Introducere … … ..3 [609226]

1 CUPRINS

Pag.
Introducere ………………………………………………………………………………………. ……………………. ..3

CAPITOLUL 1 : Aspecte teoretice privind mediul de afaceri european ………. ………………5
1.1. Prezentarea mediului de aface ri european ……………………… ………………………………………. ..5
1.2. Componentele mediului de afaceri european ……………. ……………………………………………… 6
1.2.1. Factori politici ………………………………………………………………… ……… ………………… 7
1.2.2. Factori economici ………………………………………………………………… ……………………. 8
1.2.3. Factori socio -culturali …………. ………….. ……… ……………………………. ………. …………. 8
1.2.4. Factori tehnologici …………………………………………………………………. …………………. 9
1.3. Modele de afaceri ……………. ………… …………………….. ……….. …………………. …………….. ……10
1.3.1. Modelul de afacere Canvas ……………………………………………………. …….. ………….. 11
1.3.2. Modelul de afacere Wise Cluster ……………………………… …………………………. …….12
1.3.3. Modelul de afacere Larry Keely ………………………………………………………………… 12
1.3.4. Modelul de afacere Lean Startup ………………………………. ………………………………. 13
1.4. Modele de afaceri în spa țiul digital ………………….. ………………. ……………….. …….. ………….13
1.4.1. Modelul de afacere – transformare digitală ……………………………………. …………… 14
1.4.2. Platforma digitală de afaceri ………………………………………………………………. ……..15
1.4.3. Economia colaborativă …………………………………………………………….. …………… ….16

CAPITOLUL 2: Marketing ul Strategic în companiile de distribu ție ………………… ……….18
2.1. Internetul și tehnologiile digitale ………………… ……………………………………… ……………….. 18
2.1.1. Internetul ca instrument de afaceri ………………………… ………………………… ………… 18
2.1.2. Tehnologiile digitale și aplicații în marketingul digital ……………………….. ………..19
2.2. Mixul de marketing digital …………………… ………………………………………………. …………….. 20
2.2.1. Politica de produs ……………………………………………………………………………………
2.2.2. Politica de pre ț ………………………………………… …………………………………………
2.2.3. Politica de distribu ție ………………………………………………………………………. ………
2.2.4. Politica de promovare …………………………………………………………… …………. …….
2.3. Canale de marketing digital ………………………………………………………………………… ……….
2.3.1. Rețelele de socializare – canale de comunicare cu clien ții ……………………… ……..
2.3.2. Site-ul propriu – canalul principal de comunicare ……………………………… …………

CAPITOLUL 3: Strategi e de marke ting în mediul digital ………………………… ………………
3.1. Stabilirea pie ței țint ă și segmentarea pieței ………………… …………………. ……………………….
3.1.1. Identificarea problemelor ………………….. ………………………………………………………
3.1.2. Stabilirea obiectivelor …………………… …………………………………………. ………………
3.1.3. Stabilirea tipului de strategie …………………. …………………………………………………..
3.2. Integrarea în strategia globală de marketing ……… ……………………………………….. ………….
3.3. Alocarea resurselor …….. ………………………………………………………………………. ……………..
3.4. Implementarea strategiei de marketing ……………………… …………………………………………..
3.5. Diseminarea rezultatelor ………………………………………………………………… ……………………

2 Concluzii ………………………………………………………….. …………………………………………………….
ANEX E
BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………………… ……………………. ….
WEBGRAFIE ………………………………………………………………………………………. …………………

3 INTRODUCERE

4

5 CAPITOLUL 1
Aspecte teoretice privind mediul de afaceri european

1.1. Prezentarea mediului de afaceri european
Uniunea Europeană reprezintă un conglomerat al institu țiilor europene și al unei
comunită ți create în jurul acestora, care a condus la formarea unui s egment aparte numit
”actori ai Uniunii Europene ”.
Pe lângă institu țiile Uniunii Europene, este vorba și despre sectorul privat, reprezentat
de companii europene și internaționale, federații industriale, presa european ă și sectorul
neguvernamental .
Având în vedere dinamica legislativă comunitară, complexitatea deciziilor din sfera
europeană și a entit ăților reprezentate, se poate estima o coagulare a multor grupuri de
interese existente sub branduri mult mai clare, accesibile ca în țeleger e atât speciali știlor
europeni, cât și publicului larg.
Afacerile europene se referă la o varietate de activită ți agricole, industriale sau din
domeniul serviciilor și care implic ă agen ți economici de pe tot cuprinsul Europei. Exemple în
acest se ns pot fi compania de telecomunica ții Deutsche Telekom, grupul industrial din
domeniul auto Volkswagen, producătorul de bere Carlsberg, consor țiul de transport aerian
Airbus. Printre colo șii din fiecare industrie major ă, se află și companiile mici și mijlo cii, care
se confruntă cu provocările specifice mediului de afaceri, care din punct de vedere al
procentajului sunt de aproximativ 99% din numărul total al companiilor.
O afacere poate fi condusă de o singură persoană sau de mai multe, contextul legislativ
permi țând asocierea între aceste persoane. Legislația european ă prevede și posibilitatea
asocierii între diverse companii , din state diferite, ca entitate economică de sine stătătoare .
Aceste companii permit crearea de noi locuri de muncă, dezvo ltarea afacerilor proprii și
extinderea la nivel global.
În contextul afacerilor intră și conceptele privind globalizarea și regionalizarea
afacerilor. Însă Internetul a schimbat complet modul de a face afaceri, permi țând apariția de
noi modele de afaceri, unele cu caracter inovativ care dau posibilita tea ca firmele mici și
mijlocii să concureze cu organiza țiile mari. Privind starea precară privind resursel e naturale și
energetice și obiective le sociale și de mediu ambițioase, întreprinderile din Europa nu pot
concura pentru prețuri mici și produse de c alitate inferioară. Pentru a concura în cadrul
piețelor mondiale, acestea trebuie să se orienteze spre inovare, productivitate, eficiența
resurselor și un nivel ridicat de valoare adăugată. Astfel, inovarea și progresul tehnologic vor
rămâne principala sur să de competitivitate pentru economia din spa țiul european .
În special, tehnologiile digitale sunt elementele -cheie ale creșterii productivității
industriei europene. Puterea lor transformatoare și impactul din ce în ce mai mare pe care îl
exercită în toate sectoarele redefinesc modelele de afaceri și de producție tradiționale și vor
avea drept rezultat o serie de posibile noi produse și, în special, o serie de inovații în domeniul
serviciilor în fiecare ramură industrială1.
Tranziția digitală se află în desfășurare în cadrul economiei globale, iar politic a
industrială trebuie să integreze posibilități tehnologice noi, de exemplu cloud computing ,
crearea de volume mari de date și a lanțului valoric al datelor, noi aplicații industriale ale
internetului, fabrici inteligente, robotică, imprimare și proiectare în 3-D.

1 www.europa.eu

6 1.2. Componentele mediului de afaceri european
Mediul de afaceri se referă la condi țiile în care organizațiile europene acționeaz ă la
nivel global, implicând un număr major de for țe care contureaz ă acest mediu și pe baza c ărora
firmele, indiferent de mărimea și locația din spațiul european, î și fundamentează strategia,
structurează opera țiunile pentru crearea de plusvaloare și noi locuri de munc ă. Ace ști factori
pot include configura ții politice, economice, sociale și tehnologice.
Mediul extern este diferit de la o companie la alta, în raport cu mărimea și locația,
respectiv spa țiul de operare. Factorii principali comuni sunt modelați de:
– Schimbările politic e;
– Uniunea economică și monetar ă;
– Schimbările cultural e și social e;
– Schimbările în tehnologiile de comunicare și informațional ă;
– Legisla ția național ă și europeană ;
– Impactul globalizării și regionaliz ării;
– Ciclurile economice na ționale/europene;
– Structura pie ței.
Mediul intern este dat de to ți factorii ce țin de interesele fondatorilor, acționarilor și
altor persoane intere sate, implica ți direct în desf ășurarea activit ăților operaționale ale unei
companii. Factorii interni care modelează mediul intern sunt:
– Antreprenorul sau grupul de antreprenori;
– Sursele de finan țare;
– Structura organizatorică;
– Managementul schimbării ;
– Managementul resurse lor umane.

Figura 1.1. Afacerile europene – mediul intern și extern (Sursa: Dumitru Miron – Mediul
Interna țional de Afaceri, București 2010, pag.97)

7 1.2.1. Factori politici
Valorile și cutumele guvernelor și politicile prin care a cestea le pun în aplicare
influen țează major mediul de afaceri european. Ele se referă la politicile economice care pot
relaxa sau constrânge mediul de afaceri prin implicarea directă sau indirectă, ac ționând legal
prin impunerea de măsuri care vizează cre șterea economică, dar care pot foarte bine să
frâneze sau să reducă avântul economic.
Reglementările Uniunii Europene, prin organiza țiile sale legislative și executive, permit
constituriea și dezvoltarea unui cadrul general de dezvoltare a mediul ui economic, lăsând
libertatea statelor membre să valorifice la maxim poten țialul economic existente pe plan local.
Două documente de o maximă importan ță privind mediul de afaceri european sunt
Strategia Europa 2020 și Small Business Act.
Strategia Europa 2020 reprezintă strategia privind ocuparea for ței de munc ă și creștere a
economică creată de organiza țiile Uniunii Europene pentru o durată de zece ani. Transpusă în
practică în anul 2010, strategia î și propune să creeze cadrul ne cesar privind creștere a
inteligentă, durabilă și favorabil ă incluziunii.
Cele 5 obiective majore propuse sunt:
– Creșterea ratei de ocupare a forței de muncă la 75% în segmentul populației active cu
vârste între 20 și 64 de ani ;
– Alocarea a 3% din PIB -ul Uniunii Europene pentru cercetare și dezvoltare ;
– Reducerea cu 20% a emisiilor de gaze cu efect de seră comparativ cu anul 1990 și
creșterea aportului surselor de energie regenerabile și a eficienței energetice până la 20% ;
– Reducere a abandonului școlar sub valoarea de 10% și creșterea la peste 40% a raportului
absolvenților de studii superioare pe segmentul tinerilor în vârstă de 30 -34 de ani ;
– reducerea cu cel puțin 20 de milioane a numărului persoanelor care suferă sau riscă să
sufere de pe urma sărăciei și a excluziunii sociale .
Progres ele sunt măsurate prin intermediul semestrului european , ciclul ui anual de
coordonare economică și bugetar ă al Uniunii Europene .

Figura 1. 2. Strategia Europa 2020 –Priorită ți și inițiative (Sursa: http://ecobiodiplomacy.com/ )

8 Small Business Act (SBA) reprezintă un cadru general pentru politica UE privind
întreprinderile mici și mijlocii (IMM -uri). Scopul său este de a îmbunătă ți abordarea
antreprenoriatului în Europa, de a simplifica mediul de reglementare și de politici pentru
IMM -uri și de a e limina barierele rămase în calea dezvoltării acestora.
Obiectivele prioritare sunt:
– Promovarea antreprenoriatului. Cre șterea economic ă și locurile de munc ă ale Europei
depind de capacitatea acesteia de a sprijini cre șterea întreprinderilor. Antre prenoriatul
creează noi companii, deschide noi pie țe și promoveaz ă noi abilită ți. Cele mai importante
surse de ocupare a for ței de munc ă în UE sunt întreprinderile mici și mijlocii (IMM -uri).
Obiectivul Comisiei este de a încuraja oamenii să devină antrepr enori și, de asemenea, s ă
le faciliteze înfiin țarea și dezvoltarea afacerilor.
– Reducerea reglementărilor. Programul Comisiei Europene privind performan ța și
performan ța în materie de reglementare (REFIT) asigur ă faptul că legisla ția UE ofer ă
rezultate pent ru cetă țeni și întreprinderi în mod eficient și cu costuri minime. REFIT
vizează men ținerea simplei legislații a UE, eliminarea sarcinilor inutile și adaptarea
legisla ției existente f ără a compromite obiectivele politicii.
– Accesul la finan țare pentru IMM -uri. Întreprinderile mici și mijlocii (IMM -urile)
reprezintă peste 99% din întreprinderile din UE, astfel că este esen țial s ă se sprijine
creșterea și inovarea acestora. Cu toate acestea, una dintre cele mai importante probleme
cu care se confruntă IMM -urile este dificultatea lor de a accesa finan țarea. Comisia
Europeană lucrează la îmbunătă țirea mediului de finanțare pentru întreprinderile mici din
Europa.
– Accesul IMM -urilor la pie țe. Multe companii mici din UE se luptă să -și internaționalizeze
afacerile ch iar și cu un cadru comer cial deschis și echitabil. Doar 25% dintre
întreprinderile mici și mijlocii din UE (IMM -uri) exportă și o parte chiar mai mic ă exportă
dincolo de UE. Comisia urmăre ște s ă ajute întreprinderile europene să facă fa ță
concuren ței, s ă acceseze pie țele externe și s ă găsească noi parteneri de afaceri în
străinătate. Mergând pe plan interna țional, crește performan ța IMM -urilor , crește
competitivitatea și înt ărește creșterea durabil ă.

1.2.2. Factori economici
Politicile economice promovate de guvernele europene influen țează major mediul de
afaceri european. Astfel prin semnarea tratatului de la Maastricht, politica economică a
Uniunii Europene s -a axat pe introducerea monedei unice în țările membre. C a măsură de
aderare la zona Euro au fost impuse condi ții denumite criterii de convergen ță, care prevăd ca
deficitul bugetar să fie de maxim 2%, iar datoria publică externă să fie limitată la maxim 60%
din PIB -ul intern.
Deoarece infla ția reprezin tă un factor important în economia unui stat, prin politica
monetară comună au fost impuse la nivel european măsuri privind controlul infla ției și
controlul ratei dobânzii prin politicile Băncii Centrale Europene .
Unele dintre statele membre și-au păstrat moneda, cum este cazul Marii Britanii, care
și-a men ținut lira sterlin ă ca monedă de referin ță.
În acest context, pentru desfă șurarea afacerilor la nivel european, firmele sunt obligate
la conversii valutare, care să le asigure plata ta xelor și impozitelor în moneda locală.

1.2.3. Factori socio -culturali
Acești factori au o însu șire dubl ă dual deoarece se întâln esc atât în macromediul cât și
în micromediul unei companii . Factorii sociali din macromediu sunt reprezentați de

9 persoanele interesate ce interacționează cu o organiza ție: furnizori, clien ți, investitori
poten țiali, funcționari din administra ția public ă sau parteneri de afaceri. Raportul dintre o
companie și aceștia este ghidată de practici comerciale ce s -au format într-un interval de timp.
Factorii sociali din micromediu sunt de obicei angajații reprezentați de organiza ții sindicale
sau de acționarii membri ai diferitelor organizații patronale. Antreprenorii exercită o influen ță
în domeniul responsabilit ății social e iar legisla ția privind Dreptul Muncii și Drepturile de
Proprietate Intelectuală reglementează raporturile dintre companii și salaria ți.
Referitor la modificările demografice toate statisticile indică că fluctua ția de personal
este marcată de o continu ă mobilitate, permisă de libertatea de circula ție a forței de munc ă.
Mai există și un declin demografic ce const ă în reducerea și îmbătrânirea populației, precum
și diminuarea forței de muncă. Pe de altă parte migrați a tinerilor și a forței de muncă provenite
din statele din Asia, Orientul Mijlociu sau din Nordul Africii au efecte negative dar și efecte
pozitive asupra economiei europene și a mediului antreprenorial. Efectele negativ e constă în
faptul că aceștia generează diminuarea consumul ui de bunuri și servicii din piața europeană.
Efectele pozitive apărute odată cu migrația acestora permit mi șcări privind fluxul de valută.
Un aspect important îl reprezintă p resiunea consumerismului accentuat după
schimbările socio -politice în Eur opa Centrală și de Est exprimate încă din perioada anilor 90.
Creșterea cererii de produse din import și măsuri le de stimulare a exporturilor insuficiente au
generat o schimbare în economiile fostelor state socialiste . Pe o astfel de piață spiritul
antrepr enorial s -a exprimat cu preponderen ță în sectorul comercial în detrimentul celorlalte
sectoare cu valoare adăugată mai ridicată.

1.2.4. Factori tehnologici
Tehnologi ile au un impact major asupra mediului de afaceri în special cele specifice
tehnologiei informa ționale. Toate domeniile din economie, de la agricultură și industrie, pân ă
la comer ț și servicii sunt influențate de schimb ări permanente privind tehnologiile de
produc ție și tehnologiile digitale.
Tehnologiile de produc ție s unt reprezentate de utilaje noi, care sporesc avantajul
competitiv al companiilor, prin automatizarea proceselor de produc ție și prin reducerea
influen ței factorului uman asupra diferitelor faze de producție.
Tehnologiile digitale au permis elimi narea barierelor de penetrare a pie țelor, indiferent
de zona de activitate a companiilor. Internetul, telefoanele mobile inteligente și alte
instrumente utilizate pentru colectarea, stocarea, analiza și transferul de informații – s-au
răspândit rapid la ni vel global. Din puncte de vedere statistic, la nivel global raportat la
nivelul de dezvoltare economică, în ultim ii 10 ani , numărul utilizatorilor de Internet s -a
triplat, ajungând la aproximativ 3,2 miliarde la sfâr șitul anului 2015. Toate aceste tehnolog ii
aduc avantaje concrete imediate: comunicare rapidă și facil ă, accesul la o multitudine de surse
de informare și apariția unor noi modali tăți de a petrece timpul liber. Tehnologia informa ției
și a comunicațiilor a contribuit la dezvoltarea companiilor, a societă ții civile și a guvernelor,
și au impactat tranzac țiile economice și sociale prin reducerea costurilor aferente.
Noile tehnologii generează o serie de beneficii concrete:
– Extinderea bazelor de informa ții
– Reducerea costurilor informa ției
– Creează produse informa ționale
Tehnologiile digital e generează simultan beneficii și riscuri . Maximizarea tehnologiilor
digital e presupune o mai bună în țelegere a modalit ăților raportată la interfer ența cu alte
dimensiuni esen țiale ale dezvolt ării companiilor . Atunci când tehnologia este folosită în

10 automatiza rea procese lor, exceptând și al ți factori pentru creșterea calit ății proceselor
rezultatul economic pe termen lung va fi ambigu u.
Mediul de afaceri modelează căile prin intermediul cărora companiile folosesc și
implementează tehnologia. În sectoarele nedigitalizate , un climat de afaceri nefavorabil și
interesele financiare fac dificilă implementarea noilor tehnologii. Aspectele economice
privind folosirea Internetului ușureaz ă apari ția monopolurilor în rândul companiilor online și
permite acestora consolidarea avantajului competitiv, în detrimentul clien ților și al
furnizorilor. Relaționările dintre tehnologie și legisla ție forțează guverne le să asigure un
mediu de afaceri propice pentru a cre ște competitivit atea și conexiunile între furnizori, clien ți
și administrația public ă.
Schimbările la nivelul veniturilor dinspre produc ție c ătre furnizarea de capital și
scăderea numărului locurilor de muncă de complexitate medie se datorează în mare parte, în
multe state ale lumii, procesului de automatizare.

1.3. Modele de afaceri
Într-un mediu de afaceri european dinamic și complex, generat de factorii externi,
inovarea, reinventarea și competitivitatea modelelor de afaceri se consideră ca o posibilitate
pentru companiile mici de intra pe pie țe și a se dezvolta . Simultan acelea și modele de afaceri
implementate în companiile mari pot susține repozi ționarea strategic ă a acestora, reinventarea
lor și îmbun ătățirea performanțelor având ca țintă dezvoltarea durabilă și sustenabilitate în
fața mediului concuren țial puternic și a schimbărilor aduse de tehnologiile digitale și de
globalizare. În următoarea decadă de timp se vor produce schimbări masive în mediul de
afaceri și industrii întregi vor fi nevoite s ă se adapteze din mers, ca urmare a impactului noilor
tehnologii în ceea ce prive ște modelele de afaceri actuale.
Privind evolu ția companiilor bazate pe tehnologie, noi posibilită ți de scalare a start-up-
urilor î și pot avea baza , în tehnologii noi referitoare la arhitectura afacerilor, raportat la
modelul de afacere.
Copiind companiile mici, companiile mari abordează inovarea prin modele de afaceri.
Acestea alocă timp să urmărească constant evolu ția tehnologiil or disruptive adresate
viitoarelor genera ții de clien ți. Instrumentele și tehnicile de management s trategic sunt
accesibile atât companiilor mici cât și celor mari, diferențierea f ăcându -se prin prisma
importan ței acordate resursei umane și investițiilor în educația în afaceri. Analiza modelelor
de afaceri poate să ducă la inovare, la profituri mai mari , la produse și servicii mai bune, la
schimbarea unor întregi industrii și poate oferi soluții în care tehnologia este mai bine pus ă în
slujba clien ților. Exemple de companii care au inovat rapid au schimbat industria turismului
(cazul Airbnb ), industria transportului local (taximetrie – Uber ) sau industria financiară
(tehnologia blockchain ).
Folosirea termenului de model de afaceri a apărut simultan cu dezvoltarea tehnologiei
informa ției, a primelor afaceri bazate pe internet și a literaturii care trateaz ă antreprenoriatul,
în perioada 1996 -2001, distingându -se drept suportul în care companiile operează și creeaz ă
valoare pentru păr țile interesate, în lipsa unui consens sau o defini ție unanim acceptat ă.
Succesul modelului de afaceri este înlăn țuit de apari ția tehnologiei informaționale, de
inovarea continuă și de planificarea strategică a afacerilor.
Din punctul meu de vedere, consider că modelul de afaceri al unei companii reprezintă
un instrument conceptual care define ște maniera în care aceasta creeaz ă, livrează și capteaz ă
valoare și furnizeaz ă o arhitectură a produsului sau serviciului livrat, a canalelor de distribu ție
și de comunicar e utilizate, a tranzac țiilor efectuate, a fluxului de informații, incluzând o

11 descriere a actorilor implica ți în afacere, a rolurilor lor, a beneficiilor potențiale pentru p ărțile
interesate și a surselor de venituri.
Modelul de afacere utilizat independent este insuficient pentru a garanta succesul unei
afacer i, iar compani ile sunt obligate să adopte decizii strategice privind clien ții, respectiv
produsele și serviciile oferite. În planificarea unei afaceri , modelul d e afacere poate aduce
clarit ate și poate integra componentele unei afaceri într-un sistem de lucru eficient .
Componente esen țiale ale modelului de afacere sunt:
– propunere a de valoare;
– fluxuri le de venit ;
– structur a costuri lor;
– resurse le cheie;
– parteneri i cheie;
– activită țile cheie;
– segmente le de pia ță/clien ți;
– canale le de distribu ție;
– relațiile cu clien ții.
Pentru a ob ține o imagine de ansamblu cu privire la complexitatea și diversitatea
modelelor de afaceri, mai jos sunt redate câteva dintre acestea. De subliniat că o afacere poate
funcționa și dup ă un mix din aceste modele de afaceri; prin transformare și adaptare putând
genera modele de afaceri hibride.

1.3.1. Modelul de afacere Canvas
Majoritatea antreprenorilor utilizează un model de afaceri de tip Canvas, ca re reflectă
componentele unui sistem eficient, mai ales pentru companiile mici sau aflate la început.

Figura 1. 3. Modelul de afaceri Canvas
(Sursa: http://thumbsup.in.th/2012/04/business_model_canvas/ )

12 1.3.2. Modelul de afacere Wise Cluster
Este o variantă îmbunătă țită a modelului Canvas , adaptată la nevoile specifice a
companiilor , și reprezint ă un instrument util pentru companiile aflate în faza creștere prin
trecerea de la nivelul de început a afacerii la nivelul de companie mijlocie.

Figura 1. 4. Modelul de afaceri Wise Cluster Canvas
(Sursa: http://www.wise -cluster.com/business -model -innovation/ )
1.3.3. Modelul de afacere Larry Keely
Există în principal zece piloni de inova ții pentru a construi un model de afaceri.
Modelul de profit, re țeaua, structura, procesele, performanța produsului, sistemul de produse,
serviciul, canalul, a ngajamentul de marcă și client , este specific companiilor mari, ce
acționeaz ă la nivel global.

Figura 1. 5. Modelul de afaceri Larry Keely
(Sursa: http://www.wise -cluster.com/business -model -innovation/ )

13 1.3.4. Modelul de afacere Lean Startup
Modelul de afaceri Lean Startup oferă o abordare științific ă în ceea ce prive ște crearea
și gestionarea startup -urilor și obținerea mai rapid ă a produsului dorit pe mâinile clien ților.
Metoda de pornire lentă înva ță cum să fie condusă o afacere nouă, cum să fie direc ționa tă,
dezvolta tă o afacere cu accelera ție maxim ă. Este o abordare principială a dezvoltării noilor
produse.

Figura 1. 6. Modelul de afacere Lean Startup (Sursa: http://theleanstartup.com/principles )

1.4. Modele de afaceri în spa țiul digital
Alternativ a la afacerile clasice tradi ționale, este reprezentat ă de afacerile desfă șurate
exclusiv în spațiul digital . Tehnologiile digitale au provocat transformări radicale privind
modul de a face afaceri. Modelele de afaceri prezentate în capitolul anterior, au fost scalate și
adaptate mediului de afaceri digital.
O afacere online trebuie să ia în considerare tipul de afacere, tipul de site, modul de
actualizare, sistemul de securitate, modul de organiza re a informa țiilor, mijloacele de plat ă
etc., sunt elemente decizionale în succesul și continuitatea afacerii.
La decizia privind demarararea unei afaceri digitale , este necesară stabili rea modelul ui
afacerii. Acestea pot fi clasificate raportat la numărul de furnizori, prestatori de servicii c ătre
clien ți, astfel:
– unu–la–unu ( e-shop );
– mai mul ți–la–unu ( e-mall);
– mai mul ți–la–mai mul ți (e-licita ție).
Astfel este organizat un sistem de servicii c ăruia îi este atribuit câte un element ce poate
fi dominant, astfel:
– furnizorul de produse sau servicii,
– furnizorul de servicii Internet – poate pune la dispozi ție de la spa țiu pe pagina web pân ă la
posibilitatea integr ării într -un e-mall;
– clientul – cu o anumi tă formare profesional ă, interese proprii și preferin țe.

14 În contextul tranzac țiilor din tre entită ți se pot deosebi modelele de afaceri bazate pe
sistemul B2B, B2C, B2 G. Aceste modele pot fi transpuse în online prin migrarea către
platformele digitale specifice tipului de tranzac ție.

Figura 1. 7. Model e de afacer i tranzac ționale
(Sursa: http://www.stiucum.com/economie/economie -comerciala/ )

1.4.1. Modelul de afacere – transformare digitală
Modelul de afaceri transformare digitală oferă o abordare simplistă referitoare la modul
cum pot fi obținute mai rapid rezultate în afacerile online .

Figura 1. 8. Modelul de afacere – transformare digi tală (Sursa: http://www.eldiario.es )

15 1.4.2. Platforma digitală de afaceri
Noile tehnologii digitale apărute sub umbrela conceptului de Industry 4.0 (Cloud –
Computing , BigData, Mobile, AI, IoT) au capacitatea de a transforma provocările actuale ale
afacerilor, transformând fiecare digit și fiecare link în procese revoluționare care s ă acopere
întregul lan ț de furnizori de produse și servicii, fiind scalate la întregul ciclu de viaț ă al
produselor.

Figura 1. 8. Noul model de afacer i (Sursa: http://www.fujitsu.com/ )

Figura 1. 9. Arhitectura Industry 4.0 și contribu țiile la tehnologiile digitale
(Sursa: 2016 Global Industry 4.0 Survey )

16 1.4.3. Economia colaborativă
Economia colaborativă sau partajată, în engleză ”sharing economy”, este un termen
care acoperă cu o paletă largă de semnifica ții, fiind utilizat pentru descrie rea activit ăților
sociale și economice ce implică tranzac ții online. Termenul este folosit uneori într -un sens
mai larg pentru a descrie orice tranzac ții de vânzare care se realiz ează prin intermediul pie ței
online, fiind aplicat unui spectru mai larg de servicii. Cunoscut sub numele de economie de
piață, consum de colaborare, economie de colaborare sau econom ie de la egal la egal, o
defini ție academic ă comună a termenului se referă la un model de pia ță hibrid (între
proprietate și oferirea de cadouri) de schimb peer-to-peer. Astfel de tranzac ții sunt deseori
facilitate prin intermediul serviciilor online bazat e pe comunitate.

Figura 1. 10. Economia colaborativă explicată în imagini
(Sursa: https://en.wikipedia.org/wiki/Sharing_economy )

17 Economia colaborativă poate lua o varietate de forme, inclusiv utilizarea tehnologiei
informa ției pentru a oferi persoanelor informații care s ă permită optimizarea resurselor prin
intermediul mutării capacită ții excedentare a bunurilor și serviciilor. O premis ă comună este
că, atunci când informa țiile despre mărfuri sunt împăr țite (de obicei prin intermediul unei
piețe online), valoarea acestor bunuri poate crește pentru afaceri, pentru indivizi, pentru
comunitate și pentru societate în general2.
Consumul colectiv ca fenomen este o clasă a aranjamentelor economice în care
participan ții își împ ărtășesc reciproc accesul la produse sau servicii, mai degrab ă decât în
proprietatea individuală.3
Modelul de consum colaborativ este utilizat în pie țele online, cum ar fi eBay, precum și
în sectoare emergente, cum ar fi împrumuturile sociale, locuin țele de tip peer -to-peer,
experien țele de c ălătorie peer -to-peer, misiunile de tip peer -to-peer, etc.
Recenzia de la Harvard Business, Financial Times și mulți alții au susținut c ă
”part ajarea economiei ” este un termen defectuos. Harvard Business Review a sugerat
cuvântul corect pentru economia partajată în sensul larg al termenului este ”economia de
acces ”. Autorii spun: ”Când partajarea este mediată de pia ță – atunci când o companie est e un
intermediar între consumatori care nu se cunosc între ei – nu mai este deloc împărtă șită, ci
consumatorii plătesc pentru a accesa b unurile sau serviciile altcuiva.” 4

2 https://www.forbes.com/sites/tomiogeron/2012/11/09/study -airbnb -had-56-million -impact -on-san-francisco
3Ertz, Myriam; Lecompte, Agnes; Durif, Fabien (2016). ”Neutralization in collaborative consumption: An
exploration of justifications relating to a controversial service ”. Managerial Marketing eJournal .
4Pierre Goudin (January 2016). The Cost of Non -Europe in the Sharing Economy . EPRS :European
Parliamentary Research Service . Retrieved 2016 -08-01

18 CAPITOLUL 2
Strategii interna ționale de marketing în era globalizării

Marketingul interna țional încorporeaz ă aplicarea principiilor de marketing în mai multe
țări. Aceasta explică modul de concepere și integrare a strategiilor de intrare și dezvoltare a
pieței pe baza unei analize solide și a înțelegerii elementelor micromediului și macro mediului
companiei. Toate companiile de dimensiuni, care activează în diverse domenii de activitate,
acceptă provocarea de a se extinde peste frontierele țării și de a construi conexiuni cu
exteriorul . Activită țile de marketing internaționale ale companiilor înregistreaz ă o importan ță
tot mai mare în economia globalizată.5
Pentru a realiza o cre ștere durabil ă pe pia ța internațional ă, managerii și organizațiile ca
întreg ar trebui să aibă posibilitatea de a studia, la nivel teoretic și practic, și de a înțelege
diversitatea și complexitatea marketingului internațional și de a le aplica într -un mod adecvat.
Globalizarea este un proces alimentat și determinat de creșterea fluxurilor
transfrontal iere de bunuri, servicii, capital, p ersoane, informa ții și cultur ă. Schimbul de
bunuri, servicii, cuno ștințe și cultur ă a fost întotdeauna în vigoare între oameni și țări, însă
tehnologiile recente, îmbunătă țirea oportunit ăților de transport și de comunica re, reducerea și,
uneori, eliminarea barierelor transfrontaliere au accelerat schimbul.6
Globalizarea oferă oportunită ți și provoc ări în acela și timp. Piețele mai mari înseamn ă
că profiturile mai mari se transformă într -o bogă ție mai mare pentru investi țiile în dezvoltare
și reducerea s ărăciei. În această lume globalizată, consumatorii și întreprinderile au acces la
diferite produse din mai multe țări diferite, ceea ce duce la cre șterea concurenței între ț ări și
implic it la calitatea produselor și/sau a serviciilor furnizate. Pentru a stabili temeiurile legale
pentru asigurarea unei desfă șurări transparente și adecvate a comerțului mondial, au fost
încheiate diferite acorduri și tratate între ț ări, cum ar fi Tratatul general pentru comer ț și tarife ,
Acordul de liber schimb nord -american și diferite organizații comerciale . Au fost înfiin țate
Uniunea Europeană și Organizația Mondial ă a Comer țului.
Economia mondială se confruntă acum cu fenomene intensive de interna ționalizare a
pieței și de globalizare. Companiile din întreaga lume încearcă să se impună pe această pia ță
complicată, să ob țină o pozi ție adecvat ă, din perspectivă strategică, pentru a putea face fa ță
competitivită ții globale. Pentru a realiza acest lucru, companiile sunt dispuse să procedeze la
diverse fuziuni, achizi ții sau alianțe, piața global ă încetează să mai fie locul mai mu ltor țări
independente de pia ță. Grani țele economice dintre ț ări au început să dispară, iar pia ța intern ă
s-a transformat treptat în pia ță globală. Toate acestea au făcut companiile să găsească cele mai
potrivite mijloace pentru a trata diferite culturi, maniere de gândire, atitudini sau credin țe,
permi țându -le să-și găsească drumul într -o altă țară. Și cel mai important instrument pentru a
face acest lucr u este de a dezvolta o strategie interna țional ă de marketing, de a planifica și
implementa -o pe pia ța mondial ă.

2.1. Instrumente strategice de marketing
Mediul concuren țial al unei companii cunoscut ca „industria în cadrul căreia compania
concur ează” include acele for țe sau grupuri care au un impact major asupra opera țiunil or
principale ale companiilor . O etapă fundamentală în cadrul marketingului strategic o reprezintă
analiza și anticiparea modific ărilor și elementelor principale din cadrul med iului concuren țial.

5Hudea O.S., Papuc R.M . International Marketing Strategies in the Globalisation Era . LESIJ NR. XVI,
Vol.2/2009
6Al-Rodhan, R.F. Nayef and Gérard Stoudmann. (2006 ). Definitions of the Globalization: A Comprehensive
Overview and a Proposed Definition

19 Elemente le structurale ale unei industrii sunt:
– mărimea ;
– structura competi țional ă;
– ritmul de cre ștere;
– structura costurilor existente;
– principalele canale existente;
– trenduri;
– principalii factori de succes.
Potrivit lui Phillipe Kotle r, raportat la modul în care reac ționeaz ă, competitorii pot fi
clasifica ți în patru categorii7:
– competitori pasivi ; nu reac ționeaz ă rapid la niciun fel de atac;
– competitori selectivi ; reacționeaz ă doar la anumite ac țiuni, sau numai la acțiunile anumitor
competitori;
– competitori tigru ; reacționeaz ă agresiv la orice tip de atac;
– competitor i haotic i; reacția nu poate fi încadrată în nici un fel de model comportamental.
Analiza unei industrii se poate face după modelul prezentat în figura 2.1.

Figura 2.1. Model de analiză a unei industrii
(Sursa: Căescu Ștefan – Tehnici de analiză a mediului concuren țial, Revista de Marketing
Online , vol.5, nr.1, pag.2)

2.1.1. Tehnici de analiză ale mediului concuren țial
Principalele tehnici de analiză ale mediului concuren țial sunt modelul celor cinci for țe
ale lui Porter, modelul analizei grupurilor strategice și modelul analizei concuren țială.
2.1.1.1. Modelul celor cinci f orțe a lui Porter
Modalitate a de a analiza mediul concuren țial, care ia în considerare for țele competitive
modelând structura domeniului de operare este reprezentată de modelul celor cinci for țe a lui
Porter ( figura 2 .2). Conform lui Porter nivelul competi ției în cadrul unei domeniu de operare
depinde de cinci for țe competiționale de baz ă, puterea combinată a celor cinci determinând în
final profitul poten țial a fi obținut în cadrul domeniului și abilitatea firmei de a obți ne niveluri

7Kotler, P. (2007). Principiile Marketingului . Bucure ști, Editura Teora

20 de rentabilitate a investi țiilor superioare costului capitalului investit. Porter a subliniat faptul
că scopul oricărei strategii competi ționale dezvoltate de o organizație este de a g ăsi acea
poziție în cadrul domeniului de operare care s ă-i permită să se apere cât mai bine de influen ța
celor cinci for țe și chiar s ă le poată influen ța în favoarea sa.
Modelul celor cinci for țe prezint ă modul în care competi ția se extinde peste nivelul
companiilor din cadrul domeniului de operare și in clude: organiza țiile nou intrate,
organiza țiile substituiente, furnizorii și cump ărătorii. Cu cât influen ța respectivei forțe este
mai mare cu atât este mai mare restric ția asupra companiei de a ridica prețurile și de a -și mări
profitul.Cu alte cuvinte o f orță puternică este probabil să fie privită ca o amenin țare pentru c ă
cel mai probabil va duce la reducerea profitului organiza ției, pe când o forț ă slabă va fi privită
ca o oportunitate pentru că ar putea permite companiei să câ știge profituri suplimentar e.

Figura 2.2. Model ul celor 5 for țe ale lui Porter
(Sursa: Căescu Ștefan – Tehnici de analiză a mediului concuren țial, Revista de Marketing
Online , vol.5, nr.1, pag.6)
2.1.1.2. Analiza grupurilor strategice
Aceast ă tehnică este esen țială pentru a identifica grupul de companii cu care organiza ția
va intra în concuren ță. Un grup strategic poate fi definit ca un grup de companii care urmăresc
și dezvolt ă acelea și obiective strate gice utilizând resurse similare. Strategia unei firme poate fi
identificată prin elementele care o diferen țiază de strategiile aplicate de celelalte firme din
cadrul domeniului de operare și care în schimb ar trebui s ă contribuie la performan ța sa în
cadrul acestuia. Astfel de elemente de diferen țiere i nclud acele variabile care ajută
poziționarea și diferențierea companiei în cadrul domeniului de operare.

21
Figura 2.3. Grupurile strategice pe pia ța mondial ă auto
(Sursa: Căescu Ștefan – Tehnici de analiză a mediului concuren țial, Revista de Marketing
Online , vol.5, nr.1, pag.6)
În mod frecvent se utilizează două abordări pentru a determina grupurile strategice:
Prima dintre acestea este reprezentată de o analiză bi -dimensională prin care o firmă
selectează două variabile strategice care diferen țiază companiile din cadrul domeniului
respectiv și le reprezint ă grafic. A doua metodă presupune o analiză multidimensională care
are la bază includerea mai multor variabile strategice. Analiza grupurilor strategice reprezintă
un instrument an alitic dezvoltat pentru a realiza analiza structurală a unui domeniu de operare
(figura 2.3). Trebuie men ționat totodat ă faptul că grupurile strategice nu sunt similare
segmentelor de pia ță deși modalitatea de determinare a lor este oarecum similar ă. Pe de o
parte segmentarea se focalizează pe caracteristicile consumatorilor și a produselor pentru a
diviza pia ța, iar pe de alt ă parte grupurile strategice pleacă de la caracteristicile organiza țiilor
pe care le foloses țe ca baz ă pentru divizarea pie ței. Avant ajele identificării grupurilor
strategice ar fi următoarele. Primul dintre acestea este dat de faptul că barierele de intrare sau
ieșire de pe piaț ă variază în mod semnificativ de la un grup strategic la altul. Pe de altă parte
atunci când o companie alege să se plaseze ca parte dintr -un grup strategic practic î și alege
principalii competitori. Totu și cu toate aceste beneficii exist ă și o serie de critici la adresa
modelului. Ele țin de modul de identificare al dimensiunilor luate în analiz ă, numărul acesto ra
cât și evoluția dinamic ă a lor versus abordarea statică a modelului grupurilor strategice.
2.1.1.3. Analiza concuren țială
Importan ța realiz ării analizei concuren ței are la baz ă două motive. Pe de o parte este
necesară pentru că permite organiza ției s ă identifice modificările în strategiile competitorilor
și de a ști cum s ă se adapteze, iar pe de altă parte pentru a cunoa ște m odul în care concuren ții
vor reac ționa la diferitele alternative strategice adoptate de c ătre organiza ție. Principalele
activită ți pe care o organizație ar trebui s ă le desfă șoare pentru a putea analiza cu succes
concuren ța ar fi urm ătoarele:
– identificare a concuren ților companiei;
– înțelegerea obiectivelor competitorilor;
– identificarea strategiei concu renților;
– evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților;
– estimarea reac țiilor concurenților;
– selectarea categoriilor de concuren ți de atacat și de evitat .

22 Metoda cea mai de succes în identificarea concuren ților companiei o reprezint ă
interconectarea dintre perspectiva competi ției în cadrul pieței și perspectiva pieței pentru
diferi ții concurenți prin utilizarea matricii produs -piață. O dată ce competitorii au fost
identifica ți compania trebuie s ă se concentreze pe obiectivele acestora. Punctul de plecare în
identificarea strategiei unui competitor este reprezentat de identificarea punctelor sale de
diferen țiere din punctul s ău de vedere. Pentru fiecare organiza ție punctele de diferențiere care
și le definește stau la baza strategiei de piaț ă și de poziționar e pe care o adoptă mai departe.
Mai departe a cunoa ște punctele forte și punctele slabe ale unui competitor ofer ă o imagine
clară asupra abilită ții acestuia de a iniția sau de a reacționa la o mișcare strategic ă, de a
răspunde la diferite evenimente care apar în cadrul industriei sau de a urma diferite strategii.
Pasul următor îl reprezintă anticiparea reac țiilor competitorilor de pe pia ța business to
business. Pe baza tuturor acestor informa ții organizația ajunge s ă cunoască cu exactitate care
sunt principalii săi concuren ți, care sunt principalele lor caracteristici și cel mai important care
dintre ace știa sunt de atacat și ca re de evitat într -o confruntare directă pe pia ță. Totu și trebuie
avut în vedere că pentru a se putea realiza o analiză a concuren ței de valoare compania trebuie
să fie capabilă să colecteze informa ții relevante într -un mod cât mai eficient cu putin ță. Aces te
informa ții ar trebui s ă fie colectate, organizate, interpretate, diseminate și utilizate într -un mod
sistematic. În particular două categorii de informa ții sunt necesare pentru a se realiza o
strategie competi țional ă eficientă: pe de o parte informa ții despre companie și pe de alt ă parte
informa ții relevante despre mediul de marketing al companiei și despre competitorii s ăi.
Ultima categorie de informa ții este în general colectat ă printr -un sistem informa țional de
marketing a cărui eficien ță depinde de f recven ța colect ării, interpretării și disemin ării
informa țiilor necesare despre mediul de marketing și competiție.

2.1.2. Metoda Boston Consulting Group
Acest model se bazează pe analiza ratei de creștere a pieței unităților strategice de
afaceri priv ite în cadrul procesului logic al evoluției ciclului de viață și, pe analiza cotei
relativă de piață, studiată ca urmare a efectului curbei experienței și a costurilor unitare ale
întreprinderii în cadrul unităților strategice de afaceri.
În ana liză se utilizează doi indicatori:
– gradul de crestere a pie ței ce sintetizeaz ă atractivitatea pie ței.
– cota relativ ă de pia ță ce sintetizeaz ă poziția competi țional ă a companiei pe pia ță.
Clasificarea produselor din portofoliul unei companii în funcție de gradul de cre ștere a
pieței și implicit în func ție de fazele ciclului de via ță a pie ței presupune o bun ă cunoa ștere a
particularit ăților produselor care activeaz ă pe piete aflate în faza de cre ștere sau de maturitate .
În funcție de aceste elemente rezultă un cadran cu patru poziții în care se pot situa
unitățile strategice de activitati ale unei întreprinderi.
– Vacile de muls – reprezintă unitățile strategice ale căror piață se află într -o creștere lentă,
dar care dețin o poziție de lider pe piața respectivă. Ele constituie o sursă de finanțare
pentru activitatea de cercetare sau diversificarea ofertei. Obiectul strategic este de
”recoltare” a profiturilor. Deoarece acestea genereaz ă un venit relativ constant valoarea
lor de pia ță poate fi u șor calculat ă pe baza veniturilor viitoare care vor fi generate.
– Câinii – Pietrele de moară – au o cot ă de pia ță scăzută și o rat ă de cre ștere a pie ței
scăzută și de aceea nici nu genereaz ă dar nici nu consum ă lichidit ăți foarte multe. Totu și
pietrele de moară reprezint ă veritabile capcane pentru capitalul companiei datorit ă
lichidit ăților imobilizate într-o afacere cu poten țial sc ăzut. În general astfel de afaceri sunt
candida ți poten țiali pentru retragere de pe pia ță. Obiectivul strategic este de reducere a
investițiilor și lichidare de pe piață.
– Dilemele – cresc rapid și de acceea consum ă cantit ăți importante din lichiditatea
companiei, dar datorit ă faptului c ă nu au cot ă de pia ță foarte mare nu genereaz ă venituri
superioare. Rezultatul este de consumare a lichidit ăților companiei. Datorit ă ratei de

23 creștere mari a pie ței o astfel de „dilem ă” are un poten țial ridicat de cre ștere deoarece
piața este foarte atractiv ă. Aceste produse trebuie analizate cu mare aten ție pe ntru a
determina dac ă merita s ă se investeasca în ele. Ele sunt produse care au nevoie de
investiții masive pentru creșterea cotei de piață; obiectivul strategic este de creștere a cotei
de piață sau de reducere a investițiilor.
– Stele le – Vedetele – sunt produse pentru care sunt necesare investiții pentru menținerea
sau creștere cotei de piață, dar care dețin o poziție important ă, generatoare de viitoare
profituri. Dac ă compania reu șește să mențină cota de pia ță a acestor produse în timp odat ă
cu evolu ția ciclului de via ță a industriei și scăderea ritmului de cre ștere a pie ței acestea vor
evolua c ătre zona de „ vaci de muls” unde vor genera lichiditate superioar ă pentru
companie.

Figura 2.4. Matricea Boston Consulting Group
(Sursa: Căescu Ștefan – Managementul portofoliului de produse în planificarea strategică de
marketing utilizând Metoda Boston Consulting Group , Revista de Marketing Online, vol.2,
nr.1, pag.62)

Valoarea metodei propuse de Boston Consulting Group privind analiza de portofoliu
este demonstrată de următoarele aspecte:
– modelul permite armonizarea produselor în cadrul portofoliului de afaceri și identifică
produsele care au nevoie de investiții majore pentru a -și îmbunătăți poziția pe piață;
– modelul permite o programare a evoluției produselor în condițiile în care se combină cu
analiza ciclului de viață al produselor; traseul optim pe care ar trebui să îl parcurgă un
produs este: ”dilemă” – ”vedetă” – ”vacă de muls”, existând și posibilitatea ca anumite
unități strategice să fie simple generatoare de profit, urmând ca etapa următoa re să fie
eliminarea lor de pe piață;
– deoarece pune accentul pe nevoia de investiții și pe utilizarea produselor generatoare de
profit, modelul B.C.G. obligă compania să-și alcătuiască un portofoliu echilibrat care să -i
permită finanțarea noilor activități și să-și protejeze produsele generatoare de profit.

24 2.1.3. Analiza SWOT
Alegerea unei strategii trebuie s ă se fundamenteze pe o analiză firmei ș i a mediului de
afaceri al companiei . Pentru o astfel de analiză se fo loseste modelul SWO T. Denumirea lui
este acronimul următoarelor cuvinte din limba englez ă: Strenghts (forțe), Weaknesses
(slăbiciuni), Opportunities (oportunităț i) și Threats (amenin țări).
Puncte tari semnific ă acele calități care -i acordă companiei forță în compara ție cu
concurența. Punctele forte ale companiei definesc valorile pozitive care pot constitui surse
pentru succesul acesteia în atingerea obiectivului managerial.
Puncte slabe sunt elemente negative care genereaza dezavantaje ale afacerii în
comparație cu celelalte companii din mediul extern competitional. Punctele slabe se identific ă
în urma analizei interne a activit ății firmei având însă ca termeni de compara ție companiile cu
activitate similară din mediul concurențial. Punctele slabe sunt elemente ce poate împiedica
atingerea obiectivelor manageriale ale companiei.
Oportunități sunt elemente venite din mediul extern pentru care compania va dezvolta
eventuale strategii. Oportunitățile există pentru orice companie, însă trebuie identificate și
analizate astfel încât să fie selectate cele care răspund cel mai bine nevoilor de creștere ale
acesteia luând în același timp în considerare și riscurile asociate.
Pericolele semnific ă poten țiale amenin țări/riscuri ce pr ovin din mediul extern
competițional. Pot veni ca urmare a influențelor generale ale mediului extern dar și ca urmare
a acțiunilor companiilor concurente. Aceasta pentru că ceea ce pentru o companie este o
oportunitate pentru alta poate deveni un risc.

2.2. Strategii digitale de marketing
După cum sa men ționat în introducere, apariția tehnologiei digitale – cum ar fi internetul – a
schimbat implementarea proceselor de afaceri și a modificat structurile industriei (Basu &
Muylle, 2007). Nu numai că Internetul a schimbat industriile și procesele companiei, ci a avut
un impact deosebit asupra fundamentării marketingului și vânz ărilor; În plus, a creat un nou
peisaj mediatic. Noile canale digitale și posibilitatea comerțului electronic creeaz ă noi
oportunită ți pentr u întreprinderi de a -și comercializa și vinde produsele lor. Întreprinderile ar
trebui să aibă un plan de a lucra la aceste oportunită ți digitale și pentru a preveni ameninț ările
digitale poten țiale. Pe m ăsură ce aceste întreprinderi se adaptează noului me diu digital, ele
integrează strategii digitale în modelul lor de afaceri. Abilitatea de a răspunde rapid
schimbărilor rapide de mediu prin decizii de afaceri de înaltă calitate poate asigura
supravie țuirea și chiar îmbun ătăți poziția competitiv ă (Al -Debei et al., 2008). Companiile au
învățat din eșecul primelor e -întreprinderi de a realiza proiecte digitale fără un plan clar.
Primele e -afaceri au e șuat din cauza aștept ărilor prea optimiste, a managementului
neexperimentat, a investitorilor necritici și a co ntrolului financiar slab (Drew, 2003). Aceste
eșecuri au fost înn ăscute din cauza lipsei unor strategii digitale specifice și robuste. Ca
rezultat, e -pionierii trebuiau să î și revizuiasc ă strategiile electronice și să-și restructureze
procesele după accide ntul dot -com. Accidentul a fost o sursă valoroasă de învă țare pentru
întreprinderi (Gebauer & Shaw, 2002). Cercetarea vastă subliniază importan ța cre ării unei
strategii digitale care să direc ționeze inițiativele de marketing digital și e -commerce (Li &
Bernoff, 2011, Al -Debei et al., 2008, Drew, 2003, Chaffey, Chadwick 2012, 23).

2.2.1. Modele pentru dezvoltarea unei strategii digitale de afaceri
În această parte sunt descrise trei modele diferite pentru a dezvolta o strategie de afaceri
digitală solidă. Yannopoulos (2011) afirmă că succesul în marketingul digital și e-commerce
ar putea fi realizat prin respectarea principiilor de bază clasice de a face afaceri în timp ce

25 învățați noi reguli în mediul digital. Principiile de baz ă ale afacerilor sunt construirea unei
declara ții de strategie, definirea domeniului de activitate și specificarea avantajului competitiv
(Johnson, Whittington & Scholes, 201 1). Pentru o strategie digitală, companiile ar trebui să -și
descrie misiunea, viziunea și obiectivele și s ă examineze for țele concurențiale în mediul
digital. Sfera lor de activitate include ce canale media digitale sau ce platformă de e –
commerce vor utili za pentru atingerea acestor obiective. Ca ultim pas, este important ca
avantajul competitiv existent să fie consolidat prin strategia digitală (Porter, 1985). Miller
(2012) adaugă că strategia digitală trebuie să fie derivată din strategia generală. Afacer ile
trebuie să se gândească la activită țile curente de afaceri și s ă examineze circumstan țele pieței,
concuren ții și tendințele. Ulterior, acestea trebuie s ă stabilească obiective și să aloce bugetul
în mod corespunzător pentru a crea responsabilitate și măsurabilitate. Potrivit lui Basu &
Muylle (2007), există patru etape pentru dezvoltarea unui nou proiect de e -business. În primul
rând, întreprinderile ar trebui să identifice proiectele potrivite de e -business cu poten țial
ridicat. Proiectul trebuie să cr eeze sau să adauge valoare sau să fie rentabil și în concordanț ă
cu strategia competitivă a companiei. În al doilea rând, întreprinderile ar trebui să examineze
domeniul de aplicare al proiectului. Ce procese de afaceri sus țin și sunt necesare pentru
inițiativă? Al treilea pas este de a analiza durabilitatea beneficiilor prin analizarea barierelor la
intrarea și a duratei avantajului timpuriu pentru a determina cât de durabil ă este avantajul
competitiv și în final întreprinderile ar trebui s ă acorde priorit ate punerii în aplicare a
diferitelor proiecte. Pentru marketingul digital și comerțul electronic, companiile pot s ă
adapteze pozi ția unui inovator, adoptator timpuriu, majoritate timpurie / târzie și leneș. Luarea
unei pozi ții aici poate fi o alegere digi tală clară sau cauzată de circumstan țele industriei.
Potrivit lui Grover & Kohli (2013), strategii digitali au tendin ța de a se str ădui să beneficieze
de un avantaj de primă miting. Cu toate acestea, de și acest lucru suna promiț ător, datorită
mediului digi tal dinamic, avantajul pozi ției de prim -mover este relativ scurt și poate costa pe
termen lung, deoarece concuren ța poate obține o perspectiv ă asupra activită ților organizației,
datorită deschiderii internetul. Basu & Muylle (2007) adaugă că ace ști inovato ri sunt u șor
imita ți și chiar îmbun ătățiți de concurenți la un cost mai mic. Ca o ultim ă etapă, ace ști autori
sugerează că firma ar trebui să -și prioritizeze deciziile de afaceri off -și on -line în conformitate
cu această strategie aleasă. Ar putea fi dăună toare dacă afacerea offline este prioritizată în
timp ce opta ți pentru un avantaj de tip first -mover online.

2.2.2. Dezvoltarea strategiilor de marketing digital și a comerțului electronic
Literatura academică și non -academică descrie utilizarea strategiilor dig itale ca un caz de
capturare a oportunită ților și testarea, rafinarea, menținerea și îmbun ătățirea posibilit ăților. În
special pentru comer țul electronic, companiile trebuie s ă țină seama de for țele de mediu
digitale: schimbările și tendințele industriei, oportunită țile de creștere și necesitatea de a ține
pasul cu concuren ța (Drew, 2003). În continuare, sunt discutate trei modele de comerț
electronic și integrarea cu marketingul digital.
O metodă influentă și utilizat ă pe scară largă este metoda POST a Gro undswell (Li & Bernoff,
2011). Metoda POST (oameni, obiective, strategie și tehnologie) include patru etape: în
primul rând, companiile ar trebui să se gândească la oameni. Pe baza observa țiilor lor actuale,
ei trebuie să -și imagineze modul în care clienți i lor vor să se angajeze cu mărcile. În al doilea
rând, ulterior, companiile ar trebui să definească obiectivele pentru abordarea lor de
marketing digital. În al treilea rând, obiectivele ar trebui să fie integrate într -o strategie.
Strategia stabile ște aj ustările pe care o companie ar trebui să le întreprindă pentru punerea în
aplicare și decide ce trebuie m ăsurat pentru a determina performan ța strategiei. În fine,
companiile ar trebui să aleagă tehnologia potrivită care să permită companiei să realizeze
obiectivele strategice. Pentru strategiile de marketing digital și e-commerce, alegerea
canalelor digitale corecte și compararea eficienței diferitelor canale media este una dintre cele
mai importante probleme (Danaher & Dagger, 2013).

26 Smits & Bisschop (200 9, pp. 14 – 33) oferă un model pentru dezvoltarea strategiei digitale atât
pentru marketingul digital, cât și pentru inițiativele de comerț electronic. Ca principii de
afaceri tradi ționale, primul pas este acela de a identifica obiectivele generale de afac eri dintr -o
poziție intern ă și extern ă și apoi de a le transpune în obiective digitale. Urm ătorul pas este să
alege ți indicatorii de performanț ă cheie (KPI) și să stabili ți obiective pe baza performanțelor
istorice sau a reperelor din domeniu. KPI reprezin tă performan ța și succesul strategiei.
Cercetarea (Chaffey, 2004; Fagan, 2014, Smits & Bisschop, 2009) subliniază importan ța
analizei digitale pentru a evalua ace ști indicatori numerici pentru a menține, perfecționa și
înțelege dac ă afacerea se îndreaptă î n direc ția cea bun ă. Este crucial ca o companie să aleagă
KPI-urile relevante și să reprezinte obiectivele lor specifice de afaceri (Fagan, 2014, p.12).
Indicatorii KPI conduc deciziile critice de business, măsoară ROI și monitorizeaz ă
performan ța, ceea ce permite companiilor să fie agile în mediul digital. Pe baza acestei
pregătiri, companiile î și pot implementa inițiativele de marketing digital sau de comerț
electronic. Deoarece implementarea nu este starea finală, există un proces continuu de căutare
a noilor oportunită ți de e -business și de evaluare, menținere, perfecționare și îmbun ătățire
constantă a strategiei digitale (Fagan, 2014).
Drew (2003) subliniază o diferen ță în ceea ce prive ște dezvoltarea strategiei pentru comerțul
electronic între întrepri nderile mici și mijlocii (IMM -uri) și marile corporații. Companiile mai
mici trebuie să țină seama de al ți factori din industrie și de competitori mai mari. Firmele mai
mari pot imita punctele forte ale IMM -urilor în servirea, dezvoltarea intimită ții clien ților și
exploatarea cuno ștințelor locale. Aceste firme mari au puterea potențial ă de a prelua marjele
furnizorilor mai mici. Într -un dezavantaj, aceste firme mari au nevoie de o schimbare de
transformare dacă decid să se aventureze în comer țul electronic, deoarece trebuie să devină
centrul tehnologiilor și strategiilor lor corporative. În concluzie, comerțul electronic poate fi
fie o amenin țare, fie o oportunitate pentru companiile mai mari. Rezultatul va depinde de
cuno ștințele tehnice și digitale ale fir mei, de structura industriei și de ritmul inovației din
industrie.

2.2.3. Situa ția actual ă
În zilele noastre, de și companiile se îndreapt ă în direc ția corect ă, există încă multe companii
care se confruntă cu provocări în strategii. Berthon et al., (2007) indică faptul că companiile
continuă să fie ezitante să se străduiască în domeniul digital. Ei ignoră sau gestionează
defectuos oportunită țile și ameninț ările. Multe companii tratează internetul ca "un alt canal de
distribu ție" și, prin urmare, abuz ă adevăratul p otențial al internetului (Chaffey, Chadwick
2012, 23). Companiile sunt reticente sau nu pot dezvolta strategii; Acestea nu dispun de
obiective specifice care trebuie stabilite în prealabil, ele alocă bugetele în mod insuficient sau
ineficient și sunt necla re în ceea ce prive ște responsabilit ățile (Berthon et al., 2007, Chaffey,
Chadwick 2012, 23).
Li & Bernoff (2011) adaugă că societă țile au un "sindrom de abordare -evitare". Privind la
Groundswell, acestea sunt companii care știu c ă ar trebui să fie digital e și să pornească direct
de la abordarea tehnologică, dar tehnologia se schimbă atât de repede încât acestea nu pot ține
pasul. Companiile ar trebui să înceapă să se gândească mai întâi la consumatori și la
obiectivele acestora, în loc de tehnologie.
În plus, multe companii î și adapteaz ă inițiativele de marketing digital și e -commerce fără a lua
în considerare modul în care acestea se încadrează în strategia lor de marketing
(Yannopoulos, 2011). Pentru marketingul digital, directorii au adesea probleme în a înțelege
noile mijloace media digitale și posibilit ățile lor (Kaplan & Haenlein, 2010). Din nefericire,
schimbarea rapidă a mediului de marketing a determinat comercian ții să se lupte cu utilizarea
avantajelor reale (Romaniuk, Beal & Jeans, 2012). Markete rii nu dispun de informa țiile pe
care le -ar dori pentru a face aceste decizii media astăzi (Taylor et al., 2013). Pentru e –

27 commerce, provocarea răspândită este introducerea. Multe companii nu anticipează
complexitatea sistemului și obstacolele organizațion ale; Acestea privesc numai realizarea
economiilor de costuri, reducerea timpului de ciclu și creșterea productivit ății și a calit ății
(Gebauer & Shaw, 2002). Factorii tehnici, lipsa de cuno ștințe, finanțarea insuficient ă, lipsa de
promovare a proiectelor l a nivel intern și extern sunt adesea bariere în calea lans ării
comer țului electronic (Drew, 2003).

2.2.4. Diferen țe în B2B și B2C
Cercetarea largă (Chaffey, 2004; Miller, 2012; Chaffey, Ellis -Chadwick, Mayer & Johnston,
2009) sugerează că ini țiativele de marketi ng digital și e-commerce au fost mai lente fa ță de
mediul de afaceri pentru consumatori. Întreprinderile din mediul de afaceri au reusit să
realizeze lent poten țialul internetului și au fost deseori deseori amenințate de lipsa de
securitate și de lipsa viz iunii strategice (Chaffey, Ellis -Chadwick, Mayer & Johnston, 2009).
Comer țul electronic B2B se situeaz ă în urmă din cauza provocărilor tehnologice mai mari și a
barierelor în depă șirea modelelor de afaceri existente (Drew, 2003). În timp, ei au început s ă
adopte tehnologii internet pentru beneficiile de marketing și oportunit ăți de tranzacționare
externă mai târziu. Acest lucru a dus la modele de afaceri interesante, cum ar fi e -licita țiile și
piețele online. Basu & Muylle (2007) ofer ă exemplul magazinului convenience care a
introdus un sistem bazat pe web care permite magazinelor să prevadă tendin țele cererii și s ă
comande comenzi online pentru băuturi; Mai degrabă decât să se bazeze pe comenzi fixe sau
dacă camioanele de livrare se confruntă cu o cerere fl uctuantă.
Ipoteze
Pentru a rezuma, importan ța unei strategii digitale clare este documentat ă în mod proeminent
în cercetarea academică. Companiile au învă țat de la eșecurile primelor e -afaceri și sunt
conștiente c ă trebuie să se adapteze la noua eră digita lă. O strategie digitală va oferi direc ției
companiei cum să investească, cum să aloce bugetul și să dea direc ția în mediul digital în
continuă schimbare. Totu și, dup ă cum sa men ționat, realitatea arat ă că companiile încă se
luptă cu strategiile digitale ( Berthon et al., 2007; Chaffey, Chadwick 2012, 23; Yannopoulos,
2011). Acest lucru este nefericit – după cum indică Chatfield & Yetton (2000) – companiile
pierd un avantaj competitiv dacă nu au aliniată strategia de afaceri. Basu & Muylle (2007)
implică fap tul că planificarea strategiei digitale ar trebui să facă parte din procesul general de
planificare strategică a companiei. Fără un plan clar, companiile riscă să aloce prea pu ține
resurse, un competitor care î și asum ă o cotă de pia ță, subestimarea cererii , lipsa expertizei sau
inhibarea monitorizării performan ței cu analizele digitale (Chaffey, 2004). Pentru a pune în
aplicare strategia digitală, ar trebui să existe o structură internă corectă; investi ții; Tehnologie
și baze de date și expertiza personalul ui (Chaffey, 2004). Lai & Wong (2006) adaugă că
societă țile cu modele de afaceri speculative le -au înlocuit cu modele care sunt clar exprimate
în ceea ce prive ște direcția și veniturile, performanțele lor financiare s -au îmbunătă țit ulterior.

Prin urmare , prima ipoteză : H1. O strategie digitală măsurabilă exprimată în mod clar în ceea
ce prive ște direcția și veniturile are un efect pozitiv asupra performanței financiare globale.

2.3. Marketing digital și comerț electronic
După cum sa men ționat mai sus, strate giile digitale constau în a face alegerile corecte. A șa
cum sa discutat, alegerea canalelor digitale corecte și compararea eficacit ății diferitelor canale
media este una dintre cele mai importante aspecte pentru marketingul digital și strategii de
comer ț electronic (Danaher & Dagger, 2013). Este imperativ ca companiile să aleagă mixul
potrivit care se potrive ște cu obiectivele lor de afaceri (Miller, 2012 & Fagan, 2014).

28 2.3.1. Marketing digital
Cercetarea este aliniată pe beneficiile marketingului digital, printre altele: creează valoare prin
activită ți noi sau adaug ă valoare proceselor de afaceri existente, are ca rezultat o reducere a
costurilor, o oportunitate pentru expansiunea pie ței, consum atorii actuali sau consumatorii
care nu pot servi (Basu & Muylle, 2007; Strauss 2012, 32; Brynjolfsson, Hu & Smith, 2006;
Al-Debei et al., 2008). În ansamblu, companiile pot utiliza medii multiple de marketing digital
către consumatori sau întreprinderi; Î n prezent, cele mai utilizate instrumente de marketing
digital (Ryan & Jones, 2009) sunt marketingul online de site / blog, publicitatea online, PR
online, marketingul cu motoarele de căutare, marketingul social media, marketingul
multimedia, marketingul p rin e-mail și marketingul mobil.

2.3.2. Comer țul electronic
Comer țul electronic este definit de punctul în care e -business -ul larg începe să genereze direct
venituri, ceea ce înseamnă că e -business se transformă în comer ț electronic (Laudon &
Traver, 2007, p.11). Comer țul electronic, toate schimburile electronice de informații între o
organiza ție și p ărțile interesate externe (Chaffey, 2004). Este o platform ă pentru vânzarea
produselor online, fie prin intermediul unui site de ținut sau al unui site terț. Com erțul
electronic nu este exclusiv exclusiv pentru marii jucători de pe pia ță, IMM -urile ajung să
adopte comer țul electronic (Drew, 2003). Costurile nu mai reprezint ă o barieră, iar grupul
țintă este, de asemenea, online. Beneficiile se vând direct clien ților, posibilitatea de a ajunge
la noi pie țe, parteneriate, extinderea domeniului de marketing, comunicații mai largi și mai
bogate și o reducere semnificativ ă a costurilor opera țiunilor și tranzacțiilor și a serviciilor
pentru clien ți. Nu toate companiile a u îmbră țișat acest tip de aplicație digital ă, dar este
imperativ ca companiile să analizeze în mod serios această op țiune (Chaffey, Chadwick 2012,
23.). Un studiu global al Centrului pentru viitor digital (2014) a constatat că majoritatea
responden ților ef ectuează achizi ții online, iar în Brazilia și China doresc chiar s ă-și fac ă toate
achizi țiile online.
2.3.3. Multiplii factori cheie de succes
Pentru toate aceste oportunită ți, cercetarea indic ă faptul că to ți aceștia au factori de succes
independen ți atât pentru marketingul digital, cât și pentru comerțul electronic B2C și B2B. De
exemplu, ar putea fi testată importan ța designului receptiv, cele mai bune practici de
marketing prin e -mail și importanța alegerii modelelor de atribuire. Pentru a delimita teza,
accen tul se pune pe patru factori cheie de succes: având o strategie digitală clar definită,
importan ța integr ării marketingului motorului de căutare, importan ța implic ării
consumatorului în loc să împingă publicitatea și importanța efortului pentru omnichannel .

2.4. Marketingul motoarelor de căutare (SEM)
Conform cercetărilor lui Dou et al. (2010) majoritatea utilizatorilor de internet folosesc în
principal internetul pentru a căuta informa ții: 90% dintre toți utilizatorii de internet caut ă
bunuri și servicii prin intermediul unui motor de căutare și mai mult de jum ătate din traficul
pe internet începe cu un motor de căutare (Shih, Chen & Chen, 2013 ). În plus, Basu &
Muylle (2007) adaugă avantajele motoarelor de căutare pentru a ajunge la actualii non –
consumatori c are ar putea deveni con știenți de un brand prin intermediul c ăutărilor pe Web.
Cercetarea subliniază importan ța motoarelor de c ăutare pentru companii. Scopul unui motor
de căutare este în mare parte o căutare pur informativă (Shih, Chen & Chen, 2013).
Utilizatorul de internet care caută informa ții despre produse și servicii este deja interesat.
Acesta este momentul oportun pentru companii să apară în aceste rezultate de căutare,
deoarece conduce un poten țial client – atât pentru B2C cât și pentru B2B – față de informa țiile

29 despre produse sau servicii sau de platforma dvs. de e -commerce. Prin urmare, motoarele de
căutare reprezintă platformele de comercializare a produselor și serviciilor. Marketingul cu
motoare de căutare este cea mai populară componentă a m arketingului digital (Lilienthal et
al., 2014) și, prin urmare, este atribuit ă drept unul dintre factorii cheie de succes ai acestui
studiu.
Search engine marketing poate fi realizat în două moduri. Când un utilizator de internet
introduce în anumite cuvin te cheie, în motorul de căutare apar două tipuri de rezultate de
căutare. Rezultatele căutării de top și leg ăturile din partea dreaptă sunt rezultate de căutare
plătite. Rezultatele căutării cu rang inferior sunt rezultate de căutare fără răspuns sau rezul tate
organice pe care motoarele de căutare le afi șează automat pe baza relevan ței acestora pentru
interogarea de căutare. Diferite prin natura lor, există două modalită ți de a optimiza site -ul
companiei. În primul rând, prin optimizarea site -ului pentru a se potrivi cu cerin țele
motoarelor de căutare, o companie poate primi un rang înalt pentru rezultatele căutării
organice. În al doilea rând, marketingul motorului de căutare poate fi realizat prin publicitatea
în motoarele de căutare (SEA); Companiile î și pot cumpăra locul în motoarele de căutare prin
rezultate sau anun țuri pl ătite.
Clasamentul rezultatelor căutării este foarte important. Aceasta reflectă relevan ța pentru
interogarea de căutare calculată de un algoritm de căutare. În cazul căutării plătite, aceasta
reflectă și cea mai mare ofert ă. Cercetările arată că utilizatorii de internet se uită de obicei la
primele 10 -20 de rezultate și exist ă o puternică corela ție pozitiv ă între clasarea pe un motor de
căutare și traficul pe site (Strauss, 2012, p.35) .

2.4.1. Optimizarea motorului de căutare (SEO)
Conform defini ției din Parikh & Deshmukh (2013) optimizarea motorului de c ăutare – sau
SEO – reprezintă combina ția de strategii și tehnici pentru obținerea unei plas ări de rang înalt
pe pagina cu rezultatele căutăr ii unei căutări care va cre ște cantitatea de vizitatori pe un site
web . Aceste tehnici manipulează con ținutul și tehnicitatea site -ului pentru a atrage mai multe
linkuri de pe alte site -uri, ceea ce are ca rezultat o îmbunătă țire a clasamentului (Shih, Ch en &
Chen, 2013). Ajustarea site -ului dvs. pentru a se potrivi cu cerin țele motoarelor de c ăutare
este o modalitate ecologică de a vă promova site -ul și conținutul acestuia. Pentru a pune
nevoia în perspectivă: 90% dintre utilizatori folosesc motoarele de căutare pentru a găsi
informa ții; 84% dintre aceștia nu acceseaz ă niciodată pagina a doua a rezultatelor căutării
(Strauss, 2012, p.35). Suma -SEO este o modalitate de a îmbunătă ți vizibilitatea și expunerea
bunurilor sau site -ului și, prin urmare, creșter ea vânzărilor (Lee, Chiu, Liu, & Chen, 2010).
Companiile ar trebui să se asigure că link -ul site -ului lor apare în cele mai bune rezultate
clasificate prin optimizarea motorului de căutare sau SEO. Importan ța este demonstrat ă de
studiul de la Malaga (2009) , care arată că utilizatorii sunt înclina ți să aibă încredere în
rezultatele organice mai mult decât rezultatele plătite și au mai multe șanse de a achiziționa
produse de la o companie care se caracterizează printr -o căutare organică. Clasamentul
rezultate lor în motoarele de căutare depinde de algoritmul motorului de căutare. Crawlerul
motoarelor de căutare scanează toate site -urile cu o legătură externă privind con ținutul lor și
utilizează un algoritm specific pentru a determina relevan ța unui site web (Pa rikh &
Desmukh, 2013). Cuvintele cheie dintr -o interogare de căutare sunt apoi conectate cu site -uri
relevante bazate pe algoritm.
Companiile ar trebui să încerce să -și adapteze site -urile, func ționalitatea, ușor de utilizat și
relevante, pentru a îndeplin i cât mai mult posibil cerin țele algoritmului. Companiile își pot
îmbunătă ți rezultatele de c ăutare după performan ța site -ului, optimizarea paginilor,
construirea de link -uri și faceți clic pe popularitate. Companiile ar trebui s ă îmbunătă țeasc ă
calitatea conținutului paginilor și s ă sporească frecven ța actualiz ării (Parikh & Desmukh,

30 2013). Pagina de destina ție este ca intrarea unui magazin pentru utilizator și ar trebui s ă
îndeplinească cerin țele interog ării de căutare. Se răspunde întrebarea lor? Con ținutul este u șor
de în țeles? Pentru a face acest lucru, site -urile web ar trebui să aleagă cuvintele cheie potrivite
pentru a pune în backend -ul site -ului. În plus, cuvintele cheie cu con ținut local sau geografic
sunt importante deoarece conduc consumatorii c ătre o companie din apropiere (Kumar et al.,
2012). În plus, crearea de legături este esen țială. Cu cat mai multe link -uri pe surse externe
catre site -ul web, cu atat mai mare este popularitatea site -ului. Algoritmul traduce acest lucru
ca indicator al rep utației site -urilor web (Alexandru, 2007). În cele din urmă, face ți clic pe
popularitate este important. Cu cât sunt mai multe clicuri pe rezultatul căutării, cu atât mai
mare este clasat rezultatul căutării. Un punct de vânzare unic interesant în rezultat ul căutării
poate spori numărul de clicuri. O importantă renun țare la r ăspundere este că SEO este un
proces continuu care trebuie reanalizat, rafinat, men ținut și îmbun ătățit de -a lungul tim pului
(Parikh & Desmukh, 2013).

2.4.2. Publicitatea pe motoarele de căut are (SEA)
Cel de -al doilea mod în care companiile pot lucra în marketingul motoarelor de căutare este
publicitatea prin intermediul motoarelor de căutare – sau SEA – sau fenomenul publicită ții
sponsorizate de căutare, în care agen ții de publicitate pl ătesc o taxă motoarelor de căutare pe
Internet pentru a fi afi șate al ături de rezultatele căutării organice pe web (Ghose & Yang,
2009). Motoarele de căutare precum Google, Bing, Yahoo și Baidu ofer ă aceste servicii.
Normal, Google este cel mai mare jucător cu o cotă de pia ță de 53,74% (Lee, Chiu, Liu, &
Chen, 2010).
După cum sa men ționat anterior, companiile pot pl ăti un clic pe un rezultat de căutare
sponsorizat, care con ține un link c ătre site -ul web. În motoarele de căutare, rezultatele de top
(maxim 3) și anunțurile din partea stâng ă pot fi sponsorizate. Rezultatele căutării plătite apar
atunci când un utilizator de motor de căutare scrie în anumite cuvinte cheie; Pentru Google
acest serviciu se nume ște Google AdWords. Companiile pl ătesc printr -un CPC (cost -pe-clic),
un CPM (cost -pe-mențiune) sau un CPA (cost -pe-achizi ție). Acestea stabilesc un buget pentru
campanie, iar motorul de căutare indică cât de des să afi șați anunțul în funcție de buget.
Agen ții de publicitate cu buget limitat întâmpin ă dificultă ți în păstrarea acestora top-rang.
Uneori, pre țurile licitate pentru termenii de c ăutare populare sunt prea mari. Aceste companii
ar trebui să facă alegeri strategice cu privire la ce cuvinte cheie să investească (Shih, Chen &
Chen, 2013).
După cum sa discutat în SEO, clasamentul este, de asemenea, cheia cu publicitatea pe
motoarele de căutare sau SEA. Acest clasament se bazează pe algoritmul motorului de căutare
specific. Pozi ția publicitar ă este determinată de rezultatul combinat al celei mai ridicate
licităr i cost -pe-clic și al punctajului de calitate. Companiile liciteaz ă la pre țul pe care doresc
să-l plătească pentru un anumit cuvânt cheie. Algoritmul caută relevan ța textului publicitar, a
cuvintelor cheie de căutare, a istoricului clicurilor și a punctajul ui site -ului dvs. în ceea ce
prive ște performanța și relevanța. (Lilienthal și colab., 2014).
În mod obi șnuit, motivul pentru care companiile opteaz ă pentru SEA poate fi de trei ori, în
funcție de obiectivul specific: o cot ă de afi șare mai mare, un num ăr mai mare de clicuri pe site
sau o îmbunătă țire a ratelor de conversie de pe site. Exist ă o mul țime de avantaje pentru SEA:
un clasament imediat este garantat; Buget orientat, controlat și măsurabil. Este important să
subliniem faptul că companiile raporteaz ă un ROI ridicat pentru investi țiile SEA (Shih, Chen
& Chen, 2013).

31 2.4.3. Diferen țe între B2B și B2C
O imagine recentă a lui De Young (2014) rezumă în mod clar diferen țele dintre marketingul
motorului de căutare în contextele B2C și B2B, atât pentru optimizarea motorului de căutare,
cât și pentru publicitatea pe motorul de c ăutare:
– În primul rând, obiectivul final atât pentru utilizarea B2C și B2B este creșterea vânz ărilor;
Totu și motoarele de c ăutare au execu ții diferite faț ă de acest scop. În medi ul de afaceri pentru
consumator, calea către o conversie este simplă. În mod ideal, într -o singură vizită, clientul
poate face o achizi ție: potențialul client caut ă informa ții în motoarele de c ăutare, dă clic pe
rezultate de rang înalt și navigheaz ă rapid de la pagina de destina ție la obiectiv – fie o vânzare
electronică, Magazinul fizic. Cu toate acestea, procesul de luare a deciziilor în mediul de
afaceri între întreprinderi este adesea mult mai complex. Aceste motoare de căutare nu se
concentrează pe vân zarea imediată, ci mai degrabă pe a avea o influen ță importantă în
procesul de examinare. Pentru B2B, prezentarea pe primul loc a op țiunii – sau a fi minte – este
obiectivul ini țial. Site -ul web ar trebui să aibă un con ținut credibil pentru a informa poten țialul
client pentru a trece la următoarea rundă de examinare.
– În al doilea rând, datorită procesului complex de luare a deciziilor, ciclul de cumpărare în
contextul B2B este mult mai lung. În consecin ță, motoarele de căutare trebuie să fie utilizate
în mod diferit. În mediul B2C, motoarele de căutare se concentrează pe o vânzare dintr -o
singură vizită. În B2B, clien ții au mai multe runde de apreciere pentru a compara furnizorii și
ofertele poten țiale. În primul ciclu, cump ărătorul caută poten țialii furni zori cu termeni
generali de căutare, iar rundele următoare sunt mult mai specifice. Pentru B2B este important
să se acorde aten ție faptului c ă motorul de căutare este utilizat în diferitele faze ale ciclului de
cumpărare. Scopul este de a se asigura că soc ietatea este ini țial g ăsită și apoi luat ă în
considerare ulterior.
– În al treilea rând, alegerea cuvintelor cheie este mult mai complexă pentru B2B pentru SEO
și SEA. Acești termeni sunt în mare parte foarte tehnici și nu au o mulțime de sinonime pentru
a spori șansa unui rezultat mare. Furnizorii de servicii B2B folosesc cea mai mare parte
termeni generali din industrie; Ei caută o nevoie sau o problemă, mai degrabă decât un
produs. Rezultatul text -inclus -în-căutare -ar trebui să -și stabileasc ă încrederea între solicitant
și compania de publicitate. Aceast ă credibilitate va determina dacă societatea continuă să fie
considerată un furnizor poten țial. În comparație cu prețurile sc ăzute sau cu promo țiile
atractive, B2C nu va convinge clientul B2B.
– În al patr ulea rând, impactul optimizării asupra canalului de conversie spre vânzarea în B2C
– fie online, fie prin plumb – este mult mai u șor de m ăsurat. Condi țiile de conversie din mediul
B2C sunt măsurate ca procentul de clicuri organice care au dus la o vânzare, în cea mai mare
parte într -o singură vizită. Ca urmare, efortul depinde foarte mult de optimizarea acestui
lucru. Cu toate acestea, conversia B2B este rar eori imediată sau chiar online.

2.4.4. Ipoteze
Este important să investi ți timp, efort și bani în marketing ul motorului de căutare, atât prin
SEO, cât și prin SEA. Importanța motoarelor de c ăutare în marketingul digital și e-commerce
și rezultatele pozitive ale implement ării au fost documentate pe larg în cercetare. Stephan &
Galak (2012) indică faptul că căută rile pe motoarele de căutare pot fi predictive ale vânzărilor.
Un număr tot mai mare de căutări pentru o marcă au legătură directă cu o cre ștere a
vânzărilor. Studiile multiple (Goel et al., 2010; Kulkami și colab., 2012) susțin aceast ă
afirma ție și arat ă corela ția dintre activitatea de c ăutare pe internet și vânz ări. Strauss (2012,
p.35) adaugă faptul că având un rang înalt în rezultatele căutării îmbunătă țește branding -ul;
Creșterea gradului de conștientizare a m ărcii și o imagine solid ă a mărcii rezultă în cele din
urmă printr -o cre ștere a vânz ărilor. În cele din urmă, Parikh & Desmukh (2013) indică faptul

32 că marketingul motorului de căutare cre ște veniturile pentru companii; Clasarea înalt ă a
paginii măre ște traficul de calitate pentru marc ă și asigur ă o rentabilitate ridicată a investi ției.
Bugetul motorului de căutare este adesea o parte esen țială a bugetului de marketing al
companiilor. Studiile multiple (Chen & Chen, 2013; Lilienthal et al., 2014) subliniază faptul
că bugetul a crescut semnificativ în ultimii cinci ani, mai rapid decât alte investi ții media
online. Rezultatele cercetărilor au determinat companiile să creadă că o cre ștere a cheltuielilor
pentru marketingul motorului de căutare conduce la o eficien ță mai mare a publicită ții și, prin
urma re, la o cre ștere a vânz ărilor și la o rentabilitate ridicat ă a investi țiilor (Levin și Milgrom,
2010).
În această teză, această declara ție este testat ă dacă companiile cred într -adevăr că este nevoie
de o simplă cre ștere a bugetului pentru a îmbun ătăți succesul marketingului cu motoare de
căutare. Studiile recente au adăugat nuan țe acestei declarații. De exemplu, Lilienthal și colab.
(2014) recomandă companiilor să ridice bugetul numai dacă într -adevăr numărul de clicuri se
îmbunătă țește, ceea ce indic ă o creștere a eficacit ății publicit ății deoarece ar trebui s ă crească
bugetul pentru a concura cu concuren ții cuvintele cheie care determin ă cre șterea prețurilor
fără a avea un impact asupra numărului click -jgheaburi. Un alt studiu recent (Zhan et al.,
2014) recomandă companiilor să se concentreze pe optimizarea bugetului în loc să crească
bugetul. Prin urmare, ipoteza pentru acest factor cheie de succes este următoarea, pentru a
testa dacă această ipoteză depă șită poate într -adevăr să fie respinsă.
H3. O cre ștere a bugetului pentru marketingul motorului de căutare duce la o cre ștere a
vânzărilor și a rentabilit ății investiției.

2.5. Angajament
2.5.1. Consumator nou
Una dintre cele mai latente schimbări care au apărut odată cu apari ția vechii tehnologii
digitale este apar iția unui nou tip de consumator. Un studiu global al Centrului de viitor
digital (2014) a studiat acest nou consumator în SUA, China, Marea Britanie și Brazilia.
Concluzia principală este că această tehnologie a schimbat fundamental stilul de via ță:
oameni i de astăzi sunt predispu și să integreze tehnologia în toate aspectele vie ții. Exemple
foarte vizibile sunt dispozitivele de uz casnic controlate digital, plă țile mobile și cump ărăturile
online. Unii cercetători vorbesc despre dependen ța de tehnologie. Kel ler (2009) a constatat că
introducerea tehnologiei digitale a schimbat și procesarea informațiilor: consumatorul alege
dacă, cum, când și unde proceseaz ă informa țiile. Acest nou tip de consumator este
întotdeauna online și interconectat cu alții prin inter mediul dispozitivelor mobile. Ace știa
împărtă șesc informații, atât experiențe și opinii pozitive, cât și opiniile și, de asemenea,
discută mărci, produse și servicii online (Van Ossel, 2014).
2.5.2. Schimbarea a ștept ărilor
Atât abilitatea consumatorilor de a comu nica oriunde și accesul nelimitat la informație și -a
schimbat în mod semnificativ rela ția anterioar ă cu brandurile consumatorilor. Tendin ța
învechită a publicită ții tradiționale de a împinge doar mesajele publicitare c ătre consumatori
nu se mai aplică. Cer cetările ample arată că consumatorii sunt hrăni ți de publicitate și încearc ă
să o evite în mod activ (Centrul viitorului digital, 2014; Van Roy, 2012; Datorită accesului
mai u șor la informații pe internet, consumatorul este împuternicit s ă aleagă ce fel de
informa ții el diger ă. Acest lucru face ca este greu pentru marketerii să în țeleag ă încă aten ția
consumatorului care marchează sfâr șitul comunic ării în masă (Van Roy, 2012). Oamenii sunt
mai bine informa ți, iar reclamele de marc ă nu mai sunt singura lor su rsă de informa ții. În
consecin ță, consumatorii de astăzi preferă să se uite la alte surse de informa ții, cum ar fi
opiniile altora în loc de a marca mesaje. Există o trecere de la marketingul de comandă și
control sau de întrerupere de către agen ții de pub licitate la marketingul de permisiune (Van

33 Roy, 2012). Mai mult, cerin țele și aștept ările crescute pe care consumatorii le au fa ță de
branduri reprezintă schimbarea puterii către acest consumator (Cadden & Lueder, 2012;
Strauss, 2012; Van Ossel, 2014). El sau ea alege dacă, cum, când și unde companiile pot
interac ționa cu el sau ea. Companiile ar trebui s ă regândească modul în care comunică și fac
publicitate online.
Cercetările arată că consumatorii permit companiilor să facă publicitate dacă aceste mesaje
îndeplinesc trei condi ții importante: crearea de relevanț ă, angajarea cu clientul și oferirea
posibilită ții de a interacționa și de a împ ărtăși experiențe cu alți clienți. Aceste trei condiții
sunt explicate aici:
– Publicitate relevantă în loc de publici tate tradi țional ă. Promisiunea publicită ții tradiționale
nu mai este suficientă astăzi, deoarece consumatorii au sentimentul că nu oferă nimic relevant
pentru ei (Golan & Zaidner, 2008). Mai mult decât atât, ei percep mesajele neclintit
publicitare ca nepl ăcute și lips ă de respect (Van Roy, 2012). Cu toate acestea, consumatorii
sunt con știenți de importanța atenției acordate comercianților și folosesc aceste cunoștințe în
avantajul lor. Ace ști consumatori nu au în minte reclamele dac ă mărcile oferă servicii
valoroase pentru ace știa, prin urmare promisiunile vagi ale m ărcilor și reclamele împing ătoare
nu mai sunt suficiente (Van Roy, 2012, p. 15 -28; Centrul digital al viitorului, 2014). Brand –
urile ar trebui să creeze servicii care să fie centrate pe utilizat or, utile și să adauge o valoare
reală vie ții popoarelor. De exemplu, unelte create de marc ă, cum ar fi o aplica ție mobil ă.
Există o evolu ție către marketingul con ținutului: "Marketingul de conținut este procesul de a
oferi valoare publicului unui public p rin publicarea unui con ținut marcat conceput pentru a
ajuta sau a distra pentru a câ știga atenția, mai degrab ă decât pentru a -l plăti" (Marsden, 2014,
p.1) . În concluzie, comercian ții și agenții de publicitate ar trebui s ă câștige puțin ă aten ție a
consuma torilor lor în această lume cu o aten ție deosebit ă.
– Consumatorii doresc să se angajeze cu branduri. Întrucât consumatorii se interconectează
continuu, se a șteapt ă, de asemenea, să comunice direct între consumatori și branduri în timp
real, 24/7 (Cadden & Lueder, 2012). Ei doresc ca companiile să asculte și să răspundă pentru
a-și arăta angajamentul fa ță de ei. Companiile ar trebui să fie pregătite 24 de ore din 24, să
răspundă la întrebări, să reac ționeze la opiniile și comentariile. Exist ă un sentiment u rgent de
"chiar aici, chiar acum" (Van Roy, 2012, 15 -28). Nu numai că doresc ca companiile să
asculte, dar consumatorii sunt adesea dispu și să aibă o conversa ție cu o marc ă (Kietzmann et
al., 2011, Van Ossel, 2014). O aten ție deosebit ă este că aceste comun icări online cu
consumatorii trebuie să fie oneste și autentice pentru a stabili relații pe termen lung și
valoroase cu consumatorul. Consumatorii apreciază companiile care demonstrează constant
autenticitatea, omenirea și transparența (Van Roy, 2012). În acest fel, companiile se pot
strădui să creeze iubitorii de brand cu adevărat implicare în brand. Acestea sunt consumatorii
care au un interes sincer fa ță de brand sau campanie, se simt ata șați emoțional și
interac ționeaz ă cu marca. O condi ție prealabil ă pentru companii este aceea de a stabili un plan
de comunicare în curs (Yannopoulos, 2011). Companiile pot face acest lucru prin informarea
clientului și furnizarea de instrumente pentru clienți pentru a -și comunica opiniile, gândurile
și întreb ările. Social media este calea cea mai rapidă pentru companiile să se angajeze direct
cu clien ții lor (Smith, 2011). Social -media -este-umbrella -termen de blog -uri, forumuri,
multimedia și site -uri de social networking care sunt utilizate pentru cumpărături sociale,
revizuire de marketing, asisten ță socială pentru clien ți și marketing viral (Kumar et al., 2013).
Ei au poten țialul de a r ăspunde direct și de a discuta cu clienții actuali sau noi despre relația
de brand sau de a construi. Angajamentul în timp real pe social media oferă oportunită ți
valoroase pentru ca brandurile să satisfacă clien ții; Ajutați -i și încântați -i. Companiile au
recunoscut importan ța social media. În prezent, companiile atribuie un buget din ce în ce mai
mare social media (Kumar et al., 2013) din cauza ratelor ridicate de răspuns și implic ării
clien ților (Trusov et al., 2009). Cu toate acestea, mai multe studii (Kaplan & Haenlein, 2010,
Berthon, Pitt, McCarthy & Kates, 2007) arată că multe companii sunt reticente sau în

34 imposibilitatea de a dezvol ta strategii și de a aloca resurse pentru a se implica activ în
audien ța social ă.
– Consumatorii doresc să asculte și alți consumatori. Marketingul digital este vorba de
conversa ții; În primul rând între parteneri și în principal pe site -uri de socializare (Van Roy,
2012, p. 15 -28). Companiile trebuie să se alăture conversa ției, deoarece subiectele difer ă în
funcție de consumatori, care compar ă, promovează, critică și evalueaz ă produsele online.
Această comunicare cu privire la mărci are loc, cu sau fără pe rmisiunea firmelor în cauză;
Marketerii nu mai sunt responsabili de mesajul pe care ar dori să -l răspândească (Kietzmann
et al., 2011; Van Roy, 2012, p. 15 -28). Clien ții online sunt împuterniciți s ă împărtă șeasc ă, să
discute, să informeze și să controleze modul în care percep mesajul de marketing împreună cu
alte persoane care par a fi mai credibile decât compania în sine. Consumatorii interac ționeaz ă
și se influențeaz ă reciproc cu opiniile privind mediile sociale care au un impact direct asupra
mărcilor (T rusov et al., 2009). Decizia de cumpărare este în mare parte influen țată de gura -la-
gură – 76% fa ță de 15% cu publicitatea tradi țional ă – ceea ce nu este diferit de conversa țiile
online (Dobele et al., 2006). Studiul la nivel mondial al Centrului de Future Digital (2014) a
arătat că postările sociale din mass -media, recenziile din industria online, revizuirile online
ale consumatorilor, cuvântul -gură sunt clasate mai mult în influen ță decât publicitatea
tradițional ă și exist ă o barieră mai mică pentru a scr ie recenzii online. Astfel, primirea
informa țiilor din mediile sociale ar putea fi mai influent ă în schimbarea opiniilor
consumatorilor și va conduce la conversii mai mari (Kumar et al., 2013). Agenții de
marketing pot influen ța indirect aceast ă informa ție fie prin favorizarea câ știgării, fie prin
criticile clien ților (Strauss, 2012, 36). Editorul BBC Business Tim Weber (2010) explic ă:
"Aceste zile, un tweet inteligent, un post de blog inteligent, un videoclip devastator – trimis la
sute de prieteni la un c lick de mouse – poate bloca zăpadă și poate ucide un produs sau Prețul
acțiunilor companiei "(Kietzmann et al., 2011). Marketerii trebuie s ă depună eforturi pentru a –
și atrage atenția și pentru a -și câștiga încrederea. Respectul reciproc va recurge la o re lație
valoroasă pe termen lung, care va motiva consumatorul să vorbească despre marcă și să-și
răspândească mai departe mesajul. Acest mesaj va continua cu colegii cu interese similare și,
prin urmare, posibile achizi ții. Acești colegi sunt mai declanșați să citească și să fie afecta ți de
mesaj dacă acesta provine de la colegi (Van Roy, 2012, 15 -28). Anumite instrumente pot
monitoriza, urmări și cartografia aceste conversații pentru a redirecționa și a reacționa într -un
timp adecvat (Van Roy, 2012, 15 -28).
2.5.3. O nouă pâlnie de consum – pâlnia de cuplare
Trecerea de la marketingul tradi țional la marketingul digital a creat un nou tip de consumator.
Noul tip de client a avut ca rezultat transformarea în canale de cumpărare noi pentru a sus ține
călătoria de achizi ție a clienților. Pâlnia inițial ă de cumpărare sau canalul clientului este
descrisă de modelul AIDA (Chandler -Pepelnjak, 2009). Această canal are patru faze diferite:
oamenii devin con știenți de un produs sau serviciu, încep s ă-și exprime un interes, apoi
devine o dorin ță de a cumpăra produsul sau serviciul și, în final, oamenii pot lua acțiunea
pentru a cumpăra efectiv produsul sau serviciul. Cu toate acestea, în lumina schimbărilor
descrise mai sus, Forrester (2007) a perfec ționat acest model tradiț ional și a inclus nevoia de
implicare în Con știentizare, Considerație, Preferinț ă, Ac țiune și Loialitate. Forrester (2007)
explică faptul că călătoria către consumatori este o combina ție de decizii influențate de
conținutul generat de utilizatori, recomand ările prietenilor, evaluările inter pares și
alternativele competitive. După achizi ție, un client poate deveni un avocat de brand din cauza
satisfac ției și a experienței pozitive a m ărcii. Un avocat al mărcii are patru etape: implicarea
(de exemplu, o vizi tă calitativă durabilă pe site), interac țiunea (de exemplu un comentariu
despre clien ți pe forumuri, bloguri și recenzii), intimitatea (de exemplu, urm ărirea
sentimentului) și influența (de exemplu, transmiterea conținutului).
2.5.4. Diferen țe în B2B și B2C

35 Cea m ai pronun țată provocare descrisă în cercetare pentru firmele B2B fa ță de companiile
B2C este aceea că B2B ar trebui să pună în valoare rela țiile personale chiar mai mult decât
B2C datorită rela ției durabile adesea pe termen lung cu clienții lor (Fill & Fil l 2005, 145 -147).
Deși comunicarea direct ă între companii și clienții lor B2B este de obicei în persoan ă sau prin
e-mail, mediul social media nu este încă pe deplin exploatat. Michaelidou și colab. (2011)
reafirmă faptul că social media este un instrument important de marketing rela țional; Cu toate
acestea, în cea mai mare parte utilizate în scopuri directe de consum. Întreprinderile B2B
folosesc rareori medii sociale și nu a existat prea mult ă aten ție academic ă. Cercetarea
preliminară (Shih, Chen & Chen, 2 013) sugerează că companiile B2B pot utiliza social media
cum ar fi Facebook și LinkedIn pentru a comunica cu clienții și furnizorii, pentru a construi
relații și încredere, precum și pentru a identifica potențialii parteneri în ceea ce privește
vânzarea B 2B (Breslauer & Smith, 2009), ini țierea de conversații în ambele sensuri cu clienții
și dezvoltarea relațiilor cu clienții prin intermediul comunic ării și al comunic ării cu clien ții.
Interac țiunea (Enders et al., 2008; Kaplan & Haenlein, 2010), realizeaz ă un cuvânt -gură și
face cunoscute brandurile lor. Lipsa de personal, familiaritatea și abilit ățile tehnice sunt
factori care împiedică implementarea actuală în contexte B2B.
2.5.5. Ipoteza
Acest capitol a aflat că tehnologia digitală a avut un impact semnificativ asupra marketingului
tradițional. Publicitatea tradițional ă prin împingerea mesajelor către consumatori nu mai este
suficientă și chiar are un efect contrar – negativ. Destinat consumatorilor, cu alte cuvinte, nu
este nici suficient, nici eficient. Cercetă rile ample arată că, în loc să împingă mesaje către
consumator , brandurile ar trebui să tragă c onsumatorii în angajament. Angajamentul este creat
prin reac ția și ascultarea clientului online și chiar îndr ăznești să interac ționezi cu aceștia.
Acest lucru po ate duce la o percep ție pozitiv ă a mărcii și ajut ă la PR online. Dacă companiile
se angajează în mod corect, î și pot face reputația. Cercet ările ample indică faptul că
consumatorii doresc ca firmele să asculte și să converseze cu ei (Kietzmann et al., 2011 ; Van
Ossel, 2014). Pentru a face ca angajamentul să devină o nouă condi ție fundamental ă, este
sugerată o nouă canal de consum.
În concluzie, consumatorii din companiile B2B și B2C doresc s ă obțină valoare de la o marcă
în loc de reclame lipsită de sens și goale, vor să converseze cu mărcile și să asculte al ți
consumatori. Brand -urile ar trebui să reac ționeze la schimb ări, încercând să se angajeze ca pe
un obiectiv final, în loc de a ajunge simplu, a șa cum a fost cazul publicit ății tradiționale. Prin
urmare , a treia ipoteză este;
H4. Companiile ar trebui să se străduiască mai degrabă să se angajeze decât să se concentreze
doar pe sporirea impactului

2.6. Omnichannel
2.6.1. Consumator nou
După cum sa men ționat, tehnologia digital ă a creat un nou client. Pe lângă a ștept ările
angajamentului, mai recent, consumatorul a șteapt ă de asemenea o abordare omnichannel de
către companii. De la apari ția smartphone -urilor, oamenii sunt mereu și peste tot online prin
intermediul telefoanelor mobile. Cercetările arată că acest obicei no u a avut un impact
profund asupra comportamentului lor de cumpărături pe două nivele diferite. În primul rând,
consumatorii de astăzi iau decizii mai bune de cumpărare (Centrul Digital al Viitorului, 2014).
Acestea compară și caut ă informa ții online înaint e de a decide cum să cumpere un produs. În
al doilea rând, din cauza utilizării tehnologiei mobile, grani ța dintre cump ărăturile fizice și
cele online scade. Consumatorii folosesc simultan canale diferite pentru a face cumpărături
oricând, oriunde, cu oric e dispozitiv (Belu & Marinoiu, 2014). În timp ce consumatorii sunt
prezen ți în magazinele fizice, ei folosesc dispozitivele mobile pentru a c ăuta și a compara

36 conținutul online al produselor, construind un mediu omnichannel (Brynjolfsson, Jeffrey,
Rahman, 2013; Lazaris & Vrechopoulos, 2014). De exemplu, în timp ce face ți cump ărături
pentru alimente, consumatorii ar putea verifica ultimele re țete pentru a le inspira. Companiile
și brandurile ar putea s ă profite de ocazia de a răspunde la această interogare d e căutare cu
conținut relevant, cum ar fi o rețet ă care promovează produsul lor. În concluzie, noua
tehnologie mobilă a preludat o tranzi ție în managementul relațiilor cu clienții: consumatorii
decid cum, când și unde doresc s ă interac ționeze cu brandurile și așteapt ă ca brandurile să fie
prezente pe toate punctele de contact cu con ținutul potrivit (Belu & Marinoiu, 2014).
2.6.2. Defini ția omni -canalului
Marketingul a evoluat de la un singur canal, până în prezent la mai multe canale și în curând
omnichannel. Marketingul digital a început cu un singur canal; De exemplu, companiile aveau
doar un site pentru a informa clien ții. În prezent, companiile sunt în primul rând canale
multiple: oferă clien ților mai multe modalit ăți de a se conecta cu aceștia – prin inter mediul
site-ului web, prin e -mail sau prin intermediul re țelelor sociale – și a creat opțiunea de comerț
electronic (Sealey, 2014). Cu toate acestea, datorită nevoilor în schimbare ale consumatorului,
companiile se străduiesc acum pentru omnichannel. Imedi at după criza dotcom, cercetarea
timpurie (Burke, 2002, Görsch, 2002, p.757) a subliniat deja nevoia consumatorilor de a se
integra mai mult și a fi asistat ă pentru cumpărăturile pe mai multe canale, O experien ță a
clien ților care este consecvent ă și unifo rmă pe toate canalele. În loc de multicanal care oferă
puncte multiple în paralel, omnichannel le folose ște pe toate simultan. Consumatorii nu se mai
concentrează asupra alegerii unui canal de utilizat, ci combină avantajele încercării produsului
în magazi nele fizice în timp ce utilizează platforma de cumpărături online bogată în informa ții
(Rigby, 2011, p. 4). Focalizarea sa schimbat spre o experien ță de brand (Ortis Și Casoli,
2009). Cercetarea define ște omnichannel ca fiind utilizarea mai multor canale, atât online cât
și offline, pentru a oferi o experienț ă inovatoare și unificat ă de cumpărături (Sealey, 2014;
Lazaris & Vrechopoulos, 2014). Companiile ar trebui să caute să se potrivească și să
optimizeze fiecare punct de atingere online și offline în mod consecvent unul cu celălalt,
pentru a crea o călătorie fără probleme a clien ților, care se afl ă în aten ția clientului pe
parcursul întregii experien țe. Belu & Marinoiu (2014) se așteapt ă ca companiile să se
concentreze din ce în ce mai mult pe oferirea di gitală a confortului de a căuta produse, de a
compara pre țurile, de a comanda online.
Noul consumator solicită o reevaluare a strategiilor inovatoare, iar companiile se străduiesc să
atingă acest obiectiv prin patru puncte de ac țiune (Centrul Digital al Vi itorului, 2014):
– În primul rând, companiile ar trebui să ofere o experien ță de shopping fără probleme, creând
o fuziune între canalele offline și online (Yannopoulos, 2011). Acestea ar trebui s ă combine
atât confortul cumpărăturilor online cu avantajele unui magazin fizic (serviciu personal,
experien ță de produs). Toate canalele și punctele de atingere ar trebui s ă fie integrate și
optimizate fără probleme pentru ca clientul să aibă libertatea de a alege ce canale utilizează
(Van Ossel, 2014).
– În al doi lea rând, companiile ar trebui, de asemenea, să interconecteze canalele digitale între
ele. De exemplu, paginile de social media, site -urile web, campaniile de e -mail, publicitatea
online ar trebui să se lege reciproc reciproc (Parikh & Deshmukh, 2013).
– În al treilea rând, companiile ar trebui să transmită mesaje coerente pe toate punctele de
contact. Canalele digitale reprezintă o parte importantă a mixului de comunicări de marketing,
prin urmare mesajul acestora ar trebui să fie compatibil cu canalele o ffline (Yannopoulos,
2011). În toate acestea, ele trebuie să formeze un motor neted care combină și interconecteaz ă
diferite canale (Smith, Gopalakrishna & Chatterjee, 2006).

37 – În cele din urmă, companiile ar trebui să -și optimizeze calea de cump ărare pent ru a fi fără
probleme. Ei ar trebui să examineze îndeaproape consumatorul pentru a afla cum pot optimiza
experien ța de brand și s ă conducă consumatorul spre o conversie.

2.6.3. Călătoria clientului
Pentru a crea o experien ță omnichannel pentru consumator, compan ia ar trebui să elaboreze
calea de achizi ție a clientului sau a c ălătoriei clientului, alegând un model potrivit (Van Ossel,
2014). Court et al. (2009) îndeamnă companiile să înceapă cu examinarea canalului de
cumpărare. Studiul recomandă utilizarea buclei de decizie a consumatorului McKinsey.
Această buclă a rafinat pâlnia discutată anterior de Forrester (2007) în bucla de:
conștientizare, familiaritate, considerație, cump ărare și loialitate. În loc de a utiliza canalul
care îngustă din ce în ce mai mult d imensiunea publicului; Ei folosesc metafora unei bucla.
Buclele au patru pa și:
– În primul rând, consumatorul consideră un set de mărci bazate pe percep ția m ărcii și
expunerea la puncte de atingere. Această etapă ini țială este declan șată de ceva.
– În al d oilea rând, consumatorul rafinează numărul de mărci în func ție de necesit ăți, prin
cumpărături și căutări de informa ții.
– În al treilea rând, consumatorul selectează și cump ără marca preferată.
– În sfâr șit, dup ă cumpărare, consumatorii au creat a ștept ările de a informa decizia următoare
prin expunerea în curs de desfă șurare. McKinsey vorbește despre expunere ca "puncte de
atingere" în fiecare etapă. Punctele de contact func ționeaz ă ca un declan șator pentru a porni
sau a sus ține c ălătoria cu privire la dec izia consumatorului.
După alegerea modelului de utilizat, compania poate începe cartografierea căii personale de
cumpărare a clientului său (Van Ossel, 2014). Aceasta este o reprezentare a diferitelor puncte
de contact pe care le are clientul prin interac țiunea cu o companie sau un serviciu
(Richardson, 2010). Companiile ar trebui să elaboreze atât calea spre o achizi ție (faza
cumpărătorului), cât și calea c ătre reten ție (faza de consum). Compania ar trebui s ă se
proiecteze în client și să examineze toate punctele de contact posibile pe care le poate avea
clientul cu compania sau marca (Van Ossel, 2014). Compania ar trebui să se gândească la
dispozitivele pe care le utilizează, ce surse de informa ții (site -ul web, site -urile de comparare
social media , forumuri sau bloguri) sunt cele mai valoroase și modul în care, când și când
clientul se orientează online. În cazul în care compania poate schimba diferitele căi, se pot
adapta la aceasta. Este important ca consumatorului să i se ofere exact acela și ser viciu în
magazinele fizice, precum și în magazinele online (Belu & Marinoiu, 2014).
Pe lângă calea directă de conversie, Van Ossel (2014) recomandă companiilor să examineze,
de asemenea, faza de pornire a achizi ției. Calea de cump ărare nu există numai din achizi ția
efectivă de pe site. Un consumator ar fi putut fi declan șat de o reclam ă offline, a văzut un
banner pe un site extern, a fost interogat într -un motor de căutare sau a fost referit la produs
printr -un post social media. Turner (2010) nume ște acest e macro și micro -conversii. Achizi ția
online reală este o conversie macro pentru comer țul electronic. Pentru marketingul digital,
achizi ționarea într -un magazin real ar putea rezulta din completarea unui formular de contact
digital. Acestea sunt conversiil e macro, tranzac ția online real ă sau inten ția de a achiziționa un
produs sau serviciu. Microconversiile, pe de altă parte, sunt puncte de atingere care îndrumă
calea spre o conversie. De exemplu, o interogare de căutare pe Google ar putea rezulta mai
târziu într -o achizi ție. Motorul de c ăutare este atât un contributor, cât și un indicator care
indică faptul că un client se îndreaptă spre o conversie, dar nu este direct conversia în sine.
Este important să studiem aceste puncte de contact în călătoria de con versie, astfel încât
compania să în țeleag ă valoarea canalelor de marketing și modul în care acestea lucreaz ă

38 împreună. Compania poate atribui o valoare pentru fiecare canal de marketing în contribu ția
lor la conversia reală.
2.6.4. Punerea în aplicare a omnichann el
După identificarea modelului potrivit și cartografierea c ălătoriei clien ților, este timpul ca
companiile să -și optimizeze c ălătoria cu clien ții prin m ăsurarea, testarea și rafinarea acestora.
Două observa ții specifice privind instrumentele și cerințele sunt date:
– În primul rând, cercetarea pune accentul pe importan ța analizei digitale în cartografierea
călătoriei clien ților și permiterea companiilor s ă creeze o experien ță personalizată a clien ților
(Nash et al., 2013). Informa ții în avantajul lor. Scop ul final este de a adapta experien ța
fiecărui punct de contact digital la clien ți individuali.
– În al doilea rând, călătoria clientului ar trebui să fie perfectă și să aibă un design bine gândit,
orientat spre utilizator. Ca o cerin ță, site -ul ar trebui s ă fie optimizat în ceea ce prive ște viteza,
tranzac țiile ușoare, f ără probleme tehnice, lipsuri și servicii de client disponibile în mod
constant (Chaffey, 2007). Fără a transforma comunica țiile de marc ă într -un carnaval de
notificări push și butoane inter mitente, ar trebui să treacă rapid la conversie; Curate și ușoare.
Responden ții studiului global al Centrului pentru viitor digital (2014) au indicat c ă, dacă
experien ța site -ului ar fi mai dinamică și mai pl ăcută, ar cumpăra mai mult.
Ca o orientare, Van Ossel (2014) sugerează un model amplu de dezvoltare și implementare a
omnichannel -ului. Sunt descri și patru pași: în primul rând, companiile ar trebui s ă determine
direc ția strategic ă și să înțeleag ă calea clientului omnichannel. În al doilea rând, trebuie să
traducă acest lucru în proiecte concrete care realizează această cale omnichannel a clien ților.
Ei trebuie să acorde prioritate, să verifice fezabilitatea și să prezică impactul proiectului
asupra organizării lor interne. În al treilea rând, trebuie să creeze o nouă cultură internă,
inclusiv întreaga organiza ție, pentru a deveni o organizație omnichannel care este înclinat ă să
încerce, să experimenteze și să testeze. În cele din urmă, trebuie să planifice implementarea și
să stabilească KPI -urile corect e.
Din nefericire, o mul țime de companii înc ă se luptă cu punerea în aplicare omnichannel și de
a ține pasul cu aceste noi cerințe ale consumatorilor. Companiile nu sunt înc ă structurate
pentru a sprijini un avantaj fără cusur transversal (Centrul viitorul ui digital, 2014). Potrivit lui
Van Ossel (2014), companiile nu dispun de persisten ță, concentrare, timp și resurse. Ei trebuie
să regândească întregul lan ț de valori și s ă aducă laolaltă persoane din diverse discipline
pentru a oferi o experien ță personal izată a clien ților. El crede c ă solu ția este rotația locurilor
de muncă, pentru a încuraja oamenii să gândească în afara casetei.

2.6.5. Diferen țe între B2B și B2C
Deoarece conceptul de omnichannel este destul de nou, cercetarea pentru omnichannel este
foarte li mitată, în special pentru companiile B2B. Referindu -se la deciziile de cumpărare
diferite luate anterior pentru întreprinderi, abordarea omnichannel va fi diferită atât pentru
B2C, cât și pentru B2B, deoarece acestea au alte c ăi de decizie și deplas ări ale clien ților. Cu
toate acestea, ca și consumatorii, un mesaj consistent în întreaga decizie de cump ărare este
încă important. Companiile B2B diferă în procesul de luare a deciziilor. De cele mai multe
ori, cumpărătorii B2B nu sunt consumatorii finali (Fill and Fill, 2005) și deseori achizițiile
B2B au ca rezultat produc ția în loc s ă satisfacă o nevoie personală (Van Weele, 2010). Cu
toate acestea, după cum sa men ționat anterior, calea spre o conversie difer ă enorm.
2.6.6. Ipoteze
În concluzie, punerea în aplicare a unei abordări omnichannel necesită o planificare atentă a
mass -media și integrarea diferitelor canale pentru a se interconecta (Romaniuk, Beal &
Uncles, 2013). Experien ța omnichannel ar trebui s ă facă clientul un avocat al mărcii (Sealey,

39 2014). Companiil e ar trebui să se adapteze cerin țelor noului consumator și s ă-și ia
perspectivele pentru a -și proiecta c ălătoria în rândul clien ților. Potrivit lui Yannopoulos
(2011), companiile care nu reu șesc s ă facă acest lucru, sunt mai pu țin susceptibile de a reuși.
Studiile multiple sugerează că amestecul de rezultate media integrate este mai accesibil, iar
canalele diferite consolidează reciproc eficacitatea și eficiența (Wakolbinger, Denk &
Obercker, 2009; Kliatchko, 2008). Cu toate acestea, pur și simplu utilizare a tuturor canalelor
de marketing nu este o op țiune bun ă: Binet & Field (2009) a constatat că companiile ar trebui
să se concentreze pe trei sau patru medii de publicitate; Cre șterea num ărului de canale cauzate
de randamente mai mici. În plus, cercetarea (N ash et al., 2013; Shankar et al., 2011, p.33) a
constatat că o experien ță de cumpărături consolidată duce la cre șterea satisfacției clienților,
păstrarea clien ților, loialitatea și creșterea valorii vieții clienților. În plus, brandurile care
excelează în omnichannel pot ob ține un avantaj competitiv durabil (Belu & Marinoiu, 2014).
Van Ossel (2014) este de acord și adaug ă că companiile care nu oferă omnichannel vor pierde
în cele din urmă cota de pia ță și chiar vor risca o retragere. Din p ăcate, literatura academică
omnichannel este foarte limitată, în special pentru cercetarea contextului B2B. Lazaris &
Vrechopoulos (2014) a revizuit literatura de specialitate despre omnichannel și a cerut în mod
explicit cercetări suplimentare. Pentru a contribui la cercet are, a patra ipoteză este:
H4. : O călătorie fără probleme în cadrul unei experien țe de brand omnichannel are un impact
pozitiv asupra numărului de conversii

CAPITOLUL 3 Fundamentarea strategiilor de dezvoltare la S.C. ………………………. S.R.L.,
Prezentarea societatii
Forma juridica si prezentare succinta a societatii
Istoric
Misiunea firmei si obiectivele acesteia
Analiza factorilor interni si externi ai societatii

40 Analiza factorilor externi
Analiza factorilor interni
Matricea SWOT
Analiza matricei SWO T
Strategii de dezvoltarea firmei si alternative strategice
Matricea Porter
Matricea B.C.G.
Fundamentarea strategiei de dezvoltare a societatii
Strategii
Alternative strategice