MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR PUBLICE Sinteza curs INSTITUȚIA PUBLICĂ 1. PREZENTAREA INSTITUȚIILOR PUBLICE Instituțiile publice reprezintă ansamblul… [609004]

1

MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR PUBLICE

Sinteza curs

INSTITUȚIA PUBLICĂ
1. PREZENTAREA INSTITUȚIILOR PUBLICE
Instituțiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru gestionarea
afacerilor publice. Instituțiile publice
 pot manevra un număr mare de sarcini;
 pun accent pe cuantificare;
 operează într -un mod previzibil, standardizat;
 pun accent pe controlul asupra celor angrenați în sistemul instituțiilor.
Într-un stat democratic ele au următoarele funcțiuni:
 pregătirea și adoptarea de act e normative;
 punerea în executare a legilor;
 supravegherea punerii în executare a hotărârilor luate la nivel politic.
2. CARACTERIZARE GENERALĂ
Aceste instituții sunt importante pentru că:
 Activitatea lor este dependentă de sectorul guvernamental;
 Manageme ntul sectorului public controlează activitatea organizațiilor cu scop lucrativ.
A) Serviciile publice
Caracteristicile lor sunt :
 Satisfac o nevoie socială;
 Se creează / desființează prin decizie administrativă de management;
 Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public;
 Se realizează prin stabilimente publice; etc.
Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu apă, electricitate, gaz, telecomunicații,
considerate esențiale pentru economie, în ansamblu.
B) Companiile publice se află în competiție directă cu companiile private: bănci, companii de asigurare,
aeriene, petroliere.
Pentru a stimula competiția și pentru a menține controlul unor ramuri strategice, guvernele controlează aceste
companii.
Sunt țăr i, în care statul deține monopolul asupra companiilor:
 producătoare de mașini;
 de alcool și tutun.
Apar astfel diferențieri în dezvoltarea sistemelor fiscale de la țară la țară.
Există patru motive care determină existența companiilor publice :
 minimalizar ea erorilor de pe piață;
 creșterea rentabilității economice;
 facilitarea planificării centralizate a economiei;
 schimbarea naturii economiei.
3. AUTORITATEA EXECUTIVĂ Este reprezentată de instituțiile administrației publice centrale care
alături de celelal te instituții reprezintă autorități la nivel central:
A) Funcțiile de bază ale Guvernului :
 coordonarea activității autorităților administrative;
 punerea în executare a actelor legislativului;
 asigurarea unei infrastructuri economice;
 furnizarea de bunuri și servicii publice;
 rezolvarea și intermedierea conflictelor sociale;
 menținerea competitivității;

2
 protecția resurselor naturale;
 asigurarea accesului minim al indivizilor la bunurile și serviciile economice;
 stabilitatea economică.
Pentru realizar ea acestora guvernul folosește următoarele mijloace :
o furnizarea de bunuri și servicii finanțate de la buget;
o susținerea sectorului privat în măsura în care acesta asigură bunurile și serviciile necesare
societății;
o reglementări legale care permit sau inte rzic anumite activități în economia privată.
4. MANAGEMENTUL INSTITUȚIEI PUBLICE
A) Prezentare generală
MANAGEMENTUL PUBLIC:
 studiază procese și relații de management
 se bazează pe principii și legități
 este determinat și determină: valori economice, politice , sociale, culturale
 încearcă satisfacerea interesului public
 sporește nivelul de performanță în organizarea și funcționarea instituțiilor publice.
B) Definiția managementului public
ANSAMBLUL proceselor și relațiilor de management, bine structura te, existente între componente ale
sistemului administrativ , prin care , în regim de putere publică, se aduc la îndeplinire legile/procesele de
acțiune, și/sau se planifică, organizează, coordonează, gestionează și controlează activități ce satisfac
interesul public.
C) Caracteristicile și principiile managementului public
CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI PUBLIC
1. INTEGRATOR Scopul: fundamentare soluții de perfecționare și raționalizare sistem administrativ
2. POLITIC Este influențat de factorul politic.
Trăsătura dominantă a managementului public este tocmai caracterul său politic.
3. DE
DIVERSITATE Există instituții cu competență materială generală și instituții cu competență specială:
instituții centrale și locale.
4.COMPLEX Reunește elemente specifice managementului din diferite domenii aparținând
sectorului public: învățământ, cultură, sănătate etc .
5 . DE SINTEZĂ Preia din alte domenii concepte, metode, teorii ce sunt folosite cu succes de
funcționarii publici.
D) Managementul component elor interne presupune :
 Organizare: managerul stabil este o condiție pentru structura și procedurile de coordonare ale
activității căutând să recruteze persoana cea mai potrivită pentru un anumit post;
 Eficiența organizației depinde în primul rând de membrii săi, de cunoștințele și pregătirea lor, de
calitatea procesului de recrutare și selecție, de directivele stabilite de management;
 Sistemele informaționale manageriale susțin conducerea în luarea unor decizii și în cuantificarea
eficienței.
E) Manag ementul financiar
Pentru orice activitate de interes public sunt necesare fonduri care sunt atrase prin sistemul de impozite și
taxe. Natura și limitele activității guvernamentale sunt determinate de consistența bugetului. Tranzacțiile
guvernamentale, poli tica de echilibrare a economiei naționale sunt susținute de către Buget. Bugetul este și
un document politic pentru că cererea este mai mare decât Bugetul (există criterii de repartiție de la Buget).
Sunt de menționat trei elemente:
 alocarea (raportul dint re sectorul public și cel privat);
 distribuirea (încercarea guvernului de a echilibra venitul mediu);
 furnizarea de informații adecvate.
Funcțiile financiare ale bugetului sunt:
 evaluarea cheltuielilor sectorului public privat;
 acțiunea ca instrument legislativ și de control.
F) Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane stabilește un anumit set de proceduri privind:
 recrutarea și selecția de personal;

3
 motivarea și definirea posturilor;
 dezvoltarea și evaluarea personalului;
 evoluția î n carieră.
Teoria lui Weber avea în vedere, relativ la această temă:
 angajarea pe viață;
 asigurarea unei pensii;
 construirea unei cariere în interiorul instituțiilor publice.
Instituțiile publice au în vedere în prezent:
 recrutarea după merit;
 realizarea unei unități interne;
 recrutarea independentă, fără control guvernamental;
 reglementari care descurajează recrutarea „străinilor” în poziții superioare;
 proiecte legislative împotriva concedierilor arbitrare;
 o structură ierarhica a posturilor;
 un sistem s tabil de ordonare salarială;
 promovare în funcție de eficiență;
 asigurarea pensiilor.
G) Managementul performanței
Pentru măsurarea performanțelor sectorului public sunt necesari indicatori specifici. Trebuie făcută distincția
între eficiența clasică și ca litatea serviciului public.
Managerii trebuie să îndeplinească următoarele condiții :
 să aibă o viziune clară a obiectivelor și a mijloacelor de realizare a acestora, să măsoare aceste
performanțe în raport cu obiectivele;
 să înțeleagă care sunt resursele și căile cele mai eficiente de a le investi;
 să dețină informații despre posturi, pregătire și accesul la expertiza de specialitate;
5. DEFINIREA ACTULUI MANAGERIAL
Fayol stabilește cinci activități de bază ale conducerii: prevederea, organizarea, conducer ea, coordonarea
și controlul.
A. Prevederea
A prevedea înseamnă:
 a pregăti viitorul;
 a acționa în consecință.
Programul de acțiune se bazează pe:
 resursele întreprinderii;
 natura și importanța operațiilor în curs;
 posibilitățile de viitor.
B. Organizarea
Stabilirea responsabilităților fiecărui membru al organizației, modul de elaborare a deciziilor, un set de relații
formale care să susțină scopurile organizațiilor, să faciliteze pregătirea și implementarea planurilor – acestea
sunt elemente pe care manage mentul trebuie să le aibă în vedere.
C. Conducerea
Pentru a conduce eficient managerul trebuie să:
 cunoască personalul pentru a putea poziționa oamenii în posturile în care produc maximă eficiență;
 cunoască natura contractelor dintre întreprindere și agenț ii săi;
 conducă prin exemplul personal;
 inspecteze periodic corpul social;
 nu se lase absorbit de amănunte;
 facă să predomine unitatea, activitatea, inițiativa și devotamentul.
A conduce înseamnă: a fi exemplu, a inspira, a stimula, a insufla simțul datori ei.
D. Coordonarea
Coordonarea înseamnă verificarea încadrării activităților realizate la nivel departamental în planul general al
instituției, valorificarea fluxului informațional, corelarea cheltuielilor cu componentele resurselor financiare,
a vânzărilo r cu producția, a aprovizionării cu consumul.
E. Control

4
Controlul constă în verificarea realizărilor și a termenelor prevăzute, a bunei desfășurări a programului
adoptat, a ordinelor date și a respectării principiilor admise. Sunt mai multe feluri de control.
• Control administrativ
Verificarea programului, ap licarea lui, verificarea respectării principiilor.
• Control comercial
Verificarea resurselor intrate și ieșite (cantități, prețuri) a inventarelor (corectitudinea lor), a respectării
angajamentelor.
• Controlul tehnic
Verificarea mersului operațiilor, a s tării echipamentului.
• Controlul financiar
Verificarea registrelor de casă, a resurselor, a întrebuințării fondurilor.
Cele cinci funcțiuni manageriale întâlnite la Fayol: prevedere, organizare, conducere, coordonare și control
au o mare importanță în eva luarea performanțelor unui manager.
O altă abordare a procesului managerial aparține lui Henry Mintzberg .
Mintzberg definește rolurile pe care managerul trebuie să le joace în cadrul organizației și în afara ei. Există
trei mari grupe de roluri: roluri in terpersonale, roluri informaționale și roluri decizionale defalcate astfel:
 roluri interpersonale
o figură reprezentativă;
o lider;
o legătură;
 roluri informaționale
o monitor;
o difuzor
o purtător de cuvânt:
 roluri decizionale
o antreprenor (inițiator);
o factor de soluționare a perturbațiilor;
o factor de alocare a resurselor;
o negociator.
ROLURI INTERPERSONALE
A. Figură reprezentativă
Managerul este formal pe poziția ierarhică cea mai înaltã, iar activitățile specifice acestui rol sunt mai
degrabă acele activități în care managerul apare ca simbol al instituției.
B. Lider
Managerul catalizează organizația prin activitatea sa. Funcția de conducere implică relații interpersonale între
lider și subordonați. Rolul de lider este cel mai important rol, fiind prezent în toate activitățile managerului.
Trebuie făcută diferența între liderul informal care conduce un grup informal și care se impune prin
personalitatea și charisma sa și liderul formal care conduce un grup social și este numit de o autoritate
superioară.
Rolului u nui lider este de a realiza o compatibilizare între nevoile individuale și țelurile organizaționale.
C. Legătură
Rolul de legătură se manifestă pe orizontală în relația cu diverși indivizi și organizații din afara celei pe care
o conduce. Acesta dobândește o poziție specială care -i permite să întrețină legături specifice. Managerul își
întărește acest rol prin dezvoltarea reputației sale.
Rolul de legătură reprezintă o parte esențială a activității unui manager – legătura mediului cu organizația sa.
ROLURI INFORMAȚIONALE
Managerul ocupă o poziție centrală în fluxul unui anumit tip de informație. Culegerea informației necesare
elaborării deciziei într -o organizație revine managerului, datorită accesului unic al acestuia la informația
externă și internă.
A. M onitorizare
Managerul monitorizează organizația obținând informații care să -i permită să înțeleagă ce se întâmplă, să
detecteze schimbările, să identifice problemele și oportunitățile.
Tipurile de informații primite de manageri pot fi:
 operațiuni interne, rapoarte, observații personale, etc.
 evenimente externe:

5
 informație privitoare la clienți;
 contacte personale;
 informație despre competiție, asociați, furnizori;
 informație despre schimbările pieței;
 analize.
Avantajul managerului constă și în accesul la informația verbală pe care o poate procesa.
B. Difuzare
Accesul la informație îl face pe manager să joace un important rol de difuzare a acesteia. Informația este de
două feluri:
 Factuală – (ex.: corect sau incorect). Managerul primește multă informație fa ctuală prin însăși poziția
lui.
 De valoare – ține de preferințe. Sunt afirmații de valoare în organizație pentru a orienta subordonații
în luarea deciziilor. Afirmațiile de valoare sunt făcute de manager ca răspunsuri specifice la întrebări
specifice.
C. Purtător de cuvânt
Acest rol se referă la transmiterea de informații mediului socio -economic. Managerul este o autoritate
formală. El trebuie să vorbească în numele organizației. Jucând acest rol managerul trebuie să aibă în vedere
două grupuri informale:
 grupul de conducere;
 publicul organizației – furnizori, organizații de comerț, agenții guvernamentale, clienți, presă.
Planurile organizației, politicile și rezultatele sunt transmise de manager către cele două grupuri.
ROLURI DECIZIONALE
Decizia este comp onenta crucială a activității manageriale. Managerul ia decizii prin rolurile de antreprenor,
factor de soluționare a problemelor, factor de alocare a resurselor și negociator.
A. Antreprenor
Managerul acționează ca inițiatorul și designerul schimbării con trolate în cadrul organizației.
B. Factor de soluționare a conflictelor
Acțiunea managerului poate fi în funcție de tipurile de conflicte existente:
 Conflicte între angajați și angajatori – greve;
 Dificultăți între organizații;
 Pierderi de resurse.
C. Fact or de alocare a resurselor
Alocarea resurselor este o activitate extrem de importantă prin care: timpul, banii, echipamentele, resursele
umane, sunt utilizate optim în raport cu obiectivele organizației.
D. Negociator
Negocierea se poate purta în cadrul organizației fie în momente de criză, fie activitatea de zi cu zi și are în
vedere relaționări specifice atât cu membrii instituției cât și cu mediul extern.
Chiar dacă managerii au cam aceleași preocupări, cerințele, constrângerile și opțiunile specifice oricărei
munci diferențiază rezultatele activității lor (modelul lui Stewart).
Stewart are în vedere următoarele elemente:
 cerințele (ceea ce trebuie să facă deținătorul postului)
o impuse de șeful direct;
o impuse de colegi;
o impuse de exterior;
o impuse de sistem;
o impuse de subordonați;
o autoimpuse.
 constrângerile (factorii interni și externi care limitează acțiunile deținătorului unui post)
o limitările în privința resurselor;
o reglementările legale;
o acordurile sindicale;
o limitările tehnologice;
o amplasarea man agerului în cadrul organizației;
o politica și procedurile specifice din organizație;
o atitudinea și așteptările oamenilor.

6
 opțiunile
o activitatea concretă care trebuie realizată;
o modul în care trebuie procedat;
o momentul în care se realizează activitatea;
o inițiativele pe care le poate promova.
Cele trei modele oferă unui manager posibilitatea de ași analiza activitatea din mai multe perspective,
Un manager eficace este un conducător care reușește să:
 aloce optim resursele existente (materiale, umane, top);
 planifice activitatea;
 organizeze / motiveze eficient oamenii;
 controleze întreg procesul.
Deci trebuie să știe și poate răspunde la întrebările: cine? ce? unde? când? cum? pe cine?
6. COMPONENTELE EXTERNE ALE MANAGEMENTULUI PUBLIC
Procesul de deschid ere și dinamizare a politicii publice a condus la schimbarea de atitudine a grupurilor de
presiune, care sunt parte activă a procesului decizional.
Deci, mediul extern influențează sistemul birocratic. Managementul instituțiilor publice se dezvoltă și în
raport de:
 forțele externe;
 componența politică;
 orientarea economică.
7. FUNCȚIA PUBLICĂ
A) Prezentare generală
Dacă prin Statut al funcționarilor publici înțelegem ansamblul de reguli referitoare la situația
funcționarilor, prin funcție publică înțelege m situația juridică a persoanei fizice investită legal cu atribuții în
realizarea competenței unei autorități publice (ansamblul drepturilor și obligațiilor care formează conținutul
juridic dintre persoana fizică investită și organul de stat care a investi t-o în funcția publică). Toate aceste
drepturi și obligații sunt create și organizate în vederea realizării puterii publice.
Trăsăturile funcției publice:
 drepturile și obligațiile funcționarilor publici sunt stabilite pe cale unilaterală de către organele statale
prin norme juridice;
 drepturile și obligațiile prevăzute în statut – ca atribuții ale funcției de stat – sunt exercitate în vederea
realizării puterii publice sunt:
 continuitatea exercitării acestei funcții;
 cel investit cu o funcție publică se af lă într -un raport de subordonare față de cel care l -a investit cu
această funcție
 cel investit cu o funcție publică se află într -un raport de autoritate față de terți (exemplu: magistrații
care sunt investiți cu atribuția de a aplica legea)
B) Clasificarea funcției publice :
 din punctul de vedere al importanței funcției distingem între :
o funcții de conducere :
o funcții de execuție:
 din punctul de vedere al domeniului de exercitare a funcției publice :
o funcții civile;
o funcții cu caracter militar ;
 din punct de vedere al regimului aplicabil:
o funcții cărora li se aplică regimul juridic prevăzut în Statut – ca drept comun;
o funcții cărora li se aplică regimuri speciale prevăzute – pe lângă Statutul funcționarilor – în
alte Statute speciale;
 din punc tul de vedere al naturii funcției:
o funcții de conducere exclusiv administrative (ex. ministru, director, secretar general)
o funcții de conducere de specialitate (ex. contabil, inginer).
C) Drepturile și obligațiile funcționarilor publici
Drepturi:
 dreptul la opinie ;
 dreptul de asociere sindicală;

7
 dreptul la grevă – în condițiile legii
 dreptul la un salariu pentru munca prestată
 dreptul de cumul de funcții;
 dreptul la concediu ;
 dreptul de perfecționare ;
 dreptul la uniformă ;
 dreptul la protecție ;
 dreptul la pensie ;
Obligații :
 obligația îndeplinirii atribuțiilor;
 obligația de fidelitate fața de instituție;
 obligația de rezervă în manifestarea opiniilor politice ;
 obligația de subordonare ierarhica ;
 obligația de a păstra secretul;
 obligația de dem nitate ;
 obligația de răspundere ;
 obligația de perfecționare profesională.
Perfecționarea și pregătirea profesională a funcționarilor este nu numai un drept dar și o obligație.

COMUNICAREA ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE
Comunicarea – schimbul de informații, idei și sentimente – a fost definit ca un proces interpersonal de
transmitere și recepție de simboluri care au atașate înțelesuri.
1. FUNCȚII ALE COMUNICĂRII
Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza p e următoarele funcții ale comunicării:
 Funcția de informare – organizațiile au nevoie de interacțiuni în mediul exterior în care funcționează
și în mediul interior între părțile ei componente. Cei mai importanți sunt oamenii. Managerul este pus în fața
monitorizării la două feluri de informație: informația externă – trimisă și primită prin intermediul
activităților de marketing, reclama, aprovizionare, relații publice etc. și informația internă – care circulă
prin canalele formale și neformale de comunicare.
 Funcția de comandă și instruire – această funcție a comunică rii se referă la modalitățile prin care
managerii se asigură că oamenii și departamentele acționează continuu în direcția obiectivelor organizației.
 Funcția de influențare și convingere, îndrumare și sfătuire – prin această funcție se realizează
moduri spe cifice de control asupra informației și asupra comportării membrilor organizației.
 Funcția de integrare și menținere – funcție ce trebuie privită sub următoarele aspecte:
o păstrarea organizației în stare operațională prin cursivitatea informației;
o folosir ea corectă a canalelor de comunicare pentru a evita încărcarea cu informație inutilă;
o sortarea și verificarea datelor; integrarea părților în întreg prin raportarea lor la acesta și la contextul
în care părțile trebuie să funcționeze.
Interesați, de stra tegia organizației și tot prin comunicare aceștia pot fi motivați. Tot prin comunicare
managerul poate asigura circulația informației; informația corectă și utilă trebuie să ajungă la locul potrivit în
momentul potrivit astfel că eforturile tuturor să se c oordoneze între ele.
3. COMUNICAREA MANAGERIALĂ CA AVANTAJ STRATEGIC
Comunicarea managerială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizației.
În multe dintre organizațiile din economiile performante se constată în prezent tendința de descentralizare a
structurii organizaționale și trecerea de la cea desfășurată pe verticală la cea desfășurată pe orizontală; există
tendința de adoptare a principiilor TQM (Total Quality Management), a ideii împuternicirii și implicării
angaj aților și a lucrului în echipe. Comunicarea internă eficace devine un element cheie al strategiei
organizației.
Caracteristicile esențiale ale acesteia devin astfel:
 comunicarea trebuie să aibă loc fără încetare și prin orice mijloace;
 comunicarea trebuie să funcționeze la nivel emoțional mai degrabă decât intelectual.
Comunicarea managerială include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai în
comunicarea internă, cu angajații, ci și în comunicarea externă, cu furnizorii, investitori, e tc.

8
Comunicarea externă, impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor de comunicare managerială între culturi
organizaționale și naționale diferite. Se observă schimbări fundamentale în comportarea presei și a
auditoriului organizației:
 apariția unor probleme extrem de complexe (Ex. responsabilitatea organizației față de mediu);
 nevoia de transparență a sistemului de decizii;
 nevoia de a comunica totul și imediat;
 credibilitatea internă și externă a conducerilor organizațiilor;
 nevoia schimbării percep ției investitorilor față de organizație;
 nevoia parteneriatului cu sindicatele.
Există diferențe între deprindere și aptitudini:
 deprinderea poate fi formată, dezvoltată și perfecționată;
 aptitudinea este o abilitate înnăscută.
Managerul trebuie să -și însu șească anumite deprinderi, comportamente și tehnici specifice. Tehnicile
fundamentale de comunicare, pot fi grupate în:
 tehnici de recepționare a mesajelor;
 tehnici de interpretare a mesajului;
 tehnici de redare a mesajelor.
Canalele de comunicare în ins tituțiile publice
Mediile prin care se transmit informațiile de la emițător la receptor reprezintă canalele de comunicare. Există
două tipuri de canale:
 formale;
 informale.
Prin canale formale se transmit fluxurile informaționale oficiale.
În raport cu direcțiile de propagare a fluxurilor informaționale, comunicarea este de mai multe tipuri:
 verticală descendentă;
 verticală ascendentă;
 orizontală;
 oblică.
Comunicarea verticală descendentă cuprinde fluxuri de informații (mesaje) generate de managerii de l a
nivelurile cele mai înalte ale instituției și adresate celor de la nivelurile inferioare. Ele se manifestă între
manageri și subordonați și se concretizează prin decizii, instrucțiuni, proceduri, memorii oficiale,
reglementări interne, norme, rapoarte, e tc.
Comunicarea verticală ascendentă se stabilește între conducere și subordonați, fiind caracterizată de fluxuri
de informații orientate „de jos în sus” în cadrul unei organizații, pe verticala sistemului de management. Prin
intermediul acestor canale de comunicare sunt furnizate informații pentru control și fundamentarea deciziilor.
Comunicarea orizontală apare între persoane care ocupă poziții situate la același nivel ierarhic în sistemul de
management, între care există relații organizatorice de cooperare. Acest tip de comunicare este nec esar pentru
coordonarea diverselor funcții ale instituției.
Comunicarea oblică apare, de obicei între persoane ce ocupa posturi situate pe niveluri ierarhice diferite,
fără ca între acestea să existe relații de autoritate de tip ierarhic.
Canalele informa le de comunicare se stabilesc în general între persoane din grupurile informale. Acestea
sunt formate din angajați care au interese comune sau afinități. Informațiile transferate prin aceste canale sunt
neoficiale și au un caracter personal sau general; el e nu sunt verificate.
O configurare neformală a comunicării într -o instituție publică o reprezintă generarea (lansarea) zvonurilor.
Circulația zvonurilor poate scurcircuita canalele formale de comunicare.
Lansarea unui zvon vizează :
 ținta (obiectivul zvo nului);
 declarația (ceea ce trebuie comunicat mediului țintă);
 sursa (emițătorul).
La nivel organizațional există tendința de evitare a comunicării veștilor neplăcute care poate provoca uneori
blocarea activității economice,
4. REȚELE DE COMUNICARE
În interiorul organizației se configurează diverse grupuri, pe de o parte în raport cu structura firmei
(departamentele), pe de altă parte în raport cu interesele indivizilor (grupuri informale).
5. RELAȚIILE PUBLICE

9
A
 “Practica Relațiilor Publice este a rta și știința socială de a analiza tendințe, de a prezice consecințele
lor, de a sfătui lideri de organizații, de a introduce programe planificate de acțiune care servesc atât interesul
organizației cât și al publicului” ( Adunarea Mondială a Relațiilor Pu blice , Mexico City. 1978)
 “Relațiile publice sunt un efort conștient și sistematic, bazat pe cercetare, dedicat câștigării înțelegerii
și stabilirii și menținerii încrederii în rândurile publicului” ( Asociația Germană de Relații Publice )
 “Relațiile publice sunt efortul deliberat, susținut și planificat de a stabili și a menține înțelegerea
reciproca între o organizație și publicul ei” ( Institutul Britanic de Opinie Publică )
B) Caracteristici
 Cele mai importante caracteristici ale relațiilor publice sunt:
 deliberarea: activitatea de relații publice vizează informarea, influențarea și obținerea unui răspuns din
partea publicului;
 planificarea: resursele oricărei organizații sunt limitate și de aceea trebuie planificate în raport cu
importanța activităților derulate;
 performanța: performanța echipei de relații publice și rezultatele ei determină performanța organizației
client;
 comunicarea bilaterală: relațiile publice au la bază preluarea informațiilor din mediul în care operează
organizația, transmite rea de noi informații și urmărirea feed -back -ului acestora;
 interesul public: scopul activității de relații publice este satisfacerea nevoilor publicului;
 dimensiunea managerială: eficiența activităților de relații publice depinde de calitatea manageme ntului.
În ansamblul de comunicări ale unei organizații relațiile publice sunt orientate către interesul public ceea ce
nu înseamnă, că relațiile publice ignoră interesele organizației.
Relațiile publice ar putea fi definite astfel:
„Relațiile publice reprezintă managementul comunicării pe baza interesului public”.
C) Descriere generală
Managerul eficient de relații publice trebuie să fie în permanent contact cu publicul organizației, să fie
capabil să diferențieze în orice moment necesitățile de comuni care ale acestora, să formuleze și să transmită
mesaje în funcție de caracteristicile fiecăruia dintre ele și să urmărească reacția lor la primirea fiecăruia dintre
mesaje.
Unul dintre conceptele de relații publice cele mai vehiculate este acela de imagine .
Imaginea organizațională este un complex constituit din istoria organizației, succesele și stabilitatea sa din
punct de vedere financiar, calitatea ofertei sale, reputația sa ca angajator, responsabilitatea socială, eforturile
de cercetare etc. Imaginea organizațională este esențială în relațiile cu presa, dar este foarte importantă în
relația cu finanțatorii (fie ei investitori, donatori, membri, instituții financiare internaționale etc.).
Managementul comunicării se bazează pe planificarea de relații publice, care se desfășoară în cinci etape:
 identificarea problemei;
 stabilirea obiectivelor generale;
 formularea strategiilor;
 planificarea, elaborarea mixului de relații publice și programarea;
 evaluarea.
Identificarea problemei. Pentru definirea exactă a problemei se trece la cercetarea opiniilor, cunoștințelor,
atitudinilor și comportamentului publicului vizat. În situația promovării unor legi, ministerele de resort
trebuie să realizeze cercetări pentru:
 cunoașterea atmosferei p ublicului;
 informarea corectă.
Stabilirea obiectivelor. În raport cu rezultatele cercetării se propun soluții ale problemei de comunicare cu
publicul, sub forma unor obiective.
Formularea strategiilor: are ca scop atingerea obiectivului stabilit (Ex. cunoa șterea conținutului unor legi
de către cetățeni).
Planificarea și programarea: în funcție de strategiile adoptate, se trece la elaborarea planului de acțiune.
Acest plan conține instrumentele folosite (mixul de relații publice), obiective intermediare, ter mene, resurse
utilizabile etc.
Mixul de relații publice conține în general instrumentele utilizate pentru realizarea planului de relații publice:
 publicitatea,
 lobby,

10
 organizarea de evenimente publice etc.
Ponderea fiecăruia dintre ele variază de la un proiect la altul, de la o organizație la alta.
o Publicitatea: este instrumentul de relații publice prin care organizația lansează mesaje prin
intermediul mijloacelor de informare în masă cu cele mai mici costu ri relative. Publicitatea este la îndemâna
oricărui tip de organizație, (publică, de afaceri sau non -profit). Relațiile cu presa sunt unul dintre elementele
fundamentale ale relațiilor publice și se desfășoară prin intermediul dosarelor de presă, comunicat elor de
presă (text, imagine foto, imagine video, benzi audio), discursuri, conferințe de presă..
o Lobby : lobby -ul are ca scop influențarea deciziilor puterii – Președinție, Guvern, Parlament etc. – prin
mijloacele specifice relațiilor publice, pentru luare a în discuție a unor probleme de interes public sau pentru
adoptarea unor decizii.
o Organizarea de evenimente publice: este costisitor dar este unul dintre cele mai importante
instrumente de relații publice. Atât instituțiile publice, cât și organizațiile d e afaceri și cele non -profit acordă
o atenție specială acestui tip de comunicare și cheltuie adesea o bună parte din bugetele de relații publice
pentru organizarea de conferințe, seminarii, mitinguri, marșuri, celebrări aniversare, expoziții de artă, licit ații,
serate de binefacere, concursuri, lansări de carte etc.
o Identitatea imaginii organizaționale: conține o serie de elemente de tipul logo -ului (logo -urilor),
culori, caractere (formatele de literă), tipul de hârtie folosită etc., care apar pe materiale le de comunicare:
papetăria, broșurile, formularele oficiale, cărțile de vizită, pagini web etc.
o Consultanța: este unul dintre instrumentele de care depinde în cea mai mare măsura succesul planului
de relații publice. Este vorba de serviciile de consultan ță pe care managerii de relații publice le acordă
celorlalți manageri ai organizației și superiorilor ierarhici. În cazul instituțiilor publice, deciziile au prin
natura lor un impact public direct unde succesul unei politici sau imaginea publică a unei pe rsonalități poate
depinde de o singură “ieșire în fața presei”. Managerii de relații publice acordă servicii de consultanță
celorlalți manageri ai organizației pentru că deciziile lor au un impact public.
o Afacerile publice: există țări în care se utilizeaz ă parteneriatele dintre firmele de relații publice și
organizațiile non -profit care inițiază campanii de strângere de fonduri. Deci, activități de tipul afacerilor
publice pot desfășura și instituțiile publice și chiar și organizațiile non -profit care inițiază proiecte non -profit
în alt domeniu.
o Relațiile cu liderii de opinie: au în vedere promovarea unor politici publice. Acest tip de relații se
bazează pe influențele pe care pot să le aibe anumite persoane la nivel: politic, social, economic.
D) Insti tuția Purtătorului de cuvânt
La nivel organizațional există instituția Purtătorului de cuvâ nt de la care presa și publicul așteaptă o
informație credibilă.
În anumite situații :
 lipsa de timp a liderului unei instituții,
 absența lui din țară,
 aversiunea sau teama față de presă,
 defectele de vorbire,
 aspectul fizic sau starea de moment a sănătății,
 instituțiile stabilesc unul sau mai mulți purtători de cuvânt pentru relațiile cu presa.
Purtătorul de cuvânt își creează un statut propriu, având o anumită autonomie și dreptul de a reprezenta
clientul în limitele unui mandat.
E) Comunicarea în situațiile de criză
Sunt instituții care dispun de un Manual al situațiilor de criză și o Celulă d e criză în cadrul căreia există
responsabilități pentru fiecare tip de criză. De asemenea, se stabilesc proceduri care conțin instrucțiuni de
operare pentru fiecare situație de criză.
Pot apărea evenimente social -politice, a căror gravitate variază de la m anifestări cum ar fi grevele, mișcările
sociale de presiune a străzii, schimbarea subită a echipei de conducere, până la revoluții și războaie,
catastrofele naturale (cutremure, inundații etc.) sau accidentele de altă natură (accidentele grave aviatice,
maritime sau terestre) etc.
Ascunderea informațiilor este un mod de declanșare a zvonurilor.
În gestionarea unei crize se pot face erori cu urmări greu de prevăzut (Cutlip, 1994):
 ezitările, conducând la crearea unei imagini de incompetență și confuzie;
 ripostele, sursă de creștere a tensiunilor și emoțiilor;
 confruntarea, oferind oponenților vizibilitate și o platformă de atac;

11
 informațiile contradictorii, semnificând lipsă de sinceritate și de receptivitate.
Planul de administrare a unei situații de criză (parte componentă a Manualului Situațiilor de criză) din cadrul
unei companii include :
 aprobarea planului de către directorul executiv;
 lista persoanelor care vor fi implicate în rezolvarea crizei și coordonatele acestora (adresă, telefon, etc);
 lista persoanelor din companie ce trebuie informate imediat în cazul unei crize;
 criteriile de estimare a pierderilor potențiale;
 planul de realizare a unei secțiuni de documentare, cuprinzând informații și mărturii;
 informații confidențiale ce nu pot fi divulgate înainte de lansarea planului de contracarare a crizei și de
cele mai multe ori, nici după aceea, dacă nu este necesar;
 programul de acțiune: cine, ce și când;
 schița locului unde a survenit criza, o listă de resurse și cu necesarul de aproviziona t;
 locul de unde se va obține aparatură de comunicare, sonorizare și înregistrare pentru presă;
 lista criteriilor de evaluare a eficienței tratării situației de criză.

PROCESUL DECIZIONAL ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE
1. INTRODUCERE
Atunci când apare o problemă este necesar să fie analizate toate variantele de rezolvare ale acesteia. Suntem
în situația de luare a unei decizii. Pentru fiecare variantă sunt analizate punctele tari și punctele slabe,
resursele alocate, timpul necesar, riscurile. Alegerea unei varia nte dintre multele opțiuni posibile în urma
combinării factorilor de mai sus înseamnă luarea unei decizii.
În teoriile manageriale apar în general patru funcții ale unui manager:
 Funcția de planificare (pe termen scurt sau pe termen lung);
 Funcția de organ izare și conducere efectivă;
 Funcția de control a activității depuse pentru atingerea obiectivelor fixate;
 Luarea deciziilor.
Funcțiile enumerate mai sus se exercită în condiții de timp limitat, de stres și presiune.
Decizia este un proces de schimbare a r ealității, a resurselor naturale, financiare și umane de care dispune
unitatea, de alegeri raționale dintre alternative.
În elaborarea deciziei trebuie să avem în vedere:
 acțiunea;
 un rezultat unic cuantificabil;
 un interval de timp
 investiția maximă pentru atingerea scopului
2. DEFINIȚIA DECIZIEI
Putem defini decizia astfel: un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui grup de persoane, prin care se
stabilesc scopul și obiectivele unei acțiuni, direcțiile și modalitățile de realizare a acest eia, toate determinate
în funcție de o anumită necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecție și evaluare a mijloacelor și a
consecințelor desfășurării acțiunii respective.
3. CONDIȚIILE ELABORĂRII DECIZIILOR
Luarea unei decizii necesită anumite c ondiții:
 trebuie să existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse;
 mai multe alternative de acțiune trebuie să fie la îndemâna managerului;
 factorii limitativi economici (bani, timp, muncă), să fie incluși în planul decizional;
 fundamentarea știi nțifică a deciziei;
 dublarea autorității formale de adoptare a deciziei de către consiliul împuterniciților statului
 unitate de decizie și acțiune;
 încadrarea în perioada decizională optimă;
 formulare clară.
4. TIPURI DE DECIZII
Din punct de vedere al conținutului funcțional, deciziile sunt:
o Decizii de planificare;
o Decizii organizaționale;
o Decizii de conducere;
o Decizii de stimulare (a angajaților, de exemplu);

12
o Decizii de control.
După nivelul de elaborare a deciziilor :
o Decizii strategice. Sunt deciziile care stabilesc orientările de perspectivă; ele se iau în
colectiv, vizează ansamblul activității economice a societății comerciale.
o Decizii tactice. Acestea se iau pentru o perioadă mai mică de un an și
vizează o activitate sau o subactivitate a societății comerciale.
o Decizii operaționale. Sunt decizii repetative, de rutină și se referă la perioade scurte, care
vizează îndeplinirea obiectivelor specifice și individuale.
În funcție de certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile pot fi:
o Decizii certe
o Deciz ii incerte
o Decizii de risc
În raport cu sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasifică astfel:
o Decizii individuale. Ele sunt adoptate de către un singur cadru de conducere.
o Decizii colective – adoptate în grup.
ETAPELE DECIZIEI MANAGERIALE
Elaborarea deciziei manageriale presupune mai multe etape:
 definirea problemei, a domeniului de activitate în care ea a apărut;
 identificarea elementelor necesare pentru soluționare;
 idei privind posibilele soluții (care să vină inclusiv din partea angajaților);
 adoptarea celei mai bune soluții (pentru aceasta, este de recomandat organizarea de grupuri de
discuție).
5. DECIZIA ADMINISTRATIVĂ
A) Definiția deciziei administrative
Decizia administrativă poate fi definită ca un proces complex de alegere a unei variante decizionale din
mai multe posibile, în vederea realizării unui obiectiv al administrației publice și care influențează
activitatea a cel puțin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ în ansamblul lui sau a
societății, în g eneral.
B) Particularități ale deciziei administrative :
 Rezultă din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente diferite;
 Există un volum mare de muncă;
 Avizarea o fac(e) una sau două persoane;
 Responsabilitatea aparține mai multor persoane – titulare ale unor funcții publice;
 Presupune derularea unui proces în mai multe etape.
C) Cerințe ale deciziei administrative
Orice decizie administrativă trebuie să răspundă următoarelor cerințe:
 să fie fundamentată științific;
 să aibă un caracter realist;
 să intervină în timp util;
 să fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior;
 să fie oportună.
D) Tipuri de decizii administrative
Există mai multe tipuri de clasificări ale deciziilor administrative:
 După situația concretă la care se referă:
o Decizii normative, care se fundamentează în situațiile cu caracter de generalitate și se
regăsesc în conținutul diferitelor acte normative integrate în cadrul general al managementului
public;
o Decizii individuale, care se fundamentează în situaț ii concrete, particulare de către funcționari
publici care au competențe decizionale în acest sens.
 După nivelul ierarhic pe care se află decidentul:
o Decizii de nivel superior, fundamentate de către președinte, parlament, guvern;
o Decizii de nivel mediu, fundamentate de regulă de instituțiile administrative situate pe nivelul
mediu al managementului;

13
o Decizii de nivel inferior, fundamentate în instituțiile publice de funcționari publici ai
instituțiilor și autorităților administrației locale situate pe nive lurile inferioare ale structurilor
organizatorice din administrația centrală și locală.
 După orizontul de timp la care se referă:
o Decizii administrative pe termen nelimitat (deciziile fundamentate la nivel de parlament și
guvern care îmbracă forma decretel or, legilor, ordonanțelor de urgență etc.)
o Decizii administrative pe termen lung, (fundamentate la nivelul administrației centrale și
locale).
o Decizii administrative pe termen mediu, (fundamentate la nivel de guvern, dar și la nivelul
administrației locale ).
o Decizii curente, (fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ și care vizează
orizonturi scurte de timp).
 După frecvența adoptării:
o Decizii periodice, adoptate la anumite intervale de timp, regulate, de către organele
administrației de sta t. Decizii aleatorii, care se adoptă la intervale neregulate de timp,
o Decizii unice, care au un caracter excepțional, nerepetându -se într -un viitor previzibil.
 După amploarea sferei decizionale a decidentului:
o Decizii integrale, care se adoptă din inițiati va decidentului, un posibil reprezentant al
administrației locale, fără a fi necesar avizul unor funcționari publici de pe nivelul ierarhic
superior, respectiv administrația centrală.
o Decizii avizate, a căror aprobare și aplicare sunt condiționate de aviza rea de către funcționarii
publici de pe nivelul ierarhic superior. Se adoptă în mod expres la nivelul administrației
locale, și la nivelurile medii ale structurii sistemului administrativ.
 După numărul persoanelor participante la procesul de fundamentare:
o Decizii de grup, care se fundamentează atât la nivelul central, cât și local al administrației, la
elaborarea acestora participă mai multe persoane reunite în birouri, comisii sau consilii,
ministere, guvern, parlament.
o Decizii individuale sunt fundamentat e cu precădere la nivelul administrației locale.
E) Fundamentarea deciziei administrative
Orice decizie administrativă este dependentă de sistemul legislativ în vigoare. Calitatea deciziei depinde de
respectarea legilor și de cunoașterea corectă a acestora de către funcționarii publici.
Fundamentarea juridică a deciziilor administrative constituie o condiție hotărâtoare pentru aplicarea lor.
Decizia administrativă este rezultatul unei strânse colaborări între diferitele compartimente din cadrul
unui organ al administrației de stat, între organe diferite ale administrației de stat sau, între organe ale
administrației de stat, pe de o parte, alte organe de stat, organizații nestatale, cetățeni, pe de altă parte. (vezi
figura de mai jos)
În situații urgente es te posibil ca adoptarea unei decizii să se facă de o singură persoană.
Putem delimita două categorii de participanți la fundamentarea și adoptarea deciziilor administrative,
în funcție de:
 Modul de implicare;
 Nivelul administrativ – poziția în structura organizatorică.
o După modul de implicare în procesul decizional sunt:
 Funcționarii publici implicați direct;
 Funcționarii publici implicați indirect;
 Cetățenii consultați și/sau specialiști implicați direct și/sau indirect.
Funcționarii publici se pot afla în trei contexte:
 de decizie;
 de consultanță;
 de decizie,
În raport cu situația în care se află, gradul de răspundere este diferit. Pentru luarea unor decizii optime este
necesară consultarea cetățenilor din comunitățile interesate.
o În funcție de nivelul administrativ pe care se situează în structură, funcționarii publici pot
fi grupați în două categorii:
 funcționari publici din administrația centrală;
 funcționari publici din administrația locală.

14
O primă categorie o formează conducătorii organelor respective, precum și alte persoane care dețin funcții de
conducere în structura de la acest nivel. (persoanele cu drept de decizie, care adoptă efectiv deciziile
administrative)
Adaptarea deciziilor admi nistrative este dependentă și de participarea cetățenilor:
 în organele de conducere colectivă;
 cu sugestii și propuneri pentru rezolvarea problemelor comunității.
Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex și presupune derularea a opt etape succesive
în care sunt implicate mai multe persoane:
 inițiere decizie;
 definire obiectiv decizional;
 documentarea;
 selectare / analiza informației;
 conturarea și analiza alternativelor decizionale;
 adoptare decizie;
 urmărire aplicare decizie;
 formulare concluzii.
F) Abordarea managerială a procesului decizional
Fundamentarea deciziilor raționale înseamnă:
 permanenta raționalizare;
 eficiență și eficacitate – ca reguli;
 sistem coerent de corelații;
 alternative decizionale reduse;
 considerarea ier arhiei;
 atragerea unor persoane cu anumite calități și aptitudini;
 stimulare, formare cultură, organizație publică; etc.
Limitele de competență ale funcționarilor publici sunt dependente de poziția în ierarhie.
Autoritatea jurisdicțională și autoritatea managerială, sunt limitate de specializarea instituțiilor publice,
respectiv de ierarhia acestora.
Îndeplinirea sarcinilor și realizarea obiectivelor impun creșterea competenței funcționarilor publici.
G) Modelul rațional – comprehensiv
Pornind de la neces itatea realizării unor decizii eficiente și a unei raționalități maxime într -o instituție
publică, a fost conceput modelul rațional – comprehensiv caracterizat prin:
 Derulare proces decizional în etape:
o Determinarea obiectivelor
o Formularea alternative decizionale
o Alegerea alternativei maxime
 Maximizare eficiență / eficacitate;
 Criterii de bază : eficiență – eficacitate – raționalitate;
 Specializare accentuată a funcționarilor implicați;
 Costul total; etc.
H) Abordarea politică a procesului decizional
Caracteristici:
 Considerarea obiectivelor politicii;
 Existența coaliției politice;
 Existența pachetelor de probleme;
 Considerare cost;
 Derulare în etape:
o redefinirea obiectivelor și modalităților de realizare,
o obținere consens,
o fundamentarea deciziei acceptabile.
Într-o societate cu politică pluralistă obiectivele politicii din administrația publică sunt generale contribuind
la operaționalizarea programelor administrative.
Modelul creșterii stabilește trei etape pentru elaborarea deciziilor administrative:
 definirea țelurilor, a obiectivelor și a modalităților de realizare a acestora.
 ajungerea la un consens.

15
 fundamentarea unei decizii satisfăcătoare, acceptabile.
I) Abordarea legală a procesului decizional
Abordarea legală privind fundamenta rea deciziilor administrative impune luarea în considerare a interesului
public pe termen (crearea unui pachet de legi care să permită cunoașterea și satisfacerea interesului public).
Caracteristici:
 Procedura specială de adjudecare;
 Identificarea factoril or situaționali;
 Considerarea intereselor partidelor din Opoziție;
 Corelarea intereselor politice cu legislația;
 Orientarea către satisfacerea interesului politic;
 Considerarea interesului public pe termen lung;
 Crearea pachetelor de legi; etc.
6. METODE ȘI TEHNICI UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC
În funcție de obiectivele urmărite, metodele aplicabile în administrația de stat se pot grupa în trei categorii:
METODA CLASIFICĂRI
1. EXECUTARE  Constrângere
 Convingere
 Cointeresare
2.ORGANIZARE și FUNCȚIONARE  Organizare științifică
 Ședința
 Conducerea eficientă
 Valorificarea experienței în
muncă
 Structurarea corespunzătoare a
programului
3 . CERCETARE  Analiza / diagnostic
 Simularea
 Diagrama cauză -efect
 Altele
A) Metode de executare
Pentru a motiva funcționarii publici și cetățenii, statul poate acorda recompense materiale pentru realizări
deosebite în propria activitate cu ajutorul unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea angajaților
instituțiilor publice față de realizarea intereselo r publice generale.
Pentru determinarea cetățenilor să respecte și să execute deciziile administrative, statele democratice pot oferi
condiții: politice, juridice, economice, sociale, în concordanță cu normele statului de drept (metoda
cointeresării și con vingerii) sau metoda constrângerii când este cazul. În prezentarea politicilor economice și
sociale sunt necesare campaniile de informare.
B) Metodele de organizare și funcționare
Considerăm că este util să facem o prezentare sumară a cinci metode de organ izare folosite în administrația
de stat:
 metoda organizării raționale a activităților administrative;
 metoda ședinței;
 metoda conducerii eficiente;
 metoda valorificării experienței în muncă;
 metoda structurării corespunzătoare a programului funcționarilor publici.
Calitatea deciziilor depinde de acuratețea utilizării metodelor. Pentru desfășurarea unor activități eficiente de
către administratorii publici aceștia trebuie să cunoască foarte bine:
 activitatea pe care o desfășoară;
 realitatea socială;
 interese le sociale;
 legile specifice;
 oamenii cu care colaborează.
Metoda structurării programului funcționarilor publici conduce la sporirea eficacității muncii lor prin :
 confort,
 climat organizațional deschis,

16
 dotare tehnică adecvată,
 etc.
C) Metodele de cercet are
Impun analiza – diagnostic prin :
 documentare / investigare domeniu care e abordat,
 analiză cauzală date / informații folosindu -se diagrama cauză -efect,
 identificare deficiențe și aspecte pozitive,
 formulare propuneri de perfecționare.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN INSTITUTIILE PUBLICE

Motivarea și definirea posturilor in instituția publică
1. FORME DE MOTIVARE
Problemă controversată a managementului public, motivarea funcționarilor din acest domeniu întâmpină în
România dificultatea trecerii de la o societate în care predomină o ideologie de tip colectivist (socialist) la o
societate care a adoptat mai degrabă forma instituțională democratică, dar nu și esența ei individualistă
(asumarea răspunderii pentru fiecare acțiune întreprinsă).
Una din pr incipalele cauze, pentru disfuncționalitățile sistemului administrativ din România, o reprezintă și
precaritatea politicilor de personal.
Politicile de personal nu stimulează suficient funcționarii publici. Aceștia sunt tentați să -și realizeze
sarcinile l a nivel acceptabil. Această manieră de cointeresare conduce la scăderea calității serviciilor
publice.
Se pot avea în vedere câteva forme de motivare:
A. acordarea unui salariu mai mare;
B. avansarea pe post sau funcție;
C. promovarea unui sistem de indica tori de performanță.
A. Acordarea unui salariu mai mare
Cuantificarea calității activităților în instituțiile publice este greu de realizat. Funcționarii publici primesc
drepturile bănești în raport cu timpul lucrat. Se pune problema cum se poate face dife rențiere în raport de
calitatea muncii.
Clasele de salarizare pentru fiecare post și funcție nu pot răspunde total cerințelor realității. Pentru a
preîntâmpina mobilitatea personalului există diverse forme de cointeresare:
 sporurile salariale;
 premiile anuale sub formă de gratificații care se repartizează între funcționarii publici (se creează un
climat favorabil lucrului în echipă, colaborării și controlului reciproc).
B. Avansarea pe post sau funcție
În cadrul procesului de evoluție în carieră avansare a pe post este avantajoasă pentru că funcționarul:
 cunoaște specificul activității;
 este motivat;
 este atașat instituției;
 își îmbunătățește pregătirea profesională,
C. Promovarea unui sistem de indicatori de performanță reprezintă un pas recent în politica de
personal a sistemului administrativ din România.
Sistemul indicatorilor de performanță are un dublu rol:
 Stimulează funcționarii publici să obțină cele mai bune rezultate;
 Permite o evaluare a contribuției fiecăruia la rezultatul final.
Există mai multe metode de evaluare a funcționarului public:
 de către coordonatorul serviciului (există o alternativă de evaluare care constă în completarea a două
formulare – formularul de evaluare de către coordonator, și formularul de autoevaluare, de către an gajat;
printr -un proces de negociere se stabilește punctajul final);
 de către colegi (prin analiza și evaluarea în colectiv, consecințele sunt mai ușor acceptate în vederea
promovării și majorării de salarii);
Evaluarea este importantă pentru:
 evoluția în carieră;
 realizarea planurilor de instruire;

17
 Motivarea angajatului;
 crearea unei atmosfere propice performanței.
2. MODALITĂȚI DE ÎNCETARE A FUNCȚIEI PUBLICE
Potrivit legii, pot fi mai multe modalități de încetare a funcției publice:
 A. demisia;
 B. inaptit udinea fizică;
 C. incompetența profesională;
 D. revocarea disciplinară.
A. Demisia
Este o situație statutară care îi permite funcționarului public încetarea din funcție prin manifestarea
acordului propriu de voință. Demisia trebuie acceptată conform legii de instituție sau de autoritatea
ierarhică.
B. Inaptitudinea fizică
Funcționarul public poate fi pus în retragere, pentru invaliditate, fie din oficiu, fie la cererea sa, dar numai
după o procedură medicală stabilită de lege.
C. Incompetența profesională
Un funcționar este necorespunzător în următoarele situații:
 a comis erori repetate;
 a comis o eroare majoră;
 nu își îndeplinește calitativ funcția.
Este greu de dovedit că acesta este necorespunzător din punct de vedere profesional. În același timp, legea
specifică nu încurajează desfacerea contractului de muncă.
D. Revocarea disciplinară
În situația în care funcționarul public comite o abatere gravă se produce revocarea disciplinară. Există și
situații obiective de revocare:
 reducerea numărului funcționarilor publici ca urmare a procesului de restructurare din cadrul
sistemului;
 restricționările bugetare.
Asemenea decizii se iau prin lege cu respectarea principiului stabilității funcționarilor pe posturi și funcții.
Funcționarii publici pot fi de legați sau detașați, în afara locului de muncă inițial, numai în condițiile
prevăzute de lege sau de statutul, care, de regulă, este aprobat prin lege. Funcționarul public poate refuza
detașarea în următoarele cazuri:
 dacă detașarea ar urma să aibă loc într-o altă localitate unde nu i se asigură condiții corespunzătoare
de cazare;
 dacă starea sănătății este precară și nu permite efectuarea detașării;
 dacă există probleme familiale temeinice.
Apariția Statutului funcționarului public contribuie la definir ea clară a poziției acestuia în cadrul instituțiilor
publice și în relațiile cu publicul.
Stabilitatea unui sistem și eficacitatea managementului acestuia sunt în mod direct influențate de existența
unui cadru legislative corespunzător, actualizat, în care rolul funcționarului public să fie clar definit. În
fond, funcționarul public este cel care dinamizează un sistem administrativ și prin acesta un macrosistem.
3. ANALIZA POSTULUI
A) Definiția postului
Postul poate fi definit ca “suma sarcinilor repartizat e unei poziții din structura organizației”. Această
viziune asupra postului este foarte limitată, fiindcă omite să ia în considerare responsabilitatea pentru
rezultatele obținute, de care are nevoie deținătorul postului. Postul deținut de o persoană se afl ă în strânsă
legătură cu rolul pe care acea persoană trebuie să -l exercite în cadrul postului respectiv.
B) Crearea unui post
Posturile se creează pe baza unor criterii stabilite de manager în raport cu sarcinile care trebuie executate și
sunt repartizate persoanelor din subordine, în concordanță cu contextele existente. Influența cea mai
importantă în decizia de înființare a unui nou post în cadrul structurii este cea dată de opinia managerului de
compartiment în legătură cu necesitatea și tipul postului r espectiv. Odată cu schimbarea condițiilor de
executare a sarcinilor, se modifică și posturile, în principal ca reacție la solicitările grupului managerial în
cauză. Anumite tipuri de posturi sunt create într -un mod complet rațional (posturile compuse din a ctivități
de rutină, din departamentele de producție și funcționărești). Posturile se dezvoltă pe măsură ce sunt

18
executate sarcinile care le compun. Orice post poate să sufere schimbări considerabile atunci când se
întreprinde o analiză a organizației.
C) Analiza postului
Pentru identificarea principalelor caracteristici ale postului, a obligațiilor pe care le conține și a activităților
majore pe care trebuie să le execute deținătorul postului este necesar să se facă analiza postului.
Rezultă documentul de descriere a postului (numit fișa postului sau, uneori, descrierea postului ), care poate
să ia diverse forme, în funcție de tipul postului descris. Posturile de rutină cu mică însemnătate (de pildă
pentru angajații începători sau ai eșaloanelor inferioare) se pot descrie punându -se accentul pe sarcinile care
trebuie îndeplinite. În cazul posturilor manageriale, accentul se pune pe rezultatele la care trebuie să se
ajungă.
D) Descrierea postului – (Anexe)
În descrierea unui post este esențial să fie avute în vedere anumite caracteristici:
 denumirea postului
o superiorul imediat;
o relația cu alte posturi;
o scopul general al postului;
o principalele obligații/responsabilități (sarcini);
o autoritatea conferită;
o resurse la dispoziția deținătorului postului;
o principalele condiții de studii și calificare necesare pentru ocuparea postului.
 localizarea
 data analizei
(Sursa: G.A. COLE, Personnel Management, Letts Educatonal, 4th Editions)
E) Redactarea fișelor de post – (Anexe)
În redactarea unei fișe, este necesar să avem în vedere: (a) scopul general și (b) principalele obligații.
În redactarea fișelor de post se are în vedere prezentarea obligațiilor principale înainte de a se prezenta
scopul general.
F ) Avantajele analizei posturilor
Principalele argumente care vin să jus tifice activitatea de analiză a posturilor sunt următoarele:
 Evidențiază și clarifică posturile pentru care se caută noi angajați;
 Furnizează fișe de post care pot asigura argumente esențiale pentru cei care conduc interviurile de
selecție;
 Asigură posibilitatea de redactare a specificațiilor de personal sau de rol, în scopuri de selecție sau de
instruire profesională;
 Poate furniza materialul elementar pe baza căruia să se facă evaluarea performanței;
 Este o condiție inițială obligatorie pentru oric e tentativă de evaluare analitică a posturilor;
 Poate facilita analiza structurilor organizatorice, prin evidențierea clară a unităților elementare din cadrul
organizației (adică a posturilor);
 Poate facilita evaluarea necesarului de instruire.
Există și a vantaje directe pentru angajați:
 li se poate da o idee clară în privința principalelor responsabilități pe care trebuie să și le asume;
 li se asigură o bază justificativă pentru viitoare solicitări de modificare sau îmbunătățire a postului
deținut (de exem plu: redefinirea postului);
 li se furnizează date pertinente cu privire la modalitatea de evaluare a propriilor performanțe;
 li se oferă posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt și mediu.
Pentru analiza postului pot f i avute în vedere următoarele acțiuni:
 evaluarea postului, planificarea organizatorică;
 înaintarea către conducere a unui plan de ansamblu;
 obținerea sprijinului conducerii;
 discutarea acestui plan cu managerii de linie și cu specialiștii, operându -se modi ficările necesare;
 solicitarea cooperării reprezentanților angajaților;
 întocmirea spațiului de detaliu, a graficului de derulare;
 pregătirea și selectarea unui analist de posturi;
 anunțarea tuturor angajaților implicați;
 realizarea etapei pilot;

19
 analizarea rezultatelor etapei pilot și dezbaterea eventualelor probleme;
 realizarea planului final;
 analiza rezultatelor obținute.
Programul de analiză a posturilor presupune un efort considerabil de pregătire, chiar și înainte de a fi pus în
discuția managerilor superiori și a altor manageri.
Specificația de personal pentru un specialist în analiza posturilor trebuie să cuprindă următoarele cerințe:
Cunoștințe
– nivel acceptabil de cunoaștere a organizației;
– cunoștințe generale privind tipurile de posturi susceptibile de a face obiectul analizei;
– stăpânește cadrul definitoriu al analizei ce urmează a fi întreprinsă.
Aptitudini
– capacitatea de a stabili un raport cu subiecții intervievați;
– tehnici corespunzătoare de chestionare;
– capacități analitice;
– capacități de formulare în scris și de redactare a materialelor.
Atitudini
– adoptă o atitudine prevenitoare, specifică rolului de “facilitator”;
– trebuie să aibă o abordare diplomatică și plină de tact;
– trebuie să p oată descrie adevărul așa cum îl vede (integritate);
– trebuie să aibă capacitatea de a acorda atenție chestiunilor de detaliu
Pot fi avute în vedere două metode de culegere a datelor:
o analizarea documentației existente;
o observare.
G) Interviul de analiză a postului
Analistul trebuie să stabilească elementele de bază ale postului, supraîncărcarea/subîncărcarea acestuia.
De multe ori, persoana intervievată vine cu mult prea multe informații, din care mare parte nu este suficient
de relevantă.
Pe lâng ă încercarea de a obține informații cât mai detaliate privind genul și sfera de acoperire a postului
analizat, analistul se străduiește totodată să sesizeze și “tipicul” sau “specificitatea” postului respectiv.
H) Descrierea postului – pașii urmăriți
Pentr u descrierea unui post putem avea în vedere:
 corelarea tuturor datelor esențiale referitoare la post;
 sortarea datelor esențiale împărțite pe domenii de responsabilitate înrudite;
 · formularea secțiunilor inițiale ale fișei de descriere (denumirea postulu i, relații cu alte posturi etc.);
 formularea principalelor responsabilități ale postului;
 schițarea primei variante de formulare a scopului general al postului;
 completarea restului fișei de descriere;
 relevarea primei variante;
 transmiterea documentului p ersoanei care ocupă postul respectiv și/sau managerului în subordinea căruia
se află, pentru analiză și observații;
 operarea de modificări atunci când este cazul;
 redactarea variantei finale.
I) Evaluarea postului
Avem în vedere o comparație sistematică între posturi, pentru a reduce ponderea metodelor arbitrare în
determinarea renumerării, prin introducerea unui element de obiectivitate în metodologia de comparare a
posturilor.
Se poate realiza o ierarhizare argumentată a posturilor, pe baza căreia să se poată construi o structură
rațională și acceptabilă de remunerare. Iată câteva caracteristici importante ale activității de evaluare a
posturilor:
 se examinează posturi, nu oameni;
 standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute;
 datele pr imare necesare evaluării unui post sunt obținute prin analiza postului;
 evaluările posturilor sunt realizate pe grupuri, nu individual;
 există întotdeauna un anumit element de subiectivism în evaluarea unui post;
 evaluarea posturilor asigură elementele pe baza cărora poate fi concepută o grilă de remunerare.

20
Metodele de evaluare a posturilor pot fi împărțite în două categorii :
 metode analitice;
 metode non -analitice.
Procedura de aplicare a unei metode analitice se compune din următoarele etape:
o Se convin s copurile/obiectivele urmărite.
o Organizația își întrunește propriul colectiv de evaluare a posturilor, din rândurile propriilor angajați, sau
angajează consultanți de specialitate; sunt aleși reprezentanți ai angajaților pe lângă colectivul de evaluare,
dacă se consideră necesar.
o Se convin factorii relevanți ai postului.
o Fiecare factor este defalcat pe “grade” sau “niveluri”.
o Fiecărui factor (și fiecărei subdiviziuni) i se alocă un coeficient de pondere.
o Mai departe, se alocă un număr de puncte fiecărui factor și fiecărei subdiviziuni.
o Se identifică posturile etalon.
o Se redactează fișele de descriere pentru toate aceste posturi etalon.
o Se evaluează fiecare post etalon în conformitate cu sistemul de punctare.
o Se ierarhizează posturile etalon în funcție de punctajul total aferent.
o Se analizează ierarhizarea inițială a posturilor etalon pentru a se identifica eventualele anomalii.
o Se convine ierarhizarea finală a posturilor etalon.
o Se încadrează posturile rămase, în ierarhia etalon.
o În cadrul ierarhiei rezult ate, posturile sunt grupate în așa fel încât să se evidențieze posibilele clase de
salarizare, sau li se alocă poziții într -o grilă de salarizare, pe baza punctajului total al fiecărui post.
J) Metoda de clasificare prin punctaj
La aceasta metoda trebuie s ă avem în vedere:
 Aptitudini :
o pregătirea și instruirea necesară;
o amploarea și profunzimea experienței cerute;
o aptitudinile sociale necesare;
o aptitudinile pentru rezolvarea problemelor;
o gradul de inițiativă/utilizare a propriului discernământ;
o gândire imaginativă (creatoare);
o responsabilități/nivel de răspundere:
o amploarea responsabilității;
o responsabilități specializate; complexitatea activității;
o gradul de libertate de acțiune;
o numărul și tipul cadrelor subordonate;
o limita răspunderii pentru dotări/ut ilaje și instalații;
o limita răspunderii pentru produse/materiale componente.
 Efort :
o exigențele intelectuale ale postului;
o exigențele fizice ale postului;
o gradul posibil de stres.
 Condiții de muncă :
o duratele operațiunilor care trebuie efectuate;
o natura tu rbulentă sau staționară a activității;
o numărul și duratele deplasărilor;
o diversitatea subordonaților;
o presiuni din partea altor grupuri;
o ambient dificil sau imprevizibil.
Sistemele analitice de evaluare sunt un mijloc eficace de identificare a factorilor de post esențiali, aplicând
acestora coeficienții de pondere corespunzători, comparând posturile pe baza lor și asigurând în final o
concepție coerentă asupra valorii relative a tuturor posturilor din grupul de lucru studiat. Astfel, se pot
concepe diferen țieri în sistemul de salarizare, de o manieră demonstrabil mai echitabilă decât prin deciziile
arbitrare ale unor indivizi sau grupuri cu putere de influență.
Există o legătură strânsă între subcomponentele de recrutare și selecție ale procesului de recrut are și selecție
(Anexă – schema procesului)

21
4. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ A FUNCȚIONARILOR PUBLICI
Instruirea funcționarilor publici este dependentă de componența de dezvoltare și evaluare a personalului din
cadrul Managementului resurselor umane.
De asemenea , managementul de resurse umane trebuie să țină seama de corelațiile dintre pregătirea
profesională și procesul de recrutare și selecție, calitatea pachetelor motivaționale, managementul carierei.
Competența profesională și cea în domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru obținerea
eficienței la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea corespunzătoare a evoluțiilor viitoare,
organizarea activității, gestionarea resurselo r, motivarea angajaților și controlul modului de desfășurare a
proceselor.
Sunt necesare schimbări majore în statutul funcționarului public. Astfel, funcționarul public cu funcție de
conducere trebuie să devină un manager public. Menționăm următoarele cate gorii de competențe:
 Competența profesională;
 Competența managerială;
 Competența politică;
 Competența etică.
Competența este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod corespunzător și cu eficiență maximă,
sarcinile care îi revin.
Procesul de pregătir e și perfecționare a funcționarilor publici poate conduce la creșterea competenței și a
performanței acestora.
Valoarea unui sistem administrativ constă nu atât în mijloacele materiale și financiare de care dispune, cât
mai ales în potențialul său uman. Av ând în vedere că, în mare măsură, realizarea deciziilor politice,
progresul economico -social general depind de funcționalitatea sistemului administrativ, este explicabilă
atenția deosebită care trebuie acordată pregătirii funcționarilor publici.
Se poate considera că pregătirea funcționarului public este un proces complex și continuu.
Avem în vedere câteva forme ale pregătirii profesionale:
 instruire la locul de muncă sub controlul direct al șefului;
 participarea la cursuri organizate în cadrul instituției publice sau în altele precum și în centrele de
perfecționare a pregătirii special constituite;
 implicarea în programe personale de perfecționare, care presupun și verificarea periodică a
cunoștințelor asimilate;
 participarea la stagii de pregătire, respec tiv specializare în țară și în străinătate, în instituții de
învățământ superior, inclusiv postuniversitar.
Personalul din administrația publică centrală și locală care participă la programele de perfecționare și/sau
specializare profesională, organizate l a Școala Națională de Studii Politice și Administrative prin Centrul de
Perfecționare a Funcționarilor Publici din Administrația Centrală și Locală este reprezentat de:
 prefecți și subprefecți;
 directori generali, directorii adjuncții ai acestora din minis tere și din celelalte organe centrale de
specialitate ale administrației publice, precum și consilierii miniștrilor;
 șefii de servicii și birouri din ministere și din celelalte organe centrale de specialitate ale
administrației publice;
 șefi ai serviciilor publice descentralizate ale ministerelor și celorlalte organe centrale de specialitate
ale administrației publice și adjuncții acestora;
 directori generali ai prefecturilor și celelalte categorii de personal din aparatul tehnic de specialitate al
prefectu rilor;
 secretari ai Consiliilor județene și cei ai Consiliilor locale municipale și orășenești;
 personalul care exercită atribuțiile statului în domeniile stării civile, autoritățile tutelare și ocrotirii
minorilor;
 alte categorii de funcționari publici, l a solicitarea beneficiarilor, în limita posibilităților de instruire.

RECRUTAREA ȘI SELECȚIA DE PERSONAL IN INSTITUȚIILE PUBLICE
1. INTRODUCERE
Recrutarea și selecția sunt subcomponente ale procesului de recrutare și selecție de personal.
Calitatea acestu i proces depinde de modul în care se realizează:
 analiza postului;
 fișa postului;

22
 specificația de personal;
 analiza CV -urilor;
 pregătirea interviurilor;
 alegerea și adaptarea testelor specifice la situațiile reale.
Lista restrânsă se stabilește după validarea CV -urilor primite, în raport cu criteriile de specificație.
Pentru buna desfășurare a procesului mai sunt necesare:
 compararea specificațiilor postului cu experiența și aptitudinile celui care va fi angajat;
 judecarea candidaților după realități nu după aparențe;
 atragerea unui număr suficient de candidați calificați;
 alegerea unor tehnici adecvate și a unor modalități de aplicare.
Pentru a fi motivați angajații trebuie să fie pregătiți și să știe ce așteptări are organizația.
Pentru recrutare exi stă trei tipuri de agenți externi:
 agențiile de plasare;
 experții în probleme de selecție;
 experții în probleme de depistare a candidaților.
Interviul de selecție, componentă subiectivă a activității de selecție, este corelat cu componenta obiectivă a
activității de selecție (setul de teste):
 de competență;
 de personalitate;
 analogice;
 etc.
Tehnicile de recrutare și selecție sunt alese în raport cu scopul stabilit.
Ansamblul atribuțiilor, stabilite de lege, care oferă posibilitatea organelor din administrația publică să
satisfacă interesele generale formează puterea publică .
A) Principalele caracteristici ale funcționarului public :
 Prin persoana sa acționează insti tuțiile administrative;
 Ocupă posturi;
 Deține funcții publice;
 Este numit de o autoritate competentă;
 Este ales conform legii;
 Este investit legal cu atribuțiile funcției sale;
 Prestează o activitate pentru bunul mers al unui serviciu public;
 Are statut pr opriu;
 Este situat pe toate nivelurile ierarhice ale instituțiilor administrative;
 Desemnarea, numirea sau alegerea funcționarului trebuie să se facă în conformitate cu dispozițiile din
actele normative;
 Exercitarea serviciului se face în mod permanent;
 Acordarea unui salariu fix pentru poziția în organizație, pentru pregătirea și vechimea titularului;
Investirea într -o funcție publică atrage, în special pentru funcționarii publici numiți, o procedură specifică de
depunere a jurământului de credință.
B) C lasificarea funcționari publici
Din punctul de vedere al competenței decizionale , stabilită de lege, funcționarii publici pot fi grupați astfel :
 Funcționari de decizie;
 Funcționari care participă la pregătirea deciziilor;
 Funcționari care participă la executarea deciziilor.
Este necesar să se facă distincția între funcționarii publici de decizie și funcționarii publici de
execuție.
Funcționarii publici care participă la luarea deciziilor dețin funcții de conducere în:
 administrația publică centrală;
 administrația publică locală;
 compartimentele organizatorice centrale sau locale (direcțiile generale, direcțiile, serviciile);
 compartimentele de studiu și administrația publică.
Putem enumera aici:
 secretarii generali din ministere;
 șefii de departament;

23
 directorii generali;
 directorii din compartimentele administrației centrale și locale.
Aceste posturi sunt prevăzute prin legea nr. 188/1989 referitoare la statutul funcționarului public.
Funcționarii care participă la executarea deciziilor administrative co ntribuie la satisfacerea interesului
general.
Politica de personal are două accepțiuni în managementul public:
 principiile și regulile după care se realizează încheierea, modificarea sau desfacerea contractului de
muncă și obligațiile funcționarilor public i;
 principiile și regulile după care se au în vedere realizarea condițiilor necesare în cadrul administrației
publice pentru desfășurarea activității acționarilor publici;
Politica de personal stabilește:
 relațiile din cadrul autorităților publice;
 recrutarea, selecția, pregătirea, perfecționarea și promovarea funcționarilor publici;
 calitățile necesare resurselor umane din administrație;
 metode utilizate de manageri în conducere.
2. POLITICA DE PERSONAL în INSTITUȚIILE PUBLICE
Principalele caracteristici ale politicii de personal în instituțiile publice sunt:
 fundamentarea pe principiile etico -morale și profesionale de apreciere, de repartizare și de
promovare;
 caracterul unitar pentru toate instituțiile publice;
 situarea raționalității pe p rim-plan.
Politica rațională presupune:
 existența unor norme logice, simple și clare;
 adaptarea la mutațiile care se produc în mediul socio -economic.
Politica de personal reunește ansamblul proceselor de pregătire a personalului, de perfecționare a
pregăti rii funcționarilor publici de recrutare, selecție, evaluare, promovare și încetare din funcție.
3. RECRUTAREA FUNCȚIONARILOR PUBLICI
A ) Definiția recrutării
Prin recrutarea funcționarilor publici se înțelege atragerea și descoperirea unui personal calific at
pentru ocuparea posturilor vacante.
Actul de numire a unui funcționar înseamnă:
 identificarea acestuia cu misiunea managementului public;
 abilitatea de a îndeplini sarcinile printr -o pregătire continuă;
 asumarea unor obligații sporite;
 dorința de a se integra în colectiv.
B) Activitatea de recrutare conține un program alcătuit din patru etape :
 analiza cerințelor postului vacant;
 întocmirea specificațiilor aferente activității în postul liber;
 cercetarea posibilităților privind locurile unde pot fi găsi ți posibilii candidați;
 atragerea candidaților pentru posturile care urmează a fi ocupate.
C ) Definirea selecției
Selecția constă într -un ansamblu de procese de analiză a calităților și a pregătirii profesionale a
candidaților, în scopul numirii pe postur i și/sau funcții publice în administrație a funcționarilor publici
necesari.
Selecția se poate face în mai multe moduri:
 candidatura prin poștă (transmiterea unui CV);
 concursul (diverse variante);
 interviurile, simulările, conversațiile.
METODE / TEHNICI DE SELECȚIE A FUNCȚIONARILOR PUBLICI PERMANENȚI
1. Testele
2. Probe de verificare a cunoștințelor
3. Convorbiri cu candidații
4. Satisfacerea unor criterii formale de către candidați
5. Cercetarea referințelor și calificativelor candidaților
Se utilizează curent mai multe tehnici și metode de selecție a personalului:

24
A) convorbirea cu candidații recrutați – interviul;
B) cercetarea referințelor și calificativelor candidaților – comportament, relații, comunicare ;
C) satisfacerea unor criterii formale de către candidați – absolvirea unei anumite instituții de învățământ
superior;
D) probele de verificare a cunoștințelor – examen cu comisie;
E) testele.
Fiecare dintre metodele enumerate poate fi folosită singură sau combinată cu celelalte.
A) Convorbirea cu candidații recrutați – interviul
Prin această metodă se obțin informații suplimentare în raport cu formularele completate de candidat. Există
și dezavantaje ale acestei metode:
 dificultăți în conceperea unui sistem unitar de apreciere a candidaților;
 dificultatea în respectarea unor cerințe către funcționarii implicați în această activitate;
 caracterul subiectiv al rezultatului interviului.
B) Cercetarea referințelor și calificativelor candidaților
Prin această metodă se pot obține:
 detalii ale comportamentului funcționarului;
 informații suplimentare despre activitatea candidatului;
 informații despre relațiile cu colegii;
 relații despre eficiența sa.
C) Satisfacerea unor criterii formale de către candidați
Tehnica se bazează pe un procedeu mecani c utilizat în procesul de recrutare și selecție. Se utilizează mai ales
la numirea în funcții și se are în vedere pregătirea de specialitate.
D) Probele de verificare a cunoștințelor
Prin această tehnică se identifică profilul profesional al candidatului. Pentru a elimina riscurile se evidențiază
calitățile și deprinderile specifice funcționarului public prin utilizarea unor teste de aptitudini și deprinderi.
E) Testele
Dacă nu se combină cu alte metode riscurile sunt majore.
La selecția candidaților pentru poziții tehnice poate da rezultate bune.
Menționăm că:
 Activitatea de selecție a personalului implică respingerea unor candidați. Scopul selecției este, de
fapt, descoperirea candidatului care corespunde cel mai bine postului sau funcției vacante.
 Utilita tea selecției pornește de la constatarea că, în administrația publică, urmează să funcționeze un
număr mai mic de funcționari, dar cu o pregătire profesională deosebită.
 Profilul presupune alegerea unor funcționari publici cu o cultură generală care pot re aliza o mare
varietate de sarcini.
 Utilizarea combinată a mijloacelor presupune convorbiri cu candidații, cercetarea referințelor și a
calificativelor, precum și satisfacerea unor criterii formale de către aceștia.
4. NUMIREA FUNCȚIONARILOR PUBLICI
Cu excepția câtorva persoane care, prin alegere, devin funcționari publici, majoritatea funcționarilor sunt
învestiți în funcție printr -un act administrativ de numire, unilateral (figura) Actele de numire a
funcționarilor publici). Odată cu numirea, funcți onarul public este învestit cu atribuțiile corespunzătoare
postului pentru care a candidat.
Atribuțiile, sarcinile, competențele și responsabilitățile funcționarilor publici sunt stabilite de lege. Toate
persoanele care îndeplinesc condițiile legii pot să candideze la concursul pentru ocuparea postului și/sau la
funcția publică declarată vacantă.
Prin funcție publică se înțelege ansamblul sarcinilor, competențelor și responsabilităților cu care sunt
învestite persoanele desemnate sau numite pentru a realiza obiectivele compartimentului și/sau
instituției din care fac parte.
Funcția managerială sau de execuție în managementul public reprezintă ansamblul sarcinilor,
competențelor și responsabilităților care revin persoanelor din sistemul administrativ (de obic ei
funcționari publici permanenți) pentru a realiza obiectivele precis definite ale compartimentului și/sau
instituției respective.
Categoriile de funcții care contribuie la realizarea unui sistem comun de obiective:
 ale compartimentului;
 instituției;

25
 sistemului administrativ.
 Pot conduce la cumulul de funcții.
Există diferențe între titularii funcțiilor publice și titularii funcțiilor manageriale.
Primii sunt de obicei, reprezentanții puterii politice, iar ceilalți sunt funcționarii publici profesioniști. Titularii
funcției publice pot funcționa maxim două legislații pe când titularii pozițiilor manageriale pot funcționa
perioade mai mari de timp.
Dacă în dreptul public, numirea funcționarului este un act administrativ unilateral, în dreptul privat
raportur ile dintre patron și funcționar sunt bazate pe convenție.
Raporturile dintre patron și funcționarul său sunt reglementate prin convenție așa cum se statuează în art. 969
în Codul Civil iar raporturile dintre autoritatea publică și funcționarul public sunt întemeiate pe dispozițiile
legale și pe actul administrativ de numire.
Titularizarea pe o funcție publică nu se efectuează pe baza unui contract, ci a unui act unilateral de
numire . Numirea este un act administrativ unilateral care determină efecte juridic e, iar nu un act
bilateral.
Sunt situații în care prin acte normative, decizii ministeriale sau prin regulamente interioare de organizare și
funcționare, se pot schimba condițiile fără ca funcționarul să aibă vreun drept de a protesta împotriva măsurii
respective care poate să -l prejudicieze.
Numirea într -o funcție publică constituie o procedură de drept public înfăptuită prin acte
administrative iar situația juridică a funcționarului public este statutară .
Funcționarii publici numiți prin procedura de drep t public exercită puterea publică având dreptul de a -și
îndeplini funcția în cadrul competenței stabilite de lege.
Prin actul de numire, persoana fizică dobândește posibilitatea legală de a exercita atribuțiile unei
funcții publice și/sau manageriale.
Cond ițiile cerute pentru toți funcționarii publici la numire sunt următoarele:
– să aibă calitatea de cetățean român;
– să fie major;
– să nu fi suferit o condamnare penală etc.
MANAGEMENTUL CARIEREI
1. DEFINIȚIA CARIEREI
Pentru a defini cariera trebuie să avem în vedere:
 contribuția individului la dezvoltarea propriei cariere;
 contribuția organizațiilor în care evoluează;
 contextele pe care le intersectează;
 calitatea legislației specifice și maniera de aplicare a acesteia.
Cariera este o succesiune de acti vități și poziții profesionale pe care o persoană le atinge, ca și atitudinile,
cunoștințele și componentele asociate, care se dezvoltă de -a lungul timpului. Sunt trei elemente importante pentru
a înțelege ce este aceea o carieră:
A. Cariera este un proces dinamic în timp, care are două dimensiuni:
 Cariera externă – succesiunea obiectivă de poziții pe care individul le parcurge în timp
 Cariera internă – interpretarea pe care o dă individul experiențelor obiective prin prisma subiectivității sale
B. Cariera presupune interacțiunea între factorii organizaționali și cei individuali. Percepția postului ca și
poziția adoptată de către individ, depind de compatibilitatea între ceea ce concepe individul potrivit pentru sine
(aptitudini, nevoi, preferințe), și ceea ce reprezintă postul de fapt (constrângeri, oportunități, obligații).
C. Cariera oferă o identitate ocupațională; profesia, poziția ocupată, organizația în care lucrează fac parte din
identitatea individului. Oamenii sunt diferiți între ei dar, în același timp, putem determina și lucruri pe care le au
în comun. Utilizând sisteme de clasificare se pot identifica asemănări și diferențieri în orientarea carierei.
Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor și activităților
ocupaționale.
Orientarea carierei a unui individ este importantă atunci când o raportăm la profesia pe care acesta o are. Din
compatibilitatea celor două rezultă consecințe importante pentru individ, pentru comportamentul și atitudinile sal e
la serviciu, cât și pentru starea sa de echilibru și satisfacție.
Este esențial ca individul să își aleagă cu atenție profesia; trebuie să se gândească pe termen lung ce ar
însemna mai concret, care sunt activitățile specifice, tipurile de organizații, o portunitățile, posibilitățile de a -și
valorifica potențialul natural; este posibil să existe o diferență între percepția despre ce înseamnă profesia
respectivă din afară, și ceea ce presupune de fapt.

26
Formalizat, acest lucru este cuprins într -un model care cuprinde:
 Orientarea în carieră;
 Mediul profesional.
2. COMPORTAMENTE ȘIi ATITUDINI
Referitor la tipurile de carieră există două teorii importante.
Prima este teoria lui Holland care identifică șase tipare distincte de orientare în carieră: convențional,
artistic, realist, social, întreprinzător și investigativ.
Urmează să analizăm detaliat pe fiecare dintre acestea :
A. Persoana care aparține tipului convențional preferă în general activități ordonate, în care există reguli. Este
vorba de ob icei de activități ce presupun organizarea informației scrise sau numerice, analize ce utilizează
algoritmi și în general proceduri standard stabilite dinainte cu precizie. Acest tip presupune persoane conformiste,
ordonate, eficiente și practice; acestea fiind părțile pozitive. Cealaltă față a acestui tip de persoană, și care
completează prima parte, presupune: lipsa de imaginație, inhibiția, inflexibilitatea. Ca și domeniu, este vorba
probabil despre contabilitate și finanțe.
B. Persoana ce aparține tipul ui artistic este total opusă ca și personalitate tipului convențional. Astfel, acești
oameni preferă activitățile ambigue și nesistematice ce implică forme expresive de scriere și exprimare verbală
sau vizuală. De cele mai multe ori sunt oameni imaginativi , intuitivi, independenți ; în același timp sunt
dezordonați, emotivi, nepractici. Cele mai probabile sunt grafica și reclama.
C. Tipul de persoană realist presupune implicarea în activități de manipularea fizică a obiectelor. Calitățile
pozitive caracteri stice sunt: spontaneitate, stabilitate, simț practic. Părțile mai puțin bune sunt: timiditate,
conformism, lipsa de intuiție. Domeniile compatibile cu acest tip de persoană sunt cele în care se cer puține
prestații sociale, negocieri, persuasiuni.
D. Tipul opus celui realist, este tipul social . Persoanele aparținând acestui gen se implică în activități ce
presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile, prietenoase, amabile, diplomatice de
aceea este puțin probabil să se s imtă bine în medii profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide și
activități structurate, previzibile. Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de persoane sunt: marketingul,
vânzările, instruirea.
E. Persoanele ce aparțin tipului întreprinzăt or sunt oameni ce preferă lucrul cu alți oameni, dar au tendința de
a-i controla și conduce – fără să ajute și să înțeleagă – focalizați fiind pe obiectivele organizaționale și economice.
Privind aspectele pozitive, găsim: încredere în sine, ambiție, energ ie, extroversie. Partea mai puțin plăcută
înseamnă dominare, sete de putere și impulsivitate.
F. Tipul opus, este cel investigativ . Persoanele de acest gen sunt orientate spre activități de observare și
analiză. Urmăresc în general să -și dezvolte propria c unoaștere și înțelegere. Cele două fețe ale acestui tip de
persoană sunt: originalitatea și independența pe de o parte, dezordinea, lipsa simțului practic, impulsivitatea pe de
altă parte. Astfel este total nepotrivit ca acest tip de persoană să se oriente ze spre activități repetitive sau de tipul
vânzărilor. Potrivite sunt pozițiile de cercetare, dezvoltare, consultantă.
O a doua teorie folosită este teoria ancorelor carierei a lui Schein ; sunt identificate cinci tipare distincte de
talente, scopuri, nevoi și valori în percepția proprie, care apar în urma primelor experiențe profesionale:
competența tehnică/funcțională, competența managerială, siguranța, autonomia și creativitatea. Termenul
“ancoră” este folosit pentru a desemna nuclee consistente specifice individului ce fac parte din identitatea
ocupațională a individului și cu timpul se manifestă ca niște ancore.
Urmează să vedem ce presupune fiecare dintre aceste “ancore”.
A. Cei ce au dezvoltat o competență tehnică/funcțională sunt orientați spre car ieră, în continuare, în funcție
de conținutul efectiv al muncii și nu se pot transfera într -un domeniu care se îndepărtează de domeniul de bază.
B. Persoana care a dezvoltat o competență managerială este orientată să ajungă în poziții care îi oferă
responsabilități pe măsură. Importantă este perspectiva pe care o oferă poziția ocupată, nu conținutul activității.
Contează oportunitatea de a dezvolta abilități analitice, competențe interpersonale, și alte experiențe utile unui
viitor manager.
C. Siguran ța este o ancoră care acționează prin orientarea spre o poziție stabilă, sigura din toate punctele de
vedere. Evoluția viitoare este clar stabilită profesional cât și salarial.
D. Cei ce au dezvoltat autonomia ca și ancora nu vor rămâne mult timp într -un domeniu specializat, nu vor
ține să rămână nici într -un loc în care lucrurile sunt clare și planificate pe termen lung, în care schema de avansare
este stabilită și inflexibilă. Acest gen de persoană are nevoie de libertate și de un mediu fără constrânge ri.
Independența și libertatea sunt mai importante chiar decât avansarea.

27
E. Recrutarea se manifestă ca și ancora prin aceea că indivizii de acest tip sunt focalizați pe a crea ceva
care să reprezinte realizarea lor exclusivă; sentimentul de satisfacți e vine numai din posibilitatea de a construi, a
inventa ceva nou, inedit.
3. STADIILE CARIEREI
Putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligațiilor esențiale și schimbărilor
din activitățile rolului profesional .
Aceste stadii suc cesive sunt :
 explorarea,
 stabilizarea,
 avansarea,
 menținerea,
 finalul carierei.
Explorarea reprezintă confruntări între viziunile nerealiste formate în adolescență și lumea reală. Individul
cunoaște și alege din rolurile explorate. În acest timp își descoperă și dezvoltă talente, abilități, interese, valori.
Este un moment important î n formarea identității profesionale și alegerii unui domeniu. Câteva din elementele
importante în această perioadă sunt: rețeaua socială, mentorul, discipolul.
4. STRATEGIILE DE CARIERĂ
Strategiile de carieră își propun anticiparea problemelor și planifica rea pe termen lung. Câteva din aceste
strategii sunt:
A. Cunoaște -te pe tine însuți – și care propune o analiză atentă a orientării carierei, a punctelor slabe/tari, a
locului în companie.
B. Cunoaște -ți mediul profesional – cunoscând mediul, problemele ec onomice, companiile competitoare, se
pot anticipa atât evenimentele neplăcute cât și ocaziile. Urmărind semnalele din domeniul de activitate și
culegând un permanent feed -back nu poți fi luat prin surprindere.
C. Îngrijește -ți reputația profesională – înseamnă să îți evidențiezi abilitățile și realizările, tot ceea ce te
individualizează, ce demonstrează calități speciale, posibilitatea de a investi și capacitatea de a finaliza proiecte.
D. Rămâi mobil, vandabil, mereu în evoluție – înseamnă să urmăreșt i corespondența între competențele
personale și cele căutate pe piața forței de muncă, a celor ușor transferabile.
E. Fii atât specialist cât și generalist – trebuie dezvoltat un domeniu de expertiză, de specialitate dar
trebuie păstrată o anume flexib ilitate și nu trebuie să te plafonezi. Stăpânirea unui domeniu foarte restrâns te face
inflexibil și vulnerabil.
F. Documentează reușitele proprii – înseamnă să poți oferi dovada a ceea ce ai realizat, rezultatele și
realizările identificabile sunt mai valoroase în piața forței de muncă.
G. Pregătește întotdeauna un plan de rezervă și fii gata să acționezi – care se leagă foarte bine cu
celelalte indicații de a fi mereu activ.
H. Menține -te în formă financiară și psihică – înseamnă să ai mereu asi gurată o bază, un confort și un
echilibru în plan psihic și material.
Aceste strategii privesc pe individ; de cealaltă parte se af1ă organizația care trebuie să se preocupe atât de
nevoile sale interne cât și de cariera angajaților Consilierea pentru carie ră înseamnă apelul la o sursă externă
pentru ai ajuta pe angajați să exploreze alternative și să ia decizii. Sistemele de informații despre carieră, cuprind
programe care caută în computer informații, referințe despre tendințele pe piața muncii :
o Jalonarea și evaluarea abilităților înseamnă că fiecare angajat să își cunoască competențele și gradul de
adecvare la exigențele postului;
o Informații despre direcția strategică și rezultatele economice ale firmei – înseamnă că angajații cunosc
starea firmei, unde s e plasează în domeniu, care este situația comparativ cu firmele competitoare;
o Sprijin extins pentru educație și instruire, cuprind bursele și instruirea extinsă în cadrul companiei;
o Flexibilitatea locului de muncă – acolo unde organizația cere f1exibilitate, trebuie să și ofere mai multă
putere și mai mult spațiu de manevră în rolurile din cartera.

MANAGEMENTUL TIMPULUI
1. INTRODUCERE
Sunt puțini cei care conștientizează la ora actuală faptul că timpul este o resursă strict limitată și, deși în
multe locuri se lucrează sub presiunea dead -line-urilor, constat lipsa generală a unei organizări cu adevărat
eficiente și a unei înțelegeri reale a valorii timpului.

28
Vina principală a acestei stări de fapt aparține, în primul rând, culturii specific co muniste de care românii nu au
apucat încă să se debaraseze. “Timpul trece, leafa merge”, “dacă o problemă nu se rezolvă de la sine, atunci
nici nu mai merită rezolvată”, “pauzele lungi și dese, cheia marilor succese”, iată numai câteva dintre
“principiile” invocate adeseori de români în legătură cu munca pe care o depun în cadrul unei instituții. Dacă
mai adăugăm și “greaua moștenire” a sistemului birocratic (care nu a fost încă și nu va fi curând înfrânt) și
dificultatea cu care noile tehnologii sunt intro duse mai ales în întreprinderile de stat, ne putem da seama de
unde decurg pierderile imense de timp și, implicit, cele financiare, în instituțiile românești.
2. MODALITĂȚI DE “PIERDERE A VREMII”
ORGANIZAREA PERSONALĂ – este primul și, poate, cel mai impor tant factor din cauza căruia se pierde
timp. Exemplu :
 dezastrul total de pe birouri, diverse hârtii etc – atunci când ia mult timp căutarea documentelor.
 lipsa unei ordini stricte în orice suport de depozitare – dosare, fișiere, arhive, etc.
LIPSA SPAȚIU LUI PERSONAL
 mai multe persoane au acces la același birou;
 poziționarea biroului te poate expune întreruperii – colegii solicitându -ți ajutorul pentru lucruri “mai
urgente “;
NERESPECTAREA STRICTĂ A FIȘEI DE POST
 există fișa de post pentru fiecare angajat, dar toate au la sfârșit mențiunea” orice altă activitate
solicitată… “
 aglomerarea cu prea multe sarcini a angajaților
STABILIREA PRIORITĂȚILOR este neclară;
 nu se alcătuiește la începutul fiecărei zi o listă și un orar cu programarea activităților, între ruperi din
partea colegilor nu duce la respectarea listei chiar dacă e alcătuită.
 ședințele în cadrul cărora se stabilesc obiectivele pe perioada următoare nu au loc cu strictețe.
IDENTIFICAREA PRIORITĂȚILOR
 trebuie să cedezi priorităților șefilor și, astf el, întârzii cu propriile sarcini.
ATITUDINEA FAȚĂ DE COLEGI
 persoanele “săritoare“ își pierd vremea.
CLASIFICĂRI ALE SARCINILOR
 sunt puțini cei care își ierarhizează sarcinile de la cele foarte importante și foarte urgente la cele
neesențiale.
ALTE TIPURI DE ÎNTÂRZIERI
 fumatul;
 sistemele de arhivare – nu există arhive la zi decât în contabilitate (eventual), nu se alcătuiesc liste de
intrări -ieșiri;
 trasul de timp.
COMUNICAREA INTRE DEPARTAMENTE
 neefectuarea la timp a reparațiilor tehnice;
 întârzierile frecvente – nerespectarea dead -line-urilor;
 lipsa comunicării adecvate – telefon, fax, „față în față”, în funcție de conjunctură;
 ședințele – lipsa locului, întreruperile etc.;
 timpul șefilor – își pierd vremea cu lucruri care nu trebuie să le facă ei;
 greșelile – de orice fel;
 comunicarea cu cei de pe teren – nu pot fi contactați când e nevoie;
 comunicarea cu cei din afara organizației;
 delegarea muncii – sarcinile nu se dau întotdeauna persoanei potrivite;
 lipsa ordinelor clare – nehotărârea.
3. CONCLUZII
Pierderile majore de timp apar tocmai datorită indivizilor și a felului în care percep timpul lor și al celorlalți. Pe
de o parte, nu li se aduce aminte constant scopul pe care îl au într -un anumit loc de muncă; pe de alta, ei înșiși
găsesc inuti l să-și termine treaba mai repede, deoarece pot avea surpriza să li se mai dea de lucru în plus.
Trebuie înțeles însă, că nici un program nu este în totalitate inflexibil. El doar te ajută să îți planifici mai bine
activitățile și să ai sub ochi lista, din ce în ce mai scurtă, a îndatoririlor pe care trebuie să le duci la capăt.

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

29
1. INTRODUCERE
Componentă inerentă a naturii vieții de grup, conflictele au din punct de vedere psiho -social atât aspecte
negative cât și pozitive. Ele pot genera atât haos cât și progres, atât dezbinare cât și coeziune.
Un studiu efectuat de către Asociația Americană de Management a relevat faptul că managerii superiori și
intermediari își consumă circa 2 ore din timpul lor pentru soluționarea unor situații conflictuale. Datorită
acestui fapt tot mai mulți specialiști con sideră managementul conflictului ca fiind la fel de important ca și
celelalte funcții ale managementului.
2. DEFINIREA CONFLICTULUI
Conflictul cuprinde o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi: neliniștea, ostilitatea, rezistența,
agresiunea des chisă, precum și toate tipurile de opoziție și interacțiune antagonistă, inclusiv
competiția.
3. TIPURI DE CONFLICTE
Din punct de vedere al esenței lor conflictele pot fi:
 esențiale (de substanță) generate de existența unor obiective diferite;
 afective, ge nerate de stări emoționale care vizează relațiile interpersonale;
 de manipulare;
 pseudo -conflicte.
Din punct de vedere al subiecților aflați în conflict pot exista următoarele categorii de conflicte:
 conflictul individual interior;
 conflictul dintre indivizi din același grup;
 din grupuri diferite;
 din organizații diferite;
 conflictul dintre indivizi și grupuri;
 conflictul intergrupuri;
 conflictul dintre organizații.
O altă clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, în:
 distructive;
 benefice.
Adesea, participanții la o dispută se află imobilizați de anumite dezechilibre de forțe, ideologii diferite etc.,
având tendința de a extinde ariile de dezacord, îndreptându -se, în mod inevitabil spre escaladarea
conflictului. Teama privind forța pe care ar putea -o determina -o partea adversă, neîncrederea, precum și
imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord.

4. SURSE DE CONFLICT
Lipsa comunicării este deseori o sur să de conflict. În astfel de situații, singura cale de soluționare a
conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părți să afle poziția și argumentele celeilalte
părți dacă cei antrenați în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii cele i mai acceptabile soluții.
Schimbul de informații permite fiecărei părți să aibă acces la raționamentele și cunoștințele celeilalte,
neîncrederea, confuzia și neînțelegerea putând fi astfel diminuate în mod sensibil.
Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalitățile în care ar trebui să fie exercitată puterea,
luându -se în considerare probitatea morală și corectitudinea. Astfel de diferende afectează atât alegerea
obiectivelor cât și a metodelor.
Șansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alții mai onorabil,
constituie o altă sursă de conflict structural, (relațiile dintre compartimentele de producție și administrație
ale multor firme între care există interacțiuni și sentimente ce definesc o stare confli ctuală).
Aceasta a fost o prezentare generală a cauzelor posibile ale conflictelor. Dacă luăm în considerare tipurile
specifice de conflicte însă, putem spune că în ceea ce privește:
 conflictele interpersonale – principalele motive sunt: diferența de preg ătire profesională; rezistența
la stres, capacitatea de efort; neconcordanța de caracter și comportament; hărțuirea sexuală;
sexismul;
 conflictele intergrupuri – au ca motive principale: comunicarea defectuoasă; sisteme de valori
diferite; scopuri diferite ; ambiguități organizaționale; dependența de resurse limitate; influența
departamentală reciprocă, nemulțumirea față de statutul profesional.
5. MODELE DE CONFLICT
Există mai multe modele teoretice de conflict. Thomas considera că modelele de conflict desc riu fie

30
procesul, fie structura unei situații conflictuale.
Modelul procesual, elaborat de Pondy, pornește de la premisa că singura modalitate de înțelegere a
conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrabă dinamic decât stabil sau static.
A) Con flictul latent este determinat de consecințele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea
pot fi menționate: insuficiența resurselor, dorința de a avea mai multă autonomie, deosebirile dintre
scopurile personale și cele ale organizației etc. Me diul extern influențează și el conflictul latent.
B) Conflictul înțeles apare odată cu conștientizarea existenței unor condiții latente. Scopurile sau
obiectivele divergente nu creează conflictul atâta timp cât acest lucru nu este evident. Conflictul se
menține într -o stare latentă, cei implicați neacordându -i o importanță semnificativă. El se transformă în
conflict resimțit numai atunci când ne orientăm atenția asupra lui. Așadar, pot exista mai multe conflicte
decât putem stăpâni și de aceea conflictul înțeles nu devine neapărat conflict resimțit.
C) Conflictul manifest se exprimă prin comportament, reacțiile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea
dramatică, ostilitatea deschisă sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la îndemân ă,
pot să preîntâmpine manifestarea deschisă a conflictelor.
Dacă un conflict a fost soluționat, părțile implicate se pot îndrepta spre o cooperare; în caz contrar,
conflictul crește în intensitate, cuprinzând părți sau probleme ce nu au fost implicate ini țial.
6. Modul de manifestare
Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma reclamațiilor, a practicilor
neloiale în muncă, conflicte de recunoaștere .
Primul tip de manifestare apare atunci când negocierea dintre sindicate și p atronat nu se poate soluționa,
nu se poate ajunge la o înțelegere și atunci este necesară intervenția unui mediator.
Cea de a doua formă de manifestare – reclamația – se referă la protestele angajaților datorate unor
tratamente considerate inechitabile sau încălcări ale unor drepturi. Acest tip de conflicte pot fi, teoretic,
soluționate repede deoarece există norme precise în acest sens.
Practicile neloiale la locul de muncă se rezolvă legislativ, ele presupunând că un drept a fost exercitat
ilegal.
Conflic tele de recunoaștere se referă la refuzul patronatului de a recunoaște dreptul unui sindicat de a
reprezenta o categorie particulară de lucrători la sfârșitul negocierilor colective.
7. Etapele parcurse de conflicte
 apariția sursei generatoare a conflictul ui – stare de latență;
 perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput;
 apariția explicită a caracteristicilor stării de conflict – conflict resimțit;
 acțiunea deschisă menită să soluționeze conflictul – stare manifestată;
 ivirea consecințelor conflictului.
8. STRATEGII în MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Cunoscând esența și cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci când este necesar, pot să
orienteze desfășurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile.
Indiferent de metoda con cretă de soluționare a conflictelor, trei acțiuni preliminare ar putea să ducă la
creșterea șanselor de reușită:
 definirea precisă a subiectului disputei;
 îngustarea terenului de dispută;
 lărgirea spectrului posibilităților de rezolvare.
În anumite situați i conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate; aceasta constă în
realizarea unor înțelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai
largi și mai importante ale disputei, ale căror soluționări sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o
situație de conflict total, în care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau înfrângerea, la o
dispută cu o gamă mai largă de posibilități de rezolvare, de pe urma căreia pot beneficia ambele părți.
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă în vedere următorii factori:
– seriozitatea conflictului; – chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu); – rezultatul
considerat adecvat; – puterea de care beneficiază m anagerul; – preferințele personale; – atuurile și
slăbiciunile pe care le manifestă în abordarea conflictului
Luând în considerare gradul de satisfacere, atât a propriilor interese cât și ale grupului advers, Thomas
identifică cinci metode de soluționare a conflictelor:
Acțiunea pentru calmarea conflictelor organizaționale poate fi preventivă sau poate surveni după ce
conflictul s -a declanșat. Astfel:

31
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt:
 arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotărâre este definitivă. În cazul conflictelor de
muncă, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnate ca
arbitri stabilindu -se o dată pe an de către Ministerul Muncii și Pro tecției Sociale, dintre specialiștii
în domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor și a Camerei de Comerț și
Industrie;
 persuasiune ;
 încercarea de convingere a unei părți să renunțe la poziția sa;
 constrângerea ;
 “cumpărarea ”.
Strategii pe termen lung:
 separarea;
 medierea;
 apelul ;
 confruntarea.
O altă împărțire a formelor de intervenție a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii:
Negocierea – proces de comunicare în scopul ajungerii la o înțelegere între cele două p ărți în conflict, prin
reducerea diferențelor dintre punctele de vedere.
Medierea – promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea și interpretarea
punctelor de vedere ale celor două părți; ea presupune existența unei a treia părți c are intermediază
comunicarea
Arbitrajul – presupune existența unei a treia persoane de specialitate și care este investită cu autoritate de
decizie.
B ) Soluționarea conflictului
Se poate realiza prin:
 fixarea de obiective comune – în condițiile în care o sursă majoră de conflicte este reprezentată de
urmărirea unor obiective diferite, managerul trebuie să încerce să propună obiective acceptate în
egală măsură de grupurile aflate în conflict – restructurare;
 îmbunătățirea proceselor de comunicare – barierel e de comunicare existente între manager și
ceilalți membri ai organizației sau între aceștia din urmă, trebuie reduse, comunicarea dintre
membrii organizației trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaționale dintre
departamente;
 negocierea integrativă – esența acestui proces este că nici una din părți nu trebuie obligată să
renunțe la aspectele pe care le consideră vitale; oamenii trebuie încurajați să găsească o soluție
creativă în locul compromisului.
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul organizației. Aceasta
necesită o participare activă a angajaților într -o comunicare atât pe orizontală cât și pe verticală, care
presupune mai multe niveluri:
 participarea la locul de muncă;
 participarea în relațiile umane propriu -zise
 cointeresarea lor financiară
În vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:
 să ceară părerile oamenilor și să -i asculte cu atenție;
 să adreseze criticile într -o manieră constructivă ;
 să nu pornească de la premisa că știe ce gândesc sau ce simt ceilalți cu privire la anumite subiecte
importante;
 înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalți să -l consulte sau să -l stimuleze
să participe la elaborarea lor;
 să încurajeze persoanele și grupurile care se angajează în dispute constructive;
 să încerce să găsească căi care să le permită ambelor părți dintr -un conflict să părăsească terenul cu
o oarecare demnitate.

STRUCTURI ORGANIZAȚIONALE

32
1. STRUCTURI ȘI REȚELE
Structura se referă la dimensiunea statică a unei organizații, la elementele sale invariabile care s -u
cristalizat într -o configurație stabilă. O contribuție majoră în privința acestui aspect a fost adusă de
Mintzberg (1979), pe baza studierii intensive a literaturii de specialitate existente în domeniu. El își enunță
ideile sub forma a patru aspecte elementare, cu ajutorul cărora identifică următoarele caracteristici
fundamentale ale structurii organizației .
 Fundamentele organizației – acestea sunt: (1) co mponentele de bază; (2) mecanismele de
coordonare; (3) sistemul fluxurilor.
 Parametrii de proiectare – aceștia sunt:
o specializarea posturilor;
o formularea comportamentului;
o instruirea profesională și îndoctrinarea;
o gruparea pe unități;
o mărimea unităților;
o sistemele de planificare și control;
o instrumentele de coordonare;
o descentralizarea pe verticală;
o descentralizarea pe orizontală.
 Factorii conjuncturali – Mintzberg identifică patru factori cu prezență consecventă în considerațiile
de structură, după cum urmează:
o vechimea și mărimea;
o sistemul tehnic;
o mediul;
o puterea.
 Configurațiile structurale – Mintzberg consideră că există cinci variante de configurare, pe care le
definește după cum urmează:
o structură simplă;
o birocrație profesională;
o formă divizionară;
o adhocrație.
Conform teoriei lui Mintzberg, fundamentele unei organizații se compun în primul rând din părțile
esențiale ale acesteia, pe care le identifică astfel:
 apexul strategic – adică directorii, directorul executiv și personalul de conducere;
 linia de mijloc – adică managerii de operații/de linie;
 nucleul operațional – adică operatorii și alt personal direct productiv;
 tehnostructura – adică angajații de specialitate (inclusiv angajații departamentului de personal);
 personalul auxiliar – adică angajații care sigură servicii directe liniilor operaționale.
Randamentele cuprind și mecanismele de coordonare și ceea ce Mintzberg numește “sistemele de flux”,
ambele fiind explicate în detaliu puțin mai departe.
Mintzberg conchide că există cinci mecanisme principale de coordonare pe care organizația le utilizează
în operarea structurii sale, după cum urmează:
 Ajustarea reciprocă – mecanismul care “asigură coordonarea muncii prin simplul proces de
comunicare informală” (de exemplu, așa cum se întâm plă în sistemele “organice”).
 Supravegherea (supervizarea) directă – unde coordonarea se realizează prin “însărcinarea unei
persoane cu asumarea responsabilității pentru munca altor persoane.” (așa cum se pune accentul în
teoria managerială clasică).
 Stand ardizarea proceselor de muncă – unde coordonarea este intrinsecă diverselor activități de
muncă: datorită cerințelor tehnice (specificațiilor) procedurilor prestabilite, programelor etc. (adică,
în esență, una din ideile specifice “managementului științifi c”).
 Standardizarea rezultatelor muncii – unde coordonarea se realizează prin intermediul obiectivelor
de producție impuse și al cerințelor (de exemplu, așa cum se întâmpla în abordarea
“Managementului pe baza obiectivelor”).
 Standardizarea competențelor p rofesionale – unde coordonarea se rea1izează prin instruirea
angajaților în domenii de cunoaștere și calificare precis specificate.
2. VOCABULARUL STRUCTURII ORGANIZAȚIONALE

33
Diagrama organizațională este o reprezentare grafică a structurii formale a unei o rganizații, putând fi
utilizată pentru a ilustra relațiile din interiorul echipelor, departamentelor sau unităților. Pentru a analiza și
a înțelege aceste relații, a fost elaborată o terminologie specială. Vom defini și explica o parte dintre
termenii util izați, pentru a vă ajuta să înțelegeți problemele care pot apărea atunci când se adoptă o
structură defectuoasă sau inadecvată.
Există șapte termeni, legați de aspectele pe care trebui să le luam în considerare
 amploarea controlului;
 ierarhia: organizațiil e înalte și “plate” (sau ascuțite)
 centralizarea și descentralizarea;
 specializarea;
 definirea posturilor;
 unitatea de comandă (conducere ierarhizată liniar) și dubla subordonare
 comunicarea.
Structurile organizaționale pot adopta una din următoarele două forme:
 structurile ierarhice tradiționale , în care personalul este grupat după funcțiuni, produse, servicii
sau amplasare;
 structurile cu linii de subordonare multiple , cum ar fi echipele de proiect sau structura
matricială.
Forma adoptată de organizație este influențată, totodată, de centralizare și de specializare. Oricare ar fi ea,
structura unei organizații reprezintă un echilibru de avantaje și dezavantaje:
 structurile funcționale;
 structurile pe produse sau servicii;
 structurile geografice;
 echipele de proiect;
 structurile matriciale
 structurile hibride.
Structura organizațională formală a unei organizații definește tipurile de relații dintre oameni și dintre
pozițiile pe care le ocupă în organizație.
Munca unui manager este mai dificilă și mai complexă când activitatea subordonaților este interconectată.
Structura organizațională trebuie să permită o comunicare cât mai bună între persoanele care trebuie să
schimbe informații.
Problemele de structură pot limita eficacitatea unui manager și a echi pei sale. Un manager trebuie să -și
poată da seama de situațiile în care problemele cu care se confruntă sunt generate de structuri slabe sau
inadecvate, pentru a putea adopta măsurile corective corespunzătoare.
Burns a identificat două tipuri de organizați i – cea organică și cea mecanicistă – care pot fi plasate la
extremitățile unei axe continue.
Burns sugerează că organizația trebuie să -și adapteze structura pentru a se adapta mediului în schimbare.
Scanarea mediului este o tehnică utilă de detectare a sc himbărilor din mediul intern și din cel extern.
Studiul lui Burns sugerează, totodată, că există încă două structuri în organizație, în plus față de cea
formală. Ele sunt:
 structura politică;
 structura de carieră.
Manevrele politice pot fi întâlnite în cele mai multe organizații.
Măsura în care pot fi considerate acceptabile sau necesare depinde de organizație și de etica pe care o
împărtășiți.
Rețelele sunt, de obicei, niște structuri neformale, existente în aproape toate organizațiile. Ele sunt formate
din modele de relații și canale de comunicare, care îi ajută pe manageri să -și înfăptuiască obiectivele.
Structurile de carieră s -au schimbat în ultimii ani pentru că, organizațiile au început să transfere individului
răspunderea pentru planificarea carie rei.
Clark a propus câteva modele de evoluție în carieră, în care s -ar putea încadra și a dvs. Acestea sunt:
 triunghi;
 scară;
 spirală;
 staționară;
 tranzitorie;

34
 rute și salturi;
 “spaliera”.
3. STRUCTURI DE COMUNICARE IN CADRUL GRUPULUI
Autorii de specialita te consideră că există cinci structuri de comunicare în cadrul grupului :
 roata;
 Y;
 lanțul;
 cercul și rețelele de comunicare complet unite (completely connected).
În structura de tip „roata”, un membru al grupului poate comunica din centru cu toți ceilalți membri, dar
ceilalți nu pot comunica decât cu membrul din centru.
Y este o alternativă a acestei teme. Este formată din trei spițe, două dintre ele formate dintr -un lanț de două
persoane. Din nou, un membru al grupului servește ca centru.
În lanț, membrii sunt legați secvențial. Un membru din rețea poate comunica doar cu doi membri care sunt
imediat lângă el. Membrii de la capetele lanțului nu pot comunica decât cu o singură persoană.
Dimpotrivă, în cerc și în rețelele complet unite fiecare membru poate tr imite și primi mesaje de la oricare
alt membru.
Rețeaua complet unită pune orice persoană din cerc în legătură cu fiecare altă persoană.
Aceste rețele de comunicare diferă în câteva elemente importante:
 viteza cu care informația poate fi transmisă;
 acuratețea cu care informația poate fi transmisă;
 saturația sau gradul în care informația este distribuită întocmai către membrii grupului.
4. STRUCTURI PARTICIPATIV -DEMOCRATICE MAI EFICIENTE
Organizațiile sunt structuri de interacțiune ale oamenilor inte grați într -un grup ale cărui activități
sunt centrate pe realizarea unor obiective comune specializate.
Alocarea responsabilităților, gruparea funcțiilor, alocarea puterii de decizie, coordonarea, controlul și
recompensa în urma ducerii la bun sfârșit a un ei politici – toate acestea reprezintă cerințe fundamentale
pentru operaționalizarea continuă a unei organizații.
5. TIPURI DE ORGANIZAȚII BAZATE PE STRUCTURI
Acestea sunt:
 organizații pe verticală, ierarhic -piramidale
 cele organizate pe orizontală, de tip rețea.
Un mod de categorizare a organizațiilor este cel care ia în calcul gradul de centralism pe care -l conțin.
Organizarea în “stea”, de exemplu este extrem de centralizată, toate canalele (de informație, putere, decizie
etc.) fiind direcționate către un singur centru de decizie, celelalte fiind periferice.
Calitatea structurii unei organizații va afecta modul în care va avea loc îndeplinirea cerințelor
necesare pentru ducerea la bun sfârșit a unui obiectiv politic.
Structura unei organizații reprezintă gradul în care și modurile în care membrii organizației sunt/pot fi
constrânși și controlați de organizație, și distribuția activităților și responsabilităților în interiorul
procedurilor și normelor organizației.
Procesul decizional în organizațiile mode rne nu mai poate fi unul construit cu ajutorul/ pe fundamentele
excesiv de rigide și birocratice ale structurilor ierarhice (pe verticală). Decizia trebuie văzută ca rezultatul
unor multiple interacțiuni dintre componentele unei “rețele”, mai degrabă decât bazată pe o birocrație
stufoasă, extrem de lentă în decizii și ineficiență.
Descentralizarea este favorabilă dezvoltării organizației. Flexibilitatea în acțiune a organizației crește dacă
este atribuită nivelurilor ierarhice inferioare înțelegând prin obi ectiv politic, acea finalitate a activității
organizațiilor/ instituțiilor publice conferită prin intermediul politicilor publice care delimitează și
orientează respectiva activitate.
Tendința de democratizare a organizațiilor, ca și anumite obiective priv ind dispersia geografică și
diferențierea electoratului, împing organizația spre descentralizare.
6. PERFORMANȚELE ORGANIZĂRII ÎN REȚEA ÎN CE PRIVEȘTE IMPLEMENTAREA DE
POLITICI
În situațiile în care problemele sunt mai complexe, rețelele descentralizate sunt cele mai eficiente, datorită
numărului mare de canale de comunicare dintre membri.
Flexibilitatea pare să fie mult mai mare în cazul rețelelor descentralizate
– deschiderea din partea membrilor

35
– adaptarea comportamentului
Organizațiile centralizate tind să fie rigide și închise la posibilități noi de rezolvare și abordare a
problemelor, în scopul rezolvării lor.
Influența gradului de complexitate a sarcinii de îndeplinit arată că structurile centralizate sunt
superioare în cazul sarcinilor simple, ia r cele descentralizate sunt superioare în cazul sarcinilor
complexe.

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ
1. DEFINIȚIA
La modul general, cultura reprezintă ansamblul de definiții pe care oamenii le dețin la un anumit moment
despre tot ceea ce există și se petrece în jurul lor – reprezentarea acestora despre lume. În sfera culturii se
găsesc simboluri, norme, legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formează un stil care definește
într-o manieră aparte fiecare organizație, reprezentând o microsocietate , la nivel de organizație.
Cultura organizațională poată fi definită în mai multe feluri.
Definițiile de mai jos v -ar putea fi destul de utile pentru a înțelege mai bine acest termen:
 cultura organizațională este “personalitatea” organizației;
 cultura orga nizațională este un ansamblu de tradiții, valori, proceduri, concepții și atitudini care
creează contextul a tot ceea ce facem și gândim în cadrul organizației.
Termenul de “cultură organizațională” ar putea crea o impresie deformată, despre viața organiza țională; este
necesar să verificați dacă ideile dvs. despre cultură corespund cu ale celorlalți.
Cultura organizațională poate fi exprimată prin simboluri de profunzime și simboluri de suprafață:
 simbolurile de suprafață sunt acele instrumente concepute sp ecial pentru a crea organizației o anumită
imagine;
 simbolurile de profunzime oferă un indiciu cu privire la felul în care se lucrează în organizația
respectivă.
Cele patru tipuri de cultură organizațională sunt:
 cultura “macho” a tipului dur;
 cultura “mun că și certitudine”;
 cultura “pariază pe companie”;
 cultura procedurilor.
2. CARACTERIZARE
Constatările lui Hofstede privind grupele culturale sunt utile în procesele de: recrutare -selecție, definire a
postului și motivare, dezvoltarea și evaluarea personalului. Iată cum clasifica Hofstede grupele culturale:
I – Grupa latină mai dezvoltată
1. Distanță mare impusă de putere
2. Grad ridicat de evitare a incertitudinii
3. Grad ridicat de individualism
4. Grad mediu de masculinitate II – Grupa latină mai puțin dezvoltată
Distanță mare impusă de putere
Grad ridicat de evitare a incertitudinii
Grad sc ăzut de individualism
Grad maxim de masculinitate
Belgia, Franța Columbia, Mexic
Argentina, Brazilia Venezuela, Chile
Spania Peru
(ltalia) Portugalia
3. CULTURA ORGANIZAȚIEI
Noțiunea de “cultură”, atunci când se aplică unei organizații, a ajuns să semnifice sistemul predominant de
convingeri și valori pe care le profesează membrii organizației respective. Schein definește astfel noțiunea de
“cultură”:
„un tipar de premise elementare – inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe măsură ce
acesta învață să facă față propriilor probleme de adaptare la exterior și de integrare pe plan intern –
care a funcționat suficient de bine pentru a fi considerat valabil și, ca urmare, pentru a fi asimilat de
noii membri ai grupului ca modalitate corec tă de a percepe, a gândi și a simți în legătură cu
problemele respective.”
O caracteristică fundamentală a definiției lui Schein este faptul că se concentrează mai degrabă pe premise,
adică pe comportamentul implicit , decât pe comportamentul explicit sau a fișat în mod public.
Cultura poate fi definită și ca un set dublu sau bicategorial de valori, norme și convingeri împărtășite în
cadrul unei organizații. La suprafață se află cultura explicită , care se manifestă în chiar modul de structurare

36
a conducerii organizației și în retorica buletinelor, notificărilor etc. emise de aceasta, iar în adâncime se află o
cultură implicită , mai apropiată de realitate, care rezidă în ipotezele formulate de conducere și de angajați în
legătură cu ceea ce este realmente impo rtant. Afirmația poate fi ilustrată cu ajutorul următoarelor două
exemple.
O cultură puternică este aceea în care premisele implicite se armonizează cu cele explicite. O cultură slabă
este aceea în care dimensiunea implicită se află în divergentă cu cea ex plicită. Schein vine cu o afirmație
extrem de interesantă: “Funcția culturii în viața grupului se schimbă odată cu maturizarea acestuia” ,
adoptând deci, atunci când discută despre modul cum evoluează cultura, ideea de ciclu de viață . Așa cum
spune chiar el : “Forțele care pot să dezghețe o cultură dată sunt și ele susceptibile să varieze, în funcție
de diversele stadii de evoluție a organizației.
Conform opticii sale, orice organizație parcurge trei perioade majore pe durata ciclului său de viată:
 naștere și dezvoltare inițială sau timpurie, urmată de o fază de succesiune;
 vârsta sau perioada de mijloc a existenței organizaționale;
 maturitatea organizațională, urmată de una dintre cele două alternative posibile: transformare
sau destrămare.
Cultura unei organizații poate adesea să ia naștere în primul rând pe baza premiselor și atitudinilor pe care le
manifestă proprietarii sau directorii organizației. Farnham propune o clasificare a organizațiilor în funcție de
doi parametri esențiali:
 tipul capitalului (public sau privat)
 orientarea (profit -venituri sau bunăstare socială).
4. CULTURA ÎNTREPRINDERII
Este un ansamblu de credințe și ipoteze fundamentale, împărtășite de membrii unei organizații, care
operează într -un mod inconștient, care permit să se rezolv e probleme și care trebuiesc transmise celor
noi. La nivelul unei întreprinderi trebuie să avem în vedere trei nivele diferite:
A) CULTURA EXTERNĂ sau cultura mediului economic și social în care operează întreprinderea;
B) SUBCULTURILE ÎNTREPRINDERII;
C) CULTURA ÎNTREPRINDERII ÎN SINE, luată ca entitate, ca grup social cu frontiere riguros
delimitate
A) Cultura externă este cultura mediului național, regional sau local. Ea poate caracteriza nu doar o țară
ci și o regiune sau o entitate locală, ținând de decantarea unor valori spirituale, cutume în cursul istoriei
acestora. Aparțin culturii externe și caracterele socio -culturale ale epocii, care pot fi transnaționale.
Dezbaterea contemporană asupra dimensiunii culturale a întrepr inderilor ne se oprește doar asupra analizei
culturii externe, ci se orientează și spre analiza structurilor culturale proprii fiecăreia dintre ele.
B) Acest lucru ne face să abordăm acum nivelul subculturilor și micro -culturilor întreprinderii . Aces t
nivel de abordare al culturii unei întreprinderi se referă la faptul că o întreprindere este un conglomerat de
subculturi corespunzătoare grupelor sociale care o compun: muncitori, personal auxiliar, conducători,
funcționari, etc.

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
1. INTRODUCERE
Acest subpunct se va ocupa cu trecerea în revistă a următoarelor opt teme, urmând ca acestea să fie
dezvoltate pe parcurs:
A. Identificarea factorilor care declanșează schimbarea;
B. Recunoașterea nevoii de schimbare;
C. Etapele schimbării;
D. Diagnosticarea problemei;
E. Identificarea metodelor și alternativelor prin care se va efectua schimbarea;
F. Învingerea rezistenței la schimbare;
G. Implementarea și coordonarea schimbării;
H. Evaluarea rezultatelor implementării schimbării .
A) Definirea factorilor care generează schimbarea
Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forțe care, pe de o parte, fac presiuni
asupra schimbării, iar pe de altă parte, determină o rezistență la schimbare.
Echilibrul forțelor s chimbării după K. Lewin
Elemente care determină Echilibru Elemente care frânează

37
schimbarea schimbarea
Presiuni pentru schimbare Rezistența la schimbare
 Schimbarea tehnologică
 Explozia cunoașterii
 Învechirea produselor
 Îmbunătățirea condițiilor de
muncă  Mentalități învechite
 Blocaje mentale
 Dezinteresul
 Frica fată de nou
 Teama de eșec
 Gradul redus de profesionalism
 Schimbarea structurii forței de
muncă
Există două categorii de factori care influențează schimbarea în cadrul organizației:
 Factori externi care pot fi controlați în mai mică măsură de către manageri.
Exemple:
o Managerii firmelor trebuie să răspundă la schimbările care au loc pe piață: noile produse
introduse de competitori, amplificarea publicității produselor noi, reducerile de prețuri la
diferite categorii de produse ori îmbunătățirea serviciilor oferite clienților care doresc să
cumpere produse mai ieftine și de o calitate mai bună.
o Schimbările în tehnologie, prin introducerea computerelor și roboților industriali, care permit
soluționarea r apidă a unor probleme complexe de producție și de management, contribuind la
reducerea costurilor și îmbunătățirea calității, reflectate pozitiv sub aspect financiar.
o Creșterea complexității vieții generează sisteme de comunicație complexe, precum și mutaț ii
în plan social.
o Factori externi specifici: organizațiile internaționale (Banca Mondială, Fondul Monetar
Internațional și Uniunea Europeană).
 Factori interni prin care acționează schimbările în cadrul organizației. Sunt procesele de luare a
deciziilor, d e comunicare, relațiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.
Pe lângă factorii enumerați, există și o multitudine de elemente, care prin natura: conținutului lor, generează
schimbarea.
B) Recunoașterea și înțelegerea nevoii de schimbare
Perce perea clară și profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizației este indispensabilă
procesului schimbării. Perceperea schimbării este importantă, dar nu suficientă și de aceea trebuie susținută
de un complex de activități efective din partea managerilor.
Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este înțelegerea de către personalul organizației,
manageri și subordonați, a nevoii de schimbare.
C) Etapele schimbării
În viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbării în cadrul organizați ei trebuie să parcurgă următoarele etape:
 deschiderea – în această etapă se încearcă schimbarea echilibrului între situația dorită care determină
schimbarea și cea efectiva.
 schimbarea – în care se introduc transformările care permit trecerea la situația dorită.
 închiderea – etapă în care se urmărește realizarea noului echilibru al sistemului. Această etapă poate
fi făcută prin apelarea la reglementări, la cultura organizației, la structura organizatorica.
Managementul schimbării presupune o succesiune sis tematică de procese însoțită de un feed -back
permanent. Implementarea managementului schimbărilor implică, în viziunea autoarei, următoarele etape:
 definirea factorilor care generează schimbarea;
 recunoașterea, înțelegerea nevoii de schimbare;
 diagnosticar ea problemelor care implică schimbarea;
 identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea;
 stabilirea modalităților de implementare a schimbării;
 învingerea rezistenței la schimbare;
 implementarea schimbării;
 evaluarea rezultatelor implementării schimbării.
D) Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea
Pentru a acționa, managerul trebuie să cunoască foarte bine situația problemă care implică schimbarea.
Pentru aceasta este necesară parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a p roblemelor.
Principalele faze ale diagnosticării sunt:

38
 Identificarea tipului de problemă. Presupune, în esență, descoperirea tuturor problemelor cu care se
confruntă managerii organizației și care, de fapt, determină schimbarea. Se pot folosi (pentru
cunoa șterea problemelor) o serie de metode și tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. pentru
început, se recomandă identificarea ariei de cuprindere a schimbării și tipului acesteia, respectiv dacă
va fi totală sau parțială, rapidă sau lentă. Însă, cu s iguranță complexitatea problemelor și
posibilitățile organizației sunt cele care influențează de fapt procesul de implementare a
schimbărilor.
 Formularea simptomelor pozitive și negative pe care le generează problema. Fără îndoială, orice
problemă, identif icată dau nu, generează direct sau indirect simptoame pozitive și negative. În
această fază trebuie structurate clar atât simptomele pozitive, cât și cele negative pe care problemele
actuale le generează, lucru posibil datorită analizei efectuate în faza p recedentă.
 Stabilirea cauzelor care generează problema și a efectelor pe care situațiile de fapt le au sau le pot
avea pentru fiecare tip de problemă. Esențială în această fază este înțelegerea naturii cauzelor care au
generat simptoamele pozitive și negat ive. Cauzele pot fi directe, indirecte , principale/secundare.
Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.
E) Stabilirea metodelor de implementarea a schimbării
Se precizează și se prezintă metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, atât pent ru analiza
problemelor, cât și pentru implementarea schimbării. Cele mai eficiente modalități vor fi selectate pentru a
efectua schimbarea.
F) Învingerea rezistenței la schimbare
Este principalul obstacol pe care îl întâmpină schimbarea. Motive care generează rezistența la schimbare:
 interese personale;
 neînțelegerea fundamentelor schimbării;
 toleranța la schimbare (dezinteres);
 teama de consecințele schimbării;
 tendința de autolimitare a efortului;
Pentru a minimiza însă acest fenomen de rezistență la schimbare, managerii ar putea iniția un set de
activități, cum ar fi:
 pregătirea momentului schimbării prin discuții cu cei implicați în acest proces;
 sprijinirea și încurajarea celor implicați în procesul schimbării prin participarea efectivă la acesta ;
 organizarea de dezbateri pe problematica schimbării;
 influența interpersonală;
 exercitarea de presiuni – poate genera și resentimente și ostilitate;
G ) Implementarea schimbării
În condițiile în care rezistența la schimbare a fost învinsă urmează impleme ntarea propriu -zisă a schimbării
și feed -back -ul permanent generat de modulațiile factorilor care o declanșează de fapt.
În această etapă se elaborează un plan de acțiune, care trebuie să cuprindă modalitățile clare de
implementare a schimbării. Ele trebui e adaptate la specificul realităților din interiorul organizației și să
faciliteze derularea tuturor acțiunilor pe care schimbarea le atrage.
H) Evaluarea rezultatelor implementării schimbări
Cunoașterea influențelor pe care schimbarea le -a avut asupra efi cienței este un aspect social pentru
continuarea implementări schimbării. Managerii care declanșează un astfel de proces complex cunosc foarte
bine faptul că schimbarea poate presupune un interval de timp după care rezultatele încep să apară. Ei de
asemene a știu că pe parcursul implementării apar și alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie
rezolvate în timp util, altfel derularea procesului în sine este pusă sub semnul întrebării.
2. ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE
Schimbările majore în organizație nu au loc pur și simplu. Înfăptuirea schimbării presupune derularea unui
adevărat proces complex în care se confrunta forțele care exercită presiuni pentru schimbare și forțele care
se opun schimbării. Acest proces cunoaște mai multe etape și a nume:
 conștientizarea nevoii de schimbare și trezirea interesului pentru inițierea schimbării în rândul
managerilor organizației;
 diagnosticarea situației pe baza informațiilor culese și analizate;
 identificarea tuturor forțelor, care sprijină schimbarea, ca și a acelora care se opun schimbării;
 elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile);
 schimbarea propriu -zisă, respectiv aplicarea variantei alese cu toate măsurile care se impun;

39
 depistarea unor eventuale neajunsuri și eliminarea acestora;
 consolidarea noilor valori comportamentale care susțin schimbările efectuate.
3. REZISTENȚA LA SCHIMBARE
Schimbarea înseamnă în esență o transformare sau o modificare a status -quo-ului, o trecere de la o stare de
lucruri la alta, de la un set de condiții la altul. Schimbarea înseamnă, pentru mulți oameni, nesiguranța sau
lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de muncă, la relațiile cu ceilalți. De aceea este foarte
posibil ca această teamă sau anxieta te a oamenilor cu privire la schimbare, să -i conducă la încercarea de a
bloca, de a rezista introducerii ei.
Într-un sens, rezistența la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedește existența unui anumit
grad de stabilitate și permite predicția comportamentului organizațional. Efectele rezistenței la schimbare
sunt însă, în principal negative: ea poate genera conflicte în interiorul organizației, dar mai ales este o
piedică în calea progresului.
A ) Modalități de reducere a rezistenței la schimba re
Cunoașterea și înțelegerea cauzelor ce determină rezistență la schimbare sunt esențiale pentru găsirea
mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar înfrângere a acestei rezistențe.
Una din modalitățile cele mai importante de reducere a rezistențe i oamenilor la schimbare este aceea de
implicare a lor în planificarea schimbării prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra
propriilor nesiguranțe, asupra propriei rezistențe. Când oamenii se confruntă deschis unii cu alții, când au
informații în loc de nesiguranță, ei pot să participe la schimbare mai curând decât să reziste schimbării.
Oamenilor trebuie să li se ofere șansa de a discuta și a înțelege natura schimbării și a propriilor temeri
declanșate de aceasta.
O altă modalitate de re ducere a rezistenței oamenilor la schimbare se adresează anxietății create de
schimbare. Trebuie ca accentul să fie pus pe găsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de
schimbare și nu pe folosirea sancțiunilor sau amenințărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice
în schimbare.
Într-un proces de schimbare, având în vedere ca obiceiurile, rutinele reprezintă surse ale rezistenței la
schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau
“instituțio nalizate”.
Comunicarea este una din modalitățile de reducere a rezistenței la schimbare. Rezistența poate fi redusă prin
comunicarea cu angajații , ajutându -i să înțeleagă necesitatea schimbării. Această metodă este eficiența
atunci când principala cauză a rezistenței este lipsa de informații a indivizilor în legătură cu procesul de
schimbare. Timpul și efortul implicate de aceasta tactica sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales când
schimbarea afectează un număr mare de oameni.
Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistența la schimbare. Deformând faptele și făcându -le
astfel să para mai atractive, ascunzând anumite informații neplăcute sau răspândind zvonuri false pentru a
determina angajații să accepte schimbarea sunt exemple de manipu lare. Această modalitate este puțin
costisitoare, dar riscantă dacă oamenii vor afla că au fost păcăliți, credibilitatea agentului de schimbare
reducându -se la zero în acest caz.
Există trei abordări uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile s chimbării:
 abordarea de sus în jos;
 abordarea de jos în sus;
 abordarea bazată pe serviciile unui expert;
Fiecare dintre ele având diferite avantaje și dezavantaje.
Pentru a înțelege starea prezentă în care se af1ă organizația și pentru a o descrie pe cea prefigurată pentru
viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler și Tushman. Componentele esențiale ale
acestui model sunt sarcinile îndeplinite de organizație, structurile și sistemele organizaționale, cultura
acesteia și oamenii care lu crează în cadrul ei. În afară de acestea, modelul scoate în evidență necesitatea
identificării viziunii colective împărtășite în cadrul organizației și persoanele (sau grupurile) care pot facilita
schimbarea.
O schimbare poate avea loc la unul sau mai mult e dintre nivelurile enumerate de mai jos:
A. individual;
B. de echipă;
C. de grup/divizie;
D. organizațional.
Durata și dificultatea implementării unei schimbări depind direct de nivelul la care are loc aceasta.

40
Diagrama câmpului de forțe (Lewin) este un i nstrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea
forțelor care se opun și care impun schimbarea, a mărimii lor relative și a eventualelor elemente în favoarea
schimbării, care ar putea fi atrase de partea forțelor care impun schimbarea.
Print re cauzele uzuale ale opoziției față de schimbare se numără:
 interesul personal îngust
 înțelegerea eronată și lipsa de încredere;
 deosebirile în evaluarea situației;
 toleranța scăzută fată de schimbare;
 presiunile exercitate de grupurile de colegi;
 teama de stresul asociat schimbării;
 experiențele negative legate de schimbările trecute
Printre abordările care pot fi adoptate pentru reducerea opoziției se numără:
 instruirea și comunicarea;
 participarea și implicarea;
 facilitarea și sprijinul;
 negocierea și acordul;
 manipularea și cooptarea;
 coerciția explicită și implicită.
4. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
Schimbarea este, în opinia autorilor McCalman și Paton, “ un proces continuu de confruntare,
identificare, evaluare și acțiune “.
Organizațiile care reușesc să î și mențină cu succes competitivitatea privesc schimbarea nu ca pe un
eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru supraviețuirea, dezvoltarea și
perfecționarea lor. Schimbarea trebuie percepută ca un element intrinsec al unei organi zații și trebuie
integrată în filozofia și în modelele de acțiune ale acesteia.
Factorii care stau la baza schimbării
Există numeroși factori care stau la baza schimbărilor. Tot acești factori pot fi grupați în patru mari grupe :
A. factori politici;
B. factori economici;
C. factori socio -culturali;
D. factori tehnologici.

.