CAPITOLUL I. ABORDĂRI TEORETICE ALE PLANIFICĂRII STRATEGICE LA NIVEL DE ÎNTREPRINDERE 5 § 1.1. Esența, c onținutul și rolul funcției de planificare… [609072]

C U P R I N S :

Introducere 3

CAPITOLUL I. ABORDĂRI TEORETICE ALE PLANIFICĂRII
STRATEGICE LA NIVEL DE ÎNTREPRINDERE 5
§ 1.1. Esența, c onținutul și rolul funcției de planificare în activitatea managerială 5
§ 1.2 Conceptul și particularitățile planificării strategice în cadrul întreprinderii 9
§ 1.3. Planul – instrument de concretizare și realizare a planificării 15

CAPITOLUL II. EVALUAREA ECONOMICO -FINANCIARĂ A UZINEI
EXPERIMENTALE MECANICE A MOLDCOOP 21
§ 2.1. Scurt istoric privind crearea și dezvoltarea Uzinei Experimentale Mecanice a
MOLDCOOP 21
§ 2.2. Evaluarea rezultatelor economico -financiare ale UMECOOP 30

CAPITOLUL III. ASPECTE ALE PLANIFICĂRII STRATEGICE ÎN
CADRUL UMECOOP A MOLDCOOP 45
§ 3.1. Particularitățile planificării strategice în cadrul întreprinderilor naționale
45
§ 3.2. Dezvoltarea planificării strategice în cadrul UMECOOP cu scopul asigurării
dezvoltării de durată a acesteia 48

Concluzii și recomandări 61
Bibliografie 64
Anexe

3 INTRODUCERE

Actualitatea temei de cercetare . Astăzi mediul economic în care își desfășoară
activitatea întreprinderile, se caracterizează printr -o concurență puternică și prin resurse
insuficiente, comparativ cu necesarul acestora. Drept urmare, unitățile economice au devenit
extrem de volatile.
Toto dată, progresul rapid al tehnologiilor, continua complicare (sofisticare) și
diversificare a produselor și serviciilor oferite, scurtarea ciclului lor vital, creșterea exigenței
consumatorilor, sporirea volumului și vitezei de obținere a informației, a noilor cunoștințe și
un șir de alte transformări, obligă companiile să caute metode adecvate pentru o adaptare c ât
mai reușită la noile condiții.
Mai mult decât atât, starea de incertitudine, imprevizibilitate și instabilitate a mediului
exterior, genereaz ă necesitatea planificării și previziunii strategice în administrarea
întreprinderilor.
Utilizarea planificării strategice are consecințe favorabile: îmbunătățește performanța,
contribuie la îmbunătățirea eficienței managementului , care se traduce printr -o abilitate mai bună
de a identifica și fructifica oportunitățile de piață precum și prin încurajarea angajaților de a avea
o atitudine pozitivă vis -a-vis de schimbare.
Planificarea strategică este aplicabilă tuturor nivelurilor ma nageriale și tuturor tipurilor de
organizații.
În acest context, planificarea strategică, procesul prin care se elaborează și se
implementează decizii privind direcția viitoare a organizației, este una vitală pentru
supraviețuirea oricărei întreprinderi, pentru că ea le ajută să se adapteze mediului în continuă
schimbare.
Scopul tezei de li cență constă în studierea conceptului și a particularităților planific ării
strategic e și elaborarea unor recomandări privind implementarea planificării strategice în cadrul
întreprinderilor naționale.
Scopul prestabilit a determinat prestabilirea următoarelor obiective :
 Studierea conceptului de „planificare” și a rolului acesteia în activitatea
întreprinderilor , ce activează într -o economi e concurențială ;
 Studierea tipologiei planurilor elaborate în cadrul unei organizații ;
 Elucidarea factorilor unei planificări strategice ;
 Identificarea particularităților planificării strategice în întreprinderile naționale ;
 Evidențierea unor recomandări pentru implementarea planificării strategice în cadrul

4 UMECOOP a MOLDCOOP .
Scopul și obiectivele prestabilite au determinat structura tezei , care constă din:
introducere, trei capitole, concluzii și recomandări și bibliografie.
Capitolul I. Abordări teoretice ale planificării strategice la nivel de întreprindere –
conține conceptele teoretice privind planific area în activitatea managerială , caracteristica
tipurilor acesteia și expunerea particularităților planificării strategice. De asemenea este abo rdată
diversitatea planurilor ce pot fi elaborate la nivel de întreprindere.
Capitolul II. Evaluarea economico -financiară a Uzinei Experimentale Mecanice a
MOLDCOOP – conține caracteristica generală și managerială a întreprinderii și evaluarea
economic o-financiar ă a activității sale pentru ultimii trei ani de activitate .
Capitolul III. Aspecte ale planific ării strategic e în c adrul UMECOOP a
MOLDCOOP – în acest capitol se caracterizează specificul planificării strategice în cadrul
întreprinderilor naționale și posibilitățile de dezvoltare a planificării strategice în cadrul
UMECOOP a MOLDCOOP cu scopul asigurării dezvoltării de durată a acesteia .
Lucrarea se încheie cu concluzii asupra întregului material și anexe privind documentele
financiar -contabile ale întreprinderii.
Suportul metodologic și teoretico -științific al tezei. Pentru abordarea problemelor
relevate în teză, au fost consultate un șir de surse bibliografice consacra te aspectelor teoretice și
practice ale tratării conceptelor de planificare strategică.
Cuvinte – cheie: planificare, previziune, planificare strategică, planificare operațională,
plan, program, regulament, plan tactic și operațional, plan strategic etc.

5 CAPITOLUL I. ABORDĂRI TEORETICE ALE PLANIFICĂRII STRATEGICE
LA NIVEL DE ÎNTREPRINDERE
§ 1.1. Esența, conținutul și rolul funcției de planificare în activitatea managerială
Într-o economie de piață, unde lupta concurențială este una acerbă, managerii, în
activitatea lor de conducere a întreprinderilor, se confruntă cu o multitudine de situații dificile și
sarcini complexe, soluționarea cărora necesită profesionalism și compet ență. Cele mai dese ori,
deciziile sunt adoptate fie în condiții de risc, fie – de incertitudine, care este și mai gravă . Care
ar fi posibilitățile de supraviețuire? Care sunt modalitățile de menținere și dezvoltare a afacerii ?
Acestea -s doar unele dintre întrebările cele mai arzătoare care îl privesc pe fiecare conducător,
indiferent de situația financiară sau mărimea întreprinderii sale.
Instrumentul cel mai sigur și viabil de realizare a acestor sarcini extrem de complexe și de
soluționare a multor altor probleme, ar fi planificarea.
Orice activitate umană inițial trebuie să fie gândită, cântărită și succedată de un plan
echilibrat. În ca zul organizației, exigențele față de calitatea planificării sporesc vădit. Cercetările
au demonstrat că calitatea planificării este unul din factorii de importanță primordială în
obținerea succesului.
Funcția planificării s-a născut și s -a dezvoltat, în ti mp, din necesitatea sporirii capacității
de adaptare a organizației la mutațiile intervenite în mediul extern, pentru asigurarea
supraviețuirii și/sau creșterii ei.
Organizațiile industriale reflectă o tendință puternică de adaptare la toate procesele de
schimbare, ce li se impun în rezolvarea problemelor curente, datorate evoluției mediilor
întreprinderilor, a scurtării de viață a produselor, și a faptului că fiecare an aduce tot mai multe
provocări. Toate constrângerile mediului economic au transformat f uncția de planificare într -un
proces dinamic. Ieșirile acestui proces de planificare trebuie să precizeze [35, accesat la
15.11.2017]:
direcția generală a firmei, obiectivele pe termen lung;
obiectivele pe termen scurt ale firmei, rezultând într -un plan de măsuri specifice și
acțiuni;
politicile, strategiile, metodele și tehnicile utilizate pentru atingerea obiectivelor
precizate.
În literatura de specialitate, pot fi identificate nenumărate definiții ale conceptului de
planificare, o parte dintre ele fiind prezentate în cele ce urmează.

6 Planificarea poate fi privită ca o vizualizare a modului de gândire a managerului pentru
învingerea obstacolelor pe parcursul drumului spre atingerea obiectivelor propuse. Totodată, în
cazul afacerilor mici sau mijlocii, funcția de planificare pornește de la abilitatea managerului de
a selecta cea mai bună alternativă de acțiuni din toate variantele posibile [35, accesat la
15.11.2017] .
Planificarea reprezintă procesul de stabilire, aranjare, combinare și ordonare logică a
obiectivelor, a activităților necesare, precum și a mijloacelor disponibile, pentru atingerea
scopului propus. Reieșind din faptul că într -o firmă scopul suprem este cel de maximizare a
profitului, funcția de planificare devine, în fapt, un proces rațion al de optimizare a tuturor
resurselor disponibile, în funcție de variantele posibile [ 35, accesat la 15.11.2017].
Planificarea include definirea scopurilor, stabilirea strategiei și a tacticii, elaborarea unor
planuri concrete pentru coordonarea activităților și realizarea unor obiective trasate. Realizarea
funcției planificare – o preocupare permanentă a managerului pentru a ant icipa niște activități ce
țin de perspectivă, prefigurând și asigurând din timp condițiile realizării lui [ 16, p.127].
Planificarea reprezintă, de regulă, o activitate managerială ce asigură orientarea
întregului potențial organizațional spre direcțiile cele mai avantajoase și prospere în activitatea
de perspectivă [6, p.28].
Delmar și Shane (2003) susțin, prin intermediul unui studiu empiric, faptul că
planificarea sporește șansele de supraviețuire ale unei afaceri, îmbunătățește procesul de
dezvoltare al produsului și, de asemenea, modul de organizare a activităților în firmele nou –
create [36, accesat la 18.12.2017 ].
Planificarea este considerată cea mai importantă funcție a procesului managerial. Atunci
când este realizată corespunzător, planificarea stabilește direcțiile pentru organizare, leadership și
control [ 39, accesat la 13.12.2017].
Planificarea , ca funcție esențială a ma nagementului este procesul formal care cuprinde
[39, accesat la 13.12.2017] :
definirea obiectivelor și scopurilor atât pe termen scurt, cât și pe termen lung;
obiectivele și scopurile dezvoltate la nivel organizațional, departamental și chiar
individual;
alegerea unor strategii pentru atingerea acestor obiective;
dezvoltarea unor ierarhii corespunzătoare de planuri, prin care se decid alocările de
resurse
necesare pentru atingerea obiectivelor și se coordonează activitățile organizaționale.

7 Pornind de la definiția managementului, care implică un proces de coordonare al
resurselor materiale, umane, financiare și informaționale, pentru atingerea obiectivelor
organizației, funcția de planificare poate fi caracterizată în funcție de acest proces. O planificare
corespunzătoare implică creșterea profitului firmei, pe când o planificare neadecvată implică o
creștere nejustificată a costurilor, indiferent de aria de abordare a managementului [35, accesat la
15.11.2017] .
Avantajele unei planificări corespunzătoare sunt [35, accesat la 15.11.2017] :
asigurarea timpului disponibil pentru dezvoltarea strategiilor de extindere a afacerii, de
dezvoltare a unui nou produs sau serviciu;
optimizează utilizarea resurselor la capacitatea maximă, evitând risipa de capital,
personal, spații, stocuri;
managerul dobândește o experiență puternică în depășirea obstacolelor afacerii.
O altă opinie ar fi că planificarea sau prognozarea [44, p.3] :
 reprezintă un element determinant în conceperea, lansarea și supraviețuirea unei
afaceri;
 sunt adoptate pentru o anumită perioadă sub formă de indicatori cantitativi și calitativi:
reflectă termenele la care acestea trebuie realizate ;
resursele ce trebui e alocate pentru îndeplinirea lor ;
sarcinile concrete care revin executanților la nivel de conducere și
compartimente funcționale ;
 reflectă măsurile ce trebuie aplicate pentru crearea condițiilor necesare și modul de
urmărire și control al felului cum sun t îndeplinite prevederile pe toate nivelele
ierarhice.
Obiectul planificării îl poate constitui:
 Elaborarea unor scopuri concrete și a strategiei firmei;
 Diviziunea și repartizarea resurselor a tuturor rezervelor disponibile;
 Elaborarea unor standarde și a normativelor necesare;
 Activitatea de producție, de finanțare, de desfacere, cea inovațională și de alt ordin.
Subiectul planificării este reprezentat de:
1. Manager;
2. Organele de planificare și organizare.

8 Procesul de planificare include etapele:
1. Analiza condițiilor curente de funcționare a organizației;
2. Elaborarea prognozei evoluției în perioada planificată;
3. Determinarea poziției și situației – scop al businessului (pozițiile necesare să fie
ocupate de organizație în viitorul planificat);
4. Planificarea căi lor de realizare a acestor obiective;
5. Planificarea este o derivată a prognozării, a previziunii.
Previziunea – un atribut indispensabil al conducerii moderne și un motor principal al
dezvoltării și eficienței, ce constă în stabilirea (pe bază de calcul și analiză economică) a
obiectivelor generale ce țin de perspectivă și ce urmează a fi atinse, axate fiind pe rezultatele
obținute în trecut (cca. 5 ani), pe situația prezentă și pe eventualele modificări ce se vor produce
în viitor ca efect al acțiunii div erșilor factori [12, p.18].
În baza activităților de prevedere conducerea își trasează obiectivele tactice sau strategice
ce urmează a fi atinse, ținând seama de condiții și posibilități, relevând totodată și niște rezultate
finale.
Un sistem de planificare eficient este chemat să adopte acele cursuri de acțiune care
diminuează riscurile și sporesc gradul de valorificare a avantajelor concurențiale ale
organizațiilor. [45, p.59] .
Neajunsurile atestate în planificare diminuează potențialul organizației cu 20 -30 la sută.
Dacă este bine concepută și ulterior aplicată cu îndemânare , planificarea va garanta niște
avantaje extraordinare [6, p.26] :
1. O planificare corectă oferă posibilitatea de a redistribui mult mai rațional resursele
limitate ale organizație, de a promova direcțiile de activitate cele mai rentabile, de a
investi mijloacele necesare în producerea și comercializarea mărfurilor cu o cerere
mult mai mare.
2. Planifica rea avantajează de a coordona mult mai eficient activitatea personalului,
reorientând potențialul acestora spre realizarea scopurilor comune ale organizației .
3. Lipsa unui plan creează anumite probleme la realizarea unui control, deoarece nu
este claritate c u ce se vor compara rezultatele obținute.
4. Un plan reușit va spori cu mult coordonarea activităților într -o organizație .
5. Un plan modern va facilita cu mult sesizarea de către a anumitor modificări
desfășurate în mediul extern .
6. Un plan bun va contribui neapă rat la îmbunătățirea schimbului de informații în
organizație .

9 7. Dacă lipsește un plan, atunci nu sunt clar delimitate nici responsabilitățile și nici
obligațiile personalului.
Există și unele cazuri c ând un anume tip de planificare nu dă rezultate scontate. În
manualele de specialitate se menționează că 65% din firmele nou înființate nu reușesc să -și
„aniverseze”, adică nu suprav iețuiesc nici cinci ani din cauza lipsei unei planificări performante.
În concluzie, planificarea este interesată, pe de o parte, de finalitatea organizației, ceea ce
trebuie realizat , iar pe de altă parte, de mijloacele necesare pentru atingerea finalității – respectiv
cum să fie realizată această finalitate.
§ 1.2. Conceptul și particularitățile planificării strategice în cadrul întreprinder ii
Procesul de planificare, după cum a fost menționat în paragraful 1.1 , este un instrument
ce contribuie la luarea deciziilor manageriale. În cadrul organizațiilor se pot identifica două tipuri
de planificare [39, accesat la 13.12.2017] :
 Planificarea strategică este procesul prin care se analizează și se stabilesc misiunea
organizației, obiectivele și strategiile generale, respectiv se stabilesc și alocările
generale de resurse. Scopul acestei planificări este acela de a face față schimbărilor
apărute în mediu, pentru ca organizația să fie c ât mai pregătită în confruntarea cu
acestea.
 Planificarea tactică reprezintă procesul de detaliere, pe termen scurt – maxim 1 an, a
ceea ce trebuie realizat, de către cine (ce părți ale organizației sunt implicate) și cum se
va realiza. Procesul include următoarele sarcini: dezvoltarea bugetelor anuale pentru
fiecare departament, birou sau proiect, alegerea celor mai potrivite tactici de a
implementa strategiile stabilite și cuantificarea celor mai bune modalități de a realiza
activitățile cuprinse în planul strategic. Scopul acestui proces este de a implementa
planificarea strategică și de regulă se regăsește pe domeniile generale ale unei
organizații: producție, marketing, resurse umane, finanțe etc. Planificarea tactică este
conectată de planificarea strategică la nivelul planurilor .
Planificarea strategică poate fi definită drept un proces/instrument de management care
permite unei organi zații să se concentreze asupra unei alinieri eficiente a resurselor sale cu
misiunea și viziunea sa [38, accesat la 15.12.2017].
Planificarea strategică reprezintă un proces sistematic, prin care o întreprindere își
stabilește anumite priorități, care sunt esențiale pentru îndeplinirea misiunii ei, în acord cu
evoluția mediului în care aceasta își desfășoară activitatea. Planificarea strategică este o activitate

10 orientată spre viitor, vizând obiectivele și etapele necesare realizării acestora. Despre acest
proces putem spune că [ 46, accesat la 15.12.2017]:
– Este strategic pentru că presupune alegerea celei mai optime căi de a răspunde
evoluțiilor unui mediu dinamic;
– Este sistematic deoarece presupune urmarea unui proces care este în același timp
centrat și pr oductiv;
– Implică alegerea unor priorități – decizii asupra scopului și mijloacelor atât pe
termen scurt, cât și pe termen lung.
Principiile de bază în planificarea strategică sunt următoarele [40, accesat la 13.12.2017 ]:
Șansele întreprinderii de a avea succes sporesc în cazul în care există un plan
strategic care include fructificarea oportunităților apărute;
Este esențială dezvoltarea unor sisteme flexibile care să permită îmbunătățirea
continuă a gestionării cheltuielilor întreprinderii;
Șansele întrep rinderii de a avea succes sunt mai mari dacă liderii ei își proiectează
perspectiva împreună cu toți angajații, astfel încât toți actorii să fie implicați în
procesul de realizare a perspectivei;
Împărtășirea experiențelor, a bunelor practici și a soluțiil or de succes;
Planificarea strategică trebuie să aibă o viziune orientată spre rezultate și impactul
măsurilor luate.
La baza activității organizației stă concepția managementului strategic – un sistem de
viziuni, care îi permite organizației să -și stabile ască niște scopuri clare în condițiile mediului
dinamic, incert și turbulent.
Procesul managementului strategic – reprezintă în esență o totalitate de acțiuni
consecutive necesare pentru atingerea scopului, plasat în fața organizației, în condițiile mediului
dinamic, incert și turbulent, care permite utilizarea optimă a potențialului existent și totodată să
rămână re ceptabilă la exigențele externe [17, p.114] .
Planificarea strategică reprezintă o totalitate de acțiuni și decizii ale managerilor, care
oferă posibilitatea de elaborare a strategiilor specifice pentru organizație în vederea atingerii
scopurilor.
Generalul Clausewitz definește strategia ca fiind „arta de a nu lupta decât în poziția de
superioritate.” Dicționarul Larousse definește strategia ca fiind „arta de a dirija mijloacele în
vederea victoriei.” iar M. Porterm ca fiind „arta de a construi avan taje concurențiale ce pot fi
apărate o perioadă lungă de timp” [ 37, accesat la 17.12.2017].

11 Strategia înseamnă direcția și obiectivul pe termen lung al organizației, care are menirea
de a asigura avantaje competitive organizației, configurând resursele pe care contează, într-un
mediu extrem de versatil spre a realiza obiectivul pentru care organizația a fost creată potrivit
așteptărilor [38, accesat la 15.12.2017].
Strategia înseamnă o decizie (sau succesiuni de decizii) luată pe baza unei evaluări
anterioare a situației actuale a unei organizații pentru a îndeplini obiectivele stabilite de
managementului organizației, utilizând mijloacele pe care organizația le are la dispoziție. În acest
context, este clar că pre -condiția necesară pentru formularea unei strategii este înțelegerea clară
și largă a rezultatelor ce trebuie obținute [38, accesat la 15.12.2017].
Strategia este, prin urmare, o perspectivă, o poziție, un plan, un model. Strategia este o
punte intre politică, pe de o parte, și tactică – sau acțiunile concrete, pe de altă parte. Planificarea
strategică este o activitate de management, de organizare și de decizie [ 38, accesat la
15.12.2017].
Sintetizând, definim strategia firmei ca fiind căile și mijloacele ce -i permit firmei să
progreseze spr e obiectivele esențiale în condiții mai bune, adică dezvoltare armonioasă și o mai
strânsă legătură cu mediul actual și viitor [37, accesat la 17.12.2017] .
Etapele planificării strategice sunt prezentate în figura ce urmează.

Sursa: Russu C., Managementul, Editura Expert, București, 1996, p.114
Figura 1.1. Etapele planificării strategice Misiunea
corporației Scopurile
corporației Analiza mediului
extern Determinarea
punctelor forte și slabe
Stabilirea
strategiei Administrarea și
planificarea, realizarea și
controlul executării
planului strategic Realizarea
strategiei Alegerea
strategiei Stabilirea
alternativelor
strategice
Evaluarea
structurii Buget
Administrarea pe
scopuri Tactica
Politica
Proceduri
Reguli

12 Obiectivul procesului de planificare strategică este de a identifica și valorifica
oportunitățile, dac ă capacitățile actuale sau potențiale ale organizației pot conduce la un succes
durabil pentru proprietari [40, accesat la 13.12.2017 ].
Cercetătorul Piter Loranj susține că planificarea strategică este un instrument pentru
adoptarea deciziei. Planificarea strategică se constituie din patru tipuri de activități manageriale:
1. Repartizarea resurselor;
2. Adaptarea la mediul ambiant;
3. Coordonarea internă;
4. Prevederea organizațională.
Planificarea strategică este necesară, potrivit lui H. Mintzberg din mai multe
considerente [11, Cap. 5, p.3] :
1. Organizațiile trebuie să planifice pentru a -și coordona activitățile , întrucât
planurile și planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activitățile disparate.
Organizațiile sunt “aranjamente raționale”, de persoane și de propuneri de activitate reunite în
planuri. Coordonarea acestora se poate face prin co ntrolul direct exercitat de un lider.
2. Organizațiile trebuie să planifice pentru a se asigura că viitorul este corect înțeles
și luat în considerare . Există trei moduri în care firma poate ține cont de viitor: pregătindu -se
pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesizând elementele nedorite, care se pot
produce sau controlând ceea ce poate fi controlat. Rezultă de aici că planificarea strategică poate
deveni un mijloc pentru a previziona elementele încă neprogramate.
3. Organizațiile trebuie să planifice pentru a fi raționale , adică adaptate cerințelor
pieței și conjuncturii economice. Planificarea strategică este importantă nu prin ceea ce este, ci
prin ceea ce simbolizează. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente decât cele ale
altor persoane din firmă, iar virtuțile planificării rezultă și din faptul că folosește norme
universale pentru alegeri specifice organizației implicate. Va rezulta de aici că strategia
obținută în urma acestui proces complex reprezintă: un plan (sau c eva echivalent), o formă
de exprimare a scopurilor, o poziție (prin determinarea produselor și a piețelor specifice), o
perspectivă , reflectând modul în care organizația își percepe propria activitate. Ca perspectivă,
strategia privește în viitor, spre loc ul în care produsele își întâlnesc consumatorii, în timp ce ca
poziție, strategia privește spre interiorul firmei, spre strategi, spre cei care stabilesc viziunea de
ansamblu a organizației.
Prioritățile planificării strategice sunt următoarele [7, p.75]:
1. Se prognozează perspective sau viitorul: posibilele probleme;

13 2. Ea asigură conducerea de vârf cu mijloacele necesare pentru elaborarea planurilor de
lungă durată, creează o bază temeinică pentru luarea deciziilor;
3. Cunoscând scopurile organizaționale, manager ii cu ușurință vor stabili metodele
efective de acțiune;
4. Planificarea strategică minimalizează riscul în luarea deciziilor.
Managerii, bazându -se pe deciziile planificate, reduc considerabil riscul adoptării
deciziilor incorecte privind posibilitățile org anizației sau mediul ambiant.
Pentru a realiza o planificare strategică adecvată, sistemul managerial contemporan
se bazează pe următorii factori:
1. Subdiviziunile de planificare cu un număr de angajați nu prea mare (5 -6 oameni), se
completează antrenând planificarea nivelară;
2. Termenul optim la planificările strategice nu depășește 10 ani;
3. Planul strategic general se aprobă în cadrul consfătuirilor anuale ale managerilor
superiori;
4. Planul anual elaborat este succedat de un plan financiar anual. Planurile sunt
prezentate în formă scrisă.
Planificarea strategică demarează odată cu acumularea informației ce vizează interesele
direcției de activitate selectate – misiunea .
Misiunea are o însemnătate deosebită, fiind primordială – în baza ei se elaborează
scopur ile organizaționale, care, la rândul lor formează baza pentru procesul decizional al
organizației. Misiunea con tribuie la definirea statutului firmei, asigurându -i direcțiile de
activitate strategică la diferite niveluri manageriale.
Structura misiunii con ține [12, p. 67]:
1. Sarcina firmei – tipul ei de activitate,
2. Mediul ambiant – impactul asupra evoluției activității firmei, care determină
principiul ei de activitate,
3. Cultura organizației –nivelul de dezvoltare morală a firmei, etica relațiilor interne și
externe.
Organizația acționează ca un s istem deschis numai în cazul, câ nd misiunea sa corespunde
cerințelor mediului ambiant. Pentru a asigura o alegere corectă a misiunii managerii urmea ză să
cunoască și să poată da niște răspunsuri explicite la o serie de întrebări:
1. Cine sunt clienții noștri?
2. Care -s necesitățile mai importante pe care trebuie să le onorăm?

14 Misiunea trebuie să fie adecvată pentru realizarea necesităților consumatorilor.
Scopurile organizației sunt determinate în baza misiunii și a anumitor valori. Scopurile
esențiale necesită să aibă câteva caracteristici de bază [12, p. 68]:
 să fie concrete și măsurabile;
 să fie orientate în timp, să poată fi ușor prognozate: scop de lungă durată – 5 ani; scop
de durată medie 1 -5 ani; scop de scurtă durată – 1 an;
 să fie realizabile – reale, adică să fie elaborate în baza diferitor domenii concrete:
profit, piețe, productivitate, producție, resurse financiare, cercetări și rea lizarea inovațiilor,
organizare, răspundere socială, etc.
După ce au fost stabilite misiunea și scopurile, managerii sunt orientați să stabilească
diagnoza planificării strategice. Diagnosticul planificării strategice va debuta la sigur cu
cercetarea mediu lui ambiant, ce rezidă în următoarele:
 Estimarea modificărilor ce condiționează evoluția zilnică a activității firmei (spre
exemplu nivelul inflației);
 Stabilirea unor factori ce prezintă pericol pentru strategia firmei – aceasta permite
organizației de a fi gata pentru a înfrunta anumite dificultăți, impreviziuni;
 Determinarea factorilor -oportunități în realizarea scopurilor și corelarea planurilor de
activitate în orice moment.
Cunoașterea factorilor esențiali privind mediul ambiant favorizează managerii în
adoptarea deciziilor optime și permite organizației să prognozeze posibilitățile firmei, să
elaboreze planul de acțiune pentru anumite situații imprevizibile c ât și precizează intervalul de
timp solicitat pentru care se elaborează planul strategic.
Un mediu extern stabil, lipsa unei concurențe acerbe, depistarea unor canale de desfacere
certe și permanente asigură realizarea unui proces de dirijare destul de eficient și bine
reglementat. În condițiile de instabilitate sau de turbulență este necesar de pregătit și o variantă
paralelă de direcționare a businessului comparativ, ce solicită un comportament ne /standard și
eforturi inovaționale competitive. O deosebită importanță prezintă atragerea unui personal cu
inițiativă și cu capacități mari de a munci, adevărați deținători ai unui șir de calități manageriale,
necesare pentru o activitate cu succes prestată pe piață a unei sau altei organizații.

15 § 1.3. Planul – instrument de concretizare și realizare a planificării
În atingerea obiectivelor stabilite o parte esențială o deține conceperea unor planuri de
acțiune specifice și parcurgerea acestora. Importanța dezvoltării planurilor de acțiune apare mai
pregnant atunci când considerăm că ele reprezintă mai mult decât un mijloc de atingere a unor
obiective s pecifice, respectiv un instrument managerial.
Planul [44, p.3, accesat la 23.02.201 8]:
 este un instrument de concretizare și realizare a strategiei ;
 un document elaborat sub o anumită formă scrisă pe baza unei metodologii bine
precizate ;
 prin care se concretizează prevederile strategiei, luată în ansamblul ei sau pe diferite
componente , precizează sarcinile care revin compartimentelor de producție și
funcționale pe anumite perioade de timp.
Angajații diverselor niveluri manageriale participă la elabora rea planurilor de activitate în
diferite secvențe de timp, or acestea desemnează intervalul de timp în raport cu care managerul
își proiectează activitatea. Distribuirea timpului de activitate al managerilor, inclusiv timpul
prevăzut de plan al acestora di feră în funcție de poziția ierarhică pe care o ocupă. Planurile cu
orizonturi de timp între 5 și 10 ani ocupă 10 la sută din totalitatea elaborărilor și implicit al
categoriilor de planuri după care se ghidează președintele firmei medii. La nivelul inferio r de
conducere, prevalează pl anurile cu orizont de timp redus, cu activități zilnice și săptămânale .
Absența oricărei planificări duce la „mersul în cerc”, contribuind la deteriorarea
performanțelor firmei. Planificarea dimpotrivă duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea
schimbării. În baza unei planificări reușite, managerii se orientează spre viitor și anticipează
schimbările prin elaborarea unui plan strategic de acțiune.
Prin urmare, funcția de planificare are drept scop elaborarea misiu nii, a obiectivelor, a
mijloacelor necesare și strategiilor.
În practic a managementului contemporan se folosesc, la nivel de conducător al firmei, de
regulă, 7 variante de planuri [ 6, p.47]:
1) Plan -scop – este elaborat de către administrația firmei, stabili ndu-i direcția de evoluție.
Cercetătorul P. Odrion clasifică scopurile realizabile în procesul conducerii în patru grupe:
 scop novator – nou;
 scop pentru soluționarea problemei date;
 scop de execuție a obligațiilor de post;
 scop de autoperfecționare.

16 Scopu l nou sau cel novator presupune utilizarea în procesul de conducere a metodelor
noi, a elementului științific, a unor mijloace tehnice, analize, inclusiv cercetarea noilor piețe de
desfacere a producției.
Scopul destinat soluționării unei probleme va trasa și obiectivul final al oricărui proces .
Cu ajutorul celui de -al treilea scop (scopul de serviciu) conducătorul își poate estima
activitate. De exemplu: „În luna septembrie am avut o consfătuire cu managerii filialelor” .
Autoperfecționarea – analiza greșelilor proprii și lichidarea lor.
2) Planuri – programe – noțiunea de program este mai amplă decît noțiunea de țel sau
scop. Programul este o parte a planului, care stabilește timpul, rezultatul și mijloacele utilizate de
către lucrători pentru a realiza un scop sau un țel. Drept exemplu de program poate servi sistemul
de legalizare a contractelor cu furnizorii, privind procedura de cumpărare și instalare a utilajului.
3) Normative – aceste planuri se folosesc pentru măsurarea sau evaluarea cantității și
calității lucrului îndeplinit,
4) Plan – regulă sau regulament regleme ntează limitele acțiunii aparatului de
conducere. De exemplu în unele întreprinderi funcționează reguli de tipul:
a) este interzisă oferirea cadourilor de către re prezentanții altor firme – furnizori ai
întreprinderi ;
b) fiecărui angajat ce va atinge un stagiu mai mare de 5 ani i se va acorda suplimentar o
săptămână de concediu ;
5) Procedura – algoritmul (figura) îndeplinirii, realizării operațiilor sau activităților în
procesul de lucru. Procedura ce vizează aprobarea deciziei include neapărat câteva etape:
1. etapa informativă;
2. etapa logică;
3. etapa organizatorică;
4. etapa tehnică.
6) Plan – metodă – procedeu, model, modul de executare a deciziei prin realizarea unor
operații .
7) Plan deviz de cheltuieli – planificarea cheltuielilor pe o anumită perioadă.
În dependență de perioada pentru care se elaborează, planurile pot fi:
 plan pe termen lung (strategic) – în acest plan se indic ă direcția dezvoltării
întreprinderii pe o perioad ă de 5-20 ani. Aceste planuri sunt ca îndrumări în activitatea
operațională a întreprinderii;
 plan pe termen mijlociu (mediu) , care se elaborează pe o perioad ă de 3-5 ani;

17  plan pe termen scurt – se elaborează pe 1 -2-3 ani.
Planurile strategice sunt documen te elaborate pe termen mediu sau lung, care se
revizuiesc periodic și care pun în relație eforturile de planificare a acțiunilor. Un plan strategic
stabilește tipul afacerii în prezent și viitor, îl ajută pe proprietarul firmei să -și înțeleagă mai bine
afacerea, pregătindu -l pentru provocările competiționale pe care le va avea în momentul lansării
sale pe piață [35, accesat la 15.11.2017] .
Pentru a anticipa cât mai bine viitorul afacerii, un plan strategic trebuie să conțină
următoarele capitole [35, accesat la 15.11.2017] :
1. Stabilirea scenariului pentru „misiunea firmei”;
2. Identificarea sectorului de piață în care se situează firma;
3. Analiza SWOT (puncte „tari” și puncte „slabe” ale firmei, oportunități și amenințări);
4. Stabilirea factorilor cheie pentru succesul firmei;
5. Studiul asupra concurenței;
6. Identificarea strategiilor potrivite;
7. Identificarea planurilor operaționale;
8. Identificarea metodelor și tehnicilor potrivite de control.
Clasificarea planurilor în funcție de perioada planificării nu este doar vizuală sau
orientativă. Fiecare plan își are scopul său. Planuri strategice descriu lucruri la general, alte
planuri detaliază îndeplinirea planului strategic pe o perioadă mai scurtă.
Dar orice plan necesită corectarea (rectificarea) lui pe parcursul înd eplinirii. Numai luând
în considerați e condițiile schimbătoare a mediului înconjurător este posibil respectarea planului
în activitatea firmei. Planul, care nu a fost corectat conform sch imbărilor mediului extern și
intern al întreprinderii, își pierde val oarea și importanța sa.
Mai există și următoarele categorii de planuri: tactice și operaționale.
Planurile tactice sunt elaborate, de obicei, pentru a facilita transpunerea în practică a
planurilor strategice, precum și pentru a atinge anumite performanțe la nivelul specific al
compartimentelor organizației [ 6, p. 49].
Planurile operaționale sunt elaborate cu scopul de a realiza obiectivele strategice și cele
tactice. În cadrul piramidei ierarhice a conducerii, aceste planuri acoperă nivelurile de bază –
ateliere, echipe, locuri de muncă individuale. Este ușor de observat că planurile pe funcțiuni ale
organizației su nt conectate la planul general strategic elaborat și ghidat de către ierarhie. Pe l ângă
faptul că aceste planuri preiau din planul strategic, ceea ce –i revine fiecărei funcțiuni, fapt ce le
conferă o conotație strategică, planurile pe domenii includ obiec tivele și măsurile de transpunere

18 în viață, de ordin tactic și operațional. Planificarea operativă prevede elaborarea planurilor
curente pentru câteva zile sau săptămâni. În condițiile concurenței acerbe pe piață, atenția
managerilor va fi orientată spre căutarea de resurse suplimentare interne. În nomenclatorul de
metode privind soluționarea unor atare probleme, planificarea pe termen scurt ocupă un loc
special. Pe de o parte aceasta se prezintă ca un element esențial al planificării strategice, iar pe
de altă parte constituie un mijloc de detali ere a sarcinilor și a funcțiilor personalului, luându -se în
calcul, de altfel și, posibilit ățile de modificare a situației [6, p. 49] .
În principiu, de planificarea unei sau altei activități se ocupă subdiviziunile specializate:
departamentul de planificare, serviciile de planificare. În cadrul întreprinderilor mijlocii în state
este inclusă o unitate de economist. Sfera de responsabilita te a segmentului specialiștilor
calificați din cadrul serviciilor economice reprezintă, în fond, gândirea strategică a organizației.
Ceilalți angajați (în cadrul unei subdiviziuni constituie o pondere de aproximativ 30 la sută)
exercită funcțiile tehnice d e acumulare și de prelucrare a informației; de perfectarea actelor, a
documentelor, inclusiv elaborarea dărilor de seamă și a raporturilor solicitate. În cadrul
organizațiilor nu prea mari funcțiile planificării strategice deseori sunt cumulate cu alte tip uri de
activitate profesională. Această activitate mai poate fi încredințată contabilului, marketologului
sau managerului analitic.
În dependență de domeniul de activitate planurile pot fi sistematizate conform figurii
ce urmează.

Sursa: Butler D., Planificarea afacerii: ghid de start. ALL BEC, București, 2006, p.54
Figura 1.2. Raporturi și relații între diferite tipuri de planuri
Din punct de vedere al gradului de rentabilitate planurile pot fi sistematizate conform
figurii ce urmează.
Planul strategic de ansamblu al firmei
Planul
cercetării și
dezvoltării Planul de
protecție Planul
comercial și de
marketing Planul
financiar Planul
resurselor
umane

19

Sursa: Butler D., Planificarea afacerii: ghid de start. ALL BEC, București, 2006, p.54.
Figura 1.3. Tipuri de planuri după forma prezentării
Planurile permanente se referă la faptele repetabile în cadrul organizațiilor pe cînd
planurile de folosință unică se referă la fenomenele unice. Planurile permanente pot fi divizate în
cele ce cuprind [6, p. 57]:
În planul de politică sunt prezentate direcțiile generale privind dirijarea generală
prin care este promovată gândirea managerială în vederea adoptării de acțiuni ce
asigură atingerea scopurilor esențiale ale organizației.
Procedurile reprezintă, de fapt, planurile unor faze ce trebuie întreprinse pentru
atingerea unui anume obiectiv.
Regulile sunt niște jaloane, idei -cheie prin care se stipulează modul concret în
care să se realizeze acțiunile.
Planurile de folosință unică pot fi de d ouă tipuri [6, p. 57]:
Plan – program este chemat să asigure realizarea unuia sau mai multor proiecte
ale organizației.
Plan prin buget –se înțelege un plan financiar de folosință unică în niște limite
sau segmente de timp. În cadrul bugetelor se precizeaz ă modul în care vor fi
repartizate și motivate cheltuielile privind fondurile pentru salarii, materiale,
bunuri de capital, sistem informațional, marketing, proveniența fondurilor și
altele.
Din punct de vedere al ciclului de viață al firmei , planurile pot fi [6, p. 57]:
a) direcționale,
b) specifice. Planurile organizației

Planurile permanente Planuri de folosință
unică
Politici Proceduri Reguli Programe Bugete

20 Aceste planuri se pot diviza în dependență de cele patru cicluri de viață a firmei:
1. Ciclul de formare – distingem planuri direcționale (directive, cu obiective difuze
sau chiar lipsite de obiective) .
2. Ciclu de creștere – avem planuri specifice , pe termen scurt (au obiective specifice).
3. Ciclul de maturizare – deosebim planuri specifice , pe termen lung .
4. Ciclu de declin – planuri directive pe termen scurt .
În final, î n activitățile economice, planul este un mijlo c extrem de eficient cu ajutorul
căruia se dirijează alocarea resurselor, se programează termenele de realizare a obiectivelor și se
asigură baza informațională de urmărire a realizărilor.
În acest sens, planul este o activitate de radiografiere pentru per ioadă concretă, fiind bine
cunoscute scopurile ei, conținutul, metodele, consecutivitatea, termenii de garanție, algoritmul
ce vizează niște pași concreți de realizarea unor activități concrete.
Și dimpotrivă, lipsa unui plan va pune în dificultate organizația, întrucât :
1. nu sunt intuite atât scopurile puse, cât și sarcinile de perspectivă;
2. activitatea nu este concepută ca un proces firesc și neîntrerupt, unde acțiunile curente
sunt organic legate cu cele de viitor;
3. se pierde orientarea în lumea acțiu nii, deoarece responsabilii se conduc în principal de
interesul preponderent pe termen scurt și nu pătrund în miezul sesizează adâncul sens
al evenimentelor ce se derulează;
4. vor fi presați de niște poziții vulnerabile în comparație cu concurenții, bine
documentați.
În concluzie la acest capitol, se poate de menționat că rolul planificării strategice în
activitatea oricărei firme, este unul de neconceput, întrucât aceasta garantează un șir de avantaje
extraordinare, precum: redistribuirea mult mai rațională a resurselor, coordonarea mult mai
eficientă a personalului, coordonarea reușită a activităților în cadrul întreprinderii etc.

21 CAPITOLUL II. EVALUAREA ECONOMICO -FINANCIARĂ A ACTIVITĂȚII UZINEI
EXPERIMENTALE MECANICE A MOLDCOOP
2.1. Scurt istoric privind crearea și dezvoltarea Uzinei Experimentale
Mecanice a MOLDCOOP
De-a lungul timpului s -a constatat că întreprinderile cooperatiste sunt instituții destul de
influente. Atât în țările dezvoltate, cât și în cele în curs de dezvoltare, cooperativele c ontribuie la
dezvoltarea socio -economică, sprijină creșterea ocupării și susțin o redistribuire mai echilibrată a
bogăției. În plus, un set extins de activități inovative sunt bazate pe eforturi cooperatiste, în
special în furnizarea de noi servicii, precu m software -ul open -source și serviciile de interes
general care îmbunătățesc calitatea vieții pentru întregi comunități. Rolul și importanța
cooperativelor sunt din ce în ce mai evidente în urma crizei economice și financiare globale. În
multe țări, cooper ativele au răspuns mai eficace crizei, decât firmele aflate în proprietatea unui
investitor. Capacitatea de rezistență a cooperativelor este din ce în ce mai recunoscută, iar
factorii de opinie și de decizie sunt dornici să înțeleagă în ce mod cooperativel e pot juca un rol în
combaterea consecințelor dramatice ale crizei globale și în reformarea sistemului care a
contribuit la generarea sa [ 3, p. 3].
În țara noastră, cooperativele urmăresc aceleași scopuri și principii, comune mișcării
cooperatiste internaționale. Cooperația de consum din Republica Moldova activează în baza
Legii cooperației de consum Nr. 1252 – XIV din 28.09.2000 [1].
Conform Legii C ooperației de consum cooperativa de consum este o asociație autonomă
și independentă de persoane fizice, creată pe principiul liberului consimțământ, prin cooperarea
de părți sociale ale membrilor săi, care desfășoară activități economice pentru satisfacer ea
intereselor acestora și necesității lor de consum [1, Capitolul I, Art. 1].
Obiectivele activității cooperativei de consum sunt următoarele [1, Capitolul VII, Art.
31]:
comerțul cu amănuntul, cu ridicata și de consignație;
alimentația publică;
achizițio narea produselor agricole, materiilor prime și a produselor de altă natură;
producerea mărfurilor de larg consum;
activitatea de asigurare, activitatea hotelieră, turismul intern și extern, prestarea de
alte servicii;
activitatea investițională;

22
înființarea de instituții medicale, balneo -climaterice și de recuperare a sănătății
pentru membrii cooperatori și pentru alte categorii de consumatori;
acțiuni cultural -educative și sportive, sponsorizarea unor manifestări culturale,
științifice, tehnice, sportive;
înființarea de instituții de învățământ pentru cooperația de consum, dezvoltarea și
întreținerea lor;
pregătirea de personal pentru cooperativa de consum, perfecționarea lui;
activitatea economică externă, promovarea parteneriatului economic cu
organizații cooperatiste din străinătate;
exportul și importul de mărfuri, de produse și servicii, schimbul de mărfuri cu
organizații cooperatiste, cu persoane fizice și juridice din străinătate.
în statutul cooperativei de consum pot fi prevăzute și alte a ctivități neinterzise de
legislație.
Una dintre întreprinderile cooperatiste din Republica Moldova este Uzina Experimentală
Mecanică a Uniunii Centrale a Cooperativei de Consum (UMECOOP a MOLDCOOP) , care
urmează a fi caracterizată în cadrul acestui capitol.
Uzina Experimentală Mecanică a Uniunii Centrale a Cooperativei de Consum din
Republica Moldova a fost constituită potrivit Hotărîrii Conducerii MOLDCOOP nr. 20 din 14
iulie 1963 și înregistrată la Camera Înregistrării de Stat la 13 octombrie 1992 cu nr. 10600571
(anexa 2) .
Numărul de identificare – codul fiscal atribuit este 1003600027487.
UMECOOP activează în concordanță cu următoarele:
prevederile Legii Cooperației de Consum Nr. 1252 -XIV din 28.09.2000 [1];
hotărârile organelor de conducere și control ale MOLDCOOP;
actele normative și legislative în vigoare ale Republicii Moldova.
În baza hotărîrii Biroului Executiv MOLDCOOP „Despre încetarea activității ASICOOP
prin reorganizare cu asociere la UMECOOP”, p -v. Nr. 7, pct. 4, din 28 iulie 2000, la UMECOOP
s-a asociat Asociația Republicană de Servicii Informatice „ASICOOP” a MOLDCOOP.
Durata de funcționare a UMECOOP este nelimitată.
Activitatea principală: fabricarea mașinilor și utilajelor pentru agricultură și exploatări
forestiere.
Capitalul soc ial la 1 ianuarie 2018 este de 6817663 lei.
Cifra de afaceri realizată pe parcursul anului 2017 este de 789971 lei.

23 UMECOOP a MOLDCOOP are sediul pe adresa: MD 2023, Republica Moldova, mun.
Chișinău, str. Otovasca, nr. 15.
UMECOOP a MOLDCOOP este o întreprindere cooperatistă ce aparține Uniunii
Cooperativelor de Consum din Republica Moldova și este organizată ca persoană juridică ce
poate realiza activități economice și de altă natură, din data înregistrării acesteia, în modul
stabilit.
Scopul activi tății economice desfășurate de către UMECOOP a MOLDCOOP este
satisfacerea intereselor organizațiilor cooperatiste de consum, ale membrilor cooperatori, precum
și ale altor persoane fizice și juridice din țară și străinătate.
Obiectul de activitate al UMEC OOP a MOLDCOOP constă în următoarele (anexa 3):
– fabricarea de pompe, compresoare, bușoane și supape; repararea pompelor și
compresoarelor;
– fabricarea și repararea echipamentelor de ridicat și manipulat;
– repararea refrigeratoarelor și congelatoarelor și a altor aparataje asemănătoare;
– fabricarea și repararea mașinilor și utilajelor agricole și forestiere;
– fabricarea și repararea mașinilor și utilajelor pentru prelucrarea materiei prime
– agricole;
– fabricarea și repararea mașinilor -unelte;
– fabricarea și re pararea mașinilor pentru producerea și prelucrarea produselor
alimentare, băuturilor și a tutunului;
– producerea pieselor și sub -ansamblelor pentru mașinile de producere și prelucrare a
produselor alimentare;
– fabricarea și repararea mașinilor pentru indust ria morăritului;
– fabricarea și repararea plitelor, cuptoarelor și arzătoarelor;
– repararea motoarelor electrice și motoarelor, cu excepția motoarelor pentru avioane;
– fabricarea, repararea, reglarea și testarea diferitor mașini, utilaje, agregate, aparate,
mecanisme, etc.;
– servicii informatice;
– servicii de instalare, reparare și deservire tehnică a mașinilor de casă și control;
– întreținerea și repararea mașinilor de birou, de contabilizat și a calculatoarelor;
– prestarea altor servicii agenților economici din cadrul sistemului cooperației de
consum, altor persoane juridice și fizice din țară și străinătate;
– tranzacții barter și intermediere, marketing, broker, dealer;
– alte activități neinterzise de legislația Republicii Moldova în vigoare.

24 UMECOOP produce un sortiment larg de utilaje pentru industria alimentară, printre care
menționăm (anexa 4) :
 Utilaje pentru extragerea uleiului vegetal:
instalație „Compact” pentru producerea uleiului vegetal;
decorticator cu pietre pentru curățirea grăunțelor de cereale, semințelor de floarea
soarelui;
separator pentru cereale (semințe de floarea soarelui, boboase);
șnec-transportator.
 Utilaje pentru mini -brutării:
cuptor pentru pâine cu 3 secții (72 bucăți la coacere);
malaxor pentru aluat;
cernător pentru făin ă;
dulap pentru dospit (72 bucăți);
mașină pentru format franzele;
forme Romanița;
cărucior cu etajeră.
 Utilaje:
mașini de măcinat MV 5×2 – pentru producerea făinii de porumb, crupelor de grâu și
orz;
decorticator cu palete – pentru curățirea boabelor de cereale și semințelor de floarea
soarelui;
batoză universală – pentru mărunțirea boabelor de cereale, inclusiv a porumbului în
știuleți;
mașină pentru producerea pastelor făinoase.
UMECOOP își desfășoară activitatea de producție și cea de prestare a serv iciilor pe o
suprafață de 1,7 ha. La moment activează două secții de producere:
– secția de producere a utilajului nestandardizat, unde are loc prelucrarea materiei
prime (metalul) și obținerea produsului finit;
– secția de producție auxiliară.
UMECOOP de asemenea prestează gamă variată de servicii, printre care putem
menționa:
servicii de reparare, montare, prelucrare, reinstalare și alimentare a tuturor
utilajelor de producție proprie;

25
servicii de consultanță privind exploatarea diferitor utilaje și echipamente, testare
și deservire tehnică a mașinilor, întreținerea și repararea mașinilor de birou, de
contabilizat și a calculatoarelor etc.;
comercializarea unei game variate de produse, printre care:
 echipamente, instrumente, materiale și tehnologii;
 computere, tehnologii informaționale;
servicii privind cercetarea, dezvoltarea tehnologiilor și certificarea acestora ș.a.
UMECOOP își desfășoară activitatea potrivit reglementărilor legale și propriului statut,
având dreptul la (anexa 3):
– desfășurarea activităților pentru satisfacerea necesităților organizațiilor și
întreprinderilor cooperatiste, precum și membrilor cooperatori;
– desfășurarea activității de întreprinzător pentru realizarea scopurilor și sarcinilor
proprii, precum și ale cooperației de co nsum;
– stabilirea programelor și prognozelor de dezvoltare economică și socială pe
profiluri de activitate în funcție de condițiile specifice existente, de eficiența
economică, etc.;
– stabilirea actelor privind organizarea și normarea muncii, sistemului de r emunerare,
schemei de încadrare și salarizare;
– constituirea și utilizarea mijloacelor proprii;
– stabilirea programelor de investiții;
– stabilirea acțiunilor pentru protecția muncii, ecologie și pentru paza contra
incendiilor;
– stabilirea prețurilor la cumpăra rea, valorificarea și comercializarea produselor, altor
bunuri materiale, tarifelor la serviciile prestate și lucrările executate în condiții de
eficiență economică;
– participarea la fondarea unor subiecți ai activității de întreprinzător, cu acordul scris
al Biroului Executiv MOLDCOOP;
– crearea diferitor fonduri, în condițiile Legii Cooperației de Consum, în conformitate
cu prevederile statutare, cu legislația Republicii Moldova în vigoare, cu acordul
scris al MOLDCOOP;
– luarea împrumuturilor și credite de la alte organizații cooperatiste de consum, de la
alte persoane juridice, inclusiv bănci comerciale, în bază de contract, cu acordul
scris al Biroului Executiv MOLDCOOP;

26 – desfășurarea activității economice externe și întreținerea relațiilor economice cu
parte nerii străini.
Administrarea UMECOOP se efectuează atât din partea Biroului Executiv al
MOLDCOOP, cât și de directorul UMECOOP, aprobat în funcție de către primul (anexa 1).
Organele de conducere ale MOLDCOOP au următoarele competențe (anexa 3):
• aprobarea statutului UMECOOP;
• soluționarea problemelor privind patrimoniul întreprinderii;
• stabilirea cuantumului anual al defalcărilor, repartizarea beneficiului realizat și
acoperirea pierderilor;
• aprobarea în funcție a directorului și contabilului șef, conform contractului de
angajare, stabilirea cuantumului remunerării muncii acestora, precum premiile și
adaosurile;
• aplicarea către director și contabil -șef a sancțiunilor disciplinare, înlăturarea de la
exercitarea obligațiunilor de muncă, inclusiv concedierea.
De competența directorului UMECOOP țin următoarele probleme (anexa 3):
 organizarea activității economico -financiare și sociale în limita atribuțiilor stabilite
de Biroul Executiv al MOLDCOOP, în contractul de angajare;
 reprezentarea intereselor UMECOOP în instanțe publice, față de agenți economici;
 încheierea contractelor;
 angajarea personalului necesar, aplicarea sancțiunilor disciplinare;
 emiterea ordinilor;
 convocarea adunărilor;
 păstrarea, apărarea, menținerea și dezvoltarea proprietăților cooperatiste .
De competența inginerului secției de aprovizionare și tehnică, țin următoarele:
 studierea ofertei de materiale necesare pentru producerea utilajului;
 studierea prețurilor și alegerea variantei optime;
 predarea la depozitul central a materialelor achiziționate;
 totalizarea rapoartelor de gestiune;
 asigurarea disciplinei în subdiviziunea încredințată;
 organizarea reviziilor tehnice și mijloacelor de transport.
De competența inginerului mecanic, țin următoarele:
 elaborarea programelor de reparații în caz de necesitate;

27  organizarea încercărilor periodice a utilajului de încărcare -descărcare;
 lansarea ideilor de diversificare a sortimentului și de sporire a calității utilajului,
revizia tehnică a util ajului de producere instalat în fiecare secție și fiecare sector de
producere.
De competența maistrului de secție reparare și reglare, țin următoarele:
 organizarea procesului de producere;
 reglarea utilajului produs în secția de utilaj nestandardizat al uzinei;
 reparațiile capitale și curente a utilajului produs ;
 repararea ochiurilor pentru reșourile electrice.
De competența contabilului -șef, țin următoarele:
 organizarea evidenței contabile a activității economico -financiare;
 asigurarea înregistrării operațiunilor contabile și întocmirii dărilor de seamă;
 organizarea evidenței intrărilor valorilor activelor materiale și nemateriale,
financiare, evidența con sumurilor, cheltuielilor etc.;
 calculare corectă și transferarea plăților în buget.
De competența contabilului, țin următoarele:
 exercitarea activităților de evidență contabilă a mijloacelor fixe, valorilor materiale,
activelor financiare, consumurilor și cheltuielilor;
 prelucrarea și verificarea documentelor primare;
 întocmirea calculelor prețurilor de cost ale lucrărilor executate;
 participarea la analiza activității economic -financiare;
 prelucrarea dărilor de seamă pe casierie;
 verificarea calculelor uzurii mijloacelor fixe;
 controlul evidenței sumelor litigioase, a veniturilor și cheltuielilor, decontărilor.
Mediul de activitate al UMECOOP
Orice întreprindere, în procesul desfășurării activității sale, intră în relații de parteneriat di
diverse categorii de agenți economici: furnizori, clienți, concurenți, organisme publice ș.a. Cu
alte cuvinte întreprinderea își desfășoară activitatea într -un oarecare mediu.
Mediul extern al întreprinderii reunește ansamblul de factori și forțe externe acesteia,
capabile să influențeze menținerea sau dezvoltarea schimburilor pe piețele pe care activează.
Mediul extern al întreprinderii se divizează în: mac romediu și micromediu [ 33, accesat la
12.03.2018].

28 Macromediul întreprinderii reprezintă ansamblul factorilor (variabilelor) ce constituie
climatul general în care acesta își desfășoară activitatea. Există patru categorii de astfel de
factori: factori soc io-culturali, factori tehnologici, factori economici și factori politico -juridici.
Micromediul firmei cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intr ă în relații
directe dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente și de perspectivă.
Componentele micromediului sunt [ 33, accesat la 12.03.2018]:
– furnizorii de mărfuri;
– prestatorii de servicii;
– furnizorii forței de munca;
– clienții;
– concurența;
– organismele publice.
Furnizorii de mărfuri sunt reprezentați de diverși agenți ec onomici care,
în baza relațiilor contractuale asigură întreprinderea cu resursele necesare de materii prime,
mărfuri, materiale, echipament, mașini, utilaje etc. [ 33, accesat la 12.03.2018].
În contractarea acestor agenți întreprinderea trebuie sa dispună de informații referitoare
la dimensiunea ofertei și calitatea ei, prețurile furnizorilor, politicile comerciale practicate,
cunoașterea unor aspecte referitor la climatul intern al întreprinderilor furnizoare – stabilitatea
economică, disciplina tehnolog ică, alte informații referitoare la factori perturbatori care ar putea
afecta aprovizionarea corespunzătoare a firmei.
Prestatorii de servicii reprezintă persoanele juridice sau fizice care oferă o gamă largă
de servicii utile realizării obiectului de acti vitate al firmei. Exemple de prestatori de servicii:
– firme de transport, telecomunicații (S.A. „Moldtelecom”, S.A. „Orange”, S.A.
„Moldcell” ș.a.;
– firme de publicitate;
– servicii bancare.
Furnizorii de forță de muncă sunt agenții de mediu care influențează considerabil
activitatea întreprinderii datorită rolului factorului uman în procesul muncii. În calitate de
furnizor de forță de muncă, un rol esențial îi revine Universității Cooperatist -Comerciale, în
cadrul cărei a au fost pregătiți diverși specialiști, care au fost angajați ulterior în cadrul
UMECOOP.
Clienții . În această categorie intră atât consumatorii – utilizatorii, cât și diverse
întreprinderi comerciale și agenți guvernamentali. În calitate de clienți sunt unele întreprinderi
cooperatiste, care desfășoară activitate legată de panificație sau morărit (Panifcoop din Strășeni).

29 Orientarea principală a UMECOOP este zona rurală a țării, întrucât anume acolo sunt
amplasați cei mai mulți agenți economici beneficiar i și utilizatori ai produselor și serviciilor
oferite de către aceasta. Acest lucru este explicat prin destinația utilajelor pe care le produce
întreprinderea dată.
Concurența poate fi reprezentată de firme sau persoane fizice care își dispută aceeași
categorie de clienți, iar în situații frecvente, aceeași furnizori sau prestatori de servicii.
Ca și oricare întreprindere, UMECOOP activează într -un mediu concurențial, specific
economiei de piață, fiind influențată de către acesta. Printre principalii concu renți ai UMECOOP,
putem menționa [ 34, accesat la 15.03.2018]:
• S.A. „Alimentarmaș” , care produce o serie variată de utilaje, unele categorii dintre
ele fac concurență celor ale UMECOOP, cum ar fi: complexe de utilaje pentru
producerea uleiului de floarea so arelui, rapiță, soia, miez de nucă; utilaj pentru morărit
etc.
• Î.M. „TOPAZ” S.A.;
• Uzina experimentală de utilaje tehnologice (INTEH S.A.) – care produce utilaje
pentru prelucrarea producției agricole și pentru industria alimentară;
• S.R.L. „Cuptorul fermecat” – care comercializează mașini și echipamente pentru
panificație, mașini și echipamente de prelucrare a aluatului, echipamente pentru gătit și
copt etc.;
• Î.M. „Buna” S.A. – care este un mare distribuitor de mașini și echipamente pentru
industria a limentară (de măcinare/sfărâmare, de amestecat , de gătit ș.a.) și mașini și
echipamente pentru industria de panificație (de prelucrare a aluatului, de gătit și copt)
ș.a.
În concluzie, se poate de menționat că UMECOOP se confruntă cu o concurență acerbă
din partea multor întreprinderi, multe dintre ele fiind distribuitori de utilaje produse în țări
dezvoltate din Europa, care sunt mult mai competitive pe piață.

30 2.2. Evaluarea rezultatelor economico -financiare ale UMECOOP
Reieșind din activitatea complexă a oricărei întreprinderi, cunoașterea profundă a
evoluției performanțelor acesteia ca rezultat al acțiunii multitudinii de factori ce acționează,
reprezintă un scop primordial al managerilor în vederea luării unor decizii corecte în procesul de
gestiune al întreprinderii.
Astfel în asemenea situații analiza apare ca un instrument indispensabil în procesul
cunoașterii în orice domeniu al activității umane, dar mai cu seamă în activitatea economică a
întreprinderii.
Analiza activității întreprinderii reprezintă un ansamblu de concepte, de tehnici și
instrumente care asigură tratarea informațiilor interne și externe în vederea formulării unor
aprecieri pertinente referitoare la situația economico -financiară și strategică a acesteia, la nivelul
și calit atea performanțelor sale, la gradul de risc într -un mediu concurențial extrem de dinamic
[15, p.22].
Întreprinderea care face obiectul analizei economico -financiare este o organizație socială,
cu o anumită structură specifică, dinamică și complexă. În cons ecință, analiza economico –
financiară studiază mecanismul de formare și de modificare a fenomenelor economice prin
descompunerea lor în elemente componente, în părți simple și prin depistarea factorilor de
influență [15, p.22].
Diversitatea activităților de sfășurate de către o întreprindere și varietatea situațiilor
întâlnite privind conținutul, nivelul și caracteristicile performanțelor economico -financiare ale
acesteia, reclamă necesitatea utilizării mai multor tipuri de analiză, cum ar fi [ 15, p.15]:
a) analiză post -factum și analiză previzională;
b) analiză pe termen scurt și analiză pe termen lung;
c) analiză calitativă și analiză cantitativă;
d) analiză statică și analiză dinamică;
e) analiză internă și analiză externă ș.a.
În cele ce urmează va fi efectuată analiza evoluției și structurii indicatorilor economici și
financiari ce reflectă esența activității desfășurate de către UMECOOP în perioada anilor 2015 –
2017.
În procesul de analiză a întreprinderii menționate mai sus se va purcede de la analiza
cifrei de afaceri sau veniturilor din v ânzări.

31 Analiza veniturilor din v ânzări
Veniturile din v ânzări reprezintă fluxuri economice generate în cursul anului de gestiune
în urma vânzării produselor, mărfurilor și prestării serviciilor. Aceste fluxuri pot îmbrăca diferite
forme: încasări de mijloace bănești, intrări ale activelor nemonetare, recepționări al e serviciilor
prestate de terți [ 5, p.163].
Cunoașterea situației încasărilor întreprinderilor, într -o perioadă de timp, prezintă interes
pentru firmă deoarece îi permite evaluarea performanțelor, dar și pentru organismele din mediul
exterior, de a căror acțiuni și influență poate beneficia întreprinderea (bănci, potențiali investitori
etc.).
Evoluția veniturilor din v ânzări ale UMECOOP este prezentată în tabelul care urmează.
Tabelul 2.1
Evoluția veniturilor totale ale UMECOOP
Indicatori Valoarea indicatorilor, lei Modificarea (+, -),
lei Dinamica,
% Ritmul de
evoluție, % Anul
2015 Anul
2016 Anul
2017 16-15 17-16 16/15 17/16 16/15 17/16
Venituri din
vânzări 942170 630568 789971 -311602 159403 66,9 125,3 -33,1 25,3
Alte venituri
operaționale 720234 813636 763151 93402 -50485 113,0 97,8 13,0 -2,2
Venituri din
alte activități 23594 37750 29240 14156 -8510 160,0 77,5 60,0 -22,5
Total
venituri 1685998 1481954 1582362 -204044 100408 87,9 106,8 -12,1 6,8
Sursa: Calculele autorului în baza situațiilor financiare anuale 2015 -2017
CONCLUZII:
În urma analizei datelor prezentate în tabelul 2.1 se constată următoarele:
– întreprinderea analizată în perioada 2015 -2017 a obținut atât venituri din activitatea
operațională, cât și din alte activi tăți;
– în intervalul de timp supus analizei, veniturile totale ale UMECOOP au evoluat
neregulat, astfel în anul 2016 față de anul 2015 acestea s -au diminuat cu 204044 lei
sau cu 12,1%, iar în anul 2017 comparativ cu anul 2016, dimpotrivă, s -au majorat cu
circa 100408 lei, ceea ce constituie 6,8%. Diminuarea veniturilor totale în anul 2016 a
fost condiționată de diminuarea drastică a veniturilor din vînzări înregistrate de
UMECOOP (s -au diminuat cu circa 33,1% față de anul precedent), alte venituri

32 operaționa le și venituri din alte activități exercitând o influență pozitivă asupra
veniturilor totale, dar mai slabă. În anul 2017, sporirea veniturilor totale a fost
determinată de majorarea veniturilor din vânzări cu 159403 lei, comparativ cu anul
precedent. Cele lalte două categorii de venituri au influențat în sens negativ asupra
veniturilor totale, însă influența a fost mai slabă;
– veniturile din vânzări au evoluat oscilatoriu, diminuându -se cu 311602 lei în 2016 și
sporind cu 159403 lei în 2017, comparativ cu perioadele precedente corespunzătoare.
Diminuarea veniturilor din v ânzări la întreprinderea UMECOOP este efectul
concurenței puternice și lipsei de investiții în cadrul întreprinderii, ceea ce duce la
învechirea totală a utilajelor, iar în final duce la di minuarea calității produselor.
În figura de mai jos este prezentată structura veniturilor din vînzări ale UMECOOP a
MOLDCOOP în perioada 2015 -2017.

Sursa: Calculele autorului în baza situațiilor financiare anuale 2015 -2017
Figura 2.1. Structura veniturilor totale ale UMECOOP
CONCLUZII:
În urma analizei structurii veniturilor totale ale UMECOOP se pot formula următoarele
concluzii:
– structura veniturilor UMECOOP a evoluat neuniform în perioada analizată. Astfel,
unele categorii de venituri periodic s-au diminuat, iar altele au sporit;
– ponderea cea mai mare în totalul veniturilor UMECOOP o constituie categoria
veniturilor din vânzări, cu o cotă cuprinsă între 42,5% și 55,9%;
– a doua componentă după ponderea ocupată în totalul veniturilor o constituie alte
venituri operaționale, care în anul 2016 au înregistrat o pondere în creștere cu 12,2%, 2015 2016 2017
venituri din alte activități 1,4 2,6 1,9
alte venituri operaționale 42,7 54,9 48,2
venituri din vânzări 55,9 42,5 49,9 55,9
42,5 49,9 42,7
54,9 48,2 1,4 2,6 1,9
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
venituri din alte
activit ăți
alte venituri
opera ționale
venituri din
vâ nzări

33 iar în anul 2017, dimpotrivă, s -au diminuat ca pondere cu 6,7%;
– se atestă o evoluție pozitivă a cotei ocupate de alte venituri operaționale: în 2013 a
sporit cu 5 ,74%, iar în 2014 cu 16,52% față de anii precedenți;
– veniturile din alte activități au înregistrat o cotă neînsemnată în totalul veniturilor, de
la 1,4 -2,6%. Aceasta ne demonstrează faptul că întreprinderea analizată se orientează
mai mult către activitate a operațională, ceea ce duce la încasarea celor mai mari
venituri, anume din activitatea operațională.
Analiza resurselor umane și a indicatorilor muncii
Inițierea și desfășurarea cu succes a activității firmei depind într -o covârșitoare măsură de
gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman. Aceasta importanță se explică prin
faptul că re sursele umane au devenit obiectiv de preocupare majoră, mai bună utilizare a
factorului muncă plasându -se printre căile și sursele majore de creștere a eficienței și
profitabilității firmei [ 31, accesat la 15.03.2018].
Resursele umane constituie ansamblul resurselor de muncă din cadrul unei firme pe care
întreprinzătorul (managerul) le utilizează în procesul de producere a bunurilor și/sau serviciilor
într-o perioadă de timp dată. În esență, se poate afirma că resursele umane reprezintă factorul
creativ, activ și coordonator, al activității firmei [ 31, accesat la 15.03.2018].
Analiza asigurării întreprinderii UMECOOP cu personal în dinamică este prezent ată în
tabelul 2.2.
Tabelul 2.2
Evoluția asigurării cu personal pe categorii
Indicatori Anul 2015 Anul 2016 Anul 2017 Modificarea,
persoane (+, -)
Pers. % Pers. % Pers. % 16-15 17-16
Numărul mediu scriptic al
personalului 24 100 23 100 22 100 -1 -1
– muncitori 19 79,2 18 78,3 17 77,3 -1 -1
– personal
administrativ 5 20,8 5 21,7 5 22,7 0 0
Sursa: Calculele autorului în baza situațiilor financiare anuale pentru 2015 -2017
CONCLUZII:
Informațiile prezentate în tabelul 2.2 reflectă următoarele:
– efectivului personalului la UMECOOP în perioada analizată a urmat o evoluție
descrescătoare, diminuându -se cu câte o persoană în fiecare perioadă de gestiune,
astfel încât de la 24 de angajați în 2015, s -a ajuns la doar 23 de persoane în 2017.

34 Diminuarea n umărului personalului s -a efectuat pe seama muncitorilor în ambele
perioade, numărul personalului administrativ rămânând nemodificat;
– analizând structura personalului UMECOOP se poate de constat că aproape 80% din
totalul acestuia o reprezintă muncitorii ș i peste 20% o constituie personalul
administrativ.
Pe lîngă analiza resurselor umane, un interes deosebit îl prezintă și indicatorii muncii,
cum ar fi salariul mediu al unui angajat, productivitatea medie a unui lucrător ș.a.
Productivitatea muncii este o categorie economic ă complex ă și dinamică și reprezintă
însușirea muncii de a crea o anumită cantitate de valori de întrebuințare într-o unitate de timp,
reflectând în ultim ă instan ță eficien ța cu care este cheltuit ă o cantitate de munc ă. Ea poate fi
determinat ă în unit ăți fizi ce (naturale, natural -convențio nale), în unit ăți de munc ă și valorice. În
cazul utilizării indicatorilor valorici, productivitatea muncii poate fi determinat ă pe baza valorii
producției marf ă, valorii adăugate și cifrei de afacer i, la nivelul unui salariat (anual ă, zilnică și
orară). Utilizând valoarea producției marf ă, relațiile sunt următoarele [31, accesat la 15.03.2018] :
productivitatea pe un salariat (anuală) :

productivitatea zilnică :

productivitatea orară :

În cele ce urmează vom determina productivitatea medie anuală și salariul mediu anual al
unui salariat, pentru a analiza evoluția acestora în perioada analizată.
CONCLUZII:
Informațiile prezentate în tabelul 2.3 reflect ă următoarele:
– evoluția indicatorilor muncii în perioada analizată a fost una neregulată și neuniformă.
Astfel, productivitatea medie anuală a unui salariat a urmat o tendință oscilantă,
diminuându -se cu circa 11841 lei sau cu 30,2% în anul 2016, comparativ cu anul
2015, iar în anul 2017, dimpotrivă, a urmat o creștere cu 8492 lei sau cu 30,9%, față de
anul 2016. Evoluția productivității muncii a mers pas în pas cu evoluția veniturilor din
vânzări, care practic a urmat aceeași tendință. În anul 2017 creșterea productivită ții a

35 fost influențată și de diminuarea numărului mediu scriptic al salariaților, cu o
persoană;
– salariul mediu anual a evoluat pozitiv, sporind cu 3792 lei în 2016 și cu 3604 lei în
2017 față de anii precedenți corespunzători. Sporirea salariului mediu anual a fost
determinată pe de o parte, de majorarea fondului de salarizare – cu 60201 lei în 2016 și
cu 48495 lei în anul 2017 și pe de altă parte, de diminuarea numărului mediu scriptic
al salariaților cu o persoană în fiecare perioadă.
Tabelul 2.3
Evoluția resurselor umane și a indicatorilor muncii
Indicatori Valoarea indicatorilor Modificarea
(+,-) Dinamica, % Ritmul de
creștere, %
Anul
2015 Anul
2016 Anul
2017 16-15 17-16 16/15 17/16 16/15 17/16
Veniturile din
vânzări, lei 942170 630568 789971 -311602 159403 66,9 125,3 -33,1 25,3
Nr. mediu scriptic
al salariaților,
persoane 24 23 22 -1 -1 95,8 95,7 -4,2 -4,3
Fondul de salarizare
anual, lei 648032 708233 756728 60201 48495 109,3 106,8 9,3 6,8
Productivitatea
medie anuală a unui
salariat, lei/salariat 39257 27416 35908 -11841 8492 69,8 130,9 -30,2 30,9
Salariul mediu
anual, lei/salariat 27001 30793 34397 3792 3604 114,0 111,7 14,0 11,7
Sursa: Calculele autorului în baza situațiilor financiare anuale pentru 2015 -2017
Analiza mijloacelor fixe
În vederea realizării de bunuri și servicii, întreprinderea are nevoie de factori de
producție.
Mijloacele fixe reprezintă o parte componentă a activelor materiale pe termen lung, care
au durata de viață mai mare de un an și sunt utilizate în activitatea întreprinderii pentru obținerea
unor avantaje economice și financiare [ 5, p.83].
În cele ce urmea ză se va efectua examinarea evoluției mijloacelor fixe ale UMECOOP în
dinamică. În vederea realizării acestui obiectiv datele vor fi prezentate într -un tabel.

36 Tabelul 2.4
Evoluția mijloacelor fixe
Indicatori Valoarea indicatorilor, lei Modificarea
(+,-), lei Dinamica, % Ritmul de
evoluție, %
Anul
2015 Anul
2016 Anul
2017 16-15 17-16 16/15 17/16 16/15 17/16
Mijloace fixe 6310017 6310017 6231797 0 -78220 100 98,76 0 -1,24
Sursa: Calculele autorului în baza situațiilor financiare anuale 2015 -2017
CONCLUZII:
Informațiile prezentate în tabelul 2.4 atestă următoarele:
– valoarea mijloacelor fixe ale UMECOOP a evoluat neregulat în perioada anilor 2015 –
2017, însă cu ritmuri destul de lente. În anul 2016 valoarea totală a mijloacelor fixe la
întreprinderea analizată a rămas nemodificată, ceea ce semnifică faptul că pe parcur sul
acestui an la întreprindere nici nu au fost puse în funcțiune mijloace fixe noi și nici nu
au fost scoase din funcțiune mijloace fixe vechi. Acest fapt nu este unul favorabil
pentru întreprinderea deoarece aceasta va duce la învechirea excesivă a mijlo acelor
fixe, iar ca urmare și la diminuarea calității produselor, la diminuarea productivității
muncii ș.a.
– în anul 2017 valoarea mijloacelor fixe s -a diminuat cu 78220 lei sau cu 1,24%,
comparativ cu anul 2016. Prin urmare în decursul acestui an au fost scoase din
funcțiune o parte din utilajele învechite, însă nu au fost pusă în funcțiune altele noi.
În final, recomandăm ca întreprinderea analizată să efectueze investiții pe termen lung în
mijloace fixe, deoarece acest lucru este foarte necesar pentru bu na desfășurare a activității
întreprinderii și pentru menținerea pe piață, adică pentru a putea face față concurenței.
Analiza stocurilor UMECOOP
Pentru buna desfășurare a activității economice, întreprinderile formează și păstrează
stocuri materiale de pr oducție. Aceste stocuri se formează în funcție de condițiile de
aprovizionare, de natura resurselor materiale, de caracteristicile proceselor tehnologice, de
organizarea și dispersarea teritorială a subunităților de consum, de strategia și politica adopt ate
în constituirea stocurilor.
Stocurile sunt ansamblul de mărfuri, materii prime sau materiale, furniturile, produse
finite, semifabricate, produse sau servicii în curs de execuție, ambalaje comerciale care se află în
proprietatea întreprinderii [24, accesat la 12.03.2018].
În tabelul ce urmează vom analiza evoluția stocurilor la UMECOOP.

37 Tabelul 2.5
Evoluția stocurilor UMECOOP
Indicatori Valoarea indicatorilor, lei Modificarea
(+,-), lei Dinamica, % Ritmul de
evoluție, %
Anul
2015 Anul
2016 Anul
2017 16-15 17-16 16/15 17/16 16/15 17/16
Stocuri de mărfuri
și materiale, din
care: 691280 742354 547623 51074 -194731 107,4 73,8 7,4 -26,2
– materiale 203950 221565 124723 17615 -96842 108,6 56,3 8,6 -43,7
– produse în curs de
execuție și produse 470983 497511 404641 26528 -92870 105,6 81,3 5,6 -18,7
– obiecte de mică
valoare și scurtă
durată 16347 23278 18259 6931 -5019 142,4 78,4 42,4 -57,6

Sursa: Calculele autorului în baza situațiilor financiare anuale 2015 -2017
CONCLUZII:
Datele prezentate în tabelul 2.5 atestă următoarele:
– valoarea stocurilor de mărfuri și materiale ale UMECOOP în perioada anilor 2015 –
2017 a evoluat instabil, sporind în anul 2016 cu 51074 lei sau cu 7,4% comparativ cu
anul 2015, iar în anul 2017, dimpotrivă, s -au diminuat c u circa 194731 lei sau cu 26,2
% față de anul precedent;
– în anul 2016, comparativ cu anul 2015, majorarea stocurilor totale a fost influențată
de sporirea tuturor categoriilor de stocuri: obiecte de mică valoare – cu 6931 lei,
produse în curs de execuție și produse finite – cu 26528 lei, iar stocurile materiale – cu
17615 lei.
– în anul 2017 diminuarea esențială a stocurilor totale a fost determinată de micșorarea
tuturor categoriilor de stocuri, cum urmează: stocurile materiale – cu 96842 lei,
stocurile de produse în curs de execuție și produse – cu 92870 lei și a obiectelor de
mică valoare și scurtă durată – cu 5019 lei. Diminuarea stocurilor de ar putea fi
explicată drept consecință a majorării vânzărilor, care a dus la lichidarea unei părți din
stocuril e de produse finite.
În analiza stocurilor o importanță deosebită o are și analiza evoluției structurii acestora,
care este prezentată în continuarea acestui paragraf.

38
Sursa: Calculele autorului în baza situațiilor financiare anuale 2015 -2017
Figura 2.2. Structura stocurilor de mărfuri și materiale ale UMECOOP
CONCLUZII:
Informațiile privind structura stocurilor de mărfuri și materiale ale UMECOOP,
prezentat e în figura 2.2 atestă următoarele:
– structura stocurilor UMECOOP în perioada analizată a evoluat neregulat de la o
perioadă la alta;
– cea mai mare pondere în totalul stocurilor UMECOOP este deținută de către stocurile
de produse în curs de execuție și produse, care înregistrează o evoluție instabilă,
micșorându -se cu 1,1% în anul 2016 și spori nd cu 6,9% în anul 2017, comparativ cu
perioadele precedente corespunzătoare;
– a doua componentă a stocurilor, după ponderea ocupată este cea a stocurilor de
materiale, care în anul 2016 a sporit cu 0,4%, iar în anul 2017 – din contra s -au
diminuat ca pondere cu 7,1%, în comparație cu perioadele precedente;
– ponderea OMVSD este cea mai mică în totalul stocurilor UMECOOP, însă aceasta a
evoluat pozitiv, sporind cu 0,7% în 2016 și cu 0,2% în anul 2017.
În final se poate menționa că întreprinderea analizată nu acumulează stocuri mari de
materiale, întrucât cererea la produsele lor nu e ste prea mare și de aceea nu au nevoie de cantități
mari de materii prime și se aprovizionează la necesitate.
Analiza cheltuielilor UMECOOP
Următoarea etapă în analiza economico -financiară a activității UMECOOP o va constitui
analiza cheltuielilor acesteia .
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
2015 2016 2017 29,5 29,9 22,8 68,1 67 73,9 2,4 3,1 3,3 OMVSD
produse î n curs
de execu ție și
produse
stocuri de
materiale

39 Cheltuielile întreprinderii reprezintă un șir larg de aspecte privind consumul și utilizarea
factorilor de exploatare (de producție): natura, munca și capitalul. Problemele de bază ale
evaluării cheltuielilor se referă, pe de o parte, la cheltuielile afe rente activităților desfășurate de
către întreprindere (în special cele din activitatea operațională), iar pe de altă parte la eficiența
diferitelor categorii ale acestora ( variabile, fixe, directe, indirecte, materiale, salariale etc. ) [28,
accesat la 18. 03.2018].
Altfel spus, cheltuielile unei întreprinderi reflectă sub forma valorică întregul consum de
factori de producție sau de resurse materiale, umane și financiare, efectuat pentru fabricarea și
vânzarea producției. Nivelul, dinamica și structura acestor cheltuieli reflectă în mod sintetic
activitatea întreprinderilor industriale pe linia folosirii eficiente a resurselor de care dispun, iar
reducerea nivelului lor trebuie să reprezinte un obiectiv principal pentru toți agenții economici, în
vederea sporirii eficienței întregii activități desfășurate [ 32, accesat la 23.03.2018].
Analiza cheltuielilor trebuie să ocupe un loc central în managementul intern, întrucât de
utilizarea și consumul lor depind în mare măsură performanțele economico -financiare ale
oricărei entități economice.
Analiza dinamicii și structurii cheltuielilor UMECOOP este prezentată în cele ce
urmează.
Tabelul 2.6
Evoluția cheltuielilor
Indicatori Valoarea indicatorilor, lei Modificarea
(+,-), lei Dinamica, % Ritmul de
evoluție, %
Anul
2015 Anul
2016 Anul
2017 16-15 17-16 16/15 17/16 16/15 17/16
1.Cheltuieli ale
activității
operaționale 1674680 1492977 1983775 -181703 490798 89,1 132,9 -10,9 32,9
– costul vînzărilor 781326 523814 660391 -257512 136577 67,0 126,1 -33,0 26,1
– cheltuieli de
distribuire 0 0 21925 0 21925 – – – –
– cheltuieli
administrative 881536 945050 1067227 63514 122177 107,2 112,9 7,2 12,9
– alte cheltuieli
operaționale 11818 24113 234232 12295 210119 204,0 971,4 104,0 871,4
2.Cheltuilei din
alte activități 0 0 9065 0 9065 – – – –
Total cheltuieli 1674680 1492977 1992840 -181703 499863 89,1 133,5 -10,9 33,5
Sursa: Calculele autorului în baza situațiilor financiare anuale 2015 -2017

40 CONCLUZII:
Datele prezentate în tabelul de mai sus indică la următoarele:
– cheltuielile totale ale UMECOOP au evoluat neregulat și neuniform în perioada
analizat ă, micșorându -se cu 181703 lei în 2016 sau cu 10,9%, iar în 2017, dimpotrivă,
s-au majorat esențial – cu circa 499863 lei sau 33,5%, în comparație cu perioadele
precedente respective;
– diminuarea cheltuielilor totale în anul 2016 s -a datorat diminuării cheltuielilor
activității operaționale și anume a costului vânzărilor, care s -a diminuat cu circa
257512 lei sau 33,0%, cheltuielile administrative și alt e cheltuieli operaționale
exercitând o influență pozitivă, cu 63514 lei și cu 12295 lei corespunzător ;
– majorarea cheltuielilor totale în anul 2017 s -a datorat absolut tuturor categoriilor de
cheltuieli, care au urmat o tendință pozitivă, comparativ cu peri oada precedentă, fie cu
ritmuri mai mari sau mai mici.
În cele din urmă se poate de menționat că evoluția cheltuielilor totale a avut loc paralel cu
cea a veniturilor totale ale întreprinderii analizate. Prin urmare diminuarea și sporirea volumului
cheltu ielilor totale a fost cauzată de diminuarea sau majorarea volumului de activitate desfășurată
de către UMECOOP.
Reieșind din faptul că întreprinderea a înregistrat cheltuieli din alte activități doar în anul
2017 și într -un volum neesențial, în cele ce urm ează va fi prezentată s tructura cheltuielilor din
activitatea operațională.
Tabelul 2.7

Structura cheltuielilor activității operaționale

Indicatorii Anul 2015 Anul 2016 Anul 2017 Devierea
ponderii, %
lei % lei % lei % 16/15 17/16
Cheltuieli ale
activității operaționale,
din care: 1674680 100 1492977 100 1983775 100 x x
– costul vînzărilor 781326 46,7 523814 35,1 660391 33,3 -11,6 -1,8
– cheltuieli de distribuire 0 0 0 0 21925 1,1 0 1,1
– cheltuieli
administrative 881536 52,6 945050 63,3 1067227 53,8 10,7 -9,5
– alte cheltuieli
operaționale 11818 0,7 24113 1,6 234232 11,8 0,9 10,2
Sursa: Calculele autorului în baza situațiilor financiare anuale 2015 -2017

41 CONCLUZII:
În urma analizei structurii cheltuielilor operaționale prezentată în tabelul 2.7 , se observă
următoarele:
– ponderea cea mai mare în totalul cheltuielilor operaționale o reprezintă cheltuielile
administrative, care ocupă mai mult de jumătate din totalul cheltuielilor întreprinderii.
Totodată aceste a au avut o tendință oscilantă, în 2016 cota lor s -a majorat cu 10,7%,
iar în 2017, dimpotrivă, cota acestora s -a diminuat cu 9,5%, față de anul precedent;
– costul vânzărilor, la fel ocupă o cotă însemnată, însă urmând o tendință de scădere: în
2016 s -a diminuat cu 11,6%, iar în 2017 – cu 1,8%. Acest fapt ne indică o diminuare a
activității de producere în cadrul întreprinderii analizate;
– alte cheltuieli operaționale au urmat o tendință de sporire a cotei deținute în totalul
cheltuielilor, astfel că de la 0 ,7% în anul 2015, a ajuns la cota de 11,8% în anul 2017.
Analiza profitului
În activitatea economică, profitul reprezintă sensul existenței acesteia. Profitul permite
identificarea disponibilităților și posibilităților de dezvoltare a firmei. De aceea, an aliza sa statică
nu este suficientă, acesta trebuind comparat cu indicatorii calculați în perioada precedentă pe
baza rezultatelor firmei analizate sau ale unor firme de dimensiuni și cu activități similare.
În teoria economică contemporană se constată o d ivizare a opiniilor în ceea ce privește
definirea profitului, acesta reprezentând [8, p.171 ]:
Avantajul rezultat sub formă bănească dintr -o acțiune, operațiune sau activitate
economică. Agenții economici trebuie să dispună de informații privind mărimea și
dinamica profitului.
Un element final sau rezidual al diferenței dintre venitul total și costuri.
Remunerație implicită a factorilor de producție utilizați.
O analiză de ansamblu, cu caracter sistemic, privind situația profitului dintr -o
întreprindere pre supune efectuarea unei analize pe baza următorului sistem de indicatori [30,
accesat la 25.03.2018] :
– Profitul net din activitatea economico -financiară totală a întreprinderii;
– Profitul brut din activitatea economico -financiară totală a întreprinderii;
– Profitul brut pe tipuri de activități (activitate operațională, activitate de investiții și
activitate financiară) ș.a.
Analiza indicatorilor profitului UMECOOP este p rezentată în tabelul ce urmează.

42 Tabelul 2.8
Evoluția indicatorilor profitului
Indicatori Valoarea indicatorilor, lei Modificarea
(+,-), lei Dinamica, % Ritmul de
evoluție, %
Anul
2015 Anul
2016 Anul
2017 16-15 17-16 16/15 17/16 16/15 17/16
1. Venitul din
vînzări 942170 630568 789971 -311602 159403 66,9 125,3 -33,1 25,3
2. Costul vînzărilor 781326 523814 660391 -257512 136577 67,0 126,1 -33,0 26,1
3. Profit (pierdere)
brut 160844 106754 129580 -54090 22826 66,4 121,4 -33,6 21,4
4. Profit (pierdere)
din activitatea
operațională (12276) (48773) (430653) -36497 -381880 – – – –
5. Profit (pierdere)
din alte activități 23594 37750 20175 14156 -17575 160,0 53,4 60,0 -46,6
6.Profit (pierdere)
pînă la impozitare 11318 (11023) (410478) -22341 -399455 – – – –
7. Profit (pierdere)
net 11318 (11023) (410478) -22341 -399455 – – – –
Sursa: Calculele autorului în baza situațiilor financiare anuale 2015 -2017
CONCLUZII:
Informațiile prezentate în tabelul 2.8 privind evoluția indicatorilor profitului reflectă
următoarele:
– evoluția indicatorilor profitului la UMECOOP în perioada anilor 2015 -2017 este una
neregulată, majoritatea dintre ei diminuîndu -se în ambele perioade;
– profitul brut a evoluat oscilant, scăzând în anul 2016 cu 54090 lei sau cu 33,6%, iar în
anul 2017 a sporit cu 22826 lei sau cu 21,4% față de anii precedenți;
– rezultatul din acti vitatea operațională este unul sub formă de pierdere în toți cei trei ani
supuși analizei, pierderea sporind de la o perioadă la alta, ajungând până la 381880 lei
în anul 2017;
– rezultatul din alte activități este unul sub formă de profit, dar cu o evoluție oscilantă,
sporind în anul 2016 cu 14156 lei, iar în 2017 s -a diminuat cu 17575 lei, comparativ
cu anul precedent;
– profit net întreprinderea a înregistrat doar în anul 2015, în mărime de 11318 lei, iar în
următoarele perioade s-a diminuat esențial, astfel încât pierderea în anul 2017 a fost
înregistrată o pierdere de circa 399455 lei.

43 În concluzie la acest tabel se poate menționa că întreprinderea analizată în această
perioadă a desfășurat o activitate neprofitabilă, existând multe rezerve în utilizarea r esurselor
economice de care dispune.
Analiza rentabilității
Rentabilitatea constituie criteriul principal de apreciere a eficienții activității economice,
întrucât profitul și rata rentabilității oglindesc modul în care întreprinderile folosesc resursele
umane, financiare etc.
Ratele rentabilității se calculează în baza datelor din situațiile financiare, principalele
fiind [ 5, p. 173]:
1. Rentabilitatea veniturilor din v ânzări , calculată în baza profitului brut
caracterizează mărimea profitului generat de întreprindere la un leu venituri din vânzări, care la
rândul lui poate fi îndreptat atât la acoperirea cheltuielilor perioadei, cât și la formarea profitului
din activitatea operațională. Formula de calcul este:
Rv = Profit Brut / Venit din vînzări x 100% ≥ 20%
2.Rentabilitatea economică , caracterizează eficiența utilizării mijloacelor materiale și
financiare alocate întreprinderii pentru desfășurarea activității sale. Deci, rata rentabilității
economice trebuie să permită întreprinderii reînnoirea și creșterea activelor sale într -o perioadă
cât mai scurtă. Formula de calcul este:
Re = Profit pînă la impozitare / Valoarea medie a activelor totale x 100% ≥ 10%
3.Rentabilitatea financiară reprezintă capacitatea întreprinderii de a utiliza capitalul
propriu în vederea obținerii profitului, ea este importantă nu numai pentru proprietarii
întreprinderii, dar și pentru viitorii investitori. Formula de calcul este:
Rf = Profit net / Valoarea medie a capitalului propri u x 100% ≥ 15%
Evoluția ratelor de rentabilitate la UMECOOP este prezentată în tabelul 2.9.
CONCLUZII:
Informațiile prezentate în tabelul 2.9 privind evoluția ratelor de rentabilitate reflectă
următoarele:
– în primul rînd se observă că pe parcursul celor trei ani de activitate nici una dintre
ratele de rentabilitate nu au atins valorile recomandate;
– rata de rentabilitate a veniturilor din vînzări a urmat o evoluție descrescătoare în acești
ani, astfel s -a diminuat cu 0,2% în anul 2016 și cu 0,5% în anul 20 17, în comparație cu
anii precedenți corespunzători;

44 Tabelul 2.9
Evoluția ratelor de rentabilitate
Indicatori Anii Modificarea (+/ -)
2015 2016 2017 16-15 17-16
1. Profitul brut, lei 160844 106754 129580 -54090 22826
2. Venituri din vînzări, lei 942170 630568 789971 -311602 159403
3. Profitul (pierderea) pînă la
impozitare, lei 11318 (11023) (410478) -22341 -399455
4. Valoarea medie a activelor, lei 7339173 7371731 6993741 32558 -377990
5. Profitul net, lei 11318 (11023) (410478) -22341 -399455
6. Valoarea medie a capitalului
propriu, lei 7077348 7043754 6633276 -33594 -410478
7. Rentabilitatea veniturilor
din v ânzări (%) 17,1 16,9 16,4 -0,2 -0,5
8. Rentabilitatea activelor, % 0,2 -0,2 -5,9 -0,4 -6,1
9. Rentabilitatea capitalului propriu,
% 0,2 -0,2 -6,2 -0,4 -6,4
Sursa: Calculele autorului în baza situațiilor financiare anuale 2015 -2017
– ratele de rentabilitate a activelor și a capitalului propriu în general au înregistrat valori
pozitive doar în anul 2015, în următorii doi ani acestea înregistrînd valori negative,
semnificând faptul că întreprinderea analizată a înregistrat pierderi de la fiecare leu
investit în active sau de la fiecare leu capital propriu utilizat în activitatea desfășurată.
În final accentuam faptul că întreprinderea a desfășurat o activitate ineficientă , deoarece
nici una dintre ratele de rentabilitate nu a înregistrat valoarea minimă recomandabilă .

45 CAPITOLUL III. ASPECTE ALE PLANIFIC ĂRII STRATEGIC E ÎN CADRUL
UMECOOP A MOLDCOOP
§ 3.1. Particularitățile planificării strategice în cadrul întreprinderilor naționale
Câteva decenii în urmă , perioad ă mai puțin dinamic ă decât cea în care trăim , sistemele de
planificare folosite de majoritatea organizațiilor constau în principal din stabilirea bugetelor
anuale și extrapolarea vânzărilor curente și a tendințelor mediului pe perioade de cinci pana la
zece ani. Pe baza acestor previziuni ( în general corecte, datorita stabilității mediului economic),
managerii alocau resurse. Odată cu dezmembrarea URSS, conceptul de planificare a căpătat o
conotație negativă, de aceea importanța planurilor a început să fie subapreciată, în special în
cadrul întreprinderilor nou-create în Republica Moldova.
Situația nu s -a schimbat nici până în prezent, puține întreprinderi și organizații autohtone
utiliz ând planificarea pe termen mediu și pe termen lung ca metod ă de gestiune a activității lor
și de dirijare a propriei dezvoltări. Aceasta este caracteristic, în cea mai mare parte, companiile
mici și mijlocii înființate după anul 1992. Conducătorii acestora sunt de părerea că în condițiile
stabilizării economiei de piață, nu -i nevoie de o planificare pe termen lung, întrucît manager ii
dispun de suficientă experiență, cunoștințe și intuiție, care să le permită să prevadă modificările
survenite în mediul de piață.
Totuși, continua sofisticare și diversificare a produselor și serviciilor oferite, scurtarea
ciclului lor vital, apariția unui mare număr de firme competitive, creșterea exigenței
consumatorilor, sporirea volumului și vitezei de obținere a informației, a noilor cunoștințe –
toate acestea, plus o seamă de alte transformări, obligă întreprinderile să caute metode adecvate
pentr u o adaptare c ât mai reușită la noile condiții [37, accesat la 21.04.2018 ].
Reieșind din acestea, putem vorbi de mai mulți factori care au intervenit și de care
întreprinderile ar trebui să țină cont [43, accesat la 30.04.2018]:
Creșterea ratei schimbărilor tehnologice . În condițiile actuale ale dezvoltării
tehnologice, organizațiile trebuie s ă fie proactive , în încercarea de a descoperi noi
ocazii de dezvoltare , dar sa nu adopte o poziție de reacții în replic ă la adresa
competitorilor;
Creșterea complexității muncii managerilor . În prezent, managerii întreprinderilor
trebuie sa facă față unor factori mult mai numeroși și aflați în continu ă schimbare fa ță
de predecesorii lor. Complexitatea cre ște mult mai mult, dat fiind faptul că este
necesar de a lua î n considerare factori cum ar fi inflația , schimbările demografice sau

46 responsabilitățile sociale, precum și acțiuni menite s ă determine dezvoltarea intern ă și
achizițiile . Planificarea strategic ă le permite managerilor sa anticipeze problemele și
oportunitățile ;
Creșterea complexității mediului extern . Datorita dezvoltării interdependen țelor din
mediul extern al organizațiilor, managementul actual nu mai poate lua decizii bazate
exclusiv pe consider ente interne, ci trebuie s ă țină seama în permanen ță de
reglementările legislative, de așteptările acționarilor, de opinia public ă, de relațiile de
munc ă și de alte elemente externe ;
Creșterea intervalului de timp dintre luarea deciziei și apariția rezultatelor .
Previziunile legate de variabilele luate în calcul în planificare trebuie făcute c ât mai
devreme și pe termen c ât mai lung, deoarece consecințele abordării unei perspective pe
termen scurt pot fi dezastroase.
Aceste evenimente au determinat o evoluție a modului în care organizațiile se orientează
către viitor, ajungându -se de la procesul simplu al stabilirii bugetului la utilizarea de instrumente
sofisticate de planificare, la o mai mare preocupare fa ță de mediul extern și la un nou mod de a
gândi strategic.
Dacă e să analizăm mai în detaliu situația actuală, vom vedea că planificarea ca atare nu a
dispărut cu totul, dar a căpătat o formă și orientare foarte îngustă: planificarea perspectivelor
imediate, doar at ât. În prezent există foarte puține firme care se gândesc de pe acum ce viitor le
așteaptă peste 2 -3 ani, peste 5 -10 ani.
Cu toate acestea, realitatea oferă multe exemple convingătoare, care demonstrează
faptul că anumite bănci, fabrici și alte întreprinder i competitive au reușit să supraviețuiască în
perioada perturbărilor (crizelor) economice, să creeze premise pentru creșterea amplor ii
activității lor pe piață – în mare măsură, datorită introducerii principiilor planificării în
mecanismul gestiunii.
Așada r, comparativ cu planificarea de directivă, planificarea strategică reprezintă
"mai mult decît un plan" – ea nu este o planificare doar a producției, ci și a altor aspecte ale
activității întreprinderii.
Actualmente, metodele planificării pe termen lung sau planificării de afaceri nu-și
găsesc utilizare permanentă dec ât în cadrul marilor întreprinderi și în anumite domenii ale
businessului mediu. În ceea ce privește businessul mic și întreprinderile nu pre a mari, adică
cele mijlocii, care alcătuiesc partea majoritară a acestora, acolo planificarea de afaceri
sau nu se aplică deloc, sau se aplică doar cu un singur scop: pentru a obține mijloace ale

47 finanțării externe. Foarte puține firme există în acest mediu, care încearcă să efectueze o analiză
minuțioasă a propriei dezvoltări și o planificare strategică detaliată.
Specialiști, sau chiar departamente speciale care să se ocupe de planificarea afacerilor, de
asemenea, nu au dec ât marile întreprinderi.
Cu toate că s -a adeverit că planificarea strategica este deosebit de important ă pentru
succesul micilor afaceri, totuși , mulți întreprinzători o ignor ă. Majoritatea dintre ei apreciază
implicațiile planificării strategice în activitatea întreprinderii , însă cu regret, nu le
implementează . Motivele acestei ignorări , ar putea fi [41, accesat la 25.04.2018] :
1. Lipsa de cunoștinț e strategice . Planificarea strategic ă este o deprindere care, ca
oricare alta, trebuie învățată. În mod frecvent, micii întreprinzători au o experienț ă practic ă largă,
de ordin general. Astfel , ei ar putea să nu aib ă cunoștințele specifice necesare unei planificări
eficiente. Pu țini dintre întreprinzători i moldoveni sunt instruiți în domeniul planificării
strategice.
2. Incapacitatea de a iniția planificarea strategic ă. În mod obișnuit , cel mai greu pas în
procesul planificării strategice îl reprezintă chiar primul – inițierea planului. Unii întreprinzători
recunosc necesitatea elaborării planului, însă se împotmolesc când sunt puși în fața problemei,
neștiind de unde s ă pornească .
3. Existen ța unor variabile necontrolabile, adesea de neatins . Un factor major care
împiedic ă elaborarea unui plan strategic îl reprezintă numărul mare de variabile necontrolabile
implicate , care îl pot copleși pe un întreprinzător începător . Mulți întreprinzători chiar își doresc
elaborarea unor planuri care se ref eră la un viitor incert. Astfel, de cele mai multe ori, atunci
când întreprinzătorii elaborează planul, ei încearcă să obțină un scenariu c ât mai probabil al
viitorului și apoi s ă facă un plan care s ă corespund ă acestui scenariu. Din păcate , intervin atât de
multe variabile necontrolabile care nu se vor materializa niciodată , astfel încât întreprinzătorii
pierd încrederea în procesul planificării strategice.
4. Lipsa resurselor – este o altă problemă care îi macină pe mulți dintre întreprinzătorii
autohtoni. Aceștia, deseori duc lips ă de: capital, experienț ă managerial ă, consultanți , specialiști
în management etc. În atare condiții să conduci o afacere este destul de dificil, întreprinzătorii
cheltuind timp și energie pentru supraviețuirea afacerii și pentru planificare.
5. Concentrarea asupra activităților curente . Lupta zilnic ă pentru supraviețuire îi
forțează pe întreprinzător i să nu cuprindă în programul lor de activitate și planificarea strategic ă.
Fiind într -o permanentă preocupare de evoluția afacer ii, întreprinzătorii nu mai au timp și energie
pentru planificare. În felul acesta apare un cerc vicios, derularea afacerii f ără planificare , fapt
care condiționează apariția mai multor probleme zilnice de rezolvat.

48 6. Imposibilitatea realizării importan ței planificării strategice. Destul de des
întreprinzătorii nu recunosc importan ța planificării strategice. Ei o considera ca pe o 'podoaba'
utilă a fi realizat ă numai dac ă timpul le -o permite. Uneori ei consider ă ca afacerea lor este prea
mică și procedura prea simpl ă pentru a face planificare strategic ă.
Totuși, studiile de planificare strategic ă afirm ă contrariul. După cum demonstrează
practica, planificarea oferă companiei următoarele priorități importante [43, accesat la
25.04.2018] :
• asigurarea pregătirii și folosirii viitoarelor condiții prielnice;
• elucidarea problemelor apărute;
• stimularea managerilor pentru a -și realiza deciziile în cursul activităților
ulterioare;
• îmbunătățirea coordonării activităților din cadrul organizației;
• crearea premiselor pentru ridicarea nivelului de instruire a managerilor;
• creșterea posibilităților pentru asigurarea firmei cu informația necesară;
• contribuirea la repartizarea c ât mai rațională a resurselor;
• sporirea eficienței controlului din cadrul organizației.
Problemele planificării de perspectivă pe termen lung sunt de competența
managementului strategic. Scopul managementului strategic devine tot mai des nu at ât
maximizarea profitului, c ât menținerea sau extinderea pozițiilor pe piața mondială pe calea
reducerii cheltuielilor, îmbunătățirii calității producției și a deservirii consumatorilor.
Strategia dezvoltăr ii firmelor din Republica Moldova trebuie elaborată pe baza noilor
tehnologii informaționale. Pe acest suport, poate fi creat un sistem informațional integrat,
deosebit de necesar managementul strategic, în condițiile globalizării. Aplicarea acestui sistem
va permite să fie rezolvată problema cardinală a firmelor moldovenești – outsourcing -ul, adică
scutirea de operațiile auxiliare și de întreținere tehnică, de necesitatea fabricării pieselor,
subansamblurilor și componentelor pe care subantreprenorii din ț ară și de peste hotare le pot
executa și mai calitativ, și mai ieftin.
În concluzie la acest paragraf menționăm că implementarea planificării strategică de către
întreprinderile autohtone este foarte importantă, deoarece p lanificarea strategică este un proces
prin care putem prevedea viitorul și dezvolta proceduri și acțiuni necesare pentru a i nfluența și
atinge acel viitor.

49 § 3.2. Dezvoltarea planificării strategice în cadrul UMECOOP cu scopul asigurării
dezvoltării de durată a acesteia

Planificarea strategică este un proces participativ și structurat pentru a regla direcția
viitoare a organizației , este un instrument de administrare care va ajuta organizația să -și
identifice capacitățile curente, necesitățile și scopurile.
Planificarea în cadrul UMECOOP, l a fel ca și în alte întreprinderi, trebuie să cuprind ă
următoarele etape de realizare :
1. Definirea misiunii sub forma unei declarații concise, privind scopul întreprinderii , ca
o expresie a rațiunii de a fi a acesteia.
La nivel corporativ, compania trebuie să își defin ească mai întâi scopul și misiunea de
ansamblu, ambele conținute într-o declarație de misiune ( engl. mission statement). Aceast ă
misiune este apoi trebuie tradus ă sub forma unor obiective concrete detaliate, care vor călăuzi
activitatea întregii întreprinderi cooperatiste , indiferent de nivelul ierarhic.
Stabilirea în scris a scopului afacerii [Sasu, 1999] va preciza direcția în care se va
îndrepta UMECOOP . Fără declararea precis ă și plin ă de conținut a misiunii, activitatea
UMECOOP nu se va putea orienta corespunzător în mediul concurențial . Prin stabilirea misiunii
întreprinderii se determin ă poziția actuala a firmei pe piață, precum și sugerarea direcției sale
viitoare. Declarația privind misiunea afacerii pune accent pe crearea unui avantaj competitiv
firmei prin identificarea unui mod nou, mai bun sau diferit de satisfacere a cerințelor
consumatorului. De asemenea, ea trebuie sa includă analiza segmentelor de pia ță pentru a le face
cât mai eficiente.
O declarație de misiune clar ă [Kotler, Armstrong, 2003] acționează ca "o mână
invizibil ă" care îi ghidează pe oameni în cadrul organizației . Călăuzindu -se după declarația de
misiune și obie ctivele companiei, conducerea managerial ă trebuie s ă-și planifice portofoliul de
activit ăți – suma de activit ăți și produse care alcătuiesc obiectul existen ței companiei. Cel mai
bun portofoliu de activit ăți este cel care asigur ă cel mai bun raport de adecvare între atuurile și
slăbiciunile companiei, pe de o parte, și ocaziile favorabile sau amenințările din mediu, pe de
altă parte .
Stabilirea poziției pe pia ță a întreprinderii presupune influențarea percepției
consumatorilor în sensul creșterii unei imagini dorite asupra afacerii ș i, prin aceasta, produselor
sau serviciilor ei. Poziția distinct ă a afacerii pe piață oferă posibilitatea atingerii unui nivel
competitiv.

50 Stabilirea misiunii necesit ă obținerea de informații atât despre pia ță, cât și despre afacere.
Culegerea și interpretarea acestor informații este esențial ă în elaborarea unui plan strategic.
Sursele de informații depind de felul informațiilor solicitate care, la rândul lor, depind de modul
în care dorește să le folosească întreprinz ătorul. Cele mai reprezentative categorii de informații
necesare elaborării misiunii afacerii sunt: întreprinderea însăși, industria, piața și competitorii.
2. Stabilirea obiectivelor generale preconizate a fi urmărite , formulate, într-o astfel de
manier ă încât să faciliteze îndeplinirea misiunii întreprinderii .
Ca atare, ele trebuie s ă răspundă unor cerințe de: acceptabilitate, flexibilitate,
măsurabilitate , motivare a personalului, claritate, fezabilitate, compatibilitate. Este necesar ca
misiunea firmei s ă fie transpus ă în obiective strategice, dup ă care s ă se orienteze conducerea în
activitatea sa. Fiecare manager ar trebui sa aib ă anumite obiective. Activitatea UMECOOP ar
trebui să se ghideze de următoarele principii, prezentate în tabelul de mai jos.
Tabelul 3.1
Principii le activității UMECOOP
Strategia Forța competitiv ă Cucerirea unei poziții înalte, de durat ă pe
piață
Identitatea Progres Competen ța tehnologic ă, social ă și de
marketing, orientat ă spre progres
Existenta unui stil
antreprenorial Dorința de a ajunge să
fie printre primii Stabilirea unor obiective clare și
transformarea lor în avantaj competitiv
Managerii Întreprinzători Managerii și angajații acționează ca și cum
ar fi vorba de firma lor
Elaborarea
deciziilor Viteza Accelerarea procesului decizional prin
integrarea funcțiilor companiei
Noua organizare Apropiere de client Funcțiile orientate c ătre marketing creează
libertatea de ini țiativă
Soliditatea Integrarea sistemelor Integrarea produselor competitive în sisteme
de solu ționare a problemelor
Sursa: Adaptată de autor
3. Evaluarea punctelor forte și slabe ale firmei , vizând specificarea, culegerea,
măsurarea , analiza și interpretarea datelor și a informațiilor referitoare la mediul intern
și extern al întreprinderii . În aceast ă etapă se examinează impactul factorilor de mediu
asupra activității întreprinderii , auditul respectiv urmând a opera cu termeni clari ,
preciși , pe baza utilizării instrumentelor cercetării de marketing.
Dacă în cazul analizei mediului intern se pune accentul pe analiza lanțului
valorii (vizând obținerea avantajului concurențial în baza resurselor proprii) și pe analiza

51 funcțional ă (spre a se evidenția , la nivelul funcțiilor întreprinderii , elementele strategice asupra
cărora întreprinderea trebuie s ă-și concentreze eforturile), analiza mediului extern vizează , în
esență, evaluarea factorilor politici, economici, sociali și tehnologi ci (analiza P.E.S.T.),
cunoașterea dimensiunilor și a tendințelor pieței de referin ță și analiza principalilor competitori
ai întreprinderii .
4. Analiza de tip SWOT , respectiv a alinierii punctelor forte și a punctelor slabe
rezultate din analiza mediului intern al firmei cu oportunitățile și primejdiile
evidențiate din analiza mediului extern care va genera patru tipuri de variante
strategice pentru întreprindere , respectiv:
strategii agresive , utilizând punctele forte ale întreprinderii în scopul fructificării
oportunităților oferite de pia ță;
strategii de diversificare , ce utilizează punctele forte ale întreprinderii în scopul
depășirii unor amenințări ale mediului extern;
strategii de reorientare , utilizând oportunitățile oferite de mediul extern pentru
depășirea propriilor puncte slabe;
strategii defensive , urmărind evitarea amenin țărilor mediului extern în condițiile în
care întreprinderea are numeroase puncte slabe.
Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru
înțelegerea poziției strategice a unei întreprinderi/organizații. Analiza SWOT constă, mai întâi de
toate, cu identificarea punctelor forte și a celor slabe, privind starea unei întreprinde ri/organizații.
Am efectuat aceasta analiză acumulând date privind mediul intern și ex tern al întreprinderii
„UMECOOP” .
Tabelul 3.2
Analiza SWOT a UMECOOP
Puncte forte Puncte slabe
– fabricarea mașinilor și sculelor pentru
clienții pieței interne și cea externă;
– calitatea înaltă a produselor,
materialelor;
– încercarea de a diversifica sortimentul
produselor;
– existența unui ciclu complet de elaborare a
produselor noi;
– tentativa de a coopera cu firmele străine;
– posibilitatea de a comercializa unele
produse în afara pieței naționale. – nu se acordă atenția necesară activității de
marketing și promovării v ânzărilor;
– lipsa unei activități concrete de investigare a
piețelor potențiale, clienților și de reorientare a
întreprinderi i spre noi căi de dezvoltare;
– lipsa unei baze de date despre piețe, clienți,
concurenți;
– utilizarea unor forme simple de promovare și
de comunicare;
– lipsa profesionalismului în abordarea
managerială

52 Oportunități Amenințări
– imaginea și repartiția firmei în zonă;
– creșterea numărului de clienți;
– relații bune cu instituțiile locale ;
– creșterea recoltei anuale, va crește și numărul
de comenzi;
– fabricarea unei mașini de obținere a uleiului
și petrolului din rapiță ce va duce la
creșterea v olumului din v ânzări. – influența unor elemente cu caracter
conservator și neproductiv;
– lipsa de informații complete, cunoștințe
sistemice și training pentru toți membrii firmei;
– va continua să scadă productivitatea muncii
din cauza condițiilor nesatisfăcătoare de
muncă, a utilajului învechit și pentru că nu
se investește în instruirea personalului;
– centralizarea extensivă a deciziilor va stopa
eficiența lor;
– pierderea piețelor de desfacere din cauza că
nu se modernizează produsele;
– lipsa unei politici, viziuni și direcții strategice
clare, fapt ce poate duce în viitor la stoparea
activității întreprinderii .
Sursa: Elaborat de autor
Din punctul de vedere al calității și al executării tehnice, uzina ocupă un loc important pe
piața specializată, cu toate acestea, insuficiența deprinderilor de marketing au drept consecință
folosirea incompletă a avantajelor sale. Deși uzina a pierdut pie țele de desfacere, managerii nu au
redimensionat capacitățile de producție. Acum uzina deține secții mari de producție, pustii,
neîncălzite pe timp de iarnă, în care nu poate fi organizat eficient procesul de producție și
depozite enorme unde se păstrează stocuri de materie primă, produse și utilaje învechite,
mijloace de transport care fiind uzate fizic, nu vor mai fi utilizate în producție. Ele ocupă mult
spațiu, degradează în continuare, generând cheltuieli pentru uzină. Nu se ține o evidență a
cliențilo r, atât a celor vechi c ât și noi, nefiind cunoscute cerințele lor.
O problemă ar fi că î ntreprinderea nu produce pentru clienți individuali, iar nemodificarea
produselor a dus la pierderea unui număr mare de clienți tradiționali.
De asemenea s unt slab de zvoltate secțiile de marketing, secțiile de producere, iar în
domeniul cercetării nu se investește defel, aceasta fiind una din cauzele principale a stagnării
întreprinderii. Promovarea permanentă a produsului a devenit o cerință de prim ordin, însă
tocmai aceasta lipsește:
– nu se organizează întâlniri cu clienții potențiali;
– nu se fac grafice pentru deplasări spre clienți;

53 – nu se planifică vizitarea expozițiilor, târgurilor, (publicitatea fiind numai prin
intermediul scrisorilor trimise la primării) și nu sunt prevăzute bugetele necesare în
acest scop, lipsind personalul instruit în acest scop. În departamentul de v ânzări
activează persoane care nu posedă metode moderne de atragere a clienților.
La uzină nu funcționează un sistem informațional adecvat des pre piețele de desfacere,
despre produsele existente pe diferite piețe, despre concurenți, prețuri, furnizori, clienți etc., iar
studiile de piață nu sunt făcute la nivel. De aceea, toate piețele de desfacere rămân necunoscute,
geografic îndepărtate. Din c auza celor menționate mai sus, c ât și a concurenței din partea
producătorilor interni și celor externi, care au pătruns deja pe piața autohtonă vânzările scad în
unele perioade .
5. Formularea ipotezelor referitoare la întreprindere și piață, în baza auditului de
marketing și a analizei SWOT. Ipotezele formulate – vizând folosirea unora dintre
strategiile posibile – trebuie s ă fie standardizate, restrânse ca număr (prin eliminarea
ipotezelor considerate ca inutile). Ipotezele respective au menir ea de a ușura stabilirea
obiectivelor și a strategiilor de marketing.
Managerul întreprinderii trebuie sa identifice principalele ocazii favorabile și amenințări
cu care se confrunt ă firma.
Ocazii favorabile:
climatul economic. Mediul de afaceri se dinamizează datorit ă apropierii Republicii
Moldova de Uniunea Europeana , prin politica de vecinătate și semnarea Acordului de
Liber schimb;
piața . Datorită apropierii de UE, există posibilitatea lărgirii pieței de desfacere;
canalul de distribuție . Aflarea într-un timp scurt de înființarea unei noi societ ăți și
abordarea acesteia;
Amenințări :
activitatea concuren ței. Aceasta se va amplifica pe o piața tot mai liberalizat ă;
schimbările demografice : plecarea a 1 milion de moldoveni din țară a creat anumite
presiuni pe pia ța for ței de munc ă;
conjunctura politica .
Atuuri și slăbiciuni
Atuurile și slăbiciunile identificate prin analiza SWOT nu se refer ă la toate aspectele
activ ității unei firme, ci numai la acelea care au legătura cu factorii determinanți ai succesului.

54 Slăbiciunile și atuurile sunt relative, nu absolute. Este bine s ă fii bun în a face ceva, dar aceasta
poate fi o slăbiciune dacă concuren ța este mai puternic ă.
Atuuri :
UMECOOP, fiind o întreprindere a MOLDCOOP, are posibilitatea de a produce
diferite utilaje pentru alte întreprinderi ale MOLDCOOP, care desfășoară activități
legate de producerea pâinii, de prestarea serviciilor de alimentație publică, de morărit
etc.
Capacități de producție foarte mari, dotarea fiind la un nivel foarte înalt.
Slăbiciuni :
Lipsa unei piețe externe de desfacere, adică în afara țării.
6. Formularea scopurilor și obiectivelor firmei
Înainte de a -și elabora strategiile, conducătorul întreprinderii trebuie s ă stabilească
scopurile și obiectivele UMECOOP . Scopurile și obiectivele reprezintă de fapt esența activității
întreprinderii [Kotler, 1999 ], în condițiile în care întreprinderea stabilește obiective și scopuri și
se conduce prin scopuri și obiective. Fără definirea acestora, managerul nu poate ști spre ce se
îndreaptă , precum și cât de performant ă va fi afacerea sa.
Scopurile sunt atribute largi, pe termen lung , pe care firma caută să le realizeze. Ele au
tendința de a fi generale și uneori abstracte. Scopurile firmei pot fi pătrunderea pe o nou ă piață,
un anumit nivel de eficien ță a investițiilor . Prin formularea scopurilor se poate trece la faza
următoare : stabilirea unor obiective specifice, realiste.
Printre cele mai importante obiective ale UMECOOP sunt cele vizând :
– creșterea profitabilității ;
– creșterea volumului vânzărilor ;
– creșterea cotei de piață;
– reducerea riscurilor ;
– inovarea la nivel de produs sau întreprindere ;
– notorietatea, imaginea, etc.
Obiectivele respective par a fi de natur ă cantitativă (cum sunt cele financiare sau cele
orientate spre mărimi cantitative), în timp ce altele sunt de ordin calitativ (ce nu prezintă o
dimensiune în sine, dar sprijină realizarea obiectivelor cantitative).
Formularea scopurilor și obiectivelor constituie o parte însemnat ă a procesului de
elaborare a planului strategic.
Caracteristicile unor obiective [Sasu, 1999] bine formulate sunt:
 să fie specifice . Obiectivele trebuie sa fie cuantificabile și precise;

55  să fie măsurabile . Realizarea obiectivelor presupune existen ța unui punct final, a unui
punct inițial și a unei scări de măsurare a progreselor înregistrate ;
 să fie de atins ;
 să fie incitatoare ;
 să aibă termene de realizare precise;
 să fie scrise.
Elaborarea planului strategic este mai eficient ă dacă în acest proces sunt implicați și
salariații .
7. Formularea op țiunilor strategice și alegerea strategiilor cele mai adecvate , care sa
direcționeze activitatea întreprinderii pentru dobândirea poziției dorite pe piața – țintă.
Strategia reprezintă un grup de acțiuni pe care managerul intenționează să le realizeze, în
vederea atingerii obiectivelor firmei. O strategie de succes este cuprinzătoare și integrant ă. Toți
factorii de succes – financiari, operaționali , de marketing – trebuie integrați pentru a aduce un
avantaj competitiv firmei, diferențiind -o de competitori. Elementul esențial al întregului plan
este clientul. Clientul reprezintă nucleul af acerii. Strategia va fi competitiv ă dacă va prevedea un
mod de deservire a clienților , superior concurenților .
Prin urmare, planul strategic proiectează un avantaj competitiv firmei prin luarea în
considerare a punctelor sale forte. El prevede, de asemenea, motivele de eliminare a punctelor
slabe ale firmei, identificând situațiile favorabile și pericolele potențiale din mediul extern care
trebuie înlăturate .
8. Elaborarea programelor de marketing
Înscriindu -se ca o etap ă major ă în procesul planificării strategice, elaborarea programelor
de marketing are menirea de a operaționaliza strategiile de marketing adoptate de întreprindere
în vederea atingerii obiectivelor propuse.
Consumatorii vizați : înainte de a-i putea satisface pe consumatori o firm ă trebuie s ă le
cunoască nevoile și dorințele . O firm ă nu poate s ă-i satisfacă pe toți consumatorii de pe o pia ță,
sau cel puțin nu în același mod. Exist ă numeroase tipuri de consumatori, cu o mare variet ate de
nevoi. Prin urmare fiecare firm ă trebuie s ă împartă piața totală, să aleagă cele mai bune segmente
și să elaboreze strategiile de servire a acestora într-o manier ă profitabil ă, superioar ă celei a
concurenților săi. Acest proces impune parcurgerea următoarelor cinci etape: măsurarea și
previziunea cererii, segmentarea pieței , identificarea avantajului diferențial , stabilirea pieței țintă,
poziționarea .
Măsurarea și previziunea cererii. Firma se afl ă în căutarea unor piețe potențiale .
Evaluare: capacitatea actual ă și potențial ă a pieței .

56 Capacitatea actual ă: firma va identifica toate produsele concurente, va estima vânzările
actuale corespunzătoare acestora și va stabili dac ă piața este suficient de mare ca s ă mai accepte
în condiții de profitabilitate un alt produs.
Capacitatea potențial ă. Potențialul de creștere poate fi determinat de rata creșterii
anumitor categor ii de utilizatori ai produsului. Creșterea poate fi influențat ă și de factori generali
de mediu cum ar fi condițiile economice și schimbarea sti lului de via ță.
Segmentarea pieței . Un segment de pia ță este format din consumatori care reacționează
într-un mod similar la un anumit set de stimuli de marketing. Consumatorii pot fi grupați în mai
multe feluri pe baza unor criterii geografice, demografice, psihografice (clase sociale, stiluri de
viață) și comportamentale ( în funcție de ocaziile de achiziție , avantajele căutate , ratele de
utilizare a produselor respective).
Avantajul diferenția l este un atu intern sau extern pe care o firm ă îl are fa ță de
concurenții săi. Exist ă câteva surse principale de avantaje diferențiale :
• produsul ;
• poziția pe pia ță;
• lanțul de valori:
– activit ăți primare: intrări , operațiuni , ieșiri , marketing și vânzări , reparație și
întreținere ;
– activit ăți de sprijin: infrastructura firmei, MRU, dezvoltarea tehnologic ă,
aprovizionare;
• organizarea: operativitatea și flexibilitatea ;
• resursele financiare.
Stabilirea pieței țintă presupune evaluarea activității fiecărui segment de pia ță și
selecționarea unuia sau mai multora în vederea ocupării lor. O firm ă ar trebui s ă aleagă acele
segmente pe care deține un avantaj diferențial în fața concurenților săi.
Poziționarea pe pia ță creea ză unui produs un loc bine definit, distinct și dezirabil în
mintea consumatorilor vizați în raport cu produsele concurente. Firma își poate poziționa
produsul utilizând un singur factor de diferențiere sau mai mulți .
STABILIREA STRATEGIEI DE INTRARE PE PIAT Ă
Din clipa în care conducerea firmei a decis extinderea operațiunilor pe o pia ță străină, ea
trebuie să stabilească cea mai eficient ă modalitate de pătrundere pe aceasta. Managerii dispun de
trei soluții :
exportul ;

57
asocierea cu alte firme din țara respectiv ă;
investiția direct ă.

Sursa: Sasu, 1999.
Figura 3.1. Modalitățile de pătrundere pe o piață externă
Exportul este cea mai simpla modalitate de lansare pe o piață străină.
a. Exportul indirect : de regul ă firmele încep prin a desfășura activit ăți de export
indirect, apelând la intermediari internaționali cu sediul în aceeași țară. Exportul
indirect presupune efectuarea unor investiții reduse, ca urmare a faptului c ă firma nu
trebuie s ă întrețină o for ță de vânzare în străinătate și nici nu stabilește contacte
externe. De asemenea el implic ă asumarea unui risc minim. Intermediarii utilizează
cunoștințele și serviciile proprii astfel încât șansele de a greși sunt minime.
b. Exportul direct prin sucursale sau agenți de vânzări .
Asocierea cu alte firme
a. Licențierea este o modalitate foarte simpl ă în care un licențiat cumpăr ă în schimbul
unei taxe sau redevențe dreptul de utilizare a tehnologiei de producție , mărcii de
comerț . Astfel firma pătrunde pe piață asumându -și un risc minim. Licențierea
prezintă însă o serie de dezavantaje potențiale : firma nu mai deține un control atât de
mare asupra producției licențiatului ca asupra producției proprii. În plus la terminarea
contractului poate costata ca și-a făcut din licențiat un concurent.
b. Contractul de management . Prin acest contract firma furnizează unei companii
străine cunoștințele de management în schimbul capitalului necesar. Înțelegerea este
și mai atrăgătoare dacă partea contractant ă beneficiază de opțiunea cumpărării
ulterioare a un ei părți din acțiunile firmei administrate.
c. Societățile mixte .

58 Investi ția direct ă
O firma obține o implicare maxim ă pe piața internațional ă prin intermediul investiției
directe, respectiv prin crearea unor capacit ăți de asamblare sau de producție în străinătate .
Avantaje :
– firma poate opera cu costuri mai mici, utilizând forța de munc ă sau materii prime mai
ieftine, poate beneficia de stimulentele acordate investitorilor de statul respectiv și poate obține
economii pe seama tran sportului mărfurilor ;
– ea își poate îmbunătăți imaginea în țara gazd ă prin crearea unor noi locuri de munc ă;
– se stabilesc relații mai strânse cu guvernul, oficialitățile locale, furnizorii și
distribuitorii locali , ceea ce le permite s ă-și adapteze corespunzător produsele la cerințele pieței
locale ;
– firma păstrează un control deplin asupra investiției și poate aplica acele politici de
producție și de marketing care servesc atingerii obiectivelor sale internaționale pe termen lung .
Dezavantaj – principalul dezavantaj îl reprezintă riscurile la care firma se supune atunci
când aplic ă aceasta strategie :
 restricțiile valutare ;
 deprecierea monedei naționale ;
 declinul piețelor ;
 riscul politic care poate merge p înă la naționalizare .
Bugetul
Stabilirea resurselor necesare realizării acțiunilor cuprinse în program are o deosebit ă
importan ță pentru asigurarea derulării corespunzătoare a programului, precum și a atingerii
eficien ței scontate. Alocarea resurselor necesare derulării fiecăreia dintr e activitățile stabilite
trebuie fundamentat ă cît mai judicios.
Implementarea, controlul și evaluarea rezultatelor planificării strategice .
Planurile strategice nu își ating scopul dac ă nu sunt transpuse în planuri de acțiune care
trebuie s ă devin ă părți active ale afacerilor.
După implementarea elementelor specifice rezultate în urma procesului planificării
strategice, o atenție deosebit ă trebuie acordat ă de câtre întreprindere măsurării performan țelor
obținute și – într-un cadru mai larg – urmăririi îndeplinirii obiectivelor de marketing stabilite.
Planificarea neurmat ă de control nu are nici o valoare. Un program bine elaborat cere un
control practic eficient. De fapt, cele dou ă procese sunt independente.
Controlul strategic are menirea de a verifica concordan ța strategiei la care a apelat
întreprinderea cu evolu ția pie ței respective. Controlul activităților se poate face pe baza datelor

59 din registrele de producție , vânzări , stocuri, etc. Dac ă se impune , managerul trebuie sa modifice
politicile, obiec tivele și strategiile adoptate. Controlul practic este de asemenea eficient. Multe
mici afaceri nu au nevoie de un sistem de control sofisticat și costisitor. El trebuie s ă fie at ît de
practic , încât să devin ă o parte a produsului de management.
Devierea de la rezultatele prevăzute poate fi explicat ă de mai multe motive: presupuneri
eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea
inadecvat ă. Accentul în funcția de control ar trebui s ă cadă pe evaluarea cauzelor deviației ,
acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor și corectarea problemelor și nu pe
căutarea unui vinovat.
În literatura de specialitate sunt identificați un șir de factori cu rol de inhib atori pentru
planif icarea eficient ă [47, accesat la 28.04.2018] :
1. Planificarea nu este integrat ă în sistemul global de management.
2. Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin înțelese de către
manageri.
3. Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicați în mod potrivit în
activitățile de planificare. Responsabilitatea principala pentru planificare a fost acordata unui
singur departament. Se consider ă că planurile pe termen lung nu pot fi schimbate.
6. În demararea procesului de planificare au f ost alese sisteme mai scumpe sau mai
complexe decât era nevoie.
7. Conducerea nu a reușit să acționeze în conformitate cu planurile întocmite .
8. Previziunile și proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea.
9. Au fost folosite date nepotriv ite în procesul de proiectare.
10. Managerii nu au reușit să privească planul în ansamblu și s-au pierdut în detalii.
Într-un alt studiu, Steiner și Schollhammer au observat c ă cele mai des întâlnite motive
pentru care un plan poate eșua sunt: neconștientizarea importan ței sistemelor de planificare în
rândul conducerii și eșecul în enunțarea obiectivelor în temeni clari și operaționali .
În concluzie menționăm că p lanificarea ar trebui să fie component ă foarte importantă a
procesului de management în cadrul UMECOOP , care să conțină stabilirea obiectivelor
întreprinderii, precum și a modalit ăților de ac țiune pentru realizarea lor.
Mai mult decât atât, în vederea realizării unei planificări strategice eficiente , ar fi
necesar de implementat următoarele acțiuni:
– evaluarea pe termen lung a impactului punctelor forte și a punctelor slabe;
– luarea în considerare a implicațiilor pe termen lung a oportunităților și amenințărilor;

60 – preocuparea pentru impactul pe t ermen lung al strategiei selectate;
– identificarea unor proceduri formale de evaluare a oportunităților și amenințărilor;
– identificarea intențiilor strategice ale concurenților;
– alocarea resurselor adecvate pentru implementarea strategiilor și însăși
implementarea strategiei selectate.

61 CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Managerii, în activitatea lor de conducere a întreprinderilor, se confruntă cu o multitudine
de situații dificile și sarcini complexe, soluționarea cărora necesită profesionalism și competență.
Cele mai dese ori, deciziile sunt adoptate fie în condiții de risc, fie – de incertitudine, care este și
mai gravă. Instrumentul cel mai sigur și viabil de realizare a acestor sarcini extrem de complexe
și de soluționare a multor altor probleme, ar fi planificarea.
Organizațiile industriale reflectă o tendință putern ică de adaptare la toate procesele de
schimbare, ce li se impun în rezolvarea problemelor curente, datorate evoluției mediilor
întreprinderilor, a scurtării de viață a produselor și a faptului că fiecare an aduce tot mai multe
provocări. Toate constrângerile și provocările mediului economic sporesc și mai mult rolul
planificării strategice în administrarea întreprinderilor.
Studiile de specialitate privind rolul planific ării strategice în cadrul întreprinderilor,
demonstrează faptul că planificarea oferă companiei următoarele priorități importante:
• asigurarea pregătirii și folosirii viitoarelor condiții prielnice;
• elucidarea problemelor apărute;
• stimularea managerilor pentru a -și realiza deciziile în cursul activităților
ulterioare;
• îmbunătățirea coordonării activităților din cadrul organizației;
• crearea premiselor pentru ridicarea nivelului de instruire a managerilor;
• creșterea posibilităților pentru asigurarea firmei cu informați a necesară;
• contribuirea la repartizarea c ât mai rațională a resurselor;
• sporirea eficienței controlului din cadrul organizației.
În calitate de obiect al cercetării a servit UMECOOP a MOLDCOOP , în urma analizei
economico -financiare a căreia pot fi formulate următoarele concluzii:
Uzina Experimentală Mecanică a Uniunii Centrale a Cooperativei de Consum din
Republica Moldova a fost constituită potrivit Hotărîrii Conducerii MOLDCOOP nr. 20 din 14
iulie 1963 și înregistrată la Camera Înregistrării de St at la 13 octombrie 1992 cu nr. 10600571 ,
având ca obiect principal de activitate producerea și repararea utilajelor pentru prelucrarea
cerealelor, pentru mini -brutării și pentru extragerea uleiurilor vegetale .
În urma analizei veniturilor realizate de cătr e UMECOOP se constată că acestea în
perioada 2015 -2017 au evoluat neregulat, astfel în anul 2016 față de anul 2015 acestea s -au

62 diminuat cu 204044 lei sau cu 12,1%, iar în anul 2017 comparativ cu anul 2016, dimpotrivă, s -au
majorat cu circa 100408 lei, cee a ce constituie 6,8%.
Efectivul personalului la UMECOOP în perioada analizată a urmat o evoluție
descrescătoare, diminuându -se cu câte o persoană în fiecare perioadă de gestiune, astfel încât de
la 24 de angajați în 2015, s -a ajuns la doar 23 de persoane în 2017. Diminuarea numărului
personalului s -a efectuat pe seama muncitorilor în ambele perioade, numărul personalului
administrativ rămânând nemodificat , ceea ce nu este bine pentru întreprindere.
Productivitatea medie anuală a unui salariat a urmat o tendință oscilantă în perioada
analizată , diminuându -se cu circa 11841 lei sau cu 30,2% în anul 2016, comparativ cu anul 2015,
iar în anul 2017, dimpotrivă, a urmat o creștere cu 8492 lei sau cu 30,9%, față de anul 2016.
Cheltuielile totale ale UMECOOP au evoluat neregulat și neuniform în p erioada
analizat ă, micșorându -se cu 181703 lei în 2016 sau cu 10,9%, iar în 2017, dimpotrivă, s -au
majorat esențial – cu circa 499863 lei sau 33,5%, în comparație cu perioadele precedente
respective. D iminuarea cheltuielilor totale în anul 2016 s -a datorat diminuării cheltuielilor
activității operaționale și anume a costului vânzărilor, care s -a diminuat cu circa 257512 lei sau
33,0% .
Evoluția indicatorilor profitului la UMECOOP în perioada anilor 2015 -2017 este una
neregulată, majoritatea dintre ei d iminuîndu -se în ambele perioade. Profit net întreprinderea a
înregistrat doar în anul 2015, în mărime de 11318 lei, iar în următoarele perioade s-a diminuat
esențial, astfel încât pierderea în anul 2017 a fost înregistrată o pierdere de circa 399455 lei.
Astfel se poate de concluzionat că întreprinderea analizată în această perioadă a desfășurat o
activitate neprofitabilă, existând multe rezerve în utilizarea resurselor economice de care
dispune.
În urma analizei ratelor de rentabilitate înregistrate la U MECOOP în perioada 2015 –
2017, se constată că nici una dintre ratele de rentabilitate nu au atins valorile recomandate, prin
urmare se poate concluzionat că întreprinderea a desfășurat o activitate ineficientă.
În ceea ce privește implementarea concepției planificării strategice în practica
UMECOOP , va fi nevoie de reorganizarea business -proceselor promovate de către organizație.
Conținutul lor va avea neapărat la bază tehnologiile informaționale moderne. Acest nou
instrument de dir ijare – strategia managerială – va permite de a racorda posibilitățile potențiale
ale UMECOOP și cerințele impuse de mediul extern.
În anumite condiții sunt binevenite și schemele de planificare decentralizată,
implementarea căreia va contribui la:

63 1. Majorar ea adaptabilității activității UMECOOP (se reduce timpul consumat pentru
elaborarea deciziilor de plan);
2. Asigurarea calității planificării, mobilizării potențialului subdiviziunii adoptarea
deciziilor de către manageri ce dețin o prețioasă informație despr e specificul cererii
pe piață;
3. Majorarea disciplinei executive, deoarece lipsește efectul de anti -acțiune a
dispozițiilor „ coborâte de sus” (astfel se adoptă deciziile de însă și executanții);
4. Majorarea profesionalismului și motivarea managerilor de la toat e nivelele (inclusiv
cel mediu prin autonomie și creativitate)
În planificarea strategică a întreprinderii se aplică metodele de prognozare. În cadrul
elaborării unui sau altui tip de prognoză a UMECOOP , va fi necesar, să se conducă de un și r de
acțiuni :
1. Stabilirea scopului și a destinației prognozei;
2. Trasarea obiectivelor esențiale și a orizontului de prognozare;
3. Estimare volumului resurselor disponibile;
4. Inventarierea și analiza permisiunilor ce stau la baza prognozei;
5. Intensificarea și regruparea metode lor de prognozare;
6. Estimarea autenticității și eficacității sistemei de prognoză elaborate;
7. Acumularea datelor, prelucrarea lor și efectuarea calculului prognozei.
Așadar, planificarea strategică are impact asupra tuturor funcțiilor manageriale.
Planificar ea strategică asigură și constituie baza dirijării organizaț ionale precum și a membrilor
acesteia.
În concluzie menționăm că în vederea realizării unei planificări strategice eficiente , ar
fi necesar de implementat următoarele acțiuni:
– evaluarea pe termen lung a impactului punctelor forte și a punctelor slabe;
– luarea în considerare a implicațiilor pe termen lung a oportunităților și amenințărilor;
– preocuparea pentru impactul pe termen lung al strategiei selectate;
– identificarea unor proceduri f ormale de evaluare a oportunităților și amenințărilor;
– identificarea intențiilor strategice ale concurenților;
– alocarea resurselor adecvate pentru implementarea strategiilor și însăși
implementarea strategiei selectate.

64
BIBLIOGRAFIE:

1. Legea cooperației de consum Nr. 1252 – XIV din 28.09.2000
http://lex.justice.md/index.php
2. Bilaș L, Spătaru S., Din start cu idei optime de afaceri: ghid pentru
antreprenori, instructori și consultanți. Bons Offices, Chișinău, 2003. 171 p.
3. Bogathy Z., Erdei I., Ilin C., Managementul strategic al firmei. Suport de curs,
Timișoara, 2007.
4. Borzaga C., Galera G., Promovarea în țelegerii cooperativelor pentru o lume mai
bună, EURICSE, 2012.
5. Botnari N., Finanțele întreprinderii, Chișinău, Editerra Prim, 2008.
6. Butler D., Planificarea afacerii: ghid de start. BEC ALL, Bu curești, 2006, 218 p.
7. Cotelnic A., Nicolaescu M., Cojocarii V. Managementul întreprinderilor
industriale (în definiții, scheme si formule). Chișinău: A.S.E.M., 1997. 117p .
8. Ghic Gr., Grigorescu C.J., Analiză economico -financiară: abordări teoretice, studii
de caz, București, Editura Universitară, 2006. – 252 p.
9. Hrișcev E., Managementul firmei. ASEM, Chișinău, 1998. 398 p.
10. Hrișcev E., Planificarea strategică – baza restructurării întreprinderilor . Economica,
Nr. 3 -4, 2002.p.246
11. Istocescu A., Strategia și managementul strategic al firmei, curs în format ID.
http://www.biblioteca -digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.a sp?id=258&idb =
12. Marchiș M. Managementul strategic. Cluj -Napoca, Centrul de Dezvoltare
Managerială, 2000. 283p.
13. Moroiu D., Strategie. Ghid propus de „The Economic Books” București, Editura
Nemira, 1998, 312 p.
14. Nicolescu D., Sistemul decizional al organizației (Decizia strategică – principala
categorie de decizii organizaționale). București, Editura Economică, 1998, 467p.
15. Niculescu M., Diagnostic economic, Vol. I, Bucure ști, Editura Economică, 2003, 312
p.
16. Petrescu I., Ma nagement, Editura Holding reporter, București, 1991, 346p.
17. Russu C., Managementul, Editura Expert, București, 1996 . 259 p.
18. Stănescu C., Ișfănescu A., Băicuși A., Analiza economico -financiară, Editura
Economică, București, 1996.
19. Șavga L., Dandara L., Viziuni privind reglementarea activității cooperației de

65
consum din Republica Moldova, UCCM.
https:// ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/Viziuni%20privind%20reglementarea
%20activitatii%20cooperatiei%20de%20consum%20din%20RM.pdf
20. Țiriulnicova N., Palade V., Analiza rapoartelor financiare, Tipografia Centrală,
Chișinău 2004.
21. Vâlceanu Gh., Robu V., Georgescu N., Analiză economico -financiară, București,
Editura Economică, 2004. – 432 p.
22. https://umecoop.wordpress.com/
23. http://www.stiucum.com/economie/economie -comerciala/Importanta -si-caile -de-
crester65194.php
24. http://ru.scribd.com/doc/59415719/tea -Stocurilor -La-Firma -SC-Grand -Garage -Auto –
SRL
25. http://www.rasfoiesc.com/business/manage ment/ANALIZA -PRINCIPALELOR –
CAI-DE-C22.php
26. http://ru.scribd.com/doc/92265627/Licenta
27. http://ru.sc ribd.com/doc/42328149/Diagnosticul -Rentabilitatii -La-Nivelul –
Intreprinderii -2
28. https://www.academia.edu/10285768/Analiza_economica_financiara
29. Diagnosticul și evaluarea întreprinderii, xa.yimg.com/kq/groups/23182538/…/5.pdf
30. http://ru.scribd.com/ doc/215892143/88141653 -evaluarea -rezultatelor -financiare -ale-
intreprinderii -%c5%9ei -c%c4%82ile -de-sporire -a-lor-1
31. http://www.scritub.com/sociologie/resurs e-umane/RESURSELOR -UMANE -IN-
CADRUL -FIR93684.php
32. http://www.rasfoiesc.com/business/economie/Cheltuielile -intreprinderii -co97.php
33. https://ru.scribd.com/doc/94536341/Macromediul -si-Micromediul
34. https://md.kompass.com/
35. http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Functia_de_p lanificare_
cap2.pdf
36. doctorat.ubbcluj.ro/…/Rezumat_Ro%20 -%20Oana%20Adriana%20…
37. http://www.diasporatm.ro/regi/upload/files/DECOMP -Managementul -strategic -al-
firmei.pdf
38. http://www.strategvest.ro/media/dms/file/Ghiduri%20metod ologice/brosura_planific
are_strategica.pdf

66
39. http://tbs.ubbcluj.ro/wp -content/uploads/2013/08/Material -management -licenta -AA-
2015.pdf
40. www.cciat.ro/dwldcciat.php?a…b ..
41. http://www.qreferat.com/referate/economie/Etapele -planificarii -strategic111.php
42. http://www.civic.md/util/26801 -procesul -de-planificare -strategica.html
43. http://www.scritub.com/management /Planificarea -strategica94124.php
44. mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/curs11.doc
45. www.scrbd.com Manual de management. 170 p.
46. https://www.primaria -mizil.ro/…/Metodologie_planificare_strategica
47. http://www.rasfoiesc.com/business/marketing/PLANIFICAREA -STRATEGICA –
DE-MAR54.php