Management strategic [609481]
Management strategic
1Cuvânt inainte
Lucrarea de față se adresează, studenților și
masteranzilor de la facultățile cu specializările Economia
Comerțului Turismului și Serviciilor ,Administrarea Afacerilor
și Management, fiind necesară tuturor managerilor de la
nivelurile i erarhice de mijloc și de vîrf din cadrul firmei.
Managementul strategic este unul din cele mai noi
domenii ale managementului, domeniu cu o dezvoltare
explozivă, în special în țările dezvoltate.
Într-o lume a concurenței globale, marile firme creează
noiconcepte organizatoriale care să le asigure supraviețuirea
și succesul. Exemplul lor este urmat rapid și de organizații de
mici dimensiuni sau cu un alt specific al activității (agenții
guvernamentale, fundații ,etc.), dar și de organizații din
Europa de est.
În tranziția spre economia de piață și integrarea
europeană ,firmele românești au nevoie de un management
vizionar și integrator. Planificarea de tip etapizat trebuie
înlocuită cu o abordare flexibilă, dar care contureaza clar un
anumit scop. Soluți a este oferită de managementul strategic.
Avem speranța că această lucrare ,ce prezintă o
deosebită valoare, atât științifică, cât și aplicativă, va fi un
instrument util de analiză atât pentru studenți, masteranzi ,cât
și pentru cei interesați de acest do meniu. De aceea, le -o
recomandăm cu foarte mare căldură și suntem deschiși
sugestiilor de îmbunătățire a materialului .
Autorii
Marian Enescu, Maria Enescu
2
Management strategic
3CUPRINS
Cap. 1 Strategia întreprinderii –concepte, tipologie,
factori de influență ………………………………………………. 7
1.1Conceptul de strategie …………………………………………. 7
1.2Componentele strategiei …………………………………….. 12
1.3 Tipologia strategiilor …………………………….. …………..27
1.4 Formularea strategiei și factorii de influență ai
strategiei…………………………………………………………..41
Cap.2Managementului strategic –concepte,
caracteristici, importanță ………………………………….. 47
2.1Conceptul de management strategic …………………. ….47
2.2 Caracteristicile managementului strategic ……………..54
2.2.1 Managementul strategic –proces
tridimensional …………………………………………… 54
2.2.2 Managementul strategic-procesdecizional
complex……………………………………… .64
2.2.3Managementului strategic -caracter
dinamic, continuu și interactiv …………………… .69
2.2.4Managementul strategic-caracter
prospective… ……………………………….. .71
2.3Tipurideniveluristrategice ……………………………….. 74
2.4 Procesul managementului strategi c……………………… 77
2.5 Avantajele și limitele managementului strategic ……80
Cap. 3 Analiza situației strategice ………………….. ……………… 85
3.1Factorii mediului extern cu acțiune indi rectă
asupra organizațiilor… ………………………………………. 85
3.2Factorii mediului extern cu acțiune d irectă asupra
organizațiilor …………………………………………………. ..96
3.3 Analiza medi ului organizațional extern… ……………101
3.3.1Analiza cotei -părți de piață ……………………….. 103
3.3.2 Anali za poziției concurențiale…. ………………… 107
3.3.3 Analiza structurii concurenței ……………………. 108
Marian Enescu, Maria Enescu
43.3.4 Analiza contextului concurențial …………………110
3.3.5Modele de analiză strategică a mediului
concurențial…. ………………………………………… 114
3.4Analiza internă a organizației ………………………….. .122
3.5 Opțiuni strategice ……………………….. ………………….. 125
Cap. 4 Implementarea strategiei ……………………………. ……129
4.1 Locul planificării strategice în elaborarea și
implementarea strategiei…… ……………………………. .129
4.2 Eficacitatea organi zatorică……………………………….. 132
4.2.1 Determinarea eficacității organizaționale după
modelul unui singur criteriu: maximizarea
profitului …………………………………….. …………..133
4.2.2Eficacitatea organizațională și determinarea
ei după modelele criteriilor multiple …………….134
4.3Planificarea strategică …………………………………….. .136
4.4 Strategii caracteristice ………………………. …………….. 139
Cap. 5Modele de management strategic ……………………… 141
5.1 Modelul I. Ansoff…. …………………………… …………..141
5.2 Modelul G. Hofer și D. Schendel… ……………………143
5.3 Modelul J. A. Pearce II și R. B. Robinson ………….146
5.4 Modelul LCAG al școlii de la Harvard.. …………….149
5.5 Modelul K. Andrews …………………………… ………….152
5.6 Modelul M. J. Stahl și D. W. Grisgby ………………..154
5.7Modelul R. Daft. ……………………………….. ……………156
5.8Modelul B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck.. …….159
5.9Modelul J. Carles. …………………………………… ………161
5.10Modelul P. G. Holland și L. W. Rue ……………….163
5.11Particularități ale utilizării modelelor strategice
pentru firmele din România …………………….. ……166
Cap. 6Decizii strategice ………………………………… ……………169
6.1 Modele ale procesului de decizie strate gică………..169
6.1.1 Modelul O. Nicolescu.. …………………………… …170
6.1.2 Modelul S. Oréal. ……………………………….. …….173
Management strategic
56.1.3 Modelul A. Desremaux. …………………. ………….177
6.2Particularități a le utilizării modelelor de decizie
strategică pentru firmele din România ………………..181
Cap. 7 Planificarea strategică ……………………………… ………183
7.1 Necesitatea planificării strategice ……………………… 183
7.1.1 Form e de planificare strategică ……………………184
7.2 Modele de planificare strategică.. …………………….. .188
7.2.1 Modelul A. Desremaux …………………. …………..188
7.2.2 Modelul M. Marchesnay ……………… …………….190
7.2.3 Modelul G. A. Cole …………………….. …………….192
7.2.4 Modelul H. Mintzberg….. ……………. ……………. .193
7.3 Particularități ale utilizării modelelor de planificare
strategică pentru firmele din România…. …………….194
7.4 Modelarea managerială –componentă a
profesionalizării managementului ……………………..199
Bibliografie ………………………………………………………………… 205
Marian Enescu, Maria Enescu
6
Management strategic
7CAPITOLUL 1
STRATEGIA ÎNTREPRINDERII –CONCEPTE ,
TIPOLOGIE, FACTORI DE INFLU ENȚĂ
1.1 Conceptul de strategie
“Strategia”este un concept ce are o istorie
îndelungată, a fost utilizat pentru prima dată în antichitatea
greacă, în urmă cu circa 250 0 de ani, pentru a defini “arta
războiului” ,în China antică de cătreSun-Tzî,nefiind străin
nici istoricilor anticiTucidide șiXenofon sau împăratului
romanCezar.În antichitatea greacă , termenul se folosea
referindu-se la rolulcomandantului unei ar mate (în greaca
veche stratos = armată, iar egos = conducător).
Pe timpul lui Pericle(cca 400-500 Î.H.),termenului
strategie i s-a atribuit și sensul de abilitate de conducere și
administrativă, putere și convingere prin oratorie. Un secol mai
târziu,în timpul lui Alexandru Macedon (cca 300 -330 Î.H.),
strategia se referea la abilitatea desfășurării forțelor pentru a
copleșidușmanul și a putea crea un sistem unitar d e guvernare
global.
În evul mediu renascentist (secolele XV -XVI)
Niccollo Machiave llișiAndrea Montecuccoli au folosit
termenul strategie în operele lor literare în scopul evidențierii
pregătirilor pentru planificarea și realizarea planurilor unora
dintre personajele lor.
Școala franceză a preluat creator acest concept și l -a
dezvoltat,strategia redevenind preocuparea pentru reușita unei
acțiuni militare ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin
de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert, Karl von Clausewicz ).
Termenulstrategie a fost “redescoperit” de Mao Tze
Dongși generalul Charles de Gaulle (în a doua parte a
Marian Enescu, Maria Enescu
8secolului al XX -lea),care auconceput o strategie de război
revoluționar în cadrul unui război civil .De asemenea ,trebuie
amintițiIosif V. Stalin șiAdolf Hitler , cărora “strategia” le -a
furnizat armele pentru a -și desfășur afiecare propriul război.
În literatura de specialitate termenului de strategie i se
atribuie o multitudine de interpretări, până în prezent
neexistând o definiție universală, unanim acceptată. Prezentăm
câteva dintre cele mai reprez entative definiții ale strategiei
formulate de diferiți specialiș ti în management :
“determinarea pe termen lung a scopurilor și
obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursului
de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor” (A. Chandler 1962);
“axul comun al acțiunilor organizațiilor și
produselor/piețelor ce definesc natura esențială a
activităților economice pe care organizația le
realizează sau prevede să o facă în viitor” (I. Ansoff
1965).În viziunea sa, strategia cuprinde patru
componente: vectorul de creștere geografică ,bazat
pe cuplul produs/piață, care precizează orientarea și
mărimea activităților viitoare ale firmei; avantajul
competitiv ,care se referă la câștigarea unei poziții
competitive mai puternice, prin identificarea
proprietăți lorfiecărui cuplu produs/piață; sinergia
utilizării resurselor firmei ;flexibilitatea strategică,
bazată pe resurse și competențe transmisibile de la
un domeniu de activitate la altul.
“sistemul de scopuri și obiective, de politici și de
planuri pentru at ingerea acestor obiective,
exprimate într -o manieră care să contribuie la
definirea sectorului de activitate în care se află
firma sau în care acceptă să intre, ca și a tipului de
firmă care dorește să devină“ (K. Andrews 1971).
Management strategic
9“mod de fundamentare adesfășurării actuale și
preconizate a resurselor șideinteracțiune cu
mediu, indicând cum organizația își va atinge
obiectivele” (G.Hofer șiD. Schendel 1978).
“un model sau un plan care integrează într -un tot
coerent scopurile majore ale organizației, polit icile
și programele sale” (B. Quinn 1980).În viziunea sa,
o strategie conține trei elemente esențiale :
obiectivele cele mai importante de realizat,
politicile cele mai semnificative de urmat și
programele pentru realizarea obiectivelor. O
strategie bine formulată determină o alocare a
resurselor organizației într -un mod unic și viabil,
bazată pe competențele sale interne, pe anticiparea
schimbărilor din mediu și a acțiunilor inteligente ale
concurenților.
HenryMintzberg (1987)după ce face o analiză în
domeniul managementului a termenului de
strategie, prezintă conceptul de strategie sub diferite
moduri:
oStrategia ca plan , prin care desemnează un curs
prestabilit de acțiune, o linie directoare sau un
set de linii directoare pentru a soluționa o
situație;
oStrategia ca tactică , manevră, aplicată în
scopul dejucării intențiilor concurenților sau
oponenților;
oStrategia ca model ,ce stabilește o suită de
acțiuni în plan comportamental, deoarece
strategia rezultă din acțiunile oamenilor și nu
din intențiile lor;
oStrategia ca poziție , care specifică modalitățile
de identificare a locului pe care -l ocupă
Marian Enescu, Maria Enescu
10organizația în mediul său, cel mai adesea pe
piață. Prin această definire, strategia devine o
forță de mediere între contextul intern și extern
al organizației;
oStrategia ca perspectivă , care implică nu doar o
poziționare pe piață, dar și o modalitate proprie
de a percepe mediul extern. Strategia ca
perspectivă sugerează că, înainte de toate,
strategia rămâne un concept, o reprezentare
abstractă.
“calea prin care se realizează obiectivele
organizației” (Hatten 1988).
“alegerea acelor domenii de activitate în care firma
reușește să fie prezentă precum și alocarea
resurselor astfel încât să -și mențină poziția
dobândită sau chiar să și -o consolideze “(Grupul
STRATEGOR 1995).
“ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe
termen lung, principalele modalități de realizare
împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii
avantajului competitiv potrivit misiunii
organizației ”(O. Nicolescu 1996)1.
“știința și arta de a stabili obiectivele generale ale
organizației pe termen mediu și lung și de a formula
opțiunile de acționare pentru atingerea acestora,
ținând seama de toate resursele existente, în vederea
adaptării eficiente a organizației la cerințele
mediului ambiant în care acționează “(T.
Zorlențan, E. Burduș șiG. Căprărescu 1998).
1O.Nicolescu, I.Verboncu , “Strategii manageriale de firmă”, Editura
Economică, București, 1996
Management strategic
11“concept complex care stabilește modul de realizare
a obiectivelor adoptate de firmă, acțiunile care
trebuie întreprinse, felul de alocare a resurselor,
modalitățiile de a răspunde în co ndiții optime
schimbărilor din mediul înconjurător și de a fi
competitiv în raport cu firmele concurente (C.
Bărbulescu 1999)2.
“produs al procesului managementului strategic ce
constă într -un plan cuprinzător, unitar și integrator
de acțiune managerială s tabilită în vederea
îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum
va fi condusă firma și cum va acționa, precum și ce
acțiuni vor fi desfășurate pentru a asigura firmei
îndeplinirea misiunii asumate (C. Russu 1999)3.
Analizând aceste definiți, se poate concluziona că:
“strategia rămâne un concept evaziv și mai de grabă abstract.
Este evident că simpla sa formulare rămâne fără efect concret
imediat privind funcționarea firmei. Mai curând, acesta este un
proces care co stătimp și bani. Managementul e ste o activitate
pragmatică, care urmărește dacă un concept atât de abstract
cum este strategia poate contribui util la îmbunătățirea firmei”4
În prezent, t ermenul de strategie se utilizează cu
semnificații diferite, în funcție de domeniu în care se aplică :
în domeniul militar , strategia este “parte
componentă a artei militare, care se ocupă cu
problemele pregătirii, planificării și desfășurării
războiului ș ioperațiunilor militare (Dicționarul
explicativ al limbii române 1996) ;
2C. Bărbulescu, „Sisteme strategice ale întreprinderii, Editura Economică,
București, 1999
3C. Russu, „Management strategic”, Editura ALL Beck, București, 1999
4I. Popa, „Management strategic”, Editura Economică, București, 2004
Marian Enescu, Maria Enescu
12în domeniul managementului ,strategia evocă “o
stare de luptă, o confruntare între organizații
(combatanți) pe un teren reprezentat de piață”.
în domeniul teoriei jocurilor , strategia este “un plan
complet care specifică opțiunile pe care le are
jucătorul în orice situație posibilă(von Neumann și
Morgenstern 1944).
Ceamai mare parte a specialiștilor consideră strategia
ca fiind: “ansamblul obiectivelor majore ale organiz ației pe
termen lung, principalele modalități de realizare împreună cu
resursele alocate, în vederea obținerii av antajului competitiv ,
potrivit misiunii organizației”5
Strategia firmei poate fi definită ca:“ o acțiune și un
procedeu ce trebuie urmat în atingerea unui obiectiv sigur”.
“Strategia nu poate fi gândită fără ca firma să nu ia în
considerare integrarea acti vităților curente în mediul extern”6
1.2Componentele strategiei
Componentele strategiei organizaționale suntprezentate
diferitde la un specialist la altul, ca dede exemplu:
1.R. Daftconsideră că strategia are patru componente :
Scopulse referă la numă rul și specificul afacerilor
firmei, la produsele și serviciile care definesc
domeniul în care organizația intră în corelație cu
mediul;
5O. Nicolescu, E. Burduși, T. Zorlențan; „Management”, Editura Didactică
și Pedagogică, București, 1992
6M. Dalotă, S. Dalotă; „Managementul strategic -Întocmirea unui plan de
afaceri–”,Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 2000
Management strategic
13Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor și
la modelul folosit de organizație pentru distribuirea
resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor
strategice;
Competențele distinctive se referă la poziția pe care
o firmă o dezvoltă față de competitorii săi prin
deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la
scop;
Sinergiadefinește condițiile care exist ă atunci când
părțile componente ale organizației interacționează,
producând un efect mai mare decât cel obținut prin
acțiunea separată a părților.
2.O. Nicolescu consideră că strategia are următoarele
componente :
Misiunea firmei (vocația, carta),punctulde plecare
în elaboarea strategiei, reprezintă un ansamblu de
principii care ghide azăactivitatea acesteia, expresia
generală a rațiunii sale de a exista, enunțând direcția
de evoluție a organizației, în concordanță cu
așteptările firești ale stakeholderi lor.Tratată ca
produs al colaborării/conlucră rii acestora, urmărește
asigurarea consensului în ceea ce privește
obiectivele prevăzute, în contextul conceperii și
promovării unor politici adecvate de utilizare a
resurselor. Misiunea generează imaginea firmei,
scopurile, intențiile, aspirațiile fundamentale pentru
un orizont mare de timp.Misiunea se poate exprima
fie printr -o singură frază cu conținut general, fie
extins, cuprinzând referiri la activitatea firmei sau la
piațadeservită. De obicei , ea mențio nează
orientarea comercială (principalii clienți, aria
geografică, piața produselor), domeniul de activitate
în care acționează (produse și/sau servicii,
Marian Enescu, Maria Enescu
14tehnologii, imagine publică), politica socială
(responsabilitatea față de comunitatea locală ). În
consecință, enunțurile nu sunt menite să exprime
scopuri concrete, ci să redea o orientare generală și
o filosofie care să călăuzească firma.
Figura 1.1 Stakeholderii și misiunea firmei
Sursa: prelucrare după A. Istocescu, Strategie și manageme ntul strategic al
organizației. Concepte fundamentale. Aplicații manageriale
Dacă misiunea organizației este formulată corect,
aceastapermite realizarea concomitentă a mai
multorroluriale acesteia:
oasigurarea consensului în cadrul organizației
asuprascopurilor urmărite;
ofurnizarea unui fundament pentru motivarea
utilizării într -unanumit mod a resurselor;
odezvoltarea unei concepții unitare pentru
alocarea resurselor;Stakelholderi i
interni
-managementul
superior
-acționarii
-salariații
-sindicateleStakelholderii
externi
-clienții
-furnizorii
-concurenții
-creditorii
-organismele
administrației
publiceMISIUNE
Management strategic
15ostabilirea unui climat de armonie în firmă;
oconsiderarea misiunii ca un reper pentru acei
“stakeholders” care se pot identifica cu
scopurile și direcțiile de acțiune ale firmei și
îndepărtarea celor care nu sunt capabili să o
facă;
oformularea țelurilor ,a scopurilor generale ale
organizației și facilitarea translatării lor în
obiective refe ritoare la eforturi, efecte,
eficiență, obiective care să poată fi ușor
evaluate și controlate.
Obiectivele fundamentale reprezintă exprimare a,în
termenicantitativi ,a unor stări viitoare dorite pentru
organizație . Acestea, împreună cu sistemul de valori
al managementului și cu misiunea firmei definesc
un set de valori fundamentale și de autoconstrângeri
relativ durabile în timp, care precizează filosofia de
bază a firmei și cadrul de referință fundamental
pentru alegerea obiectivelor și pentru acțiunile
acesteia. Pe termen lung, o biectivele strategice de
natură economică sau neeconomică, pot fi multiple .
Domeniilede performanță în caretrebuie fixate
obiectivele sunt:
oproductivitatea , arătându-se eficiența în
utilizarea resurselor pentru obținerea
produselor;
oprofitabilitatea , exprimată printr-oserie de
indicatori financiari, ca de exemplu: rata
profitului, valoarea acțiunilor pe piață,
rentabilitatea investiției, mă rimea dividendelor;
ocota de piață și precizarea segmentelor care
prezintă interese pentrufirmă;
Marian Enescu, Maria Enescu
16oinovarea, exprimată prin numărul de produse
noi introduse în fabricație;
oresursele materiale, informaționale, umane și
financiare indicându -se modul de achiziționare
și utilizare a acestora;
operformanțele manageriale ,indicându -se unele
criterii de evaluare a managerilor și a unor
programe pentru îmbunătățirea potențialul ui
profesional al acestora, precum și unele criterii
de evaluare a personalului de execuție și a unor
programe pentru menținerea unei atitudini
favorabile a salariaților față de posturile lor și
pentru îmbunătățirea performanțelor
organizației;
oresponsabilitatea publică ,indicându -se rolul
firmei în satisfacerea unor nevoi sociale și
îmbunătățirea imaginii publice a organizației.
Atunci când a cesteasuntclar formulate, exprimate
cantitativ, bine precizate în timp (utilizând
termenele inițiale, intermediare și finale) și
ierarhizate , adică ordonate după contribuția la
creșterea performanțelor organizației devin
obiective strategice.
Obiectivele strategice pe termen lung sunt
indispens abile pentru alegerea și formularea
obiectivelor pe termen mediu și scurt la diferite
niveluri (pe principalele subdiviziuni
organizatorice). Obiectivele pe termen scurt sunt
numeroase, vizează obținerea uno r rezultate pe
termen scurt și trebuie definite în mod autonom,
descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la fiecare
nivel ierarhic al firmei. Pentru a fi coerente cu
Management strategic
17strategia de ansamblu a firmei trebuie adesea
“negociate” la niveluri ierarhice succesive.
Pe lângă obiective, literatura de specialit ate mai
consemnează și termenul de scop, fiind definit ca o
exprimare generală a direcției de evoluție a unei
organizații, d e regulă de natură calitativă, rareori
cantitativă, în concordanță cu misiunea organizației.
Cei doitermeniobiectiv și scop sunt u tilizațide unii
autoricu sensuri diferite, atribuind termenul de scop
rezultatelor obținute pe termen lung și termenul de
obiectiv rezultatelor obținute pe termen scurt, cu
realizare imediată ,după alț iiinvers sau
interschimbabili .În mod practic, denum irea care se
atribuie rezultatelor vizate de către organizație este
mai puțin importantă, atât timp cât aceasta stabilește
o ierarhie a obiectivelor de realizat pe termen lung,
mediu și scurt.
Obiectivele fundamentale din punct de vedere al
conținutului seîmpartîn:obiective economice și
obiective sociale .
Obiectivele economice cuantifică și sintetizează
scopurile avute în vedere pe termen lung, de
proprietar, managementul superior și alte categorii
de stakeholders majori. Acestea, indiferent de zona
de acțiune a firmei, se exprimă prin trei elemente
determinante :
oindicatorul reprezintă o expresie numerică a
laturii cantitative a fenomenelor și proceselor
economice, în condiții concrete de timp și loc.
Firmele românești folosesc următoarele tipuri
de indicatorii:
1.indicatori cantitativi sau de volum ce se
împart în:
Marian Enescu, Maria Enescu
18de efort: capitalul fix, numărul de
persoane salariate, salariile, costuri de
producție, stocuri de active circulante,
capitalul social, capitalul propriu;
de efect: profitul, producția fizică, cifra
de afaceri, veniturile de exploatare,
excepționale și financiare .
2.indicatori calitativi sau de eficiență:
productivitatea muncii, rata rentabilității
costurilor, rata rentabilității economice, rata
rentabilității financiare, rata rentabilității
activelor, lichiditatea și solvabilitatea, etc.
ounitatea de măsură sau scara în care se exprimă
indicatorul respectiv , de exemplu: rata profitului
în procente, productivitatea în: lei/salariat -an,
lei/muncitor -an, tone/oră, bucăți/schimb, cifra
de afaceri în: lei, euro, dolari, etc.
onivelul pe scară al indicatorului , de exemplu
pentru ilustrările de indicatori și scări
prezentate: 750 tone, 2,5 milioane litri, etc.
Obiectivele sociale se referă la: cooperarea cu
autoritățile, salarizarea și condițiile de muncă ale
salariaților, satifacerea clienților prin calitate,
durabilitate, flexibilitate și prețul produselor și
serviciilor oferite, permanen tizarea furnizorilor în
schimbul oferirii de produse de calitate, la prețuri
acceptabile și la termenele stabilite, con trolul
poluării. Aceste obiective sunt mai puțin în tâlnite în
strategiile firmelor, mai puțin cunoscute și folosite
în țările din Europa Centrală și de Est , au un impact
major asupra dezvoltării și performanțelor firmei. Î n
ultimul deceniu în cadrul firmel or mari și mijloci i
au avut o tendință de creștere . Obiective sociale pot
Management strategic
19fi cuantificabile și necuantificabile în funcție de
modul de exprimare.
Opțiunile strategice (sauvectoriide creștere a
firmei)definesc „abordările majore, cu implicații
asupra conținutului unei părți apreciabile dintre
activitățile firmei, pe baza cărora se stabilește cum
este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor
strategice”7.Cele mai frecve nt utilizate obțiuni
strategice sunt: diversificarea producției,
specializarea în producție, pătrunderea pe noi piațe,
asimilarea de noi produse.
oDiversificarea producției constă în lărgirea
gamei de produse fabricate ca modalitate
principală de valorificare superioară a
potențialului tehnic și uman al unei firme. În
cadrul firmelor mari, cu un grad apreciabil de
potențial uman, managerial și tehnic,
diversificarea producției s -a dovedit eficientă.
Diversificarea poate fi: pe produs (creșterea
numărului de produse ce urmează a fi fabricate)
și organologică (creșterea numărului de
componente).
oModalitățile de evaluare a diversificării pot fi:
1.raportul dintre numărul de produse fabricate
precedent;
2.ritmul anual de diversificare a producției,
calculat ca un raport între numărul
produselor sau a pieselor fabricate în doi,
trei saumai mulți ani și numărul anilor luați
în calcul.
7O. Nicolescu, I. Verboncu, „Management”, Editura Economică, București,
1999
Marian Enescu, Maria Enescu
20oSpecializarea în producție constă în procesul
previzionat de restrângere a gamei de prouse
fabricate sau a proceselor tehnologice, în
vederea amplificării omogenității lor, a reducerii
costurilor acestora și implicit a creșterii
profitului. Cu alte cuvinte specializarea
presupune ca resursele firmei să fie direcționate
către o dezvoltare continuă și profitabilă a unui
singur produs sau a unei singure game
specializate de produse , adresat unei singure
piețe șiutilizând o singură tehnologie. Aceasta
realizându -seprin:atragerea de noi consumatori
sau utilizatori, creșterea ratei de consum al
clienților actuali, atragerea clienților și ocuparea
cotei de piață deținute de firmele concurente.
Pentru firmă specia lizarea prezintă numeroase
avantaje economice ca de exemplu: contribuie
la creșterea seriei de fabricație, diminuează
complexitatea pregătirii fabricației, programării,
lansării și urmăririi producției, asigură realizarea
unui nivel calitativ superior.
Indicatori icu ajutorul cărora poate fi determinat
nivelul de specializare sunt:
1.ponderea pro ducției specializate în total
producție;
2.ponderea utilajelor specializate în total
utilaje ale unei unități;
3.ponderea pieselor standardizate în total
piese fabric ate;
4.numărul liniilor în flux, al atelierelor sau
secțiilor specializate dintr -o firmă,
coroborat cu volumul producției acestora.
Management strategic
21Specializarea reprezintă inversul opțiunii
strategice de diversificare.
oCooperarea în producție reprezintă stabilirea în
mod planificat de legături de producție de lungă
durată între o firmă parțial specializată, care
realizează un produs finit complex și celelalte
întreprinderi, de regulă specializate, care
concură cu subansamble, piese sau repere la
obținerea acestuia. Cooperarea poate fi:
1.pe produs;
2.pe piese;
3.tehnologică.
Indicatorii cu ajutorul că rora pote fi
determinat nivelul cooperării sunt:
numărul firmelor ce concură la
realizarea produsului finit;
ponderea pe care o au piesele și
semifabricatele din cadrul cooperării î n
costul întregii producții a întreprinderii.
Odată stabilit nivelul cooperării pot fi
determinate dimensiunile sale raționale .
Nivelul de cooperare, în urma studiilor
efectuate, în medie, este de 65 –80%.
oRetehnologizarea constăînînlocuirea utilajelor
și tehnologiilor uzate fizic și moral,
necompetitiv, cu echipamente și tehnologii cu
performanțe tehnice și economice superioare la
nivelul de vârf al tehnicii actuale. Ea poate fi
realizată prin mai mult e căi:
1.cumpărarea de licențe și brevete;
2.achiziționa rea de utilaje moderne;
3.contracte de engineering sau franchising cu
parteneri din țările dezvoltate.
Marian Enescu, Maria Enescu
22Atunci când se optează pentru una din
aceste căi trebuie să se țină cont de:
capacitatea sa de a produce și asimila
noul;
resursele firmei;
culturaspecifică a organizației;
mentalitatea personalului.
Retehnologizarea prezintă următoarele avantaje:
a)creșterea calității produselor;
b)fabricarea de noi produse;
c)sporirea productivității muncii;
d)reducerea de materii prime, materiale și
energie;
e)îmbunătățir ea performanțelor de fezabilitate
și mentenabilitate ale produselor.
oReproiectarea sistemului de management
constă în modificarea amplă a caracteristicilor
structurale și funcționale ale managementului
unei firme în plan decizional, informațional,
structural-organizatoric și metodologic. Aceasta
înseamnă:
1.o redefinire a sistemului decizional;
2.modificări de substanță în sistemul
metodologic de management prin adoptarea
de noi sisteme de management
(managementul prin obiective, prin
proiecte, prin bugete, pe produs, …) și prin
schimbări substanțiale în utilizare a
metodelor și tehnicilor de ma nagement
(diagnosticare, ședințe, …) ;
3.conversiiîn plan informațional (se modifică
volumul și structura informațiilor studiate,
Management strategic
23se introduc noi proceduri și mijloace de
tratare a informațiilor);
4.modificări în organizarea structurală a
firmei.
Reproiectarea sistemului de management
prezintă o serie de avantaje, dintre acestea
amintim:
a)amplificarea capacității de a percepe,
analiza și interpreta multiplele fenomene
carese produc în mediul ambiant al firmei;
b)creșterea potențialului decizional și
operațional al firmei;
c)evitarea apariției unor neconcordanțe între
managementul firmei și celelalte subsisteme
componente.
Reproiectarea sistemului de management se
realizează de specialiști idin domeniul
managementului, fie din intreprindere , fie din
afara ei.
oInformatizarea activităților prezintă
reconceper ea structurală și funcțională a
activităților f irmei ca urmare a situării în prim
plan a valorificării multiplelor valențe a le
informațiilor, în condițiile apelării pe scară largă
la tehnica electronică de calcul .
Informatizarea se referă la procesele de
management cât și la procesele de execuție.
Informatizarea proceselor de management are în
vedere în special aspectele for malizate ale
conducerii, din care o bună parte sunt cele de
cercetare–dezvoltare și cele decizionale.
Informatizarea proceselor de execuție se aplică
în special în domeniul producției, dar și în
Marian Enescu, Maria Enescu
24domeniile: cercetare -dezvoltare, financiar –
contabil, comerci al și personal
Resursele reprezintă o altă componentă definitorie
a strategiei. În formularea strategiei trebuie să se
țină cont de resursele materiale, umane, financiare
și informaționale.
oResursele umane sunt reprezentate de totalitatea
salariaților de c are dispune o firmă pentru
desfășurarea activităților sale, cât și de alte
persoane din afara organizației care, prin
consiliul de administrație, consultanță sau alte
forme, ajută la realizarea unor lucrări și acțiuni,
în interesul organizației respective. Derularea
tuturor fazelor procesului strategic de la inițierea
sa și până la operaționalizare și evaluare finală,
depinde de personalul organizației caracterizat
prin număr, profesiune, vârstă, capacitate de
muncă, grad de motivare, volum și calitate a
cunoștințelor.
oResursele materiale sunt reprezentate de
utilajele industriale și comerciale ale
întreprinderii (echipamente, materiale, rețea
fizică de vânzare, clădiri). Acestea au
următoarele caracteristici: capacitatea de
producție, gradul de fiabilitate, randamentul,
originalitatea proceselor tehnologice. Atunci
când resursele materiale sunt performante,
strategia beneficiază , de la început, de o bază
tehnico-tehnologică bună de plecare, în schimb
atunci când ele sunt uzate fizic și/sau moral, în
stabilirea strategiei factorul tehnic reprezintă un
handicap.
Management strategic
25oResursele informaționale sunt reprezentate de
ansamblul informațiilor și know -how-ului,
indiferent de natura lor tehnică, economică,
juridică, managerială , pe care le deține
organizația.
oResursele fina nciare. Acestea se caracterizează
prin: valoare monetară, cost, rentabilitate
financiară, eficiența alocării, gradul de
învechire, posibilitatea de reactualizare, bogăția
de conținut. În cadrul strategiilor resursele
financiare sunt prevăzute, de regulă, s ub forma
fondurilor circulante și a celor de investiții.
Termenele apar în strategie sub diverse forme:
termene inițiale (termene de declanșare), termene
intermediare, termene finale. În majoritatea
abordărilor, termenele apar ca o componentă
distinctă a s trategiei, fiind asociate celorlalte
componente. Condiții de succes în implementarea
strategiei alese sunt cunoașterea termenelor de
declanșare și de finalizare a opțiunilor strategice,
respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de
operaționalizare.
Avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv se
înțelege „ realizarea, de către o firmă, a unor produse
sau servicii superioare dintr -un punct de vedere
semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majorității
concurenților ”.8Scopul strategiei este crearea și
menținerea avantajului strategic obținut.
Michael Porter consideră că, avantajul competitiv al
unei firme se reduce, la asigurarea unui cost redus
8I. Popa, „Management strategic”, Editura Economică, București, 2004
Marian Enescu, Maria Enescu
26sau a unui produs sau serviciu care se di ferențiază
prin calitățile sal ede produsele similare oferite de
ceilalți sau majoritatea concurenților.
Avantajul competitiv se bazează ,în prezent ,pe
investiția în factoriiavansați de producție :
oabilități deosebite ale resursei umane;
otehnologia propriu -zisă;
otehnologia informației ;
osisteme avansate de management;
osisteme eficiente de transport și telecomunicații.
Sursa principală a avantajului competitiv este
inovarea, prin cele două formele concrete de
manifestare:
a)inovarea de proces –reprezintă perfecționarea,
modernizarea metod elor de obținere a
produsului cu scopul de a genera o creștere a
eficienței economice;
b)inovarea de produs –se referă la apariția unui
produs nou al cărui grad de noutate este direct
legat de diferența dintre caracteristicile noi și
cele anterioare ale ace stuia.
Putem spune că, e xistă sectoare de activitate în care
inovarea reprezintă singura cale de asigurare a
supraviețuirii firmei pe piață și nu un mijloc de a -și
asigura o poziție privilegiată, ca de exemplu
industria de calculatoare, unde ritmul inovări i
cunoaște valori foarte ridicate . În alte sectoare,
gradul de inovare este în mod tradițional foarte
scăzut, firmele căutând alte mijloace pentru
obținerea competitivității economice. Există însă
firme care se bazează pe inovare prin intermedi ul
unor chel tuieliînsemnate privind cercetare a-
dezvoltare a.
Management strategic
27Reușita firmei se datorează unei mari tenacități și
unei mari doze de creativitate , manifestate la
nivelul managementului, dar și al executanților,
privind soluționarea problemelor și formularea
strategiei d e ansamblu.
Avantajul competitiv rămâne componenta invizibilă
a strategiei, căreia îi sunt subordonat e celelalte
componente vizibile
1.3Tipologia strategiilor
Strategiile la nivelul organizației sunt clasificate după
următoarele criterii:
1.Strategii în funcție de dinamica obiectivelor
a.Strategii de dezvoltare (de creștere) ,care urmăresc
maximizarea cifrei de afaceri, prin creșterea producției
și obținerea unui avantaj competitiv legat de costuri.
Firmelecare aplică acest tip de strategie sunt firme c are
au o rată a profitului superioară mediei în domeniul
respectiv de activitate și dispun de un puternic potențial
inovativ.
Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin :
cucerirea de noi piețe ;
dezvoltarea de noi produse ;
b.Strategii de stabilitat e(strategii neutrale) sunt
adoptate de firme mari, care -șiasumă un anumit grad
de risc într -un mediu stabil.Firmele urmăresc
stabilizarea performanțelor prin îmbunătățiri calitative
la nivel funcțional, deoarece schimbările din mediu sunt
predictibile .În cadrul acestor strategii neutrale,
distingem :
Strategii de profit , care urmăresc obținerea
profitului pe termen scurt prin reducerea volumului
Marian Enescu, Maria Enescu
28investițiilor sau a acelor cheltuieli legate de
marketing, cercetare -dezvoltare sau întreținerea
utilajelor ș i echipamentelor.
Strategii de consolidare , care urmăresc
menținerea pozițiilor obținute în urma realizării, de
regulă, a unor eforturi investiționale ridicate.
Privite în corelație cu natura pieței pe care
acționează, acestea pot fi:
ode consolidare pe o p iață în creștere , în care
firma își propune să -șimențină cota de piață
deținută prin dezvoltarea activităților sale în
paralel cu ritmul de dezvoltare al pieței;
ode consolidare pe o piață aflată la maturitate ;
menținerea cotei de piață devine dificilă și
costisitoare, firma își apără poziția prin adoptarea
unor măsuri de creștere a calității produselor și
serviciilor, prin intensificarea activităților de
marketing, prin îmbunătățirea structurii
costurilor, prin creșterea productivității sau prin
realizarea de investiții. Toate aceste măsuri se pot
concretiza în cele din urmă în bariere la intrare
pentru domeniul de activitate respectiv;
ode consolidare pe o piață în declin . În această
situație firma decide reducerea temporară sau
definitivă a capacităților d e producție, fie optează
pentru așa numita strategie de “culegere a
roadelor” încercând să obțină maximum de profit
din poziția sa, prin acordarea de licențe în
utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a
drepturilor de distribuție, prin închirierea
echipamentelor ,etc.
c.Strategii de restrângere, suntadoptate de firme având
ca scop reducerea cheltuielilor și al punerii în ordine a
Management strategic
29afacerilor lor, pentru a face față cu succes unor condiții
nefavorabile. Ac este strategii sunt aplicate pe termen
scurt încondiții de recesiune economică, instabilitate
politică și economică, restrângeri monetare puternice,
reglementări legislative, ș.a.. Strategiile de restrângere
sunt recomandate să fie adoptate ori de câte ori
întreprinderea, din diferite cauze de natură obiectivă sau
subiectivă, înregistrează un curs nefavorabil, cu pierderi
la activitățile desfășurate. Se pot folosi următoarele
alternative de restrângere:
Strategii de redresare ,care se caracterizează prin
găsirea unor soluții de îmbunătățire a
performanțelor economico -finaciare ale firmei în
scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior
celui din perioada precedentă. Măsurile aplicate se
referă la reducerea investițiilor, reducerea unor
categorii de cheltuieli sau vânzarea unor active.
Strategii de lichidare ,care constă în vânzarea
tuturor activelor firmei sau lichidarea lor, putând
avea loc fie prin vânzare, fie prin dizolvare,
reprezintă o ultimă soluție, pentru cazul în care
toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.
Decizia, în acest sens,fiind luată deliberat (la
voința proprietarului) sau fiind impusă (forțată).
Lichidarea la voința proprietarului poate avea loc
din diferite motive ,ca de exemplu aprecierea că
întreprinderea nu are un viitor sigur și datorită
acestui fapt ea trebuie vândută din timp pentru a se
obține un preț bun saudorința proprietarul ca prin
lichidare să intre în posesia unor fonduri care să -i
permită folosirea lor în afaceri mai rentabile.
Lichidarea forțată are loc atunci când situația
financiară a întreprinder ii nu mai permite
Marian Enescu, Maria Enescu
30continuarea activității, proprietarii fiind nevoiți să
vândă acțiunile sau să lichideze activele pentru a
face față datoriilor .
d.Strategii de combinație constă în aplicarea de către
firmă,în diferitele sale unități, a unor strategii d iverse,
diferite de cele prezentate, potrivit cerinței de a adecva
strategiile aplicate diverselor medii de acțiune.
Combinațiile pot fi:
aplicarea, în unele unități de afaceri strategice, de
strategii de creștere și, în altele, de creștere stabilă;
aplicarea, în unele unități de afaceri strategice, de
strategii de creștere stabilă și, în altele, de strategii
de restrângere;
aplicarea, în unele unități de afaceri strategice, de
strategii de creștere și, în altele, de strategii de
restrângere;
aplicarea conc omitentă a acestor strategii în
diferitele unități de afaceri strategice.
Aceste strategii de combinație sunt aplicate cel mai
frecvent de f irmele mari și foarte mari, care au
numeroase unită ți de afaceri strategice și sunt implicate
în mai multe industrii .
2.Înfuncție de diversitatea activităților unei firme și de
existența unor legături între aceste activități, există
strategii de “portofoliu” care se pot clasifica în
următoarele categorii :
a.Strategii de concentrare , care sunt caracteristice
acelor firm e care se orientează în producerea unui
singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea
lor pe o singură piață. Aceste strategii au la bază, ca
opțiune strategică, specializarea. Pentru realizarea unei
strategii de concentrare există trei modalități de bază:
Management strategic
31Dezvoltarea produsului constă în îmbunătățiri
calitative aduse produsului sau serviciului de bază
sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns
înrudit,care poate fi vândut prin rețelele de
marketing existente.
Dezvoltarea pieței se realizează p rin câștigarea unei
părți mai mari din piața concurentă , prin extinderea
în noi zone geografice și prin adăugarea unor noi
segmente de piață.
Integrarea orizontală apare ca o formă de
concentrare și constă în acapararea de către o firmă
a unor activități c oncurente sau compelementare
obiectului său de activitate, prin achiziții sau
fuziuni, în scopul creșterii poziției sale competitive.
b.Strategii de diversificare constă în extinderea
pătrunderii firmei în arii conexe sau clar delimitate de
afacerile cur ente, în scopul sporirii oportunităților
financiare ivite. A cestea se referă, în principal, la două
tipuri de diversificare :
Diversificarea concentrică sau pe domenii de
activitate înrudite;
Diversificarea conglomerată sau în domenii de
activitate neînrudite.
Diversificarea concentrică constă în adăugarea la
portofoliul de afaceri existent a unor afaceri
similare în ceea ce privește produsele, tehnologiile,
canalele de distribuție. Un argument forte al acestui
tip dediversificare îl reprezintă obținerea un ui efect
de sinergie ridicat, în special pe plan financiar, prin
orientarea surplusurilor generate de un cash flow
pozitiv al unei afaceri către o alta cu cerințe
ridicate.O variantă a diversificării concentrice o
reprezintă integrarea verticală care perm ite
Marian Enescu, Maria Enescu
32preluarea de către firmă a unei verigi dintr -un lanț
deproducție din amonte (asigurarea input -urilor
procesului) sau/și în aval (asigurarea output -urilor
procesului).
Diversificarea conglomerată se caracterizează
prindezvoltarea de către o firmă a un or
afaceri/produse care nu au legătură în mod direct cu
obiectul de activitate inițial. Legătura între afaceri
este de natură financiară, la care se adaugă
managementul comun la nivelul organizației. Deși
aplicarea acestor strategii implică dificultăți în
alocarea resurselor interne ale firmei, ele rămân
totuși avantajoase prin minimizarea riscului
investiției într -o singură afacere.
3.Strategii în funcție de modalitățile devariație ale
volumului activelor , pot fi identificate următoarele tipuri
de strategii:
a.Strategii de creștere internă –constau în creșterea
volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselor
proprii. Este o strategie utilizată preponderent în
Japonia, datorită dificultăților de penetrare pe piața
japoneză a firmelor străine. C aracteristică firmelor mici
și serviciilor publice aflate în stadiul de dezvoltare a
domeniului de activitate, această strategie prezintă
riscul unei perioade de timp îndelungate pentru
realizarea obiectivelor și, în consecință, necorelarea cu
cerințele pi eței.
b.Strategii de achiziție /fuziune
Strategii de achiziție -reprezintă cumpărarea unei
firme de către o alta, caracterizându -se prin
dispariția firmei cumpărate ca entitate juridică
independentă, aceasta devenind doar o simplă
divizie sau domeniu strategicde afaceri. Achizițiile
Management strategic
33au drept scop dezvoltarea de noi produse sau
intrareape noi piețe.
Strategii de fuziune –reprezintă o înțelegere între
două sau mai multe firme ,care se finalizează prin
unirea lor într -o singură organizație. Îmbrăcând c el
mai adesea o formă prietenoasă, fuziunile prezintă
avantaje legate de mărirea segmentului de piață
deținut, complementaritatea unor produse, servicii
sau obținerea unor economii de scară. Dificultățile
create de achiziții/fuziuni sunt generate de
armonizarea culturilor organizațiilor –parte la acest
proces. Federal Trade Commission prezintă
următoarea tipologie a achi zițiilor/fuziunilor
(tabelul 1.1 )
Tabelul 1.1
Tipologia achizițiilor/fuziunilor
Tip
achiziție/fuziuneCaracterizare
Verticală Achiziționarea unui fost furnizor sau client
Orizontală Achiziționarea unui fost concurent
Extensie produs Acces la produse complementare
Extensie piață Acces la noi piețe
Conglomerat Inexistența legăturilor strategice între firme
implicate
Există două tipuri de factori ce determină firmele să
recurgă la acest tip de strategie: factori raționali și
factori de natură psihologică.
oFactori raționali:
Factori care reduc costurile de producție și
distribuție prin: economii de scară,
integrarea verticală, adoptarea unei
Marian Enescu, Maria Enescu
34tehnologii sau unei structuri
organizaționale mai eficiente;
Economie de timp. Achiziția/fuziunea
permite o returnare mai rapidă a
investițiilor. Pentru firmă, achiziția poate
fi, într-o logică concurențială, mijloc de
întărire rapidă a poziției pe p iață;
Neutralizarea unui concurent. Anumite
achiziții pot avea în vedere devansarea sau
neutraliza rea unui concurent. Se justifică
din punct de vedere tactic preluarea
controlului unei firme, dacă achiziționarea
sa de către un concurent riscă să modifice
viitorul sectorului.
oFactori de natură psihologică influențează
comportamentul managementului firmei. O
achiziție poate fi întreprinsă pentru a satisface
interesele personale ale managementului,
neluând în considerare și pe cele ale
acționarilor. Există ma nageri care cred că pot
să-și ascundă mediocricitatea rezultatelor lor
prin cumpărarea unor firme rentabile. Alții ,ca
să își protejeze activitatea de un eventual
faliment cumpără firme din alte domenii sau
fuzionează cu alte firme.
c. Joint-venturi–defineșteformarea,uneori temporară, a
unei noi entități organizaționale în scopul obținerii unui
efect sinergic, partenerii menținându -și independența
juridică.Tradus din limba engl eză înseamnă “asociere
de risc”.Este indicat să se fol osească termenul orig inal,
deoarece a căpătat conotații specifice managementului
strategic.
Management strategic
35Aceste asocieri apar atunci când firmele doresc să -și
mențină inde pendența și nu vor să fuzioneze sau când
acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Se
practică între fir mele private și firmele de stat sau pe
plan internațional ,între firme aparținând unor economii
naționale diferite . În urma acestei asocieri apare o
organizație nouă. Această organizație are obiective și
misiune proprii și încearcă să preia de la firmele c e intră
în asociere elementele valoroase, care să -i asigure o
poziție mai solidă pe piață.
Joint-venturi are următoarele roluri:
de a internaționaliza afacerile, prin infințarea
acestor societăți și în funcție de structura de
participare a parteneril or de afacerii se asigură
desfășurarea unor activități productive , servicii de
consultanță, schimb de experiență, se formează o
infrastructură nouă , etc.;
de a asigura mijloacele instrumentale și
conceptuale ce schimbă fizionomia activității
partenerului local prin: modernizări tehnologice,
dezvoltarea managementului strategi c, infuzie de
capital, modificări de concepții și atitudini față de
muncă.
d.Alianțelestrategice reprezintă “asocieri pe termen lung
între mai multe firme concurente sau potențial
concurente, care aleg să realizeze împreună un obiectiv
specific, un proiect, coordonându -și competențele,
mijloacele și resursele necesare, mai degrabă decât să se
procedeze la cesiuni sau achiziții de activități.9Nu se
poate spune că există o metodă univ ersală de stabilire a
alianțelor strategice, fiecare alianță strategică are
9I. Popa, „Management strategic”, Editura Economic ă, București, 2004.
Marian Enescu, Maria Enescu
36caracteristici specifice ce impun dezvoltarea unor
soluții specifice corespunzătoare.
Există următoarele tipuri mari de alianțe strategice:
Alianțe de constrângere -reunescfirmele care se
asociază pentru îmbunătățirea unor componente sau
stadii ale procesului de producție, produsele finite
rămânând specifice fiecărei firme și aflându -se în
concurență pe piață.
Alianțe complementare –unescfirmele ale căror
competențe și contri buții sunt de natură diferită.
Alianțe de pseudo -concentrare –asociază firme
de concept, produc și comercializează un produs
comun.
4. Strategii în funcție de modul de obținere a avantajului
competitiv . Michael Po rter a identificat următoarele tipuri
de strategii conform acestui criteriu:
a.Strategia de dominare prin costuri ,constă în
obținerea unui cost unitar mai redus decât al
concurenților, oferind în același timp o calitate
apropiată de cea a mediei de pe piață, pentru o largă
țintă strategică .
Măsurile ce se impun în susținerea acestei strategi sunt:
de eficientizare a cheltuielilor;
dedimensionare optimă a volumului de producție ;
control riguros al costurilor și reducerea
permanentă a lor;
restrângerea cheltuielilor aferente unor
compartim ente, ca de exemplu ,cercetare-
dezvoltare, publicitate, vânzări, etc.
Această strategie implică și o serie de riscuri:
oprogresul tehnic, care reduceefectul investițiilor
trecute și experiența;
Management strategic
37oreducerea capacității de acreeaalte produse ca
urmarea concentrării puternice asupra reducerii
costurilor;
osegmentarea sector ului productiv printr -o
politicăde diferențiere.
b.Strategia dediferențiere constă în obținerea unui
avantaj competițional ,prin crearea unui produs ,ce este
perceput,de către cons umatori,ca fiind unic, fapt ce
justifică un preț mai mare decât cel al produselor
concurenț ilor. Acest tip de produs se ad resează
consumatorilor pentru care contează unicitatea
produsului, unicitatea conferită de calitatea ,ca atare a
produsului, imaginea lui pe piață, tehnologia, nu prețul,
acesta ne având relevanță .Diferențierea implică, de
regulă, costuri suplimentare, unicitatea asociată
produsului permite firmei respective să le compenseze,
stabilind prețuri mai mari.
Factorii de diferențiere cei mai frecvenți sunt:
alegerile de strategie și politică generală care
determină în particular calitatea produselor și a
serviciilor oferite, cât și resursele mobilizate pentru
aceasta (personal, materi iprime, echipamente,
sisteme de informare);
existența efec telor de înșiruire internă (între
activitățile elementare ale întreprinderi) sau exter ne
(față de furnizori și clienți);
momentul intrării în industrie;
situația geografică a sediilor;
gradul de integrare;
existența de inter -relații datorate unei game larg i
sau prezenței simultane a întreprinderii în mai
multe sectoare ale industriei;
relațiile cu actorii politici și sociali .
Marian Enescu, Maria Enescu
38Această strategie implică și o serie de riscuri:
oaplicarea unei astfel de strategii nu duce
întotdeauna la obținerea celei mai import ante
părți din piață;
ochiar dacă superior itatea firmei este recunoscută ,
nu toți clienții sunt dispuși să plătească prețuri
atât de ridicate;
odiferența de cost între concurenții ale căror
costuri rămân scăzute și firma care se diferențiază
poate deveni pre a importantă pentru a menține
fidelitatea consumatorilor față de marcă.
ofirma este amenințată de imitatori .
c.Strategia de focalizare constă în specializarea firmei
pe un segment și ocuparea pe acel segment a unei
poziții de neînlocuit , fie ca urmare a unei situații
favorabile a costurilor sau a caracterului puternic
diferențiat al produselor sau serviciilor oferite (prin
calitate). Important într -o astfel de strategie este
identificarea foarte precisă a segmentului , respectiv
cunoașterea populației -țintă. Această strategie este cel
mai bine aplicată de firme ce doresc să intre pe o piață.
Riscurile acestei strategii sunt:
concurenții a căror producție este foarte mare pot
reuși să scadă considerabil prețul și să anuleze în
acest fel avantajul costului pe care îl avea firma
servind un segment restrâns sau re aducând în
discuție diferențierea permisă prin concentrare ;
anumiți concurenți pot să depășească strategia
utilizată de firmă descoperind alte posibilități de
segmentare vizând aceeași țintă strategi că;
firma în caz de succes, poate fi tentată să uite cauza
acestuia (adică concentrarea activității) și să
compromită proiectul printr -o strategie de creștere.
Management strategic
395.Dupăsfera de cuprindere10există:
a.Strategii globale, care:
se referă nemijlocit la ansa mblul activităților
firmei;
se caracterizează prin complexitatea ridicată și
implicare de resurse apreciabile;
se concretizează în planuri sau programe vizând
firma în ansamblul său.
b.Strategii parțiale, care:
se referă la unele activități ale firmei;
se caracterizează prin concentrarea cu prioritate
asupra celor mai bune sau mai deficitare
componente ale firmei, folosind resurse relativ
limitate;
se concretizează, de obicei, în programe sau planuri
pe domenii;
se aprobă fie la nivelul managementului
participativ, fie de către conducerea superioară
executivă a firmei (managerul general).
6.Dupăgradul de participare a firmei la elaborarea
strategiei11, există:
a.Strategiiintegrate ,care:
se elaborează de către managerii întreprinderii
împreună cu repreze ntanții suprasistemelor din care
aceasta face parte;
situează în primul plan corelarea activităților
întreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din
care aceasta face parte;
10O. Nicolescu, I. Verboncu, „Management” , București, Editura
Economică, 1999
11O. Nicolescu, I. Verboncu, „Management” , București, Editura
Economică, 1999
Marian Enescu, Maria Enescu
40sunt specifice întreprinderilor de stat, mai ales din
economiile de tip comunist , supracentralizate;
se folosesc și la nivel de regii autonome și filiale
autonome ale marilor societăți internaționale sau
naționale.
b.Strategii independente , care:
se elaborează independent, de către managementul
superior al firmei;
pe primul plan situeaz ă maximizarea profiturilor
unității sau supraviețuirea acesteia –este specifică
firmelor private.
7.Dupănatura viziunii obiectivelor și mijloacelor
încorporate12,există:
a.Strategii economice, care:
sebazează predominant pe studierea și luarea în
considerare a cerințelor pieței;
obiectivele și principalele mijloace de realizat
preconizate sunt de natură economică și stabilite pe
bază de criterii economice.
b.Strategii administrativ -economice ,încare:
rolulmajor în stabilirea lor îl au factorii deciziona li
externi firmei, care impun anumite obiective,
opțiunistrategice ,etc.,sau restricții privitoare la
acestea;
cerințele pieței nu au un rol determinant în
stabilirea conținutului acestora;
o parte din obiectivele și criteriile de evaluare
implicate nu sunt de natură economică;
12O. Nicolescu, I. Verboncu, Management , București, Editura Economică,
1999
Management strategic
41Acestea sunt utilizate numai în firmele de stat, de
regulă, cele din țările cu economie planificată
centralizat.
1.4Formularea strategiei și factori i de
influență ai strategiei
Formularea strategiei cuprinde:
a.Formularea misiunii firmei, luând în considerare
produsele și piețele în care acestea vor intra în
competiție. Formularea misiunii firmei , în condițiile unui
mediu extern dinamic, trebuie să se bazeze pe
competențele speciale și constrângerile firmei privind
obțiunea strateg ică.
Competențele speciale (punctele forte) alefirmeiconstă
în luarea în considerare a vitezei de răspuns la schimbare .
Acestea sunt: fabricație la costuri economice, î nmulțirea
varietății produselor, schimbările frecvente de d esign,
proiectarea și infor marea rapidă asupra nevoilor pieței.
Constrângerile (punctele slabe) firmei constăîn
neadaptarea diferitelor produse solicitate pe piață la
producția efectivă în volume variabile.
Misiunea firmei trebuie să conțină, din punct de vedere al
activităților ș i al obiectelor, un scop larg pentru produsele
fabricate și pentru piețele de consum și în același timp să
includă inovația ca o conduită de bază în afaceri.
b.Obiective pe termen lung (3–5 ani), trebuieca firma să
acordeimportanță majoră creșterii profi tabilității prin
diversitatea produselor și prin schimbare, decât prin
împărțirea pieței într -un singur produs sau segment de
piață. Stabilirea obiectivelor vizează două mari categori i
de aspecte: financiare (rezultatele legate de îmbunătățirea
performanțe i financiare a întreprinderii, ca de exemplu:
Marian Enescu, Maria Enescu
42creșterea ratei profitului de la … până la … , creșterea
valorii dividentelor) și strategice (rezultatele care vizează
o competitivitate sporită și o poziție puternică pe termen
lung pe piața vizată, ca de e xemplu:creșterea cotei de
piață de la … până la …, depășirea concurenților prin
calitate sau servicii pentru clienți, obținerea unor costuri
mai mici decât concurenți, obținerea poziției de lider
atunci când sunt introduse noi produse).
c.Plan strateg ic.Întreprinderea își elabor ează planurile
strategice fără a se conforma unor proced uri
metodologice. În acest caz, formularea obțiunilor
strategice cheie este făcută de o persoană sau de un grup
de persoane. Avantajul procedurii constă în flexibilitatea
managerială crescută, în adaptarea la schimbările din
mediul exterior turbulent . În prezent firmele procedează,
din ce în ce mai mult, la planificarea logică și
cronologică a strategiei. Există patru modalități de
formulare strategică13:
1.Elaborarea strategi ei de jos în sus .Formulările
strategice încep de la nivelul subunităților . Strategia
finală unește strategiile diferitelor unități.
Dezavantajul principal al acestei abordări constă în
faptul că, agregarea tuturor strategiilor în una de tip
corporatist po ate duce la un conglomerat lipsit de
unitate și care diferă de obiectivele generale ale
firmei.
2.Elaborarea strategiei de sus în jos. Aceasta se aplică
firmelor pentru care planificarea strategică este
recunoscută ca fiind domeniul managementului
corporatis t. În elaborarea strategiei sunt implicați
13M.D. Dalotă, S. Dalotă, „Management strategic”, Editura Orizonturi
Universitare, Timișoara, 2000
Management strategic
43direct doar managerii la nivelul corporației.
Elaborarea de sus în jos conduce la un plan strategic
coerent pentru obiectivele centrale ale firmei.
Strategia globală va fi după aceea divizată în
strategii pentru fiecare subunitate.
3.Elaborarea interactivă și negociată a strategiei.
Managerii de la diferite niveluri ierarhice formulează
împreună strategia generală a organizației, precum și
strategia afacerii. Planul strategic este elaborat
printr-un management partic ipativ și prin negociere.
Managerul de vârf trebuie să selecționeze strategiile
noilor afaceri.
4.Abordarea semiautomată a elaborării strategiei.
Aceasta se remarcă prin activități independente de
formulare strategică, atât la nivelul firmei, cât și la
nivelul afacerilor. Elaborarea planului strategic
reprezintă materializarea strategiei. Este necesar
asigurarea de către organizație a unei mișcări
inovaționale de masă, benefică și motivată.
Pentru managerii angajați în elaborarea strategiilor,
valorile modei par într-un fel ireale. Practicienii știu că
problemele diferite necesită metode de rezolvare diferite, că
anumiți factori acționează diferit în întreprinderi diferite și
generează modalități de planificare strategică diferite și de
luare a deciziilor în perioade diferite.
Factoriicare determină natura problemelor strategice în
mod diferit în fiecare întreprindere pot fi grupați în următoarele
categorii14:
a)Natura industriei15. Problema strategică majoră căreia
firma trebuie să -ifacă față reflectă tocmai n atura
14C. Țuclea, „Management strategic”, Editura Uranius, București, 2003
Marian Enescu, Maria Enescu
44industriei în care acționează acea firmă. Factorii cheie
sunt:
tipul de produs sau de piață servită . De exemplu,
dezvoltarea de produse noi, poate necesita investiții
mari în cercetare și dezvoltare sau poate fi în
primul rând o problemă de dezvoltar e a pieței și de
publicitate. Strâns legat de tipul de produs se află
tipul pieței . Piețele bunurilor de consum standard
solicită mai puține inițiative strategice decât piața
produselor diferențiate, ca de exemplu, deciziile
privitoare la designul produsel or devin un element
important al strategiei.
tehnologia de producție .Aceasta influențează
strategia în diferite moduri. În industriile intensive,
în capital (industria sidelurgică, industria chimică)
planificarea strategică tinde să se centreze pe
necesitățile uzinei și pe investițiile în noi capacități
de producție. În industriile intensive în muncă
(transporturile) politica privind forța de muncă
poate fi mai importantă.
natura materialelor solicitate . Accesul la materiale
poate constitui o grijă strat egică. De exemplu, în
industria extractivă, vitale pentru viitorul strategic
al firmei pot fi dreptul la minerit și la extracții
petroliere, precum și acumularea de rezerve
neexploatate. În astfel de domenii de activitate
companiile mari au tendința de a d eveni
multinaționale, cu o gândire strategică puternic
influențată de factorii politici.
15Termenul industrie în managementul strategic are semnificația de ramură
de activitate sa u domeniu
Management strategic
45b)Natura întreprinderii. Elementele ce influ ențează
problemele strategice sunt: mărimea firmei, tipul de
proprietate, gradul de maturitate, măsura în care
activitățile firmei sunt naționale sau internaționale.
oMărimea firmei influențează atât natura
problemelor strategice cât și modalitatea de
rezolvare a acestora. Datorită complexității și
diversității activităților firmelor mari, nevoia de
strategie este recunoscută î n mai mare măsură decât
în firmele mici.
oTipul de proprietate . În cazul companiilor publice,
strategia poate fi dominată de un acționar majoritar
și de factori ice țin de acesta. Există cazuri în care
acționarul majoritar este client sau furnizor al
companiei respective, atunci interesele acționarului
au o influ ență vitală asupra strategiei.
oÎn cazul companiilor mari, în general, proprietatea
este larg dispersată iar acționarii individuali nu
exercită o influență directă asupra strategiei. Există
însă șimomente în care investitorii devin activi, de
exemplu, atunci când compania intră în dificultate.
Echipa de conducere este, în mare parte, liberă să -și
urmeze propria strategie, cu condiția să mențină
încrederea investitorilor și să asigure devidende
corespunzătoare pentru a păstra prețul pe acțiune la
un nivel care să împiedice ofertele de preluare.
oGradul de maturitate al întreprinderi este un factor
important ce influențează strategia. În prima etapă,
strategia trebuie să vizeze obiectivele inițiale ale
firmei. După o perioadă de succes, urmează o
perioadă caracterizată de întrebări referitoare la
viitorul firmei. Răspunsul la aceste întrebări pot
determina eșecul sau succesul pe termen lung. Mai
Marian Enescu, Maria Enescu
46târziu, firma poate să ajungă într -o altă etapă critică
legată de îmbătrânirea produselor inițiale sau de
începutul declinului. În aceste situații, strategia
trebuie să vizeze diversificarea sau retragerea.
oActivitățile firmei . Firmele pot desfășura activități
naționale sau internaționale Dacă compania ,
predominan t națională ,desfășoară activități în afara
granițelor problemele strategice devin foarte
complexe. Aceeași situație se întâlnește și în cazul
companiilor multinaționale care desfășoară activități
în țări diferite și care trebuie să facă față aspectelor
specifice fiecărei țări.
c)Condițiile prezente .Circumstanțele particulare ale
întreprinderii, cât și ale economiei, reprezintă factori de
influență importanți ai strategiei. De exemplu, strategia
elaborată în perioada de expasiune economi că diferă
foarte mul t de strateg ia elaborată în mijlocul unei
depresiuni economice . Depresiunea poate să aducă
presiuni legate de restrângerea de activitate scurtând
orizontul temporal de planificare, dificultăți financiare.
d)Tipul economiei în care acționează întreprinderea .
Acest factor are o i mportanță mai mică, deoarece puțină
atenție trebuie acordată faptului că diferite tipuri de
economie solicită abordări strategice diferite, existând
tendința de a lua drept model economiile avansate.
Management strategic
47CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL STRATEGIC –
CONCEPT E, CARACTERISTICI,
IMPORTANȚĂ
2.1Conceptul de management strategic
Managementul strategic este una dintre formele de
conducere moderne , axată pe schimbările și modificările ce
trebuie operate în cadrul organizației și în interacțiunile
acesteia cu mediul în care funcționează, pentru a evita
producerea unor situații în care bunuri și servicii oferite de
organizație, fabricația și vânzarea acestora, întreaga activitate
desfășurată să devină depășite, în neconcordanță cronică în
raport cu sc himbările produse.
Managementul strategic și -a făcut intrarea oficială în
domeniul management uluiîn anul 1973 , cu ocazia Primei
Conferințe Internaționale asupra Managementului S trategic,
organizată la Universitatea Vanderbilt de cătreI. Ansoff.
În preze nt, nu există o definiție universală a
managementului strategic, deoarece au existat și încă există
numeroase discuții. Unii autori nu au renunțat la conceptul de
planificare strategică, concepută ca activitatea integrată în
funcția de previziune a managem entului. Alții consideră că cele
două concepte au aceeași semnificație. Cei mai mulți consideră
că:
managementul strategic reprezintă o treaptă
distinctă a dezvoltării calitative a managementului,
treaptă ce reflectă modificările actuale ale
concepției ho listice privind relația mediu –
organizație și a influenței acesteia asupra teoriei
managementului;
Marian Enescu, Maria Enescu
48diferența între planificarea strategică și management
strategic apare în conținut, mod de operare și
implicații, ce trec de la simplu la complex.
Managementu l strategic reprezintă în mai multe
privințe o îmbogățire a conceptului de planificare strategică.
Specialiștii în management, au definit managementului
strategic, în general, destul de diferit. Prezentăm câteva dintre
cele mai reprezentative definiții :
„un set de decizii și acțiuni ce conduc la dezvoltarea
unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la
îndeplinirea obiectivelor corporației” (Gloeck,
1980);
„formă de conducere care urmărește să asigure în
timp cea mai bună congruență posibilă între
exigențele mediului înconjurător, ale partenerilor
interni și externi și obiectivele conducătorilor,
administrarea existenței, dar și crearea de potențial
și care se interesează atât de interiorul cât și de
exteriorul întreprinderii, de dimensiunea politică și
de cea economică și conferă un rol important
dimensiunii organizaționale, respectiv structurilor și
culturii întreprinderii” (Martinet, 1983);
„procesul estimării a prezentului și viitorului
mediului înconjurător, al formării obiectivelor
organizației ș i al adoptării, implementării și
controlării deciziilor focalizate asupra acestor
obiective în mediul înconjurător actual și viitor”
(Higgins, 1983);
„procesul prin care conducătorii determină direcția
pe termen lung și performanțele organizației,
asigurând realizarea unei formulări atente, a unei
Management strategic
49implementări corecte și a unei continue evaluări a
strategiei” (Rue și Holland, 1986);
„procesul în care managerii stabilesc orientarea pe
termen lung a întreprinderii, propun obiective
specifice de performanță, d ezvoltă strategii pentru
îndeplinirea acestor obiective, în conformitate cu
toți factorii interni și externi, și încearcă să execute
planurile de acțiune alese” (Thompson și
Stricklaned, 1987);
„un set de decizii și acțiuni ce au ca rezultat
formularea și implementarea strategiilor proiectate
pentru realizarea obiectivelor unei companii”
(Pearce și Robinson, 1988);
„un ansamblu de decizii și acțiuni care duce la
dezvoltarea unei strategii ce sprijină realizarea
obiectivelor întreprinderii. Managementul stra tegic
e modul în care strategii determină obiectivele și iau
decizii strategice. Strategia e calea utilizată pentru a
atinge obiectivele. Strategia nu e doar un plan
oarecare. Strategia e un plan care unește toate
laturile unei întreprinderi. O strategie e dinamică:
acoperă toate aspectele majore ale întreprinderii. O
strategie este integrată… (Jauch Lawrence R și
Glueck William F, 1988);
„procesul care urmărește să faciliteze conducerea
unei organizații și să utilizeze strategia pentru a -i
orienta acțiun ile; el integrează punerea în operă a
acțiunilor strategice legate de factorii structurali și
culturali” (Hermel, 1989);
„arta și știința formulării, implementării și evaluării
deciziilor funcționale corelate care permit unei
organizașii să își atingă obie ctivele” (David, 1989);
Marian Enescu, Maria Enescu
50„știința și arta de a mobiliza, combina și angaja
resursele în scopuri de eficiență, eficacitate și de
reducere a incertitudinii” (Koening Gerard, 1991);
„setul de decizii și acțiuni folosit pentru formularea
șiimplementarea strate giilor și planurilor, set care
poate deveni o bună corelație ,din punctul de vedere
al competitivității, între organizație și mediul său,
care să permită îndeplinirea obiectivelor
organizaționale ” (Daft, 1992) .
„proces prin care managementul de vârf al
organizației determină evoluția pe termen lung și
performanțele acesteia, asigurând formularea
riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea
continuă a strategiei stabilite ” (Russu, 1993) .
Evoluția managementului strategic începe cu
dezvoltatea unei baze operaționale dată de utilizarea unui buget
și evoluează în patru faze spre un instrument de construcție pe
termen lung16:
Faza I.Planificarea financiară de bază se bazează
pe utilizarea bugetelor, realizate anual și cu
focalizare funcțională, cu scopul as igurării unui
control operațional.
Faza II.Planificarea bazată pe previziune utilizează
analiza mediului pentru a realiza o alocare
strategică a resurselor cu un orizont de câțiva ani.
Previzionarea este direcționată pentru
fundamentarea mai eficientă a u nui plan de creștere.
Faza III.Planificarea orientată extern realizează un
răspuns activ dat provocărilor unui mediu
competițional mai agresiv. Procesul bazat pe o
16B. Băcanu, Management strategic , Editura Teora, București, 1999
Management strategic
51gândire strategică constă în construcția unor
alternative strategice ce sunt rezultatul un ei analize
complete a pieței și a concurenței. Flexibilitatea
procesului se datorează alocării dinamice a
resurselor.
Faza IV.Managementul strategic reprezintă treapta
superioară a abordării relației organizație –mediu.
Organizația creează viitorul pri n dirijarea tuturor
resurselor pentru obținerea unui avantaj
competițional și realizarea unei flexibilități a
structurilor și procedurilor de planificare. Elementul
de stabilitate al organizației este constituit dintr -un
sistem de valori favorabil abordări lor creative.
Managementul s trategic, mai cuprinde, activități
asociate deciziilor , precum planificarea, inclusiv stabilirea
scopurilor și a obiectivelor precum și eșalonarea în timp a
realizării lor. Managementul strategic este procesul folosit în
firmele moderne pentru a ajuta managerii să răspundă unor
întrebări strategice ,ca de exemplu :
Unde se află organizația? ;
Încotro trebuie să se îndrepte?;
Ce schimbări și ritmuri există în mediul ambiant al
firmei și cu ce rit m se produc?;
Ce curs de acțiune p oate ajuta firma în îndeplinirea
obiectivelor ș i scopurilor sale?.
Din acest punct de vedere, astă zi complexitatea
proceselor decizionale din organizațiile moderne impune
existența managementului strategic. De fapt, conducerea
variantelor și multiplelor a ctivități interne este o parte din
responsab ilitatea managementului modern. Mediul extern al
firmei impune un alt set de factori provocatori; este vorba de
Marian Enescu, Maria Enescu
52mediul extern imediat formatdin concurenți, furnizori, clienți,
ale căror inexplicabile preferințe trebuieanticipate sau de
agenții guvernamentale care monitorizează respectarea
legislației. La crearea climatului în care există și se dezvoltă
afacerea contribuie și mediul extern îndepărtat : acesta conține
condițiile economice, socioculturale, tehnice ș i tehnologice,
priorități politice, ecologice și legislative, fiecare dintre acestea
fiind necesar să fie anticipate, monitorizate și încorporate în
deciziile managementului superior. Aceste influențe sunt
subordonate unor considerații majore care apar în procesul
decizional, adică multiplele obiective ale stakeholderilor
implicați în afaceri: proprietari, acționari, managemet, salariați,
bancheri, sindicate, administrații.
Luarea în considerare a acestor interese afectează
abilitatea companiei de a se dezv olta în mod profitabil și
proiectarea optimă a proceselor de management strategic
pentru a permite poziționarea corespunzătoare a firmei în
mediul concurențial. Teoretic, este posibilă orice poziționare,
deoarece procesele de management strategic permit an ticiparea
cu acuratețe a schimbărilor de mediu și pregătirea pentru
studierea reacțiilor la cererile neașteptate sau concurente.
Dezvoltarea semnificativă a proceselor de management
strategic începută în anul 1970, sub formă de “planificare pe
termen lung” ,“planificare, programare, bugetare”, “business
policy”, s-a accentuat datorită influenței mediului extern și a
mediului intern în formularea și implementarea strategiilor și
planurilor. Această abordare este astăzi cunoscută sub
denumirea de management s trategicși presupune acordarea
unei atenții deosebite în nouă arii de interes17:
17A. Istocescu, curs, Strategia și managementul strategic al organizației.
Concepte fundamentale. Aplicații manageriale
Management strategic
531.stabilirea misiunii firmei ,inclusiv declararea
scopurilor și a filosofiei organizației;
2.dezvoltarea unei imagini a firmei , care să reflecte
condițiile interne ale acestea;
3.evaluarea mediului extern al firmei , în sensul
cunoașterii factorilor competitivi și a celor
contextuali;
4.analiza posibilelor opțiuni rezultate din compararea
profilului firmei cu cerințele mediului extern;
5.stabilirea unui set de obiective pe termen lung și
formularea strategiei generale , ambele fiind
necesare pentru îndeplinirea scopurilor propuse;
6.identificarea opțiunilor strategice luate în
considerare în vederea îndeplinirii misiunii firmei;
7.formularea unor obiective pe termen scurt , derivate
dinstrategia generală și din obiectivele pe termen
lung;
8.implementarea deciziilor strategice bazate pe
alocarea resurselor disponibile și pe accentuarea
corelării, sarcinilor salariaților, structurilor,
tehnologiilor, sistemelor de motivare;
9.revizuirea și evaluarea succesului strategiei ,care
să servească drept bază pentru control și ca punct
de plecare pentru viitoarele opțiuni strategice și
decizii.
Din cele nouă zone de interes, managementul strategic
preia planificarea, îndrumarea, dirijarea, organizarea, contro lul
deciziilor strategice și a modalităților strategice de acțiune .O
strategie de firmă reflectă competențele acesteia despre cum să
fie competitivă, cu cine să rivalizeze, unde, când, cum și de ce.
Din perspectiva celor prezentate, putem afirma că
managementul strategic reprezintă un concept cu conotații
Marian Enescu, Maria Enescu
54multiple, atât economice cât și social politice, ale cărui conținut
și esență, pentru a fi mai bine conturate, necesită punerea în
evidență a trăsăturilor sale specifice, care îl fac să se
deosebească de alte forme de management, precum și de alte
concepte cu care se confruntă uneori.
2.2Caracteristicile managementului
strategic
2.2.1Managementul strategic –proces
tridimensional
Mulțidintre promotorii managementului strategic în
consonanță cu viziunea lor int egratoare și dinamică privind
strategia întreprinderii opinează, mai mult sau mai puțin
explicit, dar pe bună dreptate, că procesul de formulare și
implementare a acesteia, managementul strategic, în general,
este un proces tridimensional:
A.proces rațional și analitic (dimensiunea economică);
B.proces socio -politic (dimensiunea umană);
C.proces birocratic (dimensiunea organizațională).
Tabelul 2.1
Dimensiunile managementului strategic
Tipul de proces Întrebări la care trebuie să răspundă în demersul de formula re a
strategiei
Procesul
rațional și
analitic
(dimensiunea
economică)Cine suntem? (Care
este situația)
Analiza mediului
înconjurător
Evaluarea
resurselor
Prezentarea
portofoliului de
activitățiCe vrea să facă?
Formularea
strategiilor și
politicilor
Evaluarea
strategiilor și
politicilorCe va face?
Alegerea strategiei
Stabilirea
programelor, planului
de acțiune și a
bugetului
Căutarea unui sistem
de management
adecvat
Management strategic
55Determinarea
ecartului
planificării
Procesul socio –
politic
(dimensiunea
umană)Cinesunt
stakeholderii?
Identificarea
stakeholderii
Analiza
dinamică a
legăturii dintre
întreprindere și
stakeholderiiCepotsăfacă
stakeholderii ?
Evaluarea
sistemului politic
alstakeholderilor
Anticiparea
reacției
stakeholderilorCe se poate face cu sau
împotriva „actorilor”?
Căutarea
independenței
stakeholderilor
Selectarea alianțelor
și a corelațiilor
Ce decide să facă?
Formularea strategiei
politice
Anticiparea reacțiilor
opozanților
Procesul
birocratic
(dimensiunea
organizațională)Ce tip de
organizar e?
Stabilirea
gradului de
descentralizare
Determinarea
mărimii
unităților
operaționale
Alegerea
mijloacelor de
coordonare
Elaborarea
sistemului
informaționalCe proces de luare
a deciziei?
Alegerea tipului
de plan
Determinarea
etapelor de
elaborare a
planurilor
Alegerea
orizontului de
planificare
Explicarea
conținutului
planurilor
Elaborarea
procesului de
decizieCe stil de animare?
Determinarea
nivelului participării
Elaborarea sistemului
de evaluare și
recompense
Ce proceduri de
control?
Alegerea gradului de
concentrare a
controlului
Determinarea
frecvenței și nivelului
controlului
Alegerea gradului de
detaliu al controlului
Căutarea orientării
controlului
Sursa: prelucrare după I. Popa, Management strategic, Editura Economică,
București, 2004.
A.Procesul rațional și analitic al managementului
strategic(dimensiunea economică).
Dimensiunea economică a procesului de formulare a
strategiei firmei presupune o succesiune de etape avînd drept
scop principal găsirea în mod progresiv și iterativ a unei
Marian Enescu, Maria Enescu
56compatibilități între resursele, competențele și caracteristicile
interne al firmei, pe de o parte, iar pe de altă parte, strategiile
de adoptat față de concurență, precum și mediul economic,
social, politic și tehnologic.
Demersul de formulare a strategiei se axe ază pe
răspunsul la trei întrebări principale:
a)Care este situațiafirmei?
b)Ce vrea ea?
c)Ce va face?
Găsirea răspunsului la cele trei întrebări implică
parcurgerea sistematică a următoarelor etape:
1.Definirea domeniilor de activitate strategică , adică
a cuplurilor produs -piață, ce implică comportamente
strategice omogene, este un proces complex,
amănunțit, rezultat din activității de segmentare
strategică.
2.Formularea misiunii firmei , adică a obiectului
activității sale și a rațiunii existenței firmei.
3.Fixarea obiectivelor cantitative și calitative , pe care
firma dorește să le îndeplinească în cadrul
orizontului de planificare strategică.
4.Alegerea portofoliului de activități , pe care firma
dorește să -l aibă în “z” ani.
5.Analiza mediului –efectuarea unui diagno stic
strategic extern vizând atât evidențierea pentru
fiecare domeniu de activitate strategică a marilor
tendințe ale mediului, în termene de oportunități,
amenințări, cât și, determinarea acțiunilor ce
urmează a fi întreprinse pentru a reuși.
6.Evaluarea re surselor –realizarea unui bilanț al
resurselor materiale, financiare, umane, a
Management strategic
57competențelor particulare ale fiecărui domeniu de
activitate strategică.
7.Determinarea ecartului de planificare strategică –a
analiza acea diferență (un ecart) care există, în
general, între ceea ce vrea firma și ceea ce este.
8.Prezentarea portofoliului de activități –descrierea
portofoliului actual șianaliza diferențelor care
există între realitate și ceea ce se dorește. De
exemplu, portofoliul existent este compus din
activități în declin, puțin profitabile și câteva
activități ajunse în faza de maturitate, dar foarte
rentabile. Se urmărește obținerea unui portofoliu
echilibrat, compus și din activități noi, clădite pe o
bază veche, dar stabilă, care să genereze resursele
necesare dezvoltării.
9.Formularea strategiei firmeișiapoliticilor
acesteia
10.Evaluarea strategiilor –efectuarea evaluării în
raport cu contribuția fiecărei strategii parțiale la
realizarea obiectivelor și misiunii firmei, ținând
cont de restricț iile privind resursele disponibile,
tendințele previzibile ale mediului și prioritățile
firmei.
11.Alegerea strategiei –stabilirea strategiei final ece
urmează a fi aplicată pe baza evaluării efectuate.
12.Stabilirea planurilor și programelor de acțiune
–scopul este de a preciza foarte clar care sunt
acțiunile concrete de întreprins, când se efectuează
fiecare și cine răspunde de aplicarea lor.
13.Determinarea resurselor financiare necesare
pentru aplicarea planurilor și programelor de
acțune–determina rea, de o manieră c ât mai
Marian Enescu, Maria Enescu
58riguroasă și precisă ,careva fi impactul financiar al
opțiunilor efectuate.
14.Stabilirea sistemului de management adecvat
realizării strategiei alese .
Parcurgerea etapelor 1 –4 oferă răspunsul la întrebarea
“Ce se vrea?, etapele 5 -6 vorpermiterăspunsul la întrebarea
“Care este situația firmei?”, iar etapele 7 –14 va permite
găsirea răspunsului la î ntrebare: "Ce va face?".
Acest proces, de form ularea strategiei firmei,
reprezintă un proces formal, care nu ia î nconsiderare
dimensiunea politi că a firmei, respectiv puterea diferiților
„actori” interni și externi firmei, care pot favoriza sau
împiedica aplicarea strategiei. Având î n vedere ace st aspect, se
impune realizarea unui demers complementar, adică un demers
politic de formulare a strateg iei firmei.
B.Procesul socio-politic almanagementului strategic
(dimensiunea umană)
În trecut, î ntreprinderea a fost considerată ca un
ansamblu ce reunea conducători și conduși; conducătorii
decideau strategia, iar condușii o puneau în aplicare (o
executau).În prezent această abordare, care corespunde
concepției tayloriste, n u mai este valab ilă. Nu putem ignora
faptul că oamenii constituie o structură socială, cu atitudini și
comportamente, cu relații de forță, care necesită un efort
considerabil și î ndelungat, în timp, asupra reușitei sau eș ecului
proiectelor firmei. Este odimensiune pe care managementul
strategic încearcă să o i ntegreze în raț ionament.
Importanța atribu ităprocesului socio -politicde
formulare a strategiei constă în recunoașterea, în ultimul timp,
de către specialiștii î n management,a întreprinderii ca sistem
politic, deci, atât ca spațiu de exercitare a pu terii, cât și ca
Management strategic
59agent, ca unitate, dispunând de putere în raport cu mediul
înconjurator, precum ș i a impactului deloc neglij abil al
raporturilor de putere ș i presiunilor social -politice inte rne
și/sau externe asupra f uncționării întreprinderii.
Îndemersul de formulare a strategiei va trebui să se țină
cont deaspectele de dimensiune "politică" –care are în vedere
persoana sau grupul cu influență asupra demersului strategic și
pe care îi v om numi "stakeholderi", în comparație cu cea
"economică", care are î n vedere aspectele formale ,analitice,
obiective ale mediului ș i firmei, aspe cte considerate ca fiind
neutre (fig.2.1) –cât și de răspunsurile la patru î ntrebari
fundamentale:
a)Care sunt stakeh olderii în prezent?
b)Ce pot face aceș tia?
c)Ce se poate face cu sau î mpotriva lor?
d)Ce se decide a face?
Figura 2.1. Influențadimensiunii "politice" î n formularea
strategiei
Sursa: după V. Deac, C. Bagu, Strategia firmei , Editura Eficient, București,
2000Stakeholderii din
interiorul firmei
Potențialul
firmeiStakeholderii
din exterior
Caracteristicile
mediuluiSTRATEGIA
FIRMEIDimensiunea
politică
Dimensiunea
economică
Marian Enescu, Maria Enescu
60Găsirea răspunsurilor la aceste întrebari cuprinde
parcurgerea sistematică a următoarelor etape :
1.Identificarea stakeholderil or,adicăansamblul de
grupuri, indivizi, organizații, firme cu care firma este
în interacțiune. Din categoria stakeholderi lor fac
parte:acționari, asociaț ii ale consumatorilor,
sindicate, organisme ale statului, persoane importante
și influente din cadr ul firmei sau din lumea politică,
ce pot exercita o influență asupra destinului firmei.
2.Analiza dinamcă a legăturilor dintre
stakeholderi ș i firmă.Aceasta are drept scop
evaluarea influenț ei pe care fiecare stakeholder poate
să o aibă asupra firmei și esti marea evoluției acestei
influențe. Concluziile desprinse î n urma acestei
analizepriviesc posibilitățile și riscurile cu care firma
poate fi confruntată .
3.Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor .
Prin sistem politic desemnăm rețelele de relații,
influență și conflicte potențiale ale căror evoluții vor
permite firmei să estimeze limitele ș i punctele forte.
De exemplu, existenț aunor lupte pentru putere în
cadrul anumitor firme concurente relevă un punct
slab al acestora, care va trebui exploatat.
4.Anticiparea reacț iei stakeholderilor .Se va
efectuao evaluare a consecințelor politice ale
implementă rii strategiei "economice" definită
anterior. Î n prealabil, se va anticipa care ar putea fi
reacția diferitelo r categorii de stakeholderi față de
obiectivel e și strategia adoptate de firmă, ce coaliții
ar putea rezulta în urma aplică rii strategiei adoptate.
5.Căutarea independenței strategice (Ce poate face
firma prin forțele proprii, făra a recurge la alți
stakeholderi) .
Management strategic
616.Selectarea aliați lor.Având stabilit c eea ce poate
face firma î nsăși, ea va trebui să găsească printre
diverșii stakeholderi, care sunt cei care pot î nlesni
realizarea obiectivelor sale ș i careo pot ajuta în fața
unei amenință ri.
7.Formularea strategiei "politice". Se vor identifica
acțiunile carevor permite realizarea unui câștig în
urma punctelor forte și a competențelor particulare
ale coaliț iilor efectuate de firmăsau ca urm are a
punctelor slabe ale opoziției. În această etapă, se vor
mai stabili măsurile necesare pentru înlă turarea
eventualelor pun cte slabe ale diferitelor coaliț ii.
8.Anticiparea reacțiilor oponenți lor.În momentul
aplicării strategiei "politice", " stakeholderii ostili"
vor reacționa. Pentru ca firma să poată interveni
rapid este necesară o previziune a reacțiilor posibile
ale opozanților. Ca și în cazul strategiei "economice"
și înaceastă situaț ie pot fi stabilite diferite strategii
"politice" de c ontingență. De exemplu, în cazul unei
strategii de fu ziune se poate face previziunea că nici
personalul, nici sindicatul ș i nici rnanagementul din
cadrul firmei nu se vor opune realiză rii acestei
fuziuni. Dar, se p oate, de asemenea, previziona că
vor exista opozanți, î n cadrul firmei, cu care se
efectuează fuziunea, fapt ce poate pune î n pericol
realizarea strategiei de fuziune.
Parcurgerea etapelor: 1 –2 oferă răspunsul la întrebarea
“Care sunt stakeholderii în prezent?, etapele 3 -4 vor permite
răspunsul la întrebarea “Ce pot face stakeholderii?”, etapele 5 –
6 acoperă răspunsul la întrebarea „Ce se poate face cu sau
împotriva diverșilor stakeholderi?, etapele 7 –8 permit găsirea
răspunsului la întrebare: "Ce se decide a face?".
Marian Enescu, Maria Enescu
62Acest proces politic de formulare a strategiei firmei,
este un demers paralel celui de elaborare a "strategiei
economice", descris mai sus. Acest e două demersuri sunt
complementare în măsura în care, independent de
raționamentul "economic", strategia "economică" nu poate fi
concretizată decât ținând cont de oamenii care compun firma ș i
cuajutorul sau atitudinea neutră a "actorilor" extern i firmei.
C. Procesul birocratic al managementului strategic
(dimensiunea organizatională)
Alcătuită din ansamblul persoanelor și
compartimentelor întreprinderii, încadrate într -o configurație
concretă, precum și din totalitatea relaț iilor stabilite între
acestea în vederea realizării obiectivelor organizației, structura
organizatorică integrează, î n mod coere nt, elementele umane,
care se regăsesc în sistemul conducator și condus ș i contribuie
la definirea rolurilor ș i statutului acestora. În interiorul acestui
spațiu organizat există și se produce o culturăorganizațională
formată dintr-un ansamblu de valori, norme, simboluri,
ritualuri și ceremonii pe care individul le interiorizează și față
de care el își raportează în mod conștient comportamentul.
Cultura orga nizațională are un rol important în omogenizarea
condiției personale întărind sistemul de norme ș i reguli im puse
de structura organizatorică și de configuraț ia puterii.
Dimensiunea organizațională, constituie la fel ca
dimensiunea politică, o componentă es ențială a strategiei ce
trebuie condusă, acționându -se asupra celor două c omponente
ale sale, structura organizatorică ș i cultura.
Structura organizatorică influenț ează, sub aspect formal
și informal proiectul strategic, atât î ncea ce privește
formularea , cât și implementarea, consti tuind un factor de
stabilitate și profitabilitate al î ntreprinderii.
Îndemersul de formulare a strategiei va trebui să se
Management strategic
63țină cont de răspunsurile date la cele patru întrebări:
a)Ce tip de organizare?
b)Ce proces de luare a deciziilor?
c)Ce stil de motivare?
d)Ce proces de control?
Găsirea răspunsurilor la aceste întrebări cuprinde
parcurgerea sistematică a următoarelor etape:
1.Stabilirea gradului de descentralizare ;
2.Determinarea mărimilor unităților operați onale;
3.Alegerea modali tăților de coordonare ;
4.Elaborarea sistemului informaț ional;
5.Alegerea tipurilor de planuri ;
6.Determinarea etapelor elementare de elaborare
a planurilor ;
7.Explicarea conți nutului planurilor ;
8.Alegerea orizontului de planificare
9.Elaborarea procesului de deciz ie: defini rea
rolurilor, a responsabilităț ilor,etc.;
10.Determinarea nivelului de participare a
personalului firmei la luarea deciziilor ;
11.Elaborarea sistemului de evaluare ș i de
recompense ;
12.Stabilirea gradului de concentrare a controlului ;
13.Determinarea fre cvenței ș i a nivelurilor de
control;
14.Alegerea gradului de detaliere a controlului ;
15.Alegerea orientă rii controlului: preventiv sau
post-factum.
Primele patru etape (1 –4) vizează răspunsul la
întrebarea „ Ce tip de organizare? ”, următoarele cinci
etape(5–9) oferă răspunsul la întrebarea „Ce proces de
Marian Enescu, Maria Enescu
64luare a deciziil or?, următoarele două etape (10 –11)
răspund la întrebarea „ Ce stil de motivare? ” iar ultimele
patru etape (12 –15) răspund la întrebarea „ Ce proces de
control?”
De exemplu, putem fi in si tuația unei fi rme foarte
eentralizate, dispunând de mari unități operationale, organizate
după principiul specializării, coordonată cu ajutorul unor reguli
formale și proceduri, utilizând note scrise ca mijloc de
informare.
Celetrei procese (dimensiuni) sunt complementare,
economicul vine să întărească politicul (și socialul), ambele
fiind încadrate și orientate de organizațional, care este cel mai
bun garant al punerii în aplic are a strategiei. Deci, este v orba,
deostrategieglobalăa firmei, de unmanagement strategic
totalal acesteia, care vizează atât interiorul, cât și exteriorul
întreprinderii, administrarea situației prezente, precum și
crearea de potențial, de dimensiunea economică, cât și de cea
socia-politică.
2.2.2Managementul strategic -proces
decizional complex
În cadrul unei firme ,deciziile adoptate ș i aplicate pot fi
grupate în trei c ategorii:operaționale, tactice și strategice.
a.Deciziile operați onalese caracterizează prin
faptulcă sunt numeroase, cotidiene ș i repetitive,
privesc în general subsisteme ale firmei șiauefecte
pe termen scurt.Au ca scopobținerea maximului d e
profit din exploatarea curentă, fixarea prețurilor,
nivelul stocurilor, volumul producției sau cel al
vânzărilor. Potfidescentralizate și delegate datorită
nivelului de risc ș i de incertitudine limitat.
b.Deciziile tactice constituie hotărâ ri deexcepție,
Management strategic
65dificil de prevă zut, de organizat și de modelat,
bazându-sepe identificarea unor ecarturi între
obiective și previziuni, pe de o parte și realizările
efective, pe de altă parte. De exemplu: decizii de
corecție a cali tății produselor, a termenelor de
livrare, a procentului de absenteism , etc. Deciziile
tactice sunt, în principiu, mai rare decâ tcele
operaționale.
c.Decizii strategice se situează la interfața dintre
firmă și mediu. Ele privesc produsele și piața pe
care firma ș i le-aales, obiectivele sale majore:
expansiune, diversificare ,etc., precum și evoluț ia
firmei pe termen lung. Deciziile strategice
reprezintă "produsele" cele mai importante ale
actuluimanagerial, consti tuind responsabilitatea
profundă și finală a manageru lui general. Ele sunt
adoptate î ncondiții de incertitudine (sistemul de
informații intern și extern, cantitativ ș icalitativ al
acestora, se referă la un viitor inc ert)șide un risc
întotdeauna ridicat (pun în joc viitorul și soarta
firmei). A legerea unei strategii este o decizie unică ,
prin care m anagerul alege drumul pe care îl va
parcurge firma.
Elaborarea dec iziilor strategice se realizează cu ajutorul
modelelor decizionale.
1.Modelul el aborat de T.J.McNichols18.Orice
decizie strategică, conform acestui model, se
analizează după un demers decizional ce parcurge
patru faze esenț iale:
18T. J.McNichols, Executive Policy and Strategic Planning , McGraw -Hill,
1977
Marian Enescu, Maria Enescu
66a.diagnosticul strategic al întreprinderii și al
mediului său (analizele tradiționale, interne ș i
externe);
b.decizia strategic ă–care presupune definirea
obiectivelor strategice ale întreprinderii înainte
de a evidenția alegerea mijloacelor, adică a
strategiilor pentru atingerea acestora. Din ce î n
ce mai des, d ecizia strategică se analizează la
douăniveluri: strategie globală (întreprinderea
înansamblul său) ș istrategie de portofoliu
(diferitele segmente strategice care ocompun);
c.punerea în practică a deciziei ;
d.faza de control ș i reformulare .
2.Modelul elaborat de Ovidiu Nicolescu19.Decizia
strategică, con form acestui model, se analizează
dupăun demers decizional ce parcurge șase etape :
a.Identificarea și definirea problemei .În această
primă etapă este nece sarădeterminarea
gradului de noutate al problemei, operație de
natură să indice în ce măsură experie nța și
procedeele anterioare sunt folosite ș idirecțiile
în care trebu ie depuse eforturi de completare a
cunoștințelor ș i metodelor de lucru.
b.Precizareaobiectivului .O parte importantă a
analizei se folosește pentru stabilirea corelaț iei
dintre obiective le de ansam blu ale întreprinde rii
referitoare la profit, cifră de afaceri, cotă parte
de piață, etc. și problema dată .
c.Stabilirea alternativelor sau variantelor
decizionale, a modalităților de realizare a
19O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna
Economică, București, 2002
Management strategic
67obiectivului. Se face apel atât la experiența
proprie, cât și lacea a altor factori de decizie în
atingerea unor obiective asemănătoare. Se
utilizează ș i diverse tehnici de recoltare a id eilor
noi, cum ar fi: brainstormingul, tehnica Delphi ,
etc., având în vedere că, creativitatea tinde să
joace un rol c rescând în luarea deciziei.
d.Deciderea adică stabilirea obiectivului și
cunoașterea cursurilor posibile de realizare.
Mai întâi trebuie stabilite criteriile de evaluare
care, de cele mai multe ori, se referă la profit,
costuri, productivitate, calitatea pro duselor,
posibilitățile de export ,etc., iarapoi,pebaza
acestora se selectează cursurile de realizare a
obiectivului. Situația ideală este aceea când
procesul se poate desfășura utilizâ nd modele
matematice, care facilitează alegerea soluției
optime. Com plexitatea luării deciziilor î n
condițiileactuale cere folosirea modalităț ilor
participative de luare a deciziei.
e.Aplicarea deciziei. Această etapă trebuie
pregătită cu foarte multă atenție, luandu -se în
prealabil un ansamblu de mă suri, sistemat izate
subforma unui plan de acțiune. O atenție
deosebită trebuie a se acorda pregătirii
climatului psiho -social, în special î ncazul
deciziilor care antrenează schimbări radicale în
activitățile organizaț iei.
f.Evaluarea rezultatelor obți nute.Se determină
măsura î ncare obiectivele fixate au fost
îndeplinite, cauzele care au generat eventualele
abateri, factorii imprevizibili care ș i-au pus
amprenta asu pra lor. Se reexaminează critic
Marian Enescu, Maria Enescu
68modul de desfăș urarea etapelor precedente,
luând decizii conexe vizâ nd integrarea
abaterilorjustificate de la obiectivele și decizia
stabilită.
Figura2.2. Model strategic normativ
Sursa: I. Popa, Management strategic, Editura Economică,
București, 2004)
Înactivitatea practică de luare a deciziilor operațiile
corespunzătoare diferitelor etape nu sunt strict delimi tate,
ordinea lor nu este rigidă .Operațiile decizionale încadrate într –
o succesiune rațională nu trebuie transformată într -un obiectiv
în sine,care să fie urmărit cu orice preț. (figura 2.2) .Situația stimul
Identificarea și definireaproblemei
Precizarea obiectivuluiStabilirea alternativelorDeciderea
Aplicarea decizieiEvaluarea decizieiMediul
decizional
DecidentulSituații
stimul
relații
directe
relații
indirecte
Management strategic
69În accepțiunea lui Steinbruner ,o problemă deciziona lă
complexă aretrei caracteristici esen țiale:
situația decizională este învăluită î n incertitudine;
douăsau mai multe valori sau variabile afectate de
decizie,acestea fiind c el mai adesea antagoniste;
puterea de dec izie este repartizată între mai mulți
actori, indivizi și unităț i organizatorice.
2.2.3Managementul strategic -caracter
dinamic, continuu și interactiv
Demersul strategic esteun proces iterativ,ce presupune
revizuirea, actualizarea și a daptarea permanentă a deciziilor ce
vizează viitorul î ntreprinderii (strategia de ansamblu a
întreprinderii sau strategiile parțiale) în funcț ie de
evenimentele majore (interne sau externe organizației) ce apar
pe parcurs ș i care nu au fost sau nu au putut fi avute în vedere
în momentul formul ării marilor opțiuni strategice, ele
rămânând totuș i coeren te cu obiectivele generale ale
întreprinderii ș i cu misiunea acesteia
Întregul demers strategic, în general procesul de
management strategic ,are uncaracterdinamic și continuu ,în
sensul în care formul area strategiei, implementarea și
actualizarea se realizează într -un flux permanent, în timpul
căruia strategiile sunt modificate și adaptate noilor situaț ii,
făcând loc creativității și luă riiîn considerație a realității
umane, culturale și organizaționale, a schimbărilor
imprevizibile din mediul înconjură tor.
Atâta timp cât întreprinderea este rareori în măsură să
identifice toate evenimentele c e este posibil să se producă în
mediul său, iar acestea nu apar d upă o regulă prestabilită,
schimbările sunt normale și de așteptat. Ca atare, î ntregul
Marian Enescu, Maria Enescu
70proces de management strategic presupune înaintări și
întoarceri, modificări și adaptă ri continue care fa c ca el să nu
se sfârșească practic niciodat ă.
Logica demersulu i strategic este demonstrată de logica
în cascadă a schimbă rii: a analiza în mod dinamic evoluția
diferitelor medii în raport c u celelalte, a identifica consecințele
asupra întreprinderii și a lua decizii care î i permit urmarea celui
mai bun drum în pofida schimbărilor.
Logica demersului strategic antrenează formularea a
două ecuații strategice fun damentale:
orice schimbare în mediu trebuie să se traducă
printr-o schimbare sau o adaptare a strategiei sale.
Dacăeanu respectă această regulă, firma își asum ă
riscul de a dispă rea;
orice schimbar e sau viraj strategic trebuie să se
traducă apoi în î ntreprindere printr -o adaptare a
structurii sale, a modurilor sale de funcționare
internă.
Dorința de a stăpâ ni schimbar ea necesită, la rândul său,
atât conștien tizarea apariț ieiunui eveniment sau a altuia, cât și
existența mijloacelor care să asigure sesizarea ș i studierea lor ,
pentru a permite luarea rapidă a unor măsuri adecvate și
folosirea acestora în profitul î ntreprinderii. Este deci important
caîn cadrul întreprinderii ș i la nivelul conducerii strategice ,de
a concepe procese de informare, de a institui un sistem de
"veghe" strategic ă.
Sistemulde "veghe" strategic ăconstă în supravegherea
constantă, atât a mediului extern al întrepr inderii,cât și a cel ui
intern, în detectarea ș i sesizarea "s emnalelor slabe" ale
acestora, î n integrarea și difuzarea informațiilor ș i, desigur, de
a dezvolta instrumentele ș i tehnicile de prelucrare a
informațiilor care să permită construirea de modele ș i scenarii
Management strategic
71ale evoluț iilor posibile, oferind astfel î ntreprinderii posibilitatea
de a reacționa în timp real ș i cuoflexibilitate sporită la
schimbare.
Noile concepț ii privind managementul strategic pun
accent pe necesitatea descentralizării reflecției strategice în
ansamblul structurii organizaționale. Managementul strategic
nu mai apare, deci, ca un flux unidirecț ional de obiective,
strategii șiparametri decizionali de la nivelul rnanagerilor
corporației că tre managerii de afaceri sau funcț ionali, ci ca un
proces interactiv , de natură să stimuleze input -ul de la
persoanele creatoare, calificate și bine informate din întreaga
firmă,managerii de la toate nivelurile ierarhice, dar și alți
specialiști, avâ nd multiple oportunit ăți de a participa, în variate
forme, la diferitele faze ale procesul ui.
Un astfel de sistem participativ , întâlnit mai ales î n
managementu l întreprinderilor japoneze , bazat pe o largă
informare ș i consultare a personalului are mai mul te efecte
pozitive,ca de exemplu :
reduceriscurile cognitive ale decide nților;
elimină fenomenele de rezistență la schimbare care
apar, de regulă, când aceasta se impune unor
persoane care nu au contribuit la definirea ei;
permite punerea rapidă în evidență a
constrângerilor culturale existente, precum și a
efortului de forma re necesar pentru a l e surmonta;
dezvoltă motivarea ș i mobilizarea ma i completă a
potențialului creativ al întreprinderii .
2.2.4Managementul strategic -caracter
prospectiv
Prospectarea permite imaginarea pe termen lung a
diferitelor ansambluri de i poteze, diverselor axe de evoluț ie
Marian Enescu, Maria Enescu
72posibile sau probabile care vorfi tot atâ tea scenarii ale
viitorului.
DupăG. Berger inițiatorul său ,„prospectarea nu este
nici o doctrină , niciunsistem, ci oreflecțieasupra viitorului
care se aplică descriind structurile cele mai generale și care
caută sădegajezeo vedere globală a evoluț iei lumii viitoare, în
plină schimbare sub influenț a diverselor cauze specifice
economice, sociale, științifice ș i tehnice”.
Prospectarea , dupăG. Berger , pentru a fi eficace, are la
bazăcinci conditii:
1.să vadă cât mai departe;
2.să vadăîntr-un orizont cât mai larg;
3.să analizeze în profunzime;
4.să-și asume riscuri ;
5.săprivilegieze omul.
Având la baz ă o viziune globală a fenomenelor și mai
ales a interdependenței crescute între aces tea, prosp ectarea
permite definirea situaț iilor generale cu u n anumit grad de
certitudine. Prospectarea trebuie să facă apel lao analiză în
profunzime a factorilor ș i relațiilor fără să privilegieze
metodele tradiționale, ca de exemplu: că utarea de analogii sau
extrapolarea situației prezente. Această metodă presupune că
viitorul nu va fi neapărat imagine a prezentului, ceea ce poate
antrena decizii diferite de cele luate pe t ermen scurt.
Prospectarea pleacă de fapt de la ideea ca viitorul este multiplu
șinesigur, dar că el este motivul esenț ial de a fi al prezentului.
Ea are la bază o viziune globală și sistematică a fenomenelor,
utilizează variabile calitative, i maginând relații dinamice între
acestea în cadrul unor structuri care pot evolua .
Pe plan oper ațional, dintre multitudinea de metode
folosite pentru a analiza în mod prospectiv evoluția mediului
unei întreprinderi, este metoda scenariilor.
Management strategic
73Metoda scenariilor constă în a imagina mai multe
scenarii ale vi itorului, un scenariu central, c el mai probab ilși
scenarii alternative (de exemplu ,optimiste și pesimiste ).Un
scenariu este un sistem coerent de ipoteze, reprezentâ ndo
situație viitoare șidescriind cale a de urmat care ne va permite
săajungem la ea. Căutarea de scenarii constă în a imagina
douăsau mai multe reprezentări posibile ale stării problemei
așa cum ar putea ea să fie în 20 sau 25 de ani și mai ales în a
imagina că i posibile de evolu ție pentru a ajunge la această
situație.
Pentru a imagin a diferitele scenarii posibile în raport cu
o problemă dată, cea mai cunoscută ș i cea mai frecvent
utilizată estemetoda Delphi .
Metoda Delphi constă în a selecționa un anumit număr
de experți ș i a colecta siste matic părerile lor. Aceștia nu trebuie
niciodată să se î ntâlnească ca să nu se influențeze mut ual, ei
trebuind să -și formuleze în scris părerile despre subiectul care
le-a fost dat. Răspunsurile sunt apoi analizate î nparalel pentru
a identifica pun ctele de convergență și divergență, iar pe baza
acestora, sunt puse noi întrebări acelorași experți ș i din nou,
răspunsurile lor sunt analizate în același mod. Trecerea prin
aceleași etape,succesiv, de mai multe ori, permite obținerea
unor răspunsuri asupra câtorva scenarii de bază .Una din
variantea acestei metode permite reunirea exper ților pentru a
dezbate întrebările în grup înainte de a începe lucrul individual,
este uneori mai puțin utilizată, din cauza influenței pe care unii
experți a pot avea asupra celo rlalți.
Managementul strategic reprezintă o încercare de
armonizare între mediul extern al întreprinderii (economic,
competitiv, politic, tehnologic , etc.)șimediulintern alacesteia
(structură, resurse, climat șicultură,sistemede putere șistilde
management ș.a.)printr-omonitorizare continuă a
evenimentelor șitendințele interne și extern e.
Marian Enescu, Maria Enescu
74Managementul strategic constă în capacitatea
întreprinderii de a se mobiliza și strădui să aibă o atitudine
proactivă (anticipativă )și nu doar reactivă față de schimbările
mediului înconjură tor,în prefigurarea viitorului său, ea
trebuind să încerce, în mod sistematic, să fructifice
oportunitățile și să exploateze c onstrângerile, astfel încât să le
transforme în oportunități și să le folosească pentru obț inerea
unui avantaj competitiv durabil pe piață. Această atitudine
permite întreprinderii să iniție ze schimbări, să influențeze
mediul să uși săexercite un contr ol mai mare asupra propriului
său destin, creâ ndooportunitate ș iun avantaj durabil pentru
sine și, în acelaș i timp,o amenințare pentru concurență , pe care
o forțează să reacționeze, (acestă situație este întâlnită la
firmele japoneze și americane, îndeosebi al celor
multinaționale).
Așadar,rezultă că î n procesul managementului strategic
un rol important revine prospectă rii.
2.3Tipurideniveluristrategice
În structura unei organizaț ii numărul de niveluri, pentru
care se definesc și se formulează strategii p roprii, variază în
funcție de dimensiunea firmei, de exemplu: în cazul firmelor
mici putâ ndexista un singur nivel, iar î n cazul firmelor mari ,
ce desfășoară activități în domenii diferite cu sau fără legătură
între ele („concern”, „corporation”, „zaibatsu”) mai multe
niveluri.
Activitatea de ansamblu a f irmei și cea a entităților
componente este realizată prin ierarhizarea obiectivelor, ce
presupune, logic, ș i ierarhizarea planurilor prin care se asigură
coordonarea acțiunilor desfășurate l a diferitele nivelur i
ierarhice de conducere din cadrul firmei. La rândul lor,
planurile sunt elaborate la ace ste niveluri corespunzător unor
Management strategic
75viziuni strategice, a căror arie de referință se rest rânge pe
măsura coborârii de la vârful firmei că tre baza acesteia (figura
2.3).
Nivelul strategic al firmei –corespunde conducerii de
vârf a firmei, la care se realizează orientarea și asigurarea
funcționării ei ca ansamblu unitar. Efectele acestora se re simt
în întreaga firmă, în to ate domeni ile de activitate ale acesteia și
în toate divi ziunile organizatorice pe care l e cuprinde.
Figura 2.3Nivelurile ierarhice î n cadrul firmei, obiectivele și
strategiile corespunză toare acestora
Sursa: I.Popa, Management strategic, Editura Economică, București, 2004
Dezvoltarea strategiei, corespunză toare ansambluluiMisiunea
strategică și
obiectivele firmei
Obiectivele
domeniilor
funcționale
Obiectivele
operaționaleStrategia fimei
Strategii
funcționale
Planuri și
programe
operaționaleINivelul
strategic
global al firmei
IINivelul strateg ic
domeniilor
funcționale
IIINivelul de
implementare a
strategiei
Marian Enescu, Maria Enescu
76firmei se realizează în trei directii importante20:
Dezvoltarea planurilor integratoare care cuprind
întregul spectru de activități ale firmei și care l e
asigurăcoordonarea ,astfel încât, să se obțină
performanțe economico -financiare cât mai ridicate
și săse dobândească ș i consolideze avantajul
competitiv.
Coordonarea afac erilorîndesfășurare,astfel încât,
săse maximizeze efectul de sinergiela nivelul
ansamblului firmei și să se amplifice continuu forța
competitivă a unităț ilor componente.
Alocarea cea mai profitabilă a resurselor, inclusiv
a celor investiționale, î ntre diferite le activităț i ale
firmei.Aceastaimplică anticiparea și evaluarea
realistă a oportunităților și amenințărilor pentru
afacerile firmei, pentru ca, în funcț ie de acestea, să
se stabilească modele de alocare în domeniile care
asigură profituri ridicate și de restrângere î n
domeniile lipsite de perspective.
Deciziile caracteristice strategiei corporației sunt
concentrate î n principal asupra:
obiectivelor strategice ale firmei, respectiv cele
vizate de toate compo nentele acesteia;
orientării precumpă nitoare a eforturilor consacrate
dobândirii și consolidă rii avantajului competitiv al
firmei;
performanț elor economico -financiare ce trebuie
atinse prin activitatea de ansamblu desfășurată ;
criteriilor de alocare a resurselor de capital
20R. Rumelt, The Evaluation of Business Strategy, Third Edition, Mc.
Graw-Hill Book Company, New York, 1980
Management strategic
77investițional unităților de afaceri ale firmei și
prioritățile ce trebuie resp ectate;
menținerii unui portofoliu de afaceri echilibrat;
strategiilor de sprijin al activităților funcț ionale la
nivelul firmei , mai ales î n domeniile resursel or
umane, marketingului, cercetării -dezvoltării ș i
financiar);
stabilirii rolului pe care fiecar e unitate de afaceri
strategică a firmei îl va juca în cadrul acesteia și în
portofoliului de ansamblu al afacerilor ei .
Nivelulfuncțional al firmei –strategiile vizează
optimizarea consumului de resurse și îmbunătățirea
performanț elor produselor. Acest niveleste format din
strategiile pentru compartimentele funcț ionale(cercetare-
dezvoltare, producție, comercial, financiar), contabilitate,
personal, ce asigură derul area opera țiilor curente ale
organizației. Î ntre strategiile compartimentelor funcțion ale
există o corelare pe orizontală pentru realizarea acestei
optimizări, corelare neîntâlnită la nivelul afacerii.
Nivelul de implementare a strategiei –se desfășoară
operațiunile concrete ce decurg din strategiile activităților
funcționale. Acest nivel corespunde conducătorilor de
compartimente și celor însărcinaț icu supravegherea acțiunilor
curente întreprinse potrivit cerințelor strategiilor funcț ionale.
2.4 Procesul managementului strategic
Procesul managementului strategic definește setul de
decizii și acțiuni, concretizat în fundamentarea și
implementarea unor planuri și programe proiectate pentru a
Marian Enescu, Maria Enescu
78realiza ansamblul obiectivelor organizației21.Pentru a fii atinse
scopurilor organizației este necesară perceperea concomitent
concretă și integrală a influențelor mediului ambiant extern și
intern asupra acestui proces.
Aflat în corelație evidentă cu strategia de ansamblu a
firmei, managementul strategic se referă la procesul prin care
managerii stabilesc direcția de evoluție pe termen lung a
organizației, stabilesc obiectivele de performanță specifice,
elaborează strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective
–luând în considerare variate circumstanțe interne și externe –
și întreprind realizarea planului de decizii și de acțiuni alese22.
Procesul managementului strategic generează, prin
practicare consecventă, o multit udine de implicații importante,
dintre care le evidențiem pe următoarele:
secvențialitatea procesului de formulare și
implementare a strategiei. Astfel, procesul începe
cu dezvoltarea și reevaluarea misiunii firmei,
această etapă fiind asociată în mod esențial cu
dezvoltarea organizației și cu evaluarea mediului
extern. În mod firesc, urmează: alegerea strategiei,
definirea obiectivelor fundamentale și a celorlalte
categorii de obiective, proeictarea strategiilor
funcționale a politicilor generale și parțiale, punerea
în practică a strategiei și a politicilor, controlul și
evaluarea acestora.
obținerea în orice moment al derulării procesului
managementului strategic, corespunzăto r
termenelor intermediare stabilite, a feedback -ului
necesar, dar mai ale s după implementarea și
21O. Nicolescu, I. Verboncu, Management , Editura Economică, 1999
22D. A. Constantinescu și colectiv, Management strategic , București,
Colecția Națională, 2000
Management strategic
79evaluarea finală a strategiei. Ca urmare, acest
răspuns oferă managementului organizației
posibilitatea cunoașterii exacte a rezultatelor
obținute după punerea în practică a strategiei.
Acestea devin date inițiale pentru pregătirea
viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de
asemenea, de a măsura și de a analiza impactul
strategiei pentru a face față mai ușor eventualelor
modificări, necesar să se efect ueze în misiunea
firmei.
considerarea procesului managementului strategic
drept un proces dinamic. În acest mod, trebuie
acceptat faptul că toate componentele procesului
managementului strategic evoluează și se
transformă în mod permanent. În practica
organizațiilor economice și sociale schimbarea este
continuă, iar procesul dinamic de planificare
strategică trebuie să fie în mod constant monitorizat
pentru sesizarea unor schimbări semnificative în
ceea ce privește componentele sale, ca element de
precauție față de posibila implementare a unei
strategii inadecvate.
Ținta procesului managementului strategic este
formularea și implementarea strategiei, care are ca finalitate
realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin îndeplinirea
obiectivelor formulate.
Marian Enescu, Maria Enescu
802.5 Avantajele și limitele managementului
strategic
Abordările managementului strategic subliniază
interacțiunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii
organizatorice în ceea ce privește fundamentarea, elaborarea,
implementarea și evalu area strategiei. Avantajele de natură
economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practi carea
managementului strategic, dintre care le reținem pe
următoarele :
Asigurarea profitabilității, ca obiectiv esențial al
organizației. Afacerile sunt creatoare d e valoare, iar
aceasta este distribuită între stakeholderi, în funcție
de contribuția fiecăruia. Acționând în spiritul
realizării intereselor acestora, firma reprezintă un
sistem coordonat de către echipa managerială.
Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor
economice –iar dintre acestea, în primul rând
profitul–are ca premisă recunoașterea faptului că
orice organizație "promovează" interesele acestor
stakeholderi.
Stabilirea direcției de acțiune a firmei . Pentru a se
ajunge la performanță trebuie să se cunoască cu
certitudine situația economico -financiară a firmei,
ceea ce se dorește (obiectivele, misiunea, avantajul
competetitiv) ,dar și modul în care se poate ajunge
acolo (opțiunile strategice, resursele, termenele).
Precizarea direcției este esențială, iar deciziile
tactice și curente, prin consecvența lor, vor asigura
realizarea acesteia. Eforturile și entuziasmul
managerilor și salariaților pot fi astfel convergente,
concentrându -se pe termen lung, într -un anumit
scop.
Management strategic
81Concentrarea efo rturilor salariaților în scopul
realizării obiectivelor . Aceasta presupune
orientarea atenției spre realizarea acelor produse,
lucrări și servicii care pot fi obținute corespunzător
strategiei stabilite și prin practicarea
managementului strategic. Acordul membrilor
organizației este mai ușor de obținut dacă sunt clare
și cunoscute componentele strategiei, iar salariații
se simt motivați pentru participarea la realizarea
acestora.
Consecvența acțiunilor managementului și a
celorlalți salariați ai organizați ei în vederea
realizării strategiei propuse .Modificarea direcției
de acțiune, a deciziilor cu mari implicații asupra
organizației, salariaților sau stakeholderilor, mai
sunt posibile dacă se practică în mod conștient,
asumat și responsabil, managementul s trategic.
Asigurarea flexibilității organizaționale, pentru a
valorifica toate oportunitățile mediului exogen, dar
și punctele forte interne . Echifinalitatea creează
posibilitatea de a realiza obiectivele chiar și în
situații dificile, prin acționarea alt emativă asupra
opțiunilor strategice conturate în procesul de
formulare a strategiei.
De asemenea, managementul strategic are implicații
comportamentale caracteristice deciziilor managementului
participativ. De aceea, evaluarea corectă a impactului
formulării strategiei asupra performanțelor organizaționale
necesită criterii de evaluare nonfinanciară și anume măsurarea
efectelor comportamentului personalului în perioada derulării
acestui proces. Se poate susține că dacă managementul
încearcă să valorifice aspectele pozitive ale consecințelor
Marian Enescu, Maria Enescu
82comportamentale, acest fapt "întâlnește" așteptările firmei, din
punct de vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri
strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan
comportamental, fără a minimiza cr eșterea profitabilității
firmei în termeni financiari și de piață. Prezentăm câteva dintre
avantajele la nivel comportamental ale utilizării
managementului strategic:
Cele mai bune decizii pentru organizație sunt cele
care, rezultă din practicarea consecve ntă a
managementului strategic, din două motive: întâi,
deoarece generarea alternativelor strategice este
facilitată de interacțiunile dintre membrii grupului și
al doilea, întrucât alegerea opțiunilor este
îmbunatățită, deoarece membrii grupului oferă
previziuni bazate pe perspectivele specializării lor.
Motivarea personalului de management și de
execuție este strâns corelată cu nivelul de
participare a acestuia la stabilirea obiectivelor
organizației și la realizarea lor. Când salariații sau
reprezentanți i lor participă la procesul de formulare
a strategiei, se înțeleg mai bine prioritățile firmei și
principiile sistemului de motivare.
Golurile și suprapunerile în activități între diverși
membri ai grupului sau între grupuri, pot fi reduse
în cadrul partic ipării la procesul de formulare a
strategiei prin clarificarea diferențierii rolurilor.
Întâlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale
procesului de formulare a strategiei și utilizarea
managementului participativ în toate etapele
fundamentării, el aborării, implementării și evaluării
strategiei asigură succesul strategiei propuse.
Rezistența la schimbare se poate reduce. Solicitarea
ajutorului din partea participanților la elaborarea
Management strategic
83strategiei elimină incertitudinea asociată cu
schimbarea, care est e sursa celor mai multe
rezistențe.
Anticiparea de către managementul firmei și
minimizarea posibilelor consecințe negative ale
nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea
unor obiective cuprinse în strategie. În acest mod
managementul poate să ră spundă în mod constructiv
subordonaților atunci când aceștia sunt dezamăgiți
sau chiar frustrați în privința așteptărilor, ca urmare
a efectelor care întârzie să apară ale strategiei. În
mod frecvent, subordonații percep și promit că
implicarea lor în faze le minore ale formulării
strategiei va determina și acceptarea dorințelor lor
înceea ce privește recompensele/ sancțiunile. În
cazul eșecului procesului managementului strategic,
managementul firmei este pus în dificultate și nu
poate răspunde promisiunilo r făcute celor implicați
în realizarea strategiei.
În timp ce implicarea în formularea strategiei generează
între participanți un comportament de întrajutorare, managerii
trebuie să evite două tipuri de posibile consecințe nedorite ale
managementului stra tegic:
1)Oprimă posibilă consecință negativă o reprezintă
faptul că procesul managementului strategic este
costisitor, din punctul de vedere al timpului alocat.
Managerii trebuie să -și programeze sarcinile
obișnuite lăsând timpul necesar activităților cu
caracter strategic și evitând impactul negativ al
responsabilităților lor de natură operațională,
curentă.
2)A doua posibilă consecință negativă constă în
Marian Enescu, Maria Enescu
84efectele nefavorabile care pot apărea în cazul în care
persoanele care formulează strategia nu sunt
implicate și în implementarea acesteia, fiind dificil
să se atribuie responsabilități individuale altor
persoane neimplicate în proces. Ca atare, managerii
trebuie să fie atenți la promisiunile în materie de
performanță a firmei care ar putea rezulta din
aplicarea strategiei, în condițiile în care factorii
perturbatori ai mediului sunt încă importanți și pot
influența întregul proces.
Management strategic
85CAPITOLUL 3
ANALIZA SITUAȚIEI STRATEGICE
Estimarea efectelor pe care viitoarele schimbări în
mediu le po t avea asupra întreprinderii reprezintă o sarcină
esențială în formularea strategiei. Formularea strategiei impune
în prima fază analizarea tuturor el ementelor care o pot
influența în prezent sau care ar putea afecta implementarea
strategiei în viitor. Poz iția inițială a organizației este definită
prin configurația unui ansamblu de factori organizaționali
delimitați conceptual în două categorii: factori externi șifactori
interni. Delimitarea conceptuală a celor două categorii de
factori prezintă o relativi tate diminuată doar de apartenența
tradițională a unui factor la o anumită categorie. Relativitatea
evidențiază legătura care există între cele două categorii de
factori. Aceștia definesc o separare teoretică a mediului
organizației în două componente: med iul intern și mediul
extern.
3.1Factorii mediului extern cu acțiune
indirectă asupra organizațiilor
Mediul înconjurător general cuprinde elementele
externe care afectează în mod relativ uniform un număr mare
de organizații și au o influență indirectă a supra organizației de
referință, în timp ce influența inversă este nesemnificativă.23
Organizațiile afectate prezintă una sau mai multe
caracteristici comune, ca de exemplu poziționarea geografică,
utilizarea unor resurse, dar fără a fi necesară apartenenț a la
același domeniu de activitate.
23B. Băcanu, Management strategic, Editura Teora, București, 1999
Marian Enescu, Maria Enescu
86Așa cum s -a arâtat, factori iexterni ai mediului ambiant
al firmei sunt: factori ieconomici, factori itehnici și tehnologici,
factoriimanageriali, factori idemografici, factori isocio-
culturali, factori inaturali, facto riipolitici, factori ijuridici.
a.Factoriide management
Factorii de management reprezintă totalitatea
elementelor manageriale ce influențează direct sau indirect
unitatea economică. Din categoria factorilor de management
fac parte: strategia națională economică, sistemul de organizare
a economiei naționale, modalitățile de coordonare,
mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte
firma respectivă, mecanismele motivaționale, calitatea
studiilor, metodelor șitehnicilor manageriale furniz ate de
știință.
Factorii manageriali influențează procesul
managementului strategic pe diferite planuri: strategia
națională, în special asupra mărimii obiectivelor, accesibilității
resurselor externe, disponibilității de licențe; stocul național de
cunoștințeșiknow-how managerial marchează concepția și
gradul de fundamentare a strategiei pe noutățile manageriale ,
etc. Mărimea impactului factorilor rnanageriali asupra
managementului strategic depinde, în principal, de
dimensiunea și profilul firmei și de gradul de
centralizare/descent ralizare a managememului statal cu atât
interfațasa cu factorii manageriali extern i este mai intens ă. Cu
câtinterfața firmei cu factorii manageriali externi este mai
intensă cu atât firma are o dimensiune mai mare și furnize ază
produse sau servicii mai impo rtante pentru țară. Un grad de
descentralizare mai accentuat al managementului statal
multiplică contactele firmei cu instituțiile și mecanismele sale
manageriale și le conferă un impact superior. Tendința pe plan
Management strategic
87mondial e ste de amplificare a impactului factorilor manageriali
asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizării
managementului.
b.Factorii tehnici și tehnologici
Factorii tehnici și tehnologici formează mediul tehnic și
tehnologic ce are o influență hotărât oare asupra activității
firmei și este constituit din totalitatea elementelor ce definesc
tehnologia actuală.
Factorii tehnici și tehnologici se referă la nivelul tehnic
almașinilor, utilajelor șiinstalațiilor achiziționate din țară sau
din import, teh nologiile furnizate firmei prin cercetările
întreprinse de organizații specializate, licențele disponibile,
nivelul de dezvoltare a cercetărilor documentare, capacitatea
inovativă a laboratoarelor san secțiilor institutelor de
cercetare, etc.
Nivelul tehn icii și tehnologiei folosite influențează
nivelul productivității muncii, nivelul costurilor de producție,
calitatea produselor și a serviciilor, nivelul profitului, etc.
Elementele tehnice ce țin de profilul firmei, își pun
amprenta, în special, asupra p ărtii tehnico -materiale și
financiare a resurselor strategice și opțiunilor strategice. O
parte importantă a opțiunilor strategice: înnoirea
echipamentelor, introducerea de noi pro duse, retehnologizarea,
informatizarea, etc., are un conținut predominant t ehnic. Nu
întâmplător, când se abordează dezvoltarea și eficiența
firmelor, frecvent în prim plan sunt robotizarea, informatizarea,
liniile flexibile de producție, etc.
Latura tehnologică a mediului firmei are o semnificație
globală care depășește cu mult impactul localizat pe care îl
poate avea asupra activității unității economice și care rezultă
din faptul că, în prezent, strategiile dezvoltării economiilor
Marian Enescu, Maria Enescu
88moderne sunt fundamental influențate prin stimularea
puternică și afirmarea viguroasă a progresul ui tehnologic.
Progresul tehnologic este fenomenul definitoriu al lumii
contemporane, ce are un caracter exploziv, complex și
multilateral, efectele schimbărilor tehnologice care îi dau
substanță,manifestându -se în următoarele direc ții principale:
apariția de noi produse și servicii; apariția unor soluții
alternative în domeniul materiilor prime, al metodelor de
prelucrare și al prestării serviciilor (de exemplu, dezvoltarea
aliajelor, a materialelor plastice și a materialelor compozite a
permis construcți a automobilelor mai ușoare și reducerea
consumului de combustibil la propulsarea acestora, iar
automatizarea șirobotizarea liniilor de asamblare din industria
automobilelor au modificat sensibil tehnologia producției de
serie mare); producerea de schimbăr i în produsele și serviciile
complementare.
c.Factorii economici
Factorii economici determină mediul economic. Mediul
economic prezintă următoarele trăsături:
importanța vitală pe care o are pentru activitatea
firmei și șansele acesteia de prosperitate și
expansiune, datorită faptul că firma este, înainte de
toate, un sistem social cu vocație economică;
turbulența deosebită, uneori chiar violentă, a
sistemelor mon diale, regionale și naț ionale specifice
economiei contemporane. Turbulența este deter –
minată d e dinamica fenomenelor economice
actuale, de interdependența tot ma i accentuată între
fenomene și î ntre sistemele menționate, de
complexitatea deosebită a problemelor ,generate de
dezechilibrele cronice ,acumulate pe parcursul
Management strategic
89dezvoltării societății (polar izarea bogăției și a
sărăciei pe glob, prim ejdiile generate de poluare,
deșertificarea, etc.);
faptul că toate celelalte laturi (socială, tehnologică,
ecologică, politică) ale mediului firmei își manifestă
impactul pe planul economic, acesta având rolul
însumator pentru toate efectele schimbărilor
produse în laturile menționate. Însumarea este
posibilă datorită faptului că orice schimbare
tehnologică, socială etc., care afectează firma
presupune costuri, evaluarea realistă a acestora
constituind o respon sabilitate primordială a
managementului ei strategic.
Factorii economici reprezintă ansamblul elementelor de
natură economică din mediul înconjurător cu acțiune asupra
activității organizației. Între aceștia enumerăm: piața internă
și internațională; mecani smul formării prețurilor; rata
inflației; rata șomajului; puterea de cumpărare a
populației; potențialul financiar al economiei; ritmul de
dezvoltare economică; fluctuația cursului de schimb al
monedei naționale în raport cu principalele valute;
coeficient ul riscului de țară; rata dobânzilor la creditele
acordate de bănci; situația industriei de profil (în
expansiune, în declin, matură, etc.); structura pieței
specifice; dimensiunile și formele de manifestare ale
economiei subterane; siste mul de impozite ș i taxe;
pârghiile economico -financiare; stabilitatea economică
generală; atractivitatea economiei, în general, și a
industriei de profil, îndeosebi, pentru investitorii străini.
Influența factorul economic asupra strategiei este cea
mai important ădatorită faptului că include piața.
Supraviețuirea și dezvoltarea unei firme depind, în primul rând,
Marian Enescu, Maria Enescu
90de existența pieței. În plus, toți ceilalți factori economici,
referitori la prețuri, credite, impozite, taxe, vamă ,etc.
marchează sensibil mărimea profitului fi rmei și modul său de
împărțire și, implicit, mărimea și dinamica resurselor proprii și
atrase.
Adaptarea organizației la cerințele pieței interne și
externe presupune dezvoltarea activității de marketing, care
înseamnă, în primul rând, acceptarea ideii de orientare a
activității firrnei către piață, către nevoile de consum, în
general către ceea ce alcătuiește mediul său înconjurător.
Introducerea spiritului de marketing produce o răsturnare a
raportului tradițional dintre firmă șipiață.Întreaga activita te a
firmei trebuie văzută din punctuldevederealcumpărătorului .
d.Factoriisocio-culturali
Factori socio -culturali formează mediul socio -cultural
constituit din modelele de comportament individual și de grup
ce reflectă atitudini, valori, obiceiuri.
Factorii socio -culturali au influență directă sau
indirectă asupra firmei și o semnificație deos ebită în economia
de piață. Aces tea cuprind structura socială a populației,
ocrotirea sănătăți i, învățământul, cultura, știința, mentalitatea.
Un rol decisiv îl are învățământul, care determină
hotărâtor calificarea și pregătirea profesională și culturală a
forței de muncă, ceea ce influențează nivelul general al
eficienței activității.
Latura sociala a mediului firmei mai cuprinde și
atitudinile și valorile c onsacrate ale societății, precum și
comportamentul individual șicolectiv motivat de aceste valori.
Atitudinile și valorile sunt percepute de firmă sub forma
nevoilor, preferi nțelor și gusturilor în continuă schimbare ale
clienților, sub cea a rolului pe c are societatea dorește să -l joace
Management strategic
91firma în cadrul ei, a nevoilor și atitudinilor propriilor salariați.
Atitudinile sociale cele mai ferme sunt exprimate sub formă de
legișireglementări, constituind jaloane în care trebuie să se
inscrie activitatea firmei .
e.Factoriiecologici
Firmele în funcție de profil, desfășoară activități ce au
un anumit impact asupra mediului lor înconjurător. Mediul
înconjurător, la rândul său, influențează activitatea firmei în
sensulcăîi oferă un cadru favorizant sau, dimpotr ivă,
nefavorabil pentru desfășurarea acesteia.
Din categoria factorilor ecologici (naturali) fac parte,
resursele naturale, apa, solul, climatul, vegetația, fauna ș.a..
Factorii e cologici își manifestă influența asupra
strategiei firmei ,având în vedere:
faptul că o parte majoră a resurselor strategiei, fără
de care firma nu poate funcționa și dezvolta, este
tocmai de natură ecologică. În consecință, aceasta
condițione ază accesul la materii prime, energie,
apă, etc. Influența cea mai directă și profundă s e
manifestă în firmele din industria extractivă, având
ca profil extragerea resurselor naturale.
restricțiile pe care le impune protejarea mediului
ambiant. Din ce în ce mai frecvent și cu o
intensitate sporită, optarea pentru anumite
tehnologii sau echip amente este restricționată de
respectarea anumitor baremuri ecologice. O
proporție sporită din resursele previzionate prin
strategie vizează nu desfășurarea propriu -zisă a
activităților întreprinderii, ci prevenirea poluării
mediului.
Marian Enescu, Maria Enescu
92Pentru managementu l strategic, componenta ecologică
a mediului său de acțiune prezintă schimbări care s -au produs
sau care se vor produce și care reprezintă tot atâtea provocări:
creșterea importanței în asig urarea avantajului
competitiv al firmei, a experienței acesteia ș i a
acumulărilor ei anterioare în dezvoltarea tehno –
logiilor nepoluante și în realizarea produselor și
serviciilor nepoluante la clienți;
intensificarea fără precedent a concurenței pe piața
majorității produselor/serviciilor, firmele cele mai
performante pe planul prote cției mediului, prin
tehnologiil e utilizate și prin produsele fabricate,
fiind cele care au șanse sporite de a înfrunta cu
succes concurența;
înăsprirea reglementărilor la nivel internațional,
național și local cu privire la protecția mediul ui,
ceea ce generează solicitări suplimentare pentru
firme;
intensificarea cercetării -dezvoltării la nivelul
firmelor și al grupurilor de firme pentru punerea la
punct a tehnologiilor curate, îmbunătățirea perfor –
manțelor ecologice ale proceselor de fabric ație,
perfecționarea echipa mentelor antipoluare.
f.Factoriidemografici
Importanța resurselor umane în realizarea obiectivelor
se reflectă în creșterea influenței factorilor demografici asupra
activității organizației. Principalii factori demografici sun t:
numărul populației, structura populației pe sexe șivârstă,
durata medie de viață, natalitatea șimortalitatea, ponderea
populației ocupate.
Management strategic
93Etapa de tranziție spre economia de piață î și pune
amprenta și asupra modului de asigurare și perfecționare a
managerilor și specialiștilor din unitățile economice, prin
exigențele sporite pe care le ridică în ceea ce privește selecția,
încadrarea, evaluarea, motivarea și promovarea salariaților.
Competența devine elementul hotărâtor în conceperea și
derularea tutu ror activităților de personal și, în același timp,
condiția fundamentală a succesului elaborării și implementării
strategiilor într -un mediu concurențial din ce în ce mai acerb.
g.Factorii juridici
Factorii juridici influențează activitatea firmei, în
general,prinrestricțiile impuse de legile ș i deciziile
Executivului și ale autorităților locale
În sfera de cuprindere a acestei laturi este inclusă și
influența exercitată, pe diverse canale, de firme și grupe de
firme cu interese comune, asupra organisme lor instituționale cu
prerogative în domeniul elaborării, fundamentării și adoptării
legilor și celorlalte acte reglementative, în scopul de a orienta
prevederile acestora potrivit intereselor menționate. Raporturile
firmelor cu organismele parlamentare și guvernamentale,
realizate prin intermediul grupurilor de interese (lobby),
precum și cu persoane sau grupuri de persoane care au putere
politică, sunt determinate de sistemul politic al țării, precum și
de gradul de implicare a statului în activitatea eco nomică.
Influența factorilor juridici se manifestă atât în ceea ce
privește constituirea firmelor (Legea 31/1990 cu privire la
societățile comerciale) cât și în ceea ce privește funcționarea și
dezvoltarea lor. Sunt reglementate prin acte normative
specifice organismele de management participativ ale regiilor
autonome și societăților comerciale, mecanismele decizionale
Marian Enescu, Maria Enescu
94și structural -organizatorice derulate în cadrul acestora, precum
și componența lor.
h.Factorii politici
Factorii politici acționează dir ect sau indirect asupra
întreprinderilor, regăsindu -se, în principal, în politica
economică, socială, politica științei, politica învățământului,
politica externă cu influență atât în ceea ce privește sursele și
modalitățile de constituire, cât și obiectiv ele și mijloacele de
realizare a lor. Managementul, la rândul său, este influențat
direct de factorii politici prin impactul pe care îl generează
asupra fundamentării strategiilor și politicilor firmelor, a
deciziilor de realizare a obiectivelor prevăzute de acestea.
Pe plan extern , puterea politică poate să avantajeze
afacerile agenților economici naționali sau interni prin mijloace
numeroase; asigură bariere protecționiste pentru protejarea
pieței interne, permite asocierea producătorilor interni pentru
obținerea unor avantaje concurențiale, oferă sprijin politic în
obținerea unor contracte de export, etc.
Pe plan intern, puterea politică poate să încurajeze
lumea afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate generat
de corecta și uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toți
agenții economici și prin cultivarea în interiorul aparatului
administrativ, cât și în rândurile opiniei publice, a unei
percepții obiective a mecanismului economiei și cel al
afacerilor.
În categoria factorilor politici , concomitent cu factorii
menționați mai sus, se include și politica altor state care,
alături de politica organismelor politice internaționale,
exercită o influență apreciabilă asupra activităților
microeconomice.
Management strategic
95Analiza influ enței acestor categorii de factori asupra
organizației este denumită analiza PEST (după inițialele
principalelor categorii de factori: Politici, Economici, Sociali și
Tehnologici).
Analiza PEST constă în căutarea legilor de variație ale
factorilor de infl uență, a corelațiilor tip ca uză-efect între acești
factori și parametrii organizației, cât și a modurilor de
intercorelare a factorilor.
Metodologia de aplicare a analizei PEST presupune
parcurgerea următoarelor etape:24
1)Se definește aria de interes („câmpul strategic”) al
organizașie i, în scopul nivelului geografic maximal
de analiză a efectelor.
2)Se diferențiază un număr de niveluri de analiză
(local, regional, național, internațional) dacă există
o motivare legată de complexitatea unor medii
(categori de facto ri) sau o diversificare a
influențelor constatată anterior în practica
organizației date sau a alteia similare.
3)Se listează pentru diferitele medii factorii de
influență posibili, grupați pe niveluri de analiză.
4)Se selectează un număr de factori cheie pentru
fiecare mediu (4 -7 factori care au influențele cele
mai importante). Sunt selectați acei factori care:
introduc restricții importante ale activității
organizației; pot provoca discontinuități majore ale
mediului cu influență asupra organizației; au o
dinamică ce provoacă modi ficări notabile ale
parametrilor organizației.
24B. Băcanu, Management strategic, Editura Teora, București, 1999
Marian Enescu, Maria Enescu
965)Se analizează legătura între factorii selectați și
parametrii organizației, a unor legături de tip
determinist.
6)Se analizează posibilele acțiuni corelate ale
diferiților factori, evaluându -se sensul și modul d e
variație a parametrilor organizației.
7)Se complectează spațiile matricei categori i-niveluri
ale efectelor, pentru a avea o imagine a influențelor
mediului înconjurător general
Organizațiile trebuie să fie pregătite pentru o reacție
rapidă de adaptare la modificările mediului înconjurător
deoarece acesta nu poate fi prog nozat decât pe termen scurt.
Această reacție este posibilă dacă organizației i se cultivă
flexibilitatea necesară printr -o abordare strategică.
Managementul strategic înseamnă pregătirea ma nagerilor
pentrua reacționa la schimbare, dar și pregătirea lor pentru a
planifica sau utiliza instrumente de analiză.
3.2Factorii mediului extern cu acțiune
directă asupra organizațiilor
Mediul înconjurător competițional definește vecinătatea
imediată a organizației, fiind alcătuit din acele elemente:
„stakeholderi”, indivizi, grupuri sau alte organizații, ce o
influențează direct și asupra cărora poate exercita o influență
semnificativă.
„Stakeholderii” se împart în:
„stakeholderi externi” cupr ind sindicatele,
furnizorii, ben eficiarii, competitorii, băncile,
grupurile cu interese specifice și agențiile
guvernamentale.
Management strategic
97„stakeholderi interni” cuprind personalul de
execuție, managerii organizației și acționarii.
Furnizorii
Fiecare organizație își asigu ră necesaru lde materii
prime și materiale, servicii, energie, echipamente, resurse
umane, informații, din mediul exterior. Apoi, organizația
acționează asupra resurselor pe care le utilizează pentru a
produce rezultate, propriile elemente de ieșire sub fo rmă de
produse, servicii, energie, informații. Calitatea și prețul
produsului final depinde de modul cum organizația își alege
resursele și de modul cum le utilizează. Deci, fiecare
organizație este dependentă de furnizorii de materii prime și
materiale, d e resursle umane procurate și va încerca să câștige
avantaje din competiția între furnizori, în scopul de a obține
prețuri mai mici, o calitate mai bună și o distribuție mai rapidă.
Agențiile guvernamentale
Guvernele, conform doctrinei secolului al IXX -lea, nu
ar trebui să intervină direct în afaceri, ele ar trebui să se
limiteze la respectarea legii și a ordinii, permițând funcționarea
liberă a economiei de piață. Abuzurile legate de puterea în
afaceri, apărute la începutul secolului al XX -lea, au condus
guvernele la asumarea rolului de „câine de pază”, asigurându –
se ca organizațiile să protejeze interesele publice și să asigure
aderarea lor la principiile liberalizării economiei de piață.
Întrucât intervenția guvernelor în economie era deja crescută,
amploarea acesteia s -a manifestat astfel:
orice investiție este costisitoare și poate înhiba
libertatea spiritului de întreprinzător;
prin promiterea de beneficii sociale reale, ca de
exemplu,un aer curat și o apă nepoluată.
Marian Enescu, Maria Enescu
98Oricare ar fi meritul intervenție i reglementate a statului
în economie prin politici guvernamentale specifice, managerii
trebuie să se confrunte cu o mulțime complexă de reglementări
guvernamentale locale, statale, străine, fiecare dintre acestea cu
potențial de a afecta organizația prin inițiative legislative,
acțiuni juridice și reglementări.
Grupurile cu interese specifice
Grupurile cu inte rese specifice pot folosi influența
politicăpentru a-și promova poziția cu privire la unele
probleme importante ,cum ar fi controlul armelor. Mana gerii
nu pot fi siguri niciodată că un grup format ad -hoc nu va
implica firma într -o problemă specială. Ei trebuie să ia în
considerare atât grupurile prezente ,cu interese speciale, cât și
cele care ar putea apărea în viitor, atunci când își stabilesc
strategia organizațională. Cele mai importante grupuri cu
interese speciale sunt cele care promovează opinia
consumatorilor și cele care susțin păstrarea unui mediu ambiant
sănătos, nepoluat.
Beneficiarii
Beneficiarii pot fi instituții (agențiile guvernament ale,
spitalele, școlile), persoane fizice sau alte firme (distribuitorii,
întreprinderile productive). Ei schimbă resurse în mod frecvent
sub formă de bani, pentru produsele și serviciile oferite de
organizație. Politicile de vânzare variază în funcție de
beneficiar și de situația concretă de pe piețe. Managerul
responsabil cu activitatea de marketing, în mod uzual,
analizează potențialul client și condițiile de piață, direcționând
apoicampania de promovare pe baza acestor analize efectuate.
Instituțiile financiare
Organizațiile depind de o mare diversitate de instituții
Management strategic
99financiare, incluzând bănci comerciale și de investiții,
companii de asigurare, pentru a -și procura resursele financiare
necesare menținerii și dezvoltării propriilor activități. Atât
organizațiile cu vechi state de activitate, cât și cele noi, se pot
baza pe împrumuturi pe termen scurt în vederea finanțării
operațiunilor lor curente, precum și pe împrumuturi pe termen
lung în vederea noilor investiții și procurării de echipamente.
Stabilirea și menținerea unor relații de lucru eficace cu
instituțiile financiare, sunt în mod nor mal, în responsabilitatea
comunăa managerului financiar și a managerului operațional
din cadrul organizației.
Competitorii
Ofirmă, pentru a crește segmentul de piață propriu,
trebuie să câștige avantaj competitiv prin:
a)câștigarea de noi clienți;
b)învingerea competitorilor în acțiu nea lor de intrare
pe noi piețe sau de exploatare aunei piețe existente.
În ambele cazuri, firma trebuie să -și analizeze
competiția ș i să-și stabilească o strategie clară de marketing în
scopul de a asigura cli enților o satisfacere superioară a nevoilor
lor.
Competiția, în unele situații este limitată. Într -opiață
monopolistă , fiecare client trebuie să cumpere de la o singură
sursă disponibilă (de exemplu energia electrică. Într -opiață
oligopolistă , în care un număr relativ mic de vânzători se
confruntă cu un mare număr de cumpărători, vânzătorii pot să –
și împartă informal între ei piața și pot stabili prețurile.
O problem ăspecialăo pune competiția straină. Atâta
timp cât toți competitorii sunt autohtoni, fiecare trebuie să se
comporte după aceleași reguli. Fiecare competitor duce povara
și împarte beneficiile aceluiași guvern, aceiași populație
Marian Enescu, Maria Enescu
100nestatornică de consumatori și acelea și grupuri cu interese
speciale.
Sindicatele
În cadrul unei organizați, sindicatele și managementul
promovează negocieri colective în vederea stabilirii salariilor, a
condițiilor de muncă, a duratei zilei de muncă, etc. În general
pentru a crește partic iparea și responsabilitatea angajaților,
aceștia acceptă procesul de negociere colectivă și cooperează
cu sindicatele.
Stakeholderii intern iai organizației „ nu sunt parte a
mediului extern aorganizației, ci sunt parte amediului extern
pentru care manag erii sunt responsabili”.25Stakeholderii
interni includ angajații, acționarii și managerii.
Angajații
În cele mai multe dintre organizații natura forței de
muncă este în schimbare, pa rțial datorită factorilor
demografici. „Generația tânără” în dezvoltare devine mai
bătrână, iar declinul ratei natalității, nu peste mult timp va duce
la lipsa forței de muncă în multe țări. Concomitent, aptitudinile
și calificările necesare personalului sunt în continuă schimbare.
Firmele consideră necesară experimentarea pr ogramelor
orientate spre calitate, munca în echipă și în grupuri de lucru
autoconduse, pentru a crește nevoia resurselor umane mai bine
educate și mai flexibile în muncă.
Acționarii și managerii
Acționarii înfluențează o firmă prin exercitarea
dreptului la vot. Aceștia sunt interesați în primul rând de
25M.D. Dalotă, S. Dalotă, Management strategic -Întocmirea planului de
afaceri–Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 2000
Management strategic
101profitul obținut prin dividente și lasă operațio nalizarea curentă
a activității managerilor din cadrul organizației.
Activitatea organizației este influențată într -un mod
specific de fiecare factor al mediu lui.
3.3 Analiza mediului organizațional extern
Activitatea unei organizații este influențată de o
manieră complexă șiîntr-o măsură crescândă de mediul extern
(înconjurător) și factorii determinanți ai acestuia.
Organizația este un sistem deschis, în legătură directă
cu mediul înconjurător, cu care schimbă resurse prin care
devine dependentă de acesta, fiind influențată direct de alte
organizații și indirect de: factorii economici, tehnici, sociali,
politici, etc. ai mediului în care acționează. Astfel , organizația
preia din mediul înconjurător materii prime, materiale,
combustibili, energie, utilaje, forță de muncă, tehnologii noi,
resurse financiare, metode și tehnici de management, etc., pe
care le introduce în procese interne de producție și
management, din care rezultă produse și servicii pe care le
transferă aceluiași mediu.
Mediul înconjurător este deosebit de dinamic, ca
urmare a schimbărilor ce interv in în cadrul lui, îndeosebi sub
impactul revoluției tehnico -științifice. Astfel, la perioade tot
mai scurte apar noi produse și tehnologii, noi materii prime și
surse de energie, noi mașini și instalații, noi sisteme, noi
metode și tehnici de management, e tc..
Organizația poate să desfășoare o activitate normală și
eficientă numai în măsura în care cunoaște factorii mediului
ambiant, modificările care intervin, adaptându -se continuu la
cerințele acestuia. Dec i, organizația este o componentă de bază
a mediului în care acționează și, în consecință, prin activitatea
pe care o desfășoară influențează mediul înconjurător.
Marian Enescu, Maria Enescu
102Mediul înconjurător (extern) include toate
elementele exogene organizației, de natură economică,
tehnică, politică, demografică, culturală, ș tiințifică,
organizatorică, juridică, psiho -sociologică, educațională și
ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia,
obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea
deciziilor de realizare a lor26.
În concepția managementului strategic, pentru
elaborarea șiaprecierea unei strategii economice judicioase și,
implicit, a unui model de management strategic trebuie să se
țină seama de toate aceste componente, de intensitatea
influenței lor, de evoluțiile acestora și de interdependențele
existente între acțiunea acestor factori și activitatea prezentă și
de perspectivă a intreprinderii.
Mediu care constituie terenul de manifestare a
managementului strategic , prezintă caracteristicile urmă toare:
unicitatea –fiecare firmă are mediul ei,
individualizat, nerepetabil. Două fir me foarte
asemănătoare ca profil , dimensiune, piețe, etc., se
confruntă cu medii sensibil diferite;
dinamismul –este dat de schimbă rile diferite ca
frecvență și amplitudine pe care le suferă
elementele componente;
sensibilitatea la influență –în sensul că, mediul
determină activitatea firmei pe numeroase căi, dar
în același timp, suportă influențele acesteia care
sunt direct proporționale cu dimensiunea ei,
volumul afacerilor, poziția deținută în cadrul
industriei de profil. Această caracteristică a
mediului generează pentru fiecare firmă
26O. Nicolescu, I. Verbuncu, Management, Editura Economică, București,
1999
Management strategic
103posibilitatea de a identifica zonele cele mai
sensibile ale mediului și oportunitățile pe care
acestea le oferă, precum și de a valorifica adecvat
oportunitățile respective.
Formularea str ategiei este în strânsă legatură cu
potrivirea potențialului organizației la mediul ei extern. Mediul
extern însă, conține foarte multe influențe diferite, dificultatea
constând în înțelegerea acestei diversități.
Analiza mediului extern presupune un stud iu al
principalelor tendințe ale acestuia în scopul stabilirii
oportunităților și a pericolelor externe. Din punct de vedere
economic, analiza mediului extern firmei presupune
cunoașterea nevoilor consumatorilor, a tendinței cererii
clienților, precum și a concurenței.
Cunoașterea mediuiui concu rențial necesită cercetarea
următoarelor probleme27:
cote-părți de piață;
poziția concurențială;
structura concurenței;
contextul concurențial;
avantajul concurențial național și internațional.
3.3.1Analiza cotei -părți de piață
Evaluarea poziției concurențiale a firmei în funcție de
partea sa de piață, se face cu ajutorul indicatorilor:
a.Cotă-parte de piață absolută;
b.Cotă parte de piață relativă;
c.Cotă parte de piață specifică (servită)
27M.D. Dalotă, S. Dalotă, Management strateg ic-Întocmirea planului de
afaceri–Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 2000
Marian Enescu, Maria Enescu
104a.Cotă-parte de piață abso lută (Pabs i)a unei firme reprezintă
segmentul din cererea totală satisfacută de aceasta pe piața
analizată.
Pabsi=
n
iii
CACA
1
unde: CA i–reprezintă cifra de afaceri (vânzările) a firmei "i";
n
iiCA
1–reprezintă cif ra de afaceri (vânzările) totală a
sectorului.
Cota-parte de piață caracterizează schimbările
cantitative intervenite în activitatea firmei și a sectorului atunci
când vânzările sunt exprimate în unități fizice.
Prin exprimarea valorică a vânzărilor, pa rtea de piață
absolută indică atât modificările de volum, cât și cele de preț.
Evoluția cotei -parți de piață absolută este rezultatul
dinamismului activității firmei și al satisfacției clienților; se
exprimă prin doi indicatori economici:
Rata de fidelitat e–reprezintă procentul de
consumatori care au cumpărat un anume produs "x"
în trecut de la firmă "i" și care continuă să -l
cumpereșiîn perioada actuală.
Rfidx,i=
ixix
tNconstNcons
,,1
unde:Rfidx,i–reprezintă rata de fidelitate pentru produsul "x"
Management strategic
105și firma "i".
Ncons x,i–reprezintă numă rul de consumatori fideli
pentru produsul "x" și firma "i".
Rata de atracție –reprezintă proporția de
cumpărători care î n perioadele precedente au
cumpărat produsul "x" de la firme concurente și
careîl cumpără în prezent de la firma "i".
Ratrx,i=
ixkx
tNconstNcons
,,1
unde: Ncons(t -1)x,k–reprezintă numărul de cumpărători
(consumatori) care în perioadele
precedente au cumpărat produsul "x"
de la firme concurente "k".
Ncons(t)x,i –reprezintă numărul de cumpărători care
în prezent cumpără produsul "x" de la
firma "i".
Rata de fidelitate și de atracție, permit măsurarea părții
de piață, a dinamismului concurențial al firmei și evoluția
cifrei de afaceri.
Pabsit= Rfidi×Pabsit1+Ratri itPabs1 1
unde: Pabs(t) iși Pabs(t-1)i–cotă-parte de piață a firmei "i" în
perioada curentă "t" și în cea
precedentă "t-1".
b.Cotă-parte de piață relativă (Preli)–reprezintă expresia
comparației directe a forțelor a două firme; se determină ca
Marian Enescu, Maria Enescu
106raport între vânzările firmei analizate CA iși vânzările
principalului său concurent CA conc.
Preli=
conci
CACA
Dacă acest indicator este peste 50% aceasta înseamnă
că firma ocupă pozi ția de lider, iar dacă acesta tinde la zero,
firma nu are o poziție semnificativă pe piață.
c.Cotă-parte de piață specifică (servită) se determină ca raport
între vânzările firmei " i" pe un anumit segment de piață "z"
notate CA i,zși vânzările totale pe seg mentul respectiv
ziCA,
Pspeci,z=
n
izizi
CACA
1,,
Analiza cotei -părți de piață necesită informații
adiționale privind:
1)Activitatea globală a firmei:
dinamica rezultatel or (cifra de afaceri, a
productivități muncii, marja comerci ală,
valoarea adăugată);
dinamica principalilor indicatori de rentabilitate;
dinamica și structura resursei umane.
2)Tipul de clientelă și repartiția cifrei de afaceri după
acest criteriu.
3)Principalii concurenți și poziția pe piață a
produselor concurente .
Management strategic
1073.3.2 Analiza poziției concurențiale
Evaluarea poziției concurențiale a unei firme se face în
funcție de un sistem de "factori cheie ai succesului", care au
semnificația de factori ce diferențiază firmele performante de
celelalte firme care acționează în sector.
Sunt considerați factorii cheie de succes:
poziția pe piață –exprimată prin partea de piață
absolută sau relativă ,cât și prin dinamica acesteia;
nivelul costurilor în domeniul comercial înregistrate
de firmă (de aprovizionare, stocare, vânz are);
imaginea firmei pe piață;
competențele tehnice și tehnologice;
rentabilitatea și forța financiară.
Fig. 3.1Factorii cheie dominanți pe faza de maturitate a firmei
Sursa: după Dalotă M.D., Management strategic, Editura Universuri
universitare , 2000Competen ță
tehnologicăCIFRA
DE
AFACERI
Cotă-parte
piață
Productivitate
și rentabilitateCost
TimpMATURITATE
DEMARAJDECLIN EXPANSIUN E
Marian Enescu, Maria Enescu
108Importanța și semnificația factorilor cheie în stabilirea
poziției unei firme, diferă de la un sector la altul. În fiecare
sector acționează ,la un moment dat ,un factor cheie
"dominant". Calitatea de factor cheie dominant are un caracte r
dinamic, poate să fie deținută de oricare dintre factorii cheie
amintiți mai sus, în funcție de evoluția sectorului și de faza de
maturitate a firmei (fig. 3.1)
Evaluarea poziției concurențiale se face cu ajutorul
grilelor de evaluare, pentru car e estenecesară parcurgerea
următoarelor etape:
identificarea factorilor cheie ai succesului;
ierarhizarea factorilor de succes pe baza unor
coeficienți de importanță;
evaluarea criteriilor cu note de la 1 -10, în mod
concret, pentru cazul analizat;
evaluarea po ziției concurențiale afirmei pe baza
unei note medii ponderate, cu relația:
Notai=jim
jjikN,
1,
unde:Ni,j–reprezintă notapentru criteriul "j" la firma "i";
Ki,j–reprezintă coeficientul de importanță pentru
criteriul"j"și firma "i".
compararea rezultatului obținut pentru firma "i",cu
notele firmelor concurente .
3.3.3Analiza structurii concurenței
Analizarea structurală a mediului concurențial se
realizează după mai multe criterii:
Management strategic
109a)după numărul de firme care acționează pe o anumit ă
piață:
piețe cu concurență perfectă,
piețe cu concurență monopolistă,
piețe cu concurență de oligopol.
b)după următorii indicatori28:
Indicele parțial de concentrare –exprimă
poziția primelor patru, opt sau doisprezece firme
pe piața analizată; se deter mină cu ajutorul
relației:
Iconc =
n
iiPabs
1
unde: Pabs i–reprezintă partea de piață absolută a firmei “i”
n = 4,8,12
Indicele HH (Herfindhal -Hirschman):
IHH=
n
iiPabs
12
unde “n”–reprezintă numărul tuturor firm elor de pe piață
Indicele HT (Hall-Tideman):
IHT=
n
iiPabsi
11 21
28M.D. Dalotă, S. Dalotă, Management strategic -Întocmirea planului de
afaceri–Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 2000
Marian Enescu, Maria Enescu
110Indicii I HHși IHTiau valori în intervalul [n1; 1]:
apropierea de 1 înseamnă un grad ridicat de
concentrare a pieței, faptul că aceasta este dominată
de una sau câteva firme
apropierea den1înseamnă o repartiție egală a
pieței între firmele concurente.
3.3.4 Analiza contextului concurențial
Analiza contextului concurențial asupra firmei, se
desfășoară în etape:
Înprima etap ăare locanalizanaturii mediului
external organizației șistabilirea gradului de
incertitudine a acesteia.
În adoua etapăare loc investigarea explicită a
influențelor individuale ale mediului extern, printr -o
analiză structurală și identificarea forțelor che ie,
așa cum acționează acestea în mediul organizațional
extern.
În atreia etapă este necesar a se afla dezvoltarea pe
care o iau în viitor forțele cheie identificate, precum
și modul cum se transformă acestea în oportunități
sau în amenințări pentru orga nizație.
Organizația influențează mediul șieste influențată la
rândul său, de mediu. În analiza mediului extern ,în scop
strategic, trebuie luate în considerare două caracteristici vizând
schimbarea:
a.Viteza și frecvența schimbărilor este accelerată.
b.Structura organizatorică aunor organizații
Management strategic
111moderne poate umbri capacitatea lor strategică .
Analiza naturii mediului extern ajută la ghidarea
viitoarelor analize în scopul înțelegerii condițiilor și a
influențelor mediului extern, într -un mod care să genere ze
strategii credibile în relația cu principalele forțe din mediul
exogen respectiv (fig. 3.2)
Fig. 3.2 Forțele competitive în economia de piață.
Sursa: după Michael Porter
Analiza strategică a organizației va trebui să identifice:
a)Caresuntbarierele de intrare?
b)Care este poziția organizației privind amenințarea
potențialilor intraț i? Este ea în situația de a preveni
intrările de noi competitori, sau este în postura
potențialului intrat într -o industrie?
Amenințarea potențialilor intraț i în ramura
industrială :
Amenințarea potențialilor intrați va depinde de1. POTENȚIALI
INTRAȚI
3. COMPETITORI
RIVALI
5. FIRME CARE
ÎNLOCUIESC
MATERIILE PRIME
ȘI MATERIALELE2. FURNIZORI 4. BENEFICIARIPuterea de
negociere a
beneficiarilor
Amenințarea
substituenților Puterea de
negociere a
furnizorilorAmenințarea
potențialilor
intrați
Marian Enescu, Maria Enescu
112extinderea pe care o iau "barierele de intrare",
care constau în:
oeconomiile la toate nivelurile ierarhice î n
organizație (economii de scară );
onecesarul de capital de intrare;
odiferențierea produselor;
oaccesul la canalele de distribuție;
ocostul unitar în funcție de volumul de
produse ("curba de experiență");
olegislația existentă și acțiunile
guvernamentale.
Puterea beneficiarilor șiafurnizorilor :
Indicatorii de evaluare a puterii furnizorilor care
furnizează informații utile analistului, pot fi:
oexistența unei cancentrări afurnizorilor,
precum și nefragmentarea lor;
ocosturile mari de trecere de la un furnizor la
altul;
oorganizația este un client de mică importanță
pentru furnizo r
Indicatorii de evaluare a puterii beneficiarilo r,
care furnizează informații analistului, pot fi:
ovolumul mare de produse achiziționate de
cumpărători iconcentrați;
oexistența surselor alternative de cumparare,
întrucât produsul solicitat este nedifere nțiat;
oamenințarea de integrare inversă a
beneficiarului, dacă nu poate obține prețuri
satisfăcătoare.
Beneficiarii și furnizorii influențează direct
profitul firmei; cu cât puterea lor este mai mare,
cu atât profitul organizației scade. Datorită
acesteiinfluențe, este important a se stabil i clar
Management strategic
113puterea de negociere a cl ienților și a furnizorilor,
precum și previzionarea posibilelor schimbari.
Extensia rivalității între competitori:
Gradul de rivalitate între competitori se
bazează pe elemente le următoare:
opiața în creștere;
ogradul de echilibru al competitorilor
dintr-o industrie;
odiferențierea produselor;
orezerva de capacitate de producție.
Factorii endogeni cheie în mediul organizațional extern,
suntclienții(a căror cerere trebuie onorată ferm de către firmă)
șicompetitorii (care urmăresc să servească aceleași nevoi ale
pieței). Mediul extern, devine cu atât mai mult, mai puțin stabil
și mult mai complex, cu cât crește competiția ,iar clientul
devine mai pretențios. Analiza competitorilor se real izează,
prin următori pași:
Primul pas constă în identificarea grupurilor de
competitori. Abordarea se bazează pe identificarea
clienților și pe cererile acestora, pe competitorii
pe care clientul îi alege ca furnizori și asociațiile de
utilizatori ai produsului. În aproape toate industriile,
competitorii pot fi descriși după intensitatea
competiției lor, într -o afacere de referință.
Al doilea pas constă în identificarea grupurilor
strategice, grupuri de firme competitive care
urmaresc strategii simila re și au tehnologii și
abilități similare. Mobilitatea barierelor de structură
între grupurile strategice este importantă întrucât
poate proteja o strategie profitabilă.
Marian Enescu, Maria Enescu
114Pentru a înțelege comportamentul competitorilor este
necesară analiza din diferite p uncte de vedere: ca mărime,
creștere și profitabilitate. Această abordare oferă o apreciere a
importanței relative a competitorilor pentru firmă.
Informațiile despre competitori pot fi susținute prin
cercetări de piață, precum și printr -o mare varietate d e alte
surse: publicații comerciale, expoziții, clienți și furnizori.
3.3.5Modele de analiză strategică a
mediului concurențial
Evaluarea alternativelor strategice vizează realizarea
unui echilibru al afacerilor ( un portofoliu al afacerilor).
Prin portofoliu de afaceri se înțelege totalitatea
afacerilor organizației, diferențiate pe baza unor criterii, care
permit abordări strategice distincte.
În analiza strategică a mediului concurențial cele mai
cunoscute modele ale analizei de portofoliu sunt:
A.Matricea Boston Consulting Group (BCG)
B.Matricea McKinsey
C.Matricea Arthur D.Little (ADL)
D.Matricea Ansoff.
A.Matricea Boston Consulting Group (BCG)
Modelul BCG ar e la bază fenomenul „curbei de
experiență”, motiv pentru car e mai este denu mit și „modelul
curbei de experiență”.
Legea experienței prezintă următoatele :„costul unitar al
valorii adăugate al unui produs omogen, măsurat în unități
constante, scade cu un procentaj fix și previzibil ,de fiecare
dată când producția cumulată se dublează” .
Management strategic
115ModelulBCG se elab orează pe baza a două variabile29:
rata creșterii segmentului de activitate analizat;
poziția relativă pe piață (partea de piață a
organizației pe acest segment).
Reprezentarea în câmpul matricei a diferitelor afaceri
ale organizației, se face cu ajutorul unor cercuri a căror arie
este proporțională cu semnificația relativă în interiorul
organizației, ca mărime a vânzărilor sau a capitalului utilizat.
Coordonatele centrul uicercului sunt poziția relativă pe piață
(pentru axa X) și rata de creștere a pieței (pentru axa Y).
Cele patru cadran e pozitionează afacerile cu
următoarele denumiri generice:
I.„Stelele”–reprezintă afaceri pe un segment de piață
important într -o industrie în creștere rapidă, deci
oportunități pentru investiții. Necesită însă ,un transfer
important de resurse financiare pentru susținerea
poziției competiționa/e. Vor genera venit net, când rata
de creștere se vadiminua,iar investiția nu vamai fi
necesară.
II.„Vaci de muls ”–reprezintă afacerile pe un segment
de piață important, dar cu ocreștere modestă a
industriei. Acestea generează surplusuri financiare ce
vor fi transferate în cadrul organizației, spre afacerile
din industrii cu o rată rapidă de creștere.
III.„Semnele de întrebare ”–sunt afaceri pe un segment
de piață scăzut, în industr ii cu creștere rapidă. Necesită
resurse financiare importante pentru investiții și oferă o
rentabilitate mică.
IV.„Punctele moarte ”-sunt afaceri pe un segment de
29M.Niculescu, „Diagnostic global stra tegic”, Editura Economică,
București, 1997
Marian Enescu, Maria Enescu
116piață scăzut, în industrii cu creștere modestă sau în
declin. Profiturile oferite sunt mici, n evoile financiare
sunt slabe ,iar rentabilitatea este mică.
Analiza de portofoliu este pasul preliminar în orice
evaluareșiajută la identificarea raționalității oricărei strategii.
Matricea B.C.G. trebuie să fie dublată însă șide alte tehnici de
evaluare strategică.
Fig 3.3Matricea Boston Consulting Group
Sursa:M.D.Dalotă, S.Dalotă, "Management strategic –Întocmirea planului
de afaceri.
B.Matricea McKinsey
Modelul McKinsey are la bază două variabile:
Poziția concurențială -în acest caz, evaluarea
factorilor eheie este detaliată .
Valoarea activității -aceasta ține cont de25 %
15 %
Puternică Poziția pe piațăRentabilitate
„Stele”„Semne de
întrebare”
„Vaci de
muls”„Puncte
moarte”− +
Slabă−+
Nevoi
financiare
10x 4x 2x 1,5x 1x 0,5x 0,1x
Management strategic
117atractivitatea unei activități pentru organizație.
Valoarea intrinsecă a activității este măsurată pe
baza criteriilor legate de ciclul ei de viață, de
posibilitățile de aplicare a barierelor la intrarea în
sector, de controlul unor fa ctori cheie, etc. (figura
3.4).
Figura 3.4 -Prescripții strategice de tip McKinsey
Sursa:M.D.Dalotă, S.Dalotă, "Management strategic –Întocmirea planului
de afaceri.
C. Matricea Arthur D. Little (ADL)
Modelul ADL pornește în cercetarea strategică de la
două variabile:
Poziția concurențială afirmei în domeniul de
activitate
Gradul de maturitate aactivității. (figura 3.5 ).A
t
ri
an
cd
tu
is
vt
ir
ti
ae
ti
e
aAmeliorarea
pozițieiMenținerea
poziției de lider
prin investire
Dublarea mizei
sau abandonareaslabăRentabilizarea
(„a mulge”)Forța afacerii / Poziția competițională
slabă medie
medieforteMenținerea
poziției prin
dezvoltare
A se rentabiliza
prudent
A se retrage
progresiv și
selectivA se retrage
selectiv
(a segmenta)
Abandonul
(dezinvestirea)forte
Marian Enescu, Maria Enescu
118Maturitatea unei activități sau a unei organizații, ține
seama de cele patru faze de bază ale ciclului de viață:
demarajul, expansiunea, maturitatea și declinul. Modelul ADL
introduce următoarele elemente calitative, ignorate de modelul
BCG, cum sunt: gama de produse, distribuția pe piață,
stabilitatea pe piață, evoluția tehnologică, nivelul barierelor de
intrare, etc. Incluzând rata creșterii activității, modelul ADL
măsoară nevoile financiare ale activităților și permite
evidențierea nivelului riscului sectorial.
Fig. 3.5Matricea strategică Arthur D. Little
Sursa:M.D.Dalotă, S.Dalotă, "Management strategic –Întocmirea planului
de afaceri.
Se identifică patru cadrane caracterizate prin situația
financiară și nivelul riscului. Într -o activitate în lansarec
o
n
p c
o u
z r
ie
ț n
iț
a a
l
ăRisc mediu
Nevoi mari de flux de
numerarRentabilitate bună
Flux de fonduri net = 0
Nevoi mari de flux de
numerar
Flux de fonduri net < 0
Risc măritCiclul de viață al activității
Maturitate Expansiune Demarare
Risc slab
Nevoi mici de flux de
numerar
Rentabilitate redusăNevoi mici de flux de
numerar
Flux de fonduri net = 0
Risc mediu
Rentabilitate redusăN R
e i
v s
o c
i
s
f e
i c
n t
a o
n r
c i
i a
a l
r
eDeclin
Rentabilitate bună
Flux de fonduri net = 0
Nevoi financiare
Risc sectorial−
−+
+
+
Management strategic
119(demaraj) sau dezvoltare (expansiune), sunt necesare investiții
importante. Doar poziția dominantă a firmei pe piață permite
autofinanțarea lor. Cu cât poziția este mai marginală, cu atât
sunt mai mari riscurile și nevoia de lichidități. Activitățile
mature sau în declin, creează nevoi financiare mici. Succesul
strategiei este dependent de capacitatea ei de a -și alege
domeniul de activitate, cuplul produs -piață, în care poate deține
cea mai bună poziție concurențială și unde -și poate valorifica
propriile competen țe (figura 3.6).
Figura 3.6. -Matricea strategică ADL:orientări strategice
Sursa: I.Popa, Management strategic ,Editura Economică, București, 2004.
Dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor
resurselor necesare pentru a continua dezvol tarea,
corespunzând activităților pentru care firma are o bună poziție
concurențială , integrând toate segmentele fazei demarajului
(de viitor).
Dezvoltarea selectivă consimte pen tru activitățile cu
poziție conc urențială medie sau slabă, scopul constând în
atingerea unei poziții mai bune și a unei rentabilități
superioare.Poziție
concurențialăMATURITATEA PIEȚEI
Declin Maturitate Lansare Dezvoltare
Dominantă
Puternică Dezvoltare
naturală
Favorabilă
Nefavorabilă
MarginalăDezvoltare
selectivă
Abandon
Marian Enescu, Maria Enescu
120Abandonul este preferabil pentru activitătile cu
rentabilitate redusă s au în care poziția concurențială este slabă
și marginală.
D. Matricea Ansoff
Modelul Ansoff, utilizează două varia bile:
Tipul de piață;
Competență tehnologică.
Acest model implică în analiza portofoliului de
produse, două riscuri: riscul comerc ialși riscul tehnologic
(figura 3.7). Riscul comerc ial și celtehnologic crește odată cu
îndepărtarea cuplului produs -piață, de poziția actuală,
considerată cea mai puțin riscantă. Riscul este maximal odată
cu intrarea pe o piață nouă sau implementarea unei noi
tehnologii.
Figura 3.7. Matricea Ansoff
Sursa: M. NICULESCU, Diacnostic global strategic ,Editura Eco nomică,
București, 1997NouăNouă, dar
cunoscutăLegată ActualăTehnologie
Piață
ActualăDomeniul
actual
Legată
Nouă, dar
cunoscută
În dezvoltareEXPANSIUNE TEHNOLOGICĂ
Decizia
cea mai
riscantăDIVERSIFICARE
EXPANSIUNE
COMERCIALĂ
Management strategic
121Modelele matricelor de analiză a portofoliulu i oferă
metode simple de analiză strategică, crescând calitatea
strategiilor elaborate în cadrul organizațiilor. Totodată, se
asigură alocarea selectivă și riguroasă a resurselor firmei. Deși
modelele prezentate sunt similare din punctul de vedere al
obiectivelor vizate și al variabilelor de analiză, ele nu se pot
diferenția decât prin modalitățile de evaluare a variabilelor ce
le utilizează.
Modelul BCG creează probleme în utilizarea sa î n cazul
când consumatorii sunt motivați de alte criterii cum sunt:
tehnologia, calitatea, imaginea, etc. Utilizarea acestui model
este de tip mecanicist, în sensul că, efectul experienței
operează dacă indicatorul constituie singurul avantaj
concurențial.
Modelul ADL, față de modelul BCG, permite evaluarea
poziției competitive a unei firme de o manieră calitativă. Acest
Model se fundamentează pe ipoteza că, competitivitatea nu se
bazează numai pe costuri sau prețuri, ci și pe forța relativă a
firmei în rap ort cu concuren ții săi, fiind mai aproape de
realitate.
Modelul McKinsey ,ca și modelul ADL ,are avantajele
izvorâte din realism și universalitatea aplicării, însă prezintă
aceleași limite, legate de subiectivism șiempirism. Acest
model introduce noțiune a de sinergie, esențială pentru firmele
integrate și utilă pentru studiul diversificării (sinergia este
opusă portofoliului, care presupune activități omogene și
independente). Modelul nu ține cont de ciclul de viață al
activității, ceea ce conduce la impa s din punct de vedere al
dinamicii concurențiale.
Marian Enescu, Maria Enescu
1223.4Analiza internă a organizației
Identificarea nepotrivirilor strategiei organizației la
mediul extern, nu înseamnă în mod necesar că ea este
amenințată. Dacă organizația este bine poziționată față de
schimbare, ea se va confrunta mai degrabă cu o oportunitate
decât cu o amenințare.
Nepotrivirea strategiei organizației la mediul său
extern, apare în două moduri:
1)Strategia organizației nu este potrivită noilor
condiții.Este situația organizațiilor reticente la
schimbare
2)Mediul extern al organizației poate să seschimbe,
însă strategia firmei rămâne neschimbată. Este
cazul tipic, în situația în care un mediu extern ,
relativ static ,adevenit dinamic, unele organiza ții
"rămânând î n urmă".
Surselenepotrivirilor strategiei organizației la mediul
extern sunt:
Viteza schimbării;
Mărimea schimbării;
Amploarea schimbăr ii structurii mediului
concurenț ial.
„Poziția strategică” reprezintă punctul forte sau
puterea pe care o organizație o are relativ l a schimbările
majore din mediul său extern cu care seconfruntă30.
Analiza "poziției strategice", asigură o mai bună
înțelegere a direcției în care organizația este capabilă să
30GerryJohnson;KevanScholes, “Exploring corporate strategy", Editura
Prentice Hall International, London, 1984
Management strategic
123stăpânească schimbarea și direc țiile în care ea este descoperită
la schimbare. Strategia poate fi proiectată în direcția câștigării
de avantaje din domeniile în care poziția strategică este
puternică și poate fi îmbunătățit ă în domeniile în care poziția
strategică a organizației este slabă.
Îmbunătățirea poziției strategice poate ave a loc prin
vizarea urmă toarelor aspecte care se constituie în potențiale
„amenință ri”pentru organizație, dar care , controlate, se pot
transformă în„oportunități”31:
Segmentarea pieței :nu există o evidență clar ă din
care să rezulte faptul că firmele cu o piață mai mare
decât a competitorilorlor, tind să fie mai profitabile.
În analizarea poziției organizației în mediul său
extern, împărțirea pieței asigură o perspectivă a
poziției pe piață a organizației.
Poziția tehnologică :este posibil să existe difere nțe
în tipul tehnologiei utilizate în cadrul industriei.
Poziția politică :ajutorul pe care organizația poate
să-l primească din partea guvernului, poate fi
important (prin subvenții, dobânzi bonificate,
facilități investiționale, etc.).
Metodele de asi gurare a bazei de date sunt concentrate
pe o analiză detaliată a situației resurselor individuale,
urmărind:
1)Natura intrinsecă aresurselor :
Pentru analiza resurselor este necesar să se construiască
o bază de date, sub formă cantitativă, adică a unui
bilanț al resurselor la dispoziția organizației.
31M.D.Dalotă, S.Dalotă, "Management strategic –Întocmirea planului de
afaceri, Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 2000
Marian Enescu, Maria Enescu
1242)Utilizarea resurselor :
Este legată direct de gradul de eficiență al utilizării
acestora.
Resursele pot fi utilizate eficient, darineficace.
Eficiențaconstă în evaluarea raportului efect raportat la
efort.Măsurarea eficienței în utilizarea resurselor poate
fi efectuată prin:
profitabilitatea organizației;
productivitatea muncii;
costul produsului;
utilizarea completă acapacității de producție;
utilizarea capitalului propriu;
sistemul de fabricație pr opriu-zis.
Eficacitatea constă în evaluarea angajării resurselor în
cel mai bun mod posibil. Măsurarea eficacității în
utilizarea resurselor poate fi efectuată prin:
folosirea angajaților (folosirea forței de muncă cu
aptitudini reale pentru locul de munc ă ocupat);
utilizarea capitalului (utilizarea rațională a
împrumuturilor pe termen lung și pe termen scurt
precum și a capitalului propriu);
utilizarea resurselor de marketing și de distribuție;
utilizarea cunoșt iințelor de cercetare științifică;
exploatarea resurselor intangibile (imaginea de
firmă și de produs, informațiile de piață, etc .)
3) Controlul resurselor
Există situații în care resursele au fost alocate într -un
mod adecvat și se utilizează eficient, dar performanțele
obținute sunt slabe, întru cât există un slab control al
acestora.
Analiza resurselor este o cerință de bază în evaluarea
capacității strategice a organizaței și este necesară în
cazul când vor fi întreprinse schimbări sensibile în
Management strategic
125strategia viitoare.
3.5 Opțiuni strategice
Îndezvoltarea strategiilor disponibile, organ izația
trebuie să se oprească asupra a două aspecte ale oricărei
strategii:
a)direcțiile spre care organizația dorește să se
dezvolte;
b)metodele prin care ar trebui realizată direcția de
dezvoltare.
Nevoia de schi mbare se poate datora influenței
factorilor economici externi :
activitatea competitorilor;
creșterea sau micșorarea piețelor;
modificările de prețuri șiaratelor de schimb;
alocațiile guvernamentale ;
lipsa de competențe locale ,etc.
Schimbarea se poat e datora și influenței factorilor
economici interni :
locuri de producție înguste;
creșterea consumurilor de materii prime și de
materiale;
creșterea costurilor ,etc.
Procesul de evaluare a strategiilor privește o mai bună
înțelegere a modului de supravie țuire și de progres a
organizației în viitor. Evaluarea conț ine:
1)recizarea opțiunilor strategice într -olisță de
priorități;
2)cunoașterea sensibilității previziunilor, adică a
Marian Enescu, Maria Enescu
126gradului de risc a fiecărei alternative.
Atitudinea organizației față de risc ,are o influență
dominantă în evaluare. Dificultatea majoră în evaluarea
variantelor diferitelor strategii, constă în necesitatea de utilizare
a unui număr diferit de criterii care nu pot fi satisfă cute
simultan.
Criteriile de „potrivire” încearcă să măsoa re cât de
bine se potrivesc strategiile propuse cu situația
identificată în analiza strategică. Criteriile de
potrivire vor fi elaborate odată cu găsirea unui
răspuns la urmă toarele întrebări ,referitoare la
alternativele strategice propuse:
oCumdepășește alternativa strategică propusă,
dificultățile identificate în analiza strategică
(punctele slabe referitoare la resursele
organizației și la amenințările mediului extern)?
oUtilizează varianta strategică propusă, punctele
forteale organizației și oportuni tățilemediului
extern?
oEste bună alternativa strategică propusă cu
obiectivele organizației?
Criteriile de „fezabilitate” (de utilizare) pun
accentul asupra rno dului cum va acționa în practică
strategia aleasă. Acestea vor fi elaborate odată cu
găsireaunui răspuns la întrebări fundamentale
referitoare la alternativele strategice propuse:
oDacă strategia poate să conducă la obținerea de
„lichidități”, este ea profitabila?
oOrganizația este capabilă să producă la nivelul
de performanță cerut?
oPoziția neces ară pe piață, poate fi atinsă ?
oPoate strategia să contracareze reacția
Management strategic
127competitorilor?
oCum va putea organizația să se asigure de faptul
că vor fi asigurate aptitudinile necesare atât la
nivel managerial, cât și abilitățile în muncă ale
personalului la nive l operațional?
oTehnologia utilizată va fi în măsură să fie
competitivă?
oPot fi obținute materiile prime și materialele
necesare?
Criteriile de „acceptare” încearcă să fixeze dacă
consecințele strategiei sunt acceptabile. Întrebările
care vor ajuta la iden tificarea consecințelor posibile
ale variantelor strategice și elaborarea criteriilor de
acceptare sunt urmă toarele:
Care va fi performanța financiară a organizației
din punct de vedere al profitabilității?
Schimbările propuse vor modifica cultura
organizației?
Care este riscul financiar?
Care va fi efectul asupra structurii capitalului?
Vor putea fi modificate în mod semnificativ
funcțiile și funcțiunile organizației?
Relațiile organizației vor trebui schimbate cu
acționarii?
Strategia organizației va fiacceptată în mediul
extern local de către comunitatea locală?
Se va potrivi varianta strategică propusă cu
sistemele existente sauvor trebui efectuate
schimbări majore?
Criteriile relevante de evaluare a alternativelor
strategice în ordinea important ei lor sunt următoarele:
Marian Enescu, Maria Enescu
1281. Costul;
2. Productivitatea ;
3. Tehnologia;
4. Tradiția ;
5. Eficacitatea organizațională ;
6. Satisfacția în muncă și motivația .
Management strategic
129CAPITOLUL 4
IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
4.1Locul planificării strate gice în
elaborarea și implementarea strategiei
Etapele care trebuie parcurse, pentru implementarea
unui sistem de producție, sunt următoarele:
întocmirea studiului de fezabilitate;
faza de planificare (planificarea strategică și tactică,
precum și întocm irea planului de afaceri);
faza de instalare;
faza operativă;
faza de extindere a sistemului.
“Planificarea strategică”, ca funcție a managementului,
este o activitate de programare, organizare, coordonare și
conducere, pe bază de plan, a activității econ omice.
Fig. 4.1.Locul planificării în elaborarea și implementarea
strategiei
Sursa: I.Ciobanu, Strategii de management, Editura Universității Al. I.
Cuza, Iași, 1994
“Planurile” reprezintă un sistem de decizii sau orientări,
care stabilesc niv eluri și termene de realizare, referitoare laConcepția și
formularea
strategieiImplementarea
strategieiPLANIFICARE
Marian Enescu, Maria Enescu
130diminuarea componentelor unei activități, rezultatelor și
eficienței obținute.
Dacă se asociază variabila timp, planificarea la nivelul
organizației, poate fi :(fig. 4.2):
planificarea logică: strategia și ta ctica (care
presupune cunoașterea nevoilor clienților, concepția
produselor, etc.);
planificarea cronologică: planificarea pe termen
lung, pe termen mediu și pe termen scurt.
Fig. 4.2. Planificarea la nivelul organizației
Sursa: I.Ciobanu, Strategii de management, Editura Universității Al. I.
Cuza, Iași, 1994
Planificarea strategic ă poate fi:Planificare
strategică
Planificare
tacticăPROGRAME
STRATEGICE
Bugete
anualePlan pe
termen
lung
Plan pe
termen
mediu
Plan pe
termen
scurtPlanificare
logicăPlanificare
cronologică
Management strategic
131(a)Planificare informală –are un caracter continuu, nu
are la bază o structură funcțională și nu utilizează
metode specifice. Planificarea informală se
folosește în organizațiile mici.
(b)Planificare formală –se utilizează în organizațiile
mijlociiși mari și presupune următoarele:
oexistența unor compartimente specializate;
oexistența unor planuri angrenate pe domeniile de
aplicare;
oexistența unui set de proceduri de aplicare.
Planificarea strategică formală a organizației industriale
se concretizea ză într-un document numit “Planul de dezvoltare
economico -socială al organizației”, care cuprinde:
principalii indicatori cantitativi și calitativi ai
organizației;
termenele lor de realizare;
resursele care vor fi alocate;
nivelul costurilor de producție, etc.
“Planul de dezvoltare economico -socială al
organizației” cuprinde o serie de secțiuni, dintre care mai
reprezentative sunt următoarele:
secțiunea “Capacități de producție și gradul de
utilizare al acestora”;
secțiunea “Producție industrială”;
secțiunea “Investiții, construcții, reparații”;
secțiunea “Resurse umane”;
secțiunea “Marketing, aprovizionare, desfacere”;
secțiunea “Plan financiar”;
secțiunea “Costuri de producție”;
secțiunea “Comerț exterior”.
Marian Enescu, Maria Enescu
132Elaborarea “Planului de dezvoltare economico -socială
al organizației” se realizează pe etape, în următoarea grupare
de secțiuni:
Etapa I: “Producție industrială”, “Capacități de
producție”, “Investiții, construcții, reparații”;
Etapa a-II-a: “Marketing, aprovizionare, desfacere”,
“Comerț exterior”, “Re surse umane”;
Etapa a-III-a: “Comerț exterior”, “Plan financiar”
4.2 Eficacitatea organizatorică
Pentru ca activitatea unei firme de turism să fie
eficientă, ea trebuie să se replieze cu rapiditate la situația pieței.
Nu este de mirare că un termen m ilitar, precum cel de strategie
și-a găsit locul și aplicarea și în domeniul prestațiilor turistice,
căci “strategia unei organizații turistice este chemată a contura
căile prin care aceasta își urmărește scopurile, în condițiile date
de oportunitățile și amenințările prezentate de mediul ei de
acțiune, precum și de cel al resurselor și capacităților sale”32.
Faptul că unele organizații reușesc să activeze mai
eficient decât altele, de altfel o axiomă fundamentală a teoriei
organizării: orice agent economic , care se decide să -și creeze o
întreprindere proprie, pornește, apriori,de la prezumția că
structura organizațională, pe care a adaptat -o pentru
întreprinderea respectivă, va corespunde, în mai mare măsură
condițiilor pieței și deci, va fi mai eficace de cât cele ale altor
întreprinderi similare, deja existente.
32C. Russu, Managementul Întreprinderilor mici și mijlocii, Editura All
Beck, 1999
Management strategic
1334.2.1Determinarea eficacității
organizaționale după modelul unui
singur criteriu: maximizarea profitului
Primele modele de eficacitate organizațională s -au
limitat la un singur criteriu de determinare a eficienței; printre
aceste modele maximizarea profitului este cel mai răspândit
criteriu și probabil continuă să rămână până în zilele noastre.
Prin analogie cu modelele de determinare a eficacității
organizaționale concepute în primele etape de dezvoltare
economică, în perioadele de tranziție spre economia de piață,
majoritatea agenților economici au adoptat acest unic criteriu
de măsurare a eficacității, apreciindu -l totodată drept
principalul lor obiectiv strategic de dezvoltare.
În prezent, începe să se răspândească conceptul după
care firmele urmăresc nu atât maximizarea profitului lor, ci mai
degrabă, volumul vânzărilor realizate, deoarece este cunoscut
faptul că maximizarea profitului nu poate constitui un obiectiv
strategic aplica bil la nesfârșit. În perioada de tranziție spre
economia de piață, agenții economici care au adoptat o
asemenea strategie, recurg deseori la cea mai lejeră formă de
obținere a unor profituri maxime –prin creșterea, fără o
justificare riguros documentată, a prețurilor lor de livrare,
respectiv de desfacere, impinse până la nivelele maxime pe
care le poate accepta piața cumpărătorilor. Efectele
multiplicative negative ale unei asemenea strategii provoacă
însă, implicații macroeconomice, practic necontrolabil e.
După aprecierile lui Herbert Simon în “Administrative
Behaviour”, rezultă că “noi trebuie să așteptăm ca obiectivele
firmelor să rezide nu în maximizarea prețurilor, ci în atingerea
unui nivel determinat de rată a profitului, menținându -se pe un
Marian Enescu, Maria Enescu
134segment determinat de piață sau asigurând un nivel determinat
al vânzărilor”
Au mai fost propuse și multe alte metode de
determinare a eficienței după un singur criteriu de măsurare,
cum ar fi33:
Perfomanța de ansamblul a personalului angajat,
determinată pe baz a evaluării (rating) de către
managerii din nivelele intermediare;
Productivitatea determinată în baza rezultatelor
economice înregistrate (actual output data);
Satisfacția personalului măsurată în urma sintezelor
rezultatelor din chestionarele completate de personalul
angajat;
Rata profitului realizat raportat la capitalul investit, în
baza datelor curente;
Concluzii retrospective pe baza evaluării dinamicii
indicilor economici.
4.2.2Eficacitatea organizațională și
determinarea ei după modelele
criteriilor multiple
Deși modelul de măsurare a eficacității după un singur
criteriu continuă să fie încă utilizat pe scară largă, în practica
economică au apărut și s -au răspândit și alte metode moderne
de măsurare a eficacității organizaționale, cum ar fi:
a)Modelul Yuchtam -Seashore, care respinge, de la
început, ideea că managerii urmăresc numai un
singur criteriu, fundamentând opinia că orice
organizație constituie un sistem deschis (open
33John P. Campbell “ Reasearch in the Nature of Organizational
Effectiveness ”
Management strategic
135sistem), în care succesul se reflectă în acumularea
unor “resurse relativ limitate, dar valoroase”. Acest
model definește eficacitatea organizațională în
termenii “obținerii de câștiguri” ,ca rezultat al unui
ansamblu de criterii, prin capacitatea organizației de
a acumula noi resurse.
b)Modelul Bass (Bernard Bass), apreciază că
indicatorii tradiționali, ca productivitatea și profitul ,
nu sunt sificient de expresivi pentru evaluarea
corectă a succesului unei organizații. Conform
acestui model, eficacitatea organizațională trebuie
să reflecte valoarea organizației din punct de ved ere
al membrilor ei și a societății în ansamblu. Ca atare,
o organizație trebuie să fie evaluată în funcție de:
oGradul în care este productivă și deci
profitabilă;
oGradul în care constituie “o valoare” pentru
membrii ei;
oGradul în care organizația și membr ii ei
reprezintă “o valoare” pentru întreaga societate.
Modelul devine din ce în ce mai răspândit în zilele
noastre, nu numai în întreprinderile private, în cazul
în care acestea asigură o “calitate decentă a muncii
pentru membrii lor”, ci și în întreprind erile cu
capital de stat (exemplu: Societățile de Căi Ferate,
Regiile Autonome ale Monopolurilor, etc.) și
respectiv în întreprinderile cu capital mixt (de stat și
private).
c)Modelul Bennis (Waren Bennis), consideră drept
criteriu de bază al eficacității un ei organizații
“adaptabilitatea ei” la schimbările de mediu în care
activează și “abilitate în rezolvarea
problemelor”(problem -solving ability).
Marian Enescu, Maria Enescu
136d)Modelul Peters și Waterman, adaugă la criteriile
deja utilizate (profitabilitate, adaptabilitate, creștere –
dezvoltare) inovația.
4.3 Planificarea strategică
Pentru ca “managerii să nu fie conduși de întreprindere”
este nevoie de un plan strategic, care oferă o modalitate de
conducere bazată pe inițiativă. Planul strategic este un
document care conține inten țiile față de organizație, viziunea
referitoare la poziția și rolul ei în viitor. El reprezintă un mijloc
de planificare a rentabilității și dezvoltării viitoare,
constituindu -se într-o posibilă cheie a procesului de
management.
Orice strategie organizați onală trebuie să răspundă la
următoarele trei grupe de probleme:
(a)domeniile în care firma va continua să activeze, cu
specificația detaliată a produselor sau serviciilor pe
care le va oferi pe piață și ce categorii de clientelă
sunt cumpărătorii potențiali;
(b)măsurile strategice de bază pe care firma le
planifică să fie introduse în practica sa productiv –
comercială;
(c)obiectivele de bază pe care firma intenționează să le
realizeze.
Rezultă deci, că strategia este, în fapt, o sinteză a
modului în care managerii intenționează să aplice în practică
eforturile pentru a rămâne sau a redeveni competitivi,
adaptându -se la mediu și interacționând cu mediu, compus din
competitori, furnizori, consumatori, acționari, salariați, guvern,
etc.
Planul strategic înseamnă:
Management strategic
137o definiție scrisă și specifică a viziunii asupra
întreprinderii, în care să se facă referiri la
următoarele elemente:
oclienți;
oconcurenți;
oinvestitori;
oangajați;
oactivități;
oviitorul firmei.
o modalitate de dezvoltare a implicării
managementului, a personalulu i-cheie, a altor
indivizi și firme care nu au legătură cu organizația
respectivă;
o cale spre succesul firmei.
Trebuie știut faptul că un plan strategic nu este:
rezultatul unei gândiri visătoare;
un secret;
o garanție a succesului.
Planul strategic iden tifică numai orientările generale,
cum ar fi:
reducerea cu …% a costurilor;
deschiderea unei noi filiale în localitatea “X”;
pătrunderea pe noi segmente de piață;
nivelul cheltuielilor promoționale necesare;
modalitatea de realizare a acțiunilor publicitar e, etc.
Pentru elaborarea planurilor strategice, în practica
economică se recurge la următoarele faze succesive:
A.Prima fază: prezentarea în ansamblu a sferei
activităților economice desfășurate în întreprindere.
Marian Enescu, Maria Enescu
138B.Faza a doua: dacă aprecierile ce se desprin d din
prima fază permit oferirea unei imagini asupra
“stării întreprinderii”, pe baza lor se trece la
elaborarea orientărilor strategice ale firmei.
La fundamentarea acestor orientări trebuie avute în
vedere următoarele aspecte:
Ce trenduri politice, soci ale și economice sunt
sau ar putea fi previzibile în perioada de timp
pentru care se elaborează planul economic și
care ar putea fi implicațiile acestora asupra
orientărilor strategice?
Care sunt implicațiile (sau ar putea fi)
proiectelor de reglementări l egislative
preconizate, cu efecte stimulative sau restrictive
(regim fiscal, vamal, financiar, protecția
mediului, etc.)?
Care sunt implicațiile măsurilor de protecție
socială a populației?
Care sunt trendurile piețelor pentru produsele și
serviciile oferi te?
Ce schimbări tehnologice vor putea fi anticipate,
care vor afecta organizația? În ce măsură
concurența este implicată în aceste schimbări și
cum ar putea fi ele contractate în folosul
activității eficiente a organizației?
C.Faza a treia: aspectele apreci ate ca utile pentru
activitățile viitoare ale firmei.
D.Faza a patra: în această fază managementului îi
revine rolul de a formula variantele de soluții și de a
elabora alternativele apreciate ca posibile de aplicat
pentru depășirea dificultăților, semnalate din punct
de vedere economico -financiar, organizatoric și
operațional.
Management strategic
139E.Faza a cincea: stabilirea obiectivelor specifice ale
firmei, în urma selectării alternativelor din faza
precedentă. Pentru fiecare din obiectivele reținute
ca fezabile, se trece apoi la cuantificarea și
stabilirea termenelor –limită de realizare.
Obiectivele –proiecte de plan strategic, sunt supuse
aprobării managerilor, transformându -se în
PLANURI STRATEGICE. În baza acestor strategii
aprobate, urmează să fie elaborate apoi
PLANURILE OPERATIVE PE TERMEN SCURT,
planuri care concretizează programele detaliate
pentru fiecare obiectiv strategic în parte, precum și
modalitățile de realizare în practică, cât și
răspunderea fiecărui compartiment pentru realizarea
lor.
4.4 Strategii caracter istice
Practica afacerilor economice demonstrează faptul că
sunt posibile o multitudine de strategii, care se pot grupa în
patru categorii distincte:
1.STRATEGIA DEFENSIVĂ CLASICĂ este
aplicată de firmele care produc sau comercializează
produse și servici i specializate. Managerii care au
adoptat strategia clasică (denumiți
“DEFENDERS”), continuă căile experimentate într –
o arie relativ limitată de operațiuni comerciale și nu
caută noi oportunități de acțiune în afara sferei
limitate a domeniului lor tradiți onal, clasic de
activitate (management conservator).
2.STRATEGIA PROSPECTIVĂ vizează continuu
căutarea de noi oportunități de piață, pe care le
experimentează cu noi produse și servicii. Pentru
Marian Enescu, Maria Enescu
140managerii adepți ai acestei strategii (denumiți
“PROSPECTORS”) i novațiile de noi produse și noi
piețe sunt uneori chiar mai importante decât
obținerea unor profituri imediate, dar de scurtă
durată.
3.STRATEGIA ANALITICĂ se axează pe
combinarea avantajelor eficacității strategiei
defensive, clasice cu cele ale strategiei prospective.
Managerii strategiei analitice (denumiți
“ANALYZERS”) sunt extrem de circumspecți și se
lasă convinși pentru lansarea în circuitul economic
de noi produse și servicii numai dacă testarea
prealabilă a acestora oferă șanse certe de
profitabilita te. Ei nu vor renunța la continuarea
operațiunilor lor comerciale stabile și eficiente.
4.STRATEGIA REACTIVĂ este adoptată de
organizațiile care preferă să urmeze strategiile altor
organizații pe care le apreciază ca fiind cea mai
potrivită pentru întreprind erea lor. Managerii
acestor organizații (denumiți “REACTORS”)
urmăresc cu atenție schimbările ce intervin în mediu
și modificările în strategia firmelor alese drept
model, reacționând și ei spontan la aceste
schimbări.
Management strategic
141CAPITOLUL 5
MODELE DE MANAGEM ENT STRATEGIC
5.1 Modelul I. Ansoff
Primele modele de management strategic au apărut în
deceniul șapte al secolului 20, odată cu acceptarea de către
specialiști a acestui concept. I. Ansoff a fost cel care a propus
un prim model, pe care îl reproducem în tr-o variantă
simplificată și adaptată. Esența acestui model o reprezintă
finalitatea sa, deci conceperea unui plan strategic, care să
conțină strategia globală a firmei (defalcată pe mai multe tipuri
de strategii, precum cea administrativă, cea financiară și cea
bazată pe produse -piețe), exprimată sub forma unor obiective a
căror proveniență este multiplă. Ele sunt determinate de
filosofia organizației, de deciziile managementului și de analiza
diagnostic operată asupra performanțelor anterioare ale firme i.
I. Ansoff insistă, la momentul respectiv, pe opțiunile strategice
de expansiune și diversificare, care impuneau revizuirea
periodică a obiectivelor și se baza pe o oarecare sinergie
aparută ca urmare a expansiunii. Rezultă că în modelul său,
rolul impor tant îl dețin obiectivele, frecvent revizuite și care au
un impact semnificativ asupra planului strategic, așa cum se
observă în figura 5.1 .
Utilitatea modelului provine din faptul că "planul
strategic", așa cum îl numește auto rul, este rezultatul cenzurăr ii
de către piață (furnizori, clienți, concurenți) a obiectivelor
previzionate. Acestea din urmă au rezultat din redimensionarea
previziunilor inițiale. Un alt avantaj al modelului provine din
structura "planului strategic". Astfel, acesta are drept
componente cvasi -independente, strategiile de piață, strategiile
financiare și strategiile administ rative–fiecare având un buget
Marian Enescu, Maria Enescu
142Fig. 5.1.Model strategic (adaptat după I. Ansoff )Obiective
revizuite
Plan strategic
Buget
strategicStrategie
financiarăStrategie
administrativăStrategie
produs-piață
Obiective
finaleFezabilitate
și / sau alte
alternativeCămp și
vector de
creștere“Avantaj
concurențial”Sinergie“make or
buy”Obiective inițiale
Decizie de
diversificarePuncte forte
Puncte slabe
PotențialPreviziune
Resurse
disponibileExpansiune și
diversificare
(dictată de piață)
Sinergie / structură / decizieSchimbare
continuă / discontinuă
Sinoaptic /
incremental
Tehnico-
economică
Socio-politică
Cognitivă
Număr
Grad de măiestrie
Ritm
Management strategic
143propriu–dar acționând împreună datorită sinergiei asigura te de
"planul strategic". Această viziune inițială sistemică face ca
modelul descris să fie, în opinia noastră, util în România,
întreprinderilor de dimensiuni mari în care se justifică, din
considerente obiective, realizarea de strategii parțiale
(comerciale, financiare, de producție, de resurse umane, de
cercetare-dezvoltare).
În același timp, considerăm că raportarea obiectivelor
previzionate la cerințele pieței în mai multe etape, expansiune
și diversificare, fezabilitate, avantaj concurențial, "make or
buy" și nu o singură dată (după evaluarea corectă și completă a
acestui impact major al pieței asupra activităților organizației)
întârzie nepermis de mult finalizarea "planului strategic", ceea
ce poate conduce la pierderea unor oportunități inițiale,
reprezentând astfel o limită a modelului. Un alt dezavantaj îl
reprezintă faptul că "bucla nu se închide", deci nu se compară
realizările finale ale "planului strategic" cu obiectivele inițiale,
care au stat la baza într egului proces de modelare.
Estegreu de presupus că după atâtea transformă ri și
influențe nu au apărut modificări față de momentul inițial.
Ca prim model strategic –în perspectivă cronologică –
apreciem așadar că poate servi pentru realizarea de strategii în
organizațiile complexe, cu multipl e conexiuni în mediul
ambiant exogen și care au nevoie de cunoașterea restricțiilor
permanente ale pieței pe care acționează.
5.2 Modelul G. Hofer și D. Schendel
G. Hofer și D. Schendel au propus, după I. Ansoff un
alt model care conține trei etape impor tante: procesul de
formulare a scopurilor firmei (care este și punct de plecare în
modelul lor), procesul de formulare a strategiei (ca etapă
intermediară) și strategia de ansamblu a firmei (ca rezultat al
Marian Enescu, Maria Enescu
144acestui proces). Formularea strategiei se realizea ză la nivelul
fiecărei subdiviziuni organizatorice, fie integrate în
funcționarea de ansamblu a organizației, fie funcționând
independent.
Subdiviziunile organizatorice corespund unui ansamblu
de elemente "produse -piețe" supus unei logici comune de
acțiunestrategică. Obiectivele firmei pot fi realizate prin
examinarea atentă a perspectivelor de dezvoltare a
subdiviziunilor organizatorice actuale. Fiecare subdiviziune
organizatorică dispune de resurse diverse, beneficiază de
avantaj concurențial și este inf luențat de oportunitați și
amenințări provenind din mediul ambiant endogen sau exogen.
Formularea strategiei, ca sumă a strategiilor subdiviziunilor
organizatorice, poate fi influențată de existența unui portofoliu
(de produse, servicii sau activități), de factorii mediului
ambiant exogen sau de poziția firmei în ramura în care
acționează. Analiza acestor ultime elemente conduce la
adoptarea principalelor decizii strategice și ceea ce autorii
numesc strategia de ansamblu a firmei, așa cum se observă în
figura 5.2.
Apreciem că un prim avantaj al utilizării acestui model
constă în luarea în considerare, pentru formularea obiectivelor
strategice de ansamblu a obiectivelor propuse de fiecare
subdiviziune organizatorică a firmei. Armonizarea acestora –
deși dificilă–se poate realiza totuși prin corelare cu obiectivele
dorite de organizație. Un alt avantaj considerăm că este
reprezentat de fundamentarea obiectivelor subdiviziunilor
organizatorice resursele de care acestea dispun și mai ales pe
aptitudinile (cunoș tințele și atitudinile) resursei umane, în egală
măsură manageri și executanți. Apreciem, de asemenea, ca pe
un alt avantaj, faptul că modelul surprinde în mod direct
Management strategic
145Fig.5.2Model strategic (adaptat după G. Hofer și D. Schendel op. cit )Proces de
formulare a
strategiei
“Identificarea “
subdiviziunilor
organizatoriceSisteme și proceduri
strategiceAtractivitate
economică pentru
subdiviziuni
organizatoricePreviziuni și
performanțăAlegere pentru
subdiviziuni
organizatoricePortofoliu
nouSalt / Evoluți ePlan de formulare a
scopurilor firmeiObiective dorite
de firmăEvoluție revizuită
Strategia de
ansamblu a
firmeiResurse diverse ale
subdiviziunilor
organizatorice și
aptitudini ale
salariaților acestoraPoziție
concurențialăOportunități
șiamenințăriAnaliza politicăAdoptarea
deciziilor
strategice
Marian Enescu, Maria Enescu
146influențele unor importante categorii de factori ai mediului
ambiant (de exemplu, f actorii economici prin "poziție
concurențială" sau factorii politici prin "analiza politică")
asupra procesului managementului strategic. Rezultă, prin
cumularea acestor avantaje, că strategia de ansamblu a firmei
ține cont, conform acestui model, de influențele
complementare ale factorilor endogeni și exogeni ai mediului
ambiant asupra organizației întrucât aceste influențe sunt dificil
de cuantificat la nivelul firmelor de dimensiune mică sau
mijlocie, apreciem că modelul poate fi util mai ales societăților
comerciale și companiilor naționale de dimensiune mare din
România.
Considerăm în acel ași timp că principala limită a
modelului constă în faptul că nu surprinde influ ențele de
ansamblu pozitive și /sau negative ale factorilor mediului
ambiant asupra procesului de formulare a strategiei, cum
numesc autorii etapa centrală a modelului. Chiar dacă fiecare
subdiviziune organizatorică și -a "cenzurat" obiectivele
propuse, ca urmare a analizei influenței mediului, considerăm
că asupra întregii str ategii acesta poate avea și al te influențe
sau chiar aceleași ,dar la o scară mai mare. De aceea,
considerăm că se impune, de exemplu, o analiza SWOT
înaintea "adoptării deciziilor str ategice".
5.3Modelul J. A. Pearce II și R. B. Robinson
Un model bine cunoscut este acela conceput de J.A.
Pearce II și R.B. Robinson , dezvoltat de autori în timp. EI
cuprinde, cum este firesc, toate componentele procesului
managementului strategic care au fost prezentate anterior,
precum misiunea firmei, profilul firmei, mediul extern, analiza
strategică, strategia globală, obiectivele, politicile,
implementarea strategiei, controlul și evaluarea. Ceea ce
Management strategic
147particularizează acest model, extrem de coerent ș i logic, este
analiza celor două tipuri de impact –major și minor –pe care îl
suferă componentele modelului. Reprezentarea grafică a
modelului prezintă astfel impactul major pe care îl are
implementarea strategiei asupra mediului și impactul minor al
profilului firmei asupra mediului. În acest mod nu se dorește
minimizarea impactului activității firmei asupra mediului, ci
sesizarea faptului c ăeste dificil de evaluat măsura în care acest
impact este pozitiv ori negativ, având sau nu implicații
ulterioare asupra firmei sau asupra altor componente din
economie, așa cum se constată din figura 5.3.
Conform modelului, succesul unei echipe manageriale în
materie de strategie este condiționat de eleganța și fermitatea
cu care jonglează între "dorința" de a reali za anumite obiective
și "posibilitatea" concretă de a le obține, conform potențialului
organizației și disponibilității resurselor. Faptul că modelul
pornește în formularea misiunii organizației de la această
dualitate reprezintă ,din punctul nostru de ved ere, unul din
avantajele sale esențiale. Un alt avantaj evident îl reprezintă
cele două bucle care asigură feed -back-ul corespunzător
etapelor de implementare și de evaluare a strategiei propuse. În
acest mod, se asigură posibilitatea luării în considerare a
eventualelor modificări ale unor componente din strategie, încă
înainte de punerea acesteia în aplicare, impuse de elemente
neluate integral în considerare la momentul inițial sau care în
timp și-au schimbat parțial sensul de evoluție sau influența
asupra strategiei. Apreciem astfel ca un avantaj faptul că există
posibilitatea veiificării influențelor produse d eimplementarea
strategiei "la scară redusă", adică atunci când se mai pot realiza
unele modificări în cadrul unor componente.
Recomandăm acest mo del strategic spre utilizare
tuturor organizațiilor din România, indiferent de gradul de
mărime. Structura simplă și logică il face ușor de înțeles
Marian Enescu, Maria Enescu
148Fig. 5.3 Model strategic (adaptat după J.A. Pearce II și R.B. Robinson)Profilul firmeiMisiunea firmei
Mediul externCe esteposibil ?
Ce estedorit ?
Analiza strategică și alegere
Obiective pe
termenlung
Obiective pe
termenscurtStrategia
globală
Strategii
funcționale
(operaționale)Politici
Implementarea strategiei
Control și evaluareImpact
majorImpact
minorFeed-back Feed-back
Management strategic
149și îi asigură c oerența necesară chiar și pentru manageri sau
întreprinzătorii fără valențe evidente de "strategi". Pentru
folosirea sa cu succes este necesară însă, cunoașterea corectă și
completă a conținutului fiecărei etape propusă de autori.
5.4Modelul LCAG al șco lii de la Harvard
Un alt model cunoscut este acela al școlii de la Harvard,
cunoscut sub formularea LCAG, după numele autorilor săi. (A.
Learned, N. Christensen, J. Andrews, S. Guth); modelul pune
pe același plan analiza internă și externă a firmei ,princeea ce
este cunoscut sub numele de analiză SWOT. Rezultatele
analizei mediului și ale diagnosticului intern determină
posibilitatea enumerării și evaluării modalităților de acțiune
posibile, ținând cont de avantajele și dezavantajele fiecăreia.
Intervin î n model în acest moment două tipuri de valori,
esențiale în fond, pentru ca modelul să dobâ ndească
dimensiunea culturală capabilă să individualizeze firma în
contextul economic în care ea se situează: este vorba de
integrarea valorilor culturale ale fimei în mediu și
responsabilitatea socială a acesteia și de integrarea valorilor
culturale ale managementului firmei, adică a elementelor, care
din perspectiva echipei de co nducere, au un rol important în
formularea strategiei. Rezultă de aici că strategia este funcție
de posibilitățile de acțiune ale firmei, integrarea sa în mediul
socio-cultural și prioritățile managementului firmei. Modelul
este prezentat în figura 5.4.
Modelul LCAG al școlii de la Harvard surprinde,
pentru prima dată, rolul "culturii" în pro cesul de fundamentare,
elaborare, implementare și evaluare a strategiei unei
organizații, precum și responsabilitatea socială a acesteia.
Valorile culturale ale organizației reprezintă, în opinia
autorilor modelului, un f actor care mediază între mediul
Marian Enescu, Maria Enescu
150Fig. 5.4Modelul LCAG al școlii de la HarvardEnumerarea și evaluarea posibilităților de acțiune:
Avantaje / dezavantaje / rezultate
Compatibilitate / incompatibilitateAnaliza mediului firmeiDiagnosticul firmei:
Atuuri (puncte forte)
Slăbiciuni (puncte slabe)
Competențe
Concurență
Integrarea valorilor culturale ale
firmei în mediu;
Responsabilitatea socială a firmei
Formularea strat egiei
Definirea activităților, obiectivelor,
căilor și mijloacelor
Aplicarea strategiei
Evaluarea strategieiIntegrarea valorilor culturale ale
managementului firmei
Obiective generale
Impact indirectImpact direct
Management strategic
151ambiant exogen și formularea strategiei. Astfel, se pot
formularea strategiei. Rezultă de aici că strategia este funcție
de posibilitățile de acțiune ale firmei, integrarea sa în mediul
socio-cultural și prioritățile managementului firmei. Modelul
este prezentat în figura 5.4.
Modelul LCAG al școlii de la Harvard surprinde, pentru prima
dată, rolul "culturii" în procesul de fundamentare, elaborare,
implementare și evaluare a strategiei unei org anizații, precum
și responsabilitatea socială a acesteia. Valorile culturale ale
organizației reprezintă, în opinia autorilor modelului, un factor
care mediază între mediul ambiant exogen și formularea
strategiei. Astfel, se pot "modela" și întelege mai bi ne
restricțiile mediului și adapta, pe de altă parte ,componentele
culturii organizaționale la particularitățile mediului exogen. Ca
urmare, acesta este un prim important avantaj al modelului.
Asumarea rolului de "catalizator social" al firmei, privită ca
sistem (prin crearea de locuri de muncă, pregătirea salariaților,
respectarea legislației fiscale, motivarea stakeholderilor interni.
și externi) este un alt avantaj al utilizării acestui model în
procesul managementuIui strategic.
Apreciem ca un alt avant aj conștien tizarea rolului
important al cul turii manageriale în procesul strategic, deși
considerăm că aceasta din urmă, fiind parte a culturii
organizaționale, influențele celor două grupe de valori culturale
(așa cum apar în model) puteau fi surprinse ca un singur și
complex factor de influență cu impact mai decisiv asupra
etapei de fundamentare a strategiei. 0 altă limită a modelului o
reprezintă, din punctul nostru de vedere, faptul că obiectivele
generale (de ansamblu) nu sunt considerate un factor dis tinct și
foarte important, care influenț ează conceperea strategiei.
Prezentarea acestora ,împreună cu valorile culturale ale
managementului ,reduce din impactul hotărâtor pe care ,în mod
normal,obiectivele îl au în această etapă strategică.
Marian Enescu, Maria Enescu
152Recomandăm ace st model strategic spre utilizare
organizațiilor mari în care sunt bine cunoscuți determinanții
culturii organizaționale și în care sunt bine conturate formele
concrete de manifestare a acesteia.
5.5 Modelul K. Andrews
Asemănător modelului LCAG al școlii de la Harvard,
având aceleași elemente componente și un demers științific
asemănător, potrivit modelului K. Andrews, luarea deciziilor
strategice, constă în formularea în prealabil a scopurilor
generale, în identificarea problemelor strategice majore, în
alegerea celei mai bune soluții și punerea în practică a acesteia.
Modelul este prezentat în figura 5.5.
La baza formulării obiectivelor strategice și a politicilor
care pot servi la obținerea lor, stau analize complete ale
resurselor interne disponibile ș i ale restricțiilor mediului
exogen. Modelul propune formularea mai multor strategii
alternative dezirabile, ceea ce poate reprezenta un avantaj în
comparație cu alte modele care nu oferă această posibilitate de
alegere. Adaptarea deciziilor strategice con stituie etapa -reper
a modelului, iar importanța car e i se atribuie reprezintă un al t
avantaj pentru reușita procesului strategic. Afirmăm acest lucru
pentru că, în opinia noastră, variabilele (culturale, morale,
etice) ale managementului pot condiționa h otărâtor această
etapă în egală măsură, rolul social al organizației poate
influența rezultatele procesului de alegere a variantei de
strategie. Avantajul major al influențelor exercitate de acești
doi importanți factori constă în conturarea cu precizie a
"dimensiunilor" (economice, sociale, culturale) ale strategiei
propuse de către mangementul organizației.
Întrucât nu are limite evidente, considerăm că modelul
poate fi utilizat în procese strate gice de către toate tipurile de
Management strategic
153Fig. 5.5Modelulstrategic ( adaptatdupăK. Andrews )Adoptarea
deciziilorIdentificarea
strategiilor
alternativeOportunități
și amenințări
majoreIdentificarea
obiectivelor
strategice și
apoliticilor
actualeAnaliza
mediului
Analiza
resurselorValori ale managementului
Responsabilitatea social ă a firmeiObiective
strategice
și politici
revăzuteAplicarea
strategieiEvaluarea
strategiei
Marian Enescu, Maria Enescu
154organizații din România. Atenționăm asupra faptului că
simplitatea acestui model trebuie ințeleasă ca o provocare
asupra înțelegerii detaliate a fiecărei etape și spre sesizarea
tuturor factorilor care pot infl uența pozitiv sau negativ aceste
momente temporale din conceperea strategiei.
De asemenea, considerăm că strategiile alternative
trebuie complet construite și cuantificate, astfel încât să ofere
posibilitatea managementului de nivel superior să opteze ,în
deplină cunoștință de cauză ,pentru cea mai adecvată dintre ele
în raport cu condiționările temporale.
5.6 Modelul M. J. Stahl și D. W. Grisgby
Aspectele particulare mult diferite de elementele
cuprinse în modelele prezentate anterior, se întâlnesc în
modelul strategic propus de M.J. Stahl și D. W. Grisgby.
Pentru aceștia, punctul de plecare în demersul strategic îl
reprezintă existența unei situații –stimul, care poate determina
schimbări profunde de management pentru perioada ulterioară.
Percepția mana gerială a fenomenelor economice cu care se
confruntă firmele și interpretarea acestora se realizează prin
intermediul luării în considerare a valorilor culturale ale
organizației și a elementelor de factură cognitivă existente. În
această viziune, valorile culturale reprezintă variabile
independente, iar percepția managerială este o variabilă
dependentă. Reprezentarea sistematică a modelului
demonstrează cum din mai multe interpretări posibile ale
contextului, managementul firmei decide pentru aceea pe care
o consideră adecvată scopurilor firmei și conjuncturii
temporale. Valorile culturale și elementele de factură cognitivă
ale personalului influențează direct și această ultimă etapă de
alegere strategică, întrucât reușita strategiei este influențată și
demodul în care personalul f irmei înțelege să contribuie la
Management strategic
155Fig. 5.6 Modelul strategic (adaptat după M.J. Stahl și D.W. Grigsby)Evaluare AplicareAlegere
strategicăOpțiuni
strategicePercepție
managerialăInterpretare Percepție
selectivăCâmp
limită
de
viziuni Situația
stimulBază
cognitivă
Valori
culturale
Marian Enescu, Maria Enescu
156aceasta.
În acest context apreciem ca un avantaj evident faptul
că particularitățile resursei umane (pregăti re profesională,
așteptări, aptitudini, cunoștințe, valori culturale acceptate)
reprezintă un factor de "filtrare" a modului în care situația –
stimul (decizională) este prezentă în organizație. Fiecare dintre
salariați are în mod cert o viziune proprie asup ra strategiei, iar
percepția corectă a managementului ca arbitru nu este posibilă
decât ulterior unei etape de "interpretări" ale propunerilor
formulate ca reflectare a opiniilor salariaților.
Acest avantaj permite parcurgerea ulterioară a etapelor
fireștide alegere a variantei de strategie, de punere în practică
și de evaluare. Prima parte a modelului propus de M.J. Stahl și
D.W. Gr isgby, prin secvențele pe care l e conține, în care
"cuantifică" maniera în care personalul înțelege strategia
organizației ,poate reprezenta o limită a acestu ia în situatia în
care,partea care urmează, riguros științifică și reflectând
viziunea managementului, nu reușește să rețină esențialul și
ceea ce este cu adevărat posibil și necesar să fie cuprins în
strategie.
Consideră m că modelul poate fi recomandat atât
organizațiilor mici și mijlocii,cât și celor mari din România.
Acesta combină elementele subiective, culturale cu cele
obiective, științifice.
5.7 Modelul R. Daft
Un alt model, din categoria celor clasice, care resp ectă
etapele și componentele procesului managementului strategic
este propus de R. Daft. Modelul, bazat pe analiza SWOT, are
ca element central redefinirea misiunii organizației și a
scopurilor acesteia, pe baza identificării atu -urilor,
slăbiciunilor, ame nințărilor și oportunităților care vin din
Management strategic
157mediul intern și extern. Analiza SWOT este o consecință a
existenței și evaluării curente a firmei prin prisma misiunii, a
țelurilor și a strategiilor anterioare. Noua misiune și noile
scopuri contribuie la formul area de către managementul
superior a celor trei tipuri de strategii: strategia de .firmă,
strategia pe domenii de activitate (subdiviziuni organizatorice)
și strategia funcționării. Modelul se încheie cu etapa de
implementare, care protrivit autorilor, ne cesită, în ordine:
leadership, structuri, resurse umane, control sistematic,
tehnologii, sistem informațional (fig. 5.7).
Un prim avantaj oferit de acest model constă în
cunoașterea situației economico –financiare și manageriale a
organizației ca urmare a evaluării curente, ce reprezintă un
punct de plecare al acestui model strategic. În acest mod se pot
previziona modificările ce trebuie aduse prin strategia
următoare față de cea prezentă ca urmare a influențelor
mediului exogen și endogen. Un alt avanta j îl reprezintă
formularea concomitentă a strategiei de ansamblu, a strategiei
pedomenii de activitate și a strategiilor funcționale, ceea ce
asigură, în mod cert, necesara corelare a acestora.
Atenția deosebită acordată, în etapa de implementare a
strategiei, proiectării consecvente a leadership -ului, rolului și
importanței resursei umane, modalităților de control folosite de
către management, rolului tehnologiei și al informațiilor, deși
poate, în funcție de conjunctură, îngreun eazăsau ușurează
punereasa în practică, atestă faptul că reușita strategiei este
aproape garantată, minimizându -se riscul producerii unor
evenimente nedorite. Adăugat celorlalte și acest avantaj
conduce la concluzia că modelul strategic al lui R. Daft poate fi
recomandat organiz ațiilor din România, indiferent de gradul de
mărime al acestora.
Marian Enescu, Maria Enescu
158Fig. 5.7 Model strategic (adaptat după R. Daft)Sedefinesc:
Misiunea
Scopurile
Identificare :
Puncteforte
PuncteslabeEvaluarea
curentă:
Misiunea
Scopuri
Strategie
Analiza
mediului
internIdentificare :
Oportunități
AmenințăriAnaliza
mediului
extern
Implementarea
strategiei
necesită:
Leadership
Structură
Resurse
umane
Sisteme de
control
Tehnologii
Sistem
informaționalAplicarea
strategieiFormularea
celortrei
strategii:
Globală
Pe domenii
(activități)
Operațională
(funcțională)
Management strategic
1595.8 Modelul B. Gluck, W. Kaufman, A.
Walleck
B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck prezintă într -un alt
model evoluția une i organizații spre practicarea
managementului strategic. Astfel, organizația urmează patru
faze în evoluția sa: 0 fază axată pe planificarea financiară, o
fază bazată pe previziune, o fază bazată pe planificare orientată
spre exterior, adică spre stakehold eri și o fază, ultima, a
managementului strategic, drept rezultat previzibil al
precedentelor etape (fig. 5.8). Autorii aeestui model corelează
fazele din evoluția organizației cu sistemele de valori specifice.
Acestea evoluează de la primordialitatea acop eririi bugetului
necesar realizării strategiei, prin anticiparea viitorului, la
gândirea strategiei și apoi la crearea viitorului, ca unică
modalitate de obținere a avantajului concurențial în condițiile
contemporane.
Deși avem rezerve față de detalierea și conținutul
activităților care conduc la realizarea managementului strategic
–așa cum consideră autorii modelului –apreciem faptul că
totuși acesta este un corolar și că asigură sinteza planificărilor
realizate în domeniile funcțional și cele comercial ale
organizației, ca pe un aspect de noutate nerelevat de modelele
prezentate anterior. Apreciem ca pe un al doilea avantaj al
modelului faptul că acesta redă pe larg activitățile care trebuie
definite și monitorizate corespunzător în cadrul fiecăreia din tre
cele patru faze. Se poate preveni astfel neluarea în considerare
a unora dintre acestea și deci, afectarea succesivă a fiecărei
etape cu efecte de ansamblu nedorite și greu de anticipat.
Apreciem, de asemenea, evidențierea distinctă a efectelor
finaleale derulării fiecărei etape și considerăm că este logică
relația de condiționare dintre acestea.
Marian Enescu, Maria Enescu
160Fig. 5.8 Fazele managementului strategic și evoluția
organizației (adaptat după B. Gluck, W. Kaufman,A.Walleck)Asigurarea
resurselor.
Stabilirea
priorităților.
Focalizarea
asupra
strategiei.Planificare
mai eficace
pentru
creștere.
Analiza
mediului.
Previziuni
multianuale.
Alocarea
statică a
resurselor pe
obiective
concrete,
operaționale .Creșterea
reactivității
la piețeși
competiție.
Analiza
amănunțită a
situației și
evaluarea
competitivă.
Evaluarea
alternativelor
strategice.
Alocarea
alternativelor
strategice.
Alocarea
dinamică a
resurselor.Combinarea
tuturor
resurselor
astfel încât să
asigure
avantaj
competitiv.
Cadrul
planificării
determinat
strategic.
Procese de
planificare
creativă și
strategică.
Sistem de
valori
suportiv și
climat
adecvatEficacitatea
planificării
activităților
firmeiFaza I
Planificarea
de bază,
constă în:Faza a II -a
Planificarea
bazată pe
previziune,
constă în:Faza a III -a
Planificarea
orientată
spre exterior,
constă în:Fazaa IV-a
Managementul
strategic
propriu-zis,
constă în:
Stabilirea
necesarului
deresurseObținerea
rezultatelor
previzionateViziunea
strategicăAnticiparea
viitoruluiFinalitate :
Management strategic
161În opinia noa stră, principala limită a modelului constă
în posibilitatea apariției unor confuzii în ceea ce privește
conținutul etapelor prezentate de autori, mai ales dacă acestea
nu se definesc suficient de bine. (de la planificarea de bază la
stabilirea nivelului de consum, planificarea axată pe previziune
ca anticipare a unor posibile evoluții viitoare, planificarea axată
spre stakeholderi asigurând viziunea științifică sau
managementul strategic, ca responsabil de obținerea
rezultatelor previzionate).
Cu toate aces tea, considerăm că modelul poate fi util în
practicarea managementului strategic al organizațiilor din
România, indiferent de gradul lor de mărime, cu un plus de
avantaje pentru cele mari, în care activitățile sunt complexe și
corelate între ele, în vedere a obținerii obiectivelor stabilite
inițial prin strategia de ansamblu
5.9Modelul J. Carles
Un alt model strategic, cel propus de J. Carles, este
prezentat în figura 5.9.
Autorul pornește de la premisa că orientarea
managerului, care propune strategia, e ste condiționată de
mediul extern și intern al firmei, iar aceste două elemente stau
la baza realizării diagnosticului strategic pe baza diferitelor
metodologii. Din recomandările diagnosticului vor rezulta
obiectivele strategice, fundamentale pentru firmă și ulterior
planul strategic, cu elemente tactice, mai concrete. Programele
corespund unor orientări pe termen scurt, care asigură
flexibilitatea demersului strategic, fiind influențat de mediul
intern, adică de condițiile create în firmă. Etapa de pilota re
(îndrumare) presupune stabilirea unor instrumente și a unor
indicatori de gestiune.și control, mai ales bugetar. Ea nu se
confundă cu leadership -ul, deja presupus în etapa de
Marian Enescu, Maria Enescu
162programare. Modelul se încheie cu etapa de evaluare, care
adesea, conduce la m odificarea viziunii managerului pentru
problemele strategice ulterioare .
Fig. 5.9 Demers strategic (adaptat după J. Carle s)Orientarea
managerului
care propune
strategiaMediul
externMediul
intern
Diagnostic
strategic
Obiective
strategice
EvaluarePilotaj
(îndrumare)Plan
strategic
Programe și
leadership
Feed-back
Management strategic
163Modelul propus de J. Carles prezintă un mare avantaj –
acela al simplității și clarității etapelor pro puse spre a fi
parcurse în practicarea managementului strategic. El este
substanțial influențat de personalitatea (profesională,
managerială, culturală) a managementului strategic. În fond,
tocmai aceasta asigură, în multe situații organizaționale
concrete, reușita complexelor etape ale conceperii strategiei.
Strategia trebuie să fie putemic marcată de opțiunile
managerului (proprii sau sugerate de proprietar). Aceasta îl
motivează și îl obligă să asigure condițiile necesare, utilizând
instrumente formale ( diagnostic intern și extern, obiective
strategice, planuri, programe), dar și informale (leadership,
unele forme de manifestare a culturii organizaționale,
organizarea informală) pentru a face posibilă punerea în
practică a strategiei.
Ca atare, această su rprindere exactă a amprentei /
personalității managerului asupra strategiei este, credem noi,
un alt important avantaj al modelului analizat. Bucla de
feedback, obligatorie de altfel, este precizată în mod expres de
către autorul modelului pentru a atesta atenția managementului
de nivel superior în momentele delicate ale evaluării strategiei.
Considerăm însă, că ar putea fi puțin tardiv și că această
relație de feedback putea să apară cu mai mari efecte pozitive
încă din etapa de îndrumare (adică de impleme ntare a
strategiei). Ca atare, din punctul nostru de vedere, aceasta ar
putea fi considerată o mare limită a modelului sau poate numai
o eroare. Cu toate acestea, modelul propus de J. Carles poate fi
recomandat spre utilizare organizațiilor din România, fă ră
excepție: mari, mijlocii și mici.
5.10Modelul P. G. Holland și L. W. Rue
Modelul propus de P. G.Holland și L. W. Rue este un
Marian Enescu, Maria Enescu
164model interesant pentru "practicarea" managementului strategic
(fig. 5.10) .Ei precizează următoare etape:
A. Formularea st rategiei:
B. Compararaea cu strategia anterioară (dacă a existat)
C. Stabilirea misiunii
D. Stabilirea obiectivelor pe termen lung
E. Realizarea diagnosticului extern
F. Realizarea diagnosticului intern
G. Stabilirea opțiunilor strategice
H. Identificarea alternativelor de afaceri:
I. Compararea alternativelor strategice
J. Formularea strategiilor funcționale
K. Precizarea particularităților modului de organizare
L. Evaluarea strategică și controlul
Cele 12 etape circumscrise fazelor clasice de
fundament are, elaborare, aplicare și evaluare a strategiei
construiesc un model complex și actual. Strategia apare în
acest model ca fiind o consecință a relației în care se află
misiunea organizației (de al tfel perenă ) cu strategia anterioară,
din care în mod evid ent se inspiră cea următoare, ca urmare a
planificării glisante. Această viziune asigură atât continuitatea
procesului managementului strategic, cât și raportarea
permanentă la rațiunile care au generat constituirea
organizației, ceea ce poate reprezenta, credem noi, un avantaj
evident al modelului. "Dimensiunile" strategiei (cantitative și
calitative) și în primul rând obiectivele pe term en lung ale
acesteia sunt influențate de rezultatele diagnosticului intern și
ale celui extern, iar opțiunile s trategice sunt generate de
alternativele de afaceri pe care l e are organizația. Apreciem
așadar, că această raportare la "piață" în stabilirea concretă a
pașilor ce trebuie urmați pentru realizarea strategiei este
necesarăși constituie un alt avantaj al modelului.
Management strategic
165Fig. 5.10 Model strategic (adaptat după L. W. Rue și P. G. Holland)ANALIZA SITUAȚIEI CURENTE
Stabilirea misiunii
EXAMINAREA PERSPECTIVELOR
Stabilirea obiectivelor pe termen lung
STABILIREA EVOLUȚIEI VIITOARE
Compararea alternativelor strategice
APLICAREA STRATEGIEI
EVALUAREA STRATEGICĂ ȘI CONTROLUL ACESTEIAFormularea strategiilor
funcționaleStabilirea opțiunilor strategiceRealizarea diagnosticului
externFormularea strategieiCompararea cu strategia
anterioară (dacă a existat)
Realizarea diagnosticul ui
intern
Identificarea alternativelor
de afaceri
Precizarea particularităților
modului de organizareC
AB
F
H
KD
I
LJE
G
Marian Enescu, Maria Enescu
166În opinia autorilor, aplicarea strategiei constă în mod
explicit în articularea strategiilor funcționale (dependente și ele
de modul de organizare și de particularit ățile subdiviziunilor
organizatorice).
Suntem de acord doar parțial cu această "formulă",
întrucât strategiile funcționale nu sunt, de regulă, "fragmente"
ale unei strategii de ansamblu, ci mai degrabă strategii
distincte, care nu o pot înlocui pe aceasta din urmă.
Ca urmare, limita modelului este, în opinia noastră,
tocmai această "disoluție" a strategiei de ansamblu în strategii
funcționale.
Considerăm așadar, că nefiind necesară conceperea
foarte detaliată a unei strategii funcționale pentru organizați ile
mici și mijlocii, modelul prezentat este mai degrabă
recomandabil firmelor mari, în care fiecare funcțiune (uneori
chiar activitate) are un loc bine precizat și o relevanță distinctă
în atingerea obiectivelor stabilite prin strategia de ansamblu.
5.11Particularități ale utilizării
modelelor strategice pentru
firmele din România
Managementul strategic este focalizat în România, în
mod tradițional, asupra unor categorii aparte de organizații,
anume cele de dimensiuni mijlocii și cele de dimensiuni mar i.
Totuși, în ultimele decenii, se remarcă tendința de extindere a
utilizării conceptelor impuse de practicarea managementului
strategic și în alte categorii de organizații, pe care le putem
considera "atipice" pentru teoria managementului strategic:
organizațiile mici, cele din sfera publică sau cele non -profit.
Acest fapt confirmă, în timp, generalizarea utilizării acestui
instrument managerial și translatarea experienței de succes a
Management strategic
167firmelor mari spre noi categorii de organizații.
Utilizarea de către fi rmele mijlocii și mari din România
a modelelor strategice este necesară atât pentru a -și concepe
propria evoluție viitoare, dar și datorită impactului asupra altor
categorii de organizații, a căror evoluție o influențează, pe baza
sistemului de relații car e apar între stakeholderi, în mod
tradițional.
Tabelul 5.1
Sinteză a necesității utilizării modelelor strategice
pentru firmele din România, în funcție de dimensiunea și tipul
acestora
Model Întreprinderi mari
Întreprinderi Societăți Regiiautonome/
Tip de firmămici și mijlocii comerciale Companii naționale
I. Ansoff x x
G. Hofer și
D.Schendelx x
I.A. Pearce și R.D.
Robinsonx x x
Școala de la Harvard x x
K. Andrews x x x
M.I Stahl și D.W.
Grisbyx x x
R.Daft x x x
B. Gluck, W.
Kaufman, A Walleckx x x
I. Carles x x x
P.G. Holland și L.W.
Ruex x
Marian Enescu, Maria Enescu
168Ca urmare a analizelor precedente, (în tabelul 5.1)
prezentăm sinteza utilității modelelor strategice recomandabile
firmelor din R omânia, în funcție de dimensiunea acestora, mici
și mijlocii, respectiv mari și de modul de constituire (societăți
comerciale, respectiv regii autonome sau companii naționale ).
Management strategic
169CAPITOLUL 6
DECIZII STRATEGICE
Deciziile strategice și modelele proceselor decizionale
se pot analiza și în calitate de componente ale procesului
managementului strategic. Deciziile sunt sau devin strategice
atunci când se conformează unui "ax strategic", unei orientări
strategice, iar rezultatele operațion alizării lor depind în mod
hotărâtor de integrarea procesului decizional în ansamblul.
procesului de management strategic.
6.1 Modele ale procesului de decizie
strategică
În procesul de alegere a obiectivelor strategice, I.
Ansoff identifică trei element e importante: obiectivele,
împreună cu deciziile necesare pentru realizarea lor,
constrângerile, adică elemente ale m ediului care privează firma
de libertatea anumitor alegeri și responsabilități, adică acțiunil e
pe care firma își propune să l e realizeze ș i care fac parte din
rațiunea sa de a exista sau din misiunea sa.
Modelele prezentate surprind această legatură și
condiționare. În plus, trebuie amintit și faptul că cercetările
specialiștilor români efectuate în acest domeniu au demonstrat
necesitatea lu ării în considerare a ceea ce este cunoscut sub
numele de "situatie stimul", adică factorul –uneori greu de
sesizat din afara contextului managerial –care, demonstrat ca
fiind determinant pentru succesul unei abordări strategice de tip
normativ, permite integrarea corectă a procesului de formulare
a deciziilor în cadrul procesului managementului strategic.
Criteriile decizionale la care se apelează în selectarea
variantelor decizionale este necesar să fie în concordanță cu
Marian Enescu, Maria Enescu
170misiunea firmei, obiectivul său fundamental, posibilitățile
conjuncturale și restricțiile mediului.
6.1.1 Modelul O. Nicolescu
Autorul propune un model decizional normativ,
evoluat, dinamic. Acesta preconizează o modalitate eficace de
structurare a procesului decizional, prin integrare a elementelor
implicate și a iterațiilor acestora într -o schemă logică,
reflectând funcționalitatea mecanismului decizional.
La baza modelului dinamic, conceput pentru procesul
strategic desfășurat în firmele românești, se află șase etape:
a.identificar ea și definirea problemei decizionale;
b.precizarea obiectivului decizional și stabilirea
criteriilor decizionale;
c.stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale;
d.deciderea, adică adoptarea variantei decizionale
considerată optimă;
e.aplicarea deciziei;
f.evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.
În activitatea practică de luare a deciziilor, momentele
corespunzătoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate,
ordinea lor nu este rigidă. Încadrarea în succesiunea rațională a
operațiilor decizionale nu trebuie transformată într -un obiectiv
în sine, care să fie urmărit cu orice preț.
Dacă "situația -stimul" poate fi comună pentru mai
multe organizații care acționează în aceeași ramură și
generalizând, tuturor firmelor românești (de exempl u, trecerea
de la o economie centralizată la o economie de piață,
concurența crescândă, privatizarea și implicațiile ei în materie
de calitate și costuri etc.), celelalte etape ale procesului
decizional strategic normativ dobândesc dimensiuni particulare
Management strategic
171pentru fiecare firmă, în funcție de cel puțin două categorii de
influențe (cele exercitate de mediu și cele exercitate de
decident).
După părerea autorului, modelul se recomandă tuturor
tipurilor.de organizații economice românești și pentru orice
situație d ecizională, indiferent de gradul de risc sau
incertitudine asociat, deoarece în etapa de "decidere" se va face
apel la metoda decizională specifică fiecărui tip de situație,
ceea ce conduce ,dacă nu la reducerea riscului asociat aplicării
deciziei, atunci cel puțin asigură cunoașterea mai exactă (și
completă) a posibilelor consecințe.
Unul dintre avantajele certe ale utilizării acestui model
decizionaI constă în atenționarea decidentului asupra
posibilelor influențe (reciproce) dintre procesul decizional în
ansamblul său și mediul ambiant (exogen și endogen) al
organizației. Un alt avantaj este generat de faptul că într -o lume
economică aflată într -o continuă schimbare, procesul
decizional este plasat în "cercul vicios" generat, de regulă, de o
situație stim ul și care generează la rândul său o alta, sursă la
rândul său pentru un alt proces decizional. Acest "perpetuum
mobile" decizional corespunde fragilității și instabilității
economice create de un mediu ambiant adesea ostil și greu de
definit pentru mulți dintre managerii români.
Complexitatea modelului decizional și logica
impecabilă îl recomandă spre utilizare în procesele decizionale
strategice și tactice pentru toate firmele din România,
indiferent de gr adul de mărime sau domeniul de a ctivitate.
Modeluleste util atât din punctul de vedere teoretic ,dar
și pragmatic. Din punct de vedere teoretic el oferă o imagine
coerentă a ansamblului procesului decizional cu elementele și
fazele sale componente și relevând corelațiile dintre acestea.
Din punct de vede re pragmatic, modelul poate fi folosit în
formarea șiperfecționarea managerilor, specialiștilor din
Marian Enescu, Maria Enescu
172Fig. 6.1 Modelul strategic –normativ (adaptat după O.
Nicolescu)Situațiastimul
Identificarea și
definirea problemei
decizionale
Precizarea
obiectivului
decizional
Stabilirea criteriilor
decizionale
Stabilirea
alternativelor
decizionale
Deciderea
Aplicarea deciziei
Evaluarea rezultatelo r
aplicării decizieiDecidentulModelul
decizional
Situații–stimul
Management strategic
173organizațiile economice care utilizează manage mentul științific
drept.instrument de lucru
Utilitatea modelului apare și atunci când se încearcă
compararea rezultatelor mai multor firme, care în aceleași
condiții economice, au apelat la același model strategic.
Rezultatele diferite care au fost "accept ate" sunt generate de
influențele reciproce sau unilaterale ale mediului și ale
decidentului / decidenților asupra fiecărei etape a procesului
decizional strategic.
6.1.2 Modelul S. Oréal
Potrivit Iui S. Oréal, procesul de decizie strategică
conține trei etape esențiale:
1.alegerea obiecti velor strategice pe care l e va urmări
firma;
2.formularea unei strat egii globale a firmei pentru a l e
putea realiza;
3.alegerea strategiilor funcționale, în scopul
administrării corespunzătoare a dezvoltării
portofoliului de activități din firmă.
Figura 6.2 prezintă ierarhizarea obiectivelor strategice.
Acest mod de reprezentare a "clasificării" obiectivelor
strategice ne permite să sesizăm ușor caracterul voit sintetic al
procesului de concepere a strategiei. La ba za piramidei sunt
obiectivele și modalitățile de control, iar în partea superioară
opțiunile care corespund scopurilor organizației, zona mediană
fiind rezervată obiectivelor propriu -zise.
Obiectivele strategice se află plasate în centrul ierarhiei
scopurilor și obiectivelor unei firme. În partea superioară sunt
plasate elementele permanente, durabile care evoluează foarte
lent, obiective foarte generale sau valori fundamentale care
Marian Enescu, Maria Enescu
174definesc prioritățile, obiectivele strategice, deciziile, în partea
inferioară, obiectivele strategice și operaționale sunt mai
numeroase, exprimate cantitativ, precis, limitate în timp și
vizând efectele pe termen scurt.
Fig. 6.2 Piramida obiectivelor strategice (adaptat după S.
Oréal)Opțiuni
economice șisociale
fundamentale
Sisteme de valori
ale managerilor
Misiunea firmei
Obiective strategice pe termen lung
Sistem de controlBugetar
StrategicObiective strategice pe t ermen mediu
Management strategic
175Odată stabilite obiectivele strategice, este necesară
alegerea și formularea unei strategii care să permită atingerea
performanțelor dorite. Sunt rare cazurile în care o singură
soluție strategică se impune ca fiind cea mai bună pe toate
planurile. De asemenea, rar se în tâmplă ca aceasta să fie
singura acceptabilă. Deși dificil de modelat, procesul de decizie
strategică și de formulare a strategiei răspunde unei logici
potrivit schemei prezentată în figura 6.3 .
Avantajul major al utilizării modelului elaborat de S.
Oréal,în procesele decizionale constă în acordarea unei atenț ii
deosebite celor trei mari gru pe de variabile care pot influența
acest proces: oportunitățile economice ale mediului ambiant și
ale firmei, variabile (economice, culturale, profesionale) în care
cred managerii organizației, și responsabilitatea socială a
acesteia, rareori sesizată ca factor de influență în procesele
strategice sau decizionale. Din interdependența acestora rezuItă
obiective strategice bine construite, armonizate și posibil de
atins. Apreciem ca reprezentând un alt avantaj, fundamentarea
mai multor posibile variante decizionale, din care prin procese
de selecție axate pe criterii ferme decizionale managementul
urmează să se aleagă varianta optimă.
Recomandăm utilizarea acestui model în cadrul
derulării proceselor decizionale din organizațiile mari, care iși
pot identifica în mod concret și complet varlabilele care
inftuențează activitățile.
Anumite strategii sunt "a une ori" imposibile, dată fiind
situația firmei respective în momentul an alizei. În funcție de
constrângerile anticipate, urmează formularea efectivă a
obiectivelor strategice, identificarea opțiunilor strategice
posibile, adică acelea care să -i permită atingerea obiectivelor
strategice alese, înainte de a le evalua, de a l e compara și de a o
alege pe aceea care va deveni strategie efectivă a firmei în
perioada următoare.
Marian Enescu, Maria Enescu
176Fig. 6.3 Procesul de decizie strategică (adaptat după S.
Oréal)
Condițiile pe care trebuie să le îndeplinească procesul
de formulare a deciziilor strategice în vederea conceperii unei
strategii sunt următoarele:
1.Coerența fiecărei strategii posibile, cu concluziile
diagnosticului sau ale analizei SWOT; pentru
fiecare strategie posibilă trebuie verificat gradul de
coerență cu principale le concluzii ale analizeiMediu Firmă
Opțiuni economice
Responsabilitatea
socială a firmeiSistemul de valori
al managerilor
Obiective strategice
Axe strategice posibile
Evaluarea comparativă
Alegerea strategică
Aplicarea strategiei
Evaluarea strategiei
Management strategic
177interne și externe. Este necesară testarea relației
dintre fiecare axă strategică și sistemul de valori al
managementului.
2.Atractivitatea economică a fiecărei opțiuni. În
funcție de mai multe criterii, precum nivelul inițial
al investițiilor, rentabilitatea potențială, repartizarea
în timp a recuperării resurselor investiționale, se
compară diferitele opțiuni strategice posibile.
Compararea se face și în funcție de gradul de risc
asociat. Riscul reflectă vulnerabilitatea strate giei,
iar factorii care definesc riscul global legat de o
decizie pot fi de ordin intern sau extern, sau pot fi
determinați de caracteristicile sale inerente.
3.Realismul punerii în operă a strategiei. Adesea
trebuie căutate răspunsuri la mai multe între bări,
între care: Ce grad de flexibilitate își va menține
firma, în condițiile fiecărei posibile strategii ?
Strategiile propuse sunt suficient de incitante
pentru a antrena mobilizarea unui efort al
organizației în ansamblu și al fiecărui membru în
parte?; Care sunt reacțiile mediului, în principal
cele ale pieței și concurenților ?; Care este gradul
de dificultate al punerii în aplicare a fiecărei
strategii propuse ?
6.1.3 Modelul A. Desremaux
O altăabordare a proceselor de decizie strategică pe
careo prezentăm este aceea a lui A. Desremaux. El optează
pentru următoarele patru faze ale acestui proces:
1.Faza de definire a problemei , care presupune
confruntarea, de fapt, cu modelul ideal dorit de
firmă.Definirea problemei are loc după elaborarea
Marian Enescu, Maria Enescu
178prealabilă a unui model descriptiv al acțiunilor
anterioare și a unui model ideal al stării sistemului
analizat.
2.Faza de definire a soluțiilor , presupune
descoperirea mijloacelor pentru a reduce diferența
dintre modelul descriptiv și modelul ideal. Aceast a
se face cu ajutorul unui model de interpretare
cauzal, care să permită identificarea motivelor care
au generat probleme și prin precizarea
"simptomelor" firmei.
3.Faza de alegere a unei soluții , care se realizează
prin evaluarea soluțiilor inventariate în faza
precedentă și prin raportarea la diferite criterii.
Criteriile pot fi raționale, deci mai mult sau mai
puțin cuantificabile.
4.Faza de planificare a punerii în operă a soluției
alese, cuprinde identificarea metodelor de
implementare cele mai pot rivite. Această fază
reproduce operațiile din fazele precedente,
aplicându -le însă într -un context diferit: acela al
punerii în operă și nu al identificării de soluții.
O mare parte din reprezentările proceselor de decizie
strategică sunt variațiuni în ju rul descompunerii lor în aceste
faze, fără aprofundarea aspectelor punerii în operă. Presiunea
timpului, gradul de urgență. stadiul de. evoluție sau de
dezvoltare al firmei nu mai pot rămâne fără efect asupr a
caracteristicilor proceselor de decizie strateg ică și asupra
procesului de formulare și punere în operă a strategiei.
A. Desremaux identifică și analizează determinanții
potențiali ai procesului de decizie strategică și rolul acestora în
obținerea performanței organizatiei (fig. 6.4).Astfel, procesul
efectiv de decizie strategică se bazează pe analiza realizată de
Management strategic
179Fig 6.4 Determinanții potențiali ai procesului de decizie strategică (adaptat după A. Desremaux,
op.cit.)Factori contextuali :
Caracteristicile mediului
Cultura societală
“Demografia” firmeiFactori organizaționali:
Configurația generală
Stil de management
Particularități structurale
Distribuirea puterii
Forme de “coaliție”Factori individuali (ai managerilor):
Vârstă, formație, experiență
Tip de personalitate
Percepția asupra controlului
Structuri cognitive
Complexitate economică Caracterpolitic
Feed-back
Performanță
FeedbackStimulii
mediuluiFormularea
și aplicarea
strategieiActori
Raționalitate
Demers
RitmNumăr
Grad de
măiestrieTehnico-economică
Socio-politică
Cognitivă
Sinoptic/incremental
Schimbare continuă/discontinuă
Marian Enescu, Maria Enescu
180persoanele care asigură managementul firmei. Complexitatea
firmei și caracterul complex al strategiei, împreună cu factorii
de mai sus, inftuențează procesul de decizie strategică.
Principalele elemente cu rol aparte în decizia strategică sunt,
după autorul modelului, următoarele: actorii, procesele de
raționalitate, d emersul strategic și ritmul de realizare a
procesului. Din interferența acestora rezultă formalizarea
strategiei și procesul de punere în aplicare, fapt care generează
performanța organizației.
Un avantaj esențial al utilizării acestui model în
procesele d ecizionale derulate în organizații îl reprezintă
gruparea variabilelor de influență în trei mari categorii:
variabile organizaționale (endogene), variabile individuale (de
personal), var iabile contextuale, adică provenind din mediul
ambiant exogen. Restric țiile de natură politică și de natură
economică reprezintă alte două grupe majore de factori de
influență, care în opinia autorului modelului, diminuează sau
intensifică, influența primelor trei asupra proceselor
decizionale strategice.
Acestă a doua rapor tare la mediu poate fi considerată ca
un alt avantaj oferit de acest model. Bucla de feed -back
permite posibilitatea de a se interveni la nevoie în etapele de
formulare și punere în practică a strategiei, fie asupra
contribuției unora dintre "actori" (mana geri sau executanți), fie
asupra necesității respectării cerințelor de raționalitate privind
deciziile strategice, fie asupra tipului de demers propus, fie
asupra ritmului (ca viteză și direcție). Rezultă astfel un alt
avantaj care recomandă utilizarea ace stui model decizional
pentru organizațiile din România, indiferent de gradul lor de
mărime și de formă de proprietate.
Pe de altă parte, considerăm că nu este necesară sesizarea
repetată a influenței variabilelor endogene, odată sub forma
"variabilelor con textuale" și a doua oară sub forma "situației –
Management strategic
181stimul". În opinia noastră acest fapt reprezintă o limită a
modelului studiat.
6.2Particularități ale utilizării modelelor de
decizie strategică pentru firmele din
România
Modelarea deciziilor strategice în România se află,
încă, într-un stadiu incipient. Un număr din ce în ce mai m are
de manageri conștientizează însă, necesitatea –uneori vitală –
apelării în mod constant în cadrul procesului managementului
strategic, la modelele decizionale cele mai adecvat e scopului
propus, dar și caracteristicilor organizației.
Împortanța apelării la modelare pentru fundamentarea
deciziilor strategice este impusă, în cazul firmelor din România
de necesitatea luării în considerare a constrângerilor mediului
exogen sau endog en firmei, mediu care poate exercita influențe
favorabile sau defavorabile evoluției firmei în perioada la care
se referă deciziile strategice respective.
Tabelul 6.1
Sinteză a utilității modelelor decizionale pentru firmele din
România, în funcție de tipu l și dimensiunea aeestora
Model
Tip de firmăÎntreprinderi
mici și mijlociiÎntreprinderi mari
Societăți
comercialeRegii autonome /
Companii naționale
O. Nicolescu x x x
S. Oréal x x
A. Desremaux x x x
În tabelul 6.1 prezentăm concepția noast ră asupra
sintezei utilității modelelor decizionale aplicabile în firmele din
România, în funcție de dimensiunea acestora și de modul de
Marian Enescu, Maria Enescu
182constituire (societăți comerciale, respectiv regii autonome sau
companii autonome).
Cercetările specialiștilor români e fectuate în acest
domeniu au demonstrat necesitatea luării în considerare a ceea
ce este cunoscut sub numele de "situație stimul", adică faptul –
uneori greu de sesizat în afara contextului managerial, care,
demonstrat ca fiind determinant pentru evoluția viitoare a
organizației, obligă managementul acesteia să îl ia în
considerare prin intermediul unei abordări strategice de tip
normativ, pentru integrarea corectă și completă a procesului de
formulare a deciziilor strategice în cadrul procesului
management ului strategic. În acest caz, se impune ca fiecare
organizație din România să apeleze în selectarea variantelor
decizionale la criterii aflate în concordanță cu misiunea
propusă, cu obiectivul fundamental, cu oportunitățile oferite de
conjunctura economică internă și / sau internațională și cu
restricțiile mediului ambiant exogen și endogen.
Management strategic
183CAPITOLUL 7
PLANIFICAREA STRATEGICĂ
Popularitatea de care se bucură planificarea strategică
în prezent, atât în firmele din țările dezvoltate ,cât șiîn țările
aflate în tranziție spre sistemul global al economiilor de piață,
este evidentă. Planificarea strategică, reprezentând o activitate
de tip bugetar în deceniul șase al secolului 20, s -a răspândit
rapid, devenind o metodă de management solid ancora tă în
realitățile unui număr mare de firme, spre mijlocul anilor '70.
Sarcinile planificării strategice sunt acelea ale pregătirii
acțiunilor vitale ale firmei, adică cele care vizează viitorul pe o
perioadă îndelungată de timp, anticipând consecințele dur abile
pe care acesta le poate avea.
Planificarea strategică face dovada unei remarcabile
capacități de adaptare și de rezistență în condițiile unui mediu
schimbător și parțial necunoscut.
7.1 Necesitatea planificării strategice
Planificarea strategică es te necesară, potrivit lui H.
Mintzberg din mai multe considerente:
1.Organizațiile trebuie să planifice pentru a -și
coordona activitățile, întrucât planurile și
planificarea pot servi ca mecanisme importante
pentru a reuni activitățile disparate. Organiz ațiile
sunt "aranjamente raționale", de persoane și de
propuneri de activitate reunite în planuri.
Coordonarea acestora se poate face prin controlul
direct exercitat de un lider.
2.Organizațiile trebuie să planifice pentru a se asigura
că viitorul este corect înțeles și luat în considerare.
Marian Enescu, Maria Enescu
184Există trei moduri în care firma poate ține cont de
viitor: pregătindu -se pentru evenimente inevitabile
care se pot produce, sesizând elementele nedorite,
care se pot produce sau controlând ceea ce poate fi
controlat. Rezultă de aici că planificarea strategică
poate deveni un mijloc pentru a previziona
elementele încă neprogramate.
3.Organizațiile trebuie să planifice pentru a fi
raționale, adică adaptate cerințelor pieței și
conjuncturii economice. Planificarea stra tegică este
importantă nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce
simbolizează. Eforturile managerilor sunt presupuse
a fi mai eficiente decât cele ale altor persoane din
firmă, iar virtuțile planifică rii rezultă și din faptul că
folosește norme universale pent ru alegeri specifice
organizației implicate. Va rezulta ,de aici,că
strategia obținută în urma acestui proces complex
reprezintă: un plan (sau ceva echivalent), o formă
de exprimare a scopurilor, o poziție (prin
determinarea produselor și a piețelor speci fice), o
perspectivă, reflectând modul în care organizația își
percepe propria activitate. Ca perspectivă, strategia
privește în viitor, spre locul în care produsele își
întâlnesc consumatorii, în timp ce ,ca poziție,
strategia privește spre interiorul fir mei, spre strategi,
spre cei care stabilesc viziunea de ansamblu a
organizației.
7.1.1 Forme de planificare strategică
Prezentăm în continuare două abordări ale conceptului
de planficare strategică în privința formelor pe care acest
proces le imbracă.
Management strategic
185A.Desremaux optează pentru următoarele forme de
planificare strategică, fiecare dintre acestea exprimând
o preocupare dominantă pentru managementul
organizației:
1.Planificarea, ca sistem centralizat de control,
reprezentând dorința managementului firmei de a
avea un mai bun control asupra alocării și utilizării
resurselor.
2.Planificarea, ca un cadru propice pentru inovare,
adică promovarea inițiativelor locale, la nivelul
subdiviziunilor organizatorice, evitând ca birocrația
și centralizarea să distrugă inovația și creativitatea.
În acest caz, planificarea este un fel de.
"entrepreneur -ship" organizat, a cărui necesitate
ține de schimbările propuse de mediu.
3.Planificarea, ca un cadru pentru învățare, reflectând
activitatea specifică prin care membrii organizației
învață să se adapteze unui mediu imprevizibil și în
continuă schimbare.
4.Planificarea, ca un proces politic. Mediul firmei
este format din numeroase grupuri de interese care
exercită presiuni ,ce trebuie diagnosticate ,pentru a
dezvolta o strategie capabilă să asigure legitimitate
și supraviețuire. Firma este ,în acest caz ,o societate
în miniatură, marcată de lupta pentru împărțirea
corespunzătoare a resurselor și a piețelor.
5.Planificarea, ca un exercițiu de perspectivă,
învitând la ce rcetarea alternativelor viitoare și la
"construirea" flexibilității firmei. Cadrul pentru
reflexia strategică il reprezintă însuși procesul de
planificare strategică.
6.Planificarea, ca un cadru care să pregatească
organizațiile pentru restructurare / re organizare. Se
Marian Enescu, Maria Enescu
186recomandă ca cele două modalități de schimbare
organizațională relativ asemănătoare să se realizeze
concomitent și în strânsă interdependență.
7.Planificarea, ca stil de gestiune internă are în
vedere coordonarea internă a firmei, repartiz area
sarcinilor și desemnarea participanților la procesul
de planificare strategică, inițiativa de care aceștia
vor da dovadă în materie de formulare a strategiei,
modalitățile de punere în aplicare, natura
controalelor exercitate și legăturile cu sistemul de
recompensare / sancționare.
8.Planificarea, ca atitudine față de mediu. Procesul de
planificare strategică este necesar să reflecte
anumite atitudini și cerințe ale celor care -l concep
și animă față de viitor și de ceea ce îi este acestuia
asociat: s chimbare, risc, incertitudine. Atitudinile
față de viitor sunt cunoscute: se poate opta pentru a
aștepta și a vedea (atitudinea celor care cred că pot
răspunde oricărei modificări de mediu și că pot
asigura supraviețuirea firmei în orice context), se
poateopta pentru a prevedea și a pregăti (cazul
firmelor care estimează că nu pot anticipa avantaje
din evoluția mediului fără a se pregăti), se poate
opta pentru a face să sosească viitorul (prin
modelarea acestuia, prin crearea unor oportunități).
Ultimele d ouă atitudini sunt dovezi ale unei
preocupări pentru planificarea strategică. Se poate
aprecia că orientarea și controlul planificării
strategice variază în funcție de credințele
managementului, de gradul de autonomie al firmei
și de poziția acesteia în si stem.
B.Y. Allaire și M. Firșirotu propun pentru analiză cinci
Management strategic
187forme de planificare strategică34:
1. Planificarea strategică dominată de lider; acesta
cunoaște intim firma pe care el a construit -o, i-a
impregnat preferințele sale și viziunea sa, rezultând
cădispariția acestuia sau adăugarea altor activități ,
față de cele inițiale ,necesită altă formă de
planificare strategică.
2. Planificarea strategică dominată de cultură, reflectă
cazul unor firme mari ale căror activități sunt
dispersate ,din punct de ve dere geografic, dar care
au aceleași centre de greutate sau aceleași
competențe fundamentale. Cultura (puternică,
unică) reprezintă vectorul real de control al
deciziilor și acțiunilor.
3.Planificarea strategică dominată de personalul de
specialitate, în tâInită atunci când activitățile firmei
sunt diversificate și corespund mai multor centre de
activitate, când trebuie lăsată suficientă autonomie
cadrelor operaționale în materie de formulare și de
punere în practică a strategiei. Managementul de
nivel sup erior trebuie doar să propună valori
comune pentru a asigura unitatea și sentimentul de
apartenență la o colectivitate. Restul este
reprezentat de atribuțiile executanților.
4.Planificarea strategică dominată de cifre, întâlnită
atunci când în lipsa une i cunoașteri aprofundate a
activităților foarte diversificate și a unei culturi
coerente, managementul se concentrează asupra
aspectelor cantitative și financiare ale planurilor
pregătite de executanți și transformă planificarea
34Y. Allaire, M. Firșirotu, Management strategic , București, Editura
Economică, 1998,
Marian Enescu, Maria Enescu
188strategică într -un mijloc d e control "post -factum".
5.Planificarea strategică dominată de consilieri,
apărută ca răspuns la forma precedentă și întâlnită
în cazul în care managementul este dotat cu servicii
de colectare și analiză a datelor pentru reducerea
dezechilibrelor de inf ormare în raport cu
executanții.
De regulă, consilierii și colaboratorii managerului obțin,
furnizează și interpretează, împreună cu managerul,
informațiile necesare planificării strategice.
7.2 Modele de planificare strategică
În ultimele decenii au fo st concepute diverse modele ale
procesului de planificare strategică, dintre care vom prezenta în
cele ce urmează pe cele care considerăm că pot fi reținute și
aplicate în firmele românești ,aflate în diferite stadii ale
procesului de tranziție spre econom ia de piață. Este vorba de
modele punctuale, în care diferitele etape sunt riguros
prezentate, autorii acestora propunând astfel modalități viabile
de adaptare a firmelor la cerințele economiei moderne.
7.2.1 Modelul A. Desremaux
Un asemenea model este c el propus de A. Desremaux;
el conține 12 etape, iar reprezentarea modelului sub formă
matriceală ușurează înțelegerea și aplicarea acestuia. În model
intervin cele trei niveluri de elaborare a strategiei (așa cum se
prezintă în figura 7.1) respectiv nivelu l de firmă, nivelul de
activitate al subdiviziunilor organizatorice și nivelul de
funcțiune, precum și variabilele care influențează activitatea
Management strategic
189Fig.7.1 Planificare strategică (adaptare după A. Desremaux)Niveluri
de elaborare a
strategiei
Formă
Subunități
organizatorice
FuncțiuniDefinirea
programelor de
acțiuni specifice
subdiviziunilorElaborarea
bugetelor pe
funcțiuniActivități
componenteFormularea strategiei
funcționaleParticularitățile
subdiviziunilor
organizatoriceParticularitățile firmei:
Misiune,
Obiective,
Structură
organizatorică
Programe de acțiune
specifice pentru
subdiviziunile
organizatoriceElaborarea bugetelor
pentru subdiviziunile
organizatoriceRevizuire și
consolidareRevizuire și
consolidareVariabile
Formularea strategiilor
parțiale pentru
subdiviziunile
organizatoriceInformații
necesare:
Diagnostic,
Riscuri strategiceFormularea
strategiei
ansambluFormulare deProgramare BugetizareReevaluare anuală
1 2 6
3 4
579
1011
12 8
Marian Enescu, Maria Enescu
190organizației, iar modelul suf eră reevaluări anuale în cele trei
componente esențiale: formularea, programarea și bugetizarea
strategiei.
Structura matriceală a procesului de planificare
strategică propus de A. Desremaux ne permite să identificăm
ușor avantajele acestuia. Astfel, un pr im avantaj îl reprezintă
elaborarea concomitentă a strategiei la cele trei niveluri, fapt
care permite corelarea acestora și evitarea unor inconsecvențe.
De altfel, parcurgând etapele necesare de la 1 la 12, se observă
că, în final, sunt concepute strategi i la cele trei niveluri propuse
de autorul modelului.
Apreciem, de asemenea, ca un avantaj , faptul că
modelul permite reevaluarea parțială a stadiului de realizare a
strategiilor concepute, în vederea unor eventuale modificări sau
adaptări la noi condiții ale factorilor de influență.
Un alt avantaj al modelului derivă din faptul că acest
model oferă o imagine complexă a procesului de planificare
strategică ,în sensul cupr inderii atât a strategiilor, cât și a
programelor ,necesar de pus în practică la nivelu l
subdiviziunilor organizatorice sau al funcțiunilor, dar și a
bugetelor stabilite pentru fiecare nivel de realizare a strategiei.
Considerăm că modelul poate fi recomandat spre
utilizare în procesele de planificare strategică a organizațiilor
de dimensiun i mari aflate în proprietate publică. În acest mod,
prin strategiile elaborate, se poate ține cont de ansamblul
variabilelor implicate și de specificul acestor organizații. Este
posibil ca, datorită complexității sale, modelul să fie dificil de
aplicat, ce ea ce poate reprezenta o limită a acestuia.
7.2.2 Modelul M. Marchesnay
În viziunea lui M. Marchesnay, procesul de planificare
Management strategic
191Fig. 7.2 Schema simplificată a planificării strategice (adaptată după M. Marchesnay)Activități Etape Rezultate
Orientarea deansamblu afirmeiPlanuriScopuri
Management previzional Programe Obiective
Management financiarBugeteȚinte
Control financiar
-bugetelor
-previziunilorDiferențe (+/ -)
Feed-backRevizuirea
Marian Enescu, Maria Enescu
192strategică este con diționat de existența unor influențe între cele
trei mari grupe de componente: activități, etape, rezultate.
Activitățile analizate, din punct de vedere strategic, de către
autorul modelului ,sunt cele de orientare generală a firmei și de
gestiune și contr ol bugetar, etapele acestui proces constau în
stabilirea planurilor, programelor și a bugetelor, iar indicatorii
prin care se evidenți ază performanțele firmei se prezintă sub
forma scopurilor, obiectivelor și a tendințelor strategice.
Diferențele înregistr ate între obiective și realizări ,determină
uneori revizuirea bugetelor și a programelor inițiale. În acest
mod, planificarea strategică pentru perioada următoare va evita
dezechilibrele și insuccesele înregistrate în etapa curentă.
Ca urmare, bucla de fe ed-back are un dublu scop: de a
redimensiona, la nevoie, bugetul stabilit inițial, dar și de a
regândi nivelurile previzionate ale unui indicator, în cazul în
care bugetul devine insuficient ori dacă s -au schimbat
semnificativ variabilele de influență ale mediului ambiant. Ca
atare, considerăm că acest dublu feed -back reprezintă un
avantaj oferit de modelul studiat (cel puțin prin comparație cu
alte modele de planificare strategică).
Propunând influențe și interdependențe, ușor de înțeles
și de realizat, de cei care se ocupă cu planificarea strategică,
apreciem că modelul poate fi utilizat cu succes în organizațiile
mici și mjlocii pentru care rezultatele sunt dependente direct de
"activitățile" care asigură planificarea strategică.
7.2.3 Modelul G. A. Cole
Al treilea model de planificare strategică pe care îl
prezentăm, acela elaborat de G.C. Cole se desfășoară între
două etape extreme deosebit de importante: definirea
scopurilor fundamentale ale firmei (sub influența culturii firmei
și a stakeholderilor) și controlul și revizuirea rezultatelor
Management strategic
193planurilor stabilite inițial. Scopurile vor determina obiective
strategice, iar ca urmare a evaluării performanțelor firmei (pe
baza unui diagnostic sau a unei analize SWOT), se vor proiecta
strategii alternative, c are sunt supuse apoi evaluării. Planul
strategic ales urmează să fie aplicat, iar sarcinile cuprinse în
acest plan vor fi defalcate pe subdiviziuni organizatorice. La
nivelul acestora, planurile se defalcă în continuare pe funcțiuni,
urmărindu -se realizar ea lor. Dacă este necesar, se poate recurge
la revizuirea din mers a planurilor, iar acest fapt este posibil
chiar și într -un context în care mediul este puternic instabil.
Modelul este prezentat în figura 7.3, iar în figura 7.4 sunt
redate nivelurile de r ealizare a strategiei.
G. A. Cole ne propune un model ''tradițional'' de
planificare strategică, în care logica etapelor și a factorilor de
influență este ușor de descifrat. Organizațiile mari pot afla
astfel, din propunerea lui G. A. Cole, modelul adecvat pentru
realizarea propunerilor strategice la cele trei niveluri
(ansamblul firmei, subdiviziunile organizatorice, funcțiunile).
Feed-back-ul este necesar și apreciem că precizarea distinctă a
reevaluării unor strategii, ca urmare a controlului rezultatelo r
aplicării acestora, reprezintă un avantaj considerabil al
modelului.
7.2.4 Modelul H. Mintzberg
Viziunea lui H. Mintzberg în acest context al planificării
strategice, este mai complexă și mai completă decât punctele
de vedere ale specialiștilor cărora le aparțin modelele
anterioare. Pentru el, reușita procesului de planificare strategică
constă în asigurarea unui cadru de ansamblu pentru planificare,
planuri și planificatori. Modelul
Marian Enescu, Maria Enescu
194Fig. 7.3 Planificare strategică în cadrul firmei (adaptată
după G. A. Cole)
RevizuireaScopurile
fundamentale
ale firmei
Obiective
strategiceStakeholderiCultura
firmei
Evaluarea
performanțelor
interneEvaluarea
performanțelor
externe
Feed-backEvaluarea
strategiilor
Aplicarea
planului strategic
Obiectivele
subdiviziunilor
organizatorice
Planuri
operaționale
(pe funcțiuni)
Controlul
rezultatelor
Revizuirea
planurilor
Management strategic
195Fig. 7.4 Niveluri de realizare a strategiei (adaptată după G. A. Cole)Strategia globală
(la nivel de firmă)
Strategii la nivel
de subunitate
organizatorică
Strategii parțiale
(la nivelde
funcțiune)Firmă
Cercetare
DezvoltareComercialSubdiviziune
organizatorică 1
Producție l Personal FinanciarSubdiviziune
organizatorică 2Subdiviziune
organizatorică 3
Marian Enescu, Maria Enescu
196propus de el are ca element central formarea strategiei, iar
programarea strategică este situată la ieșirea din "cutia
neagră". Ea începe cu strategiile formulate și le
operaționalizează în decursul etapelor de codif icare, elaborare
și conversie.
Rezultatele finale sunt reprezentate de planurile
detaliate, care servesc ca elemente de comunicare și control în
trei direcții: că tre exteriorul organizației, către interiorul
organizației și în sens invers, către punctul de intrare în
procesul de elaborare a strategiei, ca buclă de retroacțiune. Un
alt rol al planurilor este indicat ca buclă de retroacțiune către
analiza strategică (fig. 7.5).
Analiza strategică (de fapt, activitatea planificatorilor)
este reprezentată sub formă de intrări în "cutia neagră" a
formării strategiei. La ieșire se a flă examenul atent al
strategiilor astfel concepute. Un alt aspect al acestui rol, rolul
decatalizator, apare în schemă ca un sprijin pentru încurajarea
gândirii strategice, chiar dacă planificatorul, ca strateg, este
plasat în cadrul formării strategiei.
Mult deosebit de cele precedente, acest model ne
propune, în concepția lui H. Mintzberg, o viziune a gândirii
strategice, care trebuie să existe și să funcționeze eficient, dar
mai ales permanent, în organizație. Din acest motiv, modelul
surprinde "doar" momente esențiale ale procesului de
planificare strategică: fundamentarea, elaborarea și ca urmare a
impactului cu mediul ambiant, evaluarea și controlul extern,
adică din partea stakeholderilor, dar și intern (din partea
subdiviziunilor organizatorice care participă la etapele
precedente).
Autorul modelului lasă suficient loc pentru contribuția
"planificatorilor" în procesul de planificare strategică. Ei vin
astfel, concomitent cu previziuni, planuri și programe, dar și cu
propriile "căutări", adesea repeti tive și influențate de "obsesii
Management strategic
197Fig. 7.5 Cadrul de ansamblu pentru pla nificare, planuri, planificatori (adaptat după H.
Mintzberg)Planuri cu rol
de stimulare
Analiza strategică
(planificatori)Planuri cu rol
de controlElaborarea
strategieiFeed-back
(planificatorii ca strategi)
Programarea
strategică
(planificare)“Căutarea
strategiei”
(planificatori)
Feed-backEvaluare,
comunicare
și control
extern
(planuri)
Evaluare,
comunicare
și control
intern
(planuri)Fundamentarea
strategiei
Marian Enescu, Maria Enescu
198manageriale" (performanță. avantaj -competitiv, relații cu
stakeholderii).
Pentru organizațiile mari, care practică în mod
consecvent planificarea strategică, utilizarea acestui model
poate repre zenta o schimbare de viziune, în sensul acceptării
rolului important al experienței anterioare în activități de
planificare a unor manageri, în stabilirea viitorului organizației.
Cele două bucle de feed -back atenționează asupra
"răspunsului" sesizat în me diul extern, respectiv intern, ca
urmare a conceperii strategiei. Există astfel ,posibilitatea
recomandării unor elemente de fundamentare, care pot
influența substanțial și etapa de elaborare a strategiei.
7.3Particularități ale utilizării modelelor de
planificare strategică pentru firmele din
România
Adaptarea concepte1or și tehnicilor modelării
manageriale la specificul organizațiilor din România trebuie
realizată, în mod firesc, cu respectarea particularităților
acestora. Planificarea strategică nu f ace excepție, iar modelele
utilizate trebuie adaptate specificului organizațiilor care iși
propun să le aplice. Ca urmare, planificarea strategică poate
avea o utilitate mai largă, într -un context economic nou, prin
intermediul influențelor favorabile exer citate de diverse
categorii de factori ai mediului ambiant exogen organizației. în
schimb, pentru o organizație "atipică" (publică, non -profit sau
intraprenorială), utilitatea planificării strategice ar putea fi mai
restrânsă, ca urmare a particularitățilo r procesuale și structurale
ale acestor organizații.
În România, utilizarea cu succes a modelelor de
planificare strategică are rezultate pozitive numai în cazul în
Management strategic
199care ''utilizatorul'', adică managementul organizației interesate
să realizeze planificarea strategică, definește și înțelege corect
contextul economic, politic și social, își alege instrumentarul
adecvat, identific ă și realizează avantajele model ării, cunoaște
și evită limitele utilizării exagerate sau neadecvate a noilor
instrumente managerial e.
Existența organizațiilor "atipice", altele decât cele de
dimensiuni mari, impun pentru managementul acestora
necesitatea adaptării la specificul lor a instrumentelor specifice
planificării strategice.
În tabelul 7.1 sunt prezentate, sinteza utilității
modelelor de planificare strategică, recomandabile pentru
firmele din România, în funcție de dimensiunea acestora.
Tabelul 7.1
Sinteză a utilității modelelor de planificare strategică pentru
firmele din România, în funcție de tipul și dimensiunea
acestora
Model
Tip de firmăÎntreprinderi
mici și mijlociiÎntreprinderi mari
Societăți
comercialeRegii autonome /
Companii naționale
M. Marchesnay x
A. Desremaux x
G. A. Cole x
H. Mintzberg x x
7.4Modelarea managerială –componentă a
profesionalizării managementului
Managementul strategic, aplicabil organizațiilor din
România, este influențat de particularitățile perioadei istorice,
pe care o traversează economia și societatea românească, adică
Marian Enescu, Maria Enescu
200aceea a tranziției treptate la sistemul global al economiilor de
piață. Îndeplinirea anumitor cerințe este absolut necesară
pentru ca efectele pozitive, rezultate din utilizarea modelării
manageriale, să se producă. Cele mai importante sunt:
a)utilizarea frecventă în practica managerială a unor
metode, s isteme, tehnici moderne de management,
în general, și a celor specifice exercitării funcției de
previziune, în special;
b)luarea în considerare în practica managerială a
impactului tendințelor care se manifestă pe plan
mondial în acest domeniu; aceste tendin țe reprezintă
"axe majore de direcționare a transferului de know –
how managerial și direcții de remodelare și
modernizare a conducerii firmelor din orice țară";
c)schimbarea "tipului" de relație dintre firmă și
organismele statului, în sensul creării unei rel ații de
tip "parteneriat", avantajoasă ambelor părți;
d)apariția treptată a unei noi viziuni în ceea ce
privește relația dintre firmă și stakeholderi, în sensul
luării în considerare în toate fazele procesului
managementului strategic a intereselor acestora;
e)participarea activă a organizațiilor din România la
circuitul economic mondial, prin schimburi
profitabile;
f)crearea și menținerea avantajului concurențial al
organizațiilor care utilizează consecvent modelarea
managerială ca instrument de conducere;
g)facilitarea transferului de know -how tehnologic și
managerial de la organizațiile de succes la cele care
care doresc să beneficieze de avantajele modelării
manageriale.
Management strategic
201Problema modelării deciziilor strategice și a planificării
strategice în România se află î ncă într-un stadiu incipient. Nu
toate organizațiile economice conștientizează importanța
elaborării strategiei pe baza unui model și a fundamentării
acesteia pe temeinice analize diagnostic ori studii de marketing
și diverse previziuni economice și social e. Acest fapt este
valabil în toate țările.
Importanța apelării la modelare în fundamentarea
deciziilor strategice sau în procesul de planificare strategică
este impusă de necesitatea luării în considerare a contrângerilor
mediului exogen și endogen firmei , mediu care este favorabil
sau devaforabil dezvoltării firmei în perioada la care se referă
strategia respectivă.
Reușita apelării la modelare este condiționată de
cunoașterea mai multor factori, în funcție de care se decide
asupra modelului ales. Conside răm că cei mai importanți sunt
următorii:
managementul organizației, un factor care poate
avea o influență pozitivă (dat fiind faptul că acesta
cunoaște bine "nevoile" firmei în materie de
strategie), dar și negativă (dacă nu este bine
informat în acest do meniu);
misiunea firmei, stabilită de către managementul
său sau de către proprietari sau acționari, poate
reprezenta un factor pozitiv, favorabil pentru
alegerea celui mai adecvat model strategic
decizional sau de planificare strategică;
cultura organizaț ională și managerială, care poate
avea, în funcție de gradul de dezvoltare și de
integrare a modelării manageriale, o influență
pozitivă sau negativă;
rezultatele analizei diagnostic, care pot conduce la
alegerea unui model decizional strategic adecvat
Marian Enescu, Maria Enescu
202evoluției anterioare a firmei și recomandărilor
formulate pentru viitor;
mediul exogen și endogen al organizației, care poate
determina, prin particularitățile sale, orientarea spre
cel mai adecvat model decizional strategic; în acest
sens se poate analiza de taliat și cuantifica fiecare
categorie de factori de mediu, dintre care esențiali
par a fi, pentru firmele românești, în momentul
actual, factorii legislativi, factorii politici și factorii
economici;
strategia firmei, chiar dacă în unele modele este
parte componentă, influențează hotărâtor modelul
decizional strategic ales.
Analiza acestor factori, pe de o parte, și specificul
modelelor decizionale strategice sau de planificare strategică,
pe de altă parte, permit stabilirea celor mai adecvate
coresponde nțe.
Trecerea de la amatorism, bazat exclusiv pe intuiție,
fler, talent, la un management profesionist, competent, este una
dintre cele mai actuale și complexe modificări survenite în
ultimele două decenii pe plan mondial în domeniul
managementului. Cauzel e sunt limpezi:
complexitatea crescândă a activităților economice;
dinamica nemaiîntâlnită a evoluțiilor din economie
și societate;
evoluțiile recente din domeniul managementului
științific;
interdependenț ele economice și manageriale
manifestate la scară m ondială.
Managerul profesionist utilizează predominant în
activitatea sa, în scopul derulării atribuțiilor sale specifice,
Management strategic
203concrete, metode, tehnici, principii, modele furnizate de știința
managementului, urmărind astfel, obținerea de către
organizația pe care o conduce, a unor performanțe deosebite, în
condițiile creșterii competitivității și concurenței interne, dar
mai ales internaționale.
Ca urmare, profesionalizarea managementului –ca o
tendință complexă –presupune, în esență o schimbare de
viziuneși de atitudine managerială, care se poate sintetiza în
trecerea de la managementul clasic (curent, conservator,
informativ, fragmentar, autarhic) la manag ementul modern
(anticipativ, previzional, inovațional, informatizat, sistemic,
internațional).
Ca manager profesionist, conducătorul organizației sau
cel al subunității organizatorice în care se practică în mod
conștient și consecvent modelarea managerială iși propune să
aleagă cele mai adecvate instrumente (modele,sisteme, metode,
tehnici de management) pentru a cunoaște și reduce riscurile
asociate viitorului, pentru a înțelege și elimina unele cauze,
care pot genera aspecte negative sau pentru a conserva și
dezvolta acele cauze care produc vizibile consecințe favorabile
asupra performanței organizației.
Paleta largă a instrumentelor de modelare create și
dezvoltate de specialiștii în management, creează premisele
pentru ca managerii profesioniști să identifice și să pună în
practică în procesele strategice derulate în organizațiile lor,
modelele de manag ement strategic, decizional sau de
planificare strategică, cele mai adecvate scopurilor urmărite,
momentului din evoluția în care se află organizația sau
conjunctura economică, politică, socială, internă și externă
organizației
Marian Enescu, Maria Enescu
204
Management strategic
205BIBLIOGRAFIE
1.Allaire Y., Firșirotu M., „ Management strategic ,
București”, Editura Economică, 1998.
2.Badea F., „Strategii economice ale întreprinderii
industriale”, Editura ALL, București, 1998.
3.Bărbulescu C., „Sisteme strategice ale întreprinderii,
Editura Economică, București, 1999.
4.Băcanu B., „ Management strategic ”, Editura Teora,
București, 1999.
5.Bâgu C., Deac V., „Strategia firmei”, Editura Eficient,
1999.
6.Burduș E., „Management comparat internațional,
București, Editura Economică, 2001.
7.Campbell John P., “ Reasearch in the Nature of
Organizational Effectiveness”.
8.Ceaușu, I., „Enciclopedia managerială”, Editura ATTR,
București 1998.
9.Certo C.S., „Managementul modern”, București, Editura
Teora, 2002.
10.Ciobanu I., „Management strategic”, Iași, Editura
Polirom, 1998.
11.Ciobanu I., „Strategii de management”, Editura
Universității Al. I. Cuza, Iași, 1994.
12.Ciobanu I., „Managementul Strategic”, Editura Polirom,
1998.
13.Coates C., „Managerul Total”, Editura Teora, 1999.
14.Constantinescu D. A. și colectiv, „ Managem ent
strategic”, București, Colecția Națională, 2000.
15.Dalotă M., Dalotă S., „Managementul strategic –
Întocmirea unui plan de afaceri ”,Editura Orizonturi
Universitare, Timișoara, 2000.
Marian Enescu, Maria Enescu
20616.Dalotă M D., „Management”,Editura Orizonturi
Universitare, 2001.
17.Deac V., Bagu C., “ Strategia firmei ”, Editura Eficient,
București, 2000 .
18.Hoffman O., „Management. Fundamente Socioumane”,
Editura Victor, 1999.
19.Ionescu Gh. Gh., „Cultura afacerilor. Modelul american”,
București, Editura Economică, 1997.
20.Istocescu A., curs, „Strategia și managementul strategic
al organizației. Concepte fundamentale. Aplicații
manageriale ”.
21.Istocescu A., „Management intraprenorial. Concepte.
Studiu de caz”, București, Editura ASE, 2003.
22.Istocescu A., „Strategia și managementul strategic al
firmei”,București, Editura ASE, 2003.
23.Jivan A., „Managementul Serviciilor”, Editura de Vest,
1998.
24.Johnson G., Scholes K. , “Exploring corporate strategy",
EdituraPrentice Hall International, London, 1984.
25.Leca A., „Principii de Management Energetic”, Editura
Tehnică, 1997.
26.Lucey T., ”Administrarea Afacerilor”, Editura Tehnică,
2001.
27.McNichols T. J., „Executive Policy and Strategic
Planning”, McGraw -Hill, 1977.
28.Moldoveanu G., „Analiză organizațională”, Editura
Economică, București, 1999
29.Nicolescu O., Burduși E., Z orlențan T., „Management”,
Editura Didactică și Pedagogică, București, 1992 .
30.Niculescu M., „Diagnostic global strategic”, Editura
Economică, București, 1997.
31.Nicolescu O.,Verboncu I., “Strategii manageriale de
firmă”, Editura Economică, București, 1996.
Management strategic
20732.Nicolescu O., Verboncu I., „Management”, Editura
Economică, București, 1999.
33.Nicolescu O., Verboncu I., „Metodologii manageriale ”,
Editura Tribuna Economică, București, 2002
34.Nicolescu O., Verboncu, I., „Managementul pe baza
centrelor de profit”, București, Editura Tribuna
Economică, 1998.
35.Olaru M., Schileru I., Pamfilie R., Purcărea A., Negrea
M., Atanase A., Stanciu C., „Fundamentele științei
mărfurilor”, Editura Economică, București, 2005.
36.Pascal, D., „Eliminarea barierelor din calea sectorului
privat”, CS PAC, București, 1997.
37.Petcu, C., „Dicționar tematic de idei economice”, Editura
Economică, București, 2000.
38.Petrescu I., coordonator „Tratat de management
universitar”, Editura Lux Libris, Brașov, 1998.
39.Popescu D., „ Conducerea Afacerilor ”, Editura Scripta ,
1998.
40.Rumelt R., „The Evaluation of Business Strategy ”, Third
Edition, Mc. Graw -Hill Book Company, New York,
1980.
41.Popa I., „Management strategic”, Editura Economică,
București, 2004.
42.Russu C., „Management”, București, Editura Expert,
1999.
43.Russu C., Managementul Întreprinderilor mici și mijlocii,
Editura All Beck, 1999
44.Russu C., „Management strategic”, Editura ALL Beck,
București, 1999.
45.Stegăroiu I., Vagu, P., „Management general”, Editura
Macarie, 1998.
46.Țuclea C., „Management strategic”, Editura Uranius ,
București, 2003.
Marian Enescu, Maria Enescu
20847.Ursachi, I., „Management”, ASE, 2001.
48.Zorlențan T., (coord.), „Managementul organizației”,
București, Editura Economică, 1998.
49.*** Dicționar explicativ al limbii române, București,
Editura Univers Enciclopedic, 2000.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Management strategic [609481] (ID: 609481)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.