Managementul superior realizează din ce în ce mai mult impactul semnificativ pe care resursele [609225]

Managementul superior realizează din ce în ce mai mult impactul semnificativ pe care resursele
umane le pot avea asupra succesului organizației. Managementul se așteaptă la o înțelegere sporită
asupra modului în care este utilizat capitalul uman și probabilitatea ca aceasta să aibă o influență
pozitivă asupra avantajului competitiv. În special, managementul superior trebuie să știe dacă
resursele umane sunt gestionate de către organizație astfel încât aceasta:
–Probabil își va atinge obiectivele;
–Este suficient de flexibilă pentru a învăța și adapta mediului de afaceri;
–Gestionează judicios riscurile cu care se confruntă;
–Recunoaște în mod adecvat oportunitățile și acționează în consecință.
Organizațiile de succes înțeleg riscurile și exploatează beneficiile capitalului uman cu scopul de a
găsi modalități pentru:
–Alinierea strategiei de resurse umane cu strategia organizației;
–Asigurarea acționarilor și a beneficiarilor cu privire la respectarea unui standard de
competență corespunzător;
–Diseminarea în cascadă a strategiei și obiectivelor organizației;
–Obținerea de valoare din investițiile în capitalul uman;
–Furnizarea de structuri organizatorice care să faciliteze punerea în aplicare a strategiei și a
obiectivelor;
–Crearea unor relații organizatorice constructive și a unei comunicări eficiente atât între
procesele economice și resursele umane, cât și cu partenerii externi;
–Măsurarea performanței resurselor umane.
Organizațiile nu pot asigura eficiența cerințelor guvernanței corporative și a celor economice fără
adoptarea și punerea în aplicare a unui cadru de referință pentru controlul resurselor umane, cadru
care să-i:
–Asigure o legătură cu cerințele afacerii;
–Asigure transparența performanțelor comparativ cu aceste cerințe;
–Permită organizarea activităților intr-un model acceptat, bazat pe procese;
–Identificarea resurselor ce trebuie controlate;
–Definirea obiectivelor de control pe care managementul trebuie să le aibă în vedere.
Mai mult, guvernanța corporativă și cadrele de referință pentru control devin parte a bunelor
practici de management al resurselor umane și sunt în acelasi timp un stimulent pentru asigurarea
conformității cu cerințele legale în continuă dezvoltare.
Bunele practici de resurse umane au devenit importante datorită unui număr de factori:
–Managerii și consiliile de administrație solicită o rată de utilizare mai bună a capitalului
uman, de exemplu că oamenii competenți corespund nevoilor afacerii și sporeste valoarea
părților interesate;
–Îngrijorarea față de nivelul, în general, tot mai mare a cheltuielilor cu resursele umane, cum
sunt salariile și necesitățile de formare profesională;
–Necesitatea de a îndeplini cerințele de reglementare a controalelor de resurse umane, în
domenii cum ar fi protecția datelor, relațiile de muncă și salarizarea;
–Cresterea complexității riscurilor, cum ar fi protecția datelor;
–Inițiativele de guvernanță corporativă ce includ adoptarea unor cadre de control și de bune
practici cu scopul de a ajuta la monitorizarea și îmbunătățirea activităților de resurse umane
pentru a crește valoarea afacerii și a reduce riscul economic;
–Nevoia de a optimiza costurile prin respectarea, acolo unde este posibil, a unor abordări mai
degrabă standardizate decat special dezvoltate.
–Nevoia organizației de a evalua modul în care acestea funcționează, comparativ cu
standardele general acceptate și sau alte companii.

Planificare și organizare
PO1. Definirea planului strategic de resurse umane
DESCRIEREA PROCESULUI
Definirea planului strategic de resurse umane
Planificarea strategică a resurselor umane este necesară pentru a administra și a direcționa toate
resursele umane în concordanță cu strategia și prioritățile societății. Funcția de resurse umane și
beneficiarii acesteia sunt responsabili pentru asigurarea utilizării valorii optime a forței de muncă.
Planul strategic urmăreste să îmbunătățească capacitatea de înțelegere a beneficiarilor în ceea ce
privește oportunitățile și limitările, stabileste nivelul de performanță curentă, identifică cerințele
privind capacitatea si necesarul de resurse umane și clarifică nivelul necesar de investiții în
bugetarea resurselor umane. Strategia societății și prioritățile trebuie să fie reflectate prin activități
programate si să fie executate prin intermediul planurilor tactice, planuri ce specifică obiective
concise, planuri de acțiune si sarcini. Toate acestea trebuie să fie ințelese si acceptate de
intreprindere si de serviciul de resurse umane.
Controlul asupra procesului de planificare și organizare
Definirea unui plan strategic de resurse umane, care satisface cerința afacerii pentru resursele
umane, de menținere sau extindere a strategiei de afaceri și a cerințelor privind guvernarea, păstrând
în același timp transparența în ceea ce privește beneficiile, costurile și riscurile, prin concentrarea
atenției asupra încorporării resurselor umane și a managementului afacerilor în transpunerea
cerințelor economice în oferte de servicii și dezvoltarea de strategii, care să furnizeze aceste servicii
într-un mod transparent și eficient,
se realizează prin
–Angajarea top managementului și a managementului proceselor economice în alinierea
planificării strategice a resurselor umane cu nevoile economice actuale și viitoare;
–Înțelegerea disponibilităților actuale ale resurselor umane;
–Oferirea unei scheme de ierarhizare pentru obiectivele economice ce cuantifică cerințele
economice
și este măsurat prin
–Procentul obiectivelor de resurse umane din cadrul planului strategic de resurse umane care
susțin planul strategic al societății;
–Procentul proiectelor de resurse umane din cadrul portofoliului de proiecte de resurse umane
care pot fi direct corelate cu planurile tactice de resurse umane;
–Întârzieri dintre actualizările planurilor strategice de resurse umane și actualizările planurilor
tactice de resurse umane.
OBIECTIVE DE CONTROL
PO1.1 Managementul resurselor umane
Colaborează cu departamentul financiar pentru a se asigura că portofoliul proiectelor de resurse
umane conține programe ce sunt susținute de studii de caz temeinice. Aceste investiții trebuie
identificate din punct de vedere al obligativității, sustenabilității și caracterului discreționar. Ele
diferă în complexitate și în gradul de libertate al alocării de fonduri. Procesele de resurse umane ar
trebui să ofere o metodă eficace și eficientă pentru asigurarea cu resurse umane adecvate ale
nevoilor și necesităților desfășurării activităților societății. De asemenea, ar trebui să ofere o metodă
pentru a identifica din timp orice deviere de la program cu privire la costuri, program sau
funcționalitate, devieri ce pot avea impact asupra rezultatelor programului. Serviciile IT ar trebui
executate avandu-se in vedere clauzele si prevederile din acordurile privind nivelul de servicii
furnizate (Service Level Agreements – SLAs). Responsabilitățile pentru obținerea de beneficii si
controlul costurilor ar trebui alocate in mod clar si monitorizate corespunzător. In evaluarea

studiilor de caz se va avea in vedere stabilirea de obiective rezonabile, transparente, repetabile si
comparabile, incluzand castigurile financiare, riscul de a nu a livra o anumite funcționalitate si
riscul de a nu realiza beneficiile asteptate.
PO1.2 Alinierea cerințelor economice cu resursele umane
Stabilirea de procese de educare bi-direcțională și ajutor reciproc în planificarea strategică cu scopul
de a alinia și integra obiectivele economice cu cele de resurse umane. Medierea între cerințele
economice și cerințele de resurse umane obligatorii în vederea stabilirii de comun acord a
priorităților
PO1.3 Evaluarea capabilității și performanței curente
In vederea stabilirii unui punct de plecare ca bază de comparare pentru viitoarele cerințe, trebuie
evaluate capabilitatea si performanțele curente pentru a putea soluționa si livra serviciile cerute.
Performanța se defineste in funcție de contribuția IT la atingerea obiectivelor economice,
funcționalitate, stabilitate, complexitate, costuri, puncte forte si puncte slabe.
PO1.4 Planul Strategic de resurse umane
Crearea unui plan strategic ce defineste, impreuna cu beneficiarii aferenți, maniera in care
obiectivele IT vor contribui la realizarea obiectivelor strategice ale companiei, ținandu-se seama de
costuri si riscuri. Planul ar trebui să includă modalitatea in care IT-ul va sprijini programele de
investiții ce țin de IT, serviciile oferite de IT si activele aferente . Departamentul IT ar trebui să
definească modul in care vor fi atinse obiectivele, indicatorii folosiți si care vor fi procedurile
necesare in vederea aprobării formale din partea beneficiarilor. Planul strategic IT ar trebui să facă
referiri cu privire la bugetul de investiții/operațional, sursele de finanțare, strategia asigurării
surselor de finanțare, strategia de achiziții precum si asupra cerințelor legale si de reglementare.
Planul strategic ar trebui să fie suficient de detaliat pentru a permite definirea planurilor tactice IT.
PO1.5 Planurile tactice IT
Crearea unui portofoliu al planurilor tactice IT, derivat din planul strategic de IT. Planurile tactice ar
trebui sa includă programele de investiții in IT, serviciile IT si activele IT. De asemenea, planurile
tactice ar trebui să descrie inițiativele cu privire la IT, resursele necesare si modalitatea in care vor fi
monitorizate si gestionate resursele si obținute beneficiile. Planurile tactice ar trebui să fie suficient
de detaliate pentru a permite definirea planurilor de proiect. Este necesar un management activ
asupra planurile tactice IT si inițiativele asociate prin analizarea portofoliilor de proiect si servicii.
PO1.6 Managementul portofoliului IT
Managementul activ al portofoliului de programe de investiții IT impreună cu factorii de decizie
economici implică atingerea unor obiective economice strategice prin identificarea, definirea,
evaluarea, ierarhizarea, selectarea, inițierea, managementul si controlul programelor. Aceste acțiuni
ar trebui să includă definirea clară a rezultatelor dorite, asigurarea că obiectivele programelor
sprijină obținerea rezultatelor dorite, ințelegerea efortului necesar pentru obținerea rezultatelor
dorite , alocarea de responsabilități clare cu măsuri de sprijin aferente, definirea proiectelor in
cadrul programului, alocarea de resurse si fonduri, delegarea autorității si includerea proiectelor
necesare in programele lansate.
Conducerea resurselor umane, ca funcție specializată a managementului, estew responsabilă de

desfășurarea a trei mari categorii de activități: activități strategice, activități de consultanță și
activități operaționale.