ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURE ȘTI [609545]

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURE ȘTI
Facultatea de Management
Programul de masterat Administrarea Întrprinderilor Mici și Mijlocii
LUCRARE DE DISERTA ȚIE
Coordonator științific:
Prof. Univ. Dr. Radu Ioan
Autor:
Crețu Cristiana- Daniela
București, 2016

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURE ȘTI
Facultatea de Management
Programul de masterat Administrarea Întrprinderilor Mici și Mijlocii
Evaluarea performan ței și
optimizarea proceselor în
departamentul logistic
STUDIU DE CAZ: TIMAC AGRO
ROMÂNIA
Coordonator științific:
Prof. Univ. Dr. Radu Ioan
Autor:
Crețu Cristiana- Daniela
București, 2016

3Introducere
În prezent, logistica a dep ășit statutul de rezultant ă a derulării activităților principale din
cele cinci func țiuni ale întreprinderii, devenind parte reprezentativ ă din viața noastră. Fără să
realizăm, ni se pare absolut normal s ă găsim toate obiectele dorite pe rafturile magazinelor sau s ă
putem expedia colete în cele mai îndepartate țări în doar câteva zile. Îns ă toate acestea au la baz ă
un lucru comun: o logitstic ă bine realizat ă.
Putem afirma c ă o logistic ă bine pus ă la punct poate propulsa o companie mult mai sus
decât concuren ța, cât timp toate procesele se desf ășoară corect. Ca urmare, atât companiile mari
cât și cele mici au început s ă investeasc ădin ce în ce mai mult timp și resurse în identificarea
unor solu ții optime de desf ășurare a activit ăților logistice. Una dintre aceste solu ții este decizia
de evaluare a performan țelor proceselor.
Evaluarea performan țelor reprezint ă un proces complex rezumat prin raportarea stadiului
actual al companiei la un obiectiv dorit, ce se estimeaz ă că poate fi atins având la dispozi ție
capacitățile companiei. De aceea, obiectivul principal al acestei lucr ări este de a m ăsura și evalua
performan țele unui departament logistic, și ulterior de a formula propuneri de îmbun ătățire a
proceselor acestuia.
În acest sens, în primul capitol am ales s ă prezint succint câteva concepte generale care
caracterizeaz ă performan ța, evaluarea și măsurarea acesteia. M-am raportat la modul de
identificare a indicatorilor de m ăsurare a performan ței, dar și la cea mai întâlnit ă tehnică de
raportare a acesteia, benchmarking-ul.
În următorul capitol am extras câteva dintre cele mai importante informa ții despre
compania analizat ă, TIMAC Agro România SRL, urmând ca în capitolul 3 s ă sintetizez
procesele din interiorul departamentului logistic și modul în care sunt adapta ți indicatorii de
măsurare a performan ței la procesele din interiorul acestuia. Tot aici, am ales s ă aplic ca metod ă
de cercetare analiza cantitativ ă în dinamic ă a datelor extrase din documente interne ale
organizației.
După identificarea nivelelor reale ale performan ței, în capitolul 4 acestea au fost raportate
la anumite nivele standard ale indicatorilor de performan ță, din care au rezultat anumite
concluzii cu privire la stadiul actual al proceselor și propuneri de îmbun ătățire.
În ultimul capitol al lucr ării a fost identificat un eventual ghid de indicatori de
performan ță ce pot fi propu și spre adopatare în cadrul departamentului logistic al TIMAC Agro

4România. Ace știa pot fi un punct de plecare pentru îmbun ătățirea activit ății și dobândirea unui
avantaj competitiv.
Așadar, la finalul lucr ării vom avea o viziune clar ă asupra eficien ței evaluării
performan țelor și vom afla care este secretul ob ținerii unei performan țe superioare a șteptărilor.

5Capitolul 1. Concepte privind performan ța
1.1 Ce este performan ța?
Performan ța este în prezent un obiectiv major al oric ărei companii, fie c ă este vorba
despre o performan ță operațională, la nivel de echip ă sau individual ă. Deși toate companiile
declară că sunt în c ăutarea ob ținerii de performan țe cât mai bune și cădoresc sa evalueze
performan țele și să recompenseze angaja ții pentru efortul depus, performan ța nu este un subiect
ușor, fiind necesar ă o documentare bine pus ă la punct cu privire la compania care se dore ște a fi
evaluată, iar în final se vor decide direc țiile în care trebuie sa se aplice evaluarea performan țelor.
Însă pentru a stabili care este gradul în care obiectivele organiza ționale au fost atinse, este
esențial sa fie definit un sistem de indicatori de performan ță ce poate fi adaptat la nevoile
companiei. Prin acesta, poate fi apreciat în orice moment dac ă rezultatele ob ținute sunt cele
așteptate, iar vizualizarea lor ca stare curent ă a companiei poate constitui fundamentul deciziilor
manageriale ulterioare.
Termenul de performan ță este folosit frecvent în toate ramurile managementului, unde
sunt întâlni ți termeni ca management al performan ței, măsurare, evaluare sau estimare. Îns ă în
ciuda frecven ței cu care este folosit, seminfica ția exactă a cuvântului performan ță este foarte rar
definită explicit de autori, chiar și atunci când subiectul principal al articolului sau c ărții este
performan ța. De cele mai multe ori, performan ța este asociat ă cu eficacitatea sau eficien ța.
Pe scurt, performan ța este unul dintre acele cuvinte valiz ă, în care toat ă lumea își așează
conceptele care le sunt convenabile, l ăsând contextul s ă clarifice defini ția.1
Unii autori sugereaz ă că performan ța este orientat ă către acțiune, și că ar trebui exprimat ă
printr-un verb, iar al ții consider ă că aceasta se refer ă la un eveniment și poate lua forma unui
substantiv ă. O definire mai compelx ă a termenului poate fi cea care afirm ă că performan ța se
referă simultan la ac țiune, la rezultatul ac țiunii și la succesul rezultatului comparat cu o anumit ă
referință.2
Dacă performan ța este privit ă ca o decizie comparativ ă, criteriul esen țial în adoptarea
acesteia este dac ă acțiunile sunt îndreptate spre rezultat, dat fiind scopul managementului de a
crea un flux continuu al ob ținerii de valoare ad ăugată. Astfel, o foarte mare importan ță îi este
1Nelly A. (2002), Business performance measurement , editura Cambridge University Press, Cambridge, p. 67
2Idem 1, p. 68

6atribuită conceperii unei defini ții care va oferi managerilor posibilitatea s ă se concentreze pe
anticiparea performan ței.
Înțelegerea performan ței se bazeaz ă pe identificarea unui model cauzal care s ă conțină
acțiunile ce pot fi f ăcute astăzi pentru a influen ța viitorul. Performan ța nu este un eveniment
unic, ci un proces dinamic. Aceasta poate fi exprimat ă prin seturi de parametrii sau indicatori
care în unele cazuri se completeaz ă, iar în altele sunt în contradic ție.
O definiție în acest sens poate fi formulat ă ca Suma proceselor care vor determina
managerii s ă adopte în prezent ac țiuni potrivite care vor construi o organiza ție performant ă în
viitor. Cu alte cuvinte, performan ța înseamn ă a face ast ăzi ceva ce va genera mâine un rezultat
cu valoare masurabil ă.3
Pe de alt ă parte, performan ța nu are o valoare intrinsec ă. Descrierea ei poate fi
valorificat ă doar dac ă este folosit ă în scopul formul ării unei decizii. Dac ă nu există posibilitatea
ca descrierea performan ței să aibă impact asupra unei decizii viitoare, aceasta nu dobânde ște
nicio valoare. În acela și timp, fiecare individ implicat poate interpreta rezultatul performan ței
prin propria perspectiv ă, raportându-se la diferite perioade de timp, inten ții sau obiective. Chiar
dacăcontextul deciziei adoptate va fi acela și, este foarte probabil ca deciden ți cu orizonturi de
timp sau obiective diferite s ă nu caute aceea și descriere a performan ței organiza ționale.
Exemplificarea din modelul urm ător realizat ă de Mihel Lebas și Ken Euske arat ă că
performan ța este un termen relativ și corespunde unui poten țial din care se poate ob ține o
valoare .4De asemenea, evaluarea performan ței se face pe o perioad ă de timp specific ă, sub
incidența unor parametrii și într-un anumit context. Contextul este întotdeauna bazat pe
comparație.
Sursa: Euske K.J, Lebas M.J., McNair C.J. (1993), Best practices in world class organizations. Consortium for
Advanced Manufacturing-International
Figura 1.1 Relativitatea performan ței
3Nelly A., Adams C., Kennerley M. (2002), The Performance Prism , editura Pearson Education Limited,
Edinburgh, p. 88
4Euske K.J, Lebas M.J., McNair C.J. (1993), Best practices in world class organizations. Consortium for
Advanced Manufacturing-International , editura Arlington, Texas, p.76

7După măsurarea performan ței, aceasta trebuie clasificat ă ca fiind bun ă sau proast ă,
răspuns care se va ob ține prin compara ție. În exemplul de mai sus, autorul a considerat
întârzierea livr ărilor ca fiind un parametru ce descrie performan ța unei organiza ții. Astfel, în
această figură linia solid ă ilustrează gradul în care de-a lungul unei perioade, procentul livr ărilor
întârziate este în sc ădere. Din perspectiva unei îmbun ătățiri continue, schimbarea este cu
siguranță o îmbun ătățire. Însă privită dintr-un alt unghi, performan ța nu mai constituie o real ă
îmbunătățire. De exemplu, în cele trei situa ții expuse, o alt ă organiza ție care utilizeaz ă același
proces, se bucur ă și ea de o sc ădere a întârzierii livr ărilor, eviden țiată cu linia punctat ă. În
situația A, compania pierde teren în fa ța celeilalte organiza ții, în situa ția B relația între cele dou ă
rămâne constant ă, și doar în situa ția C decalajul dintre cele dou ă se micșorează. Din acestea
rezultă modul în care conceptul de performan ță are relevan ță doar ca parte a unei compara ții.
În concluzie, performan ța nu este ceva ce poate fi m ăsurat prin observare, ci doar printr-o
construcție deliberat ă. Aceasta se refer ă la capacitatea de a genera rezultate viitoare, capacitate
care poat ă fi transformat ă într-un model cauzal ale carui elemente pot fi ulterior analizate.
Rezultatul ob ținut prin performan ță devine valoros doar în momentul în care va face parte dintr-o
decizie, care de fiecare dat ă va fi influen țată de context, caracteristicile companiei și stadiul
actual.
1.2 Guvernan ța corporativ ă asociată performan ței
Guvernan ța corporativ ă se referă la un set de sisteme, prinicpii și procese prin care o
companie este condus ă. În viziunea lui Alex Manzoni, Toate acestea furnizeaz ă un ghid despre
cum o companie poate fi direc ționată în așa fel încât atingerea obiectivelor s ă genereze valoare
adăugată companiei.5
În ce prive ște importan ța guvernan ței, există un anumit nivel al încrederii afi șat de
companiile cu o puternic ă guvernan ță corporativ ă. Aceasta este de asemenea considerat ă un
criteriu pe care mul ți dintre investitori îl iau în considerare atunci când decid care este compania
cea mai sigur ă și potrivită pentru plasarea unei investi ții.
Termenul de guvernan ță corporativ ăa fost utilizat în moduri diferite, iar grani țele
subiectului pot fi extinse foarte mult. Totu și, nu exist ă un singur model de guvernan ță
corporativ ă. Practicile evolueaz ă diferit nu doar la nivelul fiec ărei țări, ci sunt influen țate și de
5Manzoni A., Islam S. (2009), Performance Measurement in Corporate Governance , editura Physica-Verlag
Heidelberg, Londra, p. 22

8specificul firmei sau al sectorului industriei de care apar ține. Una dintre cele mai frapante
diferențe în ce prive ște sistemul de guvernan ță corporativ ă este contrastul între proprietatea și
controlul exercitate asupra firmelor din diferite țări. Astfel, sistemele de guvernan ță corporativ ă
se pot distinge dup ă gradul de concentrare a propriet ății și identitatea ac ționarilor majoritari. În
timp ce unele sisteme sunt caracterizate de un drept de proprietate larg dispersat, altele se
definesc printr-un drept de proprietate mai concentrat ă, unde ac ționarul majoritar poate fi
reprezentat de o singur ă persoană, un membru al familiei sau o alian ță.
Rezultatele studiilor au demonstrat c ă nu au fost identificate diferen țe seminficative între
performan țele companiilor cu schimb ări pozitive în guvernan ța corporativ ă și performan țele
celor ce au întâmpinat schimb ări negative. De aceea este incorect s ă afirmăm că performan ța
unei companii poate fi îmbun ătățită doar prin implementarea unor schimb ări în guvernan ță.
Companiile aduc modific ări complexe guvernan ței corporative cu scopul de a se alinia cerin țelor
industriei din care fac parte, iar de aceea nu putem spune c ă există direcții bune sau mai pu țin
bune ale schimb ării.
Pe de altă parte, exist ă anumite canale poten țiale prin care guvernan ța corporativ ă poate
influența în mod direct performan ța companiei. Spre exemplu, aceste diferen țe sunt asociate nu
doar gradului în care monitorizarea și controlul pe care proprietarii companiei îl exercit ă, ci și
stimulentelor pe care ace știa le ofer ă în schimbul investi ților, inova ției și activității
antreprenoriale.
1.3 Măsurarea performan ței
Domeniul m ăsurării performan ței a evoluat rapid în ultimii ani, odat ă cu dezvoltarea unor
noi metodologii de m ăsurare, ca Balance Scorecard -ul6, valoarea economic ăadăugată, profitul
economic sau tehnicile de auto-evaluare. Cercet ători cu specializ ări diverse ca management
operațional, contabilitate, marketing, finan țe, economie, psihologie sau sociologie, sunt implica ți
activ în îmbun ătățirea modalit ăților de măsurarea a performan ței.
În viziunea lui Taticchi P., m ăsurarea performan ței este limbajul progresului pentru
organizație. Acesta indic ă unde se afl ă organiza ția în momentul actual și în ce direc ție se
îndreaptă. Funcționează ca un ghid folosit pentru a stabili dac ă organizația se află pe drumul spre
6Balanced Scorecard= Un instrument care traduce misiunea și strategia organiza ției într-un set de indicatori de
performan ță ușor de în țeles, ce ofer ăcadrul pentru un sistem strategic de m ăsurare și management al
performan ței. (Balanced Scorecard Collaborative, 2005)

9atingerea obiectivelor sale. Este de asemenea un puternic instrument comportamental, deoarece
comunică angajaților ce este important și ce conteaz ă în atingerea obiectivelor organiza ției.7
Literatura ultimilor ani a eviden țiat modul în care m ăsurarea și managementul
performan ței pot juca un rol important în sus ținerea dezvolt ării managementului companiilor.
Însă, deși foarte importante, m ăsurarea și managementul performan ței se fac în mod informal,
fără a fi planificate sau bazate pe un model predefinit. În multe dintre companii, m ăsurarea
performan ței a fost introdus ă pentru a rezolva anumite probleme, iar m ăsurile luate s-au dovedit
a fi mai mult un proces spontan decât un rezultat al planific ării.
Dacă performan ța ar fi m ăsurată din punct de vedere al valorii create, aceasta poate fi
evaluată ca fiind tangibil ă sau intangibil ă, operațională sau financiar ă. De aceea, pot fi
identificate mai multe dimensiuni ale performan ței. O performan ță evaluată ca fiind pozitiv ă într-
o anumit ă dimensiune, poate avea simultan rezultate negative într-o alt ă dimensiune. Spre
exemplu, dac ă acumularea de resurse și profitabilitatea sunt considerate ipoteze separate ale
performan ței, adăgarea resurselor sub dimensiunea capitalurilor proprii, poate genera un risc în
ce privește recuperarea investi ției. Astfel, compania a ob ținut pe de o parte o performan ță bună,
în timp ce a generat o performan ță slabă a profitabilit ății.
Una dintre cele mai populare cadre de m ăsurare a performan ței s-a dovedit a fi Balanced
Scorecard -ul. Acest sistem identific ă și integreaz ă patru moduri diferite de vizualizare a
performan ței: din punct de vedere financiar, al clien ților, al business-ului intern și al inova ției și
perspectivelor de înv ățare. Prin aceste patru perspective, sistemul ofer ă companiei posibilitatea
transpunerii viziunii într-un sistem de management al performan ței strategice. Totodat ă,
Balanced Scorecard înglobeaz ă trei procese cheie: m ăsurarea datelor istorice, monitorizarea
performan ței prezente și acumularea de informa ții care indic ă poziționarea companiei în viitor.
7P. Taticchi (2010), Business Performance Measurement and Management , editura Springer-Verlag, Berlin, p.44

10Sursa: Manzoni A., Islam S. (2009), Performance Measurement in Corporate Governance , editura Physica-
Verlag Heidelberg, Londra, p.210
Figura 1.2 Balanced Scorecard
Dintre avantajele sistemului, cele mai importante sunt:
-Concentrarea întregii organiza ții doar pe câteva aspecte cheie vor genera un progres al
performan ței
-Poate atrage dup ă sine implementarea unor programe corporative ca Six Sigma ,
Managementul Calit ății Totale, Reingineria Proceselor Organiza ționale.
-Împărțirea măsurilor strategice în procese mai mici va permite managerilor și angajaților
să înțeleagă care sunt solicit ările la nivelul lor, ce duc la ob ținerea unui nivel superior al
performan ței.
Cea mai dificil ă problem ă întâmpinat ă în procesul de dezvoltare a unui model de
măsurare a performan ței este identificarea unui indicator sau a unui set de indicatori calitativi sau
cantitativi, care s ă reflecte o m ăsură ponderat ă a tuturor dimensiunilor performan ței în forma
unei valori ad ăugate. O m ăsurare ideal ă se face luând în considerare atât performan țe istorice, cât
și estimări ale performan ței așteptate
Indicatorii strategici de m ăsurare a performan ței (KPI) monitorizeaz ă implementarea și
eficacitatea strategiilor unei organiza ții, identific ă decalajul dintre performan ța actuală și cea
vizată și determin ă eficacitatea organiza ției și eficiența operațională.8
8Fortuin, L. (1988). "Performance indicators – Why, where and how ?", editura European Journal of Operational
Research, p. 6-8

11Astfel, KPIi sunt instrumente valoroase pentru gestionarea ac țiunilor întreprinse în
vederea ob ținerii rezultatului dorit. De aceea, un indicator bun trebuie s ă dețină următoarele
caracteristici:
-Furnizeaz ăo vizuiune obiectiv ă asupra func ționalității strategiei
-Oferă o compara ție prin care se m ăsoară gradul în care performan ța a evoluat de-a lungul
timpului
-Concentreaz ă atenția angajaților asupra ac țiunilor cele mai importante pentru generarea
succesului
-Permite m ăsurarea realiz ărilor, nu doar a muncii realizate efectiv
-Pune la dispozi ție un limbaj comun pentru comunicarea în interiorul organiza ției
-Ajută la reducerea incertitudinilor intangibile
-Este valid și asigură măsurarea ac țiunilor potrivite
-Este verificabil și asigură acuratețea datelor colectate
Rezultatele unui studiu realizat de site-ul Economistul.ro9a arătat ca 81% dintre
companiile din România deja utilizeaz ă KPI pentru evaluarea performan țelor. Motivul principal
pentru care decid s ă implementeze ace ști indicatori este urm ărirea îndeplinirii obiectivelor
strategice. Pe de alt ă parte, doar 31% dintre companii utilizeaz ă KPI în toate departamentele
companiei, iar 80% dintre aceste au stabilit și valori standard pentru ace știa, raporta ți la
obiectivele strategice.
În esență, măsurarea performan ței este un subiect de interes major pentru companiile care
își doresc s ă dețină un avantaj competitiv și totodată să cunoască în orice moment situa ția în care
se află compania și direcția în care se îndreapt ă.
1.4 Evaluarea performan ței
Managerii sunt uneori afla ți sub presiunea îmbun ătățirii continue a performan ței
companiei pe care o gestioneaz ă. Însă pentru îmbun ătățirea performan ței este nevoie de o
evaluarea constant ă a operațiunilor sau a proceselor ce țin de produc ție, asigurarea serviciilor și
tehnicile de marketing și vânzare folosite.
Evaluarea unui ansamblu de indicatori implic ă măsurarea ecartului acestora în raport cu
ansamblul corespondent de valori de referin ță, dar și formularea unei decizii cu privire la gradul
9Regăsit pe adresa http://www.ensight.ro/wp-content/uploads/2011/02/ECONOMISTUL-expert.pdf, Nr.3/2011, 7
ferbuarie

12de acceptabilitate al abaterilor.10Noțiunea de evaluare induce aspecte precum coordonarea și
coerența dintre indicatori. Pertinen ța unei evalu ăriține mai mult de calitatea interpret ării decât de
exactitatea și precizia calculelor realizate.
Evaluarea performan ței este o metod ă frecvent folosit ă pentru a identifica și adopta cele
mai bune practici, cu scopul de a îmbun ătății performan ța și de a cre ște productivitatea. Aceasta
este extrem de valoroas ă în special atunci când nu avem la dispozi ție obiective sau standarde
proiectate pentru a defini eficien ța și eficacitatea performan ței.
De cele mai multe ori, managerii doresc s ă dirijeze evaluarea performan ței și să analizeze
alternativele de decizie f ără a utiliza programe sofisticate și complicate. În acest scop au fost
concepute modelele calcul tabelar. Acest tip de evaluarea a fost recunoscut ca fiind unul dintre
cele mai eficiente moduri de evaluare a op țiunilor decizionale. Data Envelopment Analysis
(DEA )11 este una dintre tehnicile ce poate fi implementat ă cu ușurință cu ajutorul Microsoft
Excel, și oferă scenarii de evaluare specifice informa țiilor introduse.
Atunci când se ia în calcul evaluarea performan ței la nivelul întregii companii sau la nivel
de departament, managerii sunt interesa ți de evaluarea eficien ței cu care anumite procese sunt
operate, prin prisma mai multor m ăsuri ale performan ței. Spre exemplu, într-un proces de
vânzare- cump ărare, cump ărătorul este interesat de compararea performan ței diferiților vânzători
luând în considerare factori ca timpul de r ăspuns, costuri, flexibilitate, serviciile oferite clien ților,
calitate sau personalizare. Eliminarea sau îmbun ătățirea opera țiunilor ineficiente scade costul
intrărilor și crește productivitatea. Din acest motiv, evaluarea performan ței ajută la eficientizarea
operațiunilor și proceselor unei afaceri, și implicit la cre șterea productivit ății acestora.
Evaluarea performan ței este un instrument de îmbun ătățire continu ă și permite fiec ărei
companii s ă se dezvolte constant și să își crească șansele ob ținerii unui avantajului competitiv,
urmărind aspecte ca:
-Identificarea punctelor tari și a punctelor slabe din opera țiunile, activit ățile și procesele
companiei
-Pregătirea companiei pentru un bun randament în întâmpinarea nevoilor și cerințelor
clienților
10Giard V. (1990), Une comptabilité de gestion en crise, Gestion industrielle et mesure économique, approches et
applications nouvelles , editura Economica, p. 105
11Data Envelopment Analysis (DEA) is a very powerful service management and benchmarking technique
originally developed by Chames, Cooper and Rhodes (1978) to evaluate nonprofit and public sector organizations.
DEA has since been proven to locate ways toimprove service not visible with other techniques

13-Identificarea oportunit ăților de îmbun ătățire a proceselor prezente și implementarea de
noi produse, procese și servicii
Astfel, evaluarea performan ței are rolul de a identifica cele mai eficiente opera țiuni
practicate în prezent, iar dac ă rezultatul este contrar a șteptărilor și se remarc ăprezența unei
strategii ineficiente, aceasta poate fi îmbun ătățită prin sugerarea unor direc ții de acțiune.
1.5 Benchmarking-ul performan ței
Diferența dintre evaluarea și benchmarking-ul performan ței este dat ă de direcția în care
sunt îndreptate cele dou ă tehnici. În timp ce obiectivul evalu ării performan ței este să evalueze
operațiunile curente din interiorul companiei, benchmarking-ul este direc ționat către compararea
operațiunilor cu cele ale companiilor din mediul extern, cu scopul de a identifica cele mai bune
practici.
Benchmarkingul, în viziunea lui Gregory Watson, este descris ca fiind c ăutarea celor
mai bune practici- într-adevar, este procesul de comparare a caracteristicilor performan ței și
proceselor a dou ă sau mai multe organiza ții, cu scopul de îmbun ătățire a acestora.12
În primii 75 de ani ai ultimului secol, metodele rela ționate benchmarking-ului ar putea fi
descrise mai degraba ca fiind o art ă decât o știință. Dezvoltarea benchmarking-ului la nivel de
știință s-a făcut cu contribu ția companiei Xerox. Din cauza exercit ării unor practici de business
monopoliste, companiei i-a fost retras ă protecția asupra patentului afacerii de copiatoare. Acest
moment a declan șat un atac din partea companiilor japoneze, care încercau s ă obțină un avantaj
de pe urma situa ției instabile ale Xerox. Astfel, angaja ții Xerox au fost nevoi ți să învețe de la
lideri de business din toate domeniile de performan ță în care au avut de suferit din cauza
neajunsurilor produse de concuren ță. De aceea au format o echip ă care urma s ă implementeze un
proces de înv ățare continu ă, pe care l-au numit benchmarking.
Este important ăînsă, evidențierea diferen țelor dintre benchmarking și măsurarea
performan ței. Ambele procese au ca obiectiv principal îmbun ătățirea performan ței, dar fiecare
dintre subiecte este r ăspunsul unui set de întreb ări diferite, reg ăsite în tabelul 1.1.
12Watson G.H. (2007), Strategic Benchmarking Reloaded with Six Sigma , editura John Wiley & Sons, New
Jersey, p. 4

14Tabel 1.1 Compara ția dintre m ăsurarea performan ței și Benchmarking
Măsurarea Performan ței Procesul de Benchmarking
Care este nivelul performan ței pe care l-a atins
organizația?Este compara ția dintre aceste dou ă organizații una
corectă?
Cum se poate diferen ția nivelul performan ței unei
companii de restul industriei din care face parte?Cum se raporteaz ă performan ța obținută la capacitatea
potențială a performan ței unei organiza ții?
Care este trendul îmbun ătățirii performan ței
organizației?Cât de răspândită este varietatea practicilor de business
din organiza ție?
Care este statutul curent al performan ței raportat la
trendul istoric?Cât de des aplica ți sunt factorii de performan ță în
interiorul organiza ției?
Organizația face îmbun ătățiri în ce prive ște amploarea și
direcția intenționată? Care este progresul performan ței în raport cu scopurile și
obiectivele propuse?
Cum se schimb ă indicatorii de evaluare a performan ței
în funcție de timp și efortul depus?Care este gradul de extindere a îmbun ătățirlor
întreprinse în diferite sectoare ale companiei? Sunt
acestea îmbun ătățiri particulare sau sistematice?
Sursa: Watson G.H. (2007), Strategic Benchmarking Reloaded with Six Sigma , editura John Wiley & Sons, New
Jersey, p. 6
Benchmarking-ul se împarte în mai multe categorii, ce depind de tipul informa țiilor
utilizate în realizarea compara ției:
1. Benchmarking Strategic- este un studiu realizat cu scopul de a descoperi idei noi de
îmbunătățire, care vor genera schimb ări și care vor ac ționa ca un levier de cre ștere a
avantajului competitiv al organiza ției. Acest tip de benchmarking provoac ă
managementul unei companii s ă treacă de la statutul curent la o stare dorit ă a
performan ței afacerii. Un studiu de benchmarking strategic poate schimba întreaga
arhitectur ă a companiei, prin introducerea unor subiecte ca: direc ția strategic ă, structura
și guvernan ța companiei, schimbarea strategiilor de management.
2. Benchmarking Opera țional- este concentrat pe modul în care un proces specific al muncii
este performat, și are ca obiectiv cre șterea performan ței acelui proces specific.
Benchmarking-ul opera țional va duce la îmbun ătățirea productivit ății prin concentrarea
asupra unei activit ăți specifice care va produce o sporire a eficien ței, eficacit ății sau a
economiei asociate opera țiunilor de rutin ă ale afacerii.
3. Performan ța concentrat ă pe Benchmarking- la nivel strategic, un benchmark al
performan ței urmărește să determine ce alt ă organiza ție deține o performan țămai bună
raportată la un obiectiv standard care în majoritatea cazurilor este financiar.

154. Focalizare perceptual ă a Benchmarking-ului- se realizeaz ă printr-un studiu ce utilizeaz ă
benchmarking-ul ca proces, dar se axeaz ă pe percep ții sau atitudini asupra procesului,
produsului sau serviciului caracterizat de performan ță.
În esență, obiectivul major al benchmarking-ului este accelerarea procesului schimb ării
strategice care duce la îmbun ătățirea continu ă a produselor, serviciilor, proceselor, care au efecte
asupra satisfac ției sporite a clien ților, scăderea costurilor opera ționale, cre șterea avantajului
competitiv prin adaptarea la cele mai bune practici și procese de business dezvoltate de
organizații recunoscute pentru de ținerea unei perfroman țe superioare.

16Capitolul 2. Analiza activit ății TIMAC AGRO ROMÂNIA S.R.L .
În acest capitol, am ales s ă prezint și să analizez o companie specializat ă în producerea și
comercializarea de îngr ășăminte agricole: TIMAC Agro România. Buna pozi ționare a
companiei atât la nivel mondial, cât si la nivel na țional, face ca analizarea proceselor și
performan țelor acesteia s ă fie foarte relevante în adordarea temei alese.
2.1. Prezentarea general ăa societății
Timac Agro Romania este parte a grupului industrial francez Roullier. Speciali ști in
nutriție vegetal ă, animală și umană, Grupul Roullier de ține un portofoliu de companii si brand-
uri sinonime calit ății și preciziei.
Acesta a fost înfiin țat în anul 1959 în Fran ța la Saint Malo, de c ătre Dl. Daniel Roullier13.
În prezent, compania î și desfășoară activitatea în peste 50 de țări oferind solu ții adecvate fiec ărui
client în ceea ce prive ște nutriția vegetal ă. La nivel global, num ărul angaja ților a ajuns la 7.300,
iar cifra de afaceri la peste 3.2 mld. euro. Și numărul uzinelor a crescut rapid, ajungând în
prezent la 60 de uzine la nivel global.
Sursa: www.timacagro.com
Figura 2.1 Roullier la nivel global
13Conform datelor furnizate de Grupul Roullier, http://www.roullier.com/en/our-group/our-history , accesat la
data de 10.04.2016

17Grupul Roullier de ține o istorie remarcabil ă care a început pe cheiurile din Saint-Malo,
Bretania. Treptat acesta s-a extins c ătre noi frontiere și de-a lungul existen ței sale, grupul
Roullier a reu șit întotdeauna s ă adopte cele mai inovative și ambițioase abord ări, în încercarea de
a face fa ță provocărilor globale din industria alimentar ă. Ca specialist în nutri ție vegetal ă,
animală și umană, grupul s-a extins la nivel global având ca fundament o structur ă dinamică și
solidă, completat ă de o expertiz ă continuă a tuturor aspectelor ce țin de procesele industriale și
comerciale.
Liniile de business de ținute de Grupul Roullier în prezent sunt:
1. Nutriția plantelor: are ca scop hr ănirea plantelor, încurajarea cre șterii și consolidarea și
fortificarea solului. Produc ția se împarte aici între fertilizatori solizi, fertilizatori lichizi,
ingrediente marine și produse pentru gr ădinărit.
2. Nutriția animală: acoperă necesarul fiecarei categorii de animale. Prin intermediul acestui
business, Roullier a adus pe pia ță produse precum: blocuri minerale, agen ți de însilozare
și suplimente nutri ționale.
3. Nutriția umană se împarte în doua mari ramuri: produsele de patiserie- reprezentate de
prăjiturile și biscuitii specifici Bretaniei- și produsele marine.
Ca linii de business complementare, Grupul Roullier de ține și sectorul igienei
profesionale, care se ocup ă cu comercializarea de produse destinate în special agriculturii,
industriei alimentare, sectoarelor cosmetice și comunit ățior publice. Pe lângâ acesta, grupul se
bucură și de integrarea activit ății de fabrica ție de ambalaje, în special sticle și bidoane destinate
industriei chimice, detergen ților, grădinăritului, alimentelor, unit ăților fitosanitare și sectorului
medical.
Istoria companiei a început cand Daniel Roullier a descoperit propriet ățile unei alge
marine- Maerl, și a decis s ă le valorifice prin utilizarea ei ca materie prima de baz ă pentru
fertilizarea solului. Astfel, a achizi ționat un depozit de-a lungul cheiurilor din Saint Malo, Fran ța,
unde urma s ă instaleze echipamentul necesar transform ării algei Maerl, în îngr ășământ pentru
sol. Succesul a venit rapid, odata cu producerea unui produs pe baz ă de fosfat si Maerl.
În 1972 a fost construit ă prima unitate de produc ție a grupului Roullier, în Saint Malo, iar
în 1979 au fost achizi ționate înc ă doua unit ăți industriale în Tonnay-Charente și Tarnos, ambele
în Franța.
Anii 1980 au adus extinderea grupului la nivel na țional si totodat ă au marcat începerea
diversific ării produc ției grupului. Astfel s-au desprins ramurile destinate nutri ției animale și a
produselor de igien ă profesionale. Începând cu anul 1990 a început și extinderea la nivel mondial

18și întarirea leg ăturilor comerciale odat ă cu inaugurarea a dou ă unități de produc ție în Pamplona,
Spania și Charleroi, Belgia. Tot atunci, grupul î și intensific ă strategia de diversificare pe toate
cele trei sectoare: nutri ția plantelor, nutri ția animalelor și nutriția umană.
În 1998, grupul și-a extins activitatea și în Brazilia, iar între 2004-2008 și în Polonia,
Uruguay, Paraguay, centrul și estul Europei. Tot în aceast ă perioada a fost inaugurat ă și uzina
din Piescheldorf, Austria.
În 2011, dorind s ă își întărească ramura industriei alimentare și în special a activit ății de
patiserie, apar în interiorul grupului societ ățile Colibri și Cadiou. Ambele sunt specializate în
producția de biscui ți și prăjituri.
Anul 2012 este cel în care grupul pune accent pe consolidarea pozi ției în ce prive ște
extracția de materii prime, și achiziționeazădouă noi unități de produc ție în Olanda și Brazilia.
În paralel, Hypred, una dintre societ ățile Grupului Roullier specializat ă în igiena în agricultur ă și
igiena industrial ă, încheie un parteneriat cu o companie din Turcia, intrând astfel și pe aceast ă
piață. Tot in 2012, se deschid și punctele de lucru din Ucraina și Croația.
Începând cu anul 2013, Kenya, Tanzania, Senegal, Coasta de Filde ș și Ghana intr ă în
rândul țărilor în care grupul î și desfășoară activitatea. Urm ătorul an, 2014, ramura de nutri ție
animală reprezentat ă de TIMAB î și deschide un punct de lucru și in Dubai, India și Malaysia. În
același timp, Timac Agro î și continuă expansiunea spre țări precum China sau Australia.
În România Grupul Roullier este prezent din anul 2006 prin compania TIMAC Agro
România, iar numarul angaja ților a dep ășit 120 persoane în anul 2016. O cre ștere rapid ă a fost
înregistrat ă și la nivelul cifrei de afaceri, aceasta dep ășind 36 mil. euro în 2015.14
Sursa: www.timacagro.com
Figura 2.2. Timac Agro România
14Conform datelor furnizate de http://www.mfinante.gov.ro/infocodfiscal.html

19Firma a preluat modelul societ ății-mamă, care nu se bazeaz ă numai pe vânzarea de
îngrășăminte, ci procesul vânz ării este unul consultativ, speciali știi Timac sunt în acela și timp si
consultan ți pentru clien ți. Astfel, modelul de business al Timac Agro scoate în eviden ță sinergia
dintre dou ă componente extrem de importante: for ța de vânz ăriși fundamentul științific ce stă la
baza produselor. A șadar, personalul este format, pe lâng ă personalul administrativ, din agen ți de
vânzare (ingineri agronomi), care ofer ă soluții personalizate pentru fiecare client , tip de cultura
si sol.
Toate societ ățile de nutri ție a plantelor și animalelor beneficiaz ă de activitatea constant ă
de cercetare și dezvoltare condus ă de grup, activitate care îi permite acestuia s ă ofere clien ților
produse din ce în ce mai inovatoare ce respect ăpolitica de mediu.
Ca filială a Grupului Roullier, TIMAC Agro Romania beneficiaz ă de expertiza a 400 de
cercetători și ingineri în inovare, pentru a r ăspunde cât mai bine problemelor, atât pe plan
internațional, cât și local. Grupul Roullier este unul din singurii actori din sectorul nutri ției
plantelor și animalelor care de ține laboratoare proprii (5 laboratoare de înalt ă tehnologie) si un
Centru Mondial de Cercetare Dezvoltare dat in folosin țăin 2015 la Saint Mallo (Fran ța).
2.2. Obiectul de activitate și sistemul de management
TIMAC Agro România este o Societate cu R ăspundere Limitat ă SRL, ce are ca
principal obiect de activitate Comer țul cu ridicata al produselor chimice, cod CAEN- 4675.
La nivelul Grupului Roullier, înc ă de la înfiin țarea acestuia s-a men ținut o guvernan ță
independent ă bazată pe familie, ceea ce a constituit baza succesului pe termen lung ob ținut de
companie. Grupul se preocup ă constant de men ținerea unui spirit antreprenorial bazat pe
standarde înalte ale creativit ății, profesionalismului și pasiunii.
Grupul Roullier a ales întotdeauna modele comerciale și financiare unice care în timp și-
au demonstrat eficacitatea. Ast ăzi, acesta se bucur ă de un portofoliu de m ărci renumite pentru
calitate și inovativitate. Fiecare dintre acestea de ține un sistem de management propriu,
independent și descentralizat, echipat cu toate instrumentele generale pentru o dezvoltare
sustenabil ă.
Responsabilitatea corporativ ă este motorul care l-a motivat pe fondatorul Daniel Roullier
în urmă cu 56 de ani s ă fie un pionier al agriculturii sustenabile. Pe langa aceasta, Grupul
Roullier s-a angajat s ă dezvolte o cre ștere sigur ă, combinat ă cu fidelitatea fa ță de principiile

20fondatoare, ambele fiind reflectate de investi ții majore în capital industrial cu scopul de a integra
armonios fiecare dintre unit ățile de produc ție în mediul în care activeaz ă..
În ce prive ște managementul, compania este condusa de un country manager , Dl. Adrian
Dragan.
Peste 80% din angaja ții Timac Agro România desf ășoarămunca de teren, și se află în
permanent ă legătură directă cu clienții. Activitatea speciali știlor din teren este sus ținută de un
management de proximitate, realizat de Directorii Regionali. Pe lâng ăaceștia, echipa este
completat ă și de angaja ții celorlalte departamente ce ofer ă suport for ței de vânz ări. Echipa de
marketing are un rol foarte important deoarece ofer ă un plus for ței comerciale, prin suportul
tehnic și de marketing. Îns ă și celelalte departamente precum Logistic ă, Financiar sau Resurse
Umane au responsabilitatea de a se asigura c ă oamenii din teren beneficiaz ă de toate resursele
pentru a fi performan ți și motivați în activitatea lor.
Angajații TIMAC Agro România particip ă la programe continue de formare si
dezvoltare, pentru a ține pasul cu schimb ările și evoluția rapidă a pieței agricole române ști.
Cheia succesului afacerii în TIMAC Agro România sunt speciali știi agronomi, care
promoveaz ă în piață valorile TIMAC Agro România:
∑Profesionalism: compania recruteaz ă și formeaz ă cei mai buni speciali ști în domeniul
nutriției plantelor;
∑Orientare c ătre client: în procesul de vânzarea se utilizeaz ă tehnica vânz ării în cultur ă , o
vânzare consultativ ă, se menține cu contact permanent cu fermierii și cu nevoile afacerilor
lor;
∑Spirit antreprenorial: to ți angajații TIMAC Agro trebuie s ă aibă capacitatea de a valorifica
oportunitățile, utilizând la maxim resursele pentru a îndeplini cu succes obiectivele propuse
la nivel personal sau general.

212.3. Evolu ția indicatorilor de performan ță: economici și financiari
Indicatorii de performan ță relevăimaginea întreprinderii alese pe sectorul din care face
parte. Luând în considerare activitatea desf ășurată și piața pe care activeaz ă Timac Agro
România, cea de agro-business, i-am considerat ca fiind de importan ță maximă pe cei înregistra ți
în tabelul 2.1.
Astfel, se observ ă că toți aceștia indică creșteri progresive, cât și decăderi cauzate de
diferiți factori externi sau interni. Pentru a eviden ția acest progres, am ales s ă compar indicatorii
financiari din ultimii 5 ani de activitate ai companiei, și mai exact intervalul 2010-2014.
Tabel 2.1 Indicatori financiari
mii lei
Indicatori financiari 2014 2013 2012 2011 2010
Cifra de afaceri139087 155635 140683 128063 67265
Total active44855 41928 38456 39363 21792
Profit net/ Pierdere11815 12400 10987 11352 2723
Capitaluri proprii12912 13649 11687 12125 3079
Sursa: întocmit pe baza datelor publicate în Informa ții Fiscale și Bilanțuri ale Ministerului Finan țelor Publice, pentru
2010-2014, http://www.mfinante.gov.ro/infocodfiscal.html
Sursa: prelucrat pe baza datelor publicate de www.mfinante.gov.ro
Grafic 2.1. Evolu ția principalilor indicatori între 2010- 2014 (mii RON)
Analizând dinamic ă activelor întreprinderii, se observ ă o creștere major ă de 80% în anul
2011 față de anul 2010, ca urmare a cre șterii seminificative a vânz ărilor pe toate liniile de business.
050100150200
2014 2013 2012 2011 2010CA
Profit
Active

22Apoi, activele au sc ăzut ușor în 2012, dup ă care au înregistrat o cre ștere medie de aproximativ 7%,
ajungând în 2014 la 44.855 mii lei.
Cele mai spectaculoase cre șteri se înregistreaz ă la nivelul cifrei de afaceri și a profitului, în
anul 2011 în raport cu 2010, cre ștere ce dep ășește 90% în cazul cifrei de afaceri și 500% în cazul
profitului. În restul perioadei analizate, ambii îndicatori afi șeaza oscila ții de ±10%.
Și evoluția capitalurilor proprii este similar ă celorlalți indicatori exemplifica ți. Acestea au
înregistrat o cre ștere semnificativ ă în anul 2011 fa ță de 2010, dupa care valorile se asociaz ă unor
modificări de ±10%.

23Capitolul 3. Evaluarea performan ței în cadrul departamentului logistic al
TIMAC AGRO ROMÂNIA
Departamentul logistic al TIMAC Agro România are o importan ță esențială în cadrul
companiei, deoarece acesta ofer ă forței de vânz ări suport imediat și continuu. Totodat ă,
activitățile desfașurate în cadrul s ău au rolul de a m ări profitul companiei prin reducerea
costurilor globale și eficientizarea activit ății curente.
În prezent, echipa logistic ă este condus ă de un șef departament logistic ă și este format ă
din 3 coordonatori de transport, un gestionar și doi manipulan ți marfă.
Principalele obiective ale departamentului logistic pentru anul 2016 sunt:
1. Realizarea unui model de forecast corect, cu un grad de acurate țe de peste 90%. Astfel
produsul potrivit va fi la timpul potrivit și la locul potrivit, respectând în acela și timp
politica grupului.
2. Oferirea unui service level ridicat clien ților companiei
3. Optimizarea costului total al livr ărilor prin negocierea cu furnizorii de logistic ă implicați:
transportatori subcontracta ți, depozite partenere
4. Implicarea echipei în proiecte de dezvoltare individuale, prin coaching, training intern
sau extern pe teme precum negociere, managementul lan țului logistic, comunicare, noi
atribuții, încurajarea ini țiativelor.
3.1. Activit ățile departamentului logistic
Activitățile departamentului logistic sunt activit ăți complexe realizate zilnic sau periodic
de membrii echipei. De asemenea, acestea sunt evaluate în mod constant pentru a se verifica
gradul în care sunt îndeplinite obiectivele strategice propuse. Aceste obiective se pot m ăsura atât
cantitativ, cât si calitativ.
Din punct de vedere cantitativ, obiectivele sunt axate pe optimizarea proceselor și
anume: cre șterea gradului de satisfac ție al clien ților, reducerea costului opera țional, reducerea
riscului de management, optimizarea capacit ății logistice etc. În ce prive ște evaluarea calitativ ă a
proceselor, se urm ărește: propunerea de proceduri care s ă eficientizeze activitatea întregului
departament, implicarea în proiecte de dezvoltare personal ă care să implice una sau mai multe
dintre activit ățile desfășurate.

24Procesele din departamentul Logistic ă al TIMAC Agro România sunt alc ătuite urmărind
modelul SCOR15(Plan Source Make Deliver Retur) și sunt definite sumar în schema
urmatoare:
Sursa: www.ro.timacagro.com
Figura 3.1 Procesele logistice
Toate etapele cuprinse în fluxul proceselor sunt interdependente și se pot detalia astfel:
1.Forecast/Planning – Este strategia premergatoare fiecarei campanii din cadrul
TIMAC Agro România, campanii anuale ce se desf ășoară primăvara și toamna.
Previzionarea este realizat ă atât calitativ cât și cantitativ, și are scopul de a anticipa
activitățile operaționale și de proiecta costurile acestora în procesul de bugetare, factori ce au
efecte imediate asupra îmbun ătățirii performan țelor globale ale TIMAC Agro România. Un alt
obiectiv major al procesului de previzionare este cre șterea nivelului de satisfac ție al clien ților și
dobândirea unui avantaj competitiv.
Previzionarea vânz ărilor se face prin analizarea evenimentelor anterioare, pe un orizont
de timp prestabilit, și compararea lor cu vânz ările ce se estimeaz ă că vor fi realizate în perioada
imediat urm ătoare, pe fiecare dintre zonele țării. Completarea previzion ării se face și prin analize
15The Supply Chain Operations Reference (SCOR) model, a fost elaborat de catre Supply Chain Council, asociatie
non-profit care deserveste toate tipurile de organizatii interesate in imbunatatirea proceselor din SC. SCOR ofera un
set standard de procese si metode utilizate pentru modelarea activitatilor de afaceri dintr -un SC, indicatorii de
masurare a performantei acestora si cele mai bune practici de r ezolvare a problemelor identificate in etapele de
modelare si masurare a proceselor (www.supply-chain.org )

25logistice și de marketing.
La final, rezultatul ob ținut în urma procesului de previzionare va sta la baza strategiei
campaniei și implicit a planului de provizionare, ce are rolul de a echilibra cererea și
aprovizionarea.
2. Supply/ Factory -Cuprinde procesul de aprovizionare ce se desf ășoară urmărind
urmatorii pa și:
a. Stabilirea necesarului de aprovizionare
b. Transmiterea planului de aprovizionare c ătre managementul de zon ă, care analizeaz ă
situația propusă și aprobă producția.
c. Verificarea disponibilit ății produsului în fabric ă
Pentru a satisface nevoile pie ței, TIMAC Agro România se sprijin ă pe poten țialul de
producție al unităților industriale ale grupului Roullier. Astfel, produsele distribuite în România
sunt aduse din uzinele din Austria, Italia, Fran ța, Spania, Grecia.
Sursa: www.ro.timacagro.com
Figura 3.2 Uzinele Roullier
3.Transportul la depozitele din Romania :
Aprovizionarea se realizeaz ă pe mai multe c ăi. În cadrul planului de aprovizionare se face
și analiza costurilor istorice de aprovizionare, pentru toate modalit ățile de transport pe care
TIMAC Agro România le are la dispozi ție: transport rutier, transport maritim sau fluvial. Astfel,
este simulat ă aprovizionarea cu fiecare dintre acestea, iar la final de alege varianta optim ă din
punct de vedere al costurilor, al cantit ății de produse ce trebuie transportat ă, al duratei estimate a

26transportului si al proximit ății depozitului c ătre care se face aprovizionarea. În tabelul 3.1 este
evidențiat modul în care este repartizat ă cantitatea aprovizionat ă pe modalit ăți de transport și
depozite.
Tabel 3.1. Modalitatea de transport
Tip de transport Depozit Cantitate (tone) Procentul în cantitatea total ă
Vapor Constanța 20.640,95 41%
Barjă Brăila 1.749,75 3%
Barja Giurgiu 4.803,60 9%
Rutier Livrare direct ă 16.171,43 32%
Rutier Brăila 1985,06 4%
Rutier București 3.138,67 6%
Rutier Timiș 2.264,86 4%
Sursa: Rapoarte interne ale TIMAC Agro România
În graficele 3.1 și figura 3.2 sunt eviden țiate atât reparti ția aprovizion ării pe țări, cât și
repartiția modalit ăților de transport al m ărfurilor aprovizionate în anul 2015.
Sursa: prelucrat pe baza datelor din rapoartele interne ale TIMAC Agro România
Grafic 3.1 Situa ția aprovizion ării în 2015 Grafic 3.2 Modalitate de transport în 2015
4. Stocaj
Depozitarea reprezint ă pentru firma TIMAC AGRO ROMÂNIA o activitate cu importan ță
operațională, dar cu un impact strategic sc ăzut. Tocmai de aceea, firma TIMAC Agro a apelat la
externalizarea acestei ramuri. Una dintre cele mai importante motiva ții a fost cea legat ă de sezonalitatea
activității și reducerea costurilor.
Astfel, în prezent compania î și desfășoarăactivitatea cu ajutorul a 5 depozite, dintre care
unul propriu. Acestea sunt pozi ționate strategic pentru a fi in proximitatea clientul final si pentru
Franta,
0.44%Spania,
0.82%Grecia,
36.44%
Austria,
33.33%Italia,
29.00%
Camion,
46.00%Vapor,
41.00%Barja,
13.00%

27a reduce costurile aferente depozitarii, manipul ării și transportului m ărfurilor. Depozitul propriu
este poziționat în Br ăila, iar celelalte 4 se afla în: Timi șoara, Bucure ști, Giurgiu și Constan ța
Port.
Sursa: www.ro.timacagro.com
Figura 3.3 Harta depozitelor Timac Agro în România
Dacă așezăm pe hart ă cele 5 depozite ale firmei Timac Agro, putem observa faptul c ă ele se afl ă
în zona de câmpie, aceasta fiind principala zon ă de activitate a firmei. Astfel, ies în eviden ță principalele
obiective ale companiei și anume proximitatea fa țăde client și dorința de a fi eficient atât în ceea ce
privește livrările, câtși costurile.
Identificarea depozitului cel mai potrivit din care se va livra marfa se face în func ție de
următoarele criterii: stocul disponibil, uzina de la care este adusa marfa, pozi ționarea geografic ă
a depozitului în raport cu cererea de pe pia ță a produsului respectiv, costurile de depozitare,
manipulare.
Depozitul din Br ăilaa fost construit în anul 2006, și a fost urm ărită obținerea
următoarelor avantaje:
– proximitatea fata de client
– port la Dun ăre ce ofer ăposibilitatea aprovizion ării pe barj ă/ vapor
– stoc disponibil permanent- stoc de siguran ță
Suprafața totală a depozitului este de 2574 metrii p ătrați, acesta având o capacitate de 400
TO în interior și 3.300 TO pe platforma exterioar ă.

28Pe lângă diminuarea costurilor cu depozitarea și manipularea m ărfurilor, depozitul din
Brăila oferă și posibilitatea solu ționării diferitelor probleme de calitate ale m ărfurilor. Totodat ă,
acesta faciliteaz ă consolidarea în livrarea mai multor tipuri de produse c ătre același client, pe
același palet, ceea ce duce la reducerea costurilor, deoarece astfel pre țul transportului se
calculează per palet și nu per kg.
Depozitul din Timi șoara funcționează din anul 2010 și a fost ales ca solu ție de
depozitare pentru marfa aprovizionat ă pe camion din țările din comunitate: Fran ța, Italia, Spania,
Austria. Aici ajunge o mare parte din produsele care se vând in cantit ăți mai mici, de la 1 L pân ă
la 1-2 tone.
Depozitul din Bucure știa fost deschis în 2012 și servește ca stoc buffer pentru zona de
Sud a României și pentru exporturile c ătre Republica Moldova, în special pentru produsele ce
pot fi aprovizionate rutier din Grecia
Depozitul din Constan țaeste func țional din 2012 și a fost deschis pentru a evita
problemele ce pot s ă apară în transportul pe Dun ăre, în perioadele de secet ă și îngheț. Astfel,
portul Constan ța oferă posibilitatea de manipulare mai rapid ă în cazul aprovizion ării cu o
cantitate mai mare de produse. Capacitatea de înc ărcare este de asemenea mai mare, iar costul
transportului se reduce semnificativ deoarece num ărul de camioane disponibile în Portul
Constanța este semnificativ mai mare decât cel din Br ăila.
De asemenea, depozitul are pozi ționarea ideal ă pentru livr ările în zona Dobrogei-
Constanța și Tulcea, aceste dou ă județe reprezentând anual 14% din volumul vânz ărilor.
Depozitul din Giurgiu a fost deschis tot în anul 2012, special pentru produsele
aprovizionate fluvial, pe barj ă, din Austria. De asemenea, m ărfurile depozitate aici servesc și ca
stoc de securitate pentru clien ții din zona de sud a țării- Teleorman, Giurgiu.
Depozitul este pozi ționat în Zona Liber ăGiurgiu. Ini țial depozitarea m ărfurilor se f ăcea
doar pe platforma exterioar ă, însă în prezent Timac Agro beneficiaz ă și de depozitare interioar ă
În fiecare dintre aceste depozite externalizate, spa țiul este alocat în func ție de volumul rulat, iar
serviciile oferite sunt cele de depozitare, manipulare, înc ărcare și de gestiune a stocurilor . Comunicarea
cu acești furnizori se face prin intermediul telefonului /e-mail-ului, iar aviz ările, comenzile și
validarea facturilor sunt realizate cu ajutorul unui program informatic: SAP Business One.
5. Livrare/ Distribu ție:
Înainte de livrarea efectiv ăa mărfurilor se verific ă disponibilitatea stocurilor în fiecare
dintre depozite, și în funcție de zona în care se livreaz ă produsele, se achizi ționează transportul.
Acest lucru se face prin intermediul unei platforme proprii de cota ții.

29Sursa: www.timacagro.com
Figura 3.4 Platforma de transport
Livrarea efectiv ăa produselor de la depozit la client se face cu ajutorul transportatorilor
contractați. Timac Agro Romania nu dispune de o flota proprie, ci lucreaz ăcu 112 companii de
transport, rela ția cu ace știa fiind una de subcontractare, companiile de transport ocupându-se
doar de partea de execu ție a opera țiunilor.
Contactul cu ace știa se face prin intermediul unei interfe țe (platforme de transport)
dezvoltatăde inginerii IT din cadrul Grupului Roullier. Platforma este ata șată programului SAP
Business One. Aceasta a fost implementat ăîn anul 2014 și are 2 roluri : unul de a facilita
comunicarea cu furnizorii de transport (în momentul introducerii unei solicit ării, toți
transportatorii agrea ți de TIMAC primesc automat email, în momentul închiderii unei licita ții toți
transportatorii primesc automat email cu pre țul câștigător și locul pe care l-au ocupat versus
prețul câștigător) și al 2 lea, transparen ța pentru costuri fa țăde Top Management ( toate
camioanele cump ărate de Timac sunt in urma unei licita ții online). Accesul pe aceasta platforma
este gratuit, îns ă este permis doar dup ă încheierea unui contract de transport între cele doua p ărți.
Fiecare dintre furnizori are posibilitatea de a vizualiza cursele și de a cota o anumit ă
sumăpe fiecare dintre acestea. Ulterior, departamentul de logistic ăva închide cursa
transportatorului ce ofer ă cel mai mic pre ț.

30Pe lângă livrările interne, din Romania se livreaz ă frecvent marf ă și către Republica
Moldova. Se estimeaz ă ca în anul 2016, livr ările către Republica Moldova s ă ajungă la un num ăr
de aproximativ 300 camioane.
3.2. Indicatorii de m ăsurare a performan ței
Măsurarea performan ței în cadrul departamentului logistic se bazeaz ă pe un sistem de
management și planificare strategic ă, Logistic Balanced Scorecard, expus în figura 3.5.
Sursa: Rapoarte interne ale TIMAC Agro România
Figura 3.5 Logistic Balanced Scorecard
Pentru ca m ăsurarea performan ței să fie cât mai precis ă și să scoată în eviden ță punctele
tari și punctele slabe ale proceselor din departamentul de logistic ă, în cadrul TIMAC Agro
România sunt utiliza ți următorii indicatori:
1. Cost/TO
2. Livrări lunare in TO
3. Grad utilizare platform ătransport
4. Grad încărcare camion
5. Service level on deliveries
Cost/To
Grad de înc ărcare camion
Bugetat vs. realizat/
Livrările lunare(TO) Service level-ul livr ărilor
cantități livrate la timp
Litigii
Rata de cre ștere anuala a
furnizorilor
Întâlnirile cu furnizorii
Evaluarea lunar ă a stocului real
și a stocului din fabric ă, raportat
la portofoliul de comenzi actual
Evaluarea valorii stocului
Costul lunar de depozitare
Analiza periodic ă a rotației
stocurilor Newsletter lunar
Plan de training lunar
competen țe logistice de baz ă
Evoluția lunară a atribuțiilor noi,
inițiativelor, cercet ărilor

31Indicatorii enumera ți vor fi analiza ți și evaluați în capitolul urm ător.
TIMAC Agro România de ține licențe pentru utilizarea sistemului SAP- Business One,
pentru toți membrii echipei logistice. Acest sistem simplific ă semnificativ toate procesele ce se
desfășoară în cadrul departamentului: plasarea comenzilor c ătre uzină, achiziția transportului,
vizualizarea și gestionarea stocului în timp real, transmiterea documentelor de transport c ătre
depozite, validarea recep ției mărfurilor etc. Pe lâng ă acestea, sistemul faciliteaz ă și accesul la o
multitudine de rapoarte ce pot fi generate instant și ulterior utilizate pentru determinarea
costurilor, vizualizarea livr ărilor zilnice sau periodice și cel mai important, culegerea de
informații pentru calculul indicatorilor de performan ță.
Astfel, toate datele necesare pentru interpretarea indicatorilor sunt extrase din rapoarte
automate dup ă cum urmeaz ă:
1.Cost/TO
Costul pe ton ă se calculeaz ă în baza unui raport exportat din SAP- Business One.
Mod calcul: Cost total logistic per ton ă livrată. Raportul ia in considerare tonele livrate,
costul de aprovizionare si costul de transport.
Costul to = cost aprovizionare + cost transfer + cost livrare interna
Cost/ to= ????????????????
???????????
2.Livrări lunare în TO
Livrările lunare în TO se calculeaz ă însumând cantitatea aferent ă livrărilor TIMAC Agro
România plus Republica Moldova.
Se urmăresc fluctua țiile în livr ări vs. anii preceden ți, lunile de maxim, minim și evoluția
generalăa livrărilor, cu scopul de a anticipa eventualele blocaje logistice.
Se calculeaz ă livrările la nivel YTD16pentru anii preceden ți pentru a compara cu situa ția
curenta și pentru a ob ține valoarea A faire nr. de tone ce r ămâne de realizat pentru a fi la
același nivel cu anul de compara ție.
3.Grad utilizare platform ătransport
Gradul de utilizare al platformei de transport se calculeaz ă procentual ca fiind raportul
dintre total TO trecute prin platforma de transport din total TO livrate.
Comenzilor de transport au ata șate un num ăr ce corespunde cota ției din platforma de
transport. În aceast ă analiză nu vor fi inclu și transportatorii ce efectueaz ă cursele pentru
Republica Moldova și transporturile mici realizate prin curier.
16Nivel YTD (Year To Date)= este o perioad ă care începe cu prima zi a anului curent și continuă până în prezent

324.Grad încărcare camion
Gradul de înc ărcare al camionului se calculeaz ă ca fiind raportul dintre totalul TO
transportate și numărul camioanelor utilizate.
Valorile gradului de înc ărcare se vor calcula pentru toate livr ările, cu excep ția celor către
Republica Moldova și a celor de tonaj mic sau expediate prin curier. Rezultatele se ob țin la nivel
lunar și la nivel YTD.
5.Service level on deliveries
Service level on deliveries are ca scop m ăsurarea procentului din totalitatea tonelor,
livrate cu întârzieri fa țăde data de livrare solicitat ă prin comand ă transmis ă de client. Acestea
sunt defalcate pe motive de întârziere, ce pot fi datorate departamentului logistic, vânz ări sau
credit control.
Cele mai des întâlnite motive ale întârzierilor sunt cele ce au ca surs ă logistica:
incapacitate livrare, întârziere barj ă/vapor, lips ă stoc uzine, livr ări marfuri frac ționate. În raportul
lunar se analizeaza toate aceste rezultate, cu accent pe incapacitatea livr ării.
Întârzierile de 1-5 zile sunt considerate normale, deoarece livr ările pot fi influen țate de o
serie de factori ca: grupajele pe camion, comenzi în volume mari, camioane incomplete. În
momentul în careprocentul întârzierilor dep ășește 5 zile, de trece la o analiz ă mult mai detaliat ă a
motivelor reale ale incapacit ății de livrare.
Și valorile acestui indicator se prezint ă la nivel lunar și la nivel YTD.
3.3. Măsurarea nivelelor reale ale indicatorilor de performan ță
În cadrul TIMAC Agro România, m ăsurarea indicatorilor de performan ță se face
periodic, la finalul fiec ărui an sau luni. Analizând valorile fiecaruia dintre indicatori s-au ob ținut
următoarele rezultate:
1. Cost/ TO- calculat în Euro
Costul pe ton ă expus în tabelul 3.2 este o medie a costurilor înregistrate pentru livr ările
de la nivel intern, din depozit c ătre client, și a celor percepute pentru aprovizionare, indiferent de
modalitatea de transport aleas ă și de țara din care provine marfa.
Dintre factorii care influen țează costul pe ton ă se regăsesc, cei cu impact puternic asupra
costurilor sunt:
∑Gradul de înc ărcare al camionului
∑Sezonalitatea importurilor

33∑Depozitul ales pentru înc ărcarea mărfurilor
∑Locul de livrare
∑Modalitatea de transport aleas ă
Tabel 3.2 Valori cost/to 2013- 2015 (EUR)
Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec Total
201554,4 52,0 57,7 66,2 66,7 45,8 49,0 50,6 53,4 56,9 62,8 50,1 55,4
201447,3 53,3 55,8 62,3 67,9 52,0 46,0 50,3 53,1 54,1 53,0 51,0 53,0
201352,0 46,0 56,2 57,9 68,1 53,5 48,7 53,3 53,2 52,7 73,8 52,9 54,5
2015
vs.
201415% -2% 3% 6% -2% -12% 6% 1% 1% -11% 18% -2% 8%
Sursa: Rapoarte interne ale TIMAC Agro România
Sursa: prelucrat pe baza informa țiilor preluate din rapoartele interne ale TIMAC Agro România
Grafic 3.3 Evolu ția cost/ton ă 2014- 2015
Astfel observ ăm că în 6 luni din 2015 s-au înregistrat valori ale costului/To mai mari
decât în 2014. Aceast ă schimbare se datoreaz ă pe de-o parte cre șterii prețurilor percepute de
transportatori, iar pe de alt ă parte creșterii numărului de km de la depozit pân ă la locul livr ării.
2. Livrări lunare în TO
În cadrul Timac Agro România, livr ările lunare sunt puternic influen țate de sezonalitatea
activităților și implicit a specializ ării companiei pe domeniul agricol. Campaniile de prim ăvară și
toamnă au ca punct culminant lunile martie, respectiv august. În aceste luni, volumul livr ărilor
este și de 10 ori mai mare ca cel din restul de 10 luni. În tabelul 3.3 este reg ăsită situația
livrărilor lunare între anii 2013 și 2015.01020304050607080
IanFebMarAprMaiIunIulAugSeptOctNovDec2015
2014

34Tabel 3.3 Situa ția livrărilor lunare 2013- 2015
Livrări (tone) 2013 2014 2015 Buget 2015 Realizări vs. Buget 2015 Livrări 2015 vs.
2014
Ian929 6500 1324 2050 65% -80%
Feb 1436 3065 6366 6500 98% 108%
Mar 8309 14924 10490 13200 79% -30%
Apr 8429 5846 2821 7000 40% -52%
Mai 1172 1246 1425 450 317% 14%
Iun 2040 1713 724 3000 24% -58%
Iul 4855 2982 2652 5500 48% -11%
Aug 8861 4928 9350 7500 125% 90%
Sept 6414 4142 4767 6000 79% 15%
Oct 3210 1863 1389 2200 63% -25%
Nov 676 1086 1550 500 310% 43%
Dec 627 771 2981 1000 298% 386%
Total 46958 49066 45839 54900 83,49%
Sursa: Rapoarte lunare ale TIMAC Agro România
În situația prezentat ă sunt cuprinse valorile pentru fiecare lun ăa perioadei evaluate, 2013-
2015, dar și bugetul pentru anul 2015, care este reprezentat de valorile ce se doresc a fi atinse în
ce privește livrările lunare.
Valori pozitive ale evolu ției livrărilor din 2015 fa ță de 2014 s-au înregistrat în 6 dintre
luni, însă cea mai seminficativ ă creștere a fost cea din luna decembrie, de 386%.
Sursa: publicat pe baza informa țiilor publicate pe www.timacagro.com
Grafic 3.4 Livr ări lunare în tone
Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sept Oct Nov Dec
2013 929 1,436 8,309 8,429 1,172 2,040 4,855 8,861 6,414 3,210 676 627
2014 6,500 3,065 14,924 5,846 1,246 1,713 2,982 4,928 4,142 1,863 1,086 771
2015 1,324 6,366 10,490 2,821 1,425 724 2,652 9,350 4,767 1,389 1,550 2,98102,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,000

35Din figura 3.4 rezult ă gradul pronun țat al sezonalit ății vânzărilor în cadrul Timac Agro
România, concentrate în cele dou ă campanii din prim ăvară și toamnă. Mai exact, vârful livr ărilor
este în lunile martie și august, iar în aprilie și septembrie acestea deja se afl ă în scădere
accentuat ă.
3.Grad utilizare platform ătransport
Gradul de utilizare al platformei de transport este m ăsurat în zilele active ale unei luni.
Numărul de zile active depinde de momentul în care opera țiunile de închidere a lunii precedente
sunt finalizate, iar departamentul poate deschide luna în curs, ceea ce permite operarea în sistem
a tuturor proceselor, inclusiv plasarea curselor în platforma de transport.
Astfel, gradul de utilizare al platformei de transport în primele 3 luni ale anului 2016 este
prezentat în tabelul 3.4.
Tabel 3.4 Grad de utilizare platform ă- 2016
Grad de utilizare
IanuarieTone platform ă 1040,27
100% Total Tone 1183,95
FebruarieTone platform ă 3583,97
97% Total Tone 3945,55
MartieTone platform ă 7853,45
83% Total Tone 10098,56
Sursa: Rapoarte interne ale TIMAC Agro România
Situația din tabel demonstreaz ă că gradul în care platforma de transport este utilizat ă,
depinde de volumul de marf ă livrată. În luna ianuarie, când volumul livr ărilor este foarte mic
comparativ cu luna martie a aceluia și an, gradul de utilizare al platformei este de 100%, fa ță de
83% în luna martie.
Această diferență se datoreaz ă gradului de urgen ță al livrărilor raportat la volumul de
muncă. În luna martie, se dore ște livrarea cât mai rapid ă a comenzilor, ceea ce duce la
necesitatea identific ării unor solu ții de transport mai rapide și de cele mai multe ori cu un cost
mai mare decât cel optim. Drept urmare, este posibil ca unele comenzi de transport s ă fie
realizate manual în sistem, în urma stabilirii condi țiilor cu transportatorul, f ără a fi utilizat ă
platforma de transport.

364.Grad încărcare camion
Gradul de înc ărcare al camionului depinde de mul ți factori, dintre care cei mai importan ți
sunt considera ți următorii:
∑Repartizarea pe hart ă a comenzilor nu este optim ă
∑Este necesar ă livrarea urgent ă a comenzilor
∑Lipsa stocului din depozitele aflate în proximitatea clientului
∑Volumul livr ărilor/ zi este foarte mic
În Tabelul 3.5 este reprezentat gradul de înc ărcare al unui camion în tone.
Tabel 3.5 Grad de înc ărcare camion (To)
Grad înc ărcare camion 2013 2014 2015
Ian 22,59 22,31 21,37
Feb 22,9 22,16 21,62
Mar 21,55 21,65 20,97
Apr 21,35 21,02 19,42
Mai 20,86 19,46 17,6
Iun 21,12 20,96 20,48
Iul 19,99 21,52 19,98
Aug 22,2 21,43 21,99
Sept 21,96 21,08 22,03
Oct 21,55 20,5 21,15
Nov 16,86 21,29 20,91
Dec 22,21 20,92 20,89
Total 21,24 21,19 20,70
Sursa: Rapoarte interne ale TIMAC Agro România
Din situația numărului de tone înc ărcate pe un camion în perioada 2013-2015, rezult ă că
doar în lunile august și octombrie gradul de înc ărcare pe camion este în cre ștere în 2015 fa ță de
2014.
Scăderea gradului de înc ărcare a camionului la finalul campaniei, în aprilie- mai și
octombrie- noiembrie, se datoreaz ă în special comenzilor în volum mic cu livrare rapida
De asemenea, se remarc ă faptul căvolumul mare al vânz ărilor înregistrate în luna august
determină o medie a gradului de înc ărcare mai mare decât în restul anului. Un alt factor ce
influențează gradul de înc ărcare al camionului este volumul de marf ă/ client. În condi țiile în care

37comanda unui client dep ășește 100-200 TO, automat înc ărcarea camionului se va face în limitele
maxime admise, contrar situa țiilor când comanda/ client este de doar 1-5 TO.
5.Service level on deliveries
Întârzierea livr ărilor de datoreaz ă mai multor factori, îns ă cei mai importan ți pentru
această analiză sunt cei care se datoreaz ă motivelor strict logistice. Dintre acestea, cele mai
întâlnite sunt: incapacitate livrare, întârziere barj ă/vapor, lips ă stoc uzine, livr ări marfuri
fracționate.
Tabel 3.6 Analiz ă întârzieri motive logistice Ian- Nov 2015
Livrare Număr Cantitate Procent din total
Număr Cantitate
Comenzi livrate în aceea și zi 415 2641 38% 30%
Comenzi livrate a2a zi 196 1740 18% 20%
Total 611 4381 56% 50%
Comenzi livrate în 2 zile 80 1058 7% 12%
Comenzi cu livrare >2 zile 399 3381 37% 38%
Total comenzi întârziate din motive
logistice1090 8821 100% 100%
Sursa: Rapoarte interne ale TIMAC Agro Româia
Din tabelul 3.6 reiese ca dintre motivele ce genereaz ă întârzierea livr ării mărfurilor,
accentul cade pe incapacitatea de livrare. La sfâr șitul anului 2015, 8,9% dintre comenzi au fost
întârziate din cauza incapacit ății de livrare, dintre care 7,6% au avut întârzieri de 6-10 zile. Acest
fapt s-a datorat faptului c ă 50% dintre comenzi au data de livrare în aceea și zi, iar pentru unele
dintre acestea nu exist ă stoc disponibil în depozitele din țară. O mare parte dintre aceste întârzieri
s-au înregistrat în perioadele de vârf ale campaniei când comenzile erau în mare parte urgente și
aglomerate pe o perioad ă foarte scurt ă de timp.
O altă cauză a incapacit ății de livrare sunt și comenzile de peste 500 tone, care necesit ă a
fi eșalonate pe o perioad ă de 7- 10 zile.

38Capitolul 4. Analiza performan țelor și căi de acțiune
4.1 Raportarea nivelelor reale la nivelele standard de performan ță
Standardul unei performan țe este reprezentat de nivelul ce se dore ște a fi obținut, asociat
unui anumit indicator de performan ță evaluat pe o anumit ă perioadă de timp. Și în cadrul TIMAC
Agro România, standardele de performan ță sunt stabilite în cadrul procesului de fundamentare a
bugetului opera țional. Acestea reprezint ă nivelul de performan ță ce se estimeaz ă că va fi obținut
pe durata anului fiscal pentru care a fost stabilit bugetul. Cu alte cuvinte, standardele de
performan ță sunt angajamente pentru activit ățile întreprinse, și măsoară performan ța raportat ă la
nivelul finan țării însușite.
Standardele de performan ță derivă din indicatorii de performan ță. Astfel, standardele de
performan ță sunt dezvoltate în urm ătoarele etape:
∑Planul strategic- presupune identificarea, selec ția și documentarea cu privire la
indicatorii de performan ță ce trebuie analiza ți pentru m ăsurarea progresului. Procesul de
planificare strategic ă atrage dup ă sine stabilirea de scopuri și obiective. Pe baza
acestora, se identific ă și se valideaz ă un set de indicatori de performan ță, ce vor fi în
concordan ță cu orientarea diviziei administrative.
∑Identificarea valorilor indicatorilor de performan ță- se face având ca fundament nivelul
recomandat în bugetul executiv. Dezvoltarea standardelor de performan ță începe cu
calcularea și raportarea unit ăților bugetate prin programul de performan ță stabilit, la
nivelul bugetului opera țional stabilit în bugetul executiv. În acest fel, fiec ărui indicator
de performan țăîi este atribuit un anumit buget și un program ce trebuie urm ărit astfel
încât să reflecte performan ța ce se dore ște a fi obținută în următorul an.
În cadrul Timac Agro România, nivelele standard ale indicatorilor de performan ță pentru
anul 2015, stabili ți pe baza bugetelor, pot fi reg ăsite în tabelul 4.1. ce se prezint ă astfel:

39Tabel 4.1. Nivele standard ale indicatorilor de performan ță pentru anul 2015
Indicator de performan ță Nivel standard
Cost/TO 50 EUR/ TO
Livrări lunare în tone Vezi tabel 3.2. (Buget 2015)
Grad de utilizare platform ă de transport 95%
Grad de înc ărcare camion 22 TO
Service level on deliveries Max.5% livr ări întârziate
Sursa: Prelucrat pe baza rapoartelor interne ale TIMAC Agro România
Raportând nivelele indicatorilor de performan ță reali analiza ți în capitolul anterior, la
nivelele standard ale acestora, ob ținem rezultatele exemplificate în tabelul 4.2. În ce prive ște
livrările lunare în tone, o evaluarea corect ă a performan ței indicatorului se va face dac ă vom lua
în calcul valorile reale și nivelele standard pentru fiecare luna.
Tabel 4.2 Nivele reale vs. Nivele standard
Indicator de perfroman ță Nivele standard 2015 Nivele reale (medii) 2015
Cost/TO 50 EUR/ TO 55,4 EUR/TO
Livrări lunare în tone Vezi tabel 3.2. (Buget 2015) Vezi tabelul 4.2.1
Grad de utilizare platform ă de transport 95%- în 2106 93,3% -în 2016
Grad de înc ărcare camion 22 TO 20,70 TO
Service level on deliveries Max.5% livr ări întârziate 8,9% livrări întârziate
Sursa: Prelucrat pe baza rapoartelor interne ale TIMAC Agro România
Tabel 4.2.1 Livr ări lunare (to)- Real vs. Bugetat
Livrări (tone) Realizat 2015 Buget 2015 Realizări vs. Buget 2015
Ian 1324 2050 65%
Feb 6366 6500 98%
Mar 10490 13200 79%
Apr 2821 7000 40%
Mai 1425 450 317%
Iun 724 3000 24%
Iul 2652 5500 48%
Aug 9350 7500 125%
Sept 4767 6000 79%
Oct 1389 2200 63%
Nov 1550 500 310%
Dec 2981 1000 298%
Total 45839 54900 83,49%
Sursa: Rapoarte interne ale TIMAC Agro România

40Prin raportarea nivelelor reale ale indicatorilor de performan ță la nivelele standard
stabilite, se observ ă decalaje la nivelul fiec ăruia dintre ace știa. Pentru a propune modalit ăți de
îmbunătățire a indicatorilor de performan ță analizați, este necesar ă identificarea cauzelor
generatoare, atât interne, cât și externe. În tabelul 4.3, sunt enumerate sursele cele mai
importante ce îngreuneaz ă obținerea rezultatelor a șteptate.
Tabel 4.3 Cauzele decalajelor dintre nivelele reale și nivelele standard
Indicator al performan ței Cauze principale
Cost/TO-costul livr ărilor
-livrări realizate în vederea sc ăderii stocurilor la anumite depozite, chiar
dacă distanța față de client nu era cea optim ă
-imposibilitatea influen țării costurilor de aprovizionare pe vapor/barj ă
-gradul de înc ărcare al camionului
-necesitatea livr ării în loca ții greu accesibile pentru care se percep costuri
suplimentare
-descărcarile multiple/camion
-costurile depozit ării
-costurile logistice
-numărul de transportatori activi
Livrări lunare în tone-sezonalitatea activit ății specific ă domeniului în care activeaz ă compania
-eficiența logistică în ce prive ște livrarea comenzilor în procent de 100%
-disponibilitatea produselor vândute, în depozitele din țară sau la uzinele
partenere
Grad de utilizare platform ă de
transport-numărul de zile active ale lunii
-numărul de curse închise manual în afara platformei de transport
-erori apărute în sistem, ce nu permit închiderea unei curse din platform ă
-reticența transportatorilor noi
Grad de înc ărcare camion -comenzile mici cu livrare urgent ă
-fluctuațiile livrărilor
-sezonalitatea vânz ărilor
Service level on deliveries-incapacitate livr ării la timp a m ărfii
-lipsa stocului la depozite sau uzine
-livrările direct de la uzine sunt influen țate de regulile de circula ție,
sărbătorile sau grevele din țara respectiv ă
-întârziere barj ă/vapor cauzat ă de condițiile meteo
-livrarea frac ționată a mărfurilor
Sursa: prelucrat pe baza informa țiilor publicate în rapoartele interne ale TIMAC Agro România

414.2 Benchmarkingul performan ței
Urmărirea gradului în care nivelele standard ale indicatorilor de performan ță sunt atinse,
se face la nivel general și prin compararea bugetului departamentului logistic cu al altor
departamente din cadrul companiei.
Pentru a realiza o structur ă a analizei prin benchmarking, în cadrul Timac Agro România
s-au definit urm ătorii pași:
-Definirea scopului
-Alegerea partenerului de benchmark
-Identificarea datelor ce necesit ă a fi colectate
-Colectarea datelor
-Analizarea discrepan țelor
-Obținerea rezultatelor și identificarea ariilor ce necesit ă a fi îmbun ătățite
-Conceperea de planuri de îmbun ătățire
-Monitorezarea progresului
Pentru realizarea unui benchmarking elocvent, cea mai indicat ă este compararea
departamentului de logistic ă cu cel de vânz ări, având ca obiectiv identificarea ratei de realizare a
bugetului logistic în raport cu cel de vânz ări, ilustrat ă în tabelul 4.4.
Tabel 4.4 Rata de realizare a bugetului logistic vs. Bugetul pe vânz ări
2015 Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec
Rata de realizare a
bugetului logistic73% 37% 85% 45% 35% 138% 101% 63% 74% 91% 63% 143%
Rata de realizare a
bugetului pe vânz ări61% 104
%82% 39% 78% 39% 49% 119% 45% 63% 144
%0%
Sursa: Rapoarte interne ale TIMAC Agro România

42Sursa: prelucrat pe baza informa țiilor preluate din rapoartele interneale TIMAC Agro România
Grafic 4.1. Buget logistic vs. Buget vânz ări
Din graficul 4.1 observ ăm că în anumite perioade bugetul departamentului logistic
depășește bugetul vânz ărilor. În astfel de situa ții, optimizarea costurilor logistice nu s-a f ăcut în
termenii stabili ți și este necesar ă abordarea problemei în am ănunt și soluționarea rapid ă a acesteia.
4.3 Comentarii privind analiza perfoman ței
Identificarea cauzelor ce genereaz ă incapacitatea atingerii obiectivelor propuse s-a f ăcut
prin urmărirea atent ă a fluctua țiilor fiecăruia dintre indicatori. Astfel, s-a observat c ă fiecare
dintre ace știa reacționează la anumi ți stimului externi. În multe situa ții, o singur ă cauză poate
genera efecte asupra unuia sau mai multora dintre indicatorii de performan ță.
Astfel, având ca fundament cauzele identificate anterior, pot fi formulate c ăile de acțiune
pentru optimizarea fiec ărui indicator și implicit a performan ței globale a companiei. Pentru
implementarea solu țiilor propuse, este necesar ă implicarea tuturor angaja ților departamentului.
Scăderea costului pe ton ăconstă în optimizarea costului logistic total și pe fiecare factor
de cost. În cazul acestui indicator exist ă și anumite cauze ce nu țin de departamentul logistic,
deci nu pot fi influen țate sau înlaturate, printre care se num ără costurile de aprovizionare pe barj ă
sau vapor. Astfel, sunt recomandate urm ătoarele m ăsuri de îmbun ătățire:
-Negocierea mai bun ă a tarifelor de transport
-Identificarea unor solu ții de depozitare mai pu țin costisitoare
-Reducerea pe cât posibil a stocurilor din depozitele pentru care se percep costuri mai
mari
-Reducerea rupturilor de stoc ce pot determina necesitatea aprovizion ării rapide, cu
costuri mai mari 73%
37%85%
45% 35%138%
101%
63%74%91%
63%143%
61%104%
82%
39%78%
39%49%119%
45% 63%144%
0%0%50%100%150%200%
Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sept Oct Nov Dec
Rata de realizare a bugetului logistic Rata de realizare a bugetului pe vânz ări

43-Creșterea bazei de transportatori ce stimuleaz ă concuren ța și genereaz ă costuri mai
mici/ curs ă
-Dezvoltarea unei ustensile în excel care s ă indice varianta optim ă a fiecărei rute si a
costului de livrare aferent acesteia, atât pentru aprovizionare, cât și pentru livrarea la
client
-Creșterea num ărului de tone livrate direct la client, pentru care se reduc costurile de
depozitare și manipulare a m ărfurilor.
Măsuri pentru cre șterea livrărilor lunare în tone sunt necesare în special pentru lunile din
afara campaniilor, când cantit ățile livrate scad semnificativ. Și acest indicator este influen țat și
de factori ce nu pot fi modifica ți prin acțiunea departamentului logistic. Spre exemplu, num ărul
scăzut al comenzilor este puternic influen țat de sezonalitatea domeniului și de eficien ța
departamentului de vânz ări.
Căile de acțiune ce pot fi urm ărite pentru cre șterea livrărilor lunare, sunt:
-Responsabilizarea p ărților implicate în realizarea forecast-ului
-Creșterea vizibilit ății Timac Agro România pe pia ță
-Identificarea zonelor în care pot fi contracta ți furnizor de transport locali, ce vor ajuta
la creșterea eficien ței departamentului logistic în livrarea de pân ă la 100% a
comenzilor.
În ce prive ște gradul de utilizare al platformei de transport, principala m ăsură ce poate fi
adoptată este conștientizarea avantajelor acesteia de c ătre toți membrii departamentului logistic.
În cazul în care ace știa nu coopereaz ă pentru îmbun ătățirea activit ății, pot fi luate și măsuri de
penalizare a acestora. La fel ca indicatorii de performan ță analizați anterior, și gradul de utilizare
al platformei de transport este limitat de zilele inactive de la începutul lunii, sau de erorile ce
blochează temporar accesul furnizorilor de transport.
Gradul de înc ărcare per camion este dependent în mod direct de num ărul de tone livrate
și indirect de vânz ările fiecărei perioade. Astfel, m ăsurile ce pot fi adoptate pentru cre șterea
valorilor indicatorului țin în special de cre șterea gradului de înc ărcare al camionului peste 22 TO,
atunci când condi țiile sunt favorabile. Spre exemplu, în vârfurile de campanie, când num ărul de
tone livrate este foarte mare, este indicat s ă se încerce înc ărcarea camioanelor cu 23-24 TO,
pentru a compensa perioadele anului când nu exist ă comenzi de marf ă pentru a atinge pragul de
22 TO/ camion.
De asemenea, atunci când distan ța de la depozit la client este foarte scurt ă, camioanele pot
fi încărcate cu 23 sau chiar 24 TO, contrar situa țiilor când pe distan țe lungi se men ține limita în

44jurul obiectivului de 22 TO. Astfel, media anuala a gradului de înc ărcare pe camion va atinge sau
chiar depăși pragul de 22 TO.
Departamentul logistic r ăspunde de o mare parte din factorii care influen țează indicatorul
Service level on deliveries. Drept urmare, livrarea mai rapid ă a comenzilor se poate face prin
urmărirea atent ă a cauzelor ce genereaz ă întârzierea acestora, iar printre m ăsurile cele mai
importante se num ără:
-Încercarea livr ării efective mai devreme de data estimat ă de livrare din comanda
clientului
-Creșterea gradului de acurate țe a previzion ării, ce atrage dup ă sine eliminarea
rupturilor de stoc ce duc la întârzierea livr ărilor
-Identificarea de modalit ăți de transport ce pot livra rapid și la costuri rezonabile și
cantități mici de marf ă în perioadele critice
-Îmbunătățirea comunic ării cu transportatorii și depozitele în vederea înc ărcării si
livrării produselor în intervalul de timp stabilit
-Asigurarea calit ății produselor prin depozitarea lor în condi ții optime
În concluzie implicarea direct ă a membrilor departamentului logistic în optimizarea
valorilor indicatorilor de performan ță poate avea efecte semnificative asupra performan ței
globale a departamentului logistic.

45Capitolul 5. Propunerea unui ghid de evaluare a performan țelor
5.1 Identificarea indicatorilor de performan ță
Indicatorii evalua ți la capitolele anterioare sunt semnificativi pentru evaluarea nivelelor
reale ale performan ței în raport cu cele standard, îns ă se remarc ă necesitatea implement ării unui
ghid de analiza mai complex care s ă acopere toate punctele cheie ale activit ății departamentului
logistic.
Printre preocup ările majore ale departamentului și implicit ale companiei, se num ără și
gestionarea cât mai bun ă a stocurilor, ce implic ă reducerea costurilor de depozitare și evitarea
problemelor de calitate ale m ărfurilor care se pot deteriora dac ă depășesc perioada de depozitare
prevăzută inițial. Din aceast ă problemă pot rezulta doi indicatori utili în evaluarea performan ței
viitoare a departamentului: evoluția stocurilor în tone și evoluția stocurilor în valoare .
Colaborarea cu furnizorii de transport este de asemenea un aspect ce poate ajuta sau poate
îngreuna activitatea departamentului logistic. De și compania colaboreaz ă cu 112 companii de
transport, este important s ă se cunoasc ă care dintre ace știa acoper ă cea mai mare parte din
volumele de marf ă livrate în cursul unui an. Astfel, un alt indicator necesar poate fi reprezentat
de pareto transportatori .
Realizarea forecast-ului a devenit una dintre cele mai importante analize în ultimii ani în
cadrul departamentului logistic al Timac Agro România. Îns ă certificarea unei bune previzion ări
se poate face doar atunci când raportarea valorilor reale ob ținute la valorile estimate prin
previzionare afi șează un rezultat pozitiv. Din aceste considerente, este necesar ă implementarea
unui indicator de m ăsurarea a eficien ței forecastului: forecast accuracy.
Completarea ghidului de evaluare a performan ței se va face prin ad ăugarea urm ătorilor
indicatori de performan ță la lista celor analiza ți anterior:
1. Evolu ția stocurilor în tone
2. Evolu ția stocurilor în valoare
3. Pareto transportatori
4. Forecast acccuracy
Ghidul de evaluarea al performan ței va afișa în acest fel un grad de complexitate mai
ridicat, iar aplicarea lui pe departamentul logistic va genera rezultate suplimentare pentru
evaluarea performan ței viitoare.

465.2. Algortimi de cuantificare
Pentru a cuantifica indicatorii identifica ți este necesar ă alegerea unor algoritmi potrivi ți.
Accesul în programul SAP faciliteaz ă obținerea unor rapoarte zilnice din care pot fi extrase toate
informațiile necesare. În continuare sunt prezentate etapele culegerii de informa ții necesare
obținerii valorilor reale ale noilor indicatori.
1. Evolu ția stocurilor în tone
Stocurile la nivelul TIMAC Agro România cuprind atât cantit ățile existente în depozitele
din țară, cât și cantitățile disponibile în stoc la uzine, care au fost produse pe baza comenzilor
transmise la un moment dat.
În ultimii ani se dore ște reducerea pe cât posibil a stocurilor din depozitele din România,
obiectiv ce se poate realiza prin fundamentarea unor previziuni cât mai reale. O bun ă planificare
a portofoliului de produse necesar pentru a acoperi comenzile pe o anumit ă perioadă de timp,
reduce riscul de suprastocaj și implicit de generare de costuri financiare mari.
Un alt aspect esen țial în gestionarea permanent ă a stocurilor este constituit de
deteriorarea produselor în timp. Odat ă fabricate, acestea î și pierd din calit ăți în momentul în care
depozitarea lor se face pe o perioad ă îndelungat ă, mai ales dac ă spațiul de depozitare este
necorespunz ător.
Sursa principal ă este constituit ă de un raport trimis automat zilnic din SAP c ătre e-mail-ul
întregului departament de logistic ă, numit Stock Situation, prezentat în figura 5.1.

47Sursa: prelucrat pe baza raportului SAP- Stock Situation
Figura 5.1 Situa ția stocurilor în tone
Informațiile pot fi extrase la finalul fiecarei luni sau perioade analizate.
După extragerea informa țiilor pentru fiecare an sau lun ă, acestea vor fi introduse într-un
tabel aferent evolu ției stocului în tone, care va fi analizat în raport cu rezultatele din anii
precedenți.
2. Evolu ția stocurilor în valoare
Sursa informa țiilor este SAP- Business One, de unde se export ă raportul de stocuri pe
perioada dorit ă: B1 Main Menu Reports Inventory Inventory Audit Report. Acest raport
însumeaz ă valoarea stocurilor din toate depozitele Timac Agro România pe lun ă/ an, așa cum
este afișat în figura 5.2.

48Informațiile obținute se centralizeaz ă într-un tabel în care se va preciza si valoarea
obiectivului de stoc pentru ultimul an analizat. Astfel, dup ă obținerea valorilor reale ale
stocurilor, se va analiza atât ecartul fa ță de anii anteriori, cât și ecartul fa ță de valoarea stocului
din obiectiv.
Sursa: prelucrat pe baza raportului SAP- Stock Situation
Figura 5.2 Situa ția stocurilor în valoare

49
3. Pareto transportatori
Modul de calcul al indicatorului implic ă raportul dintre suma de volume pe fiecare
transportator și totalul volumelor livrate. Dependen ța de transportatori se calculeaz ăfolosind
volumele transportate, deoarece astfel se ia in calcul riscul logistic, în func ție de volume și nu de
valori.
Sursa: prelucrat pe baza raportului SAP-
Figura 5.3 Pareto transportatori

50Raportul utilizat ca surs ă de informa ție este: SAP Business One- Transport- Ventes
Statistique Detail. Informa țiile obținute se introduc în Excel, unde se sorteaz ă în funcție de țara
din care se efectueaz ă transportul. Aici se includ atât transporturile c ătre client, cât și cele
destinate aprovizion ării sau transferului între depozite.
Informațiile se analizeaz ăprin prisma procentului din cantitatea total ă livratăcu fiecare
transportator. Obiectivul este de a reduce dependen ța de un singur transportator, ceea ce
înseamnă că pe un singur furnizor nu trebuie s ă se depășească 40% din cantitatea totala livrat ă.
4. Forecast acccuracy
Indicatorul arat ă nivelul de acurate țe al forecast-ului realizat înaintea fiec ărei campanii.
Raportul de forecast este realizat pe baza informa țiilor culese de la for ța de vânz ări și
informațiilor istorice extrase din rapoartele automate generate de SAP, cu privire la vânz ările
înregistrate în anii anteriori.
Datele se introduc într-un Excel care va cuprinde și vânzările efective realizate în
perioada respectiv ă. Astfel se va calcula gradul în care au fost atinse obiectivele de vânz ări
estimate a fi realizate, a șa cum observ ăm în figura 5.4.
Sursa: prelucrat pe baza raportului SAP- Stock Situation
Figura 5.4 Forecast Accuracy

515.3. Nivele standard
Nivelele standard ale indicatorilor de performan ță propuși, pot fi stabilite în acela și mod
ca cei deja evalua ți în cadrul companiei. Dintre ace știa, nu pentru to ți pot fi stabilite valori
standard care s ă servească drept etalon în evaluare.
Spre exemplu, pentru Evoluția stocului în tone nu pot fi stabilite valori fixe, deoarece nu
avem un nivel standard exact al stocurilor, ci se dore ște scăderea pe cât posibil a stocurilor
prezente prin validarea unui model de forecast cât mai exact. Pe de alt ă parte, Evoluția stocurilor
în valoare este cuantificat ă la nivelul companiei și se dorește menținerea unui stoc lunar cu o
valoare maxim ă de 6.879.179 RON. Astfel, raportarea valorii stocurilor se va face în func ție de
acest nivel.
Pentru indicatorul Pareto Transportatori , după cum a fost men ționat în capitolul anterior,
se dorește scăderea dependen ței de transportatori, ceea ce înseamn ă ca nivelul standard poate fi
reprezentat de sc ăderea pân ă la maxim 40% din volumul livrat pe un singur transportator.
În ce prive ște indicatorul Forecast Accuracy, bineînțeles se dore ște atingerea pragului de
100% pentru acurate țea previziunilor realizate. De și o astfel de exactitate este foarte greu de
obținut, acesta va fi considerat etalonul pentru nivelele reale ob ținute în perioada evaluat ă.
5.4. Măsurarea indicatorilor de performan ță , identificarea abaterilor și a cauzelor
1. Evolu ția stocurilor în tone
În graficul 5.1 este prezentat ă evoluția stocurilor în tone, din 2013 pân ă în 2015,
distribuite pe depozite. Totodat ă, cantitățile de mai jos cuprind și marfa livrat ă de la uzin ă direct
către client.

52Sursa: prelucrat pe baza informa țiilor publicate pe www.timacagro.com
Grafic 5.1 Evolu ția stocurilor în tone
După cum se poate observa de-a lungul anilor, volumul de marf ă stocată în depozite
oscilează, deoarece este direct dependent ăde vânzările previzionate. Totu și, cea mai mare
cantitate de marf ă rămâne în depozitul din Constan ța. Explica ția este c ă în Constan ța se
regăsește depozitul cu cea mai mare capacitate pentru firma TIMAC Agro România.
Pe de altă parte depozitul cu cel mai mic stoc mediu este cel din Timi ș, iar acest lucru are
la bază faptul că aici este p ăstrată în special cantitatea de marf ă destinată comenzilor mici, iar
marfa destinat ă vânzării se epuizeaz ă destul de repede în perioada de vârf.
În 2015, depozitul propriu din Br ăila s-a situat pe locul trei la cantitatea de marf ă
depozitată din cauza faptului c ă depozitul a fost aprovizionat în primul rând pentru clien ții din
Republica Moldova.
Nu putem spune ca exist ă o abatere exact ă la nivelul stocurilor, deoarece și livrările au
fost în cre ștere în 2015 fa ță de 2014. Îns ă preferabil este ca stocurile s ă scadă odată cu creșterea
livrărilor, însă până la limita în care s ă nu se produc ă rupturi de stoc în perioadele de vârf.
2.Evoluția stocurilor în valoare
În tabelul 5.1, sunt încadrate valorile în RON ale stocurilor de la finalul fiec ărui an2013 2014 2015
Timis 1408 627 817
Bucuresti 3115 3451 1361
Giurgiu 5804 3629 3812
Braila 3717 1518 5040
Constanta 18241 19237 30973
Direct client 16013 15392 1273416013 153921273418241 19237309733717 15185040
5804
36293812
3115
34511361
1408
627817
0100002000030000400005000060000

53Tabel 5.1 Evolu ția stocurilor în valoare
An/Luna 2013 2014 2015Ecart obiectiv
stoc
(6.879.197
RON)Livrări 2014 Livrări 2015Livrări 2015
vs 2014
Ian 7.740.537 10.288.050 7.489.063 9% 6.500 1.324 -80%
Feb 8.158.027 17.037.360 10.075.062 46% 3.065 6.366 108%
Mar 8.684.108 8.463.776 5.583.068 -19% 14.924 10.490 -30%
Apr 6.591.447 6.849.543 7.250.172 5% 5.846 2.821 -52%
Mai 12.443.094 4.723.453 6.499.157 -6% 1.246 1.425 14%
Jun 24.386.322 8.908.846 7.925.667 15% 1.713 724 -58%
Iul 27.985.092 16.183.424 15.394.788 124% 2.982 2.652 -11%
Aug 23.929.092 12.653.145 11.943.458 74% 4.928 9.350 90%
Sep 13.648.767 7.214.354 9.380.747 36% 4.142 4.767 15%
Oct 10.545.950 6.392.388 7.409.635 8% 1.863 1.389 -25%
Nov 8.947.921 3.730.124 9.719.449 41% 1.086 1.550 43%
YTD 13.914.578 9.313.133 8.970.024 30% 48.295 41.308 -14%
Dec 9.015.255 7.622.394 771
Medie YTD 13.506.301 9.172.238 8.970.024 30% 49.066 41.308 -16%
Sursa: prelucrat pe baza informa țiilor publicate în rapoartele interne ale TIMAC Agro România
Stocul în valoare în 2015 este cu 4% mai mic decât în 2014 și cu 36% sub nivelul
stocului din 2013. Acesta evolu ție constituie un aspect pozitiv: dac ă stocurile în TO au crescut în
2015 față de 2014, dar valoarea lor este mai mic ă, înseamn ă că mărfurile rămase pe stoc sunt
cele cu pre ț mai mic decât cele vândute.
3.Pareto Transportatori
În figurile 5.5 și 5.6 este prezentat ă situația transportatorilor cei mai activi, atât pentru
livrări interne, cât și externe, pentru luna martie 2016. Pentru livr ările din extern, situa ția
cuprinde toate țările furnizor: Grecia, Austria, Fran ța, Italia și Spania.
Sursa: prelucrat pe baza informa țiilor publicate în rapoartele interne ale TIMAC Agro România
Figura 5.5 Pareto Transportatori- Livr ări interne

54Se observ ă că la nivel intern, un singur transportator dep ășește valoarea standard a
indicatorului, realizând 49% din volumul livr ărilor, în timp ce urm ătorii acoper ă maxim 10% din
livrări.Decalajul semnificativ dintre cele doua valori este cauzat în principal de lipsa solu țiilor în
momentele critice, în care destina ția livrării sau desc ărcările multiple sunt aspecte pentru care
colaboratorii evit ă să participe la licita ții. Astfel, din lipsa variantelor, furnizorul majoritar a
câștigat licita țiile cu preponderen ță.
Sursa: prelucrat pe baza informa țiilor publicate pe în rapoartele interne ale TIMAC Agro România
Figura 5.5 Pareto Transportatori- Livr ări externe
Pentru livr ările din afara țării, așa cum este evident din figura 5.5, transportatorul cu cele
mai mari volume livrate de ține 24% din livr ări, fiind urmat de furnizori ce au realizat
aproximativ 10% din tonele introduse în țară. Această variantă se datoreaz ă în special capacit ății
flotei de transport a colaboratorului ce de ține procentul majoritar, fiind singurul care a reu șit să
acopere întregul necesar de camioane în perioadele de vârf.
4. Forecast Accuracy
În tabelul 5.2, este reprezentat ă gradul de îndeplinire al forecast-ului prev ăzut pentru anul
2015.

55Tabel 5.2 Forecast Accuracy
Luna Forecast To Realizat To %
ian.1 5 3.433 1.324 39%
feb.15 6.949 6.366 92%
mar. 15 12.205 10.490 86%
apr. 15 2.799 2.821 101%
mai. 15 487 1.425 293%
iun. 15 2.595 724 28%
iul.15 10.697 2.652 25%
aug. 15 15.895 8.866 56%
sep. 15 4.033 4.767 118%
oct. 15 770 1.389 180%
nov. 15 – 1.550
YTD 59.863 42.374 71%
dec. 15 –
Total an 59.863 42.374 71%
Sursa: prelucrat pe baza informa țiilor publicate în rapoartele interne ale TIMAC Agro România
Acuratețea forecast-ului este de doar 71% la nivelul anului 2015, de și acesta trebuie s ă
tindă spre 100%. O cauz ă semnificativ ă în acest sens poate fi constituit ă de implicarea sc ăzută a
părților responsabile cu furnizarea informa țiilor necesare forecast-ului. De și este un proces
esențial în cadrul Timac Agro România, iar datele istorice sunt relevante pentru o bun ă
previzionare, estim ările vânzărilor din perioada imediat urm ătoare sunt de cele mai multe ori
contrare realit ății, fapt ce duce la distorsonarea informa țiilor din forecast.
5.5 Eliminarea neconformit ăților identificate
Indicatorii identifica ți și analizați în acest capitol s-au dovedit a fi la fel de importan ți și
relevanți ca cei prezen ți deja în ghidul de evaluarea a performan ței din cadrul departamentului
logistic al Timac Agro România. Dup ă o analiz ădetaliată a modului în care pot influen ța
activitatea din cadrul departamentului, ace știa vor fi propu și pentru includerea în ghidul de
evaluare a performan ței.
Însă odată cu identificarea abaterilor și a cauzelor generatoare, de importan ță majoră este
și stabilirea unor c ăi de acțiune pentru eliminarea neconformit ăților sesizate.
Astfel, în ce prive ște evoluția stocurilor , atât în tone cât și în valoare, este necesar ă
urmărirea atent ă a celor doi indicatori pentru a se observa dac ă vânzările reușesc să producă o
scădere semnificativ ă a stocurilor. Decalaje pot ap ărea atât în sens pozitiv, cât și negativ. Daca

56volumul produselor cele mai vândute nu este acoperit de cantitatea disponibil ă în depozite, se va
produce o ruptur ă de stoc ce poate duce la anularea comenzilor și implicit la sc ăderea vânz ărilor.
În același timp, dac ă produsele previzionate și disponibile în depozite nu sunt vândute, se va
produce un supra-stocaj ce duce la costuri logistice suplimentare. De aceea este foarte important ă
realizarea unui forecast cât mai corect.
Pentru sc ăderea pân ă la 40% a volumelor maxime per transportator este necesar ă
reducerea dependen ței de un singur furnizor. Acest lucru este puternic influen țat de creșterea la
nivel general a bazei de transportatori, dar și de identificarea unor furnizori locali care pot
efectua curse dificile la costuri rezonabile.
Forecast accuracy este unul dintre cei mai importan ți indicatori, deoarece acesta are o
influență majoră și asupra evolu ției valorilor celorlal ți indicatori. Din aceste considerente, este
necesară acordarea unei importan țe ridicate culegerii informa țiilor istorice și estimării periodice
a volumelor ce vor fi vândute. Întreaga echip ă implicată în proces este direct r ăspunzătoare
pentru abaterile identificate. O abordarea mai în detaliu a rezultatelor privind exactitatea
forecast-ului, ar putea avea ca obiectiv și penalizarea celor care au prezentat estim ări eronate,
care au dus la pierderea comenzilor sau la crearea de stocuri dispensabile.

57Concluzii
Lucrarea de fa ță și-a propus s ă abordeze o tem ă a cărei importan ță este din ce în ce mai
recunoscut ă în rândul companiilor: evaluarea performan țelor. De-a lungul lucr ării am subliniat
faptul că este foarte important ca organiza țiile să se îndrepte spre evaluarea performan țelor, cu
scopul de a î și identifica pozi ția actuală și de a îmbun ătății procesele problematice.
Evaluarea performan țelor este un proces complex și necesită implicarea continu ă și totală
a personalului . Totodat ă, aceasta trebuie s ă fie făcută în concordan ță cu strategia și obiectivele
companiei, astfel urm ărind maximizarea avantajelor și minimizarea limitelor. Este necesar ca
firmele să știe cum s ă analizeze rezultatele unei evalu ări și cum să se foloseasc ă de acestea
pentru o mai bun ă funcționalitate a proceselor.
România este v ăzută ca o țară cu poten țial de dezvoltare ridicat, îns ă este nevoie ca și
companiile na ționale să preia din practicile companiilor multina ționale, și anume sa evalueze
constant starea de s ănătate a organiza ției.
O astfel de decizie a fost luat ă și de conducerea TIMAC Agro România, care în ultimii
ani a analizat atent modul în care angaja ții departamentelor abordeaz ă procesele de lucru, în
special în departamentul logistic. Evaluarea performan țelor a fost urmat ă și de identificarea unor
indicatori de m ăsurare personaliza ți pe activitatea departamentului. Astfel, s-au urm ărit
îndeaproape tendin țele din oscila țiile valorilor ob ținute lunar. Acesta a constituit un avantaj
competitiv major, deoarece compania a știut exact când reducerea costurilor este favorizat ă
semnificativ și când cre șterea acestora este inevitabil ă. Totodată s-au vizualizat în detaliu aspecte
ca: sezonalitatea activit ății, deciziile privind aprovizionarea și depozitarea m ărfurilor, trendul
disponibilit ății serviciilor de transport etc.
În concluzie, dincolo de ra țiunile de ordin economic, evaluarea performan țelor ajută
firma să dețină cunoștințe cu privire la procese și activități, și astfel o face mai eficient ă și mai
ușor adaptabil ă la unele condi ții nefavorabile. Prin investi țiile în inova țiile privind evaluarea
performan ței, o companie poate genera cre șterea calit ății serviciilor și implicit a satisfac ției
clienților.