Lect. Univ. Dr.: Nicoleta Isac [609104]

UNIVERSITATEA DIN PITE ȘTI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

LUCRARE DE LICENȚ Ă

Coordonator Ștințific:
Lect. Univ. Dr.: Nicoleta Isac

Absolvent: [anonimizat]

2016

UNIVERSITATEA DIN PITEȘTI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
Specializarea: Management
Forma de învățământ: ZI

Studiu privind motivarea resurselor umane în cadrul unei organizații
Studiu de caz la S.C ALTEX ROMÂNIA S.R.L

Coordonator Ștințific
Lect. Univ. Dr.: Nicoleta Isac

Absolvent: [anonimizat]
2016

DECLARAȚIE PRIVIND ORIGINALITATEA LUCRĂRII DE LICEN ȚĂ

UNIVERSITATEA DIN PITEȘTI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDII : ZII
NUMELE ȘI PRENUMELE :CÎRJARU ALEXANDRU -MIHAI
PROMOȚIA :2013 -2016
SESIUNEA DE LICENȚĂ : IULIE 2016
DENUMIREA LUCRĂRII :Studiu privind motivarea resurselor umane în cadrul unei
organizații.Studiu de caz la S.C ALTEX ROMÂNIA S.R.L

Declar pe propria răspundere că lucrarea de față este rezultatul muncii proprii, pe baza
cercetărilor mele și pe baza informațiilor obținute din surse care au fost citate și indicate conform
normelor etice, în textul lucrării, în note și în bibliografie.
Declar că nu s -a folosit în mod tacit sau illegal munca altora și că nicio parte din teză nu
încalcă drepturile de proprietate intelectuală ale altcuiva, persoană fizică sau juridical.
Declar că lucrarea nu a mai fost prezentată sub această formă vreunei instituții de
învățământ superior în vederea obținerii unui grad sau titlu științific ori dida ctic.
În cazul constatării ulterioare a unor declarații false, voi suporta rigorile legii.

Data: 05 -07-2016 Numele, prenumele și semnătura absolvent: [anonimizat]…………………………………………………………………………… …………… 1
Cap 1 Noțiuni teoretice privind motivarea personalului …………………………………………………… 2
1.1 Rolul factorului uman în cadrul organizație ………………………………………………………………. 2
1.2 Concepte de motivare:definire,caracteristici de bază și rol ………………………………………….. 7
1.3 Sursele mot ivării ……………………………………………………………………………………………………. 9
1.4 Formele motivării ………………………………………………………………………………………………….. 10
1.5 Teorii motivaționale ………………………………………………………………………………………………. 13
1.6 Recompensarea -Factor strategic al motivării …………………………………………………………….. 19
Cap 2 Studiu de caz la firma S.C ALTEX ROMÂNIA S.R.L ………………………………………….. 23
2.1 Prezentarea generală a firmei ………………………………………………………………………………….. 23
2.2 Istoricul firmei ALTEX în ROMÂNIA ……………………………………………………………………. 25
2.3 Misiunea și obiectivele firmei …………………………………………………………………………………. 26
2.4 Rezultatele financiar -contabile ale companiei pe ultimii 5 ani …………………………………….. 28
2.5 Analiza mediului extern general și a mediului concurențial ………………………………………… 31
2.6 Analiza mediului intern ………………………………………………………………………………………….. 32
2.7 Analiza motivației perso nalului în ca drul firmei Altex……………………………………………….. 33
Concluzii și propuneri …………………………………………………………………………………………………. 38
Bibliografie …………………………………………………………………………………………………………….. …. 39

5

Introducere

Evaluarea continuă a performanțelor economico -financiare ale unei
întreprinderi,studierea poziției financiare a acesteia, monitorizarea și contracararea
factorilor de risc,aprecierea perspectivelor de creștere a valorii sale, cotarea la bursă,
promovarea unor investiții eficiente, menținerea relațiilor contractuale echilibrate cu investitorii
sunt provocări permanente pentru managerul oricărei întreprinderi, care încearcă să se
mențină durabil pe o piață concurențială tot mai internaționalizată.
Orice firmă urmărește consolidarea poziției sale pe piață, care se poate realiza prinoferirea
de produse de calitate ireproșabilă, practicarea unor prețuri competitive și prin facilitate pe care le
acordă clienților.
Este foarte important într -o organizație ca factorului uman să i se acorde atenția
cuvenită,respectiv să fie motivat, să fie organizat în așa fel încât atât angajații cât și entitatea
economică să-și îndepline ască obiectivele propuse.
Am considerat că o importanță deosebită trebuie să se acorde motivației personalului
angajat. Se constată astfel, că din moment ce este mai motivat la locul de muncă, angajatul tinde
să realizeze sarcinile mult mai repede și cu o calitate ridicată.
Un rol important în activitatea indivizilor îl joacă motivația .Managerii pot obține succese în
activitatea lor dacă reușesc să înțeleagă bine acest rol .Motivația inițiază și divizează
comportamentul, spre un scop care o dată atins va determina satisfacerea unei necesități . O
motivație crescută în rândul salariaților unei întreprinderi, duce la instalarea satisfacției în muncă .
Un manager trebuie să -și sporească preocupările în ceea ce privește motivarea și creșterea
satisfacției în muncă a angajaților săi, pentru a -i determina pe aceștia să -și îmbunătățească
propria activitate, obținând în final performanțe ridicate .Eficacitate a și eficiența utilizării
resurselor materiale, financiare și informaționale, depind într -o măsură hotărâtoare de resursele
umane În prezent managerii stabilesc legături durabile între motivația și performanțele afective
ale unui individ; crează condiții a stfel încât țelurile personale ale angajaților și ale organizației să
poată fi monitorizate .
Fiecare dintre noi avem anumiți factori care ne motivează și fiecare dintre noi avem
un profil al motivațiilor și valorilor. De aceea , înainte de a începe o carieră și înainte de a lua o
decizie profesională, este important să ne cunoaștem motivațiile astfel încat să luam decizii
favorabile pe termen lung. Prioritizarea motivațiilor ne aj uta de asemenea să facem
fața provocarilor profesionale.
Noțiunea de motivatie a fost și va ramane probabil unul dintre principalele puncte de
plecare în înțele gerea succesului în organizație

6
Cap 1
Noțiuni teoretice privind motivarea personalului

1.1 Rolul factorului uman în cadrul organizației

Organizațiile reprezinta o parte din existența noastră cotidiană si ne ocup ă probabil cea
mai mare parte a timpului fiecăruia dintre noi .

Resursa umană este cea mai valoroasă investiție a unei organizații deoarece rezultatele
acestei investiții se văd în timp
.
Pe parcursul timpului resursa umană a devenit cea mai importantă funcțiune a
managementului cu toate că nu era foarte apreciată la începuturi șinu se investea foarte mult
în aceasta.Resursa Umană a ajuns în zilele noastre să fie nu numai cea mai valor oasă
funcțiune,dar și cea mai studiată ,căutându -se noi metode de motivare în cadrul organizației
care ar puttea duce la o sporire a activității și implicit a profitului ,care este scopul principal
al oricărei organizații.

Resursele Umane sunt princi palele resurse strategice ale unei organizații în noua societate
deoarece capitalul uman a reușit sa înlocuiască capitalul financiar ca resursă strategică.
Potențialul unicde creștere și dezvoltare a resursei umane aproape că nu are limite și de
aceea succ esul unei organizații depinde în mare parte de capacitatea managerului de personal
de a putea adapta deciziile manageriale întodeauna cu trăsăturile si personalitatea
angajațiilor.Gestionarea Resurselor Umane cât mai corect este o întrebare continuă a unu i
manager de personal deoarece gândirea umană nu are o limită stabilă și nici nu există doua
persoane care să gandească la fel,astfel spus calitatea principală a unui manager de personal
este aceea că un manager trebuie să fie mereu pregătit de o schimbare .

Într-o organizație,un manager nu le poate cere angajațiilor săi să fie motivați,dar el poate
crea în organizație un climat care să motiveze iar în felul acesta angajații săi vor fi mai
productivi.

Angajații au motivații diferite,iar acestea tr ebuie satisfăcute într -un fel sau altul.Spre
exemplu un angajat este motivat de bani,de un salariu mai mare,iar un altul de posibilitatea
de a se perfecționa cât mai mult,dar rezultatul care contează este doar productivitatea lor.

Relația dintre perf orman ță în muncă și motivația angajatului constă în faptul că
performanța depinde de:
-mediul de muncă
-abilitățile angajatului
-motivația angajatului pentru a realiza o anumită performanță

Motivația unui angajat de a realiza performanță în m uncă este strâns legată de moralul sau
Pentru perioade scurte de timp angajații pot fi motivați prin diferite stimulente materiale sau
morale,dar doar un climat organizațional bun poate susține motivarea angajațiilorpe termen

7
lung.Adevărata motivare a ang ajațiilor rezultă din eforturile managerului de a creea un
climat adecvat în organizație.Aceste eforturi constau în acțiunea a trei factori care determină
motivarea angajațiilor
-capacitatea de muncă
-dorința de a lucra
-recompensele primite

Există o diferență clară asupra abordării personalului în organizație de -a lungul
timpului.În teoria tradiționala personalul este abordat doar ca forța de muncaîn masă si să fie
platiți în funcție de munca depusă.În teoria tradițională performanța nu e ra apreciată decât la
nivel formal

În teoria modernă Resursa Umană este luată ca individualitate care are
personalitate,nevoi,comportamente si viziuni specifice,salariiile sunt obținute după rezultate.
În ziua de azi marea majoritate a organizații lor au un ghid teoretic pentru a arăta
importanța pe care o acordă funcțiunii de Resurse Umane.Acestea vin să întareasca relația pe
care trebuie să o aibă personalulm cu organizația.Niște exemple de idei sună cam așa:

-Resursa Umană reprezintă însași organizația.Oamenii reprezintă o resursă umană
comună,resursă cheie ,o resursă vitală de azi si de mâine a tuturor organizațiilor care asigură
supraviețuirea ,dezvoltarea si succesul competitiv al acestora
.
-Resursele umane sunt unice în ceea ce prive ște potențialul lor de creștere și dezvoltare
precum capacitatea lor de a -și cunoaște și învinge propriile limite pentru a putea face față
nevoilor ,provocării sau exigențe actuale.Acestea sunt valoroase ,rare,dificile de imitat și
,relativ de înlocuit

-Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei organizații,ale
cărei rezultatedevin tot mai evidente în timp.Organizațiile cheltuiesc sume importante cu
angajații lor ,iar datorită costurilor antrenate,nu numai renumerarea p ersonalului reprezintă
una dintre cele mai evidente investiții în resursele umane.Investiția în oameni s -a dovedit a fi
calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura
competitivitatea și viitorul acesteia.

-Resursele umane constituie elementul creator activ si coordonator al activității din cadrul
organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale
,informaționale și financiare.

Pe fondul unor asemenea evoluții, s -au înregistrat o serie de schimbări în ceea ce privește
concepția tradiționalistă cu privire la personal. Din sursă de costuri ce trebuie minimizată,
personalul a devenit o resursă a cărei utilizare trebuie optimizată. Mai mult, oamenii sunt
considerați în prezent investiț ii la nivel organizațional, între companii desfășurându -se un
adevărat ”război pentru talente”.

Faptul că oamenii sunt cei care diferențiază o companie de succes de una fără succes este o
certitudine. Fără o forță de muncă adecvată, o organizație nu poate funcționa la adevărata sa
capacitate și nici nu poate obține performanță. Funcțiunea de resurse umane acționează în

8
prezent ca o funcțiune de achiziție de talente, talente pe care, prin politicile și programele de
resurse umane, ea trebuie să le mențină î n organizație.
Ca orice activitate, și activitățile îndreptate către resursele umane au suferit de -a lungul
timpului diverse modificări. În limbajul specialiștilor de resurse umane a apărut această
diferențiere între conceptul de management al personal ului sau relațiile industriale și noul
concept de management al resurselor umane. Diferența dintre cele două paradigme constă, în
esență, într -o nouă abordare: managementul resurselor umane reprezintă în fapt un nou mod,
modern, de a lucra cu oamenii

Realizarea unei abordări comparative privind modul de tratare a problemelor, între
managementul resurselor umane și concepția tradiționalistă a funcțiunii de personal, permite
identificarea unor elemente de referință, așa cum rezultă din tabelul următor.

Tabelul 1.1. Funcțiunea de personal versus funcțiunea de resurse umane

Elemente de
referință Funcțiunea de personal
(tradițională) Funcțiunea
de resurse umane

1
2
3
Natura
sarcinilor – administrarea
personalului (angajare,
salarizare, realizarea
dosarelor de personal);
– aplicarea prevederilor
dreptului muncii. – administrarea
personalului;
– activități tactice de
resurse umane;
– activități strategice de
resurse umane;
– definirea și aplicarea
unei politici
sociale;
– politica relațiilor de
muncă;
– comunicare și
negociere etc.
Cunoștințele
necesare – juridice și administrative – juridice și
administrative;
– economice,
psihologice,
psihosociologice etc.

9
Perspectiva
privind
problemele
studiate – termen scurt – termen scurt;
– termen mediu: de ex.
elaborarea unor
planuri de pregătire
profesională și a
unor planuri de carieră;
– termen lung: de ex.
strategia
necesarului de resurse
umane, planuri
de dezvoltare a carierei
profesonale;
Pregătirea
profesională a
responsabilului
de resurse
umane – jurist – absolvent de
învățământ superior;
– certificări naționale și
internaționale;
– afiliere la asociații
profesionale de RU;
Priorități – respectarea legislației;
– calculul salariilor;
– aplicarea metodelor și
tehnicilor de organizare a
muncii. – integrarea strategiei de
resurse umane
în strategia generală a
întreprinderii;
Titularul
funcției de
conducere Șef de personal – manager/director
resurse umane;
– director al relațiilor
sociale;
– director al dezvoltării
umane și sociale.

De altfel, unul dintre cele mai cunoscute modele comparative între managementul
personalului și managementul resurselor umane este modelul lui Storey (1992), care
compară cele două concepte din perspectiva a patru elemente principale: atitudine și
comportament, aspecte strategice, managementul de linie, pârghii utilizate care sunt redate în
urmatorul tabel.

Tabelul 1.2. Diferențele dintre managementul personalului (MP) și
managementul resurselor umane (MRU)

Dimensiunea Managementul
personalului
(MP) Managementul resurselor
umane (MRU)

10
1. Atitudine și
comportament
Contracte Respectare clară a
contractelor Dorința de a acționa
”dincolo de contract”
Reguli Importanță dată stabilirii
regulilor clare/mutuale Abordare ”can -do” (pot să
fac);
neliniște în fața
”regulilor”
Acțiunile
manageriale sunt
ghidate de. Proceduri/controlul
consistent Nevoile business -ului
/flexibili tate/angajament
Comportamentul Norme/obiceiuri, cutume
și
practică Valori/misiune
Sarcina
managementului
vis-á-vis de muncă Monitorizare Încurajare/Susținere
Natura relațiilor Pluralistă Unitaristă
Conflictul Instituționalizat Minimalizat, gestionat
rapid și
eficient
Standardizarea Înaltă Redusă
2. Aspecte
strategice
Relațiile cheie Forță de muncă –
management Business – client
Relația dintre
management și
forța de muncă RU – forță de muncă RU- client
Inițiativele Dispersate/separate Integrate
Planificarea
strategică Marginală Centrală
Luarea deciziei Lentă Rapidă

11
1.2 Concepte de motivare -definire ,caracteristici de bază și rol

Prin motivație se înțelege suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează
comportamentul spre un scop care, o dată atins, conduce spre satisfacerea unei
anumite necesități.
Motivația nu este o acțiune pură, ci utilizează alte componente pentru a reuși să -și ducă la
capăt menirea. Ea nu se poate despărți de afectivitate, nu este o energie inepuizabilă.
Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau din voință, din inter ese, aptitudini sau
atitudini. Nu există motivație pură, ci motivație și încă ceva!

Procesul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul motivației. Acesta este
factorul psihologic care determină activarea performanței și a eficienței. Motivare a în resurse
umane înseamnă a motiva oamenii în activitatea lor. Nu înseamnă în primul rând a -i răsplăti
bănește, ci a îmbunătăți reprezentările mentale/sociale cu privire la muncă, la organizația în
care ea se desfășoară și la produsele obținute prin resp ectiva activitate. Analizându -se
fenomenul motivației, s -au descoperit două surse de alimentare: una subiectivă și una
obiectivă.

Sursa subiectivă folosește ca element motivator efectul recompenselor ne -pecuniare. Se
evidențiază șase nevoi psihologice care îl determină pe om să muncească: nevoia de a învăta
prin muncă; nevoia de a lua decizii și a avea inițiativă; nevoia de contact și recunoaștere
socială;nevoia siguranței viitorului; nevoia de dezvoltare și nevoia de întrajutorare a
semenilor.

Sursa obiectivă utilizează ca element motivator efectul inegalității în recompensare a
muncii. S -a constatat că repartiția inegală a veniturilor are un efect de motivare.
Diferențierea recompenselor bănești se realizează în funcție de eficacitate, c alificare
și reușită. Această inegalitate a recompenselor trebuie realizează în spiritul echității. Pe
lângă recompensele bănești,se utilizează și recompensele de tip “confort”1

Din punct de vedere psihologic, motivația reprezintă ansamblul stărilor de necesitate cese
cer satisfăcute și care îl împing, îl instigă și îl determină pe individ să și le satisfacă.
Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor și așteptărilor și dorințelor lor.

Nevoia reprezintă o lipsă resimț ită la un moment dat de un individ, grup sau
societate,lipsă a unui bun, informație sau a unei utilități; așteptările sunt credințele
indivizilor în existenta unor șanse ce pot fi obținute printr -un anume nivel al
efortului și perfo rmanței; dorința reprezintă un mijloc privilegiat de satisfacere a nevoilor2

Motivarea/motivația omului pentru muncă este un concept important al managementului
resurselor umane. Motivația pentru muncă reprezintă influența pe care anumiți factori o
exercită asupra angajaților și care îi determină la acțiuni pozitive sau negative
pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă3. Motivul reprezintă cauza, rațiunea, pricina unei
acțiuni; imboldul care împinge la oacțiune sau care determină o acți une, iar motivarea sau

1 Craiovan, M. P., Introducere în psihologia resurselor umane, Editura Universitară, București, 2006, p. 50 -52.
2 Marinescu, G., Management public modern, Ediția revăzută, Editura Tehnopress, Iași, 2008, pp. 281 -282
3 Zorlențan, T., Burduș, E., Căprărescu, G., 2008, p. 284.)

12
motivația este rezultatul ei .Motivația pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că
el va obține, efectuând o muncă în condiții stabilite, elemente care îi vor satisface propriile
nevoi. În motivație este implicat sistemul de valori, care dă o semnificație precisă
consecințelor comportamentului angajaților și influențează gradul de libertate individuală de
aderare la anumite valori. Factorii care determină motivația angajatului pentru obținerea
unor rezultate bune po t fi grupați astfel :
– factori interni sau individuali, printre care: percepția sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,
comportamente, sistemul de valori și altele;
-factori externi sau organizaționali și anume: sistemul de salarizare și de stimulente,
precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control – supraveghere, sistemul
intern de comunicare, feedback -ul, timpul liber și altele.

Cele două categorii de factori energizanți interacționează, determinând nivelul
comportamentului motivat și capacitatea de adaptare a omului la diferite situații. Satisfacerea
nevoilor determină o echilibrare fizică, psihică și spirituală a individului. Acest echilibru este
însă fragil și pasager, în sensul că, o nouă nevoie apare i mediat după ce o nevoie a fost
satisfăcută, determinând un nou dezechilibru care -l face pe individ să se
remunereze.Managerul, în funcție de reacția sa la consecințele comportamentului
subordonaților,poate să influențeze satisfacția și implicit performanțe le în muncă. Există
teorii care analizează factorii organizaționali și teorii care analizează factorii individuali,
după cum sunt și teorii care combină cele două categorii de factori în explicarea
comportamentului omului în muncă. Aceste teorii nu vor of eri strategia ideală pentru
motivarea personalului unei firme. Motivația pentru muncă este, în primul rând, ochestiune
personală, ea putând fi influențată prin politicile și strategiile organizaționale.Când se pune
întrebarea de ce un angajat muncește mai mult sau cu rezultate mai bune decât altul, în
aceleași condiții de dotare și de recompensare, apare ideea că diferențele de productivitate au
la bază diferențele între oameni, reflectate în factori individuali, inclusiv cei motivaționali4

Caracteristicil e de bază ale motivației sunt:

Efortul -primul aspect al motivației este forța comportamentului legat de muncă al
persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana în timpul muncii. În mod clar,
acest lucru implică activități diverse în locuri de muncă diverse, fiecare persoană exercită
efortul într -o manieră potrivită cu postul pe care îl ocupă.

Perseverența -a doua caracteristică a motivației este perseverența pe care o dovedesc
indivizii atunci când depun efortul pentru a -și realiza sarci nile de muncă, angajații trebuind
să fie perseverenți în aplicarea eforturilor lor.

Direcția – efortul și perseverența se referă în principal la cantitatea demuncă depusă de un
individ. De egală importanță este și calitatea muncii persoanei. Astfel, a t reia caracteristică a
motivației este direcția comportamentului legat de muncă al persoanei, angajații trebuind să –
și dirijeze efortul persistent în direcția care aduce beneficii organizației.Deciziile corecte
luate de angajați cresc posibilitatea ca efort ul lor să se transforme în final în rezultate
acceptate organizațional.

4 Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediția a -IV-a , Editura Sedcom Libris, Iași, 2006, p. 109

13
Obiective – orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este
dirijat. Scopurile angajatului pot include o productivitate înaltă, o atenție bună sau decizii
creative, acționând în vederea realizării obiectivelor organizației. Salariații pot fi desigur
motivați și de scopuri care sunt contrare celor ale organizației, cum ar fi absenteismul,
sabotajul, frauda,în aceste cazuri dirijându -și eforturile în direcții care nu sunt deloc
funcționale pentru organizație.5

Componentele motivației din studiul comportamentului uman în muncă s -a ajuns la
concluzia că motivația este alcătuită din două mari categorii de elemente:

a)Motivele, resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane; ele sunt personale, interne
și, de regulă, creează anumite tensiuni.

In general,nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment
dat.Așteptările sunt credințele indivizilor în existența u nor șanse ce pot fi obținute printr -un
anumit nivel al efortului și al performanței.Realizarea unei motivații eficiente necesită
cunoașterea sistemului de nevoi și așteptări ale personalului.

Corespunzător diversității nevoilor, există multiple posibil ități declasificare și caracterizare
a lor:
nevoi fizice, de bază sau primare: hrană, somn, adăpost, aflate la bazacerințelor vieții, a căror
satisfacere asigură supraviețuirea. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar
intensitatea de mani festare este diferită de la un individ la altul;

-nevoi secundare sau sociale:țin de aspirațiile psihice și intelectuale, de nivelul devenirii
individuale și sunt, de regulă, mai puțin explicite. Multe din ele se dezvoltă la maturitate:
stima de sine, simțul datoriei,autoafirmarea etc. Caracterizarea lor de către psihologi a arătat
că aceste nevoi:

-sunt extrem de variabile ca tip și intensitate printre oameni;
– constituie rezultate ale modificărilor interioare ale individului;
-sunt stimulate de mun ca în grup mai curând decât de cea individuală;
-nu sunt întotdeauna conștientizate;
-influențează comportamentul și performanțele umane.
-sunt puternic influențate și condiționate în manifestarea lor de experiență și mediul de
muncă;

În viața cotidia nă, nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care indivizii și le propun pentru
anumite perioade: obținerea hranei, locuinței, prestigiul social,celebritate etc. Pentru a realiza
aceste obiective, individul este dispus să -și asume anumite sarcini și responsab ilități.

5 Johns Gary, Comportament organizațional, Ed. Economică, 1998

14
În mediul organizațional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale
grupului și ale firmei. Pentru a realiza această concordanță, managerul dispune de o serie de
instrumente: material -pecuniare,limitate ca volum și s tructură, sau psiho -afective, practic
nelimitate și care pun în evidență tocmai abilitățile managerului și, respectiv, liderului de a
utiliza eficient resursele umane. Aceste instumente se regăsesc în cadrul organizațiilor sub
forma stimulentelor.

b)stimu lente sau factori motivaționali – aceste componente ale motivației sunt externe
indivizilor, deoarece fac parte din mediul de muncă creat de manager, în scopul orientării și
încurajării salariaților spre o muncă performantă.

În funcție de natura lor și de posibilitatea de a împlini anumite categorii de nevoi, pot fi
ierarhizate în:

-Stimulente economice, în care se includ: salarii, prime diverse, participarea la profit,
facilități pentru obținerea diverselor bunuri materiale(credite pentru locuințe, automo bile
etc.). Cu ajutorul acestor stimulente de natură materială se realizează orientarea
instrumentară către muncă și performanță.

-Factori motivaționali intrinseci, în care se includ satisfacțiile oferite de natura muncii:
interesul față de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesională. Prin aceste
stimulente de natură psiho -intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului
față de muncă.

-Factori motivaționali relaționali, cuprind satisfacțiile legate de prietenie, munca în gru p,
dorința de afiliere și de statut social. Fiind legate strict de afect, aceste stimulente pot crea o
orientare relațională a individuluifață de muncă.

Identificarea nevoilor individuale și cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot
oferi satisfacție angajaților este una dintre situațiile în care se evidențiază managementul ca
artă. Motivația corect realizată dă naștere performanțelor dorite atât de individ, cât și de
organizație, generând nu numai bunăstarea individului, ci și sentimentul de utilitate, valoare
profesională, prestigiu etc.6

Stimularea angajaților se bazează pe premisa că aceștia își măresc eforturile când văd că sunt
recompensați pentru rezultatele bune obținute. Pentru ca stimulentele să aibă efectul scontat,
trebuie ca:

– recompensa să fie percepută ca fiind suficient de importantă sau utilă încât să merite un
efort suplimentar;

Pentru ca stimulentele să producă rezultatele scontate, trebuie să se descopere ce fel de
recompensă ar fi cea mai eficientă pentru fiecare pe rsoană în parte7

6 Burduș Eugen, Căprărescu Gheorghița Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică, 1999

7 Keenan Kate, Cum să motivezi, Ed. Rentrop &Straton – Grup de Editură și Consultanță în Afaceri, București1997

15

1.3 Sursele motivării

Fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul motivației. Acesta este
factorul psihologic care determină activarea performanței și a eficienței. Motivarea în resurse
umane înseamnă a motiva oameni i în activitatea lor. Nu înseamnă în primul rând a -i răsplăti
bănește, ci a îmbunătății reprezentările mentale/sociale cu privire la muncă, la organizația în
care ea se desfășoară și la produsele obținute prin respectiva activitate.

A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti bănește contribuția la progresul
firmei – inițiativa, efortul și reușita – dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea
dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Și pentru aceasta nu -i suficient să îmbunătățești
câteva caracteristici vizibile ale muncii și recompensei sale, ci trebuie făcute unele progrese
în reprezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care ea se desfășoară și la produsele
sale.

Analizându -se fenomenul motivației, s -au descoperit două surse de alimentare: una
subiectivă și una obiectivă.

Dimensiunea obiectivă – utilizează ca principală sursă motivațională efectul inegalității în
recompensarea muncii. Repartiția egală a veniturilor are efect demotivant. Diferențierea
recompensel or bănești în funcție de eficacitate, de calificare și de reușită constituie o
modalitate eficientă de motivare.

Dimensiunea subiectivă a muncii folosește drept sursă motivațională efectul
recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenția as upra faptului că multe
categorii de indivizi pot fi motivați în acțiunile lor tot atât de bine și pe alte căi decât cele
bănești, materiale.

1.4 Formele motivării

Formele motivării grupează circumstanțele, modalitățile și mijloacele de natură diversă
prin care organizațiile și, respectiv, managerii influențează și orientează comportamentul
indivizilor și al grupurilor. Pentru a relata, prin contrast, valențele fiecărui tip de motivație,
studiul teoretic le grupează în perechi componente opuse.

Delimitarea motivării pozitive și, respectiv, negative are la bază criteriul influenței
motivațiilor asupra mărimii satisfacțiilor personalului din participarea la procesele de muncă
din cadrul firmei.

Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilo r și contribuției personalului la
realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la
procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul
obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile

16
utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor
corespunzător așteptărilor.

Managerul trebuie să -și construiască o adevărată structură a motivației pozitive care să ofere
fiecărui individ în parte tipul de satisfacții la care este sensibil(vezi tabelul 1.3)

Tabelul 1.3 Aspecte ale motivării pozitive

Motivația/
obiective Material –
pecuniară Pshiosocială Morală Profesională
Certitudini -câștiguri
bănești.
siguranța
locului de
muncă. -respectul și
statutul social ce
derivă din postul
ocupat. prestigiul
organizației,
compartimentului
sau echipei în
care lucrează. -semnificația
umanitară a
activității
desfășurate
(educație,
poluare, religie
etc.). punerea în
valoare a
capacității
profesionale
(talent,
aptitudini,
formare
profesională).
Avantaje
Suplimentare -facilități și
gratuități de
ordin material
atât pentru
angajați, cât și
pentru familie. – participarea la
deciziile din
activitatea
desfășurată. –
statutul de a fi
propriul stăpân.
Perspective -avansare pe
merit în timp
relativ scurt. –
salarizare
progresivă pe
același post. -notorietatea și
extinderea sferei
relațiilor,
cunoștințelor,
simpatiilor
generate de
postul ocupat și
de activitatea
desfășurată. -servirea unei
cauze
superioare. –
participarea la
progresul social. -descoperirea de
noi cunoștințe
ori
perfecționarea
celor existente:
posibilitatea
aplicării lor prin
postul ocupat. –
perfecționarea
organizației
profesionale și
dezvoltarea
profesională și
dezvoltarea
carierei. –
achiziția unor
conoștințe greu
accesibile. –
desfășurarea
unor activități
variate și

17
atrăgătoare cu
caracter
competitiv.
Sursa: BURDUȘ, Eugen; CĂPRĂRESCU, Gheorghiță. Fundamentele managementului
organizației. București: Editura Economică, 1999, p. 485.

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului fimei la
îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a
amenințării cu red ucerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat, de regulă deosebit de
solicitante, nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează frecvent scăderi de
venituri, moral, prezență și statut al salariaților în raport cu așteptările lor.

În fun cție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei se
realizează distincția între motivația economică și motivația moral -sirituală

Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizează și
satisfacer ea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților.8

Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit,
gratificațiile, resursele firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri etc.

Motivarea moral -spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură
moral spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile și
comportamentul salariaților.

În realizarea motivării moral -spirituale se folosesc motivațiile din următoarea categorie:
încrederea pe care managerii o acordă salariaților, exprimarea de mulțumiri și laude,
lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii,
organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau eve nimente din cadrul organizației
etc.

După natura relațiilor motivaționale care se produc și amplasamentul sursei care
generează efectul motivațional se face distincția între motivație intrinsecă și motivație
extrinsecă

Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, atunci se poate
vorbi de existența unei motivații directe sau intriseci. Specificul acestei forme de
motivație constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea unor acțiuni adecv ate acesteia.

8 NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion, op. cit., p. 489.

18
Dacă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului, fiindu -i sugerată
acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității
desfășurate, atunci avem de -a face cu o motivație indirectă sau extrinsecă.

Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții
de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). De aceea se pot distinge două
tipuri de motive extrinseci:9

 Motive extrinse ci negative – ce se manifestă prin reacții de respingere sau de
adversiune față de consecințe neplăcute precum : retrogradare, concediere, teama de eșec
sau de pierdere a prestigiului, critică, blam.

 Motive extrinseci pozitive, care vizează dobândire a unor beneficii prin practicarea cu
succes a muncii precum: salariu mare, promovare și dobândire a unor poziții ierarhice
superioare și influențe, prestigiu social și profesional, facilități specifice.

În funcție de componenta personalității umane avu tă în vedere sunt delimitate două categorii de
motivare – cognitivă și afectivă.
-Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându -se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și controla
mediul în care își desfășoară activitatea.
-Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrânduse
asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.

1.5 Teorii motivaționale
În viziunea profesorului spaniol Juan Perez Lopez se delimitează, înfuncție de ipotezele privind
natura motivațiilor personalului, trei categorii de teorii:
-Mecaniciste se presupune că oamenii sunt motivați numai prin corelații cuconsecin țele acțiunilor
lor, adică prin motivații extrinseci pe care o persoanăle primește din exterior în schimbul acțiunii
pe care o efectuează.
-Psihosociologice consideră că salariații sunt motivați atât prin motivații extrinseci, cât și
intrinseci. Motivațiil e intrinseci se referă la dezvoltarea abilităților, îmbogățirea cunoștințelor,
plăcerea de a face personal o anumită muncă etc., aceste motivații putând fi realizate numai de
către fiecare persoană în parte.
-Antropologice au în vedere, pe lângă motivațiil e extrinseci și intrinseci și pe cele transcendente,
ce desemnează acele consecințe pe care acțiunea unei persoane le generează asupra alteia sau
altora, consecințe a căror obținere este urmărită în mod special.

9 GAVRILĂ, Tatiana; LEFTER, Viorel, op . cit., p.284.

19
O altă clasificare a teoriilor motivațio nale o realizează profesorii americani Longenecker și
Pringle, divizând teoriile organizaționale în două categorii:
-teorii de conținut : pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează salariații ca indivizi.
-teorii de process: e focalizează asupra dinamicii motivării, începând cu energizarea inițială a
comportamentelor, continuând cu selecția alternativelor și ajungând la efortul actual. Aceste
teorii pornesc de la premisa că motivarea începe cu dorința de a face ceva, generând așteptări.10
Teor ii de conținut:
a.) Teoria ierarhiei nevoilor sau Teoria lui Maslow
Aceasta este una dintre cele mai cunoscute teorii motivaționale, Abraham Maslow, psiholog
american a imaginat piramida nevoilor în 1954, el considerând că ființa umană are diverse nevoi
pe care dorește să le satisfacă și va propune cinci categorii de nevoi umane:11
– nevoile fiziologice – aceste nevoi privesc hrana, apa, oxigenul, adăpostul și trebuie satisfăcute
pentru ca omul sa poată trăi. Factorii organizaționali care ar putea satisface a cest tip de nevoi se
referă la un salariu minim și condiții de muncă care să permită existența;
– nevoi de siguranță – acestea includ nevoile de securitate, stabilitate, eliberare de anxietate și un
mediu ordonat. Condițiile organizaționale ce satisfac ace ste nevoi includ acele condiții de muncă
ce conferă siguranța postului, acordarea de pensii și asigurări;
– nevoi de apartenență (afecțiune) – acestea includ acele nevoi de relații sociale, dragoste,
companie și prietenie. Factorii organizaționali care ar putea satisface aceste nevoi cuprind lucrul
în echipă și modalitatea de a colabora cu alții la locul de muncă;
– nevoi de stimă (respect) – acestea includ nevoia de respect, statut, recunoaștere din partea
celorlalți. Factorii organizaționali ce satisfac n evoile de stimă se referă la promovări, premiile,
recunoașterea profesională etc;
– nevoi de auto -realizare – ele implică dorința de dezvoltare a potențialului real al individului până
la posibilitățile lui maxime. Maslow susține că oamenii care își satisf ac nevoi de auto -realizare au
percepții clare asupra realității, se acceptă pe ei înșiși și pe ceilalți, și sunt independenți, creativi.
Astfel, Maslow susține că orice om urmărește să -și îndeplinească propriile necesități într -o
ordine firească, numai după îndeplinirea nevoilor primare sau fiziologice, ei trec la următorul
nivel al piramidei .
b.) Teoria ERG (Existence, Relatedness,Growth) a lui Alderfer
Clazton Alderfer este cel care modifică ceea ce reprezentase Maslow prin piramida ne voilor.
Acesta evidențiaza doar trei tipuri de nevoi distincte și anume:12
– nevoile existențiale – Aici include nevoile fiziologice (foame, sete), dar și pe cele de protecție
împotriva pericolelor fizice;

10 Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economică, 1999
11 Roșca C. – Managementul Resurselor Umane,Universitaria , Craiova, 2004, p.146
12 12 Roșca C. – Managementul Resurselor Umane,Universitaria, Craiova, 2004 ,p.148

20
– nevoi relaționale. Ele cuprind nevoile sociale și de afiliere și dorința de a fi respectat de ceilalți.
Aceste nevoi sunt satisfăcute „prin comunicare liberă și schimbul de sentimente și concepții cu
ceilalți membri ai organizației”;
– nevoi de dezvoltare. Acestea includ nevoile de îndeplinire a propriulu i potențial. Aceste nevoi
pot fi satisfăcute prin implicarea angajatului în mediul de muncă;
c.) Teoria factorilor duali
Această teorie a fost fundamentată de Frederiek Herzberg, care reluând lucrările lui Maslow,
caută să identificai prin meto da incidentelor critice, factorii care stau ia originea atitudinilor
pozitive și negative ale individului față de munca, prin două categorii de factori:
– prima categorie se referă la factorii de igienă și include: politica de personal a conducerii,
relați ile cu superiorii, relațiile cu colegii, condițiile de muncă și salariul.
Conform lui Herzberg, acești factori nu au capacitatea de a contura satisfacția în muncă.
Satisfacerea acestor factori fiind necesară în măsura în care se împiedică insatisfacți a în muncă.
– a doua categorie de factori, se referă la factorii susceptibili să declanșeze stări motivante ca:
– împlinirile (realizarea unei munci bine făcute);
– recunoașterea muncii depuse;
– natura muncii;
– responsabilitățile;
– promovarea;
Acești factori pot să genereze satisfacție angajaților și sunt văzuți ca factori de motivare
întrucât incită individul să facă eforturile necesare pentru satisfacerea nevoilor sale
Herzberg ajunge la concluzia că factorii motivanți se concretizează at unci când există ideea de
”termen lung” și depind de conținutul muncii. El mai observă că pe termen scurt au efect vizibil
doar factorii de igienă și că satisfacția este independentă de insatisfacție, astfel factorii de
motivare produc satisfacție.
Herzberg prezintă o teorie motivațională diferită de a lui Maslow și a lui Alderfer, evidențiând
numai două tipuri de nevoi și anume cele fiziologice asociate cu factorii de igienă și cele
psihologice de dezvoltare -asociate factorilor de motivare.
d.) Teoria „Z" (teoria lui Ouchi)
Această teorie pornește de la ideea dezvoltării abilității managerilor de a coordona oamenii, nu
tehnologiile și de a crește productivitatea.
Obiectivul teoriei „Z" îl reprezintă dezvoltarea angajamentelor angajaților din firmă în
condițiile abordării în comun a muncii. Este o teorie specifică pentru managementul japonez care
punce accentul pe succesul în afaceri, bazându -se pe efectul stimulării tuturor angajaților în
vederea realizării obiectivelor firmei, având în ve dere un management participativ..

21
Aplicarea teoriei lui Ouchi presupune parcurgerea următoarelor etape:13
1.) înțelegerea firmei și a rolului fiecărui salariat, astfel concretizându -se atașamentul fiecăruia –
manager și salariat – față de procesul de schimbare al firmei;
2.) familiarizarea cu filosofia firmei și cu obiectivele sale, pentru a conferi angajaților sensul
valorii muncii lor, astel ei adoptând un anumit comportament în firmă, iar firma la rândul ei,
are o reacție de răspuns față de activitatea salariațil or, cererile clienților și ale colectivităților
deservite;
3.) )definirea și evidențierea filosofiei de management și implicarea personalului întreprinderii în
promovarea practicilor de management tipice teoriei “Z”;
4.) punerea în practică a filosofiei de managem ent prin elaborarea unei noi structuri
organizatorice ce să răspundă obiectivelor firmei;
5.) dezvoltarea abilităților interpersonale care să ajute firma să se adapteze la schimbare;
6.) testarea personalului și sistemului de management în legătură cu aprecierile asupra modului
în care managerii și subordonații înțeleg și promovează teoria Z
7.) implicarea sindicatelor în realizarea programului referitor la noile schimbări;
8.) realizarea unui angajament de stabilizare a schimbărilor produse în firmă, astfel încât să se
asigure și o stabilitate a personalului în funcție de noile tehnologii și proceduri;
9.) dezvoltarea unui mediu favorabil dezvoltării carierelor prin rotirea periodică, în diferite
posturi, a managerilor de la nivel superior;
10.) pregătirea condițiilor pentru implem entarea teoriei „Z" la primul nivel organizatoric,
schimbare care poate să dureze până la doi ani;
11.) creșterea spiritului antreprenorial al angajaților, pentru a atrage noi clienți și a -și atinge
țelurile propuse;
12.) dezvoltarea unor relații complete în vederea integrării modificărilor în structura
organizatorică
Teoria „Z" este cea mai evoluată și mai practică teorie motivațională pentru exprimarea
relațiilor dintre patronat și salariați. Totuși, ea rămâne, cel puțin pentru o perioadă de timp, o
teorie spec ifică economiei japoneze, care are o tradiție aparte și unele particularități ce permit
obținerea unor rezultate superioare prin aplicarea ei în practică.”(C.Roșca)
e.) Teoriile „X” și „Y” Aceste teorii sunt susținute de McGregor care afirma că la baza de ciziei
ori comportării oamenilor stau mai mulți factori, clasificați pe două direcții astfel:
* una negativă ce evidențiază teoria „X”;
* una pozitivă evidențiată de teoria „Y”
Teoria „X” are la bază următoarele postulate:
– amenințare cu pedepse și control permanent;
– omul mediu este delăsător și evită munca;
– omul mediu nu are idealuri și nu vrea să aibe responsablități, preferă să fie condus;
– omul mediu este egoist, nu -i plac schimbările în organizație;

13 Roșca C. – Manage mentul Resurselor Umane,Universitaria, Craiova, 2004, p.152

22
Teoria „Y” are la bază următoarele postulte:
– efortul fizic și intelectual sunt evidente pentru omul mediu, la fel și odihna și distracția
– participarea omului mediu la îndeplinirea obiectivelor firmei nu se face prin amenințări cu
pedepse;
– în situații normale, omul mediu își asumă resp onsabilități din propria inițiativă;
– motivația pozitivă și recompensele determină asumarea de sarcini și responsabilități;
– potențialul intelectual al omului mediu este folosit doar parțial;
– oameni au și alte nevoi pe lângă nevoia de securitate(nevoia de stimă,de a cunoaște ș.a.).
Aceste teorii susțin că la baza comportamentului uman se află conștientul sau inconștientul.
În timp ce teoria „X” evidențiază perspectiva pesimistă și negativă, teoria”Y” evidențiază o
perspectivă perfecționistă, optimi stă și dinamică.
Prin urmare, conform Teoriei X, factorii ce motivează angajatul depind de preocuparea sa pentru
securitatea personală, iar conform Teoriei Y, motivația acestuia este legată de autorealizare.
f)Tehnici speciale manageriale de motivare
La o privire atentă asupra diferitelor teorii motivationale, întrebarea care se pune este legată
de importanta efectivă pe care o au ele pentru manageri. Motivarea este – asa cum s -a văzut – atăt
de complexă si individualizată încât nu există practic un r ăspuns unic care să servească la
identificarea unor tehnici motivationale majore.
Cele trei tehnici de bază se referă la următoarele domenii: a) banii; b) întărirea pozitivă; c)
participarea.
a. Banii. După Patton, nimeni nu poate neglija banii ca fiind unul dintre cele mai importante
elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de actiuni sau de părti sociale, polite de
asigurare, sau orice fel de alte bonuri, rolul banilor – după acelasi autor – nu poate fi decât
unul singur. De cele mai multe ori, “banii înseamnă mai mult decât bani” prin faptul că ei
reprezintă o reflexie a celorlalte elemente motivatoare.

Economistii si majoritatea managerilor au tendinta de a plasa banii în partea superioară a
ierarhiei motivationale, în timp ce specialistii “comportam entisti” preferă nivelul inferior al
acestei scale. Nici una din cele două viziuni nu pare a fi cea corectă. Dacă banii sunt
considerati ca acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie să tină cont de mai
multe lucruri.

În primul rând banii – ca bani – sunt mai importanti pentru oamenii tineri, care îsi clădesc o
familie, decât pentru cei mai în vârstă pentru care banii nu mai reprezintă un scop în sine,
nefiind nevoiti să -si satisfacă nevoi atât de presante. Ei reprezintă un mijloc importan t de a
atinge minimul dintr -un standard de viată decent, desi dimensiunile acestui minim pot fi
discutabile.

23
În al doilea rând este foarte adevărat, asa cum arată Gellerman, că majoritatea afacerilor si
activitătilor anteprenoriale folosesc banii doar ca mijloc de păstrare în viată a unei
organizatii si nu ca un element motivational. Aceasta poate fi interpretată ca o practică de a
face salariile si recompensele financiare competitive pentru a atrage si a păstra oamenii.

Al treilea factor este cel care co nsideră banii ca un element motivator de a păstra în cadrul
companiei salariile diferitilor manageri la un nivel echitabil. Cu alte cuvinte, trebuie avut în
vedere că oamenii care se situează pe nivele comparabile să primească aceeasi, sau aproape
aceeasi recompensare financiară. Acest al treilea factor se aseamănă întrucâtva cu teoria
mentenantei a lui Herzberg, nefiind practic o sursă în sine de motivare.

b. Întărirea pozitivă. O interesantă aplicatie în teoria motivării o constituie tehnica de succes
conce pută de un specialist de la Universitatea Harvard, B.F.Skinner. Denumită atât
“întărire pozitivă” cât si “modificare de comportament”, această conceptie porneste de la
faptul că indivizii pot fi motivati de conditii deosebite de muncă (în privinta mediului –
ergonomie), sau de cei care le laudă performantele, cazul contrar conducând în mod
irevocabil la rezultate negative.

Skinner si adeptii săi merg însă mult mai departe decât a lăuda performanta de valoare. Ei
analizează de fapt situatia muncii în sine, cauzele care îi fac pe muncitori să muncească –
într-un fel sau altul – si, dacă sunt nemultumiti, să elimine “conurile de umbră” si
obstructiile din fata performantei. Scopul este atins atunci când feed -back -ul recompensei
se închide perfect în lantul mot ivational, performanta fiind apreciată si bine plătită. Chiar
atunci când performanta nu este de cel mai înalt nivel, trebuie gasite căi pentru a -i ajuta pe
oameni si a -i lăuda pentru aspectele pozitive ale muncii lor. De interes aparte este
motivarea oame nilor prin informarea lor promptă si completă despre problemele
companiei, în special acelea în care sunt ei implicati.

Probabil că forta acestei teorii a lui Skinner rezultă din calitatea managementului pe care îl
induce. Există astfel numeroase aspecte care conduc – prin aplicarea acestei teorii – la
ridicarea obstacolelor din fata performantei, o planificare inteligentă si o organizare
minutioasă, un control complet, realizat prin feed -back si extensia comunicării între
oameni. Ea include, de asemenea, un important element de întărire a participării tuturor
celor de la care se asteaptă performante adevărate.

c. Participarea. O tehnică foarte sustinută de specialisti si privită ca un rezultat semnificativ al
cercetătorilor în teoria motivării se referă la f olosirea benefică a participării. Nu există nici
o îndoială că sunt rare cazurile în care oamenii sunt motivati atunci când sunt consultati
într-o actiune care îi afectează direct. Angajatii sunt, în acest caz, plasati în centrul
operatiilor si au cunostin tă atât de problemele specifice, cât si de solutiile lor. În
consecintă, o participare corectă, bine gândită, conduce atât la motivare, cât si la
dobândirea unor cunostinte solide ce pot avea ca scop final succesul companiei.

Participarea răspunde la un n umăr important de elemente motivatoare de bază. Este un
mijloc de recunoastere. Poate fi interpretată si ca nevoie de afiliere si acceptare si, mai
presus de toate, dă oamenilor sensul împlinirii.

24
Prin încurajarea participării nu trebuie înteles că manag erii trebuie să abdice de la pozitiile
lor. În timp ce încurajează participarea subordonatilor, ascultându -i cu atentie, ajutându -i si
dându -le impresia că pot să hotărască ei însisi, managerii trebuie să -si păstreze
prerogativele luării deciziei. Cei mai buni subordonati vor întelege corect această situatie
si-si vor respecta superiorii.

1.6 Recompensarea -Factor strategic al motivării.
Recompensarea adecvată a personalului trebuie să determine salariații să se implice și să
depună toate eforturile pentru realizarea obiectivelor cuprinse în strategia întreprinderii din
industria turismului. Ea devine unul dintre factorii majori care condiționează îndeplinirea
obiectivelor întreprinderii turistice. Recompensele financiare sunt instrumentul, unicul și cel mai
puternic, de care dispune conducerea pentru planul strategic. Utilizarea lui defectuoasă subliniază
întregul proces de implementare. Felul cum este concepută strategia de remunerare semnalează ce
tip de muncă și ce fel de performanțe doresc manager ii să se realizeze. Pentru a obține adeziunea
și implicarea subordonaților, managerii trebuie să creeze un sistem de motivare bazat pe
recompense atât financiare, cât și intrinseci. Pentru ca strategia să reușească, performanțele -țintă
atribuite salariațil or trebuie să fie părți integrante ale obiectivelor și trebuie ca aceste performanțe
să fie strâns corelate cu remunerația.
Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor și
avantajelor prezente și viitoa re, determinate, direct sau indirect, de calitatea de angajat și de
activitatea desfășurată de acesta. Elementele componente ale recompenselor, mărimea și
ponderea lor sunt determinate de rolul, utilitatea și necesitatea socială a activităților / serviciil or
prestate sau a produselor obținute.
Deciziile vizând recompensarea trebuie privite din punct de vedere strategic. Sarcina
armonizării și compatibilizării obiectivelor organizației cu sistemul de recompensare îi revine
top-managementului organizație i și directorilor de resurse umane.
Sistemul de recompensare trebuie conceput ținânduse cont de următoarele aspecte: cultura
întreprinderii; modelele comportamentale dorite; prioritățile angajaților; relațiile de sincronizare
comportament / recompensă; ușurință în utilizare.
În cadrul organizațiilor, se poate constata că există două tipuri de filozofii de recompensare:
filozofia orientată spre poziția deținută în cadrul organizației, filozofia orientată spre performanță.
Filozofia or ientată spre poziția deținută. Această filozofie se bazează pe principiul acordării
recompenselor în funcție de poziția postului de muncă în cadrul organizației și de vechimea în
cadrul acesteia. Cei care adoptă această filozofie consideră că toți membrii unei întreprinderi
contribuie la dezvoltarea acesteia, ei trebuind să fie răsplătiți în mod egal, sub forma unui procent
adăugat la salariul actual. În cadrul întreprinderilor din industria turismului care aplică această
filozofie creșterea salariilor este legată ma i mult de creșterea costului vieții și nu de performanțele
angajaților și întreprinderii de ansamblu. În cadrul unor astfel de întreprinderi nu există presiunile
exercitate de piață, iar bonusurile sunt acordate după criterii subiective. În Român ia, astfel de
organizații sunt, de regulă, cele din domeniul bugetar, dar se întâlnesc și în domeniul privat.
Filozofia orientată spre performanță. . În cadrul acestei filosofii, recompensarea se acordă
doar pentru contribuțiile clar cuantificabile l a performanțele organizațiilor. Sistemul premial este

25
acordat în mod diferențiat în funcție de evaluarea performanțelor salariaților. Angajații care vor
avea performanțe mai bune vor înregistra creșteri salariale mai mari decât cei cu performanțe
slabe, ca re pot înregistra și sancțiuni salariale. Bonusurile pot fi acordate în funcție de
performanțe: individual, pe echipe, pe ansamblul organizației, în formă mixtă (unele bonusuri se
acordă tuturor membrilor organizației, în același timp premiindu -se performa nțele individuale sau
de grup excepționale).
Pentru a fi eficient un sistem de recompensare trebuie să își propună opt obiective majore:
 să asigure recunoașterea angajaților care au o contribuție deosebită și care îi încurajează și
pe ceilalți să se perfec ționeze;
 să evidențieze aprecierea pe care organizația o are față de performanțele superioare;
 să asigure avantaje maxime de pe urma procesului de recompensare printr -un sistem
eficient de comunicare care să -i scoată în evidență pe indivizii recunoscuți;
 să asigure mai multe modalități de a -i recompensa pe angajați pentru eforturile lor și să
stimuleze creativitatea conducerii în materie de recompensare;
 să convingă conducerea că diversitatea mărește efectul procesului de recompensare; ƒ să
îmbunătățească m oralul prin utilizarea adecvată a recompenselor;
 să stimuleze modelele de comportament pe care conducerea dorește ca angajații să le
urmeze în continuare;
 să se asigure că angajații recunoscuți beneficiază de recunoaștere și din partea colegilor
lor.

Dacă, prin sistemul de salarizare, se provoacă stres cauzat de competiția internă și inechitate,
consecințele vor fi neproductive. Înlocuirea ranforsării negative – reducerea drastică a salariului
pentru nerealizarea obiectivelor – cu una pozitivă – acorda rea de stimulente sau bonusuri pentru
depășirea standardelor fixate – poate avea efecte mult îmbunătățite.
Banii pe care îi primesc salariații în schimbul activității depuse într -o întreprindere sunt în
realitate un pachet format din salariu și diverse suplimente care au valoare bănească, cum ar fi
programele de asigurări, concediile de boală plătite, concediul de odihnă plătit, concediile de
maternitate (uneori paternale), diversele învoiri plătite conform acordurilor cu sindicatele din
contractele col ective sau individuale.
Dacă salariul are această capacitate de a satisface o diversitate de nevoi, atunci el are o valență
mare și ar trebui să fie un motivator bun în măsura în care este legat clar de performanță. În acest
fel, se poate deduce rolul esențial al sistemului de remunerare pentru asigurarea reușitei strategiei
și crearea unui climat motivațional puternic, cadru care va oferi salariaților multiple satisfacții.
Este important ca top -managementul și specialiștii din departamentul de re surse umane să
construiască o strategie și un sistem de recompensare care să fie perceput ca fiind echitabil de
către angajați. Numai în acest fel angajații vor fi loiali organizației, rata de părăsire a organizației
va fi mai mică, iar nivelul de identifi care cu obiectivele organizației va fi maxim.
Indiferent de principiile pe care le are în vedere, sistemul de salarizare este unul din mijloacele
care permit să se acționeze asupra comportamentului salariaților unei întreprinderi pentru
asigurarea bunu lui mers al acesteia. De asemenea, într -un sens și mai general, sistemul de
salarizare poate fi considerat unul din mecanismele de armonizare a exigențelor, obiectivelor și
așteptărilor contradictorii care intervin în funcționarea organizațiilor.

26
Fără un sistem de recompense adecvat, angajații doar au impresia că fac ceea ce trebuie, pe
când un asemenea proces le oferă feed -back -ul pozitiv care le confirmă că schimbările, pe care le
efectuează, satisfac așteptările întreprinderii .
Un sistem atent con struit de recompensare a angajaților contribuie la motivarea angajaților și
implică doar acele costuri care se transpun pentru organizație în eficiență și rezultate.
În multe întreprinderi nivelurile de recompensare financiară a salariaților evoluează la
întâmplare, fără a fi planificate sau întreținute sistematic. De cele mai multe ori, managerii sunt
cei care stabilesc nivelurile salariale, în funcție de nevoile de recrutare și păstrare a angajaților.
Aceste niveluri salariale sunt ajustate, de -a lung ul timpului, la presiunile individuale sau
colective, în sensul măririi salariilor. Un astfel de proces, realizat la întâmplare, duce, de cele mai
multe ori, la dezvoltarea unor sisteme de recompensare financiară inechitabile, greu de înțeles,
costisitoare și care provoacă demotivare și insatisfacție în rândul angajaților.
Dimpotrivă, pentru a -i stimula pe angajați să aibă acele comportamente prin care să contribuie
la îndeplinirea obiectivelor întreprinderii, e important ca sistemul de recompensare fina nciară să
fie planificat atent și eficient.
Un plan eficient de remunerare a angajaților este acela care: din punct de vedere al
organizației, furnizează rezultate în schimbul banilor; din punct de vedere al angajaților, este
echitabil, în acord cu mun ca depusă și cu rezultatele obținute în mod transparent.
Când este elaborat un sistem de recompensare, trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
conceperea sa astfel încât să stimuleze întotdeauna comportamentele dorite; acordare unor
recompense pen tru serviciile deosebite oferite clientului și pentru performanțe excepționale;
aducerea la cunoștință a tuturor motivelor pentru care oferim recompense; crearea unui sistem de
evaluare care poate fi folosit pentru a recunoaște echipele și indivizii care a u contribuții minore și
majore; conceperea sistemului, astfel încât 50% dintre angajați să primească anual cel puțin o
recompensă minoră; conceperea sistemului, astfel încât managerii să -și poată folosi creativitatea
și cunoștințele pe care le au angajații atunci când aleg recompensa; asigurarea unui mecanism de
recompensare imediată.
Etapele procesului de elaborare și administrare a unui sistem de recompensare tipic în cadrul
unei sunt:
A. Evaluarea posturilor oferă posibilitatea determinării importanței posturilor în cadrul unei
întreprinderi. În cadrul evaluării posturilor, fiecare post de muncă este examinat în funcție
de următoarele criterii: importanța relativă a postului de muncă, cunoștințele, abilitățile și
competențele necesare pentru acel post de muncă, dificultatea postului de muncă.

Există mai multe metode de evaluare a posturilor. Acestea pot fi clasificate în : metode non –
analitice de evaluare a posturilor, metode analitice de evaluare a posturilor.
Dintre metodele non -analitice de ev aluare a posturilor, pot fi menționate:
 ierarhizarea posturilor – compară posturile și determină poziția acestora în cadrul unei
ierarhii;
 clasificarea posturilor – compară posturile cu alte posturi și include fiecare post într -o
clasă;

27
 benchmarkingul comp ară posturile cu un post ales ca etalon intern, considerat evaluat și
plătit corect, și plasează fiecare post în funcție de clasa etalonului (de exemplu, cu sariul
recepționerului în cadrul unui hotel).
Punctele slabe ale acestor metode de evaluare non analitice sunt următoarele: compară posturi
între ele fără a cerceta factorii care le diferențiază unele de altele; nu oferă argumente solide care
să justifice plasarea unui post într -o anumită clasă sau categorie; argumentele construite prin
aceste metode nu sunt acceptate în disputele legale privind plata egală pentru munca de valoare
egală.
B. Analiza datelor privind salarizarea la nivelul pieței muncii este necesară pentru a asigura un
sistem de recompensare echitabil. În această etapă, se colectează date privind
recompensarea pentru toate posturile de muncă în cadrul altor întreprinderi turistice precum
și din alte domenii. Datele pot fi colectate de specialiștii în resurse umane ai întreprinderii
sau se poate apela la firme specializate.
C. Structura sistemu lui de salarizare .În cadrul acestei etape, are loc construirea scheletului
sistemului de recompensare (grila de salarizare), stabilinduse reguli, proceduri algoritmi de
calcul pentru recompensele ce se pot acorda unui deținător al unui post de muncă.
D. Plata individuală se referă la recompensa efectivă stabilită pentru un anumit deținător al
unui post de muncă. Plata individuală poate fi diferită pentru posturi similare din cadrul
întreprinderii în limitele stabilite în grila de salarizare în funcție de perf ormanțele
individuale.
E. Ultima etapă a procesului de elaborare și administrare a sistemului de recompensare
cuprinde mai multe acțiuni care se desfășoară din momentul construirii sale și până la o
nouă reevaluare: implementarea procedurilor și structurilor de recompensare stabilite la
nivel de organizație, comunicarea către fiecare membru al întreprinderii a modalităților de
recompensare, ceea ce asigură o transparență la nivelul întregii organizații, monitorizarea
implementării sistemului de recompensare, p unându -se accent pe percepția majorității
angajaților, evaluarea sistemului de recompensare al întreprinderii, asigurarea feedbackului
în vederea perfecționării viitoare a sistemului de recompensare.

Sistemul de recompensare trebuie să fie compatibi l cu mentalitatea și cu personalitatea
întreprinderii din industria turismului. Pentru a obține rezultatele dorite, angajații trebuie să
perceapă recompensa ca fiind dezirabilă. Dacă recompensa are un grad de utilitate ridicat, ea va fi
apreciată. Dimpotri vă, dacă gradul de utilitate este scăzut atunci ea poate să aibă efectul contrar.
Dintre toți factorii care contribuie la mulțumirea angajaților, principalul pare a fi acela ca
performanțele să fie recunoscute și recompensate – sub o formă care să însemne ceva pentru
individ din punct de vedere financiar sau psihologic. O întreprindere trebuie să își stabilească un
sistem de recompensare a angajaților care să asigure un nivel adecvat de salarizare și care să ajute
în activitatea de recrutare, fideli zare și motivare a angajaților (în special a celor cu calificări
superioare).
Recompensarea angajaților are drept scop asigurarea unor recompense financiare și non –
financiare consistente, echitabile și motivante determinate, direct sau indirect, de ca litatea de
angajat și de activitatea desfășurată de acesta. Politicile, procedurile și practicile privind sistemul

28
de recompensare a angajaților diferă în funcție de: flexibilitatea în stabilirea salariilor de bază la
angajare, sistemul premial, modalități le de promovare în cadrul întreprinderii .

Cap 2
Studiu de caz la firma S.C ALTEX ROMÂNIA S.R.L

2.1 Prezentarea generala a firmei
Am ales drept temă de dezbătut motivarea personalului pentru firmă S.C.ALTEXROMANIA
S.R.L, deoarece aceasta este una din marile firme ce s -a remarcat la nivel na ționalprin cre șterea
lanțului de magazine deci, a volumului de vânzări, lucru ce se datorează unorstrategii
manageriale suficient de bine dezvoltate. Un management bine închegat este cel ceduce la
rezultate maxime, deoarece o firma în “cre ștere” este mult mai atractivă pentruinvestitori și
pentru personalul angajat prin siguran ța pe care o oferă. Un manager bun este celcare stie să -și
motiveze permanent personalul pentru a -și duce la bun sfâr șit scopul.
Acest proiect con ține o analiză la nivelul acestui lan ț de magazine, pornindu -se de la
oprezentare scurtă a firmei, istoricul acesteia, continuându -se cu o analiză asupra mediuluiextern,
dar și intern ce influen țează demersul firmei.
Se dorește demo nstrarea importanței motivării personalului într -o firmă, iar pentrurealizarea
acestor obiecție, se vor utiliza ca metode de analiză atât metoda interpretăriichestionarului,
modelul Michigan cât și teoriile X și Y.
S.C.ALTEX ROMANIA S.R.L are sedi ul social în Piatra Neam ț, strada Dascalescu, nr15,
bloc T1, jude țul Neamt, iar cel administrativ în Bucure ști, Bulevardul Poligrafiei, nr 1,sectorul 1.
Acesta este liderul pie ței de electrocasnice, electronice, IT&C și multimedia dinRomânia, cu
peste 50 de magazine deschise în toate ora șele mari din țară. ALTEX oferăclien ților săi o gamă
de produse perfect adaptate nevoilor clien ților, la cele mai mici pre țuri,punându -le la dispozi ție
sisteme de finan țare generoase și flexibile, cu cea mai mică dobândă și cele mai mici rate. Acest
sistem facilitează accesul tuturor categoriilor de consumatori la produse și echipamente de înaltă
calitate necesare comfortului zilnic.

29
Societatea colaboreaza cu un numar însemnat de furnizori, în portofoliul sau fiindincl usă o
gamă extinsă de produse apar ținând unor mărci precum:
Philips,Panasonic,Sony,Thomson,Daewoo,Whirpool,Arctic,Bosch,Siemens,Electrolux,Zanussi,A
riston,Indesit,Rowenta,Tefal,Braun etc. De asemenea, Altex comercializează pe pia ță 2
mărciproprii:Teletech(televizoare LCD) și Myri(sisteme IT, laptopuri și monitoare
LCD,televizoare LCD și plasme, boxe Pc 5.1, 2.1, camere web, mouseuri, volane și gamepad
pentru PC) și este distribuitor exclusive al mărcilor Cata, Sanyo, Rote l

Pe lângă o gamă variată de produse, Altex oferă consumatorilor săi consultanță înalegerea
celor mai potrivite soluții de cumpărare -produse și cele mai eficiente și accesibile sisteme de
vânzari în rate, asigurând în plus variate, servicii post -vânzare cum sunt transportul
și instalarea gratuită
Strategia grupului constă în consolidarea pozi ției deținute pe pia ța locală , prin
dezvoltarea re țelei Altex Romania în toate regiunile țării și printr -o conti nuă îmbunătă țire
aperforman țelor obținute de aceste magazine.
Compania are în mod oficial 80 de magazine Altex Megastore, 14 Media Galaxy și 5 magazine
Digital, în cele mai importante zone comerciale ale țării. Conceptul care stăla baza
magazinelo r Altex implică suprafe țe mari de vânzare, care oferă o experien ță de shopping unică,
datorată varietă ții de produse disponibile la raft, precum și serviciilor pre -și post-vânzare. Grupul
Altex România se axează pe servicii de înaltă calitate oferite clien ților săi, punând la dispozi ția
acestora de la solu ții de creditare, asisten ță de vânzări, până la servicii de mentenanța și service
Structura organizațională la această societă ții este funcțională, specifică firme i
moderne și se cara cterizează printr -un management participativ, managerul colaborează cu
subalternii, folose ște delegarea și este alcătuită atât din compartimente operaționale cât și
funcționale

Director
General

Secretariat Director
Adjunct
Director
vânzări Director
economi Director
calitate Director
logistica Director
producție

30

Fig 2.1 Organigrama firmei Altex România

2.2 Istoricul firmei Altex în România
Începuturile: Primul magazin ALTEX a fost deschis în 1993 la Piatra Neam ț. După succesul
înregistrat începe construirea lan țului de magazine care urma să ajungă liderul pie ței românești
de retail. An după an s -a construit infrastructura necesară pentru a raspunde exigențelor
retailului românesc.
1994 -1997: ALTEX î și dezvoltă re țeaua, des chizând peste 50 de magazine în toate orașele
importante ale țării.
1997 -1999: Pe fondul unei pie țe cu indicatori macroeconomici în scădere (infla ție crescută,
dobânzi bancare excesive etc.) ALTEX se restructurează.Compania ALTEX include a
activități de retail, wholesale, transporturi și service.
2000: ALTEX î și externalizează serviciile. Astfel este constituit Grupul ALTEX care cuprinde
rețeaua de magazine ALTEX, firma de logistică și transport 8TIM și firmă de distribuție și
vânzări en -gros Italromtex.
2001: ALTEX beneficiază de consolidarea business -ului în urma modificării structurii
organizaționale. Compania inaugurează 22 de magazine noi
2002: Dezvoltarea re țelei continuă, la sfâr șitul anului re țeaua ALTEX inclu de 62 de
magazine.
2003: ALTEX cunoa ște o creștere vertiginoasă și devine cea mai mare re țea de magazine
cu acoperire na țională. Se înregistrează vânzări de peste 136 milioane euro. Este momentul în
care compania devine lider în retailul românesc de produse electronice șielectrocasnice.

31
2004: ALTEX lansează brandul MEDIA GALAXY un concept de retail innovator pentru
piața din România. Re țeaua de magazine de mare suprafa ță MED IA GALAXY se anunță ca
un nou standard de avangardă pentru retailul de produse
electronice,electrocasnice,IT&C,music,etc.Primul magazin MEDIA GALAXY este deschis în
Bucuresti.
2005: Grupul se extinde în continuare, ajungând la peste 120 de magazi ne Altex și 8 magazine
de mare suprafa ță Media Galaxy. Altex face publică inten ția de a vinde un pachet minoritar pe
piețele din estul Europei.
2006: ALTEX î și menține statul de lider pe pia ța de retail de produse electronice și
electrocasnice din Româ nia, investind în dezvoltarea serviciilor oferite clien ților precum și
îneficientizarea re țelei de magazine. Re țelele de magazine s -au îmbogă țit cu 14 noi magazine și 6
magazine MEDIA GALAXY. În iunie 2006, ALTEX demarează o campanie de
rebranding,construind o nouă identitate vizuală.
2007: Cu o cifră de afaceri de peste 317 milioane, Altex î și consolidează pozi ția de lider pe
piața de domeniu. Compania a înregistrat o cre ștere a cifrei de afaceri de peste 50% față de anul
precedent, pe fundalul unei cre șteri a pie ței de retail de 25%. Altex î și schimbă denumirea în
Altex România S.R.L.
2008: Chiar si î n anul in care climatul economic global a devenit ins tabil, compania a
inregistrat vânză ri cu 9,5 % mai mari comparativ cu anul pr ecedent.
2009: Altex Româ nia a incheiat anul 2009 cu afaceri in scadere, in raport cu anul anterior.
Retailerul a incercat compensarea scăderii printr -un proces de optimizare a costurilor, prin
închide rea de magazine, relocari si reducerea spațiilor d e birouri. Rețeaua de magazine Altex
numă ra in acest an 64 de magazine, din care 49 Altex si 15 Me dia Galaxy.
2010: Altex România a înregistrat la sfârșitul anului 2010 o cifră de afaceri de 195 milioane
euro. Sunt redeschise doua magazine, unul in Al exandria si altul in Arad. In anul 2010, Altex a
inaugurat HP Store si www. hpbrandstore.ro, primul magazin al brand -ului HP din Europa.
2014: Altex vrea sa introducă pe piata con ceptul de "Black Friday de primă vara", compania
oferind in perioada 1 -4 mai, reduceri cumulate de circa 1.5 milioane de euro la produsele
electroIT, in limita stocului dis ponibil. Reducerile vor fi de pâ na la 70% si sunt valabile in cele
75 de magazine Altex.
Altex a investit aproximativ 250.000 de euro in cel de -al 91 -lea magazin din rețeaua sa din
Româ nia. Noul magazin este situat in centrul comercial Plaza Romania al carui proprietar este
grupul turc Anchor. Showroom -ul va avea peste 2.500 de metri patraț i, fiind cel mai mare
magazin Altex din tară .
2015: Fondatorul si directorul general al compa niei Altex, Dan Ostahie, a anunțat că în
urmă torii ani vor fi implementate noi strategii de extindere a a facerii printre care se număra ș i
strategia omnichannel in urma căreia canalele de vâ nzare online si offline pot fi unite .
Retailerul electro -IT Altex a d eschis primul magazin care oferă servicii post -vânzare in locul
fostului showroom Domo din AFI Palace Cotroceni. Magazinul pune clienților la dispoziț ie
posibilitatea de a returna produsele in maxim 31 de zile de la cu mparare.

32
2016: Altex a anunțat că se va ocupa si c u furnizarea de servicii post -vânzare pentru clienții
Domo. Fostii clienț i ai retailerului Domo pot beneficia de aceste servicii dupa ce prezintă
facturile produselor ac hiziționate care se afla in gam a Altex.
Altex Româ nia a inaugurat cel de -al 11 -lea magazin deschis pe locul fostelor unități
comerciale care au aparț inut companiei Domo. Noul magazin Altex este situat in Nă vodari.
2.3 Misiunea și obiectivele firmei
Consumatorii: produsele sunt d estinate atât persoanelor fizice, cât și juridice, atât persoanelor
adulte cât și copiilor .
Piața: Altex activează pe piața din România încă din anul 1993, având ca principal obiect de
activitate comerțul de produse IT&C, electronice și electrocasnice, fiind în acest moment unul
dintre liderii de pe piața adresată. Piața produselor IT&C este una puternică și în continuă
dezvoltare în care există o concurență accentuate .
Produsele: sunt comercializate produsele IT&C, electronice și electrocasnice, o biectece
îmbunătățesc stilul de via ță al consumatorului, de aceea face tot posibilul pentru a le oferi cele
mai recente produse de entertainment de pe pia ța internațională. La slujbă, clien ții și angajații
trebuie să beneficieze de cele mai noi tehnologii disponibile pe pia ță, pentru a -și eficientiza
rezultatele și pentru ca activitatea lor să devină mai u șor de realizat. Acasă, este nevoie de
distracție și relaxare .
Tehnologia: Tehnologia este for ța generatoare a businessului Altex. Acum mai mult ca
oricând, tehnologia face parte din toate aspectele vie ții noastre, firma promovează cele mai înalte
tehnologii care satisfac chiar și cele mai înalte preten ții ale consumatorilor. Iar aceste inovații
tehnologice nu pot fi puse în eviden ță decât de oameni s pecializați, care cunosc toate
caracteristicile și funcțiile produselor, dar și toate detaliile fiecărei func ții în parte;
Preocupări pentru supraviețuire, creștere și profitabilitate: Lanțul de retail este orientat către
profit,iar viziunea le gată de dezvoltarea este în perfectă concordanță cu principiul
profitabilității. De aceea, acesta a fost adaptat prezentei situa ții globale, dar în același timp s -a
păstrat în ecuație și dezvoltarea viitoare. Altex nu își propun să fie simplu furnizor de tehnologie
și soluții tehnice, ci o companie conectată la toate noută țile muzicale,cinematografice sau
glamour, pentru o supraviețuire și creștere pe piață. În momentul actual,lan țul de retail Altex
beneficiază de parteneriate strategice cu cei mai importan ți producători internaționali de
echipamente IT&C, electronice și electrocasnice.
Filozofie: Focusul companiei este, retailul pe suprafață mare, bazat pe o varietate de produse și
pe un pachet complex de soluții, care adaugă valoare experie nței de cumpărare. În același timp,
viziunea privind dezvoltarea magazinelor ca locații de tip destinație, mai curând decât de
proximitate, este de asemenea în concordanță cu cele mai noi trenduri la nivel internațional, în
domeniul retailului electronic.
Autodefinire: “ALTEX.Cel mai mic pre ț din România!
Valorile ALTEX
 Spirit antreprenorial

33
 Școală de business
 Open minded
 De încredere
 Ascultăm nevoile clientului
 Prietenos
Altex România a ținut cont întotdeauna de nevoile clienților săi și s-a ghidat după obiective
bine propuse în vederea satisfacerii cliențior și dezvoltării.
Obiectivele propuse sunt următoarele:
•Satisfacția clienților, prin garantarea unor produse și servicii de încredere, o experiență
plăcută de achiziție, cel mai bun preț, calitate garantată, soluții accesibile de finanțare și cel mai
înalt nivel de competență în oferirea celui mai bun suport tehnic, adaptat nevoilor clienților
noștri.
•Un business transparent, orientat către necesitatea crescândă de inf ormații, manifestată atât
de mass -media, cât și de public. Nevoia de transparentă este dublată de faptul că Altex este o
companie modernă, listată la Bursa de Valori București din 2005.
• Menținerea promisiunilor, prin punerea la dispoziția consumato rilor a celor mai noi
tehnologii, la cele mai bune prețuri de pe piață. Pentru a avea o ofertă completă, nu este suficient
să oferi consumatorului produsul potrivit, ci să îi și pui la dispoziție cel mai bun suport tehnic pe
perioada garanției și, după exp irarea acesteia, să rămâi la curent cu cele mai noi trenduri de pe
piață internațională de electronice.
• Dezvoltarea echipei prin intermediul training -urilor specializate, pentru a oferi anagajaților
noștri informația necesară pentru a fi mai puțin niște simpli vânzători și mai curând specialiști
adaptați nevoilor clienților. O companie crește prin intermediul dezvoltării oamenilor și prin
efortul depus de aceștia, de aceea modelul nostru este bazat pe crearea unei echipe unite,
specializate, mereu p regătite să răspundă oricărei solicitări în cel mai scurt timp cu putință.
• Dezvoltarea unui model de retail la cele mai înalte standarde din Uniunea Europeanăși de la
nivel mondial.
2.4 Rezultatele financiare ale companiei S.C ALTEX ROMANIA S.R.L pe ultimii
5 ani
Tabel 2.1 Indicatorii din bilanț
Indicatori
din bilanț 2010 2011 2012 2013 2014
Total active
imobilizate 227.285.740 219.186.650 220.472.14
2
206.682.95
5 209.510.35
7
Stocuri 205.836.349 237.335.606 315.391.480 276.629.86
6 315.844.01
7
Casa și 7.104.807 13.253.551 17.781.336 9.298.846 9.277.446

34
conturi
Creanțe 34.063.475 35.761.59
6
38.321.449 41.092.836 54.610.373
Capitaluri
total N/A 97.118.218 107.978.170 108.048.87
7 112.090.76
7
Capital
social N/A
111.579.098 111.785.638 111.785.63
8 111.785.63
8
Provizioan
e 475
N/A N/A N/A N/A
Datorii
total 425.033.99
1
409.169.989 484.004.250 423.820.91
8 472.331.51
8
Total active
circulante 247.004.63
1
286.350.753 371.494.265 327.021.54
8 379.731.83
6

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/416525/altex -romania -srl/
Tabel 2.2 Indicatori din contul de profit si pierdere
Indicatori
din Contul
de Profit si
Pierdere 2010 2011 2012 2013 2014
Cifra de
afaceri 811.012.137
882.765.222
1.132.228.072 1.142.460.416 1.485.542.521
Total
venituri 833.640.867 945.561.604 1.151.125.746 1.162.458.332
1.509.128.764
Total
cheltuieli 817.034.673 915.986.574 1.136.099.967
1.161.219.988 1.503.788.850
Profit brut 16.606.194 29.575.030 15.025.779 1.238.344
5.339.914
Profit net 16.573.944
29.575.030 12.329.921 139.400
3.897.731
Numar
salariati 1.444 1.435 1.659 1.915 2.061

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/416525/altex -romania -srl/

Tabel 2.3 Indicatori derivați din bilanț
Indicatori
derivați din
bilanț 2010 2011 2012 2013 2014
Total datorii /
capitaluri – 4,2131 4,4824 3,9225 4,2138

35
proprii
Total datorii /
total active 1,8700 1,8668 2,1953 2,0506 2,2545
Capitaluri
proprii / total
active – 0,4431 0,4898 0,5228 0,5350

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/416525/altex -romania -srl/

Tabel 2.4 Indicatori de profitabilitate
Indicatori de
Profitabilitate 2010 2011 2012 2013 2014
Marja de
profit brut
(%) 2,0476 3,3503 1,3271 0,1084 0,3595
Marja de
profit net (%) 2,0436 3,3503 1,0890 0,0122 0,2624
Rentabilitatea
capitalului
propriu
inainte de
impozitare 33,7138 30,6899 13,9176 1,1270 4,5675
Rentabilitatea
capitalului
propriu dupa
impozitare 33,6483
30,6899 11,4206 0,1269 3,3339

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/416525/altex -romania -srl/

Tabel 2.5 Indicatori de Eficiența a Activitații Operaț ionale

36
Indicatori de
Eficiența a
Activitații
Operaționale 2010 2011 2012 2013 2014
Viteza rotatie
stocuri (zile) 92,6377
98,1320 101,6738
88,3793 77,6033
Viteza
incasari
creante (zile;
corectat cu
TVA – 19%) 12,8827
12,4256 10,3814
11,0324
11,2755
Viteza de
rotatie total
active (nr de
ori) 1,8700 1,8668 2,1953 2,0506 2,2545

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/416525/altex -romania -srl/
2.5 Analiza mediului extern general și a mediului concurențial
-Analiza STEP sau PEST
Factori politico -legali: Reglementărilelegale privind proprietatea terenurilor pe care unt
situate magazinele Altex,normele europene,PSI și de asemenea reglementările privind taxele,
impozitele;
Factori economici: Cifra de afaceri înregistrată, cheltuielile cu întreținerea spațiilor, cheltuieli
înregistrate cu transportul producției și toate celelalte cheltuieli, prețul stabilit pentru produse,
TVA;
Factori socio -culturali: Atitudinea față de confortul oferit de produsele din magazinele
Altex, consumul î nregistrat al produselor de lux, de relaxare, de înfrumusețare;
Factori tehnologici: Echipamente deîncărcare și transport al produselor,ambalajele de
protecție ale produselor în timpul transportului, echipamentele folosite la vânzare (emiterea
facturilor ,sistemul derate,evidența contabilității);
-Analiza mediului concurențial al lui Porter
 Produse subtituibile: Nu există produse substituibile
 Puterea de negociere a furnizorilor: Principalii furnizori ai compan iei Altex,în calitate
și de parteneri autorizati, sunt: Arctic, Bosch -Siemens,Braun,Electroluxxx,
Philips,Whirlpool,Panasonic,Sony,Thomson, Daewoo . dezvoltat și în același timp
atractiv pentru noii intrați pe piață, de aceea numărul lor este destul de
mare ținând cont că barierele de intrare pe această piață sunt mari
 Nivelul rivalităț ii: În domeniul vânzării IT, electronice si electrocasnice operează
concurenți numerosi, care au forțe concurenți ale puternice. Principalii concurenți sunt
Flanco și Domo urmați de Rombiz și alții

37
 Puterea de negociere a cumpărătorilor: Altex deține o clientelă destul de diversificată,
persoane fizice cât și juridice, familii, dar și întreprinderi bancare, hot eluri, restaurante și
alte întreprinderi care necesită dotările IT, electrice și electrocasnice
 Noii intrați pe piață: Domeniul vânzărilor IT, electronice și electrocasnice este dezvoltat ș
i în același timp atractiv pentru noii intrați pe piață, de aceea numărul lor este destul de
mare ținând cont că barierele de intrare pe această piață sunt mari.

2.6 Analiza mediului intern

Mediul intern con ține totalitatea elementelor asupra cărora organiza ția are o influen ță
determinantă și, teoreti c, un control total. Pentru acestea, în majoritatea lucrărilor actuale
se utilizează denumirile resurse, competen țe sau capabilități

Conceptul de resurse pare relativ banal, referindu -se la elementele care sunt implicate
direct într -un proces de produ cție.

Resursele sunt elemente ale organizației și se prezintă sub forme tangibile sau
intangibile. Cele tangibile sunt definite cu termenul generic capital, fiind clasificate în
resurse financiare, umane, fizice și organizaționale. Cele intangibile, cum ar fi numele de
marcă, reputația organiza ției sau a produsului, conexiunile în lumea afacerilor și, în
principal, cultura organizaționala, sunt considerate o categorie generală, relativ unitară.

Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizează în mod frecvent clasificarea
acestora după conținut (financiare, umane, fizice, etc) sau după modul lor de utilizare
funcțională în interiorul organizației (producție, marketing, personal,etc).

-Analiza internă de tip SWOT
Puncte tari:
Unul din punctele tari este poziționarea
centrală, spațiul mare ce îl ocupă
șiamenajarea, în general, a
magazinelor, în aproximativ toate ora șele
în care se găsesc acestea. De asemenea,
firma are în subordine un număr mare de
angajaț i bine pregătiți,gata oricând să
ofere consiliere clienților.
Un alt punct forte este brandul, Altex
fiind pus în valoare prin mărcile ce
le comercializează, reclame TV, flyere și
radio
Altex dore ște să vină în sprijinul
clientului și de aceea a adoptat soluțiile de
finanțare prin BRD, UniCredit și EFG
Financing. De asemenea, oferă program de
fidelizare prin care se dau bonusuri de 6%
la achiziții de produse, premii atractive Puncte slabe :

Se poate menționa calificarea
insuficientă a personalului .

Un alt inconvenient ar fi prezența
magazinelor în unele ora șe mici din țară în
care populația nu dispune de
suficiente resurse economice pentru a –
și procura produse

38
și oferte dedicate.
Pentru că are grija de clienții săi, Altex
oferă transport al produselor procurate din
magazine sau de pe pagina de internet.

Oportunități:

Datorită mărciilor cunoscute compania
prezintă oportunități de extindere prin
intermediul marilor centre comerciale și
în același timp creșterea puterii de
cumpărare a clienților. Amenințări:

Amenințările constau în creșterea
competiției pe sectorul de vânzări online și
creșterea concurenței datorită noilor intrați
pe piață. Situația economică actuală
determină îngreunarea creditării ce poate fi
considerat tot o amenințare.

-Matricea BCG

Stele
 Home cinema
 Electronice mar i
Dileme
 Comunica ție
 Divertisment

Vaci de muls
 TV & IT
 Laptopuri
 Foto & video
Pietre de moară
• Produsele pentru tuns/bărbierit/epilat

2.7 Analiza motivației personalului în cadrul firmei Altex

Având în vedere faptul că firma în cauză este una cunoscută la nivel na țional ce are
unnumărul mare de angaja ți este nevoie de un management bun în ceea ce prive ște
resursele umane. De aceea, sunt implementate mai multe teorii motiva ționale pentru ca
personalul să -și îndeplinească sarcinile într -un mod convenabil. În ultima vreme se acordă
din ce în ce mai multă imp ortanță nevoii de confort și satisfacției resimțită de către
angajat la locul de muncă,, de aceea tot mai multe firme mari au grija de acest aspect.
Unul din obiectivele Altex este cel de realizare a unui ambient plăcut la locul de muncă,
dezvoltarea compa niei bazându -se pe motivarea personalului.

39
Deși oamenii afirma des ca sunt motivați in principal de partea financiară, cu siguranța
există si metode suplimentare prin care sa fie stimulați pentru a fi productivi, fără să fie
necesară o creștere a salari ilor. Da, vorbesc serios, chiar se poate.

In general rezultatele unei afaceri sunt oglinda angajaților, în special a modului in care
aceștia lucreaza pentru companie.

Daca vrei sa -ți motivezi angajații, inainte de toate trebuie sa te înarmezi cu multa
răbdare. Nu poti să aplici doua, trei strategii si oamenii sa fie extrem de încăntati. Ai
nevoie de timp, de răbdare si de dorința de a avea o echipă puternică indiferent daca este
sau nu criză financiară.

În plus este primordial sa te cunosti tu ca sef si apoi sa Îi cunosti pe ceilalti. FĂ o listă
cu greșelile business pe care le -ai făcut, cu situația angajațiilor, cu planurile de viitor și
vezi unde poti să îmbunătățești. Dacă schimbarea incepe cu tine o să observi ca angajații
te vor urma. Do ar esti un lider, nu -i asa? Daca crezi ca nu poti face fata poti sa angajezi pe
cineva care sa faca asta in locul tau. Cu siguranta investitia o sa se vada in viitorul
financiar al companiei.
Sa vedem impreuna 13 metode suplimentare prin care pot fi motiva ti angajatii fara sa fie
necesara o crestere a salariilor.

 13 metode pe care Altex le folosește pentru ași motiva salariații

1. Invată să -i asculti; Vorbește des cu ei. Nu este nevoie sa fiți prieteni la cataramă însa o
apropiere a șefului este apreciată de orice angajat. Fă întalniri scurte in care să -i asculți fie ca
este vorba de o chestiune legată de munca, fie ca este strict personal. Oamenii simt nevoia sa
discute și să se descarce. Un șef intelegator este apreciat mai mult de cat si -ar putea imagina
oricine

2. . Fii generos cand vine vorba de laude ; Orice imbunatatire a activitatii trebuie sa fie
incurajata. Daca un angajat propune ceva care poate sa ajute compania chiar daca nu esti de
acord este indicat sa stii cum sa refuzi. Daca il faci sa se simta inconfortabil in viitor va evita
sa vina cu idei sau sugestii.Gandeste -te doua minute despre cum stau lucrurile in compania
ta. Cat de des ofera oamenii sugestii? Care a fost cel mai taios raspuns pe care l -ai dat
vreodata? Ce s -a intamplat dupa acest epi sod?

3. Apreciaza -le ideile si gandeste -te de o mie de ori inainte de a spune nu. Invata sa refuzi
frumos cand este cazul si sa ii lauzi atunci cand merita. Fii sincer si transparent in
comunicare insa fara sa uiti ca a fi transparent nu inseamna sa fii raut acios.

4. Zile scurte de munca ; Sa presupunem ca este ziua unui angajat. Poti sa -i faci o surpriza si sa –
i oferi o zi libera cand doreste el sau daca nu este posibil acest lucru poti sa -l lasi sa plece
mai repede acasa. Tot de ziua lor le poti oferi un bon c adou. Cati angajati primesc un cadou
de la seful direct? Oare vor povesti prietenilor?

5. Egalitate ; Este un cuvant destul de rar intalnit in companii. Mereu exista acel manager care
coordoneaza tot si ii face pe ceilalti sa se simta inferiori. Daca se creeaza (cel putin aparent)
senzatia de egalitate oamenii vor munci mai mult si se vor implica cu mai mu lte idei. Credeti

40
ca nu pot exista proiecte de succes fara manageri de proiect? Bineinteles, daca exista
organizarea potrivita veti avea si rezultatele asteptate. Sa nu uitam ca oamenii nu sunt
masochisti si oricat de mare ar fi salariul nu cred ca pot acc epta chiar orice. In plus daca sunt
buni pe ceea ce fac acel salariu poate fi castigat usor in orice alt loc de munca. O alta
sugestie ar fi sa le oferi importanta prin titlul job -ului. Cine nu -si doreste sa fie project
manager sau specialist in domeniul s au? Este o optiune prin care il faci pe angajat sa se simta
mandru de locul lui de munca.

6. Ideile tale sunt ideile lor ; Cere -le parerea si nu te impune cu o idee. Pana la urma oamenii
muncesc pentru tine, nu? De ce sa nu se simta ca si cum ei au venit cu a cea idee? Nimeni nu
apreciaza un sef care are intotdeauna dreptate si ceilalti sunt doar niste simpli “muritori de
rand”. Un brainstorming din cand in cand da rezultate interesante. De la o idee simpla poti sa
ajungi cat ai clipi la o idee de succes.

7. Fara critici ; Nimeni, absolut nimeni nu vrea sa auda ca a gresit. Tu cum te -ai simti daca
cineva ti -ar spune ca ai gresit? Din orice experienta se poate invata.Sub nicio forma sa nu te
certi cu un angajat. Daca se intampla acest lucru este recomandat sa remedi ezi situatia
imediat indiferent daca este vina ta sau a lui. Un angajat revoltat poate sa intoarca alti colegi
impotriva ta si toata munca depusa pana in prezent sa fie irosita. O sa va dau un exemplu din
care sper sa luam aminte cat mai multi. La un momen t dat intr -o companie un angajat a facut
o greseala care l -a costat 20.000 de euro pe angajator. Speriat, era aproape sigur ca o sa fie
concediat. Ce credeti ca i -a spus angajatorul? Cum sa te concediez? Tocmai am investit in
tine 20.000 de euro.

8. Teambuil ding; De doua ori pe an plecati cu totii in afara orasului timp de 2 zile. Deconectati –
va si uitati de probleme. Perioadele dificile din punct de vedere economic nu permit vacante
prelungite si o astfel de iesire o sa fie bine primita de catre toti angajat ii.

9. Cursuri de dezvoltare profesionala/personala ; Trimite pe rand sau in grup angajatii la cursuri
de dezvoltare profesionala si personala. Oamenii au nevoie sa invete mai mult si sa se
dezvolte pe mai multe planuri. Sa nu mai punem la calcul ca inevitabi l vor folosi informatiile
pentru compania la care lucreaza.

10. Atitudine pozitiva ; Ai incredere in companie si in angajati. Daca tu ca sef ai o atitudine
pozitiva vei vedea ca si ceilalti vor gandi la fel. Daca te gandesti ca firma o sa aiba probleme
si le s pui asta si angajatilor nu ar trebui sa te mire faptul ca unii dintre ei isi dau demisia in
scurt timp. Fii genul acela de sef care aduce energie cand intra in firma si nu se hraneste cu
energia angajatilor.

11. Respecta -i si vei fi respectat ; O schema simpla care este uitata de multi. Ar fi cazul sa nu faci
parte din acea categorie de superiori si sa motivezi mai intai de toate prin respect. Evita sa -i
jignesti sau sa ai un comportament neadecvat atat in timpul programului cat si in afara
acestuia. Nu le jude ca activitatiile care nu tin strict de munca pentru ca ei se vor indeparta de
tine si in mod automat si de activitatiile zilnice. Daca le permiti sa -si faca de cap fara nicio
limita in final vei risca sa -i scapi de sub control.

12. Mici atentii ;

41
Pe langa laud e pot sa le oferi mici bonusuri in functie de performanta. Ca exemplu poti sa
oferi bilete la teatru/film, abonamente la sala, o cina in oras, vouchere de cumparaturi etc.
Multe companii merg pe ideea de “angajatul lunii/ anului” si stabilesc inca de la in ceput de
an ce presupune acest titlu si care sunt premiile oferite de firma.

13. Beneficii; Masina de serviciu sau laptopul sunt niste beneficii care nu ar trebui neglijate cand
vreti sa aveti grija de angajati. Cu siguranta vor aprecia faptul ca au la dispoz itie masina
oricand au nevoie.

În cele ce urmează va fi prezentată o analiză asupra motiva ț iei personalului în cadrul firmei
Altex metodele enun țate în capitolul 1.
Modelul Michigan aplicat companiei Altex, având în vedere gradul de dezvoltare ,compania
se încadrează în grupurile cu productivitate înaltă și deci după cercetările realizate,managerii sunt
orientați mai mult spre angajați. Ei exercită mai putin controlul direct și acordă atenție relațiilor
din interiorul grupului.
În analizei vederea teoriei X și Y , Altex aplică teoria Y potrivit căreia salariații săi își
îndeplinesc sarcinile fără constrângeri și depun eforturi în mod firesc. Teoriei Y i se asociază
stilului democratic, participativ ce presupune antrenarea perso nalului la rezolvarea
problemelor.
În mod evident, Altex preferă stilul participativ, cercetările arată că acesta determină rezultate
pozitive, bazat pe încredere și colaborare.
Utilizând grila managerială cu cele 5 stiluri de conducere, pentr u compania aleasă în vederea
analizei i se asociază stilul echilibrat, ce manifestă atât o preocupare pentru oameni cât și
pentru activitatea economică. Conducerea companiei organizează pentru angajați training –
uri, vacanțe, sisteme de prem iere a echipelor ce înregistrează vânzări importante,preme de
sarbători etc. Stilul Altex se apropie deci și de stilul bazat pe echipă.
Pentru conceperea unui stil de conducere eficient, managerii trebuie să țină cont de natura
activității, natura grupului, poziția conducătorului și calitățile lui, normele
organizaționale etc.
În analiza modului în care angajații sunt sau nu mulțumiți de modalitatea actuală de
remunerare și de modul în care li se răspunde la nevoi am îmbinat anali za metodei cantitative cu
analiza calitativă.
Documentarea a constituit o sursa principală de date și informații atât pentru realizarea
prezentei cercetări, cât și pentru realizarea prezentăr ii firmei unde a fost realizată
În acest mod, în vedere a eficientizării demersului sociologic pe care ni l -am propus, am folosit
metoda chestionarului, prin intermediul căruia am pornit la culegerea datelor și informațiilor ce
privesc opiniile angajaților cu privire la sistemul de salarizare existent în cadrul firmei și la
metodele de motivare practicate în prezent.
Eșantionarea a fost mixtă (aleatorie și dirijată) din anumite considerente:
– s-a avut în vedere faptul că în interiorul firmei se dezvoltă mai multe proiecte;

42
– angajații investigați au fost selectați în primul rând după disponibilitatea de a răspunde la
chestionar.
Studiu privind motivatia angajării :

În același timp se constată un procent destul de ridicat al celor care au ales să colaboreze cu
această firmă pentru stabilitatea și colect ivul din care urmau să facă parte. De remarcat totuși
procentul extrem de scăzut, respectiv 6,12%, pentru cei care au ales acest locul de muncă
pentru stabilitatea ce o prezintă.

Conform respondenților, raportat la motivele care i -au determinat să se anga jeze la această
firmă, marea majoritate ( în proporție de 48,98%) au fost atrași de salariu.

Studio de caz privind recompensarea:
Se poate constata că 40,82% dintre respondenți consideră că acordarea bonusurilor ar trebui
să se realizeze în funcție de rezultatele obținute la locul de muncă, calitatea lucrărilor realizate.
Acest procent trebuie pus în relație directă cu cel de 32,65%, al celor ce consideră că vechimea la
locul de muncă și rezultatele obțiute trebuie stabilite ca și criterii în acordarea bonusurilor.
În același timp, este de subliniat ca 14,29% dintre respondenți consideră că sistemul de
bonusare ar trebui să se facă în mod egal pentru fiecare dintre angajați.
Studiu de caz motivația muncii:
Aspect deosebit de im portant în motivația muncii îl reprezintă motivele care i -ar determina pe
angajați să muncească și să obțină rezultate mai bune.
Se remarcă faptul că 46,94 % dintre respondeți ar munci mai bine daca ar primi un salariu mai
mare pe același post decât cel pe care îl dețin în prezent. În același timp, angajații chestionați ar fi
în procentaj de 20,41 % mai motivați daca ar avea parte de o promovare pe un post mai bine
plătit, 14,29 % ar fi motivați daca ar primi o primă și 12,24 % dintre respondenți ar fi moti vați
doar dacă ar primi o primă și un salariu mai mare pe același post.
Studiul fidelizării angajatului:
Din motivele care îi determină pe angajați să păstreze colaborarea cu această firmă este, în
procentaj de 44,90 %, lipsa de locuri de munca pe pia ța muncii. În același timp 20,41 % dintre
respondenți păstrează colaborarea datorită salariului motivant, condițiile bune de muncă și
colectivul de muncă, iar 16,33 % apreciază salariul acordat, condițiile de munca si faptul ca
primesc prime. De remarcat f aptul ca, marea majoritate păstrează colaborarea cu aceasta firma nu
pentru beneficiile pe care le au, dar pentru faptul că în prezent nu -și găsesc alt loc de muncă.
Cauzele descurajării angajațiilor:
Se poate remarcă faptul că 55,10 % dintre respondenți consideră că ignorarea lor ca persoană
și a rezultatelor obținute i -ar descuraja cel mai mult la locul de muncă. În același timp, o

43
proporție de 22,45 % dintre respondenți ar fi foarte descurajați dacă ar fi desconsiderași de către
colegi și de către șefi.

Concluzii și propuneri

Cercetarea realizată a vizat analiza a doi factori extrem de importanți în politica unei firme:
modalitățile de motivație a muncii ca formă de prevenire a fluctuației personalului. Rezultatele
obținute arată că aproximativ 46,94 % dintre angajați păstrează colaborarea cu organizatia actuală
doar din cauza lipsei locurilor de muncă pe piața muncii și cca. 14,29 % continuă această
colaborare datorită colect ivului de muncă. Se evidențiază aprecierea faptului că, dacă ar putea
opta, 55,10% dintre respondenți ar alege un loc de muncă nesigur, doar în condițiile în care ar
primi un salariu mai mare pentru munca depusă.

44
Motivul dominant invocat în vederea pă răsirii actualului loc de munca îl reprezintă obținerea
unui salariu mai ridicat, fapt ce a fost indicat de 42,86 % dintre cei chestionați. În același timp, un
număr de 16 respondenți consideră că suma de 1500 lei ar reprezenta un salariu corespunzător
muncii depuse, în timp ce 11 dintre angajați ar dori să primească suma de 1800 lei. În ceea ce
privește sistemul de acordare al bonusurilor, 42,86% consideră că bonusurile nu se acorda în mod
echitabil și, în același timp, sunt indicate criteriile care ar tre bui luate în considerate în acordarea
bonusurilor. Astfel 40,82 % consideră că bonusurile ar trebui acordate în funcție de rezultatul în
muncă, pe când 32,65 % apreciază că, pe lângă rezultatul în munca, trebuie să se țină cont și de
vechimea fiecărui anga jat.
Din analizele realizate se observă că marea majoritate a angajaților consideră că nivelul de
salarizare și bonusare nu corespunde muncii pe care o depun și singurul motiv pentru care
colaborează cu această firmă îl reprezintă lipsa locurilor de muncă. Toate aceste elemente au
drept consecință directă apariția fenomenului fluctuației personalului. În acest context, în vederea
stabilității personalului trebuie luate măsuri pentru creșterea satisfacției pe post a salariaților și în
vederea obținerii coeziunii echipelor de lucru, principalii factori care îl pot împiedica pe angajat
să părăsească locul de muncă.
Ținând cont de rezultatele obținute, considerăm că este necesară:
– Îmbunătățirea sistemul de salarizare prin crearea un sistem de recompensare bazat pe evaluarea
performanțelor și ținând cont de vechimea în cadrul firmei, creându -se anumite „praguri” de
bonusare;
– Aprecierea obiectivă a performanțelor realizate de fiecare angajat și stabilirea recompenselor ce
i se acordă în funcție de aceste performanțe. Astfel, trebuie să se țină seama de faptul că nicio altă
cauză nu provoacă stări de frustrare atât de frecvente și de profunde ale angajatilor ca lipsa de
obiectivitate în aprecierea rezultatelor muncii, în recunoașterea contribuție i reale a fiecăruia la
realizarea obiectivelor stabilite, chiar dacă această recunoaștere nu este întotdeauna însoțită de
recompensarea pe măsură;
– Asigurarea participării angajaților la luarea deciziilor importante privitoare la activitatea
întreprinderi i, consultarea permanentă a acestora la luarea în considerare a opiniilor lor, toate
acestea reprezentând forme de recunoaștere a capacității lor profesionale, a atașamentului lor față
de întreprindere și preocupării dovedite pentru găsirea celor mai bune căi de rezolvare a
problemelor cu care se confruntă;
– Organizarea “cercurilor de calitate”, adică a unor ședințe periodice ale grupurilor mici de lucru,
al căror obiectiv declarat este identificarea celor mai potrivite căi pentru imbunătățirea calității
activității desfășurate și a rezultatelor acesteia. Activitatea desfășurată în cadrul cercurilor de
calitate motivează substanțial angajații prin implicarea lor în rezolvarea unor probleme care
reclamă creativitate și inițiativă;
– Introducerea programelor flexibile de lucru, diferite de cele obișnuite, care permit lucrătorilor
să-și indeplinească sarcinile primite în intervale de timp în care nu au de rezolvat probleme
familiale sau de altă natură. Se pot aplica diferite variante ale programelor flexibile: programe
variabile, în cadrul cărora angajații stabilesc orele de începere și de terminare a prezenței la lucru,
cu condiția realizării integrale a sarcinilor și a respectării unor intervale fixe, când sunt obligați să
fie prezen ți în întreprindere; program cu munca partajată, în care o sarcină complexă și unitară
este impărțită de doi sau mai mulți lucrători, de fiecare dată realizarea ei integrală revenind unui

45
alt lucrător; program cu muncă divizată, în care o sarcină complexă și unitară este descompusă în
părți atribuite unor lucrători diferiți care trebuie să -și coordoneze eforturile pentru indeplinirea
integrală și la termen a sarcinii.

Bibliografie

1. Lefter, V. Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane, București: Ed.
Didactică și Pedagogică.
2. Radu, E., (2003). Managementul resurselor umane, București: Ed. ASE.
3. Amstrong, M. (2003). Managementul resurselor umane. Manual de practică, București:
Editura

46
4. Codecs.
5. Burduș, E. Căprăre scu, G. (1999). Fundamentele managementului organizației, București:
Ed. Economică.
6. Ciopi Oprea, M. (2003). Motivarea personalului, în Raporturi de muncă, v. 7, nr. 6.
7. http://journals.univ -danubius.ro/index.php/communicatio/article/view/378/354
8. www.altex.ro
9. Bacanu, B., Practici de management strategic, Polirom, 2006
10. http://doingbusiness.ro/financiar/raport/416525/altex -romania -srl/
11. http://www.risco.ro/verifica -firma/altex -romania -cui-2864518
12. http://www.tradeville.eu/actiuni/actiuni -ALTX/date -financiare
13. http://www.listafirme.ro/altex -romania -srl-2864518/
14. http://www.zf.ro/business -hi-tech/altex
15. http://www.capital.ro/cei -mai-buni-manageri -de-resurse -umane.html
16. Resurse umane. Management și gestiune/ Constantin Roșca, Mihai Vărzaru și Ion Gh.
Roșca (coordonatori). – București: Editura Economică, 2005
17. Roșca, Doina. ‘Punerea în practică și evaluarea formării’ în: Roșca, Constantin; Vărzaru,
Mihai; Roșca, Ion Gh. (coord.). Resurse umane. Management și gestiune. – București: Editura
Economică, 2005
18. McGregor, Douglas. The Human Side of Enterprise. Annotated Edition. Updated and with
new commentary by Joel Cutcher -Gershenfeld. – New York: McGraw -Hill, 2006
19. Martin, Malcolm; Jackson, Tricia. Practica de personal. – Bucure ști: Editura CODECS,
2008
20. Currie, Donald. Introducere în managementul resurselor umane. – București: CODECS,
2009
21. Adair, John. Arta de a conduce. – București: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin,
2006
22. Cole, G. A. Managementul personalului. – București: Editura CODECS, 2000
23. . Lege -cadru nr. 330/2009 privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri
publice, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 268/26.04.2010.
24. Pitariu, H.D. Managementul resurselor uma ne: Evaluarea performanțelor profesionale,
București: Editura ALL BECK, 2000.
25. Cole, G.A., Management. Teorie și practică, Chișinău: Î. E. P. Știința, 2004.

47
26. Lefter Viorel, Managementul resurselor umane. Editura Didactică și pedagogică,
București 199 5
27. Prodan Adriana
28. Managementul de succes. Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași 1999
29. Nicolau, C., Note de seminar, Universitatea Transilvania, 2010
30. Manole, Cristina. Managementul resurselor umane în administrația publică. – București:
Editura ASE, 2006
31. Moldovan -Scholtz, Maria. Managementul resurselor umane. – București: Editura
Economică, 2000