiune de reflex în toate împrejurările.
Titlurile tradiționale sunt păstrate cu strictețe, de aceea trebuie să ne adresăm tuturor
formalist. Îmbrăcămintea de afaceri este form alistă., iar în cazul bărbaților include interdicția de a
purta cravate în dungi, care par imitații ale cravatelor de școală sau regiment.
Franța

15 Peggy, Post, Cod universal al bunelor maniere, Editura ,,Antet’’,București, p.150

77 În Franța se folosesc formule de adresare oficiale, iar tratativele de afaceri se desfăș oară
într-o manieră formalistă, inclusiv configurarea întâlnirilor în scris, când este posibil. Strângerile de
mână sunt foarte importante, atât la sosire cât și la plecare. Francezii sunt cei mai reticenți la
folosirea unei alte limbi în negociere (deși c unosc și engleza) .
Ei au o lege care interzice folosirea neologismelor în situațiile în care limba lor conține un
echivalent. Francezii sunt extrem de mândri de moș tenirea lor culturala, de lunga lor istorie și de
rolul pe care î l au în afacerile interna ționale. Ei sunt foarte atenți la felul cum se îmbracă . Hainele
de culoare închisa (inclusiv cu modele) sunt ce le mai acceptabile. Femeile se îmbracă , de asemenea,
mai conservator și evit ă să poarte bi juterii multe și strălucitoare.
Germania
Punctualitat ea și formalismul sunt cele două secrete ale tranzacțiilor cu partenerii germani.
Întârzierile (chiar și un minut ) pot fi percepute drept insulte de majoritatea managerilor germani.
Spontaneitatea nu este privită cu ochi buni, iar umorul și discuțiile cola terale în timpul programului
nu sunt agreate. Discu țiile despre afaceri au loc înainte de mas ă sau dup ă ultimul fel servit.
Salutul este formal. În situa ții de afaceri, se strânge mâna atât la începutul întâlnirii, c ât și la
încheierea acesteia. Pe l ângă contactul vizual, pute m însoți strângerea de m âna cu o înclinare
discret ă a corpului sau a capului. A nu ră spunde la aceast ă inclinare (mai ales dac ă este o persoana
important ă) poate crea o prim ă impresie negativ ă. Raporturile ierarhice sunt reglementate strict.
Folosirea pr enumelui este o rari tate în adresarea directă , cu excepția membrilor familiei și
prietenilor apropiați. În general , cadrele superioare sunt interpelate cu titlul și funcția , fără a le
folosi numele. De asemenea, titlurile sunt foarte i mportante. Ne vom adresa cu „Herr doctor" în
cazul avoca ților, doctorilor. Aceea și formul ă se folose ște și în cazul persoanelor cu titulatura de
doctor (economie, științe inginer ie etc.). Dac ă sunte m prezentați unei femei , trebuie să așteptăm ca
aceasta sa ne întind ă mâna. În Germania nu se sărută mâna femeilor . Prezentarea va fi fă cută cu
„Frau" sau „Fräulein" (doam na sau domnișoara) și numele de familie, urmata de „doctor" daca este
cazul. Acelea și reguli sunt valabile și în comunicarea scrisă.
La o întâ lnire de afaceri este preferabil s ă atașăm cartea de vizita la materialul de prezentare
(inclusiv în germana ). Dac ă nu avem un material de prezentare, vom lăsa cartea de vizită la plecare.
Ținuta de afaceri este foarte conservatoare. Bărbații poar tă cost ume î nchise cu cravate
tradiționale și cămăș i albe, iar femei le poartă costume închise la culoare cu bluze (cămă și) albe. Ele
nu abuzează de bijuterii sau accesorii. Mestecarea gumei în timpul conversa ției este considerat ă o
impolite țe. Afacerile s unt cons iderate un lucru serios și din acest motiv germanii nu apreciaz ă
umorul în acest context. În plus, nu este at ât de important ă relația personal ă pentru a face afaceri. În
schimb, sunt importante referin țele academice, vechimea pe care o are cineva în compan ie și mai

78 ales nivelul de autoritate. Politica u șilor deschise este mai pu țin pregnant ă, ușile birourilor fiind de
obicei închise. Deci trebuie să batem la ușă și să așteptăm să fim invitați.
Seratele de afaceri au un caracter formalist . Un dineu, de exem plu, este urmat de un concert
sau o altă manifestare muzicală.
Italia
Italieni preferă să facă afaceri cu oameni pe care îi cunosc și în care au încredere. Ceea ce
italienii numesc „bella figura" nu se refera doar la calitatea hainelor, ci și la întreag a ținută , ei
apreciind încrederea, stilul și conduita. Din acest motiv, prima impresie poate deveni o impresie pe
termen foarte lung. B ărbații poarta costume de calitate, c ămăși colorate , asortate cu cravat a,
preferabil de design italian. Hainele femeilor sunt caracterizate de o elegan ță discret ă. Impresia
buna este întărită de pantofii și accesoriile de calitate.
Entuziasmul din salut este fo arte important, el fiind mai puț in formal. Formulele de adresare
sunt: ,,Dottore” pentru bărbați, ,,Dottoresa” pe ntru femei. Când se discută af aceri, strângerile de
mână sunt foarte importante, precum și respectarea unui înalt grad de f ormalism. Î n Italia afacerile
se suspendă aproape complet în luna august.
De asemenea, dacă oferim cadouri, trebuie să avem grijă să nu folosim hârtie de culoare
neagr ă (utilizat ă în scop funerar) sau violet (ad uce ghinion). Subiecte de discuț ie recomandate:
cultura italian ă, arta culinar ă, vinuri le, familie și filme. Subiecte care trebuie evitate: religie, politic ă
sau al doilea ră zboi mondial. Cărțile de vizit ă nu se schimb ă cu ocazia evenimentelor sociale, dar
este o regulă pentru întâlnirile de afacer i. Deseori, italienii au doua că rți de vizit ă diferite, una
pentru rela țiile formale și alta cu informa ții personale pentru rela țiile mai apropiate.
Țările Nordice
În general nordicii sunt rezervați, se salută reținut și rigid, fără urmă de familiaritate . Dacă
ne aflăm într -un grup în care nimeni nu a făcut prezentările, este bine să ne prezentăm singuri ; ei
vor aprecia pe cel care s parge gheața.
Nu se sărută mâna femeilor și acest gest curtenitor , făcut pe stradă la Stockholm sau
Helsinki de un italian, român sau francez , provoacă curiozitate.
Sunt foa rte punctuali la întâlnirile de afaceri și la evenimentele sociale.
Dacă ni se oferă o băutură , trebuie să acceptăm, dar nu ne atingem de pahar înainte ca gazda
să propună un toast.
Politețea cere să ducem flori și să mu lțumim după masă.
America Latină
Strângerile de mână și îmbrățișările sunt frecvent e, iar oamenii stau aproa pe unii de alții în
timpul discursului (este un gest nepoliticos s ă ne retragem) .

79 Afacerile se încheie într -un ritm mai lent decât în alte regiuni și, chiar dacă gazda întârzie la
o întâlnire , este important ca noi să sosim la timp.
Întrucât în multe ță ri latino -americane se respectă siesta, făcând activitatea să fie întreruptă
după amiaza, întâlnirile se pot prelungi până seara.
Îmbrăcămintea de afaceri este formalistă (domeniu încă dominat de bărbați).
Statele Unite ale Americii
Întâlnirile de afa ceri se stabilesc din timp . Majoritatea americanilor apreciază punctualitatea
și respectarea progra mului. Cultura muncii este deosebit de dezvoltat ă, valorile apreciate fiind:
onestitatea, competi ția, punctualitatea (se simt ofensați când partenerul de afa ceri întârzie la o
întâlnirea stabilită).
În afacerii sunt multe femei, ele fiind tratate cu același respect ca și bărbații. Americanii
consideră serviciul și familia la fel de importante. Deoarece timpul ,,costă bani’’ (,,time is money’’) ,
ei nu -și pierd vremea cu formalități sau cu lungi discuții preliminare.
Americanii sunt foarte pragmatici. Oamenii de aface ri fac orice să -și păstreze clientul:
propun soluții, încearcă să înțeleagă anumite situații , chiar și atunci când negocierile ajung în impas .
Ei sunt, în general, neformali; se pot îmbrăca relativ fără pretenții, își spun pe nume, glumesc între
ei, dar asta nu înseamnă mai puțin respect unul față de celălalt . În cultura americană, codul ținutei
atât la bărbați, cât și la femei variază de la o situa ție la alta. În întâlnirile formale, bărbații poartă
costum negru, cămașa albă și cravată, iar femeile costum închis la culoare. În întâlnirile mai puțin
formale, ele se îmbracă sport sau casual.
Strângerile de mana sunt ferme și durează câteva secunde. C ontactul vizual în timpul
salutului și al discuției este foarte important, deoarece este perceput ca semn al sincerită ții și
încrederii. În ședințe, conducătorul încurajează participarea activă a celor care ar putea avea idei
constructive. Problemele impor tante sunt rezolvate adesea prin vot :,,majoritatea decide’’. Subiectele
de discu ție care îi fac pe american să interrelaționeze mai bine sunt: locul de munc ă, călătoriile,
mâncarea, filmele, afacerile, sportul (fotbal american, baschet, golf – un loc în care se și discut ă
afaceri). Subiecte ca religia, politica, rasism ul etc. sunt de evitat.
De asemenea, trebuie să amintim faptul că și elementele non -verbale pot avea semnificații
diferite în țări și culturi diferite. În Bulgaria și Albania, de exemplu, a d a din cap de sus în jos
înseamnă “Nu”, iar a clătina din cap de la dreapta la stânga înseamnă “Da”. La turci se semnalează
“Nu” lăsând capul pe spate cu ochii închiși.
În concluzie, putem spune că diferențele culturale există și ele trebuie respectate cu strictețe.
Cunoașterea și respectarea obiceiurilor, tradițiilor altor țări nu înseamnă numai afaceri reușite, dar și
respectul și interesul arătat celorlalți.

80 Câteva reguli generale de cur toazie valabile atât la noi cât și în străinătate:
– respectarea sărbă torilor naționale religioase și locale ale țării gazdă;
– sosirea la întâlnire la ora fixată;
– nu trebuie să criticăm niciodată modul cum se procedează în firma gazdă, nici să nu
facem comparație cu firma la care lucrăm;
– atenție deosebită ținutei personale și standardelor de îmbrăcăminte din țara gazdă (stilul
conservator este cel mai potrivit);
– nu ne adresăm nimănui imediat cu numele de botez, decât dacă ni se propune în mod
concret;
– folosirea cărților de vizită bilingve;
– să nu încercăm să spunem glume sau să fim spirituali într -o limba străină , dacă nu o
stăpânim bine;
– să facem efortul de a învăța măcar câteva cuvinte în limba țării gazdă;
Arta de a oferi și a primi cadouri
În relațiile de afaceri, cadourilor își au locul și rolul lor bine determinat . Când este făcută cu
imaginație și afecțiune, arta de a face cadouri (pentru că reprezintă o artă!) va mulțumi pe
destinatar, pe de o parte, și va consolida relațiile, pe de altă parte. Cadoul nu înseamnă comision.
Dacă în practica afacerilor comisionul s e negociază deschis (ca și tranzacția în sine) , cadoul se oferă
numai în anumite cazuri și mai ales în momente potrivite. Astăzi, în majoritate cazurilor, cadoul
este suspectat a fi mită (realitatea ne oferă destule exemple în acest sens). De aceea a face cadouri,
dar mai ales a ști să le primești este un act cu implicații complexe și profunde. Dacă în unele țări
oferirea și primirea de cadouri este o practică frecventă, în altele un asemenea procedeu poate
capătă conotații scandaloase. Un lucru este ce rt: realitatea cotidi ană arată că, mai ales în condițiile
dezvoltării relațiilor economice internaționale, cadoul a devenit un gest de recunoaștere, un simbol
al apropierii diferitelor culturi , dacă este făcut cum trebuie și când trebuie.
Nu suntem obligați să trimitem, de exemplu, unui partener de afaceri un cadou cu ocazia
unui eveniment al acestui a, dar dacă persoana ne este și prieten, trimiterea unui cadou ar fi un prilej
bun și serios . Dacă, de exemplu, suntem la începutul relațiilor de afaceri, nu este i ndicat să oferim
cadouri partenerului. Dacă totuși îi dăruim un cadou, acesta trebuie să fie mai mult simbolic, altfel
riscăm ca gestul nostru să fie interpretat drept mit ă și poate fi respi ns. Atragem atenția asupra unor
posibile greșeli sau gafe de comun icare în cazul în care o anumită companie decide să ofere cadouri
ce nu corespund cutumelor de relaționare ale țării respective. Cadouri nepersonalizate, foarte
scumpe sau , dimpotrivă , fără valoare estetic ă pot deteriora relația cu instituția sau firma res pectiva

81 și de aceea este foarte important pentru echipa managerială a companiei să ia cele mai juste decizii
în acest sens.
De asemenea, reciprocitatea primirii sau dăruirii de cadouri este obligatorie. Știm cu toții că
există oameni care vor numai să pri mească, fără a dărui și invers: sunt oameni cărora le face plăcere
să dăruiască cadouri , nu să le și primească. De exemplu, americanii sunt dornici să ofere cadouri, în
schimb arabii și latino -americanii țin la reciprocitatea cadourilor.
La fel de import antă ca alegerea cadoului este și modul în care îl oferim. Cadoul trebuie
astfel prezentat încât să arate că cel care îl oferă are o anumită consideraț ie, stimă pentru destinatar.
Uzanțele protocolare impun și aici câteva reguli: un cadou trebuie dăruit pe rsona l, deoarece când
oferim un cadou cuiva importanța momentului se vede și din voce, expresia feței, din felul în care îi
strângem mâna sau îl îmbrățișăm; cadoul se oferă ,,între patru ochi’’, fără alți ,,martori’’16. De
asemenea, cadoul trebuie bine împa chetat, ambalat. O firmă care se respectă poate avea propriul
ambalaj (hârtie, pungi etc.) cu sigla imprimată, acesta fiind și un mod elegant de a face reclamă. O
regulă care nu prea se respectă spune că , dacă oferim un cadou, nu trebuie să atașăm cartea d e
vizită. Este mai elegant ca în locul cărții de vizită tipărită să trimitem pe o bucată de carton alb
numele și câteva cuvinte scrise olograf. În nici un caz nu atașăm cadoului cartea de vizită ,fără
semnătură și fără câteva cuvinte alese cu mare grijă.
Trimiterea florilor este un lucru care a devenit o obișnuință. Florile reprezintă un dar ușor de
trimis și care ajung repede. Ele sunt un simbol de salut, de celebrare și recunoștință. Tradițional,
florile se trimeteau de către bărbați femeilor. Astăzi feme ile trimit flori bărbaților pentru aceleași
motive pentru care le primesc.
Să nu uităm: un cadou cu specific românesc va fi întotdeauna apreciat de un partener de
afaceri străin.

16 Gheorghe, Pistol, Tehnica și strategia negocierilor – uzanțe și protocol , Editura Universitară, București, p.192

82

CAPITOLUL III

DESPRE SUCCES ȘI EFICIENȚĂ ÎN ACTIVITATEA PROFESIONALĂ A
SECRETAREI/ASISTENTEI MANAGER

3.1. Metode și mijloace de eficientizare a timpului de lucru în secretariate .
Eficiența unei secretare (asistente manager) devine o cerință tot mai stringentă în munca de
zi cu zi. Pentru a fi eficientă și a evita stresul, ea trebuie să -și organizeze cât mai bine activitățile pe
care le are de îndeplinit. Cele mai multe asistente nu au o ,,rețetă’’ în ceea ce privește o bună
organizare a activităților. Ele fac totul din instinct sau în funcție de urgențe , dar fiecare se
organizează și folosește propriile instrumente pentru a nu uita ceva.
Se vorbește tot mai mult de managementul timpului, care înseamnă gestionarea cât mai
eficientă a timpului, aprecierea corectă a durat ei executării unei sarcini; stabilirea priorităților,
delegarea responsabilităților. Toți ne dorim să fim cât mai eficienți la locul de muncă și toți dorim
să facem o carieră, dar fără a petrece pre mult timp l a serviciu. Managementul timpului nu se referă
numai la a ctivitățile strict profesionale, ci înseamnă să știi să -ți organizezi și timpul de relaxare, de
,,încărcare a bateriilor’’. În acest sens, t ot mai mul ți manageri fac abonamente angajaților, pentru
practicarea unor sporturi (după program) . Ei știu că refacerea fizică și psihică a fiecărui angajat
înseamnă, până la urmă, un câștig pentru companie.
Timpul este principala noastr ă resurs ă și în acela și timp singura limit ă pe care nu o putem
modifica. Modul de alocare și folosire a timpului sunt facto ri importanți pentru ob ținerea eficien ței,
pentru evitarea crizelor și pentru realizarea unui echilibru între viaț a profesionala si cea personala .
Oare de c âte ori am folosit sintagme de genul Nu am timp … sau Nu am avut timp pentru asta … atât
în situa ții personale , cât și profesionale.? Este destul de greu s ă ne asum ăm responsabilitatea pentru
anumite lucruri care trebuie sau trebuiau f ăcute și, de cele mai multe ori , încerc ăm să dăm vina pe
diver și factori externi.
Uneori asistentelor/secretarelor li se reproșează că sunt prea lente sau prea rapide, prea
spontane. Ele se plâng că, dorind să creeze imaginea unor asistente rapide și eficiente, ajung de
multe ori să eșueze. De mare ajutor pentru ele poate fi un tablou/fișă de bord care să cuprindă
sarcin ile zilnice programate sau neprogramate. Rubricile pot fi de diferite culori, pentru a le analiza
mai ușor.

83 Data Descrierea sarcinilor de
realizat Îndeplinite Neîndeplinite Dificultăți/Obs. Timpu l
2.ian.
Redactarea și aranjarea în
pagină a procesului -verbal
al ședinței Consiliului
administrativ.
De trimis fiecărui membru
al consiliului câte un
exemplar din procesul –
verbal al ședinței și, de
asemenea, câte un exemplar
după documentele
prezentate (15 exemplare ).
Deschiderea și repartizarea
corespondenței cu indicația
,,uz intern’’

X

X

X

Sarcină
delegată
secretarei
stagiare Foarte mult
timp, nu am
auzit bine
dispozițiile
managerului.
Sarcină
neterminată. Nu
am lista
membrilor . 2 ore

20 min.

5 min.
Fișa de bord

De asemenea, pe ntru o mai bună gestionare a timpului și a sarcinilor , secretara are la
dispoziție și alte mijloace și metode. Nu întâmplător, așa cum am mai spus, secretara este
considerată managerul propriei sale firme, s ecretariatul, pe care trebuie să o gestioneze cât mai bine.
Menționăm câteva metode :
– planificarea scrisă – este o metodă care duce la eficientizarea timpului de lucru. Secretara
trebuie să -și planifice (întocmește o listă sau un tabel) toate sarcinile pe care le are de rezolvat și
toate informațiile pe care le primește. Sarcinile se pot clasifică în următoarele categorii (exemplu):
secretariatul clasic, probleme administrative, gestiune contabilă și financiară, gestionarea
administrativă de personal etc. Pentru fiecare categorie trebuie stabilite toate sarcinile de îndeplinit,
precizând timpul în minute și ore/zi, săptămâni sau luni, pe două luni sau pe un an (pentru sarcinile
ce pot fi prevăzute dinainte : vizitele unor străini, diferite lucrări, rapoarte, dări de seamă etc.). În
planificarea zilnică a sarcinilor pe care le are de rezolvat, secretara trebuie să aprecieze corect
durata rezolvării lo r. De asemenea, ea nu își va planifica toate cele opt ore de muncă ale zile, ci
numai 40%, din timpul de muncă, restul de 60% reprezentând ,,timp tampon’’ (pentru sarcini
urgente, luc rări neprevăzute, suplimentare etc.). Cele mai multe secretare spun că zilele pline de
evenimente neprevăzute sunt o constantă a activității lor profesionale (lucrează la ceva, dar es te
întreruptă de șef care îi cere o situație urgentă ). De aceea flexibilitatea și simțul umorului sunt
imperative pe care trebuie să le deprindă asistenta. Ele definesc lucrul în echipă.

84 Când asistenta are în subordine mai multe secretare, ea trebuie să îm partă corect sarcinile,
pentru a evita nemulțumirile și momentele de tensiune. Iată un model de fișă pentru repartizarea
sarcinilor pentru fiecare membru al echipei : Cum va proceda? Va începe prin a stabili care sunt
principalele activități ale echipei. F iecare activitate este împărțită apoi în sarcini pe care asistenta le
va repartiza fiecărei secretare. Ea va indica fiecărei a explicit ce are de făcut și va estima timpul
pentru realizarea sarcini lor (pe o săptămână sau pe o lună). Această fișă o va ajuta să observăm ce
se întâmplă într -o echipă (supraîncărcarea unora cu sarcini , munca fără interes pentru altele, fuga de
responsabilitate etc.).

Secretara Ioana Ana Maria Iulia Total
timp

Activitatea T1 T1 T1 T1
Corespondența
primită:
– deschiderea
– citirea
– înregistrarea
– multiplicare
– distribuire a
Corespondența
expediată :
– redactare
– corectare
– expediere

x
x

x

x
x

X
x

X
x
X

x

x
Total
Ședința :
– pregătirea
– participanți
– proces -verbal
X
X
x
Total
Tabloul de bord x
Total
Clasarea
corespondenței x x x
Total
Total timp în %
Fișa pentru repartizarea sarcinilor
T1 – reprezintă timpul consumat pentru fiecare sarcină în procente.

85 Planificarea ca mijloc de eficientizare trebuie avută în vedere nu numai de asisten ții
manageri, ci și de angajați , indiferent de domeniul de activitate. Este important ă planificarea nu
numai a activitățil or profesionale, dar și a celor personale , familiale, între ele existând o
interdependență. De exemplu, la planificarea vacanței trebuie să ținem seama de momentul ales: să
avem nevoie de ea și nu pentru că așa ,,vrea șeful ’’, astfel încât concediul să însemne într -adevăr o
refacere mentală sau fizică, după caz.
– stabilirea corectă a priorităților – este foarte important ca secretara să estimeze corect
prioritățile sarcinilor pe care le are de rezolvat într -o zi (de exemplu, dacă din 10 sarcini pe care le
are de rezolvat în ziua respectivă rezolvă 5, dar ele sunt cel e mai importante, înseamnă că a fost
eficientă, decât dacă ar rezolva 8 sarcini din 10 , dar ele nu sunt cele mai importante și pe care ar fi
putut să le deleg e altor persoane). Ea trebuie să stabilească care este cea mai importantă sarcină de
rezolvat. Ace asta va primi prioritate maximă și se rezolvă imediat, dimineața , pentru că dimineața
capacitate de lucru este maximă. De asemenea, s -a constat că dimineața, înainte de ora 1000 și după –
amiază, după ora 1600, frecvența perturbațiilor este mai mică; de acee a secretara va folosi aceste
perioade pentru sarcinile importante.
Fișele cu dimensiunile 21x 29, 7cm. , ca în exemplul următor , sunt foarte utile pentru
stabilirea sarcinilor prioritate :

Data……………
Prioritare Neprioritare
Sarcinile care nu pot fi trans ferate pentru
ziua următoare
1……. ……..
2…………..
Sarcinile prevăzute pentru azi, dar care pot
fi reportate pentru mâine.
1……………
2………….
Fișa pentru stabilirea sarcinilor prioritare

Iată și alte metode de eficientizarea fluxur ilor de lucru în secretariate:
– gruparea sarcinilor de același fel: apelurile telefonice, deplasările, lucrări ce
trebuie făcute la calculator etc.
– fixarea și respectarea termenelor;
– evitarea pe cât posibil a întreruperilor necontrolate ;
– munca în echipă; î mpărțirea corectă a sarcinilor ;
– păstrarea concentrării (există exerciții speciale) ;
– scurta discuție matinală cu șeful asupra programului zilei;

86 – informarea șefului, atunci când problemele foarte urgente și importante se decalează sau
nu pot fi toate rezo lvate;
– delegarea unor sarcini – mari consumatoare de timp;
– înființarea unei mape personale de corespondență (pentru sortarea corespondenței sosite
după puncte de interes) pentru departamente;
– evitarea nemulțumirii de a căuta mereu documente sau do sare care lipsesc, urmărind
cu atenție mișcarea hârtiilor și a dosarelor; când luăm un document dintr -un dosar, punem în
locul documentului o fișă de împrumut (ca în exemplu de mai jos) sau notăm cu creionul pe
coperta dosarului cui am dat documentul și câ nd trebuie să -l primim, sub semnătură. La fel
procedăm și când scoatem un biblioraft sau un dosar: în locul lui punem altul de altă culoare .

FISA DE IMPRUMUT
Nr./nume dosar:

Împrumutat de: Departamentul Data împrumutării Data returnării
(semnătura )

– notarea tuturor informațiilor importante;
– reactualizarea periodică a bazelor de date, a caietului cu numerele de telefo n și adresele
pe care le folosește în mod curent;
– stabilirea de bune relații de mun că atât cu șefii cât și cu persoanele din subordine;
– comunicarea eficientă cu celelalte secretare din instituție și din afara instituției;
– folosirea calculatorului și cunoașterea unor programe care eficientizează munca unei
secretare (asistente manager);
– viteza de lucru adecvată;
– sosirea l a timp la birou;
– scrisorile, faxurile să nu depășească o pagină;
– utilizarea unor formulare tip, pentru a economisi timp. Exemplu de fișă de acțiune (în
locul unei note), care poate fi atașată la documentele ce necesită comentarii, răspunsuri:

Fișă d e acțiune
Către: Ionescu Urgent X
Vă rog:

87

X Pregătiți un răspuns corespunzător
Pregătiți câteva comentarii
Transmiteți mai departe și returnați
Notați și returnați
Luați măs urile corespunzătoare
Pentru informarea dv.

ATENTIE!
Trimiteți o copie la bancă
De la: N.C. Data: 1.09………..
Fișa de acțiune
– convorbirile telefo nice să nu dureze mai mult de 1 -2 min.;
– ședințele să nu dureze mai mult de o oră.
– organizarea corectă a spațiului de lucru (aplicarea unor reguli simple de ergonomie);
– luarea deciziilor să nu dureze mai m ult de o zi;
– mape pentru fiecare compartiment;
– organ izarea arhivei după metode moderne de clasare;
– intercalarea pauzelor;
– evitarea activităților impulsive ;
– planifica rea pentru ziua următoare la sfârșitul zilei.
De asemenea, secretara nu poate ține minte toate informațiile care apar în fiecare clipă;
informa țiile sosite pe diferite căi în secretariat trebuie notate, pentru a fi transmise conducerii și
compartimentelor de lucru cât mai exact. Pentru a nu uita ceva, secretara utilizează instrumente
performante de planificare, ca de exemplu: agenda clasică (supo rtul de hârtie) și agenda
electronică, planning -ul care poate fi creat pe suport magnetic sau electronic (de ex emplu, sub
forma unui tabel în Excel), dar și listele de control, caietul cu probleme de urmărit, calendarul de
evenimente , caietul alfabetic cu adrese și numere de telefon , fișierul cu adrese și numere de telefon ,
lista numerelor de telefon curente (care se va afla tot timpul în apropierea telefonului) , scadențarul
de termene etc.
Agenda de birou , pe suportul de hârtie este extrem de necesară și cea mai utilizată formă
de evidență . Este un caiet care conține 1 -2 file pentru fiecare zi (divizată în ore și minute). În mod
normal, secretarele trebuie să țină două agende actualizate (a ei și managerului). Agenda este
consultată:
– la începutul zilei, p entru rezolvarea problemelor notate cu o zi înainte;

88 – în timpul zilei, pentru a opera modificări, adăugiri, amânări (după caz);
– la sfârșitul zilei, pentru a se asigura că toate problemele au fost rezolvate sau,
dacă e necesar, transferate într -o altă zi.
În agendă sunt trecute toate sarcinile, inclusiv cele care trebuie rezolvate imediat.
Înregistrările se fac clar, fără abrevieri și trebuie să conțină toate datele necesare (locul, ora și data
întâlnirii). Întâlnirile care nu sunt sigure se vor nota în creio n, iar după confirmare se vor nota cu
pixul sau cu stiloul. Secretara (asistenta manager) trebuie să completeze două agende: cea a șefului
și a ei; orice informație cu privire la activitatea șefului trebuie trecută în ambele agende. Agenda
trebuie să fie întotdeauna pe birou, sub privirea secretarei/asistentei.
Agenda cu prinde două categorii de evenimente: în primul rând, evenimentele periodice
stabile ( de exemplu: zilele de audiență, ziua și ora ședinței săptămânale cu angajații departamentului
etc.). Ace ste evenimente sunt trecute din oficiu în agendă și se anulează numai din ordinul expres al
șefului. Programarea celorlalte acțiuni se va face ținând cont de aceste evenimente. În al doilea
rând, agen da cuprinde evenimentele cu caracter ocazional ( de exemp lu: solicitări de întâlniri,
convocări la ședințe la nivel ierarhic superior (cu excepția miniștrilor care au ședința săptămânală
de guvern, a prefecților și subprefecților care au teleconferință periodică cu Primul -ministru). Alte
evenimente ocazionale su nt: seminare, conferințe, evenimente protocolare, deplasări etc. Deci în
agenda secretara va nota: termenele limită pentru anumite activități; întâlniri și întrevederi (aici
putem ,,trișa’’ un pic, dacă ști m că șeful are tendința de a întârzia. Nu trece m ora exactă, ci cu 15
minute mai devreme); evenimente; deplasări ; dosare ce trebuie urmărite; concedii și zile libere;
angajamente sociale etc .
Întocmirea agendei presupune:
– alocarea timpului optim pentru fiecare element al agendei;
– selectarea întâlnirilor, de comun acord cu șeful;
– completarea propriu -zisă și adaptarea ei permanent.
Când întocmește agenda, secretara trebuie să țină seama de următoarele aspecte:
– programarea evenimentelor se va face , astfel încât agenda să nu fie excesiv de încărcată
(pentru a nu -l obosi pe titular și pentru a nu -și pierde caracterul de instrument de eficiență a l
muncii ); echilibrul este regula conform căreia nu se pot încărca anumite zile în detrimentul altora
(pot fi și excepții);
– asigurarea unor spații orare de rezervă, în cazul prelungirii unor evenimente sau pentru a
permite accesul funcționarilor din subordine când sunt probleme urgente;
– modificarea agendei se anunță imediat celor interesați, altfel există riscul unor ,,gafe’’
protocolare;

89 – regula confid ențialității prevede că agenda nu poate fi făcută publică decât persoanelor
îndreptățite.
Pe parcursul întocmirii agendei, secretara se consultă cu șeful.
Noile tehnologii au făcut posibilă apariția agendei electronice. Ea este înainte de toate un
instrument foarte util pentru gestionarea/organizarea muncii în echipă (când membri i echipei se află
la distanță, pentru fixarea unei întâlniri, rezervarea unei săli etc.) Există mai multe programe pe care
le poate folosi o asistentă : Ooutlook -ul, PDA (personna l digital assistant) sau ,,Palm Pilot’’ –
după numele mărcii etc., care permit conectarea la mesageria sau agenda electronică de la distanță.
În ultimul timp, tot ma i mulți manageri folosesc și age nda electronică de buzunar, care este un
instrument util , mai ales pentru cei care circulă mult și care le permite accesul pe rmanent.
Agenda electronică poate fi păstrată în memoria unui calculator, astfel încât înregistrările
pot fi vizualizate pe ecran și pot fi tipărite la imprimantă. Înregistrarea se face in troducând data, ora
și scurte detalii, iar când o întâlnire este anulată sau mutată la altă dată, înregistrarea poate fi ștearsă
din memorie sau mutată automat . De asemenea, o întâlnire sau alte acțiuni care se repetă la intervale
regulate de timp se intr oduc o singură dată în memoria calculatorului , iar acesta le va înregistra
automat la toate datele. Calculatorul poate fi programat să nu facă înregistrări la anumite ore din zi,
dacă managerul nu dorește să fie deranjat în orele respective. Dacă toți memb ri echipei manageriale
au agenda electronică în calculator, asistenta trebuie doar să caute agendele acestora și să le
completeze cu datele noi apărute. Înregistrările fiecărei zile pot fi vizualizate la începutul zilei de
lucru. Avantajul acestui tip de a gendă este confidențialitatea înregistrărilor, prin folosirea de către
secretară a unei par ole care nu permite accesul alt cuiva în agendă calculatorului. Agenda electronică
poate înlocui atât listele de control, cât și scadențarul de termene.
Caietul cu pr obleme de urmărit . În el se notează toate sarcinile în ordinea în care au fost
primite, indiferent de amploarea și termenele de execuție. Pe măsură ce o sarcină este îndeplinită, ea
trebuie tăiată din caiet. O pagină din caiet este considerată epuizată atu nci când toate sarcinile
înscrise pe pagina respectivă au fost rezolvate și apar tăiate. Pagina respectivă se barează cu o linie
oblică, pentru a ușura consultarea caietului. Dacă pe o pagină au rămas 1 -2 sarcini nerezolvate,
consultarea permanentă a între gului caiet înseamnă timp pierdut. Pentru a înlătura acest neajuns,
sarcinile rămase pe foi se recopiază ‚,la zi’’. Avantajul caietului cu sarcini constă în posibilitatea de
notare rapidă; dezavantajul îl constituie faptul că problemele de rezolvat nu sunt defalcate
cronologic, ceea ce îngreunează urmărirea rezolvării lor.
Calendarul de evenimente . Spre deosebire de agend a de lucru, calendarul de evenimente
cuprin de toate invitațiile, convocările, programările, evenimentele protocolare . Aceste evenimente
pot fi trecute în agendă numai după aprobarea și confirmarea lor din partea participanților.

90 Modul de întocmirea a calendarului de evenimente este deosebit de variat, fiind o opțiune a
fiecărui secretariat, dar trebuie avute în vedere următoarele:
– ordonarea cronologică a evenimentelor;
– diferențierea evenimentelor în funcție de regimul lor (intern sau extern);
– redactarea se face periodic, de regulă săptămânal și se atașează toate elementele de
corespondență ale evenimentelor din conținut ;
– se arhivează și se păstrează un an (Legea Arhiv elor Naționale nr.16 din 1996).
Evenimentele cuprinse în calendar sunt:
– invitații primite de la organismele civile, de la partenerii din țară și străinătate, de la
reprezentanțele diplomatice, de la persoane civile;
– evenimente d e specialitate – organizate de instituție sub forma colocviilor și meselor
rotunde; organizate de alte instituții omoloage sau din alte domenii de activitate, la care
se solicită prezența ca specialist;
– convocări venite din partea autorităților superioare: ședințe, prezentări de rapoarte, stagii
de instruire etc.
Listele de control – cuprind evenimentele care se vor desfășura pe tot parcursul anului și
conțin date fixe, valabile în orice unitate ( de exemplu : adunări generale, sărbătorile naționale și
intern aționale , aniversări etc.), precum și date care diferă în funcție de specificul instituției. Lista de
control se întocmește la începutul fiecărui an în curs. Agenda pe anul următor se completează
pornind de la listă și nu de la agenda anului în curs, deoar ece datele calendaristice ale evenimentelor
se schimbă de la un an la altul.
Planning -urile (statice și dinamice) sunt o formă de evidență modernă, care permit controlul
vizual rapid asupra unor activități ce urme ază a fi realizat e ; termenele acestor acti vități pot fi ușor
actualizate și controlate17. Planning -ul este în tocmit pe principiul graficelor; pentru a scoate în
evidență anumite date, se pot folosi diferite culori. Există numeroase modele de planning -uri,
asem ănătoare ca structură, formate din pano uri metal ice sau din material plastic , pe care se
deplasează elemente mobile (benzi de hârtie decupată, bucățele de metal sau material plastic etc. ).
Principalele dezavantaje ale acestor instrumente sunt: costul ridicat și consumul mare de muncă
pentru con ceperea lor
Programul zilnic – se prezintă dactilografiat , în fiecare dimineață , conducerii și cuprinde
ședințele consfătuirile, întâlnirile de lucru din ziua respectivă.
Caietul alfabetic cu adrese și numere de telefon – constă dintr -un caiet cu multe fil e,
deoarece pe parcursul activ ității unei instituții volumul informațiilor cuprinse în acest caiet va

17 Harrison, Jon, Curs de secretariat, Editura All Beck, București, 2000, p.175

91 crește. Caietul conține mai multe coloane cu numele persoanei sau instituției , adresa, numărul de
telefon. Adresele și numerele de telefon se notează pe m ăsura apariției lor, din această cauză, caietul
cu adrese prezintă următorul dezavantaj: ordinea alfabetică în cursul unei litere nu poate fi
respectată, unele se ordonează numai după prima literă nu și după a doua, ceea ce face dificilă
găsirea rapidă a n umelui sau adresei unei persoane /instituții.
Fișierul cu adrese și numere de telefon – se impune ca formă de evidență în cazul în care
numărul adreselor ce trebuie avute în evidență este nu numai mare, dar și în continuă creștere.
Marele avantaj al fișieru lui cu adrese constă în posibilitatea de a -l completa permanent, fără a -i
schimba sau deranja ordinea. Dezavantajul constă în necesitatea procurării unui mobilier special
care ocupă mult spațiu. În cazul folosirii calculatorului, se pot crea liste cu un nu măr oricât de mare
de nume, adrese și numere de telefon, care se introduc în memoria acestuia prin tastare.
Lista cu numerel e de telefon curente – cuprinde un număr restrâns de numere de telefon care
trebuie identificate rapid. Utilizarea ei scutește secre tara de a pierde timp căutând în agendă sau în
fișier. Se impune revizuirea și actualizarea ori de câte ori este nevoie.
Scadențarul de termene – constituie un instrument indispensabil în asigurarea respectării
termenelor stabilite de către conducere sau s ecretariat. Folosirea scadențarelor de termene
presupune din partea secretarei discernământ în aprecierea diverselor termene (în funcție de urgență
și importantă ). Însemnările trebuie să cuprindă : data, persoanele implicate în realizarea sarcinii
respecti ve, numărul de telefon sau e -mail-u al acestora, conținutul pe scurt al problemei , termenele
scadent. Secretara trebuie să atragă atenția factorilor responsabili asupra respectării termenelor,
pentru a preveni întârzierile. Activitățile nerealizate la term enele fixate se vor transfera, cu acordul
părților, la noi termene sau vor fi anulate, după caz.

3.2. Stresul și evitarea lui
Stresul este o prezen ță constant ă la locul de munca. Se știe că atunci c ând cineva este stresat
nu dă randament în ceea ce face. Deși stresul nu este v ăzut ca o boal ă, consecințele lui pot fi grave
pentru sănătatea fizică și mentală a angajatului , aducând deservicii atât angajatului, c ât și firmei:
scade productivitate muncii, performanțele și calitatea serviciilor sunt reduse etc. Stresul devine
astăzi o problemă majoră, iar evitarea lui constituie o preocupare permanentă a tuturor. România are
– spun sondajele – cea mai ridicată valoare europeană în ceea ce privește numărul persoanelor
afectate de stres (52%, față de media european ă de doar 33%). Cauzele stresului țin de
personalitatea fiecăruia, de cultura organizațională, de obiectivele personale și de cele profesionale .
Secretarele sunt înconjurate de tehnica modernă de birou, copiatoare automate, instalații de
climatizare, aut omate de tot felul și telefoane care sună. În această atmosferă, trebuie ordonat,

92 prelucrat, arhiv at și transmis fluxul informațional cotidian ; mintea și memoria trebuie activate la
maximum : trebuie convocată o ședință, decalat un termen, trebuie citite do cumente, luate semnături,
rezolvate problemele pe calculator. Și toate aceste necesită o concentrație maximă. Nu se admit
erorile, iar timpu l este scurt și prețios.
De asemenea, s ecretariatul este locul unde vin multe persoane , fiecare cu o problema ,,foar te
urgentă de rezolvat’’, deci este locul unde stresul se poate instala rapid .
În cazul secretarelor/asistentelor, stresul poate fi cauzat de :
– prea multă sau prea puțină activitate;
– prea multe sarcini sau lipsa lor din partea șefilor;
– prea multe decizii de luat;
– salariu prea mic;
– teama de a nu lua decizii greșite;
– presiuni legate de timp (teama de a nu se încadr a în timpul cerut );
– incapacitatea de a face față schimbărilor (teama de schimbare ) ;
– competiția cu alte secretare și nesiguranța postului;
– relația cu subordonații și incapacitatea de a le trasa sarcini;
– probleme personale;
– locul de muncă neadecvat (biroul, scaunul, lumina, zgomotul etc .);
– lipsa promovării și a perfecționării ;
– incapacitatea de adaptare la stilul ,,șefului’’;
O știre apărută într -o revistă de specialitate merită amintită : la un congres de specialitate ,
desfășurat în Japonia, s -a aprobat introducerea în lista meseriilor periculoase a profesiei de
secretară. Deși decizia ar părea aberantă la prima vedere, specialiștii au constatat că , din cauza
stresului permanent care acționează asupra lor, secretarele marilor companii sunt predispuse la
crize de nervi, căderi psihice, tentative de sinucidere . Psihologii estimează că în proporție de peste
60% din cazuri isteria șefului se revarsă cu înc ărcătura aproape dublă în conștiința secretarei care
devine astfel victima ,,telepatică’’ a superiorului său.
Munca în birou se prezintă în general ca o muncă psihică ce presupune din partea
personalului (secretarelor) un efort intelectual deosebit, dar ex istă numeroase activități care necesită
și un efort fizic. D e exemplu: activități le de procesare a corespondenței, de introducere a datelor,
căutarea și regăsirea informațiilor prin diverse dosare sau arhive: fluxul clienților, gradul de
aglomerație, c antitatea și varietatea informațiilor solicitate etc.
De asemenea, u n alt factor care influențează activitatea la birou este poziția de lucru.
Aceasta este poziția șezând, care uneori nu se modifică nici în timpul pauzelor, datorită condițiilor

93 de amenajare a locurilor de muncă. În secretariate, datorită serviciilor d e relații cu publicul, efortul
psihic este mai mare. În acest sens, remarcăm dialogul ce trebuie menținut cu fiecare persoană care
vine în secretariat pentru a cere informații. Pentru a face față acestui efort psihic, angajații trebuie să
aibă anumite calități și anume: arta de a vorbi cu oameni, empatia, dinamism, atenție distributivă,
spirit de observație, capacitate de decizie și inițiativă.
Practica a de monstrat că acolo unde se lucre ază c u publicul suprasolicitarea este mult mai
evidentă. Suprasolicitarea poate fi provocată fie de lucrători, fie de clienți. În primul caz,
suprasolicitarea secretarelor este determinată de oboseala (zilnică și cea acumulată) și are implicații
asupra comporta mentului lor față de clienți (lipsa de amabilitate și nervozitate) . Dificultăți pot crea
și clienții prin modul lor de comportare, care nu văd în secretare un partener egal ce încearcă să
satisfacă cererile lor, ci persoane care trebuie în orice condiții s ă-i servească cu promptitudine și
amabilitate. Solicitarea neuropsihică a secretarelor mai este influ ențată și de neritmicitatea flu xului
clienților, de neadaptarea orarelor de funcționare la fluxul clienților și de existența unor lipsuri în
organizarea mu ncii. De asemenea, solicitarea psihică este influențată s ubstanțial și de factorii de
mediu (zgomotul, temperatura, umiditate și lumina), precum și de relațiile dintre membri i
colectivului.
Vom enumera câteva simptome tipice ale epuizării și ale supr asolicitării: variații ale
dispoziției, insomnie, dificultăți de concentrare, probleme digestive, senzația de amețeală, senzație
inexplicabilă de presiune, iritabilitate ușoară , ten palid, pesimism, lipsa permanentă de chef, dureri
de cap inexplicabile etc.
Având în vedere aceste solicitări, necesitatea studiilor ergonomice și a exercițiilor de
relaxare este mult mai evidentă . Munca secretarelor înseamnă, în prezent, petrecerea a numeroase
ore în fața calculatorului, ochii fiind solicitați la maximum. Privind permanent ecranul, musculatura
ochilor este obligată să mențină globii oculari în poziții fixe. Acest fapt cauzează, pe termen lung,
tensiuni care se manifestă sub forma durerii de cap și chiar tulburări de vedere. Palmarea numită și
ecranare, este unul di ntre cele mai importante exerciții de bază pentru relaxarea ochilor. Se
procedează astfel: ne vom sprijini coatele pe un suport stabil pentru ca musculatura umerilor și a
cefei să se poată relaxa. Vom pune palmele căuș, ca niște paravane pe ochi. Vom acope ri ochii cu
atenție, astfel încât să nu pătrundă nici o rază de lumină. În felul acesta, ochii se vor odihni și relaxa
complet. Ne vom cufunda complet în întuneric și vom observa cum jocul culorilor pălește încet în
spatele pleoapelor. Luând mâinile de la ochi și privind prin încăpere, vom vedea mai clar obiectele
din jurul nostru .
Iată următoarea situație concretă în care lipsa motivației poate genera stresul : o
asistentă lucrează de mai mulți ani în același post, este asistenta într -o firmă de IT, are u n șef

94 extraordinar, dar pe zi ce trece se simte tot mai descurajată, îi lipsește dinamismul, inițiativa, simte
că-i lipsește motivația. Șeful a observat lipsa ei de automotivare, dar ea nu știe ce să -i spună; simte
că postul ei este în pericol. Ce să facă? Este adevărat că motivația vine din noi înșine și mai puțin
de la alții. Trebuie să se întrebe cum a început totul . Odată cu un eveniment din viața profesională
sau personală? Ce îi lipsește? Recunoașterea, responsabilitățile, autonomia, perspectiva unei
evoluții profesionale? Dacă da, atunci trebuie să discute cu managerul. Poate că este obosită, nu a
mai avut vacanță de multă vre me și ar trebui să -și ia măcar câteva zile libere . Este foarte important
ca secretara/asistenta să -și găsească motivația și din amismul de la început (să găsească cauza și să o
îndepărteze). Sunt câteva variante de urmat :
– să se gândească la un moment al activității ei în care s-a simțit stimul ată de muncă și să
asoci eze momentul cu o imagine care îi face plăcere și de care să -și amint ească când este în impas;
– să fac ă o schimbare la birou din punct de vedere organizațional sau comportamental.
Decorarea biroului are o influență directă atât asupra noastră, cât și asupra celor care ne vizitează.
– să vorb ească cu 2-3 trei persoane în mod pozitiv și empatic. V a avea satisfacția de a depăși
starea de nepăsare ;
– să-și schimb e coafura sau machiajul. Impactul asupra stării de spirit, dar și asupra altora va
fi pozitiv. Este un mod de a -și recâștiga imaginea pozitivă ;
– să adopte o ati tudine pozitivă, energică, pentru a avea ușile deschise și pentru a evolua în
carieră ;
– să învețe să se adapteze /rutina trebuie încălcată din când în când; să etapiz eze munca , să se
organiz eze;
– să accept e întreruperile (enervarea este inutilă și contrap roductivă) și chiar să se antreneze
în acest sens, provocând întreruper ii ale activității chiar dacă este liniște și telefonul nu sună.
Este bine ca managerii companiilor să ia măsuri de prevenire a stresului, altfel costurile
pentru ,,vindecarea’’ lui su nt cu mult mai mari. Putem aminti și alte modalități concrete de
gestionare a situațiilor de stres (și chiar de criză personală).
– cromoterapia (armonia lăuntrică a culorilor), sportul, dansul, muzica, plimbarea în aer liber
etc.;
– consacrarea a cel puți n 20 min./zi pentru calm și relaxare. Relaxarea înseamnă să lăsăm
problemele de serviciu la intrarea în casă și , invers, pe cele de acasă la intrarea în birou;
– realizarea unui echilibru corespunzător între via ța profesională și cea personal ă, care poate
reduce sau evita stresul (observăm că în ultimul timp angajații au devenit mai interesați de acele
firme care le respectă dreptul la viață particulară , la timpul liber) ;
– somnul eficient de 7 -8 ore;

95 – demararea programelor de asistență psihologică a an gajaților, coaching sau dezvoltare
personală , dacă este cazul;
– comunicarea, păstrarea unor relații bune între angajați și între angajați și manageri;
– menținerea unui mediu plăcut la birou;
– aprecierea pentru munca depusă (are efect asupra psihic ului) ;
– să zâmbim, să râdem mai des. Să nu uităm că râsul aduce cu el speranța unei zile mai
bune! De asemenea, controlând emoțiile negative creăm o legătură între sănătate și succes ul
personal. În concluzie, putem spune că a controla stresul înseamnă a găsi sens, echilibru și sănătate.

3.3. Promovarea și formarea profesională.
În ultimii ani, siguranța locului de muncă este determinată și de posibilitățile de dezvoltare
profesional ă. Balanța carieră -viață privată a devenit și în România un deziderat care contează din ce
în ce mai mult. Tot mai mult auzim că trebuie să separam viața profesională de cea personală, că
problemele de serviciu nu ar trebui să afecteze viața personală și invers. Știm cu toții că cele două :
carier a și viața privată nu se pot separa în totalitate.
Pentru a evolua profesional , este foarte importantă perfecț ionarea profesională. Dar întrebare
care se pune este: o secretară/asistent manager are timp pentru a șa ceva ? Un prim răspuns ar fi că ea
trebuie să negocieze cu managerul său. Este important să decidă î mpreună căile de dezvoltare a
competențelor sale. Când secretara are un proiect bine conturat privind evoluția ei, managerul său
sau cei de la RU trebuie să răspundă nevoilor ei de perfecționare. Cred că problema nu are timp
pentru perfecționare este o falsă problemă, mai ales că perfecționările sunt programate din timp. Și
totuși , în ultimul timp, prezen ța într -un număr destul de mare a asistentelor/secretarelor la training-
urile organizate de diverse firme și instituții dovede ște faptul că managerii au înțeles importanța
perfecționării lor.
Specialiști recunosc: competența este capacitatea unui individ de a -și mobiliza resursele în
situații profesionale. Pentru ca aceste resurse profesionale să existe, să corespundă permanent
schimbărilor, este nevoie de o preocupare permanentă nu numai din partea instituției, ci și a fiecărui
angajat în parte pentru o perfecționarea continuă și calificată.
Putem afirma că rolul managerului este esențial în ceea ce privește evoluția unei compa nii,
inclusiv în evoluția profesională a fiecărui angajat. El trebuie să știe că performanța și succesul
firmei depind de performanța și succesului fiecărui angajat, inclusiv al asistentei sale. Ea trebuie
încurajată să gândească, să se implice în managem entul firmei, în luarea unor decizii, dovedindu -și
astfel competențele sale profesionale.

96 Gestionarea corectă a competențelor face ca asistent a manager să facă față diferitelor
situații profesionale. Succesul său depinde de formarea permanentă, care este un mod extraordinar
de a -și dezvolta/perfecționa competențele sale, dar și de a acumula altele noi. Succesului și
performanț a profesional ă constă nu numai într -un salariu foarte bun , ci și în împlinirea personală
(implicarea în ,,viața’’ firmei, bune relaț ii cu colegii și șeful, satisfacția contribuției sale la succesul
și imaginea firmei etc.). Evoluția continuă a noilor tehnologii face ca formarea profesională să fie
pe tot parcursul vieții, dar puțini angajați știu că au dreptul la perfecționare.
În con cluzie, for marea profesională are loc în următoarele situații:
– adaptarea la un post ( este o obligație pentru firmă și angajat) ;
– evoluția într -un post (ține de înțelegerea între manager și salariat) ;
– dezvoltarea competențelor (ține de inițiativa și respo nsabilitatea unui angajat care are
dreptul prin lege la formare profesională continuă.
În marile organizații, salariații sunt afectați de diferite schimbări: unii și -au schimbat locul
de muncă, rămânând în aceeași instituție, alții pleacă în șomaj, iar alț ii tind către altceva,
integrându -se într -o altă societate. Este clar că fiecare dintre noi, la un moment dat, ne dorim o
schimbare profesională (dacă aceasta înseamnă o evoluție din punct de vedere profesional, material
sau mai multe avantaje pentru noi). În același timp, schimbarea presupune renunțarea la biroul în
care am lucrat mai mulți ani, la colegi, la anumite obiceiuri. Dar noutatea este întotdeauna
atrăgătoare. Iată câteva situații în care secretarele/asistentele manager trebuie să ia hotărâri dec isive
în ceea ce privește cariera lor:
O asistentă lucrează de 4 ani în același post. Își pune următoarea întrebarea: să plece sau să
rămână? Pentru a răspunde la această întrebare și pentru a lua cea mai bună decizie, ea trebuie să se
gândească la mai mu lte lucruri: are peste 45 de ani? Se știe că , după această vârstă , este destul de
greu să -ți găsești un post. Dacă este foarte tânără, decizia depinde de experiența acumulată . Este
suficientă? Dacă poate să acumuleze mai multă experiență și în postul pe ca re-l ocupă? În acest caz,
ar trebui să mai aibă răbdare. La 30-35 de ani, teoretic, este vârsta care permite o schimbare
profesională pentru a evolua. Dar dacă viața de familie reprezintă un obstacol? Iată câteva aspecte la
care o secretară/asistentă trebu ie să se gândească foarte bine înainte de a lua o decizie . Iată o
posibilă strategie: va stabili o listă în care:
– va identific a câteva valori (cerințe) profesionale și personale pe care le consideră foarte
importante și către care ea aspiră : recunoașter e, autonomie, timp liber, creșterea responsabilităților ,
aprofundarea unei limbi străine, etc.); le va enumere în ordine descrescătoare a importanței.

97 – va defin i semnificația precisă pe care ea o dă fiecărei valori (de ex emplu : îmbunătățirea
cunoștințelor de l imbă engleză, pentru a reduce costurile cu traducerile șefului său , deci
revalorizarea postului său);
– va indic a într-o coloană separată dacă instituția satisface în prezent aceste cerințe sau dacă
în viitor le poate îndeplini .
În funcție de aceste a, asistenta poate alege una din variantele:
– va folos i experie nța ca pe trambulină; va căuta pe Internet sau la o agenție de recrutarea
forței de muncă o ofert ă pentru un alt post. Dacă profilul nu corespunde în totalitate exigențelor
cerute în anunț, at unci poate accepta anunțul în maniera unui test: poate fi o confruntare care i -ar
permite să -și evalueze stadiul de dezvoltare profesională. Când se prezintă la un interviu,
asistenta/secretara nu trebuie să implice instituția la care lucrează. Trebuie să evite enunțuri de
genul: ,,în instituția la care lucrez, obișnuim să facem așa…’’ Ea trebuie să dovedească c ă este
capabilă să se acomodeze unei noi culturi și că nu este dependentă de vechile obiceiuri.
– dacă experiența acumulată în cei 4 ani nu este su ficientă pentru a -și satisface ambițiile (ea va
părăsi postul pentru a obține ceva mai mult și nu pentru a găsi în noul post ceea ce deja are), atunci ea
poate opta pentru un interimat, pentru o perioadă de t ranziție. Tot mai multe agenții propun
perfecțio nări la un nivel superior și această nouă experiență poate constitui un atu pentru CV.;
– dacă secretara/asistenta dorește să schimbe radical orientarea, atunci ea trebuie să facă un
bilanț al competențelor sale, ceea ce o va ajuta să se cunoască mai bine din punct de vedere
profesional. Această schimbare de orientare poate însemna schimbarea instituției în care lucrează.
De exemplu, conform bilanțului de competențe, ea excelează în domeniul comercial și dorește să
folosească aceste calități. Fie își va găs i un post corespunzător, fie va folosi aceste calități pentru a
obține propriul profit, deschizându -și o mică afacere;
– dacă dorește să rămână în instituție, atunci ea va evalua postul în care lucrează
(competențele sale) și va încerca o schimbare a func ției, a departamentului, a șefului superio r
(acesta, dacă va înțelege dor ința ei de evoluție, de schimbare, o va ajuta, trimițând CV -ul
omologilor săi). Managerul trebuie să fie conștient de faptul că este mai bine pentru instituție să
păstreze un angajat bun, cu experiență și să fie de acord cu schimbarea, decât să angajeze o altă
persoană care trebuie perfecționată, ceea ce presupune costuri în plus.
În concluzie, or ice persoană care dorește să avanseze în cadrul unei companii trebuie să
depună eforturi considerabile , pentru a obține promovar ea. Cele mai sigure metode sunt : inițiativa,
asumarea responsabilităților, corectitudinea în relațiile cu ceilalți, interesul pentru bunul mers al
companiei, adaptarea la tot ce este nou, îndeplinirea la timp a sarcin ilor de serviciu etc. , știut fiind
faptul că succesul se arată doar celor pregătiți să -i facă față.

98
3.4 Organizarea diferitelor manifestări
Organizarea ședințelor și a evenimentelor speciale
Vom folosi noțiunea de ,,manifestare’’ pentru o serie de evenime nte care poarta diverse
denumiri.
În lumea afacerilor, noțiunea de manifestare cuprinde pe de o part e: conferințe (conferințe –
expuneri, conferințe -dezbateri ) naționale și internaționale, congrese, colocvii simpozioane , mese
rotunde , seminari i, sesiuni de comunicări , manifestări la care participă un număr mai mare de
persoane și care implică un grad ridicat de oficializare , iar pe de altă parte cuprinde: ș edințele de
firmă; întâlnirile de lucru sau de afaceri; ședințele asociaților, adunările generale ale C onsiliului de
administrație; conferințe de presă , festivitățile cu diverse prilejuri (aniversări, sărbă tori naționale,
Crăciunul etc.) , evenimente la care participă un număr restrâns de persoane și ca re sunt mijloace de
comunicare i nterne sau extern e (cu partenerii de afaceri și presa ).
Organizarea diferitelor tipuri de manifestări joacă un rol important în viața de afaceri.
Conform statisticilor, managerii petrec mai mult de jumătate din timpul lor de lucru în ședințe,
întâlniri de afaceri, conferințe. Înainte de a face planificarea unei reuniuni, trebuie să răspundem la
următoarele întrebări: Cine ? (cine organizează evenimentul, cine este responsabil, care sunt
persoanele ce vor lucra alături de noi, cine participă, cine primește oaspeții, cine va asigur a anumite
servicii) ; Ce și de ce? (care sunt obiectivele acestui eveniment, care sunt mesajele pe care vrem să
le transmitem și ce mijloace alegem pentru a face cât mai bine acest lucru, ce dorim să obținem: o
simplă prezentare a unui produs sau să învăț ăm modul de funcționarea etc.) ; unde ? (vom alege cu
atenție locul desfășurării evenimentului, ținând cont de mai mulți factori) ; Când ? (Alegerea datei
depinde de următoarele elemente: disponibilitatea organiz atorului, de locul ales, de persoanele care
prezintă materialul etc.) ; Cum ? (ce modalități avem pentru a organiza cât mai eficient
evenimentul: lista de control, stabilirea priorităților, planificarea etc.)
Costurile acestor modalități de comunicare cresc mereu. Din acest motiv , este foarte
import ant ca asemenea manifestări să fie bine organi zate, pentru a -și atinge scopul :
Scopul manifestări lor este de a:
– culege informații;
– schimba păreri , idei ;
– informa participanții despre produse, servicii, obiective noi;
– soluționa problemele împreună;
– rezolva u nele controverse științifice, profesionale, normative etc.;
– prezenta proiecte și deciziile luate;

99 – face publicitate;
– încheia contracte.
Manifestările, indiferent de tipul lor, prezintă următoarele elemente comune: obiectivul
întâlnirii este bine precizat de la început; desfășurarea este temporară, variind de la câteva ore, la
câteva zile, programul evenimentului fiind detaliat pe ore și zile; cadrul de desfășurare este special
amenajat.
Pentru o rganizarea un ui eveniment , lista de control reprezintă un inst rument de organizare
indispensabil. Pentru stabilirea unei liste de control, vom numerota cu cifre în ordine cronologică
sarcinile de îndeplin it, durata de executare, s tabilind și niște ,,timpi tampon’’. Odată lista întocmită,
vom urm ări derularea etapelor .
Deși manifestările sunt diferite ca scop și substanță , următoarele puncte de pe listă sunt
universal valabile:
– publicitate – promovare (anunțuri, afișe, co municate de presă, avizier, contacte telefonice,
contacte cu reprezentanții mass -media etc );
– ordinea de zi și materialele respective;
– responsabilități în cadrul manifestării;
– dotarea necesară;
– stabilirea programului pe zile ;
– buget ul;
– deschiderea un cont special al manifestării (pentru eventualele taxe sau sponsorizări) ;
– program ul de protocol
– înainte de începerea manifestării;
– după încheierea manifestării.
Pe măsură ce problemele sunt rezo lvate, ele vor fi bifate. Succesul manifestărilor este
determinat de planificarea și pregătirea lor corectă. Secretarele pot prelua întreaga organizare a
manifes tărilor, apelând, dacă este nevoie , și la ajutorul altor colege. În cazul manifestărilor de
proporții, există posibilitatea fie a desemnării unui comitet (din care face parte și asistenta), fie a
angajării unei firme specializate care se va ocupa de întreg evenimentul.
Dacă trebuie să organizeze singură evenimentul, secretara va folosi calculatorul: cu ajutorul
lui va crea o bază de date (despre persoane, hoteluri, săli de ședință etc.); se întocmesc listele de
participanți, se stabilesc persoanele de conta ct, ordinea de așezare la mese etc. Internetul este o
sursă importantă de informare și documentare pentru secretare.
Înainte de începerea pregătir ilor, conducătorul instituției sau comitetul de organizare va
stabili:

100 – tema reuniunii , care trebuie să fie p e înțelesul tuturor participanților. Tipul manifestării
trebuie să fi e ușor de recunoscut , să rezulte dacă este vorba de o manifestare informativă sau de una
decizională. Tema trebuie trimisă din timp participanților. Uneori este bine ca cele mai important e
(incitante) puncte ale evenimentului să fie inserate la sf ârșitul ordinii de zi pentru a ne asigura de
atenția și prezența participanților până la încheierea manifestări.
– data desfășurării trebuie aleasă de comun acord cu toți participanții; trebuie să ținem
seama de perioadele de concedii , de sărbători le naționale și religioase. Zilele dinaintea sau după
asemenea perioade sunt nefavorabile organizării manifestărilor. Agenda electronică va ușura sarcina
secretarei, ajutând -o să cunoască instantaneu disp onibilitatea participanților.
– locul de desfășurare deprinde de obiectivele manifestării; p utem alege: sala de ședințe a
organizatorilor, sălile de conferințe ale hotelurilor din aceeași localitate sau din afara acesteia sau o
altă sală publică. Marile co mpanii , cu activitate internațională, preferă din ce în ce mai mult
aeroporturile ca locuri de desfășurare a manifestărilor. Centrele de conferințe ale aeroporturilor sunt
dotate cu cea mai modernă tehnică și dispun, de regulă, de conectare la Internet.
Pentru manifestările care durează mai multe zile, p utem alege un loc (hotel) în afara
localității, în care pot locui toți participanții; în felul acesta se stimul ează contactele prin discuțiile
în afara programului. Este bine ca hotelul să fie dotat și cu m ijloace de agrement (terenuri de tenis,
golf, de înot etc .). De asemenea, la alegerea loc ației, trebuie să ținem seama și de poziția acest eia,
de numărul participanților, de posibilitățile de transport (de la gara sau aeroport) , de parcare, de
prestigiul locației , de echipamentul tehnic ( dacă încăperea este dotată cu videoproiector,
retroproiector, cu aparate de aer condiționat sau de încălzire etc.), de calitatea restaurantului, de
împrejurimi etc . Deoarece, de cele mai multe ori, se distribuie documentați e participanților, iar
aceștia trebuie să scrie, nu vom renunța la mese. În cazul grupurilor mai mici , cele mai potrivite
sunt mesele rotunde sau măsuțele aranjate în forme poligonale; în felul acesta participanții se pot
vedea și pot discuta unii cu alții . În cazul unui număr mai mare de participanți , vom aranja mesele
în forma de T, U sau chiar pe șiruri de scaune8 (ca la teatru) ; de pe mese nu trebuie să lipsească:
apa minerală, hârtie și pix Trebuie , de asemenea, să amenajăm și un loc pentru vorbitori.
Cu circa o lună înainte de eveniment :
– se va rezerva o cameră care să servească drept biroul (secretariatul) reuniunii, unde se vor
înregistra participanții, se vor pregăti și realiza toate documentele întâlnirii și de unde se vor furniza
informații l egate de aceasta; camera trebuie dotată cu echipamentul tehnic necesar: telefon, fax,
copiator, calculator etc.

8 Margit, Gatjens, Reuter; Claudia, Behrens, op.cit , p.164

101 – se împart cu precizie responsabilitățile ce revin fiecărui membru al colectivului de
organizare;
– se stabilește lista participanților; (fieca re secretară/asistentă manager ar trebui să aibă o
bază de date cu numele colaboratorilor, partenerilor de afaceri ). Pentru aceasta, va deschide un
folder (sau dosar) cu numele evenimentului. Acesta va conține lista invitaților în ordine alfabetică,
număru l de telefon sau fax , numele secretare i sau numele altui colaborator care poate primi mesajul,
precum și alte observații, ca de exemplu:
Răsp uns primit (da – nu )
Va fi prezent (da – nu)
Este nec esară cazare (da – nu)
Transportul (procurare bilet de tren sau avion) (d a – nu) etc.
Acest fișier este de mare ajutor asistentei pe tot parcursul organizării evenimentului: înainte,
pentru a marca răspunsurile afirmative, pentru a rezerva camere le la hotel, pentru a asig ura
transportul, comandarea ecu soanelor; în timpul evenimentului , pentru a verifica prezența, cazarea la
hotel, iar după eveniment, pentru a face un bilanț al cheltuielilor, pentru a trimite câte un proces
verbal și mulțumiri part icipanților .
– se trimit invitațiile care trebuie să conțină: data, ora începeri, durata, locul evenimentului,
numele persoanei sau al departamentului organizator, tema exactă și ordinea de zi , obiectivele,
programul în detaliu, numele participaților (dacă e posibil), toate indicațiile tehnice (mijloace de
transport, parcarea, nr. de telefon sau fax de la locul evenimentului); indicarea documentelor ce
trebuie aduse; rugămintea de a confirma parti ciparea până la o anumită dată și indicarea du ratei
alocate l uării de cuvânt (împreună cu invitația se trimite și un cupon pretipărit, pentru confirmarea
din partea invitatului).
De multe ori , înaintea trimiterii invitațiilor, participanți primesc înștiințări despre eveniment,
astfel încât aceștia își vor organiza t din timp programul.
De îndată ce sosesc primele confirmări la invitațiile trimise, acestea trebuie luate în evidență
și evaluate; se iau în calcul și doleanțele speciale ale participanților (dacă există);
– se fac rezervările la hotel, se organizează transportul și masa pentru participanți; se
colectează materialele ce vor fi prezentate, se dactilografiază, se verifică, se multiplică; se pregătesc
dosarele pentru participanți. Ele trebuie să conțină: p rogramul zilnic pe ore și minute, timpul de
intervenție al participanților, luându -se în considerare proiecția, întrebări/răspunsuri ale celor
interesați, timpul de pauză, masa etc ., ordinea de zi, informații, situații statistice, pliante publicitare
ale firmei organizatoare și ale firmelor ca re sponsorize ază evenimentul , hârtie, pix etc .). Putem
trimite o planificare pe zile a evenimentului către toate hotelurile unde vor fi cazați invitații .

102 – se întocmește un program de protocol, care va cuprinde :
– preluarea invitaților de la aeroport sau ga ră;
– scrisorile (cadourile) de bun -venit pentru invitați;
– posibilități de agrement (spectacole, excursii etc .);
– stabilirea unor obiective economice care interesează delegațiile respective;
– organizarea de recepții sau cocktail -uri.
– se lipesc afișe, anunțu ri referitoare la manifestarea în cauză;
– se redactează comunicatele de presă și sunt invitații reprezentanții mass -media (dacă este
cazul);
– se stabil esc stenografele, traducătorii (dacă este o întâlnire internațională).
În ajunul evenimentului:
– se completează lista cu participanții care își anunță sosirea în ultimul moment;
– se verifică starea sălii (existența scaunelor, sistemul de iluminat, ventilația, prizele pentru
aparatură);
– se aranjează masa de lucru pentru prezidiu, dacă pentru participa nți se folosesc tot mese
acestea vor fi orientate în funcție de scopul manifestării. Dacă se scrie mult – nu se vor pune fețe de
masă și nici ornamente florale mari. Este de preferat un aranjament floral general (fie o vază mare
cu flori, fie o plantă orna mentală aș ezată într -un loc vizibil).
– se primesc oaspeții și se urmărește îndeplinirea primelor puncte din programul de
protocol; se organizează bufetul pentru zilele de ședință.
În ziua evenimentului :
Secretara ajunge prima la locul evenimentului și face o ultimă verificare.
Înainte de începerea evenimentului :
Se verifi că prezența invitaților : fie lista cu participanț i trece pe la fiecare și se semnează, fie
se bifează fiecare participant de către o persoană special desemnată, care va sta la intrarea în sală.
Tot acum se înmânează și ecusoanele. Dacă participanții nu se cunosc între ei , cele mai eficiente
sunt ecusoanele la purtător. Pe ecu son vor fi scrise prenumele și numele fi ecăruia, fără a se mai
specifica ,,domnul’’ sau ,,doamna’’.
În timpul evenimentului :
Secretara /asistenta va fi în sală ; va nota pentru conducere detalii în legătura cu deciziile
luate sau va întocmi procesul -verbal .
După evenimen t:
– secretara /asistenta roagă participanții, în ale căror expuneri au fost puncte neclare, să fa că
precizări le necesare , pentru a nu se strecura erori în raportul reuniunii ;

103 – se strâng materialele docume ntare rămase pe mese (după pără sirea sălii de către
participanți) ;
– se înapoiază echipamentul împrumutat sau închiriat și se predă cheile person alului
administrativ;
– se întocmește un raport (pe baza stenogramelor, a înregistrărilor sau a notițelor personale)
asupra evenimentului, pentru participanți și presă;
– se întocmește un scadențar de termene, pentru a urmări executarea hotărârilor lua te (dacă
este cazul) ;
– se completează lista de control cu noi proceduri și idei, rezultate în urma evenimentului ;
– se îndosari ază toate documentele folosite;
– se discută dificultățile întâmpinate, pentru a le evita pe viitor; dacă s-a practic at metoda
completării unor formulare de evaluare de către participanți, se analizează și se trag concluziile
corespu nzătoare;
– se face bilanțul notelor de plată ș i se compară cu bugetul inițial ;
– se va completa banca de date cu adrese și alte informații c ulese de la participanți, pentru
a le folosi în organizarea unor manifestări viitoare;
– se informează departamentul de comunicare internă , pentru un eventual articol într -o
revistă a întreprinderii;
– se vor trimite parti cipanților înregistrări, fotog rafii și alte documente rezultate în urma
evenimentului;
– se vor expedia scrisori de mulțumire participan ților de onoare, presei, precum și
sponsorilor.
– se vor urmări mesajele transmise de mass -media și impactul pe care l -a avut evenimentul
(se vor adun a, decupa și îndosaria toate articolele și fotografiile publicate );
– se clasează dosarul.
Dacă secretara/asistenta organ izează des astfel de evenimente , pentru a -și ușura munca , va
folosi un model de raport creat în Word.
În ceea ce privește desfășurarea efectivă a unei manifestări, obiectivul principal este
gestionarea timpului. În acest sens , secretara fie va monta în sală un ceas deșteptător, fie va folosi o
clepsidră. Dacă cel care vorbește nu respectă timpul aloca t, secretara/asistenta îi va at rage a tenția
discret, ajungând în ultimă instanță să -l întrerupă, acordându -i două minute pentru concluzii.
Pentru succesul reuniunii , trebuie să avem în vedere și prestațiile celor care se ocupă de
primirea participanților (recepționerii) și a celor de la vesti are. Vom alege o agenție specializată ,
care trebuie să reprezinte cât mai bine imaginea evenimentului (prin modul în care sunt primiți și

104 cum răspund participanților ). Nu vom angaja eleve sau studente ; s-ar putea să ne coste mai puțin,
dar riscăm ca acest ea să nu se ridice la înălțimea așteptărilor noastre.
Mai există și altfel de evenimente: târguri, expoziții, prezentarea unui proiect de interes
național etc. Astfel de evenimente sunt menite să atragă atenția diferitelor tipur i de public -țintă
asupra fir mei: pentru public înseamnă participare, pentru presă înseamnă știre, pentru sponsori
înseamnă reclamă, pentru firma organizatoare înseamnă muncă, implicare, promovare, dar și
cheltuială și risc. Pentru organizarea unor astfel de eveniment e, persoanele imp licate trebuie să fie
competente, presa să beneficieze de o atenție separată, să existe posibilitatea fotografierii (filmării)
și înreg istrării evenimentului . De asemenea, trebuie ca organizatorii să poată fi ușor identificați, să
existe o publicație/foaie a evenimentului, să fie loc pentru toată lumea, să nu existe timpi morți, să
avem rezerve pentru orice (oameni, bani, timp, scaune etc.), să existe o agendă a evenimentului, să
existe materiale de prezentare a organizației ; dacă sunt invitate personalităț i, să se țină cont de
protocol; să existe condiții pentru persoanele cu handicap.

3.5. Organizarea ședințelor și a întâlnirilor de lucru sau de afaceri
Conform unor sondaje, managerii petrece peste 50% din timpul de lucru în ședințe. În
general ședințel e sunt coordonate de un reprezentant al conducerii; se discut ă probleme le interne ale
organizației; se desfășoară într -un interval de timp relativ scurt. Succesul ședinței depinde:
de calitatea informațiilor prezentate sau discutate, de condițiile organiza torice oferite; de
profesionalismul participanților, de importanța deciziilor și de urmărirea îndeplinirii lor etc. În
funcție de scopul urmărit, există mai multe tipuri de ședințe: ședințele de informare care pot fi:
operative, desfășurate conform unui gr afic prestabilit și ad -hoc (în cazuri urgente); ședințele
decizionale care sunt organizate în scopul luării unor decizii de ordin tactic și strategic pentru firmă;
ședințele de exploatare (de investigare) etc. În unele cazuri, la aceste ședințe pot partici pa și
parteneri de afaceri, clienți, asociați, reprezentanți ai autorităților locale sau centrale etc.
Pregătirea unei ședințe constă în: stab ilirea tipului de ședință; obiectivul, ordinea de zi
(stabilite de către conducere); întocmirea listei cu particip anții la ședință; stabilirea persoanelor care
urmează să întocmească materialele ședinței; stabilirea locului, datei, orei (de comun acord cu
participanții); anunțarea ședinței.
În organizarea ședințelor, ca for me de comunicare internă, secre tarei îi rev in sarcini
organizatorice importante și multiple. Deoarece pregătirea ședințelor prezintă frecvente aspecte cu
caracter repetitiv, întocmirea de către secretară a unei liste cu probleme de rezolvat o va ajuta să nu
omită nici un detaliu și să asigure desfă șurarea eficientă a ședinței.

105 Secretar ei îi revin următoarele sarcini:
Cu trei săptămâni înainte de ședință:
– complet ează invitații le sau legitimațiile de ședință și le trimit e destinatarilor ;
– întocmește lista materialelor ce vor fi prezentate în șed ință, pe baza indicațiilor conducerii;
– anunță persoanele care au întocmit materialele să le aducă pentru multiplicare și distribuire
participanților;
– stabilește împreună cu șeful locația pentr u ședință ;
Cu zece zile înainte de ședință:
– verifică primi rea invitațiilor, notează confirmările de participare la ședință;
– colectează materialele ce v or fi prezentate în ședință și le multiplică;
– verifică și difuzează materialele participanților;
Cu șase zile înainte de ședință:
– pregăte ște dosarele pentru participanți, care trebu ie să conțină : situații statistice, gr afice,
situații financiare etc. ;
– asigură aparatura de proiecție (da că este cazul), aparatura de în registrare și amplificare;
– prezintă conducerii un set din documentele pentru ședință ;
– stabile ște stenografele ședinței;
Cu două zile înainte de ședință:
– verifică starea sălii de ședință, existența fotoliilor, scaunelor, verifică sistemul de iluminat
etc.; se asigură că toată aparatura funcționează.
În ziua ședinței :
– aranjează masa pentru prezidiu;
– notează pe lista de participanți persoanele care anunță în ultimul moment că nu pot
participa la ședință;
Înainte de începerea ședinței :
– bifează prezenta participan ților la ședință;
În timpul ședinței, secretara va fi în sală pentru a se oc upa de invitați, va nota problemele
importante pentru conducere.
După ședință:
-. adresează participanților în ale căror expuneri au fost puncte neclare, pentru precizări ;
– strâng e materialele documentare rămase pe mese și predă cheile personalului admin istrativ .
În zilele următoare:
– întocmește proiectul procesului -verbal pe baza stenogramelor, a înregistrării și a notițelor
personale;

106 – prezintă proiectul de proces -verbal conducerii, îl corectează pe baza indicațiilor, redactează
forma finală, îl prezi ntă la semnat;
– întocmește un scadențar de termene , pentru urmărirea executării sarcinilor ce decurg din
hotărârile ședinței;
– clasează dosarul.
Ședința va fi condusă și moderată de o singură persoană (conducătorul instituției).
La începutul întâlnirii va fi validată ordinea de zi și se va anunța durata întâlnirii: Ne-am adunat aici
pentru două ore și iată punctele pe care le vom aborda în ordinea anunțată… . Dacă nu aveți nimic
împotrivă, vom începe cu primul punct de pe ordinea de zi. Se va anunța timpul pentru fiecare
intervenție, pentru a nu se prelungi întâlnirea .
În concluzie, i ată câteva recomandări pentru buna desfășurare a ședințelor:
– ședințele trebuie programate în timpul dimineții sau după masă (dacă sunt programate la
prânz, este posibil că problemele principale să fie dezbătute în grabă; dacă sunt programate spre
sfârșitul zilei, angajații vor fi deja obosiți ca să mai acorde suficientă atenție problemelor de pe
ordinea de zi);
– ședințele trebuie să fie scurte;
– participanții la ședință t rebuie să fie informați din timp asupra datei, locului, orei de
începere/încheiere (ele vor fi respectate , pe cât posibil) , precum și asupra principalelor probleme ce
vor fi discutate, așa încât ei să aibă timp pentru documentare, pentru a analiza subiecte le și pentru a
veni cu soluții noi; în plus, ei au posibilitatea de a adă uga și alte puncte pe ordinea de zi;
– stabilirea ordinii de zi , după priorități : subiectele importante vor fi discutate în prima parte
a ședinței .
– moderatorul ședinței are rolul de a coordona discuțiile și de a avea grijă ca ele să fie pe
ordinea de zi;
– secretara sau altă persoană desemnată poate întocmi procesul -verbal în timpul ședinței,
utilizând un laptop.
Întâlnirile de lucru se desfășoară de obicei cu participar ea unui num ăr redus de persoane. În
ceea ce privește organizarea, iată câteva aspecte ce trebuie respectate:
– dacă întâlnirea va avea loc cu o persoană ierarhic subordonată, aceasta va fi contactată de
secretară și se va prezenta la conducere la data și ora fixată;
– dacă întâlnirea va avea loc între persoane ierarhic egale, data și ora vor fi stabilite de
comun acord;
– dacă întâlnirea va avea loc cu o persoană ierarhic superioară, aceasta din urmă va stabili
data și ora întâlnirii.

107 Întâlnirile de afaceri sunt stab ilite de conducere împreună cu partenerii de afaceri și cu
sprijinul asistentei. Pentru organizarea întâlnirilor , secretara (asistenta manager) trebuie să aibă în
vedere următoarele:
– să țină cont de problemele curente pe care conducerea le rezo lvă la anu mite ore din zi;
– să noteze întâlnirile atât în agenda șefului, cât și în agenda sa; întâlnirile neconfirmate vor
fi trecute în creion, iar după confirmare, în cerneală;
– să confirme în scris orice întâlnire stabilită prin telefon;
– să lase timp sufi cient între întâlnirile care se desfășoară în afara sediului firmei, în aceeași zi;
– întâlnirile se pot prelungi peste durata preconizată; în acest caz, secretara t rebuie să explice
acest lucru p ersoanelor care doresc o întrevedere în acest timp (cu excep ția cazului în care este o
perso ană foarte importantă, încât șeful preferă să părăsească întâlnirea);
– să rezerve suficient timp pentru discuțiile cu executivul și rezolvarea cor espondenței;
– dacă un solicitant dorește o întrevedere, iar data și ora sunt acceptate, secretara trebuie să –
și noteze numele acestuia, adresa și numărul de telefon, pentru cazul în care întrevederea ar trebui
amânată pentru o dată și oră ulterioară;
– dacă secretara /asistenta face aranjamente pentru recepții care implică și pe pa rtenerul
șefului, trebuie să se asigure că ambele părți sunt de acord cu data și ora, fără a lua hotărâri în
numele lor;
– dacă o înt âlnire trebuie contramandată pe motiv de boală sau din alte motive obiective,
secretara trebuie să telefoneze pers oanei în cauză, să ceară scuze în numele șefului și să stabilească
o altă dat ă pentru întâlnire.

Studiu de caz.
Directorul general al Companiei X , Dl Popescu, urmează să primească vizita unui partener de
afaceri din Spania (Dl J. Fernandez). Acesta din urmă sun ă, își anunță intenția de a veni în România,
stabilind o dată exactă a vizitei de comun acord cu directorul general (in tenția de a veni în România este
ulterior trimisă și în scris). Asistenta directorului din Spania comunică cu asistenta domnului Popescu ,
oferind -i detalii asupra sosirii domnului J. Fernandez la București: ziua, zborul, ora aterizării și perioada de
ședere.
Asistenta domnului Popescu preia sarcina asigurării rezervării unei camere la hotel ( există un hotel
agreat de firmă pentru cazarea pa rtenerilor de afaceri, în baza unui contract (datorită acestei colaborări ,
firma X beneficiază și de un discount, asigurând în același timp maximum de confort pentru invitați).
Întâlnirea cu domnul Fernandez va avea lo c marți, 20 februarie, ora l3oo. Asist enta va lua legătura cu
șoferul firmei, care va asigura transportul de la aeroport la hot el și de la hotel la sediul fir mei unde are loc
întâlnirea. După ce stabilește toate aceste detalii, asistenta domnului Popescu transmite un e-mail asistentei
domnului Fernandez, în care se specific ă numărul confirmării rezervării la hotel, denumirea hotelului, precum
și faptul că i-a fost asigurat transportul.

108 Începe apoi pregătirea propriu -zisă a întâlnirii. Asistenta domnului Popescu află care sunt
persoanele care vo r participa la întâlnire. În funcție de numărul acestora , se alege ca spațiul de desfășurare
a întâlnirii biroul șefului, sala de Consiliu sau sala de conferințe. Directorul general stabilește că numărul
participanților este de 7. Aceștia sunt anunțați tel efonic de asistenta manager, oferindu -le toate detaliile
necesare cu privire la ziua, ora și locul desfășurării întâlnirii, precum și subiectele ce vor fi discutate . Domnul
Fernandez are de făcut și o prezentare pe computer. Ținând cont de aceste consider ente, asistenta
manager va avea grijă ca în sală să fie i nstalat un laptop , un proiector și un ecran pentru proiec ției.
În funcție de solicitările directorului general, asistenta manager adună informațiile pentru elabora rea
documente lor necesare bunei d esfășurări a întâlnirii.
Un alt aspect pe care asistenta manager trebuie să -l coordoneze este cel legat de protocol. În acest
sens, ia legătura cu departamentul care se ocupă în mod special de astfel de activități , asigurând necesarul
de cafea și băuturi r ăcoritoare , ce se vor consuma pe parcursul desfășurării ședinței. De asemenea, se va
ocupa și de masa de prânz pentru oaspete, motiv pentru care asistenta va face rezervări la un restaurant. La
efectuarea rezervării precizează că plata se va face pe numele firmei, oferind în acest sens codul fiscal
pentru emiterea facturii. Asistenta se va ocupa de decontarea facturi lor pentru masă și cazare , luând
legătura cu Departamentul contabilitate.
Șoferul companiei va asigura, la indicațiile asistentei manager , transportul domnului Fernandez la
aeroport.

3.6. Organizarea călătorilor de afaceri
Managerii petrec o mare parte a timpului efectuând călătorii în scop profesional. În
organizarea călătoriilor de afaceri, secretarelor/asistentelor manager le revin sarcini de osebit de
importante. Pentru a -și ușura activitatea, ea va crea un fișier sau un dosar special pentru ,,deplasări’’
pe care îl va folosi de fiecare dată când șeful sau o persoană din departamentul său pleacă în
delegație.
Acest fișier va conține:
– date refe ritoare la identitatea persoanei respective;
– adresa personală, nr. de telefon mobil; numele și telefonul unei persoane cu care se poate
lua legătura în caz de urgență;
– valabilitatea și n umărul pașaportului;
– permis de conducere internațional;
– condiții sa u avantaje acordate călătorului (clasa business la avion, carte de fidelitate pe
companiile aeriene și hoteluri, reduceri oferi te de CFR ).
Pentru întocmirea unui ordin de deplasare, pe lângă datele personale, secretara trebuie să
mai știe: data și ora plecăr ii și sosirii; destinația exactă; mijlocul de deplasare (avion, tren, mașină);
condiții de transfer (aero port, hotel etc.), orarul dorit, condiții de cazare; întâlnirile de afaceri.
Dacă va folosi un doar, atunci pe coperta lui va lipi o listă recapitulati vă cu toate
formalitățile și sarcinile de îndeplinit. Când o sarcină a fost îndeplinită, ea trebuie tăiată de pe listă.

109 Alte sarcini pe care nu trebuie să le uite secretara/asistenta în organizarea unei călătorii de
afaceri a șefului:
– punerea la dispozi ția lui a hărților orașelor unde acesta se deplasează, hărți ale
aeroporturilor, precum și informațiile referitoare la posibilitățile de închiriere a unui autoturism etc.;
– rezervarea camerei la hotel (asistenta trebuie să se intereseze asupra posibilităț ilor de
cazare oferite de orașul respectiv și va solicita întotdeauna confirmarea scrisă din partea hotelului
unde s -a făcut rezervarea). Pentru rezervările la hotel , se interesează asupra orei la care trebuie
eliberată camera și această informație trebuie coordonată cu celelalte planificări ale călătoriei;
– pregătirea unor cadouri pentru gazdă;
– elaborarea unei liste cu materialele necesare șefului pentru călătorie: adresele companiilor
sau ale persoanelor ce urmează a fi vizitate, planificarea întâlnir ilor, descrierea detaliată a
itinerarului, informații necesare cu privire la companiile ce urează a fi vizitate; hârtie cu antetul
firmei, cărți de vizită bilingve etc.
De asemenea, secretara trebuie să atragă atenția șefului asupra decalajului de fus orar (dacă
este cazul), asupra bagajului de mână care nu trebuie să depășească o anumită greutate (dacă
folosește avionul ca mijloc de transport) , să se asigure că are asupra sa asigurarea de sănătate.
Înainte ca șeful să plece, secretara (asistenta manager ):
– va verifica orarul biroului, în vederea identificării întâlnirilor, meselor de prânz sau a altor
activități care coincid cu perioada de absență a șefului. (împreună cu șeful va face o replanificare);
– va anunța persoanele din afara și din interiorul com paniei cine îi va ține locul pe perioada
absenței.
– se interesează asupra corespondenței sau rapoartelor ce urmează să -i parvină în perioada de
absență a șefului și -i va cere instrucțiuni în legătură cu modul de rezolvare;
– va stabili cu șeful ce informa ții poate oferi în lipsa lui, care sunt dosarele în așteptare și
persoanele abilitate să le rezolve; se asigură că șeful semnează toate documentele necesare pentru
perioada în care acesta lipsește (cecuri, formulare etc.) și va stabili cine are drept de se mnătură în
absența lui;
– păstrează o copie a itinerarului șefului, inclu siv numerele de telefon și adresele la care
poate fi contactat și stabilește modalitatea de contactare (telefonul mobil sau mesageria electronică).
Secretara nu trebuie să abuzeze de aceste mijloace pentru a -i transmite șefului informații , dacă nu
sunt foarte urgente.
În lipsa șefului:
– păstrează toată corespondența organizată pe zile : rezolvare imediată, în vederea unui
răspuns, răspuns elaborat de asistentă, citită pentru informare și arhivată;

110 – menține o evidență precisă a tuturor apelurilor telefonice (există formulare tip), inclusiv a
informațiilor primite (vor fi arhivate în calculator, pentru a avea acces rapid la ele și pentru
actualizări zilnice);
– menține evidența tuturor vizitatorilor.
La întoarcerea șefului:
– asistenta nu va ,,sufoca’’ managerul cu problemele ivite în absența lui ; îi va lăsa un timp
de acomodare;
– la momentul potrivit, îl va informa asupra apelurilor telefonice, vizitelor primite, precum și
asupra corespondenț ei în formula organizată de ea; la rândul său, managerul îi va oferi asistentei
toate informațiile necesare legate de călătorie;
– asisten ța va actualiza fișierele cu informațiile oferite de șef, în urma călătoriei întreprinse
(nume, adrese, numere de telefon ale unor noi parteneri de afaceri). Va returna în arhiva biroului
toate documentele pe care șeful le -a avut asupra sa;
– va întocmi un dosar pe care va scrie numele țării sau orașului gazdă (informațiile vor fi
folosite la următoarea deplasare) ;
– va arhiva toate chitanțele, bonurile, notele de plată care intră în răspunderea ei;
– se va interesa dacă șeful dorește să trimită scrisori de mulțumire și va contribui la
elaborarea lor.
Ce se întâmplă când secretara/asistenta dorește să plece în con cediu ?
De regulă , managerii preferă ca asistentele lor să plece în concediu în același timp cu ei. Dar
se întâmplă ca perioadele de concediu să nu coincidă și atunci ea trebuie să -și organizeze foarte bine
plecarea . Există două situații: fie secretara/asis tenta este înlocuită de o altă persoană care va
îndeplini doar sarcinile de rutină: telefonul, corespondența urgentă etc.), fie nu. În cazul în care nu
este înlocuită de o altă persoană secretara/asistenta trebuie să lase șefului maximum de informații ,
pentru a se descurca în lipsa ei. Înainte de toate, ea va întocmi o listă cu toate problemele pe care le
are de făcut. Va rezolva problemele cele mai urgente, iar celelalte (care suportă amânare) le va
rezolva la întoarcere. Va comunica colaboratorilor perioa da de absență și ce anume au de rezolvat
până se întoarce ea din concediu. Înainte de plecare îl va informa pe manager asupra dosarelor cu
probleme în curs de rezolvare și cui au fost transmise. Pentru orice eventualitate, ea va lăsa șefului
datele de cont act. Procedând astfel, ea va demonstra că este bine organizată și că este o adevărată
profesionistă.

111
3.7. Organizarea audiențelor
Într-un stat democratic, audiențel e sunt nu numai un drept prevăzut de lege, ci și o
modalitate de cunoaștere a problemelo r cu care se confruntă cetățenii sau angajații.
Audiențele se organizează la toate nivelurile organizatorice ale activității economico -sociale.
Organele conducătoare sunt obligate să asigure primirea în audiență a cetățenilor care doresc să
prezinte perso nal, verbal, reclamații, sesizări sau propuneri, în zile și la ore pr estabilite . Există și
practica de a invita în audiență persoane care au ridicat prin petițiile lor probleme deosebite sau
propuneri interesante .
Organele centrale ale administrației publi ce organizează audiențe înlesnind primirea unui
număr cât mai mare de cetățeni de către persoanele din conducerea acestora (secretariatul general al
guvernului, miniștrii, secretari i de stat etc.).
Consiliile locale organizează primirea în audiență de cătr e primari, viceprimari și secretari.
În administrația publică centrală și locală există mai multe mod alități de desfășurare a audiențelor
și, de asemenea , mai mulți organizatori ai audiențelor.
În cazul autorităților din eșaloanele sup erioare ale ad ministr ației centrale sau locale
(miniștri, secretari de stat, prefecți, primari etc .), audiențele sunt organizate de către servicii sau
birouri specializate, secretara având doar rolul de a sprijini funcționarii acest or servicii. În cazul în
care audienț ele se desfășoară la cabinetul unui funcționar de la nivelele inferioare ale ad ministrației ,
secretara este cea care are rolul activ în organizarea lor. Activitățile și operațiile pe care le
întreprinde pentru buna desfășurare a audiențelor sunt:
– stabilește de comun acord cu șeful numărul persoanelor care sunt primite în audiență;
– secretara întocmește fișele și registrele de audiență în care se consemnează: data, numele și
prenumele solicitantului, locul de muncă, adresa, n umărul de telefon, problemele ridicat e de acesta,
modul de rezolvare.;
– înregistrează solicitările de audiență și eliberează bonuri de ordine, pentru fiecare
solicitant;
– coordonează problematica pe teme, sfere de competențe, astfel încât pentru fiecare
solicitare șeful să poată apela funcț ionarul care are atribuțiile de soluționare la nivel de execuție;
– atenționează pe fiecare petent cu privire la durata audienței, înainte ca acesta să intre la
întrevedere;
– secretara este cea care, în urma unei înțelegeri convenite cu șeful, intervine p entru a scurta
sau chiar a întrerupe o audiență ce se desfășoară peste timpul alocat acest eia;

112 În timpul acestor audiențe, ea se va ocupa de problemele sale specifice și are obligația de nu
permite accesul nimănui în sala de audiențe. De asemenea, nu va fa ce legături telefonice șefului (cu
excepția cazurilor foarte urgente).
Secretara este obligată să urmărească prin scadențarul de termene modul în care sunt
rezolvate problemele ridicate de solicitanți, informându -i pe aceștia asupra rezultatelor chiar dac ă
ele nu sunt cele dorite . Secretariatul va informa operativ conducere a, în cazul oricărei abateri de la
modul de rezo lvare a problemelor ridicate de cetățeni.
Respectarea dreptului la audiență nu înseamnă numai primirea în audiență, ci și crearea
condiții lor pentru buna desfășurare a acesteia. Atitudinea secretarelor față de persoanele care vin în
audiență trebuie să se caracterizeze prin solicitudine, politețe, amabilitat e.

3.8. Organizarea teleconferințelor
Progresele tehnolo gice înregistrate în domeni ul telecomunicațiilor, implicând conferințele
prin intermediul computerelor, teleconferinț ele, audio/videoconferințele , au mo dificat modul în care
managerii își desfășoară activitatea în mediul de afaceri . Aceste inovații au dus la diminuarea
neces ității d eplasărilor între orașe pentru a participa la ședințe, conferințe etc. Conferințele video,
prin intermediul sateliților, substituind cu acuratețe întâlnirile ,,față în față ’’, sunt folosite în prezent
de mari companii.
Ele reprezintă metode de desfășurare a ședințelor și a altor tipuri de întâlniri , fără a fi
necesară deplasarea participanților aflați la distanță, fiind suficientă prezența lor în fața unui telefon
sau într -un studio.
Tipuri de teleconferințe:
Videoconferințele – se desfășoară printr -un sis tem de televiziune cu circuit închis , făcând
posibilă legătura între persoane care se află în diferite localități. Fiecare încăpere unde are loc
conferința este echipată cu camere de luat vederi, monitoare și un microfon.
Multe organizații naționale și in ternaționale au propriile lor studiouri.
Avantaj: Rapiditatea demară rii întâlnirii; se câștigă timp și se face economie de bani;
Dezavantaje:
– se pierde avantajul atmosferei create de comunicarea directă, cum ar fi cel al perceperii
mesajului nonverbal sau al posibilității unor negocieri în timpul discuțiilor neoficiale din pauze ;
– se pierde posibilitatea valorificări ideilor , prin participare limitată la discuți i, fiecare
participant fiind nevoit să vorbească pe rând , pentru a permite camerei de luat v ederi să focalizeze.

113 Audioconferința
Costă mai puțin decât videoconferința. Reprezintă un grup de servicii care permit e ținerea
ședințelor f ără a mai fi necesară deplasarea participanț ilor, ci doar prezența lor în fața unui telefon
sau într -un studio. Audioconferința permite comunicarea prin intermediul sistemului telefonic;
Teleconferința pe computer
Se realizează prin intermediul poștei electronice , chiar dacă nu toți participanții utilizează
calculatoarele în același timp . Dialogurile de grup pot fi simplu direcționate pe mari perioade de
timp și pe spații cuprinzătoare. Participanții pot trimite mesaje altor participanți în orice moment și
pot recepționa orice parte din dezbaterile ședintei.
Aplicații tipice pentru sistemele de conferințe sunt: conferințele on -line pe cale electronică;
sprijinirea proceselor de decizie în grup etc.
Pachetele de programe pentru lucrul în grup permit sprijinea pregătirii desfășurării și a
evaluării ședințelor și a conferințelor. În acest scop se pun la dispoziție instru mente care permit
desfășurarea structurată a proceselor de luare a deciziilor, ceea ce permite atât coordonarea
fluxurilor, cât și generarea și distribuirea direcționată a mesajelor.
Principalul dezavantaj al oricărui tip de telecomunicații este costul. P e lângă cheltuielilor
efectuate cu amenajarea unui studio și achiziționarea echipame ntelor terminale, se adaugă și
costurile transmisiilor prin satelit.
Principalele avantaje sunt:
– o mare parte din activitatea de corespondență și coordonare , necesară org anizării unei
întâlniri directe (de cele mai multe ori secretara/asistenta se ocupă de această problemă), poate fi
eliminată;
– mesajele, notele, minutele a căror elaborarea este facilitată de existența unei rețele de
computere, pot fi redactate și tipărit e pe parcursul conferinței, făcând munca de arhivare,
identificare și concluzionare mai precisă și mai promptă;
– prin utilizarea noilor facilități de telecomunicație, întrunirile se bucură de o mai largă
participare. În felul acesta, sunt eliminate cheltu ielile de transport și timpul sacrificat în detrimentul
activității la locul de muncă.
Pentru organizarea acestui tip de ,,întâlnire ’’, asistenta trebuie să țină seama de:
– planificarea și coordonarea datelor, având în vedere programul fiecărui participan t;
– planificarea teleconferințe i în afara orelor de vârf, dacă este posibil;
– diferențele orare de la o țară la alta (atunci când la aceste întâlniri avem participanți din
alte țări).

114 3.9. Programul Outlook – un ajutor în organizarea manifestărilor
În ultimul timp, munca secretarei (asistentei manager) este mult ușurată, în ceea ce privește
programarea întâlnirilor de afaceri, a ședințelor, a diverselor evenimente, de calculator (folosirea
programului OUTLOOK).
Programul Outlo ok oferă următoarele posibil ități:
– transmiterea și receptarea mesajelor e -mail atât într -o rețea locală, cât și pe Internet;
– permite crearea unei liste cu probleme de rezolvat, a unei baze de date cu nume și adrese și
ține evidența tuturor fișierelor deschise în care se lucrează cu alte programe;
– permite crearea unei agende personale
Componentele aplicației Outlook sunt structurate pe dosare, fiecare dosar apare ca icon pe
bara Outlook și în lista de dosare (Folder List);
Pe bara OUTLOOK există trei grupuri: Outlook, mail, other . Dosarele grupului Outlook
sunt: Outlook Today (aplicație folosită pentru a vedea câte mesaje avem în Inbox, rezervările pentru
următoarele zile și lista personală de activități – toate la un loc), Inbox (conține mesaje trimise și
primite prin e -mail), Calendar (folo sit pentru programarea întâlnirilor, a ședințelor, planificarea
întâlnirilor de grup și pentru a primi memento -uri (reminders) pentru evenimentele importante),
Contacts – contacte (stochează nume, adrese, informații despre afaceri și persoane, precum și alte
date de contact), Tasks – activități (conține o listă cu activitățile ce trebuie îndeplinite, atribuie
activități, urmărește evoluția proiectelor), Journal – jurnalul (folosit pentru înregistrarea activităților
și a evoluției în timp a diver selor articole), Notes – note (reprezintă ,,post -it-uri’’ computerizate care
pot fi păstrate în Outlook sau afișate pe ecranul calculatorului).
Interacțiunea cu fiecare aplicație se face cu ajutorul machetelor de aplicații (Application
forms). Fiecare fere astră a machetei de aplicații are propria bară de instrumente și o bară de meniu
care operează independent. Dacă închidem fereastra Outlook principală, macheta de aplicații
rămâne deschisă.
Dosarele grupului mail sunt: Inbox (conține toate mesajele primite ), Sent Items (conține
mesajele trimise), Outbox (conține mesaje care trebuie trimise), Deleted Items (conține toate
mesajele e -mail care au fost șterse).
Grupului Other conține dosare aflate în calculator, dar care nu sunt în Outlook – My
Computer, My Doc uments, Favorites.
Componenta CALENDAR :
Fereastra Calendar apare astfel:

115

1. Fereastră standard calendar

Pentru programarea unei întâlniri de afaceri (putem adăuga subiectul, locul de întâ lnire, ora
de începere, categoria și un s emnal de alarmă care să ne reamintească de ea din timp) se efectuează
următorii pași:
– în panoul cu programări lunare, selectăm luna și data pentru care dorim să facem
programarea.
– în panoul cu programări, executăm dublu clic în dreptul orei la care es te programată să
înceapă întâlnirea. Pe ecran apare o casetă de dialog Untitled -Appointment , având deschisă
secțiunea Appointment (Rezervare) .
– introducem tema întâlnirii în caseta de dialog Subject.
– în caseta de text Location , se introduce locul de înt âlnire.
– introducem ziua și ora în casetele de text Start Time și End Time .
– se selectează caseta de validare Reminder și se indică cu cât timp înainte dorim să fim
avertizați în legătura cu o anumită programare. Pentru a alege un semnal sonor se execut ă clic pe
butonul clopoțe l și selectăm astfel un sunet.
– din lista Show Time (Afișare oră ca) se selectează modul în care dorim să fie afișată ora
programată în calendar.
a) În caseta de text din partea de jos, se introduce textul întâlnirii sau materialele pe care
trebuie să le luăm la întâ lnire. Panou cu programări
lunare Data curentă Panoul cu
programări
Panoul cu lista de sarcini

116 b) Se execută clic pe butonul Categories și încadrăm întâlnirea într -o categorie.
c) Se execută clic pe butonul Save and Close ,pentru a reveni în Calendar.

Fig. 2. Fereastra Programare întâlnire
Dacă anumite întâlniri se repetă săptămânal sau lunar, se programează în calendar ca
întâlniri periodice. Pentru o întâlnire periodică , se efectuează următorii pași:
– selectăm Calendar  New Recurence Appointmen (Recurență Rezervare).
– în caseta Appointment Time (Ora rezervăr ii), introducem orele pentru Start (început), End
(sfârșit) și Duration (durată ) întâlnirea respectivă.
– în caseta Recurrence Pattern (Model recurență) se indică frecvența de repetare a întâlnirii:
Daily (zilnic), Weekley (săptămânal), Monthely (lunar), Yearly (anual),
– în caseta Range of Recurrence (Interval de recurență) , introducem limitele de timp,
conform următoarelor criterii:
Start – selectăm data la care încep întâlnirile periodice;
No End Date (fără dată) – selectăm această opțiun e dacă întâlnirile periodice nu au un
program limitat;
End After (sfârșit după) – selectăm această opțiune și introducem numărul de întâlniri,
dacă există o anumi tă limită temporală, pentru întâ lnirile periodice;
End By (sfârșit) – selectăm aceas tă opțiune și introducem o dată fin ală pentru a limita
numărul întâ lnirilor periodice.
– se execută clic pe OK, pentru a închide caseta de dialog Appointment Recurrence .

117

Fig. 3. Fereastră pentru stabilirea întâlnirilor periodice
– se completează datele din caseta de dialog Appointment , conform indicațiilor anterioare.
La sfâ rșit, se execută clic pe butonul Save and Close pentru a reveni în aplicația Calendar .
Pentru programarea unei ședințe, Outlook ne oferă posibilitatea de a fixa data și ora pentru
ședinț ă, de a stabili tema și locul de desfășurare, putem specifica resursele necesare și putem invita
și alte persoane astfel:
– selectăm Calendar  Plan a Meeting (Disponibilitate participant);
– se execută clic pe Type attendee names here (Introduceți numele participanților aici)
în lista All Attendees (toți participanții) , pentru a introduce numărul participanților. Introducem
numele și apoi apăsăm tasta ‚,Enter’’ . Dacă invităm mai multe pe rsoane, se execută clic pe butonul
Invite Otheres pentru a selecta nu mele din agenda Personal Address Book (Agenda personală)
sau Outlook Address Book (Agenda – adrese existentă în Outlook).
Fereastra programare ședințe apare astfel:

Fig.4 . Programare ședință Panou pentru introducera
participanților
Panou pentru
indicarea orei
de începere și
terminarea a
ședinței

118 – pentru a fixa data ședinței, deschidem lista Meet ing Start Time (Începutul întâ lnirii) din
stânga și selectăm data din calendar;
– pentru a fixa ora de începere a ședinței alegem una din următoarele metode:
– deschidem lista derulantă Meeting Start Time din extrema dreaptă și selectăm ora;
– introducem ora în căsuța de text;
– tragem bara verde din Panoul orar al casetei de dialog;
– pentru a fixa data de închidere a ședinței, alegem una din metodele:
– deschidem lista derulantă Meeting End Time (sfârșitul întâlnirii) din extrema
stângă și selectăm data din calendar;
– introducem data în căsuța de text;
– deschidem lista derulantă Meeting End Time din extrema dreaptă și selectăm ora;
– introducem ora în căsuța de text;
– tragem bara roșie din panoul orar al casetei de dialog ;
– după fixarea datelor ședinței, executăm clic p e butonul Make Meeting (Stabilirea
întâlnirii).
Pentru a stabili detaliile privind ședința programată , vom proceda astfel :
– clic pe caseta de text To (Către) pentru a introduce numele persoanelor sau clic pe
butonul To pentru a selecta numele din agenda de adrese;
– introducem tema ședinței în caseta de text Subject ;
– în caseta de text Location se introduce locația de desfășurare;
– opțional selectăm caseta de validare Reminder și introducem o oră la care să se emită
un semnal, pentru a ne reaminti de ședinț ă;
– introducem în caseta de text corespunzătoare, textul pe care dorim să -l trimitem
participanților;
– executăm clic pe butonul Send , pentru a trimite mesajul.

Fig. 5. Fereastra pentru invitarea participanților

119 LISTA DE SARCINI – reprezintă o listă cu e tapele necesare organizării unui eveniment,
planificarea unei ședințe sau chiar lista cu sarcinile zilnice etc.
Pentru a introduce o sarcină în listă, se procedează astfel:
– se deschide dosarul Task (Sarcină);
– se selectează Task – New Task (O nouă sarc ină), sau se execută clic pe butonul New
Task de pe bara de instrumente;
– în caseta de dialog Untitled Task (Sarcină) , caseta de text Subject se introduce tema
sarcinii;
– se introduce data la care lucrarea trebuie să fie finalizată, respectiv data de înc epere;
– din lista derulantă Status (Stare) , se selectează situația curentă a sarcinii: Not started (nu
a început), In Progress (în desfășurare), Completed (încheiat), Waiting on Someone Else (în
așteptare alte persoane) sau Deferred (amânare);
– în lista derulantă Priority (Prioritate) , se selectează una din opțiuni: Normal , Low
(scăzută) sau Hight (mare)
– în caseta de text % se introduce gradul de execuție a lucrării;
– opțional, se introduce semnalul de Reminder, comentarii și respectiv categoria .
– la final se execută clic pe butonul Save and Close

Fig. 6. Activitate

Crearea unei liste de sarcini
– pentru a adăuga o sarcini, se acționează comanda Click Here to Add a New Task ;
– pentru editarea unei sarcini se execută dublu clic pe sarcina respectivă;

120 – pentru ștergerea unei sarcini, se execută clic pe butonul din dreapta mous e-ului pe sarcina
respectivă și selectăm Delete.

Fig. 7 Listă Sarcini

Fig.8 Calendar

Pentru programa rea unei întâlniri de afaceri (putem adăuga subiectul, locul de întâ lnire, ora
de începere, categoria și un semnal de alarmă care să ne reamintească de ea din timp) se efectuează
următorii pași:
– în panoul cu programări lunare, selectăm luna și data pentru care dorim să facem
programarea.

121 – în panoul cu programări, executăm dublu clic în dreptul orei la care este programată să
înceapă întâlnirea. Pe ecran apare o casetă de dialog Untitled -Appointment , având deschisă
secțiunea Appointment (Rezervare) .
– introducem tema întâlnirii în caseta de dialog Subject.
– în caseta de text Location , se int roduce locul de întâ lnire.
– introducem ziua și ora în casetele de text Start Time și End Time .
– se selectează caseta de validare Reminder și se indică cu cât timp înainte dorim să fim
avertizați în legătura cu o anumită programare. Pentru a alege un semnal sonor se execută clic pe
butonul clopoțe l și selectăm astfel un sunet.
– din lista Show Time (Afișare oră ca) se selectează modul în care dorim să fie afișată ora
programată în calendar.
– în caseta de text din partea de jos, se introduce textul întâlnirii sau materialele pe care
trebuie să le luăm la întâ lnire.
– se execută clic pe butonul Categories și încadrăm întâlnirea într -o categorie.
– se execută clic pe bu tonul Save and Close , pentru a reveni în Calendar.

3.10. Clasarea și păstrarea documentelor
Activitatea curentă în administrația publică, în instituții, firme, desf ășurarea proceselor de
producție sau prestări de servicii generează o mulțime de documente , informații, diferențiate după
mai multe criterii (conținut, expeditor, dar și ca importanță și valoare).
O funcție importantă pentru munca de birou este stocarea , accesul rapid și ușor la informații.
Informațiile pot fi stocate pe h ârtie, medii electron ice, magnetice (dischete, benzi, discuri
magnetice) sau optice (CD -ROM).
Indiferent, însă, dacă sunt hârtii originale sau informații procesate electronic, ele trebuie
clasate corect, pentru a fi găsite ușor. Clasarea corectă a documentelor presupune o mun că
sistematică de analiză și triere a fiecărui documente și, dacă este considerat util pentru viitor, se va
indica precis locul unde va fi arhivat. Documentele care nu presupun tratări ulterioare, cum ar fi:
elaborarea de răspunsuri, realizarea unor obliga ții repetate (rapoarte, dări de seamă, statistici etc .),
se păstrează o anumită perioadă de timp , după rezolvare , în cadrul unității. Alte informații ca:
reclame, ofertele nesolicitate, invitațiile la manifestările care nu interesează pe nimeni se distrug
imediat.
Modalitățile de păstrarea a documentelor presupun două etape obligatorii: clasarea și
arhivarea documentelor . Clasarea documentelor – este operația prin care documentele se aranjează
într-un sistem rațional, într -o ordine dinainte stabilită, în c ondiții de accesibilitate și siguranță.

122 Arhivarea – este operația prin care documentele clasate, constituite în ,,dosare’’ , după norme
prestabilite , se depun și se păstrează în locuri special amenajate și organizate numite arhive.
Exist ă trei mari categor ii de arhive : arhive curente unde sunt păstrate documentele care
trebuie consultate frecvent. Se referă la afacerile în curs de derulare; arhive intermediare care conțin
documentele referitoare la afaceril e deja încheiate, dar susceptibile de a mai fi folo site din diferite
motive (documentele sunt consultate mai rar ); arhive definitive care conțin documentele legate de
afaceri terminate demult, documentele f ăcând obiectul unei obligații legale sau unui interes istoric.
Dezvoltarea calculatoarelor și a meto delor de stocare electronică a dus la creșterea vitezei
de lucru și a permis accesul la o cantitate foarte mare de informații. Cu toate acestea, multe birouri
continuă să emită, să primească și să distribuie documente ce trebuie stocate în dulapuri, folosi nd
metode clasice de îndosariere.
Pentru asigurarea stocării tradiționale a documentelor, trebuie respectate câteva reguli
generale: posibilitatea de operare rapidă și simplă; rafturi potrivite pentru scrisorile primite, avându –
se în vedere volumul și nat ura coresponde nței; existența unor condiții de siguranță privind
informațiile confidențiale etc.
Se cunosc mai multe metode de clasare: Ordinea de clasare alfabetică : presupune clasarea
documentelor după literele alfabetului de la A la Z și constă în ara njarea materialelor în dosare,
ținându -se seama de numele persoanei sau denumirea unității de la care provin sau la care se referă.
Pentru a separa între ele grupurile de dosare corespunzătoare fiecărei litere, se vor folosi cartonașe
pe care este înscrisă litera respectivă sau cartonașe pe care scrie ,,diverse’’. Dosarele ,,diverse’’
păstrează anexe ale cor espondenței care nu necesită dosare individuale. Pe coperta fiecărui dosar
,,diverse’’ va fi scris un index alfabetic al scrisorilor ce sunt păst rate în interior. Clasarea alfabetică
se referă la persoane, instituții, teme etc. Redăm mai jos câteva reguli de așezare a numelor în
ordine alfabetică:
– în cazul existenței pe documente a mai multor nume care încep cu aceeași literă, ordinea de
clasare este st abilită de ordinea alfabetică a celei de -a doua sau a celei de -a treia literă.
– dacă numele sunt identice, prenumele determină poziția lor. De exemplu, dacă se cer
clasate documente referitoare la Popescu Maria, Popescu Adrian și Popescu Gheorghe, ordin ea de
clasare va fi: Popescu Andrei, Popescu Gheorghe, Popescu Maria. Dacă numele și prenumele sunt
incluse în denumirea unei firme, numele este scris primul, urmat de prenume și apoi de restul
denumirii firmei (Popescu Alex, S.R.L.).
– dacă o firmă are ma i multe nume, pentru clasare este folosit primul (Leonard & Rafael).
– numele fără inițială precede pe cel cu inițială, iar numele cu o inițială pe cel cu două
inițiale (Paraschiv, Paraschiv, A.; Paraschiv, A.T.).

123 – numele format din inițiale separate prin puncte sau spații albe precede pe cele întregi (ex.:
V.E.T., Veber, E.T.).
– pentru denumiri impersonale, cum ar fi cele ale unor d epartamente , se va folosi denumirea
care le distinge de alte le (ex.: Educației, Departamentul).
– pentru mai multe nume care încep cu o cifră și trebuie clasate în ordine alfabetică, cifra se
va scrie în litere (ex.3B America, apare ca ,Trei B’’ la litera T.
– în cazul numelor de instituții , se ia drept criteriu de clasa re inițiala celui mai reprezentativ
cuvânt din denumire, c are se numește cuvânt director . De ex emplu : S.C. Alimentara S.A, S.C.
Tractorul S.A., S.C. Igiena S.A., vor fi aranjate după cum urmează: S.C. Alimentara S.A., S.C.
Igiena S.A., S.C. Tractorul S.A.
– în cazul în care numărul de documente corespunzător dosa rului unei litere este prea mare,
depășind capacitatea acestuia, dosarul literei respective se va subîmpărți în mai multe subdosare, ca de
exemplul: subdosarele B a-m și B n-z, pentru dosarul literei B. Dacă un dosar este prea mare pentru
numărul de documen te ce apar corespunzător unei litere, se includ documentele corespunzătoare mai
multor litere consecutive în mape care se intro duc într -un dosar comun. Acest mod de clasare este util
în special în activitatea de personal, la evidența beneficiarilor, furniz orilor, a contractelor etc.
Îndosarierea după subiectul scrisorii – constă în clasificarea documentelor în ordine
alfabetică după subiectul scrisorii.
Subiectul principal dă titlul scrisorii, de ex emplu: ,,Reclamă’’, ,,Vânzări’’, ,,Protecția
mediului’’ etc. Avantajul îndosarierii după subiect constă în faptul că toate datele referitoare la un
anumit subiect sunt grupate astfel încât accesul la ele este rapid și ușor.
Îndosarierea după zona geografică – constă în clasificarea documentelor în ordine alfabe tică
după oraș, zonă, țară. Ace st tip de îndosariere permite ca toată corespondența legată de o zonă sau o
țară să fie grupată în același loc . Metoda este folosită în domeniile: transport, vânzări, export etc.
Avantajele clasării în ordine alfabetică sunt :
– metodă convenabilă pentru a grupa documentele după numele companiei, subiectul
principal sau zona geografică;
– metodă directă și rapidă, fără a fi necesară folosirea unui index separat;
– cost de materiale mai scăzut.
Dezavantaje :
– dificultăți în găsir ea numelor comune;
– nesiguranța localizării documentului clasat după subiect;
– dificil de alocat spațiu pentru extindere.

124 Ordinea de clasare numerică – constă în clasarea documentelor în ordinea naturală a
numerelor de înregistrare pe care fiecare document î l poartă.
În cazul practicării acestui sistem, vor fi distribuite pe compartimente grupe de numere de
către un organ central răspunzător cu această problemă; acesta va avea în vedere ca grupele de
numere repartizate compartimentelor să fie în funcție de vo lumul lucrărilor.
Clasarea în ordine numerică presupune existența unor fișe de indexare care să conțină
denumirea compa rtimentului și cor espondentul numeric al acestuia. Acest fișe de index sunt ținute
în ordine alfabetică într -un sertar separat.
Avan tajele și dezavantajele acestei metode clasice sunt:
Avantaje:
– dosarele numerotate sunt mai ușor de găsit decât cele așezate după alfabet și este mai puțin
probabil să fie puse înapoi greșit;
– numărul dosarului poate fi folosit în scrisori sau alte documen te ce se referă la el;
– există posibilitatea de extindere nelimitată , pe măsură ce apar dosare noi;
– fișele de index pot fi folosite și pentru alte scopuri;
Dezavantaje:
– referirea la un index provoacă întârzieri în localizarea dosarelor;
– este mai co stisitoare din punct de vedere al consumului de material și timp;
– asem ănarea a două numere poate duce la greșeli de amplasare a fișelor și dosarelor.
Ordinea de clasare zecimală – constă în stabilirea a zece domenii de activitate, numerotate
de la 0 la 9 , urmând ca în cadrul fiecărei unități să se realizeze o nouă împărțire pe baza ce lei de -a
doua cifre de clasare ș.a.m.d. De exemplu:
0. Conducerea
1. Serviciul Export;
2. Laboratorul 1;
3. Laboratorul 2
4. Laboratorul 3
5. Laboratorul 4
6. Serviciul aprovizionare;
7. Serviciul Marketing;
8. Serviciul Pe rsonal;
9. Serviciul Pază -Pompieri.
Detaliind pe compartimente și subcomponente serviciul aprovizionare, vom avea:
6.1. aprovizionarea cu piese de schimb;

125 6.2. aprovizionarea cu echipament de protecție;
6.3. aprovizionarea cu combust ibili;
6.4. aprovizionarea cu materiale;
6.5. aprovizionarea cu materii prime.
Toate celelalte numere pot fi detaliate la fel. Fiecare subpunct poate fi detaliat la rândul lui,
după cum urmează:
6.1.1. aprovizionarea cu piese de schimb pentru motoarele electrice;
6.1.2. aprovizionarea cu pie se de schimb pentru compresoare etc.
Ordinea de clasare zecimală este aplicată în biblioteci, la compartimentele de documentare
din instituțiile mari. Metoda este practică pentru că , pornind de la ansamblul cunoștin țelor, se poate
ajunge la domenii de cunoștințe specifice tot mai precise, după principiul de la general la particular.
Ordinea de clasare alfanumerică – este o metodă de ordonare mixtă care îmbină ordinea
alfabetică cu ordinea numerelor naturale, în sensu l că grupele mari de probleme se ordonează de la
A la Z, iar în cadrul fie cărei litere, subcapitolele se ordonează de la 1 la n. Astfel, D3 înseamnă
dosarul al treilea din biblioraf tul D (Dreptul muncii) sau P2 înseamnă dosarul al doilea din
biblioraf tul P (Protecția Mediului).
Ordinea de clasare cronologică – presupune aranjarea documentelor în ordinea în care au
fost înregistrate la primire sau la expediere și se aplică în unitățile cu un număr mic de documente
de clasat. Această metodă dă posibilitatea g ăsirii rapide a unui document . De asemenea, este
recomandată și pentru clasarea extraselor de cont, rapoarte cu regim periodic etc.
Pentru constituirea dosarelor se folosesc, în funcție de specificul unității:
– dosarul simplu sau plic; dosare cu etichetă; dosare suspendate; dosare de încopciat; dosare
cu șină; dosare cu clemă.
– bibliorafturi cu diferite m ecanisme de prindere a docum entelor ;
– mape de îndosariere volantă;
– genți cu fața de carton;
– cutii pentru filme, benzi de magnetofon;
– cutii și pun gi pentru desene, proiecte etc.
În funcție de forma de îndosariere , se alege și mobilierul în care se păstrează dosarele.
Există mai multe sisteme de păstrare a dosarelor:
Sistemul vertical – dosarele cu șină, bibliorafturile se păstrează în poziție vertic ală în
dulapuri sau pe rafturi. Numele fiecărui dosar este scris pe o etichetă atașată pe muchia de sus a
dosarului. Documentele pot fi scoase din dosar fără a fi necesară scoaterea dosarului din raft.
Sistemul vertical prezintă următoarele avantaje: se ve rifică ușor, dosarele pot fi privite în ansamblu,

126 spațiile de păstrare sunt reduse, manipularea documentului este ușoară. Sistemul are dezavantajul că
nu folosește în totalitate spațiul pus la dispoziție. De multe ori bibliorafturile care au dimensiuni
standardizate, ocupă spațiu mult prea mare în raport cu numărul de documente ce le conțin.
Sistemul lateral – este sistemul de așezare a dosarelor unul lângă altul, precum cărțile într -o
bibliotecă. Dosarele sunt pe șine, sprijinite lateral în pereții dulapul ui sau în rafturi, așezate cu
eticheta în afară la un unghi cor espunzător pentru a se putea citi titlul.
Planurile și desenele pot fi depozitate orizontal în sertare plane sau vertical în dulapuri.
Dulapurile verticale au compartimente cu pereți despărțito ri ondulați pentru a obliga de senele pe
format mare să stea î n poziție verticală fără a se îndoi. Un dulap vertical ocupă mai puțin de 1/3 din
spațiul ocupat de un dulap orizontal cu aceeași capacitate . Pentru a se face mai ușor identificarea
desenelor, fi ecare sertar va avea propria listă de indexare.
Un alt sistem de păstrare este sistemul suspendat rotativ care menține dosarele suspendate pe o
platformă rotativă, astfel încât secretara are acces rapid și ușor la un număr mare de fișe.
Sistemul electronic – este un sistem automat ce permite extragerea dosarelor prin apăsarea
unui buton. Când este cerut un dosar, operatorul formează codul de indexare la un panou de
comandă aflat în fața rafturilor cu dosare și apoi acționează un alt buton care activeaz ă sistemul de
localizare și diri jează automat dosarul către operator.
Odată ce dosarul a fost găsit și informația necesară extrasă, se apasă butonul ,,restore’’ și
dosarul se întoarce la locul său. Sistemul poate fi, de asemenea, folosit și pentru localizarea
înregistrărilor făcute pe microfilm sau discuri magnetice.
Avantajele înregistrării documentelor pe microfilme sunt:
– economisește spațiu și reduce greutatea, deoarece dosarele pline cu hârtii se reduc la filme;
– riscul de a pierde înr egistrările sau de a încurca în tre ele informațiile este foarte mic;
– filmul este mai durabil decât hârtia;
– imaginea filmată poate fi mărită pe hârtie;
– accesarea unui documente este rapidă, pentru că este mai ușor să găsește o secțiune dintr –
un film decât să cauți prin dosare;
– informațiile sunt în siguranță pe microfilm, dar pentru acte juridice odată cu documentul
trebuie microfilmat și certificatul de autenticitate.
Aceste avantaje trebuie, însă, comparate cu costul e chipamentului și costul instalării, cu
timpul nece sar pentru microfil mare și indexare a documentelor și cu inconvenientul de a folosi un
terminal de vizualizare de fiecare dată când este necesar documentul.
Păstrarea computerizată a documentelor prezintă următoarele avantaje și dezavantaje:

127 Avan taje:
– informațiile pot fi găsite rapid și ușor;
– economie de spațiu;
– ușurarea muncii de birou;
– interacțiune cu alte informații aflate într -un alt calculator sau cu anumite servicii cum ar
fi transmiterea prin fax;
– posibilitatea de acces , pentru a centrali za înregistrările de la mai multe calculatoare
aflate în rețea;
– securitatea păstrării înregistrărilor folosind ,,parola’’.
Dezavantaje:
– cost ridicat al echipament ului;
– pierdere de timp și bani pentru scoaterea la imprimantă a copiilor;
– pierderea d e timp la introducerea datelor și ver ificarea lor;
– pericolul ca un operator să șteargă accidental datele din memorie;
– necesitatea de a face copii de siguranță;
– probleme ce apar când este pană de curent sau defecțiune în rețea.
O altă metodă de stocare a in formațiilor o reprezintă înregistră rile vizibile .
În birouri apare necesitatea găsirii rapide a unor informații cum ar fi nume, adrese, numere
de telefon, prețuri ale anumitor produse etc. Pentru aceasta, cea mai practică metodă de păstr are a
informațiilor este alcătu irea unor liste de indexare9. Informațiile sunt expuse vizibil, fără a fi
necesară căutarea lor printre hârtii, cărți etc. Informațiile individuale, aflate fiecare pe o foaie
volantă , pot fi fixate cu bolduri. Fiecare informație este înregistra tă pe foi separat e, care sunt așezate
una lângă alta în dispozitivul de prindere, as tfel încât toate informațiile sunt vizibile simultan.
Adăugarea, modificarea sau îndepărtarea informațiilor se poate face fără a afecta
continuitatea înregistrărilor. Foil e pentru înregistrări sunt de diferite culori, ceea ce ajută la
clasificarea lor după culoare. În plus, dispozitivele pot avea diferite forme: foile pot fi prinse în
panouri, cărți, standuri, unități rotative sau dulapuri.
În activitatea curentă apar cazur i în care din dosare se scot documente pentru a fi fol osite în
unitate sau împrumutat e altei unități. Pentru a nu se pierde urma documentului, se pune în locul lui
o fișă care să cuprindă: numele și prenumele, adresa, unitatea (departamentul) unde lucrează cel
căruia i-a fost încredințat documentul, termenul de restituire și semnătura.
În cazul în care este împrumutat tot dosarul, în locul lui se va pune o mapă cu un bilet care
cuprinde elementele de identificare ale dosarului. De obicei, mapa va fi de altă culoare, pentru a ne

9 John , Harrison, Curs de secretariat, Editura All, București, 1996, p.86

128 aminti că acolo lipsește un dosar. Predarea dosarelor de la secretariat la arhivă se face pentru fiecare
an expirat, pe bază de inventare.
Documentele din fiecare dosar (deja adunate după una din metodele arătate) se cos sau se
leagă în coperte de carton, în așa fel încât să se asigure citirea completă a textului, a datelor, a
rezoluțiilor; filele dosarelor sau ale volumelor de dosare se numerotează în colțul din dreapta sus; pe
o foaie albă, adăugată la sfârșitul dosarului sau pe prim a pagină rămasă n escrisă a registrelor și
condici lor se face sub semnătura, următoarea certificare. ,,Prezentul dosar (registru, condică)
conține …file’’ în cifre și litere.
Se poate spune că arhivele constituie ,,memoria’’ unei instituții sau chiar a unei națiuni.
Importanța unei arhivări corecte este relevată de posibilitatea găsirii unor documente necesare chiar
după perioade îndelungate de timp. Arhivarea documentelor este o problemă de stat , reglementată
prin acte normative.

129

130
CAPITOLUL IV

COMUNICARE ȘI COMUNICAȚIE ÎN SECRETARIATE

4.1. Importanța comunicării în secretariate
Se impune a face , încă de la început, o distincție între comunicare și comunicație.
Comunicarea reprezintă activitatea umană specifică, iar comunicația se referă la inst rumentele,
tehnicile, tehnologiile ce înlesnesc procesul comunicării .
În condițiile democratizării, liberalizării și dezvoltării economiei de piață , au apărut
modificări esențiale în ceea ce privește optica individului cu privire la activitatea sa pe plan social:
scopul, mijloacele de a obține ceea ce și -a propus, atitudinea față de muncă sunt diferite în
comparație cu trecutele mentalități. Asistăm la schimbări spectaculoase și în raporturile dintre
oameni (pe plan profesional, dar nu numai), reflectate î n special prin comunicare. În lumea
modernă , calitatea vieții este calitatea comunicației, iar universul de comunicare nu încetează să se
extindă , iar acest termen acoperă tot mai multe activități din domeniul social, economic, politic , de
afaceri etc .
În natură și societate comunicarea există atât la nivelul sistemelor, cât și la nivelul
subsistemelor care le compun. Nu există element al universului, care să nu intre în interacțiune cu
altele. Omul, ca ființă supremă a universului nostru, are un avantaj s uplimentar față de toate
celelalte ființe: capacitatea de a comunica prin limbaj articulat. Această caracteristică a devenit
esența civilizației care, alături de muncă, constituie elementul definitoriu al existenței umane.
Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcționarea în bune condiții a oricărei
colectivități umane, indiferent de natura și mărimea ei. Schimbul continuu de mesaje generează
unitatea de vederi și, implicit, de acțiune prin armonizarea cunoștințelor privind scopurile, căile și
mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenitatea relativă a
grupurilor sub aspect afectiv (emoțional, sentimental) și motivațional (opinii, i nterese, convingeri,
atitudini). Se poate spune că a comunica , în mediul de afaceri , este sinonim cu a afirma, a explica, a
convinge sau a acționa potrivit principiului raționalității economice.
Termenul provine din latinescul “communico, are, avi, atum care înseamnă18: a face comun
(dând), a împărți ceva cu cineva, a împărtăși; a face comun (luând), a -și asocia, a lua asupra sa. A
pune în comun, a fi în legătură cu, a fi în relație cu sunt alte sensuri atribuite termenului
comunicare ; începe să fie utilizat din sec. al XIV -lea cu înțelesul ,,a împărtăși și ,,a împărți mai

18 Christian Baylon, Xavier Mignot, Comunicarea, traducere, Editura Universității Al.I.Cuza, Iași, 2000, p.9

131 multora ’’(folosit în și de mediul ecleziastic). Din sec. al XVI -lea, odată cu dezvoltarea poștei,
termenul capătă un înțeles nou, cel de ,,a transmite’’. Ca o consecință a dezvoltării tehnicilor
moderne de comunicați e (telegraful, te lefonul etc. ), în sec. al XIX -lea, sensul căpătat anterior (,,a
transmite’’) trece pe primul plan. În contextul apariț iei și evoluției noilor media din se c. XX (radio,
cinema, televiziu ne, rețele multimedia) și a extensiei mesajului într -un ansamblu social, termenul
adecvat ar fi ,,dif uzare (difuziune)19. J.L.Missika și D. Wolton combină cei doi termeni ,
considerând că termenul de ,,comunicare -difuzare’’ conține atât înțelesul originar, adică cel de
comunicare umană naturală (între doi indivizi, sau mai mulți), cât și pe cel de comunicar e tehnică
(activitățile mediate de tehnică).
Putem spune că înțelesurile noțiunii de comunicare s -au diversificat și nuanțat odată cu
multiplicarea formelor, activităților și mijloacelor de comunicare. Literatura de specialitate oferă o
multitudine de defi niții comunicării: ,,comunicare este transferul de comunicație’’; într -o altă
definiție dată comunicării, aceasta este ,,văzută’’ ca fiind traseul unui stimul (informație) care
provoacă un răspuns (impactul asupra receptorului).
De asemenea, comunicarea es te definită ca un proces de transmitere și recepție a
informațiilor sub form ă de mesaje, între două sau mai multe persoane prin intermediul unor canale
specifice. În prezent, termenului de comunicare i se atribuie trei semnificații :
a) prilej care favorizeaz ă schimbul de idei;
b) contacte verbale în interiorul unui grup;
c) aducere la cunoștință, înștiințare.
Dicționarul de sociologie definește procesul de comunicare ca fiind: ,,forma de emitere a
unui mesaj și de transmitere al acestuia într -o manieră codificată c u ajutorul unui canal către un
destinatar, în vederea receptării ’’20. Această definiție sugerează faptul că procesul de comuni care
presupune patru componente :
a) emițătorul (sursa);
b) mesajul (purtătorul de informații);
c) canalul (suportul informației);
d) receptorul (destinatarul).
Specialiștii semnalează existența mai multor forme de comunicare, pentru a căror delimitare
se folosesc o serie de criterii specifice.
I. În funcție de natura și numărul celor cărora le este destinat mesajul, comunicarea
poate fi :

19 Laurențiu, Șoitu, Pedagogia comunicării, Editura Didactică și Pe dagogică, Bucu rești, 1997, p. 65
20 Cătălin , Zamfir, Lazăr Vlăsceanu – Dicționar de sociologie , Ed. Babel, 1993, pag. 124.

132 1. Com unicare intrapersonală , când receptorul unui mesaj este chiar emițătorul acestuia;
individul comunică cu sine însuși, procesul derulându -se, de regulă , în mintea sa.
2. Comunicarea interpersonală are loc între două persoane diferite, fiecare asumându -și, pe
rând, rolul de emițător și de receptor de mesaje.
3. Comunicarea intragrup – comunicarea se desfășoară între persoane care fac parte din
același grup (familie, grupă de studenți, colectiv de muncă ș.a.); un membru al grupului, în calitate
de emițător, se adresează celorlalți, considerați destinatarii mesajului emis. În acest caz, în poziția
receptorului nu se mai află un individ, ci mai multe persoane, aparținând aceluiași grup.
4. Comunicare intergrup se realizează între două sisteme diferite, care funcț ionează,
fiecare, după propriile reguli. În procesul de comunicare, cele două sisteme au, alternativ, rolul de
emițător și rolul de receptor (pentru exemplificare, se poate considera relația dintre două
întreprinderi diferite – furnizorul de materii prime și beneficiarul acestora, sau relația dintre o
întreprindere și un organ central sau local al statului).
5. Comunicare de masă presupune emiterea de mesaje către un public variat și numeros,
care poate include atât indivizi, cât și organizații . În acest caz rolul comunicatorilor, pe rsoane
speci alizate care trebuie să știe ce și cum să transmită informațiile , este foarte important.
II. În funcție de natura simbolurilor utilizate, comunicarea poate fi:

1. Comunicare a verbală – presupun e utilizarea limbajul ui ca formă de exprimare.
Comunicarea verbală se poate realiza în măsura în care are loc următorul proces : vorbire -ascultare;
2. Comunicarea scrisă – folosește limbajul scris cu ajutorul cuvintelor, care rămâne
înregistrat ; se poate realiza în procesul scr iere – citire .
3. Comunicare nonverbală presupune utilizarea unor simboluri nonverbale, exprimate prin
manifestări ale corpului: gesturi, mimică, accent, intonație, interjecții ș.a. și care sunt ,,mesaje
parțiale sau adiționale ce completează conținutul me sajelor verbale“.
III. În funcție de natura emițătorului, comunicarea poate fi:
1. Comunicare personală – emițătorul este un individ care se adresează altuia /altora din
motive de ordin personal, de cele mai multe ori în nume propriu.
2. Comunicare organiz ațională – când inițiatorul procesului de comunicare are în vedere
realizarea unor obiective specifice organizației. Chiar și în situațiile în care rolul emițătorului este
jucat de un individ, acesta se adresează receptorului în numele organizației din car e face parte sau
pe care o reprezintă.
Ori de cate ori scriem sau vorbim, încercând să convingem, să exp licăm, să influențăm, să
educ ăm sau să îndeplinim orice alt obiectiv prin intermediul comunicării, trebuie să avem în vedere
următoarele:

133 – să fim recep tați (auziți sau citiți);
– să fim înțeleși;
– să fim acceptați;
– să provocam o reacție de schimbare, de comportament sau de atitudine.
O particularitate a activității de birou o reprezintă ponderea mare pe care o ocupă
comunicarea (scrisă, verbală, non -verbal ă). Astăzi , totul sau aproape totul este comunicare:
publicitatea, relațiile publice, marketingul au devenit din concepte sisteme dinamice și complexe ale
comunicării.
Specificul muncii de secretariat presupune comunicarea secretarei /asistentei cu manager ul,
cu celelalte departamente din structura organizației, cu orice persoană din afară, care are legătură cu
activitatea economico -socială a firmei.
Pentru ca această comunicare să fie cât mai eficientă, este necesar ca cel care transmite
mesajul să răspu ndă corect la următoarele întrebări:
De ce? (scopul)
De ce comunic? Care este scopul real de a scrie sau de a vorbi? Ce sper s ă realiz ez? O
schimbare de atitudine sau de opinie?
Cine? (interlocutorul) . Cine este receptorul mesajului? Ce fel de persoana e ste? Ce
personalitate are? Educa ție? V ârsta? Statut social?
Unde și când? (locul și contextul) Unde va fi interlocutorul c ând va primi mesajul? În birou
sau într-un loc public? Ce elemente ale mesajului nu sunt cunoscute, astfel încât va fi nevoie s ă-i
reamintesc faptele? În ce moment sose ște mesajul?
Ce? (subiectul) Ce vre au exact să spun? Ce aș dori să spun ? Ce informaț ii pot omite? Ce
informa ții pot da pentru ca mesajul s ă fie clar, concis, amabil, constructiv, corect, complet.
Cum? (tonul și stilul) . Cum vo i comunica mesajul? în cuvinte, în imagini? Ce mod de
comunicare va fi mai apreciat : scris sau vorbit? Cum vo i realiza efectul dorit? Ce ton trebuie s ă
folos esc?

4.2. Comunicarea verbală și nonverbală
Comunicarea verbală se realizează prin limbajul verbal, adică prin folosirea cuvintelor; ea se
poate realiza prin dialog direct, ,,față în față ’’ sau prin intermediul mijloacelor electronice
(telefonul, TV. video etc.). Comunicarea verbală prezintă u rmătoarele avantaje față de comunicarea
scrisă : este m ai indicată pentru a comunica sentimente și emoții; asigură o mai mare interacțiune ;
asigură feedback -ul imediat ; poate produce un impact mai mare; (este în general mai ieftină),
permite corectarea și modificarea mesajului în lumina feedback -ului și a semn elor nonverbale.

134 Fie că este vorba de implicarea noastră într -un simplu răspuns la telefon , în disc uții de grup,
în transmiterea de informații, în instruirea unui nou angajat privind funcționarea unui compartiment ,
fie că este vorba de prezentarea de rapo arte verbale șefului etc., succesul depinde abilități le noastre
de comunicare, de modul în care reușim să ne exprimăm . Cu cât sunt mai mari progresele
electronice într -un birou (telefax, calculatorul, telefonul, Internet -ul), cu atât este mai mare nevoia
ca vocea umană să convingă, să calmeze, să laude și să încurajeze.
Conversațiile directe, convorbirile telefonice, ședințele, emisiunile radio etc. reprezintă
forme de comunicare verbală.
Succesul mesajului verbal depinde de :
– claritate a mesajului . Claritatea este esențială pentru succesul comunicării. Ea depinde
de capacitatea individului de a se face înțeles . Mesajul trebuie să fie ușor de urmărit, fără a folosi
cuvinte lungi și complicate. Dacă folosim termeni de specialitate, aceștia trebuie explicați (dacă nu
sunt cunoscuți pentru cel care ne ascultă ).
– acuratețe a – presupune însușirea unui vocabular suficient de bogat pentru a putea alege
acele cuvinte care exprimă cel mai exact ceea ce dorim să comunicăm.
– empati a – pentru o secr etară este important să fie prietenoasă și curtenitoare, să -și
stăpânească emoțiile și să rămână calmă indiferent de situație. Poate cel mai bun mod de a rămâne
prietenoasă și amabilă este să se pună în locul interlocutorului. O costă mai puțin dacă răspun de la
întrebările interlocutorului, chiar și prin “da” sau “nu” , decât să se enerveze sau să spună “nu
știu”, “n-am timp” sau “reveniți mâine ” etc.
– sinceritate a – înseamn ă a fi natural. Sinceritatea fa ța de șefi, față de cei din subordine, fa ță
de to ți ceilal ți colaboratori este un lucru esen țial pentru desfășurarea în bune condiții a sarcinilor de
serviciu și pentru succesul comunic ării.
– contactul vizual : în procesul comunic ării ,,schimbul de priviri” este foarte important . În
cazul în care vorb itorul nu se uită la cel care -l ascultă, acesta transmite mesajul de genul: ,,Nu mă
intereseaz ă…”, ,,Nu-mi placi”, sau ,, Nu sunt sigur pe ce spun ” etc.
– aparența : înfățișarea trebuie s ă reflecte modul în care te privești pe tine însuți. În cele
mai multe situații de dialog , oamenii privesc vorbitorul și îl judeca înainte de a vorbi , după
înfățișare . De aceea trebuie să ținem seama de două aspecte:
– ținută îngrijită ;
– vestimentație și o înfă țișare adecvată locului în care ne desf ășurăm activita tea.
– vocea – joacă un rol important în comunicarea verbală. De aceea sunt de reținut
următoarele aspecte:
– ritm de vorbire adecvat;

135 – accentuarea termina țiile cuvintelor;
– claritatea și inteligibilitatea vocii;
– adaptarea volumului vocii , în funcție de distan ța interlocutorului;
– accentuarea cuvintelor cheie pentru a spori interesul celor spuse;
– varia ția tonalității;
– intercalarea de pauze pentru a scoate în eviden ță anumite cuvinte sau propozi ții;
– un ton prietenos;
– antrenarea vocii pentru a deveni plin ă și puterni că (nu trebuie să exagerăm );
– evitarea umpluturil or gen: a, ăăă etc.;
– evitarea sunetele care exprimă st ânjeneala: dresul glasului etc.
Adresarea orală are ca forme specifice21: prezentarea, briefingul, raportul de s ituație ,
raportul final etc.
Prezentările au loc fie în interiorul organizației , fie î n exteriorul ei. În cazul prezentărilor în
interiorul organizației , se presupune că auditoriul are caracteristici comune (volum de cunoștințe,
orientare profesională, sc opuri, interese etc.). Cel c are face prezentarea în fața unui auditoriu trebuie
să acorde o atenție deosebită pregătir ii și contextul ui prezentării, modalitățil or de prezentare (citirea
cuvânt cu cuvânt din manuscris, prezentarea după text memorat, prezent area liberă după notițe
sumare sau alte materiale de suport și improvizația – adică fără pregătire.), folosir ii mijloacelor
vizuale . De asemenea, o atenție deosebită trebuie ac ordată structurării materialului/mesajului : partea
introductivă, conținutul prop riu-zis și încheierea .
Briefingul – ca formă de comunicare este o prezentare mai scurtă (5 -15 min.), în general cu
scop de sumarizare sau prez entare selectivă a unor informații . Briefingul are loc în cadrul unor
întâlniri de lucru, ședințe sau conferin țe și poate fi impus de apariția unei schimbări, a unui element
nou într -o problemă, proiect sau afacere.
Raportarea are ca scop analiza situației unei activități sau proiect și constă în prezentarea de
informații relevante pentru o anumită fază a acestora sau pentru finalizarea lor. În funcție de
perioada la care se referă, pot fi rapoarte de de fază (situație) sau finale.
În cadrul unei expuneri orale, dar și scrise , cu un volum mare de date, există două modalități
uzuale de prezentare a informațiilor: sub formă de tabele sau sub formă de grafice. Comunicarea
vizuală este privită ca o latură complementară a comunicării verbale. Avantajele prezentării vizuale
sunt: captează atenția, asigură, așa cum am mai spus, o cantitate maximă de informații, crește viteza
de înțelegere , eliberează textul de monotonie; oferă o imagine de ansamblu a tendințelor și

21 Marinescu, Paul, Managementul instituțiilor publice, Editura Universității, București, 2003, p. 75

136 curentelor fenomenelor expuse, ajută cititorul să selecteze anumite fragmente din mesaj, întărește
mesajul verbal etc .
Graficul este un desen în care reprezentăril e se fac cu linii (drepte sau curbe), puncte sau
figuri geometrice ; limbajul grafic trebuie folosit doar atunci când are relevanță și utilitate în
contextul general al mesajului.
Folosirea culorii în mesajul grafic . Culoarea trebuie să fie funcțională, nu decorativă.
Scopul folosirii culorii trebuie să fie acela de a întări mesajul și a -l face mai ușor de înțeles. Ca
instrument în comunicare, culoarea ajută la concentrarea atenției .
Câteva reguli de folosire a culorii22:
– deoarece culoarea va atrage ș i va focaliza atenția, ea se folosește în titluri, în redarea
informațiilor importante etc. Trebuie să avem grijă la consecvența folosir ii culori lor pe tot parcursul
expunerii ;
– culoarea se poate folosi la identificarea unei teme recurente ( de exemplu: datele aparținând
unei firme apar în toate graficele prezentate cu aceeași culoare) .
– culoarea semnifică un anumit lucru și este interpretată de fiecare dintre noi într-un anumit fel
(deoarece culoarea roșie se folosește la semafoare ca stop, în afaceri , ea poate însemna ,,atenție’’,
,,pericol’’ etc.)
Tabelele sunt cele mai simple forme de reprezentare vizuală și constau într -o aranjare
ordonată a elementelor în coloane și linii orizontale, permițându -i receptorului să perceapă mai ușor
semnifi cația elementelor prezentate și, în același timp , să nu ia în considerare acele elemente care
sunt irelevante.
Deseori mesajul verbal este transmis împreună cu cel non -verbal. Comunicarea non-verbală
se referă la elemente: kinetice (țin de acțiunile cor pului: aspectul general, mișcarea corpului
(gesturi), forma și poziția corpului, expresia feței etc.) , de ambient ( timp, spațiu ), paralingvistice
(vocea și calitățile ei etc.).
Mesajul non -verbal trebuie să fie întotdeauna în armonie cu mesajul verb al, dar există și
situații când mesajul non -verbal intra în conflict cu cel verbal și , în acest caz , suntem tentați să dăm
crezare mesajului non -verbal. De exemplu: suntem invitați de un coleg în biroul său , suntem
întrebați dacă dorim o cafea, dar mesajul non-verbal (frecventa privire a ceasului, de exemplu) ne
poate transmite că nu suntem bineveniți.
Ascultarea – factor de succes al comunicării .
La școală am învățat să scriem, să citim și să vorbim corect, dar mai puțin să ascultăm.
Ascultarea es te extrem de importantă pentru o comunicarea eficientă, căci un mesaj care nu este

22 Cândea, R; D. Cândea. Op.cit ., p 225.

137 recepționat corect nu este altceva decât un banal fundal de zgomot. Ascultarea este un act conștient
de recepționare a informațiilor, care presupune: auzirea (actul automat de recepționare a undelor
sonore generate de emițător și transmiterea lor către creierul receptorului); înțelegerea (identificare
și recunoașterea sunetelor conform unui cod); decodarea codului în sensuri (prin implicarea
memoriei și experienței receptorul ui); atribuirea de semnificații informației procesate; evaluarea
(efectuarea de judecăți privind obiectivitatea, utilitatea informațiilor decodate etc.).
Ascultarea poate fi activă și interactivă. Ascultarea activă presupune o serie de activități
menite s ă asigure recep tarea corectă a mesajului : este analizat imediat tot ce a spus interlocutorul , se
fac conexiunile necesare și se constată ce elemente importante lipsesc pentru a putea trage
concluziile de rigoare. În acest sens , este necesar să se urmăr ească atent mesajul verbal și non-
verbal (eventualele contradicții în argumentație, structura de organizare a mesajului etc.), să se
rezume mental mesajul fie pe etape, fie la final, să se realizeze o corelare a mesajului cu experiența
personală, să se ia noti țe pentru a nu uita ceva și pentru a demonstra interlocutorului interesul față
de informațiile transmise.
Putem asculta mai mult sau mai puțin activ. Când cineva nu ne ascultă, aceasta se vede. A
asculta înseamnă în primul rând a tăcea când celălalt își exprimă punctul său de vedere, dar a
asculta eficient nu înseamn ă numai a tăcea, ci și dreptul de a pune întrebări interlocutorului când
apar unele probleme de înțelegere (ascultarea interactivă).
Ascultarea interactivă presupune posibilitatea de interacțiu ne directă cu interlocutorul ;
aceasta realizându -se fie prin punerea de întrebări, fie prin solici tarea de confirmare a mesajului.
Întrebările sunt importante întruc ât clar ifică și stimulează comunicarea . Deci r eușita comunicării
depinde în mare măsură și de abilitatea de a obține, prin întrebări bine formulate și plasate,
informațiil e dorite. Cine întreabă conduce și acționează, iar cei întrebați trebuie să reacționeze. Se
cunosc , în general , trei categorii de în trebări: deschise, închise și orientate. Întrebările deschise dau
interlocutorului întreaga liberate de a-și formula răspunsul ; ele nu conțin nici un el ement orientativ
al răspunsului (de e xemplu: Ce părere aveți despre propunere pe care am formulat -o?). Acest gen
de întrebare presupune răspunsuri dezvoltate , aducând un plus de informație. Întrebările închise
obligă interlocutorul să formuleze un răspuns explicit în legătură cu o anumită problema; îl
determină să răspundă prin da sau nu. (de e xemplu: sunteți de acord cu propunerea făcută ?). Acest
tip de întrebare nu permite obținerea mai multor informații. Întrebări le orientate implică sau
sugere ază interlocutorului răspunsul (de e xemplu: Nu credeți că… ? Nu am putea să. .. ? etc.).
Întrebările orientate conferă un înalt grad de dominare și manipula re, ele fiind folosite î n conflictele
interpersonale , în manipularea conștientă sau inconștientă .

138 În ceea ce privește confirmarea mesajului , aceasta se realizează prin parafrazare , adică
repetarea cu propriile cuvinte a ceea ce ascultătorul a î nțeles din mesaj ; este un mod de a testa
corectitudinea înțelegerii ( după câte înțeleg….vreți să spuneți că…. ); prin menționarea implicațiilor
posibile ale mesajului ( deci prin cele spuse vreți să sugerați că …); prin solicitarea de completări ale
mesajului , însemnâ nd interesul de a asculta în continuare ( ajutați -mă să înțeleg de ce …, ce v -a făcut
să….. ?); prin rezumarea informațiilor, împreună cu vorbitorul, pentru a verifica dacă nu s -a omis
ceva.
Recunoaștem faptul că , atunci când ceilalți vorbesc, ascultare a noastră se poate situa pe unul
din nivele: primul nivel îmbracă forma ignorării, ceea ce înseamnă că pur și simplu nu ne
interes ează și nu ascultăm ce se spune; al doilea nivel – când ne prefacem că ascultăm, când
simulăm o atitudine pe care nu o avem cu adevărat; al treilea nivel presupune ascultarea selectivă,
când selectăm ceea ce ni se pare mai interesant ; ascultarea atentă – când ne concentrăm întreaga
atenție asupra conținutului de informații ce ni se comunică. Un alt nivel, la care puțini au acces, este
ascultarea empatică ; aceasta presupune mult mai mult decât a înregistra, a reflecta sau chiar a
înțelege cuvintele rostite. Ascultarea empatică presupune ascultarea nu numai cu urechile, dar mai
ales cu inima. Ascultăm percepând sentimente, semnifica ții.
Ascultarea poate fi perturbată atât de factori de natură perceptuală, de natură fizică sau
fiziologică, de lipsa deprinderii de a asculta, cât și de alți factori cum ar fi: anticiparea mesajului
interlocutorului (,,luându -i vorba din gură’’), întreru perea repetată și nejustificată a interlocutorului,
privirea îndreptată în altă parte, neacordarea feed -back -ului etc.
În concluzie, pornind de la situațiile menționate, putem enunța câteva cerințe a căror
aplicare poate determina o ascultare eficientă: manifestarea unei atitudini de interes față de
interlocutor și mesaj (contactul privirii; încuviințarea din cap, poziți a adecvată a corpului etc.);
adresarea de întrebări adecvate , în scopul verificării acu rateței interpretării mesajului; s olicitarea de
clarificări, rezumarea ideilor, utilizarea feedback -ului;
Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacțiune reciprocă , bazat pe
feedback, în care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonaților cu
posibilitatea verificării manierei de receptare a mesajului de către aceștia. Ea influențează și
modifică percepții, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale indivizilor și ale grupurilor și de
aceea constituie o cale prin care oamenii își corelează în mod sine rgic eforturile. Specialiștii
apreciază că, în activitatea sa concretă, managerul are diferite roluri , în funcție de modul în care
comunică, și anume:
– roluri interpersonale , ce se exprimă în relațiile lui cu angajații. Managerul poate juca rolul
de: lider, persoană de legătură sau de reprezentare;

139 – roluri informaționale – se concretizează în acțiunile de creare și dezvoltare a rețelei
informaționale. Managerul poate îndeplini rolul de: monitor, diseminator de informații sau purtător
de cuvânt;
– rolur i decizionale – se manifestă în momentele alegerii variantei optime. Managerul va fi:
întreprinzător, rezolvator de disfuncționalități, responsabil cu alocarea de resurse sau negociator.
Pentru îndeplinirea cu succes a acestor roluri, managerul trebuie să se bazeze pe următoarele
funcții ale comunicării:
– funcția de informare – de monitorizare a informațiilor interne și externe obținute prin toate
mijloacele posibile;
– funcția de comandă și instruire – de asigurare a unității și continuității acțiunilo r
colectivului în direcția obiectivelor stabilite;
– funcția de influențare și convingere, îndrumare și sfătuire – de control asupra informației și
comportamentului angajaților;
– funcția de integrare și menținere a informațiilor – asigură eficiența acti vității organizației.
Maniera de aplicare a acestor funcții ale comunicării în activitatea concretă a fiecărui manager
depinde de capacitatea de comunicare a acestuia, de capacitatea de a valorifica eficient informațiile
de care dispune la un moment dat .
Într-o organizație, în funcție de canalele de transmitere, comunicarea internă poate fi formală
și neformală (informală ).
Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise prin canale prestabilite și iau
forma, de exemplu, a rapoartelor, notelor , circularelor, prezentărilor, ședințelor. Prin canalele
formale se transmit fluxurile informaționale oficiale. În raport cu direcțiile de propagare a fluxurilor
informaționale, comunicarea internă este de mai multe feluri :
– verticală – descendentă (sus î n jos)
– verticală – ascendentă (de jos în sus);
– orizontală;
– oblică.
Comunicarea descendentă (de sus în jos) – cuprinde mesaje, informații generate de managerii
din eșalonul superior și este îndreptată către nivelurile subordonate ; este folosită pentr u transmiterea
de dispoziții și directive, pentru explicarea regulamentelor, procedurilor, hotărârilor, scopurilor și
politicii organizației , precum și pentru motivarea acestora. De asemenea , comunicarea formală de
sus în jos mai este folosită și pentru a influența opiniile, a schimba atitudinile, a diminua teama,
suspiciunea și reticența , generate prin dezinformare; previne neînțelegerile generate de lipsa de
informare și îi pregătește pe angajați pentru procesele de schimbare din organizație. Folosirea

140 exclusivă a canalelor de comunicare de sus în jos prezintă pericolul îndepărtării managerului de
realitățile organizației prin lipsa de feedback. De aceea acest tip de comunicare trebuie completat cu
comunicarea de jos în sus, care are loc dinspre subordonaț i spre nivelurile ierarhic superioare.
Comunicarea ascendentă (de jos în sus) furnizează un oarecare feedback pentru manageri,
facilitează implementarea deciziilor și încurajează idei le valoroase. Angajații comunică părerile lor
și în ce măsură au înțeles comunicarea de sus în jos. Ei au nevoie de un canal comunicațional prin
care cunoștințele lor să fie împărtășite superiorilor. Practica a demonstrat că managerii care primesc
feedback de la subalternii lor sunt mai eficienți în îndeplinirea sarcinilor lor decât ceilalți.
În cazul mesajelor de jos în sus , informațiile sunt puternic ,,filtrate’’, deoarece sub ordonatul
dorește să apară în ochii ,,șefului’’ într -o lumină favorabilă . De asemenea, poate să apară și
fenomenul de dezinformare intenționată.
De mul te ori, managerii omit, ca parte a strategiei, să dea posibilitatea oamenilor de a pune
întrebări și de a clarifica informațiile formale. Este de la sine înțeles că un manager ocupat, din
dorința de a transmite instrucțiuni/informații unui număr mare de oa meni, poate emite un memo
(sau o notă internă) , fără să se gândească că ar putea fi înțeles sau interpretat greșit.
O strategie aleasă uneori de manageri ca mijloc de deschidere a canalelor de comunicare este
așa numita politică ( de cele mai multe ori falsă) a ,,ușii deschise’’. Managerul trimite o notă tuturor
subordonaților prin care le face cunoscut că începând de mâine ușa lui va fi deschisă pentru oricine
are de discutat o problemă. Simpla enunțare a acestei politici nu înseamnă și rezolvarea problemel or
de comunicare, mai ales în următoarele condiții:
– lipsa de încredere. Dacă subalternii nu au încredere în șeful lor, ei vor ezita să treacă pragul
,,ușii deschise ’’;
– inaccesib ilitatea. Dacă oamenii simt că managerul nu este niciodată liber, disponibi l să-i
asculte, atunci această politică nu are nici un impact real asupra activităților lor. El trebuie să -și
programeze astfel timpul încât să -și îndeplinească sarcinile și să poată discuta și cu subalternii ;
– subminarea lanțului de comandă (autorității șefilor direcți). Dacă oamenii de pe orice nivel
ierarhic dintr -o organizație simt că politica ,,ușii deschis e’’ le dă dreptul de a trece peste poziția
șefilor direcți, managerii pot fi supraaglomerați cu solicitări, fiind subminată, în același timp,
autor itatea șefilor direcți.23
Există și un aspect real al acestei politici. Dacă oamenii simt că nu sunt tratați cum trebuie
de șeful direct, atunci trebuie să existe posibilitatea de a fi primiți în audiență de o persoană situată
mai sus pe scara ierarhică a o rganizației respective. Multe firme au o asemenea politică.

23 Marinescu, Paul, op.cit.,78

141 Pentru succesul comunicării manageriale, trebuie să existe un echilibru între comunicarea de
sus în jos și de jos în sus. Pentru îmbunătățirea comunicării de jos în sus unele, unele organizați i
folosesc, de exemplu, sistemul de chestionar e sau sondaj e de opinie , precum și sistemul de sugestii.
Indiferent de mecanismul folosit, important este ca managerii să asigure transmiter ea feedback -ului
de jos în sus și de a valorifica potențialul intelect ual al angajaților.
Comunicarea pe orizontală – apare între persoane care ocupă poziții situate la același nivel
ierarhic . Acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea diferitelor compartimente,
interco relarea activităților, rezolvarea de pro bleme și conflicte și transmiterea de informații între
compartimente ; este cu atât mai importantă cu cât compartimentele sunt mai dependente unele de
altele, dar c omunicarea pe orizontală excesivă poate submina structura de autoritate a organizației.
Comun icarea oblică apare, de obicei, între persoane care ocupă posturi situate pe niveluri
ierarhice diferite. Această comunicare este cea mai puțin folosită, deoarece omite liniile ierarhice
tradiționale de autoritate. Aceasta, în unele situații , s-a dovedit m ai eficientă decât modalitățile
tradiționale de comunicare , economisindu -se timp .
Comunicarea neformală – În unele organizații , o mare cantitate de informație circulă prin
canale neformale și cuprinde două componente principale: comun icarea ce are loc prin canalele
neformale create spontan și comunicarea pe care o are managerul în afara contextului de
subordonare impus de structura organizatorică. O configurare neformală a comunicării într -o
organizație o reprezintă generarea (lansarea) zvonurilor (zvonul e ste mesajul neformal care se referă
la situații, evenimente, întâmplări) și bârfa (mesajul se referă la persoane)24.
Mesajele neformale conțin informații legate de unele aspecte mai delicate (sentimente,
atitudini, p ercepții etc). Canalele neformale de com unicare apar și există în mod necontrolat, uneori
sunt mai rapide și suplimentează canalele formale. Acestea sunt cu atât mai folosite, cu cât cele
formale sunt aproape inexistente. Ele constituie ,,pulsul’’ organizației. De exemplu, canalele
neformale pot fi folosite de manager pentru a testa reacțiile la anumite măsuri sau decizii date.
Specialiștii și -au pus întrebarea dacă utilizarea canalelor neformale (zvonul și bârfa) sunt
mijloace etice pentru manager . Referitor la bârfă există două păreri: una con sideră neetică și
perturbatoare prezența b ârfei (ea poate interfera, chiar și neintenționat, cu obiectivitatea evaluării
performanței angajaților sau a promovărilor, creează o atmosferă de suspiciune) și alta care
consideră bârfa etică și utilă (de exemplu , poate preven i evenimente negative, este ,,pulsul’’
organizației)25.
Referitor la zvon, dilema apare din cauză că zvonul poate conține informații false. De
exemplu, zvonul fals că o bancă dă faliment, poate determina pe clienți să -și retragă depunerile, ia r

24 Cândea, R; Cândea D., Comunicarea managerială, Editura Expert, București, 1996, p.254
25 Ibidem

142 aceasta poate determina falimentul. Managerul are posibilitatea de a evita răspândirea zvonurilor
prin crearea imediată a unui canal de informare credibil.

4.3. Mijloace de comunicare
Știm cu toții că s uccesul comunicării depinde și de mijlo acele alese pentru a transmite
informații. În alegerea unui mijloc de comunicare, factorii hotărâtori sunt:
– viteza de transmitere;
– securitatea informației;
– destinația mesajului (intern sau extern);
– costul transmiterii mesajului;
– numărul receptorilor;
– echipament ul de care dispune receptorul;
Odată cu evoluția spre computerele multi -media, conectarea acestora la rețelele locale și
publice, tehnologia Internet -ului, s -a creat posibilitatea ca tehnologii nu de mult separate (telefonia,
informatica, prelucrarea imag inilor etc.) să fie interconectate și să deschidă domenii complet noi de
aplicații , care au o însemnătate deosebită în birourile secretarelor.
Modalități le de comunicare , pe care o secretară (asistentă manager) trebuie să le cunoască ,
sunt:
– telefonul : este un sistem verbal de comunicare;
– telefonul mobil : mod de comunicare în timpul deplasărilor;
– robotul telefonic : dispozitiv electronic de înregistrare a mesajelor, utilizat atunci când
abonatul este în imposibilitatea de a ră spunde la t elefon.
– teleconferințele : reprezint ă un grup de servicii care permit ținerea ședințelor f ără a mai fi
necesară deplasarea participan ților, ci doar prezența lor în fața unui telefon sau într -un studio. Tipuri
de teleconferin țe: audioconferin ța: permite comunicarea într-o ședință prin intermediul sistemului
telefonic; videoconferin ța – permite apariția pe un ecran a imaginii celui care vorbește.
– teleconferin ța pe computer : permite comunicarea prin intermediul po ștei electronice,
chiar daca nu toți participanții utiliz ează calculatoarele în același timp și pot . Participanții pot
trimite mesaje altor participanți în orice moment și pot recepționa orice p arte din dezbaterile
ședin ței.
– business television : este deservită de un satelit care transmite mesaje către o anumit ă
audiență, oriunde în lume ; sistemul poate fi folosit pentru sesiuni de comunicăr i, ședințe ale
executivului etc.
– dictafon : casetofon cu înregistrare pentru redarea textelor de dactilografiat.

143 – mesageria vocală : în calculator există o cutie vocală care permite interlocutorului să lase
un mesaj vocal; există posibilitatea transmiterii aceluiași mesaj mai multor destinatari.
– interfonul : este un aparat de interconectare între unul sau mai multe puncte de lucru;
asigură legătura între:
 conducere – secretariat;
 conducere – șef de serviciu sau birou;
 secretariat – alte compartimente etc.;
 poarta de la intrare în sediul firmei și secretariat;
– tabela de afișaj : modalitate de afișare a informației pentru un număr mare de persoane;
– faxul: modalitate d e comunicare de înaltă acuratețe prin care se pot transmite documente la
orice distanță, combinând viteza telefonului cu facilitățile oferite de copiatoarele de birou.
– telex: sistem de transmitere a informației scrise , folosind rapiditatea unei linii te lefonice;
În prezent , este considerat un echipament de transmisie rudimentar, singurul lui avantaj fiind acela
că se poate comunica simultan, indiferent de condi țiile atmosferice .
– poșta electronică (e-mail-ul): modalitate de comunicare a informațiilor du pă procesare,
prin intermediul computerului, direct la destinatar;
– Internet ul: rețea mondială de interconectare a unui număr mare de computere de diferite
tipuri. Internetul este o rețea de rețele, folosită pentru preluarea/transmiterea informațiilor în afara
firmei. Printre facilitățile oferite de Internet se numără: afacerile și cumpărăturile on-line, operații
bancare etc.;
– Intranetul : sistem informațional intern al unei firmei, care funcționează pe același sistem
ca și Internetul; are avantajul că mărește considerabil viteza de transmitere a informațiilor în
interiorul firmei ;
Intranetul prezintă următoarele facilități:
 centralizarea tuturor informațiilor firmei;
 reducerea necesarului de hârtie;
 costul scăzut de menținere și întreținere a siste mului;
 asigurarea securității informațiilor gestionate; publicarea noutăților și formularea
anunțurilor către angajați; publicarea even imentelor importante ale firmei ;
 obținerea informațiilor necesare în orice moment, oferind posibilitatea accesării
datelor de la telefonul mobil;
 poate fi astfel organizat încât să ofere răspunsuri imediate la întrebări tehnice ce
intervin în desfășurarea activităților;
– scrisoarea : comunicare scrisă pe suport de hârtie;

144 – ședința : modalitate de comunicare internă sa u externă; informațiile sunt consemnate în
procese -verbale sau rapoarte.
Telefonul
Telefonul fix sau mobil ne invadează viața și activitatea profesională. Uneori ne deranjează,
dar putem trăi fără el?
Telefonul este cel mai folosit și mai rapid mijloc d e comunicare. Desfășurarea eficientă a
convorbirilor telefonice, însușirea de a vorbi la telefon cu economie și precizie îi conferă acestuia
adevărata sa valoare. Eficiența convorbirilor telefonice depinde de cunoaștere și folosirea corectă a
unor reguli. Cunoașterea acestor reguli, mai ales de către secretare/asistente , le va ușura munca și
vor deveni mai eficiente.
Telefonul – cel mai utilizat aparat din birou l secretarei – trebuie să ocupe un loc special : fie
pe biroul ei, fie pe o măsuță cât mai aproa pe de ea . Lângă telefon trebuie să existe: pix sau creion,
caietul cu numerele de telefon, formulare pentru înregistrarea mesajelor, lista cu cele mai folosite
numere de telefon (caietul pentru numere de telefon este un caiet special care poate fi cumpărat de
la papetărie).
Iată câteva reguli de folosire a telefonului:
I. Angajarea convorbirilor telefonice pentru conducere – se face respectând următoarele
reguli:
– legătura telefonică între conducere și persoanele subordonate acesteia se realizează de
secretară . Aceasta roagă cu politețe pe cel chemat să aștepte legătura pe care o face imediat cu
conducătorul respectiv.
– legătura telefonică între persoane egale în grad se stabilește concomitent de cele două
secretare;
– în cazul în care conducerea doreș te o convorbire telefonică cu o persoană ierarhic
superioară și aceasta acceptă convorbirea, prima care face legătura telefonică va fi secretara celui cu
grad ierarhic inferior, astfel încât persoana ierarhic superioară să găsească la celălalt capăt al fir ului
șeful și nu secretara;
– există cazuri justificate ca o convorbire telefonică să nu aibă loc într -un anumit moment.
Rolul secretarei este de a selecta , ,,filtra’’ convorbirile telefonice, economisind timpul șefului .
Secretara va stabili dacă unele probleme pot fi rezolv ate de alte persoane din instituție , dacă
problemele ridicate de interlocutor sunt sau nu urgente etc.
Secretara va face legătura telefonică conducerii după ce interlocutorul s -a prezentat și în
unele cazuri după ce a spus și obiectu l convorbirii solicitate.

145 Dacă persoana care a sunat omite să se prezinte și să spună în ce problemă solicită
convorbirea, secretara va întreba politicoasă, dar fermă, numele, locul de muncă și scopul. Dacă
interlocutorul nu dorește să-i dea aceste detalii , secretara va refuza cu tact și diplomație să -i facă
legătura telefonică; va sugera interlocutorului să trimită în scris problemele respective cu mențiunea
pe plic “confidențial și urgent’’.
II. Când secretara apelează un număr de telefon pentru a comu nica sau pentru a cere
unele informații : în acest caz , convorbirile telefonice trebuie să se desfășoare pe baza unui plan
precis, pentru a evita om iterea unei probleme sau a unui amănunt important.
Un telefon trebuie la fel de bine pregătit ca și o scrisoa re. Se va proceda astfel:
– se notează problemele care trebuie discutate , în succesiunea lor firească;
– se pregătesc materialele (corespondență, situații statistice etc .) necesare în timpul
convorbirii; (nu este politicos ca interlocutorul să aștepte la t elefon, pentru a căuta materialele
legate de convorbire );
– se pregătește o hârtie albă pe care secretara își va lua notițe (dacă este nevoie);
– se verifică numărul de telefon , înainte de a -l forma. Când persoana căutată a răspuns,
secretara salută, se pr ezintă și spune ce dorește;
– în cazul întreruperii convorbirii, secretara va închide telefonul, va aștepta câteva secunde
și va forma din nou numărul de telefon;
– secretara va expune clar problemele consultând notițele, după care va face o scurtă pauză
pentru a fi sigură că interlocutorul a înțeles mesajul;
– la sfârșitul convorbirii, secretara mulțumește; dacă ea a sunat, tot ea va fi cea care pune
capăt convorbirii.
În cazul în care secretara solicită informații pentru o lucrare, va proceda astfel :
– va stabili exact care sunt informațiile de care are nevoie;
– va stabili firmele, birourile, agențiile, persoanele particulare care dispun de informațiile de
care are nevoie ;
– va stabil i întrebările care o vor ajuta să obțină ceea ce dorește;
– va nota to ate informațiile.
Chiar dacă nu a obține informația dorită, secreta ra va mulțumi pentru bunăvoință.
III. Când secretara răspunde la telefon:
– răspunsul trebuie să fie prompt (după al treilea apel al soneriei ) și amabil chiar dacă este la
sfârșitul progra mului;
– să evite cuvântul ’’alo’’, pentru că rostirea lui duce la pierdere de timp și nu îl ajută pe cel
care sună ;

146 – va spune nume le firmei și o formulă de salut (în cazul unui telefon direct); de exemplu:
Agenția MEDIAFAX, bună ziua ! Va spune numele și funcția (în cazul unui telefon intern); d e
exemplu: Maria Ionescu – secretara directorului tehnic .
– propune interlocutorului , dacă persoana căutată este absentă, următoarele variante:
1. să vorbească cu altcineva;
2. să fie sunat când persoana se întoarce;
3. să revină cu telefonul;
4. să lase un mesaj.
Indiferent de răspuns, secretara va nota numele solicitantului, numele și adresa firmei,
numărul de telefon. Când sună telefonul, secretară își pregătește agenda, ridică receptorul cu mâna
stângă, astfel încât mâna dr eaptă să fie liberă pentru scris.
Dacă stabilirea legăturii durează sau dacă secretara este nevoită să lase receptorul pentru a
căuta unele informații, aceasta îl va întreba pe interlocutor dacă dorește să închidă și să -l sune mai
târziu , dacă persoana de la capătul celălalt al firului dorește să aștepte, secretara/asistenta îl va ține
la curent cu demersurile pe care le face pentru stabilirea legăturii sau culegerea de informații.
Dacă legătura telefonică se întrerupe în timpul convorbirii , secretara va pu ne receptorul în
furcă, pentru ca solicitantul să poată suna din nou.
Dacă secretara primește un telefon care nu -i este adr esat, va răspunde fără iritare ’’greșeal ă’’
și va primi scuzele celuilalt. Secretara nu trebuie să întrerupă brusc convorbirea sau să -și manifeste
nerăbdarea ; ea trebuie să asculte cu atenție comunicările, pentru a nu -l obliga pe interlocutor să
repet e. Convorbirea telefonică se va încheia cu o formulă de politețe (salut); primul care închide
telefonul este persoana care a sunat.
IV. După convorbire, secretara trebuie :
– să completeze notițele, pentru a le înțelege ulterior (dacă a stenografiat , va transcrie
imediat);
– să comunice celor interesați informațiile ;
– să actualizeze documentele legate de noile informații (cu acordul și sub îndrumarea
șefului); să treacă datele în agendă.
Timbrul și tonul folosite într -o convorbire telefonică sunt foarte importante , pentru a crea un
climat favorabil cu rezultate satisfăcătoare.
În acest sens, secretara trebuie:
– să vorbească moderat și nu ta re, pentru a nu produce vibrații care fac să se distingă greu
cuvintele;
– să vorbească aproape de receptor;

147 – să articuleze cu grijă cuvintele;
– să vorbească rar, astfel încât ca persoana care ascultă să poată înțelege ceea ce i se
comunică;
– să utilize ze tonul unei conversații normale, în sensul unui ton nuanțat și variat;
– numele proprii și termenii de specialitate trebuie adesea silabisite. În cazul în care trebuie
precizat interlocutorului ortografia numelui, se rostește fiecare literă, folosind num e proprii . De
exemplu, pentru numele ’’Andrei’’, va spune : ‚’’A’’ de la ANA ‚’’N’’ de la NICOLAE, ‚’’D’’ de la
DUMITRU, ’’R’’ de la RADU, ‚’’E’’ de la ELENA, ‚’’I’’ de la ION.
Alte reguli de utilizare a telefonului:
– telefonul instituției nu trebuie folos it în interes personal;
– convorbirile telefonice trebuie să fie scurte, pentru a nu ține linia telefonică prea mult
ocupată;
– secretara este persoana care primește reclamați i de la clienți ; în acest caz ea trebuie să -și
păstreze calmul și să nu minimaliz eze problemele celor care sună. Ascultându -i ar putea încerca
chiar să găsească o soluție favorabilă; atitudinea pozitivă și calmă va diminua tensiunea;
– menținerea discreției în ceea ce privește problemele personale ale șefului și ale angajaților;
– nu trebuie să fumeze, să bea, să mănânce, sau să mestece gumă în timp ce vorbește la
telefon (nu se vede, dar se simte);
– la formarea unui număr de telefon în altă țară , trebuie să țină cont de diferențele de fus orar
(se formează codul internațional, codul ț ării, codul localității);
– când primește un mesaj telefonic, secretara trebuie să noteze: numele persoanei căreia îi
este destinat mesajul, numele, adresa, numărul de telefon etc. ale celui care transmite mesajul,
detalii precise despre mesajul primit, da ta și ora la care s-a primit mesajul. Se folosesc formulare tip
(fișe) , pentru a câștiga timp și pentru a nu uita ceva:
Formular e tip pentru preluarea mesajelor telefonice :
Pentru Dl……… ………. Ora……
Data……………………

IN TIMP CE ERAȚI PLECAT

Dl …………………………………
Firma…………………………….Funcția……………………… ………..
Adresa……………………………………………………… …………… .
Fax…………………….Telefon……………… ….e -mail………………

148 A telefonat x Rugăm sunați x
A trecut pe aici Va reveni
Dorește să vă vadă Urgent
X
Mesajul: Dl Popescu va sosi în București săptămâna viitoare și
dorește să vă întâlniți pentru a discuta problema ridicată de dvs. la
întâlnirea din 16.02.2009. Vă roagă să -l sunați în cursul zilei de azi.

Mesaj preluat de: Raluca Berleanu

După ce mesajul a fost înregistrat, acesta se depune pe biroul persoanei căruia îi este
destinat . Aces t formular prezintă următoarele avantaje: permite introducerea lui într -un dosar, dacă
informația prezintă date noi; po ate fi de diverse culori, în funcție de urgența mesajului; elementele
preimprimate ne ajută să trecem toate informațiile : numele, datele corespondentului, ziua și ora
apelului , câștigând astfel timp;
– în cazul în care dorim să implicăm și alte persoane în convorbirea telefonica, trebuie să
întrebăm interlocutorul dacă este de acord sa -l pune m pe speaker;
– dacă sunte m conduc ătorul unei conferin țe telefonice, trebuie să avem în vedere
următoarele: să pregătim agenda din timp, să ne asigurăm că avem toate numerele de telefon,
numele și inform ațiile de contract pentru fiecare participant ; să trimitem fiecărui participant (prin
fax sau email) agenda completa cu 24 -48 de ore înainte de teleconferin ță; să informăm, înainte de
conferință, fiecare participant care va fi rolul sau; să salutăm și să p rezentăm fiecare participan t,
urmărind agenda propusă și să ne asigurăm că fiecare persoană este implicată în conferință;
– în cazul telefoanelor mobile, se recomandă închiderea lor în timpul ședințelor și mai ales în
locurile pub lice (dacă este un apel im portant, ne vom îndepărta de persoanele de față pentru a nu le
deranja ).
Serviciul Telex
Folosit foarte mult cu câțiva ani în urmă, telexul reprezintă un mijloc rapid de comunicare,
combinând viteza de transmitere a telefonului cu siguranța oferită de c uvântul scris. Copia tipărită a
mesajului apare la ambele aparate atât la expeditor cât și la destinatar. Serviciul este disponibil zi și
noapte cu condiția ca aparatul să fie deschis.

149 Începerea unei transmisii telex se face prin formarea unui număr de co d după care se
așteaptă răspunsul care confirmă conectarea cu telexul a bonatului ; pe teleimprimator apare codul
de răspuns.
Facilitățile oferite de telex:
– mesajul poate fi transmis simultan la mai mulți destinatari;
– comunicările pot fi efectuate și în li mbi străine;
– mesajele pot fi primite chiar și atunci când biroul este închis, lucru util pentru mesajele din
străinătate;
– documentele sunt recepționate simultan cu dactilografierea lor, datorită microprocesorului
încorporat;
– se poate transmite o ga mă largă de documente, de la telegramele obișnuite la textele cu
caracter cifric, dar numai texte dactilografiate.
Volumul informațiilor transmise prin telex este însă destul de scăzut.
Particularități de redactare:
– atât adresa d estinatarului , cât și cea a expeditorului sunt omise, fiind înlocuite cu
indicativul telex al celor doi part eneri de afaceri;
– formulele de salut sunt, de asemenea, sunt omise, dar se menționează chiar la începutul
mesajului telex numele persoanei sau departamentului căruia îi este adresat;
– expresiile introductive specifice scrisorii sunt reduse în mesajul telex la abrevieri sau chiar
la inițialele termenilor bine cunoscuți;
– data calendaristică se redă în forma prescurtată;
– conținutul, mesajul propri u-zis se poate reda și el în stil telex, adică într-o formă
condensată, recurgând la câteva modificări, omisiuni, abrevieri (în măsura posibilităților ), fără a
afecta claritatea textului;
– uneori formula de încheiere este omisă, ea fiind de la sine înțeleasă .
Este un mijloc d e comunicare din ce în ce mai puțin folosit.
Fax-ul
Dacă în urmă cu 15 -20 de ani tr ansmiterea ultrarapidă a diverselor documente, în cele mai
îndepărtate colțuri ale lumii părea o utopie, astăzi ,,faxul face parte din cotidian. ’’Faxul’’ a devenit
parte c omponentă a comunicației de birou.
Nu este necesară prezența unei persoane, pentru a recepta mesajele. Spre deosebire de telex,
unde toate mesajele trebuie mai întâi dactilografiate, textele și ilustratele sunt transmise prin fax în
forma lor finală.
‚,Fax’’ este o abreviere a termenului englezesc ,,facsimile’’ care reprezintă :

150 – sistemul prin care se realizează transmiterea electronică a documentelor, inclusiv
semnătur i, desene, fotografii, hărți etc. , folosind rețeaua de telecomunicații;
– aparatul car e asigură transmiterea la distanță și receptarea mesajelor provenite de la aparate
similare; documentul original este parcurs rapid printr -un proces de ,,scanning’’, iar informația,
imaginea este transformată prin tehnică digitală în impulsuri ce sunt tran smise prin rețeaua
telefonică unui aparat similar ; acesta receptează creând o imagine d uplicat a documentului original
pe o hârtie specială;
– copia documentului original , rezultată în urma acestui proces.
Menționăm câteva avantaje ale acestui mijloc de transmitere a informațiilor:
– posibilitatea transmiterii reprezentărilor grafice, precum și posibilitatea destinatarului
mesajului de a interveni direct pe copia primită și de a o retransmite cu modificări, comentarii etc.;
– posibilitatea transmiterii unu i volum mare de informații pe unitatea de timp (față de
convorbirea telefonică);
– aparatul conține și un microcopiator pentru realizarea copiilor după documente foarte
urgente și importante.
De reținut faptul că prețul se calculează în funcție de numărul de impulsuri, de distanța la
care se efectuează transmiterea și de perioada zilei. De asemenea, corespondența transmisă prin fax
nu poate avea valoare juridică , fiind vorba de o copie (recunoașterea juridică a faxului nu este încă
lămurită).
În privința str ucturării și prezentării mesajului fax , nu există reguli ferme. Mesajul propriu –
zis este precedat uneori de o pagină care constă din antetul firmei, instituției care transmite mesajul,
denumirea firmei căreia îi este adresat, localitatea și țara de destina ție. De la început se specifică
atât numele destinatarului, cât și numele expeditorului; se indică data, numărul de pagini ce
urmează a fi transmis e, event ual pe scurt, subiectul mesajului.
Pentru a ne ușura muncă, putem folosi modele de fax pretipărite.
Dacă nu se utilizează o pagină premergătoare mesajului propriu -zis, datele referitoare la
expeditor, destinatar, număr de pagini, număr de referință etc. sunt concentrate în porțiunea
superioară a primei pagini. În ceea ce privește mesajul propri u-zis, ac esta poate fi redactat întocmai
ca scrisoarea expediată prin poștă sau chiar mai concis, renunțându -se la unele formulări care nu
sunt absolut necesare.
De asemenea, trebuie să ținem cont și de următoarele aspecte :
– faxul trebuie să cuprindă informații urgente și scurte. Textele lungi blochează pentru mult
timp aparatul de recepție;
– informațiile confidențiale nu se transmit prin fax ;

151 – faxul nu este indicat pentru pri mele contacte cu partenerii de afaceri (o scrisoare este cea
mai bună soluție sau în tâlnirea ,,față în față’’ );
– nu folosim faxul pentru a transmite reclame (costă mult) ;
Spre deosebire de e -mail, faxul poate fi folosit pentru transmiterea unor documente parafate
și semnate, ceea ce nu se poate prin e -mail ( doar dacă avem la dispoziție un scanner).
Poșta electronică (e -mail)
Oricărei secretare (asistente manager) , indiferent de domeniul în care lucrează , îi sunt
necesare cunoștințe de utilizare a poștei electronice.
E-mailul reprezintă o modalitate excelentă de a trimite informații co legilor din alte
departamente ale firmei, dar și partenerilor de afaceri. Serviciul de poștă electronică, cunoscut mai
ales sub numele de ,,e -mail’’, este astăzi cel mai utilizat serviciu Internet. E -mail-ul a apărut și s -a
impus ca mijloc de comunicare el ectronic, simplu, rapid și ieftin. Datorită lui a evoluat atât de
spectaculos Internetul. Prezintă marele avantaj că mesajul este transmis aproape instantaneu prin
intermediul Internet -ului în toate colțurile lumii. Dacă destinatarul nu este disponibil cân d are loc
expedierea, mesajul rămâne în cutia poștală a destinatarului (Inbox).
O altă facilitate importantă, oferită de e -mail, este aceea că la mesaje putem atașa fișiere de
diferite tipuri (text, grafice sau sunet). Când destinatarul primește mesajul, atașarea apare ca o
pictogramă pe care acesta poate să o copieze în calculatorul său sau să o deschidă când citește
mesajul.
Funcțiile parțiale ale sistemului de poștă electronică sunt: primirea corespondenței,
trimiterea de mesaje, confirmarea automată a sosirii corespondenței, memorarea de documente și de
mesaje, compilarea și editarea (reprelucrarea) mesajelor destinate transmit erii, distribuirea
corespondenței electronice, arhivarea mesajelor primite sau transmise. Funcția copy (cc) permite
transmitere a copiilor unui mesaj uneia sau mai multor persoane. Un mesaj primit poate fi transmis
altei persoane în forma recepționată sau poate fi modificat, însoțit de comentarii.
Prima și una din cele mai importante componente din structura e -mail-ului este adre sa.
Adresele au aceeași alcătuire pentru toți utilizatorii de Internet, de exemplu:
Simbolul @ din mijlocul adresei o desparte în două: la stânga se află numele utilizatorului,
iar la dreapta numele domeniului, serviciului on -line (acest nume de domeniu este atribuit unui
anumit calculator din rețeaua Internet). Rețeaua Internet analiz ează denumirea domeniului, găsește
numărul asociat cu ea (adresa calculatorului care adresează mesajele prin poștă) și folosește
numărul respectiv pentru a trimite mesajul î n locul corect. Exemplu de adresă e -mail:
itennis@yahoo.com.

152 Prin viteza sporită și prin posibilitatea de vizionare a mesajelor pe monitorul unui computer,
e-mail-ul diferă substanțial de scrisorile clasice. El seamănă mai mult cu o conversație decât cu o
scrisoare, deoarece destinatarul poate primi mesajul rapid și poate răspunde la fel de repede. De
asemenea, în cazul unei scrisori clasice , este important ca ea să fie clară și fără ambiguități,
deoarece destinatarul nu are posibilitatea să ceară explicaț ii pe moment. Prin e -mail, însă, se pot
cere lămuriri imediat e, ceea ce face ca poșta electronică să semene mai mult cu vorbirea directă.
Deși se apropie de vorbirea directă, e -mail-ul nu este un sinonim al acesteia. Lipsa inflexiunilor
vocale, a gesturilo r, sau a ambianței face ca, în a cest caz, comunicarea să nu fie atât de profund
umană pe cât este o conversație propriu -zisă sau o convorbire telefonică.
Din aceste motive , poșta electronică este diferită atât de scrisoarea clasică, cât și de vorbirea
directă. Asemănările cu poșta clasică sunt :
 este nevoie de o adresă atât în cazul e -mail-ului, cât și al poștei clasice,;
 primirea mesajului nu este garantată;
 comunicarea nu este protejată (mesajele pot fi citite și de alții, la fel ca și scrisorile
obișn uite);
Diferențele sunt:
– e-mail-ul este mai rapid (putem comunica pe întreg globul pământesc în doar câteva
secunde);
– costă mai puțin (mai ieftin decât trimiterea unui mesaj prin poștă și adesea mai ieftin decât
o discuție telefonică);
– este ma i comod. Se pot cre a grupuri de utilizatori, lucru care permite scrierea unui mesaj
și transmiterea lui tuturor persoanelor grupului. De asemenea, se poate sc rie un mesaj ce se
adresează un ei singure persoane, apoi prin sistemul ,,Cc” (carbon copy – copie la indigo) poate fi
transmis altor utilizatori ai sistemului e -mail.
Pentru Internetul românesc, față de cel în limbă engleză, inițiativa unui set de reguli de tip
,,netiquette’’ este abia la început. Ce ar trebui să conțină acest cod? Iată câteva r eguli:
– trimite rea de mesaje clare și concise , corecte din punct de vedere gramatical . De cele mai
multe ori standardul de scriere a mesajelor poate determina percepția clienților asupra produselor și
serviciilor oferite;
– folosirea de fraze scurte, cuvinte simple, dar cu un mare impact asupra destinatarului;
putem să ne particularizăm în mod eficient maniera de editare a mesajelor, inclusiv în folosirea
formulelor de salut, șabloanelor, semnăturilor ;
– recitirea e -mail-urile;
– e-mail-ul nu este făcut pentru un anumit tip de umor, sarcasm, ironie sau critică;

153 – înainte de a apăsa ,,send’’, trebuie să ne întrebăm: ,,Aș vrea să primesc un astfel de
mesaj?’’.
– verificăm de două ori dacă destinatarul este cel căruia chiar vrem să -i trimitem mesajul;
când trimitem un text atașat, verificăm dacă el există.
– nu folosim adresa de e -mail a companiei pentru a primi și trimite mesaje ,,personale’’ ;
– nu folosi m e-mail-ul pentru a trimite informații strict confidențiale (în acest caz, folosi m telefonul
sau întâlnirea ,,față în față’’) ; din greșeală poate ajunge la persoane rău intenționate;
– nu scriem un mesaj când suntem nervoși, un e -mail expediat la nervi este lipsit de politețe
și poate să ne afecteze carierea; așteptăm să treacă 24 de ore înainte să apăsăm Send ; (vom înlocui
mesajul furios cu unul profesionist);
– nu scrie m cu majuscule (mesajele scrise cu majuscule sunt greu de citit și se pot interpreta
ca un strigăt de ajutor);
– nu ataș ăm mesajelor trimise fi șiere prea mari ;
– nu folosi m excesiv abrevieri, iar cele folosite să fie cunoscute de destinatar ;
– nu trimite m e-mailuri nesolicitate;
– în mesajele de afaceri nu folosi m iconuri ;
– semn ăm mesajele, chiar dacă adresa noastră a pare destina tarului;
– nu trimite m mai departe mesajele primite de la persoane necunoscute (pot fi virusate) ;
– nu folosi m e-mailul pentru a transmite condoleanțe sau compasiune cuiva ;
– nu uit ăm de formulele de adresare și de încheiere, care pot fi mai mul t sau mai puțin
formale, în funcție de persoana căreia ne adresăm ;
– nu ne adres ăm la pers. II -a singular, decât dacă destinatarul ne-a persmis acest lucru sau
dacă este o persoană cunoscută nouă ;
– alege m cu grijă titlul. Un mesaj cu titulu ,,Bună’’ sau ,,Citește asta’’, nu v a fi imediat citit,
în schimb un mesaj cu titlul ,,Mesaj din partea celor de la contabilitate’’ va fi prioritar ;
– trimite m e-mail-uri cât mai simple. Nu abuz ăm de posibilitățile multiple de formatare , pe
care ni le oferă calcu latorul ;
– nu utiliz ăm e-mail-ul doar pentru că nu ave m curajul să comun icăm cu o persoană ,,față în
față’’(Sunt angajați care au cerut o mărire de salariu , prime sau demisia prin e -mail);
– dacă trimite m o invitație la un eveniment folosind e -mail-ul, ne adresăm direct persoanei
invitate; dacă trebuie să trimite m aceeași invitație mai multor personane, nu folosi m (Copy Carbon
sau Blind Copy Carbon) ; este o greșeală și o dovadă de impolitețe mai ales în domeniul afacerilor.
Considerăm că astăzi cunoașt erea și respectarea unor reguli de etichet ă în scrierea e-mail-
urilor înseamnă mai mult decât simpla evitare a mesajelor lungi și a majusculelor. Poate face

154 diferența dintre profit și pierdere. Imaginea firmei poate fi grav afectată prin mesaje incorect
redactate și atunci pentru ce să investim bani în promovarea produselor sau publicitate?
Dacă în comunicarea organizațională, managerii și angajații au recunoscut importanța și
totodată dependența de e -mail, în comunicarea interpersonală, un studiu recent d emonstrează că
tinerii deja au început să -l considere demodat, primul loc fiind ocupat de SMS -uri: sunt mult mai
rapide, primești feedbackul imediat, nu ai nevoie de o anumită locație ca să trimiți un mesaj; de
asemenea, timpul de așteptare a răspunsului, precum și intimitatea joacă un rol important – susțin ei.
Compunerea unui mesaj presupune următorii pași :
– în caseta Inbox se execută clic pe butonul New Mail Message sau selectăm
Compose New Mail Message . Pe ecran apare fereastra UntitledMessage ;
– se introduce numele destinatarului în caseta To, sau executăm clic pe butonul To și
selectăm numele persoanei din Adress Book ;
– se introduce în caseta de text Cc numele persoanei căreia vrem să -i trimitem o copie a
mesajului sau executăm clic pe butonul Cc și selectăm numele din Address Book;
– se introduce textul mesajului în caseta Subject; se formatează ;
– pentru trimiterea mesajelor se execută clic pe butonul Send sau se selectează File -Send.
Aplicațiile poștei electronice în secretariate sunt multiple ; amintim câteva: punerea de acord
și informări curente, informații pentru angajați (avizier), informarea membrilor comisiilor de lucru,
pregătirea ședințelor și a întâlnirilor de afaceri, planificarea și coordonarea proiectelor etc.
Folosirea tot mai frec ventă a suportului electronic în lumea afacerilor, impune existența
aceluiași sentiment de încredere și securitate din partea partenerilor ca și în cazul derulării ,,clasice’’
a unei afaceri. Acest aspect și -a găsit rezolvarea prin introducerea semnăturii digitale. Ea asigură
identificarea semnatarului, este unică și este creată prin mijloace exclusiv controlate de semnatar,
astfel încât orice modificare ulterioară este identificabilă. Documentele care poartă semnătura
electronică au valabilitate juridică ș i pot fi folosite ca probă în instanță ca și documentul pe suport
de hârtie. Utilizarea semnăturii electronice rezolvă problema trimiterii unui contract sau a altor
documente folosite pentru derularea unei tranzacții.
În comunicarea organizațională , mana gerii se întreabă to t mai des: Ce alegem : ședința e-
mail-ul sau telefonul pentru a comunica ? Iată un exemplu: Managerii unei companii multinaționale,
constatând că pierdeau mult timp cu ședințele săptămânale, au hotărât să comunice prin intermediul
e-mail-ului (este mai rapid și mai comod) și să se întâlnească ,,face to face’’ doar pentru problemele
foarte importante și mai greu de rezolvat prin e -mail. Numai după două luni și-au reluat vechile
întâlniri săptămânale. Au constat că ședințele destinate ,,pro blemelor importante’’ s -au transformat
în momente de confruntare, devenind neproductive. De ce ? Pentru că e -mail-ul eliminase

155 posibilitatea discuțiilor neoficiale și a schimbului de amabilități, care fac dintr -o ședință un moment
plăcut și care apropie oa menii mai mult.
Comunicarea nemijlocită (spre deosebire de comunicarea prin telefon, e -mail etc.)
stimulează sincronizarea și stabilirea unor raporturi interpersonale, ceea ce conduce la creșterea
încrederii și adoptar ea unui comportament mai cooperant di n partea partenerilor de afaceri. În
primul rând, contactul ,,face to face’’ este cel mai bun mijloc de a construi o relație eficientă; este o
modalitate care permite evaluarea de către partener a mesajului nostru și obținerea unei reacții
imediate din par te lui26. Gestul managerilor de a străbate mii și mii de kilometri, pentru a negocia
direct cu partenerii lor de afaceri, este perfect justificabil. Cele mai bune rezultate se pot obține prin
contacte directe, dar costurile sunt mai mari.
Telefonul este f olosit, spun managerii, mai ales cân d au de transmis informații urgente, când
se află în delegație și când doresc feed -back -ul imediat. Când au de comunicat sarcini angajaților,
pentru a avea și o evidență a lor, folosesc e -mail-ul și nu telefonul
Este fo arte important ca managerii, ținând cont de strategia de comunicare a firmei lor, să
aleagă mijlocul cel mai potrivit pentru a comunica .
Newsletter -ul
Un newsletter electronic este un buletin de știri on -line livrat regulat prin e -mail
utilizatorilor care s-au abonat în prealabil. Tot mai multe companii, organizații apelează la acest
mijloc de informare. Este foarte important să știm de l a început pentru ce îl folosim: este folosit
pentru a face cunoscut numele companiei sau pentru anunțarea diferitelor evenimente; se pot
promova servicii și produse noi, se pot anunța oferte speciale, reduceri etc. Este un instrument de
marketing foarte ieftin. Dacă firma nu poate să editeze și să difuzeze în mod constant newsletter -ul,
este mai bine să nu înce apă publicar ea lui.
Serviciul Telegrafic
Telegrafia reprezintă sistemul de telecomunicații care asigură trimiterea mesajelor, folosind
un cod de semne. Telegrama este comunicarea scrisă, transmisă prin serviciul telegrafic. Textul
telegramelor trebuie sc ris citeț, cu majuscule. Nu se admit ștersături, corecturi, adăugiri.
Părțile componente ale telegramei sunt:
– indicații speciale (urgent, fulger)
– adresa destinatarului;
– textul;
– semnătura expeditorului;

26 Leigh, Thompson, Mintea și inima negociatorului , Editura Meteor Press, București, 2006, p.371

156 – adresa expeditorului, scrisă în partea de jos a formularului și des părțită prin linie de
restul telegramei.
Pentru telegramele oficiale, se mai impun următoarele cerințe:
– să conțină semnătura completă și calitatea expeditorului;
– să fie semnate de conducătorul unității;
– să poarte ștampila unității expeditoare.
În cazul în care aceeași telegramă se trimite la mai mulți destinatari, este suficientă
semnătura conducerii pe original, urmând ca toate copiile să poarte specificația ,,Conform cu
originalul’’.
Dacă telegrama este expediată în numele a mai multor instituții, ea tr ebuie să poarte
semnăturile și ștampilele conducătorilor implicați. Serviciul telegrafic este folosit din ce în ce mai
puțin.
Serviciul Poștal
Prin trimiteri poștale înțelegem comunicările scrise, documentele, valorile și bunurile
materiale care se înc redințează unităților poștale pentru a fi transportate și înmânate la destinație.
Trimiterile poștale se împart în următoarele categorii:
– scrisori ;
– mandate;
– obiecte de mesagerie;
Obiectele de coresponde nță sunt comunicări scrise, încredințate unitățilo r poștale pentru a fi
transportate la destinație prin serviciile acestora.
Din categoria obiectelor de coresponde nță fac parte:
Scrisorile sunt trimiteri poștale închise prin care se pot expedia orice fel de comunicări
scrise. Scrisoarea se prezintă de către expeditor numai în plic închis , pentru confidențialitatea
mesajului.
În plic pot fi expediate: înștiințări, directive, circulare, convocări, invitații, fotografii,
desene, scheme, tipărituri, pliante, felicitări.
Se admit la expediere, neintrodus e în plic sau alt înveliș, actele de procedură , întocmite pe
formulare tip conform normelor stabilite de Poșta Română .
Cărțile poștale sunt trimiteri deschise, folosite pentru diferite comunicări. Sunt de trei feluri:
obișnuite; cu răspuns plătit; ilustr ate;
Mandatele sunt trimiteri po ștale sau telegrafice în baza c ărora Poșta remite la destina ție
sumel e de bani încredin țate de expeditor.
Sumele expedia te prin mandate poștale sunt nelimitate și se pot depune în numerar.

157 Obiectele de mesagerie sunt tri miteri po ștale ce conțin documente, valori și bunuri
materiale, încredin țate unit ăților po ștale pentru a fi transportate și înmânate la destina ție.
Din categoria obiectelor de mesagerie fac parte:
– coletele;
– scrisorile cu valoare declarat ă;
– grupur ile, casetele și gentile colectoare;
– sacii și pachetele cu presa.
Trimiterile poștale pot avea una din indicațiile:
– recomandat ă;
– expres;
– par avion (numai în exterior);
– post-restant;
– confirmare de primire;
– confirmare de predare telegrafică;
Trebui e să amintim că Poșta Română percepe taxă în funcție de greutate, valoare, destinație etc.

4.4. Scrisoarea ca mijloc de comunicare
O mare parte din timpul asistent managerului, al conducătorului unei firme, este afectată
rezolvării corespondenței zilnice . Practic, este imposibil a întreprinde o afacere fără a apela la hârtii.
Desigur, a rezolva corespondența nu înseamnă numai a înregistra sau a citi, ci și a da o rezoluție
corespunzătoare, a urmări circuitul acesteia, înseamnă a redacta diferite tipuri de scrisori etc.
Problematica corespondenței oficiale este destul de variată, ea cuprinzând probleme cu conținut
economic, juridic, administrativ, diplomatic etc. De remarcat, conținutul predominant economic, ca
urmare a unei economii diversificate și în con tinuă dezvoltare.
Pentru a intra în contact unii cu alții, oamenii de afaceri au mai multe posibilități. Întâlnirea
,,față în față’’, mai mult decât alte mijloace, permite oamenilor de afaceri să intervină eficient și
rapid într -o anumită si tuație, să obț ină imediat feedbac k-ul. Dar, întâlnirea directă devine mai
dificilă, atunci când tranzacțiile sunt tot mai numeroase, când ele impun un ritm mai rapid și când se
derulează la distanțe mari. Distanțele dintre partenerii de afaceri, problemele care apar ult erior
încheierii tranzacțiilor, fac necesară comunicarea prin intermediul corespondenței (clasică sau
electronică).
Din punct de vedere comercial, scrisorile de afaceri reprezintă pentru firma respectivă un
mod de publicitate directă. De aceea, atât manage rii cât și angajații trebuie să acorde o atenție
sporită nu numai conținutului, ci și formei de prezentare, aspectului estetic al scrisorilor.

158 Din punct de vedere juridic, scrisoarea de afaceri reprezintă un document important: cu
ajutorul ei un comercian t face cunoscut partenerului său toate elementele unei tranzacții, inclusiv
obligațiile care nu trebuie ignorate de nicio parte. În cazul în care între contractanți apar litigii,
scrisoare este admisă ca probă în justiție.
De asemenea, corespondența poate fi pentru asociați și acționari un important mijloc de
control al evoluției instituției respective, constituind un element de înregistrări contabile. Legal,
orice comerciant trebuie să păstreze corespondența primită și copii după corespondența trimisă. Es te
cunoscut faptul că, între oamenii de afaceri (care colaborează de multă vreme), un acord verbal are
aceeași valoare ca și cel scris. Dar, cum orice aranjament verbal poate face obiectul unor contestații,
este indicat să se precizeze clauzele înțelegerii și pe hârtie. De aceea, orice decizie luată în urma
unei întâlniri directe sau prin telefon trebuie confirmată în scris.
Corespondența este un element de bază pentru stabilirea relațiilor între instituții, între
persoanele fizice și juridice, care sunt obligate să -și rezolve anumite probleme în comun; oferă
posibilitatea consemnării scriptice a unei activități; permite, prin asamblarea scrisorilor care tratează
o anumită problemă, constituirea unui ciclu de corespondență ce dovedește apariția, modificare a sau
stingerea unor relații între persoane juridice sau între persoane fizice și persoane juridice; devine o
bogată sursă de documentare prin constituirea unui fond arhivistic, redând stadiul evoluției
raporturilor economice, precum și al evoluției vocabu larului din domenii diferite de activitate.
Activitatea de corespondență reprezintă pentru secretare/ asistente manager una dintre cele
mai importante activități, căreia trebuie să -i acorde multă atenție. Ea se ocupă cu primirea și
expedierea corespondenței managerului, de tehnoredactarea ei..
Cunoașterea terminologiei de specialitate, a tehnicilor de redactare, de clasare și păstrare a
cores pondenței , cunoașterea codului de bune maniere în corespondență sunt numai câteva cerințe
de care depinde eficiența și profesionalismul unei secretare/asistente.
Circulația corespondenței atât în interiorul unei instituții, cât și în afara ei, are o deosebită
importanță pentru activitatea oricărei instituții. Scrisoarea poate circula astfel:
– în plic închis, sigilat ș i transmis prin poștă sau curier;
– transmisă ca atare prin intermediul curierului sau predată -preluată personal. Nu este
sigilată în plic (se exclud din această categorie scrisorile cu regim special de
confidențialitate);
– scrisoarea depusă la serviciul de r egistratură sau secretariat al destinatarului și primirea
unui bon cu numărul de înregistrare. Se utilizează frecvent în modul de lucru al
autorităților publice cu cetățenii ;

159 – transmisă prin intermediul unei alte persoane ca mesager personal (situație disti nctă de
curierat).
Corespondența primită
Într-o instituție, în fiecare zi și chiar de mai multe ori pe zi, vin informații scrise. De aceea,
un sistem riguros de înregistrare a circulației corespondenței este impus de necesitatea cunoașterii
în orice mom ent a locului unde se găsesc documentele, a persoanelor care le dețin, precum și a
modului de rezolvare a lor.
În acest scop, se folosesc:
– registrele și fișele de corespondență, care oferă informații cu privirea la identificarea,
conținutul, mișcarea și destinația actelor și docum entelor (se înregistrează atât corespondența
primită, cât și cea expediată);
– dosarele, clasoarele și bibliorafturile în care se păstrează și se clasează actele împreună
cu corespondența compartimentelor funcționale;
– condicil e de predare -primire a corespondenței;
– borderourile de expediție etc.
Corespondența pătrunde într -o instituție prin ,,Registratură’’ sau, în cazul firmelor mici,
prin Secretariat. La Registratur ă/Secretariat au loc următoarele operații :
– verificarea corespondenței primite – pentru a vedea dacă scrisorile au fost bine îndrumate
pe numele și adresa instituției respective;
– deschiderea plicurilor (plicurile pe care scrie ,,personal” sau ,,confidențial ” nu se deschid);
plicurile nu se aruncă, ci se prind împreună cu scrisoarea în următoarele situații:
– dacă scrisoarea nu conține adresa expeditorului, dar aceasta figurează pe plic;
– dacă adresa expeditorului de pe plic nu este identică cu cea din scrisoare;
– dacă semnăturile nu sunt citețe, dar numele expedit orului figurează pe plic ;
– dacă timpul scurs între data sosirii și data expedierii scrisorii este prea mare pentru
a se putea constata dacă vina este a poștei sau a expeditorului;
– dacă lipsește o anexă;
– dacă scrisoarea conține o ofertă sau un acord pentru care data poștei este un punct
de plecare sau pentru care există o dată limită;
– dacă scrisoarea a fost greșit adresată, întrucât plicul justifică întârzierea răspunsului
(în cazul în care scrisoarea a ajuns la destinatar cu întârziere).
– sortarea corespond enței;
– înregistrarea și datarea corespondenței;
– întocmirea unei condici interne de distribuție;

160 – predarea corespondenței la departamente, iar cea pentru conducere este predată
secretarei (asistentei manager).
La primirea corespondenței, secretara semneaz ă în condică, verifică corespondența, o
sortează (scrisori care necesită atenția conducerii și scrisori care necesită atenția ei). Scrisorile
sunt introduse apoi, în ordinea urgenței, în mapa de corespondență pentru conducere. Conducerea
va nota pe fiecare scrisoare o rezoluție (persoana sau departamentul care o va primi spre
rezolvare, termenul și, eventual, modalitatea de rezolvare). După ce primește corespondența de la
conducere (cu rezoluția pe ea), secretara o înregistrează într -un caiet (condică) și o va repartiza
persoanelor sau departamentelor pe bază de semnătură.
Dacă una dintre scrisorile primite conține un număr de probleme ce necesită atenția mai
multor departamente sau persoane, se va proceda în așa fel încât fiecare departament /persoană să
fie pusă la curent cu problema care îl privește. Există câteva modalități de a face acest lucru :
– se atașează la scrisoare o notiță în care sunt enumerate toate departamentele, persoanele
interesate și apoi scrisoarea este trimisă pe rând la fiecare; pe mă sură ce un departament/persoană
își îndeplinește sarcina bifează numele pe notiță și o trimite mai departe;
– scrisoarea se distribuie departamentului care se ocupă de majoritatea problemelor
cuprinse în ea, revenindu -i apoi sarcina de a o trimite mai depa rte celorlalte
departamente/persoane;
– se fac copii și se trimite câ te una fiecărui departament interesat. Această modalitate este
cea mai indicată (scrisoarea originală rămâne la departamentul sau persoana care coordonează
rezolvarea problemelor respecti ve).
Când primește corespondența, secretara/asistenta trebuie să citească toate informațiile
pentru a le selecta, sintetiza, difuza, clasa etc. În acest caz , tehnicile de lecturare rapidă sunt foarte
utile. În ce constau ele? Deprinderea de a citi foarte repede se formează, de exemplu, cu ajutorul
exercițiilor fizice pentru lărgirea câmpului vizual.
Corespondența expediată de o instituție cuprinde răspunsuri la scrisorile primite sau scrisori
care inițiază un ciclu de corespondență cu alte instituții (scri sori ,,inițiale” sau din ,,oficiu”).
Scrisorile de răspuns se redactează fie de secretară, urmând indicațiile conducerii, fie de cel căruia
i-a fost repartizată această sarcină. După redactarea și dactilografierea lor, scrisorile sunt prezentate
conducerii împreună cu materialul de bază. După semnare, secretara le verifică încă o dată (dacă au
fost toate semnate, dacă sunt toate anexele etc .) și aplică ștampila pe semnătura conducerii. Dacă
scrisorile sunt expediate de secretariat, ele vor fi înregistrate ( data și număr) și apoi expediate.
Operațiile ulterioare sunt :
– sortarea copiilor și a materialel or de bază și remiterea lor ser viciilor de resort ;

161 – clasarea cor espondenței în dosare (copiile), după una din metodele: alfabetic, numeric,
cronologic, ge ografic etc.
În vederea păstrării unei evidențe clare a corespondenței care intră într -o instituție, precum
și a celei emise, secretariatul înregistrează fiecare document într -un registru de corespondență (în
instituțiile mari, registrul de corespondență s e află la Registratura generală, iar secretariatele
compartimentelor au și ele câte un registru în care se păstrează evidența corespondenței ce
privește domeniul respectiv). Se practică două modalități de înregistrare: o modalitate se referă la
registru unic de intrare -ieșire, iar cealaltă se referă la registre separate pentru intrări și ieșiri (mai puțin
folosite) .
În registrul unic de corespondență, cele două foi așezate față în față servesc pentru
înregistrarea corespondenței (stânga) și a coresponde nței expediate (dreapta). Acest tip de registru
este foarte practic, întrucât oferă posibilitatea informării imediate și concomitente asupra
corespondenței primite și expediate.
Registrele pot fi tipizate, realizate la comandă sau pregătite de către persoana r esponsabilă
din cadrul compartimentului respectiv. Registrele au un dublu rol: pe de o parte sunt cataloage de
înscriere a circulației documentelor, fiind un martor obiectiv (au valoare juridică), iar pe de altă
parte reprezintă un ordonator, un adevărat g hid în căutarea oricărui document.
Când se înregistrează documentele în registru, trebuie să se țină seama de următoarele
aspecte :
– înregistrarea se face de către o singură persoană; în cazul absenței, ea va fi înlocuită
mereu de aceeași persoană ;
– înscrierea este olografă;
– nu se păstrează nici un rând liber – în cazul în care există spații libere pe o pagină,
acestea se barează vizibil.
Nu se înregistrează: dările de seamă periodice, actele expediate care au număr propriu de
ordine, scrisorile și actele de corespondență internă și nici copiile după scrisorile și actele care se
transmit de la un serviciu la altul (pentru corespondența internă fiecare departament ține evidența
sa), imprimatele sau formularele primite, registrele sau condicile, revi stele, ziarele și alte
publicații (evidența acestora este ținută la magazie sau bibliotecă, după caz).
În cazul expedierii corespondenței prin poștă, fiecare scrisoare se înscrie, nominalizat cu
datele ei de identificare, într -un borderou de expediție . Bor deroul se întocmește separat pentru
scrisorile simple și recomandate.
Pentru scrisorile difuzate prin curier, se întocmește o condică de expediție în care se trec
datele importante: ziua, luna, anul, numărul lucrării, destinatarul, semnătura.

162 De asemenea, corespondența care se repartizează compartimentelor din interiorul
instituției se înregistrează într -o condică internă de distribuție cu aceleași rubrici ca și condica de
expediție.
Odată cu apariția calculatorului, tot mai multe instituții care au un vol um mare de
corespondență înregistrează toată corespondența pe calculator. Acest sistem de organizare
presupune existența unui compartiment special creat pentru preluarea întregii coresponde nțe
(excepție fac documentele cu caracter confidențial) și a câte u nui operator omolog în fiecare
dintre compartimentele prevăzute în organigramă. Baza acestor registraturi generale este
reprezentată de un soft adecvat și o rețea de calculatoare prevăzute cu nivele diferite de acces.27
Modul de funcționare: există un com partiment structurat pe criterii tematice pentru fiecare
corespondență, forma practică fiind ghișeele. Cetățeanul se prezintă la ghișeu și depune lucrarea.
Operatorul înregistrează documentul, îl cataloghează, verifică criteriile care fac posibilă
înregist rarea și emite un bon de registratură cu toate datele care sunt înscrise și în baza de date:
numele depunătorului, numărul și data de înregistrare, problematica corespondenței,
compartimentul unde este direcționată spre rezolvare, termenul de răspuns, indi cativul celui care a
făcut înregistrarea. Sistemul informatic permite ca de la mai multe posturi să se facă înregistrări,
iar calculatorul va ordona singur numerele în câteva secunde; se va salva înregistrarea și se va
emite bonul. Operatorul poate introdu ce date, dar nu și modifica. Dreptul de modificare sau
corectură îl are numai șeful compartimentului de registratură.
În ultimul timp, tot mai multe instituții înregistrează și stochează documentele în format
electronic, ceea ce permite:
– adăugarea, modific area, transferul, operarea unui document;
– afișarea traseulului circulației documentului, astfel încât în orice moment se știe unde se
află documentul respectiv;
– evidența stadiului de procesare al unui anumit document;
– afișarea listei documentelor, selec tarea după mai multe criterii: documente în lucru,
urgente, expirate, documente de expediat;
– afișarea registrului general indexat, cu toate documentele din anul curent sau un an
anterior;
– localizarea rapidă a unui documente prin uneltele de căutare, dup ă diverse criterii;
Documentele electronice sunt arhivate și protejate împotriva pierderilor sau distrugerii
accidentale.
Factori cheie în redactarea coresponden ței

27 Victor, Alistar; Ion, Popescu, Sl ăniceanu, Op.cit ., p. 208.

163 Eticheta în afaceri și diversitatea interculturală au devenit elemente esențiale nu doar pentru
persoanele care fac parte din executiv, ci și pentru angajați. Afacerile globale și transnaționale au
adus oamenii mai aproape, dar au scos în evidență și diferențe de valori, obiceiuri și
comportamente. Redactare a corectă a scrisorilor oficial e dă posibilitatea cunoașterii celorlalți și a
autocunoașterii, fiind poarta de acces spre o comunicare eficientă. Comunicarea scrisă, ca și cea
verbală, se supune unor reguli la fel de stricte: tot ceea ce este scris rămâne. Din această cauză cei
are întocmes c scrisori trebuie să cunoască și să respecte anumite principii care stau la baza
corespondenței. Dintre acestea amintim:
Promptitudinea răspunsurile – implică operativitate în rezolvarea problemelor care fac
obiectul corespondenței. Orice scrisoare trebui e să primească un răspuns. Dacă răspunsul la o
solicitare vine prompt (chiar dacă este negativ), impresia pe care ne -o facem despre persoana sau
instituția respectivă este că știe să -și organizeze activitatea, că este eficientă și că ne respectă .
Elabora rea corespondenței la costuri avantajoase . Costurile unei scrisori sunt adesea
subestimate. Costul real al unei scrisori include nu numai papetăria și timbrele, ci și cheltuielile
privind manevr area scrisori lor prin sistemul poștal sau alte mijloace de tra nsmitere, ceea ce
presupune timp și echipamente. La toate aceste se mai adaugă și salariul celor care scriu scrisori ,
al dactilografei/operatorului care procesează cuvintele pe calculator ; este foarte important să
stabilim, înainte de toate, dacă alegem sc risoarea ca mijloc de comunicare sau un alt mijloc mai
puțin costisitor. Pentru reducerea costurilor, trebuie să avem în vedere:
– propoziții scurte și clare;
– folosirea modelelor de scrisori, (șabloanele), astfel de accesări fiind mult ușurate
de calculator ;
– redactarea corectă și completă a scrisorilor, evitând neînțelegerile și, implicit,
revenirile.
– utilizarea plicurilor cu greutate redusă, ceea ce înseamnă mai puține cheltuieli
poștale .
Stabilirea obiectivului . Este important să stabilim de la început obi ectivul scrisorii, adică
ceea ce dorim să comunicăm, deoarece , în funcție de acesta , abordarea va fi diferită;
Adecvarea la nivelul ierarhic presupune diferențierea corespondenței în funcție de
destinatar, astfel:
a) corespondența de la un nivel iera rhic superior la unul inferior este cel mai puțin
restrictivă, în ceea ce privește condițiile de adresare. Din această categorie fac parte: ordinul,
decizia, acte le normative și regulamente le, circulare le etc. Pentru redactarea acestor scrisori,
trebuie să avem în vedere următoarele:

164 – diplomație sporită în interacțiunea cu subalternul (impolitețea, intimidare, aroganța
tind să reducă eficiența comunicării);
– claritatea scopului – mesajul trebuie să conțină toate elementele explicative de care
subordona tul are nevoie;
– motivarea – o dispoziție trebuie explicată și, în același timp, evidențiate avantajele
care rezultă din aplicarea ei.
b) corespondența de la nivelul ierarhic inferior la unul superior cuprinde următoarele tipuri
de scrisori și documente: raportul, darea de seamă, referatul, felicitările etc. F elicitările se
adresează întotdeauna de la un nivel cel mult egal la unul superior și nu invers. (Excepție de la
regulă: se obișnuiește ca Prim -ministrul să felicite membri i cabinetului cu ocazia săr bătorilor
religioase sau onomastice. În ultimul timp, chiar angajații primesc felicitări din partea
managerilor).
În acest tip de comunicare (de jos în sus) sunt foarte importante următoarele aspecte:
– tactul – conștientizarea poziției ierarhice și adaptar ea tonului potrivit;
– nivelul de detaliu – se referă la nevoia de a furniza ,,șefului’’ suficiente detalii și de
a justifica concluziile. Prezentarea de detalii neprelucrate dovedește lipsa de profesionalism;
– exprimarea de opinii – trebuie făcută o delimita re unde se termină faptele și unde
încep opiniile celui care scrie;
– atitudinea adoptată – atitudinile de servilism, de teamă, de apărare în fața puterii
pot duce la nesiguranță sau exagerare în exprimarea ideilor.
c) corespondența între nivele ierarhice egale:
– în relațiile internaționale, la nivel înalt, invitațiile, felicitările se transmit între
omologi;
– schimbul de informații are loc între instituții și persoane de rang egal.
Eficiență și credibilitate.
Eficiența corespondenței se referă la:
 promptitudine (transmiterea la timp a informațiilor);
 precizia și caracterul complet al informațiilor;
 informarea permanentă a partenerilor (despre noile produse și servicii).
Credibilitatea informațiilor transmise – reprezintă o condiție esențială în în cheierea unui
parteneriat de afaceri. În anumite tipuri de scrisori, în special în reclame și în răspunsu rile la
reclamații, sunt unele elemente care au ca efect o doză de neîncredere din partea destinatarului, de
exemplu:
 reclama stridentă – promisiunil e exagerate;

165  informațiile nefondate și neverificabile;
 pretextele – formulările pretențioase în care vina este dată pe alții sau pe forța
majoră.
Corectitudinea și aspectul plăcut:
 mecanica textului (punctuația și gramatica) trebuie să fie corectă. O greșeală de
ortografie „vorbește” despre nivelul de profesionalism al celui care scrie;
 alegerea stilului corespunzător;
 asigurarea formatului adecvat (se referă la cum arată pagina scrisă și dacă respectă
anumite reguli). În general, scrisorile bine prezen tate vizual câștigă deja de la
prima impresie; este momentul în care destinatarul decide dacă să citească sau nu
scrisoarea.
Efectul psihologic . Textul trebuie să respecte regulile de bază ale psihologiei, să fie
formulat astfel încât destinatarul să reac ționeze în sensul dorit de expeditor (cazul ideal –
motivare și nu manipulare).28
Atitudinea și exprimarea pozitivă29. Atitudinea pozitivă presupune o gândire pozitivă,
sentimente pozitive și tendința de a acționa în mod pozitiv. Există mai multe modalități de a
asigura atitudinea pozitivă prin scriere. În mare parte, aceste modalități își găsesc expresia prin
intermediul limbajului non -verbal al mesajului scris. De exemplu, promptitudinea trimiterii
răspunsului (element al atitudinii pozitive) comunică poli tețe și considerație, prin intermediul
limbajului timpului. Atitudinea pozitivă în scriere ține de politețe, de considerație, de concizie și
de modul de organizare a mesajului.
Exprimarea pozitivă . Un ton pozitiv poate genera încredere destinatarului că e xpeditorul
va rezolva problemele. Chiar și un mesaj negativ poate fi exprimat într -un mod pozitiv . De
exemplu, mesajul negativ „Nu putem să vă satisfacem cererea, deoarece fondurile pe anul acesta
au fost folosite” poate fi înlocuit cu exprimarea pozitivă: „cererea dumneavoastră va fi rezolvată
imediat ce vom primi fondurile pe anul viitor” sau „Ne pare rău că nu putem să vă plătim cecul la data
de… / cecul dumneavoastră va fi achitat la data de…. ”.
De asemenea, dacă destinatarul nu și -a îndeplinit obliga țiile, este total neproductiv să -l
admonestăm sau să -l facem să se simtă vinovat. Este mult mai bine să ne păstrăm atitudinea
pozitivă și să ne concentrăm atenția asupra rezolvării problemei.

28 Margit, Gatjens -Reuter; Claudia, Behrens , Op.cit. , p. 33.
29 Rodica, Cândea; Dan Cândea, Op.cit ., p.145

166
Bibliografie :

ALISTAR, VICTOR ; POPESCU -SLĂNICEANU , ION, Protocol, Corespondență, Secretariat în
Administrația Publică , Editura Lumina Lex, București, 2001 ;

BALDRIGE, LETIȚIA, Codul manierelor în afaceri , Ed itura Business Tech-International,
București, 1994 ;

BAZIN, DOROTHEE; BROILLIARD, ANNE, Le Guide des secr etaires et assistantes de A a Z,
Ed. Dunod, Paris, 2006;

CÂNDEA, RODICA; CÂNDEA, DAN, Comunicarea managerială , Editura Expert, București,
1996;

CHIRIACESCU , ADRIANA ; BARCHIEL , VIRGINIA ; HOLLINGER, A , MUREȘAN L. ,
Corespondența de afaceri în limba română și engleză , Editura Teora, București, 1995 ;

CILIANU, LASCU, CORINA, Communication d’entreprise: concepte s, strategies, techniques,
practiques, Editura InfoMega, București, 2004;

COMBESCOT, LAURENCE, Guide pratique de l’assistante de direction, Editura Chiron, Paris,
2005 ;

DINU, MIHAI, Comunicarea, Editura Universității, București, 1997;

DUSSAULT , LOUIS , Protocol – instrument de comunicare , Editura Galaxia, București, 1996;

GATJENS , REUTER ;MARGIT , BEHRENS , CLAUDIA , Manual de secretariat și asistență
managerială , Editura Tehnică, București, 1999 ;

GUȚU , STELIAN , Sisteme informatice în administrație , Editura Științifică și Enciclopedică,
București, 1998;

HARRISON , JOHN , Curs de secretariat , Editura ALL, București, 1996 ;

HASCAL , ABELA ; PREOTESIU , LUCREȚI A, Corespondență și tehnic a secretariatului , Editura
Didactică și Pedagogică, București, 1992 ;

KAPFEREZ, JEAN, Zvonurile: cel mai vechi mijloc de informare din lume, Editura Humanitas,
1993;

LE BRAS , FLORENCE, Secretele unui bun Curriculum Vitae , Editur a Teora, București, 1999;

MARINESCU, AURELIA, Codul bunelor maniere astăzi, Editura Humanitas, București, 1995;

MAXIM , CORNELIA ; LAZEA , HERMIONA, Secretariat și corespondență instituțională , Editura
SNSPA, București, 2001 ;

NICOLESCU, O; VERBONCU, I, Management , Editura Economică, București, 1997 ;

167 POPESCU , MARIA , Management pentru tinerele secretare , Editura Universității Mării Negre,
1995 ;

SABATH , ANNE -MARIE , Codul bunelor maniere în afaceri , Editura Vremea, București, 2000 ;

STANTON, NICKI, Comunicare a, Editura Societatea ,,Știință și Tehnică’’ SA, București, 1995 ;

ȘOITU, LAURENȚIU, Pedagogia comunicării, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1997 ;

THOMPSON, LEIGH, Mintea și inima negociatorului, Editura Meteor Press, București, 2006;

VEDINAȘ, VERGINICA, Elemente de protocol, Editura Lumina Lex, București, 2000.
Microsoft Office 2000 Small Business , Editura Teora, București, 2000