STRATEGIA ORGANIZAȚIEI ȘI MANAGEMENTUL STRATEGIC [609231]

5
CAPITOLUL 1 . CONSIDERAȚII TEORET ICO -METODOLOGICE PRIVIND
STRATEGIA ORGANIZAȚIEI ȘI MANAGEMENTUL STRATEGIC

1.1. Managementul – considerații generale
Managementul, din punct de vedere lingvistic, este definit în dicționarul explicativ al
limbii române (ediția 2009) ca fiind substantiv neutru, sub trei forme : „1.Activitatea și arta de
a conduce; 2.Ansamblul activităților de organizare, de condu cere și de gestiune a
întreprinderilor; respectiv 3. Știința și tehnica organizării și conducerii unei întreprinderi”.
Provenit din limba engleză, termenul de management apare în dicționarul enciclopedic
ca „disciplină economică având drept scop s tudierea proceselor și relațiilor din cadrul
firmei/întreprinderii, în vederea evidențierii regulilor (principiilor) generale care le
guvernează și elaborarea de sisteme, metode, tehnici și modalități noi de conducere, menite să
asigure creșterea competiti vității.”1.
Managementul, ca știință fundamentală a economiei , s-a cristalizat în a doua jumătate a
secolului XX , datorită efortului depus de un număr mare de experți din toată lumea, ca
răspuns la nevoile practicii în domeniu.
Managementul organizației este abordat din mai multe puncte de vedere , care de multe
ori se deosebesc substanțial între ele. Termenul de management poate avea mai multe
înțelesuri, fiind dependent de perspectiva din care este observat. Definit ca proces, se poate
afirma că managementul implică anumite funcții și activități pe care managerii trebuie să le
îndeplinească. Definit ca disciplină, managementul este privit ca o acumulare de informații ce
poate fi predat și învățat (cu referire la relația profesor -student). Definit ca populație, dacă ne
referim la deciziile unor oameni care conduc organizații. Definit ca și carieră, este văzut ca o
profesie .
O definiție completă, după părerea proprie, este următoarea: „managementul
organizației reiese din studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în
vederea descoperir ii principiilor și legilor guvern ante și conceperea de sisteme, metode,
tehnici și modalități noi de conducere, de natură să asigure obținerea, menținerea și cr eșterea
competitivității.”2.
Managementul firmei reprezintă o componentă principală a științei managementului
organizațiilor, fiind o disciplină economică de sinteză și având un caracter multidisciplinar.
Persoanele care conduc organizațiile trebuie să aibă abilități manager iale din domeniile
juridic, tehnic sau economic.
Din definițiile prezentate se disting două aspecte importante:
 procesele de management
 relațiile de management
Procesele de management dintr -o organizație sunt definite ca „ansamblul faz elor, în
procesele prin care se determină obiectivele acesteia și ale subsistemelor încorporate,
resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se
integrează și controlează munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în

1 http://dexonline.ro/definitie/management , accesat în data de 24 mai 2015.
2 Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008). Fundamentele managementului organizației , București: Editura
Universitară.

6
vederea îndeplinirii cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei
organizații. ”3.
Fazele principale a proceselor de management sunt:
 faza previzională
 faza de operaționalizare
 faza finală
Relațiile de management dintr -o organizație sunt definite ca „raporturile care se
stabilesc între componenții unei organizații și între aceștia și componenții altor sisteme, în
procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării și control -evaluării activităților
acestora. ”.
Din definiția relațiilor de management se observă că procesele de management sunt
împărțite în cinci funcții:
1. Previziune
2. Organizare
3. Coordonare
4. Antrenare
5. Evaluare -control

Figura 1.1 . Interdependențele dintre funcțiile managementului (creație proprie)

1.2. Managementul strategic
Prin strategie se înțelege „ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen
lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizației. ”4.
Caracteristicile strategiei rezultă din definiția de mai sus:

3 Nicolescu, O., Verboncu, I.(2008). Fundamentele managementului organizației , București: Editura
Universitară.
4 Nicolescu, O., Verboncu, I. (2009). Management , București: Editura Economică.
PREVIZIUNE
ORGANIZARE
COORDONARE
ANTRENARE
EVALUARE –
CONTROL

7
 strategia are în vedere realizarea unor scopuri bine determinate și care sunt specificate sub
forma misiunii și obiectivelor organizației;
 strategia urmărește perioade viitoare ale organizației, clasificate în funcție de durată
(termen scurt 1 -2 ani, termen mediu 3 -5 ani sau termen lung peste 5 ani); Cel mai des se
întâlnesc strategiile pe termen scurt și mediu dato rită impredictibilității evoluției pieței și a
riscurilor asociate;
 aria de cuprindere a strategiei reflectă organizația în ansamblul său, sau părți importante
ale acesteia specifice marilor organizații;
 conținutul strategiei se rezumă la aspectele esenția le, fiind concentrate asupra evoluțiilor
majore ale organizației ;
 strategia este fundamentată pe corelarea organizației cu mediul în care își desfășoară
activitatea;
 conținutul strategiei reflectă cel puțin interesele unei părți a stakeholderilor ;
 strateg ia are în vedere comportamentul competitiv al organizației pe termen lung, reflectat
în cultura organizației;
 generarea de valoare adăugată cât mai mare, prin coordonarea mai multor acțiuni în
vederea obținerii unui rezultat comun cu o economie de resurse;
 strategia trebuie să aibă în vedere procesul de învățare organizațională care să susțină
competitivitatea pe termen lung a organizației;
 abordarea strategică trebuie să țină cont de principiul atingerii unui scop sau unor
obiective (principiul echifinalit ății5);
 strategia este un rezultat al negocierii de tip „ win-win” între părțile implicate;
 strategia are un caracter formalizat, sub forma unui plan de afaceri în cazul companiilor
mici sau palnuri și programe pe termen lung în cazul marilor companii;
 scopul principal al elaborării strategieii organizației îl constituie obținerea avantajului
competitiv.
Strategia unei organizații este operaționalizată prin decizii strategice.
Managementul strategic se diferențiază de strategie prin conținut, și se definește ca setul
de acțiuni și decizii, concretizat în formularea și implementarea unor planuri proiectate pentru
atingerea obiectivelor unei organizații.
În pra ctica comercială se întâlnesc diferite asocieri între orga nizații, denumite de
specialișt i alianțe strategice. Termenul de alianță strategică este definit ca o relație specială,
între două sau mai multe companii , în care părțile alocă cantități majore de r esurse, într -o
viziune pe termen lung, având ca finalitate atingerea unor obiective prioritare comune.
Strategiile reprezintă fundamentul pe baza căruia sunt elaborate politicile și adoptate
tacticile organizațiilor.
Politica organizați ei se referă la ansamblul activităților sau a componentelor majore ,
împreună cu volumul și structura resurselor disponibile, acțiunile prioritare ce trebuiesc
întreprinse, stabilirea persoanelor responsabil e și executanți, opțiuni privind sursele de
finanțare și indicatorii de performanță cheie parțiali și globali.
Componentele unei strategii, indiferent de organizație, sunt următoarele:
 Misiunea organizației
 Obiectivele strategiei
 Opțiunile strategice
 Resursele alocate
 Termenele

5 Nicolescu, O., Verboncu, I.(2008). Fundamentele managementului organizației , București: Editura
Universitară.

8
 Avantajul competitiv
a) Misiunea organizației
Reprezintă punctul de plecare în elaborarea strategiei și constă în enunțarea scopurilor
fundamentale și a filozofiei privind direcția evoluției pe termen lung a organizației, prin care
se deosebesc de organizații similare și din care rezultă domeniul de activitate și piața
deservită.
Misiunea generează imaginea firmei, scopurile, interesele și dorințele fundamentale
pentru o perioadă îndelungat ă de timp. Misiunea se exprim ă fie printr -o singură frază cu
conținut general, fie extins, raportate la activitatea firmei sau la piața deservită. În majoritatea
cazurilor , aceast a definește orientarea comercială (principalii clienți, aria geografică, piața
produselor), segmentul opera țional în care acționează (produse și/sau servicii, tehnologii,
imagine publică), politica socială (responsabilit ăți față de comunitatea locală). În consecință ,
enunțurile au rolul de a exprim a scopuri concrete redând o orientare generală și o filosofie
care să conducă firma.
Formularea corectă a misiunii companiei permite realizarea simultană a mai multor
roluri ale acesteia:
 asigurarea înțelegerii în cadrul organizației, asupra scopurilor urmărite;
 furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării într -un mod corespunzător a
resurselor;
 dezvoltarea unei păreri unitare pentru alocarea resurselor;
 stabilirea unui climat armonios în companie ;
 considerarea misiunii ca reper pentru ace le persoane interesate care se pot identifica cu
scopurile și direcțiile de acțiune ale companiei și îndepărtarea celor care nu sunt capabili
să o facă;
 formularea țelurilor , a țintelor generale ale organizației și ușurarea transpunerii lor în
obiective referitoare la eforturi, efecte, eficiență, obiective care s ă poată fi evaluate și
controlate simplu.
Declara ția misiunii se face în mod clar, în scris, și reprezintă elementul fundamental al
comunicării organizației.
b) Obiectivele strategice
Obiectivele fundamentale ale unei strategii se referă la multitudinea activităților
organizației sau la componentele cheie ale acesteia și reprezintă o exprimare în termeni
cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru companie .
Obiec tivele strategice pe termen lung sunt multiple și pot fi de natură economică sau
neeconomică. Obiectivele cele mai importante sunt:
 Profitabilitatea – exprimată printr -un ansamblu de indicatori financiari (rata profitului,
valoarea acțiunilor pe piață, mărimea dividendelor, etc.);
 Cota de piață – exprimată prin indicatori globali (cifra de afaceri globală, cifra de afaceri
pe segmentul de piață care prezintă interes pentru companie );
 Inovarea – exprimată prin indicatori non -financiari (numărul de produse sau servicii noi
incluse în producție sau prestarea serviciilor);
 Productivitatea – exprimată prin indicatori care măsoară eficiența în utilizarea resurselor
pentru utilizarea prod uselor sau pentru prestarea serviciilor);
 Resursele utilizate – descrie modul cum sunt achiziționate (resurse materiale și
informaționale), respectiv modul cum este utilizat capitalul uman (resurse umane);
 Performanțele manageriale – exprimate prin criteri i de evaluare a managementului
(indicatori de evaluare);

9
 Responsabilitatea publică – în care este indicat rolul companiei în satisfacerea unor nevoi
sociale și îmbunătățirea performanțelor organizației.
Setarea obiectivelor strategice se face în cinci pași simpli. Pentru aceasta este utilizat
criteriul SMART ( Tabel 1.1 ).
Tabel nr. 1.1. Criteriul SMART de stabilire a obiectivelor
Pas Mnemonic Descriere
1 S pecific Un obiectiv e ste e xact ceea ce se dorește a fi atins în cadrul
organizației și trebuie să răspundă la una din întrebările „care, ce, cine,
unde, când sau de ce”.
2 M ăsurabil Obiectiv ul trebuie să poată fi măsurat pentru a putea urmări progresul
în timp real și trebuie să răspundă la una din întrebările „cât sau câte”.
3 A decvat Obiectivul trebuie să descrie ce anume trebuie atins, ce rezultat se
așteaptă.
4 R ealist Obiectivul ar trebui să fie o provocare, dar realist și, de asemenea
relevant pentru organizație. Obiectivele pot apărea optimiste inițial,
dar pe măsură ce sunt dezvoltate strategii pentru a le atinge acestea
devin realiste.
5 T angibil Obiectivul trebuie să includă o limită de timp, până când trebuie atins
rezultatul propus.
c) Opțiunile strategice
Opțiunile strategice, numite uneori și vectori de creșt ere ai organizației, reprezintă
abordări majore, cu efecte asupra tuturor activităților unei companii sau a unei părți relevante
dintr -o companie , în baza cărora se stabilește modul în care este posibilă atingerea
obiectivelor strategice.
Dintre abordările strategice cele mai frecvent utilizate pot fi enumerate: diversificarea
producției sau a serviciilor prestate, specializarea într -un domeniu, extinderea activităților și
în alte domenii conexe cu activitatea de bază sau informat izarea sau automatizarea
activităților.
d) Resursele alocate
Resursele reprezintă ansamblul elementelor de natură financiară, umană, fizică și
informațională, necesare pentru ca strategiile să fie puse în aplicare .6
În formularea strategiei trebuie ținut cont de resursele de care dispune firma (resurse
proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, împrumutate) firma .
Resursele pot fi umane, informaționale, materiale sau financiare. Resursele materiale
apar sub forma activelor (circulante sau fixe), iar din punct de vedere financiar sunt clasificate
ca fonduri circulante sau fonduri de investiții.
Deoarece stakehold er-ii pot avea o influență majoră asupra operaționalizării strategiei
alese este foarte important ca resursele să fie dimensionate corect din punct de vedere
economic și să fie stabilită proveniența acestora.
e) Termenele

6 Nicolescu, O., Verboncu, I.(2008). Fundamentele managementului organizației , București: Editura
Universitară.

10
Termenele strategice tratează perioada de punere în acțiune a strategiei , fiind precizat e
termenu l inițial (momentul declanșării), termenele intermediare și termenul final (finalizarea
opțiunilor strategice).
Strategiile de succes constau în modul de implementare, în care sunt cunoscute, sunt
respectate și pe cât posibil sunt scurtate termen ele.
Nerespectarea sau depășirea termenelor pot afecta organizația pe termen mediu și lung.
f) Avantajul competitiv
Prin avantaj competitiv se înțelege creația de către o companie a unor produse sau
servicii superioare dintr -un punct de vedere perceput de consumatori, în comparație cu oferta
de articole similare ale majorității concurenților .7
Din definiție rezultă două caracteristici majore ale avantajului competitiv:
 elementele esențiale care îl determină pe consumator să cumpere produsul sau serviciul;
 indicatorii la care organizația realizează elementul esențial.
Potrivit specialistului Michael Porter, în practica curentă se găsesc trei elemente
esențiale la care consumatorul ia decizia de achiziție: prețul , calitatea produsului sau
serviciului, respectiv rapiditatea efectuării serviciului sau disponibilitatea produsului.
Avantajul competitiv este deținut de organizația care reușește permanent să asigure cel p uțin
unul din aceste elemente. Organizațiile pot deține un avantaj competitiv pe toate aceste
elemente, doar în condiții de monopol.
În orice organizație există surse susceptibile în obținerea avantajului competitiv.
Deoarece toate funcțiunile companiei joacă un rol important în obținerea acestuia, patru
variabile pot fi analizate :
 Bariera de intrare/ieșire de pe piață
 Concentrarea
 Concurența (diversitatea acesteia ca număr, structură)
 Puterea de cumpărare

1.3. Analiza SWOT . Diagnosticul strategic o rganizațional
Elaborarea unei strategii care urmărește eficientizarea activității societății, impune
realizarea unei panorame asupra punctelor slabe și a celor forte ale societății, care se poate
realiza prin intermediul analizei SWOT.
SWOT reprezintă acronim ul pentru :
– Strenghts ( Puncte tari );
– Weaknesses ( Puncte slabe );
– Opportunities ( Oportunități );
– Threats (A menințări).
Prin enunțarea lor , punctele forte (Strengths) ș i punctele slabe (Weaknesses) sunt
considerate a fi factori interni peste care pot fi controlabili. De asemenea , prin definiție,
oportunitățile ( Opportunities) și amenințările (Threats) sunt considerate a fi factori externi pe
care în esență, sunt lipsite de control.
Instrumentul SWOT este cel mai utilizat pentru audit și analiză a poziției strategice
globale de afaceri și mediul său . Scopul său principal este de a stabili strategiile care vor crea

7 Nicolescu, O., Verboncu, I.(1998). Profitul și decizia managerială , București: Editura Tribuna Economică.

11
și îmbunătăți un model de afaceri specific , care va ajusta cel mai bine resursele și capacitățile
firmei la cerințele mediului . Altfel spus , aceasta este fundamentul pentru evaluarea
potențialului și limitările interne, respectiv a posibilităților de probabilitate a oportunităților și
amenințărilor din mediul extern . Se consideră toți factorii pozitivi și negativi în interiorul și în
afara firmei care afectează succesul . Un studiu consecvent a mediului în care își desfășoară
activitatea firma ajută la prognozarea evoluției și ajută la includerea lor în procesul de luare a
deciziilor în cadrul organizației.
Luarea în discuție a subiectului trebuie să fie centrată pe stabilirea problemelor
strategice ale firmei, care conduc la un interval între ceea ce face aceasta și ceea ce se petrece
în mediul companiei . Diferențierea între analiza e xternă și internă este artificială, deoarece
orice problemă strategică se situează exact la granița celor două analize. Această observație
are doar scopul de a ușura munca celor ce decid , prin prezentare a ordonată și sistematică a
principalelor noțiuni utilizate în cadrul unui diagnostic. Dar trebuie avut în vedere permanent
că cele două chestiuni sunt interdependent e și scot în evidență deosebirile între ele .
Obiectivul general al acest ei diagnostic ări îl reprezintă obținerea de informații si ntetice,
într-un număr limitat și ierarhizate după valoarea lor în raport cu organizația . Cele provenite
din mediu au fost grupate în două mari categorii:
 constr ângeri externe , care marchează zona de mișcare a organizației și normele pe care ea
trebuie să le respecte. Cele mai importante constr ângeri sunt amenințările (sfidările), adică
presiunile dezvolt ate și riscurile asociate lor pe termen scurt și lung, consecințe negative
pe care le vor avea, deoarece acestea modific ă condițiile actuale de mediu :
 apariția noilor tehnologii ;
 apariția noilor concuren ți;
 schimbarea gusturilor consumatorilor etc.
 oportunitățile externe , care pot avea consecințe pozitive, dacă compania le recunoaște și
dacă ele sunt coerente cu actualele competențe ale firmei sau cele viitoare.
Dintre acestea, cele mai importante sunt indicatorii cheie de succes , adică cunoștințele
necesare pentru a reuși în aria de activitate ales, în meseria pe care o are firma sau în care vrea
să intre în viitor. Acești indicatori diferă de la un sector la altul, dar pot fi diferi ți chiar în
interiorul unui domeniu dat. Ei sunt în principal:
 posibilitatea organizației de a presta servicii la prețuri mai mici ;
 posibilitatea de inovare, pentru crearea și dezvoltare a a unei imagini de lux;
 calitatea impecabilă a suportului fizic a ofertei și a liniei artistice; etc.
Sinteza diagnosticului intern vizează identificarea constr ângerilor autoimpuse de
organizați e, a forțelor și slăbiciunilor sale.
 constr ângerile exprimă în cele mai multe cazuri consecințele trecutului, a obiceiurilor
acumulate in timp de către firmă . Ele fac parte din cultura organizației , dar pot pune
piedică , în măsura în care atrage o atitudine pasivă. Continuarea obișnuințelor riscă să fie
privilegiată în defavoarea schimbării și a asumării riscurilor firești asociate noutății;
alegerile trecute riscă să fie reproduse la fel , chiar în cazul situații lor sau condiții lor de
mediu schimbate.
 analiza punctelor forte și slabe necesită prudență . Orice punct forte de astăzi, se poate
transforma într-un potențial punct slab în viitor și viceversa. În momentul analizei,
obstacolul constă în faptul că firma poate fi atrasă să clasifice toți factorii în două coloane,
fiecare cu aspecte evaluate pozitiv sau negativ. Dar această ordonare nu poate fi absolută,
ci numai relativă. Din aceea , este mai potrivit să fie utilizată în locul lor analiza
posibilităților firmei de a contracara la modificările mediului ei. În ace astă etapă , se rețin
numai punctele forte și slabe esențiale ale organizației , ierarhiz ate în funcție de
importanță.

12
 Al treilea punct al diagnosticului strategic organizațional îl reprezintă identificarea
avantajelor competitive de care poate beneficia compania în micromediul ei . Un avantaj
competitiv este un punct forte pe care -l posedă firma la un moment dat și pe care
concurenții ei nu -l pot avea deocamdată, dar poate fi comb ătut. Un avantaj distinctiv
(datorit ă unei competențe distinctivă) are un caracter mai solid, mai durabil: este specific ,
pe care concurenții nu -l au și nici nu au posibilitatea să -l aibă pe termen lung.
Dacă diferențierea poate fi considerat ă o protecție solidă și durabilă, totuși nu este
absolut definitiv pe termen lung.
Aceste concluzii trebuie luate în calcul la sfârșitul oricărui diagnostic strategic intern
sau e xtern și să fie completate de o interpretare și o evaluare subiectivă din partea persoanei
care decide . Astfel metodele, instrumentele și modelele prezen tate mai sus sunt mijloace care
permit efectuarea unei analize adecvate , dar nici unul nu poate fi perfect , toate trebuind să fie
subordonate obiectivului urmărit.
 Punerea în practică a diagnosticului strategic întâmpină dificultatea că el se referă la
probleme rău structurate și multidimensionale. Fără îndrumare sau logică de sistem
este mare riscul de a eșua sub masa imensă de date dispersate și să nu putem vedea
elementele cheie destul de clar .
În cazul fiecărei analize st rategice , se propun strategii concrete, astfel:
 Strategii de tracțiune în mediu riscant pot fi:
– diversificarea ;
– fuziuni le și achiziții le.
 Strategii de restr ângere pot fi:
– strategii de restructurare: reprofilare, v ânzarea activelor , închiderea fabrici lor;
– falimentare: amânare (oprire temporară pentru restructurare) sau lichidare forțată.
 Strategii de depășire a slăbiciunilor pot fi:
– joint venture în plan național sau internaționa l;
– integrare a pe verticală în amonte sau în aval;
– diversificare nelegată ;
– fuziuni și achiziții de comun acord .
 Strategii de creștere pot fi:
– creștere internă pe un segment ul de piață (selectivitate) sau pe produs ;
– creștere externă pașnică sau agresivă.