FACU LTATEA DE ȘTIINȚE E CONOMICE ADMINISTRAREA AFACERILOR INTERNAȚIONALE Avizat data Semnătură coordonator științific KEIRETSU – MITSUBISHI GROUP… [609606]

UNIVERSITATEA "OVIDIUS" DIN CONSTANȚA
FACU LTATEA DE ȘTIINȚE E CONOMICE
ADMINISTRAREA AFACERILOR INTERNAȚIONALE

Avizat data

Semnătură coordonator științific

KEIRETSU – MITSUBISHI GROUP

Coordonator Științific :

Conf.univ.dr DOBRE CLAUDIA

Absolvent: [anonimizat]
2020

1
Cuprins
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….2
CAPITOLUL I KEIRETSU – DEFINIȚIE ȘI TIPURI ………………………….. ………………………….. ..3
1.1-Istoria Keiretsu ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 3
1.2 Tipuri de Keiretsu ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 4
1.3 Natura Keyretsului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 5
1.4 Keiretsu în Japonia ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 7
1.4 Keiretsu în afara Japoniei ………………………….. ………………………….. ………………………….. …..8
Capitolul al II -lea Prezentare Mitsubishi Group of Companies ………………………….. ………………… 10
2.1 Yataro Iwasaki, fondatorul ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 10
2.2 Diversificare și descentralizare ………………………….. ………………………….. ……………………… 12
2.3 Modernizarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 12
2.4 În Al Doilea Război Mondial ………………………….. ………………………….. ………………………… 13
2.5 Un nou început ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 14
2.6 Logo ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 15
Capitolul al III -lea Studiu de caz – Mitsubishi Group of Companies ………………………….. ………… 16
3.1 Companiile Mitsubishi ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 16
3.1.1 Membrii de bază ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 16
3.2 Banca MU FG ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 17
3.2.1 Evoluția si rolul băncii în Keiretsu ………………………….. ………………………….. …………… 18
3.2.2 Operațiuni post -fuziune ………………………….. ………………………….. …………………………. 19
3.3 Mitsubishi Corporation ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 19
3.3.1 Evoluția Mitsubishi Corporation ………………………….. ………………………….. ……………… 20
3.4 Mitsubishi Heavy Industries ………………………….. ………………………….. …………………………. 23
3.4.1 Istoric Mitsubishi Heavy Industries ………………………….. ………………………….. ………….. 23
3.4.2 Activități Mitsubishi Heavy Industries ………………………….. ………………………….. ……… 25
Capitolu l IV Keiretsu în Japonia versus Keiretsu în România ………………………….. …………………. 30
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 35

2
Introducere

Am ales prezenta lucrare deoarece Japonia este o țara insulară având o populație de
aproximativ 127 de milioane de locuitori, este stat membru ONU, câștigând și statutul de
membru al ˝G8 Nations˝. Cooperarea dintre guvern și industrie, o etică profesională solidă,
înalta tehnologie și un segment de apărare redus (1% din PIB) au ajutat Japonia să
avanseze cu mare rapiditate la rangul de a doua țară din lume sub aspect tehnologic (după
SUA) și a treia la nivelul parității de cumpărare (după SUA și China). O caracteristică
notabilă a economiei este modul în care producătorii, furnizorii și distribuitorii lucrează
împreună în grupuri numite "keiretsu" – aspectul care m-a captat cel mai mult.
În cuprinsul acestei lucrări sunt menționate atât aspecte economice cât și de natură
socialo -culturale surprinse în etapele desfășurării în timp a formei unice de administrare –
keiretsu, în condițiile perioadei de continuă globalizare.
Conținutul lucrării derulat de-a lungul celor patru capitole, prezintă într-o viziune
generală evoluția istorică a conceptului abordat, care prin natura sau conținutul ei străbate
mai mult latura economiei internaționale, tehnica operațiunilor de aplicare a economiei și
managementului internațional, dar și altele.
Astfel, în primul capitol sunt abordate etapele istorice ale keiretsu și mecanismul
conceptului abordat. Sunt surprinse aspecte teoretice cu referire la variațiunea definiților
date conceptului keiretsu.
În cel de-al doilea capitol am realizat prezentarea keiretsului Mitsubishi Grou p of
Companies, de la începuturi până -n prezent.
Cel de-al treilea capitol, l-am rezervat pentru prezentarea unei mari companii ce a
luat naștere pe baza conceptului în fapt și care funcționează aplicându -l de-a lungul celor
peste 150 ani de tradiție și istorie, de la zaibatsu la keiretsu.
În cel de -al patrulea și totodată ultimul capitol am decis să realizez o scurtă
comparație între keiretsu japonez și keiretsu în România, arătând diferențele dintre cele
două țări atât din punct de vedere economic cât și cultural.
Lucrarea se încheie prin concluziile la care am ajuns studiind modelul keiretsu din
Japonia și modul în care a evoluat Grupul Mitsubishi.

3
CAPITOLUL I KEIRETSU – DEFINIȚIE ȘI TIPURI
1.1-Istoria Keiretsu

Keiretsu reprezintă grupări industriale formate din mari companii care sunt legate
prin relații de comerț, schimb de experiență managerială, deținere încrucișată de acțiuni sau
legături financiare cu o anumită bancă.
Keiretsu este caracterizat de sistemul său înc his față de firmele din afară și de o
strânsă cooperare în cadrul grupului, fiind de fapt o „miniatură” a Japoniei.
Keiretsu a apărut în Japonia în timpul „miracolului economic” în urma celui de -al
doilea război mondial și prăbușirea monopolurilor vertica le controlate de familie numite
zaibatsu. Un prim efect al acestei alianțe este prevenirea achizițiilor ostile de firme în
Japonia, deoarece nici o firmă din afară nu poate schimba poziția importantă deținută de
bănci.
Zaibatsu a fost în centrul activități i economice și industriale din Imperiul Japoniei de
când industrializarea japoneză a accelerat în timpul erei Meiji. Aceștia au avut o mare
influență asupra politicilor naționale și externe japoneze, care au crescut numai în urma
victoriilor japonezilor di n războiul ruso -japonez din 1904 -1905 și din primul război
mondial. În perioada interbelică, zaibatsu a ajutat militarismul japonez și a beneficiat de
cucerirea Asiei de Est prin primirea de contracte profitabile.
Înainte de al doilea război mondial, economia industrializată a Japoniei era dominată
de patru mari zaibatsu: Mitsubishi, Sumitomo, Yasuda și Mitsui. S -au concentrat pe oțel,
banking, comerț internațional și alte alte sectoare cheie din economie, toate fii nd controlate
de o companie holding. Acestea au rămas în strânsă legătură cu băncile influente care au
oferit finanțare diferitelor proiecte ale acestora.
Zaibatsu a fost privit cu o oarecare ambiguitate de către armata japoneză, care a
naționalizat o part e semnificativă a capacității lor de producție în timpul celui de -al doilea
război mondial.
După predarea Japoniei, forțele de ocupație aliate au încercat parțial să dizolve
zaibatsu, care au lucrat îndeaproape cu militarii în prima jumătate a secolului XX și în
timpul războiului. Mulți dintre consilierii economici care însoțeau administrația SCAP
aveau experiență cu programul New Deal al președintelui Franklin Roosevelt, și erau
foarte suspicioși cu privire la monopolurile și practicile comerciale restrict ive, care se
simțeau atât ineficiente, cât și cu o formă antidemocratică.

4
În timpul ocupației Japoniei, 16 zaibatsu au fost vizați pentru dizolvarea completă și
încă 26 pentru reorganizare după dizolvare. Printre zaibatsu vizați de dizolvare în 1947 se
numărau Asano, Furukawa, Nakajima, Nissan, Nomura și Okura. Au fost confiscate
bunurile familiilor ce le controlau și au fost eliminate companiile de holding, esențiale
pentru vechiul sistem de coordonare între companii. Matsushita (care ulterior a luat numel e
de Panasonic), deși nu era un zaibatsu, a fost inițial vizată pentru dizolvare, dar a fost
salvată printr -o petiție semnată de 15.000 de lucrători sindicali și familiile lor.
Cu toate acestea, dizolvarea completă a zaibatsului nu a fost niciodată obținut ă, mai
ales că guvernul Statelor Unite a anulat ordinele de a reindustrializa Japonia pentru a
deveni un zid de protecție împotriva comunismului din Asia. În ansamblu, Zaibatsu a fost
considerat a fi benefic pentru economia și guvernul japonez, iar opiniil e publicului
japonez, ale lucrătorilor și ale managementului zaibatsu și ale birocrației înrădăcinate cu
privire la planurile de dizolvare a zaibatsu au variat de la indiferență la dezaprobare.
Chiar și azi, băncile și societățile comerciale rămân în vârf ul piramidei, având acces
și control asupra unei porțiuni a fiecărei companii care face parte din keiretsu. Acest lucru
a fost posibil prin relaxarea legilor japoneze prin care companiile de capital ar putea deveni
societăți de acțiuni.

1.2 Tipuri de Keir etsu

Keiretsu este catalogat în două tipuri:
 Keiretsu Vertical
 Keiretsu Orizontal

 Keiretsu vertical
Keiretsu vertical (cunoscut și sub denumirea de keiretsu industrial) este folosit
pentru a lega furnizorii, producătorii și distribuitorii unei singure industrii. Exemple
de acest tip includ Toyota, Toshiba și Nissan. Una sau mai multe sub -companii sunt
create pentru a beneficia compania -mamă (de exemplu, Toyot a sau Honda). Băncile
au o influență mai mică asupra keiretsu -ului de distribuție. Acest model vertical este
în continuare divizat în poziții numite niveluri. Al doilea nivel constituie furnizori
majori, urmați de producători mai mici, care alcătuiesc al t reilea și al patrulea nivel.

5
Cu cât nivelul este mai mic, cu atât este mai mare riscul de perturbări economice. În
plus, datorită poziției scăzute în ierarhia keiretsu, marjele de profit sunt reduse.
Se observă că unele dintre aceste keiretsu verticale pot aparține unuia sau altui
keiretsu orizontal. Unele dintre aceste keiretsu verticale sunt afaceri de familie;
exemple de keiretsu deținute de familie includ grupurile Hitotsubashi, Shogakukan,
Kodansha și APA. Există studii care au găsit aceste keiretsu ve rticale, în special cele
care aparțin aceluiași keiretsu, sunt mai susceptibile să formeze alianțe decât celelalte
tipuri sau chiar acele companii în care una sau două au asociații keiretsu. Keiretsu
vertical este considerat un model organizațional eficien t și competitiv în industria
auto.

 Keiretsu orizontal
Aspectul principal al unui keiretsu orizontal (cunoscut și sub denumirea de
keiretsu financiar) este acela că este înființat în jurul unei bănci japoneze prin relații
de acțiuni încrucișate cu alte companii. Banca ajută aceste companii cu o serie de
servicii financiare. Principalul keiretsu orizontal japonez, denumit și „Big Six”,
include : Fuyo, Sanwa, Sumitomo, Mitsubishi, Mitsui și DKB Group. Keiretsu
orizontal poate avea și relații verticale, numite ramuri.
Keiretsu orizontal a atins apogeul în jurul anului 1988, când peste jumătate din
valoarea pe piața bursieră japoneză a constat în a cțiuni încrucișate. De atunci, băncile
și-au redus treptat acțiunile încrucișate. Codul de guvernanță corporativă japonez, în
vigoare din iunie 2015, solicită companiilor listate să prezinte o justificare pentru
participațiile lor încrucișate. Parțial ca u rmare a acestei cerințe, cele trei
„megabanks” japoneze descendente de la cele șase bănci majore de keiretsu,
respectiv: Mitsubishi UFJ Financial Group, Sumitomo Mitsui Financial Group și
Mizuho Financial Group au indicat planurile de a -și reduce în contin uare echilibrul
investițiilor cu acțiuni încrucișate.

1.3 Natura Keyretsului

În centrul keiretsului „Big Six” se află o bancă și o societate comercială (sogo
shosha). Băncile japoneze au voie să dețină capitaluri proprii în alte firme cu o cotă
mai mică de 5% din numărul total de acțiuni emise de companie (Reforma legii anti –

6
monopol din 1977). Băncile joacă un rol crucial în buna funcționare a acestei
organizații. Aceștia evaluează proiectele de investiții și oferă împrumuturi atunci
când este necesar. Co mpaniile comerciale (sogo sosha) se ocupă cu importuri și
exporturi ale unei game variate de mărfuri din întreaga lume. Fiecare companie
importantă are propriul său „Club al președintelui”, ceea ce permite interacțiunea
membrilor de bază să ajute mai bine la decizia privind strategiile lor.
Keiretsu japonez a luat diverse măsuri preventive pentru a evita preluarea de
către companii străine. Una dintre ele a fost „interblocarea” sau „reținerea”
acțiunilor. Această metodă a fost stabilită prin articolul 280 d in Legea comerțului.
Procedând astfel, fiecare companie deținea un pachet în compania celuilalt. Aceasta a
contribuit la reducerea presiunii asupra managementului pentru atingerea
obiectivelor pe termen scurt în detrimentul creșterii pe termen lung. În afa ră de
aceasta, interblocarea acțiunilor servește ca un instrument pentru monitorizarea și
disciplinarea firmelor grupului. Nivelul de orientare a grupului sau puterea dintre
companiile membre este determinat de „raportul de acțiuni interblocante” (raportul
dintre acțiunile deținute de alte firme ale grupului și totalul acțiunilor emise) și de
„raportul împrumuturilor intragrup” (raportul dintre împrumuturile primite de la
instituțiile financiare din grup la împrumuturile totale primite).
Industrii precum ac tivități bancare, asigurări, oțel, tranzacționare, producție,
electricitate, gaze și produse chimice sunt toate parte a rețelei keiretsu orizontal.
Companiile membre respectă „Politica unică” prin care grupurile evită concurența
directă între firmele membr e.
În anii 1920, oficialii guvernamentali au menținut relații strânse cu zaibatsu, iar
rădăcinile influenței lor au rămas puternice pe tot restul secolului XX. Keiretsu au o
mare influență asupra politicii industriale și economice japoneze. Obiceiurile de
cumpărare preferențiale ale keiretsu au ținut investitorii străini și bunurile străine în
afara piețelor lor, pe care America le -a criticat drept „bariere în calea liberului
schimb”. Acest lucru a permis keiretsu să se bucure de privilegiile de monopol pe
piața japoneză, menținând astfel prețuri ridicate pentru mărfurile lor, întrucât aveau o
dominare deplină asupra prețului și distribuției produselor și serviciilor pe întreaga
ofertă. Se crede că, datorită acestei practici, Japonia la sfârșitul anilor '80 a importat
mult mai puțin decât ar fi trebuit (cu 40 de miliarde de dolari mai puțin conform unui
raport al Instituției Brookings).

7
Într-un astfel de mediu de muncă, probabilitatea unui angajat de a rămâne să
lucreze în aceeași companie pentru întreaga sa viață de muncă era foarte mare. Mai
mult, acest cadru a permis dezvoltarea rapidă a cooperării (schimbul de informații
vitale, reducerea costurilor de cercetare și dezvoltare și produse de calitate
superioară) în cadrul unui keiretsu.

1.4 Keiretsu în Japo nia

În timpul ocupării Japoniei, sub Comandantul Suprem al Puterilor Aliate,
generalul Douglas MacArthur, s -a făcut o încercare parțial de reușită de a dizolva
zaibatsu la sfârșitul anilor 40. Șaisprezece zaibatsu au fost vizați pentru dizolvarea
completă și încă 26 pentru reorganizare după dizolvare. Cu toate acestea, companiile
formate din dezmembrarea zaibatsului au fost reintegrate ulterior. Corporațiile
dispersate au fost reinterconectate prin achiziții de acțiuni pentru a forma alianțe
integrate oriz ontal în multe industrii. Acolo unde era posibil, companiile keiretsu s –
au aprovizionat, de asemenea, făcând alianțele vertical integrate. În această perioadă,
politica oficială a guvernului a promovat crearea de corporații comerciale puternice,
care ar pu tea suporta presiuni grele din cauza concurenței comerciale intensificate.
Keiretsu -urile majore au fost centrate fiecare pe o singură bancă, care a
împrumutat bani companiilor membre keiretsu și a deținut poziții de capitaluri
proprii în cadrul companiilo r. Fiecare bancă deținea un mare control asupra
companiilor din keiretsu și a acționat ca o entitate de monitorizare și salvare de
urgență. Un efect al acestei structuri a fost minimizarea prezenței preluărilor ostile în
Japonia, deoarece nici o entitate n u poate contesta puterea băncilor. Deși diviziunile
dintre ei s -au estompat în ultimii ani, au existat opt keiretsuri majore postbelice:
 Mitsubishi – MUFG Bank (Mitsubishi Trust and Banking)
 Mitsui – Sony Bank and Sony Financial
 Sumitomo – Sumitomo Tru st and Banking
 Fuyo – Yasuda Trust and Banking
 Dai–Ichi Kangyo – Shinsei Bank
 Sanwa – Toyo Trust and Banking
 Tokai (Toyota Group) – Tokai Bank
 IBJ – Industrial Bank of Japan

8

Toyota este considerată cea mai mare dintre grupurile de keiretsu integrate vertical,
deși compania este mai degrabă considerată keiretsu „apărut”, împreună cu Softbank,
Seven & I Holdings Co. Băncile din vârf nu sunt la fel de mari pe cât se impune în mod
normal, așa că este de fapt considerat a fi mai integrat pe oriz ontală decât celelalte keiretsu.
Recesiunea japoneză din anii '90 a avut efecte profunde asupra keiretsu. Multe dintre
cele mai mari bănci au fost puternic afectate de portofoliile de credite neperformante și
obligate să se contopească sau să plece din afa ceri. Acest lucru a avut ca efect estomparea
liniilor dintre keiretsu individual: Sumitomo Bank și Mitsui Bank, de exemplu, au devenit
Sumitomo Mitsui Banking Corporation în 2001, în timp ce Sanwa Bank (bancherul
grupului Hankyu -Toho) a devenit parte a Ban k of Tokyo – Mitsubishi UFJ.
În general, aceste cauze au dat naștere unei puternice noțiuni în comunitatea de
afaceri japoneză potrivit căreia vechiul sistem de keiretsu nu era un model de afaceri
eficient și a dus la o slăbire generală a alianțelor keirets u. Deși există încă, acestea nu sunt
la fel de centralizate sau integrate ca înainte de anii 2000. De exemplu, multe companii
japoneze cu probleme se confruntă cu o nouă realitate în care primirea de sprijin financiar
de la băncile lor principale este din ce în ce mai greu și mai puțin probabil de obținut ca
niciodată. Companiile includ Sharp Corporation și Toshiba, ambele companii iconice
japoneze de electronice.

La rândul său, acest mediu schimbat a dus la o creștere a industriei de achiziții
corporative în Japonia, întrucât companiile nu mai pot fi „salvate” cu ușurință de băncile
lor, precum și creșterea litigiilor derivate de către acționari mai independenți.

1.4 Keiretsu în afara Japoniei

Modelul keiretsu este destul de unic pentru Japonia. Cel mai apropiat omolog străin
ar fi chaebol -ul coreean, dar multe grupuri de afaceri non -japoneze diversificate au fost
descrise drept keiretsu, cum ar fi Virgin Group (Marea Britanie), Tata Group (India) și
Grupul Columbian Empresarial Antioqueño.
Unele consorți i și alianțe industriale au fost, de asemenea, descrise în acest fel. Cele
mai frecvente exemple sunt alianțele de partajare a codurilor aeriene, precum Oneworld și
Star Alliance. În timp ce aceste aranjamente leagă o gamă largă de companii în jurul unei

9
organizații comune, grupările tind să aibă o înțelegere financiară minimă și sunt, în
general, concepute în jurul obținerii accesului la piețele externe în industriile pe care
guvernele le consideră sensibile precum minerit și aviație atunci când proprietat ea străină
este limitată sau chiar interzisă.
Autovehiculele și industriile au creat rețele largi de proprietate încrucișată în toate
țările, dar companiile naționale sunt în mod normal administrate independent. Băncile
citate ca fiind centrale pentru sist emele de tip keiretsu includ Deutsche Bank și unele
sisteme de tip keiretsu, denumite în general trusturi, au fost create de băncile de investiții
din Statele Unite, cum ar fi JP Morgan și Mellon Financial / familia Mellon începând cu
sfârșitul sec. XIX (a proximativ aceeași perioadă în care au fost create în Japonia), dar au
fost reduse în mare parte prin legislația anti -încredere promovată de Theodore Roosevelt în
prima parte a secolului XX. O formă de keiretsu poate fi, de asemenea, găsită în acțiunile
încrucișate ale marilor companii de media din cele mai multe națiuni dezvoltate. Acestea
sunt concepute în mare măsură pentru a conecta producătorii de conținut la anumite canale
de distribuție, iar proiectele de conținut mai mari, cum ar fi filmele scumpe, sunt adesea
încorporate cu proprietatea răspândită într -o serie de companii mai mari.

10
Capitolul al II -lea Prezentare Mitsubishi Group of Companies

Grupul Mitsubishi (Mitsubishi Gurūpu), Mitsubishi Group of Companies sau
Mitsubishi Companies este un conglomerat japonez format dintr -o serie de companii
autonome care împărtășesc brandul și moștenirea Mitsubishi. Grupul de companii
Mitsubishi formează o entitate liberă, Mitsubishi Keiretsu, la care se face referire adesea în
mass -media și rapoar te oficiale din SUA și Japonia. Toate aceste companii descind din
zaibatsu cu același nume, fondat în 1870 după Revoluția Meiji, de către Iwasaki Yataro.
Inițial o companie de transport și tranzacționare, sub conducerea lui Iwasaki, a dezvoltat
legături st rânse cu guvernul japonez și s -a aventurat în minerit, reparații navale, ziare,
asigurări marine și finanțe, punând bazele viitoarei diversificări a industriei și tehnologiei
Mitsubishi.
Mitsubishi a fost al doilea ca mărime dintre conglomeratele industria l-financiare de
familie care a dominat viața economică a Japoniei la sfârșitul secolului al XIX -lea și
începutul secolului XX și a jucat un rol central în modernizarea industriei japoneze. Forțată
să se desființeze de forțele de ocupație Aliate după al doi lea război mondial, Mitsubishi
Corporation s -a reconstituit în 1954 și a participat la creșterea economică fără precedent a
Japoniei în anii 1950 și 1960. În 2007, Mitsubishi Motors s -a clasat ca al șaselea mare
producător auto din Japonia și al șaptesprez ecelea ca mărime din lume prin vânzări la
unități la nivel mondial. Începând cu 2007, Mitsubishi Corporation, membră a Grupului
Mitsubishi, era cea mai mare companie de tranzacționare generală din Japonia (sogo
shosha), cu peste 200 de baze de operațiuni î n aproximativ 80 de țări din întreaga lume.
Împreună cu cele peste 500 de companii ale grupului său, Mitsubishi are o forță de muncă
multinațională de aproximativ 54.000 de oameni.

2.1 Yataro Iwasaki, fondatorul

Născut într -o familie agricolă provincială din Aki, provincia Tosa (acum prefectura
Kochi), Yataro Iwasaki (1835 -1885) a studiat sub îndrumarea reformistului Toyo Yoshida,
care l -a influențat cu idei despre deschiderea și dezvoltarea Japoniei prin industrie și
comerț exterior. Prin Yoshida, el a g ăsit de lucru ca funcționar pentru guvernul Tosa și a
fost în cele din urmă promovat drept directorul financiar al biroului de tranzacționare al

11
clanului Tosa din Nagasaki, responsabil cu schimbul de ulei și hârtie de camfor pentru a
cumpăra nave, arme și muniție.
În urma Revoluției Meiji din 1868, care a forțat desființarea intereselor de afaceri ale
shogunatului, Iwasaki a călătorit la Osaka și a închiriat drepturile comerciale pentru
compania de tranzacționare Tsukumo a clanului Tosa. În 1870, compania a adoptat numele
de companie comercială Mitsubishi (Mitsubishi Shokai) când Iwasaki a devenit președinte,
iar în 1873, compania și -a schimbat oficial numele în Mitsubishi.
Mitsubishi s -a diversificat rapid, achiziționând mai multe nave și extinzându -și
serviciile de pasageri și mărfuri. Iwasaki a sprijinit noul guvern japonez, iar Mitsubishi a
furnizat navele care transportau trupele japoneze în Taiwan și, ulterior, să renunțe la
rebeliune în Kyūshū. El a fondat Compania de transport Mitsubishi și a primit mai multe
nave și o mare subvenție anuală din partea guvernului în schimbul transportului prin poștă
și alte livrări. Cu sprijin guvernamental, el a putut să dobândească drepturi de transport în
continuare pe ruta lucrativă din Shanghai și să alunge două m ari companii de transport
maritim străine. Iwasaki și -a învățat subordonații să „venereze pasagerii” pentru că erau
surse de venit.
Iwasaki a început să se diversifice, investind în minerit, reparații de nave, ziare,
asigurări marine și finanțe și stabilind afacerile care au stat la baza organizației Mitsubishi.
Compania a investit în mineritul cărbunelui în 1881, achiziționând mineto -ul Taka shima
pentru a produce combustibil pentru flota de vapoare extinsă. Mitsubishi Kawase -ten, o
casă de schimb valutar care s -a ocupat și de depozitare, a fost înaintea Mitsubishi Bank și
Mitsubishi Warehouse & Transport. În 1884, Iwasaki a închiriat Șantieru l Naval Nagasaki
și l-a redenumit Nagasaki Shipyard & Machinery Works, permițând companiei să se
aventureze în construcții navale la scară largă. Iwasaki a achiziționat mine de cupru și a
participat la înființarea companiei de asigurări care este acum Toky o Marine and Fire.
În 1885, Iwasaki a pierdut controlul companiei sale de transport maritim, în urma
unei lupte politice care au favorizat industria transportului maritim din Japonia. Compania
a fuzionat cu un rival și a devenit Nippon Yusen (NYK Line), ca re a revenit mai târziu în
rândurile companiilor Mitsubishi. În același an, Iwasaki a murit de cancer la stomac la
vârsta de 50 de ani.

12
2.2 Diversificare și descentralizare

Yanosuke Iwasaki (1851 -1908) i-a succedat fratelui său ca șef al organizației
Mitsubishi în 1885. Sub conducerea sa autocratică, Mitsubishi a continuat să crească. El a
încorporat Mitsubishi ca o corporație modernă, a reconstruit organizația în jurul afacerilor
sale de minerit și cons trucții navale și și -a extins interesele în domeniul bancar, asigurări și
depozitare. În 1890, el a achiziționat 80 de acri de teren aflat lângă Palatul Imperial din
Tokyo, acum cunoscut sub numele de Marunouchi.
În 1893, Iwasaki Hisaya (1865 – 1955) , fiul lui Iwasaki Yataro, și -a asumat
președinția lui Mitsubishi. El a absolvit Universitatea din Pennsylvania și a restructurat
Mitsubishi pentru a sprijini operațiuni de afaceri din ce în ce mai diverse, înființând divizii
pentru activități bancare, imobiliar e, marketing și administrație, precum și pentru
întreprinderile miniere și de construcții navale inițiale. Iwasaki Hisaya a crezut în
respectarea principiilor etice ferme în relațiile de afaceri și, după izbucnirea Primului
Război Mondial în 1914, i -a chem at pe toți angajații Mitsubishi să își respecte
angajamentul de integritate și corectitudine. El a donat orașului Tokyo două grădini
japoneze în expansiune, Rikugien și Kiyosumi -Teien și a înființat o bibliotecă orientală,
Toyo Bunko.

2.3 Modernizarea

Koyata Iwasaki (1879 – 1945), fiul lui Iwasaki Yanosuke, a preluat președinția
Mitsubishi în 1916. Și el la rândul său a studiat în străinătate și a absolvit Universitatea
Cambridge. Timp de aproape 30 de ani, el a jucat un rol important în conturarea indust riei
japoneze. Sub conducerea sa, diferitele diviziuni ale Mitsubishi au fost încorporate în
companii semi -autonome. Organizația s -a aventurat în industrii precum hârtia, oțelul,
sticla, echipamente electrice, aeronave, petrol și imobiliare. Automobilele, aeronavele,
tancurile și autobuzele au fost dezvoltate de companiile care ulterior au devenit Mitsubishi
Heavy Industries.
Mitsubishi Electric a devenit lider de industrie în mașini electrice și electrocasnice.
Familia Iwasaki a făcut o ofertă publică de acțiuni ale companiei de acțiuni centrale
Mitsubishi, iar până la sfârșitul celui de -al Doilea Război Mondial, investitorii externi
dețineau aproape jumătate din capitalurile proprii. Întrucât Mitsubishi a construit un

13
conglomerat pe bază largă, acesta a j ucat un rol central în modernizarea industriei
japoneze.
Organizația a intrat într -o perioadă de diversificare care ar avea ca rezultat în final
crearea a trei entități:
 Mitsubishi Bank (acum parte a grupului financiar Mitsubishi UFJ) a
fost fondată în 191 9. După fuziunile sale cu Banca de la Tokyo în 1996 și
UFJ Holdings în 2004, aceasta a devenit cea mai mare bancă din Japonia.
 Mitsubishi Corporation, fondată în 1950, cea mai mare companie
comercială generală din Japonia
 Mitsubishi Heavy Industries, care include aceste companii
industriale:
I. Mitsubishi Motors, al saselea mare producator auto japonez.
II. Mitsubishi Atomic Industry, o companie de energie nucleară.
III. Mitsubishi Chemical, cea mai mare companie japoneză de produse
chimice

2.4 În Al Doilea Război Mondial

Avionul Mitsubishi Zero, construit de Mitsubishi, a fost principalul avion de luptă
japonez în al doilea război mondial. A fost folosit de piloții Marinei Imperiale Japoneze în
atacul de la Pearl Harbor și în atacurile kamikaze până la sfârșitul r ăzboiului. Piloții Aliați
au fost uimiți de manevrabilitatea sa și a avut un mare succes în luptă până când Aliații au
conceput tactici pentru a -și folosi avantajul în puterea de foc și viteza de coborâre.
Mitsubishi a construit, de asemenea, „Raiden”, un interceptor de tip terestru. Pe lângă
faptul că a construit avioane de luptă proeminente, Mitsubishi a construit, de asemenea,
mulți dintre cei mai cunoscuți bombardieri din război din Japonia, precum G3M, G4M, Ki –
21 și Ki -67. În timpul anilor 1930, Mitsu bishi a mai construit Ki -35 cu un singur motor.

14
2.5 Un nou început

După al doilea război mondial, forțele de ocupație aliate au cerut ca marile grupuri
industriale ale Japoniei să se desființeze. Koyata Iwasaki a rezistat, conformându -se
acestor cerințe, dar a murit în 1945. Mitsubishi s -a desființat la 30 septembrie 1946.
Compania a fost dizolvată, iar casa de tranzacționare s -a fragmentat în sute de întreprinderi
independente. Majoritatea acestor companii au a bandonat numele și emblema Mitsubishi
sub presiunea forțelor de ocupație. În 1952, când a fost încheiat Tratatul de pace de la San
Francisco, Japonia a redobândit un loc în comunitatea internațională. În 1954, peste 100 de
companii care făcuseră parte din casa de tranzacționare Mitsubishi, s -au contopit pentru a
restabili societatea Mitsubishi. Componentele principale ale Mitsubishi Heavy Industries s –
au reunit în 1964. Companiile care au abandonat numele Mitsubishi după război au început
să folosească logo -ul din nou.
Mitsubishi a făcut parte din creșterea economică fără precedent a Japoniei în anii ’50
-’60. Pe măsură ce Japonia și -a modernizat industria energetică și a materialelor,
organizația Mitsubishi a creat Mitsubishi Petrochemical , industria de ene rgie atomică
Mitsubishi, gazul lichefiat Mitsubishi și dezvoltarea petrolului Mitsubishi. Accentul
tradițional al Mitsubishi pe dezvoltarea tehnologică l -a direcționat către domenii noi
precum explorarea spațiului, aviația, oceanografia, comunicațiile de d ate, computerele și
semiconductorii. Companiile Mitsubishi au devenit, de asemenea, furnizori la scară largă
de bunuri și servicii de larg consum.
În 1969, a fost înființată Fundația Mitsubishi pentru a comemora aniversarea
centenară a fondării primei comp anii Mitsubishi. Companiile individuale Mitsubishi susțin,
de asemenea, cauze demne prin propriile lor fundații caritabile. Pavilioanele Mitsubishi au
fost cele mai importante momente ale expunerilor din Japonia de la EXPO'70 din Osaka în
1970. Companiile Mitsubishi participă activ la viața comunităților pe care le deservesc.
Începând cu 2007, Mitsubishi Corporation, membră a Grupului Mitsubishi, era cea
mai mare companie comercială generală din Japonia (sogo shosha), cu peste 200 de baze
de operațiuni în a proximativ 80 de țări din întreaga lume. Împreună cu cele peste 500 de
companii ale grupului său, Mitsubishi are o forță de muncă multinațională de aproximativ
54.000 de oameni. Mitsubishi a lucrat mult timp în afaceri cu clienți din întreaga lume în
multe industrii, inclusiv energie, metale, utilaje, produse chimice, produse alimentare și
mărfuri generale.

15
2.6 Logo

La designul logo -ului companiei sale, Iwasaki s -a folosit de emblema familiei sale
care conținea trei diamante și de cea a clanului Tosa, care conținea trei frunze de stejar
unite. Acesta a fost înaintașul logo -ului de azi: trei diamante unite în punctul central. În
1875, Iwasaki a hotărât să redenumeasca compania sa după logo: ” Trei Diamante” sau, în
japoneză, Mitsubishi. De atunci, toate companiile care s -au dezvoltat din compania navală
au purtat acest nume. Logo -ul în formă sa finală a fost înregistrat în 1914.

Figura 2.1 Logo -ul Mitsubishi

Sursa https://www.pinterest.com/pin/ mitsubishi

16
Capitolul al III -lea Studiu de caz – Mitsubishi Group of Companies

3.1 Companiile Mitsubishi

Grupul Mitsubishi este format din aproximativ 40 de companii individuale, fără o
societate -mamă de control. Fiecare dintre companiile Mitsubishi deține porțiuni
substanțiale (dar, de obicei, nu controlează) din acțiunile celorlalte.
Douăzeci și nouă dintre companiile din grup participă la Conferința de Vineri
(Kinyō -kai), o ședință de prânz a directorilor executivi, care are loc în a doua vineri a
fiecărei luni. Grupul și -a început tradiția de ședințe executive lunare în 1952, iar de -a
lungul timpului, reuniunile au devenit un loc de coordonare a politicilor înt re companiile
grupului. Cu toate acestea, până în anii 90, această practică a fost criticată (în special de
către investitorii non -japonezi) ca o posibilă încălcare a legii antitrust. Din 1993,
Conferința de Vineri a avut loc oficial ca o funcție socială, și nu în scopul discutării sau
coordonării strategiei de afaceri. În ciuda acestui fapt, Conferința de Vineri a fost un loc
pentru cooperarea informal ă și coordonarea între companiile grupului, în special în
salvarea Mitsubishi Motors la mijlocul anilor 20 00.
Pe lângă Conferința de vineri, șefii de afaceri generale ai companiilor din grup
organizează o reuniune în a treia zi de Luni a fiecărei luni, iar departamentele juridice ale
companiilor din grup organizează o reuniune de coordonare a politicilor privi nd mărcile în
prima Vineri a fiecărei luni.

3.1.1 Membrii de bază

Trei companii ale grupului sunt cunoscute sub denumirea de „Trei mari case” (go –
san-ke) și au o reuniune separată de coordonare înainte de fiecare Conferință de Vineri:
 MUFG Bank – Banca MUFG
 Mitsubishi Corporation
 Mitsubishi Heavy Industries

17
Figura 3.1 Structura Mitsubishi Keiretsu
Sursa https://en.wikipedia.org/wiki/Mitsubishi

3.2 Banca MUFG

Banca MUFG este cea mai mare bancă din Japonia. Acesta a fost înființată la 1
ianuarie 2006, ca urmare a fuziunii Băncii din Tokyo -Mitsubishi și UFJ Bank. MUFG este
unul dintre cele trei așa -numitele „megabanks” japoneze (împreună cu SMBC și Mizuho).
Banca reprezintă nucleul grupului bancar de retail, corporativ și de investiții al
grupului financiar Mitsubishi UFJ. Baza sa tradițională de clienți este alcătuită din
corporații japoneze, dar creditele corporative din străinătate au crescut cu 35% în cele nouă
luni până la 31 decembrie 2 011. Banca și -a crescut constant raporturile de capital de nivel
1 de la 7,76% în 2009 la 13,04%, conform raportărilor din februarie 2012, iar ratingurile
sale de credit nu au fost afectate de evoluțiile din Europa. Standard & Poor’s au atribuit
celei mai recente serii de obligațiuni senior nesecurizate BTMU un rating A -plus (în
februarie 2012).
Mitsubishi
Corporation
MUFG Bank
AGC Inc.
Kirin Company
Meiji Yasuda Life
Mitsubishi Chemical
Holdings
Mitsubishi Electric
Mitsubishi Estate
Mitsubishi Logistics
Mitsubishi Motors
Mitsubishi Paper
Mills
Mitsubishi Plastics
Mitsubishi Rayon
Mitsubishi Research
Institute
Mitsubishi Shindoh
Mitsubishi Steel
Manufacturing
Mitsubishi UFJ
Securities
P.S. Mitsubishi
Construc tion
Mitsubishi Materials
Mitsubishi Trust and
Banking Corporation
NYK Line
Tokio Marine
Nichid o
Mitsubishi Heavy
Industries

18
La 23 iunie 2019, Mitsubishi UFJ Financial Group / MUFG Bank a fost clasat ca
fiind cea mai mare bancă din Japonia și a patra ca mărime din lume.
Sediul central al băncii se află la Marunouchi, Chiyoda, Tokyo și are alte 772 de
birouri în Japonia și 76 de birouri de peste mări.

3.2.1 Evoluția si rolul băncii în Keiretsu

MUFG Bank este produsul a trei fuziuni bancare care au avut loc între 1996 și 2006.
Mitsubishi Bank a fost fondată în 1880 de către un fost samurai, Iwasaki Yatarō, și a
fost un membru de bază al grupului de companii Mitsubishi. A fuzionat cu Bank of Tokyo
în 1996 pentru a forma Bank of Tokyo -Mitsubishi, care la acel moment era cea mai mare
bancă din lume în ceea ce privește activele totale. În 1998, după fuziunea celor de -a doua și
a treia bănci elvețiene, Union Bank of Switzerland și Swiss Bank Corporation, nou -creata
UBS AG a devenit a doua cea mai mare bancă din lume la acea vrem e, în spatele Băncii
Tokyo -Mitsubishi. Bank of Tokyo s -a concentrat pe afacerile valutare de la fondarea sa ca
Yokohama Specie Bank în 1880, în timp ce Mitsubishi s -a concentrat mai mult pe activități
bancare interne și comerciale.

Până la fuziunea Tokyo -Mitsubishi ce a avut loc în 1996, Sanwa Bank, cu sediul în
Osaka și care a fost ancora lui Keiretsu Group Sanwa, fusese considerată cea mai puternică
bancă din Japonia și își propusese să fie cea mai mare bancă din lume în timpul „erei de
bule”. Până în a nul 2000, însă, Sanwa era a patra cea mai mare bancă din Japonia. A intrat
în discuții de fuziune cu alte două bănci mari, Asahi Bank și Tokai Bank, pentru a crea a
treia cea mai mare bancă din lume prin active. Asahi (care acum face parte din Resona
Holdi ngs) s -a retras din aceste discuții mai târziu în acel an. Până în 2001, The Toyo Trust
& Banking Co. fusese adăugat grupului de fuziune, iar compania combinată urma să fie
numită United Financial Holdings of Japan. Fuziunea a fost finalizată în 2002, iar noua
bancă a fost numită oficial UFJ Bank. UFJ avea sediul central în Nagoya, sediul istoric al
Tokai Bank. În timpul scurtei sale vieți, ea a fost afectată de probleme legate de datorii și
de luptă între angajații companiilor sale predecesoare.
Societățil e deținute ale BTM și UFJ au convenit să fuzioneze în 2005, formând cea
mai mare bancă din Japonia prin active și capital de piață. Acest lucru a dus la litigii între
BTM și Sumitomo Trust & Banking Co., care au convenit anterior la o alianță cu UFJ în

19
cadrul căreia va prelua operațiunile bancare de încredere ale UFJ. BTM și UFJ și -au
soluționat disputa pentru 2,5 miliarde de yeni la sfârșitul anului 2006. Fuziunea celor două
companii holding bancare a fost finalizată la 1 octombrie 2005, creând Grupul fina nciar
Mitsubishi UFJ. Unitățile bancare de bază ale MTFG și UFJ Holdings, Bank of Tokyo –
Mitsubishi, și, respectiv, UFJ Bank, au continuat să funcționeze separat până la 1 ianuarie
2006, când cele două unități au fost combinate pentru a forma Bank of Tokyo -Mitsubishi
UFJ.

3.2.2 Operațiuni post -fuziune

Mitsubishi Bank și Bank of Tokyo au avut fiecare filiale bancare semnificative în
California (Bank of California și, respectiv, Union Bank) înainte de fuziune. În momentul
fuziunii, aceste bănci americane au fuzionat pentru a forma UnionBanCal Corporation.
BTM a listat UnionBanCal la Bursa din New York în 1999. În 2008, BTMU a achiziționat
toate acțiunile restante ale UnionBanCal. BTMU și -a mutat operațiunile bancare cu sediul
în New York la Union Bank și a re denumit compania MUFG Union Bank în 2014.

BTMU a fost cercetat de autoritățile bancare din New York cu privire la rolul său în
direcționarea plăților pentru clienții iranieni prin sucursala sa din New York, cu încălcarea
sancțiunilor din SUA. BTMU a stabi lit împreună cu statul pentru plata a 250 de milioane
de dolari în 2013. O a doua sancțiune a ajuns la 315 de milioane de dolari în 2014, după ce
s-a constatat că PricewaterhouseCoopers a modificat un raport de anchetă pe această temă;
PwC în sine a fost a mendată cu 25 de milioane de dolari în legătură cu această problemă.
La 1 aprilie 2018, banca a fost redenumită MUFG Bank Ltd. Această modificare a
numelui a aliniat numele băncii cu numele companiei deținute, Mitsubishi UFJ Financial
Group (MUFG), eliminâ nd "Tokyo" din nume.

3.3 Mitsubishi Corporation

Mitsubishi este cea mai mare companie comercială din Japonia și un membru al
keiretsu Mitsubishi. Începând cu 2019, Mitsubishi Corporation are ca angajați peste 79.000
de angajați și are șapte segmente de a faceri, inclusiv finanțe, servicii bancare, energie,
mașini, produse chimice și produse alimentare.

20
3.3.1 Evoluția Mitsubishi Corporation

Compania își trage rădăcinile până la conglomeratul Mitsubishi fondat de Yataro
Iwasaki. Iwasaki a fost inițial angaj at al clanului Tosa din Prefectura Kōchi de astăzi, care
l-a postat în Nagasaki în anii 1860. În acest timp, Iwasaki a devenit apropiat de Sakamoto
Ryōma, o figură importantă în perioada Restaurării Meiji care a pus capăt shogunatului
Tokugawa și a restaur at întâietatea împăratului Japoniei în 1867. Iwasaki a fost pus la
conducerea operațiunii de tranzacționare a clanului Tosa, Tsukumo Shokai, cu sediul în
Osaka. Această companie și -a schimbat numele în următorii ani în Mitsukawa Shokai și
apoi în Mitsubish i Shokai. În jurul anului 1871, compania a fost redenumită Mitsubishi
Steamship Company și a început un serviciu de poștă între Yokohama și Shanghai, cu
sponsorizare guvernamentală.
Sub conducerea lui Iwasaki la sfârșitul anilor 1800, Mitsubishi și -a diver sificat
activitatea în asigurări (Compania de asigurări marine Tokio și compania de asigurări de
viață Meiji), minerit (mina de cărbune Takashima) și construcții navale. După moartea lui
Yataro Iwasaki, în 1885, succesorul său Yanosuke Iwasaki a fuzionat o perațiunea de
transport maritim cu o întreprindere rivală pentru a forma Nippon Yusen Kaisha (NYK) și
a refocalizat activitatea Mitsubishi în domeniul mineritului cărbunelui și a cuprului. În
1918, activitatea de tranzacționare internațională a grupului a fost înființată pentru a forma
Mitsubishi Shoji Kaisha. Mitsubishi Goshi Kaisha a servit ca și compania -mamă a grupului
în al doilea război mondial, în timpul căreia compania de grup Mitsubishi Heavy Industries
(lansată în 1934) a produs nave, aeronave și utilaje grele pentru război.
După război, administrația lui Douglas MacArthur a cerut dizolvarea corporațiilor
„zaibatsu” care au dominat economia japoneză. Mitsubishi a fost singurul zaibatsu major
care a refuzat inițial această solicitare, la ordinul p reședintelui Koyata Iwasaki, care la
scurt timp după aceea a devenit grav bolnav. În cele din urmă, Mitsubishi s -a dizolvat și în
conformitate cu regulile restrictive impuse de autoritățile ocupanților, angajații Mitsubishi
Shoji s -au împărțit la 100 de co mpanii separate. Începând cu 1950, restricțiile privind re –
consolidarea zaibatsu au fost ușurate și până în 1952, majoritatea fostului Mitsubishi Shoji
au fuzionat în trei companii.
Actuala corporație Mitsubishi a fost fondată prin fuziunea acestor trei companii
pentru a forma Mitsubishi Shoji Kaisha, în 1954. Mitsubishi a fost listat la Bursa din
Tokyo și la Bursa din Osaka în același an. Și -a schimbat numele în „Mitsubishi
Corporati on” în 1971. Concomitent cu relansarea sa, Mitsubishi a deschis paisprezece

21
birouri de legătură în afara Japoniei, precum și o filială americană numită Mitsubishi
International Corporation, cu birouri în New York și San Francisco. Până în 1960,
Mitsubishi avea cincizeci și unu de birouri peste mări. Prima investiție pe scară largă a
Mitsubishi în afara Japoniei a fost un proiect pentru gaze naturale lichefiate în Brunei, în
1968.
Alături de Mitsubishi Bank, Mitsubishi Corporation a jucat un rol important î n
tranzacțiile internaționale pentru alți componenți ai fostului zaibatsu Mitsubishi în perioada
postbelică, cum ar fi Mitsubishi Heavy Industries și Mitsubishi Motor Company, formând
un grup de afaceri keiretsu major centrat în jurul Conferinței celei de a doua Vineri.
(Kinyo -kai) a administratorilor companiei.
Mitsubishi a fost cea mai mare companie de tranzacționare generală japoneză de la
sfârșitul anilor '60 până la mijlocul anilor '80. După ce a căzut pe locul cinci în 1986, a
început o serie de achiz iții mari peste mări împreună alături de alte companii din grupul
Mitsubishi.
Până în 2015, Mitsubishi era din nou compania de tranzacționare generală Japoneză
de top în câștiguri. Cu toate acestea, Mitsubishi a înregistrat prima sa pierdere postbelică în
anul fiscal încheiat în martie 2016, pe fondul unei încetiniri a economiei chineze și a unei
scăderi pe piețele de mărfuri, urmând ca Mitsubishi să -și piardă prima poziție în fața
companiei Itochu.
Întreprinderile Mitsubishi Corporation sunt împărțite în opt secțiuni de afaceri:

1. Grupul de servicii pentru companii: se concentrează pe tehnologia
informației. Mitsubishi este partenerul japonez al Tata Consultancy Services
și operează un centru de date în Mitaka, Tokyo.
2. Grupul de afaceri global pentru mediu ș i infrastructură: se ocupă de transport,
apă, energie electrică și proiecte industriale. Proiectele sale de infrastructură
includ aeroporturi din Mandalay și Ulaanbataar, căi ferate urbane din Cairo,
Doha și Dubai, precum și proiecte de energie sub denumir ile Diamond
Generating și Diamond Transmission. În 2015, Mitsubishi a anunțat o alianță
strategică cu Çalık Enerji din Turcia pentru a -și mări activitatea de
infrastructură în Turcia și Africa de Nord.
3. Grupul de finanțe industriale, logistică și dezvoltare : implică gestionarea
activelor, finanțarea activelor, imobiliare și logistică.

22
4. Energy Business Group: se ocupă cu tranzacționarea și investițiile în petrol
brut, gaz natural lichefiat, gaz petrolier lichefiat, gaz de șist, biocombustibil și
alte mărfuri e nergetice în diferite țări.
5. Grupul de metale: dezvoltă concesii și tranzacții în cărbune, minereu de fier,
nichel, crom, cupru, aluminiu, uraniu și platină. În 2014, Mitsubishi a deschis
o mină de cărbune cocsificabil în valoare de 3,4 miliarde de dolari î n Caval
Ridge, Queensland, Australia, prin deținerea sa de acțiuni de 50% la BHP
Mitsubishi Alliance.
6. Grupul de utilaje: Vinde utilaje grele, nave, echipamente de apărare și
autovehicule.
7. Grupul de produse chimice: Fabrică și tranzacționează o mare varieta te de
mărfuri și produse chimice funcționale, în special petrochimice.
8. Living Essentials Group: dezvoltă și tranzacționează produse de larg consum
și gestionează operațiunile de vânzare cu amănuntul.
Dintre aceste segmente, energia este de departe cea mai mare, reprezentând aproape
jumătate din venitul net consolidat al companiei.

Figura 3. 2 Evoluția veniturilor Mitsubishi Keiretsu în ultimii 10 ani

Sursa https://www.macrotrends.net/stocks/charts/MSBHY/mitsubishi/revenue

$0.00$20.00$40.00$60.00$80.00$100.00$120.00$140.00$160.00
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020Evoluție venituri Mitsubishi Group (Milioane $)
Evoluție venituri Mitsubishi
Group (Milioane $)

23
3.4 Mitsubishi Heavy Industries

Mitsubishi Heavy Industries, este o companie japoneză multinațională de inginerie,
echipamente electrice și electronice cu sediul în Tokyo, Japonia. MHI este una dintre
companiile de bază ale grupului Mitsubishi, iar departamentul său de automobile este
predecesorul Mitsu bishi Motors.
Produsele MHI includ componente aerospațiale și auto, aparate de aer condiționat,
stivuitoare, echipamente hidraulice, unelte, rachete, echipamente de generare a energiei
electrice, mașini de imprimat, nave, aeronave, sisteme feroviare și veh icule spațiale. Prin
activitățile sale legate de apărare, este cel de -al 23 -lea contractor de apărare din lume,
măsurat prin veniturile din 2011 pentru apărare și cel mai mare din Japonia.

3.4.1 Istoric Mitsubishi Heavy Industries

În 1857, la cererea Sh ogunatului Tokugawa, un grup de ingineri olandezi au început
să lucreze la Nagasaki Yotetsusho, o turnătorie modernă în șantierul naval din apropierea
așezării olandeze Dejima, la Nagasaki. Aceasta a fost redenumită Nagasaki Seitetsusho în
1860, iar constr ucția a fost finalizată în 1861. În urma Restaurării Meiji din 1868, șantierul
naval a fost pus sub controlul noului guvern al Meiji. Primul doc uscat a fost finalizat în
1879.
În 1884, Yataro Iwasaki, fondatorul Mitsubishi, a închiriat Nagasaki Seitetsush o de
la guvernul japonez, l -a redenumit Nagasaki Shipyard & Machinery Works și a intrat în
activitatea de construcții navale la scară largă. Iwasaki a cumpărat șantierele navale în anul
1887. În 1891, Mitsubishi Heavy Industries – Yokohama Machinery Works a fost începută
ca și Yokohama Dock Company. Activitatea principală a fost reparția navelor, la care a
fost adăugată întreținerea navei în 1897. Șantierul a fost redenumit Șantierul Naval
Mitsubishi din Mitsubishi Goshi Kaisha în 1893, iar în 1896 și 1905 au fost finalizate noi
docuri uscate.
Mitsubishi Heavy Industries – Shimonoseki Shipyard & Machinery Works a fost
înființată în 1914. A produs mașini industriale și nave comerciale.
Compania Nagasaki a fost redenumită Mitsubishi Shipbuilding & Engineering
Company în 1917 și din nou redenumită Mitsubishi Heavy Industries în 1934. A devenit

24
cea mai mare firmă privată din Japonia, activă în fabricarea de nave, mașini grele, avioane
și utilaje feroviare. Mitsubishi Heavy Industries a fuzionat cu Compania Dock Yokohama
în 1935. De la înființare, șantierele navale Mitsubishi -Nagasaki au fost puternic implicate
în contractele cu Marina Imperială Japoneză. Cea mai mare navă de luptă Musashi a fost
finalizată la Nagasaki în 1942. Compania a deținut, de asemenea, Mit subishi Steel and
Arms Works, Akunoura Engine Works, Mitsubishi Arms Plant, Mitsubishi Electric
Shipyards, Mitsubishi Steel and Arms Works și Mitsubishi -Urakami Ordnance Works, care
au angajat 90% din forța de muncă a orașului și reprezentau 90% din indust ria orașului.
Aceste conexiuni au făcut din Nagasaki o țintă legitimă pentru bombardamentele strategice
din timpul celui de -al Doilea Război Mondial de către forțele aeriene aliate, care ulterior au
aruncat o bombă atomică asupra orașului la 9 august 1945. Acest atac, de după
bombardamentul atomic de la Hiroshima, cu trei zile mai devreme, a reprezentat o lovitură
devastatoare pentru conducerea japoneză, ducând la predarea Japoniei șase zile mai târziu.
În urma dizolvării zaibatsu după predarea Japoniei la sfârșitul celui de -al Doilea
Război Mondial, Mitsubishi s -a împărțit în trei companii în ianuarie 1950: Mitsubishi
Nagasaki a devenit West Japan Heavy Industries, Șantierul Naval Kobe a devenit Central
Japan Heavy -Industries și sucursala Yokohama a devenit East Japan Heavy -Industries. La
28 aprilie 1952, Ocupația Japoniei s -a încheiat, ceea ce a însemnat că interdicția utilizării
zaibatsu a fost ridicată. În consecință, toate cele trei companii și -au schimbat numele din 7
mai 1952: West Japan Heavy Industri es (Șantierul naval Nagasaki) a fost redenumită
Mitsubishi Shipbuilding & Engineering Co., Central Japan Heavy Industries a fost
redenumită Shin -Mitsubishi Heavy Industries (shin însemnând "Nou"), în timp ce East
Japan Heavy -Industries a devenit Mitsubishi Nippon Heavy Industries.
În 1964, cele trei companii independente de la separarea din 1950 au fost contopite în
Shin-Mitsubishi Heavy Industries și au devenit Mitsubishi Heavy Industries. Șantierul
Nagasaki a fost redenumit Șantierul Nagasaki Ship & Engi ne Works. Șantierul Kobe a fost
redenumit Mitsubishi Heavy Industries – Kobe Shipyard & Machinery Works.
În 1970, departamentul de piese auto al MHI a devenit o companie independentă
denumită Mitsubishi Motors.
În 1974, sediul Mitsubishi Heavy Industries d in Tokyo a fost vizat de un
bombardament în care au fost ucise opt persoane.
MHI a participat la o salvare de urgență cu 540 miliarde ¥ a Mitsubishi Motors în
ianuarie 2005, în parteneriat cu Mitsubishi Corporation și Mitsubishi Tokyo Group
Financial. Ca p arte a salvării, MHI a achiziționat 50 miliarde ¥ de acțiuni la Mitsubishi

25
Motors, crescând participația la 15% și făcând din nou producătorul auto un afiliat.
Salvarea de urgență a fost efectuată la 4 ani după un scandal de rechemare a produselor din
Japonia, ce a fost declanșat de acuzațiile către Mitsubishi Motors, care ar fi încercat să
ascundă sistematic defectele de fabricație pentru a evita rechemările și problemele de
comercializare din SUA.
În octombrie 2009, MHI a anunțat o comandă pentru 100 de a vioane regionale de la
compania aeriană Trans States Holdings cu sediul în Statele Unite.
MHI a intrat în discuții cu Hitachi în august 2011 despre o potențială fuziune a celor
două companii, ceea ce ar fi fost cea mai mare fuziune între două companii japo neze din
istorie. Discuțiile s -au întrerupt ulterior și au fost suspendate.
În noiembrie 2012, MHI și Hitachi au convenit să -și îmbine întreprinderile de
producere a energiei termice într -o asociere comună care va fi deținută 65% de MHI și
35% de Hitachi. Întreprinderea comună a început operațiunile în februarie 2014 și s -a
încheiat în 2020, deoarece Hitachi și -a transferat acțiunile către MHI.
În iunie 2014, Siemens și MHI și -au anunțat formarea de joint -venture pentru a licita
pentru întreprinderile cu pr obleme de transport și energie ale Alstom (locomotive, turbine
cu abur și motoare de avioane). O ofertă rivală a General Electric (GE) a fost criticată de
surse guvernamentale franceze, care consideră că operațiunile lui Alstom sunt un „interes
național vi tal” într -un moment în care nivelul șomajului francez este peste 10%, iar unii
alegători se îndreaptă către partidul conservator. Cu toate acestea, oferta GE a câștigat în
cele din urmă.
MHI a intrat în activitatea de trenuri de mare viteză în 1995, odată cu fabricarea
trenului MLX01 SCMaglev, afacere din care a ieșit în 2017 după ce s -a luptat cu costurile
de dezvoltare ale Mitsubishi SpaceJet și a avut dezacorduri cu compania feroviară centrală
din Japonia cu privire la costurile de fabricație ale trenur ilor SCMaglev.

3.4.2 Activități Mitsubishi Heavy Industries

Industria aerospațială
MHI are facilități aerospatiale în Nagoya, Aichi, Komaki, Aichi și Mississauga,
Canada.
În anii '50, compania a început să reintre serios în industria aerospațială. Alături de
alte mari companii japoneze, a fost implicată în proiectarea și producerea NAMC YS -11,

26
primul avion japonez care a intrat în producție după al doilea război mondial. În 1956 au
început lucrările la proiectarea Mitsubishi MU -2, care a devenit primul proiect al
companiei de aeronave postbelice.
În sectorul apărării, MHI a produs avioane pentru Forța de Auto -Apărare Aeriană
Japoneză și elicoptere anti -submarine pentru Forța de Auto -Apărare Maritimă a Japoniei,
precum și aeromotoare, rachete și torpilele. A produs avioane de luptă pentru America de
Nord, F -86 Saber, Lockheed F -104 Starfighter și McDonnell Douglas F -4 Phantom II. A
fabricat 139 de avioane de vânătoare Mitsubis hi F-15J din 1981 și a produs 200 de
elicoptere Mitsubishi H -60 din familia Sikorsky S -70 din 1989. De asemenea, compania
joacă un rol important în programul japonez Ballistic Defense System.
În sectorul sistemelor spațiale, MHI este producătorul vehicul elor de lansare H -IIA și
H-IIB, principalele rachete ale Japoniei și oferă servicii de lansare pentru instituții și
companii naționale din întreaga lume. Printre clienți se numără JAXA, KARI, Mohammed
bin Rashid Space Center și Inmarsat. Compania este, de asemenea, implicată în programul
Stației Spațiale Internaționale în calitate de producător de nave spațiale de tip cargo.
La 1 aprilie 2008, MHI a înființat Mitsubishi Aircraft Corporation ca o filială pentru
dezvoltarea și producerea MRJ sau Mitsubishi Re gional Jet, o linie aeriană regională de la
70 până la 90 de pasageri. MHI este acționarul majoritar al noii companii, Toyota Motor
Corporation deținând 10%.
Pe 12 decembrie 2012, MHI a cumpărat o afacere de turbine Goodrich, deținută
anterior de United Te chnologies.
În sectorul aeronavelor civile, MHI dezvoltă și fabrică componente majore ale
cadrelor aeriene, incluzând panouri de fuselaj pentru Boeing 777 și cutii pentru aripi din
material compozit pentru Boeing 787. În iunie 2014, compania s -a alăturat a ltor patru mari
companii japoneze pentru a semna un acord pentru construirea de piese pentru aeronava
Boeing 777X.
La 25 iunie 2019, MHI a anunțat achiziția programului CRJ de la Bombardier
Aviation, într -un acord preconizat să se încheie în prima jumătate a anului 2020, sub
rezerva aprobării regulamentare. MHI va beneficia de expertiza globală a Bombardier
Aviation în domenii, de la inginerie și certificare, până la relațiile și sprijinul cu clienții,
stimulând programul său SpaceJet (fost MRJ) și permițân d să fie produs SpaceJet în
America de Nord. Acordul include două centre de service în Canada și două în SUA,
precum și certificate de tip pentru CRJ. Bombardier Aviation își va păstra uzina de
asamblare la Mirabel, în apropiere de Montreal, Canada, și va continua să producă CRJ în

27
numele MHI până la finalizarea actualei date de comandă. La începutul lunii mai 2020,
MHI a confirmat că toate condițiile au fost îndeplinite și că tranzacția va fi închisă la 1
iunie. Unitatea de aviație achiziționată a fost ap oi redenumită MHI RJ Aviation Group.

Figura 3. 3 Avionul NAMC YS -11 (stânga) și avionul Mitsubishi Space Jet (dreapta)

Sursa https://www.mhi.com/products/air

Industria energetică
Afacerea nucleară a MHI operează în orașele Kobe și Takasago din Prefectura
Hyogo și în Yokohama, Prefectura Kanagawa. De asemenea, operează o fabrică de
producere a combustibilului nuclear la Tōkai, Ibaraki, care procesează 440 de tone de
Uraniu pe an.
MHI a dezvoltat, de asemenea, designul Mitsubishi APWR (Advanced Pressurized
Water Reactor – Reactor de apă sub presiune avansat). MHI a semnat, de asemenea, un
memorandum de înțelegere cu Areva pentru înființarea unei întreprinderi comune, Atmea,
pentru urm ătorul lor proiect de reactor ATMEA1.
Mitsubishi Heavy Industries a fost, de asemenea, selectată drept companie principală
pentru a dezvolta o nouă generație de Reactori de Creștere a Fisiunii Rapid (FBR) de către
guvernul japonez. După ce a fost făcut ace st anunț, MHI a înființat o nouă companie,
Mitsubishi FBR Systems (MFBR) special pentru dezvoltarea și realizarea tehnologiei FBR,
începând cu ceea ce este probabil cea mai agresivă acțiune corporativă în tehnologia
reactorilor FBR și Generation IV.
Încep ând cu 2015, Mitsubishi Heavy Industries dezvolta o centrală nucleară de 15,8
miliarde de dolari în Sinop, Turcia, în parteneriat cu Itochu și Engie, care va fi primul său
proiect nuclear de peste mări. Acordul a fost anulat oficial în ianuarie 2020, după ce s-a
pus la îndoială fezabilitatea proiectului.

28
Mitsubishi Heavy Industries a încercat fără succes să achiziționeze activitatea
energetică a Alstom în 2014 pentru a -și dezvolta rețeaua de servicii în Asia de Sud -Est.
MHI rămâne interesat de achiziții în sectorul petrolului și gazului brut din 2015. În urma
unor dificultăți financiare la Areva, MHI a anunțat în 2015 că va face o propunere de a
participa ca parte minoritară a unei noi entități numită Moștenirea Activit ății reactorului
nuclear Areva și a dobândit o participație de 19% la entitate în 2017. În 2018, entitatea a
fost redenumită Framatome.
În 2020, Mitsubishi Heavy Industries a achiziționat în cele din urmă unitatea de
afaceri a turbinelor cu gaz Hitachi după ce cele două companii și -au fuzionat afacerile
pentru a forma o asociere în comun.

Construcțiile navale
Construcția navală a fost o activitate fundamentală și istorică de întemeiere pentru
Mitsubishi Heavy Industries. Aceasta a început oficial în 1884 când Mitsubishi a închiriat
și apoi a achiziționat compania „Nagasaki Shipyard & Machinery Works” (fondată în 1857
drept „Nagasaki Yotetsusho Foundry”). Ulterior, Mitsubishi a devenit progresiv una dintre
marile companii de construcții navale japoneze, construind atât nave comerciale, cât și
nave militare, inclusiv vasul de luptă din clasa Yamato, Musashi, al Marinei Imperiale
Japoneze în timpul celui de -al doilea război mondial.
Mitsubishi Heavy Industries are instalații de construcții navale în Nagasaki, Kobe și
Shimonoseki, Japonia. Șantierul naval Nagasaki Shipyard & Machinery Works este divizia
principală de construcții navale ale MHI. Acesta produce în princip al nave comerciale
specializate, inclusiv transportatori Gaze Naturale Lichefiate și nave de croazieră pentru
pasageri.
La 1 decembrie 2017, Mitsubishi Heavy Industries a anunțat că va lansa două noi
companii deținute integral la 1 ianuarie 2018 în colabor are cu reorganizarea activității sale
de construcții navale:
 O nouă filială, Mitsubishi Shipbuilding, a fost creată pentru a întreprinde în
primul rând construcția de nave care necesită muncă intensivă și tehnologii
avansate, bazate în principal pe șantier ele navale Yokohama, Shimonoseki și
Nagasaki.
 Separat, Mitsubishi Heavy Industries Marine Structure, se va implica în
principal în fabricarea de nave mari și structuri marine.

29
La sfârșitul anului 2019, Mitsubishi Heavy Industries, care a examinat o retrage re din
construcția transportatorilor de Gaze Naturale Lichefiate, a început să negocieze cu
Oshima Shipbuilding pentru a cesiona șantierul său naval istoric situat în Koyagi,
Nagasaki. La 24 decembrie 2019, Mitsubishi Shipbuilding a livrat primul său siste m de
alimentare cu gaz pentru un motor marin pe Gaz Natural Lichefiat .

Figura 3.4 Vasele construite la Nagasaki

Sursa https://www.mhi.com/products/space

30
Capitolul IV Keiretsu în Japonia versus Keiretsu în România

Japonia este a doua piață ca mărime din lume pentru tehnologiile informaționale
(computere, optică, telecomunicații etc). Se estimează ca piața acestor produse să
depășească pragul de 1000 miliarde dolari în anul 201 7, termen fixat de executivul nipon
pentru conectarea tuturor companiilor, organismelor guvernamentale, școlilor și locuințelor
la proiectul "Fiber to the Home".
În următorii ani, pe piețele regionale din afara capitalei Tokyo, pe măsura ce
cumpărătorii p resați de nivelul prețurilor vor demonstra o mai mare receptivitate față de
bunurile furnizate din străinătate, vor apărea noi oportunități de afaceri în domenii precum:
infrastructură și locuințe; turism; crearea de facilități pentru pensionari și persoan ele cu
dizabilități etc.
După o perioada în care a cunoscut un miracol economic, Japonia a retrogradat la
statutul de a treia putere economică a lumii, în urma a două decenii de instabilitate
economică. Boom -ul economic pe care l -a cunoscut în perioada de după cel de -al II-lea
Război Mondial a transformat -o într -o economie vibrantă care, bazându -se pe ideea de
keiretsu, dorea să propage dezvoltarea economică în cadrul regiunii Asiei prin intermediul
a ceea de Kaname Akamatsu numea modelul „flying geese”.
Japonia dovedește a deține un mecanism economic care necesită noi impulsuri pentru
a opera la capacitate maximă. Strategia celor trei săgeți sau Abenomics dorește să pună
capăt deceniilor pierdute și să repornească motorul miracolului japonez .
Dacă toate pr ivirile Europei sunt ațintite asupra evoluției strategiei Abenomics pentru
a se observa fezabilitatea unei astfel de politici aplicată UE, RISAP dorește să îndrepte
atenția românilor către Japonia și către măsurile întreprinse de aceasta în ultimele deceni i
În cultura corporatistă, keiretsu se referă la o formă unică de organizare corporatistă
japoneză. Un keiretsu este o grupare, o familie sau o afiliere de companii care formează o
alianță foarte strânsă ce lucrează pentru succesul -în beneficiul tuturor pă rților. Sistemul
keiretsu se bazează deasemenea și pe o relație strânsă cu guvernul. Cu alte cuvinte, keiretsu
poate fi descris ca o rețea ce unește bănci, producători, furnizori, distribuitori cu guvernul
japonez.
Aceste alianțe corporatiste au provocat î ndelungi dezbateri și controverse, ele fiind
supra -numite „carteluri cu sponsorizare guvernamentală”. Structura seamănă cu o rețea de
genul unei plase de păianjen. Valorificări în afara spațiului de geneză apar continuu:
Richard Branson, fondatorul UK’s Vi rgin Group, scria în The Economist: “În centrul

31
brandului nostru de tip keiretsu, se va afla o linie aeriană globală și city -centre megastores
ce vor acționa ca un steag semnalizator pentru brandul nostru, în toata lumea”.
În The New Yorker în 1997, vizion arul Ken Auletta -autorul de mai tarziu al
bestsellerului „Googled: The End of a World as We Know It” (2009) -a arătat
complexitatea unui sistem keiretsu țesut de șase dintre cei mai puternici giganți media,
divertisment și softwere din SUA: Microsoft, Dis ney, Time Warner, News Corporation,
TCI and GE/NBC. ”Companiile americane și -au unit forțele”, nota Auletta, “ pentru a crea
un fel de plasa de siguranță, deoarece tehnologia se schimba extrem de rapid astfel încât
nimeni nu poate să fie sigur ce tehnologi e sau ce afacere va fi ascendentă”. Predicția lui a
fost că keiretsu va deveni „urmatoarea ordine corporatistă”.
Mai aproape de logica noastră, conceptul de „holding” este, în România, posesorul
unei cariere sinuoase. Complicata alchimie a influe nțelor din „sistem” au făcut ca
scepticismul lui Sebastian Vlădescu din 2006 în fața necesității unei „legi a holdingului” să
devină congruent în inacțiune cu euforia guvernului Ungureanu în aceeași speță. Nu mai
puțin de șase inițiative legislative se afl ă „ pe circuit” în Parlament. Inflația de proiecte de
fixare a holdingului în coordonate legiferate duce subiectul, de o actualitate apăsată, în
deriziune.
Politicienii desigur au partea lor de vină însă, nu se poate să nu remarcăm aici că
situația este și fructul căutărilor de „soluții individuale” de către mediul de afaceri:
reprezentanți a doua grupuri importante industriale mi -au mărturisit, off the record, că au
subvenționat intelectual și nu numai, două versiuni ale „legii holdingului” contestate –
evident- de celelalte grupuri de interese.
Distincția între keiretsu și holding nu se referă numai la raportarea statului la
„conglomeratul” alcătuit pe strucura teoretică respectivă.
În fond, în sensul curent, holdingul este societatea care deține cea mai ma re parte de
acțiuni a mai multor firme (filiale). Fiecare firmă din holding își păstrează identitatea și
forma de organizare, precum și piețele de aprovizionare și desfacere. Legăturile dintre
compania principală (societatea mamă) și filiale se realizează în domeniul financiar,
tehnologic și investițional.
Holdingul stabilește obiective obligatorii pentru societățile aflate sub controlul său pe
linie financiară, de management și de comercializare a produselor.Constituirea unui
holding facilitează finalmente achiziționarea firmelor mai mici și mijlocii aflate în sfera sa
de control. Holdingul dispune de posibilități financiare foarte mari în lărgirea sau
restrângerea activității filialelor, în funcție de modificările intervenite foarte rapid în

32
condițiile cer erii și ofertei din diferite industrii și pe piețele respective și de un regim
facilitar privind tranzacțiile intra -grup. Este ceea ce se cheamă o structură economică
flexibilă.
Din punctul de vedere al proiectului Regional Hero, o astfel de lege ar aduce ca
beneficiu posibilitatea grupării companiilor de tip Local Specialist, a compunerii forței lor
financiare prin introducerea unor prevederi care să permită consolidarea profitului la
nivelul companiei holding, pentru toate companiile deținute direct sau i ndirect de către
acesta.
Transformarea României într -un centru regional pentru multinaționalele care
investesc atât în zona Balcanilor de Vest, dar și în zona Mării Negre și a Mării Caspice este
un alt efect pozitiv de context.
Dacă în privința modelului keiretsu, la nivelul Uniunii Europene există un
dezagrement principial legat de chestiuni concurențiale, Comisia Europeană a elaborat un
proiect de act normativ privind consolidarea fiscală la nivel european. Bun pentru Europa
holdingul, parte din esafodaj ul de soluții, ar trebui sa devină bun și pentru România.
Producerea de consens în jurul temei ar trebui însă să antreneze un dispozitiv mai
larg decât cel conținut în perimetrul politic/economic.
Companiile străine pot activa în toate domeniile economice, dar din punct de vedere
funcțional și juridic Japonia are o economie ultrareglementată, care ridică obstacole majore
în domeniul mobilității forței de muncă și a investițiilor străine și în consecință impune
eforturi finaciare deosebite pentru oamenii de afaceri.
O soluție alternativă viabilă pentru creșterea eficienței pieței și reducerii cheltuielilor
existente, este procesul de “dereglementare” , amorsat în dialogul cu UE și susținut de
ultimele guverne , cu toată opoziția factorilor conservatori, ca direcție prioritară a reformei.
Scopul urmărit (declarat) este îmbunătățirea mediului de afaceri din Japonia, prin
reforme economice structurale, dar obiectivul principal rămâne asigurarea unei
competitivități crescute a firmelor japoneze.
Autoritățile ja poneze nu restricționează investițiile de portofoliu în Japonia, însă
corporațiilor nipone cu participare de acționariat reciproc cross stock, ceea ce limitează
procentajul de acțiuni disponibil pentru investitorii străini, iar barierele informale relativ la
implicarea managerială a acționarilor străini, limitează atractivitatea pieței japoneze pentru
investițiile de portofoliu.

33
Pentru creditele pe termen scurt investitorii (locali și străini) au acces liber la o paletă
variată de produse bancare, la insti tuțiile finaciare locale sau la filialele băncilor străine din
Japonia.
Pentru credite pe termen mediu se poate apela la Japan Finance Corporation /JFC
(rezultată din fuziunea secției internaționale de operațiuni financiare a JBIC, National Life
Finace Cor poration, Agriculture, Forestry and Fisheries Finance Corporation și Japan
Finance Corporation for Small and Medium Entreprises) .
Banca de Dezvoltare a Japoniei acordă credite pe termen lung, însă în anumite
condiții, care conduc în general firmele străi ne să apeleze la sursele din exterior pentru
finanțările pe termen lung.
La începutul anului 2014 pe piața niponă își desfășurau activitatea 8 grupuri finaciare
importante (11 banci): Mizuho FG (Mizuho Bank 、Mizuho Corporate Bank, Mizuho Trust
Bank), Mitsu bishi UFJ FG (Mitsubishi Tokyo UFJ Bank, Mitsubishi UFJ Trust Bank),
Sumitomo Mitsui FG (Sumitomo Mitsui Banking Corporation), Resona HD (Resona
Bank), Chuo Mitsui TH (Chuo Mitsui Trust Bank) Sumitomo Trust, Shinsei Bank si
Aozora Bank Changes.
Ca stat me mbru al UE, România se circumscrie reglementărilor și activităților UE în
domeniul relațiilor bilaterale UE – Japonia.
În Japonia, conexiunile dintre instituțiile bancare și corporații sunt mult mai strânse
decât în alte țări și de multe ori băncile japone ze sunt acționare la corporațiile nipone medii
și mari, față de care au un interes deosebit.
Și în prezent relația dintre o companie și bancă este o legătura priveligiată și de
durată.
Firma japoneză recurge destul de rar la o altă bancă creditoare și de multe ori se
împrumuta mai mult decât necesar, în ideea de a menține o relație specială cu banca și
pentru a se asigura în situații de criză pentru că uneori capacitatea unei firme de a
împrumuta se bazează mai degrabă pe contactele și raporturile companie i respective cu
băncile, decât pe bonitate.
Triunghiul dintre compania comercială, beneficiarul final și exportator constituie o
trăsătură importantă a mediului financiar japonez.
Marile bănci sunt și principalii acționari în corporațiile publice și dezvol tă relații
strânse atât cu administrația centrală cât și cu cea locală, în marile afaceri decizia lor fiind
esențială.

34
Companiile japoneze de comerț general (SOGO SHOSHA) au o structură dezvoltată
complex cu funcții de marketing, distribuție, finanțare și livrare a mărfii, iar pe alt palier
operațiunile de colectare, procesare și difuzare a informațiilor comerciale. Practic, acești
giganți însumează activitățile companiilor de import -export, firmelor de transport maritim,
băncilor, firmelor de avocatură, de contabilitate și de consultanță.

35
CONCLUZII

Avansul economic impresionant realizat de Japonia a uimit și încă mai uimește atât
economiștii, cât și pe străinii acestei discipline. O țară cu peste 6 milioane de persoane
repatriate, cu 13 milioane de șomeri, cu o suprafață care i s -a redus cu 678.000 k ilometri
pătrați rămânându -le doar 370.000 kilometrii pătrați, cu o masă monetară care s -a dublat în
mai puțin de 10 luni, cu nivelul alimentelor situat sub jumătatea celui din 1935, cu
capacitatea industrială distrusă în proporție de 60% față de nivelul e xistent înainte de
război, cu marile orașe ruinate într -un procent de peste 50%, casele peste 25%, rafinăriile
peste 75%, flota maritimă peste 90%, oțelăriile peste 15%, cu o suprafață cultivabilă cu
orez diminuată 30% etc, a reușit marea performanță ca la finele războiului să dețină poziția
de a doua economie a lumii capitaliste și a treia la nivel mondial (după doar două decenii).
Această perioadă poartă numele de ”miracolul economic japonez”.
Doresc să subliniez și eficiența adaptivă dinamică de care a dat dovadă arhipelagul
nipon, cu precădere după primul șoc petrolier, când industria niponă era aproape desființată
și reclădită din temelii, continuându -și creșterea, mai mare decât a celorlalte state
dezvoltate.
La o analiză retrospectivă efectuată la fi nele primei conflagrații mondiale, se poate
observa că în aproximativ jumătate de secol, Japonia și -a făurit podul care a făcut trecerea
de la situația de autarhie la o deschidere comercială însemnată, similară cu cea a marilor
puteri vestice, de la apariț ia unor manufacturi la finalizarea revoluției industriale și de la
statutul de datornici, la cel de creditori neți. Această perioadă poartă în literatura de
specialitate numele de ”primul miracol japonez”.
Plecând de la afirmația că: “problema este întotd eauna aceeași: guvernul sau piața,
altă soluție nu există”, s -a aplicat o politică mixtă cu o simbioză nemaiîntâlnită între cele
două poluri: cel birocratic și mediul de afaceri, cheia constând în reușita celor două grupuri
de a ajunge la un consens. Astfe l, Japonia știe să îmbine avantajele piețelor libere cu
beneficiile intervenționismului.
Singura țară non -europeană care a cunoscut revoluția industrială înainte de secolul al
XX-lea, Japonia, a avut marele avantaj de a utiliza tehnologia occidentală și mâ na de lucru
asiatică. Nicăieri în lume nu exista la acea oră această combinație. În restul țărilor orientale
exista forță de muncă ieftină, dar lipsea tehnologia avansată, în timp ce statele vestice
beneficiau de aceasta, dar salariile constituiau o cheltu ială importantă.

36
Fiind total dependentă de importul de materii prime, scumpirea barilului de petrol
avea să arunce Japonia într -o altă eră (cea a exporturilor). Ca urmare a unei strategii bine
gândite și bine pusă în practică, țara asiatică a oferit o lecț ie importantă tuturor puterilor
mondiale, care nu au reușit să îi facă față, înregistrând un excedent de peste 80 miliarde de
dolari în 1986, ceea ce speria lumea occidentală.
Din cercetările făcute pe parcursul lucrării mele am ajuns la concluzia că Japonia va
încerca un nou experiment economic, pentru a stopa deflația, a anima creșterea economică
și pentru a reface încrederea mediului de afaceri și consumul.
Lăsând Japonia ca țară deoparte, ce a reușit Grupul de Companii Mitsubishi este greu
de egala t. În cei 150 de ani de existență, după o destrămare obligată și totală, Grupul de
Companii Mitsubishi a reușit să își revină și să ajungă una dintre marile companii globale
pe marea majoritate a segmentelor de piață, de la banking la construcția aero -spațială.
Comparând modelul economic japonez cu cel din România, putem concluziona că
este imposibil de ajuns la nivelul niponilor, de fapt, nici o țară din lume nu ar putea să
urmeze modelul Japoniei, deoarece cooperarea dintre guvern și industrie e foarte greu de
realizat, precum a fost în Japonia.

37
BIBLIOGRAFIE

1. Allen W. L., National Geografic, nr. 4, Oct. 1998.
2. Bușe Constantin, Japonia un secol de istorie?, Editura Humanitas București 1990
3. Gabor D., Colombo V., King A., Galli R., Să ieșim din epoca risipei, București,
Editura Politica, 1983.
4. Hayek, F.A., Economic Freedom, Oxford, Basil Blackwell, 1991.
5. Hayek, F. A., Autobiografie intelectuala, București, Editura Nemira, 1999 Mankind
at the Turning Point, Second Report to the Rome Club, 1974.
6. http://www.business24.ro
7. http://www.wall -street.ro
8. https://angel.co/keiretsu -capital
9. https://www.linkedin.com/pulse/keiretsu -system -japans -automobile -industry –
really -losing -heinz -oyrer
10. http://geopolitics.ro/japonia -un-pitic-geopolitic -sau-un-gigant -international/